TEMA 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN FIRMELE DE SERVICII

Obiectiv: Identificarea principalelor particularități ale managementului resurselor umane din

firmele de servicii

La finalul acestei teme trebuie să fie cunoscute următoarele:

1. Să cunoască competenţele angajaţilor firmelor de servicii

2. Să perceapă termenul de empowerment

3. Să cunoască etapele procesului de selecţie şi necesitatea instruirii personalului

4. Să cunoască factorii care influenţează la adoptarea deciziilor etice

Serviciile sunt procese care implică participarea prestatorilor şi a clienţilor. Simultaneitatea prestării şi

consumului de servicii conduce la existenţa unei legături inerente între comportamentele angajaţilor, motivarea

lor competenţele, satisfacţia, angajamentul acestora şi percepţiile clienţilor în ceea ce priveşte calitatea serviciilor

şi satisfacţia lor. Prin urmare, practicile specifice managementului resurselor umane joacă un rol esenţial în

domeniul serviciilor, ele vizând competenţele angajaţilor, motivarea, colaborarea şi delegarea de autoritate.

Imaginea publică a unei firme de servicii este creată de angajaţii săi. Cu toate că sarcinile sunt importante

şi complexe, angajaţii firmelor de servicii, în multe cazuri, au salarii mici şi nu se bucură de respectul ce li se

cuvine.

10.1. Practici ale managementului resurselor umane aplicate în servicii

În practică, cu greu se poate face o distincţie clară între servicii, procesul de prestare, sistemul şi

procedurile aplicate. Prestatorii şi clienţii lor lucrează împreună, se observă reciproc şi interacţionează în mod

frecvent. Nemulţumirile sau frustrările angajaţilor sunt transmise clienţilor în timpul prestării serviciilor.

Modul în care prestatorii simt şi acţionează are un impact semnificativ asupra calităţii serviciilor livrate.

Se ştie că încrederea se formează pe baza cunoaşterii sau pe afecţiune, adică prin legătura emoţională creată între

prestator şi client. Prin urmare, multe aspecte ce se întâlnesc în cadrul unei firme de servicii nu pot fi ascunse

clienţilor cu care angajaţii acesteia interacţionează.

Legătura dintre satisfacţia angajaţilor, satisfacţia clienţilor şi profitabilitatea firmei este reflectată prin

lanţul profitului generat în urma prestării serviciului. Satisfacţia angajaţilor va asigura loialitatea lor faţă de firmă

şi va influenţa pozitiv eforturile de creştere a productivităţii şi a calităţii serviciilor prestate. în plus, aceasta va

afecta pozitiv valoarea creată şi va conduce la satisfacţia clienţilor şi eventual la fidelizarea lor, iar, în final, va

contribui la profitabilitatea firmei.

Personalul dintr-o firmă de servicii este o resursă esenţială. Congruenţa cu strategia şi eficacitatea

organizaţiei este crucială. Practicile managementului resurselor umane trebuie să fie conforme cu strategia

companiei şi să susţină realizarea obiectivelor firmei.

Din punct de vedere strategic, personalul firmelor de servicii reprezintă o sursă importantă de diferenţiere.

Multe firme caută să se diferenţieze pe piaţă faţă de concurenţă cu scopul de a obţine avantaje competitive.

Managerii organizaţiilor furnizoare de servicii care urmăresc să obţină profit sunt interesaţi ca prestarea

serviciilor să fie realizată cât mai eficient posibil, pentru a proteja marjele de câştig şi a rămâne competitive. în

cazul organizaţiilor non-profit eficienţa este înlocuită cu eficacitatea, dar cu toate acestea ele trebuie să opereze

în limitele impuse de buget. Pentru a controla modul în care sunt prestate serviciile, managerii impun reguli şi

proceduri prin care este limitată autonomia personalului prestator şi iniţiativele acestora în servirea clienţilor.

Prin aplicarea regulilor şi a procedurilor special create pentru prestarea serviciilor se elimină posibilitatea

customizării, iar clienţii pot fi nemulţumiţi. Practic, în cadrul sistemului de prestare a serviciilor operează trei

actori importanţi: organizaţia, prestatorul şi clientul. între aceste părţi pot să apară situaţii conflictuale diferite.

a) Organizaţia care prestează serviciul are o poziţie dominantă. Compania, pentru a fi eficientă, în cazul

în care doreşte să aplice strategia costurilor reduse, are posibilitatea de a standardiza serviciile oferite prin

impunerea unor proceduri de operare stricte, limitând astfel libertatea de acţiune a prestatorilor. în felul acesta,

se elimină posibilitatea de a presta servicii personalizate. Consumatorilor li se prezintă câteva opţiuni standard

de furnizare a serviciilor din care aceştia îşi pot alege.

b) Personalul prestator are o poziţie dominantă. Când personalul prestator beneficiază de suficientă

libertate de acţiune, acesta poate exercita un control semnificativ asupra clienţilor. Clientul are încredere în modul

în care prestatorul furnizează serviciul ca urmare a expertizei pe care o deţine.

c) Clientul are o poziţie dominantă. în cazul serviciilor standardizate, autoservirea este o opţiune prin

care clienţii exercită un control ridicat asupra unei game limitate de servicii.

10.2. Competenţele angajaţilor firmelor de servicii

Competenţele joacă un rol cheie în practicile managementului resurselor umane pentru firmele prestatoare

de servicii. Sistemele de competenţe pot fi dezvoltate ca o legătură între competenţele strategice ale organizaţiei

şi cele individuale ale angajaţilor săi. Prahalad şi Hamei au definit competenţele strategice ca fiind o combinaţie

specifică de resurse interne care pot genera un avantaj competitiv pentru organizaţie. Pe de altă parte,

competenţele individuale sunt definite ca fiind acele caracteristici umane care sunt legate de obţinerea

performanţei. Aceste caracteristici pot fi identificate la personalul prestator ca indicând moduri de acţiune,

comportament sau gândire diferite.

Când competenţele sunt definite explicit, ele oferă un cadru de orientare atât pentru practicile de recrutare

cât şi acţiunilor de dezvoltare şi promovare a personalului. Se poate configura astfel profilul de competenţe pentru

fiecare post din organizaţie.

În cazul firmelor prestatoare de servicii pot fi identificate trei tipuri de competenţe distincte competenţe

comportamentale, tehnice şi personale.

• Competenţele comportamentale se află la „suprafaţă" şi cuprind trăsături ca politeţe amabilitate şi

prietenie. Ele se referă la competenţele prestatorilor de servicii faţă de clienţi manifestate în timpul procesului de

servire.

• Competenţele tehnice se referă la o gamă mai extinsă de cunoştinţe şi aptitudini necesare pentru a

realiza o anumită sarcină sau chiar sarcinile aferente unui post. Cunoaşterea se referă la un anumit domeniu, iar

aptitudinile la abilităţile curente necesare pentru ca un ocupant al unui post să îndeplinească o anumită sarcină

mentală sau fizică.

• Competenţele personale (strategice) reprezintă o combinaţie de trăsături şi motivaţii individuale.

Motivaţiile sunt forţe care determină o persoană să acţioneze într-un anumit mod. Persoanele care sunt motivate

de succes (realizări) sunt dispuse să-şi asume responsabilitatea realizării unor obiective provocatoare. Ele consi-

deră că astfel sunt mai vizibile în organizaţie, iar şansele de promovare sunt mai mari. Trăsăturile se referă la

răspunsurile indivizilor faţă de stimuli. Acestea pot fi concretizate în atribute fizice, cum ar fi culoarea ochilor,

înălţime, forţa musculară, sau trăsături mai complexe de natură psihologică ca emoţii, sentimente, abilitatea de a

face faţă stresului etc. O componentă importantă a acestui tip de competenţă este sistemul de valori al persoanei

şi modul în care aceasta este percepută de sine şi de ceilalţi.

Trebuie remarcat faptul că cele trei tipuri de competenţe sunt interdependente şi se influenţează reciproc.

Caracteristicile personale pot afecta dezvoltarea competenţelor tehnice. Cu toate acestea, importanţa relativă a

fiecăruia din cele trei tipuri de competenţe nu este aceeaşi pentru toate tipurile de sarcini.

Pe lângă identificarea competenţelor şi formarea profilurilor de competenţe pentru posturile din

organizaţie este importantă perspectiva. Adică, identificarea strategiilor optime de dezvoltare a competenţelor

pentru îmbunătăţirea performanţelor firmelor de servicii. Dezvoltarea competenţelor înseamnă desfăşurarea unui

set de activităţi prin care sunt furnizate oportunităţi de achiziţionare şi îmbunătăţire a competenţelor existente. în

acest sens, pot fi utilizate mai multe metode ca instruirea, modelarea comportamentală, elaborarea de programe

de tip „team building", tehnica studiilor de caz sau coaching-ul.

Instruirea este metoda cunoscută cel mai bine. Un instructor prezintă un material de studiu unui grup mai

mare sau mai mic de cursanţi, iar aceştia şi-l însuşesc. Această abordare are la bază o comunicare unidirecţională

şi o reacţie slabă din partea cursanţilor.

Modelarea comportamentală se bazează pe teoria învăţării sociale care stabileşte că majoritatea

oamenilor învaţă din observarea acţiunilor celorlalţi şi apoi copiază acele comportamente pe care le consideră

corespunzătoare cu aspiraţiile lor. învăţarea prin observarea comportamentului celorlalţi reduce nevoia de

învăţare de tipul „trial-and-error".

Multe organizaţii investesc în „team building"-uri şi în programe de evaluare a personalului pentru a

dezvolta capacitatea indivizilor şi a grupurilor de a interacţiona mult mai eficient. Aplicarea acestei metode începe

cu colectarea de date despre cum grupul/grupurile lucrează împreună, ce probleme există şi ce norme sunt

aplicate. Aceste informaţii sunt folosite pentru elaborarea planurilor de acţiune pentru a îmbunătăţii procesele

grupurilor. Ele urmăresc formarea de aptitudini pentru rezolvarea problemelor, a conflictelor şi adoptarea de

decizii.

Tehnica studiilor de caz se bazează pe prezentarea în scris a unor probleme reale sau ipotetice într-un

cadru organizaţional. Celui care este instruit i se cere să citească cu atenţie cazul, să identifice problemele şi să

recomande soluţii. Studiile de caz permit ca problemele complexe să fie discutate într-un format concis, dar, cu

toate acestea, ele rămân nişte studii ce se diferenţiază de situaţiile reale din care sunt extrase.

Coaching-ul este procesul de antrenare a unei persoane în a-şi utiliza la maxim abilităţile sau resursele de

care dispune. Modelele de coaching se bazează pe conştientizarea şi controlul resurselor sau abilităţilor şi

dezvoltarea conştientă a competenţelor.

10.3. Colaborarea în procesul de prestare a serviciilor

Colaborarea permite angajaţilor firmei să găsească soluţii pentru problemele noi şi complexe sau să

realizeze un transfer de cunoştinţe în interiorul firmei, cu alte cuvinte să înveţe şi să se dezvolte profesional. într-

o firmă prestatoare de servicii apar situaţii neprevăzute destul de des, iar suportul colegilor este valoros şi

reprezintă un avantaj important.

Relaţiile de colaborare sunt esenţiale pentru procesul de învăţare al prestatorilor. Relaţiile formate în

procesul muncii caracterizate de suport, deschidere, reciprocitate şi recunoaştere reprezintă o etapă importantă a

procesului de învăţare, O distincţie poate fi făcută între diferite tipuri de relaţii existente şi anume, relaţiile formate

între două persoane şi cele care implică mai multe persoane.

în cazul relaţiilor dintre două persoane, cunoştinţele disponibile şi raţionamentele valoroase servesc ca

bază pentru formarea încrederii între acestea, adică, încredere bazată pe cunoaştere. Practic, formarea încrederii

între două persoane presupune o evoluţie în timp de la încrederea bazată pe anumite calcule simple sau rezultate

concrete, la cea bazată pe cunoaştere care este strâns legată de noţiunea de predictibilitate. urmată de identificarea

intenţiilor şi a dorinţelor celuilalt şi se încheie prin încrederea bazată pe diversitate. Diferenţele sunt acceptate şi

sunt considerate un punct de plecare important pentru dezvoltare.

Colaborarea în cadrul echipei este mult mai complicată, deoarece sunt implicate mai multe persoane.

Procesul de dezvoltare al echipei sau a grupului cunoaşte mai multe etape, dintre care cele intermediare în care

se insistă pe dezvoltarea relaţiilor de colaborare şi încredere sunt esenţiale, acestea fiind urmate de cele

„productive". Echipele se formează prin asumarea rolurilor şi stabilirea procedurilor de lucru astfel încât

obiectivele comune să poată fi realizate de către membrii lor [48].

În prima etapă - formarea - dependenţa de autoritate şi problemele legate de acceptarea şi includerea

persoanelor în echipă sau grup sunt esenţiale. Autoritatea şi evitarea conflictelor generează o armonie

„superficială" care nu va dura mult. Când echipa este angajată în realizarea diferitelor activităţi, membrii ei sunt

supuşi unor constrângeri de roluri, reguli şi proceduri de lucru care pot conduce la dizolvare sau trecerea acesteia

la faza următoare de evoluţie.

Faza a doua - dezlănţuirea - este caracterizată de tensiuni şi conflicte între membrii echipei. Aceste

conflicte apar din cauza comportamentelor membrilor echipei cu privire la priorităţile relative faţă de obiectivele

pe care aceştia trebuie să le realizeze, cine este responsabil şi pentru ce. Câţiva membrii pot să se retragă sau

încearcă să se izoleze faţă de tensiunile emoţionale generate de grup. Retragerea poate conduce la eşuarea

grupului şi dizolvarea lui. Confruntarea şi critica apar pe măsură ce membrii grupului se hotărăsc să continue sau

nu calea pe care se află. Când această etapă se va încheia, ierarhia conducerii grupului va fi relativ clară.

Normarea - este a treia fază în care comportamentele orientate pe sarcini asigură transferul liber al

informaţiilor şi al opiniilor între membrii grupului. Se recunoaşte interdependenţa dintre membrii echipei şi se

ajunge la un acord asupra normelor, iar grupul devine mai coeziv. Membrii grupului rezolvă problemele care au

provocat dezlănţuirea şi dezvoltă consensul social.

Funcţionarea - este etapa în care grupul arată cât de eficient îşi poate realiza obiectivele. Membrii

grupului înţeleg când trebuie să lucreze independent şi când împreună. împlinirea, creativitatea şi asistenţa

reciprocă sunt temele proeminente în acest stadiu de dezvoltare. Structura grupului în acest moment este complet

funcţională şi acceptată de toţi membrii săi.

Destrămarea - înseamnă că grupurile, după ce şi-au atins scopurile, se dizolvă, iar membrii lor revin la

poziţiile anterioare sau pleacă în altă parte.

Se observă că acest model este liniar, dar în practică pot exista anumite abateri de la evoluţia prezentată.

Echipele care prestează servicii cunosc evoluţii dar şi regresii în etape anterioare pentru clarificări, corecţii şi

ajustări necesare dezvoltării. în anumite situaţii, o evoluţie în spirală descrie mai bine dezvoltarea echipelor sau

a grupurilor.

10.4. Autonomia şi iniţiativele angajaţilor (empowerment)

„Empowerment"-ul este procesul prin care un individ sau o echipă primeşte dreptul şi dispune de

flexibilitatea necesară pentru a lua decizii şi a iniţia acţiuni. Nivelul de „empowerment" variază de la o firmă la

alta.

Libertatea de acţiune a personalului prestator este limitată de elaborarea procedurilor şi proiectarea

sistemului prestator.

Prin autonomie se înţelege libertatea de care dispune o persoană când ia decizii pe cont propriu într-un

anumit context. O creştere a autonomiei şi asumarea de iniţiative înseamnă „empowerment". „Empowermenf-ul

are implicaţii asupra organizaţiei ca întreg, deoarece afectează modul în care angajaţii lucrează, modul de

organizare şi relaţiile dintre angajaţi şi manageri. Practic, această abordare reprezintă o cale de îmbunătăţire a

performanţelor companiei în termeni de calitate şi satisfacţie pentru clienţi.

Angajaţii care dispun de o libertate de acţiune mai mare sunt mult mai atenţi la nevoile clienţilor şi caută

să le satisfacă mai rapid. Ei customizează serviciile prestate, iar în caz de eşec caută în mod rapid soluţii pentru

a corecta situaţia. Majoritatea angajaţilor din această categorie sunt amabili şi prietenoşi, manifestând astfel o

mare disponibilitate pentru servirea clienţilor. Prin urmare, libertatea de acţiune asociată personalului prestator

nu numai că reduce costurile redresării care nu se justifică, dar prin această abordare se poate îmbunătăţii calitatea

serviciilor.

În cazul companiilor furnizoare de servicii la care personalul prestator este bine instruit, motivat şi dotat

cu sisteme informatice modeme, nivelele sistemului de conducere sunt reduse dramatic, inclusiv costurile cu

managementul organizaţiei. Tehnologia trebuie utilizată mai degrabă pentru a ajuta personalul prestator decât

pentru a-l monitoriza sau substitui. Recrutarea, selectarea şi instruirea personalului prestator sunt factori critici

pentru o firmă de servicii, iar salarizarea sau promovarea personalului trebuie legate de performanţele angajaţilor

de la toate nivelele. De reţinut faptul că investiţia în tehnologia informaţiei ca suport pentru personalul prestator,

este necesară pentru ca acesta să poată rezolva problemele care apar în organizaţiei şi presta servicii de calitate.

Din nefericire, prin acordarea unei libertăţi de acţiune angajaţilor din linia întâi (front-line) costurile

organizaţiei vor creşte. O investiţie mai mare este necesară pentru recrutarea şi salarizarea persoanelor cu

pregătire şi aptitudini capabile să presteze servicii în astfel de situaţii. în plus, recompensarea angajaţilor este cel

mai puternic instrument prin care se încurajează comportamentul orientat spre clienţi.

Prin definiţie, un nivel mai mare de „empowerment" acordat prestatorilor le permite acestora să

customizeze serviciile furnizate. Aceasta înseamnă că serviciul primit de client va fi diferit în funcţie de prestator.

Timpul în care este prestat poate fi uşor mai mare, datorită customizării serviciului. în plus, deoarece anumiţi

clienţi sunt trataţi într-un mod diferit decât ceilalţi, aceştia din urmă pot să creadă că prestatorii aplică tratamente

preferenţiale în relaţia lor cu clienţii. în final, prin acordarea unor libertăţi de acţiune personalului prestator se

poate constata că numărul deciziilor greşite adoptate în procesul de servire a clienţilor creşte.

O organizaţie care operează pe piaţă aplicând o strategie a costurilor reduse nu-şi poate permite să acorde

libertate de acţiune personalului prestator, datorită costurilor aferente. în schimb, o organizaţie care oferă servicii

cu costuri mari folosind tehnologii complexe, mai mult ca sigur va acorda o libertate de acţiune prestatorilor

(empowerment), deoarece practicarea unor costuri mai mari trebuie compensată de creşterea satisfacţiei clienţilor

în urma customizării serviciilor.

Un manager, în cazul unei firme de servicii, se confruntă cu o problemă legată de nivelul de

„empowerment" ce trebuie acordat angajaţilor. Determinarea nivelului optim de „empowerment" se încadrează

între două extreme, una orientată pe control şi cealaltă pe implicare. între aceste două extreme există un continuu,

iar în acest interval pot fi delimitate trei nivele: implicarea pe bază de sugestii, implicarea în limitele postului

deţinut de prestator şi implicarea profundă.

Implicarea prin sugestii înseamnă un nivel redus de „empowerment", ce permite angajaţilor să facă

anumite propuneri pentru îmbunătăţirea operaţiunilor firmei de servicii. Mai clar, angajaţii nu au libertatea de a

implementa sugestiile lor, dar sunt încurajaţi să facă propuneri pentru îmbunătăţirea operaţiunilor. O altă

posibilitate de „empowerment" constă în organizarea cercurilor calităţii. Aceste cercuri ale calităţii sunt formate

din grupuri mici de angajaţi care provin din diferite departamente ale firmei. De asemenea, aceste cercuri ale

calităţii sunt utilizate pentru organizarea unor sesiuni de „brainstorming" pentru a genera idei sau soluţii la

problemele cu care se confruntă compania.

Implicarea prestatorului de servicii în limitele admise de postul pe care îl ocupă se situează la un nivel

mediu de „empowerment" între control şi implicare. Această abordare permite angajaţilor să examineze

conţinutul propriilor posturi şi să definească rolul lor în cadrul organizaţiei. Personalul prestator dispune de

libertate de acţiune mai mare şi primeşte responsabilităţi sporite din partea managementului. Cu toate acestea,

deciziile importante şi cele de alocare a resurselor rămân în responsabilitatea managementului firmei de servicii.

Implicarea profundă a personalului prestator reprezintă nivelul cel mai înalt de „empowerment". Această

abordare permite angajaţilor să înveţe să-şi gestioneze singuri operaţiunile, beneficiind de o instruire extensivă şi

exercitând un anumit control asupra adoptării deciziilor. Instruirea extensivă înseamnă dezvoltarea de aptitudini

de a lucra în echipă pentru a rezolva problemele şi a îndeplini operaţiunile curente.

10.5. Selecţia şi instruirea personalului

Selecţia personalului într-o firmă de servicii ţine cont de faptul că prestatorii trebuie să aibă atribute ca

flexibilitate, toleranţă faţă de stările ambigue, abilitatea de a monitoriza şi schimba comportamentul în funcţie de

situaţii şi empatie faţă de clienţi. Unele persoane percep locurile lor de muncă ca fiind plictisitoare, deoarece

trebuie să efectueze sarcini repetitive. Cu toate acestea, unii angajaţi pot aprecia pozitiv astfel de locuri de muncă,

deoarece acestea oferă oportunităţi titularilor de a putea întâlni şi interacţiona cu o diversitate de alte persoane.

Cei care dispun de abilităţi interpersonale preferă posturile în care nivelul de interacţiune cu clienţii este ridicat.

Procesul de selecţie, pentru a fi de calitate, necesită utilizarea unor instrumente care să ajute personalul

responsabil cu recrutarea să identifice acele persoane care sunt valoroase pentru furnizarea serviciului. Dintre

aceste tehnici pot fi menţionate următoarele: chestionarea directă, chestionarea situaţională şi asumarea rolului.

Chestionarea directă constă în solicitarea candidatului să răspundă la un set de întrebări deschise, Astfel,

prin acest interviu structurat se urmăreşte determinarea abilităţii candidatului de a relata situaţia creată pe baza

experienţei sale.

Chestionarea directă poate fi utilizată pentru a determina disponibilitatea unei persoane de a se adapta

cerinţelor postului. Oamenii care iau în considerare evenimentele din jurul lor şi le pot descrie sunt capabili să

înveţe mai mult şi mai repede.

Chestionarea situaţională este un interviu prin care candidatul trebuie să răspundă la întrebări cu privire

la o situaţie specifică. Practic, candidatului i se prezintă o situaţie şi apoi i se solicită să o comenteze. Astfel, pot

fi obţinute informaţii cu privire la capacităţile interpersonale, raţionament şi capacitatea de adaptabilitate ale

acestuia. în esenţă, chestionarea situaţională oferă oportunitatea de a determina dacă candidaţii sunt capabili să

gândească fără a fi ajutaţi de alte persoane.

Asumarea rolului este o tehnică de intervievare care solicită candidaţii să participe într-o situaţie simulată

şi să reacţioneze ca şi cum mediul de prestare al serviciului ar fi real. Intrarea în rol este adesea folosită în faza

finală a procesului de recrutare şi selecţie a personalului. Această tehnică oferă o posibilitate pentru un operator

de interviu să observe comportamentul candidatului în condiţii de stres. Operatorul poate schimba situaţia pe

măsură ce sesiunea progresează. Candidaţii sunt puşi în situaţii foarte apropiate de cele reale, trebuind să

reacţioneze imediat la o situaţie în loc să o descrie. Deşi această tehnică oferă o excelentă oportunitate de a

observa punctele tari şi cele slabe ale unui candidat, compararea directă a candidaţilor este dificilă.

Majoritatea manualelor de instruire a personalului din servicii se concentrează asupra aptitudinilor tehnice

care sunt necesare pentru realizarea sarcinilor.

Problemele legate de interacţiunile dintre clienţi şi prestatori pot fi grupate în două categorii principale:

(1) aşteptările nerealiste ale clienţilor şi (2) eşecurile în prestarea serviciilor datorate angajaţilor. Prima

categorie include problemele legate de cererile nerezonabile, comportamentele inacceptabile ale clienţilor,

încălcarea normelor sociale şi existenţa clienţilor cu nevoi speciale. Din a doua categorie pot fi menţionate

problemele legate de prestarea unui serviciu inacceptabil pentru clienţi, capacitatea de servire indisponibilă şi

performanţele slabe ale sistemului de prestare a serviciului.

Cererile nerezonabile se referă la serviciile pe care o firmă nu le poate oferi, sau la cererile atipice

formulate de clienţi prin care aceştia solicită timp şi o atenţie specială din partea prestatorilor. în ceea ce priveşte

încălcarea normelor sociale există multe cazuri în care unii clienţi, prin comportamentul lor, îi afectează negativ

pe ceilalţi.

Eşecurile sistemului de furnizare a serviciilor constituie o oportunitate pentru personalul prestator de a fi

inovativ şi flexibil în redresarea situaţiei. Serviciile care nu pot fi furnizate sunt cele care în mod normal apar ca

fiind disponibile, dar, din motive diferite nu pot fi prestate.

Programele de instruire a personalului prestator trebuie să ofere cursanţilor abilităţi şi soluţii pentru

rezolvarea unor astfel de probleme. Fundamentarea programelor de instruire trebuie să aibă la bază descrierile

făcute de angajaţi şi clienţi cu privire la serviciile furnizate. Convergenţa acestor descrieri este esenţială pentru

asigurarea calităţii serviciilor prestate.

Un accent important al programelor de instruire trebuie pus pe formarea abilităţilor de comunicare pentru

personalul prestator. Această abordare vine în ajutorul personalului firmei furnizoare de servicii pentru a putea

anticipa schimbările care se pot produce, extinderea portofoliului de soluţii şi a regulilor de selecţie, cu scopul de

a identifica varianta optimă de acţiune. Metoda bazată pe „asumarea rolului" poate furniza un cadru ideal pentru

câştigarea acestei experienţe de a comunica eficient. Angajaţii bine instruiţi vor fi capabili să controleze procesul

de servire într-o manieră profesională, iar rezultatele vor creşte satisfacţia clienţilor şi pot reduce stresul şi

frustrarea prestatorilor.

10.6. Lanţul profit-serviciu

Lanţul profit-serviciu reflectă relaţia dintre profitabilitate, loialitatea clienţilor şi valoarea serviciilor,

pe de o parte şi satisfacţia angajaţilor, capacitatea de prestare a serviciilor şi productivitatea firmei de servicii,

pe de altă parte. Satisfacţia angajaţilor derivă din proiectarea postului şi din condiţiile existente la locul de muncă

care împreună contribuie la calitatea serviciilor. Angajarea, instruirea şi compensarea eforturilor angajaţilor sunt

contribuţii majore la calitatea serviciilor.

Angajaţii satisfăcuţi rămân în firmă şi îşi îmbunătăţesc productivitatea individuală. Prin urmare, satisfacţia

angajaţilor este corelată direct cu creşterea productivităţii la nivelul firmei şi contribuie la reducerea costurilor de

recrutare şi instruire. Atitudinile angajaţilor şi convingerile acestora despre organizaţie sunt adesea reflectate în

comportamentele lor. Deoarece clienţii sunt implicaţi în procesele de prestare a serviciilor, comportamentele

prestatorilor sunt vizibile şi în final pot influenţa satisfacţia acestora.

Loialitatea clienţilor este în mod direct legată de satisfacţia lor, demonstrată prin achiziţii repetate şi

recomandări favorabile făcute de aceştia persoanelor pe care ei le cunosc. Valoarea ciclului de viaţă al clientului

presupune măsurarea în timp a fluxurilor de venituri şi a costurilor aferente. Efectele nete ale reţinerii clienţilor

se pot cuantifica prin creşterea veniturilor şi a profitabilităţii firmei.

La rândul lor angajaţii sunt recompensaţi pentru eforturile depuse. Dintre rezultatele asociate satisfacţiei

angajaţilor pot fi menţionate următoarele: creşterea valorii serviciilor, satisfacţia clienţilor, loialitatea clienţilor,

creşterea veniturilor şi a profitabilităţii. Toate acestea consolidează angajamentul companiei pentru îmbunătăţirea

continuă a calităţii serviciilor sale.

În figura 1 este ilustrat faptul că profitabilitatea şi creşterea veniturilor sunt derivate din loialitatea

clienţilor. în schimb, loialitatea clienţilor rezultă din satisfacţia lor care este influenţată de valoarea serviciului

percepută de aceştia. Satisfacţia, angajamentul, capabilitatea şi productivitatea angajaţilor firmei crează valoarea

serviciului prestat. Satisfacţia şi loialitatea angajaţilor începe cu selectarea şi instruirea acestora, dar necesită

investiţii în tehnologii şi crearea unor condiţii bune la locul de muncă [32].

Aşa cum este ilustrat în figura 1, satisfacţia angajaţilor este un determinant intern al calităţii serviciilor.

Mediul intern în care angajaţii lucrează, selecţia şi dezvoltarea profesie lor, sistemul de compensaţii şi de

recunoaştere a valorii, accesul la informaţii pentru servirea clienţilor, echipamentele şi dotările tehnologice de

care dispun, inclusiv modul în care este proiectat postul, sunt factori cheie care determină satisfacţia acestora.

Loialitatea clienţilor determină creşterea productivităţii angajaţilor şi a afacerii. în practică, s-a

demonstrat că o creştere cu 5% a numărului de clienţi loiali poate produce o creştere a profitului firmei de la 25%

la 85%. în acest sens, companiile dezvoltă sisteme informatice sofisticate care urmăresc loialitatea clienţilor prin

măsurarea frecvenţei de achiziţionare a serviciilor şi profunzimea relaţiilor acestora cu firma prestatoare.

Satisfacţia clienţilor determină loialitatea lor. Când firma americană Xerox a efectuat un studiu cu privire

ia satisfacţia clienţilor săi a constatat că acei clienţi care s-au declarat „foarte mulţumiţi" erau de şase ori mai

dispuşi să repete achiziţionarea de servicii de la Xerox, decât cei care s-au declarat „mulţumiţi" [62].

Valoarea serviciilor determină satisfacţia clienţilor. Valoarea serviciilor percepută de clienţi se măsoară

prin compararea rezultatelor obţinute cu costurile totale angajate pentru prestarea acestora. Există două consecinţe

imediate generate de valoarea serviciilor: (1) reducerea fluctuaţiei angajaţilor firmei de servicii şi (2) creşterea

productivităţii. Prin flexibilizarea forţei de muncă în urma unor programe de instruire pot fi reduse costurile

prestării serviciilor fără a afecta calitatea.

Satisfacţia angajaţilor poate determina o reducere a fluctuaţiei personalului şi o creştere a productivităţii

firmei. în cazul firmelor de servicii, costul real al fluctuaţiei personalului este concretizat în scăderea

productivităţii individuale şi creşterea insatisfacţiei clienţilor. în cazul firmelor care oferă servicii personalizate,

reducerea fluctuaţiei personalului va conduce la creşterea satisfacţiei clienţilor.

10.7. Etica prestării serviciilor

Etica afacerilor se referă la aplicarea principiilor şi a standardelor morale pentru a ghida comportamentul

firmelor în mediul de afaceri. Diferenţa dintre o decizie obişnuită şi una etică este dată de valorile şi judecăţile

luate în considerare în adoptarea lor. Se ştie că firmele trebuie să aibă profit pentru a supravieţui, plătind astfel

salarii, taxe şi contribuţii. Pe de altă parte, firmele nu trebuie să obţină profit prin orice mijloace. Prin urmare,

trebuie realizat un echilibru între dorinţele managementului firmelor de a obţine profit şi modul în care acestea îl

obţin, astfel încât să fie bine atât pentru individ cât şi pentru societate în ansamblu [46].

Factorii care favorizează comportamentele imorale în servicii

Oportunităţile care favorizează comportamentele imorale în sectorul serviciilor pot fi atribuite în mod

predominant caracteristicilor de intangibilitate, variabilitate şi inseparabilitate specifice serviciilor. Toate cele trei

caracteristici contribuie la vulnerabilitatea clienţilor faţă de acţiunile imorale întreprinse în sectorul serviciilor.

Prin urmare, există un set de factori care facilitează imoralitatea în servicii şi anume: serviciile sunt caracterizate

de un număr redus de atribute; ele sunt adesea specializate şi/sau tehnice; există un decalaj temporar mare între

performanţă şi evaluarea prestaţiei; multe servicii sunt furnizate fără garanţii; prestarea unor servicii se realizează

în afara facilităţilor fizice ale firmei; acceptarea într-o anumită măsură a variabilităţii performanţei serviciului

prestat; sistemele de recompensare a angajaţilor de multe ori se bazează pe rezultate şi nu pe comportamentele

acestora; iar clientul este un participant activ în procesul de prestare a serviciilor [28].

Serviciile oferă un număr redus de atribute care pot fi utilizate de consumatori pentru fundamentarea

deciziilor de achiziţie.

Serviciile sunt adesea specializate sau/şi tehnice. Multe servicii nu sunt uşor de înţeles şi/sau evaluat, iar

determinarea performanţelor unui furnizor de servicii profesionale de către clienţi este dificilă, dacă nu

imposibilă.

Existenţa unui decalaj temporar mare între performanţa prestării unui serviciu şi evaluarea acestuia. Evaluarea finală a anumitor servicii ca cele de asigurări, intervenţii medicale sau reparaţii auto se realizează

ulterior prestării, după o lungă perioadă de timp.

Multe servicii sunt furnizate fără garanţii pentru clienţi. în cazul serviciilor garanţiile sunt mai puţin

înţelese de către consumatori, de aceea prestatorii pot exploata această deficienţă prin abatare de la etica

organizaţională.

Furnizarea de servicii în afara facilităţilor fizice ale firmei prestatoare. Aceste servicii sunt furnizate pe

teren şi nu la sediul firmei prestatoare.

Acceptarea variabilităţii performanţei serviciului prestat. Datorită variabi- lităţii serviciilor,

standardizarea şi controlul calităţii sunt dificil de menţinut pe parcursul servirii fiecărui client.

Sistemele de recompensare se bazează pe rezultate. Se ştie că sistemul de recompensare al angajaţilor

pentru eforturile depuse este important pentru motivarea acestora şi adoptarea comportamentelor dorite de

managementul firmei prestatoare.

Implicarea clientului în procesul de prestare a serviciului permite unui prestator să încerce să-l

influenţeze în vederea acceptării unei anumite soluţii sau să facă o anumită achiziţie.

Relaţiile de lucru ale prestatorilor de servicii formate între organizaţia lor şi diferiţi parteneri, cum sunt

clienţii, furnizorii, colegii de serviciu, subordonaţii sau managerii, de multe ori capitalizează informaţii sensibile.

Prestatorii de servicii cu un comportament etic păstrează confidenţialitatea în relaţiile generate de realizarea

obligaţiilor profesionale. în schimb, furnizorii de servicii care nu au un comportament etic pot folosi informaţiile

obţinute pe baza relaţiilor organizaţionale pentru câştigul personal.

Factorii care influenţează adoptarea deciziilor etice

Etica deciziilor se bazează pe o varietate de factori care pot influenţa judecata noastră. Cei mai importanţi

factori care pot influenţa adoptarea de decizii etice sunt următorii: valorile personale, cultura organizaţională,

diferenţele culturale, structura organizaţiei, oportunităţile, sistemul de recompensare, competitivitatea mediului

de afaceri şi schimbările tehnologice.

Valorile personale sunt standardele pe care fiecare persoană le utilizează atât în viaţa profesională cât şi

în cea privată. în general, valorile personale nu sunt în mod necesar statice, ele se pot schimba odată cu înaintarea

în vârstă. Prin urmare, etica deciziilor poate fi influenţată de valorile personale ale decidentului.

Cultura corporatistă reflectă filozofia generală a unei companii ce se află la baza orientării acţiunilor,

deciziilor şi politicilor pe care aceasta le întreprinde. Această direcţionare se poate realiza pe baza valorilor

personale ale angajaţilor, prin procedurile folosite pentru realizarea afacerilor şi pe baza politicilor care sunt

aplicate în vederea adoptării deciziilor. Procedurile şi politicile joacă un rol mai important în cultura corporatistă

decât valorile personale.

Diferenţele culturale înseamnă existenţa unor decalaje între standardele de comportament care se

manifestă într-o cultură sau alta. Firmele de servicii care se angajează în operaţiuni internaţionale trebuie să ţină

cont de diferenţele culturale care pot afecta etica deciziilor adoptate.

Structura organizaţiei poate avea un impact semnificativ asupra eticii deciziilor în cazul firmelor de

servicii. Legătura dintre etica deciziilor şi structura organizaţiei este realizată prin intermediul ierarhiei de

autoritate. Structurile organi- zaţionale tradiţionale pot fi centralizate sau descentralizate.

Oportunităţile în ceea ce priveşte etica organizaţională înseamnă existenţa unor situaţii care fac ca

abaterile de la etică să fie greu de detectat Adică, o oportunitate este o ocazie în care există şanse reale pentru ca

un prestator, prin comportamentul său, să se abată de la principiile de etică organizaţionale. Cum firmele de

servicii operează într-un mediu de afaceri, această ispită există şi tentaţia creşte odată cu poziţia sau statutul

angajaţilor.

Sistemele de recompensare în cazul firmelor de servicii se bazează în majoritatea cazurilor pe rezultatele

obţinute de angajaţi, dar sunt neglijate comportamentele acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce realizează un angajat

este luat în calcul, dar modul în care acesta ajunge la rezultate este foarte rar examinat.

Competitivitatea mediului de afaceri şi schimbările tehnologice pot afecta climatul etic existent în cadrul

firmelor de servicii. Conflictele etice sunt generate de presiunea exercitată de schimbările tehnologice şi de

acţiunile firmelor concurente.

Măsuri de îmbunătăţire a climatului etic organizaţional

Datorită efectelor negative generate de abaterile de la etica organizaţională, firmele prestatoare de servicii

încearcă să controleze comportamentul etic al angajaţilor lor în mai multe moduri, şi anume prin socializarea

angajaţilor, elaborarea standardelor de conduită, exercitarea controlului corectiv, cunoaşterea mai bună a

serviciului furnizat, monitorizarea performanţelor angajatului şi construirea de relaţii pe termen lung cu clienţii.

Socializarea angajaţilor se referă la procesul prin care o persoană îşi asumă valorile, normele şi modelele

comportamentale cerute de organizaţie. Problemele de etică ca darea şi luarea de mită, minciuna sau chiulul, pot

fi combătute prin diseminarea normelor şi a valorilor organizaţiei.

Standardele de conduită, ca parte a procesului de socializare, pot fi prezentate angajaţilor sub forma unui

„Cod de etică". Codurile de etică sunt standarde formale de conduită care asistă la definirea comportamentelor

organi- zaţionale în mod corespunzător. Angajaţii pot fi'ajutaţi de codurile de etică să adopte comportamentele

dorite de manageri reducând astfel şansele conflictelor de roluri şi ambiguitatea de rol.

Controlul corectiv înseamnă utilizarea de recompense şi sancţiuni pentru a consolida codul de etică al

unei organizaţii. Prestatorii de servicii care sunt recompensaţi, dar nu sunt sancţionaţi pentru abateri de la etica

organizaţională, vor continua să exercite aceste practici şi în viitor. Practic, violarea codurilor de etică trebuie

pedepsită pentru a elimina astfel de comportamente din organizaţie.

Cunoaşterea serviciului pe care prestatorii îl oferă clienţilor necesită ca firma să investească mereu în

instruirea angajaţilor săi. Acest efort trebuie să conducă la o bună cunoaştere a modului în care serviciul este

prestat. Datorită naturii complexe a serviciilor oferite şi a mediului de afaceri aflat mereu în schimbare, firmele

din acest sector nu pot să-şi permită ca angajaţii lor să fie slab pregătiţi profesional. Practic, toţi angajaţii care

vând astfel de servicii financiare trebuie să fie instruiţi foarte bine.

Monitorizarea performanţei angajaţilor înseamnă compararea comportamentelor prestatorilor de servicii

adoptate în vederea realizării obiectivelor organizaţiei cu standardele de etică organizaţională existente.

Rezultatele obţinute în urma monitorizării trebuie discutate cu angajaţii pentru a corecta anumite abateri de la

etica organizaţională.

10.8. Stresul angajaţilor în prestarea serviciilor

Datorită caracteristicii de simultaneitate în privinţa producţiei şi a consumului, specifică serviciilor,

personalul prestator este supus unor presiuni, de multe ori conflictuale, atât din partea firmei cât şi a clienţilor.

Aşteptările firmei şi ale clienţilor uneori pot fi conflictuale, iar prestatorii de servicii trebuie să găsească soluţii.

Clienţii caută să exercite controlul asupra prestatorilor de servicii în calitate de consumatori, deoarece ei consumă

serviciile, dar şi pentru că ei contribuie la prestarea lor.

Există trei factori de stres care se referă la rolurile pe care angajaţii unei firme de servicii le exercită în

procesul de prestare a serviciilor şi anume: conflictul de rol, ambiguitatea rolului şi supraîncărcarea rolului.

Conflictul de rol se produce atunci când un angajat trebuie să îndeplinească mai multe roluri care sunt

incompatibile între ele. Adică, apar simultan cereri conflictuale, cum ar fi satisfacţia clienţilor, productivitatea şi

realizarea obiectivelor de calitate ale firmelor. Un caz particular este conflictul rol-persoană. Acest tip de conflict

apare atunci când între nevoile şi valorile unei persoane şi cerinţele mediului în care aceasta acţionează apar

incompatibilităţi. Adică, atunci când cerinţele rolului violează valorile morale sau nevoile şi aspiraţiile persoanei.

Toate aceste conflicte de roluri exercită presiuni asupra schimbării comportamentului unui prestator de

servicii care se află într-un echilibru instabil prin realizarea sarcinilor curente. Prin generarea de presiuni

suplimentare, prestatorul de servicii este pus în situaţia de a gestiona şi a găsi un echilibru de forţe nou. De reţinut

faptul că aceste forţe provin din partea postului, managementului firmei sau a clienţilor. Existenţa acestor forţe

ameninţă echilibrul existent, cu cât forţele sunt mai puternice cu atât conflictul generat de ele este mai intens.

Ambiguitatea rolului poate fi definită ca fiind lipsa de informaţii referitoare la scopul şi limitele de

responsabilitate ale unei persoane, la aşteptările acesteia asociate unui anumit rol, la metodele şi

comportamentele necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor postului sau la priorităţile asociate

aşteptărilor şi standardelor prin care performanţele unei persoane sunt evaluate.

Personalul prestator din firmele furnizoare de servicii se poate confrunta cu incertitudini privind

aşteptările organizaţiei, ale managerilor, colegilor, clienţilor sau a eticii comportamentale ce trebuie adoptată.

Supraîncărcarea rolului apare când unui angajat i se cere mai mult decât el poate realiza în mod rezonabil

într-un timp dat sau când angajatul percepe solicitările postului ca fiind excesive. în acest caz, trebuie făcută o

distincţie clară între suprasolicitarea cantitativă a postului şi cea calitativă. în cazul supraîncărcării cantitative,

angajatul nu mai are capacitatea de a presta fizic serviciul, deoarece capacitatea sa este mai mică decât solicitările

postului. Dacă se va extinde programul de servire şi, eventual se vor aloca resurse suplimentare, angajatul va

putea cantitativ să răspundă mai bine cerinţelor. Pe de altă parte, când un angajat este supraîncărcat calitativ,

cerinţele rolului depăşesc abilităţile şi aptitudinile acestuia. în acest caz, chiar cu mai multe resurse sau timp,

angajatul nu va fi capabil să îndeplinească aceste solicitări.

Consecinţele comportamentale ale factorilor de stres nu numai că au un impact negativ asupra

productivităţii angajaţilor, dar pot afecta calitatea serviciilor şi, implicit, satisfacţia clienţilor. Prin implementarea

practicilor care asigură delegarea de autoritate, furnizarea de informaţii, cunoştinţe şi recompense în întreaga

organizaţie, se oferă angajaţilor posibilitatea de a dispune de o autonomie şi libertate de acţiune mai mare pentru

a avea iniţiative şi a fi creativi.

Probleme propuse

1. Menţionaţi principalele competenţe ale personalului din servicii. Exemplificaţi aceste competenţe prin

referire la câteva tipuri de servicii cunoscute.

2. în ce condiţii un nivel mai mare de libertate de acţiune („empowerment") este recomandat?

3. Prezentaţi un caz de abatere de la etică în servicii şi analizaţi consecinţele generate pentru firmă şi

societate.

4. Ce rol are stresul în furnizarea serviciilor de calitate? Cum poate fi redus nivelul de stres la locul de

muncă? Este benefică pentru furnizorul de servicii existenţa unui nivel minim de stres?