BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

SZAKDOLGOZAT

APRÓ ANITA ÁGNES

Vállalkozásfejlesztés mesterszak

Levelező tagozat

Budapest, 2017.

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

A Schrack Seconet Kft. dolgozói

elégedettségének vizsgálata, valamint vállalati

kohéziójának megerősítése

APRÓ ANITA ÁGNES

Vállalkozásfejlesztés mesterszak

Levelező tagozat

Budapest, 2017.

1

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ............................................................................................................................ 2

2. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai jelentősége ................................................... 5

2.1. Szervezetelmélet ................................................................................................................. 5

2.2. Emberi erőforrás menedzsment .......................................................................................... 9

2.3. Emberi erőforrás fejlesztése, képzése ............................................................................... 13

2.4. Teljesítményértékelés ....................................................................................................... 16

2.5. Kompenzáció, javadalmazás ............................................................................................. 18

2.6. Motiváció .......................................................................................................................... 20

2.6.1. Maslow-piramis ................................................................................................................ 22

2.6.2. Herzberg modell és a belső motiváció .............................................................................. 23

2.6.3. A vezetés és a dolgozói elégedettség kapcsolata .............................................................. 27

2.7. Szervezeti konfliktusok ..................................................................................................... 31

2.8. Belső kommunikáció ........................................................................................................ 37

2.9. Röviden a változásról ........................................................................................................ 41

2.10.1 Változás a szervezetben ................................................................................................... 43

3. Emberi erőforrás menedzsment fejlesztése a Schrack Seconet Kft. esetében .................. 49

3.1. A Schrack Seconet Kft. bemutatása .................................................................................. 49

3.1.1. A szervezeti átalakítás rövid bemutatása .......................................................................... 49

3.1.2. Emberi erőforrás szervezeti egység kialakítása a Schrack Seconet Kft. esetében ............ 52

3.2. Emberi erőforrás menedzsment feladatok átgondolása a Schrack Seconet Kft. esetében 52

3.2.1. Teljesítménymérés, motiváció, fejlesztések, kompenzáció .............................................. 52

3.2.2. Szervezeti konfliktusok kezelése ...................................................................................... 61

3.2.3. Belső kommunikáció fejlesztése ....................................................................................... 62

4. Összefoglalás .................................................................................................................... 69

5. Felhasznált irodalom ......................................................................................................... 73

6. Mellékletek ....................................................................................................................... 76

6.1. I. sz. melléklet – Kérdőív ..................................................................................................... 76

2

1. Bevezetés

Az eredményes vállalatok sikeressége kétségtelenül a szervezetet alkotó

emberek minőségében is rejlik. Nem véletlen, hogy napjainkban egyre több kutatás

foglalkozik az emberi erőforrás menedzsment tudományterületének megismerésével.

Ezekből a vizsgálatokból jól látható, hogy a vállalat gazdasági teljesítőképességének

meghatározó komponense a munkaerő fejlettsége, valamint a bennük rejlő lehetőségek.

Azonban nagyon fontos kiemelni, hogy ez a tényező csak akkor hat kellőképpen, ha

ezzel az erőforrással a szervezetek megfelelően gazdálkodnak. Éppen ezért ennek a

területnek a vállalkozás eredményességére hatást gyakorló menedzsment területté kell

válnia, a cég stratégiai szintjére kell emelkednie. Fontosságának növekedését

megfigyelhetjük abban is, hogy manapság egyre több vállalat felső vezetésében jelent

meg e tudomány képviselője. A vezetés újabb irányzatai és a viszonylag fiatal

szervezeti formák – pl. mátrix szervezet – elterjedésével még inkább felértékelődött az

ember szerepe.

Ennek a szemléletnek a megjelenése, és jelentőségének erősödése érzékelhető a

Schrack Seconet Kft. esetében is. A vállalkozás folyamatos növekedése – mely mind

forgalomban, mind pedig a cég méretében megmutatkozott –, valamint a céget ért külső

és belső hatások megkövetelték a vállalat teljes szervezetének átalakítását: funkcionális

szervezeti formáról áttértek a mátrixszervezeti formára. Valójában ez egy speciális, a

Schrack Seconet Kft.-re szabott egyedi mátrixszervezeti formaként tekinthető, mely

tartalmazza a divizionális felépítés elemeit is. A struktúra megváltoztatásának hatására

új szervezeti egységek kialakítása, új szoftverek bevezetése, friss munkaerő toborzása

és új feladatkörök, illetve a régiek átcsoportosítása vált szükségessé. A korábbi

szervezeti felépítéssel ellentétben ez a típus megköveteli a folyamatos és gyors

információáramlást, valamint a hatékony belső kommunikációt.

Sajnálatos módon nem mindenki fogadja pozitívan ezeket az újításokat. Akadnak

kollégák, akik nehezen térnek el a régi, mélyen berögzült módszerektől és

folyamatoktól még akkor is, ha ezek már közel sem a cég hatékonyságát szolgálják.

Előfordul, hogy ezekkel a „kiskapukkal” hátráltatják a folyamatos előrehaladást.

Véleményem szerint további gondot jelentenek az új kollégák felvételével keletkező

ellentétek. Egyre több fiatal, lendületes és ambíciókkal teli munkavállaló csatlakozik a

társasághoz, akik ötleteikkel és fiatalos szemléletükkel könnyen szemben találhatják

3

magukat az átalakítást ellenzőkkel. Úgy érzem, hogy a változás, a folyamatos fejlődés

és növekedés, valamint a vállalaton belüli ellentétek és kommunikációs akadályok egyre

nagyobb szakadékot képeznek a cégen belüli csoportok között. Emiatt azok, akik

továbbra is fejlődnének, gyakran falakba ütköznek, mert úgy érzik, nagy a vállalaton

belüli visszahúzó erő.

A Budapesti Gazdasági Főiskola gazdálkodási és menedzsment alapszakán készített

szakdolgozatom témájául a vállalat szervezeti átalakítását választottam. A

vizsgamunkámmal a vezetőség támogatását céloztam meg, hogy a

változásmenedzsment elméletét tanulmányozva, és a céget ért hatások ismeretében

javasoljak megoldást, valamint segíthessem a menedzsmentet a megfelelő döntések

meghozatalában.

A technikai, informatikai és szakmai újítások és fejlesztések mellett elengedhetetlen a

humán erőforrás szerepének megerősítése a gazdaságban, melynek eredményeképp ma

már tudásalapú gazdaságról beszélünk. Számos elemzésből kiolvasható, hogy azok a

vállalatok, melyek kiemelt figyelmet szentelnek a humán erőforrás, és a szellemi tőke

fejlesztésébe, más vállalatokhoz viszonyítva jelentősebb fejlődésre tesznek szert. Ezért

ma már lényeges stratégiai kérdéssé vált a humán tőke minősége, és elégedettségének

mérése, melynek fejlesztése jelentős hatást gyakorol a versenyképességre.

A Schrack Seconet Kft. is felismerte ezt a tényt, és a humán erőforrás területén is

megkezdte az építkezést: létrejött a cég méretéhez igazított, a humán erőforrás

menedzsmentjével foglalkozó részleg. Ennek az egységnek a feladatai közé tartozik a

toborzás, a beléptetés, illetve kiléptetés, a belépéskor szükséges oktatások (pl. tűz- és

munkavédelem) megszervezése, a munkavégzéshez szükséges speciális munkavédelmi

eszközök nyilvántartása és képzések szervezése. Azonban a fent említett, az átalakítások

okozta problémák és ellentétek megjelenése azt mutatja, hogy az eddiginél mélyebben

szükséges az emberi erőforrás tudományterületével foglalkozni. Éppen ezért jelenlegi

diplomamunkám megírása során egyik célom, hogy alaposabban megismerhessem ezt a

szakterületet. Fontosnak tartom kiemelni, hogy dolgozatom készítése alkalmával nem

kívánok az emberi erőforrás menedzsment összes feladatára koncentrálni, csak melyek

véleményem szerint befolyásolhatják a Schrack Seconet Kft. dolgozóinak

elégedettségét. Véleményem szerint a munkavállalók elégedettsége hatással van a

vállalati kohézióra, melyet ezáltal a humán erőforrás menedzsment közvetetten

4

befolyásolhat. A vállalat alkalmazottainak jelenlegi elégedettségét kérdőív segítségével

mértem fel.

Célkitűzéseim közé tartozik, hogy a szekunder és empirikus kutatásom

eredményeit felhasználva javaslatot tegyek a dolgozói elégedettség javítására.

Munkámmal szeretném felhívni a figyelmet a humán erőforrás menedzsment stratégiai

fontosságú szerepére, valamint megismertetni a vezetőkkel azokat a HR technikákat,

melyekkel növelni tudják a Schrack Seconet Kft. dolgozóinak elégedettség, ezáltal

javíthatnának a vállalati kohézió minőségén. Fontosnak tartom, hogy kutatásommal és

eredményével hozzájáruljak a cég hatékony és gördülékeny működéséhez.

5

2. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai jelentősége

Szakdolgozatom 2. fejezetében a szekunder kutatás felhasználásával az emberi

erőforrás menedzsment kulcsfontosságú szerepét szeretném ismertetni. A mai

tudományterület kialakulása tökéletesen szemlélteti jelentőségének erősödését, ezért a

történeti áttekintés után rátérek azon humán erőforrás menedzsment feladatok

vizsgálatára, melyek véleményem szerint leginkább befolyásolják a dolgozói

elégedettség alakulását: teljesítménymérés, kompenzációs csomag kialakítása, egyéni

motiváció vizsgálata, szervezeti konfliktusok kezelése és végül a belső kommunikáció

fejlesztése.

2.1. Szervezetelmélet

A szervezetelmélet – melynek középpontjában a szervezetek felépítése és

tervezése áll – vizsgálatának fókuszában a szervezetek kialakulása és hatékonyságuk

fejlesztése áll. Kezdetben, mikor még nem létezett olyan tudományterület, ami a

szervezetek működésével foglalkozott, csupán a vezetők tapasztalataira

támaszkodhattak az emberi erőforrást érintő kérdésekben. A 20. század elején született

meg az az álláspont, mely szerint a vezetés további részekre bontható: tervezésre,

szervezésre, irányításra, koordinálásra és ellenőrzésre. Erre a leírásra a mai napig

támaszkodnak, ha a vezetés körülírásáról van szó. Olyan felosztásra is lehet

támaszkodni, miszerint a vezetői feladatok közé tartozik: 1. feladatok delegálása, 2.

felelősök és határidők meghatározása, 3. gazdasági célok, eredmények kijelölése 4.

kontrolltevékenység biztosítása, azaz a terv és tény adatok alakulásának folyamatos

nyomon követése, valamint 5. eredmény és teljesítmény visszacsatolása. Henry

Mintzberg (1975) három fő csoporton belül, tíz különböző kategóriába sorolja a vezetői

szerepeket, melyet a következő ábra szemléltet:

6

1. sz. ábra

Vezetői szerepek

Forrás: Saját szerkesztés

Néhány évtizeddel később (1999) Kotter a leader és menedzser funkciókat

határozta meg. Szerinte ez a két funkció a célkitűzés és végrehajtás tekintetében

kiválóan elkülöníthető egymástól, de mindenképp kiegészítik egymást.

A nagy áttörést a szervezet- és vezetéselmélet emberközpontú irányának

kialakulása hozta meg. Ennek eredményeként megjelent a szervezeti

magatartástudomány és szervezetfejlesztés, melyekre a mai emberi erőforrás

menedzsment elődjeként is tekintenek. Az előző évezred végére a vezetéstudomány

három paradigmája született meg: mechanikai, organikus és evolúciós. Az első elmélet

szerint gépeknek tekintették a szervezeteket, akik mérnöki pontossággal leszabályozott

tevékenységekre épülnek. A második az emberi testhez hasonlítja a szervezeteket. Az

evolúciós paradigma szerint a szervezetek bonyolult, kreatív, önszervező és önalakító

rendszerek.

A szervezeti kultúra – ami a szervezetbe beépült hitek és meggyőződések

rendszere – magába foglalja a szervezetet alkotó értékeket, értelmezéseket és

megközelítéseket, benne fejeződik ki minden, ami a szervezeteket egyedivé teszi. A

vállalati teljesítményre gyakorolt hatása vizsgálatakor számos kutató megállapította,

hogy a vállalat „jó szelleme” jótékony hatással van a teljesítményre és a

Személyközi szerepek:

- Protokolláris (nyilvános megjelenés)

- Vezetői (főnöki)

- Kapcsolatteremtő és ápoló

Információs szerepek:

- Információszerző

- Információterjesztő

- Szóvivő

Döntési szerepek:

- Vállalkozói

- Zavarelhárító (problémamegoldó)

- Erőforrás-elosztó

- Tárgyaló - megegyező

7

versenyképességre. Közelebbről szemlélve a kultúra különböző szintjeit figyelhetjük

meg, mint pl. az érzékelhető jelek szintjét (ez foglalja magában a gyártási eljárásokat, a

mesterségbeli tudást, a magatartást) valamint azokat az értékeket és normákat, melyek

mentén kialakulnak az érzékelhető elemek. Több tényező megléte alakítja ki a

szervezetek kultúráját (magatartási és szervezeti szabályok, kapcsolatok,

munkacsoportokban kialakult normák, a vezetés viselkedését befolyásoló filozófia,

hangulat, légkör és a szervezet által közvetített normák). Akadnak olyan elemek,

amelyek a szervezet kultúrájának alakulásában játszanak szerepet (a szervezet története,

mérete, a tulajdonforma, a vezetők, beosztottak, alapítók, külső környezet, alkalmazott

technológia, működési szektor). Schwarz (1989) különítette el a szervezeti kultúra

eredeti és származékos hatásait. Előbbi az egyének magatartásának befolyásolásában

nyilvánul meg, ami a származékos hatások alakulását eredményezi. Belső származékos

hatások közé soroljuk az irányításra gyakorolt hatásokat, ezért a kultúra szabályozóként

is hathat a stratégiára. Külső származékos hatásként a vállalat és a környezet közt

található kapcsolatra kifejtett hatását említjük. Itt figyelhetjük meg, hogy egy vállalat

esetében a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás, vagy annak megváltoztatására

való törekvés a jellemző. A stabil vállalati kultúra megléte redukálja a bizonytalanságot,

támogatja az előretekintést, egyértelművé teszi a célokat és megerősíti az

elkötelezettséget. Kijelenthető, hogy a szervezeti kultúra nagyban hozzájárul az

emberek és a vállalatok céljainak eléréséhez. Mivel minden szervezet kultúrája más,

nem létezik egyetlen olyan módszer, amellyel ugyanúgy lehet vizsgálni őket. Cameron

és Quinn (2006) kutatása két dimenzió mentén vizsgálja a szervezetek kultúrájának

alakulását: az első dimenzió a vállalat rugalmasságát takarja (változékony vagy

tartóssággal jellemezhető vállalatok), a második dimenzió pedig az orientáció irányát

(külső-belső) jelöli.

8

2. sz. ábra

Quinn szervezetikultúra-modellje

Forrás: Saját szerkesztés

HIERARCHIA: Ez a típus a biztonság- és állandóságigényen alapszik, melynél elvárás

a szabályok követése. A dolgozóknak jól definiált feladataik és szerepeik vannak.

Fontos kritérium a szabályozottság és a szabálykövetés. Ezért a vezetőknek két fontos

szerepet kell ellátniuk: ellenőrző és koordináló szerepet.

KLÁN: Ennél a verziónál a csapat áll a középpontban. Befelé összpontosít, és a

rugalmasság biztosítása mellett az összetartás és a csapatmunka jelentőségét emeli ki. E

modell esetében a vezetőnek csapatépítő és támogató szerepe van. Csapatépítőként

feladata az együttműködés elősegítése, támogatóként pedig az egyének fejlődéséhez

járul hozzá (megdicsér, elismerést közvetít, és meghallgatja az embereket).

ADHOKRÁCIA: Ennek a változatnak az erőssége a rugalmasság. A hangsúly az

innováció, kreativitás és a kockázatvállalás felé terelődik. Az információ szabad

áramlása biztosított, jellemző a csapatmunka. A vezetőnek itt újító és képviselő

szerepben kell helytállnia. Újítóként elvárják tőle, hogy felismerje, és előmozdítsa a

szükséges változtatásokat, képviselőként pedig a szervezet érdekeinek érvényesítése a

feladata.

PIAC: Ez a kultúra szoros kontroll mellett a külvilág felé összpontosít. Ennek a

modellnek a hatékonyság, a teljesítmény, az eredmény valamint a folyamatos ellenőrzés

a legmeghatározóbb értékei. A vezetőnek irányítási és feladatorientációs szerepe van.

Előbbi esetében az ésszerű célkitűzések és a tervezés a meghatározó. A feladatorientált

Fókusz: emberek Fókusz: külvilág

Fókusz: szervezet Fókusz: eredmény

rugalmasság

rugalmatlanság

külső orientációbelső orientáció

ADHOKRÁCIAKLÁN

PIACHIERARCHIA

9

vezető a feladatra összpontosít, elvárják tőle, hogy energikus legyen és motiválja a

beosztottait.

2.2. Emberi erőforrás menedzsment

Számos definíciót alkottak már az emberi erőforrás menedzsment

meghatározására:

- A humán erőforrás menedzsment feladata közé tartozik a megfelelő szaktudású

és magatartású emberek iránti igény megfogalmazása, az alkalmas személyek

felkutatása, esetleg vonzása, kiválasztása, hatékony alkalmazásuk, potenciáljuk

kihasználása, fejlesztésük és megtartásuk.

- Olyan összetett rendszer, aminek hatására létrejön és javul a szervezet dolgozói

összetétele, tagjainak teljesítménye és magatartása. Segítségével a szervezeti

célok elérése mellett az egyéni igények is teljesülhetnek.

- Olyan menedzsment terület, amely a szervezet stratégiai erőforrásaként tekint az

emberekre. Célja az emberi erőforrás eredményes alkalmazása a szervezeti és

egyéni célok megvalósítása érdekében.

A mai emberi erőforrás menedzsment kialakulását hosszú folyamat előzte meg.

Az ipari forradalom idején a gyártulajdonosok paternalista bánásmód alkalmazásával

próbálták a dolgozókat nagyobb teljesítményre ösztökélni. Azonban a vállalat élete

során mindig is szükség volt az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó ügyintézésre. Ezt a

feladatot kezdetben a munkaügyi adminisztráció látta el, ami eleinte a munkaügyi

szerződések és javadalmazás kezelését jelentette. Idővel megjelentek az ún. „jóléti

munkások”, akiknek feladata a dolgozók általános jólétének biztosítása volt. Később a

személyzeti és ipari kapcsolatok, a munkaügyi kapcsolatok, személyzeti menedzsment,

végül pedig az emberi erőforrás megnevezést kezdték el egyre elterjedtebben

alkalmazni. A személyzeti menedzsmentre elődjeitől eltérően már önálló szakmai

területként tekintettek, ami óriási előrelépést jelentett. Ennél a szakasznál már

elkülönültek a munkaügyi és személyzeti funkciók egymástól: előbbi az

alkalmazottakra koncentrált, utóbbi pedig a vezetőkre irányította figyelmét. A terület

erősödését mutatja az is, hogy vezetője manapság egyre gyakrabban középvezetői,

esetleg felsővezetői pozíciót is betölt.

10

Sokáig nem voltak egyértelműek a személyzeti menedzsment és emberi erőforrás

menedzsment közötti különbségek. Néhány magyarázat segítségével szemléltethető a

kettő közötti eltérés:

- az emberi erőforrás menedzsment összefogja a személyzeti menedzsment és

ipari kapcsolatok területeit,

- a humán erőforrás menedzsment a munkaügyi kapcsolatoktól eltérően szélesebb

körben foglalkozik az egyén fejlesztésével,

- a humán erőforrás menedzsment stratégiai funkciót tölt be.

Az ezredfordulóra egyre inkább elterjedtek a nem-semleges kifejezések, ezért egyre

többen kezdték el a humán erőforrás menedzsment kifejezést alkalmazni. Ekkorra a

vezetők felismerték, hogy a munkaerő a vállalat egyik legfontosabb erőforrásaként

tartható számon. Ez automatikusan magával vonzotta azt is, hogy a menedzserek már

nem csupán a szakmai feladatok teljesítését várták el a HR vezetőktől, hanem komplex

tevékenységükkel érdemi hozzájárulást is a vállalat értékének növeléséhez, ami által

pedig a versenyképesség javítását remélték. A humán erőforrás menedzsment

sokrétűségét mutatja, hogy mára a következő feladatokat látja el ez a terület: HR

tervezés, toborzás, kiválasztás, munkakörelemzés- és tervezés, munkakör-értékelés,

teljesítményértékelés, kompenzáció, képzés és fejlesztés, karriermenedzsment,

szervezeti kommunikáció, HR információs rendszerek, munkaügyi kapcsolatok, végül

pedig az elbocsátások, leépítések. (BAKACSI, BOKOR, CSÁSZÁR, GELEI,

KOVÁTS, TAKÁCS, 2005.)

A 80-as évek vége felé két külön irányzata különült el a humán erőforrás

menedzsmentnek: a puha és kemény irányzat. Előbbire az elkötelezettség, motiváció,

kommunikáció és felvilágosult vezetés a jellemző, mely a versenyelőny bázisaként

tekint az emberre, míg utóbbira a kiszámítható, mérhető, stratégiai menedzsment

megközelítés és a dolgozók racionális irányítása a jellemző. Ekkortól kezdték igazán

megérteni ennek a menedzsment területnek a jelentőségét, és kialakult a stratégiai

emberi erőforrás menedzsment. A korábbi célok kiegészülésével ez a terület már a

vállalat tartós versenyképességére is fókuszál. Vezetőik immár a vállalati

stratégiaalkotás és megvalósítás részesei. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment

jellemzője: „a környezeti és munkavállalói megértésre épülő és előretekintő

befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése,

11

működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját,

versenyelőnyének megteremtését és megtartását.” (BAKACSI, BOKOR, CSÁSZÁR,

GELEI, KOVÁTS, TAKÁCS, 2005.)

A humán erőforrás menedzsment egyik célja a szervezeti teljesítmény kívánt

fokozatának elérése, valamint a vállalat eltérő szintjein dolgozó egyének támogatása is.

Mindez azért fontos, mert a szellemi tőke része a vállalat eszmei vagyonának,

mondhatni jelentősebb szerepe van, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A humán

tőke a szervezeti tagok által képviselt érték, melyet az egyének képessége, tudása,

munka- és élettapasztalata valamint a motivációi alkotnak. Az emberi tőke elmélete

szerint – melynek kidolgozása elsősorban a chicagói Columbia Egyetem három neves

kutatójának nevéhez (Jacob Mincer (1958), Theodore W. Schultz (1960, 1961) és Gary

Becker (1975)) köthető – nemcsak a formális oktatás és képzés tekinthetők

befektetésnek, hanem minden olyan invesztíció, amely javítja az ember

termelőképességét (pl. egészségügyi szolgáltatások, iskolai keretek között történő

oktatás, munkahelyi képzés, stb.). Adam Smith (1959) szerint az ember sok munkát és

időt áldoz arra, hogy kitanulja a szakmáját. A tanulásért és önfejlesztésért cserébe

elvárja, hogy a munkájáért kapott bér fedezze képzésének költségeit, hogy az így

befektetett pénze végül megtérüljön. Mindezek hozzájárultak ahhoz, hogy az emberi

erőforrás kezelése és fejlesztése stratégiai kérdéssé váljon.

A sikeres vállalatok alapja a szervezet intellektuális tőkéjének megfelelő alkalmazása,

és persze annak fejlesztése. John Kenneth Galbraith (1969) definíciója szerint az

intellektuális tőke nem más, mint a szellemi tevékenység eredménye, ami a tudás és

képesség összegeként is értelmezhető. A vállalat tőkeszerkezetének felépítését a 2.

számú ábra szemlélteti:

12

3. sz. ábra

A vállalkozás tőke szerkezete

Forrás: DR. GYÖKÉR, I. – DR. FINNA, H. – DARUKA, E. 2015. p. 9.)

Az ábrán megfigyelhető, hogy az intellektuális tőke további részekre bontható:

- Kapcsolati tőke: vállalaton kívüli tartós kapcsolatokat soroljuk ide (vevők,

ügyfelek, beszállítók és egyéb külső partnerek), mint pl.:

o cég hírnevét,

o a cég ügyfélkörét és vevőkapcsolatait,

o ügyfelek hűségét,

o más intézményekkel való kapcsolatot (szakmai szervezetekkel,

szállítókkal, stb.),

o valamint az értékesítési csatornák elérhetőségét.

- Szervezeti tőke: a vállalat eddigi üzemelésének eredményeképp létrejött belső

elemek összessége, melynek két fő része van:

o immateriális javak (márkanév, licenc, K+F eredmények, stb.),

o infrastrukturális eszközök (szervezet kultúrája, kommunikációs

rendszere, stb.).

- Humán tőke: a szervezet tagjai tevékenységük során dologi és szellemi vagyont

képesek realizálni. Legfontosabb elemei:

o egyéni kompetenciák, melyek megalapozzák a szervezet tudását,

o az emberek munkával kapcsolatos hozzáállása, és tapasztalata,

o az alkalmazottak képzettségi szintje, mely hatással van a jelenlegi

teljesítőképességükre és a jövőbeli tanulóképességükre,

o az embereknek a vállalatokkal kapcsolatos tudása,

13

o végül pedig mind a dolgozók, mind pedig a vezetők innovációs

hajlandósága.

Manapság az alkalmazottak döntően csoportokban dolgoznak, ezért

elengedhetetlenné vált a csoport dinamika, a csoportok viselkedésének, illetve

együttműködésének megfigyelése és elemzése. A motiváció esetében a magasabb szintű

szükségletek kielégítése felé terelődött a hangsúly. Nélkülözhetetlen feltétellé vált a

konstruktív konfliktuskezelés, főleg a bonyolult felépítésű szervezetek esetében. Mára

beismerték, hogy a szervezeti kultúra vizsgálata épp oly jelentős, mint az előbb

említettek. Mindezek mellett a megfelelő kommunikáció és a helyes vezetési stílus

megválasztása szintén komoly odafigyelést igényel. Az egyének és a csoportok közötti

kölcsönös kapcsolat egy felettébb komplikált viszonyrendszer, amelyre még külső és

belső tényezők is kifejtik hatásukat. Ezekre az impulzusokra a szervezeteknek és az

azokat alkotó csoportoknak – lehetőleg mielőbb – reagálniuk kell.

Ujhelyi Mária szerint az emberi erőforrás fejlesztés és a szervezetfejlesztés mind

nélkülözhetetlenek egy szervezet életében, ugyanis ezek járulnak hozzá a legnagyobb

mértékben ahhoz, hogy a vállalatok alkalmazkodni tudjanak az őket ért változásokhoz

és kihívásokhoz. (UJHELYI, 2001.) A folyamatosan bővülő szakirodalmak

rávilágítanak e terület jelentőségére, mivel mondhatni a versenyelőny legfontosabb

forrásává vált napjainkra.

2.3. Emberi erőforrás fejlesztése, képzése

Manapság az emberi erőforrás folyamatos képzése kiemelten fontos feladattá

vált, ugyanis nélkülözhetetlen az egyéni tudás, tapasztalat és kompetencia fejlesztése.

Ezek hiányában nem lennének képesek a nagyobb hatáskörrel és döntési jogkörrel

felruházott dolgozók végezni a rájuk bízott feladatokat. A képzésekkel különböző

célokat tűzhetnek ki, mint pl.: termelékenység növelése, szervezeti rugalmasság

javítása, dolgozói elégedettség növelése, szervezeti kultúra átalakítása, költségek

csökkentése, stb. Fontos szempont, hogy a személyzeti fejlesztések a stratégiából

kerüljenek levezetésre, ami biztosítja, hogy ne magalapozatlanul, esetleg erőforrás

pazarlóan történjenek a képzések. A fejlesztésekre fordított pénzösszegre az emberi

erőforrásba fektetett beruházásként kell tekinteni. Előfordulhat olyan helyzet is, hogy a

szervezeten belül zajlik a munkaerő mozgása. Ez esetben szintúgy szükség lehet új

14

készségek elsajátítására, a képességek fejlesztésére. Az emberi erőforrás fejlesztése

négy területből áll: tanulás, oktatás, fejlesztés és tréning. Napjainkra megjelent a

formálás fogalma is, ami az attitűdalakításhoz járul hozzá.

- Tanulás: „Tanulás bármely viszonylag tartós magatartásváltozás, mely

tapasztalataink eredményeként jön létre.” (ROBBINS, 1998. p. 68.)

- Oktatás: „Az oktatás a tanulás segítése”, „egy tanulási folyamat határozott

kezdeményezése, tudatos beavatkozás a tanulási folyamatba.” (SWIERINGA,

WIERDSMA, 1994. p. 28.) Más meghatározás szerint az oktatás célja képessé

tenni az embert, hogy ismeretét tovább fejlessze.

- Fejlesztés: Stratégiai folyamat. A szervezeti és egyéni célok elérését támogatja,

hisz része a humán fejlesztés, a menedzsmentfejlesztés, a karriermenedzselés és

bizonyos mértékben a szervezetfejlesztés is.

- Tréning: „Tervezett, szisztematikus erőkifejtés a tudás, jártasság és attitűd

módosítására, fejlesztésére tapasztalatszerzés révén, annak érdekében, hogy

hatékony teljesítményt érjenek el egy tevékenységben, vagy tevékenység

sorozatban” (GARAVAN et al., 1997. p. 2.).

Az emberi erőforrás fejlesztése négy szakaszra bontható:

- Szükségletelemzés: A legelterjedtebb metódus az, hogy a vezetők rendelik el a

szükséglet meghatározását, nagyon kevés helyen tartják szem előtt az

alkalmazottak ez irányú vágyait.

- Képzéstervezés: Nagyon fontos része a folyamatnak, hiszen elengedhetetlen az

ideális módszer kiválasztása. Körültekintő tervezés hiányában előfordulhat,

hogy a fejlesztés nem lesz hatékony.

- Képzés lebonyolítása: Az előző szakaszhoz hasonlóan ez is kulcsfontosságú,

hiszen az emberek is különbözőképpen fogékonyak az eltérő technikákra,

amikkel a képzést szervezőknek tisztában kell lenniük.

- Képzés értékelése: Ez az egyik legnehezebb fázis. Vizsgálható különböző

időtávok tükrében (rövid vagy hosszú távú), valamint formális, illetve informális

értékelési módszereket is alkalmazhatnak.

A képzések és fejlesztések időigényesek. Előfordulhat, hogy a napi feladatokra való

koncentrálás következtében az egyén esetében ez a téma háttérbe szorul. Az

15

elhanyagolás okai közé tartozhat a kontroll hiánya, vagy az, hogy esetleg nem áll

rendelkezésre pénzügyi keret a képzések lebonyolításához.

A karriermenedzsment folyamata során a szervezet igyekszik összeegyeztetni a

szervezet munkaerő szükségletét az egyéni karrier igényekkel. Ezért a karriertervezést

és vezetői utánpótlás biztosítását helyezzük ebbe a kategóriába. Két különböző

megközelítést vesz figyelembe: a szervezet-központút és egyén-központút. A

jellemzőket a következő táblázat szemlélteti:

4. sz. ábra

A szervezeti és egyéni karriertervezés perspektívái

Szervezeti karrier perspektívák Egyéni karrier perspektívák

A szervezet jövőbeli személyzet igényét

határozza meg

Az egyén képességeit és érdeklődését

határozza meg

Karrier-létrákat tervez Élet és munka célokat tervez

Felméri az egyéni képességeket és

tréning szükségleteket

Felméri az alternatív utakat a szervezeten

belül és kívül

Összeilleszti a szervezeti igényt és az

egyéni képességeket

Feltárja a változtatásokat az

érdeklődésben és célokban, ahogy az élet

szakasz változik

Auditálja és fejleszti a szervezet karrier

rendszerét

Forrás: Saját szerkesztés (UJHELYI, M.: 2001. p. 40. alapján)

A szervezetek ún. karrier-utakat, illetve karrier-létrákat alakítanak ki azok számára,

akiket más területen kívánnak alkalmazni, esetleg egyéb pozícióban tovább fejleszteni.

Három karrier-létra elkülönülése figyelhető meg:

- Hagyományos: Egy adott funkcionális területen belüli előrelépést jelent. A lapos

szervezeti felépítés esetén gondot okozhat a felfelé haladás biztosítása, ezért

horizontális fejlődési lehetőséget kínálnak azoknak a munkavállalóknak, akiket

több felelősséggel szeretnének felruházni.

- Cluster (csoportos): Egy foglalkozás-családon belüli haladást jelent.

- Network (rács): Lehetővé teszi a más foglalkozás-családokon kívüli mozgást,

mivel feltételezése szerint lehetnek olyan képességek is adott foglalkozás-

családon belül, amik máshol is hasznosíthatók.

Sok szervezet a karrier modell kidolgozásának eszközét alkalmazza, mely bemutatja a

szakági területek egymásra épülését, valamint tartalmazza az előre menetelhez

szükséges feltételeket (pl. képzettség, gyakorlati évek száma, stb.). Ez a módszer

16

támpontot nyújthat a dolgozóknak az előre lépéshez szükséges elvárásokkal

kapcsolatban. Továbbá segítheti őket abban, hogy teljesítményük legjavát nyújtsák

ahelyett, hogy a valóságtól elrugaszkodott karrier terveket vázolnak fel maguknak.

2.4. Teljesítményértékelés

A teljesítménymenedzsment az utóbbi években kiemelt fontosságú HR

tevékenységgé nőtte ki magát. E folyamat során a szervezet vezetői kijelölik, hogy az

egyes szereplőknek mit kell tenni a vállalat által kitűzött stratégiai célok

megvalósításáért. Ennek a procedúrának a része a teljesítményértékelés, mely során a

szervezeti, csoportszintű és egyéni termelékenységet és hatékonyságot előre

meghatározott paraméterek alapján, összehasonlítással próbálják mérni, analizálni és

értékelni, majd az eredményeket visszacsatolják a dolgozók felé.

Először a szervezet szintjén kell meghatározni a teljesítményt, majd azt szükséges

lebontani a csoportok, végül pedig az egyének szintjére. Az értékelés két módon

történhet: informális és formális keretek között. Előbbi spontán módon is

megvalósulhat. Hátránya, hogy gyakran szubjektív, mert a személyes kapcsolatok

befolyásolhatják. Formális értékelési módszer esetén a szervezet egy tudatosan

kifejlesztett rendszert követve végzi a minősítést. Az előzővel ellentétben ezt érdemes

meghatározott időközönként rendszeresen elvégezni.

Az értékelési tevékenységnek több célja is lehet: alkalmazásával nőhet a

hatékonyság, növelheti a motivációt, segítségével felismerhetők az emberekben rejlő

lehetőségek, képességek. Képzési igények megfogalmazását, illetve a karriertervezést is

segítheti, javadalmazási rendszer alakításánál is alapul szolgálhat, valamint

információkat nyújthat a munkakörökkel kapcsolatos problémákról. Nem csak a vezetés

részére lehet hasznos a teljesítményértékelés. Az alkalmazottak számára is előnyös

lehet, ha időnként visszajelzés érkezik munkájuk minőségéről valamint a

teljesítményükről. A mérés eredményei felhasználhatók a következő év tervezése során.

A folyamat koncentrálhat az alkalmazott munkájának megítélésére, valamint

fejlesztésének elősegítésére egyaránt. Előfordulhat, hogy egy vállalat formális és

informális megközelítés szerint kívánja végezni értékelését. Ez esetben az értékelőnek

egyszerre kell segítő és ítélkező szerepben végeznie ezt a tevékenységet.

17

Az értékelés iránya szerint megkülönböztetünk hierarchikus és 360 fokos módszert. A

hierarchikus technika esetében a vezető végzi a mérést. Ezzel ellentétesen a 360 fokos

eljárás alkalmazásánál nem csak a felettes folytatja le az értékelést, hanem több irányba

történhet a minősítés: oldalirányban (munkatársak), alulról-felfelé (beosztott értékeli a

vezetőt) és kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külsős kapcsolat). Ezt a

tevékenységet lehet anonim vagy nyílt módon végezni, esetleg kvalitatív (minősítő

értékelés) vagy kvantitatív (pl. skálás értékelés) eszközöket alkalmazva.

A teljesítményértékelés lényeges követelménye, hogy eredménye megfelelően

kommunikált legyen a szervezet tagjai felé. Különösen fontos odafigyelni erre a

bevezetés fázisában, amikor a szervezeti célok és az egyéni célkitűzések összehangolása

a cél. Később a megfelelő kommunikáció az eredmények ismertetését szolgálja.

Az értékelő tevékenység sikerességét és hatékonyságát számos tényező befolyásolhatja:

- Az értékelési rendszerrel meghatározott célok tisztázása, valamint a többi HR

tevékenységgel való szoros kapcsolatának egyértelműsítése.

- Tudatosítani kell az alkalmazottakban, hogy mindez a vezetők igényét szolgálja.

- Biztosítani kell, hogy az értékelt minél több információt megkapjon saját

megítéléséről.

- Az értékelési kritériumok megfogalmazása során lényeges szempont, hogy azok

szorosan kapcsolódjanak a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz,

valamint legyenek objektívek.

- Fel kell készíteni az értékelőket a felmérés alkalmazásra és az eredmények

hasznosítására.

- Minél kevesebb adminisztratív munkával járjon az értékelés.

- A vizsgálat során kapott eredmények épüljenek be az egyéb humán

tevékenységekbe.

- A rendszer nem állhat kontrasztban a szervezeti kultúrával.

A hatékony teljesítményértékelés különböző lépéseinél eltérő menedzseri készségek

alkalmazása válik szükségessé:

1. A mérőeszközök és sztenderdek kialakítása során az értékelés szoros

összefüggésben áll a stratégiával és az üzleti tervezéssel, ezért nélkülözhetetlen a

stratégiai gondolkodás. Ennél a szakasznál bontják le a szervezeti célokat az

egyénekre és a munkakörökre, ezért az értékelt munkakörök ismerete is szükséges.

18

2. Az elvárások kommunikálása az egyik legkockázatosabb lépés, hiszen ha a

menedzsment nem fogalmazza meg egyértelműen az elvárásokat, az komoly károkat

okozhat. Nagyon fejlett tárgyalási és kommunikációs készségek szükségeltetnek

annak érdekében, hogy a sztenderdek értékeléséből keletkező konfliktusokat kezelni

tudják.

3. A teljesítmény tervezése során a vezetők és a beosztottak közösen dolgozzák ki a

stratégiákat és a lépéseket a teljesítmény-elvárások fejlesztése érdekében. Ez a

szakasz konkrét tervekkel, költségvetésekkel, határidők kijelölésével zárul.

4. A teljesítmények monitorozása az egyik legfontosabb lépés. A mért teljesítményt

összeveti az előzetesen megfogalmazott elvárásokkal, és mielőbb pozitív vagy

negatív visszajelzést ad. Ehhez kiváló megfigyelési, támogatási, problémamegoldási

és kommunikációs készségek szükségesek.

5. Az értékelés során fogalmazzák meg az ítéletalkotás teendőit. Ehhez kiváló

információfeldolgozási és döntési képesség szükséges az értékelő részéről.

6. Annak ellenére, hogy az értékelés során biztosított a visszajelzés, szükség lehet

egy formális beszélgetésre is, mely során a vezető megindokolhatja megfigyeléseit.

Az interjú során a menedzser kizárólag a látható magatartásokra koncentrálhat. Ez

az interjú segíthet a vezetőnek megérteni az adott magatartás okait.

7. Ennél a lépésnél a vezető beépíti az értékelés eredményét a szervezet emberi

erőforrás menedzsment rendszerébe, így hozhatnak meg olyan döntéseket, mint az

előléptetés, képzés, fizetésemelés, esetleg elbocsátás.

8. A teljesítmény fejlesztése során fel kell tárni a munkavégzési rendszerben rejlő

korlátokat, és az egyének számára legnehezebben végrehajtható jellemzőket.

Végezetül be kell építeni azokat a tényezőket, melyek a kiváló teljesítményhez

szükségesek.

2.5. Kompenzáció, javadalmazás

A humán erőforrás menedzsment tevékenységei közül talán ez az a terület,

amelyik a legtöbb komplikációval jár, hiszen ez foglalja magába a legtöbb konfliktust és

ellentmondást. Megfigyelhető a kontraszt az egyének és a szervezet céljainak

elérésében, hiszen míg a munkavállalók minél kisebb erőfeszítés árán szeretnék ezt

19

megvalósítani, addig a szervezet költségeinek csökkentésére törekszik. A konfliktus

eme érdekellentét mellett az érintettek különböző követelményeiből, valamint ezek

észleléséből ered, amely gyakran feszültséget kelt a dolgozók között is.

A kompenzáció tartalmazza azokat az anyagi és nem anyagi

ellenszolgáltatásokat, amelyek a munkavállalókat illetik a szervezet céljainak eléréséért

tett igyekezetükért. Fontos, hogy tükrözze az elvégzett munka minőségét, mennyiségét

és nehézségét. Kialakításánál nagyon fontos, hogy ne borítsa fel a szervezeten belüli

összhangot, és méltányos legyen a szervezeten kívül és belül is egyaránt, melynek

hiányát nem viselik el hosszú távon a munkavállalók. A javadalmazás a kompenzáció

anyagi jellegű elemeit takarja, az ösztönzés pedig a teljesítmény célokat díjazó része.

A javadalmazási csomag az alapfizetésből, a pótlékokból, az ösztönző teljesítmény

alapú változó bérből, jutalmakból, rendszeres juttatásokból és nem pénzbeli

ösztönzőkből áll. A csomag összeállítása stratégiai mérlegelést és döntést igényel. A

teljesítmény ösztönzők segítségével a szervezet motiválja az egyéneket saját maguk

fejlődésében, amely indirekt módon hathat a szervezetfejlesztésre is. Előfordulhat, hogy

az ösztönző rendszer középpontjába az egyéni teljesítmény helyett a csoport

összteljesítményét helyezik a középpontba. Ezt jellemzően akkor teszik, ha az egyéni

mérési lehetőségek korlátozottak, vagy a módszerek kialakítása túl bonyolult és

költséges lenne. A csoportos bónusz esetén a csoport által elért célokat veszik

figyelembe.

Más általános célok elérésében is segítheti a szervezetet a megfelelő javadalmazási

rendszer kialakítása:

- Az értékes állásra jelentkezők számára vonzóvá válhat a szervezet, hiszen a

fizetés színvonala magáról a szervezetről kialakított képet befolyásolhatja.

- Miután megszereztük a megfelelő munkavállalókat, meg is kell őket tartani. A

távozás egyik leggyakoribb oka a nem megfelelő bérezés.

- A javadalmazási rendszer a dolgozók figyelmét legfőképp a stratégiai

szempontból meghatározó teljesítménydimenziókra irányítja: a mennyiségre, a

minőségre, a határidők betartására, stb., mely hatást főleg a teljesítményalapú,

ösztönző bérezés képes elérni. Amennyiben nem megfelelően választjuk meg az

értékelést és javadalmazást, az a teljesítmény romlását eredményezheti.

20

- A javadalmazási rendszer megerősítheti a szervezetben kívánatosnak tartott

értékeket (kreativitás, csapatmunka, pontos munkavégzés, stb.).

- A képzettség, eddigi teljesítmény és egyéb személyi jellemzők mellett a bérezés

is befolyásolja a szervezeti rangsorban elfoglalt helyet, illetve a munkavállalók

egymáshoz viszonyított súlypontját.

- A javadalmazási rendszer feleljen meg a költséghatékonyság követelményének.

A költségszint mellett meghatározó ennek a rendszernek a rugalmassága is.

- A javadalmazási rendszer és a dolgozói elégedettség szoros kapcsolatban áll

egymással. Ez a rendszer önmagában nem fejleszti az egyéni kompetenciákat,

vagyis lehet bármilyen hatékony a bérezés, nem fogja megoldani a képesség- és

felkészültségbeli problémákat. A fizetési rendszer másik akadálya, hogy gyakran

az erőteljes külső motiválás csökkenti az emberek belső motivációját.

A bérezés eltérő szintje és formája gyakran konfliktust okoz a menedzsment és a

munkavállalók közt. Elképzelhető, hogy a munkavállalók valódi elégedetlenségük

kifejezésére (nem megfelelő a munka, vagy az előre lépési lehetőségek korlátozottak,

stb.) a javadalmazási rendszerrel való háborgás módszerét alkalmazzák. Azonban a

fizetési rendszer megváltoztatásával nem szüntethetők meg véglegesen az ilyen jellegű

konfliktusok. Mindez az ellentétek elmélyülése mellett a költségek megnövekedését is

eredményezheti.

2.6. Motiváció

Napjainkra a motiváció vizsgálata alapvető fontosságú területté fejlődött a

szervezetek működése során, hiszen a vállalat által biztosított feltételek mellett a belső

késztetés van leginkább hatással a munkatársak teljesítményére. Épp ezért ez a témakör

szintén egyre nagyobb jelentőséget szerez a mai vezetők körében. A munkavállalók

motivációjának feltérképezésének fő célja a munkavállalói magatartás okainak és

mozgatórugóinak feltárása azért, hogy a szervezeti és egyéni célok teljesülésének

érdekében befolyásolni lehessen a munkatársak viselkedését.

A mai motivációkutatás a motiváció három szakaszát különbözteti meg. Ezt mutatja be

Daniel H. Pink Motiváció 3.0. című művében, ahol a számítógépes operációs

rendszerek elnevezésének fejlődése szerint mutatja be a motiváció változását (PINK,

2010.).:

21

- Motiváció 1.0.: A biológiai motiváció szintje. Réges-régen, az emberiség

kialakulása idején az emberi magatartással kapcsolatos elgondolás végtelenül

egyszerű volt. Az emberek egyetlen célja a túlélés volt, ez irányította az akkori

életüket.

- Motiváció 2.0.: Társadalmi és kulturális fejlődésünk következtében az

emberiség motivációja is bonyolultabbá vált. Eszerint az ember már nem csak

biológiai ösztönök összessége. Az elsődleges motiváció mellett az emberek

számára immár fontossá vált, hogy tevékenységükkel keressék a jutalmazást, és

elkerüljék a büntetést. Ezeknek a motiváló tényezőknek a kihasználása

létfontosságú szerepet játszott a gazdaság rohamos ütemű fejlődésében. A

Motiváció 2.0. az embereket egy komplikált gépezet fogaskerekeinek tartja, akik

ha a megfelelő munkát végzik, ráadásul a megfelelő módon és időben, akkor

gépezet hibátlan működését eredményezheti. Ahhoz, hogy ez ilyen egyszerűen

megvalósuljon, a Motiváció 2.0 szerint csupán jutalmazni kell ezt a kívánatos

magatartást, valamint büntetni azt, amit helytelenítünk. Ez a külső motivációs

rendszer rendkívül hosszú ideig hatékonyan működött.

- Motiváció 3.0: A 20. század során a kutatók arra a felismerésre jutottak, hogy az

emberek valójában nem lusták, valamint nem csupán vagyonmaximalizáló

robotok, ezért kizárólag a jutalmazási és büntetési módszerek alkalmazása nem

hajtja őket. Ebből kiindulva, és az előző motivációs elméletet tovább gondolva

megszületett a Motiváció 3.0. Ezen a szinten úgy gondolják, hogy ez emberben

olyan motiváció is munkálkodik, ami a szervezetek hasznára is válhat.

Egyre több szervezet felismerte ezt a jelenséget, és kezdett engedni kicsit a

munkakörülményeken: lazultak az öltözködési szabályok, egyre inkább rugalmasabb

lett a munkaidő, támogatni kezdték az alkalmazottakat a fejlődésükben, egyre több

önállósággal ruházták fel őket. Kezdték belátni, hogy a kívülről jövő ösztönzés nem

mindig válik be, hiszen az emberek különbözőképp reagálnak rá. Előfordul, hogy

beválik, de gyakran pont az ellenkezőjét váltja ki a dolgozókból, hiszen megeshet, hogy

egy jól fizető állást hagynak ott egy olyanért, ahol ugyan kevesebbet fizetnek, de

egyértelműbb a cél. Néhány kutató szerint a külső motiváció eszköze, azaz a jutalmazás

és büntetés kiválóan alkalmazható az algoritmikus, rutinszerű feladatoknál, azonban az

ún. heurisztikus munkák esetében akár kártékony is lehet. Megfigyelték, hogy a belső

motiváció ösztönzi a kreativitást, a külső azonban könnyen visszavetheti azt. Az

22

emberek ma már az ún. flow élményt, azaz a tökéletes élményt keresik munkájuk során.

Ebben a tudatállapotban teljesen elmerülnek abban, amit éppen csinálnak, feltöltődnek

általa, és minden más eltörpül mindaddig, míg tart a flow érzés.

2.6.1. Maslow-piramis

Abraham Maslow 1950-ben dolgozta ki a szükségletek hierarchiáját, amely a

dolgozók motivációjára is hatással van. Szerinte a piramis legalján az emberiség

alapvető fiziológiai és biológiai szükségletei helyezkednek el, mint pl. a légzés, étkezés.

Ezt követi a biztonság iránti szükséglet, azaz az állandóság, rend és kiszámíthatóság

iránti igény. Ezek teljesülése után következik a közösség iránti igény, amelynek része a

szeretet, a hovatartozás és a baráti kapcsolatok. E fölött helyezkedik el a megbecsülés

iránti igény, végül pedig a legmagasabb szinten az önmegvalósítás található. Az elmélet

szerint a kielégítetlen szükségletek motiváló erővel hatnak az egyénre. Maslow szerint a

bonyolultabb pszichológiai igények csak az alsóbb szinten található alapvető biológiai

igények teljesülése után valósulhatnak meg. Ebből adódik, hogy az önmegvalósítás

akkor válhat jelentőssé, ha a többi szükséglet kielégítése már megtörtént. Az

önmegvalósítási szinten található igények teljesülése után nem szűnik meg motiváló

hatásuk, hanem tovább növeli az egyén kiteljesedésének igényét. A vezetők számára

abban lehet segítségre ez a modell, hogy az ösztönző eszközök meghatározásánál,

kialakításánál figyelembe vehetik, hogy a munkatársak igényei a szükséglet-piramis

mely szintjén helyezkednek el.

23

5. sz. ábra

Maslow-piramis

Forrás: http://tudasbazis.sulinet.hu/

2.6.2. Herzberg modell és a belső motiváció

Frederick Herzberg kutatásai (1959) a munkával való elégedettség tényezőire

fókuszálnak. Különbséget tesz a munka belső lényegéből fakadó motivációs tényezők –

ún. motivátorok, mint pl. az elismertség, teljesítmény, fejlődés – és a

munkakörülményekhez kapcsolódó ún. higénés tényezők – pl. szabályok, működési

elvek, biztonság, bérezési rendszer – között. Előbbiek a munka tartalmán keresztül a

fejlődési és teljesítési igényeinkre hatnak, és a munkahelyi elégedettségben játszanak

szerepet, míg utóbbiak a biológiai szükségleteinkhez köthetők. Ezek kielégítése az

elégedetlenség megszűnését eredményezheti. Fontos azonban megjegyezni, hogy a

motivátorok hiánya nem feltétlenül vezet elégedetlenséghez, és a higénés tényezők

teljesülése sem okoz önmagában elégedettséget. Vagyis a munkakörnyezet és a

szervezet fizikai jellemzői valamint a munka társas környezete befolyásolják a

munkavállalók elégedettségét, illetve annak hiányát. A modell szerint csupán a higénés

tényezők meglétével nem lehet valódi belső motivációt elérni, ez később a szervezettől

való távozáshoz is vezethet. Ezzel szemben a motivátorok növelik az alkalmazott belső

motivációját. Ilyenkor az egyén belső indíttatásból kíván cselekedni, és teljesülésük a

munkatárs megelégedettségéhez vezetnek.

24

6. sz. ábra

A hagyományos és a Herzberg-modell eltérő elégedettségértelmezése

Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/

Hallowell (1996) szerint a modell működése azon munkakörök esetében figyelhető meg

igazán, ahol a munkavállalók elégedettsége hatással van az ügyfeleknek a vállalat

szolgáltatásával kapcsolatos megítélésére. Ebből következhet, hogy a munkahelyi

elégedettségre olyan vállalati képességek építhetők, melyekkel versenyelőnyre tehet

szert a vállalat, és a fogyasztó elégedettségén keresztül a vezetőség és a tulajdonosok

számára is értéket produkálhat.

A motivációval foglalkozó kutatások során tapasztalt probléma, hogy nem

egyértelmű, kikre fókuszálnak igazán. Legtöbbször az olyan vezetői motivációval

rendelkezőket szólítják meg, akik már menedzseri pozícióban tevékenykednek, vagy

erre készülnek. Takács Sándor, Csillag Sára, Kiss Csaba és Szilas Roland kutatása

(2012.) azonban azokra a munkatársakra koncentrál, akik a szervezeti hierarchia más

szintjén helyezkednek el. Vizsgálatukkal arra keresik a választ, hogy az eredeti

Herzberg elmélet kiterjeszthető-e a beosztottakra.

Minden embernek mások jelentik a higénés és a motivátor tényezőket, melyek függenek

az egyén képzettségétől, elvárásaitól, az általa elért színvonaltól, amik a szocializációs

folyamat során változhatnak. Éppen ezért fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek

alkalmazottaik higénés szükségleteivel, hiszen teljesülésük hiányában a motivátorok

nem képesek kifejteni hatásukat.

Akkor beszélhetünk motivációról, ha az egyén belső késztetés hatására

cselekszik, és nem szükséges hozzá külső megerősítés. Ezért Herzberg arra a kérdésre

kereste a választ, hogy mivel lehet az alkalmazottakat motiválni. A választ a munkakör

vertikális terhelésének növelésében találta meg, ami feltételezi, hogy az elégedettség és

a teljesítmény között szoros kapcsolat található.

25

7. sz. ábra

A vertikális munkaköri terhelés elvei

Forrás: TAKÁCS, S. – CSILLAG, S. – KISS, Cs. – SZILAS, R. 2012. p. 4.)

A vertikális munkakör-gazdagítás mellett megjelent a szakirodalomban a „high

performance work systems” megközelítés (BEER, SPECTOR, LAWRENCE, MILLS,

WALTON, 1985.) is, amely a munkaköri kihívás mértéke és a motiváció jellege

(higénés vagy motivátor), valamint a különböző output változók (teljesítmény, stressz,

kiégés, kilépés) között fennálló összefüggést vizsgálja.

26

8. sz. ábra

Munkakör-gazdagítás és növekedési szükséglet

Forrás: TAKÁCS, S. – CSILLAG, S. – KISS, Cs. – SZILAS, R. 2012. p. 5.)

E koncepció szerint a magas munkaköri kihívás és a magas fejlődési szükséglet

együtteseként megnövekedett teljesítményszintet, magas elégedettséget és alacsony

fluktuációt érhetünk el. Azonban, ha a munkaköri kihívás túl nagy az alkalmazott

növekedési igényéhez képest, az stresszhez és romló teljesítményhez vezethet, ami

végső soron felmondást idézhet elő. Előfordulhat az is, hogy az egyéni motivációhoz

képest a munkakör nem jelent kihívást a dolgozó számára, ami szintén kiégést és

távozást okozhat. A negyedik illeszkedés szerint a megfelelő külső motivációs tényezők

időről időre pótolhatják a belső motiváció hiányát, és ez nem feltétlenül vezet rossz

teljesítményhez. Ezért fontos figyelembe venni az alkalmazottak motivációs igényeit, és

véleményüket, valamint bevonni őket a munkavégzéssel kapcsolatos kérdésekbe, így

reális kihívásokat állíthatunk eléjük. Emellett egyfajta elismerésként is tekinthetnek

arra, ha meghallgatják véleményüket.

Farkas Ferenc, Jarjabka Ákos, Lóránd Balázs és Bálint Brigitta 2013-ban végzett

kutatást a magyarországi munkavállalók motivációiról („Munkahelyi motivációk

Magyarországon 2013-ban”), melyhez korábbi vizsgálatokat is felhasználtak. Ezek

alapján a juttatások kategóriában a „versenyképes fizetés és anyagi juttatások”, a

„dolgozó által választható béren kívüli juttatások (cafeteria)”, valamint a „méltányos és

igazságos díjazás” játsszák a legfontosabb motivációs szerepet. A stabilitás osztályában

a „karrierlehetőség, előrelépési lehetőségek a szervezeten/cégen belül” és a

„továbbképzés, szakmai fejlődés biztosítása” a vezető szempontok, de hasonlóan

lényegesnek tartják a munkavállalók a „munkahely megtartásának biztonsága, jövője”

27

álláspontot. A légkör és munkaeszközök esetében hatással van a motivációra a

„megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahelyi csapat”, és a „megfelelő munkahelyi

légkör, bánásmód”. Ezek mellett a „megfelelő fizikai környezetet és munkaeszközöket”

tartják még igazán fontosnak a dolgozók ebben a kategóriában. A vezetés, vezetők

kategóriacsoport esetében a „vezetőkkel való jó kapcsolat” emelkedik ki a kutatások

szerint. Hasonlóan lényeges tényezőnek tartják a „rendszeres dolgozói tájékoztatás”,

valamint a liberális, „megértő, beosztottját döntéseibe bevonó vezetői stílus” meglétét.

A munka jellegét vizsgálva kijelenthető, hogy a „munka tartalmát” tekintve az „érdekes

és értelmes munka” és az „önállóság a munkavégzésben” tényezők számítanak

leginkább a munkavállalóknak, valamint hasonlóan lényeges a „munka és magánélet

egyensúlyának kialakíthatósága”. Végezetül pedig a munkaadó megítélése esetében a

„munkaadójának jó hírneve, nyilvános elismerései, elnyert díjai” és a „munkaadójának

gazdasági helyzete, kilátásai” játszanak fontos szerepet a munkavállalók

befolyásolásában.

A kutatásokat összegezve emelik ki azt az öt legfontosabb tényezőt, melyek az

eredmények szerint hatással vannak a magyar dolgozók motivációjára:

- „megfelelő légkör, bánásmód”

- „munkahely megtartásának biztonsága, jövője”

- „versenyképes fizetés és anyagi juttatások”

- „méltányos és igazságos díjazás”

- „megfelelő munkatársi kapcsolatok, jó munkahelyi csapat”.

Megfigyelhető, hogy ez az öt tényező mindössze három kategóriacsoportból került ki:

légkör és munkaeszközök, stabilitás és fejlődés, valamint juttatások.

2.6.3. A vezetés és a dolgozói elégedettség kapcsolata

A dolgozói elégedettség legalább olyan fontos jelentőséggel bír, mint a

motiváció és a megfelelő kompenzáció, hiszen ezekhez hasonlóan meghatározó

jelentőséggel bír szervezeti és egyéni szinten egyarán. Locke (1976) szerint a dolgozói

elégedettség a munkával kapcsolatosan tapasztalt pozitív érzés. Bakacsi (2002) a

dolgozói elégedettséget az egyik legfontosabb munkához köthető attitűdnek tartja,

amely visszavezethető arra, hogy mennyire érzik kihívásnak az általuk végzett munkát

és feladatot, mennyire méltányos a jutalmazás, milyennek tartják a munkafeltételeket és

28

a légkört, valamint milyenek a kollégák és a vezetők. Nem mindegy, hogy a dolgozó

hogy érzi magát a munkahelyén, ahol élete nagy részét tölti. Mindez az egyén

magatartására is hatással van, tehát a szervezet sikerességét is befolyásolhatja. A

munkavállalók megelégedése javuló szervezeti teljesítményhez vezet. Éppen ezért a

vezetésnek törekednie kell arra, hogy a választott vezetési gyakorlatával és

módszereivel a vállalat teljesítményét és a dolgozók elégedettségét is együttesen

növelje. A mai emberi erőforrás menedzsment is ennek megfelelően fogalmazza meg

céljait úgy, hogy egyszerre koncentrál a munkafolyamatokra és a munkavállalókra, ez

által pedig az operatív és jövőbeli stratégiai célokra.

Smith, Kendall és Hulin (1969) a dolgozói elégedettség öt dimenzióját nevezték meg:

fizetés, munka jellege, előmeneteli lehetőségek, munkatársak és felettesek. Staw és

Ross (1985) megállapították, hogy a dolgozói elégedettséget nehezen lehet mérni, és

aligha lehet megváltoztatni. Kihat a vállalat működésére, ugyanakkor a vállalat egyes

elemei generálják az elégedettséget.

Nemes Ferenc és Szlávicz Ágnes tanulmánya során öt különböző csoportba sorolják az

elégedettséget befolyásoló tényezőket:

- A munkával kapcsolatos tényezők: ide tartozik a munka mennyisége és

minősége, a munkaviszony hossza és az elért pozíció. A munka jellegének

javítása növeli az elégedettséget, de hatással vannak rá a dolgozók elvárásai is.

Ha egy munkavállaló túlterhelt, az csökkenti a megelégedést. A dolgozó

pozíciója, státusza és az elégedettsége között pedig mérsékelten pozitív

korreláció tapasztalható.

- A szervezeti kiváltó tényezők: ebbe a kategóriába soroljuk a vezetői stílust,

amely a leginkább hatással van az alkalmazotti elégedettségre, ugyanis a

javadalmazás és a csoportmunka csupán mérsékelt pozitív hatást érnek el. A

kedvezőtlen munkafeltételek csökkentik ugyan az elégedettséget a dolgozók

között, azonban a körülmények javítása nem feltétlenül növelik azt. Ellenben a

fejlődési lehetőség határozottan pozitívan hat, valamint hasonlóan erősen

befolyásoló erővel bír a szervezeti kommunikáció minősége.

- Egyéni kiváltó tényezők: az alkalmazottak személyiségjegyei és demográfiai

jellemzői tartoznak ebbe a kategóriába. Ahogy korábban már kifejtettem, a

külső/belső motiváció hatással van az elégedettségre. A belső irányítottság

29

növelheti, míg a külső kissé csökkentheti azt. A képzettség a munkakör

sajátosságain át fejti ki hatását. Egyes kutatások megállapítása szerint annak

ellenére, hogy a nők legtöbbször alacsonyabb pozícióban végzik munkájukat

kevesebb fizetésért, nem érzik magukat elégedetlennek a jobb státuszt elért férfi

kollégáikhoz képest.

- Külső környezeti kiváltó okok: ebbe a csoportba soroljuk a társadalmi,

gazdasági, politikai és technológiai hatásokat, amelyek a kutatások szerint

csupán mérsékelten befolyásolják az elégedettséget, valamint az elhelyezkedési

lehetőséget, amely negatív korrelációt mutat az alkalmazottak elégedettségével

kapcsolatban.

A mai kutatások többsége szerint csupán mérsékelten pozitív kapcsolat található az

elégedettség és az egyéni teljesítmény között, és ugyancsak gyenge kapcsolat figyelhető

meg az elégedetlenség és az egészségügyi panaszok esetében. Az elégedettség csökkenti

az egyén kilépési szándékait, valamint a hiányzások és késések számára is redukáló

hatással van. Ezek mellett mérsékelt negatív a kapcsolat tapasztalható az elégedettség és

az egyéni, valamint a csoportos tiltakozó magatartás között.

Több kutatás is foglalkozott az elégedettség és a szervezet irányába való elköteleződés

közt fennálló viszony vizsgálatával, melyek szerint nagymértékű pozitív korreláció

figyelhető meg e két tényező között. De megfigyelték azt is, hogy a fogyasztói

elégedettség mérsékelt pozitív hatással van a velük kapcsolatban álló munkavállalók

elégedettségére.

A vezetési stílus és az elégedettség kapcsolatát elemző tanulmányokból

megállapítható, hogy az elégedettségre a vezető és beosztottja közti kapcsolat, a

bánásmód, a vezetői stílus és a vezetői kommunikáció vannak leginkább hatással.

Luthans (1998) kiemeli, hogy leginkább a dolgozó-központú vezetés és a participáció

fejti ki hatását. Előbbi esetében a menedzsment figyelembe veszi a dolgozók jólétét,

amely tanácsadásban, a teljesítmény követésében és a megfelelő kommunikációban

nyilvánul meg. Ez a stílus arra épít, hogy az emberek dolgozni akarnak, és részt

kívánnak venni a termelési folyamatban, nem csupán a pénz hajtja őket. Utóbbi tényező

pedig arra vonatkozik, hogy a vezető bevonja az alkalmazottakat az őket érintő döntések

előkészítésébe és meghozatalába. Az ilyen légkör kialakításával nagyobb elégedettség

érhető el, mint a konkrét döntések meghozatalakor való bevonással. Egyes kutatások

30

rámutattak arra, hogy valójában nem maga a döntés előkészítésébe és meghozatalába

való bevonás növeli az elégedettséget – ami hatással van a termelékenységre –, hanem a

vezető ez irányú szándéka ered a magasabb termelékenységből és elégedettségből.

Ugyanis ha a beosztottak elégedettek, és ezáltal magasabb teljesítményt érnek el, akkor

a vezető megengedheti a participációt. Gyenge termelékenység esetén a menedzser úgy

érezheti, hogy neki kell irányítani. A vezetőknek támogatni kell a beosztottakat a saját

munkájukat befolyásoló döntések meghozatalában és fejlesztési javaslatok

kidolgozásában. A bevonáshoz hasonló elgondolás az empowerment, azaz a dolgozók

felhatalmazása, ami a vezetői hatalom megosztását jelenti a dolgozóival. Mindez a

támogató, nyitott és bizalomteli légkör, valamint a szabad információáramlás meglétén

alapul. Az empowerment négy különböző dimenziója (munka jelentősége, egyéni

kompetencia, választás/önállóság és befolyás a problémás helyzetek megoldására) és az

elégedettség közti viszonyt vizsgálva egyes kutatások megállapították, hogy a tényezők

külön-külön fejtik ki hatásukat az elégedettségre, azonban különböző szintű meglétük

növelheti vagy akár csökkentheti azt. Éppen ezért nagyon fontos, hogy a vezetőknek az

empowerment mind a négy dimenzióját figyelembe kell venniük.

Manapság újabb két kategóriába sorolhatók a vezetési stílusok: üzletkötő és átalakító.

Az üzletkötő vezetési stílust alkalmazó vezető a munkájuk alapján javadalmazza

alkalmazottait. Ehhez elsődlegesen feltérképezi az egyén elvárásait, és ennek megfelelő

jutalmat ajánl fel. Az átalakító menedzser célja, hogy összekapcsolja a saját és az

alkalmazottak céljait. Az ilyen vezető karizmatikus jelenség, akit lelkesítő motiváció

jellemez, valamint beosztottjai tisztelik. Figyelembe veszi a dolgozók érdekeit,

kulcsfontosságú potenciálként tekint az egyéni fejlődésre, kreativitásra buzdít, és

biztosítja az előrehaladást.

A vezetői stílus és az elégedettség viszonyát vizsgáló tanulmányokból leszűrhető, hogy

nem létezik egy olyan stílus, ami minden szituáció esetén alkalmazható lenne. Eszerint

igen lényeges, hogy a menedzserek attitűdjüket és magatartásukat a beosztottak

elvárásaihoz igazítsák, és az adott helyzetnek megfelelően változtassanak rajta. A

vezetői hatalom forrását vizsgálva a dolgozói elégedettségre gyakorolt öt különböző

forrás hatását elemezték: a szakértői, jutalmazó, legális és vonatkozási hatalma

pozitívan, míg a kényszerítő hatalom negatívan hat az elégedetlenségre. Ez esetben

stresszérzet kialakulása is előfordulhat. Végezetül pedig a vezető kommunikációs

gyakorlata és stílusa hatását is vizsgálat alá vetették korábbi kutatások során. Mivel a

31

vezető jelenti a kapcsolatot a szervezet céljai és az egyéni célok megvalósítása közt,

ezért nagyon lényeges, hogy kialakuljon a megfelelő szervezeti bizalom.

A fentiek alapján kijelenthetem, hogy a választott vezetési stílus és a vezetők

magatartása jelentős befolyással bír a dolgozói elégedettség alakulásában. Annak

érdekében, hogy növelni tudják a munkatársak elégedettségét, ezáltal pedig a szervezet

teljesítményét, nagyon fontos, hogy megismerjék ez egyéni igényeket és elvárásokat,

majd ezeknek birtokában válasszák ki a megfelelő vezetési stílust. A megbecsülésen és

bizalmon alapuló kapcsolat, valamint az empowerment és a participáción alapuló

vezetés mindkét fél számára jövedelmező.

2.7. Szervezeti konfliktusok

Definíció szerint a konfliktus egy feszültséghelyzet, mely során a felek (kettő, de

lehet több is) megpróbálják a látszólag vagy valóban összeegyeztethetetlen

elképzeléseiket véghezvinni. Ez a helyzet egy észlelt jelenség, vagyis nem

beszélhetünk konfliktusról, ha valamelyik fél nem tekinti problémának a szituációt.

Azonban a kialakulásához már az is elegendő, ha az egyik érdekelt érzékeli azt.

Az általános felfogás szerint a konfliktus árt az emberi kapcsolatoknak, mely az

együttműködések szétbomlásához is vezethet. Ezzel ellentétben a mai vezetői felfogás

már hajtóerőként tekint az ilyen ellentétekre, hiszen elősegítheti a környezethez való

alkalmazkodást. Azt a konfliktust, amely a csoport céljainak elérését is segítheti,

konstruktívnak nevezzük. Ennek ellentétje a destruktív, amely a csoportteljesítmény

csökkenéséhez vezet. A problémát az okozza, hogy sokszor csak a konfliktus lezajlása

után válik világossá, hogy hatására milyen irányba változott a teljesítmény.

A konfliktus is felosztható különböző szakaszokra, melyekben a résztvevők eltérő

módon vehetnek részt:

1. Megelőző helyzet: Ez az állapot általában rejtett, a felszín alatti, még az is

előfordulhat, hogy nem alakul ki konfrontáció.

2. Észlelés és átélés: Ehhez legalább az egyik félnek érzékelnie kell, hogy egy számára

fontos dolgot veszélyeztet a másik egyén. Ez a felismerés általában gyorsan lezajlik,

és negatív érzelem kialakulásához vezet. Ez az átélés szakasza. Ebben a fázisban

lényeges a nyerési esélyek észlelése valamint a kialakult érzelmek erőssége is. A

szélsőségesen negatív érzelmek a bizalom csökkenését okozhatják, valamint

32

hozzájárulnak a kellemetlen légkör kialakulásához. A kérdés személyes üggyé

válhat, ezáltal visszaeshet a kreatív problémamegoldás.

3. A konfliktus kezelési stílusának kiválasztása: Ebben a szakaszban előfordulhat,

hogy átgondoltan választjuk meg a helyzet kezelésének módját, de az is, hogy nem

tudatosan. Nagyon fontos megfontolni, hogy az általunk választott stratégia milyen

választ válthat ki a másik résztvevőből. A hibásan mérlegelt módszer

következményeként könnyen „küzdelemmé” erősödhet az ellentét.

4. A konfliktus alatti tényleges viselkedés: Ennél a fázisnál már látható maga a

konfliktus. Könnyen lehet, hogy valójában a választott magatartásunktól eltérően

viselkedhetünk. Itt derül ki, hogy helyesen mértük-e fel a másik fél reakcióját,

valamint milyen negatív és pozitív következményei lesznek az ellentétnek.

Csoportok vagy szervezeti egységek közötti nézeteltérés esetén beszélünk szervezeti

konfliktusról. Willem F. G. Mastenbroek a következőt fogalmazza meg a szervezetekkel

kapcsolatban: „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban

álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közötti kapcsolatokat az

egymás közötti verseny és az együttműködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének

saját érdekekkel rendelkező, egymástól kölcsönösen függő individuumok. Így bizonyos

értelemben az ellentétes érdekek szövetségéről beszélhetünk.” (MASTENBROEK,

1991.) A hálózatot tehát a csoportok közötti kapcsolatok alkotják, ezek adják a hálózat

szerkezetét. A kapcsolatok lehetnek együttműködők, vagy versengők. Mastenbroek

ezen felül négy különböző típusba sorolja a csoportok közötti kapcsolatokat:

1. Instrumentális kapcsolatok: Mastenbroek szerint a kapcsolatokat a munkamegosztás

határozza meg. A csoportoknak meg kell egyezniük a feladatok felosztásáról és

irányításáról. Ez esetben mindig figyelembe veszik saját igényeiket, mely versengést

alakíthat ki. A preferenciák között létrejött egyetértést együttműködésnek nevezzük.

2. Szocioemocionális kapcsolatok: A szervezeten belül kialakult érzelmi, informális

kapcsolatok, a csoporthoz való tartozás tudata, amely hatással lehet a szervezet

hatékonyságára. Ezek az emocionális kapcsolatok csoporton belül olyan erősek

lehetnek, hogy sajátos csoportarculat kialakulásához is vezethet.

3. Hatalmi függőségi kapcsolatok: Az emberek mellett a csoportok is igyekeznek

megerősíteni pozíciójukat, ami gyakran rejtetten megy végbe. Előfordulhat az is,

hogy játszmajellegű kapcsolatokat eredményez. Ennek ellenére nagyon fontos

ezeknek a viszonyoknak a megismerése.

33

4. Tárgyalási kapcsolatok: Ennek a kapcsolati típusnak az erőforrások elosztása az

alapja (pl. munkabér, felszerelés, stb.) Az elosztás során fontos megértetni az

igényeket, melyeket gyakran bizonyítani kell vagy érvelni szükséges mellettük. Az

egyén saját részesedésének maximalizálása a versengő, a szervezet

eredményességének maximalizálása az együttműködő kapcsolati típusba tartozik.

Mastenbroek a szervezetekben előforduló konfliktusokat is különböző csoportokba

osztotta:

1. Együttműködés: A kérdés közös problémaként merül fel, mely során az információ

szabad áramlása biztosított. Ennél a kategóriánál a résztvevők nyíltan meg tudják

beszélni a személyes problémáikat és a gyenge pontokat. A vezetés nem vesz részt

ezekben a kapcsolatokban, az egyéni feszültségeket önmaguk is fel tudják oldani a

további együttműködés érdekében.

2. Küzdelem: Ez esetben csak a győzelem és vereség lebeg a szem előtt, mely során a

személyes problémákról nem vesznek tudomást. Előfordulhat, hogy a győzelem

érdekében az egyének szándékosan ferdítenek az információkon. Ilyenkor a felek

saját céljaik magasabbrendűségét hangoztatják, nem igazán szándékoznak megérteni

a másik álláspontját. Végeredményként negatív érzelmek alakulhatnak ki a

résztvevők között.

3. Tárgyalás: Speciális eszköz, amit akkor alkalmazhatnak, ha az érdekek szemben

állnak egymással. Ez a módszer hatalom-központibb az együttműködésnél, de építő

jellegűbb, mint a küzdelem. Akkor alkalmazzák, amikor a megegyezés mindegyik

fél számára előnyökkel járhat. Ez a technika egyensúlyteremtő tevékenységként is

jellemezhető.

A konfliktusok kezelésének érdekérvényesítés alapú megközelítése abból indul ki, hogy

az egyének a probléma megoldása során kinek az érdekeit tartják szem előtt: sajátjukat

vagy a közös érdekeket? Ez alapján öt különböző stratégiáról beszélhetünk, melyeket L.

Thomas és Ralph H. Kilmann dolgoztak ki. Munkájuk során megalkottak egy kérdőívet,

melynek segítségével beazonosíthatjuk saját konfliktuskezelő stratégiánkat. Az öt

stratégiát és elhelyezkedésüket a következő ábra szemlélteti:

34

9. sz. ábra

Thomas-Kilmann modell

Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/

1. A versengő stratégiája: Kizárólag a saját érdekeit tartja szem előtt, a saját

nyereségének maximalizálására hajt, a másik fél szempontjait nem veszi

figyelembe. Ez a stratégia abban az esetben hasznos, ha gyors cselekvésre van

szükség, ha a döntés hatására nagy ellenállás várható, vagy ha el kell indítani egy

nagyobb folyamatot. Alkalmazásának kockázatai közé tartozik, hogy veszélyezteti a

kapcsolatok minőségét, erősödhet a bizonytalanság, és előfordulhat, hogy kérdezés

helyett inkább rosszul dönthetnek.

2. A problémamegoldó (együttműködő) stratégiája: Célja, hogy mindkét fél számára

elfogadható megoldás szülessen az által, hogy a konfliktus okait feltárják, megértik,

és a kreatív megoldásra törekednek. Abban az esetben hasznos ez a stratégia, ha

mindkét fél érdeke egyformán fontos, és a résztvevők egyformán elhatározzák

magukat a megoldás mellett. Azonban mivel időt és alapos szervezést igényel,

fennállhat a veszélye annak, hogy az egyszerűbb gondok elvonják a figyelmet és az

energiát a komolyabbaktól.

3. A kompromisszumos (megegyező) stratégia: Olyan megoldás megtalálása a cél,

amely mindkét félnek kölcsönösen elfogadható. Az előző taktikával ellentétben ez

esetben mindkét fél lemond bizonyos igényeiről. Ennek a stratégiának az

35

alkalmazása abban az esetben lehet hasznos, ha a célok kiemelkedő fontosságúak,

vagy ha a felek érzelmileg egyformán ragaszkodnak saját érdekeikhez.

4. Az elkerülő stratégia: Célja kizárólag a konfliktus elkerülése. Ilyenkor sem a saját,

sem pedig mások érdekei nem számítanak. Ez a stratégia akkor alkalmazható, ha az

adott konfliktus megoldásához nem biztosítottak a lehetőségek (pl. nem

rendelkeznek elegendő információval), azonban fennállhat annak a veszélye, hogy

tovább nő a probléma, vagy csupán halogatjuk a döntést, aminek eredményeképpen

a környezet negatív vélemény alakíthat ki rólunk.

5. Az alkalmazkodó stratégia: Ez esetben a másik fél igényei kerülnek előtérbe, a saját

akaratunk pedig abszolút háttérbe szorul. Lehet ez nagylelkűség, önfeláldozás, de

akár utasítás miatt is. Ez a stratégia akkor bizonyulhat a megfelelőnek, ha a

konfliktus során nem a saját szükségleteink kielégítése a cél, vagy ha a személyes

kapcsolat az elsődleges, illetve ha a további versengés csak károkat okozna. Ennek

azonban az a hátránya, hogy az ötletek, javaslatok nem kapják meg a megfelelő

figyelmet, hiszen senki sem vár kezdeményezést egy folyton alkalmazkodó

stratégiát használó munkavállalótól.

Szeretnék kiemelni egy speciális konfliktus formát, melynek kezelésére

hasonlóan oda kell figyelniük a vezetőknek, mint a szervezeti súrlódások kioldására. Az

irigység ugyanúgy megjelenhet a vállalatok életében, mint a hétköznapokban. Ha az

egyénekkel szemben egyre nagyobb elvárásokat támasztanak, azzal úgy érezhetik, hogy

egyre csak távolodnak hosszú távú céljaik megvalósításától. A túlzott terhelés miatt

elhalványodnak a kitűzött célok, bizonytalannak érzik a jövőt, ami ezáltal kifejti hatását

az eddig elért eredményekre. Ez könnyedén kártékony versengésre készteti az

embereket, szélsőséges esetekben néhányan akár megszállottakká is válhatnak.

Általában a magasabb fizetésért és a magasabb pozícióért folyik a verseny. Ebben az

esetben azért alakulhat ki az irigység, mert az emberek a magas jövedelmet már nem

túlélésük eszközeként azonosítják. Úgy gondolják, hogy ez inkább a versengésben elért

eredményükkel azonos. Az emberek zömében a hozzájuk legközelebb állókhoz

hasonlítják magukat. Abban az esetben, ha a jövedelem meghaladja az összehasonlított

kollégák fizetését, az további hasznosságot jelent, ellenkező esetben ez a hasznosság

csökkenni fog. Kutatások kimutatták, hogy a munkatársak számára nagyobb

jelentőséggel bír, ha nincsenek rosszabb helyzetben másoknál, mint az, hogy

felülmúlják őket. A jövedelmezési és kompenzációs szabályok megfelelő kialakítása

36

kulcsfontosságú szerepet játszik az alkalmazottak igazságosság-megítélésében. Az

igazságosságtól való eltérés negatívan hathat a vállalati hatékonyságra. A nyertes

helyzetben lévő kollégák folyamatosan ki vannak téve az irigyeknek, akiket az

elismerésük csak tovább frusztrálhat, a folyamatos verseny pedig súlyos károkat

generálhat. Egyrészt a dolgozók energiájuk és munkaidejük nagy részét a versengésre

pazarolják, másrészt előfordulhat, hogy túllépnek bizonyos határokat, és olyan

destruktív lépésre is rászánják magukat, amelyek akár a vállalat hatékonyságára is

negatívan hathatnak. Az irigység eredményeként nőhet a stressz, fokozódhat az

informális kommunikáció (elindulhat a pletykálás), csökkenhet a hatékonyság, esetleg

tettlegességre vagy szabotázsra is sor kerülhet, nem utolsó sorban pedig beindulhat a

fluktuáció. Számos kutatás bebizonyította, hogy azon felül, hogy a menedzserek

értékelik – és eláltal összehasonlítják – dolgozóik teljesítményét, maguk a munkatársak

egymás között is megteszik ugyanezt. Elfogulatlan értékelési mércék hiányában ezért az

emberek saját maguk teljesítményét hasonlítják össze a kollégákéval, amelynek

eredményeképp kialakulhat az irigység. Megfigyelték, hogy ez a jelenség közvetett és

közvetlen költségekkel járhat egy szervezet számára, melyet „társas összehasonlítási

költségnek” neveztek el (NICSERSON, ZENGER, 2006.):

- Közvetlen költség az energia és az idő, melyet az alkalmazott felhasznál

munkája során.

- Közvetett költség lehet pl. a mások teljesítményének és elismerésének

megváltoztatására tett próbálkozás: akadályozzák erőfeszítéseiket, megtagadják

az együttműködést, vagy a vezetőknél lobbiznak a másik fél ellen. Ide soroljuk

még a bosszú lehetőségét, a megbecsülés elvesztését, valamint az olyan

csökkenő teljesítményt, amikor a dolgozó maga dönt arról, hogy saját

erőfeszítését redukálja. Végső esetben az alkalmazott a kilépés mellett is

elhatározhatja magát.

Tóth László 2011-ben írt tanulmányában többek közt arra kereste a választ, hogy

hogyan reagálnak az emberek mások irigységének érzékelése esetén. A válaszadók

többsége azt tartja a legjobb védekezési stratégiának, ha tudomást sem vesz mások

irigységéről. Ezt követi az a taktika, hogy az egyén inkább a háttérbe húzódik, és nem

henceg eredményeivel. Ezután következik, hogy szélsőséges megnyilvánulás esetén

először megpróbálják leállítani az illetőt, vagy ha ez nem sikerül, akkor jelzik a

37

problémát a vezetőség felé. A legkevesebb választ a „még több eredményre törekszem,

hadd pukkadjanak meg” módszer kapta.

A vezetők számára számos lehetőség biztosított, melyekkel csökkenthetik az irigység

okozta káros hatásokat:

- Átalakítják a jutalmazás rendszerét, csökkentik a jutalmazás láthatóságát, esetleg

csoportosan díjazzák az eredményeket, redukálják a versengést a dolgozók

között.

- Az információáramlás kordában tartásával befolyásolhatják az egymás közötti

összehasonlításokat.

- Nagyon fontos, hogy a teljesítménykritériumok egyértelműek és világosak

legyenek a dolgozók számára, melyeket igazságosnak tartanak.

- Az új kollégák nem helyettesíthetik azonnal a régen ott dolgozókat, csak

bizonyos értékek teljesítésével érhetik el az azonos tisztséget.

- Olyan szellemiség kialakításának támogatása, mely megerősíti az egyéneket

abban, hogy „jó vesztesek” legyenek, és viseljék tisztességesen, ha alul

maradnak bizonyos helyzetekben.

- Olyan szabályok kialakítása, melyeket a versenyszituáció esetén mindenkinek

követnie kell.

- Méltányossági szabályok megfelelő alkalmazása: a forrásokat a hozzájárulás

arányában szükséges felosztani. Olyan helyzetekben alkalmazható, ahol

központi cél a hatékonyság.

- Egyenlőségi szabályok megfelelő alkalmazása: mindenki ugyanannyit kapjon,

vagy mindenki számára ugyanakkora esélyt kell biztosítani a részesedésben.

Társadalmi harmónia vagy pozitív kapcsolatok megvalósítása esetén javasolják

ennek alkalmazását.

- Szükségszabályok alkalmazása esetén az egyéni szükség vagy nélkülözési szint

alapján kellene honorálni. Ez esetben a cél lehet a személyes fejlődés, vagy akár

a jólét iránti igény is.

2.8. Belső kommunikáció

A belső kommunikáció – mely a vállalat tagjai közt zajlik – szintén

nélkülözhetetlen a vállalatok sikeres működése érdekében. Célja, hogy támogassa a

38

szervezeti célok és stratégia megvalósítását. Vezetők illetve beosztottak közötti,

valamint vezetők és beosztottak egymás közötti típusát különböztetjük meg. Formális és

informális csatornák egyaránt megjelenhetnek. A vállalat vezetése a belső csatornák

alkalmazásával közvetíti a működéshez elengedhetetlen információkat, valamint ezen a

módon történik a visszacsatolás is. A megfelelő intern kommunikáció alkalmazásával

ösztönözhetjük dolgozóinkat, valamint a szervezeti tudásmegosztást és kölcsönös

tanulást is segíti. A szervezeti célok érdekében végzett munka tervezését, irányítását,

ellenőrzését, az erőforrások megfelelő elosztását támogathatja. Segítségével

megerősíthető a vállalat iránt érzett felelősségérzet és lojalitás, befolyásolhatja a

munkahelyi légkört, valamint megerősítheti a szervezeti kultúrát és a közösséghez való

tartozás érzését is. Mindezek hozzájárulhatnak a jobb teljesítőképességhez, a nagyobb

eredményhez, csökkenthetik a hiányzásokat, és ösztönözhetik az innovációt. Éppen

ezért ma már a többi emberi erőforrás menedzsment feladathoz hasonlóan ezzel a

területtel is stratégiai szinten szükséges foglalkozni. A menedzserek és vezetők esetében

fontos szerepe van a kommunikációnak, hiszen feladatkörükből adódóan rengetegszer

szükséges alkalmazniuk. Befolyásolni tudják, milyen kommunikációs hálók

alakulhatnak ki a szervezetekben, továbbá hatással vannak a kommunikáció minőségére

is. Ugyanakkor koordináló szerepük is van az információcsere irányát illetőleg (felfelé

vagy lefelé), illetve a formális és informális kommunikáció alkalmazásában.

Kijelenthető, hogy az emberi erőforrás fejlesztéshez, illetve a szervezetfejlesztéshez

kulcsfontosságú a nyílt és őszinte, valamint a mindkét irányba hatékony kommunikáció.

Számtalan szervezetnél megfigyelhető, hogy habár a megfelelő kommunikációs

feltételek adottak, és a szükséges csatornákat is kialakították, mégsem hatékony a belső

kommunikáció. Előfordulhat, hogy a vezető hiába közli a teendőket, annak még sincs

eredménye, ahogy az is, hogy a vezetőség folyamatosan kommunikálja a szervet által

elért eredményeket, a dolgozók mégis a folyosói beszélgetések során gyűjtik be az

információkat. Ugyanez a zavar fellelhető az ellenkező irányba zajló kommunikáció

esetén is. Meglehet, hogy az alkalmazottak rendre hangoztatják javaslataikat, felteszik

kérdéseiket, mégsem érkezik rájuk válasz. A belső kommunikáció megerősítése fontos,

hiszen a szervezet stabilitása mellett a külvilágra is pozitív hatást gyakorolhat.

Elhanyagolása komoly működési zavarokat okozhat a vállalatnál, mivel a munkaidő

csaknem 95%-át teszi ki az információcsere (MIKULÁS, 1999.). Négy funkciót kell

figyelembe venni a belső kommunikáció vizsgálatakor:

39

- Érzelmi funkció: a kommunikációval az egyének érzelmeiket és

elégedettségüket is kifejezik.

- Motivációs funkció: különböző motivációs eszközök alkalmazásával

ösztönözhetők az alkalmazottak (pl. dicséret).

- Információs funkció: amellett, hogy segíti a döntéshozatalt, a bizonytalanság

megszüntetésében is szerepet játszhat.

- Ellenőrzési funkció: a megfelelő kommunikáció alkalmazásával a munkatársak

visszacsatolást is kaphatnak tevékenységükről és eredményeikről.

A nem elégséges kommunikáció rossz hatással van az eredményességre, amellyel a

szervezet céljainak elérése is veszélybe kerülhet. Hatására csorbulhat az egyéni

motiváció, valamint a teljesítmény. Különösen tekintettel kell lenni a jövőkép

felvázolása során alkalmazott kommunikáció minőségére. Nem érdemes a múlton való

rágódásra energiát pazarolni, hiszen ez a módszer könnyedén konfliktusok

kialakulásának táptalajává válhat.

Az informális kommunikáció kialakulása teljesen természetes a vállalkozások

környezetében is, hiszen a szervezet tagjai társadalmi lények, akiknek szokásaik,

hagyományaik és igényeik nagyban meghatározzák viselkedésüket. (SEMEGINÉ

TARISZKA Éva, 2015.) Chikán (2004) három különböző alrendszerre osztotta a

vállalati információs rendszert: 1. számviteli információs rendszert, 2. vezetői

információs rendszert, és 3. informális információs rendszert különböztet meg. Az

informális információs rendszert a vállalati kultúra, struktúra és szociológiai jellemzők

alkotják. Ez a rendszer használja fel a nem formális csatornákon áramló információkat,

amelyek nem a hivatalos forrástól származnak. Legtöbbször hozzájárul a vállalat

rugalmasságához, azonban ha túl nagy teret engedünk az informális rendszernek, az

komoly működési zavarokat okozhat. Ezért a vezetőség feladata, hogy megtalálja azt a

harmóniát a kettő között, amellyel közelebb kerülhetnek a szervezeti célokhoz. Sok

információ, ami ezen a csatornán halad át, gyakran hasznosnak is bizonyulhat.

Előfordulhat, hogy a vezető ily módon jut olyan adathoz, amelyhez másképp nem

igazán lenne lehetősége, vagy éppen ő tud olyan üzenetet továbbítani, amely másként

nem lenne megoldható. Az informális kommunikáció egyik jellemzője, hogy gyorsan

terjed, mert a dolgozókat mindig érdekli, ami a közvetlen környezetükben történik.

Ennek ártalmas következményei is lehetnek, hiszen előfordulhat, hogy téves információ

40

kering ezen a módon, ami számos konfliktus helyzet és ellenérzet kialakulásához

vezethet.

Kelly és Grimes (1993) megállapították, hogy az informális kommunikáció legtöbbször

olyan információkat tartalmaz, amelyek nem kapcsolódnak az alkalmazottak

munkájához. Mivel ezek komoly könnyedén csökkenthetik a teljesítményt, a

vezetőségnek el kell ismernie e csatornák meglétét, és helyet kell biztosítaniuk nekik

vezetési szinten. Célszerű, ha ezeket a módokat megpróbálják bevonni a hivatalos

információtovábbítási stratégiák körébe.

Semeginé Tariszka Éva kutatása rámutat arra is, hogy legtöbbször a kíváncsiság miatt

használják ezt a nem hivatalos rendszert, de a gyakori válaszok között szerepelt a baráti

beszélgetés és az információtorzulás kontrollja is, mellyel az egyének ellenőrizhetik a

szervezeti igényeknek való megfelelésüket.

Sajnálatos módon az első indíték – a kíváncsiság – az emberek alapvető kíváncsi

természete miatt nem integrálható a hivatalos stratégiák közé, azonban megpróbálhatják

valamennyire háttérbe szorítani pl. a vállalati intraweb fejlesztésével. Ezen a felületen

létrehozhatók olyan rovatok, melyek pl. a munkatársakkal és az életükben történt

fontosabb eseményekkel (pl. gyermek születése) vagy a cég híreivel foglalkoznak. Ezen

a belső internetes felületen a vezetők is továbbíthatják a vállalat célkitűzéseit, vízióját,

misszióját. Az elektronikus kommunikáció és az intraweb használatával gyorsan

begyűjthetők a szükséges információk, és segítségükkel hamarabb tájékoztathatók a

kollégák a fontos eseményekről. Jelentősége miatt úgy gondolom, hogy az e-

kommunikációt, illetve az intraweb használatát és szabályozását be kell építeni a

szervezet stratégiai kommunikációs tervébe.

A baráti beszélgetések sem törölhetők ki a vállalatok életéből, hiszen jelentősen

hozzájárulnak az alkalmazottak jó közérzetéhez, ami természetesen befolyással bír az

elégedettségükre.

Megfelelő formális kommunikáció kialakításával kiküszöbölhető lenne a nem hivatalos

csatornák használata az információk ellenőrzésének terén. Ehhez megfelelő és világos

utasítások és tájékoztatások szükségesek. Fontos, hogy a vezetők elegendő időt és

energiát fordítsanak alkalmazottaik meghallgatására. Lényeges, hogy az ilyen jellegű

tájékozódás írásos formában történjen.

41

2.9. Röviden a változásról

Korábbi tanulmányom során készített szakdolgozatom témájának a Schrack

Seconet Kft. szervezeti átalakítását választottam. E dolgozatban felvázoltam

mindazokat a külső és belső hatásokat, amelyek az átalakításra ösztönözték a vezetőket,

majd elmélyedtem a változás és változásmenedzsment témakörében. Megvizsgáltam a

változás típusait, a választható stratégiákat és modelleket, végül ezek függvényében

tettem javaslatot az átalakítás menedzselésére.

Sok kutatás született már a változás vizsgálatára, melyek különböző szempontok

szerint közelítik meg a témát. Ansoff és McDonnell (1990) öt fokozatba sorolják a

környezeti változékonyságot: 1. előrelátható, 2. kivetítéssel előre jelezhető 3. előre

jelezhető veszélyek és lehetőségek, 4. részlegesen előre jelezhető lehetőségek, 5.

kiszámíthatatlan, váratlan események. Más kutatás egyszerűbben különbözteti meg a

fokozatokat, és a biztoshoz közeli és a biztostól távoli helyzetekbe sorolja a

szituációkat. (UJHELYI, 2001.)

Az inkrementális változási típus nem a szervezet egészét érinti, hanem csak egy részét,

ami legtöbbször egy meghatározott problémára irányul. Ilyenkor a szervezetet ért hatás

olyan mértékű, hogy elég azt magában megváltoztatni, nem szükséges miatta az egész

céget átszervezni. Fontos, hogy ez a változási folyamat ne hátráltassa a többi részleg

munkáját, és megfelelően kommunikáljanak a közvetlenül a változásban nem érintett

dolgozókkal, így ők nem érzik magukat kirekesztve, és el tudják fogadni a változást. Ezt

a típust evolutív változásnak is nevezhetjük. Egyes kutatók a fejlesztő, javító, vagy

rögzítő, esetleg karbantartó jelzőkkel írják le ezt a típust. A radikális változást más

néven hívhatjuk revolutív azaz forradalmi változásnak. Ez az a változás, ami az egész

szervezetet érinti, nem csak egy-egy részleget. Ez a változat több időt és tervezést

igényel. Az elmélettel ellentétben a gyakorlatban nem olyan könnyű elkülöníteni ezt a

két típust. Éppen ezért a tapasztalatban ezek átmenete is megtalálható. Talán éppen ezért

egyes szakemberek további kategóriákba sorolják a változások típusait. Ezek szerint

létezik egyenletes inkrementális változás, mely lassú és előre jelezhető, valamint a

változás mértéke állandó. Ennek ellentéte az egyenletlen inkrementális változás,

amelynek jellemzője, hogy a nyugalmasabb fázisokat nagyobb sebességű változási

periódusok követik. A harmadik típus az összefüggéstelen változás, melyet a gyors

kultúraváltás és stratégia jellemez. Tushman (1986) szerint egy szervezet működése

42

során inkrementális változási és az ezeket megszakító, nem folytonos változási

periódusokból áll. Az utóbbi kategóriát később még tovább bontották az osztály, vagy

divízió szintjén végbemenő moduláris transzformációra, valamint a vállalati

transzformációra, mely az előzővel ellentétben vállalati, azaz stratégiai szinten zajlik.

A változás időbelisége szerint kategorizálhatjuk a választott stratégiát, mellyel

reagálhatunk a külső és belső hatásokra. Ha a külső változáskésztető hatást megelőzi a

változás, akkor az megelőző, azaz preaktív. Proaktív változásról akkor beszélünk, ha a

vállalat képes a környezetét a saját elképzelése szerint befolyásolni. Ezeknél a

stratégiáknál folyamatos változásként használható a finomhangolás, radikális változás

bevezetése esetén pedig az irányváltás. Ha a változást megelőzi a környezeti hatás,

akkor beszélünk reagáló, azaz reaktív változásról. Folyamatos változás idején a

szervezet alkalmazkodik az őt ért hatáshoz, radikális változás esetén pedig a

helyreállítás eszközét alkalmazza.

Egyes kutatók a változás célja szerint végzik a besorolást. Eszerint beszélhetünk a

működés javítását, a stratégia átalakítását valamint az önmegújítást célzó változásokról.

A változás bevezetésének két fázisa közül az egyik típus az implementáció ütemezésére

vonatkozik. Általában a gyors változások közé a támadó jellegű átalakítások tartoznak,

a védekező stratégiák pedig a lassúhoz. Ezek mellett megkülönböztethetünk más

ütemezéseket is, mint pl. „bigbang”, ahol a régi rendszert egyből felváltja az új, vagy a

próba, amikor először kicsiben kipróbáljuk az újat, és ha beválik, akkor bevezetjük az

egész szervezetben. Végül pedig párhuzamos futtatásról akkor beszélünk, amikor a két

rendszer egy darabig egymás mellett működik, és csak akkor hagyjuk el a régit, amikor

ezt már biztonságban megtehetjük.

A szervezetfejlesztés elnevezés „szervezet” komponense az egész rendszerre

kiterjedő folyamatot, a „fejlesztés” rész pedig annak dinamizmusát, hivatott kiemelni.

Egyes kutatók a változásra adott reakcióként, mások pedig a szervezeti kultúra változási

folyamatának tekintik. Akad, akinek véleménye szerint a szervezetfejlesztés a felső

vezetés által támogatott és vezetett folyamat, mely hosszú távú erőfeszítéssel jár. Ez a

folyamat a vállalat víziójának, tanulásának és problémamegoldó folyamatainak javítását

célozza a szervezeti kultúra együttműködésén keresztül, a magatartástudomány

elméletét és módszerét alkalmazva. Szűkebb értelemben beavatkozásként tekintenek a

szervezetfejlesztésre, tágabb értelemben pedig bármilyen beavatkozást ide értenek, ami

43

a szervezet javítását célozza meg. Három fő fázisra bontható a szervezetfejlesztés

folyamata: 1. a szervezet állapotának vizsgálata, 2. a beavatkozási akciók végrehajtása

és 3. a hatások értékelésére. A szervezetfejlesztési folyamat nem lehetséges a felső

vezetés elköteleződése nélkül. Ennek a procedúrának a hatékony koordinálásának

hiányában nem vihető végbe sikeresen, ehhez azonban számos tényezőt figyelembe kell

venni. Nagyon fontos kiemelni a változás folyamatának megértését, valamint a változás

modelljeinek megismerését, amelyek szintén kulcs tényezői az átalakítási procedúrának.

A beavatkozás eredményességéhez nagyban hozzájárul, ha a vezetők megértik a

szervezet tagjainak magatartása mögött rejlő folyamatokat.

A fejlesztés lépéseit a következő kategóriákba sorolhatjuk:

1. Belépés – ebben a szakaszban a felek megismerik egymás motivációját,

valamint felmérik, rendelkezik-e a kliens a változás lebonyolításához szükséges

eszközökkel

2. Szerződéskötés (pszichológiai és formális) – elvárások egyértelmű

megfogalmazásának fázisa

3. Adatgyűjtés és diagnózis felállítása

4. Visszacsatolás (feedback)

5. Akciók, szervezeti beavatkozások – a szervezet megváltoztatásáért tett

tevékenységek.

a. megtervezés – alternatívák megfogalmazása, melyek segítségével a

korábban feltárt problémák orvosolhatók

b. egyeztetés – a kliens szervezet bevonásával történik

c. megvalósítás

6. Értékelés, az elért eredmények összehasonlítása a tervvel – fontos az objektív

értékelés

7. További lépések megfogalmazása

2.10.1 Változás a szervezetben

Szervezeti változás esetén a változás eredményeképpen a szervezet valamely

lényeges tulajdonsága módosul, mint pl. a folyamatok, a struktúra, kultúra, vagy a

technológia. Akármelyik átalakulás megy végbe, megfigyelhetjük, hogy szinte minden

44

esetben valamilyen ellenállás kíséri. Ennek okát vizsgálja Pulinka Ágnes (2016.)

tanulmánya, mely az egyéni reakciókra fókuszál.

Az emberek ösztönösen a biztonságra és stabilitásra törekszenek, ezért

bármilyen változásra, ami kibillentheti komfortzónájukból, ösztönösen ellenálló

reakcióval lépnek fel. Az ellenállás oka lehet félelem az ismeretlentől, vagy a

bizonytalanságtól, de szóba jöhet egyszerűen a lustaság vagy bizalmatlanság is.

Előfordulhat, hogy az egyén munkája elvesztése miatti szorongás következtében kezd

ellenállásba. Ezeken felül olyan természetes emberi reakciók is megfigyelhetők, melyek

emberi létünk velejárói, és akármilyen változás esetén jelentkezhetnek. Nagyon gyakran

azonosítják ezeket a reakciókat klasszikus értelemben vett ellenállásként, holott

valójában egyfajta gyászfolyamat megy végbe, hiszen a változás valaminek az

elmúlását is jelenti. Még a szervezetben lezajló változás is veszteséggel jár az egyének

szintjén. Pozitív változás (pl. új munkahelyre való belépés) során is megfigyelhető

ugyanaz a gyászreakció, mint negatív esetén. Azzal is fontos tisztában lenni, hogy a

vezetők éppoly érintettek, mint az alkalmazottak, ők is ugyanúgy ellenállhatnak a

változásnak. Erre alapozva alkotta meg Elizabeth Kübler-Ross az az ún. gyászmodell

elméletét. A professzorasszony kutatása során megfigyelte, hogy a haldoklók és a

gyászolók mind hasonló reakció-fázisokon esnek át: tagadás, düh, alkudozás, depresszió

és elfogadás (1988). Ez a modell széles körben kezdett terjedni más

tudományterületeken is: pedagógia, sportpszichológia, elbocsátott alkalmazottak által

átélt dinamikák, az USA-ban banktörvényekkel kapcsolatos szakmai viták esetében, a

2001. szeptember 11-i terrorcselekmények társas-társadalmi dinamikáinak értelmezése

során, vagy egészségügyi reformok esetén.

A szervezeti változásokra adott gyászreakcióban minden, a változással közvetlenül és

közvetetten érintett munkavállaló keresztül megy. Érdemes tisztában lenni azzal, hogy

ez a procedúra egyénenként eltér. Mindenkiben más mélyégben és sebességben zajlik

le, valamint előfordulhat az is, hogy valakinél a fent említett fázisok közül esetleg

valamelyik kimarad. A különbséget az egyént körülvevő támogatók, korábbi

tapasztalatok, esetleges korábbi küzdelmek okozhatják. Természetesen azok, akik

csupán közvetetten érintettek, kevésbé mélyen élik meg ezt a gyászt.

A vezetők, akik a változást kezdeményezik és irányítják, épp ugyanannyira átélik ezt a

folyamatot, mint az alkalmazottak. Mindkét szerep esetében megfigyelhetők a tipikus

45

reakciók, melyek változással kapcsolatos gyászfolyamat során keletkeznek. Ezt foglalja

össze az 10. sz. ábra:

10. sz. ábra

A szervezeti változásra adott reakciók

Vezetői szinten jelentkező reakciók Munkavállalói szinten jelentkező reakciók

TAGADÁS:

- „Nem érdekel, hogy nem tetszik

nekik.”

- „Nem kell ide változásmenedzsment!”

- A meggyőzés már a többi vezető

dolga.”

- „Ez nem is olyan nagy változás, nem

értem, miért pattognak.”

- „Ezt nem én találtam ki, nem az én

problémám, csinálja meg az, aki

kitalálta!”

- „Ezt nem tehetik!”

- Ezt nem hiszem el! Ez nem történhet

itt meg!”

- „Ez soha nem fog itt működni!”

DÜH:

- „Fogalmuk sincs arról, hogy működik

a piac!”

- „Hát nem látják, mi zajlik

körülöttünk?”

- Úgyis lenyomjuk a torkán!”

- Ezek idióták!”

- „Fogalmuk sincs arról, hogy ez a

cég/szakma/ipar hogyan működik!”

- „Túlfizetett öltönyös mindegyik!”

- „Ezek idióták!”

ALKUDOZÁS:

- „Ha megemeljük a prémiumot…”

- „Ha jutalmat helyezünk kilátásba…”

- „Ha kirúgjuk a hangoskodókat…”

- „Ha odaküldjük a tanácsadót…”

- „Ha több időt hagynánk…”

- „Ha több pénzt adnának hozzá…”

- Ha több/jobb képzést kaptunk

volna…”

- Ha az IT nem lenne ilyen béna…”

DEPRESSZIÓ:

- „Sosem fog működni…”

- „Kár volt belekezdeni…”

- „Ez óriási veszteség lesz…”

- Istenem, ez nagy lebőgés lesz…”

- „Sosem fog működni…”

- „Ez teljes csőd! Biztosan ki fognak

emiatt rúgni.”

- „Én ezt nem bírom.”

- „Én ezt nem csinálom tovább,

feladom!”

46

ELFOGADÁS:

- „Egy próbát megér még.”

- „Talán mégis menni fog.”

- „Nézzük át újra…”

- „Talán mégis működhet…”

- „Ezzel a módosítással talán

működhet…”

- „Kérjük meg az IT-t, hogy ezt

módosítsa a rendszerben, hátha akkor

működik…”

Forrás: Saját szerkesztés (PULINKA Á.: 2016. p. 46.)

TAGADÁS: Szervezeti változás során adott legelső reakció. A fenti táblázat szerinti

mondatok mögött mindig tagadás húzódik meg, hiszen eddig minden rendben volt, most

valamiért mégsem működik. Ennél a fázisnál el kell érni, hogy az alkalmazottak

megértsék az őket ért változásokat. Ehhez újra és újra kommunikálni kell a célokat

mindaddig, míg nem tudatosul bennük a változás szükségessége. Ennek egyik fő oka

lehet, hogy az okokat mindenki eltérő módon magyarázza, és gyakran megragadnak

saját álláspontjuknál. Erre lehet jó módszer, ha mindenki bemutatja, milyen tények és

adatok hatására jutott nézetére, így saját gondolatmenetén vezethet végig másokat.

Különösen érzékeny változások esetén fontos, hogy ne csak közöljék az érintettekkel a

változások módját vagy célját, hanem alaposan szemléltetni is kell számukra. Azonban

a munkatársaknak is lehet olyan tényekkel alátámasztott véleménye a változásról,

melyet érdemes, sőt, meg is kell hallgatni! A változás sikeressége szempontjából ez egy

nagyon fontos vezetői lépés, ellenkező esetben a dolgozó motivációját vesztheti a

változással kapcsolatban, esetleg elmélyülhet az ellenállása.

DÜH: Frusztráció, szkepticizmus és gyanakvás formájában jelenik meg, és nem

feltétlenül racionálisan jelentkezik. Sokszor mondják rá, hogy „csupán munkavállalói

hisztiről” van szó. Előfordul, hogy kivetül a vezetőkre, más munkavállalókra,

tanácsadókra. Nagyon fontos, hogy ebben a fázisban a vezetők megértsék és elfogadják

a munkatársakban keletkezett érzéseket, valamint teret kell engedniük ezek kifejezésére.

ALKUDOZÁS: Problémákon való rágódásként jelentkezhet, vagy az egyén túl hosszan

ecseteli, mi mindenre lenne még szükség ahhoz, hogy a változás megvalósítható legyen.

Az előző szakaszhoz hasonlóan itt is elengedhetetlen, hogy megfelelő teret biztosítsanak

a munkatársak számára, hogy kifejezhessék észrevételeiket, igényeiket. Nagyon

veszélyes lehet, ha a valódi észrevételt vagy igényt nem veszik figyelembe, mondván,

47

hogy „ez csak az alkudozás része”. Minden észrevételt fontos megvizsgálni, kockázat

szempontjából kategorizálni és rangsorolni. Ennek üzenete, hogy a vezetők komolyan

foglalkoznak a megjegyzésekkel, kritikákkal, tehát nyitottak a dolgozók felé. Megfelelő

visszacsatolás nélkül nem zárható le ez a szakasz. A munkatársak számára fontos annak

ismertetése, hogy a vezetőség milyen érvelések mentén hozta meg döntését.

DEPRESZIÓ: Érdektelenség, közöny és izoláció formájában jelenik meg. Ahogy az

egyéni gyászfolyamatnál, itt is veszélyes lehet, ha az egyén nem tud ebből a fázisból

kimozdulni. Ekkor kerül a teljesítmény mélypontra, valamint a motiválatlanság, a

bizalomhiány és a félelmek kerülnek előtérbe. Nagyon fontos ennek a mélypontnak az

azonosítása és elfogadása a vezetők részéről. Kibillentéséhez türelem és odafigyelés

szükségeltetik. Nem szabad hagyni, hogy az egyén hosszú ideig ebben az állapotban

ragadjon. Ebben a periódusban egy jól megfogalmazott, a változással kapcsolatos

jövőkép segítségével újult erőre kaphatnak az alkalmazottak, mely átmehet a következő

szakaszba, az ELFOGADÁSBA. Amennyiben ez a nyitottság érzékelhető az egyének

irányából, akkor a vezető bevonhatja őket a jövőkép operatív részleteinek

kigondolásába és végrehajtásába.

ELFOGADÁS: A munkatársak újra nyitnak egymás felé, megmutatkozik a próbálkozás,

újra beindul az ötletelés, ami annak a jele, hogy kezdenek belenyugodni a változásba.

Kérdések és építő jellegű igények fogalmazódnak meg, valamint a változásra

megoldandó problémaként tekintenek.

Ezek a változásra adott reakciók és fázisok emberi mivoltunkból fakadóan

természetes érzések, melyeket nem szabad megszüntetni, elnyomni vagy elfojtani.

Amennyiben így tesznek, azzal óriási károkat okozhatnak a szervezet számára. Épp

ellenkezőleg a vezetőknek tanácsadói, projektmenedzseri szerepben segíteni kell az

alkalmazottakat. Ehhez az is szükséges, hogy időben felismerjék, éppen melyik

szakaszban járnak, és tisztában kell lenniük azzal, hogy egyénenként eltérő fázisban

lehetnek. Nem szükséges minden egyes munkatársat az adott állapotában egyedileg

kezelni. Azonban a domináns, és a változás esetében kulcsfontosságú embereket

különös gonddal kell kezelni, egyedileg menedzselni. Arra is nagyon fontos

odafigyelniük, hogy ők maguk mit közvetítenek az alkalmazottak felé, mutatnak-e

ellenállást. Nagyon fontos, hogy a vezetők a fenti 5 szakasznak megfelelő

48

változásmenedzselési eszközöket alkalmazzák, ellenkező esetben csak ronthatnak a

helyzeten.

49

3. Emberi erőforrás menedzsment fejlesztése a Schrack

Seconet Kft. esetében

3.1. A Schrack Seconet Kft. bemutatása

A Schrack Seconet Biztonságtechnikai Kft. az osztrák Schrack Seconet AG

magyarországi leányvállalata. A vállalat profiljának fókuszában az automatikus

tűzjelző- és oltórendszerek értékesítése, tervezése, telepítése, és karbantartása szerepel.

Mindezek mellett működésében egyre jelentősebb volument képvisel a komplex

biztonságtechnikai rendszerek, illetve ezek alrendszereinek (behatolásjelző- és beléptető

rendszerek, videó megfigyelő rendszerek) létesítése, valamint nővérhívó rendszerek és

teljes körű gyengeáramú rendszerek kivitelezése is. A vállalkozás székhelye Budapesten

található, emellett a debreceni és győri kirendeltségek kialakításával biztosították az

országos lefedettséget. A cég legfőbb mérlegadatai a következők:

11. sz. ábra

A Schrack Seconet Kft. mérlegadatai

Megnevezés 2013 2014 2015

Árbevétel (eFt) 1.756.286 2.020.512 2.139.250

Adózás utáni eredmény (eFt) 107.957 157.725 126.277

Saját tőke (eFt) 897.546 1.036.885 1.145.998

Átlagos létszám (fő) 49 57 62

Forrás: Saját szerkesztés (a Schrack Seconet Kft. 2013., 2014. és 2015. évi beszámolója

alapján)

3.1.1. A szervezeti átalakítás rövid bemutatása

A folyamatos és dinamikus fejlődésnek köszönhetően a vállalat mára a hazai

biztonságtechnikai üzletág kulcsfontosságú szereplőjévé vált. A vállalkozás folyamatos

növekedése – mely mind forgalomban, mind pedig a cég méretében megmutatkozott –

megkövetelte a vállalat teljes szervezetének átalakítását. A funkcionális szervezeti

formáról – mely szerint a kezdetektől működött a vállalkozás – áttértek egy sajátos

mátrix szervezeti struktúrára. Ez a típus valójában a mátrix és divizionális szervezeti

formák jellemzőit ötvözi. A váltással egyidejűleg az ügyvezető igazgató új szervezeti

egységeket alakított ki, új szoftverek bevezetésére és friss munkaerő toborzására is sor

50

került, valamint új feladatkörök, illetve a régiek átcsoportosítása is szükségessé vált. Az

átalakítások során kialakított egységek vezetői nagyobb hatáskört kaptak a döntések

terén, tehát a decentralizáció vált jellemzővé. A kitűzött célok között szerepelt még a

külső és belső kommunikáció minőségének javítása és az információáramlási útvonal

lerövidítése is. Ennek a szervezeti formának alapkövetelménye a hatékony

információcsere biztosítása, ezért a vezetőség igyekezett kiemelni a rendszeres, írásban

rögzített hivatalos kommunikáció jelentőségét. Ennek következményeként nagyobb

hangsúly került a különböző megbeszélések lebonyolítására: a szervezeti szinteknek

megfelelően heti-, havi-, negyedéves- és éves meetingek bevezetésére került sor. A

mátrixszervezet sikeres működéséhez elengedhetetlen az írásban rögzített

kommunikáció, ezért az e-mailezési kultúra megszilárdítására is sor került. A

munkafolyamatok hatékonyságának és gördülékenységének biztosítására egy

elektronikus dokumentumkezelő és munkafolyamat-támogató szoftver került

bevezetésre, mely szoros kapcsolatban működik a vállalat által használt ERP

rendszerrel.

Ennek az átalakításnak még egy nagyon fontos célja volt: a vevőorientált,

szolgáltatásközpontú szemlélet elmélyítése a dolgozókban, mely elengedhetetlen

tényező a vállalat piacvezető pozíciójának megőrzésében.

A mára kialakult, sajátos szervezeti formát a következő ábra szemlélteti, melyen zölddel

jelöltem meg az újonnan létrehozott szervezeti egységeket és pozíciókat:

51 Rövidítések: R – Richter Divízió, SD1/2/3 – Szolgáltató Divízió 1/2/3 Színmagyarázat: zöld – újonnan kialakított szervezeti egységek és pozíciók

12. sz. ábra

A Schrack Seconet Kft. jelenlegi szervezeti felépítése

Forrás: Saját szerkesztés

Ügyvezető

igazgató

Minőségügyi igazgató

HR menedzser

Vállalkozási

igazgató

Értékesítés

(zöld mezős)

Partner cégek

Marketing menedzser

Termék menedzser

Kivitelezés

Projekt menedzserek

Tervezés

Stratégiai

üzletág vezető

Tervezés

R

(technológiai ügyfelek)

SD1

(általános ügyfelek)

SD2

(kiemelt ügyfelek)

SD3

(ipari ügyfelek)

Műszaki

igazgató

Tervezés

Kirendeltség

Debrecen

Kirendeltség

Győr

Vevőszolgálat

IT team

Support

Gazdasági

igazgató

Pénzügy

Logisztika

Kontroller

52

3.1.2. Emberi erőforrás szervezeti egység kialakítása a Schrack Seconet Kft.

esetében

A technikai, informatikai és szakmai újítások és fejlesztések mellett ma már

elengedhetetlen a humán erőforrás szerepének megerősítése. A tartós versenyelőny

megszerzésének és megtartásának kulcsa a stabil humán erőforrás kialakítása, tehát

érdemes a szellemi tőke és az egyéni elégedettség fejlesztésébe invesztálni. Ezért ma

már lényeges stratégiai kérdéssé vált a humán tőke minősége, és az emberek

elégedettségének mérése.

Néhány évvel ezelőtt erre a felismerésre jutott a Schrack Seconet Kft. is. Az

átalakítások során létrehozták a HR szervezeti egységet, melynek feladatait a HR

menedzser látja el. A menedzser tevékenysége közé tartozik a toborzás, a beléptetés,

illetve kiléptetés, a belépéskor szükséges oktatások (pl. tűz- és munkavédelem)

megszervezése, a munkavégzéshez szükséges speciális munkavédelmi eszközök (pl.

munkavédelmi sisak és bakancs) nyilvántartása és képzések szervezése. Ebből a

lépésből látható, hogy a vállalat elindult azon az úton, hogy a munkavállalókkal

kapcsolatos ügyekkel stratégiai szinten foglalkozzon, azonban véleményem szerint a

jelenleginél nagyobb figyelmet kellene fordítani a humán erőforrás tevékenységekre. Az

emberi erőforrás menedzsment feladatok stratégiai szintű kezelése eredményeként

hosszú távon elégedett, motivált dolgozók segítik elérni a szervezet által kitűzött

eredményeket, akik a saját céljaikon keresztül a vállalati célokkal összhangban végzik

tevékenységüket.

3.2. Emberi erőforrás menedzsment feladatok átgondolása a Schrack

Seconet Kft. esetében

3.2.1. Teljesítménymérés, motiváció, fejlesztések, kompenzáció

Szakdolgozatom szekunder kutatása során megismertem az emberi erőforrás

menedzsment feladatok stratégiai jelentőségét. Így a teljesítménymérés, a fejlesztés

valamint a kompenzációs és motivációs rendszer kialakítása azok a területek, melyek

véleményem szerint a legszorosabban kapcsolódnak egymáshoz, ezáltal együttes

hatásuk kiemelt befolyással bír a dolgozói elégedettségre. A fejlesztési programok és

kompenzációs rendszerek hatékony kialakításának alapjául szolgálhat a megfelelő

53

teljesítménymérési eljárás kidolgozása, mely során figyelembe kell venni az egyéni

motivációs igényeket.

Az elméleti áttekintés során egyértelművé vált számomra, hogy a

teljesítménymenedzsmentre, azon belül is a teljesítményértékelésre a jelenleginél

nagyobb hangsúlyt kell fektetnie a vállalatnak. A cég által alkalmazott

teljesítménymérési gyakorlat csupán az előirányzott terv teljesülésének ellenőrzését

szolgálja. Ez a kontroller közreműködésével összeállított havi-, negyedéves-, féléves és

éves riportok elemzéséből áll. Ezekből a jelentésekből megvizsgálható a vállalat

teljesítményének és eredményének alakulása a tervekhez képest. Lehetőség van

szervezeti egységekre lebontott kimutatások lekérdezésére is, mely által a részlegek

hatékonysága külön-külön is elemezhető. Sajnálatos módon ez a procedúra nem

fókuszál a dolgozók egyéni produktivitására. Érdemes megfontolni a teljesítménymérés

ez irányú kiterjesztését, így információt kaphatunk az egyes munkakörökkel kapcsolatos

problémákról, ami a munkafolyamatok átszervezésénél nyújthat segítséget. Ezen felül

alkalmazásával felismerhetők a dolgozókban rejlő lehetőségek, képességek, így

célzottan hathatunk a motivációjukra. Többek közt a méltányosság-érzetükhöz

alkalmazkodó bónuszok motiváló hatással lehetnek. A személyes eredmények

ismeretében lehetőség nyílik a képzési igények mind vezetői, mind pedig egyéni irányú

megfogalmazására is, egyes képzések akár jutalomként is felajánlhatók. Végezetül a

karriertervezés, valamint a javadalmazási rendszer kialakításánál is alapul szolgálhat. A

jutalmak és a különböző ösztönző eszközök elérését előre meghatározott kritériumok

teljesítéséhez lehet kötni.

Nem csak a szervezet számára hasznos elvégezni az egyéni hatékonyság mérését,

ugyanúgy a dolgozók is profitálhatnak belőle. Ha a munkavállalók rendszeresen

visszacsatolást kapnak saját teljesítményükről, valamint arról, hogy eredményük

mennyiben járult hozzá a vállalat és azon belül a saját részlegük hatékonyságához,

továbbá mindennek a kommunikálása megfelelően zajlik, az hozzájárulhat

elégedettségük növekedéséhez.

Fontosnak tartom, hogy a teljesítménymérés kialakítása formális keretek közt történjen:

rendszeresen és az előre meghatározott kritériumok szerint végezzék el az elemzéseket.

Az eredmények megfelelő tájékoztatása kulcsfontosságú része a teljesítménymérés

folyamatának, mert azok az információk, melyeket az alkalmazott az értékelési

54

megbeszélés során szerez, erősen befolyásolja az önbecsülését és a jövőbeli

teljesítményét. Minél ritkábban történik a visszajelzés, annál kevésbé képes befolyásolni

az értékelés a teljesítményt.

A különböző munkakörök teljesítményének mérésére különféle technikákat alkalmazhat

a Schrack Seconet Kft. vezetősége:

- A fizikai dolgozók – pl. szerviztechnikusok, karbantartók és üzembe helyezők –

teljesítményének mérésére alkalmas az ún. munkanorma módszer. Ezzel az

eljárással meghatározható az egyes tűzjelző eszközök beszereléséhez, üzembe

helyezéséhes és karbantartásához szükséges normaidő, melyhez később

viszonyítani tudják a dolgozók teljesítményét.

- Adminisztratív munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés, amely

során az értékelőnek írásos formában kell megfogalmazni az értékelt azon

erősségeit és gyengeségeit, amelyek kihatnak munkakörének ellátására.

Segítségével fejlesztési célok fogalmazhatók meg.

- A projektmenedzserek és az értékesítők teljesítményét a kiküldött ajánlatok és

az elnyert munkák száma, illetve azok aránya kiválóan megmutatja. Az elemzés

során érdemes valamilyen magatartásalapú értékelési rendszert bevezetni. A

BOS skála (Behavioural Observation Scale) segítségével pl. megmérhetik, hogy

az egyes magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt

projektmenedzser/értékesítő esetében. Ez az értékelési rendszer a fejlesztési

célok meghatározásához szolgálhat kiváló alapot.

13. sz. ábra

Példa a BOS alkalmazására projektmenedzseri/értékesítő munkakör esetében

Forrás: Saját szerkesztés

1. Nyomon követi a kiküldött ajánlatokat.

Szinte soha - 1 2 3 4 5 - Szinte mindig

2. A jó kapcsolat kialakítása érdekében rendszeresen látogatja a

megrendelőket.

Szinte soha - 1 2 3 4 5 - Szinte mindig

3. A projekt tervezési fázisában a lehető legpontosabb költségbecslést végzi.

Szinte soha - 1 2 3 4 5 - Szinte mindig

55

Ahogy már említettem, a teljesítménymérés segíti a megfelelő, méltányos

kompenzációs rendszer kialakítását. A kompenzációs struktúra kialakításánál különösen

ügyelni kell arra, hogy az szinkronban legyen az elvégzett munka minőségével,

mennyiségével és nehézségével, melynek mérését az egyéni teljesítmény értékelése

szolgálja. Amennyiben nem megfelelően határozzák meg a kritériumokat és ezáltal a

javadalmazást, az az elégedettség csökkenéséhez, ezáltal pedig a teljesítmény

romlásához vezethet. A dolgozók elégedettségére kiemelt befolyással bír a méltányos

jutalmazás, melynek hiánya negatívan hat az elégedettségükre.

A teljesítményértékelés, valamint a bérezés és jutalmazási rendszer kialakítása

mellett a motiváció vizsgálatát is stratégiai szintre szükséges emelni. Fontos tudatában

lenni annak, hogy leginkább a belső késztetés van hatással a dolgozók teljesítményére.

A motiváció ismeretével feltérképezhetők a munkavállalók viselkedésének

mozgatórugói így a szervezeti és egyéni célok teljesülésének érdekében befolyásolni

lehet a magatartásukat.

Kérdőíves kutatásom összesített eredményei alapján az egyes motivációs tényezők az

alábbi mértékben befolyásolják a kollégák belső hajtóerejét:

1. Munkahely megtartásának biztonsága (26,32%) és Munka tartalmi jellege

(26,32%)

2. Méltányos és igazságos díjazás (10,53%), az Önmegvalósítás (10,53%),

valamint az Előrelépési, továbbképzési, szakmai fejlődési lehetőségek

(10,53%)

3. Önállóság (7,89%)

4. Kompenzációs csomag (bér és juttatások) összetétele és mértéke (5,26%)

5. Munkatársi kapcsolatok (2,63%)

56

14. sz. ábra

Schrack Seconet Kft. dolgozóinak motivációs tényezői

Forrás: Kérdőíves kutatás

A fenti motivációs rangsor ismeretében érdemes a vállalat motivációs rendszerének

kialakításába belekezdeni, így az egyéni igények és célok teljesülésének érdekében

befolyásolni lehet a dolgozók magatartását.

Eredményeim szerint a Herzberg-féle higénés tényezők iránti igények kielégítése

ideális. A válaszok alapján a megfelelőek munkakörülmények, a munkahely

megtartásának biztonsága, a szükséges szabályok kialakítása biztosított. A 38

válaszadóból 32-en tapasztaltak már flow-élményt munkájuk során. Összegezve a

higénés tényezőkre irányuló kérdések mind pozitív értékelést kaptak, ezért az ilyen

irányú szükségletek kielégítettnek mondhatók. Azonban akad olyan higénés tényező,

mely némi odafigyelést igényel: a válaszadók 57,9%-a nem elégedett a jelenlegi

fizetésével. Ennek a tényezőnek a fejlesztési lehetőségére dolgozatom későbbi részében

térek vissza. Kérdőívem szerint a válaszadók 47,4%-a érzi túlterheltnek magát, mely

motivációjukra negatívan hat, ezért javasolt a feladatok optimális elosztását is

alaposabban szemügyre venni.

A megfelelő higénés tényezők teljesülése eredményeként a magasabb szintű igények

megfogalmazása felé terelődhet a hangsúly. Ez a tendencia figyelhető meg az empirikus

kutatásom eredményei közt is, hiszen a válaszadók 97,4%-a törekszik a folyamatos

fejlődésre, 31-en pedig szívesebben végeznének kreatívabb feladatokat is.

Eredményeim szerint a kitöltők 100%-a tanulna szívesen valami újat munkája során,

melyre a fejlesztési igények megfogalmazása során lehet támaszkodni.

57

Moaslow piramis-elméletét követve is igaz, hogy a dolgozók fiziológiai szükségletei,

valamint a biztonság és közösséghez való tartozás iránti igényei kielégítettek, ezért

érdemes a vezetőségnek a következő szintek – megbecsülés szükséglete és

önmegvalósítás iránti igény – vizsgálatára irányítani figyelmét. A válaszadók többsége

érzékeli a menedzserek elismerését és támogatását saját céljaik megvalósítása során,

amit érdemes figyelembe venni az egyéni és a vállalati célok megfogalmazásánál.

Szekunder kutatásom rávilágított arra, milyen nagy szerepe van a vezetői stílusnak a

dolgozói elégedettség alakulásában, ezért kérdőívemben kitértem ennek a tényezőnek a

vizsgálatára is.

- A válaszadók összesen 60,5%-a világosnak és egyértelműnek tartja a vállalat

által kitűzött célokat. Úgy gondolom, hogy ez annak az eredménye, hogy a cég

nem komplikálja túl a célok megfogalmazását, és nem is tűz ki maga elé

teljesíthetetlen elvárásokat.

- A vezetők tisztelettel bánnak az alkalmazottakkal.

- Az ajtajuk mindig nyitva áll bárki előtt, igyekeznek megteremteni annak a

lehetőségét, hogy az észrevételeket megoszthassák velük a kollégák.

- Támogatják az egyéni célok megvalósítását.

- A vezetés stílusa nagyban hozzájárul a beosztottak elégedettségének

alakulásához, de már kevésbé érzik úgy, hogy hozzájárul a szervezet

hatékonyságához.

- A vezetők általában meghallgatják a dolgozók javaslatait (a válaszadók 15,8%-a

abszolút így érzi, 36,8%-a gyakran így érzi, azonban 39,5%-uk nem mindig érez

így).

Az eredményeket összesítve kijelenthető, hogy a vállalatnál alkalmazott vezetési stílus

pozitív hatással van az alkalmazottak elégedettségére.

Elméleti vizsgálatom ráébresztett az emberi erőforrás fejlesztésének

kulcsfontosságú szerepére. Világossá vált számomra, hogy segítségével növelhetjük a

vállalati szintű teljesítményt és eredményt, ezáltal pedig jelentős versenyelőnyre

tehetünk szert. A megfelelő képzések lebonyolítása hozzájárulhat a dolgozók

elégedettségének növeléséhez is, hiszen a vállalati célkitűzések teljesítése mellett

egyéni céljaik elérésében is segítheti őket.

58

A vállalkozásnál tapasztaltak alapján elsődleges javaslatom, hogy a vezetőség a HR

menedzserrel közösen alakítsa ki a cég oktatási tematikáját. Kutassák fel a potenciális

intézményeket (pl. nyelviskola), tervezzék meg a szükséges lépéseket, amik írásos

formában rögzítésre is kerülnek, valamint a különböző munkakörök és szakterületek

képviselőivel állítsák össze a különböző pozíciók oktatási segédletét. Ez utóbbi a

későbbi újonnan belépők betanítása során válhat szükségessé.

A Schrack Seconet Kft. esetében a képzések iránti szükségletek általában mindkét

irányból felmerülnek: mind a vezetők, mind az alkalmazottak felől érkezhetnek ilyen

igények. Ahogy a legtöbb vállalatnál, itt is nagyobb hangsúlyt kap a fentről

indítványozott képzések lebonyolítása. Azonban megfigyeléseim szerint akad néhány

olyan alkalmazotti igény is, melyek megfontolását javaslom.

1. Vezetői képzések: Ahogy korábban említettem, a vállalat szervezeti átalakítása

során új szervezeti egységek jöttek létre. Ezeknek a részlegeknek a vezetői a

változások előtt projektmenedzseri munkakörben végezték munkájukat. Mivel

középvezetőként nagyobb kompetenciával és döntési jogkörrel rendelkeznek,

elengedhetetlenné vált számukra a vezetői szintű gondolkodás és szemlélet

elmélyítése. Nagyon fontos, hogy átlássák az egész szervezet működését,

megismerkedjenek a vállalat számviteli és pénzügyi rendszereivel azért, hogy a

saját egységeiken belüli döntéseikkel a cég javát és a közös célok elérését

támogassák. Az ő felelősségük, hogy az adott részlegek teljesítsék az előirányzott

költségvetési tervet. A beosztottaik ügyeire való fókuszálás szintén feladataik közé

tartozik. Ők osztják be az alkalmazottak munkaidejét, nekik kell meghallgatni a

problémájukat, észrevételeiket, javaslataikat, és továbbítani azt a top menedzserek

felé, hiszen ők az összekötő kapocs a felső vezetés és a dolgozók között. Néhányan

közülük részt vettek már valamilyen közgazdász képzésen (mester- vagy

posztgraduális képzés keretein belül), de meglátásom szerint mindannyiuk számára

biztosítani kell ezt a lehetőséget. Elégedettségük növekedésére is számíthatunk,

hiszen amellett, hogy részesülnek a vezetői szemléletből és gondolkodásból, a

feladataikat is nagyobb magabiztossággal végezhetik. Egy határozott, összeszedett

középvezető a csapatának tagjaira is pozitív hatással tud lenni, ami befolyásolhatja

az ő elégedettségüket is. Mindez kihat a szervezeti egységek teljesítményére, ami

növekedő eredményt produkálhat.

A vezetői képzés sikerességét a diploma/oklevél megszerzésével lehet mérni.

59

2. Projektmenedzseri képzések: Az utóbbi néhány hónapban új

projektmenedzserekkel is bővült a csapat. Legtöbbjük frissdiplomás mérnök, vagy

biztonságtechnikai mérnök, akik nem rendelkeznek projektmenedzseri

tapasztalattal. Vannak köztük olyanok, akik szerviztechnikusként eltöltöttek már

némi időt a vállalatnál. Ők ez idő alatt szereztek már csekély tapasztalatot a tűzjelző

rendszerekkel kapcsolatban, de a projektmenedzseri feladatok ellátásához

mindannyiuk számára javasolt egy ilyen témájú, néhány napos képzés

megszervezése. Ez történhet házon belül is, vagy hivatalos, szakmai cégek

bevonásával. A házon belüli képzést annyiban tartom eredményesebbnek, hogy így

kifejezetten a vállalatra formált projektmenedzseri feladatokat és szemléletet

adhatják tovább az új kollégáknak. Előfordulhat, hogy a külsős cég által megtartott

oktatás sok szempontból eltér a cégnél alkalmazott gyakorlatoktól.

Nem csak az új kollégák számára lehet előnyös egy ilyen képzés. Időnként a

tapasztaltabb munkatársak hasznára is válhat egy ilyen tanfolyamon való részvétel,

hiszen a mai rohanó, gyorsuló világunkban naponta születnek olyan technikák vagy

módszerek, amelyek elsajátításával növelhetik saját teljesítményüket.

3. A számviteli és áfa szabályok gyakori változása miatt az asszisztensek számára is

szükségét érzem ilyen irányú képzések megtartását, hiszen feladataik közé tartozik

többek között a kimenő számlázás. Az előírások változékonysága miatt javaslom a

házon belüli tanfolyamok lebonyolítását bizonyos időnként (évente, félévente).

Ezzel az olyan helyzeteket kerülhetjük el, mint a legutóbbi, 2016-os áfa változása

során tapasztalt szituációk. A nem megfelelő tájékoztatás miatt nem minden

asszisztenshez jutottak el időben a szükséges információk, ami olykor

konfliktusokhoz is vezetett. Ez a nézeteltérés megjelenhetett házon belül és házon

kívül is: a megrendelők természetesen nem fogadták be a helytelenül kiállított

számlákat, melyeket így újra ki kellett állítani. Megelőzhetőek lennének az ilyen

helyzetekből eredő többletmunkák a megfelelő szakmai továbbképzések

szervezésével. Mindez befolyással lehet az asszisztensek elégedettségre is, hiszen a

kellő tudással a birtokukban biztosíthatják a folyamatok gördülékeny

előrehaladását. Ellenkező esetben frusztráció és stresszérzet kialakulására lehet

számítani.

A képzések végén egy felmérő teszt alkalmazásával mérhetné a vállalkozás az

információk elsajátítását és az oktatás sikerességét.

60

4. Hamarosan új folyamatkezelő szoftver bevezetésére, valamint a meglévő

vállalatirányítási rendszerünk frissítésére is sor kerül. Nagyon fontos ezeknek a

programoknak a kezelését oktató képzések szervezését időben megkezdeni, hiszen

az átállás nem akadályozhatja a cég folyamatos működését. Meglátásom szerint ezt

a programokat telepítő cég bevonásával kell végrehajtani, akik minden lényeges

információt átadnak a leendő felhasználóknak, valamint folyamatos support

tevékenységet biztosítanak, ezáltal kérdés esetén bármikor rendelkezésre állnak.

5. A vállalat dinamikus növekedése, és fejlődése valamint a vállalat külső környezete

megköveteli az idegen nyelvek ismeretét. A Schrack Seconet Kft. esetében a német

nyelvtudás az anyacéggel való kommunikációban válhat a dolgozók előnyére,

azonban az angol nyelv elsajátítása ma már mondhatni nélkülözhetetlenné vált. Mi

sem bizonyítja ezt jobban, mint az elmúlt egy évben elnyert olyan projekt munkák,

amelyeknél külföldi vállalat a megrendelőnk. A fiatal kollégák esetében az angol

nem jelent problémát – hiszen ma már a diploma megszerzésének alapfeltétele a

nyelvvizsga megszerzése –, azonban az idősebb korosztály közül nem mindenki

rendelkezik a szükséges nyelvtudással. Ezért a középvezetők és értékesítők számára

mindenképp javasoltnak érzem az angol tanfolyamok megszervezését.

Véleményem szerint a biztos nyelvtudás nem csak a vállalati életben válhat az

ember hasznára. Ez az a tudás, ami bárhol és bármikor használható, ezért

meglátásom szerint motiváló erővel is hathat a kollégákra. A megfelelő

teljesítményértékelés elvégzése után az előírt eredményeket elért kollégák számára

akár fel is ajánlható ez a lehetőség. Ez a fajta jutalmazás mindenképp növelő erővel

hat motivációjukra, ami az elégedettségükre is pozitív befolyással bírhat.

Ennek a képzésnek a mérését tarom a legkézenfekvőbbnek: a céges tanfolyamon

való részvételt nyelvvizsga megszerzéséhez kellene kötni. Ezzel biztosíthatja a

vállalat, hogy a dolgozók a kellő hozzáállással vegyenek részt a képzésen.

A teljesítménymérés, emberi erőforrás fejlesztés, motiváció és kompenzáció szoros

kapcsolatára támaszkodva egyedi fejlesztési terveket lehet megfogalmazni. Ez esetben

az emberek minden év elején a közvetlen felettesükkel közösen jelölik ki az elérni

kívánt egyéni célokat, melyekhez alcélok rendelhetők. Ezek alapján előre kijelölik a

célok teljesítése esetén adható bónuszt, valamint a következő év bérének

megállapításához is alapul szolgálhat. Különböző scenariok szerint tervezhetik meg a

fejlődési útvonalat. A minimum forgatókönyv a munkaköri feladatokat tartalmazza,

61

teljesítésükért nem jár bónusz. A következő forgatókönyv teljesítése esetén a dolgozó

megkapja az előre meghatározott bónusz 100%-át. Túlteljesítés esetén lehetőség van a

100% feletti jutalmazásra. Ezzel a módszerrel biztosíthatja a vezetés a méltányos

bérezési és jutalmazási rendszer kialakítását is, melyet a kérdőíves kutatásom szerint a

harmadik legfontosabb motivációs tényezőnek tartanak a kollégák.

A vállalat folyamatos bővülése és az elnyert projektek számának növekedése

miatt új szerviztechnikus kollégák felvétele is szükségessé vált. A toborzási

tapasztalatok azt mutatják, hogy nem könnyű megtalálni az ideális jelölteket. A

pályázók számára vonzóbbá tehetjük a pozíciót, ha rögtön az elején felvázoljuk

számukra a karrier lehetőségét. A karrier-utak segítségével illusztrálhatjuk számukra a

szakágak egymásra épülését, valamint az előremenetelhez szükséges feltételeket. Az

elvárt eredmények elérése, esetleges túlteljesítése esetén, valamint a kellő tapasztalat és

gyakorlat elsajátítása után további fejlődési lehetőségek biztosítottak a számukra:

15. sz. ábra

Lehetséges műszaki karrier lehetőségek

Forrás: Saját szerkesztés

16. sz. ábra

Lehetséges projektmenedzseri/értékesítői/vezetői karrier

Forrás: Saját szerkesztés

3.2.2. Szervezeti konfliktusok kezelése

Ahogy minden vállalat esetében, a Schrack Seconet Kft. működése során is

időnként felüti a fejét a szervezeti konfliktus. Akár konstruktív, akár destruktív

nézeteltérésről van szó, kezelésére mindenképp oda kell figyelni, ellenkező esetben

csökkenhet a vállalati teljesítmény. Konstruktív konfliktus esetén érdemes a

konfrontáció építő jellegére támaszkodni, hiszen végkimenetele javíthat a cég

hatékonyságán, destruktív esetén pedig mielőbbi közbelépés javasolt. Az ilyen

Karbantartó,

szerviztech-

nikus

Üzembe

helyező Hibajavító Support Főmérnök

Tervező Projektmenedzser Értékesítő Divízióvezető

62

érdekellentét elmélyülése ront a munkahelyi légkörön, negatívan hat a munkatársi

kapcsolatokra, elégedetlenséget okoz, ami csökkenti az egyének produktivitását.

A vállalatnál gyakran tapasztalható irigység. Kérdőívem válaszadói közül

73,7%-uk tapasztalta munkatársai irányából. Ennek kiküszöbölésére javaslom a pontos

munkakörök meghatározását, az egyes feladatok közötti kapcsolódási pontok

szabályozását. A folyamatok kialakítása során törekedni kell arra, hogy ne teremtsenek

olyan helyzeteket, melyek konfliktushelyzethez vezethetnek, vagy irigységet

szülhetnek. Emellett arra is tekintettel kell lenni, hogy a beosztottakkal szemben

teljesíthető elvárásokat támasszon a vezetőség. Ellenkező esetben úgy érezhetik, hogy

egyre csak távolodnak hosszú távú céljaik megvalósításától. A túlzott terhelés miatt

elhalványodnak a kitűzött célok és bizonytalannak érzik a jövőt, ami könnyedén

versengésre készteti az embereket. Az irigység háttérbe szorítását a méltányos és

igazságos bérezés kialakításával is elérhetjük. A dolgozók hosszú távon nem viselik el

ennek a hiányát, elégedetlenségük pedig előbb-utóbb felmondáshoz is vezethet.

A kutatásomban részt vevő dolgozók közül 19-en (51,4%) jelölték meg azt a

válaszlehetőséget, hogy nem foglalkoznak az irigykedőkkel. Mindössze négyen vannak,

akik inkább a háttérbe húzódnak, és nem teszik közszemlére eredményeiket. Akad olyan

dolgozó is, aki csak azért is jobb eredményre törekszik (3 fő).

A vezetők számára szakdolgozatom 37. oldalán található módszerek mind

javasoltak az irigység hatékony háttérbe szorításáért.

3.2.3. Belső kommunikáció fejlesztése

Ahogy a legtöbb vállalatnál, a Schrack Seconet Kft. esetében is megfigyelhető a

formális és informális kommunikációs csatornák jelenléte. A szervezeti átalakításokat

kiváltó egyik változáskésztető hatásként az információcsere minőségének romlása volt

érzékelhető. A megnövekedett funkcionális szervezeti forma hatására megnőtt a

hivatalos információmegosztás útvonala, ezét a döntési joggal rendelkező vezetők

gyakran hosszadalmas információgyűjtés után tudták csak meghozni a megfelelő

döntéseket. Az elhúzódó kommunikáció befolyásolta a vállalat külső kommunikációját

is, melynek hatása néhány karbantartási szerződés elvesztésében mutatkozott meg. A

belső kommunikáció megerősítése kulcsfontosságú, hiszen a szervezet stabilitása

63

mellett a külvilágra is hatást gyakorolhat. Ezért a mátrixszervezetté átalakulás céljai

között a kommunikáció minőségének javítása is fontos szerepet kapott.

Kérdőívem során kitértem a vállalat jelenlegi intern kommunikációjának felmérésére is.

Az eredmények azt mutatják, hogy a vállalati célok kommunikálása sikeresnek

mondható, hiszen a válaszadók 84%-a érzi úgy, hogy számára világosak a szervezet

által kitűzött irányok (a válaszadók 36%-a abszolút így érez, 48%-a gyakran így érez).

Ettől kicsit kevésbé mondható sikeresnek a munkafelosztás informálása, ugyanis a

kitöltők 32%-a nem mindig tudja eldönteni, kinek mi a pontos feladata.

Kutatásom eredményei azt mutatják, hogy a dolgozók elégedettek a szervezeti

egységeiken belüli és a vezetőség irányába történő kommunikáció minőségével,

ellenben a szervezeti egységek közötti kommunikációt nem tartják elég hatékonynak

(60,5%).

Empirikus kutatásom során rákérdeztem, mely kommunikációs eszközök használatát

preferálják a kollégák. Az összesített eredmények alapján a Schrack Seconet Kft.

dolgozói által használt csatornák a következő:

1. Személyes beszélgetés: A kérdőívet kitöltők válaszai alapján ez a módszer a

legkedveltebb információs eszköz, hiszen mindenki megjelölte e

válaszlehetőséget, így arányaiban (28,15%) ez a vezető kommunikációs eszköz.

Kutatásom rávilágított arra, hogy a dolgozók többsége gyakran érzi úgy, hogy

más kommunikációs csatornát használva nem jutnak elegendő információhoz

(44,7%), valamint tapasztalataik alapján több információt tudnak begyűjteni az

informális kommunikációs technikák alkalmazásával (44,7%). Mindezek szintén

hozzájárulhatnak ahhoz, hogy ez a kommunikációs eszköz a legnépszerűbb.

2. Második helyen szerepel az e-mailes kommunikáció, melyből megfigyelhető,

hogy a mátrixszervezeti struktúrára való átállással javult az írásban történő

információcsere aránya. Ehhez valószínűleg hozzájárul az is, hogy jelenleg nem

létezik más írásos formális kommunikációs eszköz.

3. Harmadik leggyakrabban használt kommunikációs csatornaként a „Telefont”

jelölték meg a kollégák.

4. A telefont követi a mobilos csevegő alkalmazások használata.

5. A kérdőívet kitöltők közül csupán 7-en keresik fel a vállalati intranetet (5,19%)

információgyűjtés céljából.

64

6. A legkevesebb választ a céges honlap és az egyéb üzenetek kiragasztása kapta.

A holnap alkalmazása tartalmával (cégbemutató, termékleírások, szolgáltatások

ismerete, kapcsolatok stb.) főleg külső kommunikációs célt szolgál, így a

továbbiakban nem kívánok vele foglalkozni.

17. sz. ábra

A Schrack Seconet Kft. dolgozói által használt kommunikációs eszközök

Forrás: Kérdőíves kutatás

A kérdőív eredményeiből jól látható, hogy a formális, írásos kommunikáció jelentősége

ellenére dobogós helyezést értek el azok a módszerek, melyek nem minden esetben

szolgálják a vállalat hatékonyságát. Az eredmények alapján a dolgozók leginkább azért

választják a nem hivatalos csatornákat (pl. a beszélgetés), mert nem találják

elegendőnek a jelenlegi hivatalos módszereket (17 fő), így ellenőrzik a hivatalos úton

megszerzett információkat (11 fő), valamint hajtja őket a kíváncsiság (10 fő). Akad

olyan is, aki úgy érzi, máshogy nem jutna a munkájához szükséges információkhoz (3

fő).

65

18. sz. ábra

Informális kommunikációs eszközök használatának indokai

Forrás: Kérdőíves kutatás

Az eredményekből jól látható hogy a formális kommunikáció megerősítésére nagyobb

hangsúlyt kell fektetnie a vállalatnak. Ezt azért tartom fontosnak, mert a cég

vezetésének a belső csatornák alkalmazásával kell közvetíteni a működéshez

elengedhetetlen információkat, valamint ezen a módon hajtható végre a visszacsatolás

is. Ezeket a szempontokat figyelembe véve úgy gondolom, hogy kizárólag az e-mailes

kommunikáció alkalmazása nem elegendő. Egyrészt mindenki véges Outlook tárhellyel

rendelkezik, ami nagyon hamar betelhet, ezáltal könnyedén törlésre kerülhetnek a

fontos levelek is. Másrészt a hírek visszakereséséhez sem a legoptimálisabb.

A vállalatnál szerzett eddigi tapasztalataimból és az empirikus kutatásom

eredményeiből kiindulva kerestem azt a kommunikációs csatornát, melynek

fejlesztésével erősíthető lenne a vállalat belső, formális kommunikációs rendszere.

Olyan eszközre van szükség, amivel megerősíthető a vállalat iránt érzett felelősségérzet,

és befolyásolhatja a dolgozók elégedettségét, illetve a munkahelyi klímát, valamint

megerősítheti a szervezeti kultúrát és a közösséghez való tartozás érzését is. Mindezek

teljesülése hozzájárulhat a jobb teljesítőképességhez, a nagyobb hatékonysághoz, és

ösztönözhetik az innovációt.

66

A vállalatnál alkalmazott információs eszközök közül az intraweb fejlesztésében látom

annak a lehetőségét, hogy fejlesztésével valamennyire háttérbe szoríthassa a vállalat az

informális kommunikációt. Az emberek alapvető természete miatt a kíváncsiság nem

integrálható a hivatalos stratégiák közé, hiszen az embereket mindig is érdekelni fogja,

mi zajlik körülöttük, vagy éppen mi történik azokkal, akikkel napjaik nagy részét együtt

töltik. Éppen ezért gondolom úgy, hogy a megfelelő intraweb alkalmazásával

csökkenthetjük az informális útvonalak használatát, hiszen azonnal, hivatalos csatornán

keresztül értesülhetnek a dolgozók a hírekről, eseményekről, vagy bármilyen

információról.

A jelenlegi intraweb nem elégíti ki a hivatalos kommunikációs eszközökkel szemben

támasztott igényeket, valamint az informális kommunikáció háttérbe szorítására sem

tartom alkalmasnak. Tapasztalataim alapján többek közt azért használják nagyon

kevesen ezt a felületet, mert a pontos cím ismerete nélkül nem érhető el a belső honlap,

valamint az összes dokumentum, amit feltöltenek rá, megtalálhatók a vállalat szerverén,

amihez sokkal egyszerűbben hozzáférhetnek a dolgozók. Ezek mellett a kezelése közel

sem mondható felhasználóbarátnak, az oldalak közötti navigáció bonyolult. Az oldal

által szolgáltatott információk igen csak szegényesek. Az alábbi információk elérésére

alkalmazható a jelenlegi belső felület:

- Céges iratok, szabványok, tanúsítványok, belső szabályok, stratégia

- Ügyvezetői utasítások,

- Szakvizsga bizonyítványok (száma, érvényessége és másolata)

- Belső telefonkönyv

- Kontrolling jelentések (árbevétel-költség adatok, projektek állapota és

állománya céges szinten és külön részlegenként)

- Minőségirányítási adatok és iratok, iratminták

- Minősített alvállalkozók adatbázisa

Igencsak megoszlik kollégáim véleménye arról, hogy szerintük javítana-e a belső

kommunikáció minőségén az intraweb fejlesztése: 52,6% szerint nem, 47,4% szerint

azonban igen. Utóbbi véleményen vagyok én is, ezért a következő fejlesztési

javaslatokat teszem

- Elsődleges szempont, hogy felhasználóbarát felületet kapjon, könnyű legyen az

oldalak közötti navigáció, egyértelmű legyen az aloldalak felépítése.

67

Amennyiben a felhasználók nehezen találják meg, amit keresnek, nem éreznek

motivációt az oldal használatában.

- Nagyon fontosnak tartom, hogy az oldalra feltöltött dokumentumok, iratok ne

legyenek elérhetőek a szerveren, így biztosítva, hogy ez legyen az elsődleges,

hivatalos információforrás.

- Fontosnak tartom, hogy bármilyen platform használatával, a böngészőből

elérhető legyen az oldal. Javaslom, hogy a céges honlapról

(https://www.schrack-seconet.com/hu/index.html) vezessen egy közvetlen link a

belső internetes felületre, ahol az azonosítást követően (felhasználónév és jelszó

megadásával) szörfölhetünk is az oldalon.

- Véleményem szerint a külalaknak is fontos szerepe van abban, hogy az intraweb

nagyobb jelentőségű kommunikációs eszközzé váljon. Fontos, hogy vonzó

legyen a felhasználók számára azért, hogy szívesen keressék fel ezt a felületet.

Lényegesnek tartom, hogy az egységet és összetartást sugározza, azt hogy „ez a

MI közös felületünk”, ahol a legtöbb információt (legyen az szorosan a

munkához kapcsolódó, vagy nem) a hivatalos forrástól kaphatják meg a

dolgozók.

- A kollégákat megkérdezve különböző rovatok kialakítása járulhatna hozzá az

intraweb fejlesztéséhez:

o Hírek rovat: ezen a helyen lehetne beszámolni a céges hírekről, a külső

környezet változásáról (pl. jogszabályi környezet vagy áfa-változás,

OTSZ), az elnyert vagy sikeresen lezárult projektekről, a céges

eseményekről, az anyacég döntéseiről és híreiről, új belépőkről, esetleg

kilépőkről vagy a dolgozókkal kapcsolatos fontosabb életeseményekről

(házasság, gyermek születése).

o Események, képes beszámolók: Tájékoztatás az olyan céges

eseményekről, mint pl. Sales Meeting az osztrák anyacégnél, csapatépítő

rendezvények (pl. az év végén megrendezésre kerülő évértékelő

rendezvény, vagy sportnap), valamint ezekről beszámoló (pl. a Sales

Meeting-en elhangzott anyacég által hozott döntések, valamint

beszámoló a sportnapon megrendezett focikupa eredményéről).

o Képes dolgozói bemutatkozók: Két okból kifolyólag tartom javasoltnak

ennek a rovatnak a kialakítását. Egyrészt az elmúlt néhány hónapban jó

néhány új kolléga csatlakozott a vállalathoz, akiknek kezdetben

68

segítséget nyújthat ez a felület. Másrészt ugyanez igaz lehet visszafelé is,

a meglévő dolgozók is információhoz juthatnak az új belépőkkel

kapcsolatban. Rövid bemutatkozó szöveggel (beosztás, feladatok,

elérhetőségek) és „profilképpel” lehetne felhasználóbaráttá tenni ezt a

menüt.

o Jelenlegi alvállalkozói adatbázis fejlesztése: ez az almenü tartalmazná a

minősített alvállalkozókat. A dolgozói bemutatkozókhoz hasonlóan

lehetne kialakítani.

o Belső chat kialakításával kiválthatjuk azokat az e-mailben történő

információcseréket, melyek hivatalos dokumentálása és megőrzése nem

szükséges. Egy hivatalos, céges csevegőalkalmazás, vagy belső chat

kialakításával az olyan informális csatornák szoríthatók vissza, mint a

Viber, Messenger stb., melyeket a mai, okostelefonok uralta világban

szinte lehetetlen kikerülni.

o Egyéb vállalati kohéziót erősítő ötletként érkezett a dolgozói online piac

kialakításának ötlete, valamint dokumentum tár kialakítása (pl. naprakész

tűzjelző hálózat tervek és műszaki dokumentációk számára).

69

4. Összefoglalás

Az elmúlt néhány évtized alatt egyre nagyobb jelentőségre tett szert az emberi

erőforrás menedzsment tudományterülete, mondhatni a szervezetek stratégiai

kulcstényezőjévé vált. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy menedzserei közül

egyre többen középvezetői vagy felső vezetői pozíciót töltenek be. Nem véletlen, hogy

egyre több kutatás és szakirodalom foglalkozik e tudományterület megismerésével,

hiszen a humán erőforrás szerepének megerősítése bizonyítottan pozitívan hat a

vállalatok eredményességére és versenyképességére. A kutatások rámutatnak arra is,

hogy az emberi tényező csak akkor képes növelni a szervezeti hatékonyságot, ha

megfelelően gazdálkodnak ezzel az erőforrással. Megfigyelhető az a tendencia is, hogy

azok a vállalatok, akik kellő figyelmet szentelnek a szellemi tőke fejlesztésébe,

kimagasló versenyelőnyre tesznek szert más szervezetekhez képest. Meglátásom szerint

ehhez a sikerhez nagyban hozzájárul a dolgozók elégedettsége, mely befolyásolhatja a

vállalat kohézióját is. Szakdolgozatom elején a stratégiai emberi erőforrás menedzsment

kulcsfontosságú szerepét kialakulásának történetével szemléltettem, melyből kiválóan

megérthető, miért is vált napjainkra nélkülözhetetlen menedzsment területté.

Szekunder kutatásom segítségével megismertem az emberi erőforrás

menedzsment stratégiai jelentőségét. Dolgozatom megírásával azt a célt tűztem ki, hogy

feltárjam azokat a HR menedzsment területeket, melyek hatással lehetnek a Schrack

Seconet Kft. munkavállalóinak elégedettségére, ezáltal a kollégák közötti kohézió

erősítésére. Szakdolgozatom középpontjában a vezetési stílus, az egyéni

teljesítménymérés, a kompenzációs és jutalmazási rendszer, egyéni motivációs

tényezők, konfliktuskezelés és belső kommunikációs eszközök állnak.

Három évvel ezelőtt a Schrack Seconet Kft. vezetői is felismerték az emberi tőke

szerepének jelentőségét, ezért kialakították a HR szervezeti egységet, melynek feladatait

a HR menedzser látja el. Jelenlegi tevékenységei közé tartozik a toborzás, a beléptetés,

illetve kiléptetés, a belépéskor szükséges oktatások (pl. tűz- és munkavédelem)

megszervezése, a munkavégzéshez szükséges speciális munkavédelmi eszközök (pl.

munkavédelmi sisak és bakancs) nyilvántartása és képzések szervezése. Azonban a

kutatásom során ráébredtem, hogy a jelenleginél nagyobb figyelmet kellene fordítani a

humán erőforrás menedzsment területére, hiszen stratégiai szintű kezelése

eredményeként hosszú távon elégedett, motivált dolgozók járulhatnak hozzá a vállalati

70

hatékonyság növeléséhez, valamint saját céljaikon keresztül a vállalati célokkal

összhangban végezhetik tevékenységüket.

Javaslataimat kérdőíves kutatásommal alapoztam meg, mellyel a kollégák

motivációval, vezetési stílussal, szervezeti kommunikációval és konfliktussal

kapcsolatos tényezőit elemeztem. Az eredmények alapján a munkatársak motivációjára

leginkább a Munkahely megtartásának biztonsága és a Munka tartalmi jellege tényezők

vannak hatással, amiket egyforma eredménnyel a Méltányos és igazságos díjazás, az

Önmegvalósítás és az Előrelépési, továbbképzési, szakmai fejlődési lehetőségek

követnek. Harmadik helyen szerepel az Önmegvalósítás, csupán negyedik motivációs

elem a Kompenzációs csomag (bér és juttatások) összetétele és mértéke. Legkevésbé a

Munkatársi kapcsolatok befolyásolják a munkavállalók belső hajtóerejét. A motivációs

rendszer kialakítása során érdemes erre a rangsorra támaszkodni.

Empirikus vizsgálatom további eredményei szerint a Herzberg-féle higénés

tényezők, valamint a Maslow-piramisban megfogalmazott biológiai és fiziológiai

szükségletek kielégítettek, ezért a magasabb szintű igények megfogalmazása felé

terelődik a hangsúly: a kérdőívemre adott válaszokból kiderül, hogy a kollégák

munkájuk során a folyamatos fejlődésre törekednek, szívesen tanulnak valami újat

munkájukkal kapcsolatban, valamint sokan szívesebben végeznének kreatívabb

feladatokat. Kutatásomból fény derült két olyan motivációs tényezőre is, melyek

kezelése némi odafigyelést igényel. A megkérdezettek több mint a fele nem elégedett

jelenlegi fizetésével, és közel 50%-uk túlterheltnek érzi magát. Mindezek negatívan

befolyásolják motivációjuk alakulását. A terhelés javítása érdekében javasolt a

feladatok optimális elosztását alaposan megvizsgálni. A vezetői stílust elemezve

megállapítható, hogy a vállalat vezetői által alkalmazott vezetési stílus összességében

pozitív hatással van a dolgozók elégedettségére.

Meglátásom szerint a megfelelő egyéni teljesítménymérési rendszer

kialakításával megalapozható a méltányos és igazságos jutalmazási rendszer kialakítása,

célzottan lehet a dolgozók motivációjára hatni, az egyéni fejlesztési és képzési lépések

megfogalmazását, valamint a karriermenedzsmentet is segíti. E folyamat kialakítása

során nélkülözhetetlen szempont, hogy formális keretek közt végezzék, világos és

egyértelmű, mérhető kritériumokat fogalmazzanak meg, valamint megfelelően

kommunikálják az eredményeket. A különböző pozícióban dolgozók eredményeit eltérő

71

módon lehet mérni: normaóra módszerével a fizikai dolgozókét, kötetlen formájú esszé

alkalmazásával az adminisztratív munkakörben dolgozókét, valamint BOS technikát

alkalmazva a projektmenedzseri és értékesítői pozícióban lévő alkalmazottak

hatékonyságát elemezhetjük. Az egyéni eredmények figyelembe vételével

koncentrálhatunk a többi HR területre, melyekre a következő javaslatokat tettem.

Olyan kompenzációs csomag összeállítására kell törekedni, amely tükrözi az elvégzett

munka minőségét, mennyiségét és nehézségét, mert a méltánytalan jutalmazás

negatívan hat a dolgozók elégedettségére, valamint irigység és konfliktus kialakítását

alapozhatja meg.

Az elégedettség további növelése érdekében javasolt a cég oktatási tematikájának

részletes kidolgozása, mely során felkutatják a potenciális oktatási intézményeket,

megtervezik a szükséges lépéseket, és kijelölik az oktatás sikerességének méréséhez

alkalmazott módszereket. Kutatásaim és a vállalatnál tapasztaltak alapján számos

képzési lehetőség áll rendelkezésre a szellemi tőke fejlesztéséhez: vezetői képzés az

újonnan kialakított szervezeti egységek vezetői számára, projektmenedzseri képzések

szervezése, melyek nem csak az új kollégák számára válhat szükségessé, hanem a már

meglévők részére is tartogathat új technikákat és módszereket. Házon belüli szakmai

képzésekre is szükség van, főleg olyan területeken, melyeken gyakran változnak a

szabályok – pl. számviteli, pénzügyi témában. Nagyon lényeges, hogy az újonnan

bevezetésre kerülő szoftverek alkalmazása előtt a jövőbeni felhasználók képzését

időben elkezdjék. Ez komoly tervezést igényel, hiszen az átmenet nem akadályozhatja a

munkafolyamatok gördülékenységét. Végezetül a vállalat folyamatos növekedése,

valamint a külső környezet megköveteli a nyelvek ismeretét, ezért az ez irányú

képzések lebonyolítására is nagyobb hangsúlyt kell fektetni.

A teljesítménymérés, fejlesztés, motiváció és kompenzáció szoros kapcsolatára

támaszkodva egyedi fejlesztési terveket lehet kialakítani. Az egyéni célok

megfogalmazása során kijelölik az elérhető bónuszt, valamint a következő évi bér

alapjául is szolgálhat. A felettessel közösen megfogalmazzák az egyéni fejlesztési

lépéseket. Három lehetséges forgatókönyv alapján történik a jutalmazás: ha csak a

munkakörben meghatározott feladatokat végzi el a dolgozó, nem kap bónuszt, ha

teljesíti az egyéni tervet, megkapja a jutalom 100%-át, ha túlteljesít, akkor lehetőség

van a 100% feletti honorálásra.

72

Karrier-utak és karrier-létrák kialakításával is lehet motiválni az egyéneket a folyamatos

fejlődésre. Ezek segítségével felvázolhatók a szakágak egymásra épülése, valamint az

előremenetelhez szükséges feltételek. Az elvárt eredmények elérése, esetleges

túlteljesítése esetén, valamint a kellő tapasztalat és gyakorlat elsajátítása után akár

további fejlődési lehetőségek is felajánlhatók számukra.

Kutatásom eredményei szerint a válaszadók gyakran tapasztalnak irigységet a

munkatársak irányából. A munkafolyamatok és a kompenzációs csomag kialakítása

során törekedni kell arra, hogy ne teremtsenek olyan helyzeteket, melyek

konfliktushelyzethez vezethetnek, vagy irigységet szülhetnek. Az elért egyéni

eredmények mérése és visszacsatolása során alkalmazott kommunikáció szintén

befolyásolhatja a konfliktusok és az irigység kialakulását.

Kérdőívemben kitértem a belső kommunikáció felmérésére is. Az eredmények alapján a

válaszadók elégedettek a szervezeti egységeken belüli, és a vezetői kommunikációval,

azonban a szervezeti egységek közötti információcsere javításán még dolgozni kell.

Jelenleg túlságosan hangsúlyos az informális kommunikációs csatornák alkalmazása. A

válaszadók szerint azért van szükség ilyen eszközök alkalmazására, mert úgy érzik,

másképp nem jutnak elegendő információhoz, nem találják elegendőnek a jelenlegi

hivatalos útvonalakat, valamint így ellenőrzik a kapott információkat. A hivatalos belső

kommunikáció erősítésére úgy gondolom, hogy a vállalati intraweb megfelelő

kialakítása lehet a cég segítségére.

A Schrack Seconet Kft. vezetői időben észlelték a humán erőforrás

menedzsment jelentőségét. A HR részleg kialakításával meg is tették a kezdetleges

lépéseket, azonban stratégiai szintre emeléséhez érdemes a dolgozatomban kifejtett

területeket is bevonnia tevékenységébe. Javaslataimmal igyekeztem a dolgozók

elégedettségének növelését, ezáltal a vállalati kohézió megerősítését megcélozni.

Véleményem szerint ezek azok a tényezők, melyek segítségével még eredményesebben

és hatékonyabban működhet a vállalat, valamint megőrizheti piacvezető pozícióját.

73

5. Felhasznált irodalom

Könyvek, folyóiratok

BAJZÁT, T.: Belső vállalati kommunikációs stratégiák használata a munkavállalói

szemmel az Észak-magyarországi régió vállalatainál (Alkalmazott Nyelvészeti

Közlemények, Miskolc, IX. évf. 2014. 1. szám)

BAKACSI, GY.: Szervezeti magatartás és vezetés (Aula kiadó, Budapest 2004.)

BAKACSI, GY. – BOKOR A. – CSÁSZÁR Cs. – GELEI A. – KOVÁTS K. –

TAKÁCS S.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (Akadémiai Kiadó, Budapest

2006.)

BECK-BÍRÓ, K.: A szervezeti keretek között történő egyéni önmegvalósítás, illetve

annak támogató és gátló tényezői (Ph.D disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem

Gazdálkodástani doktori iskola, Budapest 2009.)

BEER, M. – SPECTOR, B. – LAWRENCE, P. – MILLS, Q. – WALTON, R.: Human

Resources Management: A general manager’s perspective (The Free Press, New York

1985)

CAMERON, K.S. – Quinn, R.E.: Diagnosing and Changing Organizational Culture –

Based on the Competing Values Framework. (Jossey-Bass, San Fransisco 2006)

CSÜLLÖG, M. – MATKÓ, A. – VÁRÓ, K. A.: A szervezeti belső kommunikációt

gátló tényezők (International Journal of Engineering and Management Sciences, Vol. 1.

2016. No. 2.)

CSÜLLÖG, M. – MATKÓ, A. – VÁRÓ, K. A.: Szervezeti belső kommunikáció

(Műszaki tudományos közlemények 3., XX. Fiatal Műszakiak Tudományos Ülésszaka,

2015. Kolozsvár)

DR. GYÖKÉR, I. – DR. FINNA H. – DARUKA E.: Emberi erőforrás menedzsment,

(oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest

2015.)

DR. KOMOR, L.: Szervezeti Kommunikáció (Szent István Egyetem, Gazdaság- és

Társadalomtudományi Kar, Gödöllő 20018.)

DR. KAROLINY MÁRTONNÉ: Az emberi erőforrás menedzsment alapjai (PTE KTK,

2008.)

HALLOWELL, R.: Virtuous Cycles: Improving Service and Lowering Costs in E-

Commerce (Harvard Business Review Case Study 2002)

FARKAS, F. – JARJABKA, Á. – LÓRÁND, B. – BÁLINT, B.: Munkahelyi

motivációk Magyarországon 2013-ban (Vezetéstudomány, XLIV. évf. 2013. 10. szám)

FEKETE, H. – DIMÉNY, E.: Megfelelő kultúra = kiváló teljesítmény?

(Vezetéstudomány, XLIII. évf. 2012. 4. szám)

74

FIEDLER, S.: Managing resistance in an organizational transformation: A case study

from a mobile operator company (International Journal of Project Management 28,)

KOTTER, J. P.: on What Leaders Really Do, (A Harvard Business Review Book,

Harvard Business School Press, 1999.)

LUTHANS, F.: Organizational Behavior (Irwin – McGraw-Hill, Boston, 1998.)

M. Selart – V. Schei: Organizational Culture (Elsevier Inc., Norwegian School of

Economics and Business Administration (NHH), Bergen, Norway, 2011.)

MADALINA, O.: Conflict Management, a new challenge (Procedia Economics and

Finance 39, 2016.)

MÁLOVICS, É.: Szervezeti viselkedés I. (JGYF Kiadó, Budapest)

MÁLOVICS, É.: Szervezeti viselkedés II. (SZTE JGYF Kiadó, Budapest)

MASLOW, A. H.: A Theory of Human Motivation (Psychological Review, 1943.)

MASTENBROEK, W. F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejelsztés

(Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1991.)

MINTZBERG, H.: The Managers Job: Folklore and Facts (Harvard Business

Review, 1975. July-August)

NEMES, F. – SZLÁVICZ, Á.: A vezetés szerepe a dolgozói elégedettség alakulásában

(Vezetéstudomány, XLII. évf. 2011. 9. szám)

PIHLAJAMAA, M.: Going the extra mile: Managing individual motivation in radical

innovation development (Journal of Engineering and Technology Management, 25th

January 2017.)

PINK, D. H.: Motiváció 3.0. (HVG Kiadó Zrt., Budapest 2010.)

PULINKS, Á.: A szervezeti változással szembeni ellenállás mint természetes és

szükségszerű gyászfolyamat (Vezetéstudomány, XLCII. évf. 2016. 6. szám)

SCHWARZ, G.: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Management.

(Duncker & Humblot, Berlin 1989.)

SEMEGINÉ TARISZKA, É.: Az informális kommunikáció hatása a szervezet

működésére (Vezetéstudomány, XLVI. évf. 2015. 2. szám)

SIPOS, N.: A munkaelégedettség Herzberg-modelljének továbbfejlesztése a

frissdiplomások 2011-2014 adatbázisok alapján (Vezetéstudomány/Budapest

Management Review, XLVII. évf. 2016. 12. szám)

SMITH, A.: A nemzetek gazdagsága (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest

1959.)

STAW, B. M. – ROSS, J.: Stability in the midst of change: A dispositional approach o

job attitudes (Journal of Applied Psychology, 1985.)

75

TAKÁCS, S. – CSILLAG, S. – KISS, Cs. – SZILAS, R.: Még egyszer a motivációról,

avagy „Hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat itt és most?” (Vezetéstudomány, XLIII.

évf. 2012. 2. szám)

Thomas W.H. Ng. – Marus M. Butts – Robert J. Vandenberg – David M. DeJoy – Mark

G. Wilson: Effects of management communication, opportunity for learning, and work

schedule flexibility on organizational commitment (Journal of Vocational Behavior 68,

2016.)

TÓTH, L.: Az emberi tőke elmélet és alkalmazásának néhány területe (Periodica

Oeconomica, IV. évf. 2011. szeptember)

TÓTH, L.: Irigység a munkahelyen (Vezetéstudomány, XLII. évf. 2011. 2. szám)

UJHELYI, M.: Az emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés, valamint a

szervezetfejlesztés kapcsolata (Ph.D értekezés, Budapesti Közgazdaságtudományi és

Államigazgatási Egyetem, Budapest 2001.)

Egyéb források

Schrack Seconet Kft. éves beszámolója, Budapest 2013.

Schrack Seconet Kft. éves beszámolója, Budapest 2014.

Schrack Seconet Kft. éves beszámolója, Budapest 2015.

Internetes források

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_a3_1044_1046_bauzletikom

munikacio/konfliktuskezelesi_strategiak_dINMIIezSAW5GCCk.html letöltve: 2017.

április 29.

http://tudasbazis.sulinet.hu/hu/szakkepzes/kereskedelem-es-marketing/kereskedelmi-es-

marketing-modulok/motivacio-a-legismertebb-elmeletek/maslow-szukseglethierarchia-

elmelete letöltve: 2017. április 15.

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalat

igazdtan_scorm/4_2_3_frederick_herzberg_kettenyezos_motivacios_elmelete_77X3l71

J7qPAmrMw.html letöltve: 2017. április 15.

76

6. Mellékletek

6.1. I. sz. melléklet – Kérdőív

A Schrack Seconet Kft. dolgozói

elégedettségének vizsgálata

(64 kiküldött kérdőívből 38 kitöltés)

77

1. Napi munkavégzésem során...

Válaszok % fő

1. főleg algoritmikus munkát végzek (rutinszerű ismétlődő

feladatokat, melyekhez nem szükséges kreativitás és önálló

döntések meghozatala).

15.8 % 6

2. főleg heurisztikus munkát végzek (a folyamatok nem

rutinszerűek, kreativitást és önállóságot igényelnek). 84.2 % 32

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

2. Flow-élmény: olyan tudatállapot, mely során az ember teljesen

elmerül abban, amit éppen csinál, maximálisan feloldódik benne,

minden más eltörpül mellette. Tapasztaltál-e munkád során flow-

élményt?

Válaszok % fő

1. Igen 84.2 % 32

2. Nem 15.8 % 6

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

3. Motiváltnak érzed magad a napi munkavégzés során?

Válaszok % fő

1. Igen 76.3 % 29

2. Nem 23.7 % 9

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

78

4. Kérlek jelöld meg, mi okozza számodra a motivációd

megtörését! (több válasz is lehetséges)

Válaszok % fő

1. Túlterheltnek érzem magam. 47.4 % 18

2. Túl sok a szabály. 7.9 % 3

3. Magasabb fizetést érdemelnék. 26.3 % 10

4. Nem érzek fejlődési lehetőséget. 15.8 % 6

5. Nem kapok elég szabadságot munkavégzésem során. 13.2 % 5

6. Hiányzik a rugalmasság. 15.8 % 6

7. Rossz a munkahelyi légkör. 7.9 % 3

8. Nem megfelelő számomra a vezetési stílus. 7.9 % 3

9. Nem megfelelő számomra a kommunikáció. 23.7 % 9

10. Túl kevés a szabály. 2.6 % 1

11. Motiváltnak érzem magam. 28.9 % 11

38 kitöltőtől összesen 75 válasz

"Egyéb" válaszok (0):

5. Kérlek a következő állításoknál jelöld meg azt a választ,

amelyiket elsőre, töprengés nélkül igaznak gondolsz!

Válaszok % fő

1. Jól érzem magam a jelenlegi munkám során.

1. Igaz 84.2% 32

2. Nem igaz 15.8% 6

Összesen: 38

79

2. Megfelelőnek tartom a munkakörülményeket.

1. Igaz 86.8% 33

2. Nem igaz 13.2% 5

Összesen: 38

3. Munkám során a folyamatos fejlődésre törekszem.

1. Igaz 97.4% 37

2. Nem igaz 2.6% 1

Összesen: 38

4. Némi bizonytalanságot érzek munkám során.

1. Igaz 15.8% 6

2. Nem igaz 84.2% 32

Összesen: 38

5. Kreatívabb feladatokat is szívesen végeznék.

1. Igaz 81.6% 31

2. Nem igaz 18.4% 7

Összesen: 38

6. Nem érzem hasznát annak, amit csinálok.

1. Igaz 2.6% 1

2. Nem igaz 97.4% 37

Összesen: 38

7. Keményebben hajtanék a biztos jutalom reményében.

1. Igaz 52.6% 20

2. Nem igaz 47.4% 18

Összesen: 38

80

8. Felelősségteljesebb feladatokra vágyom.

1. Igaz 39.5% 15

2. Nem igaz 60.5% 23

Összesen: 38

9. Kizárólag a fizetésért végzem a munkám.

1. Igaz 10.5% 4

2. Nem igaz 89.5% 34

Összesen: 38

10. A magasabb presztízs elérése céljaim közt szerepel.

1. Igaz 76.3% 29

2. Nem igaz 23.7% 9

Összesen: 38

11. Örömmel tölt el az új és érdekes dolgok elsajátítása.

1. Igaz 100% 38

2. Nem igaz 0% 0

Összesen: 38

12. Elégedett vagyok a jelenlegi fizetésemmel.

1. Igaz 42.1% 16

2. Nem igaz 57.9% 22

Összesen: 38

13. Nagyobb önállóságra vágyom.

1. Igaz 34.2% 13

2. Nem igaz 65.8% 25

Összesen: 38

81

14. Nagyobb kihívásokkal járó feladatokra vágyom.

1. Igaz 42.1% 16

2. Nem igaz 57.9% 22

Összesen: 38

15. Úgy érzem, már nincs hova fejlődnöm.

1. Igaz 5.3% 2

2. Nem igaz 94.7% 36

Összesen: 38

16. Teljesen elégedett vagyok jelenlegi munkakörömmel.

1. Igaz 55.3% 21

2. Nem igaz 44.7% 17

Összesen: 38

17. Nagyobb szabályozottságra lenne szükségem.

1. Igaz 15.8% 6

2. Nem igaz 84.2% 32

Összesen: 38

18. Mindig meghallgatják a véleményemet, javaslataimat.

1. Igaz 63.2% 24

2. Nem igaz 36.8% 14

Összesen: 38

19. Az önmegvalósításra törekszem.

1. Igaz 65.8% 25

2. Nem igaz 34.2% 13

Összesen: 38

82

20. Nagyobb elismerésre vágyom.

1. Igaz 42.1% 16

2. Nem igaz 57.9% 22

Összesen: 38

21. Úgy érzem, a túl sok szabály korlátoz a munkámban.

1. Igaz 10.5% 4

2. Nem igaz 89.5% 34

Összesen: 38

22. A nagyobb felelősség számomra ijesztő.

1. Igaz 7.9% 3

2. Nem igaz 92.1% 35

Összesen: 38

23. Nehezen tudom összeegyeztetni a munkámat a

magánéletemmel.

1. Igaz 10.5% 4

2. Nem igaz 89.5% 34

Összesen: 38

38 kitöltőtől összesen 874 válasz

6. Kérlek, hogy rangsorold az alábbi állításokat aszerint, hogy mely

tényezők számodra a legfontosabbak! 1. – Leginkább fontos a

számomra. 10. – Legkevésbé fontos számomra.

Válaszok % fő

1. Kompenzációs csomag (bér és juttatások) összetétele és

mértéke

1. 5.3% 2

83

2. 23.7% 9

3. 15.8% 6

4. 13.2% 5

5. 5.3% 2

6. 13.2% 5

7. 2.6% 1

8. 5.3% 2

9. 5.3% 2

10. 10.5% 4

Összesen: 38

2. Munkahely megtartásának biztonsága

1. 26.3% 10

2. 7.9% 3

3. 7.9% 3

4. 15.8% 6

5. 5.3% 2

6. 2.6% 1

7. 5.3% 2

8. 7.9% 3

9. 5.3% 2

10. 15.8% 6

Összesen: 38

3. Előrelépési, továbbképzési, szakmai fejlődési lehetőségek

1. 10.5% 4

2. 18.4% 7

84

3. 10.5% 4

4. 15.8% 6

5. 5.3% 2

6. 15.8% 6

7. 7.9% 3

8. 5.3% 2

9. 10.5% 4

10. 0% 0

Összesen: 38

4. Önmegvalósítás

1. 10.5% 4

2. 7.9% 3

3. 7.9% 3

4. 0% 0

5. 2.6% 1

6. 2.6% 1

7. 18.4% 7

8. 10.5% 4

9. 18.4% 7

10. 21.1% 8

Összesen: 38

5. Munkatársi kapcsolatok

1. 2.6% 1

2. 2.6% 1

3. 2.6% 1

85

4. 13.2% 5

5. 10.5% 4

6. 21.1% 8

7. 15.8% 6

8. 18.4% 7

9. 7.9% 3

10. 5.3% 2

Összesen: 38

6. Munkahelyi légkör

1. 0% 0

2. 10.5% 4

3. 15.8% 6

4. 10.5% 4

5. 18.4% 7

6. 10.5% 4

7. 15.8% 6

8. 7.9% 3

9. 10.5% 4

10. 0% 0

Összesen: 38

7. Vezetőkkel való kapcsolat minősége

1. 0% 0

2. 0% 0

3. 10.5% 4

4. 5.3% 2

86

5. 23.7% 9

6. 13.2% 5

7. 10.5% 4

8. 15.8% 6

9. 10.5% 4

10. 10.5% 4

Összesen: 38

8. Önállóság

1. 7.9% 3

2. 5.3% 2

3. 2.6% 1

4. 7.9% 3

5. 15.8% 6

6. 7.9% 3

7. 13.2% 5

8. 18.4% 7

9. 13.2% 5

10. 7.9% 3

Összesen: 38

9. Méltányos és igazságos díjazás

1. 10.5% 4

2. 10.5% 4

3. 15.8% 6

4. 7.9% 3

5. 7.9% 3

87

6. 10.5% 4

7. 10.5% 4

8. 2.6% 1

9. 15.8% 6

10. 7.9% 3

Összesen: 38

10. Munka tartalmi jellege (munka minősége, nehézsége,

érdekes-e)

1. 26.3% 10

2. 13.2% 5

3. 10.5% 4

4. 10.5% 4

5. 5.3% 2

6. 2.6% 1

7. 0% 0

8. 7.9% 3

9. 2.6% 1

10. 21.1% 8

Összesen: 38

38 kitöltőtől összesen 380 válasz

88

7. Kérlek, hogy az alábbi állításoknál jelöld meg, hogy mennyire

érzed igaznak őket!

Válaszok % fő

1. A kitűzött szervezeti célokat világosnak és egyértelműnek

tartom.

1. Egyáltalán nem érzem így. 5.3% 2

2. Nem mindig érzem így. 34.2% 13

3. Gyakran érzem így. 34.2% 13

4. Abszolút így érzem. 26.3% 10

Összesen: 38

2. A vezetőség mindig meghallgatja a problémáimat.

1. Egyáltalán nem érzem így. 7.9% 3

2. Nem mindig érzem így. 36.8% 14

3. Gyakran érzem így. 23.7% 9

4. Abszolút így érzem. 31.6% 12

Összesen: 38

3. A menedzserek megkérdezik véleményemet a munkámat

érintő fontos döntések meghozatala előtt.

1. Egyáltalán nem érzem így. 18.4% 7

2. Nem mindig érzem így. 31.6% 12

3. Gyakran érzem így. 34.2% 13

4. Abszolút így érzem. 15.8% 6

Összesen: 38

89

4. A vezetők mindig meghallgatják javaslataimat.

1. Egyáltalán nem érzem így. 7.9% 3

2. Nem mindig érzem így. 39.5% 15

3. Gyakran érzem így. 36.8% 14

4. Abszolút így érzem. 15.8% 6

Összesen: 38

5. A vezetők tisztelettel bánnak velem.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 7.9% 3

3. Gyakran érzem így. 31.6% 12

4. Abszolút így érzem. 57.9% 22

Összesen: 38

6. Megteremtik annak a lehetőségét, hogy megosszam velük

észrevételeimet.

1. Egyáltalán nem érzem így. 5.3% 2

2. Nem mindig érzem így. 26.3% 10

3. Gyakran érzem így. 26.3% 10

4. Abszolút így érzem. 42.1% 16

Összesen: 38

7. Az ajtajuk mindig nyitva áll előttem.

1. Egyáltalán nem érzem így. 0% 0

2. Nem mindig érzem így. 21.1% 8

3. Gyakran érzem így. 31.6% 12

4. Abszolút így érzem. 47.4% 18

Összesen: 38

90

8. Támogatásukat érzem saját céljaim megvalósítása során.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 23.7% 9

3. Gyakran érzem így. 50% 19

4. Abszolút így érzem. 23.7% 9

Összesen: 38

9. Úgy érzem, hogy a vezetőség megbízható munkaerőnek tart

engem.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 7.9% 3

3. Gyakran érzem így. 34.2% 13

4. Abszolút így érzem. 55.3% 21

Összesen: 38

10. Vállalatunk vezetési gyakorlata hatással van az én

elégedettségemre.

1. Egyáltalán nem érzem így. 0% 0

2. Nem mindig érzem így. 15.8% 6

3. Gyakran érzem így. 39.5% 15

4. Abszolút így érzem. 44.7% 17

Összesen: 38

11. Vállalatunk vezetési gyakorlata pozitívan járul hozzá a

szervezet hatékonyságához.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 34.2% 13

3. Gyakran érzem így. 44.7% 17

4. Abszolút így érzem. 18.4% 7

91

Összesen: 38

38 kitöltőtől összesen 418 válasz

8. Tapasztaltál-e már irigységet munkatársaid irányából?

Válaszok % fő

1. Igen 73.7 % 28

2. Nem 26.3 % 10

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

9. Hogyan védekezel az irigység ellen?

Válaszok % fő

1. Igyekszem nem foglalkozni vele. 51.4 % 19

2. Próbálok a háttérbe húzódni, ezért az eredményeimet sem

teszem közszemlére. 10.8 % 4

3. Igyekszem leállítani az illetőt. 2.7 % 1

4. Amennyiben akadályoz a munkám során, jelzem a

felettesemnek a problémát. 2.7 % 1

5. Csak azért is jobb eredményre törekszem, hadd főjenek a

levükben az irigykedők. 8.1 % 3

6. Nem tapasztaltam még irigységet. 24.3 % 9

37 kitöltőtől összesen 37 válasz

"Egyéb" válaszok (1):

„Hidegen hagy”

92

10. A következő néhány kérdés a belső kommunikáció felmérését

szolgálja. Kérlek, hogy az alábbi állításoknál jelöld meg, mennyire

érzed igaznak őket!

Válaszok % fő

1. Számomra egyértelmű a munkafelosztás, tudom kinek mi a

feladata.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 34.2% 13

3. Gyakran érzem így. 39.5% 15

4. Abszolút így érzem. 23.7% 9

Összesen: 38

2. Informális kommunikációs csatornák (pl. „kávészünet”)

használata nélkül nem jutnék elegendő információhoz.

1. Egyáltalán nem érzem így. 28.9% 11

2. Nem mindig érzem így. 15.8% 6

3. Gyakran érzem így. 44.7% 17

4. Abszolút így érzem. 10.5% 4

Összesen: 38

3. Nem találom a megfelelő csatornát észrevételeim vagy

problémáim közléséhez.

1. Egyáltalán nem érzem így. 39.5% 15

2. Nem mindig érzem így. 31.6% 12

3. Gyakran érzem így. 26.3% 10

4. Abszolút így érzem. 2.6% 1

Összesen: 38

93

4. Világosak számomra a vállalati célok.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 15.8% 6

3. Gyakran érzem így. 44.7% 17

4. Abszolút így érzem. 36.8% 14

Összesen: 38

5. Általában a folyosón értesülök a legújabb hírekről.

1. Egyáltalán nem érzem így. 13.2% 5

2. Nem mindig érzem így. 39.5% 15

3. Gyakran érzem így. 44.7% 17

4. Abszolút így érzem. 2.6% 1

Összesen: 38

6. Megteremtik annak a lehetőségét, hogy megosszam

észrevételeimet.

1. Egyáltalán nem érzem így. 5.3% 2

2. Nem mindig érzem így. 31.6% 12

3. Gyakran érzem így. 42.1% 16

4. Abszolút így érzem. 21.1% 8

Összesen: 38

7. Engem is bevonnak a munkámmal kapcsolatos döntések

meghozatalába.

1. Egyáltalán nem érzem így. 2.6% 1

2. Nem mindig érzem így. 47.4% 18

3. Gyakran érzem így. 28.9% 11

4. Abszolút így érzem. 21.1% 8

94

Összesen: 38

8. Több információt sikerül szereznem az informális

kommunikációs csatornák alkalmazásával, mint a

formálissal.

1. Egyáltalán nem érzem így. 13.2% 5

2. Nem mindig érzem így. 31.6% 12

3. Gyakran érzem így. 44.7% 17

4. Abszolút így érzem. 10.5% 4

Összesen: 38

38 kitöltőtől összesen 304 válasz

11. Azért használok informális kommunikációs csatornákat (pl.

kávészünet, folyosói beszélgetés), mert: (több válasz is

lehetséges)

Válaszok % fő

1. nem találom elegendőnek a jelenlegi hivatalos

kommunikációs csatornákat. 53.1 % 17

2. kizárólag így tudom beszerezni a feladatomhoz szükséges

információkat. 9.4 % 3

3. csupán hajt a kíváncsiság. 31.3 % 10

4. így ellenőrzöm a formális úton megszerzett információimat. 34.4 % 11

32 kitöltőtől összesen 41 válasz

"Egyéb" válaszok (6):

„Lásd előző kérdéscsoportot!”; „Nem használok”; „nem használok”; „szeretem a kávét, a

szimpatikus kollégákkal beszélgetek”; „nem használom”; „???????”

95

12. Milyennek érzed a szervezeti egységeden belüli

kommunikációt?

Válaszok % fő

1. Egyáltalán nem hatékony, keveset kommunikálunk

egymással. 0 % 0

2. Nem elég hatékony. 28.9 % 11

3. Jó. 50 % 19

4. Kiváló. 21.1 % 8

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

13. Milyennek érzed a szervezeti egységek közötti

kommunikációt?

Válaszok % fő

1. Egyáltalán nem hatékony, keveset kommunikálunk

egymással. 13.2 % 5

2. Nem elég hatékony. 60.5 % 23

3. Jó. 26.3 % 10

4. Kiváló. 0 % 0

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

14. Milyennek érzed a vezetőkkel kapcsolatos kommunikációt?

Válaszok % fő

1. Egyáltalán nem hatékony, keveset kommunikálunk

egymással. 5.3 % 2

2. Nem elég hatékony. 31.6 % 12

3. Jó. 55.3 % 21

4. Kiváló. 7.9 % 3

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

96

15. Kérlek jelöld be, mely kommunikációs csatornákat használod a

munkahelyeden! (több válasz is lehetséges)

Válaszok % fő

1. Honlap 10.5 % 4

2. E-mail 97.4 % 37

3. Intranet 18.4 % 7

4. Telefon 84.2 % 32

5. Csevegő alkalmazás (viber, messenger stb.) 34.2 % 13

6. Személyes beszélgetés 100 % 38

7. Post-it, egyéb üzenetek kiragasztása 10.5 % 4

38 kitöltőtől összesen 135 válasz

"Egyéb" válaszok (0):

16. Véleményed szerint javítana-e a belső kommunikáció

minőségén a Schrack Intraweb fejlesztése?

Válaszok % fő

1. Igen 47.4 % 18

2. Nem 52.6 % 20

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

17. Milyen információkat, szolgáltatásokat látnál szívesen az

intraweben? (pl. Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói

bemutatkozók, képek, belső-chat, stb.) Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók

Mindegy, mert úgy is havonta egyszer nézném meg!

Képek a dolgozókról, aktualitások

A fentiek közül az összeset

97

Hírek, Projektek, Képek

Schrack hírek, elnyert projektek

Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók, képek

Hírek, chat, dolgozói online piac (adás-vétel)

Új belépők/ kilépők, Vállalati hírek: elnyert projekt, sikeresen lezárult projekt; chat,

céges események meghirdetése; anyacég döntései/hírei

Ezeket mind.

Elnyert projektek, hírek.

Dolgozói bemutatkozók, képek, Schrack hírek.

Dolgozói bemutatkozók, képek

Nincs különösebb elvárásom az intrawebbel jelenlegi működéséhez képest.

Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók,

Naprakész tervek és műszaki dokumentációk áttekinthető formában.

Belső-chat, Hírek

Erre nem tudok választ adni.

Schrack hírek

Schrack-hírek, belső-chat, ötletbörze

Schrack-hírek, elnyert projektek, dolgozói bemutatkozók, személyi változások,

tájékoztatás nagyobb csoportot érintő általános belső projektek (pl.: Flowtion

bevezetése, érkeztetési folyamatok, stb....) jelen állásáról

Elnyert projektek, dolgozókról lista arcképekkel együtt, kimutatás a szerver

könyvtárstruktúra felépítéséről.

22 kitöltőtől összesen 22 válasz

98

18. Általános kérdések: Nemed:

Válaszok % fő

1. Nő 26.3 % 10

2. Férfi 73.7 % 28

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

19. Életkorod

Válaszok % fő

1. 20 év alatt 5.3 % 2

2. 21-25 15.8 % 6

3. 26-30 18.4 % 7

4. 31-35 15.8 % 6

5. 36-40 21.1 % 8

6. 41-45 13.2 % 5

7. 46-50 5.3 % 2

8. 51-55 5.3 % 2

9. 56-60 0 % 0

10. 61 év felett 0 % 0

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

99

20. Iskolai végzettséged:

Válaszok % fő

1. Általános iskola 2.6 % 1

2. Szakmunkásképző 2.6 % 1

3. Gimnázium 10.5 % 4

4. Szakközépiskola 5.3 % 2

5. Technikum, szakmai felsőfok 21.1 % 8

6. Egyetem, főiskola 57.9 % 22

38 kitöltőtől összesen 38 válasz

21. Hány éve dolgozol a vállalatnál?

Válaszok % fő

1. 1-3 34.2 % 13

2. 4-6 5.3 % 2

3. 7-9 13.2 % 5

4. 10-12 23.7 % 9

5. 13-15 7.9 % 3

6. 16-18 7.9 % 3

7. 19-21 5.3 % 2

8. 22-24 0 % 0

9. 25 éve 2.6 % 1

38 kitöltőtől összesen 38 válasz