Menadzment Inovacija

UNIVERZITET UNION – NIKOLA TESLA

FAKULTET ZA PREDUZETNIČKI BIZNIS

DOC. DR NEBOJŠA ZAKIĆ

III GOD.

MENADŽMENT INOVACIJA

NZ

Menadžment inovacija

1 INOVACIJE – UVOD

Opstanak preduzeća nije garantovan! Ako vremenom ne menjamo ono što nudimo na tržištu i kako mi to kreiramo i isporučujemo, rizikujemo da budemo prevaziđeni i nadjačani od drugih koji to rade. Danas se inovacije prepoznaju kao jedan od glavnih izvora kompetitivne prednosti. U dužem roku jedina pouzdana sigurnost za neku kompaniju je da inovira bolje i više nego njeni kompetitori.

1.1 Inovacije i inovativnost – termini i definicije

1.1.1 Termin inovacija

Termin inovacija: Innovare – napraviti nešto novo Otkriće – naučno saznanje o nečemu što objektivno postoji. Pronalazak, izum, invencija – ideja o novom, praktična primena otkrića Novina – apsolutna (objektivno nije postojala) ili relativna (nezabeležena u iskustvu,

percepira se kao nešto novo).

Inovacija – implementacija invencije, ideje, izuma, pronalaska.

Inovacija je i izlaz iz inovacionog procesa i sam proces.

Inovacija = teorijski koncept + tehnička invencija + komercijalna eksploatacija

1.1.2 Razlikovanje inovacije i izuma/invencije

Kriterijum razlikovanja inovacije i izuma/invencije odnosi se na povezanost sa praktičnim i komercijalnim aspektom, primenom invencije.

Invencije zahtevaju uključenje i znanje različitih ljudi kako bi se transformisale u proizvode/usluge ili procese.

Celokupni proces je suštinski inovacija.

Inovacija,Odnosi se i na sam izlaz i na sam proces od ideje do realizacije, verifikacije na tržištu, komercijalizacije:

inovacija kao izlaz – proizvod, usluga, proces – izlaz iz procesa inovacije inovacija kao proces – inovacioni proces od ideje do realizacije.

2

NZ


1.1.3 Definicija Evropske komisije

Inovacija je unapređenje i povećanje opsega proizvoda i usluga i povezanih tržišta; uspostavljanje novih metoda proizvodnje, nabavke i distribucije; uvođenje promena u menadžmentu, organizaciji i uslovima rada zaposlenih.

Ovakav način posmatranja inovacije predstavlja rezultat širewa inovacija iz domena tehnoloških promena (proizvod, usluga, proces, tehnologija) u druge oblasti, tipove inovacija (organizacija, menadžment, poslovni model).

1.1.4 Definicije s obzirom na različite aspekti inovacija

Inovacija kao specifičan oblik promenemože se definisati s obzirom na različite aspekte posmatranja, od kojih izdvajamo:

Preduzetništvo Kompetitivna prednost Inovacione aktivnosti i procesi Priroda inovacije.

Preduzetništvo

Drucker P.:Inovacije je specifičan alat preduzetnika, sredstvo pomoću koga oni koriste promenu kao mogućnost za različiti posao ili uslugu. Inovacija se može prezentovati kao disciplina, o njoj se može učiti i može se praktično primenjivati.

Kompetitivna prednost

Porter M.:Mogućnost preduzeća da stekne kompetitivnu prednost na osnovu inovativnosti, sposobnosti preduzeća da uspešno realizuje inovacione projekte.

Inovacione aktivnosti

Freeman C.:Industrijska inovacija obuhvata tehnički dizajn, proizvodnju, menadžment i komercijalne aktivnosti koje su uključene u marketing novog ili unapređenog proizvoda ili opreme.

Priroda inovacije

Rothwell:Dva oblika inovacije:

Velika unapređenja na nivou stanja tehnologije Primena malih promena u tehnološkom know-how.

3

NZ


1.1.5 Relacije između inovacije i promene

Svaka inovacija pretpostavlja promenu međutim, koncept promene je širi, odnosno, svaka promena ne predstavlja inovaciju. Smatra se da promena ima inovativni karakter ukoliko ima, bar, dva sledeća svojstva:

Preduzeće je prvi ili veoma rani korisnik nove ideje Predstavlja vrstu izazova, u smislu većeg ili manjeg rizika.

1.2 Inovativnost

1.2.1 Inovativnost i inovativnost organizacije

InovativnostKao svojstvo organizacije ogleda se, pre svega, u otvorenosti prema promenama, uspešnom upravljanju promena i uspešnom prihvatanju promena.

Inovativnost organizacije, posmatrana kao svojstvo organizacije da inicira, i bavi se inoviranjem i inovacionim procesima, predstavlja neophodni uslov uspešnog funkcionisanja, u smislu ostvarivanja dugoročnog poslovnog uspeha.

Inovantivnost organizacijePredstavlja osnovu razvoja, u smislu dugoročne profitabilnosti i konkurentnosti, te održanja balansa između efikasnosti i efektivnosti.

Najpovoljniji odnos između ovih strateških orijentacija može se postići ukoliko se pravilno formuliše inovaciona strategija preduzeća.

1.2.2 Stepen inovativnosti

Stepen inovativnosti prema Ansoff i Stewart uključuje:

Inventivnost – preduzeće se bori za inovaciono vođstvo na osnovu proizvoda ili dr. Adaptivnost – preduzeće prepušta drugima vođstvo a zatim se adaptira ili modifikuje

proizvod Ekonomičnost – preduzeće gradi snagu proizvodeći ono što su drugi već proizveli, ali

ekonomičnije, sa nižim troškovima Inovativne aplikacije – preduzeće koristi raspoloživu tehnologiju, ali je kreativno

primenjuje u novim oblastima.

Osnovni faktori koji utiču na stepen inovativnosti su specifično konkurentsko okruženje u grani kojoj pripada organizacija i inovativnost same organizacije.

4

NZ


1.3 Podsticaj od strane društva

1.3.1 Tolerancija za neuspeh

Da ohrabri inovacije i preduzetništvo, društvo treba da toleriše neuspeh i pruži ljudima drugu šansu.

Svakako, ljudi treba da snose posledice za njihove greške, ali ako je cena suviše visoka ljudi se neće upuštati u izazove i preuzimati rizike.

Efektivan pravni sistem je esencijalan za porast (i uspeh) inovacija i kvalitetno preduzetništvo.

1.3.2 Inovacije kao nacionalni prioritet!

Primeri kako su neke zemlje posvećene inovacijama definišući inovacije kao nacionalni prioritet:

Inovacija je motor moderne ekonomije (Velika Britanija).

Kompanije koje ne investiraju u inovacije rizikuju svoju budućnost. Nije verovatno da će njihovo poslovanje da prosperira, i da će one biti sposobne da se takmiče ako ne traže inovativna rešenja za postojeće probleme (Australija).

Preduzeća koja postižu učešće na tržištu i porast profitabilnosti su ona koja su inovativna (Manitoba, Kanada).

1.4 Inovacije – opstanak i rast

Inovacije su snažno povezane sa rastom. Nova poslovanja se stvaraju na osnovu novih ideja. Preduzeća koja opstaju i rastu čine to jer su sposobna da vrše stalne i fokusirane promene. Ekonomisti se slažu da je ekonomski rast snažno povezan sa inovacijama.

Pitanja opstanka i rasta su ključna za sve postojeće igrače na tržištu. Ukoliko firme ne inoviraju i ne sprovode neophodne promene sve će više zaostajati u tržišnoj utakmici. Oni koji novi ulaze na tržište imaju mogućnost da daju nešto novo i postignu uspeh. Ono što je za jedno preduzeće problem za drugo je mogućnost! Priroda inovacija je neraskidivo povezana sa preduzetništvom. Znanja i veštine da se uoče mogućnosti i kreiraju novi načini da se te mogućnosti iskoriste su u srcu inovacionog procesa.

1.4.1 Izdvajanja za istraživanje i razvoj

5

NZ


U zemljama OECD kompanije ukupno troše preko 700 milijardi dolara na istraživanje i razvoj.

Više od 16.000 kompanija u SAD imaju vlastite istraživačke laboratorije.

Više od 20 kompanija u SAD imaju budžete za istraživanje i razvoj koji premašujju milijardu dolara.

1.4.2 Inovacija u akciji - primer

“Mi možemo jesti slonove” je iznenađujući slogan skrojen od osnivača i direktora jedne uspešne kompanije u Australiji za pravljenje alata i precizni inženjering. Ova firma, koja broji 130 zaposlenih, opstaje u visoko kompetitivnom svetu ivozeći preko 70% proizvoda i usluga u tehnološki zahtevnim sektorima, poput aeroindustrije i medicinske opreme. Slogan upućuje na samopouzdanje u prihvatanju izazova koji se normalno čine malo verovatnim za firmu njihove veličine. Sposobnost ove firme je utemeljena na stalnim inovacijama proizvoda i procesa koji ih stvaraju.

1.4.3 Inovacije – neprofitni sektor

Mnoštvo mogućnosti postoji za inovacije i preduzetništvo kako u poslovnom svetu tako i u neprofitnom sektoru.

Npr. javne usluge, poput zdravstva, socijalne zaštite ili komunalnih usluga, iako nisu namenjene stvaranju dobiti, takođe imaju velikih mogućnosti za inovacije.

Dobro osmišljene i primenjene ideje, bez obzira da li su u pitanju nove usluge ili efikasnija primena postojećih, mogu poboljšati kvalitet života i raspoloživih mogućnosti za stanovništvo u vreme kada pritisak na nacionalne budžete postaje sve veći.

1.5 Ali inovacije nisu lake!

1.5.1 Mala i srednja preduzeća – neprepoznavanje potrebe za inovacijama i promenama

Mnoga mala i srednja preuzeća ne prepoznaju ove potrebe. One isuviše gladaju unutra, isuviše su angažovane u tekućem poslovanju, i radu sa današnjim problemima i krizama, da bi brinule o pojavljujućim olujama na horizontu. Ako njihovi vlasnici/menadžeri i govore o širim pitanjima i problemima sa drugima, van firme, to su često ljudi u istoj socijalnoj mreži i sa sličnim perspektivama (npr. partneri, kupci, isporučioci i dr.). Nevolja je da kada te firme shvate neophodnost promene može biti suviše kasno.

1.5.2 I velika preduzeća takođe...!

Veličina i prethodni uspesi nisu garant sigurnosti i budućih uspeha. I velike korporacije posrću i gube tržište. Ono što izgleda snažno danas može postati prepreka promenama.

6

NZ


Samozadovoljstvo, arogancija, suženi fokus i sl. čine da i nekada uspešne kompanije upadaju u velike nevolje. Ovo čini da se ukida veliki broj radnih mesta, cene akcija brzo padaju a investitori traže druga preduzeća gde očekuju veći povraćaj na ulaganja.

1.5.3 Propuštanje odgovora ili nedovoljno brzo

Ponekad odgovor je ‘nema izuma ovde’ – nova ideja se prepoznaje kao dobra ali se smatra da nije pogodna za poslovanje. Ponekad se čini da su promene u okruženju spore i stari obrasci izgleda da dobro rade. Ali radikalne promene koje se dešavaju van privredne grane mogu duboko da utiču na poslovanje u toj grani, dok glavni igrači u toj grani reaguju suviše kasno.Za mnoge menadžere inovacije se vide kao velika pretnja kompetitivnoj poziciji firmi, zato što oni treba da uče da napuštaju stare modele i uče nove. Za to vreme mogu izgubiti značajan deo kupaca i tržišta.

1.5.4 Međutim ima i suprotnih primera

Dobar pokazatelj za odgovarajuće poteze i reagovanje na prilike i pretnje okruženja predstavljaju isustva kompanija koja opstaju i rastu tokom više decenija. Ima i onih koje su premašile vek ili dva (npr. Procter & Gamble, 3M, Siemens i dr.). Njihova dugovečnost se ogleda u razvijanju sposobnosti da inoviraju na stalnoj osnovi. One su naučile – često na težak način, kako da upravljaju procesom inovacije na stalnoj osnovi. Neke organizacije mogu opstati određeno vreme usled srećnih okolnosti, ali opstati i rasti više od sto godina zahteva kvalitetno upravljanje menadžera više generacija.

2 TIPOLOGIJA INOVACIJA

Dugo vremena inovacije proizvoda/usluga su figurisale kao primarna, ako ne i ekskluzivna kategorija inovacija. Ovakvo shvatanje je opstajalo i pored toga što su prosvećeni menadžeri uz pomoć spoljnih stručnjaka, profesora i konsultanata, kao i snaga unutar preduzeća, sprovodili sa manjim ili većim uspehom različite inovacije i što su uvaženi autoriteti upoznavali javnost sa tim dostignućima. Neke od uspešno implementiranih inovacija postale su opšte prihvaćene i ušle su u teoriju i praksu poslovnih i inženjerskih disciplina.

Kako su promene u okruženju vodile sve većem pritisku na kompanije da unaprede svoje poslovanje, kompetitivna utakmica među preduzećima se sve više zahuktavala a poslovna teorija i praksa obogaćivala novim znanjima, kompanije su uočavale da neprestane inovacije vode uspehu na tržištu i nadigravanju konkurencije. U svoj inovacioni portfolio počele su da unose raznovrsne forme inovacija, različite po sadržaju, stepenu inovativnosti i obuhvatu.

Inovacije u preduzećima mogu biti različitih tipova, obuhvatajući miks komponenti poslovnog sistema i njihovih sastavnih elemenata. Ukoliko bi naglasak tipologije inovacija bio na što većoj detaljizaciji to bi vodilo brojnim kategorijama inovacija što bi unosilo konfuziju među istraživače i menadžere. Takođe znatnim usitnjavanjem predmeta inovacije može se gubiti iz vida međusobna sprega brojnih komponenti i celina poslovnog sistema. Ovo

7

NZ


znači da su i različiti tipovi inovacija međusobom povezani. Npr. inovacija proizvoda ili usluge obično uključuje i inovaciju procesa, i u određenoj meri promene u tehnologiji; radikalne inovacije poslovnih procesa mogu u većoj meri da dovedu do promena organizacione strukture, sistema menadžmenta, procesne i informacione tehnologije i drugih komponenti.

S druge strane tipologija treba da bude dovoljno obuhvatna da se odnosi na sve relevantne tipove inovacija. Odgovarajuća tipologija pomaže da se obuhvate i kategorizuju mnogi delovi i elementi u upravljiv skup koji se sastoji iz razumnog broja komponenti i da pruži jasne vodiče kako istraživačima i konsultantima u njihovom profesionalnom radu tako i menadžerima i preduzetnicima kuda se sve mogu kretati njihovi inovacioni napori.

Svi prezentovani tipovi inovacija povezani su sa kompetitivnom prednošću. U radu se ograničavamo na relacije između svakog od ovih tipova inovacija i kompetitivne prednosti. U praksi da bi uspešno orkestrirale većim nivoom inovacija preduzeća treba da razviju inovacionu strategiju i inovacioni portfolio koji ukrštaju različite tipove inovacija.

Dajemo sledeću tipologiju inovacija:

Proizvodi/usluge Procesna tehnologija Informaciona tehnologija Poslovni procesi Menadžment Organizacija Poslovni model.

2.1 Proizvodi/usluge

Inovacije proizvoda i usluga se obično najlakše prepoznaju među različitim tipovima inovacija. Većina autora proizvode/usluge svrstava u jednu kategoriju inovacija. U literaturi se može sresti i izraz “inovacija proizvoda” gde generički termin proizvod prema standardu ISO 9000:20001 uključuje usluge, softver, hardver i procesne materijale.

Prema Cooperu (2001) novi proizvodi/usluge mogu biti novi za kompaniju ili novi za tržište. Na osnovu ove dve dimenzije moguće je odrediti više tipova novih proizvoda/usluga.

Najpopularniju tipologiju novih proizvoda daje konsultanska kuća Booz-Allen & Hamilton (1982) koja identifikuje šest kategorija novog proizvoda:

Novi proizvodi za svet – ovo su novi proizvodi koji se prvi put pojavljuju u svetu. Ova kategorija predstavlja oko 10% svih novih proizvoda.

Nove proizvodne linije za kompaniju – ova kategorija se odnosi na proizvode koji nisu novi za tržište ali su novi za određenu kompaniju i omogućuju joj prvi put da uđe na određeno tržište.

1 ISO 9000:2000, “Quality management systems – Fundamentals and vocabulary”, International Organization for Standardization (ISO), Geneva

8

NZ


Dodaci postojećim proizvodnim linijama – ovo su proizvodi koji su novi za kompaniju i dodati su postojećim proizvodnim linijama.

Poboljšavanje i revizija postojećih proizvoda – ovi proizvodi zamenjuju postojeće proizvode, nudeći bolje performanse ili porast opažane vrednosti od kupca.

Repozicioniranje – odnosi se na obuhvatanje novog tržišnog segmenta za postojeće proizvode.

Smanjenje troškova – ovo su novi proizvodi dizajnirani da zamene postojeće proizvode u proizvodnoj liniji, nudeći iste benefite ali po nižim troškovima. Za kupce proizvodi koji spadaju u ovu kategoriju se ne smatraju novim.

Modifikujući prethodnu tipologiju Cooper i Kleinschmidt (1993) daju sedam kategorija novih proizvoda: (1) istinske inovacije – potpuno novi proizvodi za svet koji stvaraju novo tržište, (2) novi proizvodi za svet ali za koje postoji tržište, (3) potpuno novi proizvodi za kompaniju ali koji nude nove oblike u odnosu na konkurentske proizvode na postojećem tržištu, (4) nove proizvodne linije za kompaniju ali koje se takmiče protiv sličnih proizvoda na tržištu, (5) novi dodaci postojećim proizvodnim linijama za kompaniju, (6) značajne modifikacije u postojećim proizvodima kompanije i (7) minorne modifikacije postojećih proizvoda kompanije.

Nešto drugačiju tipologiju daje Fuller (1994) koji kategorizuje rang novih proizvoda kao: (1) proširenje proizvodne linije, (2) repozicioniranje postojećih proizvoda, (3) nove forme postojećih proizvoda, (4) reformulisanje postojećih proizvoda, (5) novo pakovanje postojećih proizvoda, (6) inovativni proizvodi i (6) kreativni proizvodi.

Tipologije inovacija usluga se ne razlikuju u odnosu na proizvode. U literaturi se najčešće koristi tipologija koju daje Booz-Allen & Hamilton proširena na sve proizvode/usluge odnosno proizvodne ili uslužne linije.

Jednu posebnu tipologiju usluga (zasnovanu na finansijskim uslugama) daju Avlonitis i saradnici (2001). Prema ovim autorima usluge se kategorišu kao: (1) usluge nove za tržište, (2) usluge nove za kompaniju, (3) novi procesi isporuke, (4) modifikacije usluge, (5) proširenje uslužne linije i (6) repozicioniranje usluge.

Davila i saradnici (2006) prema stepenu inovativnosti inovacije dele na inkrementalne, poluradikalne i radikalne inovacije. Radikalne inovacije potencijalno nude velike profite i kompetitivnu prednost ali iziskuju mnogo viši nivo rizika, napora kompanije i angažovanja resursa. Inkrementalne inovacije ostvaruju skromnije povraćaje ali iziskuju niži nivo rizika, napora i resursa i imaju veću stopu uspeha. Poluradikalne inovacije spadaju između ove dve kategorije.

Krećući se na kontinuumu od radikalnih do inkrementalnih inovacija, prema tipologiji Booz-Alen i Hamilton (1982), novi proizvodi/usluge za svet bi predstavljali najinovativniji ekstrem dok se smanjenje troškova kvalifikuje kao ono koje ima najmanji stepen inovativnosti. Slično i kod drugih navedenih tipologija inovacije su poređane po opadajućem ili rastućem stepenu inovativnosti.

Inovacija proizvoda/usluga je esencijalan pristup za kreiranje kompetitivne prednosti. U mnogim privrednim granama kompanije traže kompetitivnu prednost primarno kroz inovaciju

9

NZ


proizvoda/usluga. Međutim stopa neuspeha je visoka i inovacije proizvoda/usluga ostaju visoko rizične za mnoga preduzeća.

Kritični faktori uspeha novog proizvoda/usluge uključuju:

superiornost proizvoda/usluge u odnosu na konkurenciju, kompleksnost, novitet; atraktivnost tržišta, prirodu tržišta, kompetitivnu situaciju i dublje razumevanje

potreba i očekivanja kupaca; razvijanje i ovladavanje procesom inovacije proizvoda/usluge kroz različite faze

razvoja od ideje do komercijalizacije; karakteristike projekta i upravljanje projektima; sposobnosti i resurse kompanije i stepen ostvarene sinergije.

Viša verovatnoća uspeha je u korelaciji sa vremenskom prednošću, višim performansama prema racijima troškova, višim kontribucijskim marginama, većim novcem potrošenim na propagandu, snažnom podrškom od strane menadžera na vrhu, formiranjem timova ukrštenih funkcija i višim stepenom saradnje i timskog rada različitih grupa i odeljenja unutar organizacije. Saradnja sa spoljnim stejkholderima i stvaranje mreža postaje sve značajnija u današnjem umreženom poslovnom svetu.

Kontinuirana inovacija proizvoda/usluga je jedan od neophodnih elemenata za uspeh kompanije. Međutim uspeh ne zavisi samo od novih proizvoda/usluga. Kompanije koje nastoje da ostanu kompetitivne treba da razmišljaju šire u odnosu na inovaciju proizvoda/usluga. Postoje i mnoge druge komponente poslovnog sistema gde inovacija može obezbediti kompetitivnu prednost. Inovacija proizvoda/usluga sama po sebi je relativno laka za kopiranje, dok kombinujući je sa drugim tipovima inovacija, kompanija može ostvariti dugoročnu prednost u odnosu na konkurente, i to uz mnogo težu mogućnost repliciranja.

2.2 Procesna tehnologija

Prema Burgelmanu i saradnicima (1996) tehnologija označava teoretsko i praktičko znanje, veštine i predmete, koji mogu biti korišćeni da razviju proizvode i usluge, kao i sisteme proizvodnje i isporuke. Tehnologija može biti ugrađena u ljude, materijale, fizičke i kognitivne procese, postrojenja, opremu i alate.

Tehnologija proizvoda je ona koja je ugrađena u proizvod ili uslugu i kupljena i korišćena od kupaca/korisnika. Tehnologija proizvoda je nerazdvojivi deo proizvoda/usluga (prethodna kategorija inovacija).

Procesna tehnologija je tehnologija koju koristimo da proizvedemo/realizujemo proizvode/usluge. Ova tehnologija je interno fokusirana. Iako inovacije procesne tehnologije obično nisu vidljive za korisnike često su vitalne za kompetitivnu poziciju određenog proizvoda/usluge. Primeri nekih savremenih procesnih tehnologija uključuju naprednu biohemiju, genetski inženjering, biotehnologiju, digitalnu elektroniku, robote, superprovodnike, mikromehaniku, nanotehnologiju i td.

10

NZ


Nove tehnologije mogu omogućiti poslovne procese i izlaze iz procesa koji su prethodno bili nezamislivi, nepraktični ili neizvodljivi. S druge strane uvođenje nove tehnologije može biti skupo i rizično. Skupe tehnološke inovacije zahtevaju velike investicije koje su opravdane ukoliko efekti prevazilaze ulaganja. Svakako pre ili kasnije tehnološke investicije se ne mogu izbeći, ako kompanija zanemaruje konkurente koji uvode nove tehnologije oni je mogu preteći. Međutim mora se obratiti pažnja koliko je postojeća tehnologija i infrastruktura iskorišćena. Povećano iskorišćenje postojećeg fizičkog kapitala može znatno da utiče na povećanje produktivnosti. Takođe mora se voditi računa i o periodu za koji se nova tehnologija isplati, jednostavnija i manje skupa rešenja mogu se pokazati kao bolja solucija u odnosu na skupe investicione zahvate.

Inovacije procesne tehnologije moraju doprineti sposobnosti preduzeća da se uspešno takmiči na tržištu. Tehnologija mora poboljšati konkurentnost preduzeća dodavanjem vrednosti za kupce/korisnike inače u suprotnom tehnološke inovacije nemaju smisla. Inovacije procesne tehnologije treba da doprinesu konkurentnosti preduzeća u nekoliko ključnih dimenzija: poboljšanje produktivnosti, poboljšanje kvaliteta, skraćenje vremenskog ciklusa, kraći rokovi isporuke, povećanje fleksibilnosti i dr.

Prema Ettileu (2000) u većini slučajeva preduzeća ne razvijaju procesnu tehnologiju iznutra već je kupuju na tržištu (pri čemu prilagođavanja mogu biti neophodna). Izazov je da na ovaj način stečena procesna tehnologija bude faktor kompetitivne prednosti kada je praktično raspoloživa i konkurentima. Ettile (2000) ističe da bi efektivno upravljali tehnološkom tranzicijom potrebno je dobro poznavati relacije između tehnološke inovacije i organizacije. Što su veće tehnološke inovacije to će biti potrebno više vremena i napora da organizacija prilagodi svoje strategije, strukture, sisteme i procedure. Neuspeh tehnoloških promena se pojavljuje ne samo kada u tehnologiji zaostajemo za našim konkurentima već i kada isuviše mnogo tehnoloških promena treba usvojiti isuviše brzo.

Ovaj zaključak je veoma važan pošto naglašava međupovezanost različitih komponenti poslovnog sistema. Značaj međupovezanih i sveobuhvatnih aktivnosti i njihovo vezivanje sa kompetitivnom prednošću među prvima je uočio Porter (1985) kreirajući model lanca vrednosti. Ova tema je naročito eksploatisana u procesnom pristupu i problematici vezanoj za poslovne procese.

2.3 Informaciona tehnologija

Informaciona tehnologija (IT) je podržavajuća tehnologija koja omogućava organizaciji bržu, lakšu i jeftiniju implementaciju strategije. Ova tehnologija doprinosi sadržajnijem i bržem prikupljanju informacija iz okruženja i unutar organizacije i boljem donošenju odluka. Bezmalo svi poslovni procesi i podsistemi su zavisni od odgovarajuće primene ove tehnologije: marketing i prodaja, proizvodnja, logistika, finansije i dr.

Prema Turbanu i saradnicima (2002) informaciona tehnologija predstavlja skup svih računarskih sistema koje organizacija koristi, što uključuje hardver, softver, baze podataka, mrežu, procedure i ljude. Slično procesnoj tehnologiji, u većini slučajeva organizacije ne razvijaju samostalno informacionu tehnologiju, već je nabavljaju spolja. Tako i sopstveni razvoj softvera je sve manje praksa kompanija čije sržno poslovanje ne spada u IT domen.

11

NZ


Osamdesetih i devedesetih godina prošlog veka mnogi autori su isticali vitalnu ulogu informacione tehnologije u poslovanju. U tome su naročito prednjačili pobornici reinženjeringa poslovnih procesa. Hammer i Champy (1993) ističu da informaciona tehnologija suštinski omogućuje reinženjering napor i dozvoljava kompanijama da sprovedu reinženjering procesa. Prema Greyu i Mitevu (1995) ova tehnologija vodi reinženjering poduhvat i određuje strukturu, kulturu, stil menadžmenta i verovanja. Ovakva shvatanja su dovela do projekata reinženjeringa koji su zahtevali velike investicije u informacionu tehnologiju.

Kompanije koje su reinženjering procesa zasnivale na informacionoj tehnologiji ustanovile su brojne probleme takvog pristupa. Jedan od problema o kome pišu Boudreau i Robey (1996) je smanjenje organizacione sposobnosti za buduće promene. Ukoliko organizacija u korenu promeni poslovne procese koristeći informacionu tehnologiju, ona uvodi glomazne aplikacije koje se teško menjaju u budućnosti. Te promene zahtevaju rekonstrukciju i reprogramiranje softverskih aplikacija i veza sa drugim sistemima. Pošto se softverske konvencije, aplikacije kao i hardverske platforme menjaju, veliki i skup napor reinženjeringa može umanjiti organizacionu fleksibilnost i postati smetnja sutrašnjim promenama.

Kako bi se problemi zastarevanja IT izbegli Lucas (1999) je predložio manja ali kontinuirana ulaganja u ovu tehnologiju. Primena ovog zaključka vodi smanjivanju jednokratnih velikih investicija u IT. Preduzeća međutim još uvek mogu da se pitaju da li se konstantne investicije u IT isplate. Zaključci Lucasa (1999) upućuju da postoje neopipljive koristi od ulaganja u IT. Ako organizacija propušta da vrednuje te koristi može da odustane od investicije a onda da ustanovi da je kompetitori, koji su uveli tu tehnologiju, pretiču na tržištu. S druge strane pripisivanje velike vrednosti neopipljivim koristima može dovesti u pitanje povraćaj na investicije.

Pitanje isplativosti IT inovacija i investicija i sticanja kompetitivne prednosti usled implementacije IT je veoma kompleksno i nema lakih odluka za menadžere na vrhu i informatičke menadžere. Brojni su primeri kompanija koje su ostvarile uspeh zahvaljujući mudrim investicijama u IT ali su brojni i suprotni primeri, gde su potrošena velika sredstva a rezultat je bio negativan.

Razvoj softvera od strane softverske industrije krenuo je drugim putem u odnosu na to što su zastupali rani pobornici reinženjeringa. Dobar primer za to su ERP sistemi. Inicijalni moduli u ERP sistemima koji se ugrađuju od sredine osamdesetih godina prošlog veka, inkorporiraju praksu koja postaje standard za sve kompanije koje je uvode. Menadžeri kompanija koje nameravaju da uvode ove sisteme s pravom se pitaju da li kupovina ERP aplikacija obezbeđuje kompetitivnu prednost s obzirom da i druge kompanije, uključujući i direktne konkurente kupuju te aplikacije. Kompetitivna prednost ne mora da se obezbeđuje ako i konkurenti uvode istu stvar, ali kompanija postiže da ne mora da razvija ono u šta je ugrađeno višedecenijsko znanje i iskustvo mnogih kompanija.

Carr (2003) objavljuje članak u Harvard Business Review a godinu dana kasnije i knjigu (2004) čija je glavna ideja da informaciona tehnologija ne donosi više kompetitivnu prednost. Autor argumentuje da kako snaga i prisustvo IT rastu, tako njen strateški značaj za kompaniju opada. IT se transformisala od izvora prednosti u komodizovani trošak funkcionisanja

12

NZ


poslovanja. Carr podvlači paralele sa razvojem ranijih tehnologija poput železnice i električne energije. Autor predlaže novi dnevni red za menadžment u vezi IT, dajući prednost kontroli troškova i upravljanju rizikom u odnosu na inovaciju i investicije.

S druge strane Smith i Fingar (2003) smatraju da argumentacija Carra ne može da se odnosi na tzv. treći talas razvoja sistema i tehnologija za menadžment poslovnih procesa – BPMS koje ovi autori posmatraju kao novi izvor kompetitivne prednosti. I drugi autori naglašavaju značaj BPMS. Prema Arori (2005) računarski zasnovani sistemi za menadžment poslovnih procesa (BPMS) treba da omoguće proširenom preduzeću da upravlja portfolijom poslovnih procesa kroz aplikacije preduzeća uključujući i povezivanje sa kupcima, isporučiocima i poslovnim partnerima.

Poslovni procesi su značajan faktor kompetitivne prednosti neke kompanije i odgovarajući računarski zasnovani sistemi za menadžment poslovnih procesa mogu znatno poboljšati organizacione sposobnosti u pogledu upravljanja poslovnim procesima. Ovo zahteva da su takvi sistemi raspoloživi na tržištu, da cena njihovog nabavljanja i korišćenja nije previsoka, da u organizaciji postoji dovoljno potencijala za sprovođenje odgovarajućih organizacionih i tehnoloških promena i usvajanje potrebnog znanja u realnom vremenu. U sklopu toga svaka organizacija će morati prilagođavati BPMS u skladu sa svojom strategijom i potrebama, a ne obrnuto, što nudi velike mogućnosti za inovativnost.

Tokom devedestih glavna unapređenja po pitanju aplikacija za poslovne procese kretala su u okviru sistema radnog toka, ERP sistema i aplikacija za elektronsko poslovanje (B2B, B2C, CRM i td.). Ipak ove aplikacije bile su daleko od integrisanih sistema za menadžment poslovnih procesa. Prema stručnjacima Forrester research2 u drugoj polovini ove decenije dominantni trendovi su razvoj integraciono-centričnih paketa za menadžment poslovnih procesa, ljudsko-centričnih paketa za menadžment poslovnih procesa i posebnih alata za modeliranje poslovnih procesa. Većina firmi se specijalizuje u jednom od ovih ova tri domena. Potencijal ovog tržišta raste i ubacuju se veliki softverski igrači poput SAP, Oracle, IBM, Microsoft i dr.

Carr kao i Smith i Fingar nude jake argumente za svoje tvrdnje što svakako ne olakšava strateške odluke menadžmenta u pogledu IT. Međutim provlači se zaključak koji ističe značaj sistemskog pristupa poslovanju, odgovarajućeg liderstva i strategije: preduzeće mora imati jasno artikulisanu strateguju i uskladiti poslovne procese i IT sa tom strategijom. Ovo znači i da IT mora biti usklađena sa poslovnim procesima. U suprotnom inovacije i investicije u IT neće biti opravdane.

2 Videti istraživačke dokumente Forrester Research, Cambridge (USA) (http://www.forrester.com):

Moore C., “The Forrester Wave™: Human-centric business process management suites”, Q1, 2006

Peyret H., Teubner, C., “The Forrester Wave™: Business process modeling tools”, Q3, 2006

Vollmer K., Moore, C., “Demand for business process management suites will accelerate through 2009”, 2006

Vollmer, K., Peyret, H., “The Forrester Wave™: Integration-centric business process management suites”, Q4,

2006

13

http://www.forrester.com/

NZ


2.4 Poslovni procesi

U standardu ISO 9000:2000 poslovni proces je definisan kao skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne.

Dajemo nešto detaljniju definiciju poslovnog procesa:

Poslovni proces je skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti, koji preuzima merljive ulaze i dodaje vrednost, transformišući te ulaze pomoću ljudi, metoda, energije i opreme, u merljive izlaze za eksterne ili interne korisnike, primajući od njih povratne informacije.

Poslovni procesi koje razmatramo u ovoj kategoriji inovacija su:

primarni (sržni) procesi i procesi podrške.

Primarni ili sržni procesi su oni procesi koji stvaraju rezultat za kupce. Ovi procesi služe ostvarenju misije i glavnih ciljeva organizacije. Oni leže na toku kreiranja vrednosti i aktivnosti unutar ovih procesa dodaju vrednost za kupce. Prema Kettingeru i saradnicima (1998) ovi procesi se sastoje od međupovezanih podprocesa i aktivnosti, odluka, informacija i materijalnih tokova, koji zajedno određuju kompetitivni uspeh. Na nivou preduzeća (makro nivou) može biti identifikovano svega nekoliko ovih procesa koji su veliki po obimu i ukrštaju više funkcija (npr. razvoj novog proizvoda, stvaranje porudžbine, izvršenje porudžbine, integrisana logistika). Svako preduzeće može na jedinstven način da identifikuje svoje primarne procese na najvišem nivou i nema jednoobraznih rešenja u kompanijama ni u okviru iste privredne grane. Pošto ovi procesi reprezentuju sržne kompetencije preduzeća oni treba da budu u fokusu pažnje inovativnih napora.

Procesi podrške mogu biti međufunkcionalnog karaktera ili definisani kao lokalni. Aktivnosti izvan primarnih procesa se tretiraju kao isporučioci uz čiju podršku se obezbeđuje uspešan rad u primarnim procesima. Iako procesi podrške ne doprinose direktno rezultatu ne znači da ih treba zanemariti. Prema Rentzhogu (1998) procesi podrške su retko dobro definisani u organizacijama i tu često postoji veliki prostor za poboljšavanje. Međutim ne sme se zaboraviti da se procesi podrške tretiraju polazeći od podrške koju pružaju primarnim procesima, inače se može desiti da rad na procesima izgubi fokus.

S obzirom da je proces taj koji stvara rezultat (proizvodi i usluge), inovacije procesa mogu da budu jedan od glavnih izvora kompetitivne prednosti. Koristi od njih su izvanredne: niži troškovi, brža isporuka, kraći procesni ciklusi, poboljšan kvalitet, bolje usluge kupcu i td. Kompetitivna prednost biće dugoročna ukoliko organizacija uspeva da u dužem vremenskom roku razvija i implementira procese superiorne u odnosu na konkurenciju.

Istorijski gledano poboljšavanje procesa dešava se već dva veka. Tradicionalan pristup zasniva se na poboljšanju aktivnosti u okviru poslovnih podsistema i funkcija: proizvodnje/realizacije usluge, istraživanja i razvoja, marketinga, prodaje, postprodajnih usluga, nabavke, finansija, računovodstva, ljudskih resursa. Najveća poboljšanja su bila

14

NZ


ostvarivana u okviru proizvodnog procesa. Istorija industrijskog razvoja puna je priča o preduzetnicima i menadžerima koji su menjali procese i revolucionalizovali industriju.

Od osamdesetih godina prošlog veka počelo je da raste interesovanje menadžera za primenu različitih programa inoviranja poslovnih procesa. Jednu perspektivu nudio je menadžment totalnog kvaliteta čiji je jedan od ključnih principa raditi na procesima što omogućuje da se sposobnost za zadovoljenje potreba i očekivanja korisnika neprekidno poboljšava. Pošto su procesi ti koji formiraju izlaze koji zadovoljavaju krajnje potrebe korisnika, stalno fokusiranje pažnje na zadovoljenje potreba korisnika zahteva kontinualno poboljšanje procesa.

Početkom devedesetih nastupa reinženjering poslovnih procesa koji se orjentiše na radikalne inovacije procesa. Hammer i Champy (1993) su reinženjering definisali kao fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa pomoću kojih organizacija stvara vrednost za kupca i radi u cilju postizanja dramatičnih poboljšanja troškova, kvaliteta, usluga i brzine.

Na spektrumu procesnih inovacija inkrementalne inovacije procesa se odnose na manja poboljšanja koja obuhvataju delove procesa na nižem nivou. Ukoliko se kontinualno sprovode u pitanju je kontinualno poboljšavanje procesa. Reinženjering se odnosi na procese na najvišem nivou preduzeća koji zahtevaju sveobuhvatnu promenu. Dok poboljšavanje procesa zahteva pristup rešavanju problema i odnosi se na operativni ili taktički nivo, reinženjering zahteva rekonceptualizovanje procesa i odnosi se na strateški nivo. Projekti inovacija procesa koji spadaju između poboljšanja i reinženjeringa označavaju se kao redizajn procesa. U pitanju su promene podprocesa ili segmeta sržnog procesa koje dovode do većeg skoka u performansama u odnosu na inkrementalne promene procesa ali manjeg u odnosu na reinženjering.

Prema Gryni (2000) na svaki dolar investiran u aktivnosti procesnog poboljšanja povraćaj je između 5 do 10 dolara. S druge strane obuhvatne inovacije sržnih procesa u slučaju sprovođenja programa reinženjeringa mogu dovesti do enormnog skoka u performansama (čak većeg od 100% u odnosu na prethodno stanje). Pri tome mora se imati na umu – što je nivo poslovnog procesa na kome se vrše intervencije viši, to je veći uticaj na druge komponente poslovnog sistema koje su spregnute sa poslovnim procesima što znači da i one moraju trpeti promene.

Ovo dovodi do znatnog usložnjenja problematike procesne inovacije i predstavlja visoke zahteve za upravljanje promenom i upravljanje programom/projektima. Ovo je jedan od razloga zašto je interesovanje za reinženjering opalo krajem devedesetih i zašto se menadžeri uglavnom opredeljuju za inkrementalne i poluradikalne pristupe procesnoj inovaciji.

Ali kao što smo istakli i radikalne inovacije proizvoda (proizvodi novi za svet) obuhvataju svega 10% svih inovacija proizvoda. Reinženjering poslovnih procesa može da bude odgovarajuća opcija ukoliko je organizacija rešena da drastično unapredi svoje performanse i spremna da se sa nosi sa veoma napornim i resursno zahtevnim poduhvatom kakav je reinženjering.

Opredeljenje za inovacije procesa, naročito poluradikalne i radikalne inovacije, zahteva shvatanje kompleksnosti poslovnog sistema, koji se sastoji od brojnih, međusobno spregnutih

15

NZ


komponenti. Kompleksnost se ne odnosi samo na broj i složenost komponenti već i na višestruke interakcije između komponenti čije ponašanje se ne može biti jednostavno izvedeno na osnovu ponašanja pojedinačnih komponenti. Svaka komponenta pojedinačno determiniše posebne karakteristike poslovnog sistema. Sve komponente ukomponovane zajedno određuju kako efektivno funkcioniše poslovni sistem. Prema Gardneru (2004) procesi su kao “lepak” koji povezuje i usklađuje mozaik različitih komponenti u koherentnu celinu. Štaviše, procesi su jedinstveni u tome, da više nego neka druga komponenta, imaju sposobnost da usklade i upravljaju drugim gradivnim blokovima, tako da svaki doprinosi performansama ukupnog sistema.

Superiorni procesi se ne pojavljuju spontano. Jedini način da preduzeće dostigne takve procese je rigorozna i konzistentna primena procesnog menadžmenta. Harmon (2003) definiše menadžment poslovnih procesa kao usklađivanje poslovnih procesa sa strateškim ciljevima preduzeća, dizajniranje i implementaciju procesne arhitekture, uspostavljanje procesnog mernog sistema koji je usklađen sa ciljevima preduzeća i edukovanje i organizovanje menadžera tako da oni efektivno upravljaju procesima. Menadžment poslovnih procesa je sam po sebi proces koji spada u procese menadžmenta (sledeća kategorija inovacija).

2.5 Menadžment

Inovacije menadžmenta se dešavaju već više od jednog veka, uporedo sa razvojem menadžment misli i tehnologije. Prema Hamelu (2006) neke od najpoznatijih inovacija menadžmenta tokom istorije su: studija pokreta i vremena (naučni menadžment), troškovno računovodstvo i analiza varijansi, komercijalna istraživačka laboratorija, analiza povraćaja na investicije i kapital budžetiranje, upravljanje brendom i dr. Neki od skorijih primera inovacija menadžmenta su izbalansirana lista merila isprva uvedena u Analog Device i pristup šest sigma nastao u Motoroli.

Inovacije menadžmenta se mogu definisati kao značajno udaljavanje od tradicionalnih principa, procesa i praksi menadžmenta koje značajno menjaju način na koji se rad menadžmenta izvršava. Primarni fokus inovacije menadžmenta je realni svet rada i primena u preduzećima. Međutim postoji veoma važna interakcija između prakse menadžmenta i novih ideja od kojih će neke pre ili kasnije biti razrađene i implementirane.

Inovacije menadžmenta mogu biti nove za svet ili nove za kompaniju. Granice između ove dve kategorije nisu uvek oštre: ono što je neko preduzeće prvi put primenilo druga preduzeća mogu da dalje inoviraju i unapređuju.

Inovacije menadžmenta mogu uzeti sledeće forme:

Konceptualne inovacije. Odnose se na uvođenje novih paradigmi, koncepata i principa menadžmenta.

Strategije. Inovacija strategije može uključiti korporativnu strategiju, poslovne strategije i funkcionalne strategije (strategije marketinga, proizvodnje, finansija, ljudskih resursa i dr.).

Procesi menadžmenta. Ovo su procesi koji služe za uspostavljanje ciljeva preduzeća, razvoj i implementaciju strategije za ostvarivanje tih ciljeva i kontrolu performansi.

16

NZ


Procesi upravljanja resursima i procesi koji oblikuju i upravljaju primarnim procesima i procesima podrške takođe spadaju u ovu kategoriju. Strateško planiranje, upravljanje projektima, upravljanje promenama, razvoj menadžerskih kadrova, upravljanje znanjem su neki od primera procesa menadžmenta. Uopšte procesi menadžmenta su veoma široko i plodno polje za inovacije.

Napredne tehnike i metodologije menadžmenta. Ove tehnike i metodologije mogu biti veoma različite po sadržaju, obuhvatu i stepenu neodređenosti ishoda. Mogu se odnositi na jedan metod ili čitavu metodologiju.

Praksa menadžmenta. Ova kategorija označava šta menadžeri rade svakog radnog dana da sprovedu strategiju. Prakse se ovde odnose na poseban skup specifičnih ponašanja.

Više procesa menadžmenta može biti ukomponovano u sistem menadžmenta koji takođe može biti predmet inovacije. Jedan od ovih sistema, osmišljen od strane N. Dean Meyera (2002), je sistem interne ekonomije koji predstavlja način na koji se novac pomera kroz preduzeće i upravlja resursima, uključujući procese budžetiranja, zaduživanja, odobravanja projekata i praćenja resursa. Neki sistemi menadžmenta poput sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom su zahtevani međunarodnim standardima. Iako se zahtevi i formalizam međunarodnih standarda moraju ispuniti (što je uslov za sertifikaciju ili akreditaciju) još uvek postoje mogućnosti za inovacije tih sistema u okviru zadatih ograničenja.

Inovacija menadžmenta ima neke značajne razlike u odnosu na prethodne tipove inovacija. Eksterni agenti promena (konsultanti, profesori fakulteta, eksperti) igraju znatno veću ulogu u inovaciji menadžmenta Oni često obezbeđuju početnu inspiraciju za inovaciju menadžmenta, učestvuju u različitim fazama procesa i obezbeđuju eksternu validaciju. Takođe, proces inovacije je više difuzan i postepen nego što je to obično slučaj u prethodnim tipovima inovacija. Inovacije menadžmenta su teže da se prosuđuju pre implementacije i teže su za postimplementacionu evaluaciju.

Hamel (2006) ističe da inovacije menadžmenta mogu kreirati dugoročnu prednost i proizvesti dramatični napredak u kompetitivnoj poziciji. U poslednjih 100 godina inovacija menadžmenta je više nego neki drugi tip inovacija omogućila preduzećima da pređu nove pragove performansi. U jednoj anketi časopisa CIO Insight3 51% informatičkih menadžera daje prednost inovacijama menadžmenta u odnosu na 49% koji daju prednost tehnološkim inovacijama.

Prema Barneyu (1991) određene inovacije menadžmenta nude više potencijala za kompetitivnu prednost nego druge zavisno od toga koliko su one vredne, retke i teške da se imitiraju. Ipak ovaj argument ostaje otvoren za empirijsku proveru. Birkinshaw, Hamel i Mol (2005) argumentuju da su posledice inovacije menadžmenta kompleksne zato što mnogo potencijalnih stejkholdera imaju uticaja. Autori smatraju da je neophodno da se izdvoji najmanje tri različita skupa posledica – uticaj inovacija menadžmenta na različite performanse

3 Videti web stranu Cio Insight:

www.cioinsight.com/c/a/Trends/Management-Vs-Technical-Innovation-Which-is-More-Important/

blogs.cioinsight.com/research_central/content001/strategy/half_of_cios_dispute_hamel.html

17

http://www.blogs.cioinsight.com/research_central/content001/strategy/half_of_cios_dispute_hamel.html

http://www.cioinsight.com/c/a/Trends/Management-Vs-Technical-Innovation-Which-is-More-Important/

NZ


merene unutar firme; uticaj na performanse i legitimnost sledećih usvajača inovacija; i benefite inovacija menadžmenta na društvo kao celinu, u terminima poboljšavanja takvih stvari kao što su produktivnost i kvalitet radnog života.

Uprkos njenom značaju Birkinshaw i Mol (2006) ističu da je inovacija menadžmenta slabo shvaćena i upravljana u preduzećima. Mnoge kompanije nemaju formalan proces za negovanje inovacija menadžmenta. Obično se ostvaruje na ad hok način i uspešni inovatori menadžmenta često primećuju da su uspeli “uprkos sistemu”, ne zbog njega. Čak ni akademsko istraživanje ne obezbeđeuje mnogo pomoći. Istražujući Business Source Premier bazu podataka autori su našli 12.774 članaka o tehnološkoj inovaciji i svega 114 članaka koji su bili usredsređeni na inovaciju menadžmenta.

Za očekivati je da će se u sledećem periodu posvetiti mnogo veća pažnja ovoj problematici kako od strane akademske zajednice, istraživača, konsultanata, poslovnih medija i poslovnih udruženja (koji predstavljaju relevantne izvore spoljne validacije za inovaciju menadžmenta) tako i glavnih izvršnih rukovodilaca i senior menadžera po organizacijama.

2.6 Organizacija

Organizacije su strukturirani socijalni sistemi koji se sastoje od grupa i pojedinaca koji rade zajedno na ostvarenju utvrđenih ciljeva. Organizacije su otvoreni sistemi, one ne mogu postojati bez interakcije sa kupcima, isporučiocima i drugim elementima eksternog okruženja. Organizacije su dinamički sistemi, u organizacijama se dešavaju planirane i neplanirane promene, čiji se ishodi kreću od održavanja kvazistacionarnog ekvilibrijuma do promena stanja ekvilibrijuma. Organizacije su nelinearni sistemi, promene mogu biti evolutivne ili diskontinualne, sa iznenadnim nepredviđenim skokovima. Organizacije su kompleksni sistemi, ponašanje spregnutih komponenti organizacije ne može biti jednostavno izvedeno na osnovu ponašanja svake komponente ponaosob.

Odgovor na pitanje iz kojih komponenti se sastoji organizacija daju različiti organizacioni modeli kreirani od strane eminentnih teoretičara i istraživača organizacije. Među najpoznatijima su Weisbord-ov model šest komponenti(1976), Nadler-Tushmanov model kongruencije (1977) i Burke-Litvinov uzročni model (2002). Ovi modeli sadrže i neke komponente koje su u ovom radu svrstane u kategoriju menadžmenta. Razlog posebnog kategorisanja inovacija menadžmenta i inovacija organizacije (bez obzira na njihovu visoku međupovezanost) leži u različitosti oblasti profesionalne prakse i potrebnih znanja, što zahteva i angažovanje konsultanata različitog profila. Konsultanti i stručnjaci koje preduzeće angažuje ili sa kojima sarađuje po pitanjima inovacije organizacije biće uglavnom iz oblasti organizacione teorije i dizajna, organizacione psihologije, organizacionog ponašanja i srodnih disciplina.

Beitler (2003) kreira model zasnovan na strateški vođenom pristupu praksi organizacionih promena. Prema Beitleru ovaj pristup pretpostavlja da je svaka organizacija efektivnija kada su svi njeni članovi angažovani ka ostvarenju utvrđenih ciljeva. Ovo zahteva kreiranje strateškog plana koji treba jasno da naznači kako glavni menadžment namerava da ostvari organizacionu misiju. Jednom kada organizacija ima dobro skrojen i dobro komuniciran strateški plan, interni ili eksterni konsultanti treba da doprinesu da organizaciona struktura,

18

NZ


kultura i ljudski procesi podrže strategiju. Ako je strateški plan dobro skrojen, moguće je menjati i inovirati strukturu, kulturu i ljudske procese što može rezultovati u dramatičnim poboljšavanjima organizacione efektivnosti.

Koristeći Beitlerov model u ovom radu se usredsređujemo na sledeće komponente inovacije organizacije: (1) inovacije organizacione strukture, (2) inovacije organizacione kulture i (3) inovacije ljudskih procesa.

Prema Meyeru (2002) struktura je jedan od najmoćnijih vodiča organizacionih performansi – efikasnosti, efektivnosti, kvaliteta, inovacija, agilnosti, zadovoljstva kupca i kompetitivnosti. Struktura je takođe ključni element zadovoljstva ljudi na poslu, ovlašćenja, motivacije i angažovanja, radnih odnosa i timskog rada. Značaj organizacione strukture je rano prepoznat od strane teoretičara organizacije, istraživača i menadžera. Tokom dvadesetog veka bilo je više inovacija organizacione strukture. Neke od najpoznatijih su: kolaborativne strukture više kompanija (stvaranje industrijskih konzorcijuma), divizionalizacija koja je prvo uvedena u General Motorsu, matrična organizaciona struktura, sravnjivanje hijerarhije i povećanje raspona kontrole, stvaranje timova ukrštenih funkcija i samoupravnih timova.

Promene koje se dešavaju u okruženju vrše snažan pritisak na organizacije da inoviraju svoje strukture. Na tom putu organizacije su veoma zavisne od spoljnog znanja koje pružaju konsultanti, profesori fakulteta i eksperti. Među različitim paradigmama, pristupima i modelima nastalih krajem dvadesetog veka izdvajaju se pristup gradivnih blokova organizacione strukture N. Dean Meyera (2002) zasnovan na paradigmi “poslovanje unutar poslovanja” i model procesno zasnovane (horizontalne) organizacije, baziran na procesnoj paradigmi, čiji je jedan od najpoznatijih zastupnika Ostroff (1998).

Najširi prostor za inovacije organizacione strukture, uključujući i povezivanje sa drugim organizacijama, nudi mrežna struktura. Prema Doppleru i Lauterburgu (2001) karakteristike mrežne strukture su: ravna hijerarhija, visok stepen nezavisnosti organizacionih jedinica, širok varijetet lokalnih razlika između organizacionih formi i način na koji se ostvaruje ukupna kontrola preko zajedničkih ciljeva i strategija. Ovo su karakteristike i organizacije kao celine – npr. struktura kompanije sa diferenciranim mrežama ćerki kompanija i profitnih centara i detaljna struktura pojedinačnih preduzeća sa projektnim organizacijama, proizvodnim ostrvima, autonomnim radnim grupama, samoupravnim timovima i sličnim fleksibilnim formama organizovanja.

Savremen koncept organizacione kulture evoluirao je razvojem bihejviorističkih nauka. Organizaciona kultura je shvaćena kao posebna varijabla organizacije, nešto konkretno što se može meriti, kontrolisati i manipulisati. Drugim rečima oranizacionom kulturom se može upravljati planiranim intervencijama.

Uz pomoć eksternih konsultanata ili oslanjajući se na vlastite snage, organizacije nastoje da inoviraju svoje kulture na način da kultura bude usklađena sa strategijom odnosno da se ostvare strateški ciljevi i poboljšaju performanse. Neki od kulturnih atributa koje odlikuju savremene organizacije su: zadovoljstvo kupaca kao prioritet, raditi prave stvari na pravi način prvi put, otvorena i poštena komunikacija, timski rad kroz organizaciju, odlučivanje zasnovano na činjenicama, kreativno rešavanje problema, kontinualno poboljšavanje kao način života, otvorenost promenama, preduzetnička orjentacija, preduzimanje rizika,

19

NZ


nagrađivanje i promocija zasnovano na rezultatima, participativni menadžment, ovlašćenje zaposlenih i visoko vrednovanje etičkih principa.

Pitanje relacija između organizacione kulture i performansi zaokuplja veliku pažnju naučnih i poslovnih krugova. Ideja da su određene kulture snažno povezane sa uspešnim učinkom je predmet brojnih istraživanja. Početkom devedesetih Kotter i Hesket (1992) ukazuju da kultura ima značajan uticaj na ekonomski učinak preduzeća i da će biti još važniji faktor u određivanju uspeha ili neuspeha preduzeća u decenijama koje dolaze, što je pospešilo dalja istraživanja. Sanders i Cooke (2005) na osnovu pregleda brojnih studija argumentuju da organizacije mogu ostvariti povraćaj na investicije i poslovni uspeh sa inicijativama promene kulture. Prema ovim autorima ključni faktori uspeha su snažna misija i angažovano liderstvo. Pošto nalazi sve više potvrđuju pretpostavku povezanosti kulture sa performansama, organizacije razumeju da mogu ostvariti velike benefite uvođenjem nove kulture i pored toga što put promene postojeće kulture može biti dug i naporan.

Ljudski procesi predstavljaju dinamičku komponentu organizacije. To su svi personalni, grupni i organizacioni procesi koji nastaju kao plod interakcije članova organizacije. Ovi procesi su predmet značajne pažnje istraživača organizacije, naročito od pojave bihejviorističke škole organizacije. Široka je lepeza ljudskih procesa koji nude potencijal za inovacije:

organizaciono učenje, vođstvo, odlučivanje i rešavanje problema, komunikacija, pomoć i saradnja, rešavanje konflikta izgradnja tima i dr.

Jedna od oblasti koja u poslednje vreme predstavlja plodno tlo za inovacije je povezivanje ljudskih i poslovnih procesa. Performanse poslovnih procesa su dobrim delom određene interakcijama sa ljudskim procesima. Npr. ukoliko pojedinci ili grupe međusobom ne sarađuju ili postoje destruktivni konflikti poslovni procesi će trpeti i performanse će opadati. Čak u najboljim ljudskim interakcijama, ima često dosta gubitaka vremena i napora. Prema Broninskom (2005) proučavanja u ovoj oblasti treba da prošire uticaj i primenu menadžmenta poslovnih procesa do svih dimenzija poslovanja gde postoje mogućnosti za poboljšavanje performansi poslovanja i kompetitivnu prednost.

Inovacije različitih komponenti organizacije mogu dovesti do poboljšanja performansi i biti jedan od faktora kompetitivne prednosti. Pri tome potrebna je dobra usklađenost kako sa strategijom, tako i samih komponenti organizacije međusobno i sa drugim komponentama poslovnog sistema. Na ovo nas upućuje koncept kongruencije koji nalaže da interakcija između komponenti organizacije je čak i kritičnija nego karakeristike same komponente po sebi, i da kao sistemi organizacije bolje funkcionišu ako su njihove komponente dobro usklađene.

Radikalne inovacije organizacije su naročito naporne i potrebna je pomoć velikog broja ljudi. Pošto su različite komponente organizacije i poslovnog sistema međusobno spregnute, biće

20

NZ


potrebno puno promena koje zahtevaju veliku količinu energije i vremena. Spoljna ekspertiza može biti kritična kako po pitanjima ideja i inspiracija za inovaciju, tako i u različitima fazama procesa promene i za validaciju nakon izvršene promene.

2.7 Poslovni model

Termin poslovni model počinje šire da se koristi početkom devedesetih godina prošlog veka konvergiranjem znanja strateškog menadžmenta, elektronskog poslovanja, informacione tehnologije i mnogih drugih disciplina. Uticaj Interneta na uspostavljena tržišta, industrijske strukture i lance vrednosti doveo je do promene shvatanja tradicionalnih načina vršenja poslovanja što je otvorilo mogućnosti da se razviju novi i različiti poslovni modeli.

Svaki model predstavlja pojednostavljeni opis originala (realnog sveta). Dimenzije stanja modela su uvek manje od onih koje ima original. Model zadržava samo one karakteristike originala koje su bitne za svrhu izučavanja originala apstrahujući mnoge karakteristike i kompleksnost originala. U tom smislu poslovni model treba shvatiti kao pojednostavljeni opis načina na koji kompanija obavlja svoje poslovanje bez ulaženja u kompleknost i detalje mnogih komponenti poslovnog sistema. Svakako i za ovaj pojednostavljen opis treba odrediti iz kojih komponenti se sastoji i dati njegovu definiciju.

Pošto je koncept poslovnog modela relativno nov u poslovoj teoriji i praksi još uvek nema validne teorijske osnove koja je zajednička za istraživače. U literaturi se mogu naći veoma različiti načini identifikovanja komponenti (gradivnih blokova) poslovnih modela. Mahadevan (2000) kao komponente poslovnog modela navodi: vrednosne tokove, tokove prihoda i logističke tokove. Hedman i Kalling (2003) u poslovni model uvršćuju: kupce, kompetitore, ponudu, aktivnosti i organizaciju, resurse i faktore ulaza. Wirtz and Becker (2002) pokušavaju da objasne kompleksnost poslovnog modela uvođenjem parcijalnih modela: tržišnog modela, modela snabdevanja, modela proizvodnje, modela proizvoda, distribucionog modela i modela kapitala. Što se sadržaj poslovnog modela više proširuje postoji opasnost da se izgubi fokus i prednosti koje su priključene specifičnom načinu posmatranja poslovnih modela.

Poslovni model predložen od Osterwaldera i saradnika (2005) sintetizovan je iz različitih konceptualizacija zasnovan na određenim sličnostima među brojnim modelima. Prema ovim autorima poslovni model je konceptualni alat koji sadrži skup objekata, koncepata i njihovih relacija sa ciljem da izrazi poslovnu logiku određenog preduzeća. To je opis vrednosti koju kompanija nudi jednom ili nekoliko segmenata kupaca i arhitektura preduzeća i mreža njegovih partnera za stvaranje, marketing i isporuku ove vrednosti i relacija kapitala, da stvori profitabilne i održive tokove prihoda. Poslovni model sledi strategiju i prethodi poslovnim procesima.

Osterwalder i saradnici (2005) grade model koji se sastoji iz devet povezanih gradivnih blokova:

1. Vrednosna ponuda – opisuje zašto kupci treba da kupuju proizvode ili koriste usluge kompanije

2. Ciljni kupci – opisuje segmente kupaca kojima kompanija želi da nudi vrednost

21

NZ


3. Distribucioni kanali – opisuje različite načine na koji kompanija isporučuje vrednost kupcima

4. Odnosi – objašnjava vrste veza koje kompanija uspostavlja između sebe i različitih segmenata kupaca

5. Vrednosna konfiguracija – predstavlja racionalu koja čini poslovanje uzajamno korisnim i za kompaniju i za njene kupce

6. Sržne sposobnosti – ističe kompetencije neophodne da se izvrši poslovni model kompanije

7. Partnerske mreže – predstavljaju mrežu kooperativnih ugovora sa drugim kompanijama neophodnih za efikasnu ponudu i komercijalizaciju vrednosti

8. Struktura troškova – sumira novčane konsekvence sredstava koja su angažovana u poslovnom modelu

9. Model prihoda – opisuje način na koji kompanija pravi novac kroz različite tokove prihoda.

Sl. 1 Poslovni model

Poslovni model je povezan sa velikim rangom inovacionih mogućnosti. Svaki od gradivnih blokova poslovnog modela pojedinačno ili u kombinaciji mogu biti predmet inovacije. Najveći benefiti se mogu dobiti od inovacije kompletnog poslovnog modela. Pri tome organizacija treba da bude rešena i spremna za napore dizajna i implementacije novog poslovnog modela. Promene poslovnog modela dovode do promena velikog broja komponenti poslovnog sistema (sistema i procesa menadžmenta, primarnih poslovnih procesa i procesa podrške, organizacione strukture, organizacione kulture i ljudskih procesa, informacionog sistema, procesne tehnologije i dr.) i uključuju izazove, rizike i znatne potrebe za resursima. Najveći izazov je transformacija dizajniranog modela u realnost što postavlja visoke zahteve za upravljanje promenama i upravljanje programima/projektima.

Jedna od prepreka uspešnom dizajnu i implementaciji poslovnog modela može da bude nedovoljno ideja i ekspertize unutar organizacije. Pored nastojanja maksimalnog korišćenja unutrašnjih potencijala, participacije i prikupljanja ideja od zaposlenih, spoljni izvori uključujući spoljne stejkholdere, kao i konsultante, profesore i eksperte, mogu biti neprocenjivi izvor inovativnih ideja i znanja.

22

NZ


Inovacije poslovnog modela privlače sve veću pažnju poslovnih krugova. Prema Michelu i Colesu (2003) inovacije poslovnog modela su izvor kompetitivne prednosti, što se zasniva na istraživanjima i konsultantskom radu u više stotina kompanija. Prema jednoj studiji vršenoj od strane IBM-a 4 (intervjuišući preko 750 glavnih izvršnih rukovodilaca širom sveta) inovacije poslovnog modela sve više izbijaju po značaju u prvi plan, u odnosu na druge tipovima inovacija.

Jednom implementiran nov poslovni model i u budućnosti će trpeti promene. Inovacija poslovnog modela je kontinualan i iterativan proces. Preispitavanja poslovnog modela u svetlu novih činjenica iz okruženja i poslovnog sistema mogu zahtevati dalje inovacije koje mogu biti inkrementalne, poluradikalne ili radikalne po svojoj prirodi. Prema Michelu i Colesu (2005) preduzeća koja nauče da razviju i implementiraju superiorni proces menadžmenta koji kontinualno poboljšava poslovni model proširiće sposobnosti za dalje inovacije poslovnog modela i obezbediće dugoročnu kompetitivnu prednost.

3 TEORIJE INOVACIJA

Ko treba teoriju? Inovacija je praktičan biznis. Mi smo već napomenuli o invenciji i komercijalizaciji otkrivenog. Neizbežno, ovo mora dosta da radi sa mnogim praktičnim pitanjima. Na primer, nalaženje tržišta za proizvode ili rad na tome kako proizvodi mogu biti proizvedeni relativno brzo i lako. Uprkos ovome, veoma je važno poznavati teorije inovacija.

Inovacija ima brojne oblike, ali posebno u tri kategorije teorija doprinosi našem razumevanju. Ovi oblici su:

Kompleksnost Populizam Interes za uspeh.

Inovacija je kompleksan fenomen i ona prolazi brojne akademske discipline. Esencijalno naučna i tehnološka po prirodi, kao fenomen ima važne ekonomske i socijalne konsekvence. Preklapanje među disciplinama čini neophodnim da imamo telo znanja koje može pomoći i asistirati u analiziranju fenomena. Inače mi smo u opasnosti da trivijalizujemo inovacije zato što nema jednog tela znanja koje se može lako identifikovati.

Verovatno zato što je nova i uzbuđujuća, inovacija privlači dosta pažnje u štampi. Kao rezultat mnogo toga što se piše o inovacijama teži da bude žurnalistički. Doko ovo pomaže da se popularizuje inovacija i skrene pažnja velikom broju ljudi, to može čini analize težim. Posebno to teži da istakne personalnost, posebne događaje i uspešne priče, pre nego rang aktivnosti, kolektivan napor i organizacionu podršku koje su vitalne za inovacije. To takođe znači da inovacije često uključuju dosta materijala koji zahtevaju znanje i hard podataka.

Konačno, mnogo što je pisano o inovaciji teži da se fokusira na uspeh (ili neuspeh). Fakat je da ima uspešnih inovacija što ih čini zanimljivim široj publici. Isuviše često se razlozi za uspeh ignorišu, sa pažnjom koja se fokusira na zanimljivost. Još, ako mi razumemo inovaciju,

4 Studija “The IBM Global CEO study 2006”se može naći na web strani:www-935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/g510-6259-01-the-global-ceo-study-2006.pdf

23

http://www.www-935.ibm.com/services/uk/bcs/pdf/g510-6259-01-the-global-ceo-study-2006.pdf

NZ


šta su stvarni razlzi za uspeh, i teorija nam može pomoći kako da identifikujemo i ocenimo ove raz.oge.

Ima mnogo teorija povezanih sa inovacijama, od kojih dajemo sledeće četiri:

Tehnološka S kriva Punktuirani ekvilibrijum Dominantni dizajn Apsorpcioni kapacitet.

3.1 Tehnološka S kriva

Tehnološka S kriva se nalazi u centru istraživanja o tehnološkoj strategiji. Tehnološka poboljšanja proizvoda ili procesa koja se dešavaju protokom vremena ili kao rezultat uloženog tehnološkog napora razlikuju se zavisno od nivoa zrelosti tehnologije. Tehnološka S kriva je koristan okvir za opis zamene starih tehnologija novima na nivou privrednih delatnosti.

Svaka tehnologija ima svoj životni ciklus koji sledi krivu oblika S. Performanse su u osnovi determinisane fizičkim granicama tehnologije. U zrelim privrednim delatnostima sve veća ulaganja i napori mogu rezultirati sve manjim i manjim progresom, dok progres privrednih delatnosti u razvoju može biti „iznenađujuće“ brz. Promena performansi proizvoda u ranoj fazi razvoja tehnologije odvija se relativno sporo, a prinosi u odnosu na uložena sredstava i napor su mali. Međutim potencijal može biti visok. Uspešan iznos dodatnog inženjerskog napora proizvešće čak veće poboljšavanje performansi. Kada je poboljšano razumevanje, kontrola i difuzija stopa tehnološke promene raste. Kada je izvršen izbor između više varijanti, progres postaje znatno brži. Međutim u zreloj fazi razvoja tehnološka kriva se približava prirodnim ili fizičkim granicama. Dalji napredak proizvodnih performansi zahteva sve duži vremenski period ili sve veće napore i ulaganja.

Faze S krive su:

I-rana faza (uvođenje)- želi se uvođenje nove tehnologije (ideja)II-tranziciona faza -proizvod prihvaćen na tržištuIII-faza zrelosti-proizvod je isti, tržište traži nešto novo (smanjenje troškova uvođenjem tehnoloških inovacija).

24

NZ


Sl. S kriva

Tehnološki diskontinuitet: skok S krive

Kada se dođe do tačke kada prinosi opadaju u odnosu na uloženi napor, proizilazi strateška implikacija da je verovatno vreme za prelazak na novu S krivu. Firma mora preći na novu S krivu kada su dostignute fizičke granice stare tehnologije. Firma mora polazeći od karakteristika S krive proizvoda da predvidi najpovoljniji momenat za prelazak sa zastarele na prosperitetnu tehnologiju. To podrazumeva i da firma poznaje najvažnije tehnološke trendove i da investira upravo u one nove tehnologije koje će biti ključne u privrednoj delatnosti u budućnosti.’

Sl. Nova S kriva, tehnološki diskontinuitet

25

NZ


Avioni drugog svetskog rata reprezentovali su fizičke limite propelerske tehnologije u pojmovima brzine. Ustvari brzina okretanja propelera se nije smela povećavati radi mogućnosti pojave brzine zvuka na spoljnim delovima krakova propelera, što bi uzrokovalo povećanje otpora, vibracije i lom propelera i motora. Frank Whittle, pomoćni radnik, 1929 ponudio je rešenje za turbomlazni motor, a 1930 predstavlja svoj prvi patent u Engleskoj. Pet godina kasnije Nemac Hans von Ohain započinje rad na sličnom projektu, na znajući za Whittleovo postignuće. Prvi motor po njegovom projektu pokrenut je 1937. A 1939 Heinkel He-178 ušao je u istoriju kao prvi mlazni avion. Mlazni motori su radili na sasvim drugačiji način, zahtevajući nove veštine, novo znanje i nove materijale. Ali imali su potencijal za znatno moćnije avione u pogledu brzine.

Christensen predlaže da tehnologija S krive može biti korisna ne samo u terminima njene opisne vrednosti (stepen u kome reprezentuje šta se dešava u realnom životu) već takođe u terminima predvidive vrednosti. Po ovome znači sposobnost S krive da predvidi kurs razvoja inovacija. Predvidiva moć tehnološke S krive je da tačka savijanja pokazuje tačku u kojoj postojeća tehnologija je dostigla zrelost i dalje je neminovna stagnacija i relativan pad. Tehnologija može još činiti efektivan doprinos, ali tačka je dosegnuta gde se može očekivati tehnologija naslednik.

3.2 Punktuirani ekvilibrijum (Prekidni ekvilibrijum)

Teorija evolucije koju su 1977-8. godine nezavisno predložili harvardski paleontolog Stefan Džej Guld (Gould) i Nils Eldridž (Eldridge) iz Američkog prirodnjačkog muzeja našla je svoje mesto i kao teorija inovacija. Nasuprot darvinizmu, po njihovoj teoriji evolucija nije postepen proces nego se odvija u periodičnim "skokovima". Nepostojanje fosilnih ostataka prelaznih životnih oblika, na primer, između reptila i sisara, kao i dokaz o koegzistenciji nekih vrsta koje su se prema darvinističkoj teoriji trebale pojaviti jedna posle druge, predstavljaju dva velika problema za darvinizam. Ove dve činjenice su, međutim, konzistentne sa prekidnim ekvilibrijumom. Ukoliko se dešavaju evolutivni skokovi, onda neće biti prelaznih oblika i ako se, kao što smatra ova teorija, ovi skokovi najpre dešavaju sa manjim delom neke veće populacije, onda se može očekivati i koegzistencija jedinki sa različitog evolutivnog stupnja. Teorija iznosi pretpostavku da bi se ovi evolutivni skokovi dešavali prilikom izlaganja manjeg dela populacije nekom abnormalnom stresu. Stres tada dovodi do prekidnosti ekvilibrijuma u društvu, uspostavljajući unutrašnje perturbacije koje je moguće razrešiti jedino skokom koji će uspostaviti novi ekvilibrijum na višem nivou. Ovo stanovište je u skladu sa opštom teorijom sistema i sa teorijom osipajućih struktura.

Kao teorija inovacija, tehnologija je centralna sila koja oblikuje inovacioni obrazac. Tushman i Anderson beleže da je evolucija tehnologije ta koja daje rast distinktivnog paterna inovacija povezanih sa prekidnim ekvilibrijumom. Tehnologija evoluira ne na glatkoj kontinuiranoj osnovi, već putem niza podešavanja i započinjanja. Glavni tehnološki prelomi su relativno retki. Inovacije koje slede glavne napretke su više inkrementalne inovacije koje rezultuju u umerenim poboljšanjima proizvoda pre nego značajnim promenama.

Diskontinuiteti koji prekidaju periode ekvilibrijuma su povezani sa glavnim tehničkim inovacijama. Nove tehnologije predstavljaju skokovitu promenu. Ključni oblik tehnološkog

26

NZ


diskontinuiteta je onaj koji zahteva nove veštine, nove sposobnosti i novo znanje u razvoju i proizvodnji proizvoda. Kao rezultat takve inovacije mogu biti ‘uništavanje kompetnenci’. Ovo znači da postojeće firme su nesposobne da koriste znanje i iskustvo koje su akumulirale u periodu ekvilibriuma.

Ne samo da firme poseduju znanje i veštine povezane sa starom tehnologijom koja se povezuje sa inercijom; drugi faktori takođe utiču:

Tradicije Troškovi povezani sa prethodnim investicijama Unutrašnja politička ograničenja Angažovanje za staru tehnologiju.

Ove okolnosti, sa visokim nivoom tehnološke i tržišne neodređenosti, nude mogućnosti za nove ulaze. U toku perioda ekvilibrijuma, novi ulazi bi normalno našli da oni imaju slabosti u odnosu na postojeće firme, međutim kada tehnološki diskontinuiteti rastu i proces “vrenja” se pojavljuje, ovo može biti upravo suprotno. Dok firme koje ganjaju postojeću tehnologiju mogu biti zaglavljene u problemima kao što su troškovi prethodnih investiranja, neželjene veštine i zastarele fabrike, oni koji novi ulaze na taj teren mogu odgovoriti efektivnije novim stanjima zato što nisu opterećeni starom tehnologijom, starim načinom gledanja na stvari i zastarelim pogledom na svet.

Kao teorija koja pomaze da objani inovacioni obrazac izložena u realnom životu, prekidni ekvilibrijum ima svoje limite. Ovo je eksterna teorija koja nam malo govori o tome kako inovacija se dešava unutar firme. Međutim, uprkos tome, prekidni ekvilibrijum je vredna inovativna teorija. To pomaže da se objasni inercija, posebno zapostavljanje od strane postojećih firmi da usvoje novu tehnologiju, koja potom objašnjava zašto neki inovatori nalaze teškim da postignu da postojeće firme uzmu u obzir nove ideje. Drugi doprinos prekidnog ekvilibrijuma je da integriše tipologiju inovacija koja razlikuje radikalne i inkrementalne forme inovacija. Konačno, prekidni ekvilibrijum obezbeđuje dobar fit sa realnošću gde tehnološki diskontinuiteti mogu biti vrlo remetilački.

3.3 Dominantni dizajn

Dominantni dizajn je dizajn proizvodne konfiguracije koja sadrži ‘onaj koji pridobija vernost tržišta, onaj koji kompetitori i inovatori moraju da usvoje ako se nadaju da zauzmu značajniji deo tržišta’ (Nordstrom, Bistrom). Jednostavno rečeno, to je konfiguracija koju sve ili većina firmi sledi.

Teorija ‘dominantnog dizajna’ je povezana sa idejama o evolucionom razvoju. Proces evolucije sastoji se iz dva dela, faza ‘pre paradigme’, kada mnoge ideje cirkulišu i nema dominantne među njima, i faza paradigme, kada jedno objašnjenje teorije, postaje široko prihvaćeno. Pomeranje do kasnije faze i pojavljivanje dominantne paradigme signališe naučnu zrelost. Ova paradigma ostaje prihvaćena dok eventualno ne bude zamenjena od strane druge paradigme, kao što je u 17 veku Kopernikusova teorija zamenila Ptolomejovu.

27

NZ


Dosi obezbeđuje perspektivu tehnoloških inovacija koja govori o ovom evolucionom principu i paralelama sa naučnom revolucijom. Saglasno Dosiju, rani stadijumi tehnološke inovacije se karakterišu stanjem ‘fluksa’ ili ‘vrenja’, gde proizvodni dizajni i konfiguracije su fluidni. Biće veliki broj kompetitora, sa međusobno rivalskim takmičarskim dizajnima, svaki koji je tržišno različit. U ovoj pre fazui ‘pre paradigme’ nijedan dizajn ili konfiguracija nije preovlađujući. Evolucija bicikala koji su generisali proliferaciju takmičenja dizajna ili formi u kasnom devetnaestom veku, ilustruje ovaj period fluksa.

Evolucioni proces uključuje varijacije, selekcije i retencije i vodi do pojave jednog dizajna koji formira dominantni dizajn.

Period fluksa Dominantni dizajn

Višestruki dizajni Standardizacija dizajnaNovi ulazi Kompeticija putem ceneNecenovna kompetcija Inkrementalne inovacije

Tehnološki Mešanje Tehnološkidiskontinuitet 1 diskontinuitet 2

Termin drmanje (mešanje) se koristi da opiše način u kome većina ranih dizajna trpi neuspeh. Kada se dominantni dizajn pojavljuje, kompeticija se pomera od dizajna ka drugim varijablama kao što su brendiranje, promocija i cena. Pod ovim novim okolnostima novi faktori kao što su obim i učenje, postaju važniji i specijalizovana sredstva počinju da zamenjuju sredstva opšte svrhe kako firme traže jedinice nižih troškova kroz ekonomije skale i učenja. U slučaju bicikla dominantni dizajn je bio bezbedni bicikl koji se pojavio na kraju 19 veka od proliferacije različitih formi.

Utterback je pokazao da dominantni dizajni je verovatno da se pojavljuju na masovnim tržištima, kao mašine za kucanje, bicikli, mašine za šivenje, televizori i kola, koji mogu opravdati investicije u specijalizovana osnovna sredstva. Dobro poznati oprimeri dominantnog dizajna su qwerty tip tastatura, Ford model T, Daglas DC3, VHS video rekorder i Mikrosoft operativni sistem.

Kako se dominantni dizajni pojavljuju? Abernathy i Utterback predlažu tri moguća faktora koji mogu dati rast dominantnih dizajna. Prvo, preferencija potrošača gde poseban skup faktora prezentovan u jednom dizajnu postaje omiljen kod potrosča u zadovoljenju njihovih zahteva. Ovi faktori neće svi biti tehnički. Ustvari, dominantni dizajni su retko tehnički superiorni rivalskim dizajnima, ali poseban skup faktora se svida potrošačima. Ponekad tržišna moć dominantnog proizvođača je ključni faktor. Abernathy i Utterback citiraju slučaj IBM i seriju 360 kompjutera koji su postali industrijski standard. Konačno regulacija, ili od vlade ili od strane nekog industrijskog tela, može biti instrument da se dominantni dizajn pojavi.

Teorija dominantnog dizajna doprinosi našem razumevanju inovacija na brojne načine. Ona ističe važnost korisnika, koji može biti manje zainteresovan u tehničkim oblicima i više zainteresovan za praktičnu primenu. Ona takođe ističe važnost standarda, posebno tamo gde

28

NZ


kompatiblinost je problem za korisnika. Konačno ona pokazuje važnost poslovne strategije za korisnika. U slučaju elektronskih tabela, na primer, Lotus, poput mnogih softverskih kompanija, izgubio je od Mikrosofta zbog njegove poslovne strategije anticipirajući da će OS/2 naslediti operativni sistem za PC-je, i investirao u softverski proizvod da to reflektuje.

(Primer Sony Betamax vs JVC VHS).

3.4 Apsorpcioni kapacitet

Teorija apsorpcionog kapaciteta razlikuje se od prethodnih teorija po vrednosti činjenice da integriše i eksterne dimenzije inovacije, koja se tiče evolucije tehnologije, i interne dimenzije, koja se tiče učenja i procesa transfera znanja unutar inovativne organizacije. Isticanje unutar apsorpcionog kapaciteta na značenju učenja obezbeđuje vrlo različit analitički obrazac od S-krive ili prekidnog ekvilibrijuma. Ovo je odraženo u rečima Cohen i Levinthal, u članku koji je prvi iskazao pojam apsorpcionog kapaciteta: ‘sposobnost firme da prepozna vrednost novih, eksternih informacija, usvoji ih i primeni do komercijalnog postignuća’.

Figura obezbeđuje šemu u kojoj neko može videti prepoznavanje, asimilaciju i primenu u praksi. U ovoj šemi eksterno okruženje gde se dešava tehnološka revolucija je na vrhu i interno okruženje je na dnu. Proces prepoznavanja eksternih trendova i tehnoloških mogućnosti je predstavljen strelicom povezanom sa kvadratićem na levo. Ovaj kvadratić predstavlja deo organizacionog apsorpcionog kapaciteta koji se fokusira na asmilaciju. Nadalje veza od eksternog okruženja do ovog kvadratića predstavlja vod ili kanal kroz koji eksterne ideje i mogućnosti su negovane u organizaciji. Kapacitet voda je krucijalni oblik organizacije sa jakim apsorpcionim kapacitetom. Ako je efektivan, organizacija će biti dobra u prepoznavanju eksternih ideja.

Dok Cohen i Levinthal obznanjuju da ‘eksterni uticaji’ su vitalni za inovacije, prepoznavanje takvih uticaja je samo jedan oblik apsorpcionog kapaciteta. Za efektivnu inovaciju tamo takođe treba da bude sposobnost da se asimiluju ideje unutar organizacije. Kako figura pokazuje asimilacija je zavisna na sposobnosti da se unesu eksterne ideje i da se apsorbuju takve ideje unutar organizacije.

Termin ‘difuzija znanja’ označava da znanje mora da se proširi kroz organizaciju i do svih nivoa. ‘Silos mentalitet’ nema mesta unutar teorije apsorpcionog kapaciteta. Stoga, teorija apsorpcionog kapaciteta uspostavlja značajno skladište od strane internog komunikacionog sistema koji efektivno prenosi znanje kroz sve delove organizacije. U ovom kontekstu Cohen i Levinthal pišu da deljeno znanje i ekspertiza su neophodne za dobru komunikaciju.

Za efektivnu inovaciju, ideje unutar organizacije moraju da budu primenjene. Organizaciona sposobnost da primeni apsorpovane ideje je predstavljena kvadratićem u centru. Šta određuje organizacionu sposobnost da prepozna, apsorpuje i primeni nove ideje tako da ostvari efektivnu inovaciju? Ettlie nas podseća da postoji stalna tenzija između unutrašnjeg i spoljnog apsorpcionog kapaciteta. Efektivni apsorpcioni kapacitet zahteva organizaciju da održi balans između oba ako to vodi efektivnoj inovaciji.

29

NZ


Teorija apsorpcionog kapaciteta smešta veliki dil na isticanju organizacione sposobnosti da uči. Tri faktora se identifikuju od Cohen i Levinthal kao kritični u razvoju proširenog organizacionog kapaciteta da uči i stoga njenu sposobnost da asimiluje i primeni nove ideje:

Izlaganje relevantnom znanju Prisustvo prethodno povezanog znanja Različitost isustva.

Izlaganje relevatnom znanju znači da organizacija i njeno osoblje trebaju da koriste odgovarajuće mreže da osiguraju da oni drže razvoja u polju. Važnost dodavanja na prethodno povezano znanje je povezano sa asimilacionim procesom. Cohen i Levinthal argumentuju da sposobnost da se prepozna vrednost novog znanja i usvoji u organizaciju je funkcija akumuliranog prethodnog znanja u organizaciji. Ovo povratno ističe važnost znanja unutar ovog teoretskog modela. Asimilacija zahteva da znanje bude ocenjeno, što povratno zahteva prethodno znanje. To je zbog učećeg procesa gde se takođe naglasava različitost iskustva. Što je veći rang iskustva unutar organizacije, veći je obim za prepoznavanje eksternih ideja i stimulansa.

U ovom kontekstu Bruce i Moger primećuju da postoji opasnost da organizacije koje naglašavaju porast efikasnosti i smanjenje troškova kroz ganjanje povećane specijalizacije koristeći aktivnosti tipa masovne proizvodnje rizikuju slabljenje organizacionog apsorpcionog kapaciteta. Ovo je zato što podela rada koja cilja na proizvođenje repetitivnih, aktivnosti tipa masovne proizvodnje umanjuje različitost iskustva onih koji rade unutar organizacije, i kao rezultat obim da grade apsorpcioni kapacitet, za koji Cohen i Levinthal argumentuju da je kumulativni proces, je ograničen.

Apsorpcioni kapacitet je više sofisticiran nego neke druge teorije inovacija. On ističe važnost eksternog znanja kao kritičnu komponentu u inovacijama. On pomaže da se objasni zašto neke organizacije, čak i kad su izložene eksternom znanju, mogu biti slabi inovatori, zato što ne mogu apsorbovati i koristiti znanje, i to služi da se pokaže zašto mreže i umrežavanje mogu biti tako važne u inovacijama. Međutim, verovatno najveća snaga apsorpcionog kapaciteta i razlog zašto se široko koristi od istraživača u polju je da integriše i nosi zajedno brojne ideje. Ovo uključuje ideje o tehnološkoj evoluciji, učećem procesu i umrežavanju. Apsorpcioni kapacitet nudi sintezu koja vuče ova različite elemente zajedno. U procesu ona nudi moćni alat za analizu inovacija.

30

NZ


4 IZVORI INOVACIJA

4.1 Saznanje – bljesak genija

Modeli inovacionog procesa, posebno oni koji opisuju proces kao linearan i sekvencijalan, smeštaju generisanje ideja kao startnu tačku procesa. Unutar vrlo strukturiranog procesa razvoja novog proizvoda ovo može vrlo dobro uključiti primenu različitih kreativnih tehnika (npr. Brejmstorminga) dizajniranih da izbace brojne moguće ideje koje onda mogu biti razvijene i ocenjene. Međutim, često su inovacije manje strukturirane a stvaranje ideja je vrlo verovatno da uzme formu iznenadnog ‘saznanja’ koje sledi mesece ili čak godine neumornog istraživanja. To je ovo saznanje koje realno leži u srcu faze invencije inovacionog procesa. Saznanje je startna tačka koja vodi koja vodi invenciju i odatle do inovacije.

Saznanje je momenat inspiracije kada se ideja pojavljuje od strane pojedinca i formira osnovu ideje. Saglasno Usher-u saznanje je tačka gde mentalni akt ide iza veštine koja se normalno očekuje od nekog treniranog u polju. Kako saznanje stiže? Je li to iznenadni momenat inspiracije ili postoje obrasci koje neko može zapaziti?

Možemo izdvojiti da budu pojedini obrasci koji formiraju osnovu saznanja:

Asocijacija Adaptacija Analogija Neočekivanost/Prilika

4.1.1 Asocijacija

Asocijacija ukljucuje povezivanje zajedno dve nepovezane ideje. Sa asocijacijom, saznanje u jednom polju obezbeđuje rešenje u drugom. Mogu biti dva različita polja ali esencijalno ista aktivnost može biti korišćena da se reši problem. Saznanje stiže kao rezultat nošenja rada od dva različita polja zajedno.

Bette Nesmith Graham obezbeđuje primer saznanja koje stiže kroz asocijaciju. Ona je radila kao sekretarica u Teksas banci kada je pronašla metod otklanjanja štamparskih grešaka. Ona je primetila da su farbari farbali preko grešaka da bi ih odstranili i odlučila je da uzme malu četkicu i belu boju da vidi da li bi joj to omogućilo da ispravi njene slovne greške. Rezultati su bili dovoljno ohrabrujući za nju da pokuša da razvije ideju dalje. Radeći na osnovu pokušaja i grešaka u njenoj kuhinji, sa povremenom tehničkom pomoći od njenog sina nastavnika hemije, posle pet godina ona je perfektno sprovela zamisao od ideje do tačke gde je to bio praktičan proizvod.

Kada je IBM, onda najveći proizvođač električnih pisaćih mašina, pokazao da nema interesa za njen izum, ona je uspostavila vlastitu proizvodnju u njenoj garaži. Biznis je prosperirao i vremenom je njen korektor postao proizvod masovnog tržišta prodavan i korišćen od celog sveta. Začuđujuće on je čak opstao i sa nadolaskom procesora reči iako bi se očekivalo da je zastareo.

31

NZ


4.1.2 Adaptacija

Adaptacija na drugoj strani uključuje preuzimanje postojećih rešenja problema i adaptira ga tako da može biti korišćen za različite svrhe i u drugom polju. James Dyson-ov dvojni vazdušni vakuum usisivač bez kesedaje primer ovog oblika saznanja. Izdvajanje prašine koristeći vazduh bilo je dobro uspostavljeno za industrijske primene, i to je radilo na industrijskim sistemima izdvajanja prašine dizajniranim da uklone fine čestice prašine iz atmosfere. Ideja mu se pojavila da vazdušni princip bi se mogao primeniti na usisivačima. Iznos zahtevane adaptacije međutim je bio značajan. Stoga, originalnost Dyson-ovog sistema je bila da je ugrađen ne jedan već dva ciklona.

4.1.3 Analogija

Analogija služi kao primer gde se princip koji se koristi u jednoj situaciji može da se iskoristi, ali za različite svrhe, u drugoj. Georges de Mestral-ov izum Velkro zatvarača obebeđuje primer analogije koja vodi saznanju. De Mestral je bio švajcarski inženjer koji je počeo da misli o alternativama rajsferšlusa. Dok je šetao kroz šumu sa njegovim psom jedne noći on je primetio kako čičkovi se zaglavljuju na pseće krzno i njegovu vlastitu odeću. Radoznao, on je ispitao čičke pod mikroskopom i otkrio da se površina čička sastoji od velikog broja malih zakačaljki. Ove male zakačaljke su se kačile za pseću dlaku i vunene rupice na odeći. Posle nekih osam godina napora De Mestral je konačno razvio metod reprodukovanja kukica i rupica u tkanju najlona. On je nazvao proizvod Velkro koji je bio skracenica od velorus croche, značeći zakačen somot.

4.1.4 Neočekivanost/prilika

Konačno, postoji prilika, ili kako se ponekad naziva ‘neočekivanost’, gde iznenadna slučajna pojavljivanja čine rast novog saznanja formirajući osnovu ideje koja krajnje vodi inovaciji. Tejlor (1996) daje primer Alexander Graham Bella i izuma telefona. Bio je jun 1875 dok je radio na usavršavanju sistema telegrafa, koji je omogućavao da poruke budu slate preko telegrafskih žica koristeći Morzeovu azbuku, dok je jedan od njegovih pomoćnika slučajno previše zategnuo šraf. Kad je telegraf bio korišćen Bell je čuo zvuk i počeo da primećuje kako zvučni talasi u vazduhu bi mogli biti pravljeni da variraju snagu elektricne struje u žici. To je bilo skoro godinu kasnije da Bell, imajući odobren patent, bio sposoban da prenese prve reči. Ipak, ideja koja je formirala osnovu inovacija bila je rezultat ranijeg događaja prilike.

Nevezano šta je razlog za saznanje – da li asocijacija, adaptacija, analogija ili čak neočekivanost – opšta reakcija većine ljudi je da misle koliko je očigledna ideja. Ovo ističe vrlo važan oblik saznanja: bez obzira kako se ono pojavljuje, lice sa idejama i znanjem, neko bi rekao genije, je sposoban da prepozna potencijalnu vrednost nečega. U Bellovom slučaju to je njegovo prethodno znanje u polju koje mu je omogućilo da interpretira događaj na takav način da on je bio sposoban da postigne saznanje. I drugi su se osvedočili u to, nedostajući im Bellovo znanje i iskustvo, to je visoko neverovatno da bi imali saznanje na isti način. Jasno Bell je bio srećan da se šansa pojavila u njegovom prisustvu, ali neko ne treba da potceni da

32

NZ


šta se zahteva je kombinacija šanse, prethodnog znanja i iskustva; samo onda tamo postoji verovatnoća šta neko može opisati kao ‘bljesak genija’.

4.2 Izvori inovacija

Ako pojam ‘saznanja’ je centralan za inspiraciju koja leži u srcu inovacije, onda raste pitanje od koga je saznanje? Drugim rečima, možemo li mi vežbati stepen preciznosti u pogledu osobe ili organizacije koje formiraju izvor inovacija? Mnogi potencijalni izvori inovacija su bili identifikovani. Međutim, ako neko suzi izvore do glavnih osoba u organizaciji, lista potencijalnih izvora postaje više upravljiva:

Pojedinci Korporativno preduzimanje Korisnici Spoljni igrači Prelivanja (Uzimanja) Procesne potrebe.

4.2.1 Pojedinci

U popularnim medijima pojedinac pronalazač još vlada. Ne samo što je uobičajeno da se izum opisuje kao nešto proizvedeno od strane pojedinca, već celo ostvarenje se obično predstavlja u heroičkim terminima kao pojedinac protiv sistema.

Ustvari, studija od strane Jewkes-a i saradnika obelodanila potpuno da je pojedinačni pronalazač još živ i aktivan. U studiji koja je pokrila nekih 70 važnih inovacija koje su se pojavile u dvadesetom veku, Jewkes i saradnici su našli da u oko pola slučajeva izvor inovacija je bila jedna osoba ili radeći vlastito ili kao nezavisna od korporativnog preduzimanja. Samo jedna trećina inovacija imala su kao njihov izvor istraživačku laboratoriju u korporativnom miljeu, ostali su bili teški da se klasifikuju. Skorašnje studije (na primer Amesse i saradnici) podržavaju generalni obrazac identifikovan od Jewkes-a i saradnika).

Elastičnost pojedinačnog pronalazača je povezana sa brojnim faktorima. Prvo, postoji rast u sektoru malih firmi koji se dešavao u skorašnjim godinama. Drugo, različitost organizacionih oblika, kao što su strateške alijanse, omogućio je malim firmama da rade sa velikim firmama. Treće, inovacija je povezana sa primenom tehnologije i dok velike firme mogu biti vične gde se razvoj tehnologije pojavljuje kao primaran, male firme često imaju veće znanje primene. Dalji faktor je doprinos povećanja popularnosti spin-off kompanija (osnivanje sopstvenog nezavisnog biznisa od strane neke kompanije).

Ne samo da se obezbeđuju načini za individualne pronalazače da napuste korporativni sektor i uspostave njihov vlastiti biznis da bi se razvile inovacije, oni takođe, kao u slučaju Sillicon Valley, obezbeđuju vrlo moćni model uloga za buduće inovatore. U ovom kontekstu rast privredne grane smelih kapitalista u poslednje tri decenije je postavio moćnu snagu za podršku trendu ove vrste. Konačno, kako je Christensen istakao, pojava novih remetilačkih

33

NZ


tehnologija je nešto sa čim korporativni sektor često nalazi teškim da se adaptira. Sledstveno tome, neke od novih tehnologija poslednjih 25 godina 20-og veka su pomogle promovisanju uzroka pojedinačnih pronalazača/inovatora. Jedna od njih su bile tehnologije povezane sa kompjuterima. Primeri Steve Jobs i Steve Wozniak sa personalnim računarima i Dan Bricklin i elektronske tabele su svedočenje uspeha pojedinačnih pronalazača/inovatora u ovom kontekstu.

4.2.2 Korporativno preduzimanje

U dvadesetom veku pojavili su se dobri razlozi za verovanje da velike firme postaju povećano važan izvor inovacija. Kako smo videli, ovo je vreme kada je korporativna istraživačko razvojna laboratorija postala važan izvor inovacija, redukujući važnost pojedinačnog pronalazača kao izvora patenata.

Nije sve primenjeno samo u inovativnim industrijama gde je vlada bila važan kupac, kao u slučaju aeroindustrije. U mnogim industrijama rast masovnog tržišta stavio je isticanje na veličini preduzetog napora. Samo velike firme su imale sposobnost da integrišu brojne različite poslovne funkcije, ili resurse da osiguraju povećane stroge zahteve za bezbednost ili marketing i distribucione objekte potrebne da se zadovolje potrebe masovnih tržišta.

Primat velikih firmi kao izvora inovacija izgleda da je potvrđen u nekim slučajevima. Postoje velike firme kao 3M ili Merck ili Intel koje ne samo da troše veliki iznos na I&R aktivnosti kao proporciju obrta, već takođe imaju jaka postignuća o inovacijama. Slično, postoje neke industrije, takve kao aerosvemirska i farmaceutska gde su velike firme glavni izvor inovacija. Međutim, to je važno da zabeležimo da nije neophodna veza između veličine firme i iznosa inovacija i slično postojale su velike firme koje su angažovale veliki iznos resursa za I&R, koje su ipak postigle vrlo malo uspešnih inovacija.

4.2.3 Korisnici

Ideja da korisnici mogu biti važan izvor inovacija posebno je povezana sa pionirskim radom Von Hippel. On je bio među prvima koji je pokazao da u određenim industrijskim sektorima, korisnici igraju kritičnu ulogu, ne samo u stvaranju ideja za inovacije, već takođe u njihovom sledećem razvoju. Von Hippel-ov rad usredsredio se na sektore proizvodnje naučne opreme, specifičnih instrumenata korišćenih za gasnu hromatografiju, spektrometriju nuklearne magnetne rezonance, spektrometriju ultraljubičaste apsorpcije i transmisione elektronske mikroskope. Von Hippel je bio sposoban da dokaže da u svakom slučaju ideja koja je formirala osnovu odakle su instrumenti došli, i bila inicijalno razvijena, je od korisnika koji je bio član naučne zajednice.

To je značajno da se Von Hippel usredsredio na naučnu opremu kao industrijski sektor. Ova vrsta opreme je široko korišćena u naučnim istraživanjima i kako Rothwell ističe, u ovom polju naučni istraživači formiraju fokalnu tačku stanja umetnosti ekspertize. Pored prirode njihovog rada, istraživanja, načini na koji oni moraju da konstruišu nove vrste opreme da bi im omogućila da se pomere napred ka novim granicama znanja. Eksperimentisanje po svojoj prirodi zahteva praćenje i mernu opremu, i nove forme eksperimenata mogu zahtevati i nove

34

NZ


oblike opreme. Slično, u hemiji, hemičari koji rade u vladinim laboratorijama i na univerzitetima često trebaju da postignu nove forme analitičke opreme da bi dalje vršili njihova istraživanja. Kao Von Hippel ističe, proizvođači naučne opreme jednostavno nisu dovoljno blisko uključeni u naučno istraživanje da opaze ili predvide nove zahteve u polju koje bi im omogućilo da čine inicijalne izume. Slično, korisnici ne poseduju sposobnosti da prave naučne instrumente tako da jednom kada razviju radni prototip oni se onda okreću proizvođačima da proizvedu opremu u potrebnim količinama.

Rad od strane Show-a je pokazao sličan obrazac aktivnosti u sektoru medicinske opreme u UK. Shaw je koristio uzorak od 34 inovacija medicinske opreme preduzete od 11 kompanija. U ovom slučaju korisnicui su bili kliničari ili lekari koji su obično radili kao konsultanti unutar posebnih oblasti medicinske specijalizacije koji su tipično koristili medicinsku opremu da olakšaju usavršenu dijagnozu ili terapiju za pacijente. Inovacije koje su uključile takve stvari kao što su neonatalni oksigeni sistem monitoringa, prenosivu opremu za dijagnozu, opremu koja je radila na baterije, varijabilne špriceve i respiratorni sistem za zapisivanje i praćenje.

Korisnici u formi konsultanata ne samo da su formirali izvor inovacija, oni su doprineli i drugim aspektima inovacionog procesa kroz korišćenje njihove profesionalne mreže da pristupe bogatom izvoru inovacija. Šta ostaje jasno međutim je da u ovom polju korisnici su primarni izvor inovacija. Proizvođači su nedovoljno blizu razvoju u medicinskoj nauci da budu izvor inovacija. Pre konsultanti, posebno oni bazirani u određenim centrima izvrsnosti koji rade na tehnikama ‘stanja umetnosti’ su primarni učesnici u inovacijama i oni koji deluju kao izvor inovacija.

4.2.4 Spoljni igrači

Konzistentan oblik inovacija tokom mnogih godina je bio značajan iznos izveden ne od onih koji rade u datom polju, u industriji ili posebnom sektoru, već od spoljnih igrača koji do sada su malo imali da rade s tim. Postoji slučaj za argumentovanje da spoljni igrači obezbeđuju važan izvor inovacija. Tabela daje neke primere inovacija razvijenih od spoljnih igrača.

Inovacija Kompanija Inovator DatumFotokopir Haloid Corporation Chester Carlson 1938Lični računar Apple Computer Steve Jobs & Steve

Wozniak1977

Karbonska vlakna za formulu 1

McLaren-International

John Barnard 1981

Internet bookstore Amazon.com Jeff Bezos 1995

Do kog stepena su ovi pojedinci spoljni igrači? Chester Carlson, pronalazač fotokopira, radio je za elektičnu kompaniju analizirajući patente. Steve Jobs i Steve Wozniak pioniri pronalazači Apple računara su bili kolege i mada Wozniak je radio za Hewlett-Packard, on je bio u segmentu kalkulatora, ne računara. John Barnard dizajner McLarenm MP4, svetski poznatog prvog automobila na karbonska vlakna, bio je nov za formulu 1, prethodno je radio

35

NZ


u SAD za Indycars. Konačno, Jeff Bezos, koji je pionir internet zasnovane maloprodaje preko stvaranja Amazon.com, bio je menadžer fondova u finansijskoj uslužnoj grani.

Niko od ovih pojedinaca nije radio u polju gde su oni koji su to cinili trebali da ostvare uspeh kao inovatori. Oni nisu bili deo zajednice u kojoj su se njihove inovacije ostvarile i u tom smislu oni su autsajderi.

Šta spoljni igrači imaju što konkretnoj industriji nedostaje? U analizi zašto spoljni igrači su važan izvor inovacija vredno je istražiti ulogu insajdera u nekoj privrednoj grani. Unutar neke industrije tamo će težiti da bude šta Galbraith opisuje kao ‘konvencionalna mudrost’, koja obuhvata ‘ideje koje se procenjuju za njihovu prihvatljivost’, i u kontekstu inovacija je verovatno da se proširi to prihvatanja puta pristupa i slikanja pitanja i problema. Ukratko, pretpostavke mogu biti duboko ugrađene i kao takve da budu nesporne. Kada ljudi rade u grupi nalik specijalisima koji dele određena shvatanja i vrednosti ili pripadaju takvim grupama, fenomen može biti čak više izražen. Slično, grupe mogu biti branjene od spoljnog sveta oko njih sa kolektivnom perspektivom koja vodi olako do pretpostavke i ideja koje su neosporive. Branjenje može biti lošije po ideje spolja ako firme imaju zatvorene relacije sa njihovim kupcima. To je beleženo od Christensena da, u nekim okolnostima, obraćanje bliske pažnje za kupce i kupčeve potrebe može biti stvarno kontraproduktivno za inovacije, tako daleko da to vodi većoj uzdržanosti da pogled firme postaje više specijalizovan i ignoriše neke od širih trendova u tehnologiji i potencijalne kupce.

Spoljni igrači mogu biti sposobni da izbegnu najmanje neke od ovih zamki. Pošto oni nisu deo uspostavljene zajednice, oni verovatno imaju manje kočnica kada to dolazi do izazova prihvatanja ideja. Slično, spoljni igrači mogu biti više voljni da pokušaju neortodoksne ideje precizno zato što oni nisu familijarni sa ‘konvencionalnom mudrošću’.

Međutim, jedna od najvećih prednosti u polju koju uživaju spoljni igrači je da oni često imaju eksterne kontakte u poljima koja mogu biti nepovezana ali ipak dokazano korisna. Oblik ovih kontakata je verovatno da bude njihova različitost, omogućujući inovatoru da vuče od relativno šire baze znanja.

Stoga spoljni igrači mogu posedovati rang prednosti u odnosu na industrijske insajdere. Ne samo da su oni verovatno da budu više otvoreni novim pristupima i voljni da izazivaju nove ideje, već raspon eksternih kontakata koji imaju može vući na sredstva njihovog apsorpcionog kapaciteta, isto kao i eksterne veze koje imaju, je verovatno da budu veće takođe.

4.2.5 Prelivanja

Prelivanja se obično pojavljuju kada firma koristi investicije od druge firme u I&R. Priroda prelivanja može varirati, ali ona mogu biti rezultat jedne firme koja čini investicije u I&R koje vode do naučnog otkrića ili razvoja novog proizvoda koje su druge firme sposobne da imitiraju ili kopiraju. Alternativno, ako firma koja je razvila nov proizvod bira da to ne komercijalizuje, ona može licencirati drugima. Ili način na koji je druga firma od one koja je činila inicijalne investicije sposobna da nosi inovativne nove proizvode na tržište.

36

NZ


Dva primera ilustruju ovaj izvor inovacija. Dan Bricklin i njegova kompanija Software Arts razvila je VisiCalc, svetski prvu elektronsku tabelu u kasnim sedamdesetim. Međutim, ideja elektronske tabele je bila uskoro kopirana od drugih firmi uključujući Lotus sa elektronskom tabelom 1-2-3, Borland sa Quattro i Microsoft sa Multiplan (kasnije preimenovan u Excel). Mada Software Arts je bio prvi pokretač (bio prvi koji je postigao proizvod na tržište) on je bio krajnje premašen prvo od Lotusa. Sasvim tačno pošto je Software Arts razvio elektronsku tabelu i dokazao koncept na tržištu, ideja se onda prelila i postala je javno znanje preuzeto od drugih. (U to vreme softver nije mogao biti patentiran u SAD, ni nalik situaciji danas.) Slično kada je Du Pont razvio Teflon u kasnim pedesetim, oni nisu izabrali da postanu uključeni u primenu, na temelju toga da to nije oblast njihove ekspertize. Umesto toga to je prepušteno Bill Gore-u, istraživaču u Du Pont, da ide sam i razvije materijal koristeći Teflon, posebno u teškim prirodnim uslovima, materijal visokih performansi, Gore-Tex.

Prelivanja su verovatna da se pojavljuju u situacijama gde je teško sprečiti druge preuzimanja benefita od izuma. Prava intelektualne svojine su sredstva po kojima pronalazači normalno pokušavaju da spreče druge prisvajanja koristi. Uspeh zavisi od toga koliko je neko sposoban da postigne čvrst režim intelektualne zaštite. Ponekad uprkos najboljim pokušajima ovo se potyrvrđuje da je teško. Software Arts je bio ometen od činjenice da, u to vreme kada je razvio VisiCalc, softver nije mogao biti patentiran i Sofware Artovi osnivači morali su da se pouzdaju na autorska prava. Slična stvar desila se sa EMIjevim CAT skenerom gde princip je bio relativno lako razumljiv i komplementarna sredstva kao obuka, podrška proiszvodu i servisiranje potvrdili ključne odlike kompetitivne prednosti. Pod ovim okolnostima, čak mada patenti su bili uspostavljeni, to nije bilo moguće da se spreči prelivanje znanja u javni domen za druge firme da preuzmu. Svakako, neke firme imaju promišljenu politiku inoviranja kroz korišćenje prelivanja. Takve firme teže da dozvole drugima da budu pioniri novog proizvoda, i onda, koristeći strategiju ‘sledbenika’, pomeraju se da preuzmu uspešnu inovaciju.

4.2.6 Procesne potrebe

Ponekad, zahtevi proizvodnog procesa će delovati kao impuls za inovacije. Ovo je verovatno da bude više istina u zrelim industrijama gde pritisak kompeticije će biti moćna sila za postizanje efikasnosti. Proizvodne firme koje se takmiče na ceni (t.j. neguju strategiju liderstva u troškovima) će uvek biti revnosne da nađu nove načine snizavanja troškova proizvodnje.

4.3 Čije su inovacije u nekom slučaju?

Ova glava je istakla različit raspon mogućih izvora inovacija. Prosuđivanje o relativnoj važnosti ovih izvora je teško. Može biti mala sumnja da inovacije kasnih devedesetih i ranih dvadesetih godina su vrlo mnogo bile područje pojedinaca. Pojedinci su imali ideje za nove proizvode i u velikom oni su ti koji su ih okrenuli u uspešne inovacije, često stvarajući i gradeći uspešnu kompaniju u tom procesu.

Sredinom dvadesetog veka stvari su se promenile. Povećano korporacija je bila izvor inovacija. Kako je inovacija postajala više tehnička i pouzdala se sve više i više na proboje u

37

NZ


nauci, tako u ‘modernoj’ eri velike korporacije, sposobne da finansiraju istrazivacke laboratorije, bile su izvor inovacija.

U poslednjoj četvrtini dvadesetog veka dalje promene bi mogle biti primećene u nekim industrijskim sektorima. Primer Silikonske doline i drugih klastera aktivnosti visoke tehnologije povećano ističe male firme osnovane od tehnickih preduzetnika kao vazan izvor inovacija.

Dok je tamo bio peporod interesa u malim firmama, to bi bilo pogrešno da vidimo ovo kao ‘vraćanje časovnika nazad’. Značajno kontekst, posebno institucionalni kontekst, se promenio. Novi institucionalni kontekst povećano čini mogućim za organizacije da eksternalizuju inovacije. Sledstveno, neko pojačano može da vidi spoljne igrače/eksterne strane kao izvor inovacija. Međutim, spoljni igrači inoviraju manje u izolaciji. Institucionalne promene su donele dalji rang kooperativnih aranzmana uključujući: alijanse, džoint ventur, sporazume o tehnologiji, podugovore i licenciranja. Oni su kreirali stanja gde je to izvodljivo za spoljne igrače – uključujući pojedince i male firme – da da se uključe u inovacije u kolaboraciji sa velikim organizacijama.

Dakle, poruka ove glave treba da bude da relativna važnost izvora inovacija se konstantno menja, i u nekom konkretnom slučaju će da varira saglasno uključenoj industriji ili industrijskom sektoru.

5 INOVACIONI PROCES I KONTEKST USPEHA

5.1 Inovacioni proces

U srcu inovacionog procesa su tri sržna podprocesa:

Stvaranje novih ideja Izbor (selekcija) dobrih ideja Primena (implementacija).

Svet poslovnih organizacija ima sličnosti sa živim organizmima. U prirodi organizmi opstaju i rastu kroz stvaranje varijacija, selektovanje novih elemenata koji pomažu adaptiranju posebnom okruženju i razmnožavanju. Oni koji se ne prilagođavaju – iščezavaju. Ali postoji bitna razilka! U slučaju organizacija mi imamo šansu da intervenišemo u procesu dok u prirodi su mutacije i akcidenti slučajni.

38

NZ


Sl. Proces inovacije

Stvaranje inovacija - skeniranje i traganje da se otkriju i obrade signali o mogućim inovacijama.

Strateška selekcija – od mora mogućih opcija izabrati one gde su najbolje usklađene koristi sa mogućnostima (resursnim ograničenjima).

Implementacija – kada se izabere odgovarajuća alternativa ovde ona dalje prolazi kroz različite faze razvoja do lansiranja.

Stvaranje novih ideja

Ideje npr. mogu biti stvorene iz inspiracije, prenosa iz drugog konteksta, iz istraživanja ili kombinujući postojeće ideje u nešto novo. I one bi mogle doći kroz građenje alternativnih modela za budućnost i istraživanje otvorenih mogućnosti unutar tog alternativnog sveta.

Ako je namera da se uspe potrebno je graditi mnoštvo različitih načina hvatanja svih potencijalnih signala koji nam nude interesantne mogućnosti.

Izbor najboljih ideja

Mi ne znamo koja od ideja je najbolja dok ne pokušamo. Inovacija je skopčana sa neodređenošću i pogađanjem i način da se otkrije da li je nešto dobro ili loše je da se započne razvijati to.

Tako imamo proces strateškog izbora – koje od mnogih mogućnosti treba da podržimo, u svetlu činjenice da imamo ograničene resurse? – što je veliki izazov.

I ako je izbor loš poslovna igra tog preduzeća je uglavnom završena.

Primena novih ideja

Od jedne ideje mogu nastati proizvodi i usluge koje ljudi koriste, što menadžere neke kompanije koja je to ostvarila svakako čini zadovoljnim.

Međutim to je duga razdaljina i putovanje gde često prevladava Marfijev zakon – ako nešto može da krene pogrešno dobra je prilika da će tako i da se dogodi.

39

NZ


Ovo nije samo pitanje upravljanja projektima – balansiranja resursa u odnosu na vreme i budžet, već pre svega zasniva se na neodređenosti. Čak ako možemo valjano voditi razvojni projekat uprkos mnogim preprekama, nema garancije da će inovacija biti usvojena.

5.2 Stvaranje stanja za efektivnu inovaciju

Sržni proces prikazan na prethodnoj strani je minimum što treba da bi se inovacija desila – ali to treba da se ostvari u veoma različitim organizacijama i uslovima.

Važno je istaći da se sposobnost za upravljanje inovacionim procesom uči i razvija tokom vremena, i uključuje pokušaje i greške.

Npr. uspešna inovacija je u visokoj korelaciji sa time kako firma izabira i upravlja projektima, kako koordiniše ulaze različitih funkcija, kako inovaciju povezuje sa kupcima i td.

5.2.1 Učenje i spremnost

Uspešni inovatori stiču i akumuliraju upravljačke sposobnosti i resurse tokom vremena; ovde ima obilje mogućnosti za učenje – kroz rad u okviru samog procesa, komunikaciju sa kupcima, odnose sa drugim firmama i dr.

Ali sve to zavisi na spremnosti same organizacije da vidi inovaciju manje kao ‘lutriju’ već kao proces koji može biti stalno poboljšavan.

Jedna od stvari koja se mora imati na umu je da inovacijom treba upravljati na integrisan način.

5.2.2 Traganje za signalima

Inovacioni okidači dolaze u svim oblicima i veličininama i iz različitih pravaca. Oni mogu doći iz novih tehnoloških mogućnosti, promene zahteva na tržištu ili delu tržišta, mogu biti rezultat zakonskih pritisaka ili kompetitivne akcije. Ideje mogu doći od strane nekog zaposlenog ili mogu biti kupljene van organizacije.

Ako nameravamo da hvatamo ove signale onda treba da razvijemo neku ‘antenu’ za traganje i skeniranje oko nas koja uključuje neke sposobnosti za gledanje u budućnost.

5.2.3 Izbor koje opcije da idu dalje

40

NZ


Inovacije nose rizik. Vi ne znate na početku šta da odlučite iz mora mogućnosti, ali morate angažovati neke resurse da počnete proces da gradite projekte koji balansiraju rizike i potencijalne nagrade.

Ova odluka je još teža za preduzetnika koji namerava da pokrene poslovanje na osnovu nove ideje, gde izbor će biti velika investicija novca, truda, vremena, mogućeg zapostavljanja porodičnog života i td. Čak i ako ostvari početni uspeh postoji problem sa rastom poslovanja i razvojem novih ideja.

Bez obzira na tip poslovanja u pitanju su strateški izbori – da li je ideja podešena sa strategijom, da li se gradi na nečemu što znamo, imamo li veštine i resurse da idemo dalje i td.

5.2.4 Okretanje ideje u stvarnost

Sakupljajući relevantne signale i činjenje strateškog izbora da se na nekim od njih ide dalje dovodi nas u sledeći ključni stadijum gde se ideje pretvaraju u realnost – nov proizvod uslugu, inoviran proces, izmenjen poslovni model i td.

Mi moramo da uložimo novac, vreme, angažujemo ljude za aktivnosti istraživanja i razvoja, tržišnih studija, studija kompetitora, izradu prototipa, testiranje i td. da bismo postepeno proširivali naše znanje o inovaciji i da li će ili neće doneti ploda.

Kroz ovaj stadijum moramo da balansiramo kreativnost i nove ideje sa problemima i greškama u našem sistemu, sa kontrolom osiguravajući da se držimo budžeta, planiranog vremena i resursa. Znanja i veštine‚iz projektnog menadžmenta su uvek potrebna, ali ovde moramo da računamo i sa visokom neodređenošću.

Većina organizacija koristi neku vrstu upravljanja rizikom kada implementiraju inovacione projekte. Instalirajući niz kapija kako se projekat pomera kroz razvojne faze, gde obično svaka naredna zahteva više resursa, donosimo ključne odluke – ići dalje, zaustaviti se ili vratiti se na prethodne faze i još istraživati i ponešto menjati.

5.3 Kontekst uspeha i rezultujući model

Na proces inovacije utiču mnogi faktori. Posebno inovacija zahteva:

Jasno strateško liderstvo i pravac, plus angažovanje resursa da se stvari dese. Inovativnu organozaciju u kojoj struktura i klima omogućuju ljudima da ispolje

njihovu kreativnost i razmenjuju znanja o promeni. Proaktivne veze kroz granice, ne samo unutar organizacije, već i sa mnogim eksternim

organizacijama, grupama i pojedincima koji mogu biti deo inovacionog procesa.

Na slici je prikazan rezultujući model za upravljanje inovacijama koji pokazuje na šta moramo obratiti pažnju ako želimo da dobro upravljamo inovacijama.

41

NZ


Sl.

Rezultujući model

5.3.1 Učenje da upravljamo inovacijama

Svaka firma treba da cilja za odgovarajuća rešenja kako upravljati ovim procesom u skladu sa sopstvenom situacijom. Organizacije razvijaju njihove posebne načine kako se rad obavlja i neke to rade bolje od drugih.

Ono što je dobro to je da firme mogu da uče iz sopstvenog iskustva i od drugih (primena dobre prakse) da upravljaju procesom inovacije čime vremenom grade i razvijaju njihovu inovativnu sposobnost.

5.3.2 Pitanja koja se mogu postaviti

Organizacije će trebati da obrate pažnju na strukture i procedure za građenje strateškog portfolia projekata kako bi se ideje pretočile u realnost.

Novo poslovanje neće trebati toliko formalan i strukturiran proces.

Sledeća lista pitanja mogu poslužiti menadžerima za upravlanje inovacijama: Da li imamo efektivne mehanizme za sržni proces? Da li imamo strateški pravac za inovacije? Da li smo uspostavili inovativnu organizaciju? Da li gradimo proaktivne veze? Da li učimo i razvijamo naše inovativne sposobnosti?

6 INOVACIONI MODELI

42

NZ


Literatura identifikuje različite modele koji nastoje da objasne kako inovacioni proces funkcioniše. Rothwell identifikuje pet modela. Značajno, on predlaže da oni formiraju kontinuum onoga što je viđeno kako su ovi modeli uvođeni u prošlih pola veka. Prezentovani modeli su:

Guranje tehnologije Vuča tržišta Vezivanje-uparivanje Integrisanje Mreža.

6.1.1 Guranje tehnologije

Model guranja terhnologije (eng. technology push) je tradicionalna perspektiva inovacionog modela. Jedna od pretpostavki ovog modela je da je vođen razvojem u nauci i tehnologiji. Model pretpostavlja da uvećani izdaci za istraživanje i razvoj i napreci u tehnologiji će dovesti do više inovacija. Proces je linearan i sekvencijalan, svaki stadijum sledi od kompletiranja prethodnog. Model ignoriše tržište, koje se predstavlja kao pasivno i jednostavno preuzima tehnologiju koja se nudi. U nekim industrijama inovacioni proces se dešava na ovaj način, na primer u farmaceutskoj.

Sl. Guranje tehnogije

6.1.2 Vuča tržista

Prepoznajući pasivnu ulogu marketinga, teoretičari u kasnim šezdesetim i ranim sedamdesetim su došli sa novom perspektivom procesa inovacije. U modelu uloga vuče tržišta (eng. market pull) tržista je centralna. Prema Rothwell-u pomeranje ka tržišno centričnom tipu inovacionog procesa reflektuje sazrevanje mnogih industrija i rastuću potrebu da zahtevi kupaca postaju sve više sofisticirani.

U ovom modelu tržište formira izvore ideja za inovacije. Znanje potreba i očekivanja kupaca je to koje vodi istraživanje i razvoj.

Iako je malo sumnji u važnost kupčevih potreba i očekivanja, i ovaj pristup ima svojih slabosti. Christensen je pokazao da postoji opasnost da firme, posebno one u zrelim privrednim granama, mogu postati zaključane u ‘tehnološkom inkrementalizmu’, gde one posvećuju njihovu energiju da obezbeđuju inovacije koje nude mala poboljšavanja u performansama da zadovolje potrebe kupaca, dok ignorišu pojavljujuće nove tehnologije koje će jednog dana voditi do radikalnih inovacija. Krajnje ova vrsta tehnološkog inkrementalizma

43

NZ


može voditi da firme gube kapacitet da inoviraju, pošto postaju vezane za staru tehnologiju koja je u međuvremenu nadmašena.

Sl. Vuča tržišta

6.1.3 Povezivanje-uparivanje

Za mnoge industrije inovacioni modeli guranja tehnologije i vuče tržišta su manjkavi. Oni se pouzdaju na inovaciju kao linearan, sekvecijalan proces. Međutim, odeljenja odgovorna za svaki stadijum ukoliko rade u izolaciji, obezbeđuju malo vodiča i pomažu drugom odeljenju. Ovaj uskogrud pristup ne samo što usporava proces, on takođe utiče na učenje, što rezultuje da konačni ishod nije efektivan kao što može biti. Da se preskoči ova vrsta problema evoluirao je upravo ovaj model: povezivanje-uparivanje (eng. coupling).

Rothwell predlaže da model povezivanje-uparivanje je bio rezultat rastućeg prepoznavanja izvedenog iz povećanog broja empirijskih studija inovacionog procesa koje su pokazale da su guranje tehnologije i vuča tržišta modeli inovacija na suprotnim stranama kontinuuma. Oni su ekstremnije forme jednog više generalizovanog procesa. U ovom procesu, ponekad tehnologija je dominantna, dok u drugim slučajevima tržiste ima važniji uticaj.

Model je sličan ranijim modelima. Proces je još linearan i sekvencijalan. Međutim ovoga puta su i tehnologija i tržište uticajni. Tehnologija proširuje stanje znanja unutar šire naučne i tehnološke zajednice, dok tržište radi da izrazi šire potrebe potrošača i očekivanja. Nove ideje su proizvod oba. Međutim, krucijalna razlika između ovog modela i ranijih je prisustvo ‘fidbek petlji’. Linije komunikacija između različitih funkcija su dvosmerni saobraćaj. Funkcije ne mogu više operisati u izolaciji jedna od druge, napuštajući proces kada su zadaci kompletirani. U ovom modelu može postojati niz različitih funkcija ili stadijuma, ali oni su međuzavisni.

44

NZ


Sl. Povezivanje-uparivanje

6.1.4 Integrisani model

Osamdesete se karakterišu moćnim silama za promene. U mnogim poljima stari poredak i stare određenosti koje su vladale u godinama posle drugog svetskog rata su predale palicu novim i mnogo intenzivnijim kompetitivnim pritiscima. Razvoji u tehnologiji, i u računarskim i komunikacionim poljima, vodili su do uvođenja IT zasnovanog proizvodnog sistema koji je skraćivao životne cikluse proizvoda. Paralelno sa promenama u proizvodnoj tehnologiji došle su nove ideje o proizvodnom menadžmentu. Mnoge od ovih novih ideja, kao što su proizvodnja tačno na vreme i redukcija troškova, došle su iz Japana. Među najmoćnijim idejama bile su zamisli o konkurentnom ili paralelnom razvoju. Primenjeno do razvoja novog proizvoda, ovo implicira kraj striktno linearnom i sekvencijalnom procesu. Japanske kompanije pouzdale su se u projektne timove koji integrišu različite funkcije. Pod takvim aranžmanima, funkcije se unose u proces razvoja novog proizvoda od početka, i zajednički grupni sastanci osiguravaju da problemi kao što je mogućnost proizvodnje se razmatraju rano u procesu ne na kraju. Timski zasnovan razvoj novog proizvoda stoga predstavlja mnogo više integrisan proces.

45

NZ


Sl. Integrisani model

6.1.5 Mreža

Konačno, devedeseth je viđen napredak što Rothwell opisuje kao “peta generacija” inovacionog modela. Nazvan je mrežni model, on odražava način na koji se neke organizacije povećano pouzdaju ne na njihove interne resurse za inovacije, već umesto toga oslanjaju se na eksterne resurse kroz alijanse, sporazume i ugovore sa trećim stranama. Korišćenje mreža odražava kontinuirani razvoj u računarstvu i komunikacijama koji su olakšali prenos

46

NZ


informacija i popularnost autsorsing pri čemu vertikalna dezintegracija vodi organizaciju da napusti određene aktivnosti, preferirajući umesto toga da kupi šta i kad joj je potrebno.

Mrežna inovacija nije univerzalno praktikovana. U određenim sektorima je popularna. Dobri primeri su farmaceutska industrija, aerosvemirska i računarstvo.

Dok razvoj u IT i komunikacijama je pomogao da se učini vrsta ‘kolaborativne inovacije’ implicirana od mrežnog modela, korišćenje ovog pristupa nije samo rezultat tehnološkog faktora. Rast očekivanja potrošača i porast isticanja na izboru u varijetetu je takođe pomogao da osnaži povećano isticanje inovacija i razvoja novog proizvoda. Stoga kompanije, voljne da obezbede kupce sa još većim izborom povećano su tražile načine van njihovih vlastitih organizacija za ideje i tehnologije. Gledajući van one imaju pristup mnogo većem rangu mogućnosti.

7 PROCES RAZVOJA NOVOG PROIZVODA

7.1 Definicije poslovnog procesa, proizvoda i projekta

Poslovni proces

Skup logički povezanih aktivnosti da se ostvari definisani izlaz (Davenport i Šort).

Skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne (ISO 9000:2000).

Jedna ili više aktivnosti koje dodaju vrednost transformišući skup ulaza u specificiran skup izlaza za korisnika kombinujući ljude, metode i alate (Tener i DeToro).

Proizvod

Rezultat procesa.

Postoje četiri generičke kategorije proizvoda: Usluge (npr. transport) Softver (npr. računarski program) Hardver (npr. mehanički deo mašine) Procesni materijal (npr. sredstvo za podmazivanje)

Mnogi proizvodi sadrže elemente koji pripadaju različitim generičkim kategorijama proizvoda.

47

NZ


Pitanje:

Dajte primer za automobil. Proizvod automobil se sastoji od: Hardvera (npr. karoserija) Procesnog materijala (npr. gorivo) Softvera (npr. upravljački softver motora) Usluge (objašnjenja o radu koja daje prodavac).

Projekat

Jedinstven proces koji se sastoji iz skupa aktivnosti kojima se koordinira i upravlja sa datumima početka i završetka, a koji se preduzima da bi se ostvario cilj koji je u skladu sa specifičnim zahtevima, uzmajući u obzir i ograničenja u pogledu vremena, troškova i resursa.

7.2 Koncept procesa

7.2.1 Elementi procesa

Sl. Model procesa korisnik-isporučilac

Korisnici procesa – primaoci rezultata proizvedenih u procesu, tj. proizvoda, informacija, odluka, uopšte izlaza iz procesa koji mogu služiti kao ulazi u druge procese. Mogu biti eksterni (van organizacije) i interni (unutar organizacije).

Izlazi iz procesa – materijalni ili nematerijalni rezultati poput proizvoda, odluka, izveštaja, analiza, predloga za poboljšanje i dr. Primalac ih konzumira ili upotrebljava za vlastite procese. Izlazi mogu biti i ljudi tj. sami korisnici.

Transformacija – odvija se u unutrašnjosti procesa. Ulazi se transformišu u izlaze saglasno politikama, pravilima, standardima, procedurama, znanju i iskustvu. Transformacije mogu biti: fizičke, lokacione, transakcione ili informacione.

Ulazi u proces su materijali, podaci, izlazi iz drugih procesa koji se transformišu unutar procesa. Ulazni elementi mogu biti i ljudi, tj. sami korisnici (npr. pacijenti u zdravstvenim ustanovama).

48

NZ


Učesnici – pojedinci i grupe koji rade unutar procesa i uključeni su u transformisanje ulaza u izlaze. Oni primaju zahteve od korisnika procesa, proizvode izlaze za njih i postižu povratnu vezu.

Isporučioci – snabdevaju proces sa ulaznim elementima. Mogu biti eksterni ili interni. Zahtevi – iskazane potrebe i očekivanja. Povratna veza – iskaz stepena zadovoljenja ili nezadovoljenja zahteva. Procesne granice – početna i krajnja tačka procesa i zaokružuju aktivnosti uključene u

proces.

Za razumevanje procesa neophodno je razmotriti i sledeće:

Svrha – obezbeđuje razlog postojanja procesa. Svaki proces treba da doda vrednost. Tako imamo tri kategorije procesa: procesi koji dodaju vrednost za kupce, procesi koji dodaju poslovnu vrednost i procesi koji konvertuju ulaze u izlaze bez dodadavanja vrednosti.

Ciljevi – predstavljaju nameravana odredišta i služe kao osnova za akciju. Oni treba da budu specifični, merljivi, ostvarljivi, realistični i oročeni. Tako postavljeni ciljevi omogućuju da se meri efektivnost i efikasnost svakog procesa.

Procesni resursi – ljudski, fizički, informacioni, finansijski i vremenski. Fizički resursi treba da budu u funkciji. Informacioni resursi treba da budu pouzdani. Finansijski resursi treba da budu dovoljni. Ljudski resursi treba da budu kompetentni. Kompetencija se odnosi na sposobnost da se ostvaruju ciljevi.

Elementi koji kontrolišu proces – specificiraju stanja koja se zahtevaju da proces generiše korektne izlaze. Oni mogu biti unutrašnji, kao što su: strategije, politike, pravila, struktura, uloge kao i spoljašnja ograničenja, npr. zakoni, standardi, tehnički propisi, koji uopšte uzev limitiraju slobodu procesa.

7.2.2 Imenovanje procesa

Procese je pravilno imenovati kao:Glagolska imenica + Objekat.

Primeri:Izvršenje porudžbineOdržavanje opreme.

7.2.3 Kategorizacija procesa

U literaturi je najčešća sledeća kategorizacija:

Primarni (osnovni) procesi – stvaraju rezultat za kupce. Ovi procesi služe ostvarenju misije i glavnih ciljeva organizacije. Oni leže na toku kreiranja vrednosti i aktivnosti unutar ovih procesa dodaju vrednost za kupce.

Procesi menadžmenta – koriste se za uspostavljanje pravca i upravljanje preduzećem. Sprovode se od nivoa glavnog menadžmenta i odnose se na postavljanje ciljeva,

49

NZ


razvoj i primenu strategije da se dostignu ciljevi, uspostavljanje strukture i kontrolu da li su ciljevi ostvareni.

Procesi podrške - mogu biti međufunkcionalnog karaktera, ali i definisani kao lokalni. Aktivnosti izvan primarnih procesa se tzretiraju kao isporučioci uz čiju podršku se obezbeđuje uspešan rad u primarnim procesima.

Primeri:

Osnovni proces – Stvaranje porudžbine, Realizacija uslugeProces menadžmenta – Razvoj i primena strategijeProces podrške – Pravne usluge, Upravljanje infrastrukturom

7.2.4 Procesna hijerarhija

Procesi na najvišem nivou su kompleksni i dekomponuju se na manje celine. Hijerarhijska dekompozicija zavisi od složenosti procesa i arbitrarne odluke do kog nivoa dekompozicije procesa ići.

Jedna moguća dekompozicija bila bi:

Poslovni proces Podproces Glavna aktivnost Aktivnost.

Sl. Hijerarhija procesa

50

NZ


Za složene procese gde se zahteva više nivoa hijerarhije pri detaljnom raščlanjenju mogu se umetati delovi procesa između podprocesa i glavnih aktivnosti. Oni se mogu nazivati podpodprocesi, procesni elementi i sl.

7.3 Razvoj, dizajn i proizvodni inženjering u procesu razvoja novog proizvoda

7.3.1 Razvoj – modeli i prototipi

Razvoj omogućuje pretvaranje ideja i tehnologija u proizvode. Proizvod koji rezultuje iz stadijuma razvoja neće još biti u stanju da se prodaje potrošačima, ali će imati mnoge od operacionalnih karakteristika finalnog proizvoda. Ukratko, proizvod će raditi, i tako će pokazati izvodljivost realizacije na tržiste, čak ako ima još veliki deo toga da se uradi pre krajnje proizvodnje u količinama i standardima pouzdanosti zahtevanim od kupaca.

Odlika razvojnog procesa je testiranje. Stoga, razvoj je vezan za testiranje, modifikacije i poboljšavanje proizvoda. Testiranje mora da se izvodi da osigura da proizvod radi na način na koji je nameravano, posebno da će funkcionisati konzistentno i sa vrstom performansi koje potrošači žele i zahtevaju. Ovo znači da razvoj je obično spor i težak proces. Napreci na novim pronalascima često su se zadržavali upravo kako spor i bolan proces razvoja može biti.

Glavnina razvojnog stadijuma inovacionog procesa je konstrukcija modela i prototipa. Figura (Leonard-Barton 1991) obezbeđuje tipologiju modela i prototipa koji pomaže da se razlikuju ova dva. Svrha modela je da predstave formu, stil i ‘osećaj’ objekta. Modeli služe da komuniciraju izgled predloženog proizvoda. Oni se tipično koriste da daju utisak kako proizvod će stvarno izgledati. 3D primeri, bez obzira da li su oni modeli za učenje, demonstraciju, evaluaciju i promociju (mock-ups), beli modeli (koji predstavljaju dizajn budućeg proizvoda i obezbeđuju metod za vizualizaciju posebnog dizajna) ili modeli dizajnirani pomoću računara (CAD). Modeli su normalno nefunkcionalni i kao takvi ne mogu biti operativni.

Sabbagh objašnjava kako je Boeing koristio mock-ups u razvoju novih aviona. Ono što je označeno kao ‘stadijum 1’ mock-ups su bili napravljeni od šperploče i pene i korisćeni su da omoguće da svi delovi putničkog aviona budu vizualizovani u 3D. Koristi proizvođenja mock-up proširili su se do svih uključenih u razvojnom procesu. To im je omogućilo da se oceni kako bi krajnji proizvod izgledao, i pomoglo kreiranju osećaja timskog napora. I drugi koji nisu direktno uključeni bi mogli takođe imati koristi, uključujući potencijalne korisnike i kupce, i podugovarače i isporučioce. Ovih dana korišćenje mock-ups je zamenjeno u mnogim industrijama od strane kompjuterski stvaranih 3D modela. Korišćenje CAD tehnika, omogućuje da se proizvodi 3D reprezentacija proizvoda koji mogu biti korišćeni ne samo da predstave spoljni oblik proizvoda, već takođe da pokažu njegove unutrašnje radove. Ovo može posebno korisno sa kompleksnim proizvodima gde potencijalni problemi kao što su nekompatibilnost, sukobljenosti ili nedostatak prostora, mogu biti istaknuti (na računaru) ‘šetajući kroz’ model dugo pre nego što se stvarno izgradi.

51

NZ


Prototipi nasuprot tome obično imaju malo da rade sa oblikom i umesto toga se odnose na funkciju. Otuda termin ‘funkcionalni prototipi’ na slici. Oni, kako njihovo ime ukazuje, funkcionišu. Ni nalik konačnom proizvodu, prototip je verzija proizvoda konstruisanog kao jednokratano. Činjenica da su prototipovi proizvedeni kao jednokratni je važna. Oni normalno nisu konstruisani koristeći proizvodni proces koji će biti korišćen da se sačini konačni proizvod. Umesto toga, prototipi su tipično konstruisani na ‘neredovnoj’ osnovi koristeći opremu opšte namene pre nego opremu za specijalizovanu namenu. Oni su često napravljeni sa različitim materijalima od onih koji će ući u krajnji proizvod. Ovo je normalno zato što materijali korišćeni kao prottpovi su lakši da se sa njima barata i fleksibilniji su. James Dyson objašnjava kako je on pravio prototipove:

“I sve dok sam pravio vakuum čistače ciklone. Akrilni cikloni, cikloni od valjanog mesinga, cikloni od mašinskog aluminijuma (koji su izgledali nalik protetskim udovima za Tin Mana u Čarobnjaku iz Oza – čiji život je bio promenjen od ciklona). Za tri godine uradio sam ovo sam.”

Funkcionalni prototipovi obično formiraju osnovu za testiranje i modifikaciju koja leži u srcu razvoja. Međutim, oni imaju i drugo korišćenje. Obuhvatno objašnjenje funkcije prototipa bi uključilo:

Testiranje i ocena Integracija Učenje Smanjenje rizika.

Prototipi korišćeni za testiranje i ocenu će biti robusni i sposobni za funkcionisanje. Ovo je zahtev zato što oni se uobičajeno koriste da ocenjuju performanse. Kao rezultat, izgledi su manje važni i operativne karakteristike su važnije. Proizvodi poput automobila će obično biti testirani u varijetetu različitih okruženja, rangirajući od arktičke zime do tople pustinje, da se osigura da proizvod će funkcionisati na planirani način u varijetetu različitih stanja. Kada su performanse slabe, modifikacije će biti činjene i dalji skup testova uspostavljen. Inovacije koje na tržištu doživljavaju neuspeh često pokazuju da nisu bile testirane efektivno.

Prototipi se takođe koriste da olakšaju integraciju komponenti i podsistema. Ovo je posebno slučaj sa kompleksnim proizvodima koji imaju veći broj komponenti i podsistema koji moraju da budu u interakciji i deluju zajedno. Dok podsistem može funkcionisati vrlo delotvorno u izolaciji, kada se postavi zajedno sa drugim podsistemima problemi se mogu pojaviti. Proizvođači putničkih aviona daju dobar primer. Oni eksploatišu različite podsisteme uključujući: avionske sisteme, hidraulične sisteme, sisteme za podršku bezbednosti i druge. Samo kada ovi sistemi dođu zajedno u prototipu inženjeri će biti sposobni da identifikuju potencijalne probleme interakcije kao što su vibracije. Prototipovi korišćeni da istraže interakciju između proizvoda i njegovog okruženja, bi normalno bili klasifikovani kao organizaciono/sistemski prototipi. Pilot pokretanje sa novim komadom fabričke opreme na primer može biti dizajnirano da identifikuje potencijalne operativne probleme kao što su jaka buka ili bezbedonosni problemi za operatore.

52

NZ


53

NZ


Učenje je krucijalna odlika inovacija, i funkcija prototipa je dfa olakša učenje. Proces testiranja omogućuje one koji su razvili novu tehnologiju da uče o njenim osobenostima, kroz sticanje formalnog tehničkog znanja. Gde se tiče nešto inovacije, znanje je kumulativno i časovi potrošeni na testiranju prototipa mogu pomoći onima koji razvijaju da uče o osobenostima nove tehnologije. Međutim učenje u terminima sticanja tacitnog ili neformalnog znanja može da bude isto tako značajno. Korisnički test prototipi, u obliku radnih prototipa, se često koriste da omoguće firmama da uče o korisnicima i korisničkom ponašanju.

Konačno, prototipi imaju deo koji se odnosi na smanjenje rizika. Testiranje sa prototipovima može pomoći da se identifikuju potencijalni rizici. To su tehnoloski pre nego tržišni rizici koji će biti identifikovani na ovaj način. Sa proizvodima koji generišu značajne bezbedonosne probleme ako oni ne funkcionišu korektno, kao sa mnogim mehaničkim proizvodima, ovo može biti ekstremno važno. Svakako,identifikujući ove vrste rizika, firme mogu povremeno birati, iz raznih razloga, da ih ignorišu.

Vremenom pošto je razvojni proces kompletan, potpuno funkcionišući prototipi treba da budu u operaciji. Oni neće neophodno izgledati nalik finalnom proizvodu ali oni će imati konačne proizvodne karakteristike. U ovoj tački treba da bude razložan stepen određenosti da proizvod će raditi kako je nameravano. Međutim, u ovoj tački organizacija se suočava sa nekim krucijalnim odlukama. Ovo se centrira na dva posebna aspekta:

Kako intelektualna svojina treba da bude ugrađena u prototip da bude zaštićen? Koji je najefektivniji način da se proizvede konačni proizvod – koristeći

organizacijske vlastite resurse ili postižući neke još da se on napravi?

Ove dve odluke su blisko upletene. Bez efektivne zaštite za intelektualnu svojinu, rukovanje preko proizvodnje može rezultovati da neko još postigne intelektualnu svojinu.

Međutim sa osiguranjem intelektualne svojine organizacija može nastaviti da kompletira inovacioni proces.

7.3.2 Dizajn

Dizajn i dizajneri obično dolaze u inovacioni proces u različitim tačkama. Ali za svrhu izlaganja, dizajn obično sledi razvoj i formira prvi korak dela komercijalizacije inovacionog procesa. Ustvari, neki dizajn bi se skoro sigurno pojavio ranije. Na primer koncept skice povezan sa 2D modelima bi zahtevao dizajnera. Međutim, dizajn koji formira deo procesa komercijalizacije je verovatno da bude više zainteresovan sa detalje. Imajući dobru ideju da radi u formi prototipa, dizajner sada mora da da atribute i oblike zahtevane od kupca. Samo funkcionalnost sada nije više dovoljna.

Detaljni dizajn se zahteva da odredi atribute i odlike konačnog proizvoda koji će nastaviti prodaju na tržištu. Ovo je verovatno da uključuje specificiranje:

Precizan oblik proizvoda Tolerancija do koje će moći biti proizveden

54

NZ


Materijali koji se koriste u proizvodnji Proces po kome će proizvod biti proizvoden.

Detaljni dizajn je proces koji će stvoriti specifikacije dizajna koje ne samo što uključuje crtanje (normalno kompjuterski generisano) specifuicirajući tačno formu proizvoda, već takođe daje detalje geometrije, materijala i tolerancije svih komponenti koje prave finalni proizvod. U kompleksnijim proizvodima tamo će takođe biti sistemski nivo dizajna koji se ostvaruje. Ovo se zahteva da bi se pokazala sistemska arhitektura proizvoda, posebno način u kome različiti podsistemi se povezuju da bi se ostvario potpuno funkcionišući proizvod.

U proizvođenju detaljnog dizajna, dizajner mora da računa na brojna ograničenja i dođe sa dizajnom koji će i privlačiti kupca i omogućiti firmi da pravi novac. Sa tržišne perspektive to je prilično očiglerdno da dizajn mora da se obraća kupcu, ali proizvođači će jednako biti zabrinuti da proizvod zaista može biti napravljen i poželjno bez isuvisgo teškoća. Ovo nije samo o tehničkim odlikama. Dizajn mora da bude sposoban da se proizvede sa resursima koji su verovatno raspoloživi. Slično, oni u finansijama će biti da dizajn ne pokaže da je suviše skup da se proizvede.

Ova vrsta ograničenja je posve verovatno da formira deo dizajn uputstva. Većina dizajnera ili dizajn timova će imati dizajn uputstvo da rade da inkorporiraju zahteve različitih stejkholdera odgovornih za proizvod. Prema tome, dizajn uputstvo će istaći šta se zahteva od dizajna i zabeležiti brojna ograničenja. Ova ograničenja će tipično doći iz drugih funkcionalnih oblasti biznisa takvih kao proizvodnja i finansije. Dizajn uputstvo će takođe uključiti ograničenja izvedena iz rada koji je bio urađen sa prototipovima.

Elementi dizajn uputstva su:

Uvodni deoo Definisanje problemao Opis problemao Ograničenjao Budžeto Vremeo Potrebe

Ciljevio Plan ostvarenjao Datumi

Analiza rešenjao Rizici/koristio Planirana rešenjao Skice

Sinopsiso Ocenao Zaključak.

Zadatak dizajnera je da uzme dizajn uputstvo i prevede ga u dizajn koji zadovoljava zahteve tima odgovornog za proizvod. Ovo znači da on mora da operiše efektivno, dok obraćanje

55

NZ


kupcu i sposobnost da se proizvede po troškovima koji će i omogućiti kupcu da priušti sebi proizvod i stvoriti povraćaj za firmu.

U realnosti nema jednog dizajnera. Umesto njega može biti dizajn tim koji nosi zajedno različite tipove dizajnera, uključujući: tehničke dizajnere sposobne da dizajniraju sisteme; industrijske dizajnere sposobne da osiguraju funkcionalnost i više tradicionalne dizajnere sposobne da kreiraju formu koja će privlačiti kupce. Često neki ili svi od ovih dizajn veština neće biti raspoloživi unutar kuće i trebaće da budu kupljeni, verovatno od dizajn kuće koja ima iskustvo i ekspertizu u polju.

7.3.3 Proizvodni inženjering

Suštinski proizvodni inženjering tiče se pravljenja proizvoda. Dok su prototipovi pravljeni na osnovi jedan-na-jedan, konačni proizvod će u najvećem broju slučajeva biti proizveden u značajnom obimu i ovo zahteva sasvim različite procese i veštine.

Inicijalna odluka vezana za proizvodni inženjering tiče se ko će preduzeti proizvodnju? Hoće li proizvoid biti napravljen unutar kuće ili će biti autsorsovan podizvođačima? Razvoj u IT kombinovan sa poboljšanjima u komunikaciji znači da je sada moguće da dizajniramo proizvod na jednoj strani sveta i proizvedemo ga na drugoj. U velikom rangu industrija sada je opšte za proizvodnju da bude podugovorena.

Pretpostavljajući da će se proizvodnja desiti unutar firme, čitav krug problema mora da bude razmatran. Mnoga od ovih pitanja vezana su za proizvodni proces. Svaki proces proizvodnje uključuje proizvodni sistem.

Svaki proizvodni sistem sastoji se od ulaza i izlaza. Glavni izlazi su gotovi proizvodi, dok ulazi mogu biti podeljeni na one koji su fiksni i one koji su varijabilni (tj. Oni variraju u odnosu na izlaz). Fiksni članovi su oprema i alati. Odluke vezane za opremu i alate dovode do niza procesno-izbornih odluka koje su u osnovi o konfiguraciji ili arhitekturi proizvodnog sistema. Tip konfiguracije će zavisiti na anticipiranom obimu izlaza i izbor je između četiri tipa procesa:

Jobbing (mala količina, visoka raznolikost) Beč (grupna proizvodnja) Linija (masovna proizvodnja) Kontinuirani proces.

Džobing sistem

Džobing sistem uključuje korišćenje opreme opšte namene da proizvede jedan proizvod u vremenu obično kao jedinstven dizajn. Iako se mogu proizvoditi veće količine proizvoda ti proizvodi se međusobom razlikuju po karakteristikama. Pogodan je za visoko specijalizovane proizvode kao što je nakit ili procesna oprema. Primer može biti stolarska proizvodna firma koja korišćenjem standarnih alata proizvodi namenski prema narudžbi klijenta.

56

NZ


Beč (batch) sistem

Beč sistem uključuje opremu opšte namene kombinovanu sa alatima specijalne namene. Proizvodnja istih vrsta proizvoda se čini u grupama ili seriji, pri čemu se grupe proizvoda razlikuju i izmenjuju u toku proizvodnje. U zavisnosti od veličine grupa ovaj sistem može biti bliži džobingu ili masovnoj proizvodnji. Jedan od primera je farmaceutska industrija gde je proizvodnja lekova u grupama. Primer može biti i kuhinja u restoranu, gde se hrana priprema u grupama, svaka grupa prolazi kroz isti proces pripreme a različite grupe čine različita jela.

Linijski sistem

Linijski sistem je asociran sa masovnom proizvodnjom. U pitanju su velike količine manje raznolikosti. Proizvodi se proizvode u velikim brojevima koristeći opremu specijalno projektovanu za tu namenu. Proizvodnja je repetitivna i predvidljiva. Iako proizvodi mogu varirati u dimenzijama i modelima proces proizvodnje se može smatrati jednakim za sve tj. Male je raznolikosti. Automobili, televizori, potrošačka dobra se tipično proizvode koristeći linijsku proizvodnju.

Kontinuirani proces

Kontinuirana proizvodnja se nalazi u procesnim industrijama poput rafinerija nafte i hemijskoj industriji. Ovaj tip sistema koristi kontinuirani tok rada kroz sistem, tako da sistemi su u kontinuiranom funkcionisanju danju i noću. Iako mogu biti prekidni elementi u procesu proizvodnje osnovna karakteristika je upravo neprekinut, kontinuiran tok procesa proizvodnje, bez diskretizacije proizvoda pojedine delove proizvodnje.

Pošto se izabere odgovarajući proizvodni sistem, proizvodni inženjering takođe uključuje mnoštvo odluka vezanih za način na koji se proizvod pravi. Mnoge od ovih odluka će biti povezane sa tipom proizvodnog sistema koji se koristi. Često je velika razlika između funkcionalnog prototipa koji se koristi za razvoj i konačnog proizvoda, i ovo odražava činjenicu da u stadijumu proizvodnog inženjeringa proizvod se često ispravlja da se učini lakšim i jeftinijim da se proizvede. Takav rad tipično uključuje blisko razmatranje fabričkih operacija. Sa pažljivom pripremom i efektivnim dizajnom obično je moguće da se pojednostavi dizajn, stoga eliminišući broj fabričkih operacija. Urlich i Eppinger daju brojne primere promena u dizajnu ovog tipa:

Smanjenje broja delova Korišćenje standardizovanih komponenti Korišćenje samousklađujućih delova Korišćenje fabričkih operacija koje zahtevaju jedno, linearno pomeranje.

Dizajn promene kao što su ove odražavaju obim proizvodnje koji je predviđen. Sa svrhom obima proizvodnje to je vredno redizajnirati i ispraviti proizvod da bi činio fabrikovanje (izradu) bržim, lakšim i jeftinijim.

57

NZ


7.3.4 Pilot testiranje

Osiguravajući da proizvod može biti napravljen na način koji će osigurati njegovu privlačnost potrošačima, dok u isto vreme pravi novac za kompaniju, dalje testiranje mora da bude izvršeno da se osigura da može da se iznese na tržište. Testiranje u ovom stadijumu će manje raditi sa razvojem proizvoda i više radi sa tim da osigura da će korišćenje proizvoda biti bezbedno u rukama korisnika. Sledstveno tome, mnogo od testiranja u ovom stadijumu će uključiti interakciju sa kupcima. Mnogo od testiranja će biti obavezan zahtev ili neophodnost za proizvod da bi dobio odobrenje ili sertifikat pre nego što može biti da obezbedi javno korišćenje.

7.3.5 Proizvodnja u punom obimu

Pre nego što proizvodnja u punom obimu može se aktuelno ostvariti oprema koja formira deo proizvodnog sistema mora da bude stavljena u funkciju. Ovo se kreira da se osigura da ne samo pojedinačni delovi opreme koji čine proizvodni sistem funkcionišu kako treba, već da oni u međusobnom sadejstvu funkcionišu efektivno. Sa kompleksnim proizvodnim sistemom i sofisticiranim kontrolnim sistemom ovo može biti zahtevan zadatak. Delovi opreme često će raditi perfektno u izolaciji, ali stavljeni zajedno oni mogu postati sasvim neefektivni. Prema tome, proces stavljanja u funkcijuje nameravan da dokaže valjanost sistema i da funkcioniše kako je planirano.

Čak sa potpuno efektivnim proizvodnim sistemom, oni koji nameravaju da rade na njemu moraju biti regrutovani i obučavani. Ovo je nešto što se izmenilo tokom poslednjih decenija pošto su kompanije na zapadu naučile od japanskih kompanija važnost pažljivog planiranja i pripreme, i što se tiče radne snage. Ne samo što je važno da se izaberu ljudi sa odgovarajućim stavovima i veštinama, oni moraju da budu obučeni da koriste opremu.

Konačno proizvodnja može početi. Čak ovo nije verovatno da bude pun obim proizvodnje sa kojim se počinje. Obično, firme će namerno planirati svoju proizvodnju tako da u početku proizvode sa možda 20 do 30 procenata svojih kapaciteta. Ovo dopušta onima koji operišu na sistemu da nastave sa ‘krivom učenja’ kako postaju bliskiji sa sistemom. Kriva učenja tiče se načina u kojem, posebno u beč operacijama, to će često uzeti manje vremena da se proizvede u stotine komada nego početno. Ovo može biti važan oblik proizvođenja u nekim industrijama. Aerosvemirska industrija je dobar primer. Firme poput Airbase i Boeing nalaze da, čak sa sofisticiranim proizvodnim sistemom, tipično će manje vremena uzeti da se proizvede avion kako se izlaz povećava. Ovo odražava činjenicu da ova vrsta učenja pouzda se uglavnom na tacitnom znanju i to je kumulativan proces. Sledstveno tome, kako se izlaz povećava, učenje raste i to može uzeti manje vremena da se proizvede proizvod.

Ima i drugih razloga zašto firme će tipično ‘pojačati’ (Urlich and Eppinger) proizvodnju gradualno od niske osnove. Proizvodi proizvedeni u toku ovog pojačavanja mogu biti ocenjivani da se uoče potencijalne mane. Oni mogu takođe biti isporučeni odabirnim (povlašćenim) kupcima koji neće samo ocenjivati proizvod već takođe obezbediti vredne marketing podatke u terminima njihove percepcije proizvoda. Pored toga postepeno pojačanje može tako pomoći sa građenjem skladišta. Može biti pogubno da rastu očekivanja kupaca

58

NZ


promovišući novi proizvod, što može samo da odbije pristup kupaca njemu zato što proizvod nije još dostigao maloprodaju. Postepeno građenje proizvodnje može dozvoliti vreme distributerima, da grade skladišta pre nego što proizvod bude ranije lansiran.

Ona, eventualno proizvodnja u punom obimu može biti postignuta u toku.

7.3.6 Tržišno lansiranje

Tržišno lansiranje, ova faza nosi zajedno puno potencijalnih problema. Aktivnosti uključene verovatno će da budu sasvim različite od onih na koje se srelo ranije. Pošto faza tržišnog lansiranja ima dosta da radi sa marketingom to neće biti pokriveno u detaljima.

Faza tržišnog lansiranja suštinski zahteva koordinaciju čitavog ranga različitih aktivnosti. Neke od njih uključuju:

Osiguranje da maloprodajni objekti imaju odgovarajuća skladišta Rezervisanje reklamnog prostora Dizajniranje i proizvođenje reklama Rezervisanje prostora za izlaganje Osiguranje da literatura o proizvodu je stvorena, napisana i štampana Informisanje štampe i osiguranje da su oni imali vremena da se familijarizuju sa

proizvodom.

Lista je u najboljem indikativna u odnosu na vrstu aktivnosti koje moraju da budu preduzete. Vrlo je lako da vidimo inovacije u nekakvim herojskim terminima. Potraga za novim načinom obavljanja stvari, borba da se nešto novo uradi, sve su ovo stvarno stvari o kojima ljudi misle kada razmišljaju o inovacijama. To je dug proces, čak kada aktivnosti se izvršavaju konkurentno. To je takođe proces koji uključuje mnoge različite aktivnosti, i sve od ovih aktiovnosti su važne. Odlika inovacionog procesa koji se sve više prepoznaje je da je važno da se svi njegovi delovi izvršavaju efektivno. U nastavku dajemo jedan kompletan model razvoja novog proizvoda.

7.4 Jedan kompletan model procesa razvoja novog proizvoda – model faza-kapija autora Kupera (Cooper)

Model faza kapija američkog autora Kupera (eng. stage-gate) predstavlja proces kojim se daje operacioni i konceptualni putokaz za kretanje razvoja novog proizvoda – od ideje do lansiranja. Pristup dekomponuje inovacioni proces na planirani skup faza, od kojih svaki sadrži skup predviđenih, višefunkcionalnih i paralelnih aktivnosti. Između svake faze (podprocesa) nalazi se kapija, čija je uloga donošenje odluke da se odredi da li će se ići u sledeći podproces i tako do kraja dok ne bude realizovan ceo inovacioni proces i proizvod lansiran na tržište, ili će doći do negativne odluke i okončanja procesa u nekoj fazi. Moguća je i treća solucija koja znači odlaganje odluke i vraćanje na prethodne korake.

Podprocesi (faze) u modelu procesa razvoja novog proizvoda prema Kuperu i kapije između svake faze su:

59

NZ


Otkrivanjeo 1 kapija: Provera ideja

Preliminarno istraživanjeo 2 kapija: Druga provera

Detaljno istraživanje (izrada poslovnog slučaja)o 3 kapija: Odlučivanje o razvoju

Razvojo 4 kapija: Postrazvojno preispitivanje

Testiranje i validacijao 5 kapija: Preispitivanje pre komercijalizacije

Proizvodnja i uvođenje na tržište Provera nakon uvođenja.

Model je dat na slici.

60

NZ


61

NZ


7.5 Stvaranje ideja i primer istraživačko-proizvodne laboratorije

Jedna od najzapostavljenijih stvari u kompanijama privreda zemalja u razvoju i tranziciji je razvoj novog proizvoda.

Delom je uzrok činjenica što nema dovoljno znanja o inovacionom procesu.

Posledica je da mnoga preduzeća koja kritično zavise od novih proizvoda nisu naučila kako da nove proizvode razvijaju i uvode na tržište.

Stoga ne čudi što stvaranje ideja (u Kuperovom modelu koristi se termin otkrivanje) nije institucionalizovano u mnogim firmama.

Nema čarobnog štapića kojim se novi proizvodi otkrivaju niti su oni umotvorina nekog genija.

Umesto toga potreban je sofisticirani pristup koji široku lepezu opcija propušta kroz ‘levak’ pri čemu se donose odluke na osnovu odgovarajućih kriterijuma i dolazi do onih ideja koje su najvrednije i koje mogu da donesu dobit.

Podproces stvaranja ideja opisaćemo uz primer jedne istraživačko proizvodne (IP) laboratorije. Za IP laboratoriju stvaranje ideja je je neophodan prvi korak kako bi došla do proizvoda koji ostvaruju visoke performanse.

7.5.1 Proizvodi, kupci i isporučioci IP laboratorije

Proizvodi

Proizvodi IP laboratorije – ingridijenti (sastojci):

eterična ulja ekstrakti suva materija i dr.

Kupci

Kupci mogu spadati u sledeće široke kategorije:

farmacija parafarmacija kozmetika industrija hrane i pića hemijska industrija.

62

NZ


Isporučioci

U zavisnosti od proizvoda može se uspostaviti široka lepeza isporučilaca, od domaćih proizvođača do uvoznika specifičnih sirovina i komponenti.

7.5.2 Izvori ideja

Istraživanje potreba i očekivanja kupaca; nastojati odabirati ciljne kupce; usavršiti se u tehnikama analize kupaca;

Informacije koje se stiču istraživanjem tržišta; Interna istraživanja i inženjering; Prikupljanje ideja od zaposlenih, uvođenje mejl-adresa ili sandučića za ideje

zaposlenih, organizovanje radionica, breinstorming, storibording i sl. aktivnosti; Uspostaviti saradnju sa institutima (u zemlji i inostranstvu), fakultetima, koristiti

znanja stručnjaka; Kontakti sa trgovcima, proučiti šta oni prodaju i kome; Sprovoditi aktivnosti benčmarkinga i to kako benčmarkinga konkurencije tako i

funkcionalnog i generičkog benčmarkinga; Sarađivati sa pronalazačima, nosiocima autorskih prava i svima onima od kojih se

mogu izvući vredne ideje; Istraživati šta se nudi i prodaje preko berzi; koristiti kvalitetne strane poslovne

časopise i druge izvore; prostudirati izveštaje sa specijalizovanih svetskih berzi (npr. berza eteričnih ulja, berza gde kupuje američka, engleska, francuska, italijanska, japanska kozmetička industrija i sl.);

Proučavati stručnu i poslovnu literaturu u klasičnom i elektronskom obliku (CD, pdf publikacije i dr.); naročito su specijalizovani stručni časopisi vredni izvori ideja;

Ovo se odnosi i na Internet koji sve više postaje odlična dopuna literaturi; Nema kraja ovim izvorima tako da i u odrednici ‘ostali izvori’ mogu da se kriju vredni

izvori ideja; npr. mogu se pregledati statististički godišnjaci i drugi izvori da se ustanovi šta se izvozilo sedamdesetih i osamdesetih iz SFRJ u svet, verovatno je tada bilo firmi koje su izvozile komponente za IP laboratorije u inostranstvu..

63

NZ


Sl. Izvori ideja

64

NZ


7.5.3 Uspostavljanje uloga

Ključ uspeha je akcija. Odgovorna lica, pomeraju ideje do iduće aktivnosti u ovom podprocesu inovacionog procesa – kapije jedan, gde se dalje odlučuje o idejama.

U IP laboratoriji može se uspostaviti grupa čiji stručnjaci treba da budu stručnjaci u svojim oblastima. Npr. to mogu biti:

farmaceuti fizikohemičari hemičari-analitičari (analitička hemija) tehnolozi (organski) i sl.

Grupu treba da vodi iskusno lice (fokalna tačka), koje mora dobro da razume zahteve stejkholdera (kako kupaca tako i vlasnika, investitora i dr. ključnih stejkholdera).

Članovi ili podrška grupi mogu biti stručnjaci za ekonomiju, marketing, kvalitet i dr.

7.5.4 Banka ideja

Od mora prikupljenih ideja, sve manji broj se propušta, prolazeći ključne tačke odluke (kapije). Jedna opasnost je da potencijalno dobre ideje mogu biti zauvek izgubljene. Stoga neke kompanije uspostavljaju ‘banku ideja’ u kojoj se čuvaju trenutno neaktivne ideje.

Kombinovanjem uloga-fokalne tačke za ideje, rada sa različitim izvorima i uspostavljanjem banke ideja – utemljen je put prikupljanju i upravljanju idejama.

Podproces, stvaranje ideja, zajedno sa prvom tačkom odluke (kapijom), fokalnom osobom/grupom i bankom ideja, dat je na sl.

65

NZ


Sl. Podproces - stvaranje ideja

7.5.5 I kapija – provera ideja

Izlaz prve tačke odluke može biti: ići dalje, prekinuti, vratiti se na prethodni korak ili zadržati ideju do daljnjeg u banci ideja.

Proveru ideja vrše donosioci odluka na osnovu uspostavljenih merila.

Merila spadaju u dve široke kategorije:

“mora biti” i “treba biti” zadovoljeno.

‘Mora biti’

Mora biti merila odnose se na:

usklađenost sa strategijom, zadovoljenje internih politika i pravila zadovoljenje propisa i drugih regulativa i dr.

‘Treba biti’Treba biti merila se odnose na:

veličinu mogućnosti i tržišnu atraktivnost, prednosti proizvoda, izvodljivost, sposobnost da se angažuju ljudski i drugi resursi i dr.

Finansijska merila obično se ne koriste pri prvoj tački odluke.

7.5.6 Donosioci odluka

Donosioci odluka su rukovodioci visokog ranga, iz različitih funkcija, obično koji kontrolišu resurse potrebne za iduće stadijume.

Mogu biti pojačani određenim stručnjacima i savetnicima.

IP laboratorija može da osnuje npr. Odbor za inovacije proizvoda ili Odbor za razvoj koji bi donosio glavne odluke u ključnim tačkama (‘kapijama’) odluke u okviru inovacionog procesa.

66

NZ


7.6 Istraživanje i izbor najboljih alternativa sa dva podprocesa Preliminarno istraživanje i Detaljno istraživanje i sa primerom proizvodne kompanije – mašinski sektor

Pre započinjanja redizajna procesa istraživanje i izbor alternativa, potrebno je odrediti ciljeve procesnog redizajna.

Osnova za utvrđivanje ciljeva redizajna procesa

Prema Cooperu novi proizvodi nose prosečno 33% prihoda od prodaje posmatrano u petogodišnjem vremenskom intervalu.

Cooper iznosi još neke pokazatelje koji mogu biti korisni u uspostavljanju ciljeva:

50% uspešnih novih proizvoda ostvaruje povraćaj na investicije 33% ili veći. 50% uspešnih novih proizvoda imaju period vraćanja koji iznosi manje od 2 godine. 50% uspešnih novih proizvoda ostvaruje učešće na tržištu koje prekoračuje 35%.

Zahtevi za višim ciljevima moraju biti praćeni i većim ulaganjima. U jednom pregledu za američku mašinsku industriju 3,2% prihoda, odnosno 49,7% dobiti se ulaže u razvoj novih proizvoda.

Navedeni pokazatelji predstavljaju dobru polaznu osnovu za određivanje realnih i dostižnih ciljeva procesnog redizajna uzimajući u obzir i ograničenja koja budu utvrđena.

7.6.1 Analiza postojećeg procesa

Na sl. dat je procesni dijagram postojećeg podprocesa koji je nazvan Istraživanja tržišta i kupaca.

Sl. Podproces istraživanja tržišta i kupaca

67

NZ


Ustanovljeni su osnovni nedostaci:

Nema prethodnog podprocesa, nedostaju izvori ideja za nove proizvode; nema sistematskog prikupljanja ideja od kupaca, radne snage, kompetitora, inovatora, literature i tehničkih publikacija, univerziteta, istraživačke zajednice, privrednih i drugih institucija i drugih izvora.

Malo se obraća pažnja na istraživačke aktivnosti; nema preliminarne tržišne, tehničke niti finansijske ocene koja će dati preporuke za donosioce odluka koje ideje mogu da imaju izgleda za realizaciju na tržištu.

Nedostaju tačke ključnih odluka (‘kapije’) u kojima donosioci odluka, odlučuju da li nastaviti ili obustaviti dalji rad na razvoju izabrane alternative (ili se eventualno vratiti na prethodne aktivnosti).

Brzo pomeranje do izrade projektnog plana za novi proizvod sa nedovoljnim razumevanjem zahteva kupaca vodi do proizvoda koji obezbeđuju mali značajan benefit ili vrednost za kupca. Ovde nedostaje pravo razumevanje i transliranje ‘glasa kupca’ u tehnički izvodljiv dizajn proizvoda ili koncept i rigorozna tehnička ocena izvodljivosti, rizika, potrebne opreme i dr. Cilj je doći do proizvoda koga kupci visoko vrednuju i koji obezbeđuje kompetitivnu prednost.

Nedostatak rigorozne finansijske analize; ni najbolji proizvod ne može doneti benefite kompaniji ako analize pokažu da ne može ostvariti finansijski uspeh i da vodi u gubitke.

7.6.2 Uvođenje dva podpodprocesa Kuperovog modela

Proces Istraživanje i selekcija najboljih alternativa može se sastojati od dva podpodprocesa koristeći Kuperov model Faze-kapije. U prvom podpodprocesu se vrši preliminarno istraživanje, gde se može instalirati još jedna kapija i odbaciti određene opcije a u drugom podpodprocesu se vrši detaljno istraživanje, nakon čega se definitivno odlučuje ući u razvoj proizvoda ili ne.

Podproces, istraživanje i izbor najboljih alternativa u tom slučaju bi izgledao:

Sl. Podproces Istraživanje i izbor najboljih alternativa

68

NZ


Preliminarno istraživanje i selekcija. Ovaj podproces uključuje pre svega preliminarno istraživanje tržišta, preliminarnu tehničku ocenu i preliminarnu finansijsku analizu. Cilj je da se za kratak vremenski period (često manje nego mesec dana) i bez mnogo troškova dođe do informacija na osnovu kojih se može odlučivati da li je ideja (potencijalni proizvod) vredna daljih napora imajući na umu da naredne aktivnosti zahtevaju znatno više vremena i resursa.

Kapija 2: Druga provera. Prema istim kriterijumima korišćenim u ‘kapiji 1’ vrši se ponovna provera u svetlu novih informacija postignutih u preliminarnom istraživanju. Takođe se mogu koristiti dodatni kriterijumi koji se odnose na reagovanje kupaca, tehničke i regulatorne varijable koje mogu da ugroze ili eliminišu takav proizvod, finansijske kalkulacije i dr.

Detaljno istraživanje i selekcija. Ovo je kritičan podproces, koji u mnogim kompanijama nije odgovarajuće uspostavljen. Detaljno istraživanje uključuje detaljne analize kupaca, tržišta i kompetitora, definisanje zahteva za proizvod, detaljnu tehničku ocenu, testiranje koncepta sa kupcem, finansijsku analizu i dr. Izlaz je detaljna ocena projekta i preliminarni projektni plan na osnovu čega donosioci odluka treba da daju sud da li se u projekat razvoja novog proizvoda upustiti ili ne.

Kapija 3: Ovo je konačna kapija pre razvoja novog proizvoda, poslednja tačka u kojoj projekat može biti zaustavljen pre zahteva za značajno konzumiranje vremena i resursa. Kapija uključuje ne samo zadovoljenje uspostavljenih kriterijuma već i preispitivanje kvaliteta izvršavanja svake preduzete aktivnosti i rezultata. Kao rezultat moguća su tri ishoda: prelazak u sledeći stadijum gde se znatno više vremena i energije troši, obustavljanje projekta ili eventualno vraćanje na prethodne korake.

Na sl. je dat dizajn redizajniranog podpodprocesa Detaljno istraživanje i izbor.

69

NZ


Sl. Podpodproces Detalnjo istraživanje i izbor

7.6.3 Prednosti u odnosu na postojeći podproces

Navodimo sledeće ključne razlike:

Detaljne studije potreba i očekivanja kupaca kao i analize tržišta i kompetitora daju znatno kvalitetnije informacije za sve naredne analize i ocene u odnosu na aktivnosti prikupljanja i obrade podataka u postojećem podprocesu.

Potrebno je translirati ove eksterne ulaze u tehnički izvodljiv dizajn ili koncept proizvoda (na papiru ili u računaru). Jedna od nezaobilaznih tehnika je razvijanje funkcije kvaliteta – QFD. Takođe potrebno je oceniti verovatna tehnička rešenja, tehničke rizike, tehnološke kompetencije potencijalnih partnera, pitanja intelektualne svojine, izvore snabdevanja, obračunati troškove, zahteve za opremom i dr. U postojećem podprocesu nema tehničke ocene, obračuna troškova proizvodnje, niti se primenjuje QFD tehnika čime raste verovatnoća da zahtevi za proizvod ne budu odgovarajuće definisani kao i da se tek u narednim fazama ustanovi da se mora odustati od projekta (npr. rešenja nisu tehnički primenjiva, nose velike troškove i td).

Testiranje koncepta predstavlja konačni tržišni test koji prethodi punom angažovanju za razvoj novog proizvoda. Testira se predloženi proizvodni koncept sa kupcem, vode se intervjui, vrše posete na licu mesta i analize u realnim uslovima, otkrivaju preferencije kupca, spremnost za kupovinu, pitanja cena i dr. Iako su neke od ovih aktivnost predviđene i u

70

NZ


postojećem podprocesu nedostaje primena najbolje prakse što znači više improvizovanja i lošije izlaze.

Finansijska analiza uključuje određivanje perioda povraćaja i prelomne tačke kada novi proizvod počinje da ostvaruje profit, tehnike poput neto sadašnje vrednosti ili interne stope povraćaja, određivanje očekivane komercijalne vrednosti novog proizvoda i td. Ova analiza mora biti jedan od ulaza za ocenu projekta tj. bez finansijske analize ne treba ići u realizaciju projekta novog proizvoda.

Ukoliko se prođe ova kapija ulazi se u proces implementacije gde se neuporedivo više resursa i vremena troši. Podpodprocesi procesa Implementacija prema Kuperovom modelu su:

Razvojo Kapija 4

Ispitivanje i validacijao Kapija 5

Lansiranje Postimplentaciono preispitivanje.

7.7 Razvoj

Razvoj se odnosi na primenu plana i fizički razvoj proizvoda.

Ovaj podpodproces kao rezultat uobičajeno ima prototip proizvoda.

Laboratorijski testovi, testovi unutar firme, parcijalna validacija sa kupcima i td. osiguravaju da proizvod zadovoljava zahteve u kontrolisanim uslovima.

Upravljanje projektima je jedna od kritičnih determinanti uspeha. Brojni ključni događaji i periodična projekta preispitivanja se ugrađuju u projektni plan.

Ove tačke obezbeđuju kontrolu i omogućuju da se prati koliko je realizacija u skladu sa planom i preduzimanje odgovarajućih akcija.

Naglasak je na tehničkom radu ali paralelne marketinške i operativne aktivnosti se takođe preduzimaju.

Na primer, analiza tržišta i povratna veza od strane kupca nastavljaju se istrovremeno sa tehničkim razvojem.

Ove aktivnosti su povratne i iterativne po svojoj prirodi, svaka sa određenim rezultatom – npr. brzi prototip, radni model i sl. – pri čemu kupac se pita za ocenu i davanje povratne informacije.

U međuvremenu se razvijaju detaljni planovi ispitivanja, planovi izbacivanja na tržište i proizvodni ili operacionalni planovi, uključujući zahteve za opremom.

71

NZ


7.7.1 Dva glavna problema često zahvataju projekte u toku razvoja

Definicija proizvoda nije odgovarajuća Stvari se menjaju.

Definicija proizvoda nije odgovarajuća

Jedan od velikih problema je taj da konačni proizvod može da ne primi entuzijazam i pažnju od potencijalnih kupaca, iako je koncept proizvoda testiran zajedno sa kupcima u prethodnom procesu. Ova nedoslednost može biti usled toga što projektni tim nije odgovarajuće preveo koncept u proizvod – npr. zanemario je određene zahteve kupaca. U pitanju mogu biti i određeni tehnički problemi koji su podredili zahteve kupaca zahtevima za performansama. Lošije je ako u testiranju koncepta kupci nisu bili realistični ili se nije dobro razumeo glas kupaca.

Stvari se menjaju

Svet u međuvremenu ne stoji dok mi razvijamo proizvod! Ceo projekat je bio definisan na osnovu toga kakve su stvari bile u prethodnom procesu. Alirazvoj može uzeti mesece, a u nekim privrednim granama i godine, i mnogo toga neočekivanog se može pojaviti u toku tog razdoblja: tržišta se mogu menjati i procena tržišta se može pokazati pogrešnom, zahtevi kupaca se menjaju, takmaci mogu uvesti slične proizvode i td. Ove i druge spoljne promene znače da izvorno prosuđivanje i definicija proizvoda više nisu ispravni.

7.7.2 Rešavanje ovih problema

Izazov za rešenje prvog problema za projektnog menadžera i projektni tim je da se potrude da prototip i konačni dizajn proizvoda zadovolje zahteve kupaca. Ovo zahteva traženje ulaza od kupaca i povratnu vezu kroz ceo podpodproces razvoja. Niko ne može biti potpuno siguran u uspeh proizvoda sve dok ne dostigne tržište gde se može ustanoviti da li su i u kojoj meri napori bili vredni. Stoga postaje obaveza da ugradimo u plan igre brojne provere i testove da osiguramo da je projekat na pravom putu kako se pomera od razvoja ka lansiranju. Ovo je jedna od ključnih poruka. Naziv ove igre je: Nema iznenađenja!

Izazov za rešenje drugog problema je pomeriti se kroz razvoj sve do uvođenja na tržište, što je brže moguće. Brz razvoj je suštinski da bi se postigla takmičarska prednost i da bi se prihodi od novog proizvoda ostvarili što pre. Što je najvažnije: brz razvoj umanjuje uticaj promena okruženja. Ovo je druga važna poruka: smanjite vreme trajanja u toku podpodprocesa razvoja.

Tražite ulaze od kupaca u toku podpodprocesa razvoja

72

NZ


Traženje ulaza i povratne informacije od kupaca je neophodna i stalna aktivnost u toku Razvoja, da osigura da je proizvod zaista onahj pravi i takođe da ubrza razvoj ka tačno definisanom cilju. Ne treba se plašiti da se dosegne veliki broj kupaca da odgovore na ključna pitanja koja pristižu tokom razvoja. Izvorni glas kupca do koga se došlo tokom istraživanja u prethodnom procesu ne može da reši sve dileme vezane za dizajn.

Razvijanje testiranja vezanih za kupce. Iako se često prenebegava u praksi ovo testiranje je zapravo traženje stalne povratne informacije od kupaca u toku razvoja.

Kada se proizvodi testiraju unutar preduzeća to je normalno integralni deo razvoja proizvoda. Ali ovi testovi jedino mogu da potvrde da proizvod odgovarajuće funkcioniše u kontrolisanim uslovima. Ovo nam manje govori o tome kako će proizvod raditi u stvarnim uslovima a još manje da li će kupci ovaj proizvod oceniti prihvatljivim. Kupci inače kao da imaju urođenu sposobnost da nađu slabosti proizvoda koje često strunjaci, inženjeri i tehnička lica ne mogu ni zamisliti.

Dajemo neke od načina kako da se oceni stepen prihvatanja od strane kupaca:

Dovođenje potencijalnih kupaca (i trgovaca) pojedinačno do razvojnog mesta ili podesne lokacije da vide i oprobaju ključne komponente. Pratite njihove reakcije i komentare. Intervjuišite kupce, zabeležite oblasti posebnog dopadanja i onoga što im se nije dopalo, takođe i kada govore o problemima ili imaju neke posebne zahteve i sl.

Slično se može izvesti i sa fokusnim grupama kupaca. Ovde treba započeti sa uvodnim grupnim sastankom, zatim se pomeriti do mesta gde se mogu izvršiti posmatranja, dodiri i probe i onda razviti grupna rasprava.

Grupna dinamika ima i svojih prednosti i mana. Članovi grupe mogu podsticati jedan drugog ali s druge strane jedan član grupe koji je moćan a suviše negativno ili pozitivno orjentisan može celu grupu okrenuti u pravcu njegove reakcije.

Kada je broj kupaca mali može se pokušati sa uspostavljanjem korisničkog panela – stalne grupe potencijalnih kupaca koji deluju kao odbor ili tim u toku razvoja. Pri dizajnu, donošenju odluka ili kontroli komponenti i td., sazovite panel kupaca da doznate reakcije.

Partnerstva sa kupcima su jedan veoma dobar način za traženje stalnog i otvorenog ulaza od kupaca u toku razvoja. Ova partnerstva posebno dobro rade kada i naš kupac i naše preduzeće mogu nešto da postignu iz saradničkog napora. Traženje ulaza od kupca u ovakvom aranžmanu je iskreno; kupci postaju objedinjeni deo vašeg tima za dizajn.

Kako se postaje iskusniji uključujući kupce u Razvoj vi ćete vremenom ubrzavati proces. Npr. u slučaju računarskog softvera, vi možete brzo razviti mali deo proizvoda za mali broj dana – npr. brzi prototipi nekoliko prikaza ekrana. Ovo ne treba čuvati kao tajnu; pokažite ih kupcima i tražite povratnu vezu kako biste delovali i prešli u idući korak razvoja. U najboljem slučaju ovo delovanje treba da bude brzo, visoko iterativno i uporedno; brz ili delimični

73

NZ


prototip se brzo odradi, sledi neposredna informacija od kupca, sledi drugi deo razvoja ili potpuniji prototip i tako dalje – ciklični obris.

Skraćenje razvojnog vremena

Osećaj urgentnosti je od suštinskog značaja tokom Razvoja. Svakako brzina ne sme biti postignuta na uštrb kvaliteta ili troškova. Neki od načina da se skrati ciklus vremena su:

Radite to prvi put. Ugradite kvalitet izvršavanja u svaki zadatak i korak projekta. Najbolji način da čuvate vreme je da izbegavate da se vraćate nazad i radite nešto dva puta.

Jasna definicija projekta. Organizovanje oko timova ukrštenih funkcija sa ovlašćenjem. Ovaj tim organizaciju čini horizontalnom, ubrzava i omogućuje kvalitetniji rad i donošenje odluka i unapređuje paralelnu obradu.

Paralelna obrada. Trka automobila, sekvencijalni ili redni pristup razvoju proizvoda je iščezao; više odgovarajući prikaz je fudbalski tim ili paralelna obrada.

Uspostavljanje prioriteta i fokus. Koncentrišući resurse na opravdane projekte, ne na isuviše mnogo projekata, rad će biti i brži i kvalitetniji.

7.7.3 Plan

Razvoj proizvoda zahteva dobro skrojen projektni plan. Ovo uključuje sledeće:

Hronološka lista aktivnosti, akcija i zadataka uključujući rokove (gantogrami, mrežni dijagrami).

Resursi zahtevani za svaku akciju ili zadatak (ljudi, novac i dr.). Ključni događaji koji treba da budu ostvareni kroz fazu razvoja; ovo su merljive i

definisane tačke u projektu gde se vrši preispitivanje da li su zadovoljeni parametri projekta i da li su ostvareni postavljeni ciljevi.

7.7.4 Paralelne akcije u toku razvoja

Dok se vrši fizički razvoj i testiranje proizvoda, mnoge druge aktivnosti takođe se odvijaju istovremeno. Svakako ovo zavisi i od prirode projekta i privredne grane. Među njima najčešće su:

Razvoj tržišta Intelektualna svojina Razvoj proizvodnog/operacionalnog procesa Ažuriranje detaljne poslovne i finansijske analize.

74

NZ


7.8 Kapija 4

Ovo postrazvojno preispitivanje je provera napretka i nastavljanja privlačnosti proizvoda i projekta. Razvojni rad se preispituje i proverava, osigurava se da je rad upotpunjen i da su zadovoljeni projektni parametri i da je razvijeni proizvod u skladu sa izvornom definicijom specificiranom u prethodnom procesu.

Ovde se takođe razmatraju i ekonomska pitanja kroz ažuriranu finansijsku analizu zasnovanu na novim i tačnijim podacima.

Planovi ispitivanja i validacije za idući podpodproces se odobravaju i preispituju se detaljni planovi marketinga i operacija za buduće izvršavanje.

7.8.1 Razvoj akcionih planova

Ovo se odnosi na razvoj plana za sledeći podpodproces Ispitivanje i validacija (uključujući akcije, resurse, rokove, raspoređivanje i ključne događaje).

Preduzeća mogu da razviju i druge planove koji se odnose na kupce i njihova očekivanja, kupovinu proizvodne opreme, planove kontigencije (spremno reagovanje na određene događaje koji se mogu desiti) ili eventualno izlaznu strategiju i poništenje projekta.

Drugi planovi razvijeni u ovom podpodprocesu (ili čak i ranije) obuhvataju: Postlansirni plan: radi sa problemima koji se pojavljuju neposredno nakon lansiranja

proizvoda – šta će biti rađeno, šta treba da bude mereno, kakve korektivne akcije se planiraju i td.

Plan životnog ciklusa: ovo ide iza faze lansiranja i oslikava faze kroz koje proizvod kasnije prolazi uključujući i kontinualno poboljšavanje proizvoda i eventualno iduće generacije.

75

NZ


7.9 Upravljanje projektima

Preduzeće koje razvija nove proizvode, samostalno ili u partnerstvu sa drugim organizacijama upravlja u skladu sa zacrtanom politikom upravljanja projektima koja npr. može uključivati sledeće zahteve:

Upravljanje projektima mora sadržati obuhvat, troškove, rokove, kvalitet rada i upravljanje resursima, i bude povezano sa zadovoljstvom kupca.

Upravljanje projektima mora se zasnivati na tekućim najboljim procenama krajnjeg obuhvata, troškova, rokova i kvaliteta i raspodele resursa.

Obuhvat, troškovi, rokovi, kvalitet i raspodela resursa moraju biti definisani i dokumentovani.

Upravljanje projektima mora pokriti čitavo trajanje projekta. Na svakom projektu se određuje pojedinac odgovoran za projekat u celini

(rukovodilac projekta). U planiranje uključiti one koji učestvuju u realizaciji projekta. Planovi se moraju koristiti kao osnova za kontrolu. Planovi moraju sadržavati kriterijume za merenje učinaka, uključujući i merenje

napretka i zahteve za izveštavanjem. Kontrola mora obuhvatati poređenje stvarnih učinaka sa planiranim, analizu razlika i

potrebne korektivne akcije.

7.9.1 Obuhvat planiranja

Svaki plan projekta sadrži sledeće : Rezime Obuhvat posla Struktura podele posla Organizacija, odgovornost i ovlašćenje Termin planovi Predračuni troškova i budžet Plan resursa Plan i program kvaliteta Plan rukovođenja Plan nabavke Plan okončanja Drugi elementi.

7.9.2 Izrada plana projekta

Planiranje projekta se može uopšteno opisati kao proces odozgo-na-dole/odozgo na gore i obuhvata:

Preliminarno planiranje ciljeva, obuhvata posla, strukture podele posla, organizacije projekta, troškova i rokova, izrada smernica za planiranje i kontrolu.

Detaljno planiranje radnih paketa što je dužnost odgovornih rukovodilaca, članova projektnih timova i organizacionih jedinica koje učestvuju u projektu.

76

NZ


Sumiranje detaljnih planova za rukovodilačku kontrolu i izveštavanje.

7.9.3 Preliminarno planiranje

Preliminarni plan projekta mora da se pozabavi svakim elementom projektnog plana, naravno na osnovu raspoloživih informacija. U ovoj fazi planiranja potrebno je:

Definisati početni obuhvat posla (nacrt); Definisati strukturu podele posla; Postaviti preliminarnu organizaciju; Napraviti preliminarni termin plan ključnih događaja; Odrediti preliminarne sumarne procene budžeta. Uočiti ključne resurse; Skicirati plan i program kvaliteta; Skicirati plan rukovođenja; Skicirati plan nabavke; Napraviti nacrt plana okončanja; Napraviti nacrt plana drugih elemenata.

7.9.4 Drugi elementi

Plan zaštite Plan bezbednosti Finansijski plan (dinamika odliva, dinamika priliva, izvori finansiranja i dr.) Plan marketinga Plan proizvodnje/operacija Plan obuke Analiza rizika Rezervni plan i dr.

U elemente plana spadaju i kontrola izmena i dodaci.

7.9.5 Detaljno planiranje

Sav posao obuhvaćen planom projekta treba da se uključi u radne pakete identifikovane u strukturi podele posla.Za sve radne pakete treba:

Odrediti ko je odgovoran Definisati detaljan obuhvat posla Proceniti potrebne resurse Pripremiti detaljan plan Pripremiti detaljnu procenu budžeta Obezbediti detaljnu dokumentaciju.

77

NZ


7.9.6 Sumiranje odozdo na gore

Detaljna planska informacija treba da se sumira i integriše. Preliminarno planiranje, po potrebi, može potvrditi i izmeniti.

7.9.7 Obuhvat posla

Svrha obuhvata posla je da jasno definiše proizvode i usluge koji će biti razvijani. Obuhvat posla je prvi korak u izradi plana projekta. Svi drugi elementi plana zavise od obuhvata posla.

Definicija – obuhvat posla je tekstualni opis proizvoda koji se razvija.

Sadržaj obuhvata posla: svrha, ciljevi, obuhvat – osnovni elementi posla (radi se u interakciji sa strukturom podele posla), krajnji proizvodi/usluge, ključni događaji, zahtevi, ograničenja.

7.9.8 Struktura podele posla

Elementi – pojedinačni proizvodi prikazani u WBS-u su elementi strukture podele posla. Nivoi – hijerarhijska lokacija elemenata WBS-a se utvrđuje označavanjem nivoa: 1.

(prvi), 2. (drugi) i td. Kodiranje – svakom elementu strukture podele posla treba pripisati jedinstven

identifikacioni broj. Radni paket – ovo je bilo koji element na najnižem nivou strukture podele posla. To je

jedan zadatak ili grupa zadataka koji se dodeljuju pojedincu da ih detaljno planira i kontroliše.

7.9.9 Organizacija

Svrha organizacije projekta je da se utvrdi ko će obaviti posao, koje odgovornosti i ovlašćenja ima to lice i kakav je odnos njegovih ili njenih odgovornosti i ovlašćenja prema drugima u organizaciji.

7.10 Podpodproces: Ispitivanje i validacija

U ovom podpodprocesu se ispituje i validuje cela sposobnost projekta: proizvod po sebi, proces proizvodnje, prihvatanje od strane kupca i ekonomija projekta. Takođe počinje eksterna validacija proizvoda i projekta.

Pojmovi

Verifikacija ili overavanje – potvrđivanje pružanjem objektivnog dokaza da su ispunjeni specificirani zahtevi.

Termin verifikovan koristi se da označi određeni status.

78

NZ


Potvrđivanje može sadržavati npr. sledeće aktivnosti: Obavaljanje alternativnih proračuna upoređivanje nove projektne specifikacije sa sličnom odobrenom projektnom

specifikacijom preduzimanje ispitivanja preispitivanje dokumenata pre izdavanja.

Validacija – potvrđivanje pružanjem objektivnog dokaza da su ispunjeni zahtevi za specifičnu predviđenu upotrebu ili primenu.

Termin validovan (validiran) koristi se da označi određeni status.

Uslovi za validaciju mogu biti stvarni ili simulirani.

Brojne aktivnosti koje se preduzimaju u ovom podpodprocesu su:

Ispitivanje proizvoda unutar preduzeća: laboratorijska i druga ispitivanja da se provere kvalitet i performanse proizvoda pod kontrolisanim uslovima.

Probe proizvoda od strane korisnika ili na terenu: da se verifikuje da proizvod funkcioniše pod određenim uslovima, da se ocene regovanja potencijalnih kupaca na proizvod i uspostavi namera o kupovini.

Probna, ograničena ili pilot proizvodnja: da se ispita, otklone grške i poboljša proces proizvodnje i da se preciznije odrede proizvodni troškovi i izlazi

Preliminarno ispitivanje tržišta ili probne prodaje: da se oceni reakcija kupaca, meri efektivnost plana pokretanja, i odrede očekivana učešća na tržištu i prihodi.

Prečišćena poslovna i finansijska analiza: da se kontrioliše kontinuirana poslovna i ekonomska sposobnost projekta, zasnovana na novim i tačnijim prihodima i podacima o troškovima.

Ponekad u ovom prodpodprocesu se mogu otkriti nepravilnosti i ostvariti negativni rezultati, što treba da znači vraćanje na prethodni podpodproces.

7.11 Kapija: Preispitivanje pre komercijalizacije

Ova konačna kapija otvara vrata da pune komercijalizacije – tržišno lansiranje i punu proizvodnju. To je poslednja tačka u kojoj projekat može biti odbačen. Ova kapija se usredsređuje na kvalitet aktivnosti u Ispitivanju i validaciji i njihove rezultate. Kriterijumi za ovu kapiju odnose se na očekivane finansijske povraćaje i odgovarajuće planove operacija. Operacionalni i marketinški planovi se preispituju i odobravaju za primenu u sledećem podpodprocesu.

79

NZ


7.12 Podpodproces: Lansiranje i preispitivanje nakon lansiranja

U nekoj tački nakon komercijalizacije (između pola godine i 19 meseci) projekat novog proizvoda mora biti završen. Tim se raspušta i proizvod postaje redovan proizvod kompanije. Ovo je takođe tačka gde se projektne i proizvodne performanse preispituju. Poslednji podaci o prihodima, troškovima, rashodima, dobiti i vremenu se upoređuju sa projektovanim.

Konačno vrši se provera (audit) nakon lansiranja; ovo uključuje kritičnu ocenu snaga i slabosti projekta i raspravu šta se naučilo iz ovog projekta i kako idući projekat može biti bolje urađen. Ovo preispitivanje označava kraj projekta. Projektni tim i njegov lider ostaju odgovorni za uspeh projekta kroz ovaj period nakon lansiranja sve do (uključujući i to) preispitivanja.

8 TEMELJNA PRAVILA ZA INOVACIJE

8.1 Sedam temeljnih pravila

1. Obezbediti jako liderstvo za inovacioni pravac i odluke.2. Integrisati inovacije u poslovni mentalitet3. Uskladiti inovacije sa strategijom kompanije4. Upravljati prirodnom napetošću između stvaralaštva i sticanja vredosti5. Neutralizovati snage koje koče inovacije (organizaciona antitela)6. Negovati mreže van organizacije7. Graditi jaku metriku i nagrađivanje.

8.2 Obezbediti jako liderstvo za inovacioni pravac i odluke

Jako liderstvo glavnog menadžmenta je suštinsko za ostvarenje uspeha u inovacijama.

Inovacioni menadžment zavisi od liderstva na vrhu. Tim rukovodioca na vrhu mora želeti da se inovacije dešavaju i imati poverenje u ljude da mogu da ostvare inovacije. Menadžeri na vrhu moraju biti angažovani i akciono orjentisani.

8.3 Integrisanje inovacija u poslovni mentalitet

Stremljenje inovacijama mora biti deo poslovnog mentaliteta.

Inovacija ističe razvoj novog proizvoda, promene poslovnih procesa i tehnologije, promene tržišne pozicije i definisanje poslovnih modela. Usredsređenje samo na jedan od ovih aspekata neće proizvesti održivu inovaciju. Uspeh zavisi od integrisanja različitih opcija u inovacionom prostoru.

80

NZ


Inovacija zahteva resurse, kompetencije i stručnost koji postoje u različitim delovima organizacije i van organizacije. Ona takođe zahteva koordinaciju i sinhronizovane napore kroz odeljenja da se pomeri od apstraknog sveta u nešto konkretno.

Saradnja sa spoljnim partnerima je suštinska za uspeh. Međutim kompanija ne može potpuno izmestiti inovacuju van izvora. Inovacije su krucijalne za opstanak i postojanje preduzeća i stoga svako preduzeće mora stvoriti odgovarajuću organizacionu strukturu, kao i kulturu i klimu za inovacije.

8.4 Uskladiti inovacije sa strategijom kompanije

Inovacija je temeljni sastojak dugoročnog uspeha. Međutim, u nekom kratkoročnom vremenskom razdoblju, inovacija može da ne bude izvor takmičarske prednosti. Važnost inovacija zavisi od slivanja nekoliko činilaca uključujući vreme poslednje inovacije, prirode takmičenja i ukupne poslovne strategije.

Iznos i vrsta inovacije moraju biti podešeni sa strategijom preduzeća.

Odlučivanje koja inovaciona strategija je najbolje usklađena sa suparnicima i stanjem na tržištu, kao i unutrašnjoj situaciji preduzeća, je odgovornost tima menadžera na vrhu, i krajnje glavnog izvršnog rukovodioca.

Mora postojati jasnoća i usklađenost u organizaciji u vezi izabrane inovacione strategije; ona mora biti podešena sa poslovnom situacijom i mora da bude razjašnjena kroz organizaciju.

Pitanje:

Šta mislite da li važi krilatica: Što više inovacija (naročito radikalnih), to bolje?

Ne.

Svaka organizacija koja namerava da opstane i razvija se, iza dva proizvodna ciklusa, treba zdravo ulivanje inovacija i mora ulagati da ih ostvari. Ali ovo ne znači da organizacija stalno treba prelomne inovacije. Teško bismo zamislili organizaciju koja bi mogla delotvorno upregnuti stalni iznos radikalnih inovacija, od kojih bi svaka uzrokovala značajne promene u poslovnoj i tehnološkoj osnovi. Taj nivo promene može nositi značajne troškove, izazvati visoku napetost i destabilizovati organizaciju.

8.5 Upravljati prirodnom napetošću između stvaralaštva i sticanja vrednosti

81

NZ


Inovacija uključuje veliki iznos kreativnosti. Ona zahteva procese, strukture i resurse da se upravlja značajnim nivoom stvaralaštva (razvoj novog koncepta i novih načina kako se rade stvari) i takođe zahteva primenu u praksi (preobraženje kreatvnih koncepata u komercijalne realnosti).

Upravljanje inovacijama treba da omogući da organizacija kombinuje slobodu i disciplinu.

Uspešno balansiranje između kreativnosti i sticanja vrednosti je značajan izazov i zahteva upravljanje napetošću između kreativnosti i komercijalizacije. Mnoge kompanije su ustanovile da u jednoj od ove dve vitalne komponente su uspešne ali u drugoj nisu!

Bez jakog liderstva i angažovanja menadžmenta, obezbeđenja jasne inovacione strategije i dobro dizajniranih procesa – stvaralaštvo pritiska komercijalizaciju i obrnuto. Ove dve komponente su neophodne za inovaciju ali one ne koegzistiraju lako!

Inovacija ne znači zanemarivanje sadašnjih poslovnih imperativa, ali menadžeri moraju biti svesni šta u organizaciji koči i poništava kreativnost, a šta podstiče. Takođe, procesima komercijalizacije treba upravljati tako da se proizvedu visoko kvalitetni rezultati u realnom vremenu.

Ako jedna od ove dve komponente dominira stanjem svesti u preduzeću, i druga je potisnuta, preduzeće neće imati značajnijih rezultata u inovacijama.

8.6 Neutralizovanje snaga koje koče inovaciju

Da se ostvari inovacioni uspeh, organizacija mora prevazići ‘organizaciona antitela’ koja koče inovaciju.

Obično, što je inovacija radikalnija i više izaziva postojeće nepromenjeno stanje, antitela ima više i jača su. Takođe, što je veći uspeh iz prošlosti, više samozadovoljstva i arogancije, antitela su veća.

Da bi organizacija bila inovativna, menadžment mora stvoriti kulturu i klimu u kojoj ljudi imaju spremnosti i sposobnosti da istražuju i inoviraju, dok u isto vreme se uspešno odvija tekuće poslovanje.

Deo inovativne kulture prepoznaje da svetli uspeh u prošlosti ne znači neophodno ponavljanje u budućnosti, sržne sposobnosti imaju svojstvo postajanja sržnih nesposobnosti ako se ne usvajaju i menjaju. Ovo zahteva kulturu koja je otvorena za postavljanje pitanja i raspravljanje o alternativama u odnosu na sadašnje stanje. Menadžeri moraju razumeti da samo preuzimanje rizika, blisko praćenje rezultata, učenje na eksperimentima i ponovni pokušaji, mogu učiniti da se inovacija pojavi.

Kultura koja neguje inovaciju ističe komunikaciju ne samo unutar organizacije, već i sa spoljnim svetom. Izvori ideja za inovacije mogu biti mnogi van organizacije, takođe i mnogi poslovni partneri mogu učestvovati u lancu, do pojave novog proizvoda na tržištu.

82

NZ


Sindrom – nema izuma ovde, gde preduzeće odbacuje spoljne ideje zato što one nisu bile stvorene unutar preduzeća – je znak ohole kulture, i gde oholost postoji, jaka organizaciona antitela isto tako postoje.

8.7 Negovanje mreža van organizacije

Osnovna jedinica inovacije nije pojedinac!

Mreža koja postoji unutar (npr. istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja) i van organizacije (poslovni partneri, kupci, isporučioci, naučna zajednica, ulagači, trgovci, savetodavci, poslovna udruženja, državni organi i drugi). Inovacija zahteva razvoj i održavanje ovih mreža kao otvorena i sarađivačka snaga, što nije lak zadatak usled kompleksnosti odnosa, različitih motivacija i ciljeva. Upravljanje efektivnim partnerstvima sa svakim ko može biti od koristi za određenu inovaciju je sržna kompetencija inovacije!

8.8 Građenje jake metrike i nagrađivanja

Često organizacije grade sisteme nagrađivanja koji se usredsređuju na zadovoljavanje budžeta i izbegavanje rizika. Nagrađivanja ovog tipa nagone menadžere da se usmere na one proizvode i procese gde ima malo prilika za pojavu velikih gubitaka ali isto tako i velikih dobitaka. Ove nagrade potpuno koče stvaranje ideja i istraživanje.

Iz toga proizilazi mala želja za rizikom i samo rutina i inkrementalne ideje. Loše skrojen sistem merenja i nagrađivanja će prigušiti sva prethodna pravila, čak i ako su optimalno uspostavljena i primenjena!

Organizacija treba sisteme koji obezbeđuju odgovarajuće merenje, motivaciju, podsticaje i nagrađivanje da neguju inovaciju koja je usklađena sa inovacionom strategijom. Organizacija takođe treba da stvori okruženje gde preuzimanje rizika za prelomne inovacije je prepoznato i priznato kao izuzetna vrednost za preduzeće. Ovo priznanje će potpomoći da organizacija nije usmerena samo na kratkoročne rezultate, već da neguje više uravnotežen pristup koji ističe kako kratkoročnu, tako i dugoročnu perspektivu.

9 STRATEGIJA ZA INOVACIJE

Jedno od centralnih pitanja menadžmenta inovacija odnosi se na donošenje strateških odluka iz oblasti razvoja novih proizvoda, usluga, procesa, kojima se usklađuju sposobnosti preduzeća i mogućnosti koje postoje u okruženju, radi ostvarivanja dugoročnih poslovnih ciljeva. Sledi da je definisanje inovacione strategije ključni element uspešnog menadžmenta inovacija u preduzeću.

Inovaciona strategija ima svoju osnovu u poslovnoj strategiji, odnosno, mora biti podrška poslovne strategije. Preduzeća su stalno u situaciji da donose da donose strateške u okviru inovacionog portfolija, pre svega, u smislu definisanja prioriteta inovacionih projekata.

83

NZ


Inovaciona strategija se mora usklađivati sa tehnološkom, marketing, proizvodnom i drugim funkcionalnim strategijama, kao i sa strategijom intelektualne svojine.

Inovaciona strategija bazira i na poslovnom modelu i na tehnologiji preduzeća. Uspešna preduzeća kombinuju tehnološku promenu sa promenom poslovnog modela.

Generalno, postoje tri ključne oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnog modela:

Planirana vrednost – šta se prodaje i isporučuje tržištu Lanac snabdevanja – kako se kreira i isporučuje tržištu Ciljni kupci – kome se isporučuje.

Spoljno okruženje i unutrašnji resursi

9.1 Spoljno okruženje i unutrašnji resursi

Spoljno okruženje - blisko i opšte

Spoljno okruženje se deli na: Opšte ili šire okruženje – razvoj nacionalne ekonomije, finansijsko tržište, političko-

pravno okruženje, demografija, kulturno okruženje, standardizacija, razvoj tehnologije i dr.

Blisko okruženje – sastoji se od kupaca i drugih stejkholdera sa kojima je organizacija povezana i takmičara (konkurenata) koji nastoje da postignu što bolji rezultat u tržišnoj utakmici.

Podrazumeva se da je praćenje i predviđanje trendova u širem okruzenju stalna aktivnost organizacije.

Za potrebe menadžmenta poslovnih procesa, mogu se prikupiti određeni dodatni podaci.Ovo se može izvršiti putem intervjua i upitnika (npr. za menadžere i stručnjake), angažovanjem eksternih konsultanata i eksperata, analizom prikupljenih sadržaja i na druge načine.

Potrebno je usmeriti se na ona područja šireg okruženja za koja se proceni da su bitna za dalje aktivnosti kako se ne bi previše otišlo u širinu.

Bitne informacije o širem okruženju mogu biti prikupljane istovremeno kad i informacije o bliskom okruženju.

Blisko okruženje je obično više u fokusu menadžera na vrhu. Jasno razumevanje šta vodi kompetitivnu prednost i gde kompanija želi i treba da ide su kritični elementi rasprava o strategiji.

Postoje dva pristupa razmatranju bliskog okruženja.

84

NZ


Prvi pristup razmatra poslovno okruženje koje se sastoji od faktora unutar specifičnog tržišta na kome organizacija deluje. Prema Porteru ovi faktori su: (1) konkurencija, (2) kupci, (3) isporučioci, (4) potencijalni učesnici i (5) substituti.Svestrana znanja o poslovnom okruženju pomažu da se organizacija usredsredi na mogućnosti i pretnje koje postoje u tom okruženju.

Konkurencija (rivalitet). Ukoliko je indeks koncentracije visok, sledi da veliki tržišni udeo imaju najveće firme. Sa samo nekoliko firmi koje imaju visok tržišni udeo, izgled tržišta je manje konkurentan. Suprotno tome, nizak indeks koncentracije ukazuje da oblast delatnosti preduzeća karakteriše postojanje velikog broja konkurenata, među kojima ni jedan ne zauzima visok tržišni udeo.

Supstituti. Odnosi se na proizvode u drugim delatnostima, konkurencija izazvana pretnjom supstituta dolazi izvan date oblasti poslovanja. Pretnja postoji kada na tražnju za proizvodima, utiču supstutivni proizvodi. Što ih je više, tražnja postaje elastičnija, jer kupci imaju više alternativa.

Potencijalni učesnici, barijere. Mogućnost ulaska novih učesnika, takođe, utiče na konkurenciju. Preduzeća iste delatnosti imaju određene mehanizme, na primer patenti, kojima se štite firme sa visokim profitom i sprečavaju dodatni rivali da uđu na tržište.

Isporučioci, snaga. Poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju relacije kupac-isporučilac iymeđu grane i firmi koje isporučuju. Jaki isporučioci mogu izvršiti uticaj na oblast poslovanja, na primer kroz prodaju sirovina po visokim cenama, i uzimajući deo profita u datoj oblasti.

Kupci, moć. Kada je uticaj kupaca veliki, relacija prema delatnosti se približava stanju koje se označava kao monopson, tržište na kome postoji mnogo isporučilaca i jedan kupac, koji može da bira isporučioca i cenu. U realnosti ima malo pravih monopsona ali ponekad, postoji, asimetrija između delatnosti i kupca.

Drugi pristup razmatra zainteresovane strane (stejkholdere) koji neposredno ili posredno utiču na organizaciju. Česta je podela stejkholdera na spoljne i unutrašnje. Spoljni stejkholderi su kupci, isporučioci, distributeri, vlada i državni organi, regulatorna tela, grupe sa posebnim interesima, radnički sindikati, investitori, finansijske institucije i dr. (Unutrašnji stejkholderi su zaposleni, sindikati unutar kompanije, glavni menadžment, vlasnici (zavisno od vrste društva mogu biti članovi društva sa ograničenom odgovornošću, akcionari i dr.) i upravni odbor.)

Unutrašnji resursi

Unutrašnji resursi mogu obuhvatati: Ljudi – uključuju sve zaposlene, menadžere i radnike (nemenadžersko osoblje). Da bi

preduzeće bilo kompetitivno ovo osoblje treba da bude kompetentno, motivisano i posvećeno.

Fizički resursi – uključuje zgrade (prostor) opremu, alate, uslužne i distributivne kapacitete, infrastrukturu. Za kompetitivnost preduzeća ovi resursi moraju biti

85

NZ


odgovarajuće locirani, u stanju da realizuju odgovarajući proizvod, da funkcionišu sa što je moguće nižim troškovima.

Finansijski resursi – uključuju gotovinu, dugovanja i kapital. Da bi preduzeće bilo kompetitivno, finansije moraju biti odgovarajuće da podrže postojeći nivo aktivnosti i da omoguće postizanje prednosti budućih mogućnosti.

Informacioni resursi - uključuju podatke, informacije i znanje što se odnosi na sva neophodna znanja potrebna ljudima (i fizičkim resursima) da ostvare planirane izlaze. Osnovni zahtevi u vezi informacionih resursa su raspoloživost i pouzdanost.

Veoma značajan faktor kreiranja inovacione strategije, ali, i faktor na koji ova strategija bitno utiče, jeste kompetentnost preduzeća. Međutim, postoji i jedna vrsta zamke kompetentnosti, koja može da sprečava promenu, povećane kompetentnosti postojeće strukture znanja u preduzeću otežava razumevanje ka novim i potencijalno boljim proizvodima. Opasnost je najveća u stabilnim granama pred kojima se nađe radikalna promena.

Rezultati empirijskih istraživanja iz ove oblasti pokazuju da su stepen i priroda inovativnosti u bliskoj relaciji sa izborom inovacione strategije lidera, tj. sledbenika.

Inovaciona strategija mora podržati poslovnu strategiju. Iznos i vrsta inovacije (inkrementalne, poluradikalne i radikalne) će se razlikovati u zavisnosti od strategije i takmičarskog okruženja.

Od presudne važnosti je da ljudi u organizaciji razmeju inovativnu strategiju. Bez jasnog plana igre, i bez odgovarajućeg usklađivanja različitih komponenti organizacije, neće biti uspeha u inovacijama.

9.2 Dve strategije

U zavisnosti od središta gravitacije i različitosti investicija unutar inovacionog prostora, možemo govoriti o dve klase strategija:

Strategija: Igrajte da dobijete Strategija: Igrajte da ne izgubite.

9.2.1 Igrajte da dobijete - IDD

Za organizaciju da pokrene IDD strategiju, mora biti nedvosmisleno Da u odgovoru na pitanje:

Da li očekujemo da investiranje u inovaciju je jedan od ključnih izvora naše takmičarske prednosti?

86

NZ


Cilj IDD pristupa je da se obezbedi značajna takmičarska prednost koju suparnici neće biti u stanju da lako i brzo dostignu.

IDD je tržišno vođena strategija koja se najviše oslanja na poluradikalne i radikalne inovacije da vodi preobražaj u organizaciji i stvori vredne rezultate.

U IDD inovacionom načinu, preduzeće ulaže u promene proizvoda, procesa, tehnologije i poslovnih modela sa namerom da nadmaši svoje takmičare. Ulaganje u IDD strategiju posvećuje kompaniju ka portfoliju investicija koje su temeljne (ali uvek imajmo na umu, ne i jedine) za organizacioni uspeh.

IDD strategija je tipična i za mnoge nove pouhvate, gde preduzetnici žele brzi rast, što se naročito odnosi na poduhvate u oblasti visoke tehnologije. Ove kompanije su usredsređene na unošenje novih tehnologija, procesa, proizvoda i poslovnih modela na trzište.

Njihova budućnost je skoro potpuno zasnovana na tome!

Stoga ne čudi stopa neuspeha novoosnovanih kompanija koje slede ovu strategiju, odražavajući visok rizik uključen u nju.

Međutim, sem visokog rizika, drugi ključan činilac je da ove nove kompanije imaju samo jednu ili dve inovacione investicije i nemaju snage za jak inovacioni portfolio (skup inovacionih projekata).

Nedostatak dubine u njihovom portfoliju je ono što čini IDD strategiju novih poduhvata, visoko rizičnim.

Usled njihovih ograničenih resursa, ove mlade kompanije moraju biti vrlo usredsređene na početku svog postojanja. Ironično, jednom kada je novi poduhvat uspešan, one treba da se pomere do više diverzifikovanih inovacija, koje će jedno vreme imati naglasak na inkrementalnim inovacijama, i sticanju vrednosti.

Ali za kompanije koje su ostvarile početne uspehe nije lako da se preorjentišu na strategiju koja uključuje diverzifikovani portfolio tj. inkrementalne, poluradikalne i radikalne inovacije.

Uopšte, promene u investicionom portfoliju i izmene strategije, je značajan zaokret osmišljen na vrhu organizacije, bez obzira da li je u pitanju preduzetnik, čije poslovanje raste ili menadžer u nekoj zreloj kompaniji.

Izbor i izvršavanje inovacionog portfolija je odgovornost menadžmenta. Neuspeh da se strategija odgovarajuće menja zahteva mešanje upravnog odbora ili ulagača.

Menadžeri u velikim kompanijama ne treba da se orjentišu na jedan-dva projekta, što novi poduhvati obično rade. Njihovi znatno obilniji resursi dozvoljavaju im da pokriju širi portfolio investicija i inovacionom prostoru, obezbeđujući sigurnost i znatno niže rizike.

Svakako, u određenom trenutku, za mnoge kompanije IDD strategija nije odgovarajuća. Spoljna i unutrašnja stanja mogu činiti ovu strategiju veoma rizičnom.

87

NZ


9.2.2 Igrajte da ne izgubite

Ponekad spoljna ili unutrašnja stanja ne dozvoljavaju kompaniji da usvoji IDD pristup. Na primer, ako je spoljno takmičarsko okruženje veoma intenzivno ili neodređeno (npr. ima isuviše mnogo jakih igrača ili se menja čitav niz zakona u određenoj poslovnoj oblasti ili šire) poželjno je da se usvoji IDNI strategija. Takođe, ako organizacija ima znatna unutrašnja ograničenja (npr. nedostatak resursa, ili kulturu koja podstiče uranilovku i stanje nepromenjeno) onda IDD nije odgovarajući izbor. Mogući troškovi i rizici ganjanja IDD strategije, pod tim okolnostima su verovatno da pretežu potencijalne koristi.

IDNI je strategija koja uobičajeno uključuje više inkrementalni inovacioni portfolio nego IDD. Ova strategija cilja da kompanija ostane u igri praveći određene pomake, preuzimajući sračunate rizike, podešavajući i nadmašujući neke poteze drugih takmičara, unutar granica koje je sebi postavila.

Sledeći IDNI pristup, kompanija bi posmatrala poboljšavanja i krupnije promene u spoljnom okruženju, činila poboljšavanja njenih unutarašnjih sposobnosti, pokušavajući da se nosi sa takmičarima, i traži mogućnosti da se pomeri u IDD način, kada za to dođe vreme.

U nekim slučajevima IDNI strategija može voditi preduzeće na vrh, bez usvajanja IDD strategije. Ovo je čest slučaj u fragmentisanim privrednim granama gde promene proizvoda, procesa, tehnologije, poslovnih modela se pojavljuju relativno ne tako često. U ovakvom okruženju pobednici su kompanije koje stalno nadmašuju takmičare u inkrementalnim poboljšanjima. Ovi lideri čine IDNI strategiju normom za celu tu granu. Igrači na takvim tržištima su nalik maratoncima, gde je pobednik onaj ko je sposoban da istrči do kraja u odgovarajućem ritmu.

9.3 Proaktivna i reaktivna inovativna strategija

Brojne druge klasifikacije inovativne strategije postoje. Urban i Hauser su predložili strategije inovacionog lidera i sledbenika, gde se kao alternative pojavljuju:

Proaktivna strategija (inovacioni lider) – preduzeća se bave predviđanjem i nastoje da anticipiraju promene u okruženju i iskoriste mogućnosti;

Reaktivna strategija (inovacioni sledbenik) – preduzeća odgovaraju tj. Reaguju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije.

Proaktivna strategija

Ove dve alternative se dalje mogu dekomponovati, tako da proaktivna strategija može biti: Strategija bazirana na R&D – inovacije su rezultat istraživačko-razvojnog rada Preduzetnička – većinom inovacione aktivnosti sa visokim rizikom, uz korišćenje

uočenih prilika, ali ne rezultiraju uvek tehničkom novinom. Akviziciona ili nabavke – inovacije se ostvaruju kroz nabavku novih proizvoda,

odnosno, promena se realizuju kupovinom, a ne sopstvenim razvojem Strategija bazirana na marketingu – inovacije su rezultat inicijative marketing

funkcije, većinom kompetitivno agresivne.

88

NZ


Reaktivna strategij Mogući tipovi reaktivne strategije mogu biti: Responzivna – preduzeće direktno reaguje na zahteve kupaca za inovacijom Imitativna – preduzeće reaguje na uvođenje novog proizvoda kod konkurencije time

što nastoji da ga kopira. Drugi bolji – preduzeće razvija inovacije konkurencije - ne radi se o jednostavnoj

imitaciji konkurentskog proizvoda, već o njihovoj modifikaciji i poboljšavanju Defanzivna – preduzeće odgovara na inovacije konkurencije kroz modifikaciju svog

postojećeg proizvoda, pre nego kroz razvoj novog proizvoda; bitno je da se spreči negativan uticaj uvođenja novog proizvoda na tržište koji vrši konkurencija.

9.4 Klasifikacija Jones-a

Četiri osnovna tipa strategije, koji baziraju na specifičnim svojstvima, mogu biti: Ofanzivna Inovativnost Intenzivno istraživanje Visok rizik Prave informacije

Primer A Polaroid instant filmB Dupont teflon

Četiri osnovna tipa strategije, koji baziraju na specifičnim svojstvima, mogu biti: Defanzivna Sledbenici Inkrementalne inovacije Kvalitetni proizvodi Tržišna fokusiranost

Primer A Nissan automobiliB Matsushita VHS video

Četiri osnovna tipa strategije, koji baziraju na specifičnim svojstvima, mogu biti: Imitativna Niska cena proizvodnje Licencirana tehnologija Nema R&D Lokalna tržišta

Primer A Daewoo automobiliB Samsung mikrotalasne peći

Četiri osnovna tipa strategije, koji baziraju na specifičnim svojstvima, mogu biti: Tradicionalna Utvrđeno tržište Stalni zahtevi Sopstveno tržište Slabe tehnologije

89

NZ


Primer A Yipo upaljačiB Mont Blanc olovke

9.5 Odgovornosti glavnog izvršnog rukovodioca

Izaberite inovacionu strategiju koja podržava poslovnu strategiju Odlučite se za IDD ili IDNI strategiju Skrojite odgovarajući portfolio ulaganja sa pravom ravnotežom inkrementalnih,

poluradikalnih i radikalnih inovacija da podržite strategiju Uočite šta je sve odabrano na inovacionom prostoru. Obaveštavajte ljude i komunicirajte strategiju mnogo puta kroz različite kanale, i

istaknite metriku uspeha i nagrada zasnovano na izvrsnoj primeni Osigurajte da snage koje koče inovacije ne ograničavaju vrednost vaših inovacioh

ulaganja i ne ometaju primenu.

9.6 Kontrola stanja od strane glavnog izvršnog rukovodioca

Vi treba jasno da razumete Vašu postojeću inovacionu strategiju i kako je ona primenjena. Ovde su neka ključna pitanja:

Da li je Vaša tekuća strategija: IDD ili IDNI?Koliko kompanija ulaže u inovacije?Kako je postojeći portfolio uravnotežen?Kako je inovaciona strategija primenjena?Da li organizacija razume inovacionu strategiju; mogu li zaposleni primenjivati to brže, bolje i jeftinije u odnosu na takmičare?

Činioci koji utiču na izbor inovativne strategije

Brojni unutrašnji i spoljni činioci utiču na izbor inovativne strategije. Dajemo pregled.

Unutrašnji činioci: Tehničke sposobnostiOrganizacione sposobnostiUspeh postojećeg poslovnog modelaFinansiranjeVizija glavnog menadžmenta.

Spoljni činioci: Sposobnosti stvaranja i negovanja spoljnih mrežaStruktura privredne graneTakmičenjeStopa tehnološke promeneNeodređenost okruženja.

90

NZ


9.7 Rizik i inovaciona strategija

Kada se odlučuje o inovacionoj strategiji, pitanja upravljanja rizikom su nezobilazna. Pretpostavimo da nema značajnog poremećaja na takmičarskom borilištu, kako se pomeramo od inkrementalnih ka radikalniom inovacijama stopa rizika raste. Strategija IDD je češće rizičnija od IDNI zato što se oslanja na veći udeo poluraikalnih i radikalnih inovacija.

Za kompanije koje nameravaju da budu lideri u promenama središte gravitacije će se pomerati ka kvadrantu poluraikalnih i raduikalnih inovacija. Međutim, kako ne bi rizik bio preveliki, oslanjajući se isključivo na inovacije tog tipa, ove kompanije treba da investiraju i u inkrementalne inovacije da brzo usvoje male korake koje konzervativniji igrači preduzimaju.

9.8 Plan delovanja glavnog izvršnog rukovodioca

Uočite vrstu inovacione strategije koja je najbolje podešena poslovnoj strategiji, takmičarskom okruženju i inovativnim kompetencijama: IDD ili IDNI.

Definišite ravnotežu inovacionog portfolija koji želite da kreirate da podrži strategiju: Splet promena proizvoda, procesa, tehnologije, poslovnog modela. Splet inkrementalnih, poluradikalnih i radikalnih inovacija. Odredite koliko inovacija želite da podrži Vašu poslovnu strategiju? Definišite prioritete i ravnotežu za inovaciona ulaganja. Kreiranje i ponavljanje poruke. Jasno komuniciranje kroz organizacionu hijerarhiju; različiti kanali komunikacije. Vođenje dijagnoze, da se oceni dokle se stiglo u svakom konkretnom naporu. Osigurati da metrika i nagrađivanje podržavaju primenu izabrane strategije.

10 ORGANIZOVANJE ZA INOVACIJE I TIMOVI

10.1 Organizovanje za inovacije

Organizovanje za inovacije je izazov za mnoga preduzeća.

Neophodno je ali nije dovoljno da gradimo procese ili da krojimo strategiju za inovacije – treba da ugradimo inovaciju u ukupnu organizaciju.

Uspešne inovacije zahtevaju izbor, građenje i pripremu odgovarajuće organizacije i prave ljude za izvršavanje i merenje inovacije.

10.1.1 Inovacije i sposobnosti za uspeh

91

NZ


Inovacije su neophodne za poslovni uspeh

Kompetitivni pritisci i stalne promene okruženja čine da organizacije moraju da uvode inovacije da održe profitabilan rast

Organizacije moraju da grade sposobnosti kako bi bile u stanju da uspešno inoviraju

Jedna od ključnih sposobnosti je dizajniranje organizacije i građenje projektnih timova koji su u stanju da uspešno obave aktivnosti kreiranja i realizacije inovacije.

10.1.2 Fundamentalni problem poslovanja

U svakoj organizaciji koja nastoji da inovira postoji fundamentalna tenzija između potrebe za stabilnošću i potrebe za kretivnošću i promenama.

Na jednoj strani, kompanije trebaju stabilnost i rutine da izvrše svakodnevne radne zadatke efikasno i brzo.

Na drugoj strani, kompanije trebaju da razvijaju nove ideje, i nove proizvode i procese da budu kompetitivne u budućem vremenu.

Ovo stvara jedan od fundamentalnih problema za menadžment danas, kako istovremeno graditi uspešnu organizaciju za redovno poslovanje i biti uspešan u inovacijama.

10.2 Tradicionalni pristup – dvojna organizacija

Inovacije i operacije se realizuju kroz različite organizacione jedinice.

Paralelno egzistiraju dva dela strukture, jedan koji se bavi inovativnim poslovima drugi koji se bavi operativnim poslovima (“performansna mašina”)

na ovaj način inovatori se drže odvojenim od osoblja koje izvršava redovno poslovanje.

Organizaciona struktura inovativnog dela je zasnovana na projektnim timovima operativnog dela je divizionalna ili funkcionalna.

Prednosti

Odvajanje strukture, čak i lokacije, štiti inovacione projekte

92

NZ


Inovacionim timovima se dozvoljava da funkcionišu u izolaciji od kompanije i njenih uobičajenih poslovnih rutina

Uspostavljaju se različita pravila i kulture za ovu jedinicu da se podstaknu kreativnost i inovacije

Biti izolovan od redovnog poslovanja dozvoljava i podstiče timove da krše uobičajena pravila i stvaraju vlastita, i štiti od snaga u organizaciji koje bi inače kočile i blokirale inovacije.

Mane

Odvajanje od ostatka organizacije može da dovede do izolacije od svih aspekata organizacije

Odvojene jedinice imaju procese i obrasce koji nisu integrisani sa procesima redovnog poslovanja a ideje koje realizuju inovacione jedinice nisu integrisane u kulturu kompanije

Između inovativne i operativnih jedinica pojavljuju se problemi odgovarajuće saradnje kao i pojava konflikta usled transfera inovacije operativnim jedinicima

Odvajanjem inovacija od ostatka organizacije može se značajno ograničiti iznos informacija o inovaciji koji je raspoloživ organizaciji i može da postoji nepovezanost između inovacija i percepcije šta je potrebno.

10.3 Savremen pristup, kombinovan organizacioni model

Negativne strane prethodnog načina organizovanja upućuju na traženje načina premošćavanja fundamentalnog problema nekompatibilnosti

Ova nekompatibilnost inovacije i stalnih operacija zahteva razumevanje od strane menadžera.

Osoblje inovatori i menadžeri inovacija često znaju da posmatraju organizaciju koja izvršava redovno poslovanje kao birokratsku mašinu s druge strane uočava se duboko nerazumevanje i nepoverenje prema inovaciji.

Upravo partnerstvo između ove dve organizacione kategorije je jedan od ključeva uspeha inovacione inicijative.

Kombinovan model

Kombinovani organizacioni model predstavlja kombinaciju dva fundamentalno različita organizaciona dela tj. pretpostavlja projektne timove koje čine:

Posvećeni tim i

93

NZ


Deljeno osoblje.

Posvećeni tim je poseban tim koji se kreira prema potrebi i posvećen je inovacionoj inicijativi, članovi posvećenog tima su obično angažovani puno radno vreme na inovacionom projektu.

Deljeno osoblje je deo organizacije koja izvršava redovno poslovanje, ovo osoblje izvršava različite dodeljene zadatke u vezi konkretne inovacione inicijative.

Kombinovan model, slika

Kombinovan model, plan i tim

Postoji jedan projektni plan za sve učesnike u projektu koji se podešava i ažurira kroz rigorozan učeći proces.

Na ovaj način poništavaju se navedeni nedostaci izolacije projektnih timova od ostatka organizacije ali izazov postaje razviti takve projektne timove.

Ključ uspeha je uspostavljanje i izgradnja projektnog tima za svaku konkretnu inovacionu inicijativu, i podela rada između posvećenog tima i deljenog osoblja.

Posebno važno je upravljanje partnerstvom gde se uspostavljaju jasna očekivanja za svakog partnera i posreduje u neizbežnim konfliktima.

94

NZ


10.4 Izgradnja projektnog tima za inovacionu inicijativu

Izgradnja tima je proces transformisanja grupe pojedinaca sa različitom ekspertizom, interesima, demografskim atributima i dr. u integrisanu i efektivnu radnu jedinicu koja ostvaruje rezultate

Izgradnja tima je proces promene, u ovom transformacionom procesu, ciljevi i energija svih timskih članova se udružuju i podržavaju ciljeve tima

Kako su evoluirali projektni timovi, tako su menadžeri u različitim organizacijama sve više izražavali interesovanje za koncept i praksu izgradnje tima

Kao rezultat mnoge studije su vršene da istraže prirodu grupne dinamike, karakteristike efektivnih projektni timova i faktore koji utiču na njih.

10.4.1 Faktori performansi projektnog tima

Karakteristike projektnih timova i krajnje performanse zavise od mnogih faktora.

Na performanse projektnog tima utiču:

Vodiči i prepreke Liderski stil Timsko okruženje (organizacija) Eksterno okruženje.

Vodiči i prepreke

Vodiči su faktori koji pozitivno utiču na timsku efektivnost:

profesionalno interesantan i stimulativan rad, prepoznavanje angažovanja i ostvarenja, dobre međuljudske relacije, odgovarajuće timsko vođstvo, kvalifikovani i stručni članovi tima.

Liderski stil

Primarna odgovornost lidera je da osigura angažovanje članova tima za ispunjenje timske svrhe i ciljeva.

Projektno liderstvo zahteva viziju odredišta, postizanje angažovanja, uputstva i raspoređivanje, povećanje timskih performansi kroz motivaciju članova tima i kolaborativno rešenje problema, sposobnost da se ostvari podrška višeg menadžmenta i dr.

95

NZ


Kako se situacije sa kojima se lideri suočavaju menjaju, oni moraju da ih procenjuju i, posvećujući pažnju odnosima i ispunjenju zadataka, treba da prepoznaju i primene odgovarajući liderski stil.

Timsko okruženje

Efektivan timski lider je socijalni arhitekt koji razume interakciju između organizacionih i relacionih varijabli.

Organizacija kritično utiče na performanse projektnog tima, tako da i dobro ukomponovan i vođen tim može upasti u nevolju.

Neki od faktora timskog okruženja koji su bitni za projektni uspeh su: podrška višeg menadžmenta, odgovarajuća autonomija tima, resursne potrebe, organizaciona kultura i dr.

Eksterno okruženje

Eksterno okruženje može varirati saglasno veličini projekta, tipu inovacija (inkrementalne, radikalne) i td.

Projektni timovi će u inovacionim naporima trebati saradnju sa kupcima, isporučiocima, fakultetima, institutima, spoljnim ekspertima, poslovnim partnerima, nezavisnim inovatorima i dr.

Eksterno okruženje može da ima važan uticaj za uspeh inovacione inicijative.

Stoga je jako važno poznavati eksterno okruženje i razviti dobre relacije i razumevanje eksternih stejkholdera.

10.4.2 Različite aktivnosti izgradnje tima

Kroz aktivnosti izgradnje tima, lider i članovi tima, kao i menadžment šire organizacije, treba da vode računa o svim ovim faktorima kako bi inovacione inicijative imale izgleda na uspeh. Ovo uključuje mnoge aktivnosti:

stalno razjašnjavanje svrhe i ciljeva, ažuriranje planova kroz učeći proces, rešavanje nekonstruktivnih konflikta, primenu različitih liderskih stilova, efektivno delegiranje zadataka, podršku od strane višeg menadžmenta, dodeljivanje potrebnih resursa, stvaranje kulture koja podstiče inovacije i rizik,

96

NZ


timski duh i saradnju i mnoge druge.

10.5 Različitost timske kompozicije

Za izgradnju tima se može koristi CARE profil koji uočava individualna ponašanja i pristupe mišljenja:

Kreator – voli da radi sa novim idejama, preoblikuje probleme i istražuje alternative; dobar je u vizualizovanju veće slike, fokusira se na budućnost.

Unapređivač – prepoznaje ideje i nove pravce rano i nastoji da ih unapredi; preferira da se pouzda na prošla iskustva; radi unutar postojećih normi i očekivanja.

Prečišćavač – voli da izaziva koncepte i želi da razume konsekvence pre delovanja; preferira poredak i metodičnost.

Izvršilac – fokusira se na visok kvalitet i osiguranje da implementacioni proces teče glatko; preferira dokazano u odnosu na novo i obraća pažnju na detalje.

10.6 Upravljanje partnerstvom

Jedan od ključeva uspeha inovacione inicijative je upravljanje partnerstvom između posvećenog tima i deljenog osoblja, a posebno sa ostatkom organizacije.

Najkritičnija karakteristika uspešnog lidera projektnog tima je da ima pozitivan, uverljiv, i kolaborativan pristup u interakciji ovog tima sa ostakom organizacije.

I projektni tim i menadžeri u hijerarhiji moraju postaviti zdravo partnerstvo sve vreme, anticipirajući, moderirajući i posredovati radi rešavanja tenzija i konflikta.

Održavanje zdravog partnerstva, iako je teško zato što prirodno dve jedinice su međusobom nekompatibline, je neophodno za uspeh, i treba da se ulaže vreme i napor u najboljem interesu realizacije inovacione inicijative.

10.7 Inovacije van izvora?

Izbor kako da se organizujemo za inovacije uključuje unutrašnje i spoljne opcije.

Opcije za unutrašnje strukture uključuju tradicionalna I&R odeljenja, stvaranje odvojenih poslovnih jedinica za inovacije, inkubatore i dr. Spoljne strukture za inovacije su zasnovane na autsorsingu i saradnji sa različitim partnerima.

Mnoge kompanije se pitaju: Treba li da naše inovacije smestimo van izvora?

Ovo nije pravo pitanje!

97

NZ


Prava pitanja su:

U kojim delovima naše inovacije trebamo partnere?

Koliko možemo da se pouzdamo u partnere i koliko treba da se sami angažujemo?

Inovacija je isuviše važna da se kompletno prebaci van izvora.

Delimični autsorsing, koji je mnogo bolje nazvati partnerstvo, je najčešći odgovarajući i u praksi dokazani pristup za uspeh inovacije.

10.8 Objedinjavanje inovacija unutar organizacije

Primer

CEMEX, jedan od velikih proizvođača cementa u svetu, razvio je inovativnu organizaciju i procese koji obezbeđuju odgovarajuću atmosferu za podršku inovacijama.

Glavni menadžment u CEMEX-u je shvatio da ako žele da budu jaki igrači na svetskom tržištu, moraju da ugrade inovaciju u organizaciju. Ali to je bilo lakše reći nego uraditi. CEMEX je imao duboku kulturnu pristrasnost protiv nečeg što je odvraćalo od uhodanih (profitabilnih) poslova.

CEMEX se usredsredio na razvoj sledećeg:

Sržna inovativna organizacija sa osobljem i budžetom Inovativni odbor (sedam članova) Timovi na inovativnim platformama (5 ukupno) koji istražuju mogućnosti za

inovacije. Timovi imaju obično oko 10-12 članova, ukrštaju divizije i funkcije i rade zajedno, uobičajeno tri do četiri meseca.

Procesi uključuju:

Intenzivna obuka za članove timova inovativnih platformi Uočavanje dve ili tri krupne mogućnosti, razvijanje stotina mogućih opcija, i izbor dva

ili tri predloga investicija za svaku krupnu mogućnost Odluke o ulaganjima se donose od strane Inovativnog odbora Većina odobrenih ulaganja postaju projekti Praćenje ovih projekata kroz kompaniju vrši Inovativni odbor.

11 INOVATIVNE MREŽE

98

NZ


Mreža može biti definisana kao složena, međupovezana grupa, ili sistem; umrežavanje obuhvata različita uređenja da se ostvare posebni zadaci i projekti.

Delotvorna inovaciona mreža može isporučiti širok raspon koristi. Ovo uključuje pristup različitim i međusobno dopunjujućim skupovima znanja, umanjenje rizika deleći ta znanja, udruživanje komplementarnih znanja/ veština i sredstava, pristupanje novim tržištima i tehnologijama.

Različite vrste mreža mogu biti uređene da podrže inovacioni proces:

Preduzetnički zasnovane – dovodi različite komplementarne resurse zajedno da podrži napredovanje mogućnosti; zavisi dosta od preduzenikove energije i oduševljenja idejom u nastojanju da druge ljude bude zanimalo da se pridruže i ostanu u mreži,

Zajednice prakse – ovo su mreže koje mogu uključiti igrače iz iste ili različitih organizacija – ono što ih povezuje zajedno je zajednički interes za posebne oblasti znanja i veština.

Dinamičke mreže – nezavisna preduzeća se povezuju zajedno da razviju nove proizvode/usluge i iznesu ih na tržište, pri čemu svako operiše u svom domenu duž lanca vrednosti. U ovim mrežama mogu postojati i vodeća preduzeća koja se oslanjaju na sržne veštine kao što su istraživanje, razvoj, marketing, proizvodnja ili čisto brokerisanje, a ostala preduzeća izvršavaju zajedno konkretan posao ili projekat i po okončanju svog dela posla se isključuju iz mreže.

Prostorni klasteri – mreže koje se obrazuju od firmi, na neki način bliskih jedne drugima, u istoj prostornoj oblasti. Silikonska dolina je dobar primer klastera koji uspeva – znanje teče između i kroz organizacije - članice mreže, ali je sve to znatno potpomognuto prostornom bliskošću i sposobnošću ključnih igrača da sarađuju.

Granske mreže – mreže koje povezuju različite igrače zajedno zato što oni dele istu privrednu granu. Često su organizovane po granama ili poslovnim udruženjima u korist njihovih članova. Zajednički je interes da se usvoje i razvijaju dobre inovativne prakse kroz gransko grupisanje.

Konzorcijumi za razvoj proizvoda, procesa ili tehnologija – deljenje znanja i perspektiva da se stvore i promovišu novi koncepti proizvoda ili procesa, ili u vezi novih ničućih tehnologija.

Grupacije za razvoj standarda – istraživanje i uspostavljanje standarda za inovativne tehnologije.

Primer dinamičke mreže je dat na slici.

99

NZ


Dinamička mreža omogućava da se uz angažovanje relativno malog kapitala i uz mali broj stalno zaposlenih postignu značajni poslovni rezultati. To je dobar način da se iskoriste diferentne prednosti zasnovane na bazičnoj kompetentnosti, znanju i sposobnostima ljudi koji vode preduzeće.

PrednostiStruktura je mala, sa skoro neadministrativnim troškovima, radne aktivnosti se često ugovaraju i koordinišu elektronskim putem. Pristup može pomoći novim preduzetnicima da probiju svoje proizvode/usluge brzo do tržišta bez pravljenja ogromnih startnih troškova. Takođe, značajna prednost je njihova fleksibilnost, sposobnost da brzo zadovolje promenjene potrebe. Menadžerski i tehnički talenat može biti usredsređen na samo na one aktivnosti koje obuhvataju kompetitivnu prednost, dok druge funkcije su dislocirane. Puno malih preduzeća u jednoj ovakvoj mreži može da se bori sa pojedinačno mnogo jačim preduzećima.

SlabostiPre svega mala je mogućnost kontrole. Preduzeća u mreži mogu doživeti probleme sa kontrolom kvaliteta pošto su mnogi različiti partneri uključeni. Takođe, nelojalnost je ozbiljan problem, neki od partnera teže da dramatično podignu cene kada mreža počne da funkcioniše. Dinamička mreža može gubiti delove ako neki partner napusti posao ili ne može biti zamenjen usled vrlo uske ekspertize ostalih partnera. Najzad, lojalnosti zaposlenih je niska. Kohezivna organizaciona kultura koja postoji u drugim tipovima organizacija je teška da se uspostavi.

100

Broker

Dizajner Proizvođač

Dobavljač Distributer

NZ


PrimerNevolje sa malim preduzećima nije što su mala već što su usamljena. Znamo da mala preduzeća imaju dosta prednosti u pogledu usredsređenjs, energije i brzog odlučivanja. Ali njima često nedostaju resursi da ostvare njihove mogućnosti.

Nije potrebno imati sve resurse pod jednim krovom, samo treba znati i moći gde i kako da se ovi resursi nađu i spregnu da se ostvare postavljeni ciljevi.

Italijanska industrija nameštaja je svetski poznata. Takmičeći se sa izuzetnim dizajnom i proizvodima prilagođenim potrebama širokog raspona kupaca, ova industrija je u vrhu tabele na mnogim tržištima u svetu.

Prosečna veličina preduzeća koje se bave nameštajem u Italiji je 12 ljudi!

Italijanska preduzeća ostvaruju uspeh kroz združenu efektivnost i efikasnost, deleći znanje, dizajn, opremu, nabavku materijala, marketing i td.

12 Inovacije poslovnih procesa

Inovacije poslovnih procesa su poboljšavanja postojećih procesa i dizajn i implementacija

novih procesa. Inovacije procesa imaju više interni fokus u odnosu na inovacije proizvoda.

Kompanije često sprovode inovacije procesa radi poboljšanja efikasnosti procesa. Pored toga

sprovode se inovacije procesa koje poboljšavaju procesnu efektivnost, što se odnosi na

usklađivanje procesa sa zahtevima kupaca, kao i na usklađivanje procesa sa strategijom,

procesa međusobno i sa drugim komponentama poslovnog sistema. Inovacije procesa mogu

da poboljšaju i adaptibilnost, kako bi se procesi bolje prilagođavali u odnosu na različite

situacije koje se pojavljuju u okruženju i organizaciji. Inovacije procesa istovremeno mogu da

budu u svrhu poboljšanja efektivnosti i efikasnosti, ili sve tri kategorije.

Još od vremena industrijske revolucije do danas, poslovni procesi su jedna od najznačajnijih

kategorija inovacija. Industrijska revolucija započeta u 18 veku bila je usmerena na razvijanje

proizvodnog procesa. Među preduzetnicima koji su kroz radikalne inovacije procesa

revolucionalizovali industriju jedan od najpoznatijih je Henri Ford koji je kreirao nov

proizvodni proces čime je omogućio masovnu proizvodnju automobila.

101

NZ


Pionir naučnog menadžmenta, Frederik Tejlor, proučavao je studije vremena, sistematske

eksperimente radi identifikovanja najboljeg i najbržeg načina izvršenja zadatka, kontrolne

sisteme koji mere izlaz, što je sve vodilo upravo poboljšanju procesa. Njegova knjiga

“Principi naučnog menadžmenta” koja je postala međunarodni bestseler, ukazivala je

menadžerima na puteve poboljšanja procesa u preduzećima.

Nove tehnologije često su vodile ka poboljšanju postojećih i kreiranju novih procesa, npr.

uvođenje električne energije, takođe i železnica, automobili, telefon, radio, televizija i dr.

Posle drugog svetskog rata razvoj računarske tehnike, softverskih sistema i telekomunikacija

postao je jedan od glavnih faktora promena, što traje sve do današnjih dana.

Promene koje su se dešavale u okruženju vršile su sve snažniji pritisak na organizacije da se

putem unutrašnjih promena prilagode i ostvare rast i razvoj. Upravo u poslednje dve decenije

promene i generalni trendovi u okruženju doveli su do sve većeg usmeravanja preduzeća na

procese i traženje načina za inoviranje procesa.

12.1 Faktori koji omogućuju i ometaju procesne inovacije

12.1.1 Omogućivači inovacija

U vreme kada je pisao fundamentalni rad iz radikalnih procesnih inovacija Davenport je kao

glavne omogućivače procesnih inovacija naveo tehnologiju i organizacione i ljudske faktore.

Tokom vremena shvaćeno je da su strategija, vođstvo, preduzetništvo i kultura glavni

omogućivači inovacija uz faktore koje navodi Davenport (Zyl i saradnici, Brodtrick i dr.).

Strategija. Prema Zil i saradnicima inovacije na strateškom nivou ističu strategiju, misiju,

viziju i finansije kao neke od glavnih omogućivača inovacija. Strategija i strateške namere

organizacije su povezane sa fleksibilnošću. Strateška fleksibilnost je sposobnost brzog i

efikasnog adaptiranja promenama u okruženju. Koren kreativnosti i inovacija leži u jasnoj

strategiji, zajedničkoj misiji i viziji što je orjentisano na budućnost. Zaposleni treba da

razumeju viziju i misiju (koje podržavaju kreativnosti i inovacije) i jaz između postojeće i

buduće situacije, kako bi delovali kreativno i inovativno. Pored toga, prema Christensen i

102

NZ


Raynoru organizacioni lideri treba da znaju kako da podese finansijsku politiku organizacije

sa posebnim fazama inovacije.

Vođstvo. Jedna od kritičnih determinanti proaktivnog vođstva je vizija koja treba da stimuliše

kreativnost i inovacije. Prema Kotteru vizija objašnjava opšti pravac i pojednostavljuje stotine

i hiljade detaljnijih odluka, motiviše ljude da se odlučuju za akcije koje vode u pravom smeru

i pomaže da se koordinišu aktivnosti velikog broja ljudi na brz i efikasan način. Najvažniji

zahtev za kreiranje efektivne vizije je klima za otvoreno i kreativno mišljenje. Lideri treba da

stimulišu kreativnost i stvaranje ideja iz dva razloga, radi sprečavanja rigidnosti i zastarelosti

procesa i poboljšanja performansi. Prema Davili i saradnicima vođstvo, što se posebno odnosi

na generalnog direktora i tim menadžera na vrhu, je krucijalno za stvaranje i održanje uspešne

inovacije.

Preduzetništvo. Preduzetništvo unutar korporacija ne označava samo nove poslovne

poduhvate od strane korporacija već i druge inovativne aktivnosti uključujući i inovacije

procesa i promene organizacija. Covin i Miles (1999) i drugi autori argumentuju da je

preduzetničko ponašanje unutar kompanija povezano sa (1) inovacijama proizvoda i procesa,

(2) preduzuimanjem rizika od strane ključnih donosioca odluka i (3) proaktivnošću u pogledu

uvođenja novih proizvoda, administrativnih tehnika ili procesnih tehnologija. U svakom

slučaju može se uspostaviti razlika između konzervativnih organizacija koje su neinovativne,

reaktivne i izbegavaju rizik i preduzetničkih koje su nasuprot prethodnim proaktivne,

inovativne, preuzimaju rizike i tragaju za mogućnostima.

Organizaciona kultura. Postoji obimna literatura o značaju organizacione kulture za

stimulisanje inovacija i promena. Laurent naglašava da kultura odražava pretpostavke o

klijentima, zaposlenima, misiji, proizvodima i aktivnostima koji su radili dobro u prošlosti i

koji su prevedeni u norme ponašanja, očekivanja o tome šta je legitimno, poželjne načine

mišljenja i delovanje. Oni su fokus njenog kapaciteta za evoluciju i promene. Prema Tuckeru

inovativno usvojena kultura je gradivni blok koji formira osnovu za buduće inovativne

prakse.

Prema Harringtonu i saradnicima stepen podudaranja između postojećih pretpostavki,

vrednosti, normi i ponašanja i onih koje zahtevaju inovacije i promene može znatno varirati.

103

NZ


Što je razlika veća to menadžment mora da uzme u obzir da se promene neće uspešno

implementirati bez odgovarajućih akcija u odnosu na kulturu.

Zamena postojeće kulture onom koja stimuliše inovacije je veoma naporna za organizacione

lidere. U opštem slučaju upravljanje promenom kulture čine tri stadijuma: dijagnoza kulture,

planiranje promene kulture i sprovođenje promene.

Struktura, sistemi i praksa menadžmenta. Prema McAdamu i McClelandu strukturna

fleksibilnost je jedan od glavnih omogućivača inovacija u organizacijama. Organizacije koje

su inovativne teže da favorizuju adhokratiju. Ovo se pre svega odnosi na multidisciplinarne

timove koji se formiraju za specifične svrhe. Inovativne strukture su suprotne birokratskim

strukturama koje teže da očuvaju status quo. Efektivnost ovih struktura je zasnovana na

stimulisanju usklađene svrhe, otvorenog deljenja informacija i razvijenim mrežama relacija.

Organizacije koje žele da budu inovativne treba da grade sisteme i osnažuju prakse

menadžmenta koje podržavaju krativnost, stvaranje ideja i inovacije. Nema čarobnog štapića

za stvaranje ideja i inovacije. Prema Zakiću potreban je sofisticiniti pristup gde se široka

lepeza ideja propušta kroz ‘levak ideja’ pri čemu se donose odluke na osnovu odgovarajućih

kriterijuma i tako dolazi do najvrednijih ideja. Takvi sistemi i praksa su neophodni i za

usađivanje nove organizacione kulture, inače se ona neće inkorporirati u organizaciju i stara

kultura može ponovo ojačati. Dokumentovani sistemi menadžmenta, merenja performansi i

sistema ljudskih resursa su među najbitnijim sistemima koji mogu da podrže inovacije. Od

mnogobrojnih menadžment praksi i ljudskih procesa odgovarajuće komuniciranje, ljudske

relacije, stvaranje ideja, upravljanje promenama, upravljanje projektima, upravljanje

kvalitetom i upravljanje znanjem spadaju među one na koje menadžment posebno treba da

obrati pažnju. Ovo se odnosi i na ovladavanje mnogobrojnim tehnikama i alatima potrebnim

za inoviranje i rešavanje problema.

Tehnologija. Prema Davenportu nijedan poslovni resurs nije bolje pozicioniran od

informacione tehnologije kada su u pitanju radikalne inovacije procesa. Od vremena njenog

nastanka pedesetih godina prošlog veka IT sposobnosti su rasle brže nego drugi resursi i

tehnologije.

104

NZ


Razvoj informacione tehnologije od devedesetih kretao se u pravcu kreiranja kompleksnih

softverskih garnitura, podržanih sve moćnijim hardverom, koje pokrivaju široke delove

poslovanja i svakako menjaju procese u firmama koje ih uvode. Ovo je uticalo na smanjenje

stvaranja sopstvenih aplikacija. Firme koje kupuju složene i skupe aplikacije mogu se odlučiti

da ih menjaju i kroje prema svojim posebnim potrebama ali to utiče na kompatibilnost sa

kasnijim verzijama. I danas informaciona tehnologija predstavlja plodno tlo za inovacije

procesa ali organizacije treba da budu svesne mnogih ograničenja i da raspolažu sa

sposobnostima i znanjima da ovu tehnologiju koriste na najbolji način. Pokazalo se da je bolji

put prvo voditi računa o poslovanju i poslovnim procesima pa onda razmišljati o

najpogodnijoj IT.

Ljudi. Kreativnost koja rezultuje u inovacijama je i pored sve tehnologije još uvek ljudska

aktivnost. Prema Kilianu (Lumsdaine & Binks, 2006) osnovni cilj obrazovanja nije

akumuliranje znanja nego učenje da mislimo kreativno, učimo sebe i tražimo odgovore na

pitanja koja još nisu istražena. Svakako, ako apstrahujemo druge omogućivače inovacija, neke

organizacije imaju ljude koji su sposobniji u smislu kreativnosti i inovacija u odnosu na ljude

u drugim organizacijama.

Kao ključne kompetencije neophodne za inovacije Zyl i saradnici navode: emocionalnu

inteligenciju, kreativnost po sebi, veštine hibridnog i sistemskog mišljenja. Studije

emocionalne inteligencije su pokazale da radnici sa višim EI su voljni da nude ideje i rade

kohezivno bez straha od kriticizma. Prema Amabile kreativnost se pojavljuje u preseku

sledeće tri komponente: znanje – relevantno znanje i veštine koje pojedinac nosi u svojim

kreativnim naporima, kreativno mišljenje – povezano je kako ljudi pristupaju problemima i

zavisi od ličnosti i stila mišljenja i motivacija – opšte je prihvaćena kao ključ za kreativnost i

najjači motivatori su unutrašnji. Organizacije teže da ohrabruju analitičko nasuprot hibridnog

mišljenja. Hibridno mišljenje inkorporira i kreativne i analitičke načine mišljenja uključujući i

intuitivno mišljenje gde informacije stimulišu svest da se proizvode ideje. Sistemsko mišljenje

je važno za sve zaposlene, a posebno za menadžere. Ono osigurava vertikalno i horizontalno

usklađivanje aktivnosti sa strategijom organizacije.

12.1.2 Ometači inovacija

105

NZ


Saglasno literaturi generalno su prihvaćeni faktori koji koče inovacije. Zyl i saradnici među

glavnim ometačima navode rigidno strateško planiranje, netoleranciju, kulturu, strateški

zastoj, strukturalne kočničare. Lumsdaine i Binks daju faktore koji su prepreka kreativnosti u

preduzećima a Jeston i Nelis sindrome koji koče procesene inovacije.

Rigidno strateško planiranje. Vođstvo, vizija, strateški fokus, sposobnosti, organizaciona

struktura, politike i sistemi ljudskih resursa koji su bili kritični za rast i prednost nad

suparnicima tokom vremena mogu postati kočnica promena kako se tehnološka i tržišna

stanja menjaju. Da bi se preskočile ove prepreke i prevazišla inercija potrebno je sagledavati

budućnost i buduće perspektive, podizati svest o neophodnosti promene i podsticati

stvaralaštvo i inovativnost.

Prepreke kreativnosti. Kreativnost je pretpostavka za inovacije ma koje vrste. Ukoliko

organizacija ne neguje kreativnost ona je u ozbiljnom problemu po pitanju inovacija. Prema

Lumsdaineu i Binksu tri osnovne prepreke kreativnosti su: pogrešne pretpostavke, običaji

mentalne prepreke i emocije i stavovi.

Sindromi ‘okolo ivice’ i ‘crne kutije’. Prvi sindrom se odnosi na tretiranje procesa kao

‘svetih objekata’. Pri tome nema mesta diskutovanju efikasnosti, efektivnosti ili postavljanju

nekih pitanja u vezi sa funkcionisanjem i rezultatima procesa. Menadžeri ne ulaze u srce

problema već ostaju na njegovim ivicama baveći se simptomima a ne uzrocima. Drugi

sindrom se odnosi na neulaženje u detalje da li i zašto procesi ne funkcionišu dobro.

Menadžeri mogu imati osećaj da procesi nisu efektivni i/ili efikasni, ali kada se ne znaju pravi

uzroci te neefektivnosti i neefikasnosti, akcije preduzete na procesima ne mogu da daju

rezultate (ili daju još gore rezultate u odnosu na postojeće). Rasvetljavanje crne kutije znači

sticanje više znanja o procesu, analiziranje procesa, ulaženje u srž problema i otkrivanje

korena uzroka.

Netolerancija. Ona se ispoljava u organizacijama gde vladaju oportunizam, norme

kažnjavanja, strah da se ne napravi greška, negativno mišljenje i ograničenje inovacije

eventualno na određene stručnjake i manje grupe unutar organizacije. Snažno vođstvo i

izmenjena kultura treba da netoleranciju svedu na što je moguće manju meru. Jedan od načina

je stvaranje strukture, sistema i kulture gde je svaki zaposleni odgovoran za inovacije. Prema

106

NZ


Samuelu svi zaposleni treba da budu angažovani u procesnim inovacijama pošto praktično

svaki zaposleni je učesnik u nekom procesu.

Organizaciona kultura. Fleksibilne unutrašnje strukture, kompetencije i kultura potrebne da

se postiče inovacija za budući uspeh često se vide kao pretnja organizacionom status quo,

rutinama i praksama. Takođe, što su veći raniji organizacioni uspesi to su jači kočničari buduć

inovacija. Prema Davili i saradnicima da bi preduzeće dalje bilo inoviativno glavni

menadžment mora kreirati kulturu koja ima sposobnost i hrabrost za promenu, istraživanje i

inovacije dok u isto vreme ima sposobnost da bude dovoljno stabilna i uspešno izvršava

tekuće poslovanje.

Strateški zastoj. Ovo su situacije kada organizacija preopterećuje svoje zaposlene

svakodnevnim aktivnostima i nema vremena za inovacije ili ne sarađuje sa svojim poslovnim

partnerima u zajednickim projektima. Prema Ariasu naglasak na produktivnosti i smanjenju

obima (daunsajzingu) koji vodi većem pritisku na zaposlene da rade teže i napornije svakako

ne ohrabruje kreativnost i inovacije procesa u organizacijama.

Strukturalni ometači. Monopoli sa birokratskim strukturama normalno opstaju u zaštićenom

okruženju i oni sigurno koče i ometaju ispoljavanje kreativnih i inovativnih sposobnosti. U

organizaciji se mora raditi na uklanjaju ovih barijera i stvaranju fleksibilnijih struktura i

sistema.

12.2 Inkrementalne i radikalne inovacije procesa

Prema stepenu inovativnosti inovacije se dele na inkrementalne i radikalne inovacije.

Radikalne inovacije potencijalno nude veliki skok u performansama i kompetitivu prednost

ali iziskuju mnogo viši nivo rizika, napora kompanije i angažovanja resursa. Inkrementalne

inovacije ostvaruju skromnije povraćaje ali iziskuju niži nivo rizika, napora i resursa.

Poluradikalne inovacije bi spadale između ove dve kategorije.

107

NZ


Inkrementalne inovacije procesa su preovlađujuća forma inovacija procesa u većini privrednih

grana. Bessant navode da inkrementalne inovacije procesa predstavljaju inkrementalna

poboljšavanja u ključnim parametrima performansi, npr. smanjenju troškova, porastu

kvaliteta, redukciji vremena i dr. Prema Davenportu inovacije procesa mogu činiti

kontinualno ili jednokratno poboljšanje manjih procesa, kao u inicijativama menadžmenta

totalnog kvaliteta ili šest sigma. Prema Tuckeru, inovacije procesa uključuju menadžment

totalnog kvaliteta, ISO, šest sigma i niz drugih metoda za porast produktivnosti i smanjivanje

troškova. Saglasno OMG dokumentu kontinualno poboljšavanje procesa je zasnovano na

malim evolucionim koracima i procesnim inovacijama.

Ekstremno je vredno za kompanije da ovladaju inkrementalnim inovacijama procesa.

Kontinualno sprovodeći mala poboljšanja procesa organizacija može ostvariti znatne benefite

i povećavati zadovoljstvo svojih kupaca.

U praksi se međutim često dešava da kompanije prosto ostaju zatvorene u prostoru

inkrementalnih inovacija procesa. Ove kompanije isuviše mnogo investiraju u inkrementalne

inovacije i radeći tako, gube vreme i resurse koje bi mogli bolje da koriste. Ako se

inkrementalne inovacije koriste da štite zastarele procese koji su davno prešli svoj životni

ciklus, ove inovacije odvraćaju resurse od presudnih napora da se značajno usavrše postojeći

ili kreiraju novi procesi i ostvare znatno bolje performanse. Takođe investiranje u

inkrementalne inovacije procesa koje zapravo znače samo kozmetičke promene procesa i

praktično čuvaju status quo oduzima kompaniji mogućnost da investira u druge inovacije

procesa koje mogu obezbediti znatno veći skok u performansama i kompetitivnu prednost.

Radikalne inovacije procesa obično nose fundamentalne promene. Prema Davenportu potreba

za revolucionarnim pristupom poboljšanju performansi mora obuhvatiti i to kako se sagledava

celokupno poslovanje, kako je ono strukturirano i kako da se ono unapređuje. Poslovanje

mora biti sagledano ne samo sa gledišta funkcija, divizija ili proizvoda, već i ključnih procesa.

Ostvarenje visokog nivoa performansi znači redizajniranje procesa od početka do kraja,

koristeći raspoložive resurse i po mogućstvu inovativne tehnologije.

Iako radikalne inovacije procesa mogu nositi visoke povraćaje i postaviti kompaniju na

vodeću poziciju u odnosu na kompetitore, naročito u zrelim privrednim granama, njima treba

108

NZ


pristupiti sa velikom pažnjom. U odnosu na inkrementalne inovacije one imaju nižu stopu

uspeha. Investiranje u isuviše mnogo radikalnih inovacija procesa, zasnovano na nerealnim

očekivanjima da će se u relativno kratkom roku ostvariti superiorne performanse, može biti

gubitak vrednih resursa koji bi mogli bolje biti upotrebljeni za kontinualne inovacije procesa.

Ključ je da se održi balansirani portfolio radikalnih i inkrementalnih inovacija tako da su

ulaganja u inoviranje procesa usklađena sa strategijom i poslovnim potrebama.

Radikalne procesne inicijative spadaju u domen redizajna i reinženjeringa poslovnih procesa.

Prema Davenportu ako bismo striktno primenjivali termine onda bi reinženjering i redizajn

upućivali samo na dizajn novog (treba) procesa. Termin radikalne inovacije procesa

obuhvataju mnogo širi pristup: redefinisanje postojećih ili kreiranje novih strategija,

aktivnosti koje se odnose i na postojeći procesni dizajn kao i implementaciju promene u svim

kompleksnim tehnološkim, ljudskim i organizacionim dimenzijama.

Inkrementalne i radikalne inovacije procesa kompanije mogu posmatrati samostalno u okviru

nekih od programa za poboljšavanje procesa odnosno jednokratnih programa za radikalne

inovacije procesa. I takvi pristupi mogu dati rezultate. Međutim organizacije treba da su

svesne ograničenja i slabosti parcijalnih pristupa.

Programi ili projekti inkrementalnih procesnih inovaciju često ignorišu šira pitanja poput

strukture, sistema i tehnologije. Upravo ova pitanja su realni uzroci mnogih problema slabih

performansi sa kojima se kompanije suočavaju. Parcijalne i inkrementalne inovacije procesa

mogu doprineti poboljšanju performansi nekog podsistema ali izazvati podoptimizaciju

sistema kao celine. Prema Gardneru ovo je jedan od razloga zašto se mogu uočiti iste kao pre

ili čak lošije organizacione performanse iako je organizacija sprovela brojne projekte

poboljšavanja procesa. Ovo znači da sva poboljšavanja procesa treba da budu planirana i

ocenjivana saglasno doprinosu širem sistemu tj. koliko doprinose preduzeću.

S druge strane programi radikalnih inovacija poslovnih procesa su veoma kompleksni. Iako

ovakvi programi potencijalno nude izrazito visoke performanse oni mogu dovesti do velikih

razočaranja i neuspeha. Empirijska istraživanja sprovedenih programa reinženjeringa

poslovnih procesa u prvoj polovini devedesetih pokazuju visoku stopu neuspeha. Tako prema

Caronu i saradnicima stopa neuspeha je 50% dok Murphy izveštava da ova stopa iznosi čak

109

NZ


70%. Neuspesi su uticali da organizacije postanu opreznije u pogledu stepena inovativnosti i

obuhvata procesne inicijative.

Istorijski razvoj procesnih inicijativa je tekao od parcijalnih i jednoktratnih pristupa i

programa ka njihovom konvergiranju i objedinjavanju u jedan mnogo širi i kompleksniji

pristup.

12.2.1 Poboljšavanje, redizajn i reinženjering procesa

Prema Harmonu poboljšavanje procesa se odnosi na manja poboljšanja koja obuhvataju

delove procesa na nižem nivou i koja se kontinualno sprovode. Termin reinženjering je

prikladan za procese na najvišem nivou koji zahtevaju sveobuhvatnu promenu. Dok

poboljšavanje procesa zahteva pristup rešavanja problema i odnosi se na operativni ili taktički

nivo reinženjering zahteva rekonceptualizovanje procesa i odnosi se na strateški nivo. Projekti

procesnih inovacija koji spadaju između ova dva ekstrema označavaju se kao redizajn

procesa. Redizajn procesa ima veći obuhvat (u pitanju podprocesi ili segmenti sržnih procesa)

i potencijalni skok u performansama u odnosu na inkrementalno poboljšanje ali manji u

odnosu na reinženjering.

110

NZ


Sl. Poboljšavanje, redizajn i reinženjering

12.2.2 Kontinualno poboljšavanje procesa

Strateški cilj organizacije treba da predstavlja ostvarivanje kontinualnog poboljšavanja

procesa kako bi se stalno poboljšavale performanse procesa i organizacije i ostvarivala korist

za organizacione stejkholdere.

Prema Gryni najefektivniji pristup za poboljšavanje procesa koji se dokazao u praksi je

pristup ‘projekat–po–projekat’. Za istraživanje problema/mogućnosti osnivaju se projektni

timovi koji treba da istraže uzroke, nađu i primene rešenje. Kako se jedni projekti poboljšanja

završavaju izabiraju se i uvode u igru novi projekti. Autor iznosi sledeća iskustva u SAD:

• Projektima se ostvaruje smanjenje troškova i poboljšanje kvaliteta i zadovoljstva korisnika.

Za svaki dolar investiran u aktivnosti poboljšanja procesa povraćaj je između 5 do 10 dolara.

• Investicije potrebne za poboljšavanje su male/umerene i nisu kapitalno intenzivne. Najveća

ulaganja se odnose na ljude i vreme njihovog angažovanja na projektima.

• Projekti se završavaju u periodu do šest meseci.

• Organizacije koje imaju slične aktivnosti na različitim mestima imaju dodatne koristi pošto

potvrđeno rešenje može da se ponovi za slične projekte na drugim mestima.

• Pristup poboljšavanja treba da uključi i isporučioce, koji moraju sprovoditi njihove vlastite

programe, kako ulazi u procese ne bi bili ograničavajući činilac za procesne performanse i

izlaze.

Izbor projekata i formiranje projektnih timova. Za svaku organizaciju koja nastoji da

uvede ovaj pristup esencijalno je da se usredsredi na prave projekte u pravo vreme. Ovo

zahteva da se uspostavi jasan skup kriterijuma na osnovu kojih se vrši selekcija projekata.

Kako znanje i iskustvo rastu kriterijumi se mogu dograđivati. U organizacionoj dokumentaciji

potrebno je jasno opisati kako se otkrivaju problemi/mogućnosti, selektuju prioritetni projekti

i uspostavljaju projektni timovi.

Glavne aktivnosti su:

111

NZ


• Izbor izvora informacija za ideje za projekte. Izvori informacija i ideja za projekte mogu

uključiti: (1) spoljne i (2) unutrašnje izvore. Spoljni izvori identifikuju mogućnosti da se bolje

zadovolje interesi korisnika, odgovori na trendove na tržištu ili kao kontraodgovor na

kompetitorove strategije i sposobnosti. To mogu biti: zahtevi i povratne informacije od

korisnika, povratna veza od strane ljudi iz prodaje, benčmarking kompetitora, informacije iz

poslovne štampe, Interneta, privrednih asocijacija i mnogih drugih izvora.

Na organizacionom nivou jedan od ključnih izvora informacija su problemi i mogućnosti koji

se uočavaju u procesu. To mogu biti podaci praćenja procesnih performansi, podaci

samoocenjivanja i internih provera, podaci ispitivanja procesa, podaci studija gubitaka i

troškova usled slabog kvaliteta, uočeni nedostaci u procesu koji nisu bili prioritetni u

prethodnom periodu, ideje koje dolaze od zaposlenih i dr.

• Selekcija prioritetnih projekata. Organizacija ne može sprovoditi veliki broj projekata

poboljšanja procesa u isto vreme i moraju se uspostaviti prioriteti. Prema Pandeu i

saradnicima (2000) izbor se zasniva na identifikovanju projekata koji su najbolje usklađeni sa

ciljevima, sposobnostima i tekućim potrebama. Svaki projekat poboljšanja procesa treba da

bude značajan i upravljiv. Termin upravljiv odnosi se na obim projekta: projekti poboljšanja

ne mogu biti veliki po obimu i moraju biti dobro fokusirani. Kriterijumi koji se koriste za

izbor spadaju u tri široke kategorije (Pande i saradnici): kriterijumi koji se odnose na poslovne

benefite (ovo su najvažniji kriterijumi), kriterijumi izvodljivosti i organizacioni kriterijumi.

Spisak kriterijuma može biti dug. Međutim pri izboru konkretnog projekta najčešće treba u

igru uvesti manji broj kriterijuma saglasno konkretnoj situaciji. Kao alat za selekciju prioriteta

može poslužiti matrica potencijalni projekti/kriterijumi, gde se potencijalni projekti ređaju po

vrstama a kriterijumi po kolonama. Mogu se uspostaviti različite težine za kriterijume i

izabrati neka skala za rangiranje. Rangiranje se vrši u odnosu na kriterijume i oni potencijalni

projekti koji dobiju najveći broj poena postaju prioritetni. Za izbor vitalnih nekoliko projekata

za poboljšanje u određenom periodu može se koristiti pareto princip.

• Uspostavljanje projektnih timova. Timovi za projekte poboljšanja procesa osnivaju se

poveljom. Sadržaj povelje prema Skarkeu i saradnicima uključuje (1995): (1) svrhu projekta,

112

NZ


(2) ciljeve koji treba da budu ostvareni, (3) obim projekta, (4) ograničenja i pretpostavke, (5)

rok završetka i (6) imena članova tima. Po definisanju povelje kreira se preliminarni projektni

plan koji sadrži aktivnosti i ciljne datume, kao i resurse potrebne za realizaciju projekta.

Inicijalna povelja i preliminarni plan mogu da pretrpe promene. Pokrovitelji projekata su

menadžeri na višim nivoima (npr. oni koji su najviše zainteresovani da se problem reši).

članovi projektnog tima kojima nedostaje znanje tehnika i alata za rešavanje problema treba

da prođu obuku.

Model za projekte poboljšanja procesa. Osnovni model za projekte poboljšanja procesa je

predstavljen na slici (Zakić).

Slika Model poboljšanja procesa

Model se sastoji iz sledećih koraka:

Definisanje problema. Projektni tim mora da postigne jasno razumevanje problema. Stoga

prvi korak za projektni tim je da preispita nacrt povelje i preliminarni plan, da razume njihov

sadržaj i da vrednuje osnovne aspekte plana. Tim treba da postigne razumevanje obima

113

NZ


projekta, isporučilaca i korisnika procesa (internih ili eksternih), ulaza i izlaza iz procesa,

procesnih granica i aktivnosti unutar procesa.

U ovom koraku tim može identifikovati da su potrebne izmene početnih parametara datih u

inicijalnoj povelji i preliminarnom planu. Ovo se najčešće odnosi na vreme i resurse potrebne

za projekat i redefinisanje ciljeva i obima.

Prikupljanje podataka. Za planiranje prikupljanja podataka potrebno je da proces koji se

poboljšava bude detaljno dokumentovan. Predmet projekata poboljšanja su uglavnom manji

procesi na detaljnijim nivoima dekompozicije ključnog procesa. Ako je veći segment unutar

koga se taj proces nalazi već pretrpeo redizajn postojaće detaljna mapa tog procesa. Međutim

ukoliko je veći segment dokumentovan kao postojeći proces može se desiti da nije izvršena

njegova dekompozicija na potrebnom nivou detalja tako da će tim trebati da uradi detaljnu

kartu radnog toka procesa koji se poboljšava.

Planiranje za prikupljanje podataka uključuje: gde u procesu će podaci biti prikupljani, ko će

obezbeđivati podatke i sa kojom učestalošću, način prikupljanja podataka, potrebnu tačnost,

stratifikaciju podataka, tj. način odvajanja podataka u logičke grupe i da li su podaci dovoljni

u sadržaju i kvantitetu za alate analize podataka.

Kvantitativni podaci se prikupljaju putem merenja. Iako se proces redovno meri za svrhe

poboljšanja ove mere nisu dovoljne. Prema Kaydosu ključ uspeha poboljšanja su

dijagnostičke mere koje omogućuju da problemi budu izolovani (1999). Dijagnostičke mere

orjentišu ka specifičnoj oblasti problema.

Kvalitativni podaci se prikupljaju putem intervjua, grupa fokusa, neposrednim osmatranjem i

drugim tehnikama. često se ovi podaci koriste za nestrukturirane probleme. Alati i tehnike

menadžmenta totalnog kvaliteta koji se koriste za obradu kvalitativnih podataka uglavnom su

novijeg datuma tj. spadaju u tzv. novi set alata, većinom razvijenih u Japanu (Shiba i

Waledn).

Tim treba jasno da utvrdi i opiše simptome problema. Iako se simptomi problema mnogo

lakše uočavaju nego uzroci potrebno ih je precizno opisati, nejasni opisi simptoma mogu

114

NZ


kasnije uzrokovati znatan gubitak vremena pri istraživanju uzroka. Kada postoje

kvantifikovani podaci pomoću pareto dijagrama se izdvajaju najvažniji simptomi na koje

treba usmeriti dalju pažnju. Kada se utvrde glavni simptomi već se može pretpostavljati o

potencijalnim uzrocima problema. Ovo je slično kao u medicini gde se na osnovu simptoma

mogu iznositi pretpostavke o kojoj bolesti se radi.

Analiza. Najbolji izvori za pretpostavke o uzrocima postojećeg problema dolaze od

zaposlenih. Sistematski način da se generišu pretpostavke o uzrocima je primena

breinstormniga (‘moždane oluje’) ili sličnih tehnika. U ovim grupnim sesijama učestvuju

članovi projektnog tima. Spisak može da iznosi 20, 30 i više pretpostavki. Pretpostavke

uređene po određenim kategorijama se grafički uređuju na dijagramu uzrok-posledica

(Išikavin dijagram). Kao česte kategorije figurišu: oprema, metodi, materijali, ljudi,

menadžment i informacije, međutim moguće su i mnoge druge kategorizacije u zavisnosti od

vrste problema. Pomoću ovog visoko efektivnog alata istražuju se koreni uzroka problema.

Tim treba da odabere mali broj uzroka koji verovatno imaju najveći uticaj na posledicu. Za

sužavanje liste potencijalnih uzroka mogu biti od koristi različiti alati: pareto dijagrami,

dijagrami rasipanja (za dokazivanje korelacije) i dr. Sledeći korak u analizi je potvrđivanje

korena uzroka. Za dokazivanje kauzalnosti relacija uzrok-posledica mogu se koristiti

dedukcija, posmatranja, eksperimenti i statističke tehnike.

Identifikovanje rešenja. U ovom koraku se identifikuju i biraju moguća rešenja koja upućuju

na dokazane korene uzroka postojećeg problema. Za identifikovanje potencijalnih rešenja

mogu se koristiti tehnike poput breinstorminga (‘moždane oluje’) ili storibordinga (‘priče iz

delova’). Ovo zahteva kreativnost članova tima. Dalje je potrebno vrednovati potencijalna

rešenja da se izaberu kandidati koji imaju najveći potencijal za uspeh. Ovo zahteva

određivanje kriterijuma koji će biti korišćeni da se vrednuje celishodnost alternativnih rešenja.

Kriterijumi za izbor različitih alternativa mogu biti: sposobnost da se eliminišu ili spreče

uzroci problema, troškovi, verovatnoća uspeha, lakoća primene, vreme implementacije i dr.

Rešenje može zahtevati promene u dizajnu procesa, izmene u metodama rada i dokumentaciji,

promene vezane za opremu, softver, radnu sredinu, sistem obuke i druge organizacione

komponente.

115

NZ


Validacija rešenja. U ovom koraku se potvrđuje (ili opovrgava) kandidovano rešenje da se

osigura da li ono zaista rešava postojeći problem/mogućnost ili ne. Ako validacija pokaže da

rešenje ne daje očekivane efekte treba se vratiti na prethodni korak. Gryna preporučuje

sledeće akcije za dokazivanje efektivnosti rešenja: (1) preliminarna ocena koja uključuje

prototipove i simulaciju i (2) konačna ocena putem realnih testova.

Implementacija. Za sprovođenje rešenja potrebno je kreirati plan implementacije. Ovo

uključuje definisanje odgovarajućih uloga, strukturu podele posla, vreme i resurse.

Ako su prethodni koraci odgovarajuće izvršeni primena rešenja ne bi trebalo da bude

problematična. U ovom koraku se prerađuje dokumentacija koja se odnosi na proces (opisi

procesa, pravila, procedure, radna uputstva), dokumenta koja se odnose na obuku i dr. Proces

se standardizuje kroz proceduru tako da se sledeći put obavlja na propisani način (praktično

svaki put kada se izvrši poboljšanje procesa obavlja se njegova standardizacija). Takođe može

biti neophodna promena metrike (ili razvoj novih mera).

Kada su dokumentacija i mere razvijeni vrši se potpuna primena plana što uključuje obuku

osoblja da se osigura da izvršioci rade po proceduri.

Kontrola. Svrha ovog koraka je da osigura da se rešenje sprovodi i da je problem uklonjen.

Kada je rešenje primenjeno treba postići saznanje da li proces ostvaruje bolje rezultate. Da bi

se sa sigurnošću odgovorilo na ovo pitanje potrebno je implementirati mere performansi koje

signališu da li se rešenje uspešno primenjuje. Kako bi se to ustanovilo zadužuje se lice

(obično lokalni vlasnik procesa/linijski menadžer) za praćenje kontrole rešenja za određeni

period vremena. Po završetku ovog perioda tim procenjuje rezultate i određuje da li praćenje

može biti prekinuto.

Zaključivanje projekta. Kada je iskontrolisano da je proces poboljšan vrši se zaključivanje

projekta. Koraci uključuju završni izveštaj, projektno istraživanje i postimplementacionu

proveru.

Zaključivanje projekata poboljšanja ne znači da će procesi ostati statični. Svi procesi se prate,

mere performanse, sprovode samoocenjivanja i interne provere i dr. što znači da se problemi

116

NZ


stalno uočavaju, rešavaju i otklanjaju. Kada primena brzih rešenja nije odgovarajuća procesi

postaju kandidati za projekte poboljšanja. Takođe i kompetitivni pritisci zahtevaju projekte

poboljšanja. Iskustva projekata mogu biti primenjena na drugim mestima u organizaciji, mogu

se nominovati novi projekti i preduzimati radikalne inovacije procesa.

Kao deo kompletiranja projekta tim dokumentuje sve korake među kojima i dijagnozu uzroka

i identifikaciju rešenja. Potrebno je razvijati bazu podataka o projektima poboljšavanja i

redizajna koja u odgovarajućoj meri mora biti dostupna svim menadžerima u organizaciji.

Pored toga menadžeri treba da budu pitani da identifikuju probleme koji su slični onima koji

su već rešeni. Ovo je značajna aktivnost pošto je znatno lakše rešiti sličan problem na

temeljima rešenja originalnog problema.

Da bi se olakšalo uključivanje osoblja u timove poboljšanja procesa potrebno je stalno

usavršavanje znanja i veština osoblja, uključujući dobro poznavanje metoda i alata

poboljšavanja. Za dugoročni uspeh potrebno je izgraditi kulturu koja vidi kontinualno

poboljšavanje procesa kao prirodnu i neophodnu komponentu organizacionog života.

12.2.3 Reinženjering poslovnih procesa

Tokom osamdesetih kompetitivni pritisci na globalnom tržištu, promene u tehnologiji i porast očekivanja i potreba korisnika su zahtevali od organizacija da ozbiljno preispitaju sisteme, strukturu i operacije. To dovodi do pojave reinženjeringa poslovnih procesa, pokreta koji je privukao širu pažnju 1990 objavljivanjem članka Majkla Hammera “Reinženjering rad: Ne automatizujte, prebrišite”, u Harvard Business Review i zatim knjiga Thomasa Davenporta “Inovacija procesa: Reinženjering rad kroz informacionu tehnologiju” i navedenog bestselera čiji su autori Hammer i Champy. 1994. godine reinženjering je bio hit u poslovnoj literaturi kada se pojavljuju naslovi Crossa i saradnika, Manganellija i Kleina, Robertsa i drugih autora, koji iako već predstavljaju ‘klasike’ ovog pravca i danas su veoma traženi.

Hammer i Champy, Davenport i ostali predstavnici pokreta u ranim devedesim su insistirali da organizacije moraju razmišljati o makro procesima (slično Porterovim lancima vrednosti). Reinženjering je definisan kao fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa, pomoću kojih organizacija stvara vrednost za kupca i radi u cilju postizanja dramatičnih poboljšanja troškova, kvaliteta, usluge i brzine. Manganelli i Klein ističu da reinženjering nije automatizacija, mada koristi tehnologiju na kreativne i inovativne načine, nije reorganizacija, mada zahteva promenu organizacione strukture, nije smanjenje obima, mada poboljšava produktivnost i nije program upravljanja kvalitetom, mada je usmeren na zadovoljavanje kupca i procese koji to podržavaju.

117

NZ


Ključni pojam reinženjeringa je poslovni proces. Svaka kompanija se sastoji iz portfolia procesa, procesi su ono što kompanija radi. Međutim, u kompanijama su procesi nevidljivi i nemaju imena zato što su fragmentirani i zaklonjeni organizacionom strukturom. Teoretičari i konsultanti reinženjeringa su proklamovali da organizacija treba da identifikuje i sprovede reinženjering njenih najznačajnijih poslovnih procesa koji su nazvani sržni procesi (eng. core processes), koji mogu doneti najveću korist kada se implementiraju. Reinženjering je preporučivao da organizacija prepozna i identifikuje sržne procese, da ih redizajnira i implementira kako bi rapidno povećala svoje performanse.

Međutim radikalno sprovođenje reinženjeringa i inoviranja poslovnih procesa pokazalo se kao veoma težak i kompleksan zadatak, kome kompanije, bez obzira na svu podršku skupo plaćenih konsultantskih kuća, ne mogu lako da odgovore. Ovo je stoga što reinženjering poslovnih procesa na makro nivou zahteva ne samo da poslovni procesi već i strategija, politike, struktura, sistem merenja, informacioni sistem, tehnologija, kultura i dr., treba da budu preispitani i pretrpe promene. U zavisnosti od veličine preduzeća i obuhvata promene u poduhvate reinženjeringa bilo je uključeno stotine i hiljade zaposlenih, kao i timovi konsultanata, a većina dotadašnjih informacionih sistema i poslovnih aplikacija je morala da se menja, što je uključivalo i nabavku nove opreme i što je drastično povećavalo cenu i rizik poduhvata.

Neki projekti reinženjeringa preduzeti početkom i sredinom devedesetih su uspeli i ostvarili su impresivne rezultate. Međutim, projekti reinženjeringa u mnogim kompanijama su pretrpeli neuspeh i doveli do razočaranja u reinženjering. Kao veći problem od projektovanja procesa, strukture, sistema i tehnologije ispostavila se implementacija i upravljanje tako kompleksnom promenom. Većina menadžera u drugoj polovini devedesetih, naučivši na svojim (ili tuđim) greškama, uravnotežila je ambicije i napore i nije pokušavala velike i sveobuhvatne projekte kakvi su bili preporučeni u prvim knjigama o reinženjeringu.

Reinženjering je predstavljen kao potpuno nov i sveobuhvatan koncept, njegovi pobornici su isticali fundamentalne razlike između reinženjeringa i drugih pristupa. Polazne tačke inicijatora reinženjeringa bile su sledeće:

Reinženjering se fokusira na sržne poslovne procese koji ukrštaju više funkcija.

Reinženjering predstavlja radikalnu, prelomnu promenu koja se jednom (ili veoma mali broj puta) sprovodi.

Reinženjering poduhvat započinje sa ‘čistim listom papira’ (prethodna situacija se iz korena menja).

Reinženjering je strateški vođen, odozgo na dole, glavna inicijativa dolazi od strane glavnog menadžmenta.

Od reinženjeringa se očekuje rapidan skok performansi, koji se meri preko stotinu procenata (prema pojedinim autorima ide do 1000%).

Reinženjering omogućuje informaciona tehnologija.

Reinženjerenig je usmeren na dodavanje vrednosti kupcu i zadovoljenje potreba kupca.

U reinženjeringu učestvuju spoljni konsultanti i kompanije adaptiraju metode i tehnike reinženjeringa koje stvaraju konsultantske kuće.

118

NZ


Praksa je međutim pokazala da imati udarne ideje i stremiti visokim dostignućima a pritom zanemarivati postojeću situaciju, ne znači automatski postizanje uspeha. Grover i Kettinger navode:

Mnoge manje inicijative redizajna procesa dale su dobre rezultate i kontinulano poboljšanje može dugoročno doneti mnoge benefite.

U većini slučajeva potrebna je analiza postojećih jeste (eng. is ili as is) procesa i mnoge kompanije nisu voljne da prebrišu postojeće stanje, krenu od čistog lista i angažuju resurse za ‘revolucionarnu’ implementaciju.

Inicijative poboljšanja procesa gde je uključen menadžment kadar (srednji menadžeri i menadžeri prvog reda) pokazale su se uspešnim.

Merenje dobitaka posle nekog vremena može pokazati da su ciljevi performansi bili nedostižni, u mnogim slučajevima je bolje da se teži umerenim i srednjim poboljšanjima performansi što je konzistentnije sa organizacionom orjentacijom i kulturom.

Informaciona tehnologija nije dovoljna, za ostvarenje ciljeva reinženjeringa potrebni su ljudi, njihova kreativnost, znanja i veštine.

Potrebno je da preduzeće sagleda dugoročnu sliku i stratešku perspektivu i da usmeri pažnju pored korisnika i na druge zainteresovane strane.

Malo strukturiranih i standardizovanih pristupa je obelodanjeno od konsultantskih kuća.

Spoljni konsultanti svakako se mogu angažovati ali treba voditi računa da glavne uloge i odgovornosti u promeni moraju da imaju menadžeri u okviru organizacije.

Naučene lekcije su uticale da se ‘tvrdokornost’ nekih postulata sa početka priče o reinženjeringu promeni. Počele su da se publikuju metodologije i modeli reinženjeringa (a ne samo perspektive i principi) gde se moglo videti da je većina metoda, tehnika i alata bila i ranije prisutna (u strateškom menadžmentu, menadžmentu totalnog kvaliteta, organizacionom dizajnu, softverskom inženjeringu i mnogim drugim disciplinama). Kritičari reinženjeringa su otpočetka argumentovali da je reinženjering samo kompilacija i ponavljanje starih koncepata i tehnika. Davenport u jednom osvrtu primećuje da su oba tabora na neki način bila u pravu. Većina komponenti reinženjeringa su postojale pre nego što su prvi članci o reinženjeringu objavljeni, međutim ove komponente nisu prethodno bile uređene na takav način tj. nisu činile jedan menadžment koncept. Stoga, za reinženjering se može reći da je nov kao nova sinteza ideja koje su u dobroj meri već postojale.

Bilo je jasno da se reinženjeringu moraju dati realni okviri. Takođe, nije dovoljno samo publikovati postavke i principe, potrebno je bilo da se daju modeli, kao i metodi i alati kako bi menadžeri i stručnjaci po preduzećima ovladali reinženjeringom. Profesor Mayer sa A&M univerziteta u Teksasu i grupa saradnika iz konsultantske kuće Knowledge Based Systems predložili su preliminarni okvir za reinženjering.

119

NZ


Sl. Preliminarni okvir za reinženjering

Principi reinženjeringa obezbeđuju filozofsko i konceptualno razumevanje i služe kao vodič za modele reinženjeringa.

Metodi i alati olakšavaju izvršavanje aktivnosti u reinženjeringu i obezbeđuju podršku za sticanje znanja o procesima, analizi procesa, dizajnu i implementaciji. Oni povećavaju brzinu i tačnost sa kojom se izvlače znanja/informacije učesnika u procesu reinženjeringa i prezentuju i dele te informacije drugim učesnicima za validaciju i građenje konsenzusa.

Model (proces) reinženjeringa. U srcu predloženog okvira je model reinženjeringa koji predstavlja faze procesa reinženjeringa, odnosno skup aktivnosti koje čine proces reinženjeringa i relacije između ovih aktivnosti. Svaki konkretan model prati kompletna metodologija, tako da se reinženjering može posmatrati kao metodologija za inoviranje poslovnih procesa i drastično poboljšanje procesnih performansi. Modeli i metodologije reinženjeringa su intelektualna svojina konsultantskih kuća (Andersen Consulting, Booz-Allen & Hamilton, CSC/Index, Ernst & Young, McKinsey Co. i mnoge druge) što je jedan od razloga zašto su u literaturi manje zastupljeni u odnosu na koncepte, principe, studije slučaja i sl.

Reinženjering je kompleksan poduhvat i ni jedan model reinženjeringa se ne može koristiti kao ‘puka zbirka recepata’ niti shvatiti da aktivnosti i koraci, bez obzira kako su predstavljeni u modelu, idu strogo sekvencijalno. Potrebno je konceptualzovati aktivnosti u reinženjering modelu kao ‘hranu za misli’ koje ljudi koriste na podesan i iterativan način. Aktivnosti reinženjeringa uključuju mnoge različite kognitivne zadatke i zahtevaju od učesnika u reinženjeringu kreativnost, znanja, veštine, timski rad i deljenje informacija.

U tabeli je dat pregled faza modela reinženjeringa koje su predložili pojedini autori:

Autori (referenca) Faze reinženjeringa

Lowenthal Priprema Planiranje Dizajniranje Vrednovanje

Cross i saradnici Analiza Dizajn Implementacija

Manganelli, Clein Priprema Identifikacija Vizija Rešenje Transformacija

Wisnosky, Feeney Strateška ocena Analiza JESTE Dizajn TREBA Implementacija

Tabela Faze modela reinženjeringa (različiti autori)

Stečena znanja iz koncepata i principa reinženjeriga koje su ponudili još inicijatori pokreta, iz modela i metodologija reinženjeringa koji su se razvijali ponajviše u okviru konsultantskih

120

NZ


kuća, ugrađivanje brojnih postojećih metoda i alata i stvaranje novih, kao i višegodišnja praksa primene principa, modela, metoda i alata reinženjeringa po preduzećima u skoro svim privrednim granama, doveli su definitivno do toga da kompanije više nisu ignorisale poslovne procese i da su ih sve više shvatale kao sredstvo kojim treba upravljati za postizanje kompetitivne prednosti.

13 INOVACIJE POSLOVNIH PROCESA U ODNOSU NA INOVACIJE PROIZVODA

Inovacije proizvoda su poboljšavanja postojećih proizvoda i razvoj i komercijalizacija novih

proizvoda. Ove inovacije, za razliku od inovacija procesa, imaju jak tržišni fokus. Međutim

dinstikcija između inovacija procesa i proizvoda nije uvek tako očigledna. Posebno u slučaju

usluga ova dva tipa inovacija su često međusobno isprepletana. Takođe, inovacije procesa se

mogu pojaviti i u zahtevu da podrže inovaciju proizvoda što je naročito izraženo u slučaju

radikalnih inovacija proizvoda.

Organizacije se u svojim inovacionim naporima mogu opredeliti da uvode samo inovacije

proizvoda, samo inovacije procesa ili da kombinuju inovacije proizvoda i procesa, što zavisi

od dobrog sagledavanja postojeće strategije i analize eksterne i interne situacije.

Kombinovanje inovacija proizvoda i procesa nastoji da iskoristi prednosti oba tipa inovacija.

Kombinovani pristup nudi veće mogućnosti u odnosu na specijalizovane pristupe ali je

kompleksniji i zahteva od organizacije više vremena, energije i sposobnosti za njegovo

ovladavanje.

Shvatanje razlika između inovacija proizvoda i procesa, uticaja različitih faktora i efekata na

poslovanje omogućava delotvornije strateško planiranje. Na inovacije proizvoda, poslovnih

procesa ili njihovu kombinaciju mogu da utiču mnogi eksterni i interni faktori.

Usredsredićemo se na zrelost privredne grane, veličinu tržišta/sofistikaciju korisnika,

intenzitet kompeticije i veličinu preduzeća.

13.1 Zrelost privredne grane

Jedna od glavnih ideja u teorijama evolucije industrije je da se sa sazrevanjem poslovanja

osnova kompeticije pomera od inovacije proizvoda do inovacije procesa. Prema osnovnom

121

NZ


modelu koji su predložili Utterback i Abernathy rano nakon rođenja nove industrije preduzeća

se takmiče na osnovu diferencijacije proizvoda i jako investiraju u razvoj novih proizvoda.

Kako tržište sazreva i potrebe kupaca su bolje definisane, preduzeća pomeraju njihov fokus

takmičenja na troškove i ekonomiju obima, investirajući više u poslovne procese kako bi ih

činile efikasnijim i efektivnijim. Klepper ističe da u zrelim industrijama preduzeća više pažnje

posvećuju inovaciji poslovnih procesa u odnosu na inovacije proizvoda.

Sl. Osnovni model, Utterback i Abernathy

Osnovni model inovacija i stadijuma razvoja pomaže menadžerima da razumeju kakve tipove

inovacija i strategije treba da razmatraju u različitim periodima njihovog razvoja i u različitim

kompetitivnim okruženjima. Međutim ovaj model nije univerzalno primenjiv. Utterback

ukazuje da je više primenljiv za proizvodnju (u odnosu na usluge) gde se vremenom

pojavljuju dominantni standardi i dizajni proizvoda, i gde se kompeticija onda pomera ka

ceni. Kim analizirajući korejski slučaj ističe da preduzeća u zemljama u razvoju prvo stiču

122

NZ


zrelu tehnologiju od razvijenih zemalja, zatim uče da koriste ovu tehnologiju i tek nakon toga

razvijaju procese i sposobnosti za sopstveni dizajn proizvoda.

13.2 Veličina tržišta/sofistikacija korisnika.

Analizirajući veličinu tržišta i sofistikaciju korisnika Guerzoni argumentuje da, kada su u

pitanju masovna tržišta, preduzeća nalaze profitabilnim da više investiraju u inovacije

procesa. Ova tržišta mogu biti masovna tržišta za robu široke potrošnje ali ona takođe mogu

predstavljati tržišta za standardizovane proizvode poput ličnih računara. Zbog niskog stepena

sofistikacije, više je profitabilno za preduzeća da uvode inovacije procesa i koriste veličinu

tržišta nego da slede strategije diferencijacije. Nove radikalne inovacije proizvoda, u takvoj

situaciji, pre se pojavljuju usled tehnoloških preloma nego podsticaja tražnje.

Nasuprot tome, na tržišnim nišama inovacija je orjentisana ka stvaranju raznolikosti. Male

veličine tih tržišta ne dozvoljavaju značajne investicije u inovacije procesa zato što broj

jedinica izlaza nije dovoljno veliki da prevaziđe visoke fiksne troškove. Na drugoj strani,

korisnici su dobro svesni njihovih potreba i često pomažu proizvođačima u procesu dizajna

proizvoda, dajući vrednu povratnu vezu ili čak predlažući inovativna rešenja. Iz ovog razloga,

visoka je verovatnoća da se ostvare inkrementalne inovacije proizvoda, specifične za tržišnu

nišu. Uprkos maloj veličini tržišta, mogu se pojaviti i radikalne inovacije proizvoda, pošto

svesnost o potrebama korisnika smanjuje neodređenost potencijalne tražnje, obezbeđujući

preduzeće sa znanjem koje je vredno za ove inovacije proizvoda.

13.3 Intenzitet kompeticije.

U odnosu na inovacije procesa literatura više razmatra inovacije proizvoda ili ukupne

inovacione aktivnosti tj. posmatra zbir inovacija proizvoda i procesa. Schumpeter navodi da

tržišna koncentracija podstiče inovaciju. Ovo gledište izaziva Arrow koji upravo daje

suprotan predlog – što je okruženje više kompetitivno ono više utiče na preduzeća da

inoviraju. Danas preovlađuje mišljenje da u opštem slučaju pritisci kompeticije vode

procesnim inovacijama.

123

NZ


Istraživači sve više uvode teoriju igara razmatrajući jedan ili dva režima kompeticije Courton

– gde se preduzeća takmiče u kvantitetu (nivou izlaza) i Bertrand – gde je osnova takmičenja

cena. U jednom od značajnih radova na ovu temu, autori Bonanno i Haworth predstavljaju

model koji uključuje oba režima. Prema tom modelu ako je izbor između inovacije proizvoda

i procesa i inovator je preduzeće koje daje visok kvalitet proizvoda, u slučaju različitog

izbora, Courton kompetitor bira inovaciju procesa a Bertrand kompetitor bira inovaciju

proizvoda. U obrnutoj situaciji, kada preduzeća daju nizak kvalitet proizvoda, u slučaju

različitog izbora, Courton kompetitor bira inovaciju proizvoda dok Bertrand kompetitor bira

inovaciju procesa.

Iako ovaj i slične modele prati snažna matematika oni su vrlo generalni po svojoj prirodi.

Ukoliko bi ovakvi modeli bili bogatiji u svojoj strukturi, oni bi više gubili na opštosti. Za

praktične vodiče koji bi ukazivali menadžerima kakvi su strateški efekti različitih tipova

inovacija u odnosu na intenzitet konkurencije potrebna je i empirijska evidencija.

Baldwin i Sabourin u opsežnoj studiji faktora koji doprinose inovacionim aktivnostima u

kanadskoj prehrambenoj industriji bave se pitanjem intenziteta kompeticije i opredeljenjem za

inovacije proizvoda i procesa. Rezultati pokazuju da u slučaju umerene kompeticije (broj

takmičara 6-20) raste verovatnoća da će se više uvoditi inovacije proizvoda u odnosu na

situaciju sa malo kompetitora (pet ili manje takmičara), ili onom sa intenzivnom

kompeticijom (iznad 20 takmičara). Verovatnoća uvođenja samo inovacije proizvoda je 58%

za preduzeća sa umerenom kompeticijom, naspram 48% u slučaju visoke kompeticije, i 38%

za malu kompeticiju. Međutim za inovacije procesa, verovatnoća inovacija je najviša u grupi

sa najvećim brojem takmičara. Preduzeća koja posluju na visoko kompetitivnom tržištu,

uvode za 12% više inovacija poslovnih procesa u odnosu na preduzeća koja posluju na

srednje i nisko kompetitivnom tržištu.

Prema ovoj studiji (Baldwin i Sabourin) umerena kompeticija najviše utiče na inovacije

proizvoda i kombinovane inovacije proizvoda i procesa, dok intenzivna kompeticija najviše

utiče na inovacije procesa što je u skladu sa teorijom. U slučaju male kompeticije inovacione

aktivnosti su najmanje za oba tipa inovacija kada se samostalno sprovode. Svakako potrebna

je mnogo šira istraživačka evidencija da bi se došlo do relevantnih zaključaka.

124

NZ


13.4 Veličina preduzeća.

Povraćaji napora inovacije procesa rastu proporcionalno sa veličinom preduzeća dok su

povraćaji na inovaciju proizvoda konstantni u odnosu na veličinu preduzeća. Zbog toga,

porast u broju proizvedenih dobara mora imati veće pozitivno dejstvo na inovacije procesa

nego proizvoda, uzrokujući da se preduzeće okreće od inovacija proizvoda ka inovacijama

procesa. Saglasno tome, sa povećanjem veličine, preduzeća će se više opredeljivati za

inovacije poslovnih procesa. U slučaju inovacije proizvoda, uzimajući u obzir samo veličinu

preduzeća, ne može se predvideti da li će manja ili veća preduzeća biti inovativnija (Cohen i

Klepper , Petsas i Giannikos).

Istraživanje sprovedeno u Gornjoj Austriji (Kaufmann A., Tödtling F.) pokazuje da su velika

preduzeća najaktivniji inovatori procesa – 84% njih sprovodi inovacije procesa, u odnosu

58% malih i srednjih preduzeća posebno testiranog uzorka i 39% malih i srednjih preduzeća

kontrolnog uzorka. Prema ovoj studiji razlika u inovacijama proizvoda je za 6% veća kod

velikih preduzeća u odnosu na mala i srednja preduzeća posebno testiranog uzorka i 24% u

odnosu na mala i srednja preduzeća kontrolnog uzorka. Poseban testirani uzorak se odnosi na

učesnike u selektovanim programima i na preduzeća locirana u tehnološkim centrima dok

kontrolni uzorak obuhvata mala i srednja preduzeća u najvažnijim granama u Gornjoj

Austriji.

Obuhvatno istraživanje sprovedeno je u Irskoj (Forfás Innovation Survey). Istraživanjem je

obuhvaćeno 6177 preduzeća. Posmatrani period je dve godine, između 2002 i 2004. Od toga

prema istraživanju 531 preduzeće uvodi samo inovacije proizvoda, 825 njih samo inovacije

procesa dok 1811 preduzeća uvodi kombinovane inovacije proizvoda i procesa – ukupno

3222 preduzeća. Studija nalazi da 2955 preduzeća nije inovaciono aktivno. Studija klasifikuje

tri vrste preduzeća u zavisnosti od broja zaposlenih: mala preduzeća (između 10-50

zaposlenih), srednja preduzeća (50-249 zaposlenih) i velika preduzeća (iznad 250 zaposlenih).

Proizvodni i uslužni sektor su dati odvojeno. Podaci su prikazni u tabeli:

125

NZ


Forfás Innovation Survey – Ireland

Proizvodni sektor Velike kompanije Srednje kompanije Male kompanije

Inovacije proizvoda 72,6% 64,6% 40,7%

Inovacije procesa 84,3% 64,7% 41,5%

Usli`ni sektor Velike kompanije Srednje kompanije Male kompanije

Inovacije proizvoda 35,2% 27,9% 27,5%

Inovacije procesa 48,4% 36,5% 35,2%

Tabela Veličina kompanije i inovacije proizvoda i procesa, Forfás

Ova istražvanja potvrđuju teoriju po pitanju relacija između veličine preduzeća i inovacije

poslovnih procesa – sa veličinom preduzeća raste verovatnoća uvođenja inovacija poslovnih

procesa. U slučaju inovacija proizvoda ove studije pokazuju da su velika preduzeća takođe

inovaciono najaktivnija (u studiji Baldwina i Sabourna inovativnija su bila srednja preduzeća

u odnosu na velika). Na začelju su mala preduzeća u svim kategorijama. Razlozi za ovo mogu

biti ograničeni finansijski, ljudski i tehnički resursi malih preduzeća, ali i neki drugi činioci,

šo bi u konkretnim uslovima zahtevalo dodatna istraživanja.

U sklopu ove diskusije o inovacijama procesa i proizvoda spomenućemo još jedno vrlo važno

pitanje, da li je organizacijama uputnije da izaberu strategiju pionira ili sledbenika. U slučaju

inovacija proizvoda strategija pionira se odnosi na lansiranje novog proizvoda ili usluge na

određenom tržištu, prvi put. Logika ove strategije je da onaj ko prvi uvede inovacije na tržištu

postići će dominantnu i dugotrajnu tržišnu poziciju (Kerin i saradnici). Sledbenici su

organizacije koje ulaze na tržište nakon pionira sa proizvodom koji pripada istoj kategoriji

proizvoda (i koji može biti u manjoj ili većoj meri modifikovan). Sledbenici mogu biti

klasifikovani kao rani i kasni sledbenici, diferencirani sledbenici i td.

Obe strategije kada je u pitanju inovacija proizvoda imaju svoje prednosti i mane. Prednosti

pokretača u troškovima očigledne: ekonomija iskustva, IR i patenti, niži troškovi marketinga i

dr. Međutim sledbenici mogu da ‘besplatno jašu’ na ulaznim troškovima pionira, imitacioni

efekti takođe snižavaju troškove, patentna prava često nisu velika zaštita, kao i učenje na

greškama. Takođe kasniji ulaznici na tržište mogu biti sposobni da bolje pozicioniraju njihove

126

NZ


brendove usled toga što mogu naučiti o preferencijama korisnika od nekorektnog

pozicioniranja piionira.

Prema Stamatoviću i Zakiću, pioniri imaju neke dodatne prednosti u slučaju inovacija procesa. U opštem slučaju inovacije procesa se teže kopiraju u odnosu na inovacije proizvoda. Kompetitivna prednost ostvarena kroz inovacije procesa ostaje unutar preduzeća i konkurenti je teže mogu ponoviti. Iako putem mehanizama difuzije kompetitori mogu postići pristup i informacijama vezanim za inovacije procesa, za to je obično potrebno više vremena i napora.

14 ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

14.1 Tradicionalni pogled na I&R

U akademskom svetu istraživanje obično znači sistematski pristup otkriću novog znanja. Univerziteti međutim uglavnom ne razvijaju proizvode. U industriji međutim, istraživanje je mnogo više generički termin i može uključiti i novu nauku i korišćenje starog znanja da se proizvede nov proizvod ili poboljša proces. Ponekad je teško da odredimo kada završava istraživanje i počinje razvoj. Više je verovatno realistično da vidimo industrijski I&R kao kontinuum sa naučnim znanjem i konceptima na početku i fizičkim proizvodom na kraju. Duž ovog kontinuuma je moguće da smestimo različite I&R aktivnosti.

Posle drugog svetskog rata, istraživanje i razvoj su igrali važnu ulogu u obezbeđivanju kompetitivne prednosti za kompanije. Tehnički razvoj u industrijama kao što su hemijska, elektronska, automobilska i farmaceutska vodio je do razvoja mnogih proizvoda koji su obezbedili rapidni rast. Izgledalo je da je tehnologija bila sposobna skoro sve. Tradicionalni pogled I&R bio je savladavanje tehnoloških problema, koji sledstveno tome vode do poslovnih mogucnosti i kompetitivne prednosti nad takmičarima.

Mnogi su mislili da je sve moguće ostvariti putem tehnologije. Ovo nam pomaže da objasnimo jednu od glavnih poteškoća sa I&R. Tradicionalno, viđen je kao linearan proces, pomeranja od inženjeringa do proizvodnje. Svemirski programi podržani od strane vlada dve svetske sile nisu pitali za cenu, bili su potrebni enormni finansijski resursi za ostvarenje takvih programa i projekata. Ali ovo je bila jedinstvena situacija bez ekonomskih i tržišnih snaga koje učestvuju. Industrija nije mogla da usvioji sličan pristup koji su države imale za svoje svemirske programe. Ogromni iznosi novca bili su gurani u I&R programe u verovanju da bi nova tehnologija mogla biti inkorporirana u proizvode. U mnogim slučajevima ovo je tačno šta se dešavalo, ali takođe je bilo mnogih primera uzbudljivih tehnoloških razvoja koji su bili zanimljivi ali bez razmatranja kompetitivnog tržišta u kome je poslovanje operisalo. Sve je to uticalo da su poslovni lideri počeli drugačije da gledaju i vrednuju I&R, i da bolje usklađuju sa strategijom i organizacijom kompanije.

127

NZ


14.2 Istraživanje i razvoj i industrijski kontekst

Ne postoji jedan jedinstven način da se adekvatno upravlja istraživanjem i razvojem. Nema recepta, nema kompjuterskog modela koji će unapred osigurati uspeh. Svaka kompanija i svako kompetitivno okruženje je jedinstveno i u vlastitom stanju promene. I&R treba da bude upravljano saglasno specifičnoj situaciji, resursima i potrebama kompanije u njenoj kompetitivnoj privrednoj grani. Međutim, dok upravljanje I&R u automobilskoj industriji je vrlo različito od tekstilne industrije, postoje određeni faktori i elementi koji su zajednički svim aspektima I&R menadžmenta, bez obzira na industriju. Ovde nastojimo da istaknemo razlike i sličnosti u upravljanju I&R u različitim granama.

Postoji evidencija širom sveta da industrijska tehnološka istražuivanja donose rezultate, i da iako pojedine organizacije troše velike iznose novca, neke od njih rade to ekstremno dobro. Dajemo tabelu 10 evropskih firmi koje vode u izdvajanjima za istraživanje i razvoju u Evropi.

Mesto Kompanija I&R troškovi (£1000)

I&R kao procenat prodaje %

I&R po zaposlenom

Industrijski sektor

1 Daimler (Nemačka)

3.881 3,8 10,0 Inženjering, vozila

2 Siemens (Nemačka)

3.542 6,8 8,1 Elektronska i električna oprema

3 Glaxo Smith Kline

3.136 14,5 31,5 Farmaceutika

4 Novartis (Švajcarska)

2.823 15,0 31,0 Hemijska industrija

5 Volkswagen (Nemačka)


6 Sanofi-Aventis


7 Nokia (Finska)

2.733 11,6 48,0 Elektronika i mobilni telefoni

8 Roche (Švajcarska)


9 BMW (Nemačka)


10 Robert Bosch (Nemačka)

2.014 7,0 8,0 Elektronika i električni aparati

Tabela Kompanije vodeće u troškovima za I&R u Evropi

Velike organizacije sa mnogo više resursa mogu jasno priuštiti da investiraju mnogo više u I&R u odnosu na njihove manje konkurente. Da bismo omogućili predstavljanje jednog realističnog poređenja, troškovi I&R se izražavaju kao:

I&R kao % prodaje =I&R troškovi/Ukupna prodaja * 100%

128

NZ


Ovo ne samo da dopušta poređenje koje činimo između malih i velikih firmi, već nam daje realiastičniju sliku I&R intenziteta među organizacijama. Kroz industrijske sektore postoje velike razlike u sektorima. Neke industrije su tehnološki intenzivne sa relativno visokim nivoima I&R troškova. Tabela pokazuje tipične nivoe I&R troškova kroz različite industrijske sektore.

Industrijski sektor I&R troškovi kao % prodajeFarmaceutika i biotehnologija 14,9Softver i kompjuteri 10,4Tehnički hardver 8,2Roba za opštu upotrebu i slobodno vreme 7,0Elektrika i elektronika 4,8Aerosvemirska industrija i odbrana 4,6Automobilska industrija i delovi 4,2Hemijska industrija 3,2Industrijski inženjering 2,7Proizvođači hrane 1,7

Tabela I&R troškovi u odnosu na industrijske sektore

Činjenica da neke od najvećih i najuspešnijih kompanija u svetu troše enormne iznose novca na I&R ne treba biti uzeta kao znak da su one ovladale I&R. Važno je da primetimo da I&R menadžment, kao i same inovacije, su delom umetnost (veština) i delom nauka. Industrija može ne biti sposobna da identifikuje i unajmi tehnološke genije poput Tesle, Faradeja ili Bela, ali mnoge kompanije bi argumentovale da one su već zaposlile genije koji, tokom godina, razvijaju nove patente i nove proizvode koji će doprineti budućem prosperitetu organizacije.

14.3 I&R investicije i uspeh kompanije

Na globalnoj skali, I&R investicije su porasle prosečno 23% od 1992 do 2002. I&R investicije sada troše značajan iznos fondova neke kompanije posmatrajući različite industrijske sektore. Ovo je prirodno pošto kompanije uočavaju da novi proizvodi mogu obezbediti značajnu kompetitvnu prednost.

Figura pokazuje upoređivanje cena akcija firmi koje intenzivno ulažu u I&R i FTSE 100 firmi, u pitanju je lista firmi koju održava FTSE Group, zajednička kompanija Financial Times i London Stock Exchange (Londonska berza).

129

NZ


Sl. Upoređivanje cena akcija I&R intenzivnih firmi i FTSE 100 firmi

Sada je široko prepoznato da kompeticija se može pojaviti svuda u svetu. Zemlje koje su bile viđene kao utočišta za fabruike širom Evrope sada se snabdevaju širom sveta, iz Kine, Brazila, Meksika, Indije, Malezije i dr., uključujući komponente za automobile, računarski hardver i odeću. Globalizacija obezbeđuje mogućnosti za kompanije ali takođe nosi porast kompeticije. Uvođenje novih proizvoda obezbeđuje jasnu osnovu na kojoj se neka kompanija takmiči sa drugim kompanijama koje su spobosne da razviju i uvedu nove i poboljšane proizvode i steknu značajnu prednost.

Firme su nelagodne kada je u pitanju I&R, odnosno preciznije rečeno nedostak I&R. Čak od 1982 kada je ICI (Imperial Chemical Industries, britanska hemijska kompanija koja nekad bila najveća u Britanskoj imperiji, prestala da postoji 2008) kompletirao studiju o efektima zaustavljanja inovacija proizvoda, kompanije gledaju na inovacije i I&R investicije sa nekom strepnjom. One strahuju da ako zaustave investicije u I&R, i posebno u inovacije proizvoda, posledice bi bile ozbiljne. Rezultati studije su pokazali da bi profiti opali vrlo sporo za 15 godina, a onda bi pad bio oštar. To je vredno zabeležiti da ako bi slične studije bile preduzete danas da je skoro sigurno da bi 15 godisnji period se smanjio na približno osam godina. ICI studija je takođe postavila drugo važno pitanje. Koliko dugo, razmišljalo se, bi trebalo da se profiti oporave ako bi kompanija magično počela ponovo da preduzima inovacije proizvoda i to po tri puta većoj stopi u odnosu na prethodnu? Studija je obelodanila da bi to uzelo 25

130

NZ


narednih godina za profite da se oporave do nivoa ostvarenih kada su inovacije proizvoda bile zaustavljene.

Vredno je primetiti da većina kompanija bi volela da bude koreliše I&R troškove sa profitabilnošću. Postoji još uvek nedostatak istraživačke evidencije da se donesu strogi zaključci. Edwin Mansfweld je preduzeo mnoge studije u vezi problematike I&R troškova i ekonomskog rasta i produktivnosti. On zaključuje da:

Mada rezultati mogu da imaju značajnu grešku, oni uspostavljaju određene šire zaključke. Posebno, postojeće studije obezbeđuju razložne zaključke da I&R imaju značajan efekat na stopu rasta produktivnosti u privrednim granama i studiranom vremensjkom periodu.

Dalje, studija koju su vodili Geroski i saradnici obelodanila je ;ozitivne relacije između I&R troškova i dugoročnog rasta. Ovo je osnaženo sa istraživanjem vođenim 2006 koje zaključuje da:

I&R investicije daju glavne doprinose uspehu kompanije zajedno sa drugim faktorima poput izvrsnih operacija i dobrog stratešog izbora. Postoji dobro uspostavljena veza između rasta I&R i intenziteta i rasta prodaje, kreacije bogatstva i tržišne vrednosti.

Ovo je važna poenta. I&R troškovi treba da budu viđeni kao dugoročna investicija. Oni čak mogu umanjiti kratkoročnu profitabilnost. Menadžeri po kompanijama pojačano razmišljaju u vezi potrebe za većim sumama koje treba investirati u aktivnosti koje ne pokazuju očigledan i svakako ne vrz povraćaj. Neki argumentuju da javni novac treba da bude korišćen za ‘čista istraživanja’ gde još nema jasne primene. Njihovi izlazi treba da budu preduzeti i korišćeni od strane industrije da generiše bogatstvo. Međutim noviji podaci pokazuju da i javni novac treba da ide ka primenjenim istraživanjima.

14.4 Klasifikovanje I&R

Tradicionalno industrijsko istraživanje je bilo fokusirano na varijetet istraživačkih aktivnosti izvršavanih unutar organizacija. Ova praksa je bila modelovana na istraživanjima preduzetim unutar univerziteta u toku prve polovine dvadesetog veka. Ovo je bilo viđeno kao javno istraživanje finansirano javnim novcem za javno dobro. Drugim rečima, istraživanja preduzeta unutar univerziteta su bila izvršavana u traganju za novim znanjem. Njihovi rezultati su bili javno raspoloživi i kompercijalna eksploatacija ovog znanja bila je većinom zanemarena. Svrha istraživanja u industriji je bila da poslovanje raste i pravi profit i ovo je bilo ostvarivano kroz razvoj novih proizvoda i novih biznisa. Otuda, industrijska očekivanja njihovih vlastitih istraživanja proširila su se da uključe razvoj znanja ugrađenog u proizvode.

131

NZ


Sl. Klasifikacija oblasti istraživanja na koja se usmeravaju industrija i univerziteti

Tokom godina industrijsko istraživanje i razvoj su pojačano bili vođeni ciljevima njenih finansijera u ostvarenju poslovne strategije i manje usled traženja novog znanja. Glavne aktivnosti I&R u industriji uključuju sledeće:

Otkrivanje i razvoj novih tehnologija Poboljšavanje razumevanja tehnologija postojećih proizvoda Poboljšavanje i jačanje razumevanja o tehnologijama korišćenim u proizvodnji Razumevanje istraživačkih rezultata od univerziteta i drugih istraživačkih institucija.

Menadžment I&R može biti viđen kao dve strane istog novčića. Na jednoj strani postoje istraživačke aktivnosti, često referisane kao fundamentalna ili osnovna istraživanja, i na drugoj strani obično razvoj proizvoda. Mnoge industrije čine jasnim distinkciju između istraživanja i razvoja i neke kompanije čak predlažu da one prepuštaju sva istraživanja univerzitetima , bivajući aktivna samo u razvoju. Slika jasno pokazuje oblasti istraživanja istaknutih od industrije i univerziteta.

14.4.1 Operacije koje čine I&R

132

NZ


I&R operacije koje u opštem slučaju mogu biti nađene u skoro svakom glavnom istraživačkom i razvojnom odeljenju su: osnovna istraživanja, primenjena istraživanja, razvoj i tehničke usluge. One mogu imati različite oznake, ali unutar poznatih firmi koje smo naveli (Siemens, Nokia, BMW, Shell i dr.) takve operacije su dobro dokumentovane. U manjim organizacijama aktivnosti su manje raznovrsne i mogu uključiti samo neke od ovih operacija. Ova sekcija objašnjava kakve aktivnosti bi se mogle očekivati unutar svakog tipa I&R operacija.

Osnovna istraživanja

Aktivnosti uključuju rad opšte prirode nameravan da se primeni do širkog ranga korišćenja ili do novog znanja u oblasti. Takođe se naziva fundamentalna nauku i obično su ove aktivnosti vođene u laboratorijama univerziteta i velikim organizacijama. Izlazi iz ovih aktivnosti rezultuju u naučnim radovima za časopise. Neki nalazi će biti razvijeni dalje da proizvedu nove tehnologije. Nova naučna otkrića kao antibiotici četrdesetih godina prošlog veka pripadaju ovoj istraživačkoj kategoriji.

Primenjena istraživanja

Ova aktivnost uključuje korišćenje postojećih naučnih principa za rešenje nekog posebnog problema. Ponekad se naziva primenjena nauka. Ona može voditi do novih tehnologija i uključiti razvoj patenata. Iz ovih aktivnosti se mnogi novi proizvodi pojavljuju. Ova forma istraživanja je uobičajeno vođena od velikih kompanija i univerzitetskih odeljenja. Razvoj Dyson vakuum čistasča uključio je primenu nauke centrifugalne sile prvi put objašnjenu od strane Njutna. Centrifugalna sila okreće prljavštinu iz dve faze sa vazdušnim brzinama do 924 milje na sat. Ova tehnologija vodila je razvoju nekoliko patenata.

Razvoj

Ova aktivnost je slična primenjenim istraživanjima u tome da uključuje korišćenje poznatih naučnih principa, ali se razlikuje u tome da se aktivnosti usredseređuju na proizvod. Obično ove aktivnosti će uključiti preskakanje tehničkih problema povezanih sa novim proizvodom. One takođe uključuju različite studije proizvoda da pokušaju da poboljšaju performanse proizvoda. Da nastavimo sa primerom Disonovog vakuum čistača, prototip proizvoda je prošao mnoge modifikacije i proširenja pre nego što je komercijalni proizvod bio razvijen. Na primer, kompanija je skoro lansirala cilindrični model da dopuni njen uspravni model.

Tehničke usluge

Ova aktivnost, kako sam naslov predlaže, fokusira se na obezbeđenje usluga postojećim proizvodima i procesima. Ovo učestalo uključuje troškove i performanse poboljšavanja postojećih proizvoda, procesa ili siastema. Na primer, u glavnini hemijske industrije to znači osiguranje da proizvodni procesi funkcionišu efektivno i efikasno. Ova kategorija I&R aktivnosti bi takođe uključila promene u dizajnu proizvoda radi nižih proizvodnih troškova.

I&R i njegova veza sa poslovnom strategijom

133

NZ


Planske odluke su usmerene ka budućnosti, što svedoči zašto se strategija često razmatra kao umetnost (veština) isto kao i nauka. Predviđanje budućnosti je ekstremno teško i postoje mnogi faktori koje treba razmotriti: ekonomski, društveni, politički, tehnološki, prirodne katastrofe i dr. I&R funkcija takođe mora da pravi neku ocenu budućnosti da bi se izvršila efektivno. Stoga vodeći I&R menadžeri moraju da ugrađuju u njihov planski proces svestan pogled budućnosti. Ovo može obuhvatiti:

Prognoze okruženjaKomparativnu tehnološki troškovnu efektivnostRizik iAnalizu sposobnosti.

Prognoza okruženja

Ove prognoze se delom zasnivaju na promenama tehnologije koje će se pojaviti u budućnosti. Naravno, ne razmatra se tehnologija u izolaciji već sa drugim faktorima kao što su ekonomski, društveni i pravno-politički. Neka od pitanja su:

Ko će biti naši konkurenti u vremenu od pet ili deset godina?Kakve tehnologije ćemo trebati da razumemo da izbegnemo tehnološka iznenađenja?Kakve će biti nove kompetitivne tehnologije i poslovanja?

Komparativna tehnološka troškovna efektivnost

Govorili smo da tehnologije imaju životne cikluse i da posle određenog perioda eksploatacije imaju zanemarljive benefite. Kada se dosegne poslednji stadijum životnog ciklusa nove tehnologije će verovatno da ponude daleko više obećavajuće nagrade. Ovo može zahtevati značajno pomeranje u resursima. Danas, na primer, mnogi proizvođači automobila pojačavaju njihove istraživačke napore u tehnologiju električnih automobila.

Rizik

Kultura organizacije i njen stav ka riziku će uticati na odluke o odlučivanju. Obično rizik se širi preko portfolija projekata i uključiće neke visoko rizične projekte i neke nisko rizične. Planiranje ne može odstraniti rizik ali može pomoći da osigura da odluke se donose koristeći proces racionalne analize.

Analiza sposobnosti

Prilično je očigledno da ukaz, ali kompanije moraju da razmatraju njihove vlastite snage i slabosti. Ova analiza treba da pomogne da osigura da one imaju neophodne sposobnosti za budućnost.

Integracija I&R

Menadžment istraživanja i razvoja treba da bude potpuno integrisan sa procesom strateškog menadžmenta biznisa. Ovo će ojačati i podržati proizvode koje marketing i prodaja nude i obezbediti kompaniju sa tehničkim telom znanja koje može biti korišćeno za budući razvoj.

134

NZ


Isuviše mnogo poslovanja propušta potpuno da integriše manadžment istraživanja i tehnologije u ukupni proces poslovne strategije. Izveštaj Evropske industrijske istraživačke menadžment asocijacije (EIRMA) prepoznaje da I&R ima tri distinktivne oblasti, od kojih svaka zahteva investicije: I&R za postojeći biznis, I&R za novi biznis i I&R za primenjena istraživanja.

Odbrana, podrška i proširenje postojećeg biznisa

Odbrana postojećeg biznisa esencijalno znači održavanje postojeće poslovne pozicije, to jest, kretanje ukorak sa kompeticijom i osiguranje da proizvodi ne postaju prevaiđeni i osigurava da sa postojećim proizvodima se kompanija može takmičiti. Na primer, industrija novina je doživela brojne tehnološke promene dramatično menjajući način na koji proizvodi novine. Posebno, uvođenje stonog izdavaštva i drugih povezanih računarskih softvera obezbedilo je porast fleksibilnosti u proizvodnim operacijama isto kao i smanjenje proizvodnih troškova.

Vođenje novog biznisa

Kroz identifikaciju tržišnih mogućnosti ili razvoj tehnologije, nove poslovne mogućnosti će stalno biti predstavljane menadžerima. Međutim, postojaće vremena kada će kompanija odlučiti da startuje nivi biznis. Ovo može biti ekstenzija postojećih poslocvnih aktivnosti ali ponekad to može biti totalno nov proizvod.

Šira i dublja tehnološka sposobnost

Treća oblast je više vezana za srednjeročnu i dugoročnu strategiju. Ona uključuje kontinualnu akumulaciju znanja, ne samo u visoko specijalizovanim oblastima gde kompanija sada operiše, već takođe u oblastima koje mogu obeazbediti da budu važne za biznis u budućnosti. Na primer Microsoft sada ima potrebe za znanjem u širokom rangu tehnologija, uključujući telekomunikacije, medije (muzika, film i televizija), tehnologija koa obuhvata zvuk i druge oblasti.

135

Documents

Menadzment Inovacija