Microsoft Word - 00_CUPRINS ROMANA.doc

Managementul proiectelor

Cuprins

PREFA7

PREFACE11

CAPITOLUL 1

Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale14

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional14

1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat16

1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale19

1.3.1. Condiionarea proiectelor19

1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor20

1.3.3. Importana managementului de proiect 22

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? 23

1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului23

1.6. Identificarea proiectelor poteniale24

1.7. Analiza proiectelor25

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor25

1.9. Consultarea parilor interesate25

1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale26

1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania 28

1.12. Programe comunitare 30

CAPITOLUL 2

Managementul proiectului 33

2.1.Proiect 33

2.1.1. Conceptul de proiect33

2.1.2. Ciclu de via al unui proiect34

2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului35

2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului37

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect37

2.2.Management48

2.2.1. Caracterizare management48

2.2.2.Caracterizarea sistemului de management 50

2.2.3. Relaiile de management51

2.2.4. Manager52

2.3.Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului54

2.3.1. Schimbarea managementului54

2.3.2. Modernizarea managementului56

2.3.3. Reproiectarea managementului57

2.4.Manangementul proiectului59

2.4.1. Caracterizare59

2.4.2. Studiu de fezabilitate62

2.4.2.1. Elemente de principiu62

2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate62

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate64

2.4.3.Planul de afaceri65

2.4.3.1. Elemente de principiu65

2.4.3.2. Analiza financiar i economic68

2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor77

2.4.3.4. Formularea concluziilor78

2.5.Managementul prin proiecte78

2.5.1.Caracterizare management prin proiecte78

2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect79

2.5.3. Etapele managementului prin proiecte81

2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte82

2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte82

2.6.Autoevaluarea i evaluarea proiectului83

2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea83

2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte84

2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte86

2.6.3.1. Criterii generale de evaluare86

2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare86

2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte87

2.7.Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului89

2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului89

2.7.2. Finalizarea proiectului96

2.7.3. Planul de implementare tehnologic98

2.7.4. Beneficii aduse partenerilor i societii101

2.7.5. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic103

2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat104

CAPITOLUL 3

Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect106

3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale106

3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale

(mangementul aprovizionrii)109

3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului109

3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale109

3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii110

3.3.1.2. Planificarea solicitrii111

3.3.1.3 Solicitarea112

3.3.1.4 Selecia sursei112

3.3.1.5. Administrarea contractului113

3.3.1.6. Finalizarea contractului114

3.4.Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor114

3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect114

3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte115

3.5.Proceduri de aprovizionare pentru proiecte117

CAPITOLUL 4

Managementul riscului proiectului 119

4.1. Elemente de principiu privind riscul119

4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului129

4.3. Manager de risc - caracterizare132

4.4. Psihologia riscurilor135

4.4.1.Elemente de principiu135

4.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor137

4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale140

4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consoriului de proiect i n interiorul structurilor organizatorice142

4.4.5. Percepia riscului 144

4.5.Managementul conflictelor144

4.5.1. Elemente de principiu144

4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor145

4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor146

4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect147

4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitiilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor149

4.6.Managementul riscului operaional152

4.6.1.Elemente de principiu152

4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional155

4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte156

4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului161

4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare175

4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente176

4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare177

4.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare179

4.10.Analiza riscurilor financiare182

CAPITOLUL 5

Managementul calitii proiectului190

5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii190

5.2. Managementul calitii totale (TQM)192

5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal194

5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO196

5.5. Modele de management ale calitii199

5.6. Managementul calitii proiectului202

5.6.1. Elemente de principiu202

5.6.2. Planificarea calitii proiectului205

5.6.3. Asigurarea calitii proiectului207

5.6.4. Controlul calitii proiectului207

CAPITOLUL 6

Managementul financiar al proiectului210

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect210

6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului211

6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului213

6.4. Managementul costului proiectului214

6.4.1. Estimarea costurilor proiectului217

6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine217

6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor218

6.5. Evaluarea financiar a proiectului221

6.6. Finanaarea proiectului223

6.6.1.Surse de finanaare ale proiectului223

6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului223

6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului224

6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia225

6.6.2.Documentele financiare ale proiectului226

6.6.2.1. Contractul de finanare226

6.6.2.2. Contractul de parteneriat227

6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru227

6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal231

6.6.2.5. Ealonarea plilor232

6.6.3. Decontarea cheltuielilor232

6.6.4. Eligibilitatea costurilor232

6.6.5. Auditul financiar233

Bibliografie235

ndrumar pentru elaborarea unei propuneri de proiect242

Lexicon managementul proiectelor256

Prefa

Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne.

Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.

n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.

Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientcolectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener - partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului.

Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc.

n scopul dominrii consoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei structuri.

Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt:

denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens;

supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe;

acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii;

instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite;

-antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere;

-crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice;

-crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale.

Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii inovaia - produse noi, piee noi, etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuiccesului i pn cnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului.

Necesiti

Realizri1= Calitate conform2= Necesitatea specificat, cerut,dar nerealizat, arat existena unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului).

3= Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint supra-calitate (calitate inutil).

4= Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces).

5= Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar care nu este necesar utilizatorului).6= Necesitatea specificat, dar nerealizat provoac o satisfactie7 = succesul ateptat; Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.

Aceast constatare antreneaz dou observaii:

Pentru client, cererea sa este specificaia sa - adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.

Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a produsului.

Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona necesitii implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare.

Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic:

ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa;

stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat. Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client.

Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice.

Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are.

O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.

Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea satisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.

Vor cre te, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face parte furnizorul.

Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant.

Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.

Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional

Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar precum datoriile externe, alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente.

Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.

Care sunt raporturile dintre multilateralism i bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriv, se condiioneaz reciproc?

Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional.

Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul comunitii globale" - dup viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat s asigure exercitarea deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale.

De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee.

Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate aceasta n perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii:

Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional.

Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale.

Raportat la fluxurile economice internaionale clasice" cooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume:

1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comercial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice. Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de cunotinte tehnice, de produse).

2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n relaiile dintre state.

3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului internaional.

4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.

5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.

6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.

Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii:

a)complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale;

b)abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mareimpact asupra economiei naionale;

c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil;

d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional;

e)atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelornaionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare.

Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n primul rnd european prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale.

Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:

a)ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i cretereaeficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;

b)obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii;

c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, n anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe;

d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare, producie i servicii;

e)creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional;

f)stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale;Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:

a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani;

b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul drepturilor de proprietate intelectual i industrial;

c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;

d)stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;

e)instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.

1.2. Proiectele internaionale, condiie de existent

n cadrul sistemului economic concurenial globalizat

Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari:

reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor;

liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca.

La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice barier vamal. Aceste caracteristici demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare.

Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea, globalizarea economic reprezint pentru orice economie o for de neoprit.

Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare, producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat.

Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodat are loc o cretere a bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea European, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune n eviden o specializare bine definit i de importan deosebit: Managementul proiectelor internaionale".

Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural-educative ct i de structura companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig. 1.2)

Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz, succesul n mediu economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doar dup soliditatea organizaiei, ci i dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va aparine organizaiei centrate pe proiecte care nu mai este compus din departamente ce lucrez pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.

Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consoriului, utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea

MEDIUL TEHNIC I DE

AFACERI

Gradul de nzestrare tehnologic Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbrile tehnologice Gradul de nzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor n societate Tipul i mrimea afacerilor

MEDIUL ECONOMIC

Situaie economic de ansamblu (rata creterii economice, inflaie, omaj) Tendina balanei de pli Situaia afacerilor economice internaionale (export/import, datorie extern, investiii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare i netarifare Riscuri financiare Tendine economice locale

MEDIUL

SOCIODEMOGRAFIC

Evoluia/trendul demografic Structura populaiei pe vrste, sexe, mediu de via, stare familial, proporia aduli/copii n familie, nivelul de venituri, nivel de instruire

Clase i pturi sociale Grupuri de referin

companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC

Condiiile geografice Condiiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutier, feroviar, fluvial telecomunicaii

Fig. 1.2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului.

Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea i implementarea proiectelor naionale n cadrul programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea unor probleme naionale.

La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale, conform figurii 1.3.

MEDIU Politic, juridic, demigrafic, climatic

ELEMENTE VARIABILE

Economic, cultural, religios

CONCURENA

ELEMENTE NECONTROLABILE Geografic, infrastructuri

NsEGmente/

baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate la nivelul firmei. Cele mai importante dezavantaje se refer la:

costuri ridicate ale implementrii i managementului;

noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate;

costurile integrrii pot fi prohibitive;

trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT.

4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare

ntr-o analiz recent Meridien Research a estimat c n 2004 doar aplicaiile n risc management valorau 4,1 miliarde USD la nivel internaional. Un factor deosebit de important n aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare ale pieei de capital pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii nu se poate imagina o societate de brokeraj sau o banc comercial.

Dat fiind faptul c Internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre practicile curente n risc management i aplicaiile "world wide web" este inevitabil. La acest moment exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului dar care folosesc doar dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaie i informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de date. Pe lng acestea exist puine site-uri care s ofere instrumente i aplicaii n managementul financiar al riscului precum i analize mai aprofundate. Avnd n vedere dezvoltarea recent a Internet-ului, acesta este folosit ntr-o mic msur n managementul financiar al riscului. Se poate spune c acetia sunt anii copilriei.

Pentru viitorul apropiat este de ateptat ca soluiile bazate pe Internet s fie mai nti folosite de ctre instituiile mici precum dect de ctre marile instituii financiare. Aceasta n primul rnd deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.

n prezent furnizorii de soluii bazate pe Internet ofer o gam larg de produse. Anumii vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate care se refer la toate activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer pachete de programe n domeniul riscului de credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date.

n final pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult sau mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele categorii:

Instituii financiare mari i medii

n aceast categorie sunt incluse bnci mari i medii, instituii financiare, i probabil un numr restrns de corporaii foarte mari care realizeaz operaiuni importante pe piaa monetar i valutar i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.

n mod frecvent aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde front-office, back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a susine o asemenea arhitectur aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. Dintre potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de Internet, aceste instituii sunt primele care vor putea face loc noilor abordri, n funcie ns de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem.

Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial deoarece orice instituie financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii foarte dure din acest punct de vedre i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele tehnice ale sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau n procesarea datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumit strategie nseamn pierderea unor importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i mularea acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante.

Aceste sisteme vor trebui s asigure n mod automat toate etapele de realizat de la transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client, clearing, regularizri financiare, n condiiile n care n tot acest timp clienii folosesc un software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folosete mult resurse i date n timp real i care evident necesit un suport tehnic de ultim or.

Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor cu fora de munc i creterea important a productivitii.

Instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii

n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale mari cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu desfoar activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de ctre regulatorii pieelor pe care acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale la anumite standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari, nu sunt att de presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea pentru aceste instituii vor fi mult mai importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. n mod tradiional aceste tip de companii se bazeaz pe departamentul de IT care va oferi soluiile adecvate de software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte multe iar clienii n cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.

Pentru aceste grup de utilizatori o soluie bazat pe Internet i n acelai timp puin costisitoare va fi binevenit. De asemenea aceast soluie este interesant pentru instituiile financiare de pe pieele emergente, care n acest fel pot ptrunde pe piee noi i se pot face cunoscute.

Traderii i investitorii on-line

Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil i acest tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri ale pieei aciunilor ci chiar i-a dat o nou form. Din 2000 i pn n prezent numrul de emiteni de pe piaa NASDAQ a sczut cu 50%, ajungnd la doar 600. Volatilitatea pieei a crescut iar vechile strategii de tip "buy and hold" nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de tranzacionare s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s totalizeze 3% din volumul total de tranzacionare al Nasdaq.

Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de ctre anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce Internet-ul va deveni din ce n ce mai accesibil se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori cu o putere financiar mai redus s aib acces la mijloace moderne de gestiune financiar.

Privind soluia bazat pe Internet n ansamblul su sunt cteva argumente demne de luat n seam pentru care att potenialii utilizatori ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta n aceast direcie.

Internet-ul este o reea accesibil pentru publicul larg aproape fr restricii geografice;

Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%;

Aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau nlocuite prin soluiile oferite de Internet;

Aplicaiile oferite de Internet, motoare de cutare i browser-ele, sunt ceea ce se numete "user-friendly" i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori;

4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare

Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor modele pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani ca urmarea folosirii intensive i extensive a Internet-ului:

a) Modele de tip businees-to-business (B2B)

Model bazat pe un centru de date i informaii

Acest model folosete Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii datelor i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la dispoziia utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori descarc de pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal) date pe care apoi le nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz noile expuneri.

Aceste sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele pentru fiecare client la un cost care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei arhitecturii i acest fel acestea sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc Internet-ul pur i simplu ca o baz de interaciune cu clienii lor.

Modele AF (Aplicaii de la Furnizori)

n aceste caz aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienii trebuie s se conecteze la Internet pentru a putea iniia tranzacii. Clientul care poate fi i o banc comercial pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i asum responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului precum i de actualizarea i integrarea acestuia.

Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte care poart i rspunderea aferent. n aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate i mai puin asupra activitilor departamentului de IT. n final aceasta duce la o urmrire mai coerent a activitilor curente, concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i n final firma respectiv beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii Internet-ului.

Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele:

soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile iar cerinele clienilor sunt cuprinse n oferta general;

reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este recuperat investiia iniial;

utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24, 7 zile din 7;

preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la aplicaiile pe care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe respectiv;

modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i rapid.

Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:

n anumite situaii de criz este posibil ca instituia financiar s aib probleme n controlul direct al operaiunilor respective;

ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare mari pentru clieni;

n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult este posibil ca arhitectura sistemului s fie depit de situaie.

Modele bazate pe portaluri

Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c n acest caz furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie virtual, fie temporar, fie permanent. n acest fel att furnizorii ct i clienii se pot ntlni pentru acrea aplicaii dezvoltate dar i pentru a mpri costurile i deci pentru a le face mai accesibile pentru fiecare parte.

Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele i deci pentru a atrage clieni. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, front-office, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic, gestiunea poziiilor, ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, astfel nct rezultatul final este un conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.

b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)

Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima perioad i aceast modalitatea de a vinde i cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect era, teoretic, de ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin venituri financiare considerabile folosind acest sistem i a trebuit s se adapteze la noile cerine. Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru tranzacionarea on-line, acest nou mod de abordare a nsemnat n final o poziie dominant pe pia.

Competiia n acest domeniu se anun aprig dat fiind faptul c vor putea supravieui doar cei care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales traderii de o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme acre ofer posibiliti dec realizare a managementului de portofoliu.

Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la acest moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor venii n pia va fi probabil substanial. Pe de alt parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul c investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i n caz consolidarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are n vedere realizarea tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur c principala problem este legat de faptul c n acest managementul riscului practic nu se va putea realiza eficient la nivelul fiecrui investitor. De aceea la acest moment att administratorii pieelor organizate, ct i bursele din ntreaga lume nu ncurajeaz tranzacionarea on-line care las fr punct de orientareo mulime de investitori.

Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi n viitorul apropiat CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani fr a percepe nici un fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze business pentru ambele pri i devin n acelai timp furnizori indireci de instrumente necesare n managementul financiar al riscului.

Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.

Caracteristici

Pe pieele financiare viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important. Procesarea n timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea poziiilor i consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea mesajelor este absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint punctul de plecare pentru noile aplicaii sofisticate n domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c bncile comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe piee n acelai timp precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului.

Securitatea tranzaciilor

Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s poat fi limitat foarte uor. Totui acest aspect este nc sensibil pentru c orice greeal poate genera pierderi financiare considerabile.

Aplicaiile B2B se folosesc de:

identificare, respectiv fiecare client are un nume i o parol;

autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au acces;

secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur comunicarea n condiii de siguran pe Internet.

Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere

Sistemele informatice la aceste moment trebuie s foloseasc diferite instrumente financiare precum i s fie capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn n fapt abilitatea de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up n cazul n care sufer o cdere i de a echilibra ncrcarea sistemului la un anumit moment.

Integrarea Internet-ului n aplicaiile locale

n fapt aceast reprezint provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat managementului financiar al riscului i care folosete Internet-ul. Pn n prezent soluia oferit era cea a unui sistem de "mijloc" care reprezenta interfaa ntre sistemul local i aplicaiile interne. Acest model crete costurile cu IT pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut. Soluia ncepe s fie oferit de XML (eXtensbile Markup Language) i de derivatele acestuia FpML i FinXML.

Att FpML ct i FinXML sunt protocoale XML care pun n legtur un numr foarte mare de brokeri, investitori, instituii financiare. FpML se refer exclusiv la tranzaciile cu derivative financiare.

Avantaje oferite de XML

n mod tradiional instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem: informaiile sunt pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i extra net folosind diferite programe informatice. XML este un ceea ce se cheam metadata limbaj care definete o structur universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facil i face informaiile accesibile browserelor de Internet, clienilor tip B2B, precum i ctre alt gen de

aplicaii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat i independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem.

Privind spre viitor probabil c n urmtorii trei ani cei mai muli furnizori de sisteme informatice vor oferi soluii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fa de realitatea cotidian aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dect cele valabile la aceste moment.

Este de presupus c primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituiile financiare de mrimi medii i mijlocii i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri va fi probabil cel mai folosit i n acest furnizorii de aplicaii informatice vor trebui s realizeze parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci acesta va fi o modalitate de reducere a costurilor precum i o posibilitate de cretere a productivitii.

Pentru furnizorii de aplicaii aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare continu. De asemenea acest mariaj ntre Internet i managementul financiar al riscului va descoperi noi oportuniti. Tehnologia WAP va fi folosit probabil att de extensiv i intensiv astfel nct dac un client depete limitele aceste va fi imediat informat. Dac este necesar o autorizare a tranzaciilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimmntului brokerului respectiv.

Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi tiri i informaii dar i pentru a-i vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci oarecare va primi raportul zilnic chiar dac cltorete.

4.10. Analiza riscurilor financiare 4.10.1. Introducere

Riscurile financiare au existat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. n timp ns, nivelul pn la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare suportate de companii renumite pe plan internaional, datorate activitii defectuoase de management al riscului i mai ales puternic mediatizate au condus la contientizarea de ctre manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a fcut ca multe companii s-i reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura organizatoric a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul trezorerie are un rol foarte important n succesul ntregii companii ntr-un mod bine controlat. De asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic, modalitile de identificare, cuantificare i control al riscurilor financiare fiind n prezent accesibile oricrei societi comerciale care dorete s-i mbunteasc practica de gestionare a riscurilor financiare.

O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate spune ca firmele nu mai au nici o scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. Trebuie spus c neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine dar nu neaprat cea mai potrivit. O astfel de decizie trebuie bine justificat.

Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti: (Fig.4.14.)

nelegerea fiecrui tip de risc

Identificarea tuturor tipurilor de risc

Evaluarea riscurilor

Definirea politicii de management al riscului

Determinarea limitelor de risc

Stabilirea i implementarea procedurilor de management al

riscului

Controlul riscurilor

Fig.4.14.. Principalele activiti n managementul riscurilor financiare

Trebuie spus, de asemenea, c in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz reducerea riscurilor, in acelai timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele i tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial pentru a ne asigura ca activitatea de trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei.

In Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este c multe dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar romneasc. Cursul de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau obiectul ei de activitate i s prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele ce pot fi folosite n aceast activitate.

4.10.2. Tipuri de riscuri financiare

Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit schimbare sau ca posibilitatea unei deviaii adverse de le ceea ce este prevzut.

Exemplu:

Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari. In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaii Totui, casa poate fi distrus de un incendiu. Costuri prevzute: 5000 USD

Deviaie advers posibil: 200.000 - 5.000 = 195.000 USD, deci exist un risc.

Riscul face parte din viaa noastr, a tuturor. Suntem obinuii s facem aprecieri zilnice privitoare la risc sau s luam decizii n funcie de risc. "S traversez acum sau s atept s treac autoturismul care se vede n deprtare? S cumpr biletul la loto?" De cele mai multe ori, posibilele rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. Dar n alte cazuri, probabilitatile sunt nesigure, posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o serie de factori subiectivi. In exemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un recent accident de main, ncrederea n abilitatea de a conduce, starea de spirit actual, etc. Percepia riscului este un proces complex si subiectiv.

Riscul este o component a oricrei activiti, regsindu-se n activitatea zilnic a companiilor. Modificri neprevzute n evoluia ratei dobnzii, ale cursului de schimb sau ale preului unui produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine. Deciziile financiare sunt luate in funcie de cash-flow-urile prevzute de contractele viitoare, care sunt prin excelen incerte. Riscul este deci o component inerent a deciziilor financiare. Nu este deloc surprinztor c o funcie important a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluia ratei dobnzii, preurile aciunilor, ratele de schimb sau preul anumitor mrfuri. Piaa de capital ofer numeroase instrumente att pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o societate comercial) ct i pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei societi prin mprirea acestora ntre mai multe companii. (Fig.3.2.)

Tipuri de Riscuri Financiare

Riscul de credit

Riscul de pia

Riscul de lichiditate

Riscul operaional Alte riscuri

Fig.4.15. Tipuri de riscuri financiare I. Riscul de credit (contrapartid)

Riscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau dorinei partenerilor de afaceri de a-i ndeplini obligaiile contractuale.

Exemple:

O banc d un mprumut unei societi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid.

O firm de investiii are un contract forward s schimbe euro pentru dolari americani cu o banc strin. La scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar din cauza diferenelor de fus orar, este o diferen de timp pn ce banca face plata dolarilor. Deoarece exist posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este supus unui risc de contrapartid.

Firma A face un swap pe rata dobnzii cu o firma B. Dac rata dobnzii evolueaz in favoarea firmei A, firma B i datoreaz acesteia o obligaie net. Deoarece exist posibilitatea ca firma B s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma a se confrunt cu un risc de contrapartid.

Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare ale riscului de contrapartid. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid n cazul derivativelor este msurat ca fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale la care se adaug o estimare a potenialei expuneri viitoare a firmei datorat micrilor pieei. Managementul superior al firmei va stabili modul de calcul al costului de nlocuire - fie preul actual de pia, fie valoarea actual a viitoarelor pli calculat in condiiile de pia prezente - precum i metodele de msurare a expunerii poteniale la risc. Limitele riscului de contrapartid fac parte dintr-un sistem bine pus la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toi partenerii cu care firma are relaii de afaceri, i nici un contract nu se va derula fr ca riscul de contrapartid al acestuia s fie msurat. Limitele de risc pentru toi partenerii vor fi calculate global astfel nct firma s fie contient de expunerea sa total a riscului de contrapartid.

Exemplu

General Electric folosete criteriile de mai jos de cte ori intr intr-un swap valutar sau pe rata dobnzii. Dac partenerul depete limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt contrat nu este semnat pn cnd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor, stabilit prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rmn in vigoare. (Tab.3.1.)

Rating

Moody'sStandard & Poor's

Termenul tranzaciei

Intre 1-5 aniAa3AA-

Peste 5 aniAaaAAA

Limitele expunerii

Pana la 50 mil USDAa3AA-

Pana la 75 mil USDAaaAAA

Sursa: General Electric Annual Report 1995

Tab.4.5.

Riscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau deloc este un risc acre afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunt o companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. Este de asemenea riscul cruia instituiile financiare i organismele reglementatoare acord cea mai mare atenie deoarece s-a dovedit riscul cu cele mai mari "anse" s conduc la falimentul unei bnci sau unei alte instituii financiare.

Dac avem de-a face cu instrumente obinuite ca mprumuturi, obligaiuni sau valute, suma pe care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea, valoarea expunerii este egal cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite - deoarece valoarea acestora depinde de un activ de baz, expunerea aferent acestora nu este egal cu valoarea expunerii activului de baz. De obicei este egal cu costul nlocuirii contractului n cazul n care contrapartida nu-i ndeplinete obligaiile.

II. Riscul de pia

Riscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau volatilitii activelor care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia a unei firme care reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de pia reprezint ceea ce poate firma s piard dac preurile sau volatilitatea activelor se modific. O firm trebuie s-i msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul deinut, iar managementul superior trebuie s decid cu privire la frecvena acestor msurtori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie s msoare zilnic expunerea pieei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot s o fac mai rar.

Riscul de pia include in abordarea de fa riscul ratei dobnzii i riscul valutar.

Riscul ratei dobnzii este expunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei ratei dobnzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale ca urmare a evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt: expunerea contractual, expunerea contabil (sau de tranzlaie) i expunerea economic. Expunerea contractual se refer la o ncasare/plat n valut menionat ntr-un contract ferm viitor sau care se afl in curs de desfurare. Aceasta apare n momentul ncheierii unei relaii contractuale care conine plat sau ncasare valutar, sau plata se face n lei dar preul produsului este exprimat n valut.

Expunerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs/firme pe pia datorit modificrilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.

Expunerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n evidenele contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut ealonate pe o perioad de timp. Orice firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea valorii acesteia.

Riscul de pia poate fi msurat ca fiind ctigul sau pierderea potenial aferent unei poziii sau ntregului portofoliu asociat cu o modificare de pre sau o probabilitate dat ntr-un anumit orizont de timp. Aceast abordare se numete VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o decizie important care este luat n general de comitetul director al unei firme. De asemenea, managementul superior trebuie s decid cu privire la parametrii cheie care vor fi folosii in aplicarea calculrii VaR. Acetia pot orizontul de timp sau intervalul de ncredere (confidence interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport referitor la riscul de piaa deoarece ei sunt indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor.

De exemplu, o cifr zilnic VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate fi interpretat astfel: firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de tranzacionare. O cifr zilnic VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de ncredere nseamn c firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puin riscant dect cea cu VaR 10 mil dolari al 95% interval de ncredere. Pentru a aduce aceast explicaie intuitiv la stadiul de certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8.

III. Riscul de lichiditate

Cele mai multe instituii se confrunt cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la adncimea pieei pentru produsele tranzacionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri de riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n calcul mrimea, adncimea i lichiditatea pieei respective deoarece lichiditatea pieei produsului respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc rapid i la un pre rezonabil. Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la un anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri pentru a-i achita obligaiile impuse de cashflow.

Cazul BARINGS

Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal in colapsul bncii Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa internaional. Banca britanic cu o vechime de 200 ani nu avut lichiditi s plteasc marjele aferente poziiilor

deschise pe piaa futures la Bursa Monetara Internationala

din Singapore i La bursa de valori din Osaka. Fondurile

necesare pentru a acoperi nevoile de pli la acest moment

erau enorme. La sfritul anului 1994, fondurile cerute de Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In primele 2 luni ale lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2 miliarde USD. Faptul c Barings Londra a transferat in numai 2 luni 835 mil. USD ctre Tokyo fr s-i pun nici un semn de ntrebare este de necrezut, dar acest lucru iat ca s-a ntmplat i a dus la sfritul acestei instituii att de binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult

dect gritor pentru a dovedi cum lipsa lichiditilor i mai

ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate poate duce pn la ruinarea unei firme foarte solide

IV.Riscul operaional

Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute in sistemul informatic sau n activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui sistem sau aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul anilor '90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate operaiunilor lor de back office - ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. Fiind deja preocupai de riscul de pia i riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat in riscul operaional toate celelalte riscuri cu excepia primelor. Alii au definit riscul operaional mult mia restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cderea sistemelor tehnologice. Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional:

Activitatea de back office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. In acest caz, tranzacia poate face obiectul unei dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.

Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996).

Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD. Dect s anune operaiunea fcut, traderul intr in sistemul informatic al instituiei i acoper operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s recupereze din pierderea suferit.

V.Alte riscuri

Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor expuse anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie contabil, riscul de model, riscul sistemic, etc.

Riscul juridic se refer n principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) s nu fie recunoscut de partea contractant i, n consecin obligaiile contractuale s nu fie ndeplinite.

Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca reglementrile privind piaa financiar s sufere o schimbare imprevizibil. Astfel anumite tipuri de tranzacii pot deveni ilegale.

Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire la impozitarea operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este cazul Romniei.

Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de diferenele de reglementri contabile din diferite ri, mai ales n cazul unei companii multinaionale.

Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu gritor este crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi foarte mari i participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate duce la cderea multor alte instituii financiare conducnd astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea situaie gen crah financiar care se propag n toate sectoarele economice i afecteaz negativ ntreaga economie.

VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate

Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni, swap-uri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmtoare ale acestui curs. Dar nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani, preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieei s-a ndreptat n special asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observ o relaie foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a volumului de tranzacionare a derivativelor determinat de inovaia financiar si expansiunea produselor ct i de dezvoltarea pieei OTC.

Vom ridica nite semne de ntrebare care vor conduce la analiza urmtoare:

1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse de risc?

2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?

3. Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile acestuia pentru a folosi metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?

4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente i eficiente sau avem nevoie de mecanisme suplimentare care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil?

5. Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile de risc acceptate de participanii pieei?

Pentru a ncerca rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza "lanul" care leag produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funciilor acestora n cadrul unei economii.

Riscuri ale derivativelor

Riscuri explicite

Riscuri

Riscuri de percepere

Fig.4.16. Riscuri ale derivatelor

Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei derivatelor ct i ale pieei activului de baz (activului suport).

Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume mediu economic i intr-o situaie definit a pieei. Riscul de contrapartid aferent unei tranzacii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu opiuni tranzacionat pe piaa OTC prezint un risc de contrapartid superior fa de un contract similar tranzacionat pe piaa CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus n valoarea primei opiunii, care va fi mai mic pentru piaa OTC i mai mare pentru piaa bursier.

In afara riscului de contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul operaional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menionat la acest moment este c nu produsele derivate n sine creeaz aceste riscuri ci forma/structura pieei in care sunt acestea tranzacionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii greite a noiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei n ceea ce privete cadrul legislativ i cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete aceste riscuri, i anume: lipsa transparenei pieei din punct de vedere al informaiilor, lipsa educaiei i cunotinelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvat a acestor instrumente datorit msurrii incorecte a riscurilor n cadrul unei companii. Ceea ce vrem s subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c gradul de informare i educare referitor la instrumentele financiare derivate determin ntr-o msur important gradul de expunere la riscurile asociate utilizrii lor.

Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare, putem ncerca s dm nite rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite asociate utilizrii derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de pia inerente pieei activelor suport, conform unui joc cu sum nul.

In ceea ce privete a doua ntrebare, am artat de asemenea, c celelalte surse de risc ce aparin categoriei riscurilor implicite i a "riscurilor de percepere" i gsesc originile n structura pieei de tranzacionare i n nivelul de transparen a acesteia. Se poate afirma de asemenea, c, de exemplu, riscul de contrapartid, riscul educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate i nici specifice acestora. n ceea ce privete relaia dintre produsul derivat i activul suport, exist numeroase preri divergente. Totui, prerea majoritar confirm c apariia derivativelor nu a avut o influen major asupra riscurilor de pia aferente activelor suport. Bineneles aceast afirmaie este valabil n condiii obiective de percepere a pieei i nu n lipsa transparenei informaionale a acesteia sau in cazul in care gradul de nelegere a noiunilor este redus.

CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului

5.1. Elemente de principiu

privind managementul calitii

n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar i implicit proiectelor.

Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al unei organizaii care determin n domeniul calitii obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii.

Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.

Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului.

Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al calitii din cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei, sunt urmtoarele:

1) Orientarea ctre client - organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib preocupri pentru depirea ateptrilor clienilor;

2) Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei - managerul organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de urmat, construirea echipei, creativitate i comunicare n echip, implementarea de strategii privind realizarea obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei crend i meninnd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.

3) Implicarea personalului - personalul la toate nivelurile este esena organizaiei i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

4) Abordarea bazat pe proces - rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.

5) Abordarea managementului ca sistem - identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.

6) mbuntirea continu - mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei.

7) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor - deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i infrmaiilor.

8) Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul - o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare.

Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:

1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu

2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate

3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient

4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces,

referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum urmeaz n Fig. 5.1.

Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de intrare.

Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o au asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite.

Clieni

Cerine

Realizarea

Produs

produsului

Date de ieire

Fig. 5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

n construcia graficului de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:

> Activiti ce adaug valoare

Flux de informaii

n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de mbuntire continu a calitii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan -Do- Check-Act). Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urmtoarele etape:

Planificarea - etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune a organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor i politicilor organizaiei;

Efectuarea - reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;

Verificarea - cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului), msurare a proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv i raporteaz rezultatele;

Acionarea - este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului.

Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.

n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i mai ales managementul interaciunii dintre procese.

Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii

n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i n obinerea de rezultate performante.

Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu.

Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare.

mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului calitii companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor companiei, respectiv managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai solid cu adaptabilitate la cerinele pieii.

Se pun n eviden dou aspecte la managementul calitii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul oricrui aspect de mai sus are implicaii majore negative asupra produsului proiectului, organizrii priectului i a partenerilor consoriului proiectului.

Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunndu-se implementarea calitii la toate nivelele consoriului i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-i responsabiliti pentru procesele i produsele n care sunt implicai. Crearea i meninerea calitii proceselor i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele clientului i a pieei poteniale a proiectului sunt luate n considerare i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului.

Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii

Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel.

Un astfel de sistem managerial are drept rol:

1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii

2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor

3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor

4. meninerea eficacitii n procesul managerial

5. furnizarea de resurse

6. analizarea rezultatelor obinute pe baza datelor furnizate n rapoarte

7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii politicilor i obiectivelor n domeniul calitii Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim

pentru gestionarea calitii - managementul calitii totale.

5.2. Managementul calitii totale (TQM)

Managementul calitii totale este modul de management al unie organizaii concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale prin normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii.

Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii:

Orientare spre client

cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern)

aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client -furnizor)

Comportament de management

-practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s conving i s motiveze n interior i exterior

Comportament preventiv

evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare)

adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite)

Orientare spre proces

mbu