SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Adriana Grubišić

MENADŽMENT INOVACIJA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MENADŽMENT INOVACIJA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški menadžment

Mentor: Prof. dr. sc. Ivan Mencer

Studentica: Adriana Grubišić

Studijski smjer: Menadžment

MB: 23390

Rijeka, Veljača, 2013.

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD 1

2. POJAM I TEORIJSKE OSNOVE INOVACIJA,

MENADŽERA INOVATORA I MENADŽMENTA

INOVACIJA 4

2.1.Inovacijski proces 5

2.2. Vrste inovacija 9

2.2.1. Komercijalizacija inovacija 13

2.3. Razvoj inovacija i tehnologije u Republici Hrvatskoj 16

2.3.1. Program poticanja tehnologijskih-istraživačko-razvojnih projekata

''TEST'' 22

2.3.2. Program poticanja poduzetništva utemeljenog na inovacijama i

novim tehnologijama 23

2.4. Faze menadžmenta inovacija 25

2.4.1. Strategijske odrednice upravljanja promjenama (inovacijama) u

malim i srednjim poduzećima 28

2.4.2. Upravljanje inovacijskim procesima u malim i srednjim

poduzećima Primorsko-goranske županije 30

2.5. Funkcije poduzetnika-menadžera inovatora 32

3. ANALIZA INOVATIVNOSTI TVRTKE ''PAVLETIĆ'' D.O.O. 40

3.1. Vremenski pregled razvoja tvrtke ''Pavletić'' 41

3.2. Proizvodi - Patentirani (izum) proizvod BIOCRYSTAL® 44

3.3. Ključne karakteristike tržišta 46

3.3.1. Financijska analiza 47

3.3.2. Upravljanje ljudskim resursima 50

3.4. Kontrola kvalitete 51

3.5. Mjerenje inovativnosti 53

4. OSVRT NA INOVATIVNO POSLOVANJE TVRTKE

''PAVLETIĆ'' D.O.O. 55

5. ZAKLJUČAK 60

POPIS LITERATURE 63

POPIS ILUSTRACIJA 64

1

1. UVOD

Živimo i djelujemo u doba demokracije i buđenja globalne svijesti, u vremenu

informatičke revolucije i visokih tehnologija. Jedan od najznačajnijih čimbenika koji u

današnje vrijeme utječu na snagu poduzeća je sposobnost inoviranja procesa, proizvoda i

usluga. Temeljna preokupacija je stvaranje konkurentske prednosti na tržištu što više nije

moguće postići samo nižim cijenama, kvalitetom ili paletom izbora, već prvenstveno

brzinom uvođenja novih i superiornijih proizvoda na tržište. Uvođenje inovacija danas je

pitanje opstanka, a vrijeme za inoviranje sve je kraće.

Sukladno navedenoj problematici obrađuje se problem istraživanja:

Poduzeća bez vizije, motivacije, bez ideja i inovacijskog menadžmenta ne mogu opstati u

nepoštednoj konkurenciji. Tržište je izazov i poticaj za inovacije; gospodarstvo i društvo

bez njih stagniraju. Kreativni pristup i inovacijski ciklus pokreću proizvodnost,

profitabilnost i konkurentnost poslovanja. Međutim, izumi i inovacije se u Republici

Hrvatskoj zabrinjavajuće malo koriste. Na primjer, na stotinu izuma u RH, trideset se

patentira, a samo šest aplicira.

Predmet istraživanja predstavlja istraživanje pojmova inovacija, menadžmenta inovacija,

te menadžera inovatora općenito, analiza njihove stručnosti u RH, te kako oni pridonose

hrvatskom gospodarstvu i poduzećima svojim profesionalnim djelovanjem.

Problem i predmet istraživanja odnose se na dva međusobno povezana pojma istraživanja,

a to su management inovacija i menadžer inovator.

Sukladno problemu, predmetu i objektu istraživanja postavljene su konstatacije:

1) U Hrvatskoj se godišnje pri patentnom zavodu prijavljuje prosječno oko četiri stotine

izuma iz RH. Očito je da na tom području predstoje krupni zadaci za RH, ukoliko želimo

ići u korak s Europom. Potreba za većim brojem stručnih i inovativnih ljudi u hrvatskim

poduzećima koji bi utjecali na njihov razvoj, kvalitetu i promjenu načina razmišljanja

zaposlenih.

2) Inovativni ljudi pokreću svijet. Hrvatska nikad nije oskudijevala ljudima originalnoga i

kreativnog duha. U povijesti razvoja tehnike važno mjesto zauzima niz naših ljudi od

Fausta Vrančića do Slavoljuba Penkale. I danas imamo mnogo inovatora koji su za svoje

2

inovacije osvojili visoka priznanja ne samo u Hrvatskoj već i u svijetu. Izrazito je važno od

inovacije napraviti korak u poduzetništvo, da se komercijalizira na tržištu.

3) Što je potrebno za osnivanje i razvoj malog poduzeća? To je u prvom redu

samopouzdanje poduzetnika, zatim proizvod ili usluga koje će poduzeće prodavati, tržište i

kupci, ljudi (zaposlenici) koji će poduzetničku ideju ostvariti, poslovni i proizvodni prostor

i oprema, financijska podrška, pravni okvir (osnivanje obrta ili trgovačkog društva) i što je

vrlo važno-znanje o poslovanju.

4) Upoznavanjem sa samim pojmom menadžmenta inovacija vidljive su njegove prednosti

koje mogu pomoći malim i srednjim poduzetnicima, a samim time i cjelokupnom

gospodarstvu.

Svrha istraživanja predstavlja pobliže upoznavanje sa ulogom poduzetnika inovatora u

razvoju hrvatskih poduzeća. Jaz između razvijenih i nerazvijenih zemalja sve je dublji.

Tehnološka nadmoć postala je važna činjenica, ona osigurava gospodarski napredak i

sveukupnu snagu. Kako u tržišnu utakmicu koju nameću razvijeni uklopiti gospodarstvo

zemlje u tranziciji?

Nadalje na utvrđenu svrhu postavljeni su i ciljevi istraživanja, koji su usmjereni na

utvrđivanje inovativnosti Republike Hrvatske kroz ostvareni broj patenata u godini,

analiziranje inovativnosti i menadžera u malim i srednjim poduzećima Primorsko-

goranske županije, te analiza tvrtke ''Pavletić'' d.o.o..

Diplomski rad je rezultat sustavnog proučavanja dostupne stručne i znanstvene literature,

te predstavlja sistematizaciju relevantne građe. Radi lakšeg i transparentnog praćenja tijeka

i sadržaja ovih istraživanja određena je odgovarajuća struktura rada, koja se može

razvrstati u pet međusobno interakcijskih povezanih cjelina.

U prvom dijelu, Uvodu, obrazloženo je zabrinjavajuće stanje u Republici Hrvatskoj

odnosno u hrvatskom gospodarstvu povezano sa brojem ostvarenih patenata, stupnju

inovacijske tehnologije i malom broju inovativnih poduzeća. Ujedno je utvrđen problem,

predmet i objekt istraživanja, konstatacije, svrha i ciljevi istraživanja.

3

U drugom dijelu, pod naslovom Pojam i teorijske osnove inovacija, menadžera

inovatora i menadžmenta inovacija definirani su osnovni teorijski pojmovi inovacija i

menadžmenta inovacija, objašnjava se inovacijski proces i vrste inovacija, faze

menadžmenta inovacija, strategijske odrednice upravljanja promjenama (inovacijama) u

malim i srednjim poduzećima, te je prikazano istraživanje upravljanja promjenama u

malim i srednjim poduzećima u Primorsko-goranskoj županiji (empirijsko istraživanje

profesora Marčela Dujanića i Ljerke Tomljenović). Pojašnjeni su i načini komercijalizacije

inovacija, kao i funkcije menadžera inovatora.

U trećem dijelu, koji ima naslov Inovativnost na primjeru tvrtke ''Pavletić'' d.o.o.

govori se o njezinu osnutku, na koji način su njeni vlasnici došli na ideju za bavljenje

proizvodima za zdravo spavanje, te kako su došli na ideju njihovog patentiranog proizvoda

BioCrystal koji je jedinstven u svijetu. Isto tako prikazan je njihov razvoj po godinama,

njihova linija proizvoda, rast kupaca i prodaje proizvoda kroz tablice i grafikone, te analiza

njihova poslovanja i inovativnosti.

Četvrti dio pod nazivom Osvrt na inovativno poslovanje tvrtke ''Pavletić'' d.o.o.

sastoji se od iznošenja zaključaka o tvrtkinom poslovanju, inovativnosti, te analizi

direktorice Vesne Pavletić kao inovativnog menadžera.

Na kraju rada u Zaključku, iznosi se sinteza činjenica i spoznaja do kojih se došlo u ovom

istraživačkom procesu, kojima su potvrđene konstatacije.

4

2. POJAM I TEORIJSKE OSNOVE INOVACIJA, MENADŽERA INOVATORA I

MENADŽMENTA INOVACIJA

Inovacija se razumije kao sposobnost organizacijskog prilagođavanja izmijenjenim

zahtjevima, ciljevima i zadacima poslovanja odnosno poslovnog djelovanja (Brekić, 1994,

str.11).

Inovacija je primjena nove poboljšane ideje , postupka, dobra, usluge, procesa koja donosi

nove koristi ili kvalitetu u primjeni. Inovacije u širem smislu donose poboljšanja u

području: konstrukcije proizvoda (tehnološke inovacije), inovacija procesa, organizacije

rada ili poslovanja, marketinga, inovacije usluga i drugo

(http://hr.wikipedia.org/wiki/Inovacija).

Inovacija je implementacija novog ili značajno poboljšanog proizvoda (dobra ili usluge),

procesa, nove marketinške metode ili novog organizacijskog modela u poslovnu praksu,

radnu organizaciju ili na vanjske odnose. Inovacija je i proces transformiranja izuma u

nešto korisno, komercijalno i vrijedno

(http://utt.unist.hr/files/prezentacije/sihe_inovacije_i_poduzetnistvo.pdf).

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) definira inovacije u

poduzeću kao postupak uvođenja novih ili poboljšanja postojećih proizvoda i usluga ili

procesa. Inovacije mogu pojaviti kao značajna poboljšanja postojećih ili uvođenje novih

proizvoda ili procesa, koje mogu iz temelja promijeniti konkurentsku dinamiku u

gospodarskom sektoru, ili kao manja poboljšanja već postojećih proizvoda ili procesa.

Inovacije proizvoda ne znače nužno izravan izlazak na tržište krajnjih kupaca – može se

raditi i o komponentnoj inovaciji koja postaje dio nekog drugog, složenijeg proizvoda

( Bezić, 2008, str.57).

Menadžer inovator je posebno obdarena osoba koja primjenom inventivnog pristupa

rješavanju problema stvara inovaciju u širem smislu riječi u bilo kom području: stvaranja,

poslovanja, proizvodnje proizvoda ili usluga, potrošnje dobara ili resursa, očuvanja okoliša

(ekologije), edukacije i dr. odnosno u bilo kom segmentu konstruktivnog ljudskog

djelovanja (http://hr.wikipedia.org/wiki/Inovator).

5

Poduzetnik – menadžer inovator je osoba koja primjenom nove ideje ili inovacije i

preuzimanjem poslovnog rizika plasira svoje proizvode (usluge) na tržištu radi stjecanja

dobiti. Inovativnost privlači poduzetnike da se uhvate u koštac s nepoznatim, rade poznate

stvari na nove i neočekivane načine, te upliću stare ideje u nove obrasce

(http://www.agr.unizg.hr/cro/nastava/moduli/doc/26298_skripta.pdf).

Menadžment inovacija pri uvođenju novosti u procese poslovanja, osim razgrađenog

sustava motivacija, mora brzo reagirati na raspoređivati točno određene profile djelatnika

na ključna mjesta kako bi se inovacija realizirala (Brekić, 1994, str.15).

Menadžment inovacija je funkcija koja je potrebna za unaprjeđenje poslovanja i procesa

inoviranja kako bi se povećala konkurentnost poduzeća

(http://www.innovationcreativity.com/management-of-technology-and-innovation.html).

Menadžment možemo definirati kao proces rukovođenja koji se ostvaruje u skladu s

određenim pravilima, uvažavanjem provjerenih načela i primjenom odgovarajućih tehnika.

Učinkovito rukovođenje, odnosno menadžment važno je kako za direktora multinacionalne

kompanije, tako i za vlasnika malog obrta. Funkcije menadžmenta ostvaruju menadžeri

koji se kod nas nazivaju direktori, upravitelji, rukovoditelji ili ravnatelji (Dujanić, 2004,

str.1).

2.1. Inovacijski proces

Inovacijski proces obuhvaća istraživačke, tehničke, organizacijske, upravljačke,

financijske i komercijalne faze, oplemenjene domišljatošću zaposlenika u zaokružene

tehnologijske cjeline. Proces inovacije ubrzava tehnologijske promjene što dovodi do

promjena u strukturi proizvodnje, do konkurentnosti na tržištu i do povećanja

učinkovitosti.

Karakteristična su tri procesa inovacija:

a) proces organiziran kao kružni tijek

b) vrijednosno-upravljani proces

c) proces s eksternom i internom orijentacijom.

6

Svaka inovacija zahtijeva proces stupnjevitog donošenja odluka, gdje se, uz odluke o

inovaciji, donose i etapne odluke o ocjeni (evaluaciji) i primjeni (provođenju) inovacije.

Inovacijski proces ima dvostruku usmjerenost – na nove programe, postupke, te na

strukturu rada i sredstava iz okruženja i organizacije.

Shema 1: Inovacija kao kružni proces

Izvor: Izrada studenta (Brekić, 1994, str.12)

Proces inovacije čini organizacijski kružni tijek, kojeg je cilj definiranje interne inovacije i

promjena iz okruženja gdje poduzeće djeluje. Oba oblika inovacija integralno se povezuju

u cjelinu na temelju sprege različitih smjerova. Treba naglasiti i važnost vrijednosnog

upravljanja inovacijskim procesom, npr. planiranje ključnih faza poslova uz štednju

energije,odnosno optimiziranje troškova pri primjeni inovacija.

Poduzeće

Određivanje cilja

Definiranje problema Novo definiranje cilja

Traženje informacija i

alternativa

Određivanje kriterija za ocjene

Kontrola promjena Ocjene (evaluacija)

Provođenje Testiranje alternativa

Izbor alternativnih rješenja

Okruženje

7

U praksi se inovacijski procesi, gledajući po etapama, odvijaju na različite i složene

načine:

1. uočavanje problema - intuitivna usmjerenja utemeljena na nezadovoljstvu,

sumnji, neizvjesnosti i napetosti

2. sazrijevanje - etapa svjesnoga i podsvjesnog djelovanja

3. razjašnjenja - zapisivanje iznenadnih originalnih ideja, makar one bile nedorečene

i nejasne

4. utvrđivanje optimuma - svjesno djelovanje na izričaju i razradi ideja

5. orijentacija i selekcija ideja

6. definiranje zadataka i smjernica za razradu

7. rješenje - stručna izrada i verifikacija

8. cjelovita poslovna obrada i optimalizacija.

Inovacijski procesi pokreću niz pitanja. Primjerice, u razradi proizvodno-tehnološke

obradive inovacijske zamisli, studiju ocjene izvodljivosti, skrivene mane, izradu prototipa i

projekta, kao prelazne etape od ideje do izrade gotovoga proizvoda. Kad je riječ o novom i

zaštićenom rješenju koje je ostvareno u tvrtki, tada je istraživanje tržišta prepušteno

stručnim, marketinškim odjeljenjima. Smatra se da za neku tvrtku vjerojatno nema važnije

odluke od one o usvajanju novog proizvoda ili uvođenju nove tehnologije. Za razvojnu se

djelatnost novih proizvoda troše znatna sredstva, a malo novih rješenja ugleda ''svijetlo

dana''. Od planiranja proizvoda, preko razvojnih sazrijevanja proizvoda do lansiranja i

komercijalizacije nalaze se mnogobrojne aktivnosti koje prethode prihvaćanju ideje,

odgodi za bolje prilike ili odbacivanju.

Inovacijski proces izrade proizvoda je detaljnije prikazan u Shemi 2, pod naslovom

Inovacijski lanac iz koje se vidi kako sve kreće od ideje (u izradi novog proizvoda ili

modifikacija već postojećeg proizvoda), slijedi izrada potrebne dokumentacije kako bi se

mogao izraditi prototip koji zahtijeva razna ispitivanja i korištenje prikladne tehnologije,

pa sve do automatizacije i izrade promotivnih materijala u završnoj fazi inovacijskog

procesa.

8

Shema 2: Inovacijski lanac

Razina invencije

Provedba inovacije

Izvor: Izrada studenta (Vodič za inovatore poduzetnike, 1998, str.24)

know-how

tehničko unapređenje

novi oblik

otkriće

domaća,inozemna zaštita

modela (DZIV)

izum

izrada dokumentacije

(radionička, tehnička)

izrada prototipa (ispitivanje)

izrada alata

nulta serija

atestiranje (sukladnost)

serija (ručna obrada-niski

profit;automatizacija,

robotizacija,visok profit)

izrada promotivnih

materijala,ambalaža

(reciklaža)

razvoj (novo rješenje)

9

2.2. VRSTE INOVACIJA

Inovacije možemo podijeliti na više načina, a u Tablici 1, pojašnjen je jedan od širih

pristupa podjele inovacija u poduzeću.

Tablica 1: Podjela inovacija

Izvor: Izrada studenta

1. Inovacija proizvoda/usluge – predstavlja uvođenje proizvoda/usluge koji je potpuno

nov ili značajno promijenjen– prije svega, s obzirom na njegove karakteristike ili namjene.

Ovo podrazumijeva značajno poboljšanje u tehničkim specifikacijama, komponentama i

materijalima, implementiranom softveru, lakšem korištenju proizvoda ili funkcionalnim

karakteristikama proizvoda.

VRSTA INOVACIJE PRIMJERI PODRUČJE

UPOTREBE

INOVACIJA

PROIZVODA

Razvoj novog ili usavršenog proizvoda Ključne inovacije

INOVACIJA

PROCESA

Razvoj novog procesa proizvodnje Ključne inovacije

INOVACIJA

ORGANIZACIJE

Nova organizacijska jedinica, novi sustav

interne komunikacije

Inovacije

menadžmenta

INOVACIJA

MENADŽMENTA

TQM (Total Quality Management), BPR

(Business Process Reingenering)

Inovacije

menadžmenta

INOVACIJA

PROIZVODNJE

Krugovi kvaliteta, JIT (Just-in-time)

proizvodni sistem, novi sistem planiranja

proizvodnje (MRPII)

Inovacije

menadžmenta

INOVACIJA

MARKETINGA

Novi financijski sustavi, novi pristup

prodaji (direktni marketing)

Inovacije

menadžmenta

INOVACIJA

USLUGE

Financijske usluge bazirane na internetu Inovacije

menadžmenta

10

A) Razlikujemo dvije vrste inovacija proizvoda: suštinske – radikalne i inkrementalne.

Inkrementalne inovacije su vezane za širenje varijanti istog proizvoda da bi se zadovoljio

zahtjev većeg broja kupaca (eksterni razlog), ili smanjili troškovi i povećala produktivnost

i fleksibilnost (interni razlog). Pretežno su zastupljene kod velikih sustava, gdje se

uglavnom odnose na modifikacije proizvoda i procesa. Kod malih sistema odnose se na

brzo ugrađivanje zahtjeva kupaca u koncept proizvoda i procesa. Primjer inkrementalne

inovacije je stvaranje i uvođenje novog pakiranja za postojeći proizvod.

Radikalne (značajne, suštinske) inovacije kod malih poduzeća nastaju kao rezultat

poduzetničkog duha osnivača, a kod velikih su rezultat ulaganja u kompletan inovacijski

prostor proizvoda. Poslije radikalnih inovacija slijede inkrementalne inovacije. Kod velikih

poduzeća radikalne inovacije su veće po obujmu (inovacije na većem broju različitih

proizvoda), a kod malih poduzeća one su efektivnije jer dolazi do značajnijeg smanjenja

troškova (i po tom osnovu do veće konkurentnosti na tržištu proizvoda i usluga).

Prema važećoj definiciji u Europskoj Uniji inovacije proizvoda isključuju sljedeće:

§ neznatne modifikacije ili unapređenja

§ rutinska poboljšanja

§ redovne sezonske promjene (kod odjevnih predmeta)

§ prilagođavanje proizvoda jednom klijentu, koje ne uključuje značajno

drugačije karakteristike sa proizvodom za druge klijente

§ promjene u dizajnu koje ne utječu na funkciju, namjenu ili tehničke

karakteristike proizvoda ili usluge

§ ponovna prodaja novog proizvoda ili pružanja usluge od strane drugog

poduzeća.

11

Pri ulaženju u novi projekt izrade proizvoda, u pravilu je potrebno obuhvatiti tri bitna

područja:

þ estetski zahtjev – jednostavnost oblika, ljepota vanjskog izgleda,

praktičnost u primjeni, originalnost stila

þ tehnički zahtjev – sigurnost u upotrebi, stupanj djelovanja, komfortabilnost

u upotrebi, troškovi eksploatacije, udobnost, razvijanje buke, dima i sl.;

zauzimanje prostora, zamjena dijelova, lako patentiranje, tehnologija

proizvodnje s obzirom na najnovija dostignuća, prikladnost materijala,

pridržavanje tehničkih normi i dr.

þ ekonomski zahtjev – priprema i lansiranje novog proizvoda, zaštita

industrijskog vlasništva, odabir pravog obilježja (žiga) i sl.

B) Osnovne karakteristike Inovacije usluge :

o bliska interakcija između proizvodnje (stvaranja) i korištenja

(konzumiranja) usluge.

o neopipljiva priroda outputa usluge. Postoje usluge čija priroda je opipljivija,

one koje se bave transformacijom fizičkih stanja ( transport, zanatske

usluge) ili transformacijom emotivnih stanja čovjeka (zabava).

o značajna uloga ljudskih resursa u inovaciji usluge. Primjer: istraživanje

tržišta, edukacija. Ne treba isključiti njihovu ovisnost o sredstvima i

opremi.

o značajna uloga organizacijskog faktora u performansama poduzeća.

Primjer: nužnost prisustva davaoca i primaoca usluge (ugostiteljstvo i

zanatske usluge); razdvojenost davaoca i primaoca (mobilna telefonija).

o slaba zaštita intelektualnog vlasništva u području usluga.

2. Inovacija procesa – podrazumijeva usvajanje novih ili značajno poboljšanih metoda

proizvodnje. Ove metode mogu obuhvatiti promjene u opremi i/ili softveru, tehnikama i/ili

organizaciji proizvodnje, ili u svim drugim područjima. Te metode mogu biti usmjerene ka

proizvodnji novih ili usavršenih proizvoda ili u svim ostalim područjima, koji ne mogu biti

proizvedeni u konvencionalnoj tvornici ili upotrebom uobičajenih metoda, ka povećanju

efikasnosti proizvodnje postojećih proizvoda.

12

3. Inovacija organizacije – predstavlja ''implementaciju novih metoda organizacije u

poslovnoj praksi poduzeća, organizaciji radne sredine ili eksternim relacijama''. Specifično

svojstvo koje razlikuje inovacije organizacije od drugih organizacijskih promjena u

poduzeću je implementacija nove metode organizacije koja prethodno nije primijenjena u

poduzeću i koja je rezultat odluka strateškog menadžmenta.

Ključne komponente su:

v komponente utjecaja na poslovnu praksu- primjer: povećanje organizacijskog

učenja i znanja, prva primjena sistema edukacije i treninga, prvo uvođenje sistema

upravljanja lancima nabave

v komponente radne sredine- primjer: prva implementacija organizacijskog modela

veće autonomije u donošenju odluka

v komponente eksternih relacija- primjer: novi oblici suradnje sa istraživačkim

organizacijama ili kupcima, nove metode integracije sa dobavljačima.

4. Inovacija marketinga – predstavlja ''implementaciju novih marketinških metoda, koje

uključuju značajne promjene u projektiranju ili ambalaži proizvoda, pozicioniranju,

promociji ili cijeni''.

Ključne komponente inovacije marketinga su:

z komponenta projektiranja proizvoda- primjer: nova linija proizvoda, nova

aroma prehrambenog proizvoda, novi dizajn za kozmetički preparat

z komponenta pozicioniranja proizvoda- primjer: uvođenje novih kanala

prodaje, novi koncept prezentacije

z komponenta promocije proizvoda- primjer: novi koncepti u području

'brendiranja', uvođenje novog brand-a simbola

z komponenta formiranja cijena- primjer: nova strategija cijena isključivo s

obzirom na potražnju.

13

2.2.1. Komercijalizacija inovacija

Inovacija sama za sebe ima ograničenu vrijednost. Ona može dobiti mnogobrojne nagrade

na izložbama inovacija, ali njena prava vrijednost ocjenjuje se na tržištu.

Osobine koje moraju imati poduzetnici vrlo su specifične i mnogi inovatori ih jednostavno

nemaju. A mnogi i ne žele biti poduzetnici jer smatraju da je dovoljno da su inovatori.

Ipak, cilj je svakog inovatora da njegova inovacija doživi komercijalnu primjenu

(http://www.efri.uniri.hr/dokumenti/Tehnoloska_pol_i_konkurentnost.pdf).

Inovator ima dvije mogućnosti u komercijalizaciji vlastite inovacije:

1. pokrenuti vlastiti poduzetnički pothvat na temelju inovacije

2. ustupiti pravo raspolaganja intelektualnim vlasništvom nekom drugom.

Ustupanje prava raspolaganja inovatorovim intelektualnim vlasništvom predstavlja transfer

tehnologije, dok prva mogućnost predstavlja poduzetničku aktivnost samog inovatora koji

u tom slučaju postaje poduzetnik.

Uspješnost komercijalizacije tehnologije, bez obzira o kojem se obliku radi, umnogome

ovisi u kakvom se okruženju odvija. Pri tome vrlo važnu ulogu obavljaju državne

institucije, ali i pojedine stručne udruge i financijske situacije koje potpomažu razvoj

poduzetništva kao što su: uredi za transfer tehnologije, znanstveno-tehnološki parkovi,

konzultantske kompanije, poslovni anđeli, venture fondovi.

1. Uredi za transfer tehnologije - prvenstveno se nalaze na sveučilištima i znanstvenim

institutima. Temeljni im je zadatak pomoći inovatoru da tehnologiju (proizvod) koja je

nastala plasiraju na tržište i tako je komercijaliziraju (http://technology.unizg.hr).

Ured pruža sljedeće usluge:

§ usluge patentne zaštite

§ usluge marketinga i pronalaženja partnera u privatnom sektoru

§ pruža pomoć oko licenciranja patenta

§ usluge računovodstva i administrativnog vođenja postupka.

14

Ured za transfer tehnologije na istraživačkoj ili znanstvenoj instituciji je mjesto gdje se

mogu obratiti za pomoć istraživači koji su zainteresirani za komercijalizaciju svojih

pronalazaka, ali i privatni poduzetnici koji su zainteresirani za pojedinu tehnologiju.

Osnovni zadaci ureda su:

Ø stvaranje i vođenje baze podataka istraživačko-razvojnim potencijalima institucije

Ø prikupljanje podataka o potencijalnim partnerima u gospodarstvu

Ø poticanje sinergijskih učinaka u kooperaciji pojedinih sastavnih dijelova institucije

Ø osigurati aktivnost tehnološkog transfera

Ø uspostaviti i razvijati kontakte s relevantnim tijelima izvan institucije

Ø osigurati kontinuiranu edukaciju i cijeloživotno obrazovanje

Ø pružati savjetodavne usluge

Ø promovirati kooperaciju znanstvene institucije s industrijskim, trgovačkim

poduzećima, javnim institucijama kao i sa svim drugim partnerima izvan

institucije.

Potencijalni korisnici ureda su djelatnici uprava znanstvene institucije, industrija, mala i

srednja poduzeća, te tijela nacionalne i lokalne javne uprave. Ured se ne smije ograničiti

na nacionalne okvire već mora uspostaviti kontakte s odgovarajućim partnerima na

međunarodnoj razini.

2. Znanstveno-tehnološki parkovi - usmjereni su na razvoj tehnološki naprednih

proizvoda koji su nastali kao rezultat znanstvenog istraživanja. U njima se potiče

poduzetništvo utemeljeno na znanju, inovativnosti i novim tehnologijama. Pružaju novo

osnovanim kompanijama kvalitetan prostor u kojem prvih nekoliko godina mogu razvijati

svoj proizvod u inovacijskoj i stimulativnoj atmosferi i po vrlo povoljnim tehničkim i

ekonomskim uvjetima (http://www.definiraj.com/1195/tehnoloski-park).

Uspješnost rada znanstveno-tehnološkog parka ovisi o:

· dostupnosti kvalificiranih istraživača koji su voljni svoje istraživanje pretvoriti u

poduzetnički poduhvat

· dostupnosti kvalificiranih istraživača i osoblja koji su voljni i u mogućnosti raditi

na razvoju proizvoda čija je komercijalizacija neizvjesna

· mogućnosti plasmana na tržište proizvoda i usluga visoke vrijednosti

15

· mogućnosti pružanja usluga zaštite intelektualnog vlasništva inovatora

pravilnog izbora poduzeća koje će ući u znanstveno-tehnološki park

· sposobnosti menadžmenta u vođenju znanstveno-tehnološkog parka i ostvarivanju

njegovih dugoročnih ciljeva razvoja

· podršci znanstvenih institucija - sveučilišta, razvojnih i financijskih agencija i

fondova, javnih institucija

· mogućnosti uključivanja kvalitetnih savjetodavnih kompanija.

Znanstveno-tehnološki parkovi mogu postati generatori razvoja pojedine sredine. Posebno

su važni u tranzicijskom periodu kada odumiru klasične industrije i kada dolazi do

povećane stope nezaposlenosti. Tada poduzeća temeljena na znanju predstavljaju temelj

promjene gospodarske strukture i okosnicu novog zapošljavanja.

3. Poslovni anđeli - novoosnovana poduzeća temeljena na znanju ili vlasnici inovacija

koje se mogu komercijalizirati trebaju pomoć iskusnih stručnjaka koji dobro poznaju

tržište i uzance poslovanja. Poslovni anđeli su najčešće financijski i poslovno uspješne

osobe koje vjeruju u komercijalnu isplativost projekta.

Imaju dobre poslovne kontakte i mrežu poslovnih partnera diljem svijeta. Za razliku od

savjetodavnih kompanija, poslovni anđeli su osobe koje investiraju u temeljni kapital

novih kompanija i tako postaju njihovi suvlasnici. Njihovo ulaganje može biti u obliku

kapitala, poslovnog znanja i iskustva ili u oba oblika.

Poslovni anđeli mogu pomoći inovatoru na više načina:

ü osiguravaju obrtni kapital

ü osiguravaju kapital za razvoj

ü daju savjete za strateške poteze

ü uključuju se u operativni rad menadžmenta

ü svojim kontaktima omogućuju pristup tržištima na koje inovator može plasirati

svoje proizvode.

Svojim angažmanom poslovni anđeli se brinu da poslovna ideja u koju su uložili svoj

financijski kapital ili poslovno znanje doživi uspješnu komercijalizaciju i tako opravda

njihov ulog (Bezić, 2008, str.111).

16

2.3. RAZVOJ INOVACIJA I TEHNOLOGIJE U REPUBLICI HRVATSKOJ

U Republici Hrvatskoj prepoznata je važnost tehnologije i inovacija za nacionalni

gospodarski razvitak.

Odluka vlade Republike Hrvatske od 5. svibnja 2006. godine:

- potaknuti suradnju između znanstvene zajednice i gospodarstva

- omogućiti odgovarajuće izvore financiranja za novoosnovana i na znanju

utemeljena poduzeća

- razvoj odgovarajuće tehnološke infrastrukture za potrebe znanstvene zajednice i

inovativnih poduzetnika

- osigurati poticaje za unapređenje konkurentnosti postojećih tehnoloških poduzeća

- dati doprinos stvaranju industrije rizičnog kapitala.

Poduzima sve navedene radnje kako bi omogućila pritjecanje inovacijskih i tehnoloških

rješenja u sve gospodarske sektore s ciljem povećanja produktivnosti i konkurentnosti

hrvatskog gospodarstva (http://www.safu.hr).

Definirane su smjernice za poticanje inovacijskog tehnološkog sustava.

Smjernicama su predviđena dva programa:

1. Program poticanja tehnologijskih-istraživačko-razvojnih projekata (TEST)

2. Program poticanja poduzetništva utemeljenog na inovacijama i novim

tehnologijama.

Njihov krajnji cilj je stvaranje intelektualnog vlasništva koje može poslužiti kao osnova za

pokretanje novih poduzeća zasnovanih na naprednim tehnologijama.

17

Slika 1: Inovacijski barometar u Republici Hrvatskoj 2008. godine

Izvor: Prester, 2010, str.53

Prema inovacijskom barometru na Slici 1 jasno se vidi da određene regije dominiraju u

inovacijskom smislu. Do sada se inovacije promatralo samo u kontekstu inoviranja unutar

poduzeća. Naglašeno je da je menadžment inovacijskog procesa iznimno zahtjevna zadaća

pretvore ideje ili znanstvenih otkrića u komercijalni proizvod, proces ili uslugu, da je sam

proces vrlo rizičan, kompleksan i nelinearan, da teče uzastopno po fazama. Sposobnost

poduzeća da inovira ovisi o okolini koja ga okružuje.

Prva kočnica u inoviranju u nekoj zemlji je patentna zaštita. Ako ona nije efikasna, u

globalnom okruženju koje karakterizira visoka razina kopiranja, inovatori će prelaziti u

one zemlje u kojima je ta zaštita bolja. Razlog tome je što se do nekog izuma ne dolazi

slučajno, nego je obično riječ o godinama uloženog rada pa se poduzeća i pojedinci neće

upuštati u inovacije ako ih se na neki način ne zaštiti.

Samo patentiranje je dugoročan i skup proces, a zaštita vrijedi samo u zemlji u kojoj se

patentira. Danas postoji alternativa, tj. organizacija Patent Co-operation Treaty (PCT),

osnovana 1970. godine, koja obavi u ime klijenta patentiranje u stotini zemalja. Tu

organizaciju nadgleda World Intellectual Property Organization (WIPO) iz Geneve

(WIPO, 2009).

18

Tablica 2: Važnost inovacija po pojedinoj industriji (1-nevažno, 5-glavni prioritet)

Industrija Važnost inovacije

C14 Proizvodnja odjeće 4,7

C21 Proizvodnja osnovnih farmaceutskih

proizvoda i farmaceutskih pripravaka

4,7

C26 Proizvodnja računala te elektroničkih i

optičkih proizvoda

4,1

J58 Izdavanje softvera 4,0

C13 Proizvodnja tekstila 3,7

J62 Računalno programiranje, savjetovanje i

djelatnosti povezane s njima

3,6

C28 Proizvodnja strojeva i uređaja, d. n. 3,6

C15 Proizvodnja kože i srodnih proizvoda 3,5

C17 Proizvodnja papira i proizvoda od papira 3,5

C20 Proizvodnja kemikalija i kemijskih

proizvoda

3,5

C22 Proizvodnja proizvoda od gume i

plastike

3,5

C27 Proizvodnja električne opreme 3,5

C32 Ostala prerađivačka industrija 3,5

C30 Proizvodnja ostalih prijevoznih

sredstava

3,3

J63 Obrada podataka, usluge poslužitelja i

djelatnosti povezane s njima; internetski

portali

3,3

C25 Proizvodnja gotovih metalnih proizvoda,

osim strojeva i opreme

3,0

C10 Proizvodnja prehrambenih proizvoda 3,0

C11 Proizvodnja pića 3,0

C16 Prerada drva i proizvoda od drva i pluta,

osim namještaja; proizvodnja proizvoda od

slame i pletivih materijala

3,0

C23 Proizvodnja ostalih nemetalnih

mineralnih proizvoda

3,0

C24 Proizvodnja metala 3,0

C29 Proizvodnja motornih vozila, prikolica i

poluprikolica

3,0

C31 Proizvodnja namještaja 2,8

C18 Tiskanje i umnožavanje snimljenih

zapisa

2,0

Izvor: Izrada studenta

(http://web.efzg.hr/dok/OIM/jprester//menadzment%20inovacija/Menadzment%20inovacija%202012%20izvjestaj.pdf, str.5)

Inovacije se znatno razlikuju od industrije do industrije. Primjerice neke su industrije

jednostavno kompetitivnije od drugih, pa treba voditi računa i o kontekstu. Druga stvar je

da se same inovacije često brkaju samo sa lansiranjem nekog proizvoda, dok je inoviranje

cijeli proces i ne odnosi se samo na proizvode nego i na usluge, na tehnološke i

19

organizacijske inovacije. Potrebno je da i zemlje poduzmu neke inicijative kako bi se

poboljšali navedeni parametri. Identificiranjem, uspoređivanjem i prihvaćanjem najboljih

praksi u financiranju i tehnološkom transferu mogu se povećati performanse inovativnosti.

Razlike u percepciji važnosti inovacija vidljive su i u pojedinim industrijama. Iz Tablice 2

proizlazi da su inovacije najbitnije za poduzeća koja posluju u industriji odjeće i u

farmaceutskoj industriji.

Grafikon 1: Prepreke inoviranju u Republici Hrvatskoj 2012. godine

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/jprester//menadzment%20inovacija/Menadzment%20inovacija%202012%20izvjestaj.pdf, str.9

Objašnjenje kazala: 1-nema problema, 3-nešto usporava inoviranje, 5-jako usporava. Iz

Grafikona 1 vidi se da je glavna prepreka u hrvatskim poduzećima u inoviranju njegovo

trajanje odnosno realizacija inovacije. Treba napomenuti da je to postupak koji si svaki

inovator ne može priuštiti jer je izrazito skup. Mnogobrojni izumitelji ostaju bez ikakve

zaštite upravo zato što nemaju početni kapital za ulaganje u zaštitu patenata.

Države mogu pomoći takvim malim poduzetnicima raznim subvencijama ili oslobođenjem

poreza u prvih nekoliko godina.

20

Druga uloga države je u obrazovnom sustavu. Najviše novih proizvoda, koji čine život

ugodnijim i jednostavnijim, nastaje na temelju otkrića u prirodnim znanostima (fizika,

kemija, biologija). Uloga države je da potakne mlade naraštaje da više upisuju upravo te

fakultete. U Hrvatskoj je 18% stanovništva s visokom stručnom spremom, no dominiraju

društveno-humanističke umjesto prirodnih znanosti i inženjerstva (EduCentar, 2009).

Treća uloga države je formiranje stabilnoga ekonomskog okruženja. Inovacijski projekti

su sami po sebi rizični pa ako je još i ekonomski državni aparat rizičan, broj inovacija će

sigurno biti malen. Prema tome država mora, da bi potakla inovacije, osigurati nisku

inflaciju, niske kamatne stope i stabilno ekonomsko okruženje koje bi potaklo dugoročno

inoviranje.

Grafikon 2: Ocjena deficitarnih zanimanja prema struci 2012. godine

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/jprester//menadzment%20inovacija/Menadzment%20inovacija%202012%20izvjestaj.pdf, str.11

Najviše nedostaje kvalificiranih radnika, zatim slijede inženjeri strojarstva i elektrotehnike.

Deficitarne struke su i matematičari, fizičari i kemičari.

21

Grafikon 3: Prepreke inoviranju prema veličini poduzeća u RH 2012. godine

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/jprester//menadzment%20inovacija/Menadzment%20inovacija%202012%20izvjestaj.pdf, str.10

Prepreke inoviranju se razlikuju prema veličini poduzeća. Prepreke su veće u većim

poduzećima što je vidljivo na Grafikonu 3. Najveće razlike između prepreka u velikim

poduzećima i ostalim kategorijama poduzeća su slaba koordinacija među odjelima u

poduzeću, nedostatak ideja i neadekvatno mjerenje uspjeha inovacija.

22

2.3.1. Program poticanja tehnologijskih-istraživačko-razvojnih projekata ''TEST''

Program TEST obuhvaća projekte koji po svojim karakteristikama mogu biti: jednostavni

(TP) ili složeni (STIRP), te razvojne i tehnološke jezgre (JEZGRE). Zajednička

karakteristika projekata u programu TEST je njihova tehnološka inovativnost i

usmjerenost na buduću komercijalizaciju (http://www.hit.hr/web/?id=70&l=hr).

Jednostavni tehnološki projekti (TP) usmjereni su na istraživanje, razvoj i usvajanje

naprednih tehnologija, a obuhvaćaju pretkomercijalni razvoj procesa ili postupaka,

proizvoda ili usluga do faze originalnih rješenja – prototipa, odnosno pilot faze.

Složeni tehnološki projekti (STIRP) usmjereni su na multidisciplinarna,

pretkomercijalna i kooperativna istraživanja kojima se stvaraju nove generičke tehnologije,

a s ciljem postizanja konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva. Potiče se stvaranje

nacionalnih interdisciplinarnih i međusektorskih partnerstava u raznim područjima

istraživanja čija je kvaliteta međunarodno prepoznata, te se smatra ključnom za

gospodarski razvitak zemlje.

Programom JEZGRE koncentriraju se znanstvenici i znanstvena oprema u razvojne i

tehnološke organizacijske jedinice koje su tehnički, prostorno i stručno ekipirane i

organizirane da kontinuirano postižu istraživačko-razvojne rezultate i pružanje ekspertnih

usluga korisnicima u javnom i poslovnom sektoru.

Financijska potpora dodjeljuje se za temeljna istraživanja namijenjena postizanju napretka

u znanosti i tehnici, te za razvojna istraživanja namijenjena u oblikovanje novih,

izmijenjenih i poboljšanih proizvoda, postupaka ili usluga (Bezić, 2008, str.113).

23

2.3.2. Program poticanja poduzetništva utemeljenog na inovacijama i novim

tehnologijama

Programom se utvrđuju načela poticanja poduzetništva utemeljenog na inovacijama i

novim tehnologijama, koji provodi Poslovno-inovacijski centar Republike Hrvatske –

BICRO d.o.o.. Program se sastoji od pet potprograma: RAZUM, TEHCRO, KONCRO,

INCRO i VENCRO (http://www.investincroatia.org/78-tehnoloski-parkovi).

BICRO je osnovan s namjerom da bude podrška tehnologijskom razvoju i

komercijalizaciji rezultata istraživanja povezivanje znanosti s gospodarstvom, te

stvaranjem financijskih, materijalnih i drugih uvjeta postojećim i novoosnovanim

poduzećima kako bi se povećala konkurentnost ili uveli novi proizvodi i usluge.

BICRO je temeljna organizacija u nacionalnom inovacijskom sustavu čija je osnovna

uloga razvoj i provedba programa državne potpore s ciljem jačanja tehnologijskog razvoja

kao pokretača održivog gospodarskog rasta zemlje.

Njegovi ciljevi su sljedeći:

v povećanje komercijalizacije znanja

v povećanje svijesti o vrijednosti inovacija

v prijenos znanja i tehnoloških rješenja iz znanstvenog sektora u gospodarstvo

v pokretanje novih poduzeća utemeljenih na znanju i naprednoj tehnologiji

v promicanje uspostave i razvoja tehnologijske infrastrukture

v doprinos stvaranju i razvoju industrije rizičnog kapitala

v jačanje konkurentnosti i rasta poduzeća usmjerenih na napredne tehnologije

(http://www.bicro.hr/hr/bicro/ciljevi.html).

Programom poticanja poduzetništva utemeljenog na inovacijama i novim tehnologijama

financiraju se inovativni tehnologijski projekti s ciljem podizanja konkurentnosti domaćih

poduzeća i proizvoda, te stvaranja drugih uvjeta potrebnih za uspješan prijenos znanja.

Evaluaciju projekata provodi BICRO u suradnji sa domaćim i međunarodno priznatim

stručnjacima iz područja tehnologije. BICRO nije profitna organizacija niti svojim

aktivnostima stječe pravo na intelektualno vlasništvo. Tijekom financiranja projekata prati

način korištenja dodijeljenih financijskih sredstava i postignute rezultate. Tijekom

24

financiranja projekta prati se da li se sredstva troše namjenski i prema predviđenom planu

trošenja (Bezić, 2008, str.115).

Grafikon 4: Prosječan broj lansiranih proizvoda u godini dana po veličini poduzeća

Izvor: http://web.efzg.hr/dok/OIM/jprester//menadzment%20inovacija/Menadzment%20inovacija%202012%20izvjestaj.pdf, str.6

U Hrvatskoj poduzeća lansiraju prosječno četiri modificirana proizvoda godišnje i do tri

potpuno nova proizvoda. Iz Grafikona 4 se vidi distribucija lansiranja novih proizvoda po

veličini poduzeća. Veći je broj modificiranih novih proizvoda nego potpuno novih

(inoviranih) proizvoda što je i logično jer je lakše modificirati proizvod prema kupčevim

željama nego smisliti nešto potpuno novo. Grafikon ne potvrđuje da su mala poduzeća

najinovativnija, ali to se može pripisati tome da srednja i velika poduzeća raspolažu sa

većim resursima.

25

2.4. FAZE MENADŽMENTA INOVACIJA

Menadžement inovacija je složen proces koji možemo podijeliti u nekoliko faza: traženje

ideje, odabir ideje, implementiranje, pribavljanje resursa, izvođenje projekta, lansiranje

inovacije, te učenje i reinovacija (Prester, 2010, str.31).

· Proces započinje traženjem ideje odnosno pretraživanjem unutarnje i vanjske

okoline za signalima koji pomažu da se dođe do ideje za inovaciju, ali se isto tako

sagledavaju prijetnje iz okoline. Glavni izazov menadžmenta inovacija je jasno

razumijevanje koji su to faktori koji utječu na prostor koji treba obuhvatiti u potrazi

za novim idejama i osigurati da su granice toga prostora dovoljno široke.

· Slijedi odabir ideje tj. odabir onih signala, na strateškoj razini, za koje se smatra

da će imati najveći utjecaj. Inovacije su rizične stoga treba postojati selekcijska

metoda za određena tržišta ili tehnološke prilike, a selekcijski procesi moraju biti u

skladu sa strategijom poduzeća. Selekcijska metoda bi se trebala odabrati na

temelju etabliranih tehničkih i marketinških kompetencija.

Ova faza sadrži tri ulazne varijable:

1. prva je sam signal o nekoj tržišnoj ili tehnološkoj prilici koja je poduzeću na

raspolaganju

2. druga varijabla je postojeće stanje poduzeća u tehnološkom i tržišnom smislu

(konkretna znanja o proizvodnji i distribuciji proizvoda)

3. treća ulazna varijabla je usklađenost sa strategijom.

· Faza implementiranja odnosno prevođenja potencijalnih signala pokretača u

nešto novo i lansiranje toga na interno ili eksterno tržište. U ovoj fazi treba biti:

konkretnih prijedloga kako će novi proizvod ili usluga izgledati, imati detalje o

tehničkoj izvedivosti, proučiti tržišnu potražnju i sl. Implementiranje traje dosta

dugo jer kako se sve konkretnije ulazi u projekt dolazi do novih problema,

skupljaju se nove spoznaje i sve se to koristi za poboljšanje proizvoda.

26

· Nakon implementiranja slijedi pribavljanje resursa prvenstveno u obliku znanja,

kako bi se ostvarila inovacija. Tu se posebno misli na znanja odjela istraživanja i

razvoja, na istraživanja tržišta, prikupljanje znanja putem tehnoloških transfera,

strateškim alijansama i sl. Faza uključuje kombiniranje znanja koje postoji unutar

poduzeća i izvan njega. S tom kombinacijom znanja treba se izaći s prvom

verzijom proizvoda.

· Izvođenje projekta i upravljanje projektom u uvjetima neizvjesnosti zahtijeva

donošenje brzih odluka. Ova je faza financijski i u pogledu resursa najzahtjevnija.

Javljaju se brojni tehnički problemi koji se moraju rješavati što za sobom povlači

nove troškove na koje se nije računalo. To je zapravo konačni test proizvoda.

· Pred završna faza je faza lansiranja inovacije, a da bi se proizvod lansirao na

tržište, tijekom dužeg vremena potrebno je projekt podržavati, što podrazumijeva i

revidiranje originalne ideje odnosno njeno mijenjanje. Kada se novi proizvod

lansira na tržište, obično prolazi određene faze – od toga da se putem marketinga

kupci informiraju o proizvodu, mjerenje njihovog interesa, proizvod se daje na

isprobavanje, te ocjenjivanje i prihvaćanje proizvoda od strane kupaca. No sam

marketing nije dovoljan da kupce prihvate proizvod jer treba biti svjestan da će

kupac detaljno ocjenjivati novi proizvod. Bitno je izgraditi odnos s prvim kupcima

kako bi se otklonili svi nedostaci proizvoda.

· Završnu fazu čine učenje i reinovacija. Poduzeća moraju iskoristiti priliku za

učenje tijekom prolaženja svih faza da bi izgradili bazu znanja i unaprijedili proces

menadžmenta inovacijskog projekta.

27

Dio kojim se može upravljati je proces inoviranja koji je shematski prikazan na Slici 2.

Slika 2: Faze menadžmenta inovacija

Izvor: Prester, 2010, str.37

Na kraju objašnjene podjele ''Faze menadžmenta inovacija'' može se vidjeti da je gotovo

identična već navedenoj podjeli pod nazivom '' Inovacijski proces'' sa stranice pod rednim

brojem 7, koja je podijeljena po etapama (fazama): uočavanje problema, sazrijevanje,

razrješenja, utvrđivanje optimuma, orijentacija i selekcija ideja, definiranje zadataka i

smjernica za razradu, rješenje i cjelovita poslovna obrada i optimalizacija. Gore navedene

dvije podjele upravljanja inovacijama nisu pravilo i brojne su varijacije na koje poduzeće

može izvesti svoju inovaciju. Mnogo ovisi i o tome i s koje se točke počinje. Velika će

poduzeća već imati uhodane odjele istraživanja i razvoja dok će u malima inovativni

proces biti gotovo u potpunosti neformalan. U farmaceutskoj industriji naglasak je na

odjelima I&R-a (istraživanja i razvoja) u koje se ulažu velike količine novca iz vlastitih

prihoda, a sama istraživanja traju godinama. Suprotno, poduzeća u primjerice modnoj

industriji u bližoj su vezi sa svojim kupcima/klijentima koji im služe kao izvor ideja za

inovacije. Neprofitne organizacije usredotočit će se na smanjenje troškova i povećanje

kvalitete, što znači da će veći naglasak biti na procesnim inovacijama, dok će profitna

poduzeća najveći naglasak stavljati na pokazatelj pokrivenosti tržišta.

28

2.4.1. Strategijske odrednice upravljanja promjenama (inovacijama) u malim i

srednjim poduzećima

Glavni je cilj svih upravljačkih procesa u poduzeću postići uspješnost, pa je to cilj i

procesa upravljanja promjenama. Suvremena uspješna poduzeća uče, anticipiraju promjene

i mijenjaju se brže od konkurencije, učinkovita su i racionalna u poslovanju, a fleksibilna i

adaptabilna u odnosu na promjene (http://hrcak.srce.hr/file/73413).

Mala i srednja poduzeća, zbog svoje veličine, relativne jednostavnosti organizacijskih

struktura, specijalizacije, boljih tijekova informacija i znanja imaju sposobnost brzih

promjena unutar sebe (fleksibilnost) i prilagodbe okruženju (adaptabilnost). Ona svoju

uspješnost zasnivaju, s jedne strane, na dinamičkoj usklađenosti unutarnjih resursa, a sa

druge strane, na dinamičkom pristupu kreiranju svojih konkurentskih prednosti. Oni sporiji

i manje inovativni brzo nestaju sa tržišta.

Djelotvorno i učinkovito upravljanje promjenama u malim i srednjim poduzećima

određeno je poduzetničkim menadžmentom kao dinamičkim upravljačkim procesom,

kreiranjem dinamičkog strateškog okvira, organizacijskom fleksibilnošću i aktivnim

odnosom prema ljudskim resursima uz osobit naglasak na iskorištavanju kreativno-

inovativnog potencijala radi stvaranja različitosti. Inteligentno poduzetništvo i vođa znanja

utemeljili su nove platforme inteligentnoga poduzeća koje promjene shvaća dijelom svojih

svakodnevnih poslovnih procesa.

Poduzetnički menadžment (menadžment inovacija) promatra se kao dinamički

upravljački proces koji usklađuje sve odlike kvalitetnoga upravljanja, a koje proizlaze iz

teorijskoga okvira menadžmenta, s iskorištavanjem kreativno-inovativnog potencijala

poduzeća, i to radi prepoznavanja prilika, što je glavno ishodište poduzetništva.

Poduzetničke strategije instrument su za ostvarivanje ciljeva. Uspješna poduzetnička

strategija dosljedna je u misiji i ciljevima, a u isto je vrijeme fleksibilna u organizaciji i

provedbi strategije, zbog potrebe za dinamičnom prilagodbom prilikama na tržištu.

Provedbu dinamičkoga upravljačkoga procesa i provedbu dinamičke strategije podržava

organizacijska platforma s dostatnom razinom fleksibilnosti.

29

Poduzetnička poduzeća uglavnom obilježavaju: plosnatija organizacijska struktura,

privremeni organizacijski odnosi, horizontalni procesi, cirkularni odnosi i neformalne

mreže.

Poslovni se subjekti, pa tako i mala i srednja poduzeća, svakodnevno susreću s izazovima

u poslovanju vezanima uz promjene na području informacijsko-komunikacijskih

tehnologija. Sa stajališta malih i srednjih poduzeća mogu se podijeliti u dva ključna

područja: informacijski sustav koji podupire unutarnje poslovne procese, poslovno

odlučivanje i organizacijsko učenje i iskorištavanje mogućnosti informacijsko-

komunikacijskih tehnologija u vezi s vanjskim poslovnim odnosima, npr. e-poslovanjem,

virtualnim povezivanjem i sl. Elektronske mreže i virtualne organizacijske sposobnosti

mogu oblikovati nova konkurentska obilježja malih poduzeća u globalnoj informacijskoj

ekonomiji.

Istraživanja brojnih autora pokazuju da je upravljanje promjenama složena kombinacija

karakteristika poslovnoga sustava, teorijskih i praktičnih znanja i niza iskustvenih, čak i

intuitivnih činitelja koji u konačnici rezultiraju uspjehom ili neuspjehom. Način na koji

ljudi rade, organizacijske rutine, znanje koje se iza toga krije, sve to stvara unutarnje i

vanjske kompetencije poduzeća. Navedene strategijske odrednice upravljanja promjenama

u malim i srednjim poduzećima samo su jedno viđenje ovoga procesa.

30

2.4.2. Upravljanje inovacijskim procesima u malim i srednjim poduzećima

Primorsko-goranske županije

Budući da hrvatska poduzeća još nisu pokazala dostatnu brzinu u prilagodbi novim

ekonomskim uvjetima, pretpostavlja se da bi im poznavanje teorijskih aspekata i svjetskih

iskustava iz područja upravljanja promjenama moglo pomoći pri ulasku na nova tržišta.

Istraživanje je provedeno uz pretpostavku da se uspješnost malih i srednjih poduzeća

zasniva na dinamičkom pristupu poslovanju, i to poduzetničkim odnosom prema

promjenama koji naglašava stalno stvaranje fleksibilnoga i adaptabilnoga potencijala svih

ključnih aspekata poslovanja ((Tomljenović, Dujanić, 2009, str.704).

Koristilo se metodom anketiranja i strukturiranoga intervjua. Anketni se upitnik sastojao

od 78 pitanja, gdje se koristilo standardnim oblikom zatvorenih pitanja, otvorenih pitanja,

dihotomnim pitanjima i Lickertovom skalom stavova. U uzorku su namjerno dominirala

uspješnija poduzeća koja svoje poslovanje zasnivaju na pružanju znanjem intenzivnih

usluga. Istraživanje je provedeno u ukupno 13 malih i srednjih poduzeća.

Prilikom istraživanja ispitanici su pokazali razumijevanje važnosti ostalih pokazatelja

uspješnosti, istaknuli su nezadovoljstvo prosječnom ocjenom fleksibilnosti i adaptabilnosti

i potreba za njihovim povećanjem. Osim toga, inovativnost je kao ključna za njihov uspjeh

istaknuta osobito u poduzećima koja se izjašnjavaju kao poduzeća zasnovana na znanju.

Većina poduzeća ocijenila je okruženje u kojem posluju turbulentnim i rizičnim.

Zanimljivo je da u poduzećima prevladava strategija ''Biti prvi i najbolji'', ali i strategija

koja sama po sebi predstavlja inovaciju. To potvrđuje da mala i srednja poduzeća mogu

biti ''prva i najbolja'' na ciljanome tržištu bez obzira na njihovu veličinu, a sa druge strane

imaju i potencijal da kreiraju strategiju usmjerenu ciljanoj skupini kupaca koja može

utjecati na stvaranje nove uporabne vrijednosti već postojećih proizvoda.

31

Analiza istraživanih varijabli:

v Elementi šireg vanjskog okruženja (tehnološko, ekonomsko, pravno,

društveno, ekološko i etičko okruženje) u anketi mogli su biti ocijenjeni i kao

prilika i kao prijetnja, a prema skali od 1-7. Samo je tehnološko okruženje

ocijenjeno slabom prilikom zbog visokotehnološke orijentacije većine ispitanih

poduzeća. Ekonomsko je ocijenjeno umjerenom prijetnjom, što se zbog ekonomske

situacije u Republici Hrvatskoj moglo očekivati, a političko je ocijenjeno slabom

prijetnjom. Pravno, društveno, ekološko i etičko okruženje prosječno je

ocijenjeno ni prijetnjom ni prilikom i ne smatra se preprekom razvitku i

konkurentnosti ispitivanih poduzeća.

v Prilikom ocjene dinamičkoga pristupa poslovanju poduzeća nijedan element

poduzeća nije ocijenjen nepromjenljivim u odnosu na pritiske iz okruženja. To

ukazuje na potrebu za dinamičnim pristupom svim elementima poslovanja da bi se

ostvarila uspješnost poduzeća. U poduzećima nije pokazana sklonost velikim

neplaniranim, revolucionarnim i epizodnim promjenama, već se promjene većinom

smatraju dijelom svakodnevnih poslovnih procesa. I strateške se promjene u većini

poduzeća smatraju dijelom dugoročnih, neprekidnih procesa, s povremenim većim

i radikalnijim pomacima.

v Glavnim vanjskim poticajem za promjene većina je poduzeća izabralo

konkurentsku prijetnju, zatim veliki pad prodaje i uvođenje novih tehnologija.

v Glavnim unutarnjim poticajem za promjene ocijenjeni su lansiranje novoga

proizvoda ili usluge, zatim uvođenje nove tehnologije i novi sustav ciljeva. Očito je

da su glavni poticaji za promjene, jednako kao i ključni strateški procesi, određeni

zahtjevima tržišta, tj. konkurentskim pritiscima.

Poduzeća u kojima svi zaposleni imaju priliku inicirati promjene istovremeno su dala višu

ocjenu svojoj fleksibilnosti, adaptabilnosti i inovativnosti. Još uvijek, u ispitanim

poduzećima, menadžment ima ključnu ovlast i odgovornost za velike promjene s

tendencijom sve većega uključivanja zaposlenika u predlaganje potencijalnih rješenja.

32

Bez obzira na uočene nedostatke, istraživanje je ukazalo na solidno razumijevanje

dinamičkoga pristupa poslovanju i potrebe za stalnim procjenjivanjem i ponovnim

usklađivanjem konkurentskih prednosti i unutarnjih obilježja poduzeća.

Menadžeri u istraživanim poduzećima veoma malo poznaju metodologiju upravljanja

promjenama, ali se u određenoj mjeri intuitivno koriste bitnim aspektima toga procesa i

prepoznaju ga. Svoju bi uspješnost mogli povećati dodatnim teorijskim i praktičnim

spoznajama iz toga područja (http://hrcak.srce.hr/47609).

Dinamičkim pristupom svim segmentima poslovanja, intenziviranjem kreativno-

inovativnih aktivnosti, upravljanjem znanjem i njegovom kapitalizacijom hrvatska bi

poduzeća mogla pridonijeti razvitku svojih konkurentskih prednosti i dobiti priliku

ravnopravno konkurirati na regionalnim i međunarodnim tržištima.

2.5. FUNKCIJE PODUZETNIKA - MENADŽERA INOVATORA

Poduzetnici su direktori i inventivni ljudi koji pokreću i kreiraju inovacije. U tržišnoj

konkurentskoj utakmici poduzetnici osmišljavaju model, hvataju priliku, angažiraju

kadrovske i financijske potencijale i preuzimaju rizik, polazeći od zadovoljenja potreba

tržišta (potražnje) i vlastitih interesa (dobiti) (Brekić, 1994, str.17).

U suvremenom poimanju tržišne ekonomije poduzetnici su ljudi koji:

a) primjenjuju ideje i inovacije u poslovanju kako bi zadovoljili kupce

b) standardiziraju i inoviraju svoj proizvod

c) oblikuju procese i alate za promjene

d) obrazuju radnike za inovacije

e) prilagođavaju djelatnost promjenama izazvanima konkurencijom

f) povećavaju kvalitetu i dobit

g) istražuju i stvaraju nova tržišta

h) osvajaju nove potrošače.

33

Suvremeni menadžeri moraju imati vještinu učenja zaposlenih da prihvaćaju promjene i da

lakše savladaju prelaženje iz starog u novo stanje. Menadžeri moraju razvijati i učiti

zaposlene na otvorenost za promjene na svim razinama u organizaciji te prihvaćanju i

poticanju prijelaza iz jednog stanja u drugo (Dujanić, 2004, str.1).

Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcije menadžmenta. One sadržavaju

sve faze koje poduzeće i samo poslovanje prolazi. Od samog početka koji započinje

planiranjem, pa sve do konačnog kontroliranja, odnosno usporedbe planiranog sa

postignutim. Menadžment se sastoji od: planiranja, organiziranja, kadroviranja, vođenja

i kontroliranja.

Shema 3: Funkcije menadžmenta

PLANIRANJE

KONTROLIRANJE ORGANIZIRANJE

VOĐENJE KADROVIRANJE

Izvor: Izrada studenta (Weihrich,Koontz, 1994, str.15.)

1. Planiranje – je polazna funkcija rukovođenja manifestirana u procesu definiranja

ciljeva koje treba ostvariti, utvrđivanju preduvjeta u kojima će se ti ciljevi realizirati,

izbora pravaca djelovanja, sredstava, metoda i tehnika za njihovo postignuće.

Planiranje se često definira kao racionalna vizija budućnosti. Što je rukovodeća razina

viša, to vizija treba biti dugoročnija. Vizija treba biti i shvatljiva menadžerima na nižim

razinama jer skupni napor ne može biti učinkovit ako svi uključeni u rad ne znaju što se od

njih očekuje.

Planiranje je i najvažnija funkcija rukovođenja; uključuje izbor ciljeva i aktivnosti za

njihovo ostvarenje, vodi nas na određeno mjesto u budućnosti na koje želimo stići i

bezuvjetno podrazumijeva inovativni duh menadžera.

USPJEŠNI

MENADŽMENT

34

Da bi se učinkovito planiralo treba menadžeri trebaju:

Ø biti svjesni prilika u kojima će se ostvariti plan rada

Ø realno dijagnosticirati šanse za razvoj

Ø postaviti ciljeve

Ø analizirati pretpostavke planiranja

Ø identificirati moguće alternative

Ø izraditi planove za pojedine segmente djelatnosti

Ø predvidjeti troškove realizacije planova.

Ciljevi su krajnje točke kojima su usmjerene aktivnosti i izražavaju rezultate koje treba

ostvariti. Da bi se planirani ciljevi mogli ostvariti, treba uskladiti ljudske i materijalne

resurse, podijeliti radne uloge i koordinirati pojedinačne i skupne napore kroz proces

organizacije rada.

Organiziranje je aktivnost kojom se plan pretvara u djelo čime se postiže ostvarenje

planiranog cilja. Svrha je organiziranja uspostaviti formalni sustav uloga koje zaposleni

trebaju obavljati kako bi na najbolji način zajedno radili na postizanju ciljeva.

Ostvarenje ciljeva postiže se motivacijom zaposlenika koja se sastoji od nagrađivanja, ali

i modela za kažnjavanje radnika ukoliko se ne ostvaruju planirani rezultati.

Sustavi nagrađivanja su: plaća, nagrada, krediti, nenovčana primanja, sustavi

napredovanja u karijeri, te programi stručnog usavršavanja.

Za uspješno delegiranje zadataka i ovlasti važno je da menadžer sastavlja jasan popis

poslova što ih valja učiniti i da izdvaja među tim poslovima one koje umjesto njega može

netko drugi učiniti. Pri tome valja odabrati osobe koje te poslove mogu obaviti i obvezno

je odabranim osobama prenijeti iskustva u obavljanju tih poslova, ali je potrebno i naglasiti

njihovu slobodu u pronalaženju boljih rješenja. Potrebno je uz posao prenijeti i ovlasti za

njegovo izvršenje, uspostaviti dobru i trajnu komunikaciju s osobama koje su preuzele

obveze i pratiti izvršavanje delegiranih obveza.

2. Organiziranje (organizacija) - svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i

učinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje

pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi

ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Stalne

promjene na tržištu traže visoku sklonost poduzetništvu te uvjetuju u poduzećima nastanak

35

strategije unutrašnjeg poduzetništva, koja dovodi do novih organizacijskih formi i

organizacijskih struktura.

Ove forme karakterizira poduzetnički duh zaposlenih, projektni rad i poduzetnički

programi te visokorazvijena informacijsko komunikacijska tehnologija. Ovu novu formu

organizacije možemo nazvati poduzetnička organizacija.

Modeliranje strukture poduzetničke organizacije je složen projektni zadatak jer je

organizacija sustav gdje je postizanje optimuma cjeline-poduzeća složenije od postizanja

optimuma pojedinih njezinih dijelova. Zato dizajniranje poduzetničke organizacije

zahtjeva suvremena organizacijska znanja, vještine i kompetencije koje treba imati

visokostručni organizacijski projektni tim koji će voditi projekt. Od uprave se očekuje da

sve članove projektnog tima profesionalno pripremi prije početka rada na organizacijskom

projektu.

Poduzetničke organizacije za svoj razvoj i rast sve više koriste nove proizvodne

tehnologije te dinamični razvoj informacijsko komunikacijskih tehnologija koje

omogućuju temeljite i brze promjene u oblikovanju organizacijskih struktura i radnih

mjesta sa virtualnim načinima rada (rad kod kuće ili u virtualnim organizacijama).

Na svakom menadžerskom položaju ograničen je broj pojedinaca kojima se može

učinkovito rukovoditi. Što je jasnija crta ovlasti od najvišeg položaja do svakog suradnika,

to će biti jasnija odgovornost za donošenje odluka i učinkovitija komunikacija.

Delegiranjem ovlasti menadžerima na svim razinama treba omogućiti postizanje

očekivanih rezultata. Trgovačka društva uglavnom imaju organizacijsku strukturu koja se

formirala tijekom njihova rada. Prema načinu raščlanjivanja ukupnog zadatka društva i

formiranja užih organizacijskih cjelina, razlikujemo dvije osnovne organizacijske

strukture: funkcionalnu i divizionalnu.

Funkcionalna organizacijska struktura najčešće se primjenjuje u praksi kod malih i

srednje velikih društava. Funkcionalni oblik organizacijske strukture provodi povezivanje

poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama društva. Takva struktura podrazumijeva

pokrivanje svih zadataka poslovne funkcije u obliku određene službe, odjela ili sektora.

Funkcionalna struktura može biti manje razvijena kod malih društava ili jako razvijena

tamo gdje nalazimo organizacijski odvojene sve poslovne funkcije.

36

Divizionalna organizacijska struktura podjelu provodi prema proizvodima, lokacijama i

potrošačima. Većina velikih društava se organizira prema modelu divizionalne

organizacije. Kod divizionalne organizacijske strukture sustav rukovođenja je

decentraliziran. Divizionalna organizacija često se organizira kao sustav profitnih centara.

Promjene koje se svakodnevno događaju zahtijevaju fleksibilnost u stvaranju

organizacijskih struktura pa tako razlikujemo i matričnu organizaciju, poduzetničku

organizaciju, projektnu organizaciju i mješovite organizacije.

Matrična organizacijska struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i divizionalne

organizacije. U matričnoj organizacijskoj strukturi imamo kombinaciju dviju dimenzija na

istoj razini organizacijske strukture. Ova je organizacijska struktura pogodna za društva

koja istovremeno rade na većem broju projekata. Matrična organizacijska struktura

zahtijeva stalnu koordinaciju rukovoditelja i njihovu posebnu izobrazbu za proces

rukovođenja u matričnoj organizacijskoj strukturi.

Projektna organizacijska struktura nastaje zbog realizacije određenog projekta. Njezino

trajanje je određeno vremenom potrebnim za izvođenje projekta. Kod projektne

organizacije razlikujemo projekte koji se samo jednom izvode i projekte koji se često

ponavljaju. Kod projekata koji se često ponavljaju formiraju se stalni timovi sa

rukovoditeljem projekta. U praksi se ne javlja ni jedan od prije navedenih oblika

organizacijske strukture u čistom obliku. Uglavnom sve organizacijske strukture

predstavljaju kombinacije iz kojih onda nastaju mješovite organizacijske strukture.

3. Kadroviranje (upravljanje ljudskim resursima) – usmjereno je na materijalizaciju

organizacije poduzeća. To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, reguliranjem

novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem

karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem. Planovi i organizacija

ostali bi samo projektom ako se ne bi realizirale zadaće kadroviranja.

37

Tri su primarna cilja kadroviranja:

o privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji (planiranje, reguliranje,

selekcija)

o razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu (obuka i razvoj, procjena

performansi)

o dugoročno održavanje radne snage (kompenzacija, radni odnos).

Shema 4: Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

PRIVLAČENJE

ODRŽAVANJE RAZVIJANJE

Izvor: Izrada studenta (Buble, Osnovne menadžmenta, 2006, str.253)

Da bi se ovi ciljevi izvršili postoje već specijalizirani ljudi koji odabiru radnu snagu. Nije

važno samo zaposliti kvalitetnog radnika već ga treba cijelo vrijeme pratiti i poticati na

zalaganje i još bolji rad, a to je zadaća svakog menadžera. Menadžeri prvenstveno moraju

brinuti o sebi, a zatim i o svojim zaposlenicima, te su odgovorni za odnose među njima.

4. Vođenje - da bi pojedinac predano služio ostvarenju ciljeva svoje tvrtke, i tvrtka treba

voditi brigu o pojedincu, prepoznati i uvažavati njegovo dostojanstvo, osigurati mu

sigurnost i omogućiti mu osobni rast i stručni razvitak.

Kako i na koji način razvijati zaposlene u poduzećima za postizanje zahtjevnih tržišnih

ciljeva temeljno je pitanje na koje trebaju znati odgovoriti rukovoditelji i menadžeri u

poduzećima. Razvijanje poduzetničkih sklonosti kod svakog zaposlenika predstavlja jedan

od ključnih elemenata u razvoju ljudskih potencijala ukoliko poduzeće želi biti uspješno na

tržištu i ostvariti visoke plaće za svoje zaposlenike.

38

Glavni razlog slabijeg rada radnika u hrvatskim poduzećima i niske produktivnosti, kod

većine radnika nije u nedostatku temeljnih sposobnosti i znanja za rad već prvenstveno u

neadekvatnim sustavima rukovođenja i rukovoditeljima koji ne razvijaju programe za

razvoj poduzetničkih sposobnosti zaposlenika kroz različite oblike učenja i stručnog

usavršavanja te stjecanje svih potrebnih kompetencija za posao koji radnici trebaju

obavljati. Istraživanja pokazuju da samo stalne investicije u obrazovanje i stručno

usavršavanje, u ljudski kapital zajedno sa novim investicijama u proizvodnu tehnologiju

mogu osigurati dugoročnu uspješnost i konkurentnost poduzeća na domaćem i globalnom

tržištu.

Uloga menadžera nije manipuliranje sa svojim suradnicima nego prepoznavanje onoga što

ih motivira. Zaposleni će rado slijediti onog menadžera koji im osigurava zadovoljenje

njihovih vlastitih potreba ili ciljeva. Oni menadžeri koji bolje razumiju što motivira

njihove ljude i kako ta motivacija djeluje pozitivno na njih, pa to razumijevanje znaju

pravilno primijeniti, bit će uspješniji u vođenju.

Novac ima smisla kao nagrada ako je, u što je većoj mjeri, odmjeren kao nagrada prema

postignuću. Druga važna tehnika motivacije je osiguravanje sudjelovanja zaposlenih u

rješavanju problema i poslova, te u promišljanju učinkovitijih rješenja.

Kvaliteta radne sredine jedan je od novijih i najzanimljivijih pristupa motivaciji. Ona

podrazumijeva uključivanje zaposlenih da zajedno sa specijaliziranim stručnjacima i

menadžerima tragaju za najboljim rješenjima koja omogućuju oblikovanje radne sredine za

produktivniji rad.

5. Kontroliranje - označuje postupak mjerenja ostvarenja izabranih ciljeva i poduzimanje

korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenje ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi

praćenja odstupanja od planova.

Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obično se svode na postavljanje standarda

performansi u odnosu prema standardnim i preuzimanje korektivnih mjera kad je potrebno.

Kontrolne aktivnosti čine mehanizam povratne sprege za sve ostale aktivnosti

menadžmenta.

Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podržavaju jedno drugo. Ukoliko usporedimo

planirano sa postignutim i ustanovimo da smo ostvarili što smo planirali, a to se rijetko

događa, tu završava kontrola, no ukoliko nije ostvareno, tada se mora točno pronaći razlog

zašto nije i da li se to može ispraviti

39

Proces kontroliranja provodi se kroz nekoliko etapa:

1. Postavljanje standarda – označuju ciljane veličine koje će se uspoređivati

2. Mjerenje performansi – utvrđivanje ostvarenja postavljenih standarda i u kojem

stupnju

3. Kompariranje performansi sa standardima – uspoređuju se podaci o

performansama sa standardima

4. Evaluacija performansi i poduzimanje akcija – analitičke i dijagnostičke

sposobnosti menadžera pri analizi uzorka odstupanja.

Shema 5: Etape u procesu kontroliranja

Izvor: Izrada studenta (Buble, Osnove menadžmenta, 2006, str.384)

Sve navedene funkcije menadžmenta su međusobno povezane, no bez ljudskog faktora niti

jedna od njih ne bi mogla funkcionirati. Potreba za prvenstveno sposobnim i inovativnim

menadžerom je najbitnija, a zatim slijedi stručna i na znanju bazirana radna snaga.

Postavljanje

standarda

performansi

Mjerenje

performansi

Uspoređivanje

standarda i

performansi

Evaluacija

performansi i

akcije

40

3. ANALIZA INOVATIVNOSTI TVRTKE ''PAVLETIĆ'' D.O.O.

Cilj svake poslovne analize jest definirati ključne poslovne procese određene organizacije i

utvrditi moguće prijetnje koje nastaju zbog međuovisnosti, nedostupnosti resursa i drugih

utjecaja koji mogu prekinuti uobičajeno odvijanje poslovanja, te odrediti njihov učinak na

poslovanje ukoliko se dogode. Na primjeru tvrtke ''Pavletić'' d.o.o. analizirati će se neki od

ključnih činitelja poslovanja u kontekstu inoviranja kao što su: proizvodi, zaštita

proizvoda, tržište – strategije, SWOT analiza; kvaliteta, ulaganje u zaposlene, mjerenje

inovativnosti putem upitnika, te na kraju osvrt na njihovo poslovanje.

Misija - Tvrtka ''Pavletić'' proizvodnjom visokokvalitetnih i moderno dizajniranih

proizvoda ima za zadatak osvajanje povjerenja i zadovoljavanje potreba potrošača uz

ostvarivanje profita, osiguranja potreba radnika i učvršćivanja pozicije kao jedne od

vodećih kompanija u proizvodnji proizvoda za zdravo spavanje u Republici Hrvatskoj, te

širenje na strana tržišta.

Vizija tvrtke Pavletić je biti moderna, fleksibilna, učinkovita i inovativna tvrtka koja se

kvalitetom svojih proizvoda, profesionalnim pristupom, te zadovoljstvom njihovih

klijenata nameće kao vodeća tvrtka na području prezentacijske prodaje svojih proizvoda.

Ciljevi marketinga - Zadržati zadovoljstvo i lojalnost potrošača, naglasiti svoje

patentirane i inovativne proizvode BioCrystal, povećati svijest o upotrebi izvornog

hrvatskog kvalitetnog proizvoda, nastaviti osvajanje novih tržišta, na inozemnom tržištu

povećati prepoznatljivost svoje marke.

Financijski ciljevi - U skladu sa marketinškim ciljevima povećanje prodaje na domaćem

tržištu za 10% u periodu od dvije godine, u skladu sa širenjem na inozemna tržišta

povećati prodaju na inozemnom tržištu za 4% u godini dana.

Ciljno tržište – Sve dobne skupine.

41

Pozicioniranje tvrtke - Pozicioniranje u svijesti potrošača kao proizvođača proizvoda

vrhunske kvalitete a prihvatljivih cijena, kao izvorno hrvatskog proizvođača, proizvođača

sa širokim asortimanom proizvoda, proizvođača koji neprestano ulaže u ljude, opremu,

inovaciju i modifikaciju proizvoda.

Korištene strategije - Strategija razvoja novih proizvoda ,strategija intenzivnog rasta na

strana tržišta, razvoj diferenciranog pozicioniranja, fokusiranog na nedovoljno korištene

segmente, strategija akvizicije manjih proizvođača ( horizontalne integracije ).

Ključni faktori uspjeha za tvrtku - Zaposlenici visokog intelektualnog kapitala,

ulaganje u modernizaciju proizvodnje i stvaranju novih proizvoda, učvršćivanje imidža

tvrtke pa time i imidža marke, širenje na inozemna tržišta, kvalitetni odnosi s kupcima,

distribucijom i nabavom, dugoročno strateško razmišljanje koje vodi do održive

konkurentske prednosti, te kontinuirano oglašavanje. Strateškim planom i povezanim

akcijama želi se ostvariti konkurentska prednost na tržištu koja se nastoji što dulje održati.

3.1. Vremenski pregled razvoja tvrtke ''Pavletić''

2001. godina - Mladi bračni par Vesna i Marin Pavletić započeo je s malom obiteljskom

tvrtkom u niti 15 m2, ni ne znajući da su svojom vizijom i marljivošću počeli mijenjati

povijest tržišta proizvoda za zdravo spavanje.

2002. godina - Sve veći zahtjevi tržišta tražili su širenje, te se zapošljavaju novi suradnici

te stvaraju novi timovi, a tvrtka Pavletić već sada je sinonim profesionalnosti i pouzdanosti

u poslovanju.

2003. godina - Uz program za zdravo spavanje, tvrtka započinje suradnju sa sve većim

izborom kvalitetnih dobavljača i tako započinje suradnju s proizvođačima masažnog

programa, te uvodi novi trend - masažni aparati postaju važan proizvod u poboljšanju

čovjekovog zdravlja. Uvode se i nove vrste krevetnina i madraca, te polako ova tek

nedavno mala obiteljska tvrtka prerasta u vodeću tvrtku proizvodima za zdravo spavanje i

masažni program. Također, zbog velikog broja upita iz tog područja, tvrtka širi poslovanje

u Slavoniju. Ova godina važna je bila za stanovnike riječkog područja jer upravo je tu

tvrtka otvorila svoj prvi prodajni salon.

42

2004. godina - Kvalitetu usluge, širinu asortimana i dobar partnerski odnos prema

kupcima i dobavljačima prepoznala je poznata španjolska tvrtka Eurokeyton (proizvođač

vodećih europskih masažnih fotelja Keyton) koja je među stotinama interesenata upravo

tvrtku Pavletić odabrala kao svog ekskluzivnog zastupnika.

2005. godina - Nakon Rijeke otvara se salon u Zagrebu u trgovačkom centru 'Solidum',

koji se ubrzo premješta u centar Kaptol. Tvrtka nastavlja sa sajmovima diljem Hrvatske ,

gdje su se mnogi posjetitelji imali priliku upoznati s vodećim svjetskim masažnim

foteljama. Sada već velika poslovna tvrtka s 40-tak zaposlenika proširuje se i na

Dalmaciju, gdje tvrtka započinje s radom.

2006. godina - Tvrtka je već sada sigurni lider (vođa) u području prezentacijske prodaje

proizvoda za zdravo spavanje, te masažni program. Isto tako surađuju s poznatim

televizijskim kućama i sa tvrtkom 'Interfilm' gdje se kroz poznate emisije i serije prikazuju

široj javnosti i postaju sve poznatiji.

2007. godina - Tvrtka Pavletić započinje veliku suradnju s tvrtkom 'Tomac i Partneri' s

kojom potpisuje ugovor o franšizi. Sada već tvrtka Pavletić posluje skupa s kooperantima

sa 60 zaposlenika. Dosad jedino "neosvojeno" područje, područje Grada Dubrovnika

započelo je s radom i tako tvrtka radi s čak petnaest prodajnih timova koji imaju zadaću

informirati o zdravom spavanju i poboljšanju kvalitete života općenito. Tvrtka koja je i do

sada stalno u potrazi za novitetima na svjetskom tržištu, u svoj program uvodi i magnetne

podloge.

2008. godina - Tvrtka Pavletić dobila je izuzetno vrijedno priznanje od Matice

umirovljenika Hrvatske za dugogodišnju suradnju i uzajamno pomaganje. U želji da tvrtka

zaista bude prva s novitetima na tržištu, u svoj asortiman uvela je proizvode jedinstvene na

hrvatskom tržištu – madrace s aloa verom, prsluke s magnetima i vitaminom C. Kako bi

potvrdili kvalitetu svog rada, tvrtka je zatražila uvođenje certifikata ISO 9001 čija je

realizacija u tijeku. Započinje suradnja s jednim od vodećih časopisa o zdravlju – Zdrav

Život – NCL grupe – u svakom broju predstavlja se jedna grupa proizvoda iz programa

tvrtke Pavletić. I na koncu nakon višemjesečnog projekta uvođenja ISO 9001:2000

standarda, postali su prva hrvatska tvrtka koja posjeduje čak dva vrijedna certifikata ISO

9001:2000 u segmentu prezentacijske prodaje proizvoda za zdravo spavanje.

43

2009. godina - Povodom uskršnjih blagdana donirali su Udruge i domove Primorsko

goranske županije. U vijećnici grada Bakra dana 03. travnja 2009. godine održana je

svečanost na kojoj im je službeno dodijeljen Certifikat ISO 9001. Tvrtka Pavletić nedavno

je postala vlasnik građevinskog zemljišta na kojem će uskoro biti izgrađena poslovna

zgrada.

2010. godina - Tvrtka uz večernje i jutarnje prezentacije (tj. prezentacije na izletima

udruga umirovljenika) uvodi novi kanal prodaje – Kućne prezentacije.

Uvelike raste broj zaposlenih sa 50 na 160 ljudi. Povećava se broj prezentanata na terenu,

diljem cijele Hrvatske. Zbog povećanje potražnje i povećanja obujma posla otvaraju ''call''

(pozivni) centar. Radi se na obučavanju svih zaposlenika kroz razne seminare, te ''Pavletić

menadžersku akademiju'' na mjesečnom obučavanju voditelja svih odjela. Naglasak je na

visokoj stručnosti i profesionalnosti.

2011. godina - Tvrtka Pavletić, nakon dugogodišnjeg iskustva u suorganizaciji izleta za

umirovljenike, otvara svoju turističku agenciju 'Pavletić tours'', te već u prvoj godini

njihov slogan 'IDEM I JA' postaje izrazito prepoznatljiv.

Na agencijskim izletima uklopljena je skraćena i prilagođena prezentacija proizvoda tvrtke

Pavletić. Upravo stoga izleti imaju mnogo manju cijenu nego konkurencija i tako u samo

godinu dana s agencijom Pavletić tours putovalo je više od 17 000 ljudi.

Ovo je izrazito važna godina za tvrtku Pavletić jer njena direktorica, gospođa Vesna

Pavletić, osvaja Crominu nagradu za najboljeg mladog menadžera u Hrvatskoj.

U istoj godini osniva se i Ino team – grupa zaposlenika koja se intenzivno bavi probojem

CMSA tehnologije i proizvoda Biocrystal® na svjetsko tržište.

2012. godina - Pavletić group postala je jedna od liderskih grupacija u Hrvatskoj. Kanal

kućnih prezentacija (poznatiji kao 'Epicentar dobrih vibracija' ili 'Gdje spavaš maco') dan

je u franšizu. Smanjen je broj zaposlenika, a tvrtka Pavletić se bazira na kanalima prodaje

putem: agencijskih izleta, večernjih prezentacija te sufinanciranjem izleta za udruge

umirovljenika. Poslovanje im ubrzano raste ka vrhu lidera u proizvodima za dobar san te

sa svojim jedinstvenim proizvodom (Podloga za spavanje BioCrystal® ) čvrsto kroči na

svjetska tržišta.

44

2013. godina - Tvrtka Pavletić nastavlja strategiju poslovanja iz 2012. godine. Novost je

preseljenje u novu zgradu Industrijske zone na Kukuljanovu, te u istoj otvorenje prve

turističke agencije u gradu Bakru pod nazivom 'Idem i ja' ('Pavletić toursu' je promijenjeno

ime u turistička agencija 'Idem i ja' d.o.o. zbog prepoznatljivosti slogana 'Idem i ja').

3.2. Proizvodi - Patentirani (izum) proizvod BIOCRYSTAL®

Nakon devet godina podrobnih istraživanja, osmislili su CsAMTM naprednu tehnologiju

novog doba (Crystal structure Advantage Management) kojom su stvorili inteligentnu

kristalnu strukturu koja se sastoji od šesnaest vrsta kristala, te srebra kao vodiča. Rezultat

te tehnologije je njihov proizvod Biocrystal®, jedinstven u svijetu.

BioCrystal® je podloga za spavanje sastavljena od materijala sa kristalnom strukturom.

Ona prema svom sastavu ima djelovanje koje štiti od elektromagnetskog zračenja, zračenja

podzemnih voda i utjecaja svemirskih zračenja na način da pozitivno stimulira putem vode

u organizmu imunološki sistem, balansira i puni energetsko tijelo i energetske centre.

Kristali u BioCrystal® podlozi programirani su da odašilju vibracije na frekvenciji od 10

do 900 titraja u sekundi, što je jačina na kojoj kristali stimuliraju prirodnu sposobnost

samoiscjeljenja organizma, te pomažu boljem opuštanju.

Linija proizvoda BioCrystal® sastoji se od dva patentirana proizvoda:

1. Kao dio linije Biocrystal® proizvoda, na hrvatskom tržištu predstavljena je Biocrystal®

podloga za madrac, jedina podloga na svijetu sa specijalnom kristalnom strukturom koja

osnažuje opće stanje tijela, regenerira organizam, balansira energiju te djeluje antistresno.

Ova podloga predstavlja najnovije tehnološko rješenje za zaštitu od štetnih zračenja kojima

smo svakodnevno izloženi i stresova koji umanjuju naše sposobnosti i čine nas podložnima

mnogim infekcijama i bolestima.

2. Prateći trendove u svijetu, gdje je u nekim zemljama potpuno zabranjena uporaba

magnetnih deka za konje, a zabrana se polako širi i na cijeli svijet, tvrtka Pavletić je

osmislila prvi pokrivač s kristaloterapijom za konje – EquiCrystal.

45

Slika 3: BioCrystal podloga za madrac

Izvor: http://www.gdjespavasmaco.com/biocrystal-podloga.aspx

Slika 4: EquiCrystal pokrivač za konje

Izvor: http://www.gdjespavasmaco.com/kako-djeluje-biocrystal.aspx

Sve zamisli, ideje i okvirni dizajn proizvoda nastaju unutar tvrtke, a šivanje se, te detaljniji

dizajn odvija u Italiji. Izuzetak je podloga za spavanje BioCrystal® - unutarnju zaštićenu

strukturu za nju, od 16 različitih mrvljenih kristala izrađuje poznati bioenergetičar Sandi

Starčić u svojoj proizvodnji u Istri. Šivanje se također odvija u Italiji.

46

3.3. Ključne karakteristike tržišta

Prepoznavši Biocrystal® kao visokovrijedan proizvod, za njega su izrazile interes mnoge

inozemne tvrtke pa tako danas tvrtka Pavletić izvozi svoje proizvode u: Ameriku, Veliku

Britaniju, Švicarsku, Njemačku, Austriju, Italiju, Slovačku, Sloveniju, Bosnu i

Hercegovinu te Srbiju. Također, tvrtka je u pregovorima za širenje svoje prisutnosti na

tržište Norveške, Finske, Nizozemske, Albanije i Azije. Svjesna važnosti kontinuirane

prisutnosti na svjetskim tržištima, tvrtka Pavletić redovito sudjeluje na svjetskim

sajmovima, gdje ponosno predstavlja Biocrystal® i pobuđuje sve veći interes za ovim

inovativnim proizvodom. Predstavili su se na najvećem međunarodnom sajmu za dom i

tekstil Heimtextil u Frankfurtu. Riječ je o sajmu koji postavlja globalne standarde kvalitete

dizajna tekstila i inovativnih funkcionalnosti. Sajam okuplja 2500 izlagača iz 60 država.

Godine 2012. tvrtka se predstavila i na 'World Market Center' - najvećem svjetskom sajmu

namještaja, kućnog dekora i industrije darova u Las Vegasu kao jedina predstavnica iz

Hrvatske. Prije ulaska na novo tržište svi se materijali prilagođavaju jeziku odabranog

tržišta (tu su razni certifikati, doktorska istraživanja, HUPED-ov certifikat, potvrde

djelovanja) pronalaze se partneri, pohađaju se sajmovi, a zatim dogovaraju sastanci te rade

planovi i strategija.

Demografske karakteristike - Promjene demografskih karakteristika znatno utječe na

nužnost prilagođavanja poduzeća i njegova poslovanja tim promjena. Hrvatska prati

svjetske trendove porasta stanovništva starije dobi ( iznad 60 godina) te stagnacije rasta

nataliteta. Pretežiti potrošači njihovih proizvoda prema starosti su dobne skupine od 25-75

godina. Proizvođači su fokusirani na izabrane segmente potrošača te primjenjuju svoje

marketinške aktivnosti odabranim grupama. Prema stupnju obrazovanja potrošači su ljudi

svih razina obrazovanja budući da se radi o proizvodima široke potrošnje koji ne

zahtijevaju neki stupanj znanja.

Tržišne promjene - Potrošači traže raznolike proizvode više ili visoke kvalitete te se

mnogo ulaže u modernizaciju proizvodnje, inovaciju te modifikaciju postojećih proizvoda

koji su odraz brige za kupca potrošača i klijenta i rezultat stalno prisutne dinamike rada.

Gospodarska recesija koja je zahvatila gospodarstvo čitavoga svijeta sredinom prošle

godine dovela je do pada potražnje za proizvodima svih vrsta, postavila je pred

proizvođače velik tržišni izazov.

47

Tržišni trendovi - Svako uspješno poduzeće mora pratiti tržišne trendove i njihovu

promjene. Tvrtka je usmjerena prema podizanju kvalitete proizvodnje ulaganjem u

dobivanje certifikata kvalitete, u tehnologiju, čime su zadovoljeni i međunarodni standardi

( Certifikat ISO 9001:2000). Istraživanjem tržišta poduzeće dolazi do podataka o

promjenama u trendovima na tržištu i promjenama u preferencijama potrošača te se istima

prilagođava. Povratne informacije se analiziraju s ciljem povećanja povjerenja ključnih

kupaca i zadovoljstva istih te stalnog poboljšanja proizvoda i proizvodnih procesa.

Rast tržišta - Hrvatsko je tržište malo te je na njemu zastupljen velik broj domaćih

proizvođača ( Globus trgovina d.o.o., Bio-linija d.o.o., EMS, DALMATA d.o.o. ,Bioflex

d.o.o., te brojni drugi). Domaći proizvođači zadovoljavaju ciljane segmente potrošača te

se međusobno nadmeću u prodaji istih. Zbog ograničenih mogućnosti domaćeg tržišta

većina domaćih proizvođača orijentirano je na izvoz.

3.3.1. Financijska analiza

Obavljena je financijska analiza u segmentu prodaje po godinama od osnivanja 2001.

godine do tekuće 2013. godine prema podacima dobivenim od uprave tvrtke ''Pavletić''

d.o.o.:

Tablica 3: Rast kupaca po godinama

GODINE BROJ KUPACA

2001 2.237

2002 3.586

2003 14.211

2004 16.158

2005 5.253

2006 3.212

2007 7.658

2008 3.554

2009 4.378

2010 5.269

48

Izvor: Izrada studenta (podaci dobiveni u suradnji sa upravom tvrtke Pavletić d.o.o.)

Prema podacima iz Tablice 3 po kojoj je izrađen Grafikon 5 može se očitati da je broj

kupaca najviše i naglo porastao 2003. i 2004. godine. Tvrtka je 2003. godine proširila

asortiman svojih proizvoda, dok 2004. postaje ekskluzivni zastupnik španjolske tvrtke

Keyton ( proizvođača poznatih fotelja) što je utjecalo na skokovit rast broja kupaca. Ostale

godine bilježi pad u odnosu na dvije već navedene,te variraju. To možemo prvenstveno

pripisati oscilacijama u hrvatskom gospodarstvu i platežnoj moći potencijalnih kupaca.

Grafikon 5: Rast kupaca po godinama

Izvor: Izrada studenta (podaci dobiveni u suradnji sa upravom tvrtke Pavletić d.o.o.)

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

KUPCI

KUPCI

2011 8.212

2012 3.354

2013 358

UKUPNO: 77.440

49

Tablica 4: Rast prodaje proizvoda po godinama

Izvor: Izrada studenta (podaci dobiveni u suradnji sa upravom tvrtke Pavletić d.o.o.)

Prema podacima iz Tablice 4 i Grafikona 6 koji je po njoj izrađen jasno se može očitati

stupnjevit rast od 2001. do 2009. godine kada je broj prodanih proizvoda najveći. Preostale

tri godine prodaja je i dalje izrazito visoka sa slabijim oscilacijama, što isto tako možemo

pripisati nestabilnom hrvatskom gospodarstvu.

GODINE BROJ PRODANIH

PROIZVODA

2001 5.855

2002 14.663

2003 23.965

2004 32.698

2005 34.869

2006 35.563

2007 37.985

2008 46.658

2009 52.858

2010 39.586

2011 46.985

2012 36.258

2013 1.714

UKUPNO: 409.657

50

Grafikon 6: Rast prodaje proizvoda po godinama

Izvor: Izrada studenta (podaci dobiveni u suradnji sa upravom tvrtke Pavletić d.o.o.)

3.3.2. Upravljanje ljudskim resursima

Tvrtka Pavletić kontinuirano brine za svoje djelatnike i njihovu motivaciju. Pritom se

koriste metode i tehnike najboljih svjetskih praksi, koje su se pokazale dobitnom

kombinacijom u svrhu kreiranja atmosfere timskog duha u kojoj svaki pojedinac ima

priliku razvijati svoje potencijale i ostvarivati profesionalne ciljeve.

Neki od većih projekata osmišljenih i realiziranih u posljednje vrijeme su interaktivna

team building druženja: trodnevno putovanje u München, razgledavanje dvoraca

Bavarske, rafting na Uni te dvodnevni izlet u Beč.

Osim projekata koji za cilj imaju jačanje zajedništva i suradnje među djelatnicima, veliki

naglasak se stavlja na kontinuiran i intenzivan rad sa svim djelatnicima, u kojem se njeguju

sljedeće vrijednosti:

· Jasnoća ciljeva cijele organizacije, kao i pojedinačnih ciljeva svakog djelatnika,

kako bi svi djelatnici znali koja je vizija i strategija tvrtke, te na koji način oni

svojim radom pridonose cjelokupnom uspjehu. Na taj način svi djelatnici postaju

svjesni važnosti svoje uloge u postizanju rezultata, što je izrazito motivirajuće za

njihov daljnji razvoj i doprinos.

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

20

01

.

20

02

.

20

03

.

20

04

.

20

05

.

20

06

.

20

07

.

20

08

.

20

09

.

20

10

.

20

11

.

20

12

.

20

13

.

BROJ PRODANIH PROIZVODA

BROJ PRODANIH

PROIZVODA

51

· Poticanje na samostalnost u radu i omogućavanje djelatnicima da, kroz razvoj

vlastite kompetentnosti, preuzimaju sve veće odgovornosti i na taj način

napreduju, u stručnom i hijerarhijskom smislu.

· Poticanje atmosfere otvorene komunikacije u kojoj su sve ideje i prijedlozi za

poboljšanja poslovnih procesa dobrodošli te se ozbiljno uzimaju u obzir.

· Jasni i visoko postavljeni standardi rada, kako bi svi djelatnici znali što se očekuje

od njih te kako bi zajednički stremili izvrsnosti u radu, što je također važan

motivacijski faktor.

· Transparentan i pravedan sustav nagrađivanja, te općenito stalno praćenje rada

djelatnika i njihovo razvijanje kao stručnjaka.

· Redovite edukacije voditelja svih odjela tvrtke, kao i cjelokupnih odjela, sukladno

njihovom području interesa.

· Atmosfera timskog rada i snažan osjećaj zajedništva među svim hijerarhijskim

razinama, što uključuje kontinuiranu otvorenu komunikaciju, te intenzivnu i

uspješnu suradnju u svakodnevnom radu i postizanju organizacijskih ciljeva.

Uspjeh tvrtke zasnovan je na kvalitetama i entuzijazmu zaposlenika. Misao vodilja u

njihovu poslovanju je „zadovoljan djelatnik = zadovoljan korisnik''.

3.4. Kontrola kvalitete

Prodaju proizvode vrhunske kvalitete koji doprinose kvaliteti života njihovih kupaca te

im je cilj pozicionirati se na prvo mjesto u segmentu direktne prodaje i prodaje sustava za

zdravo spavanje. Posjeduju iskustvo i ljude koji mogu osigurati najviši stupanj

zadovoljavanja potreba kupaca te rade na dosljednoj primjeni i unapređenju sustava

kvalitete i procesa. Njihov uspjeh zasnovan je na kvalitetama i entuzijazmu naših

zaposlenika koji imaju vrhunsku stručnost, profesionalan pristup svakom zadatku,

spremnost za rad u timu te odgovornost u obavljanju radnih zadataka. Svi zaposlenici

tvrtke svojim radom i nastojanjem trajno pridonose stalnom održavanju, unapređivanju i

poboljšanju kvalitete usluga. Svaki zaposlenik je odgovoran za kvalitetu svog vlastitog

rada uz poštivanje pravila proizašlih iz Sustava za upravljanje kvalitetom prema

međunarodnoj normi ISO 9001.

52

Žele postići zadovoljstvo kupaca odnosno njihovu vjernost prema njima. Stoga vode stalnu

brigu oko razvijanja i unapređivanja odnosa s kupcima - brzo, kvalitetno i pouzdano

udovoljavaju njihovim zahtjevima na način da je sve što rade posvećeno njihovom

zadovoljstvu. Surađuju s dobavljačima koji nude kvalitetan proizvod, pristupačne cijene,

isporučuju u roku i uvijek su dostupni kada im je potrebno te u njima vide dugoročne

partnere. Kontinuiranom visokom kvalitetom njihovih usluga žele jačati povjerenje i

zadovoljstvo sadašnjih, a isto tako i budućih kupaca – čiju bazu kontinuirano šire.

Certifikat ISO 9001:2000 dokazuje da je njihov sustav upravljanja kvalitetom sukladan

svim zahtjevima norme, te potvrđuje njihovo opredjeljenje za zadovoljstvo kupaca kao i

visoku kvalitetu proizvoda koje plasiraju i usluga koje nude.

Cilj im je još više povećati zadovoljstvo kupaca kroz djelotvornu primjenu sustava,

uključujući kontinuirano unapređenje kao i prevenciju nesukladnosti.

Poslovanje sukladno ISO 9001:2000 standardu za Pavletić d.o.o. svakako znači

kontinuirano unapređenje postojeće organizacije rada, povećanje kvalitete usluga,

povećanje učinkovitosti i zadovoljstva svih djelatnika tvrtke, te kao najvažniji cilj

povećanje zadovoljstva kupaca koji koriste naše proizvode.

Slika 5: ISO 9001

Izvor: http://www.pavletic.hr/kontrola-kvalitete

53

3.5. Mjerenje inovativnosti

Mjerenje inovativnosti je provedeno pomoću upitnika za samoocjenivanje vlastite

inovativnosti koji se sastoji od četrdeset pitanja, te je podijeljen na pet dijelova: strategija,

procesi, organizacija poduzeća, veze i učenje. Dijelovi idu po redu kako su navedeni i

svaki dio se sastoji od osam pitanja, koja se na kraju zbrajaju. Svakom pitanju se daje

ocjena u rasponu od 1-netočno do 7-u potpunosti točno. Zatim se računa srednja vrijednost

pitanja po pojedinom segmentu.

Tablica 5: Upitnik za samoocjenjivanje vlastite inovativnosti

TVRDNJE

1-n

etoč

no

2

3

4-d

jelo

mič

no

točn

o

5

6

7-u

po

tpu

no

sti

točn

o

1. Ljudi imaju jasnu viziju kako će im inovacije pomoći u tržišnom natjecanju. x

2. Imamo establirane procese koji nam pomažu u razvoju novih proizvoda od ideje do tržišnih lansiranja.

x

3. Naša organizacijska struktura pomaže da se inovacije dogode i ne guši ih. x

4. Jak je naglasak na trening i razvoj zaposlenih. x

5. Imamo dobar odnos s našim dobavljačima na obostranu korist. x

6. Naša inovacijska strategija je jasna i komunicirana svim zaposlenima tako da svi

znaju koji su ciljevi poboljšanja.

x

7. Naš inovacijski projekti su obično izvedeni na vrijeme i u okviru planiranog budžeta.

x

8. Naši radnici dobro surađuju i izvan svog odjela. x

9. Odvajamo vrijeme za reviziju naših projekata kako bismo pospješili uspjeh na sljedećim projektima.

x

10. Imamo kvalitetna saznanja o potrebama naših klijenata. x

11. Ljudi znaju koje su naše ključne kompetencije i što nam daje konkurentsku prednost.

x

12. Imamo ugrađene efektivne mehanizme kako bi svi zaposleni znali što trebaju naši kupci.

x

13. Naši zaposlenici su uključeni u sugeriranje ideja za poboljšanje procesa i proizvoda.

x

14. Dobro surađujemo s fakultetima i istraživačkim institucijama da razvijemo svoje znanje.

x

15. Učimo iz vlastitih grešaka. x 16. Gledamo unaprijed na strukturirani način (koristeći se tehnikama predviđanja) da pokušamo sagledati buduće prilike i prijetnje.

x

17. Imamo efektivne mehanizme za upravljanje procesom promjena od ideje do

uspješne implementacije. x

18. Naša struktura dopušta da brzo donosimo odluke. x 19. Zajedno s našim kupcima istražujemo i razvijamo nove koncepte. x

54

20. Sustavno uspoređujemo proizvode i procese s drugim sličnim poduzećima. x 21. Naša uprava ima jasnu viziju kako će se naše poduzeće razvijati putem inovacija.

x

22. Sustavno tražimo ideje za nove proizvode. x 23. Komunikacija je efektivna i funkcionira od vrha prema dolje i obratno, od dolje prema gore.

x

24. Surađujemo s drugim tvrtkama u razvoju novih proizvoda ili procesa. x 25. Sastajemo se i dijelimo iskustva s drugim poduzećima kako bismo učili. x 26. Postoji jaka podrška uprave za inovacije. x 27. Imamo mehanizme ranog uključivanja svih odjela u razvijanje novih proizvoda/procesa.

x

28. Naš sustav nagrađivanja potiče inovaciju. x 29. Razvijamo mrežu s vanjskim specijalistima koji nam mogu pomoći. x 30. Dobri smo u prikupljanju i pohranjivanju znanja u poduzeću kako bi i drugi zaposlenici imali koristi.

x

31. Imamo uhodane procese pomoću kojih se identificiraju tehnološke ili tržišne promjene i što znače za naše poduzeće.

x

32. Imamo jasan sustav odabira u koje ćemo inovacije ulagati. x 33. Imamo klimu u poduzeću za nove ideje – zaposlenici ne moraju napustiti

poduzeće. x

34. Dobri smo u učenju od drugih poduzeća. x 35. Komuniciramo s lokalnim i nacionalnim sustavom edukacije kako bismo im najavili kakve vještine trebamo od novih zaposlenika.

x

36. Postoji jasna veza između inovacijskih projekata koje poduzimamo i cjelokupne strategije poduzeća.

x

37. U našem poduzeću postoji dovoljna fleksibilnost da možemo razviti i projekte za koje je potrebna brzina.

x

38. Dobro radimo u timovima. x 39. Usko surađujemo sa svojim glavnim korisnicima kako bismo razvili nove proizvode i usluge.

x

40. Pratimo i kontroliramo naš inovacijski menadžment kako bismo ga još poboljšali.

x

Zbrojite odgovore na sljedeća pitanja Ukupno Podijeliti sa 8

Strategija 1 6 11 16 21 26 31 36 5+7+6+7+7+7+6+7=52 6.5

Procesi 2 7 12 17 22 27 32 37 6+6+7+7+7+7+7+7=54 6.75

Organizacija poduzeća 3 8 13 18 23 28 33 38 6+7+7+7+6+7+7+7=54 6.75

Veze 5 10 14 19 24 29 34 39 7+5+6+7+3+7+2+6=43 5.4

Učenje 4 9 15 20 25 30 35 40 7+6+4+5+3+7+5+7=44 5.5

Izvor: Izrada studenta ( Prester, 2010, str. 41-43)

Upitnik je ispunjen u suradnji sa upravom tvrtke ''Pavletić'' d.o.o.. Sve funkcije poduzeća i

menadžera (strategija, procesi,organizacija,veze i učenje) su ocijenjene ocjenom iznad 5.0,

te se može zaključiti da je tvrtka ''Pavletić'' izrazito inovativna. Područja: procesi i

organizacija poduzeća ocijenjena su sa ocjenom 6.75 od mogućih 7-u potpunosti točno,

kojih prati strategija sa ocjenom 6.5. Iz dobivenih ocjena može se zaključiti da tvrtka ima

jasnu viziju kako će se razvijati putem inovacija na način da stalno traže ideje za nove

proizvode; imaju razvijenu komunikaciju unutar sustava; isto tako uključuju sve odjele u

razvijanje novih proizvoda, te razvijaju mrežu sa vanjskim specijalistima od kojih imaju

koristi za svoje poslovanje i usavršavanje.

55

4. OSVRT NA INOVATIVNO POSLOVANJE TVRTKE ''PAVLETIĆ'' D.O.O.

Mladi supružnici Marin i Vesna Pavletić iz Rijeke 1997. godine zaposlili su se u jednoj

nizozemskoj tvrtki koja je u Republici Hrvatskoj prodavala eksponate za opremanje doma,

u prvom redu spavaće sobe. U četiri godine koliko su radili kao prodavači stekli su znatno

iskustvo u prodaji, te bogato znanje o načelima zdravog spavanja. Međutim, uočavajući

pogreške u poslovanju njihova tadašnjeg poslodavca, odnosno uočavajući da je program

zdravog spavanja u Republici Hrvatskoj nedovoljno zastupljen, dolaze na ideju o vlastitom

poslu.

Kako sami kažu, počeci im nisu bili lagani jer pored entuzijazma, znanja te želje da

postave nove standarde u prodaji proizvoda za kvalitetan san i osvijeste stanovništvo o

važnosti zdravog spavanja nisu imali početnoga kapitala. Međutim, vjerovali su u sebe i u

svoje znanje. Osmislili su hrabar koncept, obiteljsku kuću stavili su pod hipoteku, digli su

nekoliko kredita i upustili se u poslovne vode.

Tvrtka ''Pavletić'' započela je sa radom 2001. godine, te je već prve godine imala ukupan

prihod od 4,5 milijuna kuna. Tijekom desetljeća predanog rada od male obiteljske tvrtke

izrasli su u lidera u području izravne prodaje proizvoda za dobar san.

Zahvaljujući inovativnim proizvodima, te zanimljivim i profesionalnim prezentacijama na

području cijele Hrvatske, rasli su razmjerno brzo, a 2007. godine su se proširili i na

Republiku Srbiju.

Broj dobavljača povećavao im se iz godine u godinu, a sa talijanskom tvrtkom ''New

Dress'', koja za njih proizvodi madrace i podloge, uspostavili su trajnu suradnju. S rastom

tvrtke, Marin Pavletić je preuzeo funkciju pregovora sa bankama i dobavljačima, te brigu o

financijama. Vesna Pavletić je na sebe preuzela obuku prezentacijskih timova, te

organizaciju posla.

Neprestanim radom na unapređenju poslovanja, obrazovanju stručnoga kadra, te stjecanju

novih spoznaja o zdravlju supružnici uskoro dolaze na ideju o vlastitoj proizvodnji

proizvoda za spavanje, odnosno inovativnih madraca i podloga s različitim ljekovitim i

blagotvornim materijalima poput aloe vere, lavande, magneta i sl.

56

U dvanaest godina poslovanja održali su više od 40 000 prezentacija. Tu se ubraja i više od

75 000 zadovoljnih kupaca. mjesečno su održavali 350 večernjih i dnevnih prezentacija.

Tvrtka se odlučila okrenuti i velikim trgovačkim centrima. U zagrebačkom centru

'Solidum' otvorili su svoj salon ''Zdravog spavanja''.

Tvrtka je u svojem djelovanju usmjerena na stvaranje dodane vrijednosti razvojem novih

proizvoda, izvozom u svijet, stalnim inovacijama, prepoznavanjem novih poslovnih

mogućnosti i postavljanjem tržišnih, te prepoznavanjem i razvijanjem ljudskih potencijala.

U poslovanje same tvrtke utkane su fleksibilnost i spremnost na kreiranje brzih i

učinkovitih odgovora na nove potrebe tržišta kroz stalne inovacije u području proizvoda za

dobar san, te postizanja fizičke i psihičke dobrobiti.

Jedinstvenost koncepta njihova poslovanja, predanost radu i kvaliteti proizvoda prepoznali

su i mnogi vanjski distributeri opreme za spavanje, pa se tvrtka usmjerila i na ekspanzivno

širenje na strana tržišta. U sklopu poslovanja putem izravne prodaje tijekom proteklih

dvanaest godina, tvrtka Pavletić uvijek je nastojala pružiti svojim klijentima što veću

vrijednost usluge zauzvrat za njihovo povjerenje i vjernost. Tako je pokrenuta inicijativa

organiziranja izleta za udruge umirovljenika diljem Hrvatske. Jednodnevni izleti pokazali

su im se iznimno atraktivnim i zanimljivim dodatnim sadržajem za njihove klijente, pa su

iz godine u godinu bilježili sve veći interes udruga koje žele putovati s njima. Počeli su

dobivati upite za izlete i od mlađe populacije pa su odlučili otvoriti putničku agenciju.

Godine 2011. otvorena je turistička agencija Pavletić Tours d.o.o. simpatičnog i pamtljivog

slogana ''Idem i ja!“. Primarni cilj agencije je po izuzetno pristupačnim cijenama

omogućiti izlete na zanimljive i atraktivne povijesne i kulturne lokalitete, kao i prigodne

zabavne manifestacije. Imperativ im je pružiti drukčije iskustvo putovanja pa se koriste

raznim nagradnim igrama, animacijama, zabavnim sadržajima kako bi bili drugačiji i

konkurentni. Upravo zbog toga u samo dvije godine ''IDEM I JA!'' koristilo je više od 40

000 zadovoljnih putnika. Već u prvih godinu dana, brand ''IDEM I JA!" postao je uočljiv i

prepoznatljiv. Ponudu i sadržaje izleta obogaćuju iz mjeseca u mjesec kako bi napredovali

i širili se.

57

Konstantno ulažu u nove tehnologije, nove procese i unapređenje svojih proizvoda kako bi

ostali pri vrhu proizvođača u području svojega djelovanja ( program za zdravo spavanje).

Blisko surađuju sa svojim zaposlenicima, stalno ih usavršavaju putem poslovnih

akademija i raznih motivacijskih radionica kako bi njihov potencijal u tvrtci bio na što

višem nivou.

Tvrtka ''Pavletić'' d.o.o. je sama po sebi inovativna budući da imaju svoje patentirane

proizvode ( madrace sa kristalima, magnetne podloge itd.), od samoga početka se koriste

prezentacijskom prodajom koja je sada prerasla u izlete sa prezentacijama, te je na taj

način i proširila područje svojega djelovanja. Upitnik o samoocjenjivanju vlastite

inovativnosti je to samo potvrdio sa izrazito visokim ocjenama.

Tvrtku čine ljudi koji su, osim profesionalno, nerijetko vezani i privatno. Među

djelatnicima ima čak 20% bračnih parova. Svi su oni svojom energijom i nesebičnim

angažmanom doprinijeli rastu tvrtke pa je stoga i odnos Vesne Pavletić prema njima

neposredan i neopterećen formalnostima, bez obzira što ona nosi titulu direktorice tvrtke.

Tvrtka je ustrojena prema horizontalnoj hijerarhiji pa stoga u njoj nisu opterećeni titulama

i pozicijama. Izuzetno im je bitan timski rad i uvažavaju mišljenje svakog člana tima, bez

obzira na to u kojem odjelu radio.

Između djelatnika i vlasnika ne postoje proceduralne prepreke u komunikaciji, zbog čega

svaki djelatnik ima osjećaj sudjelovanja u procesu donošenja odluka. Ujedno, to im

omogućuje brze reakcije, a time i kvalitetniju uslugu njihovim klijentima.

Upravo zbog ranije spomenute horizontalne hijerarhije, njihov sustav orijentiran je na

djelatnike i pruža im prostor za iznošenje ideja i angažman u segmentu koji najbolje

odgovara njihovim predispozicijama. Pruža im se mogućnost stalnog usavršavanja,

edukacija i treninga, nakon čega im se daje prostor za pokazivanje njihovih sklonosti.

Osobe s izrazito izraženim inovativnim sklonostima, dobit će prostor za iznošenje svojih

prijedloga te ako isti budu prihvaćeni od većine, priliku za njihovu realizaciju. Pojedince

kod kojih se uoči kontinuiran doprinos na inovativnim projektima, imaju u vidu za radnu

skupinu na projektima takve vrste.

58

Direktorica Vesna Pavletić je sebe kroz intervju koji se odradio sa njom za potrebe

diplomskog rada opisala kao znatiželjnu, sklonu stalnom usavršavanju, nikad mirnu, te

istančane percepcije za nove prilike i mogućnosti. Zaigrane mašte kroz koju dobiva nove

ideje. Smatra da bi svaki menadžer trebao zadržati dijete u sebi koje će ga tjerati da uvijek

iznova propitkuje stvari oko sebe.

Iz njenih odgovora može se zaključiti da nosi sve potrebne osobine inovativnog

(modernog) menadžera kao što su: prilagodljivost ljudima i situacijama, taktička

kombinacija osobina i prilika, sposobnost kreiranja i implementacije strategije,

poduzetničke vještine, duh i atmosfera, nadarenost za aktivnost i rizik, te nepokolebljivost

u stvaranju mogućnosti (motivacija).

Aktivnosti koje obavlja u svojem svakodnevnom poslovanju kao direktorica (menadžerica)

isto tako spadaju u aktivnosti inovativnog menadžera, a to su sljedeće: primjenjuje ideje i

inovacije u svakodnevnom poslovanju kako bi zadovoljila tržište (kupce); standardizira i

inovira svoj proizvod; oblikuje procese i alate za promjene; konstantno obrazuje svoje

zaposlenike; prilagođava djelatnost promjenama izazvanim konkurencijom; povećava

kvalitetu proizvoda i profit; istražuje i stvara nova tržišta, te na taj način tvrtka osvaja nove

potrošače.

Za stvaranje svojeg patentiranog proizvoda Biocrystal® kaže da je bio dugotrajan i složen

proces koji je nastajao punih devet godina. Toliko je trajalo istraživanje i pronalaženje

prave formule i postupka koji ih je doveo do pravog omjera i načina kombiniranja kristala i

minerala. Bilo je mnogo prepreka i iskušenja, ali uz podršku kvalitetnog tima, sve su

uspjeli savladati. Trud se u konačnici isplatio jer su dobili jedinstvenu kristalnu

kombinaciju koja omogućuje neisprekidan i zdrav san. Takav proizvod ne proizvodi nitko

drugi na svijetu, zbog čega su osobito ponosni na svoj jedinstven proizvod.

Godine 2010. dobila je nagradu Menadžer godine od Hrvatskog udruženja menadžera i

poduzetnika CROMA. U izrazito negativnoj poduzetničkoj klimi kakva je zavladala

posljednje dvije-tri godine u našoj zemlji, nagrada joj je bila potvrda da ide u dobrom

smjeru. Psihološki snažan učinak ovakvih priznanja je neupitan.

59

Iz svojeg iskustva Vesna Pavletić je svjesna da je uvoditi nešto novo na tržište uvijek teži

zadatak nego ići iskušanim putevima. Puno je već raspon posla koji treba obaviti – od

razvijanja proizvoda do birokratskih zadataka. Zatim treba uložiti ogromne napore u

predstavljanje tog istog proizvoda i prenošenje ideje zašto je baš taj proizvod potrebno

izdvojiti iz mase i pokloniti mu povjerenje. Posao je opširan, ali je zato i satisfakcija veća

kad se uvidi da se ideja uspjela plasirati na tržište.

Mjesta za inovacije uvijek ima jer one podižu razinu kvalitete života. Smatra da je ovo

vrijeme krize upravo idealno za razvijanje novih ideja i inovacija jer ljudi, upravo kad se

nađu u naoko bezizlaznoj situaciji, kad dođu do svog „dna“, počinju razmišljati izvan

okvira i otvaraju im se nove percepcije kojih prije nisu bili niti svjesni.

60

5. ZAKLJUČAK

Suvremeni uvjeti poslovanja u svijetu dovode do velikih promjena u funkcioniranju

mehanizama poduzeća, što se ogleda i u promijenjenoj funkciji menadžmenta. Inovacije su

nužnost jer poduzeće uspijeva samo ako je izbacilo na tržište novi proizvod brže od

konkurencije ili je bolje iskoristilo svoju procesnu tehnologiju. Budućnost je od presudne

važnosti za inventivne menadžere i njihova poduzeća. Inovacije su neophodne za opstanak,

rast i razvoj. Dovode do viših stupnjeva razvoja, te su dovele i do tehnološke revolucije.

Ulaganjima u znanost i tehnologiju došli smo do novih spoznaja, jer su u posljednjih

dvadeset godina mnogobrojne inovacije omogućile ubrzan rast svjetskog gospodarstva, što

se vidi u povećanju kvalitete života, ali i u shvaćanjima o značaju inovacija za jedno

poduzeće koje posluje na svjetskom tržištu.

Svako poduzeće ima neke, posebne, kritične čimbenike uspjeha. Menadžment je prvi

odgovoran da analizira te, kritične, čimbenike i kad ih sagleda mora se oslanjati na one

čimbenike s kojim namjerava poboljšati svoju konkurentsku poziciju. Menadžment

posebnu pažnju poklanja problematici upravljanja inovacijama koje nije samo tehnički

već i društveni proces jer se sastoji od znanstvenih saznanja ali i kadrova koji rade na

inovativnom procesu.

Sama funkcija menadžmenta je predmet inovativne aktivnosti. Dok u svijetu stalno raste

broj patenata kod nas se smanjuje. Problemi restrukturiranja gospodarstva, posebno

procesi privatizacije, su uništili inovativne snage koje su nekada postojale u vodećim

poduzećima i institutima. Najveći broj inovacija kod nas potječe najviše od pojedinaca. U

svijetu se stvaralaštvo stimulira putem stimulativnog sustava nagrađivanja ( plaće, premije,

nagrade, itd.). U našim uvjetima ako pojedinac patentira u zemlji inovaciju, naknada je

više nego skromna pa se inovativna aktivnost više destimulira nego stimulira.

Inovativni rad u poduzeću sastoji se od pretvaranja neizvjesnosti u rizik. Tehnološke

inovacije uključuju veliki broj neizvjesnosti i to različitih vrsta. Tako, inovator nikad nije

siguran u kojoj mjeri je problem blizu granice sadašnjeg stanja znanstvenih i tehničkih

saznanja.

61

U literaturi nalazimo različite pokušaje sistematizacije za rješavanje procesa inovacije. Isto

imamo i u praksi poduzeća. Često se misli da je proces inovacije jedan, jedinstven proces.

Međutim, proces generiranja, razvoja i primjene inovacije obuhvaća kompleksnu

kombinaciju drugih procesa (procesa razvoja proizvoda, procesa odlučivanja itd.) Prema

tome, proces inovacije je spoj drugih višefaznih procesa, a koje obavlja mnogo različitih

učesnika. Proces inovacije je, dakle, svaki sustav organiziranih aktivnosti koje

transformiraju tehnologiju od ideje do komercijalizacije. Međutim, taj proces ne mora,

obavezno, ni dovesti do komercijalizacije inovacije.

Svi ekonomisti slažu se s činjenicom da je uloga inovacija presudna u društvenom i

gospodarskom razvoju. Sposobnost inoviranja je najvažniji čimbenik gospodarske moći

poduzeća, neke gospodarske grane i cijele zemlje. Tehnološke su inovacije važne za

gospodarstvo i društvo jer poboljšavaju nacionalnu proizvodnost, osiguravaju

konkurentnost u međunarodnoj trgovini i poboljšavaju kvalitetu života građana. One

stimuliraju ekonomski rast i povećavaju proizvodnost. Inovacije potaknute istraživanjem i

razvojem su temeljna snaga za poboljšanje ekonomskog rasta, proizvodnosti i

konkurentske prednosti.

Nacionalna konkurentska prednost je sposobnost neke zemlje da proizvodi i distribuira

proizvode i usluge u međunarodnoj ekonomiji i to u konkurenciji s proizvodima i

uslugama u drugim zemljama i da sve to čini na način da povećava nacionalno bogatstvo,

odnosno da poboljšava životni standard svoga stanovništva. Važno je istaknuti kako ne

postoji zemlja koja ima konkurentsku prednost u svim proizvodima i uslugama.

Poduzeća relativno lako održavaju konkurentsku prednost na domaćem tržištu. Ali na

globalnom tržištu tu poziciju mogu osigurati samo ako i u zemlji ukupno gospodarstvo

predstavlja solidnu bazu za inovativne procese. To znači da domaće gospodarstvo mora

imati globalnu viziju, a to opet pretpostavlja sposobnost analiziranja dinamike

konkurencije u međunarodnim gospodarskim odnosima. Samo tako moguće je stvoriti

superiorne strategije na temelju kojih se otvaraju nove globalne mogućnosti.

Budućnost zemlje i njenog gospodarstva, da stvara nova radna mjesta i blagostanje svojim

građanima, pa i njene pozicije u globalnim gospodarskim odnosima, prvenstveno ovisi o

njenoj tehnološkoj snazi. Zato se ne smije zatvarati oči pred realnom ocjenom i procjenom

tehnološke pozicije svakog poduzeća i društva u cjelini i pred aktualnim tehnološkim

napretkom.

62

Republika Hrvatska ima svega nekoliko poznatih i priznatih proizvoda i proizvođača

međunarodno konkurentnih proizvoda. Od gospodarskih grana danas je moguće istaknuti

možda jedino turizam. Konkurentnost Hrvatske razmjerno je niska, ne samo zbog

poslovnog i ukupnog društvenog okruženja, nego i zbog nedovoljne razvijenosti i kvalitete

sektora poduzeća, koje je osnovni nositelj nacionalne konkurentnosti.

Domaća poduzeća prvenstveno su orijentirana na domaće tržište, pa su slabo prilagodljiva

na tržišne promjene. Jačanje malih i srednjih poduzeća važan je činitelj jačanja

konkurentnosti i inventivnosti Hrvatske.

Tvrtka ''Pavletić'' d.o.o. predstavljena je u ovom radu kao primjer inovativnog poduzeća

što potvrđuje prvenstveno sa svojim izumima - patentiranim proizvodima. Kroz njenu

analizu dokazano je da posvećuje veliku brigu svojim zaposlenima, inovativnim i

''opuštenim – modernim'' pristupom radu – motiviraju svoje zaposlene putem raznih

stimulacija, te stalno usavršavaju njihova znanja. Ulažu u nove tehnologije kao i u nove i

inovativne kanale prodaje. Iz obavljenog intervjua sa direktoricom Vesnom Pavletić može

se zaključiti da ima sve potrebne karakteristike inovativnog menadžera i vođe. Svjesna je

da je za modernog menadžera i inovativnu tvrtku bitna kreativnost, brzina uvođenja

promjena (inovacija), stalno usavršavanje i učenje. U tvrtci je prepoznata važnost

povezivanja u jednu cjelinu, kako bi svi odjeli, a time i zaposlenici pomogli u usavršavanju

proizvoda, te donošenju novih ideja kako bi se čim brže došlo do optimalnih rješenja.

Ostaje samo za reći da je uvođenja promjena (inovacija i inovacijskih procesa) u

poslovanju nužno, ali ne i dovoljno za osiguranje uspjeha u budućnosti. No, promjene se

nužne da se poduzeća rekonstruiraju, te osmisle novo poslovanje i razvoj. Konkurentnost

se može ostvariti samo natjecanjem i uspjeh poduzeća u budućnosti ovisiti će o različitosti

i pripremljenosti na buduće promjene.

63

POPIS LITERATURE:

Knjige:

1. Bezić, H.: Tehnološka politika i konkurentnost, Rijeka, 2008.

2. Brekić, J.: Inovativni management, Zagreb, 1994.

3. Buble,M.: Osnove menadžmenta, Sinergija, 2006.

4. Dujanić, M.: Upravljanje promjenama u poduzeću, Zbornik radova Ekonomskog

fakulteta u Rijeci, Rijeka, 2004.

5. Prester, J.: Menadžment inovacija, Zagreb, 2008.

6. Tomljenović, Lj., Dujanić, M.: Upravljanje promjenama u malim i srednjim poduzećima Primorsko-goranske županije, Rijeka, 2009.

7. Vodič za inovatore poduzetnike, Zagreb, 1998.

Internet:

1. http://hr.wikipedia.org/wiki/Inovacija (3.1.2013.)

2. http://utt.unist.hr/files/prezentacije/sihe_inovacije_i_poduzetnistvo.pdf (7.1.2013.)

3. http://hr.wikipedia.org/wiki/Inovator (4.1.2013.)

4. http://www.agr.unizg.hr/cro/nastava/moduli/doc/26298_skripta.pdf (13.2.2013.)

5. http://www.efri.uniri.hr/dokumenti/Tehnoloska_pol_i_konkurentnost.pdf (21.2.2013.)

6. http://technology.unizg.hr (20.2.2013.)

7. http://www.definiraj.com/1195/tehnoloski-park (21.2.2013.)

8. http://www.innovationcreativity.com/management-of-technology-and-innovation.html

(11.2.2013.)

9. http://www.safu.hr (9.2.2013.)

10.

http://web.efzg.hr/dok/OIM/jprester//menadzment%20inovacija/Menadzment%20inovacij

a%202012%20izvjestaj.pdf (20.2.2013.)

11. http://www.hit.hr/web/?id=70&l=hr (19.2.2013.)

64

12. http://hrcak.srce.hr/file/73413 (17.2.2013.)

13. http://www.investincroatia.org/78-tehnoloski-parkovi (21.2.2013.)

14. http://www.bicro.hr/hr/bicro/ciljevi.html (28.1.2013.)

15. http://www.gdjespavasmaco.com/biocrystal-podloga.aspx (14.1.2013.)

16. http://www.gdjespavasmaco.com/kako-djeluje-biocrystal.aspx (14.1.2013.)

17. http://www.pavletic.hr/kontrola-kvalitete (14.1.2013.)

65

POPIS ILUSTRACIJA:

Tablice:

Broj Naziv tablice Stranica

1. Podjela inovacija 9

2. Važnost inovacija po pojedinoj industriji (1-nevažno,5-glavni prioritet) 18

3. Rast kupaca po godinama 47-48

4. Rast prodaje proizvoda po godinama 49

5. Upitnik za samoocjenjivanje vlastite inovativnosti 53-54

Grafikoni:

Broj Naziv grafikona Stranica

1. Prepreke inoviranju u RH 2012. godine 19

2. Ocjena deficitarnih zanimanja prema struci 2012. godine 20

3. Prepreke inoviranju prema veličini poduzeća u RH 2012. godine 21

4. Prosječan broj lansiranih proizvoda u godini dana po veličini poduzeća 24

5. Rast kupaca po godinama 48

6. Rast prodaje proizvoda po godinama 50

Slike:

Broj Naziv slike Stranica

1. Inovacijski barometar u Republici Hrvatskoj 2008. godine 17

2. Faze menadžmenta inovacija 27

3. BioCrystal podloga za madrac 45

4. EquiCrystal pokrivač za konje 45

5. ISO 9001 52

Sheme:

Broj Naziv sheme Stranica

1. Inovacija kao kružni proces 6

2. Inovacijski lanac 8

3. Funkcije menadžmenta 33

4. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima 37

5. Etape u procesu kontroliranja 39

66

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom MENADŽMENT INOVACIJA

izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Ivana Mencera, a pri izradi diplomskog

rada pomagala mi je i doc. dr. sc. Lara Jelenc. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog

rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu

hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Adriana Grubišić