T.C. SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS02700.pdf · t.c. sÜleyman demĠrel ÜnĠversĠtesĠ sosyal bĠlĠmler enstĠtÜsÜ Ġġletme anabĠlĠm

T.C.

SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠġLETME ANABĠLĠM DALI

TÜRKĠYE’DE KURUMSAL AÇIK ERĠġĠM ARġĠV YÖNETĠġĠMĠ

ÜZERĠNE BĠR ARAġTIRMA VE MODEL ÖNERĠSĠ

Orhan ALAV

DOKTORA TEZĠ

DANIġMAN

Dr. Öğr. Üyesi Pınar GÖKTAġ

Isparta, 2018

iv

TEġEKKÜR

ÇalıĢmanın her aĢamasında bana destek olan aileme değerli eĢim Zeliha

ALAV ve biricik evladım (kızım) Ġpek ALAV‟a çok teĢekkür ederim.

Tez çalıĢmasının yazım ve tez içeriğinin tamamlanmasında büyük katkıları

olan, bilgi ve deneyimlerini benimle paylaĢan çok değerli danıĢman hocam Sayın,

Dr.Öğr.Üyesi.Pınar GÖKTAġ hocama sonsuz teĢekkür ederim.

Tez çalıĢmasında bilgi birikimini ve deneyimlerini benimle paylaĢan ve bana

büyük emeği geçen çok değerli hocam Sayın, Doc.Dr. Gürcan PAPATYA hocama

minnettarlığımı sunar kendisine sonsuz teĢekkür ediyorum.

Tez çalıĢma sürecinde zor zamanlarımda bana destek olan Değerli hocam

Prof.Dr.Ġlker ÇARIKÇI hocama, doktora yeterlilik sürecinden itibaren bana destek

olan değerli hocam Sayın, Prof.Dr. Mustafa Zihni TUNCA‟ya, Sayın, Prof.Dr.

DurmuĢ ACAR‟a, Sayın, Prof.Dr. Murat Ali DULUPÇU‟ya, Sayın, Prof.Dr. Nuri

ÖMÜRBEK‟e destekleri için sonsuz teĢekkür ediyorum. Tez içeriği sürecinde ve

uygulama safhalarında zaman zaman desteğine baĢvurduğum ve her daim bilgi

desteğini esirgemeyen Hacettepe Üniversitesi Bilgi Belge Yönetimi Bölümünden

değerli hocam Sayın, Prof.Dr. A.YaĢar TONTA‟ya, Sayın, Prof.Dr.Nazan Özenç

UÇAK hocalarıma da teĢekkürü borç biliyorum. Tez içeriği konusunda ne zaman

bilgiye ihtiyacım olsa baĢvurduğumda bilgi birikimlerini benimle paylaĢan DoğuĢ

Üniversitesinden değerli dostum Sayın, Sönmez ÇELĠK ve Özyeğin Üniversitesi /

UNESCO / COAR‟dan Sayın, Ġlkay HOLT‟a sonsuz teĢekkürlerimi sunuyorum. Tez

çalıĢmasının Avrupa: Almanya, Frankfurt-Johann Wolfgang Goethe Universitat ve

Fransa, Paris-SorbonneUniversité‟de saha inceleme araĢtırmalarında bana destek

olan Sayın, SavaĢ KÖKTAġ‟a çok teĢekkür ediyorum. Tez çalıĢmasında istatistik

çalıĢmalarında bana bilgi ve tecrübelerini aktaran ve paylaĢan çok değerli hocam

Sayın, Prof.Dr.Serdar CARUS‟a, Dr.Öğr.Üyesi Ömer ANTALYALI‟ya, Öğr.Gör.

Ġbrahim AKDAĞ‟a, Dr.Öğr.Gör. Mehmet DĠNÇ‟e ve tez çalıĢma sürecinde Ģahsıma

moral ve yayın desteği veren SDÜ Bilgi Merkezinden Sayın, Ramise ALTIOK,

ġaban NALDEMĠR, Ali KARATOPUK, Hakime DARICI, Sema ÖZEK ve diğer

uzman kütüphaneci arkadaĢlarıma da çok teĢekkür ediyorum.

Orhan ALAV

Isparta, 2018

v

(ALAV, Orhan, “Türkiye’de Kurumsal Açık Erişim Arşiv Yönetişimi Üzerine

Bir Araştırma ve Model Önerisi” Doktora Tezi, Isparta, 2018)

ÖZET

Bu çalıĢma, dünyada ve Türkiye‟de son 20 yıl içerisinde geliĢmekte olan

“Açık Bilim” anlayıĢına dayalı olarak geliĢen “Açık EriĢim ArĢiv”

organizasyonlarının günümüzdeki kurumsal yönetiĢim yapılanmaları ve iĢlevleri

Türkiye uygulamalarını ela alan bir çalıĢmadır.

AraĢtırmanın özü, “Açık Bilim” anlayıĢına bağlı olarak geliĢen entellektüel

sermaye olarak adlandırılan bilimsel çıktı değerlerinin depolaması, iĢlemesi ve

eriĢilmesinde ücretsiz ve de engelsiz eriĢimlerin sağlanmasında biliĢim teknolojileri

(BT) / Internet (ağ) desteği ile elektronik ortamda gerçekleĢtiren Kurumsal Açık

ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının Türkiye uygulamalarının

değerlendirilmesinden oluĢmaktadır. AraĢtırma ile Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının mevcut durumları ve geliĢim eğilimleri tespit edilerek nicel

verilerle ölçülmeye çalıĢılmıĢtır.

ÇalıĢma, altı bölümden oluĢmaktadır. Bunlar; GiriĢ bölümü; çalıĢmanın

kuramsal içeriği ve literatür, 1.Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi, 2.YönetiĢim,

3.Kurumsal Açık ArĢiv EriĢiminin Kuramsal Çerçevesi, 4.Türkiye‟deki Kurumsal

Açık ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum Analizi ve 5.Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim

Organizasyonu YönetiĢim Sorunları Üzerine AraĢtırma ve 6.Kurumsal Açık ArĢiv

EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Model Önerisi

AraĢtırmada, Türkiye‟deki 146 Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim

organizasyonuna yönetiĢim yapılarını ve iĢlevlerine yönelik 26 sorudan oluĢan

saha/anket çalıĢması yapılmıĢtır. Anket çalıĢmamıza 97 Kurum katılım göstermiĢtir.

Anket çalıĢmasında soruların ilk sekizi tanımlayıcı sorulardan ve diğer 18 soru ise

beĢli “Likert Ölçek” modeli esas alınarak hazırlanan KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanlarını içeren sorulardan oluĢmuĢtur.

AraĢtırma sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarını

içeren özgün ölçek geliĢtirilerek literatüre kazandırılmıĢtır. AraĢtırmadan elde edilen

veriler ilgili istatistik programında (SPSS 20.0) iĢlenerek varyans (faktör) analizine

tâbi tutularak araĢtırmanın hipotezleri ve ölçek verilerinin anlamlılık değerleri

ölçülmüĢtür.

AraĢtırma ile, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında açık eriĢimin

sağlanması sürecindeki altyapı, organizasyonun yönetiĢim yapısının iĢlerliği ve

aksayan yönlerinin belirlenerek optimal bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim

modelinin önerilmesi hedeflenmiĢtir.

Anahtar Kelimeler: Açık EriĢim, Açık ArĢiv, Açık Bilim, Açık Bilgi,

Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim, ĠĢletme, Organizasyon, Strateji, YönetiĢim, Ġyi

YönetiĢim.

vi

(ALAV, Orhan, “A Research on Corporate Governance and Open Archive

Access Model Proposal in Turkey” Doctorate Thesis, Isparta, 2018)

ABSTRACT

This study is about the current corporate governance structures and functions,

and the practice in Turkey of Open Access Archive (OAA) thriving based on the

undersanding of “Open Science (OS)” which has been developing in the World and

Turkey in the last 20 years.

The essence of the research is the evaluation of the applicatons of the

Corporate Open Archive (COA) access organizations in Turkey which have been

developing in accordance with the “Open Science” concept and providing the storage

and operation of the scientific output values called intellectual capital, and free and

unimpeded Access in an electronic environment with the support of information

technology (IT)/Internet (network). The study aims to determine and measure the

current situations and the development trends of the Open Access organizations in

Turkey using the quentitative data.

The study consists of six parts. These are the Theoretical Content and the

Literature, Corporate Open Archive Access, the Governance, the Theoretical

Framework of the Corporate Open Archive Access, the Corporate Open Archive

Access and Governance in Turkey: Situation Analysis, A Research on the

Governance Problems of the Corporate Open Archive Access, and A Model for

corporate Open Archive Access Organizations.

A questionnare / fieldwork of 26 questions related to their governance

structures and functions was conducted to 146 Corporate Open Archive (COA)

Access organizations in Turkey, and 97 institutions have taken part in the

questionnare. The first eight questions of the questionnare were descriptive

questions, and the other 18 questions were about the problem areas of the governance

of the COA access organizastions prepared on the basis of the “Likert Scale” model.

As a result of the study, an original scale including the governance structures

of the COA access organizations in Turkey was brought into the literatüre. The

research data were processed in the related statistical program (SPSS 20.0) and

analyzed with variance (factor) analysis, and the significance values of the

hypotheses and scale data.

The ultimate aim of the study is to determine the infrastructure in the process

of providing open access in the COA access organizations, the functioning and it‟s

problematic aspects, and propose an optimal COA access organization governance

model.

Keywords: Open Access, Open Archive, Open Science, Explicit Knowledge

Enterprise Open Archive Access, Enterprise, Organization, Strategy, Governance,

Good Governance.

vii

ĠÇĠNDEKĠLER

DOKTORA TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI ............................................... ii YEMĠN METNĠ ........................................................................................................ iii

TEġEKKÜR .............................................................................................................. iv ÖZET ........................................................................................................................... v ABSTRACT ............................................................................................................... vi ĠÇĠNDEKĠLER ........................................................................................................ vii TABLOLAR DĠZĠNĠ ............................................................................................... xv

ġEKĠLLER DĠZĠNĠ ................................................................................................ xvi KISALTMALAR DĠZĠNĠ ..................................................................................... xvii GĠRĠġ .......................................................................................................................... 1

Tez Kapsamı ve Tanıtımı ......................................................................................... 4 ÇalıĢmanın Kuramsal Ġçeriği .................................................................................... 4

Konunun Önemi ve Amacı ....................................................................................... 4 Tezde Hareket Edilen Varsayımlar: Tez AraĢtırmanın Sorusu ................................ 8 Yöntem ve Veri Toplama Teknikleri ..................................................................... 10

AraĢtırma Düzeni: ÇalıĢmada Ġzlenen AraĢtırma Çabaları .................................... 11

Literatür Ġncelemesi ................................................................................................ 14

BĠRĠNCĠ BÖLÜM KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠMĠ

1.1. Kurumsal Açık ArĢiv: Önemi ve Gerekçeleri ................................................. 23 1.1.1. Kurumsal Açık ArĢivlerde YaĢanan Eğilimler ......................................... 24

1.1.1.1. Teknolojik GeliĢmeler ....................................................................... 27

1.1.1.2. Bilginin Görünürlüğü, Kullanımı ve Etki Değerleri .......................... 29

1.1.1.3. Bilgiye EriĢim Hızı ve EĢzamanlılık ................................................. 31

1.1.1.4. Yaratılan Ekonomik Avantajlar ......................................................... 31 1.1.2. Açık ArĢiv Materyalleri ve Önemi ........................................................... 32

1.1.2.1. Açık ArĢiv Verileri ............................................................................ 34 1.1.2.2. Açık ArĢivlerin DeğiĢim ve DönüĢümü............................................. 36

1.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Sistemi: Kapsam ve Önemi .............................. 37 1.2.1. KAA‟ların EriĢim Ġçeriği ve Tercih Nedenleri ......................................... 38

1.2.1.1. KAA‟lara En Az Maliyetli, EĢ Zamanlı EriĢim ................................. 40 1.2.2. KAA‟ların Bilimsel ÇalıĢmalardaki Önemi ............................................. 41

1.2.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Yapı ve Yönetimi ................................ 42 1.2.2.2. KAA‟ların Yapısal Etkinlikleri ve Rolleri ......................................... 44 1.2.2.3. KAA‟ların Yönetimi .......................................................................... 46

ĠKĠNCĠ BÖLÜM

YÖNETĠġĠM

2.1. YönetiĢimin Tarihçesi (Arka Planı) Kuramsal Temelleri ............................... 50 2.1.1. Tarihçe: Tanımlama Kapasitesini AraĢtırma ve Stratejik Tercih

Üretimi ................................................................................................................ 52

2.1.1.1. Yönetimsel Yapının Kapasiteleri ....................................................... 53 2.1.1.2. YönetiĢimsel Yapılarda DeğiĢim, DönüĢüm ve Stratejiler ................ 54

viii

2.1.2. Kuramsal Temelleri: GeniĢleyen Bilgi Yapısı ve Alanı ........................... 54

2.1.2.1. Uygulama Boyutları ........................................................................... 56 2.2. YönetiĢimi Hazırlayan KoĢullar ve Olanaklar ................................................ 57

2.2.1. Yönetim BaĢarı KoĢullarının AĢınması Veya Yönetememe .................... 58 2.2.1.1. Kurumsal Politikaların Uygulama Yetersizliği.................................. 59 2.2.1.2. Kaynakların Etkili Kullanılamaması ................................................. 60

2.2.1.3. Politik YaklaĢım Eksikliği ................................................................. 60 2.2.1.4. Süreçsel Mükemmellik Sorunu .......................................................... 61 2.2.1.5. Etkin Olmayan Yönetsel Uygulamalar Veya Teknikler .................... 62 2.2.1.6. Stratejik Tercih/Üretken Strateji Yetersizliği .................................... 63

2.2.2. Artan Kaynak Bilgi Kapasitesi ve Yönetim Vurguları ............................. 64

2.2.2.1. Sorun Çözme Potansiyeli ................................................................... 65 2.2.2.2. Bilgi Kapasitesindeki GeliĢme........................................................... 66

2.3. YönetiĢimin Özellikleri ve Sürücüleri ............................................................. 66

2.3.1. Özellikleri ................................................................................................. 67 2.3.1.1. Yönetim Yapısının Niteliği ................................................................ 68 2.3.1.2. Yapının Stratejileri ............................................................................. 69 2.3.1.3. Yapının Destek Süreçleri ................................................................... 70

2.3.2. Sürücüleri ................................................................................................. 70 2.3.2.1. Dinamik Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği ............................... 71

2.3.2.1.1. Ağsal ĠliĢkiler .............................................................................. 72 2.3.2.1.2. KarĢılıklı-Sürekli Bağımlık ......................................................... 72 2.3.2.1.3. Birlikte Evrim (Birlikte Evrilme) ................................................ 73

2.3.2.1.4. Merkezkaç YaklaĢım ve Yalın Organizasyonlar/HeterarĢi ......... 74 2.3.2.2. Durağan Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği ............................... 75

2.3.2.2.1. GeniĢ Ölçekli Fırsat ve Olanaklar ............................................... 76 2.3.2.2.2. Ortak Rekabet ............................................................................. 76 2.3.2.2.3. Çok Düzlemlilik/Çok Aktörlülük................................................ 77

2.3.2.2.4. Stratejik ĠĢbirlikleri ve GeniĢ Katılım ......................................... 78 2.3.2.2.5. Gönüllü EĢgüdümleme (Koordinasyon) ..................................... 79

2.3.2.2.6. Reformist YaklaĢım .................................................................... 80

2.3.2.2.7. Hizmet Sunum Yöntemleri ......................................................... 82 2.4. YönetiĢimin Uygulama Boyutları: Perspektif ve DeğiĢen Roller ................... 84

2.4.1. Perspektifi: ElektronikleĢme (E‟leĢme) .................................................... 85 2.4.1.1. Küresel YönetiĢim (Birlikte YönetiĢim) ............................................ 86 2.4.1.2. Kurumsal YönetiĢim (e-Devlet)......................................................... 88

2.4.1.3. Ġyi YönetiĢim (E-iĢ/Program) ............................................................ 89 2.4.2. DeğiĢen Roller ve Yeniden DüĢünme ...................................................... 90

2.4.2.1. Politika Düzlemini Yeniden DüĢünme .............................................. 92 2.4.2.2. Aktörleri Yeniden DüĢünme .............................................................. 93 2.4.2.3. Performansı Yeniden DüĢünmek ....................................................... 94

2.4.2.4. Etkileri Yeniden DüĢünmek............................................................... 95 2.4.2.5. ÇalıĢma Yöntemlerini Yeniden DüĢünmek ....................................... 95

2.5. YönetiĢim Modelleri, Araçları ve Mekanizmaları .......................................... 97 2.5.1. Modeller ................................................................................................... 98

2.5.1.1. Piyasa YönetiĢim Modeli ................................................................... 98 2.5.1.2. Katılmalı YönetiĢim Modeli ............................................................ 100 2.5.1.3. Esnek YönetiĢim Modeli ................................................................. 100

ix

2.5.1.4. Yeniden Düzenlenen YönetiĢim Modeli.......................................... 102

2.5.2. Araç ve Mekanizmaları .......................................................................... 103 2.5.2.1. Araçları ............................................................................................ 103 2.5.2.2. Mekanizmaları ................................................................................. 104 2.5.2.3. Aktörleri ve PaydaĢları .................................................................... 104 2.5.2.4. Yapılandırma ................................................................................... 106

2.6. YönetiĢim BaĢarısı Önündeki Engelleyicilerin Tahlili ................................. 107 2.6.1. Rol KarmaĢası ve Yönetsel Sorumluluğun Zayıflaması ........................ 107

2.6.1.1. Kurumsal YönetiĢim Yapısının EtkinleĢtirilmesi ............................ 109 2.6.1.2. Yetki Belirsizliği ve Yönetim Alan ĠĢgali ....................................... 111

2.6.2. Düzenleme ve Denetlemedeki Belirsizlik .............................................. 113

2.6.2.1. Yetkin Denetim Mekanizmalarının OluĢturulamayıĢı ..................... 114 2.6.2.2. Keyfilik ve BeĢeri Unsur: Yetenek ve Yönetimin Sağlanması ve

Riskin YönetilemeyiĢi................................................................................... 116

2.6.3. YanlıĢ Aktörel Seçim ve YerleĢim Tercihi............................................. 118 2.6.3.1. Ġstihbarat Boyutunun Eksikliği ........................................................ 119 2.6.3.2. Aktörel Seçim Kriterlerinin Belirsizliği .......................................... 120

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM YÖNETĠġĠMĠNĠN KURAMSAL

ÇERÇEVESĠ

3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢime ĠliĢkin Temel Varsayımlar .......... 122

3.1.1. Yeniden Sentezleme ve EĢgüdümleme .................................................. 122 3.1.1.1. Kaynakları ve Varlıkları Etkili Kullanma ........................................ 124

3.1.1.2. KarmaĢıklığı, Dinamikliği ve ÇeĢitliliği Yönetme .......................... 125 3.1.1.3. DavranıĢ ve Vizyon Kapasitesi Yaratma ......................................... 126 3.1.1.4. Üretkenliği, Verimliliği ve Etkinliğin Denetimini Güçlendirme ..... 129

3.1.1.5. Yeni Liderlik AnlayıĢını GeliĢtirme ................................................ 131 3.1.1.6. Hesap Verilebilirlik, Gönüllülük, Saydamlık ve Tutarlılık ............. 133

3.1.2. Stratejik ĠĢbirliği ve Yönlendirme .......................................................... 134

3.1.3. BütünleĢme ve Düzenleme ..................................................................... 135 3.1.4. Esnek Yapı ve Model Uygulama ............................................................ 136

3.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kapsam ve Sınırları ................ 137 3.2.1. Aktör Faaliyetleri EtkileĢimi ve Çok Aktörlü Yönetim ......................... 137

3.2.1.1. Yapının Kapsam ve Sınırları............................................................ 138

3.2.1.2. Görev Dağılımları ve Esneklik ........................................................ 139 3.2.1.3. Yapının Varlıklarını Harekete Geçirebilme ve Değer Üretebilmek 140 3.2.1.4. Risk Faktörü Alabilmek ................................................................... 141

3.2.2. Ağsal Yapılar, Sınırsız EtkileĢim ve Bağlantılar .................................... 143 3.2.2.1. Ağsal Yapı Etkisi ............................................................................. 143

3.2.2.2. Ağ ve Bilgi Yönetimi ....................................................................... 144 3.2.2.3. Ağların Entegrasyonu ...................................................................... 145

3.2.3. Esnek Organizasyonlar ve Yalın HiyerarĢi ............................................ 146 3.2.3.1. Organizasyonların Esnek Yapıları ................................................... 148 3.2.3.2. Organizasyonlarda Sıfır Bürokrasi ve YalınlaĢma .......................... 149 3.3. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢim Stratejileri ve YönetiĢim

Görevleri ............................................................................................................... 150

x

3.3.1. Stratejileri: Durağan ve Dinamik Stratejiler ........................................... 150

3.3.1.1. Durağan Stratejiler ........................................................................... 150 3.3.1.2. Dinamik Stratejiler ........................................................................... 151

3.3.2. Yönetim Görevleri: Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme ................. 153 3.3.2.1. Yönetim Görevleri ........................................................................... 153 3.3.2.2. Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme ........................................... 154

3.4. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Aktüel ĠĢlevsel ve Yapısal

Boyutları ............................................................................................................... 155 3.4.1. Aktüel Boyut: KiĢi, Kurum ve Organizasyonlar .................................... 156

3.4.1.1. Organizasyon Modelinin OluĢturulması .......................................... 157 3.4.1.2. Yenilik Destekli Yeni-Yönetsel Yapılar .......................................... 158

3.4.1.3. Organizasyonel Çevresel EtkileĢimleri ............................................ 160 3.4.2. ĠĢlevsel Boyut: Öngörme, Planlama, Eyleme Geçme ve Denetleme ..... 162

3.4.2.1. Yapılandırma (Planlama) ................................................................. 163

3.4.2.2. Performans (Eylem Çıktı Verileri) ve Ölçme Değerlendirme ......... 164 3.4.2.3. Denetleme ........................................................................................ 166

3.4.3. Yapısal Boyut: Otonomi, Bağımsızlık Oynak Kurallar ve Sistemler ..... 168 3.4.3.1. Yapının ĠĢlevsel Olarak KurumsallaĢması ....................................... 168

3.4.3.2. Yapıda Bilgi Yönetim Sürecinin Sağlanması .................................. 170 3.4.3.3. Yapının BütünleĢik ve Alt Sistemlerinin Oynaklığı ........................ 172

3.4.3.4. Yapının Sürdürülebilirliği: Zaman Boyutu ...................................... 173 3.5. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin EtkileĢtiği Yapı ve Sistemler .. 175

3.5.1. Performans Hedefleri .............................................................................. 176

3.5.1.1. Motivasyon ve Sonuç Odaklılık ...................................................... 177 3.5.1.2. Güçlü Örgüt Kültürü ve Yönetim .................................................... 178

3.5.1.3. Örgütsel Etkinlik ve Verimlilik ....................................................... 179 3.5.1.4. Örgütsel BaĢarı ve Sürdürebilirlik ................................................... 180

3.5.2. Yönetimin Temel Değerleri .................................................................... 181

3.5.2.1. Strateji, Vizyon ve Misyon OluĢturmak .......................................... 181 3.5.2.2. Norm ve Değerlerin Adil ve Rasyonel Uygulanabilirliği ................ 182

3.5.2.3. Çözüm Önerileri Üretimi ve Kurumsal Sorumluluk........................ 183

3.5.3. Yönetim ÇalıĢma Sistemleri ................................................................... 185 3.5.3.1. Sorumluluk ĠliĢkileri ........................................................................ 186 3.5.3.2. Sistemli EĢgüdümleme ve Süreçsel Etkinlik ................................... 187 3.5.3.3. Hesap Verebilme ve Denetlenebilirlik ............................................. 188 3.5.3.4. Ağsal ĠliĢkiler ve Örgütsel GörüĢler ................................................ 190

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TÜRKĠYE’DE KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM VE YÖNETĠġĠMĠ

4.1. Kurumsal Açık ArĢiv ve EriĢim Olanakları .................................................. 195

4.1.1. Devlet Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları .............. 199 4.1.1.1. Özel Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları .......... 204

4.1.1.2. ġahsa Özel Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları....................... 206 4.2. Kurumsal Açık ArĢiv YönetiĢim Ġle Ġlgili Sorun Alanları ............................ 208

4.2.1. Katılımlarla Ġlgili Sorunlar ..................................................................... 209 4.2.2. YönetiĢim Model ve AnlayıĢı Ġle Ġlgili Sorunlar .................................... 210 4.2.3. Düzenleyiciler Ġle Ġlgili Sorunlar ............................................................ 212

xi

4.3. Türkiye‟deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Sorun Alanları .................. 213

4.3.1. Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanları ................................................. 213 4.3.1.1. OrtaklaĢa ÇalıĢma ve Küresel BütünleĢme Hataları ........................ 214 4.3.1.2. Negatif Entropiye KarĢı ÇalıĢma Eksikliği ..................................... 214 4.3.1.3. Model Eksikliği ve Yapısal Bozukluk ............................................. 215 4.3.1.4. YanlıĢ Aktör ve Seçimi .................................................................... 215

4.3.1.5. Görev Tanımlarının Belirsizliği ve EtkinleĢtiril(e)meyiĢi ............... 215 4.3.1.6. Yetki Belirsizlikleri ve Rol KarmaĢası ............................................ 216 4.3.1.7. Bürokratik Tıkanıklık ...................................................................... 216

4.3.2. Operasyonel / Eylemsel / DavranıĢsal Sorun Alanları ........................... 217 4.3.2.1. Standart DavranıĢ Eksikliği ............................................................. 217

4.3.2.2. Sinerji Yoksunluğu .......................................................................... 217 4.3.2.3. Dinamik Denge Yaratma Ġkileme .................................................... 217 4.3.2.4. Aktörel Rasyonel ve ĠĢlevsel DavranıĢ ÇatıĢmaları ........................ 218

4.3.2.5. Değer Üretme ve GeliĢtirme Bilinci ................................................ 218 4.3.2.6. Kaynakların Üretken Kullanma Eksikliği........................................ 219 4.3.2.7. Sorun Çözme Potansiyelinden Yoksunluk ...................................... 219 4.3.2.8. Rasyonel Bilgiye EriĢim ve PaylaĢım Sorunu ................................. 219

4.3.3. ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun Alanları ............................................. 220 4.3.3.1. Kurumsal Politika ve Uygulama Yetersizliği .................................. 220

4.3.3.2. Yasal Düzenleme ve Küresel Akreditasyon Sorunları .................... 221 4.3.3.3. Devlet Desteği Takibi ve Yüksek Maliyet ....................................... 222 4.3.3.4. Fonlayıcı Kurumların Desteğinden Yararlanamama ....................... 222

4.3.3.5. Veri Madenciliği ve Rekabetçi Zeka ............................................... 223 4.3.3.6. Düzenli ve Planlı Eğitim Kesikliği .................................................. 223

4.3.3.7. Çevresel DeğiĢkenleri Kontrolü....................................................... 224 4.3.3.8. Statüko, Çıkar ve Baskı Gruplarının Direnci ................................... 224 4.3.3.9. Demokratik Katılım ve Katkı GeliĢtirme......................................... 225

4.3.3.10. Eski Yönetsel AlıĢkanlıklar ........................................................... 225 4.3.3.11. DeğiĢen Rolleri ve Perspektifi Kavrama ....................................... 225

4.3.3.12. Denetimin Etkisizliği ve Yetersizliği ............................................. 225

4.3.3.13. Örgüt Ġçi ve Ağsal EtkileĢimde Yetersizlik ................................... 225 4.3.3.14. Sorumluluk Alanları ve EĢgüdümleme Sorunu ............................. 226 4.3.3.15. Stratejik Karar Alma Beceri Yoksunluğu ...................................... 226 4.3.3.16. ĠletiĢim Yoksunluğu ve BaĢarısızlığı ............................................. 226 4.3.3.17. Esnek Yönetim AnlayıĢ Yoksunluğu ............................................. 226

4.3.3.18. Strateji GeliĢtirme ve Uygulama Hataları ...................................... 227 4.3.3.19. YönetiĢim Bilgi ve Beceri Eksikliği .............................................. 227 4.3.3.20. Mevcut Yapının Revize Etme Zorluğu .......................................... 227 4.3.3.21. Performans Ölçme ve Değerlendirme Zorluğu .............................. 227

BEġĠNCĠ BÖLÜM KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONU YÖNETĠġĠM

SORUNLARI ÜZERĠNE ARAġTIRMA

5.1. AraĢtırmanın Tanıtımı ................................................................................... 228 5.1.1. AraĢtırmanın Amacı, Ġçeriği ve Sınırları ................................................ 229 5.1.2. Yöntemi .................................................................................................. 229

xii

5.2. AraĢtırma Bulgularının Analizi ve Yorumlanması ....................................... 230

5.2.1. Bulguların Ġstatistiki Analizi .................................................................. 231 5.2.2. Bulguların Yorumlanması ...................................................................... 231

5.2.2.1. ÇalıĢmamızda Uygulanan Anket Verilerinin Faktörel

Değerlendirilmesi.......................................................................................... 232 5.2.2.1.1. AraĢtırmanın Hipotezleri .......................................................... 232

5.2.3. AraĢtırma Bulgularının Ġncelenmesi ....................................................... 233 5.2.3.1. Bulguların Ġstatistiki Değerlendirilmesi........................................... 233 5.2.3.2. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular ............................................. 233

5.2.3.2.1. Tanımlayıcı Verilerin Değerlendirlmesi ................................... 235 5.2.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğine ĠliĢkin Yapılan Analizlerden Elde

Edilen Bulgular ............................................................................................. 237 5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi .............. 238 5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Merkezi Eğilim Değerleri ..... 238

5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve

Faktör Analizine Uygunluk Testleri ......................................................... 243 5.2.3.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen

Matrisi (Varimax) Değerleri.................................................................. 243

5.2.3.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve

Faktör Analizine Uygunluk Testlerinin Değerlendirilmesi ................... 244

5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinde Toplanan Anlamlı Boyutlar

(Yönetsel-ĠĢlevsel-Yapısal) ....................................................................... 247 5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-

Smirnov Test) Analiz Sonucu ................................................................... 248 5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Tanımlayıcı DeğiĢkenlere

Göre Farklılık Analizi Sonuçları ............................................................... 249 5.3. Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının Sorun

Alanlarının SWOT Analizi ................................................................................... 251

5.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının

Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanlarının SWOT Analizi ............................. 252

5.3.2. KAA Organizasyonlarının Operasyonel/Eylemsel Sorun Alanlarının

SWOT Analizi .................................................................................................. 254 5.3.3. KAA Organizasyonlarının ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun

Alanlarının SWOT Analizi ............................................................................... 256

ALTINCI BÖLÜM

KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONLARINA

YÖNELĠK MODEL ÖNERĠSĠ

6.1. Model Kavramı ............................................................................................. 259 6.1.1. Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv Organizasyonlarına Yönelik

YönetiĢim Modeli OluĢturma Gerekçemiz ....................................................... 260 6.1.1.1. Öneri Model: ĠnĢaası ve Etkinlik KoĢulları ..................................... 262

6.1.1.2. Model Tasarım Çerçevesi ................................................................ 262 6.1.1.2.1. Hareket Sistemi ve Teorik Temellendirmemiz ......................... 262

6.1.1.2.1.1. DüĢünce ve Zihniyeti Temellendirmemiz .......................... 263 6.1.1.2.1.2. Gerekçeli Tasarımı Ġzleme ................................................. 263 6.1.1.2.1.3. Teknolojiyi Yönetme ......................................................... 263

xiii

6.1.1.2.1.4. Etkinliği ve Uygulama Gücünü AraĢtırma ......................... 263

6.1.1.2.2. Gerekçeleri: Bilgi ve DavranıĢ Kapasitesi Yaratma ................. 264 6.1.1.2.2.1. KarmaĢıklığa Egemen Olma .............................................. 264 6.1.1.2.2.2. Parçalarla BütünleĢebilme .................................................. 264 6.1.1.2.2.3. Yapılanmayı Düzenlemek Birlikte Evrilmek ..................... 264 6.1.1.2.2.4. Kendi Kendine Yapılanmayı Güçlendirmek ...................... 264

6.1.1.2.2.5. Bilgi AkıĢını Düzenlemek .................................................. 264 6.1.1.3. Model Tasarım Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları ve ĠnĢaası (Zihinsel,

Yapısal ve Teknik) ........................................................................................ 265 6.1.1.3.1. Model Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları ................................................ 265

6.1.1.3.1.1. Ġçerik Sorunu ...................................................................... 265

6.1.1.3.1.2. DönüĢtüren Süreçler ........................................................... 265 6.1.1.3.1.3. Kullanıcıya Göre Uygulama .............................................. 265 6.1.1.3.1.4. Değer Sürücülerine Uygunluk ............................................ 266

6.1.1.3.1.5. BütünleĢme, SayısallaĢtırma ve Bilgilendirme .................. 266 6.1.1.3.1.6. Avantajlı Konumu AraĢtırma ve Geçerli Kılma ................ 266

6.1.1.3.2. Model Ana Süreçleri, Temel BileĢenler ve ĠletiĢim Altyapısı .. 266 6.1.1.3.2.1. Ana Süreçler ....................................................................... 266

6.1.1.3.2.1.1. E-Angajman ................................................................. 266 6.1.1.3.2.1.2. E-DanıĢma ................................................................... 267

6.1.1.3.2.1.3. E-Kontrol ..................................................................... 267 6.1.1.3.2.1.4. Ağbağı (Ağköprüsü) .................................................... 267

6.1.1.3.2.2. Temel BileĢenler ................................................................ 267

6.1.1.3.2.2.1. Politika ......................................................................... 267 6.1.1.3.2.2.2. Liderlik ........................................................................ 267

6.1.1.3.2.2.3. Roller ve Yeterlilik ...................................................... 268 6.1.1.3.2.2.4. Teknoloji ve Altyapı .................................................... 268 6.1.1.3.2.2.5. Yönetim ve Hizmet...................................................... 268

6.1.1.3.2.2.6. Maliyet Niteliği ........................................................... 268 6.1.1.3.2.2.7. Yasalar ve PaylaĢım .................................................... 268

6.1.1.3.2.2.8. Eğitim ve GeliĢtirme ................................................... 269

6.1.1.3.2.2.9. Revizyon ve Güncelleme ............................................. 269 6.1.1.3.2.2.10. SeçilmiĢ Bilgi ve Açık Veri ....................................... 269

6.1.1.3.2.3. ĠĢ Model BileĢenleri ........................................................... 269 6.1.1.3.2.3.1. Sanal Aracılar .............................................................. 270 6.1.1.3.2.3.2. Güven Aracıları ........................................................... 270

6.1.1.3.2.3.3. E-ĠĢ Sağlayıcısı ............................................................ 270 6.1.1.3.2.3.4. Altyapı Sağlayıcısı ...................................................... 270

6.1.1.4. Model Etkinlik KoĢulları ve Bazı Sonuç Öngörüleri....................... 271 6.1.1.4.1. Model Etkinlik KoĢulları .......................................................... 271

6.1.1.4.1.1. Ulusal Bilgi Stratejisi ......................................................... 271

6.1.1.4.1.2. Politik Liderlik ................................................................... 271 6.1.1.4.1.3. Yetkinlik/Liyakat Esası ...................................................... 271

6.1.1.4.1.4. Yazar ĠĢbirliği ..................................................................... 272 6.1.1.4.1.5. Teknoloji Yönetimi ............................................................ 272 6.1.1.4.1.6. Hukuki Düzenlemeler ........................................................ 272

6.1.1.4.2. Etkinlik KoĢullarına Bağlı Bazı Sonuç Öngörüleri .................. 273 6.1.1.4.2.1. Sosyal DönüĢüm ................................................................. 273

xiv

6.1.1.4.2.2. Rekabetçi Teknoloji ........................................................... 273

6.1.1.4.2.3. Aktörel EtkileĢim ............................................................... 273 6.1.1.4.2.4. Ar-Ge ve Modernizasyon ................................................... 273 6.1.1.4.2.5. ĠĢletim Altyapısı ve Hizmetler ........................................... 274

6.2. Model Önerisi ................................................................................................ 274 6.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv Kavramsal Modeli Hipotezleri ve Etkinlik

KoĢulları ........................................................................................................... 275 6.2.2. Kurumsal Açık ArĢiv Model Önerisi...................................................... 276

SONUÇ VE ÖNERĠLER ....................................................................................... 278 Genel Değerlendirme ........................................................................................... 278 ÇalıĢma Verileri ve Bulguları .............................................................................. 279

Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Öneriler ................... 280

KAYNAKÇA .......................................................................................................... 287 EKLER .................................................................................................................... 337

Ek-1: Türkiye‟de Kamuda Yer Alan Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv

Politikaları ............................................................................................................ 337 Ek-2: Türkiye‟de Vakıf/Özel Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları .... 339

Ek-3: Anket Uygulanan Kurumlar (AraĢtırma Anketine Katılım Gösteren

Kurumlar) ............................................................................................................. 340 Ek-4: ÇalıĢmada Uygulanan ANKET Soruları .................................................... 342

ÖZGEÇMĠġ ............................................................................................................ 345

xv

TABLOLAR DĠZĠNĠ

Tablo 1. Kurumsal Açık ArĢiv Verileri ..................................................................... 35

Tablo 2. Bilimsel Yönetim DüĢüncesinin GeliĢim Süreci ......................................... 52

Tablo 3. Organizasyonlarda Kullanılan Hizmetlerin Sınıflandırılması Ġçeren

Literatür .......................................................................................................... 83

Tablo 4. Kurumsal Akademik ArĢivlerdeki Kayıt Sayısı ........................................ 199

Tablo 5. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular ....................................................... 234

Tablo 6. KAA Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi Sonucu 1 ......................................... 238

Tablo 7. KAA Ölçeğinin Bazı Merkezi Eğilim Değerleri ....................................... 239

Tablo 8. KAA Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Varimax) Tablosu .......... 244

Tablo 9. KAA Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör Analizine Uygunluk

Tablosu ......................................................................................................... 245

Tablo 10. KAA Ölçeğine Uygulanan Faktör Analizi Sonucunda Elde Edilen

Boyutlar ve Ġçerdikleri Maddeler ................................................................. 247

Tablo 11. KAA Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-Smirnov Test) Analizi

Sonucu .......................................................................................................... 248

Tablo 12. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu ile Açık ArĢiv EriĢim

Organizasyonu Nasıl Yönetilmelidir DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler

(Tanımlayıcı 3.Soru) .................................................................................... 249

Tablo 13. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim

Organizasyonun EtkiliYapılandırma DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler

(Ölçeğin 12.Sorusu) ..................................................................................... 249

Tablo 14. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında

Kurumsal Politikalar DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 16.Sorusu) .. 250

Tablo 15. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında

KarmaĢıklık DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 13.Sorusu) ............... 250

Tablo 16. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında

Yetki Belirsizliği DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 20.Sorusu) ........ 250

Tablo 17. KAA Ölçeğinin ĠġLEVSEL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim

Organizasyonun Stratejileri DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin

26.Sorusu) .................................................................................................... 251

Tablo 18. AraĢtırmanın Hipotezlerine ĠliĢkin Analiz Sonuçları .............................. 251

xvi

ġEKĠLLER DĠZĠNĠ

ġekil 1. OAI-PMH Protokolünün Temel ĠĢleyiĢi ....................................................... 35

ġekil 2. ROARMAP‟de Üç Aylık Dönemlere Göre Kabul Edilen Açık EriĢim

Politikalar ....................................................................................................... 44

ġekil 3. Organizasyon YönetiĢim Sürecinde EĢgüdüm Mekanizmaları. ................... 80

ġekil 4. Açık EriĢim Analizi Kaynak Model ........................................................... 124

ġekil 5. KAA Organizasyonlarında Vizyon Yaratma Modeli ................................. 129

ġekil 6. Organizasyonlarda verimlilik döngüsü Bu model: Alan Stainer‟in,

“Productivity Management” isimli çalıĢmasından esinlenerek

oluĢturulmuĢtur.. ........................................................................................... 131

ġekil 7. KAA Organizasyonlarında Dinamik Stratejilerin Uygulamalara

Egemenliği ................................................................................................... 154

ġekil 8. Avrupa Açık EriĢim Politika Sayısı. ........................................................... 170

ġekil 9. Türkiye‟de Kurumsal ArĢivlerin Sayısı ...................................................... 198

ġekil 10. Türkiye‟de Açık EriĢim Politikası Sayısı ................................................. 198

ġekil 11. Dünya Genelinde Ülkelere Göre Açık ArĢiv EriĢim Sayıları (Oran). ...... 202

ġekil 12. Türkiye‟deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Uluslararası Açık ArĢiv

EriĢim Organizasyonları Ġle EtkileĢimleri .................................................... 236

ġekil 13. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının YönetiĢim Desteği

Alma Durumu ............................................................................................... 237

ġekil 14. KAA Ölçeğindeki Faktör Yükleri (Yönetsel-Yapısal-ĠĢlevsel) ve

Ġçerdikleri Maddeler ..................................................................................... 248

ġekil 15. Türkiye‟deki KAA Organizasyonlarının Sorun Alanlarının SWOT

Analizi .......................................................................................................... 252

ġekil 16. KAA AraĢtırma Kavramsal Modeli ve Hipotezler ................................... 276

ġekil 17. Türkiye‟deki KAA EriĢim Organizasyonları Ġçin Model Önerisi ............ 277

xvii

KISALTMALAR DĠZĠNĠ

AA : Açık ArĢiv

AAE : Açık ArĢiv EriĢim

AB : Avrupa Birliği

ADES : Akademik Değerlendirme Sistemleri

ADS : Açık Dergi Sistemleri

AE : Açık EriĢim

AED : Açık EriĢim Dergi

AEKA : Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu

AEO : Açık EriĢim Organizasyonları

AEOP : Açık EriĢim Organizasyon Platformları

AEP : Açık EriĢim Politikaları (Rehberi)

AES : Akademik Envanter Sistemleri

ANKOS : Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu

ARBĠS : AraĢtırmacı Bilgi Sistemi – TÜBĠTAK

BAP : Bilimsel AraĢtırma Projeleri

BBC : British Broadcasting Corporation

BDDK : Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu

BM : BirleĢmiĢ Milletler

BTYK : Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu

CC : Creative Commons

CERIF : Common European Research Information Format

CINECA : Ġtalya Açık EriĢim Konsorsiyum Faaliyetlerinin Organizasyonu ve

Yönetimi

CNN : Cable News Network

COAR : Confederation of Open Access Repositories

DB : Dünya Bankası

DC : Dublin Core

DERGĠPARK : Türkiye -Elektronik Dergi Yönetim Organizasyonu

DIP : Dutch Innovation Platform

DOAB : Directory of Open Access Books

DOAJ : Directory of Open Access Journals

E-P : E-Print

E-PA : E-Print Archive

ERA : Europan Research Area

EU : Europan Union

EUROCRIS : European Current Research Information Systems

FOSTER : Foster Open Science Training for European Research

GR : Golden Road

GREEN R : Green Road

GS : Google Scholar

HANDLE : Açık ArĢiv EriĢimlerde Envanter Kayıt Defteri (Kulp)

HÜ : Hacettepe Üniversitesi

IFLA : International Federation of Library Associations and Institutions

IMF : International Monetary Found

xviii

IRE : Innovating Regions in Europe

ĠYTE : Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü

KAA : Kurumsal Açık ArĢiv

KAAE : Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim

KKP : Kurumsal Kaynak Planlama

KMO : Kaiser Mayer Olkin

KST : Kolmogorov-Smirnov Test

LISA : Library of Information Science Abstract

MEDOANET : Mediterranean Open Access Networks

METADATA : Bilgi Kaynağını Tanımlayan Veri Kümesi

MIT : Massachusetts Institute of Technology

NAFTA : North American Free Trade Agreement

NECOBELAC : Network of Collaboration Between Europe & Latin American-

Caribbean Countries

OA : Open Access

OAB : Open Access Bibliography

OAD : Open Access Directory

OAI : Open Archives Intitiative

OAI-PMH : Open Archives Intitiative Protocol for Metadata Harvesting (Açık

ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü)

OAISTER : Union Catalog of Digital Resources

OAJ : Open Access Journal

OASA : Open Access and Self-Archiving

OAW : Open Access Webliography

OD : Open Data

ODTÜ : Orta Doğu Teknik Üniversitesi

OECD : Organisation for Economic Co-operation and Development

OJS : Open Journal Systems

OPENAIRE : Open Access Infrastructure for Research in Europe

OPENDOAR : Directory of Open Access Repositories

ORCID : Open Researcher and Contributor ID

OS : Open Science

OSAPA : Open Access Scholarly Publishers Association

OSI : Open Society Institute

PASTEUR4OA : Open Access Policy Alignment Strategies for European Union

Research PEER : Publishing and the Ecology of European Research

PP : Post-Print

RCAAP : Scientific Open Access Repository of Portugal

RECOLECTA : Recolector de CienciaAbierta

ROAR : Registry of Open Access Repositories

ROARMAP : Registry of Open Access Repository Mandates and Policies

(Zorunlu Açık EriĢim ArĢivleme/Depolama Politikaları)

SA : Self-Archiving

SCOAP : Sponsoring Consortium for Open Access Publishing in Particle

Physics

SHERPA/ROMEO : Publisher Copyright Policies & Self-Archiving

SPK : Sermaye Piyasası Kurulu

xix

TAA : Türkiye Akademik ArĢivi

TB : Türkiye Bibliyografyası

TBMM : Türkiye Büyük Millet Meclisi

TED : Türk Eğitim Derneği

TKD : Türk Kütüphaneciler Derneği

TMB : Türkiye Makaleler Bibliyografyası

TO-KAT : Türkiye Ulusal Toplu Katalog

TRUBA : Türk Ulusal e-Bilim Altyapısı

TUENA : Türkiye Ulusal Enformasyon Ana Planı

TÜBES : TÜBĠTAK Bilgi EriĢim Sistemi

TÜBĠTAK : Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma Kurumu

UABS : Ulusal Açık Bilgi Sistemi

UAEÇ : Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları

ULAKBĠM : Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi

UN : United Nations

UNDP : United Nations Development Programme

UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

ÜAK : Üniversitelerarası Kurul BaĢkanlığı

ÜNAK : Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri Derneği

WB : World Bank

WOS : Web of Science (SCI)

WTO : World Trade Organizastion

YAAP : Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi

YÖK : Yüksek Öğretim Kurulu

YÖKSĠS : Yükseköğretim Bilgi Sistemi

1

GĠRĠġ

Bilgi, insanlık tarihi kadar eskidir. Bilgi, insanlığın varoluĢ baĢlangıcından

günümüze kadar evrimsel bir süreç izlemiĢtir. Bu geliĢim sürecinde bilgi de

insanlığın gereksinimlerine göre Ģekillenen öncelikleri içeren gıda/tarım, kentleĢme,

sanayileĢme ve bilgi teknolojilerinin hakim olduğu endüstri 4.0 süreçlerinden

geçmiĢtir. Bilginin geliĢim sürecinde bilim insanları tarafından keĢfedilen ve

kullanılan bilimsel araĢtırma yöntemleri ve metodolojileri sonucu bilgi evrensel

yasalara kavuĢmuĢtur. Bilginin görünürlüğü bilgi okur yazarlığı ile ivme kazanmıĢtır.

Bu durumun sonucunda üretilen bilgi/lerin okunur ve görünür kılınması beraberinde

yeni bilgilerin üretilmesine sebebiyet vermiĢtir. Artan bilgi kaynakları ve buna bağlı

olarak geliĢim gösteren bilgi okur yazarlığı bilgiyi uluslararası standartlara taĢımıĢ

olup, bu standartlar bilginin evrensel düzeyde görünürlüğü ve eriĢilebilirliğini

sağlamıĢtır.1 Bilginin görünürlüğü demek aynı zamanda çok kapsamlı üretim

demektir. Günümüzde bilgi, entellektüel sermayeye dönüĢerek değerli bir emtia

durumuna gelmiĢtir. Dolayısı ile, bilginin yaratılması, depolanması, iĢlenmesi ve

bilgi teknolojilerine dayalı olarak Ġnternet (bilgi) ağları vasıtası ile geniĢ kitlelerce

görünür ve en kısa (anlık) sürede eriĢilebilir kılınması, beraberinde kurumsal yapılı

açık eriĢim organizasyon sistemlerinin oluĢmasını sağlamıĢtır. Günümüzde,

“Endüstri 4.0” olarak da isimlendirilen “4.Sanayi Devrimi” zaman sürecinde bilgi ve

bilgiye bağlı olarak geliĢim gösteren teknoloji ve üretilen her değer bilgi tabanlı

olarak geliĢim göstermektedir. 2000‟li yıllar sonrasında BT/Ġnternet destekli

teknoloji ile birlikte bilimsel bilginin üretiminin katlanarak artması ve

görünürlüğünün sağlanması beraberinde yeni organizasyon yapılarının doğmasını

sağlamıĢtır. Bu organizasyonlar içerisinde dikkat çekenlerinden biri de kurumsal

yapılı, “Kurumsal Açık ArĢiv” (KAA) eriĢim organizasyonlarıdır. KAA eriĢim

organizasyonları, artan bilgi kaynaklarının depolanması, iĢlenmesi ve kullanıcılara

eriĢtirilmesini sağlayan ve son 20 Yıl içerisinde elektronik ortamda geliĢerek

büyüyen, yönetilen ve kabul gören yeni dijital organizasyon yapılarıdır.

1Information Literacy Competency Standards for Higher Education (Yükseköğretim Ġçin Bilgi Okuryazarlığı

Yetkinlik Standartları), ALA 2000,

URL: http://www.ala.org/acrl/sites/ala.org.acrl/files/content/standards/standards.pdf, (8.10.2014).

2

KAA eriĢim organizasyonlarının doğması ile birlikte bilgi açık eriĢime

kavuĢmuĢtur. Literatürde Açık EriĢim; “bilimsel literatürün Ġnternet aracıyla finansal,

yasal ve teknik bariyerler olmaksızın, eriĢilebilir, okunabilir, kaydedilebilir,

kopyalanabilir, yazdırılabilir, taranabilir, tam metne bağlantı verilebilir, yazılıma veri

olarak aktarılabilir ve her türlü yasal amaç için kullanılabilir biçimde kamuya

ücretsiz açık olması”2 Ģeklinde tanımlandığı görülmektedir. Bir diğer ifade ile

“Kurumsal Açık ArĢiv”; bilginin kurumsal kaydı (Institutional Repository-IR) ve

kurumsal arĢivi (Institutional Archive-IA) olup, bir ya da daha çok bilgi üreten

bilimsel merkezler olan üniversitenin ve bilimsel kuruluĢların bilimsel ürünlerini

kaydeden, engelsiz ve ücretsiz olarak dağıtımını sağlayabilen ve uzun süreli

koruyabilen dijital derme hizmeti Ģeklinde tanımlanabilmektedir.3 Dünyada üretilen

bilimsel bilgi de, değiĢim ve dönüĢüme uğrayarak küreselleĢmiĢtir. Üretilen bilginin

değeri görünürlük, hızlı ve eĢzamanlı eriĢilebilirlik yönü ile önem kazanmıĢtır. Bu

bağlamda bilginin arĢivlenmesi, iĢlenmesi ve yönetilebilirliği elektronik ortamdaki

Açık ArĢiv EriĢim (AAE) organizasyon yapılarının kurumsal düzeyde yapılanmıĢ

olması ile mümkün kılınabilmektedir. Dolayısı ile günümüzde, KAA eriĢim

organizasyonlarının iĢlev ve yönetiĢim yapıları gittikçe önemli hale gelmektedir.

KAA eriĢim organizasyonları bilimsel bilgiyi depolayan, iĢleyen ve yöneten

organizasyonlar oldukları için bilimsel bilginin rasyonel ve iĢlevsel olarak

yönetilmesi kurumsal ve güçlü örgütsel yapılanmaya sahip olan KAA eriĢim

organizasyonları ile mümkün kılınabilir. Dünyada ve Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonları BT altyapı destekli standartları kullanarak Ġnternet ağ yapıları ile

ulusal ve uluslararası güçlü etkileĢimlere sahiptirler. KAA eriĢim organizasyon

yapılarını değerli kılan arĢivlediği bilimsel bilgi içeriğinden ziyade bu

organizasyonların kendi yönetiĢim yapılanmalarını inĢa ederek çağın standartlarını4

kullanabilme ve diğer KAA eriĢim organizasyon ağlarına eklemlenebilme

becerilerinden kaynaklanmaktadır. ÇağdaĢ dünyada birçok değerde olduğu gibi bilgi

2Tonta,YaĢar, (2010),“Açık EriĢim ve Tıpta Bilimsel ĠletiĢimin Geleceği”. Hamdi Akan (Ed.), Bilimsel yayınlar

kitabı içinde (ss.225-235). Ankara: Bilimsel Tıp Yayınevi, (ISBN 978-975-6058-89-3),

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-tipta-acik-erisim.pdf,(7.7.2014) 3Ertürk, Korhan Levent, (2010), Mehmet Emin Küçük., “Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe

Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı” Türk Kütüphaneciliği, Cilt.24, Sayı.1, s.65. 4Uluslararası Açık EriĢim ArĢiv Standartları (Açık eriĢim arĢiv sistemlerinde otorite olmuĢ uluslararası standart

rehberleri: SherpaRemo,URL: http://www.sherpa.ac.uk, (10.8.2014).Ayrıca bkz. Dublin Core, URL:

http://dublincore.org, Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü (OAI-PMH = Open Archives

Initiative Protocol for Metadata Harvesting), URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.8.2014).

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-tipta-acik-erisim.pdf

3

de zaman yönetim sürecinden geçmektedir. Bu süreçte bilgi yönetiĢimi ana unsurlar

olarak; zaman, para ve emek olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda bilginin

rasyonel düzeyde yönetilebilmesi ve eriĢimlerinin sağlanabilmesi için çağdaĢ

dünyanın bilgi taleplerini kısmen karĢılayabilecek olan KAA eriĢim organizasyonları

önemli hale gelmiĢtir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının üstlendikleri

önemli görev bu organizasyonların örgütsel yönetiĢim yapıları ve yapılanmalarını da

kurumsal düzeyde önemli hale getirmiĢtir. Dünyada ve Türkiye‟de KAA eriĢim

organizasyonlarınını baĢarılı kılan unsurlar arasında bilgi hizmetlerinin sunulmasının

yanı sıra bu kurumların rasyonel ve baĢarılı örgütsel yönetiĢim yapılarına sahip

olmaları da etkilidir.

Bu çalıĢma ile, dünya ile birlikte geliĢen Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyon yapılarının mevcut durumlarının tespiti, üstlendikleri görevler,

fonksiyonel iĢlevleri ve yönetim organizasyon yapılanmalarının içerikleri birlikte

değerlendirilmiĢtir. Bu değerlendirmede, “Açık EriĢim (AE)” kavramı içerik olarak

“Kurumsal Açık ArĢiv (KAA)” kavramı ile birlikte merkeze konarak bilgi eriĢimi ve

organizasyon yönetiĢimi odağında değerlendirilmiĢtir. AraĢtırma ile Türkiye‟deki

KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal yönetiĢim model yapılarının araĢtırması

literatür destekli ve saha incelemesine dayalı olarak gerçekleĢtirilerek bu

organizasyonların yönetiĢim yapılarının sorun alanları belirlenmiĢ ve sorun

alanlarının giderilmesine yönelik rasyonel içerikli çözümler önerilmiĢtir. AraĢtırma

göstermiĢtir ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları dünyadaki çağdaĢ ülkeler

ile parelel bir eksende geliĢimini sağlayamaz ise Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonları bu alanda geri kalmıĢ ülkeler kategorisine düĢecektir. Bu bağlamda

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapıları ülkenin geliĢmesine doğrudan

bilimsel destek sağlamanın yanında üretilen değerler olarak insan haklarına,

demokrasinin geliĢimine ve de ekonomik kalkınmaya katma değer sağlayacaktır.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarını geniĢ perspektiften

değerlendirildiğinde bu kurumların sadece bir bilgi bellek merkezleri olmadığını aynı

zamanda değer üretimine destek veren organizasyonlar olduğu görülebilmektedir.

4

Tez Kapsamı ve Tanıtımı

ÇalıĢmanın Kuramsal Ġçeriği

Bu bölüm; tezin kapsamı ve tanıtımı, konunun önemi, temel araĢtırma

sorusu/problemi, amacı ve hareket noktaları, yöntemi, düzeni ve literatür taraması

bölümlerinden oluĢmaktadır.

Konunun Önemi ve Amacı

Bilginin evrimi, bilginin görünürlüğü ve bilgi okuryazarlığı ile birlikte ele

alınabilir. Bilgi okuryazarlığı uluslararası standartlarda yeni bilgilerin

üretilmesi/geliĢtirilmesi, iyileĢtirilmesi ve yeni teknolojiye bağlı bilginin evrensel

yayılım düzeyine eriĢimini ifade eder.5 Bu durum bilginin depolanmasını,

iĢlenmesini, yayılımını, geniĢ kitlelerce görünür ve eriĢilebilir kılınmasını,

beraberinde kurumsal açık eriĢim arĢiv sistemlerini gerekçelendirme kaynağını

oluĢturur. Bu bağlamda bilim insanlarının kurumsal bilgiye6 ve literatüre en kısa

zaman aralığında en uygun veya ücretsiz maliyet seçenekleri ile eriĢebilme istekleri

bilimsel iletiĢimin7 sağlanabildiği geleneksel yayıncılığın dıĢında açık bilim

ekosistemine8 dayalı olarak geliĢen ve bilginin bariyersiz olarak görünürlüğünü ve

ücretsiz eriĢimini sağlayan bilgi merkezleri olan açık eriĢim organizasyonlarını

doğurmuĢtur. KAA eriĢim organizasyonlarının üstlenmiĢ oldukları görev ve

fonksiyonları bu kurumları önemli hale getirmiĢtir. ÇalıĢmanın amaçları arasında;

Türkiye‟deki KAA organizasyon uygulamalarının kurumsal yapılanma düzeyleri,

mevcut politikaları, kullandıkları standartlar ve ağsal yapıları, ulusal ve uluslararası

etkileĢimleri ve kullanmıĢ oldukları yönetiĢim model yapıları neleri içermektedir?

sorularına cevap arayıĢı araĢtırmanın amaçlarını oluĢturmaktadır. ÇalıĢma amacı ile,

Türkiye‟deki kurumsal yapıya kavuĢmuĢ olan açık arĢiv eriĢim organizasyonlarına

5Information Literacy Competency Standards for Higher Education (Yükseköğretim Ġçin Bilgi Okuryazarlığı

Yetkinlik Standartları), ALA 2000.

URL: http://www.ala.org/acrl/sites/ala.org.acrl/files/content/standards/standards.pdf, (8.9.2014) 6Özdemirci, Fahrettin (2017),“Belge ve ArĢiv Yönetiminde Yeni Ufuklar ve Kuramsal YaklaĢımlar”, Bilgi ve

Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar içinde (Editörler) Bülent Yılmaz, Turgay BaĢ, Semanur Öztemiz ve

Meltem DiĢli, Ġstanbul: Hiperyayın,s.220. 7Uçak Özenç, Nazan, (2009),“Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite Kütüphaneleri”, Hidayet Nuhoğu'na Armağan

içinde, Ġstanbul: Pamuk Yayıncılık, s.291-298, makale formatı için ayrıca bkz.

URL: http://www.bby.hacettepe.edu.tr/e-bulten/dosyalar/file/ucak-armagankitap.pdf, s.3, (10.9.2017). 8Tonta, YaĢar (2015),“Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi (Bildiri Sunusu)” 4. Ulusal Açık EriĢim Haftası

(19-21 Ekim 2015), Ankara: TÜBĠTAK,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, s.21,(10.1.2016).

5

yönelik kavramsal analiz değerlendirilerek bu organizasyonların yönetiĢim alanları

ile ilgili sorunlar ve çözüm önerileri değerlendirilmesi hedeflenmiĢtir. AraĢtırmanın

ana konusunu oluĢturan “Açık EriĢim” kavramının literatürde Ġnternet aracıyla

finansal, yasal ve teknik bariyerler olmaksızın, eriĢilebilir, okunabilir, kaydedilebilir,

kopyalanabilir, yazdırılabilir, taranabilir, tam metne bağlantı verilebilir, yazılıma veri

olarak aktarılabilir ve her türlü yasal amaç için kullanılabilir biçimde kamuya

ücretsiz açık olması”9 Ģeklinde tanımlandığı görülür. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim

(KAAE) organizasyonları ise, bilim insanları, üniversiteler ve diğer kurumlar

tarafından üretilmiĢ olan doğrulanmıĢ bilgiyi depolayan, iĢleyen, kaydeden ve

bilginin engelsiz ve ücretsiz olarak dağıtımını sağlayabilen ve bünyesinde bilgiyi

uzun süreli koruyabilen dijital derme hizmeti Ģeklinde tanımlanır.10

Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının ortaya çıkması ve

geliĢiminde 2000‟li yıllar sonrasında yaygın olarak ortaya çıkan bilgisayar ve

Ġnternet teknolojisi temel yapıyı oluĢturmuĢtur. GeliĢen biliĢim teknolojisi

beraberinde bilimsel yayıncılığı da etkilemiĢ ve bilgiyi kağıttan çıkartarak değiĢime

uğratarak dijital forma dönüĢtürmüĢtür. Bilginin dijitalleĢmesi ile birlikte yayımı ve

eriĢimi de kolay hale gelmiĢtir. Bu durum, bilim insanlarının bilimsel bilgiye ve

literatüre en kısa zaman aralığında en uygun maliyet veya ücretsiz olarak eriĢebilme

isteklerini artırmıĢ ve beraberinde bilimsel iletiĢimin11

sağlanabildiği bilgi merkezleri

olan açık eriĢim organizasyonlarını doğurmuĢtur. Günümüzde, üretilen bilginin

değeri görünürlük, hızlı ve eĢzamanlı eriĢilebilirlik yönü ile dikkat çeker. Bu süreçte

bilginin yönetimi ön plana çıkmaktadır. Bilgi yönetimi kapsamında, sadece bilgi

değil, aynı zamanda emek, zaman, para, personel ve altyapının da (donanım,

bilgisayar/Ġnternet, yazılım) yönetimi değerlendirilir. Çünkü bilginin depolanıp

iĢlenmesi, görünürlüğü, engelsiz ve ücretsiz eriĢiminin sağlanması bütünleĢik bir

sistemi içerir. KAAE organizasyonları bu sistemin baĢarılı uygulamaları olarak

görülür. Literatürde Türkiye‟de KAA içerikli çok sayıda yazılım (Mitos, Koha,

EPrints, DSpace, Archimede, CDSware, Fedora, Greenstone, Bepress,

9Budapest Open Access Initive (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation,(7.7.2014). 10Ertürk, Korhan Levent, Mehmet Emin Küçük (2010),“Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe

Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı” Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt.1, s.65. 11Uçak Özenç, Nazan, (2009), “Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite Kütüphaneleri”, y.a.g.e, s.3.

http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation

6

CONTENTdm, Open Repository, Digital Commons vb.) vardır.12

Ancak, Türkiye‟de

KAAE organizasyon yönetiĢimi ile ilgili çok sayıda sorun göze çarpar. Bu nedenle

tezde Türkiye‟deki KAAE organizasyon yönetiĢim sorunları ulusal ve uluslararası

standartta13

yapılanmaları, literatür ve yüzey (survey) araĢtırmaları destekli

incelenmiĢ ve çözüm önerisi verilmeye çalıĢılmıĢtır. Bu bağlamda çalıĢmanın temel

amacı içerik olarak; Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim

yapıları ve dinamikleri arasında; ağsal yapı, yenilikçi boyut, sürekli öğrenen dinamik

yapı, kullanılan ulusal ve uluslararası standartlar, eklemlenebilirlik (ağsal), ortak

iĢbirlikleri, yapının demokratik katılımcı ve esnek özellikleri ve stratejileri gibi

birçok özelliği içermektedir. ÇalıĢma yukarıda sözü edilen yapısal özelliklerin

bileĢkesinde toplamaktadır. Türkiye‟deki KAA‟ların literatür destekli ve yerinde

incelenmesi sonucunda KAA‟ların alt yapı olarak belirli bir standart ve değer üreten

özgün bir KAA yapılanması içerisinde olmadığı görülmektedir. Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonları incelendiğinde KAA‟ların ağırlıklı olarak üniversitelerde

yapılandığı ve bu yapıyı az sayıda özel ve diğer kamu kurumlarının izlediği

görülmektedir.14

Bu bağlamda Türkiye‟de KAA organizasyon yapılanmaları

konusunda kamu (üniversiteler) destekli15

olarak son 14 yıldır yapılan çalıĢmaların

farkındalık ve yapılanma çalıĢmaları olduğu görülmektedir. Üçüncü Ulusal Açık

EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı” sonuç bildirgesinde16

ifade edildiği gibi “Açık EriĢim ArĢiv”

olarak ifade edilen yapı, yasal zemine kavuĢturularak kamu kaynaklarıyla yapılan

araĢtırmaların çıktısına eriĢimin sağlanabilmesini hedeflemektedir. Türkiye‟de KAA

eriĢim yapılanmaları henüz BaĢbakanlığın, TBMM‟nin, Bakanlıkların, Bilim ve

Teknoloji Yüksek Kurulu‟nun (BTYK) ve Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma

12Kurumsal Açık EriĢim ArĢivi OluĢturma (2007). Ankara: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu

(ANKOS), s.7, URL: http://www.ankos.gen.tr/acikerisim, (4.7.2014). 13Uluslararası Açık EriĢim ArĢiv Standartları (Açık EriĢim ArĢiv Sistemlerinde Otorite OlmuĢ Uluslararası

Standart Rehberleri: SherpaRemo,URL: http://www.sherpa.ac.uk, Ayrıca bkz. Dublin Core,

URL: http://dublincore.org, Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü (OAI-PMH = Open

Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting), URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.8.2014). 14Türkiye‟deki KAA yapılanmaları ağırlıklı olarak üniversitelerde geliĢim göstermiĢtir. Üniversite dıĢındaki

kamu kurumu olarak Türkiye Büyük Millet Meclisi (TBMM) ve özel kurum olarak da Milli Eğitim Bakanlığı‟na

bağlı Ankara TED Kolejini görmekteyiz. Bkz. Türkiye‟deki KAA GiriĢimleri, ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv

GiriĢinleri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (21.9. 2016). 15Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle

KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt.2, s.237, URL:

http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593, (7.4.2015). 16 Üçüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi (2014), URL: http://www.acikerisim.org/sonuc-

bildirgesi-2014/, (10.5.2015).

7

Kurumu‟nun (TÜBĠTAK) gündeminde bulunmadığı tespit edilmiĢtir.17

Türkiye‟de

resmi düzeyde 145 Üniversite içerisinde 87 üniversite ve kurumun KAA politikası

yönerge düzeyinde mevcut olmasına rağmen, henüz milli bir KAA yönetiĢim model

yapısı söz konusu değildir. Ancak son yıllarda YÖK, TÜBĠTAK, Üniversiteler ve

ANKOS‟un18

ortak çalıĢmaları ile “Türkiye‟de ulusal düzeyde KAA oluĢum ve

geliĢtirme çalıĢmaları yürütülmektedir.19

Türkiye‟de devlet düzeyinde üniversiteler

arasında eĢgüdümlemeye dayalı ilk KAA yönetiĢim model yapı oluĢturulma

çalıĢması YÖK‟ün Ocak 2014‟te baĢlattığı “Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi

(YAAP)” olduğu görülmektedir.20

Bu proje ile Türkiye‟deki üniversitelerde üretilen

tüm bilimsel çıktıların kurumsal arĢivlerde depolanması, düzenlenmesi ve eriĢime

açılması, bu arĢivlerin içeriklerinin YÖK tarafından harmanlanarak merkezi olarak

da eriĢilebilir kılınması hedeflenmiĢtir. Bu bağlamda YÖK, Türkiye‟deki tüm

üniversitelere açık eriĢim politikalarını oluĢturmaları için örnek politikalar21

göndererek üniversite yönetimleri teĢvik edilerek, üniversitelerde üretilen tüm

yayınların oluĢturulacak kurumsal arĢivler aracılığıyla eriĢime açılması

hedeflenmiĢtir.22

Ancak, Türkiye‟deki çarpık kamu bürokrasi anlayıĢı yüzünden

YÖK-YAAP projesi hayata geçirilemeden 1 Yıl içerinde sönmüĢtür. Ocak 2016

Tarihi itibarı ile Türkiye‟deki kurumsal açık eriĢim arĢivlerine baktığımızda ortaya

çıkan tablo Ģöyle Ģekillenmektedir: Türkiye‟de kurumsal arĢiv çalıĢmasına giren

kurum sayısı 145‟e, KAA politikası hazırlayan kurum sayısı 87‟ye Handle23

üyeliği

yapan kurum sayısı 39‟a, OpenAIRE24

‟de harmanlanan kurum sayısı 18‟e

ulaĢmıĢtır.25

Türkiye‟de 124 kurum arĢivinin kurulumu tamamlanmıĢ, bunlardan

69‟u arĢivlere veri giriĢi yapmaya baĢlamıĢtır. Uluslararası Açık ArĢiv Rehberinde

17Tonta, YaĢar., Gültekin Gürdal (2014), “Türkiye 3.Ulusal Açık EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi”,Türk

Kütüphaneciliği, Sayı: 28, Cilt.4, ss.645-648,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/2496/0, (13.5.2015). 18ANKOS: Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu,URL: http://www.ankos.gen.tr/web, ayrıca bkz.

ANKOS-AEKA, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/, (20.9.2016). 19Türkiye‟de KAA ÇalıĢtayları-Açık EriĢim Türkiye,URL: http://www.acikerisim.org (14.1.2016). 20YAAP: Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi, URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim, (16.5.2015) 21YÖK‟ün YAAP projesi kapsamında üniversitelere gönderdiği örnek açık eriĢim politikalarında MedOANet ve

PASTEUR4OA‟nın Açık EriĢim Uygulama Politikaları temel alınmıĢtır.

URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf, (26.10.2014 -10.10 2017). 22Üçüncü Ulusal Açık EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2014_sonuc_bildirgesi.pdf, (14.12.2014). 23HANDLE (2016), URL: http://hdl.handle.net, (30.1.2016). 24OpenAIRE (2015), URL: https://www.openaire.eu/, (28.12.2015). 25Türkiye‟deki KAA‟ların uluslararası açık arĢiv rehbelerindeki görünürlükleri, Bkz. ANKOS-Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢivler, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/ulusalkagirisimleri.html, (30.1.2016).

8

(OpenDOAR)26

Türkiye‟den kayıtlı arĢiv sayısı 45‟e yükselmiĢ olmasına rağmen

henüz üniversitelerin çoğunda kurumsal arĢiv politikaları ve stratejilerinin

geliĢtirilemediği tespit edilmiĢtir.27

Türkiye‟deki mevcut KAA eriĢim

organizasyonları alt yapılarını avrupa açık arĢiv organizasyon yapılarından

OpenAIRE, MedOAnet ve PASTEUR4OA‟nın ilkeleri ve temel politikalarını örnek

alınarak yapılandıkları görülmektedir.28

AraĢtırma neticesinde Türkiye‟de KAA

eriĢim organizasyon yapılarında kurumsal düzeyde hâla özgün/milli bir KAA

yönetiĢim modelinin oluĢturulamadığı tespit edilmiĢtir. ÇalıĢmada Türkiye‟deki

KAA ve yönetiĢim sistem modelinin neden yetersiz ve/veya oluĢturulamadığı ana

sebepleri ile birlikte irdelenmiĢtir. ÇalıĢma ile Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yapısal durumları nedensel iliĢkileri29

yapısal eksiklikleri,

yönetiĢim sorunları ve uygulamaları durum tespiti yapılarak değerlendirilmiĢtir.

Bunun sonucu olarak da Türkiye ölçeğinde kendi özgün KAA yönetiĢim model

önerisi geliĢtirilmiĢtir.

AraĢtırmanın amacı ile; bilim insanlarına, bilimsel yayıncılara, araĢtırma ve

bilimsel yayın üreten ve destek veren üniversitelere, devletin ilgili kurumlarına açık

eriĢimin farkındalığının sağlanması ve bu organizasyonlarının üstlendiği iĢlevin yanı

sıra bu organizasyonların kurumsal düzeyde yönetiĢimsel yapılanmalarının

oluĢturulmasına katkı sağlanarak bu alanda artı değer üretmek hedeflenmiĢtir.

Tezde Hareket Edilen Varsayımlar: Tez AraĢtırmanın Sorusu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yapısal boyutu ile bu

organizasyonlarının nasıl yönetileceği arasında anlamlı bir iliĢki söz konusudur. Bu

bağlamda çalıĢmanın hareket noktasını açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının

kurumsal düzeyde yönetiĢim yapılanmaları ve buna bağlı iĢlevleri oluĢturmaktadır.

ÇalıĢmada hareket edilen temel varsayım; “Türkiye’de kurumsal düzeyde açık

arĢiv eriĢim sistemleri iĢlev olarak yetersiz ve özgün bir KAA eriĢim

26OpenDOAR (2016), URL: http://www.opendoar.org/, (30.1.2016). 27 Üçüncü Ulusal Açık EriĢim ArĢiv ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2014_sonuc_bildirgesi.pdf, (14.12 2014). 28Örnek Üniversite KAA Politikaları, http://www.pasteur4oa.eu/resources,(14.12.2015-14.10.2017). Ayrıca Bkz.

Türkiye‟deki Kamu destekli KAA‟ların kurumsal politikaları, ANKOS KAA GiriĢimleri, URL:

https://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (14.01.2016-10.10 2017). 29 Kıncal, Remzi, Y. (2010), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Ankara: Nobel Yayınları, s.50.

9

organizasyon yönetiĢim modeli yoktur” tezinden oluĢmaktadır. Bu bağlamda

çalıĢmanın alt varsayımları ise Ģöyle belirlenmiĢtir:

Türkiye‟de kurumsal anlamda açık eriĢim arĢiv yapılanmaları çoğunlukla

üniversitelerde yer almaktadır.

Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim sistemleri dağınık bir yapıda ve belirli bir

standart yapıdan yoksundur.

Türkiye‟de KAA sistemlerinin tam olarak iĢlerlik kazanamayıĢında politik

ve zihinsel nedenler etkili olmaktadır.

Türkiye‟de yeterli düzeyde KAA altyapısı mevcut olmasına karĢın

kurumlar arasında yeterli düzeyde eĢgüdüm/koordinasyon

sağlanamamaktadır.

Türkiye‟de KAA yapılanmasında her ne kadar iyi niyetli çalıĢmalar

yapılıyor olsa da, KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik problemlerin

belirlenmesi ve çözümünde istenilen noktada değiliz.

Türkiye‟de KAA konularında çalıĢanlar KAA‟ların kurulması ve

iĢletilmesi konularında (sınırlı olarak yazılım uygulamaları dıĢında)

doğrudan özel bir içerik eğitimi almamıĢlardır.

Türkiye‟de KAA kullanımı daha çok bilimsel makalelerin yayınlandığı

açık eriĢim elektronik dergicilik (OJS-DergiPark)30

Ģeklinde talep

görmekte ve geliĢim göstermektedir.

Türkiye‟de KAA yapılanması konusunda özgün ve bağımsız politikalar

üreten bağımsız bir kurum yoktur.

Tez AraĢtırmanın Sorusu

AraĢtırmada hareket edilen varsayımlar temel alındığında araĢtırmanın sorusu

da bu varsayımlara göre ĢekillenmiĢ olmaktadır. AraĢtırmanın sorusu aynı zamanda

araĢtırmanın problemini de tanımlamaktadır. Bu bağlamda araĢtırmanın tez sorusu,

“Türkiye’de ki KAA eriĢim organizasyonları örgütsel yapılanmalarını

30ULAKBĠM/Dergipark Akademik Açık Dergi Yönetim Sistemleri-OJS (2014),

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/index2.php?p=hakkinda, (30.10.2014).

10

kurumsal düzeyde inĢa edebilmiĢler mi ve bu kurumlar iĢlevlerini belirli

standartlarda bağımsız olarak istenilen seviyede yürütebilmektedirler mi?”

sorusudur. AraĢtırmanın sorusuna bağlı olarak Türkiye‟de KAAE organizasyonların

mevcut durum tespiti yapılarak KAAE organizasyonlarının yönetiĢimi ve kurumsal

nitelikleri, özgün ve veya bağımsızlık düzeyleri, ulusal ve uluslararası ağsal

eklemlenebilirlikleri, kullanılan standartları, politikaları ve birçok stratejik özellikleri

değerlendirilerek, açık bilim anlayıĢına dayalı olarak geliĢen bu organizasyonların

yönetiĢim model içerikleri ele alınarak çözüm önerileri ortaya konulmaya

çalıĢılmıĢtır.

Yöntem ve Veri Toplama Teknikleri

AraĢtırmada “betimleme yöntemi”31

kullanılmıĢtır. Betimleyici yöntemde;

doğal gözlem, görüĢme veya vaka incelemelerinin yanı sıra davranıĢların nedenlerini

ortaya çıkarırkan bilgilerden yararlanılır, diğer bir ifade ile araĢtırmada kullanılan bu

yöntemle araĢtırmada objelerin, varlıkların, kurumların ve çeĢitli alanların ne olduğu

açıklanmaya çalıĢılmaktadır.32

ÇalıĢmada kullanılan betimleme yöntemi ile mevcut

olayların, daha önceki olay ve koĢullar ile iliĢkilerini de dikkate alarak, durumlar

arasındaki etkileĢimlerin açıklanması hedeflenmiĢtir. ÇalıĢmada kullanılan

betimleme yöntemi ile araĢtırmalarda durum nedir, neredeyiz, ne yapmak istiyoruz,

nereye hangi yöne gitmeliyiz? gibi sorulara o güne ait güncel verilere

dayanarak33

yanıt aranmıĢtır. Betimleme araĢtırma yönteminde bağımlı ve bağımsız

değiĢkenler arasında iliĢki kurularak, araĢtırılan çevreyi, bölgeyi, alanı daha az

denetim altında tutarak araĢtırma sürecinde neler oluyor, nasıl oluyor? sorularına

yanıt aranmıĢtır. Bu araĢtırma modelinde, araĢtırma sürecinde yeterlilik, kesinlik ve

doğruluktan ödün verilmeden, para, zaman ve tasarruf sağlanmaktadır.34

Betimleme

yöntemi ile öncelikli amaç bilimsel araĢtırma ve uygulamalarına yön vermek değil,

çalıĢma varsayımlarının kuramlara dayalı olarak test edildiği ve sonuçların bilimsel

yöntemlere uygun olarak raporlaĢtırılmasının sağlanması hedeflenmiĢtir. ÇalıĢmanın

31Ekiz, DurmuĢ (2009), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Ankara: Anı Yayınları, s.22. 32Ertürk, K. Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Önerisi, Ankara: Hacettepe

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yöntemi Anabilim Dalı, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi,

s.12. 33Kaptan Saim (1995),Bilimsel AraĢtırma ve Ġstatistik Teknikleri, Ankara: TekıĢık Ofset, s.63. 34Ertürk, K. Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Önerisi, a.g.e., s.12.

11

örneklemi tesadüfü örneklemden ziyade amaçlı örneklemeye35

dayanmaktadır.

AraĢtırma evrenini temsil eden örneklem grubuna internet destekli web sunucu

üzerinden e-posta36

ve Google web form (Google Forms)37

vasıtaları ile çalıĢmanın

kuramsal yapısını destekleyen araĢtırma konusuyla ilgili anket çalıĢması uygulanmıĢ

ve öngörülen sürede geri dönüĢüm sağlanmıĢtır. ÇalıĢma, Türkiye ölçeğinde

değerlendirilmiĢtir. ÇalıĢmada araĢtırma evreni Türkiye‟deki 145 KAA eriĢim

organizasyonundan oluĢmaktadır38

. Örneklem grubu ise, araĢtırmanın evreni

içerisinden araĢtırmaya cevap veren 97 KAA eriĢim organizasyonundan

oluĢmaktadır. Örneklemin araĢtırma evrenini temsil olaranı ise % 67‟dir. Literatürde

örneklem hatası ±%5 olduğu39

göz önüne alındığında bu oranın örneklemin araĢtırma

evrenini temsil oranında yeterli ve oldukça yüksek bir oran olduğu görülmektedir.

AraĢtırmanın saha uygulamasında Açık EriĢim ArĢiv çalıĢmaları yürüten araĢtırma

evrenini oluĢturan 145 KAA eriĢim organizasyonuna toplamda 26 sorudan oluĢan

anket uygulanmıĢtır (Ek.4). Anket sorularının ilk 8 sorusu tanımlama sorularından

oluĢmasına karĢın diğer 18 soru ise Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim sorun alanlarını içeren sorulardan oluĢmuĢtur. AraĢtırmada uygulanan

anket çalıĢması ve anket verilerinin iĢlenmesinde bilgisayar teknolojisi ve ilgili

istatistik programından (SPSS 20.0) yararlanılmıĢtır. ÇalıĢma bulgularında yer alan

araĢtırma verileri iĢlenerek varyans (faktör) analizine tâbi tutulmuĢtur. ÇalıĢmada

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanlarına yönelik özgün ölçek

geliĢtirilmiĢ ve çalıĢma verileri ile hipotez/ler test edilerek ölçeğin geçerliliği test

edilmiĢtir.

AraĢtırma Düzeni: ÇalıĢmada Ġzlenen AraĢtırma Çabaları

AraĢtırma çalıĢması altı bölümden oluĢmaktadır:

GiriĢ Bölümü: Tez Kapsamı ve Tanıtımı

35Amaçı Örnekleme Yöntemi; bu yöntemde araĢtırmacının tesadüfi örnekleme yapmadan oluĢturmaya çalıĢtığı,

genellenebilme özelliği taĢıyan örnekleme yöntemidir. Bkz. BaĢ, Türker (2005), Ankara: Seçkin Kitabevi, s.42. 36ġanslı, ġenol (2012), AraĢtırma ve Örnekleme Yöntemleri, Ankara: Nobel Yayınevi, s.23. 37Google Formu, URL: http://www.google.com/forms/about/, (30.10.2014) 38ANKOS Açık ArĢiv EriĢim Grubu Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html

,(6.6.2017). 39 Bayram, N. (2009), Sosyal Bilimlerde SPSS „le Veri Analizi, Bursa: Ezgi Kitabevi, (2. Baskı), ss.25-26.

12

1.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi

2.Bölüm: YönetiĢim

3.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kurumsal Çerçevesi,

4.Bölüm: Türkiye‟de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum

Analizi

5.Bölüm. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim Sorunları

Üzerine AraĢtırma

6. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyon Model Önerisi

GiriĢ Bölümü: ÇalıĢmanın Kuramsal Ġçeriğin Tanıtımı

Bu bölümde, çalıĢmanın kuramsal içerik çerçevesi yer almaktadır. Bu

bölümde; tezin kapsamı ve tanıtımı, konunun önemi ve amacı, tezde hareket edilen

varsayımlar ve tez araĢtırmasının sorusu, yönetim ve veri toplama teknikleri,

araĢtırmanın düzeni ve çalıĢmada izlenen araĢtırma çabaları ve araĢtırma konusu ile

ilgili çalıĢmada kullanılan literatür bilgileri yer almaktadır.

Birinci Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi

ÇalıĢmanın bu bölümü; “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi” ve “Kurumsal Açık

ArĢiv Sisteminin Kapsam ve Önemi” temel bölümlerinden oluĢmuĢtur. Bu

bölümlerin içerikleri ise, KAA‟ların önemi ve gerekçeleri, ortaya çıkıĢ eğilim ve

süreçleri, teknolojik geliĢmeler, açık arĢiv verileri, açık arĢiv materyalleri, açık

arĢivlerin değiĢim ve dönüĢümleri, kapsamları, bilginin görünürlüğü ve kullanımında

KAA‟ların eriĢim özellikleri, içerikleri ve tercih nedenleri, KAA‟ların maliyetleri ve

bilimsel çalıĢmalardaki önemi, KAA‟lar vasıtası ile yaratılan ekonomik avantajlar

KAA‟ların yönetimleri yapısal etkinlik ve rolleri ile birlikte değerlendirilmiĢtir.

Ġkinci Bölüm: YönetiĢim

ÇalıĢmanın bu bölümü “YönetiĢim” ana baĢlığından oluĢmaktadır. Bu bölüm

kendi içerisinde altı alt bölümden oluĢmaktadır. Bunlar, yönetiĢimi hazırlayan

koĢullar ve olanaklar, yönetiĢim kavramının tarihçesi arka planı ve kuramsal

temelleri, yönetiĢimin özellikleri ve sürücüleri, yönetiĢim kavramının uygulama

13

boyutları perspektif ve değiĢen rolleri, yönetiĢim modelleri, araçları ve

mekanizmaları ve yönetiĢim baĢarısı ve önündeki engelleyicilerin tahlilidir. Üçüncü

alt bölümde ise, “yönetiĢim” kavramı kamu yönetimi ve organizasyon/iĢletme

odağında değerlendirilmiĢtir. Bu bölümdeki temel yaklaĢımlar yönetiĢim kavramının

kuramsal temelleri ile baĢlayıp yapının tüm stratejilerini içine alacak Ģekilde

değerlendirilmiĢtir. Bu değerlendirmedeki temel amaç; geleneksel organizasyon

yapılarını içeren yönetiĢim kavramı içeriğinin KAA eriĢim organizasyonları ile

iliĢkilendirilmesinde çalıĢmanın temel dayanaklarından birini oluĢturmasıdır.

Üçüncü Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kurumsal

Çerçevesi

ÇalıĢmanın bu bölümü “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin

Kuramsal Çerçevesi” ana baĢlığından oluĢmaktadır. Bu bölüm kendi içerisinde beĢ

alt bölümden oluĢmuĢtur. Bunlar; KAA eriĢim yönetiĢimlerine iliĢkin temel

varsayımlar, KAA eriĢim yönetiĢimlerinin kapsam ve sınırlarını içermektedir. Bu

bölümün içerikleri, KAA eriĢimin yönetiĢimlerinin stratejileri ve yönetim görevleri,

KAA eriĢim yönetiĢimlerinin aktüel iĢlevsel ve yapısal boyutları ve KAA EriĢim

yönetiĢiminin etkileĢtiği yapı ve sistemlerden oluĢmaktadır.

Dördüncü Bölüm: Türkiye’de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve

YönetiĢimi: Durum Analizi

ÇalıĢmanın bu bölümü, “Türkiye‟de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve

YönetiĢimi: Durum Analizi” ana baĢlığından oluĢmaktadır. Bu bölümde

Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv ve eriĢim olanakları kamu, özel ve Ģahıs imkanları

ile değerlendirilmiĢtir. Ayrıca Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv yönetiĢimlerinin

sorun alanları yapısal/organizasyonel merkezli olarak ele alınmıĢtır.

BeĢinci Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim

Sorunları Üzerine AraĢtırma ve Model Önerisi

ÇalıĢmanın bu bölümünde ayrıca Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim

organizasyon yapılarının yönetiĢim sorunları üzerine yapılan saha araĢtırması ve

model önerisi içeriğinden oluĢmaktadır. Bu bölüm altında saha araĢtırmasının

tanıtımı, içeriği ve sınırları, araĢtırmada kullanılan yöntemler, bulguların istatistik

analizi ve yorumlanması yer almıĢtır. Ayrıca çalıĢmanın anket verilerinin faktör

14

analizi yapılarak araĢtırma hipotezlerinin anlamlılık değerleri test edilmiĢtir.

ÇalıĢmada kullanılan 5‟li Likert modelindeki ölçeğe iliĢkin değerlerin güvenilirlik

analizleri yapılmıĢtır. ÇalıĢmada Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

sorun alanlarının SWOT analizi yapılmıĢtır. SWOT analizi ve KAA eriĢim

organizasyonlarının sorun alanlarına yönelik uygulanmıĢ olan saha çalıĢması ve

anket verilerine dayalı olarak geliĢtirilen 5‟li Likert ölçeği ve verileri model yapıya

gerekçe oluĢturmuĢtur.

Literatür Ġncelemesi

AraĢtırmanın literatür taraması “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim (KAAE)” ve

“Yönetim Organizasyon” ana bölümlerini içermektedir. Literatür çalıĢması dünya

ölçeğinde geniĢ tutularak araĢtırma konusu ile ilgili çalıĢmalara eriĢim sağlamaya

çalıĢılmıĢtır. AraĢtırmanın literatür taramasının ön aĢamasında bilgi kaynaklarının

belirlenmesi ve temel verilerin elde edilmesinde nerede hangi kaynaklardan ve

veritabanlarından yararlanılacağı belirlenmiĢtir. Literatür çalıĢmasında öncelikli

olarak üniversite kütüphaneleri, açık eriĢim veritabanları, açık eriĢim arama motorları

(Google Scholar, OAIster, OASearch vb.), açık eriĢim listeleri, açık eriĢim

bibliyografyaları, konu içerikli arĢivler, kurumsal açık arĢivler, açık eriĢim ve

yönetim organizasyon ve örgütsel yapı içerikli bilimsel çalıĢmalar ve dergiler

taranmıĢtır. Literatür taramasında ayrıca üniversite kütüphanelerinin bilgi kaynakları

olan basılı ve elektronik makale, kitap (e-kitap) ve tez veritabanları incelenmiĢtir. Bu

bağlamda, araĢtırmanın literatür araĢtırmasında öncelikli olarak ulusal düzeydeki

bilgi merkezleri TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark ve Cahit Arf Bilgi Merkezi,

Türkiye Akademik ArĢiv (TAA), Üniversitelerin açık eriĢim dergi sistemleri (ADS),

Yüksek Öğretim Kurulu Tez Veritabanı (YÖK-Açık ArĢiv EriĢim Tez Kataloğu),

ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu verileri,40

Türk

Kütüphaneciliği Dergisi, Türkiye Makaleler Bibliyografyası, Türkiye

Bibliyografyası, Türkiye Ulusal Toplu Katalog (TO-KAT)41

, Türk Milli

Kütüphanesi, Üniversite Kütüphaneleri ve veritabanları incelenmiĢtir. AraĢtırmanın

literatüründe ayrıca dünya genelinde kabul görmüĢ ve etki değeri (impact value)

40ANKOS, Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri,

URL: https://acikerisim.ankos.org.tr, (13.10.2017). 41Türkiye Ulusal Toplu Katalog -TO-KAT (2017), http://www.toplukatalog.gov.tr, (14.4. 2017).

15

yüksek olan bilimsel dergilerin ve makalelerin yer aldığı açık eriĢim ve yayıncı

(lisanslı) veritabanları LISA (Library Information Science) and Technology

Abstracts With Full Text, Web of Science (SCI), Directory of Open Access Books

(DOAB), Summon, Elsevier Electronic Books, Scopus (Elsevier), ScienceDirect

(Elsevier), Emerald Management Xtra, Academic Search Complete Ebscohost,

Business Source Complete Ebscohost, EBRARY Elektronik Kitap Veritabanı,

EconBiz, Springer E-Book Collection ve HiperKitap (E-Kitap) incelenmiĢtir.

Literatür taramasında araĢtırmanın içerik zenginliği açısından genel taramalara ilave

olarak dünya genelinde otorite olmuĢ KAA eriĢim uygulamalarını paylaĢan arĢiv alt

yapılarının kalitesini geliĢtirmeye çalıĢan rehberler ve Açık EriĢim platformları

OpenDoar (The Directory of Open Access Repositories), RoarMap (Registry of

Open Access Repositories Mandatory Archiving Policies), ROAR (Registry of Open

Access Repositories), Sherpa/Juliet, Melibea (Directory and estimator policies for

open access to scientific production), Sherpa/Romeo, Dulcinea, Blimunda ve

Hélosie. Literatür araĢtırmasında araĢtırmamıza katkı olarak uluslararası KAA eriĢim

organizasyon platform yapıları DOAJ (Directory of Open Access Journals), HAL

(Hyper Articles on Line) Openarchives.gr, RECOLECTA (Recolector de

CienciaAbierta), CINECA, RCAAP ve genel açık eriĢim kaynakları olan Open

Access Tracker, OAD (Open Access Directory), OpenAIRE (Open Access

Infrastructure Research for Research in Europe) Pasteur4OA (Open Access Policy

Alignment Strategies for European Union Research), MedOANet (Mediterranean

Open Access Networks) ve verileri de incelenmiĢtir. AraĢtırmanın içeriğinin güçlü

olması için literatür araĢtırmasının kapsamını geniĢ tutarak açık arĢiv eriĢim

konusunda Avrupa Birliği destekli proje çalıĢmalarının yanı sıra Amerika kıtasında

yer alan ülkelerin KAA eriĢim organizasyon yapıları da incelenmiĢtir. Bunlar;

NECOBELAC (Network of Collaboration Between Europe & Latin American-

Caribbean countries), PEER (Publishing and the Ecology of European Research),

FOSTER (Foster Open Science Training for European Research). Massachusetts

Institute of Technology (MIT)‟in açık arĢivi ve dünyada üretilen yüksek lisans ve

doktora tez arĢivi UMI-Proquest Dissertation and Thesis Full Text42

taranmıĢtır.

AraĢtırmanın yazım aĢamasında, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler

42UMI-ProQuest Dissertations & Theses Global Index (2016),

URL: http://search.proquest.com/pqdtglobal/index, (9.11.2016).

16

Enstitüsü Tez ve Yazım Yönergesi (2016) temel alınmıĢ, yazım kuralları ile ilgili

olarak Türk Dil Kurumu (TDK) Yeni Yazım Kılavuzu‟ndan yararlanılmıĢtır (2012).

A.Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) EriĢim Konulu Literatür

Kurumsal Açık ArĢiv içerikli literatür iki bölümde değerlendirilmiĢtir.

1-KAA içerikli yerli literatür, 2-KAA konulu uluslararası literatür.

A.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ġçerikli Yerli Literatür

Türkiye‟de “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim” konusunda öne çıkan literatür

aĢağıda belirtilmiĢtir. Bunlar; Hacettepe Üniversitesi‟nden YaĢar Tonta‟nın “Açık

Bilim: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler” içerikli çalıĢmaları (Tonta: 2005, 2006,

2010, 2012, 2013, 2014, 2015)43

, Mehmet Emin Küçük‟ün (2010), “Bilimsel

Bilginin Görünürlüğü”, Hacettepe Üniversitesinden K.Levent Ertürk‟ün

(2008),Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Önerisi (Dr.Tezi),

Mehdi Afzali (2009), Türkiye'de açık eriĢim kurumsal arĢivler ve akademik

kütüphaneler, Nazan Özenç Uçak‟ın (2009), Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite

Kütüphaneleri, Umut Al‟ın (2010, 2014), Açık EriĢim, Özyeğin Üniversitesi‟nden

Ġlkay Holt‟un (2006, 2007, 2013) “Açık EriĢim” içerikli çalıĢmaları, Atatürk

Üniversitesi‟nden; CoĢkun Polat (2006) ve Hüseyin OdabaĢ‟ın (2009), Bilimsel Bilgi

ve Açık EriĢim, Orta Doğu Teknik Üniversitesi‟nden Bülent Karasözen ve

diğerlerinin (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle KarĢılaĢtırma”

çalıĢması, Ankara Üniversitesi‟nden Doğan Atılgan‟ın (2006), Türkiye'de Açık ArĢiv

ÇalıĢmaları ve Ankara Üniversitesi Örneği, Ġstanbul DoğuĢ Üniversitesi‟nden

Sönmez Çelik‟in “Açık EriĢim” içerikli çalıĢmaları (2002, 2012, 2013, 2014)44

,

Türkiye Atom Enerjisi Kurumu Kütüphanesinden Cem CoĢkun‟un (2006, 2007)

“Açık EriĢim” konulu çalıĢmaları45

, Marmara Üniversitesi‟nden Güssün GüneĢ‟in

(2015) ve Ġzmir Yüksek Teknoloji Üniversitesi‟nden Gültekin Gürdal‟ın (2012,

2014) “Açık EriĢim” konulu çalıĢmaları ve Hacettepe Üniversitesinden Semanur

43 Tonta, YaĢar (2017), YaĢar Tonta‟nın Açık ArĢivindeki “Açık EriĢim” Ġçerikli Yayınları,

Bkz. URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (18.10.2017). 44Çelik, Sönmez (2018), Açık EriĢim Ġçerikli Yayınlar,

URL: http://www.sonmezcelik.net/2012/07/yaynlar.html, (3.26.2018). 45 Türkiye‟deki KAA eriĢim içerikli bilimsel çalıĢmaların yer aldığı bibliyografya. Bkz. ANKOS: Açık EriĢim

Bibliyografyası AE-Yayınlar, URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/bibliyografya.html, (18.10.2017).

17

Öztemiz‟in (2016), Türkiye‟de DijitalleĢtirilen Kültürel Miras Ürünlerine Açık

EriĢim: Bir Model Önerisi isimli doktora çalıĢmasını görmekteyiz. “Açık EriĢim”

konusunda diğer bir çalıĢma olarak ise, Bülent Yılmaz, Turgay BaĢ ve Semanur

Öztemiz‟in editörlüğünde hazırlanmıĢ olan Bilimsel Yayınlara ve AraĢtırma

Verilerine Açık EriĢim: Bilgi ve Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar (2017) isimli

kitap çalıĢmalarıdır. Ayrıca literatür olarak Türkiye‟de açık eriĢimin farkındalığını ve

yapılanmasını içeren YÖK, ANKOS ve TÜBĠTAK‟ın öncülüğünde üniversitelerin

katılım ve destekleri ile ulusal düzeyde yürütülen “Açık ArĢiv EriĢim Türkiye” ulusal

çalıĢtayları46

ve bu çalıĢtaylarda sunulan bildiri metinleri, sunumlar ve sonuç

bildirgeleri yer almaktadır.

A.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ġçerikli Yabancı Uluslararası Literatür

KAA konusunda uluslararası bilimsel çalıĢmaların 2000‟li yıllarda baĢladığı

görülmektedir.47

Bunlar; Stephen Pinfield‟in D-Lib Magazine‟de (2001) yayınlanan

“How Do Physicists Use an E-Print Archive?”48

, “BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi”

(2002),49

“Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi” (2003)50

ve “Berlin

Bildirgesi” (2003)51

. Bu çalıĢmaları; 12 Aralık 2003‟de BirleĢmiĢ Milletler

tarafından “Bilgi Toplumu Dünya Zirve Toplantısı Bildirgesi” (World Summit on the

Information Society Declaration of Principles and Plan of Action), 30 Ocak 2004‟de

OECD tarafından “Kamu Destekli AraĢtırma Verilerine EriĢim Bildirgesi” (Access

to Research Data From Public Funding) ve bunu IFLA‟nın52

24 Nisan 2004‟de

“Bilimsel Literatüre ve AraĢtırma Dokümantasyonuna Açık EriĢim Bildirgesi”

(Statement on Open Access to Scholarly Literature and Research Documentation)

takip etmiĢtir.53

Literatürü incelediğimizde KAA eriĢim konusunda dünya genelinde

46Türkiye‟de KAA oluĢturma ve geliĢtirme konulu ulusal düzeyde 6 yıldır yapılan çalıĢtaylar. Bkz. Ulusal Açık

ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (2.2.2017). 47Michigan University State Open Access Publishing (2014),

URL: https://www.lib.msu.edu/about/collections/scholcomm/alternatives, (6.9.2014). 48Pinfield, Stephen (2001),“How Do Physicists Use an E-Print Archive?”, D-Lib Magazine, December 2001,

Vol.7, Issue.12, URL: http://www.dlib.org/dlib/december01/pinfield/12pinfield.html, (4.6.2014). 49Budapest Open Access Initiative (2014), URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read

,(2.7.2014). 50Bethesda Statement on Open Access Publishing (2014),

URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (2.8.2014). 51Berlin Decleration-Open Access (2014), URL: http://openaccess.mpg.de/,(2.8.2014). 52The International Federation of Library Associations and Institutions-IFLA (2015),

URL: https://www.ifla.org, (2.8.2015). 53Ertürk, Korhan Levent, Mehmet Emin Küçük (2010), ”Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe

Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı”, Türk Kütüphaneciliği Sayı.24,Cilt.1, ss.65-66.

18

öncü bilim insanlarının baĢında Alma Swan‟ı ve bu konudaki çalıĢmaları yer

almaktadır.54

Swan, A. (2004),”Authors and open access publishing” ve Authors and

open access publishing - Learned Publishing55

,Swan, A. (2005),”Open Access self-

archiving: An author study”56

ve Açık EriĢim Bibliyografyası olan “Open Access

Bibliography: Liberating Scholarly Literature with - Prints and Open Access

Journals”57

isimli kitap çalıĢması yer almıĢtır.

B.YönetiĢim Konulu Literatür

Yönetim organizasyon ve yönetiĢim konu içerikli literatür iki bölümde

değerlendirilmiĢtir. 1-YönetiĢim içerikli yerli literatür, 2-YönetiĢim içerikli

uluslararası literatür.

B.1. YönetiĢim Ġçerikli Yerli Literatür

Türkiye‟de “yönetim organizasyon” konusunda öne çıkan literatür aĢağıda

belirtilmiĢtir. Bunlar; Atilla Baransel‟in (1979), ÇağdaĢ Yönetim DüĢüncesinin

Evrimi58

, CoĢkun Can Aktan‟ın (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye59

, Halil

Can‟ın (1994), Organizasyon ve Yönetim: Organizasyonlarda Sosyalizasyonun

Önemi ve Metodları60

, Hayri Ülgen‟in (1992), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim61

, Erol

Eren‟in (1997), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası62

kitabı ve

Mehmet Yüksel‟in (2003),”YönetiĢim (Governance) Kavramı Üzerine”63

isimli

makalesi izlemiĢtir. Bu çalıĢmaları, Zeynep Düren‟in (2000), Ġkibinli Yıllarda

54Swan, Alma (2016), Open Access Literature, (Alma Swan‟ın Açık EriĢim Ġçerikli Yayın Bibliyografyası),URL:

http://www.openoasis.org/index.php%3Foption%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D600%26catid%

3D56wan, (10.09.2014 -16.07.2016). 55Swan, Alma and Brown, Sheridan (2004) Authors and Open Access Publishing. Learned Publishing, Vol.3,

Issue.17,pp.219-224,

URL:

http://lysander.ingentaselect.com/vl=15729124/cl=20/nw=1/rpsv/cgibin/linker?ini=alpsp&reqidx=/cw/alpsp/0953

1513/v17n3/s7/p219, (14.08.2014). 56Swan, Alma and Brown, Sheridan (2005), “Open Access Self-Archiving: An Author Study Published”,by JISC,

pp.1-104, URL:

http://www.keyperspectives.co.uk/openaccessarchive/reports/Open%20Access%20II%20(author%20survey%20o

n%20self%20archiving)%202005.pdf, (10.7.2016). 57Bailey, Charles W. (2014), Open Access Bibliography: Liberating Scholarly Literature With-Prints and Open

Access Journals, URL: http://digital-scholarship.org/oab/oab.htm, (4.9.2014). 58 Baransel, Atilla (1979), ÇağdaĢ Yönetim DüĢüncesinin Evrimi, Ġstanbul: Ġstanbul Üniversitesi Yayınları. 59Aktan, CoĢkun Can (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye, Ġstanbul: Milliyet Yayınları. 60 Can, Halil (1994), Organizasyon ve Yönetim: Organizasyonlarda Sosyalizasyonun Önemi ve Metodları, (3.bs.),

Ankara: Siyasal Kitabevi. 61 Ülgen, Hayri (1992), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim, Ġstanbul: Literaür Yayınları. 62Erol Eren (1997), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Ġstanbul: Der Yayınları. 63Mehmet Yüksel (2003),YönetiĢim (Governance) Kavramı Üzerine, Ankara Barosu Dergisi,

URL: http://www.ankarabarosu.org.tr/siteler/ankarabarosu/tekmakale/2000-3/5.pdf, (4.12.2017).

19

Yönetim64

, CoĢkun Can Aktan‟ın (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim65

, Ġsmet

Barutçugil‟in (2004), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi66

, Özcan Yeniçeri ve

Mehmet Ġnce‟nin (2005) Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik67

, Sonay

Bayramoğlu‟nun (2010) YönetiĢim Zihniyeti68

, M. Akif Çukurçayır, H.Tuğba

Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz‟un (2010) birlikte hazırlamıĢ oldukları YönetiĢim: Kuram,

Boyutlar, Uygulama69

isimli kitabı, Yılmaz Argüden ve Gizem Argüden‟in (2015),

Kamuda Ġyi YönetiĢim70

, CoĢkun Can Aktan‟ın (1989), “Toplumsal DönüĢüm ve

Türkiye”71

kitabı ve CoĢkun Can Aktan‟ın (1995), “Yönetimde Rönesans”72

isimli

makalesi izlemiĢtir. YönetiĢim konusunda literatürde diğer eserler ise, Erol Eren‟in

(1990), ĠĢletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim73

, Ġbrahim Kavrakoğlu‟nun

(1996), Toplam Kalite Yönetimi74

, CoĢkun Can Aktan‟ın (1997), “DeğiĢim ve Bilgi

Çağında Yönetim”75

isimli kitabını Adem Öğüt‟ün (2016), Bilgi Çağında Yönetim76

isimli kitabı izlemiĢtir.

B.2. YönetiĢim Ġçerikli Uluslararası Yabancı Literatür

Uluslararası literatürde yer alan iyi yönetim (good governance) konusundaki

çalıĢma sonuçları aĢağıda belirtilen çalıĢmalardan oluĢmaktadır. Bunlar; International

Monetary Fund (IMF) (1997). „Good Governance: The IMF‟s Role‟77

,BirleĢmiĢ

Milletler GeliĢtirme Programı (UNDP)‟ın rapor çalıĢması olan “Strategy Note on

Governance for Human Development (2000)”78

, Santiso, C. (2001). “Good

64 Düren, Zeynep (2000), Ġkibinli Yıllarda Yönetim, Ġstanbul: Alfa Yayınları. 65Aktan, CoĢkun Can (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim, Ġstanbul: Sistem Yayıncılık. 66 Barutçugil, Ġsmet (2004), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul: Kariyer Yayıncılık. 67 Yeniçeri, Özcan, ve Mehmet Ġnce (2005) Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik, Ġstanbul: IQ Kültür Sanat

Yayıncılık. 68 Bayramoğlu, Sonay (2010), YönetiĢim Zihniyeti, Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları. 69Editörler: Çukurçayır,M.Akif, H.Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz (2010), YönetiĢim: Kuram,

Boyutlar,Uygulama, Konya: Çizgi Yayınevi. 70Yılmaz Argüden, Gizem Argüden (2015), Kamuda Ġyi YönetiĢim, (2015), Ġstanbul: Argüden YönetiĢim

Akademisi, URL: http://www.argudenacademy.org/kutuphane/kamuda-iyi-yonetisim, (5.12.2017). 71Aktan, CoĢkun Can (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye, Ġstanbul: Milliyet Yayınları. 72Aktan, CoĢkun Can (1995), “Yönetimde Rönesans”, Ekonomik Forum Dergisi, Ocak-1995, ss.58-62. 73 Erol Eren (1990), ĠĢletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Istanbul: Küre Ajans. 74 Kavrakoğlu, Ġbrahim (1996), Toplam Kalite Yönetimi, Ġstanbul: Kalder Yayını. 75Aktan, CoĢkun Can (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim, Ġstanbul: Ġstanbul Sanayi Odası Yayını ve Sistem

Yayıncılık. 76Öğüt, Adem (2016), Bilgi Çağında Yönetim, Ankara: Nobel Yayınevi. 77International Monetary Fund-IMF (1997), “Good Governance: The IMF‟s Role”.Washington, DC: IMF., URL:

https://www.imf.org/external/pubs/ft/exrp/govern/govindex.htm, (18.11.207). 78UN-Human Development Report (2000), URL: http://hdr.undp.org/en/content/human-development-report-

2000, (24.11.2017).

20

Governance and Aid Effectiveness: The World Bank and Conditionality”79

, Jordan,

Andrew‟in (2001), “The European Union: An Evolving System of Multi-Level

Governance... or Government?”80

ve “The LSE Administrative Law Group

(2002)”81

, Weiss, T. (2000). “Governance, Good Governance and Global

Governance: Conceptual and Actual Challenges”82

, Bache, I. (2000), “Government

Within Governance: Steering Economic Regeneration Policy Networks in Yorkshire

and Humberside”83

, Rhodes, R. (2000), “Governance and Public Administration”84

bu çalıĢmayı AB Komisyonunun 2001 yılında yapmıĢ olduğu AB‟nin “Ġyi

YönetiĢim” konusundaki yönetiĢim politikalarını öngören ve içeren çalıĢması olan

Avrupa YönetiĢimi: Beyaz Bir Kağıt Rapor85

(European Governance: A White Paper

-Report) çalıĢmaları izlemiĢtir. YönetiĢim konusuda literatürde yer alan diğer

çalıĢmalar ise, The LSE Administrative Law Group‟un (2002), Ġyi yönetiĢim86

raporları yer almaktadır. Liesbet Hooghe and Gary Marks‟ın (2001), “Multi-level

Governance and European Integration”87

isimli çalıĢması, Doornbos, M‟nin (2001),

“Good Governance”,88

OECD‟nin hazırladığı The White Paper on Corporate

Governance (2003)89

, Ian Bache., Matthew V. Flinders‟ın (2004), ”Multi-Level

Governance”90

, D.M. Curtin, R.A. Wessel‟in (2005), Good Governance and the

79Santiso, C. (2001),“Good Governance and Aid Effectiveness: The World Bank and Conditionality”. The

Georgetown Public Policy Review, Issue.7,Vol.1, pp.1-22,

URL: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.551.9179&rep=rep1&type=pdf, (23.11.2017). 80Jordan, A. (2001), „The European Union: An Evolving System of Multi-Level Governance... or Government?,

Policy and Politics, Issue.2, Vol.29, pp.193-208, URL:

https://www.researchgate.net/publication/233643247_The_European_Union_An_evolving_system_of_multi-

level_governance_or_government, (6.12.2017). 81 The LSE Administrative Law Group (2002),

URL: http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4AB.htm, (20.11.2017). 82Weiss, T. (2000). „Governance, Good Governance and Global Governance: Conceptual and Actual Challenges‟.

Third World Quarterly, Issue.5, Vol.21, pp.795-814,

URL: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/713701075, (2.11.2017) 83Bache, I. (2000),“Government Within Governance: Steering Economic Regeneration Policy Networks in

Yorkshire and Humberside”, Public Administration, Issue.3, Vol.78, pp.575-592. 84Rhodes, R. (2000), „Governance and Public Administration‟, Pierre, J. (ed.) Debating Governance

(Oxford: Oxford University Press), pp.54-90. 85European Commission (2001). European Governance: A White Paper (Report), Brussels,

URL: http://europa.eu/rapid/press-release_DOC-01-10_en.htm,(18.11.2017). 86 The LSE Administrative Law Group (2002), URL:

http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4AB.htm, (20.11.2017). 87Hooghe, Liesbet and Gary Marks (2001), Multi-level governance and European Integration, Oxford: Rowman

Co.,(E-book). https://books.google.com.tr, (18.11.2017). 88Doornbos, M. (2001). „“Good Governance”: The Rise and Decline of a Policy Metaphor?‟ Journal of

Development Studies, Vol.37, Issue.6, pp.93-108,

URL: http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/713601084?needAccess=true, (22.11.2017). 89The White Paper (2003), OECD,

URL: https://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/25778905.pdf, (20.11.2017). 90Ian Bache., Matthew V. Flinders‟ın (2004), Multi-Level Governance, Oxford: Oxford University Press, p.237.

21

European Union: Reflections on concepts ınstutions and substance91

, Francis

Fukuyama‟nın (2008), State Building: Governance and World Order in the 21st

Century, Ulrich Beck‟in (2011), Risk Society, Afzal, Waseem‟ın (2012), Management

of information, Novikov, Dmitry‟nin (2013), Theory of Control in Organizations,

Iverson, Dave‟in (2013), Strategic risk management, McGeorge, W. D.‟nin (2013),

Construction Management New Directions, Guhan Subramanian‟ın (2015), Corporate

Governance, Nicholas Marsh, Alastair MacCormick, Paul Robinson‟ın (1986),

Management Development and Strategic Management Change, Williams, G‟nin

(2009). „Good Governance”92

, Khandakar Qudrat‐I Elahi‟nin BM-UNDP adına

hazırlamıĢ olduğu “UNDP on good governance (2009)”93

,World Bank‟ın (2010).

„What is Governance?94

, Meier, J.W‟nin (2010), Governance, structure and

democracy: Luther Guilk and future of public administration95

çalıĢmaları

görmekteyiz. Bu çalıĢmaları, Grindle, Merilee‟nin (2010),”Good governance:The

inflation of a concept96

, Rachel M. Gisselquist‟in (2012),”Good Governance as a

concept and why this matters for development policy”97

ve BM‟nin YönetiĢim

“Governance”98

konulu e-devlete dayalı 2012 yönetiĢim uygulamaları, 2017‟de

OECD‟nin yönetiĢimi desteklemek için hazırlamıĢ olduğu Kurumsal Yönetim

Faktörü (Corporate Governance Factbook)99

raporu ve IOD‟ın (2017), The Good

91Good Governance and the European Union: Reflections on concepts instutions and substance (2005), Ed.by.

D.M. Curtin, R.A. Wessel, New York: Intersantia/METRO,pp.1-276, E-book

URL: https://books.google.com.tr, (12.11.2017). 92 Williams, G. (2009). „Good Governance‟. In R. Kitchin and N. Thrift (eds), International Encyclopaedia of

Human Geography. London: Elsevier, pp.606-614,

URL: http://www.sciencedirect.com/science/referenceworks/9780080449104, (14.11.2017). 93Khandakar Qudrat‐I Elahi, (2009) "UNDP on Good Governance", International Journal of Social Economics,

Vol.36, Issue.12, pp.1167-1180,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/03068290910996981, (24.11.2017). 94World Bank (2010). „What is Governance,URL: http://web.worldbank.org, (14.11.2017). 95 Meier, J.W. (2010), Governance, structure and democracy: Luther Guilk and future of public administration,

Public Administration Review, Issue.1, Vol.70, pp. 284-291. 96Grindle, M. (2010), Good governance: The inflation of a concept, Faculty Research Working Paper Series,

Harvard University,

URL: https://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/4448993/grindle_goodgovernance.pdf?sequence=1,

(22.10.2017). 97Rachel M. Gisselquist (2012),Good Governance as a Concept, and Why This Matters for Development Policy,

Helsinki: UNU-WIDER, UN World Institute for Devolopment Economics Research,

URL: https://pdfs.semanticscholar.org/6848/003d74c2d2e85363007e4b848a44fa5966dd.pdf, (22.11.2017). 98United Nations (2012), “United Nations E-Government Survey 2012: E-Government for the People”, URL:

http://www.un.org/en/development/desa/publications/connecting-governments-to-citizens.html, (23.11.2017). 99G20/OECD Principles of Corporate Governance, URL: http://www.oecd.org/daf/ca/principles-corporate-

governance.htm, (22.11.2017).

22

Governance Report100

, Ayrıca bu çalıĢmalara ilaveten iyi yönetiĢim konusunda BM,

OECD, AB, STK ve devletlerin halen devam eden iyi uygulama çalıĢmaları yer

almaktadır.

100IOD-The 2017 Good Governance Report, URL:

https://www.iod.com/Portals/0/PDFs/Campaigns%20and%20Reports/Corporate%20Governance/GGI-report-

2017-IoD.pdf, (21.11.2017).

23

1. BĠRĠNCĠ BÖLÜM

KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠMĠ

1.1. Kurumsal Açık ArĢiv: Önemi ve Gerekçeleri

Kurumsal açık arĢiv; bir kurum ya da kuruluĢun çalıĢanları tarafından üretilen

bilimsel bilginin derlendiği ve Ġnternet ortamında isteyen herkesin serbestçe

eriĢimine izin verildiği arĢiv sistemidir.101

Günümüz küresel dünyada bilgi

(knowledge) emtia durumuna gelerek yenilikçi, çok yönlü değer olarak

geliĢmektedir. Bu değerlerin bir kısmı kültürel, toplumsal ve teknolojik ürün olarak

yer almasına karĢın asıl değer, “Kurumsal Açık ArĢiv (KAA)” bilgi eriĢim sistemleri

ile birey ve toplumların saydam-demokratik yapıya kavuĢturulması, Ģeffaf devlet

yapılarının oluĢturulması, katılımcı demokrasinin geliĢtirilmesi ve sağlanması

açısından değerlendirilmektedir.102

Literatürde KAA kavramı, bilimsel bilginin Ġnternet aracıyla finansal, yasal

ve teknik engeller olmaksızın, eriĢilebilir, okunabilir, kaydedilebilir, kopyalanabilir,

yazdırılabilir, taranabilir, tam metne bağlantı verilebilir, yazılıma veri olarak

aktarılabilir ve her türlü yasal amaç için kullanılabilir biçimde kamuya ücretsiz açık

olması olarak tanımlanmaktadır.103

Günümüzde çok sayıda bilgi üretilmekte olup

hangi bilginin kimler tarafından üretildiği, nerede olduğu ve eriĢilebilirliği ise, ayrı

bir özelliğe ve öneme sahip olmaktadır. Bu durum bilginin küreselleĢmesine, üretilen

bilginin görünürlüğünü ve eriĢimini daha önemli kılmaktadır. KAA eriĢim

organizasyonları ayrıca büyük miktardaki bilgilerin analizine yönelik

kaynak/literatür keĢfine imkan sağlayarak yeni fırsatların keĢfi ve anlaĢılmasına

imkan sağlarlar.104

Bilginin görünürlüğü ve eriĢimi ile bilimsel çalıĢmalarda

101Atılgan, Doğan (2006), Türkiye'de Açık ArĢiv ÇalıĢmaları ve Ankara Üniversitesi Örneği. K. Karakütük (Yay.

Haz.) Sosyal Bilimlerde Süreli Yayıncılık-2006 1.Ulusal Kurultay Bildirileri, içinde (ss.33-39). Ankara:

TÜBĠTAK., Ayrıca Bkz. URL: http://acikarsiv.ankara.edu.tr/browse/893/,(7.4.2015). 102Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (9.11.2012), Ankara, s. 1,

URL: http://www.acikerisim.org/calistay-2012/sonuc-bildirgesi, (6.4.2015). 103Karasözen, Bülent, Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010),“Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle

KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt. 2, s.236,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593,(7.4.2015). 104Terras, Melissa (2015),Opening Access to collections: the making and using of open digitised cultural content,

Emerald/Online Information Review, Issue.5, Vol.39, p.748,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-06-2015-0193, (16.11.2016).

24

tekrarların önlenmesi, parasal kaynakların tasarrufu ve zaman yönetimi sağlanarak

yeni fırsatlar ve bilgi üretme imkanı yaratılmaktadır. Bu bağlamda bilginin

görünürlüğü ve eriĢimi yeni bilgi üretimi demektir. Toplumsal yapının ihtiyacına

binaen üretilen bilginin en kısa sürede görünür ve eriĢilir kılınması KAA eriĢim

sistemlerinin doğmasına ve geliĢmesine sebebiyet vermiĢtir. Günümüz BT

teknolojisinde bilgi basılı kağıt formundan çıkarak elektronik

(sayısallaĢtırılmıĢ/dijital) biçime dönüĢmüĢtür. Bu yapı maliyet, eĢzamanlı

eriĢilebilirlik, eriĢim hızı gibi avantajlar sağlamıĢtır. Bu avantajlar kurumsal düzeyde

açık arĢiv sistemlerinin doğmasına zemin hazırlamıĢ ve geliĢen teknoloji ve Ġnternet

ağı ile birlikte ihtiyaç artmıĢtır. Böylece KAA‟lar vasıtası ile bilginin depolanıp

iĢlenmesi ile çok sayıda kiĢinin bilgiye eĢzamanlı olarak eriĢilmesine imkan

sağlanmıĢtır. Günümüzde bilimsel bilginin arĢivlenmesi, iĢlenmesi, görünür

kılınması ve eriĢilebilirliğinin sağlanmasında iki yol izlendiği görülmektedir.105

Bunlardan birincisi, belli bir ücrete tabi olan kapalı (lisans eriĢimli) veritabanları,

ikincisi ise ücretsiz açık eriĢimli arĢiv sistemleridir. KAA‟lardaki bilgiye eriĢim

sürecinde kullanıcılar en uygun düzeyde en az ücret veya sıfır maliyet ile eriĢim

sağlayabildikleri için, KAA eriĢim sistemleri yapı ve iĢlevsel boyutları ile geliĢerek,

küresel bir yapıya kavuĢmuĢlardır. Ancak açık arĢivlerin kurumsallaĢma süreçleri

halen devam etmektedir.

1.1.1. Kurumsal Açık ArĢivlerde YaĢanan Eğilimler

Bu bölümde KAA‟ların dünyadaki ve Türkiye‟deki geliĢiminde yaĢanan

eğilimler ve eriĢim gerekçeleri değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarının

Türkiye ve dünyadaki geliĢim süreçlerine bakıldığında bilgisayar ve Ġnternet

teknolojisi ile paralel bir geliĢim gösterdiği görülmektedir. Özellikle 1993 yılının

ikinci döneminde Ġnternet ağının dünyada yaygın olarak kullanılmaya baĢlaması ile

birlikte kâğıt baskılı kitap ve dergilerde yer alan bilimsel bilgi “biçim” olarak

değiĢime uğramıĢ, dijital (sayısal) biçime dönüĢerek bilgisayar ve Ġnternet ortamına

taĢınmıĢtır. Bu süreç ile birlikte bilgi, hızlı iletilebilirlik ve eriĢim özelliği

105KAA‟larda bilgiye yasal zeminde ücretsiz ve engelsiz eriĢimin iki yolu olduğu görülmektedir: Bunlar, “Altın

Yol” ve “YeĢil Yol” olarak adlandırılır. Altın Yol; çalıĢmaların, hakem değerlendirmelerinin yapıldığı, editör

kurullarına sahip ve nitelik olarak ticari dergiler ile karĢılaĢtırılabilecek dergilerde ücretsiz olarak yayımlandığı

seçenektir. Ġkinci yol olan “YeĢil Yol” ise, yazarların açık eriĢimli veya ticari dergilerde yayımlanan

çalıĢmalarının birer kopyasını açık eriĢim arĢivlerinde sakladığı seçenektir. Bu konuda detaylı içerik bilgisi

çalıĢmanın ilerleyen bölümlerinde belirtilmiĢtir.

25

kazanmıĢtır. Sonuçta, bilimsel bilgilerin yer aldığı dergilerin açık eriĢim yapılı

dönüĢümleri, bilgi ve kullanıcıların önündeki engelleri kaldırarak, “engelsiz eriĢim”

in önü açılmıĢtır. Böylece zaman, insan, emek ve parasal kaynaklar avantaja

dönüĢmüĢtür. Özellikle dünya ölçeğinde yayın hayatına devam eden dergilerin,

2000‟li yıllar sonrasında açık arĢiv sistemine kavuĢması ile birlikte, yazar ve

araĢtırmacıların büyük bir çoğunluğu (% 90‟ı) eriĢimin serbest sağlandığı bu yeni

yayıncılık anlayıĢını tercih ettikleri görülmüĢtür.106

Swan, bu tercihte ölçüt olarak,

bilgiye anında eriĢim, yayın atıfı, beğeni ve eleĢtirel yönleri, makalelerin

görünürlükleri, yazarın tutum ve davranıĢlarını görme potansiyeli, bilgi eriĢiminde

zaman avantajı, bilimsel çalıĢmaların etki değerleri ve ekonomik avantajlar gibi

ölçütleri öncelikle vurgulamıĢtır.107

Dünyada KAA eriĢim organizasyonlarının

geliĢim evrimi Ģu Ģekilde izlenmektedir:

(a) Öncü giriĢimler: Literatürde KAA eriĢim konusunda ilk çalıĢmanın “BudapeĢte

Açık EriĢim GiriĢimi (2002)”108

ile baĢladığı görülmekte ve bunu Açık EriĢim

Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi (2003)”109

ve Ekim 2003‟de Max

Planck kurumu önderliğinde “Fen ve Ġnsan Bilimlerindeki Bilgiye Açık EriĢim”

içerikli “Berlin Bildirgesi‟nin (2003)”110

izlediği görülür.111

(b) Destekleyici giriĢimler: Dünyada ki KAA yapılanmaları, yukarıda ifade edilen

açık arĢiv bildirgeleri temel referans alınarak bilginin üretimde önemli rol

üstlenen üniversiteler ile devam etmiĢtir. Böylece, bilimsel bilginin üretildiği ve

yayımlandığı dergiler ile açık eriĢim sağlanarak, açık arĢiv yapılanmalarının

geliĢimi sağlanmıĢtır.

Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim sistemleri genel evrilme süreci ile eĢzamanlı

değerlendirilse de, henüz dünya düzeyinde Bilim Avrupa (Science Europe), Avrupa

106Swan, Alma., Sheridan Brown (2004), “Authors and open access publishing”, Learne Publishing, Issue.17,

Vol.3, p.223, URL: http://eprints.soton.ac.uk/261003,(6.4.2015). 107Swan, Alma., Sheridan Brown (2004), “Authors and open access publishing”, Learne Publishing, 17

(3),pp.223-224, URL: http://eprints.soton.ac.uk/261003, (6.4.2015). 108BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi (Budapest Open Access Initiative),

URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation, (6.4.2015) 109Bethesda Bildirimi (Bethesda Statement on Open Access Publishing),

URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (6.4.2015). 110Berlin Bildirgesi (Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences and Humanities),

URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (6.4.2015). 111Krishnamurthy, M. (2008), Open access, open source and digital libraries", Program, Issue.1,Vol.42, pp.49-50,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00330330810851582, (17.11.2016).

26

Güncel AraĢtırma Bilgi Sistemleri (EuroCRIS) gibi oluĢumlarda henüz yeterince

temsil edilmemektedir.112

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yapılanmaları

konusunda öncü çalıĢmaların 9-11 Aralık 2005 tarihinde BahçeĢehir Üniversitesi‟nde

düzenlenen “Ġnternet Konferansı” ile baĢladığı görülmektedir. Süreci, 2006 Yılında

Denizli Pamukkale Üniversitesi‟nde düzenlenen “Bilgi Teknolojileri Kongresi IV:

Akademik BiliĢim Açık EriĢim Bildirgesi -2006” izlemiĢtir. Bu çalıĢmaları,

TÜBĠTAK/ULAKBĠM (Ulusal Akademik Bilgi Ağı ve Bilgi Merkezi), ANKOS

(Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu), TKD (Türk Kütüphaneciler

Derneği) ve ÜNAK‟ın (Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri Derneği) birlikte

oluĢturdukları, “Açık EriĢim DanıĢma Kurulu”113

ve üniversitelerin açık eriĢim

çalıĢmaları izlemiĢtir.114

KAA konusunda yakın dönemlerde ULAKBĠM‟in115

ulusal

düzeyde oluĢturduğu açık arĢiv eriĢim dergi yönetim sistemi “Dergi Park-

Akademik”116

yapılanması, ANKOS‟un “Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler”117

çalıĢması ve YÖK‟ün “Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası OluĢturma”118

çalıĢması ve Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv OluĢturma Projesi (YAAP)119

izlemiĢtir. KAA yapılanma geliĢim sürecindeki bu çalıĢmaları

TÜBĠTAK/ULAKBĠM‟in kurduğu Türkiye Akademik ArĢivi120

çalıĢması,

TÜBĠTAK-Ulusal Açık Bilim Komitesi (2015) ve TÜBĠTAK‟ın öncülüğünde

gerçekleĢtirilen ulusal açık arĢiv çalıĢtayları izleyerek bu konuda önemli katkılar

sağlamıĢtır.121

Yukarıda belirtilen çalıĢmaların yanı sıra KAA eriĢim konusunda

112Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Düzenleme Komitesi, 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi

(19.10.2015- 21.10.2015), Ankara, s.1,

URL: http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_ankara_bildirgesi.pdf,

(16.12.2015). 113Karasözen, Bülent., ve diğerleri (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle KarĢılaĢtırma”, a.g.e,

s.237,URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593,(7.4.2015). 114Literatürde Türkiye‟de KAA konusunda ilk/öncü çalıĢmalar yapan üniversiteler: Ankara Üniversitesi,

Hacettepe Üniversitesi, ODTÜ, Bilkent Üniversitesi, Sabancı Üniversitesi, Atatürk Üniversitesi, Ġzmir Yüksek

Teknoloji Üniversitesi görünmektedir. 115ULAKBĠM: Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi, URL: http://ulakbim.tubitak.gov.tr, (8.4.2015) 116ULAKBĠM: Dergi Park – Akademik Açık EriĢim Dergi Yönetim Sistemi,

URL: http://ulakbim.tubitak.gov.tr/tr/duyuru/dergipark, (8.4.2015) 117ANKOS‟un Açık EriĢim ve kurumsal ArĢiv ÇalıĢması,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (8.4.2015-30.9.2016). 118YÖK: Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi, URL: http://acikarsiv.yok.gov.tr, (8.4.2015). 119YÖK: Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv OluĢturma Proje ÇalıĢması,

URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/sunumlar, (2.6.2014) 120 Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/, (10.11.2016). 1214. Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayı (19.10.2015-21.10.2015), Ankara: TÜBĠTAK,

URL: http://www.acikerisim.org, (4.22016).

27

kiĢisel arĢivlerin katkıları da zikredilmesi gerekir.122

Türkiye‟de kiĢisel açık arĢiv

eriĢim konusunda ilk/öncü çalıĢmalarda YaĢar Tonta123

ve Sönmez Çelik‟in124

açık

arĢivleri yer almaktadır.

1.1.1.1. Teknolojik GeliĢmeler

Tarım ve sanayi toplum evresi ardındaki evre ise, bilgi toplumu evresidir.

Bilgi toplumu muhtemelen, “içerik (bilgi)” ile “teknolojinin (biliĢim teknolojisi-BT)”

bütünleĢmesi ile oluĢan bilgi ekonomisinin doğal bir sonucudur. Bilgi ekonomisi;

bilgi üretimine yönelik, toplam üretim ve kaliteye yapılan bir değer yüklemesidir.

Örneğin, ABD‟de biliĢim teknolojisi (BT) ürünlerine yapılan harcamalar, ana

harcamaların %50‟sinden fazlasını oluĢturmaktadır. Bu ülkede 1990 yılında

GSMH‟nin %3‟ü, 1995‟te ise %5‟i BT‟ye ayrılmıĢtır. Son dört yılda Amerikan

ekonomisindeki büyümenin üçte biri BT‟den kaynaklanmaktadır. BT‟ye son on yılda

sadece ABD‟de 3 trilyon dolardan fazla harcama yapıldığı görülmektedir.125

Türkiye‟de ise, Türkiye Ulusal Enformasyon Ana Planı (TUENA) çalıĢmaları

raporuna göre126

2010 yılında isteyen herkesin ulusal bilgi altyapısına eriĢebilmesinin

toplam maliyeti 35 milyar dolar olarak hesaplanmıĢtır.127

Türkiye‟de KAA eriĢim

sistemleri, e-devlet düzeyinde oluĢturulamadığı için net bir altyapı maliyet bilgisine

eriĢilmemektedir. Ancak, Türkiye‟de KAA‟ların altyapıları dolaylı olarak kurumlara

yapılan altyapı içerisinde Ģekillendiği görülmektedir. Teknolojik altyapıya yapılan bu

yatırımın sonucu, bilginin sermaye, hammade, enerji ve insan gücü gibi üretim

unsurlarından biri haline dönüĢtüğü, ekonomide hammade ve ürün olarak

kullanıldığı, herkes tarafından paylaĢıldığı ve toplum içinde kültürel bir değer olarak

122KAA konusunda Hacettepe Üniversitesi‟nden YaĢar Tonta‟nın kiĢisel açık eriĢim arĢivinin Türkiye‟deki

ilk/öncü kiĢisel arĢivi oluĢturduğu görülmektedir. Bunu Sönmez Çelik ve diğerleri izlemiĢtir. Bkz. YaĢar

Tonta‟nın, kiĢisel açık arĢivi,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html; Sönmez Çelik‟in kiĢisel açık arĢiv bloğu, URL:

http://openaccess.dogus.edu.tr/browse?value=%C3%87elik%2C+S%C3%B6nmez&type=author. Ayrıca Bkz.

URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (3.4.2014). 123KAA konusunda Hacettepe Üniversitesi‟nden YaĢar Tonta‟nın kiĢisel açık eriĢim arĢivi Türkiye‟deki ilk/öncü

kiĢisel arĢivlerdendir. URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (2.6.2014). 124Çelik Sönmez (2016), KiĢisel ArĢiv, URL: http://www.sonmezcelik.net/, (4.5.2015). 125Tonta, YaĢar (1999), “Bilgi Toplumu ve Bilgi Teknolojisi”, Türk Kütüphaneciliği, Say: 13, Cilt: 4,

ss.365-375,URL: http://yunus.hun.edu.tr/~tonta/yayinlar/biltop99a.htm, (13.3.2015). 126T.C.Sanayi ve Ticaret Bakanlığı (2001), E-Ticaret ve Türkiye‟deki GeliĢmeler Raporu, Ankara,

URL: http://my.beykoz.edu.tr/serkang/files/2010/12/e-ticaret-ve-Turkiye1.pdf, (13.4.2015) 127Tonta, YaĢar (1999), Bilgi Toplumu ve Bilgi Teknolojisi, a.g.e, s.368,

URL: http://yunus.hun.edu.tr/~tonta/yayinlar/biltop99a.htm, (13.4.2015).

28

kabul edildiği izlenir. Özellikle BT‟nin her alanda kullanılmaya baĢlanması128

ve

bunun bir sonucu olarak refah toplumu oluĢtuğu görülmektedir. Elbette bu bağlamda

bilginin üretime, ürüne, sermayeye dönüĢmesi, bilginin görünürlüğü, etki derecesi ve

zamanlı kullanılabilirliği, devlet ve toplumların geliĢiminde ve refah düzeylerinin

artmasında önemli bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda bilginin üretilmesinden

baĢlanarak, depolanması, iĢlenmesi ve eriĢilebilirlik süreçlerinde teknolojik altyapı

yatırımları ve buna bağlı olarak KAA‟ların ne kadar önemli olduğu bugün daha fazla

önemsenmektedir. KAA sistemlerinin ortaya çıkıĢı ve geliĢimi, öncelikli olarak

teknolojinin toplumda kabul görmesinden kaynaklanmaktadır.129

Sonraki süreçlerde

ise, KAA‟ların teknolojik altyapıyı oluĢturması önemli hale gelmiĢtir. KAA‟ların

teknolojik geliĢimine kronojik olarak bakıldığında, aĢağıda belirtilen dönüĢüm

evrelerini görmekteyiz: Bilgi; önceleri sınırlı depolanabilir materyallere (disket,

kartüĢ, HardDisk, CD-ROM, DVD) kopyalanabilmekteydi, mevcut bu altyapı arĢiv

yapılanmalarını sınırlamakta idi, ancak 1993‟ten günümüze kadar gelen süreçte

teknolojik geliĢim sonucu bilginin çok yüksek kapasiteli çevrim dıĢı ve çevrim içi

destekli yedekleme ünitelerinde depolanabilmesi, akabinde, bilginin kullanabilirlik

eriĢimlerini de değiĢim ve dönüĢüme uğratmıĢtır. Özellikle BT‟ye bağlı olarak

bilgisayar ve Ġnternetin geliĢimi ile birlikte KAA eriĢim sistemlerinin ortaya çıkıĢı da

kaçınılmaz olmuĢtur. Teknolojideki bu geliĢme, dünya üzerindeki KAA ağ sistemini

ortak bir yazılım dili oluĢturmaya sevketmiĢ ve böylece çok sayıdaki KAA eriĢim

organizasyonunu üst veri harmanlama protokollerine dayalı olarak ortak yazılımlar

ile birbirlerine bağlamıĢtır.130

KAA eriĢim organizasyonlarının geliĢiminde hizmetin

planlanması, uygulanması, tanıtımı ve kalite ölçümlerinin yapılarak

değerlendirilmesi, yeni teknolojik geliĢmelere paralel olarak (KAA‟ların)

geliĢmesinde131

itici güç olmuĢtur.

128Çukurçayır, M. Akif, Esra Çelebi (2009),” Bilgi Toplumu ve E-DevletleĢme Sürecinde Türkiye”, ZKÜ Sosyal

Bilimler Dergisi, Sayı: 9, Cilt: 5, s.61. 129Qureshi, Sajda (2012), Discovering development from information technologies: does open access to

technology improve the lives of people?, Information Technology for Development, Vol.18, Issue.3, p.182, URL:

http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/02681102.2012.702858,(8.4.2015). 130Kurumsal Açık ArĢiv Yazılımları; dünya üzerinde yaygın olarak kullanılan KAA eriĢim yazılımları: Eprints,

Dspace, Fedora, Invenio, Mitos, Koha, vb. gibi açık kaynak kodlu yazılımlardan oluĢmaktadır. Bkz. ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (16.11.2016). 131Ertürk, Korhan Levent (2010),Ulusal Açık EriĢim Sistemi Tasarımı: Türkiye Modeli, Bilgi Yönetiminde

Teknolojik Yakınsama ve Sosyal Ağlar 2. Uluslararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, Ankara:

Hacettepe Üniversitesi, s.259,

URL: http://www.bby.hacettepe.edu.tr/yayinlar/dosyalar/bildiri_kitap2010.pdf, (8.4.2015).

29

1.1.1.2. Bilginin Görünürlüğü, Kullanımı ve Etki Değerleri

Bilginin görünürlüğünün sağlanması, KAA eriĢim farkındalığının yaratılması

ile BaĢlar ve kullanım ve etki değerleri ile anlam kazanır. Bu bağlamda KAA‟lar,

bilgiyi görünür kılma ve eriĢim sağlaması ile önemli bir iĢleve sahiptirler. Açık

eriĢim arĢiv sistemleri tek baĢına bir yapıdan ziyade, birleĢik bir yapıdan

oluĢmaktadır. Bu yapıda yer alan metaryallerin, yönetiĢimi ve teknik altyapıları,

politikaları, standartları, etki değerleri, paylaĢım ağları gibi birçok unsur bilginin

görünürlüğü ve kullanımında önemli olmaktadır. Bu bağlamda KAA‟ların

üstlendikleri iĢlevler ve yapılanmalar dikkat çekmektedir. KAA‟ların önemi; üretilen

bilginin ve bilimsel literatürün, Ġnternet vasıtası ile ücretsiz ve engelsiz olarak

serbestçe eriĢimine izin vermesinden kaynaklanmaktadır. Böylelikle bilginin

görünürlüğü ve etki değerleri ile yeni bir değere dönüĢmesi araĢtırmacılara ve

kamuya önemli avantaj sağladığı için KAA eriĢim organizasyonlarını değerli ve

anlamlı kılmaktadır. Dünyada bilginin görünürlüğü ve engelsiz eriĢim konusunda ilk

çalıĢmanın, 2001 yılında Açık Toplum Enstitüsü (Open Society Institute-OSI)132

tarafından BudapeĢte‟de düzenlenen bir çalıĢtay sonrası, “BudapeĢte Açık EriĢim

Bildirgesinin (BOAI, 2009)”133

yayımlanması ile baĢladığı görülür. Bu oluĢumları

Berlin Bildirgesi (2003)”,134

Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine Bethesda Bildirimi

(2003)135

, BM, OECD ve IFLA‟nın kamu destekli açık eriĢim bildirgeleri takip

etmiĢtir. Sonraki süreçte ise, Avrupa ve dünya genelinde oluĢturulan KAA eriĢim

organizasyon sistemleri ve projeleri olan, OpenAIRE,136

CINECA,137

PASTEUR4OA,138

ORCID,139

Minho/SDUM, MedOAnet,140

SCOAP3,141

GOOGLEScholar,142

DOAJ,143

NECOBELAC, FOSTER, RCAAP144

gibi açık arĢiv

132Open Society Institute–Budapest (2016), URL: https://www.opensocietyfoundations.org/about/offices-

foundations/open-society-institute-budapest, (18.11.2016). 133Ertürk, Korhan Levent., Mehmet Emin Küçük (2015), Bilimsel Bilginin Görünürlüğü: Hacettepe

Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24,Cilt: 1, s.65. 134Berlin Decleration-Open Access (2015), URL: http://openaccess.mpg.de, (8.4.2015) 135Bethesda Bildirimi-Bethesda Statement on Open Access Publishing (2015), URL:

http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (6.4.2015) 136OpenAIREplus (2015), URL: https://www.openaire.eu, (16.11.2015). 137CINECA (2015), URL: http://www.cineca.it/en, (16.11.2015). 138PASTEUR4OA (2015), URL: http://www.pasteur4oa.org/, (16.11.2015). 139ORCID (2015), URL: http://orcid.org/, (16.11.2015). 140MedOAnet (2015), URL: http://www.medoanet.eu, (16.11.2015). 141SCOAP3 (2015), URL: http://scoap3.org, (16.11.2015). 142GOOGLEScholar (2015), URL: http://scholar.google.com.tr/intl/tr/scholar/publishers.html, (16.11.2015). 143DOA (2015), URL: https://doaj.org/, (17.11.2015) 144RCAAP (2015), URL: http://www.rcaap.pt, (16.11.2015).

30

eriĢim organizasyon yapıları ve platformlarının oluĢtuğu görülmektedir. KAA

organizasyon yapılarında yer alan bilimsel bilgilerin kullanımlarının etki değerleri

(impact factor) ilk olarak 1990‟larda ortaya çıkan “webometric” ölçme

değerlendirme yöntemi ile yapılmıĢtır.145

Açık arĢivler kurumun, araĢtırmacıların

yayınlarının ve çalıĢmalarının daha geniĢ kitlelere ulaĢmasında ve etki düzeyinin

artmasında çok önemli rol üstlenmiĢlerdir. Bu nedenle kalıcı bir arĢiv için uygun ve

kapsamlı bir politika ve güçlü bir organizasyon gerekmektedir.146

Kurumlar, web

üzerinde varlığını ve etkisini artırmak için, yapılan güncel araĢtırmalara ait çıktıları

vitrine koyarak görünürlüklerini ve eriĢilebilirliklerini sağlamaktadır.147

Günümüzde

KAA‟ların etki faktörleri, kullanılan üst veri harmanlama protokolü (OAI-PMH)148

standartları ve belirli ölçütleri taĢımak koĢulu ile web üzerinden “Webometric”

ölçüm sistemleri sayesinde gerçekleĢtirilmektedir.149

KAA‟lar görünürlüklerini

ayrıca yaygın arama motoru ile genel ya da özel arama motorları vasıtasıyla

harmanlanmasını sağlayabilmektedir. Bu yolla kurumlar, bireysel araĢtırmacılar gibi

KAA eriĢimin etkisini deneyimleyebilmekte, web tabanlı olan G-factor

yöntemlerini150

kullanarak, performans ölçümlerini yapabilmektedirler. Günümüzde

bilimsel makalelerin etki değerlerinin ölçülmesinde yaygın olarak Thomson Reuters-

ISI Citation/Web of Science (WOS)‟un kriterleri151

temel alınmaktadır.

145 Webometrik Ölçme Değerlendirme (2016), URL: http://repositories.webometrics.info/en/node/26

,(30 Eylül 2016). 146Afzali, Mehdi.,YaĢar Tonta (2010), “Türkiye‟deki Kurumsal ArĢivlerin Web Analizi”, 2.Uluslarararası

DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, Ankara: Hacettepe Üniversitesi, s.161.

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-afzali-BY2010l.pdf, (8.4.2015). 147Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk ve baĢkaları (2012), The OpenAIRE Guide for Research,

(Çev.AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu), Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 26, s.428, URL:

http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (8.4.2015). 148OAI-PMH Standartları (2015),

URL: http://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/3163/VandeSompelDLib2004Resource.htm?sequence=2,

(8.4.2015) 149Koç, Mustafa., Ebru Yılmaz (2010), “Webometric ve Arwu Tarafından Yapılan Üniversite Sıralamalarındaki

Performansın Artırılmasına Yönelik Akademisyen GörüĢleri”, SDU International Journal of Technologic

Sciences, Sayı: 3, Cilt: 2, s.20. 150Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk (2012),”The OpenAIRE Guide for Research, a.g.e, s.428,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (8.4.2015). 151Thomson Reuters-ISI Citation/Web of Science (WOS)‟da yer alan dergilerin ölçümlerinde kullanılan kriterler;

dergi ve makalenin uluslararası görünürlüğü, eriĢim, atıf ömrü ve metadata destekli atıf değerleri, dergilerin

kurumsal yapıları, standartları, editoryal içerikleri ve tercih edilme oranlarıdır. Bkz. Marie E. McVeigh (2004),

“Open Access Journals in the ISI Citation Databases: Analysis of Impact Factors and Citation Patterns A citation

study from Thomson Scientific”, Thomson ISI, URL:

http://ipscience.thomsonreuters.com/m/pdfs/openaccesscitations2.pdf, (4.10.2016).

31

1.1.1.3. Bilgiye EriĢim Hızı ve EĢzamanlılık

Bilgi, günümüzde kitap, makale, ses, video, afiĢ, sunu, ders notu gibi çok

yönlü formatta üretilmekte ve kullanılmaktadır. Burada bilginin üretilmesi kadar

eriĢimi ve kullanımı da çok önemlidir. Üretilen bilgi her ne kadar bilimsel bir değer

taĢıyor olsa da, zamanında eriĢilemeyen ve kullanılmayan bilginin etki değeri zayıf

kalmaktadır. Bilgi, görünürlüğü, eriĢilebilirliği ve kısa sürede kullanılması ile

kıymetlenir. Bu bağlamda günümüz biliĢim teknolojileri (BT) ile KAA eriĢim

sistemleri bilginin görünürlüğü, eĢzamanlı eriĢilebilirliği ve kullanımında önemli bir

görevi üstlenmiĢ bulunmaktadır. Bilginin depolandığı, iĢlendiği ve gerektiğinde

kullanıma sunulduğu ücretsiz eriĢimin sağlandığı kurumsal yapılar olarak KAA

eriĢimi, bilgiye engelsiz ve ücretsiz eriĢimde hızlı/anlık ve eĢzamanlı olarak eriĢim

amacını karakterize eder. KAA eriĢim organizasyonarında bilgiye hızlı ve eĢzamanlı

eriĢimler berlirli protokoller ve standartlar içinde oluĢturulan Ġnternet ağ destekli

sistemler aracılığıyla gerçekleĢtirilmektedir. KAA eriĢim ağ yapılanmasında dünya

ve Avrupa ülkeleri genelinde oluĢturulan “Üst Veri Harmanlama Ortak Standartları

(OAI-PMH/OAIster)”152

kullanılarak açık arĢivler birbirlerine eklemlenerek açık

bilgiye eĢzamanlı eriĢim olanağı sağlanılmaktadır.

1.1.1.4. Yaratılan Ekonomik Avantajlar

KAA eriĢimler, kamu kaynakları ile yapılan araĢtırma çıktılarına ve

verilerine, ücretsiz eriĢim sağlama ve kaynakların ekonomik ve verimli kullanılması

ile yürütülmektedir. KAA eriĢim organizasyonları bu iĢlevlerinden dolayı

araĢtırmacılara ve kamuya emek, kaynak/para ve zaman avantajı sağlar. Avrupa

Birliği ülkeleri ve geliĢmiĢ ülkeler, KAA eriĢimin bu özellikleri nedeniyle, sisteme

büyük destek vermektedir. Çünkü KAA eriĢim yapılanmaları güçlü bir Ģekilde

oluĢturulamaz ise, bilimsel-entellektüel çıktı olarak üretilen çalıĢmalar, baĢta

üniversiteler olmak üzere diğer kamu kurumları yüksek miktarda parasal kaynak

aktarmak zorunda kalacaklardır. Günümüzde devletler, fonlayıcı kurum ve

kuruluĢlar, bilimsel projelere ciddi kaynaklarla destek olmaktadırlar. KAA eriĢim

152OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting) arĢivlerin birlikte çalıĢabilirliğine

(interoperability) olanak sağlayan bir standarttır. Bu standarda göre hazırlanan kayıtlar diğer arĢivlerin

örümcekleri tarafından kolayca harmanlanabilmektedir.

URL: https://www.openarchives.org/pmh, (11.11.2015), ayrıca bkz. OAIster-Dünya Açık ArĢivler GiriĢimi

Protokolü, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (11.11.2015).

32

organizasyonlarında yer alan bilimsel çıktıların görünürlüğü ve engelsiz eriĢimden

dolayı daha önce yapılan bilimsel çalıĢmaların tekrarları önlenerek, kaynakların âtıl

kullanımlarının önüne geçilerek önemli avantaj sağlanabilmektedir. Günümüzün

küresel dünyasında bilgi de küreselleĢmiĢ durumdadır. KüreselleĢen bilgiye eriĢim

maliyetinin yüksek olması, KAA eriĢim organizasyonlarını gerekli kılmaktadır. KAA

eriĢim organizasyonları kendileri gibi çok sayıda diğer KAA eriĢim

organizasyonlarına belirli protokollerle ağsal eklemlenerek arĢivlerindeki bilgileri

ortak kullanarak daha geniĢ bilgiye eriĢim sağlanmasına olanak vermektedir.

KAA eriĢim organizasyonlarının ekonomik avantajlar yaratabilmesi için,

ulusal ve uluslararası düzeyde kabul görmüĢ politikalar, yazılımlar ve uygulanabilir

standartlarının var olması gerekir. Böylelikle KAA eriĢim ile daha geniĢ katılımlı fon

sağlayıcılar, yayıncılar, akademisyenler ve diğer bilgi kullanıcıları ile iĢbirliği

sağlanarak, A.B.D.de yürütülen “Ġnsan Genomu Projesi” (Human Genome

Project)153

örneğinde olduğu gibi bilimi kıymetlendirme ve ekonomiye de katma

değer sağlama olanağı yaratılacaktır. Böylece KAA eriĢim organizasyonları

küreselleĢen bilgiye engelsiz eriĢim sağlayarak kamu kaynaklarının verimli ve

tasarruflu kullanımlarına da destek sağlamaktadır.

1.1.2. Açık ArĢiv Materyalleri ve Önemi

KAA eriĢim organizasyonlarında kullanılan materyaller; (a)-donanım, (b)-

yazılım, (c)- ağ yapısı ve (d)- bilgiye dönüĢmüĢ bilimsel çıktı materyalleri olarak

değerlendirilebilir.KAA eriĢim organizasyonları iĢlevlerini sağlayabilmek için

153Ġnsan Genomu Projesi” (Human Genome Project); A.B.D. tarafından 1990‟da baĢlatılan ve 2003 yılında

sonlandırılan “Açık Bilim” anlayıĢı ile yürütülen “Ġnsan Genomu Diziliminin” ortaya çıkarılmasını amaçlayan bir

projedir. Wikipedia Encyclopedia, URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Human_Genome_Project, (4.10.2016).

ABD., bu projeyi açık bilim anlayıĢı ile kurumsal düzeyde uluslararası bir konsorsiyum ile birlikte kurumsal

yapıda açık arĢiv eriĢimli olarak yürütmüĢtür. Böylelikle bu projeye çok sayıda ülke fon sağlayıcı desteği

vermiĢtir. A.B.D.,“Ġnsan Genomu Projesi” için toplam “3.8” milyar dolar harcamıĢ ama bu yatırım karĢılığında

“796” milyar dolarlık ekonomik getiri elde etmiĢtir. A.B.D. bu projeye harcanan her 1 dolar için 140 dolar geri

almıĢtır. KAA eriĢim konseptli yürütülen bu projenin sonunda toplam 310.000 kiĢi için istihdam

yaratılmıĢtır."Ġnsan Genomu Projesi" ile tıptan insan sağlığı, genetik ve genomik araçlara, tarım ve gıdadan sınai

biyoteknolojiye, veterinerlikten adli tıbba ve güvenliğe kadar birçok alandaki uygulamalara büyük katkılar

sağlanarak bir “genomik devrim” yaratmıĢtır. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim organizasyonları iyi yönetildiği

taktirde ülke ve bilim insanlarına ekonomik ve bilimsel katma değer yaratabilmektedir. Bkz., Tripp, Simon.,

Martin Grueber (2011) "Economic Impact of the Human Genome Project”, Battelle Memorial Institute

Technology,URL: http://www.battelle.org/docs/default-document

library/economic_impact_of_the_human_genome_project.pdf?sfvrsn=2, (4.10.2016). Ayrıca Bkz. Tonta, YaĢar

(2015), “Açık Bilim ve Açık EriĢim” (panel sunuĢu). Bilimsel Yayınlar ve Açık EriĢim Paneli. (26 Mart 2015),

Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, ss.4-5,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-acik-bilim-ve-acik-erisim-temmuz-2015.pdf

,(4.10. 2016).

33

donanım, yazılım ve ağ altyapılarını oluĢturmuĢ olmaları gerekir ki, daha sonra farklı

formlara dönüĢtürülmüĢ bilimsel çıktılar olan ana materyaller yer alabilsin. KAA

eriĢim organizasyonlarında farklı materyallere dönüĢmüĢ olan bilimsel bilgiler;

makaleler, kitaplar, kitap bölümleri, açık ders malzemeleri, raporlar, konferans

bildirileri, elektronik tezler, fotoğraflar, ses dosyaları, videolar, veri setleri, konferans

metinleri, bilgisayar programları, bilimsel yayınların ön baskıları gibi materyallerden

oluĢmaktadır.154

Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında kullanılan

materyaller organizasyonun iĢlevini yerine getirebilmesi için önemli bir altyapı

desteği oluĢturmaktadır. Bilimsel çıktıların sayısal (dijital) formlara dönüĢmesi,

KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevlerini yerine getirebilmesinde kritik rol oynar.

KAA eriĢim organizasyonlarının yapılanma özellikleri ve politikaları da, sağlıklı ve

kesintisiz bir veri iletiĢim olanağı yaratır. Burada kullanılan açık arĢiv materyalleri,

üretilen bilimsel bilgilerin içeriklenmesinde üst veri (meta-data) oluĢturulmasında,155

arĢiv bilgilerinin yayımlanmasında ve yayınevlerinin tekelci yapılarının

değiĢimlerinde rol oynayabilir.156

Günümüzde dünyada KAA eriĢim materyalleri,

hiper metinler (hypertext), hiper ortamlar (hypermedia) ve çoklu ortam (multi-media)

formlarında grafik destekli yayın formuna dönüĢmüĢlerdir. Böylece, BT destekli

iletiĢim teknolojileri ve Ġnternet vasıtası ile dünyanın farklı bölgelerindeki

akademisyenlerin, öğrencilerin ve uzmanların görüĢ alıĢveriĢinde bulunmaları

sağlanabilmektedir.157

KAA eriĢim sistemlerini, yukarıda sözü edilen

iĢlevsel/içeriksel yapıda kullanan kurumların baĢında, Massachusetts Institute of

Technology (MIT) gelmektedir.158

KAA‟lar bilgiye eriĢimde kullanılan zaman,

mekan, emek, maliyet/para sorunlarının ortadan kaldırılmasında veya en aza

indirilmesinde ve bilgi kullanıcılara en kısa sürede iletilmesinde büyük önem taĢır.

Sonuç itibarı ile KAA‟lar içinde bulunduğu kurum ve ülkeye itibar sağlarlar.

KAA‟lar etki değeri yüksek yeni bilimsel çalıĢmaların ve kültürel değerlerin

154Karasözen, Bülent (2003), “Kurumsal ArĢivler”, Kurumsal ArĢivler Elektronik GeliĢmeler IĢığında AraĢtırma

Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri”, Haz. Fatih Rukancı ve baĢkaları, Ankara Üniversitesi, s.4, URL:

https://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/kurumsal_arsivler.pdf, (4.4.2017). 155Ertürk, Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir Açık EriĢim Modeli Örnerisi (YayınlanmamıĢ Doktora

Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı, s.278. 156Karasözen, Bülent (2003), Kurumsal ArĢivler, a.g.e., s.4. 157Akteke Öztürk, BaĢak., Fatih Arı, Okan KubuĢ (2008),“Öğretim Teknolojileri Destek Ofisleri ve

Üniversitedeki Rolleri”, Akademik BiliĢim (30Ocak-1ġubat 2008), Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi,

s.298,URL: http://ab.org.tr/ab08/kitap/Bildiriler/Akteke-OzturAri_Kubus_AB08.pdf, (9.4.2015). 158Abelson, Hal (2008), The Creation of OpenCourseWare at MIT, Journal of Science Education and Technology,

Issue.2, Vol. 17, p.164, URL: http://link.springer.com/article/10.1007/s10956-007-9060-8, (10.4.2015).

34

üretilmesi, korunması ve eriĢiminde baĢat rol oynamaktadırlar. KAA eriĢimin

katkılarından bir diğeri de, içinde bulunduğu kurum, kuruluĢ ya da ülkenin ekonomik

kaynaklarının rasyonel kullanılmasını sağlayarak, büyük çaplı kaynak tasarrufu

sağlamasıdır.

1.1.2.1. Açık ArĢiv Verileri

KAA eriĢim verilerini literatür destekli araĢtırmanın yanı sıra çok sayıda

KAA eriĢim organizasyonlarının yerinde incelenmesi neticesinde KAA eriĢim

içerikleri üç ana grupta değerlendirilmiĢtir. (a)-Yapısal,159

(b)-Kullanılan

standartlar160

ve (c)-Bilgi içerği (dijitalleĢtirilmiĢ bilimsel çıktılar). ÇalıĢmada KAA

eriĢim organizasyonlarının arĢiv verileri bütünleĢik yapıda değerlendirilmiĢtir. Çünkü

KAA eriĢimde yer alan arĢiv verilerinin görünürlüğü ve engelsiz eriĢimin

sağlanabilirliği sistemin etkili yönetiliyor olmasını gerektirir. KAA eriĢim

organizasyonlarında yer alan bilgilerin toplanması, iĢlenmesi, görünür kılınması,

arĢivlenmesi ve engelsiz eriĢimlerinin sağlanabilmesi için uluslararası geçerliliği olan

standartlara uygun yayın içerik politikaları ve diğer KAA eriĢim organizasyonlarına

eklemlenebilir ağsal yapı düzlemi bulunmalıdır. Günümüz KAA eriĢim organizasyon

yapılarının etkileĢimi, arĢivlerinde yer alan bilgilerin görünürlüğü ve engelsiz olarak

eriĢimleri, yapısal ortak kullanılan politikalar, standartlar, ağ örgüsü, üst veri

harmanlama sorgulama protokolleri (OAI-PMH)161

ve sürekli geliĢtirilen açık kodlu

yazılımlar ile bütünlük ifade eder. Bu bağlamda KAA eriĢim verileri bir bütünlük

içinde aĢağıda belirtilen içerikler Ģeklinde değerlendirilebilir.

159KAA organisyonlarında temel yapı; donanım, ağ ve yazılımlardan (Eprints, Dspace, Fedora, Invenio, Mitos

vb.) oluĢmaktadır. Bkz. ANKOS Kurumsal Açık ArĢivYazılımları,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (19.11.2016). 160Kurumsal açık arĢiv veri tablosu özgün olarak oluĢturulmuĢ olup, KAA organizasyonlarda kullanılan kabul

görmüĢ uluslararası geçerliliğe sahip üst veri harmanlama protokolleri (OAI-PMH/OAIster), Dublin Core, Marc

ve Open URL standartlarından oluĢmaktadır. Bkz. ANKOS Açık EriĢim Sözlüğü,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/acikerisimsozlugu.html, (19.11.2016). 161Açık ArĢivler GiriĢimi Üst Veri Harmanlama Protokolü (Open Archives Intitiative Protocol for Metadata

Harvesting/OAI-PMH) açık arĢivlerdeki içeriğin etkili yayımını kolaylaĢtırmak amacıyla, karĢılıklı iĢlerlik

standartlarını geliĢtiren ve destekleyen bir protokoldür. OAI-PMH, e-baskı arĢivleri arasında karĢılıklı iĢlerlik için

potansiyel yaratır ve bu arĢivlerin üst verilerini taranabilir bir veri tabanında harmanlamayı, yani bir araya

toplamayı mümkün kılar. Harmanlanan üst veri Dublin Core biçimindedir. Bu protokol yazar, baĢlık, konu, özet,

tarih gibi bilgileri içerir. Bkz. ANKOS: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Açık EriĢim Sözlüğü, URL:

http://acikerisim.ankos.org.tr/acikerisimsozlugu.html, (10.4.2015-5.10.2016).

35

Tablo 1. Kurumsal Açık ArĢiv Verileri 162

Yönetim

Teknoloji

Maliyet/Para

Ġnsan

Kaynakları

Bilgi

Kaynakları

Kullanıcılar

Ġnsan/Organizasyon Bilgisayar Ana Kaynak Uzmanlıklar Dijital AraĢtırmacılar

Politika Ağ Fonlayıcılar Yardımcılar Basılı Kamu

Vizyon Yazılım Ortaklıklar DıĢ destek Görsel-ĠĢitsel Diğer

Misyon Diğer

KAA eriĢim verileri Tablo 1‟de yer alan içeriklere göre, yönetim, teknoloji,

maliyet, insan ve bilgi kaynakları ve kullanıcıları içeren bir bütünsel yapıyı içerir.

Ancak KAA eriĢim verilerinin görünürlüğü ve engelsiz eriĢimini sağlamak karmaĢık

bir teknoloji yapısı gerektirmektedir. Bu yapıda veri sağlayıcılardan verilerin

alınmasına ve harmanlanmasına dayalı protokoller öne çıkar. Bu protokoller ile KAA

eriĢimde yer alan içerikler, karĢılıklı iĢlerlik sağlayacak standartlara (OAI_DC,

DIDL, DIM, ETDMS, METS, MODS, OAI-ORE, QDC, RDF, MARC,

UKETD_DC, XOAI) bağlı uygun yapısal harmanlama sistemler kullanılarak bilgiye

eriĢim sağlanır.163

KAA eriĢimlerde üst veri (meta-data),164

arĢiv içinde yer alan bilgi

kaynaklarını tanımlayan veri kümesidir. Diğer bir ifadeyle, sayısal bilgileri ve bilgi

kaynaklarını tanımlayan veriler kümesidir. Ya da sayısal bilgilerin ve bilgi

kaynaklarının bulunması, kimliklendirilmesi, kullanılması ve yönlendirilmesi ile

ilgili yapılandırılmıĢ bilgidir.165

ġekil 1. OAI-PMH Protokolünün Temel ĠĢleyiĢi (Kaynaklar: The Open Archives Initiative

Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH), URL:

http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html, (10.4.2015). Ayrıca Bkz. OAI-

PMH Blog, URL: http://ekvv.uni-bielefeld.de/blog/baseoai, (11.4.2016) Tonta, YaĢar (2006),

Hacettepe Üniversitesi Elektronik Tez Projesi (Proje No. 02-G-064),

URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/02-G-064-elektronik-tez-projesi-sonuc-

raporu.pdf, (11.4.2016)).

162Tablo-1‟de yer alan “Kurumsal Açık ArĢiv Verileri” özgün olarak düzenlenmiĢtir. 163Çelik, Sönmez (2014), “Açık EriĢim Standartları ve Dspace Yazılımı: Üst Veri Standartları, YÖK Ulusal

Akademik ArĢiv Projesi Eğitim Semineri”, Ankara: Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı (YÖK),

URL: http://openaccess.dogus.edu.tr:

8080/xmlui/bitstream/handle/11376/860/YOK_UAA_Semineri.pdf?sequence=1, (12.4.2015) 164Metadata (2015), Wikipedia Ansiklopedisi, URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Metadata, (3.4.2015). 165GüneĢ, Güssüm (2014),”Ulusal ve Uluslararası Örnekler”,Yök Ulusal Akademik ArĢiv Projesi Eğitim

Semineri, Ankara: Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı (YÖK),

URL: http://dspace.marmara.edu.tr/handle/11424/2061,(10.4.2015)

http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html

http://ekvv.uni-bielefeld.de/blog/baseoai/

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/02-G-064-elektronik-tez-projesi-sonuc-raporu.pdf

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/02-G-064-elektronik-tez-projesi-sonuc-raporu.pdf

36

KAA eriĢimde kullanılan OAI-PMH Açık EriĢim Üst Veri Harmanlama

Protokolü, bir nevi bilginin kimliklendirilmesi olup, arĢivler ile servis sağlayıcı

arasında kurulması gereken iliĢkiye bağlı eriĢim olanağı sağlar. Bu yüzden açık arĢiv

verileri, “Dublin Core üst veri standardına” ve “Açık ArĢivler GiriĢimi Üst Veri

Harmanlama Protokolüne (OAI-PMH)” uygun olmalıdır.166

1.1.2.2. Açık ArĢivlerin DeğiĢim ve DönüĢümü

GeliĢen teknoloji ile birlikte bilginin evrilmesi ile KAA eriĢim

organizasyonları da değiĢim ve dönüĢüme uğramıĢtır. KAA‟lardaki değiĢim ve

dönüĢüm her ne kadar teknoloji destekli geliĢmiĢ olsa da, esas değiĢiklik küresel

düzeyli zihinsel yapıda ve anlayıĢta kendini gösterir. KAA eriĢimde organizasyon

yapısındaki değiĢim ve dönüĢüm yapısal olarak teknoloji altyapısını gerektirdiği için

bu kurumların kullandıkları politika ve standartlarını da etkilemiĢtir. KAA eriĢimde

değiĢim ve dönüĢüm; bilginin maliyeti, görünürlüğü ve engelsiz eriĢim gereksinimi

gibi küresel zorunluluğun bir yansımasıdır. Burada çok sayıda açık arĢiv

yapılanmaları dikkat çeker. DeğiĢim ve dönüĢüm sürecinde KAA eriĢim için

birbirine eklemlenebilir yapılar, bilgiye olan anlık gereksinim, bilgi eriĢim

maliyetlerinin ücretsiz ve /veya daha az maliyetli oluĢu, bilgi ve bilgi üreticilerinin

görünürlükleri, bilginin ve yazarın atıf alması (etki değeri), bilgiye kolay ve engelsiz

eriĢilebilirlik, üretilen bilimsel bilgilerin ve araĢtırma faaliyetlerinin oluĢturulan

kurumsal arĢiv üzerinden analiz edilmesi, yönetilmesi ve değerlendirilmesi167

gibi

özellikler belirleyici parametreleri oluĢturmaktadır. Böylelikle KAA eriĢimde

organizasyon ve araĢtırma kurumları ve bilgiye gereksinim duyan araĢtırmacıların,

açık eriĢim yoluyla bilgiye eriĢilebilmeleri sağlanır. Diğer bir deyiĢle KAA eriĢim

organizasyonları araĢtrımacılar ve kurumlar için cazip ve vazgeçilmez konuma

gelmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarının bu özellikleri, KAA eriĢimi küresel

düzeyde vazgeçilmez kılmıĢ ve artarak büyümesini, geliĢmesini ve dönüĢmesini

sağlamıĢtır. KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal eklemlenebilir yapısal özellikleri

166Tonta, YaĢar., Mehmet Emin Küçük ve diğerleri (2006), Hacettepe Üniversitesi Elektronik Tez Projesi:

Yüksek Lisans Doktora ve Sanatta Yeterlilik Tezlerinin DijitalleĢtirilmesi ve Tam Metinlerinin Ġnternet

Aracılığıyla EriĢime Açılması, Poje No: 02G064, Hacettepe Üniversitesi, Ankara, s.29,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/02-G-064-elektronik-tez-projesi-sonucraporu.pdf, (11.4.2015)

s.x. 167Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk (2012),”The OpenAIRE Guide for Research, .a.g.e, s.419,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (12.4.2015).

37

çok sayıda açık arĢivi birbirlerine bağlamıĢ ve içerik olarak eriĢilen bilgi

kapasitesinin hacmini artırmıĢtır.

1.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Sistemi: Kapsam ve Önemi

KAA eriĢim kavramı önceki bölümlerde belirtildiği üzere bilimsel literatürün,

Ġnternet vasıtası ile ücretsiz ve engelsiz olarak serbestçe eriĢimine izin vermesi ve

bilimsel çalıĢmara atıf yapılabilmesinden kaynaklanmaktadır.168

KAA eriĢimin

kapsam ve önemi ise, kamu kaynakları destekli veya bireysel olarak üretilen bilginin

görünürlüğünün ve eriĢimlerinin ücretsiz ve engelsiz olarak sağlanmasından

kaynaklanmaktadır. Diğer bir ifade ile KAA‟ların önemi çok sayıda e-formatlı

bilimsel bilgiyi (makale, kitap, tez, video, sunum vb.) bünyelerinde arĢivleyerek,

içerikleyebilmeleri ve belirli standartlar kullanarak arĢivledikleri bilimsel ürünleri

engelsiz olarak bilgi kullanıcılarına hızlı Ģekilde sunabilmelerinden

kaynaklanmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının bu özellikleri KAA eriĢim

organizasyonlarını önemli kılmaktadır. KAA eriĢim yapılarını önemli kılan diğer bir

öğe ise, KAA eriĢim yapısı içinde bilginin sürekli geniĢlemesi ve diğer KAA

eriĢimler ile belirli standartlarda ve yazılımlarda ortak ağsal iĢbirlikleri içinde

olmalarıdır. KAA eriĢim organizasyonlarında içerik olarak belgeler, elektronik ortam

ya da ağlar aracıyla görünür ve eriĢilebilir hale gelir. KAA‟lar, bilimsel araĢtırma

sonuçlarını yayınlar, web‟de herkesin yayın yapabilmesine olanak sağlar, bilgiyi

çevrimiçi arĢivde depolar, kendi kendine (robotik) arĢivleme yapar ve ücretsiz eriĢim

sağlar.169

KAA eriĢim organizasyonlarının bu özellikleri, KAA‟ları değerli ve önemli

kılar. KAA eriĢim organizasyonları kendisi dıĢındaki diğer KAA eriĢim

organizasyon yapıları ile ağsal olarak geniĢleyebilmesi daha kapsamlı olarak bilgi

eriĢim hizmetleri verilmesine fırsat sağlamaktadır.

168Açık EriĢim kavramı, BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifinde belirtilen orijinal tanımı ile tanımlanmıĢtır. Bkz.

BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi (Budapest Open Access Initiative),

URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (13.4.2015). 169Tonta, YaĢar (2005), Açık EriĢimler ve Kurumsal ArĢivler (sunu-ppt), 41. Kütüphane Haftası (28 Mart-

3Nisan), Ankara, URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-kut-haftasi-2005-acik-erisim.pdf,

(13.4.2015).

38

1.2.1. KAA’ların EriĢim Ġçeriği ve Tercih Nedenleri

Günümüzde bilgi, bilimsel ve zihinsel emeğe dayalı pahalı bir nesne/emtia

durumuna gelmiĢtir. Bu bilgiyi değerli kılan bilginin dijital forma dönüĢmesi,

bilginin değerlenmesi, bilginin etki değerinin görünürlüğü, ücretsiz, hızlı ve engelsiz

eriĢiminin sağlanabilmesinden kaynaklanmaktadır.

KAA eriĢimin tercih edilmesi, bilgiyi üretenler ile bilgiyi kullananlar

arasındaki ortak noktalardan kaynaklanmaktadır. ġöyle ki, bilgiyi üreten bilim

insanlarının çalıĢmaları, baĢkaları tarafından en kısa sürede görülme isteği, bilimsel

çalıĢmalarının atıf ve etki değerlerini artırmakta ve bilgi üreticisi olarak bilim

insanlarının kiĢisel tanınırlıklarını yükseltmektedir. Diğer yandan üretilen bilginin

fikri mülkiyet haklarının garanti altına alınması ve arĢivlenmesi, bilgi üreticileri ile

KAA eriĢim organizasyonlarını ortak noktada buluĢturmaktadır. Dünyada üretilen

bilginin büyük bir kısmı hâla kapalı lisanslı/paralı veritabanlarında yer aldığı için

bilginin görünürlüğü ve eriĢimi KAA eriĢiminde olduğu gibi kolay olmamaktadır. Bu

bağlamda kapalı/lisanslı veritabanlarında bilgiye doğrudan eriĢimin mümkün

olmayıĢı, buna karĢın KAA eriĢim bünyesinde arĢivlenen bilgilerin ücretsiz ve

engelsiz olarak görünür ve eriĢilebilir kılınması KAA‟ların tercih dilmesini

sağlamaktadır. Günümüzde bilgi ve bilgiye eriĢimin ücretli pahalı ve kısıtlı olması,

buna karĢın KAA eriĢim organizasyonları bünyesinde arĢivlenen bilgileri ücretsiz ve

engelsiz olarak görünür ve eriĢilebilir kılması KAA eriĢim organizasyonlarını tercih

edilir hale getirmiĢtir.170

KAA eriĢim organizasyonlarının tercih edilmesi ve

sağladığı yarar kamusal fayda ve kurumsal avantajlar olarak değerlendirilebilir. Buna

göre KAA eriĢimlerinin yararları kısaca Ģu Ģekilde sıralanabilir:171

Entellektüel çıktıların görünürlüğünü sağlar,

AraĢtırmanın etkisini artırır,

170KAA eriĢim organizasyonlarının tercih edilme nedenleri; KAA eriĢim organizasyonları bilgiye eriĢimde

ücretlendirme ve lisanslama konusundaki engelleri kısmen ortadan kaldırmıĢtır. Ve böylece KAA eriĢim

organizasyonları “bilimsel bilgiyi” özgürleĢtirir, “adil kullanım” hakkı sağlar, yazar ve bilimsel çalıĢmaların

tanınırlığını ve görünürlüğünü arttırarak bilimsel etkisini ve bilimsel çalıĢmaların atıf oranlarını yükselterek (%

50-300) araĢtırmacıların literatüre daha geniĢ alandan bakmasını sağlar. Bkz. ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal

ArĢivler ÇalıĢma Grubu,

URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/birbakistaae.html, (7.1.2018). 171ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Resmi Web Portalı,

URL: https://acikerisim.ankos.org.tr, (10.1.2018).

39

Ġnovasyon sağlar,

AraĢtırmanın tekrarını ve intihali önler,

Bilimsel rekabet ortamında avantaj oluĢturur,

ĠĢbirliği fırsatları yaratır,

Disiplinlerarası araĢtırmaları güçlendirir,

Öğretim materyallerinin geliĢtirilmesine ve paylaĢımına aracılık eder,

AraĢtırma faaliyetlerinin yönetimini kolaylaĢtırır.

KAA eriĢim yararlarının yanında kurumsal avantajları ise Ģu Ģekilde

sıralanabilir:

Kurumun Ġnternetteki varlığının ve görünürlüğünün artması,

Kurumlarda geliĢtirilen araĢtırmaların etkisinin artması,

Kurumun tek, tam ve kolay eriĢilebilir bir araĢtırma koleksiyonuna sahip

olması,

AraĢtırma faaliyetlerinin, oluĢturulan kurumsal arĢiv üzerinden analiz

edilmesi, yönetilmesi ve değerlendirilmesi,172

Entelleküel sermaye olan bilginin görünürlüğü, yapılacak olan yeni

çalıĢmalarda tekrarların ve kaynak israfının önlenmesi, zaman tasarrufu

ve bilgiye anında eriĢilmesi önemli kurumsal avantaj sağlamaktadır.

KAA eriĢim organizasyonlarının tercih edilmesinde, yapısal güçler de

önemlidir. Bunlar; KAA‟ların yönetim ve organizasyon yapıları, politikaları,

kullandıkları ulusal ve uluslararası standartlar, kendi dıĢındaki diğer KAA eriĢimler

ile ortak etkileĢime girme, bilgi arĢivlerini geniĢleterek eriĢim içeriklerini sürekli

büyütme, fonlayıcı destekleri alabilme, ulusal ve uluslararası düzeyde

güvenilirlik/otorite sağlayabilme gibi özellikler etkili olmaktadır. KAA eriĢim

içeriklerinin geliĢtirilmesi ve tercih edilmelerinde bu organizasyonların bünyesinde

172 Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk (2012),”The OpenAIRE Guide for Research, a.g.e, s.419,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/377/370, (8.4.2015).

40

yer alan bilimsel bilgiyi çoğaltmak, diğer KAA eriĢim yapıları ile etkileĢimi

sağlayabilmek, belirli-ortak standartların ve yazılımların kullanılması, güçlü

iĢbirlikleri ile desteklenmelidir. Bunun yanı sıra KAA eriĢimi, organizasyon

bünyesinde bilgiyi üreten araĢtırmacılar ve bilginin yayınlandığı bilimsel platformlar

(e-dergi, web, kiĢisel arĢiv, kurum arĢivleri, diğer KAA eriĢim veritabanları) ile

kamusal hizmet göz önüne alınarak hukuki iliĢki ve iĢbiriklerinin geliĢtirilmesi

KAA‟ların etkisini artıracaktır.

1.2.1.1. KAA’lara En Az Maliyetli, EĢ Zamanlı EriĢim

Günümüzde değer üretiminde “zaman” ve “bilgi” önemli kavramlar

durumuna gelmiĢtir. KAA‟larda zaman, değer olarak bilginin üretilmesi,

depolanması, iĢlenmesi ve eriĢimi konusunda karĢımıza çıkmaktadır. KAA eriĢim

organizasyonlarında bilginin üretilmesinden eriĢim sürecine kadar her adım

önemlidir. KAA eriĢim yapılarında en kısa zamanda, diğer bilgi kullanıcıları ile

aynı/eĢzamanlı süreçte bilgiye eriĢim sağlanması ve bilginin uygun maliyette ve/veya

ücretsiz olarak sunulması bu yapıları önemli hale getirmiĢtir. KAA eriĢim

sistemlerinin temelini oluĢturan arĢivler için kullanılan yazılımlar, herkesin

kullanabileceği açık kaynak173

kodlu ücretsiz yazılımların yanı sıra çeĢitli iĢletmeler

tarafından geliĢtirilen ticari yazılımlardan oluĢmaktadır.174

Bundan dolayı KAA

eriĢimler en az maliyetle yapılanır ve bünyelerinde depoladıkları bilgileri kamusal

yarar amaçlı finansal, yasal ve teknik engel175

olmaksızın kullanıcılarına anlık-

eĢzamanlı olarak sunarlar. KAA eriĢim organizasyonları arĢiv literatürlerinde yer

alan bilgi ve araĢtırma çıktılarını kamusal yarar amacı hedefleyerek kullanıcılarına

eĢzamanlı olarak sunması açık arĢiv eriĢim organizasyonlarını anlamlı kılmaktadır.

173Açık Kaynak GiriĢimi (Open Source Initiative-OSI), URL: https://opensource.org/, (16.11.2016). 174Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal, Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk (2013). Açık EriĢim ve

DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı..., a.g.e., s.842,

URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.4.2015). 175ÇalıĢmamızda sözü edilen “ bariyer” kavramı KAA organizasyonlarında bilgi eriĢiminin önündeki engellerdir.

Bunlar; ücretlendirme ve lisanslama/yazar ve yayınevi telif hakları ile bilimsel bilginin görünürlüğü ve eriĢiminin

ticari ve yasal olarak kıstlandırılmasıdır. Ayrıca Bkz. Polat, CoĢkun (2006), Bilimsel Bilgiye Açık EriĢim ve

Kurumsal Açık EriĢim ArĢivleri, Atatürk Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 6,

Cilt: 37, s.58, URL: http://eprints.rclis.org/9029/, (14.4.2015).

https://drive.google.com/file/d/0B863xNiydbgTRFdFQjdQeHliODQ/view?usp=sharing


41

1.2.2. KAA’ların Bilimsel ÇalıĢmalardaki Önemi

KAA eriĢim organizasyonları bilimsel çalıĢmalarda önemli iĢlevsel göreve

sahiptirler. Özellikle içinde bulunduğu topluma doğrudan ya da dolaylı katkı

yapmaktadır. Bilginin küresellik kazanması pazarlanabilir (marketable) bir alan

açmaktadır. Bilgi, günümüzde kültürel bir değer, teknolojik bir ürün ve maddi

getirisi olan bir kalkınma emtiası durumuna dönüĢmüĢ durumdadır. Bu bağlamda

KAA eriĢim sıfır ve/veya en uygun maliyet ile hizmet vererek, bilimsel araĢtırma

sonuçlarını akademik yayıncılığın geleneksel abonelik modellerinden farklı bir

biçimde paylaĢılmasına hız kazandırmıĢtır. Böylece KAA eriĢim organizasyonları

bilimin ve yeniliğin ilerlemesini teĢvik ederek eğitim içeriğinin zenginleĢmesi ile

ekonomik büyümeye önemli katkılar sağlamaktadır.176

Günümüz küresel dünyasında

bilimsel bilginin yüksek maliyetli ve eriĢimlerinin ücretli (lisanslı abonelik) oluĢu ve

bu aboneliklerin eriĢim ağlarında açık olmayıĢı, bilgi ve bilim insanlarının önündeki

en büyük engeli oluĢturmaktadır. Bu yönü ile KAA eriĢim bilimsel çalıĢmalar için

önemli bir konuma gelmiĢtir.177

KAA eriĢim bilimsel bilgilerin tamamının

ücretli/lisanslı kapalı eriĢim veritabanlarında yer almalarını kısmen engelleyerek,

bilginin kamu malı olduğu anlayıĢına dayalı olarak bilginin görünürlüğü ve engelsiz

eriĢimlerini sağlayarak, bilginin kamu yararı göz önüne alınarak çok sayıda bilgi

kullanıcılarına ulaĢmasına katkı yapmaktadır. Günümüzde KAA eriĢim

organizasyonları gün geçtikçe bilgi otoban ağlarını geliĢtirmekte ve bilimsel yayın

sayılarını ve etki değerlerini de artırmaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonları diğer

taraftan kaynak ve zaman israfını önleyerek önemli bir iĢlevi de yerine getirmektedir.

KAA‟lar bilimsel faaliyetlerin çıktılarını dünyaya açarak bilimsel çıktıların

176Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal, Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk (2013). Açık EriĢim ve

DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı..., a.g.e.,s.840,

URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.4.2015). 177KAA eriĢim de bilim insanları veya kurumlarca üretilen bilimsel bilgilerin görünürlüğü ve yayımlanabilmesi

için izlenecek yasal iki yolu olduğu görülür: Bunlar; “Altın yol” ve “YeĢil yol”dur. Altın yol, çalıĢmaların, hakem

değerlendirmelerinin yapıldığı, editör kurullarına sahip ve nitelik olarak ticari dergilerle karĢılaĢtırılabilecek

dergilerde ücretsiz olarak yayımlandığı seçenektir. DOAJ veri tabanında dizinlenen dergiler bunlara örnektir.

Ġkinci yol ise, “yeĢil yol” olarak adlandırılmaktadır. YeĢil yol, yazarların açık eriĢimli veya ticari dergilerde

yayımlanan çalıĢmalarının birer kopyasını açık eriĢim arĢivlerinde sakladığı seçenektir. ROAR ve DOAR

dizinlerinde ve de kurumsal arĢivlerde yer alan çalıĢmalar bunlara örnektir. Bkz. DOAJ: Directory of Open

Access Journals, URL: www.doaj.org, (15.4.2015); ROAR: Registry of Open Access Repositories, URL:

http://roar.eprints.org, (15.4.2015); ROAR: Registry of Open Access Repositories, DOAR: Directory of Open

Access Repositories, URL: http://www.opendoar.org, (15.4.2015) Ayrıca Bkz.Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal,

Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk (2013) “Açık EriĢim ve DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı”.

XV.Akademik BiliĢim Konferansı, Bildiriler, Antlaya: Akdeniz Üniversitesi, s.842,

URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.4.2015).




42

görünürlüğünü ve etkisini arttırır, üniversiteyi, potansiyel paydaĢlara tanıtır, dijital

çıktıları toplar ve yönetir, araĢtırma ve öğretim faaliyetlerini yönetir ve ölçer, iĢbirliği

çalıĢmalarını destekler, disiplinlerarası araĢtırmalar için çalıĢma alanı sağlar, dijital

öğretim materyallerinin geliĢtirilmesini ve paylaĢımını kolaylaĢtırır, öğrencilere

bilimsel geliĢimlerini destekleyici içerik ve çalıĢmalarını paylaĢacak platform

sunar.178

Bu bağlamda KAA eriĢim, sadece bilimsel bilgiyi arĢivleyerek kullanıma

sunmakla kalmayıp, bilime, bilim insanlarına ve topluma çok yönlü katkı sağlayan

özel yapıları oluĢturmaktadır.

1.2.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Yapı ve Yönetimi

KAA eriĢim yapı ve yönetimi, bilimsel bilginin çıktı değerlerini yönetmeyi

hedefleyen ve bağlı oldukları kurumların entellektüel birikimlerini dijital ortamda bir

arada toplayan, saklayan, koruyan ve dağıtımını sağlayan faaliyet bütüne yönelik

süreci kapsar. Bu süreç, kurumun araĢtırma sonuçları üzerinde kontrolü

sağlamlaĢtırma, mevcut araĢtırmaya eriĢimi geniĢletme ve bilimsel iletiĢimi

gerçekleĢtirme konusunda kritik bir role sahiptir.179

KAA eriĢim yapı ve yönetimi,

birbiri ile ilintili karmaĢık bir düzeni oluĢturur. KAA eriĢim ilk olarak ortaya

çıktığında belirli/kabul edilen bir standartta yapı ve yönetim tarzı söz konusu değildi.

Her KAA eriĢim kendi özel yönetim ve organizasyon tarzına sahipti. Açık arĢivler

kurumsal yapıya kavuĢana kadar yapısal ve yönetsel olarak diğer açık eriĢim arĢivler

ile etkileĢimi kapalı ve sınırlı bir nitelikteydi. GeliĢen teknoloji ile birlikte KAA

eriĢim altyapılarına 2000‟li yıllarda ciddi yatırımlar yapılmaya baĢlandığı

görülmektedir. 2000‟li yıllardan sonra geliĢen KAA eriĢim organizasyonlarında

kullanılan ağ ve yazılımlar, metadata destekli üst veri harmanlama protokolleri (OAI-

PMH), standart geliĢtirme ve politika ihtiyacı artmıĢtır.

KAA eriĢim yapı ve yönetiminde izlenen zorunlu kurumsal arĢivleme

politikaları (ROARMAP),180

içerik oluĢturma politikaları,181

kullanılan

178Kurumsal Açık ArĢiv‟in Faydaları (2015), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler,

URL: http://www.bbyhaber.com/bby/wp-content/uploads/dosyalar/acikerisim/belgeler/acik-erisim-nedir.pdf,

(15.4.2015). 179ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu (Cem

Cokun, Özlem Bayram, Ġlkay Holt, Bülent Karasözen), Ankara, ss.1-11,

URL: http://eprints.rclis.org/9568/,(16.4.2015). 180ROARMAP: The Registry of Open Access Repositories Mandatory Archiving Policies,

URL: http://roarmap.eprints.org/, (17.4.2015).

43

standartları,182

kurumsal arĢiv yazılımları183

ve sayısal korumalar, KAA eriĢim

yönetiminde vurgulanmıĢtır. Bunun yanı sıra KAA eriĢim yönetiminde bilgi

üreticilerine yönelik fikri mülkiyet hakları, KAA‟ların maliyetleri ve personel

yapıları, kurumsal yapılarındaki elektronik arĢivleme standartları,184

arĢivleme

politikaları185

arĢivleme sonrası süreçlerdeki iĢ akıĢında önemli özellikleri oluĢturur.

Ayrıca KAA eriĢim organizasyonlarının yönetimlerinde sistem farkındalıklarını

artırma, içerik sağlama, dünya üzerindeki diğer KAA eriĢimler ile eklemlenebilme ve

yeniliklere açık olabilmek gibi özellikler186

KAA eriĢim yönetiĢiminin sürekliliği için

dikkate değerdir. KAA eriĢim yönetim ve organizasyonlarının ana eksenini, üretilen

bilginin görünür kılınması ve bilginin en kısa sürede uygun maliyet ile bilgi

kullanıcılarına ve değer üreticilerine iletilebilmesi oluĢturur. Özellikle KAA eriĢim

organizasyonlarının saygınlığının artırılmasında187

bu organizasyonların fonksiyonel

olarak bilgi eriĢimini sağlamada yeni ve sürekli geliĢen bir bilgi otobanını ağı olarak

görülmesi ve iĢlevsel etkisi gözardı edilemez. ROARMAP verilerine göre KAA

eriĢimin son 11 yıl (2005-2016) içerisindeki önemli bir büyüme eğilimi içinde

olması, gelecekte de hangi boyutlarda olacağını iĢaret etmektedir.

181Budapest Open Access Initiative (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),

URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/, (10.4.2015). 182Uluslararası düzeyde kabul görmüĢ “Açık EriĢim ArĢiv Standartlarını” açık eriĢim arĢiv sistemlerinde otorite

olmuĢ uluslararası rehberler olan SherpaRemo, Dublin Core ve OAI-PMH‟de yer alan standartlar olarak

değerlendirdik. Bkz. SherpaRemo,URL: http://www.sherpa.ac.uk, (10.08.2014).Dublin Core, URL:

http://dublincore.org, (10.08.2014).Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü (OAI-PMH=Open

Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),

URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.08.2014) 183Sarah L. Shreeves., Joanne S. Kaczmarek., Timothy W. Cole (2003), “Harvesting Cultural Heritage Metadata

Using The OAI Protocol”, Library Hi Tech, Issue.2, Vol. 21, p.161. 184Bethesda Bildirimi (2003), Bethesda Statement on Open Access Publishing,

URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (2.4.2015). 185Sherpa/Romeo (2015), Publisher copyright policies&self-archiving,

URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, (2.4.2015). 186ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e., ss.1-11, URL: http://eprints.rclis.org/9568/,

(16.4.2015). 187ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e, s.2, URL: http://eprints.rclis.org/9568/

,(16.4.2015).

44

ġekil 2. ROARMAP’de Üç Aylık Dönemlere Göre Kabul Edilen Açık EriĢim Politikalar

(Kaynak: ROARMAP, http://roarmap.eprints.org, (14.5.2017))

1.2.2.2. KAA’ların Yapısal Etkinlikleri ve Rolleri

KAA eriĢim organizasyonlarının oynadığı rol bu organizasyonların yapısal –

iĢlevsel etkinliklerinden kaynaklanmaktadır. KAA‟ların yapısal etkinlikleri ve

üstlendikleri rollerde açık bilgi, bilgiye açık eriĢim, açık devlet, açık toplum yapıları,

beraberinde kamu kaynakları ile üretilen bilginin de açık ve kullanılabilir olma

anlayıĢı bu yapıyı etkin kılmıĢtır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları

beraberinde bilgi üretimini, kaynakların verimli kullanılmasını, üretilen bilginin

tekrarının önlenmesini, rekabet edebilen ve sürdürülebilen kalitede ülke ve toplum

kalkınmasına katkı yapması bu organizasyonlarda güçlü bir yönetim ve

organizasyona sahip olma düĢüncesini tetiklemiĢtir. KAA eriĢimin yapısal özellikleri

ile oynadığı roller de süreci değerli kılmaktadır. ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma

Rehberinde KAA eriĢimin rolü dört ana baĢlıkta değerlendirilir:188

Bunların

içerikleri; bilimsel araĢtırmanın veya fikrin ayrıcalığının sağlanması, kayda geçmesi,

araĢtırma kalitesinin ve değerinin kanıtlanması, araĢtırmanın sonucundan bilim

dünyasının haberdar edilmesi, bilimsel bilginin ileride de kullanılabilmesi için

188ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e, s.4, URL: http://eprints.rclis.org/9568/, (16.4.2015-

7.10.2016).

http://roarmap.eprints.org/

45

arĢivlenmesi olarak belirtilmiĢtir. Daha ayrıntılı olarak KAA eriĢiminin temel rolleri

Ģu Ģekilde belirtilebilir:

(a) Kurumsal Rolleri

Kurumun görünürlüğü ve saygınlığını sağlama,

Kurumun finanse ettiği araĢtırma sonuçlarına eriĢim kolaylığı sağlama,

Kurumun finanse ettiği araĢtırmaların yeniden eriĢiminde maliyet avantajı

sağlama.

(b) AraĢtırmacılara Katkı Rolleri

Ġnternet vasıtası ile araĢtırma sonuçlarına ücretsiz ve hızlı eriĢim sağlama,

AraĢtırma sonuçlarını daha geniĢ bir kitleye yayma ve araĢtırmanın

etkisini (impact) artırma,

AraĢtırma sonuçlarının baĢka bir araĢtırmaya temel oluĢturmasını

kolaylaĢtırma,

Yapılan araĢtırmanın tekrarını önleme,

AraĢtırmacıya - özgeçmiĢ oluĢturmak gibi kariyere yönelik iĢlerde -

lojistik destek sağlama.

(c) Topluma Katkı Rolleri

Ticari dergi yayıncılık tekelini kırma ve eriĢim engellerini ortadan

kaldırma,

AraĢtırma sonuçlarının daha geniĢ kitlelerce kullanımı, toplumda üretimi

artırarak ülke ekonomisine de kazanç sağlama,

Bilimsel iletiĢimin geliĢmesine ve güçlenmesine katkı sağlama,

Entellektüel mirasın uzun vadeli saklanmasını ve korunmasını garanti

etme,

46

Dergileri satın almaya gücü olmayan fakir ülkelerdeki araĢtırmacıların

bilimsel bilgiye eriĢimini sağlama.189

1.2.2.3. KAA’ların Yönetimi

KAA eriĢim yönetim ve organizasyonu beraberinde bazı görevleri ve iĢlevleri

ya da uygulamaları vurgular. Yönetimin baĢarısızlığı veya baĢarısı, sistemin varlığını

veya yokluğunu belirler. Günümüzde KAA eriĢim yönetim ve organizasyonu için,

birbirlerinden farklı çok sayıda uygulamalar söz konusudur. Ancak standart bir KAA

eriĢim yönetimi anlayıĢı söz konusu değildir. Esasında KAA eriĢim yönetimi bir nevi

bilgi yönetimidir. Bilgi yönetimi, bireylerin ya da kurumların sahibi olduğu her türlü

bilgi kaynağına yeni anlamlar ilave etme ve bunları yeniden yorumlama konusunda

bilginin üretmesi, çoğaltması, kullanması, paylaĢılması ve düzenli bir biçimde

muhafaza edilmesine iliĢkin bütünsel bir çerçevedir.190

Bu kapsamda KAA eriĢim

yönetim ve organizasyonu birçok paradigmayı bünyesinde barındırır. Bu yeni

paradigma profesyonellik ve liderlik düzeyinde gerçekleĢen, yönetim ve

organizasyon uygulamalarıdır. Uygulamalar ile kütüphaneciler, bilgisayar

mühendisleri, grafik tasarımcıları ve veri iĢleme gibi profesyonellerin ve üst düzey

çalıĢma yapan liderlerin birlikte çalıĢtığı ve birlikte karar aldıkları ya da birlikte

yönettikleri adına “iyi yönetiĢim”191

denen çoklu aktörlü yeni bir modele doğru

gidilmektedir. ġu an bu model özellikle KAA eriĢim yönetiminde çok söz edilmese

de, uygulamalarda yapılmak istenen bir yönetim boyutu olarak karĢımıza

çıkmaktadır. Türkiye ve dünya ölçeğinde KAA eriĢim yönetim ve organizasyonlarını

genel içerikleri ile ele aldığımızda Ģöyle bir değerlendirme yapmak söz konusudur:

Türkiye ölçeğinde KAA eriĢim yönetimi yapısal olarak kamu odaklı, ağırlıklı olarak

da kamu üniversiteleri bünyelerinde ve belirli bir bürokrasi anlayıĢı içinde

yürütüldüğü görülmektedir. Türkiye‟de baĢta YÖK olmak üzere, birçok üniversitenin

189ANKOS, Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi (2007), a.g.e, s.4, URL: http://eprints.rclis.org/9568/,

(7.10.2016). 190OdabaĢ, Hüseyin (2009), “Bilgi Yönetimi ve Yüksek Öğrenim Kurumlarında Kurumsal Açık EriĢim”

Akademik BiliĢim ‟09-XI. Akademik BiliĢim Konferansı Bildirileri, ġanlı Urfa: Harran Üniversitesi, s.2,

URL:

http://www.academia.edu/9003893/Bilgi_y%C3%B6netimi_ve_y%C3%BCksek_%C3%B6%C4%9Frenim_kuru

mlar%C4%B1nda_kurumsal_a%C3%A7%C4%B1k_eri%C5%9Fim, (18.4.2015). 191Ġyi YönetiĢim (Good Governance). Bu kavram; yeni dünya düzeninde uluslararası düzeyde üretilen bir kavram

olup, küresel düzeyde iĢbirliği/koordinasyon, verim ve denetim yapılarını içerisinde barındaıran kamu kökenli bir

kavramdır. Bu kavram Dünya Bankası, IMF, BirleĢmiĢ Milletler gibi teĢkilatların yapısal görevlerinden dolayı

ortaya çıkmıĢtır. Bkz. M.Akif Çukurçayır, H.Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz (2010),YönetiĢim: Kuram, Boyut

ve Uygulamalar, Konya: Çizgi Yayınları.

47

kurumsal düzeyde KAA eriĢim yönetim ve organizasyon yönerge politikaları

geliĢtirildiği görülmektedir.192

Özellikle YÖK‟ün “Yükseköğretim Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢiv Politikası”,193

ile ülke üniversitelerinde yer alan açık arĢivlerin

standart bir yapıya kavuĢturulmasını ve böylelikle Türkiye‟de KAA eriĢim aracılığı

ile üniversitelerde üretilen tüm akademik/bilimsel çıktıların toplanması,

düzenlenmesi ve uzun süreli saklanması politikası benimsenmiĢtir. Böylece YÖK

Açık ArĢiv Sistemi ile, Türk Yükseköğretim sisteminin ürettiği tüm bilimsel

çıktıların merkezi olarak harmanlanması, miktarının belirlenmesi, ulusal ve

uluslararası tüm kullanıcılara açık eriĢim olarak sunulması amaçlanmıĢtır. Türkiye‟de

61‟i Devlet, 29‟u da Vakıf üniversiteleri olmak üzere toplam 90 üniversite KAA

eriĢim konusunda bu politikayı uygulamayı ilkesel olarak benimsemiĢ

durumdadır.194

Türkiye‟deki çok sayıda üniversitede KAA eriĢim organizasyon

yapılanması tamamlamıĢ195

olup, daha güçlü bir KAA eriĢim politikaları oluĢturma

sürecine girmiĢlerdir.196

Ancak KAA eriĢim yönetiminde sürecin daha etkili iĢlemesi

beklenmektedir. Diğer bir ifade ile KAA eriĢim yönetimi profesyonellerce

yönetilmesi gerekmektedir. Devlet kurumlarında ağırlıklı olarak üniversitelerde,

KAA eriĢim yönetiminin geleneksel bürokratik anlayıĢına dayalı olarak zorunluluk

ve/veya izini yetkili esasına dayalı yapıldığına tanık olunmaktadır.197

Son yıllarda

Türkiye‟de TÜBĠTAK, ULAKBĠM/Dergipark, YÖK, Üniversiteler (Hacettepe Ün.)

192Türkiye‟de KAA politika geliĢtiren kurumlar; ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri, URL:

http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.11.2016). Türkiye‟de kurumsal düzeyde açık arĢiv

eriĢim politikası ilk olarak Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü tarafından 08.10.2013‟te çıkartılmıĢtır. Bu politka

Türkiye‟de resmi olarak çıkartılan “ilk nöncü açık arĢiv eriĢim poltikasını oluĢturmaktadır. URL:

http://www.bbyhaber.com/bby/wpcontent/uploads/dosyalar/acikerisim/belgeler/iyte-acikerisim-senatokarari.pdf,

(17.4.2015). 193Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı: Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, Resmi Genelge,

Sayı: 36054236-806.02.04-06, Tarih: 20.02.2014, URL: Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv

Politikası Resmi Genelge (2014), Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı, Sayı: 36054236-806.02.04-06, Tarih:

20.02.2014,

URL: http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/Kurumsal+Ar%C5%9Fiv.pdf/b5332da8-de7b-4730-

bca3-a53e546d1c58, (17.4.2015). 194ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (8.11.2016). 195Türkiye‟de KAA eriĢimlerini tamamlayan kurumlar, ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.11.2016). 196Türkiye‟de özgün ve daha güçlü KAA eriĢim politikaları hazırlanması ve KAA‟ların geliĢimi için TÜBĠTAK,

YÖK, ANKOS ve Üniversitelerin ortak düzenlemiĢ oldukları (6.)Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları yapılmaktadır.

Bkz. Açık EriĢim Türkiye, URL: http://acikerisim.org/, (28.10.2017). 197Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetim organizasyon Ģekli ve yetki belirleme konusunda elde

edilen politikalar YÖK‟ün “Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikaları” dikkate alınarak

hazırladığı “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası” modellenerek kullanılmaktadır. Bkz. YÖK‟ün Açık

EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Politikası, URL:

http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-

d4fac7ed827c, (7.10.2015). Ayrıca Bkz. Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf, (7.10.2015).

48

ve ANKOS‟un desteği ile ulusal düzeyde yapılan “Açık ArĢiv EriĢim Türkiye

ÇalıĢtayları”198

yararlı olarak değerlendirilmesi mümkün olsa bile, yönetsel anlamda

daha güçlü uygulamalara ihtiyaç hissedilmektedir. Dünya genelinde KAA eriĢim

organizasyon ve yönetimine bakıldığında çok hızlı değiĢimin yaĢandığı izlenebilir.

AB ve ABD‟deki KAA eriĢim organizasyon ve yönetim modellerinde, profesyonel

bir geliĢim eğilimi görülmektedir. Özellikle AB kendi bünyesinde fonladığı KAA

eriĢim sistemini AB-HORIZON 2020, MedOANet, OpenAIRE, OpenAIREplus,

PASTEUR4OA, CERN-ZENODO) sürekli geliĢtirmekte ve çok katılımlı/ortaklaĢa

yönetimi benimsemektedir. ABD ve Ġngiltere‟de benzer yönetim uygulamaları

görülebilir. Yakın dönemde BirleĢik Krallık199

ve ABD‟de KAA eriĢim

organizasyonu, baĢkanlık/liderlik düzeyinde geniĢ katılımlı ortak açık/Ģeffaf

organizasyonel çalıĢmalara bağlı yönetilmektedir. Ayrıca, A.B.D.‟de KAA eriĢimin

herkese açık olması, baĢkanlık kararı olarak duyurulmuĢtur.200

Dünya genelinde

KAA eriĢim genel kabul görmüĢ uluslararası açık arĢiv standart politikaları,

ROARMAP‟te belirtilmiĢtir.201

ROARMAP verilerinde KAA eriĢimin yönetsel

politikaları metadata, veri politikası, içerik politikası, depolama politikası ve koruma

politikaları detaylı olarak değerlendirilmiĢtir.

198Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org/, (9.10.2016). 199BirleĢik Krallık Yüksek Öğretim Fonlama Kurulları Açık EriĢim Politikası ( Policy for open access in the post-

2014 Research Excellence Framework, March 2014),

URL: https://www.hefce.ac.uk/media/hefce/content/pubs/2014/201407/HEFCE2014_07.pdf

,(16.4.2015). 200ABD‟de federal kaynaklarla desteklenen bilimsel araĢtırmalardan üretilen yayınların herkese açık olması ile

ilgili BaĢkanlık Emri (22 ġubat 2013): “Increasing Access to the Results of Federally Funded Scientific”URL:

https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/ostp_public_access_memo_2013.pdf, (28.4.2015)

ve ANKOS-Açık EriĢim Webinar, URL: http://www.acikerisim.org/2015/04/acik-erisim-webinarinin-

ardindan/#more-333, (28.4.2015). 201ROARMAP Açık ArĢiv Politikaları (2015), URL: http://roarmap.eprints.org, (17.4.2015).

49

2. ĠKĠNCĠ BÖLÜM

YÖNETĠġĠM

YönetiĢim kavramının bilim olarak geliĢmesi 18.yy‟da baĢlamıĢtır.202

Modern

anlamda yönetiĢim kavramı ilk olarak 1950‟lerde Peter Drucker tarafından

kullanılmıĢtır.203

YönetiĢim kavramı esasında mental olarak204

zihinsel bir sürecin

birçok paradigmaya bağlı olarak belirli bir plan dahilinde yönetilmesidir. YönetiĢim

kavramı günümüze kadar ki evrimsel geliĢim sürecinde kavramsal ve iĢlevsel olarak

evrime uğramıĢ ve farklı teorilerde205

anlam bulmuĢtur. YönetiĢim kavramı zihinsel

bir planlama sürecini içeren amaca yönelik bir faaliyettir. Bu bağlamda yönetiĢim

kavramını ortak bir amaca ulaĢmak ve belirlenen hedefleri gerçekleĢtirmek için

yürütülen faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.206

YönetiĢim faaliyetinin içerisinde

planlama, strateji, eĢgüdümleme/koordinasyon, beĢeri iliĢkiler, kurumsal yapı,

iletiĢim, iĢ bölümü, aktör yöneticiler ve yönetilenler, iĢ bölümü/uzmanlaĢma, yetki ve

sorumluluklar, güdüleme, denetim, yaptırımlar, bilgi/araĢtırma, öğrenme/öğretme ve

reorganizasyon gibi içerikler söz konusudur. Küresel dünyamızda yönetiĢim kavramı

“birlikte yönetiĢim”, ”iyi yönetiĢim”, ”ağsal” ve “demokratik yönetiĢim” gibi

zihinsel bütüncül yapı anlamlarını karĢılamaktadır.

YönetiĢim kavramı orijin olarak devlet/kamu yönetim organizasyon yapısı ile

ortaya çıkmıĢ bir kavram olup, bu kavram zihinsel olarak Dünya Bankası ve

BirleĢmiĢ Milletler gibi kuruluĢlarda geliĢtirilmiĢtir. Küresel yapıya göre Ģekillenen

yönetiĢim kavramı sonraki süreçlerde iĢlevsel olarak içerisine STK‟larıda alarak

demokratik, çağdaĢ, katılımcı, rekabetçi ve birliktelik esasına dayalı olarak geliĢen

bir yapıya kavuĢmuĢtur. Günümüzde yönetiĢim faliyetleri küresel ve ağsal düzdünya

yapısına göre geliĢim göstermiĢ olup bu yapılanmada yönetiĢim faaliyetlerinde tek

202Özalp, Ġnan, Mehmet ġahin, GüneĢ Nazire Zeytinoğlu ve baĢkaları (2011), Yönetim Organizasyon, EskiĢehir:

Anadolu Üniversitesi Yayınları, s.3. 203Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-

Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar, Ġstanbul: Beta Yayınevi,s.21. 204Holsapple, Clyde W., K.D. Joshi (2008), Knowledge Management: Knowledge Management Ontology (Editor:

Jennex, Murray), New York: Information Science Reference, p.1200. 205Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği, (Bkz.Yönetim Teorileri: Bilimsel Yönetim Teorisi, Yönetim Süreci

Teorisi, DavranıĢsal Teori, Kantitatif Teori, Sistem Teorisi, Durumsallık YaklaĢım Teorisi, Modern Sonrası

ÇağdaĢ YaklaĢımlar Teorisi), Ġstanbul: Beta yayınevi, s.20. 206Kurulgan, Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Türk

Kütüphaneciler Derneği, s.63.

50

bir aktör tarafından yürütülen egemen bir otoritenin olmadığı bunun yerine çoğul

aktörler arasındaki karĢılıklı bağımlılık üzerinde uzlaĢmaya varılan birlikte yönetilen

bir organizasyon yönetiĢim yapısı söz konusudur. Bu bağlamda küresel dünyanın

ekonomik ve sosyal istemlerine göre geliĢen günümüz yönetiĢim faaliyetlerini

kurumsal yapının amaçlarına göre kamu, özel ve gönüllü sektörler arasındaki

bulanıklaĢmıĢ sınırları, eylemleri ve kontrolün çoğullaĢmıĢ yeni biçimleri olarak

görülebilmektedir.207

ĠĢletme açısından yönetiĢim kavramı; kaynakların en uygun

biçimde yönetilmesi veya sevk ve idare edilmesi eylemidir. Diğer ifade ile iĢletme

hedeflerine etkin ve verimli olarak ulaĢılması amacıyla, yönetim fonksiyonları olan

planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin en iyi Ģekilde

yerine getirilmesidir.208

2.1. YönetiĢimin Tarihçesi (Arka Planı) Kuramsal Temelleri

Tarihi kronolojiye göre “yönetiĢim” kavramının kuramsal temelleri milattan

önceki dönemleri içermesine karĢın, çalıĢmanın sınırları ve içeriği yönüyle

yönetiĢim” kavramının baĢlangıç temelleri milattan sonraki dönem itibarı ile ele

alınmıĢtır.

YönetiĢim kavramının modern çağdaki baĢlangıç sürecinin 18.Yüzyıl (1715-)

Ġngiltere‟sinin sanayileĢme devrimleri ile Ģekillendiği görülmektedir. Ġngiltere‟nin

fosil yakıtları buhar teknolojisi ile birlikte sanayide kullanması, ardından 1789

Fransız Ġhtilali ile Avrupa‟da baĢlayan insan haklarındaki demokratik iyileĢmeler ile

birlikte üretim, pazar ekonomisi, liberal devlet yapıları, demokrasi ve hukuk

alanlarındaki iyileĢmeye bağlı geliĢmeler beraberinde Avrupa ve dünyanın hızla

değiĢimine ve dönüĢümüne neden olmuĢtur. YönetiĢim kavramının temellerine

baktığımızda öncü olarak John Lucke‟nin “liberal devletçilik” teorileri,209

Adam

207Güzelsarı, Selime, (2003), Neo-Liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt:

36, s.20, URL:

http://www.todaie.gov.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20%DDdaresi%20Dergisi,

(2.6.2015). 208YaĢar, ġebnem (2015), Yönetim DüĢünce Sistemi,

URL: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache: 9y_divHTMGkJ:

kisi.deu.edu.tr/userweb/feyza.tekinbas/i%25C5%259Fletme%2520y%25C3%25B6netimi.ppt+&cd=9&hl=tr&ct=

clnk&gl=tr

,(20.7.2015). 209John Lucke (2015), Liberal Devlet Yapı ĠnĢaası, Vikipedi Ansiklopedisi, URL:

https://tr.wikipedia.org/wiki/John_Locke, (16.6.2015).

51

Smith‟in “ulusların zenginliği”210

, David Hume‟nin “esnek liberal ekonomi teorileri”

ve Ġskoç aydınlanması211

yeralmaktadır. Ardından da ihtiyaca binaen insanların

birlikte çalıĢma ihtiyacı ve gereksinimi zorunluluğunu doğuran 18.yy‟da oluĢan

fabrikalaĢma neticelerine dayalı olarak modern yönetiĢim teorileri doğmuĢtur.

Modern anlamda 18. yüzyıl yönetiĢim teorilerinin baĢlangıcı olarak düĢünüldüğünde

günümüz modern yönetim organizasyon yapılarının kronolojik evrimsel geliĢiminde

Adam Smith (1776), David Hume (1790), Eli Whitney (1799) ve birçok aydının

bilimsel yöntem ve yönetim organizasyon içerikli çalıĢmalar yer almaktadır.

Yönetim kavramının bilimsellik kazanmasında 18.yy Ġngilteresi ve kıta

Amerika‟sının üretimde makinalaĢması ile birlikte James Walt (1819) ve Matthew

Robinson Boult‟un (1842) makinalaĢmaya yönelik yönetim teorilerinin yerini

sonraları bilimsel yönetim teorileri almıĢtır.212

Bilimsel yönetim organizasyon

teorileri ve bunların uygulanabilirliği ise,19.yy‟da aĢırı fabrikalaĢma ile birlikte

ortaya çıkan sorunlarla birlikte baĢlangıç göstermiĢtir. Üretimde makinalaĢma ve

ardından da fabrikalaĢma imâlata bağlı seri üretim ile birlikte iĢ, iĢ akıĢı, iĢbölümü,

standartlar, üretim planlaması, personel eğitimleri, istatastik kayıt verileri, iĢ etüdü ve

üretim sürecinin tamamını kapsayan bir yönetim organizasyon planlaması ve modern

yönetiĢim içerikleri oluĢturulmuĢtur.213

Günümüzün küresel çağında modern

yönetiĢim kavramı literatürde ilk defa 1950‟lerde Peter Drucker tarafından

kullanılmıĢtır.214

YönetiĢim kavramı orijin olarak kamu kökenli olup “birlikte

yönetiĢim” anlamını taĢımaktadır. Bilimsel yönetim düĢüncesinin geliĢim süreci

aĢağıda verilen Tablo 2‟de kronolojik olarak belirtilmiĢtir.

210Adam Smith (2015), Ulusların Zenginliği, Vikipedi Ansiklopedisi,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (16.6.2015). 211David Hume (2015), Ġskoç Aydınlanması, Vikipedi Ansiklopedisi,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (16.6.2015). 212Özalp, Ġnan., Mehmet ġahin, GüneĢ Nazire Zeytinoğlu ve baĢkaları (2011), Yönetim Organizasyon, EskiĢehir:

Anadolu Üniversitesi Yayınları, s.24. 213Özalp, Ġnan (2011), Yönetim Organizasyon, a.g.e., ss.23-26. 214Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-

Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar, Ġstanbul: Beta Yayınevi,s.21.

52

Tablo 2. Bilimsel Yönetim DüĢüncesinin GeliĢim Süreci

Geleneksel (Klasik)

YaklaĢım (1880-1930) Bilimsel Yönetim YaklaĢım (F.W.Taylor)

Yönetim Süreci YaklaĢımı (H. Fayol)

Bürokrasi YaklaĢımı (M. Weber)

DavranıĢsal (Neo-Klasik)

YaklaĢım (1930-1950) Hawthorne AraĢtırmaları (F.Roethlisberger –E. Mayo)

X-Y Kuramı (D.McGregor)

Olgun ve Olgun Olmayan KiĢi Modeli (C.Argyris)

Sistem1- Sistem 4 YaklaĢımı (R. Likert)

Modern YaklaĢım (1950-1970) Sistem YaklaĢımı

Durumsallık YaklaĢımı

ÇağdaĢ (Postmodern) YaklaĢım

(1970-) Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

Temel Yetenek

DıĢ Kaynaklardan Yararlanma

Organizasyonların Yeniden Yapılandırılması

YığıĢım Organizasyonu

DeğiĢim Mühendisliği

Örneklendirme

Personeli Güçlendirme

Küçülme ve Kademe Azaltma

Öğrenen Organizasyonlar

Sanal Organizasyonlar

DönüĢümcü Önderlik YaklaĢımı

Kaynak: Mesut Kurulgan (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve Organizasyon215

2.1.1. Tarihçe: Tanımlama Kapasitesini AraĢtırma ve Stratejik Tercih

Üretimi

Kapasite kavramı orijin olarak Fransızca “capacite” kelimesinden dilimize

geçen bir kavram olup Türkçe‟deki karĢılığı ise; bir Ģeyi içine alma, sığdırma sınırı,

kapsama gücü, sığa olarak tanımlanmıĢtır. Ekonomik tanımı ile kapasite, bir

iĢletmenin üretim miktarı iken genel anlamda ise, anlama, kavrama yeteneği olarak

tanımlanmıĢtır.216

Kapasite kavramına birey olarak baktığımızda, kapasite; bireyin

anlama, alabilme, değerlendirme/sentez yapabilme ve çıktı sağlayabilme yetilerinin

tamamıdır. Klasik anlayıĢa göre organizasyonlardaki kapasite bir makina veya tesisin

normal çalıĢma düzeninde kullanılması sonucunda elde edilebilecek en yüksek

üretim miktarı217

olarak değerlendirmesine karĢın, günümüzde bu tanım iĢlevini

yitirmiĢ daha içerikli/kapsamlı süreçsel bir tanıma ihtiyaç duyulmaktadır.

Günümüzde organizasyon yapılarında kapasite bir nevi kurumsal

kimliktir.218

Günümüzün çağdaĢ organizasyonlarında kapasite örgütsel yapının

215Kurulgan Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve Organizasyon, Ankara: TKD,

Yayınları, s.69. 216Türk Dil Kurumu (TKD) Sözlüğü (2015), URL: http://www.tdk.gov.tr, (22.6.2015). 217Kapasite kavramının içerği, URL: http://kapasite.nedir.com/#ixzz3dQAURUSy,(22.6.2015). 218John M.T. Balmer (2008),"Identity based views of the corporation", European Journal of Marketing,

Issue.9/10, Vol.42, p.881,

53

hedeflerine göre çoklu parametrelerden oluĢmaktadır. Bunlar; organizasyonun

hedeflerine göre örgütsel yapının aktör ve paydaĢları ile birlikte oluĢturmuĢ oldukları

rol paylaĢımları, üretkenlikleri, ağları ve stratejileri olup bu parametreler

organizasyon yapısının kendisini tanımlama kapasitesi ile iliĢkilidir. Organizasyon

yapılarının kapasiteleri organizasyonun kurumsal yapısı ve kimliği içerinde üretim

değerlerin tamamından oluĢur. Organizasyonların stratejik tercih üretebilmeleri

örgütsel yapısının sağlıklı bir biçimde iĢleyebilmesi stratejik hedeflerin net bir

biçimde tanımlanması ile mümkündür.219

Sonuç itibarı ile organizasyonların

kapasiteleri kendi kapasitelerini tanıyabilmeleri bilgiyi kullanabilme alt yapı ve

yönetiĢim becerileri ile iliĢkilidir.

2.1.1.1. Yönetimsel Yapının Kapasiteleri

Organizasyonların yönetim organizasyon yapılarındaki “yapısal kapasite”

organizasyonun kurumsal yapıları ve stratejilerine bağlı olarak karar verici aktör ve

çalıĢanların yeteneklerine göre rasyonel yapılandırılmasıdır. Günümüzde

organizasyonlarda yönetimsel yapının kapasiteleri her ne kadar davranıĢ ve yönetim

organizasyon ölçeği220

kullanılarak ölçülüyor olsa da yönetimsel yapının kapasiteleri

doğrudan insan merkezli ve kaynak planlaması ile ilintilidir. Çünkü, organizasyonlar

insan kaynakları planlama ve kariyer geliĢtirme süreçlerini üst düzey seviyelerde

belirleyerek uygulanma Ģekli ise büyük oranda üst düzey yönetici yedekleme planları

ile belirlemektedirler.221

Bugünkü organizasyonların yönetiĢim kapasiteleri insan ve

bilgi merkezlidir. Organizasyonların yönetiĢim kapasiteleri içerisinde lider/üst

aktörden baĢlayan örgütsel yapının her kademesinde görev alanların bilgiyi iĢleyerek

ve/veya üst düzeyde kullanabilirliği, hızlı ve doğru stratejiler üretebilme yetileri ile

doğrudan ilinti bir yapı söz konusudur. Sonuç itibarı ile organizasyonlarda

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03090560810891055, (22.6.2015). 219Sümer, Gültekin (2010), Stratejik ĠĢbirliği ve Stratejik Ortaklık Kavramlarına KarĢılaĢtırmalı Bir BakıĢ, Ege

Akademik BakıĢ, Sayı: 10, Cilt: 2, s.686,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=fc0ba6e7-849f-4307-9261-

ab45996a514d%40sessionmgr110&hid=123, (22.6.2015). 220Bourgeois, Isabelle., Jane Whynot, Etienne Theriault (2015), Application of an organizational evaluation

capacity self-assessment instrument to different organizations: Similarities and lessons learned, Evaluation and

Program Planning, Issue. June, Vol.50, p.49,

URL: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0149718915000063, (24.6.2015). 221Karaevli, AyĢe (2005), Yönetici Yedekleme Planı Bir Örgütün DeğiĢim Kapasitesini Nasil Azaltabilir?

Kuramsal Bir Model, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi 2005, Sayı: 2, Cilt: 5, s.148,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=fdf91c7f-8bd6-4f15-bf57-

6d331b57700c%40sessionmgr112&hid=124, (23.6.2015).

54

yönetimsel yapının kapasileri örgütsel yapının stratejileri, bilgi ve insan odaklı

rasyonel yapılanmayı içermektedir.

2.1.1.2. YönetiĢimsel Yapılarda DeğiĢim, DönüĢüm ve Stratejiler

Küresel dünyada değiĢim ve dönüĢüm çok hızlı bir Ģekilde geliĢiyor bu

değiĢim sürecinden en fazla etkilenen yapıların baĢında biliĢim teknolojileri ve

organizasyonlar gelmektedir. Organizasyonlar ister devlet ister özel yapılarda olsun

değiĢim ve dönüĢüm kaçınılmazdır. Küresel dünyamızda organizasyonların örgütsel

yapılarındaki değiĢim ve dönüĢümler ilk olarak çevresel ve bilgi tabanlı olarak

gerçekleĢmektedir. Organizasyonlarda örgütün geliĢmesi, büyümesi, hedeflerini

gerçekleĢtirmesi ve rekabete dayalı ortamda varlığını sürdürebilmesi planlı örgütsel

değiĢimi zorunlu kılmaktadır. Küresel dünyada değiĢim örgütlerin temel yetkinliği

olarak kabul edilmektedir.222

Çünkü, toplumsal yapıları ve devlet yapılanmaları

değiĢime uğratan faktörlerin baĢında bilgi ve finans gelmektedir. Buna bağlı olarak

da üretim ve ekonomiler kendilerini değiĢime göre konumlandırmaktadırlar.

Günümüzde, organizasyonlarda bilgiye dayalı ekonomik (değer) üretimi

organizasyonların yönetim yapıları, değiĢim, dönüĢüm ve uyguladıkları stratejiler ile

doğrudan iliĢkili hale gelmiĢtir. Çünkü bilgi günümüzde organizasyonlar için

stratejik bir unsur haline dönüĢmüĢtür.223

Küresel ağsal yapıya sahip dünyada

organizasyonların rekabetleri bilgi merkezli üretim ve pazara bağlı olarak geliĢim

göstermektedir. Bunu yapabilmek için de, organizasyonların iyi yönetilebilen

örgütsel yapılara sahip olmaları gerekmektedir.

2.1.2. Kuramsal Temelleri: GeniĢleyen Bilgi Yapısı ve Alanı

YönetiĢim kavramının bilimsel kuramsal temellerine ve geniĢleyen bilgi

yapısı alanlarına bakıldığında evrimsel geliĢim sürecinin modern anlamda 18. ve 19.

yüzyılda Birinci Sanayi Devrimi olarak adlandırılan endüstri/sanayi devrimi ile

baĢladığı görülmektedir. (F.W. Taylor, H.Fayol, M.Weber)224

. “Birinci Sanayi

222Ünal, Ömer Faruk (2012), Ġnsan Kaynakları Profesyonelinin DeğiĢim Yönetimi Rolleri: DeğiĢim Ajanı

Bağlamında Bir Değerlendirme, Ekonomik ve Sosyal AraĢtırmalar Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 8, s.84,

URL: http://iibfdergi.ibu.edu.tr/index.php/ijesr/article/download/264/498, (25.6.2015). 223Bozkurt, Veysel (2006), Endüstriel ve Post Endüstriel DönüĢüm: Bligi, Ekonomi ve Kültür, Ankara: Ekin

Kitabevi, s.22. 224Kurulgan, Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim..., a.g.e, s.69.

55

Devrimi” ile artan bilgi kapasiteleri sonucunda “Ġkinci” ve “Üçüncü Sanayi

Devrimleri”adı ile bilinen 19. yüzyılın son çeyreğinde baĢlayıp, 20.yüzyılın

baĢlarında hızlanan “Teknoloji Devrimi”225

ile endüstri alanlarındaki hızlı yükseliĢ

biliĢim teknolojilerini, siyasal ve geliĢen ekonomik sistemleri, artan ürünleri ve

sosyal sermaye ile birlikte yaratılan üretim sermayesini yükseltmiĢtir. Bu geliĢim

ekonomik değiĢimde226

baĢat rol oynamıĢtır. “YönetiĢim” kavramı, modern anlamda

kamu yönetimi disiplini içerisinde 1980‟lerin hakim paradigması olan “Kamu

ĠĢletmeciliği Okulu”‟nun teorileri ile krizlere karĢı bir çözüm olarak ortaya çıkmıĢtır.

Ġlk kez 1989‟da Dünya Bankası‟nca ortaya atılan ve kuramsal dayanakları kurulan

yönetiĢim (governance) kavramı, kısa sürede devletin yeniden yapılandırılması

süreçlerine damgasını vurmaya baĢlamıĢtır. YönetiĢim modelinin getirdiği ilk önemli

yenilik, kamu iĢletmeciliğinin “minimal devlet” anlayıĢını “düzenleyici devlet”

anlayıĢı doğrultusunda geliĢtirmek olmuĢtur.227

Bu bağlamda günümüzün küresel

dünyasında devletler ve organizasyonların değiĢen rolleri ve artan bilgi kapasiteleri

beraberinde birlikte yönetiĢim ve iyi yönetiĢim (good governance)228

denen yeni

kavram ve model yapıları ortaya çıkarmıĢtır. YönetiĢim kavramını siyasal-yönetsel

bir projeye dönüĢtürerek içinin doldurulması ve etkin olmasında bu kavramın bir

söylem olarak küresel düzeyde yaygınlaĢtırılmasında en önemli rolü Dünya Bankası

(DB)/World Bank Group(WB) ve BirleĢmiĢ Milletler (BM)/United Nations (UN)‟in

üstlendiği görülmektedir.229

20.Yüzyılda Neo-liberalizmin geliĢmesi ile birlikte

devletlerin rolleri değiĢime uğramıĢtır. Bu değiĢim ile birlikte DB ve BM dıĢında

yeni oluĢumlar ortaya çıkmıĢtır. Bu yeni oluĢumlar: Uluslararası Para Fonu

(UPF)/International Monetary Found (IMF), Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ)/World

Trade Organizastion(WTO), Ekonomik Kalkınma ve ĠĢbirliği TeĢkilatı (EKĠT)/

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD),BirleĢmiĢ

225Ġkinci Sanayi Devrimi, Wikipedia, URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0kinci_Sanayi_Devrimi,

(13.10.2016). 226Senge, Peter M., Goran Carstedt, Patrick L Porter (2001), Innovating Our Way to the Next Industrial

Revolution, MIT Sloan Management Review, Issue.2, Vol.42, p. 24,

URL: http://faculty.washington.edu/mlg/courses/108A06/senge_01_smr.pdf, (25.6.2015). 227Kalfa, Ceran., Faruk Ataay (2008), YönetiĢim: Devlet-Toplum ĠliĢkilerinde Yeni Bir AĢama, Ç.Ü. Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 17, s.229,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/cusosbil/article/view/5000001312, (25.6.2015). 228Çukurçayır, M. Akif., H.Tuğba Eroğlu, Hülya EkĢi Uğuz, (2010), Ertuğrul Gündoğan‟nın Makalesi:

YönetiĢim: Kavram ve Boyutlar, Konya: Çizgi Kitabevi, s.23. 229Güzelsarı, Selime (2003), Neo-liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt:

36, s. 18, URL:

http://www.todaie.gov.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20%DDdaresi%20Dergisi,

(26.6.2015).

56

Milletler Kalkınma Programı (BMKP)/United Nations Development

Programme(UNDP) ve Avrupa Birliği (AB)/European Union(EU). BiliĢim

teknolojisindeki geliĢmeler ile uluslararası organizasyonlar bilgi tabanlı duruma

gelerek ağsal teknolojiye entegre olmuĢlardır. Bu özellik organizasyonlarda önemli

değiĢim ve dönüĢümlere neden olmuĢtur.230

YönetiĢimin biçimlenmesinde ve

güçlenmesinde globalleĢen parasal sermayenin etkisi büyük olmuĢtur. Adına yeni

dünya denen siyasal ve küresel ağsal yapılı düz dünyada devletlerin ve finans

organizasyonların yönetiĢim yapı ve modellerinde birden fazla paradigmanın hakim

olduğu görülmektedir. Bu yeni dünya yapısında belirleyici paradigmalar olarak

uluslararası iliĢkiler, ekonomik, toplumsal, siyasal ve yönetsel alanları kapsayan neo-

liberal yapılar231

ve yeni devlet yönetiĢim anlayıĢ modellerini görmekteyiz. Devlet ve

devlet dıĢı organizasyonları etkileyen Neo-liberal yapı anlayıĢı içerisinde yapısal

olarak hukuk devleti/demokrasi, insan hakları, katılımcılık, sivil toplum, hesap

verilebilirlik, denetlenebilirlik, Ģeffaflık, yerinden yönetim gibi değerler

tanımlanmıĢtır. Neo-liberal yapılarla birlikte arz, talep ve marjinal faydayı merkeze

koyan yeni kurumsal iktisadi yapılar232

ve normatif eğilimli yönetim anlayıĢına sahip

olan geleneksel eski kamu iĢletmeciliği yerine yeni kamu iĢletmeciliği anlayıĢları

doğmuĢtur.233

Bu yeni kamu iĢletmeciliği anlayıĢı ile kamu örgütlerinin ekonomik

rasyonellik, etkililik ve verimlilik çerçevelerinin yeniden düzenlenmesi

öngörülmektedir.234

2.1.2.1. Uygulama Boyutları

Organizasyon yapılarında yönetim organizasyon planlamalarının

uygulanabilirliği en zor alanlardan biridir. Kurumsal yapısını tamamlamıĢ olan

organizasyonlarda örgütsel yapılarındaki uygulamalar çok yönlü paradigmaları

içermektedir. Rekabetin en üst noktada olduğu günümüzde organizasyonlarda

yönetiĢim uygulamaları iç dinamiklerin yanı sıra çeveresel dinamiklere, bilgi ve

230Öğüt, Adem (2009), Bilgi Çağında Yönetim, Konya: Çizgi Kitabevi, ss.94-95. 231Güzelsarı, Selime, (2003), Neo-Liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli..., a.g.e., s.17. 232Kama, Özge (2011), Yeni Kurumsal Ġktisat Okulunun Temelleri, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler

Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2,s.193,

URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/view/36/27,(26.6.2015). 233Arslan, Nagehan Talat (2010), Klasik-Neo Klasik DönüĢüm Süreci: Yeni Kamu Yönetimi, C.Ü. Ġktisadi ve

Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı 2, Cilt 11,s.23,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=20&sid=b0127da3-298b-4d4f-9219-

26c9a3a4a0e2%40sessionmgr4005&hid=4112, (26.6.2015). 234Arslan, Nagehan Talat (2010), Klasik-Neo Klasik DönüĢüm Süreci..., a.g.e., s.23.

57

biliĢim teknolojilerine göre Ģekillenmektedir. Bu yüzden organizasyonlarda

yönetiĢim uygulamaları dinamik ve değiĢken bir yapıdadır. Organizasyonlarda

yönetim baĢarısı örgütsel yapıyı yöneten karar verici yönetici aktörler ve alt rollerde

çalıĢanların uyum içerisinde olmaları gerekmektedir. Günümüzün çağdaĢ

organizasyonlarında karar verici aktörler örgütsel yapıda birincil olmaktan çıkarak

diğer aktörler ile görece eĢit olduğu bir durum235

haline gelmiĢtir. Geleneksel

organizasyon yapılarının yönetiĢim mekanizma uygulamalarında ortaya çıkan esas

sorun değiĢkenlik ve organizasyonlarda çok aktörlü yapının var olmasıdır. Bu

durumun yanı sıra yetki ve alan dağılımlarının yatay oluĢturulması, belirsizlikler,

yapının tamamını içerisine alan bilgi ve diğer kapasitelerin kullanılamaması,

organizasyonun kurumsal kültürüne göre davranıĢ sergileme yetilerinden

yoksunluklar gibi birçok etken yönetim uygulamalarını zorlaĢtırmaktadır. Oysa

bugünkü küresel organizasyonlarda yönetiĢim uygulamaları hiyrarĢik yapıdan çok

heterarĢik yapıda ve birlikteliğe dayalı ortak kararların alındığı, takım ruhunun

sağlandığı demokratik katılımcı ve kurumsl iletiĢimin sağlandığı yani ortak aklın

egemen olduğu değerlendirme odaklı daha saydam bir yapıda yürütülmektedir.236

Bu

yüzden günümüzde organizasyonların yönetiĢim yapıları öncelikli olarak içinde

yaĢadığı zamanı anlayan ve sentezleyebilen bilgi tabanlı rasyonel bir yapıda inĢa

edilmektedir.

2.2. YönetiĢimi Hazırlayan KoĢullar ve Olanaklar

YönetiĢimi hazırlayan koĢul ve olanakların bir çok değiĢken değerlerden

oluĢtuğu görülmektedir. YönetiĢim koĢulları küresel dünyanın sürdürülebilir rekabete

dayalı zihinsel değiĢimini göstermektedir. Bu değiĢimin sürecinde yönetiĢimi

hazırlayan koĢulları; geliĢen teknoloji ve ağ yapısı, ekonomik ve sürdürülebilir

rekabet, verimlilik, üst düzey yetiĢkin insan profili, uluslararasılaĢmak, eĢ zamanlı

uluslararası iletiĢim, değiĢen roller, üstlenilen rollerde ciddiyet, esneklik ve

yetkilendirme, demokratik yapı ve tolerans düzeyi, iletiĢime açıklık, risk alabilirlilik,

değerlerin ölçülebilirliği, Ģeffaflık, hesap verilebilirlik, dıĢa açıklık ve

eklemlenebilirlik, sürekli geliĢim ve rekabet içerisinde olabilmek, yapının

235Çetin, N. Gökben (2007), Organizasyonlarda EtkileĢim ve ĠletiĢim: YönetiĢim, Yerel Siyaset, Aralık Sayısı,

s.30, URL: http://www.yerelsiyaset.com/pdf/aralik2007/8.pdf, (26.6.2015). 236Özer, Mehmet Akif (2013),Geleceğe Yön Veren Yönetim Teorileri, Ankara: Gazi Kitabevi, ss.73-74.

58

kurumsallaĢması ve kurum kültürünün oluĢturulması gibi pek çok değiĢken

parametre izlemektedir. YönetiĢimin var olabilmesi için yukarıda belirtilen

organizasyonlardaki rasyonel yapılanmanın yanında yönetiĢim alt yapı

olanaklarının237

yaratılması ve beraberinde yönetiĢim koĢullarının ortaya konması

gerekir. Bunun için de ulusal egemenliklere nüfus eden güçlü aktörlü küresel ölçekte

bir siyasal iktidar yapısının238

var olabilmesi de önemli bir paradigmadır.

2.2.1. Yönetim BaĢarı KoĢullarının AĢınması Veya Yönetememe

Yönetim baĢarı koĢulları ve organizasyon yapısının yönetilememesi

organizasyonun bütünsel yapısında değerlendirilmelidir. Bu bağlamda

organizasyonlarda yapının yönetilememesi yönetim baĢarı koĢullarının aĢınmasından

kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda yönetiĢim yapılarında zamanla oluĢan

aĢınmalar sonucunda yönetim odağında bozulmalar meydana gelmektedir. Bu

durumun ana nedenleri arasında yapının kendi dinamiklerini yenileyememesi ve yapı

içerisindeki yozlaĢma görülebilmektedir. Organizasyonlarda yönetiĢim yapısının

aĢınması ve organizasyonun yönetilemeyiĢinde kurumsal politikaların uygulma

yetersizliği, kaynakların etkili kullanılamaması, politik yaklaĢım eksikliği, süreçsel

sorunlar, etkin olmayan yönetsel uygulamalar ve teknikler, stratejik tercihler ve

üretken strateji yetersizlikleri gibi birçok parametre söz konusudur. Bu bağlamda

yukarıda belirtilen değerlerin yanı sıra organizasyonlarda örgütsel yapının

yönetilemeyiĢinin nedenleri arasında organizasyon yapısı içerisindeki oyun

teorisinin239

uygulanamayıĢı ise bir diğer önemli etkendir. Oyun teorisinde çözüm;

yapı içerisinde dağıtılan roller bireyler arasındaki eĢgüdüm ve iĢbirliğine dayalıdır.

Organizasyonlarda iĢbirliğinin hangi koĢullar altında sürdürülebileceği

237YönetiĢim alt yapı olankları; mali yapı destekli olarak organizasyon yapısnın teknik ve beĢeri olarak kurumsal

yapıda inĢa edilmesi düĢünülebilir. 238Özen Aytemur, Janset (2005), Sonay Bayramoğlu‟nun YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve

Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, isimli kitabının incelenmesi, Antalya: Akdeniz Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi (10)

2005, s.268. 239Steckel, Joel Howard (1982), A game theoretic and experimental approach to game the group choice

phenomenon in organizational behavior (Published PHD),University of Pennsylvania-UMI, p.25,

URL:http://search.proquest.com/docview/303247736/fulltextPDF/6A272046B4E44934PQ/27?accountid=14141,

(7.6.2015).

59

zorlayıcılıktan çok yaratıcı çözümler doğuracak gönüllü iĢbirliğinin hangi koĢullar

altında var olabileceği240

ile alakalı bir durumsallıktır.

Organizasyonlarda yönetiĢim baĢarı koĢullarının aĢınmasında; organizasyon

yapısının kurumsal değerlerinin aĢınması, karar verici aktör ve yöneticilerin yönetim

yetilerinden yoksun oluĢları, yönetiĢim parametrelerinin bozulması, organizasyonun

kendisini reorganize edememesi, çağın yenilikçi değiĢen yapısına ve rekabetçi

koĢullara ayak uyduramamak ve yapının kendisini çağdaĢ koĢullarda

konumlandıramayıĢı gibi özellikler organizasyonları yönetilemez hale getirmektedir.

2.2.1.1. Kurumsal Politikaların Uygulama Yetersizliği

Yönetim organizasyon yapılarında kurumsal yapı ve buna bağlı olarak

oluĢturulan politikalar önemlidir. Bu bağlamda organizasyonların kurumsal

yapılarının yanında uygulanabilir kurumsal politikaları yapının sürdürülebilirliği

veya yaĢam sürecinin sonlanmasında belirleyici unsurları oluĢturmaktadır.

Organizasyonlarda yönetim baĢarılarının önündeki engellerden biri olan kurumsal

poltikaların uygulama yetersizliği birçok nedene dayanmaktadır. Bu durumun en

baĢında örgütsel yapıyı yöneten konumundaki karar verici aktör kiĢiliğin yetersiz

oluĢu, iç ve dıĢ çevresel faktörleri, yeni teknolojileri, dinamikleri ve değiĢkenliği

anlayamamak veya yönetememek. Organizasyonlarda kurumsal politikaların

uygulanamayıĢında ve baĢarısızlığın nedenlerini Paul McDonald Ģöyle ifade

etmektedir; değiĢimi gözardı etmek, zayıf iletiĢim, tavır yanlıĢlıkları, sorumluluktan

kaçınmak.241

Organizasyonlarda kurumsal politikaların uygulama yetersizlikleri

örgütsel yapının yönetim baĢarıları önündeki engelleyicilerden kaynaklanmaktadır.

Organizasyon yapılarının kendilerini anlayabilmeleri rasyonel yapılı bilimsel

yönetiĢim stratejileri ve yönetim uygulamaları ve kurumsal politikalarından

geçmektedir.242

240Bayramoğlu, Sonay (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve Siyasal Ġktidarın DönüĢümü,

Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları, (3. Baskı), ss.119-120. 241McDonald, Paul (2016), 4 Common Change Management Failures Managers Need to Avoid, CPA Practice

Advisor, EBSCO, August 1, p.26,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=72813e34-4d6e-463b-b86a-

27ab3a9e106b%40sessionmgr4010&hid=4109, (11.10.2016). 242Alvesson, Mats, Hugh Willmott (2013),Critical Management Studies: Critical Theory and management Studies

An Introduction, London: Sega Publication, p.1.

60

2.2.1.2. Kaynakların Etkili Kullanılamaması

Kamu ya da özel her organizasyonun sürdürülebilirliği için yaĢamsal

kaynakları söz konusudur. Bu kaynaklar fiziki ve beĢeri/insan kaynaklarıdır. Bu

kaynaklar üst düzey stratejik planlama dahilinde kullanılamaz ve iyi yönetilemez ise

organiazayon gücünü kaybeder ve organizasyonun yaĢam süreleri tehdit altına

girebilir. Bu bağlamda organizasyonların yönetim süreçlerindeki baĢarısızlıkları

beĢeri yapıda planlanan stratejilerin büyük çoğunluğunun hayata geçirilememesinden

kaynaklanmaktadır.243

Organizasyonlar beĢeri kaynaklarını yapı içerindeki pozisyon,

kiĢisel özellikler, uzmanlık, bilgiyi kontrol ve elde etmek244

gibi stratejik yönetsel

yapılanma ve sorun çözme potansiyelinde değerlendirmelidirler. Bu durumun tersi

negatif durumda örgütsel yapıda yönetiĢememe problemi doğabilir.

Organizasyonlarda kaynakların etkili kullanılamayıĢındaki bir diğer önemli yapısal

etken de kurumsal yapılarının oluĢturulamayıĢı ve/veya eksik bırakılmasından

kaynaklanmaktadır. Bu durumsal yapının sonucu olarak organizasyonlar bünyeleri

içerisinde kendi misyon ve vizyon planlamalarını oluĢturmazlar ise stratejik amaç ve

hedeflerden yoksun kalacaklardır.

2.2.1.3. Politik YaklaĢım Eksikliği

Organizasyonlar için politika üretebilmek ve/veya politik yaklaĢım

sergileyebilmek küresel dünyada önemli bir meziyettir. Çünkü, organizasyonlar

günümüzde çok fazla değiĢken parametrelere bağlı olarak yapısal varlıklarını

konumlandırmakta ve sürdürmektedirler. Organizasyonlar sürdürülebilir yapılarını

oluĢturmak ve devam ettirebilmek için kendi iç ve dıĢ yapı ekseninde politikalar

üretebilmeli ve politik yaklaĢımlar sergileyebilmelidir. Organizasyonların bunları

yapabilmeleri esasında bilgi donanımları ve stratejik düzeyde bilgi yönetimleri245

ile

doğrududan ilintilidir. Organizasyonlar kendilerine özgü oluĢturdukları politikaya

göre rotalarını belirlerler. Bu bağlamda organizasyonlarda politik yaklaĢım bilgiye

dayalı olarak örgütsel yapının iç ve dıĢ dinamiklerine göre çevreyle uyumlu eksende

243Kılıç, Mustafa, Volkan Erkan (2006), Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi YaklaĢımları Bir

Arada Olabilir mi?, Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi Yıl: 2006, Sayı: 2, s.78. 244Bayrak, Sebahat (2001), Yönetimde Bir Ġhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi –II, Süleyman Demirel

Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s.24. 245Ġnce, Mehmet., Ercan Oktay (2006), Bilginin Bir Stratejik Güç Olarak Önemi ve Örgütlerde Bilgi Yönetimi,

Selçuk Üniversitesi, Karaman Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 9, ss.19-20,

URL: http://dergi.kmu.edu.tr/userfiles/file/haziran2006/2.pdf, (8.6.2015).

61

olmalıdır. Günümüz çağdaĢ organizasyonlarda politika üretemeyen ve politik

yaklaĢım eksikliği olan ve oyun teorisi ortaya koyamayan organizasyonların baĢarı

Ģansları düĢük olacaktır.

2.2.1.4. Süreçsel Mükemmellik Sorunu

Sıradan organizasyonların dıĢındaki yapılarda yönetiĢim uygulamalarının

süreçsel mükemmellik sorunları vardır. Üst düzey çağdaĢ organizasyonlarda

yönetimler organizasyon yapılarında daima en iyi ve hatasız bir yapıyı oluĢturmayı

hedefler. Hedeflenen mükemmel yapının oluĢturulması zihinsel olarak baĢlar ve

kurumsal yapıda devam eden bir süreçtir. Organizasyonların mükkemmellik sorunu

örgütsel yapının rasyonel inĢası ve yapısal değerlerinin korunması ve sürekli

iyileĢtirilmesi ile mümkün kılınabilir. Bunun için organizasyon yapıları kendi

potansiyelleri ve sınırlarının yanında hedef kitlesinin potansiyeli ve sınırlarını iyi

tanıması ve yapılanmasını buna göre rasyonel ve beĢeri iliĢkiler ekseninde

oluĢturması gerekmektedir.

Organizasyonların mükemmellik sorunları genelde kurumsal yapılanma

süreci ile baĢlar ve organizasyonun örgütsel yapısını etkileyen faktörler ile devam

eder. Bunlar; organizasyonların yönetiĢim modelleri, kaynakları, süreçsel büyüme

eğilimleri, liyakat ve adalet, iĢbirlikleri, kurumsal yapı ve çalıĢanların performansı ve

beklentileri, çalıĢanların özerkliği, esneklik, denetlenebilirlilik, takım ruhu, lidere

bağlılık ve geribildirim alınabilirlilik gibi özellikleri içermektedir.246

Organizasyonların örgütsel yapıyı mükemmeliğe götürecek süreçte birbirlerine bağlı

karmaĢık değerler sistemi söz konusudur. Bu durum Blanchard AraĢtırmalarında

Ģöyle değerlendirilmiĢtir;247

Organizasyonun etüd edilmesi,

Kendi mükemmellik kaynaklarımızın belirlenmesi,

GörüĢmeleri en yüksek anlam taĢıyan noktalara odaklayabilmek,

246Blanchard AraĢtırmaları (2011), ÇalıĢan ĠĢ Tutkusu: Önce Kendi Kurumunuzdaki Mükemmellik Kaynaklarını

Ġnceleyin, URL: http://www.blanchard.com.tr/public/article-detail.aspx?iid=33, (9.6.2015). 247Blanchard AraĢtırmaları (2011), y.a.g.e.,

URL: http://www.blanchard.com.tr/public/article-detail.aspx?iid=33, (9.6.2015).

62

Sorun çözümünde reçete uygulamasından ziyade süreci anlamaya

çalıĢmak,

BaĢarılı uygulamaların paylaĢılır kılınması,takım ruhunun sağlanması ve

baĢarı

Sorumluluklarının çalıĢanlara paylaĢtırılması temel faktörler olarak

verilmiĢtir.

Genel hatları ile organizasyonların mükemmelik sürecinde kurumsal yapıları

ve süreçsel planlamaları, çalıĢanların yapıya bağlılıkları ve gösterdikleri

performansları, yönetici ve çalıĢanlar arasındaki süreçsel iletiĢim ve etkileĢimleri,

esneklikleri, yapının diğer yapılarla olan ağsal eklemlenebilirlikleri, yapının sürekli

olarak kendisini yenileyebilmesi gibi özellikleri organizasyonların yönetiĢim

süreçlerinde mükemmel olabilme sorunlarını oluĢturmaktadır.

2.2.1.5. Etkin Olmayan Yönetsel Uygulamalar Veya Teknikler

Organizasyon yapılarında etkin olabilmek edilgen pasif yapıya göre çok daha

önemli bir devinimi ortaya koyar. Organizasyonlarda örgütsel yapı içerisindeki

yönetsel uygulamalar veya kullanılan teknikler etkinse dinamik bir yapı ortaya çıkar

aksi taktirde yapı içerinde edilgen pasif ve etkin olmayan bir yapı oluĢur. Bu durum,

organizasyonun yaĢamsal kaynaklarını kaybetmesine ve çökmesine neden olabilir.

Organizasyonların etkin olamayıĢlarında birçok neden söz konusudur. Bunlardan

bazıları; organizasyonlarda kullanılan yönetiĢim metodolojileri, baĢarılı

uygulamaların yetersizliği, yapı içi eğitsel öğrenen organizasyonların yetersizliği,

kullanılan teknolojilerin ve kapsamlı iĢbirliklerinin yetersizlikleri248

olup, bu

nedenler organizasyon yapılarında etkin olmayan yapısal süreci doğurabilmektedir.

Etkin olmayan yönetsel uygulamaları daha çok kurumsal yapısını oluĢturamayan

irrasyonel ve iyi yönetilemeyen organizasyonlarda görmek mümkündür.

Organizasyonların yönetiĢim yapılarında önceden sınırlandırılmıĢ pozisyonların

yapısal riskleri düĢünülmeden edilgen pozisyonların liyakat ve yetenekler dikkate

alınmadan belirlenmesi yapının yönetsel uygulamalarını önce durağan ardından da

248Softis, Lisa (2008), Achieving Excellence, Database Summun, Chapter.1, p.32, URL:

http://sdu.summon.serialssolutions.com/?q=Excellence+procedural+problem#!/search?ho=t&fvf=ContentType,N

ewspaper%20Article,f&l=tu-TU&q=Excellence%20problem%20and%20organization, (9.6.2015).

63

negatife çevirerek yapıyı sabote edebilir ve sonuçta yapının verimliliğini ortadan

kaldırarak çökmesine neden olabilmektedir. Organizasyonlarda etkin olmayan

yönetsel uygulamalar ve/veya teknikler organizasyonun kurumsal yapısı ve buna

bağlı olarak yönetici konumundaki karar verici aktörlerin yapı içi görev ve rol

dağılımlarının yanlıĢ yapılanması ile de ilintilidir. Bu durumsallıkların sonucu olarak

organizasyon yapısı içerisindeki tartıĢmalar, kavgalar, hissedarlar ve yöneticiler

arasında köprü kurulmasını engelleyen fikir ayrılıkları, çıkar çatıĢmaları ve anlamlı

tartıĢmalar yapılmasına engel olan, sınırlandırılmıĢ pozisyonlarlar ele alınabilir.249

2.2.1.6. Stratejik Tercih/Üretken Strateji Yetersizliği

Örgütsel yapılarda uygulanan stratejiler bir nevi vizyon planlaması olup,

vizyon; temel değerler ve hedefler ekseninde geliĢtirilen strateji ve pratiklerin

biçimlenmesine yardımcı olan, yön gösteren ifadelerdir.250

Üretken stratejiler ise

misyonun devamı için ortaya çıkan geliĢmelere göre sorun çözmeye odaklı rekabete

bağlı olarak geliĢen ve katma değer yaratabilen üst akıl planlamalarıdır.

Organizasyonlarda stratejik tercih ve üretken strateji öğrenme, bilgi akıĢı ve bilgi

yönetimi demektir.251

Üretken stratejide ise sürekli olarak yeni bilgiler elde eden

öğrenen organizasyon yapısı söz konusu olup,252

sürekli öğrenme süreci ile birlikte

örgütsel yapı ile ilgili olarak içsel ve dıĢsal analizler yapılarak üretken stratejiler

geliĢtirilir. Organizasyon yapılarında üretken stratejiler örgütsel yapının kurumsallığı

ve yapı içerisindeki demokratik fikir özgürlüğü, rekabet anlayıĢı ve örgütsel yapının

üretken stratejilerini belirlemede önemlidir.Ve böylelikle örgütsel yapıda bireysel ve

örgütsel aktörel pozisyon ve rollerin konumlandırılması, hiyeraraĢi ve heterarĢik

yapının oluĢturulması,253

sorunların tespiti, etkileĢim mekanizmaları, bilgi kullanımı,

249Subramanian, Guhan (2015), Kurumsal YönetiĢim 2.0, Harvard Business Review, Sayı: Mart, s.99. 250Papatya, Gürcan (1998), Vizyon: Hayal ve gerçek arasındaki gerilim-eleĢtirel bir yaklaĢım denemesi,

Süleyman Demirel Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 3, s.124. 251Özler, Hayrettin., Derya Ergun Özler, Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları

Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi

Dergisi Sayı: 8, Cilt: 2, s.138. 252Kanbur, Aysun (2008), KüreselleĢme Sürecinde Post Modern Örgüt Yapıları, Süleyman Demirel Üniversitesi

Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 13, s.397. 253DemirtaĢ, Mine (2012), Yerel Yönetimlerde Bir Halkla ĠliĢkiler ÇalıĢması Olarak Sosyal PaylaĢım Ağlarının

Kullanımı: Üsküdar Belediyesi Örneği, e-Journal of New World Sciences Academy, Sayı: 4, Cilt: 7, s.294,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/nwsahuman/article/download/5000062399/5000058664,(30.8.2015). Ayrıca

Bkz. HeterarĢi: Kamu Yönetimi kökenli bir terim olup; karĢılıklı iliĢki ve bağımlılık halindeki aktivitelerin

eĢgüdümünü ve kendi kendine organize olma etkinliklerini ifade etmektedir. Bu yönüyle heterarĢi, kendi kendini

organize eden yapıda, karĢılıklı bağımlılık içinde bulunan, iĢlevsel bakımdan otonom olan sistemlerin, kurumların

ve diğer birimlerin kendi kendini örgütleme çabaları söz konusudur. Bu anlamda heterarĢi, kiĢilerarası ağları

64

bilgi paylaĢımı, ağsal yapılar ve etkileĢimler, yapı içi üretken strateji ve tercihler

organizasyon yapılarında uygulanabilirse yapı artarak güçlenecektir aksi durumda

organizasyonun geliĢimi ve yaĢamsal varlığı tehdit altına girebilir.

2.2.2. Artan Kaynak Bilgi Kapasitesi ve Yönetim Vurguları

Günümüz bilgi çağında organizasyonlar artan bilgi kapasitesi karĢısında

varlıklarını devam ettirebilmeleri için kendilerini sürekli yenileyerek değiĢen durum

ve Ģartlara göre kurumsal değiĢime ve dönüĢüme giderek “Kurumsal Kaynak

Planlamasına” (KKP) gitmek zorunda kalmıĢlardır. Organizasyonlar KKP ile yapı

içerisindeki kaynaklarının en iyi biçimde kullanmasını254

sağlayarak örgütsel yapının

çağdaĢ ve rasyonel bir yapıya kavuĢturulması hedeflenmektedir. Artan kaynak ve

bilgi kapasiteleri organizasyonların yönetiĢim anlayıĢı ve yapılarını da değiĢime

uğratmıĢtır. Artan bilgi kapasiteleri organizasyonları içinde bulunduğu zaman

dilimine göre programlamayı ve çağdaĢ değerlere göre yapılanmayı zorlamaktadır.

Bu süreçte organizasyonların örgütsel ve ağsal (network) yapısı, rekabet edebilirlik

yetilerinin geliĢmesi yapısal değiĢim ve dönüĢüm sürecindeki performanslarına göre

Ģekillenmektedir.255

Günümüzde artan bilgi kapasitesi organizasyonlarda bilgi

yönetim sürecini doğurmuĢtur. Modern para nasıl ki dünyanın her tarafına bir

yüzyıldan daha kısa sürede girip insanların yaĢamını ve emellerini tamamen

değiĢtirdiyse, Ģimdi de bilginin her yere girdiğini ve birçok yapıyı kökünden

değiĢtirdiğini söyleyebiliriz.256

Bilgi içinde bulunduğu toplumu ve bireyleri de

değiĢime uğratarak paradigmaları kökünden değiĢtirmiĢtir. Bu bağlamda günümüzde

bilgi, aynı zamanda küresel bir sermaye, değiĢim ve dönüĢüm aracı konumuna

gelmiĢtir. Organizasyonların rekabetleri sadece ürettikleri ve pazarladıkları ürünlerle

sınırlı değildir. Asıl rekabet dünyada artan bilgi kapasitesine göre organizasyonların

örgütsel yapılarında ortaya koydukları yapısal reformlardır. Ve böylelikle

(inter-personal networks), örgütlerarası koordinasyonu (inter-organizational coordination) ve sistemlerarası

döngüyü (inter-system cycle) içermektedir. Ayrıca Bkz.Yüksel, M. (2000), YönetiĢim (Governance) Kavramı

Üzerine, Ankara Barosu Dergisi, Sayı.3, Cilt.58, s.146,

URL: http://www.ankarabarosu.org.tr/siteler/ankarabarosu/tekmakale/2000-3/5.pdf, (30.8.2015). 254Aydoğan, Enver (2008), Kurumsal Kaynak Planlaması, Türkiye Sosyal AraĢtırmalar Dergisi (TSA), Sayı: 12,

Cilt: 2, s.110, URL: http://dokuman.tsadergisi.org/dergiler_pdf/2008/2008-Agustos/5.pdf

,(15.6.2015). 255Türen, Ufuk., Yunus Gökmen, Ġsmail Tokmak (2014), ĠĢletmelerde Kaynak Temelli Bilgi Teknolojileri

Yetkinliği: Bir Ölçek Uyarlama ÇalıĢması, Ege Akademik BakıĢ Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 3, s.426.

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=a2f01aba-3a7c-452c-8bfe-

6366ff2f5189%40sessionmgr198&hid=105, (15.6.2015). 256Drucker, Peter (1995), Gelecek Ġçin Yönetim, Ġstanbul: Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları, s.348.

65

organizasyonlar bilgiyi kullanarak yönetim organizasyon yapılarını değiĢen durum

ve koĢullara göre bilgi tabanlı olarak sürekli yenileĢen bir yapıda reorganize

edebilmektedirler. Küresel dünyada bilgi değerli bir emtia durumuna geldiği için

günümüzde organizasyonlar yeterli bilgiye sahip değilse ve bilgiyi kullanamıyorlarsa

beraberinde organizasyon yapıları, iĢ ve iĢletmeden söz etmek mümkün değildir.257

2.2.2.1. Sorun Çözme Potansiyeli

Organizasyonların sorun çözme potansiyelleri örgütsel yapının rasyonel

yapıdaki kurumsallığı ve içinde bulunduğu süreci iyi okuyabilen yönetici aktörler ve

üretken strajiler oluĢturabilen yönetim organizasyon yapılarına sahip olmaları ile

mümkündür. Günümüzde organizasyonların sorun çözme potansiyelleri kurumsal

yapıya bağlı olarak örgütsel yapının bilgiyi kullanarak çevreyi okuyabilmesi,

kullanabilmesi ve yönetebilmesi ile doğrudan iliĢkidir. Organizasyonların sorun

çözme potansiyelleri sadece örgütsel yapının yönetiĢimini sağlayan aktör

yöneticilerden ziyade kurumsal yapının heterarĢik anlayıĢı, uyguladıkları strateji ve

politikalarına bağlı yapının bütününü içeren toplam kalite değerleri ile de alakalı bir

durum söz konusudur. Organizasyonlarda sorun çözme potansiyeli özellikle

kurumsal yapısını tamamlamıĢ örgütlerde daha öne çıkar. Çünkü, çağdaĢ

organizasyonlar kurumsal yapıda bilgi desekli ve beĢeri özellikleri içeren yapıda inĢa

edildikleri için bu organizasyonların sorun çözme potansiyeli ve yetileri diğer

örgütsel yapılara göre daha avantaj sağlamaktadır. Bundan dolayı, çağdaĢ

organizasyonlar yapı içerisinde ve yapı dıĢında geliĢen sorunları ve krizleri önceden

öngörebilmekteler ve geliĢen durumlara göre strateji ve çözüm üretebilmektedirler.

Kurumsal yapısını tamamlamıĢ çağdaĢ organizasyonlarda sorun çözme birlikteliğe

dayalı yapısallıkta yürütülmektedir. ġöyle ki; örgütsel yapı içerisinde bilgi

kullanımının yanında çağdaĢ normlar, esnek ve katılımcı demokratik yapı, güçlü

aktörel yönetiĢim, insiyatif kullanımının var olması organizasyonlarda ortaya çıkan

ve/veya çıkabilecek kriz ve sorunların çözüme kavuĢturulmasında örgütsel yapının

kriz çözme potansiyelini güçlü kılacaktır.

257Awan, Jacky (2001), Knowledge Management: Concept and Controversies, Journal of Management Studies,

Issue.38, Vol.7, p.915, URL: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00265/epdf, (11.6.2015).

66

2.2.2.2. Bilgi Kapasitesindeki GeliĢme

Artan bilgi kapasitesindeki geliĢmeler küresel dünyadaki çok sayıdaki

organizasyonu yapısal değiĢikliğe uğratmıĢtır. Son 20 yıldaki iletiĢim ve biliĢim

teknolojilerindeki geliĢmeler teknolojiye bağlı olarak ağsal bir dünya oluĢturmuĢtur.

Organizasyonlar artan bilgi kapasitesi ve ağsal yapılar ile tarihsel bariyerlerden

kurtulurak mobil hareket özgürlüğüne kavuĢmuĢlardır.258

Artan bilgi kapasiteleri

beraberinde organizasyonlara daha hakça ve adil bir rekabet ortamı sağlamıĢtır. Bu

bağlamda organizasyonlar artan bilgi kapasitesine göre değiĢim ve dönüĢüme

uğramıĢlardır. Bilgi, organizasyonlarda örgütsel verimlilik ve rekabet gücünü

artırmak amacıyla üstün performans sağlamaya imkan veren, müĢteri için değer

üreten, yeniliği teĢvik eden tecrübe kazandıran bir disiplin yaklaĢımdır.259

Bilgi

kapasitesindeki geliĢme organizasyonlarda bilgi yönetimini de etkin kılmıĢtır.

Çünkü, günümüzde bilgi değerli bir emtia durumuna gelmiĢ ve rekabete dayalı260

ürtetim, pazar, kâr oranları, tedarik zinciri, müĢteri profilleri ve sürdürülebilir yapı

bilgiye dayalı ortak iĢbirlikleri uluslararası düzeyde (bilgiye dayalı olarak)

geliĢmiĢtir.261

2.3. YönetiĢimin Özellikleri ve Sürücüleri

Literatürde YönetiĢim genel anlamda; örgütsel yapının amacı doğrultusunda

kaynakların etkin ve verimli biçimde planlanması, örgütlenmesi, yönetilmesi ve

denetlenme süreci olarak belirtilmiĢtir. YönetiĢimin özellikleri ise; amaca dönük

grup faaliyetleri olup içerisinde insan/beĢeri faaliyet, yönetim iĢbölümü ve

258Etemad, Hamid (2013), The Process of Internationalization in Emerging SMEs and Emerging Economies: The

Re-Emergence of International Entrepreneurship in The Last Half of the Twentieth Century, UK: MPG

Printgroup, E-book, p.3,

URL:

https://books.google.com.tr/books?id=Xa1WdpZ1e2gC&pg=PR18&dq=Etemad+,Hamid+(2013),&hl=tr&sa=X&

ved=0CCEQ6AEwAWoVChMIseeewNiRxgIVyAYsCh2KnwtD, (14.6.2015). 259Lytras, Miltiadis D., A. Pouloudi, A. Poulymenakou (2002), “Knowledge Management Convergence-

Expanding Learning Frontiers”,The Journal of Knowledge Management, Issue.1, Vol.6, p. 41,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/13673270210417682, (16.6.2015). 260Özen Kutanis., Rana, Muammer Mesci (2013),Bilgi Yönetimi ile Yenilik Arasındaki ĠliĢkide Örgüt Ġçi

Dinamiklerin Ara DeğiĢkenlik Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma, Ege Akademik BakıĢ Dergisi, Sayı: 3,

Cilt: 13, s.367,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=034615c2-ff9f-4007-a7bf-

e5cbf78c6066%40sessionmgr4003&hid=4214,(22.7.2015). 261Van Gorp, Annemijn (2008), Increasing Regulatory Capacity: The Role of the Region in Shaping National ICT

Policiy in Southern Africa (PhD),UMI: The Pennsilva State University, UMI Number: 3325990,p.7, URL:

http://search.proquest.com/docview/304508176/fulltextPDF/73083B1CAAB04852PQ/1?accountid=14141,

(14.6.2015).

67

uzmanlaĢma, eĢgüdümleme (koordinasyon), yetki ve sorumluluklar, akıl, araĢtırma,

bilgi toplama, analiz, tahmin/öngörü, planlama, güdüleme, denetim, organizasyon

teknikleri, iletiĢim, karar alma gibi bir çok içeriğin bir arada toplandığı süreç

yönetimidir.262

YönetiĢim, bir diğer ifade ile otorite ve meĢruiyetdir.263

Organizasyon

yapılarındaki “sürücü” kavramı, örgütsel yapıyı yöneten karar verici aktörden

baĢlayarak kurumsal düzeyde örgütsel yapının dinamikleridir. Söz konusu bu

dinamikler; örgütsel yapılarda yönetiĢim uygulamalarının egemenlikleri, ağsal

iliĢkiler, karĢılıklı-sürekli bağımlılıklar, birlikte evrilme, merkez kaç yaklaĢım

anlayıĢları, yalın ve heterarĢik yapılanmalar, durağan sürücülerin uygulamalara

egemenlikleri, geniĢ ölçekli fırsat ve olanaklar, ortak rekabet, çok düzlemlilik/çok

aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ katılımlar, gönüllü

eĢgüdümleme/koordinasyon, reformist yaklaĢımlar ve hizmet sunum yaklaĢımları

yönetiĢim yapılarının sürücülerini oluĢturmaktadır.264

Günümüzün küresel

organizasyonları (devletler, askeri kurumlar ve özel iĢletmeler), “yönetim

organizasyon” yapılanmalarını ve sürücülerini kalite, geliĢim ve sürdürülebilir

rekabet yönünü rasyonel ve kurumsal olarak gerçekleĢtirmektedir ve bunu yaĢamsal

olarak görmektedirler.265

2.3.1. Özellikleri

Bugünkü küresel dünyada endüstri/sanayi devriminden sonraki geliĢim

sürecinde birçok alanda değiĢim ve dönüĢüm gerçekleĢmiĢtir. Bunlar; toplumsal

yapı, birey, sanayi, teknoloji, ekonomi, eğitim, pazar yöntemleri ve yönetiĢim

organizasyon yapılarının geleneksel kodlarıdır. Modern dünyada yönetim

organizasyon ve/veya yönetiĢim olarak kodlardaki ilk değiĢimin 40-50 yıl öncesinde

baĢladığını ve bu değiĢimi Kurt Levin‟in “Güç Alanı Alan Teorisi,”266

Warren

262 Kurulgan, Mesut (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim..., a.g.e, ss.62-67. 263 Genç, Fatma Neval (2013), YönetiĢim: Türk Kamu Yönetimine Yansımaları, Konya: Çizgi Yayınevi, s.4. 264ÇalıĢmanın bu bölümünde belirtilen organizasyon yapılarındaki “Sürücü” kavramı; organizasyon yapılarındaki

örgütsel yapıyı yöneten karar verici aktörden baĢlayarak kurumsal düzeyde örgütsel yapının dinamikleri olarak

değerlendirilmiĢtir. 265Beasock, Michael Kenneth (1998), Management of strategic change: An ethnographic study of senior

leadership and implementation of Total Quality Management in a public sector organization (PhD), Colorado

Technical University, ProQuest, UMI Dissertations Publishing, p.4,

URL: http://search.proquest.com/docview/304484456/fulltextPDF/C645BA3063AC462EPQ/1?accountid=14141,

(27.4.2015). 266Kurt Levin‟in “Güç Alanı Alan Teorisi: Güç alanı analizine göre organizasyonda birbirine zıt iki güç

bulunmaktadır: (1)Sürükleyici güçler, (2)Engelleyici güçler. Levin‟e göre sürükleyici güçler, üst yönetimin alt

yönetim kademeleri üzerindeki olumlu ve/veya olumsuz etkileridir. Engelleyici güçler ise, organizasyonun daha

68

Bennis ve K. Benne‟nin 1969 yılında ortaya koydukları “Organizasyon GeliĢtirme:

Örgütlerde DeğiĢim Süreci”267

isimli çalıĢmalarında görmekteyiz. Literatür

incelendiğinde organizasyonların yönetim organizasyon yapılarının kodlarında ilk

değiĢimlerin yapısal olduğu yani, kurumun değerleri, tutumları, davranıĢlarını içine

alan ve yaĢam biçimini oluĢturan kurumsal kültürün oluĢturulması ile baĢladığı

görülmektedir.268

Ve böylelikle kurumsal yapıya kavuĢan organizasyonlar yeni

teknolojilere ve pazara uyum sağlayacak değiĢim stratejileri oluĢturabildiler.

Organizasyonların yönetiĢim kodlarındaki değiĢim ile birlikte organizasyonaların

örgüt iklimleri,269

insan kaynakları ve yönetim yapıları da değiĢmeye ve dönüĢmeye

baĢladı. Organizasyonlardaki yönetim kodlarındaki değiĢim ile birlikte organizasyon

yapılarında katı ve gereksiz bürokrasiden uzaklaĢılarak daha az hiyerarĢi

uygulamasına geçildi. Ardından örgütsel yapı içerisinde iĢbirilikleri artırıldı, yeni tip

yönetim ve gruplandırmalar oluĢturuldu ve buna bağlı olarak çalıĢma koĢulları ve

yerleri ihtiyaca göre düzenlendi. Böylelikle organizasyon yapısında yenilikçi iĢ

uygulamaları ve teknolojileri daha güvenli ve ağsal yapılı hale getirildi ve böylece

iyileĢtirme organizasyonun bütününe yansıtılarak dönüĢümün sonuçları yeniden

değerlendirilmeye alınmıĢtır.270

2.3.1.1. Yönetim Yapısının Niteliği

ÇağdaĢ organizasyonlarda örgütsel yapının niteliği yönetĢim kodlarındaki

değiĢimler yapının içeriğini de değiĢime uğratmıĢtır. Böylelikle organizasyonların

yönetim yapılarının nitelikleri rekabetçi sürdürülebilir piyasa koĢullarında önemli

hale gelmiĢtir. Günümüzde organizasyonların yapılarının nitelikleri geliĢen teknoloji

ve iletiĢim ağ yapıları ile birlikte doğrudan iliĢkili hale gelmiĢtir. Küresel dünyada

yüksek performansla çalıĢmasını sınırlayan faktörlerdir. Ayrıca bkz. Kaplan, Mehmet (2007), Motivasyon

teorileri kapsamında uygulanan özendirme araçlarının iĢgören performansına etkisi ve bir uygulama, Ankara:

Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme A.B.D. Yüksek Lisans Tezi, ss.24-25. 267Thornell, Gloria Carol (1989), Reducing resistance to change in organizastion management, North Carolina

State University, ProQuest, UMI Dissertations Publishing, pp.15-16

URL:

http://search.proquest.com/docview/303809700/fulltextPDF/B4F615D23417402CPQ/1?accountid=14141,(29.6.2

015). 268Bennis, Warren G. (1969), Organization Development: Its Nature. Origins, and Prospects, New York:

Addison-Wesley Publishing Company, pp.2-64. 269Aydoğan, Z. Ferhan (2004), Örgüt Kültürü ve Ġklimi, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi

Dergisi, Sayı: 2, s.10, URL: http://www.ttefdergi.gazi.edu.tr/makaleler/2004/Sayi2/203-215.pdf, (30.6.2015). 270Gray, Barbara., Inger G. Stensaker, Karen J. Jansen (2012), Qualitative Challenges for Complexifying

Organizational Change Research: Context, Voice, and Time, The Journal of Applied Behavioral Science,

Issue.48, Vol.2, p.121, URL: http://jab.sagepub.com/cgi/reprint/48/2/121, (29.6.2015).

69

organizasyonlar sürdürülebilir rekabet ortamında varlıklarını devam ettirebilmeleri

için örgütsel yapılarını kurumsal düzeyde oluĢturmalı ve niteliklerini;

rasyonel/kurumsal yapılı, stratejiler üretebilen, iç ve dıĢ çevreden elde edilen

verilerle sürekli güncellenen bir gelecek yönetim vizyonu oluĢturabilmeleri ile

mümkündür.271

Dolayısı ile günümüzde organizasyonlar tek bir parametrede değil

çok eksenli paradigmada biliĢsel olarak yeniden tanımlanmaktadır. KüreselleĢme ve

biliĢim teknolojilerinin geliĢmesiyle birlikte çok uluslu Ģirketler, artan uluslararası

rekabet, teknoloji destekli iletiĢim, ağsal yapılar ve insan kaynakları

organizasyonların niteliklerini değiĢtirmiĢ ve organizasyonları küresel düzeyde

yeniden düĢünmeye ve yapılanmaya sevketmiĢtir.

2.3.1.2. Yapının Stratejileri

Rekabetin en üst seviyede yaĢandığı günümüz çağdaĢ organizasyonlarda

yönetiĢimi etkileyen birden fazla paradigma söz konusudur. Organizasyonların

yönetiĢim yapılarında örgüt stratejileri kurumsal yapıda ve sürdürülebilir rekabet

koĢullarına göre yapılandırılmaktadır. Bunlar; değiĢen çevre koĢulları, ağsal yapılar,

üretken stratejiler, yöneticiler ve aktörler, müĢteri profilleri, tedarik zincirleri, kaynak

ve finans, pazar, hizmet sunum yöntemleri, küresel yönetiĢim, değiĢen roller, politik

yapı ve paydaĢlardan oluĢmaktadır. Küresel dünyamızda organizasyonların

yönetiĢim stratejileri daha çok teknoloji tabanlı bilgiye dayalı insan merkezli değiĢim

yönetim uygulamalarını içermektedir.272

Özellikle küresel iĢbirliğini eĢzamanlı

sağlayan ve tedarik zincirinin beynini oluĢturan yönetiĢim stratejileri ve ağsal yapılar

organizasyonların yönetim organizasyon yapılarında baĢat rol oynamaktadırlar.

Günümüzde organizasyonlarında stratejiler insan ve teknoloji merkezli bilgi üzerine

kurulmuĢtur. Böylece organizasyonlar yönetiĢim yapılarını ve stratejilerini küresel

271Bayat, Bülent (2008), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 3, s.70,

URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/download/94/85, (30.6.2015). 272Yaman, Zeynep (2007), Organizasyonlarda DeğiĢim Yönetimi ve ĠĢletmelerde DeğiĢim Yönetimi

Uygulamalarının Etkileri Üzerine Bir AraĢtırma, YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Maltepe Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.42,

URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (30.6.2015).

70

pazar ekonomisi içerisindeki piyasa katılımcıları ve ortak iĢbirliklerine göre koordine

ederek küresel yapıda kendilerini konumlandırmaktadırlar.273

2.3.1.3. Yapının Destek Süreçleri

Küresel dünyanın bugünkü sosyal ve ticari yapısında organizasyonların

yönetiĢim yapılarının destek süreçleri bir önceki bölümde belirtilen özellikler

(yapının stratejileri) ile benzerlikler göstermektedir. Bugünkü organaizayonların

örgütsel yapılarında yapının destek süreçlerinde birden fazla etken ve parametre söz

konusudur. Çünkü organizasyonların yönetiĢim yapıları birbirlerine küresel ağ

yapıları ve piyasa koĢulları ile zincirleme bir yapıda bağlanmıĢ durumdadırlar. Bu

bağlamda organizasyonların yönetiĢim yapılarının destek süreçleri yukarıda ifade

edilen ve küresel ağ yapılı piyasa koĢullarının durum ve Ģartlarına göre

Ģekillenmektedir. Örgütsel yapının destek süreçleri aĢağıda belirtilen özelliklerden

oluĢmaktadır. Bunlar; organizasyonun kurumsal/karakter yapısı, stratejileri, karar

verebilme yetileri274

kullandıkları teknoloji ve ağsal yapıları, çevre iliĢkileri ve

etkileĢimleri, bilgi ve bilgiyi kullanabilme becerileri, bireysel ve örgütsel öğrenme275

kabiliyetleri, yapının aktörleri ve yetileri, kurumsal kültürleri, promosyon ya da

tutum çalıĢmaları ve buna bağlı olarak hedef kitlesine yönelik üretim ve pazar

dinamikleri organizasyon yapılarının destek süreçleri içerisinde yer alırlar.

2.3.2. Sürücüleri

Küresel dünyanın değiĢen durum ve Ģartlarına göre organizasyon yapıları ve

yönetim modelleri de değiĢim ve dönüĢüme uğramıĢlardır. Organizasyonların

yönetiĢim yapılarının baĢarı zenginlikleri uygulamalara egemen olma becerilerinden

geçmektedir. Bugünkü küresel organizasyonların yönetiĢim yapılarının birden fazla

sürücü ve yapısal içerikten oluĢtuğu görülmektedir.276

Organizasyonların yönetiĢim

273Dilys, Mantas., Audrius Gargasas (2014), Structural business model based on cooperation between sports

organizations and sponsors, Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, Issue.25, Vol.1, p. 95,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=aed87640-bacd-4b5e-81a8-

c5d15b75f49b%40sessionmgr113&hid=123, (30.6.2015). 274NSP (2013), Theory of Control in Organizations, by Nova Science Publishers, Inc. E-book, ISBN:

9781624178306, p.6, URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID=10693681,

(2.7.2015). 275Inocencia María Martínez-León Jose A. Martínez-García, (2011),"The influence of organizational structure on

organizational learning", International Journal of Manpower, Vol.32, Issue. 5/6, p.539

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01437721111158198, (1.7.2015). 276Clegg, Stewart R., Cynhia Hardy (2011), Studying Organization: Theory and Method, London: Sage

Publishing, p.54.

71

yapılarında yer alan sürücüler aĢağıda belirtilen içeriklerden oluĢmaktadır. Bunlar;

dinamik sürücülerin uygulamalara egemenlikleri, ağsal iliĢkiler, karĢılıklı-sürekli

bağımlılık, birlikte evrilme, merkez kaç yaklaĢımlar, hiyeraraĢi ve heterarĢi, durağan

sürücüler, geniĢ ölçekli fırsat ve olanaklar, ortak rekabet, çok düzlemlilik, çok

aktörlülük, stratejik iĢbilirlikleri ve geniĢ katılımlar, gönüllük/eĢgüdümleme,

reformis yaklaĢımlar, hizmet sunum yöntemleri, iletiĢim ve sürücülerin kendi

aralarındaki iĢbirlikleri,277

nesnelleĢmiĢ ve kurumsallaĢmıĢ bilimsel sermaye278

gibi

özelliklerden oluĢmaktadır. Söz konusu organizasyonların yönetiĢim yapısında yer

alan sürücüler özellikler organizasyonların sürücülerini uygulamalara egemen

kılmaktadır. Ve bu uygulamaların sonucu olarak da organizasyonlar baĢarı

zenginliklerini yakalayabilmektedirler.

2.3.2.1. Dinamik Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği

Organizasyonların yönetiĢim yapılarındaki sürücülerin dinamikliği yapının

kurumsal boyutu ile baĢlatılabilir. Kurumsal yapısını oluĢturmuĢ olan

organizasyonlarda dinamik sürücüler organizasyon yapısını uygulamalarına egemen

kılmaktadır. Örgütsel yapılarda ve yönetiĢimlerinde oluĢturulan dinamizim ve

sürücüleri yapının aktörleri, yetki içerikleri, ekip uyumu, birlikte karar alabilme ve

uygulayabilme yetileri, üretken stratejileri, riskleri ve geleceği ön görebilmek, esnek

ve reformist yaklaĢımları, eĢgüdümleme ve ağsal yapılar organizasyonların dinamik

sürücülerini oluĢturmaktadır. Söz konusu bu dinamik sürücüler organizasyonların

uygulama egemenliklerini belirleyen parametreleri oluĢturmaktadır.

Organizasyonlarda yönetiĢim yapılarının stratejileri yapının sürücüleri ve yapısal

gücü ile doğrudan ilintilidir. Çünkü, organizasyonların toplam kalite ve güçleri

yapılarındaki dinamik sürücülerin gücüne bağlı olarak Ģekillenmekte ve

geliĢmektedir. Günümüzde kurumsal yapısını tamamlamıĢ organizasyonların

çoğunluğu ağsal yapıda iĢlerini yürütmektedir. Bu süreç içerisinde organizasyonda

görev alan aktörler, yetkili yöneticiler ve çalıĢanlar kendilerini ve yönetim

organizasyon yapılarını bu yeni yapının sürücü dinamiklerine göre

konumlandırmalıdırlar. Organizasyon çalıĢanları da bu yapıya göre davranıĢ

277Jennex, Murray E. (2008), Knowledge management, New York: Information Sceience Reference, p.3103. 278Bourdieu, Pierre (2013), Bilimin Toplumsal Kullanımları, Çev. Levent Ünsaldı, Ankara: Heretik Yayınevi,

s.85.

72

geliĢtirmelidirler,279

aksi taktirde organizasyonların uygulamalara egemenlikleri

sorgulanır hale gelebilir. Organizasyon yapılarının dinamizmi ve sürücüleri aynı

zamanda organizasyonların uygulamalara egemenliklerini de belirlemektedir.

2.3.2.1.1. Ağsal ĠliĢkiler

Dördüncü sanayi devrimi olarak adlandırılan günümüzüm küresel dünyasında

geliĢim sadece BT destekli inovatif yapı ile sınırlı kalmayarak her alanda çoklu bir

değiĢim dönüĢüm yaĢanmaktadır. DeğiĢim süreci sanayi toplumundan bilgi

toplumuna, fordist üretimden esnek üretime, ulus devletler yapılarından

küreselleĢmiĢ dünyaya, modernist düĢünceden post modernist düĢünceye280

kadar

geniĢ bir yelpazede karĢımıza çıkmaktadır. Tarihsel süreç içersinde geliĢen teknoloji

ile birlikte ortaya çıkan BT destekli ağsal yapılar küresel dünyayı daraltarak zaman

unsurunu ortadan kaldırmıĢtır. Küresel dünyada ağsal iliĢkiler bilgiye dayalı

uzmanlaĢmayı gerektiren ve organizasyonun ticari bağlantılarını sağlayan yapıdadır.

Organizasyonlardaki ağların etkileĢimi ve gücü ağın üyelerinin örgütlenme tarzına ve

aralarındaki etkileĢimin biçimine dayanır.281

Organizasyonlarda tedarik zincirlerinin

baĢarısı ağsal iliĢkilere bağlıdır. Organizasyonlardaki ağsal iliĢkilere son dönemlerde

teknoloji destekli iletiĢim ağları (internet) dahil olmuĢtur. Organizasyon

yapılarındaki ağsal iliĢkiler özetle ticari iliĢkiler koordinasyonu ve teknolojiye dayalı

bilgi ağları olarak düĢünülebilir. Günümüzde organizasyonlardaki ağsal iliĢkileri,

bilgiye dayalı yapıda iĢ/üretim koordinsayonunu sağlayan ve her türlü kamusal ve

ticari faaliyetleri gerçekleĢtirebilme kapasitesi ve yeteneği olarak düĢünülebilir.

2.3.2.1.2. KarĢılıklı-Sürekli Bağımlık

Literatür incelendiğinde karĢılıklı bağımlılık (interdependence) kavramı

1970‟li yıllarda baĢlayan ve 1990‟lı yıllara kadar ki süreçte geliĢen kavram olup, bu

kavramın Robert O. Keohane ve Joseph S.Nye tarafından formüle edildiği

279Barho, Elise (2011),The Role of Network Density and Individual Affect in Organization Change: A Social

Network Perspective (PhD), Benedictine University-UMI, p.14,

URL: https://search.proquest.com/docview/1017868084/7C5C129416444346PQ/1?accountid=14141,

(20.7.2015). 280Tekeli, Ġlhan (1996),Yönetim Kavramı Yanı sıra YönetiĢim Kavramının GeliĢmesinin Nedenleri Üzerine,

Sosyal Demokrat DeğiĢim Dergisi, Sayı: 3, s.49. 281Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram (Jerry) Wind (2009), Düz Dünyada Rekabet (Ġçinde: Ağa KarĢı Ağ

Rekabeti), Çev. Ümit ġenoy, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.78.

73

görülmektedir.282

Keohane ve Nye‟e göre dünyadaki karĢılıklı bağımlılık iliĢkilerinin

ilk parametreleri ekonomik, askeri, siyasal, çevresel, ve sosyo-kültürel alanlarda

oluĢum göstermiĢtir.283

KarĢılıklı sürekli bağımlılık yapısı ve süreci esasında

uluslararası/küresel karmaĢık bütünsel bir yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı

içerisinde; uluslararasılaĢmak, siyaset, kamu yönetimi, ekonomi, strateji, güvenlik,

askeri güç ve çevre etkileĢimlerinin birlikte değerlendirildiği ve yönetildiği küresel

iliĢkiler ağı söz konusudur. Devletler ve organizasyon açısından karĢılıklı bağımlılık

ve bunun sürekliliği ise, her iki kutupsal yapının birbirleri ile olan çıkar iliĢkilerinin

kazanç durumlarına bağlı olarak değiĢim göstermektedir. Günümüz küresel dünya

yapısında karĢılıklı-sürekli bağımlık yapısı ve süreci esasında uluslararası/küresel

ağsal bir yapıyı oluĢturmaktadır. Özellikle finans iĢlemleri ve ticaretin yürütüldüğü

ağsal yapıda dünya ülkeleri ve organizasyonları birbirlerini etkilemektedirler. Ağ

yapılı dünyada veya büyük organizasyonlarda ortaya çıkan kriz, ağ yapısı içerisinde

anında duyulmakta ve etkileĢime geçmekte ve her defasında parametreler yeniden

oluĢturulmaktadır.

2.3.2.1.3. Birlikte Evrim (Birlikte Evrilme)

Evrim kavramı her ne kadar biyoloji kökenli Darwinist bir kavram olmuĢ olsa

da evrim, diğer bilimleri de kapsayan bir zamansal değiĢim ve dönüĢüm sürecidir.

Organizasyonları modern çağ sürecinde değerlendirdiğimizde 19.yy ile baĢlayan

endüstri devrimini evrimleĢme sürecinin değiĢim ve dönüĢüm odağına

yerleĢtirilebilir. Organizasyonların evrim sürecinde küresel dünyanın toplumsal

yapısı, kent yapılaĢması, kültürel değerleri, ekonomik, teknolojik, siyasal ve

hukuksal yapıları, aktör profilleri ve devlet yapıları ile birlikte evrimleĢtikleri

görülebilmektedir. August Jaccaci ve Susan Gault‟ın “Evrimsel Yapının BaĢ

Aktörleri” isimli çalıĢmasında belirttiği gibi insan ve organizasyonların sarmal bir

yapıda birlikte evrimleĢmektedir.284

Evrim, süreç olarak organizasyonların içinde

bulundukları toplumsal yapının diğer parametreleri ile doğrudan iliĢkilidir. A.Jaccaci,

282Keohane, Robert O., Joseph S. Nye (2000), Globalization What‟s New? What‟s Not? And so What, Foreign

Policy Journal, Issue.March, pp.104-105,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=1c25bd0c-2149-4939-a655-

6bf371993899%40sessionmgr4003&hid=4107, (6.7.2015). 283Keohane, Robert O., Joseph S. Nye (2000), Globalization What‟s New?..., a.g.e., pp.106-107. 284Jaccaci, August., Susan Gault (1999),Chief Evolutionary Officers: The amazing business of famous human

evolution, Emerald - Strategy & Leadership, Vol.27, Issue.4/5, pp.21-25.

74

birlikte evrimleĢmeyi aktörler tarafından ortaya konan bilinçli bir rönesans285

olarak

tanımlarken birlikte evrimleĢme sürecini yapısal değerlerle ifade etmektedir. ġöyle

ki, birlikte evrilme süreci ile organizasyonlar vizyoner liderler yaratmaktadırlar, artan

baĢarı koĢulları ve baĢarı ile birlikte ĢaĢırtıcı kazançlar elde edilerek kurumsal olarak

değiĢim ve dönüĢümlerini tamamlarlar. Öylelikle küresel yapıda geliĢim evrimlerini

tamamlayan organizasyonlar ise küresel aktörler durumuna gelmektedirler. (Örneğin:

BP, Shell, Mcdonald's, Walmart, BBC, CNN, vb.) Bu bağlamda organizasyonlarda

üretilen kurumsal imaj ve markalar da evrimleĢme sürecinde oluĢmaktadırlar.286

2.3.2.1.4. Merkezkaç YaklaĢım ve Yalın Organizasyonlar/HeterarĢi

Küresel organizasyonlar hiyerariĢk yapılarını olabildiğince bürokrasiden

arındırarak yalın hale gelmektedirler. Çünkü, organizasyonların rekabete dayalı ağsal

yapılarında olabildiğince hızlı ve rasyonel hareket edebilme yeteneğine sahip

olmaları gerekmektedir. Organizasyon yapılarındaki merkezkaç yaklaĢımının özü;

örgütsel yapıda karar alma ve uygulmada aktör ve yöneticilerin bürokratik olarak

merkezi karar almalarından uzaklaĢarak daha adem-i merkeziyetçi ve örgütsel yapı

içerisinde karĢılıklı temsil edilebilirliği içeren organizasyon yapısını

içermesidir.287

Bir diğer ifade ile merkezkaç yaklaĢım, organizasyonun kararlarına

iliĢkin güç hiyerarĢisinin tabana ve çalıĢan profesyonellere dağıtılmıĢ

durumudur.288

Bu bağlamda organizasyonların merkezkaç yönetim yapılarında

örgütsel yapıların yalın organizasyonları ve heterarĢik yapıları da bir diğer önemli

yapısal değerdir. Organizasyonlar ne kadar yalın bir yapıda iseler karmaĢık ve

heterarĢik yapıları o kadar yalın olacaktır. Organizasyonlar açısından yalın olmak;

gerçekten ihtiyaç duyulmayan her Ģeyden arındırılmıĢ olmak demektir.289

Merkezkaç

yaklaĢımlar ve yalın organizasyon yönetiĢimlerini uygulayan organizasyonlar

beraberinde örgütsel yapıyı belirleyen hiyerarĢik düzeni de belirlemiĢ olmaktadırlar.

285Jaccaci, August., Susan Gault, (1999),Chief Evolutionary Officers..., a.g.e., pp.21-22. 286Rindell, Anne., Tore Strandvik (2010), Corporate brand evolution: Corporate brand images evolving in

consumers' everyday life, European Business Review, Issue.3, Vol.22, p.277. 287Csaszar, Felipe A.(2012), Organizational structure as a determinant of performance: Evidence from mutual

funds, Strategic Management Journal, Issue. June, p.614, URL:

http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=19&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-

4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (8.7.2015). 288PerĢin, Mehmet (2008), ĠĢletmelerin örgüt yapısının iĢgörenlerin örgütsel bağlılığına etkisine iliĢkin bir

araĢtırma (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.85. 289Doğan, Selen., Özge Demiral (2008),Yalın yöntemler ve altı sigmayı içeren bütünleĢik bir yaklaĢım: Yalın altı

sigma,Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 22, s.354.

75

Organizasyonların yönetim organizasyon yapılarında uygulanan yalınlık ve

merkezkaç yaklaĢımında yönetim organizasyon iliĢkileri karĢılıklı ve birbirlerine

bağımlı/eĢgüdümlü olarak yürütülmektedir. Bu yaklaĢım, organizasyonlarda kendi

kendine organize olabilme yetileri geliĢtirebilmekte ve merkezsiz olarak çevreye

bağımlı, hiyerarĢi temelli ama adem-i merkeziyetçi organizasyon modelini

içermektedir.290

2.3.2.2. Durağan Sürücülerin Uygulamalara Egemenliği

Organizasyonların durağan sürücülerine ve bu sürücülerin uygulamalar

üzerindeki egemenliklerine bakıldığında birden fazla etkenin var olduğu

görülmektedir. Çünkü, organizasyonların egemenlik eylemlerinin örgütsel yapının

sürücüleri ile doğrudan iliĢkili olduğu görülmektedir.291

Organizasyon yapıları

içerisindeki durağan sürücüleri; örgüt iklimi, fırsat ve olanaklar, ortak rekabet, çok

düzlemlilik/çok aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ katılımlar,

gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar ve hizmet sunum yöntemleri, sosyo-

politik güçler, deneyim ve uyum olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda durağan

sürücüler organizasyonlarda egemen olma bir uyum yaklaĢımıdır.292

Diğer taraftan

ise, organizasyonların durağan sürücüleri olan beĢeri yapıdaki demografik özellikler

dinamik yapıdadırlar. Durağan sürücüler organizasyonlardaki aktör yöneticilerin ve

örgütsel yapıda çalıĢanların yatay ve dikey pozisyonlarının belirlenmesinde kiĢilerin

yetenek, bilgi düzeyleri ve kariyer çeĢitlilikleri ve deneyimlerinde belirleyici

olmaktadır.293

Bu bağlamda durağan sürücüler organizasyonlarda rol ve görev

dağılımlarının yanısı sıra; gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar ve hizmet

sunum yöntemleri, organizasyonun bilgi kapasiteleri ve bilgi iĢleme yetenekleri,

problem çözme becerileri ve stratejiler gibi dinamik değerleri yönetiĢim uygulama

egemenliklerini etkin kılabilmektedir. Çünkü değerler statik değil dinamik

290Singh, Anita R. (2015), The Structural Marvel of Heterarchy: Destructurization in a Nonprofit Organization

OD Practitioner Journal, Issue.1, Vol.47, pp. 45-46-51

,URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=22&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-

4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (7.7.2015). 291Sürücü kavramı: bu bölümde kullanılan sürücü kavramı organizasyon sınırları içerisinde değerlendirildi ve bu

kavram ile organizasyon yapısını oluĢturan yapısal, politik ve kurumsal yapının diğer parametreleri

değerlendirilmiĢtir. 292Karaevli, AyĢe (y.y.), Üst düzey yönetici yedekleme planı bir organizasyonun adaptasyon kapasitesini nasıl

azaltabilir? teorik bir model, Ġstanbul: Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi, s.3,

URL: http://research.sabanciuniv.edu/827/1/stvkaf07a90.doc, (10.7.2015). 293Karaevli, AyĢe.,Üst düzey yönetici yedekleme planı..., a.g.e., ss 4-6-15-16.

76

olgulardır.294

Dolayısı ile organizasyon yapılarının yönetiĢim modelleri ve kurumsal

örgüt iklim yapıları organizasyonların uygulama egemenlikleri üzerinde belirleyici

konumdadırlar.

2.3.2.2.1. GeniĢ Ölçekli Fırsat ve Olanaklar

ÇağdaĢ organizasyonların BT destekli ağsal yapılarında fırsat ve olanaklar

çok geniĢ ölçekte olup fırsat ve olanakların yaratılması organizasyon yapılarının

kurumsal yapıları ve bunlara bağlı olarak uyguladıkları politikalar ile bağlantılı iliĢki

söz konudur. Bu iliĢkilerde organizasyonların çevreyi iyi analiz edebilmeleri, bilgiyi

iĢleyebilmeleri ve kullanabilmeleri, pazar araĢtırmalarını beĢeri ve bilgi tabanlı

yapabilmeleri, riskleri yönetebilme becerileri ile birlikte doğru zaman ve doğru yerde

konumlanabilmesi önemlidir. Organizasyonlarda geniĢ ölçekli fırsat ve olanakların

etkin kılınabilmesi için organizasyonların uyguladkları üretken stratejiler, sürekli

yenilenen teknolojik altyapıları, ağsal bağlantıları, fırsat kollama ve becerileri, çağı

anlayabilmeleri, bilgiyi rasyonel bir Ģekilde iĢleyebilme, anlamlandırma ve

kullanabilme yetileri de belirleyicidir. Ayrıca, organizasyon yapılarında örgütsel yapı

içerisindeki çalıĢanlara yapı ile birlikte eğitim, kariyer/kendisini gerçekleĢtirebilme,

ılımlı çalıĢma iklimi ve ekonomik/iĢ refahı gibi fırsat ve olanaklar295

tanınmalıdır ki,

organizasyonlar geniĢ ölçekli yeni fırsat ve olanakları elde etme yetileri kazanabilsin.

2.3.2.2.2. Ortak Rekabet

Organizasyonlar küreselleĢme süreci ile baĢlayan ve geliĢen etkileĢimlerini

günümüzün BT ağsal yapılar vasıtası ile çok daha geliĢtirdiler. Bu bağlamda

organizasyonlar BT destekli ağsal yapılar ile dünyanın herhangi bir yerindeki firma

ile yeni pazar alanlarında mücadeleye girmekte ve diğer firmalarla etkileĢim ve

ittifaklar kurabilmektedirler. Organizasyonlarda ortak etkileĢimler küresel iĢ

ortamında daha etkili rekabet edebilme imkanı ve rekabet gücünü artırmaktadır.296

294Vurgun, Levent., Sezai Öztop (2011),Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin Önemi, Süleyman Demirel

Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 16, s.218,

URL: http://sablon.sdu.edu.tr/fakulteler/iibf/dergi/files/2011-3-13.pdf, (12.7.2015). 295Küçükyazıcı, BaĢak (2009), Relationship among perceived suffıciency of organizational communication,

interdepartmental relationship climate, career opportunities and well-being at work, Marmara Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Ġngilizce ĠĢletme Anabilim Dalı (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), s.2, URL:

https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (12.7.2015). 296Ehtiyar, Rüya (2003), Küresel sinerji: Uluslararası iĢletmelere yönelik kavramsal bir irdeleme, Akdeniz

Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Say: 5, s.67,

77

Küresel dünyada organizasyonlar arasında ortak rekabet kaçınılmaz olup, rekabet

kalite tabanlı, müĢteri portöyü ve pazara göre geliĢmektedir. Küresel dünyada ortak

rekabet karĢılıklı çıkar iliĢkilerine bağlı olarak kazan kazan veya kazanmak için

kazan (win to win) mantığı ile yürütülmektedir. Organizasyonların ağsal yapıda

rekabete dayalı var olabilmeleri örgütsel yönetiĢim yapılarının bilgiyi iĢleyen,

yöneten, uygulayan ve geri dönüĢüm sağlayabilecek kapasitede inĢa edilmiĢ

olmalarına bağlıdır. Ağsal yapılı rekabette değiĢen durum ve koĢullara uluslararası

ortaklık oluĢturabilmek, yeni stratejiler üretebilmek, riskleri minimize edebilmek,

geniĢ ölçekli fırsat ve olanaklar yaratabilmek, hızlı tedarik zinciri oluĢturabilmek,

müĢteri odaklı üretim çeĢitliliği sağlayabilmek ve pazar oluĢturabilmek ile mümkün

kılınabilir. Belirtilen bu rekabet koĢulları yeni nesil ortak rekabetin özelliklerini

oluĢturmaktadır. Dolayısı ile günümüz organizasyonlarında rekabet bilgi yönetim

tabanlı olarak ağsal yapıda yürütülmektedir.

2.3.2.2.3. Çok Düzlemlilik/Çok Aktörlülük

“Çok düzlemlilik” ve “çok aktörlülük” kavramı bugünkü küresel yapının bir

kavramı olup, ulus devletlerinden ziyade Avrupa Birliği ve küresel aktörlerin ortaya

koydukları ifadelerdir. Çok düzlemlilik kavramı çoklu iliĢkileri kapsayan kurumsal

düzlemler arasındaki iliĢkileri içerir. Çok düzlemli yönetiĢim esasında devlet/kamu

kökenli bir kavram olup, ulus üstü, ulusal, bölgesel ve yerel düzeydeki çesitli

hükümetler arasında süregelen yasal çerçeveden ziyade bir müzakere sistemidir.297

Bu sistem kurumsallaĢma ve karar alma yetkisinin belli aktörlere paylaĢtırılması

sonucu doğmuĢtur. Diğer bir ifade ile çok düzlemli yönetiĢim belli bir otoritenin

merkezi bir devletçe yukarı, aĢağı ve yanlara doğru dağıtılmasını ifade eder ve

böylece otorite çoğul aktörlerce paylaĢılmıĢ olur.298

Bu yapının dezavantajları da söz

konusudur Ģöyle ki; çoklu aktörlü çok düzlemli organizasyon yapılarında aktörlerin

fazlalığı örgütsel yapılarda yetki kargaĢasına sebebiyet verebileceği için aktör

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=ff15e126-f944-4e41-b860-

6ab509fd350d%40sessionmgr115&hid=101, (14.7.2015). 297Mazı, Fikret (2009),Çok düzlemli Avrupa Birliğnde çevre politikası entegrasyonu üzerine bir değerlendirme:

sektörel koordinasyon ve bölgesellik, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 14, ss.226-

227,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sduiibfd/article/download/5000122505/5000112810,(10.7.2015). 298Mazı, Fikret (2009),Çok düzlemli Avrupa Birliğnde çevre politikası entegrasyonu üzerine bir değerlendirme:

sektörel koordinasyon ve bölgesellik..., a.g.e.,s. s.227.

78

sayılarını mutlaka azaltmak gerekir.299

Küresel organizasyonlarında yönetiĢim

yapıları aktörlere göre konumlanan geleneksel devletçi yapıdan ziyade birlikteliğe

dayalı kurumsal yapıda yapılandığı görülmektedir. Birlikteliğe dayalı bu yönetiĢim

yapılarında; çok aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri, geniĢ katılımlar,

gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar, hizmet sunum yöntemleri, sosyo-

politik güçler, deneyim ve uyumun söz konusu olduğu dinamik yapıya dayalı ortak

bir iĢbirliği ve sözleĢmeler söz konusudur. ÇağdaĢ organizasyonların çok düzlemli ve

çok aktörlü yapıları küresel dünyanın müĢteri odaklı ve tedarik zincirli bilgiye dayalı

üretim yapılanmalarına dayalı organizasyon yapılarıdır.300

2.3.2.2.4. Stratejik ĠĢbirlikleri ve GeniĢ Katılım

Organizasyonlarda stratejik iĢbirlikleri küresel rekabete dayalı değiĢken

Ģartlara göre bilgi destekli ve diğer organizasyonlarla ortak çıkarlara dayalı olarak

yürütülmektedir. Günümüzde organizasyonlar amaçlarına ulaĢmak için diğer

organizasyonlar ile uluslararası düzeyde stratejik iĢbirlikleri ve ortak katılımlar

gerçekleĢtirmektedirler. Çünkü küresel dünyada organizasyonlar kendilerini değiĢen

durum ve koĢullara göre bilgi ve teknoloji tabanlı ağsal iletiĢimde301

çoklu

parametrelere dayalı olarak yapılandırmaktadırlar. Devletler ve bunların siyasi,

ekonomik, güvenlik ve diğer alanlardaki stratejik iĢbirlikçileri (örneğin; AB,

NAFTA, D-8, OECD, G-7, G-20) göz önüne alındığında geniĢ katılım yapılanmaları

görülebilmektedir. Bu durum diğer devlet dıĢı organizasyonlarda da benzerlikler

gösterebilmektedir. Örneğin dünya devleri olan Shell, BP, Wal-Mart, Carrefour,

Google, Facebook, Twitter, Microsoft, Apple, CNN… gibi marka Ģirketlerin diğer

Ģirketlerle ortak iĢbirliklerini görebilmekteyiz. Küresel dünyanın değiĢken yapsında

organizasyonlar örgütsel yönetiĢim yapılarını kurumsal yapıda bilgiyi iĢleyen ve

yönetebilen rasyonellikte yapılanmaktadırlar. Çünkü organizasyonların eski ve klasik

örgütsel yapılar ile rekabet edebilmeleri ve sürüdürülebilir yapıda hayatta

kalabilmeleri mümkün değildir. Günümüzün rekabet koĢullarında endüstriyel

299Pruyt, Erik (2010), Multi-actor systems and ethics, International Transactions in Operationa, p.507,


6ab509fd350d%40sessionmgr115&hid=101, (14.7.2015). 300

Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram (Jerry) Wind (2009), Düz Dünyada Rekabet, a.g.e.,s.155-165 301Mockler, Robert J., Dorothy G. Dologite (2008), Knowledge Management: Strategically- focused enterprise

knowledge management (Editor: Jennex, Murray), New York: Information Science Reference, pp.1216-1221.

79

organizasyonlarda bilginin küresel ölçekteki önemi ve dağılımı302

iyi anlaĢılmalıdır.

Bu bağlamda organizasyonlarda sürekli düĢünen uzun dönemde organizasyonun

devamı ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlanması için sonuç odaklı strateji

üreten303

bir yönetiĢim yapısı oluĢturulmalıdır. Sonuç itibarı ile çağdaĢ

organizasyonlar kurumsal yapılarını ve buna bağlı olarak stratejilerini çağın

yeniliklerine göre ve diğer uluslararası organizasyonlarla iĢbirliği yapabilen

eklemlenebilir bir yapıda yeni dünya düzenine göre politik, teknolojik ve ekonomik

düzlemde konumlandırabilmelidir.

2.3.2.2.5. Gönüllü EĢgüdümleme (Koordinasyon)

EĢgüdümleme, literatürde kavram olarak organizasyonlar veya bir iĢte

birimler arasında birlikte iĢlerliği, uyumu, düzeni ve iĢ akıĢını sağlamak, koordine

etmek304

olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifade ile eĢdüdümlemeyi organizasyon

yönetiĢim yapıları içerisinde örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaĢtırılmıĢ

eylemlerin uyum içinde birleĢtirilmesi ve ayarlanması sürecindeki koordinasyon

olarak tanımlanmaktadır.305

EĢgüdümleme örgütsel biçimsel bir davranıĢ olup

organizasyonun otorite iliĢkileri, iletiĢim ve normlarını, prosedürler ve rollerinini306

aktör, yönetici ve çalıĢanlar arasında koordine eden bir sistemdir. Bu sistem

içerisinde örgütsel yapı içerisindeki alt sistemler arasında fonksiyonel olarak

karĢılıklı iliĢki içerisinde bilgi akıĢı ve paylaĢımını içeren koordinasyonu sağlamaya

yönelik beĢeri iliĢkiler söz konusudur. Organizasyonlarda eĢgüdümlemede amaç

çalıĢanların yapı içerisindeki faaliyetlerini üretime yönelik koordine etmektir.307

Organizasyon yapılarında eĢgüdümlemeyi örgütsel yapının iĢlevleri, iĢleyiĢ biçimleri,

302Öz, Özlem (2005), Coğrafya, Strateji ve Organizasyon: Son GeliĢmeler, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi, Yıl.

2005, Sayı: 1, Cilt: 5, s.46,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=17&sid=7d2e10b4-12b4-47bb-9c71-

ea4d636de3ad%40sessionmgr4004&hid=4106, (18.7.2015). 303Doğan, Selen., Özge Demirel (2008), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini Artırmada Önemli Bir Araç:

Benchmarking, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 4, 2008, s.2,

URL: http://apache.beun.edu.tr/index.php/zkesbe/article/view/164/113, (19.7.2015). 304Türk Dil Kurumu Sözlüğü (TKD), URL: http://www.tdk.gov.tr, (18.7.2015). 305Aydın, Kemal (2014),Yapısal ĠĢlevselci Teori ve Toplumsal TabakalaĢma, Yalova Üniversitesi Sosyal Bilimler

Dergisi, Sayı: 8, Cilt: 5, s.222, URL:

http://www.yalova.edu.tr/Files/UserFiles/49/dergi/yalova_sosyal_bilimler.pdf#page=213, (20.7.2015). 306Keçecioğlu, Tamer (2008), Örgüt büyüklüğünün örgüt yapısına olan etkileri üzerine çok boyutlu yaklaĢımlar,

Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı. 10, Cilt. 2, s.179,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=e9b5208f-2ef1-43dc-b2a0-

03ec010dcc58%40sessionmgr113&hid=116, (21.7.2015). 307Özler, Hayrettin., Derya Ergun Özler,Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları

Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler fakültesi

Dergisi, Cilt.8, Sayı.2, s.138.

80

üretim çıktı değerleri, yapının değiĢimi gerçekleĢtirebilme ve kendisini yeniden inĢa

edebilme yetilerini sağlanabilmesinde aktör ve çalıĢanlar ile birlikte değerlendirmek

gerekir. Organizasyonlarda oluĢturulan eĢgüdümlemin yapısal iĢlevselci fonksiyonel

yönü önemlidir. Çünkü, organizasyonlardaki yapının alt sistemleri yapının tamamını

oluĢturmaktadır. Bu yönü ile organizasyonlardaki eĢgüdümlemeyi E. Durkheim‟in iĢ

bölümündeki organik dayanıĢmasına benzetilebilir.308

Günümüz küresel

organizasyon yapılarında eĢgüdümleme yapının karakteristik özelliklerini ve

davranıĢlarını kapsayıcı, rasyonel, demokratik, hiyerarĢi odaklı heterarĢik yapıda

katılımcı, esnek, yenilikçi, ağsal iletiĢim destekli, büyüyen karmaĢıklık ve optimist

yapıya göre oluĢturmaktadırlar.309

ġekil 3. Organizasyon YönetiĢim Sürecinde EĢgüdüm Mekanizmaları (Kaynak: Doğan, Doğan

(1999), Bir Yönetim Süreci Olan EĢgüdümlemenin Analizi Analizi (Y.Lisans Tezi), Ġnönü

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.42. Modelin “karar vericiler aktör üst yönetim”

bölümü, tarafımızdan eklenmiĢtir).

2.3.2.2.6. Reformist YaklaĢım

Ġkinci endüstri devriminin (dijital devrim) yaĢandığı bu dönemde

organizasyonlar çağın gereksinimlerine göre sürekli öğrenen ve reformist

yaklaĢımlar sergilemek zorunda kalmıĢlardır. Bu yüzden küresel dünyamızın

308Ritzer, George (2013) Sosyoloji Kuramları,Çev. Himmet Hülür, Ankara: Deki Yayınları, s.85. 309Koudal, Peter., Gary C. Coleman (2005), Coordinating operations to enhance innovation in the global

corporation, Strategy & Leadership, Issue.4, Vol.33,p.20,


81

organizasyonlarında ortak akıl yürütülmekte, sürekli yeni teoriler geliĢtirilmekte

karar verici yönetici ve aktörler yetki paylaĢımlarını örgütsel yapının en alttaki

çalıĢanlarına kadar yatay eksende yaymaktadırlar. Böylelikle organizasyonlar

bütüncül bir yapıda çağın gereklerine göre yaratıcı, içsel motivasyona sahip,

öğrenme ve kendini geliĢtirmeye istekli, kiĢisel hedefleri ile kurumsal hedeflerini

birleĢtirebilmiĢ ve çalıĢanlarla birlikte sinerji oluĢturarak kolektif bilgiye dayalı

olarak kendisini konumlandırmakta ve yapılandırmaktadırlar.310

Günümüzün post

kapitalist311

ağsal yapılı küresel dünyasında sürdürülebilir rekabet için

organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon anlayıĢında reformist yapıda

olmaları gerekmektedir aksi taktirde, organizasyonların varlıkları uzun sürmeyebilir.

Bunun içindir ki, çağımızın iletiĢim ve ağsal organizasyon yapılarında değiĢim ve

reformlar değiĢim mühendisliği312

anlayıĢı içerisinde düĢünülerek uygulanmaktadır.

DeğiĢim sürecinde organizasyonlar örgütsel çevre analizleri, örgüt kültürü, örgütsel

yapı değerleri, örgüt içi ve dıĢı katılımcılık stratejik örgütsel iletiĢim faaliyetleri313

ile

değerlendirilebilir. Çünkü küresel dünyanın organizasyonları/iĢletmeleri Ģiddetle

artan rekabet koĢulları ve örgütsel çevre değiĢimlerinin baskısına maruz

kalmaktadırlar ve bunun sonucu olarak da organizasyonlar örgütsel yapılarını

reformist yapıda geliĢtirmek, değiĢtirmek ve dönüĢtürmek zorunda kalmaktadırlar.314

310Çiftçi, Münire, Umut Can Öztürk (2014), Kollektif Bilgi Üretiminde Reformsal Bir YaklaĢım Olarak World

Cafe Tekniği, Akdeniz Üniversitesi Uluslararası Alanya ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 45, URL:

http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=045b023d-79e4-4d04-b69f-

0a29a62096ad%40sessionmgr110&hid=124, (24.7.2015). 311BaĢtürk, ġenol (2013), Değer DönüĢümünün Paradoksları: Post-materyalist ÇalıĢma Yönelimlerinin

EleĢtirisi,Turkish Journal of Business Ethics, Cilt.6, Sayı.2, ss. 9-53,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=8387a0c2-f4a1-4dd6-b342-

868f32924a34%40sessionmgr4005&hid=4207, (26.7.2015). 312Aktan, C. Can (1999), 2000‟li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri, DeğiĢim Mühendisliği, Ġstanbul: TÜGĠAD

Yayınları, ss.14-22 Ayrıca Bkz. C. Can Aktan, DeğiĢim Mühendisliğinin Temel Boyutları, URL:

http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/temel-boyut.htm, (27.7.2015). 313Pira, Aylin, Füsun KocabaĢ (2003),Örgütsel ĠletiĢim Açısından DeğiĢim Mühendisliği,

Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 5, s.84,

URL: http://acikerisim.kocaeli.edu.tr: 8080/xmlui/handle/11493/1482, (26.7.2015). 314Örgütsel Yapılarda Reformist DeğiĢim ve DönüĢümler: Örgütteki iĢ süreçlerinin, yapı, sistem ve politikaların

yeniden tasarlanması olarak tanımlanabilen örgütsel yapılardaki değiĢim, değiĢim mühendisliği anlayıĢı

ekseninde maliyet, hız, kalite ve hizmet gibi performans göstergelerinin verimliliğini artırarak örgütteki

performans düzeyini yükseltmeyi hedefler. Böylece müĢteri talepleri en iyi Ģekilde karĢılanacak, örgütün rekabet

gücünü artacak, yenilik ve yaratıcılığı geliĢecek, dinamik, esnek ve çevik bir örgüt yapısı oluĢturulacak, örgütsel

performansta bir sıçrama ve atılım gerçekleĢecektir. Süreç, bir organizasyonda belirli bir ana iĢin baĢından

baĢlayarak sonuna kadarki iĢlemler bütünüdür. Örgütte baĢlıca dört tür süreçten söz edilebilir. Ana süreçler, dıĢ

müĢteriler ile örgüt arasındaki iliĢkiyi gösteren iĢlemlerdir (örneğin sipariĢ alma). Destek süreçler, iç müĢteriler

ile ilgili süreçlerdir. Burada bilginin organizasyonda ürün geliĢtirme, üretim, satıĢ ve pazarlama süreçleri ile

bütünleĢtirilmesi söz konusudur. ĠĢletme ağı süreçlerinde tedarikçiler, müĢteriler ve ortaklarla yakın iletiĢim

gerçekleĢir. Son olarak yönetim süreçleri, planlama, koordinasyon, üretim, satıĢ, pazarlama, koordinasyon,

82

2.3.2.2.7. Hizmet Sunum Yöntemleri

Literatürde hizmet kavramı; üretildiği yerde tüketilen iĢ/eylem, performans,

sosyal olay ya da çaba olan faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.315

ÇağdaĢ

organizasyonlarda artan pazar rekabeti ve müĢteri hizmetleri kuruluĢun verimliliğini

artırmak için sadece üretimi gerçekleĢtirerek rekabette üstünlük sağlamaya

yetmemektedir. Rekabetin yoğun olarak yaĢandığı bu zaman diliminde mal ya da

hizmetin eĢ zamanlı olarak nihai tüketiciyle en doğru iletiĢim stratejileri316

ve hizmet

sunum yöntemleri ile buluĢması organizasyon açısından önem arz etmektedir.

Dolayısı ile günümüz küresel dünyada organizasyonlar yeni iĢletme/değer

mühendisliği317

anlayıĢı içerisinde hizmet sunum yöntemlerini belirlemek

zorundadırlar.318

Bu bağlamda, organizasyonlar hizmet sunum yöntemlerini ilk

olarak kurumsal yapıları ile kendi iç yapılanmasında oluĢturmalı ve

değerlendirmelidir ki, ardından hizmet sunum yöntemlerini müĢteri hedef kitlesi ve

dıĢ çevreye taĢıyabilsinler.

Küresel dünyada organizasyonların rekabet yetenekleri ve değerleri sürekli

değiĢime uğramaktadır. Bu yüzden organizasyonların varlıklarını sürdürebilmeleri

için hizmet sunum yöntemlerinin stratejik bir Ģekilde planlanması ve uygulanmasında

çalıĢanların tüketicilerde değer yaratan ve memnuniyet düzeylerini artıran özellikte

oluĢturulması gerekmektedir. Bu bağlamda organizasyonlar hizmet sunum

yöntemlerini pazar ve talebi dikkate alarak sistem ve politikalarını değiĢim

mühendisliği anlayıĢı içerisinde piyasa ve müĢteri odaklı olarak oluĢturmalıdırlar.319

Hizmet sunum yöntemleri sonucu ortaya çıkan müĢteri memnuniyeti neticesinde

üretim, satıĢ, pazarlama gibi süreçlerdir. Bkz. 314Pira, Aylin, Füsun KocabaĢ (2003),Örgütsel ĠletiĢim Açısından

DeğiĢim Mühendisliği, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 5, s.84,

URL: http://acikerisim.kocaeli.edu.tr: 8080/xmlui/handle/11493/1482, (26.7.2015). 315Ġçöz, Orhan (2005), Hizmet Pazarlaması, Ankara: Turhan Kitabevi, ss.14-15. 316Akgün, Eda (2005), Kamu hizmet sunumunda değer yaratma ve kurum içi iletiĢim iliĢkisi (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), BaĢkent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı

Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım Yüksek Lisans Programı, s.i. 317Örnek, Ali ġahin (2003), Bir yönetim tekniği olarak değer mühendisliği, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 5, ss.214-216,

URL: http://www.sbe.deu.edu.tr/dergi/cilt5.say%C4%B12/5.2%20ornek.pdf, (29.7.2005). 318Mascio, Rita Di (2007), A method to evaluate service delivery process quality, International Journal of Service

Industry Management, Issue.4, Vol.18, p.418,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09564230710778164, (29.7.2015). 319Organizasyonlarda DeğiĢim Mühendisliği AnlayıĢı; çağın Ģartlarına ve gereksinimlerine göre iĢ süreçlerinin

yep yeni bir anlayıĢla gözden geçirilip kökten değiĢtirilmesini öngören anlayıĢ ve planlamalardır. DeğiĢim

mühendisliği (ree-engineering)=süreç yenilemedir. Bkz. M. ġerif ġimĢek., Adnan Çelik (2011), Yönetim ve

Organizasyon, Konya: Eğitim Kitabevi, ss.358-359.

83

hizmet alan tüketici kendi açısından değer, hizmet ya da ürün için ödediği bedel

karĢısında daha fazla fayda elde edecektir.320

Bu değerlerin sonucu olarak

organizasyonlar standart bir hizmet sunum yöntemi uygulamak yerine kurumsal

yapılarının özelliklerine, müĢteri profili ve talebe göre kendi oluĢturmuĢ oldukları

hizmet sunum yöntemlerini uygulamayı tercih edeceklerdir.

Tablo 3. Organizasyonlarda Kullanılan Hizmetlerin Sınıflandırılması Ġçeren Literatür

YAZARLAR SINIFLANDIRMA

JUDD (1964) 1-Bir malın kiralanmasına bağlı hizmetler

2-Sahip olunan mallara bağlı hizmetler

3-Mallara bağlı olmayan hizmetler

RATHMELL (1974) 1-Satıcıya göre hizmetler

2-Alıcıya göre hizmetler

3-Satın alma güdülerine göre hizmetler

4-Satın alma Ģekline göre hizmetler

5-Sunulan ürünün özelliklerine göre hizmetler

6-Yasalar ve yasa koyucular tarafından düzenlenme derecelerine göre hizmetler

SHOSTACK (1977) Fiziksel malların ve soyut etkinliklerin hizmet içindeki payına ya da ağırlığına

göre hizmetler paketi

SASSER, OLSEN ve

WYCKOFF (1978)

1-Soyut ağırlıklı hizmetler

2-Somut/fiziksel ağırlıklı hizmetler

HILL (1977) 1-Hizmetten yararlanan kiĢi ya da mala göre; kiĢileri/malları etkileyen hizmetler

2-Hizmetin kiĢi ya da mal üzerinde yarattığı etkiye göre; Geçici/kalıcı hizmetler

3-Etkinin tersine çevrilebilmesine göre; Tersine çevrilebilen/tersine

çevrilemeyen hizmetler

4-Etkinin niteliğine göre; Fiziksel durumda/ussal surumda değiĢme

5-Hizmetten yararlanan kiĢi sayısına göre; Bireysel/ortak kullanıma dayalı

hizmetler

THOMAS (1978) 1-Teknoloji-yoğun hizmetler

Otomatik makinelerle sunulan hizmetler

Niteliksiz iĢgücünün kullandığı makinelerle sunulan hizmetler

Nitelikli iĢgücünün kullandığı makinelerle sunulan hizmetler

2-Emek-yoğun hizmetler

Niteliksiz iĢgücü gerektiren hizmetler

Nitelikli iĢgücü gerektiren hizmetler

Profesyonel iĢgücü gerektiren hizmetler

CHASE (1978, 1981) 1-Yüksek etkileĢimli hizmetler

2-DüĢük etkileĢimli hizmetler

ARMISTEAD (1987) Müşteriye ulaştırılma biçimine göre hizmetler;

1-Hizmet iĢletmesinde sunulan hizmetler

2-MüĢterinin çevresinde (evinde) sunulan hizmetler

MILLS ve MARGULIES

(1980)

1-EtkileĢimde güven sağlamanın esas olduğu hizmetler

2-EtkileĢimde görev yapmanın esas olduğu hizmetler

3-EtkileĢimde kiĢinin içsel mutluluğunu ve huzurunu sağlamanın esas olduğu

hizmetler.

LOVELOCK (1983) 1-Hizmetin niteliği

2-Hizmet iĢletmesi ile müĢterileri arasındaki iliĢki türü

3-Hizmet veren elemanların esneklik ve inisiyatif derecesi

4-Hizmetin arz ve talep bakımından niteliği

5-Hizmetin müĢteriye ulaĢtırılma biçimi

Kaynakça: Uyguç, Nermin (1988), Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir YaklaĢım,

Ġzmir: Dokuz Eylül Yayınları, s.15. Aktaran: Orhan Ġçöz (2005), Hizmet Pazarlaması, Ankara: Turhan

Kitabevi, ss.13-14.

320Akgün, Eda (2005), Kamu hizmet sunumunda değer yaratma ve kurum içi iletiĢim iliĢkisi..., a.g.e.,s.i.

84

2.4. YönetiĢimin Uygulama Boyutları: Perspektif ve DeğiĢen Roller

Küresel dünyada organizasyonların kurumsal yönetiĢim yapıları sürekli

değiĢim ve dönüĢüm halindedir. Bu durumun nedenleri arasında birden çok

parametre söz konusudur. DeğiĢimin sürekliliği organizasyonların yönetiĢim ve

uygulamalarını değiĢen roller ve perspektiflere göre yeniden belirlemiĢtir.

Günümüzde organizasyonların kurumsal yapıları ve yönetiĢim uygulamalarının

sürekli değiĢime uğraması biliĢim teknolojilerindeki hızlı geliĢime bağlı olarak

Ģekillendiği görülmektedir.321

Bu değiĢim sürecinde bilginin elektronikleĢmesi322

ile

birlikte güçlü ağsal iletiĢim yapılarının ortaya çıkması ile organizasyonlar örgütsel

yönetiĢim yapılarını bu yeni değer yapılarına göre inĢa etmektedirler. Bu bağlamda

çağdaĢ organizasyonlarda yönetiĢim uygulama boyutları küresel değiĢime göre

yeniden konumlandırılmaktadır. Bu değiĢim süreci organizasyonları ve

yönetiĢimlerini örgüt kültürüne bağlı değer iliĢkilerini323

değiĢen rollere göre küresel

yeni yönetiĢim anlayıĢına göre oluĢturmaya sevk etmiĢtir. Bu yüzden bugünkü

küresel dünyada organizasyonlar perspektiflerini değiĢen rollere göre

ayarlamaktadırlar ve örgütsel yönetiĢimlerini de bu değiĢime göre oluĢturmaktadırlar.

Bu değiĢimde organizasyonların örgütsel yönetiĢim modelleri çalıĢanların ve

kurum/ların birlikteliğine dayalı yapıda birlikte yönetiĢim veya iyi yönetiĢim

anlayıĢında yürütülmektedir.324

ÇağdaĢ organizasyonlarda uygulanan birlikte

yönetiĢim anlayıĢında iç ve dıĢ çevredeki değiĢen roller örgütsel yapının perspektifini

ve değiĢen rollerini de etkilemektedir.325

Bu etkileĢimde organizasyonlar politika

321Yazdifar, Hassan., Mathew Tsamenyi (2005), Management accounting change and the changing roles of

management accountants: a comparative analysis between dependent and independent organizations, Journal of

Accounting & Organizational Change, Issue.2, Vol.1, p.181,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/18325910510635353, (4.8.2015). 322Sheriff, Abdullahi., Dino Bouchlaghem - Ashraf El-Hamalawi ve diğerleri, (2012), Information Management

in UK-Based Architecture and Engineering Organizations: Drivers, Constraining Factors, and Barriers, Journal of

Management in Engineering, Issue. April-1, pp.170-171,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=4e8c6757-5f97-4501-8592-

e090e0f57c3e%40sessionmgr4004&hid=4204, (5.8.2015). 323Vurgun, Levent., Sezai Öztop (2011),Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin Önemi, Süleyman Demirel

Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 16, (4.8.2015). 324Dossett, Paul (2015), Strong bonds: Good governance is essential in public–private partnerships,Governance

Directions, Issue.6, Vol.67, pp.374-376,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=9&sid=ef9a991e-277b-482c-b7fe-

d9df391bd2ae%40sessionmgr111&hid=123, (4.8.2015). 325Toni, Alberto F. De., Fabio Nonino, (2010),The key roles in the informal organization: a network analysis

perspective, The Learning Organization, Issue.1, Vol.17, p.86,


85

düzlemlerini ve aktörleri326

çalıĢma yöntemlerini, koĢullarını, etkileĢimlerini ve

performansını yeniden düĢünmektedirler.

2.4.1. Perspektifi: ElektronikleĢme (E’leĢme)

E‟leĢme ile organizasyonların perspektifleri küresel düzeyde sürdürülebilir

rekabet anlayıĢına göre zihinsel ve yapısal olarak değiĢime uğramıĢtır. Bu değiĢimler

sonucunda iĢletmeler/organizasyonlar örgütsel yönetiĢim yapılarını yeniden

e‟leĢmeye göre tasarlamak zorunda kalmıĢlardır.327

Özel iĢletme organizasyonlarında

olduğu gibi devletlerin organizasyon yapıları da ağsal yapılı elektronikleĢme

sürecinden benzer Ģekilde etkilenerek, yapısal ve fonksiyonel değiĢime

uğramıĢlardır. Söz konusu bu değiĢimde bilginin ürüne, değere dönüĢmesi sonucu

küresel dünyanın perspektifi değiĢime uğrayarak teknoloji ve ağ yapılı

elektronikleĢmiĢ yeni bir yapı oluĢmuĢtur. Bu oluĢumda dünyadaki yapısal değerlerin

parametreleri de etkileĢim ve değiĢime uğramıĢtır. BiliĢim teknolojilerindeki

geliĢmeler neticesinde dijitalleĢen dünyada organizasyonlar da elektronikleĢmek

zorunda kalmıĢlardır. Post küresel dünyada328

organizasyonların e‟leĢmesinde

değiĢen/geliĢen teknolojik ve konjektürel yapılar belirleyici olmuĢtur.

Organizasyonların e‟leĢmesi bilgi paylaĢımları ile birlikte düĢünüldüğünde

organizasyonun stratejik olarak operasyonel etkinliğini artırmıĢtır.

Organizasyonlardaki e‟leĢme çok sayıda fayda sağlamaktadır. Organizasyonların

e‟leĢmesi ile birlikte öncelikli olarak düĢünsel anlamda zihinsel bir devrim

yaratılmıĢ, ardından kullanılan standartlar içerik ve yapısal olarak kurumsal düzeyde

uluslararası ağsal boyuta taĢınmıĢtır. Böylelikle organizasyonların perspektifleri,

stratejileri, kaynaklara dayalı pozisyonları değiĢim ve dönüĢüme uğramıĢtır.329

326King, Brayden G. (2015), Organizational Actors, Character, and Selznick‟s Theory of Organizations,

in Matthew S. Kraatz (ed.) Institutions and Ideals: Philip Selznick‟s Legacy for Organizational Studies (Research

in the Sociology of Organizations, Volume 44) Emerald Group Publishing Limited, pp.149 -150, URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0733-558X20150000044007, (4.8.2015). 327ġahin, M. (2008), ÇağdaĢ Bilgi Sistemleri ve Dijital ĠĢletmeler, EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi A.Ö.F.

Yayınları (e-kitap), s.4,

URL:

https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=suwDHLyRFb0C&oi=fnd&pg=PA3&dq=eorganizasyon&ots=

xaUShD80qt&sig=TxoJBAZhDgwLc8VOyLABqTVz0zo#v=onepage&q=e-organizasyon&f=false, (5.8.2015). 328Kellner, Douglas., Gül BatuĢ (2003),KüreselleĢme ve Post-Modern Dönem, Ġstanbul Üniversitesi ĠletiĢim

Fakültesi Dergisi, Sayı: 16, s.34,

URL: http://journals.istanbul.edu.tr/iuifd/article/view/1019013765/1019012981, (10.8.2015). 329Köseoğlu, Mehmet Ali., Kemal Karayormuk, Mehmet Barca (2013), Stratejik Yönetim Literatüründe ĠĢ

Etiğinin Örüntüsü Nasıl GeliĢiyor? Türkiye‟deki Akademik ÇalıĢmalar Üzerine Bir AraĢtırma, ĠĢ Ahlakı

Dergisi/Turkish Journal of Business Ethics, Sayı: 6, Cilt: 1, s.83,

86

E‟leĢme ile organizasyonlarada zamanın verimli ve iyi kullanılması, ulusal ve

uluslararası iĢbirlikleri ağsal eklemlenebilirlik, standartlar, tedarik zinciri, finansman

kullanımları, pazarlama, lojistik gibi rasyonel düĢünebilme330

uygulamaları

oluĢturmuĢtur.

2.4.1.1. Küresel YönetiĢim (Birlikte YönetiĢim)

KüreselleĢme kavramı kapitalizm ve modernleĢmenin birlikteliği sonucunda

ortaya çıkmıĢ bir kavramdır. Ralf Dahrendorf (1988), “Yirminci Yüzyıl” isimli

eserinde küreselleĢmeyi korku ve ümit331

olarak ifade ederken, James H. Mittelman

(1997) ise, küreselleĢmeyi birlikte yönetiĢim modelinin temelini oluĢturan koalisyona

benzeterek ulus ötesi süreçler (transnational processes) olarak tanımlar. Mittelman

ise, küreselleĢmeyi ulus devletlerin ekonomi, politika, kültür gibi unsurları ile

birbirleri içerisine geçmiĢ/sokulmuĢ iç içe geçmiĢ332

yapı olarak görür. Neo-Marksist

iktisatçılar küresel yönetiĢim anlayıĢını merkez sermayenin az geliĢmiĢliğin

sürdürülebilmesindeki “engelsiz” yeni oyun olarak tanımlar. Küresel yönetiĢim

oyunu olarak isimlendirilen bu süreçte eĢitsizlik, sömürü ve geliĢmiĢlerle az

geliĢmiĢler arasındaki uçurumun daha da açıldığı bir dünyaya söz konusu iken,

Weberyan çizgideki Neo-liberaller ise küresel yönetiĢimi özgürlük, açıklık ve

karĢılıklı etkileĢim333

Ģeklinde yorumlamaktadır. Modernitenin baĢlangıcının arka

yapısı K. Marx ve M.Weber‟e kadar dayanır. Marx‟a göre sınıfsal yapı küresel gücü

belirlemekte idi, her ne kadar Marx‟a göre simgesel olarak beyaz yakalılar

günümüzün küresel aktörlerinin yer aldığı sınıfı, mavi yakalılar ise çalıĢanları

simgeliyor olsa da Dahrendorf‟un da belirttiği gibi küresel yapı ve yönetiĢimi beyaz

yakalı sınıfın çalıĢanları değil aktörleri belirlemekte idi.334

KüreselleĢme, adına

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=0180baac-93da-4cc7-970c-

66c8c5b6e713%40sessionmgr110&hid=115, (5.8.2015). 330Vasarhelyi, Miklos., Marilyn Greenstein (2003), Underlying principles of the electronization of business: a

research agenda, International Journal of Accounting Information Systems, Issue.1, Vol. 1, p. 8, URL:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1467089503000022#, (5.8.2015). 331Iriye, Akira (2002), Global Community: The Role of International Organizations in the Making of the

Contemporary World, University of California Press, pp.195-196,

URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID=10048948, (2.7.2015). 332Iriye, Akira (2002), Global Community..., y.a.g.e. p.196. 333Kaya, Mehmet (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi,

Sayı: 13, s.3, URL: http://zgefdergi.com/Makaleler/682672343_13_01_Kaya.pdf, (10.8.2015). 334Turhan, ġengül (2008), Eğitimsel Kazanım Yoluyla Profesyonel ve Yönetimsel Konumlara UlaĢan Bireyleri

Neo- Marxist Ve Neo-Weberci Kuramlar Çerçevesinde Çözümlemek, Sosyoloji Dergisi, Sayı: 19, ss.61-62,

87

“birlikte yönetiĢim” veya “iyi yönetiĢim” (good governance)335

denen küresel

yönetimi de doğurmuĢtur. Günümüz post küresel süreçte dizayn edilen yeni dünyada

organizasyonlar ve sürücüleri etkili olmaktadır. Söz konusu bu yeni dünyanın

dizaynında organizasyonların sloganı yeni uluslararasıcılık olup birlikte yönetiĢim

olarak görülmektedir. Günümüz küresel yönetiĢim anlayıĢının biçimsel temelleri336

hükümetler, uluslararası örgütler ve çok uluslu Ģirketlerden oluĢan aktörlerle birlikte

oluĢturulmuĢtur.337

Ġlk oluĢum siyasi olarak 24 Ekim 1945‟te BirleĢmiĢ Milletlerin

(BM) kurulması338

ile Ģeklen baĢlamıĢ olup bunu ekonomik olarak Dünya Bankası

(DB), Uluslararası Para Fonu (IMF), Ekonomik Kalkınma ve ĠĢbirliği Örgütü/Ġktisadi

ĠĢbirliği ve GeliĢme TeĢkilatı (OECD), Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ), BirleĢmiĢ

Milletler Kalkınma Programı (UNDP) gibi kuruluĢların izlediğini görmekteyiz.339

Günümüzde ise küresel yönetiĢimin birlikte ortaklık anlayıĢı geliĢtirdikleri

görülmektedir. Bu anlayıĢ içerisinde; hukuk eksenli denetlenen, hesap verilebilir

Ģeffaf, çok yetki ve çok sorumluluk taĢıyabilen ortak iĢbirliğine dayalı bir yapı söz

konusudur.340

Bu ortaklıkta devletlerin ortak menfaatleri doğrultusunda geliĢtirmiĢ

oldukları siyasi, askeri ve ekonomik oluĢumlarını341

ticari organizasyonların Ģirket

birleĢimleri, ortak yatırımları ve ortak yönetiĢim anlayıĢları izlemektedir.

URL:

http://uvt.ulakbim.gov.tr/uvt/index.php?cwid=9&vtadi=TPRJ%2CTTAR%2CTTIP%2CTMUH%2CTSOS%2CT

HUK&c=google&ano=90838_d5c4b1afc8586489dc8e9f9b5a858960, (11.8.2015). 335Ġyi YönetiĢim: öngörülebilir, açık ve Ģeffaf siyasal oluĢturma sürecini, profesyonelliğe dayalı bir bürokrasiyi,

kendi eylemlerinden sorumlu bir yürütmeyi, kamu Ģirketlerine katılan güçlü bir sivil toplumu ve bütün bu

unsurların kukuka uygun olarak davranmasını ifade eden bir kavramsallaĢtırmadır. Bkz. Bayramoğlu, Sonay

(2010),YönetiĢim Zihniyeti, Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları. 336Gündoğan, Ertuğrul (2010), YönetiĢim: Kavram, Kuram ve Boyutlar içinde (Editörler) M.Akif Çukurçayır,

H.Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz, Konya: Çizgi Kitabevi, ss.23-24-109. 337Bayramoğlu, Sonay (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve Siyasal Ġktidarın DönüĢümü,

Ġstanbul: ĠletiĢim Yayınları, s.58. 338 BirleĢmiĢ Milletler (BM)‟in kuruluĢu 24 Ekim 1945, Vikipedia,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Birle%C5%9Fmi%C5%9F_Milletler, (10.8.2015). 339Bayramoğlu, Sonay (2014), YönetiĢim Zihniyeti, a.g.e., ss.413-414. 340Keohane, Robert O. (2008),"Complex accountability and power in global governance: issues for global

business", Corporate Governance: The international journal of business in society, Issue.4, Vol.8, pp.361

367,URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14720700810899103, (12.8.2015). 341Küresel dünyamızda oluĢturulan birlikteliğine dayalı siyasi, askeri ve ekonomik oluĢumlar: Avrupa Birliği

(AB), Kuzey Amerika Ülkeleri Serbest Ticaret AnlaĢması (NAFTA), ġanghay ĠĢbirliği Örgütü (ġanghay BeĢlisi),

Kuzey Atlantik AntlaĢması Örgütü (NATO), Petrol Ġhraç Eden Arap Ülkeleri Birliğinin (OAPEC), Arap Birliği

(AB), GeliĢmekte Olan Ülkeler (G-20), GeliĢmiĢ Ülkeler (G-8), GeliĢmekte Olan Ülkeler (D-8), Ġslam ĠĢbirliği

TeĢkilatı (ĠĠT), Asya Kaplanları (AK), Asya Pasifik Ekonomik ĠĢbirliği (APEC) vb. Özel Ģirketlerin birlikteliği ve

yönetiĢimleri ile ilgili olarak ise AUDI örneğinde olduğu gibi çok sayıda örnek söz konusudur.

88

2.4.1.2. Kurumsal YönetiĢim (e-Devlet)

Organizasyonlarda ticari iĢletmelerin yönetildiği ve kontrol edildiği üst

“yönetiminin yönetilmesi” olarak ifade edilebilen kurumsal yönetiĢim

organizasyonların ihtiyacına binaen doğmuĢtur.342

Küresel düzeyde

organizasyonlarda ilk kurumsal yapı teorisi 1932 yılında A.Berle ve G.Means

tarafından dile getirilmiĢ olup organizasyonlarda öncü kurumsal yapı oluĢumları

1970‟li yıllarda ABD‟de kurulmuĢtur. Kurulan kurumsal yönetim yapısı

yolsuzluklara karĢı finansal denetimin güçlendirilmesini sağlamak üzere “Watergate

Skandalı” ve sonrasında yaĢanan yolsuzluklar sonucunda ortaya çıkmıĢtır.343

A.B.D‟de kurumsal yönetiĢimin ilk uygulandığı iĢletme organizasyonları Enron,

WorldCom olmuĢtur. Kurumsal yönetiĢim anlayıĢı A.B.D.‟nin ardından 1980‟li

yıllarda Avrupa ülkelerine yayılmıĢtır. Türkiye‟de organizasyonların kurumsal

yönetiĢim yapılarına kavuĢmaları yakın geçmiĢte 1980‟li yıllarda Turgut Özal‟ın

batıya açılma ve serbest piyasa ekonomi anlayıĢı ile cereyan etmeye baĢlamıĢtır.

Dünyada olduğuğu gibi Türkiye‟deki kurumsallaĢma kamu kökenli e-Devlet344

anlayıĢı ile baĢlamıĢ olup bunu Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu

(BDDK), Sermaye Piyasası Kurulu (SPK), banka ve sağlık kurumları gibi diğer

organizasyonlar izlemiĢtir. KurumsallaĢma bir zorunluluktan doğmuĢtur, geleneksel

organizasyonlar etraflarındaki çıkar gruplarının istek ve beklentilerini bir yerde

karĢılayamaz duruma gelmiĢlerdir. Ve böylelikle sistemi bozan yapıya karĢı rasyonel

yapılı alternatif bir sistem olarak doğan kurumsal yapı ile organizasyonlar ve

yönetimlerinde profesyonellik olgusunun önemi artmıĢtır. Kurumsal yönetiĢim

anlayıĢ yapısı ile iĢletmenin sahipleriyle iĢletmeyi yönetenler birbirinden ayrılarak

güç ve yetki keyfiliği ortadan kaldırılmıĢtır. Organizasyonların kurumsal yönetiĢime

342ĠĢcan, Ömer Faruk., Erdoğan Kayğın (2009), Kurumsal YönetiĢim Sürecinin GeliĢimi Üzerine Bir AraĢtırma,

Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2, s.215,

URL: http://e-dergi.atauni.edu.tr/ataunisosbil/article/download/1020002660/1020002652, (12 Ağustos 2015). 343ArslantaĢ, Cem Cüneyt., Mine Afacan Fındıklı (2010), MKB-50‟de yer alan Ģirketlerin yönetim kurulu

yapılanmaları, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 39, ss.259-260.

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=eb0fc2bc-c946-4f6f-ac46-

7c3f42bf55a3%40sessionmgr112&hid=105,(11.8.2015). 344E-Devlet: Kurum, kuruluĢların kendi aralarında olan iliĢkilerin yanı sıra, vatandaĢ ve iĢ dünyası ile olan

iliĢkilerinde elektronik araçları en etkin düzeyde kullanarak, geleneksel devlet hizmetlerinin elektronik ortamda

yürütülmesini, daha etkin, yalın, katılımcı ve Ģeffaf yönetim anlayıĢının benimsenmesini, bürokratik engellerin

azaltılması ile iĢ akıĢ süreçlerinin kısaltılmasını ve kurumsal iletiĢimin büyük bir oranda elektronik ortamda

sürdürülmesini olanaklı kılan devlet modelidir. Bkz. Arıkan, Yahya (2013), Hızlı, Köklü ve Nitelikli DeğiĢim

Ġçin E-Devlet, Mali Çözüm Dergisi, Sayı: Kasım-Aralık, s.8,

URL: http://archive.ismmmo.org.tr/docs/malicozum/120malicozum/1_yahya_arikan.pdf, (12.8.2015).

89

kavuĢmaları ile birlikte toplam kaliteleri yükselmiĢ, iletiĢim, bilgiyi iĢleme ve

kullanma yetileri geliĢmiĢtir. Bu geliĢmelerin sonucu olarak organizasyonlar

kendilerini çıkar gruplarına göre değil katılımcı paydaĢlar ekseninde globalleĢen

sermaye piyasasının yeni dünya yapısına göre yönetiĢim ve kurumsal yönetiĢim

ilkelerini belirlemiĢlerdir.345

Kurumsal yapı ve yönetiĢime sahip olan organizasyonlardaki değiĢimler ve

faydaları Ģu Ģekilde özetleyecek olursak, bunlar; kurumsal yapı ile organizasyonlarda

güç ve yetki keyfiliği engellenir, yatırımcı hakları korunur, hissedarlar adil ve eĢit

muameleye tabi olurlar, finansal yapılanmalar kamuoyuna açıktır, yönetim kurulu

kararları Ģeffaf ve paylaĢılabilir özelliktedir, üst aktörler paydaĢlarına karĢı sorumlu

ve hesap verebilir yükümlülüktedirler, paylaĢım geri dönüĢleri eĢit ve adildir, büyük

hissedarların azınlık hisselerine el koymaları hukuksal yapıda engellenir,

organizasyonun yatırım ve büyümesi güven altında yürütülür.

2.4.1.3. Ġyi YönetiĢim (E-iĢ/Program)

Literatürde iyi yönetiĢim (good governance) kavramı çalıĢmanın önceki

bölümlerinde de belirtildiği gibi 1970‟lerde ticari kuruluĢlar, devletler, BM, Dünya

Bankası (DB), UNDAP, UNESCO, OECD, IMF346

gibi uluslararası kuruluĢlarca

kamu kökenli olarak ortaya çıkartılmıĢ bir kavramdır. Ġyi yönetiĢim; özel sektör ve

sivil toplum kuruluĢlarını (STK) içine alan bir sistemi ve bunların kendi aralarındaki

iliĢkiler ağı ve karĢılıklı etkileĢimlerini ifade etmek için kullanılmaktadır.347

Ġyi

yönetiĢim kavramı, merkezi yönetim ve yerel yönetim kuruluĢlarından baĢka, STK,

özel giriĢimciler ve kâr amacı gütmeyen kuruluĢları da kapsayan geniĢ bir

organizasyon yelpazesini içermektedir. Bu yönetiĢim yapısında aktörler yönetim

sistemine dâhil edilerek toplumu yönlendirmek ve yönetmek konusunda sorumluluk

dengesi devletten sivil topluma doğru kaymaktadır.348

Günümüz küresel

345Koçel, Tamer (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-

Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar, Ġstanbul: Beta Yayınevi, s.465. 346Krenn, Mario (2014), Decoupling as a Sustainable Firm Response to Pressures for Convergence and

Divergence in Corporate Governance: The Case of Codes of Good Corporate Governance,Journal of

Management Policy & Practice September, Issue.4, Vol.15, p.103, URL:

http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=6b3dd5e1-84bb-4399-93b5

a201b6f1ab5b%40sessionmgr111&hid=110, (15.8.2015). 347Yalçın, Arzu (2010), Ġyi YönetiĢim Ġlkeleri ve Türk kamu Yönetimine Yansımaları (YayınlanmamıĢ Yüksek

Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.5-6. 348Eryılmaz, Bilal (2009), Kamu Yönetimi, Ankara: Okutman Yayıncılık, ss. 27-28.

90

organizasyonlarda iyi yönetiĢim konsept olarak iyi bir planlamayı, küresel ve

çevresel Ģartları dikkate almayı ve kurumsal düzeyde yönetim organizasyon

yapılanmalarını gerekli kılmaktadır. Organizasyonlarda iyi yönetiĢim esasında

“bilimsel bilginin sosyal inĢasıdır”.349

Organizasyonların iyi yönetiĢim inĢasında

sistematik ve kapsamlı bir epistemoloji karĢımıza çıkmaktadır. Bu yapıda,

organizasyonlar kendilerini küresel dünyanın paradigmalarına göre çoklu düzlemde;

iletiĢim eksenli, ağsal yapılı, insan odaklı, aktör ve yöneticilerin yatay eksenli esnek

ve çağdaĢ norm uygulamalarını eĢgüdümleyen, Ģeffaf, güven ve birlikteliğe dayalı

katılımcı bir yönetiĢim anlayıĢında yapılanmaktadırlar. Organizasyonların iyi

yönetiĢim anlayıĢında organizasyonun sosyal zekası, becerileri, kurumsal imaj ve

davranıĢları da önemli olup kurum kalitesini artırmaktadır.350

2.4.2. DeğiĢen Roller ve Yeniden DüĢünme

Küresel dünyamızın organizasyonlarının pardigmaları ve iĢlevleri günümüzde

tamamen değiĢime uğramıĢ olup, organizasyon yapıları ve rolleri değiĢen durum ve

Ģartlara göre yeniden düĢünülmektedir. Organizasyonların perspektif ve değiĢen

rollerinde örgütsel yapı, görev tanımlamaları, çalıĢanların performansları,

üretim/verimlilik, rekabet, pazar, baĢarı, baĢarısızlık, hedef, strateji, organizasyonun

içsel ve dıĢsal politikaları ve çevresel etkileĢimleri, eklemlenebilir ortaklıklar, bilgi

birikimleri, tecrübeleri, standartları, kabiliyetleri, imajları, kaynakların verimli

kullanımı, eĢgüdümleme ve organizasyonun sürdürülebilirliği gibi birçok görev alanı

ve performansı351

organizasyon yapılarının yeniden düĢünülmesinde önemli hale

gelmiĢtir. Organizasyonların yapısal değiĢimlerinde üstlenilen roller öncelikli olarak

düĢünsel, akabinde davranıĢsal olarak oluĢum göstermektedir. Çünkü yapısal

değiĢimler öncelikli olarak düĢünsel/zihinsel352

olarak inĢa edilir ve ardından belirli

349Bourdieu, Pierre (2013), Bilimin Toplumsal Kullanımları, Çev. Levent Ünsaldı, Ankara: Heretik Yayınevi,

s.20. 350Krenn, Mario (2014), Decoupling as a Sustainable..., a.g.e., ss.105-106,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=6b3dd5e1-84bb-4399-

93b5a201b6f1ab5b%40sessionmgr111&hid=110,(15.8.2015). 351Keçecioğlu, Tamer ., Hakan Erkal (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine Yeniden DüĢünmek, Afyon

Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: Aralık.1, ss.2-6,

Keçecioğlu, Tamer ., Hakan Erkal (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine Yeniden DüĢünmek, Afyon

Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı.2, Cilt.15, ss.2-6, URL:

http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=47348479-8190-4f83-

90518987c7bb7251%40sessionmgr4002&hid=4207, (19.8.2015). 352Zihinsel Varlık Yönetimi: Ġlk olarak zihinde tasarlanır ve gerçekleĢtirilir. Organizasyon yönetiĢimlerini zihinsel

düĢüncede yapının stratejileri, patentler, teknolojiler, operasyonel ve yönetimsel pratikler, müĢteri iliĢkileri,

91

bir plan dahilinde eylemsel inĢa gerçekleĢtirilir. Küresel organizasyon yapılarında

değiĢen roller ve organizasyon yapıları kronolojik olarak tarihin arkaik

dönemlerinden Helenistik ve Roma dönemine kadar iner.353

Modern çağımımızın

organizasyonlarında değiĢimin ilk adımları ulus devletlerin ekonomik olarak yönetim

ve baĢarı yetilerini 1970‟li yıllarda petrol krizi ile kaybetmeleri ve adına

küreselleĢme denen Neo-liberal anlayıĢın dünyaya hakim olması ile organizasyonlar

değiĢen rollerini yeniden düĢünme gereği hissetmiĢlerdir.354

Bugünkü endüstriel

küresel yapılı dünyada geliĢen BT ve ağsal yapılarla birlikte organizasyonların

mekan sınırları ortadan kalkmıĢtır.355

Adına endüstriyel düz dünya denen ağsal yapılı

organizasyonların ilk çalıĢmaları Avrupa‟da 1990‟da yapılan Avrupa Yenilikçi

Platformu (Innovating Regions in Europe-IRE)356

ile baĢladığı görülmektedir. Bu

yapılanmayı Hollanda Yenilikçi Platformu (Dutch Innovation Platform)357

, AB‟nin

Kamu Sektöründe Yenilikçi Programlar (Programme on Innovation in the Public

Sector)358

ve diğerleri izlemiĢtir. Bu yapılanmalar sonucunda organizasyonların yapı

ve yönetiĢimleri küresel ölçekte Neo-liberal yapıda kamu destekli “Yeni Kamu

Yönetimi” (New Public Management) anlayıĢında rollerin yeniden düĢünülmesini

sağlamıĢtır.359

örgütsel düzenlemeler ve diğer yapısal bilgi varlıkları gibi özellikli zihinsel varlıkların iĢletme düzeyinde

yönetimine odaklanılması ile açıklanabilir. Bkz. Çelik, H.Ġ. Murat (2006), Bilgi yönetiminde kurumsal bilgi genel

ağ sayfalarının kullanımı ve organizasyon verimliliğine katkılarının örnek bir uygulama ile sınanması, Ġzmir:

Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı (Yüksek Lisans Tezi) s.15, 353 Greaves, Alan M.(2009), Land of Ionia : Society and Economy in the Archaic Period, Wiley-Blackwell,

pp.95-96, E-book: URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10361031, (20.8.2015). 354Özdemir, Umut Evin (2013), Good governance in conditions of globalization and europeanization: Public

financial management in Turkey from a policy transfer approach (YayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara: Orta

Doğu Teknik Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslararası ĠliĢkiler Anabilim Dalı, s.49. 355Aslan, Seyfettin., Mehmet AlkıĢ (2013), Küresel Sivil Topluma Kavramsal Bir BakıĢ, Uluslararası Yönetim

Ġktisat ve ĠĢletme Dergisi, Sayı: 18, Cilt: 9, s.300,

URL: http://apache.beun.edu.tr/index.php/zkesbe/article/download/365/pdf, (20.8.2015). 356Avrupa Yenilikçi Platformu (Innovating Regions in Europe – IRE). Avrupa Komisyonu tarafından 1990'ların

ortalarında oluĢturuldu. Amacı: Avrupanın kalkınmasına yönelik çalıĢma olup, Avrupa‟nın firmaları arasında

bölgesel yenilik stratejileri ve planları geliĢtirilmesi ve uygulanması yoluyla yenilikçiliği ve rekabet gücünü

desteklemek için kapasitesinin geliĢtirilmesi, Avrupa bölgeleri arasında deneyim ve iyi uygulama alıĢveriĢini

kolaylaĢtırmaktır. URL: http://www.e-velenje.si/e-izobrazevanje/prirocnik/services_eng/36_ire_network.html,

(20.8.2015). 357Hollanda Yenilikçi Platformu (Dutch Ġnnovation Platform), URL: http://hollandip.com/, (20.8.2015). 358AB-Kamu Sektörü ve Sosyal Ġnovasyon AraĢtırma Programı (Research Programme on Public Sector and

Social Innovation), URL: http://i3s.ec.europa.eu/commitment/33.html, (20.8.2015). 359Veenswijk, Marcel (2006), Organizing Innovation : New Approaches to Cultural Change and Intervention in

Public Sector Organizations, Amsterdam: IOS Publishing (e-Book), pp.8-10,

URL: http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10130664, (20.8.2015).

92

2.4.2.1. Politika Düzlemini Yeniden DüĢünme

Küresel dünyanın organizasyonlarının yönetiĢim uygulamalarında politika

düzlemi önemli bir etkeni oluĢturmaktadır. Literatürü tarihi kronolojide

incelediğimizde organizasyonlardaki politika düzlemlerini ve önemini öncü olarak

dile getiren Ģahsın 17. Yüzyılda John Locke ve onun liberalizm epistemolojisinde

geliĢtiğini görebilmekteyiz. J. Locke, ülke ve organizasyonlarda öncelikli olarak

politik yapının inĢa edilmesi ve ardından insani/moral değerleri ve bilgiye dayalı

liberal bir yapının oluĢturulmasını tavsiye eder. Aksi taktirde organizasyon

yapılarının değiĢim ve dönüĢümünün mümkün olamayacağını ifade eder.360

Endüstriyel düzeyde organizasyonlarda yönetim organizasyon yapıları ve politika

düzlemleri baĢlangıç olarak 1896‟da ortaya konmuĢtur.361

Modern dünyada

organizasyonlarda politika düzlemlerinin rasyonel anlamda düĢünüldüğü ve inĢa

sürecinin zaman diliminin ikinci baĢlangıcını 1970‟li yıllarda baĢlayan ve adına

“yeni kapitalist sistem” denen “globalleĢme” yani küreselleĢme ile baĢladığı ve

1980‟li yıllar ve sonraki süreçte kökleĢtiğini görmekteyiz.362

1980'lerden günümüze

liberal politikaların güçlendiği, merkezi planlı ekonomilerin çöktüğü ve

küreselleĢmenin her alanda hızla devam ettiği bir süreci yaĢamaktayız. Sınırsız

rekabetin ve “etkin piyasaların” öne çıktığı böyle bir dönemde hızı ve niceliği artan

bir dizi reform gerçekleĢtirilme zorunluluğu hissedilmiĢtir.363

Çünkü ağsal yapılı

günümüzün dünyasında post (Keynesian) neo-liberal364

eksenli yapıda ulus devletler,

organizasyonlar kendi kurumsal yapılarının politika düzlemlerini, değiĢen durum ve

Ģartlara ve etkileĢimde bulunduğu çevreye göre düzenlemekedirler. Küresel dünyanın

360Grant, Ruth W. (1991), John Locke's Liberalism, Chicago: University of Chicago Press, p.14. 361Ledgerwood, Shaun D. (1997), Rethinking the Theory of Efficient Breach: An Approach Based in Industrial

Organization (PHD), Oklahoma: University of Oklahoma, Database UMI, p.24,

URL:

http://search.proquest.com/docview/304367164/fulltextPDF/E4ADF91F4B0A4D01PQ/2?accountid=14141,(20.8.

2015). 362Kaya, Mehmet (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi,

Sayı: 13, ss.4-7. 363Cebeci, AyĢe (2013), 2000‟li Yıllarda Türkiye‟deki Kamu Yönetimi DeğiĢimini Çözümlemek, Marmara

Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXV, s.176,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=5a7a1423-bd80-4964-bf67-

df7966281031%40sessionmgr110&hid=105,(20.8.2015). 364Hall, John., Udo Ludwig (2010), Neo-Liberalism, the Changing German Labor Market, and Income

Distribution: An Institutionalist and Post Keynesian Analysis, Issue.2, Vol.44, p.347,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=14&sid=5a7a1423-bd80-4964-bf67-

df7966281031%40sessionmgr110&hid=105,(22.8.2015).

93

değiĢken parametreleri organizasyonların politika düzlemlerini de sürekli yeniden

gözden geiçirmeye ve reel politikalarını güncellemeye itmiĢtir.

2.4.2.2. Aktörleri Yeniden DüĢünme

Günümüzün çağdaĢ organizasyon yapılarında organizasyonların yapısal

özellikleri içerik ve perspektif olarak değiĢen durum ve koĢullara göre aktör ve

rollerin yeniden düĢünülmesini zorlamıĢtır. Küresel dünyanın çağdaĢ organizasyon

yapılarında iĢ ve üretim süreçlerinde bilgi tabanlı ağsal yapılı ve yoğun iletiĢimin

sağlandığı yönetiĢim yapıları söz konusudur. Modern organizasyon yönetiĢim

modelinde karar verici aktörleri yeteneklerine ve değiĢken yapı özelliklerine göre

yeniden düĢünmek gerekmektedir. Çünkü, küresel dünyanın anlık değiĢen çevresel

ve ekonomik parametreleri organizasyonları ve organizasyonları yöneten karar verici

aktörleri365

etkilemekte ve değiĢime zorlamktadır. Bu bağlamda, organizasyonlarda

aktör/lerin konumu ve özellikleri aktörlerin yetilerinin sınır ve potansiyelleri ve de

örgütsel yapının sınır ve potansiyelleri önemli hale gelmiĢtir. Çünkü, aktörün

örgütsel alandaki konumunun değiĢimlerdeki belirleyiciliği, aktörün çevre algısı,

kaynaklara eriĢimi, güç ve çıkar dengelerindeki değiĢim ve aktörün örgütsel

konumunun değiĢikliği, aktörün sosyal statüsü ve kiĢisel becerileri366

organizasyon

yapılarının mikro ve makro düzeydeki sınırlarını ve potansiyellerini de

belirlemektedir. Rekabete dayalı küresel dünyada aktörler yeniden düĢünülmez ise

organizasyonlar ağ yapılı çağdaĢ küresel yeni dünyanın gerisinde kalacaktır ve

örgütsel yapı rekabet edebilen sürdürülebilir özelliklerini kaybedecektir. Bu

bağlamda aktörlerin çağdaĢ küresel dünyanın paradigmalarına göre yeniden

düĢünülmesi önemlidir.

365Aktör: Organizasyon yapılarında aktörleri birey ve tüzel kimliğe sahip devlet veya organizasyonların kurumsal

kimlikleri de olabilmektedir. Ancak biz burada aktörü organizasyonu yöneten birey olarak düĢündük.

Organizasyonlarda aktörü, örgütsel yapıda insan kaynakları yoluyla rekabetçi avantaj elde etmek, bu tür

uygulamaların stratejik bakıĢ açısı ile yönetilmesini gerçekleĢtiren olarak düĢünebiliriz. Bkz. DemirtaĢ, Özgür

(2013), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütsel Ġnovasyon, Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B. Dergisi, Sayı.II,

Cilt: XXXV, s.263, URL: http://dosya.marmara.edu.tr/ikf/iib-dergi/2013-2/makale_11.pdf, (23.8.2015). 366GölbaĢı, ġükran (2015),Türk ĠĢ Sisteminin Piyasa Temelli Kurumsal DönüĢümünü Olanaklı Kılan KoĢullar,

Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 20, s.229, URL:

http://iibfdergi.sdu.edu.tr/tr/yayinlanmis-sayilar/yil-2015-cilt-20-sayi-2-6357s.html, (22.6.2015).

94

2.4.2.3. Performansı Yeniden DüĢünmek

Literatürde performans kavramı, belirlenen koĢullara göre bir iĢin yerine

getirilme düzeyi veya iĢ görenin davranıĢ biçimi olarak tanımlanmaktadır.367

Günümüzde, organizasyonların rekabete dayalı performansları insan, bilgi ve

teknoloji etkileĢimli yapısallıkta değerlendirilmelidir. Organizasyon yapılarında

performans örgütsel yapıda üstlenilen rollere göre kapasitesinin tamamında yeniden

düĢünülmesi demektir.368

Organizasyonlarda performans, küresel eksende yönetiĢim

odaklı olarak düĢünülerek yapının makro ve mikro düzeyde verimliliği, rekabete

bağlı sürdürülebilirliği ve toplam kalite ölçeğinde değerlendirilmelidir. Bu bağlamda

organizasyon yapılarındaki performansı örgütsel yapının kurumsal yapısı içerisinde

çoklu değiĢken parametreler odağında hiyerarĢik ve heterarĢik değiĢken eksende

amaca göre değerlendirilebilir. Organizasyonlarda performansı örgütsel yapının

kurumsallığı ve oluĢturduğu kültür ekseninde bir sistem olarak düĢünmek ve belirli

bir zaman sonucundaki çıktı ya da çalıĢma sonucu369

olarak değerlendirilebilir.

Organizasyonlardaki performansın, örgütsel yapının kurumsal kimliği ve

yönetiĢim yapılarına bağlı olarak çalıĢanların rol dağılımlarının rasyonel ve beĢeri

yapıda doğru tanımlanması ile de iliĢkisi söz konusudur. Bu bağlamda kurumsal

kimliğini elde etmiĢ olan organizasyonlar kendi sosyal yapılarını, değerlerini,

stratejilerini, baĢarı hedeflerini çoğulcu/katılımcı, demokratik bütünleĢik yapıda

oluĢturarak örgütsel yapının performanslarını baĢarı odaklı, enerji ve becerilerin

doğru kullanıldığı370

yönetiĢim uygulama boyutlarında değiĢen rollere göre yeniden

düĢünerek değerlendirmek gerekir. Organizasyonlarda performans değerlerini

367Bingöl, Dursun (2006), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul: Arıkan Yayınları, s.321. 368Organizasyonlarda performansın yeniden düĢünülmesinde örgütsel yapının kurumsal kimliği ve kültürü,

kurumsal politikalar, çalıĢanların eğitim düzeyleri, yetkinlikleri, kariyerleri/iĢ pozisyonları, yetki ve sınırları,

ücret düzeyleri, rekabetçi ve sosyal davranıĢları, iĢ uyumları, kendini iyileĢtirme/geliĢtirme, örgütsel değerler,

örgüt içi iletiĢim, örgüt içi hiyerarĢik ve heterarĢik yapı, çevresel etkenler, ödül ve ceza mekanizmaları, takım

çalıĢması, sonuca dayalı çalıĢmalar, yapı içi kullanılan standartlar, esneklik/toleranslar, performans ölçekleri ve

geri bildirimler gibi birçok paradigma etkilidir. Bkz. Bingöl, Dursun (2006), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul:

Arıkan Yayınları, ss.321-357. 369Arıcan, Sedad (2005), Organizasyonlarda Performans Değerlendirmede Değerleyicinin Etkisi, Celal Bayar

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), ss.5-6. 370Jordan, C. Greer (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration, and Power in Professional

Knowledge Work Organizations (PHD), Case Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies, pp.46-

51,

URL:http://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/CF15F4CBC97F4714PQ/3?accountid=14141,

(26.8.2015).

95

örgütsel yapı içerisindeki tüm parçaların toplam değer ölçeğinde bütünsel yapıya

katkı yapabilmesi olarak değerlendirilebilir.

2.4.2.4. Etkileri Yeniden DüĢünmek

Organizasyonların yönetim organizasyon yapılarında etkileri yeniden

düĢünmek demek, örgütsel yapının yapısal olarak dönüĢümünü küresel dünyanın

realitelerine göre her defasında yeniden düĢünmek ve tasarlamak demektir. Küresel

organizasyonların örgütsel yönetiĢimleri birden çok değiĢken parametreye bağlı

olarak yürütülmektedir, dolayısı ile organizasyonlaraki her türlü etkileĢim sürekli

olarak yeniden düĢünülmekte, organizasyon ve yönetiĢim yapıları sistemin açık olan

pencerelerini kapatarak yapısal olarak sürekli yeniden inĢa edilmektedir. Günümüzde

çağdaĢ organizasyonlarda yönetiĢim örgütsel yapının etkileĢim değerleri geleneksel

organizasyonlardan farklı olarak bilgi tabanlı olarak düzenlenmekte ve

yürütülmektedir. ÇağdaĢ organizasyonlarda kaynağın yerini bilginin aldığı

görülmektedir, dolayısı ile çağdaĢ organizasyonların baĢarılı olabilmeleri bilgi

toplumuna dönüĢen küresel toplum yapısının değiĢken değerlerinin iyi anlaĢılması ve

yönetilme becerileri ile doğrudan iliĢkilidir.371

ÇağdaĢ organizasyonlarda yönetiĢim

uygulama boyutları perspektif, değiĢen rollere göre etkilerin bilgi destekli olarak

yeniden düĢünülmesini geribildirim uygulamalarını zorlamaktadır. Çünkü,

organizasyonlarda rekabet ve pazar üstünlüğü sağlanabilmesi organizasyonların

üretim ve hizmet kalite standartlarını en üst seviyede tutarak sürekli yeniden

tasarlayarak sürdürülebilir kalıcılık hedeflenmektedir.

2.4.2.5. ÇalıĢma Yöntemlerini Yeniden DüĢünmek

Organizasyonlarda çalıĢma yöntemlerini yeniden düĢünmek, küresel

dünyanın yapısal değiĢiminin bir sonucudur. Çünkü, küresel dünyada her Ģey

değiĢime uğramıĢtır ve sürekli de değiĢim halindedir. Günümüzde organizasyonlar

klasik merkantalist372

anlayıĢtan uzaklaĢarak neo-merkantalist373

yaklaĢıma

371Crawford,C.B.(2005),"Effects of transformational leadership and organizational position on knowledge

management", Journal of Knowledge Management, Issue.6, Vol.9, pp.7-8,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/13673270510629927,(30.8.2015). 372Merkantilizm: Avrupa‟da 16.yy‟dan 18.yy‟ın ortalarına kadar yaklaĢık üç yüz yıl uygulanan iktisat politikasına

Merkantilizm adı verilir. Merkantilistlere göre devletin zenginleĢmesini sağlamak ekonomi politikalarının

hedefidir. Bu sebeple ülkeye emtia durumundaki kıymetli maden (altın ve gümüĢ) giriĢini arttırmak ve stok

yapmak bu düĢünce akımının önerileri arasındadır. Merkantilizm „arz yönüne ağırlık veren‟ bir iktisat teorisidir.

Mümkün olan en yüksek ihracat fazlasını yaratarak ulusal parayı güçlü tutmak temeline dayanmaktadır. En

96

dönüĢerek liberalizm anlayıĢının ötesine geçmiĢlerdir. ÇağdaĢ dünyada bilgi emtiaya

dönüĢtüğü için organizasyonların sürdürülebilir ve rekabet edebilirliği örgütsel

yapılarının kurumsal yapıya kavuĢmaları ile mümkündür. Organizasyonlar ayrıca BT

destekli olarak bilgiyi iĢleyen ve kullanan ağsal yapılı374

yenilikçi anlayıĢa göre

stratejilerini ve çalıĢma yöntemlerini yeniden düĢünmek zorunda kalmıĢlardır.

Organizasyonlardaki yapısal form sürekli değiĢim halindeki dıĢ çevreye bağlı olarak

örgütsel yapının çalıĢma yöntemlerini değiĢime zorlamıĢtır. Çünkü, organizasyonlar

sürüdürülebilir yapıyı sağlamak ve bu özelliği koruyabilmek için değiĢen durum ve

Ģartlara göre yönetiĢim yapılarını ve çalıĢma yöntemlerini yenilikçi anlayıĢa göre

yeniden düĢünebilme yapısal özellikleri gösterebilmelidirler. Çünkü, organizasyonlar

küreselleĢen rekabet karĢısında örgüt yönetiĢim yapılarını yeni dünyanın üretim

anlayıĢlarına göre yeniden düĢünmeyi gerekli kılmaktadır.375

Dolayısı ile küresel

organizasyonlar çalıĢma yöntemlerini yeniden düĢünürken yeni kurumsal

yapısallığı376

ve örgüt kültürünü377

dikkate alarak stratejik düĢünebilme, yenilikçi ve

önemli temsilcileri; William Petty, Cantillion, Jean Bodin ve Thomas Mun‟dur. Aktif iktisat politikalarıyla üretim

ve istihdamın artırılacağını savunmuĢlardır. Merkantilizm, farklı coğrafi bölgelerde kendi içinde değiĢim

göstermiĢtir. ġöyle ki; Ġngiliz Merkantilizmi; tüccar eliyle sanayileĢmeyi teĢvik etmek olarak tanımlanır. Fransız

Merkantilizmi (Colbertizm); koruyucu dıĢ ticaret politikası uygulayarak, devlet eliyle sanayileĢmek olarak

tanımlanır. Alman Merkantilizmi (Kameralizm); kamu maliyesi ve yönetimine önem vererek sanayileĢmeyi

baĢarmak olarak tanımlanır. Merkantilizmin temelini, dıĢ ticaret fazlası verilerek devlet hazinesinin olabildiğince

büyütülmesi oluĢturmuĢtur. Merkantilist düĢüncenin diğer temel özellikleri ise; devletin ekonomiye aktif olarak

müdahale etmesi gerektiğini ileri süren bir doktirindir. Buna göre devlet, dıĢ ticaret fazlası vermeyi sağlayacak

politikalarla ekonomiye müdahale etmelidir. Örneğin gümrük tarifeleri, kotalar gibi yollara baĢvurmalıdır.

Merkantilistler dıĢ ticarete önem verdiler. DıĢ ticaretlerini geliĢtirecek politikalar uyguladılar. Bunun nedeni, dıĢ

ticaretin en çok para (altın ve gümüĢ) getiren alan olarak görülmesiydi. Kaynaklar: Ġktisadi Org, URL:

http://www.iktisadi.org/merkantilizm.html, (7.9.2015).Wikipedia,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Merkantilizm, (7.9.2015). 373Neo-Merkantalizm anlayıĢı sonraki süreçlerinde Adam Smith‟in “Ulusların Zenginliği” isimli çalıĢması ile

liberal devlet yapı modeli ile Ġngiltere‟nin öncülüğünde sanayi devrimi gerçekleĢecektir. Ardından neo-

merkantalizm ve liberal devlet yapısı modeli Almanya ve Fransada uygulanacaktır ve böylece feodalizmden

kapitalizme geçilmiĢtir.Bkz. Wright, Robert Eric (2003), The Transition From Feudalism to Capitalism the Role

of Mercantilism (Published PHD.), ISBN: 0-612-86373-5, Toronto: York University, pp.6-28,

URL:http://media.proquest.com/media/pq/classic/doc/765266311/fmt/ai/rep/SPDF?hl=mercantilism%,

(7.9.2015). 374Alberto F. de Toni, Fabio Nonino, (2010), He key roles in the informal organization: a network analysis

perspective, The Learning Organization, Issue.1, Vol.17, pp. 88-89,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09696471011008260, (9.9.2015). 375Murat, Güven., Halime GöktaĢ Kulualp (2010),Yöneticilerin Yeniden Yapılanma Sürecinde Ġnovasyona BakıĢ

Açısı: Kardemir Örneği, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü Dergisi/ArĢiv, s.1,URL:

http://sbe.dpu.edu.tr/index/sayfa/1529/arsiv, (11 Eylül 2015), ayrıca bkz.

URL: http://birimler.dpu.edu.tr/app/views/panel/ckfinder/userfiles/17/files/DERG_/28/49-64.pdf

,(11.9.2015). 376Siebecker, Michael R. (2009), Commercial Speech in Context: How New Institutionalism and Encapsulated

Trust Should Guide Corporate Discourse (PHD), Database: UMI&Proquest, pp.75-249-257,

URL:

http://search.proquest.com/docview/304866142/fulltextPDF/4BED391DB64E413BPQ/6?accountid=14141,

(11.9.2015). 377Taormina, Robert J. (2008), Interrelating leadership behaviors, organizational socialization, and organizational

culture, Leadership & Organization Development Journal, Issue.1, Vol.29, p.86,

97

yapısal iĢlevselci378

anlayıĢa dayalı bir uygulama modeli içerisinde olmak zorunda

kalmıĢlardır. Küresel organizasyonlar var olabilmek için çalıĢma yönetmlerini yeni

dünyanın değiĢken yeni parametrelerine göre yeniden düĢünürken örgütsel yapılarını

yenilikçi felsefeye dayalı olarak çevreyi okuyabilen ve sentezleyen, riskleri alabilen,

kaos ve oyun teorileri379

ortaya koyabilen, ağsal yapıya eklemlenebilen, ulusal ve

uluslararası kaynakları kullanabilme bilgi ve yetisine sahip olan ve çalıĢma

yöntemleri yeniden düĢünebilen380

ve sürekliliği olan bir yapıya göre inĢa

etmektedirler.

2.5. YönetiĢim Modelleri, Araçları ve Mekanizmaları

ÇalıĢmanın bu bölümünde organizasyonlarda yönetiĢim uygulamalarının

model yapıları, küresel bazda piyasa odaklı, katılımcı, esnek ve yeniden

düzenlenebilen yönetiĢim modelleri ile değerlendirilmiĢtir. Organizasyonların araç

ve mekanizmaları ise, aktör ve paydaĢları ile aygıtsal ve beĢeri olarak yapılandırma

mekanizmaları ile birlikte değerlendirilmiĢtir.

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01437730810845315, (12.9.2015). 378Yapısal ĠĢlevselcilik (Fonksiyonalizm); Sosyolojik bir kavram olup, toplumsal yapının bütününü ve

fonksiyonlarını iĢlev olarak ele alır. Bu kavram esasında doğadan esinlenerek toplum bilime kazandırılmıĢtır.

Yapısal iĢlevselci anlayıĢta toplum canlı bir organizamaya benzetilir ve varlığını nasıl sürdürür? Sorusuna yanıt

arar. Sosyolojik olarak yapı kavramı Marx‟ın ifadesi ile toplumsal yapının statik ve dinamikleri, güç ve iktidarı

kendi içerisinde alt ve üst yapsı ve dialektiği olan sosyal bir düzenin adıdır. ĠĢlevselcilik; yapının fonksiyonlarının

iĢleyiĢini ifade eder. Yapısal-iĢlevselcilikte yapı ve iĢlev arasında karĢılıklı bağımlılık söz konusudur. Bu yapıda

her iki kutup birbirlerini tamamlayan fonksiyonel yapıyı oluĢturmaktadırlar. Bkz. Ruth A. Wallace., Alison Wolf,

(2012), ÇağdaĢ Sosyoloji Kuramları, Çev.Leyla Elburuz,Ankara: Doğu Batı Yayınları, ss.40-45.Modern

iĢlevselciliğin en önemli öncüleri A.Comte, H. Spencer, V. Pareto ve E. Durkheim‟dır. ĠĢlevselcilik Durkheim

tarafından “Toplumsal ĠĢbölümü” olarak sistemleĢtirilmiĢ ve daha sonra ise T.Parsons ve R.Merton tarafından

geliĢtirilmiĢtir. Comte, Spencer ve Pareto toplumsal sistemin kısımları arasındaki karĢılıklı bağımlılık kavramı

üzerinde, Durkheim ise bütünleĢme ve dayanıĢma üzerinde durmuĢtur. Bkz. Aydın, Kemal (2014), Yapısal

ĠĢlevselci Teori ve Toplumsal TabakalaĢma, Yalova Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 8, s.215.Yapısal

ĠĢlevselcilik her ne kadar sosyoloji kökenli bir kavram olsa da temel mantığı ve uygulanabilirliği toplumsal

yapının mikro ve makro modellerini oluĢturan organizasyonlarda mümkündür. Yapısal–iĢlevselcilik teorisini

ĠĢletme/organizasyonlara uygulanabilirliğine baktığımızda yönetiĢim modeli olarak aktörlerin kendi düĢüncelerini

uygulama ve karar vermelerinde iĢlevselciliğin önemli bir teori olduğu görülmektedir. Ayrıca. Bkz. Bilton, Tony.,

Kevin Bonnett, Pip Jones (2009), Sosyoloji, Çev.Kemal Ġnal, Ankara: Siyasal Kitabevi, s.470. 379Oyun Teorisi: Mikro iktisadın bilimsel bir çalıĢma alanını oluĢturan oyun teorisinde karar birimleri olarak

tanımlanan firmaların stratejik durumlarda nasıl davranacaklarını inceleyen bilimsel alandır. Oyun teorisi

çerçevesinde firmaların stratejik davranıĢlarının piyasa yapısı üzerindeki etkileri analitik olarak ortaya

konulabilmektedir. Söz konusu bu teori rakipleri ve oyuncuları karĢı karĢıya getiren ve belli kuralları olan

düzenlemeleri içerir. Oyun, strateji eksenli aktör ve takım oyuncularından oluĢan nihayetinde rakiplere göre

kazancı maksimize etmeyi hedefleyen bilgiye dayalı çalıĢma alanıdır. Bkz. Çoban, Orhan (2003), Endüstri

Ġktisadı ve Oyun Teorisi: Rekabetin Analitik Bir Ġncelemesi, Ġstanbul: Ekin Kitabevi, ss.19-20. 380Garvin‟e göre çalıĢma yöntemlerinin yeniden düĢünülmesi öğrenen örgüt tanımı ile açıklanmaktadır. Garvin

öğrenen örgüt anlayıĢını; “bilginin yaratılması, elde edilmesi ve transferi konusunda uzmanlaĢan, elde ettiği yeni

bilgi ve anlayıĢlar doğrultusunda davranıĢlarını değiĢtiren yapı” olarak açıklar. Bkz. Garvin, David A. (1993),

Building a Learning Organization, Harvard Business Review,

URL: https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization, ( 13 Eylül 2015).

98

2.5.1. Modeller

Organizasyon yapılarındaki yönetiĢim modelleri konusunda literatürde çok

sayıda yayın yer almaktadır. Literatürde yer alan organizasyon yönetiĢim modelleri

içerikli bilimsel çalıĢmaların çoğunluğunda devlet ve devletin değiĢen rollerine göre

ortaya çıkmıĢ (urban governance) yönetim organizasyon yapılarının olduğu

görülmektedir. Özellikle 1990‟lı yıllarda küresel dünyayı saran neo-liberal anlayıĢa

bağlı olarak politik söylemlerin yeniden tanımlandığı381

yapısallıkta; ekonomik, BT

destekli ağsal yapılı organizasyonların sürekli değiĢen Ģartlara göre Ģekillendiği

görülmektedir. Ancak çalıĢmanın özünden uzaklaĢmamak için bu bölümde

organizasyonlardaki model yapılarını piyasa yönetiĢim modeli, katılmalı yönetiĢim

modeli, esnek yönetiĢim modeli ve yeniden düzenlenen yönetiĢim modelleri ile

sınırlanmıĢtır.

2.5.1.1. Piyasa YönetiĢim Modeli

Bugünkü küresel finansal organizasyonlarda yönetiĢim modelleri her ne kadar

devlet bürokrasisinden özerk liberal yönetiĢim modellerinden doğmuĢ olsa da,

realitede küresel yapının değiĢken özelliklerine ve piyasanın Ģekillendirdiği çok

sayıda etken parametrelere dayalı olarak Ģekillendiği görülmektedir.

Organizasyonların piyasa yönetiĢim model yapıları literatür olarak incelendiğinde bu

yönetiĢim model yapılarında örgütsel yapıda tek bir egemen otoritenin olmadığı ve

bunun yerine her bir alana özgü çoğulcu (toplumsal-siyasal-yönetsel) aktörler

arasındaki karĢılıklı bağımlılığın söz konusu olduğu görülmektedir. Bu yönetiĢim

yapılarında amaçlara göre kamu, özel ve gönüllü sektörler arasındaki bulanıklaĢmıĢ

sınırlar, eylem, müdahale ve kontrolün çoğullaĢmıĢ yeni biçimleri söz konusudur.382

Piyasa dostu da denilen bu yönetiĢim modelinin özünde yöneten yönetilen

iliĢkilerinin yeniden düĢünüldüğü ve yönetiĢim modelinin, yeni liberal politikalar

doğrultusunda, katılım olgusunu piyasa mekanizmasının aktörlerine indirgediği ve

381Güzelsarı, Selime (2003), Neo-liberal politikalar ve yönetiĢim modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 36,

s.20,

URL: http://www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20Idaresi%20Dergisi,

(20.9.2015). 382Rhodes, R.A.W. (1997), Understanding Governance-Policiy, Networks, Governance, Reflexivity and

Accountability, Buckinham: Open University Press, p.46. Aktaran: Selime Güzelsarı (2003), Neo-liberal

Politikalar ve yönetiĢim modeli, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt.36, ss.20-21, URL:

http://www.todaie.gov.tr/resimler/ekler/44e896bfb6317b6_ek.pdf?dergi=Amme%20%DDdaresi%

,(26.8.2015).

99

sermayenin etkinliğinin arttırıcı rol oynadığı bir model söz konusudur.383

Günümüzde organizasyonlarda tek bir aktör tarafından yürütülen yönetimlerin

sınırlarına ulaĢıldığı için bu modelin yerine aktör/ler ve sivil katılımcılardan oluĢan

üretim ve ürün satıĢ sonlandırma sürecine kadar çoklu etkileĢimin sağlandığı neo-

liberal384

modeller geliĢmiĢtir.

383 Sobacı, Mehmet Zahid (2007),YönetiĢim Kavramı ve Türkiye‟de Uygulanabilirliği Üzerine Değerlendirmeler,

Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı: 5, Cilt: 1, ss.222-226,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/comuybd/article/download/5000037372/5000036247,(28.9.2015). 384Neoliberalizm: “Yapısal Realizm” (Structural Realism) anlayıĢına bağlı olarak Keynesyen Ġktisat Okulunun

“Müdahaleci Devlet” anlayıĢının sonucu olarak devletlerin davranıĢlarının belirlenmesi ekonomideki rolü,

sınırları ve sorunları tanımlanan bir iktisadi anlayıĢın ilk defa Kenneth Waltz‟un “Theory of International

Politics” adlı eseriyle gündeme geldiği görülmektedir. Özellikle 1929 Amerika ve ardından Dünya genelini sarsan

etkileyen ekonomik kriz sonrası devletlerin ekonomideki yerleri yeniden tanımlanmıĢ ve daha esnek, demokratik

ve katılımcı özel sektör destekli bir siyasal ve ekonomik yapı benimsenmiĢtir. Adına neoliberalism denen bu

anlayıĢ ve akım 1960 sonrası daralan dünya ekonomisi ile birlikte uygulanmaya baĢlanmıĢ ve 1970 Dünya petrol

krizi ile birlikte çöken ekonomik yapılara yeni bir alternatif oluĢturma amacı ile devletlerin ekonomideki rolleri

ve iĢlevleri (siyasal/politik, bütçe, vergi, enflasyon, üretim, iflas vb.) yeni çözüm anlayıĢında klasik liberal

anlayıĢın dıĢında yeni dünyanın esnek parametrelerine göre ekonominin merkeze alındığı bir modeled ortaya

konmuĢtur. Adına Neoliberalizm denen bu yapıda ekonomik iĢlerin devletten ayrılması ve piyasayı serbest

ekonomi modeli / özel teĢebbüs ekonomisinin yönetmesi gerekliliği savunulur. Neoliberalizm esasında

küreselleĢmenin ve neo-weberyan ekonomik anlayıĢın uzantısı olan klasik kapitalist düĢüncenin yeni özgürlükçü

anlayıĢ maskesi ile makyajlanmıĢ bir halidir. Neoliberalizm veya diğer adıyla yapısal realizm klasik realizmde

hiyerarĢik bir dizgenin varlığının varsayıldığı devletlerarası bir yapıyı ön kabul olarak benimseyerek yapısal

anlamda uluslararası sistemin var olduğunu öne süren bir uluslararası iliĢkiler ekolüdür.Çünkü, uluslararası

iliĢkiler sadece devletlerin kendi aralarındaki iliĢkileri ile sınırlı değildir. Bu iliĢkileri etkileyen birbiri içerisinde

birçok mekanizma vardır ve bu mekanizmalar da sürekli etkileyen ve etkilenen konumundadır. BaĢka bir ifadeyle

uluslararası iliĢkileri ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasal etmenlerden bağımsızmıĢ gibi değerlendirmek eksik

bir değerlendirme olarak kalacaktır. Waltz'a göre uluslararası sistem adem-i merkeziyetçi bir yapıya sahiptir. Bu

sistemde devletlerin amacı yaĢamlarını sürdürebilmektir. Sistemin yapısı üzerindeki bu vurgu, devletlerin

birbirlerini bir endiĢe ve korku kaynağı olarak gördüğü varsayımında diğerlerine güvenemeyeceklerinden, ayakta

kalabilmek için kendi yarattıkları “araçlara” veya “düzenlemelere” dayanmak zorundadır. Neorealizme göre

sistemin yapısı devletleri, var olmak için mücadele vermek zorunda bırakacaktır. Burada söz konusu olan

“aynılık” devletlerin davranıĢlarında ya da sistemin yapısının empoze ettiği görevleri yerine getirme hususunda

ortaya çıkacaktır. Fakat var olma mücadelesi içinde aynı fonksiyonları görmek, bu fonksiyonları eĢit yetkinlikte

yerine getirebilmek anlamına gelmez. Dolayısıyla, devletlerarasında farklılık da söz konusu olacaktır. Bu

“farklılık” esas itibariyle söz konusu sistemik fonksiyonları yerine getirme yetkinliğinde saklı olacaktır. Bu

yetkinlik, devletlerin kapasitesine bağlı olduğundan her bir devlet, gücüyle orantılı olarak bu fonksiyonları yerine

getirecektir. Sonuçta güç, sistemin var olmak yolunda devletlere empoze ettiği fonksiyonları yerine getirme

yetkinliği sağlayan bir araçtır. Özetle neorealizme göre, klasik realizmden farklı olarak, güç edinme isteği,

insanın doğasından değil, uluslararası sistemin yapısından kaynaklanmaktadır. Neorealizmi klasik realizmden

ayıran en önemli unsurlardan bir diğeri de gücün ulaĢılacak bir amaç olmayıp gerektiğinde baĢvurulacak bir araç

olmasıdır. Ayrıca Bkz. Serdar, Ġskender (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz Okulu

Modellerinde Uluslararası Sistemsel DeğiĢikliklere BakıĢ, The Journal of Europe-Middle East Social Science

Studies, Sayı.1, Cilt: 1, ss.14-38, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/jemsos/article/view/5000137264,

(28.9.2015), Fast, Travis William (2012), A Dissertation Submitted to the Faculty of Graduate Studies in Partial

Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy, Printed dissertation, Toronto: York

University, the Profound Hegemony of Neoliberalism: Economic theory, public policy and capitalist

accumulation, p.8,

URL:

http://search.proquest.com/docview/1323540026/fulltextPDF/E693E51736D64C3APQ/1?accountid=14141,

(28.9.2015), Aypek, Nevzat., Ünsal Ban, Adnan Adıgüzel, ve baĢkaları (2009), Ekonomik Terimler Sözlüğü,

Ankara: Gazi Kitabevi, ss.467-468, Arı, Tayyar (2008), Uluslararası ĠliĢkiler Teorisi: ÇatıĢma, Hegomonya,

ĠĢbirliği, Bursa: Marmara Kitap Merkezi, ss.374-388.

100

2.5.1.2. Katılmalı YönetiĢim Modeli

Katılmalı yönetiĢim; organizasyonların yönetiĢim yapılarının bilgi kuram

destekli esnek, demokratik ve ağ yapılı, çoklu davranıĢçı ve çalıĢanların birlikteliğine

dayalı hibrit yapılı özellikleridir.385

Günümüzde küresel dünyadaki organizasyonlar

rekabet ve sürdürülebilir kurumsal yapılanmlara katılımcı odakta yürümektedir.

Çünkü, küresel süreç ile birlikte değiĢime uğrayan değerler organizasyonlara da

yansımıĢ ve organizasyonları değiĢime uğratmıĢtır. Katılmalı yönetiĢim modelini

incelediğimizde ana odağın verimlilik ekseninde yapılandığı görülmekte diğer bir

ifade ile organizasyonda çalıĢanların demokratik katılımcılı birlikteliğine dayalı bir

anlayıĢ söz konusudur. Bugünkü bilgi destekli iletiĢim ve ağ yaplı organizasyonlarda

katılmalı yönetiĢim önemli hale gelmiĢtir. Çünkü, günümüzde organizasyonların

iĢlevleri bilgi destekli (knowledge/information supported) olarak yürütülmektedir.

Dolayısı ile örgütsel yapıda her bir çalıĢanın ortak bilgisine ihtiyaç duyulmaktadır.

Katılmalı yönetiĢim model yapılarında organizasyon içerisinde görev alan her birey

ve aktörün bilgi düzeyi ve pozisyonu yapısal bir parametreyi oluĢturmaktadır.

Böylece organizasyonda karar almada ve kendisini gerçekleĢtirmede iĢ görenin

karara katılması386

önemli hale gelmiĢtir. Katılmalı yönetiĢim yapı modeli ile,

organizasonda kurumsal yapıya dayalı örgüt ikliminin sağlandığı demokratik bir

ortam ve esnek bir yapının oluĢturulduğu saydam ve hesap verebilir, denetlenebilen

ve iletiĢimin yoğun yaĢandığı ve çalıĢanların örgütsel hedefle bütünleĢmesi

sağlanmıĢ olur.387

Böylelikle organizasyonlarda uygulanan katılmalı yönetiĢim yapısı

ile çalıĢanların ortak aklı uygulamalara egemen kılınmıĢ olmaktadır.

2.5.1.3. Esnek YönetiĢim Modeli

Organizasyonlarda uygulanan örgütsel esnek yönetiĢim modeli bir nevi

çevresel değiĢikliklere cevap kapasitesidir.388

“Esnek yönetiĢim” kavramı,

organizasyonlarda stratejik vizyon odaklı anlayıĢa dayalı olarak geliĢen, değiĢen

385Doğan, Binali (2007), Yönetim ve Örgüt Kuramlarının Tasnifinde Modern ve Postmodern Ayrımı, Marmara

Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt: XXIII, ss.194-195,

URL: http://e-dergi.marmara.edu.tr/maruiibfd/article/view/5000011229, (30.9.2015). 386Uras, Murat (1995), Karar Katılmada Kabul Alanı Modeli, Tigitim Yönetimi, Sayı: 1, Cilt: 1, s.1,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/kuey/article/view/5000051109/5000048333, (30.9.2015). 387Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin

Yayınevi, s.162. 388Palanisamy, Ramaraj (2005),Strategic information systems planning model for building flexibility and success,

Industrial Management & Data Systems, Vol.105, Issue.1, p.68,


101

durum ve Ģartlara göre örgütsel yapının rekabet edebilir, sürdürülebilir özellikte

performans odaklı olarak esneklik gösterebilmesidir.389

Esnek yapılı örgütsel

yönetiĢim modellerinde “esneklik” hedeflenen amaca ulaĢmak için kullanılan

rekabete dayalı bir vasıta olup, proaktif iĢ stratejileri yapısına bağlı olarak

yürütülmektedir. Proaktif esneklik, organizasyonların kriz öncesi stratejileri ve

geleceği tahmin kapasitelerini de yansıtır.390

Böylelikle örgütsel yapının her

bileĢeninin tanımı iç yapının yapısal rollerini kendi mekanizmaları içerisinde stretejik

vizyon odaklı olarak çalıĢtırarak örgütsel yapının çevresi ile uyumlu ve verimli

kapasitede çalıĢmasını sağlamaktadır. Esnek yönetiĢim modelindeki “esneklik”

kavramı içerisinde stratejik planlama esastır. Çünkü, organizasyonlarda stratejik

düzeyde esneklik organizasyonlarda süreçsel olarak belirsizliği ortadan kaldırmakta

ve kalıcı iyileĢme, olumlu faaliyetler ve sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeyi

sağlamaktadır.391

Esnek yönetiĢim modelinde hedeflerin gerçekleĢtirilebilmesi için

planlama, ufuk/öngörü, bilgi, uzmanlaĢma, güçlü ve kalıcı iletiĢimin sağlandığı

örgütsel yapı içerisinde yetki ve görevlerin sürekli yeniden tanımlandığı ve

belirlendiği çift boyutlu karmaĢık yapısal bir iliĢki söz konusudur.392

Esnek

yönetiĢim, organizasyonlarda kapitalizmin krizleri sonrasında kamu dahil

örgütlerinin yeniden tanımlanan rolünü belirlemek, ve örgütlerinin esnek bir modelde

aktif bir biçimde yeniden tanımlanmasını sağlamayı içermektedir.393

Bu bağlamda

esnek yönetiĢim modelleri ile kamu ve özel organizasyonlar beklenmedik durum ve

koĢullarda ortaya çıkan kriz durumlarında ani kırılmaları önleyerek daha esnek geçiĢ

sağlayabilecek çözümler ortaya koyarak yapının devamlılığını sağlarlar.

389Lonescu,Vladimir-Codrin.,Viorel Cornescu, Elena Druică (2012), Flexible Organization, Global Business and

Management Research: An International Journal, Issue.3-4, Vol.4, pp.277-282,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=42fe548d-d8bb-4f20-bd8f-

d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105, (2.10.2015). 390Alonso, María del Mar., Almeida Kerstin Bremser Josep Llach, (2015), Proactive and reactive strategies

deployed by restaurants in times of crisis: effects on capabilities, organization and competitive advantage,

International Journal of Contemporary Hospitality Management, Issue.7, Vol.27, pp.1643-1652, URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJCHM-03-2014-0117,(2.10.2015). 391Karri, Ranjan V. N. (2001), Strategic Flexibility and Firm Performance (PhD), Washington: Washington State

University, Database: ProQuest Dissertations Publishing, p.24,

URL:

http://search.proquest.com/docview/304732470/fulltextPDF/808E140CA31A4719PQ/5?accountid=14141,(3.10.2

015). 392Lonescu,Vladimir-Codrin., Viorel Cornescu, Elena Druică (2012), Flexible Organization..., a.g.e., pp.277-

282,URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=42fe548d-d8bb-4f20-bd8f-

d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105, (3.10.2015). 393Karasu, Koray (2009),Yeni Kamusal Örgütler: Kamu Yararı ġirketler, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı:

3, Cilt: 64, s. 121, URL: http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/42/998/12145.pdf, (4.10. 2015).

102

2.5.1.4. Yeniden Düzenlenen YönetiĢim Modeli

Organizasyonlarda yönetiĢim modellerinin yeniden düzenlenmesinin

kökeninde küresel düzeyde politika ve ekonominin birlikteliğine bağlı neo-liberal

anlayıĢ vardır.394

Günümüzde emtia ve üretim değerlerin anlık değiĢtiği küresel

dünyada organziasyonlar sürüdürülebilir ve rekabet edebilecek organizasyon

yapılarını ve yönetiĢim modellerini küresel yapının değiĢken Ģartlarına göre yeniden

düĢünmektedirler. Küresel dünyanın çağdaĢ organizasyonlarında yönetiĢim

modellerinin yeniden düĢünülmesi ve düzenlenmesi için bilginin rasyonel kullanımı

ve öğrenen organizasyon kültürü ve planlama tecrübesi gerektirir.395

Bu bağlamda

içinde yaĢadığımız dünyanın değiĢken durum ve Ģartlarına göre organizasyonlar

küresel rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmeleri için kendi içerisindeki

dinamikleri dıĢ yapının dinamikleri ile aynı parametrede tutmaları gerekmektedir.

Söz konusu bu parametreler organizasyonun amaçları doğrultusunda kurumsal

yapıları, personel yapı ve politikaları, teknolojik altyapı, mali finans kaynakları,

demokratik ve hukuki yapı, girdi ve çıktılar, riskler, pazar ve kâr payı bileĢenleri ile

yapılandırılabilir. Organizasyonlarda yönetiĢim yapılarının yeniden düĢünülmesi ve

inĢası organizasyon yapılarının kurumsal yapıda köklü tecrübesi ve bilimsel

birikimlerinin olmasını da gerektirmektedir. Böylelikle organizasyonların yapısal

olarak değiĢim ve dönüĢümleri kendilerini küresel yapının değiĢen Ģartları ve

parametrelerine göre anlamalarını ve yeniden düzenlenmelerini sağlamaktadır.

Organizasyonlarda yönetiĢim modellerinin yeniden düzenlenmesi her ne

kadar yapısal anlamda sistemsel düĢüncenin bir ürünü olarak görülse de realitede

zihinsel bir modellemeyi içerir. Bu yönetiĢim modelinde Weberyan anlayıĢ ile

“kurumsallaĢtırılmıĢ güç” veya otoritenin “davranıĢsallığının”396

kurumsal yapıda

toplandığı, karar verici yönetici aktörlerin ve çalıĢanların düĢünsel ve davranıĢsal

birlikteliğine dayalı stratejik yapının oluĢturulduğu rekabetçi değiĢim, geliĢim ve

394Dustin Avent-Holt (2012), The Political Dynamics of Market Organization: Cultural Framing, Neoliberalism,

and the Case of Airline Deregulation, Sociological Theory, American Sociological Association Stable Published,

Issue.4, Vol.30, pp. 283-302

URL: http://www.jstor.org/stable/41818931,(4.10.2015). 395Alav, Orhan., Özcan Erdoğan (2014), Rational Use of Information and Organizational Culture, Academic

Journal, Eurasian Universities Union,Winter, Issue.1, Vol.2, pp.12-13. 396Aydın, ġule., Recai CoĢkun (2007),Örgütsel Güç‟e ĠliĢkin EleĢtirel Bir Çözümleme, Akademik Ġncelemeler

Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 2, ss.101-102,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/akademikincelemeler/article/view/5000066480, (5.10.2015).

103

yeniliğin sağlanabildiği meĢru politikaların oluĢturulduğu vizyon paylaĢımı söz

konusudur.

2.5.2. Araç ve Mekanizmaları

ÇağdaĢ organizasyonlarda örgütsel yönetiĢim yapılarının araç ve

mekanizmaları önemli bir değeri oluĢturmaktadır. Günümüzde organizasyonlar

küresel bazda sürdürülebilir bir rekabet ortamı sağlayabilmek ve yaĢam sürelerini

uzatabilmek için, performans odaklı örgütsel iĢleyiĢin sağlandığı yapısal olarak

aygıtsal/teknolojik ve beĢeri/aktör ve paydaĢlardan oluĢan yoğun iletiĢimin

gerçekleĢtirildiği,397

kurumsal bilginin paylaĢıldığı ağsal yapılı araç ve

mekanizmalara sahip olmaları gerekmektedir. ÇağdaĢ dünyamızın bugünkü küresel

organizasyonlarının araç ve mekanizmaları bilgi tabanlı (knowledge-based), iletiĢim

ve ağsal yapılı398

uzmanlaĢmıĢ aktör ve paydaĢlardan oluĢmaktadır. Dolayısı ile

günümüz organizasyon yönetiĢim modelleri insan odaklı, teknoloji destekli ve

stratejik planlamalar ile yürütülmektedir.399

Küresel dünyada bilgi ve zaman kıymetli

bir emtia durumuna geldiği için “iĢletmecilikte birim zamanda yapılan iĢ, üretim

çarkının eylemsel hareketini oluĢturmaktadır.”400

Dolayısı ile küresel dünyada

organizasyonlarda sürdürülebilir rekabetin sağlanabilmesi için organizasyonların

yönetiĢim yapılarında oluĢturulan ve kullanılan araç ve mekanizmalar önemlidir.

2.5.2.1. Araçları

ÇalıĢmada, küresel organizasyonların yeniden düzenlen yönetiĢim model

yapılarında araçları aygıtsal ve beĢeri olarak değerlendirilmiĢtir. Organizasyonların

yönetiĢim yapılarında insan merkezli beĢeri yapıda kurumsal yapının oluĢturulduğu

bilgi ve liyakatin dikkate alındığı, demokratik katılımcı yapının oluĢturulmuĢ olduğu,

temel hakların hukuken güvence altına alındığı, moral ve eĢgüdümlemenin

397DemirtaĢ, Mine (2010),Örgütsel iletiĢimin verimlilik ve etkinliğinde yararlanılan iletiĢim araçları ve halkla

iliĢkiler filmleri örneği, Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: I, Cilt: XXVIII, ss.413-414,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=ade547ec-7dbc-4e6a-a732-

539fbace5da1%40sessionmgr4005&hid=4207, (5.10.2015). 398Cooke, Philip., Carla De Laurentis, Stewart MacNeill, ve diğerleri (2010), Platforms of Innovation: Dynamics

of New Industrial Knowledge Flows, London: FSC Co, Ġçinde, Oliver Brossard and Jerone, Knowledge phases,

cognitive and relational distance in ICT alliance networks”,Oliver Brossard and Jerone Vicente, pp.109-110. 399Jenny María Ruiz-Jiménez María del Mar Fuentes-Fuentes, (2013),"Knowledge combination, innovation,

organizational performance in technology firms", Industrial Management & Data Systems, Issue.4, Vol.113, p.

527, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02635571311322775, (23.8.2015). 400ĠĢletmecilikteki “iĢ” kavramı tarafımızdan özgün olarak üretilmiĢtir.

104

sağlandığı, aktör ve çalıĢanların beĢeri araçsal birlikteliğine dayalı yapısallığı

görmekteyiz. Organizasyonlardaki aygıtsal yapı içerisinde kullanılan her türlü

teknolojik aracı da örgütsel yapının teknolojik aygıtsalları olarak değerlendirilebilir.

Günümüz post-küresel dünyada teknoloji çok hızlı değiĢime ve geliĢime

uğramaktadır, bu durum bilgi tabanlı geliĢen ve kullanılan teknoloji organizasyon

yapıları içerisinde yönetiĢim mekanizmasında yer alan aktör ve çalıĢanları doğrudan

etkilemektedir. Bu bağlamda organizasyonlar tarafından planlanan yapısal icralarının

hayata geçmesi beĢeri yapı, bilgi ve teknoloji aygıtları ile gerçekleĢtirilmektedir.

2.5.2.2. Mekanizmaları

Organizasyonların yönetiĢim yapılarında yer alan “mekanizma” kavramını

literatürde “Mekanizma Tasarımı Teorisi” olarak ele alınmaktadır. Bu teoride

organizasyon mekanizmaları; “birimlerin özel enformasyonlara sahip olduğu

durumlarda, kararların tüm grup üyelerinin maksimum fayda sağlayacağı Ģekilde

oluĢmasını amaçlayan” yapısal mekanizma olarak ifade edilmiĢtir.401

Organizasyon

mekanizmaları kavram olarak; “birimlerin özel enformasyonlara sahip olduğu

durumlarda, kararların tüm grup üyelerinin maksimum fayda sağlayacağı Ģekilde

oluĢmasını amaçlayan” yapısal mekanizmalardır.402

Organizasyonlarda yer alan

araçsal mekanizmalar esasında örgütsel yapının yönetiĢim planlaması içerisinde

organizasyona detek olabilme özelliği taĢıyan değerlerdir.

2.5.2.3. Aktörleri ve PaydaĢları

Bugünkü küresel dünyada kurumsal organizasyonların büyük bir kısmı

bilgiye dayalı rasyonel yapılı öğrenen organizasyon model yapılı kararların birlikte

alındığı ve tartıĢıldığı karar destekli403

yenilikçi, çoğulcu, pragmatist ve liberal yapılı

401“Mekanizma Tasarımı Teorisini” ilk olarak literatürde Leonid Hurwicz (Minnesota Üniversitesi), Eric Maksin

(Princeton Üniversitesi) ile Roger Myerson (Chicago Üniversitesi) tarafından ortak hazırlan ve 2007 Nobel ödülü

kazanan “Mekanizma Tasarımı Teorisi” çalıĢmasında görmekteyiz. Bkz. Alakbarov, Naib (2007), “2007 Nobel

Ġktisat Ödülü Mekanizma Tasarımı Teorisine” Gündem Dergisi, s.13,

URL: http://www.ekonomikyorumlar.com.tr/dergiler/gundem/gundem_2_sayi_513.pdf, (6.10.2015). 402Alakbarov, Naib (2007), “2007 Nobel Ġktisat Ödülü Mekanizma Tasarımı Teorisine” Gündem Dergisi, s.13,

URL: http://www.ekonomikyorumlar.com.tr/dergiler/gundem/gundem_2_sayi_513.pdf, (6.10.2015). 403Gödelek, Ertuğrul (2011),“Karar Destekleme Sistemleri: Model Önerisi Temelli Literatür ÇalıĢması”, Çağ

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 8, Cilt: 2, s.33,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=15&sid=68e13149-de4b-4ebf-86be-

44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (7.10.2015).

105

ilerici örgütsel yapılardan oluĢmaktadır.404

Dolayısı ile bu tip organizasyonların aktör

ve paydaĢları da değiĢken çevresel koĢullara ve ekonomik yapılara göre karakteristik

özellik sergilemektedirler. Organizasyonlarda karar verici aktör ve paydaĢların

özelliklerini; kiĢisel yetenek, eğitim, bilgi donanımı, stratejik vizyon geliĢtirebilme,

analitik düĢünebilme, etkili ve pozitif iletiĢim becerisi, öngörü yeteneği, ortak

iĢbirliği, dıĢa açıklık, riskleri yönetebilen, rekabet edebilme yetisi, örgütsel yapıda

demokratik ve Ģeffaflık, hesap verilebilirlik, çalıĢanlar üzerinde pozitif etki

yaratabilme, zamanında ve doğru karar alabilme yetilerine sahip olabilme özellikleri

ile değerlendirilebilir. Organizasyonlarda aktörler ve paydaĢların örgütsel yapı

içerisindeki pozisyonları ve rolleri organizasyonun baĢarı düzeylerini

belirleyebilmektedir. Ancak günümüzün çağdaĢ organizasyonlarda tek bir karar

verici aktörün mücadelesi yetmemektedir ve bunun yerine örgütsel yapı içerisindeki

ortak aklın egemenliğine dayalı rollerin uzman kiĢilere dağıtıldığı rasyonel ve ortak

dayanıĢma söz konusudur.405

Rasyonel yapılı organizasyon model yapılarında

kararlar aktör ve paydaĢların ortak fikirlerine dayalı olarak tartıĢılabildiği güvene

dayalı “dönüĢtürücü liderlik” (transformational leaderhip) anlayıĢına göre ele

alınmaktadır.406

Çünkü organizasyonlar sadece belli bir amacı güden, belirli kanun

ve yönemelikler ile sınırları olan bir örgütsel teĢkilattan ibaret değildir. Aynı

zamanda Michael Lounsbury‟nin ifadesi ile “sosyal aktörlerdir”. 407

Bu bağlamda

organizasyon örgütsel yapıları içerisinde aktör ve paydaĢların yer aldığı anlayıĢ ve

güvene dayalı408

kendilerine özgü karakterler geliĢtirerek kendi sosyal yaĢam

404Rasche, Andreas (2011), Philosophy and Organization Theory (e-book), içinde: [Ed.] Haridimos Tsoukas,

Robert Chia, Emerald e-Books, Vol.32, Pragmatism: a lived and living philosophy. what can it offer to

contemporary organization theory?, pp.57-60,

URL: http://hs7nx8de4e.search.serialssolutions.com/?sid=emerald&id=doi: 10.1108/S0733-

558X(2011)0000032011, (7.10.2015). 405Köksal, Onur (2011), “Organizasyonel etkinliği sağlamanin yeni yolu: simbiyotik liderlik”, C.Ü. Ġktisadi ve

Ġdari Bilimler Dergisi, Cilt: 12, ss.356-358,


44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (7.10.2015). 406Akkoç, Ġrfan., Bayram Zafer Erdoğan (2011), “Organizasyon Yapısı ve Liderliğin ĠĢ Performansına Etkisi”,

Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), ss.82-83,


44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (7.10.2015). 407Research in the Sociology of Organizations (2015), Michael Lounsbury,içinde: Organizational Actors,

Character, and Selznick‟s Theory of Organizations, Brayden G. King, pp.150 -167, URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0733-558X20150000044007#, (8.10.2015). 408Ansell, Chris., Arjen Boin, Moshe Farjoun.(2015), "Dynamic Conservatism: How Institutions Change to

Remain the Same" in Institutions and Ideals: Philip Selznick‟s Legacy for Organizational Studies, p.90.

URL:

http://www.researchgate.net/publication/275409141_Dynamic_Conservatism_How_Institutions_Change_to_Rem

ain_the_Same, (8.10.2015).

106

alanlarını oluĢturabildekleri sosyal bir platform söz konusudur.409

Dolayısı ile

organizasyonlarda aktör ve paydaĢları, örgütsel hedeflere ulaĢmada rasyonel

kuralların uygulandığı yapı ile birlikte örgüt ikliminde geliĢen sosyal bir yapının

paydaĢları olarak da değerlendirilebilir.

2.5.2.4. Yapılandırma

Küresel dünyada yer alan günümüz organizasyon yapıları kurumsal yapılı,

rasyonel ve bilgi tabanlı örgütsel yapının politikaları, stratejileri, değiĢimleri esnek,

yenilikçi ve performans odaklı yönetiĢim anlayıĢına göre dinamik yapıda inĢa

edildiği görülmektedir.410

Bu bağlamda organizasyonlar hedeflerine ulaĢmak için

örgütsel yapılarını organizasyonun misyonuna uygun ve uyumlu inĢa ederek

organizasyon baĢarısını artırdığı görülmüĢtür.411

Modern anlamda organizasyonlarda

yapılanmayı M.Weber‟in bürokrasi yaklaĢımı, Elton Mayo ve arkadaĢlarının

davranıĢsal (Neo-klasik) organizasyon teorilerini (Hawthorne) araĢtırmaları ile

iliĢkilendirilebilir. Çünkü, bugünkü küresel dünyamızın modern organizasyon yapı

modellerinin temelini kurumsal düzeyde bu çalıĢmalar oluĢturmuĢtur. Bu bağlamda

çağdaĢ rasyonel organizasyonların yapılanmalarını performans odaklı yöntem olarak

olarak Fordist organizasyon yapısı ve Taylorizm‟e kadar412

indirgemek mümkündür.

Bugünkü çağdaĢ organizasyonlar yapılanmalarını bilgi tabanlı olarak değiĢken

çevresel faktörlere göre yapılanmaktadırlar. Bu yapılanmada organizasyonun

409Hayat Boyu Rehberlik Ġçin Ulusal Politika Forumlarının Kurulması ve GeliĢtirilmesi: Politika Yapıcılar ve

PaydaĢlar Ġçin Bir Kılavuz, (2010), Ankara: Avrupa Rehberlik Merkezi Türkiye Birimi–Türkiye ĠĢ Kurumu

(ĠġKUR), s.26,

URL: http://euroguidance.iskur.gov.tr/Portals/1/Kaynaklar/kitaplar/Hayat%20Boyu%20Rehberlik.pdf,

(8.10.2015). 410Performans Yönetimi: Strateji ve yeteneklerin iĢ hedefleri ile bütünleĢtirilerek geliĢtirilmesi, organizasyon

hedeflerinin gerçekleĢtirilmesi ve geliĢtirilmesine yönelik bir sistemler bütünüdür. Performans yönetiminde

stratejik iĢler, uzun vadeli hedeflerle uyumlu ve yönetim uygulamaları ile iç içe bulunmaktadır. Performans

yönetiminin etki alanı 1.Dikey entegrasyon (kurumsal yapı), 2.Yatay entegrasyon (beĢeri yapı) yapısalında

toplanabilir. Performans yönetimi organizasyonel bir yapısal durum olup ölçülerbirir kriterleri içerisinde; kültür,

uygulanabilirlik, iĢ dizaynı, takım çalıĢması, organizasyonel geliĢtirme, amaç ve değerler, stratejik yönetim, insan

kaynakları yönetimi, Ģeffalık, adalet, disiplin, yetkinlikler, ceza ve ödül mekanizmaları, liderlik, iletiĢim, problem

çözme, planlama, kontrol, özgüven, yönetim becerilerini söz konusudur.içerisinde barındırır. Performans

yönetimi süreçsel bir sistemdir. Bkz. Öztürk, Ümit (2009), Performans Yönetimi, Ġstanbul: Alfa Yayınları, ss.3-

15-67-70-170-171. 411Mert, Ibrahim Sani (2011), “ÇalıĢanların Performans Değerlendirme Sisteminin Çıktı ve Engellerine Yönelik

Algıları”, Business and Economics Research Journal, Sayı: 3, Cilt: 2, s.93,


44581ee4a258%40sessionmgr4005&hid=4204, (8.10.2015). 412ġener, Hasan Engin (2013), “Taylorizm ve Piyasa Bağlamında Kapitalist Yönetim Tekniklerinin Evrenselliği

ve Nesnelliği”, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 46, s.102, URL:

http://www.researchgate.net/publication/260105678_ener_H._E._%282013%29_Taylorizm_ve_Piyasa_Balamnd

a_Kapitalist_Ynetim_Tekniklerinin_Evrensellii_ve_Nesnellii_Amme_daresi_Dergisi_Cilt_46_Say_4_93-106,

(8.10.2015).

107

karakteristik yapısı, aktör ve paydaĢların özellikleri, organizasyonun hedeflerine göre

baĢarı ve verimlilik odaklı413

rasyonel ve çalıĢanların birlikteliğine414

dayalı

kurumsal yapı göz önüne alınmaktadır.

2.6. YönetiĢim BaĢarısı Önündeki Engelleyicilerin Tahlili

Organizasyon yapılarında örgütsel yapıyı oluĢturan yönetim organizasyon

yapılarında yönetiĢim baĢarısı önünde çok sayıda engelleyici faktörler söz

konusudur.

Söz konusu bu engellerden bazılarını aĢağıda belirtilen baĢlıklarda

değerlendirilmiĢtir. Bunları; kurumsal yönetiĢim yapısının etkinleĢtirilemeyiĢi,

yönetsel sorumluluk yoksunluğu, rol karmaĢası, yetki belirsizliği, yönetim alanlarının

iĢgali, düzenleme ve denetlemedeki belirsizlikler, yetkin denetim mekanizmalarının

oluĢturulamayıĢı, keyfilik ve beĢeri unsurlar, yetenek yönetiminin sağlanamayıĢı,

risklerin yönetilemeyiĢi, yanlıĢ aktüel seçim ve yerleĢim tercihleri, istihbarat

boyutunun eksikliği ve aktüel seçim kriterlerinin belirsizlikleri olarak belirtilebilir.

2.6.1. Rol KarmaĢası ve Yönetsel Sorumluluğun Zayıflaması

Küresel rekabet ortamında organizasyonların yönetilemeyiĢi veya baĢarısız

olmalarının birden çok nedeni söz konusudur ve bu durum günümüz

organizasyonlarının genel bir sorunudur. Organizasyonlar örgütsel bir yapı olmanın

yanında aynı zamanda sosyal bir müessesedirler ve örgütsel yapı içerisindeki rollerin

belirlendiği davranıĢlara bağlı olarak oluĢan kültür, yapının sosyal kimliğini de

belirler.415

Dolayısı ile kurumsal yapılarını oluĢturamayan organizasyonlarda

yönetim organizasyon yapısı içerisinde aktör ve çalıĢanların rollerinin açık olarak

belirlenemeyiĢi ve yetkin denetim mekanizmalarının oluĢturulamayıĢı örgütsel

yapıda çalıĢan bireyler arasında rol karmaĢası ortaya çıkarmaktadır. Bu bağlamda

413Kurt, Dilek (2008),The Impact of High Performance Human Resources Management on Perceived

Organizational Performance: Human Resources Flexibility as a Moderator (PhD), Ġstanbul: Yeditepe

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.5. 414Tsukamoto, Sigmund-Wagner (2003),Human Nature and Organization Theory: On the Economic Approach to

Institutional Organization, New Horizons in Management Series, Makaleye DönüĢtüren: Eren DurmuĢ Arıcı

(2004),“Ġnsan doğası ve organizasyon kuramı: Kurumsal organizasyona ekonomik yaklaĢım,” Akdeniz

Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 7, s. 161. 415DemirtaĢ, H. Andaç (2003), “Sosyal Kimlik Kuramı Temel Kavram ve Varsayımlar ”, Ankara Üniversitesi

ĠletiĢim AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 1, s.130,

URL: http://dergiler.ankara.edu.tr/images/pdf.png, (8.10.2015).

108

kurumsal yapısını ve kimliğini oluĢturamamıĢ örgütsel yönetim hiyerarĢisine sahip

olmayan organizasyonlarda stratejik rollerin farklılaĢmasından416

dolayı örgütsel

yapıda rol karmaĢası ve yönetsel sorumluluklar zayıflayabilmektedir. Bu durumun

sonucu olarak da organizasyonda riskler ortaya çıkacaktır. Bu durumlarda

organizasyonlarda çalıĢanların yetki ve rol karmaĢası sonucunda yönetsel karar alma

süreçlerinde rol yapılanması ve yönetsel sorumluluğa417

dayalı olarak ortaya çıkan

risklerden kaçınılması418

organizasyonlarda ortaya kaos/kargaĢa çıkacaktır.

Organizasyonlarda liyakate bağlı olarak rasyonel bir yapılanma oluĢturulamaz

ise organizasyonda çalıĢan aktör ve yönetici rolüne sahip olan kiĢilerin ve

çalıĢanların yönetsel sorumluluklarında sistem dıĢı çoklu kolonlar419

oluĢacak ve bu

durum örgütsel yapı içerisinde stratejik açıklık420

meydana getirecektir.

Organizasyonlarda çarpık yapılanma beraberinde örgütsel yapıda kurumsal

sorumluluğu ve organizasyonun ticari/kurumsal itibarını421

olumsuz etkileyecek ve

bunun sonucu olarak organizasyonun yönetsel bilinci ve sorumluluğu zayıflayacaktır.

Organizasyonlarda örgütsel yapı içerisinde otoriter liderlik tarzından ziyade örgütsel

demokrasinin sağlanabildiği422

ve yapı içerisinde sorgulayıcı ve kanıtların eleĢtirisel

değerlendirilmesini içeren yetkin denetim mekanizmaları oluĢturulmalı423

ve rol

416Anderson Ashcraft, Merrill (2007),The Differentiation of Strategic Roles Within a Governmental

Organization: An Exploratory Case Study (PhD), ProQuest /UMI Number: 3276558, Washington: Washington

University, pp.252-253,

URL: http://search.proquest.com/docview/304871051/fulltextPDF/ED1E06551F7849D8PQ/1?accountid=14141,

(8.10.2015). 417Soltani, Ebrahim [ve diğerleri](2015),”Managerial Mindsets Toward Corporate Social Responsibility: The

Case of Auto Industry in Iran”, Journal of Business Ethics, Issue.4, Vol.129, p.796,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=27&sid=be7f08a5-fa63-41c2-ba6a-

3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (8.10.2015). 418Beck, Ulrich (2011), Risk Toplumu: BaĢka Bir Modernliğe Doğru, Çev. Kazım Özdoğan ve Bülent Doğan,

Ġstanbul: Ġthaki Yayınları, s.82. 419MarĢap, Akın (2009), Yönetsel Sistem: BuluĢçu Yönetsel Sistemin Geleceği, Ankara: Kitabevi Yayınları, s.11. 420Tutar, Hasan (2011), Kriz ve Stres Yönetimi, Ankara: Seçkin Yayınevi, s.26. 421Shaoling, Luo (2011),Corporate social responsibilities (CSR) in China: Evidence from manufacturing in

guangdong province (PhD), The Hong Kong Polytechnic University, Proquest-UMI, pp.9-10,

URL: http://search.proquest.com/docview/929289803/fulltextPDF/239551A0196C48D3PQ/3?accountid=14141,

(8.10.2015). 422Erkal CoĢan, Pınar, Asena Altın Gülova (2014),”Örgütsel Demokrasi”, Celal bayar Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F.

Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s.233,

URL: http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/C21S22014/231-248.pdf, (8.10.2015). 423Dalkılıç, A. Fatih., ġadiye Oktay (2011),“Uluslararasi Denetim ve Güvence Standartlarinda Mesleki

ġüphecilik”, Ġstanbul Serbest Muhasebeci ve Mali MüĢavirler Odası, Mali Çözüm Dergisi, s.65,


3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (8.10.2015).

109

çatıĢması/karmaĢaları424

oluĢmaması için rasyonel içerikli ve liyakat esasına dayalı

kurumsal rol dağılımları425

yapılarak keyfilik ve buna bağlı beĢeri unsurlar ortadan

kaldırılmaldır. Bu bağlamda organizasyonlarda yönetsel sorumlulukların zayıflaması

ile ortaya çıkan rol karmaĢasını ortadan kaldırmak için, organizasyon yapısı

içerisinde örgütsel yapının bütünlüğünün korunmasına yönelik bilgi ve haber almaya

dayalı etkin ve güçlü istihbarat birimi426

oluĢturulmalıdır. OluĢturulan istihbarat

birimi vasıtası ile organizasyonlarda belirli zaman periyotlarında dıĢ/çevresel ve iç

yapıları içeren aktüel bilgiye dayalı tecrübe ve yol gösterici geri bildirimler427

alınarak örgütsel yapıdaki beĢeri ve yapısal aksaklıklar tespit edilerek

organizasyonun örgütsel yapıdaki yönetiĢim baĢarılarının önündeki engeller

kaldırılmalıdır.

2.6.1.1. Kurumsal YönetiĢim Yapısının EtkinleĢtirilmesi

Günümüzün yoğun rekabet ortamı ve hızlı değiĢimlerin yaĢandığı küresel

organizasyon yapılarında rekabete dayalı sürdürülebilir yapının oluĢturulmasında

belirleyici özelliklerin baĢında kurumsallık gelmektedir. Organizasyonlarda kurumsal

yapı kavram olarak; “rasyonel karar alabilmek” düĢüncesinden doğmuĢ olup,

organizasyon yapılarını iç ve dıĢ baskılara karĢı korumak için örgütsel yapının

zorlayıcı ve normatif yapıda rasyonel olarak yapılandırılmasıdır.428

Organizasyonlarda kurumsal yapının oluĢturulması organizasyonun performans

yetersizliğinine karĢı bir paradigma değiĢimidir. Diğer bir ifade ile organizasyon

yönetiĢim yapılarındaki kusurlu iletiĢim ve rollerin erozyona uğratılması ve örgütsel

yapının karar almasında organizasyonun sosyal eylemlerine meĢrutiyet

424ġanlımeĢhur, Öznur (2015), Organizasyonlarda Algılanan Örgütsel Adalet ile ÇatıĢma ĠliĢkisi ve Bir AraĢtırma

(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Arel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.1-31-32,URL:

http://193.255.56.48/xmlui/handle/1/951?show=full, (8.10.2015). 425Yılmazer, Aydın (2010), “Örgütsel Bağlılık ve Ekstra Rol DavranıĢı Arasındaki ĠliĢkiler: Ġmalat Sektöründe

Bir AraĢtırma”, EskiĢehir Osmangazi Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 5, s.239,

URL: http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423880325.pdf, (8.10.2015). 426Güldiken, Nevzat (2006),”Bilginin Elde Edilmesi ve Korunmasında Ekonomik Ġstihbarat Sistemlerinin Rolü”,

C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 7, s.172,

URL: http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/1336.pdf, (8.10.2015). 427Sargut, A. Selami (2002),“Bilimin Ġkilemi: Belirlenirlik ya da Belirlenmezlik”, BaĢkent Üniversitesi, Yönetim

AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 2, s.121,

URL: http://www.researchgate.net/publication/256933439_Bilimin_ikilemi_Belirlenirlik_ya_da_belirlenmezlik,

(8.10.2015). 428Institutional Theory Review-January (2012), Outside the Gate: Gospel & Organization, URL:

https://gospelandorganization.wordpress.com/2012/01/19/institutional-theory-review/, (20.10.2016).

110

kazandırılmasıdır.429

Modern organizasyonlardaki kurumsal yapılanmalar Max

Weber‟in “bürokrasi” anlayıĢı ve teorisi ile baĢlatılabilir. Çünkü, Weber'in”

bürokrasi kuralı, hiyerarĢi ile eĢittir.430

Weber‟den sonra modern düzeyde

kurumsallık teorilerine Selznick‟in “Kurumsallık” ve sonrasında Meyer ve Rowan‟ın

1977‟deki “Bir Mit ve Merasim Olarak Formal Yapı” baĢlıklı makaleleri431

baĢlangıç

atıfı yapılabilir. Organizasyonlarda kurumsal kimlik ve kurumsallaĢma ihtiyaca

binaen ortaya çıkmıĢtır. Bugünkü küresel dünyada kurumsal yapısını tamamlamıĢ

organizasyonların çok daha baĢarılı ve uzun ömürlü olduklarını görebilmekteyiz.

Kurumsallık; organizasyon örgütsel yapısının değiĢen çevre koĢullarına göre görev

tasarımı yaparak adapte edilmesidir.432

Bir diğer ifade ile, organizasyonların

toplumsal yapıda organize olmuĢ, yerleĢmiĢ, kabul edilmiĢ prosedürlerin belli sosyal

iliĢkiler düzenidir.433

Literatürde kurumsal yönetiĢim kavram olarak çok sayıda farklı

tanımlarda verilmiĢ omasına rağmen OECD‟nin de benimsediği kurumsal yönetiĢim

kavramının ortak içeriksel tanımı Ģöyle belirtilmiĢtir. KurumsallaĢma (OECD);

eĢitlik, Ģeffalık, hesap verebilirlik ve sorumluluk kavramlarını esas alan organizasyon

yapısında hissedarın keyfiliğine son veren ve organizasyondaki pay sahiplerinin

haklarını hukuksal ve yapısal olarak düzenleyen, güçlendiren, Ģeffaflığı artıran, mali

muhasebe yapısını düzene koyan ve eksikleri gideren, yönetim kurulu

sorumluluğunu ve bağımsızlığını oluĢturan, üretim ve rekabeti teĢvik eden, haksız

kazancı engelleyen, yatırımcı haklarını güvence altına alan, etik davranan, etkin

denetleme mekanizmaları oluĢturan ve hesap verebilen yapıyı oluĢturan, ekonomik

verimlilik ve büyümeyi hedef alan yönetiĢim yapısıdır.434

Organizasyonlarda

429Institutional Theory Review-January (2012), Outside the Gate..., y.e.g.e.,

URL: https://gospelandorganization.wordpress.com/2012/01/19/institutional-theory-review/

,(20.10.2016). 430Höpfl, Harro M. (2006),"Post-bureaucracy and Weber's modern bureaucrat", Journal of Organizational Change

Management, Issue.1, Vol.19, p.8,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09534810610643659, (9.10.2015). 431Dereköy, Feyza (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı:

1, Cilt: 4, s.37,

URL: http://www.eyad.mu.edu.tr/index.php/eyad/article/download/119/99, (9.10.2015). 432Pfohl, Hans-Christian and Werner Zöllner (1997),"Organization for logistics: the contingency approach",

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Issue.5/6, Vol.27, p.306,URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09600039710175895, (9.10.2015). 433Dereköy, Feyza (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı:

1, Cilt: 4, s.35,

URL: http://www.eyad.mu.edu.tr/index.php/eyad/article/download/119/99, (9.10.2015). 434Göçen, Ceren Ayça (2010), Kurumsal Yönetim, Ġç Kontrol ve Bağımsız Denetim: Parmalat Vakası, Mali

Çözüm Dergisi, Sayı: 97, s.110,


3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (9.10.2015).

111

kurumsal yönetimin nihai amacı firmanın yatırımcıların çıkarı doğrultusunda

çalıĢması, dolayısıyla firmanın ekonomik etkinliğini artırması, büyümesini garanti

altına alması, aynı zamanda da yatırımcılara güven telkin etmesi ve kamu yararının

gözetiminin sağlanmasıdır.435

Kurumsal yönetiĢime sahip olan organizasyonlar

beraberinde organizasyonun kurumsal örgüt kültürünü de oluĢtururlar.

Organizasyonlardaki kurumsal kültür, aynı zamanda örgütsel yapının içinde

bulunduğu toplumsal yapıdaki sosyal kimliğidir. Kurumsal kimlik, organizasyonun

güvenilirliği, marka değeri, ticari itibarıdır. Kurumsal kimliğe sahip organizasyonlar,

kamuoyu nezlinde güvenilir, marka değeri olan, hesap veren, iletiĢime açık olan,

hesap değerlerini denetime açan ve Ģeffaflık gibi kavramlar üzerine kurulu olan bir

yönetim anlayıĢıdır.436

Organizasyonlarda kurumsal yapının etkinleĢtirilmesi,

yukarıda ifade edilebildiği gibi “örgütsel yapının karar almasında organizasyonun

sosyal eylemlerine meĢrutiyet kazandırılması” ve örgütsel yapının baĢarısı demektir.

2.6.1.2. Yetki Belirsizliği ve Yönetim Alan ĠĢgali

Organizasyonların baĢarılarının önündeki engelleyicilerden olan örgütsel

yönetiĢim yapılarındaki yetki belirsizliği ve buna bağlı olarak ortaya çıkan yönetim

alanlarının iĢgallerinin nedenleri arasında organizasyonların kurumsal yapılarını

oluĢturamayıĢları birincil etkendir. Diğer nedenler ise organizasyon yapılarına bağlı

olarak optimal yönetim alanının437

oluĢturulamayıĢından kaynaklanmaktadır.

Kurumsal yapıya ve belirli bir yönetiĢim modeline sahip olmayan organizasyonlarda

optimal yönetim alanları438

oluĢturulamaz ve görev alanları, görev kimlikleri439

ve

435Durak, M. Gürol., F. Dilvin TaĢkın (2014), “Kurumsal Yönetim Uygulamalarının ĠĢletme Performansı

Üzerindeki Etkileri: Bist Üretim ġirketleri Üzerinde Bir Uygulama”,Mali Çözüm Dergisi, ss.30-31,


3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (9.10.2015). 436Durak, M. Gürol., F. Dilvin TaĢkın (2014), “Kurumsal Yönetim Uygulamalarının ĠĢletme Performansı

Üzerindeki Etkileri...,y.a.g.e., s.33. 437Optimal Yönetim Alanı: Organizasyonlarda yöneticinin kendisine doğrudan bağlı olarak etkili ve verimli bir

biçimde yönetebileceği ast sayısını ifade eder. Optimal yönetim alanının belirlenmesini etkileyen birçok faktör

varolduğundan dolayı genel bir optimal ast sayısından söz etmek mümkün değildir. Bu nedenle, yönetim alanının

ve optimal boyutun belirlenmesi, organizasyon tasarımına karar verilmesi güç bir sorundur. Literatüre

baktığımızda organizasyonlarda optimal yönetim alanı konusunda öncü olarak çalıĢanların Max D.Richards-Paul

S.Greenlaw, George R. Terry, Newman-Summer, Samuel C.Certa, Louis, E. Bonne- David L. Kurtz, Ivancevich-

Donnelly-Gibson, Louis A.Allen, Joseph A. Litterer, J.E. Walters, Franklin G. Moore, Mandy-Sharplin-Holmes-

Flippe oldukları görülmektedir. Bkz. Bkz. Arda, Esin (1992), Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Teorik ve Uygulamalı Bir

AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek Tezi), Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.10-16. 438Arda, Esin (1992), Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Teorik ve Uygulamalı Bir AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek

Tezi),Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.7-30. 439Erkmen, Turhan ve Serdar Bozkurt (2011), Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık iliĢkisinin incelenmesine yönelik

bir araĢtırma, Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B.FF. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXI, s.207,

112

yetkiler açık olarak tanımlanamaz440

ise beraberinde bir çok problem ortaya

çıkacaktır. Söz konusu bu problemler; yönetim alanlarında iltimas,441

zorlama,442

keyfilik,443

yetki belirsizliği, yönetiĢim alanının iĢgal edilmesi, zamanın iyi ve

verimli kullanılamayıĢı, görev ve birimler arasında eĢgüdümlemenin yapılamayıĢı,444

kurumsal iletiĢimin445

kurulamaması ve birimlerin birbirlerinden habersiz oluĢu,

görev dağılımlarının liyakatsiz446

ve adaletsiz dağılımları, iĢlerin karmaĢık yapıda ve

keyfiliğe bağlı olarak belirli bir planlama dahilinde zamanında yürütülememesi

belirgin olan problemlerdir. Söz konusu organizasyonlardaki bu problemleri

fonksiyonel ve biçimsel yetkiye447

sahip olan organizasyon alanını iĢgal eden otoriter

aktör ve yöneticilerin yönetim becerilerinden yoksun oluĢları izlemektedir.448

Ayrıca

organizasyonlarda bilgi ve liyakate dayalı adil kurumsal bir yönetiĢim yapısının

oluĢturulamayıĢı durumlarında organizasyon örgütsel yapılarında yetki belirsizliği ve

yönetim alan iĢgalleri neticesinde örgütsel yapıda alınan kararların çalıĢanlar

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=bab184c7-e272-4050-a80e-

a2a4617a907f%40sessionmgr4003&hid=4207, (9.10.2015). 440Jayaraman, Venkataramanan (2006), Assesment of uncertainty management approachesin construction

organizations (Master of Science), Michigan State University Construction Management Program, UMI/ProQuest

Dissertations Publishing, pp.45-46,

URL:

http://search.proquest.com/docview/305310288/fulltextPDF/B6131970A2DD40E3PQ/1?accountid=14141,(10.10

.2015). 441Gür,Mehmet Fatih (2014),” Yolsuzluk Nedir? Yolsuzluk ÇeĢitleri ve Ülkeler Arası Yolsuzluk Algılaması”,

ĠSMMMO, Mali Çözüm Dergisi, s.205,

URL: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=200dc002-0c13-4c61-8447-

6d2ed3d504ff%40sessionmgr112&vid=1&hid=126 (9.10.2015). 442Uysal, Ġsa, (2004), Örgütsel ÇatıĢma Yönetimi ve Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası‟na Yönelik Bir

Uygulama (Uzmanlık Tezi), Ankara: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası, s.43,

URL: http://www3.tcmb.gov.tr/kutuphane/TURKCE/tezler/isauysal.pdf, (10.10.2015). 443Kaldırımcı, Nurettin (y.y.),” Bürokratik Organizasyonlar ve Etkin Yönetim Ġlkeleri”, Ankara: Rekabet Kurulu,

PerĢembe Konferansları Serisi, s.174, URL: http://www.rekabet.gov.tr/tr-TR/Persembe-Konferanslari-Listesi,

(10.10.2015). 444BoĢgelmez, Alpaslan (2003), KüreselleĢme Sürecinde KOBĠ‟lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri Yapısal

Analizleri ve Isparta Örneği (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, s.40. 445Okay, Ayla., ve diğerleri (2005), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi (e-kitap), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi, ss.11-

12,

URL:

https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=hwcgAGJeDc0C&oi=fnd&pg=PR9&dq=Kurumsal+ileti%C5%

9Fim&ots=5rm5pVHokr&sig=TZumkmSSG9A5sH8XZEq4GjtTHJg#v=onepage&q=Kurumsal%20ileti%C5%9

Fim&f=false, (11.10.2015). 446Bayat, Bülent (2008),Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Niteliği, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 3, s.77,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=10&sid=dc88f208-c659-4809-bc40

a5a359d749cf%40sessionmgr4005&hid=4107,11.10.2015). 447Dereoğlu Özel, Nurten (1986), ĠĢletme Yönetiminde Yetki Ġle Yönetim Alanı Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesi

ve ĠĢletme BaĢarısı Üzerindeki Etkileri ve Türk Demir Döküm Fabrikalarında Bir Uygulama (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.3. 448Simon, Herbet A., Donald W. Smithburg, Victor A. Thompson (1985), Kamu Yönetimi, Çev. Cemal

Mıhçıoğlu, Ankara: Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları, Sayı: 547, s.165-256.

113

üzerinde hizmetkarlık psikolojisi449

oluĢturması ve çalıĢanları ağır yük altında

bırakması gibi birçok problem ortaya çıkabilmektedir. Organizasyonlarda yanlıĢ ve

olumsuz yönetiĢim yapılanma sonucunda oluĢan yetki belirsizlikleri450

neticesinde

organizasyon yapılarında negatif algıya bağlı olarak stratejik olarak örgütsel

belirsizlikler451

oluĢacak ve böylece yapının müĢteri hedef kitlesi değiĢime

uğrayarak, azalacak ve belirli bir zaman aralığından sonra organizasyon

belirsizliğe452

sürüklenerek çökmesi kaçınılmaz olacaktır.

2.6.2. Düzenleme ve Denetlemedeki Belirsizlik

Organizasyonlarda yönetiĢimin baĢarısı önündeki engelleyicilerden birisi olan

olan örgütsel yapıdaki düzenleme ve denetimledeki belirsizlikler453

yapı üzerinde

risk ve sorunlar çıkarabilmektedir. Organizasyonlardaki bu durum önemli bir yapısal

sorun demektir.454

Organizasyonlardaki bu durumun nedenlerini birden fazla

değiĢken parametreye dayandırılabilir. Bunlar; organizasyonlarda kurumsal örgütsel

yapıların oluĢturulamayıĢı, bilginin iĢlenemeyiĢi, yetkin denetim mekanizmalarının

kurulamaması,455

eĢgüdümleyi oluĢturamamak, aktör ve yöneticilerin yetersizliği ve

449Özsoy, Zeynep (2011), Kurumsal YönetiĢim ve Yönetim Kurulları, Ġstanbul: Ġmge Kitabevi,s.49. 450Song, Younhyun (2008),Leadership behaviors and human resource development in public sector organizations

under conditions of organizational uncertainty: Comparative organizational study between U.S. and Korea

(Printed dissertation PhD),New York: State University of New York at Albany, ProQuest Dissertations

Publishing, p.4,

URL:

http://search.proquest.com/docview/304368358/fulltextPDF/ECB0141426854C35PQ/1?accountid=14141,(9.10.2

015). 451Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee, (2000),"Strategy as a response to organizational

uncertainty: an alternative perspective on the strategy-performance relationship", Management Decision, Issue.8,

Vol.38, pp.522-523,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811, (11.10.2015). 452Jayaraman,Venkataramanan (2006), Assesment of Uncertainty Mamagement Approaches in Construction

Organizations, Michigan : Michigan State University, p.46,

URL: http://search.proquest.com/docview/305310288/fulltextPDF/4AB81A1F18E44A1FPQ/2?accountid=14141,

(11.10.2015). 453Organizasyonlarda düzenleme ve denetimdeki belirsizlikler; organizasyonların kurumsal yapısallığı ile

doğrudan iliĢkildir. Organizasyonların örgütsel yönetiĢim yapıları rasyonel ve kurumsal bir yapıda inĢaa

edilmemiĢ ise yapı üzerinde birden fazla sorun doğar. Bunlar; yönetiĢememe, aktör ve yöneticilerin keyfi ve

yeteneksiz tavır ve davranıĢları, yerinde ve zamanında karar alamamak, liyakat sistemini uygulayamamak,

teknoloji ve iletiĢim destekli ağsal yapılı küresel yapıya entegre olamamak, örgütsel yapıda karar alıcı

mekanizmaların olmayıĢı veya iĢlevselliğini kaybetmesi sonucu organizasyon yapısı üzerinde rasyonel/sistematik

bir düzenleme ve denetim yapısından söz edilemez. Ve bunların sonucu olarak organizasyon yapıları üzerinde

sağlıklı bir düzenleme ve denetleme oluĢturulamaz. 454Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee (2000),Strategy as a response to organizational


Vol.38, p.521,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811,(11.10.2015). 455Skivington, Kristen M. Dahlen (1987), Determinants of Client Control Mechanisms in Service Organizations

(PhD), Texas: Texas University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.iii-iv,

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/SKIVINGTON,+KRISTEN+M.+DAHLEN/$N?accountid=14141

114

keyfiliği,456

risklerin yönetilemeyiĢi, istihbarat boyutunun eksikliği,457

aktüel seçim

kriterlerinin458

belirsizlikleri459

ve etkin hiyerarĢik yönetiĢim460

mekanizmalarının

oluĢturulamayıĢıdır. Küresel post-modern organizasyon yapılarında yönetiĢim

modelleri rasyonel yapılı olarak çağın gereklerine en uygun olarak

yapılandırılmaktadır. Çünkü, küresel dünyada rekabete dayalı üretim yapan/sunan

organizasyon yapılarında tesadüf ve Ģansın yeri yoktur.

2.6.2.1. Yetkin Denetim Mekanizmalarının OluĢturulamayıĢı

Organizasyonlarda yönetiĢim ve sistem yapılanmalarında karmaĢık ve

iĢlevsel yapılar söz konusudur. Organizasyonlarda yetkin denetim mekanizmalarının

oluĢturulamayıĢı461

veya oluĢturulan sistem462

ve kontrol yapılarının sağlıklı bir

URL:

http://search.proquest.com/docview/303518561/fulltextPDF/9EDFFD181B6C42D7PQ/1?accountid=14141,

(11.10.2015). 456Bobrow, Christina Elena Lynch (2003), Arbitrary Governance: Managing Expression in Turkey (PhD), UMI/

ProQuest Printed dissertation, Washington: Georgetown University, pp.24-25,

URL: http://search.proquest.com/docview/305183946?pq-origsite=summon, (11.10.2015). 457Bastic, Majda., Gabrijela Leskovar-Spacapan, (2006),"What do transition organizations lack to be

innovative?", Kybernetes, Issue.7/8, Vol.35, p. 974,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03684920610675030, (11.10.2015). 458Organizasyonlarda aktüel seçim kriterlerini, aktör ve yöneticiler, iĢe uygun uzman ve yetenekli personel, çağın

teknolojik altyapı destekleri, ağsal yapılar, finansal destekler, örgüt yönetiĢim modelleri, tedarik yapılanmaları,

istihbarat, kurumsal iletiĢim yapılanmaları ve bilgi akıĢının sağlanabilmesi, kurumsal geri dönüĢümler gibi

unsurları günümüz küresel organizasyonlarının aktüel seçim keriterleri içerisinde düĢünebiliriz. Ayrıca Bkz.

King, Albert S. (2006), Criteria For Excellence In Organization Development: Perceptions and Actualities,

American Journal of Business, Issue.2, Vol.4, pp.29-34,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/19355181198900016, (21.10.2016). 459Organizasyon Yapılarında Belirsizlikler; fiyat, piyasa, teknoloji, asimetrik/bilgi, zaman ve karar verme,

değerler, risk, olasılıklar, üretim/kâr vb. Kavram olarak organizasyonlardaki belirsizlik; karar verme sürecinde bir

seçeneğin birçok farklı sonucunun gerçekleĢebileceği ancak bu farklı sonuçların gerçekleĢme olasılıklarının

bilinmediği bir durum olarak ifade edilmektedir. Belirsizlik çoğu zaman bilgi eksikliği olarak da ifade edilmekte,

gözlemlerle tahmin edilip olasılık dağılımlarıyla tanımlanabilmektedir. Bkz. Arıöz, Ömer (2012), Belirsizlik

Altında Karar Alma Süreçlerinin Analizi: Türkiye Çimento Sektöründe Bir Uygulama Örneği (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sayı: iii, ss. 56-128,

URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (12.10.2015). 460Ababutain, Abdulaziz Yousef (2002), A Multi-Criteria Decision-Making Model for Selection of Bot Toll Road

Proposals Within the Public Sector (PhD), University of Pittsburgh, ProQuest Dissertations Publishingp.47, URL:

http://search.proquest.com/docview/305488404/fulltextPDF/BA35D735279F41C8PQ/11?accountid=14141,

(12.10.2015). 461MemiĢ, Mehmet Ünal (2008), “Etkin ve BaĢarılı Bir Ġç Denetim Ġçin Gerekli KoĢullar”, Mali Çözüm Dergisi,

ISMMMO Yayınları, s.76. 462Sistem Kuramı; BileĢenler, dinamik olarak birbirleri ile iliĢkili veya bağımlıdırlar. Hegel‟in temelini

olusturduğu bu görüĢü ilk kez model olarak 1937 yılında Biyolog Bertallanfy “Genel Sistem Kuramı” adıyla

ortaya koymuĢtur. Organizasyonlarda sistem kuramının uygulanıĢı ise; organizasyonun baĢarısını kendi içinde ve

çevresiyle iyi iliĢkilere sahip olması ve bu iliĢkileri geliĢtirebilmesine bağlıdır. Genel Sistem Kuramı tek basına

yeni bir disiplin olmaktan çok, belirli olay ve durumların incelenmesinde yeni bir düĢünce tarzı, bir metod, bir

yaklaĢımdır. Sistem denildiğinde parçalardan oluĢan bir bütün anlaĢılmaktadır. Sistem, kendisini oluĢturan

parçaların toplamından daha fazladır. Bu nedenle de incelediği olay ve durumlara “bütüncülük” bakıĢ açısıyla

yaklaĢır. Açık bir sitsem olan organizasyonlar, yaĢamlarını devam ettirebilmek için çevrelerinden enerji, bilgi ve

materyal alır ve bunları iĢleyerek tekrar çevresine veya baĢka sistemlere gönderir. Bkz. Gez, Kaan (2011), Çevre

ve Orman Bakanlığı Örneğinde Sistem Kuramı Çerçevesinde Organizasyonlarda Medya Analizi (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.7-32-155.

http://www.emeraldinsight.com/author/King%2C+Albert+S

115

Ģekilde yürütülemeyiĢi, organizasyonların zihinsel olarak sistemli bir düĢünce tarzı

ve buna bağlı olarak davranıĢ ve bir araĢtırma metodolojisinin463

geliĢtirilemeyiĢinden kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda yetkin denetim

mekanizmalarının oluĢturulamayıĢı, organizasyonların yapısal olarak ortak irrasyonel

yapılanma464

problemlerden kaynaklanmaktadır. Organizasyonlarda örgütsel yetkin

yönetiĢim denetim mekanizmaları kurumsal yapı465

ve yönetsel tutumların466

bir

sorunudur. Bugünkü küresel organizasyonlarda bile görülen bu problemlerin

nedenlerine baktığımızda; organizasyonların kurumsal yapılarını oluĢturamayıĢları

ve buna bağlı olarak kurumsal öğrenmeye467

bağlı olarak geliĢen kurumsal kimlik ve

kurumsal kültürden468

yoksun oluĢ, karar verici aktör ve yöneticilerin organizasyon

yönetiĢimlerinin ciddiyetinin farkında olmamaları469

ve yönetim alanlarını patronaj470

odaklı olarak iĢgal etmeleri birincil etkendir. Organizasyonlardaki yapısal sorunlara

463Dicle, Ġlhan Atilla., Ülkü Dicle (1969), Sistem Kuramı ve Toplumsal Örgütlere Uygulanması, Ankara: Amme

Ġdaresi dergisi, Sayı: 4, Cilt: 1, s.91,

URL: www.todaie.edu.tr/resimler/ekler/558b9ce53bb80e4_ek.pdf?dergi, (13.10.2015). 464Organizational Irrationality and Corporate Human Rights Violations,(2009),Harvard Law Review, Issue.7,

Vol.122, p.1934,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=26ce9175-1f26-4464-8a7b-

a936973a5c09%40sessionmgr111&hid=102, (12.10.2015). 465Dereköy, Feyza (2015),“Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.Dergisi, Sayı:

1, Cilt: 4, s.34,

URL: http://www.eyad.mu.edu.tr/index.php/eyad/article/download/119/99, (9.10.2015). 466Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:

Optimist Yayınları, s.16. 467KuĢat, Nurdan (2012), Sürdürülebilir ĠĢletmeler Ġçin Kurumsal Sürdürülebilirlik ve Ġçsel Unsurları, Afyon

Kocatepe Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: ii, Cilt: xiv, s.231,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=15&sid=26ce9175-1f26-4464-8a7b-

a936973a5c09%40sessionmgr111&hid=102, (12.10.2015). 468Drucker, Peter F. (1988), Gelecek Ġçin Yönetim, Çev. Fikret Üçcan, Ankara: Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları,

s.200. 469Carroll-Garrison, Martina M. (2012), An exploration of managers' awareness and reaction to workplace

incivility: A grounded theory study (PhD), University of Phoenix, ProQuest Dissertations Publishing, pp.5-11,

URL:

http://search.proquest.com/docview/1222928827/fulltextPDF/2EFFA1C2520546E2PQ/3?accountid=14141,

(12.10.2015). 470Patronaj Kavramı: Neo-liberal iktisadi düĢünce yapısından esinlenerek modern iĢletmecilik anlayıĢına istinaden

örgütsel yapı içerisinde çalıĢanların davranıĢlarını ölçmeye yönelik düĢünce sistemi olup, üretimde kullanılan

makinalar ve üretim iliĢkilerinde gücün karar verici aktör patronda toplandığı bir yapısallığı içermektedir.

Patronaj anlayıĢının ilk uygulamaları 1970‟li yıllarda A.B.D.‟de üretim sürecinde fabrikada çalıĢan siyahi

insanların üretim makinaları ile yer değiĢtirmesi düĢüncesi ile doğmuĢtur. Bkz.Gills, Douglas Cornell (1994),

Theory and action in studies of urban Black political movements: Dynamics of race, nationality and class in the

case of the Task Force for Black Political Empowerment (PhD), Illinois: Northwestern University, ProQuest

Dissertations Publishing, pp.1-343,

URL:

http://search.proquest.com/docview/304137187/fulltextPDF/84D74032A924ECEPQ/2?accountid=14141,(13.10.

2015). Patronaj kavramını, Türkiye‟de öncü kullanan kiĢi olarak Mübeccel Belik Kıray‟ı görmekteyiz. Kıray‟a

göre patronaj kavramı; modernleĢme sürecinde her zaman sistemin ayrılmaz bir parçası olmuĢ olup, karĢılıklı

ancak eĢit olmayan iliĢkiden doğan bir erktir. Kıray‟a göre; patronaj, yapı içinde “tampon mekanizma” olan bir

ara formdur. Ayrıca Bkz. Kıray, Mübeccel Belik (2006), Toplumsal Yapı Toplumsal DeğiĢme, Ġstanbul: Bağlam

Yayınları, s.273.

116

dayalı bu etkenleri; örgütsel yapıda keyfi uygulamaların oluĢturulması,471

kaynaklarının rasyonel kullanılamayıĢı, çalıĢanlar arasında rol ve yetkilerin açık

olarak belirtilmemesi ve buna bağlı olarak rol ve yetki kargaĢasının ortaya çıkması,

kurumsal iletiĢimden472

yoksun oluĢ gibi etkenler organizasyonu

etkisizleĢtirmektedir. Buna bağlı olarak organizasyonlardaki diğer yapısal

mekanizmalar ise, organizasyonlarda rasyonel yapılanma eksikliği ve buna bağlı

olarak örgütsel yapıda sürekliliğe dayalı öğrenen organizasyonun473

sağlanamayıĢı,

küresel rekabete dayalı bilgi tabanlı ağsal474

teknoloji alt yapısından yoksun oluĢ,

örgütsel yapıda düzenli geri bildirimlerin475

alınamayıĢı ve organizasyon yapılarında

yapısal olarak ölçmeye dayalı sistemli yetkin ve etkin bir denetim mekanizmasının

oluĢturulamayıĢı izlemektedir. Organizasyonların örgütsel yapılarında yukarıda

belirttiğimiz özelliklere dayalı nedenlerden dolayı rasyonel yapılı etkin denetim

mekanizmaların oluĢturulamayıĢı sonucunda örgütsel yaĢam alanı riskli hale gelecek

ve tehdit düĢman ortamlar oluĢacaktır.476

Sonuç itibarı ile organizasyon yapısında

baĢarısızlıklar kaçınılmaz hale gelecektir.

2.6.2.2. Keyfilik ve BeĢeri Unsur: Yetenek ve Yönetimin Sağlanması ve

Riskin YönetilemeyiĢi

Organizasyon yönetiĢim baĢarıları ve uygulamaları yönetsel bir süreçtir.477

Organizasyonlarda örgütsel yönetiĢim yapılarında örgütsel baĢarı önündeki

engelleyicilerden olan keyfilik, yetenek ve risklerin yönetilemeyiĢi Drucker‟in ifade

471Bobrow, Christina Elena Lynch (2004), Arbitrary governance: Managing expression in Turkey (PhD),

Georgetown University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.19-20,

URL:

http://search.proquest.com/docview/305183946/fulltextPDF/75A84FD8BB674EC2PQ/3?accountid=14141,(12

Ekim 2015). 472Okay, Ayla., Sevil Uzoğlu, Aydemir Okay (2005), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi, (Editör) Rüveyde Akyürek,

EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, s.1. 473Çobanoğlu, Hüseyin Can (2014),Öğrenen Organizasyonlarda Bilgi Teknolojilerinin Rolü ve Örgütsel

Öğrenmeye Etkisi Üzerine Bir AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Kültür Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.5-6. 474Gibson,Carter., Jay H. Hardy, M. Ronald Buckley (2014),"Understanding the role of networking in

organizations", Career Development International, Issue.2, Vol.19, p.146,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/CDI-09-2013-0111, (12 Ekim 2015). 475Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geri Bildirim Sürekli Öğrenmenin Anahtarı”, Çev. Murat

ÇetinbakıĢ, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.26. 476Drozdova, Ekaterina (Katya) (2008), “Organizations, technology, and network risks: How and why

organizations use technology to counter or cloak their human network vulnerabilities (PhD)”,New York

University, Graduate School of Business Administration, ProQuest Dissertations Publishing, p.14,

URL:http://search.proquest.com/docview/304317819/fulltextPDF/4C058E6EF1D840F8PQ/1?accountid=14141,

(13 Ekim 2015). 477Erçokses, BüĢra (2009),Training and Development of Employees in Talent Management Process And an

Application (YayınlanmamaıĢ Yüksek Lisans Tezi), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, p.60.

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Bobrow,+Christina+Elena+Lynch/$N?accountid=14141

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Drozdova,+Ekaterina+$28Katya$29/$N?accountid=14141

117

ettiği gibi “yönetsel tutuma”478

bağlı olarak geliĢen beĢeri uygulama unsurlardır. Bu

bağlamda organizasyonda karar verici aktör ve yöneticilerin yönetme bilgi ve

becerilerinden yoksun oluĢu, aktörlerin temel ve kurumsal yeteneği479

yönetememeleri beraberinde organizasyonu tehdit edecek olan belirsizlikler ve

kurumsal riskleri480

ortaya çıkaracaktır.

Organizasyonlarda yetenek481

ve riskin yönetilemeyiĢi sürecinde birçok

parametre söz konusudur. Bunlar; organizasyonlarda ileri görüĢlü baĢarı hedefli bir

yetenek planlamasının yapılamayıĢı, örgütsel ve bireysel ihtiyaçları dengeleyen

yapının kurulamayıĢı, çalıĢanların bilgi ve yetekleri gözetilmeksizin kurumsal yapıda

görev almaları, kurumsal iĢ bölümü ve görevlerin iyi yönetilememesi, personele

destek yatırmlarının sağlanamaması ve yetenekli çalıĢanların organizasyonda

tutulamaması, örgütsel yapıda çalıĢanlara yönelik çoklu nitelikli yetenek havuzları482

ve yetenek yönetim tasarım sistem yöntemlerini oluĢturamamak ve veya

kullanmamak baĢlıca etkenlerdir. Diğer parametreler; örgütesl yapıda kurumsal

iletiĢimin sağlıklı yürütülemeyiĢi, yapılan iĢlerde standartların oluĢturulamaması ve

buna bağlı olarak Ģeffaflık ve ödül mekanizmalarının iĢletilemeyiĢi, organizasyon

yapısındaki verilerin saklanması ve ihtiyaca göre değer üretememesi483

gibi birçok

etken söz konusudur. Organizasyonlarda stratejik olarak yetenek yönetiĢimini

belirleyen yukarıda sözünü ettiğimiz parametreler oluĢturulamaz ve egemen

kılınamaz ise örgütsel baĢarıyı engelleyen risk ve belirsizlikler ortaya çıkacaktır.484

Bugünkü küresel organizasyonlarda yukarıda belirtmiĢ olduğumuz yönetiĢim

478Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:

Optimist Yayınları, s.16. 479Campbell, Andrew., Kathleen Sommers Luchs (2002), Temel Yetenek Tabanlı Strateji, Çev.Ezgi

Sungur,Ġstanbul: Epsilon Yayınevi, s.61. 480Aytürk, Yusuf (2015),Corporate Risk Management, Derivative Usage And Their Effects On Non-Financial

Firms: Evidence From The Turkish Market (yayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, ss.31-32. 481Yetenek: “kiĢinin kendi içsel faaliyetlerini yerine getirebilme, beceri, bilgi, deneyim, istihbarat, yargı, tutum,

karakter ve dürtülerini kapsayan bireysel becerilerin toplamıdır,” Bkz.Altunoğlu, Ali Ender, Hakan Atay, Bahriye

Terlemez (2015),”Ġnsan Kaynakları BakıĢ Açısından Yetenek Yönetimi: Bankacılık Sektörü Uygulama Örneği”,

Marmara Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Cilt. XXXVĠĠ, Sayı.I, s.49,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=6f02156f-5afa-4318-8eca

c5229b5df37b%40sessionmgr4005&hid=4104, (13.10.2015). 482Liker, Jeffrey K., Michael Hoseus (2008), Toyoto Kültürü: Toyota Tarzının Ruhu, Çev. Kıvanç Tanrıyar,

Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.95. 483Erçokses, BüĢra (2009),Training and Development of Employees in Talent Management Process And an

Application (YayınlanmamaıĢ Yüksek Lisans Tezi), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.60. 484Emhan, Abdurrahim (2009),“Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan Teknikler”, Atatürk

Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Cilt.23, Sayı.3,

URL: http://e-dergi.atauni.edu.tr/atauniiibd/article/download/1025002889/1025002785,(13.10.2015).

118

sürücülerindeki engelleyiciler olan keyfilik ve beĢeri unsurlara dayalı ortaya çıkan

yetenek ve risklerin yönetilemeyiĢi organizasyonun yaĢamsal varlığını sorgular hale

getirecektir.

2.6.3. YanlıĢ Aktörel Seçim ve YerleĢim Tercihi

Organizasyonlarda yönetiĢim baĢarısı önündeki engelleyicilerden olan yanlıĢ

aktörel seçim ve yerleĢim tercihi örgütsel yapının planlaması dâhilinde örgüt

kültürüne ve kurumsal yönetiĢim485

yapısına bağlı olarak geliĢen davranıĢlarının bir

sonucudur. Çünkü organizasyon yönetiĢim yapılarında aktör önemlidir. Aktör,

organizasyon yapısında davranıĢ ve yönetim prospektiflerini kazanım ve algılama

yeteneğine göre amaca yönelik olarak önceden planlama yaparak eyleme geçiren

figürdür.486

Aktör kendi bilgisi üzerinde güce sahiptir, benzer Ģekilde organizasyon

yapılarındaki kurallar sistemi üzerinde kalite standartlarına karar verme gücünede

sahiptir.487

Bu bağlamda, aktör özelliklerine bakıldığında aktör; kurumların

yaratılması noktasında kurumların çıkarlarını gerçekleĢtirmeye çalıĢan, fırsatları

kollayan yeterli kaynak ve donanıma sahip örgütsel yapının kodlarına göre gömülü

eylem” veya “gömülü otonom”488

özelliğini sergileyen sürdürülebilir yapıyı

oluĢturan, koruyan ve geliĢtiren kurumsal yapı ile organizasyon çalıĢanları arasında

sosyal ve örgütsel güçlü bağ kurabilen ve onlarla içselleĢebilen, anlayabilen rasyonel

düzeyde yönetiĢim yeteneğine sahip olan kiĢidir. ÇağdaĢ organizasyonlarda tercihler

örgütsel yapıların özellikleri ve aktör rollerine göre belirlenmektedir.489

Organizasyonlarda aktörler organizasyonların kurumsal yapı ve marka değerlerini490

485Özsoy, Zeynep (2011), Kurumsal YönetiĢim ve Yönetim Kurulları, Ġstanbul: Ġmge Kitabevi,s.48. 486Davis, Tehran J. (2012), The role of affordance perception in action-selection (PhD), University of Cincinnati,,

ProQuest/UMI Dissertations Publishing, p.17.

URL:

http://search.proquest.com/docview/1010400886/fulltextPDF/BF904D3F15264FA4PQ/5?accountid=14141,

(14.10.2015). 487Altınay, Atila (2002), Bilgi Yönetimi ve Organizasyonlarda Örtülü Bilgi (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans

Tezi), Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, s.26,

URL: https://polen.itu.edu.tr/xmlui/handle/11527/5713,(14.10.2015). 488Koç, Oktay., Levent Vurgun (2012), “Aktörden eyleyene kurumsal iĢ tasarımı: Yeni kurumsal kuram

kapsamında bir değerlendirme”, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 17, s.408,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-

3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107,(14.10.2015). 489Budhwar, Pawan, Andy Crane, Annette Davies ve baĢkaları (2002),"Organizing/theorizing: developments in

organization theory and practice", Management Research News, Issue.8/9/10, Vol.25, s.52, URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01409170210783368, (15.10.2015). 490Kocaman, Serpil., Ġbrahim Güngör (2012),” Destinasyonlarda MüĢteri Temelli Marka Değerinin Ölçülmesi ve

Marka Değeri Boyutlarının Genel Marka Değeri Üzerindeki Etkileri: Alanya Destinasyonu Örneği” Akdeniz

Üniversitesi Uluslararası Alanya ĠĢletme Fakültesi, Sayı.3, Cilt: 4, s.144, URL:

119

temsil eden kiĢilerdir. Organizasyonlarda yerleĢim alanları uygun tercihte olmalıdır,

organizasyonlarda yanlıĢ aktörel ve uygun olmayan yerleĢim tercihleri beraberinde

organizasyonun piyasa ve yerleĢim tercihlerini de belirleyecektir. Çünkü,

organizasyonu yöneten karar verici aktör veya aktörler organizasyonun nerede

konumlanacağını da belirlemektedir. Dolayısı ile organizasyon yapısının konumsal

durumu aktörün tercihi ile Ģekillenecektir. Böylece organizasyonlar yerleĢim tercihi

olarak piyasa içi ve etkin bir karar sürecinin sağlanmasına yönelik kendi kamusal

alanı491

veya kendine özerk492

bir yerleĢim alanı belirlemiĢ olacaktır. Sonuç itibarı ile

organizasyonların yerleĢim yeri ve konumu organizasyon yapısının sürdürülebilir

verimliliği veya yaĢam süresini belirleyecektir.

2.6.3.1. Ġstihbarat Boyutunun Eksikliği

Organizasyonlarda istihbarat; yapı içerisinde karmaĢıklığı minimize etmeye

yönelik örgütsel yapı içerisindeki yapısal iĢleyiĢin düzenli iĢlemesi için birimlerden

gelen bilgiyi iĢleyerek fayda ve çözüm odaklı anlamlı bilgi üreten örgütsel zekanın493

değer haline dönüĢtüğü bir mekanizmadır. ĠletiĢimin ve teknolojinin her alanda

kullanıldığı ağsal yapılı çağdaĢ küresel organizasyon yapılarında istihbarat önemli bir

paradigmadır. Organizasyon yapılarında istihbarat; organizasyonların sürdürülebilir

yapılarının devamı için stratejik kararlar alabilmelerinde494

ve örgütsel yapı

içerisindeki baĢarı ve baĢarısızlıkları, varsa sabotajları495

görebilmede önemli

yaĢamsal değerdir. Organizasyonlarda istihbarat eksikliği süreçsel olarak örgütsel

yapıların doğasına aykırı bir durumdur. Organizasyonlar elde edilen istihbarat

http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=15&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-

3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107, (14.10.2015). 491Özker, Niyazi A. (2014),“Kamusal Karar Alma Süreçlerinde Sosyal Tercih Duyarlılığı ve Sürece ĠliĢkin

Yapısal Çözümlemeler”,Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 21, s.15, URL:

http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=25&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-

3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107, (15.10.2015). 492Vurgun, Levent., Sezai Öztop (2011), “Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin Önemi” Süleyman Demirel

Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 16, s.222,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=29&sid=e2729734-16f2-48f0-9f61-

3fcf863f789a%40sessionmgr113&hid=107, (15.10.2015). 493Akgün, Ali E., John Byrne, Halit Keskin, (2007),"Organizational intelligence: a structuration view", Journal of

Organizational Change Management, Issue.3, Vol.20, p.285,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/09534810710740137, (17.10.2015). 494Little, Mark., Liam Fahey, (2006),"The model for integrating strategy and intelligence: the Executive

Intelligence Officer",Strategy&Leadership, Issue.6,Vol.34, pp.5-6,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/10878570610711215, (17.10.2015). 495Özdevecioğlu, Mahmut ve M. Suat Aksoy (2005),“Organizasyonlarda Sabotaj: Türleri, Amaçları, Hedefleri ve

Yönetimi”, Cumhuriyet Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1,Cilt: 6, s.98,

URL: http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/1067.pdf, (17.10.2015).

120

bilgileri ile dıĢ dünya ve rakip organizasyonlar hakkında güncel bilgiler elde ederler.

Elde edilen bilginin senteze dayalı olarak iĢlenmesi ile birlikte yeni paradigmalar

oluĢtururlar. Böylece organizasyonlar, istihbarat vasıtası ile kendi yeteneklerini ve

geliĢimlerini değerlendirerek rekabet avantajı elde edebilmek için örgütsel yapı

içerisindeki stratejik kararları496

ve karar modellerini ilgili eylem mekanizması içinde

yapısal bir güç haline getirebilmektedirler.497

Bunu yaparken de bilgiyi kullanarak498

bilgi merkezli hareket ederler. Organizasyonlar istihbarat yapılanması ile kendi

stratejilerine göre bilgi üreterek, piyasadaki rakip organizasyonlara karĢı üstünlük

kurarak avantaj elde ederler.

2.6.3.2. Aktörel Seçim Kriterlerinin Belirsizliği

Organizasyonlarda karar verici konumdaki aktörlerin seçiminde rasyonel ve

beĢeri belirleyici kriterler söz konusudur. Bu kriterleri; organizasyonun kurumsal ve

sosyal yapısı,499

marka değeri,500

iliĢkiler ağı, tecrübe, bilgi ve yeteneklere göre rol

dağılımları, risk yönetimi,501

karar alma süreçleri, yeniliklere açık olabilme ve

organizasyonun bütünsel yapısını yönetebilen aktör özellikleri ve aktör rolleri502

olarak değerlendirebiliriz. Organizasyonlarda aktörel seçimde öncelik etik503

496Ġlter, H. Kemal (2013), “Stratejik kararların alt-optimalliği üzerine”, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi

Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 42, s.182,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=51ce5d58-0f6c-48ae-8a2e-

b952b54de243%40sessionmgr111&hid=125, (17.10.2015). 497Yılmaz, Sait (2008), Kriz Yönetimi ve Güç Kullanımı,Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü,

Savunma Bilimleri Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 7, ss.145-169, Ġnternet linkinde makale sayfa 1‟den baĢlıyor,s.5,

URL: http://usam.aydin.edu.tr/KRIZ_YONETIMIVEGUC_KULLANIMI(3a4a).pdf, (17.10.2015). 498Jansen, Rob J.G., Petru L. CurĢeu, Patrick A.M. ve baĢkaları (2011), “Social capital as a decision aid in

strategic decision-making in service organizations", Management Decision, Issue.5, Vol.49, p.735,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251741111130823, (18.10.2015), 499Atila, Emre (2007), Türkiye‟deki Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma: Görünürde Kurumsallık Üzerine Bir

AraĢtırma (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü ĠĢletme

Mühendisliği A.B.D, ss.1-2, URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (18.10.2015). 500Laidler-Kylander., Nathalie Katrina (2007), Brand equity in international nonprofit organizations: A system

dynamics approach (PhD), Medford: Tufts University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.14-20,URL:

http://search.proquest.com/business/docview/304739784/fulltextPDF/7671ADC9A06D4685PQ/11?accountid=14

141, (19.10.2015). 501Emrehan, Abdurrahim (2009),“Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan Teknikler”, Atatürk

Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 23, s.212,

URL: http://e-dergi.atauni.edu.tr/atauniiibd/article/download/1025002889/1025002785,(18.10.2015). 502Budhwar, Pawan., Andy Crane, Annette Davies [ve baĢkaları] (2002),"Organizing/theorizing: developments in

organization theory and practice", Management Research News, Issue.8/9/10, Vol.25, pp.52-53,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01409170210783368, (19.10.2015). 503Torres, Karen Anderson (2001), A meta-theoretical model of ethics in business organizations (PhD), Chicago:

University of Illinois, ProQuest Dissertations Publishing, p.17,

URL:

http://search.proquest.com/business/docview/304759180/fulltextPDF/E7A6DA73F3024DB6PQ/1?accountid=14

141,(19.10.2015).

121

değerleri taĢıyan aktörel kiĢilik olmalıdır.504

Sonrasında ise, organizasyonun örgütsel

yapısındaki iĢ bölümünü505

ve koordinsayonu sağlayan, örgütsel yapıyı çevresel

adaptasyonlara uyarlayan örgütsel hedefleri geliĢtirmek için rutinin dıĢına çıkarak

kiĢisel ve kurum kararlarını biliĢsel müzakere506

ile uygulama yeteneğine sahip olan

ve örgüt iklimini507

koruyabilen aktörel kiĢilik özellikleri ile değerlendirilebilir.

Organizasyonlarda aktörel seçim kriterleri belirsiz ve veya aktörler beĢeri ve

rasyonel yapı özelliklerinde belirlenmemiĢ ise örgütsel yapı belirsizliğe, karanlığa ve

sürdürülemez bir yapıya doğru sürüklenerek organizasyon çöker ve sonlanır. Bundan

dolayı organizasyonlarda karar verici aktörler belirlenirken bugünkü küresel yapıda

birçok organizasyonlarda olduğu gibi, beĢeri ve rasyonel özellikleri içeren liyakate

uygun aktörel seçim kriterleri uygulanmalıdır.

504Gül, Ertan Cem (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimindeki Aktörler ve ĠliĢki Biçimleri (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), Trakya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi A.B.D., s.100, URL:

https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (19.10.2015). 505ĠĢ Bölümü: Organizasyonlarda iĢ bölümü kavramını mesleki anlamda Taylorizm‟e, modernleĢme sürecinin

baĢlangıcı olarak da Fordizim‟e, sosyolojik olarak ise Durkheim‟in toplumsal evrimin bir sonucu olarak ortaya

çıkan “mekanik” ve “organik dayanıĢmasına” ve iĢbölümüne yabancılaĢma bağlamında bakan Marx‟a atıf

yapabiliriz. Bkz. Dimay‟s Blog (2009), “ĠĢbölümü Kavramına Durkheim ve Marx‟ın BakıĢı ve Fordizm ve Post-

Fordizm Üzerinden Bu DüĢünürlere Bir BakıĢ”,URL: https://dimay.wordpress.com/2009/10/31/isbolumu-

kavramina-durkheim-ve-marx%E2%80%99in-bakisi-ve-fordizm-ve-post-fordizm-uzerinden-bu-dusunurlere-bir-

bakis/

,(21.10.2015). Ayrıca Bkz. Giddens, Anthony (1973). Capitalism and modern social theory: An analysis of the

writings of Marx, Durkheim and Max Weber. Cambridge, UK: Cambridge University Press, pp.95-122. 506Gerard, Joseph A. (2009), A theory of organizational routines: Development of a typology and identification of

contextual determinants (PhD), University of Wisconsin, ProQuest Dissertations Publishing, p.16, URL:

http://search.proquest.com/business/docview/305036024/fulltextPDF/B193C25C51ED47AAPQ/1?accountid=14

141,(19.10.2015). 507Varol, Muharrem (1989), “Örgüt Kültürü ve Örgüt Ġklimi”, Ankara Üniversitesi S.B.F. Dergisi, s.198, URL:

http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/download/5000099401/5000092622, (23.10.2015).

http://search.proquest.com/business/indexinglinkhandler/sng/au/Gerard,+Joseph+A./$N?accountid=14141

122

3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM YÖNETĠġĠMĠNĠN

KURAMSAL ÇERÇEVESĠ

ÇalıĢmanın bu bölümde Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyon

yönetiĢiminin kuramsal çerçevesi tanımlanmıĢ ve içeriklenmiĢtir. Bu bölümde içerik

olarak KAA eriĢim organizasyon yönetiĢimlerini daha etkin hale getirebilmek için

temel varsayımlar ele alınmıĢtır. Bunlar, KAA eriĢim yönetiĢimlerinin kapsam ve

sınırları, stratejileri ve yönetim görevleri, aktüel, iĢlevsel ve yapısal boyutları,

etkileĢtiği yapı ve sistemler ile birlikte değerlendirilmiĢtir.

3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢime ĠliĢkin Temel Varsayımlar

Bu bölümde, KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim alanlarının daha etkin hale

getirilmesine iliĢkin iliĢkin temel varsayımların küresel dünyanın bu alanda geçerli

olan normları ve evrilerek geliĢen ve değiĢken durumsal yapılar göz önüne alınarak

oluĢturulmuĢtur. KAA eriĢim organizasyon yönetiĢimlerine yönelik varsayımlar;

KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında sentez ve eĢgüdümlemenin

sağlanması, kaynakları ve varlıkları etkili kullanma, karmaĢıklığı, dinamikliği ve

çeĢitliliği yönetme, davranıĢ ve vizyon kapasitesi yaratma, üretkenliği, verimliliği ve

etkinliğin denetimini güçlendirme, liderlik anlayıĢını yeni durum ve Ģartlara göre

yeniden geliĢtirme, KAA örgütsel yapısında gönüllülük, tutarlılık ve hesap verilebilir

saydam kurumsal yapıyı oluĢturabilmek, stratejik iĢbirlikleri, bütünleĢme ve

düzenleme, esnek yapı ve model uygulama içerikleri olarak değerlendirilmiĢtir.

3.1.1. Yeniden Sentezleme ve EĢgüdümleme

KAA EriĢim organizasyon yapılarını sentezlerken içinde bulunduğumuz

küresel bilgi çağının durum ve Ģartlarına göre KAA‟ları rekabet edebilir ve

sürdürülebilir yapıda küresel dünyanın dinamikleri ve paradigmalarına göre örgütsel

yapı içi ve örgütsel yapı dıĢındaki düzenlemeler olarak değerlendirilmiĢtir. En temel

anlamı ile eĢgüdümleme; organizasyonlarda çalıĢanların yapı içerisindeki

123

faaliyetlerini üretime yönelik koordine etmektir.508

KAA‟lar bilgiyi depolayan,

iĢleyen, ücretsiz ve engelsiz olarak bilgiyi kullanıma sunan özel organizasyon

yapıları oldukları için bu kurumların örgütsel yapılarında eĢgüdümlemenin509

kurumsal düzeyde gerçekleĢtirilmesi ve örgütsel yapılanmasını çağın

gereksinimlerine göre yeniden sentezlemek önemli hale gelmĢtir. Günümüzde

KAA‟lar BT teknolojileri ile birlikte geliĢerek organizasyon yapılarını ağsal yapıda

ve diğer ağ yapılı KAA eriĢim organizasyonlarına eklemlenebilir özellikte

yapılandırmaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonlarında en belirgin özellik

görünürlük ve diğer KAA eriĢim organizasyonlarına belirli standartlarda ağsal

eklemlenebilirliktir. Bundan dolayı KAA eriĢim organizasyonları kısa zaman

aralıklarında yeniden sentezlenmeli, örgüt içi yönetiĢim yapıları ve örgüt dıĢı

iliĢkileri çağın gereksinimlerine göre sürekli sentezlenebilmelidir. Çünkü içinde

bulunduğumuz bilgi çağında bilgi, merkeze oturan otoriter ve belirleyici güç

durumundadır. Günümüzde bilgi BT vasıtaları ile en üst seviyede zamanın her

diliminde kullanılmaktadır. Bilginin değerli bir emtia oluĢu bilgi bankaları

konumuna gelmiĢ olan KAA eriĢim organizasyonlarını değerli kılmaktadır. Dolayısı

ile KAA eriĢim organizasyonları bilgiyi depolama, iĢleme ve en hızlı Ģekilde

eĢzamanlı olarak kullanıcılara sunabilmek için organizasyon yapılarını zamanın

değiĢken Ģartlarına göre sentezlenmeli ve örgütsel yönetiĢim yapılarını rasyonel

değerlere göre eĢgüdümlemelidir. Çünkü KAA eriĢim organizasyonlarında karmaĢık

bir yapılanma vardır. Bu yapılanmada veritabanı içindeki dosya verilerinin yazarlar,

editörler ve bilgi kullanıcıları ile iliĢkilendirerek yeni yayıncılık modelinin

oluĢturularak yönetilmesi ve süreci kontrol etme temel esastır.510

Bu bağlamda KAA

eriĢim organizasyonlarında organizasyon yapılarını yeniden sentezleme ve

eĢgüdümlemeyi yukarıda sözü edilen karmaĢık yapıyı dikkate alarak değerlendirmek

gerekir. KAA eriĢim organizasyonlarında yeniden sentezleme ve eĢgüdümleme;

508Özler, Hayrettin, Derya Ergun Özler ve Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları

Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Sayı.2, Cilt.8,s.138,

URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/view/188/178, (22.2.2017). 509KAA‟larda kurumsal olarak resmi ilk eĢgüdümleme çalıĢmalarını yapılanma olarak ”BudapeĢte Açık EriĢim

Ġnsiyatifi / Budapest Open Access Initiative (2002),

URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (30.10.2015) ve Bethesda Bildirimi / Bethesda Statement on

Open Access Publishing (2003) ile baĢlatılabilir.

URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (30.10.2015). 510Chang, Chen Chi (2006),"Business models for open access journals publishing", Online Information

Review, Issue.6, Vol.30, p.707,


124

yapının aktörleri, yetki içerikleri, ekip uyumu, birlikte karar alabilme ve

uygulayabilme yetileri, üretken stratejiler, risk, geleceği öngörebilmek, esnek ve

reformist yaklaĢımlar çerçevesinde ele alınmıĢtır. Diğer bir ifade ile KAA‟larda

eĢgüdümleme, kurumsal anlayıĢa bağlı olarak rekabet ve sürüdürülebilir yapıda

örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaĢtırılmıĢ eylemlerin uyum içinde

birleĢtirilmesi ve süreçsel koordinasyon olarak değerlendirilmiĢtir.

3.1.1.1. Kaynakları ve Varlıkları Etkili Kullanma

KAA eriĢim organizasyonları kurumsal yapıları gereği “açık bilgi” içerdikleri

için, kaynakları ve varlıkları rasyonel kullanan yapısal özelliklere sahiptirler. Ancak,

KAA eriĢim organizasyonlarında kaynakların verimli ve etkili kullanılması

organizasyon yapılarının bireysel ve kurumsal değiĢimleri ile iliĢkili bir durumdur.511

KAA‟lar zihinsel sermayenin ürünü olan kurumsal bilgiyi özgün yapıda depolayarak

belirli teknik iĢlemlerden geçirerek kullanıcılara sunarlar. Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyonlarında kaynakları ve varlıkları örgütsel yapı içi ve dıĢı olarak

değerlendirebiliriz. KAA eriĢim organizasyonlarında iç kaynakları; organizasyon

yapısı, yenilik, bütçe ve pazarlama, dıĢ kaynakları ise; teknoloji, arz, talep ve

sermaye/kazanç olarak değerlendirilmiĢtir.512

ġekil 4. Açık EriĢim Analizi Kaynak Model (Kaynak: Chang, Chen Chi (2006),”Business models

for open access journals publishing”, Online InformationReview, Issue.6, Vol.30, p.705, URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (24.10.2016)).

511Bayraktar, Berat Bir (2006), Bilgi Yönetimi: Akademik YaklaĢımlar, Ġstanbu: Beta Yayınları, s.125. 512Chang, Chen Chi (2006),"Business models for open access...,y. a.g.e.,s.705,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (24 Ekim 2016).

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171

125

KAA eriĢim organizasyon yapılarında kaynak ve varlıkların yukarıda

belirtilen ekonomik yapılanmasının yanında organizasyon yapısısı ve beĢeri

yönetimleri, depoladıkları bilginin yönetimi,513

bilgi kullanıcıları ve fonlayıcıların514

yönetimlerini de bütünsel yapının varlıkları olarak değerlendirmek gerekir.

KAA‟lardaki bilgi kaynaklarını ise birinci derecede arĢiv içeriklerinde yer alan

kurumsal bilgiden oluĢmaktadır. KAA‟larda varlık ve kaynakların verimli etkili

kullanımları esasında örgütsel yapının kurumsal ve rasyonel yönetilmesi ile doğrudan

iliĢkili bir durumdur.

3.1.1.2. KarmaĢıklığı, Dinamikliği ve ÇeĢitliliği Yönetme

Organizasyonlar sosyal alanı iĢgal eden karmaĢık, dinamik ve çeĢitli

paradigmaları içeren yapılara sahiptirler. KAA‟larda karmaĢıklık, dinamiklik ve

çeĢitliliği yönlendirme KAA yönetiĢim yapılarında eĢgüdümlemenin sağlanması ve

diğer parametrelerin rasyonel yapılandırılması ile mümkün kılınabilir. Bu bağlamda

KAA eriĢim organizasyonlarında karmaĢıklık, dinamikliği ve çeĢitliliği yönetebilmek

için örgütsel yapıların yapılandırılmasında tecrübe ve bilginin kullanımının

sağlanması gerekir. Söz konusu bu yönetim anlayıĢında rasyonel bir örgüt yapısının

oluĢturulması ve buna bağlı olarak demokratik katılımcı, saydam ve

denetlenebilen515

bir yapının oluĢturulması gerekir. KAA‟lar yapısal özelliklerinden

dolayı karmaĢık,516

çeĢitlilik ve dinamik yapılara sahiptirler. KAA‟lardaki bu

özellikler kamusal bilgi alanının korunması ve geliĢtirilmesi amacı517

ile baĢlar ve

bilginin, depolanması, iĢlenmesi, yönetilmesi, iĢletilmesi, ağsal yapıya taĢınması ve

hizmet sunumlarına kadar gider. Bu süreçte KAA‟lar belirli standartlarda518

ulusal ve

513Özdemirci, Fahrettin, Cengiz Aydın (2007), Kurumsal Bilgi Kaynakları ve Bilgi Yönetimi, Türk

Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 21, ss.165-169. URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/58/58,

(31.10.2015). 514KAA‟larda öne çıkan fonlayıcılar olarak kamu kuruluĢları, özel Ģirketleri görmekteyiz. 515Schwabenland, Christina., Frances Tomlinson (2008),"Managing diversity or diversifying management?",

Critical perspectives on international business, Issue.2/3, Vol.4, p.329,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/17422040810870033, (31.10.2015). 516KarmaĢıklık Teorisi: Bu teo,ri Biyoloji biliminden türemiĢtir. Doğadaki kompleks biyolojik yapı sistemlerinin

çevresel değiĢimlerin baskılarına karĢı bir yanıt ve var olma davranıĢlarını açıklayan yorumlayan paradigma

olarak görülmüĢtür. Bkz. Smith, Aaron C.T., Fiona Graetz, (2006),"Complexity theory and organizing form

dualities", Management Decision, Issue.7, Vol.44, p.855,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740610680569, (31.10.2015). 517 Çapkın, ÇağdaĢ (2011), Türkçe Metin Tabanlı Açık ArĢivlerde Kullanılan Dizinleme Yönteminin

Değerlendirilmesi (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler

Enstitüsü, s.63, URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (31.10.2015). 518KAA Standartları; dünyada henüz uluslararası KAA standartları tam olarak yaygınlaĢtırılamadığı için bu

alandaki referansları BudapeĢte ve Berlin Bildirgesi, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikaları

126

uluslararası diğer KAA‟lara eklemlenerek sürekli büyüyerek içerik ve iĢlevsel olarak

dinamik bir yapıya kavuĢurlar. KAA‟lar bu özelliklerinden dolayı çok sayıda

çeĢitliliğe maruz kalırlar. Bu çeĢitlilikleri aĢağıdaki özelliklerde toplanabilir. Bunlar;

kullanılan teknolojik altyapı, açık kaynak kodlu iĢletim sistemleri, çalıĢan uzman

personelin niteliği, yasa ve yasal süreç yönetimi, telif hakları ve standartlar,519

diğer

Açık EriĢim ağlara eklemlenebilirlik, açık bilgi paylaĢımı ve önündeki

engelleyicilerin ortadan kaldırılması, açık eriĢim politikaları,520

bilgi kullanıcı

talepleri, fonlayıcılar,521

danıĢmanlıklar ve kesintisiz bilgi akıĢının sağlanması ve

yönetilmesi gibi çok çeĢitliliği yönetme olarak gruplandırılabilir.

3.1.1.3. DavranıĢ ve Vizyon Kapasitesi Yaratma

Örgütsel davranıĢ literatürde, “örgütlerdeki kiĢi ve grupların nasıl ve neden o

Ģekilde davrandıkları, aralarındaki iliĢkiler ve bu iliĢkilerin kurulmasında kullanılan

araçlar ve bunlarla örgüt yapısı arasındaki iliĢkiler bütünü”522

olarak

tanımlanmaktadır. Diğer bir ifade ile örgütsel davranıĢ, örgütte çalıĢanların yapı,

teknoloji ve sosyal sistemin etkileĢimi sonucunda sergilenen faaliyetlerdir.523

Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarında davranıĢ geliĢtirebilmek örgütsel

yapının kurumsallığı ve vizyon yaratma kapasitesi arasında zihinsel ve eylemsel bir

iliĢki söz konusudur. Organizasyon yapılarında davranıĢ, bireyin ve organizasyonun

içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, ROARMAP ve KAA EriĢim Projelerinden (MedOANet, OpenAire,

OpenAIREplus, Pasteur4OA) ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonlardan (CERIF ve EuroCRIS gibi)

destek politikalarından yararlanılmaktadır. 519Tonta, YaĢar (2010), SayısallaĢtırılmıĢ Materyallerin Kullanımı, Telif Hakları ve Standartlar, Ġstanbul: Bilgi

Kaynaklarının SayısallaĢtırılmasında Standartlar ve ĠĢbirliği ÇalıĢtayı,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-istanbul-26subat2010-sayisallastirma-calistayi.ppt,

(31.10.2015). 520Al, Umut., YaĢar Tonta (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA Projesi. Türk

Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, ss.384-387,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-al-tk-PASTEUR4OA-2014.pdf, (31.10.2015). Ayrıca

bkz. Sherpa -Telif hakları poltikaları (URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo),(31.10.2015), ROARMAP Açık

Ariv Politikaları,URL: http://roarmap.eprints.org, (31.10.2015). 521KAA eriĢim ve politikaları konusunda fonlayıcı kurum ve kuruluĢlar; baĢta A.B.D., Almanya, Ġspanya, Ġtayla

ve Yunanistan olmak üzere kamu kaynakları ile üretilen bilginin herkese açık olması yönünde yasal düzenlemeler

yapmıĢlardır. KAA eriĢim konusunda öne çıkan fonlayıcılar kurumlar olarak üniversiteler, Avrupa Ulusal

AraĢtırma Fonlayıcı Derneği (Science Europe), Avrupa Üniversite Derneği (European University Association),

Wellcome Trust, Gates Vakfı gibi kâr amacı gütmeyen kurumları görmekteyiz. Ġlk açık eriĢim politikası 2003

yılında Ġngiltere‟deki Southampton Üniversitesi Elektronik ve Bilgisayar Bilimi Okulu tarafından

gerçekleĢtirlmiĢtir. Ayrıca Bkz.Tonta, YaĢar (2015),“Açık Eris im ve Açık Bilim” (panel sunuşu). Bilimsel

Yayınlar ve Açık Erişim Paneli. 26 Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, ss.11-12, URL:

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html

,(4.10.2015). 522Güney, Salih (2004), Açıklamalı Yönetim-Organizasyon ve Örgütsel DavranıĢ Terimler Sözlüğü, Ankara:

Siyasal Kitabevi, s.186. 523Güney, Salih (2011), Örgütsel DavranıĢ, Ġstanbul: Nobel Kitabevi, s.2.

127

özgül güçlü yanlarını ve bilgisini üretken hale getirebilmektir.524

Organizasyonlarda

davranıĢ kurumsal yapıya göre karar verici yönetici aktörler ve çalıĢanlar arasındaki

örgütsel pozisyona göre belirlenmiĢ olan rollere göre Ģekillenmektedir. Diğer bir

ifade ile örgütsel yapı içerisindeki davranıĢ bireyin kurum içinde çalıĢırken

gösterdiği algıları, değerleri, öğrenme kapasiteleri örgütsel bazdaki insan

davranıĢlarının tümü olarak tanımlanmaktadır.525

KAA eriĢim organizasyon

yapılarında davranıĢa bağlı olarak geliĢitirilen vizyon kapasitesi yaratılmasını ise

öncelikli olarak örgütsel yapının kendine özgü değerlere sahip olması ile

sağlanabilmektedir. Çünkü, örgütsel yapıların inançları olan değerler, örgütsel yapı

içindeki kurallar ve davranıĢ standartlarında anlam kazandırırlar. Değerler örgütsel

yapı içerisinde düĢünme biçimini, davranıĢları, olaylar karĢısındaki tepkileri

belirleyen, örgüte özgü özelliklerdir.526

Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyonlarında değerler örgütsel davranıĢları ve vizyon kapasitesi

yaratılmasında örgütsel yapının reel değerlerini oluĢturur. KAA eriĢim organizasyon

yapılarında değerler, davranıĢı davranıĢlar da organizasyon yapısında oluĢan vizyonu

etkilemektedir. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyonlarında davranıĢ ve vizyon

kapasitesi yaratmada birçok belirleyici faktör söz konusudur. Bu faktörlerin baĢında

organizasyonun ve örgütsel yapılarının kapasiteleri gelmektedir. Kapasite,

organizasyonların hacmi olup, bir üretim oranı veya belirli bir zaman içindeki

maksimum üretim miktarıdır.527

KAA eriĢim organizasyonlarında kapasite ise

organizasyonun değerlerinin tamamından üretilen yeni değerlerdir. Diğer bir ifade ile

KAA eriĢim organizasyonlarında kapasite; bilginin etki değerleri ve dönüĢümü

olarak da tanımlanabilir. KAA eriĢim organizsyonlarda yaratılan kapasite örgütsel

yapının vizyon kapasitelerini de belirlemektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyon yapılarında vizyonu, büyük ölçekli iletiĢim altyapıları olan bilimsel

değerlerin ölçeklenebilir sistematik yapısı olarak düĢünebiliriz528

ancak,

organizasyonlardaki vizyonu kapasite olarak sadece matematiksel ölçek değerleri ile

524Drucker, Peter (2012), Yönetim, Çev.Ġlker Gülfidan, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.132. 525Bayter, Mustafa (2008), “Kütüphanelerin Örgütsel DavranıĢının GeliĢimi”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt:

22, s.3, URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/389/382, (1.11.2015). 526Kılıç, Mustafa (2010), Stratejik yönetim sürecinde değerler, vizyon ve misyon kavramları arasındaki iliĢki,

Sosyo Ekonomi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 13, s.83, URL:

http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sosyoekonomi/article/view/5000080582/5000074622, (25.10.2016). 527Kobu, Bülent (2006), Üretim Yönetimi, Ġstanbul: Beta Yayınları, Ġstanbul, s.241. 528Pinfield, Stephen (2015),"Making Open Access work", Online Information Review, Issue.5, Vol.39, p.622,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167, (25.10.2016).

128

değerlendiremeyiz. Çünkü, organizasyonlarda vizyon kapasitesi öncelikli olarak

zihinsel olarak tasarlanır ve beĢeri yapı unsurları ile uygulanabilir. Bu bağlamda

KAA organizasyonlarındaki vizyon kapasitelerinin yaratılmada çevresel etkileĢim,

toplumsal bellek, örgütsel özerklik, motivasyon koĢulları, sosyal etkileĢim, açık

iletiĢim/diyalog, sosyal-ekolojik sistemler, bilgi yönetimi, örgütsel öğrenme ve

iĢbirlikçi planlama unsurlarının birlikteliği söz konusudur.529

Bu birlikteliğe ve

planlamaya dayalı olarak örgütsel yapının ideal ve değerlerin birleĢimi örgütsel

yapının vizyonunu yaratacaktır.530

Küresel dünyanın değiĢken koĢulları ile birlikte

KAA organizasyon yapılarında BudapeĢte, Bethesda, Berlin Bildirgeleri ve AB

Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Politikaları KAA‟ların vizyon geliĢtirme

stratejilerinde ve vizyon planlamalarında temel dayanakları oluĢturmuĢtur.

Organizasyonlar açısından stratejik vizyon planlaması ve yaklaĢımını Papatya

“ĠĢletmelerin Stratejik Vizyonu” isimli makalesinde Ģöyle ifade etmektedir. “Stratejik

vizyon yaklaĢımı; gelecek liderliği için gerekli, fiziksel ve düĢünsel alt yapıyı temel

değer olarak sağlayan; hızlı değiĢim, farklılık/farkındalık yaratma ve müĢteri

isteklerine zamanında cevap verme ve ötesine eriĢme konusunda, geçmiĢin

deneyimlerinden, hantallık ve yüklerinden kurtulup küresel rezervasyonda baĢarıyı

motive eden bir süreç”531

olarak ifade etmiĢtir. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim

organizasyonlarında davranıĢa bağlı olarak yaratılan vizyon, örgütsel yapının

süreçsel zaman içerisinde ileriye yönelik geliĢimlerini sağlayan hedef ve sonuç

odaklı çoklu değerler bütünüdür.

Bu bağlamda yukarıda sözünü ettiğimiz KAA eriĢim organizasyonlarında

davranıĢ ve vizyon kapasitesi yaratma ilkeleri ġekil 5‟de Ģema halinde içeriklenmiĢir.

529Goucher, Nancy Patricia (2007), Organizational knowledge creation to enhance adaptive capacity: Exploratory

case studies in water resource management (Master), Waterloo: University of Waterloo(Canada), ProQuest

Dissertations Publishing, p.iv,

URL:http://search.proquest.com/docview/304715128/fulltextPDF/1BFFD2B4106641E9PQ/2?accountid=14141,

(2.11.2015). 530Kılıç, Mustafa (2010), Stratejik yönetim sürecinde değerler..., y.a.g.e., s.86,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/sosyoekonomi/article/view/5000080582/5000074622,(25.10.2016). 531Papatya, Gürcan., Köksal Hazır (1999), ĠĢletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe DönüĢtürme Manevraları ve

Eylem Planları, Süleyman Demirel Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F Dergisi, Sayı: 4, s.148,

URL: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/195187, (4.10.2015).

http://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Goucher,+Nancy+Patricia/$N?accountid=14141

129

ġekil 5. KAA Organizasyonlarında Vizyon Yaratma Modeli (Kaynak: Bu model, J. Mouritsen

M.R.’nin Reading an intellectual capital statement” isimli makalesinden esinlenerek

geliĢtirilmiĢtir. Bkz. J. Mouritsen M.R. Johansen H.T. Larsen P.N. Bukh, (2001),”“Reading an

intellectual capital statement” Journal of Intellectual Capital, Issue.4,Vol.2, p.369, URL:

https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/EUM0000000006086, (25.10.2016)).

3.1.1.4. Üretkenliği, Verimliliği ve Etkinliğin Denetimini Güçlendirme

KAA organizasyon yapılarında üretkenlik, verimlilik ve etkinliğin

güçlendirilmesi örgütsel yapının rasyonel ve kurumsal yapıda inĢa edilerek dinamik

stratejilerin532

uygulamalara egemen kılınması ile mümkün olabilir. KAA eriĢim

organizasyonlarında üretkenlik örgütsel yapının verimliliği ve iĢleyiĢi ile iliĢkilir.

Klasik iĢletmelerde üretkenlik = toplam maliyet/çıktı olarak değerlendirilmektedir.533

Ancak, KAA eriĢim organizasyon yapılarında üretkenliği sadece maliyet ve çıktı

değerleri ile ele alınamayacaktır. Çünkü, KAA eriĢim organizasyonları geleneksel

klasik iĢletmelerden çok daha farklı bir yapı ve iĢleve sahiptirler. Bu yüzden KAA

eriĢim organizasyonlarında üretkenliği bilginin kullanımı/atıf sayısı ve bilginin yeni

bir değer üretebilmesi ile değerlendirebiliriz. Organizasyonlarında üretkenliğe bağlı

olarak verimlilik ise genel anlamda Ģöyle tanımlanmaktadır. Verimlilik; üretim

sürecinde kaynakların rasyonel kullanımı sonucu en az girdi (maliyet) ile en iyi

sonucun (çıktı) alınması, yani ürün ya da hizmetin elde edilmesidir.534

KAA eriĢim

organizasyonlarında verimlilik ise birden fazla bileĢene dayanmaktadır. Bu bağlamda

532Dinamik stratejilerin uygulamalara egemenlikleri. Bkz. ÇalıĢmanın 2.Bölümü (2.3.2.1.Dinamik Sürücülerin

Uygulamalara Egemenliği). 533Blomquist, Tomas., Timothy L. Wilson, (2009),On productivity in project organizations,International Journal

of Managing Projects in Business, Issue.4, Vol.2, pp.592-593,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/17538370910991160, (1.11.2016). 534Üstün AyĢe (2009),Bilgi Hizmetlerinde Verimlilik ve Motivasyon, Türk Kütüphaneciliği Dergisi,

Sayı: 3, Cilt: 23, s.602, URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/513/506, (1.11.2016).

https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/EUM0000000006086

130

KAA eriĢim organizasyonlarında verimlilik üretkenliğe bağlı olarak örgütsel yapının

kurumsal yapısı, yönetiĢim modeli, kullandıkları standartlar, uyguladıkları

politikalar, vizyon planlamaları ve stratejileri, ağsal eklemlenebilirlikleri ve

iliĢkilerine bağlı olarak değiĢim gösterir. KAA eriĢim organizasyon yapıları yapısal

özelliklerinden dolayı klasik organizasyonlardan farklı bir yönetiĢim anlayıĢına

sahipler. KAA eriĢim organizasyonları örgütsel yapılarını geleneksel dikey

hiyerarĢili modelden ziyade Google yönetiĢiminde olduğu gibi yatay matriks

yönetiĢim modelinde inĢa etmektedirler.535

KAA eriĢim organizasyonlarında

etkinliklerin denetlenmesi ve güçlendirilmesi örgütsel yapı içerisinde kurumsal

yapıya bağlı olarak demokratik, saydam ve hesapverebilir yapının oluĢturulması ve

buna bağlı olarak aktör ve rollerin üretkenlik, verimlilik ve liyakata göre rol

dağılımların yapılanması ile mümkün kılınabilir. Organizasyonlarda denetim tek

yönlü bir parametre değildir. Drucker‟ın ifadesi ile denetim esasında ölçüm olup

kontrol ise sonuçtur.536

Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının gerçek

denetimi bu organizasyonları kullanan kiĢilerin taleplerine buldukları karĢılık, ve

sonuç iliĢkisine bağlıdır. Sonuç itibarı ile KAA organizasyon yapılarında üretkenlik

ve verimlilik örgütsel yapının stratejik planlamasına dayalı olarak liderlik ve yönetim

becerileri, yapının olağan dıĢı özellikleri, örgüt kültürü, uygulamaları, çalıĢanların

motivasyonu, katılım ve teĢvikler, eğitim ve geliĢim süreçlerinin tamamını537

kapsayan bu özellikler KAA eriĢim organizasyonlarında verimliliğe yol açan

bileĢenleri oluĢturmaktadır.

535CINECA Açık ArĢiv yönetiĢim yapılanması, URL: http://www.cineca.it,(1.11.2016). 536Drucker, Peter(2012), Yönetim, Çev. Ġlker Gülfidan, Ġstanbul: Optimist Yayınları, s.444. 537Watson, Leonard Joseph (2000), The role of learning in achieving productivity in noneducational settings in

service organizations (PhD), University of Delaware, ProQuest Dissertations Publishing, p.11,

URL:

http://search.proquest.com/business/docview/304588042/fulltextPDF/C652E6BABE554A68PQ/1?accountid=141

41,(3.11.2015).

http://search.proquest.com/business/indexinglinkhandler/sng/au/Watson,+Leonard+Joseph/$N?accountid=14141

131

ġekil 6. Organizasyonlarda verimlilik döngüsü Bu model: Alan Stainer’in, “Productivity

Management”538

isimli çalıĢmasından esinlenerek oluĢturulmuĢtur. (Stainer, Alan

(1995),”Productivity management: the Japanese experience”, Management Decision, Issue.8,

Vol.33, p.5, (URL: https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251749510093888,

(3.11.2015)).

ÇalıĢmada ġekil 6‟da “Organizasyonlarda Verimlilik Döngüsü” tablosunda

da belirtildiği gibi KAA eriĢim organizasonlarındaki verimlilik döngüsü verimliliğin

planlanması, iyileĢtirilmesi ve ölçme değerlendirmeye tâbi tutulabilmesi ile anlam

kazanmaktadır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında verimlilik iĢin

devamı için belirli standartlarda ve kalitede sürdürülebilir yapıda sağlanabilmelidir.

3.1.1.5. Yeni Liderlik AnlayıĢını GeliĢtirme

Küresel organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim organizasyonlarında

uygulanan yeni liderlik platform özelliklerini539

çift yönlülü “keĢfedici stratejiler” ve

“yararlanıcı stratejiler”540

olarak değerlendirilebilir. Günümüzün küresel KAA eriĢim

organizasyonlarında yeni liderlik anlayıĢı çoğunlukla CINECA ve Google modelinde

538Stainer, Alan (1995),"Productivity management: the Japanese experience", Management Decision, Issue.8,

Vol.33, p.5, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251749510093888

,(3.11.2015). 539KAA‟larda Liderlik AnlayıĢı ve Liderlik Platformu: KAA organizasyonlarında artan birleĢtirici özellikler olan

özgün örgütlenme yapısıları, lider yetileri ve rol paylaĢımlarının yaratmıĢ olduğu kalite ve ürün değeri endüstriyel

olarak KAA eriĢim organizasyonlarını küresel düzeyde PASTEUR4OA, MEDOANET, OpenAIRE+gibi

markalaĢtırmaktadır. 540Fındıklı, Mine Afacan., Ġbrahim Pınar (2014), “Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift Yönlülük ĠliĢkisi:

Örgütsel Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi”, Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Yönetim ve Ekonomi

Dergisi, Sayı: 1,Cilt: 21, s.158,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=6&sid=b8064bac-6347-4d56-9c82-

4149ceea8650%40sessionmgr112&hid=102, (4.11.2015).

https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251749510093888

132

olduğu gibi örgütsel demokrasinin541

sağlanabildiği, birlikteliğe dayanan ve rollerin

sorumluluk bilinci ile üstlenildiği, tek bir bakıĢ açısından ziyade rasyonel yapıda

ortak kararların alındığı ve iĢ bölümünün sağlandığı yatay matriks542

yönetiĢim

modelinde yürütülmektedir. ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarının pek

azında543

lider profili küresel iĢletme organizasyon anlayıĢında olduğu gibi, çözüm

odaklı, esnek yapılı, duygusal zekayı dikkate alan, örgütsel yapıda çalıĢanların

yeteneklerini önemseyen, yeniliklere açık, adaptasyonu sağlayabilen ve stratejik

iĢbirlikleri geliĢtirebilen, çalıĢanlara ilham veren, ödül mekanizmalarını iĢleten, iĢe

özgü rolleri dağıtabilen ve uygulayan farkındalık yaratabilen özellikler

taĢımaktadır.544

Küresel dünyada ağsal yapılı KAA eriĢim organizasyon yapılarında liderlik

yapısı, hızlı değiĢen durum ve koĢullara göre sürdürülebilir rekabet koĢullarında

rasyonel yapılı olarak yoğun iletiĢimin ve etkileĢimin sağlandığı konsepte

yürütülmektedir. Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında liderlik anlayıĢı, dıĢ

dünyanın değiĢen durum ve Ģartlarına göre Ģekilenmektedir. Adına “yeni liderlik”

dediğimiz bu liderlik anlayıĢı içerisinde örgütsel yapının vizyon planlamasını

yapabilen, liderlik rollerini üstlenen ve etkili bir yönetiĢim kadrosu oluĢturabilen ve

uygulamalarını yapabilen özellikler545

söz konusudur. Bu yeni yapılanmada

Weber‟in bürokrasi anlayıĢından ziyade, örgütsel yapıda bürokrasinin sıfır düzeye

indirildiği, heterarĢik yapı ve eĢgüdümlemenin oluĢturulduğu, aktör ve çalıĢanların

rollerinin verimlilik odaklı olarak dağıtıldığı, organizasyon baĢarısının sağlandığı

ortak katılımcı simbiyotik liderlik546

anlayıĢı söz konusudur.

541Erkal CoĢan, Pınar., Asena Altin Gülova (2014), “Örgütsel Demokrasi”, Celal Bayar Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.

Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s.233.


4149ceea8650%40sessionmgr112&hid=102, (4.11.2015). 542Koçel, Tamer (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, Ġstanbul: Beta Yayınları, s.323. 543Bu alandaki bulgular; AraĢtırma çalıĢmasının 5.Bölümü olan: “Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu

YönetiĢim Sorunları Üzerine AraĢtırma ve Model Önerisi” bölümü içerinde yer alan bilimsel verilerden elde

edilmiĢtir. 544McMulleni Andrea L. (2014), Understanding the development of global leadership competencies(PhD),

University of San Diego, ProQuest Dissertations Publishing, pp.28-29,

URL:http://search.proquest.com/business/docview/1503714986/fulltextPDF/453BA9CA40B14B71PQ/2?account

id=14141, (4.11.2015). 545McDermott, Aoife.,Rachel Kidney, Patrick Flood, (2011),"Understanding leader development: learning from

leaders", Leadership & Organization Development Journal, Issue.4, Vol.4, p.359,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01437731111134643, (4.11.2015). 546Köksal, Onur (2011), “Organizasyonel Etkinliği Sağlamanin Yeni Yolu: Simbiyotik Liderlik”

C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 12, s.56,

133

3.1.1.6. Hesap Verilebilirlik, Gönüllülük, Saydamlık ve Tutarlılık

Organizasyon yapılarında hesap verebilirlik tek taraflı olarak bilgi vermek ya

da açıklama yapmak anlamından ziyade, hesap veren ile hesap soran arasındaki

karĢılıklı iliĢki ve etkileĢim olarak değerlendirilmektedir.547

Bu etkileĢimler KAA

eriĢim organizasyonları için de geçerli parametrelerir. Bunun yanı sıra KAA eriĢim

organizasyon yapılarında baĢarı, iĢ tatmini, yenilik ve sosyal uyum anlayıĢına dayalı

olarak geliĢen gönüllülük548

anlayıĢı söz konusudur. Çünkü KAA eriĢim

organizasyon yapılarında çevrimiçi kaynakların düzenli olarak güncelleĢtirilmesi

iĢlevi zaten açık arĢiv eriĢim organizasyonların doğal gönüllülük esasına

dayanmaktadır.549

KAA eriĢim organizasyonlarında saydamlık ise, örgütsel yapının

yönetim anlayıĢı ve içerdikleki rollerin ve denetim mekanizmalarının rasyonel yapıda

ve etik anlayıĢına dayalı olarak yapılandırılması ve sürdürülebilmesi ile

sağlanabilmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarında saydamlık anlayıĢı örgütsel

yapının yanı sıra organizasyonun yapısal iĢlevinden kaynaklanan iĢleri de

içermektedir. Bunlar; açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında yer alan bilimsel bilginin

ambargosuz görünürlüğü ve eriĢimlerini içeren protokoller, politikalar ve kurumsal iĢ

akit sözleĢmelerdir.550

Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında oluĢturulan

kurumsal yapı bir nevi KAA‟ların örgütsel anayasasını teĢkil eder. KAA eriĢim

organizasyonlarının kurumsal yapılanmaları sonucunda örgütsel yapıda hesap

verilebilirlik, denetlenebilirlik, Ģeffaflık ve istikrar geliĢecektir. Rekabetçi piyasa

anlayıĢına göre geliĢen neo-liberal yapı (Structural Realism)551

ve kurumsal iktisat

yönetiĢim yapısına bağlı olarak geliĢen hesap verebilirlik, gönüllülük, saydamlık ve

tutarlılık değerleri diğer organizasyon yapılarında olduğu gibi KAA eriĢim

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=fd0d31a3-afb6-4bc9-989c-

c457eae1d5c8%40sessionmgr112&hid=128, (4.11.2015). 547Eryılmaz, Bilal., Hale Biricikoğlu (2011), Kamu Yönetiminde Hesap Verebilirlik ve Etik, ĠĢ Ahlakı Dergisi,

s.22,URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=00ddfb34-a01d-4a77-abaa-

9ee54173b8db%40sessionmgr112&hid=128, (5.11.2015). 548Shin, Sunney ., Brian H. Kleiner, (2003), How to manage unpaid volunteers in organisations, Management

Research News, Issue.2/3/4, Vol. 26, pp. 63-64,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01409170310784005, (2.11.2016). 549Pinfield, Stephen (2015), Making Open Access work, Online Information Review, Issue.5, Vol.39, p.605,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167, (2.11.2016). 550Pinfield, Stephen (2015), Making Open Access work..., y.a.g.e., p.619,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167, (2.11.2016). 551Serdar, Ġskender (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz okulu modellerinde uluslararası

sistemsel değiĢikliklere bakıĢ, The Journal of Europe-Middle East Social Science Studies (JEMSOS), Sayı: 1,

Cilt: 1, s.15, URL: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/174233,

(2.11.2016).

134

organizasyonlarının da sürüdülebilir olmasını sağlamaktadır. Kâr amaçlı iĢletme

organizasyonlarında olduğu gibi KAA eriĢim organizasyonları için de

sürdürülebilirlik ve tutarlılık neo-liberal bilim politikalarına ve piyasa tabanlı

ekonomik sermayeye dayandığı için bilim de sermaye içerisinde geliĢim

göstermiĢtir.552

Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları neo-liberal bilim

politikası içinde geleneksel olarak daha yüksek bir maliyetle kapalı bilimsel döngü

içerisinde sürdürülen bilimsel çıktıları ücretsiz ve engelsiz olarak herkese açarak

neoliberalizmin değiĢmeyen kapital kodlarını devrim niteliğinde ortadan kaldırmıĢtır.

Böylelikle neo-liberal bilim politikaları KAA eriĢim organizasyonları vasıtası ile

hem bilimsel hem de piyasa temelli vizyona dayalı olarak bilimsel bilgi üretimini

içeren ve bilginin dönüĢümünü sağlamaya yönelik olarak yeniden tanımlanmıĢtır.553

Çünkü, neo-liberal devletcilik anlayıĢı eskisi gibi yürümediği için bu yapının yeniden

tanımlanması da kaçınılmaz olmuĢtur. Bu yüzden küresel dünyada bu yapının yerine

sonuç odaklı anlayıĢa dayalı demokratik ve geniĢ katılımın sağlandığı heterarĢik

yapılı yatay eksenli yönetiĢim modelerinin yer aldığı liberal ötesi olarak adlandırılan

adına “zafer” denen yeni bir yapılanma geliĢtirilmiĢtir.554


organizasyonları da örgütsel ve kurumsal yapılarını yukarıda belirtilen bu yeni

yapılanma ilkelerine göre inĢa etme eğilimi içerisinde olmalıdırlar.

3.1.2. Stratejik ĠĢbirliği ve Yönlendirme

KAA‟larda stratejik iĢbirlikleri doğru organizasyon yapılarını inĢa etmeleri ile

baĢlar. KAA eriĢim organizasyonlarında stratejiler öncelikli olarak örgütsel yapının

kendi gereksinimlerine ve dıĢ dünyada sürdürülebilir yapısallıkta inĢa edilmesi ile

iliĢkilidir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının temel stratejileri öncelikli

olarak örgütsel yapının yönetim politikaları, açık eriĢim politikaları, ortak iĢbirliği

protokolleri, hukuksal geçerliliğe sahip olan bilgi paylaĢım sözleĢmelerinden

552 McGuire, Mathieu Albert Wendy (2014), Understanding Change in Academic Knowledge Production in a

Neoliberal Era: Fields of Knowledge: Science, Politics and Publics in the Neoliberal Age, Emerald Database,

p.38, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0198-871920140000027009, (2.11.2016). 553McGuire, Mathieu Albert Wendy (2014), Understanding Change in Academic Knowledge Production in a

Neoliberal Era..., y.a.g.e., p.339, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0198-

871920140000027009,(2.11.2016). 554Wolnicki, Miron (2010), The day after neoliberal triumphalism, International Journal of Social Economics,

Issue.7, Vol.37, p.476,


135

oluĢmaktadır.555

Dolayısı ile çağdaĢ açık eriĢim arĢivler PASTEUR4OA‟da olduğu

gibi556

kendi stratejilerini önceden belirleyerek kendisi dıĢındaki diğer açık arĢivler

ve fonlayıcılarla iĢbirliklerini yapısal özelliklerine göre oluĢturmalıdırlar. Kurumsal

açık arĢivler iĢbirliklerini yapısal olarak kendi kurumsal yapılarını güçlendirmek,

geliĢtirmek ve de kendisi dıĢındaki diğer kamu destekli açık arĢivlere eklemlenerek

faaliyetlerini ortak bir program ve fonlama dahilinde geliĢtirilerek

yürütmektedirler.557

3.1.3. BütünleĢme ve Düzenleme

Açık eriĢim arĢivlerde bütünleĢme ve düzenlemeler iĢlevsel olarak kurumsal

yapıda ve kurumsal politikalara bağlı olarak verimlilik odağında oluĢturulmalıdır.

Kurumsal yapılı açık eriĢim arĢivlerde bütünleĢme ve düzenleme örgütsel yapının

kurumsal ilkelerine ve politikalarına göre hukuksal alt yapı destekli olarak

düzenlenmelidir.558

KAA eriĢim organizasyonlarında bütünleĢme örgütsel yapının

ortak menfaatlerine göre sağlanabilir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları

doğal yapıları ve yapısal iĢelevsellikleri gereği kendisi dıĢındaki diğer açık arĢiv

eriĢim organzasyonlarına belirli protokoller ve standartlara dayalı olarak ağsal olarak

eklemlenebilme özellikleri taĢımaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonları bütünleĢme

ve düzenleme politikalarını öncelikli olarak kendi örgütsel yapılarında

sağlamalıdırlar ki, diğer açık eriĢim arĢivler ile bütünleĢme gerçekleĢtirilebilsin.

KAA eriĢim organizasyonlarında düzenlemeler diğer organizasyon yapılarında

olduğu gibi organizasyonun verimliliği düĢünülerek gerçekleĢtirilmelidir. Bu

düzenlemelerde organizasyonun ortak hedefleri ve ortak vizyonu, çalıĢanların

örgütsel yapıdaki rolleri ve yetenekleri, değiĢim sürecini yönetebilme becerileri,

lojisitik ve finansman kaynaklarını kullanabilmek önemlidir. Bu bağlamda KAA

eriĢim oganizasyonları düzenlemelerini kurumsal politikalarına göre kaynakların

verimli bir Ģekilde kullanılması, fon desteği sağlayıcılar559

ve OpenAIRE560

ve diğer

555Açık EriĢim Politikası Kurumları Koalisyonu (COAPI), URL: http://sparcopen.org/coapi/,

(2.11.2016). 556PASTEUR4OA (Avrupa Birliği açık eriĢim politikaları ile uyumlu politikalar geliĢtirilme projesi)

URL: http://www.pasteur4oa.eu/, (8.11.2015). 557FASTER: The Fair Access to Science and Technology Research Act, URL: http://sparcopen.org/our-

work/fastr/, (2.11.2016). 558Harvard Open Access Project (HOAP), URL: https://cyber.harvard.edu/hoap/Main_Page, (2.11.2016). 559Açık arĢivlere fon desteği sağlayıcılar olarak; ülkeleri, uluslalarsı kuruluĢlar, AB/Avrupa Komisyonu

araĢtırmalara destek çerçeve programları ve yayıncı kuruluĢları görmekteyiz.

136

kurumsal arĢivlerde olduğu gibi

diğer kurumsal açık arĢivlere ağsal yapıda

eĢgüdümlemeli eklemlenebilirlik özelliğine sahip olmalıdırlar ki bütünleĢme

sağlanabilsin.

3.1.4. Esnek Yapı ve Model Uygulama

KAA eriĢim organizasyonlarındaki model uygulamaları561

incelendiğinde

açık arĢivlerin kendine özgü ağ yapılı esnek, uyarlanabilir562

kurumsal bilgi

yönetiĢim model yapılarının var olduğu görülmektedir.563

Açık arĢivler yapısal

özellikleri gereği küresel dünyanın değiĢen ve dönüĢen Ģartlarına göre eklemlenebilir

ağsal protokol yapıları564

ve yazılım standartları ile diğer açık arĢivlere eklemlenerek

entegre olabilmektedirler. ĠĢletme organizasyon yapılarında olduğu gibi KAA eriĢim

organizasyonları da, rekabete dayalı sürdürülebilir yapıda var olabilmek için örgütsel

yapılarının dinamik yeteneklerini stratejik olarak esnek yönetiĢim anlayıĢında inĢa

etmektedirler.565

Esnek yapılanma ile KAA eriĢim organizasyonları belirsizliklere

karĢı korunmakta ve organizasyonun değiĢen durum ve Ģartlara geçiĢlerini daha

yumuĢak düzeyde sağlayabilmektedir. Klasik organizasyonlarda olduğu gibi KAA

eriĢim organizasyonlarında esnekliği; operasyonel esneklik, insan kaynakları

yönetiminde esneklik, bilgi sistemlerinin esnekliği, tedarik zinciri/ağ esnekliği ve

finans esnekliği olarak değerlendirebiliriz.566

KAA‟larda örgütsel yönetiĢim

yapılarının esnek bir modelde uygulanabilirliği stratejik olarak performans odaklı bir

560OpenAIRE (Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı),

URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (6.11.2015). 561KAA model uygulamalarına Avrupa Birliğinin kendi bünyesinde fonladığı açık arĢiv eriĢim sistemlerini (EC-

HORIZON 2020, MedOANet, OpenAIRE, OpenAIREplus, PASTEUR4OA, CERN-ZENOD) örnek olarak

gösterebiliriz. 562Rhoads, Elsa P.(2006), Knowledge management practices in U.S. federal agencies: The catalyst for E-

Government transformation (PhD),The George Washington University, ProQuest Dissertations

Publishing,p.viii,URL:

http://search.proquest.com/business/docview/305332702/fulltextPDF/3A043D57D3024E3BPQ/15?accountid=14

141,(8.11.2015). 563Kurumsal Açık ArĢiv platformlarını (OpenAIRE, MedOANet, Dspace, OAIster, OpenDOAR, ROAR, Google

Scholar vd.) örnek model olarak gösterebiliriz. 564(OAI- PMH) Üst Veri Harmanlama Protokol Standartları,

URL:

http://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/3163/VandeSompelDLib2004Resource.htm?sequence=2,(8.11.2

015). 565Singh, Doordarshi., Jaspreet Singh Oberoi (2013), Çev.Singh Ahuja, An empirical investigation of dynamic

capabilities in managing strategic flexibility in manufacturing organizations, Management Decision, Issue.7,

Vol.51, pp. 1442-1461,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/MD-05-2012-0332, (3.11.2016). 566Singh, Doordarshi., Jaspreet Singh Oberoi (2013), An empirical investigation of dynamic capabilities in

managing strategic flexibility in manufacturing organizations, a.g.e., pp. 1445-1446,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/MD-05-2012-0332, (3.11.2016).

137

vizyon planması ile mümkün kılınabilir. KAA eriĢim organizasyonlarında esnek yapı

ifade ettiğimiz gibi ani değiĢken durumlarda organizasyonun kırılganlığını önleyerek

hedeflenen amaca ulaĢmak için kullanılan rekabete dayalı bir vasıtadır. Bu bağlamda

KAA eriĢim organizasyonlarında esneklik örgütsel yapının çevresi ile uyumlu ve

verimli kapasitede çalıĢmasını ve rekabet etme avantajı sağlar. Küresel KAA

organizasyon yapılarında model uygulamaların temelinde verimlilik

hedeflenmektedir. ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarını incelediğimizde bu

organizasyonlarda bilgi tabanlı uzmanlaĢmıĢ kiĢi ve karar verici aktörlerin yer aldığı

esnek örgüt yapısında esneklik parametrelerinin finansman, uygulanan politikalar ve

esnek çalıĢma seçeneklerinden oluĢtuğu görülmektedir.567

KAA organizasyonlarda

uygulanan örgütsel esnek yönetiĢim modeli bir nevi çevresel değiĢikliklere cevap

kapasitesidir.568

3.2. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kapsam ve Sınırları

Kurumsal Açık ArĢivlerin eriĢim yönetiĢimlerinin kapsam ve sınırları KAA

ekosistemi içerisinde yer alan parametrelerden oluĢmaktadır. Bunlar; aktör

faaliyetleri ve etkileĢimleri, çok aktörlülük, yapının kapsam ve sınırları, görev

dağılımları ve esneklik, yapının varlıklarını harekete geçirebilme ve değer

üretebilmek, risk faktörü alabilmek, ağsal yapılar, sınırsız etkileĢim ve bağlantılar, ağ

ve bilgi yönetimi, ağların entegrasyonu/eklemlenebilirlikleri, esnek organizasyonlar,

yalın hiyerarĢi ve sıfır bürokrasi olarak değerlendirilmiĢtir.

3.2.1. Aktör Faaliyetleri EtkileĢimi ve Çok Aktörlü Yönetim

Küresel iĢletme organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim

organizasyonlarında yönetiĢim, karar verici aktör/ler ve çalıĢanların birlikteliğine

dayalı olarak bilgi, uzmanlık ve yaratıcılık yetenekleri dikkate alınarak yapılanma ve

faaliyetler gerçekleĢtirilmektedir.569

KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında

567Mcnamara, Tay K., Marcie Pitt-Catsouphes, Melissa Brown, and others (2012),Access to and Utilization of

Flexible Work Options, Industrial Relations Date: October 1, pp.937-939,


d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105,(8.11.2015). 568Palanisamy, Ramaraj (2005),Strategic information systems planning model for building flexibility and success,

Industrial Management & Data Systems, Issue.1, Vol.1, p.68,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02635570510575199,(8.11.2015). 569Lenney, Peter., Geoff Easton (2009), Actors, resources, activities and commitments, Industrial Marketing

Management, Industrial Marketing Management, Issue.5, Vol.38, p.557,

138

belirleyici unsurların baĢında karar verici aktör ve çoklu aktörel yapı öne

çıkmaktadır. Açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında aktörlerin görevi, kurumsal

yapıda liderlik düzeyinde koordinasyonu sağlamaktır. Bu bağlamda Açık arĢiv

yönetiĢimlerinde aktör süreçsel olarak yönetim iĢlevlerini gerçekleĢtirmektedir. Bu

iĢlevleri organizasyon yapısının planlanması, organize edilmesi, yöneltme,

eĢgüdümleme ve denetim olarak belirtebiliriz.570

KAA yönetiĢim yapılarında aktör

örgütsel yapıda belirleyici kiĢidir. Ancak, KAA‟larda birden fazla çoklu aktörel bir

yapı söz konusu ise bu yapılanma avantajdan çok dezavantaj sağlayabilir. Çok

aktörlü KAA eriĢim organizasyon yapılarında aktörlerin fazlalığı örgütsel yapılarda

yetki kargaĢasına sebebiyet verebileceği için aktörlerin karar vericileri ve aktör

sayılarını mutlaka azaltmak gerekir.571

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim

yapılarında verimliliğe dayalı stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ katılımların sağlanabildiği

bir yapılanma söz konusudur.

3.2.1.1. Yapının Kapsam ve Sınırları

KAA eriĢim organizasyonlarında yönetim organizasyon yapılarının kapsam

ve sınırlarını kurumsal yapıda ve amaca göre bilgi ve beĢeri odaklı olarak ele

alınmıĢtır.

a)- Bilgi (BiliĢim Teknolojileri)

b)-BeĢeri (KAA yönetiĢim yapı içerisinde aktör, yöneticiler ve çalıĢanların

rollerinin yetenek ve liyakat esasına göre dağılımı)

KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim yapısının kapsam ve sınırlarını

belirlemede bir diğer parametre ise bilgi kullanıcıları ve talepleridir. Günümüzde

geliĢen ve artan bilgi kapasiteleri içerik olarak KAA yönetiĢim yapılarının kapsam

alanları ile yapının alt ve üst sınırlarını da Ģekillendirmektedir. KAA yönetiĢim

yapıları aynı zamanda bilgi ve bilgi kullanıcılarının çift yönlü etkileĢimin sağlandığı

bilgi yönetim sistemidir. KAA eriĢim organizasyonları artan bilgi kapasitesini sürekli

URL: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850109000595,(2.11.2016). 570Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi: Teorik Düzenlemeler, Entellektüel Birikim ve Notlar,

Isparta: Beyazıt Kitabevi, ss.209-225. 571Pruyt, Erik (2010), Multi-actor systems and ethics, International Transactions in Operationa, p.507.


6ab509fd350d%40sessionmgr115&hid=101, (9.11.2015).

139

güncelleyen, üretilen bilmsel çıktıları eriĢilebilir kılan, bilgiye ulaĢmak için gerekli

olan iĢlemleri (politikaları) tanımlayan ve bilginin organizasyon çalıĢanlarıyla

paylaĢılmasını sağlayan yapısal özelliğe sahiptirler.572


organizasyonlarında yapının kapsam ve sınırları bilgi ve bilgi kullanıcılarından

oluĢmaktadır.

3.2.1.2. Görev Dağılımları ve Esneklik

KAA eriĢim organizasyonlarında görev dağılımları kurumsal organizasyon

yapısallığı içerisinde değerlendirilmelidir. KAA eriĢim organizasyonlarında görev

dağılımları karar verici aktörler, yöneticiler ve çalıĢanların üstlendikleri roller

yetenek ve liyakate göre dağılım göstermelidir. Çünkü yetenek ve baĢarı arasında

nedensel bir iliĢki varsayılır.573

Günümüz KAA eriĢim organizasyon model yapıları,

küresel dünyanın durum ve Ģartlarına göre eğilim göstermekte ve Ģekil almaktadırlar.

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarında görev dağılımları çalıĢanların bilgi,

deneyim ve yeteneklerine göre Google yönetiĢim modelinde574

olduğu gibi esnek

yapılı olarak eğilim göstermektedir. Esnek yapılı KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim yapılarında hiyerarĢinin var olmasına rağmen hiyerarĢinin öne

çıkartılmadığı daha çok yatay matriks anlayıĢlı bir yönetiĢim anlayıĢ söz konusudur.

Bu yapıda demokratik anlayıĢın egemen kılındığı yatay eksenli ve bürokrasinin

minimize edildiği kararların aktör ve çalıĢanların birlikteliğine dayalı alındığı,

çevreye bağlı, daha yalın, daha lokal ve üyeleri arasındaki kurumsal iletiĢim beĢeri

olarak sağlanabildiği örgütsel performansların daha baĢarılılı özellikler

gösterebildiği575

merkezkaç yönetiĢim576

anlayıĢına dayalı kurumsal yapılı bir

yönetiĢim modeli söz konusudur.

572Güçlü, Nezehat., Kseanela Sotirofski (2006), “ Bilgi Yönetimi”,Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 4,

s.355. 573Ross, Suzanne (2013), How definitions of talent suppress talent management, Industrial and Commercial

Training, Issue.3, Vol.45, p.167,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00197851311320586, (9.11.2015). 574Google yönetiĢim modeli; demokratik ve esnek yapılı, kullanıcı odaklı, ihtiyaca binaen anlık bilgi eriĢimi

sağlamak, zarar vermeden kazanmak, keĢfedilmeyi bekleyen bilgileri iĢlemek, bilgi ihtiyacının sınırlar ötesine

taĢınması, takım elbise giymeden özgür giyim ve rahat iĢ ortamında ciddiyetin sağlanabilirliği, iyi olmanın

ötesine geçmek, iĢi hızlı ve iyi yapmak, gibi güvene dayalı ilkesel anlayıĢlar söz konusudur. Bkz. Google Ġlkeleri,

URL: https://www.google.com/intl/tr_tr/about/company/philosophy/,(10.11.2015). 575Armstrong, Michael., Angela Baron (2005), Managing Performance: Performance Management in Action (E-

Book), London: The Chartered Institute, pp. 2-14,

140

3.2.1.3. Yapının Varlıklarını Harekete Geçirebilme ve Değer

Üretebilmek

KAA eriĢim organizasyonları değer üretebilmek için örgütsel yapısının

varlıklarını harekete geçirerek küresel dünyanın değiĢken paradigmalarına göre

kendisini konumlandırmalıdır. KAA‟larda değer üretebilmek kurumsal yapının ve

bilginin örgütsel yapı üzerindeki egemenliği ile bağlantılıdır. Tonta‟nın “Açık Bilim”

isimli makalesinde ifade ettiği gibi günümüz dünyasında değer üretebilmek için

“araĢtırma, bilimsel iletiĢim ve ticaret” iç içe geçmiĢ bir yapıdadır.577

Bu durumdan

da anlaĢılıyor ki, küresel dünyada bilgi emtia durumuna gelmiĢtir. Bilimsel bilginin

tekrardan yeni bilgiye dönüĢebilmesi ve değer üretebilmesi için bilginin kamuoyuna

herkese açık ve görünür olması ve de engelsiz olarak eriĢilebilir kılınması ile

mümkün olabilir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yeni değerler

üretebilmesinde örgütsel yapılarının tüm varlıklarını rasyonel ve verimli Ģekilde

yapılandırarak kullanabilmesi ile mümkün olabilir. KAA eriĢim organizasyonlarında

değer üretebilmede öncelikli olarak organizasyonun kurumsal yapısının güçlü

yapılandırılması ile iĢe baĢlamak gerekir, ardından organizasyon varlıklarının

tamamının harekete geçirilerek uygulamalara egemen kılınması gerekir ki yeni

değerler üretilebilsin. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının varlıklarını 1)-

BeĢeri/insan kaynakları, 2)-BiliĢim teknolojileri/BT (bilgisayar, ağ/Ġnternet), 3)-Açık

ArĢiv Politikaları578

ve kullanılan standartlar579

olarak üç grupta düĢünülebilir. KAA

eriĢim organizasyonları ağsal eklemlenebilir özellikleri vasıtaları ile içerik

URL:http://www.google.com/books?hl=tr&lr=&id=qWR_SZPmQh8C&oi=fnd&pg=PR7&dq=Armstrong+M.+a

nd+Baron+A.+(1998)+Performance+Management:+The+new+realities.+London:+CIPD.&ots=PowBbBgOZY&

sig=y834fDlWlORXWE75LRnejomq8hw, (9.11.2015). 576Csaszar, Felipe A.(2012), Organizational structure as a determinant of performance: Evidence from mutual

funds, Strategic Management Journal, Issue.1, p.614,

URL:http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=19&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-

4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (10.11.2015). 577Tonta, YaĢar, (2015),Açık Eris im ve Açık Bilim (panel sunus u), Bilimsel Yayınlar ve Açık Eris im Paneli, 26

Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, s.8,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-acik-bilim-ve-acik-erisim-temmuz-2015.pdf

,(4.10.2016). 578Dünya genelindeki KAA eriĢim organizasyonlarının 475‟inde (% 62) açık arĢiv eriĢim poltikası zorunlu olarak

kullanılmaktadır. PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, ayrıca bkz. ROARMAP,

URL: http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, (11.11.2015).Türkiye‟de ise YÖK‟ün 2014‟de 2547Sayılı

Kanunun 4/c maddesine dayanarak hazırladığı “Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikası”

mevcuttur. Ayrıca Bkz. URL:

http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-

d4fac7ed827c, (11.11.2015- 23.11.2016). 579 KAA eriĢim organizasyonlarında kullanılan uluslararası “Açık EriĢim ArĢiv Standartları” Bkz. Dublin Core,

URL: http://dublincore.org, (10.08.2014). Bkz. SherpaRemo, URL: http://www.sherpa.ac.uk, 10.08.2014).Ayrıca

bkz.(OAI-PMH), URL: http://www.openarchives.org/pmh, (10.08.2014).

141

hacimlerini kısa zaman aralıklarında geniĢletebilmektedirler dolayısı ile KAA‟lar

değer üretirken kendisi dıĢında eklemlenmiĢ olduğu diğer açık arĢiv eriĢim

organizasyon ağlarının varlıklarını da harekete geçirerek yeni değerler

üretebilmektedirler. KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretimine A.B.D‟nin

açık arĢiv eriĢim projesi olarak desteklediği “Ġnsan Genom Projesi”ni örnek olarak

verilebilir.580

A.B.D.,”Ġnsan Genomu Projesi” için toplam “3,8” milyar dolar

harcamıĢ ama bu yatırım karĢılığında “796” milyar dolarlık ekonomik getiri elde

etmiĢtir.581

Söz konusu bu getiri de önemli olan özellik ise, Genom projesinin açık

arĢiv eriĢimli oluĢu ve bilimsel çıktıların dünyada görünür ve eriĢilebilir olmasından

kaynaklanmıĢtır. KAA eriĢim organizasyonlarının tüm değerlerini harekete geçirerek

yeni değerler üretmesine bir diğer örnek olarak da, Ġsviçre‟deki Avrupa Nükleer

AraĢtırma Merkezi CERN‟nin kurumsal açık eriĢim arĢividir.582

3.2.1.4. Risk Faktörü Alabilmek

Küresel dünyada ağsal yapılı kurumsal açık arĢivlerin yönetim baĢarıları

birden çok parametreye bağlı olarak değiĢim göstermektedir. KAA‟larda yönetiĢim

baĢarılarında önemli parametrelerden biri belirsizlikler karĢısında ortaya çıkan ve

organizasyonu tehdit edecek olan bilinmeyen değerler olan risk/ler ve risklerin

kurumsal olarak yönetilmesidir.583

Diğer organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim

organizasyonlarında da risk faktörü olağan bir realitedir. Çünkü, KAA‟larda risk

faktörleri değerlendirildiğinde birden çok bileĢeni yer almaktadır. Bu etkenlerin

baĢında organizasyon yapısında kurumsal yapının oluĢturulamayıĢı ve kurumsal

kültürden yoksun oluĢ584

ve KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim baĢarısı

önündeki engelleyicilerin ortadan kaldırılamayıĢı gelmektedir. Bu etkenleri; aktör ve

yöneticilerin yönetme bilgi ve becerilerinden yoksun oluĢu, çalıĢanların rollerinin

bilgi ve yetenek odaklı rasyonel olarak dağıtılamayıĢı, yönetiĢim rol alanlarının iĢgal

580 Ġnsan Genom Projesi (2003), Wikipedia Encyclopedia, URL:

https://en.wikipedia.org/wiki/Human_Genome_Project, (3.11.2016). 581Tripp, Simon., Martin Grueber (2011) "Economic Impact of the Human Genome Project”, Battelle Memorial

Institute Technology, URL: http://www.battelle.org/docs/default-document

library/economic_impact_of_the_human_genome_project.pdf?sfvrsn=2, (4.11.2016) 582CERN Scientific Information Service, URL: http://library.web.cern.ch/OpenAccess, (5.10.2016). 583Akçakanat, Özen (2012), Kurumsal risk yönetimi ve kurumsal risk yönetim Süreci, Süleyman Demirel

Üniversitesi Vizyoner Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 4, s.36,

URL: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=b948d5bd-3124-4280-b485

290e6de7d78c%40sessionmgr4005&vid=1&hid=4210, (11.11.2015). 584Drucker, Peter F. (1988), Gelecek Ġçin Yönetim, Çev. Fikret Üçcan, Ankara: Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları,

s.200.

http://library.web.cern.ch/

142

edilmesi, aĢırı bürokrasi, eĢgüdümleme/koordinasyon zayıflığı, yetki belirsizlikleri

ve yetki alanlarının birbirine girift oluĢu, yeterli ve güçlü açık iletiĢimin

sağlanamaması, kontrol mekanizmasının zayıf olması düzenleme ve denetimlerdeki

belirsizlikler585

izlemektedir. Drucker‟in klasik/iĢletme organizasyonları iĢin ifade

ettiği gibi “yönetsel tutuma” bağlı olarak geliĢen keyfilik586

ve beĢeri unsurlar KAA

eriĢim organizasyonları için de geçerli olup bu unsurlar örgütsel yapıda risk

faktörlerini oluĢturmaktadır. Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim örgütsel yapılarında riski

minimize etmek veya ortadan kaldırmak için kurumsal düzeyde risk ve yetenek

yönetiĢim planlamasına gereksinim vardır. KAA eriĢim organizasyonlarında risk

beklenmedik durumlar karĢısında ortaya çıkan değiĢkenliğe bağlı olarak geliĢir.

Önemli olan bu süreçte riksi yönetebilmek veya minimize edebilmektir.

Beklenmedik durumlarda ortaya çıkabilecek olan risk/lerin yönetimi için yukarıda

belirtildiği gibi organizasyon yapılarının kurumsal yapıda inĢa edilmesi ve

dinamiklerinin uygulamalara egemen kılınması gerekir. KAA eriĢim

organizasyonları risk/ler karĢısında daha esnek ve hızlı hareket ederek risk/lere cevap

vermelidir ki, varlıkları tehlikeye girmesin.587


organizasyonlarında risk yapılanması diğer klasik organizasyon yapılarındaki oluĢan

riskler ile her ne kadar benzerlik gösterse de, KAA‟larda risk anlayıĢı iĢlev olarak

klasik organizasyon yapılarından biraz daha farklıdır. KAA eriĢim

organizasyonlarında riskler; öncelikli olarak hâla tam çözülemeyen hukuksal alt

yapıdan kaynaklanabilir. Bunu yazarın telif hakları, yayıncı problemleri, bilimsel

çıktıların özellikle makalelerin eriĢim yollarındaki (Altın-YeĢil-Turuncu)

belirsizlikler, metadata ve harmanlama protokollerinden yoksun oluĢ, kullanılan

standartların aynı olmaması gibi birçok problem izleyebilir. KAA eriĢim

organizasyonları hâla bir bilgi faaliyetidir. Bu yüzden KAA eriĢim organizasyonları

hukuksal olarak hâlen kabul görmüĢ bir organizasyondan ziyade bir inisiyatiftir

585Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee (2000),Strategy as a response to organizational


Vol. 38, p.521,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811, (11.11.2015). 586Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:

Optimist Yayınları, s.16. 587Falkner, Eva Maria., Martin R.W. Hiebl (2015), Risk management in SMEs: a systematic review of

available evidence, The Journal of Risk Finance, Issue.2, Vol.16, p.123,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JRF-06-2014-0079, (11.11.2015-3.11.2016).

143

(OAI).588

KAA eriĢim organizasyonlarında risk yönetimi aktörel ve rasyonel yapılı

bir süreç olup, Ulrich Beck‟in ifade ettiği gibi organizasyonlarda risk faktörleri589

ve

riskin yönetilmesi aktör, yönetici ve çalıĢanların birlikteliğine dayalı bilgi, deneyim,

beceri ve kararlılığın uygulandığı kurumsal risk yönetiminin oluĢturulduğu

organizasyon yapısı ile sağlanabilir.

3.2.2. Ağsal Yapılar, Sınırsız EtkileĢim ve Bağlantılar

Kurumsal Açık ArĢiv yönetiĢim yapılarında ağsal yapıları; sınırsız etkileĢim

ve bağlantılar ağ yapılarının etkileri, ağların birbirlerine eklemlenebilirlikleri ve ağa

bağlı bilgilerin yönetiĢimleri olarak değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim

organizasyonlarında ağsal yapıları, birden fazla bilgi depolayıcı ve okuyucularının

belirli standart altyapılar, politika590

ve protokoller (OAI-PMH / OAIster)591

dahilinde bilgisayar ağları vasıtası ile birbirleri ile eklemlenerek karĢılıklı iletiĢimin

ve bilgi alıĢveriĢinin sağlandığı sistemin bütünü olarak değerlendirmek gerekiyor.

KAA‟larda ağın gücü ise ağın örgütlenme tarzına ve aralarındaki etkileĢim

biçiminden kaynaklanmaktadır.592

Ağsal yapılarda etkileĢim sınırsız olabildiği gibi

ağsal bağlantılar ise ağın teknolojik alt yapısı, kurumsal yönetiĢim yapısı, sahip

olduğu standartlar, diğer ağlara eklemlenebilirliği, taĢıdığı bilgi büyüklüğü ve

içeriğine göre değiĢim gösterebilmektedir.

3.2.2.1. Ağsal Yapı Etkisi

Günümüzde ağ yapıları organizasyonlarda zaman ve mekan kavramını

ortadan kaldırarak içinde yaĢadığımız gezegenimizi düz dünyaya çevirmiĢtir. Klasik

iĢletme/organizasyonlarında olduğu gibi KAA eriĢim organizasyon yapılarında da

ağsal yapılar fonksiyonel olarak önemli iĢlevleri yerine getirmektedirler. Çünkü

588Ayris, Paul (2001),Open archives: institutional issues, VINE, Issue.4, Vol.31, p.36,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03055720010804258, (4.11.2016). 589Beck, Ulrich (2011), Risk Toplumu: BaĢka Bir Modernliğe Doğru, Çev.Kazım Özdoğan ve Bülent Doğan,

Ġstanbul: Ġthaki Yayınları, s.24. 590KAA eriĢim politikaları; PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, ROARMAP,

URL: http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, Türkiye‟de ise YÖK‟ün Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve

Kurumsal Açık ArĢiv Politikası”,

URL: http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-

d4fac7ed827c, (11.11.2015- 23.11.2016). 591OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting) arĢivlerin birlikte çalıĢabilirliğine

(interoperability) olanak sağlayan bir standarttır. Bu standarda göre hazırlanan kayıtlar diğer arĢivlerin

örümcekleri tarafından kolayca harmanlanabilmektedir.Bkz.URL: https://www.openarchives.org/pmh/, ayrıca

bkz. OAIster-Dünya Açık ArĢivler GiriĢimi Protokolü, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (11.11.2015). 592Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram Jerry Wind (2009), Düz Dünyada Rekabet, a.g.e., s.78.

144

KAA eriĢim organizasyonları doğal yapıları gereği ağsal özelliktedirler. KAA eriĢim

organizasyonları arXiv593

gibi depoladıkları bilgileri ağsal yapıda eĢ zamanlı olarak

sınırsız sayıda kiĢiye ulaĢtırabilmektedirler. KAA eriĢim organizasyonlarında

bilginin görünürlüğü, eriĢimi ve paylaĢımında bilginin bilgisayar ağları tarafından

okunarak eriĢimlerinin sağlanabilmesi bilginin metadata ve (OAI-PMH) açık arĢiv

harmanlama protokolü ile kimliklendirilmesi ile sağlanmaktadır.594

KAA eriĢim

organizasyonları ağsal yapılı özelliklerinden dolayı bilgiyi görünür ve engelsiz

eriĢilebilir kılması bilgi kullanıcılarına zaman yönetimi desteği sağlayarak, bilgiye

ulaĢmada yakınlık bilinci ve performansın artırılmasını sağlamıĢtır.595

KAA eriĢim

organizasyonları bu özelliklerinden dolayı önemli organizasyonlar haline gelmiĢler

ve bilgiye eriĢmede dünya üzerinde coğrafi uzaklıkları ve ülke sınırlarını ortadan

kaldırmıĢtır.

3.2.2.2. Ağ ve Bilgi Yönetimi

KAA organizasyon yapılarında ağ ve bilgi yönetimi rasyonel bir yapılanma

sonucunda oluĢturulan bileĢik yapılanmalardır. KAA eriĢim organizasyonlarında

bilgi yönetimi ağsal yapılı ve ağ yönetimleri ile birlikteliğe dayalı oluĢumlardır.

KAA eriĢim yapılarında ağ yönetimi, bilgiye dayalı yapılanmalar olup, ağ yapıları

teknolojik altyapı ve standartlara dayalı olarak belirli protokoller çerçevesinde

fonksiyonel ve rasyonel içerik yapılı modellerde596

yönetilmektedir.

KAA eriĢim organizasyonlarında ağ yönetimini iki ana eksende

değerlendirmek gerekir. Birincisi, organizasyonun biliĢim teknolojilerine dayalı

yazılım ve donanım kısmı, ikincisi ise, organizasyonun arĢivinde yer alan bilginin

görünür ve eriĢilebilir kılınmasıdır. KAA eriĢim organizasyonlarında bilginin ağ ile

kullanıcılara ve diğer ağlara iletilmesi esasında bilginin yönetilmesi demektir. KAA

eriĢim organizasyonlarında ağ ve bilgi yönetimi uzmanlık temelinde düĢünüldüğünde

593arXiv: Matematik, fizik, bilgisayar bilimleri, nicel biyoloji, istatistik nicel finans alanlarındaki bilimsel

çalıĢmaların elektronik önbasımları için bir arĢivdir. 1991 yılında fizikçi Paul Ginsparg tarafından kurulmuĢtur.

Çoğu matematik ve fizik alanındaki tüm bilimsel çalıĢmalar, arXiv üzerinde kendiliğinden arĢivlenir.

https://tr.wikipedia.org/wiki/ArXiv, (14.8.2017).Ayrıca bkz. arXiv (2017), URL: https://arxiv.org, (14.8.2017), 594The Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH),

URL: http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html, (12.11.2015). 595Okutanoğlu, Aydın (2008), Yakınsallık Tabanlı Zaman Yönetimi (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara:

Orta Doğu Teknik Üniversitresi, Fen Bilimleri Enstitüsü, ss.5-45. 596OSI Ağ Yönetim Model Ġçerikleri: Ağ Yönetimi, OSI, ĠTĠL, TMN, Konfigürasyon Yönetimi, Hata Yönetimi,

Performans Yönetimi, Güvenlik Yönetimi, Kullanım Düzeyi Yönetimi,

URL: http://www.jackcola.org/2011/03/the-osi-network-management-model/,(11.11.2015).

145

BT‟ye dayalı ağ mühendislik mentalitesine dayanırken, bilgi yönetimi ise

iĢletmecilik mental anlayıĢına daha yakın olabilmektedir. Çünkü, bilgi yönetimi aynı

zamanda örgütsel yapıda sürekli artan bilginin depolanması, iĢlenmesi,

güncellenmesi, ulaĢtırılması ve pazarlanması gibi sistematik yaklaĢımlar597

gerektirmektedir.

3.2.2.3. Ağların Entegrasyonu

“Ağ” kavramı literatürde farklı anlamlarda tanımlanmıĢ olsa da genel tanım

olarak ağ; iki ya da daha fazla ağsal yapının bazı iĢlevsel amaçları gerçekleĢtirmek

için ortak iletiĢim kanalı ile karĢılıklı bilgi alıĢveriĢinde bulunması598

olarak

tanımlanmıĢtır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında ağ yapılarını önceki

bölümlerde BT‟ye dayalı donanım ve yazılımlar olarak ele alınmıĢtı ancak, bu

bölümde KAA eriĢim organizasyonlarında ağ yapılarını ve entegrasyonlarını BT‟ye

dayalı donanım ve yazılımların yanı sıra bilgi yönetiĢim protokolleri çerçevesinde

değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarının ağ yapılarını bilgi ağları ve

bilginin ağsal yönetiĢimleri olarak değerlendirmek gerekir. Çünkü, KAA‟lar sadece

BT ağ yapıları ile değerlendirilemez. KAA‟ları değerli kılan arĢivlerinde yer alan

bilgi ve bu bilginin rasyonel yapıda yönetilmesi ve kullanıcılara engelsiz

sunulmasıdır. KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal entegrasyonları BT donanım ve

yazılama dayalı olarak kullanılan açık eriĢim harmanlama protokolleri ve standartlara

göre gerçekleĢmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal entegrasyonu aynı

zamanda bilginin diğer açık eriĢim organizasyon ağlarına entegrasyonu ve

yönetilmesi demektir. Bu bağlamda dünyada KAA eriĢim organizasyon yapılarında

kullanılan ağ entegrasyon yapıları aĢağıda belirtilen yapısal içeriklerden

oluĢmaktadır. Bunlar; bilgisayar ağ sistemi en az bir SERVER (Sunucu) ve buna

bağlı olarak CLIENT (Ġstemci)‟lerden oluĢmaktadır. Sunucuların belli noktalara

(NOD) yerleĢtirilerek en üstte baĢka bir sunucuya bağlanmasıyla, geniĢ tabanlı bir

bağlantı sistemi WAN (Wide Area Network) oluĢturulabilmektedir.599

Diğer bir ifade

ile ağ topolojisi olarak adlandırılan ağdaki tüm istasyonların diğer istasyonlar ile

597Güçlü, Nezehat., Kseanela Sotirofski (2006), “Bilgi Yönetimi”,Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 4,

s.355. 598Tonta, YaĢar (1987), Bilgi ağları ve kütüphanelerarası iĢbirliği, (Information networks and interlibrary

cooperation)”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt.1, ss.140-142,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tkbilgiaglari87-3.pdf, (13.11.2015). 599Bilgisayar Ağ Yapıları, URL: http://www.bilgisayarnedir.com/bilgisayar-aglari.html, (13.11.2015).

146

uçtan uca kendi aralarında bağlantıları sonucu oluĢan yapısallıktır.600

ÇalıĢmada

KAA eriĢim organizasyon yapılarında ağların entegrasyonlarını bilgi ağlarının

birbirlerine eklemlenebilirliği ve bilgi paylaĢımı olarak ele aldık. Bu konuda

literatürü incelediğimizde yerel, ulusal ve uluslararası bilgi ağlarını üniversite ve

araĢtırma kurumlarının bilgi ağları (ARPANET, JANET, EARN, BITNET, BLCMP

VE SWALCAP, OCLC, BLAISE, DIALOG, ESA, EURONET-DIANE, BITNET,

TÜVAKA vb.) ve bunların birbirleri ile ağsal iliĢkilerini ve eklemlenebilirlikleri yer

alacaktır.601

Bu bağlamda küresel yapıdaki KAA eriĢim organizasyonlarını ve

platformları (CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet,

OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, vb.) incelendiğinde uluslararası etki

değeri yüksek açık arĢiv ağ yapılarını görmekteyiz. KAA eriĢim organizasyonları

ağsal yapıda bilgi paylaĢımlarını açık kaynak kodlu ortak yazılımlar ve (OAI-

PMH/OAIster) harmanlama protokollerine göre birbirlerine eklemlenerek

sağlamaktadırlar.

3.2.3. Esnek Organizasyonlar ve Yalın HiyerarĢi

Organizasyonların örgütsel yapılarında uygulanan esneklik ve yalın hiyerarĢi

organizasyon yapısında geliĢimi, değiĢimi, verimliliği ve örgütsel geliĢimi niteler.602

Bu özellik KAA eriĢim organizasyon yapıları içinde geçerlidir. KAA eriĢim

organizasyonlarında yalın hiyerarĢi CINECA ve “Google” benzeri örgütsel yapılarda

olduğu gibi karar destek sitemleri ve bürokrasinin minimize edildiği merkezkaç

yaklaĢım anlayıĢının uygulandığı esnek yapısallık, güven ve karĢılıklı temsil

edilebilirlik ve merkezi olmayan heterarĢik yapılı603

yatay matriks yönetiĢim

modellerinin uygulandığı yapıda inĢa edilmesi önemlidir. Çünkü, KAA eriĢim

organizasyon örgütsel yapılarındaki merkezkaç yaklaĢım ve yalın organizasyon

modeli; çevreye bağlı, lokal yapılı ve üyeleri arasındaki iletiĢim ve beĢeri iliĢkilerin

güçlü olduğu, personel yönetimleri ve performansları daha baĢarılı özellikler

600AğTopolojisi,URL: http://www.cozumpark.com/blogs/network/archive/2008/04/29/temel-ag-topolojileri.aspx,

(13.11.2015). 601Tonta, YaĢar (1987), “Bilgi ağları ve kütüphanelerarası iĢbirliği, a.g.e., s.139,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tkbilgiaglari87-3.pdf, (13.11.2015). 602Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi...,y.a.g.e, ss.361-393. 603Csaszar, Felipe A.(2012), Organizational structure as a determinant of performance: Evidence from mutual

funds, Strategic Management Journal, Issue.1,p.614,

URL: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=19&sid=469673ca-23eb-4fa9-a5eb-

4f6210c48c75%40sessionmgr113&hid=102, (13.11.2015).

147

gösterebilen yapılardır.604

Yalın hiyerarĢiye sahip KAA eriĢim organizasyonlarda

merkezkaç yaklaĢım anlayıĢında organizasyonun kararlarına iliĢkin güç hiyerarĢisi

tabana ve çalıĢan profesyonellere dağıtılmıĢ durumudur.605

KAA eriĢim organizasyon

yapılarında esneklik; örgütsel yapının ani değiĢen durum ve Ģartlarında kırılganlığın

ortadan kaldırılması ve çeversel adaptasyonun devamını sağlar. Avrupa Birliği (AB)

7. Çerçeve Programında yönetilen 2014-2020 yıllarını kapsayan Horizon 2020 (Ufuk

2020) açık arĢiv yaratma ve sürüdürülebilirliği kurumsal destek projeleri,

OpenAIREPlus ve MedOANet‟deki gibi çağdaĢ KAA eriĢim organizsyonlarında

esnek yapılanmaya baktığımızda organizasyon örgütsel yapılarının stratejik vizyon

ve performans odaklı olarak esnek yapıda yapılandığı görülmektedir.606

Organizasyonlarda esnek yapı, organizasyonun rekabet edebilir, sürdürülebilir ve

performans odaklı607

olarak devamlılığını sağlar. KAA eriĢim organizasyon yapıları,

doğası gereği esnek ve eklemlenebilir özelliktedirler. KAA eriĢim

organizasyonlarının bu özellikleri Google modelinde olduğu gibi yapı içerisindeki

karar verici aktör ve çalıĢanların hızlı, verimli, sağlıklı ve sürüdürlebilir rekabet

sağlamalarına imkan tanır. Böylelikle örgütsel yapının her bileĢeni, iç yapının yapısal

rolleri kendi mekanizmaları içerisinde stretejik vizyon odaklı olarak örgütsel yapının

çevresi ile uyumlu ve verimli kapasitede çalıĢmasını sağlar. Esnek yönetiĢim

modelindeki “esneklik” kavramı içerisinde stratejik planlama esastır. Çünkü,

organizasyonlarda stratejik düzeyde esneklik organizasyonlarda süreçsel olarak

belirsizliği ortadan kaldırmakta ve kalıcı iyileĢme, olumlu faaliyetler ve

sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeyi sağlamaktadır.608

Günümüz KAA eriĢim

organizasyon yapılarında kâr amacı gütmeyen fonlayıcı kurumların (TÜBĠTAK,

604Armstrong, Michael., Angela Baron (2005), Managing Performance: Performance Management in Action,

London: The Chartered Institute (E-Book), pp.2-14,

URL:http://www.google.com/books?hl=tr&lr=&id=qWR_SZPmQh8C&oi=fnd&pg=PR7&dq=Armstrong+M.+a

nd+Baron+A.+(1998)+Performance+Management:+The+new+realities.+London:+CIPD.&ots=PowBbBgOZY&

sig=y834fDlWlORXWE75LRnejomq8hw,(13.11.2015). 605PerĢin, Mehmet (2008), ĠĢletmelerin Örgüt Yapısının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisine IliĢkin Bir

AraĢtırma (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.85. 606Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu

(2012), Avrupa Birliği, URL: https://ec.europa.eu/research/swafs/pdf/pub_archive/survey-on-scientific-

information-digital-age_en.pdf, (14.11.2015). 607Lonescu,Vladimir-Codrin.,Viorel Cornescu, Elena Druică (2012), Flexible Organization, Global Business and

Management Research: An International Journal, Issue.3-4, Vol.4, pp.277-282,


d826bc6ce8b3%40sessionmgr112&hid=105, (13.11.2015). 608Karri, Ranjan V. N. (2001), Strategic Flexibility and Firm Performance (PhD), Washington: Washington State

University, Database: ProQuest Dissertations Publishing, p.24,

URL:http://search.proquest.com/docview/304732470/fulltextPDF/808E140CA31A4719PQ/5?accountid=14141,(

13.11.2015).

148

ScienceEurope, European University Association, Wellcome Trust, vb.) örgütsel

yönetiĢim yapılarında her ne kadar esneklik gösterse bile hâla klasik bürokrasinin

egemenliği söz konusudur. Günümüzde KAA eriĢim organizasyonlarında esneklik,

yönetiĢim yapılarından ziyade belirli standartlara bağlı olarak geliĢen ağların

birbirlerine eklemlenebilir yapılarında söz konusudur.

3.2.3.1. Organizasyonların Esnek Yapıları

Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim organizasyonlarında esnek yapı özellikleri

çevresel ve iĢlevsel değiĢkenlikler karĢısında KAA‟ların kırılganlıkların oluĢmasını

engellemek ve sürdürülebilir yapının devamının sağlaması amacı ile uygulanan

yapılardır. KAA eriĢim organizasyonlarında yapının esnekliği ile örgütsel yapının

stratejik vizyon odaklı olarak düĢünebilme kabiliyetini ve organizasyonun çevresel

adaptasyonun devamını sağlamaya yönelik bir planlama söz konusudur. KAA eriĢim

organizasyonlarında örgütsel yönetiĢim yapılarının esnek özellikte oluĢu birden çok

fayda sağlamaktadır. Bu faydaları KAA örgüt yapısında çalıĢanlar ve örgütsel

yapının çıktılarına katkılar olarak değerlendirebiliriz. KAA‟lardaki esnek yapının

örgütsel yapıda çalıĢanlar üzerindeki faydalarını sayısal, zamansal ve iĢlevsel

esneklik baĢta olmak üzere organizasyonların performansı, çalıĢma sistemi, finans

yapısı, çalıĢanların gözetim ve/veya denetimleri olarak değerlendirilebilir.609

Diğer

bir özellik ise, KAA eriĢim organizasyonlarının bilimsel çıktılarının etki değerinin

yüksek oluĢu ve atıf yapılmasının yanında ve yeni değer üretimi katkılardır. Sonuç

itibarı ile KAA eriĢim organizasyonları doğaları gereği esnek yapılıdırlar. Bu

esneklikte BT‟ye dayalı ağsal yapı, ortak iĢbirlikleri, kullanılan standartlar,

kaynakların ortak ve verimli kullanımı ve ağların entegrasyonu önemli yapısal

değerleri oluĢturur. Bu bağlamda KAA eriĢim organziasyonlarının bu esnek

özellikleri dünya genelinde yapılan çok sayıda bilimsel çalıĢmaların çıktılarına

(eĢzamanlı) ulaĢılabilirliğin sağlamasında610

önemli iĢlevsel katkı oluĢturmaktadır.

609 Yüksel, Yusuf (2010),Esnek Kapitalizm ve Altın Yakalı ÇalıĢanlar, Turkish Journal of Business Ethics,

Sayı: 5, Cilt: 3, s.108,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=660ed251-6043-4856-a547-

f987aee380d1%40sessionmgr4005&hid=4101,(13.11.2015). 610 Sánchez, J. Alfredo, María Auxilio Medina Oleg Starostenko and others (2012),Organizing open archives via

lightweight ontologies to facilitate the use of heterogeneous collections, Aslib Proceedings, Issue.1, Vol.64,

ss.47-48, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00012531211196701,(15.11.2015).

149

3.2.3.2. Organizasyonlarda Sıfır Bürokrasi ve YalınlaĢma

Bürokrasi kavramı; organizasyon yapılarında bir iĢleyiĢin, düzenlemenin ve

modelin adıdır. Bürokrasi kavramını iĢlev olarak; doğruluk, hız, kesinlik, dosya/arĢiv

bilgisi, süreklilik, gizlilik, birlik, tam bağımsızlık, rol kargaĢası, sürtüĢme ve Ģahsi

menfaatlerin ortadan kaldırıldığı611

örgüt yönetim sisteminin yazılı olarak

içeriklenmiĢ kurumsal anayasasıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon

yapılarında sıfır bürokrasi ve yalınlaĢmayı; Weber‟in klasik/geleneksel bürokrasi

anlayıĢının dıĢında değerlendirdik. Genel anlamda organizasyonlarda yer alan

yalınlaĢma ve sıfır bürokrasi anlayıĢını bürokrasinin minimize edildiği veya sıfıra

indirildiği bir örgüt yapısı olarak düĢünebiliriz. Günümüz KAA organizasyon

yapıları612

yapısal iĢlevleri gereği alıĢılmıĢın dıĢında daha az bürokrasiye sahip

oldukları için bu organizasyonları Weber‟in değer yargılarından arınmıĢ olan

rasyonel yapılı aktörel “ideal tip” modeli ile örneklendirebiliriz. Weber‟in ideal

tiplemesi soyut bir kavram olup gerçekliğin belli öğelerinin mantıksal tutarlılığa

sahip boyutta inĢasıdır. Burada söz konusu edilen ideal teriminin herhangi bir değer

yargısıyla ilgisi yoktur.613

Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında

yalınlaĢtırılmıĢ yapı ve sıfır bürokrasi anlayıĢını Weber‟in ideal tiplemesine atıf

yaparak KAA eriĢim organizasyon yapılarında yalınlaĢmayı ve bürokrasi anlayıĢını

aĢırı sistemleĢmeden uzak demokratik yapılı, kararların birlikte alınabildiği ve

uygulanabildiği, katılımcı, beĢeri iliĢkilerin ve iletiĢimin güçlü olduğu bürokratik

yapı içerisindeki engelleyicilerin minimize edildiği veya ortadan kaldırıldığı üretim

ve hizmetlerin gerçekleĢtirildiği süreç yönetimi olarak değerlendirmek gerekir.

Avrupa Komisyonu'nun açık eriĢim politikaları incelendiğinde, yapısal olarak

bugünkü KAA eriĢim organizasyon yapılarında (Minho/SDUM, MedOAnet,

OpenAIRE, OpenAIREplus, Google vb.) kısmen esnek yapıya bağlı olarak yalınlık

görülmesine karĢın hiçbirinde sıfır bürokrasi uygulamasının olmadığı

görülmektedir.614

611 Gerth, H.H., C. Wrights Mills, (1998). Max Weber: Sosyoloji Yazıları, çev. Taha Parla, Ġstanbul: ĠletiĢim

Yayınları, s.308. 612KAA organizasyon yapıları: MedOANet, OpenAIRE, OpenAIREplus, RCAAP, Google Schoolar, v.b. yapılar

örnek verilebilir. 613Yüksel, Yusuf (2010),Esnek Kapitalizm ve Altın Yakalı ÇalıĢanlar, y.a.g.e., s.98. 614Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,

Avrupa Birliği-2012,

150

3.3. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢim Stratejileri ve YönetiĢim

Görevleri

Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim stratejileri

ve yönetim görevleri yapısal olarak belirli bir planlama dahilinde yürütülmelidir.

KAA‟lardaki yönetiĢim yapılanmaları karmaĢıklığı ortadan kaldıran, yalın yapılı,

bürokrasinin minimize edildiği, stratejileri, sözleĢmeleri, yönetim görevlerinin

tanımlandığı, eĢgüdümleme, stratejik iĢbirlikleri ve düzenlemelerin çağdaĢ norm ve

uygulamalara göre yeniden sentezlenerek yapılandırıldığı anlayıĢta oluĢturulmalıdır.

3.3.1. Stratejileri: Durağan ve Dinamik Stratejiler

Kurumsal Açık ArĢivlerde stratejiler; içerik olarak örgütsel yapının

fonksiyonel iĢlevsel özellikleri ile iliĢkilidir. KAA‟larınn stratejileri kamu kaynakları

ile üretilen bilgiye eriĢimin engelsiz açık kaynaklı olarak sağlanması ve eriĢilebilir

kılınması üzerine geliĢmiĢtir. Bu bağlamda KAA‟ların stratejilerini durağan ve

dinamik stratejiler olarak iki ana eksende değerlendirilebilir. KAA‟larda durağan

stratejileri kurumsal yapının sözleĢmeleri,615

dinamik stratejileri ise kamaĢıklığa bağlı

olarak geliĢen stratejiler olarak değerlendirilebilir.

3.3.1.1. Durağan Stratejiler

Küresel KAA eriĢim organizasyonları ve platformlarının (CINECA,616

PASTEUR4OA,617

ORCID,618

Minho/SDUM, MedOAnet,619

OpenAIRE,

OpenAIREplus,620

SCOAP3,621

RCAAP622

, vb.) örgüt yapılarında yönetim görevleri

içerisinde yer alan durağan stratejiler belirli bir planlamanın sonucunda örgütsel

yapının yasal dayanakları ve kurumsal sözleĢmelerinden oluĢtuğu görülmektedir.623

URL: http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-scientific-information-

digital-age_en.pdf, (15.11.2015). 615Turunç, Ömer (2010), Organizasyonlarda kontrol algilamalarinin örgütsel özdeĢleĢme ve iĢ performansina

etkisi, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 11, s.256. 616CINECA, URL: http://www.cineca.it/en, (16.11.2015). 617PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (16.11.2015). 618ORCID, URL: http://orcid.org/, (16.11.2015). 619MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (16.11.2015). 620OpenAIREplus, URL: https://www.openaire.eu,(16.11.2015). 621SCOAP3, URL: http://scoap3.org, (16.11.2015). 622RCAAP, URL: http://www.rcaap.pt, (16.11.2015). 623KAA‟larda kurumsal sözleĢmeler, üniversitelerin açık arĢiv eriĢim politikalarında olduğu gibi, KAA‟ların

kullanım ve iĢlev fonksiyonlarını içeren yasal/resmi yapısal yönerge/sözleĢmelerdir. Örneğin; Ġzmir Yüksek

Teknoloji Enstitüsü Açık EriĢim Yönergesi gibi,

URL: http://openaccess.iyte.edu.tr/handle/11147/4273, (16.11.2015).

151

Durağan stratejilerde kurumsal yapıya bağlı olarak geleneksel bürokrasi anlayıĢı söz

konusudur. Bu anlayıĢ ile örgütsel yapıda çalıĢanlar, karar verici aktör/yöneticiler ve

çalıĢanların rol dağılımları daha önceden belirlenmiĢtir. KAA örgüt yapılarında

durağan stratejilerde esneklik çözüm odaklı dinamik stratejilere göre daha sınırlıdır.

Ancak, KAA eriĢim organizasyon örgütsel yapılarında durağan staratejiler, örgütsel

yapının dinamik stratejilerinin çalıĢma vizyonuna kurumsallık ve değer üretmede

zemin hazırlarlayarak katkı sağlamaktadırlar. KAA‟larda durağan stratejilerin

uygulamalara egemenlikleri bilgi paylaĢımı ve örgütsel yapı içerisindeki uyumun

sağlandığı örgüt iklimi624

ve örgütsel yapının dinamik sürücüleri ile doğrudan

iliĢkilidir.

3.3.1.2. Dinamik Stratejiler

Kurumsal Açık ArĢiv eriĢim organizasyonlarının dinamik stratejileri

karmaĢıklığa bağlı olarak geliĢen stratejiler olup, yapısal olarak olağan ve

beklenmedik durumlar karĢısında örgütsel yapıda ortaya çıkabilecek problemlerin

aĢılması için oluĢturulan stratejilerden oluĢur. Bu stratejileri organizasyonun rasyonel

yapıda yenilikçi anlayıĢa bağlı olarak yeniden sentezlenmesine dayalı olarak

açıklayabiliriz. Dinamik stratejileri KAA eriĢim organizasyon örgütsel yapısında

eĢgüdümleme ve bütünleĢmenin sağlandığı, düzenlemelerin esnek model

uygulamalarına göre düzenlendiği karmaĢıklığı gideren sorun çözme odaklı

yapılanmalar olarak düĢünülebilir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarındaki

dinamik stratejileri organizasyonun uygulama egemenliklerini belirleyen

parametreler olarak da değerlendirilebilir. Bunlar; örgütsel yapıda yer alan örgütsel

yapının sürücüleri aktörler, yöneticiler, yetki içerikleri, ekip uyumu, birlikte karar

alabilme ve uygulayabilme yetileri, yapıdaki üretken stratejiler, öngörü, risk

yönetimi, esnek ve reformist yaklaĢımlar, eĢgüdümleme, ağsal yapılar ve ortak

iĢbirliklerinin yönetilmesi olarak değerlendirilebilir. KAA eriĢim organizasyonları

iĢlevselliklerinden dolayı çok sayıda açık arĢiv platformlarının iç içe geçtiği esnek ve

eklemlenebilir karmaĢık yapılar oldukları için dinamik stratejilerin gücü aynı

zamanda örgütsel yapının kalite ve gücünü de Ģekillendirmektedir. Küresel dünyanın

624Nazari, Jamal A., Irene M. Herremans, Robert G. Isaac and others (2011), “Organizational culture, climate and

IC: an interaction analysis”, Journal of Intellectual Capital, Issue.2, Vol.12, p. 227,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14691931111123403,(16.11.2015).

152

önde gelen KAA eriĢim organizasyonları olan CINECA, PASTEUR4OA, ORCID,

Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3,

GOOGLEScholar ve RCAAP‟ incelendiğinde stratejilerinin belirli standartlarda

(SHERPA/ROME, OAI) insan ve bilgi tabanlı yapılandığı görülmektedir.625

Grössler, organizasyonların dinamik stratejilerini piyasa/müĢteri ve odaklı olarak

değerlendirir ve organizasyonların kendi içindeki dinamik stratejileri aktör ve

çalıĢanların kaynakları yeteneklere göre performans odaklı kullanımına bağlar. Diğer

taraftan da organizasyonların asıl performansını bilgi toplumunun taleplerine göre

müsteri/piyasa odaklı düĢünerek bilginin pazarlandığı ürünü değer üretmede maliyet,

satıĢ ve kâr üçlü yapılanmada değerlendirmektedir.626

Literatür incelendiğinde

örgütsel yapıdaki dinamik stratejiler ile organizasyonda yenilikçi zihniyette çalıĢma

grubu iklimi oluĢturulduğu ve üyeler arasında iĢ ve bilgi paylaĢımı sağlanarak,

uygulamalar hakkında literatür tabanlı bilgi akıĢı, takım etkinliği ve verimlilik

sağlanabildiğini görmekteyiz.627

KAA‟ların dinamik stratejilerini örgüt iklimi ve

örgüt kültürü içerisinde örgütsel yaĢamın baĢarısı için yaratıcılığa elveriĢli içsel

motivasyona bağlı bileĢenler628

olarak değerlendirilebilir. Bu bileĢenleri; fırsat ve

olanaklar, ortak rekabet, çok düzlemlilik/çok aktörlülük, stratejik iĢbirlikleri ve geniĢ

katılımlar, gönüllülük/eĢgüdümleme, reformist yaklaĢımlar ve hizmet sunum

yöntemleri, sosyo-politik güçler, öngörü, risk yönetimi, deneyim ve uyum olarak

değerlendirebiliriz. KAA‟larada dinamik stratejilerin uygulanabilirliği yukarıda

belirtilen dinamik stratejilere bağlı olarak örgütsel yapıyı yöneten karar verici

aktörün öngörü, bilgi, yetenek ve tecrübesine bağlı olarak Ģekillenecektir.

625Giglia, Elena., Marialaura Vignocchi, (2007),"Open Access: Trends and Strategies after Berlin5", Library Hi

Tech News, Issue.9-10,Vol.24, p.1,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/07419050710874160, (16.11.2015). 626Grössler, Andreas (2007),"A dynamic view on strategic resources and capabilities applied to an example from

the manufacturing strategy literature", Journal of Manufacturing Technology Management, Issue.3, Vol.18, pp.

253-256, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/17410380710730594, (16.11.2015). 627Jordan, Patricia Ciupak. (2014), Oklahoma State University (PhD), ProQuest Dissertations

Publishing,p.1314,URL:

http://search.proquest.com/docview/1629026104/fulltextPDF/80D75CF1A538478DPQ/11?accountid=14141,

(16.11.2015). 628West, Michael A., Claudia A. Sacramento (2012), Handbook of Organizational Creativity

Creativity and Innovation: The Role of Team and Organizational Climate (Chapter: 15), Birmingham: Elsevier,

p.363.

153

3.3.2. Yönetim Görevleri: Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme

KAA‟larla ilgili literatürü incelediğimizde günümüz açık arĢiv sistemlerinin

örgütsel yapılarındaki altyapı yapılandırmaları, yönetim görevleri, düzenleme ve

etkileĢimlerinin Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı-OpenAIRE‟in629

altyapı

çalıĢmalarınına dayandığını görmekteyiz.630

KAA organizasyonlarında yönetim

görevlerini örgütsel yapının iç ve dıĢ dinamiklerini göz önüne alarak küresel

dünyanın değiĢen durum ve Ģartlarına göre değerlendirilmiĢir. Bu değerlendirmede

KAA‟ların yönetim görevlerini yeniden sentezleme/eĢgüdümleme, stratejik

iĢbirlikleri ve yönlendirme, bütünleĢme ve düzenleme, esnek yapı ve model

uygulamaları ile yenilikçi yapıda değerlendirilmiĢtir. Bugünkü ağsal yapılı dünyada

bilginin anlık değiĢtiği ve sürekli üretildiği zaman sürecinde KAA‟ların yönetim

anlayıĢları yukarıda bahsettiğimiz değiĢken parametrelere dayalı olarak değiĢim ve

dönüĢüme uğramıĢtır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yukarıda belirtilen

içeriklere göre yeniden düzenlenerek ve yapılandırılarak KAA‟ların yönetim

görevlerinin uygulamalara egemenliği sağlanabilir.

3.3.2.1. Yönetim Görevleri

Bilgi toplumlarında bilginin anlık değiĢtiği zaman sürecinde KAA eriĢim

organizasyonları fonksiyonel yapıları gereği bilgi kullanıcıları ve bilgi üreten kiĢi ve

kurumlar tarafından önemsenen yapılar haline gelmiĢlerdir. Dolayısı ile KAA‟lar

üstlendikleri görev icabı yönetim görevlerini küresel dünyamızın değiĢen durum ve

Ģartlarına göre kendilerini sürekli yeniden sentezleyerek yapılandırmalıdır. KAA

eriĢim organizasyonları değiĢen, geliĢen ve sürekli artan bilgi ve talep karĢısında

örgütsel amaçların gerçekleĢtirilmesi için organizasyon yapılarını ve yönetim

görevlerini çağın gereklerine göre geliĢtirmek zorundadırlar. Günümüzün rasyonel

yapılı KAA eriĢim organizasyonları baĢarıya eriĢmek için birimler arasında uyumu

ve düzeni sağlamak, iĢ akıĢını kolaylaĢtırmak için görev dağılımlarını

eĢgüdümlemeye dayalı olarak yapılandırmaktadırlar. KAA eriĢim organizasyonları

artan bilgi kapasitelerine bağlı olarak bilginin depolandığı, iĢlendiği ve engelsiz

629OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu, (17.11.2015). 630Schmidt, Birgit., Pedro Príncipe, (2011), CERN workshop on Innovations in Scholarly Communication

(OAI7), European Open Access Policies in FP7-OpenAIRE‟s Infrastructure & Support (Posters), Goettingen

State University and University of Minho,

URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/16165, (17.11.2015).

154

kullanıma sunulduğu özel yapılar oldukları için yönetim görev yapılarını yenilikçi

odakta düĢünmeli ve yapılandırmalıdırlar. KAA eriĢim organizasyonlarındaki bu

yapılanmalar organizasyonun politikalarına dayalı olarak baĢarıyı elde etmek için

çabaların ve kaynakların eĢgüdümlenmesi,631

yeniden sentezleme, stratejik

iĢbirlikleri,632

ağsal etkileĢimler, yönetiĢim yapılarının iĢlevleri ve iĢleyiĢ biçimleri ve

de üretim çıktılarına bağlı olarak geliĢecektir. Söz konusu yukarıda belirtilen bu

özellikler KAA‟lara yapısal değiĢimi gerçekleĢtirebilme ve kendisini yeniden inĢa

edebilme yetileri sağlayacaktır. Aksi takdirde KAA eriĢim organizasyonları bilgi

istemcileri karĢısında sürdürülebilir ve rekabet edebilir yapısallıklarını

kaybedebilirler.

ġekil 7. KAA Organizasyonlarında Dinamik Stratejilerin Uygulamalara Egemenliği

633

3.3.2.2. Yapılandırma, Düzenleme ve Etkileme

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim yapılarında yönetim

görevleri ve düzenlemelerin temelini Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı-

OpenAIRE‟in kurallarına göre düzenlendiği görülmektedir.634

Günümüz KAA eriĢim

631Sandberg, Erik (2014),Coordination mechanisms in the store opening process, International Journal of Retail &

Distribution Management, Issue.6, Vol.42, p.483,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJRDM-01-2013-0024, (30.11.2016). 632KAA‟larda ortak stratejik iĢbirlikleri bilgi üreticileri ve CINECA,PASTEUR4OA,ORCID, Minho/SDUM,

MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP vb. Açık arĢiv ağ platformlarında olduğu gibi belirli

standartlarda (Sherpa/Romeo, OAI- PMH) birbirlerine eklemlenerek bilgi ağ depolarını geniĢleterek ve de yeni

açık arĢiv eriĢim projelerde yer alarak yeni bilgilerin üretilmesine destek sağlamaktadırlar. 633ġekil 4: “KAA Organizasyonlarında Dinamik Stratejilerin Uygulamalara Egemenliği” Ģekli tarafımızdan özgün

olarak tasarlanmıĢtır. 634OpenAIRE (Open Access Infrastructure Research for Research in Europe),

155

organizasyon yapılarında “yönetim modeli” olarak herhangi bir standart söz konusu

değildir. Ancak, KAA eriĢim organizasyonlarındaki düzenleme ve yapılandırmaları

AB 7.Çerçevenin desteklediği OpenAIRE‟in altyapı yönerge kuralları

temellendirilerek Avrupa AraĢtırma Konseyi‟nin “Açık EriĢim Kuralları”nın

yönergesi ve Portekiz‟in Minho Üniversitesinin “Açık ArĢiv EriĢim Politikaları”

rehberi ĢekillendirmiĢtir.635

KAA eriĢim organizasyonlarını literatür araĢtırma ve yerinde incelemeye

dayalı verilere göre incelediğimizde, günümüz KAA eriĢim organizasyonlarında

karar verici aktör ve yöneticilerin yer aldığı rol dağılımlarının rasyonel ve liyakate

göre dağıtıldığı özgün yönetiĢim modelinin var olduğu yönetiĢim yapılarını sürekli

reorganize edebilen, eĢgüdümlemelerin sağlanabildiği, belirli bir bütçesi olan örgüt

iklimine sahip kurumsal yapısını sağlamıĢ kendisi dıĢındaki kurumsal açık arĢivleri

etkileyebilecek güçlü yapısallıkta bir KAA eriĢim organizasyon model yapısının

malesef söz konusu olmadığı görülmektedir. Ancak, yönetiĢim model yapısı yukarıda

sözünü ettiğimiz standart ve değerlere en yakın KAA platform modelinin kısmen de

olsa DOAJ‟da (Directory of Open Access Journals)636

görülmektedir. DOAJ‟ı

kısmen de olsa birden fazla kamu konsorsiyumu tarafından yönetilen Ġtalya‟dan

CINECA gibi belirli sayıda KAA organizasyon platform yapıları izlemiĢtir.

3.4. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Aktüel ĠĢlevsel ve

Yapısal Boyutları

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarını ve açık arĢiv platformları637

incelendiğinde yönetim organizasyon yapılarının yenilikçi ve aktüel iĢlevsellik

göstermelerine rağmen yapısal boyutlarının henüz yeterince sağlanamadığı

görülmektedir.638

Kurumsal Açık ArĢivlerde yönetiĢim yapılarının aktüel boyutu

URL: https://www.openaire.eu, (16.11.2015). 635Príncipe, Pedro., Eloy Rodrigues (2012),O projeto OpenAIRE, a política Europeia de Open Access e os

projetos na área da Saúde com participação portuguesa, Braga: Minho Universidade, p.2,

URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/18437, (17.11.2015). 636DOAJ, URL: https://doaj.org, (17.11.2015). 637Dünyada önde gelen açık arĢivler ve açık arĢiv platformları: OpenAIRE, CINECA, PASTEUR4OA, ORCID,

Minho/SDUM, MedOAnet, SCOAP3, GOOGLEScholar, DOAJ, NECOBELAC, FOSTER, RCAAP gibi önde

gelen açık arĢiv eriĢim platformlarını görmekteyiz. 638KAA eriĢim organizasyonlarının dünyada ve Türkiye‟deki ortaya çıkıĢ ve geliĢim süreçleri ve yapısal iĢlevselci

fonksiyonları ve yönetiĢim yapıları detaylı olarak çalıĢmamızın 1.2.3.4.5.Bölümlernde ayrıntılı olarak

belirtilmiĢtir.

156

organizasyonda çalıĢan yönetici ve aktör kiĢilerin özellikleri ile baĢlıyor, bunu

organizasyonun kurumsal yapısı ve modeli, yönetiĢim yapıları, çevresel etkileĢimleri,

öğrenme, planlama, eyleme geçme, rekabet, performans, denetleme ve çevresel

değiĢim içerikleri izlemektedir. KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim

yapılarının iĢlevsel boyutları ise, organizasyonun kurumsal yapısı, otonomisi,

bağımsızlığı, yönetiĢim modelleri ve kuralları, bilgi yönetimi, yapının sistemleri,

esneklik, zaman ve sürdürebilirlik özelliklerinden oluĢmaktadır.

3.4.1. Aktüel Boyut: KiĢi, Kurum ve Organizasyonlar

KAA eriĢim organizasyon yapılarında aktüel boyut gelecek yönetimi ile ilgili

bir vizyon planlaması639

olup önemli bir değerdir. Çünkü, KAA eriĢim organizasyon

yapıları ve kurum çalıĢanları değiĢen durum ve Ģartlara göre kendilerini aktüel seçim

kriterlerine640

göre güncellemek zorundadırlar. Küresel rekabetin üst seviyede

yaĢandığı günümüz bilgi toplumlarında KAA eriĢim organizasyon yapıları da

sürüdürlebilir rekabet ortamında kendilerini konumlandırmak ve var olabilmek için

Drucker‟in ifadesi ile rutinin dıĢına641

çıkarak aktüel vizyon planlamasına ihtiyaç

duymaktadırlar. Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında aktüel boyut;

organizasyonda çalıĢan karar verici aktör ve yöneticiler ile birlikte diğer çalıĢanların

rasyonel ve yenilikçi anlayıĢın egemen kılındığı birlikteliğe dayalı yapıda iç ve dıĢ

geliĢmelerin takip edildiği ve değerlendirildiği bir süreç yönetimidir. KAA eriĢim

organizasyon yapılarında aktüel boyut ile organizasyon yapısının yönetiĢim modeli

ve bürokrasi anlayıĢı arasında iliĢkili bir yapı söz konusudur. Organizasyon yapısında

katı bürokrasi anlayıĢı söz konusu ise örgütsel yapının aktüel yönü güçlü olmayabilir.

KAA‟larda bürokrasi; kurumsal yapıya bağlı olarak organizasyonların ontolojik

yapılarını, kurum politikalarını, çağdaĢ anlayıĢlarını ve hızını etkileyen bir

mekanizmadır. Dolayısı ile KAA organizasyon yapılarında aktüel boyut; örgüt

yönetiĢim modeline bağlı olarak organizasyonun bürokrasi yapısı ve kurumsal

politikalarına göre Ģekillenmektedir. KAA organizasyon yapılarında aktüel boyut;

kurumsal yapının demokratik ve esnek yapısallığına bağlı olarak kararların aktör ve

639Barutçugil, Ġsmet (2002), Bilgi Yönetimi, Ġstanbul: Kariyer Yayınları, s.122. 640King, Albert S. (2006), Criteria For Excellence In Organization Development: Perceptions and Actualities,

American Journal of Business, Issue.2, Vol.4, pp.29-34, URL:

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/19355181198900016, (21.10.2016). 641Drucker, Peter (2003), Geleceğin Toplumunda Yönetim, Ġstanbul: Hayat Yayınları, ss.18-19.

http://www.emeraldinsight.com/author/King%2C+Albert+S

157

çalıĢanların birlikteliğine dayalı olarak alındığı, eĢgüdümlemenin sağlandığı rol

dağılımları ve beĢeri iliĢkilerin sağlandığı, geribildirimlerin ve buna bağlı olarak

değerlendirmelerin düzenli yapıldığı rasyonel üretken bürokrasi642

uygulamaları ile

daha güçlü sağlanabilmektedir. KAA eriĢim organizasyonları MedOANet, OpenAire,

OpenAIREplus ve Pasteur4OA‟da olduğu gibi aktüel boyut, organizasyonun doğası

gereği iletiĢim ağ yapılarındaki teknolojik geliĢmeler ve ağların belirli standartlar

(OAI-PMH/OAIster) ve politikalarla (SHERPA/RoMEO, ROARMAP) kendisi

dıĢındaki diğer ağlara eklemlenebilirlikleri ve ağsal paylaĢımlarındaki artan bilgi

kapasitelerine göre değiĢim ve geliĢim göstermektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyonlarında aktüel boyut ile KAA eriĢim organizasyonları üstlenmiĢ

oldukları rollere bağlı olarak sürekli geliĢen ve yenilenen bilgi kapasitesinin

artırılması ve kullanılmasında belirleyici öneme sahiptir.

3.4.1.1. Organizasyon Modelinin OluĢturulması

ÇağdaĢ KAA organizsyon yapılarının yönetim organizasyon modelleri

geleneksel yönetim organizasyon yapısına bağlı olarak yukarıdan aĢağıya hiyerarĢik

modelde yapılanmıĢlardır. Günümüzdeki birçok KAA eriĢim organizasyonunun

kendine özgü yönetiĢim model yapıları söz konusu değildir. Ancak, KAA‟ların

büyük bir çoğunluğu yönetiĢim model yapılarını AB ve Avrupa Konseyi‟nin

desteklediği Avrupa Açık ArĢiv Organizasyon altyapılarından OpenAIRE,

MedOAnet ve PASTEUR4OA‟nın Avrupa Birliği AraĢtırması için Açık EriĢim

Politikası Hizalama Stratejileri ve Temel Politikaları örnek alınarak yapılandıkları

görülmektedir.643

Günümüz KAA organizasyon yapıları henüz çok genç

organizasyon yapıları oldukları için, büyüme ve geliĢim süreci henüz

tamamlanabilmiĢ değildir. Dolaysı ile bu organizasyon yapılarının bir çok sorunu

hala devam etmektedir. Bu sorunları KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim

yapısının önündeki engelleyiciler ve yapının evrimleĢme sürecinin bir parçası olarak

değerlendirilebilir. Bunlar; organizasyonun kurumsal yapısı, yönetiĢim modeli,

642ġahin, Ali (1998), Bürokrasi Kuramı ve Türk Bürokrasisi (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Selçuk

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.34. 643Örnek Üniversite KAA Politikaları, URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-

politika-v3.docx, (14.12.2015). Ayrıca Bkz. Türkiye 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi (19-21

Ekim 2015),

URL: http://ae2015.acikerisim.org/wp-content/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_ankara_bildirgesi.pdf,

(14.1.2016).

158

bürokrasi anlayıĢı esneklik, durağan ve dinamik stratejiler, ağ yapısı, çalıĢanların rol

dağılımları ve bilgi paylaĢımı, risk yönetimi, standartlar ve politikalar, örgütsel

yapının kendisini çevresel ve aktüel boyutta güncelleyebilmesi ve gelecek yönetimini

planlayabilmektir. KAA‟ları diğer organizasyonlardan daha baĢarılı kılan özellik

organizasyon yapılarında uygulanan gönüllülük ve bilginin ağsal yapıda anlık zaman

diliminde dünyanın her tarafına eĢzamanlı olarak iletilebilmesidir. KAA‟lara talep

azalmaktan ziyade giderek artan bir arz talep açığı oluĢturmaktadır. Yani bilgiye

talep yoğun olmasına karĢın talep edilen bilginin karĢılanabilirliği açığı henüz

tamamlanabilmiĢ değildir. Dolayısı ile KAA‟ların bu cazip özeliği oluĢturulacak olan

yeni modelde kullanılabilir. Günümüzün çağdaĢ KAA platformları olan CINECA,

PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus,

SCOAP3 ve diğer kurumsal açık arĢiv platformlarında çalıĢanlar; açık kaynak kod

yazılımcıları644

ve editoryal iĢlemleri yapan kiĢiler gönüllülük esasına645

veya

görevlendirmeye dayalı olarak görev yapmaktadırlar. Ancak, yakın gelecekte Google

modelinde646

olduğu gibi KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında

bürokrasinin minimize edildiği organizasyon kurumsal kültürün etkin olduğu,

çalıĢanların rol dağılımlarının bilgi ve yeteneklerine göre dağıtıldığı, yeni fikirler,

ürün ve ödül geliĢtirme politikalarının oluĢturulduğu, ekip çalıĢmasına dayalı

demokratik yapılı güçlü iletiĢimin kullanıldığı eĢgüdümlemenin sağlandığı

sorumluluk ve güvene dayalı bir yönetiĢim modeli geliĢtirilebilir.

3.4.1.2. Yenilik Destekli Yeni-Yönetsel Yapılar

ÇağdaĢ küresel dünyamızda hızlı değiĢen durum ve Ģartlar KAA eriĢim

organizasyonlarını ve örgüt yapılarını da değiĢime zorlamıĢtır. Bu bağlamda KAA

eriĢim organizasyonları örgüt yapılarını yenilikçi yönetsel yapılara göre inĢa ederek

kendilerini sürekli yenilenen parametrelere göre geliĢtirmek zorundadırlar. Örgüt

geliĢtirme zihinsel ve sistematik bir süreçtir. KAA‟larda da örgüt geliĢtirme, örgütsel

verimliliği ve etkinliği arttırmaya yönelik davranıĢ bilimlerinin bilgi yapısının

644Zhang, Chen (2008), A Network perspective on open source software development: Team formation and

community participation (PhD), Purdue University, ProQuest Dissertations Publishing, pp.5-8-49-56.

URL:http://search.proquest.com/docview/304516849/fulltextPDF/2B4FF82EF0CF4192PQ/10?accountid=14141,

(20.11.2015). 645Tonta, YaĢar, (2015),“Açık Eris im ve Açık Bilim”(panel sunus u), Bilimsel Yayınlar ve Açık Eris im Paneli, 26

Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, s.242. 646Hamel, Gary., Bill Breen(2007), Yönetimin Geleceği, Çev.Fezal Gülfidan, Zülfü Dicleli, Ġstanbul: Türkiye

Metal Sanaycileri Sendikası (MESS) Yayınları, ss.114-115.

159

kullanımı ile örgüt içerisinde belirli değiĢimlerin ve geliĢmelerin yapılması

sürecidir.647

Bu bağlamda çağdaĢ KAA organizasyon platformları olan CINECA,

PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus,

ve diğerler açık arĢivleri incelediğimizde yenilikçi yönetiĢim yapıları ortak

etkileĢime bağlı olarak geliĢtiği görülmektedir. Bu etkileĢim ve geliĢimde

kullanıkları teknolojik altyapı, yönetiĢim model yapıları, kullanılan ortak standartlar

(OAI-PMH/OAIster) ve politikalar (SHERPA/RoMEO, ROARMAP),

ağsal/eklemlenebilirlik, bilgi paylaĢımı ve iĢbirliklarine dayalı olarak örgüt geliĢtirme

sürecinde yenilendiklerini görebilmekteyiz. Hamel‟in ifadesi ile günümüz çağdaĢ

organizasyon yapılarında yenilik destekli yönetsel yapılar; yeteneğin yönetilmesi,

kaynak tahsisi, strateji geliĢtirme ve performans ölçüm odaklı olarak inĢa

edilmektedir.648

Bu düĢünce KAA eriĢim organizasyon yapıları için de geçerlidir. Bu

bağlamda günümüz KAA eriĢim organizasyonları yenilik destekli olarak yönetsel

yapılarını inĢa ederken organizasyon örgüt yapısında görev alan yönetici aktör/ler

çalıĢanların birlikteliğine dayalı grup algıları içerisinde bulunarak her türlü koda

anlam yükleyerek kurumsal yapıyı yapılandırıcı yaklaĢım ve eylem içerisinde

olabilirler649

ise baĢarı sağlanabilir. Gerzon‟un ifadesi ile; organizasyon yapısı

içerisinde bütünleyici vizyon içerikli olarak sistemli düĢünebilme, kendilerini var

etme, irdeleme, bilinçli iletiĢim, demokratik yapı ve diyalog, köprü oluĢturma, değer

üretme (buluĢ), eĢgüdümleme, rol dağılımları, iç ve dıĢ çevreyi anlayabilme, verileri

iĢleyebilme ve sonuç çıkarabilme, küresel düĢünebilme gibi yapısal parametreleri

dikkate almak gerekiyor.650

Böylece aktör organizasyon yapısını tanıyarak yenilik

destekçi parametreleri kullanarak reorganize edebilir. Günümüz KAA organizasyon

yapılarını birer modern iĢletme yapıları olarak göz önüne alırsak vermiĢ oldukları

bilgi hizmetlerini ürün olarak düĢünüldüğünde bu organizasyonlarda yenilikçi ve

yönetsel yapıyı arz ve talepe göre yukarıda belirtmiĢ olduğumuz iĢletme

parametrelerine ve küresel dünyanın Ģartlarına göre sürekli yenilemek gerekmektedir.

Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarında yenilik destekli rasyonel

647Küçük, Derya (1998), Yeni Organizasyon Modelleri Açısından Örgüt GeliĢtirmenin Analizi, Uludağ

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.3. 648Hamel, Gary., Bill Breen (2007), The Future of Management, Boston: Harvard Business School Publishing,

p.3. 649Kimble, Chris (2013), Knowledge management, codification and tacit knowledge, Euromed Management,

Issue.2, Vol.1, URL: http://www.informationr.net/ir/18-2/paper577.html#.VltTF3bhDcs, (20.11.2015). 650Gerzon, Mark (2006), ÇatıĢmalı Ortamlarda Liderlik, Çev. Ahmet Kardam, Zülfü Dicleli, Ġstanbul: Türk Metal

Sanayicileri Sendikası (MESS) Yayınları, ss.35-265.

160

yönetiĢim yapılanmaları yenilikçi zihinsel anlayıĢın uygulamalarına egemen

kılınarak mümkün hale getirilebilir.

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapıları incelendiğinde iyi niyetli

çalıĢmalar yapılmıĢ olmasına rağmen henüz KAA‟ların yapısal sorunlarını

çözemedikleri ve yukarıda bahsedilen olması gereken ideal yenilikçi yapıya

ulaĢamadıkları görülmektedir.

3.4.1.3. Organizasyonel Çevresel EtkileĢimleri

KAA eriĢim organizasyonlarında yapı ve iĢlev olarak çok fazla parametrenin

etkileĢim halindedir. KAA organizasyon yapılarınının çevresel etkileĢimlerini

aĢağıda belirtilen parametrelere göre değerlendirilebilir.

A)- Teknoloji

Bilgisayar

Yazılım (Software)

Ağsal Yapı (Network Structure)

Donanım (Diğer)

B)- Örgütsel YönetiĢim

Yönetim Organizasyon Yapıları

ĠĢ Modeli

Örgütsel Politika

C)- Bilgi YönetiĢimi

Bilginin Elde Edilmesi

Bilgi Üreticileri Ġle ĠĢbirlikleri

Hukuki Zemin/YeĢil Yol (Green OA Self Archiving)651

Bilginin Depolanması ve Lisanslanması/Telif Hakları652

651 YeĢil Yol, URL: http://www.eprints.org/uk/index.php/openaccess/#whatis, (21.11.2015).

161

Bilginin ĠĢlenmesi

Standartlar653

Politikalar654

Bilginin Sunulması

ĠĢbirlikleri (Yazarlar,Yayınevleri, Bilgi Yöneticileri, Kurumlar, KAA‟lar

ve Bilgi Kullanıcıları)

Eklemlenebilirlik (KAA)

Yenilikçi Eğilim

Maliyet (Zaman, Emek ve Para)

D)- Talepler

Yazarlar

Kamu Kurumları (Üniversiteler, Bakanlıklar, AraĢtırma Enstitüleri,

Kütüphaneler)

Yayınevleri

Bilgi Kullanıcıları

Atıf Ġçerikleri

KiĢisel

KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapılı iĢlevsel özelliklerinden dolayı

çevreye açık yapılar olup diğer ağsal yapılı KAA‟lara belirli standartlar ve politikalar

652Açık ArĢiv EriĢim (AAE) organizasyonlarında yer alan bilimsel makalelerin lisanslanması yazarların

yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin belirlediği Creative Commons lisanslarının kullanımı teĢvik

edilmektedir. Creative Commons Projesi, “her hakkı saklı” söylemi yerine “bazı hakları saklı” söylemini

savunarak; yayının baĢkaları tarafından her türlü kullanımını engellemek yerine, eğitim ve araĢtırma amaçlı

kullanımına, gerekirse baĢka çalıĢmalara temel oluĢturmasına vb. izin verildiğini belirten dört farklı tip lisans

seçeneği sunmaktadır. Bkz. Creative Commons, URL: https://creativecommons.org, (1.12.2016).Ülkemizde

bilim, fikir ve sanat ürünlerinin korunması ile ilgili haklar 1951 tarihli ve 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserlerini

Koruma Kanunu ile güvenceye alınmıĢtır.Bkz. Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma Kanunu, BaĢbakanlık, Resmi

Gazete, Sayı: 25400, URL: http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2004/03/20040312.htm, (1.12.2016). Ayrıca

Bkz. Kurumsal Akademik ArĢivlerde Yayınların Depolanma Gerekçesi ve Telif Hakları, ANKOS, URL:

http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (2.12.2016). 653 KAA Standartları (OAI-PMH/OAIster), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (22.11.2015). 654 KAA Politikaları; SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, ROARMAP,

http://roarmap.eprints.org, (22.11.2015)

162

ile eklemlenerek çevresel çoklu etkileĢimli alan oluĢtururlar. Açık arĢivlerin çevresel

etkileĢimlerinde ortak değer emtia konumundaki bilgi ve bilgi kullanıcılarıdır.

Bilginin çekici özelliği KAA eriĢim organizasyon yapılarını çekim alanı haline

getirmesi açık arĢivleri çevreye hakim kılmaktadır. Günümüzün çağdaĢ önde gelen

KAA eriĢim organizasyonları CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM,

MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, TÜBĠTAK/

Dergipark‟ın çevresel etkileĢimlerini incelediğimizde yukarıda bahsedilen çevresel

etkileĢimleri kısmen içerdikleri söylenebilir.

3.4.2. ĠĢlevsel Boyut: Öngörme, Planlama, Eyleme Geçme ve Denetleme

KAA eriĢim organizasyon yapılarının iĢlevselliği örgütsel yapılarının

kurumsal yapısı ve yönetiĢim modeli ile doğrudan iliĢkilidir. Bu bağlamda, KAA

eriĢim organizasyon yapılarını örgütsel yapının yönetiĢim ve aktüel iĢlevselliği

ekseninde öngörü, planlama, eyleme geçme ve denetleme mekanizmaları olarak

değerlendirdik. KAA‟larda iĢlevsel boyut fayda eksenli rasyonel planlamaya dayalı

bir örgütsel yapı içerir. KAA eriĢim organizasyonlarında öngörü Drucker‟in

organizasyonlar için genellediği ifadesi ile örgütsel yapılarda “yenilikçi ve giriĢimci”

zihniyetin kurumsallaĢtırılması ve değiĢen durum ve Ģartları bilgi tabanlı olarak

görerek öngörü oluĢturabilecek metodoloji geliĢtirerek655

değiĢime eylemsel tepki

verebilmektir. KAA eriĢim organizasyon yapılarında küresel yapıdaki herhangi bir

değiĢim diğer açık arĢiv organizasyon yapılarını da etkilemektedir dolayısı ile

KAA‟larda iĢlevsel boyut belirli bir planlama dahilinde organizasyon yapısı

içerisinde faaliyet ve olaylara iliĢkin verileri tarafsızca değerleyen sistematik bir

süreçsel yapı olup656

etkin denetleme mekanizmaları oluĢturularak örgütsel yapı

üzerinde denetim sağlanabilir. KAA eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim

felsefesi ve modeli, çevreye uyumlu değiĢen durum ve Ģartlara göre zamanında ve

yerinde öngörü oluĢturarak eyleme geçme olanağı ile inĢa edilebilirse, KAA

organizasyonları iĢlevsel yapılarını sürdürebilirler. Günümüzün çağdaĢ KAA

organizasyon yapılarını incelediğimizde örgütsel yapılarının iĢlevsel boyutu;

öngörme, planlama, eyleme geçme ve denetleme düzeyinde Avrupa Komisyonu‟nun

655Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geleceği TeĢhis Etmek”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:

Optimist Yayınları, s.4. 656Külte, Mehmet (2013), ĠĢletmelerde Denetim Komitesinin Bağımsız Denetim ve Ġç Denetimi Gözetimi,

Ġstanbul Ticaret Üniversitesi (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.7.

163

politikalarıyla uyumlu ulusal plan ve politikaların geliĢtirilmesi için açık eriĢim

politikalarını uygulamaya yönelik tutarlı ilkeler ve öneriler geliĢtirmiĢ657

olmasına

rağmen henüz yeterli düzeyde iĢlevsel boyut kazanamadığı görülmektedir.

3.4.2.1. Yapılandırma (Planlama)

KAA eriĢim organizasyonları yeni ve genç organizasyon modelleri oldukları

için, ideal örgüt yapıları evrimsel olarak henüz tamamlayamamıĢlardır. KAA eriĢim

organizasyon yapıları kamu kaynakları ile oluĢturulduğu için yapısal planlama

gönüllülük esasına göre yürütülmektedir. Dolayısı ile günümüz KAA organizasyon

yapılarında aktüel, iĢlevsel ve yenilikçi üretken stratejilere dayalı tam bir yapısallık

söz konusu değildir. ÇağdaĢ KAA organizasyon yapılarını658

incelediğimizde

çoğunluğunun kurumsal organizasyon yapı politikalarının OpenAire (Avrupa Açık

EriĢim Altyapı Politikaları),659

PASTEUR4OA660

ve MedOAnet661

açık arĢiv

platformlarının politikaları referans alınarak model yapılarını oluĢturdukları

görülmektedir. KAA‟lar geleceğe yönelik yenilikçi politikalarını oluĢtururken

referanslarını Avrupa Komisyonu (AK)662

ve Avrupa AraĢtırma Konseyinin

(AAK)663

açık arĢiv/açık bilim destekleme ve geliĢtirme çerçeve programlarını

referans almaktadırlar.664

Ayrıca KAA‟ların iĢlevselliğine yönelik yapısal

planlamalarında bilgiye ulaĢmada kullanılan standartlar (OAI-PMH /OAIster/),

CERIF665

ve politikalar (SHERPA/RoMEO, ROARMAP) organizasyonun örgütsel

yapılandırılmasında dikkate alınmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim

yapılarının iĢlevsel olarak yapılanmasında Avrupa Konseyi Avrupa AraĢtırma Alanı

657MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu/, (22.11.2015). 658ÇağdaĢ KAA organizasyon platformları: CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet,

OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, TÜBĠTAK/Dergipark‟ı örneklendirdik. 659OpenAIRE (Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı), URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-

release, (23.11.2015). 660PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (23.11.2015). 661MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (23.11.2015). 662Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,


URL:l http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-scientific-information-

digital-age_en.pdf, (23.11.2015). 663Avrupa AraĢtırma Konseyi - ERC, URL: https://erc.europa.eu, (23.11.2015). 664AB 7. Çerçeve Programı -HORIZON/UFUK 2020 Açık arĢivlere destek projesi,

URL: https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/news/future-open-access-and-move-towards-open-data,

(23.11.2015). 665CERIF (Avrupa Ortak AraĢtırma Bilgi Biçimi) araĢtırma bilgi sistemi için bir standart, CERIF, OpenAIRE gibi

açık arĢiv organizasyonlarının bilgi depolarına ağsal platformlarda (XML) destekli ağsal eriĢim sağlayan hasat

yapılardır, URL: http://www.eurocris.org/, (23.11.2015).

164

Komitesi‟nin hazırlamıĢ olduğu araĢtırma ve yenilikçi açık arĢiv politikaları raporu666

önemli bir referanstır. Avrupa Komisyonunun hazırlamıĢ olduğu KAA‟ların

yapılandırılması içerikli raporunda genel politika ve stratejiler bölgesel, ulusal ve

uluslararası yapısal iĢbirlikleri gözetilerek “Milli Açık EriĢim ve Avrupa'da Koruma

Politikaları” olarak düzenlendiği görülmektedir. Avrupa'da ulusal açık eriĢim ve

koruma politikaları olarak Avrupa Konseyi komisyonu tavsiye ve konsey kararları

olarak KAA‟ların yasal yapıları ve yürütülen süreçler, finansman yapıları ve

fonlayıcılar, bilgi kullanıcıları olan üniversiteler ve araĢtırma merkezleri, iĢbirlikleri

ve koordinasyon, teĢvikler, hibe anlaĢmaları, bilimsel bilgilerin depolanması, bilginin

sayısallaĢtırılması ve iĢlenmesi, bilginin engelsiz online sunulması, uygulamalara

iliĢkin yönetmelikler, bilginin dijital korunması, bilgi üreticisi yazar ve yayıncılarla

olan iliĢkiler olarak belirtilmiĢtir.667

Açık arĢiv eriĢim organizasyonları ticari amaç

gütmedikleri için yeni bir iĢ modeli olarak doğmuĢtur.668

Günümüzde organizasyon

yapısını tam olarak tamamlamıĢ doğrudan bir KAA modeli söz konusu değildir.

Dolayısı ile günümüz KAA eriĢim organizasyon yapılarının iĢlevsel yapılanmaları

hâla evrimsel bir süreç geçirmektedir.

3.4.2.2. Performans (Eylem Çıktı Verileri) ve Ölçme Değerlendirme

KAA eriĢim organizasyon yapılarında performans ölçme değerlendirme

konusunda çalıĢmalar yapan birden fazla açık arĢiv eriĢim izleme rehber kuruluĢları

olduğunu görmekteyiz.669

KAA eriĢim içerikleri konusunda çalıĢmalar yapan bu

kurumlar açık eriĢimler ile ilgili olarak politikalar, standartlar, istatistikler ve rehber

çalıĢmaları oluĢturmuĢlardır. KAA eriĢimlerin performans değerlerini ölçmede içerik

veri desteği sağlayan arĢiv eriĢim yapılarının verilerini istatistik değerleri ile izleyen,

sunan ve zorunlu açık arĢiv politikalarının dünya genelindeki tercih rehberleri olan

666Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv Politika Raporu (2011), National open access and preservation policies in

Europe, Research & Innovation Policy, URL: http://ec.europa.eu/research/science-

society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf, (23.11.2015). 667Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv Politika Raporu (2011), National open access and preservation policies in

Europe, Research & Innovation Policy, URL: http://ec.europa.eu/research/science-

society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf, (23.11.2015). 668Chang, Chen Chi (2006),"Business models for open access journals publishing", Online Information

Review, Issue.6, Vol.30, pp.700-701,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14684520610716171, (23.11.2015). 669KAA eriĢim konusunda ortak kullanılan (ağsal) standart ve politikalar konusunda (OAI-PMH /OAIster/),

CERIF, SHERPA/RoMEO ve ROARMAP‟i görmekteyiz.

165

ROARMAP,670

OpenDOAR,671

ROAR672

verileri açık arĢiv eriĢim konusunda

istatistik ölçümlerini sunan önemli açık eriĢim platformlarıdır. Türkiye‟de ise, KAA

eriĢim organizasyonlarının oluĢturulmasında referans olarak kullanılan standart ve

politikaları içeren rehber ANKOS‟un hazırlamıĢ olduğu “Kurumsal ArĢiv OluĢturma

Rehberidir”.673

KAA eriĢim organizasyonlarında içerik olarak ölçme değerlendirme kriterleri

içerisinde KAA‟ların zorunlu ve yazarların kendi kendine arĢivleme (self-archiving)

ve içerik oluĢturmaya iliĢkin arĢiv politikaları (SHERPA/RoMEO),674

kullandıkları

standartlar (Metadata, OAIster, OAI-PMH), uyumlu kurumsal arĢiv yazılımları,

sayısal koruma, yazarların fikri ve mülkü hakları (Creative Commons),675

maliyet,

personel, içerik sağlama gibi birçok değerlerin yer aldığını görmekteyiz. KAA eriĢim

organizasyon yapılarının eylem çıktı verilerine yönelik ölçme değerlendirmeyi içeren

yukarıda belirtmiĢ olduğumuz açık arĢiv rehberlerinin yanı sıra Google, Google

Scholar Citation veritabanı, Oaister676

ve OAI-PMH içerik uyumlu DL-HARVEST

Indexes‟in veri istatistikleri677

çok önemlidir. KAA‟ların çıktı değerlerinin

performans ölçme değerlendirilmesinde açık dergi sistemlerinde (ADS) yer alan

makalelerin bir kısmı serbest eriĢime kapalı lisanslı ticari yayınevi veritabanlarında

yer almasına rağmen bunların da ölçümü sağlanabilmektedir. KAA eriĢim

organizasyonlarının çıktı değerlerinin performans ölçümlerinde ayrıca serbest

eriĢime kapalı lisanslı ticari yayınevi veritabanlarının dünya çapında önde

670ROARMAP (Registry of Open Access Repository Mandates and Policies),

URL: http://roarmap.eprints.org, (24.11.2015). 671OpenDOAR (OpenDOAR (Directory of Open Access Repositories), URL: http://www.opendoar.org/

,(24.11.2015). 672ROAR (Registry of Open Access Repositories), URL: http://roar.eprints.org/, (24.11.2015). 673ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Rehberi,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html, Ayrıca Bkz. Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢivler ve

Politikaları, ANKOS, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html,

(20.2.2016-3.12.2016). 674SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (24.11.2015). 675Creative Commons : Yazarların yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin belirlediği bir yapı olup,

Creative Commons Projesi, “her hakkı saklı” söylemi yerine “bazı hakları saklı” söylemini savunarak; yayının

baĢkaları tarafından her türlü kullanımını engellemek yerine, eğitim ve araĢtırma amaçlı kullanımına, gerekirse

baĢka çalıĢmalara temel oluĢturmasına vb. izin verildiğini belirten dört farklı tip lisans seçeneği sunmaktadır.

Bkz. Creative Commons,URL: http://creativecommons.org/,

(24.11.2015). 676Turk, Nana (2008),"Citation impact of Open Access journals", New Library World, Issue.1-2, Vol.109, p.66,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03074800810846010,

(24.11.2015). 677Coleman, Anita., Joseph Roback (2005), “Open Access Federation for Library and Information Science :

dLIST and DL-Harvest”, D-Lib Magazine (December), Issue.12, Vol.11,

URL: http://www.dlib.org/dlib/december05/coleman/12coleman.html, (25.11.2015).

166

gelenlerinden olan Thomson Reuters (ISI)678

veritabanı “Science Citation Index”,

Elsevire Science‟den “Scopus Index Citation”in679

ölçüm verilerinin yanı sıra açık

eriĢim makalelerin Web‟den altıntı değerleri atıf sayıları680

ve etki faktorleri (impact

factor) bibliyometrik ve bilimetrik (scientometric) değerlendirmede681

önemlidir.

Açık arĢiv eriĢim makalelerinin etki değerlerinin ölçülmesinde yukarıda belirtilen

ölçüm değerlendirmelerinin yanında bunlara ilaveten Web etki faktörü (WIF) olarak

ifade edilen Webometrik değerlendirmelerde Webometrics Ranking of World

Universities (RWU), Essential Science Indicators, Google Scholar, Academic

Ranking of World Universities and Times Higher Education World University

Rankings kaynakları da kullanılmaktadır.682

Akademik performans araĢtırma

ölçümlerine göre683

açık arĢiv sistemlerinde yer alan bilimsel yayınların serbest

eriĢime kapalı lisanslı ticari yayınevi veritabanlarında yer alan bilimsel yayınlardan

çok daha fazla atıf aldığı görülmektedir. Bu özellik KAA‟ların giderek hacim ve etki

değeri olarak daha fazla büyüdüğünü göstermektedir.

3.4.2.3. Denetleme

KAA eriĢim organizasyonlarında, düzenleme ve denetlemelerdeki belirsizlik

risk ve önemli bir yapısal üst sorun demektir.684

Dolayısı ile denetleme rekabet

edebilir ve sürdürülebilir yönetiĢim yapıları için önemlidir. Organizasyonlarında

denetim fonksiyonun amacı hizmet üreten iĢletmenin faaliyetlerini planlamaya uygun

olup olmadığını araĢtırmak ve düzeltici tedbirlerin alınarak 685

organizasyonun

iĢlevlerini yerine getirmesini sağlamaktır. KAA organizasyon yapılarında denetim

fonksiyonunun amacı, mevcut durumun olması gereken düzeyde gerçekleĢip

678Thomson Reuters (ISI), URL: http://thomsonreuters.com/en.html, (3.11.2016). 679Elsevire - Scopus Index Citation, URL: https://www.scopus.com, (3.11.2016). 680 Turk, Nana (2008), Citation impact of Open Access journals, New Library World, Issue.1-2, Vol.109, pp.67-

68, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/03074800810846010,

(24.11.2015). 681Turk, Nana (2008), Citation impact of Open Access journals..., y.a.g.e.,p.72, 682Mehdi Afzali., YaĢar Tonta (2010), “Türkiye‟de kurumsal arĢivlerin web analizi”. (bildiri) 2. Uluslararası

DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, (22-24 Eylül ), Hacettepe Üniversitesi Ankara, Türkiye,ss.155-

163, URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-afzali-BY2010l.pdf, (25.11.2015). 683Harnad, Stevan (2009), Open access scientometrics and the UK Research Assessment Exercise, Jointly

published by Akadémiai Kiadó, Budapest Scientometrics, Issue.1,Vol.79,p.3,

URL: http://www.archipel.uqam.ca/2440/1/scientometproofs.pdf, (24.11.2015). 684Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee (2000),Strategy as a response to organizational


Vol.38, p.521, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00251740010352811, (25.11.2015). 685Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin

Yayınevi, s.174.

167

gerçekleĢmediğini ortaya çıkarmaktır. Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyonlarında denetleme yapılarını iki ana grupta ele alınabilir.

a)- Örgütsel yapının yönetiĢim model yapısı

Yönetici, aktör ve çalıĢanların rol dağılımları

Yenilikçi politikalar ve açıklık

b)- Örgütsel yapının eylemsel çıktı değerlerinin ölçülmesi

Kurumsal yapı içi veriler

Kurumsal yapı dıĢı veri destekleri

Geri bildirimlerin değerlendirilmesi

KAA organizasyon yapılarında denetim mekanizması, organizasyon

raporlarına bağlı bağımsız denetim süreçlerine iliĢkin risk ve kontrollerin

yönetilmesidir.686

Ancak, denetleme tek yönlü bir parametre değildir. KAA eriĢim

organizasyonlarında denetlemeyi; örgütsel iç denetimin yanında sistemi kullanan

kiĢilerin bilimsel yayınları kullanmaya dayalı olarak organizasyonun iĢlevsel olarak

performansın ölçülmesine dayalı denetlemesi daha önemlidir. Bu bağlamda KAA

eriĢim organizasyonlarında kurumsal denetimi verimlilik odağında düĢünerek

kurumsal yapının çıktı değerlerinin verimlilik ölçüm odağında belirli standart ve

planlama dahilinde gerçekleĢen performansın ölçülmesi, düzeltici tedbirlerin

alınması ve bir sonraki planlamalar için veri toplanması dairesinde

değerlendirilebilir.687

KAA eriĢim organizasyon yapılarında denetleme örgütsel yapı

içerisinde oluĢturulan mekanizmalarla sağlanabildiği gibi, örgütsel yapı dıĢındaki

açık arĢiv platformları (Ör. ROARMAP, ROAR ...) tarafından da takip edilerek

dolaylı denetime tabi tutulmaktadırlar. Tıpkı uluslararası kredi derecelendirme

kuruluĢlarının devletlerin finansal yapı değerlerini takip ettikleri gibi. KAA

organizasyon yapılarında dolaylı denetim olarak, yapının güçlü ve zayıf yönlerini

686Külte, Mehmet (2013),ĠĢletmelerde Denetim Komitesinin Bağımsız Denetim ve Ġç Denetimi Gözetimi...,

y.a.g.e.,s.2. 687Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon..., y.a.g.e., s.174.

168

belirleme açısından açık arĢiv kullanıcılarının geribildirim veri sonuçları da katkı

sağlamaktadır.

3.4.3. Yapısal Boyut: Otonomi, Bağımsızlık Oynak Kurallar ve Sistemler

KAA organizasyon yapılarında yapısal boyutu kurumsal yapıya bağlı olarak

örgütsel yapının bağımsızlığı, otonomisi, değiĢken/oynak kurallar ve sistem bütünü

içerisinde değerlendirildi. Ayrıca örgütsel yapıdaki bilgi yönetim süreci, yapının

bütünleĢik ve alt sistemlerinin oynaklığı ve yapının sürdürülebilirliği zaman boyutu

etkileĢimleri ile birlikte değerlendirilmiĢtir.

3.4.3.1. Yapının ĠĢlevsel Olarak KurumsallaĢması

KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsallaĢma organizasyon yapısının

planlı ve bilinçli rasyonel yapılanmasıdır. Kurumsal yapı, örgütsel yapının ani

değiĢkenliklerini, keyfi tavır ve davranıĢlarının önüne geçerek riskleri minimize eder

ve yapının iĢlevsel olarak sürdürülebilirliğini sağlar. Özdemirci‟nin ifadesi ile; açık

arĢiv eriĢim organizasyon yapılarında kurumsal yapı, belirli politikalara bağlı olarak

yönetsel bağlam içinde kendine özgü değerler taĢıyan tüm unsurları ile bir bütün

olarak ele alınan sistem olup, kurumsallık organizasyon yapısının sürdürülebilirliği

veya yaĢam sürecinin sonlanmasında belirleyici unsuru oluĢturmaktadır.688

ÇağdaĢ

KAA organizasyonları olan CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM,

MedOAnet, OpenAIRE, OpenAIREplus gibi açık arĢiv platformlarının kurumsal

yapılarını incelediğimizde çoğunluğun, Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı olan

OpenAIRE‟in kurumsal yapısını örnek aldıkları görülmektedir.689

Açık arĢiv eriĢim

organizasyon yapılarında kurumsallaĢma örgütsel yapının fonksiyonel iĢlevi,

performansı, güvenilirliği, tercih edilebilirliği ve marka değeri açısından önemli bir

yapısal değeri oluĢturmaktadır. Açık arĢiv eriĢim organizasyon yapıları henüz 20

yıllık bir süreci içerdiği için kurumsal yapılarını tam olarak oluĢturdukları ifade

edilemez. Ancak, günümüzde KAA‟lar kurumsal yapılarını ve politikalarını

oluĢtururken açık arĢiv konusunda öncü çalıĢmalar yaparak bu alanda kurumsal

saygınlık kazanmıĢ olan yukarıda sözünü etmiĢ olduğumuz açık arĢiv platformları

688Özdemirci, Fahrettin (1999),ArĢivlerimizin Kurumsal Yapılanma Gereksinimleri, Bilginin serüveni: Dünü,

Bugünü, Yarını: Türk Kütüphaneciler Derneği‟nin KuruluĢunun 50. Yılı Uluslararası Sempozyum Bildirileri,

Ankara (Turkey), 17-21 Kasım, [Konferans Metni], ss.2-4, URL: http://eprints.rclis.org/6485/, (26.11.2015). 689OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (26.11.2015).

https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release

169

olan CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE,

OpenAIREplus gibi otorite olmuĢ kurumların açık bilim politikalarını dikkate

almaktadırlar. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonların önemli bir kısmı

kurumsal yapılarını oluĢtururken “Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu”690

politikaları, “Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı” (OpenAIRE)691

ve Portekiz

“Minho Üniversitesi Açık ArĢiv Ġlkeleri”692

gibi önde gelen açık arĢiv eriĢim

platformlarının kurumsal ilkelerini kendilerine modellemektedirler. Açık arĢiv eriĢim

organizasyonlarında kurumsal yapı oldukça önemlidir. Çünkü, kurumsal yapılarını

tamamlamıĢ olan açık arĢiv eriĢim organizasyonları küresel ölçekte belirli standart ve

politikalara göre kurumsal yapıda birbirlerine ağsal eklemlenebilmekte ve bilgi

paylaĢımlarında bulunabilmektedirler. Açık arĢiv erĢiv eriĢim organizasyonlarında

kurumsal yapı, organizasyonun sürdürülebilir ve rekabet edebilir özelliğe kavuĢması

yönü ile önemli bir yapısallığı oluĢturmaktadır. ġekil 8‟de Avrupa ülkelerinin açık

eriĢim organizasyonlarının sayısı belirtilmiĢtir.

690Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,


URL: http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-scientific-information-

digital-age_en.pdf, (26.11.2015). 691OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (26.11.2015). 692Minho Üniversitesi Açık ArĢiv Ġlkeleri, URL:

www.eprints.org/openaccess/policysignup/fullinfo.php?inst=Universidade%20do%20Minho, (26.11.2015).

170

ġekil 8. Avrupa Açık EriĢim Politika Sayısı (Kaynak: ROARMAP, URL:

http://roarmap.eprints.org ve PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-

dataviz.okfn.org/map.html, (14 Aralık 2016)).

3.4.3.2. Yapıda Bilgi Yönetim Sürecinin Sağlanması

Organizasyon yapılarında bilgi yönetim süreci karar verici aktör ve

yöneticilerin organizasyon yapısında kurumsal düzeyde planlama, düzenleme,

yöneltme, eĢgüdümleme ve denetim693

mekanizmalarını oluĢturabilme baĢarı

süreçleri ile ilintilidir. Organizasyon yönetiĢim tanımlamaları KAA eriĢim

organizasyonları içinde geçerlidir ancak, KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi

yönetim süreci sıradan iĢletme organizasyon yapılarına göre biraz daha farklı yapıda

yürütülmektedir. Bu durumun nedenleri arasında KAA‟ların halen organizasyon

düzeyinde evrimsel geliĢim süreçlerini tam olarak tamamlayamamıĢ olmalarıdır.

Dolayısı ile günümüz KAA eriĢim organizasyon yapılarında kurumsal yapı kısmen

gönüllülük esasına göre oluĢturulmuĢ olduğu için örgütsel yapıda bilgi yönetim

sürecinin sağlanmasına yönelik yasal altyapılar henüz tam olarak sağlanabilmiĢ

değildir.

693Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi..., a.g.e., ss.209-225.

171

KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi yönetim sürecini iki ana bölümde

değerlendirebiliriz;

1. Örgütsel yapının bilgiye dayalı yönetilmesi,

2. Kurumsal yapının iĢlevleri (KAA‟larda depolanmıĢ bilginin iĢlenerek

yönetiĢiminin sağlanabilmesi).

NECOBELAC, PEER, MedOANet, OpenAIRE, FOSTER, PASTEUR4OA

gibi çağdaĢ öncü KAA eriĢim organizasyonlarını694

incelediğimizde kurumsal

yapılarındaki iç yönetiĢim geliĢim baĢarısının yanında kurumsal yapıda

arĢivlenen/depolanan bilginin yönetilmesi sürecindeki geliĢmelerin açık ve

demokratik yapıda, katılımcı, eĢgüdümleme/gönüllülük anlayıĢına göre geliĢtiği

görülmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetim sürecinin

sağlanması yirmi yıl öncesinde baĢlayan bir süreç ile geliĢerek devam ettiği

görülmektedir. Bu geliĢim sürecinde KAA‟ların kurumsallaĢması, örgüt

yönetiĢimleri, arĢivlerinde yer alan bilginin yönetilmesini içeren bilgi paylaĢım

yayım kriterleri standartlar, rehberler vb. politikaların üretilmesi ile birlikte geliĢtiği

görülmektedir.695

KAA eriĢim organizasyonlarında açık bilginin yönetilmesi

sürecinde bilimsel yayın üreticileri, yayınevleri, bilgi kullanıcıları ve KAA

organizasyonlarını doğrudan ilgilendiren “açık bilgiye eriĢim” yolları yazar,

yayınevleri ve açık arĢiv eriĢim giriĢimcileri tarafından ortak belirlenen yaygın olan

iki yol ekseninde yürütülmektedir. Bunlardan birincisi, yayıncıları ilgilendiren Altın

Yol (Gold Road) ve ikinci ise, KAA eriĢim organizasyonlarını ve bilgi kullanıcıları

için kullanılan YeĢil Yol (Green Road)‟dur.696

KAA eriĢim organizasyon yapıları

henüz genç organizasyon yapıları oldukları için örgütsel ve açık bilgi yönetiĢim

694Öncü KAA eriĢim organizasyonları olarak literatürde kabul görmüĢ KAA eriĢim organizasyonlarını

değerlendirmeye aldık. Bunlar; NECOBELAC (Network of Collaboration Between Europe & Latin American-

Caribbean countries), PEER (Publishing and the Ecologyof European Research), MedOANet (Mediterranean

Open Access Network), OpenAIRE (Open Access Infrastructure Research for Research in Europe), FOSTER

(Foster Open Science Training for European Research), PASTEUR4OA (Open Access Policy Alignment

Strategies for European Union Research). Bkz. Al, Umut., YaĢar Tonta (2014), Açık EriĢim Politikalarının

GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA Projesi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, ss.384-387,URL:

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-al-tk-PASTEUR4OA-2014.pdf, (28.11.2015). 695KAA konusundaki standartlar, rehber ve politika referanslarını; BudapeĢte ve Berlin Bildirgesi, Bethesda

Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikaları içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, üst veri harmanlama

protokolleri (OAI-PMH/OAIster), ROARMAP ve KAA EriĢim Projelerinden (MedOANet, OpenAire,

OpenAIREplus, Pasteur4OA) ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonları CERIF ve EuroCRIS‟ın destek

politikalarına atıflayabiliriz. 696ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html,

(28.11.2015-4.12.2016).

172

yapılanmaları belirli bir planlama dahilinde yürütülmekte olup örgütsel yapılarının

geliĢtirilmesi ile ilgili yenilikçi çalıĢmalar süreçsel olarak devam etmektedir.

3.4.3.3. Yapının BütünleĢik ve Alt Sistemlerinin Oynaklığı

KAA eriĢim organizasyon yapılarında oynaklık kavramını örgütsel yapının

bütünü ve alt sistemleri dâhilinde değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim

organizasyonlarında bütünleĢik yapı ve alt sistemlerdeki hareketli değiĢkenlikler

yapının tamamında birbirlerini etkileyen artan ve azalan, olumlu veya olumsuz

reaksiyon üretebilmektedir. Söz konusu bu etkileĢimi anlayabilmek için “oynaklık”

kavramını organizasyon yapısallığı içerisinde ele alınması gerekiyor. Klasik

organizasyon yapılarında “oynaklık” kavramı “koĢullu değiĢken varyans” anlamında

kullanılmakta olup herhangi bir değiĢkenin belirli bir ortalama değere göre, çok

yüksek artıĢ ve azalıĢ gösteren finansal ve risk yönetimi olarak

değerlendirilmektedir.697

Literatürü incelediğimizde KAA eriĢim organizasyon

yapılarında “oynaklık” kavramı ile ilgili doğrudan bir çalıĢmaya rastlamadık, ancak

geleneksel organizasyon yapılarında yer alan oynak yapı modelini KAA eriĢim

organizasyon yapılarına uyarlayarak yapısal bir değerlendirme yapabilme

mümkündür. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında oynak yapıyı bütünleĢik

sistemde değerlendirdiğimizde organizasyon yapısının üst ve alt sistemlerini

etkileyen değiĢken değerler yer almaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında üst

yapıda yer alan yönetiĢimi sağlayan karar verici aktör ve yöneticilerin sık aralıklarla

değiĢtirilmeleri veya alt birimlerde çalıĢanların rol alanlarının ani değiĢkenlikleri ve

sık aralıklarla değiĢken kararların alınması ve uygulanması bu organizasyon yapıları

üzerinde yapısal değiĢkenliklere sebebiyet verebilmektedirler.698

Bu bağlamda

KAA‟ların bütünsel yapılarındaki oynaklık değerlerinin değiĢkenliklerini stratejik

odaklı olarak örgütsel yönetiĢim, hedef kitle, teknoloji ve dıĢ çevre etkileĢimleri

olarak düĢünebiliriz. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında oynaklığı içerik

olarak organizasyon altyapılarında kullanılan biliĢim teknolojilerindeki

697Akpamuk, Simge Nur (2014), Çok DeğiĢkenli Deterministik Oynaklık Modelleri: Borsa Endeksleri Arasındaki

Oynaklık EtkileĢimi Üzerine Bir Uygulama (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü,s.1. 698KAA eriĢim organizasyonlarının bütünleĢik yapılarındaki oynak/değiĢkenlikliklerin etkileri konusunda genel

iĢletme organizasyon yapıları haricinde doğrudan literatüre rastlanmamıĢtır. Bu değerlendirmeyi Avrupa ve

Türkiye‟deki KAA organizasyon yapı modellerini literatür destekli olarak incelenmesi ve ayrıca Almanya, Fransa

ve özellikle de Türkiye‟deki KAA organizasyonlarını yerinde inceleyerek bu organizasyonlarda yönetici

konumunda olan kiĢiler ile yapılan mülakat görüĢmeleri sonucuna dayandırarak değerlendirdik.

173

değiĢkenlikler (bilgisayar, ağsal yapı ve yazılımlar), kullanılan standartlar,

politikalar, insan kaynakları yapısının değiĢkenliği ve çalıĢanların rol dağılımları ve

de KAA‟ları kullanan hedef kitle ve çevresel etkileĢimeleri birlikte

değerlendirilebilir.

KAA eriĢim organizasyon yapılarının alt sistemlerini incelediğimizde oynak

değiĢkenliklerin uzmanlaĢmıĢ alt alanlar ve KAA‟larda uygulanan politikalar,

kullanılan standartlar ve hizmet sunum yöntemlerinden oluĢtuğu tespit edilmiĢtir.699

KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki oynaklık/esneklik belirsizlik olarak da

düĢünülebilir. KAA organizasyonları yapıları gereği esnek ve oynak özellikler

taĢımakta ve değiĢim süreçsel olarak devam etmektedir. KAA organizasyon

yapılarının üst ve alt sistemlerindeki oynaklık, yapının bütünleĢik sistemlerini bir

bütün halinde etkilemektedir. ÇağdaĢ kurumsal açık arĢiv platformlarını yapı ve

iĢlevsel olarak incelendiğinde değiĢkenliklerin uygulanan politikalar,700

hizmet sunum

yöntemleri, hedef kitle, çevresel faktörler, kullanılan teknolojiler, bilginin iĢlenmesi

ve iletilmesi protokolleri, yasal altyapılar ve yayıncı politikaları gibi özellikler

içerdiği görülmektedir.701

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarında doğrudan

bir oynak model yapısı olmamasına rağmen KAA‟ları klasik iĢletme organizsyonları

olarak düĢünüldüğünde çok sayıda oynak model (GARCH, QGARC vb.) yapısı

görülmektedir.702

3.4.3.4. Yapının Sürdürülebilirliği: Zaman Boyutu

Açık arĢiv eriĢim organizasyonları örgütsel yapılarını sürdürebilmeleri için

kurumsal yapılarını tamamlamıĢ olmaları gerekir. Bunun yanında KAA‟lar örgütsel

yapılarını sürekli öğrenen organizasyona göre güncellemeli, arĢivlerinde yer alan

bilimsel çıktıların sayı ve niteliklerini artırmalı ve diğer KAA‟lar ile ortak politikalar

699ÇalıĢmamız gereği birçok KAA eriĢim organizasyonunu yerinde inceledik ve çalıĢanlar ile görüĢmeler

gerçekleĢtirdik. Bu görüĢmelerin neticesinde KAA eriĢim organizasyonları ile ilgili literatüre dayalı elde

edemediğimiz verileri ve birçok sorunu yerinde tespit etmiĢ olduk. Ayrıca çalıĢmamızın alan çalıĢmasında KAA

eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim içeriklerine yönelik saha çalıĢması gerçekleĢtirerek orijinal veriler elde

edilmiĢtir. 700 OpenDOAR (Directory of Open Access Repositories), URL:

http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (30.11.2015). 701Tonta, YaĢar (2014), AraĢtırma Yapan ve Destekleyen Kurumlar Ġçin MedOANet Açık EriĢim Politikaları

Uygulama Ġlkeleri, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3,Cilt: 28, ss. 418-432,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/2463/2487, (30.11.2015). 702Yalama, Abdullah (2008) Dünya Borsaları ve ĠMKB‟de Oynaklık Yapısının Analizi ve Oynaklık EtkileĢimi

(YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.5.

174

ve standartlara dayalı olarak ağsal yapıda birbirlerine eklemlenerek sürdürülebilir bir

zaman boyutu oluĢturma yolunu benimsemektedirler.703

Geleneksel

organizasyonlarda zaman yönetimini örgütün mal ve hizmet üretebilmesi için belirli

bir süre içinde yerine getirilmesi gereken iĢlevleri, personel ve makineler tarafından

harcanan sürelerin toplamı704

olarak değerlendirilir. Ancak KAA eriĢim

organizasyonlarında yapının sürdürülebilmesinde zaman yönetiĢim sürecinde ve

kurumsal yapıya bağlı olarak birden çok parametreye bağlı karmaĢık ama kendi

aralarında anlamlı iliĢkiler ağından oluĢan sistemli bir politika yapısı söz

konusudur.705

Bu anlayıĢa bağlı olarak KAA eriĢim organizasyonları yapısal

kapasitelerine bağlı olarak açık arĢiv eriĢim konusunda uluslararası geçerliliği olan

politikalar, standartlar ve rehberleri706

kullanarak iĢlevselliklerini kurumsal yapıda,

zaman yönetimlerini ise ağsal yapıda gerçekleĢtirebilmektedirler. Görüldüğü gibi bu

yapısallıkta KAA‟ların kurumsal yapılarında karar verici aktör ve yöneticilerin

rolleri, ortak politikalar, kullanılan standartlar, teknolojiler, fonlayıcılar, kullanıcı

hedef kitleleri, iç ve dıĢ faktörlerden oluĢan ve güçlü iletiĢimin sağlandığı stratejik

planlamaya707

ve yatay iliĢkilere dayalı iliĢkilerin yer aldığı (yatay) matriks

organizasyon yapısı708

söz konusudur. Organizasyonlarda zaman yönetimi ise

planlamaya dayalı bir yapısallık içerir. Bu bağlamda KAA organizasyon yapılarında

sürdürülebilir zaman yönetiminde hedefi belirlemek, belirlenen hedeflere

ulaĢabilmek için bir plan geliĢtirmek ve bu planı uygulayabilmek için zamanı

denetleyebilmek709

önemlidir. Literatürde KAA eriĢim organizasyon yapılarının

703KAA‟ların sürdürülebilirliği ve bu organizasyonların zaman boyutu gerçek zaman dilliminde ve ağsal yapıda

sürdürülmektedir. Kurumsal yapısı ve sürdürülebilirlik baĢarısı ile 17.432.131 bilimsel yayın/makale, 33.175

bilimsel veritabanı ve 5.754 bilimsel rapor ve açık eriĢim dergiyi içeren ve çok sayıda açık arĢivi kendisine

eklemeleyen OpenAIREplus‟ı örnek verebiliriz.

Bkz. URL: https://www.openaire.eu, (4.11.2016). 704Yılmaz, Abdullah, Seyfettin Aslan (2002), Örgütsel Zaman Yönetimi, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi,

Sayı: 1, Cilt: 3, s.26. 705Bilgi DeğiĢimi (2015), Açık ArĢiv Politikalarının Analizi,

URL: http://www.knowledge-exchange.info/event/oa-dependencies, (4.11.2016). 706OpenAIREplus, PASTEUR4OA, MedOANet gibi çağdaĢ KAA eriĢim organizasyonları kullandıkları rasyonel

yöntemlerinde birlikteliğe dayalı politikalar (BOAI), standartlar (SHERPA/JULIET/ CERIF), rehberler

(ROARMAP-ROAR), telif hakları (Creative Commons) ve fonlayıcı (FP7, Horizon 2020) kurum destekleri

kullanarak sürekli yeni yapılanmalar oluĢturmaktadırlar. 707Kılıç, Mustafa, Volkan Erkan (2006), Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi YaklaĢımları

Birarada Olabilir mi?, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Egitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, ss.78-79, URL:

http://ttefdergi.gazi.edu.tr/ (2.12.2015). 708Balcı, Ali (2002), Örgütsel GeliĢme: Kuram ve Uygulamalar, Ankara: Pegam Yayıncılık, s.139 709 Yılmaz, Abdullah., Seyfettin Aslan (2002), Örgütsel Zaman Yönetimi, C.Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi,

Sayı: 1,Cilt: 3, s.29.

175

zamansal geliĢim incelendiğinde710

bu organizasyonların ağsal yapıları ve

iĢlevsellikleri zaman yönetiminde diğer organizasyonlardan daha avantajlı bir

geliĢim gösterdiği görülmektedir.

3.5. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin EtkileĢtiği Yapı ve

Sistemler

KAA eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim ve etki gücü tek baĢlarına

sınırlıdır ancak, açık arĢiv eriĢim organizasyonların ağsal yapıda etkileĢtiği örgütsel

yapılar ve sistemler bu organizasyonları güçlü kılmaktadır. Günümüzde KAA eriĢim

organizasyonları OpenAIREplus‟da olduğu gibi birden fazla açık arĢiv eriĢim

organizasyonları ile etkileĢim halindedirler. Bu etkileĢimler organizasyonların

örgütsel yönetiĢim ve kurumsal yapıları, kullandıkları politikalar, standartlar,

rehberler, ağsal eklemlenebilirlik gibi birçok alanı kapsamaktadır. Bu bakımdan

KAA eriĢim organizasyonları birden fazla yapı ve sistemden etkilenirler. KAA

eriĢim organizasyonları var olan sistemdeki rolleri gereği kamu yararı711

taĢıyan

örgütsel yapılar olup, yapısal etkilerini öncelikli olarak misyonundan alırlar.712

Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yapısal olarak kendileri gibi diğer ağsal

yapılı KAA‟lardan etkilenirler. Günümüz çağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarının

etkileĢtiği yapı ve sistemler; BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi (BOAI), Berlin

Bildirgesi, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikalarını içerikleyen

standartlar (SHERPA, RoMEO, CERIF, Dublin Core), üst veri harmanlama

protokolleri (OAI-PMH/OAIster), rehberler (ROARMAP/DOAR), açık eriĢim

yayıncılık telif hakları (Creative Commons) ve araĢtırma bilgisi uluslararası

organizasyonları CERIF ve EuroCRIS‟ın destek politikalarının yanı sıra AB‟nin

desteklediği KAA eriĢim projelerinden MedOANet, OpenAire, OpenAIREplus,

710Bkz. Açık EriĢim Hareketlerinin Zamansal GeliĢim Çizelgesi (2015), Open Access Directory,

URL: http://oad.simmons.edu/oadwiki/Timeline, (1.12.2015). 711Kayaoğlu, Hülya Dilek (2006), Açık EriĢim Kavramı ve GeliĢmekte Olan Bir Ülke Olarak Türkiye Ġçin

Anlamı, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt: 20, s.48,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/79/78, (2.12.2015). 712 Budapest Open Access Initiative, URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read, (3.12.2015).

176

Pasteur4O‟nın açık eriĢim politikaları ve Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim

Koruma Politikaları713

ile etkileĢimleri yer almaktadır.

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarının etkileĢtiği örgütsel

yapılar yukarıda belirtilen organizasyonlar ile sınırı değildir. Günümüzde KAA

eriĢim organizasyonları etkileĢimlerini bilgi üreten bilim insanları (yazarlar), bilginin

yoğun olarak kullanıldığı üniversiteler, bilgi merkezleri ve bilgi kullanıcıları ile

etkileĢim halindedirler.

3.5.1. Performans Hedefleri

Performans sözlük anlamı olarak yapma, yerine getirme, uygulama, bir görevi

baĢarabilme gücü demektir.714

Drucker‟in ifadesi ile örgütsel yapılarda baĢarının en

etkili testi performanstır.715

Performans, yönetim uygulamaları sonucunda geliĢen bir

değerdir dolayısı ile KAA eriĢim organizasyon yapılarında da baĢarının ölçüsü

örgütsel yapının baĢarı odaklı yönetiĢim uygulamaları ve ortaya konan hizmet

kalitesinin toplamıdır. KAA eriĢim organizasyonlarında performansı, bireysel

çabadan baĢlanılarak örgütsel yapının alt sistemlerinden oluĢan “takım performans

yönetimi sistemi”716

olarak düĢünebiliriz. Diğer bir ifade ile örgütsel yapının

tamamının ortak çabası sonucunda ortaya konan değerler toplamı performans olarak

değerlendirilebilir. ÇalıĢmada, KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki performans

hedefleri; motivasyon ve sonuç odaklılık, güçlü örgüt külürü ve yönetim, örgütsel

etkinlik ve verimlilik, örgütsel baĢarı ve sürdürebilirlik ana ekseninde

değerlendirildiğinde KAA eriĢim organizasyonlarında performans hedeflenen mutlak

baĢarıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında performansı örgütsel

yapının kurumsallığı ve oluĢturduğu kültür ekseninde bir sistem olarak düĢünmek ve

713Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Koruma Politikaları, URL: https://ec.europa.eu/research/science-

society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf, (2.12.2015-4.12.2016). 714Bayyurt, Nizamettin (2007), ĠĢletmelerde Performans Değerlendirmenin Önemi ve Performans Göstergeleri

Arasındaki ĠliĢkiler, Sosyal Siyaset Konferansları Dergisi, Sayı.53, Cilt.2, s.577,

URL: http://journals.istanbul.edu.tr/iusskd/article/viewFile/1023001722/1023001550, (3.12.2015). 715Drucker, Peter (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Ġstanbul:

Optimist Yayınları, s.31. 716Kılınç, Tanıl., Erden Akkavuk (2001), Takım Performansının Ölçümüne Metedolojik Bir YaklaĢım, Akdeniz

Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı.2, Cilt.1,s.105,

URL:http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&sid=b3c47428-1bb0-4a64-991d-

569c2b2cc085%40sessionmgr4003&hid=4212, (4.12.2015).

177

belirli bir zaman sonucundaki çıktı ya da çalıĢmaların sonucu717

olarak

değerlendirmek gerekir.

3.5.1.1. Motivasyon ve Sonuç Odaklılık

Organizasyonlarında motivasyon, örgütün iĢ sürecindeki faaliyetlerinin

gerçekleĢtirilmesi amacına yönelik güdülenme718

olup organizasyonlarda yapılan

iĢlerin maksimum düzeyde verimin sağlanabilmesi amacı ile yapılan sonuç odaklı

güdüsel faaliyetlerdir. Motivasyon güdüsü tüm organizasyon yapılarında olduğu gibi

KAA eriĢim organizasyon yapıları için de birey ve çalıĢanların idealizmi ve özgüven

anlayıĢına bağlı olarak geliĢen sonuç odaklı güdü yönetim sistemidir. Motivasyon

içten gelen dürtülere bağlı olarak (fizyolojik), toplumsal yapıya göre Ģekillenen

(sosyal) ve bireyin kiĢilik ve davranıĢlarına göre Ģekillenen (psikolojik) motivler

bütünüdür. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim

modellerinde uygulanan motivasyon A. Maslow‟un güdü modeli içerikleri ile

benzerlik göstermektedir.719

KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında

uygulanan motivasyon güdüleri içerisinde geleneksel organizasyonlarda olduğu gibi

ödül, sorumluluk, mükemmellik, prestij, moral, çalıĢma düzeni, önem verme ve

kabul görme/saygınlık720

gibi kabul görmüĢ evrensel değerler yer almaktadır. KAA

eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında motivasyonu kendi sosyal yapılarını,

değerlerini, stratejilerini, markalarını ve baĢarı hedeflerini çevresel faktörlere göre

çoğulcu/katılımcı, demokratik bütünleĢik yapıda oluĢturarak örgütsel yapının

performanslarını baĢarı odaklı, enerji ve becerilerin doğru kullanıldığı721

sonuç

odaklı yönetiĢim uygulamaları olarak değerlendirilebilir.

717Arıcan, Sedad (2005), Organizasyonlarda Performans Değerlendirmede Değerleyicinin Etkisi, Celal Bayar

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), ss.5-6. 718Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin

Yayınevi, s.263. 719Tozlu, Ahmet, Rıdvan Kurtipek (2015), Motivation Theories and Encouraging Public Employees Based on

Individual Performance Evaluation, Ankara: TĠSK Akademi Dergisi, Sayı: 20,Cilt: 10, ss.272-273. 720Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin

Yayınevi, ss.266-268. 721Jordan,C.Greer (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration, and Power in Professional

Knowledge Work Organizations (PHD), Case Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies, pp.46-

51,

URL:https://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/B92F791BAB154416PQ/1?accountid=14141,

(8.6.2015).

178

3.5.1.2. Güçlü Örgüt Kültürü ve Yönetim

KAA eriĢim organizasyon yapılarında önemli diğer bir öğe ise örgüt

kültürüdür. Örgüt kültürü; dıĢsal adaptasyon ve içsel entegrasyon problemleriyle

baĢa çıkmak için bir grup tarafından ortaya atılan, keĢfedilen, öğrenilerek geliĢtirilen

ve yeni üyelere aktarılan, değer, norm ve anlamlar modeli olarak

tanımlanmaktadır.722

KAA organizasyon yapılarında örgüt kültürü yönetim

organizasyon bütünlüğü içerisinde kurumsal yapıya ve örgüt iklimine723

bağlı olarak

ortaya çıkan bir oluĢumdur. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyon yapılarında bilgi

yönetimi süreçlerine bağlı bilginin korunduğu, kullanıldığı ve diğer servetler gibi

değer biçildiği bir örgüt tutumu ve bilgi yönetimi politikasına ihtiyaç vardır.724

Bunun için de bilgi yönetimi farkındalığına sahip olunan güçlü bir örgüt kültürüne ve

yönetiĢim yapısına gereksinim duyulmuĢtur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon

yapılarında kurumsal yapı modeli ve içeriği olan demokratik yapıda katılımın

sağlandığı ve paydaĢları olan ve buna bağlı olarak açık iletiĢimin sağlanabildiği,

örgüt içi rol dağılımlarının rasyonel yapıda yetenek ve liyakate göre dağıtıldığı,

öngörü ve risklerin birlikte yönetildiği, bilgi paylaĢımının sağlandığı ve çalıĢanların

kurumsal yapının ortak kültüründe aidiyet duyguları ile birleĢtikleri örgüt kültürünün

etkili olduğu yönetiĢim yapıları bu organizasyonları güçlü kılmaktadır. Dolayısı ile

KAA eriĢim organizasyon yapılarının gücü, çok yönlü etkileĢimin sağlandığı

kollektif kültür ve güçlü yönetiĢim yapılarının birlikteliği ile mümkün kılınabilir.

Çünkü, günümüz modern dünyasında KAA‟ların sürdürülebilir rekabet ortamında

varlıklarını devam ettirebilmeleri için örgütsel öğrenmeye725

bağlı olarak güçlü

kurum kültürü ve güçlü yönetiĢime sahip olmaları gerekmektedir. Genç,”Yönetim ve

Organizasyon” isimli çalıĢmasında yönetim kavramını içerik olarak organizasyon

722Afacan Fındıklı, Mine., Ġbrahim Pınar (2014), Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift Yönlülük ĠliĢkisi: Örgütsel

Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi, Celal Bayar Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı:

1,Cilt.21, s.156,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=85285801-8941-4027-8d7b-

656433df74ca%40sessionmgr4003&hid=4214, (5.12.2015). 723Aydoğan, Z. Ferhan (2004), Örgüt Kültürü ve Ġklimi, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi

Dergisi, Sayı: 2, s.10, URL: http://www.ttefdergi.gazi.edu.tr/makaleler/2004/Sayi2/203-215.pdf, (5.12.2015). 724Çakar, Nigar Demircan., Sibel Yıldız, Serkan Dur (2010), Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik ĠliĢkisi: Örgüt

Kültürü Ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri, Ege Akademik BakıĢ / Ege Academic Review, Sayı: 1,Cilt: 10, s.77,

URL: http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423876966.pdf, (5.12.2015). 725Raquel Sanz-Valle., Julia C. Naranjo-Valencia, Daniel Jiménez-Jiménez (2011),Linking organizational

learning with technical innovation and organizational culture, Journal of Knowledge Management, Issue.6,

Vol.15,p.998, URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/13673271111179334, (5.12.2015)

179

yapılarında otorite ve gücün yasallaĢmıĢ uygulama hali olarak ifade eder.726

Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyonlar güçlü örgütsel kültüre sahip yapıda inĢa

edilebilirse yönetiĢim baĢarısı sağlanabilir. AraĢtırmalar göstermiĢtir ki, örgüt kültürü

bilgi yönetimi performansını ve bilgi yönetimi uygulamalarını etkilediği

görülmüĢtür.727

Günümüz KAA eriĢim organizasyon yapılarını incelediğimizde

KAA‟ların içerik yapılarının birbirleri ile benzerlik göstermesine rağmen her KAA

eriĢim organizasyon yapılanmasının örgütsel yapıları, kültürü ve yönetiĢim

yapılarının farklı olduğu görülmektedir.728 Sonuç itibarı ile KAA eriĢim

organizasyonlarındaki örgüt kültürü zihinsel bir planlama sürecininin ürünü olup,

güçlü örgüt kültürü organizasyonları da güçlü kılmaktadır.

3.5.1.3. Örgütsel Etkinlik ve Verimlilik

KAA eriĢim organizasyon yapılarında örgütsel etkinlik ve verimlilik değiĢen

çevresel koĢullara ve değiĢen rollere göre geliĢen geniĢ kapsamlı stratejik

yapılanmaları ve planlamaları içermektedir. Literatür incelendiğinde örgütsel etkinlik

kavramı genel olarak örgütün ulaĢmayı amaçladığı “sonu” elde etme düzeyi olarak

açıklanmaktadır.729

Ergeneli, örgütsel etkinlik kavramını örgütsel yapının dıĢarıdan

gelen talepleri karĢılamada kullandığı hizmetlerin “dıĢsal bir standardı”730

olarak

tanımlar. Söz konusu bu yapılanmada KAA eriĢim organizasyon yapılarının

etkinlikleri örgütsel yapının perspektif ve değiĢen rollerine göre yapılanır. Bu

yapılanmada örgütsel yapının görev tanımlamaları, çalıĢanların performansları,

üretim/verimlilik, rekabet, pazar, baĢarı, baĢarısızlık, hedef, strateji, organizasyonun

politikaları, çevresel etkileĢimleri, ortaklıklar, bilgi birikimleri, tecrübeleri,

standartları, kabiliyetleri, imajları, kaynakların verimli kullanımı örgütsel etkinliği

egemen kılmakla mümkün olabilir. Geleneksel organizasyonlarda olduğu gibi KAA

eriĢim organizasyonlarında örgütsel etkinlik ve verimlilik organizasyonun zorluk

726Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin

Yayınevi, ss.167-170. 727Çakar, Nigar Demircan., Sibel Yıldız, Serkan Dur (2010), Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik ĠliĢkisi: Örgüt

Kültürü Ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri, Ege Akademik BakıĢ / Ege Academic Review, Sayı: 1, Cilt: 10, s.78,

URL: http://www.acarindex.com/dosyalar/makale/acarindex-1423876966.pdf, (5.12.2015). 728KAA organizasyon yapıları ve kullanılan standartlar ve politikalar, Bkz. The Directory of Open Access

Repositories‟deki (OpenDOAR), URL: http://www.opendoar.org, (5.12.2015). 729Ergeneli, Azize (1995),Örgütsel Etkililik Kriteri Olarak Lider DavranıĢının Örgütsel Ġklim Ġle ĠliĢkisi: Görev

KarmaĢıklığı Bakımından FarklılaĢan Ġki Örgüte ĠliĢkin Bir Uygulama, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı:

1,Cilt: 50, s.188,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/ausbf/article/download/5000053850/5000051166,(5.12.2015). 730Ergeneli, Azize (1995),Örgütsel Etkililik Kriteri ..., a.g.e., s.188,

180

örgütsel-kültürel çevre dinamiklerinin değiĢmesi karĢısında aynı tutarlı ve

sürdürülebilir performans sonuçlarına ulaĢılıp ulaĢılamayacağına bağlıdır.731

Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında verimlilik odaklı örgütsel etkinlikler

rekabetçi stratejiye732

bağlı olarak oluĢturulan bilgi yönetimi vizyonunu ile alakalı

yapısallığı içermektedir. Günümüzün çağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarından

CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet, OpenAIRE,

OpenAIREplus‟ın yönetiĢim yapıları ve örgütsel etkinliklerini incelendiğinde733

verimlilik odaklı olarak ağsal yapılı kamu yararı gözeten bilgi paylaĢımını

gerçekleĢtirdikleri görülmektedir.

3.5.1.4. Örgütsel BaĢarı ve Sürdürebilirlik

KAA eriĢim organizasyon yapılarında örgütsel baĢarı ve rekabete dayalı

sürdürülebilirlik734

bu organizasyon yapılarının rasyonel ve kurumsal yapıda inĢa

edilmiĢ olması ve örgütsel yönetiĢim yapılarının organizasyonun hedeflerine yönelik

yapılandırılmasına bağlıdır. KAA eriĢim organizasyon yapılarını incelediğimizde

örgütsel baĢarının örgüt yönetiĢim model yapılarındaki uygulamalardan geçtiği

görülmektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında baĢarının

belirlenmesinde örgütsel yapının kurumsal düzeyde sürdürülebilirliği,735

yönetiĢim

modeli, bürokrasi uygulamalarının verimlilik odaklı olarak yeniden yapılandırılması

önemlidir.736

Söz konusu bu yapılandırılmada KAA eriĢim organizasyonlarının

örgütsel/yönetiĢim yapıları kendi özgün yönetiĢim model yapılarına göre

tanımlanması ve uygulanması ile baĢarılı olunabilir. Ancak, KAA eriĢim

731Keçecioğlu, Tamer., Hakan Erkal (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine Yeniden DüĢünmek, Afyon

Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: Aralık.1, s.8,

URL: http://www.iibfdergi.aku.edu.tr/pdf/15_2/1.pdf, (19.8.2015). 732Barutçugil, Ġsmet (2002), Bilgi Yönetimi, Ġstanbul: Kariyer Yayınları, s.106. 733 OpenDOAR (Directory of Open Access Repositories), URL:

http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (5.12.2015). 734Kurumsal sürdürülebilirlik; Ģirketlerin ürün ve hizmetlerini iĢletmelerin paydaĢları ile uyumlaĢtırmak ve

böylece ekonomik, çevresel ve sosyal değer yaratmak için yürüttükleri faaliyetlerin bütünüdür. Bkz. Özsözgün

ÇalıĢkan, Arzu (2012), Sürdürülebilirlik Raporlaması, Muhasebe ve Vergi Uygulamalari Dergisi (MUVU), Sayı:

1, Cilt: 5, s.46,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=7&sid=90565a23-fc2c-4a87-b325-

e3d54470fc4b%40sessionmgr4001&hid=4106, (5.12.2015). 735KuĢat, Nurdan (2012), Sürdürülebilir ĠĢletmeler Ġçin Kurumsal Sürdürülebilirlik ve Ġçsel Unsurlar, Afyon

Kocatepe Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XIV, s.229,

URL: http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=5&sid=90565a23-fc2c-4a87-b325-

e3d54470fc4b%40sessionmgr4001&hid=4106, (6.12.2015). 736Koudal, Peter., Gary C. Coleman (2005), Coordinating operations to enhance innovation in the global

corporation, Strategy & Leadership, Issue.4, Vol.33, p.20,


181

organizasyonlarında OpenAIRE, MedOANet, PASTEUR4OA, CINECA gibi baĢarılı

olmuĢ uygulamaları incelediğimizde örgütsel yapıları içerisinde birlikte yönetiĢim

unsurlarına dayalı yönetiĢim ilkelerini görmekteyiz. Bunlar, eĢgüdümleme, yatay

iliĢkiler, kurum içi açık iletiĢim, aktör ve yöneticilerin birlikteliğe dayalı olumlu

tavırları, çalıĢanların rol dağılımlarının rasyonel oluĢu, örgütsel yapı içindeki

demokratik yapı ve güvenin sağlanmıĢ olması, örgütsel yapının esnek, Ģeffaf ve

denetlenebilir oluĢu bu organizasyonları baĢarılı kılmıĢtır.737

3.5.2. Yönetimin Temel Değerleri

ÇalıĢmada; KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan yönetim organizasyon

yapılarının temel değerlerini strateji, vizyon ve misyon oluĢturmak, norm ve

değerlerin adil ve rasyonel uygulanabilirliği, çözüm önerileri üretimi ve kurumsal

sorumluluk olarak ele alınmıĢtır.

3.5.2.1. Strateji, Vizyon ve Misyon OluĢturmak

Geleneksel organizasyonlar açısından vizyon; gelecekte ulaĢılmak istenen

durumun, varılmak istenen noktanın bir resmidir; oraya ulaĢma süreci değildir.

Vizyon, örgütün bir amaca odaklanmasını ve oraya doğru yönelmesini sağlayan

araçlardır. Misyon ise, örgütsel amacın gereğini yapmak için gerekli özel görev

bilincini ifade eder. Buna bağlı olarak strateji ise, vizyonun gerçekleĢtirilmesi için

gerekli yol ve yöntemlerin genel hatlarını belirleyen politikalardır.738

Organizasyon

yapılarında vizyon ve misyon birbirlerini tamamlayan manifestolardır. OpenAIRE

gibi çağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarında vizyon ve misyon üstlenilen görev

ve hedeflerdir. KAA eriĢim organizasyonlarında vizyon farklılık ve kalıcı üstünlükler

sağlayabilmek amacı iken misyon ise, ağsal yapıdaki bilginin rekabetçi ve

sürdürülebilir büyüme potansiyeli ile stratejik bir portföy anlayıĢına dayalı olarak

paydaĢlarına değer yaratacak Ģekilde sunulması ve yönetilmesidir. KAA eriĢim

organizasyonlarındaki vizyon ve misyon anlayıĢ ve yapılanması kurumsal yapıya

bağlı üretken stratejiler sonucunda belirlenen yönetiĢim temel değerleridir. Bu

737Avrupa Komisyonu Ulusal Açık EriĢim ve Avrupa'da Koruma Politikaları (2011),

URL: http://ec.europa.eu/research/science-society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf,

(10.12.2016). 738Genç, Nurullah (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, Ankara: Seçkin

Yayınevi, s.344.

182

bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında vizyon ve misyon kurumsal yapının ana

politikalarını belirleyen strateji içeriklerini oluĢturmaktadır. Evrensel geçerliliğe

sahip olan vizyon ve misyon kavramlarını literatür destekli olarak KAA eriĢim

organizasyon yapılarında incelediğimizde karĢımıza görev stratejileri çıkmaktadır.

Buna göre KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki vizyon ve misyon kavramı içerik

olarak Pinfield‟in ifadesi ile organizasyonlarda kullanılan kurumsal politika

belgeleridir.739

Bir diğer ifade ile örgütteki iĢ süreçlerinin, yapı, sistem ve

politikalarını belirten belgedir.740

KAA eriĢim organizasyonlarında strateji kavramı

ise, örgütsel yapının vizyon ve misyon anlayıĢına göre çok yönlü planlamalarını

içerir. KAA eriĢim organizasyon yapılarında vizyon, kurumsal yapının gelecek

planlaması olup, hem kurumsal örgüt yapısının hem de açık bilginin yönetim

politikalarını içeren manifestodur. Avrupa Birliği destekli çağdaĢ KAA eriĢim

organizsyonlarını741

vizyon ve misyon odaklı incelendiğinde bu kavramların KAA

organizasyon yapılarının kurumsal politikaları içerisinde yapılandırıldığı

görülmektedir.742

3.5.2.2. Norm ve Değerlerin Adil ve Rasyonel Uygulanabilirliği

ÇağdaĢ açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılarında norm ve değerler kurumsal

yapıya bağlı olarak geliĢmekte ve örgütsel yapıda çalıĢanların bilgi, yetenek ve

liyakatleri göz önüne alınarak değiĢen durum ve Ģartlara göre belirli bir planlama

dahilinde uygulanmaktadır. Günümüzde OpenAIRE, CINECA, PASTEUR4OA,

MedOANet gibi birçok KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılanmaların

temeli AB 7. Çerçevenin desteklediği OpenAIRE‟in açık arĢiv eriĢim altyapı

739Pinfield, Stephen (2015), Making Open Access work The “state-of-the-art” in providing Open Access to

scholarly literature, Emerald Database Received 4 June, Issue.5, Vol.39, p.605,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/OIR-05-2015-0167,(6.12.2015). 740Fındıklı, Mine Afacan., Ġbrahim Pınar (2014), “Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift Yönlülük ĠliĢkisi... a.g.e.,

s.158.


4149ceea8650%40sessionmgr112&hid=102, (5.12.2015). 741Avrupa Birliği destekli çağdaĢ KAA organizasyon platformları: NECOBELAC (Network of Collaboration

Between Europe & Latin American-Caribbean countries), PEER (Publishing and the Ecology of European

Research), MedOANet (Mediterranean Open Access Network), OpenAIRE (Open Access Infrastructure Research

for Research in Europe), FOSTER (Foster Open Science Training for European Research), PASTEUR4OA

(Open Access Policy Alignment Strategies for European Union Research) gibi projeler yer almaktadır. Bu

projelerin bir kısmında (MedOANet, OpenAIRE gibi) Türkiye‟deki kurumlar da ortak olarak görev almıĢtır. Bkz.

Tonta, YaĢar (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA Projesi, Türk Kütüphaneciliği,

Sayı: 3, Cilt: 28,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-al-tk-PASTEUR4OA-2014.pdf, (5.12.2015). 742PASTEUR4OA / PASTEUR4OA - Avrupa Birliği AraĢtırma Açık EriĢim Politikası Uyum Stratejileri

Kurumsal Politikaları, URL: http://www.pasteur4oa.eu/project#.VoOO7P-hfcs, (6.12.2015).

183

kuralları743

temellendirilerek oluĢturulmuĢtur. Bu politikaları Avrupa AraĢtırma

Konseyi‟nin “Açık EriĢim Politikları744

ve Portekiz‟in Minho Üniversitesinin “Açık

ArĢiv EriĢim Politikaları” rehberinin izlediği görülmektedir.745

Günümüzde KAA

organizasyon yapılarının çoğunda gönüllülük esasına dayalı746

örgütsel yapılanma

görülmektedir.747

KAA organizasyon yapılarındaki gönüllülük uygulamaları yapılan

iĢlerin ne derece rasyonel uygulanabilirliğini de sorgulalamamıza sebebiyet

vermektedir. Günümüzün küresel KAA organzizayon yapıları teknoloji ve çevresel

etkenlerden dolayı sürekli değiĢim halindedirler. KAA eriĢim organizasyonlarındaki

değiĢimi ilk etapta zihinsel anlamda ele almak gerekmektedir. Sonrasında ise

organizasyon yapısı ve değerleri değiĢen çevreye bağlı olarak değiĢimin mevcut

kurallarına göre yeniden tanımlanarak yeni norm ve değerler geliĢtirilerek değiĢim

yaratılmalıdır.748

3.5.2.3. Çözüm Önerileri Üretimi ve Kurumsal Sorumluluk

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarını inceledğimizde

OpenAIRE, CINECA, RCAAP, NECOBELAC, FOSTER, PASTEUR4OA,

MedOANet ve Minho gibi kurumsal yapısını tamamlamıĢ sorun çözme potansiyeline

ve yetisine sahip olan sınırlı sayıda KAA eriĢim organizasyon yapılarını

görebilmekteyiz. Günümüzde KAA eriĢim organizasyonlarının genel problemleri

arasında çözüm üretme yeteneklerinin sınırlı oluĢu ciddi bir sorundur. Çünkü

günümüz KAA eriĢim organizasyonlarının model yapıları ve yönetiĢim politikaları

Avrupa Birliği Konseyinin açık eriĢim politikaları, OpenAIRE ve

PASTEUR4OA‟nın politikalarına göre geliĢtiği için KAA organizasyonlarının

çoğunluğu sorun çözmede bağımsız hareket edememektedirler. Bu yanlıĢ yapılanma

KAA eriĢim organizasyonlarının çözüm üretme kabiliyetlerini sınırlamaktadır. KAA

743OpenAIRE, https://www.openaire.eu, (7.12.2015). 744Avrupa Konseyi Açık ArĢiv Politikaları,

URL: https://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf,

(7.12.2015). 745Príncipe, Pedro Eloy Rodrigues (2012),O projeto OpenAIRE, a política Europeia de Open Access e os projetos

na área da Saúde com participação portuguesa, Braga: Minho Universidade, p.2,

URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/18437, (7.12.2015). 746AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu, Çev. Gültekin Gürdal, Ata Türkfidanı, Levent Ertürk (ve

diğerleri), ANKOS, URL: http://www.tk.org.tr/index.php/tk/article/view/2382, (7.12.2015). 747KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu gönüllülük esasına göre yönetilmesine karĢın Avrupa kıtasında söz

sahibi olan KAA eriĢim organizasyonları olan Ġtalya‟dan CINECA ve Portekiz‟den RCAAP‟da gönüllülük söz

konusu olmayıp, tamamen kurumsal yönetiĢim söz konusudur. 748Akgeyik, Tekin (2001), DeğiĢim Yönetimi: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni Görev Alanı, Ġ.Ü. Ġktisat

Fakültesi Maliye AraĢtırma Merkezi Konferansları 40. Seri, s.111.

184

eriĢim organizasyonları her ne kadar AB ve yukarı da belirtilen öncü açık eriĢim

organizasyonlarının politikalarına bağımlı kalsalar da örgütsel yapılarında hazırlamıĢ

oldukları özgün planlama ve uygulamalarından kurumsal olarak sorumludurlar.

Türkiye‟deki kurumsal açık arĢivlerin yönergelerini incelediğimizde tüm

sorumluluğun kurumsal açık arĢiv sistemini yürüten kurum ve kuruluĢta olduğu

görülmektedir.749

KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yapının planlama ve

kurumsal sorumluluklarını iki ana eksende değerlendirilebilir.

1. Kurumsal ArĢiv Sunucu Hizmeti (IR Hosting Service)750

2. KAA Organizasyonlarının YönetĢim Politikaları751

Dünya‟da ve Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarının hizmet politikaları

ve uygulamaları ağsal yapılı olarak diğer KAA eriĢim organizasyonları ile ortak

iĢbirliği politikalarına bağlı olarak geliĢmektedir. Bu geliĢim sürecinde KAA‟ların

kullanmıĢ oldukları ortak standartlar, politikalar ve açık bilgi paylaĢımları kullanıcı

odaklı olarak yürütülmektedir. KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal

sorumlulukları ve çözüm önerileri KAA‟ların ortak kullanmıĢ oldukları standartlar ve

politikalara bağlı olarak yürütülmektedir. Çünkü günümüzde KAA eriĢim

organizasyonları Avrupa Birliği açık eriĢim politikaları ana ekseninde OpenAIRE

odaklı olarak yürütülmektedir. Dolayısı ile, KAA eriĢim organizasyonlarının büyük

bir çoğunluğu kurumsal olarak OpenAIRE açık arĢiv eriĢim organizasyonuna

eklemlendikleri için bu kurumun kurumsal model yapısını kullanmakta ve kurumsal

sorumluluklarını ve de çözüm önerilerini de Avrupa araĢtırmaları için açık eriĢim

altyapısı OpenAIRE‟in politikalarına bağımlı olarak gerçekleĢtirmektedirler.752

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonları her ne kadar ortak standart ve politikalara

dayalı olarak birbirlerine eklemlenseler de her organizasyon kendi hizmet

politikalarından sorumludur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları kendi

örgütsel yapılarında ortaya çıkabilecek veya çıkmıĢ olan sorunların çözümü için

749Bkz.Ankara Üniversitesi Kurumsal Açık ArĢiv Yönergesi,

URL: http://kutuphane.ankara.edu.tr/?page_id=282, (8.12.2015). 750RCAAP/SARI, URL: http://projeto.rcaap.pt/index.php/lang-en/sobre-o-rcaap/servicos/sari,

(8.12. 2015). 751Tonta, YaĢar (2014), AraĢtırma Yapan ve Destekleyen Kurumlar için MedOANet Açık EriĢim Politikaları

Uygulama Ġlkeleri. Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, ss. 418-432,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-tk-MedOANet-2014.pdf, (8.12.2015). 752Open Access Infrastructure for Research in Europe (Open AIRE), URL: https://www.openaire.eu,

(10.12.2016).

185

çözüm önerilerini kendi kurumsal yapılarının sorumluluğunda yürütmelidirler. Aksi

yapılanmalarda kurumsal yapıda kaos ortamı oluĢarak organizasyonun verimliliği

düĢecek ve örgütsel yapı tehdit altına girebilir. Kurumsal yapısını tamamlamıĢ, sorun

çözme potansiyeline ve yetisine sahip olan açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında

oluĢabilecek sorunlar ve krizler önceden öngörebilmekte ve geliĢen durumlara göre

örgütsel yapının sorun çözme kapasitesi ve stratejilerine göre çözüm üretilebilecektir.

3.5.3. Yönetim ÇalıĢma Sistemleri

KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetiĢim sistemleri birbirleri ile

benzerlik gösterebildikleri gibi farklı yönetiĢim modelleri ve çalıĢma sistemleri söz

konusudur. Günümüz çağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarını literatür destekli

ve yerinde incelediğimizde temel çalıĢma felsefesinin “BudapeĢte Açık EriĢim

GiriĢimi (2002),”753

Açık EriĢim Bethesda Bildirimi”(2003)754

ve Berlin

Bildirgesi”(2003)755

ile baĢladığı görülmektedir. Bu yapılanmayı daha sonra

Avrupada öncü açık arĢiv eriĢim platformları olan OpenAIRE, MedOANet,

PASTEUR4OA, Minho, CINECA ve RCAAP gibi diğer açık arĢiv eriĢim

yapılanmaları izlemiĢtir. ÇalıĢmanın bundan önceki bölümlerinde de ifade edildiği

gibi dünyada ve Türkiye‟deki çok sayıdaki KAA eriĢim organizasyonlarının altyapı

politikalarını ve çalıĢma sistemlerini AB‟nin desteklediği OpenAIRE,

PASTEUR4OA ve Avrupa Konseyi Açık ArĢiv Politikaları temellendirmiĢtir.756

Ancak, Avrupa ve Türkiye‟deki birçok KAA eriĢim organizasyonlarının her ne kadar

temel politikaları Avrupa Konseyi Açık ArĢiv Politikaları, OpenAIRE ve

PASTEUR4OA‟ya dayansa da kurumsal yapılarını ve yönetiĢim modellerini kendi

vizyon ve misyonlarına göre özgün olarak yapılandırmaktadırlar.757

Günümüzde

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢimleri Ġtalya‟dan CINECA ve Portekiz‟den

Minho gibi bağımsız marka değeri oluĢturmuĢ olan organizasyon modelleri dıĢında

753BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi (Budapest Open Access Initiative),

URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-translation, (8.12.2015). 754Bethesda Bildirimi (Bethesda Statement on Open Access Publishing),

URL: http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (8.12.2015). 755Berlin Bildirgesi (Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences and Humanities),

URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (8.12.2015). 756PASTEUR4OA-Open Access Policy Alignment STrategies for European Union Research,

URL:http://www.pasteur4oa.eu/sites/pasteur4oa/files/deliverables/PASTEUR4OA%20Work%20Package%203%

20Report%20final%2010%20March%202015.pdf, (12.12.2016). 757Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr (12.12.2016), ayrıca bkz. Türkiye‟deki Kurumsal

Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonları, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (12.12.2016),

186

kalan organizasyonlarda yönetiĢim yapılanmaları zorunluluk ve gönüllülük esasına

göre yürütüldüğü görülmektedir.

3.5.3.1. Sorumluluk ĠliĢkileri

Açık eriĢim alanında yaĢanan değiĢim ve geliĢmeler KAA eriĢim

organizasyonlarının yapısını, örgütlenme biçimini ve sorumluluk iliĢkilerini de

belirlemektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının sorumluluk iliĢkileri

yönetim organizasyon yapısında değerlendirildiğinde etkileĢtiği yapı ve sistemlerin

birbirlerini girift olarak etkiledikleri görülmektedir. Günümüz çağdaĢ kurumsal açık

arĢivlerde sorumluluk, içinde bulunduğu tüzel kiĢiliğe sahip olan kurum758

ve

kurumsal yapı içerisinde de gönüllülük759

esasına dayalı bir yapıda yürütülen iliĢkiler

ağından oluĢmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının sorumluluk yapılarını

birincil ve ikincil fonksiyonel yapıda değerlendirmenin daha sağlıklı olacağı

kanısındayız. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlardaki sorumluluk iliĢkilerini

örgütsel yapı içi ve örgütsel yapı dıĢı sorumluluklar olarak değerlendirilmiĢtir. KAA

eriĢim organizasyon yapılarında örgütsel yapı içi sorumlulukları organizasyon

yapısının yönetiĢim modeline bağlı olarak kurumsal yönetiĢim

politikalarını760

dikkate alarak ele alınmıĢtır. Bu değerlendirmede örgütsel yapıda

çalıĢan karar verici aktör, yöneticiler ve çalıĢanaların kurum içi rol dağılımlarının

kurumsal yapıda sürdürülen iĢe karĢı sorumlulukları ve de organizasyon yapısındaki

birimlerin bütünsel yapıya karĢı olan sorumlulukları da dikkate alınmıĢtır. KAA

eriĢim organizasyonlarındaki örgütsel yapı dıĢı sorumluluğu ise durumsallık

yaklaĢımına göre değerlendirdik. Durumsallık yaklaĢımı ile KAA eriĢim

organizasyonlarının yapısını karakterize eden ve organizasyonun içinde bulunduğu

durum ve koĢullar arasındaki iliĢki761

değerlendirilmiĢtir. Bu bağlamda KAA eriĢim

758KAA eriĢim organizasyonlarında yasal sorumluluk, yasal zeminde kurumsal açık arĢivin yürütüldüğü kuruma

aittir. Bkz. Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS Açık

EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (7.12.2015-12.12.2016). 759AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu, Çev. Gültekin Gürdal., Ata Türkfidanı, Levent Ertürk

vediğerleri,ANKOS,URL:

http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/OpenAIRE_Kilavuzu.pdf/e585ce9a-03a3-49bb-b09d-

6a70fcef6817, (7.12.2015). 760Göçen, Ceren Ayça (2010), Kurumsal Yönetim, Ġç Kontrol ve Bağımsız Denetim: Parmalat Vakası, Mali

Çözüm Dergisi, Sayı: 97, s.110,


3172ae7571dc%40sessionmgr4001&hid=4104, (9.12.2015). 761 Koçel, Tamer (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, Ġstanbul: Beta Yayınları (13.Baskı), s.276.

187

organizasyon yapılarında örgütsel yapı dıĢı sorumlulukları organizasyon dıĢı

iliĢkilere bağlı çevresel sorumluluklar olarak değerlendirilmiĢtir. Bunun yanı sıra

kamu yararına bilimsel araĢtırma sonuçlarının korunmasını,762

kamu hizmeti ve

kamusal fayda sağlama görevleri söz konusudur. KAA eriĢim organizasyonlarının

dıĢ sorumlulukları arasında kamu yararı gözetilerek hedef kitlesi olan bilgi

kullanıcıları ve kurumlara ağsal yapıda vermiĢ oldukları bilgi eriĢim hizmetlerini

kesintisiz devam ettirebilmeleri gerekmektedir. Ayrıca KAA eriĢim

organizasyonlarında dıĢ sorumluluklardan bir diğeri de entellektüel sermaye olarak

üretilen bilginin sahipleri olan bilim insanları/yazarlara karĢı olan (telif)763

ve etik

konusudur. KAA eriĢim organizasyonlarının en önemli sorumluluğu ise bilginin

kullanımının sağlanması ve üretime dönüĢmesinde kamu/kamuoyuna karĢı olan

sorumluluğudur.

3.5.3.2. Sistemli EĢgüdümleme ve Süreçsel Etkinlik

EĢgüdümleme, literatürde kavram olarak organizasyonlar veya bir iĢte

birimler arasında birlikte iĢlerliği, uyumu, düzeni ve iĢ akıĢını sağlamak, koordine

etmek764

olarak tanımlanmaktadır. ÇalıĢmada KAA eriĢim organizasyon

yapılarındaki eĢgüdümlemeyi değiĢen rolller ve yeniden düĢünme perspektifinde ele

alınmıĢtır. KAA eriĢim organizasyon yapılarında eĢgüdümlemeyi;

a)-Organizasyonun örgütsel yönetiĢim yapısı,

b)-Organizasyonun hizmet sunum yöntemleri ekseninde değerlendirdik.

KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim yapılarında kurumsal düzeyde

eĢgüdümlemenin sağlanabilmesi için KAA‟ların örgütsel yönetiĢim yapılarında etkin

olan görev yapılarının belirlenmesi ve sürdürülebilir kurumsal yapının

sağlanabilmesi ile mümkün kılınabilir. Bu yapının sağlanabilmesi için KAA eriĢim

organizasyonları değiĢen durum ve Ģartlara göre örgütsel yapısını rasyonel özellikte

inĢa etmeli ve etkin kılmalıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında görev

762European Commission (2012), Commission Recommendation: On access to and preservation of scientific

information,p.3, URL: http://ec.europa.eu/research/science-society/document_library/pdf_06/recommendation-

access-and-preservation-scientific-information_en.pdf, (12.12.2016). 763Ertürk, Korhan Levent (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir açık EriĢim Modeli (YayımlanmamıĢ Doktora

Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı, ss.55-

63. 764Türk Dil Kurumu Sözlüğü (TKD), URL: http://www.tdk.gov.tr, (18.7.2015).

188

dağılımlar ve yapılanmaların kurumsal yapı içerisinde rasyonel içerikte aktör,

yönetici ve kiĢilerin esnek yapıda rol kargaĢasından uzak, açık ve güçlü iletiĢimin

yaĢandığı ve takım ruhu ve eĢgüdümlemenin sağlandığı, çalıĢanların psikolojik

motivasyon değerlerinin yüksek düzeyde sağlanabildiği sürdürülebilir süreçsel

örgütsel yönetiĢim modeli oluĢturulabilir.

ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyon yapılarında organizasyonun hizmet sunum

yöntemleri ve eĢgüdümleme evrensel düzeyde geçerliliğe sahip olan KAA eriĢim

politikaları,765

bildirgeler,766

rehber767

ve standartlar768

referans alınarak

oluĢturulmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında eĢgüdümleme organizasyonun

bütünsel yapısı ve iĢlevi açısından rekabet ve sürdürülebilir yapının sağlanması

açısından önemlidir. KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetiĢim

yapılarındaki eĢgüdümlemenin dıĢında kendisi dıĢındaki diğer KAA organizasyon

yapıları ile ortak etkileĢimleri, iĢbirlikleri belirli politika (SHERPA/RoMEO,

ROARMAP) ve standartların (OAI-PMH/OAIster) kullanıldığı ağsal

eklemlenebilirliğin sağlandığı ve KAA‟ların süreçsel etkinliğini sağlayan ağlar arası

iĢbiriğine dayalı eĢgüdümleme söz konusudur.

3.5.3.3. Hesap Verebilme ve Denetlenebilirlik

KAA eriĢim organizasyonlarında hesap verebilirlik ve denetlenebilir bir

yapının oluĢturulması örgütsel yapıda uygulanan yönetiĢim modeli ve

organizasyonun kurumsal yapısallığı ile ilintili bir durumdur. Günümüzde KAA

eriĢim organizasyonlarının çoğu kurumsal yapıda gönüllülük esasına dayalı bir

yönetim anlayıĢı ile yürütülmektedir. Ancak, KAA eriĢim organizasyonlarının

kurumsal yönetiĢim yapılarının gönüllülük esasına göre inĢa edilmiĢ olması,

765Avrupa Komisyonu'nun Açık EriĢim politikaları, Avrupa Açık ArĢiv eriĢim projeleri olan OpenAIRE,

MedOAnet, Pasteur4OA‟nın temel politikaları ve hizmet sunum yöntemleri günümüzde çok sayıda KAA eriĢim

organizasyonlarına temel model oluĢturmaktadır. Ayrıca Bkz. Dünya genelinde kullanılan KAA politikaları,

URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/worldwide.html, (10.12.2015-12.12.2016). 766BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi, URL: http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (10.12.2015), Berlin

Bildirgesi, URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (10.12.2015), Bethesda Bildirimi, URL:

http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (10.12.2015). 767KAA Rehberleri: ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (10.12.2015), OpenDOAR,

http://www.opendoar.org, (10.12.2015), ROAR, : http://roar.eprints.org, (10.12.2015). 768Dünya genelinde henüz tam bir uluslararası KAA eriĢim standartları oluĢturulamadığı için KAA eriĢim

standartları konudaki referansları BudapeĢte ve Berlin Bildirgeleri, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme

politikaları içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, ROARMAP ve KAA EriĢim Projeleri MedOANet, OpenAire,

OpenAIREplus, Pasteur4OA ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonlardan CERIF ve EuroCRIS‟in

destek politikalarından yararlanılmaktadır.

189

organizasyonun denetlenebilirliğini mümkün kılmasına rağmen hesap verebilirlik

konusunda aynı Ģeyi söyleyebilmemiz mümkün değil. Çünkü, KAA eriĢim

organizasyon yapıları kamu kökenli yeni geliĢen eğilimlerdeki organizasyon

modelleri oldukları için bu organizasyonlarda geliĢmiĢ bir iĢletme organizasyon

model yapısı ile aynı denetim ve hesap verebilirlik özelliklerinin ciddiyeti henüz söz

konusu değildir. KAA eriĢim organizasyon yapıları, geliĢme sürecini yaĢamakta

oldukları için, köklü organizasyonlarda ki gibi yönetiĢim bilgi ve becerisine tam

olarak sahip değiller. KAA eriĢim organizasyon yapılarınn içerik olarak geleneksel

organizasyon yapı tiplerinden biraz daha farklı ve özel yapıda olmaları bu

organizasyonların kendi yönetiĢim modelini oluĢturmada deneme aynılma yolu ile

kendi standartlarını ve iç örgütsel yönetiĢim yapılarını geliĢtirmeye itmiĢtir. Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyonları hesap verebilme ve denetlenebilirlik

konusunda kurumsal yapılarına bağlı dezavantajları henüz yasal olarak

çözemedikleri gibi birçok sorunu da aĢmaya çalıĢmaktadırlar. Bu sorunlardan önde

gelenleri; KAA eriĢim organizasyonlarının özerk yapılarının hukuksal boyutu,769

üretilen bilgiye dayalı olarak yazarların fikri mülkiyet hakları,770

arĢivleme

politikaları,771

yazarların yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin belirlediği

kiĢisel lisansanslama (creative commons)772

ve yayıncılık773

sorunları, bilgiyi iletme

ve ulaĢmada izledikleri ortak kabul gören politikalar774

ve ağsal yapılanma sorun

alanlarıdır.

769Türkiye‟de KAA organizasyonları kamu kurumları destekli olarak çoğunlukla üniversite destekli

geliĢmektedir. Bu bağlamda her üniversite bağımsız kendi KAA‟larını ve açık arĢiv eriĢim politikalarını

oluĢturmaktadır. 770Türkiye‟de bilim, fikir ve sanat ürünlerinin korunması ile ilgili haklar 1951 tarihli ve 5846 sayılı “Fikir ve

Sanat Eserlerini Koruma Kanunu” ile güvenceye alınmıĢtır. Bkz. 5846 sayılı “Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma

Kanunu”, URL: http://teftis.kulturturizm.gov.tr/TR,14214/fikir-ve-sanat-eserleri-kanunu.html,

(11.12.2015). Ayrıca Bkz. Dünyadaki yayınevlerinin telif haklarına yönelik politikaları, URL:

http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=simple (11.12.2015). 771KAA Politikaları Rehberi (SHERPA/RoMEO), URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php,

(11.12.2015), ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (11.12.2015). 772KiĢisel lisans kullanımı (Creative Commons); yazarların yayınlarının kullanım haklarını kendilerinin

belirlediği kriterler “Creative Commons” lisanslama kurumu tarafından standartlanmıĢtır. Creative Commons

Projesi, “her hakkı saklı” söylemi yerine “bazı hakları saklı” söylemini savunarak; yayının baĢkaları tarafından

her türlü kullanımını engellemek yerine, eğitim ve araĢtırma amaçlı kullanımına, gerekirse baĢka çalıĢmalara

temel oluĢturmasına vb. izin verildiğini belirten dört farklı tip lisans seçeneği sunmaktadır. Bkz. “Creative

Commons”, URL: http://creativecommons.org/ (11.12.2015). 773Yıldızeli, Aytaç (2007), KüreselleĢme Sürecinde Yayıncılık: Açık EriĢim, Türk Tıp Dizini, Sağlık Bilimlerinde

Süreli Yayıncılık 5. Ulusal Sempozyumu, Ankara: ULAKBĠM, ss.48-50,

URL: http://uvt.ulakbim.gov.tr/tip/sempozyum5/page45-52.pdf (12.12.2015). 774Yayıncılıkta Yasal Yayımlanma Yolları: Altın Yol (Gold Road): AraĢtırmacıların çalıĢmalarını, hakem

değerlendirmelerinin yapıldığı, editör kurullarına sahip ve nitelik olarak ticari dergilerle karĢılaĢtırılabilecek

dergilerde ücretsiz olarak yayımlatmasıdır. YeĢil Yol (Green Road): AraĢtırmacıların açık eriĢim veya ticari

190

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan açık eriĢime sunulan

açık bilginin denetimleri üretilen üniversiteler tarafından yürütülmektedir.

Türkiye‟de, KAA eriĢim organizasyonlarının denetlenebilirliği mevcut yasalara göre

mümkün kılınmasına rağmen uygulama konusunda aynı Ģeyi söylemek mümkün

değildir. Bu durumun nedeni ise Türkiye‟de geliĢen KAA eriĢim organizasyon

yapılanmalarının henüz baĢlangıç aĢamasında olması ve bu organizasyon

yapılanmalarının felsefesi, içeriği ve öneminin henüz yeterince anlaĢılamamıĢ

olmasından kaynaklanmaktadır. Ayrıca, Türkiye‟de KAA eriĢim orgnaizyonlarının

yapılanması konusunda Ġtalya‟daki CINECA gibi yol gösterici otorite merkezin

olmayıĢı da yapılanma ve denetleme sorunlarını beraberinde getirmiĢtir. Dünyada ve

Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim organizasyonları bürokrasiye dayalı zorunluluk ve

gönüllülük esasına göre kuruldukları için bu organizasyonların hesap verebilme ve

denetimlerinin sağlıklı olarak yapılabilmesi henüz istenilen düzeyde değildir.

3.5.3.4. Ağsal ĠliĢkiler ve Örgütsel GörüĢler

KAA eriĢim organizasyonlarında ağsal yapıya dayalı iliĢkiler önemli bir

yapılanmayı içermektedir. Çünkü, KAA eriĢim organizasyonları doğası gereği

fonksiyonel iĢlevi ağsal yapılı olması ve bilginin açık eriĢim olarak ağ üzerinden

iletilmesi bu yapıyı var etmekte ve önemli kılmaktadır. Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyonlarının ağ yapılı örgütsel yapıları bu organizasyonların örgütsel

planlama ve stratejilerini de etkilemektedir.

KAA eriĢim organizasyon yapılarında ağsal iliĢkiler iki ana kategoride

düĢünülebilir. Bunlardan birincisi organizasyonun kendi doğası gereği BT destekli

altyapısı diğeri de, KAA eriĢim organizasyonlarının kendisi dıĢındaki açık arĢivler ile

olan ortak iĢbirliklerine dayalı iĢlevsel çalıĢmalarıdır. Bu bağlamda KAA eriĢim

organizasyonlardaki ağsal yapılanmayı birincil kategoride ele alındığında KAA

eriĢim orgnaizyonlarında açık bilim ekosistemine bağlı olarak geliĢen teknoloji

destekli ağsal altyapı sistemini bilgisayar aracılığı ile Ġnternet üzerinde birden fazla

KAA ağ sisteminin bileĢenler arası iliĢkilerine dayalı etkileĢimidir.775

KAA eriĢim

dergilerde yayımlanan çalıĢmalarının birer kopyasını açık eriĢim arĢivlerine koymasıdır. ANKOS: Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢivler Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html,

(12.12.2015). 775 MarĢap, Akın (2009) BuluĢçu Yönetsel Sistemin Geleceği: Yönetsel Sistem, Ankara: Gazi Kitabevi, ss.15-16.

191

organizasyonlarında ağsal iliĢkileri ikinci kategoride düĢündüğümüzde örgütsel

yönetiĢim ve etkileĢtiği diğer açık eriĢim organizasyon sistemleri olarak

düĢünebiliriz. ÇağdaĢ KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal etkileĢimlerini

incelediğimizde bu organizasyonların örgütsel ağ ve yönetiĢim yapılanmaları

OpenAire (Avrupa Açık EriĢim Altyapı Politikaları),776

Arupa Birliği AraĢtırmaları

Açık EriĢim Politikası Uyum Stratejileri Projesi PASTEUR4OA777

ve Akdeniz

Ülkeleri Açık EriĢim Ağı MedOAnet778

açık arĢiv platformlarının politikaları

referans alınarak sözü edilen KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim

yapılanmaları ve stratejileri oluĢturulmuĢtur. Günümüzde KAA eriĢim

organizasyonlarının ağsal iliĢkileri teknolojik/ağ ve örgütsel yönetiĢime dayalı bilgi

alıĢveriĢi ve iĢbirliğine dayalı olarak gerçekleĢtirilmektedir.

KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yapılarının Ģekillenmesinde ve

diğer KAA eriĢim organizasyonları arasındaki ağsal iliĢkilerin sağlanması ve

geliĢtirilmesi konusunda ilk çalıĢmaların AB-Avrupa Komisyonunun hazırladığı

“Açık ArĢiv EriĢim” konulu raporunda ortaya konan bilimsel bilgi sistemleri altyapı

geliĢtirme politikaları779

ile baĢladığı görülmektedir. Bu politikalar bugükü KAA

organizasyonlarının örgütsel görüĢlerinin Ģekillenmesinde ve iliĢkiler ağının

belirlenmesi ve yürütülmesinde önemli bir altyapı referansı oluĢturmaktadır.

KAA eriĢim organizasyonlarında teknolojik altyapının sağlanması kurumsal

düzeyde açık arĢiv eriĢim sitemlerini tek baĢına etkin kılmaz. Çünkü, KAA eriĢim

organizasyon yapılarında belirleyici öğe, organizasyonun kurumsal yapıya kavuĢmuĢ

olması ve belirli bir yönetiĢim modelinin varolması ile mümkündür. Kurumsal

yapılarını oluĢturmuĢ olan açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında ortak iĢbirliğine

dayalı ağsal iliĢkiler yönetiĢim politikalarına bağlı olarak açık arĢiv eriĢim

organizasyon sistemleri konusunda ulusal ve uluslararası düzeyde kabul görmüĢ

geçerlilikleri olan ortak standartlar,780

teknik politikalar781

ve üst veri harmanlama

776 OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (11.12.2015). 777PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (11.12.2015). 778 MedOAnet (Akdeniz Ülkeleri Açık EriĢim Ağı), URL: http://www.medoanet.eu, (11.12.2015). 779Avrupa Komisyonu Açık ArĢiv EriĢim Raporu: Dijital çağda bilimsel bilgilere online eriĢim araĢtırma raporu,

Avrupa Birliği-2012, URL: http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/survey-on-

scientific-information-digital-age_en.pdf, (12.12.2015). 780KAA Standartları; dünyada henüz uluslararası KAA standartları oluĢturulamadığı için KAA standartları

konudaki referansları BudapeĢte ve Berlin Bildirgesi, Bethesda Bildirimi ve yayıncıların arĢivleme politikaları

içerikleri olarak SHERPA/RoMEO, ROARMAP ve KAA EriĢim Projelerinden (MedOANet, OpenAire,

192

protokolleri OAI-PMH782

ve OAIster‟e783

dayalı olarak yürütülmektedir. Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarının ağsal iliĢkileri “Açık Bilim” ve “Açık

EriĢim” ekosistemlerine göre geliĢim gösterdiği göstermektedir.784

Sonuç itibarı ile KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki ağsal iliĢkileri ve

örgütsel görüĢleri literatür araĢtırmalarına ve birçok KAA eriĢim organizasyonlarını

yerinde inceleme sonucunda edinilen bilgiye dayanarak iĢlev odaklı olarak üç ana

bölümde ele alınmıĢtır.

1. KAA eriĢim organizasyonunun kendi özerk örgütsel yönetiĢim ve ağsal

yapısı,

2. KAA eriĢim organizasyonlarının kendileri dıĢındaki KAA ağlarına

eklemlenebilir olma özellikleri ve ortak iĢbirlikleri,

3. AraĢtırmaya dayalı olarak bilimsel iletiĢimin KAA ağsal yapılarında

ticaret ile kesiĢimleri (AraĢtırmaBilimsel ĠletiĢimTicaret).785

Küresel dünyamızda bilgi önemli bir emtia durumuna dönüĢtüğü için, bilginin

görünürlüğü ve engelsiz olarak en kısa zaman diliminde eriĢimi ancak ağ yapılı KAA

eriĢim organizsyonları vasıtası ile gerçekleĢtirilebilmektedir. Dolayısı ile KAA

eriĢim organizasyonlarının örgütsel yapılarının kurumsallığı, uygulamıĢ oldukları

politikalar, fonlayıcı desekleri, yazar ve yayıncılarla olan iliĢkileri organizasyonun

bütününü etkileyen sarmal bir yapıyı oluĢturmaktadır. Dolayısı ile bugünkü çağdaĢ

KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yönetiĢimlerin etkileĢtiği yapı ve sistemler,

organizasyonun yönetiĢim politikalarına göre örgütsel davranıĢ786

ve yönetiĢim

becerilerinin yanında ağsal iliĢkilerinde anlam ve değer üretebilmesi ile iliĢkili hale

gelmiĢtir. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim organizasyonlarında ağsal iliĢkiler ve örgütsel

görüĢler yönetiĢim ve çoklu etkileĢimin sağlandığı stratejilere dayalı bir süreç

yönetimidir.

OpenAIREplus, Pasteur4OA) ve AraĢtırma Bilgisi Uluslararası Organizasyonlardan (CERIF ve EuroCRIS gibi)

destek politikalarından yararlanılmaktadır. 781Uluslararası KAA politikaları (SHERPA/RoMEO, ROARMAP),

URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (24.11.2015). 782OAI-PMH, URL: https://www.openarchives.org/pmh, (26.11.2015). 783OAIster, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (26.11.2015). 784Tonta, YaĢar, (2015),“Açık Eris im ve Açık Bilim”(panel sunus u), Bilimsel Yayınlar ve Açık Eris im Paneli, 26

Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi Kütüphanesi, ss.11-12, 785Tonta, YaĢar (2015), Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi (sunu), 4.Ulusal Açık EriĢim Haftası, 19-21 Ekim

2015, Ankara: TÜBĠTAK, URL: http://ae2015.acikerisim.org/wp-

content/uploads/sites/3/2016/11/yasar_tonta.pdf, (14.12.2015). 786 Güney, Salih (2011) Örgütsel DavranıĢ, Ankara: Nobel Kitabevi, s.29.

193

4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

TÜRKĠYE’DE KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM VE

YÖNETĠġĠMĠ

Bilimsel literatürde “açık eriĢim” gerek kütüphanelerin gerekse

araĢtırmacıların bilimsel yayınlara serbest eriĢmesini sağlayan yeni bir model olarak

tanımlanmaktadır. KAA eriĢim organizasyon yapılarının Türkiye‟deki durum tespiti

literatür incelemesi, ulusal açık arĢiv eriĢim çalıĢtayları787

ve çok sayıda KAA eriĢim

organizasyonlarını yerinde inceleme sonrasında oluĢturulan raporlara dayanmaktadır.

Türkiye‟de Açık EriĢim ArĢiv çalıĢmaları 2000‟li yıllarda üniversitelerde

gerçekleĢtirilen “Akademik BiliĢim”788

toplantılarında ele alınmıĢ ve açık arĢivlerin

kurumsal yapılarının zihinsel temelleri oturtulmaya çalıĢılmıĢtır. Bu konuda bazı

üniversiteler, bilimsel ve mesleki kuruluĢ/dernekler öncü olmuĢlardır. Bu kurum ve

kuruluĢlar; Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu (ANKOS) Açık EriĢim

ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu (AEKA), Türk Kütüphaneciler Derneği (TKD),

YÖK ve “Akademik ArĢiv Projesi (YAAP)”789

Türkiye Bilimsel ve Teknolojik

AraĢtırma Kurumu (TÜBĠTAK), Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi

ULAKBĠM/DergiPark, TÜBĠTAK/ULAKBĠM Ulusal Açık Bilim Komitesi,790

ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi,791

Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri

Derneği (ÜNAK), Öncü Üniversiteler; Ankara Üniversitesi, Hacettepe Üniversitesi,

Orta Doğu Teknik Üniversitesi (ODTÜ), Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü (ĠYTE),

BaĢkent Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi ve Atatürk Üniversitesidir.792

ÇalıĢmanın bu bölümünde Türkiye‟de kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim ve

yönetiĢim yapılarının mevcut durum analizleri değerlendirilmiĢtir. AraĢtırma

787Ulusal Açık ArĢiv ÇalıĢtayları (AE 2012-2015), URL: http://calistay.acikerisim.org, (13.12.2015). 788Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010), Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı Ülkelerle

KarĢılaĢtırma, Türk Kütüphaneciliği, Sayı.2, Cilt.24, ss.237-238,

URL: http://www.tk.org.tr/index.php/TK/article/view/597/593, (7.4.2015-15.12.2016). 789Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv Projesi (YAAP), URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim,

(13.12.2015). 790TÜBĠTAK/ULAKBĠM Ulusal Açik Bilim Komitesi, URL: http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-

faaliyetleri/ulakbim-ulusal-acik-bilim-komitesi, (14.12.2016). 791ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (15.12.2016). 792Tonta, YaĢar (2006), “Açık EriĢim: Bilimsel iletiĢim ve sosyal bilimlerde süreli yayıncılık üzerine etkileri”

(bildiri), I.Ulusal Sosyal Bilimlserde Süreli Yayıncılık Sempozyumu, 2-3 Kasım, Ankara, s.5, URL:

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-sosyal-bilimlerde-acik%20erisim-son.pdf,

(13.12.2015).

http://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiBxOG8nvbQAhXI3CwKHX8WBO0QFggZMAA&url=http%3A%2F%2Farsiv.ulakbim.gov.tr%2F&usg=AFQjCNEVaF2_cUx85dbdRcbv5nhNEZFORA&bvm=bv.141536425,d.bGg


194

verilerine göre Türkiye ölçeğinden bakıldığında KAA‟ların geliĢimi konusunda iyi

niyetli çalıĢmalar yürütülmesine rağmen açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının

yapılanmaları alanında kurumsal düzeyde belirli bir standartın geliĢtirilemediği ve bu

konuda öncü/lider bir kamu kurumunun bu rölü henüz üstlenemediği görülmektedir.

Ancak son yıllarda Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim ve geliĢimi konusunda ulusal

düzeyde önemli çalıĢtaylar yürütülmektedir.793

Devlet adına yürütülen bu çalıĢmalar

TÜBĠTAK öncülüğünde ANKOS, YÖK, ULAKBĠM/DergiPark, Ġzmir Yüksek

Teknoloji Enstitüsü (ĠYTE) ve Hacettepe Üniversinin ortak katkı sağlayarak

oluĢturdukları “Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Düzenleme Komitesi” tarafından

yürütülmektedir.794

Türkiye‟deki Açık ArĢiv EriĢim yapılanmaları; araĢtırma çıktılarının herkesin

serbestçe eriĢimlerini sağlamayı amaçlayan “Açık Bilim” anlayıĢına dayalı olarak

geliĢtirilmeye çalıĢılmaktadır. Bu bağlamda Türkiye‟deki “Açık EriĢim”

yapılanmalarında Avrupa Birliği (AB) ve Avrupa Komisyonu‟nun (AK) açık arĢiv

eriĢim yapılanma ve koruma politikaları795

ve buna bağlı olarak geliĢtirilen AB

destekli projeler PASTEUR4OA796

ve OpenAIRE‟in temel politikaları797

örnek

alınarak yürütülmektedir.

Türkiye‟nin KAA eriĢim organizasyon yapılanma çalıĢmalarına yönelik nihai

hedefi, Avrupa AraĢtırma Alanı (ERA)798

ile bütünleĢmek ve araĢtırma verilerini de

içeren kendi açık arĢivini kurarak diğer kurumsal arĢivlerin içeriğini harmanlamak

için uluslararası standartlara (OAI-MPH, CERIF vb.) uygun ve birlikte çalıĢabilir bir

açık bilim ve açık eriĢim alt yapısının kurulmasını hedeflemektir.799

Ancak,

Türkiye‟de her ne kadar TÜBĠTAK öncülüğünde gerçekleĢtirilen ulusal açık arĢiv

içerik yapılanma çalıĢmaları son derece faydalı çalıĢmalar olmasına rağmen,

793Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (15.12.2016). 794Açık EriĢim Türkiye, URL: http://acikerisim.org, (15.12.2016). 795European Commission (2011), National open access and preservation policies in Europe,

URL: http://ec.europa.eu/research/science-society/document_library/pdf_06/open-access-report-2011_en.pdf,

(15.12.2016). 796PASTEUR4OA-Avrupa Birliği AraĢtırma Açık EriĢim Politikası Uyum Stratejileri

Kurumsal Politikaları, URL: http://www.pasteur4oa.eu/project#.VoOO7P-hfcs, (6.12.2015). 797OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu, (6.12.2015), OpenAIRE‟in Açık EriĢim Ġçerik Toplama

Politikaları, URL: https://www.openaire.eu/content-acquisition-policy, (6.12.2015-15.12.2016). 798 European Research Area (ERA), URL: http://ec.europa.eu/research/era/index_en.htm, (15.12.2016). 799Dördüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, 19-21 Ekim 2015, Ankara: TÜBĠTAK,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf, (13.12.2015).

195

Türkiye‟de halen kurumlar arasında Ġtalya‟dan CINECA‟da800

olduğu gibi aktüel

iliĢkiler ve politikalarının oluĢturulduğu eĢgüdümlemeye dayalı bir kurumsal yapının

oluĢturulamadığı görülmektedir. Dolayısı ile Türkiye TÜBĠTAK, Yükseköğretim

Kurulu (YÖK), üniversiteler ve araĢtırma kurumları olarak AE içerikli politikaların

belirlendiği Bilim Avrupa (Science Europe) ve Avrupa Güncel AraĢtırma Bilgi

Sistemleri (EuroCRIS) gibi oluĢumlarda henüz yeterince temsil edilmemektedir.801

4.1. Kurumsal Açık ArĢiv ve EriĢim Olanakları

Türkiye‟deki açık eriĢim içerikli arĢiv yapılanmaları, açık eriĢim olanakları ve

geliĢimleri Üniversiteler, YÖK-Yükseköğretim Akademik ArĢivi (YAAP),

TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark, TÜBĠTAK/ULAKBĠM Türkiye Akademik

ArĢivi, ANKOS, Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtay802

verileri, Türkiye Açık ArĢiv

GeliĢtirme Grubu çalıĢma verileri ve TÜBĠTAK bünyesinde oluĢturlan Ulusal Açık

Bilim Komitesi ile yapılan görüĢmeler ve araĢtırma verilerine göre

değerlendirilmekte ve geliĢtirilmeye çalıĢılmaktadır.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon olanakları ve yapılanmalarının kamu

kaynaklarına olarak dayalı üniversiteler ile baĢlangıç gösterdiklerini görmekteyiz.803

Tükiye‟de KAA eriĢim olanakları olarak; yetiĢmiĢ insan gücü, teknolojik altyapı,

finansman vb. yeterli düzeyde mevcut olduğu görülmektedir. Ancak, KAA eriĢim

organizasyonlarının uygun altyapıya bağlı olarak yeterince geliĢim gösteremedikleri

görülmektedir. Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yapılarının istenilen noktada

800CINECA, URL: http://www.cineca.it/en, (13.12.2015). 8014.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Türkiye (2015), 4.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, Ankara:

TÜBĠTAK, URL:http://ae2015.acikerisim.org/wp-content/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_ankara_bildirgesi.pdf,

(15.12.2016). 802BeĢinci Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayı (2016), Ankara: TÜBĠTAK, URL: http://acikerisim.org,

(15.12.2016). 803Türkiye‟de KAA yapılanmaları konusunda öncü eğilimler ve sürecin BahçeĢehir Üniversitesi‟nde düzenlenen

Ġnternet konferansı ile baĢladığı görülmektedir (9-11 Aralık 2005). Süreci, Denizli Pamukkale Üniversitesi‟nde

düzenlenen “Bilgi Teknolojileri Kongresi IV: Akademik BiliĢim 2006 “Açık EriĢim Bildirgesi”, ULAKBĠM

(Ulusal Akademik Bilgi Ağı ve Bilgi Merkezi), ANKOS (Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu),

TKD (Türk Kütüphaneciler Derneği), ÜNAK (Üniversite ve AraĢtırma Kütüphanecileri Derneği), YÖK (Yüksek

Öğretim Kurulu) ve TÜBĠTAK (Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırma Kurumu)‟nun birlikte oluĢturdukları

“Açık EriĢim DanıĢma Kurulu” çalıĢmaları izlemiĢtir. Türkiye‟deki bu öncü çalıĢmaları ise akabinde üniversiteler

izlemiĢtir. Bkz. Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan (2010), “Türkiye‟de Açık EriĢim ve Bazı

Ülkelerle KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı.2, Cilt.24, s.236. Ayrıca Türkiye‟de KAA oluĢumlarını

sağlama ve geliĢtirme konularında altyapı çalıĢmalarını öncü kurumlar ve tüzel kiĢiler olarak Üniversiteler, YÖK,

TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark,ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, ANKOS, Ulusal Açık ArĢiv EriĢim

ÇalıĢtayları,Türkiye Açık ArĢiv GeliĢtirme Grubu, TÜBĠTAK Ulusal Açık Bilim Komitesi‟nin yürüttüğü

görülmektedir. Ayrıca Bkz. Türkiye Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları,

URL: http://acikerisim.org, (15.12.2016).




196

olmayıĢının nedenleri arasında öncelikli olarak bürokratik yapıdaki çarpıklık ve

kurumlar arasında yeterli düzeyde eĢgüdümlemenin yapılamamıĢ olması gibi birçok

yapısal etkeni görmekteyiz.804

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon olanaklarının

kamu destekli olarak üniversitelerin öncülüğünde geliĢtiği görülmektedir.805

Üniversiteleri ise; YÖK‟ün Ulusal Tez Merkezi806

ve Yükseköğretim Akademik

ArĢivi (YAAP),807

TÜBĠTAK/ULAKBĠM Dergipark808

, TÜBĠTAK/ULAKBĠM

Türkiye Akademik ArĢivi809

çalıĢmalarının izlediği görülmektedir.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarının çoğunda açık kaynak

kodlu yazılımların kullanıldığı görülmektedir.810

Türkiye‟deki toplam 146 devlet ve

vakıf üniversitesinin açık arĢiv yapılanmaları incelendiğinde bunlardan sadece

117‟sinde KAA politikasının var olduğu görülmesine karĢın 29 üniversitede KAA

politikasının var olmadığı görülmektedir. Bunun yanı sıra uluslararası KAA

rehberlerinde görünürlük durumuna bakıldığında DOAR‟da 75, ROAR‟da43 ve

OpenAIR‟de 27 ve Base‟de 30 Üniversitenin açık arĢivlerinin yeraldığı ve

görünürlüğünün sağlandığı görülmektedir.811

Ayrıca bu üniversiteler içerisinde

kurumsal arĢiv sistemine girilen dokümanların DOI812

numarası benzeri tekil eriĢim

adresiyle uluslararası düzeyde temsil edilmesini sağlayan CNRI (Corporation for

804Türkiye‟deki KAA organizasyon yapılarının önündeki engeller? Ve sorun alanları çalıĢmanın 5.Bölümünde

“Türkiye‟de Kurumsal Açik ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum Analizi” baĢlığı altında değerlendirilmiĢtir. 805Türkiye‟deki Üniversitelerin açık arĢiv eriĢim giriĢimleri ve politika durumları, ANKOS Ulusal Kurumsal

ArĢiv GiriĢimleri verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html,

(15.12. 2016). 806YÖK Ulusal Tez Merkezi, https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi, (14.12.2015). 807YÖK-Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi (YAAP ),

URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/anasayfa, (18.12.2015). 808TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr, (14.12.2015). 809ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (14.12.2016). 810Açık kaynak kodlu kurumsal açık arĢiv eriĢim yazılımları; DSpace, MITOS, Eprint, OJS, Invenio, Fedora vb.,

ANKOS Kurumsal Açık ArĢiv Yazılımları,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (14.12.2016). BASE (Bielefeld Academic Search Engine), URL: http://www.base-search.net, (15.12.2015). 811Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının uluslararası açık eriĢim rehberlerdeki görünürlükleri, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (15.12.2016). 812DOI (Digital Object Identifier - Sayısal Nesne Tanımlayıcı), online ortamda bulunan bir fikri mülkiyeti ya da

bir parçasını tanımlayan bir tanımlayıcıdır. Her DOI numarası benzersizdir. Dijital bir nesne hakkındaki bilgi,

“nerede bulunabileceği” bilgisi de dahil olmak üzere “zaman içerisinde değiĢebilir, ancak dijital nesne

tanımlayıcısı değiĢmeyecektir. Bir DOI numarası elektronik ortamdaki bir kitabın ya da makalenin bibliyografik

künyesini, özetini, ya da tam metnini temsil edebileceği gibi, bir derginin bir sayısının içindekiler sayfasını, bir

resmi, müzik yapıtını ya da filmi de temsil edebilir. Kısacası bir kitapla ya da bir dergiyle sınırlı kalmaz tek bir

sayfa için bile bir DOI numarası verilebilir. Uluslararası DOI Vakfı tarafından yürütülen ve “yirmi birinci

yüzyılın ISBN numarası” olarak adlandırılan Dijital Nesne Tanımlama sistemi dijital nesneleri adlandırmak, bu

adları depolamak, Ġnternet aracılığıyla söz konusu nesneleri belirlemek ve bunlara eriĢmek için kâr amacı

gütmeyen bir Ģirket olan ABD Ulusal AraĢtırma GiriĢimleri ġirketi CNRI (Corporation for National Research

Initiatives) tarafından geliĢtirilen dağıtık ve ölçeklenebilir bir bilgisayar sisteminden (CNRI Handle System)

yararlanmaktadır. Bkz. DOI El Kitabı, URL: http://www.doi.org/hb.html, (15.12.2015).




197

National Research Initiatives)813

tarafından verilen tekil kaynak eriĢim adresi

Handle814

olarak adlandırılan ortak kayıt servisine sahip 49 Üniversitenin açık

arĢivinin var olduğu görülmektedir.815

Türkiye‟deki 146 Üniversitenin kullanmıĢ

oldukları açık arĢiv yazılımları incelendiğinde çoğunlukla 131 Üniversitenin DSpace

açık kaynak kodlu yazılımı kullanıldığı görümektedir. Bunu, MĠTOS 4 ve Eprint 3

takip ettiği görülmektedir. Türkiye‟de kurumsal açık arĢiv eriĢim olanaklarını

incelerken kamu kurumları dıĢında ne yazık ki özel kurumlar olarak;

Yayıncılar/Yayınevleri, KOBĠ, Vakıf ve AraĢtırma Kurumlarına ait henüz açık arĢiv

yapılanmalarının oluĢmadığı tespit edilmiĢtir.816

Ancak, TÜBĠTAK/ULAKBĠM

Dergipark açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yer alan açık eriĢim dergi

sistemlerinin profillerini incelediğimizde özel kurumlara ait 93, derneklere ait 90

dergi, meslek odalarına ait 21, vakıflara ait 19, özel eğitim hastanelerine (EAH) ait 7,

kiĢisel 210, diğer gruplara ait 29 açık eriĢim derginin var olduğu

görülmektedir.817

Söz konusu bu açık eriĢim dergilerinin konu itibarı ile; sağlık

bilimleri, sosyal ve beĢeri bilimler, yaĢam bilimleri, hukuk, mühendislik ve temel

bilimler konularını içerdiği ve Türkçe, Ġngilizce, Türkçe/Ġngilizce, Almanca,

Fransızca ve Arapça dillerinde yayım yaptıkları tespit edilmiĢtir.818

Türkiye‟de kiĢisel

açık arĢiv (self archiving) olanaklarını incelediğimizde web açık eriĢim, Dspace,

Eprint, OJS gibi açık kaynak kodlu yazılımların kullanıldığı veya üniversitelerin açık

arĢiv web arayüzünün kullanıldığı çok sayıda kiĢisel açık arĢivin var olduğu tespit

edilmiĢtir. Ancak, KAA eriĢim organizasyon yapılanmasına dayalı olarak açık arĢiv

sistemlerini bilinçli olarak kullanan öncü konumdaki kiĢisel açık arĢiv yapılanmaları

incelendiğinde; Hacettepe Üniversitesinden Prof.Dr. A. YaĢar TONTA819

ve DoğuĢ

Üniversitesinden Sönmez ÇELĠK820

ve çok sayıda öğretim elemanının kiĢisel açık

813 CNRI (Corporation for National Research Initiatives), URL: https://www.cnri.reston.va.us/index.html,

(15.12.2015). 814 HANDLE, URL: http://hdl.handle.net, (15.12.2015). 815ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (15.12.2015-14.12.2016). 816Türkiye‟deki özel kurumların açık arĢiv yapılanmalarına yönelik araĢtırma verilerini literatür destekli

araĢtırmanın yanı sıra Türkiye‟deki Üniversitelerin açık arĢivlerinin incelenmesi, ulusal açık eriĢim çalıĢtay

verileri, ULAKBĠM/Dergipark verileri ve TÜBĠTAK, ANKOS Türkiye “Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu” üyeleri ile

yapılan değerlendirme sonucunda elde etmiĢ bulunmaktayız. 817ULAKBĠM/Dergipark Resmi Verileri, URL: http://dergipark.gov.tr/explore/journal, (15.12.2016). 818TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/index2.php, (14.12.2015). 819Ayrıca Bkz. YaĢar TONTA‟nın kiĢisel açık arĢivi,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (14.12.2015). 820 Sönmez ÇELĠK‟nın kiĢisel açık arĢivi,

URL: http://openaccess.dogus.edu.tr/browse?value=%C3%87elik%2C+S%C3%B6nmez&type=author

198

arĢivleri örnek verilebilir. Sonuç itibarı ile Türkiye‟deki KAA eriĢim sistemleri açık

bilim anlayıĢına dayalı açık eriĢim ekosisteminde doğduğu ve geliĢtiği

görülmektedir.

ġekil 9. Türkiye’de Kurumsal ArĢivlerin Sayısı

ġekil 10. Türkiye’de Açık EriĢim Politikası Sayısı

Türkiye‟deki kurumsal akademik arĢivlerin yıllara göre artıĢ durumu ġekil

9‟da, açık eriĢim politikası veya yönerge sayısının yıllara göre dağılımı ise ġekil

10‟da verilmiĢtir. Her iki Ģekilde de görüleceği üzere 2014 yılındaki hızlı artıĢın

nedeni, Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığının Açık EriĢim Projesine katılarak 19957

sayı ve 02.04.2014 tarihli yazı ile üniversitelere çerçeve politika göndermesi ve

kurumsal akademik arĢiv kurmaları konusundaki yazısıdır. Ġlgili yazı ve devamında

yapılan çalıĢmalar sonucunda kurumsal akademik arĢivlerin sayısı 143‟e, politika

sayısı ise 89‟a yükselmiĢ ve ayrıca açık eriĢim konusundaki farkındalığa katkı

sağlanmıĢtır. Ancak, 143 kurumda kurumsal arĢiv olmasına rağmen bunların yarıya

yakını sadece sistem kurulumundan ibaret olduğu tespit edilmiĢtir. Diğer taraftan 89

kurumun açık eriĢim politikası olmasına karĢın aktif olan kurumsal arĢiv sayısı ise 70

,(14 Aralık 2015). Ayrıca Bkz. http://www.sonmezcelik.net, (15.12.2016).

1 2 5 6 9 12 13 20

128 139 143

0

20

40

60

80

100

120

140

160

199

8

200

7

200

8

200

9

201

0

201

1

201

2

201

3

201

4

201

5

201

6

1 2 3 4 6 7 11

76

85 89

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

19

98

20

07

20

08

20

09

20

10

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

199

civarındadır. Bu durum, açık eriĢim farkındalığının beklenen düzeyde olmadığını

göstermektedir.821

Tablo 4. Kurumsal Akademik ArĢivlerdeki Kayıt Sayısı822

Kurumsal akademik arĢiv Kayıt Kurumsal akademik arĢiv Kayıt

1 Ġstanbul ġehir Üniv. 40.339 11 Doğu Akdeniz Üniv. 2.458

2 Ankara Üniv. 26.199 12 Fatih Sultan Mehmet Üniv. 2.360

3 Bilkent Üniv. 21.770 13 TBMM 2.454

4 Ġstanbul Teknik Üniv. 13.060 14 Hacettepe Üniv. 2.600

5 Sabancı Üniv. 8.575 15 ĠYTE 2.838

6 Ġnönü Üniv. 5.627 16 GaziosmanpaĢa Üniv. 1.995

7 Marmara Üniv. 4.908 17 Trakya Üniv. 2.093

8 Afyon Kocatepe Üniv. 3.638 18 Ġstanbul Ticaret Üniv. 1.613

9 DoğuĢ Üniv. 2.736 19 Ġstanbul Kültür Üniv. 1.358

10 Adnan Menderes Üniv. 2.528 20 Çanakkale 18 Mart Üniv. 1.253

Kaynak: ULAKBĠM/Türkiye Akademik ArĢivi, URL:http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (14.5.2017).

4.1.1. Devlet Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları

ÇalıĢmanın bu alt bölümünde Türkiye‟de devlet kurumlarının açık arĢiv

olanakları değerlendirilmiĢtir. Türkiye‟deki devlet kurumlarındaki KAA eriĢim

yapılanmaları ve olanakları incelendiğinde bu konuda öncül çalıĢmalar yürüten

kurumlar olarak üniversiteleri görmekteyiz. Üniversiteleri, YÖK, TÜBĠTAK (Cahit

Arf Bilgi Merkezi, ULAKBĠM/DergiPark) ve T.B.M.M. gibi kurumlar izlemiĢtir.823

Türkiye‟de kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim yapılanması ağırlıklı olarak

kamu kurumlarınca yapılandığı görülmektedir.824

Bu konuda ulusal düzeyde

çalıĢmaları TÜBĠTAK‟ın koordinasyon baĢkanlığında YÖK ve üniversiteler

yürütmektedir. Üniversiteler içerisinde ise özellikle Hacettepe Üniversitesi‟nin Açık

ArĢiv EriĢim sistemi825

ve Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü‟nün826

kurumsal

821ġekil 10: ”Türkiye‟de Kurumsal ArĢivlerin Sayısı” ve ġekil -11: “Türkiye‟de Açık EriĢim Politikası Sayısı”

verileri ve içerik bilgisi DoğuĢ Üniversitesi‟nden Sönmez ÇELĠK‟in Türk Kütüphaneciliği Dergisi Bahar 2017

sayısında yayınlanacak olan makalesi “Dspace@DoğuĢ: DoğuĢ Üniversitesi Akademik ArĢiv Sistemi” isimli

yayımlanmaya hazır (hakemden geçmiĢ) makalesinin orijinalinden alınmıĢtır. Tablo verileri ve içerik bilgisi

Sönmez ÇELĠK‟in izni ile kullanılĢmıĢtır. 822“Kurumsal Akademik ArĢivlerdeki Kayıt Sayısı” Tablo verileri DoğuĢ Üniversitesi‟nden Sönmez ÇELĠK‟in

Türk Kütüphaneciliği Dergisi Bahar 2017 sayısında yayınlanacak olan makalesi “Dspace@DoğuĢ: DoğuĢ

Üniversitesi Akademik ArĢiv Sistemi” isimli yayımlanmaya hazır (hakemden geçmiĢ) makalesinin orijinalinden

alınmıĢtır. Tablo verileri Sönmez ÇELĠK‟in izni ile kullanılĢmıĢ olup tablo verileri ULAKBĠM/ Türkiye

Akademik ArĢivi verilerinden güncellenmiĢtir.

URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (14.5.2017). 823Türkiye‟de Ulusal Açık ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (19.12.2016). 824Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv Yapılanmaları,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.12.2016). 825Hacettepe Üniversitesi Açık EriĢim Sistemi (HÜAES),

URL: http://www.openaccess.hacettepe.edu.tr: 8080/xmlui/, (19.12.2016). 826Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü kurumsal açık arĢiv eriĢim yapılanması ve politikaları,

200

düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılanmalarının diğer üniversitelere

öncülük etmektedirler. Türkiye‟de kamu kurumu olarak devlet kurumlarının

kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim olanakları ve geliĢimleri devletin belirli çekirdek

kurumları öncülüğünde yürütüldüğü ve geliĢim gösterdiği görülmektedir. Bu geliĢim

sürecinde özellikle öncü çalıĢmaların TÜBĠTAK ve YÖK‟ün üstlendiği

koordinasyon çalıĢmaları yer almaktadır. Bu çalıĢmalar içerisinde “Ulusal Açık

ArĢiv EriĢim” çalıĢtayları827

Türkiye‟de açık eriĢimin önemine yönelik farkındalık ve

kurumsal düzeyde açık arĢiv yapılanmalarının geliĢimine ciddi katkı sağlamıĢtır.

Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim konusunda model yapı olarak ilk ciddi çalıĢma 2014

yılında YÖK tarafından geliĢtirilen “Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi

(YAAP)”828

yer almaktadır. YÖK‟ün bu projesi Türkiye‟de milli kurumsal bir açık

arĢiv eriĢim sistem modelinin kurulması yönünde öncü bir adım olup, bu proje ile

Türkiye‟deki üniversitelerde üretilen tüm bilimsel çıktıların depolanması,

düzenlenmesi, eriĢime açılması ve bu arĢivlerin içeriklerinin YÖK tarafından

harmanlanarak merkezi olarak da eriĢilebilir kılınmasını hedeflenmiĢ ancak, bu proje

gerekli baĢarıyı sağlayamamıĢtır.829

Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim organizasyon

yapısının kurumsallaĢması için bir diğer önemli çalıĢma YÖK‟ün hazırlamıĢ olduğu

“Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikaları”dır.830

Bu bağlamda YÖK,

Türkiye‟deki tüm üniversitelere MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama

Ġlkelerine831

dayalı olarak “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikaları”832

hazırlamıĢ

ve üniversitelere göndermiĢtir. YÖK, bu çalıĢma ile Türkiye‟deki kamu

üniversitelerinin kendi kurumsal açık arĢiv eriĢim politikalarını oluĢturmalarına

altyapı oluĢturmayı hedeflemiĢtir. Ancak, devlet kurumlarındaki karar verici aktör ve

URL: http://openaccess.iyte.edu.tr/?locale-attribute=tr, (19.12.2016). 827Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları (1.2.3.4.5.6.), Ankara: TÜBĠTAK, URL: http://acikerisim.org,

(19.12.2017). 828Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi (YAAP),

URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/anasayfa, (18.12.2015). 829Lale, Hasan (2014), YAAP Harmanlama Sistemi ve Hedefler, Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi Tanıtım

Toplantısı Sunumları (20 Ekim 2014), 3.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı, Ankara: YÖK, Ankara: YÖK, URL:

http://ae2014.acikerisim.org/calistay-sunumlari-video-kayitlari, (17.12.2015). 830Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası (PASTEUR4OA), URL: http://www.pasteur4oa.org/ornek-

universitesi-acik-erisim-politika-belgesi, Ayrca Bkz. KAA Örnek Politika hazırlama dokümanı.

URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (13.12. 2015). 831MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf, (13.12.2015). 832Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası (PASTEUR4OA), URL: http://www.pasteur4oa.org/ornek-

universitesi-acik-erisim-politika-belgesi, (13.12.2015), ayrca bkz. KAA Örnek Politika hazırlama dokümanı;

URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx,

(13.12.2015).

201

yöneticilerin görev değiĢimleri sonucu YÖK‟ün bünyesinde oluĢturulan “YAAP”

projesi ve görev grubu da ne yazık ki pasif durumda bırakılmıĢ ve bu politikalar

verimlilik odağında hayata geçirilememiĢtir. Türkiye‟de devlet kurumlarında KAA

oluĢturma çalıĢmaları önceleri YÖK sonrasında ise TÜBĠTAK‟ın öncülüğünde ulusal

düzeyde gerçekleĢtirilen altı büyük “Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları”833

gerçekleĢtirilmiĢ ve çalıĢmalar halen devam etmektedir. KAA eriĢim konulu

gerçekleĢtirilen bu çalıĢtaylar ile dünyada genelinde özellikle de AB ülkelerindeki

açık arĢiv eriĢim yapılanmaları ve bu alandaki geliĢmeler hakkında bilgi sahibi

olunmuĢtur.

Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim yapılarının kurumsal düzeyde inĢasında ve

uygulanacak olan politikalarda ulusal açık arĢiv eriĢim çalıĢtayları ve AB‟nin açık

arĢiv eriĢim yapılanmaları dikkate alınmıĢtır. Bu bağlamda Türkiye‟deki devlet/kamu

kurumlarında özellikle de üniversitelerde oluĢturulmaya çalıĢılan açık arĢiv eriĢim

yapılanmalarında “OpenAIRE, MedOAnet, PASTEUR4OA”nın açık arĢiv eriĢim

ilkeleri ve temel politikaları örnek alınmıĢtır.834

Türkiye‟deki devlet/kamu

kurumlarındaki açık arĢiv eriĢim yapılanmalarında son dönemlerde oluĢturulan ulusal

görev güçlerinden biri de TÜBĠTAK Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi

[ULAKBĠM] bünyesinde kurulan “Ulusal Açık Bilim Komitesidir”.835

Bu komite

Türkiye‟de ulusal ve uluslararası Açık EriĢim çalıĢmalarında yer almıĢ

uygulamacılar, TÜBĠTAK ilgili birim temsilcileri, üniversitelerin Bilgi ve Belge

Yönetimi bölümlerinde Açık EriĢim çalıĢmaları yürüten akademisyenlerden

oluĢmaktadır. Bu komitenin amacı Türkiye‟de Açık Bilim/Açık EriĢim

çalıĢmalarının, ulusal düzeyde yaygınlaĢtırılmasını desteklemek, açık bilim ve açık

eriĢim konusunda kurumsal ve ulusal politikaların oluĢturulması, Avrupa Birliği

müktesebatı ve çerçeve programları kapsamında takibinin yapılması, hukuksal

boyutunun belirlenmesi amacıyla çalıĢmalar yürütmektir.836

Ulusal Açık Bilim

833Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları (1.2.3.4.5.6.), URL: http://acikerisim.org, (19.12.2017) 834Örnek Üniversite KAA Politikaları,

URL: http://www.pasteur4oa.org/wpcontent/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (14.12.2015). 835Ulusal Açık Bilim Komitesi, Ankara: TÜBĠTAK/ULAKBĠM,

URL: http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-ulusal-acik-bilim-komitesi,

(19.12.2016). 836Ulusal Açık Bilim Komitesi‟nin sorumlulukları, ulusal Açık Bilim / Açık EriĢim çalıĢmalarının amaç; hedef ve

çalıĢma stratejisini belirlemek, projeler üretmek, TÜBĠTAK ve ulusal Açık Bilim/Açık EriĢim politikasını

oluĢturmak, uygulanmasına yönelik çalıĢmalar yapmak, AB Müktesebatı, bilim ve araĢtırma fasıllarında Açık

Bilim, Açık EriĢim, Açık Veri konularını takip etmek, bu konularda paydaĢlarla çalıĢmalar yapmak, mevzuat

202

Komitesi ayrıca Türkiye‟de devlet/kamu destekli KAA yapılanmalarında TÜBĠTAK

destek programıları dahilinde seçilen KAA eriĢim projelerine pilot uygulama desteği

sağlamaktadır. Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim yapılanmaları konusunda 2016 yılının

son çeyreğinde ULAKBĠM bünyesinde kurulan Türkiye Akademik

ArĢivi837

çalıĢmasını görmekteyiz. Bu çalıĢma ile Türkiye'de parçalı durumda

bulunan ve açık eriĢime uygun bilimsel akademik içeriklerin, tek merkezden ve

yaygın olarak ulaĢılabilirliğini sağlamak amaçlanmıĢtır.

Türkiye‟deki KAA eriĢim yapılanmalarının son yıllardaki (2017) verilerini

incelediğimizde OpenDOAR verilerine göre Türkiye‟nin 74 Adet KAA politikası

olduğu görülmektedir.838

ġekil 11. Dünya Genelinde Ülkelere Göre Açık ArĢiv EriĢim Sayıları (Oran). (Kaynaklar:

OpenDOAR, URL: http://opendoar.org, (7.3.2017))

Türkiye‟deki KAA eriĢim yapılanmaları ve politikaları 2016 ROARMAP

verilerinden daha fazla olmasına rağmen Türkiye‟deki KAA organizasyonlarının

uluslararası KAA rehberleri ve platformlarında gerçek değerlerin yer almayıĢlarının

nedenleri Ģöyle açıklanabilir;

Uluslararası KAA rehberlerinin (ROAR, DOAR, ROARMAP) kurumsal

politikalarına göre KAA organizasyonlarının resmi politikalarında

çalıĢması yapmaktır. Bkz.Ulusal Açık Bilim Komitesi, Ankara: TÜBĠTAK/ULAKBĠM,URL:

http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-ulusal-acik-bilim-komitesi,(19.12.2016). 837ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (15.12.2016). 838URL: http://opendoar.org, (7.3.2017).



http://opendoar.org/


203

“zorunluluk” ibaresini istemesi ve bu maddeden birçok KAA

organizasyonun haberdar olmaması,

KAA organizasyonlarında görev alan kiĢi ya ya da kiĢilerin KAA

yönetiĢim bilgi ve becerisnden yoksun oluĢları gösterilebilir.

Türkiye‟de 01 Ocak 2017 verilerine göre toplamda 183 üniversite

mevcuttur.839

Bu üniversitelerden 98‟ü devlet/kamu üniversitesi, 79 üniversite de

vakıf/özel üniversiteleri840

ve diğer 10 üniversite ise yeni kurulan vakıf üniversiteleri

ve MYO‟lardan oluĢmaktadır. Türkiye‟deki 183 üniversite içerisinden devlet ve

vakıf üniversiteleri dahil toplamda 142 üniversitenin kurumsal düzeyde açık arĢiv

eriĢim organizasyon çalıĢması giriĢimi içerisinde oldukları tespit edilmiĢtir.841

Türkiye‟de devlet üniversiteleri içerisinde kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim

organizasyon çalıĢmasını yürüten 98 üniversite mevcuttur. KAA eriĢim çalıĢmalarını

yürüten vakıf/özel üniversite sayısı ise 44 adettir.842

Türkiye‟de üniversite dıĢı

kurumlar olarak 3 kurumun kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim yapılanması

içerisinde olduğunu görmekteyiz. Bunların biri devlet kurumu olan T.B.M.M.

Kütüphanesi, bir diğerleri ise vakıf/özel meslek yüksek okulu ve özel kurum olan

Türk Eğitim Derneği (TED) Koleji olduğu tespit edilmiĢtir.843

Türkiye‟de kurumsal

düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon çalıĢmalarını yürüten 142 üniversite

içerisinde kurumsal politikaya sahip olan 109 kamu ve özel üniversitelerin

OpenDOAR‟da görünürlük sayısı 75, ROARMap‟de görünürlük sayısı 43 kurumun

yer aldığı görülmektedir.844

ÇalıĢmanın bu bölümünde Türkiye‟deki devlet/kamu kurumlarının KAA

eriĢim olanakları temel içerikleri ile değerlendirilmeye çalıĢılmıĢtır. Türkiye‟de

devlet/kamu kurumlarının KAA eriĢim olanakları ağırlıklı olarak, kamu kaynakları

ile desteklenen üniversitelerde yapılandığı ve geliĢtiği görülmektedir. Bu

839Türkiye‟deki üniversiteler, YÖK, URL: http://yok.gov.tr/web/guest/universitelerimiz, (2.1.2017) 840Türkiye‟deki toplam üniversite sayısı, YÖK‟ün 2017 yılı resmi verileri,

URL: http://yok.gov.tr/web/guest/universitelerimiz, (1.1.2017). 841Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal

ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (1.1.2017). 842Ulusal Kurumsal Açık ArĢiv GiriĢimleri,

ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (16.3.2017). 843Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS Verileri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (1.1.2017). 844Türkiye‟de ulusal düzeyde Kurumsal Açık Ariv (KAA) giriĢimleri, ANKOS verileri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.1.2017).

204

yapılanmayı az sayıda da olsa diğer kamu kurumları (T.B.M.M ve BaĢbakanlık) arĢiv

platformları ve kamu üniversitelerinde yer alan Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümleri

Lisansüstü Tez ArĢivi‟nin var olduğu görülmektedir. Ancak, Türkiye‟de kurumsal

düzeyde açık arĢiv eriĢim yapılanmaları henüz geliĢim sürecini tamamlayabilmiĢ

değildir. Türkiye‟deki özel/vakıf ve devlet/kamu kurumlarının açık arĢiv politikaları

Yüksek Öğretim Kurulu‟nun öncülüğünde hazırlanmıĢ olan “Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢiv Politikası“845

ve “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası“na göre

yapılandığı görülmektedir.846

Türkiye‟de her ne kadar TÜBĠTAK, YÖK ve ANKOS

gibi kurumlar KAA eriĢim organizasyon yapılanmaları konusunda iyi niyetli

çalıĢmalar/çalıĢtaylar yapıyor olsalar da Türkiye‟de KAA eriĢim konusunda içerik ve

aktüel iliĢkileri ve politikaları belirleyen düzenleyici ve denetleyici konumunda

henüz üst yapıda kurum söz konusu değildir.

4.1.1.1. Özel Kurumlarının Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları

Türkiye‟de özel kurumların kurumsal açık arĢiv eriĢim olanaklarını

incelediğimizde KAA yapılanmalarının çoğunlukla özel üniversitelerde yapılandığı

ve geliĢim gösterdiği görülmektedir.847

Bu yapılanmada KAA eriĢim

yapılanmalarının ve farkındalıklarının devlet üniversitelerinin çalıĢmaları ile

baĢlamıĢ olması diğer vakıf/özel üniversitelerini etkilemiĢtir. Türkiye‟de özel/vakıf

kurum ve üniversitelerde KAA eriĢim yapılanmaları kamu kurumlarında olduğu gibi

halen geliĢim sürecinde olup açık eriĢim farkındalığı henüz yeterince

anlaĢılamamıĢtır. Bu bağlamda Türkiye‟de özel/vakıf üniversiteleri ve kurumlarda

kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılanmaları YÖK, Kamu

üniversiteleri, TÜBĠTAK, ANKOS ve diğer özel/vakıf üniversiteleri ile ortak

iĢbirlikleri ile birlikte yürütülmektedir.848

Türkiye‟de özel kurumlarda KAA eriĢim

845Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma

Grubu Web Sayfası, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.1.2016).Ayrıca Bkz. YÖK -

KAA Politika Metini,


d4fac7ed827c, (2.1.2016). 846[Örnek Üniversitesi] Açık EriĢim Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web

Sayfası, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.1.2016-24.1.2017), ayrıca bkz. Örnek

Üniversite Açık EriĢim Politika Metni, URL:

http://acikerisim.ankos.gen.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf, (2.1.2016). 847Türkiye‟de özel kurumların açık arĢiv eriĢim olanakları, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (24.1.2017). 848Türkiye‟de özel/vakıf kurumlarda KAA eriĢim yapılanma çalıĢmaları Kamu ve Özel kurumların ortak iĢbirliği

ile yürütülmektedir. Bkz. Türkiye Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları (1.2.3.4.5.),

http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c


http://acikerisim.ankos.gen.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf


http://acikerisim.ankos.gen.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf

205

organizasyon yapılanma sürecinde YÖK ve kamu ve vakıf/özel üniversitelerinin

ortak eğitim iliĢkileri içerisindeki süreci ve etkileĢimleri özel üniversitelerde açık

arĢiv eriĢim yapılanmalarının geliĢmesine sebebiyet vermiĢtir. Bu bağlamda bir

önceki bölümde de belirtildiği gibi Türkiye‟deki özel/vakıf kurumlarının açık arĢiv

politikaları kamu üniversitelerinin açık arĢiv politikalarında olduğu gibi, Yüksek

Öğretim Kurulu‟nun öncülüğünde hazırlanmıĢ olan “Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv

Politikası“849

MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkelerine850

dayalı

olarak hazırlanan “Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikalarına”851

dayanmaktadır.

Türkiye‟de özel kurumlardaki açık eriĢim arĢiv yapılanmaları incelendiğinde

özel/vakıf üniversiteler haricinde kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim organizasyon

yapılanmalarının yeterince anlaĢılamadığı veya önem verilmediği görülmektedir.

Bunun nedenleri arasında açık eriĢim ve açık arĢivlerin yapısal iĢlevlerinin

farkındalığının yeterince sağlanamayıĢı, alt yapı yatırımlarına kaynak aktarılamayıĢı,

kurum içi ve kurumlar arasında koordinasyonun sağlanamayıĢı ve özel kurumların

faaliyetlerine ticari açıdan bakmaları olarak değerlendirilmiĢtir. YÖK-YAAP852

ve

ANKOS‟ın Ocak 2017 resmi verilerine göre Türkiye‟deki özel kurumların KAA

yapılanmalarını incelediğimizde mevcut KAA yapı ve politikalarının neredeyse

tamamının eğitim öğretim kurumu olduğu görülmektedir.853

ANKOS verilerine göre

Türkiye‟de 45 Vakıf/özel üniversite mevcut olup, bunların tamamında KAA

yapılanması içerisinde olduğu görülmektedir. KAA yapılanması içerisinde olan 45

vakıf/özel üniversiteler içerinde 20 üniversitenin KAA politikalarının var olduğu

görülmektedir. Bunlardan 18 Üniversite DOAR, 12 Üniversite ROAR ve 10

Üniversitenin ise OpenAire‟de yeraldığı görülmektedir. Ayrıca üniversite dıĢından

URL: http://acikerisim.org, (2.2.2017). 849Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma

Grubu Web Sayfası, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2.2.2016). Ayrıca Bkz. YÖK-

KAA Politika Metni,


d4fac7ed827c, (2.2.2016). 850MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf, (13.12.2015). 851Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası (PASTEUR4OA), URL: http://www.pasteur4oa.org/ornek-

universitesi-acik-erisim-politika-belgesi, (13.12.2015). Ayrca Bkz. KAA Örnek Politika hazırlama

dokümanı.URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx,

(13.12.2015). 852Yüksek Öğretim Akademik ArĢiv Projesi (YÖK-YAAP),

URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/anasayfa, (10.1.2016-24.1.2017). 853ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verileri, URL:

http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (10.1.2016-24.1.2017).





206

ise 1 adet orta öğretim eğitim kurumunun (TED Ankara Koleji) KAA yapılanmasına

sahip olduğu tespit edilmiĢtir.854

ÇalıĢmada Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim olanakları verilerinin

düzenli güncellenmesinden dolayı ANKOS‟un verileri tercih edilmiĢtir. ÇalıĢmada

ayrıca YÖK‟ün resmi Ġnternet web sayfasında belirtilen Türkiye‟deki Açık EriĢim

Sistemleri (AES) kurulum verileri855

de incelenmiĢtir.

4.1.1.2. ġahsa Özel Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Olanakları

Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim olanaklarından bir diğer yapılanma

da, kiĢisel arĢivlemedir. Literatürde kiĢisel arĢivleme (self archiving);

araĢtırmacıların bilimsel dergilerde yayımladığı, kongre-konferans gibi farklı

etkinliklerde sunduğu çalıĢmalarının birer kopyasını kurumsal bir arĢive konması ve

açık eriĢime açması olarak tanımlanmaktadır.856

“KiĢisel arĢivleme elektronik

eriĢimde sık sık baĢvurulan bir Ģemsiye terimi olup, yayıncı aracılığı olmaksızın,

yazarın sağladığı araĢtırma sonuçlarının yayımıdır”.857

Çelik‟in değerlendirmesine

göre; kiĢisel arĢiv oluĢturmada yazar, kiĢisel açık arĢiv sisteminde koleksiyon

oluĢtururken kendi bağımsız sistemini oluĢturmalı ve kendi kayıtlarını kaydetmelidir.

Diğer taraftan kurumsal arĢivlere üye olan kiĢilerin bu arĢivlerden kiĢisel yer

edinmeleri ve bilimsel çıktılarını kiĢisel alanlarına yüklemeleri kiĢisel arĢiv olarak

kabul edilmemektedir. Çünkü, üyelerin kurumsal arĢivlerde oluĢturdukları kiĢisel

arĢivler de kurumsal arĢivlerin parçası niteliğindedir. Bu bakımdan kiĢisel arĢivlerde

her üyenin kayıtlarının kendi hesabı üzerinden oluĢturulması önemlidir. KiĢisel

854Ġstatistik vrileri: ANKOS ve YÖK-YAAP verilerinden derlenmiĢtir. 2017 verileri ANKOS Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verilerinden alınmıĢtır.

Bkz.URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (10.1.2016-24.1.2017). 855Yüksek Öğretim Kurulu (YÖK), Türkiye‟deki Açık EriĢim Sistemleri (AES) kurulum verileri,

URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/acik-erisim-sistemi-kurulum-listesi, (14.5.2017). 856KiĢisel ArĢivleme (Self Archiving), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası,

Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (14.1.2016). 857Pinfield, S. (2006), Kurumsal ArĢivler Yaratmak: KiĢisel ArĢivleme (sunu), Çev. Cem CoĢkun, ANKOS Açık

EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası (Açık EriĢim Konusunda Bibliyografya), URL:

http://acikerisim.ankos.gen.tr/bibliyografya.html, (14.1.2016). Kurum içerisinde kiĢisel arĢivlerini yaratan yazarlar kiĢisel arĢivden ziyade “kurum kiĢisel arĢivine” sahip olmuĢ

olmaktadırlar. Kurum kiĢisel arĢivleri, bilimsel çıktıları/makaleleri yazar adına arĢivlerine yerleĢtirerek yazar ve

kurumun birlikte çalıĢılabilirliğini sağlayan açık eriĢim arĢiv yapılanma sistemidir. Bkz. Crow, Rayn (2002),

“The Case for Institutional Repositories: A SPARC Position Paper”, ARL Bimonthly Report 223 (August),

p.5,URL: http://www.sparc.arl.org/issues/open-access, (14.1.2016). Ayrıca Bkz. Pinfield, S. (2006), Kurumsal

ArĢivler Yaratmak: KiĢisel ArĢivleme (sunu), Çev. Cem CoĢkun, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler

ÇalıĢma Grubu Web Sayfası (Açık EriĢim Konusunda Bibliyografya),URL:

http://acikerisim.ankos.org.tr/bibliyografya.html, (14.1.2016-22.2. 2017).

207

arĢivler de, kurumsal arĢiv kayıtlarında olduğu gibi bilimsel çıktıların ve kiĢisel

arĢivlerin görünürlüğünü, tanınırlığını, atıf alma oranını artıran sistemlerdir. Bu

bakımdan kiĢisel arĢivler özellikle önem verilmesi, değerinin ne olduğu üzerinde

düĢünülmesi gereken sistemlerdir.858

Öz-arĢivleme olarak ifade edilen kiĢisel açık

arĢivler geliĢen Ġnternet teknoloji ile birlikte kendi kullanıcı arayüzünün bir parçası

olarak ticari olmayan bir anlayıĢta pahalı olan basılı/dergi yayıncılığına alternatif

olarak BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi ve “Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine

Bethesda Bildirimlerine dayalı olarak doğmuĢ859

ve bilimsel çıktıların

yayımlanmasında yazar, yayınevleri ve kurumsal açık arĢivler tarafından ortak kabul

gören “yeĢil yol”860

un tercih edildiği 3.bir yoldur. Kurumsal açık arĢiv eriĢim

yapılanmaları içerisinde yer alan “kiĢisel açık arĢiv” sistemleri ve olanaklarının

Türkiye‟deki mevcut yapısal durumunu incelediğimizde nitelik olarak kurumsal

düzeyde iki önemli kiĢisel arĢiv yapılanmasını görmekteyiz. Bunlar; Hacettepe

Üniversitesi kurumsal web bloğu içerisinde yer alan ve kiĢisel arĢivini kurumsal

düzeyde sunan Prof. Dr. A. YaĢar TONTA‟nın kiĢisel avrĢiv861

ve DoğuĢ

Üniversitesi‟nden Sönmez ÇELĠK‟in kurumsal kiĢisel açık arĢividir.862

Söz konusu

bu arĢivler kurumsal düzeyde ilk kiĢisel arĢivi oluĢturduğu için örnek olarak

seçilmiĢtir. Çelik, kurumsal kiĢisel açık arĢivini KAA yazılım destekli olarak web

blog üzerinde bağımsız olarak oluĢturmuĢtur. AraĢtırma ve incelemelere göre

Türkiye‟de kiĢisel arĢivleme yapan kiĢilerin büyük bir çoğunluğu kendi resmi

organizasyonlarının web bloklarında arayüz olarak sunmaktadırlar. Türkiye‟deki

kiĢisel açık arĢivlemelerin çoğunluğu üniversitelerde görev yapan akademik personel

tarafından oluĢturulmakta ve kullanılmaktadır. Türkiye‟deki kiĢisel arĢivler kurumsal

858Çelik, Sönmez (S.Çelik‟in KiĢisel Açık ArĢivi), “DSpace Kurumsal ArĢiv Sisteminde KiĢisel Koleksiyon

OluĢturmanın Önemi” Bu alandaki bilgiler yazar‟ın (Çelik) görüĢlerinden yararlanılarak metin redakte edilmiĢtir.

URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/04/dspace-kurumsal-arsiv-sisteminde.html, (14.1.2016). 859Jenkins, Celia., Steve Probets, Charles Oppenheim (and others), (2007),"RoMEO Studies 8: self-archiving",

Issue.2,Vol.41, pp.125-127,

URL: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/00330330710742908, (14.1.2016). 860YeĢil Yol (Green Road): AraĢtırmacıların açık eriĢim veya ticari dergilerde yayımlanan çalıĢmalarının birer

kopyasını açık eriĢim arĢivlerine koymasıdır, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web

Sayfası, Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (14.1.2016). 861YaĢar TONTA‟nın kurumsal kiĢisel arĢivi, format olarak Ģeklen kurum arĢivi içerisinde yer alan bir blogdur,

ancak, içerik olarak bilgiyi açık sunmada Türkiye‟de ilk örnek model yapısını oluĢturduğu için Tonta‟nın açık

arĢivini kiĢisel açık arĢiv olarak değerlendirdik.

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (15.1.2016). 862Sönmez ÇELĠK‟in kurumsal kiĢisel arĢivi,

URL: http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (15.1.2016).

208

düzeyde henüz, BudapeĢte ve Bethesda bildirimleri ve Avrupa Açık ArĢiv EriĢim

altyapı anlayıĢ ve standartlarına göre yapılanabilmiĢ değildir.

4.2. Kurumsal Açık ArĢiv YönetiĢim Ġle Ġlgili Sorun Alanları

Türkiye‟deki kurumsal açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim

ile ilgili sorun alanları incelendiğinde temel olarak yapısal/organizasyonel,

operasyonel/eylemsel ve iĢlevsel/süreçsel/yönetsel sorun alanları çıkmaktadır. Bu

sorun alanlarının oluĢmasında bürokratik yapı, katılımlar, yönetiĢim ve model yapı

ve düzenleyicileri kapsayan kurumsal yapıların oluĢturulamayıĢı etkili olmuĢtur.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılanmalarındaki sorunların

temel nedenleri arasında yukarıda belirtilmiĢ olan yapısal nedenlerin yanında

organizasyondaki düzenleyici konumundaki karar verici yönetici ve aktörlerin

yönetiĢim becerilerindeki yetersizlikleri de etkili olmaktadır.

ÇalıĢmanın bu bölümünde belirtilen sorunlar YÖK, TÜBĠTAK, ANKOS ve

üniversiteler desteğinde oluĢturulan “Türkiye Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu”863

tarafından üniversitelerin katılımları ile ortak gerçekleĢtirilen “Ulusal KAA

ÇalıĢtaylarında”864

Türkiye‟deki KAA eriĢim yapıları detaylı olarak tartıĢılmıĢ, sorun

alanları belirlenmeye çalıĢılmıĢ ve çözüm önerileri sunulmasına yönelik çalıĢmalar

halen yürütülmektedir. Kurumsal Açık ArĢiv yönetiĢim ile ilgili sorun alanlarını ana

hatları ile aĢağıdaki alt baĢlık içeriklerinde değerlendirilmiĢtir. Bunlar; yönetiĢimi

hazırlayan koĢullar ve olanaklar, yönetim baĢarı koĢullarının aĢınması, kurumsal

politikaların uygulama yetersizliği, kaynakların etkili kullanılamaması, politik

yaklaĢım eksikliği, etkin olmayan yönetsel uygulamalar, stratejik tercihler/üretken

strateji yetersizliği, sorun çözme potansiyeli, bilgi kapasitelerindeki geliĢmeler,

yönetiĢim uygulama boyutları, yönetiĢimin özellikleri ve sürücüleri, yönetiĢim

yapılarının nitelikleri ve ağsal iliĢkiler, dinamik ve durağan sürücülerin uygulamalara

egemenlikleri, rekabet, çok düzlemlilik ve çok aktörlülük, değiĢen roller ve

perspektifler, küresel etkileĢimler, yönetiĢim modelleri ve yönetiĢim baĢarısı

önündeki engelleyicilerin tahlili, rol karmaĢası, yetki belirsizlikleri, kurumsal

863Türkiye Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu, ANKOS, URL: http://www.ankos.gen.tr/web/index.php/aeka,

(16 ġubat 2017). 864Türkiye-Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları, (2012-2015) URL: http://calistay.acikerisim.org,

(15 Ocak 2016).

209

yönetiĢim yapısının etkinleĢtirilemeyiĢi, düzenleme ve denetimlerdeki belirsizlikler,

keyfi uygulamalar ve yanlıĢ aküel seçim kriterleri olarak değerlendirilmiĢtir.865

4.2.1. Katılımlarla Ġlgili Sorunlar

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki incelemeler sonuçlarına

göre katılımlarla ilgili temel sorunların baĢında kurumsal yapı ve yönetim

organizasyon yapılanmasına dayalı “yönetiĢim” sorunları söz konusudur. Bu sorun

alanları KAA‟ların kurumsal yapılarınaki irrasyonel yapılanmalar, karar verici aktör

yöneticilerin yönetiĢim yetilerinin sınırlı oluĢu örgütsel yapıda çalıĢanların karara

katılmalarını sınırlamaktadır. KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında alınan

kararlara katılımın sağlanması örgütsel yaĢamı yönlendirme ve kontrol etme

sürecinin sağlanabilmesi demektir. Bu bağlamda örgütsel yapıda yönlendirme ve

kontrol etme sürecinin sağlanabilmesi ile örgütün amaçlarını gerçekleĢtirme ve

eylemsel etkinlikleri sırasında karĢılaĢılan sorunların çözümü de sağlanmıĢ

olmaktadır. Bu açıdan düĢünüldüğünde örgütsel yapıdaki kararlara katılım

yönetimini örgütsel yapıda sorun çözme süreci olarak görebiliriz.866

KAA eriĢim

organizasyonlarında yönetimin kararlarına katılımlarda ve buna bağlı sorun

alanlarının oluĢmasında kurumsal yapının sorun alanlarının yanı sıra bu yapıda etkili

olan karar verici aktör/ler ve yöneticilerin keyfi davranıĢları ve buna bağlı geliĢen

çarpık yönetiĢim ve bürokrasi anlayıĢı uygulamaları da etkili olmaktadır.

KAA eriĢim organizasyonlarındaki katılımlar ile ilgili sorun alanlarının ana

kriteri arasında bu organizasyonlardaki irrasyonel yapılanmalar gelmektedir. KAA

eriĢim organizasyonlarındaki irrasyonel yapılanmalar örgütsel yapıdaki demokratik

katılımı engelleyerek çalıĢanlar arasında olumlu sinerji durumu azalarak yerini

çalıĢanların ruhsal durumlarının negatif867

geliĢtiği olumsuz sinerji sarmalı

almaktadır. Bu durumun sonucunda örgütsel yapıda çalıĢanlar arasındaki iliĢkiler

olumsuz etkileĢimde devam edecektir. KAA eriĢim organizasyonlarında karar verici

aktör konumundaki yöneticilerin sınırlı yetilere sahip olmaları ve keyfi davranıĢları

865Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim alanları organizasyonların genel yönetiĢim sorun

alanları olarak çalıĢmanın 2.Bölümü olan YönetiĢim ana bölümü ve alt bölümlerinde geniĢ içerikte açıklanmıĢtır.

Bkz. (ÇalıĢmanın 2.Bölümü: YönetiĢim) 866Uras, Meral (1995), Karara Katılmada Kabul Alanı Modeli, Eğitim Yönetimi, Yıl.1, Sayı,1, s.1,

URL:http://dergipark.ulakbim.gov.tr/kuey/article/viewFile/5000051109/5000048333,(17.1.2016) 867CoĢkun, Meral (2007), Evolution of Human Resources Management: A Content Analysis Study

(YayımlanmamıĢ Y.Lisans Tezi), Ġstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.8.

210

da organizasyonda çalıĢanların örgütsel yapıya katılımlarında bir diğer önemli sorun

alanını oluĢturmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında örgütsel yapılarında karar

alınması süreçlerinde aktör ve yöneticilerin sınırlı yetilere sahip olmaları ve

kiĢisel/keyfi davranıĢ sergilemeleri durumunda kurum davranıĢları kiĢisel

davranıĢları bastırır ve çalıĢan bireyi anlamsızlaĢtırırsa örgütsel yapıda

yabancılaĢma868

baĢlayacaktır. Bu durumun sonucu olarak birey kurum sinerjisini

kaybederek organizasyondan koparak çözülmeye uğrayarak anomi869

yaĢamaya

baĢlayacaktır. Bu durumun ortaya çıkmaması için beĢeri iliĢkilerin iyi yönetilmesine

yönelik KAA organizasyonlarında en üst kademedeki yöneticiden en alttaki niteliksiz

iĢgörenlere kadar tüm çalıĢanları kapsayan insan kaynakları870

biriminin kurumsal

yapıda oluĢturulması gerekmektedir. Aksi durumda örgütsel yapıda çalıĢanlar

arasındaki iliĢkiler ve yönetsel kararlar (olumsuz) etkilenebilir. Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonlarında katılıma yönelik sorunlarda organizasyon yapılarının

kurumsal yönetiĢim yapıları ve çalıĢanların (ruhsal) imajını içeren felsefe ile

doğrudan iliĢkili bir yapı söz konusudur.871

Ayrıca Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının önemi henüz yeterince anlaĢılabilmiĢ olmadığı için, devlet,

bürokrasi ve karar verici yöneticilerin keyfiliği, önyargılar ve varsayımlar,

kayırmaca872

çalıĢanlar üzerinde mobbing uygulamaları gibi ruhsal problemler

oluĢturabilmektedir. Bunların sonucu olarak da KAA eriĢim organizasyonlarındaki

geliĢimler yavaĢ ve çarpık ilerlemektedir.

4.2.2. YönetiĢim Model ve AnlayıĢı Ġle Ġlgili Sorunlar

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarını literatür destekli ve yerinde

incelemelere göre değerlendirildiğinde KAA organizasyonlarının mevcut kurumsal

organizasyon yapıları, kullanılan standartlar ve politikaları çalıĢmanın önceki

bölümlerinde ifade edildiği gibi OpenAIRE: Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma

868 Salihoğlu, GüneĢ Han (2014), Örgütsel YabancılaĢma, Hitit Üniversitesi, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri

Dergisi, Sayı. 2, Cilt.6, s.4,

URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/oybd/article/download/5000145437/5000132783, (17.1.2016). 869Tolan, Barlas (1980), ÇağdaĢ Toplumun Bunalımı: Anomi ve YabancılaĢma, Ankara: Ankara Ġktisadi ve Ticari

ilimler Akademisi Yayınları, s.27. 870Cingöz, AyĢe (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Örgütsel

Performans ve Ġç GiriĢimcilik (GiriĢimsel Performans) Üzerindeki Etkileri: Kayseri Ġmalat Sanayinde Bir

AraĢtırma (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Erciyes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s.21. 871CoĢkun, Meral (2007), Evolution of Human Resources Management..., y.a.g.e.,s.3. 872Tunç GümüĢ, ġule (2006), Practice of Equity Principle in Human Resource Management and a Field Research

(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, ss.54-55.

211

Altyapısı873

kuralları, PASTEUR4OA874

ve MedOAnet875

açık arĢiv model yapıları

örnek alınarak düzenlendiği görülmektedir.

Türkiye‟deki açık arĢiv eriĢim organizasyonları Avrupa ülkelerindeki çağdaĢ

KAA eriĢim organizasyon yapılarında876

olduğu gibi kamu kaynakları ile

oluĢturulduğu için yapısal planlama; eĢgüdümlemeye dayalı gönüllülük esasına göre

yürütülmektedir. Dolayısı ile Türkiye‟deki KAA organizasyon yapılarında aktüel,

iĢlevsel ve yenilikçi üretken stratejilere dayalı tam bir yapısallık ve özgün bir model

yapı söz konusu değildir. Ancak, TÜBĠTAK‟ın baĢkanlığında YÖK, Üniversiteler ve

ANKOS desteği ile kendimize özgü kurumsal açık arĢiv eriĢim organizasyon modeli

oluĢturulması ve açık arĢivlerin iĢlevsel açıdan güçlendilmesi ve farkındalığının

artırılmasına yönelik “açık bilim” politikasına dayalı iyi niyetli çalıĢmalar ulusal

düzeyde yürütülmektedir.877

Türkiye‟de KAA‟ların kurumsal yapıya kavuĢmaları ve

örnek bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim modeli oluĢturulması ve bu konudaki

mevcut sorunlar son altı yıldır ulusal düzeyde yapılan KAA çalıĢtaylarında ele

alınmıĢtır. Ancak, Türkiye‟de KAA‟ların konumu henüz netleĢmiĢ değildir.

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim model yapıları ağırlıklı olarak kamu

destekli olarak üniversiteler üzerinden yürütülmektedir. Türkiye‟deki açık arĢiv

eriĢim organizasyon yapılarına sahip olan üniversiteler politikalarını birbirlerinden

kopyalayarak model oluĢturmaya çalıĢmaktadırlar.878

Sonuç itibarı ile Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim yapılanması süreç olarak henüz

kurumsal olarak yapısal sürecini tamamlayabilmiĢ değildir. Bu yüzden de özgün ve

örnek olacak milli bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim modeli henüz

oluĢturulabilmiĢ değildir.

873OpenAIRE: Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı, URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-

release, (16.1.2016). 874PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org, (18.1.2016). 875MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (18.1.2016). 876ÇağdaĢ KAA organizasyon yapıları: CINECA, PASTEUR4OA, ORCID, Minho/SDUM, MedOAnet,

OpenAIRE, OpenAIREplus, SCOAP3, RCAAP, TÜBĠTAK/Dergipark önde gelen açık arĢiv platformlarıdır. 877Türkiye Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (17.1.2016). 878Türkiye‟deki Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma

Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verileri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (20.1.2016).

212

4.2.3. Düzenleyiciler Ġle Ġlgili Sorunlar

Türkiye‟de açık arĢiv eriĢim yapılanması konusunda düzenleyici kurum ve

kurumlar henüz netleĢmiĢ değildir. Türkiye‟de KAA yapılanmalarının süreçsel

geliĢimleri kamu destekli kaynaklar ile üniversitelerde yürütülmektedir.879

ÇalıĢmanın önceki bölümlerinde de ifade edildiği gibi Türkiye‟de KAA eriĢim

sistemleri süreçsel geliĢimlerini henüz tamamlayabilmiĢ değildir, dolayısı ile

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılanmaları ile ilgili milli düzeyde

aktör konumunda düzenleyici bir kurum mevcut değildir. Ancak, son altı yılda ulusal

düzeyde gerçekleĢtirilen KAA çalıĢtaylarında Türkiye‟de düzenleyici aktör kurum

olarak TÜBĠTAK, YÖK, ANKOS ve Üniversitelerin ön plana çıktığı

görülmektedir.880

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılanmasında

düzenleyiciler ile ilgili sorun alanlarında öncelikli problemin kurumlararası

iĢbirliğine dayalı eĢgüdümlemeli yapının istenilen düzeyde oluĢturulamayıĢı ve

mevcut bürokrasi yapısının kanun ve yönetmelikler ile sınırlandırılmıĢ olması bu

organizasyonların geliĢimlerini etkilemiĢtir.

Bunun yanı sıra kurumlarda karar verici aktör ve yöneticilerin keyfi

davranıĢları ve alan iĢgalleri, açık arĢiv konusunda yeterli farkındalık ve duyarlılığın

sağlanamayıĢı, ulusal düzeyde açık bilim politikalarının yeterli olmayıĢı ve buna

bağlı olarak kamu kaynakları ile üretilen araĢtırma çıktılarına (bilimsel yayınlar ve

veriler) herkesin serbestçe eriĢiminin istenilen seviyede sağlanamayıĢı bu

organizasyonların düzenlemelerini olumsuz etkilemektedir. Ayrıca Türkiye‟de KAA

eriĢim organizasyonları ile ilgili ulusal düzeyde AB mevzuatıyla uyumlu yasal

düzenlemelerin olmayıĢı881

açık eriĢim konusunda düzenleyiciler ile ilgili temel

sorun alanlarını oluĢturmaktadır.

KAA eriĢim organizasyonlarında düzenleyiciler ile ilgili sorun alanları

içerisinde hizmet alımları ve yayıncılıklar ile ilgili de sorun alanları söz konusudur.

879Türkiye‟de KAA yapılanmalarının süreçsel geliĢimleri, Bkz. ÇalıĢmanın bölümleri; 1.Bölüm: 1.1.1.Kurumsal

Açık ArĢiv EriĢimi ve Kurumsal Açık ArĢiv EriĢiminde YaĢanan Eğilimler. 5.Bölüm: Türkiye‟de Kurumsal Açık

ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum Analizi. 880Türkiye‟de KAA yapılanmaları kamu destekli kurumlar olan üniversiteler ile geliĢim göstermiĢtir. Ancak

Türkiye‟de son dört yılda KAA oluĢturma geliĢtirme çalıĢmaları konusunda ulusal düzeyde altı çalıĢtay

gerçekleĢtirilmiĢtir. Bu çalıĢtaylar YÖK, TÜBĠTAK öncülüğünde üniversiteler ve ANKOS desteği ile birlikte

eĢgüdümlemeli olarak gerçekleĢtirmiĢlerdir. Bkz. Ulusal KAA ÇalıĢtayları,

URL: http://www.acikerisim.org, (17.1.2017). 881Açık EriĢim Türkiye: 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (19.10.2015), Ankara, s.2, URL:

http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf, (20.1.2016).

213

Bu sorun alanları içerisinde açık arĢiv yayıncılık yönü ile bilimsel çıktı verilerine

ücretsiz eriĢim sağlamada hizmet karĢılığı olarak yayıncılık ve yayıncılara ödenen

finansal giderler ve telif sorunlarının hukuki zeminde yazar ve yayıncı kurum lehine

kamu yararı gözetilerek nasıl ve hangi yapıda olacağı gibi yapısal ve düzenleyici

sorunlar henüz çözümlenebilmiĢ değildir. Türkiye‟de KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢimlerinin sorun alanları içerik olarak düzenleyici aktör ve

kurumların koĢul ve olanakları iyi kullanamayıĢlarından kaynaklanmaktadır. Bu

sorun alanlarını çalıĢmanın ikinci bölümü (yönetiĢim) ifade edildiği gibi; örgütsel

yönetim baĢarı koĢullarının aĢınması veya yönetememe, kurumsal politikaların

uygulama yetersizliği, kaynakların etkili kullanılamaması, politik yaklaĢım eksikliği,

süreçsel mükemmellik sorunu, etkin olmayan yönetsel uygulamalar, stratejik

tercih/üretken strateji yetersizliği, artan kaynak bilgi kapasitesi ve yönetim vurguları,

sorun çözme potansiyelinden yoksunluk ve bilgi kapasitesindeki geliĢmeler olarak

çoğaltabiliriz.882

4.3. Türkiye’deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Sorun Alanları

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında görülen sorun alanlarını üç ana

baĢlık altında ele alınmıĢtır. Bunlar;

a)-Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanları,

b)-Operasyonel/Eylemsel/DavranıĢsal Sorun alanları,

c)-ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun Alanları.

4.3.1. Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanları

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında görülen en temel sorun

organizasyonun yapısından kaynaklanmaktadır. Bu yapılanma sorunları içerisinde

organizasyonun kurumsal yapılanmasına bağlı olarak yapılanma sorun alanları öne

çıkmaktadır. Bu sorun alanlarında KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel

yapılarının kurumsal yapıda inĢa edilemeyiĢi ve buna bağlı olarak organizasyondaki

görev, yetki ve rollerin rasyonel dağılımlarının yapılamayıĢı temel sorunu

oluĢturmaktadır. Dolayısı ile, KAA eriĢim organizasyonlarındaki çarpık irrasyonel

882Ayrıca Bkz. Türkiye‟deki KAA organizasyon yapılarında KAA‟ların yönetiĢimleri ile ilgili sorun alanlarının

ana nedenleri çalıĢmanın 3.Bölümü “YönetiĢim” ve 4.Bölümü Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin

Kuramsal Çerçevesi bölümünde detaylı içerik bilgisi verilmiĢtir.

214

yapılanma bu organizasyonların düzenleyici kurum ve kuruluĢ iliĢki ağ yapılarını

belirleyici düzeyde etkilemektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

yapısal/organizasyonel sorun alanları ve içerikleri aĢağıda belirtilen alt bölüm

içeriklerinden oluĢmaktadır.

Altyapı ve Sistem;

Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim altyapı ve sistemine

bağlı sorun alanları söz konusudur.

4.3.1.1. OrtaklaĢa ÇalıĢma ve Küresel BütünleĢme Hataları

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında birlikteliğe dayalı ortak

çalıĢma ve küresel etkileĢime dayalı ağsal eklemlenebilirlik sorunları söz konusudur.

Bu durumun nedenleri arasında organizasyonun örgütsel yapı modeli, kurumsal

yapısı, felsefesi, vizyonu, kullanılan standartlar, kurumsal hafızası ve yetkin insan

kaynakları baĢat nedenler arasında gösterilebilir. Ayrıca KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında örgütsel etkiliĢimin sağlandığı iliĢkiler

ağında biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt içi iletiĢim davranıĢlarının yetersizliği883

de ortak çalıĢma ve küresel bütünleĢmeyi etkilemektedir.

4.3.1.2. Negatif Entropiye KarĢı ÇalıĢma Eksikliği

KAA eriĢim organizasyonları ağsal etkileĢimli organizasyonlar oldukları için

iĢlevsel yapıları gereği hem içeriye hem de dıĢarıya açık sistemlerdir. Dolayısı ile,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları da dıĢa açık diğer KAA eriĢim

organizasyon sistemleri ile ağsal iletiĢim ve etkileĢim halindedirler. Bu durumun

sonucu olarak KAA‟ların yönetiĢim yapılarında sistemin bütününü etkileyen

bozulmalar ortaya çıkabilmektedir. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonların

örgütsel yönetiĢim yapılarında ortaya çıkan bozulmaları (entropi)884

önceden

önleyebilme veya ortadan kaldırmaya yönelik çalıĢmaların (negatif entropi)885

883Özler, Hayrettin, Derya Ergun Özler ve Gülten Eren GümüĢtekin (2006), Örgütlerde EtkileĢim Mekanizmaları

Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme ĠliĢkisi, a.g.e.,s139,

URL: http://iibfdergisi.gazi.edu.tr/index.php/iibfdergisi/article/view/188/178, (22.2.2017). 884Entropi: Bu kavram, sistem Ģeklinde nitelenen bütündeki bir eğilimi ifade eder. Bu kavrama göre sistemdeki

faaliyetlerin bozulması, dengenin bozulması, karıĢıklık ve aksaklıkların ortaya çıkması sonunda faaliyetlerin

durmasına entropi denir. Bkz. Bozoluk, Güral (2009), Yönetim Sistemi,

URL: http://yonetimsistemi.blogspot.com.tr/2010/12/yonetim-nedir.html, (24.3.2017). 885Negatif Entropi: Açık sistemlerin dıĢarıdan aldığı yardımla bünyesindeki karmaĢıklık ve bozukluk eğlimini

yani entropinin ortadan kaldırılmasına nagatif entropi denir. Bkz. Bozoluk, Güral (2009), Yönetim Sistemi, URL:

http://yonetimsistemi.blogspot.com.tr/2010/12/yonetim-nedir.html,

(25.2.2017).

215

yetersizliği bu organizasyonların dengesini ve kurumsal yapının tamamını olumsuz

etkileyebilmektedir.

Yapılanma/Ayrıklık

KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim yapılarında yönetiĢim

model yapılarının eksikliği ve yanlıĢ aktör seçimi organizasyonda ayrıklığa sebebiyet

verebilmektedir.

4.3.1.3. Model Eksikliği ve Yapısal Bozukluk

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kendine özgü yönetiĢim

model yapılarının olmayıĢı bu kurumlarda yapısal bozukluğa sebebiyet vermektedir.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim model yapıları ve

politikaları daha önceki bölümlerde bahsedildiği gibi OpenAIRE, MedOAnet ve

PASTEUR4OA‟nın ilkeleri ve temel politikaları örnek alınarak yapılandıkları

görülmektedir.886

Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında özgün

yönetiĢim model yapılarının olmayıĢı KAA eriĢim organizasyonları için

dezavantajdır.

4.3.1.4. YanlıĢ Aktör ve Seçimi

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yapılanmalarındaki bir diğer

önemli sorun da, yanlıĢ aktör seçimidir. KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal

kimliğine ve politikalarına uymayan kurumsal doku uyuĢmazlığına sebebiyet veren

yanlıĢ aktör seçimi organizasyon içerisinde dağıtılan görev, yetki ve rollerin de

yanlıĢ dağılımına sebebiyet verebilmektedir.

4.3.1.5. Görev Tanımlarının Belirsizliği ve EtkinleĢtiril(e)meyiĢi

KAA eriĢim organizasyonlarında görev tanımlamalarının belirsizliği ve

etkinleĢtirilemeyiĢi beraberinde bir çok sorunu doğuracak ve kurumsal yapının

üretkenliğini engelleyecektir. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyonlarının önemli

sorunlarından biri de yapılanmaya bağlı geliĢen yanlıĢ aktör seçim kriterleri ve görev

886Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının politikaları, Örnek Üniversite KAA Politikaları,

URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx,

(24.2.2017).Ayrıca Bkz. Türkiye‟deki Kamu destekli KAA‟ların kurumsal politikaları, ANKOS, KAA

GiriĢimleri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html, (25.2.2017).

216

tanımlamalarının belirsizlikleri veya görevlerin etkinleĢtirilemeyiĢi ve etkin olmayan

yönetsel uygulamalar ve tekniklerin kullanılması bu organizasyonlarında ciddi sorun

alanları oluĢturmaktadır.

4.3.1.6. Yetki Belirsizlikleri ve Rol KarmaĢası

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki önemli yapısal sorun

alanlarından bir diğeri de yetki belirsizliği ve rol karmaĢasıdır.887

KAA eriĢim

organizasyonlarındaki bu sorun alanı organizasyonun yönetim baĢarısı önündeki

ciddi engellerden birini oluĢturmaktadır.

Düzenleyici Kurum ve KuruluĢ ĠliĢki Ağı

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki belirgin sorun

alanlarının baĢında bu alanda otorite olmuĢ düzenleyici kurum ve kuruluĢların henüz

oluĢturulamamıĢ olması gelmektedir. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında Ġtalya‟daki CINECA gibi düzenleyici bir kurum söz konusu

değildir, dolayısı ile bu durum KAA‟ların altyapılarını, yönetiĢim yapılarını,

politikalarını ve diğer iliĢki ağlarını olumsuz etkilemektedir.

4.3.1.7. Bürokratik Tıkanıklık

Günümüzde Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarının ciddi sorun

alanlarından biri de bürokratik tıkanıklıktır. KAA eriĢim organizasyonları rasyonel

ve kurumsal bir bürokrasi yapısından yoksun olduklarında sistemin verimli çalıĢması

ortadan kalkmaktadır.888

Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon

yapılarını literatür ve yerinde araĢtırmaya dayalı olarak incelendiğinde bu

organizasyonların tamamına yakınında yapısal olarak bürokratik engellerin halen

devam ettiği görülmektedir.

887KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında yetki belirsizliği ve rol karmaĢası, Bkz. ÇalıĢmanın

2.Bölümü: YönetiĢim (2.6. YönetiĢim baĢarısı önündeki engelleyicilerin tahlili). 888KAA eriĢim organizasyonlarında bürokrasi, Bkz. ÇalıĢmanın 4.Bölümü: Kurumsal açık arĢiv eriĢim

yönetiĢiminin kuramsal çerçevesi ve ayrıca bkz. çalıĢmanın 3. Bölümü (YönetiĢim).

217

4.3.2. Operasyonel / Eylemsel / DavranıĢsal Sorun Alanları

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının davranıĢsal sorun alanları

operasyonel/eylemsel yapıda değerlendirildiğinde ana unsurların etkinleĢtirme, değer

üretme, kaynak kullanımı ve paylaĢım/eriĢim sorunları olduğu görülmektedir.

EtkinleĢtirme

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında opersayonel/eylemsel sorun

alanları içerisinde yer alan etkinleĢtirme fonksiyonlarını; organizasyon içerisinde

standart davranıĢ eksikliği, sinerji yoksunluğu, dinamik denge yaratma iklimi, aktörel

rasyonel ve iĢlevsel davranıĢ çatıĢma eksiklikleri olarak değerlendirilmiĢtir.

4.3.2.1. Standart DavranıĢ Eksikliği

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal düzeyde standartın

sağlanabildiği davranıĢ henüz geliĢtirilebilmiĢ değildir. Bu bölümde standart davranıĢ

olarak ifade edilen kavram daha çok örgütsel yapının kurumsal kültürüne dayalı

davranıĢlar ve örgütsel yapı içerisindeki normlar olan rol dağılımları, ödül ve ceza

mekanizmalarının objektif ve etik anlayıĢa dayalı davranıĢsal uygulanabilmesidir.

4.3.2.2. Sinerji Yoksunluğu

Organizasyonlardaki genel sorunlardan biri olan örgütsel yapıdaki sinerji

yoksunluğu KAA eriĢim organizasyonlarının da temel sorunlarından birini

oluĢturmaktadır. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki

sinerji yoksunluğunun temel nedenleri arasında örgütsel yapıdaki yönetiĢim

uygulamalarının yanlıĢ yürütülmesi ve sürekli değiĢim dönüĢüm halinde olan iç ve

dıĢ çevre perspektifinin ve değiĢen rollerin iyi yönetilemeyiĢi gelmektedir. Bu durum

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında sinerji yoksunluğuna sebep

olmaktadır.

4.3.2.3. Dinamik Denge Yaratma Ġkileme

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonarında dinamik dengenin yaratılması

çalıĢmalarının evrimsel süreci halen devam etmekte olduğu için önümüzde model

alınabilecek bir KAA eriĢim organizasyonu henüz söz konusu değildir. Ancak,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının dinamizmi ve kurumsal ahlâkın

218

yerleĢmesi ikilemeleri tam olarak sağlanabilmiĢ değildir. KAA eriĢim

organizasyonlarındaki ikilemler hem yönetim boyutunda liyakat unsurlarında hem de

hizmet olarak sunulan açık bilginin etiksel boyutundan kaynaklanmaktadır.

4.3.2.4. Aktörel Rasyonel ve ĠĢlevsel DavranıĢ ÇatıĢmaları

ÇağdaĢ organizasyonların genel sorunu olan aktörel yapılanmaları ve iĢlevsel

davranıĢ çatıĢmaları Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapıları için de geçerli

bir durumsallıktır. Bu durumun sebepleri arasında organizasyonun yanlıĢ modelde

yapılanması, örgütsel yapıdaki karar verici aktörlerin rasyonel uygulamalarının

organizasyonun iĢlevsel yapısallığı ile çatıĢması beraberinde organizasyon yönetiĢim

yapısının tüm özelliklerini, sürücülerini ve yapının uygulamalara egemenliklerini

etkileyebilmektedir.

Değer Üretme

KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretme sürekliliği olan yapısal bir

süreci içerir. KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretme; depolanan bilginin bilgi

kullanıcılarına sunumu ve bunun karĢılığında yeni ve anlamlı soyut veya somut/ürün

değerlerinin üretilmesi sürecidir.

4.3.2.5. Değer Üretme ve GeliĢtirme Bilinci

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretme “değer üretme

bilinci” ile baĢlar ve akabinde bu yapı aktüel seçim kriterlerine bağlı olarak

kaynakların verimli kullanımı ve bunun karĢılığında maksimum hizmetin üretilmesi

ve sunumu ile sürdürülebilir. KAA eriĢim organizasyonlarında değer üretmek

sunulan bilgi ve/veya verilen hizmet yönü ile değerlendirilebilir.

Kaynak Kullanımı

KAA eriĢim organizasyonlarında kaynak organizasyonu varlıklarının

tamamını içeren değerlerden oluĢur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon

yapılarında kaynak kullanımlarını kaynak ve varlıkların ekonomik yapılanmasının

yanında organizasyon yapısı ve beĢeri yönetimleri, depoladıkları bilginin yönetimi,

219

fonlayıcılar ve bütünsel yapının varlıkları olarak değerlendirmek gerekir.889

Diğer

taraftan Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının tamamına yakınının

kaynakları kamu kaynaklarından oluĢmaktadır ve KAA eriĢim organizasyonları için

oluĢturulan kaynaklar ve kaynak kullanımları verimli değildir.

4.3.2.6. Kaynakların Üretken Kullanma Eksikliği

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kaynakların üretken olarak

kullanılamayıĢında organizasyon yapısı ve kaynakların kamu yapılanması içerisinde

olması kaynakların etkin ve üretken stratejilere dayalı olarak kullanılmasını

engellemektedir. Bu durumun yanı sıra, KAA eriĢim organizasyon yapılarının özerk

ve özgün olmayıĢı bu kurumların kamuda eklemli bir yapıda gönüllülük veya

zorunluluk ilkeleri ile yürütülmesini zorunlu kılmıĢtır. Bu yapılanma KAA eriĢim

organizasyonlarında kaynakların üretken kullanılmasını kısmen engellemektedir.

KAA‟larda varlık ve kaynakların verimli ve etkili kullanımları esasında örgütsel

yapının kurumsal ve rasyonel yönetilmesi ile doğrudan iliĢkili bir durumdur.

PaylaĢma/EriĢim

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında paylaĢım ve eriĢim bilgi

olarak kısmen baĢarılabilmiĢ olmasına karĢın, ortak kaynak kullanımı konusunda

aynı Ģeyin söylenilmesi mümkün değildir.

4.3.2.7. Sorun Çözme Potansiyelinden Yoksunluk

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğunda

operasyonel/eylemsel davranıĢlar sınırlıdır. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonları Ġtalya‟daki CINECA‟daki gibi özerk yapıda olmadıkları için sorun

çözmede tam bağımsız hareket edememektedirler.

4.3.2.8. Rasyonel Bilgiye EriĢim ve PaylaĢım Sorunu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında bilgiye eriĢim ve paylaĢım

konusu ve de yapısal sorunların tamamı hâlen çözülebilmiĢ değildir. Bu yüzden bu

çalıĢma Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarının yönetiĢim ve bilimsel

889KAA eriĢim organizasyonlarında kaynakların kullanımı, Bkz. ÇalıĢmanın 3.Bölümü: Kurumsal Açık ArĢiv

EriĢim YönetiĢiminin Kuramsal Çerçevesi (3.1.1.1. Kaynakları ve Varlıkları Etkili Kullanma).

220

bilgiye eriĢim/bilgi paylaĢımı ve diğer sorun alanlarına yönelik tespitlerin sağlanarak

sorunların çözümüne yönelik bir değerlendirmeyi içermektedir.

4.3.3. ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun Alanları

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevsel olarak süreçsel devam

eden yönetsel sorun alanları kurumsal politika yoksunluğu, hukuki düzenlemeler,

finansal yapı, teknik uygulamalar, çevresel etkileĢimler, çalıĢma ilkeleri, strateji

geliĢtirme ve uygulama ilkelerinden oluĢmaktadır. Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarındaki yukarıda belirtilen yönetsel sorun alanları süreçsel olarak

devam etmekte ve bu durum kurumların iĢlevselliğini kısmen de olsa

engellemektedir.

Politika Belirleme ve Ġzleme

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarının birçoğunda yazılı

kurumsal politika890

bulunmasına rağmen bu politikaların uygulanabilirliği

konusunda ciddi yetersizlikler söz konusudur. Bu konuda YÖK‟ün baĢlattığı [Örnek

Üniversitesi] Açık EriĢim Politikası ve Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal

ArĢiv Politika uygulamaları891

denemiĢ olsa da halen istenilen baĢarı elde

edilememiĢtir. Bu baĢarısızlığın nedenleri bu çalıĢmanın alt bölümlerinde

belirtilmiĢtir.

4.3.3.1. Kurumsal Politika ve Uygulama Yetersizliği

Türkiye‟deki KAA eriĢm organizasyonlarının yönetsel sorun alanları

içerisinde yer alan kurumsal politika ve uygulama yetersizliği organizasyonun

yönetiĢim yapısı içerisinde süreçsel olarak devam eden bir sorun alanıdır. Bu

bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları incelendiğinde bu

organizasyonların bir kısmında kurumsal politika olmasına rağmen hâla kurumsal

açık arĢivlerin çoğunda kurumsal politika ve uygulamaların yetersizliği söz

konusudur.

890Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal politikalar, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (28.2.2017). 891Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan örnek kurumsal politikalar, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html, (28.2.2017).

http://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf


221

Hukuki Düzenlemeler ve Yaptırımlar

KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevsel yapısı ve yerine getirdikleri bilgi

hizmetleri sunum iĢlevleri hâla hukuken tam olarak çözülebilmiĢ değildir.

Günümüzde KAA eriĢim organizasyonlarının hukuksal düzenlemeleri yapısal ve

iĢlevsel olarak devam etmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları

incelendiğinde hukuki düzenleme çalıĢmaları892

yayıncı ve yazar hakları893

süreçsel

olarak devam etmektedir.

4.3.3.2. Yasal Düzenleme ve Küresel Akreditasyon Sorunları

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının iĢlevlerini içeren doğrudan bir

kanun ve yasal düzenleme söz konusu değildir. Ancak, bir önceki bölümde ifade

edildiği gibi, YÖK‟ün 2547 Sayılı kanununa ve Kültür ve Turizm Bakanlığı‟nın

“6279 Sayılı ÇoğaltılmıĢ Fikir ve Sanat Eserlerini Derleme Kanunu ve

Yönetmeliği”894

referans alınarak yasal düzenlemeler tüzük/politika olarak

yürütülmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının küresel akreditasyon

sorunları ise dünyada açık eriĢim konusunda otorite olmuĢ ve kabul görmüĢ birden

fazla kurumun ortaya koyduğu politikalar ve kriterler referans alınarak

yürütülmektedir. Örneğin, KAA eriĢim organizasyonlarındaki yayınların telif hakları

ve kiĢisel arĢivleme politikaları SHERPA/RoMEO895

listesinden kontrol

edilmektedir. Diğer taraftan KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan bilimsel

yayınların yazarlarının eserlerini kullanım haklarını kendilerinin belirlediği Creative

Commons‟un896

lisansları kullanılmaktadır. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında yasal düzenleme ve küresel akreditasyon sorunları halen

çözülebilmiĢ değildir.

892Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonlarının yasal dayanakları, YÖK‟ün 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu

ve araĢtırmacının iĢ yeriyle yaptığı sözleĢme çerçevesinde dayanmaktadır. KAA organizasyonları ile ilgili

YÖK‟ün yasal kanunu Ģu Ģekildedir: 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu'nun 4/c, 12/c, 42/c ve 42/d maddeleri,

ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (1.3.2017). 893 KAA eriĢim oranizasyonlarında yazar telif ve lisanslama hakları protokol olarak Creative Commons‟un lisans

protokolleri dikkate alınarak yürütülmektedir. Bkz. Creative Commons,

URL: https://creativecommons.org, (1.3.2017). 894Kültür ve Turizm Bakanlığı, 6279 Sayılı ÇoğaltılmıĢ Fikir ve Sanat Eserlerini Derleme Kanunu ve

Yönetmeliği, Bkz. URL: http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/4913,6279-sayili-derleme-kanunu.pdf?0, (1.3.2017). 895SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=simple,

(1.3.2017). 896Creative Commons „ın yayıncı lisansları, URL: https://creativecommons.org, (1.3.2017).

Ayrıca Bkz. KAA eriĢim organizasyonlarında telif ve lisans hakları, ANKOS,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (1.3. 2017).

222

Finansal Destek ve Canlandırma

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunlukla kamu

kurumlarında yapılandıkları ve geliĢtikleri için finansal kaynakları da devlet/kamu

destekli olarak sağlanmaktadır. Türkiye‟de ki KAA eriĢim organizasyonlarının

hiçbirinde doğrudan özerk bir bütçe ve fon desteği söz konusu değildir. Ancak, KAA

eriĢim organizasyonun yapılandığı ilgili kamu kurumunun bütçesinden

yararlanılmaktadır. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının canlandırılması

konusunda son yıllarda devlet ve özel kurumların ortak çalıĢmaları ile yürütülen bu

alanda farkındalık yaratan “Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları” önemli

görülmektedir. Bunun yanı sıra uluslararası düzeyde AB destekli Açık ArĢiv EriĢim

platformları olan OpenAIRE, PASTEUR4OA ve MedoaNET ile birlikte ortak

yürütülen çalıĢmaları yer almaktadır.897

4.3.3.3. Devlet Desteği Takibi ve Yüksek Maliyet

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu devlet/kamu

destekli kurumlarda yürütülmekte ve maliyetleri de devlet tarafından

karĢılanmaktadır. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sürdürülebilir

politikaları devlet olarak TÜBĠTAK, YÖK ve üniversitelerin koordinasyonları ile

birlikte yürütülmeye çalıĢılmaktadır.

4.3.3.4. Fonlayıcı Kurumların Desteğinden Yararlanamama

Dünya‟da olduğu gibi Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

doğuĢu/ortaya çıkıĢları kamu destekli olduğu için devlet dıĢı fonlayıcı kurumların

desteği henüz yeterince alınabilmiĢ değildir.

Teknik Uygulamalar

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonların altyapı ve teknik uygulamaları

Avrupa Birliği açık arĢiv eriĢim organizasyonları olan OpenAIRE, PASTEUR4OA

ve MedoaNET‟in altyapı desteğinden yararlanılarak geliĢtirilmektedir.

897Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org (1.3.2017).

223

4.3.3.5. Veri Madenciliği ve Rekabetçi Zeka

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan bilginin iĢlenmesi ve

kullanıma sunulması konusunda doğrudan bir veri madenciliği içeriği söz konusu

değildir. Çünkü, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının tamamına yakını

devlet/kamu destekli geliĢtiği için rekabetçi bir ortam oluĢturulamadığı için KAA

eriĢim organizasyonlarının yönetiĢimlerinde malesef rekabetçi bir zekâ ve yeterli

ivme sağlanabilmiĢ değildir. Ancak KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan

bilginin içeriğinin harmanlanması ve toplu arama yapılabilmesini sağlayan açık

kaynak kodlu yazılımların yanısıra açık arĢiv giriĢimi metadata hasat protokolü OAI-

PMH898

yazılım sistemi kullanılmaktadır.

4.3.3.6. Düzenli ve Planlı Eğitim Kesikliği

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları konusunda farkındalık yaratmak

ve kurumsal geliĢmelerinin sağlanması için TÜBĠTAK, YÖK, Üniversiteler ve

ANKOS öncülüğünde son beĢ yıldır düzenli ve planlı olarak ulusal çalıĢtaylar

düzenlenmektedir. Ancak, bu çalıĢmalar henüz istenilen ve yeterli seviyede değildir.

Örneğin YÖK‟ün 2014 yılında oluĢturduğu Yüksek Öğrenim Akademik ArĢiv

Projesi (YAAP)899

planlı eğitim eksikliği ve bürokratik engeller nedeni ile kısa

sürede iĢlevini yitirmiĢtir. Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonları konusunda

Ġtalya‟daki CINECA modelinde olduğu gibi düzenli/süreğen ve planlı bir eğitim

süreci tam olarak oluĢturulabilmiĢ değildir.

Çevresel EtkileĢim

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının doğuĢu ve geliĢim süreci

çevresel etkileĢime bağlı olarak dünyadaki geliĢim süreci ile birlikte geliĢtiği

görülmektedir.900

Türkiye‟de KAA eriĢim sistemleri de dünyadaki KAA eriĢim

organizasyon yapıları ile birlikte eĢzamanlı etkileĢtiği ve evrildiği görülmektedir.901

898OAI-PMH (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),

URL: https://www.openarchives.org/pmh, (2.3.2017). 899YÖK-Yüksek Öğrenim Akademik ArĢiv Projesi,URL: http://www.yok.gov.tr/web/guest/akademik-arsiv-

projesi, (2.3. 2017). 900Kurumsal anlamda ilk düzeyde açık eriĢim kavramı ve temeli 2002 yılında “BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi”

ile baĢladığı ve bunu Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi” (2003) ve “Berlin Bildirgesi”(2003)

izlediği görülmektedir. Ayrıca Bkz. ÇalıĢmanın 1. Bölümü: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi (1.1.1.Kurumsal Açık

224

4.3.3.7. Çevresel DeğiĢkenleri Kontrolü

Çevresel değiĢkenler diğer organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim

organizasyonlarını da etkilemektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları da

çevresel değiĢkenlerden etkilenmekte ve evrimsel geliĢim sürecini buna göre

konumlandırmaktadır. Türkiye‟de KAA eriĢim organizasyonları kendi iç çevresi ile

fiziksel ve sosyal değiĢkenleri oluĢturan dıĢ çevredeki diğer kurumların

etkileĢimlerine göre geliĢim göstermektedirler.

4.3.3.8. Statüko, Çıkar ve Baskı Gruplarının Direnci

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki değiĢim direncinin

arkasında da “statüko” söz konusudur. KAA eriĢim organizasyonları iĢlevsel

yapılarından dolayı hızlı değiĢime uğrayan ve geliĢen organizasyonlardır. Ancak

Türkiye‟de 2005 yılından bu yana açık arĢiv eriĢim yapılanmaları hâla

konuĢulmaktadır. Kurumsal düzeyde Ġtalya‟daki CINECA model yapısında olduğu

gibi kurumsal bir model yapılanmamız söz konusu değildir. Bu durumun nedenleri

arasında doğrudan olmasa da statüko, çıkar ve baskı gruplarının direnci de etkili

olabilmektedir. Çünkü, statükocular ve baskı grupları için korunacak menfaatler,

değiĢim ile gelecek yeniliklerden çok daha önemlidir.902

ÇalıĢma Ġlkeleri

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki çalıĢma ilkelerini içeren

sorun alanlarını eski yönetsel alıĢkanlıklar, değiĢime ayak uyduramamak ve değiĢen

rolleri ve perspektifleri kavrayamamak, denetim mekanizmaları ve örgüt içi ağsal

etkileĢimde yetersizlik, sorumluluk alanlarına dayalı eĢgüdümleme sorunları,

stratejik karar alabilme becerilerinden yoksunluk, iletiĢim yoksunluğu ve esnek

yönetim anlayıĢlarından yoksunluklar olarak değerlendirilebilir.

ArĢiv EriĢiminde YaĢanan Eğilimler) ve 3.Bölüm: Kurumsal Açik ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kuramsal

Çerçevesi 901Türkiye‟deki KAA oluĢumlarının ilk öncü çalıĢmaları 2005 Ġstanbul BahçeĢehir Üniversitesi ve 2006 Denizli

Pamukkale Üniversitesi‟ndeki biliĢim konferansları ile baĢladığı göürlmekte süreci Hacettepe Üniversitesi, YÖK,

ANKOS ve TÜBĠTAK‟ın çalıĢmalarının izlediği görülmektedir. Sonuç itibarı ile Türkiye‟deki ulusal kurumsal

açık arĢiv eriĢim çalıĢmaları çalıĢmaları üniversitelerin birbirlerinden çevresel etkileĢimleri ile geliĢtiği

görülmektedir. Bkz. ÇalıĢmanın 1. Bölümü: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi. 902Aktan, CoĢkun Can (2016),Türkiye‟de statüko ve değiĢime direnç, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri

Dergisi, Sayı.1, Cilt,8, s.52.,

URL: http://www.sobiad.org/ejournals/dergi_ybd/arsiv/ybd-2016/aktan_yay_turkiye_degisim.pdf,

(4.3.2017).

225

4.3.3.9. Demokratik Katılım ve Katkı GeliĢtirme

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında etik ilkelere dayalı demokratik

katılımcı ve düĢüncelerin açık olarak ifade edilebildiği güven ortamının sağlandığı

bir organizasyon model yapısı henüz oluĢturulabilmiĢ değildir. Bu durum

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında çalıĢma ilkelerine dayalı sorun

alanlarından birini oluĢturmaktadır.

4.3.3.10. Eski Yönetsel AlıĢkanlıklar

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları evrimsel geliĢim sürecini

tamamlamadıkları için bu organizasyonların yönetiĢim yapıları halen eski yönetsel

alıĢkanlıklara dayalı olarak yürütülmektedir. Bu durum Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının önemli sorun alanlarından birini oluĢturmaktadır.

4.3.3.11. DeğiĢen Rolleri ve Perspektifi Kavrama

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları değiĢen rolleri ve perspektifleri

her ne kadar geleneksel organizasyon yapılarına göre daha önce görebilseler de hâlen

dıĢ çevreye dayalı olarak geliĢen değiĢen rolleri ve perspektifleri kavrama ve

anlamada çok baĢarılı olabilmiĢ değillerdir.

4.3.3.12. Denetimin Etkisizliği ve Yetersizliği

AraĢtırma verileri ve incelemelerine dayalı olarak Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında denetim mekanizmalarının etkisiz ve yetersiz olduğu

görülmüĢtür. Bu durum, KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında ciddi

sorun alanlarından birini oluĢturmaktadır.

4.3.3.13. Örgüt Ġçi ve Ağsal EtkileĢimde Yetersizlik

Türkiye‟deki KAA‟lar her ne kadar ağsal yapılı organizasyonlar olsa da

örgütsel yönetim yapılarında geleneksel uygulamalar hakim olduğu için örgüt içi ve

ağsal etkileĢimde yetersizlik söz konusudur. Bu durum, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim alanlarındaki bir diğer önemli sorununu

oluĢturmaktadır.

226

4.3.3.14. Sorumluluk Alanları ve EĢgüdümleme Sorunu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında sorumluluk alanları

gönüllülük esasına dayalı olarak yürütüldüğü için yönetiĢim yapılarında halen

sorumluluk alan tanımlamaları ve örgütsel yapı içerisindeki eĢgüdümleme sorunu

çözülebilmiĢ değildir.

4.3.3.15. Stratejik Karar Alma Beceri Yoksunluğu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan yönetiĢim model

yapıları geleneksel yapıya dayalı olarak zorunluluk ve gönüllülük esasına dayalı

yürütüldüğü için bu organizasyonlarda stratejik karar alma beceri yetileri sınırlı ve

düĢük seviyededir.

4.3.3.16. ĠletiĢim Yoksunluğu ve BaĢarısızlığı

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında geleneksel yönetiĢim

yapılanmasına dayalı olarak tek aktör lider anlayıĢının var olması ve çalıĢanların iĢ

bölümündeki sınırların net olarak tanımlanamamıĢ olması örgütsel yapıda iletiĢim

yoksunluğuna sebebiyet vermektedir. Bu durumun sonucu olarak da KAA eriĢim

organizasyonları baĢarısızlığa uğrayabilmektedirler.

4.3.3.17. Esnek Yönetim AnlayıĢ Yoksunluğu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yukarıdaki bölümlerde belirtildiği

gibi tek aktörün egemen olduğu geleneksel yönetiĢim model anlayıĢı ile

yönetildikleri için örgütsel yapılarında esnek yönetiĢim anlayıĢı söz konusu değildir.

Strateji GeliĢtirme ve Uygulama

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında strateji geliĢtirme ve

uygulama hataları süreçsel olarak halen devam etmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında üretken stratejilerin geliĢtirilemeyiĢinde liyakat dıĢı yönetim

uygulamalarının organizasyona hakim olması temel nedendir. Buna bağlı olarak

KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim bilgi becerileri eksikliği, mevcut yapının

revize edilemeyiĢi, kurumsal yapıdaki performansın ölçülemeyiĢi bu kurumlarda

strateji geliĢtirilmesini ve uygulamalarını engellemektedir.

227

4.3.3.18. Strateji GeliĢtirme ve Uygulama Hataları

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulamaların Ģekillenmesine

yardımcı olan iĢlevsel strateji geliĢtirme ve uygulamada sorun alanları söz

konusudur. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarında üretken stratejilerin

geliĢtirilemeyiĢinde kurumsal yapıya bağlı olarak vizyon planlamalarının

oluĢturulamayıĢı, üretken ve rekabet değerlerinden yoksun oluĢ, karar verici aktör ve

çalıĢanların yanlıĢ seçimi değer yaratabilen planlamaların uygulamalarını

engellemektedir.

4.3.3.19. YönetiĢim Bilgi ve Beceri Eksikliği

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim bilgi ve beceri

eksikliğinden kaynaklanan hatalar içerisinde uygun ve yetkin olmayan aktör ve

çalıĢanların uygulamalara hakim olma hatası beraberinde organizasyon yapısındaki

yönetiĢim yapısını bozmakta ve örgütsel yapının uygulamalara egemen olmasını

engellemektedir.

4.3.3.20. Mevcut Yapının Revize Etme Zorluğu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında mevcut yapının revize

edilmesi zorluğu henüz tam olarak çözülebilmiĢ değildir. Türkiye‟deki KAA‟ların

kamuda yapılanması bu organizasyonların revize edilmesini zorlaĢtırmaktadır. Bu

bağlamda KAA‟ların revize edilmesinde ki zorlukları politik yapı, siyasi aktörler ve

mevcut statükonun yapısı belirlemektedir.

4.3.3.21. Performans Ölçme ve Değerlendirme Zorluğu

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında performans ölçme ve

değerlendirme zorluğu Türkiye‟deki kamu yapılanmalarının uzun yıllardır ciddi

sorun alanlarından biridir. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA yapılanmaları da kamu

merkezli geliĢtiği için bu kurumsal organizasyonlarda çalıĢanların siyasi kararla

zorunluluk ve gönüllülük esasına göre belirlenmesi bu organizasyonların performans

ölçümlerinde kurumun ve çalıĢanların verimlilik etki değeri sağlıklı olarak

ölçülememektedir.

228

5. BEġĠNCĠ BÖLÜM

KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONU

YÖNETĠġĠM SORUNLARI ÜZERĠNE ARAġTIRMA

ÇalıĢmanın bu bölümü; araĢtırmanın amacı, içeriği, sınırları, kullanılan

araĢtırma yöntemi, araĢtırma evreni ve örneklemi ve çalıĢmanın hipotez/lerini

içermektedir. AraĢtırma ile Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyon

yapılarının mevcut durumlarının tespiti yapılarak bu organizasyonların yönetiĢim

sorun alanları (yapısal, iĢlevsel ve yönetsel) literatür destekli ve saha çalıĢması ile

birlikte ele alınarak sonuç bulguları istatistik değerleri (faktör analizi) ile ortaya

konmuĢtur.

5.1. AraĢtırmanın Tanıtımı

AraĢtırmanın temel amacı, Türkiye‟de son yıllarda geliĢim gösteren

Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarını ve

sorun alanlarını incelemektir. Türkiye‟deki açık eriĢim organizasyonlarının kurumsal

yapılanmaları ve bilgi sunum yöntemleri hâlen tamamlanabilmiĢ değildir. Bu

bağlamda açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının kurumsal düzeyde yapılanmasında ve

yönetilmelerinde sorunlar söz konusudur. Bu çalıĢma ile Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim ve sorunlarını belirlemede bu kurumların birçoğunda

yerinde inceleme ve literatür destekli araĢtırma yapılmıĢtır. Ayrıca Türkiye‟deki

KAA eriĢim organizasyonlarına sahip olan ilgili kurumlara903

sorun alanlarının

tespitine yönelik saha (alan) çalıĢması uygulanmıĢ ve elde edilen veriler ilgili

istatistik programında (SPSS 20.0) iĢlenerek sonuçlar bilimsel veri haline

dönüĢtürülmüĢtür. ÇalıĢmanın sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının kurumsal yönetiĢim yapılarının sorun alanlarını içeren beĢli

likert ölçeği formunda özgün bir ölçek geliĢtirilmiĢ olup, geliĢtirilen ölçek verilerine

903ÇalıĢmada, Türkiye genelinde KAA eriĢim organizasyonuna sahip olan ve çalıĢmanın evren ve örneklemini

oluĢturan çoğunluğu üniversitelerden oluĢan 145 kurum yer almıĢtır. 145 kurumdan 97 kurum araĢtırmamıza

destek vermiĢtir.

229

göre de Türkiye‟deki KAA‟ların yönetiĢim yapılarına yönelik özgün bir model

önerisi ortaya konmuĢtur.

ÇalıĢmanın sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim sorunları ve sorun alanları nitel ve nicel verilere dayalı olarak tespit

edilmeye çalıĢılmıĢtır. Bu bağlamda çalıĢma, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim yapılarına katkı sağlamasının yanı sıra ayrıca

gelecekte bu alanda benzer bilimsel çalıĢmalara da veri oluĢturarak katkı sağlayacağı

düĢünülmektedir.

5.1.1. AraĢtırmanın Amacı, Ġçeriği ve Sınırları

AraĢtırmanın Amacı

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim yapılarındaki sorunlar ve yönetiĢim model yapılarına etki eden faktörler

yapısal, iĢlevsel ve yönetiĢim unsurları ile ele alınarak belirlenmeye çalıĢılmıĢtır.

AraĢtırmanın Ġçeriği ve Sınırları

AraĢtırmanın içeriği ile, Türkiye genelindeki KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim alanlarındaki sorunlarının tespiti ve bu sorun alanlarının giderilmesine

yönelik öneriler getirilmesi hedeflenmiĢtir. Bu bağlamda Türkiye genelindeki 146

KAA eriĢim organizasyonundaki yönetiĢim yapılarındaki sorun alanları literatür

destekli bilginin yanı sıra ilgili kurumlara saha (anket) çalıĢması yapılarak

belirlenmiĢtir. Ampirik çalıĢma sonuç verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim yapılarının sorun alanlarına yönelik özgün bir ölçek

ve model önerisi ortaya konmuĢtur. AraĢtırmanın sınırları, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonuna sahip olan toplamda 145 kurum ile sınırlandırılmıĢtır.

5.1.2. Yöntemi

ÇalıĢmada betimleme yöntemi kullanılmıĢtır. Ayrıca betimle yöntemi ile

birlikte anket ve görüĢme teknikleri ve amaca yönelik genel görüĢün kabul gördüğü

durumlarda kullanılan “amaçlı örnekleme”904

tekniklerinden de yararlanılmıĢtır.

ÇalıĢmada veri toplama teknikleri olarak birincil tercih olarak anket tekniği tercih

904 BaĢ, Türker (2005), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, Ankara: Seçkin Kitabevi, s.42.

230

edilmiĢtir. Anket tekniğinin tercih edilmesinin temelinde, bu yöntemin kısa bir

zaman diliminde gerçekleĢtirilebilmesi ve örneklem miktarını artırabilme üstünlüğü

yer almaktadır.905

ÇalıĢmada Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim alanlarındaki sorunların anket yoluyla belirlenmesinde “Rensis Likert”

tarafından geliĢtirilen beĢli “Likert Ölçeği”

formatı temel alınarak anket

uygulanmıĢtır.906

Anket uygulamaları internet üzerinden e-posta anket formu

Ģeklinde gerçekleĢtirilmiĢtir.

AraĢtırmanın Evren ve Örneklemi

AraĢtırmanın evreni Türkiye‟deki 145 KAA eriĢim organizasyonundan

oluĢmaktadır.907

Örneklem grubu ise, araĢtırmanın evrenini teĢkil eden 145 adet KAA

eriĢim organizasyonu içerisinden araĢtırmaya cevap veren 97 KAA eriĢim

organizasyonundan oluĢmaktadır. Örneklemin araĢtırma evrenini temsil olaranı ise %

67‟dir. Literatürde örneklem hatası ±%5 olduğu908

göz önüne alındığında bu oran

örneklemin araĢtırma evrenini temsil etmede yeterli bir oran olduğu görülmektedir.

AraĢtırma Kavramsal Modeli ve Hipotezler

AraĢtırmada KAA eriĢim organizasyon yapılarında organizasyonların sorun

alanları; yönetsel, iĢlevsel ve yapısal olarak değerlendirilmiĢtir. Her bir sorun

kategorisi değiĢkenleri ve tanımlayıcı sorun alanları ile iliĢkilendirilerek etkilerine

bakılmıĢtır. Bu bağlamda araĢtırma için 6 Hipotez geliĢtirilmiĢ ve testleri de

yapılmıĢtır. Yapılan testler sonucunda 6 hipotezden 5‟i desteklenmiĢ ve 1 hipotez ise

destek görmemiĢtir.

5.2. AraĢtırma Bulgularının Analizi ve Yorumlanması

ÇalıĢmanın bu kısmında, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına

uygulanan anket sonuçları ve bulguları nicel ve nitel verilerin birlikteliğine dayalı

olarak ayrıntılı bir biçimde analizlenmiĢ ve yorumlanmıĢtır.

905 BaĢ, Türker (2010), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, (6.bs.), Ankara: Seçkin Kitabevi,

s.11. 906 AraĢtırmanın anklet soruları ekte ve geliĢitilen beĢli Likert ölçeği ekte sunulmuĢtur. 907ANKOS Açık ArĢiv EriĢim Grubu Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html,

(6.6.2017). 908 Bayram, N. (2009) Sosyal Bilimlerde SPSS Ġle Veri Analizi, Bursa: Ezgi Kitabevi, (2. Baskı), ss.25-26.

231

5.2.1. Bulguların Ġstatistiki Analizi

AraĢtırmanın saha uygulamasında araĢtırma evrenini oluĢturan 145 KAA

eriĢim organizasyonuna toplamda 26 sorudan oluĢan anket uygulanmıĢtır. Anket

sorularına 97 KAA eriĢim organizasyonu olumlu cevap vererek geri dönüĢ yapmıĢtır.

Anket sorularımızın ilk 8 sorusu tanımlama sorularından oluĢmasına karĢın diğer 18

soru ise Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanlarını

içeren sorulardan oluĢmuĢtur. Verilerin analizinde (SPSS 20.0) programı

kullanılmıĢtır. AraĢtırmada örneklem gruba uygulanan anketin döngü verilerinin

tanımlayıcı frekans analizleri yapılarak değiĢkenler arasındaki anlamlılık iliĢkileri

değerlendirilmiĢtir.909

ÇalıĢmanın temel analizini ise faktör analizi oluĢturmuĢtur.

Faktör analizi, literatürde “birbirleri ile iliĢkili çok sayıdaki değiĢkeni az sayıda,

anlamlı ve birbirinden bağımsız faktörler haline getiren ve yaygın olarak kullanılan

çok değiĢkenli istatistik tekniklerinden birisi olarak” tanımlanır.910

ÇalıĢmada

uygulanan faktör analizinde ölçeğin güvenilirlik katsayısı ve değerleri, aritmetik

ortalama, standart sapma değerleri ortaya konmuĢtur. Bunun yanı sıra

değerlendirmede Cronbach‟s Alpha, Kaiser-Mayer-Olkin (KMO), Bartlett‟s,

Kolomogorov-Simirnov ve Anova testleri yapılarak elde edilen bulgular tablolarla

birlikte yorumlanmıĢtır. Bulguların analizi sonucunda Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim alanlarına iliĢkin özgün olarak geliĢtirmiĢ olduğumuz

beĢli Likert ölçeğinin güven aralığı ve geçerliliği test edilerek ölçeğin güvenilir ve

geçerli bir ölçek olduğu görülmüĢtür. AraĢtırma bulgularının istatistik analiz

sonuçları tablolar halinde gösterilmiĢtir.

5.2.2. Bulguların Yorumlanması

ÇalıĢmanın bu kısmında Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına

yönelik uygulanan anket bilgilerinin açıklayıcı faktör analizinin istatistiksel

sonuçlarına yer verilmiĢ olup, elde edilen bulgular tablolarla birlikte yorumlanmıĢtır.

909Tekin, Vasfi Nadir (2008), Ġstatistiğe giriĢ, Ankara: Seçkin Yayıncılık, ss.20-21. 910 Kalaycı, ġeref (2010), Ankara: Asil Yayıncılık, s.321.

232

5.2.2.1. ÇalıĢmamızda Uygulanan Anket Verilerinin Faktörel

Değerlendirilmesi

Bulguların Analizleri

AraĢtırmanın bu bölümünde Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim sorun alanlarına iliĢkin uygulanan anketin ve ortaya konan hipotezlerin

faktör analizleri yapılmıĢtır. Faktör analizi ile, katılımcıların ölçek aracında yer alan

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarının sorun alanlarına iliĢkin

tutumları incelenerek veri kümesi açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Analizlerde ölçeğin

güvenilirlik katsayısı ve değerleri, aritmetik ortalama, standart sapma değerleri

ortaya konmuĢtur. Bunun yanı sıra değerlendirmede uluslararası kabul görmüĢ ve

geçerlililiği olan bir önceki bölümde ifade edilen faktör dağılımlarını ölçen testler

yapılmıĢtır. Faktör analizi sonucunda elde edilen bulgular yorumlanarak hipotez ve

ölçeğin geçerliliği ölçülerek rapor haline getirilmiĢtir.

5.2.2.1.1. AraĢtırmanın Hipotezleri

AraĢtırmada ortaya konan hipotezlere iliĢkin testler sonucunda Türkiye‟deki

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim alanlarındaki sorunları içeren aĢağıda

belirtilen altı hipotez öne sürülmüĢ ve bu hipotezlerin anlamlılığı test edilmiĢtir.

AraĢtırmanın Hipotezleri

H1:KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonu nasıl

yönetilmelidir değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

H2:KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun etkili

yapılandırma değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

H3:KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında kurumsal

politikalar değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

H4:KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile KAA organizasyonlarında karmaĢıklık

değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

H5:KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında yetki

belirsizliği değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

233

H6:KAA ölçeğinin iĢlevsel boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun

stratejileri değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

5.2.3. AraĢtırma Bulgularının Ġncelenmesi

AraĢtırma bulguları, KAA eriĢim içerikli uygulanmıĢ anket verileri sonuçları

temel alınarak incelenmiĢtir. Buna göre çalıĢmada incelemeler iki boyutlu olarak ele

alınmıĢtır. Birinci boyutta, en az iki aĢamada bulguların istatistiki incelenmesi ve

değerlendirilmesi yapılmıĢtır. Ġkinci boyutta ise, farklı nedenlere bağlı oluĢabilecek

olası değiĢimlerin tahmin edilmesine yönelik geliĢtirilen hipotez testleri

uygulanmıĢtır. ÇalıĢma iki aĢamalı bir öngörü modeli çalıĢmasının tartıĢılması ve

uygulamasını içermektedir.

5.2.3.1. Bulguların Ġstatistiki Değerlendirilmesi

ÇalıĢmada anket verilerine dayalı olarak ortaya çıkan istatistiki değerler iki

boyutta değerlendirilmiĢtir. Buna göre birinci boyut; araĢtırma hipotezlerini

kanıtlamaya iliĢkin ve araĢtırmadaki değiĢkenler arasındaki doğrusal korelasyon

analizini kapsamaktadır. Yapılan doğrusal korelasyon analizi ile KAA eriĢim

organizasyonlarının değiĢken grupları ile kurumsal performanslarının alt değiĢken

grupları arasındaki iliĢkinin yönü ve gücü her bir değiĢken için ayrı ayrı ortaya

konulmuĢ ve elde edilen korelasyon katsayıları destekleyici olarak da olasılık

değerleri ile birlikte tablolaĢtırılarak verilmiĢtir. Bulgularda ayrıca KAA eriĢim

organizasyon yapılarının istatistik değerlendirmesinde tanımlayıcı istatistik değerleri,

güvenilirlik ve faktör analizi ve korelasyon analizi yapılmıĢtır. AraĢtırma anket

verilerinin (Tablo 5) korelasyon değerlendirmesi sonuçlarının araĢtırmanın istatistik

değerlendirmesinin ikinci aĢaması olan faktör analizi değerlendirmesi sonuçları ile

benzeĢtiği ve desteklendiği görülmüĢtür.

5.2.3.2. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular

Bu bölümde araĢtırmada KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik uygulanan

ankette yer alan tanımlayıcı bilgilerin istatistiksel bilgilerine yer verilmiĢtir (Tablo

5).

234

Tablo 5. Tanımlayıcı Bilgilere ĠliĢkin Bulgular

Tanımlayıcı Bilgiler Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde

S.1-Kurumunuz Açık ArĢiv EriĢim organizasyonuna sahip mi? (Tablo-5/A)

Evet 86 88,7 88,7

OluĢturuluyor 11 11,3 100.0

Toplam 97 100,0

S.2 Göreviniz? (Tablo-5/B)

Daire BaĢkanı 62 63,9 63,9

Uzman 19 19,6 83.5

ġube Müdürü 11 11,3 94.8

Koordinatör Müdürü 3 3,1 97.9

Daire BaĢkan Yardımcısı 2 2,1 100

Toplam 97 100,0

S.3-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu Nasıl Yönetilmektedir? (Tablo-5/C)

Görevlendirme esasına dayalı 79 81,4 81,4

ÇalıĢma grubuna dayalı 9 9,3 90.7

Yönlendirme komitesine dayalı 7 7,2 97.9

Özel gruba dayalı 2 2,1 100,0

Toplam 97 100,0

S.4-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonunuz uluslararası düzeyde diğer açık arĢiv platformları ile

ağsal etkileĢim söz konusu mudur? (Tablo-5/D)

Evet 74 76,3 76,3

Hayır 23 23,7 100,0

Toplam 97 100,0

S.5-Dördüncü soruya evet cevabı verdiyseniz, aĢağıdaki hangi Açık ArĢiv EriĢim platformlarında

faaliyetleriniz var? (Tablo-5/E)

OpenAIRE+ 34 35,1 35,1

ROARMAP 12 12,4 47.5

Bilgim Yok 12 12,4 59.9

OpenDOAR 11 11,3 71.2

Faaliyet Yok 10 10,3 81.2

MedOANet 8 8,2 89.7

PASTEURE4OA 7 7,2 96.9

BASE 3 3,1 100

Toplam 97 100,0

S.6-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonunuz OAI-PMH (açık arĢivler giriĢimi üst veri)

harmanlama protokolü) ile uyumlu mu? (Tablo-5/F)

Evet 80 82,5 82,5

Hayır 17 17,5 100,0

Toplam 97 100,0

S.7-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonunuz düzenli olarak hangi zaman aralıklarında

güncellenmektedir? (Tablo-5/G)

Düzensiz Güncelleme 45 46,4 46.4

Düzenli Güncelleme 32 33,0 79.4

Rastgele Güncelleme 20 20,6 100

Toplam 97 100,0

S.8-Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim yönetiĢimde aĢağıdaki kurumlardan hangisinden destek almaktasınız?

(Tablo-5/H)

ANKOS 31 32,0 32.0

Üniversiteler 18 18,6 50.6

Kendi ÇalıĢmalarımıza Dayalı 18 18,6 69.2

TÜBĠTAK 10 10,3 79.5

YÖK 6 6,2 87,5

Sönmez Çelik 6 6.0 91.7

Özel Yazılım ġirketleri 5 5,2 96.9

Google Group 3 3,1 100

Toplam 97 100,0

235

5.2.3.2.1. Tanımlayıcı Verilerin Değerlendirlmesi

AraĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonların çoğunluğunda (%88.7) kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim

yapılanmasının var olduğu tespit edilmiĢtir (Tablo-5A/s.1). AraĢtırma grubunun

verilerine göre kurumların %11.3‟lik bölümünde kurumsal düzeyde açık arĢiv eriĢim

organizasyon yapılanmasının sürdürdüğü ifade edilmiĢtir (Tablo-5A/S.1).

AraĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının görev yapılanmalarının çoğunlukla araĢtırma kütüphaneleri olan

üniversite kütüphanelerinde yapılandığı görülmektedir (Tablo-5B/S.2). Sorumlu

kiĢilerin ise ağırlıklı olarak kütüphane yöneticileri (%80.4) ve uzman

kütüphanecilerden (%19.6) oluĢtuğu görülmektedir (Tablo-5/B). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

yönetimleri çoğunlukla %81.4‟lik oran ile görevlendirme esasına dayalı olduğu ve bu

yapılanmayı çalıĢma grubu (%9.3), yönlendirme komitesi (%7.2) ve özel hizmet

almaya (%2.1) dayalı olarak yürüttükleri görülmektedir (Tablo-5/C). Bu verilere

dayalı olarak Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarında bağımsız özerk bir

yönetiĢim modeli henüz oluĢturulabilmiĢ değildir. AraĢtırmaya katılan örneklem

grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu

(%76.3) uluslararası düzeydeki diğer açık arĢiv eriĢim platformları ile ağsal etkileĢim

içerisinde olduğu tespit edilmiĢtir (Tablo-5E/S.4).

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının % 23.7‟lik bölümünün ise

uluslararası açık arĢiv eriĢim platformları (organizasyonları) ile ağsal etkileĢimde

olmadıkları görülmektedir. Diğer taraftan ise araĢtırmaya katılan örneklem grubun

verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının %76.3‟lük

çoğunluğunun uluslararası düzeyde diğer açık arĢiv platformları ile ağsal etkileĢim

faaliyeti içerisinde olduğu görülmektedir (Tablo-5/D).Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının en yüksek etkileĢim içerisinde olduğu uluslararası KAA eriĢim

platformunun %35.1‟lik oran ile OpenAIRE olduğu tespit edilmiĢtir. Bu etkileĢimleri

%12.4 ile ROARMAP, %11.3 ile OpenDOAR, %8.2 ile MedOANet, %7.2 ile

PASTTEURE4OA ve %3.1 ile BASE‟in izlediği görülmektedir. Diğer taraftan ise

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının uluslararası KAA eriĢim platformları

236

ile etkileĢim konusunda %12.4‟lik kesimin bu konuda bilgi sahibi olmadığı ve

%10.3‟lük kesimin ise bu konuda faaliyetlerinin olmadığı tespit edilmiĢtir. (Tablo-

5/E).

ġekil 12. Türkiye’deki KAA EriĢim Organizasyonlarının Uluslararası Açık ArĢiv EriĢim

Organizasyonları Ġle EtkileĢimleri

AraĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonlarının %82.5‟lik çoğunluğunun açık arĢivlerinin uluslararası

düzeyde geçerliliği olan açık arĢivler giriĢimi üst veri harmanlama protokolü (OAI-

PMH) ile uyumlu olduğu tespit edilmiĢtir (Tablo-5G/S.6). Buna karĢın Türkiye‟deki

KAA eriĢim organizasyonlarının açık arĢivlerinin %17.5‟lik bölümünün OAI-PMH

protokolü ile uyumlu olmadığı tespit edilmiĢtir (Tablo-5/F). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının %

67‟lik çoğunluğunda açık arĢivlerinde düzenli olarak veri güncelleme ve yedekleme

yapılmadığı veya rastgele zaman aralığında yapıldığı görülmektedir (Tablo-5G/S.7).

Buma karĢın KAA eriĢim organizasyonlarının %33‟ünde düzenli zaman aralıkları

içerisinde veri yedekleme yapıldığı tespit edilmiĢtir (Tablo-5G/S.7). ÇalıĢmada

araĢtırmaya katılan örneklem grubun verilerine göre, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının çoğunluğu %32‟lik oran ile açık arĢiv eriĢim organizasyon

altyapı desteklerini Anadolu Üniversite Kütüphaneleri Konsorsiyumu (ANKOS)‟dan

aldığı görülmektedir (Tablo-5H/S.8). ANKOS‟u, %18.6 ile kurumların kendi

237

çalıĢmaları ve üniversitelerin kendi aralarındaki yardımlaĢma destekleri izlemekte.

Bu verileri %10.3‟lük oran ile TÜBĠTAK, %6.2 ile YÖK, %6.0 ile ANKOS Açık

ArĢivler GiriĢimi sorumlusu Sönmez ÇELĠK, %5.2‟lik kesim ise özel yazılım

Ģirketleri ve %3.1‟lik kesim ise Google Group‟un yazılım destekleri izlemiĢtir.Tablo

verilerine göre ANKOS ve ÇELĠK‟in verilerini birleĢtirdiğimizde Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonlarına yazılım ve yönetiĢim altyapı desteğinin %38.2‟lik büyük

bir bölümüne ANKOS tarafından sağlandığı görülmektedir (Tablo-5H/S.8).

ġekil 13. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının YönetiĢim Desteği Alma Durumu

5.2.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğine ĠliĢkin Yapılan Analizlerden Elde

Edilen Bulgular

Bu bölümde, araĢtırmada kullanılan ölçeklere ait güvenilirlik analizi ve faktör

analizi sonuçları gibi istatistiksel bilgilere yer verilmiĢtir. ÇalıĢmada kullanılan ölçek

araĢtırmacı tarafından geliĢtirilmiĢtir. “KAA Ölçeği”nin yapılan geçerli, güvenilir ve

faktör analiz değerleri incelendiğinde, güvenilirlik katsayısı;,903; KMO örneklem

yeterlilik değeri;,906; faktör analizi sonucu açıklanan varyans yüzdesi ise; 69,529

olarak tespit edilmiĢtir. KAA eriĢim organizasyonlarındaki yönetsel, iĢlevsel ve

yapısal tutumları ölçmek için yöneltilen 18 ifadeden yapılan analizler sonucunda bir

madde çıkartılarak 17 ifadenin kaldığı görülmüĢtür. Yapılan analizler sonucunda

KAA ölçeğine iliĢkin yönetsel boyutu 11 madde ile birinci faktör altında, iĢlevsel

boyutu 3 madde ile ikinci faktör altında, yapısal boyutu 3 madde ile üçüncü faktör

238

altında toplandığı görülmüĢtür (Tablo 8: KAA Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve

Faktör Analizine Uygunluk Tablosu).

5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi

ÇalıĢmanın bu bölümünde KAA ölçeği ilk olarak güvenilirlik analizine tabi

tutulmuĢ ve sonuçları aĢağıdaki Tablo 6‟da sunulmuĢtur. Literatür değerlerine göre

Cronbach‟s Alpha 0,00 ile 0,40 arasında ise ölçek güvenilir değildir. Alpha değeri

0,40 ile 0,60 arasında yer alırsa ölçeğin güvenilirliğinin düĢük olduğu, 0,60 ile 0,80

arasında yer alırsa ölçeğin oldukça güvenilir olduğu ve 0,80 ve 1,00 arasında yer

alırsa ölçeğin yüksek derecede güvenilir olduğu belirtilmektedir.911

Bu bağlamda

araĢtırma verilerine dayalı olarak elde edilen sonuçlara göre KAA ölçeğinin

Cronbach‟s Alpha katsayısı %90 olarak tespit edilmiĢtir. Bu değer, ölçeğin oldukça

yüksek bir güvenilirliğe sahip olduğunu ifade etmektedir (Tablo 6).

Tablo 6. KAA Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi Sonucu 1

Güvenilirlik Ġstatistikleri

Cronbach's Alpha Katsayısı Madde Sayısı

,903 18

5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Merkezi Eğilim Değerleri

Faktör dağılımının bu bölümünde KAA ölçeğinde yer alan maddelerin

aritmetik ortalamaları ve standart sapmalarına iliĢkin değerler sunulmuĢtur (Tablo 7).

911Kalaycı, ġeref (2014), SPSS Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri(6.Baskı), Ġçinde Bölüm, Aliye

KayıĢ, “Güvenilirlik Analizi”, Ankara: Asil Yayın Dağıtım, ss: 401-419.

239

Tablo 7. KAA Ölçeğinin Bazı Merkezi Eğilim Değerleri

KAA Ölçeğinin Ortalama ve Standart Sapma Değerleri N Aritmetik

Ortalama

Standart

Sapma

S9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim modelimiz

vardır. 97 2,948 1,277

S10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin

güçlü içeriği etkilidir. 97 3,309 1,102

S11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ

tekonolojik altyapı etkilidir. 97 2,639 ,970

S12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma

çerçevesi söz konusudur. 97 3,319 1,066

S13-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde karmaĢıklık mevcuttur. 97 3,113 1,223

S14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik

bulunur. 97 2,783 1,091

S15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına

uygundur 97 3,288 1,345

S16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal politikalar

yeterli düzeydedir. 97 3,371 1,130

S17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda

model/yapı desteği alabilmekte midir? 97 3,154 1,064

S18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çok yönlü

(kurum, kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır. 97 3,422 1,144

S19-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢimi, diğer açık arĢiv eriĢim

organizasyonları ile eĢgüdümlüdür. 97 3,206 1,126

S20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki

belirsizliğidir. 97 3,433 1,079

S21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya

paydaĢları etkileĢimli çalıĢır. 97 3,061 ,966

S22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum yöntemleri

ve etkinlikleri beklenen düzeydedir. 97 3,154 1,092

S23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar

ve sınırsız etkileĢim bulunuyor. 97 3,278 1,028

S24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz

eriĢim düĢüncesi” etkilidir. 97 2,752 1,154

S25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik

bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir. 97 2,628 1,157

S26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli

düzeydedir. 97 3,422 1,135

Tablo 7‟de yer alan merkezi eğilim değerleri beĢli “Likert Ölçek” model

uygulamasına dayalı olarak standart 5 puan üzerinden değerlendirilmiĢtir. Tablo 7‟de

yer alan 9-26 arasında yer alan soruları çalıĢmanın ölçek soruları ve yorumlarından

oluĢmaktadır.912

Buna göre KAA ölçeğinin 9.sorusu olan KAA eriĢim

organizasyonlarındaki açık arĢiv eriĢim yönetiĢim model yapılarına yönelik soruya

verilen cevapta araĢtırmaya katılan örneklem grubun ortalama %2.9‟luk çoğunluğu

KAA eriĢim organizasyon yapılarında bir yönetiĢim modeline sahip olduklarını ifade

etmiĢlerdir. Buna karĢın %2.1‟lik kesim ise, organizasyon yapılarında yapılarında

kendilerine özgü özgün bir yönetiĢim model yapılarının olmadığını ifade etmiĢlerdir.

912 Tablo-7‟de yer alan KAA ölçek sorularımız 1-5 puan aralığında puanlamaya tâbi tutulmuĢtur.

240

(Tablo 7/S.9). Bu verilerden de anlaĢılıyor ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında her ne kadar belirli bir yönetiĢim model yapısı mevcut olsa da,

% 2.1‟lik ciddi bir oranda ise KAA organizasyonlarında yönetiĢim sorun alanlarının

hâla devam ettiği görülmektedir. AraĢtırmanın 10.sorusunda Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonlarının tercih edilmesinde kurum arĢivinin güçlü içerikte

olmasının etkisi sorulduğunda, araĢtırmaya katılan örneklem grubunun verilerine

göre %3.3‟lük çoğunluğuk organizasyonun güçlü arĢivinin kurumlarının tercih

edilmelerinde etkili olduğunu ifade etmiĢlerdir. Buna karĢın %1.7‟lik bir kesim ise

organizasyonun tercih edilmesinde açık arĢiv verilerinin içeriklerinin güçlü

olmasının etkisinin olmadığını ifade etmiĢlerdir (Tablo 7/S.10). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun araĢtırmanın 11.Sorusu olan; kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin

tercih edilmesinde geliĢmiĢ tekonolojik altyapı etkilidir? sorusuna verdikleri cevapta,

örneklem grubun %2.6‟lık kesimi açık arĢiv eriĢimlerinin tercih edilmesini geliĢmiĢ

tekonolojik altyapıların güçlü olmasına bağlamasına karĢın %2.4‟lük diğer bir kesimi

ise açık arĢiv eriĢimlerinin tercih edilmesinde güçlü teknolojik altyapıların etkili

olmadığı yönünde görüĢ bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.11). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun araĢtırmanın 12.Sorusu olan; kurumlarındaki açık arĢiv eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma çerçevesi söz

konusumudur? sorusuna verdikleri cevapta, örneklem grubun %3.3‟lük çoğunluğun

KAA eriĢim organizasyon yapılarını etkili olarak değerlendirmiĢlerdir. Buna karĢın

örneklem grubun %1.7‟lik kesimi ise KAA eriĢim organizasyon yapılarını yeterince

etkili bulmadıkları yönünde görüĢ bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.12). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun araĢtırmanın 13.Sorusu olan; kurumsal açık arĢiv eriĢim

organizasyon yönetiĢim yapılarında karmaĢık bir yapı söz konusmudur? sorusuna

%3.1‟lik çoğunluğun KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında

karmaĢıklık olduğu düĢüncesinde olmasına karĢın %1.9‟luk diğer bir kesim ise KAA

eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim yapılarında karmaĢık bir yapının

olmadığı ifade edilmiĢtir. (Tablo 7/S.13). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun

araĢtırmanın 14.Sorusu olan; KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarında

dinamiklik ve çeĢitlillik söz konusudur? sorusuna verdikleri cevapta örneklem

grubun %2.7‟lik kesimi KAA eriĢim organizasyonlarının örgütsel yönetiĢim

yapılarında dinamiklik ve çeĢitliliğin olduğunu ifade etmelerine karĢın %2.3‟lük

241

diğer kesim ise örgütsel yönetiĢim yapılarında dinamiklik ve çeĢitliliğin var olmadığı

yönünde görüĢ ifade etmiĢlerdir (Tablo 7/S.14). AraĢtırmaya katılan örneklem

grubun araĢtırmanın 15.Sorusu olan; KAA eriĢim organizasyonlarının dünya

normlarına uygunluğu? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun %3.2‟lik

çoğunluğu KAA eriĢim organizasyon yapılarını dünya normlarında görmelerine

karĢın, %1.8‟lik diğer kesim ise açık arĢiv organizasyon yapılarını dünya

normlarında görmemektedirler. (Tablo 7/S.15). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun

araĢtırmanın 16.Sorusu olan; KAA eriĢim organizasyonlarının kurumsal

politikalarının yeterlilik düzeyi? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun

%3.3‟lük çoğunluğu kendi KAA eriĢim organizasyonlarındaki kurumsal politikaları

yeterli görmelerine karĢın, örneklem grubun %1.7‟lik diğer bir kesimi ise kurumsal

politikalarını yeterli görmedikleri yönünde görüĢ bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.16).

AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın 17. Sorusu olan KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim model/yapı desteği alma durumu? sorusuna örneklem

grubun %3.1‟lik kesimi açık arĢiv organizasyonlarının yönetiĢim konusunda model

yapı desteği alabildiklerini ifade etmiĢlerdir. Buna karĢın örneklem grubun %1.9‟luk

diğer bir kesimi ise açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim model yapı

desteği almadıkları ifade edilmiĢtir (Tablo 7/S.17). AraĢtırmaya katılan örneklem

grubun araĢtırmanın 18.Sorusu olan kurumların açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının

(kurum, kullanıcı ve dünya ölçeğinde) denetimilerinin yapılması? sorusuna örneklem

grubun %3.4‟lük kesimi açık arĢiv organizasyonlarının denetime açık Ģeffaf yapıda

denetlenebilir yapıda olduğu belirtilmiĢ, diğer taraftan ise örneklem grubun %1.6‟lık

kesimi ise KAA eriĢim organizasyon yapılarının denetime kapalı oldukları ifade

edilmiĢtir (Tablo 7/S.18). AraĢtırmanın merkezi eğilim değerlerinde yer alan

19.Soruda ise KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢim yapılarının diğer KAA

eriĢim organizasyonları ile olan eĢgüdümleri? sorusuna verilen yanıtta araĢtırmaya

katılan örneklem grubun % 3.2‟si KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim

yapılarının diğer KAA eriĢim organizasyonları ile eĢgüdümlü olduğu ifade

edilemesine karĢın örneklem grubun diğer %1.8‟lik kesim ise KAA eriĢim

organizasyonlarının diğer KAA eriĢim organizasyonların yönetiĢim yapıları ile

eĢgüdümlü olmadıklarını ifade etmiĢlerdir (Tablo 7/S.19). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun araĢtırmanın 20.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının

242

yönetiĢimlerindeki yetki belirsizliği? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun

%3.4‟ü KAA eriĢim organizasyonlarında yetki belirsizliğinin olmadığını yetkilerin

belirli olduğu ifade edilmesine karĢın örneklem grubun %1.6‟lık kesimi ise, KAA

eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında yetki belirsizliği ve yetkilerin

tanımlanmadığı görüĢünü belirtilmiĢtir (Tablo 7/S.20). AraĢtırmaya katılan örneklem

grubun araĢtırmanın 21.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarında çalıĢan aktör

ve/veya paydaĢların etkileĢimleri? sorusuna verdikleri cevapta örneklem grubun

%3.0‟ı KAA organizasyonlarında karar verici aktör ve/veya paydaĢların birlikte

etkileĢimli çalıĢtıkları ifade edilemsine karĢın, örneklem grubun %2.0‟lık kesimi ise

KAA eriĢim organizasyonlarında aktör ve paydaĢların yeterli düzeyde etkileĢim

içerisinde olmadıkları ifade edilmiĢtir (Tablo 7/S.21). AraĢtırmaya katılan örneklem

grubun araĢtırmanın 22. Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarındaki hizmet

sunum yöntemleri ve etkinliklerinin beklentileri karĢılama düzeyi? sorusuna

verdikleri yanıtta örneklem grubun %3.1‟lik kesimi KAA eriĢim

organizasyonlarındaki hizmet sunum yöntemlerinin beklentileri karĢıladığı ifade

edilmesine karĢın örneklem grubun %1.9‟luk kesimi ise KAA eriĢim

organizasyonlarındaki hizmet sunum yöntemlerinin beklentileri karĢılamadığını ifade

etmiĢlerdir(Tablo 7/S.22). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın

23.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarındaki güçlü ağsal yapılar ve sınırsız

etkileĢim düzeyi? sorusuna örneklem grubun %3.2‟lik kesimi KAA eriĢim

organizasyonlarının kendileri dıĢındaki diğer KAA eriĢim organizasyonları ile güçlü

ağsal etkileĢim içerisinde olduğu ifade edilmiĢ, diğer taraftan ise örneklem grubun

%1.8‟lik kesimi ise KAA eriĢim organizasyonlarının güçlü ağsal yapılar ile sınırlı

etkileĢim içerisinde oldukları ifade edilmiĢtir (Tablo 7/S.23). AraĢtırmaya katılan

örneklem grubun araĢtırmanın 24.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının

geliĢimlerinde “engelsiz eriĢim düĢüncesi”nin etkileri? sorusuna örneklem grubun

%2.7‟lik kesimi KAA eriĢim organizasyonlarının geliĢiminde engelsiz eriĢimin etkili

olduğu ifade edilmesine karĢın diğer taraftan ise %2.3‟lük kesim ise KAA eriĢim

organizasyonlarının geliĢimlerinde engelsiz eriĢimin doğrudan etkili olmadığı ifade

edilmiĢtir (Tablo 7/S.24). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın

25.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının geliĢimlerinde açık eriĢime olan ilgi,

artan akademik bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlerin etkisi? sorusuna örneklem

243

grubun %2.6‟sı olumlu cevap vermelerine karĢın, %2.4‟lük kesim ise KAA eriĢim

organizasyonlarının geliĢiminde açık eriĢime olan ilgi, artan akademik bilgi ihtiyacı

ve yaĢanan sosyal eğilimlerin doğrudan etkisinin olmadığı yönünde görüĢ

bildirmiĢlerdir (Tablo 7/S.25). AraĢtırmaya katılan örneklem grubun araĢtırmanın

26.Sorusu olan KAA eriĢim organizasyonlarının uygulamıĢ oldukları stratejilerin

yeterlilik düzeyi? sorusuna örneklem grubun %3.4‟ü olumlu cevap vermiĢ olmasına

karĢın diğer taraftan ise, örneklem grubun %1.6‟lık kesimi ise KAA eriĢim

organizasyon yapılarındaki stratejileri yeterli bulmadıklarını ifade etmiĢlerdir (Tablo

7/S.26). AraĢtırma çalıĢmasının KAA eriĢim ölçeği verilerine göre (Tablo 7) Ģunu

ifade edebiliriz ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim

yapılarında her ne kadar kurumsal yapı mevcut olsa da hâla yönetiĢim alanlarında

etkin sorun alanları söz konusu olduğu görülmektedir.

5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör

Analizine Uygunluk Testleri

AraĢtırmanın bu bölümünde KAA Ölçeği‟ne uygulanan faktör analizi ile

DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Rotated Compenent Matrix) tablosu ile ölçeğin

maddelerinin varimax değerleri (Tablo.8) ve KAA Ölçeği‟ne uygulanan faktör

analizi sonucunda elde edilen boyutlar ve içerdikleri maddeleri veren Bartlett‟s,

Kolomogorov-Simirnov, Anova testleri ve grup istatistik değerleri yer almıĢtır.

(Tablo.9)

5.2.3.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi

(Varimax) Değerleri

AraĢtırmanın bu bölümünde yer alan “DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Rotated

Compenent Matrix)” tablosunda ölçeğin maddelerinin Varimax değerleri

gösterilmiĢtir. Varimax tablosunda döndürülmüĢ bileĢen matrisi ile KAA ölçeğinin

yönetsel, iĢlevsel ve yapısal boyutlarını içeren maddelerin en yüksek faktör yükleri

belirtilmiĢtir. (Tablo.8)

244

Tablo 8. KAA Ölçeğinin DöndürülmüĢ BileĢen Matrisi (Varimax) Tablosu

KAA Ölçeğinin Maddeleri Faktör Yükleri

1 2 3

YÖNETSEL

S9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim modelimiz vardır. ,868 ,195 ,113

S15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına uygundur ,867 ,133 ,259

S12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma çerçevesi

söz konusudur ,827 ,352 -

S16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal politikalar yeterli

düzeydedir. ,823 ,193 ,250

S17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda model/yapı

desteği alabilmekte midir ,821 ,221 -

S26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli düzeydedir. ,757 - ,434

S18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çokyönlü (kurum,

kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır. ,753 ,256 ,360


organizasyonları ile eĢgüdümlüdür. ,689 ,322 ,294

S10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin güçlü içeriği

etkilidir. ,624 ,494 ,205

S22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum yöntemleri ve

etkinlikleri beklenen düzeydedir. ,603 ,273 ,283

S23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar ve

sınırsız etkileĢim bulunuyor. ,537 ,429 ,410

ĠġLEVSEL

S14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik bulunur. ,277 ,782 -

S11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ tekonolojik

altyapı etkilidir. ,345 ,728 -

S25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik bilgi

ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir. - ,725 ,500

YAPISAL

(Ters)S20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki

belirsizliğidir. ,199 - ,682

S24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz eriĢim

düĢüncesi” etkilidir. ,188 ,391 ,679

S21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya paydaĢları

etkileĢimli çalıĢır ,465 ,192 ,541

*Ekstraksiyon Metodu: Temel BileĢen Analizi

*Döndürme Yöntemi: Kaiser Normalizasyonlu Varimax

5.2.3.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör

Analizine Uygunluk Testlerinin Değerlendirilmesi

AraĢtırmanın bu bölümünde KAA Ölçeği‟ne uygulanan faktör analizi

sonucunda elde edilen boyutlar ve içerdikleri maddeleri veren testler yer almıĢtır.

Bunlar; Bartlett‟s, Kolomogorov-Simirnov, Anova testleri ve grup istatistik

değerlerinden oluĢmaktadır (Tablo 9).

245

Tablo 9. KAA Ölçeğinin Örneklem Yeterliliği ve Faktör Analizine Uygunluk Tablosu

Boyutlar (Yönetsel-ĠĢlevsel-Yapısal)

Fak

tör

Yü

kü

Ort

alam

a

Var

yan

s

Faktör 1: YÖNETSEL 3,261 39,315

S9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim modelimiz

vardır.

,868

S15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına

uygundur

,867

S12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma

çerçevesi söz konusudur

,827

S16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal politikalar

yeterli düzeydedir.

,823

S17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda

model/yapı desteği alabilmekte midir

,821

S26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli

düzeydedir.

,757

S18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çokyönlü (kurum,

kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır.

,753


organizasyonları ile eĢgüdümlüdür.

,689

S10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin güçlü

içeriği etkilidir.

,624

S22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum yöntemleri

ve etkinlikleri beklenen düzeydedir.

,603

S23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar ve

sınırsız etkileĢim bulunuyor.

,537

Faktör 2: ĠġLEVSEL 2,683 16,556

S14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik

bulunur.

,782

S11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ

tekonolojik altyapı etkilidir.

,728

S25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik

bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir.

,725

Faktör 3: YAPISAL 3,082 13,659

(T)S20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki

belirsizliğidir.

,-682

S24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz

eriĢim düĢüncesi” etkilidir.

,679

S21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya paydaĢları

etkileĢimli çalıĢır

,541

KMO Değeri 0,906

Bartlett‟in Küresellik Testi x2 Değeri 1252,301

Anlamlılık ,000

Toplam Açıklanan Varyans Değeri 69,529

17 Maddenin Güvenilirlik Katsayısı 0,931

Tablo 9‟da görüldüğü gibi, “KAA Ölçeği‟nin” verileri faktör analizi

uygulaması öncesinde Kaiser-Meyer-Olkin örneklem yeterliliği testi ve Bartlett‟s

küresellik testine tabi tutulmuĢtur. Kaiser Mayer Olkin (KMO) örneklemin analiz

için yeterli olup olmadığını açıklar. KMO 0 ile 1 arasında değer alır çıkan değer 1‟e

ne kadar yakınsa örneklem o kadar faktör analizine uygundur. KMO değerinin 0,50

246

den büyük olması gerekir. Bartlett testi ise, veri matrisinin birim matris olup

olmadığına, değiĢkenler arasındaki Korelasyonun yeterli olup olmadığına karar verir.

Anlamlılık değeri <0,05 ise veri seti faktör analizi için uygundur. Tablo 9‟da

görüldüğü gibi yapılan faktör analizleri sonucunda, “KAA Ölçeği'ni” oluĢturan

maddelerin örneklem yeterliliğinin 0,906 seviyesinde olduğu, Bartlett‟s küresellik

testinin sonucunun da anlamlı olduğu (p<0,05; p:,000) belirlenmiĢtir.

Yapılan ilk faktör analizi sonucunda “KAA Ölçeği'ni” oluĢturan bazı

maddelerin anlamsız boyutlar altında toplandığı ve bazı maddelerin ise düĢük

derecede yüklendiği belirlenmiĢtir. Bu nedenle ölçekten kusurlu görülen madde

çıkarılıp faktör analizi birkaç defa daha tekrar edilerek çalıĢmanın amacını en uygun

olacak Ģekilde gerçekleĢtiren faktör yapısına ulaĢılmaya çalıĢılmıĢtır. “KAA Ölçeği”

ile ilgili yapılan analizler sonucunda bir madde (13. madde) ölçekten çıkarılmıĢtır.913

Bununla birlikte ölçeğin 20. maddesinin olumsuz anlam ifade etmesinden dolayı

faktör analizi öncesinde ters kodlama yapılarak bu soru olumlu hale

dönüĢtürülmüĢtür. Ölçeğin ilk hali 18 madde iken, çıkarılan 1 maddeden sonra, ölçek

17 madde halinde ĢekillenmiĢtir. “KAA Ölçeği'nde” yapılan son faktör analizi

sonucunda ölçek verileri; yönetsel, iĢlevsel ve yapısal olarak 3 boyutta toplanmıĢ

(Tablo 8 ve 9) ve ölçeğin açıklanan yüzdesinin 69,529 geçerli olduğu belirlenmiĢtir.

KAA Ölçeği‟ne uygulanan birinci faktör toplam varyansın % 39,31‟ini açıklamakta

olup “Yönetsel” olarak isimlendirilmiĢ ve 11 değiĢkenden oluĢmuĢtur. Toplam

varyansın %16,56‟sını açıklayan ikinci faktör “ĠĢlevsel” olarak isimlendirilmiĢ ve üç

değiĢkenden oluĢmuĢtur. Üçüncü faktör toplam varyansın %13,66‟sını açıklamakta

olup “Yapısal” olarak isimlendirilmiĢ ve üç değiĢkenden oluĢmuĢtur.

ÇalıĢmada faktör analizi sonucunda tekrar güvenirlik analizi uygulanmıĢ ve

genel güvenilirlik değeri (Cronbach Alpha Katsayısı) bulunmuĢtur. KAA Ölçeği‟nin

17 Maddelik genel güvenilirlik katsayısı %93 olarak tespit edilmiĢtir. Yapılan

2.güvenilirlik analizi “Cronbach Alpha” testinde ise elde edilen her bir faktörün

ortalamaları alınmıĢtır. Yönetsel faktörünün ortalaması 3,261; ĠĢlevsel faktörünün

ortalaması 2,683; Yapısal faktörünün ortalaması 3,082 olarak tespit ediĢmiĢtir (Tablo

913Faktör dağılımında 13. Maddenin çıkarılma nedeni, madenin hem farklı bir boyut altında yer alması hem de

faktör yükünün 0.50‟nin altında kalarak faktör değerini temsil etmemesinden dolayıdır. (Madde 13:Kurumumuz

açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde karmaĢıklık mevcuttur.)

247

9). Sonuç itibarı ile araĢtırma evrenimizi temsil eden toplamda 146 KAA eriĢim

organizasyonu içerisinden araĢtırmaya katılan ve araĢtırma evrenimizi temsil eden 97

Adet KAA eriĢim organizasyon örneklemin verileri ve ölçeğimizde yer alan

değerlere göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun

alanlarının dağılımının %69.5‟lik yüksek oranda anlamlılık taĢıdığı görülmektedir.

Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sorun alanlarının

dağılımı yönetsel (%39.3), iĢlevsel (%16.6) ve yapısal (%13.7) alanlarda toplanarak

anlamlandığı görülmektedir. Buna göre araĢtırmaya katılan örneklem grubun verileri

de göstermiĢtir ki, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sorun alanları

yönetsel, iĢlevsel ve yapısal alanlarda yoğunlaĢtığı realitesi görülmektedir.

5.2.3.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinde Toplanan Anlamlı Boyutlar

(Yönetsel-ĠĢlevsel-Yapısal)

AraĢtırmanın bu bölümünde, KAA ölçeğinde toplanan yönetiĢim alanları

“yönetsel”, “iĢlevsel” ve “yapısal” anlam boyutlarında maddeler halinde toplandığı

görülmektedir. (Tablo 10).

Tablo 10. KAA Ölçeğine Uygulanan Faktör Analizi Sonucunda Elde Edilen Boyutlar ve

Ġçerdikleri Maddeler

Boyut Adı Maddeler

Yönetsel 9, 10, 12, 15, 16, 17, 18, 19, 22, 23, 26.

ĠĢlevsel 11, 14, 25.

Yapısal 20, 21, 24.

Çıkarılan Madde/ler 13

Tablo 10‟da görüldüğü üzere; yönetsel boyutunun 9., 10., 12., 15., 16., 17.,

18., 19., 22., 23. ve 26. ĠĢlevsel boyutunun 11., 14. ve 25. Yapısal boyutunun 20., 21.

ve 24. maddelerden oluĢtuğu gösterilmektedir. AraĢtırmanın faktör analizi sonucunda

elde edilen verilere göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢimsel

sorun alnlarındaki boyutların anlamlılık göstergesi “yönetsel” alanda yoğunlaĢtığı

görülmektedir. Bu yapıyı “iĢlevsel” ve “yapısal” boyutlarının izlediği görülmektedir.

(Tablo 10 ve ġekil 14).

248

ġekil 14. KAA Ölçeğindeki Faktör Yükleri (Yönetsel-Yapısal-ĠĢlevsel) ve Ġçerdikleri Maddeler

5.2.3.3.2. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-

Smirnov Test) Analiz Sonucu

AraĢtırmanın bu bölümünde KAA ölçeğinin normallik değerlerini ölçen

Kolmogorov-Smirnov Testi uygulamasının ölçek değerleri incelenmiĢtir (Tablo 10).

Bu incelemede, araĢtırmanın amacına yönelik oluĢturulan hipotezleri test etmek için

kullanılan parametrik testleri belirlemek için KAA ölçeğinin boyutlarına normallik

testi yapılmıĢtır. Tablo 10‟da sunulan analiz sonucunda, (p>0,05; p:,582) KAA

ölçeğinin normal dağılıma sahip olduğu görülmüĢtür. Bu doğrultuda, araĢtırmanın

hipotezlerine yönelik ikiden fazla değiĢkeni ölçmek için ANOVA Testlerine ihtiyaç

duyulmuĢtur.

Tablo 11. KAA Ölçeğinin Normallik (Kolmogorov-Smirnov Test) Analizi Sonucu

Tek Örneklem Kolmogorov-Smirnov Test Sonucu

KAA Ölçeği

N 97

Kolmogorov-Smirnov Z ,777

Anlamlılık ,582

249

5.2.3.3.3. Kurumsal Açık ArĢiv Ölçeğinin Tanımlayıcı DeğiĢkenlere Göre

Farklılık Analizi Sonuçları

Bu bölümde örneklem grubunun KAA ölçek anketinde vermiĢ olduğu

cevaplar doğrultusunda, KAA ölçeği “ANOVA” testine tabi tutularak değiĢkenler

arasındaki anlamlılık farkı olup olmadığı tespit edilmiĢtir. Anova testi ile değiĢkenler

arasındaki farklılık “Yapısal”, “Yönetsel” ve “ĠĢlevsel” boyutta ve hipotezlerin

anlamlılık testi ile birlikte değerlendirilmiĢtir. (Tablo 11, Tablo 12, Tablo 13, Tablo

14, Tablo 15, Tablo 16)

KAA ölçeğinin “YAPISAL” boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonu nasıl

yönetilmelidir değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini tespit

etmek için “ANOVA Test”i uygulanmıĢtır. (Tablo 11)

Tablo 12. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu ile Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu Nasıl

Yönetilmelidir DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Tanımlayıcı 3.Soru)

ANOVA Testi

KAA ÖLÇEĞĠNĠN

BOYUTU

Kareler

Toplamı

Serbestlik

Derecesi

Ortalama

Kare F

Anlamlılık

(p)

YAPISAL

Gruplar Arası 2,098 3 ,699

2,388 ,074 Gruplar Ġçi 27,242 93 ,293

Toplam 29,340 96

* p<0,05

Tablo 12‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yapısal” boyutu ile açık arĢiv

eriĢim organizasyonu nasıl yönetilmelidir değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir

farklılık sonucuna ulaĢılamamıĢtır. Bu sonuç ile H1 hipotezinin (p>0,05; p:,074)

desteklenmediği görülmektedir.

Tablo 13. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonun

EtkiliYapılandırma DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 12.Sorusu)

ANOVA Testi

KAA ÖLÇEĞĠNĠN

BOYUTU

Kareler

Toplamı

Serbestlik

Derecesi

Ortalama

Kare F

Anlamlılık

(p)

YAPISAL

Gruplar Arası 4,166 4 1,042

3,807 ,007 Gruplar Ġçi 29,092 92 ,327

Toplam 29,340 96

* p<0,05

Tablo 13‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yapısal” boyutu ile açık arĢiv

eriĢim organizasyonun etkili yapılandırma değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir

farklılık sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H2 hipotezinin (p<0,05; p:,007)

desteklendiği görülmektedir.

250

Tablo 14. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında Kurumsal

Politikalar DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 16.Sorusu)

ANOVA Testi

KAA ÖLÇEĞĠNĠN

BOYUTU

Kareler

Toplamı

Serbestlik

Derecesi

Ortalama

Kare F

Anlamlılık

(p)

YÖNETSEL


75,786 ,000 Gruplar Ġçi 20,070 92 ,327

Toplam 86,203 96

* p<0,05

Tablo 14‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yönetsel” boyutu ile KAA

organizasyonlarında kurumsal politikalar değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir

farklılık sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H3 hipotezinin (p<0,05; p:,000)

desteklendiği görülmektedir.

Tablo 15. KAA Ölçeğinin YAPISAL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında KarmaĢıklık

DeğiĢkeni Arasındaki ĠliĢkiler (Ölçeğin 13.Sorusu)

ANOVA Testi

KAA ÖLÇEĞĠNĠN

BOYUTU

Kareler

Toplamı

Serbestlik

Derecesi

Ortalama

Kare F

Anlamlılık

(p)

YAPISAL

Gruplar Arası 3,151 4 ,788

2,767 ,032 Gruplar Ġçi 26,190 92 ,285

Toplam 29,340 96

* p<0,05

Tablo 15‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yapısal” boyutu ile KAA

organizasyonlarında karmaĢıklık değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir farklılık

sonucuna ulaĢılmıĢtır. Bu sonuç ile H4 hipotezinin (p<0,05; p:,032) desteklendiği

görülmektedir.

Tablo 16. KAA Ölçeğinin YÖNETSEL Boyutu Ile KAA Organizasyonlarında Yetki Belirsizliği


ANOVA Testi

KAA ÖLÇEĞĠNĠN

BOYUTU

Kareler

Toplamı

Serbestlik

Derecesi

Ortalama

Kare F

Anlamlılık

(p)

YÖNETSEL


4,825 ,001 Gruplar Ġçi 71,254 92 ,775

Toplam 86,203 96

* p<0,05

Tablo 16‟da görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “yönetsel” boyutu ile KAA

organizasyonlarında yetki belirsizliği değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir farklılık


görülmektedir.

251

Tablo 17. KAA Ölçeğinin ĠġLEVSEL Boyutu Ile Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonun Stratejileri


ANOVA Testi

KAA ÖLÇEĞĠNĠN

BOYUTU

Kareler

Toplamı

Serbestlik

Derecesi

Ortalama

Kare F

Anlamlılık

(p)

ĠġLEVSEL


9,401 ,000 Gruplar Ġçi 51,325 92 ,558

Toplam 72,305 96

* p<0,05

Tablo 17‟de görüldüğü gibi KAA ölçeğinin “iĢlevsel” boyutu ile açık arĢiv

eriĢim organizasyonun stratejileri değiĢkeni arasında anlamlı ölçüde bir farklılık


görülmektedir.

Tablo 18. AraĢtırmanın Hipotezlerine ĠliĢkin Analiz Sonuçları

HĠPOTEZLER SONUÇ

H1: KAA ölçeğinin açık arĢiv eriĢim organizasyonu yönetim Ģekilleri

arasında yapısal boyut açısından anlamlı bir farklılık vardır. DESTEKLENMEDĠ

(p>0,05; p:,074)

H2: KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun

etkili yapılandırma değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır. DESTEKLENDĠ

(p<0,05; p:,007)

H3: KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında

kurumsal politikalar değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

DESTEKLENDĠ

(p<0,05; p:,000)

H4: KAA ölçeğinin yapısal boyutu ile KAA organizasyonlarında

karmaĢıklık değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır. DESTEKLENDĠ

(p<0,05; p:,032)

H5: KAA ölçeğinin yönetsel boyutu ile KAA organizasyonlarında yetki

belirsizliği değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

DESTEKLENDĠ

(p<0,05; p:,001)

H6: KAA ölçeğinin iĢlevsel boyutu ile açık arĢiv eriĢim organizasyonun

stratejileri değiĢkeni arasında anlamlı bir farklılık vardır.

DESTEKLENDĠ

(p<0,05; p:,000)

AraĢtırmada, KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim alanlarının sorunları

üzerine ortaya konulan 6 Adet hipotez Anova testi ile test edilmiĢtir. Faktör

analizinde KAA ölçeğinin boyutları yapısal, iĢlevsel ve yönetsel olarak ele alınarak

ölçeğin ve hipotezlerin yönetiĢim değiĢken iliĢkileri ile test edilerek ortaya konan

hipotezlerin anlamlılığı sınanmıĢtır. Sonuç itibarı ile KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim alanlarına yönelik araĢtırmada ortaya konulan

hipotezlerin 5 Adeti (H2, H3, H4, H5, H6) anlamlı olarak desteklenmiĢ, 1 Adet

hipotez ise anlamsız olarak destek görmemiĢtir (Tablo 18).

5.3. Türkiye’deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının

Sorun Alanlarının SWOT Analizi

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yer alan sorun alanlarını 1)-

Yapısal/Organizasyonel, 2)-Operasyonel/Eylemsel ve 3)-ĠĢlevsel/Yönetsel olarak üç

252

ana grupta belirlenmiĢtir. Bu bağlamda çalıĢmada oluĢturulan model yapıya gerekçe

oluĢturan sorun alanlarının “SWOT” analizi ile KAA eriĢim organizasyonlarının

güçlü ve zayıf yönleri tehdit alanları ve fırsat yönleri ile değerlendirmiĢtir.

ġekil 15. Türkiye’deki KAA Organizasyonlarının Sorun Alanlarının SWOT Analizi

914

5.3.1. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarının

Yapısal/Organizasyonel Sorun Alanlarının SWOT Analizi

Güçlü Yönleri

KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal yapının bilgiye ve ağsal yapıya

dayalı olması ve iĢlerin anlık zaman diliminde yürütülmesi organizasyon için bir

avantajdır. Diğer önemli bir avantaj ise, KAA organizasyonlarının emtia

durumundaki bilgiyi elinde tutması ve çevresel değiĢkenliklere karĢı esnek yapılı

olmaları bu kurumları güçlü ve avantajlı kılmaktadır. KAA eriĢim

organizasyonlarına dıĢarıdan bakanlar kurumun amaçlarını ve hedef kitlenin

gereksinimleri olan bilimsel bilgiye açık eriĢimin sağlanmasını iyi bildikleri için bu

özellik bu organizasyonları güçlü kılmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarının

baĢarılı olduğu ve iyi yapabildikleri organizasyonel eylemsel alanlar; bilimsel bilgiye

eriĢim ve bilginin açık eriĢilmesini sağlayabilmeleri ve diğer KAA eriĢim

organizasyonlarına ağsal eklemlenebilirlik özellikleri bu organizasyonların güçlü

yönlerini oluĢturmaktadır.

914SWOT Analizi Ģekili, Gürcan Papatya‟nın Temel ĠĢletmecilik Bilgisi kitabından esinlenerek geliĢtirilmiĢtir.

Bkz. Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi: Teorik Düzenlemeler ve Entellektüel Birikim ve Notlar,

Isparta: Beyazıt Kitabevi, (2.Baskı), s.118.

253

Zayıf Yönleri

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yapısal olarak devlet/kamu

destekli olmaları bu kurumlardaki örgütsel yapılanmaları siyasal eksende geleneksel

bürokrasi anlayıĢına hapsetmektedir. Bu anlayıĢa bağlı olarak organizasyonun

kurumsal yapısındaki aktör ve çalıĢanların rol dağılımları liyakat dıĢı mevcut

otoriteye göre yapılanmakta ve Ģekillenmektedir. Bu durumların sonucu olarak bu

kurumlar çevresel değiĢimler karĢısında politik düzlem yetersizliğinden dolayı güçlü

politikalara dayalı olarak zamanında refleks gösteremeyebilir. Bu olumsuz yapılanma

beraberinde örgütsel yapıdaki iĢleyiĢi bozmakta ve sağlıklı kararların alınmasını

engellemektedir. Dolayısı ile KAA eriĢim organizasyonlarında yukarıda bahsedilen

yanlıĢ yapılanmaları rasyonel anlayıĢa dayalı olarak düzeltmemiz gerekmekte ve

akabinde keyfiliğe dayalı yanlı ve yanlıĢ uygulamalardan da kaçınılması

gerekmektedir.

Tehditler

Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında yapısal olarak tehditleri

organizasyonun ilerlemesinin önündeki engeller olarak değerlendirebiliriz. Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyonlarındaki yapısal tehditleri iç ve dıĢ tehditler

olarak ayırabiliriz. Ġç tehditler: KAA eriĢim organizasyonlarının kamu kökenli

olmalarından dolayı politik baskılara açık olmaları, geleneksel bürokrasiye dayalı

liyakat dıĢı personel yapılanmalarına bağlı olarak örgütsel yapıdaki çalıĢanların rol

dağılımlarının alan iĢgalleri ve organizasyonun verimsiz çalıĢmaya maruz

bırakılması ve yüksek seviyede kurumsal yapının oluĢturulamayıĢı.

DıĢ tehditler ise; uluslararası ağsal eklemlenebilirlik standartlarını

yakalayamamak, uluslararası fonlayıcı desteklerinden mahrum bırakılma.

SHERPA/RoMEO‟da belirtildiği gibi kiĢisel arĢivleme politikalarının yetersizliği,

ağsal bilgi paylaĢımlarında yasal boĢluklardan dolayı yazarlarının yayınlarının

kullanım haklarını kendilerinin belirlediği “Creative Commons” benzeri kurumların

yetersizliği veya bu kurumlardan yeterince yararlanamamak, yazar ve yayınevi telif

sorunlarının halen devam etmesi gibi sorunları da dıĢ tehditler olarak

değerlendirebiliriz. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında ayrıca AB Açık

arĢiv eriĢim politikalarına bağlı olarak oluĢturulan standartların yeterince

254

sağlanamaması gelecekte OpenAIRE benzeri uluslararası açık arĢiv eriĢim

organizasyonlarına ağsal eklemlenmenin dıĢında kalma riski gibi zarar verici yapısal

sorunları doğurabilir. Yukarıda belirtilen tehditlerin KAA eriĢim

organizasyonlarından kaldırılması, rasyonel bir KAA organizasyon yapılanması ile

çözülebilir.

Fırsatlar

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yapısal olarak “fırsatları” bu

organizasyonların dinamik yapısında aramak lazım. KAA eriĢim organizasyon

yapılarındaki fırsatları; organizasyonun ağsal yapı avantajları ve bu yapıya dayalı

olarak küresel ortak çalıĢma imkanlarının sağlanması odağında değerlendirilebilir.

KAA eriĢim organizasyonlarındaki fırsatları arĢivledikleri ve iĢledikleri “bilimsel

bilgi” ve bu bilginin rekabete dayalı olarak pazarlanması/sunulması anlayıĢında

düĢünmek gerekir. Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında

fırsatları öncelikli olarak organizasyon yapısının kurumsallığı, çevresel ve ağsal

rekabete dayalı yapılanmalarını uluslararası düzeyde geçerliliği olan kullanılan

standartlar, politikalar, ortak bilgi paylaĢımları ve olanaklar yeni fırsatlar olarak

değerlendirilebilir.

5.3.2. KAA Organizasyonlarının Operasyonel/Eylemsel Sorun

Alanlarının SWOT Analizi

Güçlü Yönleri

Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında operasyonel/eylemsel sorun

alanlarının güçü yönlerini; değer üretme, kaynak kullanımı, rasyonel bilgiye eriĢim

ve paylaĢım olarak değerlendirilebilir. KAA eriĢim organizasyonlarını güçlü kılan

parametreler bu organizasyonların ögütsel yapılarının geliĢime açık olmaları ve diğer

KAA‟lara ağsal eklemlenebilir dinamik yapı özellikleridir. KAA eriĢim

organizasyonlarının operasyonel sorun alanlarında organizasyonun hedef

kitlesi/pazarı ve müĢteri grupları, rakiplerin analizi, bilgi seviyesindeki geliĢmeler,

bilgiye/ürüne eriĢim politikaları, bilgi/ürün sunum metodları ve bilgi dağıtım/sunum

ağ yapıları bu organizasyonların avantajları olup bu parametreler KAA eriĢim

organizasyonlarının güçlü yönlerinin değer özelliklerini oluĢturmaktadır.

255

Zayıf Yönleri

Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında operasyonel/eylemsel sorun

alanlarının zayıf yönleri içerisinde organizasyonun etkinleĢtirilemeyiĢi temel sorun

olarak karĢımıza çıkmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında organizasyon

yapısının etkinleĢtirilemeyiĢinde örgütsel yönetiĢim yapılarında standart davranıĢ

geliĢtirememek, sinerji eksikliği, dinamik dengenin yaratılamaması, aktörel rasyonel

ve iĢlevsel davranıĢ çatıĢmaları, değer üretme ve geliĢtirme bilincinden yoksunluk,

kaynakların üretken kullanılamayıĢı, sorun çözme potansiyelinden yoksunluk ve

rasyonel bilgiye eriĢim, kullanım ve paylaĢım sorunları KAA organizasyon

yapılarının operasyonel eylemlerini zayıf kılmaktadır. Söz konusu bu zayıf ve

olumsuz durumların ortadan kaldırılması için KAA eriĢim organizasyon yapılarında

yukarıda belirtilenen zayıf alanları ortadan kaldıran önlemler olarak organizasyonda

rasyonel bir yapılanma ve dinamik stratejilerin uygulamalara egemen kılınması

gerekir.

Tehditler

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında operasyonel/eylemsel sorun

alanlarındaki tehditleri Ģöyle belirtebiliriz; kurumsal yapının yeterince sağlıklı

oluĢturulamayıĢı beraberinde örgütsel yapıdaki karar verici yönetici aktör ve

çalıĢanların liyakat dıĢı yapılandırılmaları ve rol dağılımlarının görev alanlarını iĢgal

etmesi bu kurumlarının önündeki ciddi engelleri oluĢturmaktadır. Bu durumun

sonuçları olarak KAA organizasyon yapılarında aktör yöneticinin isteklerine göre

organizasyona zarar verici keyfi davranıĢlar ortaya çıkabilir. KAA eriĢim

organizasyonlarında rasyonel yapıya bağlı olarak bilgi paylaĢımı ve iletiĢim eksikliği

organizasyonda üretken stratejilerin oluĢturulmasını engelleyebilmekte ve akabinde

örgütsel yapıda sorun çözme potansiyelinden yoksunluk tehditleri oluĢabilmektedir.

KAA eriĢim organizasyonlarında söz konusu yukarıda belirtilen tehditlerin ortadan

kaldırılması organizasyonun rasyonel anlayıĢa dayalı kurumsal yapılanması ve

üretken stratejilerin uygulamalara egemen kılınması ile bertaraf edilebilir.

256

Fırsatlar

Dünya‟da olduğu gibi Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında

operasyonel/eylemsel sorun alanları fırsatlar da doğurmaktadır. Bu bağlamda KAA

eriĢim organizasyonlarındaki fırsatları organizasyonun ağsal yapılı olması,

organizasyon yapısındaki eksikliklerin çok kısa zaman aralığında giderilebilmesine

imkan tanıması, operasyonel davranıĢlarda maliyetin düĢürülebilmesi,

organizasyonun diğer otorite olmuĢ KAA‟lar ile belirli standartlarda

eklemlenebilirlik avantajına sahip olması, organizasyonun kendisi dıĢındaki KAA‟lar

tarafından hazırlanmıĢ olan standartlar, politiklar, altyapı imkanları ve kalkınma

programlarından yararlanabilmesini fırsatlar olarak değerlendirebiliriz. KAA eriĢim

organizasyonlarındaki en önemli fırsatı günümüzün emtiası olan “bilimsel bilginin”

depolanması, iĢlenmesi, kullanılması ve ağsal yapıdaki diğer bilimsel bilgileri

arĢivleyip eriĢim sağlayan açık arĢiv organizasyonlarına eklemlenebilmek ve bu

yapılanmanın sonucu olarak da çok sayıda bilimsel bilgiye eriĢimin sağlanılması ve

bu bilgilerin kullanılarak yeni bilimsel bilgi ve teknolojik ürün / değerlerin

üretilmesine imkan tanıması önemli bir fırsattır.

5.3.3. KAA Organizasyonlarının ĠĢlevsel/Süreçsel/Yönetsel Sorun

Alanlarının SWOT Analizi

Güçlü Yönleri

Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında iĢlevsel/süreçsel/yönetsel

sorun alanlarının güçlü yönleri organizasyonun ağsal yapılı olması dolayısı ile

örgütsel yapının çevresel etkileĢimlerinin güçlü olması, organizasyonun strateji

geliĢtirme ve uygulamalara açık olması negatif entropi sağlayabilmektedir. Diğer

taraftan KAA eriĢim organizasyonlarında iĢlevsel olarak yapının diğer KAA‟lara

ağsal eklemlenebilirliği süreç içerisinde bu yapıyı etkili ve dinamik kılabilmektedir.

Ayrıca bu organizasyonların diğer geliĢmiĢ benzer organizasyonların yönetiĢim

altyapılarını, standartlarını ve politikalarını kullanmaları belirgin bir avantaj

oluĢturmaktadır.

257

Zayıf Yönleri

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yönetsel sorun alanlarındaki

zayıflıklar süreçsel olarak devam eden sorun alanlarını oluĢturmaktadır. Bunlar;

KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki politika belirsizlikleri, hukuki düzenlemeler,

finansal destek yetersizlikleri, teknik uygulamaların baĢarısızlığı, çevresel

etkileĢimlerin dinamik düzeyde olmayıĢı, çalıĢma ilkelerindeki yetersizlikler, strateji

geliĢtirme ve uygulamalarındaki yetersizlikler bu organizasyonların zayıf yönlerini

oluĢturmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarınının yönetsel alanlarındaki

iĢlevselliğin zayıf alanlarının giderilmesi yukarıda belirtilen organizasyonu zayıf

kılan içeriklerin ortadan kaldırılması ve akabinde bu organizasyon yönetiĢim

yapılarının kurumsal yapıda demokratik katılımcı rasyonel anlayıĢa dayalı yönetim

anlayıĢ ve model yapısının oluĢturulması ile ortadan kaldırılabilir.

Tehditler

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetsel sorun alanlarındaki

tehditler bu organizasyonların önlerindeki engel faktörlerinden oluĢmaktadır. Bu

bağlamda KAA eriĢim organizasyon yapılarındaki engelleri ve tehditleri Ģu Ģekilde

belirtebiliriz: YönetiĢim yapılarındaki statüko ve çıkar gruplarının direnci, kurumsal

politikalardaki yetersizlikler, yasal düzenleme eksiklikleri ve küresel akreditasyon

sorunları, rekabetçi anlayıĢtan yoksun oluĢ, düzenli ve planlı eğitim eksikliği,

değiĢen rolleri ve perspektifleri kavrayamamak, stratejik karar alabilme becerileri

yoksunluğu, kurumsal iletiĢim yetersizliği, yönetiĢim bilgi ve beceri yetersizliği ve

organizasyonun entropiye açık olması. Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetsel sorun alanlarının iĢlevsellik kazanabilmesi için

yukarıda belirtilen kronikleĢmiĢ süreçsel engellerin ortadan kaldırılması neticesinde

tehditler yok edilebilir.

Fırsatlar

Türkiye‟deki KAA eriĢim organziasyonlarında yönetsel sorun alanlarındaki

fırsatları; bu organizasyonlarının bilimsel bilginin depolandığı ve kullanıma

sunulduğu dinamik ağsal yapıları ve diğer KAA organizasyonlarına ağsal

eklemlenebilirlikleri ve ortak bilgi paylaĢımları önemli fırsat alanlarını

258

oluĢturmaktadır. KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi paylaĢımına dayalı

standartların ve kurumsal politikaların ortak kullanılabilmesi bilimsel bilginin/ürünün

kullanıldığı ve paylaĢıldığı pazar anlayıĢ ve yapılanmasını fırsata çevirebilmektedir.

Diğer taraftan KAA eriĢim organizasyon yapılarında çevresel değiĢkenlere dayalı

oluĢabilecek entropi karĢısında bu organizasyonların kısa zaman aralığında negatif

entropiyi oluĢturabilme, mevcut yapıyı çevresel ve ağsal etkileĢimlere dayalı revize

edebilme yetenekleri fırsatları lehte ve olumlu hale çevirebilmektedir.

259

6. ALTINCI BÖLÜM

KURUMSAL AÇIK ARġĠV ERĠġĠM ORGANĠZASYONLARINA

YÖNELĠK MODEL ÖNERĠSĠ

ÇalıĢmanın bu bölümünde Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarına

yönelik model etkinlik koĢulları ve “KAA YönetiĢim Model” önerisi ortaya

konmuĢtur. Model önerisinin oluĢturulmasında tez (saha) araĢtırmasından elde edilen

veriler ve Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının birçoğunun yerinde

incelenmesi sonucunda elde edilen veriler kullanılmıĢtır. Bu bağlamda araĢtırmanın

kavramsal modeli, KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim yapılarındaki değiĢkenleri ve

değiĢkenler arasındaki iliĢkiyi ortaya koyması bakımından “tanımlayıcı” (durum

belirleyici) model olarak düĢünülmüĢtür.

6.1. Model Kavramı

Model, gerçek bir durumun soyut temsilini gösteren, bir sistemin algılanması

ve biçimsel hale getirlmesi imkânını veren bir terim olup model yapılar gerçeklikten

öte onun algılanma Ģekilleridir.915

Diğer organizasyonlarda olduğu gibi KAA eriĢim

organizasyon yapılarındaki model yapı, esasında organizasyonların/iĢletmelerin

sistemleri olup, karĢılıklı, sürekli etkileĢimli ve birbirleriyle bağlantılı alt sistemlerin

oluĢturduğu bütünsel yapıyı niteleyen sistem yaklaĢımlarıdır.916

Organizasyonlarda

uygulanan model yapılar temsil ettikleri misyonun rasyonel iĢlevselliğini ve sistemin

çalıĢmasını sağlayan yol haritaları olup, karmaĢık durumların kolayca anlaĢılmasını

ve çözümlerin bulunmasında rasyonel ve sistematik yaklaĢım sağlayarak sorun/ların

anlaĢılmasına yardım eder.917

KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan model yapılar da hem

organizasyonun yönetiĢim yapısını hem de üstlendikleri özel hizmetlerden dolayı

915Dinç, Mehmet (2014), Farklı kültürlerde iletiĢim ve algılama süreci: Türk ve Avustralyalı üniversiteli

sporculara yönelik karĢılaĢtırmalı bir araĢtırma (YayımlanmamıĢ Dr. Tezi), Isparta: Süleyman Demirel

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı, s.385. 916Papatya, Gürcan (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi..., a.g.e., s.75. 917Ayyıldız, Hasan, Ekrem Cengiz (2006), Pazarlama modellerinin tersine kullanılabilecek yapısal eĢitlik modeli

(YEM) üzerine kavramsal bir incelem, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Sayı.1, Cilt.11, s.66. Veritabanı: Dergipark, URL: http://dergipark.gov.tr/download/article-file/194860,

(28.6.2017).

260

bilgi yönetiĢimini sağlamaktadırlar. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları

entellektüel sermaye olarak üretilmiĢ olan bilimsel bilginin kullanıcı hedef kitlesine

yenilikçi ve rekabetçi ortamda bilginin engelsiz Ģekilde eĢzamanlı olarak iletilmesini

sağlayan kurumlardır. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim model

yapılarını bilgi yönetiĢiminin fonksiyonlarını dikkate alarak değiĢken faktörler

arasındaki iliĢkileri görerek model yapılarındaki stratejilerini geliĢtirebilmelidirler.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarını literatür destekli ve yerinde

incelediğimizde model yapılarının iĢlevsel olarak sınırlı olduklarını görmekteyiz. Bu

bağlamda söz konusu KAA model yapılarındaki bürokrasiye dayalı yapılanmadan

kaynaklanan çarpıklığın ve veya sınırlılığın ortadan kaldırılması için fonksiyonel

anlamda baĢarılı bir model yapısının ortaya konabilmesi için model önerisi ortaya

konulmuĢtur. Model önerisinin gerekçeleri, etkinlik koĢulları ve tasarım çerçevesi

çalıĢmanın alt bölümlerde belirtilmiĢtir.

6.1.1. Türkiye’deki Kurumsal Açık ArĢiv Organizasyonlarına Yönelik

YönetiĢim Modeli OluĢturma Gerekçemiz

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik model önerisi bir

önceki bölümde ifade edildiği gibi bu organizasyonlardaki KAA yönetiĢim model

yapılarının eksik ve/veya bu yapılardan yoksun olma neticesinde ihtiyaca binaen

oluĢturulmuĢtur. Bugünkü küresel dünyada bilgi değerli bir emtia durumuna

gelmiĢtir. Bilgi demek aynı zamanda katlanarak çoğalan yeni bilgi demektir bunun

yanı sıra bilgi; değer, üretim, istihdam, zaman tasarrufu ve para demektir. Dolayısı

ile günümüzde KAA eriĢim organizasyonları üstlendikleri fonksiyonel görevden

dolayı önemli kurum ve kuruluĢlar haline gelmiĢlerdir. Günümüzde dünyada bilginin

açık eriĢim olarak eriĢilmesine destek veren baĢını Avrupa Birliği ülkelerinin çektiği

OpenAIRE, MedOANet, PASTEURE4OA, CINECA, RCAAP, OpenDOAR,

ROAR, ROARMAP, BASE vb. Açık arĢiv eriĢim platformları dünyada açık eriĢimin

geliĢmesine ve rekabetine bilgi ve fonlayıcı destek açısından büyük katkılar

sağlamaktadırlar. Dolayısı ile Türkiye olarak dünyada üretilen bilimsel bilgilerden

yararlanabilmek için açık arĢiv eriĢim organizasyonlarını kurumsal düzeyde AB‟nin

açık arĢiv platformları ile ağsal etkileĢimli ve rekabet edebilir Ģekilde rasyonel yapıda

geliĢtirmek gerekmektedir ki, ülke olarak dünyada üretilen bilimsel bilgiden

yararlanılabilsin. Bu bağlamda öneri olarak ortaya konulan “Açık ArĢiv EriĢim

261

Organizasyon Model” yapısı çalıĢmanın araĢtırma verilerine dayalı olarak

Türkiye‟deki bu alandaki ihtiyaca binaen oluĢturulmuĢtur.

Model önerisi; Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarımızın özgün

yapıda modele kavuĢması ve veya bu alandaki eksikliğe ve yoksunluğa dikkat

çekmek, kısmi destek olabilmek ve gelecekte bu kurumların küresel dünyadaki diğer

KAA eriĢim organizasyonları ile ağsal etkileĢim ve rekabet edebilmeleri için bir

vizyon önerisidir.

ÇalıĢmada ortaya konulan KAA eriĢim organizasyon model önerisi,

çalıĢmanın bilimsel verilerine dayanılarak, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının sorun alanlarının kuramsal ve saha araĢtırmasına dayalı

incelenmesi sonucu oluĢturulmuĢtur. ÇalıĢmada Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının sorun alanlarına yönelik uygulanan anket ve geliĢtirmiĢ olunan

beĢli “Likert Ölçek” model veri sonuçlarına göre Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında mevcut durumda her ne kadar model yapı var olmuĢ olsa da

model yapılarının çoğunluğu uygulama yönergelerinden oluĢtuğu tespit edilmiĢtir.

Bu bağlamda Türkiye‟deki KAA‟ların yönetim organizasyon yapılarının özerk ve

özgün bağımsız karar almada yeterince özgün ve özerk yapıda olmadıklarını

görmekteyiz. ÇalıĢmanın KAA eriĢim organizasyon modelini ortaya koymamızda ki

temel neden; Ġtalya‟daki CINECA modelinde olduğu gibi KAA eriĢim

organizasyonunda özgün ve özerk bağımsız karar alabilen ve kendi özgün

politikalarını üretebilen ve uygulayabilen ve de benzer organizasyonlara örnek

oluĢturabilmesi düĢüncesidir. ÇalıĢmanın araĢtırma verilerine dayalı olarak ortaya

konan model önerisinde Ģu ifade edilebilir; Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetsel boyutu ile açık arĢiv organizasyonuna sahip olma

arasında her ne kadar anlamlı bir iliĢki olsa da anlamlı bir farklılık da söz konusudur.

Dolayısı ile, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında temel sorun alanları

içerisinde (a) kurumsal yapının inĢası, (b) kurumsal yapının yönetiĢimi, (c) üretken

strateji ve politika yetersizlikleri gibi temel sorunlar söz konusudur. Bu bağlamda, bu

sorun alanlarını dikkate alarak çalıĢmanın bilimsel verilerine dayalı olarak bir model

önerisi sunulmuĢtur. Bu öneri mutlak doğrudur anlamına gelmemektedir. Model

yapılar, birçok reel parametreden dolayı kurumlarda farklı sonuçlar

262

doğurabilmektedir. Bu model önerisinde esas amaç; KAA eriĢim

organizasyonlarındaki yönetiĢim alanlarındaki eksikliğe dikkat çekebilmek ve bu

alanda kendisinden sonra benzer konularda yapılacak bilimsel çalıĢmalara veri

oluĢturabilmektir.

6.1.1.1. Öneri Model: ĠnĢaası ve Etkinlik KoĢulları

Model tasarım çerçevesi olarak hareket sistemi ve teorik temellendirmeler

gerekçeleri ile birlikte belirtilmiĢtir. Model inĢası ve etkinlik koĢulları, model yapının

tasarımı ve model ön hazırlık çalıĢmaları ile birlikte süreçsel olarak

değerlendirilmiĢtir. Bu değerlendirmede model ana süreçleri temel bileĢenleri ile

birlikte ve iletiĢim altyapıları ile birlikte değerlendirilmiĢtir. Ayrıca model önerisinde

etkinlik koĢulları bazı sonuç öngörüleri ile birlikte değerlendirilmiĢtir. KAA eriĢim

organizasyon model önerimizin inĢasında Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının sorun alanlarının yanı sıra mental olarak McKinsey‟s vakfının

geliĢtirmiĢ olduğu McKinsey‟s 7S model yapısından esinlenilmiĢtir.

6.1.1.2. Model Tasarım Çerçevesi

Model önerisi ve tasarım çerçevesi ihtiyaca binaen zihinsel olarak baĢlangıç

göstermektedir. Bu bağlamda model çerçevemizin içeriğinde uyulanan politikalar,

liderlik anlayıĢı ve uygulamaları, kurumsal yapıdaki roller, sunulan bilgi hizmetleri,

altyapı, maliyet, hukuki yapı, verilerin seçimi, yayın paylaĢımı, kurumsal eğitim,

kurumsal yapının güncellenmesi, verilerin açık kullanımları ve farkındalık ögeleri

model çalıĢmasının tasarım çerçevesini oluĢturmaktadır.

6.1.1.2.1. Hareket Sistemi ve Teorik Temellendirmemiz

ÇalıĢmanın model inĢasında hareket sistemi ve teorik temellendirmenin

çerçevesini düĢünsel olarak McKinsey‟s enstitüsünün 7S modeline dayanmaktadır.918

Çünkü, geliĢtirilen model önerisinin gerekçeleri McKinsey‟s 7S modeli çalıĢmanın

918McKinsey‟s 7S Modeli, 1980‟li yıllarda Tom Peters ve Robert Waterman tarafından hazırlanmıĢtır. Modelin

içeriği; organizasyon yapılarındaki rekabet üstünlüğüne dayalı stratejiler, organizasyonun kurumsal yapısı, iĢe

dayalı sistemleri, kurum kültürüne dayalı paylaĢılan değerler, liderlik tarzına dayalı stil, çalıĢanların yeteneklerine

dayalı personel yapılanması ve çalıĢanların beceri ve yeteneklerinin bileĢenlerinde dayalı bir model yapısıdır. Bu

modelde yukarıda belirtilen organizasyonların yapısal bileĢenler dikkate alınarak organizasyon yapılarındaki iç ve

dıĢ faktörleri organizasyonun çeĢitli yönleri arasındaki uyumlarına bakarak sorun alanlarını belirler ve sorun

alanlarının hangi faktör bileĢenlerinde yoğunlaĢtığını belirleyerek çözüm önerileri ortaya koyar. Bkz. Singh, Ashu

(2013), A study of role of mckinsey's 7‟S framework in achieving organizational excellence, Organization

Development Journal; Chesterland, Issue.3, Vol.31,pp.39-50 (dipnot s.43).

263

etkinlik koĢullarına strateji, yapı, sistem/ler, paylaĢılan değerler, beceriler ve stil919

bileĢenleri içeriksel benzerlik sağlamaktadır. Bu bağlamda çalıĢma KAA eriĢim

organizasyon model önerisinin zihinsel inĢasında McKinsey‟s 7S modeli temel

alınmasında model yapının bağlantıları, esnekliği, etkileĢimleri, iĢbirlikleri, ağsal

katılım, geniĢleme ve fırsatlar etkili olmuĢtur.920

6.1.1.2.1.1. DüĢünce ve Zihniyeti Temellendirmemiz

KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik model önerimizin düĢünce ve

zihniyet temelinde bu organizasyonların bilim dünyasındaki iĢlevsel önemi ve bu

organizasyonlardaki sorun alanlarının çözümüne yönelik düĢünce etkili olmuĢtur.

Ayrıca KAA model çalıĢmamızın zihinsel temellendirilmesinde Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonlarının sorun alanlarının belirlendiği ve konuĢulduğu ve bu sorun

alanlarının nasıl ortadan kaldırılacağına dair TÜBĠTAK, YÖK, ANKOS ve

Üniversiteler ortaklığı ile gerçekleĢtirilen ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları921

da

etkili olmuĢtur.

6.1.1.2.1.2. Gerekçeli Tasarımı Ġzleme

KAA model önerimizdeki tasarımında KAA organizasyonların sorun alanları

ve bu alandaki gereksinim belirleyici olmuĢtur.

6.1.1.2.1.3. Teknolojiyi Yönetme

KAA organizasyonlarına yönelik model tasarmında belirleyici faktörlerin

baĢında geliĢen biliĢim teknolojileri ve ağsal yapı belirleyici olmuĢtur.

6.1.1.2.1.4. Etkinliği ve Uygulama Gücünü AraĢtırma

KAA Organizasyon model içeriğinde etkinlik ve uygulama gücü, model

yapının organizasyonun gereksinimlerini karĢılayabilecek yapıda ve uluslararası

standartlarda inĢa edilerek kendi örgütsel yapısına ve dıĢ çevreye uyumlu ve cevap

verebilecek kapasitede olmalıdır.

919 McKinsey‟s 7S Modeli (2017), McKinsey‟s DüĢünce Enstitüsü,

URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/ourinsights/enduring-ideas-

the-7-s-framework, (14.6.2017). 920Ali Abdul-Fattah Alshaher (2013), The Mckinsey 7S model framework for e-learning system readiness

assessment, IJAET: International Journal of Advances in Engineering & Technology, Issue.5,Vol.6, pp.1949-

1950, URL: http://www.e-ijaet.org/media/2I17-IJAET1117362_v6_iss5_1948-1966.pdf, (14.6.2015). 921Açık EriĢim Türkiye Ulusal ÇalıĢtayları,URL: http://acikerisim.org, (14.6.2017).

264

6.1.1.2.2. Gerekçeleri: Bilgi ve DavranıĢ Kapasitesi Yaratma

KAA Organizasyon model içeriğinde bilgi ve davranıĢ kapasitesi

yaratabilmek kurumsal yapılanmaya bağlı olarak bilgi ve iletiĢim tabanlı belirli

stratejilere dayalı rasyonel yapılanma ile mümkün kılınabilir.

6.1.1.2.2.1. KarmaĢıklığa Egemen Olma

KAA model tasarımlarında organizasyon yapısı içerisindeki karmaĢıklığı

içine alan ve sorunlara çözüm odaklı yaklaĢım sergileyebilen rasyonel ve esnek

yapısal özellikler gösteren modeller düĢünülmelidir.

6.1.1.2.2.2. Parçalarla BütünleĢebilme

ĠnĢa edilen model yapının gerektiğinde organizasyon yapısının tüm parçaları

ile bütünleĢebilecek esnek özellikte ve verimlilik anlayıĢında inĢa edilmesi

gerekmektedir. Aksi taktirde dıĢ ve iç çevreye bağlı olarak geliĢen dinamikler

organizasyonun verimliliğini ve yapısını tehdit edebilir.

6.1.1.2.2.3. Yapılanmayı Düzenlemek Birlikte Evrilmek

GeliĢtirilen modelin temel tasarımında yapının ana bileĢenleri,

organizasyonun özgün yapısı ve kurumsal politikalarına göre düzenlenmeli, hem

organizasyonun değiĢen parametrelerine hem de çevresel faktörlere göre birlikte

geliĢerek evrimleĢebilmelidir.

6.1.1.2.2.4. Kendi Kendine Yapılanmayı Güçlendirmek

KAA model yapısını inĢa etme gerekçeleri arasında örgütsel yapının

iĢlevselliğini sağlayabilmek ve meydana gelebilecek olası değiĢimlere karĢı tepki

verebilmesi ve sürdürülebilir yapının devamının sağlanabilmesine olanak tanımalıdır.

6.1.1.2.2.5. Bilgi AkıĢını Düzenlemek

KAA model yapılarının çerçeveleri çizilirken gerekçeleri arasında kurumsal

yapının sağlıklı bir Ģekilde yönetilmesinde enformasyon düzeyinde bilgi akıĢının

düzenlenmesi ve kurumsal iletiĢimin sağlanabilmesi önemli öğelerden biridir.

265

6.1.1.3. Model Tasarım Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları ve ĠnĢaası (Zihinsel,

Yapısal ve Teknik)

KAA model yapılarının hazırlanmasında ön hazırlık çalıĢmalarında öncelikli

olarak model içeriklerine yönelik zihinsel çalıĢma öne çıkmaktadır.

6.1.1.3.1. Model Ön-Hazırlık ÇalıĢmaları

KAA model çalıĢmasında ön-hazırlık olarak modelin zihinsel olarak

tasarlanması ve bunun taslaklanması süreci söz konusudur. Model hazırlanırken

içerik, model yapısını dönüĢtüren süreçler, uygunluk, bütünleĢme, bilgilendirme

uygulma ve geçerli kılma gibi özellikler modelin zihinsel yapısını belirleyen süreçsel

parametrelerdir.

6.1.1.3.1.1. Ġçerik Sorunu

KAA eriĢim organizasyon model çalıĢmasında yapıyı belirleyen en önemli

parametre model içeriğidir. Ġçerik, organizasyon modelinin yapısal prensiplerinin

zihinsel haritasıdır. Bu bağlamda KAA model yapılanmasında temel içeriği

organizasyon örgütsel yapılarındaki iĢlevsellik (yapısal, iĢlevsel ve yönetsel) ile

doğrudan iliĢkili bir durumdur. Çünkü, model yapının içeriği sistemin sağlıklı ve

verimli çalıĢmasına etki edecektir.

6.1.1.3.1.2. DönüĢtüren Süreçler

KAA model yapılarında yapıyı dönüĢtüren değerler organizasyonun değer

üretmesine bağlı olarak çevresel etkileĢime bağlı olarak geliĢen ve modelin

çalıĢmasını sağlayan parametreleri içerir. DönüĢtüren süreçleri; organizasyonun

kurumsal yapısı, rasyonel örgüt yapıları, çalıĢanların nitelikleri/yetkinlikleri ve rol

dağılımları, çevresel etkenler ve hedef kitle olarak düĢünebiliriz.

6.1.1.3.1.3. Kullanıcıya Göre Uygulama

GeliĢtirilen KAA eriĢim organizasyon modeli kurumsal yapıya cevap

verebildiği gibi hedef kitlesi olan model kullanıcıların gereksinimlerine de cevap

verebilmelidir. Uygulamada (a) Örgütsel yapı içerisinde sistemi kullanan çalıĢanlar

ve (b) modeli örgütsel yapının dıĢından kullanan kiĢi ve kurumlar göz önüne

alınmalıdır.

266

6.1.1.3.1.4. Değer Sürücülerine Uygunluk

Model yapı, bu yapıyı kullanan ve anlamlı kılan değerleri olan bilgi

kullanıcıları, bilgi/değer üreten akademik bilim insanları ve kurumlar/üniversitelerin

gereksinimlerine cevap verebilecek düzeyde ve kurumsal yapıya uygun olmalıdır.

6.1.1.3.1.5. BütünleĢme, SayısallaĢtırma ve Bilgilendirme

Model içeriğnde, yapının bütünselliği içerisinde dıĢ çevredeki hedef kitlesine

bilgi sağlamada bilginin bilgisayara dayalı ağsal yapıda daha hızlı/anlık zaman

diliminde ulaĢabilmesi için verilerin sayısallaĢtırılması ve bu konuda bilgi akıĢının

sağlanması gerekmektedir.

6.1.1.3.1.6. Avantajlı Konumu AraĢtırma ve Geçerli Kılma

KAA eriĢim organizasyon modeli, hem örgütsel yapıyı hem de kendi model

yapısını geçerli kılma ve diğer rakip model yapılara göre avantaj elde edebilmesi için

süreğen Ģekilde araĢtırma içerisinde olmalı ve en uygun avantajı sağladığı zaman

konumlanabilmelidir.

6.1.1.3.2. Model Ana Süreçleri, Temel BileĢenler ve ĠletiĢim Altyapısı

KAA eriĢim organizasyon modeli temellendirilirken ana süreçlere, model

yapının temel bileĢenleri ve iĢ model bileĢenleri dikkate alınmalıdır.

6.1.1.3.2.1. Ana Süreçler

GeliĢtirilen KAA eriĢim organizasyon model yapısının ana süreçlerini

angajman, e-danıĢma, e-kontrol ve ağbağı olarak değerlendirildi.

6.1.1.3.2.1.1. E-Angajman

KAA eriĢim organizasyon modeli temellendirilirken karĢılıklı tahhütlerin yer

aldığı e-angajman içerikli resmi/kurumsal sözleĢmelerin yer alması gerekmektedir.

Çünkü, model yapı inĢa edilirken ve sonrasında verilen hizmetlerde temel çerçevesi

hukuki zeminde resmi sözleĢmelerle belirlenmeyen durumlarda sorun ve sorun

alanları oluĢabilmektedir.

267

6.1.1.3.2.1.2. E-DanıĢma

KAA modeli olarak geliĢtirilen yapıda modelin iĢlevselliği ile sistemin

karĢılıklı sağlıklı iĢlerliği sağlanarak, model yapıda kurumsal iletiĢim kanallarının

açık olarak e-danıĢma hizmetleri verilebilmelidir. E-danıĢma hizmetleri diğer taraftan

model yapının geribildirimine de katkı sağlar.

6.1.1.3.2.1.3. E-Kontrol

Model yapının fonksiyonel iĢlevselliğini görebilmek ve kontrol edebilmek

için model yapıda kullanılan veri akıĢı / hizmet yükü geri dönüĢüm verileri ile

birlikte e-kontrol sistemi ile denetlenebilmelidir.

6.1.1.3.2.1.4. Ağbağı (Ağköprüsü)

KAA eriĢim model yapılarında ağbağı (ağköprüsü), diğer KAA eriĢim

organizasyon yapıları ile ağbağı ile eklemlenerek bağlanabilmesi açık arĢiv eriĢim

organizasyonlarının bilgi transferinin sağlanabilmesi açısından önemli bir iĢlev

sağlar. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyon model yapılarında intra ve Ġnternet

düzeyinde ağ köprüsüne gereksinim söz konusudur.

6.1.1.3.2.2. Temel BileĢenler

KAA eriĢim organizasyon model yapılarında temel bileĢenler; politika,

liderlik, roller ve yeterlilik, teknoloji ve altyapı, yönetim ve hizmet, maliyet niteliği,

yasalar ve paylaĢım, eğitim ve geliĢtirme, revizyon ve güncelleme, seçilmiĢ bilgi ve

açık verilerden oluĢmaktadır.

6.1.1.3.2.2.1. Politika

KAA eriĢim organizasyon model tasarımlarında kurum ve modelin sağlıklı

çalıĢabilmesi için kurumun ve bilgi/araĢtırma verileri üzerine iĢletim/yönetim

politikasının var olması önemli bir gerekliliktir.

6.1.1.3.2.2.2. Liderlik

KAA eriĢim organizasyon yapılarında model yapı, kurumun bilgi/araĢtırma

verileri üzerine ve sunulacak olan hizmet ve politikaların oluĢturulmasında ve de

268

uygulanmasında lider yöneticinin yetki tanımlamalarını sağlayabilecek ve

iĢletebilecek düzeyde inĢa edilmelidir.

6.1.1.3.2.2.3. Roller ve Yeterlilik

KAA eriĢim organizasyon model yapılarında kurumun iĢleyiĢi ve

bilgi/araĢtırma verilerini yönetmede yetki dağılımında doğru kiĢilere doğru rollerin

yeterlilik/liyakate göre verilmesi verimlilik ve yapının sağlıklı iĢleyiĢi açısından

önemlidir.

6.1.1.3.2.2.4. Teknoloji ve Altyapı

KAA organizasyon model yapılarının inĢasında zihinsel olarak baĢlayan

altyapıda kurumun araĢtırma döngüsü boyunca bilgi/araĢtırma verilerini

yönetebilmek için altyapı olarak bilgiye dayalı yetiĢmiĢ insan, finansal kaynak, fiziki

mekan, kullanılan standartlar ve teknolojik imkanların birlikteliğinin uyumu ve

eĢgüdümünün sağlanması gerekir.

6.1.1.3.2.2.5. Yönetim ve Hizmet

KAA eriĢim organizasyon model yapısının tasarımında temel bileĢenlerinden

olan yönetim model yapının iĢletilmesi ile doğrudan iliĢkilidir. Hizmet ise, model

yapının kullanıcı hedef kitlesine vermiĢ olduğu değer ve bilgiye dayalı

enformasyondur.

6.1.1.3.2.2.6. Maliyet Niteliği

KAA eriĢim organizasyonlarında model yapılarının maliyetleri, modelin

hizmet sağladığı hedef kitle olan bilgi kullanıcılarının nitelikleri ve bunlara yönelik

sunulan hizmetin maliyeti ile iliĢkili olarak belirlenebilir.

6.1.1.3.2.2.7. Yasalar ve PaylaĢım

KAA eriĢim organizasyon yapılarında model tasarımında temel belirleyici

bileĢenlerin baĢında yasal altyapıyı oluĢturan hukuki yasalar ve sözleĢmeler

gelmektedir. Söz konusu yasal sözleĢmelerin belirleyici parametrelerini bilgi

üreticileri (yazarlar), model yapıyı ve bilgiyi kullanan paydaĢların birlikteliği belirler.

269

Bu bağlamda KAA model yapısında bilgi paylaĢımı hangi yasal sözleĢmeler ve

protokollere göre yapılacağı tanımlanmalıdır.

6.1.1.3.2.2.8. Eğitim ve GeliĢtirme

KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında bu kurumlarda

arĢivlenen ve kullanıma sunulan araĢtırma verileri ve veya bilimsel bilginin

yönetilmesi konusunda kurum çalıĢanlarına ve bilgi kullanıcılarına düzenli eğitimler

verilerek kurumun ve bilgi kullanıcıları olan hedef kitlenin birlikte geliĢimi

sağlanmalıdır.

6.1.1.3.2.2.9. Revizyon ve Güncelleme

KAA eriĢim organizasyon model yapılarının zihinsel inĢasında kurumun

iĢleyiĢinde ve bilgi hizmetlerinin sunumunda hizmet ve politikalarını planlı takip

eden, gözden geçiren ve değerlendiren ve sürekli güncellemeler yaparak geliĢtiren bir

yol haritasının uygulamada olması gerekir.

6.1.1.3.2.2.10. SeçilmiĢ Bilgi ve Açık Veri

KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim model yapılarında kullanılan

kurumsal bilgi bu organizasyonların sürdürebilirliği açısından önemlidir. Diğer

taraftan KAA eriĢim organizasyonlarında arĢivlenen iĢlenen ve hizmete sunulan

bilimsel bilginin seçilmiĢ olması ve açık veri harmanlama protokollerine (OAI-PMH)

göre yapılması bilgiye gerçek zamanlı olarak herkes tarafından eriĢilebilmesine

imkan tanımaktadır.

6.1.1.3.2.3. ĠĢ Model BileĢenleri

KAA eriĢim organizasyonlarında model yapıda yer alan iĢ model bileĢenlerini

organizasyonda birbirleri ile uyumlu ve etkileĢimli yapı içerisinde sistem ve

politikaların bütününden oluĢan eylemsel çıktı değerleri olarak düĢünebiliriz. Bu

bağlamda çalıĢmanın iĢ model bileĢenlerini bilgi kullanıcıları ve KAA eriĢim

organizasyonlarının karĢılıklı artı değer üretebilmesi oluĢturmaktadır. KAA eriĢim

organizasyonlarında değer üretimi sağlanırken kullanılan vasıtaları ise, sanal ve

güven aracıları, e-iĢ ve altyapı sağlayıcıları olarak değerlendirilebilir.

270

6.1.1.3.2.3.1. Sanal Aracılar

KAA eriĢim organizasyon yapılarında iĢ bileĢenlerinden oluĢan sanal aracılar

bilgiye ulaĢmada ve aktarımında biliĢim teknolojilerine dayalı olarak bilgisayar

donanım ve yazılım vasıtalı ile bilginin tutulması ve ağsal ortamda sunulmasını

sağlayan araçsal aracılardır.

6.1.1.3.2.3.2. Güven Aracıları

KAA eriĢim organizasyonlarında iĢ model bileĢenleri arasında yer alan güven

aracılarını ise, bilginin sunulmasında sunucu servis ile bilgi kullaıcıları arasındaki

kesintisiz bilgi aktarımını sağlayan sistemdir.

6.1.1.3.2.3.3. E-ĠĢ Sağlayıcısı

KAA eriĢim organizasyonlarında bilgi ve bilgi kullanıcıları buluĢturan e-iĢ

sağlayıcıları hızlı etkileĢimli iletiĢim sağlayarak zamandan ve fiziksel mekandan

bağımsız iĢlem yapabilen düzenli bilgi akıĢı ve paylaĢımı sağlayabilen ağ bağlantılı

e-iĢ model bileĢenleridir.

6.1.1.3.2.3.4. Altyapı Sağlayıcısı

KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında altyapı sağlayıcıları

kurumun araĢtırma döngüsü boyunca araĢtırma verilerini yönetmeye yönelik almıĢ

oldukları her türlü desteği sağlayan birimidir. KAA eriĢim yapılarında altyapı

sağlayıcısı, arĢivlenen kurumsal/bilimsel bilginin kullanıcılara aktarılmasında

kesintisiz hizmet sağlayan ana destek birimidir. Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında altyapı destekleri üniversitelerin altyapı destekleri ile

yürütülmektedir. Ayrıca bunların yanında kısmen de olsa TÜBĠTAK, YÖK ve

ANKOS‟un Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına altyapı ve bilgi desteği

sağlamaktadırlar. Ancak, Ġtalya‟nın CINECA modelinde olduğu gibi Türkiye‟deki

KAA eriĢim organizasyonlarına altyapı desteği sağlayan henüz politika ve model

yapı üreten özerk ve bağımsız bir yapı söz konusu değildir.

271

6.1.1.4. Model Etkinlik KoĢulları ve Bazı Sonuç Öngörüleri

KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında etkinlik koĢullarını

model yapının etkinlik koĢulları ve sonuç öngörüleri olarak da ulusal bilgi stratejileri

olarak değerlendirildi.

6.1.1.4.1. Model Etkinlik KoĢulları

KAA eriĢim organizasyon model yapılarının inĢasında etkinlik koĢullarını

ulusal bilgi stratejisi, politik liderlik, yetkinlik, liyakat, yazar iĢbirliği, teknoloji

yönetimi ve hukuki düzenlemer olarak değerlendirilecektir.

6.1.1.4.1.1. Ulusal Bilgi Stratejisi

KAA eriĢim organizasyon model önerimizin etkinlik koĢullarından olan

ulusal bilgi stratejisinde KAA‟ların kurumsal yapısı ve ulusal düzeyde üstlendiği

iĢleve bağlı olarak ortaya konan stratejileri belirlenmelidir. Buna göre KAA eriĢim

organizasyon model yapısında amaçlara ulaĢmak için neler yapmalıyız, rekabetçi

baskı ile nasıl mücadele edebiliriz, model yapının hedef kitlesi olan bilgi

kullanıcılarının taleplerindeki değiĢimler nasıl ele alınıyor ve çevresel sorunlar için

stratejiler nasıl ayarlanıyor ve bu stratejiler ulusal düzeyde yeterli katkı

sağlanabiliyor mu? sorularına cevaplarımız ulusal bilgi stratejilerini oluĢturmaktadır.

6.1.1.4.1.2. Politik Liderlik

KAA model tasarımı etkinlik koĢulları içerisinde kurumsal politikanın varlığı

ve politikaları uygulayan aktör liderlik önemli parametreleri oluĢturmaktadır. Politik

lider anlayıĢında bilimsel öğrenmeye dayalı olarak kurumsal yapının ve

politikalarının tanınması, sorun alanlarının belirlenmesi, karar verici aktörün kiĢisel,

kültürel ve politik yeteneklerinin gri tonda eylemsel uygulanması baĢarıyı

getirecektir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon model yapılarında bu durum

malesef tam olarak sağlanabilmiĢ değildir.

6.1.1.4.1.3. Yetkinlik/Liyakat Esası

AraĢtırma verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının

model yapılarında yetkinlik/liyakat esasının aranması daha çok politik kararlara

dayalı yönetim mevzuatı gereği görevlendirme esasına dayalı bir anlayıĢta

272

yürütülmektedir. Bu durum çalıĢmada ortaya konulan yönetiĢim model etkinlik

koĢullarını etkilemektedir.

6.1.1.4.1.4. Yazar ĠĢbirliği

KAA eriĢim organizasyon model yapılarında yazar iĢbirliği önemli bir yer

tutmaktadır. Dünyada ve Türkiye‟de bilimsel çıktıların/yayınların hukukuki altyapısı

tam olarak çözülebilmiĢ değildir. KAA eriĢim organizasyonlarındaki yayınların yazar

bağlamında yer alması yayıncı, KAA ve yazarlar tarafından ilke olarak kabul edilen

“YeĢil Yol” prensipleri ile yürütülmektedir. Bu bağlamda KAA model yapılarının

geliĢtirilmesinde yazarların yer alması ve katkısı önemlidir. Ancak, Türkiye‟deki

KAA eriĢim organizasyon model yapılanmalarında yazarların etkisi çok sınırlı

kalmaktadır.

6.1.1.4.1.5. Teknoloji Yönetimi

KAA eriĢim organizasyon model yapılarında teknolojik imkânlar güçlü bir

Ģekilde kullanılmaktadır. Ancak, Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında

teknoloji yönetimi çok az kurum dıĢında bağımsız olarak yönetilememektedir. KAA

eriĢim organizasyonlarının çoğunluğu teknoloji yönetimlerini ve yazılımlarını dıĢ

destek ile yürütmektedirler.922

Bu durum çalıĢmamızda oluĢturmuĢ olduğumuz KAA

eriĢim organizasyon model önerisinin etkinlik koĢullarını doğrulamaktadır.

6.1.1.4.1.6. Hukuki Düzenlemeler

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon model yapılarında hukuki

düzenlemeler (kısmen) yazılım ve telif hakları dıĢında tam olarak çözülebilmiĢ

değildir. KAA eriĢim organizasyonlarında bilimsel yayını üreten yazarın telif hakları,

yayıncı iliĢkileri ve yayın sunumu ile ilgili haklar tam olarak çözülebilmiĢ değildir.

Dünyada ve Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarındaki yayıncılık

uygulamasının hukuki dayanağı “Altın Yol”, “Gri Yol” ve “YeĢi Yol” olarak

isimlendirilen tavsiye niteliğindeki düzenleme ile yürütülmektedir.

922ÇalıĢmamız araĢtırma verilerimize göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında teknolojik imkanlar

yeterince kullanılmasına karĢın, bu kurumların çok azı dıĢında teknoloji yönetimleri kurumun Bilgi-ĠĢlem

merkezleri veya dıĢarıdan özel yazılım Ģirketleri vasıtası ile yürütüldüğü tespit edilmiĢtir. Bkz. ÇalıĢmanın

5.Bölümü: “Türkiye‟de Kurumsal Açik ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim Sorunları Üzerine AraĢtırma”

içinde anket uygulama sonuçları.

273

6.1.1.4.2. Etkinlik KoĢullarına Bağlı Bazı Sonuç Öngörüleri

KAA eriĢim organizasyon model yapı çalıĢmamızda etkinlik koĢullarına bağlı

olarak bazı sonuç öngörülerini sosyal dönüĢüm, rekabetçi teknoloji, aktörel seçim,

Ar-Ge ve modernizasyon, iletiĢim altyapısı ve hizmetler olarak değerlendirilmiĢtir.

6.1.1.4.2.1. Sosyal DönüĢüm

KAA eriĢim organizasyonları çıktı değerleri ve üstlenmiĢ oldukları görev

icabı içinde bulunduğu kuruma, bilgi kullanıcılarına ve toplumsal yapıya değer

üretme bağlamında katkı sağlamalıdır. KAA eriĢim organizasyonları sunmuĢ

oldukları bilimsel çıktılar ve bu çıktıların yeni değerler üretilmesine katkı yaparak

A.B.D.‟deki Genom projesinde olduğu gibi toplumsal yapının dönüĢmesine katkı

sağlayabilmelidir.

6.1.1.4.2.2. Rekabetçi Teknoloji

KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapıda teknoloji içerikli olarak sürekli

rekabet içerisinde geliĢmektedirler. Bu bağlamda KAA eriĢim organizasyonları yeni

bilgiye eriĢmede ve bilgi akıĢını kesintisiz sağlayabilmek için kullandıkları

standartları, politikaları, modelleri ve teknolojileri rekabetçi bir ortamda sürekli

geliĢtirerek sürdürebilmelidirler. Bu durum Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonları için de geçerlidir.

6.1.1.4.2.3. Aktörel EtkileĢim

KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapı içinde ve dıĢında kendisi dıĢındaki

diğer KAA eriĢim organizasyonları ile aktörel bazda etkileĢim içerisinde olmalıdırlar

ki, depolamıĢ oldukları arĢiv içerikleri zenginleĢsin. KAA eriĢim organizasyonları

aktörel etkileĢim ile dıĢ çevrede yeni geliĢmelerden haberdar olabilmekte ve açık

arĢiv içeriklerini ortak çalıĢma ve ağsal eklemlenebilirlik yapıları ile

güçlendirebilsinler.

6.1.1.4.2.4. Ar-Ge ve Modernizasyon

KAA eriĢim organizasyonları ağsal yapıdaki pozisyonlarını sürekli

güçlendirebilmek için bu alanda sürekli Ar-Ge çalıĢmaları içerisinde olması

gerekmektedir. Çünkü diğer kurumlarda olduğu gibi KAA eriĢim

274

organizasyonlarında da Ar-Ge çalıĢmaları ile iĢlevsel olarak kendilerini sürekli

yenileyerek modernizasyonlarını sağlayabileceklerdir. Aksi durumda sürdürülebilir

rekabet avantajlarını kaybedebilirler. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında

da Ar-Ge çalıĢmaları malesef sınırlı kalmıĢtır.

6.1.1.4.2.5. ĠĢletim Altyapısı ve Hizmetler

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının iĢletim alt yapıları OpenAIRE:

Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı‟na daynmaktadır. Bunu, YÖK‟ün baĢlattığı

[Örnek Üniversitesi] Açık EriĢim Politikası ve Yükseköğretim Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢiv Politika uygulamaları izlemiĢtir. Ancak, istenilen baĢarı elde

edilememiĢtir. Bunun yanı sıra Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları iletiĢim

altyapı ve hizmetlerinde kısmen de olsa ANKOS‟un desteği ve üniversitelerin kendi

çalıĢmaları söz konusudur. Türkiye‟deki 146 KAA eriĢim organizasyonlarından 61

kurumun (üniversiteler) bilimsel çıktıları TÜBĠTAK-ULAKBĠM Türkiye Akademik

ArĢivi923

altında toplanarak bilimsel çıktıların paylaĢımı sağlanabilmiĢtir. Bu

yapılanmanın dıĢında ise her KAA eriĢim organizasyonu kendi bilimsel çıktılarını

kullanıcılarına sunarak hizmetlerini kiĢisel olarak yürütmektedirler. Bu durum,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapılarına yönelik model önerisi etkinlik

koĢullarına anlamlı destek sağlamaktadır.

6.2. Model Önerisi

ÇalıĢmada ortaya konulan KAA eriĢim organizasyon model önerisi,

çalıĢmanın bilimsel verilerine dayanılarak, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarının sorun alanlarının incelenmesi sonucu oluĢturulmuĢtur.

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının sorun alanlarına yönelik araĢtırma

olanakları ve uygulaması sonucunda elde edilen verilere dayalı olarak geliĢtirilen

ölçeğin verilerine göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında mevut

durumda her ne kadar model yapı var olmuĢ olsa da, bu organizasyonların model

yapılarının birbirlerinden kopyalayark oluĢturdukları yönergelerden ibaret olduğu

tespit edilmiĢtir. Bu bağlamda Türkiye‟deki bu organizasyonların yönetim

organizasyon yapılarının özerk ve özgün bağımsız karar alma yetilerinin yeterince

923TÜBĠTAK-ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (20.6.2017).


275

özgün ve özerk yapıda olmadıklarını görmekteyiz. ÇalıĢmanın araĢtırma verilerine

göre Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik böyle bir model ortaya

koymaktaki temel neden Ġtalya‟daki CINECA modelinde olduğu gibi özgün ve özerk

bağımsız karar alabilen ve kendi özgün politikalarını üretebilen bir kurumsal yapının

olmayıĢıdır.

ÇalıĢmanın verilerine dayalı olarak model önerisinde Ģu ifade edilebilir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetsel boyutu ile açık arĢiv

organizasyonuna sahip olma arasına her ne kadar anlamlı bir iliĢki olsa da aralarında

ciddi bir farklılık söz konusudur. Dolayısı ile, Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonlarında sorun alanları (a)kurumsal yapının inĢası, (b)kurumsal yapının

yönetiĢimi, (c)üretken strateji ve politika yetersizlikleri gibi temel sorunlar söz

konusudur. Bu bağlamda, bu sorun alanlarını dikkate alarak çalıĢmanın bilimsel

verilerine dayalı olarak bir KAA eriĢim organizasyon yönetiĢim model önerisi

sunulmuĢtur. Bu öneriler mutlak doğrudur anlamına gelmemektedir. Model yapılar,

birçok reel parametreden dolayı her organizasyonda farklı sonuçlar

doğurabilmektedir.

Bu model önerilerde esas amaç; KAA eriĢim organizasyonlarındaki yönetiĢim

alanlarındaki eksikliğe dikkat çekebilmek ve bu alanda kendisinden sonra benzer

konularda yapılacak bilimsel çalıĢmalara veri oluĢturabilmektir.

6.2.1. Kurumsal Açık ArĢiv Kavramsal Modeli Hipotezleri ve Etkinlik

KoĢulları

ÇalıĢmanın bu bölümünde kurumsal açık arĢiv eriĢimine yönelik ortaya

konan model önerisinin yapı içerikleri araĢtırmanın hipotezleri, KAA eriĢim

organizasyonlarının yönetiĢim sorun alanları (yapısal, iĢlevsel ve yönetsel), model

performasnsı ve model oluĢturma gerekçeleri ile birlikte ele alınmıĢtır.

276

ġekil 16. KAA AraĢtırma Kavramsal Modeli ve Hipotezler

T.Değerleri: ÇalıĢmamızda kullanılan beĢli Likert ölçek soruları ve bunların faktör dağılım sonuç

tablo verilerinden oluĢmaktadır.

H.Değerleri: KAA modelimizde kullanılan verilerin hipotez değerleridir. (H1-H6).

6.2.2. Kurumsal Açık ArĢiv Model Önerisi

ÇalıĢmanın bu bölümünde kurumsal açık arĢiv eriĢim organizasyonlarının

yönetiĢim yapılarına yönelik model önerisi yer almaktadır. KAA eriĢim organizasyon

model önerisi model etkinlik koĢullarına göre araĢtırmanın literatür ve saha

araĢtırması verileri sunuçlarına dayalı olarak inĢa edilmiĢtir. KAA eriĢim

organizasyonlarına yönelik inĢa edilen model yapı gerçek bir durumun soyut

temsilini gösteren ve sistemin algılanmasını sağlayan öneriden ibarettir.

277

ġekil 17. Türkiye’deki KAA EriĢim Organizasyonları Ġçin Model Önerisi

924

ÇalıĢmada önerilen model yapısının (ġekil 17) Türkiye‟deki Kurumsal Açık

ArĢiv eriĢim organizasyon yapılarında yönetiĢim etkinlik koĢullarının sağlanabilmesi

neticesinde iĢlev kazanabileceği düĢünülmektedir.

924ġekil 20‟de belirtilen “Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları için sunulan model model önerisi,

çalıĢmamız bilimsel verilerinden ortaya çıkan değerler sonucunda özgün olarak oluĢturulmuĢtur.

278

SONUÇ VE ÖNERĠLER

Genel Değerlendirme

ÇalıĢmanın sonuç değerlendirmesi ve bulguları ile Türkiye ve dünyada son 15

yıl içerisinde geliĢen adına yaygın olarak “açık eriĢim” (open access) denen ve

bilimsel olarak geliĢim sağlayan bu organizasyonların Türkiye‟deki kurumsal

yapılanmaları, iĢleyiĢi ve sorun alanları değerlendirilmiĢtir.

Açık bilim anlayıĢına dayalı olarak geliĢim gösteren açık eriĢim ve

uygulamaları ile bilginin önündeki engellerin kaldırılarak insanlığın ortak değeri olan

bilimin/bilginin insanlığa ücretsiz ve engelsiz olarak sunulabilmesi amaçlanmıĢtır.

Bu bağlamda açık eriĢim düĢüncesi ve uygulamalarının literatürdeki ilk geliĢim

süreçleri kurumsal anlamda 2002 yılında “BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi” ile

baĢladığı ve bunu Açık EriĢim Yayıncılığı Üzerine “Bethesda Bildirimi”(2003) ve

“Berlin Bildirgesi”nin(2003) izlediği görülmektedir. Açık eriĢim giriĢimleri ve bu

alanda kurumsal düzeydeki açık eriĢimli arĢiv yapılanmaları geliĢen biliĢim

teknolojileri ve de bilgiye olan ihtiyaca binaen doğmuĢtur. Çünkü, litarüre girmiĢ

basılı dergi formatlı bilimsel bilgilerin pahalı ve eriĢimlerinin güç olması bilim

insanlarını böyle bir çalıĢmaya sevketmiĢtir. BT destekli bilgisayar internet

teknolojisi ve ağ yazılımlarının geliĢmesine parelel olarak açık eriĢim arĢiv

platformları kurumsallaĢarak uluslararası düzeydeki diğer açık eriĢim platformları

(OpenAIRE, MedOAnet, PASTEUR4OA, CINECA, RCAAP... vb.) ile belirli

standartlarda ağsal yapıda eklemlenerek büyük veri (big data) bilgi paylaĢımlarının

yapılabildiği devasa açık eriĢim organizasyonlarının oluĢumu gerçekleĢmiĢtir.

Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) eriĢim organizasyonlarında yer alan ve yayımlanan

bilimsel makalelerin hukuki alt yapısı henüz tam olarak çözülebilmiĢ değildir.

Ancak, yazar, yayınevi ve açık eriĢim organizasyonlarının ortak kabul gördüğü ve

belirledikleri Altın Yol (Gold Road) ve YeĢil Yol (Green Road) protokolleri ile

bilimsel makaleler açık arĢiv eriĢim organizasyonlarında yayımlanabilmektedir.

KAA eriĢim organizasyonlarında birçok sorun halen tam olarak çözülebilmiĢ değildir

ancak gene de açık eriĢim organizasyon yapılarının geliĢimi baĢarılı bir Ģekilde

devam etmektedir.

279

ÇalıĢmada, KAA eriĢim organizasyonlarının kapsam ve önemi, geliĢim

süreçleri, kurumsal düzeydeki yapılanmaları ve sorun alanları Türkiye ölçeğinde

ulusal düzeyde değerlendirilmiĢtir.

AraĢtırmanın 6 Bölümden oluĢmaktadır bunlar;

GiriĢ Tez Kapsamı ve Tanıtımı

1.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢimi

2.Bölüm: YönetiĢim

3.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim YönetiĢiminin Kurumsal Çerçevesi,

4.Bölüm: Türkiye‟de Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim ve YönetiĢimi: Durum

Analizi

5.Bölüm. Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonu YönetiĢim Sorunları

Üzerine AraĢtırma ve Model Önerisi

6.Bölüm: Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Model

Önerisi

ÇalıĢma Verileri ve Bulguları

Türkiye genelinde yapılmıĢ olan KAA eriĢim organizasyonlarına yönelik

saha/ampirik uygulama çalıĢmasında araĢtırma evreni toplamda 145 Adet KAA

eriĢim organizasyonundan oluĢmuĢtur. AraĢtırma örneklemini ise 97 KAA eriĢim

organizasyonu oluĢturmuĢtur. Örneklem grubun araĢtırma evrenini temsil oranı %

66.8‟dir. Bu oran ile örneklem grubu araĢtırma evrenini güçlü düzeyde temsil

etmiĢtir. ÇalıĢmanın istatistik ham verileri bilgisayar desekli istatsitik yazılım (SPSS

20.0) programında iĢlenerek bulgular istatistiksel incelemeye tâbi tutularak faktör

değerleri saptanarak hipotez testleri geliĢtirilmiĢ ve öngörü tartıĢmaları yapılmıĢtır.

ÇalıĢma neticesinde Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim

yapılarına yönelik özgün beĢli “Likert Ölçeği” modeli geliĢtirilerek literatüre

kazandırılmıĢtır.

280

ÇalıĢmada araĢtırma verileri ve bulguları sonucunda, Türkiye‟deki KAA

eriĢim organizasyonlarında verimlilik ekseninde özgün politikaların üretildiği,

yetkinliğin sağlanabildiği, demokratik, katılımcı ve rasyonel bir yönetiĢim model

yapısının eksikliği tespit edilmiĢ. Bu durumun sonuçlarına istinaden çalıĢmada

uygulanabilirliği ve etkinlik koĢullarının saptandığı özgün bir KAA eriĢim yönetiĢim

model önerisi ortaya konmuĢtur.

ÇalıĢmada uygulanan anket/ölçek verilerinin istatistik analiz sonuçlarına göre

“KAA Ölçeği”nin yapılan geçerlik, güvenirlik ve faktör analizi değerleri

incelendiğinde, güvenilirlik katsayısı;,903 oranında oldukça yüksek ve geçerli değer

ortaya çıkmıĢtır. Güvenilirlik değerinin yanı sıra; KMO örneklem yeterlilik

değeri;,906; faktör analizi sonucu açıklanan varyans yüzdesi ise; 69,529 olarak tespit

edilmiĢtir. Yönetsel, iĢlevsel ve yapısal tutumları ölçmek için yöneltilen 18 ifadeden

yapılan analizler sonucunda bir madde çıkartılarak 17 ifadenin kaldığı görülmüĢtür.

Yapılan analizler sonucunda KAA ölçeğine iliĢkin yönetsel boyutu 11 madde ile

birinci faktör altında, iĢlevsel boyutu 3 madde ile ikinci faktör altında ve yapısal

boyutu 3 madde ile üçüncü faktör altında toplandığı görülmüĢtür (Tablo:8-9).

AraĢtırmanın Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim sorun

alanlarına iliĢkin uygulama bölümünde ise, uygulanan anket (ölçek) sorularında

ortaya konan hipotezlerin anlamlılıkları test edilmiĢtir. Yapılan hipotez testleri ile

anlamlılık değerleri ölçülmeye çalıĢılmıĢtır. Analizlerde ölçeğin güvenilirlik

katsayısı ve değerleri, aritmetik ortalama, standart sapma değerlerinin yanı sıra

Cronbach‟s Alpha (Tablo 6), Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) testi (Tablo 8), Bartlett‟s

(Tablo 8), Varyans testi (Tablo 8), Kolomogorov-Simirnov (Tablo 10) ve Anova

testleri (Tablo 11, T-12, T-13, T-14, T-15, T-16) yapılarak elde edilen bulgular

yorumlanmıĢtır.

Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonlarına Yönelik Öneriler

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yaĢanan eğilimlerin

kurumsal yapıda artarak güçlendirilmesi gerekir,

281

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının koordinasyonlarının

sağlanmasında Ġtalya‟daki CINECA modelindeki gibi bir yapı

oluĢturulabilir,

KAA eriĢim organizasyonlarının yapısal etkinliklerinin ve öneminin

anlaĢılmasında Türkiye Açık EriĢim çalıĢtaylarında olduğu gibi devlet

olarak yeterli düzeyde farkındalık desteği sağlanmalıdır,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yönetiĢimi hazırlayan

koĢul ve olanaklar doğru politikalara dayalı olarak rasyonel düzeyde

hazırlanmalıdır,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında üretken stratejiler

sağlanmalıdır,

KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal politikaların uygulama

yeterliliği sağlanabilmelidir,

KAA eriĢim organizasyonlarında etkin olan yönetsel uygulamalar ve

teknikler kullanılmalıdır,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları özerk yapıda karar alabilmeli

ve sorun çözme potansiyeline sahip olabilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları kendi tanımlama

kapasitelerini araĢtırarak üretken stratejilere dayalı olarak yönetsel

yapılarında değiĢim ve dönüĢümü sağlayabilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları bilgi kapasitelerini hem

yönetim bağlamında hem de sundukları bilginin arĢiv içerikleri olarak

sürekli artırmalıdırlar,

GeniĢleyen bilgi altyapılarını ve alanlarını sürekli yenileyerek

büyütmelidirler,

KAA eriĢim organizasyonları yönetim kodlarını küresel dünyanın artan

bilgi kapasitesi ve rekabet koĢullarına göre sürekli

güncelleyebilmelidirler,

282

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları örgütsel yönetiĢim yapılarını

ve sürücülerini baĢarı zenginliği ve uygulamalara egemen olacak Ģekilde

inĢa etmeli ve geliĢtirmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyon yapıları, ağsal etkileĢime dayalı

olarak uluslararası düzeyde rekabet ve iĢbirliğine açık olarak çok düzlemli

yapıda geniĢ ölçekli fırsatlar ve olanaklardan yararlanabilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları hizmet sunum yöntemlerini

reformist bir anlayıĢta stratejik iĢbirliklerine ve geniĢ katılımlara dayalı

olarak gerçekleĢtirebilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim uygulama

boyutlarını ve politikalarını perspektif ve değiĢen rollere göre verimlilik

ve performans odaklı olarak yeniden düĢünerek reorganize etmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarını (araçları

ve mekanizmalarını) ve çalıĢma yöntemlerini piyasa yönetiĢim modelli

olarak esnek yapıda inĢa edebilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarındaki

baĢarıların önündeki engelleyicileri iyi tahlil ederek düzenlemelerdeki

belirsizlikleri ortadan kaldırabilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarındaki yanlıĢ

seçim kriterleri, çalıĢanların keyfiliğe dayalı rol dağılımları ve yetki

belirsizliklerini ortadan kaldıracak kurumsal yönetiĢim yapıları

etkinleĢtirilebilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında karmaĢıklığı, çeĢitliliği iyi

yönetebilmek için örgütsel yapı içerisinde eĢgüdümleme mekanizması

sağlanabilmelidir,

KAA eriĢim organizasyonları karmaĢıklığı, dinamikliği ve çeĢitliliği

yönetebilmelidir,

KAA eriĢim organizasyon yapıları üretkenliği, verimliliği ve etkinliğin

denetimlerini saydam anlayıĢ ve politikalara göre yapabilmelidir,

283

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları uygulamalara egemen olmada

esnek yapı ve model uygulayabilirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının yönetiĢim yapılarında

yapının kapsam ve sınırları içerikli olarak belirlenebilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında aktör faaliyetleri ve görev

dağılımları rasyonel yapıda ve değer üretebilecek Ģekilde inĢa

edilebilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları ağ ve bilgi yönetimlerini diğer

KAA eriĢim organizasyonları ile sınırsız etkileĢim sağlayabilecek yapıda

inĢa edebilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim stratejilerini ve

yönetim görevlerini değiĢken çevreye göre dinamik stratejilerde

oluĢturabilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim yapılarını ve

planlamalarını yenilik destekli yeni yönetsel yapılara göre

oluĢturabilmelidirler,

KAA eriĢim organizasyonları örgüt içi ve bilgi hizmetlerine yönelik

eylemsel performanslarını ve çıktı verimliliklerini ölçme değerlendirme

metoduna göre yapabilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları etkileĢtiği yapı ve sistemleri

performans odaklı olarak verimlilik ve sürdürdürülebilirlik ekseninde

yapılandırabilmelidir,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları yönetiĢim ile ilgili sorun

alanlarını belirleyerek ilgili sorun alanlarını iyileĢtirebilmelidirler,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında yapısal organizasyonel,

operasyonel/eylemsel ve iĢlevsel/süreçsel yönetsel sorun alanları söz

konusudur;

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında

kurumsallaĢma sorunları rasyonel yapıda çözülmelidir,

284

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarındaki yapısal

sorun alanlarını içeren ortaklaĢa çalıĢma ve küresel bütünleĢme hataları

giderilmelidir,

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarındaki

entropiye karĢı negatif entropi geliĢtirilmeli ve negatif entropiye karĢı

çalıĢma eksikliği giderilmelidir,

Model eksikliği ve yapısal bozukluklar çözüme kavuĢturulmalıdır,

Örgütsel yönetiĢim yapılarındaki görev tanımlamalarının belirsizliği ve

etkinleĢtirilemeyiĢ sorunları giderilmelidir,

Örgütsel yapıdaki bürokratik sorun alanları, çalıĢanların yetki

belirsizlikleri ve bunlara dayalı rol karmaĢası çözüme kavuĢturulmalıdır,

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında

operasyonel sorun alanları içerisinde; standart davranıĢ eksikliği, sinerji

yoksunluğu, dinamik denge yaratma, aktörel rasyonel ve davranıĢ

çatıĢmaları, değer üretme ve geliĢtirme, kaynakların üretken

kullanılamayıĢı, sorun çözme potansiyelinden yoksunluk, rasyonel bilgiye

eriĢim, paylaĢım sorunları gibi sorun alanlarının çözüme kavuĢturulması

gerekir,

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında iĢlevsel

sorun alanları içerisinde; kurumsal politika ve uygulama yetersizlikleri,

yasal düzenleme ve küresel akreditasyon sorunları, devlet ve fonlayıcı

kurumların desteklerindeki sorunlar, veri madenciliği ve rekabetçi zeka

sorunları, düzenli ve planlı eğitim eksikliği, çevresel değiĢkenlerin

kontrolü, statüko, çıkar ve baskı gruplarının direnci, demokratik katılım

ve katkı geliĢtirme sorunları, değiĢen rolleri ve perspektifi kavrayamama,

denetim eksikliği ve yetersizlikleri, örgüt içi ağsal etkileĢimdeki

yetersizlikler, sorumluluk alanları ve eĢgüdümleme sorunları, stratejik

karar alabilme beceri yoksunluğu, iletiĢim ve esnek yönetiĢim anlayıĢ

yoksunluğu, yönetiĢim bilgi ve beceri eksikliği, mevcut yapının revize

285

edilemeyiĢi sorunları ve performans ölçme ve değerlendirme zorluğu gibi

sorun alanlarının çözüme kavuĢturulması gerekir,

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonlarında verimlilik

bağlamında düzenli aralıklarla SWOT analizlerinin yapılmasına olanak

tanınmalıdır,

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim organizasyonları altyapı ve

kullandıkları standartları uluslararası düzeyde tutmalıdır,

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasonları ağsal olarak Avrupa AraĢtırma

Bilgi Sistemleri (EuroCRIS), Avrupa AraĢtırma Alanı (ERA), OpenAIRE,

MedOAnet, PASTEUR4OA gibi bilgi sunun hizmetleri veren açık eriĢim

platformlarında yer almalıdır.

Sonuç olarak; Türkiye‟de açık eriĢime dayalı açık arĢiv yapılanmaları

günümüzde her ne kadar istenilen düzeyde olmasa da dünya ve Avrupa kıtası

ülkelerini göz önüne alındığında Türkiye‟nin dünya ve Avrupa ülkeleri içerisinde

açık arĢiv eriĢim organizasyon yapılanması konusunda iyi uygulamalar gösterebilen

ülkeler arasında olduğu söylenebilir.

Türkiye, KAA eriĢim organizasyon çalıĢmaları konusunda Ġtalya‟daki

CINECA modelinde olduğu gibi ülke içerisindeki KAA eriĢim organizasyonlarını

koordine eden ve bu alanda kurumsal politikalar üreten bir yapıya henüz

kavuĢabilmiĢ değil. Ancak, KAA eriĢim organizasyon çalıĢmaları konusunda AB

desteki açık eriĢim yapılanmaları konusunda iyi niyetli çalıĢmalara devam

etmektedir. Türkiye‟de günümüzde bir çok kurum açık arĢiv eriĢim organizasyon

yapılarını kurumsal yapıya kavuĢturmuĢ olmalarına rağmen yukarıda belirtilen

birçok sorun alanı halen devam etmektedir. Türkiye‟deki KAA eriĢim

organizasyonları arasında ortak iĢbirliğine dayalı halen yeterli koordinasyon

sağlanabilmiĢ değildir. Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının daha koordine

ve verimli çalıĢabilmesi için Ġtalya CINECA organizasyon model örneğinde olduğu

gibi KAA eriĢim uygulamalarını içeren açık bilim, açık veri anlayıĢına dayalı ve bu

alanda politikalar üreten bilimsel bilgiye açık eriĢimlerin sağlanabilmesi için KAA

eriĢim organizasyonları ve diğer kurumlar arasında koordinasyon sağlayan bir

286

merkezin kurulması önerilebilir. Türkiye olarak KAA eriĢim organizasyon

çalıĢmaları konusunda katedilmesi gereken çok daha uzun yolumuzun olduğu

düĢünülmektedir.

287

KAYNAKÇA

Kitaplar

Aktan, C. Can, (1999), 2000‟li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri: DeğiĢim

Mühendisliği, TÜGĠAD Yayınları, Ġstanbul.

Aktan, CoĢkun Can, (1989), Toplumsal DönüĢüm ve Türkiye, Milliyet Yayınları,

Ġstanbul.

Aktan, CoĢkun Can, (2003), DeğiĢim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul.

Alav, Orhan, (2006), Açık EriĢim Bildirge Kitabı: Akademik BiliĢim IV. Bilgi

Teknolojileri Kongresi, Pamukkale Üniversitesi, Denizli.

Alvesson, Mats, Hugh Willmott, (2013), Critical Management Studies: Critical

Theory and management Studies An Introduction, Sega Publication, London.

Arı, Tayyar, (2008), Uluslararası ĠliĢkiler Teorisi: ÇatıĢma, Hegomonya, ĠĢbirliği,

Marmara Kitap Merkezi, Bursa.

Aypek, Nevzat., Ünsal Ban, Adnan Adıgüzel, vd., (2009), Ekonomik Terimler

Sözlüğü, Gazi Kitabevi, Ankara.

Balcı, Ali, (2002), Örgütsel GeliĢme: Kuram ve Uygulamalar, Pegem Yayıncılık,

Ankara.

Baransel, Atilla, (1979), ÇağdaĢ Yönetim DüĢüncesinin Evrimi, Ġstanbul Üniversitesi

Yayınları, Ġstanbul.

Barutçugil, Ġsmet, (2002), Bilgi Yönetimi, Kariyer Yayınları, Ġstanbul.

Barutçugil, Ġsmet, (2004), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık,

Ġstanbul.

BaĢ, Türker, (2005), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, Seçkin

Kitabevi, Ankara.

BaĢ, Türker, (2010), Anket Nasıl Hazırlanır Uygulanır ve Değerlendirilir, 6. baskı,

Seçkin Kitabevi, Ankara.

Bayraktar, Berat Bir, (2006), Bilgi Yönetimi: Akademik YaklaĢımlar, Beta


Bayram, N., (2009) Sosyal Bilimlerde SPSS Đle Veri Analizi, 2. baskı, Ezgi

Kitabevi, Bursa.

Bayram, N., (2009), Sosyal Bilimlerde SPSS‟le Veri Analizi, Ezgi Kitabevi, Bursa.

Bayramoğlu, Sonay, (2010), YönetiĢim Zihniyeti, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul.

Bayramoğlu, Sonay, (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve

Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, (3. Baskı), ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul.

Bayramoğlu, Sonay, (2014), YönetiĢim Zihniyeti: Türkiye‟de Üst Kurullar ve

Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul.

288

Beck, Ulrich, (2011), Risk Toplumu: BaĢka Bir Modernliğe Doğru, Çev. Kazım

Özdoğan ve Bülent Doğan, Ġthaki Yayınları, Ġstanbul.

Bennis, Warren G., (1969), Organization Development: Its Nature. Origins, and

Prospects, Addison-Wesley Publishing Company, New York.

Bilton, Tony., Kevin Bonnett, Pip Jones, (2009), Sosyoloji, Çev. Kemal Ġnal, Siyasal

Kitabevi, Ankara.

Bingöl, Dursun, (2006), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayınları, Ġstanbul.

Bourdieu, Pierre, (2013), Bilimin Toplumsal Kullanımları, Çev. Levent Ünsaldı,

Heretik Yayınevi, Ankara.

Bozkurt, Veysel, (2006), Endüstriel ve Post Endüstriel DönüĢüm: Bligi, Ekonomi ve

Kültür, Ekin Kitabevi, Ankara.

Campbell, Andrew., Kathleen Sommers Luchs, (2002), Temel Yetenek Tabanlı

Strateji, Çev. Ezgi Sungur, Epsilon Yayınevi, Ġstanbul.

Can, Halil, (1994), Organizasyon ve Yönetim: Organizasyonlarda Sosyalizasyonun

Önemi ve Metodları, (3. baskı ), Siyasal Kitabevi, Ankara.

Clegg, Stewart R., Cynhia Hardy, (2011), Studying Organization: Theory and

Method, Sage Publishing, London.

Cooke, Philip., Carla De Laurentis, Stewart MacNeill ve diğerleri, (2010), Platforms

of Innovation: Dynamics of New Industrial Knowledge Flows, Ġçinde:

“Knowledge phases, cognitive and relational distance in ICT alliance

networks”, Oliver Brossard and Jerone Vicente, FSC Co., London.

Çoban, Orhan, (2003), Endüstri Ġktisadı ve Oyun Teorisi: Rekabetin Analitik Bir

Ġncelemesi, Ekin Kitabevi, Ġstanbul.

Çukurçayır, Akif., H. Tuğba Eroğlu, Hülya EĢki Uğuz, (2010), YönetiĢim: Kuram,

Boyutlar, Uygulama, Çizgi Yayınevi, Konya.

Çukurçayır, M. Akif., H. Tuğba Eroğlu, Hülya EkĢi Uğuz, (2010), YönetiĢim:

Kuram, Boyutlar, Uygulama, içinde: Ertuğrul Gündoğan‟nın makalesi:

YönetiĢim: Kavram ve Boyutlar, Çizgi Kitabevi, Konya.

Çukurçayır, M. Akif., H. Tuğba Eroğlu, Hülya EkĢi Uğuz, (2010), YönetiĢim:

Kuram, Boyutlar, Uygulama, içinde: Ertuğrul Gündoğan‟nın makalesi:

YönetiĢim: Kavram ve Boyutlar, Çizgi Kitabevi, Konya.

Drucker, Peter, (1995), Gelecek Ġçin Yönetim, Türkiye ĠĢ Bankası Yayınları,

Ġstanbul.

Drucker, Peter, (2003), Geleceğin Toplumunda Yönetim, Hayat Yayınları, Ġstanbul.

Drucker, Peter, (2012), Yönetim, Çev. Ġlker Gülfidan, Optimist Yayınları, Ġstanbul.

Drucker, Peter, (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geleceği TeĢhis Etmek”, Çev.

Murat ÇetinbakıĢ, Optimist Yayınları, Ġstanbul.

Drucker, Peter, (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Geri Bildirim Sürekli

Öğrenmenin Anahtarı”, Çev. Murat ÇetinbakıĢ, Optimist Yayınları, Ġstanbul.

289

Drucker, Peter, (2013), Gün Gün Drucker, Ġçinde: “Yönetsel Tutum”, Çev. Murat

ÇetinbakıĢ, Optimist Yayınları, Ġstanbul.

Drucker, Peter F., (1988), Gelecek Ġçin Yönetim, Çev. Fikret Üçcan, Türkiye ĠĢ

Bankası yayınları, Ankara.

Drucker, Peter (2012), Yönetim, Çev. Ġlker Gülfidan, Optimist Yayınları, Ġstanbul.

Düren, Zeynep, (2000), Ġkibinli Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları, Ġstanbul.

Ekiz, DurmuĢ, (2009), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Anı Yayınları, Ankara.

Erol Eren, (1990), ĠĢletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, Küre Ajans, Ġstanbul.

Erol Eren, (1997), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Der


Eryılmaz, Bilal, (2009), Kamu Yönetimi, Okutman Yayıncılık, Ankara.

Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram, (Jerry) Wind, (2009), Düz Dünyada

Rekabet, Ġçinde: Ağa KarĢı Ağ Rekabeti, Çev. Ümit ġenoy, Optimist


Fung, Victor K., William K. Fung, Yoram Jerry Wind, (2009), Düz Dünyada

Rekabet, (Ağların Aklı), Optimist Yayınevi, Ġstanbul.

Genç, Fatma Neval, (2013), YönetiĢim: Türk kamu Yönetimine Yansımaları, Çizgi

Yayınevi, Konya.

Genç, Nurullah, (2012), Yönetim ve Organizasyon: ÇağdaĢ Sistemler ve

YaklaĢımlar, Seçkin Yayınevi, Ankara.

Gerth, H. H., C. Wrights Mills, (1998). Max Weber: Sosyoloji Yazıları, Çev. Taha

Parla, ĠletiĢimYayınları, Ġstanbul.

Gerzon, Mark, (2006), ÇatıĢmalı Ortamlarda Liderlik, Çev. Ahmet Kardam, Zülfü

Dicleli, Türk Metal Sanayicileri Sendikası, (MESS) Yayınları, Ġstanbul.

Giddens, Anthony, (1973), Capitalism and modern social theory: An analysis of the

writings of Marx, Durkheim and Max Weber. UK: Cambridge University

Press, Cambridge.

Grant, Ruth W., (1991), John Locke's Liberalism, University of Chicago Press,

Chicago.

Güney, Salih, (2004), Açıklamalı Yönetim-Organizasyon ve Örgütsel DavranıĢ

Terimler Sözlüğü, Siyasal Kitabevi, Ankara.

Güney, Salih, (2011) Örgütsel DavranıĢ, Nobel Kitabevi, Ankara.

Hamel, Gary., Bill Breen, (2007), The Future of Management, Harvard Business

School Publishing, Boston.

Hamel, Gary., Bill Breen, (2007), Yönetimin Geleceği, Çev. Fezal Gülfidan, Zülfü

Dicleli, Türkiye Metal Sanaycileri Sendikası, (MESS) Yayınları, Ġstanbul.

Holsapple, Clyde W., K. D. Joshi, (2008), Knowledge Management: Knowledge

Management Ontology, (Editor: Jennex, Murray), Information Science

Reference, New York.

290

Ian Bache., Matthew V. Flinders (2004), Multi-Level Governance, Oxford

University Press, Oxford.

Ġçöz, Orhan, (2005), Hizmet Pazarlaması, Turhan Kitabevi, Ankara.

Jennex, Murray E., (2008), Knowledge Management, Information Sceience

Reference, New York.

Kalaycı, ġeref, (2010), SPSS Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri, Asil

Yayıncılık, Ankara.

Kalaycı, ġeref, (2014), SPSS Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri (6.

Baskı), içinde: Aliye KayıĢ, “Güvenilirlik Analizi”, Asil Yayın Dağıtım,

Ankara.

Kaptan Saim, (1995), Bilimsel AraĢtırma ve Ġstatistik Teknikleri, TekıĢık Ofset,

Ankara.

Karasözen, Bülent, (2003), “Kurumsal ArĢivler”, Kurumsal ArĢivler Elektronik

GeliĢmeler IĢığında AraĢtırma Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri”, Haz.

Fatih Rukancı ve baĢkaları, Ankara Üniversitesi, Ankara.

Kavrakoğlu, Ġbrahim, (1996), Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayını, Ġstanbul.

Kıncal, Remzi, Y., (2010), Bilimsel AraĢtırma Yöntemleri, Nobel Yayınları, Ankara.

Kıray, Mübeccel Belik, (2006), Toplumsal Yapı Toplumsal DeğiĢme, Bağlam


Kobu, Bülent, (2006), Üretim Yönetimi, Beta Yayınları, Ġstanbul.

Koçel, Tamer, (2003), ĠĢletme Yöneticiliği, içinde: Yönetim Teorileri: Bilimsel

Yönetim Teorisi, Yönetim Süreci Teorisi, DavranıĢsal Teori, Kantitatif Teori,

Sistem Teorisi, Durumsallık YaklaĢım Teorisi, Modern Sonrası ÇağdaĢ

YaklaĢımlar Teorisi, Beta Yayınevi, stanbul: .

Koçel, Tamer, (2003), ĠĢletme Yöneticiliği: Yönetim ve Organizasyon

Organizasyonlarda DavranıĢ Klasik-Modern-ÇağdaĢ ve Güncel YaklaĢımlar,

Beta Yayınevi, Ġstanbul.

Koçel, Tamer, (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, (13. Baskı), Beta Yayınları, Ġstanbul.

Koçel, Tamer, (2011), ĠĢletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, Ġstanbul.

Kurulgan Mesut, (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve

Organizasyon, TKD Yayınları, Ankara.

Kurulgan, Mesut, (2015), ÇağdaĢ Bilgi-Belge Merkezlerinde Yönetim ve

Organizasyon, Türk Kütüphaneciler Derneği, Ankara.

Liker, Jeffrey K., Michael Hoseus, (2008), Toyoto Kültürü: Toyota Tarzının Ruhu,

Çev. Kıvanç Tanrıyar, Optimist Yayınları, Ġstanbul.

M. ġerif ġimĢek., Adnan Çelik, (2011), Yönetim ve Organizasyon, Eğitim Kitabevi,

Konya.

MarĢap, Akın, (2009), Yönetsel Sistem: BuluĢçu Yönetsel Sistemin Geleceği,:

Kitabevi Yayınları, Ankara.

291

Mockler, Robert J., Dorothy G. Dologite, (2008), Knowledge Management:

Strategically- focused enterprise knowledge management, editor: Jennex,

Murray, Information Science Reference, New York.

Okay, Ayla., Sevil Uzoğlu, Aydemir Okay, (2005), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi,

editör: Rüveyde Akyürek, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi

yayınları, EskiĢehir.

Öğüt, Adem, (2009), Bilgi Çağında Yönetim, Çizgi Kitabevi, Konya.

Öğüt, Adem, (2016), Bilgi Çağında Yönetim, Nobel Yayınevi, Ankara.

Özalp, Ġnan, Mehmet ġahin, GüneĢ Nazire Zeytinoğlu ve baĢkaları, (2011), Yönetim

Organizasyon, Anadolu Üniversitesi Yayınları, EskiĢehir.

Özer, Mehmet Akif, (2013), Geleceğe Yön Veren Yönetim Teorileri, Gazi Kitabevi,

Ankara.

Özsoy, Zeynep, (2011), Kurumsal YönetiĢim ve Yönetim Kurulları, Ġmge Kitabevi,

Ġstanbul.

Öztürk, Ümit, (2009), Performans Yönetimi, Alfa Yayınları, Ġstanbul.

Papatya, Gürcan, (2015), Temel ĠĢletmecilik Bilgisi: Teorik Düzenlemeler ve

Entellektüel Birikim ve Notlar, (2. Baskı), Beyazıt Kitabevi, Isparta.

Papatya, Nurhan., Gürcan Papatya, (2005), Ġhracat Pazarlama Yeteneklerinin Ġhracat

Performansına Etkisi: Mermer Sanayi Sektörü ĠĢletmelerine Yönelik Bir

Uygulama-The Impact of Export Marketing Capabilities on The Performance

Export: The Case Study of The Marble Sector Firms, 16-19 Kasım 2005

Doğu Akdeniz Üniversitesi 10. Ulusal Pazarlama Kongresi Bildiri Kitabı,

Kıbrıs.

Rhodes, R., (2000),‟Governance and Public Administration‟, Ed. by. Pierre, J.,

Debating Governance, Oxford University Press, Oxford.

Rhodes, R. A. W., (1997) Understanding governance: policy networks, governance,

reflexivity and accountability, Open University Press, Philadelphia.

Ritzer, George, (2013) Sosyoloji Kuramları, Çev. Himmet Hülür, Deki Yayınları,

Ankara.

Ruth A. Wallace., Alison Wolf, (2012), ÇağdaĢ Sosyoloji Kuramları, Çev. Leyla

Elburuz, Doğu Batı Yayınları, Ankara.

ġanslı, ġenol, (2012), AraĢtırma ve Örnekleme Yöntemleri, Nobel Yayınevi, Ankara.

Tekin, Vasfi Nadir, (2008), Ġstatistiğe GiriĢ, Seçkin Yayıncılık, Ankara.

Tolan, Barlas, (1980), ÇağdaĢ Toplumun Bunalımı: Anomi ve YabancılaĢma, Ankara

Ġktisadi ve Ticari ilimler Akademisi Yayınları, Ankara.

Tonta, YaĢar, (2010), “Açık EriĢim ve Tıpta Bilimsel ĠletiĢimin Geleceği”, içinde:

Editör: Hamdi Akan, Bilimsel Tıp Yayınevi, Ankara

Tsukamoto, Sigmund-Wagner, (2003), Human Nature and Organization Theory: On

the Economic Approach to Institutional Organization, (Handbook), New

Horizons in Management Series, Leicester.

292

Tutar, Hasan, (2011), Kriz ve Stres Yönetimi, Seçkin Yayınevi, Ankara.

Uçak Özenç, Nazan, (2009), “Bilimsel ĠletiĢim ve Üniversite Kütüphaneleri”,

Hidayet Nuhoğu'na Armağan içinde, Pamuk Yayıncılık, Ġstanbul.

Uyguç, Nermin, (1988), Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi: Stratejik Bir YaklaĢım,

Ġzmir: Dokuz Eylül Yayınları, s. 15. Aktaran: Orhan Ġçöz, (2005), Hizmet

Pazarlaması, Turhan Kitabevi, Ankara.

Ülgen, Hayri, (1992), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetim, Literaür Yayınları, Ġstanbul.

West, Michael A., Claudia A. Sacramento, (2012), Handbook of Organizational

Creativity Creativity and Innovation: The Role of Team and Organizational

Climate, (Chapter: 15), Elsevier, Birmingham.

Yeniçeri, Özcan ve Mehmet Ġnce, (2005) Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik,

IQ Kültür Sanat Yayınları, Ġstanbul.

Yılmaz, Bülent., Turgay BaĢ, Semanur Öztemiz ve Meltem DiĢli, (2017), Bilgi ve

Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar, Hiperyayın, Ġstanbul.

Yılmaz, Bülent., Turgay BaĢ, Semanur Öztemiz ve Meltem DiĢli, (2017), Bilgi ve

Belge Yönetimi Kuramsal YaklaĢımlar, içinde: Fahrettin Özdemirci, “Belge

ve ArĢiv Yönetiminde Yeni Ufuklar ve Kuramsal YaklaĢımlar”, Hiperyayın,

Ġstanbul.

E-Kitaplar (E-Book’s)

ANKOS, Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi, (2007), Açık EriĢim ve Kurumsal

ArĢivler ÇalıĢma Grubu, (Cem Cokun, Özlem Bayram, Ġlkay Holt, Bülent

Karasözen), Ankara, URL: http://eprints.rclis.org/9568/,, (EriĢim tarihi: 16

Nisan 2015).

Armstrong, Michael., Angela Baron, (2005), Managing Performance: Performance

Management in Action (E-Book), The Chartered Institute, London.

URL:http://www.google.com/books?hl=tr&lr=&id=qWR_SZPmQh8C&oi=f

nd&pg=PR7&dq=Armstrong+M.+and+Baron+A.+(1998)+Performance+Man

agement:+The+new+realities.+London:+CIPD.&ots=PowBbBgOZY&sig=y8

34fDlWlORXWE75LRnejomq8hw,(EriĢim tarihi: 9.11.2015).

Çelik, Sönmez., Gültekin Gürdal, Burcu Keten, Ata Türkfidanı, Levent kutlutürk,

(2013). Açık EriĢim ve DSpace Kurumsal ArĢiv Yazılımı, XV. Akademik

BiliĢim Konferansı Bildiriler Kitabı, Akdeniz Üniversitesi, Antlaya.URL:

http://ab.org.tr/ab13/kitap/AB2013_Bildiri_Kitap.pdf, (EriĢim tarihi:

15.4.2018).

Ertürk, Korhan Levent, (2010),”Ulusal Açık EriĢim Sistemi Tasarımı: Türkiye

Modeli, Bilgi Yönetiminde Teknolojik Yakınsama ve Sosyal Ağlar”, 2.

Uluslararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyum Kitabı, Hacettepe

Üniversitesi,Ankara.URL:http://www.bby.hacettepe.edu.tr/yayinlar/dosyalar/

bildiri_kitap2010.pdf, (EriĢim tarihi: .4.8.2015).

293

Etemad, Hamid, (2013), The Process of Internationalization in Emerging SMEs and

Emerging Economies:The Re-Emergence of International Entrepreneurship in

The Last Half of the Twentieth Century, UK: MPG Printgroup, Northampton.

URL:https://books.google.com.tr/books?id=Xa1WdpZ1e2gC&pg=PR18&dq

=Etemad+,Hamid+(2013),&hl=tr&sa=X&ved=0CCEQ6AEwAWoVChMIse

eewNiRxgIVyAYsCh2KnwtD,(EriĢim tarihi: 14.6. 2015).

Good Governance and the European Union: Reflections on concepts instutions and

substance, (2005), Ed.by. D.M. Curtin, R.A. Wessel, Intersantia/METRO,

New York. URL:https://books.google.com.tr, (EriĢim tarihi: 16.6.2015).

Greaves, Alan M., (2009), Land of Ionia: Society and Economy in the Archaic

Period, Wiley-Blackwell,

URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10361031,

(EriĢim tarihi: 20.8. 2015).

Hamel, Gary., Bill Breen, (2007), Book Review the Future Of Management, Harvard

Business School Press, Boston.

URL:https://pdfs.semanticscholar.org/82b2/c3800d563cee86940c9ea9cadcd4

b6a2e9c6.pdf, (EriĢim tarihi: 15.1.2016).

Haridimos Tsoukas, Robert Chia, Emerald e-Books, Cilt.32, Pragmatism: a lived and

living philosophy. what can it offer to contemporary organization theory?,

URL:http://hs7nx8de4e.search.serialssolutions.com/?sid=emerald&id=doi:10.

1108/S0733-558X(2011)0000032011, (EriĢim tarihi: 7.10.2015).

Hooghe, Liesbet and Gary Marks, (2001), Multi-level governance and European

Integration, Rowman Co., Oxford. URL: https://books.google.com.tr, (EriĢim

tarihi: 18.11.2017).

Iriye, Akira, (2002), Global Community: The Role of International Organizations in

the Making of the Contemporary World (E-book), University of California

Press,California.URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID

=10048948, (EriĢim tarihi: 2.7.2015).

NSP, (2013), Theory of Control in Organizations, by Nova Science Publishers, Inc.,

URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/detail.action?docID=10693681,(EriĢ

im tarihi: 2.7.2015).

Okay, Ayla., Sevil Uzoğlu, Aydemir Okay, Ferruh Uztuğ, Rüveyde Akyürek ve

Mine Oyman, (2015), Kurumsal ĠletiĢim Yönetimi Anadolu Üniversitesi,

EskiĢehir.URL:https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=hwcgAGJe

Dc0C&oi=fnd&pg=PR9&dq=Kurumsal+ileti%C5%9Fim&ots=5rm5pVHokr

&sig=TZumkmSSG9A5sH8XZEq4GjtTHJg#v=onepage&q=Kurumsal%20il

eti%C5%9Fim&f=false, (EriĢim tarihi: 11.10.2015).

Rasche, Andreas (2011), Philosophy and Organization Theory (e-book), içinde: [Ed.]

Haridimos Tsoukas, Robert Chia, Emerald e-Books, Vol.32, Pragmatism: a

lived and living philosophy. What can it offer to contemporary organization

theory?,URL:http://hs7nx8de4e.search.serialssolutions.com/?sid=emerald&id

=doi:10.1108/S0733-558X(2011)0000032011, (7.10.2015).

294

Research in the Sociology of Organizations, (2015), Michael Lounsbury, inside:

Organizational Actors, Character, and Selznick‟s Theory of Organizations,

Brayden G. King,

URL:http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/S0733-

558X20150000044007#, (EriĢim tarihi: 8.10. 2015).

ġahin, M., (2008), ÇağdaĢ Bilgi Sistemleri ve Dijital ĠĢletmeler, Anadolu

Üniversitesi A.Ö.F.Yayınları, EskiĢehir.

URL:https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=suwDHLyRFb0C&oi

=fnd&pg=PA3&dq=eorganizasyon&ots=xaUShD80qt&sig=TxoJBAZhDgw

Lc8VOyLABqTVz0zo#v=onepage&q=e-organizasyon&f=false, (EriĢim

tarihi: 5.8. 2015).

Veenswijk, Marcel, (2006), Organizing Innovation: New Approaches to Cultural

Change and Intervention in Public Sector Organizations, IOS Publishing,

Amsterdam.URL:http://site.ebrary.com/lib/suleyman/reader.action?docID=10

130664, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).

Williams, G., (2009). „Good Governance‟. In R. Kitchin and N. Thrift, (eds),

International Encyclopaedia of Human Geography. Elsevier, London. URL:

http://www.sciencedirect.com/science/referenceworks/9780080449104,

(EriĢim tarihi: 14.11.2017).

Yılmaz Argüden, Gizem Argüden, (2015), Kamuda Ġyi YönetiĢim, (2015), Argüden

YönetiĢim Akademisi Yayınları No-1, Ġstanbul.

URL:http://www.argudenacademy.org/kutuphane/kamuda-iyi-yonetisim,


Makaleler

Abelson, Hal, (2008), The Creation of OpenCourseWare at MIT, Journal of Science

Education andTechnology, Issue: 2, Vol. 17, p. 164-174.

Afacan Fındıklı, Mine., Ġbrahim Pınar, (2014), Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel Çift

Yönlülük ĠliĢkisi: Örgütsel Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi, Celal

Bayar Üniversitesi, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 1, Cilt. 21, s. 155-

171.

Afzali, Mehdi., YaĢar Tonta, (2010), “Türkiye‟deki Kurumsal ArĢivlerin Web

Analizi”, 2. Uluslarararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu,

Ankara: Hacettepe Üniversitesi, s. 155-163.

Akçakanat, Özen, (2012), Kurumsal risk yönetimi ve kurumsal risk yönetim Süreci,

Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, Sayı: 7, Cilt: 4, s. 30-46.

Akgeyik, Tekin, (2001), DeğiĢim Yönetimi: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni

Görev Alanı, Ġ. Ü. Ġktisat Fakültesi Maliye AraĢtırma Merkezi Konferansları

40. Seri, s. 104-122.

Akgün, Ali E., John Byrne, Halit Keskin, (2007), “Organizational intelligence: a

structuration view”, Journal of Organizational Change Management, Sayı: 3,

Cilt: 20, s. 272-289.

295

Akkoç, Ġrfan., Bayram Zafer Erdoğan, (2011), “Organizasyon Yapısı ve Liderliğin ĠĢ

Performansına Etkisi”, Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8 (1), s. 79-

108.

Aktan, CoĢkun Can, (1995), “Yönetimde Rönesans”, Ekonomik Forum Dergisi,

Ocak-1995, s. 58-62.

Aktan, CoĢkun Can, (2016), Türkiye‟de statüko ve değiĢime direnç, Organizasyon ve

Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı. 1, Cilt, 8, s. 49-71.

Akteke Öztürk, BaĢak., Fatih Arı, Okan KubuĢ, (2008), “Öğretim Teknolojileri

Destek Ofisleri ve Üniversitedeki Rolleri”, Akademik BiliĢim, (30 Ocak-

1ġubat 2008), Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi, s. 297 302.

Al, Umut., YaĢar Tonta, (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve

PASTEUR4OA Projesi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, s. 384-387.

Al, Umut., YaĢar Tonta, (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve

PASTEUR4OA Projesi. Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, s. 384-387.

Alakbarov, Naib, (2007), “2007 Nobel Ġktisat Ödülü Mekanizma Tasarımı Teorisine”

Gündem Dergisi, s. 1317.

Alav, Orhan., Özcan Erdoğan, (2014), Rational Use of Information and

Organizational Culture, Academic Journal, Eurasian Universities Union,

Winter, Sayı: 1, Cilt: 2, s. 10-18.

Alberto F. de Toni, Fabio Nonino, (2010), He key roles in the informal organization:

a network analysis perspective, The Learning Organization, Issue: 1, Vol. 17,

pp. 86-105.

Ali Abdul-Fattah Alshaher, (2013), The Mckinsey 7S model framework for e-

learning system readiness assessment, IJAET: International Journal of

Advances in Engineering & Technology, Issue: 5, Vol. 6, pp. 1948-1966.

Alonso, María del Mar., Almeida Kerstin Bremser Josep Llach, (2015), Proactive

and reactive strategies deployed by restaurants in times of crisis: effects on

capabilities, organization and competitive advantage, International Journal of

Contemporary Hospitality Management, Issue: 7, Vol. 27, pp. 1641-1661.

Altunoğlu, Ali Ender, Hakan Atay, Bahriye Terlemez, (2015), “Ġnsan Kaynakları

BakıĢ Açısından Yetenek Yönetimi: Bankacılık Sektörü Uygulama Örneği”,

Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Cilt. XXXVĠĠ, Sayı. I, s. 4770.

Ansell, Chris., Arjen Boin, Moshe Farjoun., (2015), “Dynamic Conservatism: How

Institutions Change to Remain the Same” in Institutions and Ideals: Philip

Selznick‟s Legacy for Organizational Studies, s. 89-119.

Arıkan, Yahya, (2013), Hızlı, Köklü ve Nitelikli DeğiĢim Ġçin E-Devlet, Mali Çözüm

Dergisi, Sayı: Kasım-Aralık, s. 7-12.

Arslan, Nagehan Talat, (2010), Klasik-Neo Klasik DönüĢüm Süreci: Yeni Kamu

Yönetimi, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı 2, Cilt 11, s. 21-38.

ArslantaĢ, Cem Cüneyt., Mine Afacan Fındıklı, (2010), MKB-50‟de yer alan

Ģirketlerin yönetim kurulu yapılanmaları, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme

Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 39, s. 258-275.

296

Aslan, Seyfettin., Mehmet AlkıĢ, (2013), Küresel Sivil Topluma Kavramsal Bir

BakıĢ, Uluslararası Yönetim Ġktisat ve ĠĢletme Dergisi, Sayı: 18, Cilt: 9, s.

299-310.

Atılgan, Doğan, (2006), Türkiye'de Açık ArĢiv ÇalıĢmaları ve Ankara Üniversitesi

Örneği. K. Karakütük, (Yay. Haz. ) Sosyal Bilimlerde Süreli Yayıncılık-2006

1. Ulusal Kurultay Bildirileri, içinde, (s. 33-39), Ankara: TÜBĠTAK., Ayrıca

Bkz. URL: http: //acikarsiv. ankara. edu. tr/browse/893/, (EriĢim tarihi: 7. 4.

2015).

Awan, Jacky, (2001), Knowledge Management: Concept and Controversies, Journal

of Management Studies, Issue: 38, Vol. 7, pp. 913-921.

Aydın, Kemal, (2014), Yapısal ĠĢlevselci Teori ve Toplumsal TabakalaĢma, Yalova

Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 8, s. 213-239.

Aydın, ġule., Recai CoĢkun, (2007), Örgütsel Güç‟e ĠliĢkin EleĢtirel Bir Çözümleme,

Akademik Ġncelemeler Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 2, s. 97-128.

Aydoğan, Enver, (2008), Kurumsal Kaynak Planlaması, Türkiye Sosyal AraĢtırmalar

Dergisi, (TSA), Sayı. 12, Cilt: 2, s. 107-118.

Aydoğan, Z. Ferhan, (2004), Örgüt Kültürü ve Ġklimi, Gazi Üniversitesi Ticaret ve

Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, s. 203-215.

Ayris, Paul, (2001), Open archives: institutional issues, VINE, Issue: 4, Vol. 31, pp.

34-37.

Ayyıldız, Hasan, Ekrem Cengiz, (2006), Pazarlama modellerinin tersine

kullanılabilecek yapısal eĢitlik modeli, (YEM) üzerine kavramsal bir incelem,

Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi,

Sayı. 1, Cilt. 11, s. 63-84.

Bache, I., (2000), “Government Within Governance: Steering Economic

Regeneration Policy Networks in Yorkshire and Humberside”, Public

Administration, Issue: 3, Vol. 78, pp. 575-592.

Bastic, Majda., Gabrijela Leskovar-Spacapan, (2006), “What do transition

organizations lack to be innovative?”, Kybernetes, Issue: 7/8, Vol. 35, pp.

972-992.

BaĢtürk, ġenol, (2013), Değer DönüĢümünün Paradoksları: Post-materyalist ÇalıĢma

Yönelimlerinin EleĢtirisi, Turkish Journal of Business Ethics, Cilt. 6, Sayı. 2,

s. 9-53.

Bayat, Bülent, (2008), Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, Say: 10, Cilt: 3, s. 67-91.

Bayat, Bülent, (2008), Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Stratejik Niteliği, Gazi

Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 10, Cilt: 3, s.

67-91.

Bayrak, Sebahat, (2001), Yönetimde Bir Ġhmal Konusu Olarak Güç ve Güç Yönetimi

–II, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 23-42.

297

Bayter, Mustafa, (2008), “Kütüphanelerin Örgütsel DavranıĢının GeliĢimi”, Türk

Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt: 22, s. 3-24.

Bayyurt, Nizamettin, (2007), ĠĢletmelerde Performans Değerlendirmenin Önemi ve

Performans Göstergeleri Arasındaki ĠliĢkiler, Sosyal Siyaset Konferansları

Dergisi, Sayı. 53, Cilt. 2, s. 577-592.

Blomquist, Tomas., Timothy L. Wilson, (2009), On productivity in project

organizations, International Journal of Managing Projects in Business, Issue:

2, Vol. 2, pp. 591-598.

Bourgeois, Isabelle., Jane Whynot, Etienne Theriault, (2015), Application of an

organizational evaluation capacity self-assessment instrument to different

organizations: Similarities and lessons learned, Evaluation and Program

Planning, Issue: June, Vol. 50, pp. 47-55.

Budhwar, Pawan, Andy Crane, Annette Davies ve baĢkaları, (2002),

“Organizing/theorizing: developments in organization theory and practice”,

Management Research News, Issue: 8/9, Vol. 25, pp. 1-193.

Cebeci, AyĢe, (2013), 2000‟li Yıllarda Türkiye‟deki Kamu Yönetimi DeğiĢimini

Çözümlemek, Marmara Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXV,

s. 176-206.

Chang, Chen Chi, (2006), “Business models for open access journals publishing”,

Online Information Review, Issue: 6, Vol. 30, pp. 699-713.

Coleman, Anita., Joseph Roback, (2005), “Open Access Federation for Library and

Information Science: dLIST and DL-Harvest”, D-Lib Magazine, (December),

Issue: 12, Vol. 11, pp. 1-19.

Crawford, C. B., (2005), “Effects of transformational leadership and organizational

position on knowledge management”, Journal of Knowledge Management,

Issue: 6 Vol. 9, pp. 6-16.

Csaszar, Felipe A., (2012), Organizational structure as a determinant of performance:

Evidence from mutual funds, Strategic Management Journal, Sayı: Haziran,

pp. 611-632.

Çakar, Nigar Demircan., Sibel Yıldız, Serkan Dur, (2010), Bilgi Yönetimi ve

Örgütsel Etkinlik ĠliĢkisi: Örgüt Kültürü Ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri,

Ege Akademik BakıĢ / Ege Academic Review, Sayı: 1, Cilt: 10, s. 71-93.

Çetin, N. Gökben, (2007), Organizasyonlarda EtkileĢim ve ĠletiĢim: YönetiĢim,

Yerel Siyaset, Aralık Sayısı, s. 29-32.

Çiftçi, Münire, Umut Can Öztürk, (2014), Kollektif Bilgi Üretiminde Reformsal Bir

YaklaĢım Olarak World Cafe Tekniği, Akdeniz Üniversitesi Uluslararası

Alanya ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 45-53.

Çukurçayır, M. Akif, Esra Çelebi, (2009), “ Bilgi Toplumu ve E-DevletleĢme

Sürecinde Türkiye”, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 9, Cilt: 5, s. 59-82.

Dalkılıç, A. Fatih., ġadiye Oktay, (2011), “Uluslararasi Denetim ve Güvence

Standartlarinda Mesleki ġüphecilik”, Ġstanbul Serbest Muhasebeci ve Mali

MüĢavirler Odası, Mali Çözüm Dergisi, s. 63-78.

298

DemirtaĢ, H. Andaç, (2003), “Sosyal Kimlik Kuramı Temel Kavram ve

Varsayımlar”, Ankara Üniversitesi ĠletiĢim AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 1,

Cilt: 1, s. 123-144.

DemirtaĢ, Mine, (2010), Örgütsel iletiĢimin verimlilik ve etkinliğinde yararlanılan

iletiĢim araçları ve halkla iliĢkiler filmleri örneği, Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ.

B. F. Dergisi, Sayı: I, Cilt: XXVIII, s. 411-444.

DemirtaĢ, Mine, (2012), Yerel Yönetimlerde Bir Halkla ĠliĢkiler ÇalıĢması Olarak

Sosyal PaylaĢım Ağlarının Kullanımı: Üsküdar Belediyesi Örneği, e-Journal

of New World Sciences Academy, Sayı: 4, Cilt: 7, s. 291-314.

DemirtaĢ, Özgür, (2013), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgütsel

Ġnovasyon, Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ. B. Dergisi, Sayı. II, Cilt: XXXV, s.

261-290.

Dereköy, Feyza, (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla

Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 4,, s. 31-51.

Dereköy, Feyza, (2015), “Kurumsal Yönetim ve Temel Dinamikleri”, Muğla

Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 4, s. 31-51.

Dicle, Ġlhan Atilla., Ülkü Dicle, (1969), Sistem Kuramı ve Toplumsal Örgütlere

Uygulanması, Ankara: Amme Ġdaresi dergisi, Sayı: 4, Cilt: 1, s. 86-98.

Dilys, Mantas., Audrius Gargasas, (2014), Structural business model based on

cooperation between sports organizations and sponsors, Inzinerine

Ekonomika-Engineering Economics, Issue: 25, Vol. 1, pp. 94-102.

Doğan, Binali, (2007), Yönetim ve Örgüt Kuramlarının Tasnifinde Modern ve

Postmodern Ayrımı, Marmara Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 2, Cilt:

XXIII, s. 185-201.

Doğan, Selen., Özge Demiral, (2008), Yalın yöntemler ve altı sigmayı içeren

bütünleĢik bir yaklaĢım: Yalın altı sigma, Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve

Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 22, s. 343-366.

Doğan, Selen., Özge Demirel, (2008), ĠĢletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini

Artırmada Önemli Bir Araç: Benchmarking, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi,

Sayı: 7, Cilt: 4, 2008, s. 1-22.

Doornbos, M., (2001). ‟”Good Governance”: The Rise and Decline of a Policy

Metaphor?‟ Journal of Development Studies, Issue: 6 Vol. 37, pp. 93-108.

Dossett, Paul, (2015), Strong bonds: Good governance is essential in public–private

partnerships, Governance Directions, Issue: 6, Vol. 67, pp. 374-376.

Durak, M. Gürol., F. Dilvin TaĢkın, (2014), “Kurumsal Yönetim Uygulamalarının

ĠĢletme Performansı Üzerindeki Etkileri: Bist Üretim ġirketleri Üzerinde Bir

Uygulama”, Mali Çözüm Dergisi, s. 29-56.

Dustin Avent-Holt, (2012), The Political Dynamics of Market Organization: Cultural

Framing, Neoliberalism, and the Case of Airline Deregulation, Sociological

Theory, American Sociological Association Stable Published, Issue: 4, Vol.

30, pp. 283-302.

299

Ehtiyar, Rüya, (2003), Küresel sinerji: Uluslararası iĢletmelere yönelik kavramsal bir

irdeleme, Akdeniz Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Say: 5, s. 66-78.

Emhan, Abdurrahim, (2009), “Risk Yönetim Süreci ve Risk Yönetmekte Kullanılan

Teknikler”, Atatürk Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Cilt. 23,

Sayı. 3, s. 209-220.

Eren DurmuĢ Arıcı, (2004), “Ġnsan doğası ve organizasyon kuramı: Kurumsal

organizasyona ekonomik yaklaĢım, “ Akdeniz Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi,

Sayı: 7, s. 156-164.

Ergeneli, Azize, (1995), Örgütsel Etkililik Kriteri Olarak Lider DavranıĢının

Örgütsel Ġklim Ġle ĠliĢkisi: Görev KarmaĢıklığı Bakımından FarklılaĢan Ġki

Örgüte ĠliĢkin Bir Uygulama, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı: 1, Cilt:

50, 187-199.

Erkal CoĢan, Pınar, Asena Altın Gülova, (2014), “Örgütsel Demokrasi”, Celal bayar

Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s. 231-

248.

Erkal CoĢan, Pınar., Asena Altin Gülova, (2014), “Örgütsel Demokrasi”, Celal Bayar

Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 21, s. 231-

248.

Erkmen, Turhan ve Serdar Bozkurt, (2011), Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık

iliĢkisinin incelenmesine yönelik bir araĢtırma, Marmara Üniversitesi Ġ. Ġ. B.

FF. Dergisi, Sayı: II, Cilt: XXXI, s. 197-228.

Ertürk, Korhan Levent, Mehmet Emin Küçük, (2010), “Bilimsel Bilginin

Görünürlüğü: Hacettepe Üniversitesi‟nde Açık EriĢim Farkındalığı” Türk

Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt. 1, s. 63-93.

Eryılmaz, Bilal., Hale Biricikoğlu, (2011), Kamu Yönetiminde Hesap Verebilirlik ve

Etik, ĠĢ Ahlakı Dergisi, s. 19-45.

Falkner, Eva Maria., Martin R. W. Hiebl, (2015), Risk management in SMEs: a

systematic review of available evidence, The Journal of Risk Finance, Issue:

2, Vol. 16, pp. 122-144.

Fındıklı, Mine Afacan., Ġbrahim Pınar, (2014), “Örgüt Kültürü Algısı ve Örgütsel

Çift Yönlülük ĠliĢkisi: Örgütsel Düzeyde Bilgi PaylaĢımının Aracılık Etkisi”,

Celal Bayar Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı: 1,

Cilt: 21, s. 156-171.

Gibson, Carter., Jay H. Hardy, M. Ronald Buckley, (2014), “Understanding the role

of networking in Giglia, Elena., Marialaura Vignocchi, (2007), “Open

Access: Trends and Strategies after Berlin5”, Library Hi Tech News, Issue: 9,

Vol. 24, pp. 1-5.

Göçen, Ceren Ayça, (2010), Kurumsal Yönetim, Ġç Kontrol ve Bağımsız Denetim:

Parmalat Vakası, Mali Çözüm Dergisi, Sayı: 97, s. 107-132.

Gödelek, Ertuğrul, (2011), “Karar Destekleme Sistemleri: Model Önerisi Temelli

Literatür ÇalıĢması”, Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 8, Cilt:

2, s. 32-55.

300

GölbaĢı, ġükran, (2015), Türk ĠĢ Sisteminin Piyasa Temelli Kurumsal DönüĢümünü

Olanaklı Kılan KoĢullar, Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 20, s. 229.

Gray, Barbara., Inger G. Stensaker, Karen J. Jansen, (2012), Qualitative Challenges

for Complexifying Organizational Change Research: Context, Voice, and

Time, The Journal of Applied Behavioral Science, Issue: 48, Vol. 2, pp. 121-

134.

Grössler, Andreas, (2007), “A dynamic view on strategic resources and capabilities

applied to an example from the manufacturing strategy literature”, Journal of

Manufacturing Technology Management, Issue: 3, Vol. 18, pp. 250-266.

Güçlü, Nezehat., Kseanela Sotirofski, (2006), “ Bilgi Yönetimi”, Türk Eğitim

Bilimleri Dergisi, Sayı: 4, Cilt: 4, s. 351-373.

Güldiken, Nevzat, (2006), “Bilginin Elde Edilmesi ve Korunmasında Ekonomik

Ġstihbarat Sistemlerinin Rolü”, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı:

2, Cilt: 7, s. 169-182.

Gür, Mehmet Fatih, (2014), “ Yolsuzluk Nedir? Yolsuzluk ÇeĢitleri ve Ülkeler Arası

Yolsuzluk Algılaması”, ĠSMMMO, Mali Çözüm Dergisi, s. 191-210.

Gürdal, Gültekin, Ata Türkfidanı, Levent Kutlutürk ve baĢkaları, (2012), The

OpenAIRE Guide for Research, (Çev. AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE

Kılavuzu), Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 26, s. 416-438.

Güzelsarı, Selime, (2003), Neo-Liberal Politikalar ve YönetiĢim Modeli, Amme

Ġdaresi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 36, s. 17-34.

Hall, John., Udo Ludwig, (2010), Neo-Liberalism, the Changing German Labor

Market, and Income Distribution: An Institutionalist and Post Keynesian

Analysis, Issue: 2, Vol. 44, pp. 345-358.

Harnad, Stevan, (2009), Open access scientometrics and the UK Research

Assessment Exercise, Jointly published by Akadémiai Kiadó, Budapest

Scientometrics, Issue: 1, Vol. 79, pp. 1-10.

Hayat Boyu Rehberlik Ġçin Ulusal Politika Forumlarının Kurulması ve GeliĢtirilmesi:

Politika Yapıcılar ve PaydaĢlar Ġçin Bir Kılavuz, (2010), Ankara: Avrupa

Rehberlik Merkezi Türkiye Birimi–Türkiye ĠĢ Kurumu, (ĠġKUR), s. 1-90.

Höpfl, Harro M., (2006), “Post-bureaucracy and Weber's modern bureaucrat”,

Journal of Organizational Change Management, Issue: 1, Vol. 19, pp. 8-21.

Inocencia María Martínez-León Jose A. Martínez-García, (2011), “The influence of

organizational structure on organizational learning”, International Journal of

Manpower, Issue: 32, Vol. 5/6, pp. 537-566.

Ġlter, H. Kemal, (2013), “Stratejik kararların alt-optimalliği üzerine”, Ġstanbul

Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 42, s. 181-197.

Ġnce, Mehmet., Ercan Oktay, (2006), Bilginin Bir Stratejik Güç Olarak Önemi ve

Örgütlerde Bilgi Yönetimi, Selçuk Üniversitesi, Karaman Ġ. Ġ. B. F. Dergisi,

Sayı: 10, Cilt: 9, s. 15-29,

301

ĠĢcan, Ömer Faruk., Erdoğan Kayğın, (2009), Kurumsal YönetiĢim Sürecinin

GeliĢimi Üzerine Bir AraĢtırma, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2, s. 213-224.

J. Mouritsen M. R. Johansen H. T. Larsen P. N. Bukh, (2001), “Reading an

intellectual capital statement”, Journal of Intellectual Capital, Issue: 4, Vol. 2,

pp. 359-383.

Jaccaci, August., Susan Gault, (1999), Chief Evolutionary Officers: The amazing

business of famous human evolution, Emerald - Strategy & Leadership, Issue:

27, Vol. 4/5, pp. 21-25.

Jansen, Rob J. G., Petru L. CurĢeu, Patrick A. M. ve baĢkaları, (2011), “Social

capital as a decision aid in strategic decision-making in service

organizations”, Management Decision, Issue: 5, Vol. 49, pp. 734-747.

Jenkins, Celia., Steve Probets, Charles Oppenheim, (and others), (2007), “RoMEO

Studies 8: self-archiving”, Issue: 2, Vol. 41, pp. 124-133.

Jenny María Ruiz-Jiménez María del Mar Fuentes-Fuentes, (2013), “Knowledge

combination, innovation, organizational performance in technology firms”,

Industrial Management & Data Systems, Issue: 4, Vol. 113, pp. 523-540.

John M. T. Balmer, (2008), “Identity based views of the corporation”, European

Journal of Marketing, ssue: 9/10, Vol. 42, pp. 879-906.

Jordan, A., (2001),‟The European Union: An Evolving System of Multi-Level

Governance. . . or Government?, Policy and Politics, Issue: 2, Vol. 29, pp.

193-208.

Kaldırımcı, Nurettin, (y.y.), “Bürokratik Organizasyonlar ve Etkin Yönetim Ġlkeleri”,

Ankara: Rekabet Kurulu, PerĢembe Konferansları Serisi, s. 173-193, .

Kalfa, Ceran., Faruk Ataay, (2008), YönetiĢim: Devlet-Toplum ĠliĢkilerinde Yeni Bir

AĢama, Ç. Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 17, s. 229-240.

Kama, Özge, (2011), Yeni Kurumsal Ġktisat Okulunun Temelleri, Gazi Üniversitesi

Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 2, s. 183-204.

Kanbur, Aysun, (2008), KüreselleĢme Sürecinde Post Modern Örgüt Yapıları,

Süleyman Demirel Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi,

Sayı: 3, Cilt: 13, s. 387-404.

Karaevli, AyĢe, (2005), Yönetici Yedekleme Planı Bir Örgütün DeğiĢim Kapasitesini

Nasil Azaltabilir? Kuramsal Bir Model, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi, Yıl.

2005, Sayı: 2, Cilt: 5, s. 145-167.

Karasözen, Bülent, (2003), “Kurumsal ArĢivler”, Kurumsal ArĢivler Elektronik

GeliĢmeler IĢığında AraĢtırma Kütüphaneleri Sempozyumu Bildirileri”, Haz.

Fatih Rukancı ve baĢkaları, Ankara Üniversitesi, s. 1-22.

Karasözen, Bülent., Burcu Umut Zan, Doğan Atılgan, (2010), “Türkiye‟de Açık

EriĢim ve Bazı Ülkelerle KarĢılaĢtırma”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 24, Cilt.

2, s. 235-257.

Karasu, Koray, (2009), Yeni Kamusal Örgütler: Kamu Yararı ġirketler, Ankara

Üniversitesi SBF Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 64, s. 117-417.

302

Kaya, Mehmet, (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp

Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, s. 1-16.

Kaya, Mehmet, (2009), KüreselleĢme YaklaĢımları, Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp

Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 13, s. 1-16.

Kayaoğlu, Hülya Dilek, (2006), Açık EriĢim Kavramı ve GeliĢmekte Olan Bir Ülke

Olarak Türkiye Ġçin Anlamı, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 1, Cilt: 20, s. 29-60.

Keçecioğlu, Tamer, (2008), Örgüt büyüklüğünün örgüt yapısına olan etkileri üzerine

çok boyutlu yaklaĢımlar, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi


Keçecioğlu, Tamer ., Hakan Erkal, (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine

Yeniden DüĢünmek, Afyon Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler

Fakültesi Dergisi, Sayı. 2, Cilt. 15, s. 1-13.

Keçecioğlu, Tamer., Hakan Erkal, (2013), Yetkinliklerin Yapisi ve Ġçeriği Üzerine

Yeniden DüĢünmek, Afyon Kocatepe Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler

Fakültesi Dergisi, Sayı: Aralık. 1, s. 1-13.

Kellner, Douglas., Gül BatuĢ, (2003), KüreselleĢme ve Post-Modern Dönem,

Ġstanbul Üniversitesi ĠletiĢim Fakültesi Dergisi, Sayı: 16, s. 35-64.

Keohane, Robert O., Joseph S. Nye, (2000), Globalization What‟s New? What‟s

Not? And so What, Foreign Policy Journal, Issue: March, pp. 104-119.

Keohane, Robert O., (2008), “Complex accountability and power in global

governance: issues for global business”, Corporate Governance: The

international journal of business in society, Issue: 4, Vol. 8, pp. 361-367.

Khandakar Qudrat‐I Elahi, (2009) “UNDP on Good Governance”, International

Journal of Social Economics, Issue: 12, Vol. 36, pp. 1167-1180.

Kılıç, Mustafa, (2010), Stratejik yönetim sürecinde değerler, vizyon ve misyon

kavramları arasındaki iliĢki, Sosyo Ekonomi Dergisi, Sayı: 13, Cilt: 13, s. 81-

98,

Kılıç, Mustafa., Volkan Erkan, (2006), Stratejik Planlama ve Dengeli Performans

Yönetimi YaklaĢımları Birarada Olabilir mi?, Gazi Üniversitesi Ticaret ve

Turizm Egitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 2, s. 77-93.

Kılınç, Tanıl., Erden Akkavuk, (2001), Takım Performansının Ölçümüne

Metedolojik Bir YaklaĢım, Akdeniz Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı. 2, Cilt. 1, s. 103-

120.

King, Albert S., (2006), Criteria For Excellence In Organization Development:

Perceptions and Actualities, American Journal of Business, Issue: 2, Vol. 4,

pp. 29-34.

King, Brayden G., (2015), Organizational Actors, Character, and Selznick‟s Theory

of Organizations, in Matthew S. Kraatz, (ed. ) Institutions and Ideals: Philip

Selznick‟s Legacy for Organizational Studies, (Research in the Sociology of

Organizations, Cilt. 44) Emerald Group Publishing Limited, pp. 149-174.

303

Kocaman, Serpil., Ġbrahim Güngör, (2012), “ Destinasyonlarda MüĢteri Temelli

Marka Değerinin Ölçülmesi ve Marka Değeri Boyutlarının Genel Marka

Değeri Üzerindeki Etkileri: Alanya Destinasyonu Örneği” Akdeniz

Üniversitesi Uluslararası Alanya ĠĢletme Fakültesi, Sayı. 3, Cilt: 4, s. 143-

161.

Koç, Mustafa., Ebru Yılmaz, (2010), “Webometric ve Arwu Tarafından Yapılan

Üniversite ıralamalarındaki Performansın Artırılmasına Yönelik

Akademisyen GörüĢleri”, SDU International Journal of Technologic

Sciences, Sayı: 3, Cilt: 2, s. 17-30.

Koç, Oktay., Levent Vurgun, (2012), “Aktörden eyleyene kurumsal iĢ tasarımı: Yeni

kurumsal kuram kapsamında bir değerlendirme”, Süleyman Demirel


Koudal, Peter., Gary C. Coleman, (2005), Coordinating operations to enhance

innovation in the global corporation, Strategy & Leadership, Issue: 4, Vol. 33,

pp. 20-32.

Koudal, Peter., Gary C. Coleman, (2005), Coordinating operations to enhance

innovation in the global corporation, Strategy & Leadership, Issue: 4, Vol. 33,

pp. 20-32.

Köksal, Onur, (2011), “Organizasyonel etkinliği sağlamanin yeni yolu: simbiyotik

liderlik”, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı. 1, Cilt: 12, s. 55-72.

Köseoğlu, Mehmet Ali., Kemal Karayormuk, Mehmet Barca, (2013), Stratejik

Yönetim Literatüründe ĠĢ Etiğinin Örüntüsü Nasıl GeliĢiyor? Türkiye‟deki

Akademik ÇalıĢmalar Üzerine Bir AraĢtırma, ĠĢ Ahlakı Dergisi/Turkish

Journal of Business Ethics, Sayı: 6, Cilt: 1, s. 79-110.

Krenn, Mario, (2014), Decoupling as a Sustainable Firm Response to Pressures for

Convergence and Divergence in Corporate Governance: The Case of Codes

of Good Corporate Governance, Journal of Management Policy & Practice

September, Issue: 4, Vol. 5, pp. 103-117.

Krishnamurthy, M., (2008), “Open access, open source and digital libraries”, Issue:

1, Vol. 42, pp. 48-55.

KuĢat, Nurdan, (2012), Sürdürülebilir ĠĢletmeler Ġçin Kurumsal Sürdürülebilirlik ve

Ġçsel Unsurlar, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: II, Cilt:

XIV, s. 227-242.

Lenney, Peter., Geoff Easton, (2009), Actors, resources, activities and commitments,

Industrial Marketing Management, Industrial Marketing Management, Issue:

5, Vol. 3, pp. 553-561.

Little, Mark., Liam Fahey, (2006), “The model for integrating strategy and

intelligence: the Executive Intelligence Officer”, Strategy&Leadership, Issue:

6, Vol. 34, pp. 4-10.

Lonescu, Vladimir-Codrin., Viorel Cornescu, Elena Druică, (2012), Flexible

Organization, Global Business and Management Research: An International

Journal, Issue: 3-4, Vol. 4, pp. 277-285.

304

Lytras, Miltiadis D., A. Pouloudi, A. Poulymenakou, (2002), “Knowledge

Management Convergence-Expanding Learning Frontiers”, The Journal of

Knowledge Management, Issue: 1, Vol. 6, pp. 40-51.

Mascio, Rita Di, (2007), A method to evaluate service delivery process quality,

International Journal of Service Industry Management, Issue: 4, Vol. 18, pp.

418-442.

Mazı, Fikret, (2009), Çok düzlemli Avrupa Birliğnde Çevre politikası entegrasyonu

üzerine bir değerlendirme: sektörel koordinasyon ve bölgesellik, Süleyman

Demirel Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 14, s. 221-237.

McDermott, Aoife., Rachel Kidney, Patrick Flood, (2011), “Understanding leader

development: learning from leaders”, Leadership & Organization

Development Journal, Issue: 4, Vol. 4, pp. 358-378.

McGuire, Mathieu Albert Wendy, (2014), Understanding Change in Academic

Knowledge Production in a Neoliberal Era: Fields of Knowledge: Science,

Politics and Publics in the Neoliberal Age, Emerald Database, Issue: October,

Vol. 27, pp. 33-57,

Mcnamara, Tay K., Marcie Pitt-Catsouphes, Melissa Brown, and others, (2012),

Access to and Utilization f Flexible Work Options, Industrial Relations Date:

October 1, pp. 936-965.

Mehdi Afzali., YaĢar Tonta, (2010), “Türkiye‟de kurumsal arĢivlerin web analizi”,

(Bildiri), 2. Uluslararası DeğiĢen Dünyada Bilgi Yönetimi Sempozyumu, (22-

24 Eylül ), Hacettepe Üniversitesi Ankara, Türkiye, s. 155-163.

Mehmet Yüksel, (2003), YönetiĢim, (Governance) Kavramı Üzerine, Ankara Barosu

Dergisi, s. 145-160.

Meier, J. W., (2010), Governance, structure and democracy: Luther Guilk and future

of public administration, Public Administration Review, Issue: 1, Vol. 70, pp.

284-291.

MemiĢ, Mehmet Ünal, (2008), “Etkin ve BaĢarılı Bir Ġç Denetim Ġçin Gerekli

KoĢullar”, Mali Çözüm Dergisi, ISMMMO Yayınları, s. 75-91.

Mert, Ibrahim Sani, (2011), “ÇalıĢanların Performans Değerlendirme Sisteminin

Çıktı ve Engellerine Yönelik Algıları”, Business and Economics Research

Journal, Sayı: 3, Cilt: 2, s. 87-108.

Murat, Güven., Halime GöktaĢ Kulualp, (2010), Yöneticilerin Yeniden Yapılanma

Sürecinde Ġnovasyona BakıĢ Açısı: Kardemir Örneği, Dumlupınar

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitü Dergisi/ArĢiv, s. 1-11.

Nazari, Jamal A., Irene M. Herremans, Robert G. Isaac and others, (2011),

“Organizational culture, climate and IC: an interaction analysis”, Journal of

Intellectual Capital, Issue: 2, Vol. 12, pp. 224-248.

OdabaĢ, Hüseyin, (2009), “Bilgi Yönetimi ve Yüksek Öğrenim Kurumlarında

Kurumsal Açık EriĢim” Akademik BiliĢim‟09-XI. Akademik BiliĢim

Konferansı Bildirileri, ġanlı Urfa: Harran Üniversitesi, s. 411-421.

305

Organizational Irrationality and Corporate Human Rights Violations, (2009),

Harvard Law Review, Issue: 7, Vol. 122, pp. 1931-2009,

Gibson, Carter., Jay H. Hardy, M. Ronald Buckley, (2014), “Understanding the role

of networking in organizations”, Career Development International,

Issue: 2, Vol. 19, s. 146-161.

Örnek, Ali ġahin, (2003), Bir yönetim tekniği olarak değer mühendisliği, Dokuz

Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 5, s. 213-

230.

Öz, Özlem, (2005), Coğrafya, Strateji ve Organizasyon: Son GeliĢmeler, Yönetim

AraĢtırmaları Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 5, s. 39-55.

Özdemirci, Fahrettin, (1999), ArĢivlerimizin Kurumsal Yapılanma Gereksinimleri,

Bilginin serüveni: Dünü, Bugünü, Yarını: Türk Kütüphaneciler Derneği‟nin

KuruluĢunun 50. Yılı Uluslararası Sempozyum Bildirileri, Ankara, (Turkey),

17-21 Kasım, [Konferans Metni], s. 1-18.

Özdemirci, Fahrettin, Cengiz Aydın, (2007), Kurumsal Bilgi Kaynakları ve Bilgi

Yönetimi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 2, Cilt: 21, s. 164-185.

Özdevecioğlu, Mahmut ve M. Suat Aksoy, (2005), “Organizasyonlarda Sabotaj:

Türleri, Amaçları, Hedefleri ve Yönetimi”, Cumhuriyet Üniversitesi Ġktisadi

ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 6, s. 95-109.

Özen Aytemur, Janset, (2005), Sonay Bayramoğlu‟nun YönetiĢim Zihniyeti:

Türkiye‟de Üst Kurullar ve Siyasal Ġktidarın DönüĢümü, isimli kitabının

incelenmesi, Antalya: Akdeniz Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı. 5, Cilt.

10, s. 264-273.

Özen Kutanis., Rana, Muammer Mesci, (2013), Bilgi Yönetimi ile Yenilik

Arasındaki ĠliĢkide Örgüt Ġçi Dinamiklerin Ara DeğiĢkenlik Etkisini

Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma, Ege Akademik BakıĢ Dergisi, Sayı: 3,

Cilt: 13, s. 367-381.

Özker, Niyazi A., (2014), “Kamusal Karar Alma Süreçlerinde Sosyal Tercih

Duyarlılığı ve Sürece ĠliĢkin Yapısal Çözümlemeler”, Celal Bayar


Özler, Hayrettin, Derya Ergun Özler ve Gülten Eren GümüĢtekin, (2006), Örgütlerde

EtkileĢim Mekanizmaları Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme

ĠliĢkileri, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, Sayı. 2, Cilt.

8, s. 137-151.

Özler, Hayrettin., Derya Ergun Özler, Gülten Eren GümüĢtekin, (2006), Örgütlerde

EtkileĢim Mekanizmaları Kapsamında Bilgi PaylaĢımı ve Ödüllendirme

ĠliĢkisi, Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi Sayı: 8,

Cilt: 2, s. 137-151.

Özsözgün ÇalıĢkan, Arzu, (2012), Sürdürülebilirlik Raporlaması, Muhasebe ve Vergi

Uygulamalari Dergisi, (MUVU), Sayı: 1, Cilt: 5, s. 41-68.

Palanisamy, Ramaraj, (2005), Strategic information systems planning model for

building flexibility and success, Industrial Management & Data Systems,

Issue: 1, Vol. 105, pp. 63-81,

306

Papatya, Gürcan, (1998), Vizyon: Hayal ve gerçek arasındaki gerilim-eleĢtirel bir

yaklaĢım denemesi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı:

3, s. 123-134.

Papatya, Gürcan., Köksal Hazır, (1999), ĠĢletmelerin Stratejik Vizyonu: Gerçeğe

DönüĢtürme Manevraları ve Eylem Planları, Süleyman Demirel Üniversitesi,

Ġ. Ġ. B. F Dergisi, Sayı: 4, s. 143-166.

Parnell, John A., Donald L. Lester, Michael L. Menefee, (2000), “Strategy as a

response to organizational uncertainty: an alternative perspective on the

strategy-performance relationship”, Management Decision, Issue: 8, Vol. 38,

pp. 520-530.

Pfohl, Hans-Christian and Werner Zöllner, (1997), “Organization for logistics: the

contingency approach”, International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management, Issue: 5/6, Vol. 27, pp. 306-320.

Pinfield, Stephen, (2001), “How Do Physicists Use an E-Print Archive?”, D-Lib

Magazine, December 2001, Issue: 12, Vol. 7, pp. 1-11.

Pinfield, Stephen, (2015), Making Open Access work The “state-of-the-art” in

providing Open Access to scholarly literature, Emerald Database Received 4

June, Issue: 5, Vol. 39, pp. 604-636.

Pira, Aylin, Füsun KocabaĢ, (2003), Örgütsel ĠletiĢim Açısından DeğiĢim

Mühendisliği, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 1,

Cilt: 5, s. 87-102.

Polat, CoĢkun, (2006), “ilimsel Bilgiye Açık EriĢim ve Kurumsal Açık EriĢim

ArĢivleri”, Erzurum: Atatürk Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal

Bilimler Dergisi, Sayı: 6, Cilt: 37, s. 53-80.

Príncipe, Pedro Eloy Rodrigues, (2012), O projeto OpenAIRE, a política Europeia de

Open Access e os projetos na área da Saúde com participação portuguesa,

Braga: Minho Universidade, s. 1-9.

Pruyt, Erik, (2010), Multi-actor systems and ethics, International Transactions in

Operationa, Issue: 4, Vol. 17, pp. 507-520.

Qureshi, Sajda, (2012), Discovering development from information technologies:

does open access to technology improve the lives of people?, Information

Technology for Development, Issue: 3, Vol. 18, pp. 181-184.

Raquel Sanz-Valle., Julia C. Naranjo-Valencia, Daniel Jiménez-Jiménez, (2011),

Linking organizational learning with technical innovation and organizational

culture, Journal of Knowledge Management, Issue: 6, Vol. 15, pp. 997-1015.

Rindell, Anne., Tore Strandvik, (2010), Corporate brand evolution: corporate brand

images evolving in consumers' everyday life, European Business Review,

Issue: 3, Vol. 22, pp. 276-286.

Ross, Suzanne, (2013), How definitions of talent suppress talent management,

Industrial and Commercial Training, Issue: 3, Vol. 45, pp. 166-170.

Salihoğlu, GüneĢ Han, (2014), Örgütsel YabancılaĢma, Hitit Üniversitesi,

Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı. 2, Cilt. 6, s. 1-11.

307

Sánchez, J. Alfredo, María Auxilio Medina Oleg Starostenko and others, (2012),

Organizing open archives via lightweight ontologies to facilitate the use of

heterogeneous collections, Aslib Proceedings, Issue: 1, Vol. 64, pp. 47-48.

Sandberg, Erik, (2014), Coordination mechanisms in the store opening process,

International Journal of Retail & Distribution Management, Issue: 6, Vol. 42,

pp. 482-499.

Santiso, C., (2001), “Good Governance and Aid Effectiveness: The World Bank and

Conditionality”. The Georgetown Public Policy Review, Issue: 7, Vol. 1, p.

1-22.

Sarah L. Shreeves., Joanne S. Kaczmarek., Timothy W. Cole, (2003), “Harvesting

Cultural Heritage Metadata Using The OAI Protocol”, Library Hi Tech,

Issue: 2, Vol. 21, pp. 159-169,

Sargut, A. Selami, (2002), “Bilimin Ġkilemi: Belirlenirlik ya da Belirlenmezlik”,

BaĢkent Üniversitesi, Yönetim AraĢtırmaları Dergisi, Issue: 2, Vol. 2, pp.

121-126,

Schwabenland, Christina., Frances Tomlinson, (2008), “Managing diversity or

diversifying management?”, Critical perspectives on international business,

Issue: 2/3, Vol. 4, pp. 320-333.

Senge, Peter M., Goran Carstedt, Patrick L Porter, (2001), Innovating Our Way to

the Next Industrial Revolution, MIT Sloan Management Review, Issue: 2,

Vol. 42, pp. 24-38.

Serdar, Ġskender, (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz

Okulu Modellerinde Uluslararası Sistemsel DeğiĢikliklere BakıĢ, The Journal

of Europe-Middle East Social Science Studies, Sayı. 1, Cilt: 1, s: 14-38.

Serdar, Ġskender, (2015), Neorealizm, Neoliberalizm, Konstraktivizm ve Ġngiliz

okulu modellerinde uluslararası sistemsel değiĢikliklere bakıĢ, The Journal of

Europe-Middle East Social Science Studies, (JEMSOS), Sayı: 1, Cilt: 1, s.

14-38, .

Sheriff, Abdullahi., Dino Bouchlaghem - Ashraf El-Hamalawi ve diğerleri, (2012),

Information Management in UK-Based Architecture and Engineering

Organizations: Drivers, Constraining Factors, and Barriers, Journal of

Management in Engineering, Issue: 2, Vol. 28, pp. 170-180.

Shin, Sunney., Brian H. Kleiner, (2003), How to manage unpaid volunteers in

organisations, Management Research News, Issue: 2/3/4, Vol. 26, pp. 63-71.

Simon, Herbet A., Donald W. Smithburg, Victor A. Thompson, (1985), Kamu

Yönetimi, Çev. Cemal Mıhçıoğlu, Ankara: Ankara Üniversitesi Siyasal

Bilgiler Fakültesi Yayınları, Sayı: 547, s. 165-256.

Singh, Anita R., (2015), The Structural Marvel of Heterarchy: Destructurization in a

Nonprofit OrganizationOD Practitioner Journal, Issue: 1, Vol. 47, pp. 45-52.

Singh, Ashu, (2013), A study of role of mckinsey's 7s framework in achieving

organizational excellence, Organization Development Journal; Chesterland,

Issue: 3, Vol. 31, pp. 39-50.

308

Singh, Doordarshi., Jaspreet Singh Oberoi, (2013), Çev. Singh Ahuja, An empirical

investigation of dynamic capabilities in managing strategic flexibility in

manufacturing organizations, Management Decision, Issue: 7, Vol. 51, pp.

1442-1461.

Smith, Aaron C. T., Fiona Graetz, (2006), “Complexity theory and organizing form

dualities”, Management Decision, Issue: 7, Vol. 44, pp. 851-870.

Sobacı, Mehmet Zahid, (2007), YönetiĢim Kavramı ve Türkiye‟de Uygulanabilirliği

Üzerine Değerlendirmeler, Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı: 5, Cilt: 1, s. 219-

235.

Soltani, Ebrahim. Syed, Jawad, Liao, YingYing and Iqbal, Abdullah, (2015),

“Managerial Mindsets Toward Corporate Social Responsibility: The Case of

Auto Industry in Iran”, Journal of Business Ethics, Issue: 4, Vol. 129, pp.

795-810,

Stainer, Alan, (1995), “Productivity management: the Japanese experience”,

Management Decision, Issue: 8, Vol. 33, pp. 4-12.

Stainer, Alan, (1995), “Productivity management: the Japanese experience”,

Management Decision, Issue: 8, Vol. 33, pp. 4-12.

Subramanian, Guhan, (2015), Kurumsal YönetiĢim 2. 0, (Corporate Governance 2. 0)

Harvard Business Review, Sayı: Mart, s. 96-105.

Sümer, Gültekin, (2010), Stratejik ĠĢbirliği ve Stratejik Ortaklık Kavramlarına

KarĢılaĢtırmalı Bir BakıĢ, Ege Akademik BakıĢ, Sayı: 10, Cilt: 2, s. 671-698,

Swan, Alma and Brown, Sheridan, (2005), “Open Access Self-Archiving: An Author

Study”, Published by JISC, pp. 1-104.

Swan, Alma., Sheridan Brown, (2004), “Authors and open access publishing”,

Learne Publishing, Issue: 17, Vol. 3, pp. 219-224.

ġener, Hasan Engin, (2013), “Taylorizm ve Piyasa Bağlamında Kapitalist Yönetim

Tekniklerinin Evrenselliği ve Nesnelliği”, Amme Ġdaresi Dergisi, Sayı: 4,

Cilt: 46, s. 93-106.

Taormina, Robert J., (2008), Interrelating leadership behaviors, organizational

socialization, and organizational culture, Leadership & Organization

Development Journal, Issue: 1, Vol. 29, pp. 85-102.

Tekeli, Ġlhan, (1996), Yönetim Kavramı Yanısıra YönetiĢim Kavramının

GeliĢmesinin Nedenleri Üzerine, Sosyal Demokrat DeğiĢim Dergisi, Sayı: 3,

s. 45-54.

Terras, Melissa, (2015), Opening Access to collections: the making and using of

open digitised cultural content, Emerald/Online Information Review, Issue: 5,

Vol. 39, pp. 733-752.

Toni, Alberto F. De., Fabio Nonino, (2010), The key roles in the informal

organization: a network analysis perspective, The Learning Organization,

Issue: 1, Vol. 17, pp. 86-103,

309

Tonta, YaĢar, (1987), Bilgi ağları ve kütüphanelerarası iĢbirliği, (Information

networks and interlibrary cooperation)”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı. 3, Cilt.

1, s. 139-156.

Tonta, YaĢar, (1999), “Bilgi Toplumu ve Bilgi Teknolojisi”, Türk Kütüphaneciliği,

Say: 13, Cilt: 4, s. 365-375.

Tonta, YaĢar, (2014), Açık EriĢim Politikalarının GeliĢtirilmesi ve PASTEUR4OA

Projesi, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3, Cilt: 28, s. 384-387.

Tonta, YaĢar, (2014), AraĢtırma Yapan ve Destekleyen Kurumlar için MedOANet

Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri. Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 3,

Cilt: 28 s. 418-432.

Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Bilim ve Açık EriĢim”, (panel sunuĢu). Bilimsel

Yayınlar ve Açık EriĢim Paneli., (26 Mart 2015), Ankara: Atılım Üniversitesi

Kütüphanesi, XCs. 1-21.

Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi, (Bildiri Sunusu)” 4.

Ulusal Açık EriĢim Haftası, (19-21 Ekim 2015), Ankara: TÜBĠTAK,

Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Eris im ve Açık Bilim” (panel sunus u), Bilimsel Yayınlar

ve Açık Eris im Paneli, 26 Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi

Kütüphanesi, s. 235-250.

Tonta, YaĢar., Gültekin Gürdal, (2014), “Türkiye 3. Ulusal Açık EriĢim ArĢiv

ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi”, Türk Kütüphaneciliği, Sayı: 28, Cilt. 4, s. 645-

648.

Tozlu, Ahmet., Rıdvan Kurtipek, (2015), Motivation Theories and Encouraging

Public Employees Based on Individual Performance Evaluation, Ankara:

TĠSK Akademi Dergisi, Sayı. 20, Cilt. 10, s. 270-285,

Turhan, ġengül, (2008), Eğitimsel Kazanım Yoluyla Profesyonel ve Yönetimsel

Konumlara UlaĢan Bireyleri Neo- Marxist Ve Neo-Weberci Kuramlar

ÇerÇevesinde Çözümlemek, Sosyoloji Dergisi, Sayı: 19, s. 59-101.

Turk, Nana, (2008), “Citation impact of Open Access journals”, New Library World,

Sayı: 1-2, Cilt: 109, Issue: 1-2, Vol. 109, pp. 65-74.

Turunç, Ömer, (2010), Organizasyonlarda kontrol algilamalarinin örgütsel

özdeĢleĢme ve iĢ performansina etkisi, C. Ü. Ġktisadi ve Ġdari Bilimler

Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 11, s. 259-261.

Türen, Ufuk., Yunus Gökmen, Ġsmail Tokmak, (2014), ĠĢletmelerde Kaynak Temelli

Bilgi Teknolojileri Yetkinliği: Bir Ölçek Uyarlama ÇalıĢması, Ege Akademik

BakiĢ Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 3, s. 425-439.

Uras, Meral, (1995), Karara Katılmada Kabul Alanı Modeli, Eğitim Yönetimi, Yıl. 1,

Sayı. 1, s. 1-9.

Uras, Murat, (1995), Karar Katılmada Kabul Alanı Modeli, Tigitim Yönetimi, Sayı:

1, Cilt: 1, s. 2-9.

Ünal, Ömer Faruk, (2012), Ġnsan Kaynakları Profesyonelinin DeğiĢim Yönetimi

Rolleri: DeğiĢim Ajanı Bağlamında Bir Değerlendirme, Ekonomik ve Sosyal

AraĢtırmalar Dergisi, Sayı: 2, Cilt: 8, s. 83-105,

310

Üstün AyĢe, (2009), Bilgi Hizmetlerinde Verimlilik ve Motivasyon, Türk

Kütüphaneciliği Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 23, s. 602-608.

Varol, Muharrem, (1989), “Örgüt Kültürü ve Örgüt Ġklimi”, Ankara Üniversitesi S.

B. F. Dergisi, s. 192-222.

Vasarhelyi, Miklos., Marilyn Greenstein, (2003), Underlying principles of the

electronization of business: a research agenda, International Journal of

Accounting Information Systems, Sayı: 1, Cilt: 1, s. 1-25.

Vurgun, Levent., Sezai Öztop, (2011), “Yönetim ve Örgüt Kültüründe Değerlerin

Önemi” Süleyman Demirel Üniversitesi Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, Sayı: 3, Cilt: 16, s.

217-230.

Weiss, T., (2000). ‟Governance, Good Governance and Global Governance:

Conceptual and Actual Challenges‟. Third World Quarterly, Issue: 5, Vol. 21,

pp. 795-814.

Wolnicki, Miron, (2010), The day after neoliberal triumphalism, International

Journal of Social Economics, Issue: 7, Vol. 37, pp. 476-487.

Yazdifar, Hassan., Mathew Tsamenyi, (2005), Management accounting change and

the changing roles of management accountants: a comparative analysis

between dependent and independent organizations, Journal of Accounting &

Organizational Change, Issue: 2, Vol. 1, pp. 180-198.

Yıldızeli, Aytaç, (2007), KüreselleĢme Sürecinde Yayıncılık: Açık EriĢim, Türk Tıp

Dizini, Sağlık Bilimlerinde Süreli Yayıncılık 5. Ulusal Sempozyumu,

Ankara: ULAKBĠM, s. 45-52,

Yılmaz, Abdullah, Seyfettin Aslan, (2002), Örgütsel Zaman Yönetimi, C. Ü. Ġktisadi

ve Ġdari Bilimler Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 3, s. 25-46.

Yılmaz, Sait, (2008), Kriz Yönetimi ve Güç Kullanımı, Kara Harp Okulu Savunma

Bilimleri Enstitüsü, Savunma Bilimleri Dergisi, Sayı: 1, Cilt: 7, s. 145-169,

(Ġnternet linkinde makale sayfa 1‟den baĢlıyor, s. 5).

Yılmazer, Aydın, (2010), “Örgütsel Bağlılık ve Ekstra Rol DavranıĢı Arasındaki

ĠliĢkiler: Ġmalat Sektöründe Bir AraĢtırma”, EskiĢehir Osmangazi Üniversitesi

Ġ. Ġ. B. F. Dergisi, ayı: 2, Cilt: 5, s. 236-250.

Yüksel, M., (2000), YönetiĢim, (Governance) Kavramı Üzerine, Ankara Barosu


Yüksel, Yusuf, (2010), Esnek Kapitalizm ve Altın Yakalı ÇalıĢanlar, Turkish Journal

of Business Ethics, Sayı: 5, Cilt: 3, s. 97-117.

Rapor ve Projeler

YAAP: Yükseköğretim Akademik ArĢiv Projesi,

URL:http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim, (EriĢim tarihi: 16. 5. 2015).

311

Tezler

Ababutain, Abdulaziz Yousef, (2002), A Multi-Criteria Decision-Making Model for

Selection of Bot Toll Road Proposals Within the Public Sector, (PhD),

University of Pittsburgh, Pro Quest Dissertations Publishing, URL:

http://search.proquest.com/docview/305488404/fulltextPDF/BA35D735279F

41C8PQ/11?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 12.10.2015).

Akgün, Eda, (2005), Kamu hizmet sunumunda değer yaratma ve kurum içi iletiĢim

iliĢkisi(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ankara: BaĢkent Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla ĠliĢkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı.

Akpamuk, Simge Nur, (2014), Çok DeğiĢkenli Deterministik Oynaklık Modelleri:

Borsa Endeksleri Arasındaki Oynaklık EtkileĢimi Üzerine Bir Uygulama,

(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Ġstanbul Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü.

Altınay, Atila, (2002), Bilgi Yönetimi ve Organizasyonlarda Örtülü Bilgi,

(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul Teknik Üniversitesi, Fen

Bilimleri Enstitüsü, URL: https://polen.itu.edu.tr/xmlui/handle/11527/5713,


Anderson Ashcraft, Merrill, (2007), The Differentiation of Strategic Roles Within a

Governmental Organization: An Exploratory Case Study, (PhD), ProQuest

/UMI Number: 3276558, Washington: Washington University, URL:

http://search.proquest.com/docview/304871051/fulltextPDF/ED1E06551F78

49D8PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.10.2015).

Arda, Esin, (1992), Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Teorik ve Uygulamalı Bir AraĢtırma,

(YayınlanmamıĢ Yüksek Tezi), Ġstanbul: Ġstanbul Üniversitesi Sosyal


Arıcan, Sedad, (2005), Organizasyonlarda Performans Değerlendirmede

Değerleyicinin Etkisi, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Manisa: Celal

Bayar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Ana Bilim Dalı.

Arıöz, Ömer, (2012), Belirsizlik Altında Karar Alma Süreçlerinin Analizi: Türkiye

Çimento Sektöründe Bir Uygulama Örneği, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans

Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, URL:

https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim tarihi:

12.10.2015).

Atila, Emre, (2007), Türkiye‟deki Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma: Görünürde

Kurumsallık Üzerine Bir AraĢtırma, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi),

Ġstanbul: Ġstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü ĠĢletme

Mühendisliği A.B.D.,

URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim

tarihi: 18.10.2015).

Aytürk, Yusuf, (2015), Corporate Risk Management, Derivative Usage And Their

Effects On Non-Financial Firms: Evidence From The Turkish Market,

(YayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Ġstanbul: Marmara ÜniversitesiSosyal


312

Barho, Elise, (2011), The Role of Network Density and Individual Affect in

Organization Change: A Social Network Perspective, (PhD), Benedictine

University-UMI,

URL:https://search.proquest.com/docview/1017868084/7C5C129416444346

PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 20.7.2015).

Beasock, Michael Kenneth, (1998), Management of Strategic Change: An

Ethnographic Study of Senior Leadership And Ġmplementation of Total

Quality Management in a Public Sector Organization, (PhD), Colorado

Technical University, ProQuest, UMI Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/304484456/fulltextPDF/C645BA3063AC4

62EPQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 27.6.2015).

Bobrow, Christina Elena Lynch, (2003), Arbitrary governance: Managing Expression

in Turkey, (PhD), falseGeorgetown University, ProQuest Dissertations

Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/305183946/fulltextPDF/75A84FD8

BB674EC2PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 12.10.2015).

BoĢgelmez, Alpaslan, (2003), KüreselleĢme Sürecinde KOBĠ‟lerin Türkiye

Ekonomisindeki Yeri Yapısal Analizleri ve Isparta Örneği, (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü.

Carroll-Garrison, Martina M., (2012), An Exploration of Managers' Awareness and

Reaction to Workplace Ġncivility: A Grounded Theory Study, (PhD),

University of Phoenix, ProQuest Dissertations Publishing, URL:

http://search.proquest.com/docview/1222928827/fulltextPDF/2EFFA1C2520

546E2PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 12.10.2015).

Cingöz, AyĢe, (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Ġnsan

Kaynakları Yönetiminin Örgütsel Performans ve Ġç GiriĢimcilik, (GiriĢimsel

Performans) Üzerindeki Etkileri: Kayseri Ġmalat Sanayinde Bir AraĢtırma,

(YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Erciyes Üniversitesi, Sosyal Bilimler

Enstitüsü.

CoĢkun, Meral, (2007), Evolution of Human Resources Management: A Content

Analysis Study, (YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Marmara

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Çapkın, ÇağdaĢ, (2011), Türkçe Metin Tabanlı Açık ArĢivlerde Kullanılan

Dizinleme Yönteminin Değerlendirilmesi, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans

Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, URL:

https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim tarihi:

31 Ekim 2015).

Çelik, H.Ġ. Murat, (2006), Bilgi Yönetiminde Kurumsal Bilgi Genel Ağ Sayfalarının

Kullanımı ve Organizasyon Verimliliğine Katkılarının Örnek Bir Uygulama

ile Sınanması, (Yüksek Lisans Tezi), Ġzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı.

313

Çobanoğlu, Hüseyin Can, (2014), Öğrenen Organizasyonlarda Bilgi Teknolojilerinin

Rolü ve Örgütsel Öğrenmeye Etkisi Üzerine Bir AraĢtırma, (YayınlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Ġstanbul Kültür Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü.

Davis, Tehran J., (2012), The role of affordance perception in action-selection,

(PhD), University of Cincinnati, ProQuest/UMI Dissertations Publishing.

Dereoğlu Özel, Nurten, (1986), ĠĢletme Yönetiminde Yetki Ġle Yönetim Alanı

Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesi ve ĠĢletme BaĢarısı Üzerindeki Etkileri ve

Türk Demir Döküm Fabrikalarında Bir Uygulama, (YayınlanmamıĢ Yüksek

Lisans Tezi), EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Dinç, Mehmet, (2014), Farklı Kültürlerde ĠletiĢim ve Algılama Süreci: Türk ve

Avustralyalı Üniversiteli Sporculara Yönelik KarĢılaĢtırmalı bir AraĢtırma,

(YayımlanmamıĢ Dr. Tezi), Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal


Drozdova, Ekaterina, (Katya), (2008), “Organizations, Technology, and Network

Risks: How and Why Organizations Use Technology to Counter or Cloak

Their Human Network Vulnerabilities, (PhD)”, New York University,

Graduate School of Business Administration, ProQuest Dissertations

Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/304317819/fulltextPDF/4C058E6E

F1D840F8PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 13.10.2015).

Erçokses, BüĢra, (2009), Training and Development of Employees in Talent

Management Process And an Application, (YayınlanmamaıĢ Yüksek Lisans

Tezi), Ġstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Ertürk, Korhan Levent, (2008), Türkiye‟de Bilimsel ĠletiĢim: Bir açık EriĢim Modeli,

(YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Bilgi ve Belge Yönetimi Anabilim Dalı.

Fast, Travis William, (2012), A Dissertation Submitted to the Faculty of Graduate

Studies in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of

Philosophy, Printed dissertation, Toronto: York University, the Profound

Hegemony of Neoliberalism: Economic theory, public policy and capitalist

accumulation,

URL:http://search.proquest.com/docview/1323540026/fulltextPDF/E693E51

736D64C3APQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 28.9.2015).

Gerard, Joseph A., (2009), A theory of Organizational Routines: Development of a

Typology and Ġdentification of Contextual Determinants, (PhD), University

of Wisconsin, ProQuest Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/business/docview/305036024/fulltextPDF/B

193C25C51ED47AAPQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 19.10.2015).

Gez, Kaan, (2011), Çevre ve Orman Bakanlığı Örneğinde Sistem Kuramı

Çerçevesinde Organizasyonlarda Medya Analizi, (YayınlanmamıĢ Yüksek

Lisans Tezi), Ankara: Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

314

Gills, Douglas Cornell, (1994), Theory and Action in Studies of Urban Black

Political Movements: Dynamics of Race, Nationality and Class in the Case of

the Task Force for Black Political Empowerment, (PhD), Illinois:

Northwestern University, ProQuest Dissertations Publishing, URL:

http://search.proquest.com/docview/304137187/fulltextPDF/84D74032A924

ECEPQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 13.10.2015).

Goucher, Nancy Patricia, (2007), Organizational knowledge creation to enhance

adaptive capacity: Exploratory case studies in water resource management,

(Master Thesis), Waterloo: University of Waterloo(Canada), ProQuest

Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/304715128/fulltextPDF/1BFFD2B4

106641E9PQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 2.11.2015).

Gül, Ertan Cem, (2011), Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimindeki Aktörler ve ĠliĢki

Biçimleri, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Trakya Üniversitesi, Sosyal

Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi A.B.D.,

URL:https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png,

(19.10.2015).

Jayaraman, Venkataramanan, (2006), Assesment of uncertainty management

approachesin construction organizations, (Master of Science), Michigan State

University Construction Management Program, UMI/ProQuest Dissertations

Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/305310288/fulltextPDF/B6131970

A2DD40E3PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 10.10.2015).

Jordan, Patricia Ciupak., (2014), Oklahoma State University, (PhD), ProQuest


URL:http://search.proquest.com/docview/1629026104/fulltextPDF/80D75CF

1A538478DPQ/11?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

Jordan, C. Greer, (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration,

and Power in Professional Knowledge Work Organizations, (PHD), Case

Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies, URL:

http://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/CF15F4CBC97F

4714PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 26.8.2015).

Jordan,C.Greer, (2009), Rethinking Inclusion: Case Studies of Identity, Integration,

and Power in Professional Knowledge Work Organizations, (PHD), Case

Western Reserve Unoversoty School of Graduate Studies,

URL:https://search.proquest.com/docview/304849442/fulltextPDF/B92F791

BAB154416PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.6.2015).

Kaplan, Mehmet, (2007), Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme

Araçlarının ĠĢgören Performansına Etkisi ve Bir Uygulama, (Yüksek Lisans

Tezi), Ankara: Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme A.B.D.

Karri, Ranjan V. N., (2001), Strategic Flexibility and Firm Performance, (PhD),

Washington: Washington State University, Database: ProQuest Dissertations

Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/304732470/fulltextPDF/808E140C

A31A4719PQ/5?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 3.10.2015).

315

Kurt, Dilek, (2008), The Impact of High Performance Human Resources

Management on Perceived Organizational Performance: Human Resources

Flexibility as a Moderator, (PhD), Ġstanbul: Yeditepe Üniversitesi, Sosyal


Küçük, Derya, (1998), Yeni Organizasyon Modelleri Açısından Örgüt GeliĢtirmenin

Analizi, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Uludağ Üniversitesi, Sosyal


Küçükyazıcı, BaĢak, (2009), Relationship Among Perceived Suffıciency Of

Organizational Communication, Ġnterdepartmental Relationship Climate,

Career Opportunities and Well-Being at Work, Ġstanbul: Marmara

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Ġngilizce ĠĢletme Anabilim Dalı,

(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi),

URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim

tarihi: 12.7.2015).

Külte, Mehmet, (2013), ĠĢletmelerde Denetim Komitesinin Bağımsız Denetim ve Ġç

Denetimi Gözetimi, Ġstanbul: Ġstanbul Ticaret Üniversitesi, (YayımlanmamıĢ

Yüksek Lisans Tezi), Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Laidler-Kylander., Nathalie Katrina, (2007), Brand equity in international nonprofit

organizations: A system dynamics approach, (PhD), Medford: Tufts

University, ProQuest Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/business/docview/304739784/fulltextPDF/76

71ADC9A06D4685PQ/11?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 19.10.2015).

Ledgerwood, Shaun D., (1997), Rethinking the Theory of Efficient Breach: An

Approach Based in Industrial Organization, (PHD), Oklahoma: University of

Oklahoma, Database UMI,

URL:http://search.proquest.com/docview/304367164/fulltextPDF/E4ADF91F

4B0A4D01PQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).

McMulleni Andrea L., (2014), Understanding the development of global leadership

competencies (PhD), University of San Diego, ProQuest Dis


53BA9CA40B14B71PQ/2?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 4.11.2015).

Okutanoğlu, Aydın, (2008), Yakınsallık Tabanlı Zaman Yönetimi, (YayımlanmamıĢ

Doktora Tezi), Ankara: Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri

Enstitüsü.

Özdemir, Umut Evin, (2013), Good governance in conditions of globalization and

europeanization: Public financial management in Turkey from a policy

transfer approach, (YayınlanmamıĢ Doktora Tezi), Ankara: Orta Doğu

Teknik Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslararası ĠliĢkiler

Anabilim Dalı.

PerĢin, Mehmet, (2008), ĠĢletmelerin Örgüt Yapısının ĠĢgörenlerin Örgütsel

Bağlılığına Etkisine IliĢkin Bir AraĢtırma, (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi),

Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

316

Rhoads, Elsa P.(2006), Knowledge management practices in U.S. federal agencies:

The catalyst for E-Government transformation, (PhD), falseThe George

Washington University, ProQuest Dissertations Publishing,


A043D57D3024E3BPQ/15?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.11.2015).

Shaoling, Luo, (2011), Corporate social responsibilities, (CSR) in China: Evidence

from manufacturing in guangdong province, (PhD), The Hong Kong

Polytechnic University, Proquest-UMI,

URL:http://search.proquest.com/docview/929289803/fulltextPDF/239551A0

196C48D3PQ/3?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 8.10.2015).

Siebecker, Michael R., (2009), Commercial Speech in Context: How New

Institutionalism and Encapsulated Trust Should Guide Corporate Discourse,

(PHD), Database: UMI&Proquest,

URL:http://search.proquest.com/docview/304866142/fulltextPDF/4BED391

DB64E413BPQ/6?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 11.9.2015).

Skivington, Kristen M. Dahlen, (1987), Determinants of Client Control Mechanisms

in Service Organizations, (PhD), Texas: Texas University, false Pro Quest


URL:http://search.proquest.com/docview/303518561/fulltextPDF/9EDFFD18

1B6C42D7PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 11.10.2015).

Song, Younhyun, (2008), Leadership behaviors and human resource development in

public sector organizations under conditions of organizational uncertainty:

Comparative organizational study between U.S. and Korea, (Printed

dissertation PhD), New York: State University of New York at Albany,

ProQuest Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/304368358/fulltextPDF/ECB01414

26854C35PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 9.10.2015).

Steckel, Joel Howard, (1982), A game theoretic and experimental approach to game

the Group choice phenomenon in organizational behavior, (Published PHD),

University of Pennsylvania-UMI,

URL:http://search.proquest.com/docview/303247736/fulltextPDF/6A272046

B4E44934PQ/27?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 7.6.2015).

ġahin, Ali, (1998), Bürokrasi Kuramı ve Türk Bürokrasisi, (YayımlanmamıĢ Yüksek

Lisans Tezi), Konya: Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.

ġanlımeĢhur, Öznur, (2015), Organizasyonlarda Algılanan Örgütsel Adalet ile

ÇatıĢma ĠliĢkisi ve Bir AraĢtırma, (YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi),

Ġstanbul: Arel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Thornell, Gloria Carol, (1989), Reducing resistance to change in organizastion

management, North Carolina State University, ProQuest, UMI Dissertations

Publishing,URL:

http://search.proquest.com/docview/303809700/fulltextPDF/B4F615D234174

02CPQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 29.6.2015).

317

Torres, Karen Anderson, (2001), A meta-theoretical model of ethics in business

organizations, (PhD), Chicago: University of Illinois, ProQuest Dissertations

Publishing,

URL:http://search.proquest.com/business/docview/304759180/fulltextPDF/E

7A6DA73F3024DB6PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 19.10.2015).

Tunç GümüĢ, ġule, (2006), Practice of Equity Principle in Human Resource

Management And A Field Research, (YayımlanmamıĢ Y.Lisans Tezi),

Ġstanbul: Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Uysal, Ġsa, (2004), Örgütsel ÇatıĢma Yönetimi ve Türkiye Cumhuriyet Merkez

Bankası‟na Yönelik Bir Uygulama, (Uzmanlık Tezi), Ankara: Türkiye

Cumhuriyet Merkez Bankası,

URL:http://www3.tcmb.gov.tr/kutuphane/TURKCE/tezler/isauysal.pdf,


Van Gorp, Annemijn, (2008), Increasing Regulatory Capacity: The Role of the

Region in Shaping National ICT Policiy in Southern Africa, (PHD.), UMI:

The Pennsilva State University, UMI Number: 3325990, URL:

http://search.proquest.com/docview/304508176/fulltextPDF/73083B1CAAB0

4852PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 14.6.2015).

Watson, Leonard Joseph, (2000), The role of learning in achieving productivity in

noneducational settings in service organizations, (PhD), University of

Delaware, ProQuest Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/business/docview/304588042/fulltextPDF/C

652E6BABE554A68PQ/1?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 3.11.2015).

Wright, Robert Eric, (2003), The Transition From Feudalism to Capitalism the Role

of Mercantilism, (Published PHD.), Toronto: YorkUniversity, URL:

http://media.proquest.com/media/pq/classic/doc/765266311/fmt/ai/rep/SPDF?

hl=mercantilism%, (EriĢim tarihi: 7.9.2015).

Yalama, Abdullah, (2008) Dünya Borsaları ve ĠMKB‟de Oynaklık Yapısının Analizi

ve Oynaklık EtkileĢimi, (YayımlanmamıĢ Doktora Tezi), EskiĢehir: Anadolu

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Yalçın, Arzu, (2010), Ġyi YönetiĢim Ġlkeleri ve Türk kamu Yönetimine Yansımaları,

(YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü.

Yaman, Zeynep, (2007), Organizasyonlarda DeğiĢim Yönetimi ve ĠĢletmelerde

DeğiĢim Yönetimi Uygulamalarının Etkileri Üzerine Bir AraĢtırma,

(YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi), Ġstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü,

URL:https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/image/pdfizinli.png, (EriĢim

tarihi: 30.6.2015).

Zhang, Chen, (2008), A Network perspective on open source software development:

Team formation and community participation, (PhD), Purdue University,

ProQuest Dissertations Publishing,

URL:http://search.proquest.com/docview/304516849/fulltextPDF/2B4FF82E

F0CF4192PQ/10?accountid=14141, (EriĢim tarihi: 20.11.2015).

318

Ġnternet Kaynakları

ABD Açık EriĢim BaĢkanlık Bildirgesi, (Increasing Access to the Results of

Federally Funded Scientific”-22 ġubat 2013), Whitehouse,

URL:https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/microsites/ostp/ostp_pub

lic_access_memo_2013.pdf, (EriĢim tarihi: 17.4.2015).

AB-Kamu Sektörü ve Sosyal Ġnovasyon AraĢtırma Programı, (Research Programme

on Public Sector and Social Innovation),

URL: http://i3s.ec.europa.eu/commitment/33.html, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).

Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:

1.3.2017).

Açık ArĢiv EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (EriĢim

tarihi: 9.10.2016).

Açık ArĢivler GiriĢimi Üstveri Harmanlama Protokolü, (OAI-PMH=Open Archives

Initiative Protocol for Metadata Harvesting),

URL: http://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 10.8.2014).

Açık EriĢim Hareketlerinin Zamansal GeliĢim Çizelgesi, (2015), Open Access

Directory, URL: http://oad.simmons.edu/oadwiki/Timeline, (EriĢim tarihi:

1.12.2015).

Açık EriĢim Politikası Kurumları Koalisyonu, (COAPI),

URL: http://sparcopen.org/coapi, (EriĢim tarihi: 2.11.2016).

Açık EriĢim Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html,


Açık EriĢim Türkiye ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:

28.11.2017).

Açık EriĢim Türkiye Ulusal ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:

14.6.2017).

Açık EriĢim Türkiye, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 15.12.2016).

Açık EriĢim Türkiye: 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (19-21 Ekim

2015), Ankara, s.1-2,

URL: http://acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf, (EriĢim

tarihi: 20.1.2016).

Açık Kaynak GiriĢimi, (Open Source Initiative-OSI), URL: https://opensource.org,


Açık kaynak kodlu kurumsal açık arĢiv eriĢim yazılımları; DSpace, MITOS, Eprint,

OJS, Invenio, Fedora vb., ANKOS Kurumsal Açık ArĢiv Yazılımları,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (EriĢim tarihi:

14.12.2016).

Adam Smith, (2015), Uluslaraın Zenginliği, Vikipedi Ansiklopedisi,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (EriĢim tarihi: 16.6.2015).

Ağ Topolojisi, URL: http://www.cozumpark.com/blogs/network/archive/2008/04/29/

temel-agtopolojileri.aspx, (EriĢim tarihi: 13.11.2015).

319

Aktan, C.Can, (1999), DeğiĢim Mühendisliğinin Temel Boyutları,

URL: http://www.canaktan.org/yonetim/degisim-yonetim/temel-boyut.htm,


ANKOS, (2016), Açık EriĢim Sözlüğü,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim tarihi:

19.11.2016).

Ankara Üniversitesi Kurumsal Açık ArĢiv Yönergesi,

URL:http://kutuphane.ankara.edu.tr/?page_id=282, (EriĢim tarihi: 8.12.2015).

ANKOS, (2016), Kurumsal Açık ArĢivYazılımları,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ozguryazilimlar.html, (EriĢim tarihi:

19.11.2016).

ANKOS Açık ArĢiv EriĢim Grubu Verileri,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:

6.6.2017).

ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Resmi Web Portalı,

URL: https://acikerisim.ankos.org.tr, (EriĢim tarihi: 10.1.2018).

ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu,

URL:https://acikerisim.ankos.org.tr/birbakistaae.html, (EriĢim tarihi:

7.1.2018).

ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Rehberi,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html, (EriĢim tarihi:

28.11.2015).

ANKOS Kurumsal ArĢiv OluĢturma Rehberi,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/karehberleri.html, (EriĢim tarihi:

4.12.2016).

ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim tarihi:

15.12.2016).

ANKOS-Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv ÇalıĢması,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi:

15.12.2016).

ANKOS-Açık EriĢim Webinar, (2015), ANKOS,

URL: http://acikerisim.org/2015/04/acik-erisim-webinarinin-ardindan/#more-

333, (EriĢim tarihi: 28.4.2015).

AraĢtırma Kurumları Ġçin OpenAIRE Kılavuzu, Çev. Gültekin Gürdal., Ata

Türkfidanı, Levent Ertürk ve diğerleri, ANKOS, s.1-19,

URL:http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/OpenAIRE_Kilav

uzu.pdf/e585ce9a-03a3-49bb-b09d-6a70fcef6817, (EriĢim tarihi: 7.12.2015).

ArXiv, (2017), URL: https://arxiv.org, (14.8.2017), Avrupa AraĢtırma Konseyi -

ERC, URL: https://erc.europa.eu, (EriĢim tarihi: 23.11.2015).

320

Avrupa Yenilikçi Platformu, (Innovating Regions in Europe-IRE),

URL:http://www.evelenje.si/eizobrazevanje/prirocnik/services_eng/36_ire_ne

twork.html, (EriĢim tarihi: 20.8.2015).

BASE, (Bielefeld Academic Search Engine), URL: http://www.base-search.net,


Berlin Bildirgesi, (Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences

and Humanities), URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (EriĢim

tarihi: 8.12.2015).

Berlin Bildirgesi, URL: http://openaccess.mpg.de/Berlin-Declaration, (EriĢim tarihi:

10.12.2015).

Berlin Decleration-Open Access, (2015), URL: http://openaccess.mpg.de, (EriĢim

tarihi: 8.4.2015).

BeĢinci Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayı, (2016), Ankara: TÜBĠTAK,

URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 15.12.2016).

Bethesda Bildirimi, (2003), Bethesda Statement on Open Access Publishing,

URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm, (EriĢim tarihi:

2.4.2015).

Bethesda Bildirimi, (Bethesda Statement on Open Access Publishing),


8.12.2015).

Bethesda Bildirimi / Bethesda Statement on Open Access Publishing, (2003),


30.10.2015).

Bethesda Bildirimi, URL:http://legacy.earlham.edu/~peters/fos/bethesda.htm,


Bethesda Bildirimi-Bethesda Statement on Open Access Publishing, (2015),


6.4.2015)

Bilgi DeğiĢimi, (2015), Açık ArĢiv Politikalarının Analizi,

URL: http://www.knowledge-exchange.info/event/oa-dependencies, (EriĢim

tarihi: 4.11.2016).

Bilgisayar Ağ Yapıları, URL: http://www.bilgisayarnedir.com/bilgisayar-aglari.html,


BirleĢik Krallık Yüksek Öğretim Fonlama Kurulları Açık EriĢim Politikası, (Policy

for open access in the post-2014 Research Excellence Framework, March

2014), s.1-12,

URL:https://www.hefce.ac.uk/media/hefce/content/pubs/2014/201407/HEFC

E2014_07.pdf, (EriĢim tarihi: 16.4.2015).

BirleĢmiĢ Milletler, (BM)‟in kuruluĢu 24 Ekim 1945,Vikipedia,

URL:https://tr.wikipedia.org/wiki/Birle%C5%9Fmi%C5%9F_Milletler,


321

Blanchard AraĢtırmaları, (2011), ÇalıĢan ĠĢ Tutkusu: Önce Kendi Kurumunuzdaki

Mükemmellik Kaynaklarını Ġnceleyin,

URL: http://www.blanchard.com.tr/public/article-detail.aspx?iid=33, (EriĢim

tarihi: 9.6.2015).

Bozoluk, Güral, (2009), Yönetim Sistemi,

URL:http://yonetimsistemi.blogspot.com.tr/2010/12/yonetim-nedir.html,


Budapest Open Access Initiative, (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/, (EriĢim tarihi:

10.4.2015).

Budapest Open Access Initiative,

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/read, (EriĢim tarihi:

3.12.2015).

BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi, (Budapest Open Access Initiative),

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org/translations/turkish-

translation, (EriĢim tarihi: 6.4.2015).

BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi, (Budapest Open Access Initiative),


translation, (EriĢim tarihi: 8.12.2015).

BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi, (Budapest Open Access Initiative),

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (EriĢim tarihi: 13.4.2015).

BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi / Budapest Open Access Initiative, (2002),

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (EriĢim tarihi:

30.10.2015).

BudapeĢte Açık EriĢim Ġnsiyatifi,

URL:http://www.budapestopenaccessinitiative.org, (EriĢim tarihi:

10.12.2015).

Budapest Open Access Initive (BudapeĢte Açık EriĢim GiriĢimi),


translation,(7.7.2014).

CERIF, (Avrupa Ortak AraĢtırma Bilgi Biçimi),

URL: https://www.eurocris.org/cerif/main-features-cerif, (23 Kasım 2015).

CERN Scientific Information Service, URL: http://library.web.cern.ch/OpenAccess,


CINECA, (2015), URL: http://www.cineca.it/en, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

CINECA Açık ArĢiv yönetiĢim yapılanması, URL: http://www.cineca.it, (EriĢim

tarihi: 1.11.2016).

CINECA YönetiĢim, URL: http://www.cineca.it/it/content/organizzazione, (EriĢim

tarihi: 28.11.2016).

CINECA, URL: https://www.cineca.it, (EriĢim tarihi: 18.2.2017).



322

RCAAP, URL: https://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 18.2.2017).

CNRI, (Corporation for National Research Initiatives),

URL: https://www.cnri.reston.va.us/index.html, (EriĢim tarihi: 15.12.2015).

Creative Commons „ın yayıncı lisansları, URL: https://creativecommons.org, (EriĢim

tarihi: 1.3.2017).

Creative Commons, URL: https://creativecommons.org, (EriĢim tarihi: 1.12.2016).

David Hume, (2015), Ġskoç Aydınlanması, Vikipedi Ansiklopedisi,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Adam_Smith, (EriĢim tarihi: 16.2015).

Dimay‟s Blog, (2009), “ĠĢbölümü Kavramına Durkheim ve Marx‟ın BakıĢı ve

Fordizm ve Post-Fordizm Üzerinden Bu DüĢünürlere Bir BakıĢ”,

URL:https://dimay.wordpress.com/2009/10/31/isbolumu-kavramina-

durkheim-ve-marx%E2%80%99in-bakisi-ve-fordizm-ve-post-fordizm-

uzerinden-bu-dusunurlere-bir-bakis/, (EriĢim tarihi: 21.10.2015).

DOAJ, (2015), URL: https://doaj.org/, (EriĢim tarihi: 17.11.2015).

DOAJ, URL: https://doaj.org/, (EriĢim tarihi: 17.11.2015).

DOAJ: Directory of Open Access Journals, (2015), URL: www.doaj.org, (EriĢim

tarihi: 15.4.2015).

DOI, (Digital Object Identifier - Sayısal Nesne Tanımlayıcı) El Kitabı,

URL: http://www.doi.org/hb.html, (EriĢim tarihi: 15.12.2015).

Dördüncü Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayı, (19-21 Ekim 2015), Ankara:

TÜBĠTAK, URL: http://acikerisim.org/, (EriĢim tarihi: 4.2.2016).

Dördüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Türkiye, (2015), 4.Ulusal Açık EriĢim

ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, Ankara: TÜBĠTAK, s.1-2, URL:

http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015_anka

ra_bildirgesi.pdf, (EriĢim tarihi: 15.12. 2016).

Dördüncü Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, 19-21 Ekim 2015, Ankara:

TÜBĠTAK,

URL:http://www.acikerisim.org/dokumanlar/ae2015_sonuc_bildirgesi.pdf,


Dublin Core, (2014), URL: http://dublincore.org, (EriĢim tarihi: 10.08.2014).

Dünya genelinde kullanılan KAA politikaları,

URL:http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/worldwide.html, (EriĢim tarihi:

10.12.2015-12.12.2016).

Dünyadaki yayınevlerinin telif haklarına yönelik politikaları,

URL:http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=si

mple, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).

Elsevire-Scopus Index Citation, URL: https://www.scopus.com, (EriĢim tarihi:

3.11.2016).

EUROCris, URL: http://www.eurocris.org/, (EriĢim tarihi: 23.11.2015).

European Commission, (2012), Commission Recommendation: On access to and

preservation of scientific information,

323

URL:http://ec.europa.eu/research/sciencesociety/document_library/pdf_06/re

commendationaccess-and-preservation-scientific-information_en.pdf, (EriĢim

tarihi: 12.12.2016).

European Research Area, (ERA),

URL: http://ec.europa.eu/research/era/index_en.htm, (15 Aralık 2016).

FASTER: The Fair Access to Science and Technology Research Act,

URL: http://sparcopen.org/our-work/fastr/, (EriĢim tarihi: 2.11.2016).

Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma Kanunu, (5846 sayılı),

URL:http://teftis.kulturturizm.gov.tr/TR,14214/fikir-ve-sanat-eserleri-

kanunu.html, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).

Fikir ve Sanat Eserlerini Koruma Kanunu, BaĢbakanlık, Resmi Gazete, Sayı: 25400,

URL: http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2004/03/20040312.htm, (EriĢim

tarihi: 1.12.2016).

Garvin, David A., (1993), Building a Learning Organization, Harvard Business

Review, URL:https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization,


G20/OECD Principles of Corporate Governance,

URL:http://www.oecd.org/daf/ca/principles-corporate-governance.htm,


Google Ġlkeleri,

URL: https://www.google.com/intl/tr_tr/about/company/philosophy/, (EriĢim

tarihi: 10.11.2015).

GOOGLEScholar, (2015),

URL:http://scholar.google.com.tr/intl/tr/scholar/publishers.html, (EriĢim

tarihi: 16.11.2015).

Grindle, M., (2010), “Good Governance: The inflation of a Concept”, Faculty

Research Working Paper Series, Harvard University,

URL:https://dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/4448993/grindle_goodgover

nance.pdf?sequence=1, (EriĢim tarihi: 22.10.2017).

Hacettepe Üniversitesi Açık EriĢim Sistemi, (HÜAES),

URL: http://www.openaccess.hacettepe.edu.tr: 8080/xmlui/, (EriĢim tarihi:

19.12.2016).

HANDLE, URL: http://hdl.handle.net, (15 Aralık 2015). Hollanda Yenilikçi

Platformu, (Dutch Ġnnovation Platform), URL: http://hollandip.com, (EriĢim

tarihi: 20.8.2015).

Institutional Theory Review-January, (2012), Outside the Gate: Gospel &

Organization,

URL: https://gospelandorganization.wordpress.com/2012/01/19/institutional-

theory-review/, (EriĢim tarihi: 20.10.2016).

324

Ġkinci Sanayi Devrimi, Wikipedia,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0kinci_Sanayi_Devrimi, (EriĢim

tarihi: 13.10.2016).

International Monetary Fund-IMF, (1997), “Good Governance: The IMF‟s

Role”.Washington, DC: IMF.,

URL:https://www.imf.org/external/pubs/ft/exrp/govern/govindex.htm,


Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü Açık EriĢim Yönergesi,

URL:http://openaccess.iyte.edu.tr/handle/11147/4273, (EriĢim tarihi:

16.11.2015).

Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü kurumsal açık arĢiv eriĢim yapılanması ve

politikaları, Ġzmir, URL: http://openaccess.iyte.edu.tr/?locale-attribute=tr,


John Lucke, (2015), Liberal Devlet Yapı ĠnĢaası, Vikipedi Ansiklopedisi,

URL:https://tr.wikipedia.org/wiki/John_Locke, (EriĢim tarihi: 16.6.2015).

KAA EriĢim Oranizasyonlarında Telif ve Lisanslama Protokolleri, (Creative

Commons), URL: https://creativecommons.org, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).

KAA eriĢim organizasyonlarında telif ve lisans hakları, ANKOS,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).

KAA Örnek Politika hazırlama dokümanı; URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-

content/uploads/2014/06/ornek-ae-politika-v3.docx, (EriĢim tarihi:

13.12.2015).

KAA Örnek Politika Hazırlama Dokümanı; URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-


13.12.2015).

KAA Politikaları Rehberi, (SHERPA/RoMEO),

URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).

KAA Politikaları; SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, (EriĢim

tarihi: 22.11.2015).

KAA Rehberleri: ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi:

10.12.2015).

ROARMAP, http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 22.11.2015).

KAA Standartları, (OAI-PMH/OAIster), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html,


KAA Standartları, (OAI-PMH/OAIster), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html,


Kapasite kavramının içerği, URL: http://kapasite.nedir.com/#ixzz3dQAURUSy,


325

Karaevli, AyĢe, (y.y.), Üst düzey yönetici yedekleme planı bir organizasyonun

adaptasyon kapasitesini nasıl azaltabilir? teorik bir model, (Ders Notu)

Ġstanbul: Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi, s.1-43,

URL:http://research.sabanciuniv.edu/827/1/stvkaf07a90.doc, (EriĢim tarihi:

10.7.2015).

Kimble, Chris, (2013), Knowledge management, codification and tacit knowledge,

Euromed Management, Sayı: 2, Cilt: 1,

URL:http://www.informationr.net/ir/18-2/paper577.html#.VltTF3bhDcs,


KiĢisel ArĢivleme, (Self Archiving), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler

ÇalıĢma Grubu Web Sayfası, Açık EriĢim Sözlüğü,

URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim tarihi:

14.1.2016).

Kurumsal Açık ArĢiv‟in Faydaları, (2015), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal

ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Kurumsal Akademik ArĢivlerde Yayınların

Depolanma Gerekçesi ve Telif Hakları, ANKOS,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi:

2.12.2016).

Kurumsal Akademik ArĢivlerde Yayınların Depolanma Gerekçesi ve Telif Hakları,

ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi:

2.12.2016).

Kurumsal ArĢiv EriĢim Politikası, (2015), Ġzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü,

URL:http://www.bbyhaber.com/bby/wpcontent/uploads/dosyalar/acikerisim/b

elgeler/iyte-acikerisim-senatokarari.pdf, (EriĢim tarihi: 17.4.2015).

Kültür ve Turizm Bakanlığı, 6279 Sayılı ÇoğaltılmıĢ Fikir ve Sanat Eserlerini

Derleme Kanunu ve Yönetmeliği, s.1-3,

URL:http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/4913,6279-sayili-derleme-

kanunu.pdf?0, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).

Marie E. McVeigh, (2004), “Open Access Journals in the ISI Citation Databases:

Analysis of Impact Factors and Citation Patterns A citation study from

Thomson Scientific”, Thomson ISI, s.1-25,

URL: http://ipscience.thomsonreuters.com/m/pdfs/openaccesscitations2.pdf,


McDonald, Paul, (2016), 4 Common Change Management Failures Managers Need

to Avoid, CPA Practice Advisor, EBSCO, August 1, s.26,

URL:http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&sid=72

813e34-4d6e-463b-b86a-27ab3a9e106b%40sessionmgr4010&hid=4109,


McKinsey‟s 7S Modeli, (2017), McKinsey‟s DüĢünce Enstitüsü,

URL:http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-

finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework, (EriĢim tarihi: 14.6.

2017).

326

MedOAnet, (Akdeniz Ülkeleri Açık EriĢim Ağı), URL: http://www.medoanet.eu,


MedOAnet, (2015), URL: http://www.medoanet.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf,


MedOANet Açık EriĢim Politikaları Uygulama Ġlkeleri,

URL: http://www.acikerisim.org/dokumanlar/medoanet_guideline_2013.pdf,


MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).



MedOAnet, URL: http://www.medoanet.eu/, (EriĢim tarihi: 22.11.2015).

Merkantalizm, (2015), Ġktisadi Org,

URL: http://www.iktisadi.org/merkantilizm.html, (EriĢim tarihi: 7.9.2015).

Merkantalizm, (2015), Wikipedia, URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Merkantilizm,


Metadata, (2015), Wikipedia Ansiklopedisi,

URL: https://tr.wikipedia.org/wiki/Metadata, (EriĢim tarihi: 3.4.2015).

Minho Üniversitesi Açık ArĢiv Ġlkeleri,

URL:www.eprints.org/openaccess/policysignup/fullinfo.php?inst=Universida

de%20do%20Minho, (EriĢim tarihi: 26.11.2015).

OAI-PMH, (2014), URL:http://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi:

10.08.2014).

(OAI-PMH) Üst Veri Harmanlama Protokol Standartları,

URL:https://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/3163/VandeSompelD

Lib2004Resource.htm?sequence=2, (EriĢim tarihi: 8.11.2015).

OAI-PMH, (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),

URL: https://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 11.11.2015).

OAI-PMH, (Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting),


OAI-PMH, URL: https://www.openarchives.org/pmh, (EriĢim tarihi: 26.11.2015).

OAI-PMH Standartları, (2015),

OAI-PMH-Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting, (2015),


OAIster, (11 Kasım 2015), URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (EriĢim tarihi:

11.11.2015).

OAIster, URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (EriĢim tarihi: 26.12.2015).

OAIster-Dünya Açık ArĢivler GiriĢimi Protokolü,

327

URL: http://www.oclc.org/oaister.en.html, (EriĢim tarihi: 11 11.2015).

Open Access Infrastructure for Research in Europe, (Open AIRE),

URL:https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 10.12.2016).

Open Society Institute–Budapest, (2016),

URL:https://www.opensocietyfoundations.org/about/officesfoundations/open

-society-institute-budapest, (EriĢim tarihi: 18.11.2016).

OpenAIRE, (Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı),

URL: https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:

6.11.2015).

OpenAIRE,(Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı),

URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:

23.11.2015).

OpenAIRE, (Open Access Infrastructure for Research in Europe),


23.11.2015).

OpenAIRE, (Open Access Infrastructure Research for Research in Europe),

URL: https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

OpenAIRE, https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 7.12.2015).

OpenAIRE‟in Açık EriĢim Ġçerik Toplama Politikaları,

URL:https://www.openaire.eu/content-acquisition-policy, (EriĢim tarihi:

6.12.2015-15.12.2016).

OpenAIRE, URL: https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 17.11.2015).

OpenAIRE, URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:

26.112015).

OpenAIRE, URL:https://www.openaire.eu/openaireplus-press-release, (EriĢim tarihi:

11.12.2015).

OpenAIRE: Avrupa Açık EriĢim AraĢtırma Altyapısı,


16.1.2016).

OpenAIREplus, URL: https://www.openaire.eu, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

OpenDOAR, (Directory of Open Access Repositories),

URL:http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (EriĢim

tarihi: 5.12.2015).

OpenDOAR, (Directory of Open Access Repositories),

URL:http://www.opendoar.org/find.php?rID=1072&format=full, (EriĢim

tarihi: 30.11.2015).

OpenDOAR, (OpenDOAR, (Directory of Open Access Repositories),

URL: http://www.opendoar.org/, (EriĢim tarihi: 24.12.2015).

OpenDOAR, URL: http://www.opendoar.org, (EriĢim tarihi: 10.12.2015).

OpenDOAR: The Directory of Open Access Repositories,

328

URL: http://www.opendoar.org, (EriĢim tarihi: 15.4.2015).

ORCID, (2015), URL: http://orcid.org/, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

ORCID, URL: http://orcid.org/, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

OSI Ağ Yönetim Model Ġçerikleri: Ağ Yönetimi,

URL: http://www.jackcola.org/2011/03/the-osi-network-management-model/,


Örnek Üniversite Açık EriĢim Politika Metni,

URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf,


Örnek Üniversite KAA Politikaları,

URL:http://www.pasteur4oa.org/wpcontent/uploads/2014/06/ornek-ae-

politika-v3.docx, (EriĢim tarihi: 14.12.2015).

Örnek Üniversite KAA Politikaları,URL: http://www.pasteur4oa.org/wp-


14.12.2015).

Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, (2014), ANKOS,

URL: https://acikerisim.ankos.org.tr/belgeler/OrnekUniversitePolitikasi.pdf,


Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, (PASTEUR4OA),

URL:http://www.pasteur4oa.org/ornek-universitesi-acik-erisim-politika-

belgesi, (EriĢim tarihi: 13.12. 2015).

Örnek Üniversitesi Açık EriĢim Politikası, (PASTEUR4OA),

URL:http://www.pasteur4oa.org/ornek-universitesi-acik-erisim-politika-

belgesi, (EriĢim tarihi: 13.12.2015).

PASTEUR4OA, (2015), URL: http://www.pasteur4oa.org/,


PASTEUR4OA KAA eriĢim politikaları,

URL:http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, (EriĢim tarihi:

16.11.2015).

ROARMAP, URL:http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, (EriĢim tarihi:

11.11.2016).

PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org/, (EriĢim tarihi: 11.12.2015).

PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/map.html, (EriĢim tarihi:

14.12.2016).

PASTEUR4OA, URL: http://pasteur4oa-dataviz.okfn.org/policy.html, (EriĢim tarihi:

11.12.2015).

PASTEUR4OA, URL: http://www.pasteur4oa.org, (EriĢim tarihi: 18.1.2016).



http://www.pasteur4oa.org/ornek-universitesi-acik-erisim-politika-

http://www.pasteur4oa.org/ornek-universitesi-acik-erisim-politika-

http://www.pasteur4oa.org/

329

Pinfield, S., (2006), Kurumsal ArĢivler Yaratmak: KiĢisel ArĢivleme, (sunu), Çev.

Cem CoĢkun, ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu

Web Sayfası, (Açık EriĢim Konusunda Bibliyografya),

URL:http://acikerisim.ankos.gen.tr/bibliyografya.html, (EriĢim tarihi:

14.1.2016).

Rachel M. Gisselquist, (2012), Good Governance as a Concept, and Why This

Matters for Development Policy, Helsinki: UNU-WIDER, UN World

Institute for Devolopment Economics Research,

URL:https://pdfs.semanticscholar.org/6848/003d74c2d2e85363007e4b848a4

4fa5966dd.pdf, (EriĢim tarihi: 22.11.2017).

RCAAP, (2015), URL: http://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

RCAAP, URL: http://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 13.12.2015).

RCAAP, URL: http://www.rcaap.pt, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

ROAR, (Registry of Open Access Repositories), URL: http://roar.eprints.org/,


ROAR, URL: http://roar.eprints.org, (EriĢim tarihi: 10.12.2015).

ROAR: Registry of Open Access Repositories, (2015), URL: http://roar.eprints.org,


ROARMAP, (Registry of Open Access Repository Mandates and Policies), URL:

http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 24.11.2015).

ROARMAP, (The Registry of Open Access Repositories Mandatory Archiving

Policies), URL: http://roarmap.eprints.org/, (EriĢim tarihi: 17.4.2015)

ROARMAP Açık ArĢiv Politikaları, (2015), URL: http://roarmap.eprints.org,


ROARMAP Registry of Open Access Repository Mandates and Policies(2015),

URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 31.10.2015).

ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 11.11.2015).

ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org, (EriĢim tarihi: 14.12. 2016).

ROARMAP, URL: http://roarmap.eprints.org/dataviz2.html, (EriĢim tarihi:

11.11.2015).

Schmidt, Birgit., Pedro Príncipe, (2011), CERN workshop on Innovations in

Scholarly Communication, (OAI7), European Open Access Policies in FP7-

OpenAIRE‟s Infrastructure & Support, (Posters), Goettingen State University

and University of Minho,

URL: http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/16165, (EriĢim tarihi:

17.11.2015).

SCOAP3, (2015), URL: http://scoap3.org, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

Sherpa/Romeo, (2015), Publisher copyright policies&self-archiving,

URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/, (EriĢim tarihi: 2.4.2015).

SHERPA/ROMEO Publisher Copyright Policies&Self-Archiving,

330

URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo, (EriĢim tarihi: 31.10.2015).

SHERPA/RoMEO,

URL:http://www.sherpa.ac.uk/romeo/search.php?la=en&fIDnum=&mode=si

mple, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).

SHERPA/RoMEO, URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (EriĢim tarihi:

24.11.2015).

SherpaRemo, (2014), URL: http://www.sherpa.ac.uk, (EriĢim tarihi: 10.08.2014).

Softis, Lisa, (2008), Achieving Excellence, Database Summun, Bölüm: 1, s.32,

URL:http://sdu.summon.serialssolutions.com/?q=Excellence+procedural+pro

blem#!/search?ho=t&fvf=ContentType,Newspaper%20Article,f&l=tuTU&q=

Excellence%20problem%20and%20organization, (EriĢim tarihi: 9.6.2015).

Sönmez ÇELĠK‟in Kurumsal ArĢivi, (2015),

URL:http://sonmezcelik.blogspot.com.tr/2012/07/yaynlar.html, (EriĢim tarihi:

15.1.2016).

Sönmez ÇELĠK‟nın kiĢisel açık arĢivi-2,

URL:http://openaccess.dogus.edu.tr/browse?value=%C3%87elik%2C+S%C3

%B6nmez&type=author, (EriĢim tarihi: 15.1.2016).

The Directory of Open Access Repositories OpenDOAR, URL: http://opendoar.org,


The Directory of Open Access Repositories‟deki, (OpenDOAR),

URL: http://www.opendoar.org, (EriĢim tarihi: 5.1.2015).

The LSE Administrative Law Group, (2002),

URL:http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4A

B.htm, (EriĢim tarihi: 20.11.2017).

The LSE Administrative Law Group, (2002),

URL:http://www.lse.ac.uk/resources/calendar/courseGuides/LL/2017_LL4A

B.htm, (EriĢim tarihi: 20.11.2017).

The Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting, (OAI-PMH),

URL:http://www.openarchives.org/OAI/openarchivesprotocol.html, (EriĢim

tarihi: 12.11.2015).

Thomson Reuters, (ISI), URL: http://thomsonreuters.com/en.html, (EriĢim tarihi:

3.11.2016).

Tonta, YaĢar, (2010), SayısallaĢtırılmıĢ Materyallerin Kullanımı, Telif Hakları ve

Standartlar, Ġstanbul: Bilgi Kaynaklarının SayısallaĢtırılmasında Standartlar

ve ĠĢbirliği ÇalıĢtayı, (Sunu ppt), s.1-29,

URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-istanbul-

26Ģubat2010-sayisallastirma-calistayi.ppt, (EriĢim tarihi: 31.10.2015).

Tonta, YaĢar, (2015), Açık Bilim ve Açık EriĢim Ekosistemi, (sunu ppt), 4.Ulusal

Açık EriĢim Haftası, 19-21 Ekim 2015, Ankara: TÜBĠTAK, s.1-24,

URL:http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/yasar_t

onta.pdf, (EriĢim tarihi: 14.12.2015).

331

Tonta, YaĢar, (2005), “Açık EriĢimler ve Kurumsal ArĢivler, (Sunu)”, 41. Kütüphane

Haftası, (28 Mart- 3Nisan), Ankara, s-1-74,

URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-kut-haftasi-2005-

acik-erisim.pdf, (EriĢim tarihi: 13.4.2015).

Tonta, YaĢar, (2006), “Açık EriĢim: Bilimsel iletiĢim ve sosyal bilimlerde süreli

yayıncılık üzerine etkileri”, (sunu ppt), I.Ulusal Sosyal Bilimlserde Süreli

Yayıncılık Sempozyumu, 2-3 Kasım, Ankara, s.1-46,

URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/tonta-sosyal-bilimlerde-

acik%20erisim-son.pdf, (EriĢim tarihi: 13.12.2015).

Tonta, YaĢar, (2015), “Açık Eris im ve Açık Bilim”, (panel sunuĢu ppt). Bilimsel

Yayınlar ve Açık EriĢim Paneli. 26 Mart 2015, Ankara: Atılım Üniversitesi

Kütüphanesi, s.1-17,

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (EriĢim

tarihi: 4.10.2015).

Tonta, YaĢar, (YaĢar Tonta‟nın KiĢisel Açık AriĢivi),

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html, (EriĢim

tarihi: 15.1.2016).

TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr, (EriĢim

tarihi: 14.12.2015).

TÜBĠTAK ULAKBĠM DergiPark, URL: http://dergipark.ulakbim.gov.tr/index2.php,


TÜBĠTAK/ULAKBĠM Ulusal Açik Bilim Komitesi,

URL:http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-

ulusal-acik-bilim-komitesi, (EriĢim tarihi: 14.12.2016).

Türk Dil Kurumu, (TKD) Sözlüğü, (2015), URL: http://www.tdk.gov.tr, (EriĢim

tarihi: 22.6.2015).

Türk Dil Kurumu Sözlüğü, (TKD), URL: http://www.tdk.gov.tr, (EriĢim tarihi:

18.7.2015).

Türkiye 3.Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (2014), s.1-2,

URL:http://www.acikerisim.org/sonuc-bildirgesi-2014/, (EriĢim tarihi:

10.5.2015).

Türkiye 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi,

URL:http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015

_ankara_bildirgesi.pdf, (EriĢim tarihi: 14.1.2016).

Türkiye Açık ArĢiv ÇalıĢma Grubu, ANKOS,

URL:http://www.ankos.gen.tr/web/index.php/aeka, (EriĢim tarihi: 16.2.2017).

Türkiye Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://www.acikerisim.org, (EriĢim

tarihi: 17.1.2016).

Türkiye Açık EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:

15.12.2016).

Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim tarihi:

12.12.2016).

http://acikerisim.org/

http://arsiv.ulakbim.gov.tr/

332

Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim tarihi:

20.6.2017).

Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/, (EriĢim tarihi:

10.11.2016).

Türkiye Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (1.2.3.4.5.6),

URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 2.2. 2017).

Türkiye Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları, URL: http://acikerisim.org, (EriĢim tarihi:

15.12.2016).

Türkiye‟de KAA EriĢim Organizasyonlarının Yasal Dayanakları, ANKOS,

URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/telifhaklari.html, (EriĢim tarihi: 1.3.2017).

Türkiye‟de KAA EriĢimlerini Tamamlayan Kurumlar, ANKOS, Ulusal Kurumsal

ArĢiv GiriĢimleri,


20.11.2016).

Türkiye‟de KAA Politika GeliĢtiren Kurumlar, (2015), ANKOS-Ulusal Kurumsal

ArĢiv GiriĢimleri,


20.11.2016).

Türkiye‟de özel kurumların açık arĢiv eriĢim olanakları, ANKOS,


24.1.2017).

Türkiye‟de Ulusal Açık ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS,


19.12.2016).

Türkiye‟de ulusal düzeyde Kurumsal Açık Ariv, (KAA) giriĢimleri, 1 Ocak 2017,

ANKOS verileri,


2.1.2017).

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonları, Yüksek Öğretim Kurulu, (YÖK) verileri,

URL:http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/acik-erisim-sistemi-kurulum-

listesi, (EriĢim tarihi: 20.4.2017).

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında kurumsal politikalar, ANKOS,


28.2.2017).

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarında uygulanan örnek kurumsal

politikalar, ANKOS,URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html,


Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının uluslararası açık eriĢim rehberlerdeki

görünürlükleri, ANKOS,


15.12.2016).



333

Türkiye‟deki KAA eriĢim organizasyonlarının politikaları, Örnek Üniversite KAA

Politikaları,

URL:http://www.pasteur4oa.org/wp-content/uploads/2014/06/ornek-ae-

politika-v3.docx, (EriĢim tarihi: 24.2.2017).

Türkiye‟deki Kamu destekli KAA‟ların kurumsal politikaları, ANKOS, KAA

GiriĢimleri, URL:http://acikerisim.ankos.org.tr/ka-politikasi.html, (EriĢim

tarihi: 25.2.2017).

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv EriĢim Organizasyonları,

URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (12.12.2016).

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢiv Yapılanmaları, ANKOS,


20.12.2016).

Türkiye‟deki Kurumsal Açık ArĢivler ve Politikaları, ANKOS,


20.2.2016).

Türkiye‟deki toplam üniversite sayısı, (YÖK‟ün 2017 yılı resmi verileri),

URL:http://yok.gov.tr/web/guest/universitelerimiz, (EriĢim tarihi: 1.1.2017).

Türkiye‟deki Üniversitelerin açık arĢiv eriĢim giriĢimleri ve politika durumları,

ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri verileri,


15.12.2016).

Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS Açık

EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri,


1.1.2017).

Türkiye‟deki üniversitelerin Açık ArĢiv EriĢim yapılanma çalıĢmaları, ANKOS

Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim

tarihi: 1.1.2017).

Türkiye‟deki Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi

Verileri, URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (EriĢim

tarihi: 20.1.2016).

Türkiye-Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayları, (2012-2015),

URL: http://calistay.acikerisim.org, (EriĢim tarihi: 15.1.2016).

ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim

tarihi: 14.12.2016).

ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim

tarihi: 15.12.2016).

ULAKBĠM Türkiye Akademik ArĢivi, URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr, (EriĢim

tarihi: 15.12.2016).

ULAKBĠM/ Türkiye Akademik ArĢivi, (2017),

334

URL: http://arsiv.ulakbim.gov.tr/arsivler, (EriĢim tarihi: 14.5. 2017).

ULAKBĠM/Dergipark Resmi Verileri, URL: http://dergipark.gov.tr/explore/journal,


ULAKBĠM: Dergi Park – Akademik Açık EriĢim Dergi Yönetim Sistemi,

ULAKBĠM: Ulusal Akademik Ağ ve Bilgi Merkezi,

URL:http://ulakbim.tubitak.gov.tr, (EriĢim tarihi: 8.4.2015)

Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (2017), URL: http://www.acikerisim.org,


Ulusal Açık ArĢiv ÇalıĢtayları, (AE 2012-2015), URL: http://calistay.acikerisim.org,


Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (5. Açık EriĢim ÇalıĢtayı),


Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (1.2.3.4.5.), Ankara: TÜBĠTAK,


Ulusal Açık ArĢiv EriĢim ÇalıĢtayları, (1.2.3.4.5.6.), URL: http://acikerisim.org,


Ulusal Açık Bilim Komitesi, Ankara: TÜBĠTAK/ULAKBĠM,

URL: http://cabim.ulakbim.gov.tr/ulakbim-acik-erisim-faaliyetleri/ulakbim-

ulusal-acik-bilim-komitesi, (EriĢim tarihi: 19.12.2016).

Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Düzenleme Komitesi, 4. Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı

Sonuç Bildirgesi, (19-21 Ekim 2015), Ankara, s.1-2,

URL:http://ae2015.acikerisim.org/wpcontent/uploads/sites/3/2016/11/ae2015

_ankara_bildirgesi.pdf, (EriĢim tarihi: 16.11.2015).

Ulusal Açık EriĢim ÇalıĢtayı Sonuç Bildirgesi, (9 Kasım 2012), Ankara, s. 1, Ulusal

KAA ÇalıĢtayları,URL: http://www.acikerisim.org, (EriĢim tarihi:

17.1.2016).

Ulusal Kurumsal Açık ArĢiv GiriĢimleri, ANKOS,


16.3. 2017).

Uluslararası KAA politikaları, (SHERPA/RoMEO, ROARMAP),

URL: http://www.sherpa.ac.uk/romeo/index.php, (EriĢim tarihi: 24.11.2015).

UMI-ProQuest Dissertations & Theses Global Index, (2016),

URL: http://search.proquest.com/pqdtglobal/index, (EriĢimtarihi: 9.11.2016).

United Nations, (2012), “United Nations E-Government Survey 2012:

E-Government For the People”,

URL:http://www.un.org/en/development/desa/publications/connecting-

governments-to-citizens.html, (EriĢim tarihi: 23.11.2017).

Üniversitelerin Açık ArĢiv Politikaları, ANKOS Ulusal Kurumsal ArĢiv GiriĢimleri,

ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu,


7.12.2015-12.12.2016).

335

Webometrik Ölçme Değerlendirme, (2016),

URL:http://repositories.webometrics.info/en/node/26,


Wikipedia Encyclopedia, (2016), URL: https://wikipedia.org, (EriĢim tarihi:

3.11.2016).

Wikipedia Encyclopedia, (2017), https://tr.wikipedia.org/wiki/ArXiv, (14.8.2017).

World Bank, (2010). „What is Governance, URL: http://web.worldbank.org, (EriĢim

tarihi: 14.11.2017).

World Bank, (2010). „What is Governance, URL: http://web.worldbank.org,


YaĢar Tonta‟nın KiĢisel Açık ArĢivi, (2015),

URL:http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html,


YaĢar Tonta-KiĢisel Açık ArĢivi, (2014),

URL: http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html,


YaĢar, ġebnem, (2015), Yönetim DüĢünce Sistemi, s.1-21,

URL:http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:

9y_divHTMGkJ:kisi.deu.edu.tr/userweb/feyza.tekinbas/i%25C5%259Fletme

%2520y%25C3%25B6netimi.ppt+&cd=9&hl=tr&ct=clnk&gl=tr, (EriĢim

tarihi: 20.7.2015).

Yayıncılıkta Yasal Yayımlanma Yolları; Altın Yol, (Gold Road) ve YeĢil Yol,

(Green Road), ANKOS: Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler Açık EriĢim

Sözlüğü, URL: http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim

tarihi: 12.12. 2015).

YeĢil Yol, (Green Road), ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu

Web Sayfası, Açık EriĢim Sözlüğü,

URL:http://acikerisim.ankos.gen.tr/acikerisimsozlugu.html, (EriĢim tarihi:

14.1.2016).

YeĢil Yol, URL: http://www.eprints.org/uk/index.php/openaccess/#whatis, (EriĢim

tarihi: 21.11.2015).

YÖK - KAA Politika Metin Sayfası,

URL: http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.

pdf/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢim tarihi: 2.1.2016).

YÖK Ulusal Tez Merkezi, URL: https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi,


YÖK-KAA Politika Metini,

URL:http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pdf/9b4bb

d27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢim tarihi: 2.1.2016).

Yüksek Öğretim Kurulu Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, (2014), YÖK,

URL:http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pd

f/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢim tarihi: 7.10.2015).

http://repositories.webometrics.info/en/node/26

http://web.worldbank.org/

http://yunus.hacettepe.edu.tr/~tonta/yayinlar/publicat.html

https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi

336

Yüksek Öğretim Açık EriĢim ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikası, (2014), s.1-5,

URL:http://www.yok.gov.tr/documents/9273450/9459025/kurumsal_arsiv.pd

f/9b4bbd27-c3a2-4750-8372-d4fac7ed827c, (EriĢimtarihi: 11.11.2015-

23.11.2016).

Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası Resmi Genelgesi, (2014),

Yükseköğretim Kurulu BaĢkanlığı, Sayı: 36054236-806.02.04-06, Tarih:

20.02.2014,URL:

http://www.yok.gov.tr/documents/7166509/7180015/Kurumsal+Ar%C5%9Fi

v.pdf/b5332da8-de7b-4730-bca3-a53e546d1c58, (EriĢim tarihi: 17.4.2015).

Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası,


2.1.2016).

Yükseköğretim Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢiv Politikası, ANKOS Açık EriĢim ve

Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Web Sayfası,


2.1.2016).

Yükseköğretim Kurulu, (YÖK), Türkiye‟deki Açık EriĢim Sistemleri, (AES)

Kurulum Verileri,URL: http://www.yok.gov.tr/web/acikerisim/acik-erisim-

sistemi-kurulum-listesi, (EriĢim tarihi: 14.5.2017).

337

EKLER

Ek-1: Türkiye’de Kamuda Yer Alan Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv

Politikaları

S Üniversite Adı Devlet Yazılım Yıl Politia Handle BASE DOAR ROAR Open Aire

1 Abant Ġzzet Baysal Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

2 Abdullah Gül Üniversitesi + -- 2014 -- -- -- -- -- --

3 Adana Bilim ve Teknik Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

4 Adıyaman Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- Var --

5 Adnan Menderes Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var Var Var

6 Afyon Kocatepe Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var Var

7 Ahi Evran Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

8 Ağrı Ġbrahim Çeçen Ün. + Dspace 2015 -- -- -- -- -- --

9 Akdeniz Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- --

10 Aksaray Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

11 Amasya Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

12 Anadolu Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- Var Var Var

13 Ankara Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var

14 Çoruh Üniversitesi + Dspace -- -- Var Var

15 Atatürk Üniversitesi + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --

16 Balıkesir Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

17 Bartın Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- Var --

18 Batman Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

19 Bayburt Üniversitesi + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --

20 Bilecik ġeyh Edebali Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var Var

21 Bingöl Üniversitesi + -- -- Var -- -- -- -- --

22 Bitlis Eren Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

23 Boğaziçi Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var Var Var

24 Bozok Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

25 Bursa Teknik Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var

26 Bülent Ecevit Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

27 Celal Bayar Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --

28 Cumhuriyet Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- Var Var Var Var

29 Çanakkale 18 Mart Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

30 Çankırı Karatekin Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- Var --

31 Çukurova Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- --

32 Dicle Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- Var -- Var

33 Doğu Akdeniz Üniversitesi + Mitos -- -- -- -- Var Var --

34 Dokuz Eylül Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --

35 Düzce Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

36 Ege Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- Var Var -- Var

37 Erciyes Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

38 Erzincan Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

39 Erzurum Teknik Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

40 EskiĢehir Osman Gazi Ün. + Dspace 2015 Var Var -- -- Var --

41 Fırat Üniversitesi + Diğer -- Var -- -- Var Var --

42 Gazi Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --

43 Gaziantep Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var --

44 GaziosmanpaĢa Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

45 Giresun Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

46 GümüĢhane Üniversitesi + Diğer -- -- Var -- Var Var --

47 Hacettepe Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

49 Hakkari Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

50 Harran Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- -- -- --

51 Hitit Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var --

52 Iğdır Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var -- -- --

53 Ġnönü Üniversitesi + Dspace -- -- -- -- -- -- --

54 Ġstanbul Medeniyet Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var -- Var

55 Ġzmir Kâtip Çelebi Ün. + Dspace 2013 Var Var Var Var Var

56 Ġzmir Ġleri teknoloji Ens. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

57 Kafkas Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

58 KahramanmaraĢ Sütçü Ġmam Üniv. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

59 Karabük Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var

338

60 Karamanoğlu Mehmetbey Üniv. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

61 Kastamonu Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

62 Kırıkkale Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var Var

63 Kırklareli Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

64 Kilis 7 Aralık Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- -- -- --

65 Kocaeli Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

66 Mardin Artuklu Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var Var Var Var

67 Marmara Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var

68 Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

69 MelikĢah Üniversitesi + Mitos -- -- -- -- Var Var --

70 Mersin Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

71 Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniv. + Dspace 2014 -- -- -- -- Var --

72 Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

73 Mustafa Kemal Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

74 MuĢ Alparslan Üniversitesi + Mitos -- Var -- -- -- -- --

75 Namık Kemal Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

76 Necmettin Erbakan Ün. + Mitos -- Var -- -- Var -- --

77 NevĢehir Hacı BektaĢ Veli Üniv. + Dspace 2014 Var Var Var -- Var

78 Niğde Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

79 Ondokuz Mayıs Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

80 Ordu Üniversitesi + -- -- Var -- -- -- -- --

81 Orta Doğu Teknik Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

82 Osmaniye Korkut Ata Ün. + Dspace 2014 Var Var -- -- -- --

83 Pamukkale Üniversitesi + Dspace 2014 Var

84 Recep Tayyip Erdoğan Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

85 Sakarya Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- --- --

86 Selçuk Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

87 Siirt Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var

88 Sinop Üniversitesi + EPrint -- -- -- -- Var Var Var

89 Süleyman Demirel Ün. + Dspace 2014 Var -- -- Var Var Var

90 ġırnak Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var

91 Türkiye Büyük Millet Meclisi (TBMM)

+ Dspace -- Var -- -- Var Var --

92 Türkiye Bilgi ve belge Yönetimi

Bölümleri Lisansüstü Tez ArĢivi

+ Dspace 2014 Var Var Var Var Var

93 Trakya Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

94 Tunceli Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

95 Turgut Özal Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --

96 Uludağ Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- Var -- Var

97 UĢak Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- Var

98 Yalova Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var -- --

99 Yıldırım Beyazıt Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

100 Yüksek Öğretim Kurulu

Türkiye’de Kamuda Yer Alan Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları

Kaynak: ANKOS Açık EriĢim ve Kurumsal ArĢivler ÇalıĢma Grubu Verileri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (02 Ocak 2017).

http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html

339

Ek-2: Türkiye’de Vakıf/Özel Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları

S Üniversite Adı

Özel/

Vakıf

Yazılım Yıl Politika Handle BASE DOAR ROAR Open

Aire

1 Atılım Üniversitesi + MĠTOS -- Var -- -- Var Var --

2 Bahçesaray Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

3 BaĢkent Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var --

4 Beykent Üniversitesi + Dspace 2014 Var -- -- Var Var Var

5 Biruni Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

6 Çağ Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

7 Çankaya Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

8 DoğuĢ Ünivresitesi + Dspace 2012 Var Var Var Var Var Var

9 Gedik Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var Var Var Var Var

10 Gediz Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --

11 IĢık Üniversitesi + Dspace 2014 Var Var -- Var -- Var

12 Ipek Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

13 Ġst. 29 Mayıs Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

14 Ġstanbul Arel Ün. + Dspace -- -- -- Var Var Var --

15 Ġstanbul Aydın Ün. + Dspace 2014 Var Var -- Var -- --

16 Ġstanbul Bilgi Ün. + Dspace 2011 -- Var Var Var -- --

17 Ġstanbul Bilim Ün. + Dspace 2014 Var Var Var Var -- Var

18 Ġstanbul GeliĢim Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

19 Ġstanbul Kültür Ün. + Dspace 2014 -- Var -- Var -- Var

20 Ġst.Sabahattin Z.Ün. + Dspace 2014 -- -- -- Var -- --

21 Ġstanbul ġehir Ün. + Dspace 2013 Var Var Var Var Var Var

22 Ġstanbul ġiĢli MYO + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

23 Ġstanbul Ticaret Ün. + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --

24 Ġst. Ekonomi Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

25 Ġzmir Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

26 Kadir Has Ün. + Dspace 2014 -- -- -- Var Var --

27 Koç Üniversitesi + Contentdm -- Var -- Var Var -- Var

28 Ġstanbul MEF + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --

29 Mevlana Üniversitesi + Dspace 2014 -- Var -- -- -- --

30 Okan Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

31 Özyeğin Üniversitesi + Dspace 2009 Var Var Var Var Var Var

32 Sabancı Üniversitesi + Dspace 1998 Var -- Var Var Var Var

33 Sanko Üniversitesi + Dspace 2015 -- -- -- -- -- --

34 ġifa Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

35 TED Ankara Koleji + Eprints -- -- -- -- -- -- --

36 TED Üniversitesi + -- -- Var -- -- -- -- --

37 TOBB Ekonomi ve Teknoloji Ün. + MĠTOS -- Var -- -- -- -- --

38 Toros Üniversitesi + Dspace 2015 Var -- -- -- -- --

39 T. H. K. Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

40 Ufuk Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- Var --

41 Üsküdar Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

42 YaĢar Üniversitesi + Dspace 2014 -- -- Var Var Var --

43 Yeditepe Ün. + Dspace 2014 -- -- -- -- -- --

44 Yeni Yüzyıl Ün. + Dspace 2014 Var -- -- -- -- --

45 Zirve Üniversitesi + Dspace -- -- -- -- -- --

Türkiye’de Vakıf/Özel Kurumlar ve Kurumsal Açık ArĢiv Politikaları

Kaynak: ANKOS, Ulusal Kurumsal ArĢivler GiriĢimi Verileri,

URL: http://acikerisim.ankos.org.tr/ulusalkagirisimleri.html, (2 ġubat 2017).

340

Ek-3: Anket Uygulanan Kurumlar (AraĢtırma Anketine Katılım Gösteren

Kurumlar)

AraĢtırma Anketine Katılım Gösteren Kurumlar

Sıra Kurum Adı

1 Abant Ġzzet Baysal Üniversitesi

2 Acıbadem Üniversitesi

3 Adana Bilim ve Teknoloji Üniversitesi

4 Adnan Menderes Üniversitesi

5 Afyon Kocatepe Üniversitesi

6 Ahi Evran Üniversitesi

7 Akdeniz Üniversitesi

8 Aksaray Üniversitesi

9 Amasya Üniversitesi

10 Anadolu Üniversitesi

11 Ankara Üniversitesi

12 Artvin Çoruh Üniversitesi

13 Atılım Üniversitesi

14 BahçeĢehir Üniversitesi

15 Balıkesir Üniversitesi

16 Bartın Üniversitesi

17 BaĢkent Üniversitesi

18 Bayburt Üniversitesi

19 Beykent Üniversitesi

20 Bilecik Üniversitesi

21 Bülent Ecevit Üniversitesi

22 Çanakkale 18 Mart Üniversitesi

23 Çankırı Karatekin Üniversitesi

24 Çukurova Üniversitesi

25 Dicle Üniversitesi

26 Doğu Akdeniz Üniversitesi

27 DoğuĢ Üniversitesi

28 Dokuz Eylül Üniversitesi

29 Düzce Üniversitesi

30 Ege Üniversitesi

31 Erzurum Teknik Üniversitesi

32 EskiĢehir Osman Gazi Üniversitesi

33 Fırat Üniversitesi

34 Gaziantep Üniversitesi

35 Gazi Osman PaĢa Üniversitesi

36 GümüĢhane Üniversitesi

37 Hacettepe Üniversitesi

38 Hakkari Üniversitesi

39 Hitit Üniversitesi

40 Iğdır Üniversitesi

41 IĢık Üniversitesi

42 Ġhsan Doğramacı Bilkent Üniversitesi

43 Ġnönü Üniversitesi

44 Ġstanbul Arel Üniversitesi

45 Ġstanbul Bilim Üniversitesi

46 Ġstanbul Bilgi Üniversitesi

47 Ġstanbul GeliĢim Üniversitesi

48 Ġstanbul Kültür Üniversitesi

341

49 Ġstanbul Medeniyet Üniversitesi

50 Ġstanbul Sebahattin Zaim Üniversitesi

51 Ġstanbul ġehir Üniversitesi

52 Ġstanbul Teknik Üniversitesi

53 Ġzmir Ekonomi Üniversitesi

54 Ġzmir Katip Çelebi Üniversitesi

55 Ġzmir Yüksek Teknoloji Üniversitesi

56 Kadir Has Üniversitesi

57 Kafkas Üniversitesi

58 Kırklareli Üniversitesi

59 Kilis 7 Aralık Üniversitesi

60 Koç Üniversitesi

61 Marmara Üniversitesi

62 MEF Üniversitesi

63 Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi

64 Mersin Üniversitesi Kütüphanesi

65 Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi

66 MuĢ Arparslan Üniversitesi

67 Namık Kemal Üniversitesi

68 Necmettin Erbakan Üniversitesi

69 NevĢehir Hacı BektaĢ Üniversitesi

70 Okan Üniversitesi

71 Ordu Üniversitesi

72 Osmaniye Üniversitesi

73 Ömer Halis Özdemir Üniversitesi

74 Özyeğin Üniversitesi

75 Pamukkale Üniversitesi

76 Sabancı Üniversitesi

77 Sakarya Üniversitesi

78 Selçuk Üniversitesi

79 Siirt Üniversitesi

80 Süleyman Demirel Üniversitesi

81 Sütçü Ġmam Üniversitesi

82 ġırnak Üniversitesi

83 TBMM

84 TED Ankara Koleji (Lise)

85 TED Üniversitesi

86 TOBB Üniversitesi

87 Toros Üniversitesi

88 Trakya Üniversitesi

89 TÜBĠTAK/ULAKBĠM Cahit ARF Bilgi Merkezi

90 TÜBĠTAK/Dergipark

91 Türkiye Atom Enerjisi Kurumu

92 Trakya Üniversitesi

93 Uludağ Üniversitesi

94 Yalova Üniversitesi

95 Yıldız Teknik Üniversitesi

96 YÖK- Dokümantasyon Merkezi

97 Üsküdar Üniversitesi

342

Ek-4: ÇalıĢmada Uygulanan ANKET Soruları

ANKET

Sayın Ġlgili/Yetkili,

“Açık arĢiv eriĢim organizasyon”u günümüz bilgi çağında, insanların, kurumların ve

ülkelerin gündeminde önemini korumaktadır. Ancak bu yönde Açık arĢiv eriĢim

organizasyon “yönetiĢim çerçevesi” hala rahat ifade edilmemektedir.

Bu amaçla Türkiye‟de kurum olarak sizin bu yönlü katkılarınızı dikkate değer

buluyoruz. Ekte açık arĢiv eriĢim organizasyonu ve yönetiĢimi ile ilgili Doktora

çalıĢmamıza anket doldurmanız önemli bir katkı sağlayacağına inanıyoruz.

Vereceğiniz yanıtlar, yapılan tezin kanıt temelini ve yapılacak önerileri

güçlendirecektir.

ġimdiden yaptığınız/yapacağınız katkı için teĢekkür ederiz.

TANIMLAYICI BİLGİLER

Lütfen, Aşağıdaki Soruları Cevaplayınız.

(Cevap şıklarının karşısına (x) işareti kullanabilirsiniz)

1)-Kurumunuz Açık Arşiv Erişim organizasyonuna sahip mi?

a)-Evet

b)-Hayır

c)-Oluşturuluyor

2)- Göreviniz?

a)-Daire Başkanı

b)-Daire Başkan Yardımcısı

c)-Şube Müdürü

d)-Uzman

3)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim Organizasyonu nasıl yönetilmektedir? (Birden fazla şıkkı

işaretleyebilirsiniz)

a)-Görevlendirme esasına dayalı

b)-Bağımsız yapıya dayalı

c)-Yönlendirme komitesine dayalı

d)-Çalışma grubuna dayalı

e)-Özel gruba dayalı

Öğr.Gör.Orhan ALAV

Süleyman Demirel Üniversitesi

Bilgi Merkezi 23260-Isparta

Tel: 0246.2113587

e-posta: [email protected]

Dr.Öğr. Üyesi Pınar GÖKTAġ

Süleyman Demirel Üniversitesi

ĠĠBF Yönetim ve Organizasyon

Anabilim Dalı 32260-Isparta

e-posta: [email protected]

343

4)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim organizasyonunuz uluslararası düzeyde diğer açık arşiv

platformları ile ağsal etkileşim söz konusu mudur?

a)-Evet

b)-Hayır

5)-Dördüncü soruya evet cevabı verdiyseniz, aşağıdaki hangi açık Açık Arşiv Erişim

platformlarında faaliyetleriniz var? (Birden fazla şıkkı işaretleyebilirsiniz)

a)-OpenAIRE+

b)-MedOANet

c)-PASTEURE4OA

d)-OpenDOAR

e)-ROAR

f)-ROARMAP

g)-BASE

h)-Bilgim Yok

ı)-Diğer

6)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim Organizasyonunuz OAI-PMH (açık arşivler girişimi üst

veri harmanlama protokolü) ile uyumlu mu?

a)-Evet

b)-Hayır

7)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim Organizasyonunuz düzenli olarak hangi zaman

aralıklarında güncellenmektedir?

a)-Rastgele zaman aralıklarında yapılmaktadır

b) Düzenli olarak yapılmaktadır

Yıllık (Belirtiniz)… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..

Günlük (Belirtiniz)… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..

Haftalık Belirtiniz)… … .… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..

Aylık: (Belirtiniz)… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..

c)-Düzenli olarak güncellenme yapılamamaktadır

8)-Kurumsal Açık Arşiv Erişim yönetişimde aşağıdaki kurumlardan hangisinden destek

almaktasınız? (Birden fazla şıkkı işaretleyebilir ya da diğerlerinde açıklabilirsiniz)

a)-TÜBİTAK

b)-YÖK

c)-ANKOS

d)-Üniversiteler

e)-Diğer

(Açıklayınız):… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .

344

Kurumsal Açık ArĢiv (KAA) - Değerlendirme Ölçek Soruları

Lütfen, aĢağıdaki cümlelerin karĢısında size en uygun olan seçeneği

iĢaretleyiniz. (X)

Tam

amen

Kat

ılıy

oru

m

Kat

ılıy

oru

m

Kıs

men

Kat

ılıy

oru

m

Kat

ılm

ıyo

rum

Kes

inli

kle

Kat

ılm

ıyo

rum

TUTUMLAR

9-Kurumumuzun açık arĢiv eriĢim organizasyonunda yönetim

modelimiz vardır.

10-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde arĢivimizin

güçlü içeriği etkilidir.

11-Kurumumuz açık arĢiv eriĢiminin tercih edilmesinde geliĢmiĢ

tekonolojik altyapı etkilidir.

12-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde etkili bir yapılandırma

çerçevesi söz konusudur.

13-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde karmaĢıklık mevcuttur.

14-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde dinamiklik ve çeĢitlilik

bulunur.

15-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonu dünya normlarına

uygundur.

16-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda kurumsal

politikalar yeterli düzeydedir.

17-Kurumunuz, açık arĢiv eriĢim yönetiĢim içerikleri konusunda

model/yapı desteği alabilmektedir.

18-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon denetimi çokyönlü

(kurum, kullanıcı ve dünya ölçeğinde) yapılmaktadır.

19-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢimi, diğer açık arĢiv eriĢim

organizasyonları ile eĢgüdümlüdür.

20-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim yönetiĢiminde ana sorun yetki

belirsizliğidir.

21-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon aktörleri ve/veya

paydaĢları etkileĢimli çalıĢır.

22-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon hizmet sunum

yöntemleri ve etkinlikleri beklenen düzeydedir.

23-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonunda güçlü ağsal yapılar

ve sınırsız etkileĢim bulunuyor.

24-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon geliĢiminde “engelsiz

eriĢim düĢüncesi” etkilidir.

25-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyonuna ilgi, artan akademik

bilgi ihtiyacı ve yaĢanan sosyal eğilimlere bağlı geliĢmektedir.

26-Kurumumuz açık arĢiv eriĢim organizasyon stratejileri yeterli

düzeydedir.

345

ÖZGEÇMĠġ

KiĢisel Bilgiler:

Adı ve Soyadı: Orhan ALAV

Doğum Yeri ve Yılı: Aksaray/1970

Medeni Hali: Evli

Eğitim Durumu:

Lise: Aksaray Lisesi, 1987

Lisans Öğrenimi: Hacettepe Üniversitesi Edebiyat Fakültesi Bilgi ve Belge

Yönetimi Bölümü, 1993.

Yüksek Lisans: Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Sosyoloji Anabilim Dalı, 2001.

Doktora Öğrenimi: Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,

ĠĢletme Anabilim Dalı, 2018.

Yabanci Dil ve Düzeyi

Ġngilizce: 75

Almanca: 56

ĠĢ Deneyimi:

1.1993- Bilkent Üniversitesi

2.1994‟den beri Süleyman Demirel Üniversitesi‟nde görev yapmaktadır.

YurtdıĢı Görev ve AraĢtırma ÇalıĢmaları:

1. Ġngiltere-University of London (1995)

2. Kanada-McMaster Üniversitesi (2003)

3. Kanada-Toronto Üniversitesi (2004)

4. Çek Cumhuriyeti - Czech University of Life Sciences Prague (2006)

5. Avusturya-Vienna University of Economics and Business (2006)

6.Almanya-Johann Wolfgang Goethe Üniversitesi (Frankfurt Sosyoloji Okulu)

(2013-2015)

346

Bilimsel Yayın ÇalıĢmaları:

Alav, Orhan (2015),”Açık Erişim Sistemleri ve Bilgi Yönetişimi Farkındalığı”

(Awareness of Open Access System and Information Governance), Aksaray

Üniversitesi Eğitim Fakültesi, Elektronik Sosyal Bilimler Eğitimi Dergisi,

Sayı.2 Cilt.2, s.1-11.

Alav, Orhan, Eray Güçlüer (2015), Medya‟nın Gündem ve Kamuoyu OluĢturma

Etkilerinin Toplumsal - Siyasal ve Yönetsel Eksende TartıĢılması, Aksaray

Üniversitesi Eğitim Fakültesi Elektronik Sosyal Bilimler Eğitimi Dergisi,

Sayı.2, Cilt.1, s.1-17.

Alav, Orhan, Eray Güçlüer (2014),”Sosyal Medya’nın Birey ve Toplumsal Yapıya

Etkileri (Sosyal Medya Kullanıcı Araştırması)” The Effects of Individual and

Social Structureon Social Media (Social Media User Survey), Aksaray

Üniversitesi Eğitim Fakültesi Elektronik Sosyal Bilimler Eğitimi Dergisi,

Sayı.1 Cilt.1, s.1-22.

ALAV, Orhan, Özcan Erdoğan (2014), “Rational Use of Information and

Organizational Culture”, Istanbul: Eurasian Universities Union (EURAS),

Vol.2, Iss.1, s.10-18.

ALAV, Orhan (2006), “Online Virtual Tour for The Burdur (Turkey) City Museum”,

Globalization, Digitization, Access, and Preservation of Cultural Heritage

(International Symposium) 8-10 November 2006 Sofia, Bulgaria.

ALAV, Orhan (2006), “Sanal Müzelerde Panoramik ve 3 Boyutlu Görüntü

Teknikleri ve İçerik Sorgulama: Isparta Müzesi Örneği (DPT-YUUP)”,

ÜNAK: Bilimsel ĠletiĢim ve Bilgi Yönetimi Kongresi (13-14 Ekim 2006),

Ankara: Gazi Üniversitesi, s.123-144, 2006.

ALAV, Orhan (2006), “Çanakkale SavaĢının Sosyolojik Ruhu (Bildiri)”, Uluslararası

Çanakkale Kongresi (17-18-19 Mart 2006), Çanakkale SavaĢı ve Tarihi Tarih

AraĢtırma Serisi Kitabı Ġçinde, Ġstanbul: Istanbul BüyükĢehir Belediyesi

Kültür Yyınları, s.197-205, 2006.

ALTINGÖVDE, Ġsmail, Yalın BAġTANLAR, Orhan ALAV ve diğerleri... (2005),

“Kültürel Miras Envanteri için Erişim ve Görüntüleme Sistemi “E-Müze:

Müzeler İçin Web-Tabanlı Bilgi Yönetim Sistemi” (Bildiri, 5 Aralık 2005),

Ankara: Bildiri Orta Doğu Teknik Üniversitesi (DPT-YUUP Proje

ÇalıĢması).

ALAV, Orhan (2005), “Burdur Müzesinin 3 Boyutlu İnternet Web Ara yüzü - DPT -

YUUP Projesi (Bildiri) “,1.Ulusal Burdur Sempozyumu (17-19 Kasım 2005),

Burdur: MAKÜ,1.Burdur Bildiriler Kitabı Cilt.1, s.726-737.

ALAV, Orhan (2005), “Bilginin Rasyonel Kullanımı ve Paylaşımı: Kanada

McMaster Üniversitesi Kütüphane Örneği (Bildiri)”, ÜNAK:Bilginin

PaylaĢımı ve Yönetimi Ulusal Sempozyumu (Eylül, 2005), Istanbul: Kadir

Has Üniversitesi, s.22-24, 2005.

ALAV, Orhan (2005), “The Isparta City Museum: AVirtual Tour E- Government

Project for State Planning Organization of Turkey DPT-Projesi Bildiri”

Prag: 5 th World Enformatika Conference, Ağustos 2005, Çek Cumhuriyeti.

347

ALAV, Orhan (2001),''Uzaktan Eğitimde Elektronik Kütüphanelerin Eğitime

Katkıları (Bildiri)”, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Enformatik

Bölümü Uzaktan Eğitim ÇalıĢtayı.

Alav, Orhan (2003-2005),”E-Devlet: Kültürel Mirasın DijitalleĢtirilmesi ve Anlamlı

Kullanılabilir Belgeler Çıkarılması” Orta Doğu Teknik Üniversitesi, (ODTÜ),

Süleyman Demirel Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, Kocaeli Üniversitesi,

Selçuk Üniversitesi, Karaelmas Üniversitesi, Sakarya Üniversitesi ortaklığı

ile yürütülen DPT-YUUP Projesi, 2003-2005.

ALAV, Orhan (2003), “Elektronik Kütüphanelerin Eğitimdeki Yeri ve Önemi [Dijital

Library] (Bildiri)”, Adana: Çukurova Üniversitesi Akademik BiliĢim( 3-5

ġubat 2003).

ALAV, Orhan (2003), “ArĢiv Belgeleinin [Doküman] Bilgisayar Ortamına

Aktarılması ve Kullanılması (Bildiri)”, Adana: Çukurova Üniversitesi

Akademik BiliĢim ( 3-5 ġubat 2003).

KARA, Ġzzet, Orhan ALAV, S. Ahmet ĠNAN (2002), “İnternet Üzerinden Uzaktan

Eğitim Modeli İle Fen Bilgisi Derslerinin Verilmesi”, Denizli: Pamukkale

Üniversitesi, Akademik BiliĢim (06-08 Mayıs 2002).

ALAV, Orhan, Ġzzet Kara, YeĢim Kara (2002), “İnternet Üzeri Uzaktan Eğitim

Modeliyle Fen Derslerinin Verilmesi (Bildiri)” Denizli: Pamukkale

Üniversitesi - Akademik BiliĢim (06-08 Mayıs 2002),s.66.

ALAV, Orhan (2002),”Elektronik Kütüphanelerin Doğuşu ve Eğitimdeki Yeri

(Bildiri)”, Denizli: Pamukkale Üniversitesi, Akademik BiliĢim (06-08 Mayıs

2002), s.187-188.

ALAV, Orhan (2001), “Eğirdir Turizmine Sosyo - Ekonomik Bakış” 1. Ulusal Eğirdir

Sempozyumu (31 Ağustos-01 Eylül 2001), Sosyal, Kültürel ve Ekonomik

Yönleri Ġle Eğirdir Bildiri Kitabı, Isparta: Ispara Valiliği, s.149-168,2001.

ALAV, Orhan (2001), “Kütüphanelerde Web [İnternet] Tabanlı Kullanıcı Eğitimi”

Akademik BiliĢim 2000 (10-11 ġubat 2000) Ulusal Bildiri, Isparta: Süleyman

Demirel Üniversitesi, s.150-157, 2001.

ALAV, Orhan (2001), “Yerel Kitle ĠletiĢim Araçlarının Kamuoyu OluĢumuna Etkisi,

Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyoloji Ana

Bilim Dalı, (Yüksek Lisans Tezi).

ALAV, Orhan (2001), Kitle ĠletiĢim ve Yerel Medya, Isparta: Fakülte Kitabevi.

Documents

T.C. SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS02700.pdf · t.c. sÜleyman demĠrel ÜnĠversĠtesĠ sosyal bĠlĠmler enstĠtÜsÜ Ġġletme anabĠlĠm