Suport Curs Competente Antreprenoriale

Contract POSDRU/128/5.1/G/129266: „STIL ACTIV- Soluții Simple pentru Integrarea pe piața muncii a șomerilor, șomerilor de lungă durată și persoanelor în căutarea unui loc de muncă din județul Constanța”

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 “Investește în oameni!”

Axa prioritară 5 „Promovarea măsurilor active de ocupare”, Domeniul major de intervenţie 5.1 „Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare”

COMPETENŢE

ANTREPRENORIALE

Suport de curs




Modulul I

Antreprenorul şi crearea strategiei firmei

1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DE INFLUENȚĂ

ANTREPRENORIAT – definiție

Termenul antreprenoriat – potrivit DEX online şi conform Centre National de Ressources Textuelles

et Lexicales, a intrat în dicționarul limbii române ca neologism, provenind din limba franceză

(„entrepreneur” – întreprinzător, cel care întreprinde, organizează sau o persoană care conduce o

antrepriză).

Noţiunea de antreprenor şi procesul antreprenorial pot merge în paralel semnificând persoana şi

activitatea desfăşurată de acesta.

Antreprenoriatul este un proces, o serie de activități și nu o activitate extraordinară sau

supranaturală destinată doar unor oameni predestinați. Activitățile antreprenoriale implică o serie de

competențe și abilități care pot fi învățate și pot fi aplicate oricăror contexte organizaționale (poți să fii

antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea, aceste activități trebuie analizate pentru a învăța din greșeli

și pot fi îmbunătățite în permanenţă.

Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mijloace pentru

organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul

de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua

decizii corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.

Activitatea de antreprenoriat este a fi activitatea de zi cu zi a antreprenorului iar noțiunea de bază utilizată

în domeniu fiind aceea de „antreprenor” – O persoană care reuşeşte să transpună un vis (o idee) în realitate

(într-o afacere).




Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul risc şi orientată

spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării

lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate oficial în această calitate în modul stabilit

de lege. Referitor la antreprenor, în literatura de specialitate s-au desprins două direcţii:

- potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana ce îndeplineşte sarcina identificării şi

obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi în acelaşi timp îşi asumă riscul utilizării resurselor

alocate;

- potrivit celei de a doua concepţie, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovaţie,

elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.

Antreprenoriatul este o activitate care împlică mai mulți actori și nu doar antreprenorul. Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i motiveze și să-i coordoneze către

realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a inițiat-o. Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru

el și pentru societate, deoarece în caz contrar își pierde motivația pentru activitatea desfășurată, își pierde

clienții și implicit rațiunea de a acționa ca antreprenor.

Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate forme: ca mod de mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienților, de obținere a produselor, de identificare și

satisfacere a nevoilor de pe piață.

ANTREPRENORIAT – procesul antreprenorial

Procesul antreprenorial, după cum regăsim în literatura de specialitate, cuprinde cinci etape distincte.

Aceste etape sunt: identificarea şi evaluarea oportunităţilor; obţinerea resurselor necesare; elaborarea

planului de afaceri; infiinţarea firmei; asigurarea managementului.

Identificarea şi evaluarea oportunităţilor se poate realiza în mod intuitiv sau în manieră

ştiinţifică, cercetând tipurile cunoscute de oportunităţi, dintre care unele pot fi accesibile

întreprinzătorului care se lansează într-un proces intraprenorial sau antraprenorial.

Obţinerea resurselor necesare se realizează prin combinarea resurselor obţinute din surse

proprii, atrase şi împrumutate, ţinând cont de costurile fiecărei surse.

Elaborarea planului de afaceri, unul dintre cele mai des întrebuinţate instrumente

antreprenoriale.




Înfiinţarea firmei este dependenţa de factorii care influenţează ritmul acestui fenomen

(fluctuații macroeconomice, caracteristicile ramurilor economiei naționale, costul șomajului

etc.).

Asigurarea managementului este conducerea de tip antreprenorial ce este absolut necesară în orice

domeniu. Cunoaşterea practicilor antreprenoriale, chiar şi cele mai vechi, nu este folosită doar de firmele

care se confruntă cu situaţii din ce în ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbări, ci şi în

interesul societăţii.

1.2. ANTREPRENORUL

Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mijloace pentru

organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul

de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua

decizii corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.

Înainte de a fi antreprenor, persoana respectivă trebuie să renunţe la confortul oferit de un loc de muncă, să

fie un întreprinzător. Întreprinzătorul este persoana sau grupul ce iniţiază o activitate lucrativă, promovând

schimbarea şi inovând noi produse pe piaţă, asumându-şi riscurile inerente unei afaceri în schimbul unor

satisfacţii şi interese personale.

Sinonime pentru antreprenor: întreprinzator, capitalist, inovator, proprietar, contractor.

1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE Competențe de bază MOTIVAȚIE, VIZIUNE ȘI LEADERSHIP

Caracteristici Și Compențe Psihologice, Sociale Și De Management

a) Caracteristici și competențe psihologice: Inovativitatea si Inteligența emoțională

b) Caracteristici și competențe sociale

Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și viziunea;

Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a face o primă impresie bună și de a-i

convinge să-și schimbe opiniile sau comportamentele;

Capacitatea de a dezvolta rețeaua de relații. Valoarea rețelei de relații pe care o are un

antreprenor, constituie capitalul său social, reprezentând resursele tangibile și intangibile la care

acesta poate să aibă acces prin intermediul membrilor rețelei. Cu cât această rețea este mai mare,

cu atât identificarea de noi oportunități și resurse este mai ușoară.




c) Principalele caracteristici și competențe de management ale antreprenorilor sunt:

Competențe de administrare a afacerii, de marketing, operaționale, IT;

Cunoașterea legislației și a fiscalității;

Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvoltării activității. Pentru

a începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informaționale (despre piață,

despre mediu, legislație), umane (parteneri, colaboratori, angajați), operaționale

(echipamente, locații, utilaje) și financiare;

Capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.

1.2.2. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL

Întreprinzător – manager

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică

proprietarului-manager al unei firme. De multe ori, în analiza întreprinderii mici şi mijlocii apare

sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii

întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. În procesul creării şi

dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul activ şi

determinant.

Robbins şi Coultner menţionau că antreprenoriatul este procesul în care un individ sau un

grup de indivizi, prin eforturi organizate, riscă timp şi bani în urmarea oportunităţilor de a crea

valoare şi creştere prin inovare, cu ajutorul resurselor pe care ei le controlează în mod normal. Cele

mai importante teme în definiţia de mai sus sunt: urmarea oportunităţilor, inovarea, creşterea.

Antreprenorii urmează oportunităţile de creştere a afacerilor prin schimbare,

revoluţionare, transformare sau introducerea de noi produse sau servicii.

Mulţi cred că organizaţiile antreprenoriale şi micile afaceri sunt unul şi acelaşi lucru, dar

lucrurile nu stau aşa. Sunt o serie de diferenţe cheie între acestea:

- Întreprinzătorii creează organizaţii antreprenoriale – organizaţii care urmează

oportunităţile, care sunt caracterizate prin practici inovative, şi au creşterea şi

profitabilitatea ca scopuri majore.




- O afacere mică, pe de altă parte este o afacere care este posedată, operată şi finanţată în

mod independent, are mai puţin de 9 angajaţi, nefiind necesar ca activitatea acesteia să

implice practici inovative.

Sexton, Kent şi Vesper (1982) consideră şi el că întreprinzător nu e orice proprietar-

manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi

considerat administrator.

Această opinie este acceptată de către majoritatea specialiştilor contemporani în

domeniul antreprenorial. O firmă nu trebuie să fie obligatoriu antreprenorială pentru că este mică.

A fi antreprenor înseamnă în primul rând să fi inovativ, căutând noi oportunităţi. Chiar când

companiile antreprenoriale încep ca fiind întreprinderi mici, ele cresc constant. Unele companii

pot creşte, dar unele rămân afaceri micii datorită opţiunii sau datorită contextului.

Întreprinzător nu este orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Latura inovativă a

activităţii sale îi conferă statutul de întreprinzător.

Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:

- să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;

- să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;

- să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că

resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.

Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:

1. purtător de risc şi incertitudine;

2. inovator;

3. conducător şi organizator al întreprinderii.

O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia a fost

realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este

inovaţia, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul

este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o nouă

combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are în vedere cinci

tipuri de inovaţii:




1. apariţia unui bun nou;

2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;

3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;

4. folosirea unor noi surse de materii prime;

5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;

În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător există numai

atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător nu mai este privit ca

persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un raport nou

între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale

eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării

motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează

printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un fenomen care

apare la alţi întreprinzători.

El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului.

Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor

şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acţiune în

fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în economiile de tranziţie

deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile îndreptate spre

valorificarea oportunităţilor.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:

a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;

b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot stabili

mai dificil relaţii de afaceri;

c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;

d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate

privi eşecul afacerii ca pe unul personal.

În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în

condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.




Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat?

Au existat preocupări care au demonstrat că se poate contura un “tip antreprenorial”

cu o serie de caracteristici bine delimitate (cum ar fi de exemplu provenienţa din părinţi

antreprenori), conectate cu probabilitatea ca cineva să devină el însuşi antreprenor. Există însă

puţine evidenţe certe, care să poate face legătură directă între aceste caracteristici şi succesul

final al organizaţiei antreprenoriale.

O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din

domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de

caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste

caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în

conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o

categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O

altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine

analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care sunt

legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de întreprinzător

şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:

a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile

individuale ale întreprinzătorilor;

b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi desfăşoară

activitatea.

Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale, la dorinţa de

deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi

rolul intervenţiei guvernului (tabelul 1).




Tabelul nr. 1

Elemente de analiză Abordarea bazată pe

valorile individuale

Abordarea bazată pe

contextul social

Formarea motivaţiei

principale

“Înnăscută” şi conştientizată de

mult

timp

Rezultatul unei game largi de

influenţe (familia, şcoala,

cariera).

Influenţele din timpul vieţii

adultului şi dorinţa de a

deveni întreprinzător

Dorinţa vine din interior, ea fiind

un

răspuns dat personalităţii

Rezultatul interacţiunii cu alţii.

Dobândirea ideilor despre

noua afacere

Şansă, noroc şi datorită

caracteristicilor personalităţii

În conformitate cu cunoştinţele

individului şi cu tipurile de

situaţii sociale în care el se

găseşte.

Explicaţia pentru decizia

de a intra în afaceri

Văzută ca un eveniment personal.

Caracteristicile noului

întreprinzător sunt moştenite,

existând o căutare subconştientă

pentru o justă oportunitate.

Poate fi explicată prin

intermediul relaţiilor la nivelul

grupului şi a structurii vieţii

cotidiene.

Intervenţia guvernului

Deoarece activitatea de

întreprinzător presupune o selecţie

naturală (existând o rată de eşec şi

natalitate), însemnă că intervenţia

externă este marginală.

Această intervenţie este cel mai

bine orientată către înlăturarea

obstacolelor mediului (taxe,

impozite etc.)

Concepţia că intervenţia socială

poate activa atât individul cât şi

mediul către rezultatele dorite.

Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali care

pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând comportamentul acestora, cum ar fi:

− influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;

− modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică;

− influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de

întreprinderea mică şi mijlocie;

− tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei;




− existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici şi

mijlocii;

− intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a realizării

unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei.

Aceşti factori influenţează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de

întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt

ancorate într-un context social. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul

aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale (Figura nr. 2).

Personaliate antreprenoriala

Lipsa constanţei în control

Toleranţă pentru Ambiguitate

Figura nr. 2. – Caracteristicile antreprenorilor

Sursa: adaptat după Charles R. Kuehl and Peggy A. Lambing, Small Business: Planning and

Management (Ft. Worth: The Dryden Press, 1994),45.

Nivel ridicat de energie

Constienti de presiunea

factorului timp

Nevoia de a

atinge scopurile

Încredere

în sine




Aşa cum se vede în figura de mai sus, întreprinzătorii nu dispun numai de calităţi care să

le potenţeze activitatea, ci dau dovadă şi de o serie de lacune care derivă de multe ori din programul

încărcat, din caracterul creativ al gândirii lor, care îi face să se împrăştie uneori în mai multe

direcţii, care îi face să fie superficiali în exercitarea controlului riguros.

Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de

întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradiţional al întreprinzătorului de

succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social şi care caută să

dobândească o poziţie socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se întâlnesc în

mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte concepţii

întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :

– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;

– unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale; această concepţie

există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada economiei

centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a

economiei subterane;

– întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;

– acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va

împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.

Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor în

rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de tranziţie. Apare în aceste condiţii

necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite în ţările cu

economie de piaţă.

Autori din diferite ţări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic ţării supuse

cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor economico-social, politic,

juridic din aceste ţări. În acelaşi timp, se recunoaşte că, indiferent de spaţiul geografic şi economic,

există un set de caracteristici comune ale întreprinzătorilor.




Modulul II

Managementul şi dezvoltarea afacerii

2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE ŞI CONDIŢII

Primul pas într-o afacere este dorinţa şi tendinţa de a o iniţia. Stabilirea motivelor de iniţiere a unei afaceri este o condiţie primordială pentru un start

bun. FACTORII ce influenţează asupra deciziei de a iniţia propria afacere - Influenţa sporită asupra spiritului antreprenorial a nivelului de educaţie şi a studiilor de

bază, a familiei, vârstei, experienţei de muncă etc.

- Condiţiile de organizare a afacerii în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă, abilităţile

necesare domeniului de activitate selectat etc. - Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa consultativă,

personalul de suport etc.

Condiţii:

Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite

răspunsuri la următoarele întrebări:

- Ce se doreşte a se obţine?

- Ce rezultate se doreşte a fi atinse?

- În ce constă afacerea?

- Care va fi cererea?

- Ce venit (profit) poate fi obţinut?

Al doilea pas presupune formularea răspunsurilor la întrebările:

- Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?

- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marfă?

- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început? - Corespund ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?

Al treilea pas constă în raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele

beneficii. Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:

- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor actuale

în businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor. - Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.

- Înţelegerea corectă a punctelor forte şi slabe ale businessului dat.




Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a intra într-o

afacere:

1. Crearea unei întreprinderi noi.

2. Cumpărarea unei întreprinderi.

3. Cumpărarea unei francize.

2.2. CUM SE GĂSEŞTE O IDEE DE AFACERI REUŞITĂ

INOVAŢIA ŞI CREATIVITATEA

Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi şi

neobişnuite. Procesul creativ are loc în cinci etape:

1. Etapa de explorare.

2. Etapa de incubare.

3. Etapa de generare, meditare.

4. Etapa decizională.

5. Etapa de acţiune.

2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI

Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business.

Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a: contrapune ideile cu realitatea implementării lor; comensura posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu necesităţile şi dorinţele; compara rezultatele preconizate cu criteriile de referinţă.

Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor va stabili:

- ce îi place să facă;

- care este gradul de risc acceptabil;

- care va fi rolul familiei în afacere;

- cât de mult şi perseverent intenţionează să lucreze;

- ce condiţii ar prefera la locul de muncă;

- care sunt scopurile majore şi obiectivele personale.

Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea realiză rii

obiectivelor personale se vor avea în vedere următoarele: interesele şi dorinţ ele personale;

familia şi rudele; întreţinerea relaţ iilor, întâlnirile cu prietenii; relaţiile sociale şi societatea;

dezvoltarea personală şi profesională.




Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră serioasă

în dezvoltare.

Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul

anilor. O altă cale este suportul familiei, rudelor şi prietenilor. Mai puţin solicitate sunt creditele bancare, care se acordă doar la respectarea anumitor

cerinţe, dar şi cu o dobândă considerabilă. O soluţuie mai potrivită este împrumutul sau atragerea investiţiilor, precum şi asocierea

cu antreprenorii de succes.

Relaţiile bune cu furnizorii sunt importante, deoarece scutesc antreprenorul de investiţii

mari până la vânzarea mărfii. La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:

- să se ţină seama de momentul propus pentru demararea afacerii – să nu fie nici prea devreme,

nici prea târziu;

- să nu se considere că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes;

- să nu se permită altora să spună ce fel de afaceri să fie initiate;

- să nu se concluzioneze că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară;

- să nu se caute concepte de business care vor schimba lumea;

- să ne ferim de părerile prietenilor şi familiei despre ideea de afaceri;

- să nu se deschidă afaceri – copie exactă a altor afaceri;

- să nu se iniţieze afaceri care nu coincid cu scopurile personale;

- să nu se înceapă afacerea fără a întocmi planul de afaceri;.

- să fie evitaţi consultanţii care se oferă să elaboreze planul de afaceri la un preţ mic. Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care conduc la

eşecul afacerilor, cum ar fi:

planificarea inadecvată a businessului;

capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare;

estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv;

lipsa abilităţilor manageriale;

incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultant profesionişti.

Este bine să se reţină următoarele principii:

1.Viabilitatea afacerii depinde de:

- clienţi şi concurenţi;

- strategia de marketing;

- profitabilitatea businessului.




2. Resursele sunt importante: atât cele de personal, cât şi cele financiare necesare pentru

iniţierea afacerii. O atenţie deosebită se va acorda duratei şi modului de rambursare a investiţiei.

3. Credibilitatea cere evidenţă şi acumularea de experienţă şi constă în:

- incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;

- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;

- lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere;

- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări inadecvate;

- luarea de decizii pripite.

Aspecte puse in discutie: Care au fost problemele la început?

Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?

Care sunt furnizorii de încredere?

Cât durează obţinerea unui credit comercial?

Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca cea propusă?

Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?

Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?

Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?

Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?

Care sunt aspectele pozitive şi negative ale afacerii?

2.4. EVITAREA GREŞELILOR COMUNE

Un încep ător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere proprie.

Printre cele mai frecvente greşeli ale începătorilor pot fi menţionate următoarele:

a) Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei

b) Evaluarea greşită a concurenţilor

c) Lipsa de inovaţie

d) Lipsa de consecvenţă

e) Presupuneri simpliste

f) Proiecte ireale

g) Stabilirea inadecvată a preţurilor

h) Capital iniţial insuficient




i) Prea multe cheltuieli de regie.

j) Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar.

k) Delegarea funcţiei de vânzări unui angajat.

l) Necunoaşterea clienţilor.

m) Elaborarea unui program de marketing nepotrivit

n) Tratarea incorectă a angajaţilor

o) Tendinţa de a acţiona de unul singur

SUGESTII PRACTICE

o Decizia de lansare într-o afacere nu trebuie luată doar la sfatul sau dorinţele altora – indiferent

că sunt prieteni, rude sau posibili asociaţi. Decizia, şi mai ales responsabilitatea aparţin

antreprenorului.

o Să se estimeze cât mai precaut beneficiile şi riscurile afacerii. De cele mai multe ori, durata şi

costurile lansării unei afaceri de success sunt subestimate.

o Asocierea cu alte persoane în afacere trebuie foarte bine gândită. Bunele relaţii de prietenie

sau rudenie nu sunt întotdeauna şi cele mai bune relaţii de afaceri. o Antreprenorul să fie deschis la idei sau abordări noi şi să ceară sfatul celor care au reuşit. o Să apeleze la specialiștii recomandaţi de alţii pentru expertiza şi onestitatea lor: contabili,

avocaţi, consilieri în diverse domenii. De reţinut: obţinerea succesului într-o afacere nu este neapărat o problemă de a

face totul OK. Pentru a dezvolta o afacere de succes, este nevoie de talent,

clarviziune, intuiţie, charismă, calităţi de lider, caracter independent, bani şi un

plan de afaceri!

2.5. MODALITĂŢI DE LANSARE A AFACERII

Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, întreprinzătorului

revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a

activităţii de antreprenoriat:

- deschiderea unei afaceri noi;

- procurarea unei francize;




- cumpărarea unei afaceri existente.




Modulul III

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane(MRU)include ansamblul de activităţi referitoare la

asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul organizaţiei, a fiecărui individ în parte

şi a comunităţii în general.

MRU cuprinde trei grupe de activităţi organizaţionale ce vizează: asigurarea cu personal,

condiţiile de menţinere efectivă şi dezvoltare.

Asigurarea cu personal Menţinerea personalului Dezvoltarea personalului

1. Analiza postului 1. Retribuţia muncii 1. Perfecţionarea

2. Planificarea personalului. 2. Evaluarea performanţelor

3. Recrutarea 3. Promovarea

4. Selectarea

2. Sănătatea şi securitatea.

3. Integrarea.

4. Relaţiile de muncă

Analiza postului constă în determinarea caracteristicilor principale a acestuia, adică

identificarea sarcinilor, obiectivelor şi responsabilităţilor ce revin angajatului la un anumit post şi

competenţelor necesare pentru deţinătorul lui. Modalităţi de analiză a postului sunt observaţia,

anchetarea, interviul.

Analiza şi descrierea postului se face cu ajutorul fişei postului.

Planificarea personalului presupune stabilirea numărului şi structurii optime de angajaţi în

organizaţie reieşind din planurile şi strategiile adoptate de către ea.

Recrutarea constă în atragerea candidaţilor care au calificarea necesară. Ea poate fi:

1. Recrutarea internă

2. Recrutarea externă

Avantaje

-Stimulare prin avansare

-Cunoaşterea capacităţilor

-Contribuie la creşterea satisfacţiei




-Costuri scăzute la recrutare

Dezavantaje

- Politica neconcurenţială

- Pericolul diminuării interesului p-u autoperfecţionare

- Cost mic p-u pregătire candidaţilor

- Nu există grup format de susţinători

- Noi perspective

- Adaptare lungă

- Probleme morale pentru candidaţii din interior

Surse de recrutare externă: oficii de recrutare, referinţele persoanelor de încredere,

instituţiile de învăţământ, publicitatea din mas-media, bursele muncii. O modalitate de preselecţie

este CV. Recrutarea internă se efectuează în baza programelor de perfecţionare. Selecţia constă în

depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaţiilor postului. Instrumente de

selectare sunt: testele ( de cunoştinţe, de inteligenţă, de aptitudini, de personalitate);

chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile

de caz; referinţele; centre de evaluare.

Retribuţia muncii presupune stabilirea formelor şi sistemelor optime de remunerare a angajaţilor

pentru munca depusă.(salariul, suplimente şi stimulente, diferite facilităţi.). Sănătatea şi securitatea

presupune activităţile legate problematica condiţiilor de muncă, sănătăţii (fizice, psihice ), bolilor

profesionale şi protecţia muncii angajaţilor firmei.

Integrarea este procesul de acomodare a noului angajat la condiţiile specifice activităţii

firmei. Scopurile activităţii sunt de familiariza persoana nouă cu firma, de a crea o atitudine

favorabilă a acestuia faţă de organizaţie şi de obţine rezultatele efective de la el într-un timp cât

mai scurt. Modalităţi de integrare sunt: mapa de întâmpinare unde se cuprind toate informaţiile

utile noilor angajaţi şi desemnarea unui mentor.

Relaţiile de muncă presupun setul de măsuri necesare la crearea unui climat psihologic intern




favorabil, activităţile de identificare a neînţelegerilor şi soluţionarea lor.

Perfecţionarea vizează creşterea capacităţilor angajaţilor prin învăţare în scopul obţinerii unui nivel

mai superior de performanţe, aptitudini şi cunoştinţe. Perfecţionarea asigură angajaţilor pregătirea

necesară pentru ocuparea unor poziţii mai superioare în organizaţie.

Perfecţionarea poate fi:

-internă: fără scoaterea din producţie: instruirea la locul de muncă, demonstraţia, participarea în

colectivele de muncă, participarea la cursuri şi seminare, rotirea în mai multe posturi cu scoaterea

din producţie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de

specializare, studii de caz.

-externe: fără scoaterea din producţie: studiul individual, participarea la cursuri, învăţământul seral

sau fără frecvenţă, doctoratul, cu scoaterea din producţie: participarea la cursuri, efectuare de vizite

de studiu, efectuarea de stagii de specializare.

Evaluarea performanţelor (atestarea) constă în activitatea de comensurare şi comparare

arezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi

cerinţele postului ocupat.

Promovarea este definită ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a

persoanelor considerate corespunzătoare. Promovarea este modalitatea principală de valorificare

a rezultatelor evaluării personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea în muncă, postul

deţinut anterior, calităţile, aptitudinile. n dependenţă de modul de utilizare a acestora se evidenţiază

tendinţele

- promovarea în baza vârstei şi vechimii în muncă.

- promovarea în baza rezultatelor.

- promovarea în baza potenţialului persoanei.

Colectivul de muncă.

Eficacitatea organizaţiei întro-o mare măsură este determinată nu atât de eforturile unor indivizi

izolaţi, dar de rezultatele lucrului în comun. Pentru ca firma să rămână competitivă este necesar de

a stimula antreprenoriatul colectiv. Rezolvarea problemelor complexe, ne standarde cu care se




ciocneşte actualmente organizaţia de obicei impune anume efortul comun al tuturor indivizilor

care au diferite viziuni, aptitudini şi deprinderi. Astfel este nevoie de a da prioritate lucrului în

echipă (comandă) care rezultă cu nişte efecte mai înalte în comparaţie cu eforturile individuale.

Echipa nu este pur şi simplu un colectiv de oameni întâmplători, dar o formaţiune în care apar o

serie de relaţii specifice între membri. Echipa poate rezolva multe probleme fără a aştepta

instrucţiuni detaliate din partea managerului, întrucât ea poate acţiona ca ceva autonom, care

singură poate formula sarcinile, organiza activităţile şi purta responsabilitatea.

Pentru a fi definit echipă, un grup de oameni trebuie să corespundă următoarelor

caracteristici:

- să existe un scop comun, unic pentru toţi. În cazul când scopul este identic este vorba despre o

uniune de oameni care au între ei nişte relaţii contractuale.

- colaborarea şi interacţiunea reciprocă a membrilor ceea ce duce la creşterea potenţialului (efectul

de sinergie).

- recunoaşterea psihologică reciprocă şi identificarea personală cu grupa, existenţa unei culturi

exprimate prin valori comune, simbolică, norme de comportament, cerinţe către aspectul fizic şi

moral.

Echipa deci este formaţiunea care este constituită din doi sau mai mulţi indivizi care au scopuri

comune, îndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordonează activităţile comune şi se

identifică pe sine ca parte componentă a unui tot întreg.

Deşi echipa este un grup de oameni aceşti termeni nu sunt reciproc substituibili. Managerul poate

aduna împreună un grup de oameni, dar aceasta nu înseamnă încă ca sa format o echipă. Concepţia

echipei presupune că toţi membrii ei sunt părtaşi a unei misiuni comune şi poartă o responsabilitate

colectivă.

Deosebirile dintre grupe şi echipe

Grupul

• Are un lider puternic desemnat

• Subordonarea individuală




• Scopul - ca şi al organizaţiei

• Ieşirile - produse ale efortului individual

• Fiecare membru are cercul său de comunicare, adoptă sinestătător deciziile şi îndeplineşte

sarcini de lucru deosebite

Rolul liderului trece de la un membru la altul

• Subordonarea individuală şi reciprocă (fiecare fiecărui)

• Ieşirile – produse ale efortului comun

• Comunicarea, adoptarea deciziilor şi sarcini de lucru comune.

După componenţă echipele pot fi:

• omogene –sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple

• eterogene - sunt efective în rezolvarea problemelor complexe şi lucru intensiv. Întrucât echipele

sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe este necesar de a urmări ca membrii acestea

sa posede deprinderi reciproc adiţionale. În primul rând pentru îndeplinirea sarcinii de lucru vor fi

necesare deprinderile tehnice, funcţionale sau profesionale. În al doilea –trebuie sa existe persoane

ce posedă aptitudini de rezolvare a problemelor şi adoptare a deciziilor. În sfârşit pentru echipă

este vital necesar să existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi capabili să armonizeze

relaţiile, să preîntâmpine şi să soluţioneze eventualele conflicte.

După mărime

• echipe mici

• echipe mari

Mărimea echipei este ceva relativ întrucât nu este vorba numai de numărul membrilor dar despre

posibilitatea de a menţine permanent relaţii între membri. În colectivele mari mai uşor se rezolvă

problema continuităţii, sunt mai economicoase în rezolvarea problemelor cu caracter repetativ.

Dar în aceste echipe este mai mică înţelegerea reciprocă, mai des se întâlneşte inechitatea socială

şi dificultăţi în stabilirea contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul moral relativ

jos, indiferenţa, relaţii slabe, nedorinţa de a coopera, satisfacţia morală redusă.




Echipele mici sunt acelea în care membrii au în afară de contacte nemijlocite şi contacte

emoţionale de prietenie şi poartă denumirea de echipe primare ( de obicei 2-5 persoane). În atare

echipe membrii activ fac schimb de opinii şi tind să se adapteze unul altuia. Relaţiile de regulă

sunt neformale. Se poartă discuţii pe teme personale. Se obţine o satisfacţie înaltă din activitatea

comună.

După caracterul relaţiilor interne:

• neformaleIeşirile – produse ale efortului comun

• Comunicarea, adoptarea deciziilor şi sarcini de lucru comune.

După componenţă echipele pot fi:

• omogene –sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple

• eterogene - sunt efective în rezolvarea problemelor complexe şi lucru intensiv. Întrucât echipele

sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe este necesar de a urmări ca membrii acestea

sa posede deprinderi reciproc adiţionale. În primul rând pentru îndeplinirea sarcinii de lucru vor fi

necesare deprinderile tehnice, funcţionale sau profesionale. În al doilea –trebuie sa existe persoane

ce posedă aptitudini de rezolvare a problemelor şi adoptare a deciziilor.

În sfârşit pentru echipă este vital necesar să existe persoane cu aptitudini de comunicare,

care ar fi capabili să armonizeze relaţiile, să preîntâmpine şi să soluţioneze eventualele conflicte.

comună.

După caracterul relaţiilor interne:

• neformale

• formale

Echipele formale sunt create ca părţi componente ale structurii organizatorice.

Se evidenţiază trei tipuri de echipe formale cu relaţii structurale verticale şi orizontale:

a) Echipa verticală –este compusă din manager şi subalternii săi formali. Se mai numeşte echipa

funcţională. Poartă caracter permanent şi este creată p-u soluţionarea unor scopuri anumite. În

unele cazuri în această echipă poate conţine 3-4 nivele ierarhice în cadrul compartimentului

funcţional. De regulă în echipa verticală intră întregul compartiment.




b) Echipa orizontală este compusă din lucrători de acelaşi nivel dar compartimente diferite care au

ca scop realizarea unor anumite activităţi cu caracter temporar. După rezolvarea sarcinii concrete

pentru care a fost creată, echipa este desfiinţată iar membrii ei revin la executarea obligaţiunilor

permanente. În cazul când echipa activează o perioadă îndelungată ea poate deveni element al

structurii organizatorice şi poartă denumirea de comitet.

c) Echipa specializată este creată pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este

nevoie de multe abilităţi creative. Este o echipă complect autonomă care are sarcina de a rezolva

o singură problemă şi care nu depinde de structura formală.

Etapele de dezvoltarea echipei:

1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevolă sau directivă a membrilor echipei în

corespundere de diferite criterii şi deprinderi tehnice sau funcţionale. Persoanele se adună, fac

cunoştinţă, se schimbă cu informaţii oficiale despre sine, dau careva propuneri referitor la lucru.

Între membri începe să dispară neîncrederea, se încearcă de a lega relaţii de prietenie. Fiecare

determină ce tip de comportament ar fi adecvat în raport cu ceilalţi. Membrii de obicei acceptă

orice competenţe care le sunt propuse de către liderul formal sau informal. Se încearcă de a înţelege

care sunt „regulile de joc” şi ce se aşteaptă de la el. Misiunea liderului la etapa dată este de favoriza

comunicarea neformală şi a stabili relaţii umane între membri.

2. Panica - etapa la care se evidenţiază calităţile personale ale membrilor echipei. Persoanele îşi

consolidează rolurile, demonstrează de ce sunt capabili. Sunt expuse interese şi opinii

contradictorii. Se manifestă diferenţele dintre valorile şi normele individuale şi ca urmare apar

conflictele subiective. Dacă divergenţele de principiu nu sunt depăşite, eficacitatea echipei este

redusă, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie să impulsioneze la etapa dată

participarea tuturor în conducerea şi stabilirea priorităţilor.

3. Normalizarea – etapa la care se reuşeşte soluţionarea conflictelor. Membrii se adaptează la

deosebirile individuale, se găseşte limbă comună şi metode de a lucra productiv. Se formează

norme şi valori de echipă partajate de către toţi. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea

rolurilor.




4. Executarea lucrului – atenţia principală se acordă soluţionării problemelor apărute în procesul

de lucru şi atingerii indicatorilor planificaţi. Se face tot posibilul pentru a îndeplini misiunea

echipei. Membrii echipei îşi coordonează eforturile, elimină divergenţele ce apar. Există o

comunicare activă şi directă între toţi membrii. Rolul liderului este de susţine „profesionalii” şi

armonia relaţiilor umane.

5. Desfiinţarea – după finalizarea lucrului şi îndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se

fac concluzii pentru viitor. Există o stare emoţională pronunţată: bucurie pentru rezultatul obţinut,

sentiment de ataşament reciproc, regretul de despărţirea de prieteni şi colegi. Se petrece ceremonia

oficială unde se anunţă dizolvarea echipei, se înmânează distincţiile.

Scopul de bază urmărit la constituirea echipei este crearea unor condiţii optime pentru

realizarea şi manifestarea deplină de către angajaţi a talentelor, aptitudinilor, cunoştinţelor şi

intereselor individuale. De obicei fiecare membru la îndeplinirea sarcinii depune un aport concret,

deci joacă în echipă un rol bine conturat. Astfel fiecare „jucător” al echipei (după conţinutul

lucrului) se deosebeşte după nivelul de participare la îndeplinirea sarcinii fiindcă fiecare vine cu

set său specific de activităţi.

Semnificativ este faptul că eficacitatea unui grup nu depinde în primul rând de nivelul de

dezvoltare individuală al membrilor dar de modul în care aceştea se comportă, adică de faptul cum

sunt repartizate şi realizate în cadrul echipe diferite roluri.

Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor :după M. Belbin.

1 Executorul – persoană disciplinată, de încredere, conservativă şi efectivă care poate realiza în

practică ideile. Lucrează pentru echipă, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.

2. Organizatorul – persoană dinamică, energică care este gata să depăşească orice barieră, detestă

eşecurile. Atenţia principală o acordă conducerii, impulsionând membrii echipei la acţiuni.

3.Coordonatorul - persoană formată, sigură în forţele proprii, capabil de a formula clar scopurile,

delega sarcinile şi responsabilităţile.

4. Generatorul – persoană foarte creativă, posedă o imaginaţie bogată, om cu o sumedenie de idei

ce poate rezolva probleme nestandarde.




5. Cercetătorul – persoană extravertă, foarte entuziasmată şi comunicabilă. Caută posibilităţi,

stabileşte contacte, după natura sa este un lucrător de reţea. divergenţă

6. Matematicianul – persoană cugetătoare, are gândire strategică, are o viziune largă cei permite

de a vedea şi aprecia toate alternativele.

7. Jucător pentru echipă – persoană blândă, diplomatică şi receptivă care poate asculta pe alţii şi

preîntâmpina neînţelegerile, sensibilă la indivizi şi situaţii poate uni membrii echipei.

8. Finisorul – persoană conştiincioasă şi sârguincioasă, caută greşelile şi lacunele., verifică

obligaţiunile echipei, duce lucrurile la bun sfârşit.

9. Specialistul – profesional într-un domeniu îngust .

Se consideră că o echipă(colectiv) efectiv va fi compusă deci din min. 9 persoane, altfel cineva

va trebui să îndeplinească câteva roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor mici.

În procesul de lucru în echipă apar următoarele tipuri de relaţii:

- cooperare amicală

- competiţie amicală

- neamestec, distanţare

- lipsa de colaborare şi competiţie

- competiţie

- orientare spre scopuri individuale, neîncredere reciprocă

- cooperarea antagoniştilor.

Puterea şi influenţa echipei este amplificată de conformismul membrilor, adică de acceptarea

necondiţionată de către aceştia a părerilor dominante, supunerea la ele şi refuzul de la gândurile şi

acţiunile proprii. În rezultat obţinem unitatea de grup a ideilor bazată pe supunerea personalităţii

şi susţinerea părerii colective. La baza conformismului stă nu atât presiunea din exterior cât frica

de a deteriora relaţiile cu membrii echipei.

Nivelul conformismului din echipă depinde de:

- caracterul relaţiilor interpersonale din grup

- statutul persoanei




- posibilitatea de a adopta decizii sinestătător şi aşi expune părerea proprie

- mărimea colectivului

- obligaţiunile luate public anterior

- dificultatea problemelor

Aspectele pozitive ale conformismului:

- asigură viabilitatea echipei în situaţii critice

- lipseşte starea de dubii

- facilitează integrarea în colectiv

- creşte coeziunea.

Diferenţierea psihologică a colectivelor este marcată de caracteristicile psihologice a colectivului.

Factorul:

1. Climatul psihologic intern ce se caracterizează prin relaţiile reciproce al lucrătorilor. Asupra

climatului psihologic intern influenţează satisfacţia persoanei de către grup şi de locul pe care îl

are în el, compatibilitatea şi nivelul de participare la conducere, stilul de conducere.

2. Starea psihologică a colectivului care este caracterizată prin nivelul de satisfacţie al membrilor

de rolul şi statutul lor, asupra stării psihologice influenţează conţinutul lucrului, volumul

recompensei, perspectivele creşterii carierei, diferite posibilităţi(călătorii, slavă)

3. Coeziunea – unitatea psihologică a oamenilor referitor la principalele probleme a colectivului

ce se exprimă prin atracţia reciprocă a membrilor, dorinţa de a apăra şi păstra colectivul. Coeziune

caracterizează nivelul de organizare a colectivului, adică capacitatea de depăşire a dificultăţilor,

unităţii în situaţii extreme, nivelul de coordonare a activităţilor.

Coeziunea este în funcţie de nivelul de compatibilitate psihologică şi social – psihologică a

oamenilor, adică temperament, caracter, calităţi profesionale şi morale.




Comportamentul organizaţional şi comunicarea

Puterea şi influenţa în organizaţii

Puterea exercitată prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum şi Woodman

identifică sursele puterii în puterea legitimă, determinată de poziţia ierarhică, puterea de

recompensare şi cea coercitivă, ce le aparţin liderilor formali al căror stil de conducere reflectă şi

modul în care folosesc sursele puterii , alte forme comune liderilor formali şi informali fiind:

puterea exemplului personal, puterea profesională. La acestea se adaugă şi puterea informaţiei, o

formă importantă de putere în orice tip de leadership contemporan. Accesul şi deţinerea controlului

asupra informaţiei reprezintă în perioada contemporană unul dintre atuurile cele mai importante

ale puterii, indiferent dacă este vorba de putere politică, economică, socială etc.

Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluţiona problemele administrative

ale organizaţiei , de a face faţă disfuncţionalităţilor care apar, ţinând cont de evoluţia pieţei

naţionale şi mondiale. Aici se adaugă şi responsabilitatea faţă de problemele globale ale societăţii,

cum ar fi protecţia mediului, centrarea pe resurse umane, efectele globalizării, mutaţiile de pe piaţa

muncii odată cu informatizarea şi robotizarea. Din acest punct de vedere, rolul şi responsabilităţile

diferitelor categorii de manageri se vor modifica odată cu tipul de leadership.Managerii de vârf

vor fi selectaţi în funcţie de modul cum vor răspunde lărgirii responsabilităţii în condiţiile unei

societăţi informatizate pe de o parte, pe de altă parte conform adaptării permanente a organizaţiei

la mutaţiile previzibile ale mediului social-economic.

Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ce asigură , pe

lângă conducerea directă a subordonaţilor şi primirea şi vehicularea informaţiilor (comunicarea pe

verticală, de la nivelul superior către bază şi invers), dar şi prelucrarea şi interpretarea

informaţiilor. Leadershipul ar trebui să fie puternic deci la acest nivel, dar prin introducerea

sistemelor manageriale performante, rolul şi ponderea acestui nivel de management se diminuează,

mai ales dacă nu se asigură un feedback real între cele două niveluri, vârf şi prima linie.




Tendinţa este de aplatizare a structurilor organizaţiei, preferate fiind grupurile autonome

de lucru, în care se aplică “principiul organizării pe unităţi descentralizate de profit”). Tendinţa de

a apropia managerii de vârf de executanţi, de prima linie, apare pentru a optimiza operativitatea,

pentru a reduce ierarhia, pentru a stimula creativitatea angajaţilor, pentru o mai bună informare a

vârfului asupra organizaţiei. Distanţa dintre comunicarea formală şi informală scade între cele

două niveluri ierarhice: leadershipul va fi favorizat şi se va realiza feedbackul. Managerii de primă

linie, maiştrii, vor avea roluri diversificate, de la creşterea competenţelor tehnologice, până la

abilităţi în domeniul relaţiilor umane şi al comunicării între departamente. Pentru aceşti manageri

sunt necesare cunoştinţe de psihologia muncii şi abilitatea de a comunica, de a gestiona conflictele,

fiind cel mai implicat în leadershipul la nivel informal.

Conflictele -Tipuri, cauze, strategii de gestionare

Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, neînţelegere, este un factor care generează

diverse stări afective negative: nelinişte, ostilitate, opoziţie, agresiune, diferende. Aceste stări pot

avea şi o funcţie stimulativă însă , deoarece conflictul este o componentă a competiţiei. Conflictele

apar atât între grupuri, cât şi între persoane care urmăresc aceleaşi sau diferite obiective, apar

divergenţe în modul de abordare, realizare a obiectivelor.

Conflictele pot fi reale (existente, percepute), latente (există, dar nu sunt percepute), false

(nu există, sunt doar percepute ca existente). Deşi are conotaţii negative, conflictul fiind considerat

un rezultat al disfuncţionalităţii în comunicare, între indivizi din grupuri, conflictul este o

permanenţă care trebuie înţeleasă şi rezolvată şi poate fi chiar constructiv pentru relaţiile dintre

oameni. Conflictul este chiar necesar, deoarece un grup foarte armonios nu este chiar atât de

deschis schimbărilor, se adaptează cu greu la acestea. Liderul unui asemenea grup va menţine un

nivel minim de conflict care să asigure dinamismul şi creativitatea mebrilor grupului.




Tipul de conflict favorabil comunicării este cel funcţional, deoarece membrii grupului

discută problemele, conştientizează problemele interne şi caută soluţii. Conflictul întăreşte relaţiile

dintre grupuri şi motivează membrii să menţină coeziunea grupului în faţa ameninţării din exterior.

Conflictul stimulează şi evoluţia personală: se stimulează capacitatea de a tolera pe alţii şi de a-şi

cunoaşte mai bine modul de a reacţiona.

Ce se întâmplă în situaţia unui conflict de tip disfuncţional care nu are rol constructiv şi

nici nu poate fi uşor gestionat? Indivizii din grup au obiective diferite şi şi divergenţe care nu devin

convergente nici în cazul unei comunicări deschise. Membrii grupului se împart în tabere cu

stereotipuri şi prejudecăţi diferite privind o persoană din grup.

Tratarea preferenţială a unui membru al grupului sau persecutarea altora induce o subiectivitate

mai mare în comunicare: climatul de muncă devine negativ. Apare lipsa comunicării,

nemulţumirea. O tabără îi atribuie intenţii negative celeilalte. Se exagerează diferenţele şi se

asigură căile de soluţionare în avantajul tuturor.

Conflictele devin periculoase atunci când obiectivele organizaţiei nu pot fi realizate

datorită influenţei negative a acestui conflict. Apare şi influenţa negativă asupra angajaţilor,

creându-se tensiune în cadrul grupului. Imaginea organizaţiei are de suferit atunci când conflictul

escaladează la nivel de distrugere.

Conflictele se împart în trei tipuri:

-conflicte obiective – scopurile şi soluţiile preferate de părţi par a fi incompatibile

-conflicte cognitive – ideile părţilor sunt percepute ca imcompatibile

-conflicte afective – sentimentele părţilor sunt incompatibile

Cooperarea şi dialogurile, dar şi conflictele , ţin de dinamica unei organizaţii menţionează

cinci niveluri ale conflictului dintr-o organizaţie, care sunt menţionate şi în literatura de

specialitate:

a. conflictul intrapersonal – apare la indivizi şi poate fi unul de obiective sau congnitiv. Cel de

obiective se referă la rezultate ale unui comportament ce se exclud unele pe altele. Un astfel de

conflict va da naştere şi la o discordanţă cognitivă, atunci când individul admite că valorile,




atitudinile sunt contradictorii.

b. conflictul interpersonal – apare între mai multe persoane cu idei, atitudini diferite. Există mai

multe stiluri de reacţie în conflictele interpersonale, legate de dominarea autorităţii sau

colaboratorilor.

- stilul de abţinere – un comportament bazat pe lipsa de autoritate şi colaborare . Persoana se fereşte

de conflicte, de escaladarea acestora, provocând însă stări de frustrare celorlalţi.

- stilul agresiv – comportament autoritar, fără cooperare, dominant pe poziţie de învingător, îşi

impune interesul personal prin strategia de dominare, provocând atitudini defavorabile în ceilalţi.

- stilul conciliant – comportament cooperant, fără autoritate, persoană slabă, supusă.

- stil cooperant – comportament cooperant şi de încredere, în urma căruia fiecare are de

câştigat, acestea sunt persoane dinamice, de încredere.

- stil bazat pe compromis – comportament pe de o parte cooperant, pe de altă parte autoritar.

Persoanele recurg la negociere şi concesii.

Un tip de conflict important pentru organizaţie este cel intraorganizaţional care provine din

modul de definire al posturilor şi repartizarea atribuţiilor , din modul de structurare şi conducere a

organizaţiei. Există mai multe niveluri de asemenea conflicte:

- Conflictul vertical este situat între diferite niveluri ale organizaţiei, de la superior la subordonaţi,

cu superiori ce au un stil de conducere dominator, căruia subordonaţii i se supun. Cauza o

constituie comunicarea deficitară, obiectivele diferite, o percepţie diferită a obiectivelor

organizaţiei.

- Conflictul orizontal se află la acelaşi nivel ierarhic, fiecare departament are obiectivele sale

proprii, sau cei dintr-un departament au un comportament generator de conflicte faţă de ceilalţi.

- Conflictul dintre personalul de birou şi personalul din producţie este un conflict des întâlnit, mai

ales dacă munca se află sub supravegherea unei persoane cu pregătire inferioară faţă de un

manager. Când un om în vârstă şi cu experienţă mai multă faţă de un inginer, de exemplu, şi

dirijează munca, percepţia muncitorilor se schimbă. Impresia că munca din sectorul de producţie

este dirijată din birou generează conflicte.




- Conflictul de roluri apare atunci când o persoană cu un anumit rol primeşte mesaje şi sarcini pe

care le consideră incompatibile cu acel rol.

Conflictele produc o atitudine agresivă la persoane, apar baraje în comunicare, sarcinile trasate

sunt îndeplinite în mod superficial.

Alte tipuri de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, considerate specifice

societăţilor totalitate şi posttotalitare. Au origini în practicile politice, cuprind sfere largi din viaţa

economică, social-politică: există trei forme de manifestare:- pseudoconflictele pentru salvarea

imaginii, pseudoconflictele cu rol de “vârf de lance”, pseudoconflictele folosite ca “atu”.

Acestea sunt sprijinite de mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare

conflictelor, faţă de care grupul dominant are unele interese.

Soluţionarea conflictelor

Se va identifica tipul de conflict în mod corect şi se vor evalua căile şi dificultăţile de

soluţionare. Soluţionarea depinde de cunoaşterea naturii problemelor, obiectivele conflictului, care

poate fi divizat în subunităţi soluţionabile separat. Se va evalua tipul de relaţii dintre părţile în

conflict (dacă acestea sunt de lungă durată şi trebuie menţinute, părţile vor fi interesate în a fi mai

cooperante).

Un alt factor de luat în considerare este tipul de management şi structura liderului. Dacă

există un management bine structurat care are obiective clare în vedere, conflictul va fi mai uşor

de rezolvat decât cel dintr-un sistem mai lejer. Dacă nu se găseşte o altă soluţie, se va recurge la

un mediator, care însă trebuie să fie acceptabil pentru ambele părţi. Conflictele se pot rezolva prin

negociere sau prin decizie.

Cum se negociază conflictele?

Ce este negocierea conflictelor?




O definiţie a negocierii este că aceasta reprezintă relaţia prin care partenerii au interese

comune, dar sunt separaţi de divergenţe legate de aceste interese. Persoanele sau grupurile doresc

un bun sau un avantaj pe care să-l poată obţine prin aplicarea unor strategii care vor da naştere

unui anumit tip de comunicare.

Câteva caracteristici specifice ale negocierii sunt: părţile implicate sunt interdependente,

apar divergenţe de opinii sau de interese, iar părţile doresc găsirea unor soluţii avantajoase.

Conform lucrării citate de Păuş, Tehnici de negociere şi comunicare, V. Dragoş, 2000, există mai

multe caracteristici ale negocierii:

- interdependenţa provine dintr-un interes comun sau participare la un proiect comun, dar părţile

au poziţii şi nevoi diferite;

- divergenţele – cererea şi oferta negociatorilor trebuie să fie realiste şi să respecte interesele

ambelor părţi;

- conlucrarea părţilor – ambele părţi respectă principiile iar schimburile de valori materiale,

spirituale, se realizează. Transferul de valori nu este unilateral, cele două părţi se adaptează

nevoilor identificate, care chiar dacă nivelul de aşteptări este diferit, nu este independent.

- negocierea are un caracter voluntar. Participarea părţilor la negociere nu poate fi coercitivă; dacă

rezultatul negocierii nu este satisfăcător, părţile se vor retrage. În cazul când nu se poate încheia

un acord, se va ajunge la un conflict deschis (ruperea relaţiilor, grevă, etc.).

- negocierea care are rezultate favorabile duce la un acord reciproc avantajos. În acest caz, fiecare

parte este mulţumită de obţinerea avantajelor prevăzute.

- negocierea trebuie să fie susţinută de o ofertă de la ambele părţi. Dacă se doreşte obţinerea unei

soluţii reciproc avantajoase, fiecare parte va avea ceva de oferit.




- un element deloc neglijabil este voinţa ambelor părţi de a negocia. Atunci când aceasta lipseşte,

una dintre părţi consideră că mai are rezerve de forţă care să-i câştige mai multe avantaje printr-o

posibilă victorie şi nu vede negocierea capabilă de obţinerea acestor avantaje. Cazul este specific

situaţiilor de conflict militar, grevist, etc.

Negocierea şi etapele ei

Negocierea trebuie să parcurgă mai multe etape importante pentru reuşita ei . O primă etapă este

pregătirea acesteia, cu stabilirea exactă a următoarelor puncte:

- stabilirea obiectivelor negocierii

- clarificarea priorităţilor

- stabilirea zonelor de interes secundar

- strângerea de informaţii importante pentru negociere

Într-o negociere se vor stabili cel puţin 3 obiective:

- un obiectiv de primă linie, identificând cel mai bun rezultat vizat

- un obiectiv de ultimă linie , identificând cel mai slab rezultat acceptabil

- un obiectiv ţintă, cel dorit în urma negocierii

Negociatorul va stabili clar ceea ce doreşte să obţină, în funcţie de obiectivul negocierii şi

de poziţia sa. O analiză a punctelor tari şi a celor slabe ale negociatorului şi al celui cu care se va

negocia este foarte utilă. Pregătirea va avea în vedere elaborarea strategiei de abordare a

problemelor, ţinân cont de miză, obiective, persoane participante.

Negocierea va reprezenta maniera în care negociatorul, utilizând tot arsenalul din faza de pregătire,

va obţine o poziţie foarte bună în argumentare şi va reuşi să convingă cealaltă parte. In final, se va

încheia un acord care poate fi sub forma unei strângeri de mână până la acordurile scrise, la nivel

de organizaţie.




Se va renunţa astfel la obiectivele nerealiste şi se va clarifica şi punctul în care disponibilitatea

pentru negociere încetează. Cele trei obiective enumerate mai sus nu se prezintă în aceeaşi ordine

pentru ambele părţi: cel de primă linie poate constitui pe cel de ultimă linie pentru partea opusă.

Aceste obiective, stabilirea lor, sunt influenţate de informaţiile obţinute despre partea

cealaltă:

raportul de forţe poate fi stabilit prin compararea analizei punctelor tari cu cele slabe. Ce puncte

tari trebuie să ne atragă atenţia? Acestea sunt: cunoaşterea problemei, experienţa de negociere,

pregătirea şi nivelul negociatorilor, resursele financiare mai mari, poziţia pe piaţă, etc.

Punctele slabe de observat sunt: o abordare superficială a problemei, neclaritatea obiectivelor, lipsa

de pregătire , experienţă a negociatorilor, argumentarea deficitară, iritarea negociatorilor, resursele

financiare restrânse ale celeilalte părţi, etc.

Strategia adoptată pentru negociere va avea un grad mare de flexibilitate, fără încărcare cu detalii,

deoarece pe parcursul negocierii pot apărea schimbări la care această strategie va trebui adaptată.

O negociere se poate desfăşura după următorul tipar: prezentarea propunerilor de către părţi,

propunerile nu sunt acceptate în prima fază, iar astfel fiecare parte va face concesii în favoarea

unui câştig maxim. Finalul reprezintă un acord adoptat de ambele părţi. Acest tipar este unul foarte

general: negocierea însă este marcată de primele declaraţii care creează un climat favorabil sau

ostil. Dacă permitem celeilalte părţi să înceapă discuţia , ne dăm seama dacă strategia noastră este

sau nu adecvată. Dacă noi începem negocierea, vom propune cea mai bună ofertă pentru noi, pentru

ca mai apoi să putem face concesii. Iată câteva reguli pe care trebuie să le avem în vedere:

- vom respinge prima ofertă a celeilalte părţi, deoarece va veni o ofertă care ne va fi mai

favorabilă;

- solicitarea depăşeşte oferta întotdeauna;

- vom încerca să obţinem cât mai multe informaţii despre cealaltă parte.




Există pericolul ca în timpul negocierii să se ajungă la un punct închis dacă strategia nu

apropie obiectul dorit. Continuarea discuţiei în jurul unui asemenea punct duce la agravarea

situaţiei. Este recomandabil ca negocierea să se amâne pentru a studia propunerile părţii opuse

înainte de a lua decizii. Alte soluţii pentru a depăşi acest punct închis sunt: completarea echipei de

negociatori mai experimentaţi, solicitarea de informaţii noi, consultarea cu şefii din ierarhie,

solicitarea unui mediator .

Rezultatul negocierii este formularea unui acord, precedat de un rezumat al problemelor abordate,

rezumat asupra căruia tebuie să cadă de acord ambele părţi, pentru evitarea ambiguităţilor.

Importanţa comunicării în negociere

Pentru realizarea unei schimbări, obiectivul principal al negocierii, se va adopta un tip de

comunicare adecvat, care să ducă la clarificarea problemelor şi la stabilirea unui acord între părţi.

Luând în considerare elementele pe care le presupune etapa de pergătire a negocierii, vom adapta

comunicarea în aşa manieră încât să constituie un mijloc de realizare a obiectivelor pe care ni le

propunem: ea trebuie să creeze o punte de legătură între părţi, un climat deschis, să stabilească

poziţii favorabile de negociere. Prezentarea problemelor şi a obiectivelor se bazează pe claritatea

discursului, pentru ca mesajul să fie receptat, un mesaj clar, obiectiv. Dezbaterile se bazează pe

argumentare şi pe puterea de a convinge a fiecărei părţi: rezistenţa la stresul pe care-l presupune

această etapă, capacitatea de analiză a reacţiilor verbale şi nonverbale, asocierile mentale rapide şi

răspunsul la acestea, constituie elemente de comunicare care asigură reuşita unei negocieri.

Pe lângă aceste elemente, un bun negociator trebuie să aibă următoarele calităţi :

- să fie stăpân pe sine şi pe situaţie

- să aibă capacitate de ascultare

- să ştie să pună întrebări

- să-şi manifeste spiritul de cooperare

- să fie capabil de a exprima voinţa de schimbare

- să ştie să improvizeze




- să-şi folosească imaginaţie pentru a ieşi din impas

- să fie disciplinat şi să ajungă treptat la faza de dezbatere şi argumentare

Stilurile de negociere

Care sunt stilurile de negociere? Ce influenţă pot avea ele asupra finalului ? În literatura de

specialitate există cinci stiluri de negociere propuse de Kenneth Thomas şi Ralph Kilmann:

- Colaborarea – stil utilizat atunci când importanţa problemelor nu permit compromisuri,

când relaţiile dintre părţi trebuie menţinute. Acest stil presupune o perioadă mai lungă de

timp necesară negocierii, iar poziţia la care trebuie să se ajungă este cea de “câştig-câştig”.

- Autoritatea – stil folosit de persoanele care deţin puterea, care utilizează metode în forţă,

cum ar fi deciziile rapide sau măsuri în forţă. Poziţia obţinută este cea de “câştig –pierdere”.

- Concilierea – stil utilizat atunci când negociatorul merge pe un drum greşit care duce la

consecinţe nedorite. Poziţia urmărită este cea de “pierdere-câştig”, urmărindu-se o pierdere

minimă şi menţinerea relaţiilor cu partenerul de negociere.

- Compromisul – are în vedere o soluţie acceptată de ambele părţi, mai ales atunci când nu

există timp suficient sau rezolvarea este doar temporară. Poziţia obţinută este cea de “câştig

minim-pierdere minimă” , valabilă pentru ambele părţi.

- Evitarea – este un stil utilizat atunci când realizarea obiectivelor nu are şanse nici parţial.

Poziţia este cea de “pierdere-câştig”, partea cealaltă are posibilitate de câştig.

Dintre aceste stiluri se va alege cel care corespunde problemei de negociat: dar aici intervine

şi negociatorul şi tipul său de personalitate. Acesta poate fi un negociator autoritar, rigid şi cu

puţină receptivitate faţă de argumentele partenerului, care ţine să-şi impună părerea. Un alt tip de

negociator este cel cooperant, mulţumit atunci când reuşeşte să depăşească momentele

conflictuale, care este preocupat de clarificarea problemelor şi este un negociator ideal.

Negociatorul permisiv nu acceptă poziţia de învins, are abilitatea de a tolera conflictele, nu face

uz de autoritate, acceptă dezordinea şi răspunsurile parţiale, dar nu are rezistenţa necesară

negocierii. Un alt tip de negociator este cel creativ, vizionar şi organizator eficient, care vine cu

soluţii concrete, chiar dacă nu este preocupat de problemele de pe ordinea de zi.




Modulul IV

MARKETINGUL AFACERII

MARKETING – DEFINIRE, FUNCȚII, PRINCIPII DE BAZĂ

Marketingul reprezintă funcţia afacerii responsabilă de piaţă şi de satisfacerea cerinţelor

consumatorilor, pornind de la cunoaşterea pieţei şi gestionarea activităţii firmei vizând piaţa.

FUNCŢIILE MARKETINGULUI:

a) Funcţiile operaţionale ale marketingului sunt legate de activităţile specifice ale

marketingului, care îl diferenţiază de alte funcţii ale afacerii, cum ar fi cea de producţie, financiar-

contabilă, de personal (resurse umane), comercială. Ele includ:

- cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor;

- formarea gamei de produse ale firmei;

- stabilirea preţurilor şi a rabaturilor;

- formarea reţelei de distribuţie a produselor;

- gestionarea stocurilor de produse;

- livrarea produselor către clienţi şi încasarea plăţilor;

- promovarea firmei şi a ofertei ei (publicitate, promoţii, participare

la expoziţii, merchandising, relaţii publice).

b) Funcţiile manageriale legate de conducerea marketingului, sunt, în linii mari,

aceleaşi pentru toate compartimentele funcţionale din firmă, având în vedere că

managementul este indispensabil pentru oricare dintre ele.

Funcţiile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea şi controlul planurilor şi al

programelor de marketing.




PRINCIPIILE MARKETINGULUI

1. primordialitatea consumatorului (marketingul relaţional);

2. abordarea pieţei pe bază de segmente (marketingul diferenţiat);

3. corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing şi marketingul integrat);

4. corelarea obiectivelor pe termen lung şi scurt (marketingul strategic);

5. inovarea continuă pentru a oferi noi soluţii la problemele consumatorilor (marketingul

inovaţional);

6. abordarea etică a activităţilor firmei care afectează domenii de ordin public, social,

ecologic, personal etc. (marketingul social-etic);

7. aplicarea principiului relaţiei „vânzător-client” în interiorul firmei (marketingul intern).

Principalele obiective de ordin calitativ şi cantitativ întâlnite în afaceri sunt următoarele:

• de ordin cantitativ:

- creşterea cifrei de afaceri;

- menţinerea şi sporirea cotei de piaţă;

- sporirea profitului şi a rentabilităţii;

- creşterea investiţiilor în inovare;

• de ordin calitativ:

- imaginea favorabilă în rândul consumatorilor (a mărcii sau a firmei);

- gradul de cunoaştere a produselor întreprinderii;

- gradul de satisfacere a clientului;

- fidelizarea clienţilor.




STRATEGII DE PREŢURI

Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune selectarea unor strategii în

domeniul preţurilor, decizie asupra căreia influenţează atât factorii caracteristici ai pieţei, cât şi

condiţiile interne de activitate ale firmei.

Aceste strategii vizează patru domenii distincte: preţurile la produsele noi, preţurile corelate în

cadrul gamei sortimentale a firmei, oferirea de reduceri şi preţurile în raport cu cele ale

concurenţei.

A. Stabilirea preţurilor la produsele noi

Strategii:

1. Strategia de fructificare a avantajului de piaţă are ca principală caracteristică vânzarea

produsului nou la un nivel de preţ înalt, în scopul realizării unui profit cât mai mare într-un interval

de timp foarte scurt. Această strategie este recomandată în următoarele situaţii:

- produsul este destinat unui segment restrâns de consumatori, care posedă resursele

necesare şi sunt dispuşi să-l cumpere indiferent de preţul acestuia;

- diferenţierea faţă de produsele concurenţilor este semnificativă;

- ciclul de viaţă al produsului se preconizează a fi scurt;

- produsul nou poate fi imitat relativ rapid şi uşor de către firmele concurente (preţul mare

fiind, în aceste condiţii, singura opţiune pentru rentabilizarea investiţiei);

- cererea este inelastică în raport cu variaţiile preţului.

2. Strategia de penetrare a pieţei vizează stabilirea unui preţ redus la lansarea produsului,

urmărindu-se în principal încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei cote de piaţă cât mai

semnificative. Este o strategie pe termen lung şi trebuie însoţită de o distribuţie intensivă a

produsului şi de campanii publicitare susţinute. Ea este aplicabilă în următoarele situaţii:

- cererea este elastică în raport cu preţul, iar firma se adresează cu produsul său

întregii pieţe, luând în calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;




- posibilitatea de imitare a noului produs de către un număr important de firme

concurente, iar practicarea unui preţ scăzut constituie o barieră în calea pătrunderii

noilor concurenţi pe piaţă;

- creşterea volumului producţiei antrenează reducerea costului unitar prin

exploatarea economiilor de scară.

-

B. Strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale.

Variante:

1. Strategia preţurilor „captive”. Se utilizează atunci când produsele unei game sunt

complementare, stabilindu-se un produs care, prin preţul său accesibil, să stimuleze consumatorii

în cumpărarea celuilalt produs (de exemplu, imprimante ieftine şi consumabilele aferente scumpe).

2. Strategia preţului de „prestigiu”. Obiectivul vizat prin această strategie nu este

creşterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii şi a prestigiului gamei

sortimentale. Ea presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs de calitate ridicată sau care

înglobează o tehnologie superioară la un preţ ridicat, urmând ca celelalte articole să beneficieze

de imaginea pozitivă asigurată de acesta.

3. Strategia de diferenţiere a preţului. Produsele din cadrul unei game pot avea preţuri

diferenţiate în măsura în care se deosebesc prin caracteristicile lor şi prin opiniile consumatorilor

cu privire la valoarea produselor. În caz contrar consumatorul va avea dificultăţi în alegerea

produsului (observând, de pildă, diferenţe mari de preţuri, caracteristicile fiind asemănătoare).




C. Strategii de ajustare a preţurilor

a) acordarea de rabaturi şi bonificaţii pentru a recompensa clienţii care îşi achită la timp facturile,

achiziţionează mărfuri în cantităţi mari sau fac achiziţii în extrasezon;

b) folosirea preţurilor diferenţiate pe categorii de consumatori, pe tipuri de produse, în funcţie de

amplasament sau momentul vânzării, atunci când firma comercializează un produs folosind mai

multe preţuri, fără o diferenţiere corespunzătoare a costurilor;

c) folosirea preţurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazează pe starea emoţională a

cumpărătorilor faţă de nevoile raţionale.

d) folosirea preţurilor promoţionale. Stabilirea preţului produsului trebuie să fie o activitate strâns

legată de politica de promovare, luându-se în calcul, din acest punct de vedere, alternative

strategice precum:

- preţul „lider-păgubaş”, aplicat atunci când firma fixează la unele produse preţuri sub

nivelul pieţei, celelalte produse ale sale rămânând destul de scumpe;

- reducerea preţurilor cu ocazia unor evenimente speciale, când se mizează pe

majorarea semnificativă a volumelor de vânzări.

D. Strategii reactive la preţurile concurenţilor.

Schimbarea preţului de către firmele concurente reclamă o reacţ ie similară din partea

firmei. Iniţierea reducerii preţurilor (pentru a spori vânzările) poate avea mai multe cauze: excesul

de capacitate, reducerea cotei de piaţă, dorinţa de a obţine poziţ ia de lider pe piaţă prin practicarea

unor preţuri mici etc. Imitarea strategiei de către concurenţi poate conduce la reducerea profiturilor

tuturor ofertanţilor pe piaţă. Dacă concurenţii procedează la ridicarea preţului pentru a evita

reducerea profitului în condiţiile în care costul materiilor prime se majorează, firma va imita

această strategie numai dacă nu dispune de posibilităţi de aprovizionare mai avantajoase sau de

rezerve de reducere a propriilor costuri de producţie. Alinierea la preţurile concuren ţilor poate fi

realizată imediat sau cu o oarecare întârziere, în aceeaşi proporţie sau în proporţii diferite.




3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUŢIE

Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea canalului de marketing

Procesul de creare a unui sistem de distribuţie poate fi divizat în cinci etape.

1. Analiza cerinţelor segmentelor de piaţă şi a strategiei de poziţionare.

2. Proiectarea canalului optim

3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuţie presupune trei direcţii de evaluare:

- analiza generală a intermediarului;

- evaluarea performanţelor de distribuţie ale acestuia;

- examinarea posibilităţilor de colaborare cu intermediarii selectaţi.

4. Implementarea canalului de distribuţie presupune trei activităţi majore:

- stabilirea raportului de forţe (puterea şi controlul) în cadrul canalului;

- coordonarea membrilor canalului;

- managementul conflictului.

5. Asigurarea distribuţiei fizice a produsului (logisticii).

PROMOVAREA FIRMEI ŞI A OFERTEI SALE

ALEGEREA LOGOULUI ŞI A DENUMIRII FIRMEI

LOGOUL FIRMEI

Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciţiu dificil şi complex. Unul dintre

criteriile de care trebuie să se ţină seama la alegerea unui logo este reprezentat de măsura în

care acesta exprimă trăsăturile pe care brandul alege să le considere importante.

Alte criterii importante sunt memorabilitatea şi impactul vizual.

Orice antreprenor are cel puţin patru posibilităţi în elaborarea unui logo:

- utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a iniţialelor proprii);




utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);

- utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);

- utilizarea combinării între un nume şi un desen (Nike, Puma etc.).

La demararea afacerii, când logoul este încă necunoscut, se recomandă combinarea desenului

şi a numelui, cu timpul însă se poate renunţa la utilizarea numelui.

Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:

1. Simplitatea. Principala trăsătură comună a celor mai reuşite logouri este simplitatea Cu

cât

un logo este mai simplu, cu atât el va fi mai uşor de memorat şi de explicat.

2. Reflectarea profilului şi valorilor companiei. De exemplu, reprezentarea unui şarpe pe

logoul unei companii farmaceutice pare ceva normal, în timp ce pentru o bancă comercială

este total neadecvat.

3. Alegerea corectă a culorilor. Culorile logoului trebuie specificate foarte clar (codul

culorilor conform unei anumite palete). Unii specialişti fac anumite recomandări cu privire la

utilizarea culorilor în funcţie de domeniu:

ALB – medicină şi domeniul ştiinţific;

NEGRU – domeniul financiar, modă, construcţii, cosmetice, minerit, domeniul petrolier,

marketing, comerţ;

ROŞU – alimentaţie, confecţii, modă, cosmetice, imobiliare, divertisment, îngrijirea sănătăţii,

servicii de urgenţă;

VERDE – medicină, ştiinţă, administrare publică, recrutare, resurse umane, turism, ecologie;

ALBASTRU – medicină, stomatologie, ştiinţă, utilităţi, administrare publică, îngrijirea

sănătăţii,

IT, tehnologie, recrutare, comerţ, juridică;

PORTOCALIU – produse pentru îngrijirea copilului, alimentaţie, divertisment, educaţie,

recrutare, sport;

GALBEN – produse pentru îngrijirea copilului, alimentaţie, divertisment, comerţ electronic,

auto;




VIOLET – astrologie, aromaterapie, masaj, yoga;

MARO – minerit, construcţii, domeniile veterinar, financiar, imobiliar, hotelier, marketing, PR,

sport.

Logoul trebuie să arate bine atât în versiunea alb-negru, cât şi în cea negru-alb. Se

recomandă specificarea culorilor de fundal pentru aceste două cazuri, dar şi pentru varianta

obişnuită.

4. Posibilităţi de scalare şi de aplicare pe suprafeţe nonplane. Un logo reuşit permite

mărireasau micşorarea acestuia, iar aplicarea lui pe obiecte sferice, cilindrice sau alungite

(pixuri, mingi de golf etc.) nu se va solda cu deformări serioase ale designului.

5. Utilizarea unor caractere simple pentru denumire (wordmark). Tentaţia de a utiliza

caractere cât mai artistice şi cu un design sofisticat poate crea probleme pentru lizibilitatea

textului. În afară de aceasta, pot apărea dificultăţi şi la utilizarea logoului la realizarea de

reclame, aplicarea pe ambalaje şi produse. Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate

caractere sunt Verdana, Arial, Garamond sau Times New Roman.

o NUMELE DE FIRMĂ

Un nume inspirat poate fi de mare ajutor în lansarea afacerii, deoarece el reprezintă prima

formă de comunicare a intenţiilor antreprenoriale ale persoanei. Un nume reuşit devine prin sine

însuşi o formă de publicitate. Numele gândit ca o forţă autonomă creează o conştiinţă a

brandului, de aceea alegerea lui nu mai este o opţiune personală, ci o ştiinţă. Antreprenorii

începători dispun de următoarele opţiuni pentru a alege numele de firmă:

1. Numele fondatorului. Condiţia de bază în acest caz este evitarea combinaţiilor stranii,

improprii sau cu sonoritate bizară. În afară de aceasta, un nume ales pe astfel de criterii va reuşi

mai greu să creeze asocieri cu atributele produsului/serviciului oferit. Trebuie ţinut cont şi de

unele inconvenienţe legate de o eventuală vânzare a afacerii şi schimbare a proprietarului.

2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct). Astfel de nume sunt

greu de asociat cu o firmă şi, prin urmare de memorat. Pentru o firmă nouă, folosirea

acronimelor trebuie scoasă din calcul, deoarece acestea sunt uşor de uitat. Acronimele sunt

apanajul companiilor mari, bine impregnate în mintea consumatorilor.




3. Un nume descriptiv. Numele explică ce face firma sau cum o face, de exemplu Marketing

consulting & Research.

4. Un nume – cuvânt sonor din alt domeniu. Ideea constă în a găsi un nume „frumos”

şi neutilizat de alte firme. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor în

cauză, sunt necesare eforturi importante de marketing pentru a crea asociaţiile respective n

conştiinţa consumatorilor.

5. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin însumarea silabelor din alte 2-3

cuvinte – aşa-numitele nume semiasociative (de exemplu „Microsoft”, „Carmez” – carne-

mezeluri), sau prin inventarea unui nou cuvânt (spre exemplu Kodak, Toyota).

Reguli:

1. Numele ales trebuie să reflecte produsul oferit pe piaţă. Astfel, potenţialii clienți

vor fi mai informaţi, iar antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt, format

dintr-un singur cuvânt, îşi va dovedi eficienţa atât în spaţiul fizic, cât, mai ales, în

cel virtual.

2. Pentru că Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient, numele

domeniului trebuie stabilit cu aceeaşi grijă ca şi numele firmei, pentru a nu se

transforma în antireclamă.

3. O altă regulă importantă este evitarea unui nume apropiat de al unei firme

existente, în special renumite. O astfel de greşeală poate conduce la nenumărate

neplăceri, până la proces intentat de firma al cărei nume este plagiat. Din aceste

considerente antreprenorul trebuie să verifice în registrele comerţului dacă nu

sunt înregistrate şi alte firme cu aceeaşi denumire sau cu denumire apropiată de

cea pe care vrea să o folosească.

4. Un nume se impune mai bine dacă este vizual, dacă trezeşte imagini şi asociaţii,

chiar dacă produsul sau serviciul dezvoltat nu este vizual-orientat, un cuvânt care

generează o imagine sau o senzaţie plăcută ori care induce subliminal o asociere

pozitivă.




5. Fonetica numelui poate fi, la rândul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t „prind”

urechile ascultătorilor, potrivit unor studii fonetice. Un exemplu de companie care

pare a aplica perfect această regulă este Kodak. Numele începe şi se termină cu

consoane, înmuiate în interior de o alternanţă ritmată de vocale. Este o denumire

uşor de reţinut, cu un impact sonor maxim.

PROCESUL DE PROMOVARE ŞI TEHNICILE PROMOŢIONALE

Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru a informa

şi a convinge consumatorii să cumpere produsele sale şi pentru a forma o imagine favorabilă despre

sine în ochii celor din jur.

Principalele metode de promovare utilizate în acest scop includ:

• publicitatea: reprezintă promovarea prin anunţuri (avizuri) prin intermediul ziarelor şi

revistelor, televiziunii, radioului, Internetului, panourilor stradale şi reclamei exterioare,

materialelor tipărite (fluturaşi, pliante, broşuri, cataloage), scrisorilor publicitare;

• stimularea vânzărilor (promovarea vânzărilor): reprezintă promovarea prin promoţii, adică

acţiuni de scurtă durată, pe parcursul cărora se oferă avantaje economice clare, menite să

genereze vânzări suplimentare imediate (reducerea preţurilor, vânzări grupate, vânzări pe

credit, schimbarea unui obiect vechi pe unul nou, tombole, cadouri, concursuri);

• promovarea prin vânzători: reprezintă difuzarea informaţiilor de către vânzători în

procesul de negociere şi de vânzare cu clienţii;

• relaţiile cu publicul: reprezintă promovarea prin imagine şi implică activităţi (sponsorizări,

susţinerea diferitelor cauze sociale etc.) orientate spre câştigarea atitudinii favorabile din

partea consumatorilor, organelor statale şi locale, populaţiei etc.;

• merchandisingul şi manifestările promoţionale: includ promovarea prin expunerea

atractivă şi estetică a produsului în unităţile comerciale şi la expoziţii.




• Planificarea şi aplicarea corectă a mixului de promovare presupune parcurgerea

următoarelor etape:

1. Identificarea pieţei-ţintă.

2. Stabilirea obiectivelor comunicării

3. Conceperea mesajului.

4. Alegerea canalelor de comunicare.

5. Stabilirea bugetului promoţional

6. Elaborarea mixului promoţional.

7. Evaluarea rezultatelor.




Modulul V

Relații publice și comunicare

1. Definire şi delimitări conceptuale

Relaţiile publice reprezintă un factor major în modul în care este percepută o organizaţie.

Imaginea care se doreşte a fi tipărită în mintea publicurilor diferă de la o organizaţie la alta,în

funcţie de numeoroşi factori printre care: valorile lor, segmentul de piaţă căruia i se adresează. În

economia de piaţă, relaţiile publice pot fi considerate surplusul de valoare al unei organizaţii, a

produsului sau activităţii sale. În general procesul de relaţii publice are menirea de a pune într-o

lumină favorabilă realizările unei companii sau ale unei instituţii (publice sau private) în vederea

căpătării încrederii publicului larg, a clienţilor sau a propriului personal.

Există o legătură foarte strânsă între relaţii publice, jurnalism, publicitate şi marketing.

Acestea sunt instrumente complementare. Nu se suplinesc unul pe celălalt şi nu pot fi percepute

ca fiind un singur instrument. Delimitările conceptuale ale acestor domenii vor conduce la

identificarea principalele caracteristici ale relaţiilor publice. Astfel:

√ Jurnalismul - are ca scop furnizarea de informaţii publicului fără a încerca să schimbe atitudinea

şi/sau comportamentul publicului. Jurnaliştii sunt observatori obiectivi, în timp ce specialistii în

relaţii publice sunt “advocates”. O altă delimitare are în vedere publicul căruia i se adresează:

jurnaliştii scriu pentru un public general, iar specialistii în relaţii publice se adresează unui public

foarte atent segmentat, folosind diferite canale de comunicare în funcţie de caracteristicile

publicului vizat.

√ Publicitatea (Advertising) – adeseori este confundată cu relaţiile publice din cauza utililizării

mass-mediei pentru a disemina mesajul către public. Diferenţa specifică constă în faptul că

publicitatea foloseşte spaţiu media plătit pentru apariţiile sale, în timp ce în domeniul relaţiilor

publice, de cele mai multe ori, mesajul apare gratuit, sub forma unei informaţii. Scopul publicităţii

este de a vinde un serviciu sau un produs, relaţiile publice au ca scop crearea unui mediu în care

organizaţia să poată prospera, să câştige bunăvoinţa şi încrederea publicului.




√ Marketingul – reprezintă managementul procesului prin care se doreşte atragerea şi satisfacerea

consumatorilor (clienţilor), construirea şi menţinerea unei pieţe pentru produsele şi serviciile

organizaţiei. În schimb, relaţiile publice sunt interesate de construirea bunelor relaţii şi generarea

de bunăvoinţă între organizaţie şi publicurile sale printr-o relaţie de înţelegere mutuală şi cooperare

prin intermediul dialogului. Marketingul, prin definiţie, reprezintă un proces persuasiv a cărui

intenţie este de a vinde produse şi servicii.

√ Relaţii cu publicul - adeseori confundate cu relaţiile publice, relaţia cu publicul reprezintă

furnizarea de informaţii de către o persoană specializată, care se află la ghişeu cu scopul de a

răspunde cererilor de informaţii din partea beneficiarilor, potenţialilor beneficiari ale acelor

servicii.

2. Comunicarea într-o organizaţie (instituţie) – definită ca act managerial

Comunicarea internă este un act managerial. Mai întâi, pentru că este iniţiată şi coordonată

de conducere, apoi, pentru că răspunde, ca orice act de management, unei problematici ce relevă

funcţionarea organizaţiei şi potenţialul său uman.

În organizaţia sa, managerul va avea permanent de rezolvat problemele care-i sunt semnalate.

Astfel, managementul (latinescul manus=a ţine în mână) ne apare ca arta de a rezolva, prin diferite

forme de comunicare internă, problemele organizaţionale standart şi recurente cu care se confruntă

orice manager.

Alex Mucchielli grupează problemele de management dintr-o organizaţie în trei mari

categorii: problematica structurării şi organizării muncii, problematica coordonării şi participării

şi problematica evoluţiei şi schimbării.




Tabloul principalelor problematici situaţionale dintr-o organizaţie:

1. Problemele structurării

şi coordonării

2. Problemele coeziunii şi

angajării

3. Problemele evoluţiei

şi schimbării

Organizarea muncii Coeziunea culturală Evoluţiile socioculturale

interne

Diviziunea muncii

Împărţirea responsabilităţilor

Distribuţia autorităţii

Distribuţia puterilor

Informarea operaţională

Aculturaţia colectivă

Traducerea mesajelor

Comunicarea „culturală”

Adeziunea la valorile

organizaţiei

Regulile jocului negocierii

interne

Negocierea „câştigului” de

valori în sistemul organizaţional

Controlul „diferenţierii

viziunilor”

Reglarea luptei pentru influenţă

Legitimarea poziţionărilor

Recunoaşterea identităţii

la locul de muncă

Evoluţia competenţelor şi

formarea angajaţilor

Gestionarea mijloacelor Problemele participării Evoluţiile acţiunilor

cu finalitate externă

Resursele organizaţiei

Exploatarea mijloacelor

Acceptarea constrângerilor

Angajarea membrilor

organizaţiei şi controlul acestora

Climatul relaţional şi satisfacţia

Adaptarea la mediul extern

Restructurările

Negocierea posturilor şi

responsabilităţilor




în muncă

Animarea grupurilor de către

manageri

Participarea la decizii

Cooperarea

Motivarea

Evoluţia rutinelor interne

3.Profilul comunicării interne din organizaţii

Alex Mucchielli evidenţiază câteva dimensiuni fundamentale în cadrul funcţionării

comunicării interne, şi anume:

1. Implicarea întregii conduceri.

2. Reprezentarea comunicării interne la nivelul ierarhiei.

3. Cadrul de referinţă al politicii de comunicare internă.

4. Conceperea strategiilor şi acţiunilor de comunicare internă.

5. Competenţele de comunicare ale conducerii.

Calitatea comunicării interne depinde de buna funcţionare a tuturor dimensiunilor amintite,

motiv pentru care, în cele ce urmează le vom analiza, succint, pe fiecare dintre ele.

1. Cu privire la implicarea întregii conduceri, întrebarea primă (ce trebuie să-şi găsească

răspunsul) este una firească, simplă: conducerea organizaţiei acordă importanţă comunicării

interne?

Putem măsura gradul de implicare al conducerii răspunzând la următoarele întrebări:

- Directorul general se consideră principalul responsabil pentru comunicarea internă?

- Este implicat personal într-un număr mare de procese de comunicare internă?

- Comunicarea internă se află în subordinea directorului general sau a departamentului de

marketing, resurse umane sau relaţii publice?

- Responsabilul cu comunicarea internă asistă la şedinţele comitetului de conducere?

- Sunt prevăzute acţiuni pentru dezvoltarea deprinderilor de comunicare internă în cazul

managerilor? Beneficiază comunicarea internă din organizaţie de un buget satisfăcător? etc.




2. Se pune problema dacă întreaga conducere (managerii) acordă importanţă comunicării

interne şi are asupra acesteia o concepţie „constructivistă”, în sensul explicat mai sus . Se poate

măsura acest lucru răspunzând la întrebări precum:

- Sunt capabili reprezentanţii conducerii să se detaşeze şi să aibă o viziune umanistă asupra

lucrurilor, adică să nu fie prinşi cu totul într-o cultură a acţiunii şi a concretului?

- Comunicarea nu este percepută de către conducere ca o pierdere de timp?

- Majoritatea managerilor consideră că există reacţii umane care ţin de comunicare, de încredere,şi

nu de raţionalitate, de comandă sau de simplă organizare?

- Managerii ştiu şi admit că situaţiile şi problemele sunt definite diferit de către diverşi actori din

organizaţie, în funcţie de obiectivele lor şi de locul ocupat în ierarhie?

- Specialiştii în comunicare internă sunt folosiţi ca personal funcţional: auditori, analişti, consilieri

(sau, dimpotrivă, sunt simpli realizatori ai unor conţinuturi: texte, plachete, filme,

suporturi multimedia) etc.

3. Cu privire la cadrul de referinţă al politicii de comunicare internă problema

fundamentală la care trebuie să răspundem este: dacă există acest cadru şi e în concordanţă cu

celelalte cadre de referinţă, şi dacă e cunoscut, utilizat, adaptat în mod periodic. Putem afla acest

lucru prin următorii itemi:

- Managerii sunt conştienţi de faptul că un cadru de referinţă pentru comunicarea internă (cu

finalităţi, valori, principii) ar da sens activităţii tuturor angajaţilor din organizaţie?

- Echipa de conducere realizează legături sistematice între comunicarea internă şi codul etic al

organizaţiei?

- Se preocupă periodic de actualizarea cadrului general de referinţă şi de adaptarea lui la celelalte

cadre ale politicilor de comunicare (marketing, imagine etc)?

- Au fost organizate acţiuni de informare sau de formare pentru manageri, în vederea explicării

modului de corelare a acţiunilor de comunicare internă cu acest cadru de referinţă?

- Personalul este informat cu privire la cadrul de referinţă? Ar putea să emită opinii asupra

acţiunilor de comunicare internă în raport cu acest cadru?

4. În acest al patrulea moment ne întrebăm, cum este şi firesc, asupra calităţii strategiilor,

planurilor de comunicare internă şi acţiunilor de comunicare realizate în organizaţie.




Prin urmare, să răspundem împreună la următoarele întrebări (dumneavoastră ţinând cont

de experienţa pe care o aveţi la locul de muncă):

1. Definirea problemelor este rezultatul acţiunii colective a principalilor profesionişti din

domeniu? Au fost corect identificate problemele şi persoanele care trebuie să se preocupe

de rezolvarea lor?

2. În conceperea strategiei, au fost prevăzute obiective explicite (enunţate) şi obiective

implicite (care derivă din comunicare şi duc la îmbunătăţirea relaţiilor umane, a motivaţiei

etc)?

3. Dispozitivul de comunicare pus la punct (care cuprinde stilurile de animare a diferitelor

acţiuni de comunicare) a fost evaluat înaintea aplicării din punctul de vedere al mesajelor

pe care le-ar putea transmite persoanelor vizate?

4. Proiectul a fost anunţat? Au fost evitate efectele negative ale acestui anunţ? S-a găsit un

limbaj adaptat stării de spirit a persoanelor vizate? Au fost gândite suporturile în funcţie de

publicul-ţintă?

5. Au fost prevăzute instrumentele de urmărire şi de evaluare a efectelor scontate pentru

fiecare strategie, fiecare plan sau ansamblu de acţiuni de comunicare internă? Este

monitorizat dispozitivul de comunicare internă (se urmăreşte modul cum este realizat) şi

apoi evaluat (transmite corect mesajele pentru care a fost elaborat)?

6. Managerii sunt implicaţi în realizarea concretă a planurilor şi, în acelaşi timp, în urmărirea

şi măsurarea efectelor acţiunilor de comunicare prevăzute în plan?

7. Varietatea şi sinergia mijloacelor de comunicare internă sunt gândite într-un mod

sistematic?

8. Procedurile şi dispozitivele de comunicare internă acordă destul loc dezbaterilor şi

întâlnirilor faţă în faţă? Se bazează pe participare?

- Manageri se implică cu adevărat în acţiuni concrete de comunicare internă?

- Există o paletă de mijloace clasice de comunicare internă, adaptate diferitelor ţinte din cadrul

organizaţiei?

- Aceste mijloace de comunicare internă (scrisori, panouri, ziare, şedinţe etc) sunt evaluate şi




îmbunătăţite de către responsabili şi comitetele de gestionare a lor?

Şi bineânţeles trebuie să punem întrebarea: care sunt competenţele de comunicare ale

managerilor?

Ţinând cont de experienţa pe care o aveţi la locul de muncă, să încercăm să răspundem

împreună la următoarele întrebări:

- Managerii au competenţe reale de comunicare, demonstrate în conducerea şedinţelor, animarea

grupurilor, luările de cuvânt, formarea personalului etc?

- Sunt capabili să conducă şedinţe dedicate căutării de soluţii? Ştiu să coordoneze echipele de lucru

fără să-şi impună punctul de vedere?

- Sunt atenţi la comunicarea colectivă implicită a subordonaţilor lor? Sunt capabili să-i înţeleagă,

să dea sens acţiunilor acestora în contextul organizaţiei?

- Ştiu să-şi asculte subordonaţii înainte de a lua o decizie? Au obiceiul să supună dezbaterii

colective problemele apărute?

- Au capacitatea să reorienteze optica subordonaţilor asupra unor probleme, după ce i-au ascultat,

ţinând cont că activitatea este organizată în funcţie de contracte şi caietele de sarcini şi răspunde

unor obiective colective?

- Au aptitudini pentru a convinge prin dialog şi argumentare, fără a face uz numai de elementele

ce ţin de autoritate?

- Sunt capabili să reformuleze un text pentru subordonaţi (intrând în codul acestora), o definire a

unei situaţii, o explicaţie argumentată etc, transmise de la un nivel ierarhic superior? Ştiu să rezume

informaţiile „venite de sus” pentru a le face accesibile subordonaţilor?

- Ştiu să aplice cunoştinţele lor în management şi în gestiune în conceperea şi realizarea unor

strategii şi planuri de comunicare internă?

- Apelează de bunăvoie la psihosociologi sau la alţi experţi pentru a-i ajuta la animarea

dezbaterilor, la analizarea situaţiilor şi blocajelor sau la găsirea unor soluţii?




- Sunt capabili să gestioneze situaţiile stresante şi programele supraîncărcate? Ştiu cum să

procedeze astfel încât să aloce timp şi analizei situaţiilor interne delicate, şi dialogului cu

personalul?

Concluzia lui Alex Mucchielli este că, la ora actuală, auditul de comunicare nu este centrat

–aşa cum ar trebui- pe evaluarea mijloacelor de comunicare (canalele suport), nici pe numărul lor

şi nici pe tehnicile utilizate (relaţionale, informative, ierarhice, de influenţă, de imagine etc). El nu

se centrează nici pe tipurile conţinuturilor comunicate (informaţii generale, strategice, operaţionale

etc), nici pe formele comunicării (comunicare ascendentă, descendentă, transversală, directă sau

intermediară, verbală sau nonverbală în funcţie de cod etc). Categoriile utilizate de obicei trimit –

din păcate- doar la faimosul model Emiţător-Receptor al lui Shannon şi Weaver, şi la grila bine-

cunoscută a întrebărilor consacrate de Laswell: „Cine? ce spune? cum? prin ce mijloc? în ce scop?

cui? în ce moment? cu ce rezultat?” Ele sunt greu de utilizat într-o evaluare globală –care se vrea

în acelaşi timp precisă- a calităţii comunicării interne.

Comunicarea internă este fără îndoială o problemă a managerilor. Făcând tot ce este

necesar pentru ea, ca şi pentru dezvoltarea tuturor celorlalte acte manageriale, conducerea face

posibilă construirea colectivă a condiţiilor (coeziune, motivaţie, responsabilizare etc) de

funcţionare armonioasă şi eficace a organizaţiei. Comunicarea internă nu e ceva ce managementul

trebuie să facă „în plus” faţă de ceea ce face de obicei, ci dimpotrivă, ea este centrul vital al

activităţii unei organizaţii.

4. Departamente şi firme de relaţii publice

Contextul apariţei domeniului relaţiilor publice

Primele instituţii de relaţii publice sunt atribuite lui Ivy L. Lee şi George Parker, doi ziarişti,

care în anul 1904 au deschis, la New York, o agenţie de relaţii publice. După această dată Ivy L.

Lee părăseşte agenţia şi în anul 1916 deschide o altă agenţie, numită Harris & Lee. Activitatea lui

Ivy Lee s-a bazat pe modelul informării publicului, folosind informaţia bidirecţionată, de la

organizaţie către public, folosind doar informaţii corecte. Activitatea şi eforturile lui Ivy Lee au

fost preluate de numeroase firme, care şi-au creat departamente proprii de relaţii publice. Dintre

acestea, trebuie menţionată American Telephone & Telegraph, companie care a infiinţat funcţia

de responsabil de relaţii publice şi a folosit tehnica testării reacţiei opiniei publice la o posibilă

mărire de tarifuri. De asemenea, Theodore Vail, preşedintele companiei, a folosit termenul de




“relaţii publice” atunci când a publicat raportul său anual intitulat „Public Relations”.

O altă etapă importantă în apariţia şi cristalizarea activitătii de relaţii publice o constituie

“tehnica consimţământului”, promovată de către Edward L. Bernays (primul teoretician si profesor

de relaţii publice), care consta în analiza intereselor şi dorinţelor publicului şi aducerea în lumina

a aspectelor din activitatea unei organizaţii care corespunde publicului. Acesta a schimbat practica

axată pe „să informăm publicul ” în „să înţelegem publicul”, creîndâdu-se premisele comunicării

bilaterale ce are la bază cerecetarea publicului. J.E. Grunig şi T. Hunt a introdus modelul de comunicare

bilaterală asimetrică, al cărui scop constă în identificarea atitudinilor publicului şi schimbarea lor în direcţia

dorită de către organizaţie. O astfel de practică se regăseşte şi astăzi, în special, în relaţiile publice financiar-

bancare.

În prezent, relaţiile publice sunt folosite în aproape toate activităţile sociale, economice,

culturale şi politice, în aproape toate instituţiile, ceea a condus la o diversificare a practicii şi la

apariţia a numeroase departamente şi firme specializate. De asemenea, se constată o creştere a

rolului specialiştilor din acest domeniu, care joacă un rol dublu: pe de o parte sunt consilieri ai

conducerii organizaţiei, iar pe de altă parte sunt specialişti în comunicare, având rolul de a prezenta

publicului politica organizaţiei. Astfel, specialiştilor în relaţii publice li se poate atribui funcţia de

interpreţi. Pe de o parte, aceştia trebuie să interpreteze publicului politicile, programele

managementului, iar pe de altă parte, practicienii trebuie să transfere atitudinile publicului către

management.

Organizarea departamentelor este influenţată o serie de factori:

a) misiune şi obiective: scopul departamentului de relaţii publice trebuie să reflecte politica

conducerii;

b) tipul de produse şi servicii pe care este axată o organizaţie exercită o influenţă specifică asupra

componenţei departamentului. De exemplu, organizaţiile non-guvernamentale investesc în

specialişti în strângerea de fonduri, firmele care produc bunuri de larg consum sunt mai

preocupate de publicitate, încercând să potenţeze efectele publicităţii prin activităţi de relaţii

publice;

c) tipul de operaţiuni şi extinderea geografică influenţează structura unui departament. Firmele

care au filiale în mai multe ţări pot avea câte un specialist de relaţii publice în fiecare filială

coordonaţi de către un departament la nivel sediului central;

d) prezenţa pe piaţă sau vizibilitatea oganizaţiei – cu cât organizaţia este mai cunoscută, cu atât

mai mult va avea nevoie de un departament de relaţii publice complex.




De asemenea, în funcţie de amploarea activităţilor şi a poziţiei pe piaţă a organizaţiei,

departamentele pot fi împărţite în secţii specializate:

- relaţia cu presa,

- relaţiile cu investitorii,

- relaţiile cu consumatorii,

- relaţiile cu agenţiile guvernamentale,

- relaţiile cu comunitatea,

- relaţiile cu personalul angajat,

- lobby,

- organizarea de evenimente,

- etc.

În ceea ce priveşte sarcinile departamentelor de relaţii publice, acestea sunt legate de:

√ anticiparea reacţiilor opiniei publice şi analiza feedback-ului;

√ consilierea conducerii

√ stabilirea şi implementarea programelor de relaţii publice;

√ evaluarea acestor programe;

√ relaţia cu presa şi monitorizarea;

√ coordonarea comunicării interne;

V organizarea evenimentelor;

√ identificarea problemelor organizaţiei şi asigurarea legăturilor comunicaţionale dintre conducere

şi publicurile interne şi externe;

√ gestionarea, alături de management, a situaţiilor de criză.

Într-o organizaţie, sarcinile unui departament de relaţii publice pot fi externalizate unei firme

specializate. Această metodă este aleasă atunci când:

- organizaţia este foarte mică pentru a susţine existenţa unui departament de relaţii publice;

- se doreşte o mai mare obiectivitate; specialiştii din exteriorul organizaţiei pot identifica

elemente importante pe care o persoană din interiorul organizaţiei le poate trece cu vederea

din cauza obişnuinţei cu ele sau sau a lipsei de obiectivitate;

- se doreşte experienţă bogată în cazul unei situaţii specifice;

- se urmăreşte o suplimentare a resurselor: firma specializată are numeroase contacte cu

media şi lucrează permanent cu o multitudine de furnizori de produse şi servicii. Prin

urmare, aceasta deţine materiale de cercetare prin intermediul bancilor de date şi experienţă

în domenii similare;




- se urmăreşte credibilitatea;

- se doreşte externalizarea anumitor activităţi, de exemplu: organizarea de evenimente,

organizarea materialelor de susţinere a anumitor campanii de relaţii publice etc.

Pe de altă parte, existenţa unui departament de relaţii publice într-o organizaţie are anumite

avantaje, precum:

- familiaritatea cu problemele organizaţiei, cultura organizaţională a acesteia;

- o mai bună comunicare internă datorată cunoaşterii profilului angajaţilor şi conducerii

organizaţiei;

- disponibilitatea permanentă;

- costuri mai scăzute.

În cazul în care organizaţia optează pentru externalizarea activităţilor de relaţii publice, aceasta poate

opta pentru o firmă specializată care oferă diverse servicii:

√ activităţi de cercetare pentru stabilirea diferitelor categorii de public, identificarea atitudinilor acestora

faţă de organizaţie;

√ instrumente diversificate de comunicare – modul de pregătire şi distribuire a prezentărilor de casete-

video, broşuri, newsletter, pliante, circulare pentru informarea angajaţilor şi altor materiale;

√ managementul crizelor de comunicare – consultanţă oferită conducerii privitor la ce trebuie să spună şi

să facă în cazuri grave cum ar fi scurgerile de petrol sau retragerea de pe piaţă a unui produs cu probleme;

√ analiza mass-media – pentru expedierea anumitor mesaje către un anumit segment de populaţie sunt luate

în considerare cele mai potrivite mijloace de comunicare;

√ relaţiile cu comunitatea – conducerea instituţiei este sfătuită privitor la căile de a obţine sprijinul public

şi oficial pentru acceptarea unor proiecte de tipul construirii sau extinderii unei fabrici;

√ promovarea unui produs - reprezentanţilor unei firme li se dă acces să vorbească în cadrul unei emisiuni

radio sau TV; sunt oferite mass-media articole sau lucrări de artă pentru a fi tipărite;

√ managementul evenimentelor – se planifică şi se ţin conferinţe de presă, festivităţi de celebrare,

simpozioane, forum-uri naţionale etc;




√ probleme publice – se pregătesc materialele pentru audierile la guvern pentru mărturiile depuse în faţa

comitetelor legislative şi se realizează informări pe probleme de fond;

√ managementul comunicării cu angajaţii – se discută cu conducerea modalităţile de a motiva angajaţii şi

de mărire a productivităţii;

√ poziţia companiei – se oferă sfaturi privind programele de identitate corporatistă prin care se stabileşte

locul pe piaţă a acelei companii şi produselor sale;

√ relaţii financiare – conducerea primeşte consultanţă privind modalităţile de evitare a preluărilor de către

o altă firmă, comunicarea eficientă cu acţionarii, analiştii financiari şi investitorii;

√ asigurarea unor sesiuni de trainig în domeniul relaţiilor publice pentru echipele manageriale sau alţi

membri ai organizaţiei.

Calităţile unui specialist în relaţii publice

Pentru a realiza cu succes activităţile enumerate mai sus şi a diverselor probleme care apar în

activitatea de zi cu zi a unei organizaţii, specialistul în relaţii publice trebuie sa deţină anumite

însuşiri (native sau dobîndite prin cursuri de specializare) printre care:

√ capacitatea de analiză şi sinteză,

√ simţ de organizare,

√ sociabilitate,

√ onestitate, obiectivitate, corectitudine,

√ rapiditate în gândire şi în luarea deciziilor,

√ abilităţi de comunicare scrisă şi orală,

√ capacitate de a prezenta simplu şi concis,

√ memoria şi capacitatea de a reţine uşor fapte, date, nume şi figuri,

√ prezenţă de spirit, intuiţie, imaginaţie,

√ tact: trebuie să dea dovadă de răbdare, amabilitate, de negociere, de simţul umorului şi de a fi

uşor adaptabili la situaţii neprevăzute,

√ putere de muncă şi capacitate de a fi disponibil la orice oră.

De asemenea, specialiştii în relaţii publice trebuie să posede cunoştinţe temeinice domeniului în

care îşi desfăşoară activitatea compania pentru care lucrează pentru a înţelege şi transmite

publicului mesaje adaptate nivelului lor de cunoaştere. Pe lângă acestea, este important să deţină

cunoştinţe de jurnalism, management, economie, sociologie si resurse umane.




5..Structura unei campanii de relaţii publice

Campania de relaţii publice este o activitate planificată, structurată şi coordonată, prin care

organizaţia urmăreşte să-şi atingă obiectivele specifice. De aceea, este necesar parcurgerea unor

etape bine planificate. Aceşti paşi, conform autorilor Wilcox, D., Ault, Ph., Agee, K., sunt:

cercetarea, planificarea, comunicarea şi evaluarea campaniei de relaţii publice. Etapele sunt

interdependente, fiecare rezultă din pasul făcut înaintea etapei respective şi determină pasul

următor ce urmează a fi realizat. Aşadar, procesul trebuie văzut ca fiind unul circular, cu intervenţii

asupra procesului impuse de rezultatele evaluărilor permanente ale campaniei.

În practică, trebuie menţionat faptul că, uneori, din cauza lipsei resurselor financiare sau a

timpului, se renunţă la prima etapă şi se trece direct la planificare. Atenţia acordată planificării se

explică şi prin faptul că efectele sale sunt tangibile, amplicarea sa reprezentând realizarea pasului

al treilea. O astfel de strategie prezintă un grad ridicat de eşec din cauza lipsei de date concrete pe

care să se bazeze din cercetare. Prin cercetarea în relaţii publice se urmăreşte: analizarea

publicurilor, a mass-media, a tendinţelor, precum şi testarea mesajelor şi monitorizarea, previziunea şi

evaluarea problemelor.

Cutlip, Center şi Broom propun patru etape care trebuie urmărite pentru atingerea

obiectivelor propuse:

1.Definirea problemei (defining the problem) - are în vedere definirea problemei sau

identificarea unei noi oportunităţi prin intermediul cercetării şi a analizei datelor. Această etapă

trebuie să cuprindă analiza situaţiei, stabilirea cadrului problemei, cauzele, precedentele, aliaţii,

oponenţii, personajele neutre şi scopul programului.

2.Planificarea şi programarea (planning and programming) - este cel mai important pas în

cadrul planificării strategice şi trebuie să conţină: analiza strategică (obiective, alternative, riscuri-

beneficii, consecinţe, decizii, tactici), propunerea (modalităţi de comunicare, media, aptitudini,

costuri), şi aprobarea (angajamentul, sprijinul şi participarea).

3.Acţiunea şi comunicarea (taking action and communication) - trebuie să cuprindă:

strategii ale mesajului (context, sincronizare, repetiţie, ordine) şi strategii media (schimbări de

comportament).




4.Evaluarea programului (evaluating the program) - trebuie să cuprindă: rezultate,

concluzii (recapitulări, reînnoiri, finalizare) şi feed-back.

În timp ce planificarea se referă la analiză, strategia defineşte abordarea, iar planul campaniei

propune acţiunile. Formula sintetizată a diferitelor tehnici propuse de autori de specialitate, o

regăsim în lucrarea C. Coman, care propune următoarele elemente pentru dezvoltarea unei

campanii de relaţii publice:

1. definirea problemelor - acţiunile de relaţii publice pot viza trei mari tipuri de probleme:

corectarea unei imagini nefavorabile; atingerea unui obiectiv definit în prealabil;

menţinerea unei situaţii pozitive deja existente.

2. analiza situaţiei – se poate materializa într-un dosar de lucru în care să se regăsească analiza

factorilor interni (analiza mediul intern al organizaţiei) şi analiza factorilor externi

(segmentele de public vizat sau afectat de această problemă).

3. stabilirea obiectivelor – pot fi obiective informaţionale prin oferirea de date despre un

anumit eveniment, produs şi obiective motivaţionale care urmăresc să convingă publicul şi

să determine anumite acţiuni.

4. identificarea diferitelor categorii de public – în funcţie de obiectivul pe care dorim să-l

atingem, putem să alegem un segment larg de public până la segmente foarte bine definite,

având caracteristici specifice.

5. stabilirea strategiilor – în această etapă, se pot stabili strategii precum:

a) activităţi de diseminare a informaţiei (program de informare publică, conferinţă de presă,

apariţii publice ale purtătorului de cuvânt sau al conducerii organizaţiei, corectarea

informaţiilor eronate sau rău intenţionate, expunerea de suporturi informative cu ocazia

unor evenimente publice)

b) organizarea de evenimente, acestea pot fi: neplanificate, ceremonii, pseudo-evenimente

organizate în vederea mediatizării lor, concursuri, competiţii

c) activităţi promoţionale – organizarea de târguri, expoziţii, lansări de produse, fund-raising,

derularea de acţiuni civice

d) activităţi organizaţionale organizate în mediul său specific

e) lobby – exercitarea unei presiuni asupra legislativului

f) negocieri

6. stabilirea tacticilor – presupune descrierea pe scurt a acţiunilor prevăzute în cadrul

strategiilor. În cadrul acestei etapei comunicarea are un rol foarte important.

În funcţie de publicul identificat, tacticiile pot fi următoarele:

- pentru angajaţi se poate opta pentru: comunicare interpersonală, intranent, evenimente




interne, newsletter

- pentru relaţia cu investitorii: vizite în organizaţie, broşuri, scrisori, rapoarte de

activitate, site

- pentru relaţia cu clienţii: evenimente speciale, comunicate legate de produsele sau

serviciile organizaţiei, răspunsuri la scrisori

- pentru relaţia cu comunitatea: implicarea în acşiuni voluntare, sponsorizări, cuvântări,

site

- pentru relaţia cu mass-media: conferinţă de presă, comunicate de presă, materiale video,

interviuri.

7. fixarea calendarului – presupune stabilirea momentelor de începere şi încheiere al

campaniei, dar şi stabilirea în detaliu a elementelor care indică data, ora, ziua la care va

avea loc fiecare acţiune, precum şi durata acestora. De exemplu, un procedeu des întâlnit

este diagrama Gantt (pe coloana din stânga este prezentată lista activităţilor, iar pe

coaloana din dreapta, pe orizontală sunt precizate lunile, iar pe verticală, succesiunea

zilelor; pe baza acestui grafic se haşurează, prin linii colorate, acţiunea de ziua în care a

fost programată).

8. stabilirea bugetului – după stabilirea obiectivului campaniei se realizează un buget

preliminar, orientativ pentru costul întregii campanii, iar după stabilirea strategiei, a

tacticilor şi a calendarului, se ajustează şi se adaugă cheltuielile pentru fiecare acţiune.

9. stabilirea procedurilor de evaluare - prin evaluare, se realizează o analiză sistematică a

desfăşurării campaniei şi a rezultatelor sale. Se recomandă o evaluare continuă a

campaniei pe măsură ce acţiunile sunt realizate pentru a se detecta şi corecta eventualele

nereuşite şi pentru. De asemenea, evaluarea ajută şi la evidenţierea şi confirmarea

realizării obiectivului campaniei.

În ceea ce priveşte tehnicile şi metodele de evaluare ce pot fi folosite, Bernard Dagenais propune

următoarele tehnici:

− rezultatul direct - măsurarea rezultatelor cuantificabile;

− organizarea de focus-grupuri pentru a afla valoarea unui mesaj;

− testele de laborator - prin care se pot determina ştiinţific anumite calităţi pe care le poate avea

un mesaj în funcţie de anumiţi factori tehnici;

− ancheta - permite evaluarea reacţiei publicului la toate etapele planului;

− versiunea dublă - presupune, în primă fază distribuirea unui mesaj pe pieţe diferite, dar de aceiaşi

natură, iar mai apoi măsurarea şi explicarea efectelor;

− metoda STARCH - permite evaluarea gradului în care un mesaj a fost văzut, memorat, identificat

şi citit;




− sondajul - permite adunarea datelor cantitative fiabile;

− revista presei - permite măsurarea efectului campaniei de relaţii publice.

6. PREGĂTIREA ANGAJAŢILOR CARE URMEAZĂ SĂ OCUPE FUNCŢII

MANAGERIALE

În cadrul IMM-urilor, această activitate prezintă anumite aspecte particulare, deoarece un

angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că va putea fi şi un bun manager,

cunoştinţele necesare la cele două nivele de management diferind foarte mult. În derularea

procesului de pregătire a managerilor, în atenţia managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii

trebuie să se afle următoarele probleme: să determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe

persoane;

- să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de pregătire (de

exemplu atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii

de activitate), orarul pregătirii (când să înceapă şi cum să se deruleze în timp);

- să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de pregătire

sunt satisfăcute.

7. COMUNICAREA ŞI MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

Practica a dovedit faptul că întreprinderile mici şi mijlocii care acţionează cu succes

practică relaţii umane foarte bune. Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul

întreprinderii. Deşi managementul şi leadershipul se confundă deseori, totuşi sunt diferenţe

semnificative între ele.

Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe al ţii, formal sau informal,

în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii. Managementul necesită folosirea leadershipului, dar

include totodată şi celelalte funcţii: planificarea, organizarea, recrutarea şi selecţia angajaţilor,

respectiv controlul. Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii,

întrucât în absenţa lui managerii nu -i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea

obiectivelor întreprinderii şi a celor personale. Există mai multe stiluri de leadership, între care

cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:

- Participativ - care implică participarea angajaţilor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea

obiectivelor întreprinderii, a strategiilor şi a sarcinilor de muncă.




- Autocratic – caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor fără a se

consulta cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii în care nu sunt admise erori.

- Permisiv - managerii dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze aproape cum doresc ei.

Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru

întreprinderile mici şi mijlocii. Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opţiunea

depinzând de situaţie şi de persoanele implicate.

În majoritatea cazurilor managerii întreprinderilor mici şi mijlocii folosesc concomitent

mai multe stiluri de leadership, în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri şi le comunică

apoi subordonaţilor, iar alteori stabilesc anumite limite şi dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze

cum doresc ei în cadrul acestora.

Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori:

- situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze;

- pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului;

- aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.

a. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la alta şi

constituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii. Practica

a dovedit că din timpul unui manager, comunicaţiile verbale ocupă 80%. Comunicarea

prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au nevoie să ştie ce se întâmplă în cadrul

întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod corespunzător. Un studiu

efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai importante informaţii care

îi preocupă şi a căror ierarhizare este: programul de stimulare materială, metodele de

salarizare, planul strategic al întreprinderii, modalităţile de creştere a productivităţii

muncii.

b. Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze foarte bine,

dându-le motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajaţii, cu

toate că uneori nu sunt conştienţi că o fac. Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv

pentru a lucra mai bine, înseamnă că el generează o motivaţie pozitivă. Dimpotrivă, dacă

managerul spune sau face ceva care îi enervează pe angajaţi, atunci aceştia vor reacţiona

negativ, cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor. Rezultatele în muncă

ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivaţiei pozitive şi de

gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor.

.




Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile mici şi

mijlocii sunt:

- Stimularea bănească

- Aprecierea obiectivă

- Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor

- Folosirea cercurilor de calitate

- Îmbogăţirea conţinutului muncii

- Folosirea managementului prin obiective

- Programul de muncă flexibil

- Aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte

5. Managementul relaţiilor publice în situaţii de criză

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, care poate să afecteze

funcţionarea normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate. Deseori, unele crize

sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele sunt imprevizibile şi nu pot fi anticipate în mod corect.

În ambele situaţii, intervenţia de relaţii publice directă şi promtă, comunicarea imediată pot să

atenueze şi chiar să împiedice reacţiile negative ale publicului.

A. Definire şi clasificare

În cercetările recente din domeniul relaţiilor publice situaţiile de criză sau pre-criză sunt

definite ca „fenomene de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de

blocare sau de prostă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei intern

sau extern”.

Apariţia unei situaţii de criză sau pre-criză într-o organizaţie poate avea consecinţe în planul

pierderilor materiale şi a pierderii prestigiului social (reputaţiei publice).

O definiţie atribuită situaţiilor de criză caracterizează fenomenul ca fiind „un eveniment major,

impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizaţia în ansamblul

ei, sau sectorial, angajaţii, produsele, serviciile, starea financiară şi reputaţia acesteia”




Situaţiile de criză pot fi clasificate după:

- cauze (factori interni sau externi);

- derularea în timp (bruşte sau lente);

- amploare (superficiale sau profunde);

- nivelul la care acţionează (operaţionale, strategice, de identitate);

- consecinţe (pot afecta personalul, clienţii, partenerii, opinia publică sau chiar pe toţi).

Timothy Coombs (în lucrarea C. Coman) propune o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern-

extern şi intenţionat – neintenţionat. Pe baza acestei grile, autorul determină patru tipuri de criză:

√ accidentale – acţiuni neintenţionate care apar în cadrul activităţilor organizaţiei (accidentări,

dezastre naturale). Un exemplu recent este cazul companiei multinaţionale care a fost acuzată că

o angajată a decedat din cauza stresului de la serviciu;

√ greşelile – acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern încearcă să le

transforme într-o criză (de ex: declaraţii neatente ale unui reprezentant al companiei care pot fi

folosite negativ de presă sau de concurenţă);

√ transgresiunile – acţiuni intenţionate, comise de organizaţii care în mod conştient încalcă reguli

de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaţii de interes public, eludarea legilor).

Un exemplu este situaţia prin care a trecut compania Nike care a fost acuzată că foloseşte mâna de

lucru ieftină şi care a suferit prejudicii grave de imagine;

√ terorismul – acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct

o anumită organizaţie (prin afectarea angajaţilor sau a clienţilor) sau indirect (prin reducerea

vânzărilor).

B. Etapele evoluţiei unei crize în organizaţie

Literatura de specialitate propune mai multe clasificări în ceea ce priveşte etapele evoluţiei

unei crizei. Clasificarea de mai jos este propusă de către Timothy Coombs:

1) Etapa de pre-criză – conţine mai multe perioade:

a) detectarea semnalelor crizei;




b) prevenirea crizei prin activităţi de tipul: managementului problemei, evitarea riscului,

construirea relaţiilor (crearea de relaţii pozitive cu publicurile implicate);

c) pregătirea crizei (identificarea elementelor vulnerabile ale crizei, desemnarea unui purtător de

cuvânt, crearea unei celule de criză, elaborarea unui plan de management al crizei şi a unui plan

de comunicare de criză).

2) Etapa de criză – un element declanşator marchează începutul crizei. Etapa aceasta implică trei

trepte:

a) recunoaşterea crizei - implică analiza modului în care membrii organizaţiei, opinia

publică, presa au etichetat criza. De asemenea, este etapa strângerii de informaţii legate

de criză;

b) stăpânirea crizei – presupune luarea măsurilor pentru a răspunde crizei şi implicarea

publicului;

c) reluarea afacerilor – acţiuni prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi îşi revine la

situaţia de dinaintea apariţiei crizei,

3) Etapa de post-criză – presupune analiza articolelor aparute în mass-media, evaluarea

managementul crizei, continuarea activităţilor de comunicarea cu publicul şi se monitorizarea

acţiunile de post-criză.

Pe parcursul derulării tuturor etapelor unei crize, specialiştii în relaţi publice trebuie să

informeze continuu publicul intern şi extern al organizaţiei şi, la rândul lor, să se informeze asupra

situaţiei tuturor părţilor implicate. Aşadar, rolul specialistului în relaţii publice este acela să ofere

feedback publicurilor implicate şi să consilieze managementul organizaţiei şi al celulei de criză

asupra tendinţelor publicului şi asupra strategiilor pe care trebuie să le urmeze.




C. Managementul situaţiilor de criză

Timothy Coombs defineşte managementul crizei ca fiind „un set de factori concepuţi

pentru a combate crizele şi a reduce daunele produse de crize”. Astfel spus, managementul crizelor

încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia şi

publicurile implicate de posibile pagube.

În managementul situaţiilor de criză trebuie avute în vedere următoarele elemente:

- scopurile şi obiectivele

- componenţa celulei de criză

- declaraţiile

- calendarul simulării crizelor

- lista publicurilor implicate

- mijloacele de informare a publicurilor

- purtătorul de cuvânt pe perioada crizei

- centrul de control al crizei

- lista cu personalul de intervenţie

- bănci de date (rapoarte anuale, manuale de proceduri, istoricul organizaţiei etc.)

- mesajele pentru fiecare categorie de public

Pe lângă aceste elemente, pot apărea factori imprevizibili cărora managerul de criză trebuie

să le găsească soluţii într-un timp foarte scurt pentru a nu afecta radical planul de management al

crizei stabilit.

Un loc important în managementul crizei îl are comunicarea de criză şi, respectiv, rolul

specialistului de relaţii publice.




Specialiştii în relaţii publice au rolul de a menţine contactul permanent cu jurnaliştii, să

informeze corect şi, chiar, să anticipeze întrebările jurnaliştilor şi publicului. Prin urmare, sarcina

lor în situaţii de criză cuprinde:

- informarea în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora şi a consecinţelor, în plan

uman şi material, imediate şi viitoare;

- cunoaşterea în detaliu a tuturor acţiunilor întreprinse de organizaţie (înaintea, în timpul şi

după eveniment);

- convocarea şi informarea continuă a presei, stabilirea unui „cartier general” în care

jurnaliştii să ştie că vor găsi în permanenţă informaţii verificate;

- păstrarea unei evidenţe a tuturor mesajelor şi informaţiilor oferite presei pentru a evita

repetarea şi înlăturarea unor posibile neconcordanţe;

- oferirea de răspunsuri clare, promte şi detaliate jurnaliştilor;

- conducerea negocierilor care au loc între presă şi reprezentanţii organizaţiei în ceea ce

priveşte informaţiile care pot fi publicate şi cele care sunt sub embargo;

- identificarea şi pregătirea interlocutorilor din organizaţie care corespund, din punct de

vedere profesional, aşteptărilor jurnaliştilor;

- recunoaşterea anumitor fapte adevărate deja cunoscute de jurnalişti (confirmarea lor, fără

a încerca să schimbe informaţia).

Documents

Suport Curs Competente Antreprenoriale