U N I V E R S I D A D A L A S P E R U A N A SDireccin Universitaria de Educacin a Distancia0703-Escuela Acadmico Profesional de Derecho

DIRECCIN DE EMPRESAS

DOCENTE:

CARLOS JAVE UCULMANA.

CICLO : XI MODULO: II

APELLIDOS Y NOMBRES:

MIGUEL BRAVO, Virgilio Marco.

CDIGO DE MATRCULA:

2000170114.

UDED DE MATRCULA:

AREQUIPA.

Seale a Los Representantes y Detalle Todos los Principios Fundamentales de las Escuelas de Administracin Cientfica, de la Teora Clsica y de las Teoras X, Y, Z. Diferencie los Respectivos Enfoques de Desarrollo Empresarial y Sus Principales Aportes.

ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA.El enfoque tpico de esta escuela se basa en el nfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero mecnico estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de una empresa y, en consecuencia, cada una de ellos busc establecer sus propios principios de administracin.

1.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR

Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber:

a)Principio de planeacin:sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-practica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.b)Principio de preparacin:seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. As mismo, preparar las mquinas y equipos de produccin, la distribucin fsica y la disposicin racional de herramientas y materiales.c)Principio de control:controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible.d)Principio de ejecucin:distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2.PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGN EMERSON.

El ingeniero Harrington Emerson trabajo junto a Taylor y desarrollo los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento de empleados.a)Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales.b)Establecer el predominio del sentido comn.c)Mantener orientacin y supervisin competentes.d)Mantener disciplina.e)Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.f)Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.g)Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.h)Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.i)Determinar normas estandarizadas para el trabajo.j)Fijar normar estandarizadas para las operaciones.k)Dar instrucciones precisasl)Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.

3.PRINCIPIOS BSICOS DE FORD.

Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableci una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.

Tres aspectos dan el soporte al sistema:La progresin del producto a travs del proceso productivo es planear, ordenada y continuaEl trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquel la iniciativa de buscarloLas operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.

Ford adopto tres principios bsicos a saber:

a)Principio de intensificacin:consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.b)Principio de economicidad:consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en trasformacin. As consigui que el tractor o automvil fuesen pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios.c)Principio de productividad:consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de montaje. As el obrero puede ganar ms, en un mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor produccin.

4.PRINCIPIO DE EXCEPCION.

Este principio es la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe ocupar demasiado la atencin del administrador; este debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que estn fuera de los estndares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada.De all se deriva el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los problemas ms graves e importantes se dejen a los mandos superiores.Finalmente, adems de Taylor, son representantes de esta Escuela: Carl Barth (1860-1930), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972).

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.

Mientras en Estados Unidos Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administracin Cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora Clsica de la Administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora Clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Segn la Administracin Cientfica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.En la Teora Clsica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). Henri Fayol (1841-1925), ingeniero francs fundador de la Teora Clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.

Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones, que son:

1)Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios de la empresa.2)Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.3)Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales.4)Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.5)Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.6)Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Ahora bien, como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son:1)Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.2)Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.3)Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas.4)Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.5)Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.6)Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los interese generales deben estar por encima de los interese particulares.7)Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.8)Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.9)Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.10)Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.11)Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.12)Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.13)Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.14)Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

La Teora Clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen, su forma y su interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se restringe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen.Puede decirse que el principal aporte de la Teora Clsica es el hecho que sus planteamientos constituyen las bases de la teora administrativa moderna.Finalmente, adems de Fayol, son representantes de la Teora Clsica: James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, Oliver Cheldon; H. S. Dennison, Stuart Chase.

5.LA TEORA X, y Y

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cmo los directivos deberan considerar a los empleados segn cmo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la "teora X" y la "teora Y"

a)LA TEORA X.Es un enfoque centralizado en el trabajo, por lo que toda accin de los gerentes es sostenida por un grupo de presunciones implcitas vinculadas a la naturaleza del trabajo y de los seres humanos.Las suposiciones de la teora X son:El ser humano tiene un disgusto natural por el trabajo y trata de evitarlo.Para que la gente trabaje adecuadamente debe ser controlada y manejada.La gente busca ante todo seguridad, evade la responsabilidad y prefiere ser dirigida.La Organizacin debe incorporar castigos y controles estrictos para lograr cierta armona en el trabajo.

EL ESTILO DE LA TEORA X

Consiste en confiar nicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente.En trminos de cmo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA.Podemos decir que se trata de un enfoque de direccin orientado al CONTROL.

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORA X

Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los dems.Mantiene el control.Confa en la validez de sus opiniones.Se orienta a los objetivos.Es exigente.Utiliza la presin para alcanzar los objetivos.Utiliza la disciplina con quien no logre los objetivos.No soporte pobre rendimiento.No acepta la crtica.

b)LA TEORA YEs un enfoque centralizado en las personas donde sus suposiciones que conciernen a la naturaleza de la conducta humana. Se basan en una interpretacin de las modernas ciencias de la conducta.Las suposiciones de la teora Y son:El esfuerzo natural, mental y fsico, requerido por el trabajo.Las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les permita lograr sus metas y objetivos personales.Bajo condiciones adecuadas, las personas no solo aceptarn responsabilidad sino trataran de obtenerla.La creatividad es una condicin natural, que puede desarrollarse.

EL ESTILO DE LA TEORA YEl estilo de direccin de la teora Y demuestra que el directivo confa en s mismo.Los empleados harn las cosas correctamente.En trminos de la relacin con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORA YToma decisiones por consenso.Ayuda a que los dems se sientan propietarios.Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.Dirige y ensea a los dems.Ayuda a realizar el trabajo ms eficazmente.Lidera con ejemplo.Reconoce el trabajo bien hecho.Ayuda a la gente a crecer en su trabajo a ganar ms responsabilidad.Valora y fomenta el trabajo en equipo.

c)LA TEORA ZLa "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven y comer lo que comen.La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.La persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con los cual la productividad estara prcticamente asegurada.La teora de Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un mbito laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORAConfianza.Atencin a las relaciones humanas.. Relaciones sociales estrechas.

LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:oTEORIA CIENTIFICAoTEORIA CLASICAENFASISTEORIAS ADMINISTRATIVASPRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREASADMINISTRACION CIENTIFICARACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURATEORIA CLASICATEORIA NEOCLASICATEORIA DE LABUROCRACIA.TEORIA ESTRUCTURALISTA-ORGANIZACIN FORMAL.-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.MULTIPLE ENFOQUE:-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONASTEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-ORGANIZACIN INFORMAL.-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.-ESTILOS DE ADMINISTRACION.-TEORIA DE LAS DECISIONES.-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN EL AMBIENTETEORIA ESTRUCTURALISTATEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIATEORIA DE LA CONTINGENCIA-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamadaescuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsicapreocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamadoenfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:1.- De un lado,la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow(1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947),suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. Deall el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental dela organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente)y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs dela forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (dela direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.

Detalle Conceptual y Esquemticamente el Marco Institucional y Legal Especfico que Norma, Promociona, Regula y Supervisa la Actividad Empresarial en el Per.

El marco legal e institucional como manifestacin de las polticas pblicas Al tratar el tema del marco jurdico de un pas o una regin, como en este caso, es importante la diferencia entre lo que es establecido por las leyes y la realidad de stas. En este sentido se coincide con la abogada peruana Raquel Yrigoyn, cuando dice que el orden jurdico est conformado por un conjunto de tres elementos:

Normatividad: un sistema de reglas sustantivas y procesales que regulan el comportamiento social y los mecanismos para resolver conflictos. Incluye las reglas para crear reglas.

Institucionalidad o implementacin institucional: esto implica la existencia de aparatos institucionales dotados de agentes (operadores jurdicos) y recursos y de un sistema de funcionamiento que refleje de alguna manera la normatividad.

Cultura jurdica: supone un sistema de razonamiento jurdico. Implica la existencia de un modelo de pensamiento presente en los operadores jurdicos y en los usuarios del sistema que de algn modo corresponda a la normatividad. Esto incluye, por ejemplo, el conocimiento y percepciones que tienen los iniciados y la gente de la calle sobre el derecho y sobre el funcionamiento real de la justicia. De acuerdo con lo anterior, al observar o analizar el marco jurdico existente en la regin centroamericana se debe tener presente que si bien, en muchos casos, existe legislacin que de alguna forma regula la produccin y el uso, acceso y conservacin de los recursos naturales, generalmente no se da o ha dado, la correspondiente institucionalidad de la norma y en aquellos casos que s se ha dado, es comn la inexistencia de la respectiva cultura jurdica que d fundamento a su efectiva aplicacin. En este sentido, tradicionalmente los pases centroamericanos se han caracterizado por haber legislado y normado para regular casi toda actividad que se da en cada pas. Lo anterior se ha extendido al sector productivo y al de conservacin de los recursos naturales. De esta forma, cada uno de los Estados nacionales han sido actores en la produccin nacional y la conservacin de sus recursos. La relevancia de su actuacin, en este campo, ha variado dependiendo, en gran medida, de los aires internacionales y del gobierno de turno. Por otra parte si bien en los pases de la regin se puede hablar de la existencia de un mosaico de legislacin, en general esta no ha nacido de una poltica coherente del gobierno. Aqu es importante resaltar que en los pases centroamericanos no han existido polticas pblicas coherentes que hayan venido a buscar la sostenibilidad tanto ambiental como econmica de cada pas. En cada momento histrico, generalmente han existido decisiones casusticas y de corto plazo, que han contradicho decisiones anteriores, contemporneas o futuras. Como ejemplo de esto, es comn que las polticas de un Ministerio o Secretara de Estado sean contradictorias con lo ejecutado o previsto por otro. Tambin, es importante recordar que histricamente se consider que un mayor tamao estatal proveera el marco institucional necesario para el desarrollo econmico y social de la regin. Por ello, en dcadas pasadas, se crearon mltiples entes pblicos que vinieron a tener un papel muy importante en la produccin de cada pas, as como en la conservacin de sus recursos naturales. No obstante lo anterior, como es conocido, ms recientemente se ha venido tratando de disminuir la importancia del papel del Estado y ello est teniendo consecuencias en el mbito legal e institucional. Con respecto al presente estudio se debe tener muy presente que, no obstante, este cambio en el papel del Estado, la legislacin nacida de otras pocas, para otra realidad nacional y mundial, en la mayora de los casos an est vigente. Tomando en consideracin lo antes sealado, dentro del mosaico regional de legislacin se encuentran dos grandes grupos. Aquellas leyes que regulan: el acceso y uso de los recursos por medio de las polticas fiscales, financieras y de propiedad, etc.; los controles a las actividades productivas, los cuales pueden ser de naturaleza laboral, pero tambin de seguridad o ambiental. El presente documento pretende brindar una resea de la interaccin de los 2 tipos de legislacin antes sealados, de cmo influencian, desincentivan o promueven la sostenibilidad de diversas actividades econmicas en cinco de los pases de la regin.

Marco Legal e Institucional en el Per

Constitucin Poltica del Per

Artculo 58.- La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado. Bajo este rgimen, el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas de promocin de empleo, salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura. Artculo 59.- El Estado estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no debe ser lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pblica. El Estado brinda oportunidades de superacin a los sectores que sufren cualquier desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeas empresas en todas sus modalidades. Artculo 60.- El Estado reconoce el pluralismo econmico. La economa nacional se sustenta en la coexistencia de diversas formas de propiedad y de empresa. Slo autorizado por ley expresa, el Estado puede realizar subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razn de alto inters pblico o de manifiesta conveniencia nacional. La actividad empresarial, pblica o no pblica, recibe el mismo tratamiento legal. Artculo 61.- El Estado facilita y vigila la libre competencia. Combate toda prctica que la limite y el abuso de posiciones dominantes o monoplicas. Ninguna ley ni concertacin puede autorizar ni establecer monopolios. La prensa, la radio, la televisin y los dems medios de expresin y comunicacin social; y, en general, las empresas, los bienes y servicios relacionados con la libertad de expresin y de comunicacin, no pueden ser objeto de exclusividad, monopolio ni acaparamiento, directa ni indirectamente, por parte del Estado ni de particulares. Artculo 62.- La libertad de contratar garantiza que las partes pueden pactar vlidamente segn las normas vigentes al tiempo del contrato. Los trminos contractuales no pueden ser modificados por leyes u otras disposiciones de cualquier clase. Los conflictos derivados de la relacin contractual slo se solucionan en la va arbitral o en la judicial, segn los mecanismos de proteccin previstos en el contrato o contemplados en la ley. Mediante contratos-ley, el Estado puede establecer garantas y otorgar seguridades. No pueden ser modificados legislativamente, sin perjuicio de la proteccin a que se refiere el prrafo precedente. Artculo 63.- La inversin nacional y la extranjera se sujetan a las mismas condiciones. La produccin de bienes y servicios y el comercio exterior son libres. Si otro pas o pases adoptan medidas proteccionistas o discriminatorias que perjudiquen el inters nacional, el Estado puede, en defensa de ste, adoptar medidas anlogas. En todo contrato del Estado y de las personas de derecho pblico con extranjeros domiciliados consta el sometimiento de stos a las leyes y rganos jurisdiccionales de la Repblica y su renuncia a toda reclamacin diplomtica. Pueden ser exceptuados de la jurisdiccin nacional los contratos de carcter financiero. El Estado y las dems personas de derecho pblico pueden someter las controversias derivadas de relacin contractual a tribunales constituidos en virtud de tratados en vigor. Pueden tambin someterlas a arbitraje nacional o internacional, en la forma en que lo disponga la ley.

Ley General de Sociedades (Ley N 26887)

REGLAS APLICABLES A TODAS LAS SOCIEDADES Artculo 1.- La Sociedad Quienes constituyen la Sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas. Artculo 2.- mbito de aplicacin de la Ley Toda sociedad debe adoptar alguna de las formas previstas en esta ley. Las sociedades sujetas a un rgimen legal especial son reguladas supletoriamente por las disposiciones de la presente ley. La comunidad de bienes, en cualquiera de sus formas, se regula por las disposiciones pertinentes del Cdigo Civil. Artculo 3.- Modalidades de Constitucin La sociedad annima se constituye simultneamente en un solo acto por los socios fundadores o en forma sucesiva mediante oferta a terceros contenida en el programa de fundacin otorgado por los fundadores. La sociedad colectiva, las sociedades en comandita, la sociedad comercial de responsabilidad limitada y las sociedades civiles slo pueden constituirse simultneamente en un solo acto. Artculo 4.- Pluralidad de socios La sociedad se constituye cuando menos por dos socios, que pueden ser personas naturales o jurdicas. Si la sociedad pierde la pluralidad mnima de socios y ella no se reconstituye en un plazo de seis meses, se disuelve de pleno derecho al trmino de ese plazo. No es exigible pluralidad de socios cuando el nico socio es el Estado o en otros casos sealados expresamente por ley. Artculo 5.- Contenido y formalidades del acto constitutivo La sociedad se constituye por Escritura Pblica, en la que est contenido el pacto social, que incluye el estatuto. Para cualquier modificacin de stos se requiere la misma formalidad. En la Escritura Pblica de constitucin se nombra a los primeros administradores, de acuerdo con las caractersticas de cada forma societaria. Los actos referidos en el prrafo anterior se inscriben obligatoriamente en el Registro del domicilio de la sociedad. Cuando el pacto social no se hubiese elevado a Escritura Pblica, cualquier socio puede demandar su otorgamiento por el proceso sumarsimo

LEY DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL CREACION DEL SISTEMA Y AMBITO Artculo 1.- Esta Ley regula el Sistema Nacional de Control, con el objeto de supervisar la correcta, til, eficiente, econmica y transparente utilizacin de los bienes y recursos pblicos y el ejercicio de las funciones de los servidores y funcionarios pblicos, en relacin a los resultados obtenidos y al cumplimiento de la normatividad. Cuando en la presente Ley se hace alusin al Sistema, debe entenderse al Sistema Nacional de Control. Artculo 2 .- El Sistema est conformado por: a) La Contralora General de la Repblica b) Auditora del Poder Legislativo c) Auditora del Poder Judicial d) Auditoras Sectoriales del Poder Ejecutivo e) Auditoras Regionales f) Auditoras de Municipalidades g) Auditoras de Organismos Autnomos h) Auditoras de instituciones y personas de derecho pblico. i) Auditoras internas de empresas que conforman la actividad empresarial del Estado a que alude el literal d) del Artculo 3 de esta Ley. Artculo 3 .- Se sujetan al Sistema y se les designan en adelante en esta Ley con nombre genrico de entidades: a) El Gobierno Central y los Gobiernos Regionales y Locales b) Las unidades administrativas del Poder Legislativo y del Poder Judicial. c) Los Organismos Autnomos creados por la Constitucin Poltica y las instituciones y personas de derecho pblico. d) Las empresas integrantes de la Actividad Empresarial del Estado con excepcin de las empresas de economa mixta y accionariado del Estado. e) Las entidades privadas por los recursos pblicos que perciban. Artculo 4.- Las entidades a que se refiere el artculo anterior, que en uso de sus facultades destinen bienes y/o recursos a una entidad no sujeta al Sistema, deben ejercer evaluacin permanente de la inversin y sus resultados e informar al ente que ejerza tuicin sobre ellos y a la Contralora General de la Repblica sobre los objetivo alcanzados y los recursos invertidos en ella.

Defina Cada Tipo de Empresa Segn la Siguiente Clasificacin y Seale Tres (03) Ejemplos por Cada Tipo:

Forma Jurdica.- La legislacin de cada pas regula las formas jurdicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La eleccin de su forma jurdica condicionar la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican; en trminos generales, en Unipersonal, Empresa Individual de responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Annima Abierta, Sociedad Annima Cerrada, Sociedad Comercial de responsabilidad Limitada.

Actividad Econmica.- Esta clasificacin resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno poltico, econmico o social. En este sentido las empresas se clasifican en: Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio. Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de una provincia o estado de un pas. Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones. Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prcticamente todo el territorio de un pas o nacin. Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas

Actividad o Giro.-Se refiere a que actividad empresarial se dedica, o que servicios presta, estn pueden ser: Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc. Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil, etc. Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc.

Origen del Capital.- Se refiere a si el capital est en poder de los particulares, de organismos pblicoso de ambos. En sentido se clasifican en: Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos privadas. Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal. Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.

Magnitud de La Empresa.- Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en: Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administracin y operacin muy avanzado y pueden obtener lneas de crdito y prstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales. Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que las conforman no excede un determinado lmite. Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmenteDefina Gobierno Corporativo, Planeamiento Estratgico, Misin, Visin, Objetivo, Meta, Estrategia y Plan De Accin. Cite Tres (03) Ejemplos por Cada Concepto.

El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas. Comprende diferentes aspectos regulatorios y organizacionales que, en la medida en que sean adecuadamente implementados en una empresa o corporacin, le permitir a esta atraer y retener capital financiero y humano, funcionar eficientemente y, de esta forma, crear valor econmico para la empresa y sus accionistas. Ejemplos: Empresa CEMEX proveedor de productos en la industria de la construccin; Banco de la Nacin y AFP Integra.

El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin de tu organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde vamos?

LaMisinDescribe el rol que desempea actualmente la organizacin para el logro de su visin, es la razn de ser de la empresa.

La Visin es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Los Objetivos son resultados especficos a largo plazo que una empresa lograr mediante su misin, permanecen estables un largo tiempo, por ser bsicos para la empresa.

Las metas son ms especificas en cuanto a tiempo y factible a ser cuantificadas, son blancos a alcanzar anualmente.

La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin.

Los planes de accin son instrumentos gerenciales deprogramaciny control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratgico.

Desarrolle Esquemticamente un Ejemplo Simplificado de Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, de Una Empresa Privada Productora de Bienes o Servicios Para Exportacin.

En el presente caso se determin que el mercado objetivo ser Estados Unidos. A continuacin se presenta el Anlisis FODA de dicho mercado:

Anlisis FODA, Estados Unidos como mercado objetivo, para exportar banano orgnico:

FORTALEZAS(Ventajas competitivas)DEBILIDADES(Desventajas competitivas)

Reglamentacin de la produccin orgnica en Per. Preferencia por una alimentacin sana y balanceada. Crecimiento del consumo de productos orgnicos. Acuerdos comerciales TLC. Capacidad adquisitiva de los potenciales consumidores. Requerimientos regulatorios de comercio exterior estrictos. Competencia de otros pases con mejores condiciones. Tarifas elevadas.

OPORTUNIDADESAMENAZAS

Demanda durante todo el ao. Dinmica creciente, debido al inters de productos orgnicos. Exoneraciones arancelarias en EE.UU. Alto poder adquisitivo del mercado destino. Escubrimiento de Per como pas exportador de productos de alta calidad. Sucesos econmicos que disminuyan la capacidad de compra de los consumidores. Limitacin de acceso al mercado internacional por motivos de seguridad relacionados al bio terrorismo. Competencia creciente de China y otros pases. Individualismo de los productores que impide concentrar la propiedad y la oferta exportable. Participacin de los productores de banano orgnico en el negocio de exportacin del producto sugerido.

Diferencie Conceptualmente Ventajas Comparativas de Ventajas Competitivas.

Laventaja comparativaes aquella ventaja que goza un pas o estado sobre otro, en cuanto al costo de producir algn producto. Por lo general, es una ventaja natural del pas, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para obtener esta ventaja.

Laventaja comparativase da cuando un pas o una organizacin produce, en comparacin con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el caf que se produce en Colombia se realiza a menor costo en comparacin a que si se produciera en Mxico con la misma calidad de granos.

Describa la Influencia de las Fuerzas Competitivas que Segn Michael Porter Pueden Afectar la Estabilidad y Operatividad de Una Empresa. Seale Segn su Criterio Una Estrategia Genrica Para Afrontarlas con xito.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.

Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.Existe poca diferenciacin en los productos.Las reducciones de precios se hacen comunes.Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.Los costos fijos son altos.El producto es perecedero.Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.Anuncios

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.Reducir los precios.Dotar de nuevas caractersticas a los productos.Brindar nuevos servicios.Aumentar la publicidad.Aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.la falta de experiencia.una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.grandes necesidades de capital.falta de canales adecuados de distribucin.polticas reguladoras gubernamentales.altos aranceles.falta de acceso a materias primas.posesin de patentes.saturacin del mercado.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.reducir los precios.aumentar los canales de ventas.aumentar la publicidad.ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutosHace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.Existe poca publicidad de productos existentes.Hay poca lealtad en los consumidores.El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.Reducir los precios.Aumentar los canales de ventas.Aumentar la publicidad.Aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas.El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.Las empresas realizan compras con poco volumen.El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Adquirir a los proveedores.Producir las materias primas que uno necesita.Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, Reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciacin en los productos.Los consumidores compran en volumen.Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.Los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.Ofrecer mayores servicios de postventa.Ofrecer mayores y mejores garantas.Aumentar las promociones de ventas.Aumentar la comunicacin con el cliente.

Defina Liderazgo, Toma de Decisiones y Comunicacin Empresarial, Seale su Importancia. Liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para convencer a otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.

Comunicacin empresarial o corporativaes la comunicacin que proviene de una empresa, ONG, organizacin o instituto y se dirige a sus distintos pblicos-meta. stos pueden ser internos empleados, accionistas, etc.- o externos (clientes, medios de comunicacin, gobiernos, agrupaciones empresariales, universidades, pblico en general, etc.)

Sustente la Interrelacin Entre Liderazgo, Toma de Decisiones, Comunicacin, Inteligencia Emocional y xito Empresarial.

Existe interrelacin entre liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, inteligencia emocional y xito empresarial; toda vez que si una empresa desea tener xito; requiere de lderes empresariales para su implementacin ya que son personas que, por sus caractersticas, tienen la capacidad de visualizar negocios sostenibles, de ofertar productos y servicios con un valor agregado ambiental y social, de crear ambientes de trabajo enriquecedores donde los colaboradores se sientan motivados y valorados, de ser exigentes con sus proveedores no slo en trminos de calidad sino tambin en el ejercicio de la RSE, de colaborar con la comunidad en actividades de beneficio mutuo y obtener mrgenes de ganancia atractivos. Solamente los lderes empresariales estn preocupados por el xito comercial de sus empresas, as como por el bienestar de la sociedad en general; en todo esta gama de virtudes se encuentran el liderazgo, toma de decisiones, la comunicacin, la inteligencia emocional y posterior xito empresarial, si el lder de la empresa no tiene o no toma en cuenta estas tres situaciones de toma de decisiones, comunicacin e inteligencia emocional, tengamos por seguro no la empresa no tendr el xito esperado.

Diferencie Conceptualmente los Controles de Gestin Previo, Concurrente y Posterior.

Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipacin a las acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificacin o programacin (el presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones).Control concurrente o directo o de ejecucin: lo realiza la propia persona u rgano responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un cheque y controla la documentacin que respalda su emisin).Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecucin de la actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa (el objeto es comparar previsiones y objetivos con lo cumplido).

Bibliografa:

Recuperado en http://doc.contraloria.gob.pe/documentos/Ley%20del%20 Sistema%20 Nacional%20de%20ControlDecreto%20Ley%20N%C2%B0%2026162,%20publicada%20el%2030.Dic.1992x.pdfRecuperado en https://docs.google.com/document/edit?id=1aY-_v12EXsrjHI8FU7lgkz_ TLIBdlU7rVNiFpyDTIdcRecuperado en http://blog.conducetuempresa.com/2012/04/como-elaborar-la-vision-y-mision-de-mi.html#.VaIyG_l_OkoRecuperado en http://www.monografias.com/trabajos72/plan-accion/plan-accion3.shtml#ixzz3ffTz7EHQRecuperado en http://www.gestiopolis.com/toma-decisiones-solucion-problemas-administracion/Recuperado en http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/23TA20151AM2DUED