Teorías acerca de la competencia.Teorías acerca de la competencia.2da Parte 2da Parte

Treacy y Wiersema y la disciplina de Treacy y Wiersema y la disciplina de

los líderes del mercadolos líderes del mercado El libro de T&W se publicó en 1995. Los autores El libro de T&W se publicó en 1995. Los autores

estaban vinculados a CSC Index, firma de consultoría estaban vinculados a CSC Index, firma de consultoría especializada en reingeniería.especializada en reingeniería.

En su libro presentan 3 disciplinas del valor o En su libro presentan 3 disciplinas del valor o alternativas para aportar valor al cliente:alternativas para aportar valor al cliente:

• Excelencia operativaExcelencia operativa• Liderazgo de productos Liderazgo de productos • Conocimiento intimo del consumidorConocimiento intimo del consumidor

Disciplina del valor 1: Excelencia operativaDisciplina del valor 1: Excelencia operativa

Descripción.

“ “ las compañias operativamente excelentes ofrecen una las compañias operativamente excelentes ofrecen una mezcla de calidad, precio y facilidades de compra de mezcla de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra empresa del mercado sus productos que ninguna otra empresa del mercado puede ofrecer. No son innovadoras , ni mantienen una puede ofrecer. No son innovadoras , ni mantienen una relación de uno a uno con sus clientes. Funcionan relación de uno a uno con sus clientes. Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y/o muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y/o servicios rápidos y eficientes”.servicios rápidos y eficientes”.

Ejs. AT&T , Fedex , Dell Computer , GE, Hertz, Ejs. AT&T , Fedex , Dell Computer , GE, Hertz, Mc Donald`s , Walmart, Southwest Airlines entre Mc Donald`s , Walmart, Southwest Airlines entre otras otras

Disciplina del valor 1: Excelencia operativaDisciplina del valor 1: Excelencia operativa

Características de empresas operativamente excelentesCaracterísticas de empresas operativamente excelentes• Se centran en la eficiencia y coordinación de esfuerzosSe centran en la eficiencia y coordinación de esfuerzos. Dan . Dan

productos simples a costos bajos y simples productos simples a costos bajos y simples • Optimizan y perfeccionan los procesos de negociosOptimizan y perfeccionan los procesos de negocios . Activos físicos . Activos físicos

estandarizadosestandarizados• Funcionan como la armadaFuncionan como la armada . Se espera que todos conozcan las . Se espera que todos conozcan las

normas y sepan que hacer. Se valora el trabajo en equiponormas y sepan que hacer. Se valora el trabajo en equipo• Desarrollan relaciones estrechas con sus proveedores .Desarrollan relaciones estrechas con sus proveedores .• Mantienen sistemas de información integrados, fiables y rápidos y Mantienen sistemas de información integrados, fiables y rápidos y

otras tecnologías para lograr > eficiencia .otras tecnologías para lograr > eficiencia .• Detestan malgastar y premian la eficienciaDetestan malgastar y premian la eficiencia• Ofrecen un servicio básico estándar, sin problemas ni sorpresas. Ej . Ofrecen un servicio básico estándar, sin problemas ni sorpresas. Ej .

Suprimir algunos beneficios en las aerolíneas Suprimir algunos beneficios en las aerolíneas • Administran la empresa en forma que se aseguran un volumen Administran la empresa en forma que se aseguran un volumen

constante por periodo. constante por periodo. Se corrigen los picos y valles en dem Se corrigen los picos y valles en dem

Disciplina del valor 2: Liderazgo de productoDisciplina del valor 2: Liderazgo de producto

Descripción

“ “ una empresa que desea obtener el liderazgo de una empresa que desea obtener el liderazgo de producto con mucha frecuencia sitúa a sus productos producto con mucha frecuencia sitúa a sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o muy en la esfera de lo desconocido, lo no probado o muy deseable. Sus propulsores se concentran en dar a sus deseable. Sus propulsores se concentran en dar a sus clientes bienes y servicios que superen a los clientes bienes y servicios que superen a los existentes en el mercado. Lo que estas empresas existentes en el mercado. Lo que estas empresas ofrecen es un mejor producto, punto” ofrecen es un mejor producto, punto”

Ejs. 3M, Disney, HP, Intel, Sony, Microsoft, Motorola, Ejs. 3M, Disney, HP, Intel, Sony, Microsoft, Motorola, Harley Davidson ,Revlon, Swatch Nike,….Harley Davidson ,Revlon, Swatch Nike,….

Disciplina del valor 2: Liderazgo de productoDisciplina del valor 2: Liderazgo de producto

Características de empresas líderes de productosCaracterísticas de empresas líderes de productos • Especialistas en invención , desarrollo de productos y explota -Especialistas en invención , desarrollo de productos y explota -

ción del mercadoción del mercado..• Estructura poco precisa, específica y definida para unEstructura poco precisa, específica y definida para un finfin . .

Agrupan al personal en grupos o equipos multifuncionalesAgrupan al personal en grupos o equipos multifuncionales• Creativos y rápidos en vender ideasCreativos y rápidos en vender ideas. Lanzan nuevos productos . Lanzan nuevos productos

con grandes montajes (crean expectativa entre clientes)con grandes montajes (crean expectativa entre clientes)• Organizan su trabajo en etapas, con claros objetivos y plazos Organizan su trabajo en etapas, con claros objetivos y plazos

para cada una de ellaspara cada una de ellas • Procesos empresariales = f(tiempo)Procesos empresariales = f(tiempo) , siempre acortan ciclos , siempre acortan ciclos• Rapidez al tomar decisionesRapidez al tomar decisiones .Generan muchas ideas de .Generan muchas ideas de

nuevos productos y seleccionan los con mayoresnuevos productos y seleccionan los con mayores probab de probab de éxitoéxito

Disciplina del valor 3: Relaciones íntimas Disciplina del valor 3: Relaciones íntimas con el consumidorcon el consumidor

DescripciónDescripción

“ “ Una empresa que aporta valor vía la relación profunda Una empresa que aporta valor vía la relación profunda con sus consumidores tiene una relación con sus con sus consumidores tiene una relación con sus clientes semejante a la existente entre buenos vecinos. clientes semejante a la existente entre buenos vecinos. Las empresas que mantienen dicho tipo de relaciones Las empresas que mantienen dicho tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere sino lo que determinado cliente quiere. Estas empresas sino lo que determinado cliente quiere. Estas empresas conocen muy bien las necesidades de sus clientes y conocen muy bien las necesidades de sus clientes y para ello continuamente cambian sus productos, para ello continuamente cambian sus productos, servicios y precio. El principal activo de ellas es la servicios y precio. El principal activo de ellas es la lealtad de sus clientes lealtad de sus clientes

Ejs. IBM, Home Depot, Nordstrom, Four Seasons HotelsEjs. IBM, Home Depot, Nordstrom, Four Seasons Hotels

Disciplina del valor 3: Relaciones íntimas Disciplina del valor 3: Relaciones íntimas con el consumidorcon el consumidor

Características de empresas que mantienen relaciones profundas con sus clientes.

• Cultivan relaciones a LP con sus clientesCultivan relaciones a LP con sus clientes . Las 1eras no tan . Las 1eras no tan rentables , pero ….rentables , pero ….

• Conocen los procesos de sus clientesConocen los procesos de sus clientes .Buen Mgt de informac .Buen Mgt de informac• Se concentran en retener a sus clientesSe concentran en retener a sus clientes, , ofreciéndoles ofreciéndoles

servicios a su medidaservicios a su medida. Puntualidad, servicio personalizado. Puntualidad, servicio personalizado• No experimentan nuevos productos con ellosNo experimentan nuevos productos con ellos• Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y luego Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y luego

se ocupan de implementar las solucionesse ocupan de implementar las soluciones• Delegan decisiones a los empleados que están + cerca al Delegan decisiones a los empleados que están + cerca al

clientecliente

La elección de una disciplina del valorLa elección de una disciplina del valor

• Al igual que Porter , Treacy y Wiersema predijeron Al igual que Porter , Treacy y Wiersema predijeron consecuencias similares para aquellas empresas que consecuencias similares para aquellas empresas que no eligieran una disciplina del valorno eligieran una disciplina del valor

• T&W concluyen que “ la elección de una disciplina es T&W concluyen que “ la elección de una disciplina es la elección de los ganadores” y “el no elegir una la elección de los ganadores” y “el no elegir una termina en el caos”. Es necesario elegir y para ello termina en el caos”. Es necesario elegir y para ello hay que organizar 3 rondas de deliberación entre los hay que organizar 3 rondas de deliberación entre los ejecutivos claves de la empresaejecutivos claves de la empresa

Elección de la disciplina del valor . Reunión 1 : Elección de la disciplina del valor . Reunión 1 : Comprender el status quoComprender el status quo

En esta primera reunión, los directivos deben averiguar la En esta primera reunión, los directivos deben averiguar la postura actual de la firma y el porque de ella, deben llegar a postura actual de la firma y el porque de ella, deben llegar a un consenso con respecto a:un consenso con respecto a:

• ¿Qué dimensiones del valor interesan a los clientes?¿Qué dimensiones del valor interesan a los clientes?• ¿Para c/dimensión del valor que % de clientes la ¿Para c/dimensión del valor que % de clientes la

consideran como su criterio de decisión principal?consideran como su criterio de decisión principal?• ¿Qué competidores ofrecen el > valor en cada dimensión?¿Qué competidores ofrecen el > valor en cada dimensión?• ¿Cómo nos comparamos con nuestros competidores en c/ ¿Cómo nos comparamos con nuestros competidores en c/

dimensión?dimensión?• ¿Por qué no llegamos a ser lideres de valor en ¿Por qué no llegamos a ser lideres de valor en

c/dimensión?c/dimensión?

Reunión 2 : Opciones RealistasReunión 2 : Opciones Realistas

• En la segunda reunión , los directivos pasan de En la segunda reunión , los directivos pasan de discutir el presente a discutir cuales son las opciones discutir el presente a discutir cuales son las opciones de la empresa con respecto a una disciplina del valor de la empresa con respecto a una disciplina del valor en el futuroen el futuro

• Los ejecutivos identifican varias opciones , las 3 Los ejecutivos identifican varias opciones , las 3 expuestas anteriormente y presentan / analizan ideas expuestas anteriormente y presentan / analizan ideas generales respecto a los cambios que serían generales respecto a los cambios que serían necesarios implementar.necesarios implementar.

Reunión 3 : Diseños al detalle y decisionesReunión 3 : Diseños al detalle y decisiones

““Los equipos tigres” ( pequeños grupos de personas de alto Los equipos tigres” ( pequeños grupos de personas de alto desempeño) defienden cada opción considerando:desempeño) defienden cada opción considerando:

• ¿¿ Que aspectos tiene el modelo operativo requerido? Que aspectos tiene el modelo operativo requerido? Señalar el diseño de procesos claves, sistemas de Señalar el diseño de procesos claves, sistemas de gestión, estructura …gestión, estructura …

• ¿Cómo puede el modelo generar un valor superior?¿Cómo puede el modelo generar un valor superior?• ¿Cuáles son los umbrales de valor que el mercado ¿Cuáles son los umbrales de valor que el mercado

define para las otras dimensiones? define para las otras dimensiones? ¿Como alcanzarlos?¿Como alcanzarlos?• ¿ Que tan grande es el mercado potencial y cautivo para ¿ Que tan grande es el mercado potencial y cautivo para

la propuesta de valor?la propuesta de valor?

• ¿Cual es la justificación empresarial ( costos, ¿Cual es la justificación empresarial ( costos, beneficios y riesgos) para escoger dicha opciónbeneficios y riesgos) para escoger dicha opción ??

• ¿Cuáles son los factores críticos para el éxito de tal ¿Cuáles son los factores críticos para el éxito de tal solución?solución?

• ¿De que forma la empresa puede transitar de su ¿De que forma la empresa puede transitar de su postura actual hacia un nuevo modelo operativo en postura actual hacia un nuevo modelo operativo en los próximos 2 años?los próximos 2 años?

Posteriormente cada equipo de trabajo presentan sus Posteriormente cada equipo de trabajo presentan sus informes finales y el Directorio toma la decisión finalinformes finales y el Directorio toma la decisión final

¿¿Treacy Wiersema Fallaron?Treacy Wiersema Fallaron?

• T&W consideraron la competencia en el tradicional T&W consideraron la competencia en el tradicional sentido de la confrontación personal , yo venzo y tú sentido de la confrontación personal , yo venzo y tú pierdes . A fines de los 90s después de todo pierdes . A fines de los 90s después de todo quizás quizás competir no era una tan buena idea, quizás sería competir no era una tan buena idea, quizás sería mejor cooperarmejor cooperar

• EsEs cuestionable aceptar que las teorías sobre las cuestionable aceptar que las teorías sobre las disciplinas del valor disciplinas del valor fueran muy distintasfueran muy distintas a a las las estrategias competitivas de Porterestrategias competitivas de Porter

Coopetencia y Teoría de los juegosCoopetencia y Teoría de los juegos

• Adam Brandemburguer Adam Brandemburguer HBSHBS yy Barry Nalebuff Barry Nalebuff de Yale de Yale University aplican la teoría de los juegos a la estrategia University aplican la teoría de los juegos a la estrategia empresarialempresarial

• En su libro “En su libro “CoopetenciaCoopetencia” , señalan que en los negocios ” , señalan que en los negocios para ganar no es preciso que otros pierdan, pueden haber para ganar no es preciso que otros pierdan, pueden haber varios ganadores.varios ganadores.

• La teoría del juego no solo le dice como jugar el juego de La teoría del juego no solo le dice como jugar el juego de los negocios sino que le cambia el juego por otro que se los negocios sino que le cambia el juego por otro que se ajuste + a sus gustos.ajuste + a sus gustos.

• Los elementos básicos son: los jugadores, los valores Los elementos básicos son: los jugadores, los valores agregados que c/jugador aporta al juego, las reglas, las agregados que c/jugador aporta al juego, las reglas, las tácticas y la extensión o limitaciones del juegotácticas y la extensión o limitaciones del juego

Cambio de jugadoresCambio de jugadores

• La primera posibilidad es cambiar a jugadores , entran a tallar La primera posibilidad es cambiar a jugadores , entran a tallar clientes , competidores y complementadoresclientes , competidores y complementadores ( si sus clientes ( si sus clientes valoran + su producto cuando tienen el del otro jugador que valoran + su producto cuando tienen el del otro jugador que cuando disponen solo del suyo)cuando disponen solo del suyo)

• Los amigos se convierten en enemigos y viceversa. Sus Los amigos se convierten en enemigos y viceversa. Sus clientes y proveedores son amigos a la hora de crear valor, clientes y proveedores son amigos a la hora de crear valor, pero son enemigos a la hora de repartir el pastel. Los clientes pero son enemigos a la hora de repartir el pastel. Los clientes quieren precios + bajos y los proveedores + altos.quieren precios + bajos y los proveedores + altos.

• Ver situación en que un cliente puede enfrentar a 2 o + Ver situación en que un cliente puede enfrentar a 2 o + proveedores para conseguir mejores preciosproveedores para conseguir mejores precios

• Introducir + clientes para ampliar el mercado , no importa que Introducir + clientes para ampliar el mercado , no importa que vayan donde los competidores, edúquelos acerca de su vayan donde los competidores, edúquelos acerca de su producto, págueles por usarloproducto, págueles por usarlo

• Puede introducir + complementadores o hasta competidores. Puede introducir + complementadores o hasta competidores. Citigroup y Visa contra Mastercard . Subaste tecnologíaCitigroup y Visa contra Mastercard . Subaste tecnología

Cambio en el valor agregadoCambio en el valor agregado

Existen 3 formas de cambiar el valor agregado y por tanto el Existen 3 formas de cambiar el valor agregado y por tanto el juegojuego

• Limitando la ofertaLimitando la oferta, de modo que la demanda supere siempre a , de modo que la demanda supere siempre a la oferta .la oferta .

• Mejorar su productoMejorar su producto “gastar US$ 1 ,de modo que el cliente “gastar US$ 1 ,de modo que el cliente valore el aumento de calidad en US$2, con lo cual se puede valore el aumento de calidad en US$2, con lo cual se puede aumentar el precio en US$ 1.5 . Situación W-W, funciona igual aumentar el precio en US$ 1.5 . Situación W-W, funciona igual para los ahorros.Reducir el valor de sus competidorespara los ahorros.Reducir el valor de sus competidores

• Conseguir ganar la lealtad de los clientesConseguir ganar la lealtad de los clientes , recompénselos , recompénselos mediante mecanismo de compradores frecuentes u otrosmediante mecanismo de compradores frecuentes u otros

Cambiar las reglasCambiar las reglas • Solo algunas reglas se pueden cambiar, como los acuerdos Solo algunas reglas se pueden cambiar, como los acuerdos

contractuales con clientes y proveedorescontractuales con clientes y proveedores• Al hacer el cambio ,colóquese en el lugar de otros jugadores y Al hacer el cambio ,colóquese en el lugar de otros jugadores y

vea quienes se benefician del acuerdo.vea quienes se benefician del acuerdo.• Vea la cláusula del cliente más favorecido (CMF) , el cual Vea la cláusula del cliente más favorecido (CMF) , el cual

garantiza a su cliente el mejor precio, es el típico ejemplo de garantiza a su cliente el mejor precio, es el típico ejemplo de “inflexibilidad estratégica”.“inflexibilidad estratégica”.

• Problema del CMF si deseamos conseguir nuevos clientes o si Problema del CMF si deseamos conseguir nuevos clientes o si debemos defender clientes amenazados por nuestros debemos defender clientes amenazados por nuestros competidores competidores

• Idea claveIdea clave: Considere el impacto de la regla sobre todos los : Considere el impacto de la regla sobre todos los jugadores antes de decidir que hacer jugadores antes de decidir que hacer

• Algunos ejemplos se refieren a promociones, política de Algunos ejemplos se refieren a promociones, política de devoluciones , asociaciones estratégicas ….devoluciones , asociaciones estratégicas ….

Cambiar las tácticasCambiar las tácticas

• Las tácticas son acciones encaminadas a modelar percepcio- Las tácticas son acciones encaminadas a modelar percepcio- nes y por tanto a cambiar el comportamiento.nes y por tanto a cambiar el comportamiento.

• Ejs. Publicidad resaltando ventajas tecnológicas del nuevo Ejs. Publicidad resaltando ventajas tecnológicas del nuevo producto, formar paquetes de productos de modo que el cliente producto, formar paquetes de productos de modo que el cliente recibe + por – recibe + por –

• Según B&N , todo es una táctica , ya que lo que Ud. hace o no Según B&N , todo es una táctica , ya que lo que Ud. hace o no hace es una señal , las señales moldean las percepciones y lo hace es una señal , las señales moldean las percepciones y lo que la gente percibe colectivamente como juego es el juegoque la gente percibe colectivamente como juego es el juego

• 2 variantes: 2 variantes: Establecer credibilidadEstablecer credibilidad ( despejar la niebla) ( despejar la niebla) aceptando pagos por rendimiento, ofreciendo garantías. La otra aceptando pagos por rendimiento, ofreciendo garantías. La otra se relaciona con se relaciona con preservar la nieblapreservar la niebla creando complejidades creando complejidades ( caso de las tarifas de larga distancia telefónica , haciendo ( caso de las tarifas de larga distancia telefónica , haciendo ciertos tipos de blufsciertos tipos de blufs

Cambiar los límites del juegoCambiar los límites del juego

• Ud. puede cambiar los límites y algunas veces ampliarlos para Ud. puede cambiar los límites y algunas veces ampliarlos para labrarse su propio éxito.labrarse su propio éxito.

• Cambie el producto si va a desafiar a un líder bien establecido Cambie el producto si va a desafiar a un líder bien establecido y si es mediante la sorpresa mucho mejory si es mediante la sorpresa mucho mejor

• ““Cambiar el juego no es algo que se hace una vez y despuès Cambiar el juego no es algo que se hace una vez y despuès se olvida . Debe considerarse como un proceso continuo. No se olvida . Debe considerarse como un proceso continuo. No importa si si Ud.ha sabido aprovechar sus oportunidades importa si si Ud.ha sabido aprovechar sus oportunidades actualeso no , ya vendrán otras nuevas que puede aprovechar actualeso no , ya vendrán otras nuevas que puede aprovechar cambiando el juego. El juego de cambiar el juego no tiene fin” cambiando el juego. El juego de cambiar el juego no tiene fin”