1PROIECT DECOMP

Fundaia Diaspora, Coleborn Consulting

FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPEI

SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY

Ildik ERDEI

Corina ILIN

TIMI+OARA

2007

2Introducere

n ntreaga lume, organizaiile descoper fora echipelor i a leadership-ului adecvat lor.

Lumea n care trim este mult prea complicat, schimbarea prea rapid iar problemele prea

tehnice pentru a ne atepta ca vreun lider sau vreo echip de lideri s ne rezolve toate problemele,

cu att mai puin pentru a crede c putem rzbi de unul singur! Acesta este motivul pentru care cele

mai bune organizaii creeaz o cultur a liderilor i dezvolt echipe nalt performante. Noi, prin

practica de traineri specializai n dinamica grupurilor avem ansa profesional de a contribui la

acest proces.

Pe msur ce organizaiile trebuie s schimbe ceea ce fac, ele vor trebui s schimbe i modul

n care o fac. Se pare c oamenii au tendina de a codifica practici de succes din trecut, de a le

transforma n reguli pentru viitor i de a-i consuma energia pentru a pstra i ntri aceste reguli

chiar i dup ce ele nu se mai aplic. Cu alte cuvinte, procedurile i practicile tradiionale mor foarte

greu! Iat de ce rolul liderului este att de important pentru succesul organizaiilor: conducerea se

ocup de viziune, direcionare, eficacitate i rezultate, concentrndu-se asupra ideilor, inspirndu-se

din principii corecte i valori. Din pcate, realitatea ne arat c unii lideri au viziune dar le lipsete

talentul de a construi echipe, ali lideri i pot inspira pe oameni i pot construi echipe dar le lipsete

viziunea. Sigur, exist i cazuri fericite n care organizaiile sunt conduse de lideri cu viziune i

inspiraie n motivarea oamenilor spre succes.

Obiective de nv'are

Studiind acest modul, vei fi n msur:

1. s prezentai rolul grupurilor i echipelor n organizaii;

2. s identificai diferenele dintre grup i echip;

3. s enumerai tipuri de echipe;

4. s argumentai importana leadership-ului n formarea i dezvoltarea echipelor.

3Un eec reuit

Pe 13 aprilie 1970, la 10:07 p.m. un tub de oxigen din modulul de serviciu al navei cosmice Odyssey a explodat, echipajul r#mnnd f#r# rezerva de oxigen &i energia necesar#. n plus, principalul motor al navei devenise nefunc(ional. Deoarece se afla la o distan(# de peste 300.000 de km de P#mnt &i pe un traseu care o situa pe o orbit# permanent# n jurul Lunii, echipa se afla n fa(a unei provoc#ri ce putea deveni dezastruoas# chiar fatal#. Astronau(ii de pe nava Odyssey, James Lovell, John Swigart Jr. &i Fred Haise nu puteau s# se ntoarc# singuri pe P#mnt. Supravie(uirea lor depindea de munca n echip# la un nivel care nu fusese niciodat# folosit n programul spa(ial, oamenii erau obliga(i s# lucreze mpreun# ca o ma&in# bine pus# la punct.

n timpul misiunii Apollo 13, centrul de control din Houston a angajat patru echipe de controlori: echipa alb, echipa negru, echipa auriu &i echipa castaniu dar n situa(ia de criz# din 13 aprilie o echip# a fost scoas# din circuitul obi&nuit, devenind Echipa Tigru: Pe voi v#scot de la pupitrul de comand#, cei care se afl# n aceast# nc#pere vor veni cu comenzile pe care ceilal(i urmeaz# s# le execute... n urm#toarele zile vom aplica tehnici &i manevre pe care nu le-am mai ncercat pn# acum. Vreau s# m# asigur c# &tim ceea ce facem. le-a spus Gene Kranz, directorul principal de zbor.

n plus NASA a anun(at imediat reprezentan(ii antreprenorului care a construit modulul lunar, pe cei de la Grumman Aerospace. Cnd au aflat c# au probleme cu Apollo 13, fiecare membru al organiza(iei s-a prezentat n mijlocul nop(ii la baz# fiind gata s# se apuce de treab#. De asemenea au fost chema(i cei mai mari speciali&ti &i cei mai experimenta(i astronau(i care au pus rapid la punct o re(ea interoperabil# de simulatori, computere &i exper(i. n rapoartele NASA se men(ioneaz#: Astronau(ii Alan Shepard &i Ed Mitchell au ac(ionat unul din simulatorii LM situat n Sediul Spa(ial din Houston, iar Gene Cernan &i Davin Scott au lucrat la cel#lalt simulator. La Cape Kennedy, astronautul Dick Gordon a simulat procedurile de urgen(# ntr-un al treilea Modul Lunar. O echip# de speciali&ti n operarea simulatoarelor a lucrat f#r# ntrerupere dou#zeci &ipatru de ore din dou#zeci &i patru. Nici o procedur#, nici o instruc(ie de manevr#, nici o tabel# de control nu a fost transmis# echipajului f#r# o verificare am#nun(it#.

Pe 17 aprilie 1970 echipajul navetei spa(iale Odyssey a ajuns teaf#r acas#. NASA prefer# s#numeasc# aceast# misiune un e&ec reu&it.

S# trimi(i oameni pe Lun# este o provocare incredibil#. ns# s# i faci s# se ntoarc# acas#atunci cnd lucrurile nu merg de loc bine este o provocare &i mai mare. Din fericire pentru acei oameni echipa de vis era deja ntemeiat# atunci cnd au ap#rut problemele. Aceasta este una din lec(iile misiunii Apollo 13. Momentul potrivit pentru a v# construi echipa nu este n mijlocul unei provoc#ri pe via(# &i pe moarte, ci cu mult nainte ca o asemenea situa(ie s# apar#. Dac# nu o ave(ideja, ncepe(i chiar ast#zi s# o construi(i n a&a fel nct atunci cnd apare o provocare major# dvs. &i echipa dvs. s# fi(i preg#ti(i.

(dup Maxwell, 2001; pentru detalii Jim Lovell & Jeffrey Kluger, Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo 13, Boston: Houghton Mifflin, 1994 i W. David Campton, Where No Man Has Gone Before: A History of Apollo Lunar Exploration Missions, Washington DC: NASA SP-4241, 1989.)

4Cuprins

Grupuri 0i echipe n organizaii 1. Grupuri vs. echipe n organizaii

1. 1. Grupuri vs. echipe: care este diferena?

1. 2. Tipuri de echipe

1. 3. Cum formm o echip?

1. 4. Aspecte ale muncii n echip

1. 5. Echipe nalt performante

2. Dinamica de grup

2. 1. Ce este dinamica de grup?

2.2. Formarea i dezvoltarea grupului

2. 2. 1. Modelul lui Tuckman (1965) Stadiile formrii grupului

2. 2. 2. Modelul lui Gersick (1988) Modelul echilibrului ntrerupt

2. 2. 3. Modelul celor 7 trepte (Klein, 2001)

3. Rolul grupurilor i echipelor n organizaii

4. Rolul leadership-ului n formarea i dezvoltarea echipelor

5Grupuri 0i echipe n organizaii

1. Grupuri vs. echipe n organizaii

Cea mai mare parte a muncii umane este prestat n echipe, eremiii sunt destul de rari1,

chiar i cei mai solitari artiti, scriitori sau pictori depind de ceilali pentru ca munca lor s fie

eficient: scriitorul de un editor i o editur, o tipografie, o librrie, pictorul de o galerie unde s-i

expun lucrrile i aa mai departe. Altfel spus, chiar dac mitul eroului sau lupttorului singuratic

este n continuare n mare vog ntr-o societate individualist, dac analizm cu atenie faptele aa-

zis individuale constatm c ele sunt de fapt rezultatul efortului depus de o ntreag echip. Orict

de impresionai am fi de realizrile marilor personaliti, fie ei lideri puternici sau inovatori care i-

au asumat riscuri considerabile, mai devreme sau mai trziu constatm c ei fac parte dintr-o echip

pentru c unu este un num#r mult prea mic pentru a realiza ceva m#re(, ne spune legea

semnifica(iei, prima din cele 17 Legi ale muncii n echip enunate de John C. Maxwell (2003).

Cu toii am auzit sau chiar am ntlnit n organizaiile n care lucrm sau pe care le

cunoatem echipe puternice dar i grupuri de indivizi care nu reuesc s duc la bun sfrit nimic

mpreun. Ce le deosebete? De cele mai multe ori credem c diferena este dat de etica muncii.

Cu alte cuvinte o munc foarte riguroas duce la succesul echipei. Totui ntlnim persoane foarte

muncitoare care nu reuesc s-i pun n valoarea ntregul potenial! Lor ce le lipsete? Deci, cum

se poate crea o mare echip? Se poate nva s construieti o echip?

Vom analiza diferena dintre grupuri i echipe, dintre echipe i alte forme de munc n grup,

vom stabili cnd trebuie s alctuim o echip i cnd nu este necesar, vom sublinia sursele

rezistenelor pe care le putem ntmpina n formarea echipelor. Dup o scurt tipologie a echipelor,

vom caracteriza echipele eficiente i vom analiza efectele pozitive pentru indivizi i pentru

organizaii ale muncii n echip. Finalul subcapitolului va fi rezervat modului n care formm o

echip, de la stabilirea criteriilor pentru alegerea membrilor ei pn la aspectele concrete ale muncii

n echip.

1 apreciaz Peter Druker n Societatea postcapitalist# lucrare aprut n 1993, tradus i publicat n limba romn n 1999 la Editura Image, Bucureti.

61. 1. Grupuri vs. echipe: care este diferena?

Un grup este definit ca fiind o colecie de trei sau mai multe persoane ce interacioneaz i

sunt interdependente, care mpreun ating aceleai obiective. Un grup de munc este un grup care

interacioneaz mprtindu-i informaiile i care iau decizii ce i ajut pe fiecare membru al

echipei si dezvolte performanele n propria arie de competen i responsabilitate. O echip este

un grup n care prin eforturi individuale rezult o performan ce este superioar sumei input-urilor

individuale. n tabelul urmtor am sintetizat diferenele dintre grupuri i echipe n organizaii aa

cum sunt precizate de Katzenbach, (1993).

Grupul de lucru Echipa Are un lider puternic Rolurile de lider sunt distribuite Responsabilitate individual# Responsabilitate individual / de grup Scopul grupului este identic cu misiunea organizaional

Echipa are i obiective proprii

Produsele grupului sunt individuale Produsele echipei sunt colective Sunt preferate discu(ii de grup eficiente Sunt ncurajate disputele deschise &i

solu(ion#rile de probleme active Evaluarea performanelor se realizeazindirect

Evaluarea este realizat n mod direct prin msurarea performanelor colective

Membrii grupului discut, decid, deleag# Membrii grupului discut, decid irealizeaz# n comun ceea ce au decis

Tabel 1. Diferen'ele dintre grup i echip (dup Katzenbach, 1993)

Dar, n organizaii nu ntlnim doar grupuri de lucru i echipe. Spiegel i Torres, (1994) fac

diferena dintre echipe i alte forme de munc# n grup:

Comitetele sunt cele mai frecvente grupuri de lucru formate de conducere pentru a rezolva

sarcini stricte;

Grupurile de sarcini sunt grupuri formate de top management cu un scop bine stabilit pentru

a rezolva o problem important ntr-o situaie special;

Grupurile create pentru mbun#t#(irea proceselor sunt grupuri alctuite de experi din

diferite domenii;

Grupurile create pentru mbun#t#(irea departamentelor sunt grupuri alctuite n vederea

mbuntirii calitii serviciilor, responsabilitatea fiind a managerilor de departamente;

Echipa este forma cea mai dezvoltat a grupurilor, echipa este un grup special de lucru care

trebuie organizat i coordonat n mod diferit dect celelalte grupuri; echipele sunt formate

7din indivizi care lucreaz alturi de ceilali ntr-un mediu concurenial dar nu sunt n

concuren cu celelalte echipe din organizaie ci sunt n concuren cu risipa, cu rebuturile,

cu nerespectarea termenelor, cu munca inutil#, lipsit# de valoare, cu productivitatea

sc#zut#, dar &i n concuren(# cu ceilal(i actori de pe pia(#.

1. 2. Tipuri de echipe

Pentru a clarifica nc de la nceput subiectul diferenelor i distinciilor, apelm la claritatea

lui Peter Drucker, probabil una din cele mai sclipitoare mini ale ultimului secol: Se discut destul

de mult astzi despre crearea muncii de echip. Aceasta este o nenelegere flagrant. Ea presupune

c organizaia existent nu este o organizaie de echipe i falsitatea acestei aseriuni se poate

demonstra. n al doilea rnd presupune c exist numai un singur fel de echip; dar de fapt exist

trei mari feluri de echipe pentru orice munc depus de om. Ni pentru ca munca s fie productiv

trebuie s fie organizat n acea echip care este potrivit muncii n sine i cursivitii ei (1999).

V prezentm tipologia echipelor dup Drucker. Prelund metafore (n special) din sport, Drucker

ne prezint trei tipuri de echipe: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal i echipa de tenis

la dublu.

Echipa de baseball sau de cricket (este i genul de echip care opereaz un pacient n spital):

n aceast echip toi juctorii joac n echip, dar nu joac ca o echip. Fiecare juctor ntr-o echip

de baseball sau de cricket are o poziie fix pe care nu i-o prsete niciodat i nu i-o schimb,

aa cum spune un vechi proverb din baseball dac eti cu bta, eti complet singur! Aceast

echip nu se bucur de o bun publicitate astzi. Atunci cnd vorbim, n jargonul consultanei

organizaionale despre a cldi echipe nelegem de obicei c vrem s realizm o schimbare tocmai

de la acest gen de echip. Totui, aceast echip are cteva caracteristici pe care nu trebuie s le

ignorm: membrii echipei ocup poziii fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate

fi analizat prin performanele realizate n cazul fiecare sarcini. Astfel, membrii echipei pot fi bine

instruii iar pentru sarcinile repetitive i pentru munca n care regulile sunt bine cunoscute acest tip

de echip este recomandat. Nu trebuie s uitm c acesta a fost modelul de organizare al ntregii

producii de mas i modelul performanei sale.

Echipa de fotbal (sau modelul orchestrei simfonice sau modelul echipei medicale care se

adun n jurul pacientului intrat n stop cardiac la dou dimineaa): i n aceast echip toi juctorii

au poziii fixe dar membrii lucreaz ca o echip. Aceast echip are nevoie de un antrenor (sau de

8un dirijor), de o partitur i de repetiii interminabile pentru a funciona bine. Dac partitura este

clar i dac echipa este bine condus acest tip de echip are o mare flexibilitate.

Echipa de tenis la dublu (sau cvintetul de jazz): aceast echip este mic numeric (maxim 7-

9 membrii) iar membrii echipei au poziii preferate mai degrab dect fixe, ei se acoper unul

pe altul, adaptndu-se foarte bine la punctele forte i slbiciunile fiecruia dintre ei. Acest tip de

echip este cea mai puternic dintre toate, performana sa este mai mare dect suma performanelor

individuale, deoarece folosete puterea fiecrui membru al echipei i reduce slbiciunile acestora.

Acest tip de echip cere autodisciplin i timp pentru a funciona ca o echip.

Pentru organizaii sunt foarte utile preciz#rile pe care le aduce Drucker legat de tipologia

anterioar:

- aceste trei tipuri de echipe nu pot fi amestecate - nu poi juca baseball i fotbal cu aceeai

echip, pe acelai teren, n acelai timp ele trebuie s# fie pure, nu hibride;

- trecerea de la o echip# la alta este un proces dificil &i dureros pentru membrii echipei

deoarece schimbarea afecteaz relaiile umane vechi, stabilite de mult i preuite de oameni,

totui, orice schimbare major n natura muncii, a instrumentelor, a fluxului tehnologic, a

produselor etc. poate cere schimbarea tipului de echip;

- fluxul informa(iei este diferit la cele trei tipuri de echipe: n echipa de baseball juctorii i

iau informaia din situa(ie, fiecare membru al echipei primete informaia potrivit sarcinii

sale, independent de informaia pe care o primesc ceilali colegi de echip; n echipa de

fotbal informaia vine de la antrenor, cel care controleaz partitura, iar n echipa de tenis la

dublu membrii echipei i iau informaia unul de la cel#lalt;

- o echip bun nu garanteaz prin sine nsi productivitatea, dar echipa nepotrivit# distruge

productivitatea.

Nu trebuie s credem c fiecare problem se rezolv crend o echip. Deci, ntrebarea

fireasc este cnd trebuie s alctuim o echip? Exist situaii n care echipa este cea care rezolv

optim problemele aprute n organizaii. Atunci cnd urmtoarele condi'ii sunt ndeplinite putem

forma o echip, putem s-i dezvoltm potenialul i s credem n succesul ei, n performanele sale:

- avem un obiectiv concret, msurabil care poate fi atins prin efortul comun al echipei;

- cultura organizaional sprijin munca n echip i soluiile generate de munca n echip;

- avem timp suficient pentru formarea echipei i pentru discuiile din interiorul echipei.

9- cunoatem tehnici de rezolvare a problemelor n echip i le i utilizm! (Cu alte cuvinte

avem n organizaie sau putem apela la traineri pregtii pentru acest fel de intervenii i

manageri dispui i disponibili, care susin acest fel de intervenii.)

Condiiile, chiar ndeplinite n totalitate, nu sunt suficiente pentru a garanta succesul echipei.

Pentru a forma o echip funcional este necesar s se ntruneasc mai muli factori, care devin

caracteristicile de baz ale echipelor eficiente, dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea

deciziilor prin consens, existena tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor i a ideilor i

comunicarea eficient n echip.

Caracteristicile echipei eficiente sunt (Chiric, 1996):

- dezvolt strategii de repartizare a rolurilor i a responsabilitilor pentru produsele muncii

trecnd accentul de la individ la grup;

- dezvolt un scop i realizeaz produse competitive;

- recompensele primite de echip subliniaz gradul de responsabilitate al echipei;

- dezvolt o viziune proprie asupra muncii;

- programeaz sarcinile i timpul necesar pentru realizarea lor;

- discut i rezolv problemele n echip;

- membri echipei i definesc rolurile n cadrul acesteia;

- dezvolt motivaii pentru implicarea n procesul muncii;

- realizeaz produse competitive;

Chiar dac avem toate condiiile ndeplinite i toi factorii ntrunii, trebuie s cunoatem i

acele zone, acele domenii - surse ale celor mai importante rezisten(e n formarea echipelor.

Altfel spus, atunci cnd dorim s formm o echip trebuie s tim de unde ne vin rezistenele. n

general, n organizaii avem trei categorii de rezistene: cele datorate structurii organizaionale, cele

venite de la top i middle management i n fine, cele generate de angajai, de persoanele care ar

trebui s devin membrii echipei. S le analizm pe rnd:

Rezisten(e datorate structurii organiza(ionale:

- existena n organizaie a unei structuri birocratice, ierarhice;

- practicile manageriale unidirecionate, de sus n jos;

- cultur organizaional rigid, inflexibil, care nu risc;

- comunicare unidirecional n jos;

- departamente net distincte, foarte clar delimitate care nu comunic ntre ele.

10

Rezisten(e datorate top &i middle managementului adic, motivele pentru care managerii

nu agreeaz echipele sunt:

- le este team s nu piard din prestigiu, din autoritate, din putere, din control;

- le este team c nu va mai fi nevoie de ei;

- nu deleag responsabilitatea;

- nu ofer formri adecvate i sprijin suficient;

- nu acord atenie grupului n sensul c nu au ateptri legate de rezultate i nu cer

prezentarea rezultatelor;

- nu prezint (nu vor, nu tiu) direciile de dezvoltare ale organizaiei i nu au obiective

adecvate i clar formulate.

Rezisten(e datorate angaja(ilor:

- le este team c i-ar putea pierde recompensele (premiile) individuale;

- le este team c i pierd specificul, individualitatea;

- le este team de munca n plus presupus de munca n echip;

- le este team de a prelua i de ai asuma responsabiliti;

- le este team de conflicte.

1. 3. Cum form;m o echip;?

Am ncercat s rspundem pn acum la ntrebrile cnd trebuie s# alc#tuim o echip#, ce

dificulti am putea ntmpina n construirea unei echipe. Acum a venit timpul s vedem cum

procedm, cum formm o echip?

Alturi de personalitate, la fel de importante sunt comportamentele i abilitile, pentru

construirea unei echipe de succes membrii echipei nseamn totul: putem avea viziune, putem avea

un plan distinct i exact, putem avea foarte multe resurse i o conducere extrem de competent ns

dac nu dispunem de oamenii potrivii nu vom progresa.

Formarea echipei ncepe cu gsirea criteriilor dup care cutm i alegem membrii echipei.

Cele mai des utilizate criterii sunt: 1. pregtirea profesional i 2. nivelul de dezvoltare al abilitilor

interpersonale.

11

Atunci cnd liderul vrea s construiasc o echip trebuie s aib n vedere cteva criterii

importante pentru munca sa viitoare i pentru viitorul (succesul) echipei. Cel puin patru categorii

sunt importante:

1. personalitatea membrilor echipei;

2. comportamentul lor fa de ceilali;

3. abilitatea de comunicare;

4. abilitile administrative.

S le analizm pe rnd:

Personalitatea: ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei?

Atunci cnd ne alegem colaboratorii, membrii echipei e recomandabil s analizm cu

atenie:

- Valorile de baz# s ne ntrebm, deci, care sunt valorile de baz ale individului n ceea ce

privete implicarea n echip?

- Ini(iativa e util s tim dac n procesul rezolvrii problemelor persoana respectiv are

iniiativ sau din potriv, este n urma evenimentelor;

- Identificarea cu organiza(ia se identific viitorul nostru colaborator cu obiectivele

organizaiei sau obiectivele sale personale sunt tangente acestora?

- Toleran(# la stres viaa organizaional contemporan este deseori perceput de angajai

ca fiind ncrcat de stres astfel abilitile pe care le folosesc angajaii pentru a gestiona

tensiunea care apare n procesul muncii n echip sunt importante.

Comportamentul fa(# de ceilal(i - ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei?

- Ce metode folosete n influenare?

- E sensibil la gndurile i sentimentele celorlali?

- Acord sprijin celorlali?

- Face ceea ce spune c face! Este de ncredere?

Abilitatea de comunicare - ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei?

- abilitatea de a dialoga;

- abilitatea de a prezenta celorlali logica argumentelor sale;

- abilitatea de a comunica n scris;

12

Abilit#(ile administrative - ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei?

- Capacitatea de planificare: este n stare s dezvolte strategii pentru a obine anumite

rezultate?

- Capacitatea organizatoric / acionare / delegare / evaluare.

Sigur c oamenii nu sunt perfeci, dar chiar dac nu exist toate aceste abiliti este necesar

s observm la viitorii membrii ai echipei dorina de a nva, dorina de ai forma i dezvolta aceste

abiliti n cazul n care ele nu se afl la un nivel optim.

Experiena noastr ne permite s afirmm cu mult convingere c atitudinile sunt cele mai

importante, ele fac diferena iar atitudinile negative ruineaz echipa.

1. 4. Aspecte ale muncii n echip;

Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune,

coeziune, echitate, autonomie &i leadership.

Comunicarea implic schimbul de informaii ntre indivizi, schimb care se realizeaz att

verbal (prin discurs, prin scris) ct i nonverbal (gesturi, expresii).

Scopurile comune ale echipei reprezint liniile directoare i motivaia pentru aciune. De

fapt, angajamentul fa de scopurile comune formeaz o echip. Acestea pot deriva din

managementul i organizarea ambientului iar realizarea scopurilor este rspltit.

Coeziunea grupului se refer la uniformitatea unui grup i este determinat de suma tuturor

factorilor ce influeneaz membrii s rmn n echip: cu ct mai mult i doresc membrii s fac

parte din echip, cu att mai coerent va fi echipa. Coeziunea are att efecte pozitive pentru echip

asigur suport social i ncredere ct i efecte negative: presiunea spre uniformitate.

Echitatea este un aspect foarte important pentru echip i se refer la justeea distributiv,

adic modul n care recompensele i pedepsele sunt repartizate ntr-o echip i la justeea

procedural, modul n care membrii pot participa la luarea deciziilor.

Autonomia se refer la independena echipei i a membrilor si, la modul n care echipa i

poate influena propria activitate, la modul n care se iau decizii legate de acest aspect i la modul

n care un membru al echipei poate aciona independent.

Leadership-ul este necesar n stabilirea i clasificarea misiunii i scopurilor echipei,

planificarea, organizarea i controlul activitii echipei i pentru analizarea i rezolvarea

problemelor care sunt semnificative cu referire la scopurile echipei.

13

Aceste aspecte ale muncii n echip genereaz avantajele muncii n echip#, beneficii

acceptate de toi, cum sunt:

cre&terea motiva(iei angaja(ilor: munca n echip menine angajaii implicai n ceea ce fac;

de obicei munca li se pare mai atractiv; nevoile sociale sunt satisfcute iar conform teoriilor

influenei sociale - facilitare social indivizii lucreaz mai bine n prezena celorlali!

cre&terea productivit#(ii: echipele au potenialul de a crea o sinergie pozitiv.

cre&terea satisfac(iei muncii: angajaii au nevoi de afiliere iar lucrul n echip i poate ajuta

prin sporirea interaciunilor i crearea camaraderiilor s fie satisfcute aceste nevoi.

Angajaii care sunt satisfcui de climatul din echip fac mai bine fa stresului.

angajament nspre obiective: echipele ncurajeaz transformarea scopurilor individuale n

obiective ale grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune n acord cu obiectivele

individuale, combinate cu presiunea social a echipei duce la un nivel crescut al

angajamentului n vederea atingerii obiectivelor echipei.

mbun#t#(irea comunic#rii: echipele creeaz dependene interpersonale care cer membrilor

s interacioneze considerabil mai mult dect atunci cnd lucreaz de unul singur. Echipele

transfuncionale creeaz dependene interfuncionale i sporesc comunicarea

organizaional.

dezvoltarea abilit#(ilor: implementarea lucrului n echip aproape ntotdeauna este nsoit

de dezvoltarea abilitilor personale legate de slujb: abiliti tehnice, de luare a deciziilor i

interpersonale.

flexibilitatea organiza(ional#: echipele se centreaz n mai mare msur pe procese dect pe

funcii; dezvoltarea abilitilor sporete flexibilitatea organizaional

1. 5. Echipe nalt performante

Chiar dac inta este de a avea echipe nalt performante n toate organizaiile nimeni nu

atinge aceast int automat. Katzenbach, Smith (1993) enumer cteva prejudec#(i care pot stopa

formarea unei echipe nalt performante:

- scopul echipei nu poate fi diferit de cel al organizaiei;

- relaiile constructive ntre membrii echipei se creeaz automat;

- rolul fiecrui membru n echip este determinat de poziia lui n ierarhia organizaiei;

- timpul dedicat de ctre conducerea executiv dezvoltrii echipei este timp irosit;

- eficiena unei echipe depinde doar de o comunicare deschis

14

Cu sau fr aceste prejudec#(i acceptm c nu toate echipele devin echipe performante. De

ce depinde performana echipei? Robbins (1998) enun urmtorii factori de care depinde

performan(a echipei:

Mrimea echipei

Abilitile membrilor

Alocarea rolurilor i promovarea diversitii

Contractul i scopul comun

Obiectivele specifice stabilite

Leadership-ul i structura

Lenea social (modul n care este evitat)

Evaluarea performanelor i sistemul de recompens

ncrederea

Toi aceti factori sunt extrem de importani dar am ales s zbovim asupra ultimului dintre

ei: ncrederea. Robbins (1998) consider c dimensiuni ncrederii sunt integritatea2, competen(a,

consisten(a, loialitatea &i deschiderea.

Din experiena noastr personal v prezentm ceea ce considerm ca fiind cele mai importante

valori ale echipei, valori care pot sugera potenialul echipei de a deveni performante:

existena n cadrul echipei a concepiilor asemntoare despre via i munc;

ncredere ntre membrii echipei i ntre lider i echip;

capacitatea de a face, de a aciona mpreun;

onestitatea;

loialitatea;

nevoia de performan a lider-ului i a membrilor echipei.

2 Nu trebuie s uitm c integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Imaginea este ceea ce cred oamenii c suntem, integritatea este ceea ce suntem cu adevrat!

15

2. Dinamica de grup

2. 1. Ce este dinamica de grup?

Dinamica grupurilor constituie acel sector al cercetrilor deschis de Kurt Lewin i de ctre

asistenii si n perioada 1938 1939. ntr-un sens mai larg i mai comun, termenul dinamica

grupului tinde s desemneze att ansamblul cercetrilor experimentale fcute asupra grupurilor mici

ct i toate tehnicile de grup care reprezint aa-zisele mijloace de aplicaie. Aceste tehnici sunt

instrumente de formare, de terapie, de animare i de intervenie care au ca numitor comun faptul c

se sprijin pe grup. (Lapassade, 1970).

Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n grupul mic &i legit#(ile care le

guverneaz# se numesc dinamic# de grup. Aceasta cuprinde procese de sugestie, imitaie i

contagiune afectiv, de facilitare prin creterea motivaiei.

n literatura de specialitate vom ntlni mai multe accepiuni pentru termenul de dinamic de

grup:

- Forele care acioneaz n interiorul grupului.

- Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n grupul mic i legitile care le

guverneaz:

relaiile care se stabilesc ntre grup i mediu,

influena exercitat de grup asupra membrilor si,

viaa afectiv a grupului i evoluia sa n diverse circumstane,

factorii coeziunii i ai disociaiei.

- Ansamblul metodelor de aciune asupra personalitii prin grup i a metodelor de aciune a

acestor grupuri asupra grupurilor mai largi:

studiul proceselor de schimbare (atitudini, sentimente, percepia de sine i a

celorlali) prin grup,

utilizarea metodelor de grup pentru tratarea tulburrilor de personalitate,

studiul schimbrilor sociale prin grupurile mici.

2. 2. Formarea 0i dezvoltarea grupului

2. 2. 1. Modelul lui Tuckman (1965) Stadiile form;rii grupului

Tuckman (apud Erdei, Sulea, 2004) identific cinci stadii n formarea unui grup: forming

(formarea), storming (furtuna), norming (normarea), performing (productivitatea, funcionarea) i

adjourning (finalizarea). Aceste faze nu sunt ncheiate ntr-un mod clar, ele se pot relua n timpul

16

dezvoltrii grupului i chiar n cadrul acelorai ntlniri de lucru membrii pot reveni la faza de

cunoatere sau ajung la o situaie cu nuane conflictuale chiar dup ce grupul a nceput s lucreze

eficient.

n stadiul form#rii grupului se remarc politeea i formalismul comunicrii, preocuparea

fa de ambiguitatea scopului, un lider activ i membrii compliani. Prima ntlnire a unui grup este

foarte important i relevant pentru relaia dintre membri. Un grup nu funcioneaz doar dup

parametrii cognitivi implicai n realizarea sarcinilor, ci i dup parametrii afectivi, socio-relaionali,

astfel conturarea climatului, a atmosferei de lucru are o influen deosebit asupra activitii de

lucru n grup.

Etapa de conflict este deseori caracterizat de tensiune i certuri ntre membrii echipei pe

msur ce ncep s aprecieze dificultatea proiectului i nevoia de a compatibiliza stilul individual cu

obiceiurile celorlali membri ai grupului. n acest stadiu sunt criticate ideile, se simte ostilitate ntre

membrii grupului care pot forma i coaliii. Dei este un stadiu dificil i tensiunile sunt prezente,

grupul face un progres semnificativ n definirea obiceiurilor i n a nva s lucreze mpreun.

n stadiul cooper#rii grupul dezvolt un sentiment al coeziunii, membrii grupului i-au

rezolvat multe din conflicte, sunt orientai mai degrab spre armonie dect spre conflict. Astfel, n

urmtoarea faz grupul lucreaz eficient, ia decizii, le implementeaz i rezolv problemele.

Membrii se simt satisfcui de progresul pe care l realizeaz grupul i i neleg punctele tari i

slabe ale partenerilor i pe cele proprii i sunt orientai puternic spre sarcin i spre ceilali. Chiar i

n acest stadiu apar neconcordane sau divergene ns echipa / grupul are abilitatea de a se

confrunta cu acestea.

Ultima faz implic finalizarea sarcinii i dezangajarea din relaii. Se caracterizeaz prin

dezintegrare i retragere, independen i emoionalitate crescut. Cele mai eficiente intervenii n

aceast faz sunt acelea care faciliteaz terminarea sarcinii i care ajut la desprinderea din proces.

Grupul care i-a ndeplinit obiectivele poate urma dou ci:

- poate s-i stabileasc noi obiective sau

- poate s-i ncheie existena ca i grup.

Echipele care i-au realizat sarcinile cu succes sunt de obicei mai coezive i au tendina de a

rmne mpreun. n situaia n care grupul primete noi membrii, fazele de formare a grupului sunt

reluate. Dac grupul i-a ndeplinit misiunea i nu-i stabilete alte scopuri, acesta urmeaz s se

dizolve. n aceste situaii este bine ca grupul s finalizeze procesul prin contientizarea beneficiilor

individuale i globale.

17

2. 2. 2. Modelul lui Gersick (1988) - Modelul echilibrului ntrerupt

Modelul echilibrului ntrerupt prezentat de Gersick (Zaboril, 2004) pune n eviden modul

n care funcionarea grupurilor de lucru este afectat de prima ntlnire a membrilor i de tranziia

crucial din punctul de mijloc. n prima faz# de la prima ntlnire pn la punctul de mijloc al

existenei grupului - se stabilete ce anume se va ntmpla n continuare, cu alte cuvinte, direc(ia.

Urmeaz o perioad de inerie pn la apariia momentului de tranzi(ie care poate fi comparat cu

un ceas cu alarm care trezete contiina grupului. Acum are loc o schimbare ce marcheaz

progresul grupului. Ultima faz# este din nou o faz de echilibru n care sunt implementate deciziile

i planurile adoptate n momentul de tranziie. Ultima faz se ncheie cu o ntlnire final

caracterizat de o activitate intens orientat spre terminarea sarcinii i preocupare pentru modul n

care va fi apreciat activitatea grupului n exterior.

2. 2. 3. Modelul celor 7 trepte (Klein, 2001)

Modelul este sintetizat n schema urmtoare, unde ntrebrile ataate fazelor sunt sugestive

pentru nelegerea punctului de vedere al individului intrat n grup. Dac la nceput acesta i caut

locul i rolul n grup, treptat datorit procesului de intercunoatere i comunicare, individul gsete

acel aspect care l ajut s se identifice cu grupul n devenire, se clarific sarcina, se iau decizii cu

privire la realizarea sarcinii, sarcina este realizat i se iau decizii n ceea ce privete continuarea

activitii comune sau grupul i ncheie activitatea.

De ce scontinum?

Asta da!

NNOIRE

Cine, ce, cnd face?

PERFOR-MANRS

Cum sfacem?

REALIZARE

Ce s facem?DECIZIE

Cine sunt eu?SCHIMB DE INFORMAR

II

De ce sunt aici?

CLSDIREA NCREDERI

IORIENTAR

E

18

3. Rolul grupurilor 0i echipelor n organizaii

Dac este att de dificil i exist att de multe rezistene, totui, de ce suntem att de preocupai

de a crea echipe n organizaii? Care sunt efectele pentru organizaii i pentru indivizi ale muncii n

echip.

Enumer#m cteva efecte pozitive pentru organiza(ii ale muncii n echip#:

- crete productivitatea;

- se mbuntete calitatea;

- se mbuntete moralul;

- scad cheltuielile generale.

Enumer#m cteva efecte pozitive pentru indivizi ale muncii n echip#:

- munca se realizeaz cu mai puine tensiuni;

- responsabilitatea este comun;

- membrii echipei au o stim de sine crescut;

- premiile i recompensele sunt comune;

- membrii echipei sunt capabili s se influeneze unii pe alii;

- membrii echipei au sentimentul c au realizat ceva mpreun.

De ce organizaia are nevoie de echipe? Care sunt funciile echipelor n organizaii? Pentru a

putea rspunde delimitm cele dou planuri: planul organizaional i planul individual.

n plan organizaional, funciile unei echipe au un caracter formal, de exemplu, se refer la:

- folosirea eficient a resurselor,

- sporirea productivitii,

- luarea unor decizii bune etc.

Funciile echipei sunt prezentate optimist de ctre Robbins (1998), autorul accentund

beneficiile aduse de ctre folosirea acestui sistem de munc n organizaie. Robbins puncteaz

aspecte precum:

- economia de resurse: echipele salveaz resurse deoarece sunt formate pentru a identifica

modaliti mai bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii n situaii de

criz sau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi abordate de ntreaga organizaie;

aceste situaii ofer oportuniti financiare (se poate profita de pe urma lor sau se pot

19

evita poteniale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor.

Echipele preiau astfel o parte important din atribuiile managerului.

- cre&terea productivit#(ii: echipele sunt mult mai aproape de clieni i de piee dect

restul organizaiei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc capcanele birocratice.

Posibilitile de mbuntire a proceselor de producie, comercializare sau a altor

domenii organizaionale sunt mult mai vizibile pentru echipe dect pentru conducere.

Membrii echipei reuesc s dezvolte problema din mai multe perspective i s i

completeze reciproc punctele slabe legate de specializare pentru a obine cel mai bun

rezultat.

- stimularea comunic#rii: membrii sunt responsabili pentru succesul echipei i n

consecin se implic ntr-o mai mare msur n diseminarea informaiei i n delegarea

muncii. Colectarea i procesarea informaiei este mult mai rapid, iar coordonarea i

meninerea relaiilor asigur fluxul constant de informaii. De asemenea gradul de

apropiere ntre membrii echipei creeaz o deschidere care se ntlnete destul de greu n

alte situaii;

- ndeplinirea sarcinilor complexe: echipele pot ndeplini sarcini complexe pe care

grupurile obinuite nu le pot ndeplini. n cazul problemelor cu un grad mare de

complexitate, informaia existent depete capacitatea unui departament sau a unui

grup obinuit de angajai de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup

eterogen de specialiti care s ajung la stadiul de echip i n care experiena fiecruia

s fie pus n slujba rezolvrii problemei. Echipele ofer posibilitatea organizaiei s-i

canalizeze cele mai importante resurse (specialitii, cunotinele lor) direct spre

probleme.

- luarea unor decizii mai bune: Echipele iau decizii mult mai bune i mai ndrznee. O

echip nchegat analizeaz activitile trecute, testeaz, aprob, implementeaz i

evalueaz constant alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona mai

bine ansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le asum un grup,

trebuie menionat c n ciuda percepiei comune, un grup ia decizii mult mai riscante

dect un individ. Poteniale cauze pentru acest fenomen pot fi cunotinele variate pe

care le deine o echip comparativ cu un individ i faptului c responsabilitatea pentru

rezultat este mprit ntre membrii grupului un grad sczut de risc - pe cnd o decizie

luat individual atrage o responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare.

20

n plan individual funciile grupului au un caracter mai degrab personal, informal:

- stimularea proceselor mentale,

- nevoia de afiliere,

- nevoia de siguran etc.

Privind dintr-o alt perspectiv, n plan individual, funciile grupului se regsesc n motivele

personale pentru care o persoan vrea s fac parte dintr-o echip. n plan individual funciile

echipei vizeaz aspecte precum:

satisfacerea nevoilor sociale: vizeaz nevoi complexe precum:

- nevoia de afiliere (apartenena la un grup),

- nevoia de afeciune,

- nevoia de securitate (susinerea de ctre colegi n cazul unui conflict

cu patronatul, diluarea responsabilitii),

- nevoia de recunoatere (aprecierea valorilor personale, a

personalitii, a creativitii de care dm dovad n echip) etc.

stimularea activitii mentale: echipa este mediul cel mai propice pentru stimularea

activitilor mentale (argumentarea, memoria, creativitatea etc). Echipa permite

nvarea rapid i cu eforturi minime, folosindu-se tehnici specifice: joc de rol,

simularea, demonstraia, discuii de grup, etc. Fr ajutorul altor persoane de multe

ori se reinventeaz roata iar i iar (Robbins, 1998).

ajustarea comportamentului propriu

ajutor n ndeplinirea sarcinilor etc.

4. Rolul leadership-ului n formarea 0i dezvoltarea echipelor Echipele sunt ntotdeauna reflecia liderilor lor: liderii creeaz viziunea i aceasta ofer

membrilor echipei direcie i ncredere. Echipele sunt n permanen n cutarea unei avantaj, deci,

cine face diferena, talentul, munca, tehnologie, eficiena? Pentru a avea succes o echip are nevoie

de toate acestea ns diferena dintre dou echipe este conducerea acestora, deoarece:

Personalul determin# poten(ialul echipei

Viziunea determin# direc(ia echipei

Etica de lucru determin# preg#tirea echipei

Conducerea determin# succesul echipei.

Privii orice echip care a atins un succes foarte mare i vei descoperi c are o conducere

puternic.

21

De re'inut

Cea mai mare parte a muncii umane este prestat n echipe, nu individual, de aceea sunt att

de importante grupurile i echipele pentru organizaii. Echipa ofer o capacitate sporit de a

influena mediu organizaional. Grupul reprezint un numr de oameni care interacioneaz unul cu

cellalt, care sunt contieni din punct de vedere psihologic unul de cellalt i se percep unul pe

cellalt ca fcnd parte din grup. Echipa este un tip special de grup, cu un potenial sinergic adun

i d o direcie eforturilor individuale, astfel nct rezultatul obinut este mai mare dect suma

eforturilor individuale. Valorile mprtite definesc echipa. Pentru a deveni eficient un grup trebuie

s treac prin mai multe faze (etape): formarea, confruntarea, normarea, funcionarea i retragerea.

Fiecare membru beneficiaz n ndeplinirea sarcinilor de experiena mprtit de ctre angajaii

mai vechi sau de ctre persoanele cu alte specializri. Totui, nu trebuie s credem c fiecare

problem se rezolv crend o echip. Condiiile, chiar ndeplinite n totalitate, nu sunt suficiente

pentru a garanta succesul echipei. Pentru a forma o echip funcional este necesar s se ntruneasc

mai muli factori, care devin caracteristicile de baz ale echipelor eficiente, dintre care amintim:

loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existen(a tehnicilor specifice de gestionare a

conflictelor &i a ideilor &i comunicarea eficient# n echip#. Pentru construirea unei echipe de succes

membrii echipei sunt extrem de importani de fapt, personalitatea, comportamentele i abilitile

lor. Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune,

echitate, autonomie &i leadership. Cu sau fr aceste prejudec#(i acceptm c nu toate echipele

devin echipe performante. De ce depinde performana echipei? Robbins (1998) enun urmtorii

factori de care depinde performana echipei: m#rimea echipei, abilit#(ile membrilor, alocarea

rolurilor &i promovarea diversit#(ii, contractul &i scopul comun, obiectivele specifice stabilite,

leadership-ul &i structura, lenea social# (modul n care este evitat#), evaluarea performan(elor &i

sistemul de recompens#, ncrederea. Echipele sunt ntotdeauna reflecia liderilor lor. Liderii au rolul

de a crea viziuni. Viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere. Echipele sunt n

permanen n cutarea unei avantaj, deci, cine face diferena, talentul, munca, tehnologie,

eficiena? Pentru a avea succes o echip are nevoie de toate aceste lucruri ns diferena dintre dou

echipe (la fel de talentate) este dat de conducerea acestora. Conducerea determin succesul

echipei.

Dinamica grupurilor constituie acel sector al cercetrilor deschis de Kurt Lewin i de ctre

asistenii si n perioada 1938 1939. ntr-un sens mai larg i mai comun, termenul dinamica

grupului tinde s desemneze att ansamblul cercetrilor experimentale fcute asupra grupurilor mici

ct i toate tehnicile de grup care reprezint aa-zisele mijloace de aplicaie. Aceste tehnici sunt

instrumente de formare, de terapie, de animare i de intervenie care au ca numitor comun faptul c

22

se sprijin pe grup. (Lapassade, 1970). Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n

grupul mic &i legit#(ile care le guverneaz# se numesc dinamic# de grup. Aceasta cuprinde procese

de sugestie, imitaie i contagiune afectiv, de facilitare prin creterea motivaiei. Scopul diagnozei

i interveniei organizaionale este s schimbe, s modifice, s restructureze, s refac structuri,

organisme, grupuri. Sensul n care tratm procesul interveniei este cel lewinian prin excelen

(cercetarea, mijloc de aciune i de schimbare, cercettorul agent al adaptrii i agent al schimbrii,

deopotriv).

23

Tem de reflec'ie

Esenial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi(i s# se afle la locul potrivit.

Dinamica unei echipe se schimb n funcie de locul care este atribuit fiecruia (dup Maxwell,

2003):

Persoan# nepotrivit# la locul nepotrivit = regres

Persoan# nepotrivit# la locul potrivit = frustrare

Persoan# potrivit# la locul nepotrivit = confuzie

Persoan# potrivit# la locul potrivit = progres

Persoane potrivite n locurile potrivite = multiplicare (echip# de succes!)

V propunem s gsii propriul dvs. rspuns la ntrebarea: Ce se ntmpl# atunci cnd oamenii nu se

afl# la locul potrivit?

ntrebri de autoevaluare

1. Punctai diferenele dintre grupuri de lucru i echipe &i dintre echipe i alte forme de munc

n grup.

2. Enumerai i oferii exemple concrete pentru factorii de care depinde performana echipei.

3. Prezentai comparativ modele pentru nelegerea formrii i dezvoltrii grupului.

4. Explicai rolul grupurilor i echipelor n organizaii.

5. Exemplificai rolul leadership-ului n formarea i dezvoltarea echipelor.

Bibliografie recomandat:

Bogthy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii &i organiza(ional#, Editura Polirom, Iai; Bogthy, Z. (2007), Manual de tehnici &i metode n psihologia muncii &i organiza(ional#, Editura Polirom, Iai; Forsyth, D., (1998), Group Dynamics, Wadsworth Pub Co, New York; Neculau, A. (2007), Dinamica grupului &i a echipei, Editura Polirom, Iai; de Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz#, Editura Polirom, Iai.

24

BIBLIOGRAFIE: Chiric, S. (1996), Psihologia organiza(ional#, Modele de diagnoz# &i interven(ie, Casa de edituri Consultan, Studiul organizrii, Cluj-Napoca; Druker, P. (1999), Societatea post-capitalist#, Editura Image, Bucureti; Erdei, I., Sulea, C., (2004), Linii directoare pentru activitatea n grup, in Bogathy, Z., Sulea, C. (coord.) Manual de tehnici &i abilit#(i academice, Editura Universitii de Vest, Timioara; Katzenbach, J.R., Smith, D.K., (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High- Performance Organization, Harvard Business Scholl Press, Boston; Klein, S. (2001), Vezets- s szervezetpszicholgia, SHL Hungary Kft., Budapest; Lapassade, G. (1970), Groupes, organisations, institutions, Gauthier-Villars, Paris; Maxwell, J., (2003). Cele 17 legi ale muncii n echip#. Editura Amaltea: Bucureti; Robbins, S.P., (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications., Prentice-Hall International, Inc. New Jersey; Spiegel, J., Torres, C. (1994), Managers Official Guide to Team Working, Pfeiffer&Company; Stuart, R. R. (1998), Team Development Games for Trainers, Hampshire, Gower Publishing Limited; Zaboril, C., (2004), Comportamentul n grup la locul de munc, in Bogathy, Z. (coord.) Manual de psihologia muncii &i organiza(ional#, Editura Polirom, Iai.

25

CHESTIONAR Suntem deja o echip;?(dup Stuart, 1998)

ntotdeauna Deseori Cteodat; Rareori

1. Ne nelegem din jumti decuvinte, sunt cuvinte pe care le nelegem doar noi... 2. Putem fi recunoscui deja duphaine. 3. Fiecare ine cont de obiectivele comune ale grupului. 4. Simim c ne putem baza unii pe ceilali. 5. Aptitudinile, abilitile noastre se ntregesc reciproc. 6. n faa criticilor externe ne sprijinim i ne aprm unii pe ceilali. 7. Simim cu toii c ne putem exterioriza sentimentele unii fa de alii. 8. Suntem mndrii de munca i derezultatele muncii noastre. 9. Ne rezolvm conflictele n mod constructiv. 10. Membrii echipei noastre sunt capabili s accepte critica constructiv, observaiile juste din partea conducerii sau a celorlali.

11. Dac e nevoie prelum n mod voluntar munca celuilalt, ori ne ajutm reciproc. 12. Ce de afar ne consider o echipputernic.

1. Grupuri vs. echipe n organizaii1. 1. Grupuri vs. echipe: care este diferena?1. 2. Tipuri de echipePentru a clarifica nc de la nceput subiectul diferenelor i distinciilor, apelm la claritatea lui Peter Drucker, probabil una din cele mai sclipitoare mini ale ultimului secol: Se discut destul de mult astzi despre crearea muncii de echip. Aceasta este o nenelegere flagrant. Ea presupune c organizaia existent nu este o organizaie de echipe i falsitatea acestei aseriuni se poate demonstra. n al doilea rnd presupune c exist numai un singur fel de echip; dar de fapt exist trei mari feluri de echipe pentru orice munc depus de om. i pentru ca munca s fie productiv trebuie s fie organizat n acea echip care este potrivit muncii n sine i cursivitii ei (1999). V prezentm tipologia echipelor dup Drucker. Prelund metafore (n special) din sport, Drucker ne prezint trei tipuri de echipe: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal i echipa de tenis la dublu.Echipa de baseball sau de cricket (este i genul de echip care opereaz un pacient n spital): n aceast echip toi juctorii joac n echip, dar nu joac ca o echip. Fiecare juctor ntr-o echip de baseball sau de cricket are o poziie fix pe care nu i-o prsete niciodat i nu i-o schimb, aa cum spune un vechi proverb din baseball dac eti cu bta, eti complet singur! Aceast echip nu se bucur de o bun publicitate astzi. Atunci cnd vorbim, n jargonul consultanei organizaionale despre a cldi echipe nelegem de obicei c vrem s realizm o schimbare tocmai de la acest gen de echip. Totui, aceast echip are cteva caracteristici pe care nu trebuie s le ignorm: membrii echipei ocup poziii fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate fi analizat prin performanele realizate n cazul fiecare sarcini. Astfel, membrii echipei pot fi bine instruii iar pentru sarcinile repetitive i pentru munca n care regulile sunt bine cunoscute acest tip de echip este recomandat. Nu trebuie s uitm c acesta a fost modelul de organizare al ntregii producii de mas i modelul performanei sale.1. 3. Cum formm o echip?1. 4. Aspecte ale muncii n echip

Din experiena noastr personal v prezentm ceea ce considerm ca fiind cele mai importante valori ale echipei, valori care pot sugera potenialul echipei de a deveni performante:Dac este att de dificil i exist att de multe rezistene, totui, de ce suntem att de preocupai de a crea echipe n organizaii? Care sunt efectele pentru organizaii i pentru indivizi ale muncii n echip.CHESTIONAR Suntem deja o echip?ntotdeauna