Teoria das restrições

Aula 08

Proposta pelo físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt no livro A Meta, a chamada Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos.

Um gargalo nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso.

Em outras palavras, um gargalo é uma máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade é nula).

Esse conceito de restrições exige uma visão sistêmica da organização, isto é, enxergar o processo de produção como um fluxo contínuo, ao invés de segmentá-lo em diversas unidades independentes (Ex.: Montagem, Fabricação e Distribuição são etapas de um mesmo processo, e não unidades diferentes).

Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com uma única meta (no caso de empresas, a maior e mais simples metas de todas é ganhar dinheiro) e permite que os gargalos possam ser trabalhados para atingi-la mais facilmente.

Segundo a TOC, todos os sistemas de negócio sofrem uma limitação devido a pelo menos um desses gargalos, o que os impede de atingir as metas traçadas pela organização.

Esse pensamento característico pode ser resumido na frase “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; isso significa que haverá sempre um item na organização enfraquecido, o que prejudicará o desempenho da empresa.

Para garantir e efetuar esse controle, a Teoria de Restrições propõem diversas práticas buscando responder às três perguntas básicas:

– O que mudar?– Como mudar?– Como motivar a mudança?

O que mudar?

Deve-se identificar gargalos (pontos cuja capacidade é menor que a demanda alocada) dentro do processo estudado na empresa, para que eles possam ser alterados e melhorem o desempenho global da organização.

Como mudar?

Aumentando a capacidade dos gargalos de tal modo que sua capacidade seja igual à sua demanda.

Em muitos casos porém esse aumento não é tão fácil nem simples de executar, podendo envolver treinamento de funcionários, inserção de novas tecnologias e alterações no processo.

Nesse contexto antes mesmo de pensar em aumentar a capacidade do gargalo, devemos fazer com que todo o processo antes do mesmo trabalhe em função dele.

Como mudar?

Esse raciocínio simples define o chamado roteiro de 5 passos (Five Focusing Steps) de Goldratt:

Como mudar?

O passo 5 em particular nos lembra constantemente a necessidade de revisar e rever as alterações feitas nos gargalos, para garantir que elas ainda estão sendo executadas e também para assegurar que nenhuma alteração foi causa da criação de um gargalo em outros pontos do processo.

Como mudar?

Por isso os 5 Focusing Steps são um passo-a-passo contínuo de identificar, melhorar e manter as alterações de gargalos ao longo do processo.

Em outras palavras, a TOC procura constantemente novas restrições para o processo como um todo (lembrando sempre da visão sistêmica), assegura que as restrições ditam o ritmo inteiro da produção e por fim eleva a capacidade de todas as restrições, fazendo com isso que o próprio sistema aumente sua capacidade.

Como mudar?

Porém, o maior problema ao realizar essas mudanças não é identificar os gargalos ou aumentar suas capacidades, mas sim motivar a mudança do processo.

Como motivar a mudança? Como os gestores da “Restriction Corp” poderão motivar seus funcionários a melhorar o gargalo da produção?

Como motivar a mudança?

Normalmente o que encontramos nas organizações em termos de mudanças são dois grandes obstáculos:

– A falta de direcionamento a respeito de como executar claramente a mudança;

– Medos, preocupações e resistências não verbalizadas mesmo após o acordo de realizar a mudança (aquela dúvida interna que sempre passa a impressão de que as ações não terão efeito, ou são desnecessárias)

Para vencer essas barreiras é necessário primeiro entender o motivo delas existirem: Goldratt, pai da TOC, prega que primeiro devemos entender as necessidades de nossos clientes (que nesse caso são os funcionários e gestores da empresa na qual a mudança pretende ser implantada).

Como a mudança é encarada pelos operários na fábrica? Pelos gestores do processo? Pelos demais setores de empresa?

Como motivar a mudança?

Uma vez conhecendo a fundo as motivações dos clientes envolvidos, deve-se começar a apresentar a mudança sob aspectos que interessem aos clientes e os motivem a agir e testar as sugestões apresentadas.

Como motivar a mudança?

Toda mudança proposta envolve a saída de um estado atual e a transição para um estado futuro, com novas perspectivas e posições sobre o processo realizado na organização. Cada posição (a antiga e a atual) envolvem benefícios e malefícios.

Pensando nessa transição, para efetivamente eliminar as aparentes resistências, medos e apreensões e incertezas, deve-se apresentar claramente o lado positivo e negativo de realizar e de não realizar a mudança.

Se os benefícios para quem mudar são maiores que os de quem não fazê-lo e se os malefícios de quem mudar são menores, poucos funcionários e pessoas na empresa resistirão à mudança.

Filme: A Meta

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