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014 Pflicht oder Kür?

Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung

Journal

Mitarbeitergespräche

I M P R E S S U M

Journal bso Nr. 3/2014MitarbeitergesprächeErscheinungstermin: 25. August 2014

Nächste AusgabeNr. 4/2014RuheRedaktionsschluss: 29. September 2014Inserateschluss: 27. Oktober 2014Erscheinungstermin: 24. November 2014

Auflage 1700 Expl.Erscheint viermal jährlich

HerausgeberBerufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung bso Susanne Fasel-Rappo, Geschäftsleiterin

RedaktionskommissionMichael Neurauter Heike OsengerSilvio SgierFrancesca TommasiAndrea Zuffellato

RedaktionMonika Jossinfo@monikajoss.ch

Bilder© Marco Zanoniwww.marcozanoni.ch

Layout und DruckCanisius – Druck & Grafik, Freiburg

Administration/InseratePatricia Gfeller, bsoSchwarztorstrasse 22, CH-3007 BernTel. [+41] 031 382 44 82Fax [+41] 031 382 44 39E-Mail: info@bso.ch

BezugspreiseJahresabonnement CHF 44.–Einzelnummer CHF 11.–Jahresabonnement Ausland CHF 60.–Einzelnummer Ausland CHF 15.–

InseratePreise auf der Basis einer druckfertigen Vorlage

1/4 Seite CHF 250.–1/2 Seite CHF 500.–1/1 Seite CHF 900.–

Inserate auf Umschlagseiten 3 und 4 im 4-Farben-Druck:3. Umschlagseite 20% Zuschlag 4. Umschlagseite 30% Zuschlag

E D I T O R I A L 3 Perspektivenvielfalt

4 A K T U E L L

T H E M A

6 Im Dialog Mitarbeitergespräch ohne Floskeln Sandra Cortivo

11 Im Wandel Kommunikation als Teil der Unternehmenskultur Leonardo Spata

15 Schlechtwettergespräche Was zu beachten ist Francesca Tommasi

19 Wenn es eine Rolle spielt Eine Methode zur Gesprächsvorbereitung kurz erklärt Mark Whiting

22 Eine Sackgasse Ein Plädoyer für die Abschaffung Niels Pfläging

26 L I T E R A T U R

28 V E R B A N D

P R A X I S

30 «Mich interessieren die Grauzonen» Ruth Enzler im Gespräch

33 Mit Noolu’ chascht nit in di Tschugge Kolumne von Eva-Maria Millius-Imboden

S E R V I C E

34 Weiterbildung 38 Intervision 39 Miete

40 M A R K T

I N H A L T

3E D I T O R I A L

Mitarbeitergespräch ist ein Wort, das bei fast allen Menschen im Arbeitsprozess innere Bilder aufsteigen lässt: manchmal erfreu-liche, oft unangenehme, und nicht selten breitet sich ein Gefühl

der Beklemmung aus – sowohl bei Mitarbeitenden, die zu Mitarbeiter-gesprächen geladen werden, als auch bei Führungskräften, die solche führen.

In dieser Ausgabe stehen diese Gespräche im Zentrum. Der Fokus liegt dabei auf aus der Praxis gegriffenen unterschiedlichen Perspektiven und nicht so sehr auf dem theoretischen Hintergrund. Wir hoffen, damit den Blick auf den Einsatz von Mitarbeitergesprächen zu schärfen und die Reflexion über das Wie und Warum des konkreten Einsatzes anzuregen.

Den Auftakt macht Sandra Cortivo mit einer Verortung der Mitarbeiterge-spräche als zentrales Führungsinstrument. Führung primär verstanden als Beziehungsarbeit brauche eine lebendig gesteuerte Kommunikation. In ihrem Artikel ist zu lesen, wofür solche Gespräche gut sein können und was es braucht, damit sie gelingen.

Die Beurteilung von Leistung ist in der Regel Teil des jährlichen Mitarbei-tergespräches. Leonardo Spata stellt die Frage, inwieweit die Vorgesetzten in einer sich immer weiter ausdifferenzierenden Arbeitswelt noch in der Lage sind, die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen.

Rainer Schmid beantwortet im Interview die Fragen, was hinter dem Un-behagen stecken könnte, ein solches Gespräch zu führen und reflektiert die Angst vor dem Umgang mit schwierigen Emotionen, die in einem Gespräch hochkommen können.

Eine konkrete Möglichkeit, sich auf ein Mitarbeitergespräch vorzubereiten, ist das Rollenspiel. Mark Whiting erklärt seinen professionellen Zugang zum szenischen Arbeiten. Und nachdem Sie als Leserin und Leser sich mit verschiedenen Facetten von Mitarbeitergesprächen auseinandergesetzt haben, erfahren Sie von Niels Pfläging, warum diese Gespräche in Wirk-lichkeit vielköpfige Drachen sind und abgeschafft gehören – ein Schluss-punkt, der Ihre Reflexion nochmals in eine andere Richtung lenkt.

Perspektivenvielfalt

Francesca Tommasi,lic. phil I, arbeitet als selbstständige Coach, Organisations- und Konflikt-beraterin bso; leitet Weiter bildungs-lehrgänge zu Konfliktlösung in Unternehmen und für Personal fach-leute an der Universität St. Gallen.beratung@francescatommasi.ch

4 A K T U E L LA K T U E L L

Robert Wegener – Angesichts des immer grösser wer-denden Wirkungsfeldes von Coaching wurde an einem Fachkongress vom 17. und 18. Juni 2014 in Olten die Fragen gestellt, welche Bedeutung Coaching für die Gesellschaft (von morgen) hat und inwiefern diese spe-zifische Form der Beratung zu einer Kraft gesellschaft-licher Entwicklung wird.

Prof. Dr. Dirk Baecker, Zeppelin Universität Fried-richshafen, betonte: Der eigentliche Wert, aber auch der Ursprung von Coaching, sind gesellschaftlich ver-ankert. In einer (hyper)komplexen Gesellschaft sind die Möglichkeiten der Selbstrealisierung kaum noch überschaubar. Die Zahl der Entscheidungsmöglichkei-ten steigt, während gleichzeitig die Möglichkeiten, die Variabeln zu beeinflussen, sinkt (Kontingenz).

Um handlungsfähig zu bleiben, sind Menschen da-her auf Selbstreflektion angewiesen; und zwar längst nicht mehr nur in Bezug auf ihre berufliche Situation, sondern auch hinsichtlich von Fragen zu Familie, Frei-zeit, Spiritualität, Sinn, Werten und mehr. Coaching wird zu einem möglichen Ort, an dem diese Reflektion produktiv und fokussiert stattfinden und die von manchen als bedrohlich wahrgenommene Vielfalt an möglichen Selbstrealisierungen konstruktiv bearbeitet werden kann.

Prof. Dr. Erik de Haan, Coaching Centres der Ashridge Business School stellte Erkenntnisse der Coaching-ergebnisforschung aus einer umfassenden Studie mit rund 4000 Teilnehmenden vor. Zentrales Ergebnis ist, ganz im Einklang mit der bisherigen Psychotherapie-forschung, dass nicht so sehr die Techniken, sondern vielmehr die Qualität der Beziehung zwischen Coach und Coachee für den Erfolg des Coachings massgeblich sind.

Dr. Tatiana Bachkirova, Oxford Brookes Universität, bezog sich auf den von ihr begründeten Ansatz des «Developmental Coaching», der darin besteht, dass Coaching nicht nur als Passung von Organisation und Klient, sondern auch als Möglichkeit der psycholo-gischen Entwicklung der Klientinnen gedacht wird. Entwicklung ist dabei auf unterschiedlichen Ebenen möglich: Bedürfnisse, Gedanken, Spiritualität, Gefühle, Selbst, Moral und Werte. Jede im «Aussen» begründete Aufgabe (z. B. neue Führungsaufgabe) ist immer auch gebunden an eine innere Entwicklungsaufgabe (z. B. Werteklarheit). In der Gesellschaft von morgen brauche es Persönlichkeiten, die nicht nur in Bezug auf deren Leistungsfähigkeit reif seien, sondern auch auf weitere Ebenen ihres Seins.

Der Fachkongress nahm mit dem Referat von Dr. Reinhard Stelter, Universität Kopenhagen, sein Ende. Zusätzlich zu seiner gesellschaftlichen Analyse der gegenwärtigen Bedingungen für das Coaching von heute, präsentierte Stelter den von ihm begründeten Ansatz eines «Third Generation Coaching». Es soll im Kontext von Hyperkomplexität und Kontingenz Sta-bilität durch die Arbeit an Werten und Sinn ermögli-chen. Dies im Vergleich zum Coaching der ersten (z. B. Grow-Modell) und zweiten Generation (starker Fokus auf Zielerreichung). Werte versteht er als «möglichen Modus von Stabilität».

Weitere Informationen: www.coaching-meets-research.ch

Der 4. internationale Coaching-Fachkongress findet am 14./15. Juni 2016 erneut in Olten statt.

18. bis 22. August 2015 in Kroatien

SommeruniversitätSeit mehreren Jahren organisiert die ANSE (Association of National Organisations for Supervision in Europe) im Zweijahres-rhythmus die Sommeruniversität. Termin und Ort sind nun bekannt: 18. – 22. August 2015 in Zadar, Kroatien. In Zusammenar-beit mit der Universität Zadar wird ein interessantes Programm zusammengestellt. Auf der Website des bso http://www.bso.ch/verband/network-europe/summer-university.html können Sie sich inspirieren lassen vom Anlass in Kaunas 2013. Merken Sie sich heute schon den Termin vor. Viel-leicht mögen Sie diesen sogar in Ihre Feri-enplanung einbeziehen. Weitere Informa-tionen werden laufend aufgeschaltet.

Coaching in einer komplexen Welt

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VERANSTALTUNGEN

Di, 16. September 2014Regiotreffen Zentralschweiz: Wir bilden unsere Regio gruppeRegiogruppe ZentralschweizOrt: Luzern

Mi, 17. September 2014Regiotreffen Nordwest-schweiz: Museum der KulturenRegiogruppe NordwestschweizOrt: Basel

Mi, 17. September 2014Regiotreffen Zürich: humorvolle ProvokationRegiogruppe ZürichOrt: Zürich

Do, 25. September 2014Regiotreffen Ostschweiz: Auszeit mit dem Zürcher RessourcenmodellRegiogruppe OstschweizOrt: Sargans

Mi, 29. Oktober 2014Regiotreffen BernRegiogruppe BernOrt: Bern

Fr, 31. Oktober 20141. Schweizerische Fachtagung zum Thema «Betriebliche Konfliktkultur»InteressierteOrt: Bern

Di, 20. Januar 2015Neumitglieder-ApéroMitglieder bso, die 2014 in den Verband eingetreten sindOrt: Olten

Fr, 27. März 2015Fachtagung Mitglieder bso und InteressierteOrt: Muri b. Bern

Sa, 28. März 2015MitgliederversammlungMitglieder bsoOrt: Muri b. Bern

Fr/Sa 5./6. Juni 2015SupervisionstagungInteressierteOrt: Bregenz

Mo–Fr, 18.–22. August 2015Summer UniversityInteressierteOrt: Zadar, Kroatien

Regioanlässe in fünf Regionen

Die von Mitgliedern bso organisierten Events werden von den Teilnehmenden jeweils als wert-voller Netzwerkanlass erfahren. Im September finden Regiotreffen neu auch in der Zent-ralschweiz und im Raum Nordwestschweiz statt. In Basel und Luzern sind die OK-Mitglieder mit viel Enthusiasmus dabei, die Premieren zu orga-nisieren. Die Regiogruppe Nordwestschweiz trifft sich am 17. September im Museum der Kulturen in Basel. Die Regiogruppe Zentralschweiz lädt am 16. September in den Sentitreff ein – zum Referat «Kreative Medien in der Beratung» und um auf die neue Regiogruppe anzustossen. Als Mitglied bso werden Sie via E-Mail zu den An-lässen eingeladen – natürlich finden Sie die Ein-ladungen zu allen Regiotreffen auch auf www.bso.ch/einloggen in den Mitglieder bereich/Ru-brik Regioanlässe.

Konfliktkultur bewusst gestalten

Die Stiftung SFINC.foundation veranstaltet am 31. Oktober 2014 in Bern das «SFINC.forum», die 1. Schweizerische Fachtagung zum Thema «Rele-vanz der betrieblichen Konfliktkultur». Der bso ist mit der Stiftung eine Partnerschaft für diesen Kongress eingegangen.

Die betriebliche Konfliktkultur ist ein zentrales Querschnittsthema durch alle Bereiche, Prozesse und Aufgabengebiete einer Organisation. Sie zeigt sich nicht nur im Rahmen von Transformationsprozessen oder kom-plexen Führungssituationen, sondern auch in der alltäglichen Gestaltung von Kooperation und dem Umgang mit Störungen. Damit greift die Fach-tagung ein Thema auf, dessen verschiedene Facetten in Coaching, Super-vision und Organisationsberatung eine entscheidende Rolle spielen.

Informationen und Anmeldung zur Fachtagung über die Website www.sfinc.ch oder an nd@sfinc.ch. Als Mitglied bso profitieren Sie vom reduzierten Teilnahmetarif (CHF 480.– statt CHF 580.– bitte «bso» hinter dem Nachnamen vermerken.)

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D Im Dialog Mitarbeitergespräch ohne Floskeln

Mitarbeitergespräche sind ein kraftvolles Führungs-instrument. Es braucht dazu eine sorgfältige Vorbereitung und die richtigen Fragetechniken. Vor allem aber braucht es die Bereitschaft, sich auf die Lebenswelt der Mitarbeitenden einzu - lassen und mit ihnen in Beziehung zu treten.

Sandra Cortivo

Haben Sie heute schon mit einem Mitarbeiter, mit einer Mitarbeiterin gesprochen? Diese Frage stellt sich für Führungskräfte täglich in Organisationen. Mitunter sind die Gespräche angenehm und zielführend, manch-mal aber auch mühsame Pflicht, und sie fordern hohe Aufmerksamkeit und viel Energie. Führung als Kraft zu verstehen heisst, umsichtig Einfluss zu nehmen und nicht einfach machtvoll anzuordnen. Führung ist pri-mär Beziehungsarbeit, und sie wird durch Kommuni-kation lebendig gesteuert. Die Interaktion zwischen

den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bedeutend. Dabei sind bei einer systemischen Betrachtung die Interessen und Bedürfnisse der Individuen und die Ziele der Unter-nehmung in Einklang zu bringen. Oder es ist zumindest ein Lösungsweg zu finden, welcher in diese Richtung abzielt. Demnach ist das Mitarbeitergespräch als ein zentrales Führungsinstrument mit einer hohen Bedeu-tung zu verstehen. Unter MAG werden in erster Linie die bekannten, jährlich stattfindenden Beurteilungs-gespräche verstanden. Doch mit Mitarbeitenden wer-den auch sonst Gespräche geführt, zum Beispiel bei

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Konflikten, nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz, nach Absenzen usw. Auch in diesen Situationen ist eine professionelle Gesprächsführung unabdingbar.

Nach meiner Erfahrung geben viele Unternehmen heute vermehrt mit Formularen, Tools und Richtlinien vor, was wann evtl. auch wie zu erfolgen hat. Die An-lässe für Gespräche werden mittels Human-Resources-Prozessen professionalisiert. Entweder sind sie papier-gebunden oder es wird öfters auf softwaregestützte webbasierte Systeme zurückgegriffen. Was aber ge-schieht, wenn ausserhalb des programmierten Pro-zesses ein Problem oder eine veränderte Situation auftaucht? Welche Empfehlung gibt es für starke Emotionen, bei Forderungen und Nöten der Mitar-beitenden? Oft sind es die Lohn- und Kritikgespräche, die sich äusserst anspruchsvoll für die Führung gestal-ten. Wie geht es die Führungskraft an, wenn z. B. die

fachliche Leistung des Mitarbeitenden stimmt, doch sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kunden und Kolleginnen unakzeptabel ist?

Die Antwort kann nicht sein, sich zusammen an den Computer zu setzen und ein Formular auszufüllen. Stattdessen werden von den Vorgesetzten Haltung, Menschenbild sowie die Fähigkeit, mit Gefühlen um-zugehen, gefordert. Ihre persönliche Prägung, das Wissen, die Interessen und die Wertehaltung werden

«Oft sind extrovertierte, dynamische Führungskräfte verführt, viel zu sprechen.»

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sehr rasch Teil des Gesprächs. Hierbei werden auch Klarheit zu den Erwartungen der Unternehmung und das konsequente, offene Aussprechen der Probleme notwendig.

Mit derselben Haltung kann regelmässiges Lob und Anerkennung in einem Mitarbeitergespräch bei guten Leistungen nicht nur richtungsweisend für die Mitar-beitenden, sondern auch motivierend wirken. Die Menschen brauchen Rückmeldungen, um sich sicher und gut auf Kurs zu fühlen und sich weiterzuent-wickeln. Sie wollen gute Arbeit leisten.

Im nicht direktiven Gespräch

Es gibt zahlreiche Anleitungen und Tipps, die den Erfolg und die Wirksamkeit von Mitarbeitergesprächen begüns-tigen. Ausschlaggebend sind eine sorgfältige Vorberei-tung und Einstimmung auf die Mitarbeitenden. Dazu gehört auch die Wahl des Ortes. Ein Ortswechsel kann manchmal Wunder bewirken. Das Gespräch muss nicht immer im Büro oder im Sitzungszimmer stattfinden. Je nach Gesprächsziel kann ein Spaziergang in der Natur oder ein Kaffeebesuch die Beziehung festigen und das Gespräch weniger formell wirken lassen. Wichtig sind

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jedoch der ungestörte Raum und genügend Zeit. Im Ge-spräch empfiehlt sich das aktive und achtsame Zuhören.

Dabei wird die Mitarbeitenden-Sichtweise einbezogen, es wird auf Sprechtempo, Wortwahl und Körpersprache

des Gegenübers geachtet, gute Ideen, das Verhalten und Leistungen werden ehrlich gelobt. Das Selbstvertrauen wird durch positives und klärendes Feedback auf Ge-sagtes gefördert. Das nicht direktive Gespräch nach Carl Rogers eignet sich als eine gute Möglichkeit, um das Den-ken und Fühlen, die Einstellungen und Erfahrungen der Mitarbeitenden zu erfassen.

Feedback bewirkt sehr viel. Es stellt den Dialog sicher und hilft, dass das Gesprächsziel nicht aus den Augen verloren wird. Es signalisiert Mitarbeitenden, dass zugehört wird und zeigt das Interesse an den Men-schen und an ihren Äusserungen. Je nach Gesprächs-anlass ist auch auf Handlungsorientierung zu achten, die Zusammenfassung von Kernaussagen, Entschei-dungen und Vorgehensweisen. Folgenreiche Gespräche wie Zielvereinbarungen, Entwicklungs- und Kritik-gespräche, oder gar Abmahnungsgespräche sowie ar-beitsrechtliche Aspekte sollten schriftlich festgehalten bzw. protokolliert werden oder je nach Bedeutung in eine Personalakte kommen.

Der Einsatz von Fragetechniken, wie sie im Coaching verwendet werden, ist sehr hilfreich. Sie ermöglichen bedeutende Mehrinformationen, stärken den Aus-tausch und unterstützen die Gesprächssteuerung. Fragen bündeln vor allem auch die Aufmerksamkeit, ermutigen zum Nachdenken und steigern die Wahr-nehmung. Oft sind extrovertierte, dynamische Füh-rungskräfte verführt, viel zu sprechen und somit gehen wichtige Informationen, Ideen, Gedanken und der Dialog verloren. Die Mitarbeitenden ziehen sich zurück und die Beziehungsebene wird geschwächt. Achtsam-keit, Beobachtungsgabe und Wertschätzung für die Mitarbeitenden und deren Erlebniswelt unterstützen ein wirkungsvolles Gespräch.

Blick auf die Innenwelten

«Wer andere kennt, ist klug. Wer sich selbst kennt, ist weise.» Laotse

Die Arbeitswelt ist in Bewegung und vieles verändert sich schwindelerregend. Oft werden Lebenspläne un-erwartet durcheinandergewirbelt. Die Ziele werden immer ambitiöser, «höher grösser weiter» ist das Motto in der Wirtschaftswelt. Doch wie sehen die In-nenwelten der Menschen aus? Wie geht es ihnen in dieser Situation? Was ist ihnen wirklich wichtig im Leben? Was möchten sie noch erreichen und verän-dern? Was haben sie schon erreicht? Was möchten sie davon einsetzen und was nicht? All diese Fragen gilt es sich immer wieder zu stellen. Sie sind äusserst wichtig für die Beziehungen und ein gesundes, erfülltes Leben. Ein effektives Mitarbeitergespräch bietet auch Raum für Entwicklungsfragen.

«Wie sehen die Innenwelten der Menschen aus?»

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Die Bedeutung von MAG für die Beratung und das Coa-ching der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist hoch und wird oft unterschätzt. Es geht darum, in Kontakt zu sich und in Beziehung zu gehen. Eine menschliche Beziehung wird von beiden Seiten genährt und gestal-tet. Die Mitarbeitenden wünschen sich Anerkennung, Wertschätzung und Weiterentwicklung. Sie wollen eine sinnvolle Aufgabe und darin gefordert und gefördert werden. Sie haben Bedürfnisse als ganzer Mensch in einer bestimmten Lebensphase und wollen diese be-rücksichtigt haben. Die Führungskräfte haben einen

Auftrag und Verantwortung für die Geschäftsziele. Sie haben die Führungsrolle in einem geprägten und kul-turellen Umfeld mit Rahmenbedingungen auszufüllen. Auch sie haben Erwartungen und Ziele und eine Wer-tehaltung dabei.

Im Kern geht es bei einem Mitarbeitergespräch um das Verhandeln der verschiedenen Interessen, Bedürf-nisse und Erwartungen. Entwicklung und ein gutes Teamklima fördern, heisst auch anspruchsvolle Gesprä-che führen. Hierbei sind eine sorgfältige Vor- und Nach-bereitung mittels Ich-Botschaften und eine ehrliche, offene Feedbackkultur hilfreich.

Die Voraussetzung dafür sind sowohl für die Führung und die Mitarbeitenden das Reflektieren, Erkennen der Wertehaltung, Interessen und Potenzialen, das Würdigen des Erreichten und das bewusste Wählen der Berufs- und Lebensgestaltung. Das alles muss mit dem Umfeld und den Zielen der Unternehmung abgeglichen werden.

Ich möchte Sie einladen, den Gedanken aus dem Marketing «Customer Experience» aufzunehmen. Ziele der Unternehmen sind zufriedene, loyale und begeis-terte Kundinnen und Kunden. Auch bei den Mitarbei-tenden geht es beim MAG um Wahrnehmungspunkte und Erlebnisse. Erfolgreiche Kundenbeziehungen ba-

sieren auf motivierten Mitarbeitenden. Das MAG ist ein Schlüsselfaktor und eine grosse Chance, um das Feuer des Mitarbeitenden zu entfachen. Die bewusste Gestaltung unterstützt ein faires und zielführendes Erleben. Setzen wir durch MAG auf eine nachhaltige «Employee Experience».

In diesem Sinne auf ins Gespräch!

LITERATUR Braig, W./Wille, R. (2006): Mitarbeitergespräche. Zürich: Orell Füssli /// Hilb, M. (2006): Integriertes Personalmanagement. Köln: Luchterhand /// Kälin, K./Müri, P. (2005): Sich und andere führen. Bern: hep /// Dietz, K.M./Kracht, T. (2002): Dialogische Führung. Frankfurt: Campus /// Neuberger, O. (1995): Führen und geführt werden. Stuttgart: Ferdinand Enke /// Neuhaus, H. (2007): Emotionale Intelligenz im Führungsalltag. Zürich: Praxium /// Doppler, K./Lauterburg Ch. (2005): Change Management. Frankfurt: Campus /// Wunderer, R. (2006): Führung und Zusammenarbeit. München: Luchterhand.

Sandra Cortivo ist als Coach für Führungskräfte/ Spezialisten und als Laufbahn- und Karriereberaterin in Zürich tätig. Zudem arbeitete sie einige Jahre in der Personalentwicklung in Grossfirmen. Sie führte als Senior Career Manager Grossprojekte und das Career Services Center der Universität St. Gallen. info@cortivo-coaching.ch

«Ein Ortswechsel kann manch-mal Wunder bewirken.»

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WIm WandelKommunikation als Teil der Unternehmenskultur

Leonardo Spata

Führungskunst ist, die Form der Zusammenarbeit zwi-schen Mitarbeitenden und Führungskräften bewusst zu gestalten und in Form von Mitarbeitergesprächen zu evaluieren. Eine wichtige Rolle des internen HR-Beraters, der internen HR-Beraterin ist dabei, die Kom-munikationsleistung innerhalb der Organisation zu thematisieren und damit bewusster zu machen. Das bedeutet, die eigene Beobachtungsgabe zu schärfen, um Beziehungs- und Kommunikationsmuster erkenn-bar und nutzbar zu machen. Welches Verhalten wird in der Organisation vorgelebt? Dieses Verhalten zeigt sich nicht in erster Linie in jenen formellen Mitarbei-tergesprächen, die irgendwann Anfang Jahr eine Ziel-

vereinbarung beinhalten und dann Ende Jahr mit der Zielüberprüfung und -beurteilung besprochen werden. Das Verhalten zeigt sich vielmehr in der täglich erbrach-ten Arbeit.

Jedes Gespräch schafft Orientierung

Das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Füh-rungskräften hat primär zum Ziel, Klarheit über die gegenseitigen Erwartungen in Bezug auf die Leistungen und die Zusammenarbeit zu schaffen. Was wird denn eigentlich in all den anderen unzähligen formellen und informellen Gesprächen während des Jahres zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften diskutiert? Ist nicht jedes Gespräch zwischen Mitarbeitenden und

Aus der Perspektive der internen HR-Beratung sind Mitarbeiter-gespräche ein Gradmesser für die Kommunikationskultur im Unternehmen. Fachkarrieren nehmen an Bedeutung zu und damit auch das Mitarbeitergespräch «auf Augenhöhe», denn es ist für Vorgesetzte zunehmend schwierig, die Qualität der Arbeit von Mitarbeitenden zu beurteilen. Beim Gespräch dürfen durchaus auch Konflikte ausgetragen werden.

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Führungskräften ein Performance-Gespräch oder könn-te eines werden? Auch wenn diese Gespräche nicht als solche gekennzeichnet sind – in jedem Gespräch wer-den wertvolle Informationen über den Stand der Dinge ausgetauscht. Es werden Erfolge gefeiert oder Schwie-rigkeiten und Probleme angesprochen und bearbeitet. Selbst ein Rückkehrgespräch nach dem Urlaub oder

nach einer krankheitsbedingten Abwesenheit beinhal-tet nebst dem persönlichen Wohlbefinden immer auch nützliche Informationen über laufende Geschäftsthe-men. Aus der Systemtheorie lernen wir ja, dass soziale Gruppen sich gerade über ihre Kommunikationsleis-tungen definieren. Dabei ist nicht einmal der sachliche Inhalt des Gesprächs allein entscheidend, sondern vielmehr die Kommunikation und Begegnung an sich. Die Kommunikation schafft Ordnung und Struktur und prägt letztlich die Kultur des Miteinanders, woran sich alle Mitarbeitenden in ihrem Verhalten orientieren können. Anders gesagt, so unbedeutend es ist, Perfor-mance-Gespräche als solche zu bezeichnen, so wichtig ist es, diese zu führen! Wer fragt seinen Partner bzw. seine Partnerin nicht immer wieder abends «Wie war dein Tag?», obschon davon auszugehen ist, dass im Grossen und Ganzen bekannt ist, wie der Tag des Part-ners bzw. der Partnerin höchstwahrscheinlich war?

Neues Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden

Das Mitarbeitergespräch kann oder besser noch soll man sich sparen, wenn es rein der Kontrolle dient. Wir müssen uns kritisch fragen, inwieweit Vorgesetzte in der Lage sind, ihre Mitarbeitenden wirklich qualifiziert zu beurteilen. In Unternehmen, wo vermehrt in Matrix-Organisationen gearbeitet wird, wo durch Zeitauto-nomie die Leistung der Mitarbeitenden nicht an der Präsenzzeit gemessen werden kann, müssen sich Vor-gesetzte neue Formen der Führung, beispielsweise über die Ziele aneignen.

Grossraumbüros stehen für einen Wandel in der Organisationskultur. Sie sollen die Vernetzung und Kommunikation im Personalkörper fördern. Wenn da-von ausgegangen wird, dass in den Kapillaren der Or-ganisationsstruktur beispielsweise viel mehr Wissen

«Wir müssen uns kritisch fragen, inwieweit Vorgesetzte in der Lage sind, ihre Mitarbeitenden wirklich qualifiziert zu beurteilen.»

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über die Kundenbedürfnisse oder die Prozessstruk-turen vorhanden ist, gilt es, diese Funktionen in der Organisation zu Fachexperten und -expertinnen auf-zuwerten. Durch die Nähe zur Kundin und zum Kunden können die Markenwerte eines Unternehmens wirk-samer gelebt werden, und durch effizientere Prozesse können Kosten gespart werden; das Unternehmen wird agiler und dadurch wettbewerbsfähiger. Die neue Welle weist daher deutlich darauf hin, dass die Fachkarriere die Führungskarriere an Wertigkeit aufholt und vom Ruf der kleinen Schwester mindestens zur Reputation der Zwillingsschwester mutieren will. Den Erfahrungen «an der Front» der Organisation wird somit mehr Beach-tung geschenkt. Dienst nach Vorschrift ist daher eine Drohung und kein Gehorsam, denn sie erstickt jeden Funken Unternehmergeist und Fachexpertise im Keim. Die Entwicklung einer Fachkarriere hat Auswirkungen

auf die Kommunikation in Unternehmen. Primär geht es darum, die Kommunikation zwischen Mitarbeiten-den und Vorgesetzten in einen echten Dialog umzu-funktionieren, mit dem Ziel, die anstehenden Aufgaben optimal zu bearbeiten. Wenn es also um die Zieler-reichung geht, ziehen im Idealfall die Mitarbeitenden selber die Bilanz über ihre Tätigkeit und bringen ihre Selbstwahrnehmung und -einschätzung in das Gespräch mit den Vorgesetzten ein. Hier teilen beide ihre Ein-schätzung und Beurteilung, bringen also ihr Wissen und ihre Erfahrung zum Wohle der Sache und zur Ent-wicklung der Beteiligten ein. Beschreiben Mitarbeiten-de die Beziehung zu ihren Vorgesetzten als «Schulter-schluss» oder mit Aussagen wie «Er/Sie hält mir den Rücken frei» oder gar «my partner in crime» sind das deutliche Hinweise eines solchen Dialoges auf gleicher Augenhöhe.

Konflikte sind besser als ihr Ruf

Im Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetz-ten geht es keinesfalls darum, einen Dialog in reiner Harmonie anzustreben. Gibt es etwas langweiligeres und unfruchtbareres als reine Harmonie? Wie jede spannende Beziehung bringt gerade die Ergänzung der Meinungen oder das Hinterfragen im Vorgehen, der verbale Disput, den erwünschten Mehrwert aus dem Mitarbeitergespräch. Allerdings ist auf die Beziehung

«Den Erfahrungen ‹an der Front› der Organisation wird heute mehr Beachtung geschenkt.»

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zu achten. Wertschätzende Kritik sollte daher in Form einer Frage angebracht werden, denn möglicherweise gibt es Gründe für die getroffenen Entscheide, die im Gespräch noch unbekannt sind. Sonst besteht die Gefahr, dass Kritik persönlich genommen wird. Die Kritikkultur hängt mit der Fehlerkultur einer Organi-sation zusammen. Werden Fehler als Lernfeld oder als Unvermögen gesehen? Wie soll aus Fehlern gelernt werden können, wenn diese nicht thematisiert und als Lernchancen betrachtet werden? Gerade die fordern-den Gespräche zwischen Mitarbeitenden und Füh-rungskräften zwingen die Beteiligten, sich zu hinter-fragen, sich aus der Komfortzone zu bewegen und damit die eigene Persönlichkeit zu entwickeln. Schwim-men lernt man nur im Wasser, die blosse Vereinsmit-gliedschaft im Schwimmverein genügt nicht. Das Mit-arbeitergespräch, in dem auch Konflikte ausgetragen werden, birgt letztlich Entwicklungsmöglichkeiten sowohl für Vorgesetzte wie für Mitarbeitende. Es fordert von Vorgesetzten Führungs- und Coaching-Kompetenzen und von Mitarbeitenden Selbstbewusst-sein und Unternehmergeist.

Die Mitgestaltung einer gesunden und motivieren-den Leistungskultur im Business bleibt daher ein Dauerbrenner. Ihr Brennpunkt ist das Gespräch zwi-schen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Diese Begeg-nung und diesen Dialog wertschätzend und konstruk-tiv zu gestalten, braucht, wie jede Beziehungsgestaltung, viel Aufmerksamkeit. Die Investition wird aber mit

einer sinnerfüllten Zusammenarbeit belohnt. So ge se-hen hat die majestätisch anmutende Abkürzung MAG in der Tat Symbolcharakter, denn wer Mitarbeiterge-spräche bewusst nutzen kann, inspiriert nicht nur, sondern verändert und entwickelt nachhaltig.

Und wer nun vor lauter Vorsätzen danach sucht, wo zu beginnen sei, ist vielleicht gut beraten mit einem einfachen aber ernst gemeinten «Wie war dein Tag?»

Leonardo Spata ist HR Business Partner bei der Swisscom.leonardo.spata@swisscom.comwww.xing.com/profile/Leonardo_Spata

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SSchlecht-

wetter- gesprächeWas zu beachten ist

Rainer Schmid war Personalverantwortlicher und ist heute selbständiger Berater. Damals wie heute ist er damit konfrontiert, dass Führungskräfte schwierigen Mitarbeitergesprächen aus dem Weg gehen und schlecht drauf vorbereitet sind. Gibt es Alternativen zu dieser Ausweichstrategie?

Interview: Francesca Tommasi

Wenn Sie an die Zeit als Personalverantwortlicher zu-rückdenken, was kommt Ihnen als erstes zum Thema Mitarbeitergespräche in den Sinn?

Es ist nicht gerade ein Thema, das Führungskräfte gern haben. Es ist eher Pflicht- als Kürprogramm. Füh-rungskräfte sind schlecht darauf vorbereitet.

Wieso?Wenn Führungskräfte gut unterwegs sind mit ihren

Mitarbeitenden, führen sie oft kurze, oberflächliche Gespräche. Wenn aber schwierige Gespräche anstehen,

ist das den Führungskräften unangenehm, denn es verlangt eine Auseinandersetzung mit den Mitarbei-tenden. Die Führungskräfte haben nicht gelernt, solche Gespräche zu führen. Sie müssten schon unter dem Jahr ihre Beobachtungen festhalten, um ein schwieriges Gespräch führen zu können. In dieser Situation wird es gerne an die Personalabteilung delegiert.

Wurden Sie als Personalverantwortlicher von den Füh-rungskräften um Unterstützung für schwierige Gesprä-che gebeten?

In der Regel kamen die Leute erst, wenn ihnen wirklich das Wasser am Hals stand. Zwar gab es regel-

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mässige Schulungen der Personalentwicklung, doch dieses Angebot wurde oft als Pflichtübung angesehen

– so lange man nicht gerade in einer schwierigen Situa-tion war.

Was fällt Ihnen zum Thema schwierige Mitarbeiter-gespräche aus der Rolle des Beraters als erstes ein?

Letzthin hatte ich ein Coaching mit einem Schul-leiter. Es ging um einen Lehrer, der sich grenzwertig verhalten hatte. Ich hatte den Auftrag, den Schulleiter für dieses schwierige Gespräch zu coachen. Als wir das

Dossier anschauten, fiel mir auf, dass dort seit 10 Jah-ren Unstimmigkeiten dokumentiert werden und nie das Gespräch gesucht wurde! Es war ein ganzes Bündel von Akten, das immer weiter gegeben wurde.

Weshalb wurde so lange nichts unternommen?Wenn ich als Systemiker die Rolle der Führungskraft

anschaue, dann müsste sie ja immer wieder entschei-den, welche Interventionen sie machen möchte – also z. B. nach einer Lösung suchen, ein Coaching anbieten oder sich in letzter Konsequenz vom Mitarbeiter trennen.

In der Realität sehen Führungskräfte oft nur schwarz-weiss. Sie stellen sich nur die Frage, ob sie weitermachen sollen oder ob der Mitarbeitende ent-lassen werden muss. Die Zwischentöne werden nicht gehört und das Bewusstsein für eine aktive Gestaltung ist oft wenig vorhanden. Fragen wie «Kann ich statt eines Mitarbeitergesprächs ein Konfliktgespräch füh-ren? Wie könnte ich ein Gespräch in einer angespann-ten Situation einmal anders führen? Was für Zwischen-schritte gäbe es?» werden kaum reflektiert, da sie Zeit, Aufmerksamkeit und Know-How bräuchten.

Gilt das auch für andere Systeme als das Schulsystem?Ja. Anstatt die Organisation zu betrachten, fallen

viele Führungskräfte in einfache Zuordnungen wie zum Beispeil: Der Mitarbeiter x ist so und so, er hat diese Eigenschaften und diese Werte. Wir bewegen uns aber im Organisationssystem und da könnte man fragen: Was hat das Organisationssystem für Erwartungen? Inwiefern hat das Verhalten einer Mitarbeiterin mit dem System zu tun? Diese Reflexion ist für Führungs-kräfte oft neu.

«In der Regel kamen die Leute erst, wenn ihnen wirklich das Wasser am Hals stand.»

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Was bedeutet das für Mitarbeitergespräche? Es ist wichtig, das Feedback über die Leistung und

das Feedback über das Verhalten zu unterscheiden. Bei der Leistung spricht man in der Wirtschaft von Ziel-vereinbarung und in diesem Zusammenhang ist der ökonomische Diskurs sehr wichtig. Auf der anderen Seite steht das Verhalten. Die Beurteilung von Verhal-ten hat auch mit der Haltung der Führungskraft selber zu tun, mit ihrer Fähigkeit, ihr Menschenbild zu reflek-tieren. Dazu braucht es ein seriöses Training und ein seriöses Üben. Das ist Knochenarbeit.

Was spielt bei schwierigen Gesprächen sonst noch eine Rolle?

Der Verlauf von Gesprächen hat immer mit der Un-ternehmenskultur zu tun. Es gibt sehr unterschiedliche Haltungen. In einzelnen Unternehmen wird ganz ohne

Formulare und Abläufe gearbeitet, in anderen Unter-nehmen werden gar keine Mitarbeitergespräche durch-geführt. Auf der anderen Seite sehe ich das Beispiel

meines Sohnes, der eine Banklehre macht und schon in der Lehre nach drei Monaten eine 12-seitige Beurtei-lung bekommt. Diese Regelwerke und Usanzen sollte

«Inwiefern hat das Verhalten einer Mitarbeiterin mit dem System zu tun? Diese Reflexion ist für Führungskräfte oft neu.»

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man hinterfragen. Es sollte reflektiert werden, wann welche Gespräche wozu geführt werden.

Oft kommen in schwierigen Gesprächen ja auch Emo-tionen hoch. Jemand wird wütend oder Tränen werden vergossen. Meine Erfahrung ist, dass sich viele Menschen davor fürchten. Was würden Sie den Führungskräften raten, die Angst vor solchen Situationen haben?

Ich kann als Führungskraft die Emotionen des Ge-genübers beobachten und diese spiegeln. Sätze wie «ich sehe, sie sind sprachlos» oder «ich nehme wahr, sie sind sehr wütend auf mich» sind hilfreich. Die Emo-tionalität, die den Führungskräften da entgegenkommt, ist tatsächlich nicht immer einfach zu ertragen.

Steckt da vielleicht auch die Frage dahinter, wie die Rolle der Führungskraft ausgefüllt wird?

Genau. Wir haben auf der einen Seite die Privatper-son und auf der anderen die Erwartungen des Systems, und das Bindeglied ist die Rolle. Eine Führungskraft muss sich im Klaren darüber sein, was von ihr in der

Rolle als Führungskraft verlangt wird, wie sie diese Rolle ausfüllen will und welche Rolle der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hat. Wenn z. B. Tränen fliessen, dann ist das ein Ausdruck einer Person. Die Person hat jedoch auch eine Rolle, denn sie muss für das System eine Leistung erbringen. Nun kann sich eine Führungs-person zu stark mit der Person identifizieren – sie kippt dann sozusagen in die Person hinein – oder sie iden-tifiziert sich völlig mit dem System und lehnt Emo-tionen ab.

Eine Führungskraft kann auch Mühe mit ihren eigenen Emotionen haben.

Das ist der grosse Knackpunkt für jede Führungs-kraft. Wie lässt sie sich ein und wie gestaltet sie die Beziehung zur Mitarbeiterin.

Neben dem betroffenen Mitarbeiter und der Führungs-kraft gibt es ja auch immer noch die anderen Mitarbei-tenden. Entscheide haben Auswirkungen auf das System.

Jeder Personalentscheid löst bei den sogenannten Survivors, also denen, die im System bleiben, etwas aus. Sie lernen, wie in ihrer Firma mit einer bestimmten Situation umgegangen wird. Diese Wirkung wird oft nicht bedacht. In meiner Beratung lege ich grossen Wert

darauf, die Auswirkungen aufs System miteinzubezie-hen. Im Bauch des Unternehmens wird geredet: «Hast Du gehört, er oder sie muss gehen.» Das löst bei den Mitarbeitenden Gefühle aus, und das muss man unbe-dingt mit einkalkulieren. Auch deswegen lohnt es sich, Mitarbeitergespräche gut vorzubereiten.

Rainer Schmid, MSc. in Organisationsberatung und -entwicklung, Executive MBA, MAS Human Resource Management, Dipl. Betriebsökonom FH ist seit 15 Jahren selbständiger, systemisch-orientierter Organi-sationsberater bso und Management Coach bso im Dreiländereck Schweiz/Deutschland/Österreich. info@rainerschmid.ch, www.rainerschmid.ch

«Führungskräfte sehen oft nur schwarz-weiss.»

19T H E M A

RWenn es eine

Rolle spieltEine Methode zur Gesprächsvorbereitung kurz erklärt

Mark Whiting

Spielen heisst für mich, sich auf den Moment einzu-lassen und mit dem, was da ist, zu arbeiten. Das Rollen-spiel bietet einen Übungsraum, in welchem ausprobiert und praktisch geforscht werden kann. Es können un-terschiedliche Perspektiven eingenommen werden, welche das Selbst- wie Fremdbild bewusst wahrnehmen lassen. Alternative Handlungsmöglichkeiten können in den Fokus rücken. Ich schätze dabei vor allem die Praxisbezogenheit, das «emotionale Lernen» und das Lernen aufgrund von Erfahrungen. Wenn Kunden sich auf das Rollenspiel einlassen können, dann wird die Inszenierung ganz lebendig. Es entstehen berührende Momente. Sich z. B. als Vorgesetzte im geschützten Rahmen unterschiedlichen Reaktionsmustern der Mit-arbeitenden zu stellen, braucht manchmal Mut, auch wenn es «nur» ein Spiel ist. Mut braucht es deshalb, weil sich Teilnehmende/Kunden/Kundinnen vor der Gruppe exponieren, sich einer Situation stellen, in der sie nicht wissen, wie das Gegenüber reagieren wird. Das Rollenspiel kann aber auch Sicherheit vermitteln, denn die Teilnehmenden finden neue Perspektiven zu einer Thematik, und können diese auf die reale Situation übertragen.

Zur Vorbereitung für anspruchsvolle Mitarbeiter-gespräche bieten sich Rollenspiele als unkonventio nelle Alternative zum klassischen Beratungsgespräch an. Typische Themen aus meinem Praxisalltag sind feh-

lende Lohnerhöhung, Arbeitsbereichsveränderungen, herausfordernde Verkaufssituationen, Suchtthemen und auch Lebenskrisen.

So gelingt ein Rollenspiel

Schritt eins — Auftragsklärung

Ich führe im Vorfeld Gespräche mit den beteiligten Vor-gesetzen, Führungskräften, den Kundinnen und Kunden und erfahre etwas über die Firmenkultur, die Herausfor-derungen, die Schlüsselmomente und über die beteiligten Charaktere. Aus den jeweiligen Problemstellungen heraus erarbeite ich schliesslich die zu spielende Situation.

Konkret: Die Vorgesetzten sollen ein herausforderndes MAG spielen, in welchem sie ihren Mitarbeiter mit dem Verdacht auf eine eventuelle Alkoholsucht konfron-tierten. Dafür entwerfe ich den Charakter Walter Mus-ter, der Alkoholprobleme hat. Er hat gerade eine Tren-nung hinter sich, geht regelmässig zum Fussballmatch, ist eher ein nervöser, manchmal leicht aggressiver Typ. Er hat kein soziales Netz, hat zwei Hunde und hat da-mit die Problematik «Gassi gehen» und Arbeit zu ver-einbaren. Er fehlt viel, ist oft krank, kommt zu spät, riecht nach Alkohol, arbei tet ungenau. Gleichzeitig ist er ein langjähriger guter Mitarbeiter, der in früheren Jahren bei der Firma viel Engagement gezeigt hat.

20 T H E M A

Schritt zwei — Vorbereitung auf das Rollenspiel

Ich vermittle in einem theoretischen Block, wie die Struktur der Mitarbeitergespräche grundsätzlich aus-sehen kann und wie sich die Struktur verhält, wenn es herausfordernde Situationen gibt.

Konkret: Ich erkläre den genauen Ablauf des Rol-lenspiels. Eine respektvolle und empathische Hal-tung der Spielleitung ist hierbei wichtig, um eine Ver trauensebene zu den Teilnehmenden aufzubau-en. Widerstände dem Rollenspiel gegenüber müssen gehört und ernstgenommen werden. Die Szene im Rollenspiel muss dabei nicht immer exakt die kon-krete Situation aus der Realität sein. Wenn man sich im Rollenspiel mit Ähnlichem auseinandersetzt und üben kann, hat man auch für den eigenen konkreten Fall schon gelernt.

Schritt drei — Rollenspiel

Das Rollenspiel beginnt. Ich arbeite oft mit professio-nellen Schauspielerinnen und Schauspielern, da sie das Handwerk der Improvisation beherrschen, also spezialisiert darauf sind, mit «dem Moment» zu spielen und als Charaktere rea gieren und agieren können.

Konkret: Eine Vorgesetzte/Kundin führt mit dem Schauspieler das Mitarbeitergespräch durch. Die anderen Kursteilnehmenden sind in der Rolle der Beobachtenden und machen sich Notizen. Während dem Rollenspiel hat die Kundin und der Spielleiter jederzeit die Möglichkeit, das Rollenspiel zu been-den oder zu unterbrechen.

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Schritt vier — Reflexionsphase

Der Abschluss bildet die Reflexionsphase. Ihr sollte unbedingt genügend Raum gegeben werden. Damit kann Erfahrenes ausgetauscht und das Wissen und die Emotionen geteilt werden.

Konkret: Nach dem Rollenspiel befrage ich immer zuerst die Kundin oder den Kunden, wie es ihr oder ihm im Rollenspiel ergangen ist. Danach eröffne ich die Feedbackrunde, in welcher die Beobachtungen der Gruppe und der Spielleitung ausgetauscht wer-den können. Selbstwahrnehmung und Fremdwahr-nehmungen werden einander gegenübergestellt. Es gibt auch die Möglichkeit, das Spiel zurück zu spu-len, um bei einem wichtigen Schlüsselmoment noch einmal einzusteigen und ggf. eine andere Reaktion auszuprobieren. Je nach Setting kommen in der

Reflexionsphase unterschiedlichste Methoden aus der Erwachsenenbildung zum Einsatz, welche den Transfer fördern.

Im Vorfeld zu meinen Rollenspielen erlebe ich immer wieder eine anfängliche Scheu oder auch ausgedrück-ten Widerstand. Die szenische Arbeit ist vielen Men-schen ungewohnt. Sobald sie dann jedoch in der Hand-lung sind, verschwinden diese Vorbehalte schnell. Die Rückmeldungen danach sind meistens sehr positiv. Die Kundinnen und Kunden sind dankbar, dass sie in direk-ter Interaktion und dennoch im geschützten Rahmen üben konnten. «Es ist so echt», «das Rollenspiel ver-schwindet eigentlich gänzlich», sind typische Reak-tionen.

*Mark Whiting ist Bewegungsschauspieler, Erwachsenenbildner und systemischer Erlebnispädagoge und Inhaber der naturbühne – process in motion. Er setzt seine Methoden unter anderem zur Vorbereitung von Führungskräften auf Mitarbeitergespräche ein. www.naturbuehne.ch, mark.whiting@trivas.ch

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EEine Sack-gasseEin Plädoyer für die Abschaffung

Niels Pfläging

Haben Sie schon einmal mit Ihrem Lebenspartner oder Ihrer Lebenspartnerin (respektive Freundin oder Freund) Folgendes versucht? «Schatz, komm mal bitte her in mein Büro. Setz dich bitte hin. Tja, Liebling, es ist Zeit für dein Jahresgespräch. Ich möchte jetzt gern mal mit dir durch-gehen, wie deine Performance im gerade abgelaufenen Jahr gewesen ist. Und wir können dann bei der Gelegen-heit auch gleich deine persönlichen Entwicklungsziele für das neue Jahr vereinbaren!» Noch nie ausprobiert? Na so was! Könnte eigentlich ganz sinnvoll sein, sagen Sie? Nun gut, probieren Sie’s ruhig aus. Sie machen das aber bestimmt nur ein einziges Mal . . .

Was daran bemerkenswert ist: In Unternehmen wie auch in öffentlichen Organisationen gilt ein derartiger Umgang miteinander als normal. Mitarbeitergespräche und -beurteilungen sind dort Routine. Kaum eine gros se Firma mag sich vorstellen, darauf ganz zu verzichten.

Die Folge: Manager aller Ränge beurteilen und bespre-chen ihre Mitarbeitenden – nach bestem Wissen und Gewissen. Möglichst «partnerschaftlich» soll so ein Mitarbeitergespräch sein. Darum gibt die Personal-management-Abteilung jährlich neue Vorgaben dafür

aus, wie so etwas abzulaufen hat. Es gibt Gesprächs-formulare, Rankings, Beurteilungsskalen und Kompe-tenzprofile. Und alle paar Jahre ein Vorbereitungstrai-ning mit dem Titel «So führe ich Mitarbeitergespräche». Alles gut gemeint.

Besonders problematisch ist es, wenn Beurteilungs-prozesse mit Karrieresteuerung und Bezahlung ver-knüpft werden. Wenn Mitarbeiterbeurteilungen und

Mitarbeitergespräche haben nie funktioniert. Und sie werden nie funktionieren. Der Grund dafür: sie verorten Probleme und Verbesserungspotenziale an der falschen Stelle, nämlich beim einzelnen Mitarbeiter, bei der einzelnen Mitarbeiterin. Dies ist im Kontext von Komplexität nicht hilfreich.

«Mitarbeitergespräche sind eine Übung in Herrschaft.»

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Leistungsmessung mit Vergütung, Belohnung und Be-strafung gekoppelt sind. Dann wird aus Feedback Bevormundung, aus Wettbewerb Wettkampf, aus Dialog Erpressung und aus Herausforderung Zwang.

Warum, so sollten wir uns fragen, halten Organi-sationen und Managerinnen seit Jahrzehnten an einem Ritual fest, dessen Nutzen zumindest zweifelhaft, des-sen zer störerische Wirkung aber offensichtlich ist? Denn Mitarbeiterbeurteilung, das weiss jeder, der mal irgendwo gearbeitet hat, ist in der Lage, den motivier-testen Kollegen innerhalb einer Stunde in einen frus-trierten, nur noch die Stunden absitzenden Zombie zu verwandeln, der am Wochenende seinen Lebenslauf entstaubt. So sorgfältig einzelne Chefinnen den Beur-teilungs-Prozess auch angehen mögen, so sehr eine Firma sich auch bemühen mag, den Ablauf per 360-Grad-Enhancements, «Feedbackstil» oder gar Coaching-Sahnehäubchen zu vervollkommnen: Mit-arbeitergespräche bleiben doch unausweichlich ein

patriarchalisches und Hierarchie zementierendes Ri-tual, das keinen Platz haben kann in einer partner-schaftlichen Beziehung. Eben darum tun wir unseren Liebsten daheim das auch nicht an.

Eine Frage des Menschenbilds und der Entstehung von Leistung

Fragt sich also, ob es in Unternehmen vielleicht an «Liebe» fehlt. Oder an der Einsicht, dass die Probleme von Organisationen in, sagen wir, 95 Prozent aller Fälle

«Mitarbeiterbeurteilung ist in der Lage, den motiviertesten Kollegen innerhalb einer Stunde in einen frustrierten Zombie zu verwandeln.»

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gar nicht im Menschen, sondern im System begründet liegen, wie der Management-Vordenker W. Edwards Deming bereits vor Jahrzehnten argumentierte.

Mitarbeiterbeurteilungen sind in Wirklichkeit viel-köpfige Drachen. Was Budgets für das Management von Finanzen, Ressourcen und «Ergebnissen» sind («Damit bringen wir Abteilungen und Bereiche auf Linie!»), das sind Mitarbeiterbeurteilungen für das Management von, eben: Mitarbeitenden («Damit halten wir einzelne Mitarbeitende unter Kontrolle»). Gemeint ist: Unternehmen nutzen Mitarbeitergespräche für vielfältige Zwecke. Darunter: Leistungsbewertung und

-verbesserung, Motivation, Feedback, Coaching, Mitar-beiterentwicklung und Karriereplanung, Gehaltsan-passung und Beförderung, Hilfestellung für wenig leistungsfähige Mitarbeitende und juristisch verwert-bare Dokumentation. Schon an dieser Liste von Funktionsbeschreibungen wird deutlich: Derartig unterschied liche und teilweise miteinander im Konflikt stehende Personalmanagement- und Führungsmass-nahmen können unmöglich erfolgreich innerhalb eines einzigen, formalisierten, jährlich stattfindenden Pro-zesses gehandhabt werden. Das ist das praktische Problem mit dem Mitarbeitergespräch.

Grundlegender noch: Mitarbeiterbeurteilung ist zu einem kulturellen Symbol der väterlichen Chef-Unter-gebenen-Beziehung geworden, die charakteristisch ist für eine patriarchalisch geprägte Organisation. Es ist eine Übung in Herrschaft – egal mit wie viel Sorgfalt

oder guter Absicht sie betrieben wird: Mitarbeiter-beurteilungen tragen die Philosophie und Prämissen der hierarchisch-bürokratischen Kultur von Weisung und Kontrolle in die Sphäre der einzelnen Mitarbeiten-den hinein. Sie basieren auf der gleichen irrigen Grundannahme über Leistung wie das patriarchalische Organisationsverständnis insgesamt. Und die lautet: Wenn wir jeden Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin einzeln «verbessern», dann wird sich auch die Gesamtleistung der Organisation verbessern. In dieser Annahme ist der Wurm drin. Aber der Reihe nach.

Leistung zu beurteilen ist schwierig. Objektiv wol-len wir sein. Und fair. Deshalb müssen wir ja auch Leis-tung sorgfältig messen – bei allen Mitarbeitenden auf die gleiche Weise. Nur dann können wir Anreize setzen und motivieren. Richtig? Leider nein. Das Problem mit der individuellen Mitarbeiterbeurteilung fängt nämlich

«Liebling, es ist Zeit für dein Jahresgespräch.»

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damit an, dass es die individuelle Leistung, um die es in den Gesprächen vermeintlich gehen soll, gar nicht gibt. Sie lässt sich also auch nicht beurteilen. Warum? Weil bei Mitgliedern einer Organisation der einzelne Leistungsbeitrag in hohem Masse von den Leistungsbei-trägen der Kolleginnen, anderer Bereiche, den Vorleis-tungen der Partner, der Umwelt oder gar den Kundinnen abhängt. Das einzige, was in Unternehmen existiert, ist also kollektive Leitung. Oder «miteinander-füreinander-Leisten». Individualleistung messen und beurteilen zu wollen, ist unmöglich und sinnlos – theoretisch wie auch praktisch.

Nicht besser machen, sondern ganz bleiben lassen

Prozesse wie das Mitarbeitergespräch weiter verbessern zu wollen, löst dieses Dilemma nicht auf. Und dies er-klärt auch, warum Unternehmen, so sehr sie sich in der Vergangenheit bemühten, es nicht geschafft haben, Mitarbeiterbeurteilung produktiver oder einvernehm-licher zu gestalten. Der Grund dafür liegt entgegen gän-giger Annahme nicht in der Durchführung und beim Management. Also darin, dass dieses unfähig wäre, einen solchen Prozess «richtig» oder «objektiv» durch-zuführen. Es ist das formalisierte Beurteilungssystem selbst, das nicht funktioniert, mitsamt seinen dahinter liegenden, unsichtbaren Annahmen über Leistungsent-stehung und Menschen in kollektiver Wertschöpfung.

Bürokratische, aufwändige und letztlich entmün-digende Methoden wie Mitarbeiterbeurteilung und das formalisierte Mitarbeitergespräch sind ein Luxus, den sich Unternehmen in dynamischen Märkten nicht mehr leisten können. Vielleicht sollten wir uns damit abfin-den, dass Prozesse, die in der Vergangenheit als unver-zichtbar galten, die aber Steuerungsfähigkeit und Scheinobjektivität nur vorgaukeln, letztlich individu-elle Motivation und kollektive Leistung zerstören. Darum gehören Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche abgeschafft. Sie sind nicht zu retten.

Niels Pfläging ist Business-Vordenker, Unternehmer, Berater und Autor mit Wohnsitz in Wiesbaden und New York. Sein aktuelles Buch «Organisation für Komplexität» erschien beim Redline Verlag.kontakt@nielspflaeging.com

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Organisationen ganzheitlich wandeln

Yvonne Brütsch – Im Zentrum des Buchs steht ein Modell der systemisch-dyna-mischen Organisation. Die Autorin und die Autoren verbinden in diesem auf kluge Weise die Wesenselemente einer Organisation: Identität, Strategie, Struk-tur, Menschen, Funktionen, Prozesse, Sachmittel. Den Lesenden bietet das Modell einen vielfältigen, differenzierten und ganzheitlichen Blick auf Organi-sationen. Leider hat sich in den schematischen Darstellungen des Modells ein Fehler bei der Nummerierung eingeschlichen, was beim Lesen verwirrt.

Anregend und lebendig werden grundlegende Konzepte beschrieben, die für die Gestaltung und die Entwicklung einer Organisation von Bedeu-tung sind. Wer in der ausführlichen und trotzdem gedrängten Darstellung wenig Neues findet, kann diesen Teil ohne weiteres überblättern und die Lektüre bei der Beschreibung des Modells fortsetzen.

Zum Schluss stellen sie Instrumente zusammen, die die konkrete Arbeit mit dem Modell unterstützen: Ein praxisorientiertes Kapitel, das sehr verständlich zeigt, wie Organisationsberatende aber auch Führungsper-sonen mit dem Modell arbeiten können. Das Kapitel enthält auch Refle-xionshilfen für Führungspersonen, die Veränderungen gestalten sollen, von denen sie selber betroffen sind.

Ich empfehle das Buch allen Organisationserfahrenen, die Impulse für die ganzheitliche Gestaltung von Organisationen suchen.

Ingrid Ebeling, Werner Vogelauer, René KemmDie systemisch-dynamische Organisation im Wandel Vom fliessenden Umgang mit Hierarchie und Netzwerk im Veränderungsprozess

Haupt Verlag, 2012, 349 Seiten, ca. CHF 46.–

www.haupt.ch

Komplexität mit Fragen durchbrechen

Rainer von Arx – Viele Organisationen und Unternehmen bewegten sich in einer Welt, welche zu komplex sei, um dieser mit einer klassischen Beratung gerecht zu werden, so die These der Autoren um das «Osb-international»-Beratungsteam. Mit dem «dritten Modus» beschreiben sie einen weiterent-wickelten systemischen Beratungsansatz. Darin werden die Grenzen zwi-schen Fach- und Prozessberatung wie auch konzeptionelle Trennungen thematisiert. Sie verstehen die Organisation als «sinnverarbeitendes» Sys-tem und verfolgen das Ziel, die drei luhmannschen Sinndimensionen Auf-gaben, Zeithorizonte und soziale Beziehungen zu vereinen und gleichzeitig mit bewussten Fragestellungen gesondert zu beleuchten. Die Beratenden beschreiben Theorie und Praxis und zeigen in Themenbereichen wie Stra-tegie, Change, Internationalisierung, Leadership und Leadership Develop-ment, Human Resources wie auch Familienunternehmen verschiedene Vorgehensweisen. Durch den guten Einblick in die Beratungspraxis mit Übersicht über Projektablauf, Fragestellungen aber auch der selbstkriti-schen Selbstreflexion wird die Anwendung des Ansatzes greifbar und auf die eigene Beratung adaptierbar. Speziell bei Themen wie die Verzahnung von Personal- und Organisationsentwicklung, Führungskräfteentwicklung und Personalarbeit weisen sie auf sehr wichtige, wunde Punkte hin. Der «dritte Modus» ist keine Revolution in der Beratung und auch kein einfacher Ratgeber mit Tipps – es ist jedoch ein sehr gutes Buch für Beratende, um die eigene Vorgehensweise um eine wichtige Perspektive zu erweitern, mit guten Leitfragen zu ergänzen, sich noch stärker zu reflektieren sowie Kom-plexität zu akzeptieren und thematisieren. Durch die bestens beschriebenen Fälle ist es auch ein Fundus an guten Ideen zur Inspiration.

Rudolf Wimmer, Katrin Glatzel, Tania Lieckweg (Hrsg.)Beratung im Dritten ModusDie Kunst, Komplexität zu nutzen

Carl Auer Verlag, 1. Auflage 2014436 Seiten, CHF 57.–

www.carl-auer.de

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Achtsamkeit — sachlich beschriebenHeike Osenger – Christine Albrecht und Daniel Perrin gehen in ihrem Buch von der These aus, dass Coachinggespräche von der Wechselbeziehung zeh-ren, in der sich die Gesprächsteilnehmenden mit ihren Sprechhandlungen aufeinander beziehen. Eine zwingende Kernkompetenz, die Coaches besitzen sollten, sei die Fähigkeit zum achtsamen Zuhören, die bisweilen im Coaching noch zu wenig Beachtung fände. Mit ihrem Buch möchten Albrecht und Perrin dazu beitragen, das Vermögen des Zuhörens der Coaches zu stärken. Wichtig sei es, die Cochees über das, was sie von sich sagen oder zeigen, zu erschliessen und entsprechende Interventionen darauf abzustimmen. Um die Wechsel-wirkungen zu erschliessen, werden zunächst in differenzierter Weise die Kernbegriffe des Coachings definiert. Danach wird anhand eines transkribier-ten Beratungsgesprächs das Zusammenwirken der verschiedenen Ebenen beim Zuhören erklärt. Detailliert demonstrieren Albrecht und Perrin das Zusammenspiel von verbalen und nonverbalen Äusserungen der Cochee und zeigen beispielhaft auf, wie der achtsam zuhörende Coach dieses Zusam-menspiel klärt und begleitet. Insgesamt wirbt das Buch für eine vielfältige Gesprächsanalyse. Der Coach sollte demnach über die gesprochene Sprache hinaus auch dem Blickkontakt, sowie Mimik, Gestik und Raumbezug der Kundin Aufmerksamkeit schenken. Zuweilen ist die Ausdrucksweise im Buch sehr anspruchsvoll. Viele wissenschaftliche Fachbegriffe und Fremdwörter werden eingesetzt. Dieses kleine Buch mit insgesamt nur 91 Seiten bietet daher keinen einfachen Lesestoff, ist aber durchaus empfehlenswert für alle, die sich mit tiefer gehenden Möglichkeiten der Gesprächsanalyse beschäftigen und die eigenen Fähigkeiten beim Zuhören optimieren möchten.

Zukunft gestalten — Kunst und sozialer Wandel

Silke Ziegler – Die Rote Blume begeistert, denn es geht um mehr als die Vermittlung weiterer Tools zur Organisationsentwicklung und Beratung. Die Autorinnen entfalten darin eine Ästhetik des Wandels. Und so finden sich neben konkreten Beschreibungen des Ablaufs von Veranstaltungen wie z. B. eines sogenannten «Erdforums» oder eines Seminars «von ganz unten» Mitteilungen der Autorinnen über ihre Erfahrungen im Gestalten von Prak tiken und Prozes-sen in Zusammenhang damit, wie unsere gegenwärtige, als lebenszerstörend beschriebene Kultur, in eine lebensfördernde transformiert werden kann.

Shelley Sacks und Hildegard Kurt sind Pionierinnen auf dem Feld der sozialen Plastik und der Kultur der Nachhaltigkeit. Ihnen geht es um ein radikales, sprich an den Wurzeln ansetzendes Kultivieren von Zukunfts-fähigkeit. Sie arbeiten mit inneren Bildern, dem aktiven Zuhören, Stille, Kreativität, Präsenz und Lebendigkeit. Inneres Erleben und äusseres Wirken sollen zusammengebracht und erfahrbar gemacht werden. Es ist dies ein Buch für Menschen, die den Wandel wollen. Für Menschen, die sich fragen, welches Verständnis von uns selbst als Menschen wir brauchen, um zu-kunftsfähig zu werden. Die erfahren möchten, wie bildhaftes Denken, wie Kunst als Medium sozialen Wandels eingesetzt werden kann.

Ich finde das Buch sehr kostbar – ebenso wie die Essenz der Geschich-te von der roten Blume, die im Buch erzählt wird und die in mehrfacher Hinsicht verbildlicht, worum es im Kern geht.

In meiner Wahrnehmung ein fruchtbarer Ansatz für die Prozessbeglei-tung neuer, zukunftsfähiger Entwicklungen.

Shelley Sacks, Hildegard KurtDie rote Blume Ästhetische Praxis in Zeiten des Wandels – Mit einem Vorwort von Wolfgang Sachs

Erschienen am 15. November 2013224 Seiten, Klappenbroschur

ISBN: 978-3-927369-77-1

Albrecht, Christine, Perrin, DanielZuhören im CoachingMit vielen Übungen für die beruf-liche und persönliche Praxis

Springer Verlag 2013 81 Seiten, 3 Abb., CHF 40.–

ISBN 978-3-531-19781-4

28 V E R B A N D

U N T E R N E H M E R / I N S E I N

Kooperationen — mit oder ohne Vertrag?

Alleinunternehmende arbeiten hin und wieder in Netzwerken und Partnerschaften. Vielleicht überlegen Sie sich auch ein Zusammengehen mit einem Partner/einer Partnerin für eine ganz bestimmte Dienstleistung, ein einzelnes Produkt. Es lohnt sich zu überlegen, ob diese Zusammenarbeit vertraglich geregelt werden soll. Folgende Punkte können Bestandteil einer solchen Regelung sein:

– Allgemeine Punkte wie Name, Adresse, Sitz.– Zweck/Gegenstand der Kooperation: Welches Ziel soll mit dieser Kooperation

erreicht werden, wer bringt welches Know-How in die Partnerschaft ein. – (Rechts-)Beziehung untereinander, Vertretung gegen aussen: Sind beide (alle)

Partner gleich berechtigt, wie treffen sie Entscheidungen? Treten sie gemein-sam auf, können sie allein oder zu zweien unterschreiben? Können Drittper-sonen zugezogen werden? Welchen Stellenwert hat diese Kooperation, wie ist das Vorgehen bei gleichzeitigen Aufträgen an die Kooperation bzw. an Sie als Einzelunternehmende, welcher Auftrag hat Vorrang? Es lohnt sich, den ge-samten Prozess der Leistungserbringung durchzudenken, von A (Aufträge einholen) bis Z (Zahlungskontrolle).

– Finanzen: Braucht es eine Kapitaleinlage, wie werden die laufenden Kosten gedeckt, z. B. für Büro, Infrastruktur, Werbung? Wie gehen Sie mit nicht monetären Leistungen der Partner um z. B. für Akquise, Konzeptarbeit usw.? Braucht es spezielle Versicherungen?

– Und wie gehen Sie mit dem finanziellen Ergebnis um – Rechnen Sie jährlich ab, oder projektbezogen, was geschieht mit dem Gewinn, wird dieser ausbezahlt, zu gleichen Teilen, oder in Abhängigkeit von Umsatz volumen, Akquise?

– Qualität/Sanktionen: Hier kann eine Verpflichtung der Kooperationspartner auf qualitativ hochstehende Arbeit aufgenommen werden mit allfälligen Sank-tionen und oder der Nennung des Vorgehens im Konfliktfall.

– Ende der Kooperation: Dauer der Kooperation, (befristet/unbefristet), Auf-lösungsmodalitäten, Umstände, unter denen der Vertrag aufgelöst werden kann, Regelung des Ausscheidens nur einzelner Partner. Was geschieht mit vorhandenen materiellen Werten, und wie wird mit immateriellen Werten umgegangen – braucht es vielleicht ein Konkurrenzverbot.

Beenden werden Sie das Dokument mit der Benennung von Gerichtsstand, einer Rechtswahl, allfälligen Schlussbestimmungen, Ort Datum und Unterschrift der beteiligten Personen.

Idealerweise lassen Sie den Vertrag oder die Vereinbarung noch durch einen Juristen gegenlesen. Die Zeit, die Sie im Vorfeld investieren, sparen Sie während des Vollzugs des Vertrags und in der Nachbearbeitung ein – es lohnt sich!

Im nächsten Journal lesen Sie an dieser Stelle etwas über mögliche juristische Formen der Zusammenarbeit.

Susanne Fasel, Geschäftsleiterin bso

29V E R B A N D

Es war neu und doch nicht ganz neu für mich – mein Start in den Vorstand bso. Durch meine Tätigkeit in der berufspolitischen Kommission seit drei Jahren sind mir das Vorstandsteam und auch ein kleiner Teil der Vor-standsarbeit bekannt.

Im März wurde ich neu als Vollmitglied des Vor-standes gewählt und wohlwollend und sehr unterstüt-zend ins Gremium aufgenommen. Der Vorstand plante die Wahl von zwei zusätzlichen Mitgliedern bereits auf März 2014. Gewählt wurden Jean-Paul Munsch und ich. Dies geschah mit dem Wissen, dass drei Mitglieder des Vorstandes im März 2015 ihr Amt abgeben werden. Die beiden Neumitglieder haben in diesem Jahr Gelegen-heit, sich in der Vorstandsarbeit zu orientieren und kundig zu machen. Ich bin froh und erleichtert über dieses vorausschauende Vorgehen. Dadurch verläuft meine Einarbeitung in die Vorstandsarbeit ruhig und fundiert. Ich habe genug Zeit, mich in den Aufgaben zurechtzufinden und fühle mich im Vorfeld wichtiger Entscheidungen gut informiert und sicher. Auch die Ressort- und Aufgabenzuteilung wird noch neu ge-mischt werden. Damit werden dann auch mein Aufga-benfeld und der Verantwortungsbereich zunehmen.

Bereits in der ersten Sitzung wurde mir nochmals bewusst, wie komplex und vielfältig die Themen und Aufgaben des Vorstandes sind. Ich konnte mir nicht alle Informationen durch das Lesen der Unterlagen aneignen. Erst in den Diskussionen und durch Fragen klärten sich einige Zusammenhänge für mich. Beson-ders komplex scheinen mir Fragen und Themen, welche die Zusammenarbeit mit der ANSE oder auch Fragen rund um die Aufnahme- und Qualitätskommission AQK und das neue Aufnahmereglement betreffen.

Ich bin nach wie vor von der Wichtigkeit eines star-ken Berufsverbandes überzeugt und freue mich, dass ich die Gelegenheit erhalten habe, mich für unseren Beruf als Beraterin und Berater einzusetzen. Insbeson-dere bin ich auf die Zusammenarbeit im Vorstandsteam, auf die vielfältigen Aufgaben, die anregenden Diskus-sionen und den fachlichen Austausch gespannt.

Dank der Unterstützung und der Weiterarbeit der lang-jährigen Mitglieder kann die Arbeit im Vorstand von uns «Neuen» schrittweise übernommen werden. Als neues Mitglied im Vorstand kann ich mich darum un-beschwert einbringen und mich in die für mich neue Arbeit konzentriert vertiefen. Mit grossem Wohlwollen, Interesse und Offenheit wurden wir in die Kultur des Vorstands eingeführt.

Die Vielfalt der anstehenden Arbeiten ist gross und spannend. Die von der Geschäftsstelle, dem Präsidium und den Kommissionen vor- und aufbereiteten Geschäf-te können so effizient, entwicklungsorientiert und breit abgestützt umgesetzt werden. Von der Übergabemoda-lität in der AQK (Aufnahme- und Qualitätskommission – ja, die Welt hinter den Abkürzungen), über die Ent-wicklung von Social-Media-Projekten bis zur Anfrage für die Mitarbeit bei Kongressen reichen die Aufgaben, die der Vorstand bearbeitet. Dabei spielen die Ausein-andersetzungen über das Selbstverständnis von Bera-tung und die strategische Ausrichtung des bso als Be-rufsverband in einem Professionalisierungsfeld, das im Aufbruch und in starker Entwicklung begriffen ist, eine wichtige Rolle. Die Professionalisierungsdebatte ist – wie die letzte Mitgliederversammlung (MV!) deutlich gezeigt hat – von der Aktivität und dem Engagement der Mitglieder mitgetragen und unterstützt.

Auf nationaler Ebene ist die Vernetzung mit den französisch- und italienischsprachigen Landesteilen nach wie vor ein Anliegen und auf internationaler Ebe-ne ist die kontinuierliche partnerschaftliche Arbeit mit den deutschsprachigen Verbänden und dem europäi-schen Verband im Fokus.

Als relativ junger Berater, neueres Mitglied im bso und frisch gebackenes Mitglied im Vorstand freue ich mich, mit den bewährten Kräften und den neuen und kommenden Kolleginnen und Kollegen für die weitere Professionalisierung, für die hochstehende Qualität und damit für alle Mitglieder des bso einen Beitrag leisten zu dürfen.

Ein halbes Jahr im Vorstand bso

Jean-Paul Munsch Üetlibergstrasse 27, 8045 Zürich www.munsch-coach.ch, jean-paul@munsch-coach.ch

Astrid HasslerSchwanenstrasse 4, 9000 St. Gallenwww.ahassler.ch, info@ahassler.ch

30 P R A X I S

«Interview: Monika Joss

Wann haben Sie zum letzten Mal gestritten? Vor einer Woche. Es ging um eine Auseinanderset-

zung in einem politischen Gremium, wo ich ein Ehren-amt innehabe.

Um was ging es? Wir stritten uns darüber, welche Haltung wir ande-

ren Organisationen gegenüber einnehmen sollen. Ich trat für eine offene Haltung ein, denn ich höre mir gerne andere Meinungen an. Mein Kontrahent schloss von Anfang an aus, einen Kompromiss zu suchen.

Wie wurde der Konflikt gelöst?Wir stellten fest, dass uns andere Werte wichtig sind

und mussten es dabei bewenden lassen. Die Mehrheit des Gremiums stellte sich auf meine Seite, womit der Konflikt entschieden wurde. Nun müssen wir uns ge-genseitig leben lassen.

Inwiefern hat Ihnen Ihr Wissen zu Konflikten bei der Lösung geholfen?

Oft ist es bei Konflikten so, dass es ein gemeinsames Ziel gibt, aber einen anderen Zugang. Der Konflikt wird dadurch genährt, dass wir die Perspektive des anderen nicht verstehen. Mir hat es geholfen, zu verstehen, dass

Mich inte res- sieren

die Grau -zonen

Die Juristin und promovierte Psychologin Ruth Enzler ist seit 2007 als selbständige Beraterin bso auf Themen wie Stressmanagement, Burnout, Angst und Konfliktmana gement spezialisiert. Dieses Jahr ist ihr drittes Buch «Die Kunst des klugen Umgangs mit Konflikten» erschienen. Sie beschreibt darin, wie verschiedene Persönlichkeitstypen unterschiedlich mit Konflikten umgehen.

31

ich und mein Kontrahent anders ticken. Während ich gerne Neues wage und die Weiterentwicklung suche, ist ihm die Sicherheit wichtig. Es hätte nichts gebracht, wenn ich ihn mit zusätzlichen Argumenten zu über-zeugen versucht hätte, weshalb es sich lohnt, eine of-fene Haltung einzunehmen. Das entspricht gar nicht seiner Werthaltung. Ich hätte damit nur zusätzliche Ängste geschürt und der Konflikt wäre weiter eskaliert.

Sie sind Juristin und Psychologin: Liegen diese beiden Denkformen miteinander im Konflikt?

Nein. Als ich Jura studierte, hat mich die Struktur interessiert. Jura ist handfest und zudem eine gute Denkschule. Heute interessieren mich mehr die Grau-zonen, was ich in der Psychologie finde.

Sie haben mit Mitte dreissig noch Psychologie studiert und darin auch promoviert. Was hat Sie zu diesem Schritt bewogen?

Bis zu dem Zeitpunkt habe ich bei einer Bank im Firmenkundengeschäft gearbeitet, war zufrieden dabei und hatte mich hochgearbeitet. Doch nach der Fusion der UBS mit dem Schweizerischen Bankverein wurde meine Stelle komplett verändert. Die Bonuszahlungen nahmen zu, wovon ich profitierte. Dennoch fühlte ich mich zunehmend unwohl. Ich merkte, dass mein Kon-tostand zunahm und meine Seele dabei verarmte. Ich hatte zunehmend Mühe mit den Geschäftspraktiken und der Personalpolitik. So waren zum Beispiel An-

gestellte über fünfzig nicht mehr gefragt. Aus dieser Situation heraus entschloss ich mich, mich dem Thema zuzuwenden, dass mich am meisten interessierte, der Psychologie.

Wieder zurück in den Studierendenalltag mit gegen vierzig Jahren. Wie war das?

Es war anstrengend und führte mich in eine Krise. Ich musste mich neu erfinden, denn ich hatte keinen Rang mehr, nicht einmal eine klare Berufsbezeichnung. In Gesellschaft gefragt zu werden, was ich denn so

mache, brachte mich in Not. Ich hatte anfangs Mühe, mich zu erklären. Oft fragte sich mein Umfeld: «Weiss die überhaupt, was sie will?»

Haben Sie heute als Beraterin immer noch mit Banken zu tun?

Zu meinen Kundinnen und Kunden zählen noch immer Finanzdienstleistende, doch es sind Nonprofit-organisationen und soziale Organisationen dazuge-

P R A X I S

«Ich lege meine Termine konservativ an, so dass ich dazwischen Ruhepausen habe.»

32 P R A X I S

kommen. Für mich ist das eine neue Erfahrung und sie zwingt mich, sehr genau nachzufragen, um zu verste-hen, wie diese Organisationen funktionieren.

Was können Sie als Beraterin erreichen, was Sie früher als Kaderangestellte einer Bank nicht erreichen konn-ten?

Ich komme von aussen und kann damit Führungs-kräften anders begegnen. Oft arbeite ich am Führungs-verständnis. Früher konnte ich meinem Chef ja nicht sagen: «Sie sollten Ihr Führungsverständnis überden-ken». Jetzt kann ich alle Hierarchiestufen offen anspre-chen, auch die oberste.

Was sind typische Führungsthemen, die Sie bearbeiten?In vielen Firmen herrschte eine übertriebene Si-

cherheitskultur. Man will immer alles richtig machen und verliert dabei den Mut, auch einmal etwas zu wa-gen und dabei einen Fehler zu machen. Es fehlt eine Kultur, wie man mit Fehlern umgehen kann. Wenn keine Fehler erlaubt sind, kann man aber nicht führen. Wenn man immer alles bis ins kleinste Detail kontrol-lieren will, kann man nicht wirkungsvoll delegieren.

Was ist Ihnen in der Beratung besonders wichtig?Alles steht und fällt mit dem Rapport, mit dem gu-

ten Einvernehmen mit dem Klienten oder der Klientin. Von diesem Boden aus schaue ich in die Zukunft und weniger in die Vergangenheit. Wichtig ist mir auch ein ganzheitlicher Ansatz. Seit einiger Zeit arbeite ich mit einer Körpertherapeutin zusammen. Dieser Zugang über den Körper ist wirkungsvoll. Ein Burnout entsteht oft auch deshalb, weil Körpersignale nicht beachtet werden.

Ihr Spezialgebiet ist Stress und Burnout. Das sind heu-te geradezu Modethemen. Weshalb?

Burnout ist kein neues Phänomen. Es entstand mit der Technologisierung. Früher redete man von Nerven-krankheiten, aber es ging um dieselben Themen. Mit dem digitalen Zeitalter hat der Druck nochmals zuge-nommen. Es gibt heute viele Arbeiten, die nicht unmit-telbar sinnvoll erscheinen. Dazu kommt die Informa-tionsflut. Informationen aussortieren kostet Zeit, ist aber enorm wichtig.

Weshalb tut man das nicht?Weil es vielleicht einen Rüffel vom Chef gibt, den

man aushalten muss. Viele Mitarbeitende haben sehr hohe Ansprüche an sich, sie tragen die Welt und möch-ten alles richtig machen. Gerade weil die Unsicherheit zugenommen hat, suchen sie umso mehr die Sicherheit. Das ändert aber nichts daran, dass die Unsicherheit im Beruf zunimmt und sich alle ab und zu fragen müssen, wie sie damit umgehen wollen.

Gibt es ein Rezept, wie man gut mit Stress umgehen kann?

Nein, das gibt es nicht und wäre auch nicht nützlich. Der Klient, die Klientin muss das Rezept selber finden. Ich kann ihnen nur helfen, sich selber zu helfen.

Als Selbständige stehen Sie ja auch unter Druck. Wie gehen Sie mit Stress um?

Ich lege meine Termine konservativ an, so dass ich dazwischen Ruhepausen habe. Dadurch kann ein Ter-min ab und zu länger gehen. Umgekehrt, wenn ein Termin kürzer ist als geplant, kann ich es mir leisten, auch einmal ins Kaffee zu gehen, anstatt schon wieder

«Ich merkte, dass mein Kontostand zunahm und meine Seele dabei verarmte.»

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K O L U M N E

Mit Noolu’ chascht nit in di Tschugge*Im Zug begegnen sie mir immer wieder. All die Menschen, die Zeit haben oder sich die Zeit nehmen, in die Berge zu gehen. Voll bepackt. Beste Ausrüstung, grelle Farben, Hightechwanderschuhe, vom leich-ten Wanderrock bis hin zum Regenschutz, aufs kleinste zusammen-legbar im Aussenfach.

Man ist per Du, geht schliesslich zusammen in die Berge. Die Stimmung ist aufgeräumt, alle freuen sich auf die gemeinsame Tour. Peter bringt wie immer den Apéro mit und Klara etwas Salziges. Alle umarmen sich, man erzählt sich lauthals von bereits absol-vierten Bergtouren. Weiss, wo die Schwierigkeiten lauern und wo die besten Beizen zu finden sind. Ein lebendiges Hin und Her. Rote Bäckchen und ein Strahlen im Gesicht.

In gedeckteren, dunklen Farben rundherum jene, die auch in die Berge fahren. In die Berge von Arbeit. Coffee to go in den Händen. Kurzes Grüssen, dann Blick in die Zeitung. Vor sich den Laptop, das Tablet, das Smartphone, die Pendlerzeitung. Hin und wieder kurze Gesprächsfetzen. «Erst wie ich gegangen bin, hat mir mein Chef gesagt, wie sehr er meine Arbeit schätzt. Sonst nie ein Wort. Manchmal kam ich mir wie der grösste Idiot vor. Wusste nie genau, ob die da oben mit mir zufrieden waren. «Feedback», vergiss es. Mein Chef stand nicht so auf «Gschpürsch mi Runden». Meinte, keine Rückmeldung sei doch eine gute Rückmeldung.» Das Gegenüber nickt nur, «kenn ich», beugt sich dann wieder über die Mails auf dem Bildschirm.

Auch im Zug hab ich letzthin Julia Kalenbergs Artikel «Erfolg-reich durch Wertschätzung» gelesen. Damit verbunden die Idee, mit zwei Steinen durch die Berge von Arbeit zu führen. Der «I-Stein» (Engl. I für ich) mit der Frage: Was habe ich heute getan, womit ich zufrieden bin. Der «O-Stein» (Engl. others für andere) mit der Frage: Was hat jemand anderes getan, womit ich zufrieden oder wofür ich dankbar bin? Wie habe ich darauf reagiert in einer Weise, dass er/sie es wieder einmal tun könnte?

Ich schaue hin und her. Einmal auf die Gesichter der Bergwan-derer und dann auf die Gesichter derjenigen, die zur Arbeit fahren. Wie das wohl wäre, wenn überall solche wertschätzenden Steine auf den Arbeitsflächen lägen. Und sie den Mitarbeitenden aufmerk-sam in den Weg gelegt werden? Als Orientierungshilfen.

Ein lautes Lachen schreckt mich hoch. Die Wandergruppe er-zählt sich Anekdoten vom letzten Ausflug. Alle erinnern sich be-geistert. Kaskaden von Wertschätzung und Herzlichkeit. Inmitten jener, die still zur Arbeit fahren.

* Übersetzungshilfe: «Mit Narren kannst du nicht in die Felsen.» (Salgesch).

Bedeutung: Für schwierige Aufgaben braucht es Leute, auf die man sich

verlassen kann. Aus: Schmid, Volmar. Das Sprichwort im Walliserdeutschen.

Lizentiatsarbeit. Freiburg, 1978.

Eva-Maria Millius-Imboden ist Beraterin und Supervisorin bso eva-maria@millius-imboden.ch

zum nächsten Termin zu hetzen. Meine Ferien plane ich am 1. Januar für das ganze Jahr. Ich gehe nicht immer weg, doch ich bin einfach frei. Das gibt mir die Zeit für die Verarbeitung dessen, was ich erlebt habe. Erholen kann ich mich auch mit meinen Hunden, die mir jeden Tag Bewegung und frische Luft verschaffen.

Stossen Sie als Beraterin auch manchmal an Grenzen?Ja. Manchmal sind Personen schon so stark im

Burnout-Prozess verstrickt, dass sie nicht mehr allein herausfinden können und die Gefahr akut wird, dass sie krank werden. In diesen Fällen ziehe ich einen Arzt bei. Manchmal ist aber auch die Firma nicht bereit, die Gefährlichkeit einer Situation anzuerkennen und zu handeln. In einer solchen Situation sah ich mich auch schon gezwungen, einen Aufrag zurückzugeben.

«Ich hatte keinen Rang mehr, nicht einmal eine klare Berufs-bezeichnung.»

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W E I T E R B I L D U N G

September 2014

best practice im Umgang mit Macht-fragen in Teams und Organisationen 1. bis 2. September 2014Tom Levold Erfahrungsbasierte Konzepte für ein erweitertes Verständnis von Macht-konflikten in Organisationen und Bewäl-tigungsstrategien für die Praxis von BeraterInnenisi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Provokative SystemArbeit5. bis 6. September 2014Schwerpunkt des Seminars ist das eigen-ständige Üben des provokativen Stils. Zu Übungszwecken hat Höfner Frank Farrelly’s Provokative Therapie in ihre Bestandteile «zerlegt» und die Elemente des Provokativen Stils und der Provo-kativen SystemArbeit herausgearbeitet. Im Seminar werden dazu zahlreiche provokative Übungen in kleinen Gruppen durchgeführt.Dr. phil. Noni E. HöfnerAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel061 641 64 85info@perspectiva.chwww.perspectiva.ch

Werkstatt für BeraterInnen8. bis 9. September 2014Mohammed El HachimiTools und Interventionen für (fast) alle beraterischen Lebenslagen: kennen-lernen, austauschen, erfinden, erproben.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Ausdrucksstärke — StimmbildungMittwoch, 10. September 2014, 18.45 bis 21.00 Uhr «Atmung Stimme Aussprache» Basis-Workshop I.:– Wie erziele ich Wirkung und Aufmerk-

samkeit beim Publikum– Worauf achte ich bei meiner Körper-

haltung während dem Sprechen– Was haben Atmung Stimme und

Arti kulation miteinander zu tun, was verbindet sie

– Wie komme ich in Stresssituationen zu Atem

Infos und Anmeldung: www.anita-nydegger.ch

Gewaltfreie lösungsfokussierte Kommunikation15. bis 17. September 2014Start der Weiterbildung mit 2 Modulen à 3 Tagen und 4 Module à 2 Tagen. Diese Ausbildung ist für Personen, die an Veränderungen eigener Einstellungen hin zu einer nicht-gewaltsamen und lösungsfokussierten Grundhaltung inte-ressiert sind. Einstellungen und Haltungen definieren wie wir die Welt wahrnehmen, verstehen und in ihr handeln. Wer davon ausgeht, dass der Mensch immer nur seinen Eigennutz verfolgt, lebt in einer Welt von Egoismus, Eigennutz und gegenseitiger Ausbeu-tung. Anders ist die Welt derjenigen, die spontan davon ausgehen, dass der Mensch immer an Verbindung und Aus-tausch zum Wohle aller interessiert ist. Hier treffen sich Lösungsfokussierung und gewaltfreie Kommunikation: Lösungsfokussierung hilft, uns auf das zu konzentrieren, was für uns und die anderen funktioniert und uns allen Freude bereitet, gewaltfreie Kommuni-kation hilft wohlwollend zu verstehen, wenn etwas nicht funktioniert und Leid zur Folge hat und beides zusammen hilft, Veränderungen zu bahnen, damit es in Zukunft besser funktioniert und Freude bereitet. Dr. Marco Ronzani Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel061 641 64 85 info@perspectiva.chwww.perspectiva.ch

IBP Infoabend zum Lehrgang Integratives Coaching/Integrative Beratung16. September 2014, 19.30 bis 21.30 UhrWartstrasse 3, 8400 Winterthur bso-anerkannter, 3-jähriger berufs-begleitender Lehrgang. Informationen und Anmeldung: www.ibp-institut.ch, 052 212 34 30 IBP Tag der offenen Tür — kostenloseWorkshops für Fachleute aus Therapieund Beratung19. bis 20. September 2014, Fr. 19.00 bis Sa. 18.30 UhrWartstrasse 3, 8400 WinterthurThemen: – Lifespan IntegrationTM: ein innova-

tiver Weg vom Traumapuzzle zum kohärenten Selbst

– Was hat ein Kopfstand in der Psycho-therapie zu suchen?

– Wenn Ödipus dazwischen funkt – Sexualtherapie

– Angsterkrankungen: Ein integrativer Therapie-Ansatz

Informationen und Anmeldung: www.ibp-institut.ch, 052 212 34 30

Lösungsorientiertes Kurzzeitcoaching19. September 2014 bis 23. März 2015Lernen Sie in dieser 12-tägigen Basis-ausbildung das Coaching-Handwerk kennen und lassen Sie sich von der Wirkung überraschen. Peter Szabó Weiterbildungsforum/Solutionsurfers GmbH Waldstätterstrasse 9, 6003 Luzern 041 210 39 73 info@weiterbildungsforum.ch www.weiterbildungsforum.ch

Kundenakquise für BeraterInnen22. September 2014Eric Bilang & Julia Schürer Was BeraterInnen von Verkaufsprofis lernen können. isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Systemische Strukturaufstellungen Besser aufgestellt im Alltag22. bis 23. September 2014In diesem Einführungskurs werden Sie vertraut mit den Grundlagen der Systema tischen Strukturaufstellungen. Wir entwickeln gemeinsam praktische Anwendungen für den Selbstgebrauch im Alltag: für Ehe und Partnerschaft, Familie, Beruf, Freundschaft, Nachbar-schaft und so weiter. Der Besuch dieses Einführungskurses ist die Voraussetzung für die Teilnahme an der Weiterbildung in Systematischen Strukturaufstellun-gen, die im Mai 2015 beginnt. Dr. Marco Ronzani und Franziska von Blarer Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel061 641 64 85 info@perspectiva.chwww.perspectiva.ch

Grundlagen für die berufliche Selbständigkeit24. September 2014Margot Hausammann Wie kann beraterische Arbeit unterneh-merisch professionell gestaltet werden? isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

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Oktober best practice in Konfliktarbeit und Mediation 2. bis 3.Oktober 2014Friedrich Glasl Friedrich Glasl berichtet mit Hilfe von konkreten Praxisfällen und Lehrvideos aus seiner langjährigen Erfahrung in der Konfliktarbeit. isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

CAS Teamdynamik unter Change —Gruppen führen und beraten13. Oktober 2014 bis 27. Januar 2016Professionalität in Gruppe bedarf eines doppelten FOKUS: erstens auf die Indi-viduen, die zielgerichtet handeln und ihre Wahrnehmungen und Handlungs-folgen verknüpfen; und zweitens auf die Muster des Sozialverhaltens, d. h. auf die Gruppenebene selbst. Zugleich CAS Teil des MAS-Programms: Change und Organisationsdynamik (bso-anerkannt) Prof. Dr. Olaf Geramanis et.al. FHNW, Basel olaf.geramanis@fhnw.chwww.teamdynamik.ch

Sensitivity-Training: Person und Gruppe13. bis 17. Oktober 2014Schulen Sie Ihre Selbst- und Fremdwahr-nehmung, balancieren Sie Nähe und Distanz, experimentieren Sie in Sachen Rollenflexibilität und überprüfen Sie Ihre adäquate Ausdrucksfähigkeit und emotionale Stabilität. Dieses Sensitivity-Training bietet Ihnen die Möglichkeiten! Prof. Dr. Olaf Geramanis et.al. FHNW, Basel www.organisationsdynamik.ch/aktuelles

crashkurs führen20. bis 21. Oktober 2014Beatrice Conrad, Hansjürg Lusti, Susanne Quistorp (Fast) alles, was starke Führung ermög-licht in 1.5 Tagen . . . isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Supervision und Coaching (2015 bis 2017)7. Hochschul- und Masterlehrgang —Informationsveranstaltung23. Oktober 2014, 18.00 UhrAkademischer und Masterlehrgang für Supervision und Coaching, Aner-kennung BSO über ANSE-Abkommen Dr. Brigitte Hausinger, Theresia Volk u. a. SCHLOSS HOFEN und FH Vorarlberg Kirchstrasse 38, A-6900 Bregenz T +43 (0)5574 /43046 soziales@schlosshofen.at www.schlosshofen.at

Seminar IBP erleben23. bis 25. Oktober 2014Seminarzentrum Chlotisberg, Gelfingen (LU)3-tägiger Einführungskurs für alle, die sich für den Lehrgang «Integratives Coaching/Integrative Beratung IBP» interessieren. Zum lebens- und praxisnahen Kennenlernen der IBP Kon-zepte. Informationen und Anmeldung: www.ibp-institut.ch

Changekonzepte simulieren — Change als Planspiel28. bis 30. Oktober 2014In diesem Fachseminar wird der Gesamt-prozess einer Organisationsentwicklung anhand des computeruntersützten Brettplanspiels «SysTeamsChange» nach-vollziehbar. Schlüpfen Sie in die Rolle eines «Change-Agents-Teams» und simulieren Sie ein komplexes Verände-rungsprojekt. Kristina Hermann FHNW, Basel www.organisationsdynamik.ch/aktuelles

Infoabend zum Lehrgang IntegrativesCoaching/Integrative Beratung IBP29. Oktober 2014, 19.30 bis 21.30 UhrWinkelriedstrasse 5, 6003 Luzern bso-anerkannter, 3-jähriger berufs-begleitender Lehrgang. Informationen und Anmeldung: www.ibp-institut.ch, 052 212 34 30

November 2014Lösungsorientiert Führen! 3. bis 4. November 2014Folgetag: 12.01.15 Dr. Sandro Vicini CHF 870.–www.wilob.ch

Intuition — Training für Profis3. bis 5. November 2014Brigitte LämmlePraxisorientiertes Seminar mit der er-fahrenen Beraterin und Therapeutin mit dem Ziel, Intuition als Kompass für professionelles beraterisches Handeln zu reflektieren und zu schärfen.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Lösungsfokussierte Gesprächsführung5. bis 6. November 2014In diesem Workshop bekommen Sie ein klares Bild davon, was Lösungsfokus-sierung im Sinne der Begründer von Mil-waukee (Steve de Shazer und Insoo Kim Berg) bedeutet. Sie erleben, welchen Unterschied es macht und was es bringt, wenn ein Gespräch lösungsfokussiert geführt wird. Sie lernen die Struktur eines lösungsfokussierten Gesprächs kennen und setzen diese in die prak-tische Gesprächsführung um.Dr. Marco RonzaniAusbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel061 641 64 85info@perspectiva.chwww.perspectiva.ch

Ziele erarbeiten mit Bildern(nach ZRM®) NEU! 10. bis 11.November 2014 Ursula Fuchs CHF 520.–www.wilob.ch

Impulstag Unternehmertum17. November 2014Wolfgang Zimmermann Workshop zum Buch: «Unternehmer sind Verrückte. Wie Unternehmer Grenzen überwinden und was Manager von ihnen lernen können.» (Springer Gabler, 2012) isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Lösungsorientierte KonfliktgesprächeNEU! 20. bis 21. November 2014 Gudrun Sickinger CHF 580.–www.wilob.ch

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Stärke statt Macht — Ermutigung für Bildung und ErziehungTagung, 20. bis 22. November 2014Mit Haim Omer, Eia Asen, Uri Weinblatt, Stephan Marks, Natalie Knapp, Roland Reichenbach, Bernhard Jacob, Rolf Schö-nenberger u. a. isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

best practice: Steuerung in komplexen Situationen24./25. November 2014Hellmut Willke Überbordende Komplexität ist eine der zentralen Herausforderungen für Beratung und Management sozialer Systeme. Der Kurs lotet einige der Hilfestellungen aus, die Theorie und Praxisfälle geben können. isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Dezember 2014Gewaltfreie Kommunikation nach Marshal B. Rosenberg8. bis 9. Dezember 2014Dieses Seminar bietet eine praktische Einführung in die Sprache der gewalt-freien Kommunikation. Der Schwer-punkt liegt darauf, unsere Ausdrucks und Wahrnehmungsgewohnheiten im privaten und beruflichen Alltag in Richtung der gewaltfreien Kommuni-kation zu verändern. Wir lernen, uns so auszudrücken, dass wir mit uns und unserem Gegenüber echt und ein-fühlsam verbunden sind. Dadurch steigern wir die Chancen, dass unser Gegenüber das hört, was wir wirklich von ihm möchten, ohne dass er oder sie Vorwürfe wahrnimmt. Und wir lernen, darauf zu hören, was unser Gegenüber wirklich von uns möchte. Dr. Marco Ronzani Ausbildungsinstitut perspectiva Auberg 9, 4051 Basel061 641 64 85 info@perspectiva.chwww.perspectiva.ch

Luhmann visuell umgesetzt9. bis 10. Dezember 2014Franz Kasperski & Hansjürg LustiLuhmann und seine systemtheoretischen Konzepte durch «andere» Zugänge ver-stehen und konkret anwendbar machen.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

CAS Ethische Reflexion im beraterischen Alltag12. Dezember 2014 bis 18. September 2015Ethisches Grundlagenwissen für Fach-personen im Sozial- und Gesundheits-wesen, Kompetenzen zur Unterstützung ethischer Reflexion im Team und zur Mitarbeit in Ethikgremien. Das CAS kann einzeln oder als Teil des MAS besucht werden.Prof. Sonja Hug und Dr. Dr. Christof ArnHochschule für Soziale Arbeit FHNWRiggenbachstrasse 16, 4600 Olten+41 62 957 20 15ursina.ammann@fhnw.chwww.mas-ethik.ch

Stressmanagement und Burnout-prävention in der Beratung: Die 3-Typen-Strategie im Umgang mit Stress15./16. Dezember 2014Ruth EnzlerAnhand der 3-Typen-Strategie im Um-gang mit Stress beschäftigen sich die Teilnehmenden mit relevanten Konzep-ten zu beruflichem Stress, zu persön-lichen Mustern der Stressbewältigung und erfahren konkrete Anregungen für ihre beraterische Tätigkeit.isi – institut für systemische impulse, Zürichwww.systemische-impulse.ch

Führungsfragen verfilmt — Ein szenisches Labor15. bis 17. Dezember 2014In diesem Fachseminar können Sie Szenen Ihres Führungsalltags erarbeiten, proben, drehen, auswerten und neu inszenieren. Erweitern in einem geschütz-ten Rahmen Ihre Perspektiven, probieren Sie Neues aus und entdecken Sie Ihre kreativen Ressourcen. Theaterregisseur Franz Kasperski; Prof. Dr. Olaf GeramanisFHNW, Baselwww.organisationsdynamik.ch/aktuelles

Januar 2015Aus- und Weiterbildung: Anwendungen aus der SystemischenStrukturaufstellungsarbeitAb  Januar 2015 in Mörschwil, St. Gallenmit Barbara Schmidt, Systemische Beraterin SySt®/SYSTEMIS, Supervisorin/Coach bsowww.beratungen-gallusberg.ch

7. Masterprogramm «Organisations-beratung/Organisationsentwicklung» (2015 bis 2016)Info-Veranstaltung: 15. Januar 2015, 18.30 UhrOrt: Schloss Hofen, Hoferstr. 26, A-6911 LochauLehrgangsbeginn: 29. Mai 2015 bis 12. November 2016Aufbauendes Masterprogramm zum Erwerb bzw. zur Vertiefung der berate-rischen Kompetenzen in Organisations-beratung und -entwicklung Anschluss: «Master of Science in Organisa-tional Development – MSc» bso-anerkanntUniv.-Prof. Dr. Helmut Willke, Dr. Brigitte Gütl, Univ.-Prof. Dr. Dr. Rolf Haubl, Dr. Brigitte Hausinger, Mag. Ulrich Königswieser,, Univ.-Prof. Dr. Günther Ortmann, Gerhard Stey, Univ.-Prof. Dr. Günter VoßSCHLOSS HOFEN und FH VorarlbergKirchstrasse 38, A-6900 BregenzT +43 (0) 5574 /43046soziales@schlosshofen.at www.schlosshofen.at

CAS Organisationsentwicklung20. Januar bis 22. November 2015Basiskonzepte sowie Methoden und Ins-trumente der Organisationsentwicklung erlernen und anwenden; Grundhal-tungen und Interventionsprinzipien der OE entwickeln sowie Veränderung der Organisationskultur und Strategie struk-turiert und ganzheitlich einzuleiten. Als CAS Teil des MAS-Programms: Change und Organisationsdynamik (bso-anerkannt)Trigon Entwicklungsberatung, GrazFHNW, Baselwww.organisationsdynamik.ch/aktuelles

Hypnosyst. Tagungzur Verhaltensänderung 24. Januar 2015 Schmidt, Kuhl, Radatz CHF 320.–www.wilob.ch

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Februar 2015Persönliche Bilanz — als visionäres Experiment2. bis 4. Februar 2015In diesem Fachseminar können Sie Sie in einem mehrstufigen Prozess Ihren Weg als Führungskraft beleuchten. Sie ent-wickeln Ihre persönliche Ausrichtung sowie Ihr Führungsleitbild und machen sich Blockaden und Barrieren bewusst, um diese verabschieden zu können. Stefanie Husi; Kristina HermannFHNW, Baselwww.organisationsdynamik.ch/aktuelles

NEU! Masterprogramm Supervisionund Coaching — MSc (2015 bis 2016)6. Februar 2015 bis 28. April 2016Dr. Brigitte Hausinger, Univ.-Prof. Dr. Helmut Willke, Angela Gotthardt- Lorenz, Theresia Volk u. a. SCHLOSS HOFEN und FH VorarlbergKirchstrasse 38, A-6900 BregenzT +43 (0) 5574 /43046soziales@schlosshofen.at www.schlosshofen.at

Lösungsfokussierte Kompetenz9. bis 11. Februar 2015In dieser 10-tägigen Weiterbildung erleben Sie eine Vielzahl von Möglich-keiten der Anwendungen des lösungs-fokussierten Ansatzes: Einzelcoaching, Teamcoaching, Mediation, Systemische Strukturaufstellung. Sie gewinnen einen Überblick über den Ablauf lösungs-fokussierter Gespräche in unterschied-lichen Kontexten und die Vielfalt der lösungsfokussierten Fragen und Inter-ventionstechniken. Sie erleben sich selbst, wenn Sie lösungsfokussierte Gespräche führen und erfahren, welche Wirkungen es hat, wenn jemand mit Ihnen ein solches Gespräch führt. Dabei integrieren Sie den lösungsfokussierten Ansatz in Ihre eigenen beruflichen Kon-texte und können eine lösungsfokussierte Haltung für alle Lebenslagen entwickeln.Dr. Marco Ronzani u. a.Ausbildungsinstitut perspectivaAuberg 9, 4051 Basel061 641 64 85info@perspectiva.chwww.perspectiva.ch

Fortbildung Integrative PaarberatungIBPStart: 26. Februar 2015, Swedenborg Zentrum, Zürich10 Fortbildungstage verteilt auf 1 Jahr, für BeraterInnen und Psychothera peut-Innen.Die Teilnehmenden lernen auf der Grund-lage der Integrativen Körperpsycho-therapie IBP und anderer Ansätze, nament lich der systemischen und inte-grativen Paarberatung, Paare in ihrem Beziehungsprozess kompetent zu begleiten.Informationen und Anmeldung: www.ibp-institut.ch, 052 212 34 30

Vortrag Prozesskompetenzfür Führungsleute 27. Februar 2015 Dieter Tappe CHF 320.–www.wilob.ch

März 2015CAS Changeprozesse begleiten2. März bis 24. November 2015Projektarbeit prozessorientiert gestal-ten; Diagnosen in komplexen Situa-tionen; Umgang mit Widerständen oder Konflikten in und durch Veränderungen aus verschiedenen Rollen heraus. Zugleich als CAS Teil des MAS- Programms: Change und Organisationsdynamik (bso-anerkannt)Kristina Hermann et.al.FHNW, Baselwww.organisationsdynamik.ch/aktuelles

Persönlichkeitsorientierte BeratungPOB, PSI ab 6.März 2015 Dr. Gudula Ritz CHF 3480.–www.wilob.ch

April 2015System.-lösungsorientiertes Coachingbso-anerkannt ab 21. April 2015 Hankovszky, Fuchs CHF 3850.–

Mai 2015Empowerment für Organisationenbso-anerkannt 4. Mai 2015 Dr. Gunther SchmidtCHF 5500.–

Zusatzqualifikation SupervisionStart: 27. bis 30. Mai 2015, Swedenborg Zentrum, Zürich1-jährige Fortbildung für Coaches und PsychotherapeutInnen. Mitglieder des bso können aufgrund der Zusatz-qualifikation Supervision die Berech-tigung erlangen, den bso-Titel «SupervisorIn bso» zu führen. Informationen und Anmeldung: www.ibp-institut.ch, 052 212 34 30

Wie werden Organisationen konfliktfest? 28. bis 30. Mai 2015 Dr. Friedrich Glasl CHF 1080.–www.wilob.ch

Juni 2015Wenn-Dann-Pläne (+ Zusatztag) 11. bis 13. Juni 2015 Dr. Peter Gollwitzer CHF 1450.–www.wilob.ch

Preise In der Rubrik Weiterbildung können Sie Tagungen, Seminare, Veranstaltungen aufnehmen lassen. Grundtarif pro Eintrag: CHF 30.–, darin enthalten sind 250 Zeichen inklusive Zwischenräume. Je weitere angefangene 10 Zeichen erhöht sich der Preis um CHF 1.–.

Das Journal 4/2014 erscheint am 24. November 2014. Texte bitte bis 27. Oktober 2014 an info@bso.ch, Vermerk «Rubrik Weiterbildung».

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I N T E R V I S I O N

Intervisionsgruppe sucht Mitglied/er

Zürich: Die Mitglieder unserer Inter-visionsgruppe haben langjährige Erfah-rung mit Supervision, Beratung und Schulung. Infolge beruflicher Verände-rungen treten diesen Herbst 2 Teilneh-mende aus und wir wünschen uns 2 bis 3 neue Kollegen/-innen, mit mehrjähriger Beratungserfahrung. Auch eine Fusion mit einer erfahrenen, bereits beste-henden Gruppe, könnten wir uns gut vorstellen. Wir freuen uns auf eine Kontaktaufnahme unter:info@mariannegeering.ch oder 044 491 74 39.

Aargau: Intervisionsgruppe aus den Bereichen Bildung, Gesundheit, Thera-pie, Arbeitsintegration (3 bso- Mitglieder) sucht zwei neue Kollegen/-innen. Wir, drei Frauen und zwei Männer, treffen uns sechs Mal jährlich jeweils freitags im Raum AG. Ideal wären ein Mann und eine  Frau mit abgeschlos sener Super-visoren/Coach-Ausbildung und bso-Mit-gliedschaft  sowie Berufs erfahrung und aktueller Beratungstätigkeit. Zusatz-ausbildung in Organisa tionsentwicklung oder mit therapeutischem oder krea tivem Hintergrund wäre spannend. Wir freuen uns auf euch. Ursula Athanassoglou Mathes www.supervision-beratung.ch, postmaster@supervision-beratung.ch

Zürich, Zug, Olten: Gruppe mit 4 Frauen, drei selbständig, eine angestellt, drei im Non-Profit-Bereich, eine im Profit- Bereich, tätig in den Beratungsformaten Coaching und OE sucht 1–2 neue Mitglieder, die als Schwerpunkt in Profit- Organisationen beraten. Treffen 5-mal jährlich an einem Halbtag während der Werktage, alternierend in Zürich, Zug oder Olten Nähe Bahnhof. Kontakt: Lisa Müller Frei, 079 203 42 45, lisa.mueller@mc3-gmbh.ch.

Zürich/Zentalschweiz: Wir, eine Intervi-sionsgruppe im Raum Zürichsee/Zentral-schweiz, bestehend aus drei Frauen und einem Mann, möchten unsere Gruppe um zwei bis drei Menschen (am liebsten aus dem Profit-Bereich und bso-Mitglie-der) erweitern. Unser beruflicher Back-ground ist Architektur, Körper- und Sozialarbeit, Schul- und Familienbereich. Wir treffen uns sechsmal pro Jahr rund um den Zürichsee, tauschen unsere Methodenvielfalt aus und intervidieren uns achtsam, engagiert und profes-sionell. Wir freuen uns, wenn Du mit uns Kontakt aufnimmst: Konrad Wiesen-danger, info@ergosens.ch.

Bern: Zum Neustart unserer Intervi sions-gruppe im Raum Bern suchen wir zwei Frauen und/oder zwei Männer. Wir tref-fen uns 6-mal im Jahr à 3 Stunden zum Austausch von unseren Erfahrungen, Methoden, zur Reflexion und Erfüllung der qualitativen Bedingungen (bso). Gerne würden wir jemand aus den Berei-chen Wirtschaft, Pflege oder Pädagogik begrüssen. Kontaktpersonen: Harry Frischknecht und Ursula Schellenberger desk@helpministries.ch, Tel. 031 852 13 52

Bern/Baden/Luzern: Intervisionsgruppe sucht ab Herbst 2014 ein bis zwei Neu-mitglieder. Wir freuen uns darüber, wenn mindestens eine der beiden Perso-nen  mit einem grösseren Pensum als Supervisor/in unterwegs ist. Aufgrund der Gruppenzusammensetzung würden wir uns über einen Mann freuen. Unsere Gruppe setzt sich zusammen aus vier Frauen und zwei Männern. Wir arbeiten im Profit- und Nonprofit Bereich und sind als Supervisor/-innen bis zu 100% selbständig. Wir treffen uns tagsüber 5–6 mal pro Jahr abwechslungsweise in Bern, Baden und Luzern und sind interessiert an methodisch vielfältigem Arbeiten. Kontakt: Renie Lauper, Reuss-steg 10, 6003 Luzern. Tel. 041/240 60 55. E-Mail: nachricht@renie-lauper.ch.

St. Gallen: Wir, eine Intervisionsgruppe in St. Gallen, bestehend aus drei Frauen und einem Mann, möchten unsere Gruppe mit ein bis zwei Männern erweitern. Uns zeichnet eine spezielle Methodenvielfalt aus sowie eine achtsame, engagierte, neugierige und professionelle Arbeits-weise. Wir freuen uns auf Dein Interesse und deine Anfrage! Kontakt: klaus.beeler@bluewin.ch

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M I E T E

Räume zu vermieten/zu mieten gesucht

Zu vermieten in St. Gallen, 5 Minuten vom Bahnhof, am roten Platz, schönes helles Büro/Beratungsraum (ca. 18 m2) zur alleinigen Benutzung in Bürogemein-schaft. Weitere Informationen unter info@plus-consulting.ch oder Tel. 078 600 48 40.

Untermieter/-in gesucht für Praxis-räume in der Stadt LuzernIch vermiete 1–3 Tage pro Woche einen möblierten Praxisraum mit integriertem Büroarbeitsplatz (inkl. WC, Internet, Wasseranschluss) à Raum 1. Ich vermie-te stundenweise möblierte Praxisräume à Räume 1–3. Siehe www.beratungmurer.ch/index.php?id=25. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme unter 041 310 95 02 oder kontakt@beratungmurer.ch.

Biete einen praktischen Beratungs-raum in Zuoz zur Untermiete. Heller, zentral gelegener und gut eingerichteter Beratungsraum, der 1 Minute vom Bahnhof Zuoz entfernt ist und einen Parkplatz zur Verfügung hat. Kann von einem halben Tag bis zur regelmässigen Nutzung gemietet werden. Ich freue mich auf Ihre Anfrage: info@levada.ch oder 079 941 42 80

Untermieter gesucht für schönes Einzel-büro im Kreis 6 (Sonneggstrasse, Zürich) Suche Untermieter-/in für mein möblier-tes, 13m2 grosses Einzelbüro für 1–2 Tage pro Woche (Di und Do). Das Büro ist Teil eines Gemeinschaftsbüros mit einem gemeinsamen Eingangsbereich, Toilette und Kaffeeraum. Es verfügt über einen PC-Arbeitsplatz sowie einen Gesprächs-bereich für zwei Personen. Sämtliche Nebenkosten (WLAN, Putzen etc.) sind inklusive. Ich freue mich auf Ihre An frage unter info@balmer-coaching.ch oder 044 577 00 25.

Zu vermieten in Winterthur direkt im Hauptbahnhof: schöner Raum für Bera-tungen, Coaching, Sitzungen bis max. 4 Personen. Kann von einem halben Tag (CHF 50.00) bis zur regelmässigen Nutzung gemietet werden. Kontakt: beatrice.erb@bpluse.ch

Zu vermieten in St. Gallen, 4 Minuten vom Bahnhof: Kleiner, sympathischer und ruhig gelegener Beratungs- und Sitzungsraum für punktuelle oder regel-mässige Nutzung zu guten Konditionen. Für bis zu 4 Personen ideal. Kontakt: Vereincoachingraum@gmx.ch

Für meine Beratungstätigkeit suche ich in der Zürcher Innenstadt per Oktober 2014, Büro oder Praxisraum für Einzel- und Kleingruppenarbeit. Mehr über mich: http://www.mariannegeering.ch Ich freue mich über eine Kontaktauf-nahme über: info@mariannegeering.ch oder Tel. 044 491 74 39.

Zentral im Grünen Räume zu vermieten für Beratungen, Sitzungen, Fortbildun-gen und Retraiten in schöner Umgebung in Biel. Gartensitzplatz, Küche und Grill/Pizzaofen stehen zur Verfügung. 3 Gratis-parkplätze vorhanden, ansonsten blaue Zone. Mit ÖV 8 Min. vom Bahnhof. Wald in der Nähe. Weitere Infos unter www.espace-libre.ch Raumvermietung oder 079 821 55 68

In Basel Nachfolgemieter/-in für Bera-tungsbüro gesucht. Büro 40 m2: Arbeits-raum + Sitzungszimmer, Keller/Archiv, Hinterhofgarten zur Mitbenutzung Übernahme der Einrichtung erwünscht Montl. Miete inkl. CHF 800.00. Weitere Infos unter 079 667 46 73 oder www.shogai.ch /178/ Download

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Informationsveranstaltung: 15. Januar 2015, 18.30 Uhr

Team: Univ.-Prof. Dr. Helmut Willke, Dr. Brigitte Hausin-ger, Gerhard Stey, Univ.-Prof. Dr. Günter Voß u.a.

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Supervision und Coaching (2015-2017) Infoveranstaltung: 23. Oktober 2014, 18.00 Uhr

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Information und AnmeldungFachhochschule Nordwestschweiz FHNW Hochschule für Soziale Arbeit Frau Silvia Vogelsang (Kurskoordinatorin)T +41 62 957 21 49, silvia.vogelsang@fhnw.ch

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Verabschieden und Neubeginn. 14. November 2014 in Rikon/Winterthur.

Berufung willkommen! 23. Januar 2015 in Rikon/Winterthur.

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Beginn:September2015Ort: WienLeitung:Prof.DDr.AlfriedLängle

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27.02.15 z für FührungsleuteVortrag Prozesskompetenz Dieter Tappe 320

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ab 04.05.15 enEmpowerment für Organisatione BSO anerkannt Dr. Gunther Schmidt 5500

28.-30.05.15 fl iktfest?Wie werden Organisationen konfl Dr. Friedrich Glasl 1080

11.-13.06.15 Wenn-Dann-Pläne (+ Zusatztag) Dr. Peter Gollwitzer 1450

weiter! 2014/15

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weitere isi-impulse:

werkstatt für beraterInnenmohammed el hachimi8./9. september 2014

kundenakquise für beraterInneneric bilang/julia schürer22. september 2014

grundlagen für die berufliche selb-ständigkeitmargot hausamman24. september 2014

crashkurs führenbeatrice conrad, hansjürg lusti, susanne quistorp20./21. oktober 2014

intuition: training für profisbrigitte lämmle3. bis 5. november 2014

termine, weitere informationen und angebote unter: www.systemische-impulse.ch

isi – institut für systemische impulse, entwicklung und führung, zürich

best practice:

best practice im umgang mit machtfragen in teams und organisationentom levold1./2. september 2014

best practice in konfliktarbeit und mediationfriedrich glasl2./3. oktober 2014

best practice: steuerung in komplexen situationenhellmut willke24./25. november 2014

• Modelle, Techniken und Interventionen der Beratung von Gruppen und Teams und zur Teamentwicklung

• Gruppendynamik und Gruppenprozesse• Beratungsprozesse zu vereinbarten Zielen führen• Fokussierung der teameigenen Kräfte auf Lernen

und Entwicklung

Die Werkstatt ist eines der Vertiefungsmodule des Nach- diplom studiums «Beratung in Veränderungsprozessen» von CURAVIVA Weiterbildung.

ZielgruppeAngesprochen sind Personen aus der Beratung (organisations-intern oder extern), die über Grundlagenwissen zur Prozess-beratung verfügen, bereits mit Gruppen und Teams arbeiten und das Beratungsformat Supervision vertiefen möchten.

CURAVIVA Weiterbildung Abendweg 1 6006 Luzern Telefon 041 419 01 72 weiterbildung@curaviva.ch

Praxisnahundpersönlich.

Erlangung der bso-AnerkennungFür Interessierte an einem Beitritt zum bso besteht die Möglichkeit, das Basisstudium durch einen Äquivalenznach-weis zu ersetzen und direkt in das Werkstattmodul Super- vision einzusteigen. Zusammen mit dem 5-tägigen Werkstatt-modul Coaching kann das Zertifikat «NDSplus» erlangt wer-den, welches zur Mitgliedschaft im bso berechtigt.

Daten 28. Oktober 2014 bis 28. April 2015 (12 Tage, inkl. 2 Tage Gruppenlehrsupervision)

Ort Luzern

Nähere Informationen und das Detailprogramm erhalten Sie unter www.weiterbildung.curaviva.ch oder Telefon 041 419 01 88 (Susanne Eberle)

Werkstatt SupervisionArbeit mit Gruppen und Teams, Teamentwicklung

NDS-Supervision_bso_192x135.indd 1 17.07.14 15:33

SYSTEMISCHE UND HYPNOSYSTEMISCHE FORTBILDUNGEN

Weitere Angebote und Informationen: www.ief-zh.ch, IEF, Institut für systemische Entwicklung und Fortbildung, Voltastrasse 27, 8044 Zürich, Tel. 044 362 84 84, ief@ief-zh.ch

Beschränkte

Platzzahl –

jetzt anmelden.

3. – 4. November 2014Klärungshilfe und die Lust am DoppelnMethoden im Umgang mit Vorwürfen undKränkungen in eskalierten KonfliktenSeminar mit Christian Prior, Dipl. Psych.

10. November 2014Systemische Gesprächsführung –ein Spaziergang?Erstes «Handwerkszeug» für Interessiertean systemischer Therapie und BeratungEintägiges Seminar mitStephanie Rösner, Dipl. Psych.

21. – 22. November 2014MiniMax-InterventionenMinimale Interventionen mit maximaler Wirkung und: Punkt, Punkt, Komma, Strich – fertig ist die LösungssichtSeminar mit Manfred Prior, Dr. phil. Dipl.-Psych.

4. – 5. Mai 2015Umgang mit Emotionen im professionellen KontextFür Fachpersonen aus den BereichenMediation, Beratung und TherapieSeminar mit Heiner Krabbe, Dipl. Psych. und Mediator

« Im Problem steckt die Lösung.»

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