uusi

-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 01 | 2014

YHDESSÄ JOUSTAVASTI

– TERVETULOA UUDISTUVA TYÖELÄMÄ!

Valtiokonttorin vaihteen uusi numero on 0295 50 2000.

22Työ osana elämääPerheystävällisyyttä asenteilla ja teoilla

26CASE SMHyvinvointia kaiken ikää

28AITO VERKOSTO SYNNYTTÄÄ UUTTA

31Uutta virkamieskulttuuria rakentamassa

34Ministeriöiden työsuojelu verkostoituu

36Hyvän työelämän jäljillä

03Pääkirjoitus

04Täältä tullaan, työelämä!

7Rakennepaketti tähtää vakauteen

10KOHTI KOKEILEVAA KULTTUURIA

12Koppikonttorista monitoimitilaan

14Tervetuloa uudistuvat työtavat!

19CASE SYKEPotkua projekteihin

40Aalto-yliopisto ja Tampereen yliopisto tutkivat: ESIMIESTEN TUNNETAIDOT HEIJASTUVAT TYÖILMAPIIRIIN

42Solmut auki sovittelemalla

45Vastuu velvoittaa toimimaan

47Vaikka läpi harmaan kiven?UUPUMUS HIIPII VÄHITELLEN

50Paina jarrua ajoissa!

52Eettisyyttä yhteistoimintaan

54Sanottua

01UUSI-KAIKU

JulkaisijaValtion työelämäneuvottelukuntaValtiovarainministeriö

Päivi LanttolaPL 28, 00023 ValtioneuvostoPuh: 0295 16001 Päätoimittaja Juha Sarkio, valtiovarainministeriö

Toimitussihteerit Liisa Virolainen (lehdet 1 ja 3), 0295 50 2652 Erkki Takkinen (2 ja 4), 0295 50 2610etunimi.sukunimi@valtiokonttori.fi

ToimittajatPirjo Kuisma, Sari Okko, Päivi Lanttola

Toimituksen sihteeri Ulla-Maija Seppänen, 28.2.2014 asti. Osoitteenmuutokset kaiku@valtiokonttori.fi Työsuojelijoiden osoitteenmuutokset ilmoitetaan TTK:n ylläpitämään työsuojeluhenkilörekisteriin.

Ulkoasu, taitto ja kannen kuvaKuudes Kerros Helsinki

Pääkirjoitus

ONKO TYYTYVÄISYYDELLE TYÖSSÄ OLEMASSA YHTEISTÄ MITTARIA?

MITÄ ME TODELLISUUDESSA ARVOSTAMME TYÖELÄMÄSSÄ– TOTEUTUMATTOMIA UNELMIA VAI SITÄ KAIKKEA HYVÄÄ, JOSSA OLEMME JO ONNISTUNEET?

T apasin eräänä aamuna entisen työtoverini pak-kaamassa autoaan hiihtolomamatkalle. Siinä aikaista kevättä ihmeteltäessä puhe kääntyi

kuulumisiin. Yllättäen hän kertoi, että puolison hauta-jaisista oli nyt kulunut viikko ja että pakkaillaan tässä tyttären kanssa autoa erilaiseen hiihtolomaan. Hänen seesteisyytensä varmaankin elämänsä pahimmalla het-kellä pysäytti.

Keskustelumme kääntyi elämän muutoksiin ja ar-vostuksiin. Hän oli surussaan onnellinen siitä, että oli ollut niin paljon hyvää, jota arvostaa. Paljon oli tehty oikeita asioita monen taholta, vaikka lopputulos ei ollut toivottu. Tulevaisuus ei ehkä ollut sitä, mistä oli unel-moinut, mutta siihenkin saattoi asennoitua näkemällä uudessa tilanteessa eteenpäin vieviä mahdollisuuksia.

Miten tämä liittyy muutokseen ja työelämään?Muutos haastaa aina ihmisen arvomaailmaa ja järkyt-tää vakaata elämänympäristöä. Se pakottaa jokaisen arvioimaan, mitä pitää tärkeänä ja mitä sisimmässään arvostaa. Siitä kumpuavat yhtä lailla oman työpaikan ja työtehtävän arvostus kuin oman henkilökohtaisen elämän arvostus ja odotukset.

Näemmekö muutoksen mahdollisuudet työelämän hyvien asioiden ja onnistumisien vai toteutumattomien unelmien kautta?Joskus asiat menevät toivotulla tavalla, joskus taas ei-vät. Olisiko kuitenkin työelämässäkin pohdittava, mitä kaikkea hyvää on vuosien varrella tapahtunut ja arvos-taa tästä kumpuavia asioita – esimerkiksi sitä, että on ollut mielenkiintoinen työ, jossa on saanut hyvää ai-kaan monelle muulle tai mukavia työtovereita ja keski-näistä arvostusta. Voisiko uskoa siihen, että onnistumi-

set ovat olleet yhteistä ansiota ja epäonnistumiset vält-tämättömiä oppimisen kannalta? Voisiko ajatella, että lama, velkaantuminen tai julkisen sektorin koko eivät ole kenenkään vikoja, vaan asiat ovat menneet vain eri rataa kuin toivoimme.

Ollaan siis tyytyväisiä, että olemme aikaansaaneet paljon hyviä asioita valtiosektorilla. Arvostetaan sitä, että olemme saaneet olla mukana uudistamassa yhteis-kuntaamme. Uskotaan siihen, että huomennakin työ-elämästämme löytyy paljon asioita, joista voimme olla tyytyväisiä - toki myös asioita, joita tekisimme toisin – jos voisimme.

Muutos on organisaatiossa – uudistumishalu omassa tahdossa.

Kuv

a Va

ltio

vara

inm

inis

teri

ö

Juha Sarkio

Valtiotieteiden ylioppilas Toivo Laitinen (24 v.) vastaa Helsingin yliopiston ylioppilaskunnan (HYY) hallituk-sen jäsenenä mm. työelämään liittyvästä edunvalvon-nasta sekä kansainvälisestä koulutuspolitiikasta. Aitio-paikalta näkee hyvin, mitä kentällä tapahtuu.

Laitinen opiskelee neljättä vuotta talous- ja sosi-aalihistoriaa sekä johtamista ja yhteiskuntapolitiikkaa. Työkokemusta on karttunut monialaisesti mm. hotellin reseptionistina, baarimestarina sekä historian ja yhteis-kuntaopin sijaisopettajana. Myös järjestökokemusta löytyy.

”Oma unelmaduunini saattaisi olla jotain valtiosih-teerin tai poliittisen sihteerin suuntaista. Virkamiehe-nä toiminen ministeriössä tai kunnallisella tasolla ei olisi mikään viimeinen vaihtoehto vaan pikemminkin päinvastoin”, Laitinen pohtii.

TÖIHIN VALTIOLLE?

Tutkimusten mukaan nuoret näkevät valtion edelleen yhtenä halutuimpana työnantajana. ”Valtion maine on työantajana ylipäätään hyvä. Syitä on varmaan monia, mutta tärkein lienee turvallisuushakuisuus”, Laitinen sanoo.

”Opiskelijoista löytyy edelleen iso porukka, joka ha-luaa vakituisen työsuhteen ja luotettavan työnantajan. Selkeät työehdot ja pitkät lomat ovat hyviä porkkanoi-ta niille, jotka eivät kuulu siihen kasvavaan ryhmään, joka hakee erityisesti joustavaa työelämää. Monialaista kokemusta odottavat nuoretkin työllistyvät mielellään valtiolle joustaviin työtehtäviin.”

Opiskelijoilta kerätyn palautteen perusteella nuoret ovat valmiita vastaanottamaan lähes minkälaista työtä tahansa, sillä pelko työttömyydestä on suuri. Laitinen ei olekaan huolissaan siitä, saadaanko valtionhallintoon jatkossakin työntekijöitä, joilla on tutkinto hallussaan.

Laitisen huolenaiheet liittyvät ristiriitaisiin odotuk-siin: ”Nuoret eivät voi vastaanottaa vakinaisia työsuh-teita, koska kansallinen politiikka on menossa aika painostavaan suuntaan valmistumisaikojen suhteen. Mikäli valmistumistavoitteet kiristyvät entisestään, tämä luo merkittäviä haasteita nuoren työvoiman saa-tavuuteen.”

RIMAA ALEMMAS?

Työelämään tulevilta sukupolvilta edellytetään var-haista sitoutumista, mutta myös työkokemusta.

KANNUSTAVUUTTA, MONIPUOLISUUTTA JA VAIKUTUSMAHDOLLISUUKSIA

TÄÄLTÄ TULLAAN, TYÖELÄMÄ!Suuret ikäluokat siirtyvät kiihtyvällä vauhdilla eläkkeelle ja nuoret työelämään. Vaikka muutos tuo monia haasteita ja synkkiäkin pilviä roikkuu taivaalla, selvää on, että työtä arvostetaan. Valtio nähdään peräti houkuttelevana vaihtoehtona.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Em

il W

ikst

röm

UUSI-KAIKU | 20144

Tämän lisäksi työelämään siirtyvän sukupolven tulisi käytännössä opiskella läpi työuransa, jotta Suomen kilpailukyky osaamisen saralla säilyisi.

”Näitä tavoitteita ei voida täyttää siten, että nuoret pyritään puristamaan vauhdilla ulos korkeakouluista vain yhden tutkinnon suorittaneina.”

Laitinen ehdottaa, että nuorten työllistymisen ja laadukkaan työvoiman saannin turvaamiseksi valtion-hallinnossa laskettaisiin tutkintojen vaatimustasoa tie-tyissä työtehtävissä korkeammasta korkeakoulututkin-nosta alempaan korkeakoulututkintoon.

”Näin nuoret saisivat opintojensa aikana enemmän työkokemusta ja voisivat myöhemmin täydentää tut-kintoaan kesken työuran työnantajan tarpeisiin parem-min sopivaksi.”

KOLME ISOA TRENDIÄ

Nuoret sukupolvet suhtautuvat työelämään eri tavoin kuin vanhempansa. Havaittavissa on kolme isompaa kehityssuuntaa, jotka yleistyvät vauhdilla.

Vapaa-ajan arvostus kasvaa. Omaan työnkuvaan vaikuttamisen mahdollisuudet ja toisaalta myös yhteis-kunnallisen ja globaalin vaikuttamisen mahdollisuudet työssä ovat arvostetumpia ominaisuuksia kuin aikai-semmin.

Yrittäjyys ja itsensä työllistäminen nähdään yhtä mielekkäinä mahdollisuuksina kuin palkkatyö. Tämä

johtuu osittain palkkatyön muuttumisesta turvatto-mammaksi. Reilu enemmistö nuorista ei usko koskaan pääsevänsä eläkkeelle, mikä kasvattaa odotuksia työelä-män mielekkyyden suhteen.

”Työelämän tulisi muuttua johtamisilmapiirin suh-teen vähemmän hierarkkiseksi ja enemmän kannusta-vaksi. Työnkuvien tulisi olla moninaisempia. Etätyön mahdollisuutta tulisi lisätä. Palautetta työn tuloksista tulisi antaa säännöllisesti ja henkilökohtaisesti”, Laiti-nen tiivistää.

LÖYTYYKÖ TÖITÄ?

Laitisen mukaan Helsingin yliopiston opiskelijoiden yleiset fiilikset työllistymisnäkymiä kohtaan ovat jok-seenkin pelokkaat. Nuoria huolestuttaa omaa koulutus-ta vastaavan tai edes läheltä sitä liippaavan työn löyty-minen. Merkittävin pelko on kuitenkin kokonaan ilman työtä jääminen ja sitä kautta pitkäaikaistyöttömyys.

”Tutkimukset osoittavat, että vaikka korkeakou-lutettujen työttömien lukumäärä kasvaa nopeimmin, olemme silti edelleen paremmin työllistyneitä kuin muut keskimäärin.”

”Tilanne voisi olla paljon pahempikin, ottaen huomi-oon työttömyyden kasvun ja pitkäaikaisen taloustilan-teen. Opiskelijoiden näkymät ovat siis synkemmät kuin mitä tilastot antaisivat tässä valossa odottaa.”

Toivo Laitinen tuntee nuorten odotukset

työelämää kohtaan. Suurin peikko on

työttömyys.

UUSI-KAIKU | 2014 5

1. Luota työntekijöihin ja anna vastuuta sitä haluaville.2. Tulokset ratkaisevat, ei työssä mitattu aika. 3. Paras palaute kulkee molempiin suuntiin. 4. Hyvästä työstä pitää maksaa. Palkkakin motivoi.5. Sparraa eli kannusta, innosta ja auta kehittymään.6. Pidä mieli avoinna, älä torppaa lennokkailtakaan kuulostavia ideoita.

7. Luo rento ilmapiiri. Työpaikalla saa olla kivaa.8. Jaa tietoa avoimesti. Hyvä tiedonkulku palvelee myös oppimista.9. Perustele ja kuuntele. Nuoria ei innosta tehdä jotain vain siksi, että niin on aina tehty. 10. Pistä hyvä kiertämään. Auttaminen lisää tutkitusti onnellisuutta.

KYMMENEN TEESIÄ NUORTEN JOHTAMISEENSparraava esimies – Kuinka motivoida nuoria työssä? -pamfletti kertoo, millainen pomo pärjää tulevaisuudessa ja saa nuoret työntekijät kukoistamaan.

Lähde: Teesit perustuvat T-Median ja TATin 2011–2013 toteuttamien Työnantajakuva- sekä Nuoret ja johtaminen -tutkimusten tuloksiin.

Mitä nuoret odottavat työelämältä?

Työelämältä odotetaan riittävän haas-tavia ja mielekkäitä työtehtäviä. Halu-taan työskennellä koulutusta vastaa-vassa työssä, mutta ei välttämättä tis-malleen samoissa tehtävissä hirvittävän pitkään. Lisäksi toivotaan joustavuutta elämäntilanteiden mukaan. Nykyisel-lään työelämän, opiskelun ja perhe-elämän yhteensovittaminen voi olla kankeaa.

Mikä on muuttunut?Aiemmin odotukset olivat saman työn-antajan palveluksessa jatkamista elä-keikään asti. Nykyään odotukset ovat kriittisempiä, sillä vanhan muotoinen urakulttuuri on muuttunut. Työ on pro-jektiluontoisempaa ja määräaikaisuuk-siin perustuvaa.

Minkä pitäisi muuttua?Joustavuuden. Esimerkiksi Ruotsissa on hyviä esimerkkejä osittaisesta siirtymi-

sestä takaisin työelämään äitiysloman tai vanhempainvapaan jäljiltä. Työsuh-teiden pirstaloitumisen pitäisi hidastua, sillä työskentely ainaisesti epävarmois-sa olosuhteissa vaikuttaa valtavasti muihin elämän osa-alueisiin. Ei voi esi-merkiksi hankkia asuntolainaa tai uskal-la perustaa perhettä.

Mikä nuoria motivoi?Työelämään siirtyviä ei voi niputtaa yh-teen muottiin. Kasvavia trendejä ovat esimerkiksi hyvinvointiin ja vapaa-ai-kaan liittyvä painotus. Nuoret ajattele-vat paljon muitakin arvoja kuin suurta vuosiansiota. Nuoria ei välttämättä houkutellakaan töihin rahalla, vaan hy-vinvoivan työyhteisön ja suuremman henkisen vapauden kautta.

Miltä työnäkymät näyttävät?Meiltä valmistuu paljon yhteiskunta- ja humanistisen alan maistereita, joiden työtehtäviä varjostavat tehostamis- ja

leikkaustoimenpiteet – erityisesti julkis-hallinnossa. Tämä johtaa epävarmoihin uranäkymiin eikä valmistumista koeta välttämättä hyvänä asiana. Tulevaisuu-den työelämästä tai työelämätaidoista puhutaan opetussuunnitelmissa harmit-tavan vähän.

Tampereen yliopiston ylioppilaskunnan

hallituk sessa toimivan Sofia Tuomolan

toimenkuvaan kuuluvat talouteen, yritysyhteistyöhön ja työllisyyteen liittyvät asiat.

Kuva Aino Heikkonen.

LISÄÄ JOUSTOJA JA TYÖHYVINVOINTIAJoustoa, haasteita ja mielekkäitä töitä. Mieluummin hyvinvoiva työyhteisö kuin iso tilipussi. Näin summaa Sofia Tuomola Tampereen yliopiston ylioppilaskunnasta.

UUSI-KAIKU | 20146

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a K

uvit

usku

va

Tehokkaampaa palvelutuotantoa, pidempiä työuria

RAKENNEPAKETTI TÄHTÄÄ VAKAUTEEN

Hallituksen syksyllä lanseeraaman rakenneohjelman esittelytilaisuudessa ministerit korostivat, että Suomi hoitaa asiansa myös jatkossa. Siitäkin huolimatta, että julkisen talouden tulot eivät riitä kattamaan menoja, jotka edustavat tänä vuonna 58 prosenttia bruttokan-santuotteesta.

Jotain on siis tehtävä. Risteyskohdassa hallitus päätyi valitsemaan työn ja talouden uudistamisen tien. Mistä rakennepaketissa on oikein kysymys, val-tiovarainministeriön vakausyksikön päällikkö Mikko Spolander?

”Ohjelma sisältää viisi osa-aluetta, joilla kaikilla on vaikutusta julkisen talouden tasapainottamiseen pit-källä aikavälillä. Ensimmäinen kokonaisuus koskee va-kavasti alijäämäistä kuntataloutta, jonka oikaisemiseen tarvitaan oma ohjausjärjestelmänsä”, Spolander sanoo.

”Kyseessä on samalla EU:n talouspolitiikan syventy-neen koordinaation myötä tullut direktiivi, joka edellyt-tää hallituksen ottavan vastuun koko julkisen sektorin rahoituksen pysymisestä kestävällä pohjalla.”

Rakenneohjelmassa valtio velvoittaa kuntia pistä-mään suun säkkiä myöden, eli mitoittamaan menot tulojen mukaan.

”Kunnille ei anneta uusia tehtäviä ilman, että niihin osoitetaan rahoitus. Lisäksi valtio karsii ja helpottaa kuntien velvoitteita, jotta näiden talous pääsisi tasapai-noon vuoteen 2017 mennessä”, toteaa Spolander.

INVESTOINNIT HOUKUTTELEVIKSI

Tehokkaammin tuotetut julkiset palvelut, nopeampi talouden kasvu ja parempi tuotantopotentiaali, korke-ampi työllisyys sekä innovaatioita edistävät toimenpi-teet ovat rakenneohjelman työkaluja kestävyysvajeen korjaamiseksi.

”Vientimme ei ole päässyt mukaan maailmantalo-uden kasvuun ja siihen löytyy monia syitä. Suomen talouden kasvu on tästä syystä ollut pitkälti yksityisen kulutuksen varassa. Nyt myös kulutuksen kasvu on hii-punut”, Spolander muistuttaa.

Talouden tuotantopotentiaalin kohentamiseksi ja tuottavuuden kasvun lisäämiseksi hallitus on jo ehtinyt yksittäisenä toimenpiteenä alentaa yhteisöveroa. Seu-raavaksi tehdään ratkaisuja, jotka liittyvät asuntomark-kinoiden toimintaan, lupamenettelyihin ja kilpailuun.

Rakenteita uudistetaan muutoinkin kuin menoja leikkaamalla. Osa työstä edellyttää lakien muuttamista, osa taas päätöksentekoa, totesi pääministeri Jyrki Katainen uudistuspaketin esittelyssä.

UUSI-KAIKU | 2014 7

”Tavoitteena on, että esimerkiksi pitkäaikaisilla työmarkkinasopimuksilla luodaan yrityksille vakaa-ta toimintaympäristöä, joka kannustaisi investoimaan Suomeen. Tuottavuus on taloudellisen kasvun yksi kul-makivi.”

Talouden rakennemuutoksen on Spolanderin mu-kaan lähdettävä yritysten omista lähtökohdista. Jul-kisen vallan tehtäväksi ei tulisi jäädä ongelmallisten toi-mialojen tekohengittäminen, vaan taata tuotekehityk-selle ja tutkimukselle suopea ympäristö, joka mahdollis-taa innovaatioiden ja uuden tuotannon syntymisen.

TYÖURIIN LISÄYSTÄ KAKSI VUOTTA

Muut talouteen kohdistuvat toimet liittyvät työllisyy-teen ja työn tarjontaan. Mikko Spolanderin mukaan näistä keskeisin on seuraavan hallituksen päätettäväksi jäävä eläkeuudistus, joka etenee omassa putkessaan ja jonka valmistelu on työmarkkinajärjestöjen vastuulla.

”Jotta koko rakenneohjelma toteutuisi ja kestävyys-vaje saataisiin kurottua umpeen, työurien tulisi piden-tyä kahdella vuodella, puolitoista vuotta lopusta ja puo-li vuotta alusta.”

Tällä hetkellä eläkkeelle jäädään 60,9 -vuotiaana. Jatkossa tähdättäisiin 62,4 -vuoteen, joka vastaa vuon-na 2009 päätettyä työurasopimusta.

”Työurien pidentäminen on yksittäisistä toimenpi-teistä suurimmasta päästä, mutta jos realisteja ollaan, ihan kaikkea ei sen avulla pystytä korjaamaan. Kahden vuoden lisäys supistaa kestävyysvajetta lähes puolitois-ta prosenttiyksikköä.”

”Kun tähän lisätään julkisten palveluiden tuottavuu-den kasvu, jonka vaikutus on suuruusluokaltaan sama kuin työurien, ja kuntatalouden tasapainottaminen, puhutaan jo merkittävästä vaikutuksesta.”

KANNUSTEITA TYÖNTEKOON

Kannusteet näyttelevät merkittävää osaa koko raken-nepaketissa. Järjestelmää muutetaan laajalla rintamalla siten, että se tukisi paitsi investointeja ja työllistämistä, myös yksittäisten ihmisten intoa hakea töitä, työllistyä.

Työllisyyteen liittyvät toimet koskettavat paitsi työ-uran alkua ja loppua, myös keskivaihetta, jossa työttö-myyden kestoa pyritään saamaan alaspäin.

”Hallituksen päätöksillä ei pystytä ketään pakotta-maan työllistymiseen. Jokainen ihminen tekee valin-

tansa siinä toimintaympäristössä, jonka järjestelmä luo. Verotuksessa ja sosiaaliturvassa löytyy kuitenkin monia muuttujia, joiden avulla työnteon kannustavuut-ta on mahdollista lisätä”, Mikko Spolander toteaa.

Työttömyysturvaan kaavaillaan suojaosuutta, tiet-tyä euromäärää, jonka saisi kuukaudessa ansaita ilman, että tulo leikkaisi työttömyyskorvausta. Tämän usko-taan houkuttelevan ihmisiä ottamaan vastaan pienikin työ ja säilyttämään oman työmarkkinakelpoisuutensa pidempään.

”Rakennepaketissa tähdätään siihen, että ihmiset tekisivät valintojaan niin, että samalla työllisyys ko-henisi. Näitä asioita valmistellaan nyt kolmikantaisesti yhdessä työmarkkinaosapuolten kanssa.”

SUOMELLA HYVÄ LUOTTAMUS

Mikko Spolander pitää Suomen kolmen A:n luokitusta tärkeänä asiana, sillä se osoittaa, että kuulumme nii-den maiden joukkoon, joiden luotottamiseen liittyvät riskit ovat kaikkein pienimpiä. Polku on kuitenkin sel-vä. Ellei mitään tehtäisi, luottamus alkaisi pikku hiljaa rapautua.

Sopivaa valtion velkatasoa ei Spolanderin mukaan pystytä määrittelemään, sillä kyse on kasvunäkymistä.

”Tulevaisuuden kasvulla hoidetaan tämän päivän velat. Kasvunäkymät ovat meillä ikääntymisestä joh-tuen valitettavasti melko heikot. Työikäinen väestö supistuu. Mikäli osallistumisaste ei nouse, työpanok-sen kautta syntyvä vaikutus talouteen on käytännössä negatiivinen.”

”Ikääntyminen muuttaa myös talouden rakennetta, kun tuottavan sektorin osuus pienenee ja palvelutuo-tannon kasvaa. Kun tuottavuuden kasvu taloudessa hidastuu, julkisen sektorin rahoitus on huterammalla pohjalla.”

Julkinen talous ei ole erillinen palikka, vaan hei-jastelee aina reaalitalouden tapahtumia. Tulevaisuu-dessa ratkaisevaa on yksityisen sektorin kyky luoda vaurautta, josta sitten osa kerätään julkisen talouden käyttöön.

”Lainanoton varaan rahoituspohjaa ei voi rakentaa. Pitää olla tarkkana, että emme elä yli varojemme.”

Viime kesästä asti valmistellut rakenneohjelmaan sisältyvät asiat etenevät parhaillaan päätöksentekopro-sessissa ja niitä tarkastellaan seuraavaksi maaliskuun kehysriihessä.

UUSI-KAIKU | 20148

RAKENNEPAKETTI PÄHKINÄNKUORESSA

Tehokkaammin ohjatut kunnat

Tehokkaasti tuotetut julkiset palvelut

Korkeampi työllisyys ja pidemmät työurat

Nopeampi talouden kasvu

Korkeampi yritysten tuottavuus

UUSI-KAIKU | 2014 9

JOHTAJAT TARJOAMAAN TILAA JA TUULENSUOJAA

KOHTI KOKEILEVAA KULTTUURIA

Pääministeri Jyrki Kataisen valtiosihteeri Olli-Pekka Heinonen sanoo Yleisradion aikaisen johta-miskokemuksensa jättäneen häneen pysyvät jäljet. ”Luovassa organisaatiossa yksikään ohjelma ei syn-tynyt ilman tiimityötä. Ylen tavassa uudistaa organi-saatiokulttuuriaan löytyy paljon sellaista, joka sopisi valtionhallintoon.”

Lähtökohtana Heinonen pitää työkulttuurin mer-kityksen ymmärtämistä. Kulttuuri vaikuttaa vahvasti pinnan alla jokaisessa työyhteisössä, vaikka sitä ei olisi-kaan erikseen määritelty.

”Toimintatapojen tekeminen näkyväksi auttaa hen-kilöstöä rakentamaan sen varaan oman työnsä. Talon tapaan voi silloin myös helpommin vedota eri tilan-teissa. Työyhteisön luottamus rakentuu pitkälti tämän pohjalta”, Heinonen sanoo.

LUOTTAMUS, LUOVUUS JA YHTEISTYÖ

Virkamiesten kohtaamat kysymykset eivät Heinosen mielestä ole enää luonteeltaan sen kaltaisia, että niitä olisi helppo kategorisoida ja sovittaa tiettyyn laatik-koon. ”Usein joudutaan rakentamaan uusi laatikko, erilainen tapa ratkaista asioita. Tämä ei onnistu, ellei organisaatiossa löydy kykyä innovatiivisuuteen.”

Ilman luottamuksen henkeä luovuus ei myöskään toteudu. Tämä on Heinosen mukaan tieteellinen tosi-asia. Kokonaisuuksien hahmottaminen onnistuu par-haiten, kun astutaan rohkeasti ulos omasta huoneesta.

”Vahvuus syntyy siitä, että tehdään asioita yhdessä, yli yksikkö-, osasto- tai virastorajojen. Ja sallitaan myös epäonnistuminen. Aina, kun luodaan uutta, voidaan myös epäonnistua, mutta siitä on mahdollista oppia ja jatkaa eteenpäin myönteistä kehityskulkua.”

HANKKEISTA KOKEILUIHIN

Yhtenä kehityksen jarruna Olli-Pekka Heinonen pitää suomalaisille tyypillistä pyrkimystä valmistella ratkai-suista teoriassa täydellisiä. Ja hankkeet tahtovat venyä. Niiden päättyessä itse kysymys saattaa olla jo täysin toinen.

”Meillä istuu niin syvällä ajatus, että totuus on ole-massa ja se löytyy esimerkiksi sankarijohtajalta. Ajatte-lutapa ei tässä maailmassa enää toimi”, Heinonen muis-tuttaa. ”Kokeilevassa kulttuurissa sen sijaan syntyy luuppi, joka kehittää itse itseään.”

Poliitikkojen ja virkamiesten työnjako on murrok-sessa sekin. ”Perinteinen esittelymekanismi on perus-tunut siihen, että virkamies on kuin suppilo, jonka kautta tieto suodattuu. Nyt tietoa on jokaisella.”

Kysymykset, joita virkamiehet tänä päivänä kohtaavat, ovat muuttuneet luonteeltaan. Taipuuko työkulttuuri uuden edessä?

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a Va

ltio

neuv

osto

UUSI-KAIKU | 201410

JOHTAJA TARJOAA TILAA JA TUULENSUOJAAJohtamiselta uusi lähestymistapa edellyttää painopis-teen siirtämistä asiajohtamisen kulttuurista ihmisten johtamisen suuntaan. Tässä Heinosen mielestä ollaan-kin jo hyvässä vauhdissa.

Entä mitä johtaja sitten voi tehdä edistääkseen uu-denlaisen työkulttuurin kehittymistä?

”Haastava kysymys, sillä kulttuuri ei käskemällä muutu”, Heinonen myöntää. ”Johtajilta edellytetään jatkossa kykyä johtaa innovaatioiden syntymistä, ja tämä onnistuu sekä oman esimerkin että henkilöjoh-tamisen kautta. Tiedon ja tiedolla johtamisen merkitys korostuu entistä vahvemmin.”

Henkilöstö seuraa tarkasti johtajien suhtautumista erilaisuuteen, epäonnistumisiin sekä asioiden kokeile-miseen. Johtajan tavalla toimia on Heinosen mielestä paljon suurempi ohjaava vaikutus kuin moni johtaja ymmärtää.

”Ihmisille, jotka ovat halukkaita ja valmiita muutta-maan toimintakulttuuria omalla työllään, tulee tarjota siihen mahdollisuus. Esittäessään uusia toimintatapoja he saattavat saada helposti sormilleen. Epäonnistumis-ten hetkellä johtajan tehtävänä on tarjota heille turval-lista tuulensuojaa.”

TOIMITILAT MUUTOSTA TUKEMAANHeinonen seuraa ministeriöiden muutosagenttiverkos-ton työtä suurella mielenkiinnolla. ”Fiksuja ihmisiä, jotka omalla toiminnallaan synnyttävät yhteistä luotta-musta. He ovat tulevaisuuden vastuunkantajia valtion työyhteisöissä”, hän sanoo.

Verkostoon kuuluvilla virkamiehillä on tuntosarvet kaikissa ministeriöissä. Aktiivisuus näkyy jo muun mu-assa uusien toimitilojen suunnittelussa. Samoin uuden viestintäteknologian käyttöönotossa, jossa Heinosen mielestä on ”teroitettava kirveet”, sillä työkalujen on oltava kunnossa.

”Toimitilojen suunnittelu, ja vielä laajemmin strate-gisen designin hyödyntämien työkulttuurin haasteiden ratkaisemisessa, on yksi avainkysymyksistä. Valtioneu-voston on tarkoitus muokata perustehtäväänsä yhä kansalaislähtöisemmäksi ottamalla suomalaisia mu-kaan kehittämään yhteisiä asioita. Muutos vaatii puit-teet, joissa tämän on mahdollista toteutua”, Heinonen toteaa.

IHMISILLE, JOTKA OVAT VALMIITA MUUTTAMAAN TOIMINTAKULTTUURIA, TULEE TARJOTA SIIHEN

MAHDOLLISUUS.

UUSI-KAIKU | 2014 11

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

KOPPIKONTTORISTA MONITOIMITILAANPop up -virkamies valitsee päivittäin työpisteensä ja keskustelukumppanin-sa fiiliksen mukaan. Ajatukset pysyvät virkeinä ja olo energisenä. Työ- ja elin-keinoministeriön luova tila Helsingin keskustassa on avoin eri ministeriöiden työntekijöille.

Aleksanterinkatu 4:n viihtyisässä monitoimitilassa piipahtaa lisäksi uteli-aita vierailijoita lähes päivittäin. Idean toteuttamisen primus motor, strategia-johtaja Antti Joensuu, kertoo innostu-neensa joustavan työskentely-ympäris-tön kehittämisestä jo tätä edeltänyttä pilottitilaa suunniteltaessa.

Tiimityöskentelyyn soveltuvaa toi-mistoa kehiteltiin yhdessä muutaman kuukauden ajan. Suunnittelua varten perustettiin keskusteluryhmä Yamme-riin, mikä osoittautui Joensuun mielestä toimivaksi työkaluksi. Sähköpostittelu aiheen ympäriltä oli projektin alusta lähtien kielletty.

”Pallottelimme ajatuksia uudenlai-sesta työskentelytavasta kiinnostuneel-la porukalla. Mukaan osallistui työ-ympäristöjen muotoiluun erikoistunut ammattilainen Workspace-yrityksestä, joka auttoi analysoimaan tarpeitamme ja muuttamaan ideamme toimivaksi rat-kaisuksi”, Joensuu kertoo taannoisesta ideointiprosessista.

Tilalla on merkitystäTEMin aiemman pilotin pohjalta raken-nettu uusi luova tila poikkeaa avotoi-mistosta ja koppikonttoreista monella tapaa. Siistit työpisteet ovat nimeämät-tömiä ja sermit matalia. Viihtyisyyttä on luotu näyttävillä luontokuvilla, joiden valokuvaajakin löytyi omista joukoista. Myös akustiikkaan on panostettu.

Noin 150 neliön suuruinen tila jakau-tuu lasiseinällä erotettuun neuvottelu-huoneeseen, yhdelle henkilölle mitoi-tettuun äänieristettyyn työskentelyti-laan sekä kahteen isompaan yhteiseen huoneeseen, joista toinen on sisustettu palavereihin soveltuvaksi kahvilaksi.

Monitilatoimiston mielenkiintoisin osa koostuu työtilasta, joka on varus-tettu kahdeksalla sähköisesti säädettä-vällä pöydällä. Näiden telakka-asemista on pääsy ministeriön ja valtioneuvoston lähiverkkoon.

Päätyseinällä sijaitsee kaapisto hen-kilökohtaisille mapeille. Kaapistoihin mahtuu Joensuun mukaan riittävä mää-rä mappeja kutakin monitilavirkamiestä kohden, noin 50 kappaletta.

Joustavaan työntekoon luova tila sopii Joensuun mukaan erinomaises-ti, mutta pientä harjoittelua se virka-miehiltä vaatii. Vastustukseltakaan ei ole vältytty, mutta tilan hyödyt on näytetty toteen jo monessa dynaami-

sessa kokouksessa ja epämuodollisessa kohtaamisessa.

”Sähköisen älytaulun avulla olemme laatineet tulevaisuustöitä ja hallitusoh-jelman seurannan päivityksiä ripeästi ja tehokkaasti. Yhteinen pohdinta on koottu asiakirjaksi ennätysajassa”, Joen-suu kertoo esimerkin uuden tekniikan monikäyttöisyydestä.

Johdon tehtävänä innostaa Antti Joensuu piirtää nelikentän, jos-sa hän hahmottelee ihmisten tapaa suhtautua muutokseen. Muutosagent-teja johdetaan haastamalla lisää ja antamalla heille vastuuta muutosten läpiviennistä.

Aidalla istujiksi hän kutsuu muutok-sesta kiinnostuneita, jotka eivät ensim-mäisten joukossa lähde mukaan. He kai-paavat lisää kannustavia esimerkkejä.

”Johtamisen näkökulmasta eniten tukea tarvitsevat kevyttä vastarintaa edustavat traditionalistit, joiden epäilyn takaa löytyy pelkoa ja turvallisuusha-kuisuutta.”

”Jatkossa vain poikkeuksellisis-ta syistä virkamiehet voivat säilyttää oman työhuoneensa. Aika, jolloin san-karisuorittaja kirjoitti raportin yksin alusta loppuun suljetun oven takana, on menneisyyttä”, Joensuu muistuttaa.

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

UUSI-KAIKU | 201412

TEM:in Antti Joensuu kuvaa monitila­toimistoa business­luokan ratkaisuksi, joka mahdollistaa yllättäviä kohtaa­misia ja ajatusten vaihtoa. Kuvassa vasemmalta Johanna Kiesiläinen­Riihelä, Antti Joensuu, TEM Team Finland erikoissuunnittelija Sirpa Fourastie ja TEM ylitarkastaja Kati Shibutani.

UUSI-KAIKU | 2014 13

Elintarviketurvallisuusvirasto Eviran henkilöstöjohtaja Maarit Hildén puhuu muuttuvasta työelämästä, jossa yksilöllisyys lisääntyy ja sosiaaliset sekä henkiset tar-peet korostuvat. Työssään hän on nähnyt, miten oikeu-denmukaisuuden kokemus ja yhdenvertainen kohtelu haastavat sääntöihin, hierarkiaan ja rakenteisiin perus-tuvat ohjausjärjestelmät.

”Nykyisessä työelämässä ennakoitavuus on heikkoa eivätkä perinteiset suunnittelun ja kontrolloinnin kei-not enää toimi. Kenenkään asiantuntemus ei yksin riitä ja todellisen vaikuttavuuden aikaansaaminen edellyttää koko arvoketjun toimivuutta. Supistuvassa kehyksessä koko työyhteisön viisaus ja osaaminen tulee saada käyt-töön – entistä pidempään.”

TUKEA TULEVAISUUDENTUTKIMUKSESTA Hildén on tuonut omaan johtamiseensa kokonaisval-taista näkökulmaa, tulevaisuusorientoitunutta ajat-telua, valmentavaa työotetta sekä asioiden näkyväksi tekemistä.

”Tuemme valmentavaa työotetta, coachingia ja refklektointia osana arjen yhteistoimintaa organisaa-tion kaikilla tasoilla. Sääntelyä on vähennetty, omaa

oivalluttamista ja vastuunottoa lisätty. Tulosten, vai-kuttavuuden ja hyvinvoinnin näkökulmasta keskeistä on, että jokainen ymmärtää oman tehtävänsä kokonai-suudessa.”

Evirassa on luotu kokonaisvaltaista strategisen työ-hyvinvoinnin ja riskiperusteisen työsuojelun johtamis-järjestelmää sekä edistetty tiedolla johtamista. Niin ikään palkkausasioiden läpinäkyvyyttä ja ymmärrettä-vyyttä on lisätty yhteisin keskusteluin ja tilaisuuksin.

TERVETULOA UUDISTUVAT TYÖTAVAT!Uudet työtavat nostavat ihmiset esiin rakenteista. Kyse on vuorovaikutussuhteiden ymmärtämisestä ja johtamisesta sekä tulevaisuuteen katsomisesta, mutta myös jokapäiväisestä arkisesta tekemisestä.

Teks

ti S

ari O

kko K

uva

Kir

si R

anta

la

KESKUSTELEMALLA JA TUTKIVALLA OTTEELLA

HAHMOTETAAN KOKONAISUUTTA, NÄKÖKULMIA JA TOIMENPITEITÄ KULLOISIINKIN HAASTEISIIN.

UUSI-KAIKU | 201414

”Toimintaympäristön hahmottamista ja koko-naisuuksien hallintaa olemme tukeneet myös tu-levaisuudentutkimuksen työkaluin. Kannustam-me verkostoitumiseen ja tuemme etätyötä sekä monipaikkaisuutta mahdollisuuksien mukaan.”

TIETO HYÖTYKÄYTTÖÖN

Hildén korostaa, että monipuolisenkaan tiedon tuottaminen tai ilmiöiden tekeminen näkyväk-si ei yksin riitä. Organisaatiolla tulee olla myös halua ja kykyä käyttää tietoa johtamisen tukena. Henkilöstöasioita koskevaa tietoa on hyvä tuot-taa laaja-alaisesti ja eri näkökulmista.

”Tiedon analysointi on haasteellista, koska ihmisten käyttäytymiseen liittyvät asiat ja ilmi-öt eivät ole mallinnettavissa. Keskustelemalla ja tutkivalla otteella voidaan hahmottaa kokonai-suutta, relevantteja näkökulmia ja konkreettisia toimenpiteitä kulloisiinkin haasteisiin.”

”Vuorovaikutusosaamisen kehittäminen olisi hyvä tuoda niin asiantuntijoiden kuin johdon, esimiesten ja HR:n työkaluksi. Työ- ja toiminta-kulttuurin muutos edellyttää myös riittävää kriit-tistä massaa ja rikastavaa yhteisöä.”

Eviran henkilöstöjohtaja Maarit Hildén vähentäisi virallisiin rakenteisiin perustuvaa

ohjausta ja toisi tilalle enemmän tietoista vuorovaikutusosaamisen johtamista.

”Kun resurssit vähenevät, paineet kasvavat. Kyse on siitä, miten varmis-tamme kilpailukyvyn, tehokkuuden ja tuloksellisuuden olemassa oleviin resursseihin suhteutettuna. Kaikki ovat tänä päivänä varmaankin samaa mieltä siitä, että työtapojen on muututtava. Kyse on arjen tekemisestä, jossa ihmi-sen rooli korostuu rakenteiden sijaan”, Petrow toteaa.

Sarkio korostaa, että työyhteisöjä ja yksilöitä tulisi rohkaista työtapojen omaehtoiseen uudistamiseen ja tarjota siihen mahdollisuuksia. Johdon tehtävä-nä on poistaa raja-aitoja. ”Uudistumista pitäisi tapahtua arjessa tarpeen mu-kaan, ei vain johdon luvalla tai määrä-yksestä.”

”Muutos haastaa johtamisen, sillä se vaati valtavasti molemmin puolista luottamusta, vuorovaikutusta ja joh-tamista. Kyse on hierarkian laskusta, valtaistamisesta sekä osallistamisesta”, Petrow lisää.

Yhteiset resurssitPetrow ja Sarkio peräänkuulutta-vat myös tahtoa sekä voimavarojen yhdistämistä.

”Ulkopuolelta, lakien ja asetusten voimin on vaikea kehittää, jos orga-nisaation sisältä ei löydy halua. Kun ihmiset pääsevät itse uudistamaan ja kehittämään, sitoutuminen ja motivoi-tuminen kasvavat. Tarvitaan yhteistä käsitystä, halua ja kykyä muuttaa asi-oita.”

”Valtion voimavarat olisi nähtävä yhteisenä kokonaisuutena, jolloin niitä voitaisiin siirtää organisaatiosta toiseen tarpeen mukaan. Varsin virastokohtai-sesta näkökulmasta katsottuna tähän on kuitenkin vielä pitkä matka”, Sarkio sanoo.

”Henkilöstön kiertoa tulisi lisätä niin tehtävien kuin työpaikkojen välillä. Vaikka epämukavuusalueelle hetkeksi jouduttaisiin, aika ajoin on hyvä pyrkiä uudistumaan, sillä toi-minta tuppaa jämähtämään ja toistamaan itseään.”

Joustavasti kohti EurooppaaPetrow ja Sarkio ennustavat, että kymmenen vuoden kulut-tua työelämä näyttää varsin erilaiselta kuin tänä päivänä.

Työpaikoilla on jatkossa enemmän pai-kallista vastuuta jo sopimusmuodossa. Työelämä muuttuu joustavammaksi ja monenlaisia jäykkyyksiä puretaan.

Työajat muuttuvat ja työn tekemi-sen tavat monipuolistuvat. Kansalli-sen järjestäytymisen aste vähenee ja yleiseurooppalainen järjestäytyminen lisääntyy. Työelämän muutos pakottaa työmarkkinajärjestötkin muuttamaan käsitystään maailmasta.

”Valtion pelisäännöt lähestyvät yleisten työmarkkinoiden pelisääntöjä. Työelämä on jo muuttunut suomalai-sesta eurooppalaiseksi. Samaan mal-liin työelämän sääntely muuttuu yhä eurooppalaisemmaksi.”

JOHTO RAIVAAMAAN RAJA-AITOJAValtion työmarkkinajohtaja Juha Sarkio ja työmarkkinalaitoksen neuvottelujohtaja Seija Petrow rakentaisivat työelämää enemmän luottamuksen kuin sääntelyn varaan.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a So

ile K

allio UUDISTUMISTA PITÄISI

TAPAHTUA ARJESSA TARPEEN MUKAAN, EI

VAIN JOHDON LUVALLA TAI MÄÄRÄYKSESTÄ.

UUSI-KAIKU | 201416

”Tulevaisuus on tosiasioiden tunnustamista. Kun resurssit pienenevät ja tehtävien määrä

kasvaa, meillä ei ole muuta mahdollisuutta kuin oppia tekemään töitä entistä tuottavammin

työhyvinvoinnista huolta pitäen”, Seija Petrow ja Juha Sarkio summaavat.

UUSI-KAIKU | 2014 17

”Viimeistään nyt johtamisessa on hylättävä viimeisetkin autoritääri-sen johtamisen piirteet”, henkilöstö-päällikkö Tiina Kukkonen-Suvivuo sisäministeriöstä sanoo.

Valtion henkilöstöjohdon foorumin pu-heenjohtaja Kukkonen-Suvivuo näkee esimiehisyyden ja johtamisen työteh-

tävänä eikä statuksena. Johtaminen ja esimiestyö ovat toimintaedellytysten luomista sekä suunnan ja tulosten var-mistamista.

”Uskon, että henkilöstön kokemus omien vaikutusmahdollisuuksien lisään-tymisessä on yksi keskeinen tekijä työ-tyytyväisyyden kokemisessa.”

Sisäministeriössä kannustetaan työntekijöitä mm. etätyöhön. Työ-elämän kulku -hankkeessa henkilöstö on pääosassa ideoimassa uusia työn tekemisen tapoja.

”Toistaiseksi kokemusta on kertynyt aika vähän, mutta lupaavalta näyttää. Etätyö on saanut positiivista palautetta erityisesti tarkkaa keskittymistä vaati-vien asiantuntijatehtävien hoitami-sessa.”

Haasteitakin löytyy. Ne liit-tyvät lähinnä työn luonteeseen, teknisiin kysymyksiin, asenteel-

lisiin asioihin sekä osaamisen kehit-tämiseen.

”Jotkut työt edellyttävät läs-näoloa tietyis-sä työpisteissä, jolloin etätyön tekeminen vaatii erityisiä tehtävä-järjestelyjä. Uudet toimintatavat

ja uudet sähköiset työ-välineet vaativat aina uutta oppimista. Nämä kaik-ki voidaan kuitenkin selättää, jos ja kun tahtoa löytyy.”

STATUKSISTA TYÖTEHTÄVIIN

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a M

arja

ana

Lain

e

”Toimintatapojen ja prosessien sekä niihin liittyvien sähköisten työvälineiden kehittäminen on tänä päivänä välttämätöntä”,

Tiina Kukkonen­Suvivuo toteaa.

JOHTAMINEN ON TOIMINTAEDELLYTYSTEN

LUOMISTA SEKÄ SUUNNAN JA TULOSTEN

VARMISTAMISTA.

POTKUA PROJEKTEIHIN

Suomen ympäristökeskus SYKE tarjoaa valtion tutki-mus- ja asiantuntijalaitoksena yhteiskunnan kestävän kehityksen kannalta tarpeellista tietoa, osaamista ja palveluja. Talossa on noin 700 työntekijää seitsemässä toimipisteessä. Jopa 70–80 prosenttia työstä tehdään projekteissa.

Projektipäälliköiden ja -henkilöstön osaamisvaati-mukset ovat kasvaneet toimintaympäristön muuttues-sa yhä haasteellisemmaksi. Valtion suora budjettirahoi-tus on pienentynyt ja ulkopuolinen lisääntynyt, mikä on tuonut työhön omat lisämausteensa.

”Projektityöhön ja -osaamiseen on kiinnitetty huo-miota pitkään. Jo 2000-luvun alkupuolella laadimme projektitoiminnan käsikirjan”, kehittämispäällikkö Heljä Tarmo kertoo.

Vuoden 2010 työtyytyväisyyskyselyn tuloksista kävi ilmi, että projektinhallinnan ja työtyytyväisyyden välil-lä on yhteys. Projekteissa työnjako ja roolit eivät olleet

niin selviä kuin olisi pitänyt. Kokonaiskuvan hahmot-tamisessa oli puutteita. Vuorovaikutusta ja yhteistyötä kaivattiin enemmän. Käsikirja ei toiminut käytännön työkaluna toivotulla tavalla.

SUOLLE KANNATTI LÄHTEÄ

SYKEssä päätettiin käynnistää kehittämishanke, vaikka edessä oli monivaiheinen ja pitkä taival. ”Joku minul-le silloin alkuun sanoikin, että tuolle suolle ei kannata lähteä, siitä ei tule mitään”, Heljä hymyilee.

Suolle kuitenkin lähdettiin, ja nyt pari vuotta myö-hemmin nähdään, että suunta on oikea. ”Tukeva kivi-jalka on saatu parissa vuodessa rakennettua. Sen päällä on nyt hyvä jatkaa kehitystyötä”, suunnittelija, työsuo-jeluvaltuutettu ja pääluottamusmies Minna Wasenius muotoilee.

Kun valtaosa organisaation työstä tehdään projekteissa, homman pitää toimia. Suomen ympäristökeskuksessa lähdettiin etsimään projektityöhön entistä toimivampia ratkaisuja. Löydetty uusi suunta on osoittautunut oikeaksi.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a So

ile K

allio

CASE SYKE

PROJEKTINHALLINNAN JA TYÖTYYTYVÄISYYDEN VÄLILLÄ ON YHTEYS

UUSI-KAIKU | 2014 19

Hankkeen valmistelu käynnistettiin johdon ja suun-nitteluryhmän kanssa toukokuussa 2011. Elokuussa otettiin varsinainen startti käynnistämällä projekti esi-miesten ja projektipäälliköiden yhteisellä seminaarilla. Virallisesti hanke päättyi huhtikuussa 2013, kun projek-titoiminnan kehittämisryhmä aloitti toimintansa ja otti vastuun työn jatkamisesta.

MERKITYKSELLISYYTTÄ JA MOTIVAATIOTA

Hankkeelle asetettiin neljä päätavoitetta. Taloon ha-luttiin yhteiset menettelytavat ja yhteinen toiminta-kulttuuri niin projektien suunnittelussa kuin toteutta-misessa. Suunnittelun laatua ja tasoa haluttiin nostaa. Lisäksi panostettiin projektien henkilöstöjohtamiseen sekä projektitoimintaan osallistuvien vuorovaikutuk-sen ja yhteistyön kehittämiseen.

”Päällimmäisenä tavoitteena oli työn merkitykselli-syyden, työmotivaation, jaksamisen ja yhteisöllisyyden lisääminen sekä toiminnan tuloksellisuuden ja vaikut-tavuuden lisääntyminen. Halusimme selventää kunkin työn merkitystä organisaation ja työyhteisön tavoittei-den saavuttamisessa”, projektiprosessin omistaja ja Ou-lun toimipaikan vastuuhenkilö Raimo Ihme toteaa.

Menetelminä käytettiin johdon ja projektipäälliköi-den workshoppeja, projektipäälliköiden koulutusohjel-mia, mentorointia sekä erilaisten työn kannalta oleel-listen aineistojen tuottamista yhteistyössä koulutuk-seen osallistuvien kanssa.

Vaikka laajojen yhteistyöfoorumien suunnittelu ja toteutus vei voimavaroja, hankkeeseen oltiin erittäin sitoutuneita. Kova – mutta samalla motivoiva – työ alkoi kantaa hedelmää.

RASKAASTA OPPAASTA TOIMIVAKSI MALLIKSI

Minkälaisia hedelmiä reilun kahden vuoden työ sitten kasvatti?

Yhteisten menettelytapojen ja toimintakulttuurin luominen hankeprosessin suunnittelussa ja toteutta-misessa on lähtenyt liikkeelle. Laatu on paremmalla tasolla, aikataulut pitävät ja työmäärät on mitoitettu paremmin. Tiedonkulku ja vuorovaikutus projektitoi-

mintaan osallistuvien välillä on parantunut. Projekti-päälliköt ymmärtävät myös henkilöjohtamiseen liitty-vän roolinsa.

Projektikoulutukseen osallistuneiden ja projekti-päälliköiden kanssa laadittu ja jatkuvasti täydentyvä projektihallinnan toimintamalli on nyt keskeinen työ-kalu. Malli kertoo, kuinka prosessi etenee, mitä teh-dään ja kuka tekee. Malliin kuuluu myös kymmeniä lomakkeita ja esimerkkejä sekä muuta viiteaineistoa.

”Entinen raskas projektiopas on kehittynyt todelli-seksi apuvälineeksi, jota ollaan ottamassa koko talossa käyttöön. Jo havaitut tulokset kertovat, että malli toi-mii”, SYKEn Vesikeskuksessa laatu- ja toimintajärjestel-mistä vastaava yli-insinööri Ari Strandman kertoo.

LAADUSTA TEHOKKUUTTA, TYÖ NÄKYVÄKSI

Hankkeessa tiiviisti mukana olleet ovat tyytyväisiä. ”Vuorovaikutuksen kehittymisen myötä projektitoi-

minnassa mukana olevat ihmiset ovat kokeneet tulleen-sa näkyviksi. Kun ymmärtää oman asiantuntijuutensa niveltymisen kokonaisuuteen, työn merkitys selkiytyy. Oma-aloitteisuus ja verkostoituminen ovat kasvaneet”, Tarmo ja Wasenius toteavat.

Vuodenvaihteessa voimaan tulevan organisaatio-muutoksen yhtenä keskeisenä tavoitteena on projekti-toiminnan tuen lisääminen sekä projektipäälliköiden työssä jaksamisen tukeminen. Työ helpottuu, kun jo-kaisen roolit ovat selvillä.

”Mitä vähemmän sählätään, sitä tehokkaampia ollaan, kun toimitaan yhä pienemmillä resursseilla. Samalla työn laatu ja työhyvinvointi kehittyvät”, Strandman tiivistää.

”Sisäinen asiakkuus on kehittynyt koko talossa merkittävästi”, Ihme lisää.

Työ jatkuu. Hyvin jalkautettu työ on nyt saatava elämään jokaisessa päivässä.

UUSI-KAIKU | 201420

”Koulutus voidaan kytkeä suoraan jokapäiväiseen työhön, millä viedään todellista projektia eteenpäin. Tämä on antoisaa ja palkitsevaa. Koulutuksissa tärkeää on ollut myös konkareiden ja nuorempien työntekijöiden kohtaami-set. Tutkijat ovat verkostoituneet, ja töitä on entistä helpompi tehdä yhdes-sä ns. rajoja ylittämällä”, erikoissuunnit-telija Leila Pitsinki sanoo.

Yhteiset toimintatavat ja yhteistyö ovat kehittyneet. Verkostoituminen on tiivistynyt. Apua ja tukea on entistä hel-pompaa pyytää. Kokonaisuus on tullut näkyvämmäksi. Innostus on kasvanut. Oma-aloitteisuus ja osallistuminen ovat tiivistyneet.

Ympäri Suomea työskentelevälle organisaatiolle videoneuvottelut ovat

tätä päivää. Tekniikka vähentää matkus-telua, säästää rahaa, tehostaa toimintaa ja lisää työhyvinvointia mm. säästyneen ajankäytön muodossa. Videoneuvotte-luja on hyödynnetty myös koulutuk-sissa.

”Oman talon tarpeita vastaavat koulutukset ja toimintamallin kehittä-minen on hoidettu pitkälti omin voimin. Sisäiset kouluttajamme ovat saaneet paljon hyvää palautetta”, Leila Pitsinki ja Minna Wasenius toteavat.

Kyse on kilpailukyvystäKansainvälisten asioiden yksikön pääl-likkö Tea Törnroos iloitsee siitä, että henkilöstön projektiosaamiseen panos-tetaan. Yhteiset käytännöt ovat tärkei-tä vientitoiminnan salkkua hallitessa

sekä kehitysyhteistyö- ja EU-rahoitteisia hankkeita valmistellessa ja tukiessa.

”Menemme pienin askelin eteen-päin. Kyse on systemaattisesta kehittä-misestä. Yksi ehkä keskeisimmistä kehi-tysaskelista on se, että ihmiset ovat op-pineet tuntemaan paremmin toiminnan kokonaisuutta ja omaa paikkaansa siinä. Myös verkostoituminen on kehittynyt.”

”Sidosryhmässämme tapahtuu koko ajan muutoksia, joten meidän on muu-tuttava ja säilytettävä kilpailukykymme. Monilla mittareilla SYKE menestyykin rahoitushankkeissa hyvin”, Törnroos korostaa.

PROJEKTIPÄÄLLIKÖIDEN KOULUTUKSIIN ON TUNKUAHankkeeseen liittyvä projektipäälliköiden koulutus on osoittautunut menestykseksi Suomen ympäristö-keskuksessa. Koulutukseen on ollut jopa tunkua. Joulukuussa 2013 valmistui kolmas rypäs, jonka jälkeen koulutettuja projektipäälliköitä on jo lähemmäs sata.

Kehittämistyö jatkuu! Projektitoiminnan kehittämisryhmä kokoontuu säännöllisesti. Kuvassa Heljä Tarmo (vas.), Minna Wasenius,

Ari Strandman, ruudussa Raimo Ihme Oulusta, Tea Törnroos ja Leila Pitsinki.

Kuinka työpaikalla voitaisiin ottaa paremmin huomioon työntekijöiden perhe- tai muusta elämästä nousevat tarpeet? Väestöliitto on koonnut verkkoon kattavan ja käytännönläheisen tietopaketin perheystävällisen työpaikan tukipilareista.

Projektipäällikkö Anna Kokko Väestöliitosta muistut-taa, että perheystävällisestä työpaikasta puhuttaessa perheen käsitteeseen kuuluvat eri sukupolvet ja eri-tyyppiset perhemuodot. Työelämän joustot eivät koske-ta vain lapsiperheitä.

”Perheystävällinen työkulttuuri ottaa huomioon elämänkaaren eri vaiheet. Käytännössä tämä tarkoittaa yhteisiä sääntöjä ja tilannekohtaisia joustoja, joilla tue-taan koko henkilöstön hyvinvointia.”

Myös vakavasti sairaat lähiomaiset tai murrosikäiset nuoret voivat Kokon mukaan tarvita apua. ”Esimerkik-si yksin elävät saattavat kantaa hoivavastuuta toisella paikkakunnalla asuvista vanhemmistaan.”

TYÖT SUJUVAT, KUN ARKI RULLAA

Väestöliiton koordinoimassa Perheystävällinen työ-paikka -hankkeessa on kehitetty ja testattu uusia käy-tännön välineitä, joilla työntekijöiden yksityiselämän tarpeet on mahdollista ottaa huomioon työpaikoilla nykyistä paremmin.

Hankkeen aikana huomattiin, että pienetkin paran-nukset työaikoihin tai työjärjestelyihin lisäsivät henki-löstön tyytyväisyyttä.

”Vaikkapa työaikaliukumien lisäämisellä, osa-aikai-sen työnteon mahdollisuuksilla ja toimivilla vuosiloma-järjestelyillä voidaan saada työyhteisössä paljon myön-teistä aikaan”, Anna Kokko kertoo.

Tärkeää on hänen mukaansa päättää toimintatavois-ta yhdessä, jolloin perhe-elämän kysymykset, työteon reunaehdot ja toisaalta tasapuolisuuden ja oikeuden-mukaisuuden vaatimukset saadaan sovitetuksi yhteen. ”Työntekijöitä on samassa tilanteessa kohdeltava mah-dollisimman tasapuolisesti.”

Tilannekohtaisia joustoja pyritään kuitenkin myön-tämään niin, että tilanteeseen liittyvät eri tekijät ote-taan huomioon. Mikään seikka, kuten ikä tai perheti-lanne, ei ole yksinään ratkaiseva. Asiaa on aina tarkas-teltava kokonaisuutena sekä yksilön että työyhteisön kannalta.

Eri toimialoille löytyy niille soveltuvia keinoja paran-taa työpaikan perheystävällisyyttä ja toimivaa arkea. Jouston muodoista tärkein on mahdollisuus vaikuttaa työpäivän aloitus- ja lopetusaikaan.

”Esimerkiksi viikkopalaverit ja kokoukset kannattai-si sijoittaa niin, että ajankohta sopii mahdollisimman hyvin osallistujien aikatauluihin, kuten päiväkotien aukioloaikoihin.”

TYÖ OSANA ELÄMÄÄ

PERHEYSTÄVÄLLISYYTTÄ ASENTEILLA JA TEOILLA

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a K

uvit

usku

va

UUSI-KAIKU | 201422

PERHEYSTÄVÄLLISYYTTÄ ASENTEILLA JA TEOILLA

Kokko korostaa, että sääntöjen reiluus ja niistä avoimesti viestiminen on hyvä suunnitella etukäteen. Työaikajärjestelyjen ja joustojen kohdalla olennaista on ratkaisujen selkeys ja ennakointi, jotta ne eivät tule yllätyksenä kenellekään.

ESIMERKKEJÄ ELÄVÄSTÄ ELÄMÄSTÄ

Väestöliiton sivuille on listattu käytännön tilanteita ja ratkaisuja, kuinka eri organisaatiot toimivat vaikkapa perhevapaiden tai omaishoitajien tilapäisten hoitova-paiden järjestelyissä.

Sivuilla löytyy myös testi, jonka avulla voi selvittää oman työpaikan perheystävällisyyttä ja saada vastaus-tensa perusteella suuntaa antavan testituloksen.

Kokko muistuttaa, että työaikajoustojen ja poissa-olojen kohdalla työnantajan on hyvä tiedottaa ja kertoa avoimesti lainsäädäntöön ja ohjeistuksiin liittyvistä asioista henkilöstölle. ”Pitkien poissaolojen vaikutus palkkaan, eläkekertymään ja kokonaistyöuran pituu-den laskentatapaan kannattaa käydä läpi määräaikaista poissaoloa suunnittelevan kanssa.”

Esimerkiksi it-asiantuntija saattaa kolmen vuoden hoitovapaalta palattuaan huomata monen asian muut-tuneen.” Entistä työtä ja toimenkuvaa ei välttämättä ole sellaisenaan olemassa ja perheelle haluaisi aiempaa enemmän aikaa. Kenties osa-aikaisuus tuntuisi houkut-televalta vaihtoehdolta, mutta onko siihen käytännössä mahdollisuuksia?”

EHDOT ESILLE TYÖHAASTATTELUSSA

Työpaikkojen ohjeistukset ja suositukset voivat koskea paitsi perhe-elämän tyypillisiä tilanteita, myös erilai-sista kriiseistä aiheutuvia poissaoloja. Palkallisen ja palkattoman loman pituus voidaan määritellä, samoin linjata loma- ja vapaapäivien käyttömahdollisuus.

Lainsäädäntö takaa pitkäaikaissairasta tai vammais-ta lasta hoitavalle mahdollisuuden osittaiseen hoito-vapaaseen kunnes lapsi täyttää 18 vuotta. Sen sijaan työsopimuksiin voidaan kirjata tilapäisten poissaolojen osalta sairaan lapsen hoitamisjakson palkattomuudesta tai palkallisuudesta.

”Jo rekrytointivaiheessa kannattaa kuvata rehelli-sesti avoinna oleva työtehtävä, sen työaikoja koskevat ehdot ja myös käytettävissä olevat edut, jotta hakija osaa arvioida sen sopivuutta oman tilanteensa kannal-ta”, Anna Kokko sanoo.

”Työnantaja saa tiedustella työnhakijalta asioita, jotka liittyvät suoraan tai välillisesti tehtävän hoitami-seen, esimerkiksi mahdollisuutta tehdä töitä iltaisin ja viikonloppuisin. Perhe- ja yksityiselämään kuuluvia asi-oita ei saa hakijalta kysyä, vaan on kunnioitettava yksi-tyisyyden suojaa, tasa-arvoa ja yhdenvertaisuutta sekä noudatettava näitä seikkoja turvaavia lakeja.”

TYÖNANTAJALLE KÄYTÄNNÖN HYÖTYÄ

Toimivat perheystävälliset käytännöt lisäävät tuloksel-lisuutta, kilpailukykyä ja tukevat työelämän tasa-arvoa. Myös ylimääräisiä kustannuksia säästyy, kun motivaa-tion puutteesta tai liiallisesta kuormituksesta johtu-vat turhat irtisanoutumiset ja ketjuuntuvat poissaolot vähenevät.

Organisaatioille kyseessä on myös tärkeä työnanta-jakuvaan liittyvä mainekysymys, joka heijastuu osaa-vien työntekijöiden rekrytointeihin. ”Joustoja tarjoava työantaja pääsee helposti kärkeen, kun osaavista asian-tuntijoista kisataan”, Kokko korostaa.

Esimiehet voivat myös omalla esimerkillään ja asen-teillaan edistää perheystävällisyyden toteutumista. Anna Kokon mukaan heiltä edellytetään riittävästi tietoa päätöksenteon taustalle. Johto kantaa lopulli-sen vastuun yksittäisen esimiehen virheistä esimerkiksi rekrytointiprosessin aikana.

”Esimiehet tarvitsevat tietoa laeista, työehtosopi-musten sisällöstä ja työpaikan säännöistä. Heillä tulisi olla kyky ottaa huomioon yksilöllisiä tilanteita sekä tai-toa tehdä oikeudenmukaisia ja perusteltuja päätöksiä muuttuvissa tilanteissa.”

Tärkeää on myös, että esimies seuraa työntekijän jaksamista ja työmäärää. Perheystävällisessä työpai-kassa ylitöitä pyritään välttämään, mutta tarvittaes-sa niiden pitämiseen vapaana kannustetaan, samoin etätöiden tekemiseen. Uudelle työtekijälle annetaan jo ensimmäisenä vuonna riittävän pitkä palkallinen kesäloma.

UUSI-KAIKU | 2014 23

Läheisten hoivaan tai omaishoitoon liittyvä elämäntilanne koskettaa noin joka viidettä työssäkäyvää. Tilanteet lisääntyvät jatkos­sa väestön vanhentuessa.

KUKA TAHANSA VOI TARVITA JOUSTOJAPerhe ei ole yhteiskunnasta irrallaan oleva saareke. Tästä syystä työpanosta on järkevä tasoittaa joustojen avulla ihmisen elämänkaaren eri vaiheisiin. Tarve voi tulla ajankohtaiseksi kenelle tahansa, etenkin väestön vanhentuessa. Myös avo- ja avioerot koettelevat monia työntekijöitä.

Kokon mukaan työelämään on vähitellen astunut uusi isien sukupolvi, joka haluaa aiempaa enemmän käyttää mahdollisuuksiaan perheystävällisiin ratkai-suihin. Tutkimuksissa ilmenee, että lapset toivovat lisää perheiden yhteistä aikaa. Käytännön ratkaisut työpaikoilla koskevat molempia vanhempia, niin äitejä kuin isiä.

Anna Kokko sanoo, että perheystävällisellä työkult-

tuurilla on monia vaikutuksia koko yhteiskuntaan ja tuottavuuteen.

”Työurien pidentämistä pohdittaessa tulisi muistaa, ettei ihmisistä kannata puristaa kerralla kaikkea irti. Myös elämän keskivaiheessa työntekijä saattaa tarvi-ta loivennusta työmäärässä, vastuissa tai viikoittaises-sa työajassa, jotta voimia on riittävästi sekä työlle että muille arjen vastuille ja ihmisille.”

NÄIN LISÄÄT PERHE YSTÄ VÄL LISYYTTÄTYÖPAIKALLA:• Osallista henkilöstö mukaan toiminnan kehittämiseen• Kouluta esimiehiä ymmärtämään joustojen mahdollisuudet ja merkitys• Lisää ihmisten vaikutusmahdollisuuksia työaikoihin ja työvuoroihin• Jousta työpäivän aloitus- ja lopetusajoissa• Hyödynnä etätyön ja mobiilin työskentelyn mahdollisuuksia• Mieti käytännöt viikkopalavereiden alkamis- ja päättymisajoille• Salli tilannekohtaisia joustoja ja huomioi yksilölliset elämäntilanteet

Esimies- ja henkilöstöhallinnon tueksi rakennettu uusi Perheystävällinen työpaikka -sivusto, jossa esitellään perheystävällisiä käytäntöjä osoitteessa http://www.vaestoliitto.fi/perhe-ja-tyo/

UUSI-KAIKU | 2014 25

Sisäministeriössä mietitään keinoja tukea eri elämän vaiheissa olevia työntekijöitä. Ikäohjelman sijaan hanke sai nimekseen Työelämän kulku.

”Työelämän kaarikin tuo mieleen, että jokin hiipuu lopussa. Koska emme halunneet korostaa pelkäs-tään ikää, päädyimme valitsemaan tarkastelun kohteeksi työntekijöi-demme koko työuran”, henkilös-tön kehittäjä ja työsuojelupäällikkö Hanna Oranen kertoo.

”Uudet työntekijät tarvitsevat erilaista tukea kuin pitkään ministe-riössä töissä olleet ja nuoret erilais-ta tukea kuin ruuhkavuosiaan elävä tai työuran loppuvaiheessa oleva”, hän perustelee.

Ulkopuolisen fasilitaattorin avulla on viime vuoden lopulla toteutettu neljä työpajaa. Osallis-tujat edustavat läpileikkausta mi -nis teriön vajaan 400 hengen työ -yh teisöstä. Mukaan kutsuttiin esi-miehiä, asiantuntijoita ja sihtee -reitä mahdollisimman kattavasti eri osastoilta.

Kehittävän työntutkimuksen idean pohjalta kokeiltiin vaihtoeh-toisia tapoja miettiä työn tekemis-tä kolmen eri teeman ympäriltä. Osaamisen kehittäminen, työajan

joustot ja motivaation ylläpitämi-nen koskettavat uran eri vaiheis-sa laajaa osaa henkilöstöstä. Nämä teematkin löytyivät työskentelyn kulussa, kukaan ei niitä tarjonnut ulkopuolelta.

”Kokemukset ovat positiivisia, vaikka monet asiat ovatkin vie-lä vaiheessa. Työstämme aiheita eteenpäin hyvinkin konkreetti-sella tasolla ja seurantapalaveri on toukokuussa”, Hanna Oranen kertoo.

CASE SM:n ELINKAARI-HANKE

HYVINVOINTIA KAIKEN IKÄÄ

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a K

uvit

usku

va

UUSI-KAIKU | 201426

MENTOROINTIA PUOLIN JA TOISIN

Sisäinen molemminpuolinen men-torointimalli ja sen soveltaminen on yksi uusista ideoista. Tarkoituksena olisi, että myös nuoret tulijat voisi-vat opastaa itseään muuten koke-neempia, esimerkiksi tietotekniikan kysymyksissä.

”Erityisesti uudet työntekijät ja pitkään poissaolleet hyötyisi-vät mentoreilta saadusta tuesta”, Hanna Oranen uskoo.

Työn mielekkyyttä ja osaamisen kehittämistä voitaisiin Orasen mie-

lestä pohtia mentoroinnin lisäksi tätä varten perustettavissa sparra-usryhmissä.

”Moni yli 50-vuotias työuran-sa kiihkeintä vaihetta elävä kaipaa työnohjauksen tyyppistä mahdol-lisuutta pohtia, mitä haasteita ura vielä tuo tullessaan.”

TYÖPÄIVÄÄN UUTTA RYTMITYSTÄ

Sisäministeriössä on käytössä liuku-va työaika ja mahdollisuus etätyö-hön, tietyissä tehtävissä.

”Erityyppisten työajan joustojen lisääminen on ajankohtaista, sillä

niin kutsuttua harmaata ylityötä tehdään kotona edelleen paljon”, Oranen kertoo.

Hankkeen kuluessa on jo heitelty ideoita uudesta työpäivän raken-teesta, joka mahdollistaisi sovitella työn ja vapaa-ajan rajoja paremmin itselleen sopiviksi.

”Työpäivää voitaisiin rytmittää uudella tavalla vaikkapa niin, että päivän saisi halutessaan katkaista omien asioiden hoitamiseen ja jat-kaa työskentelyä myöhemmin. Mut-ta näissä kysymyksissä ollaan vielä alkuvaiheessa.”

UUSI-KAIKU | 2014 27

Aito ja arjessa toimiva verkostomainen toiminta perustuu luottamukseen, yhdessä oppimiseen ja kehittymiseen. Kun tuttuja rajoja rikotaan, voidaan saavuttaa jotain ihan uutta.

”Verkosto, kumppanuus ja yhteistyö herättävät helpos-ti kielteisiä tunteita, sillä niistä on puhuttu eri sanoin monien mielestä jo kyllästymiseen asti”, tutkija Timo Järvensivu tietää.

Järvensivu kuitenkin jaksaa innostua. ”Pointti ei ole siinä, mitä sanaa käytetään, vaan siinä, mitä tehdään. Kyse ei ole esimerkiksi vain teknisten yhteyksien toimi-misesta, vaan paljon monitahoisemmasta ja syvällisem-mästä asiasta, todellisesta yhteistyöstä arjessa.”

KAIKEN TAKANA ON LUOTTAMUS

Se verkostomainen toiminta, josta Järvensivu puhuu, perustuu ihmisten väliseen luottamukseen. Luottamus-verkosto ei synny tyhjästä eikä yhtäkkiä, vaan pienis-tä askelista oppimisen tiellä. Tällaisessa verkostossa hiljainen tieto liikkuu ja asioita voidaan kyseenalaistaa kunnioittavassa ilmapiirissä.

”Uusia ideoita ei teilata kertaheitolta eikä epäonnis-tumista tuomita, vaan päinvastoin kokeillaan, keskus-tellaan, kerätään palautetta, otetaan opiksi ja kokeil-laan uudelleen.”

Asiaa selventääkseen Järvensivu vertaa verkosto-maista toimintaa hierarkiseen ympäristöön. Hierarki-

nen toiminta perustuu auktoriteetteihin ja sopimuk-siin sekä tarkasti sovittuun työnjakoon ja rooleihin. Hierarkisuus sopii rutiiniluonteisiin ja samankaltaisina toistuviin tehtäviin.

”Joustavaa verkostomaista toimintaa tarvitaan, kun tehtävä ei ole selvä, roolit eivät ole yksiselitteisiä tai ei tiedetä, miten toimia. Verkoston jäsenet ovat itsenäisiä ja tasa-arvoisia toimijoita, ja he luottavat siihen, että yhteistyötä kannattaa tehdä.”

HIERARKIASTA KEHITTÄMISÄHKYYN

Järvensivu korostaa, ettei luottamus kuulu yksistään verkostoihin, mutta se on nimenomaan verkostojen valttikortti. Hyvin toimiva verkosto pystyy myös ke-hittämään hierarkioita joustavammin uusia laatu- ja tehokkuusratkaisuja.

Hierarkisessa ympäristössä kehittämistyö etenee perinteisesti usein siten, että ongelmaa pohditaan pie-nessä työryhmässä, joka tuo lopulta valmiin ratkaisun pöytään – muille tiedoksi ja toimeenpantavaksi ikään kuin ulkopuolelta. Vasta tämän jälkeen lähdetään pa-nostamaan siihen, että ratkaisu saavuttaa muiden toi-mijoiden luottamuksen.

AITO VERKOSTO SYNNYTTÄÄ UUTTA

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a M

arko

Ulv

ila

UUSI-KAIKU | 201428

AITO VERKOSTO SYNNYTTÄÄ UUTTA

”Tässä mallissa ei hyödynnetä kokonaisvaltaisesti kaikkien relevanttien toimijoiden osaamista ja osal-listumista. Usein homma jää puolitiehen ja hyväkin ratkaisu toimeenpanematta. Pahimmillaan se siirtyy vaivihkaa mappiin ö, väsyttää toimijat ja synnyttää kehittämisähkyä.

TIETO VIRTAAMAANVerkostoitunut kehittämisprosessi alkaa toisesta pääs-tä: verkoston kokoamisesta ja keskinäisen luottamuk-sen rakentamisesta. Toimijat ymmärtävät, että ratkaisu on löydettävissä vain yhteistyöllä ja ottamalla kaikki yhteiseen ongelmaan liittyvät toimijat mukaan alusta asti, sillä itse ongelmaakaan ei voida ymmärtää riittä-västi vain yhdestä näkökulmasta.

”Koko verkosto osallistuu paitsi ratkaisujen kehit-tämiseen, myös itse ongelman määrittelyyn. Ryhmän luottamus kasvaa vähitellen avoimessa ilmapiirissä ja kunnioittavassa dialogissa.”

”Todellisten innovaatioiden syntyminen edellyt-tää hiljaisen tiedon liikkumista toimijoiden välillä. Tiedon liikkuminen edellyttää puolestaan sitä, että toimijat tuntevat toisensa, luottavat toisiinsa ja sitou-tuvat yhteisten ratkaisujen hakemiseen. Tästä syntyy myönteinen kehä.”

Puhtaita hierarkioita tai puhtaita luottamusver-kostoja on Järvensivun mukaan kuitenkin vain ideaa-limaailmassa. Todellisessa maailmassa ja todellisissa toimintaympäristöissä mallit sekoittuvat usein osittain toisiinsa, ja molempia myös tarvitaan.

YKKÖSKEHÄLTÄ KAKKOSKEHÄLLE

Verkostoituneen kehittämisprosessin haasteena on se, ettei etukäteen voida ennustaa, milloin ja minkälaisia ratkaisuja verkosto tuottaa.

”Joskus voi käydä niin, että verkostossa toimiminen sujuu, kaikilla on kivaa, luottamusta ja puhetta riit-tää, mutta mitään ei saada aikaiseksi. Kun verkostosta

VERKOSTON JÄSENET OVAT TASA-ARVOISIA JA

LUOTTAVAT YHTEISTYÖN KANNATTAVUUTEEN.

Timo Järvensivu tutkii ja konsultoi verkosto­maista toimintaa työkseen Aalto­yliopiston kauppakorkeakoulun tutkijana.

tulee lähinnä kiva kahvittelu- ja keskustelufoorumi, toimintaa pitää muuttaa. Tuloksia pitää voida odottaa ja vaatia.”

”Kehittämistyön tehneen verkoston tulisi juurruttaa muutos käytäntöön. Usein tehdään se virhe, että hom-ma siirretään vaikkapa ohjausryhmälle ja lähdetään vasta sitten pohtimaan, saako työ jatkoa ja rahoite-taanko sitä. Näin kehittämistyössä syntynyt intohimo katoaa.”

”Verkostomaisessa toimintamallissa siirrytään par-haimmillaan ns. ensimmäisen kehän oppimisesta toi-selle kehälle. Kun ensimmäisellä kehällä kehitetään uu-sia ratkaisuja ja pohditaan, mitä kehitettävää tuloksissa on, toisella kehällä pohditaan, miten kehittämistoimin-taa tulisi kehittää. Toisella kehällä kyseenalaistetaan verkoston ajattelu- ja oppimismalleja. Tällöin voidaan puhua kehittämisverkoston sijaan oppimisverkostosta.”

NELJÄ ASKELTA VERKOSTOMAISEEN KEHITTÄMISTYÖHÖN1. Liikkeelle lähdetään kehittämishaasteen pohdinnasta,

tarvittavan ryhmän koollekutsumisesta ja sen motivoinnista.

2. Verkostossa tutustutaan toisten osaamiseen, tarpeisiin ja näkökulmiin.

Sovitaan yhteisistä tavoitteista sekä toimintamalleista.

3. Kääritään hihat, ryhdytään hommiin ja pyritään tavoitteisiin rohkeasti kokeilemalla ja dialogisin menetelmin.

4. Onnistumiset herättävät laajemman kiinnostuksen ja uusia toimijoita tulee mukaan. Luottamus ja sitoutuminen laajenevat. Aikaansaannoksia levitetään ja juurrutetaan.

TYÖPAIKKOJEN VERKOSTOT

VIRANOMAINEN

PALVELUT PALVELUT PALVELUT PALVELUT PALVELUT PALVELUT

TYÖELÄMÄ 2020 -HANKKEEN ALUEVERKOSTO/ELY-ALUE

VIRANOMAINEN VIRANOMAINEN

UUSI-KAIKU | 201430

Vuoden päivät erilaisissa työpajoissa kerran kuukaudes-sa kokoontunutta verkostoa koordinoiva Virpi Einola- Pekkinen VM:stä sanoo, että noin sadasta muutosa-gentista vain pieni osa toimii työssään varsinaisessa kehittäjän roolissa.

”Mukaan pyydettiin monentyyppisissä substanssi-tehtävissä työskenteleviä asiantuntijoita. Henkilöitä, joiden tiedämme olevan innostuneita haastamaan mi-nisteriöiden nykyisiä rakenteita ja toimintatapoja sekä ottamaan rohkeasti käyttöön uutta”, Einola-Pekkinen kertoo.

Kutsu ryhtyä muutosagentiksi lähetettiin sähköpos-tilla otsikolla ”sinut on ilmiannettu”. Taustalla vaikut-ti vahvasti KEHU-hankkeen parin vuoden takainen

osallistuminen 925-projektiin, jossa kyseenalaistettiin perinteinen yhdeksästä viiteen työpäivän ideologia ja kokeiltiin keinoja muuttaa toimistotyön arkea.

MIKÄ VOI MUUTTUA?

Einola-Pekkinen uskoo, että hallinnon uutta työkult-tuuria on mahdollista rakentaa, kunhan vaan löytyy tahtoa ja uskallusta lähteä ajattelemaan ja tekemään asioita uudella tavalla.

”Todellinen muutos lähtee alhaalta ylös. Onnistumi-sessa on kyse ennen kaikkea ihmisten omista asenteista ja ajattelutavoista.”

Eri ministeriöiden edustajista koostuva muutosagenttiverkosto tutkii ja pohtii yhdessä fiksuja työtapoja, joiden myötä hallinnon toimintakulttuuria voitaisiin uudistaa vastaamaan tulevaisuuden haasteita.

”Suomi ensin – sitten vasta oma ministeriö”

UUTTA VIRKAMIES -KULTTUURIA RAKENTAMASSA

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

kuva

t Soi

le K

allio

UUSI-KAIKU | 2014 31

Turhasta byrokratiasta, hierarkioista, näennäisestä tehokkuudesta ja vanhentuneista toimintamalleista ha-lutaan hankkiutua eroon, samoin ahdistavasta hanke-paljoudesta.

Muutosagenttien työn keskeiset tavoitteet liittyvät viime kädessä kilpailukykyyn, kestävään kasvuun ja ih-misten hyvinvointiin. Tähtäimessä on parantaa työn te-kemisen laatua ja ottaa uusia ideoita käyttöön samaan aikaan, kun maailma ympärillä muuttuu.

Tiedon yhteinen tulkinta ja hyödyntäminen edellyt-tävät Einola-Pekkisen mukaan tiiviimpää eri ministeri-

öiden välistä yhteistyötä ja älyllistä ristiin pölytystä. ”Valtioneuvoston asioita olisi tarpeen valmistella

yhä enemmän ilmiölähtöisesti, rikkomalla hallinnollisia rajoja ja siiloja”, hän korostaa.

TULEVAISUUDEN MUOTOILUA

Verkoston tapaamisissa on muun muassa pohdittu kyt-kentöjä Team Finlandin toimintaan, kuultu kokemuk-sia YLEn toimintakulttuurin uudistamisesta, toteutet-tu Pop Up -työpäiväkokeiluja ja pohdittu alan design-

Ministeriöiden muutosagentit ratkovat työn tekemistä hait­taavia ongelmia ja etsivät uusia ta poja siirtyä innostavaan ja mielekkääseen työkulttuuriin.

UUSI-KAIKU | 201432

asiantuntijoiden kanssa muotoilun mahdollisuuksia julkishallinnon kehittämisessä.

Toimintatapojen uudistamisen keskeisenä johtotäh-tenä on ajatus digitaalisesta läsnätyöstä, jossa käyte-tään moderneja välineitä ja rakennetaan yhteistyötä tukevia luovia työtiloja.

Verkoston jäsenevät käyvät dialogia ja vaihtavat ajatuksia yhteisessä Yammer-ympäristössä. Asioista ra-portoidaan kansliapäälliköille, jotka tukevat ja seuraa-vat erityisellä mielenkiinnolla muutosagenttien kehit-tämiä ja ehdottamia kokeiluja.

Virpi Einola-Pekkinen kertoo, että muutosagenttien yhteiseksi missioksi on nostettu ”Suomi ensin – sitten vasta oma ministeriö!”, sillä joustavalla tavalla toimiva valtioneuvosto muodostaa vahvan selustan koko yh-teiskunnan menestykselle ja mahdollistaa siten myös innovaatioiden syntymisen.

”Luottamusyhteiskuntaan perustuva hyvä suomalai-nen hallintomalli voisi jatkossa olla myös mainio vienti-tuote”, hän ehdottaa.

UUSI-KAIKU | 2014 33

Valtion työsuojeluverkosto on saanut alkuvuodesta hyvän startin. Uutta tietoa ja hyviä käytäntöjä edistävä verkosto toimii keskushallinnon ja ministeriöiden toivottuna keskustelufoorumina sekä tarjoaa mm. koulutusta alan ajankohtaisista teemoista.

Yksi verkoston puuhanaisista on Verohallinnosta ja val-tion työelämäneuvottelukunnasta tuttu Kaiku-kehittä-jä Maija Jokinen. Vuodesta 2008 alkaen verohallinnon ensimmäisenä päätoimisena pääsuojeluvaltuutettuna Maija tuntee toimikentän paremmin kuin hyvin.

”Olin jo jonkin aikaa pohtinut, että ennen työelä-mäneuvottelukunnan kokouksia olisi hyvä tavata eri virastoissa toimivia työsuojelupäälliköitä ja -valtuutet-tuja säännöllisesti sekä saada tuoretta tietoa siitä, mitä kentällä tapahtuu”, hän kertoo.

ASIAA RIITTÄÄ

Ensimmäinen askel eteenpäin otettiin syksyllä 2012, jolloin parikymmentä työsuojelupäällikköä ja -valtuu-

tettuja eri ministeriöistä tapasivat. Tuolloin toiminnal-le ei ollut vielä resursseja, vaikka ideaa pidettiin hyvänä ja verkostoa tarpeellisena.

Viime vuonna verkostolle saatiin lisäpuhtia hake-malla hankkeelle Kaiku-rahaa, joka myönnettiin täksi vuodeksi. Kaiku-hankkeena ministeriöiden työsuojelu-verkosto saa rahan ohella resursseja käytännön töiden hoitamiseen.

Ohjausryhmänä toimii Valtion työelämäneuvotte-lukunta, jolle hankkeen etenemisestä raportoidaan. Hanketta ovat olleet valmistelemassa Maijan lisäksi neuvotteleva virkamies Päivi Lanttola valtiovarainmi-nisteriöstä, kehityspäällikkö Hilppa Kajaste Valtio-konttorista sekä työsuojelupäällikkö Juha Mustonen ulkoasiainministeriöstä.

MINISTERIÖIDEN TYÖSUOJELU VERKOSTOITUU

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a H

annu

Kas

kine

n

UUSI-KAIKU | 201434

MINISTERIÖIDEN TYÖSUOJELU VERKOSTOITUU

”Olemme saaneet hyvän alun ja päässeet vauhtiin. Kevään aikana kokoonnutaan, suunnitellaan toimin-taa ja järjestetään ensimmäisiä tilaisuuksia”, Jokinen sanoo.

”Kiinnostavia, työhyvinvointiin liittyviä teemo-ja riittää. Nyt pinnalla ovat esimerkiksi häirintäasi-at, työterveyshuollon kustannukset, sairauspoissa-olot ja niiden ennaltaehkäiseminen sekä varhainen puuttuminen.”

OIKEA SUUNTA

Kevään ensimmäisen koulutuspäivän ajankohta on suunnitteilla, mutta tee-ma ja ohjelma selviävät myöhemmin. Tavoitteena on tarjota koulutusta uusille työsuojelupäälliköille ja -val-tuutetuille sekä tuoda esiin valtion työsuojelun tahtotilaa ja kiinnostavia aiheita.

”Pidän verkostoa erittäin tärkeä-nä. Tarvitsemme yhteisen foorumin, jossa puhutaan oikeista asioista ja hyvistä käytännöistä sekä saadaan kollegoilta vertaistukea. Toivon, että saamme tiivistettyä myös työsuojelu-valtuutettujen ja -päälliköiden yhteis-työtä työpareina,” Jokinen jatkaa.

”Valtion virastot ovat mukana hankkeessa laajasti, mikä on hyvä asia. Olemme vasta alkumetreillä, mutta suunta on nyt löytynyt ja vauhti kasvamassa. Toivot-tavasti tästä kasvaa yhteinen toimintakulttuuri, jonka mukaisesti toimimme eri virastossa yhteisten tavoittei-den viitoittamina.”

Maija Jokinen pitää ministeriöiden työsuojeluverkoston käynnistämistä

tärkeänä ja koko työhyvinvointityötä edistävänä asiana sekä hyvänä

piristysruiskeena koko valtion työsuojelijoiden verkostoitumiselle.

”Saan verkostosta vahvistusta siihen, mistä asioista puhutaan ja

millaisia asioita pitää viedä jatkossa eteenpäin.”

UUSI-KAIKU | 2014 35

Suomalaista työelämää kehitetään samaan aikaan aktiivisesti monella saralla. Miten verkostot toimivat ja mitä niiden kautta voi oppia?

Kilpailukyvyn perustaksi on nostettu toimivat, tulok-selliset ja uutta työtä luovat työpaikat. Lähivuosien haasteena on luoda suomalaisesta työelämästä laadulli-sesti parempaa, jotta se tukisi ihmisten mahdollisuuk-sia tehdä työtä terveinä ja motivoituneina.

Parhaillaan laajalla rintamalla työelämän laatua edistää hallituksen työelämästrategiaa toteuttava Työ-elämä 2020 -hanke, jonka visiona on rakentaa Suomeen seuraavan kuuden vuoden kuluessa Euroopan paras työelämä.

”Tavoitteena on saada työpaikat kehittämään inno-vointia ja tuloksellisuutta, panostamaan osaamiseen, syventämään luottamusta ja yhteistyötä sekä edistä-mään työyhteisöjen hyvinvointia ja ihmisten terve-yttä”, hankkeessa toimiva työmarkkinaneuvos Pirjo Harjunen työ- ja elinkeinoministeriöstä kuvailee.

Harjusen mukaan hankkeen tärkeimpänä tehtävä-nä on koordinoida, ohjata ja seurata eri työelämätoimi-

joiden työtä sekä kannustaa heitä työelämän laadun ja tuottavuuden samanaikaiseen kehittämiseen.

Työelämä 2020 -hankkeessa toimii tällä hetkellä lä-hes 40 yhteistyölupauksen tehnyttä valtakunnallista organisaatiota. ”Kokoamme työelämätoimijoita, niiden palveluja ja etsimme palvelukanavia, joita pitkin sitten kunkin toimijan palveluita viedään työpaikkojen käyt-töön”, Harjunen sanoo.

Hän nostaa esimerkeiksi käynnissä olevat ohjelmat, kuten Johtamisen kehittämisverkosto, Tekesin Liideri-ohjelma ja Työhyvinvointifoorumi, jotka ”tarjoavat työ-paikoille toimintamalleja ja hyväksi havaittuja käytän-töjä muutoksen tueksi”.

Eri paikkakunnilla toimivat alueverkostot muodos-tavat hankkeen keskeisen palvelukanavan. Ydintoimi-joita ovat ELY-keskukset, TE-toimistot, seudulliset ke-hittämiskeskukset, kehittämisyhtiöt, Työterveyslaitos sekä mm. työturvallisuusviranomaiset.

POIKKISEKTORIAALISELLA YHTEISTYÖLLÄ LAATUA TYÖELÄMÄÄN

HYVÄN TYÖELÄMÄN

JÄLJILLÄ

Teks

ti ja

Kuv

a Pi

rjo

Kui

sma

UUSI-KAIKU | 201436

”Paikallisten yhteistyökumppaneiden tehtävänä on varmistaa, että työelämän asiat näkyvät sekä organi-saatioiden strategiassa että johtamisessa.”

INNOVAATIOITA JA JOHTAMISTA

Työelämä 2020 -hankkeen tekemän kansalaiskyselyn mukaan huolta herättävät työpaikan löytäminen, työ-elämän kiristynyt ilmapiiri ja pitkään työttömänä ole-van leimaaminen työhaluttomaksi.

Ihannetyöpaikan perustekijät ovat eri vastaajaryh-missä hyvin samankaltaisia. Kärkeen nousevat toisen huomioiminen, avoimuus, tasapuolinen kohtelu ja hyvä johtaminen.

Yksi hankkeen aktiivisista yhteistyökumppaneista on Etelä-Savon ELY-keskus, jonka työelämän laadun ja kehittämisen asiantuntija Maija Korhonen näkee sel-vää parannettavaa etenkin johtamisen käytännöissä.

”Henkilöstön mahdollisuus osallistua kehittämiseen ja uudenlainen tapa organisoida työtä ovat tulevaisuu-den työpaikkojen menestystekijöitä”, Korhonen muis-tuttaa. ”On tärkeää ymmärtää organisaatiossa oleva osaaminen ja ottaa se käyttöön. Hyvällä johtamisella luodaan edellytykset innovatiiviselle työyhteisölle. ”

Etelä-Savossa toimii liiketoiminnan uudistamiseen ja työhyvinvoinnin kehittämiseen keskittyvä työelämän kehittämisverkosto. Yhteistyö Maakuntaliiton, Kelan, Keskuskauppakamarin, AVIn, työmarkkinajärjestöjen, alueen oppilaitosten, yrittäjäjärjestön ja vastaavien toimijoiden kanssa tiivistyy Korhosen mukaan kaiken aikaa. Yhdessä tekemisen hyödyt on tunnistettu ja hy-väksi havaittu.

Paikallisia yrityksiä on tuettu muun muassa suku-polvenvaihdosasioissa. Järjestetyissä seminaareissa on käsitelty johtamista, työelämän ikäkysymyksiä ja tule-vaisuuden työpaikkoja.

”Aiheita on syvennetty asiantuntijoiden avulla myös yritysryhmävalmennuksessa, joiden sisällöstä olemme saaneet runsaasti kiitosta”, Korhonen kertoo.

”Perinteisesti pääpaino on ollut tietopainotteisessa koulutuksessa, jossa haetaan ratkaisuja liiketoiminnan kehittämishaasteisiin. Ulkopuolisten asiantuntijoi-den antama tietotaito ei kuitenkaan aina näy organi-saatioissa toimintatapojen muutoksena. Yritysryh-mävalmennus on sen sijaan vertaiskehittämistä, jossa osallistujien saamat kehittämisehdotukset perustuvat

kokemukseen. Sitä on myös helpompi muuttaa käytän-nön toiminnaksi.”

IHMISET JA IDEAT KOHTAAVAT

Työterveyslaitos (TTL) koordinoi Johtamisen kehittä-misverkostoa, Nolla tapaturma -foorumia, Työpaikko-jen työhyvinvointiverkostoa sekä Työhyvinvointifoo-rumia, jonka projektipäällikkö Rauno Hanhela pitää asioiden linkittymistä verkostojen lukumäärästä huoli-matta luontevana.

”TTL:n koordinoimien verkostojen välinen yhteistyö on luonnollisesti helppo organisoida ja linkittää myös muihin sosiaali- ja terveysministeriön hallinnoimiin verkostoihin. Työelämä 2020 on puolestaan kaikkien yhteinen hanke, jossa alueverkostojen koordinointi kuuluu ELY-keskuksille. Nämä tekevät vastaavasti yh-teistyötä esimerkiksi työmarkkinajärjestöjen organisoi-mien työelämän laadun kehittämishankkeiden kanssa”, Hanhela erittelee.

Pari vuotta sitten toimintansa aloitti Suomen Tyky-verkostosta uudistunut Tyhy-verkosto. Tällä hetkellä se toimii seitsemän alueverkostonsa kautta valtakun-nallisesti. Alueellisiin verkostotapaamisiin on osallistu-nut näiden kahden toimintavuoden aikana lähes 1 000 henkilöä.

Projektipäällikkö Jaana Lerssi-Uskelin Työter-veyslaitokselta mainitsee verkoston yhdeksi tärkeim-mäksi tavoitteeksi saattaa työelämän kehittämisestä kiinnostuneet vaihtamaan keskenään ajatuksia ja koke-muksia.

”Työpaikan toimiala ei ole ratkaisevaa, sillä maan-tieteellinen alue, sen erityispiirteet ja työhyvinvoin-tiin liittyvät tarpeet yhdistävät verkostoon liittyviä jäseniä.”

Lerssi-Uskelin kertoo, että työpajatyyppisiin tilai-suuksiin ottavat osaa sekä valtion, kuntien että yksi-tyissektorin henkilöstöhallinnon ja työterveyshuollon tai työsuojelun parissa toimivat asiantuntijat sekä joh-don edustajat.

”Edustettuina ovat kaiken kokoiset ja tyyppiset organisaatiot, työterveyshuollosta mikroyrittäjiin.”

Tyypillisesti aluetapaamisia pidetään kaksi kevääl-lä ja kaksi syksyllä. Yhteinen valtakunnallinen tapah-tuma järjestetään joulukuussa. ”Verkostot poikke-avat toisistaan monella tapaa, toimialarakenteesta

UUSI-KAIKU | 2014 37

riippuen. Ihmisten erilaisuus heijastuu sekin toiminnan luonteeseen.”

Tapahtumien paikkakunnat voivat Lerssi-Uskelin mukaan vaihdella, etenkin harvaan asutuilla seuduil-la. ”Lapissa kokoontumisia on järjestetty Kemijärvellä, Kittilässä, Rovaniemellä, Sodankylässä ja Pelkosennie-mellä. Päivän mittaiset tilaisuudet sopivat heille parhai-ten. Kasvukeskuksissa ohjelma sen sijaan mitoitetaan kahdesta neljään tuntiin.”

LÄHESTYMISTAPOJA JOHTAMISEEN

Siinä missä Tyhy-verkostossa asioita käsitellään konk-reettisella tasolla, jaetaan kokemuksia ja annetaan ih-misille uusia ideoita työhyvinvoinnin ja työturvallisuu-den kehittämiseen, Johtamisen kehittämisverkosto on luonteeltaan virtuaaliverkosto. Vaikuttamiskanavina käytetään tapahtumien ohella blogikirjoituksia ja sosi-aalista mediaa, kuten LinkedIniä.

Kymmenvuotias Nolla tapaturmaa -foorumi on ver-kostoista vanhin. Sinne myös liitytään jäseniksi. Tapa-turmien ehkäisyyn tähtäävä toiminta on vakiintunut ja nähdään yritysten parissa tärkeänä kannustajana.

Työhyvinvointifoorumi on Rauno Hanhelan mu-kaan mahdollistaja, joka organisoi ja rahoittaa verkos-totapaamisia, hankkeita ja viestintää. ”Valtakunnalliset ja alueelliset työpajat ja muut tapaamiset ovat kaikille avoimia. Toivotamme myös kaikki työpaikat tervetul-leiksi hyvien käytäntöjen tunnistamiseen.”

Verkostojen alueellisissa tapahtumissa aiheet vaih-televat. Hanhela mainitsee Sopuisa työyhteisö -hank-keen, jossa tavoitellaan kiusaamisvapaita ja myönteistä vuorovaikutusta edistäviä työyhteisöjä.

”Haluamme muistuttaa, että epäasialliseen kohtelun ja työpaikkakiusaamisen kitkemiseksi tarvitaan entistä vahvemmin nollatoleranssi-ajattelua.”

UUSIA NÄKÖKULMIA

Jaana Lerssi-Uskelin kehottaa valtion työpaikkojen henkilöstön kehittäjiä ja työsuojelupäälliköitä perehty-mään eri verkostojen toimintatapaan ja sisältötarjon-taan.

”Esimerkiksi liittymällä Tyhy-verkostoon pääsee kätevästi informaation äärelle. Oman alueen tapah-tumien sisältöihin on mahdollisuus myös vaikuttaa.

Jäsenkirjeestä ja verkkosivuilta löytyy lisäksi run-saasti tietoa muidenkin verkostojen ajankohtaisista teemoista.”

Hän muistuttaa, että työelämän muutokset kosket-tavat useimpia organisaatioita.” Voivottelun sijasta ver-kostojen tilaisuuksissa etsitään aktiivisesti ratkaisuja ja keinoja, joiden avulla muutoksessa kannattaisi edetä.”

Lue lisää verkostoistaTyöelämä 2020 -hanke, www.tyoelama2020.fiTyöhyvinvointifoorumi, www.tyohyvinvointifoorumi.fiTyöpaikkojen työhyvinvointiverkosto www.ttl.fi/tyhyverkosto.fiJohtamisen kehittämisverkosto, www.johtamisverkosto.fiNolla tapaturmaa -foorumi, www.nollatapaturmaa-foorumi.fi

Etelä­Savon ELY­keskuksen Maija Korhonen ja TEM:in Pirjo Harjunen pitävät tärkeänä, että työelämän parantamiseksi tähtääviä

keinoja saadaan verkostojen välityksellä vietyä työpaikoille asti.

KAIKU-KEHITTÄJÄ, KIRJAUDU UUTEEN VERKKOYMPÄRISTÖÖN.

Olet saanut kirjautumisohjeet ja koodin sähköpostissa. Mikäli ne ovat hukassa,

laita viestiä osoitteeseen kaiku@valtiokonttori.fi

UUSI-KAIKU | 2014 39

Aitojen johtamistilanteiden tutkiminen tuotti uudenlaisia työkaluja, joiden avulla esimiehet voivat kehittää omaa tunneosaamistaan.

Erityyppisiä tehtäviä sisältävä menetelmä tähtää esi-miesten vuorovaikutustaitojen ja tunneosaamisen pa-rantamiseen. Tavoitteena on kehittää paitsi yksittäis-ten ihmisten tunneälyä, myös lisätä koko organisaation psykologista ja sosiaalista pääomaa.

Tekesin rahoittamasta LeadEmo-hankkeesta vas-tasivat Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulu yhdessä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun kanssa. Testaamiseen osallistui 46 esimiestä, kahdeksasta eri yrityksestä.

”Ideana oli kehittää oppimisympäristö, jossa esimie-het poimivat saamistaan palauteraporteista kehittä-miskohteita ja työstävät niitä tekemänsä suunnitelman mukaisesti itselleen parhaiten sopivien tehtävien avul-la”, tutkija Mikko Salminen Aalto-yliopistosta kertoo.

Osa tehtävistä kannustaa ottamaan työyhteisön mukaan pohtimaan muun muassa edellisviikon saavu-tuksia ja tähtihetkiä. Parantuneista tunnetaidoista on hyötyä myös ongelmatilanteiden ratkaisemisessa.

HAVAITSE, YMMÄRRÄ JA HALLITSETunneosaaminen koostuu Mayerin ja Saloveyn kyky-mallin mukaan tunteiden havaitsemisesta, käyttämi-sestä, ymmärtämisestä ja hallinnasta. Näistä kutakin osiota on mahdollista kehittää arjessa eteen tulevissa tilanteissa.

”Henkilökohtaisten kehittämiskohteiden tiedos-tamisen jälkeen kannattaa valita sellaiset harjoituk-set, joiden tekeminen tuntuu luontevalta ja joihin itse uskoo. Sitoutumista helpottaa, mikäli tehtävät ovat konkreettisia ja niiden edistymistä on helppo seurata”, Salminen muistuttaa.

Menetelmiä löytyy LeadEmon lisäksi monia muita-kin. Joillekin sopii www-pohjainen oppimisympäristö, toiset pitävät ryhmissä ja kasvokkain tapahtuvaa har-joittelua toimivana.

”Elokuvaa katsellessa voi koettaa päätellä henkilöi-den tunnetiloja tai ottaa tavoitteekseen päivittäin arvi-oida kasvonilmeiden ja muun ei-verbaalisen viestinnän

AALTO-YLIOPISTO JA TAMPEREEN YLIOPISTO TUTKIVAT:

ESIMIESTEN TUNNETAIDOT HEIJASTUVAT TYÖILMAPIIRIIN

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a A

alto

-ylio

pist

o

UUSI-KAIKU | 201440

perusteella kymmenen vastaantulevan ihmisen tunne-tila”, Salminen ehdottaa.

Tunnepäiväkirjan pitäminen auttaa puolestaan omi-en tunteiden ymmärtämisessä. Tunteiden vaikutusta käyttäytymiseen on helpompi käsitellä, kun ymmärtää

syyn niiden syntymiseen. ”Päiväkirjan avulla voi havai-ta, mitkä päivittäiset asiat tyypillisesti herättävät vaik-kapa kielteisiä tunteita.”

TUNNEOSAAMINEN SUOJAA STRESSILTÄ

Työilmapiirin parantumisen lisäksi tunneosaavat esi-miehet hyötyvät itsekin taidoistaan. ”Kolmen vuoro-kauden sykepohjaisen kartoituksen kuluessa heillä havaittiin enemmän ja syvempiä rentoutumisjaksoja”, tutkija Salminen kertoo.

”Tunneosaamisen stressiltä suojaava vaikutus tuli esille myös alaisten kanssa käydyissä keskusteluissa, joiden aikana esimiehillä esiintyi vähemmän mitattua

kämmenten hikoilua. Myös alaisten käsitys tästä esimiesryhmästä oli positiivisempi.”

Aalto-yliopistolla on suunnitelmissa kehittää esimiesten tunneosaa-mista harjoittavasta oppimisympäristöstä seuraavaksi myös mo-biiliversio. Lisätietoja menetelmästä mikko.salminen@aalto.fi

TUNNEPÄIVÄKIRJAN PITÄMINEN AUTTAA OMIEN TUNTEIDEN

YMMÄRTÄMISESSÄ.

Kuvassa hankkeessa työskennelleet Mikael Saarinen ja Mikko Salminen

UUSI-KAIKU | 2014 41

Ristiriitoja, kiusaamista, puhumattomuutta, juoruilua… Miten työyhteisössä syntyneet umpisolmut saadaan avattua? Timo Pehrman suosittelee sovittelua. Konfliktit tarjoavat mahdollisuuden oppimiseen.

Pehrmania voidaan kutsua suomalaisen työyhteisöso-vittelun isäksi. Suomen sovittelufoorumin hallituksen puheenjohtaja väitteli – omien sanojensa mukaan – ”vanhoilla päivillään” Suomen ensimmäiseksi työyhtei-sösovittelun tohtoriksi Lapin yliopistossa kesäkuussa 2011.

Väitöskirjan pääviesti liittyy paremmin puhumiseen. ”Ei ole olemassa sellaista ongelmaa, josta puhumat-ta jättäminen auttaisi sen ratkaisemisessa”, Pehrman korostaa.

PUHUKAA!

Pehrmanin tutkimuksen tulokset osoittavat, että so-vittelu sopii työyhteisöjen erilaisten konfliktien rat-kaisemiseen erinomaisesti. Työyhteisösovittelu ei ole mikään uusia asia, mutta Suomessa sitä ei kovinkaan hyvin vielä tunneta, vaikka tarvetta olisi.

”Tutkimusten mukaan suomalaisilla työpaikoilla kiusataan noin kaksi kertaa enemmän kuin keskimää-rin muissa Euroopan maissa. Noin viisi prosenttia ko-

kee tulleensa työyhteisössä kiusatuiksi ja noin 20 pro-senttia on havainnut konflikteja”, Pehrman kertoo.

”Kiusaamisen ehkäisemiseksi on luotu hyvän koh-telun ja varhaisen puuttumisen pelisääntöjä, mutta kohennusta asiaan ei ole juurikaan tapahtunut. Jos ristiriidoille ei tehdä ajoissa mitään, ongelmat leviävät, kasaantuvat ja pahenevat ajan myötä.”

Useimmat ongelmat johtuvat työntekijöiden tyyty-mättömyydestä johtamiseen. Joskus taustalla voi olla vuosienkin puhumattomuus joko esimiehen ja alaisen tai työntekijöiden välillä.

”Konflikteja ei ratkota määräilemällä, huutamalla, komentamalla tai taistelemalla siitä, kuka on oikeassa. Usein konfliktia lähdetäänkin korjaamaan väärässä jär-jestyksessä eli ratkaisusta, kun pitäisi aloittaa purkami-nen siitä, mikä konfliktin on synnyttänyt.”

ESIMIEHET AVAINASEMASSA

Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oikeus nostaa kon-flikteja esiin. Aina se ei ole helppoa eikä uskallustakaan

SOLMUT AUKI SOVITTELEMALLA

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Ja

rkko

Ver

tane

n

Valtiokonttori on kouluttanut esimiehiä ja kehittäjiä sovittelevan

työotteen saloihin. Lue lisää sivuiltamme www.valtiokonttori.fi/

kaiku-tyohyvinvointipalvelut , johtamisen ja esimiestyön tuki,

työyhteisösovittelu.

UUSI-KAIKU | 201442

välttämättä löydy. Tuttua on sekin, että esiin tullut konflikti ikään kuin ulkoistetaan tai järkeistetään. Siir-retään ongelma vaikkapa työterveyshuollon kontolle tai pidetään aiheesta laivaseminaari, mutta ei mennä itse ytimeen.

”Konfliktitilanteissa on puhuttava suoraan – silläkin uhalla, että joku loukkaantuu. Muodollisesta retoriikas-ta on päästävä aitoon keskusteluun.”

Jotta sovittelu saadaan osaksi työyhteisöä, yleensä tarvitaan yksi innokas, joka vie asiaa eteenpäin. Esimie-het ovat tässäkin avainasemassa, sillä tuki asialle tulee saada johdolta.

Eteenpäin pääsee ottamalla yhteyttä esimerkiksi Suomen Sovittelufoo-rumiin, josta löytyy sovittelijoita. Asian-tuntijoiden määrä on juuri kasvanut noin 50 henkilöllä, kun ensimmäiset työyh-teisösovittelijoiden erityisosaajavalmen-nuksen suorittaneet valmistuivat tammi-kuussa.

SOVITTELIJA MAHDOLLISTAA, OSAPUOLET SOPIVAT

Pehrman puhuu fasilitatiivisesta ihmiskeskeisestä so-vittelusta. Tämä tarkoittaa sitä, että puolueeton ulko-puolinen henkilö auttaa riidan osapuolia sovittelume-netelmän avulla löytämään ratkaisun avaimet. Sovitte-lun kohteena voi olla kaksi ihmistä, tiimi tai suurempi ryhmä.

”Sovittelija ei ratkaise erimielisyyttä osapuolten puolesta, vaan toimia mahdollistajana. Hän ohjaa pro-sessia, jonka lopputuloksena osapuolet löytävät yhdes-sä ratkaisun. Sovittelija myös varmistaa, että kaikki tu-levat kuulluiksi sekä luo ilmapiiriä, joka sallii tunteiden käsittelyn”.

Jokaisen osapuolen kanssa käydään alkuun henki-lökohtainen keskustelu, jonka tarkoituksena on val-mistaa osallistujia yhteiseen tapaamiseen ja rakentaa keskinäistä luottamusta. Yhteistapaamisessa jokaiselle annetaan jälleen mahdollisuus kertoa oma kokemuk-sensa. Sovittelija ohjaa prosessia ja pitää huolen tasa-puolisesta kuuntelemisesta.

Ratkaisusta tehdään sopimus, joka allekirjoitetaan. Sopimuksessa sovitaan seurantatapaamisesta, joka

pidetään parin-kolmen kuukauden kuluttua. Tällöin keskustellaan siitä, miten sopimusta on noudatettu, miten toiminta on muuttunut ja mitä on opittu. Lo-puksi sovitaan prosessin päätöksestä tai tarvittaessa jatkosta.

KONFLIKTIT OPETTAVAT

Sovittelussa konfliktin osapuolten yhteinen ymmärrys lisääntyy, vuorovaikutustaidot paranevat ja asennoitu-minen kehittyy myönteisemmäksi. Kun yhteisymmär-rys lisääntyy, voidaan jatkaa yhteistyötä, vaikkei oltaisi-kaan samaa mieltä.

”Sovittelun voidaan sanoa akti-voivan uudenlaista ajattelua ja mahdollisuutta kehittyä työyhtei-sön jäsenenä. Kun ihmiset oppivat puhumaan keskenään, omatoimi-suus kasvaa ja jatkossa tilanteita on helpompi käsitellä.”

Vielä tänä päivänä sovitteluun lähdetään usein vasta sitten, kun kaikkea muuta on kokeiltu ja ollaan jo aika toivottomia. Pehrmanin mu-kaan helpommalla päästään, kun

työyhteisösovittelu otetaan ykkösratkaisuksi. Tulokset kertovat puolestaan.

”Kun sovitteluun lähdetään, onnistumisprosentti on lähes sata”, Pehrman tiivistää.

”Työyhteisösovittelijan rooli voi olla kes­keinen, jotta ihmiset oppivat puhumaan

toisilleen ja keskittymään olennaiseen eli työhönsä”, Timo Pehrman sanoo.

ESIMIEHET OVAT TÄSSÄKIN

AVAINASEMASSA, SILLÄ TUKI SOVITTELULLE

TULEE SAADA JOHDOLTA.

”Puhtaasta työyhteisösovittelua on ko-kemusta toistaiseksi melko vähän, mut-ta menetelmästä on käytetty tilanteen mukaan soveltuvia elementtejä esimer-kiksi esimiehen ja alaisen välisissä risti-riitatilanteissa”, henkilöstöasiantuntija Pirjo Huhta Verohallinnosta kertoo.

”Keskustelua on käyty mm. siitä, on-ko kyse kiusaamisesta vai normaalista päivittäisestä esimiestoiminnasta. Sovit-telua on sovellettu myös tilanteissa, joissa kahdella tai useammalla henkilöl-lä on tulehtuneet välit tai kun yhteis-työssä ei oikein tiedetä, missä mättää.”

Sovittelu sopii Huhdan mukaan tilanteisiin, joissa tarvitaan neutraali ulkopuolinen taho ja kun tavoitteena on avoin, luottamuksellinen keskustelu. Joissain tilanteissa ulkopuoliselle tahol-le voi olla helpompi puhua kuin työyh-teisössä lähellä olevalle esimiehelle.

”Tulokset ovat pääosin hyviä. Vaik-ka tavoitteeseen ei aina päästäisikään, sovittelu ei ole koskaan hukkayritys. Aina kannattaa yrittää ja käyttää kaikki mahdolliset keinot mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Asioilla ei ole kä-sittelemättä tapana haihtua pois, vaan päinvastoin kasvaa ja muuttua pahem-miksi.”

Maanpuolustuskorkeakoulussa työ-yhteisösovittelua on käytetty niin ikään työkavereiden sekä esimiesten ja alais-ten välisten ristiriitojen selvittelyyn.

”Sovittelu on astunut esiin, kuin asi-oita ei ole muuta kautta saatu eteen-päin”, sotilaspastori Janne Aalto sanoo.

”Sovitteluissa tilanteet on saatu rau-hoittumaan ja työt muodollisesti jatku-maan rauhassa. Jatkotoimina on tarvittu esimerkiksi työnohjausta.”

”Aina toivottuun tulokseen ei ole päästy. Mikäli asianosaisilla on oikeasti halu sopia ja jatkaa töitä, silloin homma toimii.”

KOKEMUKSET KERTOVATValtiokonttori on kouluttanut työyhteisösovittelijoita valtionhallinnon organisaatioiden käyttöön. Millaisia kokemuksia on jo saatu? Verohallinto ja Maanpuolustuskorkeakoulu kertovat.

”Sovittelusta saa työkaluja moniin tilan­teisiin, kun vain ymmärtää sen jujun ja näkökulman”, Pirjo Huhta sanoo.

”Ristiriitatilanteissa sovittelu on tarpeen, jotta työrauha saadaan jatkumaan”, Janne Aalto toteaa.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

at M

arik

a H

uhta

ja p

uolu

stus

voim

at

UUSI-KAIKU | 201444

Kaikilla työpaikoilla ilmenee aika ajoin ristiriitatilanteita. Lainsäädännössä erilaisista ristiriitatilanteista käytetään käsitteitä epäasiallinen kohtelu, häirintä ja työsyrjintä riippuen tilanteeseen liit-tyvistä piirteistä. Arkikielessä näistä pu-hutaan usein kiusaamisena. Terveydelle haittaa aiheuttava häirintä ja työsyrjin-tä on sanktioitu rikoslaissa.

Työyhteisön ristiriitatilanteiden näkökulmasta keskeiset työnantajaa velvoittavat säädökset löytyvät työ-turvallisuuslaista (738/2002) ja työter-veyshuoltolaista (1383/2001). Lisäksi työsuojelun yhteistoimintaa säädel-lään laissa työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta (44/2006).

Työturvallisuuslain lähtökohtana on työnantajan yleinen huolehtimisvel-voite työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä työssä. Työnantajan on otettava huomioon työhön, työolosuh-teisiin ja muuhun työympäristöön sa-moin kuin työntekijän henkilökohtaisiin edellytyksiin liittyvät seikat. Työnan-tajalla on oikeus ja velvollisuus johtaa työtä ja antaa työn tekemiseen liitty-viä ohjeita ja määräyksiä. Tämän ns. direktio-oikeuden rajojen on syytä olla

selkeät ja kaikkien tiedossa.Työnantaja vastaa myös siitä, että

työpaikalle on laadittu työsuojelun toimintaohjelma, työn vaarat on selvi-tetty ja arvioitu ja että työntekijät on riittävän hyvin perehdytetty. Työturval-lisuuslaki asettaa velvoitteita myös työ-ympäristön ja työn suunnittelulle.

Näiden monien velvoitteiden käy-täntöön vieminen on pitkälti yksittäis-ten työnantajaa edustavien esimiesten harteilla. Heidän tukenaan ovat toki organisaation henkilöstöasioiden asian-tuntijat, työsuojelupäällikkö ja -valtuu-tettu sekä työterveyshuolto, erityisesti terveydellisen merkityksen arvioijana. Epäasiallinen kohtelu voi pahimmillaan aiheuttaa vaaraa työntekijän tervey-delle. Jos esimies ei puutu työpaikalla sellaiseen epäasialliseen kohteluun, joka aiheuttaa vaaraa työntekijän terve-ydelle, hän voi syyllistyä rangaistavaan tekoon.

On hyvä muistaa, että työturvalli-suuslaki velvoittaa myös työntekijöitä. Työntekijän on noudatettava työnan-tajan toimivaltansa puitteissa antamia määräyksiä ja ohjeita. Hänen on muu-tenkin noudatettava työnsä ja työolo-suhteiden edellyttämää, turvallisuu-

den ja terveellisyyden ylläpitämiseksi tarvittavaa järjestystä ja siisteyttä sekä huolellisuutta ja varovaisuutta. Lisäksi hänellä on velvollisuus ilmoittaa ha-vaitsemistaan epäkohdista, vioista tai puutteista työnantajalle ja työsuojelu-valtuutetulle.

Työntekijän ilmoitusvelvollisuudella on selkeä yhteys työnantajan toiminta-velvollisuuteen. Yleisestä huolehtimis-velvollisuudesta huolimatta työnanta-jalla tai häntä edustavalla esimiehellä ei aina ole tietoa olemassa olevista yksittäisistä ristiriitatilanteista, eikä toimenpiteisiin ole sen vuoksi ryhdyt-ty. Työturvallisuuslaki kieltää häirinnän ja muun epäasiallisen kohtelun työssä. Lainsäädännön asettama toimintavel-voite työnantajalle laukeaa kuitenkin vasta tiedon saamisesta eli työnanta-jan tai esimiehen on tiedon saatuaan ryhdyttävä toimenpiteisiin tilanteen arvioimiseksi ja ratkaisemiseksi sekä epäasiallisen kohtelun lopettamiseksi. Yleinen huolehtimisvelvoite velvoittaa työnantajaa kuitenkin huolehtimaan yleisesti työyhteisöjen toiminnan häiri-öttömyydestä ja kehittämään menette-lytapoja ristiriitatilanteiden syntymisen ehkäisemiseksi.

VASTUU VELVOITTAATOIMIMAAN – työnantajan oikeudet ja velvollisuudet työyhteisön ristiriitatilanteissa

Valtiokonttori on kouluttanut työyhteisösovittelijoita valtionhallinnon organisaatioiden käyttöön. Millaisia kokemuksia on jo saatu? Verohallinto ja Maanpuolustuskorkeakoulu kertovat.

Teks

ti P

äivi

Lan

ttol

a ja

Ask

o Li

ndqv

ist

UUSI-KAIKU | 2014 45

VUONNA 2013 KAIKU-RAHAA OVAT SAANEET SEURAAVAT HANKKEET

Tutustu netissä tämän vuoden hakuohjeisiin ja kriteereihin (www.valtiokonttori.fi/kaiku-tyohyvinvointipalvelut, Kaiku-työelämänkehittämisraha ja hankkeet)

Hall.ala Viraston nimi Hankkeen nimi Yhteyshenkilö

mmm Riista- ja kalatalouden tutkimuslaitos Esimiestyö fuusion mahdollistajana ja muutoksen tekijänä I ja II Kimmo.Kukkavuori@rktl.fi

mmm Tike Henkilöstön muutosvalmiuden ja -kyvyn kehittäminen Eeva.Sankari@mmmtike.fi

okm Oppimis ja ohjauskeskus Mäntykangas MOVA-Mäntykankaan osaamisen vahvistuminen Inkeri.Kekalainen@mantykangas.fi

okm Suomen kansallismuseo Kohti kansallismuseon museoperhettä Pirjo.Hamari@nba.fi

okm Valtion taidemuseo Uudistumisen valmennukset 2013 Janne.Puhakka@fng.fi

om Espoon käräjäoikeus Työnohjauksen avulla: "Avoimuus, yhteiset säännöt ja työtavat" I ja II Riitta.Asikainen@oikeus.fi

om Etelä-Suomen rikosseuraamusalue, Arviointikeskus

Työhyvinvoinnin kehittämishanke I ja II Annamari.Raisanen@om.fi

om Keski-Suomen käräjäoikeus Terveysteemavuosi Anita.Lahdemaki@oikeus.fi

om Oikeusministeriö OTE-hanke 3 vaihe Markku.Kuusela@om.fi

om Rikosseuraamuslaitos keskushallinto Rikosseuraamuksen HR-ohjelma Leo.Immonen@om.fi

om Vaasan hallinto-oikeus Henkilöstön yhteistyö- ja vuorovaikutustaitojen sekä osallistumisen kehittäminen

Petri.Forma@oikeus.fi

om Vantaan käräjäoikeus Ryhmätyönohjaus ja suunnattu selvitys Vantaan käräjäoikeuden haastemiehille

Seppo.Karvonen@oikeus.fi

om Varsinais-Suomen ulosottovirasto Varsinais-Suomen ulosottoviraston työhyvinvointiprojekti ilmapiirin, yhteistyön ja työhyvinvoinnin kehittämiseksi

Olli.Sippola@oikeus.fi

plm Hämeen rykmentti Hämeen rykmentin muutoksentuki jatkohanke Henry.Lipponen@mil.fi

plm Pohjois-Suomen huoltorykmentti Henkilöstön työhyvinvointi muutoksen keskellä, jatko huolto -rykmentin varastojen ja vartioston työhyvinvointiin

Anne.Manniala@mil.fi

sm Helsingin poliisilaitos Työyhteisötaidoilla ja työkyvyn johtamisella yhteiseen työnäkyyn osa 2 Salla.Lepisto@poliisi.fi

sm Keski-Pohjanmaan ja Pietarsaaren poliisilaitos Poliisin lähiesimiestyön kehittäminen työnohjauksella Esa.Saari@poliisi.fi

sm Länsi-Uudenmaan poliisilaitos "Elämä kuntoon"-valmennus (jatkohakemus), Aapo.Isoaho@poliisi.fi

sm Pelastusopisto Tehostesavujen haitallisten keuhko- ja verisuonivaikutusten torjunta Esa.Kokki@pelastusopisto.fi

tem Hämeen Ely-keskus/Hämeen TE-toimisto Toimivat käytännöt ja hyvinvoiva henkilöstö Hämeen TE-toimistossa Harri.Jokinen@te-toimisto.fi

tem Kaakkois-Suomen TE -toimisto Läsnä vaikkei lähellä - Esimiestyö hajautetun organisaation henkilöstön tukena

Juha.Kouvo@te-toimisto.fi

tem Patentti- ja rekisterihallitus TYVI 2012-2013 Työyhteisöviestinnän kehittämisprojekti, jatkohakemus Anna.Lauttamus-Kauppila@prh.fi

tem Työ- ja elinkeinoministeriö TEM:n valmistelijoille, avustajille ja sihteereille suunnattu työssä jaksamisen hanke "8+8+8",

Paivikki.Koskimies@tem.fi

tem Työ- ja elinkeinoministeriö ELY-keskusten ja TE-toimistojen uudistumisen tuki Matti.Hermunen@tem.fi

tem VTT/Organisaatiot, verkostot ja innovaatio-järjestelmät -osaamiskeskus

Yhteisöllisyyttä luova strateginen dialogi muutoksen tukena moni-kulttuurisessa ja -paikkakuntaisessa asiantuntijaorganisaatiossa,

Heli.Talja@vtt.fi

um Ulkoasiainministeriö Työyhteisökehittäjävalmennus Sirkku.Helen@formin.fi

vm Etelä-Suomen aluehallintovirasto Joustavasti yhteiseen (?) Sari.Gronqvist@avi.fi

vm Länsi- ja Sisä-Suomen aluehallintovirasto Työterveyshuollon fasilitointi ennalta ehkäisevään toimintaan Arto.Teronen@avi.fi

vm Maistraattien ohjaus- ja kehittämisyksikkö Maistraattien muutosvalmennus esimiehille Pia.Lindstrom@avi.fi

vm Pohjois-Suomen aluehallintovirasto/POL-vastuualue,

POL -vastuualueen jälleen rakentaminen Hanna.Litola@avi.fi

vm Tilastokeskus Toimintatapojen uudistaminen työyhteisöissä (osana Tilastokeskuksen KUMU ohjelmaa)

Paivi.Koivuniemi@tilastokeskus.fi

vm Tulli Liikkuvien Kaikuhanke Helsingin tullissa Pirjo.Ahvenlampi@tulli.fi

vm Valtiokonttori/Talous ja henkilöstö (hakijana ministeriöiden yhteisen hankkeen puolesta)

Ministeriöiden työsuojeluverkosto Maija.Jokinen@vero.fi; Juha.Mustonen@formin.fi

vm Valtiokonttori/Talous ja henkilöstö (hakijana pilottivirastojen puolesta)

Työterveyshuoltoyhteistyön kehittämishanke (Jyväskylä) Rauni.Mannila@valtiokonttori.fi

vm Varsinais-Suomen verotoimisto Työhyvinvoinnin johtamisen malli Katja.Lundberg@vero.fi

vm Verohallinto Verotarkastusyksikkö, Vero-tarkastuksen ohjaus- ja kehittämisyksikkö

Palautekulttuurin kehittäminen Paula.Puranen@vero.fi

vm Verohallinto, Tietohallintoyksikkö Tietohallinto etulinjassa Riitta.Rosenberg@vero.fi

vm Verohallitus/henkilöverotusyksikkö Toistemme inspiroinnista onnistumisen spiraaliin I ja II Eeva.Roos-Kumpulainen@vero.fi

UUSI-KAIKU | 201446

Vaikka läpi harmaan kiven?

UUPUMUS HIIPII VÄHITELLEN

Työuupumus on oireyhtymä, jonka kehittyessä ihmisen voimavarat ehtyvät pitkittyneen työstressin ja kuormi-tuksen seurauksena. ”Vaikka työuupumus ei ole viralli-nen sairausloman peruste, se löytyy monen sairauden takaa. Sen on myös todettu lisäävän työkyvyttömyyden riskiä”, tiimipäällikkö Kirsi Ahola Työterveyslaitoksel-ta sanoo.

Työuupumus voi johtaa esimerkiksi masennukseen, ahdistukseen, unihäiriöihin ja päihdeongelmiin tai fyysisiin sairauksiin, kuten tuki- ja liikuntaelinsairauk-siin tai sydänoireisiin. Työolosuhteiden lisäksi sairas-tumiseen vaikuttavat aina myös yksilölliset tekijät ja elämäntavat.

VAKAVA ONGELMATerveys 2011 -tutkimuksen mukaan kaksi prosenttia suomalaisista miehistä ja kolme prosenttia naisista ko-ki työuupumuksen oireita viikoittain ja noin neljännes kuukausittain. Työ ja terveys Suomessa 2012 -tutki-muksen mukaan työ koettiin henkisesti rasittavaksi useimmiten kuntasektorilla. Toiselle sijalle nousi valtio ja kolmannelle yksityissektori.

”Viikoittaiset kokemukset kertovat vakavasta työ-uupumuksesta, kuukausittaiset lievästä. Luvut puoles-taan kertovat siitä, että työelämä haastaa jaksamisen”, Ahola sanoo.

Työuupumus ei ole sairaus, mutta se vie joskus sairauslomalle. Paluu työpaikalle edellyttää tukea koko työyhteisöltä. Parasta ennaltaehkäisyä on riittävän varhainen puuttuminen.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Em

ma

Grö

nqvi

st

UUSI-KAIKU | 2014 47

Oleellista työuupu-muksen synnyssä on työn voimavarojen ja vaatimusten ristiriita. Tilanne huononee vä-hitellen, jos ratkaisuja ei löydetä riittämättö-mien selviytymiskei-nojen takia. Uupu-mukselle altistavia tekijöitä löytyy niin työstä kuin tekijästä.

AIKALISÄN PAIKKA

Milloin homma sitten menee niin sanotusti överiksi? ”Vähitellen kehittyvän uupumuksen oireita ei ole help-po huomata. Työntekijä ei välttämättä itse huomaa uu-pumustaan, vaan menee suomalaisella sisulla eteenpäin vaikka hammasta purren”, Ahola vastaa.

”Kuormittunutta vaivaa usein niin sanottu putkinäkö. Aikalisää ei ymmärretä ottaa, kun yritetään vain selvitä vielä tästä projektista tai vielä tämä kuukausi loppuun. Ajatellaan, että sitten helpottaa huomaamatta sitä, että ensi kuus-sa odottavat jälleen uudet projek-tit.”

Työuupumus ei kehity viikossa tai kuukaudessa. Absoluuttista ai-karajaa ei ole olemassakaan, kos-ka jokainen tilanne on erilainen,

mutta karkeasti arvioiden työuupumuksen kehittymi-seen menee kuukausia, joskus jopa vuosia.

EN JAKSA ENKÄ PYSTY

Yksi työuupumuksen oireista on kokonaisvaltainen yleisväsymys, joka kehittyy pitkään jatkuneesta pinnis-telystä tavoitteiden saavuttamiseksi ilman riittäviä toi-mintaedellytyksiä. Lepo ei enää virkistä eikä väsymys liity mihinkään yksittäiseen urakkaan.

Työntekijä kyynistyy ja asenne työtä kohtaan muut-tuu. Kun millään ei ole periaatteessa mitään väliä, mik-si enää edes yrittää. Kyynistyminen on tietynlainen puolustautumiskeino mahdottomassa tilanteessa, mut-ta ei tahdonalainen valinta.

Myös ammatillinen itsetunto karisee. Pystyvyyden ja aikaansaamisen kokemukset vähenevät ja omakuva työntekijänä muuttuu: Olen huonompi kuin aiemmin ja huonompi kuin muut.

”Työuupumuksessa on kyse jatkuvasta kuormittu-misesta ilman hengähdystaukoja, jolloin usko omaan selviytymiseen alkaa rapautua. Ihminen alkaa epäillä, ettei jaksa eikä pysty. Hallinnan tunne hiipuu”, Ahola kuvailee.

LAKIKIN EDELLYTTÄÄ PUUTTUMISTA

Mitä sitten pitäisi tehdä? Pitkittyneessä tilanteessa rat-kaisujen löytäminen on vaikeaa eivätkä pienet korjaus-liikkeet enää tepsi. Kun hälytysmerkit ovat punaisella, ollaan jo aika pitkällä.

AIKALISÄÄ EI YMMÄRRETÄ OTTAA, KUN YRITETÄÄN VAIN SELVITÄ

VIELÄ TÄSTÄ PROJEKTISTA TAI VIELÄ TÄMÄ

KUUKAUSI LOPPUUN.

Työterveyslaitoksella työskentelevä Kirsi Ahola on koulutukseltaan työterveyspsykologian dosentti, joka on erikoistunut henkiseen hyvinvointiin, mielenterveyteen, stressiin, työnkuormituksen arviointiin sekä työuupumukseen.

”Pelkästään sairauspoissaolojen määrä ei kerro riit-tävästi. Hiljaisempia hälytysmerkkejä tulisi huomata jo aiemmin. Joskus merkiksi riittää vain tunne siitä, että jokin on nyt pielessä”, Ahola sanoo.

”Asian esiin tuominen ei ole aina helppoa. Harva yt-neuvottelujen painaessa päälle uskaltaa ottaa jaksamis-ta esiin, jottei leimaudu heikoksi tai valittajaksi. Kan-nattaakin ennemmin puhua työn kielellä esimerkiksi työn sujumisesta tai tavoitteisiin pääsemisestä. Pu-heeksi ottaminen vaatii taitoa esimieheltä sekä sopivaa ilmapiiriä työyhteisöltä.”

”Jo työturvallisuuslaki edellyttää, että asioihin puu-tutaan. Työntekijöillä on esiintuomisvelvoite ja työnan-tajalla huolehtimisvelvoite. Jokainen voi huolehtia työ-kaveristaan vaikkapa vain antamalla mahdollisuuden pysähtyä juttelemaan.”

Jonain päivänä voi kuitenkin koittaa se aamu, jol-loin ei jaksa enää edes nousta sängystä. Vaikka uupu-mus ei näyttäytyisikään näin voimakkaasti, se voi silti johtaa työkyvyn laskuun ja viedä sairauslomalle. Jois-sain tapauksissa sairauslomaa parempi vaihtoehto on

tukea työssä pysymistä järjestämällä väliaikaisia työjär-jestelyjä esimerkiksi muuttamalla työnkuvaa.

TERVETULOA TAKAISIN TÖIHIN!

Paluu sairauslomalta työelämään edellyttää tukitoimia, jotka on usein kirjattu varhaisen tuen malliin. Aholan mukaan paluuta kannattaakin tukea kaikin tavoin, sillä valtaosa sairauslomalla olevista haluaa takaisin töihin. Työhön paluu on myös työnantajan etu.

”Työntekijällä tulee olla tunne siitä, että hänet ha-lutaan takaisin töihin. Kun esimies pitää sairausloman aikana säännöllisesti yhteyttä, työntekijä tietää, ettei häntä ole unohdettu. Kun työntekijällä on tunne siitä, että työpaikalla ollaan valmiita joustoihin ja pehmeään laskuun, työhön paluu yleensä nopeutuu.”

Hyviä tukikeinoja ovat esimerkiksi väliaikaisesti kevennetyt työtehtävät tai lyhennetty työaika. Tämä ei kuitenkaan saa tapahtua siten, että Pekan paluuta tu-keva räätälöity työnkuva tiristetään Kaijan selkänahas-ta. Tukea voi saada lisäksi Kelalta osasairauspäivärahan muodossa sekä eläkeyhtiöiltä. ”Tukimalleilla on saavu-tettu hyviä tuloksia”, Ahola korostaa.

”Paluussa tärkeä on niin ikään työterveyshuollon rooli sekä koko työyhteisen tuki. Esimiehen tehtävä-nä on pitää työyhteisö ajan tasalla. Yhdessä kannattaa myös keskustella, miten Pekan paluuta voidaan tukea, jotta hän tuntisi itsensä tervetulleeksi.”

TYÖHÖN PALUU NOPEUTUU, KUN

TYÖPAIKALLA OLLAAN VALMIITA JOUSTOIHIN JA

PEHMEÄÄN LASKUUN.

NÄIN TUET TYÖHÖN PALUUTAVinkkejä esimiehille1. Pidä yhteyttä pitkällä sairauslomalla olevaan työntekijääsi.

2. Tuo esille, että hänen paluutaan toivotaan, mutta älä painosta.

3. Kerro, että työpaikalla ollaan valmiita työjärjestelyihin työhön paluun yhteydessä.

4. Järjestä ennen paluuta työterveysneuvottelu, jossa sovitaan käytännön asioista.

5. Valmista työyhteisöä työntekijän paluuseen.

6. Muista, että terveystiedot ovat luottamuksellisia.

7. Seuraa, miten paluu onnistuu. Ole käytettävissä keskusteluihin työyhteisössä.

8. Ole kärsivällinen ja hae erilaisia ratkaisuja. Työkyvyn tuki kannattaa!

UUSI-KAIKU | 2014 49

Kalenteri täyttyi kokouksista, joissa istuin puheenjohtajana, sihteerinä, esit-telijänä tai projektipäällikkönä. Olin onnekas, kun osasin kirjoittaa nopeasti – sain pöytäkirjat ja esittelyt sekä pape-rityöt tehtyä nopeasti. Myös työpäivät valuivat nopeasti, ja aina oli tehtävää.

Töissä oli jatkuva kiire kokouksesta toiseen, joten hommat kasaantuivat. ”Kyllä minä teen ja hoidan asian” – oli mantra, jota hoin. Jossain vaiheessa hukuin mantraan. Tein työlistaa, mikä auttoi tilannetta hetkittäin.

Työtehtävät olivat kiinnostavia ja tartuin niihin aina innolla ja valtavalla kiinnostuksella. Sain onnistumisen iloa tehdyistä töistä, ja uusia haasteita tuli aina vain lisää.

Rästihommat raahasin kotiinRaahasin työkannettavan kotiin aja-tuksena tehdä rästihommia telkkarin ääressä. Aina en onnistunut kotitöiltä-ni saamaan rauhallista hetkeä. Lasten nukkumaanmenon jälkeen iltamyöhällä sain seuraavan päivän tarvittavat esi-

telmät valmiiksi, ja adrenaliini virtasi. Olin väsynyt, mutta heräsin aamuyöstä miettimään esitelmää. Tilanne paheni ja kannettava kulki mukanani, vaikka en saanut työasioita kotona tehtyä.

Etäesimiehenä yritin panostaa sii-hen, että voisin keskustella alaisteni kanssa joka viikko – kannattelin esi-miessuhdetta yksin. Kyllä esimiehisyys on mielestäni kahden kauppa. Vaikea on keskustella, jos vastapuoli ei tee koskaan aloitetta. Alaisten ongelmat herättivät öisin ja mietin, miten niitä pitäisi ratkoa. Samaan syssyyn mietin, miten auttaa poikaa kotiläksyissä. Mies lähti taas työmatkalle ja olin yksin.

Roikuin netissä, vaikka kokous oli jo alkanut. Taas tuli sähköposti, johon pitäisi heti reagoida. En jaksa enää. Aja-tukset olivat puuroa ja unohdin asioita. Sähköpostista tuli nykytyöni paholai-nen. Kiireessä en sisäistänyt lukemiani sähköposteja. Jos opin mitään esimie-henä sähköpostikaaoksesta, niin ainakin sen, että tehtäväksiantoja ei saisi kos-kaan tehdä sähköpostin välityksellä.

Totaalinen pysähdys

Sitten alkoivat huimaukset, sydämen-tykytykset ja paniikki salpasi toimin-takyvyn. Työkaveri tarrasi olkapäähän ja sanoi, että nyt sinun on mentävä työterveyteen. Verenpaineet huitelivat omilla lukemilla. Soitin pomolle: taisi tulla pysähdys.

Työn positiivinen imu oli vetänyt mi-nut sellaiseen vauhtiin, etten pysähty-nyt millään. Olin aina myöntynyt kaik-keen, enkä tunnistanut stressin merk-kejä. Fyysiset oireet olivat pikkuhiljaa salakavalasti syösseet minut kuiluun, josta ylöspääseminen vie aikaa.

Alkoi 3 kk:n sairausloma. Ennen si-tä en ollut ikinä pitkään poissa töis-tä, vain flunssan tai lapsen sairauden vuoksi muutaman päivän. Ensimmäise-nä sairauslomapäivänä kirjoitin pitkän sähköpostin esimiehelleni, jossa selvitin kaikki keskeneräiset työt, josko niitä jo-ku hoitaisi poissaollessani. Pomo totesi minun olleen ylityöllistetty. Asiaan oli tehtävä korjaus.

PAINA JARRUA AJOISSA!Se söi minua viimeisen viiden vuoden aikana hiljalleen ja huomaamatta – stressi nimittäin. Huomasin selailevani iltapäivälehtiä, vaikka takaraivossa huusivat tekemättömät työt. Nettiin uppoutuminen oli pakokeino.

Teks

ti n

imim

erkk

i ”K

yllä

täst

ä se

lviä

ä” K

uvat

Kuv

itus

kuvi

a

UUSI-KAIKU | 201450

Työnantajan ymmärrys ja empa-tiakyky oli esimerkillistä, mikä helpot-ti syyllisyyden tunnetta. Työterveys tutki ja sulki pois sairauksia. Lopulta diagnoosina oli stressin aiheuttama paniikkihäiriö, josta oli ilmaantunut va-roitusmerkkejä aika-ajoin jo 10 vuotta sitten. Siinä sitten makasin kotisohvalla ja katsoin kokkausohjelmia. Liikunta oli jäänyt ja ylipainoa kertynyt. Olin yksin. Kävin sairauslomalta töissä keskustele-massa töiden vähentämisestä, ja niitä-hän sitten napsittiin pois.

Tuntui, että olin epäonnistunut, kun tehtäviä jäi jäljelle vain murto-osa. Pomo kuitenkin vannotti, että kyllä mi-nua tarvittiin edelleen. Alaisten määrä puolitettiin, mutta hankalien tapausten hoitoon en ainakaan siinä vaiheessa saa-nut ohjeita. Tuntui välillä, että työka-verit joutuivat tiukoille minun poissa-olon vuoksi, mikä aiheutti syyllisyyden tunnetta.

Kävelin ja kävelin ja vielä kerran kävelin. Vaikka päässä oli vanne, niin kä-velin. Pikkuhiljaa vanne löystyi ja löysin itsestäni taas intoa. Työkaverit pitivät yhteyttä ja kaipailivat – kerroin palaa-vani töihin. Työhön paluu ei kuitenkaan onnistunut ihan kuin ”strömsössä”. En-simmäisenä työaamuna paniikkikohtaus alkoi jo kotona. Yritin, mutta ei siitä tul-lut mitään. Palasin kotisohvalle.

Elämä alkoi kantaa

Pikkuhiljaa alkoi paraneminen, paniikki-häiriöön annetut lääkkeet tehosivat ja ”säikähtänyt olo” jäi unholaan. Toisen sairauslomajakson jälkeen sovin pomon kanssa, että ensimmäisinä päivinä teen lyhyempää päivää.

Sitten tuli se päivä, jolloin olin töis-sä koko päivän. Luin sähköposteja ja yritin päästä kärryille. Pyysin työka-vereita perehdyttämään minua missä mennään. Tuntui, että työkavereilla oli kiire enkä perehdyttämistä saanut ihan heti.

Työsähköpostit eivät enää häirin-neet ja sain rauhassa lukea puolen vuoden takaisia kirjeenvaihtoja. Kaikki tuntui uudelta. Huomasin sähköpos-tivastauksistani, kuinka kova halu mi-nulla oli onnistua työssäni ja osoittaa osaamiseni.

Nyt leppoisat työpäivät ovat arkea ja teen töitä tasaisen varmasti. Omien rajojen etsiminen on vielä alkutekijöis-sä, sillä töitä napsin järjestyksessä vä-hän kerrallaan. Sähköposti ei ole enää käskyttäjä ja nettilehtiä ei tule selail-tua. Kaikkinensa tunnen olevani työn kanssa tasapainossa.

Tärkeitä asioita paranemisessa ovat olleet avoimet keskustelut työnantajan ja työkavereiden kanssa. Kerroin paniik-kihäiriöstä ja nyt turvallisuuden tunne töissä on lisääntynyt ja kohtaukset ovat pysyneet poissa.

Pari kuukautta töissäOn ollut jo useita tilanteita, jolloin tuntemukset kiireestä ja stressistä ovat vallanneet minut. Ohuella trapetsil-la taiteilen vielä, mutta parantuminen on alkanut. Työhön paluussa tärkeik-si muodostuivat työkavereiden luoma turvallisuuden tunne, esimiehen empa-tia ja itsestään huolehtiminen mm. lii-kunnan avulla sekä tärkeimpänä oman puolison tuki.

Nyt jo kaksi kuukautta töissä ollee-na ja useita vaikeitakin neuvotteluita läpikäyneenä tunne omasta vahvuudes-ta on alkanut palata. Pieniä stressitilan-teita kestän jo, mikä on antanut minulle toivoa. Ei stressitöntä työelämää ole tä-nä päivänä olemassakaan. Siksi noiden stressitilanteiden kestäminen on ollut minulle tärkeää. Paraneminen on jo hy-vällä mallilla!

UUSI-KAIKU | 2014 51

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

EETTISYYTTÄYHTEISTOIMINTAAN

Vastikään julkaistu yt-neuvotteluja tarkasteleva kysely-tutkimus osoittaa, että henkilöstön mielestä organisaa-tioiden johto ei tue riittävästi työilmapiirin palautumis-ta prosessin jälkeen. Vastauksista ilmeni, että irtisa-nomistilanteissa moni arvostaa tarjottua valmennusta ja erilaisia koulutusratkaisuja – näillä on iso vaikutus henkiseen hyvinvointiin.

Tieturin, Sopranon ja EBEN Finlandin teettämään kyselyyn vastasi yli 300 työntekijää, jotka edustivat suurelta osin ylempiä toimihenkilöitä. Tuloksia esittele-vässä aamuseminaarissa yritysmaailman edustajat nos-tivat esille eettisiä näkökulmia, joita organisaatio jou-tuu kohtaamaan yhteistyöneuvotteluiden eri vaiheissa.

Paria julkisuuteenkin noussutta yt-prosessia uransa aikana eri mainostoimistoissa luotsannut, TBWA Hel-singin varatoimitusjohtaja Marco Mäkinen ehdottaa, että johto pohtisi erityisesti kolmea kysymystä:

”Ovatko irtisanomiset tai lomautukset vältettävissä, ellei, miten ne voidaan perustella? Toteutetaanko ne oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti? Entä, kerro-taanko asioista rehellisesti ja läpinäkyvästi?”

Mäkinen muistuttaa, että irti sanottavien tai lo-mautettavien valinta sisältää väistämättä arvolatauk-

sia. ”Nuoret vastaan kokeneet, miehet vastaan naiset, eri ammattiryhmät vastakkain tai muutoksen vastusta-jat vastaan sen edistäjät. Nämä herättävät aina keskus-telua.”

Lainsäädäntö ja oikeuskäytännöt ovat sellaisia, että niiden taakse on Marco Mäkisen mukaan helppo piilou-tua. ”Sisäisestä viestinnästä tulee huolehtia muullakin tavalla kuin lisäämällä tiedote intraan. Keskusteluille ja kohtaamisille on varattava tilaa. Työnsä säilyttävien pitää myös voida luottaa, että edessäpäin siintää tule-vaisuus.”

TUKEA UUSILLE POLUILLE

Nokian rakennemuutos vietiin läpi sen tueksi perus-tetun Bridge-ohjelman avulla. Muutos kosketti 18 000

nokialaista, joista 5 000 työskente-li Suomessa.

Suuryrityksen ohjelmasta vas-tannut Pekka Pesonen kertoo, että henkilöstölle tarjottiin viisi erilaista polkua. Vaihtoehtoina olivat uuden työn löytäminen joko talon sisältä tai ulkopuolelta sekä yrittäjäksi tai opiskelijaksi siir-

tyminen. Ihmiset saattoivat ryhtyä etsimään itselleen myös täysin uutta polkua, johon he saivat neuvoja ja ohjausta.

Irtisanotun tai lomautetun työntekijän näkökulmasta yhteistoimintaneuvottelut tuntuvat harvemmin eettiseltä. Vähemmälle huomiolle jää myös työilmapiirin palautuminen yt-prosessin jälkeen.

KESKUSTELUILLE JA KOHTAAMISILLE ON VARATTAVA TILAA.

UUSI-KAIKU | 201452

”Heti lähtönsä jälkeen 60 prosenttia löysi seuraa-van stepin Nokian jälkeiselle uralleen. Uusia yrityk-siä syntyi reilu 1 000, joista tukipaketin avulla yli 400 Suomeen. Jälkikäteen peräti 85 prosenttia ihmisistä on ilmaissut olevansa joko tyytyväinen tai hyvin tyytyväi-nen saamaansa tukeen”, hän listaa panostuksen tuomia hyviä tuloksia.

Pesosen mukaan myös yritys itse hyötyi, sillä tuo-tekehitys- ja tuotanto jatkuivat keskeytyksettä, kolhut maineelle jäivät vähäisiksi ja Nokian arvot jäivät elä-mään myös pois lähteneiden mielessä.

”Tukiohjelmien toteutuksen tulee aina perustua yhtiön arvoille. Ulkopuolisia asiantuntijoita kannat-taa hyödyntää, mutta tekemisen ydintä ei ole syytä ulkoistaa. Vetäjäksi kannattaa valita seniori omista joukoista.”

HYVÄ YHTEISTOIMINTA ON NÄKYVÄÄ

HR-yhteyspäällikkönä pitkään valtiolla työskennellyt Marja Paananen painottaa, että yhteistoiminta tuli-si nähdä virastoissa ja työyhteisöissä laajemmin kuin pelkkinä yt-neuvotteluina. ”Kyseessä on johtamisen osa-alue, joka mahdollistaa henkilöstön osallistumisen ja heijastuu motivaation ohella myös työilmapiiriin ja sitä kautta tuloksellisuuteen.”

Hyvä yhteistoiminta on jatkuvaa ja avointa vuoro-puhelua, jossa kuunnellaan ja arvostetaan osapuolten mielipiteitä. ”Yhteinen keskustelufoorumi auttaa ke-hittämään työyhteisöä rakentavasti. Parhaassa tapauk-sessa ikäviltä toimenpiteiltä voidaan jopa välttyä”, hän sanoo.

Valtion työpaikoilla on Paanasen mukaan tarjolla yh-teistoimintavalmennusta niin johdolle, esimiehille kuin henkilöstön edustajille. Perusteet tunnetaan ja niiden noudattamisesta huolehditaan varsin hyvin, ovathan laiminlyönnit sanktioituja.

Erityisesti muutostilanteissa, joissa on kyse henki-löstön vähentämisestä, liikutaan sekä työnantajan että

työntekijöiden kannalta epämukavuusalueilla.”Säästötarpeet on kyettävä perustelemaan luo-

tettavien ja avoimien laskelmien avulla. Tästäkin huolimatta syntyy tilanteita, joissa on tehtävä ikä-viä päätöksiä”, Paananen toteaa. ”Aina ei voida saa-vuttaa jokaisen työntekijän kannalta kohtuullisia ratkaisuja tai muutosten todellisia haittoja ei kaikil-ta osin pystytä etukäteen arvioimaan. Myös silloin on tärkeää, että päätökset perustellaan.”

ENNAKOIVA JA OSALLISTAVA STRATEGIATYÖ

Marja Paanasen mielestä johtamisen on täytettävä oi-keudenmukaisuuden, tasapuolisuuden ja avoimuuden sekä perusteltavuuden kriteerit. Hyvään yhteistoimin-taan kuuluu henkilöstön mukanaolo myös strategian määrittelyssä.

”Strateginen henkilöstösuunnittelu ja yhteistoimin-ta perustuvat ennakointiin. Siinä määritellään, mitä tehtäviä virasto tekee tulevaisuudessa, mitä kenties jätetään pois ja minkälaisiin henkilöstövaikutuksiin on syytä varautua.”

”Valitettavan usein yhteistoiminta näyttäytyy vain kriisitilanteen työvälineenä, jossa toimenpiteet on polkaistava tässä ja nyt. Henkilöstö kokee työantajan toiminnan helposti hallitsemattomana poukkoiluna, mikäli erilaiset vaihtoehdot on jätetty pohtimatta”, Paananen muistuttaa.

MAHDOLLISUUKSISTA VIESTIMISTÄ

Yhteistoimintaneuvottelu tarjoaa johdolle otollisen ti-laisuuden viestiä sekä talon sisällä että ulospäin organi-saation vahvuuksista sekä uudesta suunnasta.

”Normaaliin toimintaan on voitava palata mahdol-lisimman nopeasti. Tällöin työyhteisö joutuu suoriutu-maan tehtävistään kenties pienemmin resurssein, sillä muutostoimenpiteillä on tähdätty siihen, ettei entinen meno voi jatkua”, Marja Paananen sanoo.

Hän muistuttaakin, että uudistuminen merkitsee uuden yhteisöllisyyden luomista. Samalla myös orga-nisaation kulttuuria ja toimintatapoja pitää uskaltaa muuttaa.

Kaiken kaikkiaan muutos synnyttää uusia mahdol-lisuuksia, joista johdon kannattaa viestiä aktiivisesti ja toimia itse esimerkkinä. Työn imuun panostaminen ja työuupumuksen ehkäiseminen ovat listan kärjessä.

”Osaavan henkilöstön saaminen on kaikilla työmark-kinasektoreilla lähitulevaisuuden haaste, myös val-tionhallinnossa. Hyvää työnantajakuvaa ei rakenneta hetkessä.”

YHTEISTOIMINTA ON JOHTAMISEN OSA-ALUE, JOKA

MAHDOLLISTAA HENKILÖSTÖN OSALLISTUMISEN JA HEIJASTUU

MOTIVAATIOON, TYÖILMAPIIRIIN JA TULOKSELLISUUTEEN.

UUSI-KAIKU | 2014 53

Pahoinvointi juontaa epäoikeudenmukaisuuden

kokemuksesta.

Ylijohtaja Juhana Vartiainen, VATT, Työterveyspäivillä 2013

Työelämäkouluttajat jäisivät työttömiksi, jos muistaisimme joka aamu sanoa ”hyvää

huomenta”, lähtiessämme töistä ”kiitos tästä päivästä, nähdään huomenna.” ja siinä välissä

”kiitos.” Ja joskus jopa ”anteeksi.”

Kirjailija ja työterveyslääkäri Pekka Seppänen Iltasanomissa

Ihmistä ei sanota hyväksi siksi, että hänellä on hyvä äly vaan siksi,

että hänellä on hyvä tahto.

Italialainen filosofi Tuomas Akvinolainen

Suomalaisen työyhteisön kommunikaatio on varsin etäistä ja usein työpaikkakokoukset

ja kehityskeskustelut ovat liian johtokeskeisiä. Kommunikaatiossa pitäisi

lisätä työntekijöiden mahdollisuutta tulla kuulluksi ja toisaalta velvoittaa heitä siihen.

Dosentti Sirpa Syvänen, Tampereen yliopisto

Kaikki työ on kunniallista. Mitä vaatimattomampi työ on, sitä suuremman

kunnian se ansaitsee, joka sen tekee.

Kirjailija Mor Jokai (1825-1904)

Palaute lisää vuoropuhelua. Hyvä palautekulttuuri

käynnistää ison muutoksen työilmapiirissä.

Johtamisvalmentaja Risto Ahonen

Pirstaleisessa työelämässä on harvoin aikaa perehtyä

ihmisten todelliseen osaamiseen, joten parhaiten pärjäävät ne, jotka kykenevät myymään

itsensä ensisilmäyksellä.

Anna Kontula Aamulehdessä

Sanottua

Koo

nnut

Erk

ki T

akki

nen

Kuv

a K

uvit

usku

va

Mitä jos voisinkin aamulla toimistolle tullessa ottaa tavaksi,

että ovenkahvaan tarttuessani hymyilen? Kun kollega tekee hyvän jutun ja ilahduttaa

minua, kehun häntä? Kiitän jokaisessa tilanteessa? Otan tavakseni sanoa

ensin positiivisen asian?

925 Designin toimitusjohtaja Pekka Pohjakallio Telma-lehdessä

Toisinaan vaikeat asiat poistetaan päiväjärjestyksestä ainakin hetkeksi

nimeämällä työryhmä pohtimaan sitä.

Professori Kaisa Miettinen, Jyväskylän yliopisto

Työilmapiiri välittyy asiakkaille jopa puhelimitse.

Tkt Merja Fischer, Uudista ja uudistu seminaari 2013

Irtisanottu kaipaa kuuntelua ja kunnioitusta, ei voivottelua.

Psykologi-lehti 7/2013

Ihminen tarvitsee kontaktia toisiin ihmisiin. Siksi tuntuukin oudolta,

että moni haluaa käyttää työpäivän pisimmän tauon syömällä yksin.

Toimittaja Tomi Tervo Helsingin Uutisissa

Meillä on olemassa paljon tutkittua tietoa ja myös käytännön hyviä kokemuksia. Hyvällä mallilla on

etenkin työhyvinvointia ja työterveyttä koskeva tutkimus, samoin esimerkiksi myös johtamistutkimus. Valitettavasti tutkimustiedon

soveltaminen Suomessa syystä tai toisesta kuitenkin ontuu pahasti.

Johtava asiantuntija Tuomo Alasoini, Tekes

Kuv

a K

uvit

usku

va