POELJNE OSOBINE MENADERA * Gringberg i Baron: 1)Ekstravertnost/introvertnost 2)Prijatnost 3)Savesnost 4)Emotivna stabilnost 5)Otvorenost za iskustvo * Kirkpatrik i Lok: 1)Energija 2)Potenje i integritet 3)Liderska motivisanost 4)Samopuzdanje 5)Sposobnost percepcije 6)Poznavanje posla 7)Kreativnost 8)Fleksibilnost * A die z : -Sposobnost za ispunjavanje 4 menaderske uloge:(integratorska, preduzetnika, administrativna, proizvoaka) -Poznaju sami sebe -Svesni su svog uticaja na druge ljude -Imaju uravnoteeno stanovite o sebi -Prihvataju i svoje slabosti i svoju snagu -Mogu prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih -U stanju su da se suoe s konfliktom i iskoriste ga -Stvaraju sredinu u kojoj se ui *Jukl: -Visok energetski potencijal i tolerancija na stres -Samopouzdanje -Orjentacija ka unutranjem lokusu kontrole -Emocionalna zrelost -Lini integritet -Socijalizovana tenja ka moi -Umereno visok stepen orijentacije ka postignuu -Umeren stepen potrebe za afilijativnou *Rai-ant i osobine uspenog liderstva: -Neosetljivost za druge,zajedljivost,familijarnost -Hladnoa,uzdranost,drskost i nadmenost

16

-Izneverivanje date rei i poverenja -Preterana ambicija,igranje politike -Preterano nadziranje,odsustvo delegiranja/ prenoenje ovlaenja -Nesposobnost stvaranja jednodunog/kohezivnog tima -Biranje slabih i neuspenih podinjenih -Oteano strategijsko miljenje i elaboracija -Neelastinost prilagoavanja razliitim efovima -Preterana zavisnost prema mentoru/savetniku *Opta podela osobina koje su pojedincu potrebne da bi bio uspean menader: 1)Osobine kompetentnosti 2)Osobine linosti u uem smislu 3)Osobine motivacije

-Socijalna inteligencija-sposobnost uvianja i reavanja interpersonalnih odnosa -Emocionalna inteligencija -Samoefikasnost

Planiraju, organizuju, vode i kontroliu

TEMA : KARAKTERISTIKE I LINE OSOBINE MENADERA I VOA U PREDUZECU X

iz predmeta: Organizaciono ponaanje

PROFESOR: STUDENT:

Beograd, 2007.

SADRAJ

1. UVOD 2.VOSTVO U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA 3.TEORIJE VOENJA 3.1 Teorija karakternih osobina linosti. 3.2 Bihejvioristike teorije liderstva 3.3 Kontigentne teorije liderstva 3.4 Neuhvatljive osobine voe 3.5 Privlani ciljevi i realni programi 3.6 Red i organizacija 3.7Sposobnost ubedjivanja 3.8 Naglasak na ljudskim odnosima 3.9 Oekivanje odgovarajude nagrade 4. STILOVI VODJENJA 4.1 Autokratski stil voenja 4.2 Demokratski stil voenja 4.3 Liberalni stil voenja 4.4 Transakcioni stil voenja 4.5 Transformacioni stil voenja 5. OSOBINE MENADERA 5.1 Energija 5.2 Istrajnost

5.3 Obrazovanje i stipendije 5.4 Inteligencija 5.5 Zdravo rasuivanje 5.6 Izgled 5.7 Linost 5.8 Samopouzdanje 5.9 Kreativnost i inicijativa 5.10 Objektivnost i uravnoteenost 5.11 Oduevljenje i optimizam 6. PODELA MENADERA 6.1 Top menaderi 6.2 Srednji nivo menadera 6.3 Nii nivo menadera 7. ZAKLJUAK LITERATURA

UVOD

Pojava lidestva javlja se jo od praistorijskog doba. Prvi lovci na mamute su se kretali u grupicama, svi su bili jednaki, svako je imao svoju poziciju u tom plesu smrti, a onda, u jednom lovu, jedan od njih se izdvojio i zavrio je lov sam. Od tada, on je bio voa. On je odreivao pozicije, on je odluivao koliko de kome da pripadne, on je odluivao o ivotu i smrti. On je bio lider.

Realnost cele nae planete je da de do njenog nestanka grupe uvek predvoditi pojedinci. Jednostavno,

vostvo i pokoravanje je sudbina svakog razumnog bida na ovoj planeti, injenica koju roenjem donosimo na ovaj svet.

Sutina o liderima oduvek je nametala brojna pitanja. Da li su drevni kraljevi, pod uticajem tadanjih prisutnih politeistikih shvatanja, zaista bili potomci nadahnuda bogova, ili se zlatna kruna njihove modi prenosila sa oca na sina? Tamarkin je zapisao da lideri izrastaju iz svog vremena, a njihove se osobine oblikuju kroz plime i oseke dogaanja koja ih okruuju.

Ipak, voe su te koje oblikuju sudbinu nae planete. Oni su ti koji zakljuuju profitabilne poslove, koji postiu odluujude pogodke na vanim utakmicama, koji dobijaju izgubljene bitke. Kao to je Napoleon imao obiaj da kae da ratove ne dobijaju mase, nego pojedinci.

U dananje vreme se odluujude bitke vode na polju ekonomije, gde su novac i cifre razornije od bilo koje atomske bombe. Korporacije i njeni zaposleni su postale moderne armije koje svojim delovanjem menjaju na nain razmiljanja i nae ponaanje. Tako da generali tih armija dre klju naeg postojanja, i na osnovu njihovih isplaniranih taktika i strategija pokredu se dinovi tih modernih armija. Ti generali su menaderi.

VOSTVO U POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA

Aktivnosti voe nisu ograniene samo na poslovnu organizaciju ved ukljuuju i trite. Uloga voe u poslovnim organizacijama dolazi do izraaja u dvema osnovnim oblastima:

1. Pojedinani odnosi rukovodioca i potinjenog

2. Grupni odnosi izmeu direktora i njegovih neposrednih pomodnika i zaposlenih radnika

Uloga voe u poslovnim organizacijama je takoe prisutna u odnosima direktora sa klijentima i dobavljaima firme, kako pojedinano tako i u grupacijama.

Za direktora meutim, uloga voe prisutna je na jo jednom polju. On ili ona mora odrediti i elemente poslovne politike za proizvode ili usluge firme ( kao to su cene, razvoj i distribucija) kao i za samu firmu. Upravo ovaj jedinstven zahtev- da direktor uspostavi kombinaciju efikasnog meusobnog uticaja i preduzetnike inicijative- ini ulogu voe u firmama tako tekom i zahtevnom.

Osim toga radnik i proizvod se ne mogu razdvajati. Radnici su motivisani da prue sve od sebe ako mogu sagledati svoje mesto u kontekstu proizvoda i uspeha firme. Prodavci, na primer, nede dugo sa oduevljenjem prodavati proizvod koji nije znalaki odabran i ija cena nije znalaki odreena.

Sa druge strane, ni najbolji proizvodi nede imati uspeha ukoliko zadueni direktor nije u stanju da ubedi prodajno osoblje kako su oni traeni na tritu i kako se mogu dobro prodati. Prema tome, vostvo je ma sa dve otrice. Menader mora neprestano utirati put kompaniji i njenim proizvodima i istovremeno mora osoblju kompanije ugraditi veru u ispravnost tog smera poslovne politike. Kao to je Ardej Miler (Arjay Miller), bivi predsednik firme Burroughs Corporation i dekan Poslovne kole na Univerzitetu Stanford, dve osnovne karakteristike uspenog voe su:

1. Sposobnost da sagleda ta je potrebno uraditi

2. Sposobnost da utie na druge da to uspeno urade.

U osnovi, vostvu na direktorskom nivou je sa svakim drugim vostvom zajedniko sledede: ono zahteva sposobnost da se utie na postupke drugih. Taj uticaj mora ukljuiti sposobnost da se privuku i zadre saradnici koji mogu efikasno ostvariti ciljeve firme.

Takav uticaj u poetku proizilazi iz modi koju direktoru obezbeuje poloaj u organizacionoj strukturi firme. Ali dugorono gledano, uticaj direktora zavisi od njegove sposobnosti da argumentima i snagom svoje linosti ubeuje druge i da ostalim rezultatima pokae da su globalni ciljevi (i programi za njihovo ostvarivanje) u skladu sa interesima i mogudnostima svih potinjenih i svih saradnika. Osim toga, vostvo na direktorskom nivou zahteva:

1. Sposobnost predvianja, inteligenciju i mod rasuivanja koji se iskazuju kroz kreativnost i inovacije u operativnim poslovima finansija, formiranja proizvoda, proizvodnog procesa i razvoja trita.

2. Unutarnju snagu koja je neophodna za osmiljavanje i realizaciju sloenih operativnih, organizacionih i kontrolnih ema.

Najzad, vostvo na direktorskom nivou karakterie sposobnost da se ljudski preduzetniki aspekti vrsto spoje u jednu celinu.

Kad se vostvo na direktorskom nivou definie na ovaj nain, moe se sa optimizmom pristupiti njegovom daljem usavravanju. Ovakva definicija pretpostavlja da se sposobnost voenja moe stedi i unapreivati. Vostvo koje zavisi od stava ta uraditi i kako to uraditi je neto to direktori mogu nauiti.

TEORIJE VOENJA

U pokuaju da se objasni liderstvo kao veoma sloena aktivnost menadment procesa, nastao je veliki broj teorija koje se mogu svrstati u tri velike grupe: teorije karakternih osobina linosti, bihejvioristike teorije, i kontigentne teorije.

1. Teorija karakternih osobina linosti.

Prema shvatanjima ove grupe svi lideri imaju neke zajednike osobine po kojima se razlikuju od sledbenika. Te osobine se odnose na psihike ili fizike osobine linosti. Neke od fizikih osobina koje lideri poseduju su: visina,teina, izgled, energija, aktivnosti isl. Psihike osobine koje lideri treba da poseduju su : inteligencija i pamet, samopouzdanje, energinost, potenje, originalnost, dominantnost, sposobnost percepcije, sposobnost kontrole i sl. Moe se zakljuiti da osobe koje poseduju ove osobine mogu biti okarakterisani kao uspeni lideri.

Istraivai u okviru ove grupe lidera prilikom svojim istraivanja doli su do dva pristupa: poredili su karakterne osobine linosti onih koji su postali lideri i onih koji to nisu, i i poredili su karakterne osobine uspenih lidera sa osobinama neuspenih lidera.

Prema prvom pristupu, dolo se do zakljuka da su lideri kao drutvena grupa uglavnom pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od onih osoba koje nisu lideri. Oni se mogu razlikovati i po nekim fizikim osobinama kao sto je, na primer, rast. Po ovim shvatanjima lideri su uvek vii rastom.

Prema drugom pristupu, istraivanja su pokazala da postoje odreene line karakteristika po kojima se razlikuju uspeni lideri od neuspenih. Iako uspene voe u jednoj oblasti, ne moraju imati iste karakteristike kao uspene voe u drugoj oblasti. Meutim, postoje osobine linosti koje karakteriu sve voe: inteligencija, adaptivnost, emocionalna stabilnost, i sl.

2. Bihejvioristike teorije liderstva

Ova teorija vezuju se za Daglasa Mek Gregora, koji je u svojoj knjizi Ljudska strana preduzeda napravio razliku izmedju nekadanjih pogleda na ulogu ljudi u upravljanju (teorija x), i sadanjih, novih pogleda(teorija y). Osnovna pretpostavka ove teorije je da liderstvo ne zavisi samo od linih karakteristika ljudi, nego i od njihovog ponaanja. Ponaanje je mogude nauiti, tako da se lideri za taj posao mogu kolovati. Sobzirom da teorija karakternih osobina polazi od toga da su lideri predodredjeni za taj posao od rodjenja, ovo je bio veliki pomak, jer je tako kolovanje lidera dobilo na znaenju.

3. Kontigentne teorije liderstva

Ove teorije polaze od konkretne situacije u kojima se organizacije nalaze, i na osnovu toga odredjuju svoje ponaanje. Prema ovom pristupu ne postoji univerzalan nain voenja, kao to ne postoji ni najbolji i jedini nain za uspeno voenje. Najvaniji faktor od koga zavisi uspenost liderstva je situacija, koju treba usaglasiti sa stilom liderstva. Postoji vie kontigentnih pristupa liderstvu, a u literaturi se najede spominju slededi:

Hersi-Blanov pristup, Po kome stil voenja zavisi od zrelosti sledbenika i prirode zadatka. Pa su u tom smlislu lideri vie orijentisani ka zadacima zato to smatraju da sledbenici nemaju dovoljno iskustva i rutine u obavljanju poslova. Medjutim kako vremenom zaposleni stiu iskustvo, tako se menjaju i stilovi liderstva, lideri u vedoj meri delegiraju autoritet, i tada imaju malu orijentaciju i prema zadacima i prema ljudima.

U skladu sa mogudim kombinacijama ponaanja u odnosu na zadatak ili na odnose prema ljudima proizilaze etiri stila liderstva: naredbodavni stil voenja( niska spremnost radne grupe, izdavanje zadataka i naredbi, sprovoenje kontrole; visoka orijentacija na zadatak, niska na odnose sa ljudima),

pridobijanje kao stil voenja ( umerena spremnost radne grupe, objanjavanje zadataka i uputstava da bi se prihvatio zadatak; visoka orijentacija na odnose sa ljudima i visoka orijentacija na zadatak), participativni stil voenja ( umerena spremnost lanova grupe, zajedniki rad i odluivanje u odnosu na izvrenje zadataka; visoka orijentacija na odnose sa ljudima niska na zadatak), delegiranje( visoka spremnost lanova grupe, grupi se preputa donoenje odluka i preuzimanje odgovornosti; niska orijentacija ponaanja na zadatak i niska orijentacija na odnose sa ljudima).

Fajdlerov pristup, po kome je stil voenja deo linosti, pa ga je s tim u vezi jako teko menjati. Sobzirom da situacija najvie utie na ponaanje lidera, Fajdler istie tri osnovne grupe faktora: oni koji podrazumevaju odnose lidera i podreenih, faktori strukture zadatka i modi lidera. Odnosi lidera i podredjenih su uslovljeni slikom koju podreenji imaju o lideru, odnosno predstavom koju voa stvara o sebi, drugi faktor odnosi se na precizno postavljen i jasno definisan zadatak, jer od toga zavisi njegovo uspeno izvrenje i podela odgovornosti i obaveza. Lider koji poseduje mod na osnovu hijerarhijskog poloaja, moze biti mnogo bolje prihvaden od svojih saradnika.

Pristup put-cilj. To je pristup koji je zasnovan na teorija oekivanja, po kojoj motivisanje zavisi od oekivane nagrade. Po ovom pristupu zadatak lidera je da odredi cilj i puteve za ostvarivanje tih ciljeva, da bi se dolo do eljene nagrade.

Vrum-Jetonov pristup u svoj model ukljuuje i brigu za kvalitet, prihvatanje odluka i tome slino.

Zbog svog intezivnog znaaja liderstvo je postalo predmet intezivnog i detaljnog prouavanja, naroito poslednjih godina. Naalost, zakljuci tih istraivanja su nepovezani, esto kontradiktorni i nisu uvek pouni.

Neki od tih zakljuaka, meutim, zasluuju panju poslovnih rukovodilaca.

1. Neuhvatljive osobine voe

Vedina ljudi pripisuje svojim voama poeljne osobine kao to su hrabrost, integritet i saosedajnost, istovremeno odbijajudi da prihvati ili minimizirajudi postojanje nepopularnih osobina kao to su pohlepa, surovost i sebinost. Uspene voe imaju i poeljne i nepoeljne osobine, a njihova optimalna srazmera predstavlja nepoznanicu. Prema tome, pokuaji da se dobre voe identifikuju na osnovu osobina koje im drugi pripisuju obino su neuspeni. Oigledno je da se oni mogu prepoznati samo po svom radu. Prozaino reeno, rezultati koje voe ostvaruju opravdavaju sredstva.

2. Privlani ciljevi i realni programi

Uspene voe nisu samo ciljno orijentisani; oni takoe imaju program za ostvarivanje svojih ciljeva. U stanju su da osete koji su ciljevi znaajni onima koji su im potinjeni i da im onda ukau na koji nain de efikasno ostvarivati zajednike ciljeve. U takvim okolnostima voa postaje olienje zajednikog cilja. On ili ona, na primer, ima viziju ta firmi znai da ostvari planirani udeo na tritu i raspolae sposobnodu da napravi usaglaeni plan za njegovo ostvarenje.

3. Red i organizacija

Voe imaju dar za unoenje reda u haotine situacije. Sagledavaju odnose medju ljudima i mere koje de biti efikasne i u stanju su da nametenjem ili ubeivanjem uspostavljaju i odravaju odnose koji im odgovaraju. Direktor jednog proizvodnog postrojenja, na primer, ulazi u svoj pogon i nailazi na nered, radnici ne rade i zbunjeni su zbog neoekivanog kvara maina (mada je prethodno navedena slika veoma esta za proizvodna postrojenja na ovim prostorima). On de za kratko vreme svima dati nova zaduenja

tako da de ponovo uestvovati u produktivnom radu.

4. Sposobnost ubeivanja

Voa koji je u potpunosti zavisan od autoriteta radnog mesta ili statusa vie vri prisilu nego to upravlja. Istinsko vodjstvo u upravljanju zasniva se na sposobnosti ubeivanja; otuda dananja potranja za menaderima koji su u stanju da efikasno komuniciraju. Ubedljivo komuniciranje zavisi od razumevanja ljudskih interesa i motiva. Voe koje poseduju sposobnost ubeivanja u stanju su da svojim potinjenima ubedljivo prikau odnos izmedju uzroka (ta je u najvedem interesu za potinjenog da uradi) i posledica ( kakav krajnji rezultat ili nagrada moe proistedi ukoliko se nareenje ili uputstvo izvri na pravi nain).

5. Naglasak na ljudskim odnosima

Sposobne voe imaju osedaj za uzajamni odnos ljudi i njihovog okruenja. Oni uspevaju da nau nain da razlike medju pojedincima svedu na minimum i da njihovu energiju usmere na ostvarivanje zajednikih ciljeva. To je drutveni proces, bez obzira gde se odvija - kroz aktivnosti drutvene zajednice ili u poslovnim organizacijama. Zbog toga se ede deava da je radna ekipa ta koja direktoru dodeljuje ulogu voe oekujudi da de je on ili ona modi bolje nego iko drugi organizovati i stimulisati za ostvarivanje ciljeva. Ukoliko zaposleni veruju da ef zaista zna ta je najbolje za kompaniju i za njih, okrenude se njemu da im daje uputstva i da ih vodi. Ne samo da de prihvatiti autoritet koji ide uz rukovodedi poloaj i status, ved de instiktivno oekivati da im taj ovek bude voa.

6. Oekivanje odgovarajude nagrade

Teorija voenja od koje se najvie moe nauiti verovatno je ona koja sadri uzajaman odnos i razmenu izmedju voe i njemu potinjenog. U stvari, da bi oni koji su mu potinjeni poeli da prihvataju naredbe i uputstva voe, potrebno je da budu ispunjenja tri uslova:

Ono to se zahteva od potinjenih da urade mora na pozitivan naina biti u vezi sa nekom vrstom nagrade za uspeno izvren zadatak.Potinjeni ele unapred da znaju ta mogu oekivati ako izvre odreeni nalog ili prihvate neki poseban radni zadatak. Voa mora biti spreman da uzvrati na odgovarajudi nain:

Uverenje da de uloeni trud zaista dovesti do uspenog izvrenja zadataka. Potinjeni zele da znaju da li de biti u stanju da povereni zadatak ili posao uspeno izvre. Nagrada ( ili odustajanje od kanjavanja) koja odgovara uloenom trudu da se zadatak uspeno izvri. Potinjeni eli da zna da li je nagrada dovoljno privlana da bi uradio ta je potrebno da bi je dobio.

Teorija liderstva zasnovana na oekivanjima ili razmeni zavisi od: sigurnosti potinjenih da de za uloeni rad biti nagraenji, da su sbosobni da izvre ono to se od njih trai i da nagrada u dovoljnoj meri odgovara onome to je za njih najvanije.

STILOVI VOENJA

Kada je postalo jasno da uspeni lideri nemaju posebne osobine, po kojima se razlikuju od drugih, istraivai su pokuali da izoluju modele ponaanja uspenih lidera. Umesto da se bave preispitivanjem ko su uspeni lideri, istraivai su pokuali da otkriju ta uspeni lideri rade ( kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju sa zaposlenima, kako motiviu svoje sledbenike, kako izvravaju svoje zadatke i sl. ). Ponaanje se, za razliku od karakternih osobina, moe nauiti, iz ega je izvuen zakljuak da de pojedinci

koji budu prihvatili i nauili odgovarajude modele liderskog ponaanja postati uspeni lideri. Zahvaljujudi takvoj orijentaciji istraivai su poeli da se zanimaju i za stilove voenja.

Stil voenja proistie iz naina na koji se uspostavljaju odnosi izmedju voe i saradnika, odnosno izmeu voe i sledbenika. Ako znamo prirodu odnosa u procesu upravljanja preduzedem, odnosno prirodu odnosa i uticaja izmeu lidera i sledbenika, moemo prepoznati i stil voenja.

1. Autokratski stil voenja

Autokratski stil proistie iz krutog, nepoverljivog, nefleksibilnog i autokratskog dranja i ponaanja menadera u organizaciji. Poto je protivnik participacije zaposlenih u upravljanju i u odluivanju, sam donosi odluke, sam oblikuje vizije i sam utvruje strategiju razvoja. Na najblie saradnike se oslanja samo onoliko koliko mora. Kako u podreene nema poverenja, u oblikovanju njihovog ponaanja koristi se nedemokratskim i prevazienim sredstvima ( kanjavanjem, premetanjem na nie radno mesto, smanjenjem plate, onemogudavanjem napredovanja, opomenama, kritikama, itd.) odnosno formalnim autoritetom.

Zbog svoje rezervisanosti prema promenama, inovacijama i unapreivanjima, autokratski menaderi se pre ili kasnije suoavaju sa velikim problemima i potekodama. Distanca izmeu voe i podreenih veoma je izraena, tim pre to se sledbenici tretiraju kao objekti upravljanja. Zbog navedenih razloga, ovaj stil voenja se vie vezuje za mala preduzea u kojima glavnu re vode vlasnici.

2. Demokratski stil voenja

Demokratski stil voenja se zasniva na saradnji lidera sa podreenjima. U donoenju odluka osim voe

uestvuju i podreeni. Prema njima se iskazuje visok stepen poverenja, zbog ega su oni spremni da preuzmu deo odgovornosti. Demokratski nastrojen voa ne izdaje nareenja, ved se trudi da uje i razmotri miljenja, sugestije i predloge ostalih lanova grupe, odnosno podreenih. On ne suzbija, nego pospeuje komunikaciju izmeu ljudi. Njemu nije stalo da dri sve konce u rukama, zbog ega deo svojih ovladenja prenosi na svoje saradnike i na nie nivoe rukovoenja. U procesu oblikovanja ponaanja zaposlenih ne koristi sredstva prinude, osim u izuzetnim sluajevima. Odnosi nadreenosti i podreenosti potiskuju se u drugi plan, ustupajudi mesto odnosima saradnje i zajednikog ostvarivanja ciljeva organizacije. Izmeu voe i sledbenika uspostavlja se interakcija u obliku povratne sprege. U uslovima decentralizovanog odluivanja, generalni menader se odrie dela modi i dela svojih kompetencija u korist menadera na niim nivoima upravljanja, odnosno rukovodjenja. Demokratskim stilom obezbeuje se participacija zaposlenih u odluivanju i upravljanju, demokratsko sueljavanje stavova i borba miljenja, bre i adekvatnije prilagoavanje potrebama interne sredine i zahtevima okruenja i veda afirmacija ljudskih vrednosti i potencijala. Zahvaljujudi tome, voe demokratske orijentacije mogu upravljati i najvedim svetskim kompanijama, tim pre to su istraivanja pokazala da demokratski stil voenja doprinosi povedanju produktivnosti rada i ekonominosti poslovanja i ima najvedu podrku zaposlenih.

3. Liberalni stil voenja

Liberalni (laissez faire) stil voenja ili stil individualne slobode, kako se drugaije naziva, odlikuje se punom i nesmetanom ukljuenodu svih zaposlenih u proces stvaranja vizije, utvrdjivanja strategije, definisanja ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike organizacije. Voa ima puno poverenje u podreene zbog ega im obezbeuje veliku slobodu i samostalnost u radu i odluivanju. Ovladenja voe su svedena na minimum. Uloga voe se uglavnom svodi na koordiniranje. On prenosi zadatke sledbenicima i registruje postignute rezultate. Sledbenicima je preputena potpuna sloboda u izboru naina izvravanja poslova i zadataka, iz ega proistie zakljuak da oni preuzimaju

punu odgovornost za kvalitet tog izbora.

U uslovima liberalnog voenja, promene se shvataju kao nuna, opravdana i normalna stvar. tavie, proces prilagoavanja i promena smatra se integralnom aktivnodu procesa liderstva. Veza izmedju voe i sledbenika je slaba, a izmedju samih sledbenika, po pravilu nikakva.

Liberalni stil voenja pretpostavlja precizno sprovedenu podelu posla, u kojoj svako odgovara za svoj rad, organizovan po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni, visokospecijalizovani i visokoodgovorni poslovi, koji zahtevaju posebna znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe tutore, ogranienja i stereotipe. Moe se primenjivati u svim vrstama preduzeda u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni koncept rada. Ukoliko se ne vodi rauna o preduzedu kao celini, njegovim ciljevima i zadacima i zajednikim interesima svih zaposlenih, liberalni stil voenja moe pogodovati nastanku nediscipline, anarhije i haosa, dovodedi u pitanje ostvarivanje poslovne politike preduzeda.

4. Transakcioni stil voenja

Transakcioni stil voenja karakteriu prenaglaena uloga voe i podreena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrivanju strategije uestvuju samo voe. Oni definiu ciljeve organizacije i odreuju poslove koje, zarad ostvarivanja tih ciljeva, zaposleni treba da obave. Zaposleni ne uestvuju u definisanju zadataka i rasporedu poslova iz delokruga grupa i pojedinaca. Sve, po pravilu, tee uhodanim i razraenim tokom i gotovo se nita ne preputa sluaju, niti samoinicijativi. Promene su mogude, ali samo do odreenih granica. U njih se ide samo kada se mora i koliko se mora, jer su najede adaptivne prirode. Pozitivna borba miljenja se gui, a inovacije neadekvatno nagradjuju.

Voe se trude da posebnim merama motiviu zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ukoliko se sistemom nagraivanja i sistemom napredovanja u tome ne uspe, pribegava se merama pojaane

kontrole, kanjavanja i rasporeivanje na manje pladena radna mesta. Transakcioni stil voenja zbog toga nije popularan i primeren savremenim uslovima privreivanja, uprkos injenici da se jo uvek srede u mnogim preduzedima. Njegovo vreme, po svemu sudedi, sve vie istie, jer se previe vezuje za autoritativne lidere.

5. Transformacioni stil voenja

Transformacioni stil voenja se javlja 80-tih godina XX veka, sa nastupanjem velikih organizacionih promena u vodedim kompanijama SAD i Zapadne Evrope. Promene su bile ubrzane kako bi se eljena prilagoavanja ostvarila na bezbolniji nain. Promenama su najpre pristupile kompanije koje su se suoavale sa velikim tekodama u radu i poslovanju i kojima je zbog toga pretila opasnost od potpunog kolapsa, tim pre to su japanske kompanije, u isto vreme, beleile sve vede poslovne rezultate, osvajajudi i trita najrazvijenijih zemalja sveta. Pred liderima zapadnih kompanija stajao je veliki izazov: ili se pomiriti sa sudbinom i ekati ono najgore ili krenuti u reforme i boriti se do kraja. Vreme je neumoljivo teklo, a nastali problemi su trazili brze odgovore. Za sposobne, nadarene, hrabre i nadahnute bila to izvanredna prilika da pokazu ta mogu i de se u najteoj situaciji jo jednom potvrde kao pobednici.

Ispostavilo se da za iskusne, odvane i sposobne lidere nema nereivog zadatka. Kompanije koje su se oslanjale na takve lidere brzo su se prilagodjavale i osposobljavale za uspeno poslovanje u novim uslovima. Menaderi koji znaju da stvore viziju i strategiju i koji umeju da pridobiju i inspiriu svoje sledbenike nalazili su reenja i za probleme za koje se mislilo da su nereivi. Jo jednom su dokazali da imaju dobar osedaj za biznis, da znaju dokle se sme idi i da im je jasno gde se mora stati.

U sve sloenijim i izazovnijim uslovima privredjivanja, ispunjenim neoekivanim obrtima i nepredvidivim situacijama, preduzeda se moraju stalno menjati i prilagoavati kako bi hvatala korak sa vremenom. Te promene su naroito aktuelne u kriznim uslovima kada se mora reagovati brzo, odvano, odmereno i

promiljeno. Onog ko se u tome ne snadje sve otrija konkurencija brzo dovodi do posrtanja i propasti. Iskustva svetskih kompanija pokazuju da je transformacioni stil vostva, u uslovima vedih preobraaja i organizacionih transformacija preduzeda, radi prevazilaenja kriznih situacija, postao gotovo nezamenljiv.

Vodje transformacionog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlunosti da idu u promene kad god zatreba i koliko god je neophodno. Iako su odvani i samouvereni, oni iskazuju veliko poverenje u ljude sa kojima sarauju i one koji su im formalno podreeni. Njihovi vrednosni stavovi ne proistiu iz formalnih obeleja nego iz sutine stvari. Iako su dobri stratezi i uspeni vizionari, ue celog ivota. Zahvaljujudi svojoj hrabrosti i odvanosti i svojim sposobnostima i potencijalima, spremni su da se suoe i sa najvedim izazovima, najsloenijim problemima i neprijatnim situacijama. To su samo neke od osobina i kvaliteta, koji se po svemu sudedi, sa razlogom vezuju za transformacione lidere.

OSOBINE MENADERA

Kao profesionalni upravljai, menaderi zauzimaju, u zavisnosti od tipa drutva, odgovarajudi drutveni poloaj. Menaderi kao socio-profesionalna grupa, u profesionalnoj strukturi drutva stoje u samom vrhu profesionalne stratifikacije. Menaderi imaju prednost nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo obrazovanja, visoke prihode, imaju ugled i statusni poloaj u drutvu kao znaajna profesionalna drutvena grupa koja se bavi upravljanjem.

Velika znanja, izuzetne sposobnosti i line osobine su osnovni elementi koje jedan menader mora da poseduje da bi bio uspean, da bi uspeno obavljao upravljake uloge i zadatke. Pored toga, menader mora da poseduje i odredjene fizike i karakterne osobine. Detaljna analiza ukazuje da postoji veliki broj osobina koje su izuzetno znaajne za uspenog menadera. Tako se najede navode sledede osobine koje karakteriu dobrog menadera:

1. Energija

Energini menaderi su aktivni, stalno su u pokretu i ostaju dugo u poslu. Energini menaderi su istovremeno i uporni i agresivni. Sami uoavaju probleme, ne ekaju da skrenu panju na sebe. Oni se ne plae da druge upoznaju sa svojim idejama. Koriste svoju energiju da bi istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili bi promenili svoje miljenje. Energija i ubeenje da je ono to rade ispravno su osobine koje menadere izbacuju u prvi plan. Njihova unutranja pokretaka snaga omoguduju im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno menjajudi pravac, ali uvek omogudavaju svojoj firmi da napreduje. Dobri menaderi znaju i kako da odravaju svoju energiju, da je sauvaju, na primer, za kljune pregovore sa klijentima ili dobavljaima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kada spoljni pritisak prestane. Navikli su da odspavaju nakratko, da stoje kraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripremaju za sabiranje svojih misli tako to de se najpre iskljuiti iz sadanjosti nekom vrstom meditacije.

2. Istrajnost

Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki veslaki trener Ten Eyk sa Pensillvania univerziteta govorio je svojim veslaima da pobedjuju oni lanovi posade koji su u stanju da odre ritam samo za jedan zaveslaj vie od protivnika. To isto vai i za mnoge poslovne situacije koje trae upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument vie esto pobedjuje u pregovorima ili uspeva u prodaji.

3. Obrazovanje i stipendije

Analiza pokazuje da sve vie menadera ima visoko struno obrazovanje. Oni stiu znanje iz svih

raspoloivih izvora. itaju veoma mnogo. Sluaju. Posmatraju. Ne proputaju nijednu mogudnost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u tekim situacijama. ovek koji poseduje znanje deluje privlano za druge. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici oekuju uputstva i usmeravanje u poslu.

Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspenom liderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodni sastavni deo.

Postoji primer ezdesetosmogodinjeg Alfred Roach-a, osnivaa i predsednika kompanije TII Industries. Njegovo obrazovanje nije ukljuivalo koled, ali se on ipak odluio da zakorai u visokotehniku sredinu elektronskih aparata i odrao se u njoj tako to je angaovao inenjere iz drugih kompanija kao spoljne saradnike, da za njega obavljaju sloene poslove. On smatra da tajna voenja u poslu lei u istrajnom i marljivom radu onda kada situacija izgleda beznadena. Na zidu u njegovoj kancelariji stoji moto: Nita na svetu ne moe zameniti istrajnost. Svet je pun obrazovanih ljudi koji su odustali.

4. Inteligencija

Vedina strunjaka dovode inteligenciju u vezu sa efikasnim liderstvom. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz inteligencije, ali to predstavljaju ostvarenja u poslu. Inteligentan voa zapaa ta se dogaa oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije. Inteligencija je takoe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Panju ljudi privlae oni koji su u stanju da jasno i koncizno predstave neki problem ili situaciju.

5. Zdravo rasuivanje

Zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavljaju jo jedan znak inteligencije. Zaposleni de se pitati o svom

efu: Da li to to on govori ima smisla ? Da li je razumno? Moe li se imati poverenja u njegove odluke ? Da li ede u pravu nego to nije ? 6. Izgled

Fiziki izgled, atletske sposobnosti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u odnosu na konkurenciju za ulogu voe. Aubrey Allen je na primer, bio koarkaka zvezda u gimnaziji i koledu. On, meutim nije uspeo da zaigra u NBA pa je pet godina igrao u Evropi. Najzad je zavrio kao vlasnik malog kafea u Francuskoj. To je bila njegova velika prilika. On je znao da nede modi celog ivota igrati koarku, pa je odluio da zapone neki posao.

Kada je saznao da McDonalds sprema da se pojavi u Francuskoj, on je poslao svoju prijavu. Oni su bili impresionirani njegovim poletom i konkurentskim duhom, i odabrali su ga za prvog francuskog menadera meu stotinama drugih kandidata. On je potvrdio da su mu dobar pregled i visina koja su ga krasili kao koarkaa posluili kao odskona daska za novu karijeru.

7. Linost

Za razne ljude ova rei ima razliito znaenje. Uopteno gledano, ona podrazumeva one osobine koje jednu osobu ine privlanom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono to psiholozi nazivaju nadmod ili ak gospodarenje nad drugima. Ljudi osedaju da ih te osobe privlae a da esto nisu svesni zbog ega. Moda zato to su one sposobne da u tekim situacijama uzmu stvari u svoje ruke. Ili moda zato to poseduju izrazitu nadmod u sposobnosti optenja. U stanju su nadi nain da se dobro slau sa puno razliitih ljudi u tekim situacijama svih vrsta. Ili zato to znaju kada i kako da ublae napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci. Umeju da pronau zajedniku osnovu za kompromis, ne samo za sebe, ved i za druge. A iznad svega, u stanju su da osete i pokau razumevanje za ono to drugi osedaju.

8. Samopouzdanje

Menaderi vode rauna da prave razliku izmeu iskazivanja ega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouzdanja.

Oni koji ele da postanu voe trebalo bi da budu obazrivi i ne prihvataju za gotovo prie o tome kako su aktuelne voe i direktori opsednuti strahom da de napraviti greku, da de postati predmet podsmeha, da de ih zameniti sposobniji i struniji ljudi koji su im potinjeni. Oni koji prenose takve prie ne shvataju prirodu ljudi na poloaju direktora i voe. Pre svega, ljudi koji se plae, izbegavaju tu vrstu odgovornosti. James M. Jenks predsednik i generalni direktor instituta Alexandar Hamilton Inc. , jednog od najstarijih obrazovnih centara za menadment u SAD, na tu temu kae: Pomisao da se direktori tresu od straha je smena. Pre svega, ljudi koji planiraju, organizuju, kontroliu i upravljaju odavno su prevazili strah da de ispasti smeni pred drugima. Ja smatram da oni koji nisu prevazili osedaj snebivanja nisu pravi direktori. Niti su voe.

Istinsko samopouzdanje je ubeenje-zasnovano na znanju, gledanju u u bududnost i dokazanom uspenom radu- da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode reavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stie postepeno, sve dok menader ne izgradi solidne temelje na kojima de realizovati neki program ili poduhvat.

Oni koji ele da postanu menaderi mogu sticati samopouzdanje tako to de najpre sebi postavljati i ostvarivati skromne kratkorone ciljeve. Uporedo sa povedanjem broja i opsega svojih dostignuda mogu sebi postavljati sve znaajnije ciljeve.

9. Kreativnost i inicijativa

Liderstvo bukvalno znai idi ispred drugih i zato u velikoj meri zavisi od inicijative direktora-njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe- i od njegove ili njene kreativnosti- sposobnosti da jasno sagleda nove pravce.

Patrick Liles generalni direktor investicione firme Charles River Partnership iz Bostona, smatra da postoji prilika u svakom vremenskom ciklusu kada je pravi trenutak da se samostalno krene nekim drugim pravcem. Velika bogatstva zgrdu oni koji imaju hrabrosti da promene pravac u trenucima dok mase i dalje slede trite dobro utabanim stazama.

Primera utiranja novih staza ima mnogo. Pomenudu samo nekoliko koji su itave industrijske grane usmerile novim pravcima. Firma Birdseye je odluila da proizvodi zamrznutu umesto konzervirane hrane, hemijske olovke su zamenile nalivpera, Xerox je napustio zastarele metode kopiranja, Polaroid, je otpoeo proizvodnju kamera koje odmah daju gotove slike, IBM je konstruisao tampa za pisadu mainu u obliku kugle koja se okrede. Za svaku od ovih inovacija bio je potreban ne samo pronalazaki genije, ved i nepokolebljiva podrka voe proetog pionirskim duhom.

Odrediti novi pravac je sasvim neto drugo nego jednostavno odabrati jedan od postojedih i slediti ga. Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo vanije da razvija i odrava stvaralaki duh otvoren za nove mogudnosti.

Direktor se moe pouzdati u osoblje, dobavljae i ostale da de predlagati nove ideje koje de on razmatrati i meu njima vriti izbor. Voina kreativnost na najbolji nain dolazi do izraaja u odabiru najboljih novih ideja i u nastojanjima da se one realizuju. Preterana briga za usaglaenost stavova i kontrolu, bez obzira koliko su oni znaajni za sigurnost poslovanja, ne ide najbolje uz ulogu voe.

10. Objektivnost i uravnoteenost

Voa u oblasti poslovanja mora vie od ostalih voa obuzdavati svoje uroeno samopouzdanje. Odgovornost menadera u poslovnim firmama obino traje dui vremenski period.

Stoga moraju nauiti da plove po olujnom kao i po lepom vremenu. Moraju se uvati preterano visokog miljenja o samom sebi koje se esto javlja u periodima stalnih uspeha. U suprotnom, umanjuju svoju mod objektivnog rasuivanja.

Uz objektivnost potrebna je jo i emocionalna uravnoteenost. Mali de broj potinjenih pokazati potovanje prema menaderu ako se jednog trenutka smeje, i veseo je, a drugog trenutka je ljut i potiten. Da bi postao uspean menader on mora da kontrolie sve emocionalne promene i od svojih potinjenih sakriti sva veda razoarenja. Zaposleni de se takmiiti da usvoje kako optimizam, tako i pesimizam svog voe. Kad stvari stoje loe, njemu su, kao menaderu, potrebni oduevljena podrka i pomod potinjenih.

11. Oduevljenje i optimizam

Niko ne moe redi u kakvoj su vezi ove odlike sa ulogom voe u poslovnim firmama, ali zaposleni uvek koriste te izraze kada opisuju svoje efove. Raspoloenje i ponaanje direktora su ogledalo u kome se njegovi ili njeni potinjeni neprestano ogledaju.

Oduevljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Mada direktorima nije lako da svaki dan nadju razlog da budu veseli, to je, ipak, jedan od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti kao voe.

PODELA MENADERA

Podela menadera se moe izvriti na dva naina: po horizontalnoj i vertikalnoj hijerarhijskoj strukturi organizacije. Kada se menaderi posmatraju u vertikalnoj strukturi organizacie, govori se o nivoima menadera, a kada se posmatraju u horizontalnoj strukturi, govori se o tipovima menadera.

Nivoi menadera u bilo kojoj organizaciji zavise od velikog broja faktora. Najvazniji su: veliina organizacije, starost organizacije, organizaciona struktura broj zaposlenih, priroda aktivnosti oranizacije, tradicija, titule menadera i tome slino. tako je u svakoj organizaciji mogude razlikovati tri osnovna nivo menadera:

1. Top menaderi

Nalaze se na vrhu organizacione hijerarhijske strukture organizacije. Odgovorni su za funkcionisanje celokupne organizacije, definiu ciljeve, i strategije za njihovo ostvarenje, upoznaju spoljne i unutranje okruenje organizacije i donose odluke od znaaja za celinu organizacije. U privrednim organizacijama nazivaju se esto i izvrnim direktorima, a kada je u pitanju korporativni vlasniki oblik preduzeda, nazivaju se CEO ( Chief Executive Officer), mada mogu imati i druga zvanja, kao to su: generalni direktor, lanovi upravnog odbora, predsednici, generali, dekani, rektori, kancelari, izvrni potpredsednici, visoki savetnici, i sl. Oni su najodgovorniji za funkcionisanje svake organizacije i poseduju najvedu mod.

2. Srednji nivo menadera

Uglavnom je veza izmeu top menadera i takozvane prve linije. Najede se vezuju za rukovodioce

pojedinih radnih i poslovnih jedinica; njihov broj i struktura zavise od veliine organizacije, odgovaraju top menaderima i najdirektnije su odgovorni za rezultate rada menadera nieg nivoa. U poslednje vreme, mnoge organizacije smanjuju broj srednjih menadera da bi pocali efikasnost i smanjili trokove organizaciji.

3. Nii nivo menadera

Odnosno tzv. menaderi prve linije, direktno odgovaraju za proizvodnju, vrenje usluga, odgovorni su za zaposlene, da prue tehniku pomod, da motiviu zaposlene, da reavaju operativne probleme i donose operativne odluke. Nekada su se ovi nii nivoi menadera nazivali: supervizorima, efovima, predradnicima, dok se danas nazivaju liderima, a ponegde i administratorima.

Inae svi zaposleni u nekoj organizaciji koji ne obavljaju nikakve menaderske poslove nazivaju se izvriocima.

Podela menadera po horizontalnoj strukturi odnosi se na prirodu odgovornosti menadera, pa se u tom smislu razlikuju tri osnovna tipa menadera: funkcionalni, generalni, projektni.

Odgovornost funkcionalnog menadera vezana je za specifina podruja u organizaciji, odnosno za odredjene organizacione delove u kojioma se obavljaju i odreene poslovne funkcije. Te funkcije su: operacije( proizvodnja, usluge), marketing, finanasije, istraivanje i razvoj, kadrovi( upravljanje ljudskim resursima), raunovodstvo, pravni poslovi, obezbedjenje kvaliteta i sl. Odgovornost generalnih menadera vezana je celu organizaciju, ili za odreeni broj organizacionih jedinica koje se sastoje od vie poslovnih funkcija. Odgovornost projektnih menadera vezuje se za koordinaciju svih napora zaposlenih iz vie poslovnih funkcija i organizacionih delova, a u cilju ostvarivanja specifinih zadataka u okviru pojedinih objekata.

Znai, menaderi su potrebni svakoj firmi koja tei nekom napretku. Ta potreba je evidentna, jer je nuno regulisati ekonomske, ali i sve druge drutvene procese. Oni u preduzedu definiu organizacionu strukturu koja moe da obezbedi realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Menaderi moraju meusobno da komuniciraju, da primaju i alju informacije izmeu sebe, ali da reguliu odabir kadrova koji de raditi na izvravanju planiranih aktivnosti.

ZAKLJUAK

Mnogo je recepata za stvaranje, edukovanje, i usavranje menadera i voa, ali kao to vrhunskim vajarima i klesarima za remek delo pored znanja i umeda koje su sticali godinama moraju da imaju i dobar materijal kako bi njihovo znanje, kreativnost i talenat doli do izraaja, tako da se najbolji menaderi i lideri rode za taj posao i taj svoj prirodni talenat neguju i usavravaju kako bi dostigli maksimalne rezultate. Ali kao i u svakoj profesiji koja nosi odreenu mod i presti uvek se nadju ljudi koji po svojim karakteristikama ne zasluuju to mesto. Primeri su svuda oko nas: u politici, biznisu, medijima pa ak i u umetnosti i u sportu. ak i neki uticajni roditelji ele da ostvare neke svoje ambicije kroz svoju decu. Ali je na svakom pravom menaderu i lideru da izabere put koji mora da proe kako bi sa na kraju izdvojili ljudi koji vrede. Ali najvanije osobine koje moraju da krase svakog oveka koji eli da svojim radom i svojom glavom doprinese neto drutvu ili okruenju u kojem radi je to da mora da slua svoje instinkte i da razmilja i da nedopusti da se sa njim ponaa kao sa oruem. Svakom savet, dobar ili lo dobro doe ali samo kao savet ali prihvatanje bilo kakvih ideja zdravo za gotovo moe doneti vie tete nego koristi tako da pravi lider mora da donosi sam svoje odluke i da sa punom odgovornodu snosi posledice svojih postupaka bili oni pozitivni ili negativni. Ali u dananje vreme kada se situacija menja svakog minuta i kada ima vie informacija koje sam ovek ne moe da obradi, mora se osloniti na rad

tima koji ga okruuje ili koji je sam stvorio.

LITERATURA

1. Doc dr. Smilja Rakas, Sociologija menadmenta, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002. 2. Maid dr B. : Strategijski menadment, Univerzitet Brada Karid i BK Institut, Beograd, 1996. 3. Prof. dr Mida Jovanovid, Interkulturni menadment, Megatrend univerzitet primenjenih nauka. 4. Internet 5. Prof. dr Mida Jovanovid-Boinov, prof. dr Momilo ivkovid, dr Tatjana Cvetkovski, docent, Organizaciono ponaanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003

Proces upravljanja rizikom

Identifikacija Razumevanje Merenje Analiziranje Praenje Upravljanje Izvetavanje