Szerző...Szerző: Kaszás Péter Szerkesztés és korrektúra: Molnár Kata Orsolya, Teszler Tamás Tördelés, nyomdai előkészítés, kivitelezés: BrandBirds Bookship Kiadó (Boa

Szerző:

Kaszás Péter

Szerkesztés és korrektúra:

Molnár Kata Orsolya, Teszler Tamás

Tördelés, nyomdai előkészítés, kivitelezés:

BrandBirds Bookship Kiadó

(Boa Krisztina, Mészáros Róbert)

Portréfotó:

Edith Trunko Photography

Kiadja a TeamGuide Kft.

www.teamguide.hu

Felelős kiadó a Kft. ügyvezetője.

ISBN 978-615-80936-4-4

© TeamGuide Kft., 2020, 1. kiadás

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részeit tilos

reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy

eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a

szerző és a kiadó engedélye nélkül közölni.

http://www.teamguide.hu

Vezetői kézikönyv a beosztottak motivációjának fenntartásához

Kaszás Péter

A motivált munkatárs létezik?

4


TARTALOM

ELŐSZÓ 8

1. rész A motiváció pszichológiája 12

A MOTIVÁCIÓ TERMÉSZETE 13Személyes fejlődési dinamika 17

Kiégési hullámok 31

A motiváció kulcsa a haladás érzése 35

Alapmotivációk 37

Az önállóság iránti vágy 38

A kompetenciafejlődés iránti vágy 41

A valahova tartozás igénye 42

Motivációvesztési lavina 46

ÖSSZEFOGLALÁS 49

A MOTIVÁCIÓS ELAKADÁSOK LEGGYAKORIBB OKAI 50

Vezetői visszajelzés hiánya 52

Belső kommunikációs és (együtt)működési

problémák 55

Klikkesedés 56

5


Múltbeli sérelmek, konfliktusok 57

Folyamatos tűzoltás 58

Az egymásra gyakorolt hatás turbulenciája 59

Vezetői konfliktuskerülés 63

A nyúl viszi a vadászpuskát 68

A nem-döntés 70

Következménynélküliség 72

Elhamarkodott vezetői ígéretek 73

Vezetői „diktatúra” és túlszabályozottság 76

A pénz nem boldogít 79

A pénzügyi intelligencia hiánya 80

A relatív alulfizetettség érzése 81

A kollektív jutalmazás 82

A túlfizetettség 85

Egyéni jövőkép (karrierút) hiánya 86

Vezetői kommunikációs stílus 90

A biztonságérzet sérülése 94

Személyes problémák 96

ÖSSZEFOGLALÁS 98

A KLASSZIKUS MOTIVÁLÁS CSAPDÁJA 100

A „ha megeszed az ebédet,

kapsz csokit” dilemmája 102

A belső motiváltság 107

ÖSSZEFOGLALÁS 110

6


2. rész A motiváció fenntartásának módszere 112

MINT EGY KIRAKÓS JÁTÉK 113MINDEN AZ ELVÁRÁSOKKAL KEZDŐDIK 115

A leggyakoribb hiedelmek 118

Az ovisok köztünk élnek 118

„Ez már milliószor el lett mondva!” 120

Egyértelmű feladatok 122

A stressz kialakulása 125

Vajon meg tudja csinálni? 129

A hiányzó láncszem 132

„Nem miattam van, ő volt a hibás!” 136

A hozzáállás számít igazán 140

ÖSSZEFOGLALÁS 144

A MÉRŐSZÁMOK FOGSÁGÁBAN 146Koncentrálj a tevékenységekre! 152

ÖSSZEFOGLALÁS 156

A POZITÍV VÁLTOZÁS A FONTOS 158Te is ugyan abban a csónakban ülsz, sőt… 162

A visszajelzés a minden 166

A dicséret jelentősége 167

Örülj, ha valami jó! 169

7


A majdnem jó is jó lesz! 171

A dicséret nem kockacukor 172

A dicséret nem lehet túl sok, de… 173

A megköszönés nem dicséret 174

Dicsérj jól! 176

Ne csússz el egy banánhéjon! 179

Amikor nincs okod dicsérni 183

Ha a hozzáállással van a baj 184

Mindenki hibázhat 191

Ne sodorjanak el az érzelmeid! 196

ÖSSZEFOGLALÁS 200

KELTSD ÉLETRE A MOTIVÁCIÓT! 202Így kezdd el! 204

Így beszéld át az értékelést a beosztottaddal! 207

Figyelj oda, és támogasd a hétköznapokban! 216

Ezt ismételd! 219

Van egy feltétel 222

A középvezetők különleges helyzete 224

ÖSSZEFOGLALÁS 200

„YOU CAN DO IT!” 228

Zárszó és köszönet nyilvánítás 230

ELŐSZÓ

9


2019 őszén egy középvállalat ügyvezető tulajdonosával

konzultáltam a felmérési programunkat követően. Azt a

megbízást kaptuk, hogy adjunk egy cselekvési tervet arra

vonatkozólag, hogy a cég kulcsembereit miként lehetne

motiváltabbá tenni, mert a cégvezető azt érezte, hogy – fi-

noman fogalmazva is – vannak hiányosságok ezen a téren.

Elvégeztük az ilyenkor szokásos viselkedéselemzéseket

és interjúkat, majd következett a záró konzultáció az ügyve-

zetővel. Úgy kezdtem, hogy van egy jó és egy rossz hírem,

és ez a kettő ugyanaz: „Nem az embereid motivációjával kell

foglalkoznunk. Az egy következmény.”

Ezután döbbent csend következett. Nemigen tudta el-

dönteni, hogy akkor most ennek örüljön, vagy sem. Néhány

másodperc múlva csak ennyit kérdezett: „Ezt hogy érted

egészen pontosan?”

Ekkor született meg az elhatározás bennem, hogy meg

kell osszam a tapasztalatainkat a motivációval, a motiválás-

sal kapcsolatban.

Az elmúlt években több száz vezetőképzési és szerve-

zetfejlesztési programot irányítottam, és szinte heti szinten

kaptam/kapom meg a kérdést vezetőktől, hogy mondjam

már meg, hogyan lehet motiválni a munkatársakat, van-e

valami általános recept erre.

10


Több mint 3000 viselkedéselemzést és munkatársi in-

terjút végeztünk el a hazai kkv-szektor cégeinek vezetőivel

és kulcsembereivel arra keresve a választ, hogy mit tehet

egy vezető azért, hogy az emberei jobban érezzék magu-

kat, motiváltabbak legyenek, és ezáltal eredményesebben

működjenek.

A mai munkaerőpiaci kihívásokat szerintem senkinek

sem kell ecsetelni. Egy biztos: a munkatársak motiváltsága,

elkötelezettsége, lojalitása fontosabbá vált, mint valaha.

És talán ma már azt is látjuk, hogy nem jelent garanciát

a motivációt illetően, ha néhány tízezer forinttal többet fi-

zetünk, és menő céges autóba ültetjük a számunkra igazán

fontos kulcsembereinket.

Más (is) kell!

Vezetőként meg kell tudnunk teremteni egy olyan lég-

kört, amelyben a munkatársak érzik, hogy odafigyelnek

rájuk, amelyben fejlődni tudnak, és meg tudják valósítani

a céljaikat.

Nem akartam nagyon pátoszos lenni, de tulajdonkép-

pen tényleg erről van szó. Az a helyzet viszont, hogy az

ilyen légkör kialakításához szükséges vezetői magatartást

nem lehet megvenni; egész egyszerűen meg kell tanulni,

és új szokásokat kell kialakítani.

11


Ez a könyv nem csupán a motiválásról szól. Egy olyan

vezetői eszköztárat mutatok be, melynek alkalmazásával

bárki ki tudja alakítani azt a légkört, ahol a munkatársai

motiváltak maradnak, és amely messze túlmutat a teljesít-

ményértékelés-jutalmazás-büntetés megszokott sémáin.

A könyv szerkezete két fő részre osztható. Az első rész-

ben – de nem kell tőle megijedni – a vezetéspszichológiá-

ra helyeztem a hangsúlyt, hogy lásd, hogy a második rész

gyakorlati módszerei kapcsán mi miért van úgy, ahogy van.

Azt gondolom, hogy csakúgy, ahogy szülőként a gye-

rekeinkkel, úgy vezetőként is egy kicsit pszichológusokká

kell váljunk ahhoz, hogy jobban értsük az embereinket, és

ezáltal pozitívan tudjunk hatni a motivációjukra és a velük

való együttműködésre.

Ha készen állsz, vágjunk is bele!

1. rész A MOTIVÁCIÓ PSZICHOLÓGIÁJA

13

A motiváció pszichológiája

A MOTIVÁCIÓ TERMÉSZETE

Az egyik ügyfelünk, egy magasépítő cég meghívott az

évértékelő vacsorájukra, ahol a cég összes munkatársa ott

volt. A cégvezető elmondta, hogy fantasztikus időszakot

zártak, és a következő évben is folytatódik ez a növekedés.

Ezen túl bejelentette, hogy karácsonyi meglepetés gya-

nánt, a kiemelkedő nyereségességre való tekintettel min-

den munkatársnak egy szabad szemmel is jól látható jutal-

mat utalnak át. Mondanom sem kell, hogy milyen hangulat

kerekedett az este hátralévő részében. A dolgozók örültek,

mosolyogtak, viccelődtek, igazán jó érezték magukat. Ezzel

az emlékkel mentek a karácsonyi szünetre.

Januárban azonban egy váratlan esemény történt.

A darukezelő, akiből egy van a cégben, beadta a felmon-

dását. Mindenkit sokkolt az eset, és értetlenül kérdezgette,

hogy vajon mi történhetett. Hogy lehet ez, amikor alig pár

hete nagyösszegű jutalmat kapott, és minden szép és jó volt?

Elvben.

14


Amikor leültem az illetővel beszélni, drámai felismerés-

re jutottam. A darus munkakör egészen extrém: speciális

képességeket és mentalitást igényel. Többtonnás elemek-

kel lavírozni az építési terület fölött, majd centiméteres

pontossággal letenni azokat úgy, hogy ne lengjenek be,

nem egyszerű mutatvány, ráadásul mindezt egy alig több

mint 1,5-2 négyzetméteres fülkében ülve naphosszat.

Következésképpen a darukezelők jól keresnek, és persze

sokat is dolgoznak.

Az évértékelő vacsorán természetesen emberünk is na-

gyon örült a jutalomnak. Büszke volt, úgy érezte, hogy neki

is fontos szerepe van ebben a céges sikerben. Aztán az ün-

nepek alatt valami történt.

Azon kezdett gondolkodni, hogy hogyan fogja tudni

ellátni a megnövekedett munkamennyiséget, ha igaz lesz,

amiről a cégvezető beszélt. Úgy kalkulált, hogy ő most is

tíz-tizenkét órát dolgozik a túlórákkal együtt, ami miatt iga-

zán jó pénzt visz haza. Viszont ha még több munkájuk lesz,

akkor neki már tizenkét-tizennégy órát kellene dolgozni,

amit már egyedül nem fog bírni hosszú távon. Arra a követ-

keztetésre jutott, hogy akkor valószínűleg fel fognak venni

egy másik darust is, hogy a munkát el lehessen végezni. Ha

viszont felvesznek egy új darust, akkor vélhetően nem lesz

szükség arra, hogy ő túlórázzon, és így jó esély van rá, hogy

csökkenni fog a fizetése. Ezt viszont, köszöni szépen, nem

15


szeretné. Úgy döntött, inkább megelőzi a bajt, és elmegy

egy másik céghez, ahol nem „fenyegeti” ez a veszély.

Mondta neki valaki, hogy ez lesz?

Nem.

Beszélt neki bárki arról, hogy miként fogják ellátni a

megnövekedett daruzási igényt?

Nem.

Utalt arra bárki a cégvezetés részéről, hogy esetleg a nö-

vekedés negatívan érintheti?

Nem.

Ez az egész történet az ő fejében játszódott le.

Senki nem gondolt arra, hogy egy eufórikus évértékelő,

ahol az illető jutalmat kap, és mindenki büszke és boldog,

éppen ellentétes hatást fog gyakorolni motiváltságára.

Hogy lehet az, hogy a legnagyobb jószándékkal és mo-

tiváló célzattal történt intézkedés, amely ráadásul pozitív

hatást kelt mindenkiben, egy pár hét múlva a visszájára

fordul, és éppen motivációvesztéshez vezet?

Ahhoz, hogy erre magyarázatot kapj, és egyúttal

mélyebben megértsd a munkatársak gondolkodását,

ismerned kell egy kicsit a motiváció természetét. Ha ed-

dig nem érdekelt különösebben a pszichológia, akkor

16


se aggódj, a következő oldalakon nem unalmas elméleti

értekezéseket fogsz olvasni. Egész egyszerűen amiatt,

hogy a továbbiakban érdemben tudjunk arról beszél-

ni, miért (nem) működnek bizonyos motivációs eszkö-

zök, muszáj, hogy értsd a személyes fejlődési dinamika

törvényszerűségeit.

17


Személyes fejlődési dinamika

Az előadásaimon, a tréningjeimen gyakran egy példán

keresztül szoktam elmagyarázni, hogy miről is van szó

pontosan.

Képzelj el, mondjuk, egy egyetemistát, aki éppen beirat-

kozott az egyetemre! Tegyük fel, hogy az a célja, hogy dip-

lomát szerezzen. A diploma megszerzése mindenképpen

fejlődésnek, sőt akár egyfajta sikernek is tekinthető, hiszen

azáltal jobb lehetőségei nyílnak a munkaerőpiacon, többet

kereshet, stb. Most nem is ez a lényeg.

Szóval beiratkozik az egyetemre. Az első néhány hét az

úgynevezett „keresi a vécét” időszak, az ismerkedés, az új

helyzet feltérképezésének fázisa. Ilyenkor ténylegesen is-

merkedik a közeggel, az épületekkel, a többiekkel, a taná-

rokkal, kialakítja az új, addig ismeretlen szokásokat. Aztán

egy pár hét elteltével már felveszi a ritmust, körvonalazódik

a napirendje, bejár az órákra, stb.

Telnek a hetek, a hónapok, jön az első vizsga, aztán a

következő, aztán a többi szépen sorban. Ez a haladás fázi-

sa. Ilyenkor szépen, lépésről-lépésre halad a cél felé. Persze

nem jut eszébe minden nap, hogy ezt azért csinálja, hogy

majd lediplomázzon, egyszerűen csak kialakul egy szokás,

18


ahogy a hétköznapokat alakítja. Szépen teszi a dolgát hó-

napokon, éveken keresztül. Egyszer csak jön egy szigorlat.

Erre azt mondják a felsőbb évesek, hogy aki ezt megcsi-

nálja, azt már senki nem menti meg attól, hogy lediplo-

mázzon. Ez egyfajta sikerességi küszöb. Aki ezen túljut, az

már valószínűleg eléri az áhított célt. Sikerül ez a szigorlat,

úgyhogy célegyenesben van. Persze nem dőlhet hátra, de

már látja a fényt az alagút végén. Egyszer csak eljön a dip-

lomaosztó napja. Ott áll, kezében a diploma. Erre vágyott,

ezért dolgozott öt évig. Mennyi álmatlan éjszaka, mennyi

vizsga, mennyi bizonytalanság, mennyi küzdelem, és most

végre itt van a kezében.

Ezen a ponton álljunk meg egy kicsit!

Ezek az állapotok, amelyeken az emberünk végigment

a példában, a legtöbb folyamatra igazak, legyen az párkap-

csolat, egy új kolléga beilleszkedése a munkahelyen, vagy

csupán egy egyszerű kávéfőzés, bármi.

Ha ezt ábrázolni szeretnénk, akkor egy fejlődés-idő ko-

ordináta-rendszert képzeljünk el, amelyben az emberünk

egy S-alakú utat jár be. (1. ábra) Kérlek, hogy most az ará-

nyokkal ne foglalkozz, nincs jelentősége!

19


1. ábra

Minden folyamat az új helyzet feltérképezésével kez-

dődik. Ilyenkor az történik, hogy tudat alatt „felmérjük a

terepet”, és elhelyezzük magunkat benne. Kiderítjük, mi

merre hány méter, mik a szokások, mit lehet, mit nem lehet,

stb. Például amikor egy új kolléga illeszkedik be a csapatba,

akkor számára az első néhány hét – vagy akár hónap – ezzel

telik. Egy új párkapcsolatban is az első néhány nap, hét (ki-

nek mennyi) ezzel az ismerkedéssel telik. De mondhatnánk

példának a legegyszerűbb főzést is, ahol ez az első fázis úgy

jelentkezik, hogy végiggondoljuk, hogy mit fogunk főzni,

Sikerességi küszöb

Haladás fázisa

Az új helyzet feltérképezése

Célegyenes

FEJL

ŐD

ÉS

IDŐ

20


előkészítjük a hozzávalókat, bekapcsoljuk a sütőt, stb. Az új

helyzet megismerése tulajdonképpen addig tart, ameddig

az illető meg nem találja a helyét, és ki nem alakítja az új

szokásait.

Ezután jön a haladás fázisa. Ilyenkor szépen teszi a dol-

gát, és halad a cél felé. Csak halkan jegyzem meg, hogy a

legtöbb filozófiai tanítás egyetért abban, hogy ez a fázis

adja a boldogság érzését. A keleti filozófia úgy fogalmaz,

hogy a boldogság az, amikor valaki úton van. Ez azt jelenti,

hogy akkor érzi, hogy halad, ha minden nap úgy fekszik

le este, hogy el tudja mondani, hogy aznap mit tett azért,

hogy elérje a célját. Ezt jól jegyezd meg, mert ennek még

nagy jelentősége lesz később!

Aztán egyszer csak eljutunk egy kritikus pontra. Ez a

sikerességi küszöb. Ez azért vízválasztó, mert ha ezen a

ponton túljutunk, akkor már nagy valószínűséggel elérjük

a célt. Nyilván kell még dolgozni, de ezen a ponton túl a

bizonytalanság azzal kapcsolatban, hogy vajon sikerül-e

tervünk, jóval kisebb. Az, hogy az egyes tevékenységeknél

hol van ez a pont, teljesen egyénfüggő.

Visszakanyarodva az egyetemista példájához: hogy ki

milyen ponton érzi, hogy már biztosan meglesz a diploma,

az teljesen egyéni. Van, aki az ominózus szigorlatot követő-

en, van, akinek ezt a szakdolgozata vagy az államvizsgája

jelenti, és persze akadnak olyanok is, akik akkor sem hiszik

21


el, hogy lediplomáztak, amikor már kezet fogtak a dékán-

nal a diplomaosztón.

Egy párkapcsolat alakulásában lehet ez a pont példá-

ul az, amikor a pár eljegyzi egymást. (Feltéve persze, hogy

a házasságot a párkapcsolati sikeresség egy állomásának

tekintjük.) De lehet ilyen kulcsfontosságú esemény az ösz-

szeköltözés is.

A sikerességi küszöb után jön a célegyenes. Ilyenkor

már nagyon tisztán látszik a vágyott siker. Ennek a fázisnak

az a lényege, hogy az ember érzésben, lélekben már elérte

a kívánt sikerességi állapotot, hiszen átlépte a kritikus pon-

tot. Van még tennivaló, de már nem izgul. Minden gördü-

lékenyen megy a maga útján, szépen alakulnak a dolgok.

És eljön végre a pillanat, amire annyit várt, amiért annyit

dolgozott, a sikeresség pillanata. Ez maga a beteljesülés.

Vagy mégsem?

Ott tartunk tehát, hogy megvan a hőn áhított siker.

Ideális esetben van az illető fejében egy következő lépés,

ami felé tud haladni. Egy következő cél, ami motiválja, ami-

re fókuszálhat. Ebben az esetben elindul egy hasonló dina-

mika az új helyzet feltérképezésével, a haladási fázissal, a

sikerességi küszöbbel és így tovább. (2. ábra)

22


2. ábra

Egy érdekesség, amin érdemes elgondolkodni: kutatá-

sok kimutatták, hogy ha végignézzük egy sikeres ember

életét, azt lehet megfigyelni, hogy az élete felosztható több

szakaszra. Ezekben a szakaszokban jellemzően valamilyen

határozott cél felé halad. Olyanok felé, mint diploma, há-

zasság, gyerekvállalás, egzisztenciális jóllét, szakmai mér-

földkövek, karrier, házépítés stb. Ezek lehetnek magánéleti

és munkával, karrierrel kapcsolatos célok egyaránt. A lé-

nyeg, hogy mindig mozgásban van.

De mi van akkor, ha elért egy célt, de a következő lépés-

sel valami nem stimmel?

Kezdjük ott, hogy mit jelent az, hogy valami nem stim-

mel a céllal!

FEJL

ŐD

ÉS

IDŐ

23


Többféle probléma is adódhat. A legnyilvánvalóbb az,

amikor valakinek egész egyszerűen nincs célja. Magyarul

fogalma sincs, hogy mi felé halad. Nem tudja megfogal-

mazni, hogy mit szeretne egy év, két év múlva. Ha esetleg

meg is tudja mondani, azok csak inkább ábrándozások,

mint valódi célok. Igazán nincs jövőképe saját magával

kapcsolatban.

Egy másik klasszikus, amikor azt érzi az illető, hogy ren-

geteg célja van. Lényegében nem tud választani a célok

közül. Valójában ez is pontosan olyan, mint az első. A sok,

célnak gondolt elképzelés nem több, mint ötlet, hiszen hi-

ányzik belőle a hit és a minden kétséget kizáró elkötelező-

dés érzése.

A harmadik típusú probléma az lehet, amikor a cél való-

jában nem az illető célja. A szülei, a párja, a főnökei akarják

igazán, nem pedig ő. Ez például gyakran előfordul olyan

családokban, ahol több generáción keresztül „öröklődik”

egy szakma, például jogászok, orvosok, építészek eseté-

ben. (Még véletlenül sem akarom azt mondani ezzel, hogy

minden ilyen szakmai dinasztiában ez a helyzet áll fenn,

csak annyit, hogy láttam ilyet néhányszor.) Szóval ilyenkor

az illető elfogadja ugyan célként, amit másoktól kapott, de

nem tud benne igazán hinni. És ezzel megint megérkez-

tünk oda, hogy nincs elköteleződés, nincs szándék a hala-

dással kapcsolatban.

24


Szóval ott tartunk, hogy az illetőnek nincs meg a kö-

vetkező lépés a fejében, ezért nem tud igazán elindulni,

így a folyamatos haladás, a fejlődés is megáll. (3. ábra)

(Hangsúlyozom, ez nem azt jelenti, hogy az illető nem csi-

nál semmit. Egyszerűen csak megrekedt, miközben az élete

zajlik tovább a megszokott mederben.)

3. ábra

Ezt a pszichológia úgy mondja, hogy az illető elakadt,

már nem érzi azt, hogy haladna. Ezen a ponton ez még

nem dráma; az a kérdés, hogy mi történik ezután.

Egy dolgot azonban semmiképpen se felejtsünk el! Az

pedig az időfaktor. Ez alatt azt értem, hogy telik az idő, és

az illető csupán „oldalaz” a fejlődés tekintetében. Amikor

elmegy egy osztálytalálkozóra, és megkérdezik tőle, hogy

FEJL

ŐD

ÉS

IDŐ

25


veled mi történt az elmúlt öt évben, akkor ezt válaszolja:

„Semmi különös. Zajlik az élet.”

Első olvasatra gondolhatnánk azt: „Na és, nem kell, hogy

mindenkinek brutál céljai legyenek.” Ez igaz, ugyanakkor

azért jó lenne, ha a következő kérdésre tudna válaszolni,

hogy: „Ha két év múlva találkozunk, mit mesélsz, mi történt?”

Ha erre az a válasz, hogy fogalmam sincs, vagy az, hogy

semmi extra, akkor baj van. Azért van baj, mert ilyenkor az

illető egy stagnáló állapotban sodródik tovább.

Nem kell feltétlenül arra gondolnunk, hogy az élete sa-

nyarú, vagy szenvedésekkel teli lenne. Nem.

Könnyen lehet, hogy jó élete van, ideális életkörülmé-

nyekkel, jó nagy komfortzónával. A komfortzóna mérete

viszont nem befolyásolja az azzal kapcsolatos törvénysze-

rűségeket. Sőt! Ha tárgyilagosan nézzük, akkor akinek ki-

sebb a komfortzónája, hamarabb eléri annak a határát, ami

változtatásra készteti. Ezzel ellentétben viszont gyakran

egy jó élet a legnagyobb akadálya egy nagyszerű életnek.

A komfortzóna nem más valójában, mint a megszo-

kott körülményeinkre adott megszokott válaszreakcióink,

amelyek egyfajta automatizmusként rögzültek. Így a kom-

fortzónánk nem biztos, hogy komfortos, de mindenképpen

megszokásokkal teli, ismerős helyzeteket tartalmaz.

26


Miután a „fejlődés” még mindig csupán „oldalazás”, így

minden a megszokott kerékvágásban megy, a napok és az

események kezdenek rutinszerűvé válni. A megszokással

viszont az a baj, hogy elkezd unalmassá válni egy idő után.

Az unalom azt jelenti, hogy az illető azt kezdi érezni,

mintha ugyanazokhoz a tevékenységekhez egyre több

energiára lenne szüksége. Ez persze nem egyik napról

a másikra történik, hanem hosszú hetek, hónapok, akár

évek alatt. Szépen lassan alakul ki: egyre nehezebben kel

fel reggelente, egyre kevésbé lelkes a munkájával kapcso-

latban. (Ha még ezen a ponton egyáltalán tudunk lelkese-

désről beszélni.) Persze teszi a dolgát, de egyre fakóbban,

egyre lélektelenebbül. Amennyiben ez az állapot tartó-

san fennmarad, egyre inkább teherként fogja megélni a

hétköznapokat. Úgy érezheti, mintha egy hatalmas zsákot

cipelne folyamatosan magával, bárhova is megy, bármit

is csinál.

Mivel semmi nincs, ami felfelé, a fejlődés irányába hatna,

ezért hősünk elindul a lejtőn lefelé. Minden egyes nappal

egyre nehezebb lesz a zsákja. Bármikor ledobhatná a hátá-

ról, és elindulhatna felfelé, és akkor újra magára találna, de

sajnos, ahogy telik az idő, már nagyon nagy erőfeszítésbe

kerülne megszabadulnia tőle. (4. ábra)

27


4. ábra

Szóval az emberünk minden reggel felveszi a hatalmas

zsákját, és cipeli magával. A zsák tele van a sok megoldat-

lan problémával, a rengeteg helyzettel, amellyel szembe

kellene néznie. Eleinte a zsákban egy konkrét életterület

gondjai vannak, de aztán, ahogy egyre nehezebbé válik, és

ezáltal ő is egyre nehezebben mozog a zsák alatt, szépen

lassan belekerülnek más életterületek problémái is.

Ne felejtsük el, hogy közben továbbra is telik az idő!

Telnek a hónapok és az évek. A zsák nem lesz könnyebb,

emberünk sem lesz fiatalabb. A helyzet egyre kilátástalan-

abbnak tűnik a számára. Egyszer csak felmerül benne egy

kérdés, amely aztán napról napra egyre gyakrabban jut az

eszébe: „Kell ez nekem?”

FEJL

ŐD

ÉS

IDŐ

28


Ez ismét egy kritikus pont. Ilyenkor elbizonytalanodik, és

nem tudja, mit tegyen. Cipelje tovább a zsákot, vagy dobja

el? „Menjek, maradjak?” „Váljunk, ne váljunk?” „Otthagyjam

ezt a munkát, vagy ne?” „Szakítsunk, együtt maradjunk?” Stb.

Ezt az állapotot úgy képzeljük el, mintha az illető saját

magával szkanderezne, és szinte pillanatról pillanatra vál-

tozna, hogy melyik opció áll győzelemre.

Ezzel egy borzasztó gyötrődés veszi kezdetét, hiszen

nem tudja, mit tegyen. Ugyanakkor egyre erőteljesebben

érzi azt a nyomást, hogy döntenie kell. A rossz hír számára

az, hogy bárhogy is dönt, a dilemmájának bármelyik opci-

óját is választja, mindenképpen nehéz lesz a változtatás.

Abban a pillanatban, ahogy döntést hoz, elindul felfe-

lé, de ezzel párhuzamosan, mintha minden összeesküdne

ellene, egy csomó akadályba ütközik. (Gyakran ez az egész

csak az elméjében játszódik le.) Mintha csak az élet tesztelni

akarná, hogy mennyire erős a döntése, vajon van-e annyira

erős, hogy átlendítse a holtponton.

A példa kedvéért vegyünk egy munkatársat, akinél

egyik nap éppen betelik a pohár a munkahelyi problémák

miatt. Úgy érzi, elege van, és azonnal felmond. Meg is hoz-

za ezt a döntést fejben. Igen ám, de abban a pillanatban,

amikor döntést hoz, hogy változtat, rögtön a változáshoz

szükséges lépések is kirajzolódnak a fejében. Ugyanakkor

29


ez a lépéssor olyan kérdéseket vet fel, amelyekre nem tudja

még a pontos válaszokat: „OK, felmondok, de vajon találok

olyan munkahelyet, ahol legalább ennyit tudok keresni?” „Na

jó, elegem van, elmegyek, de mi van, ha ott még rosszabb lesz

a hangulat?”

Lényegében, ahogy a változtatási döntést meghozza,

abban a pillanatban el is bizonytalanítja magát, ami miatt

nem fog cselekedni. Jól látható, hogy ugyanabban a csap-

dában vergődik tovább. Egyre jobban érzi, hogy változtat-

nia kellene, de egyre kevésbé képes rá.

A kulcs ebben a helyzetben az lenne, ha meg tudna

hozni egy minden kétséget kizáró döntést, ami átlendíte-

né ezen az őrlődésen, hogy újra a fejlődő fázisba kerüljön.

Ennek a döntésnek olyan erősnek kellene lennie, hogy übe-

relje a változtatással kapcsolatos bizonytalanságot, illetve a

döntés következményeinek vélt kockázatát!

Ez az, amit sokan nem tudnak megtenni – visszapattan-

nak, és folytatódik tovább a zsákcipelés. (5. ábra)

30


5. ábra

Viszi tovább a zsákját, egyre fáradtabban, egyre jobban

távolodva attól, amit valójában szeretne, bármi is legyen az.

Egyet most se felejtsünk el! Azt, hogy közben telik az

idő. Sajnos nem ritka, hogy valaki évekig, sőt évtizedekig

benne marad ebben a gyötrődő állapotban. Többször jön

a hullám, amikor úgy érzi, hogy most már elég, de mindig

visszapattan, és végül minden megy tovább, csak éppen

egyre fogyó energiaszinttel.

Ez egyfajta sodródás, ami valójában nem más, mint a

kiégés. (6. ábra)

FEJL

ŐD

ÉS

IDŐ

31


6. ábra

Kiégési hullámok

Néhány gondolatot hadd szúrjak be ide kitekintés jelleggel

a kiégéssel kapcsolatban!

Ha kiégésre gondolunk, akkor jellemzően egy fehér in-

ges, nyakkendős, meglehetősen fáradtnak tűnő, elgyötört

menedzser képe ugrik be a legtöbbünknek. Pedig a tapasz-

talataink azt mutatják, hogy a kiégés nem feltétlenül csak a

munkához kapcsolódhat.

Ha megnézzük a szótárban a kiégés szó jelentését, ak-

kor először a szó szerinti értelmét fogjuk megtalálni, ami

ebben az esetben még izgalmasabbá teszi a témát.

FEJL

ŐD

ÉS

IDŐ

32


kiég1

1. A lángolása megszűnik. Tüzelés során egy anyag teljesen elfogy, elfüstölög, elhasználódik.

2. Átvitt értelemben: Elveszti az életkedvét; állandóan rossz hangulatúvá válik, ezért feladja a céljait, terveit. Már nincsenek jó érzései, állandóan kedvtelen, semmi sem érdekli.

Engem nagyon megfogott a szó eredeti jelentése, mi-

szerint a kiégés nem más, mint hogy a lángolása megszűnik

valaminek. Ahogy fokozódik valakinek a kiégettsége, úgy

szűnik meg a lángolása is. Azaz pontosan az történik vele,

amit az átvitt értelmű definícióban olvashatunk. Elveszíti

az életkedvét, állandóan rossz hangulatúvá válik, feladja a

céljait, a terveit.

A kiégés azonban nem egy pillanat alatt történik. Ahogy

az előzőekben is láthattad, minden a célok, a személyes jö-

vőkép elvesztésével kezdődik.

Valójában ez az első elakadási pont, és ezt nem könnyű

észrevenni. A legtöbben nem úgy élik az életüket, hogy

1 https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Ki%C3%A9g

https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Ki%C3%A9g

33


tudatosan megfogalmaznak maguknak egy jövőképet, az-

tán mindent megtesznek annak elérése érdekében. Nem.

A hétköznapok általában meglehetősen rutinszerűen zaj-

lanak: az ember reggel munkába megy, ebédel, dolgozik,

hazamegy, vásárol, vacsorázik, edzésre megy, tévét néz,

alszik, stb.

Az elmúlt években elvégzett viselkedéselemzéseink

és több mint 1000 konzultáció és beszélgetés alapján ki

merem jelenteni, hogy az emberek többségének nem na-

gyon van jövőképe. (Tisztelet a kivételnek!) Ez a tény szinte

automatikusan meg is ágyaz annak, hogy elkezdjen valaki

sodródni.

A viselkedéselemzéseink alapján azt vettük észre, hogy

összefüggés van a dolgozók kiégettségi szintje és az aktu-

ális munkakörben eltöltött idő között. Az eredmények azt

mutatták, mintha bizonyos időközönként egyfajta kiégési

hullám söpörne végig a dolgozókon. Egészen pontosan ez

azt jelenti, hogy hat-nyolc évente jelentősen megnövek-

szik egy adott dolgozó kiégettségi szintje. Ezt a jelenséget

nemcsak mi vettük észre, hanem általános jelenség a ki-

égettséggel kapcsolatban, és nem kizárólag munkahelyi

vonatkozásban. (Csak zárójelben jegyzem meg, hogy mos-

tanában már sűrűbben, inkább kettő-négy évente jönnek

ezek a bizonyos kiégettségi hullámok.)

Hallottál már a házasság kritikus hetedik évéről?

34


Kutatók azt figyelték meg, hogy a házasságok hetedik

évében nagyobb a valószínűsége a kapcsolat megromlásá-

nak, a válásnak, mint az azt megelőző időszakban. (Persze

az is lehet, hogy ez egyfajta önbeteljesítő jóslatként műkö-

dik azok számára, akik tudják, hogy a hetedik év zűrös lesz.

Ha tudják, akkor az lesz, az tuti!)

Szóval ez a hét év mintha valami bűvös szám lenne a

kiégettséggel kapcsolatban is.

Talán nem véletlenül.

Lehet, hogy összefüggésben van azzal, hogy a testünk

sejtjei átlagosan hét évente teljes mértékben kicserélőd-

nek. Lényegében megújulunk újra és újra.

Lehet, hogy van köze ahhoz, hogy az életünk első

húsz-harminc éve (akár a többi is) felosztható kb. hétéves

ciklusokra. Az első hét év az személyiség kialakulása, a má-

sodik hét év (8-14 év között) az ivarérettség kialakulása, a

harmadik hét év (15-21 év között) a felnőtt identitásunk

kialakulása, a negyedik hét év (22-28 év között) pedig az

önálló felelősségvállaló felnőtt személyiség kialakulása.

Mindenféle elméleteket lehetne felhozni arra vonatko-

zólag, hogy ezeknek milyen köze van a hétévente előjövő

kiégettségi hullámokhoz; akármi is álljon a hátterükben, a

tapasztalat azt mutatja, hogy hat-nyolc évente mindig fel-

erősödik a jelenség.

35


A motiváció kulcsa a haladás érzése

Kanyarodjunk vissza!

A motiváció szempontjából nagyon fontos, hogy értsd a

személyes fejlődési dinamikát. Ha nagyon egyszerűen akar-

nék fogalmazni, azt mondanám, hogy vezetőként az egyik

legfontosabb feladatod az, hogy az embereidet a haladás

fázisában tartsd.

Egyértelműen kimutatható, hogy azok a munkatársak

lesznek motiváltak, akik úgy érzik, halad az életük, és fo-

lyamatosan megélik, hogy fejlődnek. Azt kell átgondolnod,

hogy amit vezetőként teszel, ahogy kommunikálsz, ahogy

viselkedsz, vajon segíti-e, támogatja-e a haladás érzését

a kollégákban, vagy sem. A rossz hír az, hogy nagyon sok

úgymond klasszikus motivációs módszer vagy vezetői esz-

köz nemhogy nem támogatja a kollégákban a folyamatos

fejlődés érzését, hanem éppen ellenkezőleg, még elakadá-

sokat is okoz. Egy kolléga fejlődése, haladása a munkahe-

lyén viszonylag ritkán történik meg csak úgy. Ehhez támo-

gatásra, legfőképpen vezetői támogatásra van szüksége.

Ha adhatok már most egy tippet, azt javaslom, hogy kezdj

úgy tekinteni magadra, mint egy olyan vezetőre, aki támo-

gatja a munkatársait, és aki folyamatosan keresi azokat a

36


lehetőségeket, amelyek segítségével a vele együtt dolgo-

zók átélhetik a haladás érzését. Ezekről a lehetőségekről a

könyv második felében részletesen olvashatsz majd.

Azt már láthattad a fentiekből, hogy a folyamatos fej-

lődés szempontjából a legnagyobb kockázatot az jelenti,

ha valaki úgy érzi, hogy elakadt. Ilyenkor indul el a már

említett „oldalazás”, ami motivációvesztéssel jár, és egyre

növekvő kiégettséghez vezet.

Ahhoz, hogy jobban értsük ezeknek az elakadásoknak a

természetét, először nézzük meg azt, hogy az embereknek

milyen belső mozgatórugói, alapmotivációi vannak!

37


Alapmotivációk

A jelenkori kutatások arra a megállapításra jutottak, hogy

az emberek motivációjában döntő szerepet játszik, hogy az

ún. pszichológiai szükségleteiket ki tudják-e elégíteni, vagy

sem. Azt régóta tudjuk, hogy három pszichológiai szükség-

let nélkülözhetetlen egy ember fejlődéséhez, és ma már azt

is látjuk, hogy ezeknek a szükségleteknek a kielégítésére

nagyon jó vezetői eszközök vannak.

Hogy ez miért számít újdonságnak, és esetleg miért

nem hallottál ezekről?

Kulturálisan annyira hozzászoktunk a klasszikus, „ha…,

akkor…” típusú motivációs módszerek alkalmazásába,

hogy ezeket a pszichológiai alapú eszközöket hajlamosak

vagyunk egyszerűen elfelejteni. Most, hogy már a pénzzel

való motiválás kapcsán egyre többen érzik, hogy nem-

igen működik, fókuszba kerültek más vezetői módszerek

is a motiváció terén. Ezek eddig is léteztek, csak talán nem

kaptak kellően nagy figyelmet.

38


Szóval mi is ez a három pszichológiai szükséglet2:

1. önállóság iránti vágy,

2. kompetenciafejlődés iránti vágy,

3. valahova tartozás igénye.

Az önállóság iránti vágy

Az önállóság igénye azt jelenti, hogy azt szeretnénk érezni,

hogy amit teszünk, azt önszántunkból, szabad akaratunk-

ból tesszük, és van választási lehetőségünk.

Hadd meséljek el egy személyes történetet! A pszicho-

lógiai szükségletek motivációra gyakorolt hatását pici gye-

rekeknél lehet jól megfigyelni, hiszen nekik még nem olyan

erősek a szociális viselkedésmintáik. A kislányom nemrég

múlt másfél éves. Minden reggel elkészítem neki a napin-

dító turmixát. Ezt mindig türelmesen, a lábamnál állva és

szigorúan felügyelve a folyamatot várja végig. Éppen ab-

ban az időszakban, amikor ezt a fejezetet írtam, egyik nap

átnyújtottam neki az elkészült italt a cumisüvegben, de

realizáltam, hogy a cumija a szájában van. Mivel két kéz-

zel fogta meg a cumisüveget, ezért nem tudta kivenni a

cumit a szájából. Egy pillanatra mindketten megálltunk,

2 https://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.htm

39


hogy akkor most mi lesz. Aztán meglehetősen rutintalan-

nak tűnő módon (ő a harmadik gyermekem), gondoltam,

kiveszem a cumit a szájából. Na, ő nem gondolta ezt jó öt-

letnek, úgyhogy egy kézbe vette a cumisüveget, és határo-

zott tekintettel és még határozottabb kiabálással tudtomra

adta, hogy ez rossz ötlet volt. Visszaadtam neki a cumit. Egy

gyors mozdulattal betette a szájába, majd szinte ugyanaz-

zal a lendülettel ki is vette újra, és ellentmondást nem tűrő-

en átnyújtotta nekem. A pillantását nem tudom átadni így a

könyvben, de nagyjából azt üzente: „Majd én egyedül, jó?!”

Ő akarta eldönteni, hogy kiveszi a cumit a szájából, vagy

sem. Az önállóság, a szabad akarat és a választási lehetőség

iránti vágy gyönyörű megnyilvánulása.

Ez az önállóságra való igény nem kopik el felnőtt

korra sem. A dolgozók számára az önállóság

azt jelenti, hogy úgy érzik, van beleszólásuk

a dolgokba, és bizonyos mértékig dönthetnek

arról, hogy mit és hogyan csinálnak.

„Persze hogy dönthetnek. Eldönthetik, hogy most csi-

nálják meg a munkát, vagy tíz perc múlva” – reagált erre a

40


gondolatra cinikusan az egyik vezetői tréningen egy már-

már kápó jellegű viselkedési jegyekkel rendelkező vezető.

A viccet félretéve, a munkatársak önállósága nem feltét-

lenül annak a következménye, hogy a vezető gyenge kezű

vagy túl engedékeny. A kulcs a felhatalmazásban rejlik.

Ha vezetőként felhatalmazzuk az embereket,

hogy bizonyos döntéseket önállóan is

meghozhatnak, azzal nemcsak a motiváltságuknak

teszünk jót, hanem ezáltal nagyobb mértékben

kezdenek felelősséget is vállalni.

Nem hagyhatom ki az egyik kedvenc filmjelenetemet,

a Mátrix-trilógia utolsó részének végén, amikor Neo (Mr.

Anderson) és Smith ügynök a végső harcot vívják egymás

ellen. (Aki nem tudja, miről beszélek, vagy nem szereti a

filmet, ugorja át ezt a bekezdést!) Ez a jelenet számomra

a döntési szabadság emblematikus momentuma. Legyen

bármilyen rossz a helyzet, bármilyen sanyarúak a körülmé-

nyek, mindig van lehetőségünk dönteni.

A jelenet fő párbeszédéből íme egy részlet:

41


– Ön bizonyára látja már, Mr. Anderson, bizonyára tudja

már, hogy nem nyerhet, tehát értelmetlen a harc. Miért, Mr.

Anderson, miért, miért ilyen makacs?

– Mert így döntöttem.

A kompetenciafejlődés iránti vágy

A kompetencia iránti igény azt takarja, hogy szeretnénk

eredményesnek, sikeresnek érezni magunkat az élet min-

dennapi kihívásaiban. A kompetenciafejlődés azt jelenti,

hogy képessé válunk valami olyanra, ami korábban nem

ment, vagy nehézséget okozott. Ez a haladás fázisának

szinte legkézzelfoghatóbb érzése: valami nem megy, gya-

korlom, megtanulom, és utána már megy.

Ezt a szükségletünket is kisgyermeken lehet jól megfi-

gyelni. A klasszikus példa erre, amikor a gyerek járni tanul,

és törvényszerű, hogy elesik néhányszor. Az elesés egyéb-

ként szükséges feltétele a járás megtanulásának, mert

ezekből tanulja meg a pici gyerek agya, hogy mit kezdjen

az egyensúlyszerve által küldött információval. Szóval a

gyerek esik-kel. Érdekes módon azonban még soha senki

nem látott egyetlen olyan gyereket sem, aki úgy döntött

volna saját elhatározásából, hogy feladja a járni tanulást:

„Minek próbálkozom újra és újra, mindig csak pofára esek, kell

a francnak ez a járás dolog.”

42


Úgy látom, ahogy növekednek a gyerekek, a szocializá-

ció és az iskolák (nem minősítve az iskolarendszert) szép

lassan elkoptatják a kompetenciafejlődés iránti belső mo-

tivációt. Tisztelet a kivételnek, persze. Sok gyerek azért ol-

vas, mert kell, és azért tanul, hogy (jó) osztályzatot kapjon.

Felnőttként aztán azért csinál meg valamit, mert fizetést

kap érte, azért tanul meg esetleg valami újat, mert muszáj,

vagy mert több pénz jár érte.

Vezetőként lehetőségünk van kialakítani olyan

munkahelyi légkört, amely segíti a beosztottak

kompetenciafejlődését. Sokszor ezt könnyebb

megvalósítani, mint gondolnánk.

Később mutatok rá jó példákat.

A valahova tartozás igénye

A valahova tartozás iránti vágy azt jelenti, hogy azt szeret-

nénk, ha törődnének velünk, ha mi is törődhetnénk má-

sokkal, és hogy anélkül tapasztalhassuk meg az összetarto-

zás érzését, hogy attól kellene tartanunk, hogy másoknak

43


hátsó szándéka van, továbbá hogy azt érezzük, valami sok-

kal nagyobb részei vagyunk.

Munkahelyi vonatkozásban ezt sokkal inkább érzelmi

biztonságként szoktam magyarázni, ami azt jelenti, hogy

az emberek meg mernek-e nyilvánulni szabadon, és el

merik-e mondani a véleményüket, a gondolataikat, az öt-

leteiket anélkül, hogy attól kellene tartaniuk, hogy valaki

kineveti, kigúnyolja vagy leszidja őket.

Vezetői képzéseken, mikor erről beszélek, sokszor

ugyanaz az első reakció: „Nem gondolom, hogy nálunk ne

mernék elmondani a véleményüket az emberek.” Mégis mikor

tanácsadóként leülök a munkatársakkal beszélgetni, olyan

nézőpontokat ismerek meg, amelyekre a cégvezető sosem

gondolt volna.

Ha egy munkatárs azt érzi, nem mondhatja el a vélemé-

nyét szabadon, az nem azt jelenti, hogy megtiltották neki,

hanem azt, hogy valamilyen oknál fogva inkább nem akarja

elmondani. Sok vezető számol be arról, hogy például egy

megbeszélés végén kifejezetten kíváncsi lenne, mit gon-

dolnak a kollégák, meg is kérdezi tőlük, de senki nem mond

semmit, csak ülnek némán. Ennek az okát leggyakrabban a

múltban kell keresni.

Előfordulhat, hogy már eleve ebbe a légkörbe érkezett

a kolléga, és a többiek óvatosan jelezték neki, hogy ne

44


nyüzsögjön, mert abból baj lesz. Emellett van példa arra

is, hogy amikor a kolléga korábban véleményt nyilvánított,

és elmondta, hogy szerinte máshogy kellene csinálni bizo-

nyos dolgokat, azzal megbolygatta a kialakult status quót,

lehurrogták, vagy a vezető egyszerűen csak nem hallgatta

meg a gondolatait, vagy nem fogadta meg a tanácsokat.

Emellett lehet az is, hogy a vezető egókérdést csinált ab-

ból, hogy a kollégának ötletei vannak, és éppen ő volt az,

aki kisajátította ezeket az ötleteket, és learatta a babérokat.

Ilyen történetek után könnyen el tudjuk képzelni, hogy

valaki inkább úgy látja jobbnak, ha legközelebb nem mond

semmit.

A „némaság” viszont félreérthetetlen tükre

az alacsony együttműködési szintnek és az

alacsony érzelmi biztonságnak.

Aki nem meri elmondani a gondolatait és az ötleteit,

az megfosztja magát az önmegvalósítás lehetőségétől is.

Képletesen szólva, egyedül egy barlangban, mások vissza-

jelzése nélkül nehezen fogja megvalósítani önmagát.

A sikeres vezető fő jellemzője, hogy képes olyan lég-

kört teremteni, amelyben a kapcsolatok őszinteségre és

45


nyíltságra épülnek, ahol a munkatársak érzik, hogy odafi-

gyelnek rájuk, és törődnek velük.

Nincsenek reprezentatív statisztikáink, de cégek kul-

csembereivel folytatott több ezer négyszemközti beszél-

getéseink alapján állíthatom, hogy az emberek biztosan

több mint 80%-a úgy érzi, hogy nem kapja meg a valódi

odafigyelést, és azt a bizonyos érzelmi biztonságot a veze-

tőjétől. Ha ebbe belegondolunk, akkor ezen a téren nagyon

nagy tartalékok vannak a motivációt illetően.

Vannak vezetők, akik csak a teljesítményre és az ered-

ményességre fókuszálnak, miközben a beosztottaik érzése-

ire egyáltalán nincsenek tekintettel. Ez nemcsak a valahova

tartozás érzését rombolja, hanem a munkatársak teljesít-

ményét is. Nagyon fontos tanulság és egyben követendő

elv, hogy a jó teljesítményhez és az eredményességhez a

munkatársak boldogságérzetén át vezet az út.

Vezetőként a te kezedben van a lehetőség,

hogy olyan légkört teremts, amelyben a

beosztottaid érzik az összetartozást, és nem

kell tartaniuk mások hátsó szándékától, kéretlen

kritikáitól, negatív megjegyzéseitől.

46


Motivációvesztési lavina

A motiváció tehát a három pszichológiai szükséglet, az

önállóság, a kompetencia és a valahova tartozás igényé-

ből fakad, és a haladás, a fejlődés érzésében tárgyiasul.

Magyarul, aki úgy érzi, hogy halad, az motivált lesz.

A motivációs problémák mindig

valamilyen elakadáshoz köthetők.

Ez pszichológiai szinten azt jelenti, hogy az ember a há-

rom szükséglet legalább egyikében elakadt. A rossz hír az,

hogy ha az egyik szükséglet sérül, akkor az könnyen magá-

val ránthatja a másik kettőt is, ezzel egyfajta motivációvesz-

tési lavinát indítva el.

Az egyik ügyfelünknél történt a következő eset.

Képzeljünk el egy vezetőt, aki már-már kényszeresen irá-

nyít mindent. Ez azt jelenti, hogy mindenről tudni akar,

mindent ő szeretne eldönteni, kifejezetten haragra gerjed,

ha valamiről nem tud, vagy esetleg nélküle hoznak (szerin-

te sokszor hibás) döntéseket. Amikor megérkeztünk a cég-

be, szinte tapintani lehetett a rossz hangulatot. Leültünk a

47


kollégákkal, és gyakorlatilag áradt belőlük a panaszkodás,

miközben nagyon hálálkodtak, hogy egy kis odafigyelést

kaptak legalább tőlünk.

Mi is történt itt valójában? A vezető ezzel a kényszeres irá-

nyítással folyamatosan és rendszeresen aláásta a munkatársai

önállósági igényét. Mivel ez az állapot viszonylag hosszú ideje

fennállt, ezért a kollégák egy idő után kezdtek elbizonytala-

nodni a saját képességeiket illetően, hiszen a fokozott kontroll

tudat alatt azt üzente nekik, hogy azért kell őket állandóan

ellenőrizni, mert egyedül nem lennének képesek normálisan

megcsinálni a feladatukat. Ez aztán ahhoz vezetett, hogy a

kompetenciaigényük nemhogy nem lett kielégítve, hanem

kifejezett motivációvesztést éltek meg ezen a téren.

És ezen a ponton kialakult egy ördögi kör. A kollégák

kompetenciavesztése valóban hibázást eredményezett,

ami miatt a vezető azt érezte, hogy még jobban kell őket

kontrollálni, hiszen nem bízhat az embereiben, ami további

motivációvesztéshez és még rosszabb hangulathoz veze-

tett. Emiatt mindenki egyre stresszesebbé vált, ami további

hibázásokat és hibáztatásokat okozott, és így tovább.

Persze kérdezhetjük, hogy mi volt előbb: a tyúk vagy

a tojás, azaz a hibázás vagy a kontroll. Ennek azért nincs

jelentősége, mert a vezető feladata lett volna, hogy szük-

ség esetén támogassa, tanítsa a kollégákat, hogy hogyan

48


hozzanak jó döntéseket. A „vicc” az, hogy valójában ezt sze-

rette volna, csak rossz eszköztárral.

Jól látható tehát, hogy akár csak egy

pszichológiai szükséglet elvesztése

motivációvesztési lavinát indíthat el,

különösen akkor, ha a vezető

nem veszi észre, és rossz eszközt választ.

49

ÖSSZEFOGLALÁS

• Az emberek motivációjának megértéséhez tisz-

tában kell lenned a személyes fejlődési dinamika

törvényszerűségeivel.

• Az emberek akkor érzik a belső motivációt, ami-

kor a haladás fázisában vannak, azaz úgy érzik,

hogy fejlődnek, az életük szépen alakul, és egyről

a kettőre jutnak.

• A haladás érzéséhez a munkahelyen a vezető tá-

mogatására van szüksége az embereknek.

• Három alapmotiváció mozgatja az embereket: az

önállóság iránti vágy, a kompetenciafejlődés és a

valahova tartozás igénye.

• Az elakadásokat valamelyik alapmotiváció „sérülé-

se” okozza, ami könnyen motivációvesztési lavinát

indíthat el és fokozhatja a kiégettség érzését.

50


A MOTIVÁCIÓS ELAKADÁSOK LEGGYAKORIBB OKAI

A motivációvesztés mindig valamilyen elakadással kezdő-

dik. Az illető azt érzi, hogy a befektetett munkája, ener-

giája nincs arányban azzal, hogy mennyire „halad”. Azt

érezheti tehát, hogy egyre több energiát kell beletennie

a napi tevékenységeibe. (Ezen a ponton nemcsak mun-

kával kapcsolatos tevékenységekre gondoljunk, hanem

magánéletiekre is.)

Azt már láttuk, hogy pszichológiai szinten ez az el-

akadás azt jelenti, hogy valamelyik alapmotiváció sérül,

azonban mi a helyzet, ha megnézzük ezt az egészet egy

cég működésére vetítve konkrét gyakorlati vonatkozás-

ban? Milyen jelenségek okozhatnak motivációvesztést a

munkatársaknál?

51


Általánosságban elmondható, hogy a motiváció-

ra negatív hatást gyakorló jelenségek három fő típusra

oszthatók:

1. vezetővel kapcsolatos problémák;

2. belső együttműködéssel, kollégákkal kapcsola-

tos problémák;

3. személyes (magánéleti, egészségügyi stb.)

problémák.

Nézzük meg a leggyakoribb jelenségeket, ame-

lyek könnyen motivációvesztést eredményezhetnek a

munkatársaknál!

52


Vezetői visszajelzés hiánya

A vezetői visszajelzések hiánya a leggyakoribb

motivációs elakadást okozó jelenség a cégek

életében.

Azt tapasztaltam, hogy amikor a visszajelzésekről be-

szélek vezetőknek, nem is mindig egyértelmű, hogy pon-

tosan mire is gondolok.

A vezetői visszajelzés legfontosabb üzenete: „Odafigyelek

rád, és támogatlak. Látom és jelzem is neked, ha jól csináltál

valamit, és persze azt is, ha rosszul.”

A visszajelzéseknek egy egész fejezetet szentelek a ké-

sőbbiekben, úgyhogy itt most csak a lényeget olvashatod,

ami nem más, mint hogy a legfontosabb a visszajelzések

kapcsán az, hogy valamilyen formában tárgyiasítsuk az

odafigyelésünket.

Ha ez elmarad, akkor a munkatársak azt érzik,

hogy teszik a dolgukat, de senki nem veszi észre az

erőfeszítéseiket.

A vezetői visszajelzés hiánya arra készteti a kollégákat,

hogy máshonnan szerezzék be a szükséges odafigyelést.

53


Pontosan úgy működik ez is, mint a gyerekek kapcsán. Ha

a szülők nem figyelnek oda a gyerekre, nem érdekli őket

igazán, hogy a gyerek mit és hogyan tesz, nem reagálnak,

nem húzzák meg a szükséges határokat, akkor a gyerek

nagyon hamar máshol fogja keresni a rá irányuló figyelem

forrását.

Az elmaradó visszajelzések azt eredményezik, hogy sé-

rül a kollégák egyik alapmotivációja, a valahova tartozás

iránti vágyuk. Ilyenkor azt érezhetik, hogy „légüres térben”

lebegnek, nincs, aki figyelne rájuk. Ebben az állapotukban

jellemzően kétféle viselkedéssel szoktak reagálni. Sokaknak

csökken a biztonságérzete, és sokkal fogékonyabbak lesz-

nek a többiek véleményére, pletykáira és a különféle stresz-

szhelyzetek negatív hatásaira. Könnyebben elbizonytala-

nodhatnak, az önbecsülésük és az önbizalmuk csökkenhet,

ami az önállóságuk csökkenéséhez vezet, és így szép lassan

kialakul az a bizonyos motivációvesztési lavina.

A másik tipikus viselkedési reakció a figyelemhiányra

az, amikor az illető az előzőekkel éppen ellentétesen a de-

termináltsága, az önbizalma és az egója megnövelésével

reagál: „Engem nem kell pátyolgatni, majd én megmutatom,

hogy kemény gyerek vagyok.” Ilyenkor pont az lesz a problé-

ma, hogy a vezető elveszíti a kontrollt az illető motivációja,

sőt akár a feladatvégzése felett is.

54


Egy szó, mint száz, vezetőként ki kell

alakítanod a rendszeres, következetes

visszajelzések szokását!

(Arról, hogy hogyan tudod ezt könnyen megtenni, a

könyv második felében olvashatsz.)

55


Belső kommunikációs és (együtt)működési problémák

Amikor megkérdezzük egy cégben dolgozó kulcsembereket

a fejlesztési programjaink során, hogy milyen problémákat

látnak, mi zavarja őket leginkább, akkor az első helyen szinte

mindig a belső együttműködési problémák állnak.

Egy negyvenes középvezető helyzetértékelése sokat

elárul arról, hogy a belső problémák miként emésztik fel

a motivációt:

„Én általában mindenkivel jól kijövök, persze vannak ki-

vételek. Cégszinten nagy a klikkesedés, nemigen közösködik

egyik részleg sem a másikkal, zárt rendszerekként működnek.

A saját részlegemen is elég sajátos a helyzet, mert az előző ve-

zető távozása után »kettészakadt« a csapat. Ettől függetlenül

együtt dolgozunk.

További probléma (azaz megoldandó feladat) szerintem,

hogy nincs megfelelő kommunikáció a részlegek között, nincs

kialakított rendszer, »ami jön, azt oldjuk meg« elv alapján mű-

ködik a cég. Vannak önjelölt terroristák, rabszolgák, megmon-

dók, léhűtők, lelkesek, nyitottak, aktívak és passzívak. Ezzel

alapból nem lenne gond, de rendszer, követhető működés és

56


felelősségi körök nélkül én egész őszintén csodálkozom, hogy

így fejlődik a cég...

Voltak próbálkozások csapatépítőre, de voltak fix emberek,

akik valamilyen kifogással élve nem vettek részt rajta. Így a

legjobb szándékkal sem beszélhetek csapatról, inkább együtt

dolgozó kollégák csoportjáról, ahol általában véve jó a han-

gulat, mindenki teszi a dolgát, egymást segítve megyünk elő-

re, de van benne egy-két ember, aki ennek nem hajlandó része

lenni. Én pedig nem küzdök már tovább, nem látom értelmét.”

Elsőre kicsit dramatizációnak tűnhet ez a leírás, de men-

jünk végig rajta, és elemezzük ki!

Klikkesedés

A legelső probléma, amit említ, az a klikkesedés. A moti-

váltság szempontjából ez inkább középtávú kockázatként

jelentkezik. A klikken belül az emberek általában jól érzik

magukat, a probléma akkor van, amikor együttműködésre

kényszerülnek egy másik klikk tagjaival. Sokszor kialakul

a klikken belül az a meggyőződés, hogy „mi gondolko-

dunk jól, mi csináljuk jól, a többiek eleve rosszul gondolják,

és amúgy sem vállalnak felelősséget”. Mivel mindkét csapat

így gondolkodik, ezért eleve halálra van ítélve az együtt-

működés közöttük. Mindenki, hárítva ezzel a felelősséget,

57


a másikra mutogat, ha a közös célok érdekében változtatni

kellene valamit. Ez viszont már komolyan befolyásolhatja a

motiváltságot.

Azt nagyon fontos tudni, hogy a klikkhez tartozás érzé-

se és a fenti meggyőződés az újonnan érkező kollégákat is

„megfertőzi”, így ők is hasonlóan fognak reagálni az együtt-

működésre, pedig nekik nincs személyes tapasztalatuk a

másik klikk tagjaival kapcsolatban.

Múltbeli sérelmek, konfliktusok

Úgy a klikkesedés, mint a belső együttműködési problé-

mák forrása gyakran a kollégák közötti valamilyen múlt-

beli sérelem vagy konfliktus. Ezek az együttműködéssel

kapcsolatos negatív tapasztalatok úgynevezett érzelmi

csalódásokat okoznak. Sajnos egy-egy ilyen csalódás em-

léke sokáig megmaradhat, ahogy boksznyelven mondják,

benne marad az ütés az illetőben. Ez azt jelenti, hogy még

ha tudatosan nem is emlékszik, hogy konkrétan mi volt a

konfliktus vagy a sérelem, az érzelmi lenyomat megvan.

A Beosztottból szövetséges című könyvemben részletesen

olvashatsz az együttműködés törvényszerűségeiről, most

azonban csak annyit emelek ki, hogy minden egyes konflik-

tus, érzelmi csalódás egyfajta bizalmi törést okoz, mely

58


szinte azonnal kommunikációs törést eredményez. Ha ezt

a törést nem rendezik a felek mindenki számára megnyug-

tató módon, akkor a sérelem érzése állandósul, ami azt

eredményezi, hogy a két (vagy több) érintett nem szívesen

kommunikál egymással. A kommunikáció elakadása pedig

törvényszerűen az együttműködés elakadásához is vezet,

ráadásul fenntartja a negatív érzelmi lenyomatot. Ez végül

állandósult stresszhez vezet az illetőnél, amit különösen ak-

kor érez intenzíven, amikor valami miatt rákényszerül, hogy

kommunikáljon a másik féllel. A stressz pedig nem tesz jót

a boldogságérzetnek, és így a haladás és a motiváltság ér-

zésének sem.

Folyamatos tűzoltás

Visszakanyarodva az idézethez, a második probléma, ame-

lyet kiolvashatunk a sorok közül, az az ad hoc működés. A

már idézett kolléga így fogalmaz: „Azt oldjuk meg, ami jön.”

Arra utal, hogy nincs tervezés, váratlanul esnek be felada-

tok, azoknak nincs prioritása, hanem minden ugyanolyan

fontos, és azonnal cselekvést igényel. Ez a jelenség viszont

már súlyos csapás a motivációra. Mivel a motiváltság fel-

tétele a haladás, a fejlődés érzése, ami egy kiszámítható

jövőképen alapszik, az ad hoc események kezelése sokkal

59


inkább jelent egy helyben pörgést, mint haladást. Ez köz-

vetlenül hat negatívan a kollégák motivációjára.

Az ad hoc feladatok extrém sportja, amikor folyamatos

tűzoltást él át egy munkatárs. Ez azt jelenti, hogy rendszer-

szintű stabil pontok és szabályok hiánya miatt keletkező

problémák véget nem érő megoldandó feladatokat gene-

rálnak. Ilyenkor fokozottan érzi azt az illető, hogy nem tud

haladni, mert a „tüzek” mindig visszarántják, illetve elterelik

a figyelmét a fő irányvonalról.

Az egymásra gyakorolt hatás turbulenciája

Az idézet következő gondolata az egyes emberek viselke-

dését minősíti: „Vannak önjelölt terroristák, rabszolgák, meg-

mondók, léhűtők, lelkesek, nyitottak, aktívak és passzívak.”

Ilyen emberek mindenhol vannak, a kérdés az, hogyan

hatnak egymásra. Vajon segítik vagy gátolják egymást?

Szánjunk erre néhány gondolatot, egy picit részletesebben!

Tegyük fel, hogy van egy nagyon megbízható, szorgal-

mas, kötelességtudó munkatársunk, kicsit talán rá is van

görcsölve arra, hogy minden rendben legyen. Mindig idő-

ben megcsinálja a feladatát, sosem késik, precíz, stb. Most

képzeljük el, hogy a többiek hogyan fognak rá reagálni. Itt

60


nem lesz semmi meglepetés, hiszen mindenkinek szim-

patikus az illető megbízhatósága. Mivel mindig lehet rá

számítani, ezért a környezete él is a lehetőséggel, és egyre

többször kér tőle úgymond szívességeket, hiszen biztosak

lehetnek benne, hogy az rendben lesz. Az emberünk nem

nagyon mond ezekre nemet, hiszen ő maga is lubickol a

megbízhatósága által elnyert figyelemben. Egyfajta pozi-

tív megerősítésnek értelmezi a környezet reakcióját, hiszen

„nem kérnének meg, ha nem bíznának bennem”. Ez energiá-

val tölti fel, úgy érzi, a többiek bíznak benne, szeretik, szá-

mítanak rá. Vélhetően ez így is van, ugyanakkor szép lassan

csapdába esik.

A csapda ott van, hogy miután mindenki boldog ettől

a helyzettől, egyre többször kérik meg különféle dolgokra,

amit ő természetesen szívesen el is végez. Igen ám, de ez

előbb-utóbb ahhoz vezet, hogy a környezete hozzászokik

ahhoz, hogy őt lehet terhelni, ő pedig mindig (úgy értem,

hogy mindig) elvégzi a feladatot. Ahogy ez egyfajta szokás-

sá rögzül, az emberünk szép lassan túlterhelődik, ami azt

eredményezi, hogy elkezd azon aggódni, vajon mindent

meg tud-e csinálni. Ez pedig szorongáshoz és nem utolsó-

sorban motivációvesztéshez vezethet. Eközben a többiek

viszont egyre lazábbak, hiszen egy csomó feladattól meg-

szabadultak, ráadásul magától értetődőnek veszik, hogy az

emberünk úgyis megcsinálja, amit kell.

61


Jól látható, hogy akár még egy kifejezetten előnyös vi-

selkedési mintázat is kiválthat olyan környezeti reakciókat,

melyekre egyrészt nem számítunk, másrészt pedig ame-

lyek negatív következményekkel járhatnak.

Nézzünk egy másik esetet is! Most képzeljünk el vala-

kit, aki nagy magabiztossággal rendelkezik, már-már talán

túl naggyal is. Szinte minden helyzetben határozott, min-

denről megvan a véleménye, amelyet nem is titkol. Szeret

irányítani, és attól érzi magát biztonságban, ha úgy történ-

nek az események, ahogy azt ő elképzelte. Gyakran kerül

vitába a többiekkel, de ezekben általában felülkerekedik.

Meggyőződése, hogy mindig neki van igaza.

Könnyen el tudjuk képzelni azt is, hogy a környezete ho-

gyan reagál rá. Eleinte még többen is megpróbálnak vele

vitatkozni, érvelni, de mindhiába. Mintha csak olaj lenne

a tűzre. Minél nagyobb az ellenállás, az emberünk annál

hevesebben támad vissza, védve a saját véleményét. Egy

idő után a többiek feladják, hiszen úgy érzik, úgysem győz-

hetnek, ráadásul még rosszul is érezhetik magukat, mert

esetleg meg is lettek alázva. Előfordul, hogy meghátrál-

nak, elmenekülnek mellőle, vagy egész egyszerűen csak

ráhagyják. Igazából mindegy is, hogy pontosan mi történik,

a végeredmény számít, ami pedig nem más, mint hogy az

emberünk bizonyosságot szerzett arról, hogy megint igaza

van, és ő győzött. (Hiszen, ha nem így lenne, a vitatkozók

62


még mindig ott lennének.) Ez a tapasztalása tovább erősíti

azt az illuzórikus énképet, miszerint mindig igaza van. Ez

tovább növeli a magabiztosságát, és egyre kisebb a való-

színűsége, hogy alázatos lehessen, hiszen egyre inkább azt

érzi, hogy hülyékkel van körbevéve.

Ennek a viselkedésének az lesz a következménye, hogy

egyre jobban eltávolodnak tőle az emberek, akár teljesen

el is szigetelődhet. Ezzel gyakorlatilag ő is csapdába kerül,

hiszen az elszigetelődéssel sérül a valahova tartozás szük-

ségessége, ami motivációvesztéshez vezet.

Az egymásra hatás jelentősége még nagyobb, ha a

vezető és a munkatársak közti kölcsönhatásról van szó. A

vezető viselkedése, kommunikációja minden esetben kiha-

tással van a kollégák viselkedésére és hozzáállására.

Sok tipikus vezetői viselkedésmintát lehetne kielemezni,

de a motiváció szempontjából talán a vezetői konfliktuske-

rülésnek van a legnagyobb jelentősége.

63


Vezetői konfliktuskerülés

A dolgozók stressz-szintjének és motivációjának kulcsfon-

tosságú eleme a vezetői visszajelzésen túl az, hogy a vezető

tudjon konfrontálni a különféle eseményekkel, helyzetek-

kel és az emberekkel.

Konfrontálás hiánya

A konfrontálás, a konfrontáció kifejezést jellemzően arra

szokták használni a hétköznapi nyelvezetben, hogy valaki

nyíltan szembeszáll egy másik emberrel, ráadásul ebben

a kifejezésben egy kicsit talán az is benne van, hogy ez a

szembeszállás akár erőszakossá is válhat. Most azonban a

konfrontálásnak egy másik jelentését nézzük meg:

konfrontálás3

Bátor és merész szembenézés egy személlyel, helyzettel, körülménnyel megrettenés nélkül.

3 https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Konfront%C3%A1l%C3%A1s

https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Konfront%C3%A1l%C3%A1s

64


Vezetői értelemben a konfrontálás nemcsak azt jelen-

ti, hogy a vezető „rá tud nézni” egy kellemetlen helyzetre,

hanem azt is, hogy kezd is valamit azzal a helyzettel, nem

hagyja annyiban.

Ez a fajta szembenézés az a vezetői tulajdonság,

amely nagyon nagy hatással van a munkatársak

viselkedésére, hozzáállására.

Azt figyeltem meg, hogy a nem-konfrontálás gyakran a

személyiségjegyekkel hozható összefüggésbe. Egyes sze-

mélyiségtípusok sajátja, hogy valaki a problémákkal nem

tud vagy nem akar szembenézni, mert attól fél, hogy ha

elkezd foglalkozni ezekkel a helyzetekkel, az negatív érzé-

seket (pl. haragot, félelmet, csalódottságot, szomorúságot)

kelt másokban vagy akár saját magában. Attól tart ilyenkor,

hogy a másokban keltett negatív érzelmek vissza fognak

hatni rá, és így vagy úgy, de felborítják a lelki békéjét, eset-

leg konfliktusokat idéznek elő. Természetesen az is előfor-

dulhat, hogy egyszerűen nincs meg a bátorsága, valamiért

fél attól, hogy egy-egy problémával szembenézzen.

A konfrontálás kapcsolódhat szimplán helyzetekhez,

amelyekben emberek közvetlenül nem érintettek. Ilyen

65


például, hogy a vezető szembe tud-e nézni a cég árbevé-

telének csökkenésével, az eredmények romlásával, az eset-

leges negatív ügyfélvéleményekkel stb. A legkritikusabb

konfrontálási kérdések azonban jellemzően emberekkel

kapcsolatosak. Például tud-e konfrontálni azzal a kollégá-

val, aki rendszeresen késik, vagy – mondjuk – nem admi-

nisztrálja a munkáját a megbeszéltek szerint, vagy egész

egyszerűen a vezető tud-e számonkérni.

Gyakran a nem-konfrontálás abban is megnyilvánul,

hogy a vezető nem tud nemet mondani, nem tud vissza-

utasítani valamit, nem tudja érvényesíteni az érdekeit.

A nem szívesen konfrontáló vezetők jó néhány trükköt

be tudnak vetni tudat alatt annak érdekében, hogy ne kell-

jen szembenézniük a negatív érzelmeket keltő helyzettel.

Az egyik ilyen technika, amelyet előszeretettel alkalmaz-

nak, az a figyelmen kívül hagyás. Ez gyakorlatilag a jól is-

mert struccpolitika. Ilyenkor az illető szinte automatán teszi

a dolgát, végzi a mindennapos tevékenységét, nem törőd-

ve a problémával. Abban bízik, hogy a helyzet előbb-utóbb

majd magától megoldódik, csak ki kell várni, mondván, az

idő majd megoldja.

Egy másik szokás, hogy az illető megpróbálja elkerül-

ni, hogy konfrontálnia kelljen. Ilyenkor az jellemző az em-

berrel, hogy egész egyszerűen elkerüli, hogy a problémás

ügyeivel foglalkozzon. Ez azt jelenti, hogy ahelyett, hogy

66


szembenézne az adott problémával, és és megoldaná azt,

inkább más dolgokkal foglalkozik, amelyek egyébként akár

hasznosak is lehetnek. Ez a stratégia azon túl, hogy pótcse-

lekvés, valójában egy csapda is: ilyenkor az ember olyan

tevékenységekbe tesz energiát, melyek nem a valós prob-

lémamegoldásról szólnak, de legalább megnyugodhat,

hogy csinált valamit (csak éppen nem az ügy érdekében).

Az elkerülést azért nehéz beazonosítani valakinek a vi-

selkedésében, mert nem látványos, sőt a legtöbb esetben

hasznosnak is tűnik, hiszen – ahelyett ugyan, hogy a lénye-

gi problémával foglalkozna – fontos feladatokat végez el.

Aki elkerül, titkon legbelül pontosan tisztában van vele,

hogy ezt csinálja, ugyanakkor ennek beismerésével a konf-

rontálással járó stresszt kockáztatná.

Olyannal is találkoztam már, hogy valaki szó szerint el-

menekül a problémák elől, csak hogy ne kelljen szembe-

néznie velük. Találkoztam olyan vezetővel, aki egy rettentő

sürgős teendőre hivatkozva bújt ki mindig egy-egy kel-

lemetlennek ígérkező beszélgetés alól. De ismerek olyan

cégvezetőt is, aki egy hónapban három hetet külföldön van

(konferenciákon, kiállításokon), hogy ne kelljen az itthoni,

cégen belüli problémákkal foglalkoznia.

Az egyik legtrükkösebb szokás a nem-konfrontálásra,

amikor az illető a problémás témák kapcsán agresszívvá, tá-

madóvá válik. Sokszor előfordul, hogy ezt a fajta támadást

67


a másik értelemben vett konfrontációnak tekintjük (azaz

nyílt szembenállásnak két vagy több fél között, amely akár

erőszakossá is válhat), és úgy értékeljük, mint aki asszertív

kommunikációval, határozottan kiállt az érdekei mellett.

Úgy lehet talán megkülönböztetni a kettőt, hogy a támadás

általában indokolatlanul heves szokott lenni a probléma sú-

lyosságához képest, míg a határozott konfrontálás mindig

nyugodt, nincsenek benne heves érzelmek. A támadásról

elmondható, hogy jelentős együttműködési törést okoz, hi-

szen fokozza az egyet nem értést, és drasztikusan csökkenti

az érdemi kommunikáció lehetőségét, így jelentős negatív

hatással lesz a bizalomra is.

A nem-konfrontálás hatásai hosszabb távon katasztro-

fálisak lehetnek a vezetőre nézve. A munkatársak látják a

problémákat, melyekkel a vezetőnek foglalkozni kellene,

és nem értik, hogy miért nem történik változtatás ezekben

az ügyekben. Amennyiben egy-egy megoldatlan helyzet

közvetlenül érinti negatívan a kollégákat, úgy egyre több-

ször fogják azt felhozni, vagy maguk között, vagy akár nyíl-

tan a vezető előtt is. A nem-konfrontáló vezető számára

a nyílt szembesítés a problémákkal a legrosszabb, amit el

tud képzelni. Az a tény, hogy a munkatársak látják a helyze-

tet, és ő azzal nem tud mit kezdeni, még súlyosabbá teszi

a problémát, amivel így még kisebb eséllyel lesz hajlandó

foglalkozni. Ez szélsőséges érzelmi reakciót indíthat el nála,

68


ami jelentősen rombolhatja a vezetőről alkotott képet, és

visszafordíthatatlanul megrendítheti a bizalmat.

A hosszú távon nem megoldott problémák

súlyosan rombolják a vezetői hitelességet,

hiszen a kollégák elvárják a vezetőtől, hogy

felelősséget vállaljon azért, hogy minden simán

működjön.

Ha ez nem történik meg, egy idő után elkezdenek kevés-

bé bízni a vezetőben, ami a vezető-munkatárs kapcsolatok

rovására megy, aláásva ezzel az együttműködést, és persze

a motiváltságot.

A nyúl viszi a vadászpuskát

A fentieken túlmenően az is előfordulhat, hogy a munkatár-

sak felismerik, hogy a vezető úgysem fog nemet mondani,

nem fog szankcionálni, úgyhogy elkezdhetnek visszaélni

ezzel, és egyre követelődzőbbé válhatnak. Ez megnyilvá-

nulhat például abban, hogy nem tartják be a munkaidőt,

silány munkát végeznek, vagy éppen folyamatosan növek-

vő fizetési igényekkel bombázzák a vezetőt.

69


Gyönyörű csoportdinamikai törvényszerűség, hogy

a vezetői konfliktuskerülés hatására a beosztottak érde-

kérvényesítése nő, ami közvetve még több konfliktust

eredményez.

Amikor a vezető nem konfrontál, vagy éppen nem dönt

egy adott helyzetben, azzal dilemmahelyzetbe hozza a

munkatársait. Eldönthetik, hogy együtt élnek a bizonyta-

lan, esetleg feszültséggel teli helyezettel, amelyet a vezető

nem old meg, vagy pedig saját kezükbe veszik az irányítást

(vagy az igazságszolgáltatást). Az első lehetőség egyáltalán

nem komfortos, hiszen továbbra is stresszben tartaná őket,

amit nyilvánvalóan szeretnének elkerülni, így lényegében

kényszerpályára kerülnek (néhány kivételtől eltekintve), és

saját maguknak kell döntést hozni, kiállni az érdekeikért az

adott helyzetben. Amennyiben ez sorozatosan megtör-

ténik, és az ilyen jellegű szituációk állandósulnak, az azt a

viselkedésmintát erősíti a kollégákban, hogy ők tudják, mi

a jó nekik. Egyre nehezebb lesz kontrollálni őket, ponto-

sabban egyre nagyobb konfrontációval járna. Ráadásul a

megnövekedett érdekérvényesítésű kollégák egymással

is könnyebben kerülnek konfliktusba. Így tehát a vezető

konfliktuskerülése még több és gyakran még súlyosabb

konfliktusokat vetít előre.

70


A nem-döntés

A döntések kérdésköre szorosan kapcsolódik a konfrontá-

láshoz. Első ránézésre azt mondhatnánk, hogy a nem-dön-

tés, amikor egy vezető sokáig nem határozza el magát

egy üggyel kapcsolatban, egyfajta megkülönböztetett

nem-konfrontálási technika, valójában azonban ennél jóval

összetettebb. Nyilván itt nem arról beszélünk, hogy valaki

nem tudja eldönteni, hogy milyen fagyit válasszon, vagy

hogy a kockás vagy a csíkos ingét vegye-e fel reggel. A dön-

tés – nem-döntés dilemma ennél összetettebb folyamat.

A történet úgy indult, hogy a vezető tapasztalt egy

helyzetet, ami neki nem tetszett, ami nem volt megfele-

lő az elvárásainak. Ahelyett, hogy ezzel konfrontált vol-

na, és megtette volna a szükséges lépéseket, nem tudott

vagy nem mert cselekedni. Jellemzően valamelyik passzív

nem-konfrontálási technikát alkalmazva (figyelmen kívül

hagyás, elkerülés) megpróbálta kivárni, hogy a probléma

megoldódjon magától. Sajnos éppen az ellenkezője tör-

tént. A probléma egyre súlyosabbá vált, sőt egyre több

embert érintett. Mivel a problémát még a kezdeti szakaszá-

ban nem kezelte, nem meglepő, hogy most, hogy eszkalá-

lódott, úgy érzi, nem fogja tudni megoldani. Ugyanakkor

az egyre fájdalmasabb, egyre inkább belekényszerül, hogy

tegyen valamit. Ez a vívódás egy belső monológot indít

71


el: „Lépjek, ne lépjek?” „Kirúgjam, ne rúgjam ki?” Ez a belső

dilemmázás azért tart hosszú ideig, mert érzi azt az ille-

tő, hogy bárhogy dönt, mindkét esetben problémák sora

zúdul a nyakába, amivel szembe kell majd néznie. Ha úgy

dönt, hogy „kirúgom, ezt nem lehet tovább csinálni”, akkor

abban a pillanatban, hogy ezt a döntést meghozná, rögtön

számtalan olyan, számára megválaszolhatatlannak tűnő

kérdés merülne fel, amelyek további problémákat jelente-

nek: „OK, kirúgom, de hol találok új embert?” „Mi lesz a csa-

ládjával?” „Hogy fog elhelyezkedni?” „Mit fognak szólni a töb-

biek?” Ha viszont azt választja, hogy „nem rúgom ki, beszélek

vele”, akkor meg azzal kell szembesülnie, amivel eddig sem

igazán tudott: „OK, maradjon, de mit mondok neki?” „Hogy

mondom el, hogy komoly problémám van vele?” „Mi van, ha

ő máshogy látja?”

Ezzel lényegében mindkét irány zsákutcát jelent a szá-

mára, hiszen bármelyiket is választja, jóval nehezebb lesz

konfrontálni és cselekedni, mintha azt már korábban meg-

tette volna. Ez egy ördögi kör, ami halogatáshoz, pótcselek-

vésekhez vezet, és azt eredményezi, hogy a vezető egyre

kevésbé lesz képes dönteni. Akár teljesen le is béníthatja,

hogy azon dilemmázik, melyik irány lesz a jó/jobb megol-

dás. Tulajdonképpen itt már arról van szó, hogy melyik a

kevésbé rossz választás. Azt tapasztaltam, hogy a legtöbb

esetben valójában teljesen mindegy, hogy mi mellett dönt

72


az illető, csak döntsön, és cselekedjen határozott magabiz-

tossággal annak megfelelően.

A vezető nem-döntésével együtt járó

bizonytalan helyzet a létező legmérgezőbb a

munkatársak motiváltságára nézve.

Következménynélküliség

Nemrég egy feldolgozó üzem munkásaival volt szerencsém

beszélgetni. Szinte egyöntetűen arról számoltak be, hogy

az egyik kolléga rettenetesen viselkedik. Ocsmány módon

beszél a többiekkel, a munkáját csak tessék-lássék módjára

végzi el, kioktat másokat, nem szeretnek vele együtt dol-

gozni. Érdekes módon azonban a leginkább azon voltak

felháborodva, hogy a termelési vezető semmilyen módon

nem szankcionálja ezt a hozzáállást, és nincs következmé-

nye ezeknek a cselekedeteknek.

Nyilván rögtön felmerül a kérdés, hogy vajon miért nem

tett semmit a termelési vezető. Lehet, hogy ő is egy konflik-

tuskerülő vezető, akinek a gyomra egész egyszerűen görcs-

be rándul, ha arra gondol, hogy ezzel az amúgy is kiabálós

73


emberrel neki konfrontálnia kell. Persze az is lehet, hogy

hiábavalónak érzi, hogy beszéljen vele, mert úgysem fog

megváltozni, és kirúgni meg nem lehet, mert nem találnak

a helyére mást (vagy mert rokoni szálak kötik oda).

A mi szempontunkból most nem is az az érdekes, hogy

miért nem tesz semmit, hanem az, hogy ez mit okoz a töb-

bi kolléga motiváltságában. Ők úgy fogják érezni, hogy a

problémás kolléga számára az elmaradt szankció egyfajta

jutalom (hiszen nem rúgják ki, van munkája, megkapja a

fizetését, stb.), míg számukra inkább büntetés (hiszen nor-

málisan dolgoznak, nem lopnak, és mégsem különböztetik

meg őket a problémás kollégától).

Ez közvetett módon generálja a relatív alulfizetettség ér-

zését – erről még részletesen lesz szó a következő fejezetben

–, amely abból alakult ki, hogy a vezető nem kezelte megfe-

lelően egy munkatárs „rossz” viselkedését, ami elbizonytala-

nította a többieket, stresszt okozott számukra, ami elakadást

eredményezett, és így motivációvesztéshez vezetett.

Elhamarkodott vezetői ígéretek

„Az ígéret szép szó, ha megtartják, úgy jó!” – ismerjük a

közmondást még gyerekkorunkból. Nem véletlenül hall-

hattuk ezt már akkor is, hiszen az ígéretek megtartása a

74


hitelességünk és megbízhatóságunk egyik legfontosabb

bizonyítéka.

Gyakran tapasztaltam olyat vezetőktől, hogy elhamar-

kodottan ígértek meg valamit a kollégáknak, amit aztán

nem teljesítettek. Az ígéretek megtartása szorosan kap-

csolódik a konfrontáláshoz is. Többször láttam már olyat,

hogy a vezető egy konfliktus vagy nézeteltérés hevében

a könnyebb utat választva inkább megígér valamit, csak-

hogy „hamarabb szabaduljon”. Később a kollégák számon-

kérik, ha elmaradt az ígéret megtartása, ami aztán további

konfliktusokhoz vezethet, nem utolsósorban pedig súlyo-

san rombolja a vezető tekintélyét és hitelességét.

Az ígéretek kapcsán ne csak nagy dolgokra gondolj,

mint például fizetésemelési ígéret. Az is egy ígéret, amikor

a vezető megbeszéli a munkatársával, hogy együtt ebédel-

nek, hogy közben tudjanak egyet beszélgetni, de közbejön

valami, és a közös ebéd elmarad. Ilyen apróságok szépen

fokozatosan vehetik el a munkatársak vezetőbe vetett hi-

tét, és a már említett biztonságérzetet.

A be nem tartott ígéreteid súlyosan rombolják a hite-

lességedet és a megbízhatóságodat a kollégáid szemében.

Legközelebb már kevésbé fognak bízni abban, hogy amit

mondasz, úgy is lesz.

75


Nagyon figyelj arra, hogy csak olyat ígérj a munkatársak-

nak, amit biztosan meg is tudsz tartani!

76


Vezetői „diktatúra” és túlszabályozottság

Az előző fejezetben a motivációvesztési lavina leírásánál el-

meséltem azt a történetet, amikor a cégvezető szinte min-

den ügy fölött irányítóként szeretne megnyilvánulni. Amikor

ez sikerül, akkor átmeneti megnyugvással tekint a „birodal-

mára”, ugyanakkor zavarja is, amikor a kollégák olyan egy-

szerű dolgokkal kapcsolatban is hozzá fordulnak, amelyeket

meg kellene ugraniuk egyedül is. Legalábbis a vezető szerint.

Talán nem kell részletezni a klasszikus példát: „Főnök,

elfogyott a vécépapír!”

De hogy jutunk el ebbe az állapotba?

Adott egy erős irányítási szándékkal megáldott vezető,

aki szereti magát domináns szerepben megélni a legtöbb

helyzetben. Első olvasatra nincs is ezzel semmi gond, hi-

szen egy vezető legyen domináns – mondhatnánk.

A problémát az okozza, amikor a vezető tapasztal vala-

milyen „nem-megfelelőséget” a kollégák munkájában, hoz-

záállásában. Mivel erős dominanciával rendelkezik, ezért ő

nem lesz konfliktuskerülő, hanem kifejezetten belemegy

ezekbe az ügyekbe, heves kommunikációval elmarasztalva

a kollégát és átvéve az ügy irányítását, „biztos, ami biztos”.

77


Néhány kolléga nehezen viseli ezt a kontrollt, ők hamar

el is mennek a cégtől. Ugyanakkor viszont jónéhány ember-

nek ez nem okoz semmilyen problémát, sőt.

Vannak olyanok (nem is kevesen), akik számára a foko-

zott kontroll, a felettes irányítás sokkal inkább a biztonsá-

got, mint a szabadság korlátozását jelenti: „Ha megmond-

ják, mit és hogyan csináljak, abból nem lehet baj.” A baj nem

is ebből lesz, hanem abból, hogy innentől kezdve az illető

csak azt és annyit végez el a feladatokból, amelyekre irány-

mutatást kapott. Ezzel gyakorlatilag passzív sodródóvá vá-

lik. Döntéseket nem mer hozni, változtatásokat nem mer

kezdeményezni, hiszen „ki tudja, mi lesz a reakció”. Hamar

megtanulja, hogy ha passzívan belesimul a vezető irányí-

tásába, akkor simán mennek a dolgok.

A diktatúrákban a kötelességtudók viszonylag jól érzik

magukat, amíg egy normál életszínvonalon tudnak élni.

Magyarul, amíg megkapja a fizetését, addig nincs baj.

Ez azonban borzasztó messze van attól, hogy az illető

motiváltnak érezze magát, hiszen a legkisebb mértékben

sem fogja azt érezni, hogy halad. Ez kifejezetten a stagná-

lást erősíti.

A vezető közben titkon (vagy akár néha nyíltan) várná,

hogy ne neki kelljen mindent eldöntenie, és az emberei le-

gyenek proaktívabbak és felelősségvállalóbbak.

78


A helyzet azonban az, hogy ezt az állapotot éppen ő

erősítette azzal, hogy mindenről tudni akart, és erősen kéz-

ben akarta tartani az eseményeket.

Csak érdekességképpen említem meg, hogy a veze-

tői diktatúra motivációra gyakorolt hatásának kockázata

arányos azzal, hogy mekkora hozzáadott értéket, meny-

nyi kezdeményezést várunk el a kollégáktól. Ez azt jelenti,

hogy a fizikai munkások esetében, ahol a soron nagyon

egyszerű betanított munkát kell végezni, lényegében dön-

tési pontok nélkül, ott kifejezetten a domináns, már-már

diktatórikus vezetői szerep működik jól. Ilyen helyzetekben

a legfontosabb a biztonságérzet megteremtése, amit egy

diktatórikus vezető (homogenizálva ugyan a csapatot, de)

el tud érni. Ráadásul a fizikai munkások között jellemzően

felülreprezentált a kötelességtudó, végrehajtó viselkedés-

minta, amely – ahogy láttuk – kompatibilis a diktatúrával.

79


A pénz nem boldogít

A bérezés jelentősége a jelenlegi munkaerőpaci helyzet-

ben központi kérdéssé vált. Nem biztos, hogy reprezentatív

a mintám, de úgy érzem, mintha az utóbbi hónapokban

megállt volna az az irgalmatlan bérnövekedés, amely szinte

minden szakmát érintett az elmúlt években. Természetesen

ez a jelenség nagyon intenzíven hatott a munkatársak fize-

tési elégedettségére.

A fizetési elégedettséggel kapcsolatban nagyon fontos lát-

nod, hogy pszichológiai szempontból megközelítve az nem

más, mint egy arányszám. A befektetett energia és a jutalom

aránya. Úgy is mondhatnánk, hogy valaki akkor lesz elégedett

a fizetésével, ha úgy érzi, hogy a bérének mértéke úgymond

megéri az áldozatot. Ha így gondolunk az elégedettségre, ak-

kor talán egy pillanatra el is engedhetjük, hogy az illető konk-

rétan mennyit keres. Havi nettó 1,5 milliós fizetéssel is érezheti

azt az illető, hogy nincs megfizetve, mert az ár, amit ezért a

pénzért stresszben, leterheltségben, egészségromlásban stb.

fizet, túl nagy. Vagy éppen ellenkezőleg, egy asszisztens is

érezheti adott esetben, hogy a nettó 200 ezer forintos fizetés

számára rendben van, hiszen nem szakad bele a munkába,

nem kell még otthon is dolgoznia, és „el tudja felejteni” a mun-

kahelyi nyomást, amint kilép az iroda ajtaján.

80


A lényeg, hogy a fizetési elégedettség érzése

és annak a motivációra gyakorolt hatása nem

feltétlenül a pénz mennyiségén múlik.

A pénzügyi intelligencia hiánya

Nem vagyok a pénzügyek szakértője, de nem mehetünk

el szó nélkül amellett a jelenség mellett, amit sok szakértő

hangoztat, miszerint az átlagember pénzügyi tudatossága

finoman fogalmazva sem túl magas.

Itt most nem arról beszélünk, hogy valakinek tényleg

annyira kevés a pénze, hogy hó végén már el kell gondol-

kodnia, hogy vajon tíz vagy tizenöt deka párizsit vegyen.

Azt gondolom, hogy a hazai cégek munkavállalóinak dön-

tő többsége nem küzd napi szintű megélhetési gondokkal.

Ugyanakkor a pénzügyi intelligencia hiányával jellemzően

igen. Gondolhatunk itt hitelkártya-tartozásokra, nem léte-

ző megtakarításokra, vagy akár csak arra, hogy valaki simán

elkölti a karácsonyi bónuszát akciós mosógépre.

Az alacsony pénzügyi tudatosság egyik tipikus jele,

hogy az illető pénzben kezd mérni mindent, a pénztől fogja

81


várni a különféle hiányérzetei feloldását. Természetesen ez-

zel vezetőként nem nagyon tudsz mit kezdeni, mert 20-30

éves pénzügyi szokásokat vélhetően nem fogsz tudni meg-

változtatni. A lényeg, hogy te vezetőként láss túl a pénzen,

és ne csak azzal próbálj hatni a motiváltságra! Ha lehető-

séged van rá, biztosíts olyan lehetőségeket, felületeket is

a kollégáidnak, ahol a pénzügyi intelligenciájuk fejlődhet!

A relatív alulfizetettség érzése

A fizetési elégedetlenségek hátterében sokkal gyakrabban

húzódik meg azonban a relatív alulfizetettség érzése, mint-

sem a konkrét alacsony bérezés. De mit is jelent ez?

Lényegében azt, hogy a munkatársak folyamatosan ha-

sonlítgatják a saját fizetési elégedettségüket egymáséhoz.

Ez nemcsak annyit jelent, hogy a bérezést hasonlítják össze

(ne legyenek illúzióink, a legtöbb cégnél tudják az emberek,

hogy a többiek mennyit keresnek), hanem azt is, hogy ezért

a pénzért az illető mennyit dolgozik. Ha egy munkatárs azt

érzi, hogy a többiek pénze és leterheltsége, stressze arányban

van egymással (netán rosszabb ez az arány, mint az övé), akkor

nem lesznek negatív gondolatai. Abban az esetben azonban,

amikor úgy látja, hogy a másik ugyanannyit keres, mint ő, de

jóval kevesebbet dolgozik, vagy éppen ugyanannyi munkával

82


keres többet, akkor bizony elkezdi magát rosszul érezni.

Vérmérséklettől függően ennek hangot is adhat, és béreme-

lést kérhet. Tulajdonképpen kérhetne stresszcsökkentést is, de

ez elég ritkán szokott az alkalmazottaknak eszébe jutni.

A relatív alulfizetettség érzése tehát

azt jelenti, hogy összehasonlítva

a munkatársak pénz-munka arányát,

az adott kolléga azt érzi, hogy rosszul jár.

Ha az embereket a haladás fázisába tudjuk hozni, és

rendszeres érdemi visszajelzéseket kapnak tőlünk mint

vezetőjüktől, akkor ez a relatív fizetési elégedettség érzés

megszűnik.

A kollektív jutalmazás

Sokszor előfordul, hogy a legnagyobb jószándékkal kiala-

kított jutalmazási rendszer akaratlanul is kiváltja a relatív

alulfizetettség érzését. A kollektív jutalmazás, amikor a cég

teljesítménye alapján minden dolgozó kap egy bizonyos

összeget, sok cégnél bevált gyakorlat. Ha azonban a fen-

tiek szerint végiggondoljuk, hogy a kollégák erre hogyan

83


reagálnak, akkor könnyen rájövünk, hogy ez nem is biztos,

hogy olyan jó ötlet a motiváció szempontjából, és gyakran

csak nászutas effektust eredményez. Sok dolgozó a rövid

ideig tartó felhőtlen öröm után végiggondolja, hogy a töb-

bi kolléga vajon megérdemelte-e a jutalmat. Rövid elem-

zés után hamar megállapíthatja, hogy bizony vannak olyan

munkatársai, akik semmit nem csináltak, mégis megkapják

ugyanazt a pénzt, amit ő, aki egyébként kidolgozta a belét.

Könnyedén arra következtetésre juthat, hogy ez így nem

igazságos, és levonhatja azt a következtetést is, hogy akkor

a jövőben ő sem fog belehalni a munkába. Végül a kollektív

jutalmazás éppen ellentétes hatást vált ki, mint ami az ere-

detileg a célja volt, miszerint motiválja a kollégákat.

A kollektív büntetés demotiváló hatásáról most nem is

ejtek szót, mert annyira nyilvánvaló. Csupán annyit emel-

nék ki, hogy az elmaradt jutalmat is büntetésnek élik meg

a kollégák. Ez azt jelenti, hogy ha tavaly volt karácsonyi

bónusz, de idén elmaradt, akkor azt egyfajta büntetésnek

értelmezhetik a dolgozók tudat alatt.

Általánosságban elmondható, hogy a csere

nélkül adott jutalmazás már középtávon is

motivációvesztéshez vezet.

84


A csere azt jelenti, hogy adok valamit, és cserébe kapok is

valamit. A munkatársakkal kapcsolatban ezt úgy értsd, hogy

a plusz pénzek mellett mindig legyen ott a plusz elvárás is. Ha

megemeled egy kolléga fizetését, akkor azzal párhuzamosan

finomíts az elvárásokon is. (Legalább a kommunikáció szint-

jén.) Azaz mindig kommunikáld, hogy a több pénz milyen

többletteljesítményért cserébe jár. Még akkor is érdemes ezt

megtenned, ha mindenképpen oda akarod adni a plusz pénzt.

Ennél nagyobb kockázatot jelenthet, ha „csak úgy” sze-

retnénk pénzt adni a kollégáknak. Ahogy a kollektív jutal-

mazásnál is volt róla szó: amikor jó időszakot zárt a cég,

előfordul, hogy azt szeretnénk, hogy a kollégák „érezzék

a törődést”. Ilyenkor nagyon fontos, hogy minden kolléga

kapjon egyéni értékelést arról, hogy ő mit tett hozzá a kö-

zös sikerhez, ami miatt most a jutalmat érdemli. Ez azért

lényeges, mert ha ez elmarad, akkor egyrészt csere nél-

külinek fogják érezni a kollégák a bónuszt, így a jövőben

már úgy fognak a jutalomra tekinteni, mint ami nekik jár,

másrészt pedig ezzel szépen bele is esünk a kollektív jutal-

mazás csapdájába, ahol elkezdődik a „ki érdemli meg – ki

nem érdemli meg” játék.

Az utóbbi évek bérnövekedése azonban felszínre ho-

zott egy másik jelenséget is a fizetési elégedettséggel kap-

csolatban. Ez pedig nem más, mint a túlfizetettség.

85


A túlfizetettség

A túlfizetettség azt jelenti, hogy jóval nagyobb a jutalom,

mint az áldozat, amit az illetőnek meg kell hoznia érte.

Minél nagyobb az aránytalanság a beletett munka és a

megkapott pénz között, annál inkább felborul a csere egyen-

súlya, és eltolódik a csere nélkül kapott jutalmak irányába. Ez

az állapot egy idő után azt eredményezi, hogy az illető azt

kezdi érezni, hogy ez neki jár. Ha pedig valamire úgy gondo-

lunk, hogy az alanyi jogon a miénk, akkor abba nem is érde-

mes különösebb energiát tenni. Éppen ezért tapasztalható

több cégnél, hogy szinte értetlenül állnak az előtt a helyzet

előtt, hogy megemelték a munkatársak fizetését (nehogy

elmenjenek a cégtől), a motiváltságuk, a teljesítményük

azonban ezt követően romlott, sőt gyakran rosszabb lett,

mint volt az emelés előtt. Egy dolog ezekben az esetekben

mindig közös: a fizetésemelés cseréje elmaradt, az elvárások

újrakommunikálása és persze betartatása nem történt meg.

86


Egyéni jövőkép (karrierút) hiánya

A személyes fejlődési dinamika kulcspontja, hogy az illető

fejében legyen egy erős jövőkép, amely irányába haladni

tud, és amely megadja számára a miértet a munkájával

kapcsolatban. Az azonban, ahogy korábban is írtam, hogy

valaki rendelkezzen egy ilyen erős egyéni céllal, sajnos egy-

általán nem általános, sőt inkább úgy kellene fogalmazni,

hogy viszonylag ritka.

A multik és a nagyvállalatok már régen felismerték, hogy

a haladás, a fejlődés érzése mennyire fontos a munkatársak

számára. Nemrég beszélgettem egy ötvenes férfival, aki

egy neves FMCG-multicég logisztikai központjában dolgo-

zott 1991-óta. Raktári munkásként kezdte, majd targoncás

lett, aztán raktáros, aztán raktárvezető. Elmesélte, hogy a

cégnél kiválóan működik a karrierprogram, pontosan meg-

fogalmazottak az elvárások, és hogy miként lehet szintet

lépni, ha valaki jól végzi a munkáját.

Amikor ilyen és ehhez hasonló történeteket mesélek a

kkv-szektorban, akkor szinte azonnal heves ellenérvelés

alakul ki: „Hagyjuk már a multikat! Egy 2000 főt foglalkoztató

cégben kicsit több lehetőség van, mint egy huszonöt fős kisvál-

lalkozásban!” Az a helyzet, hogy magam is így gondolom,

87


sőt a Beosztottból szövetséges című könyvemben egy egész

fejezetben elemeztem ki a multik és a kkv-k működési

sajátosságait.

Ugyanakkor egy kis- vagy közepes vállalatnál

is életbevágó a munkatársak motivációja

szempontjából, hogy biztosítani tudjuk a

fejlődést számukra. A különbség annyi, hogy

ebben az esetben nem a hagyományos

értelemben vett karrierútra kell gondolni.

Az egyik legrégebbi ügyfelemnél néhány évvel ezelőtt

egy olyan változtatást hajtottak végre, amely egyáltalán

nem szokványos a kkv-k világában. A cég műszaki veze-

tője, aki egyébként a legfontosabb kulcsember is mind

szakmai, mind csoportdinamikai szempontból, néhány

évvel ezelőtt úgy érezte, hogy szüksége lenne arra, hogy

valamilyen formában megújuljon. Nem lehetett azt mon-

dani, hogy drámaian kiégett volna, de érezte, hogy a po-

zíciójában eltöltött hét-nyolc évben kicsit talán elfáradt,

már nincs meg benne a korábbi tűz, a hétköznapok pedig

egyre unalmasabbak. (Szinte tankönyvbe illő módon szá-

molt be az elakadás személyes fejlődési dinamika szerinti

88


korai fázisáról.) Éppen ekkor üresedett meg az értékesítési

vezető pozíció, és az az ötlet merült fel, hogy mi lenne, ha

az illető váltana, és értékesítési vezetőként folytatná a pá-

lyafutását a cégben. Az ötlet merész volt, ugyanakkor izgal-

masan hangzott. Mivel mind szakmailag, mind emberileg

a cég egyik leghitelesebb emberéről volt szó, lényegében

a változtatás egyetlen gyenge pontja csak az értékesítési

területen meglévő tapasztalatlansága volt. Persze még ez

sem feltétlenül igaz, hiszen műszaki igazgatóként számos

ügyféllel tartott személyes kapcsolatot is, sőt eladások is

köthetők voltak hozzá. A kockázatot egyedül talán az jelen-

tette, hogy abban tényleg nem volt semmilyen tapasztala-

ta, hogyan kell egy értékesítési csapatot vezetni. A kineve-

zése azonban rendkívüli módon energetizálta (ahogy arra

számítani lehetett), és a lendülete, a lelkesedése átragadt

az értékesítő kollégákra is. Olyan fejlesztéseket és a változ-

tatásokat tudott megvalósítani az értékesítési területen,

amelyek már hosszú évek óta várattak magukra. Egyszóval

ez a váltás klasszikus példája annak, hogy a személyes fej-

lődés kapcsán bármilyen megoldás lehetséges.

Szinte hallom, ahogy néhányan felsóhajtanak, hogy ez

a példa „nagyon, de nagyon specifikus volt, és annyira sok

feltételnek kellett teljesülnie” ahhoz, hogy ez a változtatás si-

keres legyen. Mindemellett azonban azt gondolom, hogy

89


számtalan lehetőség van arra, hogy egy kolléga fejlődését

biztosítani tudjuk vezetőként.

Egy új pozíció helyett fejlődési lehetőséget teremthet az

is, ha „csupán” kibővítjük a kolléga felelősségi körét, vagy

több dologban adunk a számára döntési hatáskört. Kaphat

továbbá egy külön projektet, amely a cég fejlődése szem-

pontjából fontos, megváltoztathatjuk a termékportfólióját,

vagy a területi illetékességét, és persze elmehet különféle

szakmai képzésekre, hogy tovább tudjon fejlődni. Ha még

arról sem feledkezünk el, hogy a fejlődése nemcsak mun-

kahelyi vonatkozású lehet, hanem magánéleti is, akkor a

lehetőségek egész tárháza tárul fel, úgymint házasság,

gyerekvállalás, költözés, építkezés stb., amelyekben mind

tudjuk támogatni, és mind jelenthet egy-egy újabb célt.

Az egyéni célok, a karrierút tekintetében

rengeteg lehetőségünk van, csak

foglalkozni kell a kérdéssel.

Ahogy a korábban említett darus példa is rámutatott, az

egyéni jövőkép és annak megnyugtató kezelése létfontos-

ságú a motiváció szempontjából!

90


Vezetői kommunikációs stílus

A minap egy cégvezető arról számolt be, hogy a kollégái

rossz néven veszik, ahogy beleszól a telefonba, amikor fel-

veszi. Kérdeztem, hogy „miért, mit mondasz”. Erre azt felelte,

hogy azt szokta mondani, hogy „igen, tessék”. A kollégák

pedig azt sérelmezik, hogy nem úgy veszi fel a telefont,

hogy „szia, XY”.

Erre simán mondhatjuk, hogy azért ez őrület, nehogy

már ilyeneken múljon a kollégák jóérzése, vagy akár a mo-

tiváltsága. Önmagában persze nem ilyeneken múlik.

Ugyanakkor a vezető kommunikációs stílusát

a munkatársak egyfajta üzenetnek tekintik,

ami arról árulkodik, hogy a vezető mennyire

figyel oda rájuk, mennyire tekinti őket

szövetségesnek.

Vajon te mit üzensz a kommunikációddal?

Sok vezetőnél látom, hogy a kommunikáción csúszik el

a siker. Jót akar, jó szándékkal, de rossz kommunikációval.

91


A kommunikáció azért is lényeges terület, mert a kom-

munikáció 70-80%-a metakommunikáció, és csak 20-30%-

a verbális. Ez azt jelenti, hogy az, amit mondunk (a verbális

kommunikáció) csupán ilyen kis százalékban befolyásolja

a kommunikációnk sikerét. Ennél jóval jelentősebb a meta-

kommunikáció hatása. A metakommunikációhoz tartozik a

hangsúly, a hangerő, a mimika, a testtartás, a beszélgetők

közti térköz, a gesztusok stb. Talán megkaptad már azt a

kérdést valamikor, hogy „és ezt miért így mondod”. Ilyenkor

az illető egyértelműen a metakommunikációnkra utal.

Nem elég azt kitalálnod, hogy mit akarsz mondani egy

adott helyzetben, jóval nagyobb hangsúlyt kell fektetned

vezetőként arra, hogy hogyan fogod azt elmondani.

Nézzünk egy másik tipikus példát!

Sokszor láttam, hogy vezetők úgy kommunikálnak ema-

ilben, hogy csak félmondatokat írnak. Se megszólítás, se

elköszönés, semmi, csak egy utasítás, egy állítás, egy véle-

mény, jobb esetben egy kérés. Különösen igaz ez például

olyan leveleknél, amelyeknek az érdemi mondanivalója

egy továbbított emailben van. Jó eséllyel a kolléga rájön,

hogy mi a feladata, de az alábbi kommunikáció nem segít

abban, hogy jó érzései legyenek azzal kapcsolatban.

92


„Ennek a határideje: 2020. január 31.

P”

Vagy:

„Intézed?

Sz”

És a kedvencem:

„Ez így nem jó.”

J”

Nyilván értem, hogy miért kommunikál valaki így.

Időnyomás van, senkinek nincs kedve barokkos körmon-

datokkal megkérni a kollégát, hogy legyen már szíves, ezt

meg azt csinálja meg. Ugyanakkor azt gondolom, hogy

minimális erőfeszítéssel, könnyedén lehetne olyan kom-

munikációt folytatni, amely alapján azt érzi a kolléga, hogy

emberszámba veszik.

A fenti levelek módosítása lehetne például ilyen:

„Szia Ákos!

Kérlek, legyen ezen figyelmed, a hatérideje: 2020. január 31.

Köszi,

Péter”

93


„Szia Józsi!

Kérlek, intézd ezt az ügyet!

Köszi,

Szabolcs

„Szia Éva!

Köszi az anyagot, van néhány észrevételem. Ma délután

beszéljük át!

Köszi,

Jutka”

Félreértés ne essék, nem udvariassági leckéket szeret-

nék adni, hanem sokkal inkább arra szeretném felhívni a

figyelmed, hogy a példamutatás a kommunikáció terén is

mennyire fontos.

Ha te megfelelő stílusban kérsz valamit, akkor

jogosan várhatod el, hogy megfelelő módon

reagáljanak rá.

94


A biztonságérzet sérülése

A korábban részletesen bemutatott személyes fejlődési

dinamika kulcsfontosságú momentuma, amikor az illető

„elveszti” a jövőképét. Egészen pontosan elkezd elbizony-

talanodni azzal kapcsolatban. A bizonytalan jövő nagyon

hamar kockázatos jelenné alakul az illető fejében. A kocká-

zat ellenszere pedig a biztonságérzet.

A biztonságérzet a munkatársak esetében nemcsak azt

jelenti, hogy nem kell aggódniuk a munkahelyük miatt, vagy

azért, hogy időben megkapják-e a fizetésüket, hanem azt is,

hogy érzelmileg biztonságos közegben vannak. Magyarul

nem kell tartaniuk a kollégák (ne adj’ Isten, a főnök) deho-

nesztáló megjegyzéseitől, szabadon elmondhatják a vé-

leményüket, ötleteiket, kérdéseiket anélkül, hogy ezáltal

céltáblájává válnának mások cikizéseinek. Egyszóval tehát a

valahova tartozási igényük mint alapmotiváció kielégül.

Amint ez a biztonságérzet sérül, és középtávon sem

javul a helyzet, úgy a kolléga fokozatosan elbizonytalano-

dik, és szép lassan elveszti a bizalmát. Kezdetben csupán

a kollégákkal való kapcsolatában, a vezetőben, esetleg a

cégben, később azonban már saját magában is elbizonyta-

lanodhat, ami szinte azonnal elakadásokhoz vezet.

95


A lényeg, hogy vezetőként nagyon figyelj oda a kollé-

gák biztonságérzetére! Ennek a legjobb módja, ha igazán

odafigyelsz rájuk. Az odafigyelés tárgyiasításáról a könyv

második felében olvashatsz részletesen.

96


Személyes problémák

A személyes problémák alatt azt értjük, hogy az illetőnek

valamilyen magánéleti elakadása van. Ez lehet valamilyen

egészségügyi probléma, lehet párkapcsolati konfliktus,

szakítás, válás stb., vagy a gyerekével kapcsolatos gond.

Talán mindannyian tapasztaltuk, hogy ha a figyelmünket

nagymértékben a magánéleti dolgaink foglalják le, akkor a

munkakedvünk, a teljesítményünk csökken.

Ha a kolléga gyereke beteg, és, ne adj’ Isten, kórházba

kerül, akkor – azt gondolom – ott lesznek (nem csak) a gon-

dolatai, és nem a feladatain. Ha az egyik kulcsemberünk

épp egy zűrös válás kellős közepén van, akkor könnyen

előfordulhat, hogy csúszik a határidőkkel, és elkövet olyan

hibákat, amelyeket normál esetben nem tenne. Ilyenkor

vezetőként szerintem egyet tehetsz: támogatod abban,

hogy mielőbb túljusson azon az időszakon. Félre ne értsd,

nem azt mondom, hogy minden magánéleti probléma

egyúttal felmentést is jelent a munkával kapcsolatos kö-

telezettségek alól! Csak annyit mondok, hogy sokszor a

magánéleti elakadások okozta személyes problémákkal

nem nagyon tudsz vezetőként mit kezdeni. Ilyenkor em-

berként, az empátiádra hagyatkozva mérlegeld a helyzetet,

és amennyiben úgy érzed, biztosítsd a megértésedről és a

97


támogatásodról. Könnyen lehet, hogy ez éppen jól jön neki

abban a helyzetben.

98

ÖSSZEFOGLALÁS

• Egy cégben a leggyakoribb motivációvesztéssel

járó jelenségek három típusba sorolhatók:

• vezetővel kapcsolatos problémák;

• belső együttműködéssel, kollégákkal kapcsola-

tos problémák;

• személyes (magánéleti, egészségügyi stb.)

problémák.

• A vezetői visszajelzés hiánya a munkatársak által

leggyakrabban emlegetett probléma.

• A múltbeli sérelmek feldolgozatlansága, a klikkese-

dés és a folyamatos tűzoltás érzése szintén jelen-

tősen rombolják az emberek motiváltságát.

• A vezető konfliktuskerülése közvetett módon na-

gyobb érdekérvényesítésre készteti a kollégákat,

és így további (gyakran nagyobb téttel bíró) dön-

tési helyzeteket és konfliktusokat generál a vezető

számára, amellyel még kevésbé akar konfrontálni.

99

• A diktatórikus vezetés, azaz a túlszabályozottság

csökkenti a munkatársak önállóságát és közvetve

a döntési képességüket, ami viszont még több és

több irányítást igényel a vezetőtől – belesodródva

ezzel egy ördögi körbe.

• A fizetési elégedettség egy arányszám, a befekte-

tett energia és a jutalom aránya.

• A relatív alulfizetettség érzését nemcsak pénzzel,

hanem a stressz csökkentésével és a vezetői oda-

figyelés növelésével is kezelni lehet.

• A túlfizetettség könnyen kialakíthatja az „ez nekem

jár” életérzést, ami már középtávon is kevesebb

betett energiát eredményez a munkatárs részéről,

hiszen ha neki ez jár, miért dolgozna.

• A kollégáknak mindig legyen egyéni jövőképe

(karrierútja) a cégen belül!

• A motiváció alapfeltétele az, hogy a munkatársak

érzelmileg is biztonságban érzik magukat. Az ér-

zelmi biztonság tárgyiasításának legjobb eszköze a

vezetői odafigyelés.

Szerezd be a saját példányod most!

https://teamguide.hu/konyv-motivalt-munkatars/

Documents

Szerző...Szerző: Kaszás Péter Szerkesztés és korrektúra: Molnár Kata Orsolya, Teszler Tamás Tördelés, nyomdai előkészítés, kivitelezés: BrandBirds Bookship Kiadó (Boa