SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Sonja Fridrih

INTERNI AUDIT

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

rujan

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

INTERNI AUDIT

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljanje kvalitetom Mentor: doc.dr.sc. Lara Jelenc Student: Sonja Fridrih

Studijski smjer: Poduzetništvo JMBAG: 0081115913

Rijeka, 2013.

SADRŽAJ

1. UVOD ........................................................................................................................ 1

2. SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM ............................................ 4

2.1. POJAM KVALITETE ........................................................................................ 4

2.2. TEORIJA KVALITETE I UTJECAJ NA AUDIT............................................ 6

2.3. POVIJESNI RAZVOJ SUSTAVA KVALITETE ............................................. 7

3. INTERNI AUDIT KAO DIO SUSTAVA

UPRAVLJANJA KVALITETOM ............................................................... 12

3.1. INTERNI AUDIT KAO DIO ISO 9000 ............................................................. 12

3.2. UČINKOVITOST INTERNOG AUDITA ......................................................... 14

3.3. NAČELA INTERNOG AUDITA ....................................................................... 16

3.4. PROCES I FAZE INTERNOG AUDITA .......................................................... 17

3.4.1. PLANIRANJE I PRIPREMA AUDITA .................................................. 19

3.4.2. UVODNI SASTANAK AUDITA .............................................................. 20

3.4.3. PROVEDBA AUDITA.............................................................................. 21

3.4.4. ZAVRŠNI SASTANAK I IZRADA IZVJEŠTAJA

INTERNOG AUDITA .............................................................................. 22

3.4.5. KOREKTIVNE I PREVENTIVNE MJERE ........................................... 24

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE O NAČINU I USPJEŠNOSTI

PROVEDBE INTERNOG AUDITA U PODUZEĆU

ESCO-FOFONJKA d.o.o .................................................................. 25

4.1. HIPOTEZE I PLAN ISTRAŽIVANJA............................................................. 27

4.2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ............................................................... 28

4.3. KARAKTERISTIKE SUSTAVA KVALITETE PODUZEĆA

ESCO-FOFONJKA D.O.O ............................................................................... 28

4.3.1. ZAHTJEVI NORMI U PODUZEĆU

ESCO FOFONJKA D.O.O ...................................................................... 34

4.3.2. ZAHTJEVI ZA DOKUMENTACIJOM ................................................. 36

4.3.3. NADZOR I MJERENJE ......................................................................... 37

4.4. INTERNI AUDIT U PODUZEĆU ESCO-FOFONJKA D.O.O ...................... 39

4.5. PROVEDBA AUDITA SUSTAVA U PODUZEĆU

ESCO-FOFONJKA D.O.O ................................................................................ 46

4.6. IZVEDBA AUDITA........................................................................................... 56

4.6.1. ZAPISIVANJE OBJEKTIVNIH DOKAZA ............................................ 56

4.6.2. ZAVRŠNI SASTANAK ............................................................................. 57

4.6.3. OSTALA DOKUMENTACIJA ................................................................ 60

4.7. REZULTATI ISTRAŽIVANJA.......................................................................... 61

5. KOMENTAR ...................................................................................... 64

6. ZAKLJUČAK ...................................................................................................... 67

LITERATURA

POPIS ILUSTRACIJA

1

1. UVOD

Kvaliteta proizvoda i/ili usluga uvijek je bila značajan činitelj pri ugovaranju i

naručivanju određenih proizvoda i/ili usluga, jednako kao i pri razvijanju i pripremi

realizacije istih i pri njihovu korištenju. Danas je kvaliteta postala primaran i strateški

cilj gotovo svakog poslovnog subjekta. Postavljaju se sve veći zahtjevi za kvalitetom

proizvoda i/ili usluga, kvalitetom proizvodnih i/ili poslovnih procesa te pouzdanošću

cjelokupnog sustava kvalitete.

Sustav upravljanja kvalitetom, kako ga vidi norma ISO 9000, u sebi nosi specifičnu

obvezu izvođenja internih audita kao jedan od zahtjeva za nadzor, mjerenje i

unapređenje sustava. IIA1 definira audit kao neovisnu, objektivnu i konzultantsku

aktivnost u cilju dodavanja vrijednosti te poboljšavanja provođenja operacija u

organizaciji. Uz uvođenje sustavnog i discipliniranog pristupa prilikom procjene i

poboljšavanja djelotvornosti upravljanja rizikom te kontrole i vođenja procesa, pomaže

organizaciji u ostvarenju ciljeva. Dobro provedeni audit daje informacije odgovornim

osobama o stvarnom stanju na području upravljanja kvalitetom u nekom sustavu. To je

osnova za poduzimanje korekcijskih aktivnosti za auditom utvrđena odstupanja i

smanjivanje visokih troškova kvalitete. Sve navedeno upućuje na prijeku potrebu

stjecanja i širenja znanja iz područja upravljanja kvalitetom, standardima koji utvrđuju i

propisuju kvalitetu, a u sklopu navedenog i samog audita sustava kvalitete.

Problem istraživanja

Ovim radom želi se prikazati problematika sustava upravljanja kvalitetom odnosno

upravljanje tog sustava u skladu s normama. Temeljna problematika rada je provođenje

internog audita kao dijela sustava upravljanja kvalitetom i njegova izvedba također u

skladu sa istim.

1 Institut internih auditora

2

Radom se želi na primjeru poduzeća Esco Fofonjka d.o.o. prikazati kako to funkcionira

u poslovnom svijetu te što je sve potrebno za izvođenje kvalitetnog i učinkovitog

procesa internog audita.

Svrha i cilj

Svrha i cilj ovog diplomskog rada je usredotočiti se na interni audit poduzeća Esco

Fofonjka d.o.o., odnosno razmotriti cijeli proces i bitne stavke koje je potrebno provesti

da bi cijeli proces bio valjan. Svrha rada je predstaviti najprije teorijsku osnovu sustava

upravljanja kvalitetom i internog audita kao dijela istog a zatim tu teoriju dokazati

primjerom iz prakse.

Cilj rada je dokazati zadane hipoteze odnosno na temelju intervjua sa čelnim ljudima

poduzeća Esco Fofonjka d.o.o. dobiti podatke koji bi te hipoteze potvrdili.

Izvori i metode prikupljanja podataka

Za potrebe ovog rada koristiti će se literatura u najvećoj mjeri stranih autora. Temelj je

na stručnim člancima i publikacija. Istraživački dio, temeljni proces intervjuiranja,

potpomognut je internom dokumentacijom poduzeća.

U radu će se koristiti induktivna i deduktivna metoda, metoda analize i sinteze, metoda

apstrakcije i konkretizacije, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda dokazivanja

i opovrgavanja, metoda klasifikacije, metoda deskripcije, metoda kompilacije te

komparativna metoda.

Za istraživački dio rada koristiti će se metoda intervjuiranja, točnije dubinskog

intervjua.

Struktura rada

S obzirom na naveden problem istraživanja, kao i svrhu i ciljeve istraživanja tematika

ovog rada podijeljena je na šest poglavlja.

3

Nakon uvodnog dijela gdje je definiran problem, svrha i cilj rada, te izvori i metode

prikupljanja podataka slijedi drugo poglavlje. Drugo poglavlje „SUSTAV

UPRAVLJANJA KVALITETOM“ donosi pojmovno razgraničenje kvalitete te sustava

upravljanja kvalitetom. U sklopu poglavlja prikazane su teorije kvalitete i utjecaj na

audit te je prikazan i povijesni razvoj sustava kvalitete. Treće poglavlje „INTERNI

AUDIT KAO DIO SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM“ donosi definiciju

internog audita kao dijela ISO 9000 normi. U sklopu poglavlja prikazana je učinkovitost

internog audita te načela istog. Temelj poglavlja čini teorijske postavke provedbe

procesa internog audita. Svaka od tih faza je detaljno opisana. U četvrtom poglavlju

„EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE O NAČINU I USPJEŠNOSTI PROVEDBE

INTERNOG AUDITA U PODUZEĆU ESCO FOFONJKA“ prikazane su prije svega

hipoteze i plan istraživanja. Osim toga na samom početku poglavlja definirana je i

metodologija istraživanja. Temelj poglavlja čine rezultati istraživanja koji su dobiveni

na temelju intervjua sa čelnom osobom poduzeća Esco Fofonjka d.o.o. i u tom dijelu je

detaljno prikazan cijeli proces ovog poduzeća te su potvrđene hipoteze definirane u

samom početku poglavlja. Peto poglavlje je „KOMENTAR“ u kojem je dan rezime

potvrđenih hipoteza. U šestom poglavlju nalazi se „ZAKLJUČAK“ koji donosi sažeti

prikaz svega rečenoga i dokazanoga.

Na kraju samoga rada nalazi se literatura korištenih knjiga, časopisa i članaka te popis

tablica, grafikona, shema, slika i priloga.

4

2. SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

2.1. POJAM KVALITETE

Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog

proizvoda ili usluge za zadovoljenje točno određene potrebe na određenom mjestu i u

određenom trenutku, tj. onda kad se taj proizvod i ta usluga u društvenom procesu

razmjene potvrđuju kao roba. Kvaliteta proizvoda ključna je za postizanje zadovoljstva

kupca.

Porastom važnosti sektora usluga, dovelo je do velikih promjena u načinu na koji

znanstvenici i praktičari definiraju i pristupaju kvaliteti. Moderan pristup pruža eksterno

fokusiranu definiciju kvalitete utjelovljujući dimenziju kupaca: kvaliteta oduševljava

kupce u potpunosti i ispunjava njihove želje i potrebe.

Primjerice Deming naglašava da je kupac po stupnju važnosti najvažniji dio procesnog

sustava jer bez kupca nema ni razloga za proizvodnju (Grigoroudis, Siskos 2010, p. 55).

Njegov pristup su sadašnji ciklusi aktivnosti i sastoji se od četiri glavna koraka: planiraj,

čini, provjeri i djeluj. Ovaj ciklus još se naziva PDCA2 ciklus (vidi shemu 1) i odražava

osnove samoodrživog programa kvalitete.

Shema 1. Demingov PDCA ciklus

Izvor: Izradila studentica

2 Plan-Do-Check-Act

Planiraj

Čini Provjeri

Djeluj

5

Osnovne karakteristike ovog ciklusa (shema 1) odnose se na sljedeće:

“Planiraj“; potanko istraži analiziraj postojeći proces, a potom ga standardiziraj

(normaliziraj). Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan

unapređenja te specificiraj mjerila za ocjenjivanje plana. «Čini» se odnosi na strateški

plan koji je potrebno provesti kako bi se isplanirali troškovi kvalitete. Obično strateško

planiranje naglašava “top-down” pristup. To se primjenjuje obično u više rukovodećim i

specijaliziranim jedinicama gdje postoji odgovornost i gdje se rade razvojni ciljevi i

planovi za cijelu organizaciju. Taktički i operacioni menadžeri često dobivaju ciljeve i

planove za zaposlenike i njihove aktivnosti planiranja su ograničene na specifične

poslove i procedure i budžet po jedinici. «Provjeri» se odnosi na podatke prikupljene na

suženom području i koliko ostvareni rezultati odgovaraju ciljevima utvrđenim u planu,

dok “djeluj” ako su rezultati uspješni, standardiziraju novu metodu te se s njom

upoznaju svi ljude na koje se ona na bilo koji način odnosi te se zatim za njih

organiziraju obuke (Šiško Kuliš, Mrduljaš, 2009).

Ovaj ciklus predstavlja univerzalnu metodologiju kontinuiranog poboljšanja (krug se

neprestano ponavlja) koja se zasniva na reduciranju razlika između zahtjeva

kupca/korisnika i performansi procesa.

Zadovoljstvo kupca je stanje misli koje kupci imaju o kompaniji kada su njihova

očekivanja ispunjena tijekom životnog vijeka proizvoda ili usluge. Postizanje

zadovoljstva kupca dovodi do lojalnosti kompaniji i do ponovne kupnje (Cacioppo,

2000). Zadovoljstvo kupca ima najvažniju ulogu u razvoju procesa okruženja, s

obzirom da je temeljeno na potrebama, očekivanjima i generalno glasu kupaca. Taj

način stavlja naglasak na perspektivu kupca za dodanu vrijednost proizvoda i usluge.

Oni se moraju podrazumijevati kao rješenja za specifične probleme kupaca. Pojmovi

«kvalitete» i «zadovoljstva» nisu definirani temeljem unutarnjih pravila i standarda

organizacije, već su određeni samim kupcima kroz proces usporedbe alternativnih

proizvoda u konkurentnosti kompanije (Grigoroudis, Siskos 2010, p. 55).

6

2.2. TEORIJE KVALITETE I UTJECAJ NA AUDIT

Crosby (1988) smatra da je poboljšanje kvalitete odgovornost menadžera. Uz

problematiziranje kvalitete kroz troškove kvalitete, uveo je koncept nula grešaka (Zero

Defects Concept). Prema njegovom mišljenju ne postoji prihvatljiv defekt, a top

menadžment treba preuzeti obvezu i posvećenost osiguranja nultog defekta i kvalitete

cijele kompanije. Predlaže uvođenje timova za poboljšanje kvalitete, savjet kvalitete, pa

čak i dan nultog defekta (Šiško Kuliš, Mrduljaš, 2009). Za Crosby-ja je kvaliteta

prilagodljivost, odnosno udovoljavanje zahtjevima. On tvrdi da se mora definirati

kvaliteta kao udovoljavanje zahtjevima ako se njome namjerava upravljati.

Teze Deminga proizašle iz rada Fredericka Taylora (oca znanstvenog menadžmenta):

Pri upravljanju i donošenju odluka koristi najbolje do čega možeš doći

(benchmarking),

Analiziraj radne operacije do u detalje (Process Re-desing),

Oslobađaj se svega što smeta radu (Continuous Improvement), u Japanu -

Kaizen.

Teorijska osnova Demingova pristupa svodi se na stvaranje organizacijskog sustava,

koji promiče suradnju i učenje, u cilju olakšavanja implementacije svih poslovnih

procesa i upravljačkih metoda koje vode organizaciju do stalnog poboljšavanja procesa,

proizvoda i usluga, kao i ostvarenje osobnih težnji zaposlenika, što je vrlo važno za

zadovoljenje zahtjeva kupca i, u konačnici, opstanak na tržištu (Deming, 1986).

Juran (1988) ima slično razmišljanje kao Crosby da glavni problemi kvalitete leže u

menadžmentu, a ne u zaposlenicima. Za dostizanje kvalitete potrebno je poduzimati

aktivnosti na svim razinama organizacije. Juran ističe da je vrlo važno razumjeti

kupčeve potrebe. Taj zahtjev odnosi se na: marketing, oblikovanje, proizvodnju i

usluge. Da bi se osigurala kvaliteta oblikovanja, predlaže korištenje tehnika koje

uključuju Quality Function Deployment, planiranje pokusa, inženjerstvo pouzdanosti i

simultano inženjerstvo. On promatra upravljanje kvalitetom kao tri temeljna procesa,

koji se nazivaju Juranova trilogija (Kondić, 2008):

7

Planiranje kvalitete

Kontrola kvalitete

Poboljšavanje kvalitete

2.3. POVIJESNI RAZVOJ SUSTAVA KVALITETE

Prije 1940. godine način osiguranja isporuke kvalitetnih proizvoda kupcima temeljio se

na onome što je poznato kao kontrola kvalitete, tj. provođenje inspekcije se

podrazumijevalo na kraju a ne tijekom procesa. To se smatralo skupim u smislu

vremena i novca. Na kraju 1940. godine Ministarstvo obrane u SAD-u prepoznalo je

prednosti sustava za kontrolu kvalitete koju je već transformirala japanska prerađivačka

industrija. Ovaj sustav uključuje postupke za upravljanje svim funkcijama koje su

utjecale na kvalitetu proizvedenih proizvoda unutar organizacije, a time i kvalitetu

izrade u samom procesu (BSI n.d.).

Godine 1979. British Standards Institute (BSI) objavio je svoje prvo izdanje serije BS

5750 o standardima osiguranja kvalitete. To je namijenjeno općoj uporabi od strane bilo

kojeg proizvođača i omogućuje organizacijama da postanu certificirani kako bi stekli

konkurentsku prednost. 1987. godine Međunarodna organizacija za normizaciju ISO

9000 temelji obitelj standarda na BS 5750. Standardi ISO 9000 su usvojeni u cijeloj

tadašnjoj Europskoj zajednici. Ovi standardi danas su poznati kao BS EN ISO 9000.

ISO 9000 sastoji se od tri temeljne norme: ISO 9000:2000 Sustavi upravljanja

kvalitetom – Osnove i rječnik (BSI 2000), ISO 9001:2000 Sustavi upravljanja

kvalitetom - Zahtjevi (BSI 2000) i ISO 9004:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom

Smjernice (BSI 2000), a serija podržava i standard ISO 19011:2002, uključujući

Smjernice za kvalitetu i okoliš audita sustava upravljanja (BSI 2002).

U području istraživanja o sustavu upravljanja kvalitetom serija ISO 9000 priznata je kao

“globalni standard“ (Beckford 1998). Od 1987. godine tisuće poduzeća širom svijeta

zatražilo je registraciju i do 2002. godine izdano je preko 550 000 certifikata (Farmer

2003). Doista, čini se da su certifikati za male i srednje poduzetnike postali “poslovna

8

putovnica“ (Yamada et.al. 2003) očito zbog vanjskih pritisaka posebno od kupaca koji

su htjeli neku vrstu sigurnosti.

ISO 9000 temelji se na pretpostavci da je stvaranje proizvoda i usluga rezultat sustava

ulaza i izlaza koji se mogu mjeriti po njihovim različitim fazama dodavanja vrijednosti

sustava, za razliku od inspekcijske filozofije koja dolazi prekasno na kraju procesa.

Usredotočenost je na procese i dokumentaciju o različitim fazama tih procesa, npr.

politiku kvalitete i postupke za uporabu, a ne samo na kvalitetu krajnjeg proizvoda te je

u skladu s Demingovim planom, Zakonskim modelom kontinuiranog poboljšanja

(Deming 1986).

U 1994. godini standardi su revidirani kako bi ih više bilo za uslužne djelatnosti “user

friendly“, a do 2000. godine glavna revizija je završila stvaranjem trenutnih nizova

standarda. Naglasak ove velike revizije usredotočuje se više na kupca, nego na sklad i

stalno poboljšanje (Farmer 2003). Zuckerman (1999) vjeruje da su standardi u svakom

slučaju bili slični drugim nacionalnim standardima kvalitete, kao što su Malcolm

Baldrige National Quality Award (MBNQA) u SAD-u i Europska Zaklada za

upravljanje kvalitetom (EFQM) Excellence Award, s većim naglaskom na kontinuirano

usavršavanje, nego ishod.

Bilo je brojnih kritika standardu prije revizije 2000. Iako je sa standardom 2000 puno

bolje, s naglaskom na audit procesa, a ne postupke još uvijek postoje neke kritike da

standardi nisu otišli dovoljno daleko na tom putu (Seddon 1997). Prema Poksinska

(2003) standardi su preopćeniti i trebaju biti interpretirani, a prema Farmeru (2003) i

dalje stvaraju previše posla.

Međutim, niz prednosti je također navedeno u mnoštvu literature u ovom području

(vidjeti primjerice Dale 1999). Stevenson i Barnes (2001) su utvrdili da usklađivanje

poslovanja organizacije sustava kvalitete prema standardu ISO 9000, nužno ne traži

certifikat koji pridonosi sustavnom poboljšanju ukupne kvalitete i profita. Samo vrijeme

će reći da li je stupanj utjecaja na kvalitetu bio veći od prethodnih ponavljanja iz

standarda.

9

Međutim najveću pažnju ipak treba posvetiti ISO 9001:2008 normi. ISO 9001:2008 je

najpoznatiji međunarodni standard poslovanja kojeg jedna organizacija može

implementirati u svoje poslovanje. Puno ime norme ISO 9001:2008 je Sustav

upravljanja kvalitetom proizvoda i usluga.

Zahtjevi sustava upravljanja kvalitetom određeni ovom normom dopunjuju zahtjeve za

proizvode. Normom se mogu koristiti unutrašnje i vanjske strane, uključujući

certifikacijska tijela, radi procjene mogućnosti organizacije da zadovolji zahtjeve

kupaca, zakonske i propisane zahtjeve primjenjive na proizvode i zahtjeve same

organizacije. Pri razvoju ove norme u obzir su uzeta načela upravljanja kvalitetom

navedena u normama HRN EN ISO 9000 i HRNEN ISO 9004.

Implementacija se odvija po slijedećim fazama:

Snimanje organizacije i prikupljanje podataka

Upoznavanje sa ISO normom 9001:2008

Analiza poslovnih procesa organizacije

Izrada dokumentacije prema zahtjevima ISO norme 9001:2008

Interni audit (ocjena Sustava upravljanja kvalitetom)

Priprema za certifikacijski audit i kontaktiranje certifikacijske kuće

Prednosti implementacije ISO norme 9001:2008 su slijedeće:

Ulazak na tržište EU

Ne postojanje strukovnog standarda kojom bi se potvrdili kao najbolja tvrtka na

tržištu (to se postiže certifikatom ISO 9001:2008)

Percepcija nadležnih klijenata, partnera, nadležnih inspekcija

Certifikacijski znak kvalitete koji se koristi u marketinške svrhe (web, brošure,

memorandumi, mail-ovi)

Povjerenje prema kupcima (kroz interne i certifikacijske audite (netko Vas prati

u Vašem radu))

Kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga

Anketiranje zadovoljstva kupaca i izrada analiza

10

Preporuke organizacijskog karaktera (radna infrastruktura, uređaji, umjeravanje,

vođenje dokumentacija, web stranica, programska rješenja, zaposlenici,

pravilnici ponašanja, radne upute)

Racionalizacija rada i upravljanje rizicima

Prijedlozi i potpore uz pomoć analize zakonskih zahtjeva

Razvoj ljudske vrste obilježen je i uvjetovan razvojem sredstava za rad i modalitetima

prakseološkog komuniciranja koji se promatraju kroz djelovanje čovjeka na predmete

rada. Modaliteti prakseološkog komuniciranja vezani su uz rad u pojedinoj razvojnoj

epohi. Mogu se podijeliti na slijedeći način (Drljača, 2013):

Obrada predmeta rada s pomoću žive sile čovjeka

Primjena žive sile čovjeka, preko alata, na predmete rada

Rad pomoću strojeva

Intelektualizacija fizičkog rada i materijalizacija intelektualnog rada

Rad pomoću polu automatike i automatike

Rad pomoću informatike

Kroz sve razvojne epohe i modalitete prakseološkog komuniciranja čovjek je svojim

djelovanjem generirao određene troškove. Strukturu tih troškova činili su opravdani

troškovi koji su morali nastati prilikom djelovanja čovjeka na predmete rada i

neopravdani troškovi. Povijesne faze razvoja spoznaje o troškovima kvalitete grubo se

mogu podijeliti na dva razdoblja:

Razdoblje do velike ekonomske krize tridesetih godina 20. stoljeća

Razdoblje nakon velike svjetske ekonomske krize

U razdoblju do velike svjetske ekonomske krize tridesetih godina 20. Stoljeća troškovi

kvalitete su postojali, ali ne i svijest i spoznaja o njihovom postojanju kao sasvim

osobitoj vrsti troškova na koje se može djelovati. U cijelom tom razdoblju troškovi

kvalitete kao ekonomske kategorije, neće se pronaći u radovima najistaknutijih

teoretičara pojedinih razvojnih razdoblja, koji ekonomski promišljaju svijet; od

prethodne ekonomske misli, preko njezina nastajanja, do klasične političke ekonomije.

11

Prethodnik klasične političke ekonomije William Petty kvalitetu kao ekonomsku

kategoriju spominje u kontekstu rasprava o diferencijalnoj zemljišnoj renti koja nastaje

uslijed različite plodnosti jednakih parcela zemljišta. Cijelo povijesno razdoblje do

tridesetih godina 20. Stoljeća kvaliteta je predstavljala vrijedan resurs. Razdoblja

ljudske povijesti u kojima se uspješno upravljalo kvalitetom kao oskudnim resursom

ostavila su materijalna i duhovna svjedočanstva. Klasična politička ekonomija 17., 18. i

19. Stoljeća pojam kvalitete koristi u svojim temeljnim postavkama istraživanja (rad,

zemljište, radna teorija vrijednosti). U djelima predstavnika klasične političke

ekonomije kvaliteta predstavlja resurs čija vrijednost se može poboljšati ulaganjem.

Ukoliko ono izostane, mogući su neracionalni utrošci resursa, kao i gubici. Sve se može

odraziti na cijenu dobara.

12

3. INTERNI AUDIT KAO DIO SUSTAVA UPRAVLJANJA

KVALITETOM

Primjena serije standarda ISO 9000, kao trenutno najaktualniji koncept i filozofija

unapređenja kvalitete, zaslužuju posebnu pažnju sa sljedećih aspekata:

aspekta društvenog značaja;

aspekta promjena u stilu menadžmenta;

aspekta promjena u kulturi kvalitete;

aspekta promjena i unapređenja poslovanja;

aspekta unapređenja kvalitete proizvoda ili usluga; aspekta financija.

Da bi se proširio biznis, otvorila nova tržišta i uspostavili realni konkurentni dugoročni

ciljevi, izvrsnost postaje imperativ. Svi menadžerski napori su povezani s otkrivanjem

"onoga" što čini poduzeće izvrsnim. Da bi dostigle izvrsnost tvrtke moraju razviti

korporativnu kulturu tretiranja zaposlenih kao najznačajnijeg resursa i da konstantno

osiguravaju visoku kvalitetu proizvoda ili usluga na svim tržištima na kojima posluju.

Takvo poslovno okruženje je u potpunosti podržano već široko primjenjivom

koncepcijom kvalitete koja se sve više razvija kao nova, izazovna, tržišna filozofija.

3.1. INTERNI AUDIT KAO DIO ISO 9000

Jedna od glavnih točaka ISO 9001:1994 (BSI 1994) bavi se internim auditom kvalitete.

One su usredotočene na brojne aspekte audita koji uključuju: planiranje, odgovornost i

samostalnost audita, postupke koji osiguravaju proces audita jasnim, usklađenost s

dokumentiranim sustavom, izvještavanje o odstupanjima i rezultatima audita, procjenu

učinkovitosti poduzetih akcija, te pregled i provedbu korektivnih mjera od strane

menadžmenta (Dale 1990). Tu je izričito navedeno da je cilj audita “određivanje

djelotvornosti sustava kvalitete“. Najnovija verzija (BSI 2000 serija) uvijek naglašava

potrebu planiranja programa audita, objektivnost auditora te da auditori ne bi trebali

auditirati svoj rad i da bi trebali biti osposobljeni.

13

Prema Karapetroviću i Willborn (2001) kvaliteta audita mjeri se učinkovitošću i

poboljšanjem sustava kvalitete prema zahtjevima odabranog modela. To podrazumijeva

i literatura o kvaliteti koja se bavi ocjenom rezultata i provedbom poboljšanja bitnim za

uspjeh organizacije (Crosby 1979 i Juran 1988). Međutim bez nekog objektivnog oblika

mjerenja organizacija neće biti u mogućnosti utvrditi da li je došlo do poboljšanja ili ne.

BS EN ISO 19011:2002 je međunarodni i (britanski) standard koji pruža smjernice za

učinkovitost audita sustava upravljanja kvalitetom. To definira audit kao sustavno i

neovisno preispitivanje, sa dokazima na temelju pristupa (BSI 2002). Kvaliteta audita

znači olakšanje i podršku poboljšanja (Karapetrović i Willborn 2001), između ostalog,

ukazuje na sve nedostatke i/ili učinkovitu razmjenu praktičnog znanja.

Međutim, postoji rasprava u literaturi o tome može li audit kvalitete zapravo uzrokovati

poboljšanje. Na primjer, Beeler (2003) tvrdi da “ audit ne može sam ostvariti

kontinuirano poboljšanje“, ali Peters (1998) smatra da “dinamični i proaktivni audit“

doista može potaknuti poboljšanje, dok statički audit služi samo kako bi se osigurala

usklađenost s minimalnim standardom, a time i poboljšanje ne mora nužno biti zapisano

kao rezultat. Audit, ako se ne koristi s pažnjom, međutim može imati negativne

posljedice na one koji su uključeni (Douglas et.al. 2003), na primjer stvara podizanje

razine stresa među pojedincima.

Audit se gleda kao pomoćni alat za učinkovito donošenje odluka, kao i izvor

informacija za menadžere (Chan et.al. 1993). Svrha audita je utvrditi da li su kontrola

kvalitete i s njim povezani rezultati u skladu s planovima, odnosno da li tvrtka radi ono

što kaže da radi, i da li se ti planovi provode učinkovito i jesu li prikladni za postizanje

ciljeva (fitness for purpose) (BSI 2002). Rice (1994) priznaje da kvaliteta samostalnih

auditora nije obično najbolje pozdravljena od kolega. Stoga, kako oni provode audit

(temeljen na njihovim osobnim karakteristikama i obukama) je od velike važnosti. Rice

(1994) je utvrdio niz vještina koje auditori kvalitete trebaju posjedovati prije, tijekom i

nakon audita, uključujući i učinkovite komunikacije, dobre pripreme, suosjećanje

korištenja objektivnih dokaza, kako bi se usredotočili na sustav i njegove probleme, a ne

na pojedince, savjetovanja prije donošenja odluka kao i na sposobnosti izgradnje radnih

odnosa.

14

U novije vrijeme Beeler (2003) je naglasio da audit treba pružiti informacije o tri

aspekta adekvatnosti sustava, primjene i učinkovitosti, te da usklađenost tradicionalnog

audita nije ispunjavala taj uvjet. On je također izazvao zahtjev da auditori trebaju biti

usmjereni prema činjenicama, sugerirajući da iako činjenice predstavljaju važan fokus

audita trebaju biti na sustavima kako bi osigurale valjanu povratnu informaciju o

adekvatnosti, provedbi i učinkovitosti sustava. To je podatak koji menadžment zahtjeva.

3.2. UČINKOVITOST INTERNOG AUDITA

Općenito, interni audit mora služiti svojoj temeljnoj svrsi - da bude učinkovit. Učinkovit

audit mora biti prilagodljiv promjenama u sustavu upravljanja kvalitetom kao i u

kompletnom poslovanju (Brandes i Schultz, 1996). Mjerenje učinkovitosti zahtijeva

jasnu definiciju, razumijevanje i prihvatljivost pojma „učinkovitog audita“. Povezani

pojmovi kao „sposobnost pronalaženja, „dodana vrijednost i „zadovoljstvo kupaca“

pojmovi su koji idu u istom smjeru i međusobno se isprepliću.

Samim time što je cilj orijentirana aktivnost, proces audita i njegovi postignuti rezultati

(“karakteristike audita“) uvijek su u usporedbi s planiranim ciljevima. Tipična procjena

audita izvedbe uključuje mjerenje dostignute učinkovitosti i djelotvornosti, te naknadnu

usporedbu o stvarnoj izvedbi s očekivanim ciljevima. Primjena ISO 9000 nužna je za

učinkovito poslovanje (Tsim, Yeung, Leung 2002). U ISO 9000 (2000), učinkovitost je

definirana kao “mjera realizirane planirane aktivnosti i rezultata“ i kao “odnos između

ostvarenih ciljeva“. Ova dva aspekta audita neovisni su jedan o drugome, te se stoga

moraju mjeriti odvojeno. Moguće je da je audit snažan, ali ne i učinkovit (npr. ako je

očekivani cilj ostvaren, ali s velikim i neopravdanim troškovima) i obrnuto (npr. ako je

auditor proveo malu količinu vremena i truda na auditu, ali ne dolazi do pouzdanog

zaključka).

Stoga kako bi se provelo adekvatno mjerenje učinkovitosti audita, treba ocijeniti ne

samo rezultate planiranih ciljeva, nego i proces audita (od planiranja i provedbe do

izvješćivanja i praćenja) i sredstva (uključujući neovisnost i sposobnost auditora).

15

Mjerenje učinkovitosti audita je doista složeniji zadatak, nego što bi se to moglo činiti

na prvi pogled. To uključuje procjenu cijelog sustava kontrole, uključujući i njegove

ciljeve procesa i resursa (Karapetrović i Willborn 2000). Audit se smatra kao sustav u

kojem su razni procesi međusobno povezani (npr. planiranje, izvođenje i praćenje) i

resursi (npr. auditori, podsjetnici i metode) usmjereni na postizanje unaprijed određenih

ciljeva.

Učinkovitost audita zahtjeva odgovarajuće ljudske i materijalne resurse. Auditor mora

dokazati da je audit učinkovit pod velikim pritiskom različitih interesnih skupina :

klijenata i organizacije audita. Konkretno, auditor sustava upravljanja kvalitetom treba

promatrati postizanje kvalitete načela koje su temeljene na “snazi“ klijenta. Dakle,

učinkovit audit mora biti planiran i izvršen na način da je:

Prikladan

Pouzdan

Dostupan

Održiv

Vrijedan

Stoga se učinkovitost audita može definirati kao zajednička vjerojatnost da će audit biti

pogodan, pouzdan, dostupan, održiv i vrijedan. Zainteresiranost se temelji na

poboljšanju učinkovitosti audita (a ne učinkovitosti same po sebi) u definiciji koju

iznose Karapetrović i Willborn (2000). Također treba napomenuti da uključujući svih

pet spomenutih komponenti učinkovitosti audita, kvaliteta audita počiva prvenstveno

na svladavanju važnih rizika netočnih nalaza i zaključaka. Dakle, u nastavku će se

navesti neka važna načela koja bi mogla utjecati na učinkovitost audita, kao i kriteriji za

mjerenje učinkovitosti koji se uglavnom odnose na poboljšanje pouzdanosti audita.

Uvježbavanje internih auditora uključuje tečajeve gdje se definiraju ciljevi audita,

identificiraju usklađenosti i stupanj neusklađenosti, preporučljive aktivnosti, i povratne

informacije. Temeljeno na Britanskim standardima za upravljanje sustavom kvalitete i

Vodiču za audit kvalitete kao i na primljenim znanjima iz pregleda istraživačke

16

literature brojni su kriteriji dobre prakse koje je potrebno provoditi da bi audit bio

uspješan. Neke od njih su:

Auditori trebaju biti neovisni u području u kojem se audit vrši

Auditori trebaju proći odgovarajuću obuku

Ne može svatko biti auditor

Da bi se povećala učinkovitost audita, procesi kao i rezultati trebaju biti

auditirani

Audit se treba temeljiti na činjenicama, odnosno objektivnim dokazima

Usredotočenost bi trebala biti na sustavima i procesima, ne na ljudima

Da bi audit pridonio kontinuiranom poboljšanju mora se provoditi u skladu

Kriteriji prema kojima se vrši audit trebaju biti jasno naznačeni.

3.3. NAČELA INTERNOG AUDITA

Beckmerhagen i suradnici (2004) navode jedanaest temeljnih načela za mjerenje

učinkovitosti audita:

Svaki audit mora biti smišljen i razumljiv prema vodiču koji se primjenjuje za

primjenu audit standarda (ISO 19011, 2002). Kod internog audita, određivanje

ciljeva svrhe i općenite procedure kako bi audit bio uspješan.

Auditori moraju planirati audit, prepoznati cilj, svrhu, dostupne resurse i moguće

rizike. Rizici audita moraju bit jasno definirani i rangirani prema očekivanim

mogućnostima nastajanja, frekvenciji i mogućnosti prepoznavanja.

Opći kriteriji ili standardi za potrebne izvedbe audita moraju biti pojašnjeni kao i

kvalifikacije auditora i njegove kompetencije. Takvi kriteriji moraju pristajati za

poseban audit i moraju pokrivati sve faze audita od planiranja na dalje.

Evaluacija učinkovitosti audita mora biti temeljena na činjenicama. Svi kriteriji

izvedbe, mjerenja količina moraju biti uspostavljeni s razlogom.

Auditor mora preispitati svoje kompetencije prije prihvaćanja zadataka audita.

Auditor mora pristupiti i mjeriti svoje vlastite izvedbe kako bi prepoznao

poboljšanja.

17

Pregled učinkovitosti audita mora se provoditi periodično kao pitanje procedure

ili kada se zahtijeva od strane auditora. Najbolje vrijeme je kratko nakon

redovitog audita. Ishod tog pregleda može se iznijeti javno ili u formalnom

izvješću ovisno o situaciji i svrsi.

Prethodna povezanost i naknadni auditi se moraju uzimati u obzir. Svaki

individualni audit mora imati koncept kao integrirani podsustav u audit

programu.

Auditor mora biti u mogućnosti prekinuti audit kada rizici postanu

neprihvatljivi. To ne znači da je audit skroz neprihvatljiv ili da se radi o

neučinkovitosti.

Učinkovit audit cilja na konstantna unapređenja. Mora uključivati pažljivo

uvažene i ispravne preporuke za poboljšanja.

Sve strane zainteresirane za učinkovite audit izvedbe uključuju kupce, audite i

audit menadžment.

Jednom kada se ta načela prihvate, kriteriji za učinkovit audit moraju se definirati.

3.4. PROCES I FAZE INTERNOG AUDITA

Proces audita i njegova postignuća se uvijek uspoređuju sa planiranim ciljevima.

Tipična evaluacija audit izvedbi uključuje mjerenje postignute učinkovitosti i učinka i

usporedbu trenutnih izvedbi sa očekivanim ciljevima. Kod ISO 9000, učinkovitost se

definira kao nastavak na koji se planirane aktivnosti realiziraju i planirani rezultati koji

su postignuti, a učinak kao povezanost između postignutih rezultata i korištenih resursa.

Ta dva aspekta audita izvedbi su izuzetno neovisni jedan o drugom i zato se moraju

odvojeno mjeriti. Može se dogoditi da je audit efektivan ali ne i učinkovit. Faze

internog audita mogu se prikazati kao na shemi 2.

18

Shema 2. Faze internog audita

Izvor: Izradila studentica prema (Kondić, 2004)

Proces internog audita mora biti usredotočen na proces sustava upravljanja kvalitetom i

odgovarati na pitanja:

Kako izvesti proces audita?

S kojim procesom bi trebalo početi?

Kako ću znati je li proces učinkovit?

Proces se može definirati kao aktivnosti koje dijele inpute i outpute. Taj proces

uključuje:

Inpute

Outpute

Aktivnosti

Kontrole.

Većina poslovnih procesa imaju neke oblike ciljeva koji mogu odrediti učinak. Oni

mogu biti fokusirani točno na kupčeve potrebe ili interno na organizaciju. Zajedničko je

da se ti ciljevi mogu mjeriti. Ako je proces učinkovit, po kriterijima izvedbe auditor

može reći koja su postignuća samog procesa. Osim toga, poželjno je da proizvodnja

Planiranje i priprema

Uvodni sastanak

Provedba audita

Završni sastanak

Izrada izvještaja audita

Korektivne i preventivne mjere

19

bude u skladu s rezultatom, tako da proces može bit pod kontrolom. Kontrola aktivnosti

provodi se na više načina (Nichols, 2012):

Putem ljudi – kompetentnih i uvježbanih

Putem opreme – održavane i baždarene

Metodama – proces i radne upute, potkrepljenje radnim dokumentima

Materijalima – odobrenim, dostupnim, identificiranim.

3.4.1. PLANIRANJE I PRIPREMA AUDITA

Proces planiranja internih audita može se podijeliti u sljedeće faze (Lazibat i Nikolić,

2011):

Na temelju rezultata prethodnih internih i eksternih audita i izvještaja s pojedinih

audita, prepoznati eventualne nesukladnosti.

Pregled skupnih izvještaja o provedbi internih audita u određenom ciklusu.

Pregled zahtjeva sustava upravljanja te zakonskih i ugovornih zahtjeva,

uključujući zahtjeve kupaca i ostalih zainteresiranih strana.

Utvrđivanje politika, odnosno poslovnik o radu odbora za interne audite (ako

postoje) te izrada dokumentirane procedure za upravljanje procesom internih

audita.

Izrada izvještaja i ocjena sustava upravljanja poslovanjem za prethodno

razdoblje.

Procjena rizika te ostalih aktivnosti upravljanja rizicima.

Planiranje strategija, izrada planova te komercijalnih namjera.

Definiranje očekivanja, zahtjeva i prioriteta poslovodstva te, ako postoje,

posebnih inicijativa vlasnika i okruženja.

Određivanje i planiranje udjela pojedinih procesa i organizacijskih područja u

stvaranju prihoda.

Analiziranja dostupnosti i kompetencija auditora, kao i ostalih resursa za

provedbu audita.

20

Od zbirnih izvještaja o provedbi internih audita u određenom ciklusu očekuju se

informacije o provođenju samog procesa internih audita te stanju sustava upravljanja

poslovanjem na osnovi nalaza audita. Iz izvještaja trebaju proizaći potrebne aktivnosti

radi poboljšavanja procesa i sustava.

Plan audita treba obuhvatiti ciljeve audita, područje audita, kriterije audita i referentne

dokumente, lokacije, datume, očekivana vremena i trajanja audita, metode audita, uloge

i odgovornosti auditora te raspodjelu odgovarajućih sredstava na kritičnim područjima

audita.

Vodeći auditor, u suradnji sa skupinom auditora, treba dodijeliti svakom auditoru

odgovornosti za auditiranje procesa, radnji, funkcija ili lokacija. Auditori trebaju skupiti

i preispitati informacije bitne za dodijeljene im zadatke i pripremiti radne dokumente s

ciljem upućivanja i zapisivanja dokaza audita. Ti dokumenti mogu biti: liste provjere;

planovi uzorkovanja; obrasci za bilježenje informacija.

3.4.2. UVODNI SASTANAK AUDITA

Svrha uvodnog sastanka je:

usuglašavanje plana audita,

upoznavanje s auditorima,

osiguranje da se mogu provesti sve planirane radnje.

Dokumentaciju je potrebno preispitati kako bi se:

utvrdila sukladnost sustava s kriterijima;

dobila informacija koja podržava radnje audita.

Moguće je da se tijekom audita nađe nužnim da se auditori međusobno dogovore oko

pojedinih pitanja, ili s auditiranim, ili nekim drugim osobljem. Auditori bi se trebali

povremeno sastati radi razmjene informacija, procjene napredovanja audita i mogućih

nejasnoća. Dokazi koji se skupe tijekom audita, a koji upućuju na izravan i značajan

21

rizik trebaju biti bez odlaganja predočeni auditiranom. Problemi izvan područja audita

također trebaju biti zabilježeni i prezentirani auditiranom. Ako dokazi audita upućuju na

to da se ciljevi audita ne mogu postići, vodeći auditor treba izvijestiti o razlozima kako

bi se pokrenule odgovarajuće radnje. Te radnje mogu obuhvatiti ponovnu potvrdu ili

doradu plana audita, promjene ciljeva audita ili područja audita, ili završetak audita.

3.4.3 PROVEDBA AUDITA

Za odvijanje procesa internih audita potrebna je podrška u koju se prije svega ubrajaju

kompetentni interni auditori. Smjernice za kompetencije daju važnost naglaska na

kompetencije tima, kao i onih osobnih, što zamjenjuje propisujuće kvalifikacijske

kriterije za auditore (IOS I IAF 2004). Kompetencije su definirane kao ”dokazane

osobne kvalitete i pokazana sposobnost primjene znanja i vještina”. Manja je važnost

pridodana propisanoj razini obrazovanja, radom mjestu i iskustvu u auditiranju, kao i

broju obavljenih audita. Ti se podaci sada koriste kao dodaci znanju i vještinama koje

auditor mora posjedovati da bi bio kompetentan.

Za aktivnosti planiranja, pripreme, provedbe i izvještavanja po internom auditu

potrebno je određeno vrijeme te sredstva za operativnu provedbu aktivnosti. Da bi se

osiguralo učinkovito odvijanje i upravljanje procesom internih audita te također svi

potrebni resursi kao i metode nadzora, mjerenja i analize procesa potrebna je podrška i

poslovodstva najviše razine te postojanje navedene dokumentirane procedure za

upravljanje procesom internih audita. Naravno, interni auditi se neće moći realizirati bez

podrške poslovodstva auditiranog područja za vrijeme planiranja, pripreme, provedbe i

izvještavanja.

Također, s podrškom aktivnostima procesa te omogućavanjem dostupnosti proizašlih

zapisa audita iz informatičke baze podataka, informatička podrška može značajno

poboljšati učinkovitost upravljanja i provođenja procesa.

22

3.4.4. ZAVRŠNI SASTANAK I IZRADA IZVJEŠTAJA INTERNOG AUDITA

Na završnom sastanku glavni auditor zahtijeva od članova tima bilo specijalista ili

predstavnika projekta da pripreme izvješće koje pokriva svako područje interesa,

specijalizirano područje i odgovornost. Glavni auditor mora dovesti do toga da svaki

član koji priprema izvješće ovisno o tipu izvješća pokriva svoje područje i od njega

zahtijeva informacije. Ta izvješća moraju biti predana glavnom auditoru tijekom

određenog definiranog razdoblja (Khan 2001).

Glavni auditor može opaziti nedostatak nekih informacija uključujući izvješća svih

članova. Nedostatak informacija mora se odrediti na pažljiv i razumljiv način kako mi

se izbjeglo ponavljanje činjenica u konačnom audit izvješću.

Glavni auditor mora pripremiti završno izvješće koje mora pomoći auditorima koji

sudjeluju u projektu da se pripreme i provedu učinkovitu i korektnu aktivnost kao i

osobi koja će provjeravati implementaciju (Khan, 2001).

Temeljni dokumenti potrebni za interni audit su:

Program audita

Plan audita

Ček liste

Zapisnik o auditu

Izvještaj o nesukladnostima

Izvještaj o auditu

Ostali obrasci

Na provedbu internog audita u najvećoj mjeri utječu (shema 3):

1. Organizacijske postavke

2. Kvaliteta internog audita

3. Podrška menadžmenta

4. Karakteristike auditora

23

Shema 3. Faktori koji utječu na interni audit

Izvor: Izradila studentica

Kao što je prikazano na shemi 3 kvaliteta audita i podrška menadžmenta snažno utječu

na učinkovitost audita. Bolja učinkovitost audita ima pozitivne povratne reakcije na ove

dvije stavke. Ako interni audit postigne kvalitetu u toj mjeri da izaziva pozitivne

reakcije kod menadžmenta, menadžerska podrška će prirodno prihvatiti interni audit u

postizanju ciljeva. To će se pozitivno odraziti na kvalitetu audita i postignuće

učinkovitosti audita. Obveze menadžmenta za preporuke provođenja audita

omogućavaju operacije auditora, kao rezultat prema kojem atributi audita u obliku

poboljšanja pružaju operacije auditora gdje oni poboljšavaju prednosti učinkovitosti

audita.

Nadalje menadžment zadržava ovlasti za poboljšanje organizacijskih postavki i utjecaj

auditora prema pozitivnim učincima na učinkovitost audita koji donosi prednosti i

kvalitetu.

INTERNI AUDIT

UČINKOVITOST

Postavke organizacije

- profil organizacije

- interna organizacija

- politika organizacije i postupci

- status budžeta ureda internog audita

Podrška menadžmenta

- odgovori na rezultate audita

- obveze za jačinu internog audita

Atributi auditora

- vještine auditora

- stavovi auditora prema internom auditu

- razina kooperacije auditora

Kvaliteta internog audita

- stručnost osoblja

- cilj usluge

-učinkovitost planiranja audita

- djelovanje po poljima i kontrola

- učinkovita komunikacija

24

3.4.5. KOREKTIVNE I PREVENTIVNE MJERE

Sustav upravljanja treba osigurati da se sve što nije u redu (tzv. “nesukladnost”) ispravi,

ili još i bolje, spriječi. Stoga norma ISO 27001 traži da se korektivne i preventivne

mjere provode sustavno, što znači da se mora ustanoviti uzrok nesukladnosti, koji se

zatim mora riješiti i provjeriti.

Svaki audit bilo kojeg sustava upravljanja (QMS, EMS, ISMS…) je postupak u kojemu

se mora utvrditi razlika između zahtjeva koji su definirani samom normom prema kojoj

se vrši auditiranje i načina kako je s jedne strane sustav postavljen, a s druge strane kako

on u opće funkcionira. Postupak i pravila rada provođenja audita u okviru ingerencije

ISO definiraju se normom ISO 19011. U njoj se nigdje izrekom ne pravi razlika u

stupnju kvalitete i opsega provođenja internog i vanjskog audita.

Interni audit se provodi u cilju utvrđivanja stanja sustava upravljanja prvenstveno za

potrebe vrhovne uprave, a vanjski audit u cilju certificiranja ili recertificiranja sustava.

Nesukladnosti utvrđene na internom auditu povlače interne konzekvence koje se

ogledaju kroz provođenje korektivnih i preventivnih radnji, ali moguće i disciplinskih

mjera ako je nužno.

25

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE O NAČINU I USPJEŠNOSTI

PROVEDBE INTERNOG AUDITA U PODUZEĆU ESCO

FOFONJKA

Povijesni razvoj poduzeća Esco Fofonjka može se prikazati kronološki kroz sljedeće

bitne događaje:

1968. Osnovana dodatna djelatnost čiji su osnivači bili braća Fofonjka. Počela je

proizvodnja spiralnih opruga za dinama i elektropokretače na polu automatima

vlastite konstrukcije.

1970. Otvoren obrt za proizvodnju opruga uz početni kapital od 20.000 DM.

Kupljen prvi automat za proizvodnju opruga “Schenker FA-6S”

1973. Stopa rasta u prve 3 godine poduzeća iznosi 100%.

1978. Kupljen prvi ”Stanz-biege” automat ”Koradi BA-2”. Program se proširuje

na složenije proizvode iz žice i trake.

1980. Proizvodni prostor u Končarevoj ulici u Bjelovaru povećan na 400 m2.

Zaposleno 15 radnika.

1985. Usvojena vlastita tehnologija proizvodnje opruga za usisavače i

sigurnosne pojaseve.

1988. Usvojena tehnologija proizvodnje dvokrakih opruga.

1991. Preseljenje u novu proizvodnu halu površine 1500 m2 u Bilogorskoj ulici.

Izbija rat u Hrvatskoj pri čemu dolazi do gubitka tržišta bivše Jugoslavije i pada

proizvodnje na 40% predratne proizvodnje. Orijentacija je tržište Europe.

1993. Usvojena tehnologija proizvodnje magazin opruga.

1994. Kupljen prvi CNC stroj za opruge - ”MULTI FORMING”

1996. Modernizacija alatnice CNC strojevima.

1997. Osvajanje europskog tržišta dvokrakih opruga. Poduzeće zapošljava 35

radnika pri čemu je stopa rasta 11%.

1998. Prodor na talijansko tržište dvokrakih opruga. Zaposleno 53 radnika, stopa

rasta 45%.

1999. Prodor u autoindustriju Europe. Usvajanje norme ISO 9001. Zaposleno 60

radnika.

26

2000. Stopa rasta 50%. Porast efikasnosti 32,1%. Zaposleno 73 radnika.

Prema proizvodnom programu i veličini poduzeće ESCO Fofonjka najvažniji je

proizvođač opruga u Hrvatskoj. Prosječna veličina u proizvodnji opruga iznosi 35

zaposlenih pri čemu 80 zaposlenih u našem poduzeću predstavlja dobru osnovu za

optimalizaciju troškova.

Visoka kvalifikacijska struktura, kvalitetan odabir kadrova, sistematsko školovanje i

visoka tehnologija su prednosti poduzeća. Od 2000. godine bitan iskorak napravljen je u

pogledu organizacije poduzeća. U tom periodu usvojene su norme ISO 9001:2000

(upravljanje kvalitetom), ISO/TS 16949:2002 (upravljanje kvalitetom u autoindustriji),

ISO 14001:1996 (upravljanje okolišem) i OHSAS 18001 (upravljanje sigurnošću na

radu).

Organizacijska struktura poduzeća prikazana je shemom 4.

Shema 4. Organizacijska struktura poduzeća

Izvor: Dražić 2010, p.22

UPRAVLJANJE

KVALITETOM

G.Dražić

SKLADIŠTE

Ž.Kuzmek

SLUŽBA KVALITETE

M.Kramarić

ZAŠTITA OKOLIŠA I

ZAŠTITA NA RADU

Ž. Albert

TEHNIČKI DIREKTOR

F. Fofonjka

PROIZVODNJA

Z. Šorša

ALATNICA

dipl. ing. T. Vozdecki

RAZVOJ,

KONSTRUKCIJA I

TEHNOLOGIJA ALATA

dipl. ing. M. Vizek

RAZVOJ I

TEHNOLOGIJA

OPRUGA

S. Babić

ODRŽAVANJE

M. Mataković

PRODAJA I

MARKETING

N. Mrzlečki, mag.oec.

EXPORT-IMPORT

T.Nesvadba

NABAVA

D. Fofonjka

DIREKTORF. Fofonjka

TOPLINSKA OBRADA

I.Vrdoljak

LJUDSKI RESURSI

Ž. Albert

RAČUNOVODSTVO I

FINANCIJE

dipl. oec. V.Raguž

UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA

I.Sitaš

KOMERCIJALA

N. Mrzlečki, mag.oec.

27

4.1. HIPOTEZE I PLAN ISTRAŽIVANJA

Vezano za ovaj rad sljedeće istraživačke hipoteze postavljene su na temelju

problematike i svrhe rada te rezultata prethodnih istraživanja:

H1: Primjena ISO 9000 standarda nužna je za učinkovito poslovanje (Tsim, Yeung,

Leung, 2002).

H2: Sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću Esco Fofonjka nije u potpunosti usklađen

s poslovanjem.

Sustav upravljanja kvalitetom obuhvaća planiranje, odgovornost i samostalnost

audita, postupke koji osiguravaju proces audita jasnim, usklađenost s

dokumentiranim sustavom, izvještavanje o odstupanjima i rezultatima audita,

procjenu učinkovitosti poduzetih akcija, te pregled i provedbu korektivnih mjera od

strane menadžmenta (Dale 1990).

H3: Interni audit u poduzeću Esco Fofonjka ovisi o kompetencijama i sposobnostima

tima auditora.

Smjernice za kompetencije daju važnost naglaska na kompetencije tima, kao i onih

osobnih, što zamjenjuje propisujuće kvalifikacijske kriterije za auditore (IOS i IAF,

2004).

H4: Provođenje efikasnog procesa internog audita ključ je uspjeha poduzeća Esco

Fofonjka. Audit treba pružiti informacije o tri aspekta adekvatnosti sustava,

primjene i učinkovitosti, te da usklađenost tradicionalnog audita nije ispunjavala taj

uvjet (Beeler, 2003).

H5: Svi procesi u poduzeću Esco Fofonjka usmjereni su na postizanje zadovoljstva

kupaca.

Zadovoljstvo kupca je stanje misli koje kupci imaju o kompaniji kada su njihov

očekivanja ispunjena tijekom životnog vijeka proizvoda ili usluge. Postizanje

28

zadovoljstva kupca dovodi do lojalnosti kompaniji i do ponovne kupnje

(Cacioppo, 2000).

Istraživanje je provedeno u lipnju 2013. na temelju intervjua i razgovora sa jednim od

čelnih ljudi ovog poduzeća i na osnovu toga kreirani su rezultati istraživanja o načinu i

učinkovitosti provedbe internog audita u poduzeću Esco Fofonjka d.o.o.

4.2. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

U ovom istraživanju korištena je metoda intervjua. Pod njim se podrazumijeva

prikupljanje podataka posredstvom neposredne verbalne interakcije između nas kao

ispitivača i jedne od čelnih ljudi poduzeća Esco Fofonjka kao ispitanika. Intervju se

vodio sa svrhom da se ispitaju i pronađu podaci vezani za provedbu internog audita u

poduzeću Esco Fofonjka, način na koji funkcioniranja provođenje, da li je u skladu s

normama koji su temeljni ciljevi provođenja te koje kompetencije i sposobnosti moraju

osobe koje provode audit imati.

Intervju se vodio sa svrhom kako bi se dokazale gore postavljene hipoteze i kako bi se

saznalo o samom procesu internog audita u ovom poduzeću.

4.3. KARAKTERISTIKE SUSTAVA KVALITETE PODUZEĆA ESCO

FOFONJKA D.O.O.

Sustav kvalitete primijenjen u poduzeću ESCO-Fofonjka zasnovan je na zahtjevima

normi ISO 9001:2008 s nadopunom zahtjeva ISO/TS 16949. Uvođenjem sustava

upravljanja kvalitetom omogućava se kvalitetniji i brži način poslovanja uz

zadovoljstvo vlasnika, radnika, kao i kvalitetno pružanje usluga uz zadovoljenje svih

zahtjeva kupaca.

29

Organizacijska struktura službe kvalitete u poduzeću Esco Fofonjka prikazana je

shemama 5 i 6.

Shema 5. Organizacijska struktura službe kvalitete

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

Shema 5 prikazuje organizaciju službe kvalitete za poduzeće Esco Fofonjka. Na čelu

tog odjela je voditelj službe kvalitete dok su ispod njega kontrolori službe kvalitete

odgovorni za kvalitetu proizvoda. Oni posjeduju ovlaštenje da zaustave proizvodnju

radi otklanjanja problema vezanih za kvalitetu. U svakoj smjeni proizvodnje postoji

kontrolor službe kvalitete koji ima zaduženje i ovlaštenje za osiguranje kvalitete

proizvodnje.

Shema 6. Organizacijska struktura upravljanja kvalitetom

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

SLUŽBA KVALITETE

Voditelj službe kvalitete

Kontrolor

UPRAVLJANJE

KVALITETOM

Menadžer kvalitete

30

Shema 6 prikazuje organizacijsku strukturu upravljanja kvalitetom poduzeća Esco

Fofonjka. Na čelu upravljanja kvalitetom nalazi se menadžer kvalitete kojeg postavlja

uprava. Njegova ovlaštenja i odgovornosti su sljedeće:

Uvođenje sustava kvalitete

Vođenje projekta osiguranja kvalitete

Koordiniranje projektnih timova i službi u osiguranju kvalitete

Planiranje ulaganja u kvalitetu

Osobno vodi brigu izradi, promjenama i dopunama dokumentacije sustava

kvalitete te vodi evidenciju o istoj

Organiziranje i provođenje internih audita

Prikupljanje i obrada podataka o kvaliteti

Informiranje uprave o podacima kvalitete

Sastavljanje plana osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika za osiguranje

kvalitete

Vođenje evidencije osposobljenosti za kvalitetu

Suodlučivanje o svim pitanjima kvalitete

Formalno kontroliranje dokumentacije osiguranja kvalitete

Planiranje i provođenje mjera poboljšanja kvalitete

Prikupljanje zahtjeva zainteresiranih strana, te kontaktiranje i suradnja s istima

po svim pitanjima vezanim uz sustav kvalitete

Sustav kvalitete prema normi HRN ISO 9001 i tehničkoj specifikaciji ISO/TS 16949 se

temelji na dokumentiranim rješenjima koja se odnose na:

Uspostavljanje, održavanje i poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom sa

ciljem udovoljavanja zahtjeva kupaca te važećih zakona i propisa RH

Osiguravanje kvalitete proizvoda i usluga sa ciljem povećanja zadovoljstva

kupaca

Interne kontrole kvalitete

Daje kupcima i organizacijama za certificiranje osnovu za provjeravanje

kvalitete.

31

Primjenom sustava poduzeće ESCO-Fofonjka dokazuje sposobnost da realizira

proizvod i u potpunosti ispuni očekivanja kupaca.

Proizvodni program poduzeća čine: tlačne opruge, vlačne opruge, torzione opruge,

dvokrake opruge za šarnice, specijalne opruge za usisavače i sigurnosne pojaseve,

specijalne opruge za autoindustriju, razni oblici iz žice i trake.

Prema proizvodnom programu i veličini predstavljaju najvažnijeg proizvođača opruga u

Hrvatskoj. Visoka kvalifikacijska struka, kvalitetan odabir kadrova, sistematsko

školovanje i visoka tehnologija prednosti su poduzeća. U tom pogledu bitan napredak

predstavlja usvajanje norme ISO 9001:2008. Poduzeće Esco Fofonjka posjeduje

certifikate te norme (Slika 1).

Slika 1. Norma ISO 9001:2008

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

Uprava ESCO Fofonjka je uspostavila, dokumentirala i implementirala sustav

upravljanja kvalitetom te ga održava i trajno poboljšava njegovu učinkovitost u skladu

32

sa zahtjevima međunarodne norme HRN ISO 900:2008 nadopunjenu zahtjevima

tehničke specifikacije ISO/TS 16949. Uprava je utvrdila i poslovnu politiku i politiku

kvalitete, ciljeve i mogućnost stvaranja povoljne klime za realizaciju istih. Preduvjeti su

stvoreni preko procesnog pristupa kroz procese upravljanja, realizacije, podrške i

mjerenje, analize i poboljšavanja. U ovom poduzeću naglašena je procesna orijentacija.

Sustav upravljanja kvalitetom primijenjen je na cijeloj organizaciji, te slijedi osnovne

grupe norme HRN EN ISO 9001:2008 s implementiranim dodatnim zahtjevima

tehničke specifikacije ISO/TS 16949:

misija, vizija i strategija,

sustav upravljanja kvalitetom,

odgovornost rukovodstva,

upravljanje resursima,

realizacija proizvoda,

mjerenje, analiza i poboljšanje.

Misija poduzeća ESCO-Fofonjka je proizvodnja visokokvalitetnih opruga i oblika od

žice, kao i pružanje visokokvalitetnih usluga toplinske obrade. Neprestanim

unapređenjem tehnologije i ispitivanjem tržišta postiže se maksimalno zadovoljenje

potreba kupaca, natprosječni poslovni rezultati i zadovoljstvo zaposlenih.

Zadovoljavanjem visokih standarda kvalitete, sigurnosti i zaštite na radu, zaštite

zdravlja zaposlenika i brigom za okoliš s kojima se ovo poduzeće također može

pohvaliti, ispunjava se u potpunosti društvena uloga samog poduzeća.

Vizija poduzeća je Euro Spring Company3, postati vodeća tvrtka u proizvodnji opruga i

oblika od žice i trake malih dimenzija na području cijele Europe do 2015. godine.

Kvantitativno izraženo to znači 75.000 EUR (neto) prihoda po zaposlenom putem

korištenja visoke tehnologije, europskih plaća i primjena najviših standarda kvalitete,

zaštite okoliša, zaštite na radu i zaštite zdravlja zaposlenika, što je u biti strateški cilj

poduzeća

3Europski proizvođač opruga

33

Time se ostvaruje sustav upravljanja kvalitetom i pokazuje se da kupac ima najvažniju

ulogu definirajući zahtjeve za proizvod kao ulazne podatke. Primjenom procesnog

pristupa u ESCO-Fofonjka se osigurava trajni nadzor nad vezom između procesa

realizacije, procesa upravljanja, procesa podrške i procesa mjerenja, analize i

poboljšanja, kao i njihovo međusobno djelovanje (shema 7).

Shema 7. ESCO Fofonjka – procesna orijentacija

Izvor: ISO 9001:2008

Kako je procesni model prema ISO 9001 i ISO/TS 16949 usklađen sa P-D-C-A

metodologijom, tako je i procesni model poduzeća ESCO usmjeren na kontinuirano

provođenje ove metodologije. Iz sheme 7 vidljivo je da su svi procesi usmjereni na

postizanje zadovoljstva kupaca i kontinuirano poboljšavanje sustava upravljanja.

Sustav kvalitete prema normi HRN ISO 9001:2008 i tehničkoj specifikaciji ISO/TS

16949 temelji se na dokumentiranim rješenjima koja se odnose na:

uspostavljanje, održavanje i poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom sa ciljem

udovoljavanja zahtjeva kupaca te važećih zakona i propisa RH,

34

osiguravanje kvalitete proizvoda i usluga sa ciljem povećanja zadovoljstva

kupaca,

interne kontrole kvalitete,

daje kupcima i organizacijama za certificiranje osnovu za provjeravanje

kvalitete.

Izgradnja sustava kvalitete u ESCO-Fofonjka temelji se na sljedećim načelima:

ESCO-Fofonjka je orijentiran prema kupcu sa osnovnim ciljem ispunjenja

zahtjeva kupaca, a sve u skladu sa zakonima i propisima, te prilagođava vlastite

procese u cilju željene kvalitete proizvoda i usluga

Uprava ESCO-Fofonjka utvrdila je osnovnu politiku i politiku kvalitete

organizacije, te ciljeve poslovne politike

Uprava analizira postojeće poslovne procese, analizu resursa te komunikacijskog

sustava

Poslovnim procesima u organizaciji upravlja se sa ciljem povećanja efikasnosti

sustava kroz kontinuirana poboljšanja u skladu s novim tehnološkim

dostignućima

Odluke se donose isključivo na temelju analize podataka i informacija koje su

dobivene praćenjem sustava upravljanja kvalitetom.

Primjenom sustava ESCO-Fofonjka dokazuje sposobnost da realizira proizvod i u

potpunosti ispuni očekivanja kupaca.

4.3.1. ZAHTJEVI NORMI U PODUZEĆU ESCO-FOFONJKA D.O.O.

Kvaliteta proizvoda izravno ovisi o preciznim mjerenjima u procesima, redovitim

analizama i stalnim poboljšanjima. Najviše rukovodstvo donosi politiku i ciljeve

kvalitete čiji je dio i upravljanje mjerenjima i poboljšanjima, pa mora pokazati

primjerima da je opredijeljeno kvalitetom procesa ispuniti sve zahtjeve kupaca.

35

Mjerenjima, analizama uzroka eventualnih nesukladnosti i poboljšanjima, obuhvaćen je

cjelokupni sustav kvalitete, svi procesi, proizvodi i usluge u poduzeću ESCO-Fofonjka

d.o.o.

ESCO-Fofonjka planira i primjenjuje procese nadzora, mjerenja, analize i poboljšavanja

koji su potrebni za:

dokazivanje usklađenosti proizvoda,

osiguravanje usklađenosti sustava upravljanja kvalitetom,

trajno poboljšavanje učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom.

Utvrđuju se primjenjive metodologije praćenja, uključujući i statističke tehnike, za

dobivanje stvarnih pokazatelja, a sve sa ciljem osiguranja poboljšanja i upravljanja

kvalitetom. Odgovarajući statistički alati (SPC, MSA) određuju se pri razvoju proizvoda

i procesa i uključeni su u dokumentaciju razvoja i proizvodnje (plan kontrole). Radnici

koji provode SPC i MSA upoznati su sa provođenjem ovih metoda putem interne

edukacije i uputa.

U tablici 1 prikazan je samo dio nadležnosti poduzeća ESCO-Fofonjka d.o.o. po

funkcijama i aktivnostima.

36

Tablica 1. Nadležnosti u poduzeću ESCO-Fofonjka d.o.o.

Izvor:Interna dokumentacija poduzeća ESCO-Fofonjka d.o.o.

4.3.2. ZAHTJEVI ZA DOKUMENTACIJOM

Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom u ovom poduzeću određena je

zahtjevima međunarodne norme HRN ISO 9001:2008 s integracijom zahtjeva tehničke

specifikacije ISO/TS 16949. Sustav kvalitete je dio poslovnog sustava i potpuno je

određen sa tri razine dokumenata:

Razina – PRIRUČNIK KVALITETE

Razina - KNJIGA PROCESA, PROIZVODA I USLUGA, POSTUPCI

Razina – RADNE UPUTE I OSTALA DOKUMENTACIJA.

Priručnik kvalitete sadrži misiju. Viziju, strategiju, politiku i ciljeve kvalitete, sadrži

osnovna rješenja osiguravanja i upravljanja kvalitetom sukladno zahtjevima normi HRN

EN ISO 9001 s integracijom zahtjeva tehničke specifikacije ISO/TS 16949 kao i

važećih zakona i propisa u RH.

37

Knjiga procesa obuhvaća navedene i detaljno obrađene sve definirane procese u

poduzeću, dok postupak obuhvaća popis izvršenja određenih aktivnosti koje su vezane

za određenu točku priručnika i procesa sa definiranim odgovornostima i kontrolnim

točkama.

Radne upute vezane su za postupke i njima se opisuju pojedine aktivnosti u konkretnom

postupku dok ostala dokumentacija sadrži zapise, obrasce, analize, planove, crteže,

tehničke propise, standarde i propise o kvaliteti.

Dokumentacija se sastoji od:

Postupaka za oblikovanje, izrade i odobravanje dokumentacije kvalitete

Priručnika kvalitete

Postupaka i uputa

Knjige procesa

Kataloga proizvoda

Ostale dokumentacije.

4.3.3. NADZOR I MJERENJE

Rukovodstvo osigurava efikasne i kvalitetne metode koje su potrebne za identifikaciju

područja u kojima će se vršiti potrebna mjerenja i ispitivanja, a sve radi poboljšanja

kvalitete. Metode mjerenja su:

mjerenje zadovoljstva kupaca i zaposlenika,

interni audit upravljanja sustavom kvalitete na kojem će se i bazirati daljnji

sadržaj,

interni audit upravljanja procesom,

interni audit proizvoda,

financijska mjerenja (troškovi i sl.).

Plansko mjerenje i analiza zadovoljstva kupaca doprinose potpunom uvidu u stanje

kvalitete (prihvatljivosti) proizvoda i usluga, a analizama se otkrivaju uzroci

38

nesukladnosti. Mjerenjima i analizom zadovoljstva kupaca obuhvaća sve korisnike svih

proizvoda i usluga poduzeća. Pri tome je uspostavljen proces prikupljanja podataka

(ankete, reklamacije, osobni kontakti i sl.) sa definiranom učestalošću ispitivanja.

Također se analiziraju podaci o konkurenciji.

Poduzeće ESCO-Fofonjka usko surađuje sa svojim kupcima, kako bi na vrijeme

reagiralo na potrebe svih zainteresiranih strana. Pri tome su određene glavne

karakteristike sustava:

zadovoljstvo kupca je uvijek primaran parametar,

otkrivene neusklađenosti se analiziraju i uvode se mjere poboljšanja.

Provođenjem politike i ciljeva kvalitete menadžment Esco Fofonjka osigurava

prikupljanje i utvrđivanje, te ispunjavanje zahtjeva kupaca s ciljem povećanja njihovog

zadovoljstva. U tu svrhu oni prikupljaju podatke o potrebama i očekivanjima kupaca,

informira o njima zaposlenike putem sastanaka, osigurava resurse za ispunjavanje

zahtjeva te kontinuirano provodi aktivnosti poboljšanja svih procesa za stvaranje nove

vrijednosti. Za izradu metodologije o načinu prikupljanja i obradu podataka o

potrebama kupaca, kao i kategorizaciji kupaca u ovom poduzeću zadužen je direktor.

Korisnici za koje se identificiraju potrebe i očekivanja u sustavu kvalitete poduzeća

Esco Fofonjka su:

Kupci – koji su na prvom mjestu u ovom poduzeću. O njima se prikupljaju

informacije o sadašnjim i budućim potrebama i očekivanjima, te informacije o

njihovom zadovoljstvu poduzeća Esco Fofonjka. Zadovoljstvo kupca se mjeri

preko:

Reklamacija

Ocjena koje dobivaju od kupaca

Anketa o zadovoljstvu koje se šalju jednom godišnje

Broj upita i narudžbi.

Analizom dobivenih podataka uprava uvodi potrebne mjere poboljšanja.

Vlasnik – financijski i drugi rezultati rada

Radnici - motiviranja i priznanja, prikladni uvjeti rada i zadovoljstvo radnika u

poduzeću je načelo uprave i kontinuirano se održava

39

Dobavljači – stvaranje partnerskih odnosa, poštivanje ugovornih obaveza. Osim

toga vezano za njih vrši se identifikacija i kategorizacija glavnih dobavljača i

partnera, te njihove mogućnosti. Identifikacija i ispunjenje zahtjeva dobavljača

također je važna točka kao i ispunjenje ugovornih obveza, informiranje o

potrebama i zahtjevima kupaca.

Država – poštivanje svih zakona, pravilnika i drugih uredbi, briga za okoliš,

čuvanje prirodnih resursa, redovito podmirenje obveza, zapošljavanje novih

radnika i drugo

Predstavnici kupaca u poduzeću Esco Fofonjka su komercijalisti koji direktno

komuniciraju s kupcima. Za svakog od komercijalista postoji popis kupaca za koje je

odgovoran. Komercijalisti u suradnji sa upravom, imaju odgovornost i ovlaštenja

kojima mogu osigurati potrebne aktivnosti u cilju zadovoljenja zahtjeva kupca. To

uključuje selekciju posebnih karakteristika, utvrđivanje ciljeva kvalitete i odgovarajuću

obuku, korektivne i preventivne mjere, projektiranje proizvodnje i razvoj.

4.4. INTERNI AUDIT U PODUZEĆU ESCO-FOFONJKA D.O.O.

U poduzeću ESCO-Fofonjka uspostavljen je proces interne provjere kao jedan od

načina dobivanja točnih podataka za poduzimanje potrebnih mjera unapređenja sustava

kvalitete.

Interni auditi se provode u planiranim razmacima da bi se utvrdilo je li sustav

upravljanja kvalitetom:

u skladu sa planiranim aktivnostima, zahtjevima norme i zahtjevima koje je

utvrdio ESCO-Fofonjka,

učinkovito primijenjen i održavan.

U nastavku je dan prikaz (shema 8) koji pokazuje mjesto internog audita u procesnom

modelu koji se sastoji od procesa upravljanja (narančasta boja), procesa realizacije

(zelena boja) i procesa podrške (žuta boja). Iz priloženog se vidi kako proces započinje

40

zahtjevima kupaca prolazeći kroz sve faze navedenih procesa kako bi kupci svojim

(ne)zadovoljstvom povratnim informacijama pružili informacije o kvaliteti proizvoda ili

usluga. Tako se interni audit poduzeća ESCO nalazi između procesa razvoja i procesa

nabave.

Shema 8. Mjesto internog audita u procesnom modelu

Izvor: Mužar i Dražić 2010, p. 116

Nadalje kroz opis procesa (kornjača) internog audita definirani su svi bitni parametri

koji definiraju proces internog audita i osiguravaju njegovo uspješno provođenje i

kontinuirano poboljšanje (shema 9).

41

Shema 9. Opis procesa internog audita- kornjačom

Izvor: Mužar i Dražić 2010, p. 117

Tako se iz sheme vidi da iz procesa Internog audita izlazne veličine obuhvaćaju:

izvještaj o auditu, zapise o nesukladnostima i Follow-Up audita iz kojih informacije

izlaze u sve procese te u U1, A5, U7 i U3. Odrednice koje ulaze u proces Internog

audita su: S ČIM, S KIM, KAKO I KOLIKO. Odrednica S čim sadrži: postrojenje

42

(cijela organizacija), materijale (uredski papir), energente (struja), Hardver (PC, fax,

telefon…) i Softver (Microsoft Office, HAX, WAND). S kim podrazumijeva: vlasnika

procesa- direktora poduzeća sa odgovornostima definiranja ciljeva za procese,

modeliranje procesa, osiguranje ljudskih i materijalnih resursa, ocjenjivanje rezultata

mjerenja i poboljšanje procesa, voditelja procesa (menadžera kvalitete) sa

odgovornostima provođenja procesa, postizanja ciljeva zadanih od vlasnika procesa,

mjerenja i nadzora nad procesom te operatere (interne auditore) sa odgovornostima

provođenja aktivnosti prema postupcima i uputama navedenim u točci 5 (KAKO).

Kako obuhvaća postupak 82A103 Planiranje i provedbu internih audita. Posljednja

odrednica koja ulazi u proces Internog audita je Koliko koja obuhvaća mjerenja u

procesu-indikatore uspješnosti procesa: broj nesukladnosti po auditu, broj

riješenih/neriješenih izvještaja o nesukladnostima. Glavno cilj je utvrditi podudaranje

sustava upravljanja u poduzeću ESCO sa zahtjevima normi i specifikacija: ISO 9001,

ISO/TS 16949, ISO 14001 i OHSAS 18001, te sa internim zahtjevima. Podudaranje

procesa i proizvoda sa zahtjevima gore navedenih normi. Ostali ciljevi su: smanjiti broj

grešaka otkrivenih na auditu i eliminirati neriješene izvještaje o nesukladnostima.

Cilj sheme interakcija procesa internog audita je da svaki vlasnik, voditelj pa i operater

procesa može transparentno vidjeti s kojim je sve procesima njegov proces povezan i na

koji način. Interakcije su definirane tako da je za proces internog audita dana slika

njegovih poveznica sa drugim procesima u sustavu. U njoj su definirani materijalni

resursi (proizvod, alat…), dokumenti, zapisi i informacije koje povezuju proces internog

audita s ostalim procesima s kojima je u interakciji (shema 10).

43

Shema 10. Interakcije procesa internog audita sa drugim procesima

Izvor: Mužar i Dražić 2010, p.118

Interni audit je provjera djelotvornosti koja obuhvaća sljedeće elemente:

Provjeru prikladnosti dokumenata sustava kvalitete,

Provjeru provedbe utvrđenih postupaka,

Utvrđivanje odstupanja od navedenih zahtjeva,

Provedbu učinkovitosti zaštitnih radnji poduzetih temeljem nalaza internog

audita.

Interni auditi u ESCO d.o.o. provode se u frekvenciji:

Audit sustava upravljanja kvalitetom- najmanje jednom godišnje, na kojemu će

se daljnji rad temeljiti, te

Audit procesa- najmanje jednom godišnje i

Audit proizvoda- mjesečno- tako da godišnje budu uključeni svi proizvodi

autoindustrije

44

Interni audit provode djelatnici poduzeća ESCO (djelujući po načelu timskog rada), u

propisanim i svima poznatim vremenskim intervalima, pod nadzorom predstavnika

uprave ili vodećeg auditora, osposobljeni za interne auditore na seminarima

organiziranim od vanjske institucije. Jedna od bitnih informacija je da interni auditor ne

smije provoditi audit svog vlastitog rada.

Za uspješno obavljanje audita u poduzeću ključnu ulogu imaju djelatnici odnosno

kompetencije onih koji provode interni audit. Jedan od temeljnih načina provođenja

kompetencija odnosno uspješnosti provođenja internog audita s obzirom na

kompetencije su ulazni podaci.

Ulazni podaci za ocjenu Uprave sadrže informacije o:

Rezultatima audita

Povratnim informacijama od kupaca

Provođenju procesa i usklađenosti proizvoda

Statusu preventivnih i korektivnih aktivnosti

Naknadnih aktivnosti koje su posljedica prethodne ocjene uprave

Promjenama koje mogu imati utjecaj na sustav upravljanja kvalitetom

Preporukama za poboljšanje

Ulazni podaci temelje se na izvještajima voditelja procesa, a prema postupku br.

56U701 OD Ocjene uprave. Ocjenu osoba koje sudjeluju u auditu daju direktor i

menadžer kvalitete u pismenom obliku. Direktor na temelju izvještaja o ocjeni uprave

definira kratkoročne ciljeve kvalitete i mjere za njihovo postizanje. Izlazni podaci s

ocjene Uprave sadržavaju odluke i aktivnosti vezane za:

Poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom i upravljanja procesom

Poboljšanje proizvoda i usluga u odnosu na zahtjeve kupaca

Potrebne resurse.

Poslovnim aktivnostima uprava ESCO Fofonjka nastoji povećati konkurentnost

proizvoda i tako osigurati stabilan položaj na tržištu. Važan preduvjet za ostvarenje

zadanih ciljeva je osiguranje potrebnih resursa. Ukupno funkcioniranje organizacije

45

ovisi o dobrom upravljanju ljudskim resursima, kvalitetnom infrastrukturom, kvalitetom

radne sredine, okolišem i financijama.

Kompetencije zaposlenika raspoređeni su na upravljanje tri komponente:

Ljudski resursi – raspoređivanje zaposlenih, obučenost, svjesnost, definirani

zadaci i odgovornost

Materijalni resursi – radni prostor i postrojenja, oprema, informatička podrška,

repromaterijal, usluge potpore

Radna okolina – podijeljena na tri dijela: skladišni prostor, proizvodni prostor i

prostorije uprave pri čemu se posebna pažnja posvećuje zaštiti okoliša, zaštiti na

radu i zaštiti zdravlja zaposlenika sukladno zakonskim zahtjevima i zahtjevima

normi ISO 14001 I OHSAS 18001.

Jedna od temeljnih smjernica ESCO Fofonjka je stalni razvoj i edukacija ljudi. Voditelji

odjela pisanim putem direktoru daju potrebe za edukacijom koja se osigurava internim

ili eksternim putem. Plan za potrebe novih ljudi i edukaciju iz područja upravljanja

kvalitetom sastavlja menadžer kvalitete te ga dostavlja direktoru na odobrenje.

Kompetentnost osoba za izvođenje internog audita određuje direktor, a u suradnji s

voditeljima odjela i menadžerom kvalitete. Nakon zapošljavanja zaposlenik prolazi kroz

program osposobljavanja kojeg vodi dodijeljeni mu mentor i to je propisano radnom

uputom 62U40201 Osposobljavanje zaposlenika u izradi opruga. Mentora dodjeljuje

direktor. Programe osposobljavanja sastavljaju stručnjaci iz pojedinih područja.

Izrađene programe pregledava i odobrava direktor.

U okviru izobrazbe i informiranja zaposlenika primjenjuje se slijedeći oblici

obrazovanja na kojima se temelje kompetencije provoditelja audita:

Vanjski tečajevi i seminari

Interni programi osposobljavanja

Samoobrazovanje.

Učinkovitost obrazovanja prati se na taj način da voditelj odjela prati rad svakog

zaposlenika u svom odjelu. Voditelj odjela o učinkovitosti rada svakog zaposlenika

46

razgovara s direktorom na temelju čega se planiraju daljnje aktivnosti. Menadžer za

ljudske resurse vodi odgovarajuće zapise iz kojih se vidi kvalifikacija svakog djelatnika.

Najviše rukovodstvo stalno promovira politiku i ciljeve kvalitete kako bi razvijali

svijest, motiviranost i svjesnu angažiranost radnika a preko:

Predstavljanja politike i ciljeva kvalitete

Permanentnog podsjećanja na zadaće

Pružanja mogućnosti radnicima za inovacije i unapređivanje

Izrade i provođenje programa motiviranja

Stvaranje uvjeta za lakši i sigurniji rad te mogućnosti veće zarade.

To se provodi kontinuirano, na sastancima Uprave i zaposlenika te oglašavanjem na

oglasnoj ploči.

4.5. PROVEDBA AUDITA SUSTAVA U PODUZEĆU ESCO-FOFONJKA D.O.O.

Audit sustava provodi se najmanje jednom godišnje, ukoliko se pri provedbi audita

sustava pojavi veći broj neusklađenosti, frekvencija provođenja audita se povećava.

Priprema audita, provedba i prijedlog mjera poboljšanja, nadzor i zaključak provode se

prema postupku broj 82A103 Planiranje i provedba internih audita sustava upravljanja

kvalitetom koja će u nastavku biti objašnjena.

Svrha provođenja audita sustava je da se utvrdi dali se sustav upravljanja podudara sa

zahtjevima norme ISO 9001:2008 i ISO/TS 16949, te da li je sustav učinkovito

primijenjen i održavan, s krajnjim ciljem da se za sve neusklađenosti otkrivene tijekom

provođenja audita provedu, i korektivne i preventivne aktivnosti, kako bi se cjelokupni

sustavi upravljanja kvalitetom kontinuirano poboljšavali.

Može se reći da su ciljevi audita sustava upravljanja kvalitetom (Esco Fofonjka d.o.o.,

2013):

47

provjera definiranosti i primjenjivosti SUK-a4 u organizaciji,

utvrđivanje sukladnosti SUK-a sa zahtjevima norme i zakonske regulative,

ocjenjivanje učinkovitosti uvedenog SUK-a,

traženje slabih točaka (nesukladnosti) u procesima i mogućnosti za poboljšanje,

pomoć pri ispunjenju zahtjeva iz norme, posebno kod uvođenja sustava i

pripreme za certifikacijski audit,

prikupljanje podataka i informacija potrebnih za ocjenu funkcioniranja sustava u

cjelini,

ostali ciljevi koje uprava odredi prije samog internog audita.

Može se zaključiti da je osnovni cilj internog audita poboljšavanje sustava upravljanja

kvalitetom i uklanjanje slabih točaka.

Razlozi za interne audite u organizacijama su:

redovito preispitivanje sustava,

izmjene u sustavu, uvođenje novih proizvoda,

povećane reklamacije, povećanje troškova vezanih za kvalitetu,

nesukladnosti s negativnim utjecajima na zadovoljstvo kupaca,

preispitivanje korektivnih akcija.

Postupak provedbe internog audita poduzeća dan je u nastavku (shema 11).

4 Sustav upravljanja kvalitetom

48

Shema 11. Postupak provedbe audita

49

Izvor: Dražić 2010

U pred audit aktivnosti spada izrada godišnjeg plana provođenja audita kojeg izrađuje

menadžer kvalitete a odobrava generalni direktor. Godišnji plan internih audita izrađuje

menadžer kvalitete. Planiranje ovih provjera je fleksibilno kako bi se omogućile

promjene u planu ovisnosti od ukazanih potreba. U godišnjem planu definiraju se

termini audita, auditori, vrsta audita (sustava, procesa, proizvoda), te norma ili

specifikacija po kojoj se audit provodi (tablica 2).

50

Tablica 2. Godišnji plan audita za 2010.

Izvor : Dražić 2010

Iz tablice 2. vidi se da je interni audit sustava upravljanja kvalitetom prema normi ISO

9001:2008 i ISO/TS 16949:2009 u poduzeću ESCO d.o.o. planiran za mjesec lipanj-

srpanj 2010. godine. Interni audit SUK-a proveli su auditori Robert Albert i Goran

Dražić 13. i 14. srpnja 2010. godine.

Audit sustava upravljanja kvalitetom radi se prema prethodno pripremljenoj ček listi za

ISO/TS 16949. Ako ovu ček listu auditor smatra nedovoljnom za utvrđivanje valjanosti

sustava kvalitete, može napraviti dodatnu ček listu sa svojim pitanjima. Auditor

objektivne dokaze i ocjenu svakog pojedinog elementa norme zapisuje u ček listu i daje

ocjenu stanja. Sve dodatne elemente i objektivne dokaze auditor zapisuje u poseban

zapisnik kojega prilaže ček listi. Ocjenjivanje u ček listi se vrši na slijedeći način:

G (green – zeleno) – zahtjev je dokumentiran i implementiran

Y (yellow - žuto) - zahtjev je djelomično zadovoljen uz manje nesukladnosti

R (red – crveno) – veća neusklađenost

N/A - Zahtjev nije primjenjiv u organizaciji:

Ukoliko je na više od 95% pitanja odgovoreno sa G – ocjena audita je

≪zeleno≫,

85-95% ≪žuto≫

51

do 85% ≪crveno≫. Ukoliko je ocjena audita ≪crveno≫, povećava se

frekvencija provođenja audita.

Primjer obrasca ček liste prikazan je u nastavku.

Prilog 1. Ček lista audit sustava

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

Organizacijska jedinica u kojoj se planira provesti audit mora o tome biti obaviještena

barem 6 dana unaprijed. Osobe koje provode interne audite moraju biti osposobljene za

tu aktivnost i kao što se već ranije spomenulo ne smiju biti iz organizacijske jedinice u

kojoj se provodi interni audit. Za auditiranje se koriste posebno izrađene ček liste

pitanja (audit pitanja).

Voditelji organizacijskih jedinica se obavještavaju pismenim putem preko obrasca

82A10331 Ovlaštenje za provedbu internog audita u cjelokupnoj organizaciji na dan 13.

52

i 14. srpnja 2010. godine prema postupku 82A103 Planiranje i provedba internih audita

(Prilog 2).

Prilog 2. Obrazac ovlaštenja za provedbu internih audita

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

Program provedbe audita (prilog 3) sastavlja menadžer kvalitete koji popunjava tablicu

sa podacima za:

područje audita- organizacijska jedinica u kojoj se audit provodi

odgovorni auditori- osobe koje provode dotični audit

opseg provjere- točke zahtjeva iz norme koja se provjerava

datum izvođenja- planirani datum izvođenja internog audita

vrijeme izvođenja- planirano vrijeme izvođenja internog audita

predsjednik područja- voditelji organizacijskih jedinica

53

Prilog 3. Program provedbe audita

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

U posebnom prilogu voditelj auditorskog tima dostavlja voditeljima organizacijskih

jedinica detaljan plan audita u kojemu je opisan sam tijek audita za svaki odjel zasebno.

Detaljan plan audita za odjel Toplinske obrade (prilog 4) prikazuje vrijeme izvođenja

audita koje je zakazano za 14. srpnja 2010. godine u trajanju od 14:30 i 16:00 sati.

Odgovorna osoba odjela je Ivica Vrdoljak, a odgovorne osobe za provedbu audita su

auditori Robert Albert i Goran Dražić. Uz svaku točku norme navedene su aktivnosti

samog audita.

54

Prilog 4. Detaljan plan audita - toplinska obrada

Izvor: ESCO-Fofonjka d.o.o.

Plan audita za odjel Proizvodnje (prilog 5) prikazuje vrijeme izvođenja audita koje je

zakazano 13. srpnja 2010. godine u vremenu od 13:30 do 16:00 sati. Odgovorna osoba

odjela je Zdenka Šorša, a auditori su Robert Albert i Goran Dražić. Uz svaku točku

norme navedene su i aktivnosti samog audita.

55

Prilog 5. Detaljan plan audita - proizvodnja

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća

U posljednjem navedenome planu audita za odjel Prodaja/Komercijala (prilog 6)

vrijeme provođenja audita zakazano je za 13. srpnja 2010. godine u vremenu od 10:30

do 11:00 sati. Odgovorna osoba odjela je Nenad Mrzlečki, a auditori su kao i u

prethodnim planovima Robert Albert i Goran Dražić. Kroz sve točke norme također su

navedene i aktivnosti samog audita.

Prilog 6. Detaljan plan audita – prodaja/komercijala

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća Esco Fofonjka d.o.o.

56

4.6. IZVEDBA AUDITA

Proces audita u poduzeću Esco Fofonjka d.o.o. specifičan je po dvije ključne faze:

Zapisivanje objektivnih dokaza

Završni sastanak

4.6.1. ZAPISIVANJE OBJEKTIVNIH DOKAZA

Tijekom provođenja audita prema ispunjenoj ček listi audita sustava upravljanja

kvalitetom u poduzeću ESCO dijelom prikazanoj u prilogu 1 auditor je otkrio četiri

nesukladnosti koje je dokazao objektivnim dokazima, te pored svakog pitanja naveo

ocjenu pojedinog elementa norme.

U grafikonu 1. prikazan je broj nesukladnosti po auditu poduzeća ESCO-Fofonjka d.o.o.

za 2010. godinu. Iz priloženog se dakle vidi da su zabilježene četiri nesukladnosti. Jedna

nesukladnost je zabilježena u drugom mjesecu 2010. godine, dok su tri nesukladnosti

zabilježene u sedmom mjesecu te iste godine. Tako prosjek poduzeća iznosi 0,33, dok

je krajnji cilj ostvariti 0 nesukladnosti po auditu.

Grafikon 1. Broj nesukladnosti po auditu

Izvor: ESCO-Fofonjka d.o.o.

0

1

0 0 0 0

3

0 0 0 0 0 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12.

BR

OJ N

ES

UK

LA

DN

OS

TI

CILJ: 0 NESUKLADNOSTI

BROJ NESUKLADNOSTI PO AUDITU

57

Prvu nesukladnost auditor je uočio u točci 4.2.4. Upravljanje zapisima. Treba biti pisani

postupak, zapisi moraju biti ustanovljeni i održavani, moraju dokazati sukladnost sa

zahtjevima, te efikasno djelovanje sustava upravljanja kvalitetom pitanje je koje je

vezano za ovu točku. Da se radi o nesukladnosti u ovoj točci potvrđuje dokaz koji glasi

da se ček liste prije uključivanja stroja ne ispunjavaju.

Sljedeće tri nesukladnosti utvrđene su u točci 7.5.3. Označavanje i sljedivost. Pitanja

vezana za ovu točku glase da proizvodi na prikladan način trebaju biti označeni kroz

proces realizacije proizvoda, status proizvoda treba biti identificiran u odnosu na

zahtjeve nadzora i mjerenja, te da gdje je sljedivost zahtjev identifikacija treba biti

jedinstvena, kontrolirana i zapisana. O postojanju nesukladnosti u točci 7.5.3. potvrđuju

dokazi koje su auditori uočili i zapisali, a glase da je zatečena roba bez prateće

dokumentacije SUIS, zatečene palete, ident karte i kontrolni listovi s različitim šaržama,

kao i neodvojenost prijemne i otpremne robe. Na više od 85% pitanja odgovoreno je sa

Y (žuto) što znači da je zahtjev djelomično zadovoljen uz manje nesukladnosti koje će

se u nastavku uz predložene popravne radnje uspješno riješiti.

4.6.2. ZAVRŠNI SASTANAK

Na završnom sastanku odgovornoj osobi iz auditiranog područja se predočuju sva

zapažanja i otkrivene neusklađenosti. Svrha ovog sastanka je da se postigne

razumijevanje i suglasnost o neusklađenostima, te da se dogovori provođenje

korektivnih i preventivnih aktivnosti. Voditelju auditiranog odjela dostavlja se obrazac

82A10332 Izvještaj o internom auditu, te za svaku neusklađenost daje se voditelju

odjela obrazac 82A10333 Izvještaj o nesukladnosti. Osobi odgovornoj za provođenje

korektivne radnje auditor može sugerirati koje radnje treba poduzeti u cilju otklanjanja

nesukladnosti.

Prema Izvještaju o internom auditu 82A10332 ESCO Fofonjka je i dalje u Hrvatskoj

najvažniji proizvođač opruga. Unutar organizacije procesi su jasno i dobro definirani i

opisani te su stabilni, uz nekoliko manjih nepravilnosti u provođenju definiranih

58

postupaka odnosno uputa. Kao potencijali navode se implementacija novog HAX-a,

usavršavanje i obrazovanje postojećih radnih kadrova, i zapošljavanje novih kvalitetnih

i obrazovanih radnih kadrova.

Nesukladnosti koje su utvrđene u poduzeću su:

check lista prije uključivanja strojeva se ne ispunjava,

u paletama s oprugama 0930150000-03 kontrolni listovi i ident karte s različitim

šaržama,

u paletama s dijelovima SUIS-a (lijeva i desna pločica okvira) nema nikakve

dokumentacije,

u toplinskoj obradi nisu vidljivo označena prijemna i otpremna mjesta.

Primjedbe i preporuke temeljene na slučajnim uzorcima tijekom audita dane su u

nastavku. Treba ih razmotriti i ocijeniti koliko su korisne za organizaciju te ako je

moguće iste primijeniti. Kod upravljanja dokumentima u odjelu Alatnice potrebno je

povući i arhivirati stare crteže i tehnološke postupke. Kod upravljanja resursima zbog

uvođenja nove opreme, potrebno je ažurirati Tlocrt lokacije. Voditelj alatnice u suradnji

s radnicima treba odrediti minimalne i maksimalne količine rezervnih dijelova za alate.

U grafikonu 2 prikazan je broj provedenih korektivnih akcija poduzeća, koje su u

nastavku objašnjene zasebno.

Grafikon 2. Broj provedenih korektivnih akcija

Izvor: ESCO-Fofonjka d.o.o.

0 0 0 0 0 0

4

0 0 0 0 0 0

0,5 1

1,5 2

2,5 3

3,5 4

4,5

01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12.

BR

OJ

AK

CIJ

A

CILJ :0

BROJ PROVEDENIH KOREKTIVNIH AKCIJA

59

Prema Izvještaju o nesukladnosti 82A10333 za prvu nesukladnost „Ček lista prije

uključivanja stroja se ne ispunjava“ točka u normi 4.2.4. Upravljanje zapisima

predložena je popravna radnja koja nalaže redovito ispunjavanje ček liste prije

uključivanja stroja. Provjera provedbe popravne radnje izvršena je 23. srpnja 2010.

godine u kojoj je utvrđeno da su na svim mjestima ispunjenje ček liste prije uključivanja

stroja.

Za drugu nesukladnost „ U toplinskoj obradi zatečene palete s oprugama 0930150000-

03 te ident karte i kontrolnim listovima s različitim šaržama“ točka u normi 7.5.3.

Označavanje i sljedivost predložena je popravna radnja koja nalaže da radnik na

tromlanju ili trovalizaciji gdje se dogodila greška mora točno odvajati u odvojene palete

različite šarže. Provjera provedbe popravne radnje izvršena je 23. srpnja 2010. godine u

kojoj su provjerene sve palete i nisu pronađene različite ident karte i kontrolni listovi.

Za treću nesukladnost „u toplinskoj obradi zatečene palete SUIS -lijeva i desna pločica

na tromlanju bez prateće dokumentacije toka u normi 7.5.3. Označavanje i sljedivost

predložena popravna radnja je da se na tromlu stave plastične košuljice gdje radnik

može odložiti dokumentaciju. Provjera predložene popravne radnje izvršena je 23.

srpnja 2010. godine u kojoj je utvrđeno da su na tromlu stavljene košuljice za odlaganje

dokumentacije.

Za posljednju nesukladnost „nije fizički odvojena prijemna i otpremna roba pa se teško

identificira status dijelova“ točka u normi 7.5.3. Označavanje i sljedivost predložena

popravna radnja je da se označe mjesta s odvojenim paletama za robu koju treba

toplinski obraditi i robu za opremu. Provjera popravne radnje izvršena je 23. srpnja

2010. godine u kojoj je utvrđeno da je prijemna i otpremna roba odvojena lancima i

paletama.

Prema prethodno navedenome može se zaključiti da su sve nesukladnosti koje su

otkrivene tijekom provođenja audita uspješno provedene, a sve u cilju poboljšavanja

cjelokupnog sustava upravljanja kvalitetom poduzeća.

60

Audit tim je proveo sustavno orijentiran audit, fokusirajući se na značajne

aspekte/ciljeve koje zahtjeva norma. Korištene su metode auditiranja: razgovori,

promatranja aktivnosti i pregledi dokumentacije i zapisa. Audit je bio strukturiran i

proveden sukladno prema planu audita i matrici planiranja audita.

Na temelju provedenog audita zaključeno je da je poduzeće uspostavilo i da održava

sustav upravljanja u skladu sa zahtjevima norme i da je dokazalo sposobnost sustava da

sustavno postiže dogovorene zahtjeve za proizvode ili usluge u skladu sa opsegom

politike i ciljeva poduzeća. Stoga na temelju rezultata provedenog audita i dokazanog

stupnja zrelosti i razvoja, poduzeću je odobrena certifikacija sustava upravljanja

kvalitetom.

Redovitim auditiranjem poduzeće sprečava pojavu ne kvalitete u svim područjima

života i rada, te istodobno i stalno podiže razinu kvalitete. Korektno i profesionalno

vođeni audit znači permamentan pad svih postojećih nesukladnosti, odstupanja i grešaka

u poduzeću.

4.6.3. OSTALA DOKUMENTACIJA

Dokumentacija koju je potrebno priložiti kod internog audita prikazana je Tablicom 3.

Tablica 3. Dokumentacija za interni audit

Zapis Vrijeme

čuvanja

Lokacija Odgovorna osoba

Godišnji plan internih

audita

1 godina Ured menadžera kvalitete Menadžer

kvalitete

Zahtjev za provedbu

korektivne/preventivne

radnje

Trajno Ured menadžera kvalitete Menadžer

kvalitete

Izvještaj o internom

Auditu

Trajno Ured menadžera kvalitete Menadžer

kvalitete

Ovlaštenje za provedbu

internog audita

Trajno Ured menadžera kvalitete Menadžer

kvalitete

Ček liste 1 godina Ured menadžera kvalitete Menadžer

kvalitete

Izvor: Interna dokumentacija

61

Ostali dokumenti koji se prilažu su:

82A10330 Godišnji plan internih audita

82A10331 Ovlaštenje za provedbu internog audita

82A10332 Izvještaj o internom auditu

82A10333 Izvještaj o nesukladnosti

82A10334 Ček lista za audit sustava upravljanja kvalitetom

82A10334-a Ček lista za audit sustava upravljanja ZO i ZNR

82A10335 Ček lista za audit procesa

82A10336 ček lista za audit proizvoda

Kopije provedbe audita na kraju se predaju:

Direktoru

Voditelju alatnice

Voditelju proizvodnje

Voditelju razvoja, konstrukcije i tehnologije alata

Voditelju razvoja i tehnologije opruga

Voditelji skladišta

Voditelju prodaje

Voditelju eksport – importa

Voditelju nabave

Voditelju ZO, ZNR i ZZZ

Voditelju službe kvalitete

Projektnom menadžeru.

4.7. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Ovim istraživanjem pokušalo se dokazati odnosno opovrgnuti hipoteze.

H1: Primjena ISO 9000 standarda nužna je za učinkovito poslovanje (Tsim, Yeung,

Leung, 2002).

62

Ova hipoteza je dokazana na osnovu toga jer poduzeće ESCO Fofonjka primjenjuje

ovaj standard koji mu omogućuje, određivanje ciljeva svrhe i općenite procedure kako

bi audit bio uspješan.

H2: Sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću Esco Fofonjka nije u potpunosti usklađen

s poslovanjem.

Sustav upravljanja kvalitetom obuhvaća planiranje, odgovornost i samostalnost audita,

postupke koji osiguravaju proces audita jasnim, usklađenost s dokumentiranim

sustavom, izvještavanje o odstupanjima i rezultatima audita, procjenu učinkovitosti

poduzetih akcija, te pregled i provedbu korektivnih mjera od strane menadžmenta (Dale

1990).

Ova hipoteza je dokazana iz razloga jer je tijekom provođenja audita prema ispunjenoj

ček listi audita sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću ESCO auditor otkrio četiri

nesukladnosti koje je dokazao objektivnim dokazima, te pored svakog pitanja naveo

ocjenu pojedinog elementa norme.

H3: Interni audit u poduzeću Esco Fofonjka ovisi o kompetencijama i sposobnostima

tima auditora.

Smjernice za kompetencije daju važnost naglaska na kompetencije tima, kao i onih

osobnih, što zamjenjuje propisujuće kvalifikacijske kriterije za auditore (IOS i IAF,

2004).

Ova hipoteza je dokazana iz razloga što se je dobio detaljan uvid o kompetencijama

koje posjeduje ljudi koji provode interni audit u ovom poduzeću i rezultat toga je

učinkovita provedba pa se smatra da su kompetencije tima u velikoj mjeri doprinijele

tome.

H4: Provođenje efikasnog procesa internog audita ključ je uspjeha poduzeća Esco

Fofonjka.

Audit treba pružiti informacije o tri aspekta adekvatnosti sustava, primjene i

učinkovitosti, te da usklađenost tradicionalnog audita nije ispunjavala taj uvjet (Beeler,

2003).

63

Ova hipoteza je dokazana iz intervjua pomoću kojeg se saznao kompletan proces

provođenja audita i isto tako je ukazano na greške koje su se pojavile i koje su

ispravljene pa se može zaključiti da je interni audit koji provodi ovo poduzeće uspješan.

H5: Svi procesi u poduzeću Esco Fofonjka usmjereni su na postizanje zadovoljstva

kupaca.

Zadovoljstvo kupca je stanje misli koje kupci imaju o kompaniji kada su njihov

očekivanja ispunjena tijekom životnog vijeka proizvoda ili usluge. Postizanje

zadovoljstva kupca dovodi do lojalnosti kompaniji i do ponovne kupnje (Cacioppo,

2000).

Hipoteza je dokazana iz razloga jer članovi uprave i direktori odjela provode aktivnosti

koje vode u tom smjeru. Svi procesi poduzeća, kao i proces internog audita pokazuju

kako je osnovni cilj zadovoljenje zahtjeva kupaca i svi vode u tome smjeru.

64

5. KOMENTAR

Kao što je prikazano u istraživanju za poslovanje poduzeća Esco Fofonjka važno je da

je usklađeno sa normama ISO 9000 standardima. Interni audit ovog poduzeća mora se

provoditi u skladu i prema vodiču ovih standarda jer provođenje van tih standarda ne bi

bilo u skladu i valjano. Određivanje ciljeva i same procedure ključno je u provođenju

uspješnog internog audita ovog poduzeća.

Sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću Esco Fofonjka nije u potpunosti usklađen s

poslovanjem. ESCO Fofonjka provjeru usklađenosti provodi sljedećim procesima:

Internom provjerom sustava kvalitete i procesa

Analizom učinkovitosti procesa

Provedbom poboljšanja procesa na osnovu analiza

Međufaznom i završnom kontrolom

Praćenjem troškova zbog ne kvalitete u procesu (interne i vanjske reklamacije)

Sustav upravljanja kvalitetom obuhvaća planiranje, odgovornost i samostalnost audita,

postupke koji osiguravaju proces audita jasnim, usklađenost s dokumentiranim

sustavom, izvještavanje o odstupanjima i rezultatima audita, procjenu učinkovitosti

poduzetih akcija, te pregled i provedbu korektivnih mjera od strane menadžmenta.

Tijekom provođenja audita prema ispunjenoj ček listi audita sustava upravljanja

kvalitetom u poduzeću ESCO auditor je otkrio četiri nesukladnosti koje je dokazao

objektivnim dokazima, te pored svakog pitanja naveo ocjenu pojedinog elementa

norme.

Zadovoljstvo kupca temeljna je politika sustava upravljanja kvalitete ovog poduzeća.

Poslovna aktivnost poduzeća Esco Fofonjka orijentirana je na kupca i predstavlja

temeljni uspjeh poduzeća. Cilj je stvaranje vrijednosti kroz proizvodnju opruga i

njihovo plasiranje poznatom kupcu. Kontrolirano upravljanje procesima odvija se po

propisanim uvjetima osiguranja kvalitete, uključujući sve faze od definiranja potreba

kupaca do potpunog zadovoljavanja iskazanih potreba, što garantira kvalitetu

proizvoda/usluga koja nastaje unutar njih. Plansko mjerenje i analiza zadovoljstva

65

kupaca doprinose potpunom uvidu u stanje kvalitete proizvoda i usluga, a analizama se

otkrivaju uzroci nesukladnosti. Mjerenjima i analizom zadovoljstva kupaca obuhvaća

sve korisnike proizvoda i usluga navedenog poduzeća. Pri tome je uspostavljen proces

prikupljanja podataka sa definiranom učestalošću ispitivanja. Poduzeće ESCO Fofonjka

usko surađuje sa svojim kupcima, kako bi na vrijeme reagiralo na potrebe svih

zainteresiranih strana. Pri tome su određene glavne karakteristike sustava:

Zadovoljstvo kupaca kao uvijek primarni parametar i

Otkrivene neusklađenosti se analiziraju i uvode se mjere poboljšanja.

Zadovoljstvo kupaca prati se:

Karakteristikama kvalitete isporučenog dijela i isporuke

Povratne informacije od kupca vezanim na probleme kupca uzrokovane lošom

kvalitetom njihovih proizvoda

Poštivanje rokova isporuke

Kupčeve napomene vezane za kvalitetu isporuke.

Osim toga zadovoljstvo kupca temelji se praćenjem karakteristika procesa proizvodnje

da bi se dokazalo postizanje sukladnosti sa zahtjevima kupca koji su vezani za kvalitetu

proizvoda i učinkovitost procesa.

Provođenje efikasnog procesa internog audita ključ je uspjeha poduzeća Esco Fofonjka.

ESCO Fofonjka planira i razvija procese koji su nužni za realizaciju proizvoda a koji su

u skladu s ostalim procesima sustava upravljanja kvalitetom. Svi procesi internog audita

odvijaju se pod nadzorom i u propisanim uvjetima osiguranja kvalitete, uključujući sve

faze od definiranja potreba kupaca do potpunog zadovoljavanja iskazanih potreba.

Ispitivanje, provjera i kontrola odnose se na sve procese i dokumente kojima se

reguliraju poslovni odnosi s partnerima i koji imaju utjecaj na uspješnost poslovanja

poduzeća, kao što su narudžbe, ugovori, primljene ponude i ponude koje daje samo

poduzeće, istraživanje tržišta, radni nalozi, specifikacije i slično. U poduzeću Esco

Fofonjka proces interne provjere je uspostavljen kao jedan od načina dobivanja točnih

podataka za poduzimanje potrebnih mjera unapređenja sustava kvalitete. Interni auditi

66

se provode u planiranim razmacima kako bi se utvrdili sljedeći parametri koji potvrđuju

ispravnost i učinkovitost procesa:

Provjera je li interni audit u skladu s planiranim aktivnostima, zahtjevima norme

i zahtjevima koje je utvrdio ESCO – Fofonjka

Da li je interni audit učinkovito primijenjen i održavan

Interne provjere obuhvaćaju provjere sustava kvalitete, procesa, proizvoda i usluga.

Interni auditi u poduzeću Esco Fofonjka pokrivaju sve procese, aktivnosti i smjene koje

se odnose na upravljanje kvalitetom i kao takvi mogu se smatrati ispravnim i

učinkovitim. Za svaku provjeru koriste i ček liste.

Interni audit u poduzeću Esco Fofonjka ovisi o kompetencijama i sposobnostima tima

auditora. Smjernice za kompetencije daju važnost naglaska na kompetencije tima, kao i

onih osobnih, što zamjenjuje propisujuće kvalifikacijske kriterije za auditore.

Ulaganjem u zaposlenika te pronalaženjem i zapošljavanjem kompetentnih zaposlenika,

ESCO Fofonjka nastoji povećati konkurentnost proizvoda i tako osigurati stabilan

položaj na tržištu. Važan preduvjet za ostvarenje zadanih ciljeva je osiguranje potrebnih

resursa. Ukupno funkcioniranje organizacije ovisi o dobrom upravljanju ljudskim

resursima, kvalitetnom infrastrukturom, kvalitetom radne sredine, okolišem i

financijama. Veliki naglasak na kompetencije i u ovom poduzeću stavlja se na dodatno

obrazovanje i osposobljavanje na čemu poduzeće konstantno radi.

67

6. ZAKLJUČAK

Smatra se da se u današnjim uvjetima poslovanja neuvođenje sustava upravljanja

kvalitetom prema normi ISO 9001:2008 može trajno naškoditi svakom gospodarstvu i

društvenom subjektu, a time i nacionalnom gospodarstvu. Primjena ISO 9001 norme je

potreba i zahtjev tržišta, a zatim i dokaz svijesti različitih organizacija, koje moraju

težiti poboljšanju kvalitete jer im opstanak ovisi o tome.

Jedan od zasigurno najznačajnijih zahtjeva ukoliko organizacija želi primjenjivati i

održavati sustav upravljanja kvalitetom propisan određenom normom ili standardom je

interni audit sustava upravljanja kvalitetom. Pravilno proveden interni audit dat će

informacije o nedostacima u sustavu upravljanja kvalitetom, te ukazati na one zahtjeve

koji se ne ispunjavaju u potpunosti ili se uopće ne ispunjavaju.

Na temelju istraživanja provedenog audita zaključeno je da je poduzeće uspostavilo i da

održava sustav upravljanja u skladu sa zahtjevima norme i da je dokazalo sposobnost

sustava da sustavno postiže dogovorene zahtjeve za proizvode ili usluge u skladu sa

opsegom politike i ciljeva poduzeća.

Na primjerima provođenja internog audita u poduzeću Fofonjka može se sa sigurnošću

utvrditi kako je uloga kvalitete neizostavni dio upravljanja poduzećem i kako se

poduzeće ne može razvijati u pozitivnom smjeru bez korištenja sustava kvalitete. Tržište

u ovim vremenima postaje sve kompleksnije i zahtjevnije, što za sobom nosi mnoge

izazove za svakog poduzetnika i ako se ne ulaže u kvalitetu vrlo je lako moguće da

poduzeće neće moći pratiti zahtjeve kupaca kojima je upravo kvaliteta na prvome

mjestu.

Samo pomno odabranim metodama razvoja kvalitete poduzeće će moći ostvariti svijetlu

budućnost, osigurati svoje mjesto na tržištu i svojim kvalitetnim proizvodima jamčiti

kupcima zadovoljstvo koje se ne može kupiti.

68

POPIS LITERATURE

Beckford, J 1998, Critical Introduction, Routledge, London

Beckmerhagen, I, A, et.al. 2004, “On the effectiveness of quality management

system audits“, The TQM Magazine, Vol. 16, No.1

Beeler, D, L 2003 , “Internal auditing: the big lies”, Quality Progress, Vol. 32, No.

5

Brandes, S, Schultz, W 1996, “Interne audits“, Qualtaet und Zuverlaessigkeit, Vol.

41, No.4

BSI 1994, BS EN ISO 9001: Quality Systems: Model for Quality Assurance in

Design, Development, Production, Installation and Servicing, BSI, London

BSI 2000a, BS EN ISO 9000: Quality Management Systems – Fundamentals and

Vocabulary, BSI, London.

BSI 2000b, BS EN ISO 9001: Quality Management Systems – Requirements, BSI,

London.

BSI 2000c, BS EN ISO 9004: Quality Management Systems –Guidelines for

Performance Improvements, BSI, London.

BSI 2002, EN ISO 19011:2002: Guidelines for Quality and/or Environmental

Management Systems Auditing, BSI, London

BSI n.d, pogledano 21.06.2013, http://www.BSI-global.com

Cacioppo, K 2000, Measuring and managing customer satisfaction, Quality digest,

pogledano 20.06.2013, http://www.qualitydigest.com/sept00/html/satisfaction.html

Chan, F,Y, et.al. 1993, “An expert system for quality management auditing”, Asia

Pacific, Journal of Quality Management, Vol. 2, No. 1

Crosby, P, B 1979, Quality Is Free, McGraw-Hill, New York, NY

Dale, B, G 1999, Managing Quality, 3rd ed., Blackwell, Oxford

Deming, W, E 1986, Out of Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center

for Advanced Engineering Study, Cambridge

Douglas, A, Coleman, S, Oddy, R 2003, “The case for ISO 9000”, TQM Magazine,

Vol. 15, No. 5

Dražić, G 2010, Priručnik kvalitete, Bjelovar

69

Dražić, G, Mužar, M 2010, Knjiga procesa, Bjelovar

Drljača, M 2003, Troškovi kvalitete – povijesni razvoj spoznaja i perspektive,

Zbornik radova 5. Simpozija Suvremena stremljenja u upravljanju kvalitetom,

Hrvatsko društvo menadžera kvalitete i Oskar, Zagreb,

CEF 2013, Esco Fofonjka tvornica opruga i metalnih proizvoda d.o.o., pogledano

20.06.2013, http://www.cef.hr/item/esco-fofonjka-tvornica-opruga-i-metalnih-

proizvoda-d-o-o

Farmer, F 2003, ISO 9001:2000, to deadline and beyond, Quality World, December

Grigoroudis E, Siskos, Y 2010, Customer Satisfaction Evaluation: Methods for

Measuring and Implementing Service Quality, Springer Science & Business Media

Ltd., USA

IAF 2003, IAF Guidance on the Application of ISO/IEC Guide 62:1996,

International Accreditation Forum, pogledano 20.06.2013, www.iaf.nu/

ISO 19011 2002, Guidelines for Quality and/or Environmental Management

Systems Audits, International Organization for Standardization, Geneva

Juran, J, M 1988, Juran’s Quality Control Handbook, 4th ed., McGraw-Hill, New

York, NY

Karepetrovic, S, Willborn, W 2001, “Audit and selfassessment in quality

management: comparison and compatibility”, Managerial Auditing Journal, Vol.

16, No. 6

Karapetrovic, S, Willborn, W 2000, “Quality assurance and effectiveness of audit

systems“, International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 17, no.

6

Khan, R 2001, Concept of modern quality audit toward achieving TQM and ISO

9000 certification, Quality Engineering

Kondić, Ž 2008, Prilagodba metodologije 6σ u malim proizvodnim organizacijama,

Fakultet strojarstva i brodogradnje, Zagreb

Lazibat, T, Nikolić, Z 2011, “Uloga audita u unapređenju sustava upravljanja

poslovanjem“, Poslovna izvrsnost, Zagreb, vol. 5, no. 1, pogledano 8. ožujka 2013,

http://hrcak.srce.hr/75455

Nichols, A 2012, ISO 9001: Internal Quality System Audits, Quality mag

Peters, J 1998, “Some thoughts on auditing”, TQM Magazine,Vol. 10 No. 1,

70

Poksinska, B 2003, ISO 9000:2000: the emperor’s new clothes, Proceedings of the

6th International Conference of Quality Management and Organisational

Development, Paris

Rice, C, M 1994, How to conduct an internal quality audit and still have friends,

Quality Progress, June

Seddon, J 1997, “Ten arguments against ISO 9000”, Managing Service Quality,

Vol. 7, No. 4

Stevenson, T, H, Barnes, F, C 2001, “Fourteen years of ISO 9000: impact,

criticisms, costs, and benefits”, Business Horizons, Vol. 44, No. 3

Tsim, Y, C, Yeung V, W, S, Leung E, T, C 2002, An adaption to ISO 9001:2000

for certified organisations, Managerial Auditing Journal, vol. 17, no. 5

Šiško, Kuliš M, Mrduljaš, Z 2009, Gurui kvalitete, Technical Gazette, pogledano

20.06.2013, http://hrcak.srce.hr/file/64210

Zuckerman, A 1999, ISO 9000 revision might miss year-2000 deadline, Purchasing

Yamada, S, Chiba, M, Seguchi, H 2000, Implementation of ISO 9000 in medium-

and small-sized enterprises, Proceedings of the 6th International Conference on

Quality Management Organisational Development, Paris

71

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS SHEMA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Demingov PDCA ciklus 4

2. Faze internog audita 18

3. Faktori koji utječu na interni audit 23

4. Organizacijska struktura poduzeća 26

5. Organizacijska struktura službe kvalitete 29

6. Organizacijska struktura upravljanja kvalitetom 29

7. Esco Fofonjka- Procesna orijentacija 33

8. Mjesto internog audita u procesnom modelu 40

9. Opis procesa internog audita- kornjačom 41

10. Interakcije procesa internog audia sa drugim procesima 43

11. Postupak provedbe audita 48-49

POPIS TABLICA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Nadležnosti u poduzeću ESCO Fofonjka 36

2. Godišnji plan audita za 2010. godinu 50

3. Dokumentacija za interni audit 60

72

POPIS GRAFIKONA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Broj nesukladnosti po auditu 56

2. Broj provedenih korektivnih radnji 58

POPIS PRILOGA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Ček lista audit sustava 51

2. Obrazac ovlaštenja za provedbu internih audita 52

3. Program provedbe audita 53

4. Detaljan plan audita- toplinska obrada 54

5. Detaljan plan audita- proizvodnja 55

6. Detaljan plan audita- prodaja/komercijala 55

POPIS SLIKA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Norma ISO 9001:2008 31

73

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam Diplomski rad s naslovom INTERNI AUDIT izradila

samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc. Lare Jelenc. U radu sam primijenila

metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke,

teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u

diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s

korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na

službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Sonja Fridrih