Det Nationale Forskningscenter for ArbejdsmiljøLersø Parkallé 1052100 København ØTlf 39 16 52 00Fax 39 16 52 01

nfa@arbejdsmiljoforskning.dkwww.arbejdsmiljoforskning.dk

DET NATIONALE FORSKNINGSCENTER FOR ARBEJDSMILJØ

Sund i arbejde - positive faktorer i arbejde

Vilhelm Borg

SUND I ARBEJDE – POSITIVE FAKTORER I ARBEJDE

Vilhelm Borg Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2007

ii

NFA-rapport Sund i arbejde – positive faktorer i arbejde Vilhelm Borg ISBN: 978-87-7904-179-0 København 2007 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkalle 105 2100 København Ø Tlf.: 39165200 Fax: 39165201 e-post: nfa@arbejdsmiljoforskning.dk Hjemmeside: www.arbejdsmiljoforskning.dk

iii

FORORD

Rapporten ”Sund i arbejde – positive faktorer i arbejde” er det spændende resultat af et flerårigt projekt, støttet af Nordisk Ministerråd. Arbejdsmiljøforskningen har traditionelt haft fokus på skadelige påvirkninger, der kan påvirke arbejdstagernes sundhed i negativ retning. Men for flertallet af arbejdstagere er arbejdet også en kilde til glæde, identitetsfølelse og selvværd. Arbejdet kan altså også omfatte positive faktorer. Rapportens overordnede tema er derfor at belyse positive faktorer, der kan medvirke til, at ar-bejdet samtidigt bliver mere sundt og produktivt. Rapporten tydeliggør, at ”positive faktorer i arbejdet” faktisk er et stort og dynamisk forsk-ningsfelt, men også at forskningen tager afsæt i vidt forskellige teoretiske traditioner, der uaf-hængigt af hinanden har konstrueret egne, delvist overlappende begreber, fx jobtilfredshed, engagement, motivation og ”commitment”. Rapporten fortjener stor ros for at skabe et systema-tisk overblik over de mange begreber, der både er beslægtede og alligevel forskellige. Det har ikke været nogen let eller simpel opgave. Rapporten tydeliggør også, at positive faktorer i arbejdet ikke blot er det modsatte af eller fra-vær af negative faktorer. Positive faktorer og negative faktorer har ikke blot modsatrettede be-tingelser og konsekvenser. Samtidig sandsynliggør rapporten, at der vil være gode muligheder for væsentlige forbedringer af arbejdstagernes sundhed og produktivitet ved at fokusere på de positive faktorer i arbejdet. Herved anviser rapporten en mulig vej til at opnå forbedringer i en fremtid, der uundgåeligt vil være kendetegnet ved stigende krav og hastige forandringer. Rapporten søger at skabe et grundlag for en mere sammenhængende og systematisk teoretisk og praktisk udvikling indenfor dette lovende forskningsfelt. Temaet er særdeles relevant ikke blot for den moderne arbejdsmiljøforskning, men også for beslutningstagere og praktikere på arbejdsmiljøområdet. Det er vort håb, at rapporten kan bidrage til at igangsættes en konstruktiv debat på alle niveauer om, hvordan de positive faktorer i arbejdet bedst muligt kan inddrages i den fremtidige arbejdsmiljøindsats. Rapporten er blevet reviewet af professor Gunnar Aronsson og professor Mogens Agervold, som begge har givet kritiske og vigtige kommentarer. Tak til dem for det. På grundlag af disse kommentarer er rapporten blevet revideret. 7. november 2007 Palle Ørbæk Otto Melchior Poulsen Direktør Forskningsdirektør

v

INDHOLDSFORTEGNELSE

Indledning ......................................................................................................... 1

Sammenfatning ................................................................................................ 3

Baggrund .......................................................................................................... 5

Problemstilling ................................................................................................. 7 Fremgangsmåde i rapporten........................................................................... 9

Beskæftigelse og arbejdsløshed .................................................................. 11 Beskæftigelse, arbejdsløshed og sundhed ................................................... 12 Jobusikkerhed............................................................................................... 14 Konsekvenser for ”at overleve” efter omstruktureringer................................ 15

Arbejdsmiljø.................................................................................................... 17 Krav-kontrol-social støtte .............................................................................. 17 Aktivt arbejde ................................................................................................ 19 Indflydelse og kontrol .................................................................................... 19 Social støtte i arbejdet .................................................................................. 21 Empowerment............................................................................................... 22 Indsats og belønning ubalance..................................................................... 23 Rolleklarhed.................................................................................................. 23 Arbejdsmiljøfaktorernes samlede og særskilte betydning............................. 24

Ledelse og organisation ................................................................................ 25 Udviklingsledelse (transformational leadership) og kontraktledelse (transactional leadership).............................................................................. 25 Betingelser for udviklingsledelse og kontraktledelse..................................... 26 Konsekvenser af udviklingsledelse og kontraktledelse. ................................ 26 Retfærdighed på arbejdspladsen.................................................................. 27 Tillid .............................................................................................................. 29 Organisatorisk støtte, betingelser og konsekvenser ..................................... 30

Gruppeegenskaber......................................................................................... 31 Gruppesammenhold og produktivitet ............................................................ 31 Teamfunktion og produktivitet....................................................................... 32 Konflikter i grupper........................................................................................ 32

Motivation ....................................................................................................... 35 Involvering i arbejdspladsen ......................................................................... 35 Konsekvenser af de tre former for engagement............................................ 35 Betingelser for udvikling af engagement i arbejdspladsen............................ 35 Identifikation med virksomheden og kollektiv identitet .................................. 36 Indefra virkende motivation........................................................................... 37

Personlige ressourcer.................................................................................... 39 Selvværd....................................................................................................... 39

vi

Selvtillid (self-efficacy) .................................................................................. 40 Ét samlet begreb om positiv selvopfattelse?................................................. 41 Udvikling af positiv selvopfattelse ................................................................. 41 Konsekvenser af positiv selvopfattelse ......................................................... 41 Selvopfattelse som forbindelse mellem arbejdsmiljø og konsekvenser ........ 42 Selvtillid og mestring af jobkrav .................................................................... 42 Andre begreber om positive faktorer, der kan forbedre og/eller virke beskyttende over for forringelse af sundheden............................................. 43

Sundhed og velbefindende............................................................................ 45

Jobtilfredshed................................................................................................. 47

Resultater for Organisationen....................................................................... 51 Produktivitet i selve arbejdet ......................................................................... 51 Produktivitet ud over selve arbejdet: positive organisatoriske handlinger (organizational citizinship behavior, contextuel performance)....................... 52 Modproduktiv organisatorisk adfærd............................................................. 53 Produktivitet i grupper og andre arbejdsenheder .......................................... 54

Diskussion ...................................................................................................... 55 Kort sammenfatning af resultaterne.............................................................. 55 Teoretiske implikationer og forskning............................................................ 56 Praktiske implikationer.................................................................................. 57

Litteraturliste .................................................................................................. 59

1

INDLEDNING

Denne rapport er udført som led i et projekt om Sund i arbejde (Frisk i arbejde) – om de positi-ve faktorer i arbejdet, der kan bidrage til at bevare og udvikle sundhed hos de ansatte. Projektet er blevet støttet af Nordisk Ministerråd, og den var et oplæg til et nordisk forskerseminar, der afholdes i april 2005 om ”Positive faktorer i arbejdet”. Rapporten har været længe undervejs pga. uforudsete hændelser. Rapporten bygger på en omfattende empirisk viden fra den internationale forskning publiceret i peer-reviewede tidsskrifter. Denne viden er frembragt inden for mange forskellige teoretiske traditioner. Det har ikke været nogen let og simpel opgave at integrere de mange forskellige begreber i én teoretisk model. Denne opgave vil være en opgave for mange mennesker i flere år og vil kræve intensive diskussioner. I afsnittet Problemstilling har jeg opstillet en samlet arbejdsmodel, der illustrerer de antagelser, jeg havde ved arbejdets begyndelse. De forskellige dele af modellen er derefter forsøgt afprøvet overfor de empiriske resultater. I diskussionsaf-snittet opsummeres resultaterne i forhold til arbejdsmodellen, og det diskuteres, hvorledes den kan udvikles videre i forskning og praksis. Rapportens hovedformål er at danne grundlag for en sådan teoretisk udvikling. Samtidigt er denne forskning så nær på praksis på arbejdspladserne, at der kan diskuteres flere praktiske implikationer ud fra resultaterne. Det vil således være en anbefaling, at rapporten sammen med andre erfaringer fra projekter i de nordiske lande kan være udgangspunkt for et fælles nordisk forskningsprojekt om Positive faktorer i arbejdet, der kan fremme sundhed og produktivitet samtidigt.

3

SAMMENFATNING

Det moderne arbejdsliv er kendetegnet ved to langsigtede tendenser. For det første sker der en forøgelse af de krav, der stilles til medarbejderne som følge af ændringer i arbejdet, teknikken og arbejdets organisering. Samtidigt nødvendiggør konkurrencen, at virksomhederne for at bli-ve mere effektive med færre medarbejdere må foretage hastige forandringer i form af omstruk-tureringer, virksomhedslukninger, fusioner, overtagelse af virksomheder, personalereduktioner osv. Alle disse begivenheder skaber en forøget jobusikkerhed, som kan være usikkerhed over for at miste sit arbejde og over for at blive udsat for uønskede ændringer. Disse ændringer skaber nogle fysiske og psykiske sundhedsproblemer, som er forbundet med omkostninger for både den enkelte, virksomhederne og samfundet. Arbejdsmiljøforskningen har i de seneste årtier dokumenteret sådanne uønskede konsekvenser af forøgede krav og jobu-sikkerhed: sygdomme, symptomer, stress og reduceret velbefindende. Denne forskning har sta-dig relevans i forbindelse med forebyggelse, som forudsætter viden om risikofaktorerne for disse konsekvenser. Forskningen har således fokuseret mest på de negative virkninger Da det ikke er sandsynligt, at tendenserne til forøgede krav og hastige forandringer vil kunne ændres, bliver det mere og mere nødvendigt, at man forøger de positive og sundhedsfremmende faktorer i arbejdsmiljøet. Det er en afgørende udfordring at kunne skabe ændringer, der kan bevare og fremme sundheden hos medarbejderne uden at der er særligt gode muligheder for reducere de krav, der stilles til dem. I den nyere arbejdsmiljøforskning er man således begyndt at fokusere mere på de positive fak-torer, dvs. de sociale og personlige ressourcer i arbejdsmiljøet, der kan bidrage til at bevare og fremme sundheden samtidig med at produktiviteten bevares og forbedres. Det kan gøres ved, at 1) ressourcerne bidrager til at opnå mål og udføre opgaver, 2) at ressourcerne bidrager til at reducere de fysiske og psykiske omkostninger ved de forøgede krav og de hastige forandringer, og 3) at ressourcerne stimulerer personlig udvikling. Hvis arbejdsmiljøet mangler ressourcer, bliver det vanskeligere for medarbejderne samtidigt at håndtere kravene, opnå målene og beva-re deres egen sundhed og velbefindende. Som reaktion herpå vil medarbejderne typisk reducere motivationen og forsøge at beskytte sig selv for at bevare deres personlige ressourcer. Det for-mindskede engagement kan medføre øget fravær, øget tilbøjelighed til at skifte job eller holde op med at arbejde, og/eller reduceret indsats på arbejdspladsen, hvilket samlet vil medføre et fald i produktiviteten. Der må udvikles en strategi for højproduktive arbejdsenheder, der samtidigt er sundhedsbeva-rende og sundhedsfremmende. Denne strategi kan bestå af følgende elementer: deltagelse i be-slutninger, bedre information, selvledede arbejdsteams, mere varierede jobs, udvikling af ledel-sesstil, styrkelse af medarbejderes selvtillid. Disse initiativer kan bidrage til forbedring af både sundhed og produktivitet og kan samtidigt modificere virkningerne af de forøgede krav og job-usikkerheden. Der er en klar evidens for, at indflydelse på arbejdet har gavnlige virkninger på medarbejdernes sundhed, og at det samtidigt forøger produktiviteten. Det kan være vanskeligt at forøge indfly-delsen for den enkelte medarbejder. En udbredt metode er dannelse af arbejdsteams, der har en fælles opgave, er selvledende i fordelingen og samarbejdet om udførelsen af de enkelte opga-ver, har ansvar for kontakt med andre teams, hjælper hinanden og oplærer hinanden. Ved denne organisering er der mindre behov for direkte supervision, men det betyder ikke, at ledelse er overflødig. Ledelsens rolle bliver da at imødekomme behovene for støtte, uddannelse, tilveje-bringelse af ressourcer, motivation og coaching i teamene, især i etableringsfasen.

4

Etablering af teams bidrager til at forøge organisationens produktivitet, men det kræver samti-digt en ændring i ledelsesstilen. Her har udviklingsledelse (transformational leadership) vist sig at være effektiv på den måde, at det samtidigt forøger medarbejderens velbefindende, styrker deres kompetence og involvering i virksomheden. Afgørende for både sundhed, velbefindende og produktivitet er medarbejdernes involvering i arbejdspladsen. Forskningen har skelnet mellem forskellige former for engagement: Man kan være engageret på den måde, at man ønsker at bidrage til opfyldelse af arbejdspladsens mål og forblive på arbejdspladsen. Man kan for det andet føle, at man er forpligtet til det. Og for det tredje kan man opleve, at det er nødvendigt på grund af høje omkostninger ved at forlade virk-somheden. Alle tre former for engagement forøger forbliven på arbejdspladsen, men de har forskellig virkning på handlinger på arbejdspladsen. De første to former: 1) at man ønsker at medvirke og 2) at man føler forpligtelse til at gøre det, medfører reduktion i fravær og forøget indsats i arbejdsopgaverne. Den første form ’ønsker om at medvirke’ medfører indsats i samar-bejdet samt aktiv deltagelse i ændringer på arbejdspladsen, mens en oplevet forpligtelse vil medføre tilbøjelighed til at holde sig til de udtrykkelige krav i opgaverne, medføre tilslutning til ændringer, men ikke aktiv medvirken. Den tredje form ’oplevelse af nødvendighed’ pga. om-kostninger ved ikke at gøre det bidrager kun til overholdelse af de eksplicitte krav. Hvis der skal skabes effektive ændringer på en arbejdsplads, forudsætter det, at medarbejderne er engagerede ved, at de enten ønsker at deltage eller føler sig forpligtet til det. For at skabe involvering i arbejdspladsen er det nødvendigt, at medarbejderne har positive arbejdserfaringer, dvs. indflydelse, udviklingsmuligheder og anerkendelse, og at de oplever støtte fra organisatio-nen. Involvering i arbejdspladsen er generelt sundt, men kombineret med jobusikkerhed kan det være usundt. Personer med høj involvering i jobbet er mere tilbøjelige til at forblive på arbejds-pladsen, men reagerer stærkere på jobusikkerhed med reduceret sundhed. En engageret medar-bejder har vanskeligere ved at anvende de selvbeskyttende metoder med reduktion af motivati-on og tilbagetrækning fra arbejdspladsen. En anden vigtig positiv faktor på arbejdspladsen er oplevelse af retfærdighed og tillid til ledel-sen. Retfærdighed på arbejdspladsen indebærer, at fordelingen af opgaver og belønning for resultater opleves at være fair, at beslutninger og andre processer foregår på en rimelig måde, at beslutninger foretages på en ordentligt og konsistent måde, at medarbejderne inddrages, at de informeres, og at de behandles på en værdig og respektfuld måde. Retfærdighed bidrager både til oplevelse af selvværd og selvtillid hos medarbejderne og til engagement og derigennem til aktiv indsats i arbejdsopgaverne, lavere fravær og forbliven på arbejdspladsen. Positive erfaringer i selve arbejdet og i relation til ledelsen vil generelt medføre øget selvværd og øget selvtillid, dvs. tillid til at man kan mobilisere tilstrækkelig energi og vælge de relevante løsninger på de givne opgaver eller problemer. Selvtillid har positive virkninger på både sund-hed, velbefindende og produktivitet. Selvtillid er samtidig en forudsætning for, at man kan ud-nytte muligheder for indflydelse. Men sommetider vil høj selvtillid være usundt, såfremt det ikke er muligt at ændre en situation med lav indflydelse, idet personen vil vedblive med at for-søge at opnå noget, der er umuligt at opnå. Der findes altså en række positive faktorer i arbejdet, dvs. sociale og personlige ressourcer, der kan bidrage til en samtidig forbedring af produktivitet og sundhed. Der er nogle betingelser for, at de kan opnå maksimal virkning, mens de i andre situationer kan virke nedbrydende på sund-heden, og virkningerne på produktiviteten bliver ikke realiserede. Der er behov for interventio-ner for at afprøve realiseringen af de positive virkninger og forskning i, hvorledes de forskellige positive faktorer virker sammen i skabelsen af sundhed og produktivitet.

5

BAGGRUND

Mange tendenser i det moderne arbejdsliv bidrager til en forøgelse af de krav, der stilles til medarbejderne. Der foregår hyppige fornyelser af både produkter, processer og organiseringen af arbejdet. De forøgede krav kan medføre overbelastning og tidspres. Krav kræver mobilise-ring af fysisk og psykisk energi hos medarbejderne. Det kan igen medføre træthed, som kan komme til udtryk i udbrændthed, manglende restitution og søvnbesvær. Især i jobs, der mang-ler ressourcer såsom indflydelse, social støtte, anerkendelse osv., vil disse konsekvenser være stigende i omfang. Samtidigt nødvendiggør konkurrencen, at virksomhederne må blive mere effektive med færre medarbejdere. Dette medfører hastige ændringer i form af omstruktureringer, virksomhedsluk-ninger, fusioner, overtagelse af virksomheder, personalereduktioner osv. Alle disse begivenhe-der skaber en forøget jobusikkerhed, som kan være usikkerhed over for at miste sit arbejde og over for at blive udsat for uønskede ændringer, hvor man mister arbejdsforhold, opgaver, kolle-ger eller udviklingsmuligheder, som man sætter pris på. Jobusikkerhed viser sig ofte at være mere belastende end selve det at miste sit arbejde. Jobusikkerhed skaber lavere tilfredshed med arbejdet, formindsker medarbejdernes involvering i arbejdet og involvering i arbejdspladsen, giver lavere tillid til arbejdspladsen og dens ledelse, skaber fysiske og psykiske sundhedspro-blemer. Fraværet vil stige, og flere medarbejdere vil forsøge at skifte arbejde eller holde helt op med at arbejde. Produktiviteten påvirkes også på den måde, at nogle medarbejdere forøger deres præstationer for på den måde at tackle usikkerheden, mens andre reducerer deres indsats. Disse ændringer skaber nogle fysiske og psykiske sundhedsproblemer, som er forbundet med omkostninger for både den enkelte, virksomhederne og samfundet. Arbejdsmiljøforskningen har i de seneste årtier dokumenteret sådanne uønskede konsekvenser af forøgede krav og jobu-sikkerhed: sygdomme, symptomer, stress og reduceret velbefindende. Denne forskning har fortsat relevans i forbindelse med forebyggelse, som forudsætter viden om risikofaktorerne for disse konsekvenser. Da det ikke er sandsynligt, at disse tendenser vil vende, bliver det mere og mere nødvendigt, at man forøger de positive sundhedsfremmende faktorer i arbejdsmiljøet. Det er altså en afgøren-de udfordring at kunne skabe ændringer, der kan bevare og fremme sundheden hos medarbej-derne uden at reducere de krav, der stilles til dem. I den nyere arbejdsmiljømiljøforskning er man begyndt også at fokusere på positive faktorer, dvs. både ressourcer i arbejdsmiljøet og personlige ressourcer, der potentielt kan bidrage til at bevare og fremme sundheden samtidig med, at produktiviteten bevares og forbedres.

7

PROBLEMSTILLING

Hovedspørgsmålet i denne rapport er, om det kan lade sig gøre at organisere arbejdet på sådan-ne måder, at sundheden for de arbejdende bevares og forbedres, og at der samtidigt skabes en øgning af produktiviteten med mere effektive resultater for arbejdspladserne/organisationerne som helhed og deres aftagere. Temaet er altså de positive faktorer i arbejdet, der kan medvirke til, at arbejdet bliver sundt og mere produktivt samtidigt. Der er tale om faktorer i selve det at have et arbejde, i arbejdsmiljøet, i den gruppe og den organisation, hvori arbejdet foregår, samt hos de arbejdende personer selv. Spørgsmålet bliver altså, hvad der potentielt kan gøre arbejdet både mere sundt og produktivt, hvorledes det kan ske, og under hvilke betingelser det kan blive det. Som nævnt har arbejdsmiljøforskningen mest beskæftiget sig med de negative faktorer, som fx høje krav, lav indflydelse, mangel på social støtte o.lign., der er forbundet med forøget risiko for stress og sygdomme. Det første, man kunne tænke på i den forbindelse er, om man ikke blot skulle vende det om og beskæftige sig med den modsatte ende af disse dimensioner. Man kunne forstille sig, at lave krav, høj grad af indflydelse og social støtte ville forebygge stress og sygdomme og fremme sundhed. Men så enkelt er det ikke. For det første er det langt fra sikkert, at fx lave krav vil være sundt. Det ser ud til, at lave krav også har uønskede virkninger, der på længere sigt kan få skadelige virkninger. Her ser det ud til, at der er en såkaldt U-formet sammenhæng mellem krav og sundhed, hvor både meget høje krav og lave krav er forbundet med negative virkninger på sundheden, og at det optimale kravniveau ud fra en sundhedsmæssig synsvinkel ligger et sted midt imellem. Det svarer til den samme logik, der gælder for fysisk aktivitet. Meget høje fysi-ske belastninger kan medføre sundhedsskader. Men også fysisk inaktivitet medfører negative sundhedsvirkninger. Det optimale for sundheden er her en fysisk aktivitet, der svarer til perso-nens fysiske kapacitet eller endog lige netop overstiger den aktuelle kapacitet. Herved forøges personens kondition og fittness, og han kan bedre bevare og forbedre sin sundhed. Det samme kunne tænkes at gøre sig gældende for krav i arbejdet, nemlig at det mest sunde er, at kravene er så tilpas høje, at de svarer til kapaciteten eller somme tider ligger i overkanten af, hvad man umiddelbart kan klare. Dette kunne tænkes at føre til en udfordring, der ansporer til udvikling af personlige kapaciteter, der i længden ville være sundt. Dette problem behandles i afsnittet om aktivt arbejde. For det andet er det langt fra sikkert, at høj grad af indflydelse (det modsatte af mangel på ind-flydelse, som har vist sig at være usundt) er sundt. Det kunne være afhængigt af personens kapacitet. Det ser ud til, at ikke alle personer er i stand til at udnytte de store muligheder for indflydelse i arbejdet. For nogle vil høj grad af indflydelse medføre en oplevelse af uklarhed og opleves som et højt krav, der kan være stressende. Det ser altså ud til, at virkningen af po-tentielt positive faktorer er afhængige af eksistensen af andre faktorer, i dette tilfælde rolleklar-hed, støtte fra omgivelserne og personlige kapaciteter, som fx høj grad af selvtillid. Dette pro-blem vender vi tilbage til i afsnittene om indflydelse, rolleproblemer og selvtillid. For det tredje er det ikke sikkert, at blot fraværet af en negativ faktor fx forøger motivation og selvtillid. Der skal måske være en positiv faktor til stede, for at det kan ske. Det vil sige, at positive faktorer ikke blot er det modsatte af negative faktorer. Positive faktorer og negative faktorer har ikke blot modsatte betingelser og modsatte konsekvenser.

8

Udover det at positive faktorer i arbejdet ikke blot er det omvendte af negative faktorer, kan man forestille sig, at der tillige findes nogle faktorer, der har en stor potentiel positiv virkning, uden at man har konstateret, at fraværet af disse faktorer er forbundet med uønskede negative virkninger på sundheden. Det drejer sig om både organisatoriske faktorer, såsom retfærdighed, tillid, gruppesammenhold og nye former for ledelse, og personlige faktorer, såsom selvværd, selvtillid, indrestyret motivation. Det er forventningen, at disse faktorer har en potentiel positiv virkning på både medarbejdernes sundhed og på virksomhedernes resultater. I disse tilfælde har man ikke nogen omfattende viden om, at den lave ende af dimensionerne, fx mangel på retfærdighed og manglende selvtillid er direkte usundt. Vi har altså nogle antagelser om, at sådanne positive faktorer kan have stor betydning, uden at fraværet af dem skaber negative virkninger. Fx antager vi, at høj grad af selvtillid kan skabe både højere produktivitet og for-bedring af sundheden. Omvendt har personer uden selvtillid færre muligheder for at blive me-re sunde og mere produktive, uden at der direkte er tale om, at det er skadeligt for deres sund-hed.

Figur 1. Arbejds-model til analyse af positive faktorer i arbejdet

Ressourcer- arbejde- gruppe- organisation

Personlige resourcer

Motivationengagement

Resultater for organisationen- produktivitet- positive organisatoriske handlinger- forblivenSundhedVelbefindende

Til at styre fremstillingen af de empiriske resultater om positive faktorer i arbejdet har jeg op-stillet en arbejdsmodel i figur 1. Denne model illustrerer nogle antagelser, der i det følgende forsøges afprøvet gennem det empiriske stof. Der er ikke tale om en teoretisk model, men en model med nogle antagelser om sammenhænge mellem nogle begreber. Der er mange teorier, der behandler en eller flere af begreberne. I forbindelse med behandlingen af de enkelte begre-ber omtales flere af disse teorier. Det er uden for denne rapports rammer at foretage en syste-matisk diskussion og integration af disse teorier. Fremstillingen vil primært være baseret på empiriske resultater. Antagelse 1: Ressourcer i arbejdet, i arbejdsgruppe og i organisationen medfører bedre resulta-ter for organisationen og for medarbejdernes sundhed og velbefindende Antagelse 2: Ressourcer i arbejdet, i arbejdsgruppe og i organisationen medfører udvikling af personlige ressourcer hos medarbejderne Antagelse 3: Personlige ressourcer medfører bedre resultater for organisationen og for medar-bejdernes sundhed og velbefindende

9

Antagelse 4: Ressourcer i arbejdet, i arbejdsgruppen og i organisationen medfører udvikling af motivation og engagement, og denne sammenhæng medierer delvis sammenhængene mellem ressourcer og resultater Antagelse 5: Personlige ressourcer medfører udvikling af motivation og engagement, og denne sammenhæng medierer delvis sammenhængene mellem ressourcer og resultater Modellen er som alle modeller nødvendigvis må være det,– nemlig et meget forsimplet billede af, hvorledes disse fænomener hænger sammen i virkeligheden. For det første er der mange faktorer, der er betingelser for de faktorer, der vises i modellen, både organisationsbetingelser og personegenskaber. For det andet indeholder hver boks i modellen flere faktorer, der kan ha-ve en indbyrdes sammenhæng, fx kan ledelsesstilen påvirke medarbejdernes indflydelse i ar-bejdet. For det tredje kan nogle af aktorer tænkes at påvirke størrelsen af sammenhængen mel-lem nogle af de andre faktorer, fx kan sammenhængen mellem indflydelse og resultater for or-ganisationen påvirkes (modereres) af medarbejdernes engagement, således at den er sammen-hængen er større i tilfælde, hvor medarbejdernes involvering i arbejdspladsen er høj og mindre, når de er mindre involverede.

Fremgangsmåde i rapporten

Problemstillingen behandles ved at give en oversigt over de begreber i den arbejds- og organi-sationspsykologiske forskning, der søger at forstå og systematisere viden om de betingelser og processer, der fører til øget sundhed og øget produktivitet. Dette indebærer både et tilvalg og et fravalg. Der er primært valgt at behandle begreber, hvor der er foretaget empirisk udforskning, og hvor disse empiriske resultater er blevet sammenfattet i metaanalyser og systematiske re-views. Derfor vil man måske savne nogle begreber, der også er væsentlige. Der kan være tale om begreber, hvor den empiriske forskning har været sparsom, og der kan være tale om begre-ber, hvor der nok har været foretaget empirisk forskning, men hvor denne ikke er blevet sam-menfattet. Dette valg kan have en uheldig konservativ virkning, idet nye begreber og begreber uden for hovedstrømningerne af den arbejds- og organisationspsykologiske forskning ikke kommer med. Yderligere har jeg valgt at fokusere på psykologiske begreber og fravælge økonomiske og fysi-ologiske begreber, der kunne være væsentlige som positive faktorer. Dette fravalg skyldes be-grænsning af tid, plads samt forfatterens færdigheder og viden. Fremgangsmåden i de enkelte afsnit er:

først defineres de forskellige begreber om egenskaber ved arbejdet og individet, og komponenter i og dimensioner ved dem beskrives

dernæst fremstilles kort teorier om de mulige betingelser og årsager til de positive fak-torers opståen

der fremstilles kort teorier om de mulige konsekvenser af disse positive faktorer der afklares, hvilke betingelser for disse sammenhænge der kan være og der gives et overblik over den empiriske forskning om disse egenskaber.

Overblikket over den empiriske forskning gives på grundlag af resultaterne af de metaanalyser og systematiske reviews, der er publiceret i den internationale litteratur inden for de seneste 20 år. I enkelte tilfælde suppleres fremstillingen af udvalgte undersøgelser, der kan belyse opståe-de problemstillinger. Der er således ikke foretaget et systematisk review af nyere artikler.

10

En metaanalyse indeholder en systematisk sammenfatning af alle de tilgængelige empiriske undersøgelser, der er foretaget af en given hypotetisk sammenhæng, fx mellem involvering i arbejdet og produktivitet. Fordelene ved metaanalyser er flere. For det første er det muligt at opnå et samlet skøn over en given sammenhængs styrke. Inden for en problemstilling, der har været genstand for mange empiriske undersøgelser er det normalt, at resultaterne er forskellige. Styrken af sammenhængen kan være vidt forskellig, og i nogle tilfælde kan den endog være den modsatte af det forventede. Dette problem har det ofte været svært at tackle i det traditionelle såkaldt narrative review, hvor man ofte anvender et vilkårligt udvalg af tilgængelige undersø-gelser. I metaanalyserne foretages en beregning af den gennemsnitlige størrelse af effekten (=styrken af sammenhængen mellem to variable), hvor de enkelte undersøgelsers resultater indgår med forskellige vægte ud fra størrelserne af de samples, der indgår. Man får hermed et samlet skøn over sammenhængen. Som sagt kan styrken af en sammenhæng variere mellem de enkelte undersøgelser. Den anden styrke ved metaanalyser er, at man kan foretage analyser af, hvad der kan forklare sådanne for-skelle. Det første skridt er at undersøge om forskellige aspekter ved undersøgelserne kan for-klare en større eller mindre andel af variationen. Fx kan man foretage vurderinger af den meto-demæssige kvalitet af de indgåede undersøgelser og se, om kvalitetsforskelle mellem undersø-gelserne kan forklare noget af variationen. Ulempen ved at medtage alle undersøgelserne i be-regningen af sammenhængens styrke udspringer af, at flertallet af undersøgelserne inden for de fleste problemstillinger er tværsnitsundersøgelser, hvor det ikke er muligt at afgøre, hvilken retning eventuelle årsagsrelationer mellem faktorer i arbejdsmiljøet og sundheden har, eller om der er årsagsrelationer i begge retninger (se senere diskussioner i afsnit om sammenhæng mel-lem arbejdstilfredshed og produktivitet). Men i nogle tilfælde, hvor der er undersøgelser med forskelligt design, vil det være muligt at afklare, om styrken af en given sammenhæng afhænger af, om undersøgelsen er en tværsnitsundersøgelse, en longitudinel undersøgelse eller en inter-ventionsundersøgelse. I de fleste af metaanalyserne når man frem til, at metodeforskelle kan forklare en del af variati-onen i styrken af sammenhængen, men som ofte ikke mere end en beskeden andel. Den tredje fordel ved metaanalyserne bliver da, at man kan anvende forskelle mellem undersøgelserne til at analyse, om bestemte betingelser spiller en rolle for styrken af sammenhængen, fx om sam-menhængen er stærk for nogle typer af arbejde og/eller for nogle persongrupper og mindre stærk for andre. Vi opnår derved mere viden, om hvorvidt en sammenhæng er afhængig af nogle moderatorer, som kan være både betingelser i miljøet og egenskaber ved personen. Et eksempel herpå kan være, at sammenhængen mellem arbejdsmiljøegenskaber og tilfredshed er større for personer, der har et stærkt behov for vækst, mens den er mindre for de personer, der ikke har et sådant behov (se afsnit om indflydelse i arbejdet). Et andet eksempel er, at betyd-ningen af indrestyret motivation for præstation i arbejdet er større, hvis der er tale om et sam-mensat, varieret arbejde, mens sammenhængen er meget mindre, når der er tale om et simpelt arbejde (se afsnit om indrestyret motivation). Et systematisk review er noget anderledes. Også her foretages en systematisk opsøgning af undersøgelser af en given problemstilling. I denne slags reviews foretages en analyse af de enkelte undersøgelsers metodemæssige kvalitet ud fra et sæt kvalitetskriterier. Undersøgelser-ne tildeles derved en eller flere kvalitetsscorer. Evidensen for en given problemstilling afgøres dernæst ud fra de metodemæssigt bedste undersøgelser, hvor de undersøgelser, hvis kvalitet falder under et valgt cut-point fravælges ved opgørelsen af evidensen. Fx kan man vælge at afklare spørgsmålet om sammenhæng mellem en given arbejdsmiljøfaktor og en sygdom alene ud fra longitudinelle undersøgelser. Fordelen ved dette er, at man opnår det bedste grundlag for at afklare en eventuel årsagsrelation. Ulempen er, at man mister en ganske stor del af den til-gængelige information ved ikke at medtage fx tværsnitsundersøgelser, som stadigvæk er det hyppigst anvendte design.

11

BESKÆFTIGELSE OG ARBEJDSLØSHED

Problemstillingen om positive faktorer i arbejdet omfatter to problemstillinger: 1. Om det er godt og sundt at have et arbejde til forskel fra at være ledig og arbejdsløs. 2. Om hvilke faktorer ved arbejdet der potentielt gør, at det kan være et godt og sundt ar-

bejde og at noget arbejde er mere sundhedsfremmende end andet arbejde. Selvom det vel er slået fast for længst, at det er sundt at have et arbejde frem for ikke at have noget arbejde, skal vi begynde med at omtale nogle konklusioner om dette. Det er jo muligt, at der er overlap mellem de faktorer, der gør det at have arbejde mere sundt end ikke at have et arbejde, og de faktorer ved arbejdet, der gør at nogle former fra arbejde er mere sundt end andre former for arbejde. Fx kan autonomi (indflydelse) have betydning for begge problemstillinger. Det er måske sundt at have et arbejde frem for at være ledig, fordi de, som har arbejde, har en større grad af autonomi, end de, som er ledige. Og indflydelse i et arbejde kan spille en rolle for sundheden, hvor det er mere sundt at have et arbejde med høj grad af indflydelse end at ha-ve et arbejde med lav grad af indflydelse. Tidligere har Warr (107) og Jahoda (45) givet teoretiske forklaringer på, hvorfor det er sundt at arbejde, og hvorfor arbejdsløshed kan have negative konsekvenser for individets sundhed og velbefindende. Warr har foreslået, at en række faktorer, som han benævner vitaminer fører til positiv udvikling af sundhed og velbefindende:

1. mulighed for kontrol (indflydelse) 2. mulighed for at anvende sine færdigheder 3. eksternt genererede mål 4. variation 5. klarhed i miljøet 6. tilgængelighed af penge 7. fysisk sikkerhed 8. mulighed for interpersonel kontakt 9. værdsat social position

Disse vitaminer betegner både nogle forskelle mellem det at have arbejde og ikke at have ar-bejde og forskelle mellem forskelle typer arbejde. Generelt vil det være sådan, at de fleste for-mer for arbejde indeholder flere positive faktorer (vitaminer) end situationen som arbejdsløs. Det kan dog ikke udelukkes, at nogle former for arbejde kan have en så lav kvalitet, at det ikke indeholder flere positive faktorer end ledighed. Fx kan noget arbejde være så ensidigt, at det vil være endnu mere kedeligt end ledighed. Og nogle former for ledighed, fx den selvvalgte ledig-hed ved tidlig overgang til efterløn kan måske indeholde flere positive faktorer end nogle for-mer for arbejde, så mange faktisk foretrækker denne form for ”ledighed” frem for det arbejde man eventuelt kunne få. At være efterlønsmodtager eller pensionist er også socialt værdsat og muliggør måske større frihed til selv at vælge aktivitet end meget arbejde, så det kan være mere sundt end at arbejde. Jahoda (45) når tilsvarende til den konklusion, at et individ, der har mistet sit arbejde, i mindre grad end en person, der har et arbejde, har mulighed for at opleve en række positive manifeste og latente konsekvenser, der er forbundet med det at arbejde. Hun antager, at beskæftigelse skaber en tidsstruktur for dagen, giver individet mulighed for social kontakt, giver individet et formål, giver det en forbedret status og opmuntrer til aktivitet.

12

For et individ uden et arbejde er disse vitaminer og erfaringer enten ikke til rådighed eller kun til rådighed i begrænset omfang. Et individ, der arbejder, har som oftest adgang til en vis mængde vitaminer og erfaringer. Men disse vitaminer og erfaringer kan findes i forskelligt omfang i forskellige former for arbejde, og der kan være store forskelle i hvor mange vitaminer og positive erfaringer, man modtager i forskellige typer arbejde. I dette første afsnit gennemgår vi kort forskningen af de sundhedsmæssige konsekvenser af arbejdsløshed samt forskningen i konsekvenserne af usikkerhed i beskæftigelsen.

Beskæftigelse, arbejdsløshed og sundhed

Der har været tre typer af undersøgelser, der har beskæftiget sig med spørgsmålet om de nega-tive konsekvenser for sundhed og velbefindende af arbejdsløshed. For det første tværsnitsun-dersøgelser, der sammenligner sundhed og velbefindende hos ikke-beskæftigede og hos perso-ner i arbejde. For det andet longitudinelle undersøgelser, der følger personer over tid fra ikke-beskæftigelse til beskæftigelse. For det tredje longitudinelle undersøgelser, der følger personer over tid fra arbejde til ikke-beskæftigelse (arbejdsløshed). Teoretisk set er der identificeret en lang række faktorer, der potentielt har betydning for konse-kvenserne for sundhed og velbefindende i forbindelse med tab af beskæftigelse og arbejdsløs-hed. Disse faktorer kan enten forklare forskellene og ændringerne (dvs. være medierende fak-torer). Eller de kan være betingelser, der påvirker størrelsen af forskellen mellem arbejde og arbejdsløshed og ændringerne fra den ene tilstand til det anden tilstand (dvs. være modererende faktorer). For det første er tab af arbejde og arbejdsløshed antageligt forbundet med større konsekvenser for de personer, for hvem arbejdet spiller en central rolle, og som er involverede i sit arbejde og engagerede i virksomheden. For det andet har tilgængeligheden af coping ressourcer (personlige, sociale og økonomiske) antageligt betydning. Personer, der har mange coping ressourcer, vil antagelig opleve færre og mindre sundhedskonsekvenser end personer med færre ressourcer. Personer med personlige ressourcer i form af højt selvværd og høj grad af selvtillid har antageligt et bedre helbred el. en bedre sundhedstilstand og bedre muligheder for at håndtere belastende begivenheder som tab af beskæftigelse og arbejdsløshed. Støtte fra sociale relationer kan hjælpe personer til at oprethol-de en positiv selvopfattelse og undgå sundhedsforringelse. Sundhedsvirkningerne antages end-videre at blive påvirket af økonomiske problemer i forbindelse med tab af beskæftigelse og tilgængeligheden af økonomiske ressourcer i form af anden indkomst i familien eller opsparing. Personer, der er i stand til at strukturere deres tid og opretholde daglige rutiner, vil antageligt opleve mere mening og kan derfor modvirke negative konsekvenser. Der kan være store forskelle i den måde, hvorpå personer fortolker et tab af beskæftigelse. Hvis de opfatter, at de selv er ansvarlige for at have mistet deres arbejde, og hvis de har lave forventninger om at komme i arbejde igen, vil konsekvenserne for sundhed og velbefindende være større. Omvendt kunne man antage, at personer, der frivilligt har holdt op med et arbejde, får færre negative konsekvenser. Coping strategier defineres som kognitive og handlingsmæssige bestræbelser på at påvirke de processer, der forekommer i situationer, hvor ydre og indre krav belaster eller overstiger en persons ressourcer. Aktiv jobsøgning er en betydningsfuld coping strategi, som øger mulighe-den for genbeskæftigelse og dermed for forbedring af sundhed og velbefindende. Omvendt kan man antage, at aktiv jobsøgning, der ikke fører til succes, kan medføre forværring af sundheden

13

og måske til accept af et job med en uacceptabel og lav kvalitet, der potentielt kan være mindre sundt end selve ledigheden. Den seneste metaanalyse omfatter i alt 104 undersøgelser fra perioden 1985-2002 (68). Analy-sen viste, at arbejdsløshed har en negativ effekt på mental sundhed. Tværsnitsundersøgelserne viste, at arbejdsløse havde betydeligt lavere fysisk og mental sundhed og tilfredshed med livet end beskæftigede. I de longitudinelle undersøgelser forringedes den fysiske og mentale sund-hed og tilfredsheden med livet, når personer gik fra beskæftigelse til arbejdsløshed, og forbed-redes, når personer gik fra arbejdsløshed til beskæftigelse igen. Mental sundhed under arbejds-løshed havde kun en lille og ikke-signifikant indflydelse på genbeskæftigelse. Der blev fundet flere sammenhænge mellem de andre nævnte faktorer og sundhed og velbefin-dende under arbejdsløshed. Der var en negativ sammenhæng mellem det, at arbejdet havde en central betydning for personen, og både mental sundhed og tilfredshed, men ikke fysisk sund-hed. Der var en stærk sammenhæng mellem et højt selvværd og mental sundhed og tilfredshed under arbejdsløshed, mens sammenhængen med fysisk sundhed var svag, men signifikant. So-cial støtte under arbejdsløshed havde stor betydning for mental sundhed og tilfredshed, men var ikke associeret til fysisk sundhed. Store økonomiske problemer havde en stærk negativ sam-menhæng med mental sundhed og tilfredshed, men ikke med fysisk sundhed. Endvidere var der en positiv sammenhæng mellem tidsstruktur og mental sundhed. Oplevelse af stress under arbejdsløshed var forbundet med lavere mental sundhed, og oplevelse af selv at have ansvaret for at være arbejdsløs var forbundet med både lavere tilfredshed og dårligere fysisk sundhed, men forventninger om genbeskæftigelse havde stærk positiv sammenhæng med mental sundhed og tilfredshed. At yde en stor indsats for at søge job havde en sammenhæng med lavere mental sundhed under arbejdsløshed, mens andre coping strategier ikke havde nogen sammenhæng med sundheden. Reaktionerne på arbejdsløshed er altså ikke homogene. Også længden af arbejdsløshed har betydning. Personer med længere ledighed havde betydeligt lavere mental sundhed end perso-ner med kort ledighed. Arbejdsløse, der netop havde forladt skolen, havde dårligere mental sundhed end voksne arbejdsløse. Derimod syntes den generelle ledighedsgrad samt størrelsen af arbejdsløshedsunderstøttelse ikke at have nogen særlig betydning for mental sundhed. Høj understøttelse beskyttede ikke arbejdsløse mod de negative virkninger af tab af beskæftigelse. Et vigtigt problem var endvidere kvaliteten af den nye beskæftigelse efter arbejdsløshed. De positive effekter af at være i beskæftigelse igen syntes at være begrænset til dem, der fik et til-fredsstillende nyt job. Dem, der havde fået et nyt utilfredsstillende job, havde stadigvæk de samme problemer, som dem der havde mistet deres arbejde. Og dem, der havde fået et nyt job for hurtigt, syntes endog at være dårligere stillet. Der kan være tale om en slags underbeskæfti-gelse i form af arbejdsopgaver, løn og anvendelse af kvalifikationer, som er forbundet med re-duceret mental sundhed og tilfredshed, lavere engagement i arbejdet og jobbet og lavere grad af indre motivation. Resultaterne er beskrevet i et review (32). Det vil sige, at selve det at have eller få et arbejde ikke nødvendigvis er positivt for sundhed og velbefindende. Det kan i nogle tilfælde være lige så lidt sundt som ikke at have noget job. Endvidere kan man forestille sig, at nogle ved selv at vælge at bliver ”ledige” kan opnå en til-værelse med flere positive faktorer (vitaminer) end det arbejde, de enten havde eller kunne få. Denne problemstilling er tilsyneladende ikke undersøgt empirisk. Endvidere kan man se, at en faktor som involvering i arbejde, som man normalt ville tænke var en positiv faktor i et arbejde, under nogle omstændigheder kunne have negative konsekvenser.

14

Jobusikkerhed

Der er tydeligere tendenser til, at ændringerne på arbejdspladserne sker i et voksende tempo. Det har baggrund i den øgede globale konkurrence og den teknologiske udvikling. Det kræver, at virksomhederne bliver mere og mere effektive, at de er nødt til at skabe flere resultater med færre ressourcer. Ændringerne på arbejdspladserne består i nedlæggelser af arbejdspladser, reduktion af personale, overtagelser og fusioner og omstruktureringer for at imødekomme de nye krav. Disse ændringer skaber jobusikkerhed. Denne usikkerhed kan være en bekymring for at miste ens job. Det kan også være bekymring for at blive forflyttet, for at miste arbejdsopgaver, for at miste kolleger og for at få et dårligere arbejdsmiljø. Jobusikkerhed er en hverdagserfaring, som kan vare kortere eller længere tid. Jobusikkerhed er forskelligt fra selve oplevelsen af at miste et arbejde. Der kan skelnes mellem objektiv jobusikkerhed, hvor medarbejderne på en arbejdsplads har fået oplysning om, at der skal foretages nogle ændringer, der for en del af dem vil føre til nogle af de nævnte ændringer, og subjektiv jobusikkerhed med en forventning om en ufrivillig og ikke-ønsket ændring. Hvor der er tale om en mere eller mindre frit valgt ændring, vil en person som oftest tro på at kunne opnå en anden beskæftigelse og/eller forbedringer af arbejdsbetingelserne. Jobusikkerhed vil antagelige være mere stressende end både en frivillig ændring og et egentligt tab af beskæftigelse, hvor personen har en mere klar situation med mulighed for at forberede sig og eventuelt søge et andet job. Jobusikkerhed vil som oftest indebære, at det er mere uklart og vanskeligere at forberede sig på ændringerne. Jobusikkerhed indebærer en forlænget be-kymring og vil antageligt medføre dårligere velbefindende og forringelse af sundheden samt medføre reduceret involvering i arbejdet, lavere involvering i virksomheden og lavere tillid til arbejdspladsen og dens ledelse, hvilket igen kan medføre dårligere produktivitet og intentioner om at skifte job eller holde op med at arbejde. Aktuelt er der foretaget en metaanalyse af 86 undersøgelser foretaget i perioden 1990-99 (93). Jobusikkerhed har vist at være henholdsvis stærkt og moderat forbundet med lavere jobtilfreds-hed og lavere involvering i jobbet. Involveringen i arbejdspladsen var moderat mindre, og tilli-den var stærkt formindsket. Den fysiske sundhed var lettere reduceret og den mentale sundhed var moderat mindre. Der var en vis variation i styrken af sammenhængen i de forskellige un-dersøgelser, hvilket kunne tyde på, at der eksisterer nogle betingelser, der påvirker sammen-hænge. Også for produktivitet fandtes en moderat effekt, men den var ikke signifikant, idet der var stor variation mellem de enkelte undersøgelser. Dette kan skyldes, at nogle reagerer på jobusikker-hed med lavere produktivitet, mens jobusikkerhed under andre betingelser kan føre til en for-øget indsats og produktivitet. Det vil være vigtigt at forske i, hvilke betingelser der kan føre til, at jobusikkerhed får forskellige konsekvenser på forskellige arbejdspladser. Også intentioner om jobskifte havde en moderat sammenhæng med jobusikkerhed, og også her var der en vis variation mellem de forskellige undersøgelser. I metaanalysen fandtes to moderatorer, dvs. faktorer der signifikant påvirkede nogle af sam-menhængenes styrke. Sammenhængen med jobtilfredshed, tillid og produktivitet var markant stærkere i de undersøgelser, der måler jobusikkerhed med en skala, der baseres på flere spørgsmål om forskellige forhold, man kan være bekymret for end i de undersøgelser, hvor man

15

alene måler jobusikkerhed som begrænset til bekymring for at blive arbejdsløs. Også jobstatus havde en betydning. Der var en tendens til stærkere sammenhæng blandt ansatte med manuelt arbejde. Enkelte senere undersøgelser har derudover vist andre konsekvenser af jobusikkerhed, såsom forringelser af den fysiske sundhed (33; 34), forøget fravær og dårligere organisatorisk effekti-vitet. Yderligere har flere senere undersøgelser vist, at både individuelle faktorer og organisa-toriske faktorer kan påvirke størrelsen af konsekvenserne af job-usikkerhed. Organisatoriske faktorer som retfærdighed, social støtte og indflydelse kan virke modererende på konsekven-serne. Nogle undersøgelser tyder på, at konsekvenserne var alvorligere for de personer, der var meget involverede i deres jobs (78). Reduktionen i involvering i arbejdet og involvering i ar-bejdspladsen samt intentioner om jobskifte kan betragtes som en salgs selvbeskyttelse, der må-ske ubevidst foretages med henblik på at modvirke yderligere forringelse af sundheden. Social støtte (97) under virksomhedsfusioner bidrog til at bevare sundheden. Det vil være vigtigt at forske i, hvorledes jobusikkerhed udvikler sig over tid og påvirker med-arbejderne, samt forske i, hvorledes forskellige betingelser på arbejdsmarkedet og på arbejds-pladserne påvirker konsekvenserne. Vigtigt er også at udforske, hvilken betydning varigheden af jobusikkerhed har. Der er meget der tyder på, at jobusikkerhed vil blive en faktor, der i sti-gende grad og omfang vil kendetegne det moderne arbejdsliv, og det gør det vigtigt at undersø-ge, hvorledes de nævnte negative konsekvenser kan forebygges og modvirkes. Man kunne tænke sig, at forskellige positive faktorer på arbejdspladsen kunne forebygge, at den øgede jobusikkerhed medfører uønskede sundhedsvirkninger. Nogle erfaringer tyder på, at oplevet tillid og retfærdighed på arbejdspladsen kan medvirke til, at medarbejderne bedre kan bevare deres sundhed ved jobusikkerhed (se afsnit om retfærdighed og tillid), og at medinddra-gelse i de ændringsprocesser, der er baggrund for den forøgede jobusikkerhed også ville kunne medvirke til at forebygge uheldige sundhedskonsekvenser og til at bevare sundheden. Således viser en svensk rapport (94), at organisatorisk uro i forbindelse med større organisationsæn-dringer medførte en stigning i langtidsfravær og ophør fra arbejdsplads, men at disse virkninger var mindre på de arbejdspladser, hvor medarbejderne oplevede, at de selv eller deres repræsen-tanter blev involverede i selve ændringsprocessen.

Konsekvenser for ”at overleve” efter omstruktureringer

De stadigt hyppigere omstruktureringer på arbejdspladserne kan udover konsekvenserne for dem, der mister deres arbejde, også få konsekvenser for dem, der ”overlever” ændringerne, dvs. de som på længere sigt bliver i virksomheden efter en periode med jobusikkerhed. Der findes en betydelig litteratur om emnet fra de seneste år, men der er ikke foretaget noget systematisk review eller metaanalyse af resultaterne. Derfor vil der kun blive anført nogle få spredte resul-tater herom. Konsekvenserne for at overleve har været øget fravær (54), lavere jobtilfredshed (se afsnit om jobtilfredshed) og lavere involvering i arbejdspladsen (se afsnit om involvering i arbejdspladsen) (56), lavere tillid til ledelsen (se afsnit om tillid). Der er flere faktorer, der kan tænkes at påvirke konsekvenserne. Konsekvenserne vil antageligt blive påvirket af graden af oplevet retfærdighed (se afsnit om retfærdighed) ved omstrukture-ringen (56) af den organisatoriske og sociale støtte (se afsnit om organisatorisk støtte) (34; 97), samt af de oplevede ændringer på arbejdspladsen, specielt forøgede krav og lavere indflydelse (se afsnit om krav-kontrol) og af omfanget af reduktionen i medarbejderantallet (60). Endvidere synes det at spille en rolle, om medarbejderne har været involveret i ændringerne, om der har været støtte til ”ofrene”, og om der har været pålidelig information, samt hvorledes ændringerne er blevet implementeret (4).

16

Situationen med jobusikkerhed og med ”at overleve” efter større organisationsændringer og reduktioner i medarbejderantallet kombinerer på en vis måde de to hovedproblemstillinger: positive faktorer i at have et arbejde og positive faktorer i forskellige typer af arbejde og ar-bejdspladser. Når man er usikker i sit job, er det en trussel om at miste noget værdsat og posi-tivt. Jo mere positivt man vurderer det, man har risiko for at miste, og jo mere man er involve-ret i arbejdet, jo alvorligere synes konsekvenserne at være. På den anden side kan positive fak-torer på arbejdspladsen, som fx tillid, retfærdighed og organisatorisk støtte medvirke til at fore-bygge nogle af konsekvenserne.

17

ARBEJDSMILJØ

Krav-kontrol-social støtte

Den såkaldte krav-kontrol-model (Karasek) har været den mest anvendte teoretiske model til udforskning af forholdet mellem det psykosociale arbejdsmiljø og sundhed. Ifølge modellen antages det, at især kombinationen af høje krav i arbejdet og lav indflydelse (kontrol) medfører en stressreaktion, der indebærer øget risiko for forringelse af både fysisk og psykisk sundhed. Den oprindelige model er blevet tilføjet yderligere en dimension ’social støtte’ fra ledere og kolleger. Med krav menes her de forskellige krav, der stilles til medarbejderen: stor arbejdsmængde, højt arbejdstempo, tidspres, vanskelige arbejdsopgaver, mange forskellige krav fra fx kolleger, lede-re og elever, kunder og klienter osv. I forskellige undersøgelser kan dette begreb være define-ret på forskellige måder. Med indflydelse (kontrol) menes medarbejderens muligheder for at påvirke, hvad han laver, metoderne, rækkefølgen, mængden og tempoet samt forskellige betin-gelser for arbejdet, fx hvem han skal arbejde sammen med. Med social støtte menes mulighe-derne for hjælp i selve arbejdet, støtte med informationer samt følelsesmæssig støtte fra kolle-ger og ledere. Denne model indeholder tre hypoteser:

1. at kombinationen af høje krav på den ene side og lav indflydelse og manglende social støtte på den anden side medfører forringelse af sundheden.

2. at indflydelse og social støtte fungerer som en slags stødpude (buffer) mod de potenti-elle negative virkninger af høje krav, således at personer med høj grad af indflydelse og social støtte har mulighed for at undgå disse negative virkninger. Heri ligger den anta-gelse, at indflydelse og social støtte er positive ressourcer i arbejdet, der muliggør, at personen kan bevare sin sundhed trods de høje krav i arbejdet.

3. at kombinationen af høje krav og stor indflydelse giver anledning til, at medarbejderen aktiveres, lærer mere og udvikler en højere grad af kompetence, som antages at have positiv virkning på sundheden.

I dette delafsnit omtales evidensen for de første to hypotesen, mens den tredje hypotese behand-les særskilt i det næstfølgende delafsnit om aktivt arbejde. I et review af i alt 63 undersøgelser foretaget i perioden 1979-97 om psykologisk velbefindende ud fra denne model når man (98; 99) frem til den konklusion, at den førstnævnte hypotese opnåede moderat støtte, idet over halvdelen af undersøgelserne når frem til det resultat, at medarbejdere med en kombination af høje krav og lav indflydelse og/eller manglende social støtte havde det laveste psykologiske velbefindende, som her omfatter forskellige konsekvenser: lavere jobtilfredshed, dårligere men-tal sundhed, udbrændthed o.l. Den anden hypotese, at indflydelse og/eller social støtte er en stødpude over for negative sund-hedseffekter af høje krav, blev støttet af omtrent halvdelen af de undersøgelser, der afprøvede denne hypotese. Det tyder på, at de to ressourcer i arbejdet indflydelse og social støtte i nogle tilfælde kan fungere som sundhedsbevarende faktorer over for virkningerne af høje krav, men samtidigt, at denne virkning ikke fungerer i alle tilfælde. Der er ikke foretaget systematiske analyser af, hvornår den beskyttende virkning fungerer, og hvornår den ikke fungerer. Nogle af undersøgelserne tyder på, at indflydelse og social støtte kun kan virke modererende i tilfælde af, at indflydelsen og den sociale støtte er forbundet med netop de krav, der er høje (22). En anden mulighed her er, at der findes nogle personegenskaber, der i nogle tilfælde bestemmer, om medarbejdere kan have nytte af høj grad af indflydelse og social støtte og dermed om de kan beskytte sig mod negative virkninger af høje krav og bevare sundheden trods de høje krav.

18

I et senere systematisk review har man (23; 24) vurderet evidensen ud fra de bedste undersøgel-ser. De 45 prospektive undersøgelser fra perioden 1979-2000 er kvalitetsvurderet, og eviden-sen fra de 19 undersøgelser med høj metodekvalitet fremstilles. Konklusionerne går i samme retning som i det tidligere review. Der er kun moderat evidens for, at den første hypotese, at kombinationen af høje krav og lav indflydelse og/eller manglende social støtte påvirkede sund-heden negativt over tid. Der var dog klar evidens for, at der var en kausal sammenhæng mel-lem en eller flere af disse tre arbejdsmiljøfaktorer og sundhed over tid, idet 16 af de 19 under-søgelser viser, at mindst én af faktorerne havde sammenhæng med sundhed over tid. Det kan endvidere konkluderes, at indflydelse og social støtte er positive faktorer i arbejdsmil-jøet, der påvirker sundheden positivt, men der en kun begrænset evidens for, at de kan beskytte mod de negative sundhedseffekter af højere krav. Meget høje krav i arbejdet vil få negative konsekvenser for sundheden, og disse synes ikke generelt at kunne forebygges ved høj grad af indflydelse (95). Længere tids udsættelse for høje krav vil antageligt medføre, at mulighederne for den nødvendige genoprettelse af optimal funktion efter udmattelse og træthed (recovery) formindskes. Der har dog været nogen diskussion, om høje krav i arbejdet generelt har negative konsekven-ser for produktivitet og sundhed. For det første kan der være tale om, at høje krav under nogle betingelser ikke har negative konsekvenser, specielt hvis medarbejderne har høj grad af indfly-delse (dette spørgsmål behandles i det næstfølgende afsnit om Aktivt arbejde). For det anden kan der være forskellige konsekvenser af forskellige typer af krav. Dette spørgsmål er behand-let i to metaanalyser. I den første behandles spørgsmålet om sammenhæng mellem høje krav og motivation og produktivitet. (66). Da der forekom nogen inkonsistens i resultaterne angående sammenhæng mellem høje krav og de forskellige konsekvenser, blev der i analysen skelnet mellem to typer af krav, der i analysen kaldes stressorer. Den ene type benævnes udfordrings-stressorer, som omfatter stort ansvar, stor arbejdsmængde, og den anden type hindringsstresso-rer, som omfatter rollekonflikter, afbrydelser og mangel på ressourcer til at udføre arbejdet. I analysen fandt man, at de to typer af krav havde forskellige sammenhæng med produktivitet. Hindringsstressorer havde en negativ sammenhæng med produktivitet, og udfordringsstressorer havde en positiv sammenhæng med produktivitet. Endvidere kunne disse sammenhænge delvis forklares ved forskellige virkninger på stressreaktion og motivation. Hindringsstressorer havde sammenhæng med forøgede stressreaktioner og mindre motivation, og disse to faktorer forkla-rede størstedelen af sammenhængen mellem hindringsstressorer og nedsat produktivitet. Ud-fordringsstressorer havde også sammenhæng med forøgede stressreaktionen, men positiv sam-menhæng med motivation. Disse to indirekte effekter gik i modsat retning, og undertrykte såle-des hinanden. I den anden metaanalyse, som sammenfatter resultaterne fra 183 samples (76) viste resultaterne, at høje krav havde en moderat sammenhæng med oplevet stress og intentioner om at forlade arbejdspladsen, samt med lavere tilfredshed og lavere involvering i arbejdspladsen. Sammen-hængen med faktisk forladen af arbejdspladsen og fravær var en lille sammenhæng, som dog var signifikant. Når man efterfølgende delte op mellem de to typer af stressorer, viste det sig, at begge typer af stressorer havde en sammenhæng med oplevet stress, som var på samme niveau. For de øvrige undersøgte konsekvenser fandtes derimod betydelige forskelle i styrken af sam-menhæng. Med lavere tilfredshed og lavt engagement var der en stærk sammenhæng med hin-drings-stressorer, men der ikke var nogen sammenhæng med udfordringsstress. Samme mønster fandt man for sammenhæng med intentioner om at forlade arbejdspladsen, faktisk forladen og fravær.

19

Men da de to typer af stressorer havde en indbyrdes moderat sammenhæng i de undersøgelser, hvor begge typer blev undersøgt, blev der yderligere foretaget en multiple regressionsanalyse, hvor begge typer af stressorer blev inkluderet. Her viste sig det resultat, at begge typer af stres-sorer havde sammenhæng med oplevet stressreaktion. Sammenhængen med hindringsstressorer var større end sammenhængen med udfordringsstressorerne. Hindringsstressorerne havde en stærk sammenhæng med lav tilfredshed og lav grad af engagement. For intentioner om at forla-de arbejdspladsen fandtes moderat sammenhæng med hindrings-stressorer, mens der med ud-fordringsstressorer var en signifikant sammenhæng med lavere intention om at forlade arbejds-pladsen, som dog var lille. Det viser altså, at udfordringsstressorer var forbundet med nogle positive konsekvenser, men at denne positive sammenhæng blev tilsløret, når der samtidigt forekom høje hindringsstressorer.

Aktivt arbejde

I dette afsnit diskuteres den tredje hypotese i krav-kontrol-teorien om, at aktivt arbejde, som er en kombination af høje krav og høj grad af indflydelse, medfører en læring, som potentielt er sundhedsfremmende og fremmende for produktiv indsats. Begrundelsen for hypotesen er, at netop kombinationen af høje krav og gode muligheder for selv at øve indflydelse på betingel-ser, forløbet og mål og resultater for aktiviteten vil aktivere energi, der kan føre til øget indsats og ny læring. Endvidere antages det, at aktivt arbejde vil medføre udvikling af personegenska-ber, der er sundhedsfremmende. Overraskende nok er der trods teoriens popularitet og udbredelse ikke blevet foretaget ret meget forskning, der afprøver denne vigtige hypotese. Der er kun identificeret et mindre antal under-søgelser, som varierer meget i, hvilke konsekvenser af aktivt arbejde der undersøges. Der er faktisk ikke i noget tilfælde undersøgt det, som hypotesen eksplicit angiver som effekt nemlig aktiv læring, men forskellige andre effekter, der kunne betragtes som gode eller mindre gode indikatorer for aktiv læring. Disse få undersøgelser er reviewet i to artikler, som dog ikke er hverken systematiske reviews eller metaanalyser (41; 95). En af konsekvenserne jobtilfredshed er undersøgt i fem undersøgelser, der viste modstridende resultater. Det er tvivlsomt, om netop jobtilfredshed er relevant i forhold til hypotesen om aktiv læring, da tilfredshed kan være en passiv tilstand, der er udtryk for resignation og i disse tilfæl-de næppe bidrager til motivation for læring af nye færdigheder. Blandt de få undersøgelser fandtes kun én, der viste højeste job involvering og engagement på arbejdspladsen blandt per-soner med aktive jobs, mens de øvrige fandt sammenhænge kun med høj grad af indflydelse og ikke med høje krav (95). Blandt de fire undersøgelser af sammenhæng mellem aktivt arbejde og selvtillid fandtes den stærkeste evidens for hypotesen. De 4 undersøgelser bekræftede en sammenhæng mellem ak-tivt arbejde og oplevelse af udfordring i arbejdet og indrestyret motivation, mens én undersø-gelse fandt sammenhæng kun med indflydelse.

Indflydelse og kontrol

Det ser altså ud til, at det primært er indflydelse i arbejde, der potentielt er sundhedsfremmende. Indflydelse og kontrol defineres som muligheden for at påvirke arbejdets mål, betingelser, me-toder, fordeling af arbejdet over tid samt resultater, dvs. hvad, hvornår, hvorledes og med hvem. Det antages, at indflydelse og kontrol har positive virkninger på både sundhed og velbefindende og på produktivitet.

20

Der kan være flere grunde til, at indflydelse og kontrol påvirker sundhed og velbefindende po-sitivt. For det første antages indflydelse at forøge motivation i arbejdet. For det andet kan ind-flydelse give positive erfaringer, der kan give forøget selvværd og selvtillid. For det tredje gi-ver indflydelse mulighed for at påvirke betingelser, der kunne være belastende for ens sundhed. Der er kommet en lang række reviews, der generelt konkluderer, at kontrol er forbundet med bedre sundhed. På trods af mængden af forskning findes der blot en forholdsvis gammel meta-analyse (89). Denne metaanalyse omfatter 101 samples fra 88 undersøgelser af indflydelse i arbejdet og/eller af medbestemmelse i arbejdet (participation). Disse undersøgelser omfatter varierende antal analyser af sammenhænge med i alt 18 forskellige effekter (outcomes). Indflydelse i arbejde viste moderate sammenhænge med flere af disse effekter. Der var en positiv sammenhæng med jobtilfredshed, involvering i arbejdspladsen, engagement i arbejdet, motivation og produktivi-tet, mens der fandtes negative sammenhænge med stress, fysiske symptomer, fravær, intentio-ner om at forlade arbejdspladsen og jobskifte, samt rolleusikkerhed og rollekonflikt. Medbe-stemmelse havde en stærk positiv sammenhæng med engagement i arbejdet og moderate positi-ve sammenhænge med involvering i arbejdspladsen, jobtilfredshed og produktivitet, moderate negative sammenhænge med rolleproblemer, fysiske symptomer, jobskifte og intentioner om at forlade arbejdspladsen, men ikke nogen sammenhæng med fravær. Der var en stor variation mellem de forskellige undersøgelser i styrken af sammenhængen, hvilket kan give anledning til antagelse om, at der er forskellige grader af sammenhænge i for-skellige situationer og for forskellige personer. Der kan således sættes spørgsmålstegn ved, om denne faktors indflydelse er den universelle positive faktor, som man ofte antager. En hypotese er, at sammenhængen kun skulle gælde for medarbejdere, der havde en høj grad af motivation for vækst og udvikling i arbejdet. Begrundelse for denne hypotese er, at forøget indflydelse og medbestemmelse ofte vil være ledsaget af øget ansvar og af øgede krav, og at der vil være nog-le omstændigheder, hvor disse mulige effekter vil være forbundet med negative konsekvenser, der vil overskygge de positive virkninger især for personer, der enten ikke er i stand til at ud-nytte mulighederne for indflydelse eller ikke er interesserede i at have indflydelse. Denne hy-potese er afprøvet i en anden metaanalyse af de undersøgelser, der tillige har inddraget under-søgelse af medarbejdernes motivation (88). Denne metaanalyse omfatter 20 undersøgelser fra perioden 1970-1984. Hypotesen blev bekræftet for de fleste af konsekvenserne. Sammenhæn-gene var større for de personer, der havde en høj grad af motivation for vækst og udvikling i arbejdet. Men for flere konsekvensers vedkommende var der også en lavere sammenhæng for dem, der havde en lav grad af motivation. Selvom vi således ved, at indflydelse og kontrol generelt har en positiv virkning, har vi en be-grænset viden om følgende vigtige problemer:

hvilke aspekter eller dimensioner af kontrol der især har positive virkninger om det har betydning, at man har objektive muligheder og/eller at man blot oplever at

have kontrol hvilken betydning det har, om man anvender mulighederne for kontrol hvilken sammenhæng der er mellem forskellige aspekter af kontrol hvorledes disse aspekter af indflydelse virker sammen, om virkningerne er additive el-

ler forstærker hinanden hvorvidt de kan modvirke hinanden hvorfor kontrol er positivt (altså hvilke mekanismer der fungerer), under hvilke betingelser kontrol har positive virkninger og under hvilke andre betingelser kontrol eventuelt kan have negative virkninger om kontrol har forskellige virkninger på forskellige personer afhængigt af deres per-

sonlige egenskaber eller deres andre betingelser uden for arbejdet,

21

om kontrol har negative virkninger på nogle personer om der er forskelle i størrelsen af effekterne alt efter, hvilke konsekvenser der undersø-

ges Medarbejdernes indflydelse har antageligt også effekt på produktiviteten. Det er der teoretisk set flere grunde til. For det første er personer med høj grad af indflydelse mere motiveret og engagerede og vil derfor yde en større indsats og yde en bedre kvalitet. For det andet vil de ofte have flere informationer, der kan være nødvendige for at løse problemer i arbejdet. For det tredje kan man sige, at det er nødvendigt, at medarbejdere i nogle former for arbejde har indfly-delse i flere situationer, hvor de så bliver i stand til at foretage nødvendige ændringer overfor uforudsete ændringer. For det fjerde kan der nævnes en potentiel negativ mekanisme. Når man har indflydelse på eget arbejde, vil det tage noget tid, og man kan komme til at vælge nogle løsninger, der ikke er optimale i forhold til opnåelsen af resultatet. Der er kun foretaget en me-taanalyse af sammenhængen mellem kontrol og produktivitet (89). Sammenhængen var positiv og havde en moderat styrke. Der var en stor variation mellem de forskellige undersøgelser, hvoraf nogle endog viste en negativ sammenhæng, dvs. at produktiviteten var lavest blandt medarbejdere, der havde stor indflydelse. Det tyder på, at der må være nogle betingelser, hvor sammenhængen er stærk; nogle betingelser, hvor der ikke er nogen sammenhæng, og at atter andre, hvor den er negativ. Men der er ikke foretaget nogen systematisk analyse af disse for-skelle for at opnå viden om sådanne betingelser. Endvidere er der også kun begrænset viden om, hvilke mekanismer der potentielt medvirker til, at høj grad af kontrol medfører høj produk-tivitet. Et særligt problem, som kun er blevet undersøgt sporadisk, er relationen mellem individuel kontrol og kollektiv kontrol. Med den øgede anvendelse af arbejds-teams, der i fællesskab har mulighed for at øve indflydelse på arbejdets mål, resultater, metoder, fordeling af opgaver over tid og på personer, relationer til andre teams, bliver dette spørgsmål mere og mere aktuelt. I diskussionerne går man ofte ud fra, at individuel og kollektiv kontrol hænger sammen, men dette er ikke nødvendigvis tilfældet. Alle kombinationer mellem høj og lav individuel kontrol og høj og lav kollektiv kontrol er mulige. Der kan således være et paradoks mellem, at et team har en høj grad af kontrol over arbejdet, mens de enkelte medlemmer individuelt kun har en lav grad af kontrol i de tilfælde, hvor der er en høj grad af indbyrdes afhængighed i udførelsen af arbejdet. Vores viden om, hvorledes sådanne kombinationer påvirker sundhed og velbefinden-de er kun meget sporadisk.

Social støtte i arbejdet

I omtalen af forskningen ud fra krav-kontrol-støtte-modellen (se dette afsnit), fremgik, at social støtte i arbejdet er en potentiel positiv faktor, der kan påvirke sundhed og produktivitet. Her behandles social støtte i almindelighed. Social støtte defineres som hjælp og bistand til udfø-relse af opgaver, følelsesmæssig støtte til medarbejderen som person, såsom sympati og omsorg samt støtte til fortolkning og forståelse af, hvad der foregår på arbejdspladsen og i verden som helhed. Det er antagelsen her, at social støtte i disse tre former er basalt set nødvendig for, at man kan fungere som menneske, og at man kan bevare sit gode helbred og velbefindende. Der er flere mulige kilder til social støtte på arbejdspladsen, fra ledelsen og fra den gruppe man ar-bejder i, fra enkelte kolleger og fra personer uden for arbejdspladsen, fx organisationer og fami-lien, som også kan yde støtte til en persons aktivitet på arbejdet. Social støtte kan betragtes som en støtte til coping (mestring) for den enkelte. Dvs. at støtte ikke har positive virkninger direkte, men gennem personens egen håndtering af opgaver og problemer. Endvidere er social støtte ikke blot noget, der er til stede eller ikke til stede, idet omfanget og arten af social støtte givetvis er afhængig af, om det enkelte individ er i stand til at finde og/eller skabe sin egen støtte gennem deltagelse i et socialt netværk.

22

Trods den store betydning, som social støtte kan have, er der ikke foretaget ret megen forskning i, hvorledes social støtte opstår, udvikles og forbedres eller forringes på arbejdspladsen. Nogen viden findes fra forskningen af organisatorisk støtte, som er påvirket af retfærdighed og tillid på arbejdspladsen (se afsnit om disse temaer). Yderligere viden findes i undersøgelser af arbejds-grupper, som potentielt kan yde alle de nævnte tre former for støtte (se afsnit om grupper). Desuden handler positiv organisatorisk handling på arbejdspladsen (eng.: organizational citi-zien behavior) om social støtte (se afsnit om dette mene). Derimod er der ikke megen forsk-ningsbaseret viden om, hvorledes en person kan opnå en bedre social støtte, og hvorledes per-sonen selv kan bidrage til at skabe en bedre social støtte. En hypotese er, at en persons mulig-heder for social støtte påvirkes af relationer præget af gensidighed og personens egen udøvelse af støtte til andre gennem sin adfærd på arbejdspladsen, positiv organisatorisk handling på ar-bejdspladsen (organizational citizien behavior) og af hans egen sociale kompetence (10). Den-ne hypotese er dog ikke tilstrækkeligt undersøgt. Der har i højere grad været fokus på konsekvenserne af social støtte og manglende social støtte, herunder også konsekvenser af negative sociale handlinger som mobning og trusler. Det anta-ges, at social støtte har sin egen positive effekt på sundheden. Der er foretaget flere undersø-gelser om dette spørgsmål. I en meta-analyse af social støtte og udbrændthed (39) viser resulta-terne, at social støtte på arbejde og uden for arbejdet havde en moderat sammenhæng med min-dre udbrændthed. Social støtte viser sig således at modvirke udbrændthed. Men så vidt jeg ved, findes der ikke noget systematisk review eller metaanalyse om andre konsekvenser. Det antages for det andet, at social støtte kan være en slags buffer eller stødpude mellem på-virkninger som høje krav, jobusikkerhed og rolleusikkerhed og negative virkninger på sundhed og velbefindende. Den eneste metaanalyse på området (101) viste dog, at denne effekt var me-get svag, og at den varierede meget mellem undersøgelserne. Der må således være nogle betin-gelser for, at denne sammenhæng somme tider kan virke, og at den til andre tider ikke virker.

Empowerment

Der er en række andre begreber, der er anvendt i forskningen om sammenhængen mellem ar-bejdsmiljø på den ene side og sundhed og produktivitet på den anden side. Et af disse er begre-bet empowerment (dansk oversættelse: bemyndigelse) (14). Begrebet indeholder både sociale strukturelle og psykologiske dimensioner. Idéen er, at bestemte strukturer i miljøet kan be-grænse eller opfordre medarbejdere til optimal præstation. ”Power” anvendes her metaforisk om en situation, hvor forskellige kilder i miljøet gøres tilgængelige for at ”power kan strømme frit” (55; 64). De strukturer der er relevante, er muligheder, information, støtte, ressourcer, formal indflydelse, uformel indflydelse. Når medarbejdere har disse muligheder og kilder til ”power” til rådighed, vil de udvikle psykologisk ”power”. De vil kunne finde mening, selvtillid og selvstændighed, som igen vil føre til, at deres indsats bliver mere effektiv og optimal. Idéen i strategi for bemyndigelse (empowerment) er, at man i hver konkret situation skal finde frem til de relevante kilder til denne proces. Der er gennemført en række interventioner ud fra dette begreb, men der er ikke udgivet noget systematisk review af resultaterne, så viden er endnu begrænset mht. om det virker, hvornår det virker, hvorfor det virker, og hvorfor det virker un-der nogle betingelser og ikke under andre.

23

Indsats og belønning ubalance

En alternativ teori eller model til den førnævnte krav-kontrol-støtte model inden for arbejdsmil-jøforskning er indsats-belønnings-ubalance-modellen. De 45 undersøgelser foretaget i perioden 1986-2003 er sammenfattet i to reviews (96; 100). Teoriens grundlag er to komponenter, hvor indsats defineres som de bidrag og anstrengelser, som medarbejderen yder som reaktion på de krav der stilles, og belønning er de modydelser, medarbejderen modtager i relation til sin ind-sats. Efter teorien er der tre kilder til belønning: løn, anerkendelse og mulighed for forfrem-melse. Teorien har basis i en norm om gensidighed, dvs. at der optimalt er balance mellem indsats og belønning. Tre hypoteser er blevet testet i de empiriske undersøgelser. Den første hypotese er, at en kombination mellem høj indsats som reaktion på krav udefra og lav belønning befinder sig er i en ubalance, der medfører øget risiko for forringelse af sundhed. Den anden hypotese, overengagements-hypotesen er, at høj indsats som følge af medarbejderens egne krav og lav belønning også giver øget risiko. Den tredje hypotese er, at kombinationen af den ydrebestemte ubalance og overengagement giver en synergieffekt, således at effekten bliver større end sum-men af de første to selvstændige effekter. Der er undersøgt forskellige konsekvenser, dels fysisk sygdom primært hjertekarsygdomme, symptomer på og risikofaktorer for hjertesygdomme, psykosomatiske symptomer, psykisk sundhed og adfærd (sygefravær, alkoholforbrug og rygning). Den første hypotese blev bekræf-tet i langt størstedelen af undersøgelser, således at personer med ydrebestemt ubalance havde forøget sundhedsrisiko. Størrelse af risikoforøgelsen havde meget stor variation mellem under-søgelserne (relative risici fra 1,2 og 37). Denne store variation blev ikke problematiseret og undersøgt. Den kunne ikke tilskrives forskelle mellem de undersøgte konsekvenser, da den store variation blev genfundet inden for hver af dem. Den anden hypotese blev bekræftet i om-trent halvdelen af undersøgelserne, hvor risikoen var størst hos de overengagerede. Også her var der en meget stor variation i effekternes størrelse. Den tredje hypotese om synergieffekt af ydrebestemte ubalance og overengagement blev kun undersøgt i et fåtal af undersøgelserne, og det kan ikke afgøres, om der var en sådan synergieffekt. Denne teori handler umiddelbart om en negativ faktor ubalance mellem krav og belønning. Implicit kan man sige, at belønning synes at være en positiv faktor, som modvirker de negative virkninger af høje krav. Men ud fra resultaterne er det vanskeligt at vide, om der findes nogle positive konsekvenser for sundheden af denne positive faktor belønning. I reviewet blev der ikke foretaget nogen analyse af konsekvenserne af høje krav og af belønninger hver for sig. En mulig forklaring på den store variation, der blev fundet i den relative risiko ved ubalance kunne måske forklares ved, at alle slags krav måske ikke har lige stor effekt. Yderligere ved vi ikke ud fra disse resultater om en positiv balance, hvor belønningerne er høje i relation til lave eller moderate krav, har nogle positive konsekvenser.

Rolleklarhed

Rolleproblemer har også været et hyppigt emne mest i den organisationspsykologiske forsk-ning. Rolle er et bredere begreb end opgave, idet det omfatter de forventninger andre og en person selv stiller til det, en medarbejder i en given position på en arbejdsplads foretager sig i den samlede funktion, som positionen er forbundet med. Sådanne forventninger kan komme

24

fra forskellige kilder, fra medarbejderen selv, fra kolleger, fra underordnede, fra klienter, kun-der og samarbejdspartnere i andre virksomheder. Forventninger kan vedrøre forskellige aspek-ter ved arbejdet: hvad man skal foretage sig, hvordan man gør det, hvor meget man yder, hvor-ledes man behandler andre osv. Der kan opstå tre typer af rolleproblemer: rolleoverbelastning, rolleusikkerhed (=manglende rolleklarhed) og rollekonflikter. Rolleoverbelastning forekom-mer, når en person bliver udsat for mange og høje krav, som han potentielt har problemer med at overkomme. Rolleusikkerhed forekommer, når forventningerne ikke er tydelige, og rolle-konflikter forekommer, når der er potentiel modstrid mellem de forskellige forventninger, der stilles. Disse rolleproblemer kan medfører stress og forringelser af sundheden, hvis de varer ved over tid, og hvis medarbejderen ikke er i stand til at mestre dem. Der er kommet flere re-views og metaanalyser af de mange undersøgelser (1; 35; 44; 54). Generelt blev det bekræftet her, at rolleproblemer var forbundet med de forventede negative effekter. Forklaringen på, at rolleusikkerhed havde negative virkninger var, enten at rolleusikkerhed i sig selv havde negati-ve virkninger, eller at rolleusikkerhed interfererede med udførelsen af opgaverne og dermed førte til både reduceret dårligere resultater og lavere tilfredshed. Omvendt kan man forestille sig, at rolleklarhed er en positiv faktor i arbejdsmiljøet på den må-de, at det kan påvirke sammenhængen mellem høje krav i arbejdet og stress. Hypotesen er, at høje krav har en stærk sammenhæng med stress, især når der er rolleusikkerhed. Omvendt kan man forvente, at denne sammenhæng ikke er der, når der er rolleklarhed, på den måde, at med-arbejderen er i stand til bedre at håndtere de høje krav, når han er klar over, hvad der forventes af ham. Denne hypotese er kun afprøvet i en enkelt undersøgelse (9), som fandt, at rolleklarhed kunne beskytte mod stress, men kun når der samtidigt var en høj grad af støtte fra lederen. Dvs. at det var kombinationen mellem rolleklarhed og lederstøtte, der var den beskyttende faktor mod den negative effekt af de høje krav.

Arbejdsmiljøfaktorernes samlede og særskilte betydning

Kun få studier har undersøgt flere faktorers betydning samtidigt. Vores viden, om hvorvidt de forskellige faktorers virkninger kan lægges oven i hinanden, eller om de overlapper med hinan-den har hidtil været begrænset. I en metaanalyse af 14 forskellige arbejdsmiljøfaktorers sam-menhæng med 19 forskellige holdnings- og adfærdsfaktorer i samlet 259 undersøgelser har man analyseret dette spørgsmål (42). Samlet kunne en moderat del af produktivitetsfaktorer forkla-res samlet af de 14 arbejdsmiljøfaktorer, mens en stor andel af jobtilfredshed, engagement i arbejdspladsen og involvering i arbejdet kunne forklares. Endvidere viste det sig, at de forskel-lige typer af faktorer hver havde deres egen sammenhæng med konsekvenser udover de andre typers sammenhæng. Eksempelvis var faktorer som indflydelse, variation i arbejdet samlet en moderat relation til engagement i arbejdspladsen, mens tilføjelsen af tre sociale faktorer i ar-bejdsmiljøet: social støtte, feedback og indbyrdes afhængighed havde en endnu stærkere sam-menhæng med engagement i arbejdspladsen, således at den samlede relation blev meget stærk. Selvom ergonomiske faktorer kun i færre undersøgelser indgik samtidig med de psykosociale faktorer, viste det sig at alle tre slags faktorer havde deres egen særskilte sammenhæng med fx stressreaktioner, således at den samlede relation blev stærk.

25

LEDELSE OG ORGANISATION

Det har hidtil været en selvindlysende antagelse, at den måde ledelse bliver udført på har indflydelse på både produktiviteten og medarbejdernes velbefindende og sundhed. Men først inden for de seneste 20 år er der forsket hvorfor ledelse har denne indflydelse, hvorfor der er sammenhæng, og under hvilke betingelser der er sammenhæng.

Udviklingsledelse (transformational leadership) og kontraktledelse (transac-tional leadership)

I 80erne blev der identificeret to typer af ledelsesstile: udviklingsledelse (transformational leadership) og kontraktledelse (transactional leadership). Udviklingsledelse kendetegnes ved, at lederen udtrykker en fæl-les vision for fremtiden, intellektuelt stimulerer medarbejderne, motiverer og er rollemodel for medarbejder-ne, viser individuelle hensyn og udøver personlig indflydelse gennem sin personlige udstråling (charisma). Den seneste metaanalyse omfatter resultaterne fra i alt 87 undersøgelser foretaget i perioden 1987-2003 (52). Begrebet udviklingsledelse omfatter fire dimensioner: 1) charisma (personlig udstråling), som er den grad lederen handler på en så beundringsværdig måde, at andre identificerer sig med ham, 2) inspirerende moti-vation, som er den grad lederen er i stand til at opstille visioner, der er appellerende og inspirerende samt udfordre medarbejdere med høje standarder, kommunikere optimisme og give opgaverne mening, 3) intel-lektuel stimulation, som er den grad lederen udfordrer antagelser, tager risici og opfordrer medarbejderne til at få idéer, 4) individuelt hensyn, som er den grad lederen er opmærksom på den enkelte medarbejders be-hov, fungerer som mentor og lytter til medarbejdernes problemer og behov. I kontraktledelse er der tre dimensioner: 1) sammenhængende belønning, som er den grad lederen skaber en relation, hvor forventninger gøres tydelige, og belønninger gives, når forventningerne opfyldes, dvs. det er en form for ledelse gennem kontrakter, 2) aktiv ledelse ved undtagelser, som er den grad lederen aktivt føl-ger medarbejdernes arbejde og foretager korrigerende handlinger, før der opstår vanskeligheder, 3) passiv ledelse ved undtagelser, som er den grad lederen venter med at foretage sig noget, til der opstår problemer. I flere af undersøgelserne indgår også en tredje hovedtype laissez-faire-ledelse, som er den grad lederne und-går at træffe beslutninger, tøver med at handle og er fraværende, når der er brug for, at han er til stede. De fire dimensioner af udviklingsledelse er meget tæt sammenhængende. I nogle undersøgelser kombineres de derfor til ét begreb, mens der fortsat skelnes mellem dem i andre undersøgelser, så de potentielt har nogle forskellige relationer til både betingelser og konsekvenser. Endvidere har de fire dimensioner også en stærk sammenhæng med sammenhængende belønning, dvs. den første dimension af kontraktledelse, mens der fortsat skelnes mellem de to typer lederstile, da flere forskere har haft den hypotese, at udviklingsledelse kan bygge ovenpå denne kontraktledelse. Ledelse ved undtagelser og laissez-faire-ledelse antages at være inef-fektive, og især laissez-faire ledelse betragtes om dårlig, ineffektiv og utilfredsstillende ledelse for medar-bejderne. Både udviklingsledelse og kontraktledelse har positive sammenhænge med flere af de effekter (outcomes), der har indgået i flere undersøgelser. Der blev fundet en generel stærk sammenhæng mellem både udvik-lingsledelse og kontraktledelse på den ene side og jobtilfredshed og motivation på den anden side. For job-tilfredshed var sammenhængen med kontraktledelse stærkest, for tilfredshed med lederen var sammenhæn-gen med udviklingsledelse stærkest, for motivation var sammenhængen med begge ledelsesstile lige stærke. Sammenhængene til lederens egen jobudførelse og effektivitet var ligeledes stærk, mens den kun var mode-rat for relation til gruppens eller organisationens produktivitet.

26

For aktiv ledelse ved undtagelser fandtes moderate relationer til flere af resultaterne, og for passiv ledelse ved undtagelse og laissez-faire-ledelse var der flere negative sammenhænge. For sidstnævnte var de negative sammenhænge stærke. Der er altså fundet betydelige sammenhænge mellem ledelsesstil, tilfredshed og produktivitet, men der er stadigvæk mange vigtige spørgsmål om, hvorledes de hænger sammen, hvorledes de kan forklares, og hvilke betingelser der skal være til stede for at sammenhængen fungerer, og under hvilke betingelser den ikke fun-gerer, samt spørgsmålet om, hvorvidt udviklingsledelse sommetider kan være negativ ved at skabe afhæn-gighed hos medarbejderne.

Betingelser for udviklingsledelse og kontraktledelse

Da ledelsesstil således har en stor betydning for produktivitet og tilfredshed vil det være yderst relevant at få mere viden om, hvilke betingelser der er for at realisere udviklingsledelse. I betragtning af det, er der over-raskende lidt forskning om denne problemstilling. Der er potentielt tale om, at ledernes egen personlige egenskaber, organisatoriske betingelser og medarbejdernes holdninger og motivation kunne påvirke i hvil-ken grad ledere kunne realisere udviklingsledelse. Der findes kun viden om de individuelle personligheds-faktorers betydning. Endvidere kunne man forestille sig, at betingelser i virksomhederne kunne påvirke mulighederne for at udøve udviklingsledelse. Endvidere kunne man forestille sig, at også medarbejdernes arbejdsmiljø og motivation påvirker lederne i deres ledelsesstil. Heller ikke disse problemstillinger er blevet udforsket i tilstrækkelig grad. Der findes ikke noget systematisk review eller metaanalyse af disse problem-stillinger.

Konsekvenser af udviklingsledelse og kontraktledelse.

Efter teorien vil udviklingsledelse fungere ved at skabe øget engagement på arbejdspladsen (se afsnit om dette begreb) og forøge medarbejdernes individuelle og kollektive selvtillid (se afsnit om dette begreb). Forbindelsen kan muligvis forklares ved, at udviklingsledelse kan skabe nogle betingelser for udvikling af øget engagement på arbejdspladsen, såsom øget indflydelse, større tillid og bedre organisatorisk støtte, såle-des at arbejdspladsen bliver mere attraktiv, og arbejdet mere meningsfuldt. Kontraktledelsens virkninger kan muligvis skabes gennem etablering af en ændret psykologisk kontrakt mel-lem virksomhed og medarbejdere. Medarbejderne vil opleve større retfærdighed på arbejdspladsen og få større tillid til ledelsen og opleve bedre støtte, hvilket igen kan påvirke deres engagement i arbejdspladsen og deres indsats (se afsnit om disse begreber). Derudover kan det antages, at ledelsesstilen kan påvirke både den enkeltes selvtillid og gruppens kollektive selvtillid. Denne antagelse er dog meget sjældent blevet afprøvet i forskningen. Ledelsesstilen kan påvirke grupperne til at udvikle en højere grad af gruppemotivation og et bedre gruppesammenhold, som igen påvir-ker tilfredshed, motivation og tilfredshed. Kun én undersøgelse har påvist, at der var en stærk sammenhæng mellem ledelsesstil og gruppernes kollektive selvtillid, og at denne sammenhæng var stærkere end sammen-hængen mellem ledelsesstil og de enkelte medarbejderes selvtillid. (15). Endvidere kunne noget af sam-menhængen forklares med en større grad af rolleklarhed, større grad af indflydelse samt mindre grad af op-levet stress. En anden mulig måde ledelsesstilen kan påvirke effektiviteten er gennem betydningen for samarbejde i gruppen. Der er generelt en tendens i nutidens organisationer til, at de enkelte medarbejderes opgaver bliver gensidigt afhængige af hinanden, og at opnåelsen af resultater er afhængig af det indbyrdes samarbejde. Når medarbejdere indgår i arbejdsteam, gå man ofte ud fra som en selvfølge, at de gensidigt yder en indsats i samarbejdet, men det er ikke nogen selvfølge. Som udgangspunkt har medarbejdere blandede motiver. De kan være selvorienterede og arbejde for opnåelse af egne mål, og de kan være gruppeorienterede og arbejde

27

for opnåelse af nogle fælles mål. Der er tale om et organisatorisk dilemma, hvis alle arbejdede selvoriente-ret, ville teamet fungere dårligt, og hvis alle ikke have selvtillid i forhold til deres egen indsats, ville nød-vendig indsats måske gå tabt. Her er det vigtige spørgsmål: hvad kan få medarbejdere til at samarbejde, og hvorledes kan lederen motivere til samarbejde? Teoretisk set er svarene at gennem skabelse af fælles visio-ner og mål, retfærdighed, tillid, organisatorisk støtte kan lederen bidrage til at skabe en passende balance mellem samarbejde og selvorienteret indsats. Samarbejde er afhængigt af, at gruppemedlemmerne identifi-cerer sig med gruppens og/eller arbejdspladsen. Der kan derved skabes gruppesammenhold, der igen kan have den virkning, at de enkelte medarbejdere kan mobilisere mere energi og vedholdenhed til løsning af gruppens opgaver.

Retfærdighed på arbejdspladsen

Forskningen i retfærdighed på arbejdspladsen har fået et stigende omfang i de senere år. I de fleste undersø-gelser defineres retfærdighed som det enkelte individs subjektive opfattelse af, i hvilken grad dét der foregår på arbejdspladsen foregår på en måde, der er i overensstemmelse med normer for processer på arbejdsplad-ser. Retfærdighed betragtes som en social konstruktion, der forudsætter en overensstemmelse og enighed om de normer, der danner grundlag for opfattelsen af retfærdighed, og at opfattelsen af retfærdighed er en social proces, der foregår inden for en gruppe, en organisation eller et samfund. Trods det at retfærdighed er en social konstruktion, har problemstillingen i hovedparten af undersøgelserne handlet om den enkeltes op-levelse af retfærdighed, betingelser for retfærdighed og konsekvenserne af retfærdighed på arbejdspladserne. Vi vender senere tilbage til forskning af retfærdighed på organisationsniveau. Denne forskning om retfærdighed på arbejdspladsen er sammenfattet i en meta-analyse, der er baseret på 183 undersøgelser foretaget i perioden 1975-99 (18). Det første spørgsmål er, om der er en eller flere di-mensioner i retfærdighed. I forskningen har der optrådt fire dimensioner af retfærdighed, der kan fungere i en organisation:

1. Fordelingsretfærdighed (distributive justice). Denne dimension omfatter opfattelsen af, om der er en fair fordeling af resultater (løn, anerkendelse), opgaver, forfremmelser og ressourcer på arbejdsplad-sen. Dette forudsætter, at der er findes et socialt udvekslingsforhold, hvor parterne opfatter en sam-menhæng mellem deres bidrag i form af indsats og færdigheder på den ene side og de resultater de modtager på den anden side, og hvor de kan sammenligne deres egen relation med andres ratio mel-lem bidrag og resultater.

2. Procedureretfærdighed (procedural justice). Denne dimension indebærer, at de forskellige gruppers mening bliver hørt og inddraget, når der foretages beslutninger, at procedurer bliver anvendt på en konsistent måde, at man sikrer sig, at en tredje part ikke har en skjult indflydelse, at der er nogle måder at korrigere for dårligere beslutninger, og at der er en overensstemmelse med nogle etiske standarder.

3. Relationsretfærdighed (interpersonal justice). Denne dimension indebærer, at den enkelte person bliver behandlet med respekt, værdighed og omsorg.

4. Oplysningsretfærdighed (informational justice). Denne dimension indebærer, at folk får oplysninger om, hvorledes betydningsfulde processer og beslutninger er foregået, og om hvorfor resultaterne blev fordelt på den måde, de gjorde.

I metaanalysen fandt man en indbyrdes stærk sammenhæng mellem de fire dimensioner, dvs. at opfattelsen af de fire dimensioner som oftest følges ad. Det kunne være et argument for, at man kun havde et samlet begreb. Begrundelsen for fortsat at skelne mellem de fire forskellige dimensioner er, at de havde forskellige sammenhænge med konsekvenserne og muligvis også med betingelserne for deres udvikling. Af konsekvenserne havde jobtilfredshed, involvering i arbejdspladsen og tillid til ledelsen stærkest sammen-hæng med procedure- og fordelingsretfærdighed. Produktivitet havde stærkest sammenhæng med procedu-

28

reretfærdighed, mens tilfredshed med løn og intentioner om at forlade arbejdspladsen havde stærkest sam-menhæng med fordelingsretfærdighed. I nogle senere undersøgelser har det endvidere vist sig, at retfærdighed har indflydelse på forringelser af sundhed og sygefravær. I en finsk forløbsundersøgelse (31; 59) viste det sig, at personer, der oplevede lav retfærdighed i en situation med personalereduktion, over tid fik forringet selvvurderet generel sundhed og forringet mentalt sundhed samt forøget sygefravær sammenlignet med personer, der oplevede høj grad af retfærdighed. Specielt i situationer som disse med høj grad af jobusikkerhed må man antage, at oplevelse af retfærdighed har stor betydning. Det er bl.a. belyst i forskningen af reaktioner hos de såkaldte ”overlevere” efter om-struktureringer med personalereduktion, dvs. dem der fortsætter på arbejdspladsen. De har antagelig været ude for en højere grad af jobusikkerhed, og nogle har fået ændret deres arbejdsbetingelser og/eller blevet forflyttet til andet arbejde. Hos disse medarbejdere kan man konstatere langsigtede konsekvenser i form af reduceret jobtilfredshed og involvering i arbejdspladsen, reduktion i tillid til ledelsen og øgede intentioner om at forlade arbejdspladsen. I en undersøgelse har man analyseret, hvilken rolle oplevet retfærdighed spil-ler for disse reaktioner hos ”overlevere” (56). Alle de fire konsekvenser havde en moderat eller stærk sam-menhæng med retfærdighed ved procedurerne på arbejdspladsen. Derimod havde relations-retfærdighed og oplysningsretfærdighed kun en meget svag betydning for tilliden til ledelsen. Det blev undersøgt, hvilke handlinger der i denne situation havde betydning for de forskellige dimensioner af retfærdighed. Inddragel-se af medarbejderne i processen havde stor betydning for oplevelsen af procedure-retfærdighed og moderat betydning for oplevelsen af relationsretfærdighed. Støtte til ”ofrene” havde betydning for oplevelsen af rela-tionsretfærdighed, mens kommunikationens kvalitet og implementeringen af omstruktureringerne havde stærk eller moderat betydning for både relations- og informationsretfærdighed. Retfærdighed viser sig i en undersøgelse (84) at influere på sammenhængen mellem arbejde-privatliv-konflikt og engagement. Kun blandt de medarbejdere, der oplevede en lav grad af retfærdighed på deres arbejdsplads, havde de, der oplevede modsætninger mellem deres arbejde og privatliv en lavere grad af en-gagement i arbejdspladsen sammenlignet med dem, der ikke oplevede store modsætninger mellem arbejde og privatliv. For dem, der oplevede arbejdspladsen som retfærdig, var der ikke nogen sammenhæng mel-lem arbejde-privatlivs-konflikter og lavere engagement i arbejdspladsen. Som tidligere nævnt analyserer hovedparten af undersøgelser kun sammenhænge på individniveau. Kun få undersøgelser inddrager gruppe- og organisationsniveauet. Begrundelserne for at det er relevant er, at det netop er resultater på organisationsniveau, der har størst interesse og netop skabes ved fælles indsats fra flere medarbejdere. Det har fx ikke primært interesse at måle kundetilfredshed på individuelt niveau, og man er ofte mere interesseret i omfanget af personalegennemtræk for hele afdelinger eller for hele arbejdspladsen. Og fænomener som retfærdighed har god mening på organisationsniveau. Selvom oplevelse af retfærdighed er en subjektiv vurdering, viser det sig ofte, at der på arbejdspladser udvikles en grad af enighed om en fæl-les opfattelse af fx retfærdighed. Den fælles oplevelse bliver påvirket af den politik, den praksis og de pro-cedurer, der findes på virksomheden. Enigheden i opfattelsen af retfærdighed opstår fra flere kilder: 1) op-fattelser udvikles i afdelinger, hvor medarbejderen har erfaringer med den samme leder, de samme regler og procedurer, 2) de kulturelle standarder, som medarbejderne anvender til at vurdere retfærdighed ligner hin-anden, 3) der foregår en social meningsudveksling, hvor medarbejdere diskuterer deres erfaringer og vurde-ringer og gensidigt påvirker hinanden, 4) på en arbejdsplads har medarbejderne erfaringer med flere ledere, og der udvikler sig normer, så de forskellige ledere gerne anvender et fælles sæt af procedurer og en fælles politik på tværs af arbejdspladsen, og 5) de strukturelle rammer på arbejdspladsen kan også påvirke medar-bejdernes opfattelse af retfærdighed. Endvidere kan man ikke blot gå ud fra, at de sammenhænge man fin-der på individniveau, fx mellem retfærdighed og produktivitet er identiske på organisationsniveau. I en enkelt undersøgelse af sammenhæng mellem retfærdighed og kundetilfredshed på arbejdspladsniveau fandt man følgende mønstre af sammenhænge (85). Jo bedre fælles opfattelse af procedureretfærdighed og relationsfærdighed, jo bedre var kundetilfredsheden. Denne sammenhæng blev medieret gennem involve-

29

ring i arbejdspladsen. Retfærdighed styrkede medarbejdernes identifikation med arbejdspladsen og gav et større engagement. Relationstilfredshed gav en højere tilfredshed med lederne, og det bidrog til større enga-gement. Der var endvidere sammenhæng med medarbejdernes involvering i arbejdspladsen. En del af den-ne virkning skete gennem en forøget frivillig serviceorienteret adfærd hos medarbejderne. Også personale-gennemtrækket havde sammenhæng med begge de to former for retfærdighed. Virkningen gik gennem in-volvering i arbejdspladsen, og jo lavere involveringen er, jo flere havde intentioner om jobskifte, og det havde virkning på det samlede personalegennemtræk.

Tillid

Tillid indgår som et element i flere af de andre begreber. Tillid defineres som en psykologisk tilstand, som indebærer parathed til at acceptere en afhængighed af fx ledelsen eller en gruppe, der er baseret på positive forventninger til andres intentioner og handlinger. Således forudsætter forskellige ledelsesstile, at der er tillid til lederen (se afsnit om ledelsesstil). Medarbejderens involvering i arbejdspladsen indebærer tillid til organisation og ledelsen. Omvendt hvis medarbejderne ikke har tillid til ledelsen og organisationen, har de vanskeligere ved at identificere sig med arbejdspladsen, og deres engagement vil måske begrænse sig til et engagement, der bygger på forventninger om tab i forbindelse med at forlade arbejdspladsen (se afsnit om engagement). Når det drejer sig om tillid til ledelse, kan der være flere forskellige referencer. Det kan være den daglige leder og ledere på højere niveauer. Tillid fungerer i et socialt udvekslingsforhold, som gerne går ud over den basale økonomiske relation, og parterne handler inden for en relation med gensidige forventnin-ger og forpligtelser. Denne relation betegnes gerne som en psykologisk kontrakt, som netop bygger på tillid og gensidige forventninger til de to parters bidrag og belønninger. Tillid synes tillige at forudsætte, at med-arbejderen oplever retfærdighed på arbejdspladsen (se afsnit om retfærdighed). Høj grad af tillid antages at være en betingelse for, at medarbejderen indgår frivilligt i handlinger, der går ud over det, der foreskrives i den formelle kontrakt og den eksplicitte definition af arbejdsopgaven (se afsnit om positive organisatoriske handlinger). Har medarbejderen derimod ikke tillid til lederen, vil han holde sig til de formelle regler og beskrevne procedurer, og han vil antageligt anvende en del energi på at beskytte sig selv og dække sig ind over for oplevede mulige trusler. De forskellige betingelser for og konsekvenser af tillid er blevet undersøgt i en metaanalyse (27), der baseres på 106 undersøgelser fra perioden 1967-2000. Analysen viste, at tillid havde den stærkeste sammenhæng med job-tilfredshed, tilfredshed med lederen og involvering i arbejdspladsen. Der var en moderat sammen-hæng med positive organisatoriske handlinger (OCB) og en svagere, men signifikant sammenhæng med produktivitet (jobudførelse). Der var en moderat negativ sammenhæng med intentioner om at forlade ar-bejdspladsen. Tillid viste sig at have en meget stærk sammenhæng med udviklingsledelse (trasnsformational leadership) og med oplevet organisatorisk støtte. Også sammenhængen med procedure- og relationsretfærdighed var stærk, mens den var moderat for fordelingsretfærdighed og kontraktledelse. Endvidere var der en moderat negativ sammenhæng med oplevet brud på de forventninger, medarbejderen havde haft. Da styrken af sammenhængene varierede betydeligt mellem de enkelte undersøgelser, blev der foretaget analyser af moderatorer. Sammenhængen mellem tillid og en række konsekvenser; jobudførelse, positive organisatoriske handlinger (OCB) og jobtilfredshed var stærkere, hvad angår tillid til den direkte leder end tillid til arbejdspladsens ledelse. Omvendt var styrken af sammenhængen for involvering i arbejdspladsen stærkest, hvad angår arbejdspladsens ledelse. For de potentielle betingelser for tillid var sammenhængen for både procedure- og relationsretfærdighed stærkest for tillid til den direkte leder, mens sammenhængen med tillid til arbejdspladsens ledelse var stærkest for organisatorisk støtte.

30

Organisatorisk støtte, betingelser og konsekvenser

I relationen mellem virksomhed og medarbejdere findes normalt en norm om gensidighed. Denne norm foreskriver, at medarbejderne som modydelse for, at de udfører en øget indsats i arbejdet og udfører det ef-fektivt og indstiller sig på at klare forskellige stressende situationer, får passende belønninger i form af løn, anerkendelse, værdsættelse, respekt o.l. Oplevet organisatorisk støtte defineres her som medarbejdernes opfattelse af, at arbejdspladsen værdsætter dem og viser omsorg for deres velbefindende. I en metaanalyse (80) gennemgås 73 undersøgelser fra perioden 1986-2001 om betingelserne for oplevet organisatorisk støtte og konsekvenser heraf. Analysen viste, at retfærdighed havde den stærkeste sammen-hæng med oplevet organisatorisk støtte. Derefter fulgte støtte fra lederne som repræsentanter for organisati-onen og modtagelse af belønning og gode arbejdsbetingelser (indflydelse, muligheder for forfremmelse, jobusikkerhed). Den konsekvens, der havde den stærkeste sammenhæng var affektivt engagement i ar-bejdspladsen (se afsnit herom). Endvidere var der en stærk sammenhæng med job-tilfredshed og ønske om at blive på arbejdspladsen. Endvidere var der en moderat positiv sammenhæng med produktivitet. Jo højere oplevet organisatorisk støtte, jo mindre stress oplevede medarbejderne og jo færre overvejelser havde de om at forlade virksomheden.

31

GRUPPEEGENSKABER

Teamwork er stærkt på vej til at blive normen på arbejdspladser på trods af, at udfordringerne i at arbejde effektivt kan være store i teams. Organisationsforskningen har beskæftiget sig meget med at identificere de faktorer og processer, der kan påvirke øget gruppeproduktivitet og øget velbefindende hos gruppemedlem-mer og minimere produktivitetstab og problemer med medarbejderes motivation og velbefindende, der også er udbredte i teams. Forskningen har beskæftiget sig med følgende emner: gruppesammenhold, gruppers selvopfattelse, gruppers funktionsmåde og konflikter i grupper. Endvidere har der været forskning i ledelse og klima i grupper og på arbejdspladser, som potentielt også kan påvirke produktivitet og velbefindende. Disse sidstnævnte emner behandles i det næstfølgende afsnit.

Gruppesammenhold og produktivitet

Gruppesammenhold er en egenskab hos grupper, som er et resultat af processer, der foregår i gruppen. I den mest udbredte definition indgår følgende tre komponenter: gruppemedlemmernes indbyrdes tiltrækning, gruppens positive opfattelse af sig selv og gruppens engagement i opgaven. I undersøgelserne af sammen-hænge mellem gruppesammenhold og produktivitet er det vigtigt at skelne mellem produktiv adfærd og re-sultaterne af den produktive adfærd, simpelt udtrykt mellem, hvad der gøres og resultaterne af det, der er blevet gjort. Resultaterne kan blive påvirket af mange potentielle forstyrrelser af udførelsen af opgaverne, som er uden for deltagernes og gruppens egen kontrol. Man må altså forvente, at sammenhængen er stærke-re, når man anvender mål for produktiv arbejdsudførelse, end når man anvender mål for resultaterne. Mange gruppeteoretikere har begrundet sammenhængen med, at gruppesammenhæng er den vigtigste faktor, der forbinder processerne i gruppen og dens resultater. Nogle af mekanismerne kunne være, at grupper med høj grad af gruppesammenhold tilpasser deres opfattelser af virkeligheden til hinanden og i højere grad an-vender gruppens hukommelse. I det hele taget antager man, at sammenhængende grupper bruger deres res-sourcer mere effektivt, fordi de kender hinanden bedre og er mere motiverede i at opnå et godt resultat. I en tidligere metaanalyse (72; 73) fandt man ud af, at engagement i opgaven var den eneste komponent, der uafhængigt bidrog til sammenhængen mellem sammenhold og produktivitet. Formålet med den nyeste metaanalyse (8) var at nå en mere komplet forståelse af sammenhængen i forhold til forskellige kriterier for produktivitet, at undersøge de uafhængige bidrag fra de tre komponenter af grup-pesammenhæng og at undersøge, hvilken rolle typen af arbejde spillede. Gruppesammenhold var associeret med både produktiv adfærd og med produktive resultater, men som for-ventet stærkest med adfærden. Associationen med alle tre komponenter af gruppesammenhold var signifi-kant forskellig fra 0. Komponenten opgaveengagement havde sammenhænge med både adfærd og resulta-ter, der havde samme størrelse. Endvidere var sammenhængen mellem gruppesammenhold og produktivitet stærkere, jo større den indbyrdes afhængighed af gruppemedlemmernes arbejdsopgaver var. Omvendt var der en svagere sammenhæng i de tilfælde, hvor produktivitetsmålet kun omfatter de endelige resultater og ikke processen, der fører frem til resultaterne samt under de omstændigheder, hvor der er tale om en lav grad af indbyrdes afhængighed i udførelsen af arbejdsopgaver, hvor det samlede produkt kun er en sum af de enkeltes arbejdsresultater. Dog tyder enkelte af undersøgelserne på, at især engagement i op-gaverne og en positiv opfattelse af gruppen også har betydning under disse betingelser.

32

Teamfunktion og produktivitet

I takt med at teamarbejde har fået en øget udbredelse, har der været en øget interesse i at opnå mere viden og bedre forståelse af, hvorledes forskellige processer i teamfunktionen kan spille en rolle for teamets resulta-ter. Specielt har der været fokus på teamenes opfattelse af sig selv som en vigtig faktor for teamprodukti-viteten. Teamtillid (team efficacy) omfatter opfattelsen af teamets kapacitet til at udføre nogle specifikke opgaver, mens teamstyrke (team potency) er en bredere opfattelse af, at teamet har kapacitet til at klare op-gaver og situationer. Den teoretiske begrundelse er, at den tillid, der opstår af de to faktorer, hjælper teamet til at fortsætte med effektiv udførelse af opgaven selv under betingelser, der kan være vanskelige. Teamtil-lid er en specifik type af kollektiv tillid, som er den delte opfattelse i en gruppe eller i en organisation af at have kapacitet til at organisere og udføre de nødvendige handleforløb for at opnå ønskede resultater i forhold til nogle arbejdsopgaver. I en metaanalyse (38) indgik 67 undersøgelser af denne sammenhæng. Sammenhængen var af moderat stør-relse (.35). Sammenhængen var stærkest, når der blev målt grupperesultater, end når der blev målt individu-elle resultater. Endvidere var der stærkere sammenhæng i grupper med en høj grad af indbyrdes afhængig-hed i opgaveudførelsen end i grupper med mere uafhængige individuelle opgaver. Vores viden om, hvorledes teamtillid og teamstyrke udvikles er endnu begrænset. Der er flere mulige fakto-rer, der kan påvirke. Antageligt spiller det en betydelig rolle, om der er forskellige eller sammenfaldende opfattelser af gruppen blandt gruppens medlemmer. Hvis opfattelserne er meget forskellige, kan man tænke sig, at udvikling af teamtillid og teamstyrke vil være vanskelig. Yderligere synes teamledelse at spille en rolle for udviklingen. Endvidere har teamtillid og teamstyrke antageligt betydning for, hvorledes en gruppe foretager konfliktløs-ning. Og de spiller antageligt en rolle i, om en gruppe opfatter usikre situationer som en udfordring eller som en trussel.

Konflikter i grupper

Der kan i en gruppe være både konflikter vedrørende opgaverne og interpersonelle konflikter i forbindelse med forskellige meninger, værdier og stil. Konflikter om opgaverne kan være modsætninger om fordeling af ressourcer, om fremgangsmåder, målsætninger og vurdering og fortolkning af, hvad der foregår. Det er en udbredt opfattelse, at interpersonelle konflikter er skadelige for teameffektivitet, og at opgaverelaterede konflikter kan være nyttige under nogle omstændigheder (47; 48). I tidlig konfliktforskning har man fokuseret på, at konflikter kunne interferere med teamets udførelse af op-gaver, reducere arbejdstilfredsheden gennem skabelse af spændinger, modsætninger og distrahere medlem-merne i at udføre opgaverne. Andre har anerkendt, at en vis grad af konflikter kunne være gavnlig. Når man er i konflikt, vil man måske konfrontere forskellige sager, lære at antage forskellige perspektiver og være mere kreativ (21). I et review af forskningen viste Simon et.al. (86), at opgavekonflikter førte til bedre beslutninger, fordi disse konflikter fremmer bedre forståelse af de temaer, der diskuteres. Medlemmerne blev da mere kreative, hvilket kunne føre til højere effektivitet og innovation. Disse positive virkninger kunne dog bryde sammen, hvis konflikten blev mere intense (12). Når deltagere forventede et konkurrerende og fjendtligt samarbejde, blev deres kognitive fleksibilitet og kreative tænkning reduceret. Metaanalysen (21) af forskningen om denne problemstilling (28 undersøgelser foretaget i perioden 1994-2001) anvendte så vidt muligt objektive mål. Den gennemsnitlige korrelation mellem de to konflikttyper var .52. Der var stor forskel mellem de forskellige undersøgelser. Alle undersøgelserne viste en stærk negativ sammenhæng mellem relationskonflikter og tilfredshed (gennemsnitligt −.54), men også med stor variation. Alle undersøgelserne viste også en negativ, men moderat sammenhæng mellem opgavekonflikter og til-

33

fredshed (gennemsnitligt −.32), altså lavere end sammenhængen med relationskonflikter. Sammenhængen mellem opgave- og relationskonflikter og teamproduktivitet var begge negative, men små (gennemsnitligt −.12). Dvs. det tyder ikke på, at der er forskellig effekt af de to konflikttyper. Der var kun få af undersøgel-serne, hvor der var positiv effekt. Kun to undersøgelser fandt den forventede betydelige positive effekt af opgavekonflikt. Da sammenhængene varierede meget mellem de forskellige undersøgelser, er det oplagt at undersøge, om der var nogle betingelser, der påvirkede størrelsen af sammenhængene. Det viste sig, at relationskonflikter havde værre konsekvenser for teamproduktivitet end opgavekonflikter for beslutningstagende teams, men ikke for de øvrige typer af teams. Endvidere viste det sig, at begge typer af konflikt havde svagest sammen-hæng med produktivitet i produktionsteams sammenlignet med andre slags team. Dvs. at jo mere kompleks et teams opgave var, jo større virkninger havde konflikter. Sammenhængen mellem de to konflikttyper var forskellig. Det første review (86) viste en stærk sammen-hæng mellem de to konfliktformer, når der var en lav indbyrdes tillid i teamet, mens den var lavere, når der var en stor indbyrdes tillid. Når der var en lav sammenhæng mellem opgave og relationskonflikter, var der en negativ sammenhæng mellem opgavekonflikter og team-produktivitet, men den var større, når der var en større sammenhæng mellem de to konflikttyper. Det kan forklares ved, at gensidig tillid mellem team-medlemmerne tillader, at opgavekonflikter kan få et mere konstruktivt eller mindre forstyrrende forløb, end i team med lav indbyrdes tillid. Dette er i overensstemmelse med andre observationer af, at opgavekonflikter kan være mere konstruktive, når der er et klima af psykologisk sikkerhed og normer om åbenhed i teams (108). Det vil sige, at opgave-konflikter måske kan have positive effekter på teamproduktivitet, men dette kun under betingelser med høj grad af samarbejde og sammenhold i teamet med indbyrdes tillid og normer om åben kommunikation. Kon-flikter synes at bringe produktiviteten i fare, og der er behov for, at medlemmerne udvikler metoder til at takle dem, og at det kræver nogle bestemte betingelser i teamet at realisere de potentielt positive effekter af opgavekonflikter. Både opgave- og relationskonflikter syntes altså for det meste at være forstyrrende for teamproduktiviteten, hvilket er i modstrid med den udbredte opfattelse, at opgavekonflikter kan være gavnlige. Det var kun under bestemte betingelser, at opgavekonflikter havde disse positive konsekvenser. Vi ved, at tilfredshed er relateret til fravær, jobskifte og positive organisatoriske handlinger (87). Man kan altså forvente, at relationskonflikter i større grad end opgavekonflikter vil påvirke jobskifte, fravær og posi-tive organisatoriske handlinger. Angående teamproduktivitet var der mod forventning ingen forskel i sammenhængen med de to typer kon-flikter. Men da der kun indgår tværsnitsundersøgelser, kan man ikke udelukke, at der kan være tale om et omvendt årsagsforhold. Det er muligt, at produktivitet påvirker typen og niveauet af konflikter i teamet. Fx vil dårlige resultater være stressende og frustrerende for medlemmerne, hvilket kan være grundlag for udvik-ling af opgavekonflikter.

35

MOTIVATION

Involvering i arbejdspladsen

Personer kan være tilknyttet og engageret på forskellige måder og i forskellige grader i forhold til deres ar-bejdsplads. I den mest fremtrædende teori om involvering i arbejdspladsen skelnes der mellem tre former for engagement (69). Den første form følelsesmæssigt engagement defineres som individets følelsesmæssi-ge tilknytning til, identifikation med, og involvering i arbejdspladsen. Dette indebærer, at personer ønsker at være på arbejdspladsen, går ind for organisationens mål og ønsker at yde en indsats for, at målene bliver opnået. Den anden form benævnes normativt engagement, som defineres som individets oplevelse af for-pligtelse til at bidrage til opnåelse af organisationens forskellige mål. Den tredje form benævnes nødven-dighedsengagement, som indebærer, at individet er indstillet på at forblive på arbejdspladsen som følge af, at der vil være nogle omkostninger for ham ved at forlade arbejdspladsen. De tre former for engagement ude-lukker ikke hinanden. De kan eksistere samtidig hos den samme person i forskellig grad. Grunden til, at det er nødvendigt at skelne mellem de tre former er, at de har forskellige betingelser for udvikling, og at de har forskellige konsekvenser.

Konsekvenser af de tre former for engagement

En metaanalyse foretaget af Meyer (71) af 155 undersøgelser fra perioden 1985-2000 viste, at alle tre former for engagement forøgede forbliven på arbejdspladsen og dermed reducerede sandsynligheden for jobskifte. Derudover havde de tre former for engagement forskellige virkninger på andre typer af handlinger på ar-bejdspladsen. Affektivt engagement havde den stærkeste positive sammenhæng med produktivitet, positive organisatoriske handlinger (OCB) og tilstedeværelse på arbejdsfravær (dvs. lavt fravær). Normativt enga-gement havde en mindre stærk sammenhæng, mens nødvendighedsengagement var enten ikke-relateret eller negativt relateret til disse typer af handlinger. De første to former for engagement: ønske om at medvirke og forpligtelse til at medvirke, medførte redukti-on i fravær og forøget indsats i arbejdsopgaverne. Den første form: ønske om at medvirke medførte indsats i samarbejdet samt aktiv deltagelse i ændringer på arbejdspladsen, mens forpligtelse om at medvirke medførte tilbøjelighed til at holde sig til de udtrykkelige krav i opgaverne, medførte tilslutning til ændringer, men ikke til aktiv medvirken. Den tredje form nødvendighedsengagement bidrog kun til overholdelse af de eksplicitte krav. Hvis der skal skabes effektive ændringer på en arbejdsplads, forudsætter det, at medarbejderne er en-gagerede på den måde, at de enten ønsker at medvirke eller føler sig forpligtet til det.

Betingelser for udvikling af engagement i arbejdspladsen

For at skabe involvering i arbejdspladsen er det nødvendigt, at medarbejderne har positive arbejdserfaringer, dvs. indflydelse, udviklingsmuligheder og anerkendelse, og at de oplever støtte fra organisationen. Involve-ring i arbejdspladsen er generelt sundt, men kombineret med jobusikkerhed kan det være usundt. Personer med høj involvering i jobbet er mere tilbøjelige til at forblive på arbejdspladsen, men reagerer stærkere på jobusikkerhed med reduceret sundhed. En engageret medarbejder har vanskeligere ved at anvende de selv-beskyttende metoder med reduktion af motivation og tilbagetrækning fra arbejdspladsen. Forskningen i, hvorledes involvering i arbejdspladsen udvikles, har været relativt usystematisk. Men en basal forudsætning for udvikling af affektivt engagement er identifikation med enten virksomheden, selve arbejdet, ens arbejds-gruppe eller med lederen. Normativt engagement udvikles på basis af socialisering til nogle bestemte nor-mer og udvikling af normer for gensidighed. Nødvendighedsengagement udvikles ud fra den økonomiske afhængighed af arbejdspladsen og som resultat af manglen på alternative muligheder for beskæftigelse.

36

Identifikation med virksomheden og kollektiv identitet

Affektivt engagement i arbejdspladsen forudsætter en grad af identifikation med virksomheden, man arbej-der på. Identifikation er en aktiv proces, hvor et individ oplever, at arbejdspladsen, arbejdet og/eller ens arbejdsgruppe er en del af ens identitet. (63). Identifikation forudsætter, at man som udgangspunkt oplever en overensstemmelse med virksomheden, selve arbejdet og/eller den gruppe, man arbejder i. At man identi-ficerer sig med et objekt påvirker ens handlinger på den måde, at man ønsker at fortsætte med at være der, ønsker at yde en god indsats, oplever en mening, et formål og en tilknytning. Identifikation er generelt sundt, men der kan også være en bagside ved det, fx en risiko for overengagement og afhængighed af arbej-det (sk. Wokaholism) (11; 90). Der findes også andre måder, man kan relatere sig til en virksomhed og et arbejde. Det kan ske i de tilfælde, hvor en medarbejder oplever, at han er forskellig fra virksomheden eller i konflikt med virksomhedens vær-dier og metoder. En mulighed er at udvikle såkaldt disidentifikation, når man oplever helt forskellige værdi-er på arbejdspladsen, som er i konflikt med ens egne værdier og egenskaber. Her vil man udvikle en form for psykologisk adskillelse fra virksomheden, arbejdet eller arbejdsgruppen. Disidentifikation er ikke blot manglende identifikation. Hovedsigte med både identifikation og disidentifikation for en person er princi-pielt det samme, nemlig bevarelse og udvikling af kollektiv identitet. Ved disidentifikation opnår man iden-titet som forskellig fra eller i ekstreme former som modstander af virksomheden. Disidentifikation er klart ikkeønskelig set fra virksomhedens synspunkt, idet både jobskifte og forbliven på arbejdspladsen kan være skadelig for virksomheden. Det kan ske, at medarbejdere, der er stærkt utilfredse, bliver på arbejdspladsen pga. oplevelse af en stærk forpligtelse, eller fordi det er umuligt at finde et andet arbejde. Disidentifikation kan dog i nogle tilfælde have positive virkninger på arbejdspladsen, ved at en medarbejder afslører uheldige forhold på arbejdspladsen (sk. whistelblowing), og at det kan føre til en nødvendig innovation eller ændring. Om disidentifikation er usundt for den enkelte medarbejder mangler der klart viden om, men det forekom-mer usandsynligt, at det kan være sundt at føle sig forpligtet eller tvunget til at blive på en arbejdsplads, i et arbejde eller i en arbejdsgruppe, som man ikke ønsker at være tilknyttet eller endog hader. En tredje form for identifikation er ambivalent identifikation, hvor personen identificerer sig med nogle aspekter af arbejdspladsen eller arbejdet og disidentificerer sig med andre aspekter, fx ved at man er glad for forholdet til klienter og kunder og tager afstand fra virksomhedens politik over for medarbejderne. Ambiva-lens vil antageligt være negativ for virksomheden, idet medarbejdere bruger energi, der ellers kunne være anvendt til samarbejde, til noget andet. For den enkelte medarbejder kan det være udtryk for en rollekon-flikt, der kan medføre social isolation og stress. Den fjerde form er neutral identifikation, hvor personen undgår tilknytning pga. tidligere erfaringer i et ar-bejde, på virksomheden eller pga. jobusikkerhed. Det kan betragtes som en slags selvbeskyttelse, hvor per-sonen ikke får den gevinst i selvværd, som identifikation med noget værdifuldt kan give. Den måde, man identificerer sig med sin arbejdsplads og sit arbejde på, bidrager til udviklingen af personens kollektive identitet, som kan defineres på følgende måde (5): For det første indebærer et individs kollektive identitet ikke blot, at man tilhører en kategori af mennesker, fx dem der arbejder på en bestemt arbejdsplads, eller dem der udfører en bestemt type arbejde, men tillige at man deler nogle egenskaber med den gruppe, man tilhører. For det andet indeholder en kollektiv identitet også nogle stereotype træk, nogle meninger og værdier, som definerer gruppens mål. For det tredje indebærer en kollektiv identitet også nogle vurderinger og betydninger. Derved får selvet andel i den værdsættelse, som gruppen har i samfundet. I nogle tilfælde kan der også være tale om at få del i en negativ værdsættelse. For det fjerde indebærer kollektiv identitet, at personen kan få opfyldt et behov for socialt tilhørsforhold. For det femte kan den kollektive identitet påvir-ke en persons handlinger, idet han kan handle som en del af en fælles handling, og tillige kan han igennem sine handlinger opfattes som en repræsentant for gruppen, både af sig selv og af andre indenfor og udenfor gruppen.

37

Identifikation med en gruppe kan påvirke på flere måder. Der antages at være en relation mellem identifika-tion med en gruppe og fysisk og psykisk velbefindende. At have en kollektiv identitet kan, da den giver andel i en social værdsættelse, påvirke det enkelte individs oplevelse af selvværd og selvtillid (se herom i det næste afsnit). Det kan opfattes som en social ressource, som kan beskytte mod skadelige virkninger af stress. Endvidere påvirker identifikation med arbejdspladsen og arbejdet personens handlinger, idet det for-øger tendensen til at blive i arbejde og på arbejdspladsen samt påvirker produktivitet og samarbejde.

Indefra virkende motivation

Involvering i arbejdspladsen og i arbejdet indebærer som nævnt en psykologisk tilknytning til en social en-hed. De forskellige former for engagement indebærer forskellige former for motivation. Motivation define-res som en kraft, der kan opstå fra kilder udefra og indefra, som bestemmer, hvad en person foretager sig, hvorledes han gør det, hvor meget han gør det, og hvornår han stopper med den pågældende handling. Cen-tralt i motivation er mål for handling, som kan være udformet af personen selv og/eller blive tildelt udefra af andre. Målene kan udformes ud fra personens basale behov og/eller ud fra ydre tilskyndelser i form af be-lønning, opfordringer, ordrer ol. De behov og tilskyndelser, der indgår, har potentielt stor betydning både for udførelsen af handlinger, dens retning, dens kvalitet, dens fortsættelse og afslutning, og den tilfredsstil-lelse personen oplever. Graden af indefra virkende motivation har antageligt en stigende betydning i det moderne arbejdsliv. Det har stor betydning, i hvilken grad målet med et arbejde er blevet til personens eller arbejdsgruppens eget mål. Jo mere målet er blevet til ens eget mål, jo mere vil man være tilbøjelig til at fokusere på aktiviteter, der er relevante for arbejdsopgaven, jo mere vil man yde en indsats, jo længere vil man blive ved, og jo stør-re mulighed er der for, at målet bliver nået. Endvidere vil det være en fordel, idet personen eller gruppen i højere grad vil foretage tilpasning af indsatsen til ændringer, betingelser eller problemer, der opstår i arbej-det. Der findes forskellige grader af indefra virkende og udefra virkende motivation (1; 26; 35; 44; 54) (70). Den ene ekstrem er handlinger, der foretages alene for at opfylde krav udefra eller for at opnå en belønning. De øvrige typer af styring af handlinger indebærer forskellige grader og måder af internaliseringer. Denne internalisering er en aktiv proces, hvor individet forsøger at omforme socialt sanktionerede handlinger og krav til sine egne personlige værdier og til grader af selvstyre. Styringen af en handling kan være introjice-ret, hvor en person foretager en handling, der er social værdsat for at undgå skyld eller ængstelse eller for at opnå andres accept. For det tredje kan styringen af en handling være identificeret på den måde, at personen værdsætter handlinger og det resultat der kommer ud af det. Skønt opgaven ikke kan foretages med glæde og fornøjelse og for sin egen skyld, kan man synes at den opfylder et meget vigtigt formål. For det fjerde kan styringen være integreret, idet de værdier der styrer handlingen, er fuldt ud integreret med de andre be-hov og værdier, som definerer ens selvopfattelse. Yderligere findes indefra virkende motivation, hvor per-sonen udfører handlinger for deres egen skyld. Arbejdet giver glæde og fornøjelse i sig selv. Konsekvenserne af udefra virkende motivation er forventeligt negative i form af lavere tilfredshed, mindre indsats, mindre vedholdenhed og lavere velbefindende. Omvendt vil indefra virkende motivation have posi-tive konsekvenser med større indsats, højere grad af tilfredshed og bedre velbefindende. Der findes kun usystematisk forskning ud fra denne teori i arbejdsmiljøet. Men der er en parallelitet mellem de tre former for engagement og skalaen fra udefra til indefra virkende motivation. Udefra virkende motivation svarer til nødvendighedsengagement, introjiceret styring svarer til normativt engagement, mens de tre resterende iden-tificeret, integreret og indefra styret motivation svarer til følelsesmæssigt engagement. Teorien om indefra styret motivation forudsætter et begreb om behov, som defineres som nødvendigheder af at opnå en næring, som er vigtige for den enkelte persons vækst, integritet og velbefindende (26). Disse to nævnte forfattere er de centrale i udviklingen af teorien om selvdetermination. Denne teori antager, at der findes tre medfødte psykologiske behov, som er nødvendige at få tilfredsstillet, behov for kompetence, be-

38

hov for tilknytning og behov for autonomi. Disse tre behov er vigtige for at opretholde vækst, integration og sundhed for personen. Hvis de igennem længere tid ikke bliver opfyldt, eller hvis der er trussel om ikke-opfyldelse, skabes der ikke-optimale psykologiske konsekvenser. Det optimale vil være, at der umiddelbart tilgængeligt i miljøet findes muligheder for at handle på en kompetent måde, at indgå i sociale relationer og at handle på en selvstændig måde, eller at personen har individuelle ressourcer til selv at skabe sådanne mu-ligheder. Hvis personen befinder sig i miljøer kendetegnet ved høj grad af kontrol fra omgivelserne, bliver mødt med afvisning, eller bliver hindret i at udføre kompetente handlinger, eller hvis en social tilknytning fx til arbejdspladsen bliver truet, vil udvikling blive erstattet af selvbeskyttende eller forsvarende handlinger. Der er foretaget en metaanalyse (25) af 128 undersøgelser indenfor flere forskellige sektorer, hovedsageligt andre sektorer end arbejdslivet. Et hovedresultat her er, at indefra styret motivation reduceres i de tilfælde, løn og andre belønninger udgør en væsentlig del af tilskyndelserne til at foretage handlinger. Der mangler i høj grad forskning i, hvorledes indefra styret motivation udvikles inden for arbejdslivet, og hvorledes det påvirker sundhed og produktivitet. Endvidere mangler der tillige forskning i, hvorledes der i højere grad kan skabes et arbejdsmiljø, der kan tilskynde til udvikling af sundhed og høj produktivitet.

39

PERSONLIGE RESSOURCER

I flere af de tidligere afsnit har der været refereret til, at sammenhængen mellem påvirkninger fra arbejds-miljøet og personens sundhed og velbefindende blev påvirket af nogle andre faktorer, som kunne være både faktorer i miljøet, som fx kontrol og social støtte og egenskaber hos personen selv. Det sidstnævnte tema skal behandles i dette afsnit. Der er udformet flere forskellige begreber om sådanne personegenskaber, der potentielt kunne påvirke denne sammenhæng. Begreberne er defineret på forskellige måder, men de er samtidigt indbyrdes overlappende. Det afgørende element i disse teorier er, at personen selv foretager nogle handlinger og gør sig nogle tanker i forbindelse med påvirkninger i arbejdsmiljøet. Disse handlinger kaldes generelt mestring (eng. coping), som kan defineres som en persons handlingsmæssige, kognitive og emotio-nelle reaktioner på påvirkninger med henblik på at klare de krav og problemer, der kan forekomme. Denne mestring kan potentielt påvirke konsekvenserne for personen og herunder hans sundhed og velbefindende. Mestring kan virke på flere forskellige trin af processen fra påvirkning til konsekvens:

Personen kan påvirke sit eget miljø ved at foretage ændringer i det, fx skabe større rum for indfly-delse eller skabe sig et bedre socialt netværk

Denne virkning kan tillige ske ved at vælge et andet miljø og undgå påvirkninger i det nuværende miljø

Hvis der opstår problemer eller vanskelige opgaver, kan personen forsøge at løse dem ved at udfor-me en bedre strategi og ved at lære noget nyt

Han kan anvende de eksisterende ressourcer i miljøet, herunder mulighederne for indflydelse og so-cial støtte

Personen kan ændre sin opfattelse af påvirkninger i miljøet, fx fra at være en trussel til at være en udfordring

Personen kan ændre sin egen motivation og fx reducere sit engagement i forhold til nogle opgaver og derved beskytte sig mod negative konsekvenser

Han kan acceptere situationen som den er og sine fiaskoer og se det som et led i en større menings-fuld sammenhæng

Han kan påvirke sin egen emotionelle reaktion gennem adspredelse og lindring Han kan gøre noget for at forøge sin egen modstandskraft over for skadelige påvirkninger.

For at disse forskellige mestringsmetoder kan have en positiv og beskyttende virkning for personen, skal han helst have flere forskellige metoder til rådighed og kunne anvende dem på en fleksibel måde, så de er tilpas-sede til situationen. Man kan ikke sige noget om, hvorvidt den ene mestringsmetode er mere eller mindre effektiv eller sund, idet det også afhænger af situationen. For at have mestringsmetoderne til rådighed, må personen have færdigheder, der gør det muligt at udføre mestringen på en effektiv måde. Der er herom de forskellige begreber handler.

Selvværd

En person med en positiv selvopfattelse defineres som en person, der har en positiv vurdering af sig selv, kan lide sig selv, drager favorable slutninger om sig selv og accepterer sin egen identitet (7). De fleste er enige om, at en persons selvværd bliver påvirket af hans oplevelse i forbindelse med arbejdet og i de sociale relationer, og at selvværdet påvirker motivation, holdninger og handlinger i mange sammenhænge. Der er derimod ikke fuld enighed, om der findes et almenmenneskeligt behov for at opleve selvværd, og heller ikke om hvorfor dette behov findes. Nogle forfattere (79) siger, at mennesket har et alment behov for at opret-holde, udvikle og forsvare sit selvværd, og at det påvirker en meget stor andel af menneskelige handlinger i mange situationer. Den primære psykologiske funktion skulle ifølge denne teori være en beskyttelse mod eksistentiel angst. Derudover kan selvværd have en række andre psykologiske funktioner for individet: 1) at

40

opretholde velbefindende, 2) at give positiv feedback på egne forsøg på at mestre forskellige situationer, 3) at være en afspejling af personens status i en gruppes dominanshierarki, 4) at fremme selvstændig handling og 5) at være udtryk for egnethed til at blive inkluderet i en social gruppe og undgå at blive udelukket. Kort sagt kan man sige, at behovet for at opretholde, udvikle og beskytte sit selvværd har rod i flere sammenhæn-ge. Forfølgelsen af øget selvværd kan medføre en række positive sociale og kreative handlinger, altså potentielt kan det antages at forbedre produktiv indsats i al fald under nogle betingelser. Men det kan også medføre asociale handlinger og have omkostninger for individet selv og andre (19). Hvis en person føler sit selvværd truet, vil han ofte forsøge at beskytte sig selv fx ved at angribe eller distancere sig fra andre. Høje krav i arbejdet kan i nogle situationer opleves som en trussel om fiasko og dermed være en trussel mod selvværdet. Det kan fremme selvbeskyttelse og være en forhindring mod at lære noget nyt og udvikle sig. Og hvis en person er meget optaget af at få bekræftelse fra andre for at forøge sit eget selvværd, vil det i mange tilfælde føre til social afvisning, altså det modsatte af det tilsigtede, hvilket kan medføre reduktion af selvværd og velbefindende. Stræben efter selvværd er altså ikke i sig selv positivt eller negativt. Det kan under nogle betingelser føre til udvikling, og under andre betingelser kan det føre til negative og uønskede virkninger og underminere ud-vikling.

Selvtillid (self-efficacy)

Selvtillid defineres som en persons opfattelse af, hvor godt han kan udføre en fremtidig handling, der kræves i en situation (6). I begyndelsen blev begrebet defineret som specifikke opfattelser af færdigheder til at ud-føre bestemte handlinger i bestemte situationer, men efterhånden fandt man frem til, at der fandtes en gene-rel faktor, der forklarede en stor del af de specifikke opfattelser. Generel selvtillid er personens opfattelse af, at han har kapacitet til at mobilisere motivation, kognitive ressourcer og handlinger, der er nødvendige for at udføre nogle opgaver på tværs af flere situationer og overkomme vanskeligheder, der kan opstå. Generel selvtillid er sandsynligvis sammenhængende med selvværd, men det er ikke identisk med selvværd. Kun for livsområder, der er vigtige for personen, vil selvtillid og selvværd være meget tæt forbundet, og kun hvis personens mestring af fx arbejdsopgaver er vigtig for ham. Det antages, at selvtillid har en positiv sammenhæng med produktivitet, idet en person med høj selvtillid, vil være mere motiveret og parat til at løse vanskelige opgaver, vil være mere vedholdende på trods af vanske-ligheder i løsning og forsøge sig med flere veje til løsning af opgaverne. Endvidere kan det antages, at selv-tillid også har positiv betydning for sundhed og velbefindende, da personer med høj selvtillid har større ka-pacitet til at imødekomme store krav og forventeligt ikke bliver så belastet som personer med lavere selvtil-lid. Endvidere kan det antages, at høj selvtillid i højere grad gør det muligt at forbedre egen livsstil, hvilket igen fører til bedre sundhed og forebyggelse af sygdomme. Dog kan høj selvtillid også i nogle tilfælde have negative konsekvenser. Nogle opgaver kan være umulige at løse, og en persons selvtillid kan i nogle tilfælde være urealistisk. I de tilfælde kan det ske, at personer bli-ver ved og ikke er i stand til at give op. Det kan medføre træthed og dårligere velbefindende (67).

41

Ét samlet begreb om positiv selvopfattelse?

Der foregår en diskussion, om der findes et samlet begreb om selvopfattelse, hvor selvværd og selvtillid blot er lidt forskellige udtryk for det samme. Ifølge en meta-analyse (50) er kærne-selv-vurdering et generelt begreb, der omfatter flere mere specifikke træk: Metaanalysen af de 12 samples viste, at sammenhæng var betydelig (r= 0.86). Selvværd og selvtillid var meget tæt sammenhængende, hvilket blev taget som argu-ment for, at det er det samme. Herimod argumenter Chen (17), der mener, at man fortsat skal skelne mellem de to begreber, da de antageligt har forskellige konsekvenser. Selvværd består overvejende af en affektiv vurdering af sig selv som person, om man kan lide sig selv som man er, og selvværd er gerne forbundet med følelser som stolthed, når selvværdet bekræftes, og ængstelse og vrede, når selvværdet trues eller afkræftes. Selvtillid er mere forbundet med motivation for præstationer og tanker om handlinger om, hvad man kan gøre, såfremt selvtilliden trues ved fx udsigt til fiasko. Derfor kunne man forvente, at selvværd er tættere forbundet med tilfredshed, men selvtillid er tættere forbundet med produktivitet.

Udvikling af positiv selvopfattelse

I det eneste systematiske review (75) redegøres der for resultater om betingelserne for udvikling af positive selvopfattelser inden for arbejdslivet. Her analyseres selvværd og selvtillid under ét, idet der her ikke skel-nes mellem de to begreber. Disse betingelser kan inddeles i tre. 1) de implicitte signaler fra strukturen i arbejdsmiljøet, som personen befinder sig i, 2) meddelelser fra betydningsfulde andre i det social miljø, og 3) personens opfattelse af kompetence og værd ud fra sine egne erfaringer. Medarbejdere med varierede jobs med muligheder for egen indflydelse havde mere positive selvopfattelser end medarbejdere med ensformigt arbejde med lav grad af indflydelse. At ledelsen muliggjorde medarbej-dernes deltagelse i beslutninger, havde også stærk sammenhæng med positiv selvopfattelse. Relationer til virksomhedens ledelse, der var kendetegnet ved tillid, organisatorisk støtte og retfærdighed har ligeledes en stærk sammenhæng med positiv selvopfattelse. Også ledelsesstilen har betydning. Medarbej-dere, der har ledere, der udøver udviklingsledelse (transformational leadership), har en mere positiv selvop-fattelse. Endvidere har oplevelsen af at udføre et godt arbejde, at have en sikkerhed i jobbet og oplevelse af rolleklarhed sammenhæng med positiv selvopfattelse.

Konsekvenser af positiv selvopfattelse

Hypotesen er, at der er en positiv sammenhæng mellem en positiv selvopfattelse og produktivitet. Det anta-ges, at personer med et lavt selvværd vil være tilbøjelige til at reagere på oplevelser af fejl eller fiasko ved at nedsætte sin indsats og følgelig nedsætte sin produktivitet. En person med højt selvværd vil være mere mo-tiveret til at yde en indsats og udvikle flere færdigheder til at udføre nogle opgaver, for at bevare sin selvop-fattelse. Endvidere antages det, at personer med positiv selvopfattelse også er mere tilfredse med deres ar-bejde, og at de har bedre sundhed end personer med negativ selvopfattelse. I en metaanalyse (53) analyseredes de samlede resultater fra 135 undersøgelser foretaget i perioden 1957-1997. Der blev fundet en gennemsnitlig moderat sammenhæng mellem positiv selvopfattelse og produktivi-tet i jobbet. Styrken for selvværd var gennemsnitligt lidt større end for selvtillid, men for selvværd var der en betydelig variation mellem de enkelte undersøgelser. Nogle undersøgelser viste endog negativ sammen-hæng. Det formodes, at der må findes nogle betingelser på tværs af undersøgelserne, der har indflydelse på sammenhængens styrke. Der er behov for forskning, der nærmere undersøger, hvilke betingelser der kan være for, at selvværd sommetider er en positiv faktor og til andre tider kan have negative virkninger.

42

Der var ligeledes sammenhæng mellem positiv selvopfattelse og jobtilfredshed. Sammenhængen var stærk for selvtillid og moderat for selvværd. Dette var imod det forventede, da der som tidligere nævnt indgår flere følelsesmæssige elementer i selvværd end i selvtillid. I en tidligere metaanalyse (92) blev den specifikke sammenhæng mellem selvtillid og produktivitet under-søgt. Der indgik i alt 157 samples fra perioden 1977-96. Den gennemsnitlige korrelation mellem selvtillid og forskellige mål for produktivitet havde en moderat størrelse (.38). Størrelsen af denne sammenhæng sva-rede til en gevinst på 28% i præstation ved en høj selvtillid. Det betyder, at selvtillid havde en stærkere sammenhæng med produktivitet end de fleste andre personlighedsfaktorer, man har beskæftiget sig med i forskningen. Sammenhængen kan teoretisk forklares ved flere mekanismer. Personer med høj selvtillid udvikler antageligt mere effektive strategier til løsning af opgaver, mens personer med lav selvtillid udvikler en dårligere strategi. Lav selvtillid medfører, at personer bliver mere selvfokuserede end opgavecentrerede. Dette kan interferere med udvikling af kognitive færdigheder og strategier. Personer med lav selvtillid kan være optaget af deres egne mangler og komme til at overvurdere kravene fra opgaver. Og personer med høj selvtillid vil være tilbøjelige til at se færdigheder som noget, der kan udvikle sig gradvist og være mere ind-stillede på at tilegne sig nye færdigheder, når de møder nye opgaver. En senere metaanalyse af i alt 284 samples (51) undersøgte om der var sammenhængen mellem selvtillid og produktivitet, når man tog individernes personlighedsegenskaber i betragtning. Denne analyse viste i mod-strid med den tidligere omtalte metaanalyse, at sammenhængen mellem selvtillid og produktivitet blev me-get lille og ikke-signifikant. Endvidere var selvtillid ikke mediator mellem personlighedsegenskaber og pro-duktivitet, som det var forventet teoretisk. Det resultat indebærer ikke nødvendigvis, at selvtillid (self-efficacy) ikke er noget brugbart begreb. Vi ved, at selvtillid (self-efficacy) er mere foranderligt end de undersøgte personlighedsegenskaber. Selvom der er en sammenhæng mellem personlighedsegenskaber og selvtillid, kan det måske lykkes ved intervention at forøge selvtillid og dermed også produktivitet.

Selvopfattelse som forbindelse mellem arbejdsmiljø og konsekvenser

Flere undersøgelser har beskæftiget sig med spørgsmålet, om selvtillid kan forklare helt eller delvis nogle af de konsekvenser af arbejdsmiljøfaktorer, der er fundet. Enkelte undersøgelser har vist, at selvtillid fx kan forklare forbindelsen mellem varieret arbejde og jobtilfredshed og engagement i teams, mellem indflydelse og involvering i arbejdspladsen, mellem oplevet organisatorisk støtte og produktivitet, og mellem tillid og positive organisatoriske handlinger (30). Kun for én af forbindelserne er der foretaget et systematisk review og metaanalyse. Det drejer sig om sammenhængene mellem kognitive færdigheder og samvittighedsfuldhed på den ene side og produktivitet i arbejdet. Chen’s analyse (16) omfatter i alt 33 undersøgelser. Analysen viste, at kognitive færdigheder og samvittighedsfuldhed havde en betydelig sammenhæng med selvtillid, og at selvtillid havde en moderat sammenhæng med produktivitet. Endvidere viste det sig, at en del af sam-menhængen mellem samvittighedsfuldhed og produktivitet kunne forklares af selvtillid.

Selvtillid og mestring af jobkrav

Endvidere forventes det, at selvtillid spiller en rolle for konsekvenserne af belastninger i arbejdet. Begrun-delsen for denne hypotese er, at personer med høj selvtillid er parate til at mobilisere mere energi over for de givne belastninger og derfor oftere finder en løsning på problemet end personer med lav selvtillid, som ikke får udnyttet mulighederne for en løsning, og at situationen måske bliver endnu mere stressende (82). Her bliver høj selvtillid en positiv faktor, der kan beskytte mod forringelse af både sundhed og arbejdsresultatet i belastede situationer. Der er foretaget flere undersøgelser, der viser denne effekt, men der er ikke fundet noget systematisk review eller metaanalyse af disse undersøgelser.

43

Andre begreber om positive faktorer, der kan forbedre og/eller virke beskyt-tende over for forringelse af sundheden

Der er udformet flere andre begreber, som anvendes til at forstå, hvorledes en person kan påvirke sin egen sundhedstilstand og velbefindende. De mest populære ud over de allerede nævnte er Sense of coherence, Hardiness, Resilience og Tolerance over for usikkerhed. Sense of coherence (3) defineres ved tre hovedfaktorer: comprehension, dvs. at omgivelserne opfattes som sammenhængende, forudsigelige og forståelige, manageability, dvs. at person opfatter at han er i stand til påvirke sine omgivelser, og meaningfullnes, dvs. at personen opfatter omgivelserne som udfordringer, som det er værd at tage op og gøre noget ved. Hardiness (61) består ligeledes af tre komponenter; Commitment, dvs. at man tror på vigtigheden og betyd-ningen for det man foretager sig. Control, dvs. at man tror på og handler på en måde, som om man kan på-virke omgivelserne, og Challenge, dvs. at man opfordrer til, at ændringer er det almindelige og at de opfattes som udfordringer. Resilience (13) defineres som færdigheder i at tilpasse sig til ekstrem stress og undgå de konsekvenser, der normalt vil være. Fælles for disse begreber er altså, at de søger at forstå den måde, personen kan beskytte sig selv, sin sundhed og sine andre ressourcer over for potentielt skadelige påvirkninger fra miljøet. De er yderst relevante i det moderne arbejdsliv med høje krav og evig foranderlighed. Den type færdigheder er relevante for at modstå forstyrrelser af motivation, sundhed, velbefindende og arbejdspræstationer. Hver for sig er de blevet anvendt i flere undersøgelser, som har givet varierende resultater, men der så vidt vides ikke blevet foretaget hverken systematiske reviews eller en metaanalyser af deres effekt. I en teoretisk undersøgelse af i alt 30 teorier om begreber, der søger at forstå denne modstandskraft, blev det vist (91), at der er høj grad af lighed mellem begreberne, at de enkeltvis kan betragtes som forskellig manifestation af et overbegreb, som benævnes selv-sikkerhed (Core Confidence).

45

SUNDHED OG VELBEFINDENDE

I de undersøgelser, der her refereres til, anvendes et meget bredt og omfattende begreb om sundhed og vel-befindende. Der kunne føres en længere diskussion om definitioner af disse begreber og forskellige dimen-sioner af dem. Det skal der ikke foretages her, blot denne liste over anvendte konsekvenser:

Lægediagnosticerede sygdomme Somatiske symptomer Psykosomatiske symptomer Psykiske symptomer Velbefindende, positive og negative følelser Sundhedsadfærd, der er risiko for sygdomme Selvvurderet generel sundhed Sygefravær, som også optræder under resultater for arbejdspladsen

Der kan være større eller mindre relationer mellem disse forskellige aspekter af sundhed og velbefindende, som er et selvstændigt emne, som her kun skal diskuteres ganske kort. I over 50 år har der eksisteret en definition på positiv sundhed. WHO definerede i 1948 sundhed som en tilstand af komplet fysisk, psykologisk og socialt velbefindende. Dvs. at sundhed ikke blot er det samme som fravær af sygdom. Sundhed er tillige tilstedeværelse af noget positivt. Sundhed kan defineres som op-timal funktion, som kan beskrives efter flere dimensioner, både fysiske, psykiske og sociale livsfunktioner. Indholdet i dette begreb sundhed som noget positiv har en klar historisk dimension, idet optimale livsfunk-tioner er afhængige af de betingelser man lever under. Man må trods dette sige, at sundhed i praksis ofte bliver sat lig med fravær af sygdomssymptomer. Ved be-handling i sundhedssystemet fokuseres der primært på at fjerne symptomer og forstyrrelser af funktioner. Man kan sige, at begrebet sundhed de facto er lig med en definition af fravær af sygdom. Denne praksis hvi-ler på den opfattelse, at sundhed og sygdom udgør de to endepunkter på en enkelt dimension. Efter den op-fattelse er man enten syg eller sund. Når man bliver behandlet for en sygdom og bliver rask, er man derefter sund. Forskellig fra denne opfattelse kan man forstå sundhed og sygdom som to dimensioner, som er indbyrdes afhængige af hinanden, men ikke fuldstændigt sammenfaldende. Når man er syg, vil man i flertallet af til-fælde blive opfattet af sig selv og af andre som mindre sund end før man blev syg. Men efter denne opfattel-se er det muligt, at man er sund og syg samtidigt. Afhængigheden af de to dimensioner viser sig på den må-de, at et sundt menneske ikke så ofte bliver syg som et mindre sundt menneske. Sygdommen vil ofte have en mindre alvorlig udvikling, og man bliver lettere og hurtigere rask fra sin sygdom. På den anden side er nogle mennesker, der ikke har nogen sygdom, ikke særligt sunde, og deres arbejdsmæssige og sociale liv er ofte mindre optimalt på linie med mennesker, der har en sygdom og mindre end mennesker, der er sunde. Ligesom der er flere forskellige sygdomme kan man definere sundhed efter nogle dimensioner. Fx defineres fysiske sundhed i spørgeskemaet SF-36 som ikke-begrænsede fysisk funktioner, såsom bevægelser, gang mv., ikke-begrænsninger af daglige opgaver såsom at vaske sig, klæde sig på mv., samt ikke-begrænsninger pga. smerter, oplevelse af almen sundhed og oplevelsen af, at man ikke så let bliver syg (104-106). I definitionen af mental sundhed er der blevet identificeret 15 enkeltdimensioner: glad, lykkelig, positiv ind-stilling overfor sig selv og over for andre, indsigt i egne potentialer osv., som dækker to latente dimensioner: hedonia (behag, velvære) og eudaimonia (engament, aktivitet) (57; 58).

46

De to dimensioner mental sundhed og mental sygdom er som sagt stærkt indbyrdes korrelerede (r=÷0.53). På basis af de to dimensioner er der en række af mentale sundheds- og sygdomstilstande: 1. mental sygdom kombineret med tab af energi og engagement, 2. ren mental sygdom, 3. rent tab af energi og engagement, 4. moderat mental sundhed, og 5. komplet mental sundhed (57). For både fysisk og mental sundhed gælder det, at de er langt mindre grundigt uforsket end fysisk og mental sygdom.

47

JOBTILFREDSHED

Jobtilfredshed er vel den hyppigste udforskede størrelse i arbejds- og organisationspsykologien. Jobtilfreds-hed kan defineres som den positive emotionelle tilstand, som er resultatet af vurderinger af erfaringer i job-bet (28; 29). Der antages at foregå en global vurdering af jobbet som helhed, der er udtryk for en sammensat vurdering af forskellige aspekter ved jobbet, selve arbejdet, ledelsen, de fysiske forhold, fremtidsmuligheder mv. Job-tilfredshed antages at være påvirket af en række af sådanne aspekter på den ene side, og på den anden side påvirke medarbejderens handlinger, såsom fravær, jobskifte, produktivitet. Sammenhængen mellem jobtilfredshed og produktivitet er den hyppigst undersøgte sammenhæng. Hypote-sen om, at en tilfreds medarbejder også vil producere mere end en utilfreds arbejder stammer fra Human relationsbevægelsen i 1930erne. Efterfølgende forskning har vist, at sammenhængen mellem job-tilfredshed og produktivitet er relativt lav (43). Deres metaanalyse viste, at sammenhængen generelt var svag eller ikke-eksisterende. De forskellige resultater i de enkelte undersøgelser kunne tyde på, at der kunne være en sam-menhæng under nogle betingelser og ingen sammenhæng under andre betingelser. Dette kan diskuteres ud fra resultaterne fra en opdateret meta-analyse (49). Der er flere forskellige måder, hvorpå jobtilfredshed og produktivitet kan hænge samme. Judge opstiller syv modeller:

1. Jobtilfredshed er årsag til produktivitet: Begrundelse for denne kausale sammenhæng kunne være, at en person, der har en positiv holdning til et job, har en tendens til at involvere sig i handlinger, der fremmer eller støtter denne opfattelse, og personer, der har en negativ opfattelse af jobbet, vil have en tendens til at engagere sig i handlin-ger, der hæmmer det eller modarbejder det. Der har kun været ganske få undersøgelser, der direkte har afprøvet denne hypotese, og resultaterne er her modstridende.

2. Produktivitet er årsag til jobtilfredshed: Begrundelsen for denne sammenhæng er, at præstationer fører til forskellige resultater, som er til-fredsstillende for personen. Både selve resultatet af arbejdet og belønninger herfor, fx anerkendelse kan medføre tilfredshed. Der har været flere undersøgelser, der afprøver denne sammenhæng. Nogle viser en signifikant sammenhæng, andre viser ingen sammenhæng. Løsningen her synes at være, at andre faktorer er afgørende for, om der er en sammenhæng mellem produktivitet og jobtilfredshed.

3. Jobtilfredshed og produktivitet påvirker hinanden gensidigt: Denne model er en kombination af de to foregående. Selvom der heller ikke for denne antagelser findes konsistente resultater, tyder fire af fem undersøgelser på, at der er en kausal sammenhæng mellem produktivitet og job-tilfredshed, og to af fem undersøgelser tyder på, at der er en kausal sammenhæng mellem jobtilfredshed og produktivitet.

4. Sammenhængen mellem jobtilfredshed og produktivitet er falsk: Begrundelsen for denne antagelse er, at sammenhængen kan være afhængig af en tredje faktor, der ikke er undersøgt. Nogle undersøgelser tyder på, at sammenhængen bliver forklaret af selvværd, job involvering og involvering i arbejdspladsen, som enten formidler sammenhængen (model 5) eller er årsagen til begge resultater, både øget produktivitet og øget jobtilfredshed (model 6).

5. Sammenhængen mellem jobtilfredshed og produktivitet bliver påvirket af andre faktorer. Begrundelsen for denne antagelse er, at sammenhængen er afhængig af bestemte betingelser. En hypotese er, at produktivitet kun påvirker jobtilfredshed, såfremt medarbejderne bliver belønnet på basis af deres præstationer. En anden hypotese er, at sammenhængen kun eksisterer, når der er tale om et varieret arbejde. Mekanismen er den samme her, at arbejdsresultatet i et spændende, udfor-drende arbejde medfører belønning i sig selv og medfører øget jobtilfredshed. Yderligere har selv-værd været foreslået som en faktor, der er afgørende for sammenhængen på den måde, at en person

48

vil blive mest tilfreds, når han er involveret i et arbejde, der svarer til sin egen selvopfattelse, at præ-stationer kun er tilfredsstillende for personer med et højt selvværd, og at præstationer ikke er til-fredsstillende for personer med lavt selvværd, fordi de ikke er i overensstemmelse med egen selvop-fattelse.

6. Ingen sammenhæng mellem jobtilfredshed og produktivitet: Begrundelsen er her, at der er tale om to resultater, der er afhængige af en række andre faktorer, der er delvist overlappende, og at det er dette forhold, der giver en statistisk association.

7. Andre begreber om jobtilfredshed og produktivitet: Sammenhængen kunne være stærkere mellem andre begreber, der er relateret til henholdsvis job-tilfredshed, fx involvering i arbejdspladsen og motivation og positive selvopfattelser, og andre aspekter af produktivitet, fx positive organisatoriske handlinger (OCB). Og det er disse sammen-hænge, der medierer sammenhængen mellem jobtilfredshed og produktivitet.

Denne seneste metaanalyse viste en korrelation mellem jobtilfredshed og produktivitet på 0.30, dvs. at den havde en moderat størrelse, som var klart forskellig fra en nul sammenhæng. Men der viste sig at være en ganske stor variation mellem resultaterne fra de i alt 312 undersøgelser, der indgik i metaanalysen, hvilket tyder på, at der måtte findes nogle faktorer, der påvirkede styrken af sammenhængen (såkaldte moderatorer). Sammenhængen var størst i de undersøgelser, der anvendte globale mål for jobtilfredshed, og den var større i tværsnits-undersøgelser end i longitudinelle undersøgelser. Endvidere var sammenhængen betydeligt stær-kere i jobs med varieret arbejde end i jobs med mindre varieret arbejde. Det kan forklares ved, at der i varie-ret arbejde er en større handlefrihed og større mulighed for at påvirke adfærden end i mindre varieret arbej-de, hvor der er begrænsninger i handlefrihed og derfor færre muligheder for at påvirke adfærden. Alt i alt kan man på grundlag af disse resultater udelukke påstanden om, at der ikke skulle være nogen sam-menhæng (tidligere omtalt model 6). Der synes ligeledes at være flere sammenhænge, som omfatter både 1) gensidige påvirkninger mellem produktivitet og jobtilfredshed (model 3), 2) medierende faktorer, dvs. fakto-rer der forklarer dele af eller hele sammenhængen (model 7), og 3) faktorer der udgør betingelser, der påvir-ker sammenhængens styrke (model 5). Sammenhængen mellem produktivitet og jobtilfredshed kunne forklares (medieres) af oplevelse af succes og opnåelse af resultater og forøgelse af selvtillid (self-efficacy), og sammenhængen kunne være stærkere, når der er forbindelse mellem præstation og belønning, når der er tale om varieret arbejde og hos personer, der har et højt præstationsbehov, og for hvem arbejdet har stor betydning. Sammenhængen den modsatte vej mellem jobtilfredshed og produktivitet kunne forklares af intentioner om at forlade arbejdspladsen eller mindre engagement i arbejde som selvbeskyttelse. Og sammenhængen kunne være stærkest blandt perso-ner, der har høj selvtillid, er mere engagerede i arbejdspladsen, og som har større indflydelse på eget arbejde og altså større mulighed for at forbedre produktiviteten. De fleste af undersøgelserne af sammenhængen mellem produktivitet og jobtilfredshed inddrog kun sam-menhænge på individniveau. Det er muligt, at sammenhængen er stærkere på organisations- eller gruppeni-veau mellem det generelle niveau af tilfredshed og den samlede produktivitet. Denne mulige sammenhæng er kun sparsomt udforsket. Der findes dog enkelte undersøgelser på den gennemsnitlige tilfredshed på en arbejdsplads og forskellige indikatorer på produktivitet: elevers resultater, kundetilfredshed, personalegen-nemtræk osv. (74). I den seneste undersøgelse (40) undersøges sammenhængene mellem den samlede tilfredshed og engage-ment i grupper og afdelinger og resultater på organisationsniveau: kundetilfredshed, økonomiske resultater, personalegennemtræk og sikkerhed på arbejdspladsen. Hypotesen er, at medarbejdernes tilfredshed og engagement har en positiv sammenhæng med disse organisa-tionsresultater, og at disse sammenhænge er generelle på tværs af både organisationer og resultaternes art. I denne metaanalyse indgår 36 virksomheder, ca. 8000 afdelinger og ca. 200.000 medarbejdere (gns. 25 pr. afdeling).

49

Både den generelle tilfredshed og involveringen i arbejdspladsen havde en positiv sammenhæng med alle de nævnte fem resultater, og sammenhængen var generel på tværs af virksomhederne fra forskellige brancher. Størrelsen af sammenhængene var stærkest mellem engagement og kundetilfredshed, økonomiske resultater samt sikkerhed på arbejdspladsen. For tilfredshed var sammenhængen stærkest for personalegennemtræk. Styrken af sammenhængen på afdelingsniveau var moderat men noget større end de tilsvarende sammen-hænge på individniveau. Det var dog ikke muligt at afklare, hvilke kausale forbindelser der var mellem til-fredshed, engagement og organisationsresultater der fandtes på organisationsniveauet. Der er mulighed for påvirkninger, der går begge veje. Endvidere kan der findes en lang række faktorer, der potentielt kan forkla-re sammenhængene. Resultaterne kan have stor betydning for virksomheder, men med henblik på praktisk anvendelse er det nødvendigt, at man finder frem til, hvilke faktorer der kan skabe øget tilfredshed og invol-vering i arbejdspladsen.

51

RESULTATER FOR ORGANISATIONEN

For at undersøge betydningen af positive faktorer i arbejdet og resultaterne for organisationen, er der behov for nogle valide mål for produktivitet. Uden sådanne mål, vil forskningen af arbejdsmiljø, sundhed, velbe-findende og produktivitet være vanskelig, og det vil være umuligt at foretage sammenligninger mellem for-skellige interventioners effektivitet. I den mest simple form kan man definere produktivitet som et forhold mellem det samlede resultat og sum-men af input. Den første skelnen kan foretages mellem tilstedeværelse (og modsvarende fravær, jobskifte, førtidigt arbejdsophør) og produktivitet, mens man er til stede på arbejde, hvor aktiviteter kan udføres mere eller mindre effektivt. Produktivitet på arbejdet opdeles gerne i nogle aspekter af arbejdsudførelsen, som betragtes som en ”del af selve jobbet”, og andre aspekter, som går ud over selve jobbeskrivelsen.

Produktivitet i selve arbejdet

Der findes flere kilder af information om produktivitet. Såkaldt ”objektive” oplysninger, der kan hentes fra registrering, fx om omfang af fravær og jobskifte, og fra måling af resultater af arbejdet, fx salg, antal pro-dukter. Ud fra validitetshensyn foretrækkes sådanne mål ofte, men brugbarheden begrænses af, at det sjæl-dent er de samme slags oplysninger, der kan indsamles på alle arbejdspladser, og at der kun kan dækkes et begrænset udsnit af relevante aspekter af produktivitet. Oplysninger kan også hentes ved ”subjektive” me-toder, hvor der angives oplysning af omfang af fravær, intention om jobskifte og vurdering af forskellige aspekter af arbejdsudførelsen. De subjektive vurderinger kan indhentes fra personen selv, fra ledere, fra kolleger, fra underordnede og/eller fra kunder. I praksis vil en undersøgelse anvende en eller fra af disse informationskilder hver for sig som flere produktivitetsmål eller en kombination af flere mål. På grund af mangel på objektive registreringer, store omkostninger ved at indhente mange typer objektive oplysninger og mangelfuld indholdsvaliditet, vælges der ofte en eller anden form for selvrapportering, altså en subjektiv metode. Produktivitet kan defineres specifikt eller generelt. Her må foretages en afvejning af modstridende hensyn. På den ene side kan man klart vælge angivne aspekter af arbejdsudførelsen, fx antal besvarede telefonop-kald, som har den fordel, at de er relativt lette at måle, og at målingerne bliver pålidelige. Men de kan kun vanskeligt generaliseres ud over den specifikke arbejdssammenhæng. Det bliver vanskeligt at sammenligne forskellige jobs og forskellige arbejdspladser. På den anden side kan man vælge et generelt mål som en kombination af vurderinger af forskellige aspekter af arbejdsudførelsen. En sådan metode kræver en omfat-tende proces med validering, men har omvendt den fordel, at man kan opnå måling af et generelt begreb, som muliggør sammenligninger på tværs af jobs og arbejdspladser. Udvikling af en valid metode kræver flere skridt. For det første må man lave et begreb med relevante aspekter, hvor disse aspekter dækkes af spørgsmål, indholdsvaliditet. For det andet må man undersøge kriterievaliditeten, hvor målingerne sammen-lignes med en ”gold standard”. Der foregår til stadighed en diskussion om valget af en sådan ”gold stan-dard”, som inden for dette område primært vil være data fra en objektiv måling. Der kan udføres en række test til at afgøre om en metode er pålidelig og valid. For at udforme en valid metode til undersøgelse af produktivitet må man have en god model med de relevan-te aspekter af den del af virkeligheden, man ønsker at undersøge, her produktivitet. Koopman (62) beskriver produktivitet som indeholdende kognitive, emotionelle og adfærdsmæssige komponenter i arbejdet. (103) har samlet en omfattende liste over beskrivelse af arbejdsudførelsen, som kan samles i ni dimensioner (se nedenstående tabel)

52

Tabel Dimensioner i produktivitet Dimension Definition

Interpersonel kompetence Færdigheder i at samarbejde med andre, kunderelatio-ner, relationer til kolleger, accept af andre

Administrativ kompetence Færdighed i at koordinere, organisere og planlægge Kvalitet Kvalitet i udførelse af opgaver, få fejl, nøjagtighed, grun-

dighed, lavt spild Produktivitet Kvantitet af arbejdsresultater Effort Anstrengelse og energi i at udføre et godt arbejde, initia-

tiv Jobkvalifikationer Viden og opdatering af viden nødvendigt for arbejdet Lederskab Færdighed i at inspirere og motivere andre til høj præ-

station Accept af autoritet Generel accept af regler og procedurer Kommunikationskompetence Færdighed i at samle og videregive oplysninger

I en metaanalyse af undersøgelser fra perioden 1976-99 afprøvede (102) hypotesen om en generel faktor i vurderingen af de forskellige dimensioner. Efter kontrol for forskellige målefejl nåede han frem til, at der fandtes en generel faktor i vurdering af produktivitet i jobs, der udgjorde 60% af den totale varians. Det var altså muligt at kombinere de forskellige komponenter i et fælles mål af generel arbejdsproduktivitet, som var psykologisk meningsfyldt. Det viste sig også, at en høj grad af enighed mellem kollegers og lederes vurdering af arbejdsproduktivitet både hvad angår den generelle produktivitet og de fleste af de nævnte dimensioner, metaanalyse (103). La-vest enighed var der om dimensionerne administrativ kompetence, interpersonel kompetence og accept af autoritet. Graden af enighed blev bestemt af de forskellige forhold. Den ene faktor var, om de forskellige, der foretog vurdering, var enige om, hvad der skulle vurderes, altså om de havde samme opfattelse af begre-berne. Den anden faktor var, om det var vanskeligt at vurdere. Det så ud til, at ledere og kolleger vurderede lignende, men ikke i alle tilfælde helt identiske begreber om produktivitet.

Produktivitet ud over selve arbejdet: positive organisatoriske handlinger (organizational citizinship behavior, contextuel performance)

I den organisationspsykologiske forskning har der de seneste årtier været forøget fokus på processer, der kan få organisationerne til at fungere bedre og dermed også opnår en større produktivitet. Jo mere kompliceret arbejdsprocessen bliver, jo større arbejdspladserne bliver, og jo mere relationerne mellem grupper inden for og udenfor organisationerne, jo større betydning får koordinationen. En del af denne problemstilling bliver selvfølgeligt klaret gennem opstilling af regler og procedurer, for hvorledes denne koordination skal finde sted. Det gøres ved organisationsbeskrivelser og jobbeskrivelser, hvor der opstilles forskrifter for, hvem der skal gøre hvad, hvornår og på hvilke måder. Men man har samtidigt været opmærksom på, at organisatio-nernes uformelle struktur og regler også har en afgørende betydning for deres funktion og effektivitet. Heri ligger der en erkendelse af, at en organisation ikke kan fungere alene i kraft af sin formelle struktur og de formaliserede procedurer og retningslinier, der er opstået, men at også medarbejdernes frivillige og spontane handlinger kan spille en afgørende rolle. Det er i den forbindelse man kan forstå den hastigt voksende forskning i positive organisatoriske handlinger (dansk oversættelse af organizational citizenship behavior). Positive organisatoriske handlinger defineres som handlinger og adfærd, der er frivillige, og som ikke har direkte relation til arbejdsopgaven i snæver for-stand. Sådanne handlinger findes som oftest ikke eksplicit formuleret som et krav til medarbejderen fx i job-beskrivelser. Men på trods af det, kan disse handlinger være en støtte for organisationen og det sociale og psykologiske miljø, hvori varetagelsen af opgaven finder sted, og således være en betydende faktor for op-nåelse af resultater i organisationen.

53

Positive organisatoriske handlinger kan opdeles i følgende syv kategorier af handlinger:

1. hjælp til andre medarbejdere, initiativer til løsning af opståede arbejds-relaterede problemer, støtte osv.

2. sportsånd, som er en parathed til at tolerere uundgåelige ulemper i arbejdet uden at klage og opret-holde en positiv holdning, selvom det ikke lige går, som man selv ønsker,

3. organisatorisk loyalitet, hvor man støtter organisationen over for andre og beskytte den mod trusler udefra,

4. accept og efterlevelse af organisationens regler og procedurer 5. individuelt initiativ, som inkluderer frivillige kreative handlinger og innovationer, der kan forbedre

ens arbejde eller organisationens funktion 6. civil forpligtelse, som udtrykker en parathed til at deltage aktivt i organisationens ledelse, udtrykke

sin mening om organisationens strategi og følge med i omgivelserne for at opdage muligheder og trusler

7. selvudvikling, som er frivilligt engagement i at forbedre egen viden og færdigheder. Positive organisatoriske handlinger forekommer ikke i lige stort omfang på alle arbejdspladser, og de enkel-te dimensioner kan også tænkes at have forskellige konsekvenser for de enkelte medarbejdere og for organi-sationen. Forskningen er blevet sammenfattet i flere metaanalyser (65; 77). Imod forventning havde indivi-duelle faktorer kun en svag sammenhæng med nogle af dimensionerne i positive organisatoriske handlinger. Jobtilfredshed, oplevelse af retfærdighed og engagement have en svag positiv sammenhæng med flere af de syv dimensioner. Af opgavefaktorer havde feedback og spændende arbejde positiv sammenhæng med posi-tiv organisatorisk handling, mens rutinepræget arbejde havde en negativ sammenhæng. Gruppesammen-hæng havde en positiv sammenhæng med flere af dimensionerne, og oplevelse af organisatorisk støtte er positivt relateret til gensidig hjælp mellem medarbejdere. Ledelsesstil var også relateret. Både udviklingsle-delse og kontraktledelse havde betydelige sammenhænge med positive organisatoriske handlinger. Dvs. at ledere kan spille en betydelig rolle i udviklingen af positiv organisatorisk handlingen, både direkte og indi-rekte gennem påvirkning af medarbejdernes oplevelse af organisatorisk støtte. Positive organisatoriske handlinger kan som sagt antageligt have stor betydning for organisationens funktion og opnåelsen af resultater. Hypotesen er, at positive organisatoriske handlinger samlet over tid udvider or-ganisationens effektivitet. Denne hypotese blev gennem mange år ikke afprøvet, men blot accepteret, fordi den forekom at være plausibel. Der er flere grunde til at tro på, at positive organisatoriske handlinger kan influere på organisationens effektivitet (77). 1) de påvirker kollegers og lederes produktivitet gennem hjælp, forslag og undgåelse af problemer, 2) de frigør ressourcer, der kan anvendes til produktive formål, 3) de reducerer ressourcer der skal anvendes til simpel opretholdelse af organisationen, 4) de hjælper til at koor-dinere aktiviteter både inden for og mellem grupper, 5) de styrker organisationens evne til at fastholde og tiltrække arbejdskraft, 6) de øger stabiliteten i organisationens funktion, 7) de gør organisationen bedre i stand til at tilpasse sig ændringer i omgivelserne. Ifølge reviewet (77) har kun 5 undersøgelser beskæftiget sig med dette spørgsmål. Disse undersøgelser støtter generelt hypotesen om, at positiv organisatorisk hand-lingen er relateret til effektivitet. De viser, at positive organisatoriske handlinger kan forklare mellem 18% og 38% af forskellige produktivitetsmål, fra kvantitet, kvalitet, økonomiske resultater og kundetilfredshed.

Modproduktiv organisatorisk adfærd

Udover selve opgaveudførelsen og positiv organisatorisk adfærd er tillige modproduktiv organisatorisk ad-færd blevet undersøgt (Counterproductive Work Behavior). Modproduktive organisatoriske handlinger defi-neres som handlinger, der er skadelige for organisationens legitime interesser. Sådanne handlinger kan været rettet mod andre medarbejdere, som fx sladder, mobning, undladelse af at give nødvendige informationer, eller mod arbejdspladsen som helhed, som fx at holde lage pauser, brokken. Ud selve definitionen ville man forvente, at medarbejdere, der udfører megen positiv organisatorisk adfærd, sjældent udfører modproduktive handlinger, og at de to fænomener blot er de modsatte poler på en dimension. Men den seneste metaanalyse

54

(20) viste, at sammenhængen kun var moderat negativ. Endvidere var der stor variation i styrken af sam-menhængen, hvilket indikerer, at der under nogle betingelser kan være en meget stærk, mens der under an-dre betingelser kun er en svag sammenhæng. Dvs. at fraværet af negativ organisatorisk adfærd ikke nødven-digvis ledsages af megen positiv organisatorisk adfærd. Det betyder endvidere, at den samme person kan være involveret i både negativ og positiv organisatorisk adfærd enten samtidigt eller med kort tidsinterval. Det kan være interessant at overveje, hvorfor handlinger der er til gavn for andre, ikke nødvendigvis udeluk-ker handlinger, der skader andre. Både positiv og negativ organisatorisk adfærd kan betragtes som handlin-ger, der har den intention at forøge eget velbefindende og give medarbejderen selv nogle fordele. Man kunne skelne mellem fire typiske kombinationer: 1) nogle der tit hjælper andre, men også skader andre, 2) nogle der hverken hjælper eller skader andre, 3) nogle der tit hjælper andre, men ikke skader andre, og 4) ofte ska-der andre, men ikke hjælper andre.

Produktivitet i grupper og andre arbejdsenheder

Hovedparten af forskningen om produktivitet har været foretaget på individ-niveau. Det kan være en alvor-lig begrænsning, idet en gruppes og en organisations produktivitet ikke blot kan betragtes som en simpel sum eller et simpelt gennemsnit af medarbejdernes produktivitet. En gruppes eller en arbejdsenheds produk-tivitet bliver også påvirket af arbejdsorganisationens karakter og samarbejdet og sammenholdet mellem medarbejderne. Derudover kan man forestille sig, at medarbejdere kan påvirke hinandens produktivitet gennem normer for, hvorledes og hvor meget man arbejder. Derfor kan man også forestille sig, at sammen-hængene mellem faktorer i arbejdet og produktiviteten kan være forskellige på individ- og organisationsni-veau. I en metaanalyse af undersøgelser af 7939 arbejdsenheder i 39 store virksomheder har man (40) analyseret sammenhængen mellem nogle fælles resultater for arbejdsenhederne, som kundetilfredshed og –loyalitet, økonomisk overskud, produktivitet og sikkerhed på den ene side og medarbejdernes oplvelse af deres psyki-ske arbejdsmiljø. Her blev anvendt en skala med 12 items, der omfattede udviklingsmuligheder, rolleklar-hed, tilgængelighed af ressourcer til at udføre arbejdet tilfredsstillende, arbejdets betydning, anerkendelse, engagement blandt kolleger, indflydelse mv. Der blev fundet en moderat sammenhæng mellem medarbej-dernes oplevelse af arbejdsmiljøet på den ene side og kundeloyalitet og fastholdelse af personale på den an-den side, mens sammenhængen med produktivitet, økonomisk overskud o sikkerhed var mindre, men signi-fikant.

55

DISKUSSION

Kort sammenfatning af resultaterne

Der blev fundet nogen evidens for, at positive ressourcer i de enkelte medarbejderes arbejde har virkninger på både sundhed og resultater for arbejdspladsen/organisationen. De væsentligste ressourcer her er indfly-delse i arbejdet, aktivt arbejde, dvs. kombination af høje krav og høj grad af indflydelse, belønning og aner-kendelse i relation til den indsats man foretager samt social støtte. Disse ressourcer kan have både deres egen positive effektivitet og være modererende faktorer, dvs. at de påvirker sammenhængen mellem belast-ninger og arbejdet og effekter på sundhed og velbefindende. Der er evidens for, at nogle af disse positive faktorer har større effekt for nogle individer end for andre. Fx har høj grad af indflydelse større effekt for medarbejdere, der har behov for udvikling af kompetencer og behov for anerkendelse. Store dele af sam-menhængene med sundhed og resultater for organisationen bliver formidlet gennem motivation og engage-ment i arbejdet og involvering i arbejdspladsen. Der er endvidere evidens for, at gruppesammenhold og en fælles opfattelse af tillid til gruppens kompetence som gruppe er positive faktorer. Det gælder især under betingelser, hvor gruppemedlemmerne har en høj grad af indbyrdes gensidig afhængighed af hinanden i deres opgaveudførelse. Der er begrænset viden om, hvorledes disse to positive faktorer opstår og udvikles. Det har antageligt stor betydning, om medlemmerne har nogle fælles opfattelser af selve opgaverne, af hvorledes de bedst udføres for at opnå en høj kvalitet, samt af hinandens kompetencer, og hvorledes disse kan supplere hinanden. Yder-ligere er der evidens for, at lederens ledelsesstil har sammenhæng med både resultater for organisationen og gruppemedlemmernes velbefindende. Der har dog vist sig at være en bagside af gruppesammenhold og stærk tillid til gruppen. I fænomenet ”groupthink” (2; 46) har nogle forskere haft den hypotese, at forskellighed i form af sagsorienterede konflik-ter i grupper kunne have en positiv effekt på gruppens resultater til forskel fra interpersonelle konflikter, der antages at have negative virkninger på både resultaterne og medlemmernes velbefindende. Det viste sig dog, at sagsorienterede konflikter kun under nogle betingelser havde positive virkninger på resultaterne. Kun i tilfælde hvor der i en gruppe findes en indbyrdes tillid og et klima af psykologisk sikkerhed, accepteres kon-flikter af medlemmerne og har positiv virkning på resultaterne. Der var endvidere evidens for, at en række organisatoriske ressourcer og egenskaber havde betydning for medarbejdernes velbefindende og for organisationens resultater. De bedst undersøgte er ledelsesstil, værdier som retfærdighed og tillid samt oplevet organisatorisk støtte. Der er tydelig indbyrdes sammenhænge mel-lem disse ressourcer, således at de kan forventes at virke sammen. Dog mangler der viden om, hvorvidt de enkelte ressourcer har deres egne selvstændige virkninger ud over de øvriges virkninger. Resultaterne tyder på, at virkningerne af udviklingsledelse (transformational leadership) på velbefindende og organisationens resultater går gennem en række andre faktorer. Ledere med denne lederstil er bedre til at skabe fælles mål, bedre til at skabe samarbejde i teams. Medarbejderne oplever i højere grad organisatorisk støtte og anerkendelse samt større grad af tillid og retfærdighed i organisationen. Virkningerne ser endvidere ud til at ske gennem skabelse af en højere grad af engagement i arbejdet og i arbejdspladsen, som igen har betydning for både velbefindende og organisationens resultater. Der synes at være indbyrdes sammenhænge mellem ressourcerne i arbejdet, i gruppen og i organisationen. De synes ofte at virke sammen om at skabe de positive effekter på sundhed, velbefindende og organisatio-nernes resultater.

56

Der er evidens for, at sammenhængene mellem ressourcer og konsekvenser ofte helt eller delvist går gennem nogle mellemliggende faktorer. Det kan som nævnt være gennem nogle af de øvrige ressourcer i arbejdet, gruppen eller organisationen. Eller det kan være nogle faktorer på individ- og gruppeniveau. De oftest ud-forskede mellemliggende faktorer er motivation og engagement. Gode ressourcer i arbejdet, gruppen og or-ganisationen medfører forøget motivation og engagement, som i næste led fremmer både sundhed, velbefin-dende og resultater for organisationen. Resultaterne tyder endvidere på, at de fundne sammenhænge ikke fungerer under alle betingelser. Udvik-lingsledelse synes at virke på velbefindende og resultaterne for organisationen ved, at ledere med denne stil skaber respekt og accept hos medarbejdere, samtidig med at de er parat til at tage hensyn til individuelle behov og de forslag, som medarbejderne kommer med. Disse virkninger kan måske være afhængige af, at der er en magtdistance mellem ledere og medarbejdere, at der er kollektive værdier blandt medarbejderne (83). Omvendt kan der være risiko for, at ledere med stærke visioner kan skabe afhængighed hos medarbej-derne, og at de kan modvirke oplevelse af kollektiv styrke i arbejdsteams og derved modvirke et en forbedret produktivitet. Yderligere kan det tænkes, at sammenhængen yderligere er afhængig af flere værdier blandt medarbejderne, bl.a. accept eller undgåelse af usikkerhed. Udover ressourcer i arbejdet, gruppen og organisationen er der nogen evidens for, at personlige ressourcer hos medarbejderne, såsom selvtillid og selvværd har en sammenhæng med sundhed, velbefindende og resul-taterne for organisationen. Dog er resultaterne noget modsigelsesfulde. Der kan være tvivl om, hvorvidt høj generel selvtillid har betydning for høj produktivitet. Sammenhængen kan tænkes at være afhængig af selv-tillid på specifikke områder og da kun for bestemte præstationsområder. Yderligere kan der være tvivl om, hvorvidt høj grad af selvværd har betydning for høj produktivitet. Hvis en person er mere optaget af at for-svare sin aktuelle høje selvværdsfølelse, kan der være tale om at beskytte sig mod at begive sig ind på områ-der, hvor man risikerer fejl, der kan stille spørgsmål ved det høje selvværd. Endvidere kan høj grad af opta-gethed af at opnå anerkendelse og selvværd blive en belastning af de sociale relationer, og man opnår måske derfor det modsatte af det man gerne ville opnå. Det synes således at være et uafklaret spørgsmål om, hvorvidt høj selvtillid og højt selvværd har den antagne egen effekt på velbefindende og resultater for organisationen. Der kan dog stadigvæk være tale om, at selv-tillid og selvværd har en moderatoreffekt, således at øvrige sammenhænge mellem ressourcer og virkninger er afhængige af en høj selvtillid og et højt selvværd.

Teoretiske implikationer og forskning

Det er nødvendigt at afgrænse begreber tydeligt i forhold til hinanden. I mange tilfælde har der været tale om, at forskellige begreber har haft en overlappende betydning. Sommetider kan der være tale om, at de hænger så tæt sammen, at de betegner det samme. Andre gange kan der være tale om nogle forskellige aspekter af et fælles begreb. Afgørende for om man skal vælge et overordnet begreb i stedet for flere er, om de hænger tæt sammen, om de har fælles årsager og konsekvenser, eller om der er forskelle mellem årsager til og konsekvenser af begreberne. Tilsvarende kan der ske en afklaring af, hvilke dimensioner hver enkelt begreb har. I flere tilfælde er der forsøgt defineret nogle kærnebegreber. Et eksempel herpå er kærne-selv-vurdering, hvor de enkelte begreber selvtillid, selvværd, optimisme, hårdførhed mv. er indbyrdes sammen-hængende i stærk grad, men hvor der er grunde til at opretholde dem som selvstændige begreber. De har i nogle tilfælde forskellige sammenhænge med andre faktorer, både betingelser for deres udvikling og konse-kvenser af dem. En person kan fx samtidigt have høj selvtillid i forhold til sit arbejde og en lav vurdering af sit eget selvværd. Det er relevant at undersøge, om en sådan kombination har konsekvenser, der afviger fra andre kombinationer af de to nævnte egenskaber. Der er i mange tilfælde kun begrænset viden om: 1) Hvorledes nogle af de positive faktorer opstår og under hvilke betingelser deres udvikling fremmes, hindres eller hæmmes. 2) Yderligere er der i flere tilfælde kun begrænset viden om, hvorfor de har positive effekter på sundhed og resultater, dvs. hvorledes de positive

57

faktorer virker gennem medierende faktorer. 3) Endvidere er der evidens for, at flere af de positive faktorer har forskellige konsekvenser under forskellige betingelser og for forskellige personer. Der er behov for forskning, der kan udvide vores viden på de tre nævnte områder. De fleste af de sammenhænge, der er fundet er enten moderate eller endog små. Dette udelukker ikke, at de kan have stor betydning. At sammenhængene ikke altid er stærke er forventeligt, da de fleste af de undersøg-te fænomener har flere mulige årsager og betingelser. Selvom en svag sammenhæng kan have stor praktisk betydning. Dette dækker i mange tilfælde over, at en bestemt sammenhæng mellem en positiv ressource og et positivt resultat kan variere under forskellige betingelser.

Figur 2. Videre udvikling af arbejds-model til analyse af positivefaktorer i arbejdet

Ressourcer- arbejde- gruppe- organisat ion

Personlige resourcer

Motivationengagement

Resultater for organisationen- produkt iv itet- posit ive organisatoriske handlinger- forb livenSundhedVelbefindende

Betingelser

Den videre udforskning af disse sammenhænge kræver en videreudvikling og afprøvning af en model over de sammenhænge, vi enten har evidens for eller har hypoteser om. Den model, der blev vist i Figur 1, viste sig at være for simpel. Den må udvikles videre. I Figur 2 er der tilføjet en box ”betingelser”, som indikerer en antagelse om, at der findes nogle betingelser for, at ressourcer opstår, og for at sammenhængen mellem disse ressourcer og virkningerne findes. Yderligere antages det, at sammenhængene mellem ressourcer i arbejdet, gruppen og organisationen er afhængig af tilstedeværelsen af nogle personlige ressourcer. Og det antages endvidere, at sammenhængen mellem ressourcerne i miljøet og de personlige ressourcer går begge veje, idet personegenskaber kan medvirke til at skabe ressourcer i miljøet, enten gennem valg af arbejde eller gennem personligt initiativ (36) at forbedre ressourcerne i miljøet ved at ændre arbejdsbetingelser og enten gruppeprocesser i ens arbejdsgruppe.

Praktiske implikationer

Den refererede viden i denne rapport stammer først og fremmest fra observationelle undersøgelser og kun i yderst begrænset omfang fra interventionsundersøgelser. Vi ved måske nok meget, men det er usikkert, om denne viden kan anvende til at forandre praksis. For at opnå dette vil det være nødvendigt at forbedre kom-munikationen mellem forskere og praktikere, og det er endvidere nødvendigt i større omfang at omsætte denne viden til praktisk intervention, hvor man skaber en indsats, der forøger de positive faktorer i arbejdet

58

og de personlige ressourcer. Herved kan man opnå en mere sikker viden om de positive faktorers betydning for sundhed, velbefindende og produktivitet. Som sagt har man kun fortaget interventionsforskning i begrænset omfang på disse områder. Og det er ikke altid, at den forskning, der foretaget, viser det man venter. Et godt eksempel herpå er udforskningen af virk-ningerne af teambuilding. Der synes blandt mange praktikere at være en ganske overdrevet begejstring for teambuilding, men derimod kun en meget begrænset effekt (81). Der er således behov for langt mere interventionsforskning. Goldenhar et.al. (37) har foreslået en procesmo-del med tre faser til at foretage interventionsforskning inden for arbejdsmiljøforskningen. Den første fase, udviklingsfasen har til formål at finde frem til de ændringer, der kan forventes at have den effekt man vil opnå, fx i vores tilfælde at opnå samtidig forbedring af sundhed, velbefindende for medarbejderne og for-bedring af resultaterne for organisationen. Til at finde de bedste måder at opnå dette, må man anvende den mest relevante viden fra forskningen, viden om de nuværende tilstande i de pågældende organisationer samt viden om de aktuelt tilgængelige ressourcer i organisationerne, således at man kan finde frem til de teorier om ændringer, der kan anvendes de pågældende steder.. Den næste fase kaldes implementeringsfasen, hvor man beskæftiger sig med de praktiske ændringer der ska-bes, i hvilket omfang de er i overensstemmelse med de intenderende ændringer, hvor mange der bliver in-volverede samt med de faktorer der henholdsvis fremmer og hæmmer ændringerne. Her er det vigtigt at væ-re opmærksom på, hvilken støtte interventionen får fra organisationerne topledelsen, da en sådan støtte er nødvendig for at skabe ressourcer, der er forudsætninger for interventionen, samt på i hvilket grad medar-bejderne involveres i ændringerne, da en aktiv medvirken som oftest vil nødvendig for at foretage en effek-tiv implementering. Hvis der er tale om en mangelfuld implementering, har man ikke mulighed for at opda-ge, om der er tale om en forkert teori om ændringer, eller om der tale om en mangelfuld implementering, der gør, at en eventuel manglende virkning kan tilskrives at interventionen ikke har været intensiv nok, at der altså ikke er skabt de rette betingelser for, at interventionen kan virke Den tredje og sidste fase er effektivitetsfasen, hvor det afgørende spørgsmål er at finde ud af, om interventi-onen var succesfuld i at opnå de virkninger, man ville opnå.

59

LITTERATURLISTE Abramis DJ. Work role ambiguity, job satisfaction, and job performance: Meta-analyses and review. Psy-

chological Reports 1994;75(3, Pt 2):1411-33.

Aldag RJ, Fuller SR. Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision processes. Psychological Bulletin 1993;113:533-52.

Antonovsky A. Personality and health: Testing the sense of coherence model. In: Friedman HS, editor. Per-sonality and disease. John Wiley & Sons: Oxford; 1990. p. 155-177.

Armstrong-Stassen M. The Influence of Prior Commitment on the Reactions of Layoff Survivors to Organ-izational Downsizing. Journal of Occupational Health Psychology 2004;9(1):46-60.

Ashmore RD, Deaux K, McLaughlin-Volpe T. An Organizing Framework for Collective Identity: Articula-tion and Significance of Multidimensionality. Psychological Bulletin 2004;130(1):80-114.

Bandura A. Self-efficacy: The exercise of control. W H Freeman/Times Books/ Henry Holt & Co: New York; 1997.

Baumeister RF, Campbell JD, Krueger JI, Vohs KD. Does high self-esteem cause better performance, inter-personal success, happiness, or healthier lifestyles? Psychological Science in the Public Interest 2003;4(1):1-44.

Beal DJ, Cohen RR, Burke MJ, McLendon CL. Cohesion and Performance in Groups: A Meta-Analytic Clarification of Construct Relations. Journal of Applied Psychology 2003;88(6):989-1004.

Bliese PD, Castro CA. Role clarity, work overload and organizational support: Multilevel evidence of the importance of support. Work & Stress 2000;14(1):65-73.

Bowling NA, Beehr TA, Johnson AL, Semmer NK, Hendricks EA, Webster HA. Explaining Potential Ante-cedents of Workplace Social Support: Reciprocity or Attractiveness? Journal of Occupational Health Psychology 2004;9(4):339-50.

Burke RJ. Workaholism, self-esteem, and motives for money. Psychol Rep 2004;94(2):457-63.

Carnevale PJ, Probst TM. Social values and social conflict in creative problem solving and categorization. Journal of Personality and Social Psychology 1998;74:1300-9.

Charney DS. Psychobiological Mechanisms of Resilience and Vulnerability: Implications for Successful Adaptation to Extreme Stress. American Journal of Psychiatry 2004;161:195-216.

Chen G, Kirkman BL, Kanfer R, Allen D, Rosen B. A multilevel study of leadership, empowerment, and performance in teams. J Appl Psychol 2007;92(2):331-46.

Chen G, Bliese PD. The role of different levels of leadership in predicting self- and collective efficacy: Evi-dence for discontinuity. Journal of Applied Psychology 2002;87(3):549-56.

Chen G, Casper WJ, Cortina JM. The roles of self-efficacy and task complexity in the relationships among cognitive ability, conscientiousness, and work-related performance: A meta-analytic examination. Human Performance 2001;14(3):209-30.

60

Chen G, Gully SM, Eden D. General self-efficacy and self-esteem: Toward theoretical and empirical distinc-tion between correlated self-evaluations. Journal of Organizational Behavior 2004;25(3):375-95.

Colquitt JA, Conlon DE, Wesson MJ, Porter CO, Ng KY. Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. J Appl Psychol 2001;86(3):425-45.

Crocker J, Park LE. The Costly Pursuit of Self-Esteem. Psychological Bulletin 2004;130(3):392-414.

Dalal RS. A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterpro-ductive work behavior. J Appl Psychol 2005;90(6):1241-55.

De Dreu CK, Weingart LR. Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfac-tion: a meta-analysis. J Appl Psychol 2003;88(4):741-9.

de Jonge J, Dormann C. Stressors, Resources, and Strain at Work: A Longitudinal Test of the Triple-Match Principle. Journal of Applied Psychology 2006;91:1359-74.

de Lange AH, Taris TW, Kompier MAJ, Houtman ILD, Bongers PM. "The very best of the millennium": Longitudinal research and the demand-control-(support) model. Journal of Occupational Health Psychology 2003;8(4):282-305.

de Lange AH, Taris TW, Kompier MAJ, Houtman ILD, Bongers PM. The relationships between work char-acteristics and mental health: Examining normal, reversed and reciprocal relationships in a 4-wave study. Work & Stress 2004;18(2):149-66.

Deci EL, Koestner R, Ryan RM. A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin 1999;125(6):627-68.

Deci EL, Ryan RM. The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry 2000;11(4):227-68.

Dirks KT, Ferrin DL. Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. J Appl Psychol 2002;87(4):611-28.

Dormann C, Kaiser DM. Job conditions and customer satisfaction. European Journal of Work & Organiza-tional Psychology 2002;11(3):257-83.

Dormann C, Zapf D. Job satisfaction: A meta-analysis of stabilities. Journal of Organizational Behavior 2001;22(5):483-504.

Dyne LV, Vandewalle D, Kostova T, Latham ME, Cummings LL. Collectivism, propensity to trust and self-esteem as predictors of organizational citizenship in a non-work setting. Journal of Organizational Behavior 2000;21:3-23.

Elovainio M, Kivimäki M, Steen N, Vahtera J. Job decision latitude, organizational justice and health: Mul-tilevel covariance structure analysis. Social Science & Medicine 2004;58:1659-69.

Feldman DC, Leana CR, Bolino MC. Underemployment and relative deprivation among re-employed ex-ecutives. Journal of Occupational and Organizational Psychology 2002;75:453-71.

Ferrie JE, Martikainen P, Shipley MJ, Marmot MG, Stansfeld SA, Smith GD. Employment status and health after privatisation in white collar civil servants: Prospective cohort study. BMJ: British Medical Journal 2001;322(7287):1-7.

61

Ferrie JE, Shipley MJ, Marmot MG, Martikainen P, Stansfeld SA, Smith GD. Job insecurity in white-collar workers: Toward an explanation of association with health. Journal of Occupational Health Psy-chology 2001;6(1):26-42.

Fisher CD, Gitelson R. A meta-analysis of the correlates of role conflict and ambiguity. Journal of Applied Psychology 1983;68(2):320-33.

Frese M, Garst H, Fay D. Making things happen: reciprocal relationships between work characteristics and personal initiative in a four-wave longitudinal structural equation model. J Appl Psychol 2007;92(4):1084-102.

Goldenhar LM, LaMontagne AD, Katz T, Heaney C, Landsbergis P. The intervention research process in occupational safety and health: an overview from the National Occupational Research Agenda In-tervention Effectiveness Research team. J Occup Environ Med 2001;43(7):616-22.

Gully SM, Incalcaterra KA, Joshi A, Beaubien JM. A meta-analysis of team-efficacy, potency, and perform-ance: Interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships. Journal of Ap-plied Psychology 2002;87:819-32.

Halbesleben JRB. Sources of Social Support and Burnout: A Meta-Analytic Test of the Conservation of Resources Model. Journal of Applied Psychology 2006;91:1134-45.

Harter JK, Schmidt FL, Hayes TL. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, em-ployee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. J Appl Psychol 2002;87(2):268-79.

Holman DJ, Wall TD. Work characteristics, learning-related outcomes, and strain: A test of competing di-rect effects, mediated, and moderated models. Journal of Occupational Health Psychology 2002;7(4):283-301.

Humphrey SE, Nahrgang JD, Morgeson FP. Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. J Appl Psychol 2007;92(5):1332-56.

Iaffaldano MT, Muchinsky PM. Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bul-letin 1985;97:251-73.

Jackson SE, Schuler RS. A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior & Human Decision Processes 1985;36(1):16-78.

Jahoda M. Employment and unemployment - a social-psychological analysis. Cambridge: Cambridge Uni-versity Press; 1982.

Janis IL. Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin: Oxford; 1972.

Jehn KA. Enhancing effectiveness: An investigation of advantages and disadvantages of value-based in-tragroup conflict. International Journal of Conflict Management 1994;5:223-38.

Jehn KA, Chadwick C, Thatcher SMB. To agree or not to agree: The effects of value congruence, individual demographic dissimilarity, and conflict on workgroup outcomes. International Journal of Conflict Management 1997;8:287-305.

62

Judge TA, Thoresen CJ, Bono JE, Patton GK. The job satisfaction-job performance relationship: a qualita-tive and quantitative review. Psychological Bulletin 2001;127(3):376-407.

Judge TA, Erez A, Bono JE, Thoresen CJ. Are measures of self-esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of a common core construct? Journal of Personality & Social Psychology 2002;83(3):693-710.

Judge TA, Jackson CL, Shaw JC, Scott BA, Rich BL. Self-Efficacy and Work-Related Performance: The Integral Role of Individual Differences. Journal of Applied Psychology 2007;92:107-27.

Judge TA, Piccolo RF. Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology 2004;89(5):755-68.

Judge TA, Thoresen CJ, Bono JE, Patton GK. The job satisfaction-job performance relationship: A qualita-tive and quantitative review. Psychological Bulletin 2001;127(3):376-407.

Kalimo R, Taris TW, Schaufeli WB. The effects of past and anticipated future downsizing on survivor well-being: an equity perspective. J Occup Health Psychol 2003;8(2):91-109.

Kanter RM. Improving the development, acceptance, and use of new technology: Organizational and inter-organizational challenges. In: People and technology in the workplace. National Academy Press: Washington; 1991. p. 15-56.

Kernan MC, Hanges PJ. Survivor reactions to reorganization: Antecedents and consequences of procedural, interpersonal, and informational justice. Journal of Applied Psychology 2002;87:916-28.

Keyes CLM. Mental Illness and/or Mental Health? Investigating Axioms of the Complete State Model of Health. Journal of Consulting and Clinical Psychology 2005;73:539-48.

Keyes CLM, Grzywacz JG. Health as a Complete State: The Added Value in Work Performance and Healthcare Costs. Journal of Occupational & Environmental Medicine 2005;47:523-32.

Kivimaki M, Elovainio M, Vahtera J, Ferrie JE. Organisational justice and health of employees: prospective cohort study. Occup Environ Med 2003;60(1):27-33.

Kivimäki M, Vahtera J, Pentti J, Ferrie JE. Factors underlying the effect of organisational downsizing on health of employees: longitudinal cohort study. BMJ 2000;320(7240):971-5.

Kobasa SC, Puccetti MC. Personality and social resources in stress resistance. Journal of Personality and Social Psychology 1983;45:839-50.

Koopman C, Pelletier KR, Murray JF, Sharda CE, Berger ML, Turpin RS, Hackleman P, Gibson P, Holmes DM, Bendel T. Stanford presenteeism scale: health status and employee productivity. J Occup Envi-ron Med 2002;44(1):14-20.

Kreiner GE, Ashforth BE. Evidence toward an expanded model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior 2004;25(1):1-27.

Laschinger HKS, Sabiston JA, Kutszcher L. Empowerment and staff nurse decision involvement in nursing work environments: Testing Kanter's theory of structured power in organizations. Research in Nurs-ing & Health 1997;20:341-52.

63

LePine JA, Erez A, Johnson DE. The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a critical review and meta-analysis. J Appl Psychol 2002;87(1):52-65.

LePine JA, Podsakoff NP, LePine MA. A meta-analytic test of the challenge stressor-hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Acad-emy of Management Journal 2005;48:764-75.

Markman GD, Baron RA, Balkin DB. Are perseverance and self-efficacy costless? Assessing entrepreneurs' regretful thinking. Journal of Organizational Behavior 2005;26:1-19.

McKee-Ryan F, Song Z, Wanberg CR, Kinicki AJ. Psychological and Physical Well-Being During Unem-ployment: A Meta-Analytic Study. Journal of Applied Psychology 2005;90(1):53-76.

Meyer JP, Allen NJ. Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Sage Publications; 1997. Advanced topics in organization behavior series.

Meyer JP, Becker TE, Vandenberghe C. Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied Psychology 2004;89:991-1007.

Meyer JP, Stanley DJ, Herscovitch L, Topolnytsky L. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Voca-tional Behavior 2002;61(1):20-52.

Mullen B, Anthony T, Salas E, Driskell JE. Group cohesiveness and quality of decision making: An integra-tion of tests of the groupthink hypothesis. Small Group Research 1994;25:189-204.

Mullen B, Copper C. The relation between group cohesiveness and performance: An integration. Psycho-logical Bulletin 1994;115:210-27.

Ostroff C. The relationship between satisfaction, attitudes, and performance: An organizational level analy-sis. Journal of Applied Psychology 1992;77:963-74.

Pierce JL, Gardner DG. Self-esteem within the work and organizational context: A review of the organiza-tion-based self-esteem literature. Journal of Management 2004;30:591-622.

Podsakoff NP, LePine JA, LePine MA. Differential Challenge Stressor-Hindrance Stressor Relationships With Job Attitudes, Turnover Intentions, Turnover, and Withdrawal Behavior: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology 2007;92:438-54.

Podsakoff PM, MacKenzie SB, Paine JB, Bachrach DG. Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theroetical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management 2000;26(3):513-63.

Probst TM. Wedded to the job: Moderating effects of job involvement on the consequences of job insecu-rity. Journal of Occupational Health Psychology 2000;5(1):63-73.

Pyszczynski T, Greenberg J, Solomon S, Arndt J, Schimel J. Why Do People Need Self-Esteem? A Theo-retical and Empirical Review. Psychological Bulletin 2004;130(3):435-68.

Rhoades L, Eisenberger R. Perceived organizational support: a review of the literature. J Appl Psychol 2002;87(4):698-714.

64

Salas E, Rozell D, Mullen B, Driskell JE. The effect of team building on performance: An integration. Small Group Research 1999;30(3):309-29.

Schaubroeck J, Jones JR, Xie JJ. Individual differences in utilizing control to cope with job demands: effects on susceptibility to infectious disease. J Appl Psychol 2001;86(2):265-78.

Schaubroeck J, Lam SS, Cha SE. Embracing transformational leadership: team values and the impact of leader behavior on team performance. J Appl Psychol 2007;92(4):1020-30.

Siegel PA, Post C, Brockner J, Fishman AY, Garden C. The Moderating Influence of Procedural Fairness on the Relationship Between Work-Life Conflict and Organizational Commitment. Journal of Applied Psychology 2005;90:13-24.

Simons T, Roberson Q. Why managers should care about fairness: the effects of aggregate justice percep-tions on organizational outcomes. J Appl Psychol 2003;88(3):432-43.

Simons TL, Peterson RS. Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology 2000;85(1):102-11.

Smith CA, Organ DW, Near JP. Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology 1983;68:653-63.

Spector PE. Higher-order need strength as a moderator of the job scope-employee outcome relationship: A meta-analysis. Journal of Occupational Psychology 1985;58(2):119-27.

Spector PE. Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participa-tion at work. Human Relations 1986;39(11):1005-16.

Spence JT, Robbins AS. Workaholism: definition, measurement, and preliminary results. J Pers Assess 1992;58(1):160-78.

Stajkovic AD. Development of a Core Confidence-Higher Order Construct. Journal of Applied Psychology 2006;91:1208-24.

Stajkovic AD, Luthans F. Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bul-letin 1998;124(2):240-61.

Sverke M, Hellgren J, Naswall K. No security: a meta-analysis and review of job insecurity and its conse-quences. J Occup Health Psychol 2002;7(3):242-64.

Szücs S, Hemström Ö, Marklund S. Organisatoriska faktorers betydelse för långa sjukskrivningar i kommu-ner. Stockholm: 2005. Arbete och hälsa | vetenskaplig skriftserie;

Taris TW, Kompier MAJ, de Lange AH, Schaufeli WB, Schreurs PJG. Learning new behaviour patterns: A longitudinal test of Karasek's active learning hypothesis among Dutch teachers. Work & Stress 2003;17(1):1-20.

Tsutsumi A, Kawakami N. A review of empirical studies on the model of effort-reward imbalance at work: reducing occupational stress by implementing a new theory. Soc Sci Med 2004;59(11):2335-59.

Vaananen A, Toppinen-Tanner S, Kalimo R, Mutanen P, Vahtera J, Peiro JM. Job characteristics, physical and psychological symptoms, and social support as antecedents of sickness absence among men and women in the private industrial sector. Soc Sci Med 2003;57(5):807-24.

65

van der Doef M, Maes S. The job demand-control(-support) model and physical health outcomes: A review of the strain and buffer hypotheses. Psychology & Health 1998;13(5):909-36.

van der Doef M, Maes S. The Job Demand-Control (-Support) model and psychological well-being: A re-view of 20 years of empirical research. Work & Stress 1999;13(2):87-114.

van Vegchel N, de Jonge J, Bosma H, Schaufeli W. Reviewing the effort-reward imbalance model: drawing up the balance of 45 empirical studies. Soc Sci Med 2005;60(5):1117-31.

Viswesvaran C, Sanchez JI, Fisher J. The role of social support in the process of work stress: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior 1999;54(2):314-34.

Viswesvaran C, Schmidt FL, Ones DS. Is there a general factor in ratings of job performance? A meta-analytic framework for disentangling substantive and error influences. J Appl Psychol 2005;90(1):108-31.

Viswesvaran C, Schmidt FL, Ones DS. The moderating influence of job performance dimensions on con-vergence of supervisory and peer ratings of job performance: Unconfounding construct-level con-vergence and rating difficulty. Journal of Applied Psychology 2002;87:345-54.

Ware JE, Jr. SF-36 health survey update. Spine 2000;25(24):3130-9.

Ware JE, Jr. Conceptualization and measurement of health-related quality of life: comments on an evolving field. Arch Phys Med Rehabil 2003;84(4 Suppl 2):S43-S51

Ware JE, Jr., Gandek B. Methods for testing data quality, scaling assumptions, and reliability: the IQOLA Project approach. International Quality of Life Assessment. J Clin Epidemiol 1998;51(11):945-52.

Warr P. Work, unemployment and mental health. Oxford UK: Oxford University Press; 1987.

West MA, Anderson NR. Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology 1996;81:680-93.