MXICO, D.F 2009.

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N : R E N C A L D E R N R A M R E Z J A I R J O R G E M O R A L E S S E R R A N O

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E : LICENCIADO EN ADMINISTRACI N INDUSTRIAL

P R E S E N T A N : C I N T H I A A N G E L L I B U I T R N C A R R E N S O N I A G A R C I A R O J A S

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE REDUCCIN DE DEVOLUCIONES DE UNA COMERCIALIZADORA

BAJO EL CICLO DEMING

Gracias a Dios

Por permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida y lograr otra meta ms en mi carrera.

Gracias a mis padres

Por su cario, comprensin y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias por guiarme sobre el camino de la educacin. Creo ahora entender porque los regaos, y muchas cosas ms que no terminara de mencionar.

Gracias a mis hermanos

Por sus comentarios, sugerencias y opiniones. Adems de ser muy buenos amigos son la mejor compaa para compartir el mismo techo.

Gracias a mi mejor Amigo Hugo

Por hacer que cada pedazo de tiempo fuera ameno. No voy a olvidar sus consejos, enseanzas y ayuda durante el lapso de mi carrera.

Gracias a todos mis amigos

Jair, Daniel, Ivn, Aurelio, Teresa Sandoval y Karla Martinez que estuvieron conmigo, gracias por sus enseanzas y ayuda durante el lapso de mi carrera.

Gracias a mi Director de proyecto Jose Luis Lopez Govea

Por permitirme ser parte del grupo de trabajo. Sus consejos, paciencia y opiniones sirvieron para sentirme satisfecho de mi participacin dentro del proyecto de titulacin.

Ren Caldern Ramrez

A mis padres:

Al trmino de esta etapa de mi vida, quiero expresar un profundo agradecimiento a quines con su ayuda, apoyo y comprensin me alentaron a lograr esta hermosa realidad.

Sabiendo que no existir una forma de agradecer una vida de sacrificio y esfuerzo, quiero que

sientan que el objetivo logrado tambin es de ustedes.

Espero que juntos sigamos compartiendo ms momentos como este, con todo mi cario y respeto.

Muchas gracias Pap y Mam

A mis hermanos:

Por su compresin y ayuda en especial a mi hermano Jos que siempre ha estado con migo cuando lo he necesitado

A mis amigos:

Porque juntos hemos vivido y pasado experiencias que nos han hecho crecer profesionalmente y madurar personalmente.

Jair Jorge Morales Serrano

Agradecimiento A mis padres Fernando y Esperanza por que gracias a su cario, gua y apoyo he llegado a

realizar uno de los anhelos mas grandes de mi vida, fruto del inmenso apoyo, amor y confianza

que en mi se deposito y con los cuales he logrado terminar una fase muy importante en mi

carrera profesional que constituye el legado mas grande que pudiera recibir y por los cuales

vivir eternamente agradecida.

A mis hermanos por su compaa y consejo que me brindaron, sin su aportacin esto no

hubiera podido realizarse.

Tambin agradezco a UPIICSA y a mis profesores que ayudaron a mi formacin profesional y

finalmente a mi amiga Sonia por su lealtad, su confianza durante estos 6 aos.

Sinceramente.Muchas Gracias

Cinthia Angelli Buitrn Carren

Esta tesis representa un parteaguas entre una etapa muy enriquecedora y el camino que el tiempo obliga. En toda la experiencia universitaria y la conclusin del trabajo de tesis, ha habido personas que merecen las gracias por que sin su valiosa aportacin no hubiera sido posible este trabajo y tambin hay quienes las merecen por haber plasmado su huella en mi camino.

A mis padres, Ral y Teresa, les agradezco su apoyo su gua y su confianza en la realizacin de mis sueos. Soy afortunada por contar siempre con su apoyo, comprensin y ejemplo.

A mis hermanos y hermanas, con mucho cario, por la amistad y los sueos que hemos compartido.

A Cinthia, por ser mi mejor amiga, con quien he construido conocimientos y compartido momentos agradables y difciles.

Y por ltimo a mi institucin UPIICSA, por ser la creadora de mi formacin acadmica

Con cario

Sonia Garca Rojas.

NDICE

Pg.

RESUMEN i

INTRODUCCIN ii

CAPTULO 1. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 Ubicacin de la empresa 1

1.2 Antecedentes 1

1.3 Misin 2

1.4 Visin 2

1.5 Poltica de calidad 2

1.6 Principales productos 2

1.7 Principales clientes 4

1.8 Principales proveedores 5

1.9 Estructura organizacional 6

CAPTULO 2. MARCO METODOLGICO

2.1 Planteamiento del problema 7

2.2 Mtodos de investigacin 7

2.3 Objetivo general 7

2.4 Objetivos especficos 7

2.5 Hiptesis 8

2.6 Diagrama de flujo del proyecto de investigacin 9

CAPTULO 3. MARCO TERICO

3.1 Conceptos de calidad 11

3.2 Antecedentes de la calidad en la antigedad 11

3.2.1 En la edad media 11

3.2.2 En las postrimeras del siglo xix a la dcada de 1920 12

3.2.3 En la dcada de 1930 12

3.2.4 En la dcada de 1940 12

3.2.5 En la dcada de 1950 13

3.2.6 En la dcada de 1960 13

3.2.7 En la dcada de 1970 13

3.3 Fundadores de la calidad 14

3.3.1 Edward W. Deming 14

3.3.2 Joseph m. juran 14

3.3.3 Mikel Harry 14

3.3.4 Kauro Ishikawa 14

3.4 Historia y filosofa de la calidad 15

3.5 Ciclo Deming 17

3.5.1Catorce pasos de la administracin 18

3.6 Herramientas de la calidad 22

3.6.1 Hoja de verificacin 24

3.6.2 Diagrama de pareto 25

3.6.3 Diagrama de causa-efecto 27

3.7 Estadstica 28

3.7.1 Estadstica descriptiva 28

3.7.2 La inferencia estadstica 29

3.7.3 Poblacin 29

3.7.4 Muestreo estadstico 30

3.7.5 Muestreo probabilstico 30

3.8 Anlisis y mapeo de procesos 30

3.8.1 Clasificacin de procesos 31

3.8.2 Categoras de procesos 31

3.8.3 Mapeo de la cadena de valor 32

3.8.4 Herramientas para el anlisis de procesos 33

3.8.5 Anlisis de procesos 33

3.8.6 Identificacin y anlisis de congruencia de proceso 34

3.8.7 Anlisis de proceso y del control interno 35

3.8.8 Matriz pepsu 36

3.8.9 Diagrama de mapeo 37

CAPTULO 4. DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA DE A RTCULOS

PROMOCIONALES

4.1 Diagnstico 40

4.2 Recopilacin de la informacin 41

4.3 Diseo del cuestionario 41

4.3.1 Determinacin de la muestra 41

4.3.2 Rangos de aceptacin puntos Deming 45

4.3.3 Evaluacin de la organizacin 46

4.4 Aplicacin de las herramientas estadsticas 47

4.4.1 Diagrama de Pareto de los resultados obtenidos en el primer cuestionario 48

4.4.2 Diagrama causa- efecto del primer cuestionario 49

4.4.3 Resultados obtenidos del segundo cuestionario 53

4.4.4 Diagrama de Pareto de los resultados obtenidos en el segundo cuestionario 54

4.4.5 Diagrama causa- efecto del segundo cuestionario 56

4.5 Anlisis del proceso 59

4.5.1 Proceso actual que rodea la oportunidad de mejora 59

4.5.2 Modelado del proceso de negocio 60

4.5.3 Cadena de valor del proceso 60

4.6 Identificacin del proceso 62

4.6.1 Identificacin del control interno del proceso 64

4.6.2 Descripcin del proceso de orden de impresin 64

4.6.3 Diagrama de interrelacin del proceso 66

4.6.4 Matriz de entradas y salidas 67

4.6.5 Diagrama PEPSU 72

4.7 Mapeo de procesos 73

4.7.1 Mapeo del proceso a primer nivel 73

4.7.2 Mapeo de proceso a segundo nivel 73

4.7.3 Mapeo del proceso a tercer nivel 73

4.8 Anlisis de riesgos 75

4.8.1 Diagrama de probabilidad de materializacin 76

4.9 Resultados de la investigacin 77

CAPTULO 5. PROPUESTA PARA LA REDUCCIN DE DEVOLUCI ONES

5.1 Modelo de mejora continua bajo el ciclo Deming 79

5.1.1 Desarrollo de la propuesta 79

5.1.1.1 Fase 1 planear 79

5.1.1.1.1 Sensibilizacin 80

5.1.1.1.2 Capacitacin 81

5.1.1.1.3 Descripcin de puestos 82

5.1.1.1.4 Poltica de ventas 83

5.1.1.2 Fase 2 hacer 84

5.1.1.2.1 Implantacin de las 5s 84

Bibliografa 98

Anexos 99

5.1.1.2.2 Instructivos de trabajo 86

5.1.1.2.3 Distribucin de la planta 87

5.1.1.3 Fase 3 verificar 87

5.1.1.3.1 Matriz de correlacin para propuestas 87

5.1.1.3.2 Acciones a realizar en la propuesta de mejora 90

5.1.1.4 Fase 4 actuar 93

5.1.1.4.1 Programa de mantenimiento 93

5.1.1.4.2 Identificacin de los indicadores 94

Conclusiones 97

RESUMEN El presente proyecto fue desarrollado en una empresa del sector privado, dedicada a la

comercializacin de artculos promocinales de los cuales podemos mencionar bolgrafos y

accesorios para la publicidad entre otros.

El objetivo de la propuesta es evitar las devoluciones y mejorar el proceso de impresin de los

artculos promocinales, en primera instancia se recopil informacin terica acerca de la

propuesta, se revisaron los antecedentes de la empresa, se aplico un cuestionario basado en los

catorce puntos de Deming para analizar la problemtica de la empresa y el cual fue aplicado a las

diferentes procesos que intervienen en la impresin de los artculos promocinales, las cuales son:

Compras, Contabilidad, Direccin General, Administracin, Ventas, Mercadotecnia y Produccin.

Con los resultados obtenidos por el cuestionario se aplicaron algunas herramientas estadsticas

de calidad (diagrama de Pareto y diagrama causa efecto) y tcnicas como son: matriz PEPSU,

mapeo de procesos, anlisis y evaluacin de riesgos, tomando como base los principios del ciclo

Deming (Planear, Actuar, Verificar y Hacer). Para realizar una evaluacin y encontrar una

propuesta viable a este proyecto y sea un beneficio tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Siendo la causa la devolucin de artculos promocinales el proceso de impresin el cual sera el

problema a resolver, se concluy que es generado por varios factores como son: procedimientos

inexistentes, falta de capacitacin a la mano de obra directa y falta de mantenimiento a los equipos.

Con la informacin obtenida se establecieron propuestas viables de mejora que serviran para

alcanzar los objetivos que se plantearon con la realizacin de este proyecto.

Para la realizacin de la presente investigacin estuvo constituido el equipo por los pasantes de las

carreras de Administracin Industrial e Ingeniera Industrial aportando cada uno de ellos sus

conocimientos adquiridos en la formacin acadmica y laboral, enfocndose siempre en la mejora

continua y as contribuyendo al sector empresarial en Mxico y especficamente en

Comercializadora Gane.

.

i

INTRODUCCIN Edward Deming difunde el ciclo Deming como una alternativa para encarar los proyectos de accin

o mejora sobre los procesos propios, externos o internos. Por lo que este proyecto se ha desarrollado en un proceso de vital importancia para la empresa, el proceso de impresin. Se debe

identificar la problemtica, analizarla y proponer alternativas de solucin que logren la satisfaccin

del cliente evitando las devoluciones de nuestros productos. El desarrollo de la presente investigacin consta de cinco captulos los cuales se hace una

descripcin breve de su contenido.

En el captulo uno se presenta, el marco terico, el cual sustenta la terminologa y

conceptualizacin utilizadas, que proporcionan informacin necesaria para la realizacin de este

proyecto. En este captulo se presenta la teora respecto a los aspectos de calidad, herramientas

estadsticas, de calidad y por supuesto algunos antecedentes importantes de Edward Deming.

Todo soportando la investigacin realizada.

Dentro del captulo dos se presenta, las generalidades de la empresa, como son: los antecedentes

de la empresa, misin, poltica, organigramas, principales productos, clientes y proveedores y

ubicacin.

En el capitulo tres se presenta, el marco metodolgico el cual describe la metodologa de

investigacin de este proyecto, como son hiptesis, justificacin, planteamiento del problema

objetivos, las variables que intervienen en la investigacin y un diagrama que muestra el flujo de la

investigacin.

Dentro del captulo cuatro, se aplicaron herramientas estadsticas de la calidad y tcnicas,

obteniendo informacin precisa de la situacin de la empresa, con el resultado del diagnstico se

logro identificar la problemtica y sobre todo la situacin actual de la empresa.

En el captulo cinco, se diseo la propuesta, tomando en cuenta el anlisis de la problemtica y

evaluacin de riesgos que existen actualmente en l, obteniendo una propuesta para la reduccin

de devoluciones a la empresa de producto terminado lo cual conlleva a mejorar el proceso de

impresin.

Por ltimo las se presentan las conclusiones generales, con las cuales se pretende contribuir al

cumplimiento del objetivo general de este proyecto basado en el ciclo Deming. Incluye anexos y

bibliografa.

ii

CAPTULO 1 INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

1

CAPTULO 1. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 UBICACIN DE LA EMPRESA

Razn Social: Comercializadora Gane S.A de C.V.

Giro de la empresa: Comercializadora.

Sector: Privado.

Ubicacin: Cda. Antonio Maceo N 67, Col. Escandn, C.P. 11800 Delegacin Miguel Hidalgo.

Figura 1 Ubicacin Gane S.A de C.V1.

1.2 ANTECEDENTES

Lderes en la importacin y comercializacin de bolgrafos promocinales y accesorios para la

publicidad.

Fundada en 1991, Comercializadora Gane, S.A. de C.V. tiene como objetivo ofrecer artculos de

escritura de la ms alta calidad y diseos innovadores en el mercado promocional.

Somos distribuidores exclusivos de la lneas italianas desde 1992, empresas con una amplia

experiencia en la produccin de artculos de vanguardia, la cuales cuentan con la certificacin

ISO9001/2000 y la rigurosa normativa EN/712, prestigiosas marcas italianas Dobell y Erga.

1 Mapa gua roji 2 Norma para productos que no contienen cadmio, plomo o metales pesados

GANE S.A DE C.V.

2

A partir del ao 2003, basndose en el inters de nuestros clientes, seleccionamos e

incrementamos artculos de origen Asitico para enriquecer nuestra lnea de productos

y proporcionar nuevas opciones a nuestros clientes.

Como pioneros en el rubro de las empresas de promocinales, nuestro compromiso es seguir

atendiendo las necesidades de nuestros clientes, as como ofrecer sistemticamente ms y

mejores productos siempre con la filosofa de calidad y servicio.

1.3 MISIN

Nos constituimos bajo el principio de que lo ms importante como empresa de servicios es superar

las expectativas de nuestros clientes esforzndonos como organizacin en ofrecer los mejores

artculos promocinales a travs de una mejora continua, analizando e investigando para invertir

de forma precisa en productos, equipos y herramientas para mantenernos a la vanguardia en el

medio, buscando que el colectivo de nuestra empresa encuentre superacin profesional y personal

para un mayor crecimiento.

1.4 VISIN

Obtener reconocimiento en el mercado promocional mexicano como una empresa enfocada a

brindar un excelente servicio, ofreciendo los mejores artculos promocinales en trminos de

calidad, innovacin y precio.

1.5 POLTICA DE CALIDAD

Comercializar productos promocinales que satisfagan sus expectativas fomentando una cultura

de trabajo basada en la calidad y en la mejora continua de nuestros productos, procesos y servicio.

1.6 PRINCIPALES PRODUCTOS

Bolgrafos metlicos

Bolgrafos plsticos

Artculos de escritorio

Trmicos

Llaveros

Artculos para cuidado personal

Antiestrs

3

Artculos complementarios: encendedores, lpices, gomas y reglas.

Nuestros Bolgrafos plsticos son importados de Italia y cuentan con certificacin ISO:9001/2000

y con la normativa Europea EN3 71 (Referente a materiales no txicos, sin plomo, cadmio u otros

materiales pesados).

Estn fabricados con plstico ABS (Acrilonitrilo Butadieno Estireno) la composicin de estos tres

elementos hace que los bolgrafos presenten mayor rigidez, resistencia mecnica, resistencia

temperaturas de los 45 hasta 85 centgrados.

3 Norma Europea EN 71 Materiales no txicos, sin plomo, cadmio u otros materiales pesados

4

1.7 PRINCIPALES CLIENTES

NOMBRE DEL CLIENTE % DE PARTICIPACIN

Representaciones y Comercializadora Regiomontana 14.2

Publi Shine S.A. de C.V 7.4

Promoshape S. de R.L. de C.V. 7.2

Laboratorios Sanfer S.A de C.V. 5.2

Delta Publicidad y/o Luis Nosaka Matsumoto 4.3

Mabe S.A de C.V. 4.1

Bayer de Mxico S.A de C.V. 4.1

Promocin At. S.A de C.V. 3.4

Syngenta agro S.A de C.V. 3.3

Hr & Ps Services S.A de C.V. 3.1

Formas Eficientes S.A de C.V. 3.0

Cean Distribuidora S.A de C.V. 2.7

Nycomed S.A de C.V. 2.5

Novedades Publicitarias Delta S.A de C.V. 2.5

Estilos Modernos del Bajio S.A de C.V. 2.4

Marcas Nestle S.A de C.V. 2.3

Ganaderos Productores de Leche Pura S.A de C.V. 2.2

Graham Bross & Co. S.A de C.V. 2.1

Epson Mxico S.A de C.V. 1.9

Artculos Exclusivos y Especializados Ja. S.A de C.V. 1.9

Universidad Tecnolgica de Mxico S.C 1.8

Robert Bosch S de R.L. de C.V. 1.7

Aseprom S.A de C.V. 1.6

Mnica Gutirrez Camacho 1.5

Servicios Nacionales Mupa S.A de C.V. 1.5

Nuo Alvarado Catalina 1.4

Editora Harmon Hall S.A de C.V. 1.3

Arcadia Gonzlez Hugo Federico 1.2

Novartis Farmacutica S.A de C.V. 1.2

Schering-Plough S.A de C.V. 1.2

Tabla 1 Principales clientes

5

NOMBRE DEL CLIENTE % DE PARTICIPACIN

Bsh Electrodomesticos S.A de C.V. 1.2

Ixe Banco S.A de C.V. 1.1

Lala Mxico S.A de C.V. 1.1

Mer Representaciones S.A de C.V. 1.0

Tabla 1 Principales clientes

1.8 PRINCIPALES PROVEEDORES

NOMBRE DEL PROVEEDOR % DE PARTICIPACIN

45.91

Rodea S.A.S. 9.56

Winideas S.A de C.V. 4.33

Llapicera Mexicana S.A de C.V. 4.33

Shanghai Jiali Marker Stationary Co. Ltd 3.83

Ningbo Sun Promotion Enterprise Co. Ltd 3.82

Artimetals Gift & Premium Manufactory Limited 2.93

Comercializadora Magui S.A de C.V. 2.83

Tnp Trading S.A de C.V. 2.71

Rich Domain Manufacturing Ltd 2.62

Delta Publicidad y/o Luis Nosaka Matsumoto 2.04

Dimension Espacio S.A de C.V. 2.00

Shikatronics de Mxico S.A de C.V. 1.96

Tonglu Ido Imp. & Exp. Co. Ltd 1.90

Maxi Distribucin S.A de C.V. 1.57

Cobalt Impress S.A de C.V. 1.34

Winmex S.A de C.V. 1.22

Tabla 2 Principales proveedores4

4 Tabla integrada de proveedores ms recientes

6

Figura 2. Estructura Orgnica de la Comercializadora Gane.S.A de C.V

1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DIRECCIN GENERAL

ENCARGADO

DE VENTAS

ENCARGADO

DE PRODUCCIN

ENCARGADO

DE COMPRAS

ENCARGADO

DE CONTABILIDAD

ASESORIA JURIDICA

Y LABORAL

VENTAS FINALES

VENTAS

DISTRIBUIDOR

DISEO

IMPRESIN

EMPAQUE

ALMACN

CUENTAS

POR PAGAR

CRDITO

Y COBRANZA

LOGSTICA

FACTURACIN

Y CAJA

DIRECCIN GENERAL

ENCARGADO

DE VENTAS

ENCARGADO

DE PRODUCCIN

ENCARGADO

DE COMPRAS

ENCARGADO

DE CONTABILIDAD

ASESORIA JURIDICA

Y LABORAL

VENTAS FINALES

VENTAS

DISTRIBUIDOR

DISEO

IMPRESIN

EMPAQUE

ALMACN

CUENTAS

POR PAGAR

CRDITO

Y COBRANZA

LOGSTICA

FACTURACIN

Y CAJA

CAPTULO 2

MARCO METODOLGICO

7

CAPTULO 2. MARCO METODOLGICO

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa dedicada a la comercializacin de artculos promocinales y exclusivos, ha tenido un

incremento en el nmero devoluciones de los productos en los ltimos meses.

Dentro de la organizacin no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de

aceptacin del producto, adems no se tienen sistematizados los procesos lo que conlleva a que

no se cumplan con los procedimientos y polticas planteadas, provocando diferentes errores en el

proceso por defectos en el mismo, los cuales tienden a retrasar las entregas a los clientes.

Estos factores se han ido reflejando dentro de la organizacin en la disminucin de utilidades,

perdida de clientes y elevacin de los costos de fabricacin.

Actualmente la empresa busca conservar e incrementar su cartera de clientes y ser reconocida por

ofrecer productos y servicios de calidad, logrando ser as la empresa nmero uno a nivel nacional.

2.2 MTODOS DE INVESTIGACIN

La investigacin que se efectuara ser la exploratoria, ya que dicho tipo de investigacin nos

permitir examinar el problema existente y mediante esto podremos buscar y proponer las

alternativas para mejorar los procesos de la empresa basndonos en el Ciclo Deming.

Dentro de esta investigacin emplearemos el mtodo inductivo como el deductivo, ya que el

primero consiste en partir de la observacin de los hechos y el segundo en desarrollar una teora

empezando por formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y deduciendo luego sus

consecuencias con la ayuda de las subyacentes teoras formales

2.3 OBJETIVO GENERAL

Controlar los procesos de una empresa comercializadora que permitan satisfacer las necesidades,

requerimientos y expectativas de sus clientes, basados en el Ciclo Deming.

2.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Citar el diagnstico de la situacin actual de la empresa en estudio.

8

2. Exponer el marco terico de forma tal que recopile la informacin necesaria para llevar a

cabo esta investigacin.

3. Evaluar el proceso actual.5

4. Adquirir los datos crticos del proceso.

2.5 HIPTESIS

La estandarizacin de procesos de la comercializadora disminuir en lo mximo las devoluciones,

de modo que aumentar la calidad de los productos y servicios.

5 Mediante la deteccin e identificacin de todos los procesos

9

2.6 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACI N

Diagrama 1. Diagrama de flujo del proyecto de investigacin

Anlisis de resultados

Elaboracin de paretos

Identificar en que rea es el problema

NO

Realizar Diagramas de Ishikawa

Aplicar encuesta a todos los departamentos

Recopilar y Analizar antecedentes de la empresa

Comercializadora GANE S.A. de C.V.

Elaborar encuestas

INICIO

Revisar encuestas

SI

Recopilar Informacin terica

1

10

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN (C ontinuacin)

Diagrama 1. Diagrama de flujo del proyecto de investigacin

Revisar y analizar informacin obtenida

Los procesos se encuentran alineados

Fin

Revisar todos los procesos con reas de

oportunidad.

Evaluar los procesos actuales de la empresa

Proponer Propuesta de mejora

Implantar mejora

SI

NO

1

CAPTULO 3

MARCO TERICO

11

CAPTULO 3. MARCO TERICO

3.1 CONCEPTOS DE CALIDAD

Calidad: Es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con

cualquier otra de su misma especie.

Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos.

Defecto: Considerable desviacin de una caracterstica de la calidad con respecto a un nivel o

estado deseado, que da como resultado un producto o servicio asociado que no satisface las

exigencias de uso normales o razonablemente pronosticadas.

Defectuoso: Unidad de producto o servicio que contiene al menos un defecto, o que tiene varias

imperfecciones que, combinadas, provocan que la unidad no cumpla con las exigencias.

Mejora Continua: Accin recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados.

3.2 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD EN LA ANTIGEDAD

La historia antigua demuestra que desde hace varios miles de aos los seres humanos

emprendieron trabajos tcnicos complejos. Era inevitable que el antiguo control de calidad

inconsciente y aislada diera pasos a procedimientos formales.

No se conoce con precisin cuando lleg a su fin este control de calidad inconsciente y no

coordinado. La perfeccin de las pirmides, las intachables obras maestras de los griegos clsicos

y a la resistencia de las estructuras romanas son muestras de ello.

Los romanos de la antigedad tambin dejaron un legado a la calidad, especialmente en

arquitectura e ingeniera. La arquitectura romana, que floreci el ao 100 a.c y mitad del siglo IV

d.c fue con mucho la forma ms importante en cuanto a su grandeza e influencia en pocas

posteriores. Las monumentales obras de albailera fueron de tan alta calidad que algunas existen

todava.

3.2.1 EN LA EDAD MEDIA

En la edad media y hasta la dcada de 1800, el abastecimiento de servicios y la produccin de

artculos estaban limitados a individuos solos o cuando mucho grupos de varias personas. El

12

obrero o los obreros controlaban en forma individual la calidad de los productos. El resultado fue

que las normas de calidad eran determinadas por el mismo obrero.

Fue durante este periodo cuando los gremios de artesanos estuvieron ms activos en Europa. En

sus esfuerzos para administrar la calidad, los gremios fijaron normas, estipularon condiciones y

salarios de trabajo protegieron a sus miembros del abuso del gobierno y de la competencia desleal.

3.2.2 EN LAS POSTRIMERAS DEL SIGLO XIX A LA DCADA DE 1920

Con el advenimiento de la industrializacin a finales del siglo XIX y principios de XX, aumento la

complejidad de la produccin. El desarrollo tecnolgico cre la necesidad de formar grupos de

trabajadores para realizar tareas similares o especficas.

El propietario saba lo que suceda en la empresa. Por tanto, era l quien estableca las normas y

tomaba las decisiones clave relativas al control de calidad. A finales del siglo XIX, se vio la

necesidad de difundir el conocimiento tcnico a travs de publicaciones especializadas.

Las tcnicas de verificacin de la calidad que aplicaban los inspectores de principios de este siglo

no eran bastante buenas para algunas compaas. Hubo otros avances ms que se produjeron en

este grupo de pioneros de los contralores de calidad. Antes de 1900, haba escasez de trminos

para describir con propiedad diversas nociones y conceptos.

3.2.3 EN LA DCADA DE 1930

El principal avance logrado en la dcada fue la aplicacin creciente de las tcnicas del muestreo de

recepcin en la industria y la difusin de los mtodos diseados en Westeern electric. Para

asegurar la aceptacin de las teoras del control estadstico de la calidad, por parte de la industria

estadounidense.

A mediados de la dcada de 1930 surgi el inters internacional por el control de calidad.

Entre tanto, en los Estados Unidos se dan otros acontecimientos importantes. En la dcada de

1930 J. Scanlon propuso el concepto de control de calidad a travs de la motivacin y participacin

del empleado, se denomin plan Scanlon.

3.2.4 EN LA DCADA DE 1940

En la dcada nace lo que se conoce control estadstico de la calidad.

13

La segunda guerra mundial provoc una expansin rpida de las industrias relacionadas con la

guerra. Los intentos para satisfacer las grandes demandas de material blico provocaron un

aumento del empleo de personal no calificado en las industrias manufactureras. Inevitablemente

disminuy la calidad de los artculos.

3.2.5 EN LA DCADA DE 1950

Aunque en este periodo se continu con el control estadstico de calidad, la poca qued marcada

por la actividad creciente en la creacin y modificacin de normas de control de calidad. En 1950

se form un comit, por acuerdo militar MIL-STD-105, que era un convenio de normas militar de

control de calidad entre las tablas de las fuerzas armadas.

3.2.6 EN LA DCADA DE 1960

En la dcada empieza una nueva fase del control de calidad6. Esta fue el principio de una poca

que Feigenbaum describi como la del control de calidad total. Las estructuras encargadas de

tomar decisiones comerciales, aplicacin de las tcnicas estadsticas. Las tcnicas no se aplicaban

los problemas serios de control de calidad en los que estaba ms interesada la direccin de la

empresa. En la dcada de 1960 se inici la carrera espacial. Dado que la exploracin espacial es

riesgosa y costosa, el control de calidad fue una gran preocupacin.

El concepto crculo de calidad otro avance importante en la administracin y control total de la

calidad, tuvo su origen en Japn. A principios de la dcada de 1960, las industrias japonesas se

percataron de la gran necesidad de que el supervisor tuviera una preparacin ms completa, ya

que era el vnculo entre la direccin y los obreros.

El concepto del crculo de calidad es que los supervisores de produccin y sus obreros se renan

para estudiar los aspectos de control de calidad y para adiestrarse en tcnicas de control de

calidad.

3.2.7 EN LA DCADA DE LOS 1970

El control de calidad entr en otra fase, Ishikawa denomin esta etapa control de calidad

comparativo. Esta fase estuvo marcada por el nfasis en la participacin de todo el personal en el

control estadstico de calidad, desde el presidente de la compaa hasta el operador de las

mquinas.

6 Principio de una poca que Feigenbaum describi como la del control de calidad total

14

En esta definicin se resalta claramente la importancia del compromiso y la participacin de la lata

direccin. Con base en lo anterior, el concepto de control de calidad participativa.

3.3 FUNDADORES DE LA CALIDAD

A continuacin se presenta algunos datos biogrficos y las ideas ms importantes de cada uno de

los fundadores de calidad.

3.3.1 EDWARS W. DEMING

Naci en Iowa en 1900. Trabaj en el departamento de agricultura de Estados Unidos, al terminar

la segunda guerra mundial, fue enviado a Japn a realizar estudios de censos. Durante su estancia

en este pas, estuvo en contacto con empresarios que lo contrataron para ensear la teora

elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas como grficas de control a cientos de tcnicos e

ingenieros de japoneses. A partir de su estancia en este pas desarrollo sus famosos 14 puntos

para que la administracin conduzca a la empresa a una condicin de productividad y

competitividad.

3.3.2 JOSEPH M. JURAN

Naci el 24 de diciembre de 1904. En 1909 su padre emigr a Estados Unidos, a mediados de los

aos cincuenta enseo en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo, al igual

que Edward Deming al xito japons en materia de calidad. Juran es el terico que ms ha

contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por mayor tiempo que cualquier otra

persona, y todava considera que apenas ha tocado la superficie del tema.

3.3.3 MIKEL HARRY

Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y autoridad de la

metodologa de Seis Sigma. Fundo el Instituto de Investigacin para Seis Sigma en Motorota en

donde fue responsable del desarrollo de la metodologa Seis Sigma.

3.3.4 KAORU ISHIKAWA

Naci en 1915. Fue el principal precursor de la calidad total en Japn y posteriormente tuvo una

gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales

entre las naciones como un factor importante para el logro del xito en calidad.

15

3.4 HISTORIA Y FILOSOFA DE LA CALIDAD

Al principio de la historia del hombre, ste requiri de algunas herramientas para poder sobrevivir

en el medio en el que se encontraba, as utiliz sus manos como una primera herramienta, lo que

hizo que la fuerza fsica fuera determinante para su supervivencia. Lo ms importante es tener las

manos fuertes y desarrolladas, encontrando ms tarde que los huesos de los animales fueran de

mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubri que los troncos de algunos

rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres.

Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las

necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permiti al hombre

comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el

hombre desde entonces ya manejaba implcitamente lo que la actualidad se define como calidad.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta

prctica se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin asociada con la marca. Aos

ms tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este

siglo.

Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este

sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidad de

manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos poda controlar totalmente la

calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de

supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la

responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de

fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno

de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo

completo y se inicia as la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin.

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial

originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la

inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los

inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas

de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci

restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las

16

recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas

en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente

grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas

empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del

producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los

descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y

menores costos.

Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de

ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de

manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario.

Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de

calidad7) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin,

confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas

tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general

funcional de calidad de un negocio.

Ocho principios de la administracin de calidad:

1. Organizacin enfocada al cliente

2. Liderazgo

3. Involucramiento del personal

4. Enfoque de proceso

5. Administracin sistemtica

6. Mejora continua

7. Basarse en hechos para la toma de decisiones

8. Beneficio mutuo

7 Herramientas de control de calidad

17

3.5 CICLO DEMING

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Ciclo de Deming". Edwards Deming, es una estrategia de

mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.

Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua.

Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Figura 3 Diagrama del Ciclo Deming

1. Planear

Identificar el proceso que se quiere mejorar

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

Anlisis e interpretacin de los datos

Establecer los objetivos de mejora

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones.

2. Hacer

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

Documentar las acciones realizadas

3. Verificar

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y

analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se

ha producido la mejora esperada

18

4. Actuar

Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos

con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior

Documentar el proceso

3.5.1 CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN

Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las mediciones indican a

la gerencia como se estn llevando a cabo las cosas, pero no como mejorarlas. Es esencial

esforzarse al mximo, pero todos estn haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se

necesita que los mejores esfuerzos tengan una gua para moverse en la direccin apropiada. Es

importante que los administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de

todos, pero la calidad debe de ser dirigida por la administracin. Deming en 1983 propuso 14

puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.8

Punto 1. Mejorar el producto o servicio y planear p ara el futuro

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, con un plan para volverse ms

competitivo y para continuar en el negocio. Hay dos preocupaciones administrativas. Una se refiere

a la operacin del negocio sobre la base del trabajo cotidiano. La otra se refiere al futuro del

negocio. Para los problemas de la demanda futura, primero y ante todo, constancia en el propsito

y en la dedicacin para mejorar. Para permanecer en el negocio se necesita que la alta gerencia

destine tiempo a la innovacin; que asigne recursos para la investigacin y para la capacitacin.

Punto 2. Adoptar una nueva actitud

Estamos en una nueva era econmica. No podemos seguir viviendo con los niveles de demoras,

errores materiales defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente aceptados. La

nueva actitud es sencilla. No podemos aceptar hoy los niveles de error que toleramos ayer. Slo la

gerencia esta en la posicin de hacer algo con respecto a la mayora de los errores. Corresponde a

la administracin eliminar los obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su trabajo. Los

artculos defectuosos no son gratis. El costo total de producir y eliminar un articulo defectuoso es

mayor que el de producir un articulo bueno.

Punto 3. Eliminar la dependencia de la inspeccin e n masa

En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado la calidad. Esto elimina la

necesidad de una inspeccin masiva.

8 14 principios de Deming

19

La inspeccin en masa solo es confiable en 60 80 por ciento. El problema de la inspeccin en

masa es que se trata de controlar el producto y no el proceso.

La inspeccin sistemtica de 100% es lo mismo que planear los defectos y reconocer que el

proceso no esta bien o que las especificaciones establecidas no tiene sentido en primera

instancia.La inspeccin se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa. El desperdicio, la

degradacin y el reproceso no son acciones correctivas. La calidad no surge de la inspeccin, sino

del mejoramiento del proceso.

Punto 4. Mejorar la calidad de los materiales que s e reciben

Exterminar la practica de premiar al negocio con aumentos de precio. En lugar de ello, realizar

mediciones significativas de la calidad, as como el precio. Eliminar los proveedores que no

satisfacen los requisitos que proporcionan la seguridad cualitativa. No se puede dejar la calidad, el

servicio y el precio a las fuerzas de la competencia. El precio no tiene sentido si no hay una medida

de la calidad que se compra. Sin mediciones apropiadas de la calidad, las empresas se inclinan

por el postor mas bajo; por tanto, el resultado es calidad baja y costo alto.

Muchos de los problemas de mala calidad y de la baja productividad se deben a la mala calidad de

los materiales que se reciben, de las herramientas y de las mquinas. En la actualidad, el trabajo

del encargado de compras consiste en seleccionar a los proveedores que ofrecen los precios ms

bajos. La falla no es del encargado de compras, si no de la administracin. Los gerentes de

compras tienen un nuevo trabajo. Ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio. Para juzgar

la calidad es necesario contar con capacitacin en pruebas estadsticas de la calidad,

complementada con la experiencia, la cual significa ensayo y error.

Es necesario que haya confianza y mutua colaboracin entre el comprador y el vendedor. Se debe

reducir el nmero de proveedores y trabajar con los pocos que muestran pruebas estadsticas de la

calidad.

Punto 5. Encontrar los problemas

La tarea del administrador consiste en trabajar continuamente sobre el sistema. El mejoramiento

del sistema o del proceso requiere que se apliquen tcnicas de control. Se debe mejorar

constantemente el sistema de produccin y el servicio.

La reduccin del desperdicio lo cual provocara un aumento continuo de la productividad. El estudio

de los defectos y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadstico es ineficaz.

Esta situacin se puede mejorar solo si se estudia el proceso mismo.

20

Punto 6. Instituir mtodos modernos de capacitacin

Los mtodos modernos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de graficas de control para

determinar si un obrero ha sido capacitado de manera apropiada y si puede realizar correctamente

su trabajo. La capacitacin se debe reconstruir en su totalidad. Se deben utilizar mtodos

estadsticos para saber cuando termina la capacitacin. El gran problema de la capacitacin y la

supervisin consiste en determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando no.

Punto 7. Instruir mtodos modernos de supervisin

La preocupacin de los supervisores de produccin debe dirigirse ms a la calidad que a la

cantidad. Con el mejoramiento de la calidad, la productividad mejorara automticamente. La

administracin debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base en los informes de

los supervisores relativos a los problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a las

mquinas, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco claras.

El principio bsico es que la tarea del supervisor consiste en asesorar a los obreros que dependen

de l. La supervisin pertenece al sistema y es responsabilidad de la administracin. A esta

corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.

Punto 8. Desterrar el miedo

Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la empresa. Para

mejorar la calidad, es necesario que la gente se sienta segura. Con frecuencia existe temor al

cambio, miedo de saber que se tendra que aprender una manera mejor. Los obreros temen hacer

preguntas acerca de su trabajo. Por tanto, se apresuran lo ms que pueden. Un resultado comn

del miedo se observa en la inspeccin. Un inspector puede alterar el resultado de una inspeccin

por medio a exceder la cuota de defectos permitidos.

El miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, en la capacitacin, en la supervisin y en el

despido, debido a la falta de comprensin de los objetivos de la compaa. El temor desaparecer

conforme la administracin mejora e inspira confianza en los obreros.

Punto 9. Derribar barreras

El personal de los departamentos de investigacin, diseo, ventas y produccin debe de trabajar

en equipo para evitar los problemas de produccin que puedan encontrarse en los diversos

materiales y especificaciones. A menos que el personal de las reas de apoyo tengan un incentivo

para trabajar en conjunto, con un espritu de cooperacin cada rea tratara de hacer lo que es

mejor para si misma y no lo que es bueno para la empresa. Esto provoca perdidas en la

21

produccin debido a la necesidad de reprocesamientos causados por el uso de materiales

inadecuados.

Punto 10 .Eliminar las metas numricas

Desechar carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su

productividad sin proporcionar los mtodos. Lo que se necesita no son lemas, si no una gua para

mejorar. Usted no puede alentar a los obreros para que tengan cero defectos o para que estn

orgullosos de su trabajo, cuando muchos de los materiales que utilizan son defectuosos. Estos

carteles y lemas en nada ayudan a que los obreros hagan un trabajo mejor; no sirven para mejorar

el potencial del trabajador ni de la mquina.

Las metas son necesarias, pero las metas numricas establecidas por otros, sin una gua en la que

se indique como alcanzarlas, tienen efectos opuestos a los buscados. Generan frustracin y

resentimiento.

Punto 11. Eliminar las normas de trabajo que prescr iben cuotas numricas

Una norma de trabajo es una fortaleza contra el mejoramiento de la calidad y de la productividad.

Por lo general no contiene rastro alguno de un sistema que ayude al obrero a hacer un trabajo

mejor. Las normas de trabajo garantizan la ineficiencia y costos elevados. Por un lado, es usual

que durante las ltimas horas laborables, los obreros se la pasen esperando la salida porque ya

cubrieron su cuota diaria. Por otro lado, para eliminar a quienes no pueden cumplir las normas de

trabajo, la administracin fija normas muy altas.

Punto 12. Eliminar los obstculos al orgullo

Derribar el muro entre los obreros de base y su derecho a sentirse orgullosos por su desempeo.

Una barrera comn que se encuentra cuando las organizaciones no tratan a sus obreros de

manera adecuada. Con frecuencia se considera a los obreros y a los gerentes como mercancas y

son tratados como tales. Esto da por resultado que no solo pierdan el orgullo por su trabajo, sino

tambin la motivacin para lograr una calidad elevada. Las organizaciones deben hacer todo lo

posible por restaurar el orgullo de los empleados por su trabajo. Al hacer esto, la organizacin no

slo cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea tambin

lealtad, estimulo, inters y espritu de equipo.

Punto 13. Instituir un programa vigoroso de capacit acin y reinstruccin

El propsito de la capacitacin es adecuar a las personas a su nuevo trabajo y a las nuevas

responsabilidades. Mediante la capacitacin y la reinstruccin se prepara a los empleados para los

cambios en sus trabajos actuales, en lo que se refiere a procedimientos, materiales, mquinas y

22

tcnicas. Un obrero ya capacitado puede ser fcilmente entrenado para nuevas obligaciones del

trabajo. Mediante la capacitacin tambin se puede evitar el tedio del empleado al proporcionarle

nuevos conocimientos y oportunidades de trabajo. Esto puede ser valioso para la empresa, ya que

estimula el inters en el trabajo, as como la participacin y el compromiso por parte de los

empleados.

Punto 14. Crear una estructura apropiada

Crear la estructura administrativa que pondr nfasis en los 13 puntos anteriores. Para lograr este

objetivo, la alta gerencia necesita la asesora de un consultor experimentado. En la actualidad el

problema no radica en los procesos del control estadstico de la calidad, sino ms bien en la

administracin de un programa de la calidad.

La administracin necesita ser reinstruida para que se de cuenta de que la calidad no es cara. La

calidad, a su vez, genera un aumento en las utilidades. Como ha sealado en repetidas ocasiones

Deming, la calidad no la produce la inspeccin ni el estudio de los artculos disconformes, si no que

se obtiene mediante el mejoramiento del proceso. El trabajo de la administracin consiste en

mejorar este proceso.

Los conceptos en los que deben interesarse los administradores conscientes de la importancia de

la calidad, incluyen evaluaciones del producto, anlisis de las fallas, capacitacin y reinstruccin,

intereses del consumidor, seguridad del producto y confiabilidad del producto.

3.6 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

En estos das que se ve con mas auge la globalizacin la Calidad Total requiere adems del

establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo,

desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al

cliente y planificar la calidad; tambin requiere vencer una serie de dificultades que surgen da a

da. Se requiere resolver las variaciones que surgen en los procesos de produccin, reducir

defectos y adems, mejorar los niveles de actuacin.

Para resolver los problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos

reales y objetivos; adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo

un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.

En la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas estadsticas de Control

de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Fue el profesor Kaoru Ishikawa

quien extendi su utilizacin en las industrias manufactureras de su pas, en los aos 60, acuando

la expresin de 7 herramientas para el control de la calidad.

23

Estas herramientas se describen genricamente como "mtodos para la mejora continua y la

solucin de problemas". Consisten en tcnicas grficas que ayudan a comprender los procesos de

trabajo para promover su mejoramiento.

Estas tcnicas han sido aplicadas en un amplio mbito de problemas, desde el control de calidad

hasta las reas de produccin, marketing y administracin; incluso organizaciones de servicios son

susceptibles de aplicarlas.

Las siete herramientas bsicas son las siguientes:

Hoja de verificacin.

Histograma.

Diagrama de Pareto.

Diagrama de causa efecto.

Estratificacin.

Diagrama de dispersin.

Grfica de control.

La aplicacin correcta de estas herramientas estadsticas, apoyadas de un mtodo estandarizado

de solucin de problemas puede resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas

herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como

son:

Lluvia de ideas (Brainstorming).

Encuesta.

Entrevista.

Diagrama de flujo.

Matriz de seleccin de problemas, entre otras.

La funcionalidad de estas herramientas se presenta a continuacin:

Detectar problemas.

Delimitar el rea problemtica.

Estimar factores que probablemente provoquen el problema.

Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.

Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido.

Confirmar los efectos de mejora.

24

3.6.1 HOJA DE VERIFICACIN

La hoja de verificacin, tambin llamada hoja de datos, es una herramienta que permite reunir y

clasificar la informacin segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus

frecuencias bajo la forma de datos, con la observacin de las muestras se detectan patrones o

tendencias de los datos.

Esta herramienta tiene como funcin principal la fcil la recopilacin de datos y el fcil uso de los

mismos.

Las hojas de verificacin se usan para:

Distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen,

longitud, talla, clase, calidad, etc.).

Clasificacin de artculos defectuosos.

Localizacin de defectos en las piezas.

Causas de los defectos.

Verificacin de tareas de mantenimiento.

Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.

En esta herramienta se clasifican los datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar

de escribirlas, para estos propsitos son utilizados formatos.

Procedimiento para construir una hoja de verificacin:

Definir exactamente el evento o elemento a observar.

Definir el alcance de los datos a recabar.

Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

Disear un formato claro y adaptado a la cantidad de informacin a recabar, dejando un

espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las

probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, entre otros.

Antes y durante la recoleccin de datos es importante tomar en cuenta los siguientes puntos:

1. La informacin es cualitativa o cuantitativa.

2. Cmo y dnde se recopilarn los datos.

3. Cmo se analizar y utilizar la informacin recopilada.

4. Quin se encargar de la recopilacin de datos.

5. Con qu frecuencia se analizar la informacin.

6. Asegurar que todas las observaciones o muestras tomadas sean al azar.

7. Verifica que se haya dado tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso de muestreo.

25

El universo muestreado debe ser homogneo. Primero debe agruparse (estratificarse) y cada

subgrupo debe muestrearse individualmente.

3.6.2 DIAGRAMA DE PARETO

Es una herramienta empleada para la identificacin la importancia relativa de los factores de un

problema, que causas o qu elementos en una situacin determinada son los ms importantes y

como consecuencia se definen las prioridades de las causas a atacar, a fin de solucionar el

problema o mejorar la situacin. Se basa en el principio 80-20.

El diagrama es en un grfico de barras verticales que se conjuga con una ojiva o curva de tipo

creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los

diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.

La estructura anterior facilita la identificacin del problema que debe resolverse primero y el orden

en que debe prestarse atencin a los dems.

Para la correcta identificacin de los pocos vitales, es necesario que los datos recolectados para

elaborar el Diagrama de Pareto estn en cantidad adecuada, sean verdaderos y en un perodo de

tiempo determinado.

Pasos para elaborar el diagrama:

Identificar el problema a ser evaluado.

Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el problema.

Disear una hoja de verificacin para registrar la frecuencia con que ocurre cada factor,

dentro del perodo fijado, especificando el nmero total de casos verificados.

Recopilar la informacin necesaria y clasificarla de acuerdo al tipo de problema o causa

que lo origina.

Ordenar los distintos factores o elementos conforme a su frecuencia, comenzando con el

que se da un nmero mayor de veces.

Elaborar una tabla de distribucin de frecuencias con la informacin recopilada.

Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total.

Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes

de cada factor.

Elaboracin del grfico:

26

Identificar los ejes: En el eje horizontal se registran los factores de izquierda a derecha, en

orden decreciente de frecuencia. El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero

de datos observados (la frecuencia de cada factor). El eje vertical derecho mostrar el

porcentaje relativo acumulado.

Dibujar las barras o rectngulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las

barras representan el nmero de veces que se present el factor, y se dibujan con la

misma amplitud, unas tras otra.

Dibujar la curva acumulada, para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte

superior, al lado derecho de los intervalos de cada elemento y finalmente se unen los

puntos con una lnea continua. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo

acumulado, tomando en cuenta la graduacin de la barra vertical derecha; los puntos se

colocan partiendo del origen y despus en la posicin que corresponde al extremo derecho

de cada.

Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Identificar la causa que ms se repite o presenta. Para determinar las causas de mayor

incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho,

desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De

ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los factores comprendidos entre

esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el

80% de los problemas.

Figura 4 Diagrama de Pareto

27

3.6.3 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras

propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o

diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

Interpretacin de diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un medio para ordenar,

de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un

determinado efecto. Permite lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser

nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-

efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos

podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el

diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando

involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de

las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas.

Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las

causas del mismo.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

Decidir cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar, por ejemplo, en el

caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el

porcentaje de aceite, etc.

Trazar una flecha gruesa9 ( Vase Figura 5) que representa el proceso y a la derecha

escribir la caracterstica de calidad:

Figura 5 Flecha de Proceso

9 Representa el proceso y a la derecha escribir la caracterstica de calidad:

CARACTERSTICA DE CALIDAD (efecto)

28

Indicar los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal.

Por ejemplo, materias primas, equipos, operarios, mtodo de medicin, etc.

Figura 6 Factores Causales de un Diagrama Causa Efecto

3.7 ESTADSTICA

Es una ciencia con base matemtica referente a la recoleccin, anlisis e interpretacin de datos,

que busca explicar condiciones regulares en fenmenos de tipo aleatorio.

Es transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la fsica hasta las ciencias sociales,

desde las ciencias de la salud hasta el control de calidad, y es usada para la toma de decisiones

en reas de negocios e instituciones gubernamentales.

La Estadstica se divide en dos ramas:

La estadstica descriptiva

La inferencia estadstica

3.7.1 ESTADSTICA DESCRIPTIVA

Es una parte de la estadstica que se dedica a analizar y representar los datos. Este anlisis es

muy bsico, pero fundamental en todo estudio. Aunque hay tendencia a generalizar a toda la

poblacin las primeras conclusiones obtenidas tras un anlisis descriptivo, su poder inferencial es

Materia Prima

Recursos Humanos

Mtodo Maquinaria Mano de Obra

Problema

29

mnimo y debera evitarse tal proceder. Otras ramas de la estadstica se centran en el contraste de

hiptesis y su generalizacin a la poblacin.

Algunas de las tcnicas empleadas en este primer anlisis de los datos se enumeran ms abajo en

el listado de conceptos bsicos. Bsicamente, se lleva a cabo un estudio calculando una serie de

medidas de tendencia central, para ver en qu medida los datos se agrupan o dispersan en torno a

un valor central.

3.7.2 LA INFERENCIA ESTADSTICA

Que se dedica a la generacin de los modelos, inferencias y predicciones asociadas a los

fenmenos en cuestin teniendo en cuenta la aleatoriedad de las observaciones. Se usa para

modelar patrones en los datos y extraer inferencias acerca de la poblacin bajo estudio. Estas

inferencias pueden tomar la forma de respuestas a preguntas si/no (prueba de hiptesis),

estimaciones de caractersticas numricas (estimacin), pronsticos de futuras observaciones,

descripciones de asociacin (correlacin) o modelamiento de relaciones entre variables (anlisis de

regresin). Otras tcnicas de modelamiento incluyen ANOVA, series de tiempo y minera de datos.

3.7.3 POBLACIN

El concepto de poblacin en estadstica va ms all de lo que comnmente se conoce como tal.

Una poblacin se precisa como un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan

caractersticas comunes.

"Una poblacin es un conjunto de todos los elementos que estamos estudiando, acerca de los

cuales intentamos sacar conclusiones". Levin & Rubin (1996).

"Una poblacin es un conjunto de elementos que presentan una caracterstica comn". Cadenas

(1974).

Cuando la poblacin es muy grande, es obvio que la observacin de todos los elementos se

dificulte en cuanto al trabajo, tiempo y costos necesarios para hacerlo. Para solucionar este

inconveniente se utiliza una muestra estadstica.

Es a menudo imposible o poco prctico observar la totalidad de los individuos, sobre todos si estos

son muchos. En lugar de examinar el grupo entero llamado poblacin o universo, se examina una

pequea parte del grupo llamada muestra.

30

3.7.4 MUESTREO ESTADSTICO

Esto no es ms que el procedimiento empleado para obtener una ms muestras de una

poblacin; el muestreo es una tcnica que sirve para obtener una o ms muestras de poblacin.

Este se realiza una vez que se ha establecido un marco muestral representativo de la poblacin, se

procede a la seleccin de los elementos de la muestra aunque hay muchos diseos de la muestra.

Al tomar varias muestras de una poblacin, las estadsticas que calculamos para cada muestra no

necesariamente seran iguales, y lo ms probable es que variaran de una muestra a otra.

3.7.5 MUESTREO PROBABILSTICO

En este todos los elementos de la poblacin tienen la oportunidad de ser escogidos en la muestra.

Una muestra seleccionada por muestreo de juicio se basa en la experiencia de alguien con la

poblacin. Algunas veces una muestra de juicio se usa como gua o muestra tentativa para decidir

como tomar una muestra aleatoria ms adelante.

Las muestras de juicio evitan el anlisis estadstico necesario para hacer muestras de probabilidad.

3.8 ANLISIS Y MAPEO DE PROCESOS

Proceso: Es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para

producir una salida especfica, para un cliente o un mercado en particular.

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan entre s, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados (Vase Figura 7)

Entrada Salida

Insumo / M.P. Bien o Servicio

Figura 7 Proceso

Proceso

31

3.8.1 CLASIFICACIN DE PROCESOS

Procesos Estratgicos

Proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por la direccin o por

otras entidades. Suelen referir a las leyes, normativas aplicables al servicio y que no son

controladas por el mismo.

Los procesos estratgicos de la oficina de gestin y control de calidad son: plan estratgico de

Calidad, plan nacional de evaluacin de la calidad, manual de calidad y directrices de la poltica de

calidad de las normas ISO.

Procesos Clave

Aaden a diferentes reas del servicio y tiene impacto en el cliente creando valor para este. Son

las actividades esenciales del servicio, su razn de ser. Los procesos fundamentales de la oficina

de la gestin y control de la calidad son: captura, procesamiento y anlisis de informacin sobre las

necesidades y el grado de satisfaccin, presta asesoramiento tcnico a los grupos de mejora

formados por el personal, evaluacin del personal y los servicios.

Procesos de Soporte

Son los procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros

procesos fundamentales. Dan apoyo a los procesos fundamentales que realizan un servicio.

Los procesos de soporte de la oficina de gestin y control de la calidad son: contratacin y

promocin del personal, compras, formacin, sistemas de informacin, control de gestin,

mantenimiento.

3.8.2 CATEGORAS DE PROCESOS

Procesos que Agregan Valor

Son los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o usuario.

Procesos Habilitadores

Son los procesos que dan soporte a uno o ms procesos, generalmente a travs de salidas

indirectas.

Procesos Generadores de Bienes

Son los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son utilizados por los

procesos que agregan valor.

Procesos Coordinadores

Son los procesos que coordinan y afinan otros procesos (Vase Figura 8)

32

Figura 8 Categoras de procesos

3.8.3 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

Seguir la trayectoria de fabricacin de un producto del inicio al final y dibujar una

representacin visual de flujo de informacin y material en cada proceso.

Despus dibujar un mapa del estado futuro de cmo el valor debera fluir.

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja

competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales

procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de

valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del

negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los

productos y/o servicios que el cliente consume.

Proveedores

Habilitadores

Agregan valor

Coordinadores

Clientes

Generadores de bienes Bienes

Entorno

33

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tiene un efecto indirecto en los

clientes.

Es una herramienta que muestra todos los pasos para fabricar un producto tanto los que

agregan valor como los que no, pero que son requeridos para llevar el producto hasta el

cliente.(Vase Figura 9)

3.8.4 HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROCESOS

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben utilizar las siguientes

herramientas:

Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos

innecesarios.

Eliminacin de la duplicidad.

Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar

las que agreguen valor.

Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de

botellas.

Reduccin del tiempo del ciclo del proceso.

Prueba de errores.

Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas.

Lenguaje simple y comprensin sencilla en los documentos.

Estandarizacin.

Alianzas con los proveedores.

Mejoramiento de situaciones importantes.

Automatizacin y/o mecanizacin.

3.8.5 ANLISIS DE PROCESOS

Es una metodologa para examinar la dinmica de las organizaciones, teniendo como punto de

partida el eco de estas, las organizaciones se crean para llevar a cabo ciertos propsitos u

objetivos perdurables mediante la ejecucin de una secuencia articulada de actividades.

Es un tipo de exploracin en el cual se estudia uno o varios procesos o una secuencia de

actividades, algunos ejemplos son: Diagrama de flujo, tcnica de anlisis de casos, anlisis de

rbol de decisiones y el anlisis de flujo de clientes.

Un anlisis de procesos permite captar datos cuantitativos: cuanto tiempo toma, cuanto desperdicio

contiene, a cuantas personas involucra y cuanto cuesta.

34

IDENTIFICACIN DEL PROCESO

Nombre del Proceso: Responsable del Proceso

rea: Objetivo del Proceso:

Misin del rea Visin del rea Objetivo del rea Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso Programas que realiza el rea en donde Interacta el proceso

3.8.6 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE CONGRUENCIA DEL PROCESO

Para el desarrollo y anlisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el estudio con el

propsito de conocer ampliamente el mismo y sus subprocesos que interactan entre si.

Para identificar el proceso en estudio, se debern registrar todos los datos generales, en el formato

denominado " Identificacin del Proceso de la siguiente manera (Vase figura 10)

Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le

conoce formalmente en el rea en que opera.

Nombre del responsable del proceso: Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su

responsabilidad el proceso en estudio.

rea en la que opera el proceso: Anotar el nombre del rea en la que se desarrolla y opera

el proceso.

Objetivo del proceso: Anotar para qu fue formulado el proceso.

Misin del rea en que opera el proceso: Registrar la misin del rea en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misin.

Visin del rea en que opera el proceso: Anotar la visin del rea en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visin.

Objetivo del rea que opera el proceso: Anotar el objetivo del rea en que opera el

proceso.

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Describir las funciones

que realiza el rea en donde Interacta el proceso.

Programas que realiza el rea en donde interacta el proceso: Describir los programas que

realiza el rea donde Interacta el proceso.

Normatividad que regula las funciones del rea en donde interacta el proceso: Describir la

base legal y administrativa que regulan al proceso en estudio.

Figura 10 Identificacin del Proceso

35

3.8.7 ANLISIS DEL PROCESO Y DEL CONTROL INTERNO

Identificar Objetivo y la Cadena de Relaciones

Con el fin de tener una visin panormica de las interacciones del proceso con los usuarios

internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer en el otorgamiento

de los servicios, se debe de integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera

grfica con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.

Es importante que tambin se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son

parte integral de la cadena de valor y su desempeo tiene que ser monitoreado. (Vase Figura 11)

Elaborar Diagramas de Relaciones del Proceso

Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior, analizar independientemente cada

una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y salida que representan su relacin con

el proceso; para ello se puede hacer uso del diagrama de Flujos de Entrada y Salida o en su caso

Matrices de Flujos de Entrada y Salida en el que se presenta en la parte izquierda el nombre del

proceso y a la derecha, el nombre de los usuarios a analizar.

Figura 11 Diagrama de Interrelacin

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

H

Proceso

G

Proceso

C

Proceso

D

Proceso

E

Proceso

F

Proceso que se analiza

36

3.8.8 MATRIZ PEPSU

Puntualizar una matriz PEPSU, significa resumir un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos

relevantes relacionados con los proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios del mismo.

Esta herramienta es de gran utilidad para identificar el inicio y el final del proceso as como la

manera en que ste opera con relacin a sus proveedores. (Vase figura 12)

Proveedores: Son entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,

informacin y dems insumos, en el proceso puede haber uno o varios proveedores ya sean

internos o externos

Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos,

en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si

satisfacen los requerimientos del proceso, con la posibilidad de contar con una o varias entradas

para un mismo proceso.

Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, mquinas, personas, ambiente

laboral y mediciones) empleando todos stos elementos para producir bienes o servicios, mismos

que se convierten en entradas y salidas.

Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso, por lo tanto, deben ser medibles, a

fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Existen procesos que tienen una

salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que est orientada a varios usuarios.

Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

Proveedor

Proceso

Entrada/ Salida

Subproceso

Subproceso

Subproceso

Figura 12 Matriz de entras y salidas

37

3.8.9 DIAGRAMA DE MAPEO

Es una tcnica para examinar el proceso y determinar a dnde y porqu ocurren fallas importantes.

Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo: el tiempo

necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una

pieza, etc. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.

Para realizarlo se debe:

Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. (Aquel que resulte ms conocido para

los participantes).

Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al

costado izquierdo del mapa.

Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo.

Movindose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada

participante. Evitar los detalles.

Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms

inmediato.

Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el

Mapeo.

Mapeo de nivel 1

El diagrama de mapeo a primer nivel muestra cmo se llevan a cabo los subprocesos indicando las

actividades administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se

muestra a continuacin. (Vase Figura 13)

Figura 13 Mapeo de nivel 1

38

Mapeo de nivel 2

El diagrama de mapeo a segundo nivel, se emplea para describir las actividades de cada rea que

interacta en el proceso, el formato utilizado se muestra a continuacin. (Vase Figura 14)

Figura 14 Mapeo de nivel 2

Mapeo de nivel 3

El mapeo del proceso a tercer nivel, muestra la descripcin de todas las actividades, definiendo

tambin si son o no necesarias. Llevan acabo dentro de un proceso partiendo de dos principios; los

que agregan o no agregan. La simbologa a emplear es la siguiente: (Vase Tabla 3)

ACTIVIDAD

SMBOLO

DESCRIPCIN

Operacin

Cualquier paso que agrega valor al proceso o hace

avanzar en forma directa al proceso.

Transporte

Cualquier accin que desplaza informacin u objetos,

incluyendo personas.

Inspeccin

Incluye supervisiones, revisiones, autorizaciones e

inspecciones de calidad y cantidad.

39

ACTIVIDAD

SMBOLO

DESCRIPCIN

Demora

Cualquier tiempo de espera de las personas o de

informacin, retrasos no programados.

Almacn

Almacenaje de informacin, que puede ser temporal o

permanente.

Reproceso

Cualquier paso innecesario y repetido de la operacin o

que se realiza por otra rea proveedora.

Control Interno

Identificar los controles internos que tiene el proceso,

mismos que deben analizarse y que en forma general van

asociados con una inspeccin, para evaluar riesgos y

llevar a cabo el control interno.

Tabla 3 Simbologa del diagrama de mapeo

R

CI

CAPTULO 4

DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA DE ARTCULOS

PROMOCIONALES

40

CAPTULO 4. DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA DE

ARTCULOS PROMOCIONALES

4.1 DIAGNSTICO

El objetivo del diagnstico es obtener un panorama general de la situacin que guarda actualmente

la empresa, mediante la evaluacin de los factores o elementos que deben analizarse, que

permitan detectar reas de oportunidad para una mejora continua.

El diagnstico es el captulo que muestra la situacin actual de una empresa, evidenciando sus

fortalezas y debilidades para enfrentar los problemas que existen en el ambiente interno y externo

de la misma.

Problemtica

De acuerdo con las observaciones realizadas a la empresa en estudio se ha detectado que no

cuentan con procedimientos totalmente estandarizados, as como una administracin emprica

debido a que se han encontrado diversas observaciones, los procedimientos aunque estn

documentados se ha encontrado que el personal no acata las polticas y el procedimiento como tal,

existe una falta de comunicacin ya que no se tienen definidos los canales de comunicacin, no se

tienen definidos descripciones y anlisis de puestos que indiquen las competencias requeridas con

las que debe de contar el personal, en lo que respecta principalmente al rea productiva no se

encuentran estndares definidos, indicadores de rea, evaluaciones de desempeo, detecciones

de capacitacin, personal con experiencia para elaborar en el rea. Tampoco cuentan con un

proceso de evaluacin a proveedores y la toma de decisiones se encuentra centralizada por la

direccin.

Un problema que ha ido incrementndose dentro de la organizacin es el nmero de devoluciones,

las causas ms importantes por incumplimiento de los requerimientos de los clientes como fechas

de entrega, impresin en los artculos incorrecta, cada de tinta en las impresiones y ralladuras en

las impresiones.

Es por eso que continuacin se realizar un anlisis que permita reflejar las causas y detectar las

reas de oportunidad que permita a la organizacin reducir el numero de devoluciones.

41

4.2 RECOPILACIN DE LA INFORMACIN

Para poder conocer ms de la situacin actual de la problemtica es necesario recopilar datos e

informacin, ya que la empresa no cuenta con histrico de datos. La recopilacin de la informacin

se realiz por medio del cuestionario.

4.3 DISEO DEL CUESTIONARIO

Para la elaboracin del cuestionario, se plantearon preguntas basadas en los 14 puntos de Deming

(vase anexo 1 ).10

4.3.1 DETERMINACIN DE LA MUESTRA

Con la finalidad de obtener informacin fidedigna y acercarse a la fiabilidad respecto a la poblacin

del objeto en estudio se procedi a determinar la muestra.

1.-La estadstica determina el uso de la siguiente formula:

Donde:

N = Total de la poblacin

Za2 = 1.962 (si la seguridad es del 95%)

p = proporcin esperada (en este caso 5% = 0.05)

q = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95)

d = precisin (en este caso deseamos un 3%).

Tambin indica que cuando la muestra es menor a 30 se tomar a toda la poblacin. Debido a que

muestra es igual a 22, se tomara a toda la poblacin para la aplicacin del cuestionario.

10 Vase Anexo I. Cuestionario para la evaluacin de los 14 puntos de Deming.

42

En la siguiente tabla se muestra como esta conformada la empresa por las reas y el personal.

REA PERSONAL POR

REA

Compras 2

Contabilidad 3

Direccin general 1

Administracin 1

Ventas 3

Mercadotecnia 1

Produccin 8

TOTAL 19

Tabla 4 Nmero de personas por proceso

Se determina el nivel de confianza tomando en cuenta a la poblacin de 6 reas, consiguiendo

como resultados la siguiente informacin:

Frmula: Valor de Confianza = (Muestra / Poblacin) x 100

Sustitucin: VC = 6x 100= 600 % de confiabilidad

El cuestionario se dividir en 14 secciones, derivados de los puntos de Deming y considerando a la

poblacin se precisan las combinaciones posibles.

Frmula: Nmero de Combinaciones = Nmero de Secciones x Poblacin

Sustitucin: NC = 14 x 6 = 84 Combinaciones

Para obtener el nmero de preguntas mnimas en el cuestionario, se tom en cuenta el nmero de

combinaciones y el valor de confianza obtenido:

Frmula: Preguntas Totales Mnimas = (Combinaciones x Valor de Confianza)

Sustitucin: PTM = 84 x 1.00 = 84 Preguntas Totales mnimas

Por ltimo se calcul el nmero de preguntas mnimas por cada seccin del cuestionario, esto es

por cada punto de Deming.

Frmula: Preguntas Mnimas por Seccin = Preguntas Totales Mnimas / cuestionario

Sustitucin: PMS = 70 / 14 = 5 Preguntas mnimas por Seccin

Como resultado de los puntos anteriores, se determina que el cuestionario debe tener como

mnimo 70 preguntas y por lo menos 5 en cada seccin que corresponden a los 14 puntos de

43

Deming. El nivel de confianza que se lograr conseguir con la aplicacin del cuestionario ser de

un 100%. Debido a que algunos puntos proporcionan mayor informacin se realizaron mayor

nmero de preguntas.

Lograda esta informacin, se concluye la estructura del cuestionario que es la que se muestra en la

Tabla 6 con un total de 114 preguntas, los detalles de diseo y resultados de la muestra del

cuestionario se explican en los siguientes puntos.