İçindekiler

EKLER..........................................................................................................................................2

TEMEL STRATEJİLER VE ALT GRUPLARI ............................................................................3

GİRİŞ ........................................................................................................................................3

1.Stratejik Seçeneklerin Sınıflandırılması .................................................................................3

1.1.Büyüme (Growth) Stratejileri ............................................................................................4

1.1.1. İç Büyüme Yolları ......................................................................................................4

1.1.2 Dış Büyüme Yolları ....................................................................................................8

1.2. Küçülme Stratejileri ..........................................................................................................8

1.2.1. Etrafına Bakma Stratejileri .......................................................................................9

1.2.2 Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi .................................................................................9

1.2.3 Son Verme Stratejisi ................................................................................................ 10

1.2.4 Mahkûm İşletme Stratejisi ....................................................................................... 10

1.3 Mevcut Durumu Koruma / Dengelilik (Stability)/Durgun Büyüme Stratejileri ......... 10

1.3.1. Yavaş Büyüme ........................................................................................................ 11

1.3.2. Kar Veya Harmanlama Stratejileri ......................................................................... 12

1.3.3. Duraklamak İçin Büyümeyi Yavaşlatma( Fasılalı Durgun Büyüme) ................... 12

1.3.4.Destekli Büyüme ...................................................................................................... 13

1.4. Karma (Combınatıon) Stratejiler ....................................................................................... 13

1.5. Genel Stratejilerin Alt Tipleri/Boyutları ............................................................................. 13

1.5.1. İç(Bağımsız) /Dış(Bağımlı) Temel Stratejiler : ...................................................... 14

1.5.2. İlişkili/İlişkisiz Temel Stratejiler:.............................................................................. 14

1.5.3. Yatay /Dikey Temel Stratejiler ............................................................................... 15

1.5.4.Aktif /Pasif Genel Stratejiler .................................................................................... 16

1.6.İŞLETMELERDEKİ HİYERARŞİK KONUMUNA GÖRE STRATEJİ TİPLERİ ........... 16

2

1.7. Temel Stratejilerde Ölçümlemeler ................................................................................ 17

1.8. İşletmelerde Büyümenin Ölçülmesi .............................................................................. 18

1.9. Değer Esaslı Stratejik Yönetim ..................................................................................... 19

EKLER

Şekil 1: Temel Stratejilerin Alt Grupları ................................................................................... 14

Şekil 2: Temel Stratejiler ve Alt Grupları ................................................................................. 15

3

TEMEL STRATEJİLER VE ALT GRUPLARI

GİRİŞ

İşletme iç ve dış çevre unsurlarının analizini yaptıktan sonra durum belirleme

matrisleriyle dış çevre unsurlarının yaratabileceği fırsat ve tehditler ve işletme içi kaynak

ve yeteneklerdeki üstünlük ve zayıflıklar belirlenir. Böylece işletme dış çevreden gelecek

olan fırsat ve tehditlere karşılık kendi varlık ve yeteneklerindeki üstünlük ve zayıflıkları göz

önüne alarak stratejilerini belirler. Tabi amaçlanan stratejiler her zaman hazırlandığı gibi

gerçekleşmeyebilir. Bizim asıl stratejimiz amaçlanan değil, gerçekleştirebildiğimiz ve ya

işletmenin gerçekleşen stratejileridir.

1.Stratejik Seçeneklerin Sınıflandırılması

Strateji‟nin ne olduğunu hatırlayalım?

Rakiplerin faaliyetleriyle birlikte olası davranışlarını dikkate alarak, işlemenin

amaçlarına varmak için belirlediği bir tür dinamik bir plandır.

Farklı ve çok sayıda amacı olan işletmelerin bunları gerçekleştirebilmeleri için

çeşitli ve farklı stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Farklı amaçlara ulaşabilmek için faklı

stratejiler izlenebilir. Hatta aynı işletmede değişik yönetim düzeyinde bulunan birimler

kendi koydukları amaca yönelik değişik stratejileri düşünmek zorundadırlar. Bu nedenle de

işletmelerde stratejik yönetim ile ilgilenenler stratejileri hazırladıkları ve uyguladıkları

yönetim düzeyine göre belirlerler. Üst yönetim stratejileri işletmenin geleceğini kapsayan

stratejiler iken, orta yönetim düzeyinde sektörde rekabet üzerine kurulmuş olan iş yönetim

stratejileridir. Alt yönetim düzeyinde ise kendi faaliyetleriyle ilgili işlevsel stratejiler

hazırlarlar.

Bu stratejiler oluşturulurken cevaplanması gereken sorular?

İşletmemizin ana faaliyeti nedir?

Mevcut durumda hangi işlerimiz nasıl yapılmaktadır?

Bu faaliyetler yapılırken elde edilmek istenen sonuçlar nelerdir?

İşletmemizi ve faaliyet konumuzu genişletelim mi?

Mevcut bazı işleri ve faaliyet konularını terk etmelimi yiz?

Yoksa devam mı etmeliyiz?

Mevcut iş ve faaliyetleri bırakırken yeni iş kollarına girmeli miyiz?

4

Bütün bu soruları cevapladıktan sonra işletmelerin veya SİB‟lerin izleyebilecekleri

stratejileri ana hatlarıyla üç sınıfta toplayabiliriz. Bunlar;

1.1.Büyüme (Growth) Stratejileri

İşletmelerin büyüklüklerine göre büyüme stratejileri farklılık gösterirler. İşletmeler

büyürken başka işletmeleri satın alarak ya da birleşme yoluyla büyüyebilir. Biz büyüme

stratejilerini iç büyüme yolları ve dış büyüme yolları olarak ikiye ayırabilriz.

1.1.1. İç Büyüme Yolları

İşletmeler bir taraftan rekabet ortamında yaşamlarını sürdürürlerken diğer taraftan

da büyümeye ve faaliyetlerde bulundukları alanlarda, gelişmeye çalışırlar. İşletmelerin iç

büyüme stratejilerini altı grupta inceleyebiliriz.1

1.1.1.1. Uzmanlaşma

Bu strateji belirli bir Pazar üzerinde ancak bir ürün çeşidi ile faaliyetlerini planlama

ve geliştirme esasına dayanır.

İşletme neden böyle bir stratejik plan izler?

İşletmenin gerekli araçlara (işgücü, makinalar, sermaye) sahip olmaması

işletmenin yeni işlere, pazarlara ve anlaşmalara girme olanaklarını sınırlar. Bunun

sonucunda işletmenin yetenekli olduğu alanda kalma zorunluluğu doğar.

Yöneticinin riskten kaçma duygusu sağlam, yeterli ve doğruluğundan emin olduğu

alan üzerinde faaliyetini derinleştirmesine olanak hazırlar.

İşletmenin faaliyet konusunda uzman olması rakiplerine karşı üstün bir güç

sağlayacaktır. O halde işletme bütün kaynaklarını, güç kazanacağı tek faaliyet kolu

üzerinde yoğunlaştırır. Uzmanlaşmanın en büyük sakıncası çevrenin aleyhte gelişmeler

göstermesi sonucunda talebin azalmasıdır. Talep azalması halinde işletme, maliyetlerini

karşılayamayacak hale düşerek faaliyetlerini durdurabilir, yaşama gücünü olmasa da

gelişme gücünü kaybeder.2 Uzmanlaşma stratejisinin bir diğer sakıncası ise pazarın ilerde

doyum noktasına ulaşarak işletmeyi gelişme olanaklarından mahrum duruma

düşürmesinde görülür.

Bütün bu sakıncalara rağmen uzmanlaşma stratejisi, küçük işletmelere büyük ve orta

boyuttaki işletmeler karşısında özellikli mal üreterek rekabet güçlerini artırma olanakları

sağlar.

1 Meyer, J. Objectifs et Stragies de Entreprise, Dunod, Paris, 1972, s.83

2 Steiner, a.g.e.,s.251

5

1.1.1.2. Yatay Çeşitlendirme

İşletmenin ürettiği ürün veya ürünlerin endüstrisinde kalarak genişleme planıdır.

İşletme bunu yapabilmek için teknolojiyi yakından takip etmeli, yaptığı çeşitlendirmenin

talebe ve müşterilere etkilerini önceden teste tabi tutmalıdır.

1.1.1.3. Dikey Bütünleşme

Üretim faaliyetlerini, üretim faktörleri kaynaklarına doğru ya da nihai ürünlere doğru

genişletmeye dikey bütünleşme (integration) diyoruz.

İşletmeler neden dikey bütünleşmeye giderler?

İşletme kendisinin mal satın aldığı veya mal sattığı işletmelerin kar marjlarını

kendisine mal ederek nihai mamullerin maliyetlerinin azaltılmasını amaçlayabilir. 3

Bu durumda rakiplerden daha avantajlı duruma düşecektir.

Ürün tedariki veya ürünlerin satışı konularındaki güçlüklerin çözümü kolaylaşmış

olacaktır. Ayrıca işletmeden ürün tedarik eden işletmelerin güçlerinin azalmasına

neden olacaktır.

İşletmenin mal satın aldığı veya ürünlerini sattığı işletmelerin teknolojik yenilikler

yönünden yetersiz veya tatmin edici olmaması işletmeyi bulunduğu kolda daha etkin

olabilmek için dikey bütünleşmeye yönelmesine sebep olabilir. Bu bütünleşme genelde

büyük işletmeler için mümkündür. ETS Tur‟un Atlas Jet Uçak firmasını bünyesine alması

bu büyüme şekline örnek olabilir.

1.1.1.4. Tek Yönlü Çeşitlendirme (Konsantirik)

Bu tür çeşitlendirmeyi ikiye ayırabiliriz.

1. İşletme belirli bir çeşidi için benzer veya yeni birtakım müşteriler arar, böylece

çeşitlendirme yönü itibariyle pazarlar üzerinde yoğunlaşır.

2. İşletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan birtakım farklı ürünler üreterek alışılmış

müşterilere satar. Burada çeşitlendirmenin yönü ürünlere dönüktür.

Böyle bir stratejik plan, işletmeye geniş gelişme olanakları sağlar.

1.1.1.5. Türdeşlik (Congeneric)

Ticari yönden dar biçimde birçok faaliyet sektörlerinin bir grup altında

birleşmelerine türdeşlik diyoruz. Türdeşlik biçiminde ticari işletmelerin birbirleriyle bir araya

gelmesinin nedeni ticari faaliyetler yönünden benzer noktalarının bulunmasıdır.

3 Eren, e., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, s.224

6

7

8

1.1.2 Dış Büyüme Yolları

1.1.2.1 Başka İşletmelerle Birleşme veya Onları Satın Alma Yoluyla Büyüme

(Merger)

İşletmenin kendi mevcut faaliyetlerini sürdürdüğü takdirde geçmiştekine nazaran

kar edebileceği düşüncesini yitirmesinden dolayı başka işletmelerin kurmuş olduğu ve

çalışmakta olan üretim tesislerini ve dağıtım birimlerini satın alması veya birleşme yoluna

gitmesidir.4

Birleşmenin üç çeşidi vardır. Bunlar;5

1.Yatay Birleşme: Aynı iş kolunda faaliyette bulunan ve üretim süreçlerinin niteliği benzer

olan iki veya daha fazla işletmenin birleşmesi sonucu oluşur.

2. Tek Yönlü (Concentric) irleşme:Teknoloji, üretim süreçleri ve pazarlar yönünden

birbiriyle ilgili alanlardaki faaliyette bulunan iki veya daha fazla işletmenin birleşiminden

oluşur.

3. Yığışım (Conglomerate) Birleşme: Ne teknoloji ne üretim süreçleri ve ne de pazarlar

bakımından birbirleriyle sıkı bir ilişkisi bulunmayan iki veya daha çok işletmenin

birleşiminden oluşur.

Birleşme kararlarında en önemli faktör, girilecek endüstrinin seçimi ve alınacak

işletmeler hakkında sağlanabilecek bilgilerin elde edilebilirliğidir. Bu birleşmeler serbest

rekabet ortamını ortadan kaldırdığından, tekelleşmeye neden olduğundan ve karları aşırı

artırdığından tüketicinin ve kamunun zararına daha pahalı ve ve kalitesiz mal ürettiğinden

devlet tarafından antitröst kanunlar çıkarılarak kontrol edilmektedirler.

1.1.2.2. Müşterek Yatırım Ortaklığı (joint Venture)

Bir işi yalnız başına yapabilme yeteneği bulunmayan bir işletmenin, iki veya daha

fazla kuruluşla birlikte kaynaklarını bir araya getirip bir konsorsiyum kurarak oluşturdukları

yeni işletme sayesinde faaliyetlerini geliştirme seçeneğidir.6 Bu ortaklık türleri gelişmiş

ülkelerden gelişmekte olan ülkelere yapılan teknoloji çabalarında da çok uluslu

işletmelerin büyüme stratejisi olarak ortaya çıkar.7

1.2. Küçülme Stratejileri

İşletmeler neden böyle bir stratejiyi izlerler?

4 Lorange, P.A. Note on Merger Analysis 5 Glueck, W. F. Business Policy and Strategic Management

6 Thompson, A.A. ve A.J. Strickland, Strategy and Policy

7 Eren. E. İşletmelerde Yenilik Politikası, 2005, s.230

9

Çoğu stratejistin uygulamayı hoşlanmadıkları bu stratejiyi, işletmenin mevcut durumunun

kötüye gitmesinden dolayı işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme

durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar. İşletmeler ayrıca rekabet

çevresinin aksine farklı bir iş koluna yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna

gidebilir. Küçülme stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini

sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde etrafına bakma

stratejileri, tecrit etme stratejileri, son verme stratejileri ve mahkum etme stratejileri olarak

dörde ayrılır.

1.2.1. Etrafına Bakma Stratejileri

İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk

olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.

Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir.

Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine

diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir.

Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların

azalmasıylabazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların,

binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz

alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf

sağlanabilir.

İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine

son verebilirler.

Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme

uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.

Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine

başvurmaktadırlar.

1.2.2 Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi

Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin satılması veya faaliyetinin

durdurulmasıdır.

Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince;

Satışlarda durgunluk,

Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve işletmenin girebileceği

daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti,

Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını gerektirmesi,

10

Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması,

İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma

uygunluk sağlayamaması,

1.2.3 Son Verme Stratejisi

Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş biriminin değil, işletmenin tamamını

satma veya kapama konuları ile ilgilidir.8 Eğer iflas etmekten başka seçenek yoksa,

işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın hissedarlarına sağladığı

yararlar, son verme suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüye son verme

stratejisi daha cazip gelecektir.

1.2.4 Mahkûm İşletme Stratejisi

Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını tek bir müşteriye

satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak yapılması gereken

fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir strateji izliyor

denebilir. Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama ve diğer işletme

fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal

açıdan güçlenme ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.

Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden müşteri veya işletmenin

kararları onun adına vermektedir.

1.3 Mevcut Durumu Koruma / Dengelilik (Stability)/Durgun Büyüme Stratejileri

Büyüyen piyasalarda işletmenin mevcut piyasa payını korumak için

uyguladıkları korunma amaçlı bir stratejidir. Mevcut durumun korunması, bu konuda

hiçbir çalışma yapmamak değildir. Sürekli piyasa kontrolu yapılacak ve durumun

korunmasına çalışılacaktır. Hızla büyüyen piyasalarda deneyim (tecrübe) etkisi ve büyük

ölçekten yararlanma söz konusu ise, mamul güçlü ve yaşam seyri gelişme aşamasında

ise, işletmenin iç kaynaklarında belirli üstünlükler varsa ve piyasa‟daki lider firmalar atak

bir strateji izlemiyorsa uygulanan bir stratejidir. Mal/hizmetleri yaşam seyirlerinin olgunluk

döneminde olan güçlü piyasa payına sahip işletmelerde kullanılmalıdır. Ancak yavaş

büyüyen, statik ve küçülen piyasalarda rasyonel bir seçim olmaz. Deneyim üstünlüğü,

rakiplere oranla düşük maliyetler ve yüksek kârlılık olması halinde bu strateji başarılı

olacaktır. Bazı hallerde, yavaş büyüyen piyasalarda, piyasadan değil, rakiplerden pay

kapmak da başarılı bir strateji olabilir. Bu gibi durumlarda; fiyatlarda indirim, uygun teslim

ve ödeme koşulları oluşturmak, ürünlerde kaliteyi vurgulanarak veya belirli bir piyasada

8 Thompson ve Strickland, The Strategic Desicion, s.86

11

yoğunlaşmak gibi taktikler uygulanabilir. Mevcut Durumu Koruma/Dengelilik/Durgun

Büyüme Stratejileri iki şekilde uygulanabilir;

İş tarifini değiştirerek;

İş tarifi büyük oranda değişmemekte, mal ve hizmetlerde, pazarlarda ve fonksiyonlarda küçük değişikliklerle mevcut durumun korunmasına çalışılmaktadır,

Mevcut durumu koruma stratejisi genellikle faaliyet hız ve etkisinde küçük farklılıklar yaparak uygulanabilir.

İş tarifini değiştirmeden, Faaliyet hız ve etkisini değiştirerek;

Mevcut mal ve hizmetlerde, paket, desen, tasarım, tat, v.s gibi küçük değişiklikler yaparak durumu korumak,

Pazarlarda tutundurucu ve hatırlatıcı reklam v.s faaliyetleri yaparak mevcut durumu korumak,

Mevcut fonksiyonlarda küçük farklılıklarla mevcut durumu korumak.

İşletmenin faaliyetlerinde ve amaçlarında belli başlı bir değişiklik yapmadan izlenecek

bir temel strateji tipidir.Dış çevrenin hızlı değişmediği, sanayi dalı koşullarının iyi

olduğu, dış ekonomik koşulların durgun olduğu zamanlarda etkili bir strateji

olarak görülmektedir. Mevcut durumu koruma stratejileri, işletmenin bulunduğu rekabetçi

durumu koruması, başka işletmeler tarafından satın alınmasının engellenmesi amacını

güder. Büyüme ve başarılı olmaya yönelik bir strateji değildir.

Küçük ve orta boyuttaki aile işletmeler bu tür stratejileri uzun vade için seçebilirler. Ayrıca

kâr amacı gütmeyen işletmeler ile müşteri kitlesi büyümeyen işletmeler uzun vadede bu

stratejiyi seçebilirler.

Mevcut durumu koruma, Dengelilik, Durgun büyüme stratejisinin dört alt stratejisinden söz

edilebilir:

1.3.1. Yavaş Büyüme

Büyüme hızı enflasyon hızına ayarlanmıştır, tutucu ve az riskli bir stratejidir. Yöneticiler

bu stratejiyi; yaratıcı olmaması, az riskli olması, rutin uygulamalarla devam edilmesi,

işletmenin faaliyetlerine ve işleyişine önem vermesi, nedeniyle izlerler.

Yeni Pazarlara

Girme

Yeni Ürün veya

Hizmetler Üretimi

Mevcut Pazarı

Genişletme

Bir ürün veya

hizmet üretme

12

1.3.2. Kar Veya Harmanlama Stratejileri

İşletmenin “nakit girişlerini ve gelirlerini kısa dönemde arttırmak” amacı ile

uygulanan, ancak kısa dönemde işletmenin piyasa payını azaltan bir stratejidir.

İşletmelerin, belirli bir mamulü piyasadan çekmeden önce uygulayabileceği bir strateji‟dir.

Elde edilen nakit girişleri, işletme içinde başka yeni mamul ve hizmetleri desteklemek

amacıyla kullanılabileceği gibi hissedarlara da dağıtılabilir.

KOTLER bu stratejiyi;

Mamul dengeli veya gerileyen bir piyasada ise,

Satış gelirleri dengesiz ve mal yeteri prestije sahip değilse,

Piyasa payı küçük, arttırmak zor ve maliyetli ise,

Mal geliri, ciro içinde önemsiz bir paya sahip ise,

Kaynakları değerlendirecek daha iyi fırsatlar varsa,

Genel olarak satışları çok etkilemeyecekse, işletmelerce uygulanabilir bir strateji olarak görmektedir.9

Bu durumda uygulamada kullanılacak yöntemler;

o Piyasa payında liderliği korumak,

o Rakiplere göre piyasa payını kaybetmemek,

o Aktifleri değerlerini kaybetmeden satmak,

o Kârsız bölümleri belirli bir programla elden çıkartmak,

o Yatırımların getirisini toplamak ve başka bir alanda değerlendirmek olarak gösterilebilir.

1.3.3. Duraklamak İçin Büyümeyi Yavaşlatma( Fasılalı Durgun Büyüme)

Büyüme stratejisi‟nden, Durgun büyüme stratejisine geçişte kullanılan bir ara

strateji‟dir. Hızla büyümüş ve kontrol dan çıkmış işletmelerin yeni boyutlarında sistemi

dengeye oturtmak için ihtiyaç duydukları bir strateji tipi‟dir. Bu tür strateji işletmenin Pazar

payının aşırı büyümesinden rahatsız olan devletin antitröst kanunlarının bir baskısı

sonucunda da uygulanmaktadır.

Örnek: Türkiye Şişe ve Cam Fab.’nın TR’deki cam piyasasını ele geçirmekten alıkoyan

dış çevresel unsurlar. (1992)

9 Kotler, P. Stratejik Yönetim ve Yapılanma

13

İşletme piyasa payı çok büyük boyutlara ulaştığında dış çevrede oluşan baskılardan

kurtulmak için seçilebilen bir strateji‟dir.

1.3.4.Destekli Büyüme

İşletmenin dış çevresindeki koşulların değişerek büyüme stratejisinin sürdürülmesine

destek sağlayamaması halinde başvurulan bir stratejidir. İşletmelerin büyümelerini dış

çevre koşulları sınırlayabilir. Bu sınırlara ulaşan işletmeler mevcut piyasa paylarını

korumak için bu stratejiyi seçebilirler. İşletme faaliyetlerini sürdürme, büyüme veya

küçülmeye yönelik bir hareket yapmaz. Dış çevre koşulları değiştiğinde başka alternatif

stratejiler geliştirir. Koşullar düzeldiğinde; daha sonra rekabetçi stratejilere geçilir.

1.4. Karma (Combınatıon) Stratejiler

İşletmenin temel stratejilerin bir kaçını aynı zamanda izlemesi veya kullanmayı

planlamasıdır. Bu durumda, aynı işletme içinde yukarıda belirtilen stratejiler, aynı anda

veya ardarda uygulanabilir. Örneğin bir işletme bir mal ve hizmeti bırakabilir(küçülebilir)

ama başka bir mal ve hizmeti faaliyet konusuna alabilir(büyüyebilir). Veya bir pazarı

bırakabilir(küçülebilir), aynı anda veya kısa bir süre sonra başka bir pazara

girebilir(büyüyebilir) Bir fonksiyonu bırakabilir ve dış kaynaklardan yararlanmaya

gidebilir(küçülme), aynı anda veya kısa bir süre sonra başka bir yeni fonsiyonu işletme

içinde yapabilir. Büyük holding işletmelerin Stratejik İş Birimleri(SİB)‟nde de birleşik

stratejiler, aynı anda veya ard arda uygulanabilir.

İşletmenin içinde bulunduğu çevre,çevredeki değişim hızı, mal/hizmetlerin yaşam

seyirleri, ekonomik konjonktür‟ün farklı dönemleri, bu tür bir stratejinin uygulanmasını

zorunlu kılabilir.

Örnek :1980’lerde IBM, Anadolu Endüstri Holding, 1995’den sonra ise Koç Holding ve

Borusan Holding

karma stratejiler uygulamıştır.

1.5. Genel Stratejilerin Alt Tipleri/Boyutları

Yukarıda tanımlanan Genel Stratejiler (Büyüme, Küçülme, Mevcut Durumu

Koruma ve Karma Stratejiler) işletmelerde değişik boyutlarda uygulanabilir. Temel

stratejiler işletmenin veya farklı iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmeleri veya rekabet

üstünlüğünü elde edebilmelerini sağlamak amacıyla her yönetim düzeyinde görülen ve

uygulanan stratejilerdir. Temel stratejilerin bu değişik boyutları veya alt tipleri dört grupta

toplayabiliriz:

14

İç (Bağımsız) / Dış (Bağımlı) Temel stratejiler

İlişkili / İlişkisiz Temel stratejiler

Yatay / Dikey Temel stratejiler

Aktif / Pasif Temel stratejiler

Şekil 1: Temel Stratejilerin Alt Grupları

1.5.1. İç(Bağımsız) /Dış(Bağımlı) Temel Stratejiler :

İşletme, başka bir işletmenin desteği ve ilişkisi olmadan, bağımsız olarak bir genel

strateji yürütüyorsa bu strateji İç boyutlu/Bağımsız Temel Strateji olarak adlandırılır.

İşletme, dış çevreden başka bir işletmenin desteği ile veya onunla bağlantılı veya ilişkili

olarak bir genel strateji uyguluyorsa , bu genel strateji Dış boyutlu/Bağımlı Temel

Strateji olarak adlandırılır.

Örnek; İç Büyüme Stratejisi, Dış Büyüme Stratejisi, gibi.

1.5.2. İlişkili/İlişkisiz Temel Stratejiler:

İşletme kendi faaliyet sahasında, sanayi dalında veya sektöründe, iş tarifinde

bulunan benzer mal ve hizmetler, pazar ve fonksiyonları ile ilgili bir genel strateji

uyguluyorsa bu strateji İlişkili Temel Strateji olarak adlandırılır. İşletme, kendi faaliyet

sahası veya sektöründe, iş tarifi dışında farklı bir sahada veya sanayi dalında bir mal ve

hizmet, pazar ve fonksiyonları ile ilgili bir genel strateji uyguluyorsa bu strateji İlişkisiz

Temel Strateji olarak adlandırılır.

15

İlişkili ve ilişkisiz temel strateji alt grupları, genellikle büyüme ve küçülme temel

stratejilerinin boyutlarıdır. Ancak bunların da işletmenin farklı birimlerinde, aynı anda veya

art arda uygulanabileceğini belirtmeliyiz. Bu durumda ilişkili ve ilişkisiz karma stratejiler

söz konusudur.

İşletme mevcut iş tanımında ifade edilen mevcut ürünlerine aynı alanda benzer

ürünleri katarak büyüme stratejisi uygulayabilir. 10Aynı şekilde mevcut pazarlarına veya

üretim ve operasyon etkinlikleri ile süreçlerinde yapılan benzer ilaveler, işletmenin ilişkili

büyüme stratejisini uyguladığını göstermektedir.

Örnek; İlişkili Büyüme Stratejisi, İlişkisiz Küçülme Stratejisi, gibi..

Şekil 2: Temel Stratejiler ve Alt Grupları

1.5.3. Yatay /Dikey Temel Stratejiler

İşletme kendi faaliyet sahasında ürettiği mal ve hizmetler ile pazar ve

fonksiyonlarına tamamlayıcı nitelikte bir genel strateji uyguluyorsa bu strateji Yatay Temel

Strateji olarak adlandırılır. Bu boyut sadece işletmenin fonksiyonları ile ilgilidir. İşletme

fonksiyonlarında dikey olarak (ileriye/müşteriye doğru veya geriye/tedarikçiye doğru) bir

temel strateji uygularsa bu strateji Dikey Temel Strateji olarak adlandırılır. Aradaki fark,

ilişkili stratejilerin benzer ürün ve Pazar ve süreçlerin eklenmesi veya azaltılması

durumunda uygulandığı; yatay stratejilerin ise mevcut ürün, Pazar ve süreçlerin

10 Eren, E. Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası, s.232

16

tamamlayıcısı ürün, Pazar ve süreçlerin eklenmesi veya azaltılması durumunda meydana

gelmesidir. Otel rezervasyonları yapan acentanın kendi otelini açması gibi.

Dikey stratejiler genellikle işletmenin üretim ve operasyon faaliyetleri ve süreçleri

ile ilgili uygulamaları kapsar. Diğer bir deyimle, dikey boyut işletmenin genellikle faaliyet ve

süreçleri ile ilgili stratejilerde sözkonusu olmaktadır.

1.5.4.Aktif /Pasif Genel Stratejiler

Bu boyutlar, işletmenin iş tarifi değişimi ile ilgili olmayıp sadece stratejiyi uygulayan

yöneticilerin strateji uygulamalarındaki tutum ve zamanlamaları ile ilgilidir. Dış çevreyi

etkilemeye yönelik, atak ve proaktif tutum ve davranışlarla uygulanan genel stratejiler

Aktif Genel Stratejiler olarak adlandırılır. Dış çevreden gelen uyarılar nedeni ile, uyumlu,

yavaş ve reaktif tutum ve davranışlarla uygulanan genel stratejiler Pasif Genel Stratejiler

olarak adlandırılır.11

Aktif stratejiler, yönetici ve stratejistlerin, olayların kendilerini zorlamasından ve

yönlendirmesinden önce kararlaştırdıkları ve uyguladıkları stratejilerdir. Bu stratejiler

isminden de anlaşıldığı üzere reaktif, yani olan bir olaya karşı geliştirilen stratejiler değildir.

Örnek; Aktif Büyüme stratejisi, Pasif Küçülme stratejisi, gibi.

1.6.İŞLETMELERDEKİ HİYERARŞİK KONUMUNA GÖRE STRATEJİ TİPLERİ

Stratejiler alındıkları hiyerarşik düzeye ve

uygulama amaçlarına göre üç grupta toplanır;

11 Byars, L. ,Strategic Management;

17

Üst Düzey (Corporate Level) Yönetim Stratejileri; İşletmenin uzun dönemde, karşılaştırmalı üstünlüklere sahip olarak firma değerini yükseltebilmesi için hangi konumda bulunması, hangi iş sahalarında faaliyet göstermesi, bunları nasıl uygulayacağı ile ilgili, daha çok misyon değişikliğini içeren konularda yapılan strateji çalışmaları ve uygulamaları‟dır. Genellikle üst kademe yöneticilerin uzun dönemli uğraşı alanındadır.

İşletme Birimleri Düzeyindeki (Business Level) Stratejiler; İşletmelerin

bulundukları iş sahasında, sektörde veya sanayi dalında, mal veya hizmet temelinde rakipleriyle nasıl rekabet edeceği ve karşılaştırmalı üstünlükler elde ederek nasıl başarılı olabileceği konularında yapılan strateji çalışmaları ve uygulamalarıdır. Genellikle, Stratejik İşletme Birimleri‟nin Üst Yönetimi, İşletme düzeyinde ise Ürün Yöneticileri‟nin kısa ve orta dönemli uğraşı alanındadır.

Fonksiyonel (Operational) Düzeydeki Stratejiler; İşletmenin genellikle daha alt

düzeylerdeki fonksiyonel bölümlerinin, kendileri ile ilgili konularda ve faaliyet alanlarında, daha üst kademelerde belirlenen İşletme Birimleri Stratejileri‟ni destekleyici mahiyette uyguladıkları stratejilerdir.

1.7. Temel Stratejilerde Ölçümlemeler

İşletmenin gerek iş tanımını değiştirerek, gerek iş tanımını değiştirmeden

uyguladığı büyüme stratejileri sonunda mevcut ürün ve Pazar ile üretim ve operasyon

faaliyetlerine yapılan birtakım eklerle işletmenin büyüdüğü ve geliştiği fark edilmektedir.

Satışlarda, varlıklarda ve kapasitelerde büyüme sayısal olarak izlenebilen, gözle

görülebilen gelişmelerdir. Aynı şekilde gerek iş tanımını değiştirerek, gerek iş tanımını

değiştirmeden mevcut ürün, Pazar, üretim ve operasyon etkinlikleri ile süreçlerinin bir

bölümü geçici veya sürekli olarak terk edildiğinde, amaçlanan ve uygulanan bu küçülme

stratejisi de açıkça fark edilebilmektedir.

18

1.8. İşletmelerde Büyümenin Ölçülmesi

Büyüme her konuda olduğu olduğu gibi bir dereceye kadar sağlıklıdır. Belli bir

noktadan sonra ise sağlıksız ve dengesiz büyüme, bulunduğu canlı veya cansız varlığa

zarar verebilir.

İşletmelerde büyüme, işletmenin özelliklerine göre; satış getirilerinde, ürün

çeşitliliğinde kaynak büyüklüğünde (çalışanların sayısı, sermye büyüklüğü), varlık

büyüklüğünde(yatırımlarda büyüklük) ve kapasite kullanımında niceliksel bir artışı ifade

etmektedir.Bu bağlamda işletmenin satış getirilerinde, ürün ve pazarlarındaki artışlar ve

gelişmeler, kaynak büyüklüğünün artması, varlık ve kapasitelerinde sayısal artışlarla ifade

edilen her türlü gelişmeler birer büyüme işaretidir.

Ancak dengeli büyüme için, işletme büyürken karları ve varlıkları arasında dengeli

bir ilişkinin olması gerekir. Eğer bu denge sağlanamazsa işletmenin nakit akışında

olumsuzluk meydana gelecektir. Böyle bir sonuçla karşılaşmamak için de Ne kadar

büyüme? Sorusunun cevabı verilmelidir.

Yatırımları genellikle dönen varlıklarda bulunan, yani dönen varlıkları sabit

varlıklarından daha fazla olan ve daha çok dış kaynakla finanse edilen işletmelerde nakit

akışını etkileyen üç kilit unsur vardır. Bunlar;

Dönen varlıkların satışlara oranı, Dönen Varlıklar/ Satışlar

Elde edilen karın satışlara oranı: Kar/Satışlar

Satışlardaki Büyüme: Satışların bir evvelki veya daha eski yıllara göre artış oranı

Dengeli Büyüme Oranı: K/S = Kar/Satışlar

BS*DV/S Satışlardaki Büyüme *Dönen Varlıklar/Satışlar

Burada DBO 1 e eşit olduğunda nakit akışı değişmez. 1 den büyük olduğunda ise nakit

akışı olumlu olarak değişir. 1 den küçük olduğunda ise tam tersidir. İşletmenin DBO=0,2

çıkmışsa bu durumda işletmenin satışlarda büyümesinin ancak 1/5 inin elde edilen

karlarla gerçekleştiği, 4/5 inin ise nakit akışını kullanarak gerçekleştiği anlaşılır. Bu durum

da bize işletmenin nakit açığı sıkıntısı çektiğini gösterir.

DBO‟nun 1‟e eşitliği dört şekilde sağlanır;

Satışlardaki büyüme belli bir oranda azaltılır.

Elde edilen kar oranı belli bir oranda yükseltilir.

Dönen varlıkların satışlara oranı belli bir oranda azaltılır.

Her bir kilit unsurda değişiklik 1 e eşitlenek şekilde yapılır.

19

1.9. Değer Esaslı Stratejik Yönetim

İşletmede değer yaratan temel stratejilerin ölçümünde kullanılan bir diğer teknik de

„değer esaslı stratejik yönetim‟ tekniğidir. İngilizce de „‟value based strateg ic

management‟‟ olarak adlandırılan bu teknik seçilen stratejilerin işletme için yaratacakları

değer, gelecekte sağlanabilecek nakit akışının analizi yöntemi ile hesaplanmaktadır.12 Bu

yöntem, stratejik yatırımlardan elde edilecek gelecekteki getirinin bugünkü değerini

bulmak için iyi bir yöntemdir.

İskonto oranı; gelecekteki nakit akışlarının bugünkü değerini hesaplamak için kullanılan

faiz değeri olarak tanımlanır.

BD(Bugünkü değer), gelecekteki değerin(GD), İO(İskonto oranına ); yani uygunbir

faiz oranına bölünmesi ile elde edilir.

BD= GD/ İO

Senelere yayılmış bir gelecekteki değerin bugünkü değeri ise;

BD= GD/(1+İO) ile ifade edilir.

Gelecekteki nakit akışı, sektör ortalama karları ile hesap edilecek gelecekteki nakit

akışından çok fazla ise işletmenin bu alanda büyüme stratejisi uygulaması akıllı bir tercih

olarak gözükecektir.

Gelecekteki nakit akışı, sektör ortalama karları ile hesap edilen gelecekteki nakit

akışından çok düşük ise işletmenin bu alandaki yatırım kararı yeniden gözden

geçirilmelidir.

İşletmenin gelecekteki nakit akışının sektör ortalamaları ile eşit olması durumunda

işletmenin sektörde durumunu koruyabileceği söylenebilir.

12 Handler, Value-based Strategic Management, South Western; 1999