Szanowni Państwo,minib.pl/wp-content/uploads/2019/06/MINIB_32_2019_pol.pdf · zebrania danych pierwotnych metodę badania ankietowego. ... zWorldCat (OCLC). Na podstawie dotychczas

Szanowni Państwo,

Przekazujemy trzydziesty drugi numer naszego czasopisma. Publikujemy w nimdziewięć ciekawych artykułów poruszających różne obszary marketingu instytucjinaukowych i badawczych.

Dr. Daniel Adrian Doss, Dr. Russ Henley, Qiuqi Hong, MBA i Trey Pickett, MBA w swoim artykule przedstawili wariant zintegrowanego modelu dojrzałości zdolności(CMMi) przebadany pod kątem możliwości poprawy procesu reklamowego.

W artykule mgr Heleny Rachwał postawiono tezę, że reklama zewnętrzna stanowiważny element wzmacniający kampanie rekrutacyjne szkół wyższych jeżeli spełniaokreślone warunki. Podstawowymi czynnikami determinującymi skuteczność outdoorujest zwięzłość i prostota komunikatu, kreacja uwzględniająca właściwego bohaterareklamy i odwołująca się do emocji odbiorcy, kompozycja oparta na odpowiednimrozmieszczeniu elementów, intrygujący tekst reklamowy zmuszający odbiorcę domyślenia, zintegrowanie komunikatu outdoorowego z przekazem internetowym orazwłaściwa lokalizacja nośnika reklamowego.

Celem artykułu dr Marzeny Feldy jest wskazanie aspektów pracy, które są istotne bymłodzi naukowcy czerpali satysfakcję z zawodowej sfery życia, co może zapobiec ichodpływowi z sektora nauki.

Marketing dla organizacji badawczych i naukowych jest złożony i niezbyt dobrzezrozumiały, szczególnie dla środowisk badawczych, naukowych i technicznych. W artykule autorstwa prof. William Bradley Zehnera II i Jacquelyn Anne Zehnerprzedstawiono koncepcyjne ramy dla naukowców w organizacjach badawczych

II

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. I–VII

www.minib.pl

i naukowych, które pozwolą im myśleć o funkcjach marketingowych i sprzedażowych ichorganizacji oraz związanych z nimi procesach.

Celem artykułu dr. Piotra Mikosika jest prezentacja metodyki budowy strategiiorganizacji, nad którą autor pracuje od 8 lat. Choć artykuł bazuje na analizie przypadkuAkademii Sztuk Pięknych w Łodzi, w której był prowadzony cykl sesji strategicznych, tosama metodyka jest uniwersalna i może być z powodzeniem zastosowana zarówno w przedsiębiorstwach, organizacjach non-profit, jak i urzędach.

W artykule autorstwa prof. dr hab. Agnieszki Izabeli Baruk dążono do osiągnięciacelu, jakim jest zidentyfikowanie skojarzeń młodych potencjalnych pracowników z uczelnią jako miejscem pracy oraz wskazanie zachodzących w nich zmian. Chcączrealizować ten cel, przeprowadzono trzy edycje badań empirycznych, wykorzystując dozebrania danych pierwotnych metodę badania ankietowego.

Zasadniczą rolę w stałym przezwyciężaniu barier, jak również w rozwijaniuwspółpracy na linii nauka-biznes odgrywa prawidłowa komunikacja marketingowarealizowana przez jednostki naukowe, będące stroną inicjującą procesy komercjalizacjiwyników badań. Celem artykułu dr. Sławomira Milczarka oraz dr hab. inż. MagdalenyGrębosz-Krawczyk, prof. PŁ jest ocena wybranych aspektów komunikacji marketingowejprowadzonej przez jednostki naukowe w ramach współpracy z małymi i średnimiprzedsiębiorstwami (MSP), reprezentującymi inteligentne specjalizacje (smartspecialisations) województwa łódzkiego.

Głównym celem badań w artykule Markuna Hanjaya, Kenny'ego, Freddy'egoGunawana jest rozpoznanie istotnego wpływu łatwości obsługi, użyteczności, jakościsystemu, jakości informacji i usług na zachowanie konsumentów, którzy zamierzajądokonać zakupu online za pośrednictwem aplikacji mobilnej w Indonezji i Singapurze.

Artykuł autorstwa prof. dr hab. Agnieszki Izabeli Baruk oraz dr Anny Goliszek macharakter teoretyczno-empiryczny. Jego głównym celem było określenie wewnętrznejstruktury przyczyn braku zainteresowania uczelniami jako miejscami pracy wśródmłodych potencjalnych pracowników.

Zapraszam do lektury i zachęcam do nadsyłania artykułów prezentujących własnewyniki badań.

Życzę miłej lektury, Aneta Olejniczak

Sieć Badawcza Łukasiewicz — Instytut Lotnictwa

IIIIwww.minib.pl

SPIS TREŚCIOd Redakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

Rada Naukowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

Redakcja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

Badanie modelu dojrzałości procesu jako paradygmatu doskonalenia procesu reklamowego 1Investigating Process Maturity Modeling as an Advertising Process Improvement ParadigmDr. Daniel Adrian Doss, Dr. Russ Henley, Qiuqi Hong, MBA, Trey Pickett, MBA

Reklama zewnętrzna jako element wzmacniający kampanie rekrutacyjne szkół wyższych . . . . 27Outdoor advertising as an element strengthening the recruitment campaigns of tertiare educationinstitutionsmgr Helena Rachwał

Jak pozyskać i zatrzymać młode talenty w sektorze nauki? Satysfakcja z pracy a skłonność do zmiany miejsca zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51How can we attract and keep young talents in the science sector? Work satisfaction and the inclination to change your workplacedr Marzena Feldy

Marketing dla organizacji naukowych — perspektywy i pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Marketing for Science Based Organizations — Perspectives and Questionsprof. William Bradley Zehner II, Jacquelyn Anne Zehner

Budowa strategii rozwoju uczelni wyższej z wykorzystaniem metodyki sesji strategicznych na przykładzie Akademii Sztuk Pięknych w Łodzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Building a strategy for the development of a university using the methodology of strategic sessions on the example of the Academy of Fine Arts in Łódźdr Piotr Mikosik

Skojarzenia z uczelnią jako pracodawcą w latach 2016–2019 — perspektywa młodych potencjalnych pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Associations with the university as an employer in the years 2016–2019 — young potential employees perspectiveProf. dr hab. Agnieszka Izabela Baruk

Ocena komunikacji marketingowej jednostek naukowych w kontekście współpracy z sektorem małych i średnich przedsiębiorstw w regionie łódzkim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Evaluation of the marketing communication of scientific units in the context of cooperation with the sector of small and medium enterprises in Lodz regionDr Sławomir Milczarek, Dr hab. inż. Magdalena Grębosz-Krawczyk, prof PŁ

IIIIII


www.minib.pl

Zrozumienie czynników wpływających na intencje zakupowe konsumentów w Internecie za pośrednictwem aplikacji mobilnej:Postrzegana łatwość użytkowania, postrzegana użyteczność, jakość systemu, jakość informacji oraz jakość usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Understanding Factors Influencing Consumers Online Purchase Intention via Mobile App:Perceived Ease of Use, Perceived Usefulness, System Quality, Information Quality, and Service QualityMarkun Hanjaya, S.T., Kenny, S.Kom., Freddy Gunawan, S.S., S.E.

Przyczyny braku zainteresowania polskich młodych potencjalnych pracowników uczelniami jako pracodawcami w kontekście postrzegania osób pracujących w tych organizacjach . . . . . . . 207The reasons of lack of Polish young potential employees' interest in universities as employers in the context of perception of people working in these organizationsProf. dr hab. Agnieszka Izabela Baruk, dr Anna Goliszek

Zasady publikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII

IIVVwww.minib.pl

Rada Naukowapprrooff.. zzww.. ddrr hhaabb.. BBooggddaann SSoojjkkiinn,, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Polska— PPrrzzeewwooddnniicczząąccyy RRaaddyy NNaauukkoowweejj

pprrooff.. ddrr GGeeoorrggee JJ.. AAvvlloonniittiiss,, Athens University of Economics and Business, Grecjapprrooff. ddrr hhaabb.. AAggnniieesszzkkaa IIzzaabbeellaa BBaarruukk,, Politechnika Łódzka, Polskapprrooff.. ddrr GGiiaanniittaa BBlleeoojjuu,, Universitatea Dunarea de Jos Galati, Rumuniapprrooff.. ddrr HHoorrsstt BBrreezziinnsskkii,, Technische Universität Bergakademie Freiberg, Niemcyddrr hhaabb.. JJooaannnnaa CCyygglleerr,, pprrooff nnaaddzzww..,, Szkoła Główna Handlowa, Polskaddrr hhaabb.. AAnnnnaa DDrraappiińńsskkaa,, Politechnika Gdańska, Polskapprrooff.. ddrr JJaarroossllaavv DDvvoorraakk,, Klaipeda University, Litwapprrooff.. ddrr EEggoonn FFrraanncckk,, University of Zurich, Szwajcariaddrr MMaarrcciinn GGęębbaarroowwsskkii,, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Polskapprrooff.. ddrr EElliinnaa GGaaiillee--SSaarrkkaannee,, Riga Technical University, Łotwapprrooff.. ddrr hhaabb.. BBooggddaann GGrreeggoorr,, Uniwersytet Łódzki, Polskapprrooff.. ddrr EElleennaa GGuurrgguu,, Spiru Haret University of Bucharest, Rumuniapprrooff.. ddrr HHååkkaann HHååkkaannssssoonn,, Norwegian Business School w Oslo, NorwegiaJJaaddrraannkkaa JJeezzeerrššeekk TTuurrnneess,, Kontekst, SłoweniaAAnniittaa KKoollnnhhooffeerr--DDeerreeccsskkeeii,, Óbuda University, Węgrypprrooff.. ddrr LLeeaa KKuubbíícckkoovváá,, Mendel University in Brno, Czechypprrooff.. ddrr SSuuzzaannaa LLaappoorrsseekk,, University of Primorska, Słoweniapprrooff.. ddrr JJuuaann GGaarrcciiaa MMaacchhaaddoo,, Univesity of Huelva, Hiszpaniapprrooff.. ddrr iinnżż.. VVaannddaa MMaarraakkoovvaa,, Matej Bel University of Banská Bystrica, Słowacjapprrooff.. ddrr BBoobbaann MMeelloovviićć,, University of Montenegro, Czarnogórapprrooff.. ddrr PPeettrraa MMoorrsscchhhheeuusseerr,, Baden-Wuerttemberg Cooperative State University, Niemcypprrooff.. ddrr ÐÐuurrððaannaa OOzzrreettiićć DDooššeenn,, University of Zagreb, Chorwacjapprrooff.. zzww.. ddrr hhaabb.. MMiirroossłłaawwaa PPlluuttaa--OOlleeaarrnniikk,, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Polskapprrooff.. ddrr JJooeerrnn RReeddlleerr,, Baden-Wuerttemberg Cooperative State University, Niemcyddrr iinnżż.. MMaarriiaa RRyybbaacczzeewwsskkaa,, Stirling University, Wielka Brytaniapprrooff.. ddrr EEddggaarr JJuuaann SSaauucceeddoo AAccoossttaa,, University of Veracruz, Meksykpprrooff.. ddrr HHaannnnaa SShhvviinnddiinnaa,, Sumy State University, Ukrainapprrooff.. ddrr MMaarriinnaa SSoolleessvviikk,, Nord University, Norwegiapprrooff.. ddrr RRoommaann ŠŠppeerrkkaa,, Silesian University in Opava, Czechypprrooff.. ddrr AAnnddrreeaa SSuujjoovvaa,, Technical University in Zvolen, Słowacjapprrooff.. ddrr DDiinnddaayyaall SSwwaaiinn,, International Management Institute, Indiepprrooff.. ddrr RRiicchhaarrdd SSzzaannttoo,, Corvinus University of Budapest, Węgrypprrooff.. ddrr iinnżż.. LLiibbeennaa TTeettrreevvoovváá,, University of Pardubice, Czechyddrr hhaabb.. DDaarriiuusszz TTrrzzmmiieellaakk,, pprrooff.. nnaaddzzww..,, Uniwersytet Łódzki, Polskaddrr hhaabb.. DDaarriiuusszz TTwwoorrzzyyddłłoo,, Uniwersytet Warszawski, Polskapprrooff.. ddrr NNeevveenn VVrrcceekk,, University of Zagreb, Chorwacjapprrooff.. ddrr JJoolliittaa VVvveeiinnhhaarrddtt,, Vytautas Magnus University, Litwapprrooff.. HHaabbttee GG.. WWoolldduu,, The University of Texas at Dallas, USApprrooff.. ddrr WWiilllliiaamm BBrraaddlleeyy ZZeehhnneerr IIII,, University of Texas at Austin, USA

VV


www.minib.pl

∨

∨

∨

Redakcja

RReeddaakkttoorr NNaacczzeellnnyy

dr hab. inż. Witold Wiśniowski

ZZeessppóółł rreeddaakkccyyjjnnyy

Beata Kozyra, Wyższa Szkoła Biznesu w Poznaniu, Polska — redaktor statystycznyWojciech Łukowski — redaktor tematycznyAneta Olejniczak, Sieć Badawcza Łukasiewicz — Instytut Lotnictwa, Polska Joanna Pieniążek, Sieć Badawcza Łukasiewicz — Instytut Lotnictwa, Polska — sekretarz redakcji,redaktor języka polskiegoCarl Chandra, Goldsmiths, University of London, Wielka Brytania — native speaker języka angielskiegoSimone Hinrichsen, RPA — native speaker języka angielskiegoAnne Johnson, Kanada — native speaker języka angielskiegoDominika Palmowska, Alias DP, Polska — filolog języka angielskiego, tłumaczAnna Łyczewska, Szkoła Podstawowa nr 38 w Lublinie, Polska — filolog języka polskiegoIwona Tkacz, XCIX Liceum Ogólnokształcące im. Z. Herberta w Warszawie, Polska — filolog języka polskiegoRadosław Suchożebrski, Sieć Badawcza Łukasiewicz — Instytut Lotnictwa, Polska — grafikKatarzyna Wrona, Sieć Badawcza Łukasiewicz — Instytut Lotnictwa, Polska — grafik, redaktorwydania onlineAnna Surzycka-Kucharczuk, Koncept, Polska — layout & skład

KKoommiitteett rreeddaakkccyyjjnnyy

Sascha Alavi, Ruhr-University of Bochum, NiemcyDacha Atienza, Museu de Ciencies Naturals de Barcelona, HiszpaniaFrançois Carrillat, University of Technology, Sydney, AustraliaKimmy Chan, The Hong Kong Polytechnic University, Hong KongCarl Chandra, Goldsmiths, University of London, Wielka BrytaniaDan Dobra, Incas S.A., National Institute for Aerospace Research, RumuniaYogesh Kumar Dwivedi, Swansea University, Wielka BrytaniaCarlos Herrera, Universidad de Antofagasta Asistencia Tecnica, ChileMichael Jones, Southeastern Louisiana University, USAFrancisco Martínez-López, University of Granada, HiszpaniaJuan Manuel del Nido, The University of Manchester, Wielka BrytaniaLeonard Ulmeanu-Angelescu, Incas S.A.- National Institute for Aerospace Research, RumuniaAviv Shoham, University of Haifa, IzraelAna Alina Tudoran, Aarhus University, DaniaWalter Wymer, University of Lethbridge, Kanada

VVIIwww.minib.pl

Adres redakcji:

al. Krakowska 110/114, 02-256 Warszawae-mail: [email protected].: +48 22 846 00 11 wew. 551www.minib.pl

Wydawca:

Sieć Badawcza Łukasiewicz — Instytut LotnictwaWydawnictwa Naukoweal. Krakowska 110/114, 02-256 Warszawae-mail: [email protected].: +48 22 846 00 11www.ilot.edu.pl

eeIISSSSNN 22335533--88441144ppIISSSSNN 22335533--88550033

Czasopismo jest indeksowane w bazach:Directory of Open Access Journals (DOAJ),European Reference Index for the Humanities and the Social Sciences (ERIH PLUS),The Central European Journal Of Social Sciences And Humanities (CEJSH),Index Copernicus Journals Master List,Google Scholar,De Gruyter,BazHum,BazEkon,ROAD Directory of Open Acces Scholarly Resources,Baidu Scholar,Celdes,CNKI Scholar (China National Knowledge Infrastructure),CNPIEC,EBSCO Discovery Service,J-Gate,KESLI-NDSL (Korean National Discovery for Science Leaders),Naviga (Softweco),Primo Central (ExLibris),ReadCube,Summon (Serials Solutions/ProQuest),TDNet,WanFang Data,WorldCat (OCLC).

Na podstawie dotychczas obowiązujących decyzji Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego (Komunikatz dn. 23 grudnia 2015) za artykuły naukowe publikowane na łamach czasopisma przyznawane jest9 pkt. do dorobku naukowego.

Czasopismo zostało wpisane do sądowego rejestru dzienników i czasopism pod pozycją PR 18803.Wersją pierwotną czasopisma jest wersja elektroniczna.

Wydanie publikacji dofinansowane przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

VVIIII


www.minib.pl

BADANIE MODELU DOJRZAŁOŚCI PROCESU JAKO PARADYGMATU DOSKONALENIA

PROCESU REKLAMOWEGO

Open Access

22www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

BADANIE MODELU DOJRZAŁOŚCI PROCESU JAKO PARADYGMATUDOSKONALENIA PROCESU REKLAMOWEGO

INVESTIGATING PROCESS MATURITY MODELING AS AN ADVERTISING PROCESSIMPROVEMENT PARADIGM

Dr. Daniel Adrian DossUniversity of West Alabama, [email protected] Dr. Russ Henley University of West Alabama, [email protected] Qiuqi Hong, MBA Guangzhou College of Technology and Business, International Educational College, Guangdzu,Guangdong, [email protected] Pickett, MBAUniversity of West Alabama, [email protected] DOI: 10.2478/minib-2019-0019

Niniejszy artykuł poświęcony jest badaniu wariantu modelu Capability Maturity Model integrated (CMMi)z perspektywy doskonalenia procesu reklamowego. Populacja i próba zostały pozyskane z narodowego za-sobu amerykańskich organizacji marketingowych. Z zastosowaniem ANOVA, poziomu istotności 0.05 orazstratyfikacji organizacji usług marketingowych, badanie wykazało statystycznie istotną różnicę (F (1, 304)= 4,03; p = 0,04; ω2 = 0,00) w odniesieniu do hipotezy reprezentującej twierdzenie, że procesy były spo-radyczne, chaotyczne i nieprzygotowane. To twierdzenie odpowiada pierwszemu poziomowi dojrzałości ba-danego schematu dojrzałości procesu. W odniesieniu do danych na skali Likerta reprezentujących pierwszypoziom dojrzałości, analiza kolejnych średnich wykazała, że zarówno firmy dostarczające usługi marketin-gowe (M = 2,99), jak też firmy zajmujące się marketingiem produktu (M = 2,74) wskazywały na neutral-ność w odniesieniu do tego czy procesy były uważane za sporadyczne, chaotyczne i nieprzygotowane. Za-tem, respondenci nie dostrzegli dowodów na pierwszy poziom dojrzałości w badanych układach pracy. Przy-szłe analizy mogą zbadać inne stratyfikacje firm marketingowych (n. p. dla zysku kontra non-profit; naro-dowe kontra międzynarodowe; i tak dalej) w celu lepszego zbadania proponowanego modelu dojrzałościreklamowej.

Streszczenie

Słowa kluczowe: model dojrzałości zdolności, CMM, model dojrzałości, doskonalenie procesów,dojrzałość procesu, zarządzanie jakością

33

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

This article examined a variant of the Capability Maturity Model integrated (CMMi) through the lens of advertisingprocess improvement. The population and sample were taken from a national array of U.S. marketing organizations.Using ANOVA, a 0.05 significance level, and a stratification of service marketing organizations versus product marketing

organizations, the study showed a statistically significant difference (F(1, 304) = 4.03; p = 0.04; ω2 = 0.00) regarding

the hypothesis representing the notion that processes were potentially sporadic, chaotic, and ad hoc. This notioncorresponded to the first maturity level of the examined process maturity framework. With respect to the Likert-scale datarepresenting the first maturity level, the successive means analysis showed that both service marketing firms (M = 2.99)and product marketing firms (M = 2.74) reported neutrality regarding whether processes were deemed sporadic,chaotic, and ad hoc. Thus, the respondents perceived no evidence of the first maturity level among the queried worksettings. Future studies may examine different stratifications of marketing firms (e.g., for-profit versus non-profit;domestic versus international; and so on) to better explore the proposed advertising maturity model.

Summary

Keywords: capability maturity model, CMM, maturity model, process improvement, process maturity,quality management

Wprowadzenie

Bagad (2008) wskazywał, że marketing jest procesem, gdzie dobra prze-chodzą z bycia koncepcjami do ostatecznego spożycia ich na rynku jako spo-sobu zaspokajania ludzkich potrzeb i pragnień. Bagad (2008, s. 410) takżewskazywał, że marketing jest definiowany jako „proces planowania i wpro-wadzania zamysłu, ustalenia ceny, promocji i dystrybucji idei, dóbr i usługw celu stworzenia wymian zaspokajających indywidualne i organizacyjnecele.” Skuteczne wprowadzanie procesów i działań marketingowych niesieze sobą pewne aspekty reklamy w celu zaprezentowania przekazów wśródodbiorców (Stewart & Gugel, 2016). Reklama jest podzbiorem marketingu,który polega na procesach w których przekazy i koncepcje są przedstawia-ne odbiorcom (Moriarity, i in., 2012). Chociaż istnieją procesy w których za-chodzą działania marketingowe i reklamowe, nie istnieją gwarancje, żewdrożone procesy są dojrzałe, zoptymalizowane, lub wydajne (Pickett,2016).

Nauka o zarządzaniu zawiera metody optymalizacji zasobów (Du, 2012).Poprzez studiowanie metod w celu udoskonalenia procesów organizacji dy-rektorzy i liderzy mogą ulepszać efektywności i wydajności (Kennett & Ba-ker, 2010). Bez udoskonalania procesu organizacje wdrażają procesy niewiedząc jak dobrze sobie radzą i jak mogłyby udoskonalić swoje procesy(Pickett, 2016). W celu wdrożenia udoskonalenia procesu wewnątrz organi-zacji, administratorzy i liderzy potrzebują zbadać mnogość modeli i sterów,żeby zarządzać, porównywać, badać, udoskonalać i regulować wydajność in-dywidualnych operacji ich firmy (Pickett, 2016). Bez ewaluacji wydajnościprocesów, postęp w rozwoju firmy będzie wielce nieprawdopodobny (Pic-kett, 2016). W obszarze reklamy koncepcje ewaluacji osiąganych wynikówi procesu są kluczami do osiągnięcia celu reklamy: maksymalizacji świado-mości informacji reklamowanej grupie osób (Lavidge & Steiner, 1961). Je-żeli agencje reklamowe nie radzą sobie dobrze, ich klienci mają mniejsząszansę na wytworzenie wyższych dochodów i ulepszenie wizerunku ich fir-my (Pickett, 2016).

Organizacje muszą wdrażać efektywne modele zarządzania i procesy, że-by dać swoim pracownikom najlepsze możliwości odniesienia sukcesu. Pra-cownicy w zamian dostarczą efektywny wkład do zaspokajania oczekiwańklientów (Pickett, 2016). Zarządzanie wewnątrz tych organizacji musi brać

44

Badanie modelu dojrzałości procesu jako paradygmatu doskonalenia procesu reklamowego

www.minib.pl

pod uwagę szeroki zakres instrumentów pomiarowych i metod ewaluacjiprocesów reklamowych oraz określania jakie decyzje należy podejmować,żeby lepiej radzić sobie z przyszłymi przedsięwzięciami (Pickett, 2016).Wśród przykładów takich paradygmatów znajdziemy: model Defining Ad-vertising Goals for Measured Advertising Results (Colley, 1984), matrycastrategii Foote, Cone, & Belding (Vaughn, 1980), ewaluacyjne metody ana-lizy porównawczej dla doskonalenia procesu w odniesieniu do celów i stan-dardów (Broderick, Garry, & Beasley, 2010), adaptacyjny model Total Qu-ality Management dla usprawnienia usług (Ghosh & Ling, 1994), metodadoskonalenia funkcji 6-sigma (Drake, Sutterfield, & Ngassam, 2008), orazrestrukturyzacja procesów reklamowych poprzez modyfikację procesu biz-nesowego (Teng, Grover, & Fiedler, 1994).

Przegląd literatury wykazał, że metody ewaluacji procesu dają agencjomreklamowym szerokie możliwości badania ich strategii oraz procesu, ale ichpodejścia nie zawierały dojrzałości procesu jako fundamentalnych przesła-nek. Pomimo wielu dyskusji dotyczących tradycyjnych podejść jakościo-wych, przejrzana literatura dotycząca marketingu i reklamy wykazała brakjakiegokolwiek postępowego paradygmatu opartego na dojrzałości dla do-skonalenia procesów reklamowych. Jednakże, w obszarach literatury doty-czących oprogramowania i nauk o zarządzaniu koncepcja modelowania doj-rzałości procesu istniała jako metoda sekwencyjnego doskonalenia proce-sów w czasie (Carcary, 2013). Biorąc pod uwagę te pojęcia, niniejsze bada-nie skupiło się na potencjale do zaadoptowania modelu dojrzałości procesujako paradygmatu doskonalenia procesu reklamowego.

Struktura

Struktura dla tego badania została wywiedziona ze zintegrowanego mo-delu Capability Maturity Model (CMMi). W latach osiemdziesiątych dwu-dziestego wieku założony został Software Engineering Institute (SEI) naCarnegie Mellon University. Celem tego instytutu było wspieranie rozwojunauki i zrozumienie jak procesy administracyjne wewnątrz organizacji doj-rzewają i są doskonalone z upływem czasu (Carcary, 2013). Poprzez bada-nia SEI zgłębiał z perspektywy zarządzania to, jak firmy analizowały swojeprocesy administracyjne w celu określenia ich postępu w czasie. Oprogra-

55

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

mowanie Capability Maturity Model (CMM) jest wynikiem inicjatyw ba-dawczych SEI i zostało opublikowane w 1991 (Paulk, 2009).

Później inny model nazwany Capability Maturity Model integrated(CMMi) powstał jako następca oryginalnego CMM (Mutafelija & Strom-berg, 2009). CMMi zajął się pierwszorzędnymi obszarami powiązanymiz rozwojem usług i produktów, ustanawianiem i zarządzaniem usługami,jak też pozyskiwaniem produktu i usługi (Mutafelija & Stromberg, 2009).CMMi podkreślił istnienie pięciu progresywnych, sekwencyjnych poziomówdojrzałości procesu od stanu niedojrzałego wykazującego się nieprzygotowa-nymi, przypadkowymi procesami, do stanu dojrzałego odzwierciedlającegowysokie poziomy wydajności i optymalizacji (Chaudhary & Chopra, 2016).Poniżej lista krótkich opisów każdego z pięciu poziomów pierwszorzędnegoschematu modelu dojrzałości (Chaudhary & Chopra, 2016):

Poziom 1: procesy są potencjalnie sporadyczne, chaotyczne i nieprzygoto-wane,

Poziom 2: procesy powtarzają się i są reaktywne,Poziom 3: procesy są scharakteryzowane i wyrażone,Poziom 4: procesy są zmierzone, opanowane i zbadane ilościowo,Poziom 5: procesy są zoptymalizowane.

Ogólnie, sekwencyjne poziomy CMMi zapewniają administratoromi przywódcom organizacji strukturę dojrzałości procesu dla progresywnegodojrzewania i doskonalenia procesów. Paradygmat doskonalenia procesuoferuje metodę doskonalenia administracyjnych procesów z oryginalnegostanu chaosu aż do kulminacji w ostatecznym, zoptymalizowanym stanie(Pickett, 2016). Podstawowa architektura i struktura koncepcji modelu doj-rzałości wykazały potencjał adaptacyjności w przekroju wielu domen (Cu-kier & Kon, 2018). Modelowanie procesu dojrzałości może być stosowane ja-ko forma doskonalenia procesu pośród biznesów i organizacji (Lockamy &McCormack, 2004).

Doskonalenie procesu jest istotne, ponieważ zapewnia mechanizm zapomocą którego organizacje mogą generować ulepszenia dla istniejącychprocesów, jak też zapewnić możliwości generowania nowych procesów, któ-re mogą być bardziej bezpośrednie, skuteczne, lub mniej marnotrawne. In-nymi słowy, organizacje mogą optymalizować procesy, lub kształtować pro-

66


www.minib.pl

cesy w kierunku zwiększonej jakości, lub dla zaspokojenia nowych punktówodniesienia i standardów. Wśród przykładów korzyści z udoskonalenia pro-cesu możemy znaleźć większą przewidywalność harmonogramów i budże-tów; ulepszone czasy trwania cyklów; ulepszoną produktywność i jakość;większą satysfakcję klientów; wyższe morale pracowników, oraz ulepszonezwroty finansowe (Demir, & Kocabas, 2010). Slaughter, Harter oraz Krish-nan (1998) także wymieniali redukcję kosztów jako korzyść organizacyjną.

Historyczna adaptacja derywatów modelu dojrzałości wnosiła wkładw podobne ulepszenia wśród różnorodnej grupy organizacji. Od czasu jegoustanowienia szeroka grupa konstruktów pochodnych modelów dojrzałościzostała wywiedziona ze struktury podstawowego modelu dojrzałości. Wśródprzykładów form pochodnych struktury podstawowego modelu dojrzałościmożemy znaleźć zarządzanie projektami (Crawford, 2014; Kwak & Ibbs,2002), układy przemysłowe (Doss, 2004), bezpieczeństwo (Bahr, 2014), lo-gistykę (Battista, & Massimiliano, 2013), technologię informacyjną (Kyoo-Sung & Park, 2013), procesy innowacji (Corsi & Neau, 2015), oprogramo-wanie (Cukier & Kon, 2018), ludzi (Wademan, Spuches, & Doughty, 2008),zespoły (Friedrich, 2017), zarządzanie przemysłowe (Doss, et al., 2017), cy-berbezpieczeństwo (Vacca, 2013), kapitał ludzki (Curtis, Hefley, & Miller,2010), jakość oprogramowania (Daughtrey, 2002), sprawiedliwość krymi-nalną (Doss, 2014), bezpieczeństwo informacji (Shah & Yeoh, 2018), ryzykoprojektowe (Hopkinson, 2017), zarządzanie środowiskowe (Doss, et al.,2017), innowację (Esterhuizen, et al., 2012), bezpieczeństwo (Foster & Ho-ult, 2013), edukację (Duarte & Martins, 2013), finanse (Doss, Chen, & Hol-land, 2008), procesy biznesowe (Fisher, 2004), łańcuchy dostaw (Lockamy& McCormack, 2004); oraz marketing i reklamę (Pickett, 2016).

Przegląd literatury wykazał cały szereg wariantów struktury dojrzałościprocesu wśród licznych dyscyplin, łącznie z domeną marketingu i reklamy.Chociaż Pickett (2016) zaproponował i zbadał model dojrzałości procesu re-klamowego, nie wykazano że jego zasadniczy konstrukt CMMi może byćcałkowicie przenoszony do rzeczywistości procesów marketingu i reklamy.Pickett (2016) zgłębiał model dojrzałości reklamowej używając stratyfikacjiorganizacji marketingowych i reklamowych, który odgrywał jakąś formę po-przedniej inicjatywy jakościowej w konfrontacji z jednostkami, którym bra-kowało takiej inicjatywy; organizacje marketingowe, które miały aktualnąinicjatywę doskonalenia w konfrontacji z tymi, którym brakowało aktualnej

77

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

inicjatywy doskonalenia; oraz miejskie kontra wiejskie organizacje marke-tingowe. Pomimo trzech ujęć proponowanego modelu dojrzałości reklamo-wej, Pickettowi (2016) zabrakło jakiegokolwiek uwzględnienia stratyfikacjipowiązanej z percepcjami pracowników wśród firm zajmujących się marke-tingiem usług, w porównaniu do firm zajmujących się marketingiem pro-duktu. W związku z tym brakiem, niniejsze badanie skoncentrowało się napotencjale przenośności CMMi w kontekście procesów reklamowych z per-spektywy percepcji pracowników pozyskanych od organizacji zajmującychsię marketingiem usług i marketingiem produktu.

Pytania i hipotezy badawcze

Pierwszorzędnym pytaniem badawczym w niniejszej analizie było nastę-pujące pytanie: Czy struktura dojrzałości Capability Maturity Model inte-grated może zostać zaadoptowana dla potrzeb stworzenia modelu dojrzało-ści doskonalenia procesu dla procesów reklamowych? Dla niniejszej analizysformułowanych zostało sześć hipotez w celu zbadania konstruktu CMMii jego indywidualnych poziomów dojrzałości. Poniższe hipotezy zostały sfor-mułowane dla celów tej analizy:

H0,1: Nie istnieje żadna różnica pomiędzy percepcjami pracowników organi-zacji zajmujących się marketingiem usług, w porównaniu do organiza-cji skupionych na marketingu produktu w odniesieniu do twierdzenia,że dowód na ogólną strukturę CMMi istnieje wśród administracyjnychprocesów marketingowych.

H0,2: Nie istnieje różnica między percepcjami pracowników organizacji zaj-mujących się marketingiem usług w porównaniu do organizacji sku-pionych na marketingu produktu w odniesieniu do twierdzenia, że do-wód na pierwszy poziom dojrzałości istnieje wśród administracyjnychprocesów marketingowych.

H0,3: Nie istnieje różnica między percepcjami pracowników organizacji zaj-mujących się marketingiem usług, w porównaniu do organizacji sku-piających się na marketingu produktu w odniesieniu do twierdzenia,że dowód na drugi poziom dojrzałości istnieje wśród administracyjnychprocesów marketingowych.

88


www.minib.pl

H0,4: Nie istnieje różnica między percepcjami pracowników organizacji zaj-mujących się marketingiem usług, w porównaniu do organizacji sku-pionych na marketingu produktu w odniesieniu do twierdzenia, że do-wód na trzeci poziom dojrzałości istnieje wśród administracyjnych pro-cesów marketingowych.

H0,5: Nie istnieje różnica między percepcjami pracowników organizacji zaj-mujących się marketingiem usług w porównaniu do organizacji sku-pionych na marketingu produktu w odniesieniu do twierdzenia, że do-wód na czwarty poziom dojrzałości istnieje wśród administracyjnychprocesów marketingowych.

H0,6: Nie istnieje różnica między percepcjami pracowników organizacji zaj-mujących się marketingiem usług, w porównaniu do organizacji sku-pionych na marketingu produktu w odniesieniu do twierdzenia, że pią-ty poziom dojrzałości istnieje wśród administracyjnych procesów re-klamowych.

Potencjał braku obiektywizmu, który mógłby wpłynąć na badanie zostałwzięty pod uwagę z perspektywy geograficznego rozmieszczenia ankiet.Metoda chi-kwadrat została zastosowana w celu zbadania potencjału stron-niczości. Odpowiadająca hipoteza zerowa dla badania rozmieszczenia roz-powszechnionych ankiet w konfrontacji z rozmieszczeniem zwróconych an-kiet brzmiała następująco:

H0,7: Nie istnieje różnica między rozmieszczeniem rozpowszechnionych an-kiet a rozmieszczeniem zwróconych ankiet.

Projekt i metodologia

Projekt i metodologia składają się z krajowego badania poświęconego po-tencjałowi zaadaptowania CMMi jako paradygmatu udoskonalenia procesuw kontekście procesów reklamowych. Przygotowana została ankieta opartana skali Likerta w celu przeprowadzenia przekrojowego badania przez po-dejście ankietowe. W ramach tego badania przyjęto następujące wartościskali Likerta: 1 oznaczało „zdecydowanie się nie zgadzam”, 2 — „nie zga-dzam się”, 3 — „obojętność”, 4 — „zgadzam się”, a 5 — „zdecydowanie się

99

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

zgadzam”. Skale pytań zostały zastosowane w celu agregacji i zbadaniaodpowiedzi odzwierciedlających ogólną strukturę dojrzałości oraz każdypoziom dojrzałości struktury. Punkty ankiety od 1 do 5 badały ogólnąstrukturę CMMi, pozycje 6 do 8 badały poziom pierwszy CMMi, pytania9 do 10 badały poziom drugi, pozycje 11 do 13 badały poziom trzeci, pozy-cje 14 do 16 badały poziom czwarty a pozycje od 17 do 19 badały poziompiąty. Tabela 1 pokazuje konkretne obszary zapytań dla każdego pytaniaankietowego.

Tabela 1. Pytania ankietowe

Pytanie Twierdzenie Badana pozycja na skali

1 Procesy reklamowe są nieprzygotowane, chaotyczne i przypadkowe Ogólna struktura2 Procesy reklamowe są zarządzane Ogólna struktura3 Procesy reklamowe są zdefiniowane/konkretne Ogólna struktura4 Procesy reklamowe są zarządzane ilościowo Ogólna struktura5 Procesy reklamowe są zoptymalizowane Ogólna struktura6 Procesy reklamowe są nieprzewidywalne Poziom 17 Procesy reklamowe są reaktywne Poziom 18 Procesy reklamowe są nieskoordynowane Poziom 19 Procesy reklamowe są zaplanowane Poziom 2

10 Procesy reklamowe są kontrolowane Poziom 211 Procesy reklamowe są dobrze zdefiniowane Poziom 312 Procesy reklamowe są spójne Poziom 313 Procesy reklamowe są naśladowane Poziom 314 Procesy reklamowe obejmują cele ilościowe Poziom 415 Procesy reklamowe są analizowane numerycznie Poziom 416 Procesy reklamowe obejmują analizę statystyczną Poziom 417 Procesy reklamowe są doskonalone inkrementalnie Poziom 518 Procesy reklamowe są wydajne Poziom 519 Procesy reklamowe są efektywne Poziom 5

Analiza średnich została zastosowana w celu określenia, czy odpowiedziwykazywały ogólną zgodę, neutralność, lub niezgodę z zaprezentowanymitwierdzeniami. Następujące zakresy zostały zastosowane w celu oceny ukie-runkowania odpowiedzi:

Średnia poniżej 2,5 oznaczała ogólną opinię niezgodności,

1100


www.minib.pl

Średnia między 2,5 a 3,5 oznaczała ogólną opinię neutralności,Średnia większa niż 3,5 oznaczała ogólną opinię zgodności.

Populację 115 organizacji reklamowych pozyskano od krajowej firmy ba-dawczej. Te firmy reprezentowały jednostki, których działania marketingo-we obejmowały zasięg krajowy. Geograficznie rzecz biorąc respondenci bylizlokalizowani wewnątrz Stanów Zjednoczonych. Zbieranie danych przepro-wadzono za pomocą ankiety dostępnej w sieci. Organizacje respondentówzostały sklasyfikowane jako jednostki skupione przede wszystkim na mar-ketingu usług, lub przede wszystkim na marketingu produktu. Responden-ci sami określali swoje kategorie.

Biorąc pod uwagę poziom pewności 95% oraz margines błędu na pozio-mie 5%, kalkulacja wielkości próby badawczej ujawniła, że liczba 86 odpo-wiedzi była niezbędna dla zapewnienia reprezentatywności. Respondencizostali zidentyfikowani jako osoby odpowiedzialne za kształtowanie, lubmające wpływ na projektowanie procesu, lub osoby zaangażowane w im-plementację procesu. Zasadniczo, respondenci reprezentowali pracowni-ków posiadających pewne doświadczenie, lub wiedzę o procesach organiza-cyjnych. Ankieta nie identyfikowała konkretnych osób do zbierania da-nych. Zamiast tego, ankiety były rozpowszechniane wśród respondentówpoprzez tytuły stanowisk (np. dyrektor marketingu, analityk marketingo-wy, itp.).

Wśród metod analitycznych zastosowanych do analizy danych w tym ba-daniu była metoda analizy wariancji (ANOVA) dla zbadania różnic międzygrupami respondentów, metoda Cronbacha dla zbadania wiarygodności,metoda Omega-kwadrat dla badania rozmiaru efektu, metoda Chi-kwadratdla zbadania potencjału stronniczości odpowiedzi oraz statystyki opisowe.Metoda ANOVA została użyta w celu zbadania stratyfikacji organizacji zaj-mujących się marketingiem produktu, w porównaniu z organizacjami zaj-mującymi się marketingiem usług pod względem poziomu istotności 0,05i testowania wartości p. Zatem, niezależna zmienna składała się z rodzajuorganizacji (usługa lub produkt), podczas gdy zmienna zależna reprezento-wała percepcję dojrzałości procesu.

Wśród organizacji istnieje niezliczona liczba procesów, począwszy odprocesów związanych z zasobami ludzkimi (np. rekrutacja, szkolenie, za-trzymywanie i zwalnianie osób) po procesy związane z nabywaniem (np., le-

1111

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

asing, zakupy i tak dalej). Biorąc pod uwagę mnogość procesów przenikają-cych układy organizacyjne, to badanie zostało ograniczone do zbadania per-cepcji administracyjnych procesów dotykających działań reklamowychwśród badanych układów pracy.

Wyniki

Po trzech iteracjach ankiet uzyskano w sumie 103 użyteczne odpowiedziankietowe od badanych organizacji. Tym samym obowiązkowy próg wielko-ści próby — 86 odpowiedzi — został przekroczony. Zatem, badanie byłow pewnej mierze reprezentatywne. Około 68,6% respondentów zidentyfiko-wało swoją firmę jako firmę reklamującą usługi, podczas gdy 31,4% ziden-tyfikowało swoją firmę jako jednostkę reklamującą produkty.

Tabela 2. Odpowiedzi na pytanie ankietowe (w procentach)

Pytanie TematZdecydowanie Nie

Obojętność Zgadzam sięZdecydowanie

się nie zgadzam zgadzam się się zgadzam

1 CMMi Poziom 1 10,7% 25,2% 34,0% 24,3% 5,8%2 CMMi Poziom 2 3,9% 9,7% 35,9% 38,8% 11,7%3 CMMi Poziom 3 4,9% 15,5% 31,1% 36,9% 11,7%4 CMMi Poziom 4 4,9% 17,5% 35,0% 35,9% 6,8%5 CMMi Poziom 5 8,7% 20,4% 37,9% 28,2% 4,9%6 CMMi Poziom 1 10,7% 28,2% 28,2% 30,1% 2,9%7 CMMi Poziom 1 1,9% 15,5% 40,8% 35,0% 6,8%8 CMMi Poziom 1 13,6% 35,0% 33,0% 16,5% 1,9%9 CMMi Poziom 2 1,9% 9,7% 32,0% 41,7% 14,6%

10 CMMi Poziom 2 1,9% 9,7% 31,1% 42,7% 14,6%11 CMMi Poziom 3 3,9% 13,6% 44,7% 30,1% 7,8%12 CMMi Poziom 3 3,9% 28,2% 32,0% 28,2% 7,8%13 CMMi Poziom 3 1,9% 15,5% 43,7% 30,1% 8,7%14 CMMi Poziom 4 3,9% 13,6% 35,0% 36,9% 10,7%15 CMMi Poziom 4 7,8% 19,4% 40,8% 24,3% 7,8%16 CMMi Poziom 4 5,8% 15,5% 35,0% 35,9% 7,8%17 CMMi Poziom 5 2,9% 13,6% 51,5% 27,2% 4,9%18 CMMi Poziom 5 5,8% 17,5% 48,5% 25,2% 2,9%19 CMMi Poziom 5 1,9% 12,6% 49,5% 32,0% 3,9%

1122


www.minib.pl

Jeżeli chodzi o potencjał stronniczości, wynik analizy chi-kwadrat wyka-zał istotność, χ2(1, N = 115) = 0,00, p < 0,05. Zatem, potencjału stronniczo-ści w badaniu nie można odrzucić. Potencjał stronniczości został zbadanyjeżeli chodzi o geograficzne rozmieszczenie ankiet. Ogólnie, wartość alfaCronbacha wyniosła 0,851, co oznacza wysoką wiarygodność.

Tabela 2 pokazuje dystrybucję odpowiedzi na indywidualne pytania dlakażdego odpowiedniego poziomu dojrzałości procesu CMMi, charakterystykzarządzania procesem, charakterystyki polityki, charakterystyki szkoleniaprocesowego oraz charakterystyki zarządzania organizacyjnego.

Analizy średnich

Jeżeli chodzi o indywidualne pytania, respondenci wykazali się obojętno-ścią w odniesieniu do pozycji ankiety od 1 do 8 a także wykazali się neutral-nością w odniesieniu do punktów 11 do 19. Natomiast, wykazali się zgodąjeżeli chodzi o punkty 9 i 10. Pytanie 9 dotyczyło tego, czy respondenci po-strzegali procesy reklamowe w miejscu pracy jako zaplanowane. Pytanie 10badało fakt czy respondenci uważali procesy reklamowe w miejscu pracy zakontrolowane. Tabela 3 pokazuje odpowiednie statystyki opisowe (miarycentralnej tendencji i dyspersji) dla odpowiedzi na pytania ankietowe.

Tabela 3. Opisowe statystyki ankiety

Pytanie Temat Średnia Mediana Tryb SD Wariancja

1 CMMi Poziom 1 2,89 3 3 1,07 1,162 CMMi Poziom 2 3,45 4 4 0,96 0,923 CMMi Poziom 3 3,35 3 4 1,04 1,074 CMMi Poziom 4 3,22 3 4 0,98 0,965 CMMi Poziom 5 3,00 3 3 1,02 1,046 CMMi Poziom 1 2,86 3 4 1,06 1,127 CMMi Poziom 1 3,29 3 3 0,88 0,788 CMMi Poziom 1 2,58 3 2 0,99 0,979 CMMi Poziom 2 3,57 4 4 0,92 0,85

10 CMMi Poziom 2 3,58 4 4 0,92 0,8511 CMMi Poziom 3 3,25 3 3 0,90 0,8212 CMMi Poziom 3 3,08 3 3 1,02 1,0313 CMMi Poziom 3 3,28 3 3 0,90 0,81

1133

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

Cd. tabeli 3

Pytanie Temat Średnia Mediana Tryb SD Wariancja

14 CMMi Poziom 4 3,36 3 4 0,98 0,9615 CMMi Poziom 4 3,05 3 3 1,03 1,0716 CMMi Poziom 4 3,24 3 4 1,00 1,0117 CMMi Poziom 5 3,17 3 3 0,83 0,6918 CMMi Poziom 5 3,02 3 3 0,89 0,7819 CMMi Poziom 5 3,23 3 3 0,79 0,63

Średnie dla organizacji zajmującej się marketingiem usług

Jeżeli chodzi o badane skale, organizacje zajmujące się marketingiemusług wskazywały na obojętność percepcji dla skali 1, 2, 4, 5 oraz 6. Zgo-da została wykazana jedynie w odniesieniu do skali 3. Innymi słowy, re-spondenci z organizacji skupionych na usługach wykazali się obojętnościąw odniesieniu do postrzeganych dowodów na pierwszy, trzeci, czwartyi piąty poziom dojrzałości. Tabela 4 pokazuje statystyki opisowe dla skalipytań odpowiadających organizacjom zajmującym się marketingiemusług.

Tabela 4. Statystyki skalowe dla organizacji zajmujących się marketingiem usług

Skala Jednostka Średnia Mediana Tryb Odchylenie standardowe Wariancja

1 Usługa 3,17 3,00 3,00 0,99 0,982 Usługa 2,99 3,00 3,00 1,01 1,023 Usługa 3,53 4,00 4,00 0,93 0,874 Usługa 3,14 3,00 3,00 0,90 0,815 Usługa 3,14 3,00 3,00 0,93 0,876 Usługa 3,11 3,00 3,00 0,77 0,60

1144


www.minib.pl

Średnie dla organizacji zajmujących się marketingiem produktu

Jeżeli chodzi o badane skale, organizacje zajmujące się marketingiemproduktu wskazywały na neutralność percepcji dla skali 1, 2, 4, 5 oraz 6.Zgoda została wykazana jedynie w odniesieniu do skali 3. Innymi słowy, re-spondenci z organizacji zajmujących się produktem wykazywali obojętnośćw odniesieniu do postrzeganych dowodów na pierwszy, trzeci, czwarty i pią-ty poziom dojrzałości. Respondenci z organizacji zajmujących się marketin-giem produktu wykazywali zgodność w odniesieniu do postrzeganych dowo-dów na drugi poziom dojrzałości. Tabela 5 pokazuje statystyki opisowe dlaskali pytań odpowiadających organizacjom zajmującym się marketingiemproduktu.

Tabela 5. Statystyki skali dla organizacji zajmujących się marketingiem produktu


1 Produkt 3,18 4,00 3,00 1,12 1,262 Produkt 2,74 3,00 2,00 1,02 1,043 Produkt 3,67 4,00 4,00 0,91 0,834 Produkt 3,34 3,00 3,00 1,02 1,055 Produkt 3,35 3,00 4,00 1,16 1,356 Produkt 3,22 3,00 3,00 0,98 0,95

Kumulatywne średnie organizacji

Jeżeli chodzi o badane skale, zarówno organizacje zajmujące się marke-tingiem usług, jak też marketingiem produktu wskazywały na neutralnośćpercepcji dla skali 1, 2, 4, 5, oraz 6. Zgoda została wykazana jedynie w od-niesieniu do skali 3. Innymi słowy, zarówno respondenci organizacji usłu-gowych jak i produktowych wykazywali obojętność w odniesieniu do po-strzeganych dowodów pierwszego, trzeciego, czwartego i piątego poziomudojrzałości. Respondenci zarówno z organizacji usługowych, jak też produk-towych wykazywali zgodność jeżeli chodzi o postrzegane dowody na drugi

1155

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

poziom dojrzałości. Tabela 6 pokazuje kumulatywnie opisowe statystyki dlaogólnej skali pytań zawierającej zarówno organizacje zajmujące się marke-tingiem usług jak też marketingiem produktu.

Tabela 6. Kumulatywne statystyki skalowe organizacji


1 Kumulatywnie 3,17 3,00 3,00 1,04 1,082 Kumulatywnie 2,91 3,00 3,00 1,02 1,043 Kumulatywnie 3,57 4,00 4,00 0,93 0,864 Kumulatywnie 3,21 3,00 3,00 0,94 0,895 Kumulatywnie 3,20 3,00 3,00 1,01 1,026 Kumulatywnie 3,15 3,00 3,00 0,84 0,71

Wyniki testu hipotezy

Testowanie hipotezy zostało przeprowadzone za pomocą metod ANOVAi wartości p zawierającej poziom istotności 0,05. Tylko jedna z testowanych hipo-tez wykazała statystyczną istotność. Statystycznie istotny wynik reprezentowałdrugą hipotezę. Zgodnie z hipotezą nie istniała różnica między percepcjami pra-cowników organizacji zajmujących się marketingiem usług w porównaniu do or-ganizacji zajmujących się marketingiem produktu w odniesieniu do twierdzenia,że dowody na pierwszy poziom dojrzałości istniały wśród administracyjnych pro-cesów marketingowych. Tabela 7 przedstawia wyniki testów każdej z hipotez.

Tabela 7. Wyniki testowania hipotez

Hipoteza Pozycja wartość p

H0,1 Ogólna struktura 0,96

H0,2 Poziom dojrzałości 1 0,04*

H0,3 Poziom dojrzałości 2 0,30




Uwaga: poziom istotności = 0,05

1166


www.minib.pl

Wnioski z pierwszej hipotezy

Pierwsza hipoteza, H0,1, badała percepcje ogólnej struktury dojrzałości.Testowanie hipotezy nie wykazało żadnej statystycznie istotnej różnicymiędzy percepcjami pracowników reprezentujących organizacje zajmującesię marketingiem usług i marketingiem produktu. Zatem, hipoteza zerowazostała zachowana. Zasadniczo, nie było postrzeganej różnicy pomiędzy opi-niami pracowników organizacji zajmujących się marketingiem usług a opi-niami pracowników organizacji zajmujących się marketingiem produktuw odniesieniu do twierdzenia, że ogólna struktura CMMi istniała wśród ad-ministracyjnych procesów marketingowych. Jeżeli chodzi o to twierdzenie,analizy średnich wykazały, że organizacje zajmujące się marketingiemusług skłaniały się ku neutralności (M = 3,17), organizacje zajmujące sięmarketingiem produktu skłaniały się ku neutralności (M = 3,18), oraz żekumulatywną kierunkowością była neutralność (M = 3,17). Biorąc poduwagę obojętność zgłaszaną przez obie strony, analizy średnich wykazały,że respondenci nie potrafili dostrzec dowodów na ogólny konstrukt modeludojrzałości.

Wnioski z drugiej hipotezy

Druga hipoteza, H0,2, zbadała percepcje pierwszego poziomu dojrzało-ści. W odniesieniu do H0,2, testowanie hipotezy wykazało znaczny wpływtypu organizacji (produkt lub usługa) na percepcje dojrzałości procesu napoziomie p < 0,05 dla dwóch badanych warunków organizacji zajmują-cych się marketingiem usług i organizacji zajmujących się marketingiemproduktu [F(1, 304) = 4,03, p = 0,04, ω2 = 0,00]. Statystycznie istotny wy-nik odpowiadał pierwszemu poziomowi dojrzałości badanej struktury re-prezentującemu nieprzygotowane, przypadkowe procesy. Analiza odpo-wiadających średnich wykazała, że organizacje zajmujące się marketin-giem skłaniały się ku neutralności (M = 2,99), organizacje zajmujące sięmarketingiem produktu skłaniały się ku neutralności (M = 2,91). Biorącpod uwagę neutralność zgłaszaną przez obydwie strony, analizy średnichwykazały, że respondenci nie potrafili dostrzec dowodów na pierwszy po-

1177

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

ziom dojrzałości. Innymi słowy, respondenci nie zauważali dowodów nato, że procesy w badanych środowiskach pracy były nieprzygotowane, lubprzypadkowe.

Wnioski z trzeciej hipotezy

Trzecia hipoteza, H0,3, zbadała percepcje drugiego poziomu dojrzałości.Testowanie hipotezy nie wykazało żadnej statystycznie istotnej różnicymiędzy percepcjami pracowników reprezentujących organizacje zajmującesię marketingiem usług a percepcjami pracowników reprezentujących orga-nizacje zajmujące się marketingiem produktu. Zatem, hipoteza zerowa zo-stała zachowana. Zasadniczo, nie istniała różnica w percepcjach pracowni-ków organizacji zajmujących się marketingiem usług, w porównaniu z pra-cownikami organizacji zajmujących się marketingiem produktu w odniesie-niu do twierdzenia, że dowody na drugi poziom dojrzałości istniały wśródadministracyjnych procesów marketingowych. Jeżeli chodzi o to twierdze-nie, analizy średnich wykazały, że organizacje zajmujące się marketingiemusług skłaniały się ku zgodności (M = 3,53), że organizacje zajmujące sięmarketingiem produktu skłaniały się ku zgodności (M = 3,67), a także, żekumulatywną kierunkowością była zgodność (M = 3,57). Biorąc pod uwagęzgodność zgłaszaną przez obie strony, analiza średnich pokazała, że respon-denci postrzegali dowody na drugi poziom dojrzałości. Innymi słowy, re-spondenci postrzegali procesy w środowisku pracy jako powtarzające sięi reaktywne.

Wnioski z czwartej hipotezy

Czwarta hipoteza, H0,4, zbadała percepcje trzeciego poziomu dojrza-łości. Testy hipotezy nie wykazały żadnej statystycznie istotnej różnicymiędzy postrzeganiem pracowników reprezentujących organizacje zaj-mujące się marketingiem usług a postrzeganiem pracowników reprezen-tujących organizacje zajmujące się marketingiem produktu. Zatem, hi-poteza zerowa została zachowana. Zasadniczo, nie istniała różnica po-między percepcjami pracowników organizacji zajmujących się marketin-

1188


www.minib.pl

giem usług a percepcjami pracowników organizacji zajmujących się mar-ketingiem produktu w odniesieniu do twierdzenia, że dowody na trzecipoziom dojrzałości istniały wśród administracyjnych procesów marke-tingowych. W odniesieniu do tego twierdzenia, analizy średnich wykaza-ły, że organizacje zajmujące się marketingiem usług skłaniały się kuneutralności (M = 3,14), organizacje zajmujące się marketingiem pro-duktu skłaniały się ku neutralności (M = 3,34), oraz że kumulatywnąkierunkowością była neutralność (M = 3,21). Biorąc pod uwagę neutral-ność zgłaszaną przez obydwie strony, analizy średnich wykazały, że re-spondenci nie potrafili dostrzec dowodów na trzeci poziom dojrzałości.Innymi słowy, respondenci nie dostrzegali dowodów na to, że procesy re-klamowe były charakteryzowane i wyrażane wśród badanych układówpracy.

Wnioski z piątej hipotezy

Piąta hipoteza, H0,5, zbadała percepcje czwartego poziomu dojrzałości.Testy hipotezy nie odkryły żadnej statystycznie istotnej różnicy między per-cepcjami pracowników reprezentujących organizacje zajmujące się marke-tingiem usług i organizacje zajmujące się marketingiem produktu. Zatem,hipoteza zerowa została zachowana. Zasadniczo, nie istniała żadna różnicaw percepcjach pracowników organizacji zajmujących się marketingiemusług, a pracowników organizacji zajmujących się marketingiem produktuw odniesieniu do twierdzenia, że dowody na czwarty poziom administracyj-nych procesów marketingowych istniały wśród marketingowych procesówadministracyjnych. W odniesieniu do tego twierdzenia analizy średnich wy-kazały, że organizacje zajmujące się marketingiem usług skłaniały się kuneutralności (M = 3,14), organizacje zajmujące się marketingiem produktuskłaniały się ku neutralności (M = 3,35), oraz że kumulatywną kierunko-wością była neutralność (M = 3,20). Biorąc pod uwagę neutralność zgłasza-ną przez obydwie strony, analizy średnich wykazały że respondenci nie po-trafili dostrzec dowodów na czwarty poziom dojrzałości. Innymi słowy, re-spondenci nie dostrzegali dowodów na to, że procesy reklamowe były mie-rzone, opanowane oraz zbadane ilościowo w ramach badanych układówpracy.

1199

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

Wnioski z szóstej hipotezy

Szósta hipoteza, H0,6, zbadała postrzeganie piątego poziomu dojrzałości.Testy hipotezy nie odkryły statystycznie istotnej różnicy między percepcja-mi pracowników reprezentujących organizacje zajmujące się marketingiemusług oraz organizacje zajmujące się marketingiem produktu. Zatem, hipo-teza zerowa została zachowana. Zasadniczo nie istniała różnica między per-cepcjami pracowników organizacji zajmujących się marketingiem usług,a organizacjami zajmującymi się marketingiem produktu w odniesieniu dotwierdzenia, że dowody na piąty poziom dojrzałości istniały wśród admini-stracyjnych procesów marketingowych. W odniesieniu do tego twierdzeniaanalizy średnich wykazały, że organizacje zajmujące się marketingiemusług skłaniały się ku neutralności (M = 3,11), organizacje zajmujące sięmarketingiem produktu skłaniały się ku neutralności (M = 3,22), oraz żekumulatywną kierunkowością była neutralność (M = 3,15). Biorąc poduwagę neutralność zgłaszaną przez obie strony, analizy średnich wykazały,że respondenci nie potrafili dostrzec dowodów na piąty poziom dojrzałości.Innymi słowy, respondenci nie dostrzegali żadnych dowodów, że procesy re-klamowe były zoptymalizowane w ramach badanych środowisk pracy.

Wnioski i rekomendacje

Koncepcja struktury modelowania dojrzałości powstała w branży opro-gramowania jako paradygmat doskonalenia procesu organizacyjnego, zapomocą którego firmy mogły dojrzewać i optymalizować swoje procesy. Odczasu zainicjowania tej struktury w późnych latach osiemdziesiątych licz-ne warianty podstawowej struktury zostały ukształtowane w celu zajęciasię i ułatwienia doskonalenia procesu w różnorodnych domenach biznesuniepowiązanych z sektorem oprogramowania, od bezpieczeństwa po edu-kację. Takie warianty pokazały możliwość przenoszenia tej strukturymiędzy niepowiązanymi ze sobą domenami. Biorąc pod uwagę historięefektywnego transferu i przenoszenia struktury modelowania dojrzałości,niniejsza analiza zbadała potencjał do zaadoptowania struktury modeludojrzałości w kontekście procesów reklamowych (tzn. model dojrzałościreklamowej).

2200


www.minib.pl

Statystycznie istotny wynik odpowiadał pierwszemu poziomowi dojrza-łości w strukturze dojrzałości procesu. Taki wyniki może być rozpatrywanypod kątem aspektów organizacyjnych funkcji, działań i wyników w odnie-sieniu do charakterystyk pierwszego poziomu dojrzałości. Struktura CMMizakłada, że procesy organizacyjne są chaotyczne, przypadkowe w ramachpierwszego poziomu dojrzałości. Nie wszystkie organizacje są identyczne;wszystkie są unikalne jeżeli chodzi o sposób w jaki przeprowadzają procesypowiązane z inicjatywami i przedsięwzięciami reklamowymi. Niektóre or-ganizacje mogą wykazywać się formalnymi, zestandaryzowanymi procesa-mi, podczas gdy inne wykazują się mniej ustrukturyzowanymi procesami.Zatem, niektórzy respondenci mogli postrzegać swój odpowiedni układ pro-cesu reklamowego jako pozbawiony przypadkowości, wykazujący strukturęi procesy formalne. W innych przypadkach mogło być tak, że respondencipostrzegali procesy jako swobodne, lub nieformalne. Mimo wszystko, z per-spektywy kumulatywnej, respondenci wykazali się obojętnością w odniesie-niu do swoich percepcji dotyczących tego czy istniały dowody odzwierciedla-jące pierwszy poziom dojrzałości w ich układach pracy.

Analizy średnich kumulatywnych wykazały neutralność w odniesieniudo percepcji pierwszego, trzeciego, czwartego i piątego poziomu dojrzałości.Te poziomy dojrzałości odpowiadały procesom sporadycznym, chaotycznymi nieprzygotowanym (poziom 1); procesom scharakteryzowanym i wyrażo-nym (poziom 3); procesom mierzonym, opanowanym i zbadanym ilościowo(poziom 4); oraz procesom zoptymalizowanym (poziom 5). Respondenci wy-kazali się percepcjami zgodności w odniesieniu do dowodów na drugi po-ziom dojrzałości wśród procesów reklamowych w miejscu pracy. Poziom2 odpowiadał procesom powtarzającym się i reaktywnym. Zatem, biorąc poduwagę odpowiedzi neutralne w połączeniu z odosobnioną odpowiedzią wy-kazującą zgodność, w odniesieniu do badania faz indywidualnego modeludojrzałości zawierających ogólną strukturę, wyniki tego badania nie wyka-zały jednoznacznie, że badana struktura modelu dojrzałości ma potencjałdo zaadaptowania w kontekście procesów reklamowych.

Implikacje dla polityki organizacyjnej i praktyki mogą być brane poduwagę w odniesieniu do wyników tego badania. Chociaż niniejsze badanienie potrafiło wykazać całkowitej przenośności struktury modelu dojrzałościdla celu zbudowania modelu dojrzałości reklamowej, podstawowa struktu-ra dojrzałości daje sprawdzone zasady na podstawie których organizacje

2211

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

marketingowe i reklamowe mogą poprawiać jakość. Dla przykładu, podsta-wowa struktura modelu dojrzałości zawiera zasady procesu standaryzacji,ciągłego doskonalenia procesu, analizy ilościowej, oraz optymalizacji zaso-bów procesowych. Zatem, organizacje mogą nauczyć się wiele z podstawo-wych koncepcji modelowania dojrzałości procesu, która może generowaćpraktyczne i operacyjne korzyści.

Chociaż to badanie analizowało stratyfikację kontrastu między organi-zacjami zajmującymi się marketingiem usług a organizacjami zajmującymisię marketingiem produktu, nie zostało sprecyzowane, czy konkretne pro-dukty lub usługi były wirtualnymi bytami, zamiast tymi znajdującymi sięw rzeczywistości fizycznej. Istnieje możliwość eksplorowania środowiskprocesów w organizacjach marketingowych, których funkcje są wirtualne.Zatem, przyszłe badania mogą zbadać potencjał zbudowania modelu dojrza-łości doskonalenia procesu marketingowego i reklamowego w kontekściedomeny wirtualnej.

Dodatkową uwagę, jeżeli chodzi o modelowanie dojrzałości można po-święcić głównym komponentom marketingu: produktowi, promocji, ceniei lokowaniu. Model dojrzałości reklamowej zawarty tutaj był ograniczonytylko do procesów administracyjnych wśród organizacji marketingowych,bez brania pod uwagę głównych obszarów: produktu, promocji, cenyi miejsca. Biorąc pod uwagę to twierdzenie, przyszłe badania mogą przyj-rzeć się pochodnym struktur modelu dojrzałości reprezentującym paradyg-maty doskonalenia dla procesów produktowych, procesów promocyjnych,procesów cenowych oraz procesów dystrybucji.

W tej analizie brakuje jakiegokolwiek wzięcia pod uwagę organizacjimarketingowych działających dla zysku i organizacji marketingowych typunon-profit. Przyszłe badania mogą zająć się proponowanym modelem doj-rzałości reklamowej z perspektywy statusu organizacyjnego. W ten sposób,dodatkowe badania mogą zawrzeć stratyfikację organizacji marketingo-wych i reklamowych działających dla zysków w porównaniu z organizacja-mi non-profit.

Potencjał geograficznej lub regionalnej stronniczości mógł wpłynąć na tobadanie, ponieważ było ono ograniczone do poglądów firm marketingowychjedynie z USA. Przyszłe badania mogą zająć się percepcjami modelu dojrza-łości reklamowej pracowników wśród międzynarodowych organizacji mar-ketingowych. Dodatkowo, przyszłe analizy mogą zbadać poglądy pracowni-

2222


www.minib.pl

ków reprezentujących krajowe organizacje w porównaniu do poglądów pra-cowników reprezentujących zagraniczne organizacje.

Dodatkowo, ograniczenia budżetowe pozwoliły jedynie na badania an-kietowe w co najmniej dwóch firmach marketingowych z każdego stanu.Przyszłe badania mogą objąć zdecydowanie większe populacje i próby ba-dawcze, żeby zbadać czy przenośność modelu jest możliwa między dome-nami oprogramowania i marketingu. Chociaż niniejsze badanie nie po-trafiło wykazać potencjału przenośności między wszystkimi indywidual-nymi poziomami dojrzałości, reprezentowało punkt startowy dla zbada-nia jak modelowanie procesu dojrzałości może być zaadaptowane z dome-ny oprogramowania do domeny marketingu. Biorąc pod uwagę to twier-dzenie, przyszłe przedsięwzięcia badawcze mogą badać różne stratyfika-cje takie jak menadżerowie i nie-menadżerowie w firmach marketingo-wych; miejskie kontra wiejskie firmy marketingowe i tak dalej. W każ-dym wypadku, pomimo tego że należy podchodzić do wyników tego bada-nia z rezerwą, podkreśliło ono strukturę, która może być przedmiotemdodatkowych dociekań.

Bibliografia1. Bagad, V. S. (2008). Management science. Pune, Indie: Technical Publications Pune. 2. Bahr, N. J. (2014). System safety engineering and risk assessment: A practical approach.

(2nd ed.). Boca Raton, FL: CRC Press. 3. Battista, C. & Massimiliano, M. S. (2013). The logistic maturity model: Application to

a fashion company. International Journal of Engineering Business Management, 5,1–11.

4. Broderick, A., Garry, T., & Beasley, M. (2010). The need for adaptive processes of bench-marking in small business-to-business services. The Journal of Business & IndustrialMarketing, 25 (5), 324–337.

5. Carcary, M. (2013). IT risk management: A Capability Maturity Model perspective. Elec-tronic Journal of Information Systems Evaluation, 16 (1), 3–13.

6. Chaudhary, M. & Chopra, A. (2016). CMMi for Development: Implementation Guide.New York, NY: Apress Publishing.

7. Colley, R. H. (1984). Defining advertising goals for measured results. New York, NY: As-sociation of National Advertisers.

8. Corsi, P. & Neau, E. (2015). Innovation Capability Maturity Model. Hoboken, NJ: Wiley. 9. Crawford, J. K. (2014). Project management maturity model. (3rd ed.). Boca Raton, FL:

CRC Press.

2233

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

10. Cukier, D., & Kon, F. (2018). A maturity model for software startup ecosystems. Jour-nal of Innovation and Entrepreneurship, 7 (14), 23.

11. Curtis, B., Hefley, W., & Miller, S. (2010). People CMM: A framework for human capitalmanagement. (2nd). Boston, MA: Pearson.

12. Daughtrey, T. (2002). Fundamental concepts for the software quality engineer. Milwau-kee, WI: ASQ Press.

13. Demir, C. & Kocabas, I. (2010). Project Management Maturity Model (PMMM) in edu-cational organizations. Procedia Social and Behavioral Sciences, 9, 1641–1645.

14. Doss, D. (2014). The capability maturity model as a criminal justice process improvementparadigm. Pretoria, Republika Południowej Afryki: University of South Africa.

15. Doss, D. (2004). An investigation of adapting the software capability maturity model ar-chitecture and framework within traditional industrial environments. Prescott, AZ: Nor-thcentral University.

16. Doss, D. A., Chen, C., & Holland, L. (2008). A proposed variation of the Capability Ma-turity Model framework among financial management settings. Proceedings of the Aca-demy of Accounting and Financial Studies, 13 (1), 15.

17. Doss, D., Goza, R., Tesiero, R., Gokaraju, B., & McElreath, D. (2017). The Capability Ma-turity Model as an industrial process improvement model. Manufacturing Science andTechnology, 4 (2), 17–24.

18. Doss, D., Tesiero, R., Gokaraju, B., McElreath, D., & Goza, R. (2017). Proposed deriva-tion of the Integrated Capability Maturity Model as an environmental maturity model.Energy and Environmental Engineering, 5 (3), 67–73.

19. Drake, D., Sutterfield, J. S., & Ngassam, C. (2008). The revolution of six-sigma: An ana-lysis of its theory and application. Academy of Information and Management Sciences Jo-urnal, 11 (1), 29–44.

20. Du, W. (2012). Informatics and management science IV. London, UK: Springer. 21. Duarte, D. & Martins, P. V. (2013) A maturity model for higher education institutions.

Journal of Spatial and Organizational Dynamics, 1 (1), 25–45. 22. Esterhuizen, D., Schutte, C., & Du Toit, A. (2012). A knowledge management framework

to grow innovation capability maturity. South African Journal of Information Manage-ment, 14 (1), 1–10.

23. Fisher, D. M. (2004). The Business Process Maturity Model: A practical approach foridentifying opportunities for optimization. BP Trends, 9, 1–7.

24. Foster, P. & Hoult, S. (2013). The safety journey: Using a Safety Maturity Model for sa-fety planning and assurance in the UK coal mining industry. Minerals, 3, 59–72.

25. Friedrich, R. (2017). The virtual team maturity model: Performance improvement of vir-tual teams. Wiesbaden, Niemcy: Springer.

26. Ghosh, B. C., & Ling, M. T. (1994). Total Quality Management in services: The case ofSingapore's advertising industry. The TQM Magazine, 6 (4), 34.

27. Hopkinson, M. (2017). The project risk maturity model: Measuring and improving riskmanagement capability. Aldershot, UK: Gower Publishing.

28. Kennett, R. S. & Baker, E. (2010). Process improvement and CMMi for systems and so-ftware. Boca Raton, FL: CRC Press.

2244


www.minib.pl

29. Kwak, Y. H. & Ibbs, W. (2002). Project Management Process Maturity (PM) 2 Model. Jo-urnal of Management in Engineering, 7, 150–155.

30. Kyoo-Sung, N. & Park, S. (2013). Measures for e-learning policy effectiveness improve-ment through analysis of maturity of Korean policy application. Journal of Digital Co-nvergence, 11 (12), 11–19.

31. Lavidge, R. J. & Steiner, G. A. (1961). A model for predictive measurements of adverti-sing effectiveness. Journal of Marketing, 25, 59–62.

32. Lockamy, A. & McCormack, K. (2004). The development of a supply chain managementprocess maturity model using the concepts of business process orientation. Supply Cha-in Management: An International Journal, 9 (4), 272–278.

33. Moriarity, S., Mitchell, N. D., Wells, W. D., Crawford, R., Brennan, L., & Spence-Stone,R. (2012). Advertising: Principles and practice. (3rd ed.). Melbourne, Australia: PearsonAustralia.

34. Mutafelija, B. & Stromberg, H. (2009). Process improvement with CMMi v1.2 and ISOstandards. Boca Raton, FL: CRC Press.

35. Paulk, M. (2009). A history of the capability maturity model. Retrieved from https://pdfs.semanticscholar.org/6fb0/c324e08698a9e364693151605a74982b487a.pdf

36. Pickett, T. (2016). The Capability Maturity Model as an advertising process maturity pa-radigm. Livingston, AL: University of West Alabama.

37. Shah, M. & Yeoh, W. (2018). Applying business intelligence initiatives in healthcare andorganizational settings. Hershey, PA: IGI Global.

38. Slaughter, S., Harter, D., & Krishnan, M. S. (1998). Evaluating the cost of software qu-ality. Communications of the ACM, 41 (8), 67–73.

39. Stewart, D. W. & Gugel, C. T. (2016). Accountable marketing: Linking marketing actionsto financial performance. New York, NY: Routledge.

40. Teng, J. T. C., Grover, V., & Fiedler, K. D. (1994). Business process reengineering: Char-ting a strategic path for the information age. California Management Review, 36 (3), 9.

41. Vacca, J. R. (2013). Computer and information security handbook. Waltham, MA: Mor-gan Kaufman.

42. Vaughn, R. (1980). How advertising works: A planning model. Journal of AdvertisingResearch, 20 (5), 27–33.

43. Wademan, M. R., Spuches, C. M., & Doughty, P. L. (2008). The People Capability Matu-rity Model. Performance Improvement Quarterly, 20 (1), 97–123.

2255

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 1–26

www.minib.pl

DDrr.. DDaanniieell AAddrriiaann DDoossss —— jest adiunktem na University of West Alabama. Posiada tytuł doktora z Jack-son State University. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się na obszarach obliczeń kompute-rowych, administracji biznesowej, systemów informacyjnych, marketingu, bezpieczeństwa i technologii.

DDrr.. RRuussss HHeennlleeyy —— jest adiunktem na University of West Alabama. Posiada tytuł doktora z Universityof Alabama. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się na obszarach administracji biznesoweji marketingu.

PPaannii QQiiuuqqii HHoonngg —— jest instruktorem na Guangzhou College of Technology and Business. PosiadaMBA z University of West Alabama. Jej zainteresowania badawcze skupiają się na obszarach admini-stracji biznesowej i marketingu.

MMrr.. TTrreeyy PPiicckkeetttt —— jest absolwentem University of West Alabama gdzie zdobył dyplom MBA. Jego za-interesowania badawcze skupiają się na obszarach księgowości i marketingu.

2266


www.minib.pl

REKLAMA ZEWNĘTRZNA JAKO ELEMENT WZMACNIAJĄCY KAMPANIE

REKRUTACYJNE SZKÓŁ WYŻSZYCH

Open Access

2288www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

REKLAMA ZEWNĘTRZNA JAKO ELEMENT WZMACNIAJĄCY KAMPANIE REKRUTACYJNE SZKÓŁ WYŻSZYCH

OUTDOOR ADVERTISING AS AN ELEMENT STRENGTHENING THE RECRUITMENT CAMPAIGNS OF UNIVERSITIES

mgr Helena RachwałUniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Wydział Nauk Politycznych i Dziennikarstwa e-mail: [email protected]: 10.2478/minib-2019-0020

W artykule postawiono tezę, że reklama zewnętrzna stanowi ważny element wzmacniający kampanie rekru-tacyjne szkół wyższych jeżeli spełnia określone warunki. Podstawowymi czynnikami determinującymi sku-teczność outdooru jest zwięzłość i prostota komunikatu, kreacja uwzględniająca właściwego bohatera re-klamy i odwołująca się do emocji odbiorcy, kompozycja oparta na odpowiednim rozmieszczeniu elemen-tów, intrygujący tekst reklamowy zmuszający odbiorcę do myślenia, zintegrowanie komunikatu outdoorowe-go z przekazem internetowym oraz właściwa lokalizacja nośnika reklamowego. Tematyka reklamy zewnętrz-nej i jej oddziaływania na kandydatów na studia jest pomijana w literaturze dotyczącej działań marketingo-wych szkół wyższych. W związku z tym starano się wypełnić lukę poznawczą, odwołując się do zagranicz-nych badań naukowych oraz przykładów zastosowań outdooru przez uczelnie w Stanach Zjednoczonychi Wielkiej Brytanii. Opisano także kampanie outdoorowe Uniwersytetu SWPS, który współpracuje z Instytu-tem Cityboard Media w zakresie badań dotyczących reklamy zewnętrznej. W celu analizy outdooru polskichuczelni, w artykule wykorzystano część materiału fotograficznego zgromadzonego przez autorkę, a także za-warto refleksje na podstawie własnych obserwacji oraz pogłębionych wywiadów z pracownikami DziałówMarketingu wybranych szkół wyższych.

Streszczenie

Słowa kluczowe: reklama zewnętrzna, outdoor uczelni, kampania rekrutacyjna, kreacja, kompozycja

2299

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

The article puts forward the thesis that outdoor advertising is an important element that enriches collegerecruitment campaigns if it meets certain conditions. The basic factors determining the effectiveness ofoutdoor is the conciseness and simplicity of the message, the creation taking into account the propercharacter of the advertisement and referring to the emotions of the recipient, the composition based on theappropriate arrangement of elements, intriguing advertising text forcing the recipient to think, integrateoutdoor communication with the internet transmission and the correct location of the advertising medium.The subject of outdoor advertising and its impact on candidates for studies is omitted in the literature onmarketing activities of tertiare education institutions. Therefore, it was attempted to fill the cognitive gapby referring to foreign scientific research and examples of outdoor applications by universities in the UnitedStates of America and Great Britain. Also described are outdoor campaigns of the SWPS University, whichcooperates with the Cityboard Media Institute in the field of external advertising research. In order toanalyze outdoor polish universities, the article uses part of the photographic material collected by theauthor, and reflects on the basis of their own observations and in-depth interviews with employees ofMarketing Departments of selected universities.

Summary

Keywords: outdoor advertising, outdoor university, recruitment campaign, creation, composition

Wprowadzenie

Konkurencyjność usług edukacyjnych szkół wyższych zmusza uczelniedo podejmowania nowych działań w celu zdobycia klientów, jakimi są stu-denci. Powodami zaistniałej sytuacji są pojawienie się dużej liczby uczelniniepaństwowych, pogłębiający się niż demograficzny, a także rosnące aspi-racje społeczeństwa względem edukacji (Wierenko, 2015; Pawłowski, 2005;Krzyżak, 2009; Ryńca i Myśko, 2016). Zdaniem Pabiana (2002, s. 138) na-wet najlepsza szkoła wyższa nie może bezkrytycznie zakładać, że jest dosko-nale znana w swoim regionie, w Polsce i na świecie. Dzieje się tak, chociaż-by dlatego, że podlega ustawicznym zmianom. Rola marketingu na polskichuczelniach wciąż wzrasta. Działaniami marketingowymi nie zajmują się jużwyłącznie studenci dorabiający do stypendium, ale specjaliści pracującyw zorganizowanych komórkach, które uzyskują coraz silniejszą pozycjęw uczelnianej strukturze (Maliszewski, 2008).

Jedną z form reklamy szkół wyższych jest reklama zewnętrzna stosowa-na w komunikacji ze studentami i kandydatami na studia. Pomimouwzględnienia w literaturze przedmiotu, brakuje doprecyzowania i usyste-matyzowania zagadnień związanych z outdoorem uczelni, a także badańdotyczących stopnia efektywności medium w kampaniach rekrutacyjnych.Podkreśla się niską skuteczność reklamy zewnętrznej w działaniach marke-tingowych szkół wyższych (Wasiluk i Markowska 2015). Trudno jednakznaleźć w publikacjach odpowiedź na pytanie: jakie są przyczyny podanegostanu rzeczy? Czy wynika on z siły przekazów zawartych w Internecie i me-diach społecznościowych? Czy jest to jednak skutek nieprawidłowego pro-jektowania komunikatu outdoorowego?

W artykule oparto się na doświadczeniach i badaniach naukowych ame-rykańskich i brytyjskich uniwersytetów, potwierdzających wysoką skutecz-ność reklamy zewnętrznej w kampaniach rekrutacyjnych. Na tym tle, skon-frontowano i przeanalizowano najczęściej stosowane formy outdooru przezpolskie uczelnie. Podano również przykład Uniwersytetu SWPS, który co-rocznie wykorzystuje outdoor jako ważny element kampanii reklamowejw okresie rekrutacji na studia.

Metodologia badań polegała na badaniu terenowym obejmującym obszarmiasta Poznania, a także badaniu jakościowym w postaci pogłębionych wy-wiadów z pracownikami Działów Marketingu wybranych szkół wyższych1.

3300

Reklama zewnętrzna jako element wzmacniający kampanie rekrutacyjne szkół wyższych

www.minib.pl

Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na potencjał reklamy zewnętrznejoraz możliwość wykorzystania jej w szerszym zakresie przez szkoły wyższe.Treść artykułu nie wyczerpuje przedmiotu badań, a jedynie wyraża chęć au-torki do zainicjowania dyskusji oraz dalszych badań nad wskazanym pro-blemem.

Reklama zewnętrzna szkół wyższych za granicą na przykładzie Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii

W Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii, podobnie jak w Polsce, na-stąpił znaczący spadek kandydatów na studia w ostatnich kilku latach. Jestto nie tylko wynik niżu demograficznego, ale przede wszystkim wynik wzro-stu opłat związanych z nauką na amerykańskich i brytyjskich uniwersyte-tach2. W obecnych czasach, gdy rynek edukacyjny stał się bardzo konkuren-cyjny, zagraniczne uczelnie starając się dotrzeć do niezdecydowanych kan-dydatów na studia, dostrzegły potencjał w jednej z najbardziej tradycyjnychform reklamy jaką jest reklama zewnętrzna.

Badania pokazują, że studenci w Wielkiej Brytanii spędzają najwięcejczasu poza domem, wydając na rozrywkę około 874 funtów rocznie. To po-woduje, że outdoor jest bardzo skutecznym medium w dotarciu do grupy do-celowej, a przede wszystkim umożliwia wykorzystanie niezagospodarowa-nych przestrzeni w sposób niekonwencjonalny3.

Wydaje się, iż w dobie smartfonów i mediów społecznościowych, to onestanowią najskuteczniejszy sposób zaangażowania przyszłych studentów.Jednak, obecni młodzi ludzie, w porównaniu do pokolenia wyżu demogra-ficznego, rozumieją nowoczesną technologię, w związku z czym są bardziejodporni na przekazy online4. Firma Marketingcharts.com opublikowaławyniki badań, według których aż 57% studentów nigdy nie klika reklaminternetowych, a 30% nigdy nawet nie spogląda na nie. Dodatkowo 56%badanych stara się unikać pojawiających się reklam online5. Wyniki badańpotwierdza również ankieta przeprowadzona w internecie na 1209 studen-tach w wieku 18–34 lat w okresie o 3 marca do 14 marca 2014 roku (bada-nie College Explorer), która jasno wskazuje, że portale społecznościoweprzyciągają około 6 na 10 studentów, podobnie jak reklama radiowa czy re-

3311

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

klama prasowa6. Warto przytoczyć także wyniki badań Anatomy Media po-kazujące, iż większość użytkowników internetowych zainstalowało ad-blo-cker na co najmniej jednym urządzeniu. Badanie obejmowało 2700 osóbw wieku 18–24 lat, z czego 46% respondentów korzysta z adblockera nakomputerze stacjonarnym, 31% — na smartfonie lub tablecie, a z kolei14% badanych zainstalowało blokadę na obu urządzeniach7. Przewidujesię, że trend ten będzie rozwijał się w skali globalnej. Wysoki stopień nasy-cenia w internecie reklamami online prowadzi do utrudnienia komunika-cji i zaburzenia tożsamości marki8. Ponadto badania dowodzą, iż podejmo-wanie decyzji jest w głównej mierze procesem emocjonalnym. Według sta-tystyk, 95% decyzji wynika z uczuć9. Wykorzystując przekaz emocjonalny,reklama zewnętrzna posiada moc wywoływania silnych reakcji zakorzenio-nych w podstawowych potrzebach10. W przeciwieństwie do przekazu inter-netowego, outdoor może wpływać pozytywnie na kandydatów na studiapod warunkiem odpowiedniej kompozycji i kreacji. Trzeba też zaznaczyć,że reklama zewnętrzna niezwykle skutecznie oddziałuje na rodziców przy-szłych studentów, którzy lepiej reagują na tradycyjną reklamę, oczekujączwięzłości i prostoty komunikatu11.

Uniwersytet w San Francisco, chcąc rywalizować z takimi uczelniamijak Uniwersytet Stanforda czy Uniwersytet Harvarda przeprowadziłkampanię billboardową we współpracy z Hub Strategy & Communication,która miała na celu dotrzeć do obecnego pokolenia studentów (rys. 1, rys.2). Efektem kampanii był wzrost 12 % w świadomości odbiorców orazwzrost poziomu zaangażowania za pośrednictwem mediów społecznościo-wych12.

Uniwersytet Concordia w Saint Paul dostrzegł również zalety outdooru.We współpracy z agencją marketingową EMC Outdoor przeprowadził in-tensywną kampanię reklamową stosując różnorodne nośniki zewnętrznew wielu miejscach w mieście (rys. 3). Kampania została w taki sposób za-projektowana, aby dotrzeć do uczniów o każdej porze dnia. Zindywidualizo-wane, ale spójne komunikaty miały bezpośredni wpływ na umysł odbior-ców, pomagając im podjąć właściwą decyzję o rozpoczęciu studiów na uni-wersytecie13.

3322


www.minib.pl

Rysunek 1. Projekt billboardu Uniwersytetu w San Francisco nr 1

Źródło: https://hubsanfrancisco.com/client/university-of-san-francisco

Rysunek 2. Projekt billboardu Uniwersytetu w San Francisco nr 2

Źródło: https://hubsanfrancisco.com/client/university-of-san-francisco

3333

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

Rysunek 3. Przykład reklamy zewnętrznej Uniwersytetu Concordia w Saint Paul

Źródło: https://www.emcoutdoor.com/case_concordia.htm#

Uniwersytet Central Michigan, chcąc wzmocnić rekrutację na studia orazrozpoznawalność marki uczelni, przeprowadził w 2014 roku kompleksowąkampanię outdoorową stosując billboardy, citylighty oraz reklamę na pojaz-dach (rys. 4)14. Odnotowano, iż reklama zewnętrzna przyczyniła się do 27%wzrostu liczby studentów na pierwszym roku studiów15.

Bardzo ciekawą i skuteczną kampanię z zastosowaniem reklamy ze-wnętrznej opracował Uniwersytet Colorado Denver. Celem akcji był nie tyl-ko wzrost rekrutacji na studia, ale także podniesienie rozpoznawalnościmarki wśród społeczeństwa, a przede wszystkim zwrócenie uwagi środowi-ska biznesowego na studentów i absolwentów uniwersytetu. Kampania od-była się od 3 listopada 2014 roku do 4 stycznia 2015 roku na terenie mię-dzynarodowego lotniska w Denver pod hasłem „Learn with Purpose”16.Głównymi nośnikami outdoorowymi stały się wielkoformatowe plakatyścienne oraz grafika podłogowa o długości 50 jardów, łącząca schody rucho-me po obu stronach lotniska (rys. 5, rys. 6).

3344


www.minib.pl

Rysunek 4. Przykład citylightu Uniwersytetu Central Michigan

Źródło: https://www.cmich.edu/office_president/university_communications/about/Pages/portfolio.aspx

Rysunek 5. Plakaty wielkoformatowe Uniwersytetu Colorado Denver na lotnisku w Denver

Źródło: http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/university-of-colorado-case-study.pdf

3355

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

Rysunek 6. Grafika podłogowa Uniwersytetu Colorado Denver na lotnisku w Denver

Źródło: http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/university-of-colorado-case-study.pdf

Innowacyjne wykorzystanie reklamy zewnętrznej przyczyniło się do10,5 miliona wyświetleń w mediach społecznościowych w ciągu 8 tygodni17.Ponadto kampania wywołała duże poruszenie wśród społeczeństwa, a tak-że ze strony konkurencyjnych uczelni18.

Podobnych przykładów zastosowania reklamy zewnętrznej przez zagra-niczne szkoły wyższe istnieje znacznie więcej. Oprócz uniwersytetów, out-door wykorzystują również college'e, odnotowując znaczące korzyści i wyso-ki stopień efektywności medium19.

Warto pamiętać, że reklama zewnętrzna oddziałuje na odbiorców 24godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, nie dając możliwości wyłączenia jejjak w przypadku telewizji czy radia lub wyrzucenia jak gazety, a to pro-

3366


www.minib.pl

centuje właściwym poziomem odbioru (Russel, Lane, 2000). Outdoor po-siada także inne zalety, a jedną z nich jest masowość i szerokość zasięgu.Postępująca fragmentaryzacja mediów prowadzi do sytuacji, w której re-klama zewnętrzna może pozostać jedynym medium docierającym do ma-sowego odbiorcy20. Ponadto, outdoor wpisuje się znakomicie w obecneczasy, gdzie ludzie żyją stale w pośpiechu, a rozwiązania wypracowanew reklamie zewnętrznej mogą sprawdzić się w innych mediach (Kubuj,2006).

Reklama zewnętrzna szkół wyższych w Polsce. Studium przypadku

W Polsce, w okresie rekrutacji na studia, zauważa się liczne formy re-klamy zewnętrznej szkół wyższych. Jest ona jednak, w większości przy-padków traktowana pobocznie jako mało znaczący element kampanii re-krutacyjnej.

Właściwym rozwiązaniem stosowanym przez uczelnie, wykorzystująceoutdoor, jest jego lokalizacja głównie w centrum miasta i dzielnicach, gdzieistnieje największy przepływ ludności. Są to przystanki komunikacji miej-skiej i skrzyżowania głównych ulic, czyli miejsca, w których poruszają siępotencjalni kandydaci na studia, w tym maturzyści w wieku 19–20 lat (rys. 7).Najczęściej jednak uczelnie posługują się wielkoformatową reklamą ze-wnętrzną w postaci billboardów bądź banerów, zawieszanych na elewacjachbudynków będących własnością uczelni (oprócz budynków zabytkowych zewzględu na ograniczenia prawne) (rys. 8, rys. 9). Jest to wygodny sposób,niewymagający dodatkowych kosztów związanych z wynajmem powierzch-ni, ale znacząco ograniczający zasięg odbioru reklamy. Wtedy, tylko osobyprzebywające w pobliżu szkoły wyższej mogą ją zauważyć. Zazwyczaj też re-klamy tego typu prezentują nazwy oferowanych kierunków bez haseł rekla-mowych i obrazu, co nie wymaga dużego wkładu pracy w przygotowanie ko-munikatu.

Ciekawą formę outdooru stanowią murale, ponieważ można wykorzy-stać budynki (często mało nowoczesne) oraz sąsiadującą architekturę, pod-kreślając jednocześnie klimat miejsca (rys. 10, rys. 11).

3377

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

Rysunek 7. Citylight Wyższej Szkoły Bankowej na przystanku Most Teatralny w Poznaniu

Źródło: materiały własne.

3388


www.minib.pl

Rysunek 8. Baner umieszczony na budynku Wydziału Inżynierii Środowiska i Gospodarki

Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu


Rysunek 9. Baner Wydziału Nauk Politycznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza

w Poznaniu zamontowany na bocznej ścianie budynku


3399

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

Rysunek 10. Mural Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu na ścianie kamienicy na rogu ulic Ratajczaka

i Powstańców Wielkopolskich w Poznaniu

Źródło: http://www.wsb.pl/poznan/dla-prasy/materialy-dla-mediow

Rysunek 11. Mural Collegium Civitas w Warszawie

Źródło: https://www.civitas.edu.pl/pl/uczelnia/aktualnosci/mural-collegium-civitas

4400


www.minib.pl

Jeśli chodzi o kreację i kompozycję reklamy, outdoor uczelni posiadazwykle charakter informacyjny i polega wyłącznie na wymienieniu ofero-wanych kierunków studiów oraz wykorzystaniu obrazu w postaci anoni-mowych osób, będących rzekomo żakami danej szkoły wyższej (rys. 12,rys. 13). Zdecydowanie brakuje na plakatach przekazu emocjonalnegow postaci intrygujących haseł reklamowych czy wykorzystaniu wizerun-ku osób związanych ze środowiskiem akademickim (wykładowców i stu-dentów) i ich krótkich rekomendacji umacniających wiarygodność prze-kazu. Należy podkreślić, że im bardziej odbiorca może utożsamić się z bo-haterem reklamy, zwłaszcza typowym klientem (studentem), tym bar-dziej staje się on w pewnym sensie dla niego autorytetem (Sutherlandi Sylvester, 2003).

Rysunek 12. Reklama zewnętrzna Wydziału Teologicznego Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu


Głównymi powodami ograniczonego wykorzystania reklamy zewnętrz-nej, podawanymi przez pracowników Działów Marketingu badanych szkółwyższych bądź poszczególnych wydziałów są: ograniczony budżet, niewy-

4411

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

starczająca wiedza na temat funkcjonowania reklamy zewnętrznej wśródpracowników odpowiedzialnych za reklamę i promocję uczelni, bariery wy-nikające z ustalonych zasad Systemu Identyfikacji Wizualnej danej szkoływyższej oraz brak przykładów i badań naukowych dotyczących prowadze-nia skutecznych kampanii outdoorowych przez polskie szkoły wyższe.

Jednym z nielicznych przykładów efektywnego zastosowania reklamyzewnętrznej w kampanii rekrutacyjnej jest Uniwersytet SWPS (dalej jakoUSWPS). Uczelnia prowadzi kampanie outdoorowe we wszystkich mia-stach, w których posiada swoje oddziały, czyli Warszawie, Wrocławiu, Kato-

4422


www.minib.pl

Rysunek 13. Billboard umieszczony na bocznej ścianie głównego budynku

Uniwersytetu Przyrodniczego w Poznaniu


wicach, Rzeszowie, Sopocie i Poznaniu. Uniwersytet, od początku istnieniana rynku edukacyjnym, stosuje reklamę zewnętrzną, a od 2013 roku doko-nuje tego w sposób bardziej selektywny. Uczelnia, co roku, znajduje sięw pierwszej trójce nagrodzonych szkół wyższych w konkursie Genius Uni-versitatis na kreatywną kampanię rekrutacyjną w co najmniej jednej kate-gorii, organizowanym przez Wydawnictwo Perspektywy.

Istotny fakt stanowi współpraca Uniwersytetu SWPS z Instytutem City-board Media w zakresie rozszerzonych badań dotyczących reklamy ze-wnętrznej oraz prowadzenia studiów podyplomowych „Psychologia w mar-ketingu i reklamie — skuteczność w działaniu”21.

Najczęściej stosowanymi nośnikami outdoorowymi są citylighty umiesz-czane na przystankach autobusowych i tramwajowych, zwłaszcza w cen-trum miasta. Przekaz reklamowy dociera do szerokiej grupy docelowejprzemieszczającej się głównymi trasami komunikacyjnymi. Lokalizacja re-klamy na przystankach pozwala na dokładniejsze zapoznanie się z treściąkomunikatu, a jego kompozycja opiera się na nieznacznie odmiennych za-sadach, niż w przypadku innych form wielkoformatowych np. billboardu.

W Warszawie, Uniwersytet SWPS promuje się również na stacjach me-tra za pomocą podświetlanych nośników LCD tworzących ścianę, co dodat-kowo zwiększa zasięg odbioru reklamy zewnętrznej (rys. 14).

Rysunek 14. Nośniki LCD Uniwersytetu SWPS umieszczone na stacji metra w Warszawie

Źródło: dokumentacja fotograficzna Działu Marketingu Uniwersytetu SWPS w Poznaniu.

4433

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

Projekty reklamy zewnętrznej są wyłącznie inicjatywą Działu Marketin-gu USWPS, podobnie jak ich wykonanie. Kreacje w pewnym stopniu powta-rzają się w kolejnych latach, ale zespół zawsze wdraża nowe pomysły. Kam-pania outdoorowa jest prowadzona w miesiącach: maj, czerwiec, lipieci wrzesień. Pomimo kilku kierunków i jeszcze większej liczby oferowanychspecjalności, Uniwersytet SWPS kładzie nacisk na promocję nauk praw-nych i psychologii. W przypadku poznańskiego oddziału jest to uzasadnio-ne, gdyż oferta edukacyjna obejmuje wyłącznie prawo, psychologię i wzor-nictwo.

Jeśli chodzi o kwestię kompozycji outdooru Uniwersytetu SWPS,jest ona w taki sposób skonstruowana, aby łatwo było ją dostrzec spo-śród ogromnej liczby miejskich reklam. Łukasz Skorupski, kierowniksekcji Kreacja i Internet podkreśla, że „kreacje w dużej części przedsta-wiają inne oblicze naukowców i studentów SWPS, połowa twarzy masymbolizować tę drugą, mniej oczywistą twarz osoby. Nie bez znaczeniajest również sam format nośnika który znacznie łatwiej jest skompono-wać w oparciu o połowę twarzy — jednak to jest wtórny czynnik”. Pod-stawowym kolorem uczelnianym, mającym zastosowanie w reklamie ze-wnętrznej uczelni jest kolor czarny, symbolizujący markę premium, ja-kość, prestiż i sukces. Zdaniem Kierownika Sekcji Kreacja i Internet,„(…) dobrze komponuje się ze wszystkimi kolorami, co w naszym przy-padku miało istotne znaczenie ze względu na wyróżniki kolorystycznepięciu miast”. Projekty reklam USWPS odpowiadają regułom laterali-zacji półkul mózgowych według psychologii reklamy. Lewa półkula jestodpowiedzialna za logiczną analizę szczegółowych właściwości produk-tu lub usługi, zaś prawa półkula — za emocje. W celu prawidłowego od-bioru przekazu reklamowego, obraz i emocjonalne elementy znajdująsię po lewej stronie plakatu, a przekaz racjonalny w postaci informacji— po prawej (rys. 15, rys. 16).

Warto zaznaczyć, iż pracownicy Działu Marketingu USWPS, corocznieprzeprowadzają ankietę wśród zrekrutowanych studentów. Wynika z niejjednoznacznie, że reklama zewnętrzna jest zauważana przez kandydatów,a ponadto podnosi znacząco rozpoznawalność marki, co przekłada się na za-interesowanie wśród interesantów uczelni.

4444


www.minib.pl

Rysunek 15. Projekt citylightu Uniwersytetu SWPS z wykorzystaniem wizerunku Marcina Czarneckiego

Źródło: materiały Działu Marketingu Uniwersytetu SWPS.

4455

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

Rysunek 16. Projekt citylightu Uniwersytetu SWPS z wykorzystaniem wizerunku dr Marii Grzymisławskiej-Cybulskiej

Źródło: materiały Działu Marketingu Uniwersytetu SWPS.

4466


www.minib.pl

Podsumowanie

Na podstawie przytoczonych w pracy przykładów można stwierdzić, żereklama zewnętrzna polskich szkół wyższych znacznie odbiega od outdooruzagranicznych uczelni. Wynika to z faktu, iż w Polsce istnieje nadal przeko-nanie, że jednym z najskuteczniejszych elementów kampanii rekrutacyj-nych są reklama internetowa i media społecznościowe. Podstawowym błę-dem popełnianym przez pracowników Działów Marketingu badanych szkółwyższych jest brak prowadzenia badań i monitorowania zmian związanychz odbiorem outdooru wśród osób przyjętych na studia. Badania, chociażbyw postaci prawidłowo skonstruowanej ankiety, pozwoliłyby zweryfikowaćjakość kampanii outdoroowych oraz zdiagnozować nieefektywne jej elemen-ty. W odróżnieniu od polskich uczelni, amerykańskie i brytyjskie szkoływyższe traktują poważnie reklamę zewnętrzną prowadząc przemyślanekampanie rekrutacyjne z jej udziałem. W Polsce, Uniwersytet SWPS jestprzykładem właściwego stosowania reklamy zewnętrznej w oparciu o prak-tykę naukową. Badania pokazują, że outdoor może nie tylko wpływać nawzrost liczby studentów, ale również pozytywnie kształtować wizerunekuczelni.

W obliczu przedstawionych w artykule danych, należy zastanowić sięnad powrotem do najstarszej formy reklamy jaką jest reklama zewnętrzna.Outdoor, z pewnością nie wyprze mediów społecznościowych lub innychform reklamy internetowej czy też innych środków przekazu mającychwpływ na wybór uczelni. Nie mniej jednak, może stać istotnym elementemwzmacniającym proces rekrutacji na studia, który dociera do szerokiej gru-py docelowej pod warunkiem odpowiedniej kreacji, kompozycji, integracjikomunikatu z przekazem internetowym, lokalizacji nośnika oraz określo-nego czasu ekspozycji reklamy.

Przypisy1 Badania wykonano w dziesięciu szkołach wyższych na terenie Poznania, w tym piętnastu wydziałach jednego z naj-większych uniwersytetów w Polsce w okresie od stycznia 2017 roku do września 2018 roku. W artykule zawarto wy-łącznie informacje, na które uzyskano zgodę na publikację. Nie ma to jednak wpływu na sformułowane wnioski. 2 https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.); https://www.pennecooutdo-or.com/effectiveness-of-outdoor-advertising-for-colleges-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.).

4477

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

3 https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 4 https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 5 https://www.marketingcharts.com/industries/media-and-entertainment-44096 (dostęp 07.12.2018 r.). 6 https://www.marketingcharts.com/industries/media-and-entertainment-44096 (dostęp 07.12.2018 r.). 7 https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 8 https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 9 http://pennecooutdoor.wpengine.com/why-are-billboards-effective/ (dostęp 07.12.2018 r.).

10 http://pennecooutdoor.wpengine.com/why-are-billboards-effective/ (dostęp 07.12.2018 r.). 11 https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 12 https://hubsanfrancisco.com/client/university-of-san-francisco (dostęp 08.12.2018 r.). 13 https://www.emcoutdoor.com/case_concordia.htm# (dostęp 07.12.2018 r.). 14 http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/central-michigan-university-case-study.pdf(dostęp 08.12.2018 r.). 15 https://www.cmich.edu/news/article/Pages/cmu-achieves-nearly-27-percent-growth-in-freshman-class.aspx (do-stęp 08.12.2018 r.). 16 http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/university-of-colorado-case-study.pdf (dostęp08.12.2018 r.). 17 Spot reklamowy dotyczący przygotowań Uniwersytetu Colorado Denver do kampanii outdoorowej znajduje siępod linkiem https://youtu.be/rWaVNoV148Q (dostęp 02.02.2019 r.). 18 http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/university-of-colorado-case-study.pdf (dostęp08.12.2018 r.). 19 https://www.pennecooutdoor.com/effectiveness-of-outdoor-advertising-for-colleges-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 20 https://www.clearchannel.com.pl/bank-wiedzy/swiat-outdooru/zalety-reklamy-zewnetrznej (10.10.2018 r.). 21 Instytut Cityboard Media prowadzi od 1998 roku projekty badawcze mające na celu wykazanie skuteczności re-klamy zewnętrznej. Informacje na temat badań znajdują się na stronie internetowej http://www.icbm.info

Bibliografia

1. Kubuj, D. (2006), Outdoor: reklama zewnętrzna w kontekście historii i współczesności,Warszawa, Stroer Media.

2. Krzyżak, M. (2009), Istota i potrzeba budowania wizerunku uczelni,[w:] http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-article-BATA-0006-0081/c/httpwww_wso_wroc_plwydzialywpikbnpid2009zn22009krzyzak.pdf (dostęp01.09.2018 r.).

3. Maliszewski, T. (2008), Marketing jako element strategii niepublicznych szkół wyższych,[w:] https://mbace.eu/api/files/view/1332.pdf (dostęp 02.04.2018 r.).

4. Pabian, A. (2002), Promocja szkoły wyższej, [w:] https://pressto.amu.edu.pl/index.php/nsw/article/view/4696 (dostęp 16.08.2018 r.).

5. Pawłowski, K. (2005), Wpływ rankingów i akredytacji na markę szkoły wyższej działającejna konkurencyjnym rynku — artykuł dyskusyjny, [w:] https://pressto.amu.edu.pl/index.php/nsw/article/view/4756 (16.08.2018 r.).

6. Russel, J. T. , Lane, W. R. (2000), Reklama według Ottona Kleppera, Warszawa,Wydawnictwo FELBERG SJA.

4488


www.minib.pl

7. Ryńca, R., Miśko, R. (2016), Ocena wizerunku uczelni z uwzględnieniem instrumentówpublic relations na przykładzie szkół wyższych, [w:] http://www.wneiz.pl/frfu/numery/rok2016/frfu-nr-4-2016-czesc-1/8838-ocena-wizerunku-uczelni-z-uwzglednieniem-instrumentow-public-relations-na-przykladzie-szkol-wyzszych (dostęp 01.09.2018 r.).

8. Sutherland M., Sylvester A. (2003). Reklama a umysł konsumenta: co działa, co nie działai dlaczego. Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN.

9. Wasiluk A., Markowska E., (2015), Wpływ działań promocyjnych na wybór uczelni przezmaturzystów, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, tom 3, strony98–109.

10. Wierenko, T. (2015), Wybrane instrumenty zarządzania promocją szkoły wyższej, [w:]https://www.zpsb.pl/wp-content/uploads/2016/01/tomasz_wierenko_fir_1-2015.pdf(16.08.2018 r.).

Źródła internetowe: 1. https://airoutdoor.co.uk/blog/outdoor-advertising-universities/ (dostęp 07.12.2018 r.). 2. https://hubsanfrancisco.com/client/university-of-san-francisco (dostęp 08.12.2018 r.).3. http://pennecooutdoor.wpengine.com/why-are-billboards-effective/ (dostęp 07.12.2018 r.).4. http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/central-michigan-

university-case-study.pdf (dostęp 08.12.2018 r.).5. http://pennecooutdoor.wpengine.com/wp-content/uploads/2017/09/university-of-colorado-

case-study.pdf (dostęp 08.12.2018 r).6. https://www.civitas.edu.pl/pl/uczelnia/aktualnosci/mural-collegium-civitas (dostęp

15.10.2018 r.).7. https://www.clearchannel.com.pl/bank-wiedzy/swiat-outdooru/zalety-reklamy-

zewnetrznej (10.10.2018 r.).8. https://www.cmich.edu/news/article/Pages/cmu-achieves-nearly-27-percent-growth-in-

freshman-class.aspx (dostęp 08.12.2018 r.).9. https://www.cmich.edu/office_president/university_communications/about/Pages/portfolio.apx

(dostęp 08.12.2018 r.).10. https://www.emcoutdoor.com/case_concordia.htm# (dostęp 07.12.2018 r.).11. https://www.marketingcharts.com/industries/media-and-entertainment-44096 (dostęp

07.12.2018 r.).12. https://www.pennecooutdoor.com/effectiveness-of-outdoor-advertising-for-colleges-

universities/ (dostęp 07.12.2018 r.).13. http://www.wsb.pl/poznan/dla-prasy/materialy-dla-mediow (dostęp 01.12.2018 r.).

4499

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 27–50

www.minib.pl

MMggrr HHeelleennaa RRaacchhwwaałł —— doktorantka Wydziału Nauk Politycznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, absolwentka dziennikarstwa i komunikacji społecznej na specjal-ności reklama i promocja Wydziału Nauk Politycznych i Dziennikarstwa UAM oraz zarządzania na Wy-dziale Prawa i Administracji UAM Poznań. Zainteresowania badawcze obejmują zagadnienia związane

z marketingiem szkół wyższych, ekonomią społeczną i sportem akademickim.

5500


www.minib.pl

JAK POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ MŁODE TALENTY W SEKTORZE NAUKI? SATYSFAKCJA

Z PRACY A SKŁONNOŚĆ DO ZMIANY MIEJSCA ZATRUDNIENIA

Open Access

5522www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

JAK POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ MŁODE TALENTY W SEKTORZE NAUKI?SATYSFAKCJA Z PRACY A SKŁONNOŚĆ DO ZMIANY

MIEJSCA ZATRUDNIENIA

HOW CAN WE ATTRACT AND KEEP YOUNG TALENTS IN THE SCIENCE SECTOR?WORK SATISFACTION AND THE INCLINATION TO CHANGE YOUR WORKPLACE

dr Marzena FeldyOśrodek Przetwarzania Informacji — Państwowy Instytut Badawczy, Laboratorium Analiz Statystycznych i [email protected]: 10.2478/minib-2019-0021

Obniżająca się sukcesywnie liczba osób w wieku produkcyjnym, malejąca stopa bezrobocia oraz rosnącaliczba miejsc pracy, które pozostają niezapełnione przez dłuższy czas, sprawia, że coraz częściej w kontek-ście Polski mówi się o nastaniu rynku pracownika. Sytuacji nie ułatwia wejście na rynek nowego pokolenia,tak zwanych milenialsów, którzy różnią się od wcześniejszych generacji zarówno pod względem charaktery-zujących ich cech, jak i oczekiwań wobec miejsca pracy. Fakt, że ponad połowa naukowców w wieku do 35. roku życia, zatrudnionych w krajowych instytucjach na-ukowych, rozważa zmianę pracy, wymusza silniejszą orientację na potrzeby pracowników. Celem artykułu jestwskazanie aspektów pracy, które są ważne dla osiągnięcia przez młodych uczonych satysfakcji z zawodowejsfery życia i tym samym mogą zapobiec ich odpływowi z sektora nauki. W 2017 roku OPI PIB zrealizowało sondaż na reprezentatywnej próbie pracowników naukowych, w której zna-lazło się 264 respondentów urodzonych po 1981 roku. Zgromadzony materiał empiryczny pozwolił autorceprzeanalizować, jakie są oczekiwania młodych z sektora nauki wobec miejsca zatrudnienia. Porównane zosta-ły oceny naukowców, którzy rozważają zmianę pracodawcy z ocenami osób, które nie deklarują takich planów. Z przeprowadzonego badania wynika, że młodym osobom przede wszystkim należy zagwarantować możli-wość rozwoju i realizacji własnych aspiracji naukowych, a także zapewnić poczucie stabilności zatrudnieniai satysfakcjonujące wynagrodzenie. Nie bez znaczenia okazuje się również organizacja przestrzeni i zapew-nienie elastycznych warunków pracy oraz okazywanie uznania przez przełożonego. Sprostanie przynajmniej niektórym ze wskazanych postulatów nie będzie możliwe bez wprowadzenia zmiansystemowych. Zaniechanie takiej interwencji spowoduje, że krajowy sektor nauki w najbliższych latach bę-dzie stopniowo tracił wartościowych pracowników na rzecz sektora przedsiębiorstw oraz zagranicznych in-stytucji naukowych.

Streszczenie

Słowa kluczowe: pokolenie Y, instytucje naukowe, rynek pracy, zadowolenie z pracy

5533

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

Gradually dropping number of working age people, dropping rate of unemployment and continuouslygrowing number of job vacancies, which remain open for a longer time, lead to a situation in which moreand more often in the context of Poland people say the market belongs to the employee. What doesn'talleviate the situation is the arrival of a new generation, the so-called millennials, on the market. Millennialsdiffer from earlier generations both in terms of their characteristics and expectations with regard to theirworkplace.The fact that over a half of scientists below the age of 35 employed in national scientific institutionsconsider changing their work, makes it necessary to focus more on employees' needs. The goal of thisarticle is highlighting the aspects of work which make it possible to young scientists to achieve satisfactionfrom professional sphere of life and thus could prevent their outflow from the sector of science. In 2017 OPI PIB carried out a survey on a representative sample of scientific employees, which included264 respondents born after 1981. The collected empirical materials allowed the author to analyze theexpectations of young people from the sector of science with regard to their workplace. The assessmentsof scientists who consider changing their employer with the assessments of people who don't have suchplans have been compared.The conducted survey leads to the conclusion that young people should above all be given the opportunityto develop and work towards achieving their own scientific aspirations. It is also necessary to guarantee thefeeling of stability of employment and satisfactory remuneration. What also turns out to be significant is theorganization of space, as well as providing flexible work conditions and recognition from the superiors.Satisfying at least some of the highlighted proposals won't be possible without introducing systemicchanges. Failure to intervene in such a way will lead to a situation in which the national sector of sciencewill in the nearest years be gradually losing valuable employees, which will be migrating to the companysector and foreign scientific institutions.

Summary

Keywords: generation Y, scientific institutions, labour market, job satisfaction

Wprowadzenie

Pod koniec XX wieku, wraz z dynamicznym rozwojem informatykii coraz szerszym wykorzystywaniem nowych technologii, polityka na-ukowa została podporządkowana strategii rozwoju gospodarczego. Na-uka stała się podstawą tworzenia społeczeństwa i gospodarki wiedzy,a zasadniczą rolę w tym procesie zaczęły odgrywać jednostki naukowe.Ich kadra zaś zaczęła być postrzegana jako ważny czynnik rozwoju go-spodarczego. Czynnik ten sam w sobie stanowi złożony byt, gdyż w je-go skład wchodzą pracownicy naukowi z różnych pokoleń, charaktery-zujący się innymi potrzebami i oczekiwaniami. Sprostanie ich wymaga-niom staje się nie lada wyzwaniem dla współczesnych instytucji sferynaukowej.

Szczególnie wymagającą grupą wydają się pracownicy z najmłodszegopokolenia, którzy wchodzą obecnie na rynek pracy lub są na nim obecni za-ledwie od kilku lat. Są to osoby, które coraz rzadziej poświęcają się dla pra-cy; zależy im raczej na zachowaniu równowagi między życiem zawodowyma prywatnym (Deloitte, 2018). W związku z tym niniejszy artykuł poświęco-no właśnie grupie młodych naukowców w wieku do 35 lat. Celem opracowa-nia jest wskazanie tych aspektów pracy, które są ważne dla osiągnięciaprzez młodych uczonych satysfakcji z zawodowej sfery życia i tym samymmogą zapobiec ich odpływowi z sektora nauki.

W artykule przedstawione zostaną wyniki analiz przeprowadzonychprzez autorkę na materiale empirycznym pozyskanym z badania sondażo-wego zrealizowanego na reprezentatywnej próbie aktywnych zawodowopracowników krajowych instytucji naukowych. Prezentację rezultatów ba-dania poprzedzi ocena obecnej sytuacji panującej na rynku pracy i związa-nych z tym wyzwań, z jakimi muszą mierzyć się jednostki naukowe. Na-stępnie zaś omówiona zostanie metoda badania i skład próby badawczej.W ostatnim rozdziale artykułu otrzymane wyniki będą poddane dyskusji,na podstawie której zostaną sformułowane ostateczne wnioski płynącez przeprowadzonego badania.

5544

Jak pozyskać i zatrzymać młode talenty w sektorze nauki? Satysfakcja z pracy a skłonność do zmiany miejsca zatrudnienia

www.minib.pl

Diagnoza rynku pracy

W gospodarce opartej na wiedzy podstawowym zasobem staje się kapitałludzki. Wiedza, jaką dysponują ludzie i umiejętność jej przekształcaniaw nowe produkty, usługi i technologie, stanowi źródło rozwoju gospodarcze-go i dobrobytu społecznego, a w skali mikro decyduje o sukcesie rynkowymprzedsiębiorstw. Aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną, już od lat90. XX wieku organizacje zabiegają o pracowników, którzy posiadają rzetel-ną wiedzę i wysokie kwalifikacje zawodowe, biegle posługują się językamiobcymi i nowymi technologiami, a dodatkowo są mobilni i zmotywowani doefektywnego i twórczego działania. Niesłabnącą popularnością, zarównow literaturze przedmiotu, jak i praktyce gospodarczej, cieszy się przy tympojęcie zarządzania talentami.

Przegląd różnych sposobów definiowania terminu talent w odniesieniudo pracowników (Borkowska, 2005; Cannon i McGee, 2015; Ingram, 2011;Mikuła, 2006; Pocztowski, 2016) pozwala wskazać ich trzy zasadnicze ce-chy: wyjątkowe kompetencje, wysoki potencjał rozwojowy i ponadprzecięt-ne wyniki. W celu zwiększenia swojej konkurencyjności przedsiębiorstwapowinny zarówno koncentrować się na pozyskaniu talentów z otoczenia, jaki rozwijaniu już zatrudnionych, wartościowych pracowników. Umiejętnośćprzyciągnięcia utalentowanych jednostek nie przełoży się jednak na wzrostwartości, jeśli nie będzie towarzyszyła jej zdolność do wyzwalania ich zaan-gażowania, motywowania do pracy i doceniania osiągnięć. Bez budowaniapozytywnego doświadczenia pracowników zatrzymanie talentów w organi-zacji może okazać się niemożliwe i tym samym zniweczyć wysiłki przedsię-wzięte w celu ich pozyskania i rozwoju. Stąd tak ważne jest stworzenie oso-bom, w które pracodawca inwestuje, możliwości wykorzystania ich poten-cjału w ramach organizacji w dłuższej perspektywie czasu. Działania te po-winny bowiem skutkować większą lojalnością talentów i przeciwdziałać ichutracie na rzecz konkurencji.

Zarządzanie utalentowanymi jednostkami i szersze budowanie pozytyw-nego doświadczenia pracowników zyskuje na znaczeniu w obliczu kształto-wania się rynku pracownika. Na umacnianie się tej tendencji na krajowymrynku pracy wskazuje malejąca stopa bezrobocia, która zgodnie z szacunka-mi GUS we wrześniu 2018 roku wyniosła 5,7% i była najniższa od 28 lat.Według najnowszej, dziesiątej edycji Barometru rynku pracy, przygotowa-

5555

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

nego na koniec III kwartału 2018 roku, 49,7% pracodawców w Polsce maproblemy z pozyskaniem odpowiednich kandydatów do pracy (Work Servi-ce, 2018). Do trudności rekrutacyjnych trwających już od ponad roku przy-znaje się około połowa firm. Przyczyn deficytów kadrowych można upatry-wać w malejącej podaży pracy, która wynika ze zmian demograficznychi większej mobilności kapitału ludzkiego. Sytuacja ta potęguje rywalizacjęo kadry i nasila presję płacową. Ostatni raport Work Service wskazuje, żeaż 59,7% pracowników oczekuje podniesienia poziomu wynagrodzeń.

Eksperci zaznaczają jednak, że nie we wszystkich regionach i bran-żach, a także nie na wszystkich stanowiskach można mówić obecnie o ist-nieniu rynku pracownika. Problemy ze znalezieniem pracy odczuwalnesą wciąż na ścianie wschodniej i w mniejszych miejscowościach. Z opra-cowania przygotowanego przez Puls Biznesu i The Boston ConsultingGroup (2017) wynika, że najtrudniej jest pozyskać: specjalistów IT (46%wskazań menedżerów krajowych przedsiębiorstw), specjalistów o profiluuzależnionym od branży (36% wskazań), specjalistów do spraw analizydanych (32%), kadrę wyższego szczebla (25%) oraz wykwalifikowanychpracowników fizycznych (21%). Niemniej jednak należy się spodziewać,że niekorzystne trendy demograficzne, w postaci spadającej liczby uro-dzeń i jednoczesnego wzrostu populacji pracowników w wieku emerytal-nym, przez kolejne dekady będą skutkowały postępującym obniżeniempodaży pracy, co w konsekwencji może przynieść zahamowanie wzrostugospodarczego.

Sytuację dodatkowo komplikuje wejście na rynek pracy nowego pokole-nia — generacji Y, określanej również mianem milenialsów. W związkuz tym, że zachowania i postawy każdego z pokoleń kształtują się pod wpły-wem unikalnych doświadczeń wynikających z uwarunkowań historycznych,ekonomicznych i społecznych, w jakich dorastają, pojawienie się nowej ge-neracji każdorazowo powoduje napięcia w środowisku pracy, których źró-dłem są różnice międzypokoleniowe. O istnieniu fenomenu pokolenia Yświadczyć może nie tylko rosnąca liczba publikacji na ten temat w prasiei literaturze popularnej, raportów międzynarodowych koncernów i firmkonsultingowych (por. Deloitte, 2015; Johnson Controls, 2010; Pew Rese-arch Center, 2010; PwC, 2013), a nawet agencji rządowych (por. CEA,2015), ale również artykułów naukowych zawierających wyniki badań em-pirycznych (por. Kowske, Rasch i Wiley, 2010; McGinnis, 2011; Rentz,

5566


www.minib.pl

2015). O różnicach międzypokoleniowych w pracy piszą m.in. Aparna Joshiet al. (2010) i Jean M. Twenge et al. (2010).

Przy dużej różnorodności cezur wiekowych stosowanych przez badaczyprzy wyodrębnianiu pokolenia Y1, można przyjąć, że tworzą je głównie oso-by urodzone od lat 80. do wczesnych lat 90. XX wieku. Dla zidentyfikowa-nia tej grupy kluczowe jest jednak określanie ich jako digital native, czylijako osoby urodzone i wychowane w epoce technologii cyfrowych i w związ-ku z tym obyte z komputerami i internetem od najmłodszych lat. Ta cha-rakterystyka niezupełnie pasuje do osób urodzonych na początku lat 80.w Polsce, które kształciły się w szkołach z ograniczonym dostępem do kom-puterów i internetu. Fakt ten może stanowić przyczynę niespójności wystę-pujących w charakterystykach przedstawicieli pokolenia Y w Polscei w świecie zachodnim.

Kathryn C. Rentz (2015) przedstawia następujący opis pokolenia Y:

mają mniej szacunku do hierarchii i władzy niż starsi pracownicy oraztendencję do przeceniania wartości własnych opinii; są zbyt pewni swoich umiejętności i czują się „skazani na sukces”, aleniedoszacowują wysiłku, jaki będzie ich to kosztowało; pożądają szybkich rozwiązań i efektów, bo nie chcą tracić czasu; preferują wielozadaniowość nad skupienie się przez dłuższy czas na jed-nej czynności bądź projekcie; pożądają rozległej informacji zwrotnej i wskazówek, a także potrzebująwięcej pochwał niż wcześniejsze pokolenia i są wrażliwi na krytykę; nie tolerują dwuznaczności i chcą jasnych wytycznych jak osiągnąć suk-ces, a jednocześnie nie są zainteresowani obrazem całości; są biegli w nowych technologiach, ale mają skłonność do ich nadużywa-nia.

Wielu autorów podkreśla, że biegłość w technologiach u milenialsówidzie w parze z deficytami w umiejętnościach miękkich, takich jak: zdolnośćdo komunikacji, myślenie krytyczne i rozwiązywanie problemów, a takżebudowanie i utrzymywanie relacji z innymi (Hershatter i Epstein, 2010;Myers i Sadaghiani, 2010; Hartman i McCambridge, 2011).

Lindsey Farrell i Andrew C. Hurt (2014) dokonali w swojej publikacjiprzeglądu i podsumowania charakterystyk przedstawicieli pokolenia Y

5577

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

zawartych w 14 artykułach naukowych. Efektem przeprowadzonej przeznich syntezy jest wyszczególnienie sześciu cech powtarzających sięw tych opisach, wśród których znalazły się: wielozadaniowość, potrzebastrukturalizacji, skupienie na osiągnięciach, rozumienie technologii, zo-rientowanie na grupę oraz zabieganie o uwagę i informację zwrotną. Tespecyficzne cechy młodego pokolenia sprawiają, że jego przedstawicielemuszą podjąć wysiłek przystosowania się do istniejących warunków pra-cy. Jednak z drugiej strony patrząc, również organizacje nie mogą pozo-stać na nie obojętne i muszą zmieniać się, aby sprostać oczekiwaniom no-wych pracowników i w pełni wykorzystać ich potencjał (Kilber, Barclayi Ohmer, 2014).

Wyzwania sektora nauki

Problemy krajowego rynku pracy znajdują odzwierciedlenie w sytuacjipanującej w polskim sektorze nauki. Symptomem tego jest chociażby sta-rzenie się kadry naukowej w Polsce. Według danych z systemu POL-onw 2017 roku nauczyciele akademiccy w wieku poniżej 40 lat stanowili zale-dwie 30% kadry naukowej polskich uczelni, podczas gdy w pozostałych gru-pach wiekowych, tj. od 40–59 lat oraz powyżej 60 lat, odsetek ten kształto-wał się na poziomie odpowiednio 49% i 21% (OPI IB, 2018). Tworząca sięluka pokoleniowa może spowodować, że w przyszłości zabraknie nauczycie-li akademickich do kształcenia kadr dla gospodarki.

Brak dopływu nowych pracowników utrudnia wyeliminowanie obecnegow kulturze organizacyjnej polskich instytucji naukowych feudalizmu i „re-lacji folwarcznych” (Hryniewicz, 2012; Antonowicz, 2015; Kwiek, 2016).Pojęciami tymi określa się praktykę podziału zasobów i podejmowania de-cyzji personalnych na podstawie hierarchii pozycji i tytułów naukowych.Zjawisko to kreuje sytuację nierównej gry, uzależnionej od stopnia uprzywi-lejowania w hierarchii i powiększa nierówności pomiędzy pracownikami(Szwabowski, 2014).

O ile zatem w sektorze komercyjnym można dostrzec oznaki przecho-dzenia ku nowej rzeczywistości, zdefiniowanej tak, jak rozumie ją Ed Mi-chaels et al. (2001), o tyle instytucje naukowe w Polsce zdają się nadal tkwićw starym porządku (por. tabela 1) i rzadko kiedy mają możliwość oferowa-

5588


www.minib.pl

nia warunków pracy, które przyciągnęłyby i zatrzymały utalentowanychpracowników. To zaś potęguje kłopoty z dopływem wartościowych pracow-ników naukowych po doktoracie lub w trakcie studiów doktoranckich.

Tabela 1. „Stara i nowa rzeczywistość” w dobie walki o talenty

„stara rzeczywistość” „nowa rzeczywistość”

źródłem przewagi konkurencyjnej są środki trwałe, źródłem przewagi konkurencyjnej są utalentowani kapitał i lokalizacja ludzieposiadanie lepszych talentów wyróżnia posiadanie lepszych talentów ogromnie wyróżnialudzie potrzebują organizacji organizacje potrzebują ludzidobrem rzadkim są stanowiska dobrem rzadkim są talentyludzie akceptują standardowy pakiet, który oferuje ludzie żądają dużo więcejim organizacjapracownicy są lojalni i stanowiska są bezpieczne ludzie są mobilni, a ich zaangażowanie

krótkoterminowe

Źródło: E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press.

Jak wynika z badania Agnieszki I. Baruk (2018), uczelnie nie są teżpostrzegane jako atrakcyjny pracodawca przez studentów. Rezultaty naj-nowszego badania Universum Talent Survey (Błaszczak, 2018) wskazu-ją, że polscy studenci są najbardziej zainteresowani podjęciem pracyw międzynarodowych korporacjach. Stwarza im to bowiem szansę na za-spokojenie najczęściej zgłaszanych potrzeb, wśród których wymieniają:wysokie zarobki w przyszłości (74% wskazań), dobre referencje dla przy-szłej kariery (67%), rozwój zawodowy i szkolenia (60%), stabilność za-trudnienia (57%) oraz szacunek dla pracowników (55%). Na zgłaszaneprzez studentów i absolwentów wysokie oczekiwania finansowe (63%wskazań) oraz pożądanie dużej swobody i elastycznych godzin pracy(48%) wskazują też przedstawiciele działów HR, uczestniczący w badaniuzorganizowanym przez BIGRAM (2017). Rodzi to obawę przed powsta-niem w sektorze nauki zjawiska selekcji negatywnej, czyli sytuacji,w której pracę naukowo-dydaktyczną będą podejmowały osoby za słabe,aby pracować w biznesie.

Dodatkowo optymizmem nie napawa fakt, że wielu młodych naukow-ców w obliczu niesprzyjających warunków w krajowym sektorze nauki

5599

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

rozważa wyjazd z kraju i rozwijanie kariery zawodowej za granicą. Wśródrespondentów badania zleconego przez Krajowy Punkt Kontaktowy Pro-gramów Badawczych Unii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Pro-blemów Techniki Polskiej Akademii Nauk (Wycisk et al., 2018), grupa tastanowiła 65%. Młodzi badacze zaznaczali przy tym, że są gotowi do pod-jęcia pracy za granicą zarówno pod względem językowym, jak i meryto-rycznym. Często są to osoby, które miały okazję poznać realia zachodnie-go sektora akademickiego w ramach studenckiego programu Erasmus.Mają więc poczucie, że stawia się przed nimi wymagania na poziomieświatowym, ale nie oferuje warunków pracy porównywalnych do tych,które stwarzają kraje rozwinięte. W związku z tym postrzegają emigracjęjako szansę nie tylko na kontakt ze znanymi badaczami spoza Polski, alerównież możliwość uzyskania atrakcyjniejszych warunków finansowychi dostępu do lepszej infrastruktury badawczej.

Wymienione okoliczności, jak i cechy młodego pokolenia naukowcówstanowią istotne wyzwanie dla instytucji naukowych jako pracodawcówi skłaniają do refleksji nad podejściem do zarządzania kapitałem ludz-kim, kulturą organizacyjną i promowanymi wartościami.

Metoda badania

Prezentowane poniżej analizy dotyczące krajowego sektora nauki au-torka przeprowadziła na materiale empirycznym zgromadzonym w ra-mach ogólnopolskiego badania sondażowego, zrealizowanego od kwietniado maja 2017 roku. Badaną populacją był zbiór aktywnych zawodowopracowników nauki, zatrudnionych w krajowych instytutach badaw-czych, jednostkach PAN oraz publicznych i niepublicznych szkołach wyż-szych. Łącznie przebadano 840 naukowców, którzy zostali dobrani w spo-sób losowy. W próbie znalazło się 264 młodych naukowców urodzonychw latach 1982–1992. Ich charakterystykę przedstawiono w tabeli 2.

Aby odpowiedzieć na pytanie badawcze „Jak zapobiec odpływowi mło-dych uczonych z sektora nauki? ”, respondentów podzielono na dwie gru-py na podstawie ich deklaracji o rozważaniu zmiany pracy w ciągu ostat-nich sześciu miesięcy. Założono przy tym, że odnotowane w tych grupach

6600


www.minib.pl

różnice w poziomie oczekiwań i zadowolenia z różnych aspektów pracypozwolą wskazać te kwestie, w obrębie których odczuwana deprywacjamoże prowadzić do decyzji o rezygnacji z miejsca pracy.

Tabela 2. Charakterystyka próby badawczej

Liczebność naukowców w podziale na: N

płeć 264kobieta 133

mężczyzna 131stopień naukowy/tytuł zawodowy 264magister 161doktor 103typ jednostki naukowej 264uczelnia publiczna 231jednostka PAN 15uczelnia niepubliczna 13instytut badawczy 5obszar nauki 264nauki ścisłe i techniczne 101nauki humanistyczno-społeczne 95nauki o życiu 68

Źródło: opracowanie własne.

Ważnym etapem badania był dobór aspektów pracy, których ocenaumożliwiłaby jak najpełniejsze poznanie preferencji respondentów w za-kresie zatrudnienia, a jednocześnie nie stanowiłaby dla nich zbyt dużegoobciążenia w trakcie wywiadów. W związku z tym, że brakuje jednego„złotego standardu”, wskazującego wyczerpujący zbiór aspektów, którenależałoby uwzględnić mierząc poziom satysfakcji z pracy (por. Roelen,Koopmans i Groothoff, 2008), przy konstrukcji autorskiego zestawu ta-kich czynników odwołano się do klasycznego modelu hierarchii potrzebAbrahama Maslowa (1990). Przyjęto przy tym hipotezę, że młode osoby,które rozważają rezygnację z obecnego miejsca pracy w sektorze nauki,mają w mniejszym stopniu niż pozostali młodzi naukowcy zaspokojoneprzez pracodawcę zarówno potrzeby niższego, jak i wyższego rzędu.

6611

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

Zgodnie z teorią Maslowa człowiek odczuwa pięć poziomów potrzeb (po-trzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samoreali-zacji), które zaspokaja po kolei, zaczynając od tych niższego rzędu. Przekła-dając to na uwarunkowania rynku pracy, jako zaspokojenie potrzeb fizjolo-gicznych można rozumieć uzyskanie w wyniku wykonywanej pracy zasobuśrodków materialnych umożliwiających zaspokojenie podstawowych po-trzeb egzystencjalnych pracownika i jego rodziny. Natomiast warunki, jakiepracodawca stwarza w miejscu zatrudnienia i organizacja pracy mogą kore-spondować z wymienianą przez Maslowa potrzebą bezpieczeństwa. Odpo-wiednikiem potrzeb przynależności i szacunku będą zaś kontakty z ludźminawiązywane w miejscu pracy i otrzymywane z ich strony uznanie. Z koleisamorealizacji może odpowiadać potrzeba rozwoju zawodowego. W efekciew badaniu przyjęto cztery grupy aspektów pracy: ekonomiczne, egzysten-cjalne, społeczne i rozwojowe. W skład każdej z wymienionych grup weszłood dwóch do trzech szczegółowych aspektów pracy, które podlegały ocenie.Sposób przyporządkowania poszczególnych aspektów do ustalonych wyżejczterech grup przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Aspekty pracy oceniane w badaniu


6622


www.minib.pl

poziom wynagrodzenia

dostępność dodatkowych

świadczeń pozafinansowych

poczucie stabilności

zatrudnienia

relacje międzyludzkie

okazywanie przez przełożonych

uznania za pracę

możliwość realizacji własnych

aspiracji naukowych

możliwość rozwoju wiedzy lub

odnoszenia umiejętności

organizacja przestrzeni pracy

możliwość wyboru godzin pracy

możliwość pracy zdalnej

aspekty ekonomiczne aspekty egzystencjalne

aspekty społeczne aspekty rozwojowe

Ostatecznie respondenci wypowiadali się zarówno na temat ogólnego po-ziomu zadowolenia z obecnego miejsca pracy, jak i satysfakcji z dziesięciuszczegółowych aspektów pracy: poziomu wynagrodzenia, dostępności do-datkowych świadczeń pozafinansowych (takich jak na przykład: karnet nazajęcia sportowe, kursy językowe, paczki świąteczne, subsydiowane posiłki,opieka medyczna, polisa ubezpieczeniowa itp.), poczucia stabilności zatrud-nienia, organizacji przestrzeni pracy (w tym ilości przestrzeni przypadają-cej na pracownika, jakości i dostępności wyposażenia biurowego oraz sprzę-tu badawczego itp.), możliwości wyboru godzin pracy, możliwości pracyzdalnej (to znaczy poza jednostką naukową), relacji międzyludzkich, okazy-wania przez przełożonych uznania za pracę, możliwości realizacji własnychaspiracji naukowych oraz możliwości rozwoju wiedzy lub odnoszenia umie-jętności. Odpowiedzi udzielali na pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało„Jestem zdecydowanie niezadowolony/a”, a 5 — „Jestem zdecydowanie za-dowolony/a”. Dodatkowo badani zostali poproszeni o określenie znaczeniadla nich wyszczególnionych dziesięciu aspektów pracy. W tym przypadkurównież korzystali z pięciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczało „zupełnie nie-ważne”, a 5 — „bardzo ważne”.

Wyniki badania

Wśród trzech najważniejszych aspektów pracy dla młodych naukowcówznalazły się dwa związane z rozwojem: na pierwszym miejscu możliwośćrozwoju wiedzy lub podnoszenia umiejętności oraz na trzecim — możliwośćrealizacji własnych aspiracji naukowych (por. rysunek 2). Jedynie niecomniej ważne okazały się dwa spośród trzech badanych aspektów ekono-micznych, to jest poczucie stabilności zatrudnienia, które uplasowało się nadrugim miejscu, oraz poziom wynagrodzenia, zajmujący czwartą lokatę podwzględem ważności. Z kolei trzeci z aspektów ekonomicznych, dostępnośćdodatkowych świadczeń pozafinansowych, uplasował się najniżej na liściepriorytetów młodych naukowców. Jako stosunkowo mniej ważne postrzega-ne są też kwestie zaliczone do aspektów egzystencjalnych, a w szczególno-ści możliwość pracy zdalnej, która znalazła się na liście tuż przed dostępno-ścią świadczeń pozafinansowych. Natomiast relacje międzyludzkie uplaso-wały się w pierwszej piątce rankingu. Drugi z badanych aspektów społecz-

6633

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

nych, to jest okazywanie uznania przez przełożonych, odgrywa według re-spondentów mniejszą rolę i w związku z tym zajął ósme lokatę na dziesięćbadanych aspektów pracy.

Rysunek 2. Oczekiwania młodych naukowców wobec pracy

1 — zupełnie nieważne 5 — bardzo ważne


Analiza ważności poszczególnych aspektów pracy wśród młodych na-ukowców nie wykazała występowania istotnych statystycznie różnic zewzględu na fakt rozważania bądź nierozważania przez nich zmiany pracyw ostatnich sześciu miesiącach poprzedzających badanie.

Odmienna sytuacja wystąpiła zaś pod względem oceny ogólnego pozio-mu satysfakcji z pracy w sektorze nauki (por. rysunek 3). Zgodnie z intuicjąmłodzi naukowcy, który nie rozważają zmiany zatrudnienia, są istotnie bar-dziej zadowoleni ze swojego miejsca pracy niż osoby snujące takie plany(por. tabela 3).

6644


www.minib.pl

aspekty rozwojowe aspekty ekonomiczne

aspekty spo³eczne aspekty egzystencjalne

5

aspekty rozwojowe

aspekty społeczne

aspekty ekonomiczne

aspekty egzystencjalne

Rysunek 3. Poziom satysfakcji z pracy wśród młodych naukowców

6655

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

rozwa¿aj¹ cy zmianê pracy nierozwa¿aj¹ cy zmiany pracy

a) ogólny poziom zadowolenia

a) ogólny poziom zadowolenia

b) aspekty rozwojowe

c) aspekty ekonomiczne

1 — zupełnie nieważne 5 — bardzo ważne

1 — jestem zdecydowanie 5 — jestem zdecydowanieniezadowolona/y zadowolona/y


rozważający zmianę pracy nieozważający zmiany pracy

Cd. rysunku 3


Respondenci z obu badanych grup najwyżej oceniali zadowoleniez aspektów rozwojowych, które uważają za najważniejsze w pracy. Deklaro-wali też wysoki poziom satysfakcji z dwóch aspektów egzystencjalnych:możliwości wyboru godzin pracy oraz możliwości pracy zdalnej, czyli kwe-stii postrzeganych jako mniej priorytetowe. Wśród aspektów satysfakcjonu-jących badanych można też wymienić relacje międzyludzkie. Ze wszystkichwyszczególnionych wyżej kwestii bardziej zadowoleni są naukowcy nieroz-ważający zmiany zatrudnienia niż osoby, które noszą się z takim zamiarem.Różnice te okazały się istotne statystycznie. Nie odnotowano zaś w obu ba-danych grupach istotnych statystycznie różnic pod względem satysfakcjiz relacji międzyludzkich w miejscu pracy.

6666


www.minib.pl

d) aspekty społeczne


e) aspekty egzystencjalne


Tabela 3. Różnice w poziomie satysfakcji z pracy wśród młodych naukowców rozważających

i nierozważających zmianę pracy — test

średnie rangipozycja rozważający nierozważający test

zmianę pracy zmiany pracy

a) ogólny poziom zadowolenia 45,13 58,96 Z = –2,518*b) aspekty rozwojowe

możliwość rozwoju 45,10 58,99 Z = –2,574**możliwość realizacji aspiracji naukowych 45,20 57,66 Z = –2,290*

c) aspekty ekonomicznepoczucie stabilności zatrudnienia 36,25 65,85 Z = –5,293***poziom wynagrodzenia 43,18 59,44 Z = –2,856**dostępność świadczeń pozafinansowych 44,50 54,20 Z = –1,743

d) aspekty społecznerelacje międzyludzkie 47,55 56,13 Z = –1,573okazywanie uznania przez przełożonego 44,05 55,41 Z = –2,066*

e) aspekty egzystencjalneorganizacja przestrzeni pracy 44,33 57,74 Z = –2,398*możliwość wyboru godzin pracy 44,45 56,39 Z = –2,260*możliwość pracy zdalnej 41,73 52,18 Z = –2,003*

*** Korelacja jest istotna na poziomie 0,001. ** Korelacja jest istotna na poziomie 0,01. * Korelacja jest istotna na poziomie 0,05.


Najniższe noty ze względu na poziom zadowolenia przyznano zaś dwómaspektom ekonomicznym: wynagrodzeniom, znajdującym się na czwartymmiejscu na liście ważności, oraz dostępności świadczeń pozafinansowych,która okazała się najmniej priorytetowa dla badanych. Choć z obu aspektówpracy mniej zadowolone są osoby, które zamierzają zmieniać miejsca za-trudnienia niż młodzi naukowcy niezdradzający takich planów, to różnicete okazały się istotne statystycznie tylko w przypadku poziomu wynagro-dzeń.

Największą (prawie jednopunktową) i przy tym istotną statystycznieróżnicę w poziomie satysfakcji pomiędzy badanymi grupami odnotowanow zakresie poczucia stabilności zatrudnienia. Podczas gdy u młodych na-

6677

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

ukowców nierozważających zmiany pracy ten aspekt zajął szóstą lokatęw rankingu zadowolenia, u osób planujących taką zmianę znalazł się dopie-ro na ósmej pozycji.

Młodzi naukowcy, którzy deklarują chęć pozostania u obecnego praco-dawcy, są w takim samym, umiarkowanym stopniu zadowoleni z okazywa-nia uznania przez przełożonego oraz z organizacji przestrzeni pracy. Osobyreprezentujące drugą z badanych grup oba wymienione aspekty oceniły ni-żej, a różnice te okazały się istotne statystycznie.

Dyskusja

Rezultaty przeprowadzonych analiz są w dużej mierze zbieżne z wnio-skami płynącymi z innych badań. Młodzi naukowcy, podobnie jak pozostaliprzedstawiciele pokolenia Y w Polsce, pożądają pracy, która będzie stymu-lowała rozwój, pozwalała na zdobywanie nowych umiejętności i realizacjęich aspiracji zawodowych. Ten aspekt pracy został uznany za najważniejszyrównież przez młodych, którzy brali udział w badaniach zrealizowanychprzez Deloitte (2018) i KPMG (2017b).

Drugie w kolejności pod względem ważności oczekiwanie przez młodychnaukowców stabilności zatrudnienia pokrywa się zaś z rezultatami badańprzeprowadzonych wśród studentów studiów magisterskich przez SylwięStachowską (2012). Z tych ostatnich analiz wynika, że osoby do 30 roku ży-cia przedkładają stabilizację i pewność warunków zatrudnienia ponad ela-styczne formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy. Podobnie młodzi pra-cownicy sektora nauki uznali możliwość pracy zdalnej oraz wyboru godzinpracy za mniej ważne kwestie.

Pewne różnice można zaś zaobserwować w przypadku oczekiwań wzglę-dem wynagrodzenia. O ile w badaniu Deloitte (2018) poziom zarobków zna-lazł się na drugim miejscu w hierarchii czynników decydujących o wyborzepracodawcy, o tyle w ocenie młodych naukowców okazał się mniej istotnyi zajął dopiero czwartą lokatę. Większą wagę do tego aspektu pracy przywią-zywali też uczestnicy badania zrealizowanego przez KPMG (2017b), dekla-rując, że w przypadku zaspokojenia tego oczekiwania są w stanie zaakcep-tować pozostałe, ewentualne niedogodności związane z wykonywaną pracą.Wciąż jednak poziom wynagrodzenia jest uznawany za ważniejszą kwestię

6688


www.minib.pl

niż dostępność świadczeń pozafinansowych czy organizacja przestrzeni pra-cy. Pozostaje to w zgodzie z wynikami badania dotyczącego sposobów budo-wania doświadczenia pracownika, które KPMG (2017a) przeprowadziłowśród członków zarządów oraz pracowników działów personalnych przed-siębiorstw działających w Polsce i reprezentujących 13 branż. Uczestnicyprzywołanego badania są zgodni co do tego, że pracownikom łatwiej pogo-dzić się z brakiem szkoleń i trudnymi warunkami pracy niż ze zbyt niskimwynagrodzeniem.

Dobra atmosfera i relacje z innymi pracownikami to kwestie, którerównież są cenione przez młode osoby niezależnie od sektora zatrudnie-nia. W hierarchii ważności zajmują jednak niższe lokaty niż aspekty roz-wojowe i poziom wynagrodzenia (por. Deloitte, 2018; KPMG, 2017b),a wśród młodych naukowców są też oceniane niżej niż stabilność zatrud-nienia.

Kolejnym po relacjach międzyludzkich aspektem ważnym dla mło-dych badaczy jest organizacja przestrzeni, czyli takie kwestie jak posia-danie biurka w miejscu pracy, czy też jakość i dostępność sprzętu badaw-czego.

Zestawienie oczekiwań z poziomem zadowolenia z obecnego pracodawcyw grupie młodych naukowców rozważających zmianę pracy pozwoliło nastworzenie macierzy retencji (por. rysunek 4). Narzędzie to wskazuje obsza-ry, w jakich decydenci powinni podjąć działania w celu zatrzymania mło-dych naukowców w sektorze nauki.

O ile praca w sektorze nauki zaspokaja najważniejszą dla pokolenia Ypotrzebę rozwoju, o tyle aspekty ekonomiczne stanowią główne źródło de-prywacji, a zwłaszcza niskie zarobki oraz czasowe umowy o pracę uniemoż-liwiające stabilizację. Te same wnioski płyną z badania przeprowadzonegona zlecenie Krajowego Punktu Kontaktowego Programów BadawczychUnii Europejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Pol-skiej Akademii Nauk (Wycisk et al., 2018), w którym dwa ostatnie czynnikizostały określone jako największe bariery rozwoju kariery w krajowym sek-torze nauki. Indagowani w obu badaniach młodzi naukowcy zdradzają teżstosunkowo niski poziom zadowolenia z organizacji i warunków pracy w in-stytucjach naukowych. Podczas gdy przedstawiciele pokolenia Y pracującyw sektorze komercyjnym niejednokrotnie mają komfort pracy w przestrze-ni zaprojektowanej zgodnie z ich preferencjami, wyposażonej w strefę relak-

6699

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

su czy pokoje do rozrywki, ich rówieśnicy zatrudnieni na uczelniach i w in-stytutach badawczych nie zawsze mogą liczyć na zapewnienie im przez pra-codawcę spokojnego miejsca do pracy naukowej i dostępu do niezbędnegosprzętu badawczego.

Rysunek 4. Macierz retencji młodych naukowców


Konkluzje

Rezultaty badania w zakresie poziomu satysfakcji z poszczególnychaspektów pracy w przeważającej większości pozwalają na pozytywną we-ryfikację hipotezy, zgodnie z którą młode osoby, które rozważają rezygna-cję z obecnego miejsca pracy w sektorze nauki, mają w mniejszym stopniuniż pozostali młodzi naukowcy zaspokojone przez pracodawcę zarównopotrzeby niższego, jak i wyższego rzędu. Wyjątek stanowią jedynie oczeki-wania dotyczące dostępności dodatkowych świadczeń pozafinansowychoraz relacji międzyludzkich, które okazały się nie różnicować obu grupnaukowców.

7700


www.minib.pl

niezbędna pilnapoprawa

pożądana poprawa

niezbędne utrzymanie standardów

wysoki poziom zadowolenia z bardzo ważnych aspektów praw

wysoki poziom zadowolenia z mniej ważnych aspektów praw

stosunkowo niski poziom zadowolenia z bardzo ważnych aspektów praw

stosunkowo niski poziom zadowolenia z mniej ważnych aspektów praw

pożądane utrzymanie standardów

wynagrodzenia

stabilnośćzatrudnienia

rozwój naukowy

realizacja aspiracji

wybór godzinpracy

praca zdalna

uznanieprzełożonych

organizacjaprzestrzeni pracy

Co ciekawe, wyniki badania wskazują na większy stopień zaspokojeniaw przypadku młodych uczonych ich potrzeb wyższego rzędu, takich jakmożliwość realizacji swoich aspiracji i rozwój naukowy, niż potrzeb niższe-go rzędu, odnoszących się do wynagrodzenia i poczucia stabilności zatrud-nienia. Stanowi to pewną rozbieżność w porównaniu z hierarchiczną natu-rą potrzeb przedstawioną w teorii Maslowa, według której pragnienia są za-spokajane stopniowo (tj. podstawowe potrzeby przed potrzebami wyższegorzędu).

Zaobserwowana prawidłowość wystąpiła w grupie młodych charaktery-zującej się dużą różnorodnością. W celu pogłębienia tematu i weryfikacjiotrzymanych wyników w kolejnych badaniach warto przeanalizować po-ziom satysfakcji z poszczególnych aspektów pracy w podgrupach wyróżnio-nych ze względu na typ jednostki naukowej, reprezentowaną dziedzinę na-uki czy też płeć naukowca. Interesującym kierunkiem badań, poszerzają-cym zakres analiz prowadzonych dotychczas, może być również uwzględ-nienie pracowników naukowych w wieku powyżej 35 roku życia i diagnozaich poziomu zadowolenia z pracy w sektorze nauki, a następnie porównanietych wyników z rezultatami młodych naukowców.

Niezależnie od rezultatów kolejnych badań, niezaspokojenie podstawo-wych potrzeb młodych badaczy wskazuje na konieczność wypracowaniarozwiązań systemowych, które odpowiadałyby na zdiagnozowane problemy.Przede wszystkim niezbędne jest zwiększenie nakładów na naukę. Wedługdanych Eurostatu w 2016 roku w państwach północnej i zachodniej Europyrelacja nakładów krajowych brutto na działalność B+R (GERD) do PKBwynosiła od 2 do ponad 3% (np. Szwecja 3,25%, Austria 3,09%, Niemcy2,94%, Finlandia 2,75%), natomiast w Polsce nie przekraczała 1%. Bezwiększej ilości środków finansowych w systemie skuteczność pozyskiwaniagrantów badawczych nadal pozostanie na niskim poziomie, a to będzie rzu-towało na poczucie braku stabilności zatrudnienia. Co więcej, wciąż na ni-skim poziomie będą kształtować się budżety wynagrodzeń jednostek nauko-wych.

W przeprowadzonym badaniu ponad połowa naukowców do 35. roku ży-cia zadeklarowała miesięczne zarobki z podstawowego miejsca pracy na po-ziomie nieprzekraczającym 3 000 zł netto. Zgodnie z art. 137 ustawy z dnia20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. poz. 1668

7711

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

i 2024), zwanej Konstytucją dla nauki, pensje kadry akademickiej mająodnosić się do minimalnego wynagrodzenia zasadniczego profesora nauczelni publicznej i nie mogą być niższe niż 50% tej kwoty. Według rozpo-rządzenia ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018r. w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasad-niczego dla profesora w uczelni publicznej (Dz. U. poz. 1838), od stycznia2019 roku minimalna pensja profesora wzrośnie do 6 410 zł brutto. Tymsamym adiunkt będzie zarabiał nie mniej niż 4 679,30 zł (73% wspomnia-nej wyżej kwoty bazowej), a asystent nie mniej niż 3 205 zł. MinisterstwoNauki i Szkolnictwa Wyższego szacuje, że podwyżki obejmą około 40%pracowników uczelni wyższych. Dla asystentów będzie to oznaczało pod-niesienie pensji przeciętnie o 800 zł, a dla adiunktów — o 860 zł. Co wię-cej, resort deklaruje kolejne podwyżki wynagrodzeń dla pracowników aka-demickich w latach 2020 i 2021. Uczelnie publiczne będą kształtowałyfaktyczną wielkość pensji indywidualnie na podstawie posiadanych środ-ków finansowych.

Choć są to kroki w dobrym kierunku, to część środowiska (np. Konfe-rencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Komitet Polityki Nauko-wej czy przedstawiciele Komitetu Kryzysowego Humanistyki Polskiej)zgłasza wątpliwości, czy wspomniane wyżej kwoty są adekwatne w sto-sunku do wymagań stawianych pracownikom naukowym. Zaproponowa-ne stawki pozostają bowiem wciąż na niższym poziomie niż zarobki w sek-torze przedsiębiorstw i wynagrodzenia naukowców za granicą. Z drugiejstrony instytuty Polskiej Akademii Nauki domagają się chociaż takichpodwyżek, jakie zaoferowano pracownikom uczelni. Wprowadzenie pro-gów minimalnych wynagrodzeń dla pracowników naukowych instytutówPAN równych stawkom zapewnionym pracownikom naukowym szkółwyższych rekomendują autorzy Raportu Akademii Młodych UczonychPAN (Dołowy-Rybiński et al., 2018). Dotychczasowy poziom wynagrodzeńuważają za poniżający. Koresponduje to z poglądami młodych uczestni-ków badania przeprowadzonego przez KPMG (2017b), którzy stwierdzili,że odpowiedni poziom wynagrodzenia stanowi wyraz uszanowania pra-cownika.

Przy założeniu wzrostu wynagrodzeń młodych naukowców, w długiejperspektywie czasu można spodziewać się wzrostu ich oczekiwań wzglę-dem pozostałych aspektów pracy, które znajdują się wyżej w hierarchii po-

7722


www.minib.pl

trzeb Maslowa i obecnie pozostają względnie zaspokojone. Im pracownicylepiej zarabiają i są pewniejsi swojego zatrudnienia, tym bardziej bowiemzwracają uwagę na atmosferę w zespole, traktowanie przez przełożonychi reputację firmy. Na przykład młodzi uczestnicy badania KPMG (2017b)obok odpowiednich zarobków zwracali uwagę na atmosferę pracy orazzgłaszali potrzebę poszanowania i uwzględniania ich poglądów, liczeniasię z ich zdaniem, a także oczekiwania dotyczące inwestowania w ich roz-wój, organizowania szkoleń i zapewnienia elastyczności w wykonywaniuobowiązków i zarządzaniu czasem pracy. Podobnych oczekiwań możnaspodziewać się wśród młodych pracowników sektora nauki, którzy mogązgłaszać większe potrzeby rozwojowe oraz wymagać zagwarantowaniawiększej elastyczności w zakresie czasu i miejsca świadczenia pracy czyteż okazywania większego uznania przez przełożonych.

Zakończenie

Poznanie i zrozumienie podejścia do pracy zawodowej młodych naukow-ców jest szczególnie istotne w obliczu ich dużej mobilności i otwartości nazmianę miejsca zatrudnienia. Wiedza na ten temat pozwoli instytucjomz sektora nauki tworzyć atrakcyjne oferty pracy i wdrażać rozwiązaniasprzyjające budowaniu ich zaangażowania. Jak wynika z przeprowadzone-go badania, na przyciągnięcie talentów do sektora nauki pozwoliłoby zwięk-szenie wynagrodzeń oraz stabilności zatrudnienia. Z jednej strony koniecz-ne jest więc zwiększenie finansowania sektora nauki, a z drugiej — imple-mentacja rozwiązań wspierających sprawne przechodzenie pracownikówmiędzy kontraktami lub utrzymywanie ciągłości ich zatrudnienia pomiędzyprojektami. Bez wprowadzenia systemowych zmian samo promowanie za-wodu naukowca jako interesującego pomysłu na życie i wspieranie jego pre-stiżu nie wystarczy, aby zatrzymać talenty w instytucjach naukowych.

W dłuższej perspektywie czasu, wraz ze wzrostem wynagrodzeń i towa-rzyszącym mu potencjalnym zwiększeniem oczekiwań względem pozosta-łych aspektów pracy, konieczne może stać się wdrożenie rozwiązań z zakre-su budowania doświadczenia pracownika (employee experience, EX). Podej-ście to będzie wymagało od instytucji naukowych, wzorem przedsiębiorstw,postawienia pracownika w centrum uwagi.

7733

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

Przypisy1 Na przykład w badaniu przeprowadzonym przez British Library i Joint Information Systems Committee w 2007roku za milenialsów uznano osoby urodzone w latach 1982–1994 (CIBER 2008), a w raporcie PwC (2013) — ludzi,którzy przyszli na świat w latach 1980–1995. Z kolei Lindsey A. Gibson i William A. Sodeman (2014) w swoim ar-tykule stosowali ten termin na określenie osób urodzonych w latach 1981–2000, zaś Don Tapscott (2010) przyjąłcezurę 1977–1997.

Bibliografia1. Dołowy-Rybiński, N., Palka, K., Cybulska, J., Kędra, M., Kuświk, P. (2018). Raport Aka-

demii Młodych Uczonych PAN z konsultacji w sprawie problemów jednostek PAN orazrekomendacje na podstawie ankiety i debaty „Problemy instytutów i reforma PAN ocza-mi młodych naukowców”. AMU PAN.

2. Antonowicz, D. (2015). Między siłą globalnych procesów a lokalną tradycją. Polskieszkolnictwo wyższe w dobie przemian. Toruń: Wyd. Nauk. UMK.

3. Baruk, A. I. (2018). Przyczyny braku zainteresowania młodych potencjalnych pracowni-ków uczelnią jako pracodawcą i ich zmiany w latach 2016–2018. Marketing InstytucjiNaukowych i Badawczych, 29 (3), 63–82.

4. BIGRAM (2017). Wyzwania Rekrutacji: Na jakich absolwentów czeka rynek? BIGRAM. 5. Błaszczak, A. (2018). Chcą rzetelnej wiedzy, a nie wysokiego stołka. Rzeczpospolita,

15.10.2018, A22. 6. Borkowska, S. (red.) (2005). Zarządzanie talentami. Warszawa: Wydawnictwo IPiSS. 7. Cannon, J. A., McGee R. (2015). Zarządzanie talentami i planowanie ścieżek karier. War-

szawa: Wolters Kluwer. 8. CEA (2014). 15 Economic Facts About Millennials. Executive Office of the President of

the US. 9. CIBER (2008). Information Behaviour of the Researcher of the Future. UCL.

10. Deloitte (2015). Mind the Gaps. The 2015 Deloitte Millennial Survey. Deloitte. 11. Deloitte (2018). Czy zabraknie nam liderów? Młodzi eksperci wchodzą na rynek. Polska

edycja raportu „Pierwsze kroki na rynku pracy”. Deloitte. 12. Farrell, L., Hurt, A. C. (2014). Training the Millennial Generation: Implications for Or-

ganizational Climate. Journal of Organizational Learning and Leadership, 12 (1), 47–60. 13. Gibson, L., Sodeman, W. (2014). Millennials and Technology: Addressing the Communi-

cation Gap in Education and Practice. Organization Development Journal, Winter 2014,63–75.

14. GUS (2018). Stopa bezrobocia rejestrowanego w latach 1990–2018, https://stat.gov.pl/ob-szary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/stopa-bezrobocia-rejestrowaneg-o-w-latach-1990-2018,4,1.html (10.11.2018).

15. Hartman, J. L., McCambridge, J. (2011). Optimizing Millennials‘ Communication Sty-les. Business and Professional Communication Quarterly, 74 (1), 22–44.

16. Hershatter, A., Epstein, M. (2010). Millenials and the World of Work: An Organizationand Management Perspective. Journal of Business Psychology, 25, 211–223.

17. Hryniewicz, J. (2012). Stosunki pracy w polskich organizacjach. Warszawa: Scholar.

7744


www.minib.pl

18. Ingram, T. (2011). Zarządzanie talentami: Teoria dla praktyki zarządzania zasobamiludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

19. Johnson Controls (2010). Generation Y and the Workplace: Annual Report 2010. John-son Controls.

20. Joshi, A., Dencker, J. C., Franz, G., Martocchio, J. J. (2010). Unpacking generationalidentities in organizations. Academy of Management Review, 35, 392–414.

21. Kilber, J., Barclay, A., Ohmer, D. (2014). Seven Tips for Managing Generation Y. Jour-nal of Management Policy and Practice, 15 (4), 80–91.

22. Kowske, B., Rasch, R., Wiley, J. (2010). Millennials (Lack of) Attitude Problem: An Em-pirical Examination of Generational Effects on Work Attitudes. Journal of Business Psy-chology, 25, 265–279.

23. KPMG (2017a). Key Emploer Challenges — jak firmy w Polsce budują doświadczeniepracownika? KPMG.

24. KPMG (2017b). Wyzwania w zakresie aktywizacji zawodowej osób młodych. Analiza sta-nu obecnego i rekomendacje usprawnień. KPMG.

25. Kwiek, M. (2016). Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w wa-runkach rosnącej konkurencji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

26. Maslow, A. H. (1990). Motywacja i osobowość. Warszawa: PAX. 27. McGinnis, J. (2011). The Young and Restless: Generation Y in the Nonprofit Workforce.

Public Administration Quarterly, Fall 2011, 342–362. 28. Michaels, E., Handfield-Jones, H., Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Ha-

rvard Business School Press. 29. Mikuła. B. (2006). Organizacje oparte na wiedzy. Kraków: Wydawnictwo Akademii Eko-

nomicznej w Krakowie. 30. Myers, K. K., Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the Workplace: A Communication

Perspective on Millennials’ Organizational Relationships and Performance. Journal ofBusiness Psychology, 25, 225–238.

31. OPI PIB (2018). Szkolnictwo wyższe w Polsce w latach 2012–2017. Raport przygotowanyna zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Warszawa: OPI PIB.

32. Pew Research Center (2010). Millennials: Confident. Connected. Open to Change. PewResearch Center.

33. Pocztowski, A. (red.) (2016). Zarządzanie talentami w organizacji. Warszawa: WoltersKluwer.

34. Puls Biznesu, The Boston Consulting Group (2017). Zarządzanie po polsku,http://mat.pb.pl/zpp2017.pdf, (11.11.2018).

35. PwC (2013). PwC’s NextGen’ A global generational study. PwC. 36. Rentz, K. C. (2015). Beyond the Generational Stereotypes: A study of U.S. Generation Y

Employees in Context. Business and Professional Communication Quarterly, 78 (2),136–166.

37. Roelen, C., Koopmans, P. C., Groothoff, J. W. (2008). Which work factors determine jobsatisfaction? Work, 30 (4), 433–439.

38. Rozporządzenie ministra nauki i szkolnictwa wyższego z dnia 25 września 2018 r.w sprawie wysokości minimalnego miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego dla profe-sora w uczelni publicznej (Dz. U. poz. 1838).

7755

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 51–76

www.minib.pl

39. Stachowska, S. (2012). Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodaw-cy. Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2, 33–56.

40. Szwabowski, O. (2014). Uniwersytet, fabryka, maszyna. Uniwersytet w perspektywie ra-dykalnej. Warszawa: Książka i Prasa.

41. Tapscott, D. (2010). Cyfrowa dorosłość. Jak pokolenie sieci zmienia nasz świat. Warsza-wa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.

42. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., Lance, C. E. (2010). Generational diffe-rences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic valu-es decreasing. Journal of Management, 36, 1117–1142.

43. Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. — Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. poz.1668 i 2024).

44. Work Service (2018). Barometr rynku pracy X, III kwartał 2018 r. Work Service. 45. Wycisk, A., Kałamarz, M., Chojecki, J., Parzych, D., Modrzejewska, K., Wiśniewska, A.

(2018). Potrzeby i oczekiwania młodych naukowców związane z rozwojem zawodowej ka-riery naukowej. Warszawa: Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UniiEuropejskiej w Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk.

ddrr MMaarrzzeennaa FFeellddyy,, OOPPII —— PPaańńssttwwoowwyy IInnssttyyttuutt BBaaddaawwcczzyy,, PPoollsskkaa —— doktor nauk ekonomicznychw dyscyplinie nauk o zarządzaniu, adiunkt w Ośrodku Przetwarzania Informacji — PaństwowymInstytucie Badawczym. Kieruje pracami Laboratorium Analiz Statystycznych i Ewaluacji OPI PIB, którezajmuje się badaniami z zakresu polityki naukowej i innowacyjnej. Jest autorką publikacji i analizdotyczących sektora nauki i szkolnictwa wyższego, jak również zachowań konsumenckich i komunikacjimarketingowej. Ukończyła Szkołę Główną Handlową w Warszawie i Wydział Psychologii UniwersytetuWarszawskiego. W swoich badaniach stosuje podejście interdyscyplinarne, wykorzystując wiedzę

zarówno z zarządzania, jak i psychologii.

7766


www.minib.pl

MARKETING DLA ORGANIZACJI NAUKOWYCH —PERSPEKTYWY I PYTANIA

Open Access

7788www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

MARKETING DLA ORGANIZACJI NAUKOWYCH — PERSPEKTYWY I PYTANIA

MARKETING FOR SCIENCE BASED ORGANIZATIONS — PERSPECTIVES AND QUESTIONS

Prof. William Bradley Zehner IIIC2 Institute, University of Texas, Austin, Teksas, Stany [email protected] Jacquelyn Anne Zehner Facebook, Austin, Teksas, Stany Zjednoczone [email protected]: 10.2478/minib-2019-0022

Marketing dla organizacji badawczych i naukowych jest złożony i niezbyt dobrze zrozumiały, szczególnie dlaśrodowisk badawczych, naukowych i technicznych. Niniejszy artykuł przedstawia koncepcyjne ramy dla na-ukowców w organizacjach badawczych i naukowych, które pozwalają im myśleć o funkcjach marketingo-wych i sprzedażowych ich organizacji oraz związanych z nimi procesach. NASA, jedna z najbardziej uda-nych organizacji badawczych na świecie, która umieściła dwóch amerykańskich astronautów na księżycuw ciągu około 8 lat, nie ma długiej historii badań. Rola organizacji badawczych i naukowych XXI wieku w tworzeniu dobrobytu społecznego, organizacyjne-go i indywidualnego jest badana w ramach konceptualnych procesu tworzenia dobrobytu wirtualnego. Ba-dane są dwie formy wewnętrznego konfliktu kulturowego w organizacji: zewnętrzne konflikty kulturowe po-między potencjalnymi klientami i organizacją technologiczną oraz wewnętrzny konflikt pomiędzy naukow-cami i menedżerami ekonomicznymi. Marketing strategiczny jest adresowany i obejmuje potrzeby rynku,segmentację rynku, wybór rynku docelowego oraz pozycję organizacji w stosunku do rynku docelowegoi konkurencji. Wyodrębniono marketing taktyczny (sprzedaż AKA) i jego elementy — produkt, cenę, promo-cję, dystrybucję fizyczną, a co najważniejsze — personel. Podkreśla się integrację wszystkich elementówmarketingu strategicznego i taktycznego w spójną całość. Dodatkowo stawia się kilka pytań marketingo-wych i sprzedażowych, aby ułatwić samoocenę organizacji badawczych i technologicznych.

Streszczenie

Słowa kluczowe: komercjalizacja, marketing, organizacje, sprzedaż, nauka, badania, technologia,bogactwo

7799

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Marketing for research and science-based organizations is complex and not well understood; especially by the research,scientific, and technical communities. This paper presents a conceptual framework for scientists in research and science-based organizations to think about their organization's marketing and sales functions, and related processes. NASA, oneof the world's most successful research organizations, which put two American astronauts on the moon in approximately8 years, is briefly explored. The role of 21st Century research and science-based organizations in creating societal,organizational, and individual wealth is examined via a conceptual framework of the virtuous wealth creation process.Two forms of intrinsic organizational cultural conflict are examined; the external cultural conflicts between potentialcustomers and the technology organization, and the internal conflict between scientists and economic managers.Strategic marketing is addressed and consists of market need, market segmentation, choosing a target market, and theorganization's position relative to the target market and competition. Tactical marketing (AKA sales) and its elementsare delineated - product, price, promotion, physical distribution, and most importantly - personnel. The integration ofall elements of strategic and tactical marketing into a cohesive whole is underscored. Additionally, several marketing andsales questions are posed to facilitate self-assessment by research and technology-based organizations.

Summary

Keywords: commercialization, marketing, organizations, sales, science, research, technology, wealth

Wprowadzenie

Niniejszy artykuł pomaga naukowcom i inżynierom w zrozumieniuroli marketingu w organizacjach naukowych i badawczych. Marketingorganizacji badawczych i naukowych jest zarówno złożony, jak i częstoniezrozumiany przez osoby z technicznie ukierunkowanych sektorówtych organizacji, ponieważ podstawową kompetencją organizacji jestwiedza.

Ilustracyjny przypadek udanej organizacji badawczej i naukowejzostał poddany badaniu, jest nim Amerykańska Narodowa Agencja Lot-nictwa i Kosmiki (NASA), która wylądowała na Księżycu dwóch astro-nautów w osiem lat po początkowym wyzwaniu, by to zrobić. W tym ar-tykule omówiono cztery dodatkowe tematy. Tematy te obejmują two-rzenie bogactwa z badań i nauki w XXI wieku, sukces rodzi sukces, któ-ry ilustruje proces tworzenia bogactwa z nauki i technologii, a także ro-lę marketingu zarówno na poziomie strategicznym, jak i taktycznymw tworzeniu bogactwa. Wreszcie, stawia się pytania dotyczące samooce-ny organizacji badawczych i naukowych.

Organizacje badawcze i naukowe są podobne w tym sensie, że obatypy organizacji są zbudowane na fundamencie wiedzy. Organizacje ba-dawcze, takie jak uniwersytety i instytuty badawcze, koncentrują sięna tworzeniu wiedzy. Organizacje naukowe koncentrują się na rozpo-wszechnianiu wiedzy i monetyzacji poprzez produkty i usługi społecz-ne. Oczywiście, te dwa typy organizacji w dużym stopniu nakładają sięna siebie. Organizacje badawcze mogą licencjonować swoją wiedzę i jed-nostki naukowe, które często angażują się w badania w celu ulepszeniaswoich produktów i usług.

Dla zwięzłości w niniejszym artykule zarówno organizacje badaw-cze, jak i te oparte na nauce będą określane jako „organizacje technolo-giczne lub oparte na technologii”, nawet jeśli są one nieco inne, a ichkorzenie znajdują się w nauce i technologii. Ponadto zdajemy sobiesprawę, że usługi i produkty oparte na technologii są różne, ale łączy jewspólna cecha bycia opartym na wiedzy. Usługi są zwykle konsumowa-ne w momencie ich wytworzenia. Przykładem może być lekarz doradza-jący pacjentowi. Natomiast tworzenie produktów jest oddzielone od ichkonsumpcji lub użytkowania. Ponownie, dla zwięzłości, doceniając we-

8800

Marketing dla organizacji naukowych — perspektywy i pytania

www.minib.pl

wnętrzne różnice, produkty i usługi będą określane zbiorczo jako poprostu „produkty”.

Amerykańska Narodowa Agencja Lotnictwa i Przestrzeni Kosmicznej (NASA) Krótka ilustracyjna analiza przypadku udanej organizacji opartej na badaniach i nauce

25 maja 1961 roku prezydent USA John F. Kennedy ogłosił: „Tennaród (USA) powinien zobowiązać się do osiągnięcia celu, zanim deka-da dobiegnie końca, jakim jest wylądowanie człowieka na Księżycu i je-go bezpieczny powrót”. Misja księżycowa została nazwana programemApollo. 20 lipca 1969 roku, osiem lat i miesiąc po wyzwaniu prezyden-ta Kennedy'ego, amerykańscy astronauci Neil Young i Buzz Aldrin wy-szli na powierzchnię księżyca. Po pierwszym lądowaniu nastąpiło 5 ko-lejnych lądowań księżyca. Ostatnie lądowanie NASA na Księżycu odby-ło się 7 grudnia 1972 roku.

Program Apollo był odpowiedzią Ameryki na strategiczne zagroże-nie, jakie stanowiły ostatnie sukcesy Związku Radzieckiego w bada-niach przestrzeni kosmicznej. Obejmowały one wystrzelenie w paź-dzierniku 1957 r. pierwszego satelity Sputnika, a w kwietniu 1961 r. —rosyjskiego kosmonauty Jurija Gagarina, który został pierwszym czło-wiekiem w kosmosie. Strategiczne zagrożenie dla USA ze strony Związ-ku Radzieckiego zostało dodatkowo podkreślone przez kryzys kubańskiw październiku 1962 roku.

Amerykański program Apollo (wraz z projektem Manhattan doty-czącym budowy bomby atomowej w czasie II wojny światowej) uciele-śniał koncentrację na inwestycjach w badania podstawowe i naukę, któ-re doprowadziły do wielu najważniejszych osiągnięć technologicznychXX wieku. Oba programy przyczyniły się do rozwoju wiedzy ludzkościw zakresie nauk podstawowych, a następnie przełożyły naukę na tech-nologie, które przyczyniły się do osiągnięcia celów programów.

Aby zrealizować „misję księżycową” programu Apollo, znaczniezwiększono środki amerykańskiej Narodowej Agencji Lotnictwa i Ko-smicznej (NASA) w celu zwiększenia finansowania badań i rozwoju(R&D). Skorygowane o inflację, łączne fundusze NASA na „misję księ-

8811

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

życową” wyniosły około 213 mld USD. Rzeczywiste koszty programuApollo są notorycznie trudne do dokładnego określenia ilościowego, po-nieważ badania i rozwój zostały rozdzielone pomiędzy laboratoria rzą-dowe i uniwersyteckie, a także te w przedsiębiorstwach publicznychi prywatnych. W szczytowym momencie realizacji programu Apollo, bu-dżet programu stanowił około 5% PKB USA i około 4–5% wydatkówrządu federalnego USA. „W 2018 roku, budżet epoki Apollo byłby rów-noważny każdemu Amerykaninowi płacącemu ponad 213 dolarów rocz-nie na administrację kosmiczną (Stirone 2018)”.

W jaki sposób NASA wprowadziła na rynek program Apollo wśródobywateli USA, aby zapewnić jego finansowanie? Upubliczniając liczbęutworzonych miejsc pracy. NASA uznała, że amerykańscy przedstawi-ciele kongresu byli niezwykle zainteresowani gospodarką i miejscamipracy w swoich okręgach, ponieważ zabezpieczenie lokalnych miejscpracy było znaną taktyką zabezpieczającą przyszłe głosy na siebie.

Kongres USA podzielony jest na Senat (Izba Wyższa) ze 100 senato-rami i Izbę Reprezentantów (Izba Niższa), która składa się z 435 przed-stawicieli, znanych jako Kongresmani. W amerykańskim procesie poli-tycznym, Izba Niższa kontroluje wszystkie wydatki rządowe, więc NASAskupiła się na przedstawicielach Kongresu, aby wprowadzić na rynekprogram Apollo w celu zapewnienia wsparcia finansowego, NASA oszaco-wała liczbę miejsc pracy, które zostaną utworzone dla każdego senatorai przedstawiciela przez program Apollo. Ponieważ większość wyzwańi zadań programu Apollo miała być zlecana firmom publicznym i prywat-nym z USA, NASA podzieliła się swoimi analizami ekonomicznymi i ana-lizami zatrudnienia z firmami prywatnymi. Firmy z kolei zachowały lob-bystów Waszyngtonu D.C., aby przekonać senatorów i przedstawicieliKongresu do poparcia programu Apollo, angażując się jednocześniew masową kampanię public relations, aby jednocześnie rozwijać „oddol-ne” wsparcie na poziomie wyborców. Kampania marketingowa, którazadziałała była centralnie koordynowana przez NASA. W szczytowym mo-mencie w 1969 roku program Apollo był odpowiedzialny za około 409 000miejsc pracy — około jednego na dwieście pracowników w USA.

Dlaczego program Apollo odniósł sukces? Peter F. Drucker, filozofbiznesu i „człowiek, który wymyślił zarządzanie”, oferuje wgląd w wy-niki programu Apollo w swojej książce „Pięć najważniejszych pytań,

8822


www.minib.pl

które kiedykolwiek zadasz na temat Twojej organizacji”. Tabela1 przedstawia pięć pytań Druckera dotyczących programu Apollo. Pro-gram Apollo był sukcesem badawczym, naukowym i technologicznym zewzględu na jego jasną, konkretną i związaną z czasem misję, etapowyplan działania i chętnie definiowanych klientów pierwotnych i wtórnych.Istotne było również krystaliczne zrozumienie potrzeby Apollo — bezpie-czeństwa — i związanych z nim wartości dla Amerykanów, a także spe-cyficznych mierników postępu i sukcesu w planie rozłożonym w czasie.

Tabela 1. Pięć ważnych pytań Petera F. Druckera dotyczących programu Apollo

Pytania Drucker a Program Apollo Spostrzeżenia

1 Jaka jest nasza misja? Do/z księżyca do 1970 r. Misja szczegółowa i czasowa2 Kto jest naszym klientem? Podstawowe: Amerykańska opinia publiczna Amerykańska opinia publiczna =

Wtórne: Kongres Stanów Zjednoczonych = ostateczny klient za pośrednictwem Kongresu Stanów Zjednoczonych = fundator i faktyczny nabywca oraz kampania public relations skierowana do wyborców

3 Co ceni sobie klient? Bezpieczeństwo narodowe Bezpieczeństwo i ochrona4 Jakie są nasze Etapy czasowe Konkretne i wymierne etapy czasowe

wskaźniki? — od badań, poprzez naukę aż po technologię

5 Jaki jest nasz plan? Zarządzanie i finansowanie kontrolowane NASA zarządza programem Apollo przez NASA i nagradza kontakty kontrolujące

finansowanie

Program Apollo ilustruje klasyczną teorię marketingu poszukiwaniapotrzeby („bezpieczeństwo narodowe i prestiż”), projektowania pro-duktu w odpowiedzi na potrzebę („bezpieczeństwo narodowe i pre-stiż”), a także kierowania go do klientów docelowych (Kongres USA,przemysł prywatny i wyborcy), pokazując wszystkim partiom, „co jestw nim dla nich”. Program Apollo odniósł sukces, ponieważ NarodowaAgencja Lotnictwa i Kosmiki (NASA) stworzyła jasną wizję i plan dzia-łania zgodny z pięcioma pytaniami dr Druckera.

Zespoły kierownicze wyższego szczebla organizacji naukowych za-sadniczo nie mogą zgodzić się na pięć pytań zadanych przez Druckera.Jak Twoja organizacja odpowiedziałaby na pięć pytań Dr. Druckera?

8833

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Tworzenie Bogactwa w XXI wieku

Badania i rozwój organizacyjny (R&D) oraz technologia są siłą napę-dową tworzenia dobrobytu opartego na wiedzy w XXI wieku. Ta sekcjai wirtualny cykl koniunkturalny wyjaśnia proces tworzenia bogactwaoraz kluczowe role twórców wiedzy i aplikatorów wiedzy.

Z czasem z programu Apollo powstało wiele nowych produktów i ga-łęzi przemysłu, takich jak systemy unikania kolizji samolotów, elektro-narzędzia bezprzewodowe, komputery, powłoki odporne na korozję, ob-razowanie cyfrowe, globalne satelity pozycjonujące, maszyny do płucsercowych, wszczepialne rozruszniki serca, kamery na podczerwień, in-ternet, maszyny do dializy nerek, chirurgia okulistyczna metodą LA-SIK, wirtualna rzeczywistość, oraz modele prognozowania pogody (Fol-ger, 2012). „Szacuje się, że całkowite korzyści ekonomiczne z każdegodolara wydanego na program kosmiczny wyniosły od 9 do 11 dolarów(Fowler, 2014)”.

W XXI wieku nauka i technologia są twórcami dobrobytu na pozio-mie społecznym, firmowym i indywidualnym. „Istnieje wiele sposobówmierzenia bogactwa gospodarczego społeczeństwa. Bogactwo jest po-wszechnie mierzone jako produkt krajowy brutto (PKB) na poziomiekraju, który mierzy gospodarkę krajową, wycenę rynkową na poziomieprzedsiębiorstwa i wartość netto na poziomie indywidualnym” (Zehner,Williams, & Pletcher, 2016). W 1961 r., w momencie rozpoczęcia pro-gramu Apollo, światowy PKB na mieszkańca w stałych dolarach amery-kańskich wynosił 3,192 USD na mieszkańca, a obecnie wynosi około10,714 USD na mieszkańca — co stanowi 3,36 — krotny wzrost (daneData Market & World Bank, 2018).

Nauka i technologia przyczyniły się do tego wzrostu światowego bo-gactwa. Robert Solow, ekonomista Massachusetts Institute of Techno-logy (MIT) i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 1987 roku,w artykule „Technical Change and the Aggregate Production Func-tion” („Zmiana techniczna i zagregowana funkcja produkcyjna”)stwierdza, że „produkcja brutto na osobogodzinę podwoiła się w bada-nym okresie, przy czym 87,5 procent wzrostu produkcji brutto na oso-bogodzinę w okresie między badaniami, co można przypisać zmianom

8844


www.minib.pl

technicznym, a pozostałe 12,5 procent wzrostowi wykorzystania kapi-tału” (1957 rok). Innowacje i technologia odpowiadają przede wszyst-kim za około 87,5% światowego wzrostu zamożności i standardu życia.

Opierając się na pracy Roberta Solowa, Paul Romer, profesor ekono-mii nowojorskiego Uniwersytetu Stern School i były główny ekonomi-sta Banku Światowego, któremu w 2018 r. przyznano Nagrodę Noblaw dziedzinie ekonomii za „włączenie innowacji technologicznych dodługoterminowej analizy makroekonomicznej” (Wang, 2018). PomysłyRomera podsumowuje artykuł zatytułowany „Endogeniczna zmianatechnologiczna” jako „zmiana technologiczna... leży u podstaw wzrostugospodarczego... że zmiana technologiczna powstaje w dużej mierzez powodu działań intelektualnych podejmowanych przez ludzi, którzyreagują na bodźce rynkowe... instrukcje pracy z surowcami (wiedza in-telektualna) z natury rzeczy różnią się w przypadku innych dóbr gospo-darczych. Ta własność jest cechą charakterystyczną technologii (1990).

Najbogatsze firmy globalne tworzą bogactwo społeczne poprzez swo-je korzenie w technologii i innowacji. Ilustruje to poniższa tabela, z któ-rej wynika, że dziewięć z 10 najbogatszych firm (opartych na kapitali-zacji rynkowej) opiera się na fundamencie technologicznym (Wartzman& Crosby, 2018). Instytut Druckera szacuje, jak innowacyjne są firmyw skali od 1 — najmniej innowacyjnej do 5 — najbardziej innowacyjnej.Należy zwrócić uwagę, że wszystkie dziesięć z dziesięciu najbogatszychfirm w pierwszej dziesiątce otrzymało najwyższą w Instytucie Drucke-ra ocenę pięciu najlepszych firm pod względem innowacyjności.

Technologia tworzy indywidualne bogactwo. Tabela 3 przedstawialistę magazynu Forbes 2018 z 10 największych miliarderów na świecie.Wszystkie firmy miliarderów wykorzystują technologię do tworzeniawartości dla klienta. Z wyjątkiem braci Koch, którzy odziedziczyli po oj-cu stosunkowo mały biznes i przekształcili go w dużego, zdywersyfiko-wanego giganta przemysłowego, pozostałych ośmiu miliarderów toprzedsiębiorcy, którzy stworzyli swoje firmy i zbudowali swoje majątki.Każdy z nich wykorzystywał technologię i leżący u jej podstaw poziombadań naukowych niezbędnych do tworzenia technologii, tworzenia,budowania i zarządzania bogactwem.

8855

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Tabela 2. Dziesięć największych firm na świecie według kapitalizacji rynkowej i rankingu innowacyjności.

Kapitalizacja rynkowa Innowacyjność(1)W miliardach Ocena (2)

Ranga Firmadolarów amerykańskich

Kategoria 1 = Najniższy09/28/2018 5 = Najwyższy

1 Apple $1,091 Komputery — technologia 52 Amazon $977 Handel detaliczny — technologia 53 Microsoft $877 Oprogramowanie — technologia 54 Google/Alphabet $840 Badanie — technologia 55 Berkshire Hathaway $524 Handel detaliczny — finanse 56 Facebook $474 Komunikacja — technologia 57 Alibaba Group $424 Handel detaliczny — technologia Chiny/Ameryka Pn.

8 Tencent $388 Internet — technologia Chiny/Ameryka Pn.

9 JP Morgan $379 Finanse — technologia 510 Johnson & Johnson $371 Medycyna — technologia 5

Źródło: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_public_corporations_by_market_capitalization

Tabela 3. 10 miliarderów na świecie w 2018 r.

Ranga Nazwa Net WorthUS $ billions Firma

1 Jeff Bezos $112 Amazon2 Bill Gates $90 Microsoft3 Warren Buffet $84 Berkshire Hathaway4 Bernard Arnault $72 LVMH5 Mark Zuckerberg $71 Facebook6 Amancio Ortega $70 Zara7 Carlos Slim Helu $67 Telecom8 Charles Koch $60 Koch Industries9 David Koch $60 Koch Industries10 Larry Ellison $59 Oracle

Źródło: Forbes Magazine — March 6, 2018.

Technologia — badania i nauka — w XX i XXI wieku odgrywa klu-czową rolę w tworzeniu dobrobytu na poziomie indywidualnym, firmi krajowym. Jednak rzeczywisty mechanizm procesu tworzenia dobro-bytu nie jest jeszcze dobrze rozumiany przez ekonomistów. Rysunek 1

8866


www.minib.pl

przedstawia krok po kroku proces tworzenia dobrobytu, począwszy odfinansowania badań, poprzez nowe produkty, aż po nowe firmy, którefinansują dodatkowe badania bezpośrednio lub poprzez podatki(Trzmielak & Zehner, 2011).

Rysunek 1. Cykl tworzenia uczciwego dobrobytu

Źródło: Trzmielak, D. & Zehner, W. (2011). Metodyka i organizacja doradztwo w zakresie transferu i komercjalizacji technologii, s. 16

Etapy 1 i 2 — Finansowanie i nauka

W skali globalnej większość badań podstawowych jest finansowanaprzez organizacje rządowe. W niektórych krajach, takich jak USA, sąone finansowane przez rząd i prywatne instytuty badawcze. W XXI wie-

8877

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

1. Rządowe//prywatne środki

na badania

2. Nauka

3. Technologia//patenty

4. Potrzeby rynku

5. Nowy produkt

lub usługa

6. Marketing zaawansowa-

nych technologii

7. Nowe przedsięwzięcie

ku badania naukowe wynoszą od 2,1% do 2,2% światowego PKB i rosnąw tempie 2,9% rocznie. W konsekwencji liczba naukowców na świeciewzrosła o 1,3% rocznie; z 1 082 naukowców na milion osób w 2000 ro-ku do 1 268 naukowców na milion osób w 2013 roku.

Im więcej jest tam naukowców, tym więcej tworzonej wiedzy, coostatecznie przekłada się na wzrost zamożności. Ponadto, wydajnośćbadań mierzona na podstawie opublikowanych artykułów naukowychi technologicznych wzrosła o 11,3% rocznie z 974 170 artykułóww 2000 r. do 2 183 933 artykułów w 2013 r. (Zehner, Williams, & Plet-cher 2016). Ten wzrost produktywności badań uwalnia jeszcze większekorzyści w ramach cyklu tworzenia dobrobytu.

Krok 3 — Technologia i patenty

Patenty mogą być rozumiane jako przekształcenie nauki w techno-logię lub potencjalne nowe produkty/usługi. Patenty zarabiają na na-uce, przyznając posiadaczowi patentu monopol rynkowy na czas okre-ślony. Liczba zgłoszeń patentowych na całym świecie wzrosła prawiedwukrotnie z 824 055 w 2000 r. do 1 624 969 w 2013 r. — wzrost o 7,5%rocznie (Zehner, Williams, & Pletcher 2016).

Nie wszystkie patenty mają wartość pieniężną. „Badanie 300 paten-tów przeprowadzone przez Stevensa i Burleya w 1997 roku wykazało,że tylko jeden na 300 patentów miał znaczącą wartość handlową” (Ze-hner, Williams, & Pletcher 2016, Stevens i Burley 1997).

To, czy „opatentować czy nie opatentować” jest prostą decyzją biz-nesową opartą na potencjale rynkowym, tempie zmian technologicz-nych w stosunku do kosztów patentu i spodziewanych zyskach finanso-wych. W USA uzyskanie patentu często trwa cztery lata i kosztuje oko-ło 50.000 USD, a raz uzyskane roczne opłaty muszą być płacone, abypatent był ważny i obowiązywał.

8888


www.minib.pl

Etapy 4, 5 i 6— Potrzeby rynku — Nowe produkty/usługi

— Marketing zaawansowanych technologii

Marketing jest kluczem do udanej komercjalizacji technologii. Po-trzeba rynkowa musi być zidentyfikowana, a następnie dopasowana doproduktu, aby zaspokoić tę potrzebę. Wreszcie, użyteczność produktumusi być przekazana potencjalnym klientom w celu dokonania zakupu.

Peter Drucker (1973) definiuje biznes, wyjaśniając, że „aby wie-dzieć, czym jest biznes, musimy zacząć od jego celu. Jego cel musi leżećpoza samym przedsiębiorstwem... Istnieje tylko ważna definicja celubiznesowego: stworzyć klienta”, odpowiadając na potrzeby rynku (99).Drucker kontynuuje: „To klient decyduje o tym, czym jest firma (orga-nizacja). To tylko klient, który chce zapłacić za towar lub za usługę,która zamienia zasoby gospodarcze w bogactwo, rzeczy w towary. To, coklient kupuje lub uważa za wartość, nigdy nie jest produktem. Zawszejest to użyteczność, czyli to, co produkt lub usługa robi dla niego” (98).

Produkty technologii marketingowej to kwestia badań i identyfika-cji potrzeb klientów. Drucker (1973) wskazuje „celem marketingu jestpoznanie i zrozumienie klienta tak dobrze, że produkt lub usługa pasu-je do niego i sprzedaje się” (99). Leavitt, w swoim klasycznym artykuleMarketing Myopia z 1960 roku, „różnica między marketingiem a sprze-dażą jest więcej niż semantyczna. Sprzedaż skupia się na potrzebachsprzedawcy, marketing skupia się na potrzebach kupującego. Sprzedażjest zajęta potrzebą sprzedającego, aby zamienić swój produkt w gotów-kę; marketing z ideą zaspokojenia potrzeb klienta za pomocą produktui klastra rzeczy związanych z jego tworzeniem, dostarczaniem, a w koń-cu konsumpcją”.

Krok 7 — Nowe przedsięwzięcia

Przedsiębiorca dostrzega możliwość komercjalizacji technologiiw celu przełożenia technologii na użyteczność, aby zaspokoić potrzebyklientów i rynku, a następnie komunikuje się z rynkiem korzyści pły-nące z technologii poprzez marketing zaawansowanych technologii.Proces ten często określa się mianem komercjalizacji technologii.

8899

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Jeśli przedsiębiorca odniesie sukces w wprowadzeniu technologiiużyteczności na rynek, tworzone jest dochodowe nowe przedsięwzięcie,które płaci podatki na rzecz rządu, aby kontynuować finansowanie ba-dań rządowych. Dodatkowo, udane przedsięwzięcie może stworzyćznaczne bogactwo osobiste, które przedsiębiorca może wykorzystać dostworzenia prywatnych fundacji do badania konkretnych tematów.Tym samym kontynuując proces tworzenia uczciwego dobrobytu. Isto-tą procesu tworzenia bogactwa jest wprowadzanie do obrotu produktówopartych na nauce i technologii w celu zaspokojenia potrzeb społecz-nych.

Wyzwania kulturowe

Jednym z wyzwań kulturowych jest przepaść między naukowcamii menedżerami biznesu. Każda grupa ma inny „światopogląd”. Dla roz-woju produktu i sukcesu marketingowego każda grupa musi ostatecz-nie zrozumieć i docenić rolę drugiej grupy.

Nauka a biznes

Jedną z nieuznanych kwestii dla organizacji badawczych i nauko-wych są po prostu różnice kulturowe między naukowcami i technologa-mi a biznesem i marketingiem. Przepaść zaczyna się od edukacji. Edu-kacja naukowa i technologiczna jest „wąska” w szerokim zakresie, alebardzo głęboka w konkretnej dyscyplinie. Edukacja biznesowa i marke-tingowa jest „szeroka” w szerokim zakresie, ale płytka w wielu dyscy-plinach.

Zawodowo cele naukowca i menedżera są różne. Podstawowym ce-lem naukowca jest tworzenie nowej wiedzy naukowej; celem technolo-ga jest wykorzystanie nowej wiedzy naukowej do stworzenia rozwiąza-nia technologicznego odpowiadającego potrzebom klientów. Zarównonaukowiec, jak i technolog mają tendencję do dewaluacji celów ekono-micznych organizacji. Jednak głównym celem menedżerów jest skupie-nie się na zarządzaniu finansowym organizacji. Menedżer ceni sobie ce-

9900


www.minib.pl

le ekonomiczne, uznając, że długoterminowe przetrwanie organizacjijest uzależnione od osiągnięcia celów ekonomicznych poprzez wprowa-dzanie nowych produktów.

Dubinskas (1988) uchwycił dychotomię między światopoglądem na-ukowca i menedżera jako „kompletny dorosły realistyczny menedżer,w zmaganiach z bezpośrednią koniecznością ekonomiczną, musi zma-gać się z niedojrzałymi naukowcami-marzycielami; podczas gdy... dale-kowzroczni postępowi naukowcy muszą chronić swoją pracę... podstawęzamożności firmy... przed mylącymi i opóźnionymi w rozwoju menedże-rami”. Obydwie perspektywy mają swoje miejsce; nauka podstawowapotrzebuje czasu na postęp, a technologia potrzebuje długoterminowejwizji technicznej, aby eksperymentować i produkować rentowny pro-dukt, nie może być motywowana wyłącznie względami ekonomicznymi,gdyż w przeciwnym razie poniesie porażkę. Jednakże, aby wesprzeć tebadania i rozwój, organizacje technologiczne potrzebują menedżerów,aby utrzymać laboratoria i ośrodki badawcze w ruchu.

Aby nowy produkt technologiczny lub nowe przedsięwzięcie techno-logiczne odniosło sukces na rynku, zarówno naukowcy, jak i menedże-rowie muszą uznać, że są oni zamknięci w głębokiej symbiotycznej re-lacji. Obie strony muszą dojść do wzajemnego zrozumienia celów dru-giej strony i wartości drugiej strony dla organizacji, aby organizacjamogła odnieść sukces. Jest to pierwsze wyzwanie kulturowe w organi-zacjach naukowych i badawczych.

Nauka a klienci

Drugim wyzwaniem kulturowym jest wyzwanie zewnętrzne pomiędzyorganizacją technologiczną a potencjalnymi klientami. Klienci są zanie-pokojeni: „Czy organizacja technologiczna może rozwiązać to wyzwanieza pomocą wykonalnego rozwiązania w zakontraktowanych ramach cza-sowych i po zakontraktowanej cenie? Ponieważ organizacja technologicz-na często przesuwa granice wiedzy, jej troską jest: „Czy możemy zreali-zować ten projekt w ramach czasowych i po zakontraktowanej cenie z na-szymi pracownikami i innymi zasobami”. Jest to zasadniczo to samo ry-zyko i wyzwania zawodowe widziane z dwóch różnych perspektyw.

9911

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Istnieje metodologia zwana „procesem Quicklook” w celu określe-nia opłacalności komercyjnej produktu lub usługi technologicznej (Zehner & Pletcher, 2017). Proces ten jest prosty. Krok 1 kontaktz ekspertami naukowymi w celu oceny niepewności technologicznejprojektu, tj. „Czy ta technologia zadziała?” Krok 2 kontakt z poten-cjalnymi klientami w celu rozwiązania problemu niepewności na ryn-ku i zadanie pytania „Czy istnieje zapotrzebowanie rynku na ten pro-dukt? Kim są konkurenci? Czy produkt oferuje potrzebną Ci użytecz-ność? Jaką cenę zapłaciłbyś? W jakich warunkach rynek obejmie tenprojekt?”

Najbardziej efektywnym i skutecznym sposobem zapewnienia, żeprodukt jest wycelowany na potrzeby potencjalnych klientów jest ścisławspółpraca z potencjalnymi klientami w celu „współtworzenia” pro-duktu lub usługi. Organizacja naukowa może wybrać małą grupę za-awansowanych technologicznie klientów, którzy są liderami w branżyi ściśle z nimi współpracują w celu zdefiniowania produktu początkowe-go, a następnie udoskonalenia projektu podczas kolejnych iteracji. Wy-maga to budowania zaufania między organizacją naukową a potencjal-nymi klientami, jak również między samymi klientami.

Aby sfinalizować działania kontraktem, organizacja technologicznamoże wykorzystać wcześniejsze wyzwania, aby zademonstrować poten-cjalnemu klientowi, że z powodzeniem rozwiązała podobne wyzwaniaw ramach harmonogramu i budżetu. Takie podejście jest najbardziejefektywne, gdy wcześniej zadowoleni klienci są gotowi działać jako re-ferencyjni klienci dla przyszłych klientów. Związane z tym zastrzeżeniejest takie, że organizacja badawcza nie powinna lekceważyć czasu i wy-datków z tym związanych. Ukończenie projektu zgodnie z harmonogra-mem i w ramach budżetu znacznie zwiększy reputację organizacji ba-dawczej na rynku.

Marketing dla organizacji technologicznych

W tej sekcji marketing dla organizacji opartych na nauce wplecionow klasyczny paradygmat marketingowy. Choć powierzchowny, opis tendaje badaczom naukowym i menedżerom „poczucie” procesu marketin-

9922


www.minib.pl

gowego i wzajemnych relacji pomiędzy elementami marketingu. Coważniejsze, po każdym opisie pojawia się szereg pytań, które stawiająprzed naukowcami i menedżerami instytucji naukowych wyzwaniaw zakresie oceny marketingu ich organizacji.

Marketing produktów i usług

Marketing jest ważny zarówno dla przedsiębiorstw opartych na pro-duktach, jak i usługach, a jego definicja jest wystarczająco szeroka, abyobjąć obie te dziedziny. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu(AMA) definiuje marketing jako „działalność, zbiór instytucji i proce-sów tworzenia, komunikowania, dostarczania i wymiany ofert, któremają wartość dla klientów, partnerów i całego społeczeństwa (AMA,2013)”.

Proces marketingowy jest bardzo podobny zarówno w przypadkumarketingu produktów, jak i marketingu usług. Marketing usług róż-ni się od marketingu produktów nieczytelnością, nieodłącznością, nie-trwałością i zmiennością. W usługach zazwyczaj brakuje fizycznej for-my, jaką mają produkty. Przeniesienie usług jest trudne ze względu nabrak formy fizycznej. Produkcja i konsumpcja usług są ze sobą powią-zane i nie można ich rozdzielić jak w przypadku produktów. Usługi sąłatwo psujące się i nie mogą być przechowywane tak jak produkty.Usługi wiążą się z ludzką zmiennością, co utrudnia ocenę i pomiar ja-kości.

Organizacja oparta na technologii może oferować produkty mate-rialne, takie jak komputery lub usługi niematerialne, takie jak opiekaszpitalna. Większość organizacji badawczych, takich jak uniwersytetyi instytuty badawcze, koncentruje się na oferowaniu usług w zakresietworzenia wiedzy, która jest w zasadzie niematerialna. Niektóre orga-nizacje badawcze próbują mierzyć tworzenie wiedzy, licząc liczbę pracopublikowanych w czasopismach naukowych i technicznych. Przedsię-biorstwa są bardziej skłonne oferować produkty takie jak komputery,które rozpowszechniają technologie w społeczeństwie i mogą wykorzy-stywać patenty przyznane jako środek zastępczy dla skuteczności. Za-równo publikacje w czasopismach, jak i przyznane patenty mają po-

9933

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

ważne problemy, gdy są wykorzystywane jako środek pomiaru. Należyjednak zdecydowanie powtórzyć, że proces marketingowy dla podob-nych produktów i usług.

Proces wprowadzania do obrotu

Proces marketingowy zilustrowany na rysunku 2 można podzielićna dwie istotne sekcje. Sekcja 1 koncentruje się na czterech strategicz-nych elementach marketingu, takich jak potrzeby klientów, segmenta-cja rynku, wybór rynku (-ów) docelowego (-ych) oraz pozycjonowanieproduktu/usługi w stosunku do konkurencji. Marketing strategicznyskupia się na filozoficznych kwestiach tego, czym jest biznes w organi-zacji i na jakim rynku (rynkach) organizacje decydują się służyć.

Sekcja 2 skupia się na pięciu taktycznych elementach marketingu,takich jak rzeczywisty oferowany produkt/usługa, cena i wartość w sto-sunku do status quo i konkurencji, podejścia promocyjne, zarządzaniełańcuchem dostaw w celu przeniesienia produktu/usługi od producentado klienta oraz personel marketingowy i handlowy.

Każdy ze strategicznych i taktycznych kroków wymaga specjali-stycznej wiedzy i umiejętności do wdrożenia. Jeśli marketing strate-giczny ukierunkowany jest na cel jest bardziej prawdopodobne, że orga-nizacja będzie skuteczna na poziomie taktycznym. Skuteczny marke-ting wymaga całkowitej integracji dziewięciu kroków w spójny programz pętlami sprzężenia zwrotnego pomiędzy poszczególnymi etapami.Jest to złożone zadanie z zakresu zarządzania, wymagające wiedzy,umiejętności i doświadczenia.

9944


www.minib.pl

Rysunek 2. Strategiczne i taktyczne procesy marketingowe

Marketing strategiczny

Potrzeby klienta

Marketing strategiczny zaczyna się od zrozumienia potrzeb klienta.Wielu potencjalnych klientów stale poszukuje technologii, które popra-

9955

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

S1 = Rynek/Klient Potrzeba

„Lepiej, Szybciej, Taniej”

S2 = segmentrynku

S3 = wybrać rynek docelowy

S4 = Ustalić pozycję rynkową

T1 = Nowy produktlub usługa

zdefiniowane & zaoferowane

T2 = = Cena/wartość

T3 = Promocja

T4 = Fizycznadystrybucja

T5 = Profesjo-nalny marketing

i sprzedaż

S =Strategiczne kroki marketingowe (S) i taktyczne kroki marketingowe (T)

wiłyby ich życie i działalność. „Lepsza, szybsza i tańsza” może być man-trą klienta.

Eric von Hippel, profesor MIT, zwrócił uwagę w swoich wczesnych ba-daniach nad karierą naukową, że dla 111 firm produkujących instrumen-ty naukowe 80% znaczących innowacji zostało wynalezionych i prototy-powanych przez użytkowników (klientów). Von Hippel (1976) zauważył,że „około trzy na cztery udane komercyjnie innowacje przemysłowe sąinicjowane w odpowiedzi na postrzeganie przez użytkowników potrzebyinnowacji, a nie na podstawie możliwości technologicznych ich osiągnię-cia”, a „dokładne zrozumienie potrzeb użytkowników jest czynnikiem,który najsilniej rozróżnia udane komercyjnie dobre projekty innowacjiprzemysłowych od tych, które zawodzą”. Niezaspokojona potrzeba to ini-cjatywa klienta, aby zainicjować lepsze rozwiązanie technologiczne.

Pytania: W jaki sposób Twoja organizacja technologiczna współdzia-ła z obecnymi i potencjalnymi klientami? Jak dobrze Twoja organizacja rozumie potrzeby Twoichklientów? Skąd Twoja organizacja wie o potrzebach swoich klientów? Co Twoja organizacja wie o potrzebach klientów spoza Two-jej organizacji?

Segmentacja rynku

Praktycznie wszystkie rynki można podzielić na podrynki — klastryklientów o wspólnych cechach. Proces ten nazywany jest segmentacjąrynku. Na przykład rynek samochodowy można podzielić na dużą licz-bę segmentów o wspólnych cechach, które różnią się od innych segmen-tów — Rolls Royce i Mercedes zajmują segment „status”, Volvo seg-ment „bezpieczeństwo”, Jaguar i Porsche zajmują segment „sportowejprędkości”, itd.

Sortowanie całego rynku na wiele podrynków, które mają wspólnecechy, jest kolejnym ważnym krokiem po zidentyfikowaniu potrzeb ryn-ku. Istnieje duża liczba schematów segmentacji rynku, począwszy odtechnologii, poprzez ekonomię, geografię, aż po profile psychologiczne.

9966


www.minib.pl

Bardzo niewiele organizacji technologicznych korzysta z nieograni-czonych zasobów, więc jedną z najważniejszych decyzji wstępnych jestto, do którego segmentu rynku powinna być skierowana organizacja.Zazwyczaj organizacja naukowa lub technologiczna zaatakuje ten seg-ment klientów, który najbardziej ekonomicznie skorzysta z wiedzy lubproduktu swojej organizacji.

Pytania: Jakie są optymalne schematy segmentów rynku dla produktówTwojej organizacji? Jaka jest wartość ekonomiczna produktu lub usługi Twojej or-ganizacji w każdym segmencie? Zamów trzy najlepsze segmenty rynku w oparciu o kryteriasukcesu Twojej organizacji?

Pozycjonowanie rynku

Kluczowym segmentem rynku docelowego są potencjalni klienci,którzy w największym stopniu korzystają z technologii oferowanychprzez organizację. Kluczowe pytanie brzmi: „W jaki sposób organizacjatechnologiczna zajmie w głowie klienta pozycję w stosunku do konku-rencyjnych alternatyw? W przypadku oprogramowania, pozycją możebyć »robi wszystko, ale jest bardzo drogie« lub »robi większość rzeczypotrzebnych, ale za rozsądną cenę«. Oznacza to, że organizacja opartana technologii musi zrozumieć, w jaki sposób potencjalny klient odpo-wiada na jego dzisiejsze potrzeby — status quo — i gdzie w głowieklienta konkurenci znajdują się w docelowym segmencie rynku.

Pozycjonowanie powinno być dobrze przemyślaną decyzją marketin-gową, na którą organizacja może wpływać i której może bronić; w prze-ciwnym razie pozycja organizacji po prostu pojawi się na rynku. Ważnejest, aby uznać, że wszystkie organizacje mają pozycję w umyśle klien-ta w stosunku do konkurencji i zrozumieć, jaka jest pozycja.

Pytania: W jaki sposób konkurenci są pozycjonowani w umysłach po-tencjalnych konkurentów w stosunku do status quo i siebienawzajem?

9977

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Skąd wiesz, gdzie znajdują się potencjalni konkurenci? Czy na rynku docelowym są jakieś „otwarte” pozycje, któreTwoja organizacja może zająć i bronić? Jakie działania należy podjąć, aby stworzyć i bronić pozycjiswojej organizacji?

Marketing taktyczny

Produkt/Usługa

Wiele organizacji badawczych i naukowych nie wie tak do końca,czym dokładnie jest ich produkt lub usługa w oczach potencjalnychklientów. Na przykład, czy usługa szkolnictwa wyższego lub badań na-ukowych jest usługą szkolnictwa wyższego? Z perspektywy studentajest to edukacja. Z perspektywy organizacji finansującej badania nauko-we jest to nowa wiedza. Jakie są proporcje każdego z nich?

Kolejną często zaskakującą kwestią dla organizacji badawczych i na-ukowych jest chęć dokładnego zdefiniowania, czym dokładnie jest ofe-rowany produkt lub usługa. Jaka jest podstawowa korzyść z samegoproduktu lub usługi i jaki jest „produkt rozszerzony”, który może obej-mować instalację, jeśli to konieczne, gwarancję i serwis po zakupie?

Podstawowa korzyść najprawdopodobniej poprawi ekonomikę klien-ta, czyniąc go bardziej efektywnym lub wydajnym. Należy podkreślić,że potencjalni klienci nie dbają o Twój produkt/usługę per se! Klientomzależy tylko na korzyściach, jakie przynosi im Twój produkt — „co jestw nim dla mnie” — (jest to) Twoje narzędzie do rozwiązywania proble-mów klienta.

Organizacje technologiczne często nie rozumieją i nie doceniają eko-nomii potencjalnego klienta, ponieważ koncentrują się wewnętrznie naswojej technologii. Znając ekonomię potencjalnych klientów, organiza-cja technologiczna może pomóc klientowi zoptymalizować decyzje doty-czące alokacji zasobów przy jednoczesnej maksymalizacji przychodów.Na przykład, wiele produktów technologicznych jest dostosowanych dokonkretnej sytuacji klienta, co czyni je drogimi. Jeśli wiesz, że zarząd

9988


www.minib.pl

potencjalnego klienta zatwierdza wszystkie główne wydatki z dwulet-nim lub krótszym zwrotem, możesz wycenić swoją technologię na 1,9roku, aby zapewnić sobie realizację zamówienia.

Pytania: Czy Twoja organizacja może dokładnie określić, czym jest Twój podstawowy i rozszerzony produkt? Czy Twoja organizacja rozumie korzyści ekonomiczne i nie-gospodarcze dla klientów Twojego produktu/usługi? Skąd wiesz, że rozumienie przez Twoją organizację potrzebklientów w zakresie produktów jest uzasadnione? Co zało-żyliście? Co zweryfikowałeś?

Cena

Cena jest monetarną wartością giełdową produktu lub usługi. Cenajest tym, co potencjalny klient jest gotów zapłacić za nabycie produktu,aby jego operacje były „lepsze, szybsze lub tańsze”. Wysoka cena za-zwyczaj sygnalizuje potencjalnym klientom, że produkt lub usługa jestwysokiej jakości i wysokiej wydajności. Średnia cena oznacza średniąjakość i średnią wydajność. Wartość jest wartością ekonomiczną pro-duktu/usługi dla klienta relatywną do konkurencyjnych alternatywklienta.

Wartość jest zazwyczaj określana na podstawie zwrotu — jak długopotrwa zwrot pierwotnej inwestycji w czasie — lub zwrotu z inwestycji(ROI = Return on Investment) — ile dodatkowych pieniędzy może zo-stać wygenerowanych powyżej kosztu inwestycji. Zwrot z inwestycjijest często wykorzystywany w przypadku projektów stosunkowo krót-koterminowych — trwających krócej niż dwa lata. Zwrot z inwestycjijest często wykorzystywany w celu określenia optymalnej szansy wśródportfela możliwości.

Kosztem jest to, ile kosztuje produkcja i dostarczenie klientowi pro-duktu/usługi Twojej organizacji. Cena musi być wyższa niż koszty ge-nerowania zysku. Zysk to po prostu „koszt prowadzenia działalnościw przyszłości”. Bez zysku lub nadwyżki organizacja po prostu przesta-nie istnieć.

9999

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

W przypadku wielu produktów i usług opartych na technologii kosztwytworzenia i dostarczenia wstępnej oferty produktowej jest wyższy odkosztów rzeczywistych. Ponieważ organizacja produkuje i dostarczawięcej produktów/usług, staje się znacznie bardziej efektywna —zwłaszcza we wczesnych etapach cyklu życia produktu/usługi — kosztyte znacznie spadają. Wiele produktów/usług opartych na technologii ob-niża koszty produkcji i dostaw o 20% do 30%, ponieważ skumulowanaprodukcja podwaja się. Zjawisko to jest często określane jako krzywadoświadczeń i jest związane z Boston Consulting Group (Henderson,1973 & Ghemawat 1985). Krzywa doświadczeń częściowo tłumaczy siętym, że z czasem produkty z nowych technologii stają się znacznie tań-sze.

Pytania: Jaka jest cena produktu/usługi Twojej organizacji? Jak ona została określona? Ile sprzedadzą Państwo urządzeń po aktualnej cenie? Ile jednostek sprzedasz, jeśli Twoja organizacja podniesie /obniży cenę o 10%, 15% lub 20%? Jakie są koszty produkcji i dostarczania produktów/usługTwojej organizacji przy różnych wielkościach sprzedaży?

Promocja

Promocja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu marketingowego orga-nizacji badawczych i naukowych. Potencjalny klient nie może kupićproduktu lub usługi, o których nie wie. Aby efektywnie przydzielać za-soby marketingowe, organizacja badawcza i naukowa powinna badaćprocesy podejmowania decyzji zakupowych docelowych klientów orga-nizacji. W jaki sposób organizacja badawcza i naukowa, nie znając pro-cesu podejmowania decyzji zakupowych, może dostarczyć niezbędnychinformacji do pomyślnego zakończenia procesu zakupu?

Praktycznie wszystkie komunikaty promocyjne poprzez reklamę,public relations, Internet, sprzedaż osobistą, targi, itp. powinny pod-kreślać korzyści i związaną z nimi wartość produktu lub usługi organi-zacji dla klienta. Uczelnie i organizacje badawcze promują swoje kom-

110000


www.minib.pl

petencje i usługi w czasopismach akademickich oraz poprzez wysyłanienaukowców na konferencje akademickie i poprzez kontakty osobiste.Produkty lub usługi oparte na wiedzy naukowej mogą być przekazywa-ne w celu zaspokojenia potrzeb klienta zarówno za pośrednictwem me-diów tradycyjnych, jak i społecznościowych.

Niezależnie od tego, jakie media są wykorzystywane, wszystkie ko-munikaty marketingowe są zgodne z zasadami komunikacji AIDAS —uwaga, zainteresowanie, pragnienie, działanie i satysfakcja — aby po-prowadzić potencjalnego klienta przez proces zakupu. Pytania: Jaka jest strategia promocyjna Twojej organizacji?

Czy Twoja organizacja ma jasno określone i wymierne celekomunikacyjne? Czy strategia promocyjna Twojej organizacji wspiera jejstrategię biznesową i pozycjonowanie? W jaki sposób Twoja organizacja mierzy skuteczność swojejstrategii promocyjnej na swoich i nie swoich klientach? Czy przeszkolony i wykwalifikowany specjalista ds. marke-tingu prowadzi taktyczne działania marketingowe Twojejorganizacji?

Dystrybucja fizyczna

Kiedy klient zdecyduje się na zakup usług lub produktów Twojej or-ganizacji, w jaki sposób organizacja przenosi „produkt” z miejsca jegoprodukcji do miejsca konsumpcji? Nazywa się to dystrybucją fizyczną.W usługach fizycznych łańcuch dystrybucji jest zazwyczaj krótki, jaknp. konsultacja pacjenta ze specjalistą medycznym. Usługa jest konsu-mowana w miarę jej powstawania. Produkty naukowe zmierzają w kie-runku dłuższego łańcucha fizycznego, który często ma zasięg globalny.Sztuka zarządzania optymalizacją fizycznego łańcucha dystrybucji jestczęsto określana mianem zarządzania łańcuchem dostaw. Niektóre or-ganizacje oferują zarówno usługi, jak i produkty jednocześnie, takie jakAmazon, który oferuje ułatwienia technologiczne (np. usługi cloudcomputing, Amazon Web Services (AWS) oraz produkty fizyczne (np.przedmioty zakupione za pośrednictwem ich strony internetowej).

110011

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

Istotnymi zagadnieniami dla organizacji badawczych i naukowych są:

1. Usługa lub produkt ze względu na swój techniczny i złożony charaktermoże wymagać znacznych zasobów szkoleniowych i edukacyjnych w fa-zie rozruchu i

2. Produkt może wymagać częstej obsługi posprzedażowej w celu optymali-zacji wykorzystania przez klienta.

Pytania: W jaki sposób Twoja organizacja dostarczy klientowi swojeusługi lub produkt? Czy Twoja organizacja aktywnie zarządza kanałami dystry-bucji? Co robi Twoja organizacja, aby zapewnić satysfakcję klien-ta w początkowej fazie akwizycji? W jaki sposób Twoja organizacja radzi sobie z obsługą po-sprzedażową i innymi powiązanymi kwestiami?

Personel

Nic się nie dzieje, dopóki nie nastąpi sprzedaż. Najbardziej krytycz-ną decyzją dla marketingu organizacji badawczych i naukowych są oso-by przypisane do marketingu i sprzedaży. Istnieją dwie typowe pułap-ki w wyborze tych osób. Pierwszą z nich jest to, że organizacje częstonie doceniają istotnego znaczenia marketingu i roli sprzedaży; nieprzeznaczają na to budżetu, nie zasilają go, w wyniku czego siedzą nainnowacyjnej technologii, a nie zamykają sprzedaży. Drugą poważnąpułapką jest to, że organizacja nie docenia roli marketingu, ale przypi-suje swoją najbardziej kompetentną osobę techniczną do zadania mar-ketingowego. Logika organizacji jest często taka, że najbardziej kom-petentna osoba techniczna może odpowiedzieć na pytania potencjalne-go klienta.

Rzeczywistość marketingowa jest taka, że większość potencjalnychklientów niezbyt dba o „dogłębną analizę” dotyczącą szczegółów tech-nicznych serwisu lub produktu. Chcą zrozumieć, jak to działa, alew ostatecznym rozrachunku zależy im bardziej na pytaniu „co jest

110022


www.minib.pl

w tym dla mnie (what's in it for me?, WIFM)”. — jakie są korzyści pły-nące z produktu.

Pytania: Kto jest odpowiedzialny za strategiczny i taktyczny marke-ting Twojego produktu? Jakie są ich umiejętności? Jak zostanie zdefiniowany ich sukces i w jakim okresie cza-su? Jak będzie sprzedawany Twój produkt i przez kogo? W jaki sposób zrekompensujesz i nagrodzisz swoich pracow-ników marketingu i sprzedaży, aby osiągnąć optymalną wy-dajność?

Podsumowanie i dyskusja

Krótkie studium przypadku programu NASA Apollo mocno podkre-śla, że udany marketing dla organizacji badawczych i technologicznychzaczyna się od bardzo jasnego określenia, czym są misje organizacjii kim są ich klienci. Jasność misji pełni zarówno rolę „North Star”, jaki „raison d'etre” („powód bycia”) organizacji, zapewniając zarówno kon-centrację, jak i kierunek działania.

Organizacje badawcze i technologiczne są twórcami bogactwa dlaspołeczeństw, firm i osób prywatnych w XXI wieku. Udana organizacjatechnologiczna XXI wieku musi zrozumieć jej społeczną rolę i cykl two-rzenia bogactwa, tak aby agresywnie napędzała badania i bariery na-ukowe, odpowiadając jednocześnie na potrzeby klientów.

Ponadto, starsi liderzy organizacji badawczych i technologicznychmuszą być świadomi i zarządzać zewnętrznymi konfliktami kulturowymipomiędzy potencjalnymi klientami i organizacją technologiczną, jak rów-nież wewnętrznymi konfliktami kulturowymi pomiędzy menedżeraminaukowymi i technologicznymi a menedżerami biznesowymi i gospodar-czymi, których perspektywy zmierzają w kierunku wewnętrznych różnic.

Wszystkie organizacje pełnią funkcje marketingowe i sprzedażowe,które mogą być ukryte lub jawne. Udane badania i organizacja techno-logii mają jasno sprecyzowane funkcje marketingowe i sprzedażowe ob-

110033

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

sadzone przez specjalistów marketingu i sprzedaży o wysokim poziomiewykształcenia i doświadczenia w swoich dziedzinach. Częstym błędempopełnianym przez organizacje technologiczne jest podnoszenie najlep-szych technologów do ról marketingowych/sprzedażowych. To z regułyprowadzi do braku koncentracji na marketingu/sprzedaży i utraty naj-lepszych technologów w organizacji.

Marketing jest niezbędny dla przetrwania organizacji technologicz-nej. Marketing strategiczny może być podzielony na segmentację po-trzeb rynku, segmentację klientów, targetowanie klientów i pozycjono-wanie produktów. Marketing taktyczny (znany również jako Sprzedaż)może być podzielony na produkty, cenę, promocję, dystrybucję fizyczną,a przede wszystkim na personel. Należy podkreślić, że każdy z elemen-tów sprzedaży musi być postrzegany przez klientów docelowych jakościśle zintegrowana całość. Jeśli jeden element jest „poza linią”, takijak żądanie wysokiej ceny w stosunku do wartości produktu, żadnatransakcja ekonomiczna nie będzie miała miejsca. Jeśli organizacja nieprzeznaczy wystarczających zasobów promocyjnych, wówczas nie bę-dzie miała miejsca żadna transakcja ekonomiczna, ponieważ potencjal-ni klienci nie mogą kupić tego, o czym nie wiedzą, że jest dostępny w ce-lu zaspokojenia ich potrzeb.

W artykule podjęto próbę nakreślenia tego, co naukowiec lub tech-nologia musi wiedzieć o marketingu, nakreślając koncepcyjne ramyskutecznego marketingu i sprzedaży dla organizacji naukowych.Omówiono wyzwania związane z wdrażaniem działań opartych na zro-zumieniu procesów marketingowych i sprzedażowych.

Bibliografia1. American Marketing Association (2018). https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/

Definition-of-Marketing.aspx 2. Data Market (Grudzień 5, 2018). DataMarket: https://datamarket.com/

data/set/1xdu/gdp-per-capita-constant-us-millions#!ds=1xdu!208h=1g&display=line 3. Drucker, P. (2008). The Five Most Important Questions You Will Ever Ask about Your

Organization. San Francisco, California: Jossey-Bass 4. Drucker, P. (1973 & 1985). Management: Revised Edition. New York: HarperCollins.

110044


www.minib.pl

5. Dubinskas, F. (1988). Janus Organizations: Scientists & Managers. Making Time:Ethno graphics of High Technology Organizations.

6. Folger, J. (Sierpień 29, 2012). The ROI of Space Exploration. Investopedia,https://www.investopedia.com/financial-edge/0812/the-roi-of-space-exploration.aspx

7. Fowler, W. (Lipiec 21, 2014). Anniversary Shows US that NASA and Space Explorationare Worth Their Costs. UT News, https://news.utexas.edu/2014/07/21/anniversary-shows-us-that-nasa-and-space-exploration-are-worth-their-costs

8. Ghemawat, P. (Marzec 1985). Building Strategy on the Experience Curve. HarvardBusiness Review, https://hbr.org/1985/03/building-strategy-on-the-experience-curve

9. Henderson, B. (1973). The Experience Curve Reviewed. Perspectives. Boston: BostonConsulting Group, https://www.bcg.com/documents/file13904.pdf

10. Kroll, L.& Dolan, K. (Marzec 6, 2018). Meet the Members of the Three-Comma Club -The 2018 List. Forbes Magazine.

11. Levitt, T. (July August 1960). Marketing Myopia. Harvard Business Review, 38, 45–56.12. Lovelock, C. & Wirtz, J. (2011). Services Marketing: People, Technology, Strategy, 7th

ed. Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall. 13. Romer, P. (Październik 1990). Endogenous Technological Change. Journal of Political

Economy 98, no. 5, S71–S102.14. Solow, R. (Sierpień 1957). Technical Change and the Aggregate Production Function.

The Review of Economics and Statistics, MIT Press, Vol. 39, No. 3, pp. 312–320.15. Stevens, G. & Burley, J. (1997). 3,000 raw ideas = 1 commercial success! Research-

Technology Management, 40:3, 16–27, DOI: 10.1080/08956308.1997.11671126 16. Stirone, S. (Listopad 4, 2015). The Real Cost of NASA Missions. Popular Science,

https://www.popsci.com/real-cost-nasa-missions 17. Von Hippel, E. (Lipiec 1976). The Dominant Role of Users in the Scientific Instrument

Innovation Process. Research Policy 5, no. 3, 212–239, doi:10.1016/0048-7333(76)90028.7.

18. Wang, J. (Październik 8, 2018). Scholar becomes 91st person associated with UChicagoto receive Nobel Prize. UChicago News: https://news.uchicago.edu/story/economist-paul-romer-sb77-phd83-wins-share-nobel-prize

19. Wartzman, R. & Crosby, L. (Grudzień 3, 2018). Under the Hood of the Management Top250. Wall Street Journal, p. R2 & R4-R6.

20. Zehner, W., Williams, C. & Pletcher, G. (Sierpień, 2016). Technology Creates 21stCentury Wealth — Processes, Problems, and Prognosis. Marketing of Scientific andResearch Organizations Journal, vol. 20, 2, 17–38, https://doi.org/10.14611/minib.20.03.2016.08

21. Zehner, B. & Pletcher, G. (Październik 2017). Successful Technology Commercialization— Yes or No — Improving the Odds. The Quick Look Methodology and Process.Marketing of Scientific and Research Organization, vol. 25, 81–101, https:doi.org/10.14611/minib.25.09.2017.13

110055

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 77–106

www.minib.pl

pprrooff.. WWiilllliiaamm BBrraaddlleeyy „„BBrraadd”” ZZeehhnneerr IIII,, IICC22 IInnssttiittuuttee,, UUnniivveerrssiittyy ooff TTeexxaass,, AAuussttiinn,, TTeekkssaass,, SSttaannyyZZjjeeddnnoocczzoonnee —— uzyskał tytuł PhD w zakresie kierownictwa wykonawczego i przywództwa w Peter F.Drucker School — Claremont Graduate University po ponad 20 latach pracy na globalnym stanowiskukierowniczym. Był wcześniej wicedyrektorem IC2 Institute, organizacji zajmującej się analizami i działa-niem skupionymi na tworzeniu wartości na University of Texas w Austin, jak też dyrektorem wykonaw-czym programu MS in Science and Technology Commercialization Program —https://www.mccombs.utexas.edu/MSTC na University of Texas w Austin. Brad Zehner niedawno prze-szedł na emeryturę po ponad 30 latach kariery akademickiej i jest członkiem IC2 Institute — na Uni-versity of Texas w Austin.

JJaaccqquueellyynn AAnnnnee ZZeehhnneerr,, FFaacceebbooookk,, AAuussttiinn,, TTeekkssaass,, SSttaannyy ZZjjeeddnnoocczzoonnee —— uzyskała tytuł BA z ekono-mii i neuronauki komputerowej na Claremont McKenna College. Jacquelyn Zehner studiowała na Tsin-ghua University w Pekinie i prowadziła badania w Harvard Medical School. Jacquelyn Zehner obecniepracuje dla firmy Facebook i często ocenia kandydatów do pracy i szkoli nowych pracowników firmy Fa-cebook na całym świecie.

110066


www.minib.pl

BUDOWA STRATEGII ROZWOJU UCZELNI WYŻSZEJZ WYKORZYSTANIEM METODYKI

SESJI STRATEGICZNYCH NA PRZYKŁADZIEAKADEMII SZTUK PIĘKNYCH W ŁODZI

Open Access

110088www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

BUDOWA STRATEGII ROZWOJU UCZELNI WYŻSZEJ Z WYKORZYSTANIEM METODYKI SESJI STRATEGICZNYCH NA PRZYKŁADZIE AKADEMII SZTUK PIĘKNYCH W ŁODZI

BUILDING A STRATEGY FOR THE DEVELOPMENT OF A UNIVERSITY USING THE METHODOLOGY OF STRATEGIC SESSIONS ON THE EXAMPLE OF THE ACADEMY

OF FINE ARTS IN ŁÓDŹ

dr Piotr Mikosik Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie [email protected]: 10.2478/minib-2019-0023

Celem artykułu jest prezentacja metodyki budowy strategii organizacji, nad którą autor pracuje od 8 lat.Choć artykuł bazuje na analizie przypadku Akademii Sztuk Pięknych w Łodzi, w której był prowadzony cyklsesji strategicznych, to sama metodyka jest uniwersalna i może być z powodzeniem zastosowana zarównow przedsiębiorstwach, organizacjach non-profit, jak i urzędach. Nie ma znaczenia także wielkość organiza-cji czy branża. Metodyka ta znalazła uznanie wśród kadr międzynarodowych korporacji, w organizacjachnon-profit, jak i w przedszkolach, których zespoły pracowały nad koncepcją rozwoju swoich organizacji.W artykule przedstawiony jest pełny proces tworzenia strategii, jakkolwiek z racji limitu ilości stron, jakie na-rzuca wydawnictwo, opisane są jedynie wybrane metody wykorzystywane podczas sesji strategicznych. Przyopracowaniu artykułu wykorzystano dwie metody badawcze: obserwację uczestniczącą oraz case study.

Streszczenie

Słowa kluczowe: metody, metodyka, zespół, strategia, moderowana sesja

110099

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

The aim of the article is to present the methodology of building an organization strategy which the author has beenworking on for 8 years. Although the article is based on the case study of the Academy of Fine Arts (ASP) in Łódź, inwhich the author conducted a series of strategic sessions, the methodology itself is universal and can be successfullyapplied both in enterprises, non-profit organizations and offices. The size of the organization or industry is also irrelevant.The author applied the described method in international corporations, no-profit organizations as well as kindergartenswhose teams worked on the concept of development of their organizations. The article presents a full process of creatinga strategy, however, due to the limit of pages imposed by the publishing house, only selected methods used duringstrategic sessions are described.

Summary

Keywords: Methods, methodology, team, strategy, moderated session

Wprowadzenie

Z metodami przedstawionymi w artykule autor zapoznał się 8 lat te-mu. Od tamtej pory wykorzystywał je kilkadziesiąt razy podczas prowa-dzonych szkoleń i sesji strategicznych. Metody te wspierały kadry kie-rownicze zarówno do rozwiązywania złożonych problemów organizacyj-nych, jak i przygotowania strategii. Wśród uczestników tych szkoleńbyły duże przedsiębiorstwa (KGHM, BSS, ORIX, Sheraton, PKO BP),mniejsze firmy, jednostki samorządu terytorialnego (np. władze miastaTomaszowa Mazowieckiego), organizacje edukacyjne (poradnie psycho-logiczne, licea, gimnazja) oraz Akademia Sztuk Pięknych im. W. Strze-mińskiego w Łodzi (ASP). Zastosowane metody sprawdziły się równieżpodczas zajęć prowadzonych ze studentami.

Celem artykułu jest przedstawienie metodyki pracy z zespołemnad budową strategii rozwoju organizacji. W celu przygotowania opisa-nych poniżej wniosków zostały zastosowane dwie metody badawcze:obserwacja uczestnicząca prowadzona podczas sesji strategicznych orazcase study.

W swojej pracy badawczej autor przede wszystkim starał się ocenićwalory i ograniczenia metod. W szczególności przedmiotem zaintereso-wania była ocena: a) dopasowania każdej z metod do problemu, z którąmierzył się zespół, b) wzajemnego dopasowania metod do siebie, tak bypowstała z tego spójna i uniwersalna metodyka oraz c) dobór metod dospecyfiki grupy.

Przez te lata prowadzenia badań w niewielkim stopniu uległy zmia-nie poszczególne metody. Część z nich została porzucona dlatego, żeokazywały się mało przydatne, zanadto powielały schematy istniejącew innych metodach lub okazywały się zbyt skomplikowane, jak na wa-runki pracy zespołowej. Inne metody zostały zmodyfikowane, zwłasz-cza gdy zawierały luki metodyczne lub logiczne. Celem tej selekcji i mo-dyfikacji była próba uzyskania większej spójności metodyki, co miałoograniczyć tworzenie się luk w procesie analizy sytuacji, projektowaniai oceny rozwiązań. Ostatecznie z grupy ok. 70 metod zostało wybranychnieco ponad 20, które stanowią kanon prezentowanej tu metodyki.

Wartość poznawcza tych badań nie polega jednak na wyjaśnieniu sa-mych metod. Większość z nich jest ogólnie dostępna i opisana w litera-

111100

Budowa strategii rozwoju uczelni wyższej z wykorzystaniem metodyki sesji strategicznych na przykładzie Akademii Sztuk Pięknych w Łodzi

www.minib.pl

turze. Szczególny wkład badawczy w zagadnienia rozwiązywania pro-blemów organizacyjnych i tworzenia strategii miał polegać na opraco-waniu całości metodyki — uporządkowanej w logiczny i spójny proces.Założeniem, które przyświecało autorowi od początku było opracowaniemetodyki uniwersalnej, którą można wykorzystać w przedsiębior-stwach i w organizacjach non-profit, w każdej branży, w pracy z każ-dym zespołem. W dużym stopniu udało się to założenie zrealizować.Oczywiście, metodyka ta ma swoje ograniczenia. Nie zastąpi ona brakukompetencji zespołu. Żadna metodyka nie sprawdzi się w sytuacji, gdyskala problemu przerasta poziom zrozumienia tych, którzy chcą go roz-wiązać. Metodyka nie znajdzie też przychylności wśród osób, które nieprzyjmują krytyki i nie dopuszczają do swojej świadomości, że mogą sięmylić. Zostanie także odrzucona przez autokratycznych liderów, dlaktórych otwarta wymiana poglądów, zwłaszcza z niższymi rangą pra-cownikami, jest traktowana jako okazywanie słabości.

W trakcie prowadzenia sesji strategicznych w Akademii Sztuk Pięk-nych w Łodzi autor otrzymał zgodę od zespołu na opisanie przebiegui wyników sesji. W tym artykule dołożono starań by wyniki sesji zosta-ły zaprezentowane rzetelnie, jakkolwiek pominięte są tu opisy takichproblemów i sytuacji, których ujawnienie mogłoby zostać uznane za„nieeleganckie” a tym bardziej nieetyczne. W niniejszym opracowaniuproblemy omawiane podczas sesji w ASP są nieznacznie okrojone oraznieco uogólnione. Po pierwsze, dlatego by nie zarzucać czytelnika nie-potrzebnymi dla zrozumienia istoty rzeczy szczegółami, po drugie,uczynić przekaz bardziej przejrzystym także i dla tych czytelników,którzy nie znają specyfiki funkcjonowania uczelni wyższej. Ten zabiegnie powinien wpłynąć negatywnie na jakość przeprowadzonego wywo-du. Co więcej, wyższy poziom uogólnienia problemów czyni wywód bar-dziej uniwersalnym i reprezentatywnym dla sytuacji, jakie istniejąw wielu innych uczelniach wyższych w Polsce.

Wyjaśnienie podstawowych pojęć

Strategia — jest planem działania, który odzwierciedla wzorzec za-rządzania w sferze rynku i pokazuje, jak wypełnić misję i osiągnąć za-

111111

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

łożone cele (Wright P., Pringle D., Kroll J.M., 1992 s. 3). W rozumieniuautora strategia jest to koncepcja działań, która ma pozwolić na osią-gnięcie celów, które zostały określone w oparciu o gruntownie przepro-wadzoną diagnozę sytuacji strategicznej.

Moderowana sesja strategiczna/problemowa — jest szczególnąodmianą szkolenia kadry menedżerskiej, którego celem jest przygoto-wanie strategii rozwoju organizacji lub rozwiązanie jakiegoś złożonegoproblemu. Ściślej rzecz ujmując, w profesjonalnej nomenklaturze szko-leniowej pojęcie „sesja” jest odmiennym pojęciem od „szkolenia”. Pod-czas szkolenia prowadzący przekazuje informacje, dzięki którymuczestnicy powiększają zakres swojej wiedzy. Szkolenie zatem zbliżonejest w swojej formie do prowadzonych w uczelniach wykładów czy ćwi-czeń. Tymczasem sesja strategiczna czy problemowa opiera się na zało-żeniu, że uczestnicy posiadają niezbędną wiedzę merytoryczną, byprzejść przez proces tworzenia strategii lub rozwiązać problem. Nie po-siadają jednak wiedzy o metodyce tworzenia strategii czy rozwiązywa-nia problemów. Bez pomocy moderatora zespół mógłby pogubić sięw zawiłościach metod analitycznych czy technikach twórczego myśle-nia. Przy czym rolą moderatora nie jest nauczanie metod. Moderatorwykorzystując znajomość metod ma przeprowadzić zespół przez procestworzenia strategii — od fazy analizy sytuacji, poprzez określenie ce-lów, kończąc na przygotowaniu koncepcji strategii oraz planów jejwdrożenia. W artykule opisana jest metodyka sesji strategicznych, jak-kolwiek metodyka prowadzenia sesji rozwiązywania problemów ze-społowych jest zbliżona i oparta na tej samej grupie metod.

Warto zauważyć, że pojęciem bliskoznacznym do pojęcia moderacjijest facylitacja. Słownik PWN definiuje facylitację jako „wzajemnywpływ członków grupy powodujący wzrost zachowań określonego ro-dzaju.” (PWN, 2018) W profesjonalnej nomenklaturze uważa się facyli-tatora za osobę, która „udrażnia i ukierunkowuje” proces komunikacjiw zespole, w którym komunikacja ta zawodzi. Przy czym celem facyli-tatora, w przeciwieństwie do celu moderatora nie jest doprowadzaniezespołu do osiągnięcia z określonego rezultatu np. wypracowania roz-wiązania. Obecnie jednak pojęcia moderacji i facylitacji są używane za-miennie i np. w metodyce „Process Iceberg” rola facylitatora jest nie-mal identyczna, jak opisana tu rola moderatora. Z drugiej strony, np.

111122


www.minib.pl

dziennikarze prowadzący debatę w telewizji nazywani są moderatoramidyskusji choć ich celem jest „udrażnianie i ukierunkowywanie” wypo-wiedzi uczestników na określony temat.

Metoda a metodyka — pojęcia te są często stosowane zamiennie.Wg Schumana metoda jest sposobem postępowania, prowadzącym dorozwiązania danego problemu oraz osiągnięcia zdefiniowanego celu.Składa się z określonych i powtarzalnych etapów (H. Schuman, 2013, s.25). Ta definicja wydaje się nie być wystarczająco precyzyjna, bo w po-dobny sposób można opisać pojęcie metodyki. Z tego powodu w artyku-le zostały zaproponowane następujące definicje omawianych pojęć.

Metoda jest to ustrukturyzowany schemat działania, np. sekwencjakroków, które mają prowadzić do osiągnięcia celu cząstkowego stano-wiącego etap lub część etapu określonego przez metodykę. Przykładempowszechnie znanej metody diagnostycznej jest „analiza SWOT”, którejcelem jest określenie silnych i słabych stron organizacji oraz możliwo-ści i zagrożeń istniejących na rynku. Ukończenie analizy SWOT pozwa-la przejść do kolejnej metody stanowiącej następny etap w metodyceprojektowania strategii.

Pojęcie metody bywa zamiennie używane z pojęciem techniki. W li-teraturze „technika” definiowana jest podobnie jak metoda, jakkolwiekróżnica między tymi pojęciami wynika ze skali. Technika jest zwykleuważana za mającą mniejszą wagę i znaczenie niż metoda. Metoda cha-rakteryzująca się wysokim stopniem uszczegółowienia staje się techni-ką, czyli procedurą, receptą. (Z. Martyniak, 1999, s. 7). Ze względu nato, że trudno jest określić granicę między techniką a metodą, w artyku-le nie rozróżnia się tych pojęć i często stosuje je zamiennie.

Metodyka to uporządkowany w logiczny proces zbiór metod.

Specyfika zarządzania uczelnią wyższą

W artykule opisana jest metodyka budowy strategii przy wykorzy-staniu moderowanych sesji strategicznych. Choć artykuł opiera się naopisie przypadku Akademii Sztuk Pięknych w Łodzi, to sama metodykajest uniwersalna i można ją z powodzeniem stosować w przygotowaniustrategii przedsiębiorstwa, urzędu, kółka teatralnego czy przedszkola.

111133

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

Choć ogólna struktura sesji strategicznej jest zbliżona dla każdegotypu organizacji to przebieg samej sesji czy wewnętrzna logika wyko-rzystywanych metod będą się od siebie różnić. Muszą być one dostoso-wane do unikalnej specyfiki każdego typu organizacji. Warto zatemprzybliżyć kilka kluczowych aspektów funkcjonowania uczelni wyższej,które determinują decyzje o charakterze strategicznym.

W przedsiębiorstwach funkcjonujących w warunkach silnej konku-rencji, jednym z najważniejszych działów jest dział marketingu, a sta-nowisko dyrektora marketingu uznawane jest za kluczowe w struktu-rze organizacyjnej firm i mające duży wpływ na kształtowanie strategii.

Uczelnie wyższe w Polsce funkcjonują w warunkach zmniejszające-go się popytu. Liczba nastolatków w wieku maturalnym w 2002 rokuwynosiła ok. 700 tys., a do roku 2020 ma się zmniejszyć do ok. 350 tys.— czyli o 50% (GUS 2017). Warunki konkurencyjne w branży są zatemod lat coraz trudniejsze. Z wywiadów prowadzonych przez autora wyni-ka, że w polskich uczelniach publicznych trudno jest spotkać profesjo-nalny dział marketingu pełniący rolę podobną do tej, jaka jest w bizne-sie. W uczelniach publicznych istnieją jedynie działy promocji, zajmują-ce się bieżącą działalnością informacyjną, których pracownicy, zewzględu na oszczędności, rekrutowani są często spośród studentów.Działy te oczywiście nie posiadają wpływu na strategię uczelni. W przy-padku uczelni niepublicznych sytuacja wygląda nieco lepiej. (Mikosik,2014).

W uczelniach istnieje unikalna, jak na warunki biznesowe, specyfi-ka kultury organizacyjnej. Po pierwsze istnieje silne rozdzielenie kadrynaukowej od kadry administracyjnej. Środowiska te tworzą odmiennekultury organizacyjne i nie trzeba udowadniać, że pozycja i prestiż śro-dowiska naukowego jest dominująca. Ta specyfika ma ważne znaczeniew przypadku doboru kadry kierowniczej. Pracownik pełniący ważnefunkcje kierownicze w uczelni, który nie posiadałby stopnia naukowe-go, nie będzie cieszył się uznaniem ze strony pracowników nauki, a je-go wpływ na to środowisko będzie ograniczony.

Specyficzne są też relacje w ramach struktury organizacyjnej uczel-ni. Dziekan wydziału formalnie sprawuje nadzór nad katedrami. Jedno-cześnie dziekan jest również pracownikiem naukowym i członkiem ka-tedry. Zatem dziekan jest jednocześnie przełożonym i podwładnym kie-

111144


www.minib.pl

rownika katedry. Ta zawiłość strukturalna jest trudna do zrozumieniaprzez środowisko biznesowe. Podobna sytuacja w przedsiębiorstwie do-prowadziłaby do patu decyzyjnego, a na uczelniach traktowana jest ja-ko normalna.

Rektor, szczególnie uczelni publicznej, wybierany jest spośród pra-cowników uczelni. Po zakończeniu kadencji staje się najczęściej „zwy-czajnym” pracownikiem naukowym, a na jego miejsce zostaje wybranyinny pracownik. Jeśli zatem rektor kieruje się zdrowym rozsądkiem,musi brać pod uwagę ten fakt przy podejmowaniu trudnych, np. perso-nalnych decyzji. Logiczne jest zatem, że nie chcąc się narażać na moż-liwe przyszłe konsekwencje, w celu uniknięcia konfliktu, będzie postę-pował zachowawczo. Sytuacja ta jest jedną z przyczyn dużej inercjiuczelni względem wprowadzania zmian.

Wymienione zjawiska nie prezentują pełnej panoramy nakreślającejspecyfikę funkcjonowania i zarządzania uczelnią wyższą. Zostałyprzedstawione jako przykłady, z jakimi wyzwaniami musi mierzyć sięzarząd uczelni i jak różne są te wyzwania od tych stojących przez zarzą-dem przedsiębiorstwa. W celu przygotowania i realizacji strategii uczel-ni zjawiska te mają kluczowe znaczenie. Bez uwzględnienia ograniczeńjakie z nich wynikają, w obszarze podejmowania i realizacji decyzji, niemożna przygotować efektywnej strategii.

Proces tworzenia strategii

Klasyczny model budowy strategii

Zanim zostanie wyjaśniony proces budowy strategii wykorzystywa-ny podczas moderowanych sesji strategicznych, warto odnieść się domodelu klasycznego. Najpopularniejszy z nich, opisywany w większościpodręczników zarządzania strategicznego, przebiega wg następującychetapów (np. Kłeczek R., Kowal W, Woźniczka J. 2001 s. 51): 1. Budowa wizji i misji.2. Analiza sytuacji strategicznej: analiza otoczenia, analiza wewnętrz-

na, SWOT.

111155

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

3. Ustalanie celu strategicznego i strategii.4. Ustalanie celów i programów operacyjnych.5. Wdrożenie i kontrola.

Trudno jest zarzucić temu modelowi brak porządku logicznego. Za-czyna się od obszaru najbardziej ogólnego, tj. nakreślenia wyobrażeniakoncepcji firmy (wizja), następnie przechodzi do diagnozy strategicz-nej, by w kolejnym kroku nakreślić kierunek i plan dalszego działania.

Modelowi temu należy jednak zarzucić zbytnie uproszczenie, którepowoduje niewielką jego przydatność w opracowywaniu strategii.W swojej nieprzeciętnej książce, R. Rumelt w sposób krytyczny odniósłsię do takich modeli zarzucając im ograniczoną przydatność. Nazywaopisany proces „budowaniem strategii opartej na szablonach” (Rumelt2013, s. 84). Trudno tu promować krytyczną ocenę Rumelta względemszablonów skoro celem artykułu jest przedstawienie szablonu prowa-dzenia sesji strategicznej. Należy jednak zgodzić się z autorem książki„Dobra strategia, zła strategia”, że rozpoczynanie procesu budowystrategii od tworzenia wizji jest zwodnicze ze względu na ryzyko rozmi-nięcia się tej wizji z twardymi realiami sytuacji.

O słabościach rozpoczynania budowy strategii od wizji autor artyku-łu miał okazję przekonać się osobiście. W latach 2012–2014 uczestni-czył w programie rozwoju szkół Województwa Łódzkiego. Celem pro-gramu była m.in. pomoc w tworzeniu strategii rozwoju tych ośrodków.Kilka z nich znajdowało się w bardzo trudnej sytuacji — słabe wynikinauczania, spadające zainteresowanie ze strony kandydatów, wzrostliczby tzw. trudnych uczniów i deprecjacja prestiżu szkoły.

Początkowo prace nad strategią rozpoczynały się od stworzenia am-bitnej wizji przyszłości, by na tej podstawie opracować drogi jej realiza-cji. W kilku szkołach podejście to spotkało się z falą krytyki ze stronyuczestników i zostało odrzucone. Krytyka wynikała z realizmu sytuacji,w której się znajdowali, tj. braku budżetu, braku specjalistycznej kadry,tzw. wypalenia się zawodowego nauczycieli, którzy nie wykazywali do-brej woli w celu zaangażowania się w rozwój własnego miejsca pracy,często też pogłębiającego się konfliktu między dyrekcją a nauczyciela-mi. Wszystkie te czynniki powodowały brak wiary zespołu w jakiekol-wiek zmiany. Inaczej mówiąc, szkoły często znajdowały się w „klesz-czach” niesprzyjających czynników. Trudno było znaleźć obszar funk-

111166


www.minib.pl

cjonowania szkoły, który byłby „zdrowy” i miał potencjał rozwojowy.W świetle tych realiów, konfrontowanie się z ambitną wizją szkoły by-ło dla kadry działaniem groteskowym. W strategii wymienionych szkółw pierwszej kolejności należało uruchomić jakiekolwiek procesy rozwo-jowe, które nauczyłyby kadrę stawiania i realizacji celów, budowały po-czucie sprawczości, wzmacniały wiarę w to, że osiągnięcie zmian jestmożliwe. Jest to przykład celów, które powinna wyznaczać „ambitna”strategia dla tych ośrodków i takie właśnie założenia powinna uwzględ-niać równie ambitna wizja. Z tego powodu praca nad projektowaniemstrategii powinna zaczynać się od diagnozy sytuacji a nie wizji czy mi-sji. Na takie podejście wskazuje m.in. wspominany wcześniej Rumelt.

Proces tworzenia strategii podczas moderowanych sesji

Przygotowanie strategii powinno rozpoczynać się od pracy nad dia-gnozą sytuacji. Podstawowe pytania, na jakie należy znaleźć odpo-wiedź: po co tu jesteśmy, z jakimi sytuacjami się mierzymy, na co onewpływają, czego chcemy? Rumelt nazywa to jednym stwierdzeniem —co się tu dzieje?

W proponowanej tu metodyce istnieje jednak etap poprzedzającydiagnozę tj. etap określenia kryteriów, jakie będą brane pod uwagę przyprzeprowadzanej analizie sytuacji. Rozpoczęcie działań od określeniakryteriów pozwala na uniknięcie błędu przeoczenia ważnego obszarufunkcjonowania organizacji w trakcie pracy diagnostycznej.

Rysunek 1. Proces tworzenia strategii podczas sesji strategicznej


Faza diagnozy sytuacji ma po pierwsze pozwolić na zidentyfikowanieczynników determinujących rozwój i tworzenie się problemów w orga-nizacji, po drugie zaś na określenie związków przyczynowo — skutko-

111177

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

wych między nimi. Wynikiem diagnozy sytuacji jest przygotowanie sys-temu powiązań między najważniejszymi czynnikami oraz określenie„dźwigni”, czyli takiego lub takich czynników, które są szczególnieistotne dla rozwoju organizacji.

Po zakończeniu fazy diagnozy sytuacji zespół wstępnie ma określić,co jest celem, który chce realizować i wyzwaniem, z którym będzie mu-siał się zmierzyć. Określenie celu wymaga odpowiedzi na pytanie „cochcesz osiągnąć?”

Następnym krokiem jest określenie kluczowego wyzwania, które na-leży podjąć by zrealizować postawione cele. Wyzwanie jest odpowiedziąna pytanie — „jaka istnieje główna przeszkoda w osiągnięciu celu?”Przy czym właściwie dobrane wyzwanie jest tym czynnikiem w strate-gii, którego realizacja powoduje przełom, która jest motorem napędo-wym dla realizacji całości projektu. Realizacja wyzwania często wywie-ra znaczny wpływ na realizację innych elementów strategii.

Wcześniej opisane etapy miały charakter analityczny. Rozkładałyogólne zjawiska na czynniki pierwsze. Tworzenie wizji ma odmiennycharakter. Jest działaniem syntetyzującym myślenie. Wizja jest wy-obrażeniem końcowego rezultatu działań. Wizualizacją pożądanegoefektu, do którego dąży zespół. Budowanie wspólnego wyobrażeniaprzyszłej sytuacji ma szczególną korzyść. Wspólny staje się sposób my-ślenia zespołu o organizacji, co naprowadza na ten sam kierunek myśle-nia. Zespół mający wspólne wyobrażenie tego, co chce osiągnąć, lepiejsię rozumie i efektywniej współpracuje.

Przygotowanie koncepcji strategii to etap, w którym zespół pracujenad zagadnieniem opracowania drogi realizacji wizji i celów. Identyfi-kuje przeszkody, zadania, czynniki, które należy wziąć pod uwagę przyrealizacji celów. Porządkuje je następnie w spójny system i tworzy plandziałania.

Omówiony proces (diagnoza — cele/wyzwanie — wizja — koncepcja)jest procesem o charakterze wzajemnych sprzężeń. Etapy te wzajemniena siebie wpływają. Przygotowanie koncepcji strategii może nadać ze-społowi nowe ramy odniesienia i ukazać sytuacje w innym świetle, coz kolei może spowodować konieczność weryfikacji diagnozy poprzezuwzględnienie dotychczas niebranych pod uwagę czynników. To oczy-

111188


www.minib.pl

wiście może wpłynąć na kształt wizji i zmianę koncepcji działań strate-gicznych. Proces ten kończy się, gdy zespół uzna, że wszystkie jego ele-menty są uznane jako spójne i wzajemnie się uzupełniają.

Metody wykorzystywane w sesji strategicznej

W dalszej części artykułu zostaną zaprezentowane wybrane meto-dy wykorzystywane na poszczególnych etapach procesu tworzeniastrategii.

Podstawowych metod, które wykorzystywane są podczas sesji jestokoło 20. Ich wybór zależy po pierwsze od etapu, po drugie od specyfi-ki problemu, nad którym pracuje zespół, a po trzecie także od specyfikigrupy — np. pracując z urzędnikami wykorzystuje się mniej metod kre-atywnych, a więcej metod analitycznych, które bardziej odpowiadająspecyfice pracy i myślenia tej grupy zawodowej.

Diagram pokrewieństwa Kawakity — meta metoda

Zanim zostaną omówione poszczególne etapy procesu projektowaniastrategii oraz metody wykorzystywane w ramach pracy nad danym eta-pem, w pierwszej kolejności należy przedstawić metodę nadrzędną wobecwszystkich pozostałych — diagram pokrewieństwa Kawakity (Corejowa,Borkowski, 2004, s. 32–35). Można określić ją mianem meta metody, gdyżmoże być wykorzystywana na każdym etapie pracy nad rozwiązywaniemproblemów zespołowych, jako narzędzie wspierające inne metody.W szczególności jest ona użyteczna przy pracy nad diagnozowaniem pro-blemu, w przypadku poszukiwania rozwiązań oraz przy identyfikacjiczynników warunkujących (ograniczających i wspierających) wdrożenierozwiązań. Celem jest identyfikacja oraz porządkowanie dużej ilości czyn-ników. Praca z diagramem Kawakity składa się z następujących kroków:

przydzielenie karteczek członkom zespołu,wypisywanie pomysłów,kategoryzowanie pomysłów,wybór najlepszych pomysłów.

111199

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

Zespół pracujący nad rozwiązaniem problemu musi zaopatrzyć sięw małe karteczki (fiszki). Karteczki te służą do zapisywania pomysłów.Każdy członek zespołu pracujący nad problemem ma za zadanie wypisaniamaksymalnej ilości pomysłów, przy czym podstawową zasadą jest zapisy-wanie jednego pomysłu na jednej karteczce. Zapisywanie pomysłów w takisposób daje możliwość wypowiedzenia się każdemu członkowi zespołu, bonie ma tu możliwości na zdominowanie grupy przez lidera czy brak możli-wości przebicia się ze swoimi pomysłami tych członków zespołu, którzy wy-kazują się niskim poziomem asertywności. Zapisywanie ponadto daje gwa-rancje, że żadne pomysły nie zginą na dalszych etapach pracy.

Po zakończeniu generowania pomysłów następuje kolejny krok —porządkowania informacji. Zespół musi uporządkować karteczki, two-rząc z nich grupy tych samych kategorii tematycznych. Praca z diagra-mem kończy się, gdy zespół uporządkuje wszystkie pomysły.

Kolejny krok, czyli wybór konkretnych pomysłów, będzie wynikiemzastosowania metod opisanych w dalszej części artykułu.

Kryteria rozwoju

Sesja strategiczna rozpoczyna się od określenia kryteriów warunku-jących rozwój organizacji. Zespół ma za zadanie odpowiedzieć na pyta-nie: jakie obszary należy uwzględnić podczas sesji, by można było przy-gotować strategię? Celem tego etapu jest przygotowanie zespołu do dal-szej pracy i nakierowanie na właściwe tory myślenia o rozwoju. Jednymz problemów podczas pracy z zespołami jest takie ukierunkowanie my-ślenia poszczególnych członków zespołu, by patrzyli na swoją organiza-cję z perspektywy całości a nie jedynie z punktu widzenia własnegodziału. Już na tym etapie pracy tworzy się zarys struktury pojęć, jakiebędą używane w dalszej części sesji.

Do najczęściej wymienianych obszarów warunkujących rozwój nale-żą: budżet, kompetencje kadry, jakość współpracy i komunikacji w or-ganizacji, jakość produktów/usług, marketing, procedury wewnętrzne,relacje z otoczeniem. W przypadku ASP były to: współpraca z otocze-niem, współpraca kadry, wizerunek marki Uczelni, jakość kształcenia,rozwój naukowy/artystyczny.

112200


www.minib.pl

Choć istnieją specyficzne metody mogące pomóc zespołowi w identy-fikacji ważnych obszarów, ze względu na wstępny, przygotowawczycharakter pracy oraz zazwyczaj konieczność oszczędzania czasu, meto-dą stosowaną jest tu lista czynników. Zespół ma w trakcie prowadzonejdyskusji wybrać ok. 10 obszarów i uporządkować je wg ważności. Two-rząc ten ranking nie jest wymagana szczególna dokładność w doborzekolejności. Najważniejsze jest budowanie świadomości istnienia tychobszarów.

Diagnoza sytuacji

Kolejnym etapem procesu budowania strategii jest diagnoza sytu-acji. Zespół jest stawiany przed pytaniem — jakie istniejące czynnikiutrudniają rozwój organizacji, a jakie go wspierają? Jako punkt wyjściazespół ma się odnieść do kryteriów określonych w poprzednim etapiei bazując na tym określić konkretne czynniki czy zjawiska pod kątemich znaczenia dla rozwoju. Przykładem takich zjawisk w ramach kryte-rium, jakim jest współpraca między członkami zespołu, może być: a)ogólny dobry klimat współpracy między działami w firmie — jako pozy-tywny aspekt oraz b) konflikt między dwoma kluczowymi ekspertami,który organiczna efektywność realizowanych projektów — jako nega-tywny. Nie ma tu ograniczeń, co do ilości branych pod uwagę czynni-ków. Każdy z członków zespołu ma możliwość zidentyfikowania dowol-nej ilości pozytywnych, jak i negatywnych czynników w każdym bra-nym pod uwagę kryterium. Jeżeli zespół stwierdzi, że istnieją dodatko-we czynniki wykraczające poza zakres wymienionych wcześniej kryte-riów, ma pełne prawo do ich uwzględniania.

Istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że zespół składający sięz kilkunastu członków wygeneruje na tym etapie kilkadziesiąt, a na-wet ponad 100 czynników wpływających na rozwój organizacji. Dalszapraca przy tak dużej ilości elementów składowych nie mogłaby byćefektywna a wręcz nawet możliwa bez wsparcia metod porządkują-cych i selekcjonujących. Dlatego w kolejnym kroku konieczne jestuporządkowanie czynników wg metody diagramu pokrewieństwa Ka-wakity.

112211

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

Bez względu na to, jak wiele w początkowej fazie pracy było zidenty-fikowanych przez zespół czynników, po uporządkowaniu ich i selekcjiostatecznie pozostaje 20–40 z nich ujętych w 6–8 podstawowych katego-rii. Jest to właściwy moment, by zespół przygotował wizualną prezen-tację sytuacji na diagramie Ishikawy1 (Robinson, 2005, s. 74–79).

Diagram Ishikawy jest narzędziem popularnym w obszarze pracy nad ja-kością (TQM). Specjalistom często kojarzy się z obszarem doskonalenia jako-ści produkcji oraz jakości procedur. Diagram ten sprawdza się jednak dosko-nale także podczas analizy organizacji. Przykład wypełnionego diagramu Ishi-kawy pokazuje rysunek 2. Konstrukcja diagramu jest następująca: na osigłównej zaznaczony jest główny problem, nad którym pracuje zespół. Boczneosie wskazują na czynniki w ramach każdej kategorii. Ilość osi odpowiada ilo-ści przygotowanych przez zespół kategorii. Przy pracy nad diagramem ważnejest, żeby zespół nie tworzył nadmiernie dużej ilości kategorii. Doświadczeniewykazuje, że maksymalna ich ilość (czyli osi bocznych) nie powinna przekra-czać ośmiu. Powyżej tworzy się nadmiar informacji i diagram staje się nieczy-telny. W podanym poniżej przykładzie zostały uwzględnione najważniejszeczynniki warunkujące rozwój ASP.

Wykorzystanie diagramu Ishikawy pozwala przyjrzeć się wszystkimkluczowym czynnikom z perspektywy i w sposób uporządkowany. Przy-gotowując diagram w jednej z dużych polskich korporacji, uczestnicypowiedzieli, że po raz pierwszy od początku istnienia firmy wszystkienajważniejsze problemy, o których rozmawiają kierownicy w kuluarachzostały przedstawione na tym diagramie.

W tym przykładzie zespół ASP złożony z rektora, prorektorów, dziekanówi prodziekanów podczas pracy nad strategią zidentyfikował kilkadziesiąt po-tencjalnych czynników warunkujących rozwój Uczelni. W trakcie dalszej se-lekcji wyodrębnił ponad 20 najbardziej znaczących z nich. Na tym etapie pra-cy, trudno jest jeszcze wywnioskować, jakie czynniki mogą być kluczowe dlacelów przygotowania strategii. Znaczenie ma tu jednak to, że znaczna ilośćczynników wybranych przez zespół jest uporządkowana wg klarownych kate-gorii, co pozwala na szczegółową ocenę znaczenia każdego z nich. Bez wypisa-nia tych czynników i bez zastosowania metody porządkującej, w zasadzie niemożliwa jest dalsza efektywna praca zespołowa. Każdy członek zespołu inaczejrozumie sytuację, w której znajduje się organizacja i najczęściej przy propono-waniu rozwiązań uwzględnia te uwarunkowania, które jemu są najbliższe.

112222


www.minib.pl

Rysunek 2. Przykład zastosowania diagramu Ishikawy dla ASP

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych.

Kolejnym krokiem w procesie diagnozowania sytuacji jest tworzeniepowiązań między czynnikami. Celem tego działania jest ukazanie zależ-ności przyczynowo — skutkowych między czynnikami oraz zidentyfiko-wanie tych z nich, które mają szczególne znacznie i są kluczowe dla roz-woju całości systemu organizacyjnego. Przykłady tworzenia powiązańmiędzy czynnikami przedstawia rysunek 3.

W trakcie pracy nad budowaniem powiązań między czynnikamiw zespole ASP zaczął krystalizować się obraz kluczowych czynnikówwarunkujących rozwój uczelni. Zostały określone dwa główne obszarywymagające rozwoju. Czynnikiem związanym z otoczeniem był wizeru-nek marki Uczelni i potrzeba jego wzmocnienia. Realizacja tego celumiała pomóc w zachęceniu utalentowanych kandydatów do wstępowa-nia w szeregi ASP, a przy okazji budować relacje z biznesem i władza-mi miasta. Drugim kluczowym obszarem była poprawa jakości współ-pracy wśród kadry ASP. Dzięki realizacji tego celu miała poprawić sięsprawność realizacji zadań i efektywność rozwoju naukowego.

112233

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

Cele i wyzwanie ASP

Po przeprowadzonej diagnozie sytuacji kolejnym etapem jest okre-ślenie celów. Cele powinny bezpośrednio wynikać z diagnozy, ale niemuszą być tożsame z tymi opisanymi w diagramie Ishikawy. Opierającsię na diagnozie zespół ma zdecydować, czy cele, które uważa za naj-ważniejsze wynikają z tych czynników, nad którymi zespół do tej porypracował, czy też chce nakreślić zupełnie nowe cele. W przypadku sesjiw ASP zespół określił 4 cele strategiczne:

Zbudowanie silnego wizerunku ASP w otoczeniuPoprawa jakości edukacji (ogólnouczelniane podejście do programównauczania)

112244


www.minib.pl

Rysunek 3. Powiązania między czynnikami

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych.

Umiędzynarodowienie uczelniRozwój współpracy zewnętrznej

Budowa silnego wizerunku Uczelni w otoczeniu związana była z do-tarciem do świadomości mieszkańców miasta, władz lokalnych orazprzedsiębiorstw. Dzięki temu działaniu realizowano misję uczelni, aletakże miało to pomóc w budowaniu kontaktów korzystnych dla rozwojuUczelni, kadry i studentów. Aby ten cel zrealizować, konieczna jest bar-dziej intensywna obecność w wydarzeniach takich jak eventy, wystawy,wernisaże, a także poprzez zintensyfikowanie współpracy z mediami.

Poprawa jakości edukacji dotyczyła przede wszystkim poprawieniaprogramów nauczania i współpracy między wykładowcami. Problememna wielu uczelniach jest doskonalenie programów w sytuacji, gdy przed-mioty mają być nauczane przez wykładowców z różnych wydziałów. Zewzględu na to, że wykładowcy należą do innych jednostek organizacyj-nych uczelni i mają mniejszą możliwość kontaktowania się ze sobą,a często też odmiennie rozumieją potrzeby i specyfikę funkcjonowaniainnych wydziałów, przedmioty nauczane we współpracy wydziałów by-wają ze sobą niespójne. Osiągnięcie tego celu wymagało postawienia na-cisku na komunikację i współpracę kadry dydaktycznej.

Umiędzynarodowienie Uczelni wiązało się z większym otwarciem nastudentów zagranicznych, współpracą z zagranicznymi uczelniami, ga-leriami a także biznesem. Rozwój współpracy zewnętrznej dotyczyłprzedsiębiorstw, które byłyby zainteresowane nie tylko komercjalizacjąprojektów tworzonych przez studentów i pracowników ASP, ale takżeich zatrudnianiem.

Wyzwanie jest pojęciem odmiennym od celu, jakkolwiek w niektó-rych sytuacjach cel i wyzwanie mogą się ze sobą pokrywać. Wyzwaniedotyczy kluczowego problemu, przeszkody utrudniającej, a nawet unie-możliwiającej osiągnięcie postawionych celów. W przypadku ASP głów-nym wyzwaniem było doprowadzanie do silniejszej integracji i bliższejwspółpracy między pracownikami Uczelni. Istnienie problemów w ko-munikacji, niewystarczającego wsparcia w realizacji projektów przezczłonków zespołu, tworzenie się podgrup utrudniało realizacje prak-tycznie każdego z postawionych w trakcie sesji celów, bo każdy z nichwymagał uzgodnień i wspólnej pracy.

112255

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

Problem ten był dostrzeżony i uznany za znaczący zarówno dla Rek-tor Uczelni, jak i resztę kadry zarządzającej. Poprawa komunikacji i re-lacji została uznana za działanie priorytetowe.

Wizja Uczelni

Wizja jest to najbardziej ogólne i pożądane wyobrażenie sytuacji, dojakiej kierownictwo chciałoby doprowadzić swoją organizację. Wykra-czanie — do pewnego stopnia — poza ramy racjonalności i zdrowegorozsądku może być wartością dodaną podczas jej formułowania. Funk-cją wizji jest z jednej strony określenie nadrzędnego kierunku rozwojuorganizacji, a z drugiej strony — motywacja zespołu do wytężonego wy-siłku.

Bazując na wnioskach uzyskanych w części diagnostycznej zespółASP sformułował następującą wizję:

„ASP jako najlepsza uczelnia w Polsce, znacząca na świecie. Nasiwykładowcy wyznaczają najważniejsze kierunki w sztuce i projektowa-niu. Jesteśmy — my i nasi kontynuatorzy — opiniotwórczą siłą kształ-tującą otoczenie i świat. Pielęgnujemy wartości: wzajemny szacunek, po-trzebę rozwoju, wsparcia studentów i zaangażowania w wielu wymia-rach.

Stale i z zaangażowaniem realizowane są spektakularne projektyi przedsięwzięcia, które powiększają nasz ogromny dorobek. Nasi absol-wenci są rozchwytywani na światowym rynku pracy, zwiększają wzrostgospodarczy całej Europy, kształtują wrażliwość i postawy odbiorcówswojej twórczości na całym świecie”

Oceniając po kilku tygodniach przerwy „na chłodno” treść opraco-wanej wizji, zespół zaczął podważać dwa wymienione tu aspekty. Pierw-szy z nich dotyczył wpływu ASP na wzrost gospodarczy. Dyskusyjny byłzwiązek pomiędzy kreowaniem projektów i kształceniem studentówa wskaźnikami gospodarczymi. Zdaniem części kadry związki te byłyzbyt od siebie odległe przez co mało wiarygodne. Padły sugestie, że tenaspekt powinien być usunięty z wizji.

Drugim, o wiele bardziej kontrowersyjnym aspektem, było wyzna-czanie kierunków w sztuce i projektowaniu przez wykładowców Akade-

112266


www.minib.pl

mii. Dyskusja dotyczyła zagadnienia, czy celem wyższej uczelni arty-stycznej jest kreowanie trendów? Różnice zdań wśród kadry były zna-czące, a dyskusja podzieliła ich na dwa obozy. Problem nie doczekał sięrozwiązania, ale ten aspekt miał pozostać częścią wizji.

Ostatecznie zespół uznał, że realizacja tak sformułowanej wizji po-zostaje w zakresie możliwości osiągnięcia przez Uczelnię, tym bardziej,że większa jej część jest już realizowana.

Budowanie koncepcji strategii to działanie, którego celem jest nada-nie struktury zadaniom, których realizacja ma pozwolić na osiągnięciepostawionych na wcześniejszym etapie celów. Etap ten ma odpowie-dzieć na pytanie, co trzeba wziąć pod uwagę przy realizacji celów? Na-leży tu określić najważniejsze etapy i zadania a także przeszkody, któ-re warunkują osiągnięcie poszczególnych celów strategicznych. Następ-nie trzeba uporządkować je w jednolitą koncepcję i nadać priorytety.W trakcie układania zadań może się okazać, że działania przy realizacjijednego celu są zbieżne, a w każdym razie wspierają działania służącerealizacji innego z celów. Dzięki temu uzyskuje się efekt synergii, któ-ry jest bardzo pożądany i wspierający realizację strategii. Jednocześniemoże zdarzyć się też sytuacja przeciwna, kiedy okaże się, że realizacjajednego z celów będzie hamowała pracę nad innym celem — np. przezabsorbcję zasobów czy wewnętrznie sprzeczną logikę. Przykładem ta-kich działań może być budowanie otwartości komunikacji wśród kadryprzy jednoczesnym oczekiwaniu zachowania tajemnicy odnośnie do re-alizowanych projektów przez działy. W takiej sytuacji może się okazać,że postawione wcześniej cele wymagają rewizji. Proces ten powinienbyć powtarzany tak długo, dopóki zespół nie osiągnie spójności w ukła-dzie diagnoza–cele–strategia.

Wdrożenie. Cele, które zostały postawione przez zespół kierowniczyASP nie miały wewnętrznej sprzeczności i w dużej mierze wzajemniesię wspierały. Budowanie wizerunku marki wręcz wymagało rozwijaniawspółpracy z organizacjami zewnętrznymi — te cele były powiązane sil-nymi zależnościami synergistycznymi. Jednocześnie poprawa jakościedukacji czy umiędzynarodowienie działań także sprzyjało budowaniumarki.

Prezentacja konkretnych działań zmierzających ku realizacji po-szczególnych celów nie miałaby tu uzasadnienia. To jest poziom opera-

112277

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

cyjny działalności organizacji, który w dużej mierze był opracowywanypoza sesją strategiczną w ramach pracy podzespołów.

Znacznie ważniejszym zagadnieniem było zmierzenie się z wyzwa-niem, jakie dostrzegła kadra — poprawą współpracy między pracowni-kami, zarówno w układzie poziomym, jak i w relacjach hierarchicznych.Osiągnięcie sukcesu tego wyzwania miało być przełomowym działa-niem, które umożliwiało, a w każdym razie znacząco przyspieszało re-alizacje wszystkich postawionych celów. Z tego powodu na uczelni zo-stał uruchomiony program rozwoju i integracji kadry. Był skierowanyprzede wszystkim do kadry zarządzającej. Uczestniczyli w nim rekto-rzy, dziekani, kierownicy katedr. Prowadzony był przez firmę ze-wnętrzną, która prowadziła dla kadry specjalistyczne szkolenia oraz co-aching dla indywidualnych osób. Początkowo traktowany był on nieuf-nie, gdyż były to pierwsze szkolenia dla kadry kierowniczej Uczelniw historii. Ostatecznie program został przyjęty z wielkim entuzja-zmem, a na wniosek kadry została przeprowadzona jego kolejna edycja.Większość kadry zarządzającej brała w nim aktywny udział.

Zakończenie

Celem artykułu było przedstawienie metodyki budowania strategiiorganizacji, przy wykorzystaniu metodyki stosowanych podczas modero-wanych sesji strategicznych. Dla pełniejszego wyjaśnienia poszczegól-nych etapów i specyfiki metod wykorzystano przypadek Akademii SztukPięknych w Łodzi, w której autor artykułu prowadził sesje strategicznew 2017 roku. Podstawowy proces budowania strategii opiera się na eta-pach: diagnozy sytuacji, określeniu wyzwania i wizji, przygotowania,a następnie oceny rozwiązań oraz zaplanowania działań wdrożeniowych.W artykule opisano wybrane metody wykorzystywane na poszczegól-nych etapach procesu, z wyjątkiem etapu planowania działań. Wynika toz tego, że zespoły w trakcie sesji oczekują od moderatora przeprowadze-nia ich przez proces od diagnozy sytuacji po określenie nowych kierun-ków rozwoju (rozwiązań). Prace nad drobiazgowym, operacyjnym plano-waniem pozostawiono na robocze zebrania. Ta część jest czasochłonna

112288


www.minib.pl

i zdecydowanie mniej kreatywna, toteż zespoły podczas sesji wolą praco-wać nad obszarami, z którymi sami nie poradzą sobie w tak efektywnysposób, jak mogą to zrobić przy pomocy moderatora.

Metodyka przedstawiona w artykule ma charakter uniwersalny, tj.nie zależy od branży czy wielkości organizacji. W takim samym stopniunadaje się do budowania strategii firmy, jak i stowarzyszenia dobroczyn-nego. Metody tu opisane same w sobie nie są odkrywcze. W większościsą znane i opisane w literaturze. Wartością jest tu jednak sposób upo-rządkowania tych metod — czyli metodyka sesji, a także interpretacjaznaczenia i roli poszczególnych metod w procesie budowania strategii.

Przypisy1 Przykładem innego narzędzia doskonale sprawdzającego się do wizualizacji sytuacji organizacyjnej jest mapa my-śli Buzana.

Bibliografia1. Corejowa T., Borkowski S., (2004). Instrumenty rozwiązywania problemów w zarządza-

niu. Sosnowiec: ABAKO. 2. GUS (2017), Szkoły wyższe. 3. Kłeczek R., Kowal W, Woźniczka J. (2001). Strategiczne planowanie marketingowe. War-

szawa: PWE. 4. Martyniak Z. (1999). Metody organizacji i zarządzania. Kraków: Wydawnictwo Akade-

mii Ekonomicznej w Krakowie. 5. Mikosik P. (2014). Problemy zarządzania marketingowego niepubliczną szkołą wyższą.

MINiB 3 (13). 6. PWN, 2018. https://sjp.pwn.pl/sjp/facylitacja;2557384.html (dostęp 17.09.2018) 7. Robinson M, (2005). Grupowe rozwiązywanie problemów. Warszawa: PWE. 8. Rumelt R., (2013) Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie.

Warszawa: MT Biznes. 9. Schuman H. (2013). Metoda i znaczenie w badaniach sondażowych. Warszawa: Oficyna

Naukowa. 10. Wright P., Pringle D., Kroll J. M., (1992). Strategic management, Text and cases. Boston:

Allyn and Bacon.

112299

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 107–130

www.minib.pl

ddrr PPiioottrr MMiikkoossiikk,, WWyyżżsszzaa SSzzkkoołłaa MMeenneeddżżeerrsskkaa ww WWaarrsszzaawwiiee,, PPoollsskkaa —— nauczyciel akademicki od 18lat, zajmuje się zarządzaniem strategicznym i rozwojem pracowników. Doświadczenie biznesowe zdo-bywał między innymi jako konsultant w międzynarodowej firmie doradczej IMPAC SYSTEMS oraz jakoczłonek zarządu firmy w branży IT — Intercon. Ponadto trener zarządzania i coach posiadający mię-dzynarodowy certyfikat ICC (International Coaching Community). Szkolił między innymi kadry kierow-nicze KGHM, Banku Spółdzielczego w Skierniewicach, Telewizji Polskiej, przedstawicieli władz admini-stracji publicznej w województwie warmińsko-mazurskim czy kierownictwo Akademii Sztuk Pięknychw Łodzi.

113300


www.minib.pl

SKOJARZENIA Z UCZELNIĄ JAKO PRACODAWCĄ W LATACH 2016–2019 — PERSPEKTYWA MŁODYCH

POTENCJALNYCH PRACOWNIKÓW

Open Access

113322www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

SKOJARZENIA Z UCZELNIĄ JAKO PRACODAWCĄ W LATACH 2016–2019 — PERSPEKTYWA MŁODYCH

POTENCJALNYCH PRACOWNIKÓW

ASSOCIATIONS WITH THE UNIVERSITY AS AN EMPLOYER IN THE YEARS 2016–2019 — YOUNG POTENTIAL EMPLOYEES PERSPECTIVE

Prof. dr hab. Agnieszka Izabela BarukPolitechnika Łódzka, Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji, Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji, Zakład Innowacji i [email protected] ORCID: 0000-0003-2864-509XDOI: 10.2478/minib-2019-0024

Artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. Do przygotowania części teoretycznej zastosowano metodęanalizy poznawczo-krytycznej światowej literatury z zakresu zarządzania, marketingu personalnego itp. Napodstawie wyników tej analizy można stwierdzić, że istnieje luka poznawcza i badawcza odnosząca się dobadań nad uczelniami jako pracodawcami. Dotyczy to zwłaszcza skojarzeń młodych potencjalnych pracow-ników z tą grupą pracodawców. Dlatego też w artykule dążono do osiągnięcia celu, jakim jest zidentyfiko-wanie skojarzeń młodych potencjalnych pracowników z uczelnią jako miejscem pracy oraz wskazanie za-chodzących w nich zmian. Chcąc zrealizować ten cel, przeprowadzono trzy edycje badań empirycznych, wy-korzystując do zebrania danych pierwotnych metodę badania ankietowego. Zebrane dane poddano anali-zie ilościowej, wykorzystując w jej trakcie metody analizy statystycznej. Jej wyniki wskazują, że nastąpiła nie-wielka poprawa, jeśli chodzi o skojarzenia respondentów z uczelnią jako miejscem pracy. Ciągle jednak po-nad połowa ankietowanych nie brała pod uwagę podjęcia pracy w tego typu instytucji. Nadal zatem nie jestona dla młodych Polaków atrakcyjnym pracodawcą, co wskazuje na konieczność podjęcia kompleksowychdziałań związanych z budowaniem pozytywnego wizerunku w roli pracodawcy.

Streszczenie

Słowa kluczowe: pracodawca, uczelnia, skojarzenia, potencjalny pracownik, postrzeganie, wizerunek pracodawcy

113333

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

The article is theoretical and empirical. To prepare the theoretical part, the method of cognitive-critical analysis of worldliterature in the field of management, personal marketing, etc. was applied. Based on the results of this analysis, it canbe concluded that there is a cognitive and research gap relating to research on universities as employers. This appliesespecially to associations of young potential employees with this group of employers. Therefore, the article aims toachieve the goal, which is to identify associations of young potential employees with the university as a workplace andindicate the changes taking place in them. In order to achieve this goal, three editions of empirical research wereconducted, using the survey method to collect primary data. The collected data were subjected to quantitative analysisusing statistical analysis methods. Its results indicate that there has been a slight improvement in terms of associationsof respondents with the university as a workplace. Still, however, more than half of the respondents did not take intoaccount taking up employment in such institutions. Therefore, it is still not an attractive employer for young Poles, whichindicates the need to undertake comprehensive activities related to building a positive image as an employer.

JJEELL kkoodd:: M31; M54

Summary

Keywords: employer, university, associations, potential employee, perception, employer's image

Wprowadzenie

Współczesny rynek, w tym rynek pracy, w coraz większym stopniuopiera się na emocjach [por. Magids, S., Zorfas, A., Leemon, D., 2015]i innych pozamaterialnych wartościach, do których należą m. in. mięk-kie kompetencje. Szczególnie cenna wśród nich jest zdolność rozwiązy-wania problemów, zdolność harmonijnego współdziałania oraz zdolno-ści komunikacyjne [por. Chamorro-Premuzic, T., Frankiewicz, B.,2019]. Każda z tych kompetencji wymaga od danej osoby posiadaniapewnych cech, do których należy otwartość na innych ludzi, odczuwa-nie empatii oraz patrzenie na świat przez pryzmat dobra wspólnegoa nie tylko jednostkowego. Są to cechy raczej wrodzone, a nie nabyte.Można je zatem wzmacniać, ale trudno jest ich nauczyć. Powoduje to,że stają się wyjątkowo cenne, gdyż są wręcz niepowtarzalne.

Z jednej strony pracodawcy poszukują pracowników posiadającychwymienione kompetencje, z drugiej zaś strony pracownicy oczekują ichod pracodawców, chociaż oczekiwania te są zróżnicowane w zależnościod różnych czynników, np. w zależności od wieku pracowników [por.Reis, G.G., Braga, B.M., 2016, pp. 103–116; Parry, E., Urwin, P., 2011,pp. 79–96]. Pracodawca posiadający takie cechy jest postrzegany jakoatrakcyjny, budząc pozytywne skojarzenia zarówno wśród przedstawi-cieli zewnętrznego, jak i wewnętrznego rynku pracy. Jest to niezmier-nie ważne, gdyż skuteczne przyciąganie kandydatów dysponujących po-tencjałem kompatybilnym z oczekiwaniami pracodawcy przesądzao możliwościach skutecznego konkurowania z innymi organizacjami[por. Alniaçik, E., Alniaçik, U., Erat, S., Akçin, K., 2014, pp. 336–344].

Potencjalni i aktualni pracownicy odczuwają większe zaufanie do or-ganizacji będącej pracodawcą dostrzegającym w pracownikach równo-rzędnych partnerów, którym warto stwarzać warunki do rozwoju osobi-stego i profesjonalnego. Kształtowanie przyjaznego środowiska pracy,spełniającego oczekiwania pracowników, nie tylko przyczynia się do za-spokajania ich potrzeb jako odbiorców oferty personalnej. Stymulujejednocześnie pracowników do odgrywania zdecydowanie bardziej ak-tywnej roli, jaką jest rola współkreatorów tej oferty oraz towarzyszą-cych jej wartości, w tym reputacji i wizerunku danego pracodawcy jakomiejsca, z którym warto związać swoją zawodową przyszłość.

113344

Skojarzenia z uczelnią jako pracodawcą w latach 2016–2019 — perspektywa młodych potencjalnych pracowników

www.minib.pl

Pozytywne skojarzenia są bowiem punktem wyjścia do pozytywnegopostrzegania danego pracodawcy, na bazie którego kształtuje się jegowizerunek, będący podstawą budowania marki korporacyjnej danej or-ganizacji, w tym submarki, jaką jest marka pracodawcy [por. Sokro, E.,2012, pp. 164–173]. Potencjalni pracownicy są odbiorcami i współkre-atorami zewnętrznego wizerunku pracodawcy, którego specyfika możezadecydować zarówno o ich decyzjach zawodowych, jak i o decyzjach za-wodowych innych uczestników zewnętrznego rynku pracy.

Dlatego też niezwykle ważne są nie tylko działania personalne po-dejmowane wobec pracowników zatrudnionych w danej organizacji, aletakże działania ukierunkowane na osoby tworzące jej marketingoweotoczenie. Należy także pamiętać, że działania podejmowane w obutych wymiarach wzajemnie się warunkują, stanowiąc swego rodzajusystem naczyń połączonych. Z jednej bowiem strony odczucia aktual-nych pracowników są przez nich przekazywane innym osobom w posta-ci pozytywnych lub negatywnych opinii, z drugiej zaś strony opinie temogą wzmacniać przekaz wizerunkowy kreowany w formalny sposóbprzez pracodawcę lub go osłabiać, gdy są rozbieżne z jego treścią. Fun-damentalną sprawą jest zatem przestrzeganie zasad etycznych w proce-sie formalnego kreowania wizerunku [por. Lievens, F., Slaughter, J.E.,2016, pp. 407–440]. Opinie generowane przez aktualnych pracownikówsą ponadto konfrontowane z innymi komunikatami, m.in. dotyczącymicałej branży [por. Wallace, M., Lings, I., Cameron, R., 2012, pp.483–502], jaką reprezentuje określona organizacja, czy też odnoszący-mi się do relacji pracodawcy–pracownicy ogólnie rozumianymi. Na tejpodstawie powstają określone skojarzenia z konkretnym pracodawcą.

Skojarzenia stanowią bowiem „połączenie wrażeń, wyobrażeń i in-nych zjawisk psychicznych w taki sposób, że pojawienie się w świado-mości jednych z nich powoduje uświadomienie sobie innych”[https://sjp.pwn.pl/slowniki/skojarzenie.html]. Niezwykle ważne jestzatem dążenie pracodawcy do wzbudzania dobrych skojarzeń poprzezstosowanie marketingowego podejścia w stosunku do każdego pracow-nika. Nadal jednak w praktyce wśród pracodawców można wskazaćpodmioty, które nie dostrzegają lub nie doceniają znaczenia związane-go ze spełnianiem tej roli. Oczywiście, przykłady takie występują prak-tycznie w każdej branży. W przypadku niektórych branż jest to jednak

113355

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

szczególnie widoczne, gdyż dotyczy wszystkich lub większości ich re-prezentantów.

Należą do nich uczelnie, gdzie z różnych względów, w tym także hi-storycznych, uwaga skupiona jest przede wszystkim na spełnianiu roliedukacyjnej, naukowej, czy badawczej. Natomiast, mimo zmian formal-nych zachodzących w ustawodawstwie, nadal spełnianie roli pracodaw-cy schodzi na daleki plan, o ile w ogóle jest uwzględniane. Konsekwen-cją takiego podejścia są nie tylko wyraźne niedociągnięcia w politycepersonalnej lub wręcz jej całkowity brak w przypadku wielu polskichszkół wyższych, ale również fakt, iż zagadnienia te nie są przedmiotemrozważań teoretycznych i przedmiotem badań empirycznych.

W odniesieniu do uczelni (nie tylko polskich, ale również zagranicz-nych) badane są przede wszystkim opinie i oczekiwania pracodawcówreprezentujących inne branże w stosunku do absolwentów jako uczest-ników zewnętrznego rynku pracy [por. m.in. Chhinzer, N., Russo, A.M.,2018, pp. 104–120; Tóth-Téglás, T., Hlédik, E., Fónadová, L., 2016, pp.169–188]. Nie analizuje się zaś opinii potencjalnych pracowników,zwłaszcza młodych osób, które nie uaktywniły się jeszcze na rynku pra-cy, na temat uczelni jako pracodawcy, zawężając badania oczekiwaństudentów do pracodawców z innych branż [por. Arachchige, B., Ro-bertson, A., 2011, pp. 25–46]. Jest to widoczne także w odniesieniu dopotencjału pracy związanego z zatrudnieniem w uczelni, jak równieżw innych instytucjach, w tym w przedsiębiorstwach, na co słuszniezwracają uwagę m.in. J. Boschman i in. [2014, pp. 51–59]. Można coprawda dostrzec niezbyt liczne badania, w których analizuje się opiniestudentów na temat roli szkół wyższych w przygotowaniu absolwentówdo kariery zawodowej [por. m.in. Tomlinson M., 2008, pp. 49–61], alebadania te nie odnoszą się do uczelni jako pracodawców.

Można tym samym stwierdzić, że istnieje luka poznawcza i luka ba-dawcza w tym zakresie. Ich występowanie utrudnia, a czasami wręczuniemożliwia skuteczne konkurowanie polskich uczelni z ich zagra-nicznymi odpowiednikami, lecz także z innymi organizacjami, w tymz przedsiębiorstwami. Chodzi tutaj szczególnie o utalentowanych pra-cowników dysponujących ponadprzeciętnym potencjałem intelektual-nym, społecznym i emocjonalnym, których pozyskanie i utrzymanie jestkluczowym warunkiem sprawnego funkcjonowania każdej współczesnej

113366


www.minib.pl

organizacji [por. Boštjančič E., Slana Z., 2018, pp. 1–10], mającym stra-tegiczne znaczenie [por. Cappelli, P., Keller, J.R., 2014, pp. 305–331],zwłaszcza w przypadku uczelni.

Dlatego w niniejszym artykule podjęto próbę zmniejszenia zidenty-fikowanych luk poprzez dążenie do osiągnięcia celu, jakim jest określe-nie skojarzeń młodych potencjalnych pracowników z uczelnią jako miej-scem pracy oraz zidentyfikowanie zachodzących w nich zmian. W pro-cesie realizacji tego celu podjęto próbę znalezienia odpowiedzi na czte-ry następujące pytania badawcze:

P1: Jakie skojarzenia z uczelnią jako miejscem pracy mieli respondenciw 2019 roku?

P2: Jak zmieniały się w czasie skojarzenia z uczelnią jako miejscem pracyod 2016 roku?

P3: Jaka była hierarchia skojarzeń z uczelnią jako miejscem pracy w 2019roku?

P4: Jak zmieniała się w czasie hierarchia skojarzeń z uczelnią jako miej-scem pracy od 2016 roku?

Podjęto ponadto próbę sprawdzenia następującej hipotezy badaw-czej: opinie na temat sposobu postrzegania osób pracujących w uczelniw porównaniu z osobami pracującymi w innych miejscach różnicująskojarzenia z uczelnią jako miejscem pracy.

Ogólna charakterystyka badań empirycznych

Dążąc do osiągnięcia celu artykułu, znalezienia odpowiedzi na po-stawione pytania badawcze oraz sprawdzenia sformułowanej hipotezybadawczej przeprowadzono 3 edycje badań ankietowych1. W pierwszejedycji badań objęto nimi 150 studentów kończących naukę na I lub naII stopniu studiów dziennych jako potencjalnych pracowników, nato-miast w drugiej i trzeciej edycji liczebność próby badawczej wynosiła po250 osób reprezentujących wspomniany segment rynku pracy2. Badaniamiały charakter bezpośredni, wymagający osobistego kontaktu badacza

113377

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

z badanymi podmiotami. Pierwsza edycja badań została zrealizowanaw I półroczu 2016 roku3, druga edycja w I kwartale 2018 roku, nato-miast trzecia w I kwartale 2019 roku. Do analizy ilościowej zakwalifi-kowano wszystkie kwestionariusze ankiety, co było możliwe dzięki za-stosowaniu kontaktu z respondentami typu face-to-face. Zebrane danepierwotne poddano analizie wykorzystując w jej trakcie metodę analizyśrednich ocen, metodę analizy porównawczej oraz test niezależnościKruskala-Wallisa.

Podczas każdej edycji badań respondentom przedstawiono zbiór ta-kich samych 18 stwierdzeń odzwierciedlających skojarzenia z uczelniąjako miejscem pracy. 10 z nich miało wydźwięk pozytywny, pozostałezaś negatywny. Zostały one wyodrębnione na podstawie wyników ana-lizy poznawczo-krytycznej literatury przedmiotu oraz na podstawie wy-ników wywiadów nieustrukturyzowanych poprzedzających pierwsząedycję badań. Każde z tych stwierdzeń miało zostać ocenione przez an-kietowanych w pięciostopniowej skali Likerta, w której ocena 5 ozna-czała zdecydowanie tak, 4 — raczej tak, 3 — ani tak, ani nie, 2 — raczejnie, natomiast 1 — zdecydowanie nie. Zastosowanie takiej skali jest wa-runkiem koniecznym, aby można było wykorzystać metodę analizy war-tości ocen średnich.

W celu znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy zróżnicowanie podkątem wydzielenia poszczególnych grup (np. wyodrębnionych ze wzglę-du na opinie na temat postrzegania osób pracujących w uczelni) jest natyle statystycznie istotne, aby móc powiedzieć, że zdanie respondentówokreślone analizowaną odpowiedzią jest znacząco różne zastosowanoz kolei test Kruskala-Wallisa (KW), będący nieparametrycznym odpo-wiednikiem ANOVA.

Z punktu widzenia kryteriów statystycznych w przypadku testu KWdane nie muszą spełniać wielu wymagań. Jedynymi wymogami do jegoprzeprowadzenia są [http://www.statystyka.az.pl/test-anova-kruskala-wallisa.php; http://www.statystycy.pl/t4997_1_test_rangowy_kruskala--wallisa.php]:

zmienna zależna powinna być mierzona na skali co najmniej porządko-wej (może być również mierzona na skali ilościowej), obserwacje w analizowanych grupach powinny być niezależne wobec

113388


www.minib.pl

siebie, co oznacza, że osoba będąca w jednej grupie nie powinna znaj-dować się jednocześnie w innej porównywanej grupie (wymóg tenspełniają pytania dychotomiczne pozwalające na dokonanie podziałurespondentów na 2 rozłączne grupy oraz pytania jednokrotnego wy-boru).

Test Kruskala-Wallisa jako nieparametryczny odpowiednik jedno-czynnikowej analizy wariancji jest zatem stosowany, gdy dane nie speł-niają wymagań dla przeprowadzenia podobnych testów parametrycz-nych, a można je uporządkować według określonych kryteriów. Polegaon na sprawdzeniu, czy liczba niezależnych wyników z grupy pochodziz tej samej populacji, czy z populacji z taką samą medianą. Poszczegól-ne próbki nie muszą mieć takiej samej liczebności. Danymi wejściowy-mi jest n-elementowa próba statystyczna podzielona na „k” rozłącz-nych grup ankietowanych o licznościach od n1 do nk.

Interpretacja testu może polegać jedynie na porównaniu wartości„p” z przyjętym poziomem istotności (zazwyczaj 0,05) bądź na analiziewartości statystyki testu w przypadku, gdy konieczna jest ocena „mo-cy/nasilenia” różnic pomiędzy grupami. Duże wartości statystyki testuświadczą o zróżnicowaniu w poszczególnych grupach (czyli przeciwkohipotezie o równości w poszczególnych grupach), przy czym im te war-tości są wyższe, tym zróżnicowanie jest większe.

Analizy statystycznej zebranych danych pierwotnych dokonano zapomocą pakietu IBM SPSS Statistics Ver. 22.

Wyniki badań empirycznych

Podobnie, jak w 2016 i 2018 roku, nadal ponad połowa ankietowa-nych nie brała pod uwagę uczelni jako przyszłego miejsca pracy.W 2019 roku osób takich było aż 76,6%. Dla większości ankietowanychw dalszym ciągu uczelnia nie była zatem atrakcyjnym pracodawcą.

Jak wynika z tabeli 1, w 2019 roku spośród 10 skojarzeń z uczelniąjako miejscem pracy o pozytywnym wydźwięku w przypadku 7 łącznyodsetek wskazań twierdzących przekroczył 50%, w tym w przypadku

113399

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

2 skojarzeń odsetek ten był większy niż 75%. Chodzi o „możliwość dzie-lenia się swoją wiedzą z innymi” oraz „możliwość zrobienia kariery za-wodowej”. Z kolei, jeśli chodzi o 8 skojarzeń o negatywnym wydźwięku,łączny odsetek odpowiedzi twierdzących był zdecydowanie niższy, acz-kolwiek w przypadku 2 skojarzeń przekroczył 10%, przy czym w przy-padku skojarzenia z „koniecznością dzielenia się swoją wiedzą” wynosiłprawie 54%. Na tej podstawie można byłoby wyciągnąć wniosek, żeuczelnia jako miejsce pracy wzbudzała w 2019 roku raczej korzystneskojarzenia. Jednak nie można pomijać faktu, że 3 pozytywnym skoja-rzeniom w sumie zaprzeczyła ponad 1/3 respondentów. Ponadto,w przypadku aż 12 skojarzeń co najmniej co piąty badany nie potrafiłudzielić jednoznacznej odpowiedzi, w tym w przypadku 5 skojarzeń od-powiedziała tak co najmniej 1/3 osób.

Zastosowanie skali Likerta pozwoliło na dokonanie analizy wartościśrednich ocen. W 2019 roku, podobnie jak w poprzedniej edycji badań,tylko 1 skojarzenie uzyskało ocenę średnią o wartości przekraczającej4,00, przy czym wartość tej oceny była najwyższa w całym analizowa-nym okresie (tabela 2). Oprócz tego skojarzenia 6 innych skojarzeńuzyskało wartości ocen średnich co najmniej 3,50. Każde z wymienio-nych 7 skojarzeń należało do grupy skojarzeń pozytywnych, co mogło-by potwierdzać wyciągnięty wcześniej wstępnie wniosek o wywoływa-niu przez uczelnię jako miejsce pracy raczej dobrych skojarzeń wśródankietowanych reprezentujących młodych potencjalnych pracowników.Trzeba jednak zwrócić uwagę, że w przypadku 6 skojarzeń pozytyw-nych w 2019 roku nastąpił spadek wartości ocen średnich w porówna-niu z rokiem 2016, chociaż efektem tego było pogorszenie pozycji w hie-rarchii tylko w przypadku 2 skojarzeń. Warto również zauważyć, żezmniejszyła się wartość ocen średnich większości (gdyż 5 z 8) skojarzeńnegatywnych. Należały do nich skojarzenia z niskim prestiżem społecz-nym, niskimi płacami oraz brakiem stabilizacji zawodowej, a więc sko-jarzenia odzwierciedlające dążenia do spełnienia potrzeb bezpieczeń-stwa niematerialnego i materialnego. Można zatem przyjąć, że uczelniajako miejsce pracy zaczęła się kojarzyć respondentom z miejscem pracyrelatywnie bezpieczniejszym w szerokim tego słowa znaczeniu.

114400


www.minib.pl

Tabela 1. Skojarzenia respondentów z uczelnią jako miejscem pracy w 2019 roku (w %).

Łącznie Łącznie OcenaAnalizowane skojarzenie 1 2 odp. 3 4 5 odp. śred-

przecz. twierdz. nia

Bardzo łatwa i przyjemna praca 7,8 31,2 39,0 35,5 23,4 2,1 25,5 2,808511Wysoki prestiż społeczny 1,4 7,1 8,5 19,9 50,4 21,3 71,7 3,829787Wysokie płace 0,0 12,9 12,9 30,0 42,9 14,3 57,2 3,585714Możliwość zrobienia kariery zawodowej 1,4 7,1 8,5 14,2 50,4 27,0 77,4 3,943262Pewność zatrudnienia i stabilizacji zawodowej 0,0 7,1 7,1 25,5 44,0 23,4 67,4 3,836879Możliwość dzielenia się swoją wiedzą z innymi 0,0 1,4 1,4 6,4 15,7 76,4 92,1 4,671429Możliwość imponowania innym 2,9 7,3 10,2 31,4 31,4 27,0 58,4 3,722628Możliwość „bycia wiecznie młodym”

dzięki ciągłym kontaktom z młodzieżą 10,0 25,0 35,0 33,6 24,3 7,1 31,4 2,935714Większa niż w innych miejscach

ilość wolnego czasu 7,1 29,3 36,4 42,1 16,4 5,0 21,4 2,828571Bardzo odpowiedzialna i trudna,

ale przynosząca satysfakcję praca 1,4 8,5 9,9 29,1 50,4 10,6 61,0 3,602837Niski prestiż społeczny 38,3 47,5 85,8 12,1 1,4 0,7 2,1 1,787234Niskie płace 21,3 47,5 68,8 24,1 6,4 0,7 7,1 2,177305Brak perspektyw rozwoju zawodowego 37,0 46,4 83,4 11,6 5,1 0,0 5,1 1,847826Niepewność utrzymania pracy i brak

stabilizacji zawodowej 20,0 50,7 70,7 21,4 5,7 2,1 7,8 2,192857Konieczność dzielenia się swoją cenną wiedzą

z innymi 9,4 16,5 25,9 20,1 34,5 19,4 53,9 3,381295Wstyd z powodu miejsca pracy 56,8 36,0 92,8 5,0 1,4 0,7 2,1 1,532374Szybkie wypalenie energii zawodowej

i życiowej 12,1 46,1 58,2 33,3 5,0 3,5 8,5 2,41844Mniejsza niż w innych miejscach

ilość wolnego czasu 13,5 34,8 48,3 37,6 12,1 2,1 14,2 2,546099

gdzie: 5 — zdecydowanie tak; 4 — raczej tak; 3 — ani tak, ani nie; 2 — raczej nie; 1 — zdecydowanie nie

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

Warto dodać, że wśród wszystkich 18 analizowanych skojarzeń naj-większy spadek wartości oceny średniej wystąpił w odniesieniu do „ko-nieczności dzielenia się swoją cenną wiedzą”, co także należy ocenić po-zytywnie. Dzielenie się bowiem wiedzą jest fundamentalnym założeniempracy naukowej, badawczej, czy dydaktycznej i jego postrzeganie jako za-grożenia zaprzecza samej istocie spełniania roli pracownika instytucji, ja-

114411

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

ką jest uczelnia. Z kolei największy wzrost wartości oceny średniej doty-czył kojarzenia pracy w uczelni z wysokimi płacami. Potwierdza to wnio-sek o niewielkiej relatywnej poprawie sposobu postrzegania uczelni jakomiejsca pracy, która zaczyna się kojarzyć z większym poczuciem bezpie-czeństwa oferowanego pracownikom. Omówione tendencje są dobrze wi-doczne na rysunku 1, na którym przedstawiono kształtowanie się warto-ści ocen średnich poszczególnych skojarzeń w latach 2016–2019.

Tabela 2. Porównanie hierarchii skojarzeń z uczelnią jako miejscem pracy w latach 2016–2019.

Symbol2016 rok 2018 rok 2019 rok

Różnica między

Analizowane 2016 i 2019 rokiem

skojarzenie Ocena Miej- Ocena Miej- Ocena Miej- Oceny Miej-

średnia sce średnia sce średnia sce średniej sce

Bardzo łatwa i przyjemna praca a 2,96 11 3,20 8 2,81 10 –0,15 +1Wysoki prestiż społeczny b 3,85 4 3,61 4 3,83 4 –0,02 0Wysokie płace c 3,36 8 3,17 9 3,59 7 +0,23 +1Możliwość zrobienia kariery zawodowej d 4,06 2 3,93 2 3,94 2 –0,12 0Pewność zatrudnienia i stabilizacji

zawodowej e 3,64 5 3,89 3 3,84 3 +0,2 +2Możliwość dzielenia się swoją wiedzą

z innymi f 4,60 1 4,51 1 4,67 1 +0,07 0Możliwość imponowania innym g 3,53 7 3,54 5 3,72 5 +0,19 +2Możliwość „bycia wiecznie młodym”

dzięki ciągłym kontaktom z młodzieżą h 3,26 9 3,01 11 2,94 9 –0,32 0Większa niż w innych miejscach

ilość wolnego czasu i 3,15 10 3,02 10 2,83 11 –0,32 –1Bardzo odpowiedzialna i trudna,

ale przynosząca satysfakcję praca j 3,64 5 3,30 6 3,60 6 –0,04 –1Niski prestiż społeczny k 1,98 16 2,15 16 1,79 17 –0,19 –1Niskie płace l 2,36 14 2,53 14 2,18 15 –0,18 –1Brak perspektyw rozwoju zawodowego ł 1,74 17 1,99 17 1,85 16 +0,11 +1Niepewność utrzymania pracy

i brak stabilizacji zawodowej m 2,38 13 2,25 15 2,19 14 –0,19 –1Konieczność dzielenia się swoją

cenną wiedzą z innymi n 3,87 3 3,26 7 3,38 8 –0,49 –5Wstyd z powodu miejsca pracy o 1,39 18 1,79 18 1,53 18 +0,14 0Szybkie wypalenie energii zawodowej

i życiowej p 2,30 15 2,64 12 2,42 13 +0,12 +2Mniejsza niż w innych miejscach ilość wolnego czasu r 2,57 12 2,55 13 2,55 12 –0,02 0

gdzie: „+” oznacza wzrost; „–” oznacza spadek Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

114422


www.minib.pl

Rysunek 1. Skojarzenia respondentów z uczelnią jako miejscem pracy w latach 2016–2019.

gdzie: oznaczenia literowe od „a” do „r” jak w tabeli 2. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

Biorąc pod uwagę wartości średnich ocen, można umownie doko-nać podziału ogółu analizowanych skojarzeń na 5 grup, które zosta-ły uwzględnione w analizie wyników uzyskanych w obu poprzednichedycjach badań. Dzięki temu możliwe jest dokonanie analizy porów-nawczej hierarchii skojarzeń z uczelnią jako miejscem pracy od2016 roku. W podziale tym uwzględniono następujące grupy skoja-rzeń:

1) kluczowe — grupa „A” — wartości średnich ocen 4,00 i powyżej; 2) bardzo ważne — grupa „B” — wartości średnich ocen od 3,50 do

3,99; 3) ważne — grupa „C” — wartości średnich ocen od 3,00 do 3,49; 4) średnio ważne — grupa „D” — wartości średnich ocen od 2,00 do

2,99; 5) mało ważne — grupa „E” — wartości średnich ocen 1,99 i poniżej.

114433

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

a b c d e f g h i j k l ³ m n o p r

Analizowane skojarzenia

War

toœæ

oce

ny œr

edni

ej

2016 rok 2018 rok 2019 rok

Jak wynika z tabeli 3, wśród skojarzeń kluczowych w 2019 roku zna-lazło się tylko jedno skojarzenia, które jako jedyne tworzyło tą grupętakże w 2018 roku, zajmując pierwsze miejsce w każdej edycji badań.Do grupy „B” w 2019 roku weszło aż 6 skojarzeń, czyli więcej niż w obuwcześniejszych edycjach badań. Zdecydowanie zmniejszyła się liczeb-ność grupy „C”, gdyż obecnie znalazło się w niej tylko 1 skojarzenie,podczas gdy rok wcześniej tworzyło ją 6 skojarzeń, a w roku 2016 nale-żały do niej 3 skojarzenia. Ponadto, łącznie aż 10 skojarzeń w 2019 ro-ku znalazło się w grupach „D” i „E”, w tym 7 skojarzeń należało do gru-py „D”. Obecnie zatem relatywnie zwiększyła się ilość skojarzeń odgry-wających średnią lub wręcz małą rolę z punktu widzenia respondentówreprezentujących młodych potencjalnych pracowników.

Jeśli chodzi o miejsca w hierarchii, największa zmiana w 2019 rokuw porównaniu z rokiem 2016 zaszła w przypadku „konieczności dzie-lenia się cenną wiedzą”. Z kolei w przypadku 4 skojarzeń ich miejscew hierarchii nie uległo żadnej zmianie przez cały analizowany okres.Chodzi tutaj o 3 skojarzenia pozytywne, które przez cały czas zajmo-wały pierwszą, drugą i czwartą lokatę, oraz o 1 skojarzenie negatywne,które z kolei od 2016 roku zajmowało ostatnią, czyli osiemnastą pozy-cję. Respondentom podjęcie pracy w uczelni kojarzyło się tym samymniezmiennie z „możliwością dzielenia się swoją wiedzą z innymi”;„możliwością zrobienia kariery zawodowej” oraz „wysokim prestiżemspołecznym”, natomiast stosunkowo najsłabiej podjęcie takiej decyzjikojarzono ze „wstydem z powodu miejsca pracy”, co także ma wy-dźwięk pozytywny.

Nie powinno to jednak usypiać czujności uczelni jako pracodawców,gdyż nadal, jak wynika z badań, wzbudza ona wiele niekorzystnychskojarzeń. Potwierdzeniem konieczności podjęcia kompleksowychdziałań mających na celu zmianę tego stanu rzeczy jest jednak przedewszystkim fakt, że niestety nadal większość ankietowanych nie jest za-interesowana uczelnią jako pracodawcą, chcąc pracować w innych or-ganizacjach.

Przeprowadzone badania wskazują, że 53,2% ankietowanych uważa-ło, iż osoby pracujące w uczelni są postrzegane w Polsce lepiej niż oso-by pracujące w innych instytucjach, 46,1% respondentów było zdania,że są one postrzegane tak samo, zaś tylko 0,7% osób uznało, że są one

114444


www.minib.pl

Tabela 3. Porównanie klasyfikacji skojarzeń z uczelnią jako miejscem pracy w latach 2016–2019.

Oceniane Symbol

2016 rok 2018 rok 2019 rok

skojarzenia Ocena Miej-Grupa

Ocena Miej-Grupa

Ocena Miej-Grupa

średnia sce średnia sce średnia sce

Możliwość dzielenia się swoją wiedzą f 4,60 1 A 4,51 1 A 4,67 1 Az innymi (kluczowe)

Możliwość zrobienia kariery zawodowej d 4,06 2 3,93 2 B 3,94 2 B

Konieczność dzielenia się swoją cenną n 3,87 3 B 3,26 7 C 3,38 8 Cwiedzą z innymi (bardzo

Wysoki prestiż społeczny b 3,85 4 ważne) 3,61 4 B 3,83 4 BPewność zatrudnienia i stabilizacji

zawodowej e 3,64 5 3,89 3 B 3,84 3 BBardzo odpowiedzialna i trudna,

ale przynosząca satysfakcję praca j 3,64 5 3,30 6 C 3,60 6 BMożliwość imponowania innym g 3,53 7 3,54 5 B 3,72 5 B

Wysokie płace c 3,36 8 C 3,17 9 C 3,59 7 BMożliwość „bycia wiecznie młodym” (ważne)

dzięki ciągłym kontaktom z młodzieżą h 3,26 9 3,01 11 C 2,94 9 DWiększa niż w innych miejscach ilość

wolnego czasu i 3,15 10 3,02 10 C 2,83 11 D

Bardzo łatwa i przyjemna praca a 2,96 11 D 3,20 8 C 2,81 10 DMniejsza niż w innych miejscach ilość (średnio

wolnego czasu r 2,57 12 ważne) 2,55 13 D 2,55 12 DNiepewność utrzymania pracy i brak

stabilizacji zawodowej m 2,38 13 2,25 15 D 2,19 14 DNiskie płace l 2,36 14 2,53 14 D 2,18 15 DSzybkie wypalenie energii zawodowej

i życiowej p 2,30 15 2,64 12 D 2,42 13 D

Niski prestiż społeczny k 1,98 16 E 2,15 16 D 1,79 17 EBrak perspektyw rozwoju zawodowego ł 1,74 17 (mało 1,99 17 E 1,85 16 EWstyd z powodu miejsca pracy o 1,39 18 ważne) 1,79 18 E 1,53 18 E


postrzegane gorzej. W kolejnym etapie analizy dążono więc do spraw-dzenia, czy opinie respondentów dotyczące sposobu postrzegania osóbpracujących w uczelni w porównaniu z postrzeganiem osób pracującychw innych instytucjach różnicują skojarzenia z uczelnią. Biorąc pod uwagęfakt, że odsetek osób wyrażających opinię o gorszym postrzeganiu był bar-

114455

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

dzo mały, na potrzeby analizy dokonano scalenia tych odpowiedzi z odpo-wiedziami o takim samym sposobie postrzegania pracowników uczelni jakpracowników innych instytucji.

Tabela 4. Analiza istotności różnic między odpowiedziami respondentów dotyczącymi skojarzeń z uczelnią jako miejscem pracy ze względu na ich opinie dotyczące postrzegania

w Polsce osoby pracującej jako wykładowca w uczelni

Analizowane skojarzeniaPostrzeganie osoby pracującej Wartość Poziom

jako wykładowca w uczelni testu KW istotności „p”

Bardzo łatwa i przyjemna praca lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 64,97 0,992tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 65,03

Wysoki prestiż społeczny lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 80,61 0,000tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 48,13

Wysokie płace lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 72,45 0,012tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 56,95

Możliwość zrobienia kariery lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 71,81 0,019zawodowej tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 57,64

Pewność zatrudnienia lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 64,90 0,972i stabilizacji zawodowej tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 65,11

Możliwość dzielenia się swoją lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 68,96 0,086wiedzą z innymi tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 60,73

Możliwość imponowania innym lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 71,74 0,026tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 57,72

Możliwość „bycia wiecznie lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 65,50 0,870młodym” dzięki ciągłym tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 64,46kontaktom z młodzieżą

Większa niż w innych miejscach lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 59,27 0,056ilość wolnego czasu tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 71,19

Bardzo odpowiedzialna i trudna, lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 66,29 0,655ale przynosząca satysfakcję tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 63,60praca

114466


www.minib.pl

Cd. tabeli 4.

Analizowane skojarzeniaPostrzeganie osoby pracującej Wartość Poziom

jako wykładowca w uczelni testu KW istotności „p”

Niski prestiż społeczny lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 51,35 0,000tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 79,75

Niskie płace lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 53,61 0,000tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 77,31

Brak perspektyw rozwoju lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 59,11 0,042zawodowego tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 71,36

Niepewność utrzymania pracy lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 60,74 0,143i brak stabilizacji zawodowej tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 69,60

Konieczność dzielenia się swoją lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 64,92 0,979cenną wiedzą z innymi tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 65,09

Wstyd z powodu miejsca pracy lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 58,67 0,022tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 71,84

Szybkie wypalenie energii lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 64,33 0,818zawodowej i życiowej tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 65,73

Mniejsza niż w innych miejscach lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 69,22 0,160ilość wolnego czasu tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 60,44


Wyniki testu Kruskala-Wallisa przedstawione w tabeli 4 wskazują,że zidentyfikowano występowanie zróżnicowania statystycznie istotne-go ze względu na wspomnianą cechę w przypadku 8 skojarzeń, o czymświadczy wartość poziomu istotności „p” niższa od przyjętej wartościgranicznej 0,05. Stwierdzenie zawarte w hipotezie badawczej jest zatemprawdziwe tylko dla tych skojarzeń. O relatywnie największym zróżni-cowaniu można mówić w przypadku skojarzenia z „wysokim prestiżemspołecznym”. Warto także zwrócić uwagę, że zróżnicowania statystycz-nie istotnego nie zidentyfikowano w przypadku skojarzenia, które nie-zmiennie od 2016 roku zajmowało pierwszą lokatę w hierarchii. Ozna-cza to, że niezależnie od opinii respondentów o sposobie postrzegania

114477

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

osób pracujących w uczelni kojarzyli oni uczelnię z „możliwością dzie-lenia się wiedzą z innymi”. Natomiast zróżnicowanie istotne staty-stycznie występowało dla skojarzenia, które zajmowało w całym anali-zowanym okresie ostatnią lokatę, czyli dla „wstydu z powodu miejscapracy”. Było ono jednak relatywnie słabsze niż w przypadku skojarze-nia z wysokim prestiżem społecznym.

Podsumowanie

Na podstawie przedstawionych rozważań można stwierdzić, że coprawda nastąpiła nieznaczna poprawa, jeśli chodzi o skojarzenia re-spondentów z uczelnią jako miejscem pracy, jednak nadal ponad poło-wa z nich (prawie 80%) nie brała pod uwagę podjęcia pracy w tego typuinstytucji. Potwierdzeniem wyciągniętego wniosku jest spadek wartościocen średnich większości negatywnych skojarzeń i jednoczesny wzrostwartości ocen średnich części skojarzeń pozytywnych. Można tym sa-mym mówić o pewnej poprawie sposobu postrzegania uczelni jako pra-codawcy, a z pewnością o tym, że nie uległ on pogorszeniu. Ponadto,53,2% ankietowanych uważało, że w Polsce osoby pracujące w uczelnisą lepiej spostrzegane niż pracownicy innych instytucji. Zmienna ta by-ła cechą różnicującą w sposób statystycznie istotny opinie odnoszące siędo 8 spośród 18 analizowanych skojarzeń. Oznacza to, że w przypadkuwiększości analizowanych skojarzeń niezależnie od opinii na temat spo-sobu postrzegania osoby pracującej w uczelni w porównaniu z pracow-nikami innych instytucji, skojarzenia z uczelnią jako pracodawcą byłyzbliżone. Stwierdzenie przedstawione w hipotezie badawczej okazałosię tym samym prawdziwe w przypadku 8 skojarzeń.

Warto jednak zwrócić uwagę, że wyniki analizy skojarzeń z uczelniąjako miejscem pracy nadal odzwierciedlają jej obraz, który trudnouznać za pożądany przez pracodawcę. Z pewnością nie jest on na tyleatrakcyjny, aby skutecznie przyciągać uwagę i wzbudzać zainteresowa-nie młodych potencjalnych pracowników. Zaledwie 1 skojarzenie o po-zytywnym wydźwięku uzyskało ocenę średnią o wartości przekraczają-cej 4,00. Z drugiej strony aż 5 skojarzeń negatywnych miało oceny śred-

114488


www.minib.pl

nie, których wartości były większe niż 2,00. Można tym samym stwier-dzić, że przed polskimi uczelniami jako pracodawcami nadal stoi nie-zwykle ważne, trudne i jednocześnie pilne wyzwanie związane z ko-niecznością podjęcia kompleksowych działań zmierzających do stworze-nia i utrwalenia wizerunku uczelni jako atrakcyjnego miejsca pracy, po-zwalającego zaspokajać zarówno potrzeby materialne, jak i niematerial-ne. Wyniki przeprowadzonych badań wskazują bowiem, że dotychczasdziałania takie nie były podejmowane albo też były nieskuteczne, couniemożliwia rywalizowanie z innymi instytucjami o niepowtarzalnypotencjał, jaki tworzą pracownicy wraz ze swoją wiedzą, doświadcze-niem i zdolnościami.

Przypisy1 Pierwszą edycję badań poprzedzono wywiadami nieustrukturalizowanymi przeprowadzonymi wśród 50 osób. 2 Każdorazowo zastosowano nielosowy dobór próby [Szreder, M., 2010, pp. 168–174]. 3 Wyniki badań zrealizowanych w pierwszej edycji dotyczące skojarzeń z uczelnią jako pracodawcą zostały podda-ne szczegółowej analizie w artykułach: A. Baruk, [2016, pp. 1–18]; A. Baruk, A. Goliszek [2017, pp. 79–96].

Bibliografia1. Alniaçik, E., Alniaçik, U., Erat, S., Akçin, K. (2014). Attracting talented employees to the

company: Do we need different employer branding strategies in different cultures? Proce-dia — Social and Behavioral Sciences, Vol. 150, pp. 336–344.

2. Arachchige, B., Robertson, A. (2011), Business student perceptions of a preferred employ-er: a study identifying determinants of employer branding. The IUP Journal of BrandManagement, Vol. 8, No. 3, pp. 25–46.

3. Baruk, A. (2016), Perception Of The University As An Employer Among Young PotentialEmployees. MINIB, Vol. 21, Iss. 3, pp. 1–18.

4. Baruk, A., Goliszek, A. (2017), Outer Image of University in the Role of Employer as theBase of Segmentation of Young Potential Employees. MINIB, Vol. 23, Iss. 1, pp. 79–96.

5. Boschman, J., Van der Molen, H., Frings-Dresen, M., Sluiter, J. (2014), The impact ofcommon mental disorders on work ability in mentally and physically demanding construc-tion work. International Archives of Occupational and Environmental Health, Vol. 87, No.1, pp. 51–59.

114499

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

6. Boštjanèiè, E., Slana, Z. (2018), The Role of Talent Management Comparing Medium-S-ized and Large Companies — Major Challenges in Attracting and Retaining TalentedEmployees. Frontiers in Psychology, Vol. 9, 1750, pp. 1–10.

7. Cappelli, P., Keller, J. R. (2014), Talent management: conceptual approaches and prac-tical challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Beha-vior, Vol. 1, pp. 305–331.

8. Chamorro-Premuzic T., Frankiewicz B. (2019). Does Higher Education Still Prepare Pe-ople for Jobs? Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/01/does-higher-education-still-prepare-people-for-jobs (dostęp: 14.04.2019).

9. Chhinzer N., Russo A. M. (2018), An exploration of employer perceptions of graduatestudent employability. Education + Training, Vol. 60, Iss. 1, pp. 104–120.

10. https://sjp.pwn.pl/slowniki/skojarzenie.html (dostęp: 16.04.2019). 11. http://www.statystyka.az.pl/test-anova-kruskala-wallisa.php (dostęp: 10.04.2018). 12. http://www.statystycy.pl/t4997_1_test_rangowy_kruskala-wallisa.php (dostęp:

10.04.2018). 13. Lievens, F., Slaughter, J. E. (2016), Employer Image and Employer Branding: What We

Know and What We Need to Know. Annual Review of Organizational Psychology andOrganizational Behavior, vol. 3, pp. 407–440.

14. Magids, S., Zorfas, A., Leemon, D. (2015), The New Science of Customer Emotions. Ha-rvard Business Review, https://hbr.org/2015/11/the-new-science-of-customer-emotions(dostęp: 25.04.2019).

15. Parry, E., Urwin, P. (2011), Generational differences in work values: A review of theoryand evidence. International Journal of Management Review, Vol. 13, pp. 79–96.

16. Reis, G. G., Braga, B. M. (2016), Employer attractiveness from a generational perspecti-ve: Implications for employer branding. Revista de Administraçao, Vol. 51, No. 1, pp.103–116.

17. Sokro, E. (2012), Impact of employer branding on employee attraction and retention.European Journal of Business and Management, Vol. 4, No. 18, pp. 164–173.

18. Szreder, M. (2010), Losowe i nielosowe próby w badaniach statystycznych. Przegląd Sta-tystyczny, No. 4, pp. 168–174.

19. Tomlinson, M. (2008), The degree is not enough': students' perceptions of the role of hi-gher education credentials for graduate work and employability. British Journal of So-ciology of Education, Vol. 29, No. 1, pp. 49–61.

20. Tóth-Téglás, T., Hlédik, E., Fónadová, L. (2016), An Analysis of Employer Requirementsof University Graduates. Acta Polytechnica Hungarica, Vol. 13, No. 5, pp. 169–188.

21. Wallace, M., Lings, I., Cameron, R. (2012), Industry branding: attracting talent to we-aker profile industries. Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 50, pp. 483–502.

115500


www.minib.pl

PPrrooff.. ddrr hhaabb.. AAggnniieesszzkkaa IIzzaabbeellaa BBaarruukk,, PPoolliitteecchhnniikkaa ŁŁóóddzzkkaa —— pracownik Politechniki Łódzkiej, WydziałZarządzania i Inżynierii Produkcji. Autorka w sumie 434 publikacji naukowych, w tym 14 książek, z za-kresu marketingu, zarządzania marketingowego, marketingu personalnego przedsiębiorstw i organiza-cji naukowych.

115511

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 131–152

www.minib.pl

OCENA KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJJEDNOSTEK NAUKOWYCH W KONTEKŚCIE

WSPÓŁPRACY Z SEKTOREM MAŁYCH I ŚREDNICHPRZEDSIĘBIORSTW W REGIONIE ŁÓDZKIM

Open Access

115544www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

OCENA KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ JEDNOSTEK NAUKOWYCH W KONTEKŚCIE WSPÓŁPRACY Z SEKTOREM MAŁYCH I ŚREDNICH

PRZEDSIĘBIORSTW W REGIONIE ŁÓDZKIM

EVALUATION OF THE MARKETING COMMUNICATION OF SCIENTIFIC UNITS IN THE CONTEXTOF COOPERATION WITH THE SECTOR OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN LODZ REGION

Dr Sławomir MilczarekMarvec [email protected]

Dr hab. inż. Magdalena Grębosz-Krawczyk, prof. PŁPolitechnika Łódzka, Wydział Zarządzania i Inżynierii [email protected]: 10.2478/minib-2019-0025

Zasadniczą rolę w stałym przezwyciężaniu barier, jak również w rozwijaniu współpracy na linii nauka-biznesodgrywa prawidłowa komunikacja marketingowa realizowana przez jednostki naukowe, będące stroną ini-cjującą procesy komercjalizacji wyników badań. Celem artykułu jest ocena wybranych aspektów komunika-cji marketingowej prowadzonej przez jednostki naukowe w ramach współpracy z małymi i średnimi przed-siębiorstwami (MSP), reprezentującymi inteligentne specjalizacje (smart specialisations) województwa łódz-kiego. W artykule omówiono wyniki badań przeprowadzonych w II i III kwartale 2018 roku, metodą komu-nikowania się pośredniego z respondentami z wykorzystaniem kwestionariusza ankiety, wśród przedstawi-cieli przedsiębiorstw należących do inteligentnych specjalizacji województwa łódzkiego. Wyniki badań do-wodzą, iż jednostki naukowe nie wykorzystują dostępnego spectrum narzędzi komunikacji marketingowejwe współpracy z przedsiębiorstwami i nie stosują języka korzyści rynkowych w opisie wiedzy będącej przed-miotem komercjalizacji. Większość respondentów jest przekonana, iż poziom wykorzystania narzędzi komu-nikacji on-line przez jednostki naukowe jest niski i średni, co automatycznie przekłada się na obniżenie ichpostrzegania, jako innowacyjnych partnerów. Natomiast w opinii badanych przedsiębiorstw wykorzystywa-nie przez jednostki naukowe możliwości jakie stwarza internetowa era Web 2.0, w komunikacji marketingo-wej korzystnie może wpływać na ich wizerunek w środowisku biznesowym.

Streszczenie

Słowa kluczowe: komunikacja marketingowa, współpraca, jednostka naukowa, komunikacjainternetowa, przekaz marketingowy, B+R

115555

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

An essential role in the constant overcoming of barriers as well as in the development of cooperation on the line "science-business" is played by proper marketing communication carried out by scientific units, being the party initiating thecommercialization processes. The aim of the article is to evaluate selected aspects of marketing communication carriedout by scientific units during cooperation with small and medium enterprises (SMEs) representing the smartspecializations of the Lodz region. The article discusses the results of research carried out in the second and third quarterof 2018, based on the method of indirect communication with respondents, using a questionnaire among therepresentatives of companies belonging to the smart specializations of the Lodz region. The research results prove thatscientific units do not use the available spectrum of marketing communication tools in cooperation with companies anddo not use the language of market benefits in the description of knowledge being the subject of commercialization. Themajority of respondents are convinced that the level of use of online communication tools by scientific units is low andmedium, which automatically transfers into lowering its perception as innovative partners. On the other hand, in theopinion of the surveyed companies, the use of the possibilities created by the Internet Web 2.0 era by scientific units inmarketing communication, can positively affect their image in the business environment.

Summary

Keywords: marketing communication, cooperation, scientific unit, on-line communication,marketing message, R&D

Wprowadzenie

Współpraca jednostek naukowych i otoczenia biznesowego jest zja-wiskiem bardzo pożądanym i koniecznym dla rozwoju gospodarki opar-tej na wiedzy. Jak podkreślają Sojkin i Michalak (2016), w dobie globa-lizacji, profesjonalizacji i internacjonalizacji gospodarki istnieje ko-nieczność transformacji roli uczelni w kierunku podmiotu dynamicznieodziaływującego na procesy rynkowe i wytwórcze. Poza naturalnymprzygotowaniem kadr dla gospodarki, rolą uczelni jest prowadzenieprac B+R wspólnie z przedsiębiorstwami lub na ich zlecenie. Praktycz-nie każda działalność naukowo-badawcza (z wyjątkiem badań podsta-wowych) jest zorientowana na zastosowania jej wyników w praktyce, cooznacza, iż powinna uwzględniać kontekst rynkowy i biznesowy. Po-ziom znajomości uwarunkowań zewnętrznych jest wprost proporcjonal-ny do stopnia zaawansowania prowadzonych prac B+R (Koszałka,2016). W praktyce oznacza to, iż prowadzenie prac na coraz wyższympoziomie TRL1 wymaga coraz szerszej wiedzy rynkowej i biznesowej, cojest jednoznacznie powiązane ze sposobem i stopniem zintegrowaniakomunikacji marketingowej. Wobec tego w ujęciu marketingowym,oferta jednostek naukowych przeznaczona dla przedsiębiorstw jest pro-duktem, który podlega analogicznym prawom jak inne produkty narynku B2B. Ze względu na regulacje dotyczące funkcjonowania instytu-cji nauki (system parametryzacji, kryteria oceny, czy system finanso-wania) oraz cel ich działalności, jednostek naukowych nie można trak-tować, w sposób bezpośredni, jako przedsiębiorstw komercyjnych.W związku z powyższym aspekt komunikacji marketingowej odnosi sięjedynie do działań związanych z procesem komercjalizacji wiedzy,a więc relacjami na linii nauka–biznes (Milczarek, 2017). Tu zaś prze-kaz marketingowy, podobnie jak w przedsiębiorstwach rynkowych, sta-nowi główną determinantę sukcesu w obszarze sprzedaży (w tym przy-padku komercjalizacji wiedzy). Skala komercjalizacji wiedzy w jednost-kach naukowych wpływa z kolei bezpośrednio na poziom innowacyjno-ści regionu i kraju. Ów poziom jest tym wyższy, im bardziej wyniki pracrozwojowych i badań przemysłowych odpowiadają realnym potrzebomprzedsiębiorców (Barszcz, 2016). Zgodnie z teorią potrójnej helisy za-proponowaną przez Leydesdorffa i Etzkowitza (2001), od naukowców

115566

Ocena komunikacji marketingowej jednostek naukowych w kontekście współpracy z sektorem małych i średnich przedsiębiorstw w regionie łódzkim

www.minib.pl

w relacjach z przemysłem oczekuje się aktywności w obszarze opraco-wania innowacyjnych rozwiązań, których praktyczne zastosowanieprzysporzy przewag konkurencyjnych.

Niestety w praktyce, jak wynika z przeprowadzonych badań (War-saw Enterprise Institute, 2016; Komisja Europejska, 2007), główne ba-riery współpracy między przedsiębiorcami a przedstawicielami światanauki są natury komunikacyjnej. Należą do nich:

negatywny wizerunek nauki i naukowców, którzy w opinii przedsiębior-ców nie rozumieją stawianych im pytań w kontekście celów bizneso-wych, a więc sukcesu rynkowego implementowanego rozwiązania, postrzeganie jako mało znaczących dla prowadzenia biznesu (gene-rowania przychodów i zysku) działań wynikających ze współpracyz naukowcami, przekonanie przedsiębiorców o asymetrii transferu korzyści, negatywne doświadczenia biznesu w kontakcie z nauką.

Z czterech głównych barier opisanych w raporcie Warsaw Enterpri-se Institute (WEI, 2016), tylko jedna jest natury doświadczalnej, pozo-stałe wynikają z postrzegania, przekonania i negatywnego wizerunku,co jednoznacznie wskazuje na błędy w komunikacji marketingowej. Au-torzy raportu w podsumowaniu badań stawiają tezę, iż niechęć polskichprzedsiębiorców do podejmowania wspólnych działań z naukowcamiwynika głównie z negatywnego postrzegania polskiej nauki i przekona-nia o jej niskim stopniu aplikacyjności i oderwaniu od rzeczywistościbiznesowej. Co ciekawe, oceny negatywne nauce wystawiali w więk-szym zakresie przedsiębiorcy, którzy nie mieli jakichkolwiek doświad-czeń we współpracy z jednostkami naukowymi. Fakt ten jeszcze dobit-niej obnaża błędy komunikacji marketingowej prowadzonej przez jed-nostki naukowe, które jako strona podażowa są zobowiązane do pozy-tywnej aktywizacji rynku, poprzez między innymi stosowanie instru-mentów i narzędzi komunikacyjnych charakterystycznych dla segmen-tu B2B. Tylko w ten sposób mogą one osiągnąć wzrost stopnia komer-cjalizacji wiedzy, przełamując jednocześnie aktualnie występujące ba-riery mentalnościowe po stronie przedsiębiorstw (Kulczycki, 2017).Owa pozytywna aktywizacja otoczenia zewnętrznego jest czynnikiem,

115577

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

który prowadzi do dwukierunkowego przepływu konstruktywnych in-formacji (cechy immanentnej komunikacji marketingowej), czyli po-równania potrzeb przedsiębiorstw z możliwościami jednostek nauko-wych. Sprzężenie zwrotne, które jak wiadomo jest reakcją odbiorcy nakomunikat wysłany przez nadawcę po jego odkodowaniu, zacznie wów-czas pełnić funkcję źródła cennych informacji płynących ze strony oto-czenia zewnętrznego, nie zaś tylko generatora opinii jak ma to miejsceobecnie. Nastąpi proces wypełniania luki informacyjnej, która wedługMatusiaka i Gulińskiego (2010) ma wieloletnią i skomplikowaną gene-zę. Jej przyczyn należy szukać przede wszystkim w tradycjach i warto-ściach reprezentowanych przez uczelnie wyższe, stawianych celach,modelu kariery i oceny pracownika naukowego, a także w priorytetachrynkowych, kulturze biznesu, stałej niepewności oraz horyzoncie czaso-wym podejmowania decyzji w podmiotach gospodarczych.

Literatura przedmiotu na poziomie krajowym i międzynarodowymdość dobrze definiuje zarówno motywy podejmowania współpracy przezobie strony (m.in. Bjerregaard, 2009; Breen&Hing, 2002; Santareki in., 2008), jak i główne przeszkody w jej nawiązaniu (m.in. Feldy,2014; Hakansson, 2014; Kuna-Marszałek i in., 2013; Mikosik, 2017;Urmański, 2016). Dlatego interesująca wydaje się ocena komunikacjimarketingowej prowadzonej przez jednostki naukowe, w kontekściewspółpracy z przedsiębiorstwami nastawionymi na rozwój poprzezprzynależność do regionalnych inteligentnych specjalizacji.

Celem artykułu jest ocena wybranych aspektów komunikacji marke-tingowej prowadzonej przez jednostki naukowe w ramach współpracyz MSP reprezentującymi inteligentne specjalizacje województwa łódz-kiego.

Kluczowe czynniki komunikacji marketingowej jednostek naukowych w kontekście współpracy z przedsiębiorstwami

Jednym z kluczowych czynników efektywnego komunikowania sięjednostek naukowych i biznesu jest sposób kodowania przez nie ko-munikatu skierowanego do otoczenia. Ze względu na istnienie różnic

115588


www.minib.pl

kulturowych obu środowisk (nauki i biznesu), kodowanie przekazumusi uwzględniać elementy charakterystyczne dla percepcji przed-siębiorstw, czyli takie jak konkurencyjność, zysk, czy najwyższa ja-kość (Kleiber, 2004; Marszałek, 2010; Różański, 2013). Stąd w budo-wie komunikatu eksponowana winna być jego idea zasadnicza, czylikorzyści, które otrzyma odbiorca. Konstans promocyjny w tym przy-padku musi elastycznie łączyć doświadczenie merytoryczne jednostkinaukowej z innowacyjnym postrzeganiem rzeczywistości biznesowej.Niestety skłonności naukowców do częstego używania metajęzyka,czyli pojęć o wysokim stopniu syntezy nie sprzyjają odkodowaniuprzekazu w sposób przez nich zamierzony (Mikosik, 2017). Struktu-ra przekazu marketingowego i sposób jego zakodowania mają zatemzasadnicze znaczenie w relacjach świata nauki i biznesu, a rosnącaspecjalizacja prac B+R będzie dodatkowo to znaczenie wzmagać (Ha-kansson, 2014).

Ze względu na specyfikę współpracy jednostek naukowych i przed-siębiorstw najczęściej wykorzystywanymi kanałami komunikacji są ka-nały osobiste, czyli bezpośrednie komunikowanie się pracowników na-ukowych z przedsiębiorcami. Ten typ komunikacji ze względu na zindy-widualizowany charakter i występujące w czasie rzeczywistym sprzęże-nie zwrotne determinuje proces komercjalizacji wiedzy. Przedsiębiorcabowiem po bezpośrednim spotkaniu z naukowcem podejmuje decyzjeo dalszej współpracy, co jest związane z inwestycją finansową z jegostrony. Stąd tak ważne jest akcentowanie korzyści rynkowych, któreodniesie przedsiębiorstwo decydując się na zakup technologii lub wie-dzy w jednostce naukowej. Z badań Feldy (2014) wynika, iż bezpośred-ni kontakt naukowca z przedsiębiorcą przeciętnie ponad dziewięcio-krotnie zwiększa możliwość współdziałania obu instytucji.

Komunikacja marketingowa zarówno w przedsiębiorstwach, którechcą podnosić swoją wartość rynkową, jak i w jednostkach nauko-wych, których zadaniem jest prowadzenie prac B+R, pełni rolę łącz-nika z otoczeniem zewnętrznym (wewnętrznym również). Ze względuna dwukierunkowy przepływ informacji, komunikacja marketingowajest systemem, dzięki któremu organizacje mogą również pozyskiwaćinformacje, co w zasadniczy sposób odróżnia ją od promocji. Jako sys-

115599

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

tem, czyli zespół powiązanych ze sobą elementów komunikacja mar-ketingowa jest skuteczna tylko wówczas, gdy występuje absolutnaspójność przekazu z systemem kodowania, typem odbiorcy i kontek-stem, w którym ów komunikat zostaje nadany. Sprzężenie zwrotne,jako reakcja odbiorcy na intencje nadawcy jest swoistym sprawdze-niem poprawności zakodowania informacji, jak i drożności zastosowa-nych kanałów przekazu. W przypadku przedsiębiorstw wymiernymwskaźnikiem poprawnie skonstruowanej architektury komunikacjijest reakcja zakupowa klientów, wzrost poziomu rozpoznawalnościmarki lub liczba pozytywnych ocen w mediach społecznościowych.W odniesieniu natomiast do jednostek naukowych będzie to wzrostzainteresowania ze strony otoczenia biznesowego prowadzonymi pra-cami B+R, a także zwiększenie zakresu jego orientacji odnośnie moż-liwości badawczych danego podmiotu. Ze względu na charakter ofertyjednostek naukowych, a także specyfikę jej adresata (zazwyczaj pod-miot prywatny z segmentu MSP) najlepsze efekty przynosi komunika-cja w kanałach osobistych, która jest dodatkowo najbardziej oczekiwa-na przez otoczenie biznesowe (Urmański, 2016). Kanały osobiste ko-munikacji marketingowej są charakterystyczne dla rynku B2B, gdzieprzekaz ma wysokospecjalistyczny charakter, a szczegóły wymagająosobistego doprecyzowania.

Metodyka badań

Zasadnicze badania empiryczne, poprzedzone badaniami pilotażo-wymi, przeprowadzono na przełomie maja i sierpnia 2018 roku. Pod-czas realizacji badań zastosowano metodę komunikowania się pośred-niego z respondentami z wykorzystaniem kwestionariusza ankiety. Ba-dania przeprowadzono wśród przedstawicieli mikro, małych i średnichprzedsiębiorstw należących do inteligentnych specjalizacji wojewódz-twa łódzkiego.

Badanie zostało przeprowadzone zgodnie z zakresem opisanym w ta-beli 1.

116600


www.minib.pl

Tabela 1. Zakres badań

Zakres przedmiotowy Proces komunikacji marketingowej

Zakres podmiotowy Przedsiębiorstwa należące do łódzkich specjalizacji regionalnych

Zakres przestrzenny Województwo Łódzkie

Źródło informacji Pierwotne: materiały pochodzące z własnych badań empirycznych

Metoda badawcza Metoda komunikowania się pośredniego z respondentami z wykorzystaniem

kwestionariusza ankiety

Zakres czasowy 05.2018–08.2018

Źródło: Opracowanie własne.

Kwestionariusz ankiety sporządzono w programie Word, jak rów-nież przy użyciu interfejsu na stronie internetowej https://www.inte-rankiety.pl/, a następnie rozesłano link aktywujący jej wypełnieniewraz z pismem przewodnim do respondentów. Ze względu na duże ry-zyko odrzuceń antyspamowych zrezygnowano z mailingu za pośrednic-twem wortalu ankietowego. W przypadku prośby respondenta o ankie-tę w formie nieinternetowej, wysyłano kwestionariusz zapisany w for-macie dokumentu Word.

W badaniu zastosowano celowy, warstwowy dobór próby. Kwestio-nariusz wysłano do 10% zbiorowości (tab. 2). Dobór przedsiębiorstww poszczególnych warstwach był losowy. Bazę na podstawie której do-konano podziału na warstwy stanowił rejestr CDIG i KRS.

Tabela 2. Przedsiębiorstwa inteligentnych specjalizacji województwa łódzkiego

Ilość Specjalizacja Mikro Małe Średnie Razem wysłanych

kwestionariuszy

Nowoczesny Przemysł Włókienniczy i Mody (w tym wzornictwo) 8 793 923 155 9 871 981

Innowacyjne Rolnictwo i Przetwórstwo Rolno — Spożywcze 5 548 624 134 6 306 631Energetyka (w tym OZE) 584 42 31 657 67Medycyna, Farmacja, Kosmetyki 13 039 345 104 13 488 1 350Zaawansowane Materiały Budowlane 3 591 307 77 3 975 398Informatyka i Telekomunikacja 4 614 101 10 4 725 473Razem 36 169 2 342 511 39 022 3 900

Źródło: opracowanie własne w oparciu o rejestr CDIG i KRS.

116611

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

Otrzymano 135 wypełnionych kwestionariuszy ankiet, co stanowi3,46% wszystkich wysłanych. Wynik ten, przy wielkości populacji 39022 podmiotów i poziomie ufności 95%, daje maksymalny poziom błędustatystycznego w wysokości 8%.

W badaniu wzięło udział 135 przedsiębiorstw wśród których było:

32 podmioty reprezentujące nowoczesny przemysł włókienniczyi mody (w tym wzornictwo), 10 podmiotów z obszaru innowacyjnego rolnictwa i przetwórstwarolno-spożywczego, 13 podmiotów reprezentujących sektor energetyczny (w tym EE,OZE), 16 podmiotów z sektora medycznego, farmacji i kosmetyków,23 podmioty reprezentujące sektor zaawansowanych materiałów bu-dowlanych, 41 podmiotów z obszaru informatyki i telekomunikacji.

84 badane podmioty zadeklarowały, iż reprezentują mikroprzedsię-biorstwa, 41 małe, a 10 średniej wielkości przedsiębiorstwa. Wśród ba-danej zbiorowości dominowały podmioty funkcjonujące na rynku ponad10 lat. Struktura wielkości i wieku przedsiębiorstw jest odzwierciedle-niem segmentu MSP (nie tylko sektora inteligentnych przedsiębiorstw)w regionie łódzkim, w którym dominują podmioty zatrudniające do9 pracowników, obecne na rynku od ponad dekady.

Przedsiębiorstwa podzielono na 5 grup (A–E). Współpracę z jednost-ką naukową realizowaną aktualnie (grupa A) zadeklarowało 11 przed-siębiorstw, co stanowi 8,1% badanej zbiorowości. Tożsame wielkości re-prezentuje grupa B, czyli przedsiębiorstwa, które w ostatnich 3 latachwspółpracowały z instytucjami naukowymi w regionie łódzkim. Do gru-py C należą podmioty gospodarcze, które podejmowały nieudane próbywspółpracy. Ta zbiorowość liczy 13 przedsiębiorstw i stanowi 9,6% ogó-łu badanych. 33 spośród badanych podmiotów (grupa D) nigdy nie na-wiązało relacji partnerskich z instytucją naukową, ale deklaruje takizamiar w najbliższych 3 latach. Są to więc potencjalni i co ważniejszezorientowani na współpracę przedsiębiorcy, których udział w badanejzbiorowości wyniósł 24,4%. Natomiast w grupie E znalazło się

116622


www.minib.pl

67 przedsiębiorstw, czyli 49,6% respondentów, które nie podejmowaływspółpracy z instytucjami naukowymi i nie zamierzają jej podejmowaćw przyszłości.

Podsumowując można stwierdzić, iż badane przedsiębiorstwa repre-zentowały różne etapy współpracy z jednostkami naukowymi (grupa A,B i C), jak i różne nastawienie do kooperacji w przyszłości (grupa Di E). Badana zbiorowość obejmowała przekrój przedsiębiorstw należą-cych do łódzkich, inteligentnych specjalizacji pod względem wielkościi lat funkcjonowania na rynku. Zróżnicowanie występowało równieżw rodzaju prowadzonej działalności i rodzaju obsługiwanego klienta.

Poniżej przedstawiono wybrane wyniki badań.


Ocena współpracy wśród przedsiębiorstw, z którymi instytucje na-ukowe prowadziły lub obecnie prowadzą wspólne projekty wypadła po-zytywnie. W przypadku każdej z grup jednostek naukowych przeważa-ły oceny dobre i bardzo dobre wystawione za dotychczasową koopera-cję. Najwyższy odsetek ocen pozytywnych w stosunku do wszystkichwydanych opinii zanotowały instytuty naukowe i jednostki artystycz-ne (75% ocen pozytywnych). Najwyżej oceniającymi współpracę z jed-nostkami naukowymi w regionie okazali się przedsiębiorcy ze specjali-zacji budowlanej, w której 100% respondentów wystawiło noty wzoro-we i bardzo dobre. Natomiast grupą najbardziej niezadowoloną z ma-riażu z nauką okazały się podmioty prowadzące działalność w obszarzetradycyjnego łódzkiego sektora przemysłowego, czyli włókiennictwa(rys. 1).

Analiza statystyczna, której dokonano pozwoliła na identyfikacjękorelacji pomiędzy rodzajem jednostki naukowej, a oceną wystawionąprzez przedsiębiorstwa należące do grupy inteligentnych specjalizacjiregionalnych. W przypadku ocen uzyskanych przez jednostki naukoweokazało się, iż zależność z rodzajem jednostki nie jest istotna statycznie(chi2 = 8,029; p > 0,05). Natomiast istotny statystycznie okazał sięzwiązek wystawionych ocen z przynależnością przedsiębiorstw do okre-ślonej specjalizacji regionalnej (chi2 = 28,398; p < 0,05).

116633

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

Rysunek 1. Ocena współpracy z jednostkami naukowymi dokonana

przez przedsiębiorstwa łódzkich specjalizacji regionalnych


Wśród respondentów należących do grupy A i B znalazło się 7 przed-siębiorców, którzy współpracowali więcej niż z jednym pracownikiemjednostki naukowej i nie potrafili określić, które kontakty były naj-częstsze. W pozostałych 15 przypadkach respondenci wskazali tylkojedną osobę, która dominowała we współpracy ze strony instytucji na-ukowej. Najwyższą liczbę wskazań, jako osoby z którą przedsiębiorcynajczęściej mieli kontakt w jednostce naukowej otrzymał naukowiec(prof., dr hab., dr), a najniższą pracownik Centrum Transferu Techno-logii (CTT) instytucji naukowej. Żadna z ocen pracy osób zatrudnio-nych w jednostkach naukowych nie była negatywna, a zdecydowanieprzeważały noty dobre i bardzo dobre.

Podsumowując ocenę współpracy z jednostkami naukowymi, którejdokonali respondenci z grup A i B można zauważyć, że przedsiębior-stwa należące do łódzkich regionalnych specjalizacji współpracująz więcej niż jedną instytucją naukową co oznacza, iż poszukują interdy-scyplinarnych rozwiązań, mogących wspomóc prowadzenie przez nich

116644


www.minib.pl

NowoczesnyPrzemysł

Włókienniczy i Mody (w tym

wzornictwa)

Zaawansowanemateriały

budowlane

Medycyna,farmacja,kosmetyki

Energetyka, w tym odnawialne

źródła energii

Innowacyjnerolnictwo

i przetwórstworolno-spożywcze

Informatyka i telekomunikacja

biznesu w różnych obszarach. Największym zainteresowaniem wśródpodmiotów biznesowych cieszą się jednostki naukowe wchodzącew skład Politechniki Łódzkiej, co może świadczyć o potrzebach w zakre-sie innowacji produktowej i procesowej, w obszarze przemysłowym.Najwyżej kontakty na linii nauka–biznes oceniają przedsiębiorstwa bu-dowalne i jednocześnie zdecydowana większość z nich deklaruje przy-szłą współpracę. Najbardziej rozczarowane współpracą z nauką są pod-mioty należące do specjalizacji włókienniczej, co może być związane zeschyłkowym charakterem tej branży w obecnym jej kształcie w regio-nie2.

Jednostki naukowe jako podmioty są zdecydowanie gorzej ocenianeniż pracujący w nich naukowcy i kadra administracyjna. Wyniki w tymzakresie potwierdzają poziom zaufania do naukowców i jednostek na-ukowych przedstawiony w badaniach Urmańskiego (2016).

Badania dały również odpowiedź na pytanie, które ze źródeł infor-macji o ofercie jednostek naukowych (przedmiocie późniejszej współ-pracy) było głównym, z którego czerpali przedsiębiorcy. Analiza odpo-wiedzi respondentów jednoznacznie pokazuje, że to rozmowa na konfe-rencji naukowej, sympozjum lub targach branżowych dała impuls dopóźniejszej kooperacji. Ten rodzaj komunikacji zaznaczyło 16 na 22 re-spondentów. Na miejscu drugim znaleźli się kontrahenci biznesowi(22,7%), a na miejscu trzecim, z udziałem 4,5%, strona internetowa jed-nostki naukowej. Pozostałe warianty (materiały reklamowe, media spo-łecznościowe, newsletter, „otwarte drzwi”, reklama w mass mediach)nie uzyskały wskazań.

W kwestii zrozumienia informacji przekazywanych przez jednostkinaukowe zdania respondentów były podzielone (rys. 2).

Jednak pomimo konieczności zadawania pytań pomocniczych przezprzedsiębiorców, w zdecydowanej większości przekaz został uznany zazrozumiały. Tylko jeden z respondentów uznał język komunikującychsię z nim naukowców, jako wymagający powtórnej analizy, czyli dodat-kowego czasu potrzebnego do prawidłowego odkodowania wiadomości.W tym przypadku zanotowano brak istotności statystycznej pomiędzyspecjalizacjami regionalnymi, a oceną kodowania informacji przez jed-nostki naukowe (chi2 = 6,223; p > 0,05).

116655

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

Rysunek 2. Ocena kodowania informacji przez jednostki naukowe w opinii respondentów


Komunikacja interpersonalna stanowi więc klucz do zwiększeniailości udanych komercjalizacji wiedzy. Jej główny element jakim jestsprzężenie zwrotne bezsprzecznie ułatwia obu stronom zrozumieniekomunikatu, a tym samym i obopólnych intencji. Wyniki badań jasnopokazały, iż największa grupa respondentów zrozumiała komunikat pozadaniu dodatkowych pytań, co nie byłoby możliwe (w czasie rzeczywi-stym) w innym modelu komunikacji marketingowej.

Wyniki badań pokazały jednoznacznie, iż stopień wykorzystaniaprzez jednostki naukowe całego spektrum narzędzi komunikacji mar-ketingowej jest niezadawalający (rys. 3).

Wśród respondentów z grup A–D, a więc podmiotów, które miałykontakt lub zamierzają nawiązać współpracę w przyszłości tylko3 przedsiębiorców określiło ów poziom jako wysoki i bardzo wysoki. 18przedsiębiorców uznało, iż jest on średni, co oznacza że instytucje na-ukowe mają jeszcze dużo do zrobienia w tym zakresie. Największa gru-pa podmiotów, która stanowi 69,1% respondentów określiła poziom wy-korzystania narzędzi komunikacji marketingowej przez jednostki na-ukowe jako niski i bardzo niski. Znamienny jest fakt, iż panowała tuwyjątkowa zgodność wśród respondentów bez względu na przynależ-ność do danej specjalizacji regionalnej.

116666


www.minib.pl

jasne i zrozumiałe,podobnie jak w kontaktachz kontrahentami rynkowymi

zrozumiałe, ale wymagającedużo pytań pomocniczych

w celu wyjaśnienia

niezrozumiałe, co powoduje stratę czasu

na powtórną analizę

niezrozumiałe i fakt tenzniechęca do współpracy

Rysunek 3. Stopień wykorzystania narzędzi komunikacji marketingowej

przez jednostki naukowe w opinii respondentów


W przypadku oceny języka, jakim posługują się jednostki naukowew odniesieniu do opisu oferty skierowanej do przedsiębiorstw, respon-denci byli podzieleni (rys. 4). 37 podmiotów na 68 udzielających odpo-wiedzi na to pytanie uznało opis oferty jako naukowy, który nie zawie-ra praktycznych korzyści rynkowych dla przedsiębiorstw. Przeciwnegozdania było 31 przedsiębiorców, którzy dostrzegli w komunikatach in-stytucji naukowych profity płynące z podjęcia współpracy. Specjaliza-cjami, które dominowały w tej grupie była branża informatyczna i ener-getyczna. Być może jest to związane ze specyfiką obu specjalizacji,w których innowacyjne rozwiązania rynkowe (wyrażone w wartościachpowszechnie znanych w branży) są dostrzegane bez dodatkowych wyja-śnień. Analiza statystyczna wykazała brak istotności statystycznej po-między specjalizacją regionalną a oceną stosowanego języka (chi2 == 5,641; p > 0,05).

Wyniki badania jednoznacznie obnażyły słabości instytucji nauko-wych w operowaniu w hipermedialnym środowisku komputerowym,w kontekście komunikacji marketingowej z podmiotami biznesowymi.Odbiór przez podmioty komercyjne stopnia wykorzystania możliwości,jakie daje Internet w instytucjach naukowych plasuje go na poziomieniskim i bardzo niskim. Tylko 16,7% wszystkich ocen określa ów sto-pień jako wysoki i bardzo wysoki, 38,2% respondentów oceniło stopień

116677

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

bardzo wysoki wysoki średni niski bardzo niski

wykorzystania elementów komunikacji on-line przez jednostki nauko-we jako średni, a aż 45,1% jako niski lub bardzo niski. Jest to zdecydo-wanie za mało w dobie ery Web. 2.0. Nawet jeżeli w rzeczywistości tenstopień jest o wiele wyższy, to nie zmienia to faktu, iż odbiór działańjednostek naukowych w tym zakresie jest negatywny. W tym przypad-ku nie zanotowano zależności statystycznej pomiędzy specjalizacją re-gionalną a oceną stopnia wykorzystania elementów komunikacji mar-ketingowej przez jednostki naukowe (chi2 = 12,503; p > 0,05).

Rysunek 4. Ocena języka używanego przez jednostki naukowe do prezentacji oferty przeznaczonej

dla przedsiębiorstw w opinii respondentów


Ze wszystkich możliwych do oceny elementów komunikacji on-line,najniższy stopień wykorzystania uzyskała reklama w Internecie, profilw mediach społecznościowych i blog naukowy (rys. 5). Zestawienieświadczy o tym, iż respondenci serfujący po stronach internetowych lubmediach społecznościowych rzadko napotykają informacje od jednosteknaukowych (w różnych postaciach), tak jak ma to miejsce w przypadkupodmiotów komercyjnych. Z kolei newsletter, poczta e-mail i strona in-ternetowa uzyskały oceny nieco wyższe, ale wciąż poniżej średniej, jako

116688


www.minib.pl

NowoczesnyPrzemysł

Włókienniczy i Mody (w tym

wzornictwa)

Zaawansowanemateriały

budowlane

Medycyna,farmacja,kosmetyki

Energetyka, w tym odnawialne

źródła energii

Innowacyjnerolnictwo

i przetwórstworolno-spożywcze

Informatyka i telekomunikacja

elementy komunikacji on-line, które wykorzystywane są przez jednost-ki naukowe. Stopień wykorzystania wszystkich bez wyjątku instrumen-tów komunikacji internetowej w ocenie podmiotów biznesowych jestniewystarczający w stosunku do możliwości, jakie posiadają instytucjenauki. Jest to zatem czytelny sygnał wysyłany w stronę jednostek na-ukowych, które zainteresowane są współpracą z biznesem, a także ele-ment kształtujący ich wizerunek wśród przedsiębiorców.

Rysunek 5. Stopień wykorzystania poszczególnych elementów komunikacji on-line

przez jednostki naukowe w opinii respondentów


76% badanych uważa, iż posługiwanie się przez jednostki naukowegamą nowoczesnych narzędzi komunikacji internetowej wpływa pozy-tywnie na ich obraz w środowisku biznesowym. Jedynie 6% responden-tów uznaje, iż posługiwanie się narzędziami komunikacji marketingo-wej w środowisku internetowym jest obecnie standardem i nie tworzyprzesłanek innowacyjności.

Wyniki badań potwierdziły, że jednostki naukowe nie wykorzystujądostępnego spectrum narzędzi komunikacji marketingowej we współ-pracy z przedsiębiorstwami. Analogicznie, jednostki naukowe nie sto-sują języka korzyści rynkowych w opisie wiedzy będącej przedmiotem

116699

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

reklama w Internecie

profil w mediachspołecznościowych

blog naukowy newsletter poczta (e-mail) strona internetowa

komercjalizacji. Stwierdzono także, iż wykorzystywanie przez jednost-ki naukowe możliwości jakie stwarza internetowa era Web 2.0 w komu-nikacji marketingowej, korzystnie wpływa na ich wizerunek w środowi-sku biznesowym. Wyniki badań pokazały, iż korzystanie z form komu-nikacji dostępnych w hipermedialnym środowisku komputerowymprzez jednostki naukowe przyczynia się do stworzenia wizerunku inno-wacyjnego partnera biznesowego.

Podsumowanie

W Polsce alianse nauki i biznesu są nieuniknione, tak jak ma tomiejsce w krajach o najwyższym poziomie SWI3. Rzeczywistość gospo-darcza wymusza na obu grupach przełamanie obopólnych uprzedzeńi doprowadzenie do trwałego porozumienia opartego na zaufaniu, alei na zasadach rynkowych.

Podsumowując ocenę współpracy z jednostkami naukowymi, którejdokonali respondenci z grup A–D, a więc przedsiębiorcy, którzy są naróżnych etapach kooperacji z jednostkami naukowymi, można stwier-dzić, iż:

Prawie 70% badanych uważa, iż jednostki naukowe nie korzystająw dostatecznym stopniu z gamy narzędzi komunikacji marketingo-wej, w kontekście współpracy z biznesem. Prawie 85% respondentów jest przekonana, iż poziom wykorzystanianarzędzi komunikacji on-line przez jednostki naukowe jest niskii średni, co automatycznie przekłada się na obniżenie ich postrzega-nia, jako innowacyjnych partnerów biznesowych według 76% bada-nych. Jedynie dla 45% przedsiębiorstw język używany przez jednostki na-ukowe do opisu oferty komercjalizacyjnej jest zrozumiały i pokazujepotencjalne korzyści rynkowe z jej wdrożenia. Wynik ten oznacza, iżponad połowa badanych ma problem z dostrzeżeniem w prezentacjioferty płynących dla niej profitów. W przypadku przedsiębiorców in-westowanie kapitału (czas, pieniądze, zasoby ludzkie i materialne)w przedsięwzięcie, w którym nie widzą oni wymiernych korzyści

117700


www.minib.pl

(zysk, zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie rozpoznawalnościmarki etc.) jest bardzo rzadko spotykane. Sam fakt niedostrzeganiapotencjału rynkowego w wiedzy przeznaczonej do komercjalizacji nieoznacza, iż on nie istnieje. Często naukowcy, skupieni na poszerza-niu wiedzy, po prostu go nie eksponują lub nie potrafią tego zrobićw sposób rynkowy, charakterystyczny dla rynku B2B.

Prawidłowe (zgodne z regułami rynku instytucjonalnego) stosowa-nie narzędzi komunikacji marketingowej determinuje udaną współpra-cą jednostek naukowych i przedsiębiorstw. Jak wielokrotnie wskazywa-no, kreatorem przekazu na linii nauka–biznes winna być instytucja na-ukowa, która posiada potencjał intelektualny, jak i narzędzia do odzia-ływania rynkowego. To na jednostkach naukowych winien spoczywaćciężar doboru odpowiednich narzędzi komunikacji, kanałów przekazui form komunikatu i to one muszą posiadać umiejętność odczytywaniainformacji płynących za pośrednictwem sprzężenia zwrotnego, aby mo-dyfikować przyszłe komunikaty, adresowane do sfery biznesu. W kon-sekwencji konieczna jest zmiana nastawienia obu środowisk i przeła-manie barier we wzajemnych relacjach, czego rezultatem będzie wzrostliczby wspólnych projektów wdrożeniowych.

Przypisy1 TRL (Technology Readiness Level) określa gotowości technologiczną, czyli etap rozwoju danego rozwiązania. Me-todologia zakłada 9 poziomów gotowości technologicznej. Za badania przemysłowe uznaje się etapy II–VI, a za pra-ce rozwojowe etapy VII–IX. Etap I TRL to poziom badań podstawowych. 2 W regionie przeważają szwalnie odzieżowe, producenci dzianin odzieżowych i firmy handlowe, brak jest silnej re-prezentacji w segmencie innowacyjnych tkanin technicznych, które są przyszłością branży w UE. Przedsiębiorstwaz dominującym PKD z działu 13 (produkcja tekstyliów) i 14 (produkcja odzieży) według klasyfikacji technologii Eu-rostat należą do grupy low-technology. 3 Sumaryczny wskaźnik innowacyjności (SWI) określa poziom innowacyjności krajów UE (do jego wyliczenia uży-wa się 25 innych wskaźników cząstkowych).

Bibliografia1. Barszcz, M. (red.) (2016). Komercjalizacja B+R dla praktyków 2016, Warszawa: NCBiR. 2. Bjerregaard, T. (2009). Universities-industry collaboration strategies: a micro-level per-

spective. European Journal of Innovation Management, 12/2, 161–176.

117711

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

3. Breen, H. i Hing, N. (2002). Improving Competitiveness Through Cooperation: Asses-sing The Benefits Of Cooperative Education Partnerships In Gaming Management.UNLV Gaming Research & Review Journal, 6/1, 57–72.

4. Feldy, M. (2014). Czynniki powodzenia w procesach komercjalizacji wiedzy — aspekt ko-munikacyjny i relacyjny. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4 (14), 4–26.

5. Hakansson, H. (2014). Nauka, technologia i biznes — rynek czy interaktywna koordyna-cja. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 1 (11), 3–19.

6. Kleiber, M. (2004). Społeczeństwo wiedzy w Polsce. W: E. Okoń-Horodyńska E. (red.).Rola polskiej nauki we wzroście innowacyjności gospodarki, 37–45. Warszawa: PTE.

7. Komisja Europejska (2007). Research management in the European Research Area: edu-cation, communication and exploitation, https://ec.europa.eu/research/eurab/pdf/eu-rab_07_07_may_2007_en.pdf (17.06.2017).

8. Koszałka, J. (2016). Model biznesowy w działalności badawczo-rozwojowej. MarketingInstytucji Naukowych i Badawczych, 3 (21), 43–78.

9. Kulczycki, E. (2016). Rola państwa w relacjach nauki z otoczeniem społeczno-gospoda-rczym, http://ekulczycki.pl/warsztat_badacza/rola-panstwa-w-relacjach-nauki-z-otoczen-iem-spoleczno-gospodarczym/ (09.05.2019).

10. Kuna-Marszałek, A., Lisowska, R. i Marszałek, J. (2013). Ocena istniejącego systemuwspółpracy i wymiany informacji między sferą nauki i biznesu w regionie łódzkim na tleistniejących rozwiązań w Wielkiej Brytanii i innych krajach europejskich. W: J. Różań-ski (red.), Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regio-nu łódzkiego, 105–140. Łódź: Wyd. Biblioteka.

11. Leydesdorff, L. i Etzkowitz, H. (2001). The Transformation Of University-industry-government Relations. Electronic Journal of Sociology, 5 (4), https://www.sociolo-gy.org/content/vol005.004/th.html (30.05.2017).

12. Marszałek, A. (2010). Rola uczelni w regionie. Warszawa: Difin. 13. Matusiak, K. i Guliński, J. (red.) (2010). Rekomendacje zmian w polskim systemie trans-

feru technologii i komercjalizacji wiedzy. Warszawa: PARP. 14. Mikosik, P. (2017). Czynniki warunkujące efektywną współpracę przedsiębiorstw z jednost-

kami naukowo-badawczymi. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 2 (24), 59–80. 15. Milczarek, S. (2017). Specyfika komunikacji marketingowej w procesie komercjalizacji

wiedzy w jednostkach naukowych. Zeszyty Naukowe Organizacja i Zarządzanie PŁ, 68,10–25.

16. Różański, J. (red.) (2013). Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający inno-wacyjność regionu łódzkiego. Łódź: Wyd. Biblioteka.

17. Santarek, K., Bagiński, J., Buczacki, A., Sobczak, D. i Szerenos, A. (2008). Tworzenie me-chanizmów transferu technologii, Warszawa: PARP.

18. Sojkin, B. i Michalak, S. (2016). Współpraca uczelni wyższej z praktyką gospodarczą.Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, 4 (22), 67–90.

19. Urmański, J. (2016). Komercjalizacja badań naukowych, Spojrzenie inwestorów i na-ukowców. Warszawa: MIT Enterprise Forum Poland.

20. Warsaw Enterprise Institute (2016). Przyszłość polskiej nauki, Potencjał i bariery współ-pracy biznesu z nauką, https://wei.org.pl/raport-wei-przyszlosc-polskiej-nauki-potencjal-i-bariery-wspolpracy-biznesu-z-nauka/ (09.06.2017).

117722


www.minib.pl

DDrr SSłłaawwoommiirr MMiillcczzaarreekk —— manager z 25-letnim doświadczeniem w obszarze handlu i marketingu. Akre-dytowany doradca PARP oraz Krajowej sieci usług i Krajowej sieci Innowacji (KSIKSU). Aktywnie inicju-je współpracę jednostek naukowych i przedsiębiorstw w kontekście realizowania i pozyskiwania fundu-szy z UE przeznaczonych dla segmentu MSP. Na swoim koncie posiada 25 wdrożeń innowacyjnych pro-duktów i ponad 15 mln pozyskanych funduszy unijnych.

DDrr hhaabb.. iinnżż.. MMaaggddaalleennaa GGrręębboosszz--KKrraawwcczzyykk,, pprrooff.. PPŁŁ,, PPoolliitteecchhnniikkaa ŁŁóóddzzkkaa,, WWyyddzziiaałł ZZaarrzząąddzzaanniiaa ii IInnżżyy--nniieerriiii PPrroodduukkccjjii,, PPoollsskkaa —— pracownik naukowo-dydaktyczny PŁ, visiting professor w ESIEE Paris. Autor-ka ponad 100 publikacji naukowych z zakresu zarządzania marką, komunikacji marketingowej i mar-ketingu międzynarodowego. Kieruje projektami badawczymi o międzynarodowym charakterze, finanso-wanymi z funduszy krajowych i zagranicznych (m.in. NCN, NAWA, MNiSW, Rząd Republiki Francu-skiej).

117733

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 153–174

www.minib.pl

ZROZUMIENIE CZYNNIKÓW WPŁYWAJĄCYCH NAINTENCJE ZAKUPOWE KONSUMENTÓW W INTERNECIE

ZA POŚREDNICTWEM APLIKACJI MOBILNEJ:POSTRZEGANA ŁATWOŚĆ UŻYTKOWANIA,

POSTRZEGANA UŻYTECZNOŚĆ, JAKOŚĆ SYSTEMU,JAKOŚĆ INFORMACJI ORAZ JAKOŚĆ USŁUG

Open Access

117766www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

ZROZUMIENIE CZYNNIKÓW WPŁYWAJĄCYCH NA INTENCJE ZAKUPOWEKONSUMENTÓW W INTERNECIE ZA POŚREDNICTWEM APLIKACJI MOBILNEJ:POSTRZEGANA ŁATWOŚĆ UŻYTKOWANIA, POSTRZEGANA UŻYTECZNOŚĆ,

JAKOŚĆ SYSTEMU, JAKOŚĆ INFORMACJI ORAZ JAKOŚĆ USŁUG

UNDERSTANDING FACTORS INFLUENCING CONSUMERS ONLINE PURCHASE INTENTION VIA MOBILE APP:

PERCEIVED EASE OF USE, PERCEIVED USEFULNESS, SYSTEM QUALITY, INFORMATION QUALITY, AND SERVICE QUALITY

Markun Hanjaya, S.T.Business Management Program, Management Department, BINUS Business School Master Program,Bina Nusantara University, Jakarta, Indonesia [email protected]

Kenny, S.Kom.Business Management Program, Management Department, BINUS Business School Master Program,Bina Nusantara University, Jakarta, Indonesia [email protected]

Freddy Gunawan, S.S., S.E.Business Management Program, Management Department, BINUS Business School Master Program,Bina Nusantara University, Jakarta, Indonesia [email protected]: 10.2478/minib-2019-026

Rozwój technologii w znaczący sposób wpłynął na zachowanie konsumentów, którzy zamierzają dokonać zakupu on-line za pośrednictwem aplikacji mobilnej, opracowanej przez firmę zajmującą się handlem elektronicznym w celu lep-szej obsługi i świadczenia lepszych usług dla konsumentów, zwłaszcza gdy Internet połączył ludzi za pośrednictwemsmartfonów. Niewielki wzrost w dokonywaniu zakupów online za pośrednictwem aplikacji mobilnej, który nie idziew parze ze wzrostem liczby użytkowników telefonów komórkowych w Indonezji i Singapurze, pozwolił na przeprowa-dzenie badania w celu oceny i potwierdzenia wpływu łatwości użytkowania, użyteczności, jakości systemu, jakości in-formacji i jakości usług na zachowanie konsumentów w zakresie zamiaru zakupu online za pośrednictwem aplikacjimobilnej. Dane zebrano w ramach badania, rozsyłając losowo 100 kwestionariuszy do respondentów, którzy mielidoświadczenie w dokonywaniu zakupów online za pomocą aplikacji mobilnej w ciągu ostatnich 6 miesięcy w Indo-nezji i Singapurze. Metodologia badania polega na podejściu ilościowym, uwzględniającym związek pomiędzy zmien-nymi niezależnymi i zmiennymi zależnymi. Badanie to wykazało, że użyteczność i jakość informacji znacząco wpły-wają na zamiar zakupu online poprzez aplikację mobilną w Indonezji, podczas gdy w Singapurze łatwość użytkowa-nia, użyteczność i jakość usług znacząco wpływają na zamiar zakupu online poprzez aplikację mobilną.

Streszczenie

Słowa kluczowe: Łatwość użytkowania, użyteczność, jakość systemu, jakość informacji, jakość usług,zachowanie konsumenta, zamiar zakupu przez Internet, aplikacja mobilna

117777

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

The development of technology has been significantly give the implication towards consumer's behaviour in having theonline purchase intention via mobile app that has been developed by the e-commerce company to serve better anddeliver a better service to the consumers; especially when internet has connected people through their smartphones. Theinsignificant growth in doing the online purchase via mobile app which does not go along with the growth of internetmobile users in Indonesia and Singapore will deliver this study in order to evaluate and validate the implication of easeof use, usefulness, system quality, information quality, and service quality towards consumer's behaviour in having theonline purchase intention via mobile app. Data was gathered with survey by spreading 100 questionnaires randomly tothe respondents who had the experience in doing the online purchase via mobile app in the last 6 months in Indonesiaand Singapore. The methodology in doing this study is the quantitative approach by considering the connection amongstthe independent variables and the dependent variables. This research found that usefulness and information qualitysignificantly affect the online purchase intention through mobile app in Indonesia while in Singapore ease of use,usefulness, and service quality significantly affect the online purchase intention through mobile app.

Summary

Keywords: Ease of Use, Usefulness, System Quality, Information Quality, Service Quality, Consumer'sBehaviour, Online Purchase Intention, Mobile App

Wstęp

Obecnie zmieniły się zachowania zakupowe konsumentów z branżyhandlu detalicznego i zostały one uznane za wartą uwagi zmianę kie-runku od zachowań zakupowych w sklepach fizycznych do zachowańzwiązanych z nabywaniem przez Internet. Sytuacja ta idzie w parze zezmieniającym się trendem zachowań konsumentów, którzy rezygnująz używania komputerów stacjonarnych na rzecz smartfonów. Azja Po-łudniowo-Wschodnia jest uważana za najszybciej rozwijający się handelelektroniczny pod względem przychodów ze sprzedaży i przewiduje się,że w 2020 roku przekroczy 25B USD, a w 2025 roku 88,1B (Frost & Sul-livan, 2016 & Google, 2017): Indonezja, Tajlandia, Singapur, Malezja,Wietnam i Filipiny (eMarketer, 2016 & Statista, 2016). W najnowszymraporcie Frost & Sullivan (2018), wzrost w ujęciu kwartalnym w AzjiPołudniowo-Wschodniej wyniósł 28,5%, co przekroczyło przychody 6BUSD w IV kwartale 2017 r., przy czym Indonezja nadal jest najwięk-szym rynkiem Azji Południowo-Wschodniej, na którym w IV kwartale2017 r. odnotowano 25% wzrost w ujęciu kwartalnym.

Ponadto Azja Południowo-Wschodnia jest pierwszą gospodarką mo-bilną, w której ponad 90% użytkowników internetu korzysta ze smart-fonów i spędza średnio 3,6 godziny dziennie w mobilnym internecie, czy-li więcej niż jakikolwiek inny region świata (Google, 2017). Indonezjaznów jest wiodącym rynkiem z 87% ruchu komórkowego, a następnie sąto odpowiednio: Tajlandia, Filipiny, Singapur, Malezja i Wietnam (iPri-ce, 2017 i WeAreSocial, 2018). Ponad 90% użytkowników używa smart-fonów, jednakże nie następuje znaczny wzrost zakupów online za po-średnictwem aplikacji mobilnych. Większość klientów nadal korzysta zestrony internetowej do wyszukiwania i dokonywania zakupów, gdzie wy-stępuje rosnąca tendencja do korzystania z aplikacji mobilnych (Frost &Sullivan, 2018). Google (2015) również zanotował podobny wynik wcze-śniej, ponieważ większość użytkowników nadal korzysta z telefonów ko-mórkowych jako pierwszego kroku w celu znalezienia i porównania ku-powanych produktów, a następnie zakupią pożądany produkt w sklepielub za pośrednictwem komputera stacjonarnego lub laptopa, jeśli chcąkupić pożądany produkt w Internecie. Tendencję tę można zaobserwo-wać na sześciu największych rynkach Azji Południowo-Wschodniej,

117788

Zrozumienie czynników wpływających na intencje zakupowe konsumentów w Internecie za pośrednictwem aplikacji mobilnej: Postrzegana łatwość użytkowania...

www.minib.pl

gdzie wskaźnik konwersji na komputerach stacjonarnych jest średnio2,5–3 razy wyższy niż na telefonach komórkowych (iPrice, 2017). We-AreSocial (2018) zebrali dane, aby pokazać porównanie rynku indone-zyjskiego i singapurskiego w odniesieniu do zamiaru zakupu. Na podsta-wie danych, całkowita populacja w Indonezji jest większa — 265,4 mlnmieszkańców niż w Singapurze — 5,75 mln. Liczba ta sprawia, że Indo-nezja ma około 132,7 mln z 50% penetracją użytkowników Internetui 4,83 mln z 83% penetracją użytkowników Internetu. Łączna liczba re-alnych użytkowników telefonii komórkowej w Indonezji jest mniej roz-powszechniona niż w Singapurze (67% do 82%), co odpowiada liczbie ak-tywnych użytkowników Internetu mobilnego w Indonezji i Singapurze.

Nawet jeśli ruch w sieci przy użyciu laptopa i komputera stacjonarne-go jest niższy niż ruch w sieci przy użyciu telefonów komórkowych w obukrajach, nie wykazuje on żadnego znaczącego wzrostu w dokonywaniu za-kupów przez Internet za pomocą telefonu komórkowego. Indonezja, któ-rej udział procentowy wynosi 31%, ma niższy zakup przez Internet za po-średnictwem aplikacji mobilnej, która jest rozwijana przez firmę w porów-naniu z Singapurem, który wynosi 39%. W oparciu o dane z bazy iPrice(2017 r.), Indonezja wykazała, że współczynnik konwersji w obu krajachma większy zakup przez Internet dokonywany za pośrednictwem aplika-cji mobilnej, a nie aplikacji mobilnej o znacznej średniej wartości zamó-wienia, również w obu krajach. Dane pokazują, że Indonezja ma ogólnyindeks krajowy na poziomie 52,71 na 100, a Singapur 83,42 na 100. Infra-struktura sieci komórkowych wydaje się być wyższa w Singapurze (81,14)w porównaniu z Indonezją (41,39). Z danych widać również, że gotowośćkonsumentów w Singapurze (82,47) jest wyższa niż w Indonezji (69,09).

Indonezja i Singapur różnią się między sobą pod względem wyposa-żenia i infrastruktury, które powodują różną gotowość konsumentówdo korzystania z Internetu w celu dokonania zakupu online. Stając siękrajem rozwijającym się, Singapur ma przewagę konkurencyjną w za-kresie gotowości konsumentów. Gotowość konsumentów w obu krajachwykazuje dość znaczącą różnicę w procentach 69,09% i 82,47% zewzględu na różne zrozumienie jak korzystać z mobilnego internetu lubjak mobilny internet może pomóc. Dlatego też bardzo ważne i koniecz-ne jest uwzględnienie poziomu umiejętności i wykształcenia w danymkraju, a także poziomu wykształcenia, finansów i rynku pracy.

117799

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Tabela 1. Cyfrowe i mobilne w Indonezji i Singapurze

Wskaźniki Indonezja Singapur

Liczba ludności 265,4M 5,75M

Użytkownicy internetu 132, M — Zasięg 50% 4,83M — Zasięg 83%

Realni użytkownicy telefonów komórkowych 177,9M — Zasięg 67% 4,71M — Zasięg 82%

Aktywni użytkownicy internetu mobilnego 124,8M — Zasięg 47% 4,58M — Zasięg 80%

Ruch sieciowy laptopów i komputerów stacjonarnych 26% — YoY –8% 20% — YoY –60%

Ruch sieciowy telefonów komórkowych 72% — YoY +5% 78% — YoY +75%

Zakupy on-line poprzez laptop i komputer stacjonarny 31% 39%

Zakupy on-line poprzez urządzenia mobilne 31% 39%

Współczynnik przeliczeniowy* (komputer stacjonarny) 3,3x 3x

Współczynnik przeliczeniowy* (telefon komórkowy) 1,3x 0,9x

Całkowita suma rocznych dochodów ze sprzedaży $ 7,056 miliardów $ 3,326 miliardów

Średnia wartość zamówienia (komputer stacjonarny) $ 42 $ 96

Średnia wartość zamówienia (telefon komórkowy) $35 $82

Index połączeń komórkowych

Ogólny wynik indeksu krajowego 52,71 na 100 83,42 na 100Infrastruktura sieci komórkowej 41,39 na 100 81,14 na 100Gotowość konsumencka 69,09 na 100 82,47 na 100

Źródło: iPrice, 2017 i WeAreSocial, 2018. * Stosowanie średniego wskaźnika konwersji telefonii komórkowej w SEA jako wskaźnika referencyjnego (1x)

* Współczynnik konwersji to % wizyt, które zamieniają się w zakup produktu.

Współczynnik przeliczeniowy, który ma miejsce w Singapurze jestniższy niż w Indonezji. Wskaźnik konwersji z Indonezji jest wyższy niżz Singapuru i może okazać się, że Indonezja jest potencjalnym rynkiemdla rozwoju handlu elektronicznego w Azji Południowo-Wschodniej.Obserwując powolny wzrost zakupów online poprzez aplikacje mobilnew Indonezji i Singapurze, jest to duże wyzwanie i może mieć wpływ narozwój firmy, zwłaszcza jeśli firma koncentruje się na technologii mo-bilnej.

Podejrzewa się, że aplikacja mobilna nie spełnia wymagań konsu-mentów przy zakupie online. W związku z tym, niniejsze badanie ma na

118800


www.minib.pl

celu ustalenie i porównanie czynników, które mogą mieć wpływ na za-chowanie konsumentów, którzy zamierzają dokonać zakupu online zapośrednictwem aplikacji mobilnej w Indonezji jako rynek rozwijającysię, a Singapur jako rynek wschodzący. Ogólnie rzecz biorąc, na czyjąśintencję dokonywania zakupów przez Internet wpływa kilka czynni-ków, takich jak zaufanie i ryzyko, postrzegana wygoda oraz korzyści,które są dostarczane (Dachyar dan Banjarnahor, 2017; Ling, Daud,Piew, Keoy, dan Hassan, 2011; Heijden, Verhagen, dan Creemers,2003). Jednakże, dokonując zakupów online przez telefon komórkowy,istnieje kilka różnych czynników, takich jak cechy produktu, reputacjamarki, wpływ społeczny, jakość systemu, informacje i oferowane usługi(Rahim, Safin, Kheng, Abas, Ali, 2015; Chen, 2013).

Problem badawczy (oświadczenie o problemie)

eHandel Azji Południowo-wschodniej jest gospodarką mobilną —pierwszą, która napędza wszystkie gospodarki zachodnie, jeśli chodzio znaczenie lub wskaźnik handlu mobilnego w ruchu generowanymprzez każdego operatora handlu elektronicznego. W handlu elektro-nicznym w Azji Południowo-Wschodniej wzrost ruchu komórkowegowydaje się tak agresywny i niepowstrzymany. Ilość telefonów komórko-wych wzrosła średnio o 19%, a w ciągu ostatnich 12 miesięcy wzrosłao 72% całego ruchu internetowego w handlu elektronicznym. Indonezjajest liderem w tej dziedzinie. Obecnie ma zdumiewający 87% udziałw ruchu mobilnym.

W żadnym z krajów Azji Południowo-Wschodniej ruch na kompute-rach stacjonarnych nie stanowi więcej niż 30% ruchu w sieci. W opar-ciu o tło problemów, które zostały skompilowane, obserwuje się znacz-ny wzrost wykorzystania urządzeń mobilnych poprzez urządzenia prze-nośne i laptopy lub komputery stacjonarne w dostępie do Internetuw Indonezji, który osiągnął 87%.

Z drugiej strony, znaczny wzrost wykorzystania telefonów komórko-wych za pośrednictwem smartfonów daje inną historię wzrostu zamia-ru zakupu online za pośrednictwem aplikacji mobilnej.

118811

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Z uwagi na tę lukę, problem ten zostanie zbadany w ramach tego ba-dania, które pozwoli na określenie czynników wpływających na zacho-wanie konsumenta, który ostatecznie zdecyduje się na zakup pożąda-nych produktów online za pośrednictwem aplikacji mobilnej.

Cele badawcze

Głównym celem badań jest rozpoznanie istotnego wpływu łatwościobsługi, użyteczności, jakości systemu, jakości informacji i usług na za-chowanie konsumentów, którzy zamierzają dokonać zakupu online zapośrednictwem aplikacji mobilnej w Indonezji i Singapurze.

Pytania badawcze

Pytania, które należy przeanalizować w niniejszym opracowaniu, sąnastępujące:

1. Dlaczego wzrost zakupów przez internet za pośrednictwem aplikacjimobilnej nie odzwierciedla tego samego wzrostu co wzrost wykorzy-stania internetu mobilnego w Indonezji i Singapurze?

2. Jakie są istotne czynniki, które mogą mieć wpływ na zamiar dokony-wania zakupów online za pośrednictwem aplikacji mobilnej w Indo-nezji i Singapurze?

3. Jakie są aspekty, na które te czynniki mają wpływ i jakie są konse-kwencje dla zamiaru zakupu online za pośrednictwem aplikacji mo-bilnej?

Przegląd literatury

Intencja jest motywacją, która może wpłynąć na osobę w kształtowa-niu pewnych pożądanych zachowań i może być wykorzystana do spraw-dzenia, jak wiele pragnień i wysiłków kogoś w celu osiągnięcia danegozachowania (Ajzen, 1991). Według Pavlou (2003), cel zamiaru zakupu

118822


www.minib.pl

online można scharakteryzować jako okoliczność, w której kupującyjest chętny i oczekuje wymiany online, która składa się z trzech etapów:wyszukiwania informacji, przekazywania informacji i zakupu produk-tu. Według Shah et al. (2012) zamiar zakupu jest decyzją wynikającąz powodu, dla którego dana osoba kupuje wybraną przez siebie markę.Badanie to miało na celu zbadanie wpływu łatwości obsługi, użyteczno-ści, jakości systemu, informacji i jakości usług na zachowania konsu-mentów w zakresie zamiaru zakupu online za pośrednictwem aplikacjimobilnej. W tym samym badaniu stwierdzono, że konsumenci spotkająsię z decydującym etapem przed dokonaniem internetowych transakcjizakupu produktów, co automatycznie doprowadzi konsumentów do po-znania informacji o pożądanych produktach.

Konsumenci będą oceniać produkty, które chcą kupić, dokonywaćtransakcji zakupu i dostarczać informacji zwrotnych po zakończeniuprocesu ich zakupu. Tak więc, konsumenci będą dokonywać zakupówproduktów po ich sprawdzeniu. Będą chcieli uzyskać właściwe produk-ty, zgodnie z ich życzeniami.

Model akceptacji technologii (TAM)

Model akceptacji technologii TAM jest teorią, która jest opracowy-wana w celu ustalenia, w jaki sposób łatwość użycia i użyteczność sys-temu może wpłynąć na czyjeś intencje i zachowanie w korzystaniuz systemu (Davis et al., 1989). Łatwość użytkowania opisuje, w jaki spo-sób system nie wymaga nadmiernego wysiłku, a użyteczność opisuje,w jaki sposób system może poprawić działanie systemu (Davis et al.,1989; Davis, 1989; McKechnie, Winklhofer i Ennew, 2006; Lee, Fiorei Kim, 2006; Chen & Ching, 2013). W poprzednim badaniu wspomnia-no, że łatwość obsługi i użyteczność mają wpływ na czyjeś intencjew korzystaniu z systemu. W kontekście e-commerce, strony interneto-we, które są łatwe w użyciu i mogą dostarczyć użytecznych informacji,będą w stanie zwiększyć zamiar zakupu (Chen & Ching, 2013).

Jest to również poparte kilkoma badaniami, które sugerują, że ła-twość użycia i użyteczność mają wpływ na zamiar dokonania zakupówonline (Ling, Daud, Piew, Keoy i Hassan, 2011; Heijden, Verhagen

118833

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

i Creemers, 2003; Gefen i in., 2003). Zakupy online przy użyciu kompu-terów stacjonarnych i telefonów komórkowych dostarczają jednak in-nych wrażeń, ponieważ mają różne systemy, wyświetlacze i funkcje,które mogą mieć wpływ na zakupy online (Chen, 2013). Dlatego teżhandel mobilny powinien być równie użyteczny i łatwy w użyciu, ponie-waż może mieć wpływ na aktywność i lojalność użytkowników (Ahmad& Ibrahim, 2017). W związku z tym niniejsze opracowanie będzie siękoncentrowało na tym, w jaki sposób łatwość obsługi i użyteczność mo-że wpłynąć na zamiar zakupu za pośrednictwem aplikacji mobilnej.

Model sukcesu IS

Model sukcesu IS jest pojęciem teoretycznym stosowanym w róż-nych badaniach jako podstawowe kryterium oceny i oceny jakości sys-temów informatycznych (Rai et al 2002). Model sukcesu IS jest wyko-rzystywany, aby sprawdzić, jak skuteczna jest jakość tworzonych syste-mów informacyjnych (Eom, 2013). Wymiary jakości informacji, jakościsystemu i jakości świadczonych usług będą kluczowym czynnikiemw analizie i szacowaniu jakości samego systemu informacyjnego. (De-Lone & McLean, 2003). Model D&M IS Success został po raz pierwszystworzony przez DeLone i McLean w 1992 roku z modelem takim jakrysunek 1.

Rysunek 1. Oryginalny model sukcesu D&M IS (1992)

118844


www.minib.pl

Jakość systemu Użycie

Satysfakcja użytkownika

Indywidualnywpływ

Wpływ organizacyjny

Jakość informacji

Początkowo DeLeon i McLean zajmowali się tylko zmienną jakościąi jakością systemu. Podczas gdy w samym rozwoju Systemu Informacyj-nego, wraz z pojawieniem się e-commerce i aplikacji internetowychopartych na urządzeniach mobilnych, należy dodać usługi o zmiennejjakości. Dlatego też w 2003 roku DeLone i McLean zaktualizowali swo-je modele IS, dodając zmienne dotyczące jakości usług, a nie system in-formacyjny, taki jak rysunek 2.

Rysunek 2. IS D&M Success Model (updated) (2003)

Ponieważ model ten został stworzony i przeprowadzony przez DeLo-ne i McLean, jest on centralną częścią wszystkich badań mających na ce-lu zbadanie powodzenia systemu informacyjnego (Pitt et al., 1995; Rai etal., 2002). Ten model systemu informacyjnego może być również wyko-rzystywany i aktualizowany w zakresie efektywności strony internetowej(Molla i Licker, 2001). Pomimo faktu, że użyteczność i zastosowanie mo-delu sukcesu Systemu Informacyjnego zostało z powodzeniem wsparteprzez znaczną część wcześniejszych badań w szerokim zakresie ustawieńsystemu informatycznego, rzadko był on wykorzystywany do badaniaciągłości zachowań klientów w kontekście mobilnego systemu zakupów.Badania nad uogólnieniem modelu sukcesu IS w kontekście zakupów mo-bilnych są niezwykle potrzebne. Zakupu mobilnego nie można oddzielićod koncepcji systemów informatycznych, dlatego też teoretycznym fun-damentem, który jest odpowiedni, jest sam model sukcesu IS.

118855

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Jakość informacji

Jakość systemu

Jakość usługi

Chęć użycia Użycie

Satysfakcja użytkownika

Zyski netto

Hipotezy

Mobilny system zakupów obejmuje technicznie integrację systemo-wą sprzętu i oprogramowania oraz obsługę klienta. W związku z tymtrzy wymiary jakości (system, informacja i serwis) wydają się mieć po-tencjał aby bezpośrednio wpłynąć na zamiar zakupu mobilnego syste-mu zakupów. Wymiary te odzwierciedlają również unikalne i różneaspekty jakości IS, a także mają unikalny wpływ na zadowolenie klien-ta (Ho, et al., 2012; Lin et al., 2011; Kim et al., 2011; Safeena i Kam-mani, 2013).

Nawet jeśli fakt, że konsumenci nie korzystają w coraz większymstopniu ze swoich smartfonów do robienia zakupów przez Internet, in-westowanie w technologię mobilną w celu objęcia rynku telefonii ko-mórkowej może ostatecznie zwiększyć zatrzymanie dotychczasowychkonsumentów i jednocześnie przyciągnąć nowych konsumentów.Stwierdzono, że inwestycje w rozwój nowych technologii przyniosą fir-mie ogromne korzyści w zakresie odkrywania i wykorzystywania rynkuw nowy sposób (Renko i in., 2009).

Akceptacja nowej technologii znajdzie odzwierciedlenie w zamiarzezakupu nowych produktów przez konsumentów i może być łatwo za-uważalna wśród działań zaradczych, które są skoncentrowane na klien-tach (Herzenstein i in., 2007). Dlatego też oczekuje się, że łatwość ob-sługi i użyteczność urządzeń zapewni solidne połączenie z zamiaremzakupu przez konsumenta. W związku z tym hipotezy te można rozwi-nąć w następujący sposób:

H1: Łatwość użytkowania ma znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośred-nictwem aplikacji mobilnej.

H2: Przydatność ma znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośrednictwemaplikacji mobilnej.

H3: Jakość informacji ma znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośrednic-twem aplikacji mobilnej.

H4: Jakość systemu ma znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośrednic-twem aplikacji mobilnej.

H5: Jakość usług ma znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośrednictwemaplikacji mobilnej.

118866


www.minib.pl

Ramy teoretyczne

Według Sekaran & Bougie (2009), ramy teoretyczne są podstawo-wym fundamentem, na którym jest spójnie tworzony, przedstawianyi wyjaśniany system relacji pomiędzy zmiennymi, który w określonysposób uwzględnia sytuację problemową i wskazywany jest poprzezprocesy wywiadów, obserwacji i przeglądu literatury. Celem tego bada-nia jest zbadanie i zbadanie związków pomiędzy łatwością użytkowa-nia, użytecznością, jakością systemu, jakością informacji i jakości usługw aplikacjach mobilnych w odniesieniu do zamiaru zakupu przez kon-sumentów w Indonezji i Singapurze w oparciu o model sukcesu TAMi IS. Ramy teoretyczne przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3. Ramy teoretyczne

Metodologia badawcza

Nie można było pominąć sekcji metodologicznej, ponieważ jest onauważana za ważną sekcję w celu zastosowania odpowiedniej metodyosiągnięcia celu badawczego. Ponadto znaczenie stosowania prawidło-

118877

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

System Quality

Information

Purchase Intention via

Mobile App

Service Quality

Ease of Use

Usefulness

Łatwość użycia

Użyteczność

Jakość systemu

Informacja

Jakość usług

Chęć zakupu przez aplikację mobilną

wej metody generuje również dokładniejszy wynik (Silverman, 1993).Dlatego też badania te zostały podjęte w celu wyboru odpowiedniegopodejścia w odniesieniu do pytań badawczych, które zostaną wykorzy-stane.

Elementy projektu badawczego

Metody/strategie projektowania badań, które są wykorzystywanew tych badaniach, to badania ilościowe. Metoda ta koncentruje się nazbieraniu świeżych danych, które dotyczyły problemu, który pojawiłsię w dużej populacji i analizie danych poprzez zaniedbanie emocjii uczuć jednostki lub kontekstu środowiskowego. Strategia ilościowapracowała nad tym celem i mierzy go poprzez działania i opinie, któ-re pomogły badaczom opisać dane, a nie interpretować dane. Pozatym badania te obejmowały w większości zorganizowane zapytania,które przewidywały i wymagały uwzględnienia dużej liczby respon-dentów.

Analiza statystyczna

Celem tych badań jest znalezienie cech charakterystycznych danychi przetestowanie rozwoju hipotez na potrzeby badań. Do przeprowadze-nia analizy statystycznej w tych badaniach wykorzystywany jest Pakietstatystyczny dla nauk społecznych (SPSS). Narzędzia analizy staty-stycznej, które będą wykorzystywane to Analiza Statystyki Opisowej,Analiza Alfa Cronbacha, współczynnik korelacji Pearsona oraz Analizaregresji wielu zmiennych.

Analiza statystyki opisowej jest wykorzystywana do opisywania pod-stawowych cech danych poprzez dostarczanie prostych podsumowańdotyczących próby i miar, które stanowią podstawę praktycznie każdejanalizy ilościowej danych. Współczynniki korelacji Pearsona, będą wy-korzystywane do weryfikacji korelacji pomiędzy zmiennymi, a także dopomiaru istotnej relacji pomiędzy nimi. Analiza Alfa Cronbacha jestwykorzystywana w celu upewnienia się co do spójności każdej z danych

118888


www.minib.pl

(analiza wiarygodności). Ponadto, analiza regresji wielu zmiennych jestwykorzystywana do określenia hipotez i liniowej zależności pomiędzywcześniej ustalonymi zmiennymi.

Technika gromadzenia danych

Zbadano nabywców, którzy korzystają z telefonów komórkowychw celu zebrania danych, które będą wykorzystywane do testowania hi-potez i realizacji celów tego badania. Przed przeprowadzeniem badaniaważne jest określenie i rozważenie wielkości próby, która ma zostaćzbadana. Zdaniem Stevensa (2002) w badaniach nauk społecznych wiel-kość próby musi być 15 razy większa od liczby czynników prognostycz-nych. Dlatego też w tym badaniu, liczba próby wynosi 100. Badanieprzeprowadzono za pomocą internetowego kwestionariusza.

Metoda i proces wybierania próby

Docelową populacją, do której skierowane są badania, są konsumencihandlu elektronicznego w Indonezji i Singapurze, którzy w ciągu ostat-nich 6 miesięcy zrobili zakupy online za pomocą aplikacji mobilnej. W ba-daniach wykorzystano odpowiednio proste losowe wybieranie próby, abyobjąć całą populację i zmniejszyć tendencje w przetwarzaniu danych.

Projekt badania administracyjnego

Pinsonneault i Kraemer uważają, że istnieją trzy główne cele badańz użyciem kwestionariusza ankiety, kiedy: 1) Dane z badań zależą odstrategii ilościowych/metod, 2) Instrumenty są wykorzystywane w ba-daniach muszą być z góry określone, 3) Prace badawcze, wymagająprzeanalizowania przykładów dla całej populacji. W badaniach tych wy-korzystano samodzielnie administrowane badanie w celu zebrania in-formacji/danych. Kwestionariusze były rozsyłane arbitralnie poprzezankietę internetową, aby dotrzeć do szerokiego grona odbiorców.

118899

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Opracowanie kwestionariusza

Kwestionariusz składał się z trzech części. W pierwszej części pyta-no respondentów o demografię. W drugiej części pytano o ich doświad-czenia z zakupów mobilnych w ciągu ostatnich 6 miesięcy. Jeśli respon-denci nie robią zakupów przez telefon komórkowy, wówczas wyłączająaplikację i przekierowują się na inną stronę. W ostatniej części zadanopytanie o więcej szczegółów na temat zależnych i niezależnych zmien-nych, które były testowane w tym badaniu. Do pomiaru użyta została5-stopniowa skala Likerta (1 = zdecydowanie się nie zgadzam, 5 = zde-cydowanie się zgadzam).

Wszystkie pytania są przyjmowane z istniejącej literatury i dostoso-wywane do tych badań.

Tablica 2. Wskaźniki i punkty do oceny

Wskaźniki Punkty do oceny Na podstawie

Postrzegana łatwość obsługi Mobilna aplikacja jest łatwa w użyciuNauczenie się obsługi aplikacji mobilnej jest bardzo proste

Interakcja z aplikacją mobilną jest bardzo prosta i łatwa do zrozumienia

Bardzo łatwo jest uzyskać aplikację na telefon komórkowy, aby robić to, co chcesz

Postrzegana użyteczność Łatwo jest zrobić zakupy przy użyciu aplikacji mobilnejBardzo szybko robi się zakupy przy użyciu aplikacji mobilnej

Aplikacja mobilna pomaga poprawić wydajność, efektywność, produktywność w zakresie wyszukiwania, a także kupowania produktów, które chciałeś kupić

Informacje przekazane przez mobilną aplikację są bardzo przydatne

Wartość systemu Aplikacja mobilna ładuje wszystkie potrzebne teksty i grafikęSystem aplikacji mobilnych jest niezawodny i posiada system

szybkiej reakcjiAplikacja mobilna jest dobrze zaprojektowana i wizualnie

interaktywna dla CiebieAplikacja mobilna odpowiada na polecenia i może dokonywać

zakupów w dowolnym czasie i z dowolnego miejsca

119900


www.minib.pl

(Gefen, 2000; Gefen etal., 2003; Pavlou, 2003)(Gefen, 2000; Gefen etal., 2003)(Gefen, 2000; Gefen etal., 2003; Pavlou, 2003)

(Heijden et al., 2003;Venkatesh, 2000)

(Gefen, 2000; Gefen et al.,

2003; Heijden et al., 2003)

(Gefen, 2000; Gefen et al.,2003; Venkatesh., 2003)(Gefen, 2000; Gefen et al.,2003; Venkatesh., 2003)

(Pavlou, 2003; Heijden etal., 2003; Venkatesh, 2000)

(McKinney et al., 2002;

Kim et al., 2004; Kim et

al., 2010)

Cd. tablicy 2

Wskaźniki Punkty do oceny Na podstawie

Aplikacja mobilna dostarcza istotnych informacji na temat produktów, które chcemy kupić

Aplikacja mobilna dostarcza pomocnych i wiarygodnych informacji

Aplikacja mobilna dostarcza wysokiej jakości informacjiAplikacja mobilna dostarcza aktualnych informacji

Jakość usługi Aplikacja mobilna zapewnia usługi na czasAplikacja mobilna zapewnia szybką odpowiedź na pytaniaAplikacja mobilna zapewnia profesjonalne usługiAplikacja mobilna zapewnia spersonalizowane usługi

Intencja zakupu Prawdopodobnie będę kupować produkty w handlu elektronicznym za pośrednictwem aplikacji mobilnej

Prawdopodobnie będę nadal kupować produkty w handlu elektronicznym za pośrednictwem aplikacji mobilnej

Użyłbym mojej karty kredytowej do zakupu produktów w handlu elektronicznym za pośrednictwem aplikacji mobilnej

Nie wahałbym się przekazać swoje dane osobowe do handlu elektronicznego za pomocą aplikacji mobilnej, aby lepiej zaspokoić moje potrzeby

Wyniki badań

Rynek indonezyjski

Ogółem zebrano 100 odpowiedzi, z czego 55% to mężczyźni, a 45% tokobiety. Większość respondentów to osoby w wieku od 25 do 35 lat(65%). Większość respondentów (72%) korzystała z aplikacji mobilnejtylko wtedy, gdy jest ona potrzebna. W pierwszej trójce najnowszychpobranych aplikacji mobilnych znalazły się Tokopedia 1 (15%), Grab(15%) i Shopee (12%). Więcej informacji na temat danych demograficz-nych przedstawiono w tabeli 3.

119911

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

(McKinney et al., 2002;Kim et al., 2004)

(McKinney et al., 2002;Kim et al., 2004)

(Heijden et al., 2003; Chenand Barn., 2007; Kim etal., 2008; Ko et al., 2009)

(Heijden et al., 2003; Chenand Barn., 2007; Kim et al.,2008; Dehua, Lu & Zhou,2008; Ko et al., 2009)

(Gefen, 2000; Gefen etal., 2003)

Tabela 3. Charakterystyka demograficzna respondentów indonezyjskich

Charakterystyka próby Pozycja Częstotliwość Procent

PłećMężczyzna 55 55%Kobieta 45 45%

Wiek< 25 25 25%25–35 65 65%35–45 10 10%> 45 0 0%

Częstotliwość używania aplikacji mobilnych Tylko w razie konieczności 72 72%Raz w tygodniu 7 7%Raz w miesiącu 19 19%Raz na 3 miesiące 1 1%Raz na 6 miesięcy 1 1%

Aplikacje mobilneAgoda 1 1%Booking 1 1%Gojek 7 6%Lazada 11 9%Tokopedia 17 15%Shopee 14 12%Aliexpress 2 2%Bukalapak 8 7%Lazada 8 7%Traveloka 3 3%Bhinneka 1 1%Blibli 9 8%Ebay 1 1%Zalora 10 9%JD. ID 3 3%Amazon 1 1%Eleven Street 1 1%Grab 17 15%Happy Fresh 1 1%Sayurbox 1 1%

Analiza współczynnika korelacji Pearsona jest wykorzystywana dookreślenia związku pomiędzy zmiennymi/czynnikami. Jak wynika z ta-beli 4, współczynnik korelacji wynosi od 0,832 do 0,870. Współczynnik

119922


www.minib.pl

Alfa Cronbacha jest wykorzystywany do oceny niezawodności i spójno-ści kwestionariusza. Wyniki niezawodności, jak pokazano w tabeli 5w zakresie od 0,847 do 0.920, która to wartość wszystkich zmien-nych/czynników przewyższa wyniki niezawodności 0,7 i może być wyra-żona jako stała (Sekaran i Bougie, 2016). W świetle konsekwencji anali-zy regresji wielokrotnej, jak pokazano w tabeli 6 postrzegana przydat-ność (P = 0,041, B = 0,277, t = 2,071) znacząco wpływa na zamiar zaku-pu przez komórkę w Indonezji (hipoteza 2 została poparta). Ponadto wy-niki wykazały, że jakość informacji (P = 0,028, B = 0,307, t = 2,239) zna-cząco wpływa na mobilny zamiar zakupu (hipoteza 4 została poparta).

Tabela 4. Współczynnik korelacji Pearsona wszystkich zmiennych (Indonezja)

PEOU PUF SYQ IQ SVQ MPI

PEOU Współczynnik korelacji Pearsona 1 .887** .898** .855** .877** .832**Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

PUF Współczynnik korelacji Pearsona .887** 1 .920** .898** .909** .870**Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

SYQ Współczynnik korelacji Pearsona .898** .920** 1 .868** .898** .847**Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

IQ Współczynnik korelacji Pearsona .855** .898** .868** 1 .920** .860**Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

SVQ Współczynnik korelacji Pearsona .877** .909** .898** .920** 1 .855**Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

MPI Współczynnik korelacji Pearsona .832** .870** .847** .860** .855** 1Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

Oznaczenia: PEOU — Postrzegana łatwość użycia

PUF — Postrzegana użyteczność SYQ — Jakość systemu IQ — Jakość informacjiSVQ — Jakość obsługi

MPI — Intencja zakupu mobilnego **. Współczynnik jest znaczący na poziomie 0,01 (t).

119933

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Tabela 5. Wyniki współczynnika niezawodności Alpha Cronbacha dla wszystkich zmiennych (Indonezja)

Zmienna Ilość pozycjiWspółczynnik Wyniki

Alpha Cronbach'a

Postrzegana łatwość użytkowania (PEOU) 4 .922 WiarygodnePostrzegana użyteczność (PF) 4 .907 WiarygodneJakość systemu (SYQ) 4 .920 WiarygodneJakość informacji (IQ) 4 .874 WiarygodneJakość obsługi (SVQ) 4 .910 WiarygodneIntencja zakupu mobilnego (MPI) 4 .847 Wiarygodne

Tabela 6. Wyniki analizy regresji wielokrotnej dla wszystkich zmiennych (Indonezja)

Nieznormalizowane ZnormalizowaneModel współczynniki współczynniki t Sig.

B Błąd standardowy Beta

1 (Stała) 1.068 .777 1 .373 .173PEOU .113 .105 .124 1.067 .288PUF .277 .134 .297 2.071 .041SYQ .112 .131 .118 .859 .393IQ .307 .137 .287 2.239 .028SVQ .103 .136 .108 .757 .451



MPI — Intencja zakupu mobilnego

a.: Zmienna zależna: MPIUwagi: R-kwadrat = 0.800, Skorygowany R-kwadrat = 0.789, F = 75.029, P = 0.000

Rynek singapurski

W Singapurze dane zebrano łącznie od 100 respondentów. Spośród100 respondentów 49% z nich to mężczyźni, a 51% to kobiety. Równieżwiększość respondentów miała od 25 do 35 lat. Podobnie jak w Indone-

119944


www.minib.pl

zji, gdzie korzystano z aplikacji mobilnej. Najnowsze 3 pobrane aplika-cje to Lazada (8%), Deliveroo (7%) i Redmart (6%).

Tabela 7. Charakterystyka demograficzna respondentów z Singapuru


PłećMężczyzna 49 49%Kobieta 51 51%

Wiek< 25 15 15%25–35 56 56%36– 45 21 21%> 45 8 8%

Częstotliowść używania aplikacji mobilnychTylko w razie konieczności 74 74%Raz w tygodniu 13 13%Raz w miesiącu 11 11%Raz na 3 miesiące 2 2%Raz na 6 miesięcy 0 0%

Mobilne aplikacjeAgoda 2 2%Aliexpress 1 1%Amazon 3 2%Asos 4 3%Booking.com 2 2%Carousell 5 4%Deliveroo 10 8%Eatigo 3 2%Expedia 3 2%EZBuy 4 3%Expedia 3 2%FairPrice 2 2%Fave 3 2%Foodpanda 3 2%Grab 2 2%GrabFood 1 1%Guardian 1 1%Honestbee 5 4%Hotels.com 1 1%

119955

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Cd. tabeli 7


HotelsCombined 4 3%iHerb 6 5%Klook 5 4%Lazada 10 8%Peatix 1 1%Plus 1 1%Qoo10 5 4%Redmart 8 6%Reebonz 1 1%Sephora 4 3%Shopback 2 2%Shopee 4 3%Starbucks 1 1%Taobao 4 3%Traveloka 2 2%Trip. com 1 1%Trivago 1 1%Uniqlo 2 2%Watson 1 1%Zalora 7 5%Agoda 2 2%Aliexpress 1 1%Amazon 3 2%

W oparciu o tabelę 8, Korelacja Pearsona dla wszystkich zmiennychmieści się w zakresie od 0,344 do 0,784. Podczas gdy wyniki niezawod-ności oparte na teście Alfa Cronbacha przekraczają 0,7, czyli mieszcząsię w przedziale od 0,724 do 0,861. Wyniki przedstawione w tabeli 9 po-kazują, że postrzegana łatwość użytkowania (P = 0,028, B = 0,234, t =2,232) ma znaczący wpływ na zamiar zakupu urządzeń przenośnych.Przydatność (P = 0,013, B= 0,293, t = 2,519) ma ogromny wpływ namobilny zamiar zakupu i jakość usług (P = 0,028, B = 0,234, t = 2,232)ma znaczący wpływ na mobilny zamiar zakupu, który wspiera odpo-wiednio hipotezę 1, hipotezę 2 i hipotezę 5.

119966


www.minib.pl

Tabela 8. Korelacja Pearsona wszystkich zmiennych (Singapur)

PEOU PUF SYQ IQ SVQ MPI

PEOU Współczynnik korelacji Pearsona 1 .751** .173 .354** .640** .669**Sig. (2-tailed) .000 .086 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

PUF Współczynnik korelacji Pearsona .751** 1 .277** .614** .787** .782**Sig. (2-tailed) .000 .005 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

SYQ Współczynnik korelacji Pearsona .173 .277** 1 .271** .384** .344**Sig. (2-tailed) .086 .005 .006 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

IQ Współczynnik korelacji Pearsona .354** .614** .271** 1 .687** .626**Sig. (2-tailed) .000 .000 .006 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

SVQ Współczynnik korelacji Pearsona .640** .787** .384** .687** 1 .784**Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100

MPI Współczynnik korelacji Pearsona .669** .782** .344** .626** .784** 1Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000N 100 100 100 100 100 100



MPI — Intencja zakupu mobilnego **. Współczynnik korelacji jest znaczący na poziomie 0,01 (t).

Tabela 9. Wyniki współczynnika niezawodności Alfa Cronbacha dla wszystkich zmiennych (Singapur)

Zmienna Ilość pozycji Alpha Cronbach'a Wyniki

Postrzegana łatwość użytkowania (PEOU) 4 .805 WiarygodnePostrzegana użyteczność (PF) 4 .861 WiarygodneJakość systemu (SYQ) 4 .844 WiarygodneJakość informacji (IQ) 4 .792 WiarygodneJakość obsługi (SVQ) 4 .724 WiarygodneIntencja zakupu mobilnego (MPI) 4 .777 Wiarygodne

119977

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Tabela 10. Wyniki analizy regresji wielokrotnej dla zmiennych (Singapur)

Nieznormalizowane ZnormalizowaneModel współczynniki współczynniki t Sig.

B Błąd standardowy Błąd standardowy

1 (Stała) –2.997 1.378 –2.175 .032PEOU .234 .105 .198 2.232 .028PUF .293 .116 .277 2.519 .013SYQ .066 .054 .074 1.223 .224IQ .176 .090 .158 1.953 .054SVQ .414 .144 .303 2.867 .005



MPI — Intencja zakupu mobilnego a. Zmienna zależna: MPI

Uwagi: R-kwadrat = 0,711, Skorygowany R-kwadrat = 0,695, F = 46,174, P = 0,000

Wniosek i implikacja

Wniosek

Azja Południowo-Wschodnia jako pierwsza gospodarka mobilnawskazuje na ogromną szansę, ale jednocześnie stanowi wyzwanie. Wie-le firm zmieniło strategię wykorzystania technologii komórkowej w ce-lu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Nie jest to jednak pra-ca łatwa, choć w niektórych krajach zasięg telefonii komórkowej sięganawet 80%, ale ludzie nadal preferują komputery stacjonarne jako swójpierwszy wybór, aby dokonać zakupu przez Internet. Dlatego też celemtego badania było znalezienie najważniejszych czynników, które wpły-wają na korzystanie z aplikacji mobilnej do dokonywania zakupów on-line w Indonezji i Singapurze. Pokazuje ono, że telefonia komórkowastała się kluczową strategią zdobywania przewagi konkurencyjnej nie

119988


www.minib.pl

tylko w celu zwiększenia sprzedaży, ale także ekspansji rynków i budo-wania wysokiej jakości interakcji pomiędzy konsumentami i urządze-niami mobilnymi poprzez wykorzystanie telefonu komórkowego jakostrategii angażowania klientów. Model sukcesu IS został rozszerzony,aby zmierzyć relacje pomiędzy łatwością użytkowania, użytecznością,jakością systemu, jakością informacji i jakości usług w odniesieniu dozachowań konsumentów, którzy zamierzają dokonać zakupu online zapośrednictwem aplikacji mobilnej. Wyniki wskazują, że ogólnie rzeczbiorąc, niezależne zmienne mają znaczący pozytywny wpływ na zamiarzakupu online za pośrednictwem aplikacji mobilnej. W badaniu zaleco-no, że łatwość obsługi, użyteczność, jakość systemu, jakość informacjii jakość usług są koniecznymi prekursorami do oszacowania zamiaruzakupu online za pośrednictwem aplikacji mobilnej.

Wyniki wskazują, że w Indonezji jakość i użyteczność informacji maznaczący wpływ na zachowania konsumentów w związku z zamiaremzakupu przez Internet. Wyczerpująca informacja zawiera wszystkieistotne atrybuty produktu dla każdego unikalnego produktu, takie jak:cena, opis, zdjęcia itp. Jeśli w danych o produkcie, które zostaną prze-kazane konsumentom, brakuje tych atrybutów, nie będzie ona pokazy-wała konsumentom pełnych informacji o produkcie. Ostatecznie, jeślitak się stanie, detaliści tracą wiarygodność wobec konsumentów, ponie-waż ich produkty nie są dobrze opisane na ekranie smartfonu. Dziękiwysokiej jakości informacji, konsumenci będą odpowiednio łatwo rozu-mieli lub pozostaną w kontakcie z detalistami za pośrednictwem ichunikalnej aplikacji mobilnej. Ponadto, posiadając dobrą jakość informa-cji, klienci będą mieli przywilej od łatwości użytkowania do zbadaniawszystkiego na temat pożądanych produktów. Konsumenci oczekująpersonalizacji i dostosowania do indywidualnych potrzeb jako części ichdoświadczeń z detalistami. Jeśli sprzedawcy detaliczni nie będą w sta-nie dostarczyć tego typu podwyższonych doświadczeń, klienci prawdo-podobnie zwrócą się do innych sprzedawców detalicznych. Wykorzysta-nie dobrych informacji może również poprawić doświadczenie klientaw korzystaniu z aplikacji mobilnej oferowanej przez detalistów w celuuzyskania większego zamiaru zakupu od konsumentów. Poprawa wy-dajności, efektywności i produktywności w zakresie wyszukiwania, jakrównież zakupu pożądanych produktów oraz użyteczności informacji

119999

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

zawartych w aplikacji mobilnej będzie ukierunkowana na satysfakcjękonsumentów, aby dokonać zakupu pożądanych produktów za pośred-nictwem aplikacji mobilnej. Co więcej, gdyby aplikacja mobilna mogłazaoferować łatwy dostęp do korzystania z niej oraz dostarczyć miłychi łatwych doświadczeń w dokonywaniu zakupów online za pośrednic-twem aplikacji mobilnej, postrzegana użyteczność aplikacji mobilnejmiałaby znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośrednictwem aplikacjimobilnej.

Wyniki wskazują, że w Singapurze łatwość obsługi, użytecznośći jakość usług mają znaczący wpływ na zachowania konsumentóww związku z zamiarem zakupu przez Internet. Postrzegana łatwośćobsługi: aplikacja mobilna jest łatwa w obsłudze; nauka obsługi apli-kacji mobilnej jest bardzo prosta; interakcja z aplikacją mobilną jestbardzo prosta i łatwa do zrozumienia; bardzo łatwo jest uzyskać apli-kację mobilną, aby robić to, co chcemy dostarczając wartość 0,028,wskazano, że Singapurczycy są bardziej zainteresowani łatwością ob-sługi aplikacji mobilnej. Łatwiejsze korzystanie z aplikacji mobilnejbędzie miało znaczący wpływ na zamiar zakupu za pośrednictwemaplikacji mobilnej.

Postrzegana łatwość obsługi jest wspierana również przez postrze-ganą użyteczność, która daje klientom najlepsze doświadczenia związa-ne z zakupami online, co w konsekwencji ma znaczący wpływ na zamiarzakupu za pośrednictwem aplikacji mobilnej. Obsługa klienta to nie tyl-ko bycie uprzejmym dla konsumentów. Jest to zabójczy element dzia-łalności biznesowej, który może dać implikacje dla wyników końcowychi odpowiednio wpłynie na to, jak firma jest wyceniana i oceniana z pu-blicznego punktu widzenia. Wiadomość o kilku wybitnych firmach po-jawiła się z opóźnieniem z powodu złej polityki obsługi klienta. Jednak-że dobrą wiadomością jest to, że istnieją stosunkowo proste do wdroże-nia plany poprawy obsługi klienta, które utrzymają biznes na szczycie.W związku z tym, postrzegana jakość usług w świadczeniu usług naczas, szybka reakcja na potrzeby konsumentów, spersonalizowaneusługi i profesjonalna obsługa również dają znaczący wpływ na zamiarzakupu online przez konsumentów.

220000


www.minib.pl

Implikacja

Nie można zaprzeczyć, że akceptacja zakupów online rośnie szybciejw czasie i odgrywa ważną rolę w zmianie zachowań zakupowych użyt-kowników. Wiele firm wypróbowało inną strategię, aby uchwycić akcep-tację rynku, szczególnie w przypadku strategii mobilnej, ze względu nawysoką penetrację w Azji. Jednak stoją one również przed wieloma wy-zwaniami, które w związku z tym powodują, że zamiar zakupu jesto wiele niższy niż w przypadku komputerów stacjonarnych. W badaniuzidentyfikowano najważniejsze zmienne, które mogą mieć wpływ na in-tencje zakupowe użytkowników telefonów komórkowych. Badanie po-kazuje, że chęć do zakupu z komputera stacjonarnego jest nadal wyższyw porównaniu z aplikacją mobilną, ponieważ większość użytkownikównadal korzysta z telefonu komórkowego jako pierwszego kroku do zna-lezienia i porównania produktów, które kupi, a następnie zakupi pożą-dany produkt w sklepie lub za pośrednictwem komputera stacjonarne-go lub laptopa, jeśli chce kupić pożądane produkty online, co wpływa nawzrost zakupów online za pośrednictwem aplikacji mobilnej nie od-zwierciedla tego samego wzrostu, podobnie jak wzrost wykorzystaniaInternetu na telefonach komórkowych w Indonezji i Singapurze.

Oba kraje, Indonezja i Singapur, dają różne sygnały niezależnych zmien-nych, które wpływają na zamiar zakupu online za pośrednictwem aplikacjimobilnej. W Indonezji czynniki jakości informacji i użyteczności przeważa-ją nad zamiarem zakupu online za pośrednictwem aplikacji mobilnej.

Z drugiej strony, w Singapurze czynniki takie jak łatwość obsługi,użyteczność i jakość usług dominują w zamiarze zakupu online za po-średnictwem aplikacji mobilnej.

Czynnik łatwości obsługi, użyteczności, jakości usług i informacjiodpowiednio wpływa na zamiar zakupu online za pośrednictwem apli-kacji mobilnej konsumentów. Zjawiska te będą miały bezpośredniwpływ na zachowanie konsumenta przy dokonywaniu zakupów online.Istnieje wiele czynników wpływających na zamiar zakupu online w ba-daniach. Nawet czynniki w różnych badaniach mogą być spójne, modelczynników wpływających na intencje zakupowe kupujących online mo-że być ulepszony i wzbogacony, aby był znacznie bardziej przydatny dopomocy i kierowania zarządzaniem aplikacjami.

220011

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

Literatura1. Ahmad, Z., & Ibrahim, R. (2017). Mobile Commerce (M-Commerce) Interface Design: A

Review of Literature.2. Ajzen, I., (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 179–211.3. Better Than Cash Alliance. (2017). Social Networks, e-Commerce Platforms, and the

Growth of Digital Payment Ecosystems in China: What It Means for Other Countries.Retrieved June 02, 2018, from https://btca-prod.s3.amazonaws.com/documents/283/english_attachments/Better_Than_Cash_Alliance_China_Report_April_2017_(1).pdf?1492605583

4. Chen, Y.H. and Barns, S. (2007) 'Initial trust and online behaviour', IndustrialManagement and Data Systems, Vol. 107, No. 1, pp.21–36.

5. Chen, L.Y. (2013). The Quality of Mobile Shopping System and Its Impact on PurchaseIntention and Performance.

6. Chen, M.Y., & Ching, I.T. (2013). A comprehensive model of the effects of online storeimage on purchase intention in an e-commerce environment. Electronic CommerceResearch, 13(1), 1–23.

7. Dachyar, M., Banjarnahor, L. (2017). Factors influencing purchase intention towardsconsumer-to-consumer e-commerce.

8. Davis, F.D. (1989). Perceived Usefulness, perceived ease of use, and user acceptance ofinformation technology. MIS Quarterly, 13(3), 319–339

9. Davis, F.D., Bagozzi, R.P., & Warshaw, P.R. (1989). User acceptance of computertechnology: a comparison of two theoretical model. Management Science, Vol. 35, pp.982–1003.

10. Dehua, H., Lu, Y., & Zhou, D. (2008). Empirical Study of Customers' Purchase Intentionin C2C Ecommerce. Tsinghua Science and Technology, 13(3), 287–292.

11. DeLone, W and E McLean. (2003). The DeLone and McLean model of informationsystem success: a ten-year update. Journal of Management Information System, 19(4),9–30.

12. eMarketer. (2016). Mobile and Internet Usage Propels Southeast Asia's Retail EcommerceSector. Retrieved June 02, 2018, from https://www.emarketer.com/Article/Mobile-Internet-Usage-Propels-Southeast-Asias-Retail-Ecommerce-Sector/1014431

13. Eom, S. (2013). Testing the Seddon Model of Information System Success in an E-Learning Context: Implications for Evaluating DSS. In J. E. Herna´ndez, S. Liu,B.Delibas¡ic, P. Zarate´, F. Dargam, & R. Ribeiro, Decision Support Systems II — RecentDevelopments Applied to DSS Network Environments (pp. 19–23). Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

14. Frost & Sullivan. (2016). Southeast Asia's E-Commerce market to surpass US$25 billionby 2020 despite market challenges, finds Frost & Sullivan. Retrieved June 02, 2018, fromhttps://ww2.frost.com/news/press-releases/southeast-asias-e-commerce-market-surpass-us25-billion-2020-despite-market-challenges-finds-frost-sullivan/

15. Gefen, D. (2000). E-commerce: The Role of Familiarity and Trust. The InternationalJournal of Management Science, 28, 725–737

16. Gefen, D., Karahanna, E., & Straub, D.W. (2003). Trust and TAM in Online Shopping:An Integrated Model. Management Information System, 27(1), 51–90

220022


www.minib.pl

17. Google. (2016). Micro-Moments: Your Guide to Winning the Shift to Mobile. RetrievedJune 02, 2018, from https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-resources/micro-moments/micromoments-guide/

18. Google. (2017). e-Conomy SEA Spotlight 2017: Unprecedented Growth for SoutheastAsia's $50B Internet Economy. Retrieved June 02, 2018, fromhttps://www.thinkwithgoogle.com/intl/en-apac/tools-research/research-studies/e-conomy-sea-spotlight-2017-unprecedented-growth-southeast-asia-50-billion-internet-economy/

19. Herzenstein, M., Posavac, S. S., and Brakus, J. (2007). "Adoption of new and really newproducts: the effects of self-regulation systems and risk salience", Journal of MarketingResearch, Vol. 44 No. 2, pp. 251–260.

20. Heijden, H.V., Verhagen, T., & Creemers, M. (2003). Understanding online purchaseintentions: Contributions from technology and trust perspectives. European Journal ofInformation System, 12, 41–48.

21. Henderson, R., & Divett, M. J. (2003). Perceived usefulness, ease of use and electronicsupermarket use. International Journal of Human-Computer Studies, 59, 383–395.

22. Ho, L. A., Kuo, T. H., and Lin, B. (2012). "The mediating effect of website quality oninternet searching behavior", Computers in Human Behavior, Vol. 28 No. 3, pp. 840–848.

23. Iprice insights. (2017). State of eCommerce in Southeast Asia 2017. Retrieved June 02,2018, from https://iprice.sg/insights/stateofecommerce2017/

24. Ko, E., Kim, E. Y. and Lee, E. K. (2009). "Modelling consumer adoption of mobile shoppingfor fashion products in Korea", Psychology & Marketing, Vol. 26, No. 7, pp. 669–687.

25. Kim, J. K., Hong, S., Min, J., and Lee, H. (2011). "Antecedents of application servicecontinuance: a synthesis of satisfaction and trust", Expert Systems with applications,Vol. 38, No.8, pp. 9530–9542.

26. Kim, H.-W., Xu, Y., & Koh, J. (2004). A comparison of online trust building factorsbetween potential customers and repeat customers. Journal of the Association forInformation Systems, 5(10), 392–420.

27. Kim, D. J., Ferrin, D. L., & Rao, H. R. (2008). A trust-based consumer decision-makingmodel in electronic commerce: The role of trust, perceived risk, and their antecedents.Decision Support Systems, 44(2), 544–564.

28. Lee, H., Fiore, A. M., & Kim, J. (2006). The role of the Technology Acceptance Model inexplaining effects of image interactivity technology on consumer responses.International Journal of Retail & Management, 34(8), 621–644.

29. Lin, C. C., Wu, H. Y., and Chang, Y. F. (2011). "The critical factors impact on onlinecustomer satisfaction", Procedia Computer Science, Vol. 3, No. 1, pp. 276–281.

30. Ling, K. C., Daud, D. B., Piew, T. H., Keoy, K. H., Hassan, P. (2011). Perceived Risk,Perceived Technology, Online Trust for the Online Purchase Intention in Malaysia.

31. Molla, A., and Licker, P. S. (2001). E-Commerce system success:An attempt to extendand respecify the Delone and Mclean model of success. Journal of Electronic Commerceresearch, 2(4), 131–41.

32. McKinney, V., Yoon, K., Zahedi, F. M. (2002). The measurement of Web-customersatisfaction: An expectation and disconfirmation approach. Information SystemsResearch (13:3), pp. 296–315.

33. Pavlou, P. A. (2003). Consumer acceptance of electronic commerce: Integrating trustand risk with the technology acceptance model. International Journal of ElectronicCommerce, 7(3), 69–103

220033

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

34. Pinsonneault, A., and Kraemer, K. (1993). Survey research methodology in managementinformation systems: an assessment. Journal of Management Information Systems 10,75–105.

35. Pitt, Leyland F, Richard T. Watson, and C. Bruce Kavan. (1995). Service Quality: AMeasure of Information Systems Effectiveness. MIS Quarterly, 19(2), pp. 173–87.

36. PR Newswire Asia. (2018). Southeast Asia B2C E-Commerce Market expands by 28.5% inQ4 2017 with Gross Merchandise Value over US$6 billion, finds Frost & Sullivan.Retrieved June 02, 2018, from http://www.asiaone.com/business/southeast-asia-b2c-ecommerce-market-expands-by-285-in-q4-2017-with-gross-merchandise-value

37. Rahi, S. (2017) Research Design and Methods: A Systematic Review of ResearchParadigms, Sampling Issues and Instruments Development. Int J Econ Manag Sci 6:403. doi: 10.4172/2162-6359.1000403

38. Rai, A., Lang, S.S., and Welker, R.B. (2002). Assessing the validity of IS success models:An empirical test and theoretical analysis. Information system research, 13(1), 50–69.

39. Renko, M., Carsrud, A., and Brännback, M. (2009). "The effect of a market orientation,entrepreneurial orientation, and technological capability on innovativeness: a study ofyoung biotechnology ventures in the United States and in Scandinavia". Journal ofSmall Business Management, Vol. 47, No. 3, pp. 331–369.

40. Safeena, Rahmath, and Kammani, Abdullah (2013). Conceptualization of electronicgovernment adoption". International Journal of Managing Information Technology, Vol.5, No. 1, pp. 13–22.

41. Statista. (2018). Conversion rate of online shoppers worldwide as of 1st quarter 2018, byplatform. Retrieved June 02, 2018, from https://www.statista.com/statistics/304280/global-online-shopper-conversion-rate-by-platform/

42. Stevens, J. (2002). Applied multivariate statistics for the social sciences (5th ed.).London: Psychology Press.

43. Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research Methods for Business, a Skill BuildingApproach. UK: John Wiley and Sons, Inc.

44. Silverman D. (1993) Interpreting the Qualitative Data: Methods for analyzing talk,textand interaction. London: SAGE.

45. Shah, H., Aziz, A., Jaffari, A. R., Waris, S., Ejaz, W., Fatima, M. and Sherazi., K.(2012).The Impact of Brands on Consumer Purchase Intentions. Asian Journal of BusinessManagement 4(2): 105–110.

46. Statista. (2015). Retail e-commerce market volume in Southeast Asia in 2015 and 2025, bycountry (in billion U.S. dollars). Retrieved June 02, 2018, fromhttps://www.statista.com/statistics/647645/southeast-asia-ecommerce-market-size-country/

47. Statista. (2016). Retail e-commerce sales in select countries in Southeast Asia in 2016 (inbillion U.S. dollars). Retrieved June 02, 2018, from https://www.statista.com/statistics/604964/retail-e-commerce-sales-select-countries-asia-pacific/

48. Venkatesh, V. (2000). Determinants of perceived ease of use: Integrating control,intrinsic motivation, and emotion into the technology acceptance model. Informationsystem research, 46(2), 342–365.

49. WeAreSocial. (2018). Digital in 2018 in Southeast Asia. Retrieved June 02, 2018, fromhttps://www.slideshare.net/wearesocial/digital-in-2018-in-south east-asia-part-2-southeast-86866464

220044


www.minib.pl

MMaarrkkuunn HHaannjjaayyaa,, SS..TT.. —— Ukończył studia inżynierskie na Wydziale Nauki i Technologii na Uniwersyte-cie Pelita Harapan. Obecnie pełni funkcję kierownika produkcji w przedsiębiorstwie produkującym opa-kowania z tworzyw sztucznych w Indonezji. Jego praca koncentruje się na planowaniu i rozwijaniu efek-tywności i wydajności systemu.

KKeennnnyy,, SS..KKoomm.. —— Ukończył studia na Wydziale Informatyki Uniwersytetu Bina Nusantara. Obecniepracuje jako SEM Manager / Digital Media Specialist w Rakuten Asia w Singapurze. Jego głównezainteresowania to marketing cyfrowy, organiczny, mobilny i społecznościowy.

FFrreeddddyy GGuunnaawwaann,, SS..SS..,, SS..EE.. —— Ukończył studia na Wydziale Filologicznym Universitas Sumatera Utaraoraz na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Metodystów Indonezji. Obecnie jest dyrektoremhandlowym w East Timor Trading, LDA w Timorze Wschodnim. Jego życie zawodowe jest związane zesprzedażą i marketingiem, a głównym obszarem jego zainteresowań zawodowych jest opracowywaniestrategii rozwoju biznesu.

220055

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 175–206

www.minib.pl

PRZYCZYNY BRAKU ZAINTERESOWANIA POLSKICHMŁODYCH POTENCJALNYCH PRACOWNIKÓW

UCZELNIAMI JAKO PRACODAWCAMI W KONTEKŚCIE POSTRZEGANIA OSÓB

PRACUJĄCYCH W TYCH ORGANIZACJACH

Open Access

220088www.minib.pl

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

PRZYCZYNY BRAKU ZAINTERESOWANIA POLSKICH MŁODYCHPOTENCJALNYCH PRACOWNIKÓW UCZELNIAMI

JAKO PRACODAWCAMI W KONTEKŚCIE POSTRZEGANIA OSÓB PRACUJĄCYCH W TYCH ORGANIZACJACH

THE REASONS OF LACK OF POLISH YOUNG POTENTIAL EMPLOYEES' INTEREST IN UNIVERSITIES AS EMPLOYERS IN THE CONTEXT OF PERCEPTION OF PEOPLE WORKING

IN THESE ORGANIZATIONS

Prof. dr hab. Agnieszka Izabela BarukPolitechnika Łódzka, Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji, Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji, Zakład Innowacji i [email protected] ORCID 0000-0003-2864-509X

dr Anna GoliszekUniwersytet Przyrodniczy w Lublinie, Katedra Zarządzania i [email protected]: 10.2478/minib-2019-0027

Artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. Jego głównym celem było określenie wewnętrznej strukturyprzyczyn braku zainteresowania uczelniami jako miejscami pracy wśród młodych potencjalnych pracowni-ków. Do przygotowania części teoretycznej wykorzystano metodę analizy poznawczo-krytycznej światowej li-teratury przedmiotu z zakresu marketingu i zarządzania. Wyniki tej analizy wskazują, że dotychczas nie ba-dano aspektów związanych z przyczynami braku zainteresowania młodych potencjalnych pracownikówuczelnią jako pracodawcą. Tym bardziej nie uwzględniano w analizie opinii na temat sposobu postrzega-nia pracowników uczelni w porównaniu z pracownikami innych organizacji. Można zatem mówić o istnie-niu luki poznawczej i luki badawczej w tym zakresie. Dążąc do ich zmniejszenia, przeprowadzono badaniaempiryczne, którymi objęto przedstawicieli polskich młodych potencjalnych pracowników. Zebrane danepierwotne poddano analizie statystycznej, w ramach której zastosowano metodę analizy czynnikowej i testKruskala-Wallisa. Wyniki analiz ilościowych wskazują m.in., że opinie na temat relatywnego postrzeganiapracowników uczelni decydują o różnicach w strukturze przyczyn braku chęci podjęcia pracy w uczelni.Wspomniane opinie są jednak cechą w sposób statystycznie istotny różnicującą jedynie jedną z analizowa-nych przyczyn.

Streszczenie

Słowa kluczowe: pracownik, potencjalny pracownik, pracodawca, uczelnia, postrzeganie, wizerunek

220099

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

The article has the theoretical-empirical character. Identifying the internal structure of reasons of lack ofPolish young potential employees' interest in universities as employers was the main goal of this paper. Toprepare its theoretical part the method of cognitive-critical analysis of world literature on marketing andmanagement was applied. The results of this analysis show that the aspects connected with mentionedreasons have not been studied yet. The more the opinions about the way of perception of universities'employees in the comparison of others organizations' employees have not been taken into account in theanalysis. So one can talk about the existence of cognitive gap and empirical gap in this scope. Striving toreduce these gaps the empirical studies were conducted. The research covered representatives of Polishyoung potential employees. Gathered primary data were statistically analysed applying the followingresearch methods and tests: exploratory factor analysis and Kruskal-Wallis test. The results of theseanalyses show that the opinions on relative perception of universities' employees decide about differencesin the structure of reasons of lack of interest in universities as employers. But mentioned opinions are theelement differentiating in a statistically significant way only one reason.

JJEELL kkoodd:: M31; M54

Summary

Keywords: employee, potential employee, employer, university, perceiving, image

Wprowadzenie

Podstawą każdej z nowoczesnych koncepcji marketingowych jest przypi-sywanie kluczowej roli rynkowej nabywcy (J. Gamble, A. Gilmore, D.McCartan-Quinn, P. Durkan, 2011), wobec którego, podobnie jak w stosun-ku do innych podmiotów, należy postępować w etyczny sposób (por. E. Ru-dawska, 2017). Jako odbiorca wartości kierowanych do niego przez oferen-ta i jako weryfikator zgodności tych wartości z własnymi oczekiwaniami na-bywca jest podmiotem przesądzającym o możliwościach funkcjonowaniaoferenta, a tym bardziej o szansach na jego rozwój. Żaden oferent nie możefunkcjonować bez nabywców, których postawy (przychylne lub nieprzychyl-ne wobec danego oferenta) i zachowania rynkowe (korzystne lub nieko-rzystne dla danego oferenta) współkreują środowisko marketingowe sprzy-jające rozwojowi danej organizacji lub utrudniające, a nawet uniemożliwia-jące jej rozwój.

Dlatego też, niezwykle istotnym elementem działań marketingowychpodejmowanych przez współczesnych oferentów funkcjonujących na rynkukonsumpcyjnym jest umiejętne kształtowanie postaw i zachowań nabyw-ców finalnych poprzez budowanie z nimi partnerskich relacji (por. M.C.Ratković, N. D. Krasulja, N. Garaèa, 2013). Punktem wyjścia w tym proce-sie powinno być przyjęcie założenia o równorzędności nabywcy, czego kon-sekwencją jest jego traktowanie jak cennego partnera biznesowego. Zgodniez nowoczesnymi koncepcjami marketingowymi zakres przedmiotowy rolispełnianej przez nabywcę finalnego jest zdecydowanie większy, co wynikam.in. ze zmian w zakresie przedmiotowym samego marketingu (por. M.Ratković, G. Grubić, S. Tasić, 2012). Poza zachowaniami zakupowymi, cha-rakteryzującymi tzw. biernego nabywcę, którego rola rynkowa ograniczasię wyłącznie do roli odbiorcy, współczesny nabywca silniej angażuje sięw różne formy aktywności rynkowej (C.M. Sashi, 2012). Przede wszystkimcoraz częściej podejmuje różnorodne zachowania pozazakupowe, obejmują-ce zachowania komunikacyjne i kreatywne. Ich przejawianie sprawia, żepraktycznie na każdym etapie procesu marketingowego nabywca jest ak-tywnym współuczestnikiem działań marketingowych (por. S. Seran, M. Izvercian, 2014; E. Ziemba, M. Eisenbardt, 2015) poprzez przekazywa-nie swoich opinii, w tym także spontanicznie, jak również poprzez dzieleniesię swoją kreatywnością, której efektem jest zbiór wartości niematerialnych

221100

Przyczyny braku zainteresowania polskich młodych potencjalnych pracowników uczelniami jako pracodawcami w kontekście postrzegania osób pracujących w tych...

www.minib.pl

i/lub materialnych zdecydowanie lepiej spełniających rosnące wymaganianabywców.

Dotyczy to oczywiście także wartości tworzących ofertę personalną (por.A. Baruk, 2017), której postrzegana jakość decyduje o tym, czy dana orga-nizacja jest uważana za atrakcyjnego pracodawcę, czy też nie dostrzega sięw niej takich cech. Należy podkreślić, że nadrzędne znaczenie ma ocena ja-kości tej oferty dokonywana przez nabywców, a nie sposób jej oceniania wy-łącznie przez oferenta. Perspektywa nabywcy jest zatem ważniejsza niżperspektywa oferenta, gdyż to w subiektywnej ocenie nabywcy konkretnaoferta musi być dla niego na tyle cenna, aby uznał ją za lepszą w określo-nym czasie od innych ofert.

Odnosi się to zarówno do materialnych, jak i niematerialnych cech ofer-ty personalnej, gdyż ich łączne postrzeganie decyduje o konkretnym wize-runku danej organizacji jako pracodawcy. Jego obraz kształtuje się nie tyl-ko na podstawie własnych doświadczeń (natury ogólnej i doświadczeń zwią-zanych z konkretną organizacją), ale także doświadczeń innych osób, któ-rych opinie niejednokrotnie są dla konkretnego nabywcy nie mniej ważneniż własny osąd. Jest to widoczne zwłaszcza w przypadku osób cieszącychsię autorytetem (tzw. efekt autorytetu — por. K. White, B. Simpson, J.J.Argo, 2014), osób podziwianych, które chce się naśladować (tzw. efekt echa— por. K. White, B. Simpson, J.J. Argo, 2014), czy też osób bliskich, którymsię najbardziej ufa. Zbiór opinii innych podmiotów prowadzi do ukształto-wania się określonego ogólnego sposobu postrzegania danej marki, instytu-cji, branży, czy też osób pracujących w określonym typie organizacji. Dlate-go kluczowe znaczenie ma umiejętne kształtowanie formalnych działańz zakresu komunikacji marketingowej (por. M. Išoraite, 2016) oraz nie-ustanna dbałość, aby treść przesłania marketingowego w pełni odpowiada-ła działaniom podejmowanym przez pracodawcę w praktyce.

W przypadku relacji pracodawca-pracownik jest to element niezwykleistotny dla każdego pracodawcy, jednak szczególnego znaczenia nabieraw odniesieniu do uczelni. Muszą one bowiem konkurować o pracownikównie tylko z innymi uczelniami (J. Chluska, W. Szczepaniak, 2016), ale tak-że z podmiotami reprezentującymi inne branże. Biorąc pod uwagę specyfi-kę uczelni, skuteczne konkurowanie o najlepszych pracowników jest nie-zwykle ważne, wręcz kluczowe, dla rozwoju tych instytucji. Jest ono jednakznacznie utrudnione z dwóch podstawowych powodów: uwarunkowań

221111

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

prawno-formalnych, w ramach których działają polskie uczelnie, zwłaszczapaństwowe; uwarunkowań historyczno-mentalnych.

Z punktu widzenia tematyki niniejszego artykułu szczególnie ważne sąuwarunkowania należące do drugiej z wymienionych grup. Uczelnie w Pol-sce nie przypisywały w przeszłości większego znaczenia do podejmowaniakompleksowych działań z zakresu polityki personalnej, skupiając się przedewszystkim na aktywności prowadzącej do przyciągania kandydatów na stu-dentów. Niestety, takie podejście jest nadal widoczne, chociaż przecież każ-da uczelnia spełnia różne role rynkowe, co powoduje, że powinna dążyć doosiągania różnych celów (por. N. Hsieh, 2015) odpowiadających specyficeposzczególnych ról. Uczelnia jest bowiem nie tylko oferentem wartości edu-kacyjnych, naukowych, czy badawczych, ale także pracodawcą. Powinna za-tem mieć opracowaną przemyślaną długofalową politykę zarówno przycią-gania najlepszych kandydatów na pracowników, jak również ich zatrzyma-nia u siebie.

Innymi słowy, jak każdy proces biznesowy, aktywność personalna po-winna być odpowiednio kształtowana poprzez wykorzystywanie założeń no-woczesnych koncepcji zarządzania (por. P.K. Singh, 2012) zgodnie z podej-ściem marketingowym. Wymaga to podejmowania działań oczekiwanychprzez potencjalnych i aktualnych pracowników, które w elastyczny sposóbbyłyby dostosowywane do zmian zachodzących w ich wymaganiach, m.in.poprzez współtworzenie tych działań wraz z pracownikami. Jedynie wów-czas można uzyskać efekt postrzegania uczeni jako atrakcyjnego pracodaw-cy. Jego wystąpienie jest niezbędne, aby skutecznie zachęcić młodychuczestników rynku pracy do wyboru uczelni jako miejsca zatrudnienia. Coprawda, coraz więcej uczelni w Polsce zdobywa chociażby certyfikat „HRExcellence in Research” (por. S. Jarosławska-Sobór, 2017), ale w praktycetakie działania nie wpływają raczej na poprawę postrzegania przez młodychpotencjalnych pracowników uczelni jako pracodawców. Nie należą bowiemdo wartości, których oczekują oni od przyszłego pracodawcy.

Niestety, nadal zarówno w ramach rozważań teoretycznych, jak i badańempirycznych, nie wspominając o praktycznych działaniach podejmowa-nych przez polskie uczelnie, wyraźnie widoczny jest brak dostrzeganiaw nich tego, iż są także pracodawcami. W dalszym ciągu nie bada się zagad-nień dotyczących kształtowania relacji pracodawca-pracownik w przypadkuuczelni, w tym nie prowadzi się badań nad budowaniem ich wizerunku ja-

221122


www.minib.pl

ko pracodawców. Kwestie te analizowane są nadal przede wszystkim w od-niesieniu do przedsiębiorstw wytwórczych lub usługowych (np. banków),głównie w kontekście budowania ich marki jako pracodawcy. Przykładowo,wartości przyciągające pracowników i/lub sprzyjające ich utrzymaniu anali-zowali m.in. S. D.S. Tikson, N. Hamid oraz R. Mardiana (2018); G. Davies(2008); H. Gilani oraz L. Cunningham (2017); E. Alniacik oraz U. Alniacik(2012); B.J. Arachchige oraz A. Robertson (2011); I. Bakanauskiene, R. Bendaravièiene oraz L. Barkauske (2017); G. Van Hoye, T. Bas, S. Crom-heecke oraz F. Lievens (2013); M.K. Biswas oraz D. Suar (2016); L. Eger,M. Micik, M. Gangur oraz P. Øehoø (2019); czy też N. Kashive oraz V.T.Khanna (2017). Wszystkie wspomniane badania dotyczyły jednak wyłącz-nie pracodawców, jakimi są przedsiębiorstwa. W literaturze poświęconejspełnianiu roli pracodawcy można wskazać zaledwie pojedyncze pozycje,w których analizowana jest w tej roli uczelnia (należy do nich K. Wojtasz-czyk, 2008). Jednak prezentowane w nich badania nie dotyczą przyczynbraku zainteresowania pracą w uczelni oraz jej postrzegania w roli praco-dawcy. O braku zainteresowania w Polsce kwestiami związanymi z dostrze-ganiem w uczelni pracodawcy świadczy także zakres badań prowadzonychwśród studentów przez różne instytucje związane z rynkiem pracy. Przy-kładowo, w raporcie „Start na rynku pracy 2016” (Raport „Start na rynkupracy 2016”) w przypadku pytania o plany zawodowe studentów wśród ka-feterii odpowiedzi nie pojawiła się możliwość podjęcia pracy w uczelni, czyinnej organizacji badawczej i/lub naukowej.

Na podstawie wyników analizy poznawczo-krytycznej światowej litera-tury przedmiotu można tym samym mówić o istnieniu luki poznawczej i lu-ki badawczej w tym zakresie. Zmniejszenie zidentyfikowanych luk poprzezokreślenie wewnętrznej struktury przyczyn braku zainteresowania uczel-niami jako miejscami pracy wśród młodych potencjalnych pracowników by-ło głównym celem niniejszego artykułu. Ponadto, w artykule dążono rów-nież do osiągnięcia następujących celów badawczych:

C1 — zidentyfikowania opinii młodych osób na temat sposobu postrzeganiapracowników uczelni w Polsce w porównaniu ze sposobem postrzega-nia pracowników zatrudnionych w innych instytucjach;

C2 — określenia wewnętrznej struktury przyczyn braku zainteresowaniamłodych osób podjęciem pracy w uczelni zależnie od ich opinii na te-

221133

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

mat sposobu postrzegania pracowników uczelni w porównaniu zesposobem postrzegania osób zatrudnionych w innych instytucjach;

C3 — porównania wewnętrznej struktury przyczyn braku zainteresowaniamłodych osób podjęciem pracy w uczelni uważających, że pracownicyuczelni są w Polsce lepiej postrzegani niż osoby pracujące w innychinstytucjach z wewnętrzną strukturą przyczyn braku zainteresowa-nia młodych osób podjęciem pracy w uczelni uważających, że pracow-nicy uczelni są postrzegani w Polsce tak samo;

C4 — zidentyfikowania występowania zróżnicowania statystycznie istotne-go przyczyn braku zainteresowania młodych osób podjęciem pracyw uczelni zależnie od ich opinii na temat sposobu postrzegania pra-cowników uczelni w porównaniu ze sposobem postrzegania osób za-trudnionych w innych instytucjach.

W procesie realizacji wymienionych celów sprawdzeniu poddane zostałydwie następujące hipotezy badawcze:

H1 — wewnętrzna struktura przyczyn braku zainteresowania młodychosób podjęciem pracy w uczelni uważających, że pracownicy uczelnisą w Polsce lepiej postrzegani niż osoby pracujące w innych instytu-cjach jest inna niż wewnętrzna struktura przyczyn braku zaintereso-wania młodych osób podjęciem pracy w uczelni uważających, że pra-cownicy uczelni są postrzegani w Polsce tak samo;

H2 — opinie na temat sposobu postrzegania pracowników uczelni w porów-naniu ze sposobem postrzegania osób zatrudnionych w innych insty-tucjach stanowią cechę różnicującą przyczyny braku zainteresowa-nia młodych osób podjęciem pracy w uczelni.

Ogólna charakterystyka badań empirycznych

Dążąc do osiągnięcia celów niniejszego artykułu oraz sprawdzenia sfor-mułowanych hipotez badawczych, przeprowadzono badania empiryczne1,wykorzystując w ich trakcie do zebrania danych pierwotnych metodę bada-nia ankietowego. Dotychczas zrealizowano 3 edycje tych badań. Podczas

221144


www.minib.pl

pierwszej edycji badaniami objęto 150 studentów kończących naukę na I lubna II stopniu studiów dziennych jako potencjalnych pracowników, nato-miast w drugiej i trzeciej edycji liczebność próby badawczej wynosiła po 250osób reprezentujących wspomniany segment rynku pracy2. Badania miałycharakter bezpośredni, wymagający osobistego kontaktu badacza z badany-mi podmiotami. Pierwsza edycja badań została zrealizowana w I półroczu2016 roku, druga edycja w I kwartale 2018 roku, natomiast trzeciaw I kwartale 2019 roku. Do analizy ilościowej zakwalifikowano wszystkiekwestionariusze ankiety, co było możliwe dzięki zastosowaniu kontaktuz respondentami typu face-to-face. Zebrane dane pierwotne poddano anali-zie ilościowej, wykorzystując w jej trakcie metodę analizy porównawczej,metodę eksploracyjnej analizy czynnikowej oraz test niezależności Kruska-la-Wallisa.

Podczas każdej edycji badań respondentom przedstawiono zbiór takichsamych 12 stwierdzeń odzwierciedlających przyczyny braku zainteresowa-nia uczelnią jako miejscem pracy. Zostały one wyodrębnione na podstawiewyników analizy poznawczo-krytycznej literatury przedmiotu oraz na pod-stawie wyników wywiadów nieustrukturyzowanych poprzedzających pierw-szą edycję badań. Każde z tych stwierdzeń miało zostać ocenione przez an-kietowanych w pięciostopniowej skali Likerta, w której ocena 5 oznaczałazdecydowanie tak, 4 — raczej tak, 3 — ani tak, ani nie, 2 — raczej nie, na-tomiast 1 — zdecydowanie nie. Zastosowanie takiej skali jest warunkiemkoniecznym, aby można było wykorzystać metodę analizy czynnikowej. Abyrozszerzyć i pogłębić analizę, w trzeciej edycji badań zadano respondentompytanie o ich opinie na temat sposobu postrzegania w Polsce osób pracują-cych w uczelni w porównaniu ze sposobem postrzegania osób pracującychw innych instytucjach. Odpowiedzi udzielone na to pytanie w trakcie anali-zy statystycznej zostały wykorzystane do sprawdzenia zróżnicowania przy-czyn braku zainteresowania uczelnią jako pracodawcą.

Analiza czynnikowa pozwoliła na dokonanie pogłębionej analizy zebra-nych danych pierwotnych. Jest ona wykorzystywana do redukcji liczbyzmiennych stanowiących dane pierwotne uzyskane z badań ankietowychoraz do wykrywania struktur w związkach między tymi zmiennymi, inaczejmówiąc do ich klasyfikacji (H. Abdi, L.J. Williams, 2010; M. Sztemberg--Lewandowska, 2008). Analizę tę zastosowano zatem w celu redukcji liczbyzmiennych wpływających na badaną kategorię, czyli przyczyny braku zain-

221155

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

teresowania uczelnią jako pracodawcą oraz w celu wykrycia wewnętrznychwspółzależności w związkach pomiędzy tymi zmiennymi.

Do wyodrębnienia czynników zastosowano metodę głównych składo-wych, przy czym istotne było określenie ich liczby. W celu określenia liczbyczynników wspólnych (tzw. składowych głównych) zastosowano technikękryterium Kaisera polegającą na pozostawieniu tylko tych czynników, któ-re mają wartości własne większe od 1. Każdy taki czynnik wyjaśnia pewienpoziom zmienności ogólnej rozpatrywanego układu, określony procentemwariancji, który można interpretować jako miarę wyjaśnienia zjawiska.Czynniki poddano rotacji metodą znormalizowanej varimax. W ramach po-szczególnych czynników wyodrębniono zmienne o najwyższych ładunkachczynnikowych względem danego czynnika (przyjęto wartość ≥ 0,7).

W analizie czynnikowej identyfikuje się ukryte czynniki, w którychskład wchodzą cechy odpowiadające za postrzeganie poprzez ich pryzmatproblemu opisanego pytaniem. Analiza czynnikowa nie pozwala jednak naznalezienie odpowiedzi, czy zróżnicowanie pod kątem wydzielenia poszcze-gólnych grup (np. postrzegania osób pracujących w uczelni) jest na tyle sta-tystycznie istotne, aby móc powiedzieć, że zdanie respondentów określoneanalizowaną odpowiedzią jest znacząco różne. Na takie pytanie daje nato-miast odpowiedź test Kruskala-Wallisa (KW), będący nieparametrycznymodpowiednikiem ANOVA.

W celu znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy zróżnicowanie pod kątemwydzielenia poszczególnych grup (np. wyodrębnionych ze względu na opi-nie na temat postrzegania osób pracujących w uczelni) jest na tyle staty-stycznie istotne, aby móc powiedzieć, że zdanie respondentów określoneanalizowaną odpowiedzią jest znacząco różne zastosowano zatem test Kru-skala-Wallisa (KW).

Z punktu widzenia kryteriów statystycznych w przypadku testu KW da-ne nie muszą spełniać wielu wymagań. Jedynymi wymogami do jego prze-prowadzenia są (http://www.statystyka.az.pl/test-anova-kruskala-wallisa.php; http://www.statystycy.pl/t4997_1_test_rangowy_kruskala-wallisa.php):

zmienna zależna powinna być mierzona na skali co najmniej porządko-wej (może być również mierzona na skali ilościowej), obserwacje w analizowanych grupach powinny być niezależne wobec sie-

221166


www.minib.pl

bie, co oznacza, że osoba będąca w jednej grupie nie powinna znajdowaćsię jednocześnie w innej porównywanej grupie (wymóg ten spełniają py-tania dychotomiczne pozwalające na dokonanie podziału respondentówna 2 rozłączne grupy oraz pytania jednokrotnego wyboru).

Test Kruskala-Wallisa jako nieparametryczny odpowiednik jednoczyn-nikowej analizy wariancji jest zatem stosowany, gdy dane nie spełniają wy-magań dla przeprowadzenia podobnych testów parametrycznych, a możnaje uporządkować według określonych kryteriów. Polega on na sprawdzeniu,czy liczba niezależnych wyników z grupy pochodzi z tej samej populacji, czyz populacji z taką samą medianą. Poszczególne próbki nie muszą mieć ta-kiej samej liczebności. Danymi wejściowymi jest n-elementowa próba staty-styczna podzielona na „k” rozłącznych grup ankietowanych o licznościachod n1 do nk.

Interpretacja testu może polegać jedynie na porównaniu wartości „p”z przyjętym poziomem istotności (zazwyczaj 0,05) bądź na analizie wartościstatystyki testu w przypadku, gdy konieczna jest ocena „mocy/nasilenia”różnic pomiędzy grupami. Duże wartości statystyki testu świadczą o zróż-nicowaniu w poszczególnych grupach (czyli przeciwko hipotezie o równościw poszczególnych grupach), przy czym im te wartości są wyższe, tym zróż-nicowanie jest większe.

Analizy statystycznej zebranych danych pierwotnych dokonano za po-mocą pakietu IBM SPSS Statistics Ver. 22.


W pierwszym etapie procesu analizy zebranych danych pierwotnych dą-żono do określenia specyfiki wewnętrznej struktury przyczyn braku zainte-resowania uczelnią jako pracodawcą, uwzględniając kryterium opinii ankie-towanych na temat sposobu postrzegania w Polsce osób pracującychw uczelni. W tym celu w odniesieniu do zidentyfikowanych przyczyn zasto-sowano metodę eksploracyjnej analizy czynnikowej, wykorzystując ją od-rębnie dla każdej z 3 następujących grup osób: ogółu ankietowanych; osóbuważających, że pracownicy uczelni są w Polsce postrzegani identycznie,

221177

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

jak pracownicy innych organizacji; osób uważających, że pracownicy uczel-ni są postrzegani w Polsce lepiej niż pracownicy innych organizacji. Coprawda, większość ankietowanych była zdania, że osoby pracujące w uczel-ni są w Polsce postrzegane lepiej niż pracownicy innych instytucji, ale odse-tek ten tylko nieznacznie przekraczał połowę, wynosząc 53,2%. Niewielemniej niż połowa badanych (46,1%) uważało, że osoby pracujące w uczelnisą postrzegane tak samo, jak pracownicy innych instytucji, a zaledwie 0,7%ankietowanych wyraziło opinię, że sposób postrzegania pracowników uczel-ni jest gorszy niż pracowników zatrudnionych u innych pracodawców. Zewzględu na fakt, iż odsetek ankietowanych wyrażających opinię o gorszympostrzeganiu był bardzo mały, na potrzeby analizy dokonano scalenia tychodpowiedzi z odpowiedziami o takim samym sposobie postrzegania pracow-ników uczelni jak pracowników innych instytucji.

Na podstawie kryterium Kaisera w odniesieniu do ogółu respondentów(tabela 1), jak i dla osób uważających, że pracownicy uczelni są postrzeganitak samo, jak pracownicy innych organizacji (tabela 5) wyodrębniono po4 czynniki, których wartości własne są większe niż 1. Natomiast w przypad-ku osób sądzących, że pracownicy uczelni są postrzegani lepiej niż osobypracujące w innych miejscach udało się wyodrębnić 3 czynniki o warto-ściach własnych większych od 1 (tabela 3). Pierwszy czynnik dla ogółu ba-danych wyjaśnia prawie 20% całkowitej zmienności badanego zjawiska, zaśw przypadku obu pozostałych grup respondentów wyjaśnia on ponad 21%całkowitej zmienności.

Tabela 1. Hierarchia czynników ze względu na ich wartości własne ustalone

na bazie kryterium Kaisera (dla ogółu respondentów)

Czynnik Wartość Skumulowana % ogółu wartości Skumulowany %własna wartość własna własnych (wariancja) wartości własnych

1 2,380 2,380 19,835 19,8352 2,200 4,580 18,335 38,1703 1,930 6,510 16,087 54,2574 1,196 7,706 9,965 64,222

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

221188


www.minib.pl

W przypadku każdej z 3 analizowanych grup badanych czynnik ten obej-muje po 3 zmienne, których ładunki czynnikowe mają wartość co najmniej0,7, przy czym dla ogółu respondentów (tabela 2) i dla osób uważających, żepracownicy uczelni są lepiej postrzegani niż pracownicy innych organizacji(tabela 4) tworzą go identyczne zmienne, odzwierciedlające niekorzystnywizerunek uczelni oparty na własnych doświadczeniach. Natomiast w przy-padku osób będących zdania, że pracownicy uczelni są postrzegani tak sa-mo, jak pracownicy innych organizacji (tabela 6) czynnik pierwszy obejmu-je 3 całkowicie inne zmienne, odzwierciedlające brak poczucia bezpieczeń-stwa w wymiarze niematerialnym i materialnym. Zmienne tworzące pierw-szy czynnik dla ogółu badanych i dla osób uważających, że pracownicyuczelni są postrzegani lepiej wchodzą w skład drugiego czynnika wyodręb-nionego dla osób wyrażających opinię o identycznym postrzeganiu pracow-ników uczelni. W przypadku obu pozostałych grup ankietowanych czynnikdrugi tworzy odpowiednio 2 lub 1 zmienna związana z brakiem poczuciabezpieczeństwa, chociaż chodzi tutaj jedynie o bezpieczeństwo w wymiarzeniematerialnym.

Trzeci czynnik dla ogółu ankietowanych i dla osób uważających, żepracownicy uczelni są postrzegani lepiej obejmuje 1 zmienną odzwiercie-dlającą mniejszą ilość wolnego czasu, zaś w przypadku osób sądzących, żepracownicy uczelni są postrzegani tak samo czynnik ten obejmuje2 zmienne odzwierciedlające brak spełnienia potrzeb społecznych i psy-chologicznych, który prowadzi do niekorzystnego postrzegania osoby po-dejmującej pracę w uczelni. Warto zauważyć, że dla ogółu badanychw strukturze czwartego czynnika nie znalazła się żadna zmienna o ładun-ku czynnikowym, którego wartość wynosiłaby co najmniej 0,7. Jednakjedna ze zmiennych w ramach tego czynnika miała ładunek czynnikowyo wysokiej wartości ujemnej. Z kolei dla osób uważających, że osoby pra-cujące w uczelni są w Polsce postrzegane tak samo czwarty czynnik obej-muje jedynie zmienną odzwierciedlającą mniejszą ilość wolnego czasu.Należy jednak podkreślić, że czynnik czwarty wyjaśniał zdecydowanienajmniejszą część całkowitej zmienności analizowanego zjawiska niż po-zostałe czynniki zarówno dla ogółu badanych, jak i dla osób uważających,że pracownicy uczelni są postrzegani tak samo, jak osoby zatrudnionew innych miejscach.

221199

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

Tabela 2. Wyniki analizy czynnikowej przyczyn braku zainteresowania respondentów

uczelnią jako miejscem pracy (dla ogółu respondentów)

ZmiennaCzynnik

1 2 3 4

Negatywne ogólne wrażenia ze studiów 0,869 0,125 0,201 0,043

Negatywne doświadczenia jako studenta związane

z kontaktami z wykładowcami 0,857 0,110 0,074 0,058

Chęć zerwania jakichkolwiek kontaktów z uczelniami 0,762 –0,124 0,007 0,042

Konieczność dzielenia się swoją cenną wiedzą z innymi 0,419 0,184 0,377 –0,111

Niepewność utrzymania pracy i brak stabilizacji zawodowej 0,086 0,822 0,182 –0,042

Brak perspektyw rozwoju zawodowego –0,031 0,812 0,034 0,085

Niskie płace 0,112 0,699 –0,052 0,204

Niski prestiż społeczny –0,010 0,477 0,444 0,358

Mniejsza niż w innych miejscach ilość wolnego czasu –0,038 –0,037 0,783 –0,228

Wstyd z powodu miejsca pracy 0,185 –0,006 0,677 0,488

Szybkie wypalenie energii zawodowej i życiowej 0,277 0,165 0,653 0,021

Chęć wykorzystania zdobytej podczas studiów wiedzy

i umiejętności w pracy w innym niż uczelnia miejscu –0,028 –0,208 0,104 –0,841


Tabela 3. Hierarchia czynników ze względu na ich wartości własne ustalone na bazie kryterium Kaisera

(dla respondentów uważających, że pracownicy uczelni są w Polsce lepiej postrzegani

niż pracownicy innych organizacji)


1 2,566 2,566 21,383 21,383

2 2,352 4,918 19,601 40,984

3 1,722 6,640 14,350 55,334


222200


www.minib.pl

Tabela 4. Wyniki analizy czynnikowej przyczyn braku zainteresowania respondentów uczelnią

jako miejscem pracy (dla respondentów uważających, że pracownicy uczelni

są w Polsce lepiej postrzegani niż pracownicy innych organizacji)

ZmiennaCzynnik

1 2 3

Negatywne doświadczenia jako studenta związane z kontaktami z wykładowcami 0,874 0,064 0,040

Negatywne ogólne wrażenia ze studiów 0,853 0,057 0,242Chęć zerwania jakichkolwiek kontaktów z uczelniami 0,755 –0,114 –0,005Konieczność dzielenia się swoją cenną wiedzą z innymi 0,509 0,137 0,200Brak perspektyw rozwoju zawodowego –0,085 0,730 –0,093Niski prestiż społeczny 0,153 0,698 0,122Niepewność utrzymania pracy i brak stabilizacji zawodowej 0,020 0,663 0,352Niskie płace 0,198 0,627 0,051Chęć wykorzystania zdobytej podczas studiów wiedzy

i umiejętności w pracy w innym niż uczelnia miejscu 0,066 –0,466 –0,003Mniejsza niż w innych miejscach ilość wolnego czasu 0,007 –0,120 0,893Szybkie wypalenie energii zawodowej i życiowej 0,255 0,456 0,617Wstyd z powodu miejsca pracy 0,326 0,146 0,542


Tabela 5. Hierarchia czynników ze względu na ich wartości własne ustalone na bazie kryterium Kaisera

(dla respondentów uważających, że pracownicy uczelni są w Polsce tak samo postrzegani

jak pracownicy innych organizacji)


1 2,634 2,634 21,950 21,9502 2,161 4,795 18,009 39,9593 2,081 6,876 17,344 57,3034 1,422 8,298 11,854 69,157


222211

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

Tabela 6. Wyniki analizy czynnikowej przyczyn braku zainteresowania respondentów uczelnią

jako miejscem pracy (dla respondentów uważających, że pracownicy uczelni są

w Polsce tak samo postrzegani jak pracownicy innych organizacji)

ZmiennaCzynnik

1 2 3 4

Brak perspektyw rozwoju zawodowego 0,852 0,043 0,111 0,055

Niepewność utrzymania pracy i brak stabilizacji zawodowej 0,832 0,131 0,131 –0,078

Niskie płace 0,795 0,049 –0,122 –0,147

Niski prestiż społeczny 0,595 –0,082 0,300 0,519

Negatywne ogólne wrażenia ze studiów 0,167 0,848 0,273 0,028

Chęć zerwania jakichkolwiek kontaktów z uczelniami –0,085 0,798 0,010 0,018

Negatywne doświadczenia jako studenta związane z

kontaktami z wykładowcami 0,133 0,798 0,181 0,029

Wstyd z powodu miejsca pracy 0,187 –0,012 0,808 0,219

Szybkie wypalenie energii zawodowej i życiowej –0,133 0,288 0,763 0,042

Konieczność dzielenia się swoją cenną wiedzą z innymi 0,106 0,205 0,631 –0,027

Mniejsza niż w innych miejscach ilość wolnego czasu 0,015 0,023 0,287 0,830

Chęć wykorzystania zdobytej podczas studiów wiedzy

i umiejętności w pracy w innym niż uczelnia miejscu –0,336 0,118 –0,351 0,617


Warto przypomnieć, że w przypadku prowadzenia analizy czynnikowejw odniesieniu do postaw lub zachowań rynkowych wyodrębnione czynnikimożna interpretować jako segmenty respondentów (por. B. Horn, W. Hu-ang). Przedstawiciele poszczególnych segmentów wykazują jednorodne opi-nie na temat przyczyn niechęci wobec podjęcia pracy w uczelni (tabela 7).Wyraźne różnice widoczne są jednak między reprezentantami segmentówwyodrębnionymi zależnie od opinii na temat sposobu postrzegania pracow-ników uczelni w porównaniu z pracownikami innych organizacji. Stwier-dzenie zawarte w hipotezie badawczej H1 w przypadku respondentów oka-zało się zatem prawdziwe.

222222


www.minib.pl

Tabela 7. Zidentyfikowane segmenty respondentów ze względu na ich opinie dotyczące sposobu postrzegania

w Polsce osób pracujących w uczelni

Charakterystyka segmentu


Na podstawie wyników analizy porównawczej wewnętrznej strukturyczynników wyodrębnionych dla każdej z 3 grup respondentów można zatemprzyjąć, że opinie na temat relatywnego sposobu postrzegania pracownikówuczelni w Polsce są cechą różnicującą wskazywane przyczyny braku zainte-resowania uczelnią jako pracodawcą. Nasuwa się więc pytanie, czy zróżni-cowanie to jest statystycznie istotne, czy też nie? Dążąc do znalezienia na

222233

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

dla ogółu respondentówSegment

dla osób uważających, że pracownicy uczelni są

w Polsce lepiej postrzegani niż pracownicy innych

organizacji

dla osób uważających, że pracownicy uczelni są

w Polsce tak samo postrzeganijak pracownicy innych

organizacji

1

2

3

4

Negatywne ogólne wrażeniaze studiówNegatywne doświadczeniajako studenta związane z kontaktami z wykładowcamiChęć zerwania jakichkolwiekkontaktów z uczelniami

Niepewność utrzymaniapracy i brak stabilizacjizawodowejBrak perspektyw rozwojuzawodowego

Mniejsza niż w innychmiejscach ilość wolnegoczasu

—

Negatywne doświadczenia jakostudenta związane z kontaktamiz wykładowcamiNegatywne ogólne wrażenia ze studiówChęć zerwania jakichkolwiekkontaktów z uczelniami

Brak perspektyw rozwojuzawodowego

Mniejsza niż w innychmiejscach ilość wolnego czasu

—

Brak perspektyw rozwojuzawodowegoNiepewność utrzymania pracy i brak stabilizacji zawodowejNiskie płace

Negatywne ogólne wrażenia ze studiówChęć zerwania jakichkolwiekkontaktów z uczelniamiNegatywne doświadczenia jakostudenta związane z kontaktamiz wykładowcami

Wstyd z powodu miejsca pracySzybkie wypalenie energiizawodowej i życiowej

Mniejsza niż w innychmiejscach ilość wolnego czasu

nie odpowiedzi, wykonano test Kruskala-Wallisa (tabela 8). O zróżnicowa-niu statystycznie istotnym można jednak mówić jedynie w przypadku1 zmiennej, jaką jest „chęć wykorzystania zdobytej podczas studiów wiedzyi umiejętności w pracy w innym niż uczelnia miejscu”. Wyłącznie bowiemdla niej wartość poziomu istotności „p” jest mniejsza od wartości granicznej0,05. Stwierdzenie zawarte w hipotezie badawczej H2 w przypadku ankie-towanych jest więc prawdziwe tylko dla wspomnianej zmiennej. Wartoprzypomnieć, że zmienna ta nie weszła do żadnego czynnika niezależnie odanalizowanej grupy respondentów.

Tabela 8. Analiza istotności różnic między odpowiedziami respondentów dotyczącymi przyczyn

braku zainteresowania uczelnią jako miejscem pracy ze względu na kryterium ich opinii dotyczących

sposobu postrzegania w Polsce osób pracujących w uczelni

Opinie na temat postrzegania Wartość PoziomZmienna osób pracujących w uczelni testu istotności

KW „p”

Niski prestiż społeczny lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 46,44 0,135tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 54,56

Niskie płace lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 46,68 0,164tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 54,32

Brak perspektyw rozwoju lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 49,68 0,764zawodowego tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 51,32

Niepewność utrzymania pracy lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 51,52 0,704i brak stabilizacji zawodowej tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 49,48

Konieczność dzielenia się swoją lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 46,34 0,141cenną wiedzą z innymi tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 54,66

Wstyd z powodu miejsca pracy lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 47,92 0,328tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 53,08

Szybkie wypalenie energii lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 52,76 0,421zawodowej i życiowej tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 48,24

Mniejsza niż w innych miejscach lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 54,02 0,210ilość wolnego czasu tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 46,98

Negatywne ogólne wrażenia lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 45,46 0,072ze studiów tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 55,54

222244


www.minib.pl

Cd. tabeli 8

Opinie na temat postrzegania Wartość PoziomZmienna osób pracujących w uczelni testu istotności

KW „p”

Negatywne doświadczenia jako lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 47,14 0,227studenta związane z kontaktami tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 53,86z wykładowcami

Chęć zerwania jakichkolwiek lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 46,17 0,121kontaktów z uczelniami tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 54,83

Chęć wykorzystania zdobytej lepiej niż osoby pracujące w innych instytucjach 57,25 0,011podczas studiów wiedzy tak samo jak osoby pracujące w innych instytucjach 43,75i umiejętności w pracy w innym niż uczelnia miejscu


Na zakończenie należy dodać, że w 2019 roku nadal dla większości re-spondentów (76,6% osób) uczelnia nie była atrakcyjnym pracodawcą. Sytu-acja nie uległa zatem zmianie w porównaniu z latami 2016 i 2018, kiedytakże ponad połowa ankietowanych nie brała pod uwagę podjęcia pracyw uczelni.

Podsumowanie

Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że ponad połowa ankietowa-nych uważała, iż pracownicy uczelni są w Polsce lepiej postrzegani niż oso-by pracujące w innych organizacjach. Należy jednak pamiętać, że ponad46% respondentów wyraziło opinię o gorszym postrzeganiu osób pracują-cych w uczelniach. Uwzględnienie w analizie czynnikowej opinii na ten te-mat jako elementu potencjalnie decydującego o wewnętrznej strukturzeprzyczyn braku zainteresowania uczelnią jako pracodawcą pozwoliło na zi-dentyfikowanie wyraźnych różnic w strukturze tych przyczyn. Wśród osóbwyrażających opinię, iż pracownicy uczelni są lepiej postrzegani największeznaczenie miały przyczyny o wydźwięku wizerunkowym związane z nega-

222255

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

tywnymi własnymi doświadczeniami. Natomiast wśród osób będących zda-nia, że pracownicy uczelni są w Polsce postrzegani tak samo, jak pracowni-cy innych organizacji na plan pierwszy wysuwały się przyczyny odzwiercie-dlające przypisywany pracy w uczelni brak poczucia bezpieczeństwa w wy-miarze materialnym i niematerialnym. Stwierdzenie zawarte w hipoteziebadawczej H1 w przypadku ankietowanych okazało się prawdziwe. Wspo-mniany element był jednak cechą różnicującą w sposób statystycznie istot-ny wskazania jedynie w przypadku jednej analizowanej przyczyny, jaką jest„chęć wykorzystania zdobytej podczas studiów wiedzy i umiejętności w pra-cy w innym niż uczelnia miejscu”. Tym samym można powiedzieć, żestwierdzenie zawarte w hipotezie badawczej H2 w przypadku ankietowa-nych okazało się prawdziwe wyłącznie dla tej zmiennej.

Wyniki przeprowadzonych badań i wnioski wyciągnięte na ich podstawiemają wartość poznawczą i aplikacyjną. Szczególnie ważne są one oczywiściedla uczelni, gdyż wskazują na konieczność podejmowania przez tą grupępracodawców spójnych i kompleksowych działań z zakresu polityki perso-nalnej, które zgodnie z założeniami orientacji marketingowej powinny byćzgodne z oczekiwaniami poszczególnych segmentów uczestników rynkupracy, w tym segmentów młodych potencjalnych pracowników, jakie zosta-ły zidentyfikowane podczas przeprowadzonych badań. Analizując cechycharakteryzujące osoby należące do poszczególnych segmentów, wartozwrócić uwagę, że konsekwencje dotyczące polityki personalnej ma m.in.także podejście pracowników uczelni do studentów. Jak widać zatem, okre-ślone skutki personalne mają nie tylko działania podejmowane wobec pra-cowników, ale także działania podejmowane w trakcie realizacji procesu dy-daktycznego w stosunku do studentów. Potwierdza to niezwykle dużą zło-żoność zjawiska, jakim jest spełnianie roli pracodawcy przez uczelnię, wska-zując tym bardziej na konieczność holistycznego podejścia do wszelkichdziałań mogących rzutować na postrzeganie uczelni jako pracodawcy.

Oczywiście, przeprowadzone badania mają pewne ograniczenia. Należydo nich zakres: podmiotowy (jedynie reprezentanci młodych potencjalnychpracowników), geograficzny (jedynie reprezentanci polskich młodych po-tencjalnych pracowników), przedmiotowy (brak pogłębionej analizy po-szczególnych przyczyn). Dążąc do wyeliminowania tych ograniczeń, w ko-lejnych etapach procesu badawczego dotyczącego przyczyn braku zaintere-sowania uczelniami w roli pracodawców planowane jest poszerzenie każde-

222266


www.minib.pl

go z wymienionych zakresów poprzez objęcie badaniami także uczelni jakopracodawców oraz reprezentantów młodych potencjalnych pracownikówz innych krajów. Umożliwi to dokonanie analizy porównawczej w ujęciupodmiotowym i geograficznym. Dotychczas przeprowadzono trzy edycje ba-dań, rozszerzając stopniowo ich zakres przedmiotowy. Planowane jest ichdalsze kontynuowanie w przyszłości, aby możliwe było prowadzenie analizporównawczych także w ujęciu czasowym.

Przypisy1 Pierwszą edycję badań poprzedzono wywiadami nieustrukturalizowanymi przeprowadzonymi wśród 50 osób. 2 Każdorazowo zastosowano nielosowy dobór próby, uwzględniając opinię M. Szredera (2010), iż nie zawsze dobórlosowy jest lepszy.

Bibliografia1. Abdi, H., Williams, L. J. (2010), Principal component analysis. Wiley Interdisciplinary Re-

views: Computational Statistics, vol. 2, iss. 4, pp. 433–459. 2. Alniacik, E., Alniacik, U. (2012), Identifying Dimensions of Attractiveness in Employer

Branding: Effects of Age, Gender, and Current Employment Status. Procedia-Social andBehavioral Sciences, vol. 58, pp. 1336–1343.

3. Arachchige, B. J., Robertson, A. (2011), Business Student Perceptions of a Preferred Em-ployer: A Study Identifying Determinants of Employer Branding. The IUP Journal ofBrand Management, vol. 8, no. 3, pp. 25–46.

4. Bakanauskiene, I., Bendaravièiene, R., Barkauske, L. (2017), Features of Employer At-tractiveness on Lithuanian Business Organizations: Employees' Perceptions. Manage-ment of Organizations: Systematic Research, vol. 77, iss. 1, pp. 7–23.

5. Baruk, A. (2017), Contentment of employees vs their prosumeric activity in the scope ofrecommending an employer. Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 32, iss. 5,pp. 742–751.

6. Biswas, M. K., Suar, D. (2016), Antecedents and Consequences of Employer Branding. Jo-urnal of Business Ethics, vol. 136, no. 1, pp. 57–72.

7. Chluska, J., Szczepaniak, W. (2016), Nowe wyzwania zarządzania strategicznego w pu-blicznych uczelniach ekonomicznych. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersyte-tu Ekonomicznego w Katowicach, no. 300, pp. 30–38.

8. Davies, G. (2008), Employer branding and its influence on managers. European Journalof Marketing, vol. 42, no. (5/6), pp. 667–681.

9. Eger, L., Micik, M., Gangur, M., Øehoø, P. (2019), Employer branding: exploring attrac-tiveness dimensions in a multicultural context. Technological and Economic Developmentof Economy, vol. 25, iss. 3, pp. 519–541.

222277

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

10. Gamble, J., Gilmore, A., McCartan-Quinn, D., Durkan, P. (2011), The Marketing con-cept in the 21st century: A review of how Marketing has been defined since the 1960s.The Marketing Review, vol. 11, no. 3, pp. 227–248.

11. Gilani, H., Cunningham, L. (2017), Employer branding and its influence on employee re-tention: A literature review. The Marketing Review, vol. 17, no. 2, pp. 239–256.

12. Horn, B., Huang, W., Comparison of Segmentation Approaches, https://www.decisiona-nalyst.com/whitepapers/comparesegmentation/, (dostęp: 04.04.2019).

13. Hsieh, N. (2015), The Social Contract Model of Corporate Purpose and Responsibility.Business Ethics Quarterly, vol. 25, no. 4, pp. 433–460.

14. http://www.statystycy.pl/t4997_1_test_rangowy_kruskala-wallisa.php, (dostęp:18.05.2019).

15. http://www.statystyka.az.pl/test-anova-kruskala-wallisa.php, (dostęp: 18.05.2019). 16. Išoraite, M. (2016), Marketing Mix — Theoretical Aspects. International Journal of Re-

search, vol. 4, iss. 6, pp. 25–37. 17. Jarosławska-Sobór, S. (2017), HR Excellence in Research as an Attribute of Scientific In-

stitutions' Competitiveness. Marketing of Scientific and Research Organizations, vol. 23,iss. 1, pp. 1–20.

18. Kashive, N., Khanna, V. T. (2017), Conceptualizing Employer-Based Brand Equity andEmployer Brand Pyramid. European Scientific Journal, vol. 13, no. 34, pp. 211–229.

19. Raport. Start na rynku pracy 2016, raport.start.na.rynku.pracy.161005.pdf, (dostęp:18.05.2019).

20. Ratković, M., Grubić, G., Tasić, S. (2012), Evolution of marketing: from product up toemployment. International Journal of Economics and Law, no. 5, pp. 72–78.

21. Ratković, M. C., Krasulja, N. D., Garaèa, N. (2013), Customer relationship managementstrategy as an opportunity for improving the modern marketing concept. Kultura, pp.381–395.

22. Rudawska, E. (2017), Sustainable Marketing Concept — A New Face of Capitalism. Bri-tish Journal of Research, vol. 4, no. 2, pp. 1–2.

23. Sashi, C. M. (2012), Customer engagement, buyer-seller relationships, and social media.Management Decision, vol. 50, pp. 253–272.

24. Seran, S., Izvercian, M. (2014), Prosumer engagement in innovation strategies: The pro-sumer creativity and focus model. Management Decision, vol. 52, no. 10, pp. 1968–1980.

25. Singh, P. K. (2012), Management of business processes can help an organization achie-ve competitive advantage. International Management Review, vol. 8, no. 2, pp. 19–26.

26. Szreder, M. (2010), Losowe i nielosowe próby w badaniach statystycznych. Przegląd Sta-tystyczny, vol. 4, pp. 168–174.

27. Sztemberg-Lewandowska, M. (2008), Analiza czynnikowa w badaniach marketingowych,Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, p. 29.

28. Tikson, S. D. S., Hamid, N., Mardiana, R. (2018), Employer Branding as a Strategy toAttract Potential Workforce. International Journal of Administrative Science & Organi-zation, vol. 25, no. 3, pp. 115–119.

29. Van Hoye, G., Bas, T., Cromheecke, S., Lievens, F. (2013), The Instrumental and Sym-bolic Dimensions of Organisations' Image as an Employer: A Large-scale Field Study onEmployer Branding in Turkey. Applied Psychology, vol. 62, no. 4, pp. 543–557.

222288


www.minib.pl

30. White, K., Simpson, B., Argo, J. J. (2014), The Motivating Role of Dissociative Out-Gr-oups in Encouraging Positive Consumer Behaviors. Journal of Marketing Research, vol.51, iss. 4, pp. 433–447.

31. Wojtaszczyk, K. (2008), Employer branding po polsku na przykładzie uczelni wyższych.E-Mentor, vol. 25, no. 3, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/25/id/547 (do-stęp: 18.05.2019).

32. Ziemba, E., Eisenbardt, M. (2015), Examining prosumers' participation in business pro-cesses. Polish Journal of Management Studies, vol. 12, no. 1, pp. 219–229.

PPrrooff.. ddrr hhaabb.. AAggnniieesszzkkaa IIzzaabbeellaa BBaarruukk,, PPoolliitteecchhnniikkaa ŁŁóóddzzkkaa —— pracownik Politechniki Łódzkiej, WydziałZarządzania i Inżynierii Produkcji. Autorka w sumie 434 publikacji naukowych, w tym 14 książek,z zakresu marketingu, zarządzania marketingowego, marketingu personalnego przedsiębiorstwi organizacji naukowych.

ddrr AAnnnnaa GGoolliisszzeekk,, UUnniiwweerrssyytteett PPrrzzyyrrooddnniicczzyy ww LLuubblliinniiee,, PPoollsskkaa —— socjolog, wykładowca KatedryZarządzania Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie. Absolwent Wydziału Nauk SpołecznychKatolickiego Uniwersytetu Lubelskiego. Stopień doktora uzyskany na Wydziale Socjologii i FilozofiiUniwersytetu Marii-Curie Skłodowskiej w Lublinie. Zainteresowania naukowe: socjologia organizacjii zarządzania, a szczególnie problematyka kultury organizacyjnej, komunikacja w biznesie, inwentyka,psychologia społeczna.

222299

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. 207–229

www.minib.pl

ZASADY PUBLIKACJI

1. Każda pełnoletnia osoba może przesłać do redakcji propozycję artykułu. Tekst musi miećcharakter naukowy, czyli prezentować wyniki oryginalnych badań o charakterze empi-rycznym, teoretycznym, technicznym lub analitycznym. Za artykuł naukowy mogą zo-stać także uznane opracowania o charakterze monograficznym, polemicznym, przeglą-dowym lub komentarze prawnicze.

2. Tekst nie może być nigdzie wczeoeniej publikowany. 3. Złożenie tekstu do publikacji jest równoważne z ooewiadczeniem, że autor posiada pełne

prawa autorskie do tekstu, oraz z wyrażeniem zgody na publikację artykułu w kwartal-niku „Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych” w wersji elektronicznej, którajest wersją pierwotną, a także w innych wersjach publikacji wraz z przeniesieniem prawautorskich na Wydawcę.

4. Każdy tekst podlega recenzji (double-blind review) wg procedury opisanej na stronie in-ternetowej (www.minib.pl/zasady_recenzowania). Czas oczekiwania na decyzję wynosiokoło miesiąca od złożenia tekstu, po czym autor otrzymuje odpowiedź, czy tekst zosta-nie opublikowany. Publikacja następuje w okresie około 6 miesięcy od podjęcia decyzjio publikacji. Decyzja o publikacji tekstu jest niezawisłą decyzją Redakcji.

5. Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania oraz opracowania redakcyjnego tekstów za-akceptowanych do druku.

6. Wraz z tekstem należy przysłać krótką informację o autorze wraz z jego afiliacją, adre-sem e-mail i numerem telefonu. Obowiązkowe jest też dostarczenie tłumaczenia tytułuna język angielski oraz dwóch streszczeń: po polsku i po angielsku, a także słów kluczo-wych w obu tych językach. Z tekstem należy także dostarczyć czytelnie podpisany „For-mularz informacyjny” oraz umowę o przekazaniu praw autorskich.

7. Za publikację nie są wypłacane honoraria autorskie. 8. Redaktor statystyczny ma prawo wstrzymania publikacji tekstu zawierającego rażące

błędy statystyczne. 9. Teksty należy przesyłać drogą elektroniczną na adres: [email protected] w standardo-

wych ustawieniach Worda: Times New Roman 12, odstępy między wierszami 1,5, mar-ginesy po 2,5. Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejnooeci): — tytuł w językach polskim i angielskim, — nazwisko i imię autora wraz z afiliacją (afiliację podajemy od ogółu do szczegółu), — streszczenie okreoelające prezentowane w artykule tezy w językach polskim i angielskim,— 5–7 słów kluczowych w językach polskim i angielskim, — tekst (podzielony oeródtytułami), — przypisy wg standardów APA.

10. Przesłany artykuł powinien być zapisany w dwóch formatach: do redagowania jako Mi-crosoft Office Word (docx lub doc) oraz do kontroli jako Adobe Acrobat Document (pdf).

11. Zdjęcia, grafiki, tabele, wykresy powinny być dołączone w oddzielnych plikach. Nazwyplików powinny odpowiadać odnooenikom w tekoecie.

VVIIIIII

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. VIII–IX

www. minib.pl

OPISY BIBLIOGRAFICZNE W STANDARDZIE APA:

Publikacje książkowe jednego autora:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Publikacje książkowe wielu autorów:Nazwisko, Inicjał imienia., Nazwisko, Inicjał imienia. i Nazwisko, Inicjał imienia. (rok).Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Publikacje książkowe redagowane:Nazwisko, Inicjał imienia. (red.) (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Rozdziały w publikacjach książkowych zbiorowych:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł rozdziału. W: Inicjał imienia. Nazwisko (red.), Tytułksiążki (tom, strony). Miejsce wydania: Wydawnictwo.

Artykuły w czasopiśmie:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł artykułu. Tytuł czasopisma, tom (numer), strony(bez skrótu „s.”)

ReferatyNazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł referatu. Referat wygłoszony na: Nazwa konferencji.Miejsce.

Raporty instytucji:Instytucja (rok). Tytuł raportu. Miejsce wydania: Instytucja.

Publikacje w druku:Nazwisko, Inicjał imienia. (w druku). itd.

Prace nieopublikowane:Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł pracy. Niepublikowana praca doktorska. Miejsce:Nazwa uczelni.

Źródła internetowe:Po całym opisie bibliograficznym dodatkowo dopisujemy:http://www.adres strony (dd.mm.rok).Data w nawiasie oznacza datć dostępu.

Tak samo podpisujemy rysunki i tablice.

Cytowanie w tekście (możliwe przypadki):(Kowalski, 2013)(Kowalski, 2012a)(Kowalski, 2012b)(Kowalski, 2013, s. 67)(Kowalski i Nowak, 2012)(Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2011)(Kowalski, 2012a, 2013; Kowalski i Nowak, 2012)(Kowalski, 2013; za: Nowak, 2012)

IIXX

MINIB, 2019, Vol. 32, Issue 2, p. VIII–IX

www. minib.pl

Documents

Szanowni Państwo,minib.pl/wp-content/uploads/2019/06/MINIB_32_2019_pol.pdf · zebrania danych pierwotnych metodę badania ankietowego. ... zWorldCat (OCLC). Na podstawie dotychczas