Tervisedenduse projektorganisatsioonide suutlikkuse · 2017. 11. 15. · Tervisedenduse projektorganisatsioonide suutlikkuse hindamine: tagasisideraport 2 Sissejuhatus Projekti „Traumade

0

Tervisedenduse

projektorganisatsioonide suutlikkuse hindamine

Tagasisideraport

Traumade ennetamine Ida‐Viru maakonnas

Jaanuar 2010

Tervisedenduse projektorganisatsioonide suutlikkuse hindamine: tagasisideraport

1

SISUKORD Sissejuhatus .................................................................................................................................................... 2 Võtmeteemad ............................................................................................................................................... 2

Tugevused ............................................................................................................................................. 3 Parendusvõimalused ......................................................................................................................... 3 Ettepanekud ......................................................................................................................................... 4

Hindamistulemused .................................................................................................................................... 5 I Püüdlused ........................................................................................................................................... 5 II Strateegia .......................................................................................................................................... 9 III Organisatsiooni oskused .......................................................................................................... 14 IV Inimesed ........................................................................................................................................ 22 V Süsteemid ja infrastruktuur ..................................................................................................... 27 VI Organisatsiooni struktuur........................................................................................................ 31 VII Kultuur .......................................................................................................................................... 34

Kokkuvõtlik hindamistabel ..................................................................................................................... 36


2

Sissejuhatus Projekti „Traumade ennetamine Ida‐Viru maakonnas“ projektorganisatsiooni (edaspidi lühendatult PO) välishindamine toimus perioodil november 2009 – jaanuar 2010. Eesti Haigekassa (EHK) koostööpartnerina oli välishindajaks Rauno Vinni. Välishindaja eestvedamisel viidi välishindamise seminar läbi 23. novembril ja tagasiside koosolek toimus 6. jaanuaril 2010. Välishindamise seminarist võtsid PO esindajatena osa projektijuht Mirge Orasmaa ja Marge Grauberg. Välishindamisele eelnes PO enesehindamine mais‐juunis 2009. Enesehindamine viidi läbi nii koosolekute kui kirjavahetuse teel ja seda 3‐4 inimese osalusel.

Välishindamise seminaril arutati enesehindamise tulemuste selgitusi ja põhjendusi. Tagasiside koosolekul vaadati koos projektijuhiga ühiselt üle välishindamisel leitud PO tugevused ja parendusvaldkonnad. Üldise kommentaarina enese‐ ja välishindamiseprotsessi läbiviimise kohta soovib välishindaja välja tuua, et edaspidi võiks enesehindamist teha laiemas grupis, et maksimeerida selle positiivset mõju uute ideede leidmisel ja meeskonnas parendusvaldkondade osas konsensuse saavutamiseks.

Ida‐Viru traumade ennetamise PO enesehindamise ja välishindamise lõpptulemused langesid kokku – mõlemal juhul oli kõikide võtmeelementide hinnete koondsummaks 111 punkti (maksimum on 179 punkti) ja keskmiseks hindeks 2,52 (maksimumhinne on 4). Siinjuures tuleb märkida, et kokkulangevus on juhuslik, sest välishindamise käigus toimus üsna mitmetes hindamiskriteeriumides taseme muutmine kas kõrgemaks või madalamaks. Hinde korrigeerimine toimus eelkõige nendes alakriteeriumides, kus välishindaja tõi alakriteeriumi olemuse kohta lisaselgitusi (PO ei olnud iseseisval hindamisel täielikult mõistnud n.ö küsimuse sisu, ka enesehindamise raportis oli märgitud, et kohati jäid maatriksi küsimused ebaselgeks). Kuid oli ka alakriteeriume, kus hinne tõusis tänu täiendavate tõendite toomisele PO esindajate poolt.

PO oli enesehindamise raportis välja toonud mitmeid tugevusi ja parendusvaldkondasid (ning isegi esitaud ettepanekuid), mis välishindaja nägemusega kokku langesid. Tagasideraportis välishindaja poolt lisatud parendusvõimalusi ei tuleks võtta kriitikana, vaid võimalusena oma PO‐d edasi arendada. Samuti tuleks soovituslikuna käsitleda raportis toodud ettepanekuid (meeldetuletuseks – välishindamise eesmärk ei olnud tuvastada kõrvalekaldeid EHK‐ga sõlmitud projekti juhtimise lepingust).

Välishindaja tänab Ida‐Viru traumade ennetamise projekti liikmeid hea koostöö eest.

Võtmeteemad Alljärgnevalt on ära toodud enesehindamise raportist ja välishindamisest enim kõlama jäänud tähelepanekud ehk võtmeteemad. Ida‐Viru traumameeskonna tugevaimaks valdkonnaks osutus antud hindamismaatriksi põhjal kultuur. Ülejäänud võtmevaldkondades oli tase üsna ühtlane – kas veidi kõrgem või madalam hindest 2,5. Ainuke rohkem eristuv võtmeelement – seekord nõrgema tulemusega – oli strateegia hindega 2. Siinkohal tuleb esile üks Ida‐Viru tegevuskeskkonda iseloomustav tegur, mis PO tulemuslikkust mõjutab. Ida‐Viru maakonnas puudub tugev traumade ennetamise alane tegevus maavalitsuses ja kohalikes omavalitsustes (KOV). Kuid viimatinimetatud asutused omavad olulist mõju maakonnas laiema sotsiaalse mõju saavutamisel tervisedenduses (sh traumaennetuses). Siiski – maakondliku tasandi osapoolte madal initsiatiivikus küll mõjutab PO tulemuslikkust – aga ei saa olla takistuseks PO enda strateegia kujundamisel (strateegia peabki lähtuma olemasolevatest võimalustest ja piirangutest, sh tegevuskeskkonnast tulenevate piirangutest, mida PO saab väiksemas või


3

suuremas ulatuses mõjutada). Tuleb nõustuda PO enda järeldusega, et kindlasti tuleb aktiveerida koostööd maavalitsusega ja ka kohalike omavalitsustega. Oluline samm astuti selles suunas peale välishindamise seminari kui 2009. a. detsembris toimus seminar KOVidele. Seminaril osales 23‐st Ida‐Viru KOVist 19 omavalitsuse esindajad (peamiselt vallavanemad). Lepiti kokku, et iga KOV määrab isiku, kes saab olema kontaktisikuks KOVi siht‐ ja sidusrühmade ning PO vahel. Samuti arutati KOVide vajadusi traumaennetuse valdkonnas.

Tagasisideraportis esile tõusnud tähtsamad asjaolud:

Tugevused

• Loodud projekti meeskond koosneb tervisedendusliku töö kogemustega spetsialistidest, projekti põhitäitjad on tegutsenud pikaaegselt.

• Olemas on toimiv traumade ennetamisele suunatud lasteaedade koostöövõrgustik Narva linnas.

• Taktikalised planeerimis‐ ja otsustusprotsessid on välja kujunenud. PO‐l on olemas projekti (plaanis esitatud) eesmärgid ja tegevuskava, mille elluviimist jälgitakse (aruandlus EHK‐le, PO koosolekud).

• Finantsoperatsioonide juhtimine on vastavuses organisatsiooni vajadustega. • Tugevusteks on ühised tavad, väärtused ja tõekspidamised, mis on tekkinud kauaaegse

koostöö tulemusena.

Parendusvõimalused

• Missioon ja visioon on seatud üleeelmisel projektiperioodil ning vajavad projekti meeskonnas läbi vaatamist ja uuendamist. Üldeesmärgile (kõrgemale eesmärgile) lisaks peab olema läbimõeldud konkreetsed alaeesmärgid, mis on jõulised, saavutatavad, ajaliselt täpselt määratletud jne.

• Teatud strateegia elemente võib projekti plaanist leida, kuid üheselt võetav strateegia käsitlus siiski puudub. Seetõttu on raske hinnata, kas PO tegevuskavas toodud tegevused on ka tegelikkuses olulised ja millised vähetähtsad (teisiti öeldes, kas tehakse õigeid asju) ning kas nad on ka parimal moel ellu viidud (õigeid asju tehakse õigesti).

• Ida‐Viru Maavalitsusega koostöös võiks luua maakonna vigastuste ennetamise strateegia. Selleks on tarvis viia uuele tasemele partnerlus maavalitsusega, sest efektiivne vigastuste ennetamine ja turvalisuse suurendamine maakonnas ainult PO initsiatiivil on väga keeruline.

• PO tegevust peaks rohkem siht‐ ja sidusgruppidele tutvustama (avalike suhete ja turunduse arendamine).

• Arvestades olukorda, et maakonnas on väga vähe tervisedenduse kogemustega spetsialiste, siis olemasolevad on tööga ülekoormatud. Siit tulenevalt on ühest küljest tarvidus olemasolevate inimeste töö efektiivsemaks muutmine ja teisest küljest vajadus uute inimeste kaasamiseks. Tuleb nõustuda PO enesehindamise raporti järeldusega, et inimressursside planeerimisele peab pöörama suuremat tähelepanu, teha selles valdkonnas põhjalik analüüs ning vajalikud muudatused (sh meeskonna täiendamine, et haarata tegevustesse n.ö värsket verd ja muuta seeläbi tööd efektiivsemaks).

• Kvaliteedi analüüsimisel ja parendustegevuste planeerimisel peaks kasutama täpsemaid mõõdikuid ja enamaid allikaid/meetodeid. Olemasolevate/kättesaadavate statistiliste näitajate kaardistamine ja sidumine PO eesmärkidega on oluliseks arendustegevuseks.

• Organisatsiooni arendamise lõigus on esmavajadused PO toimimiseks kaetud, kuid organisatsiooni toimimise korraldus vajab siiski mõningaid kokkuleppeid, nt töökorra kehtestamise näol.


4

Ettepanekud

• Organisatsiooni missioon, visioon, kõrgemad eesmärgid ja alaeesmärgid võiks määratleda PO „arengukavas“ või mõnes muus taolises (töö)dokumendist (siin on silmas peetud PO nägemust traumanõukogu strateegiast). Koos juhtpõhimõtete kompleksiga tuleb kavandada PO strateegia ja teha see PO „arengukava“ osaks.

• PO „arengukava“ koostamisel võiks olla abiks võtmevaldkondade ehk nende n.ö kriitiliste edutegurite sõnastamine, millega tegelemine omab olulist mõju ja aitab enim projekti püüdluste ning eesmärkide saavutamisele kaasa. Seejärel on lihtsam leida vastuseid küsimusele „kuidas“ me eesmärkideni jõuame (strateegia) ja mida on tarvis selleks teha (tegevuskava).

• Teha lobby‐tööd, et Ida‐Viru Maavalitsus looks maakondliku vigastuste ennetamise strateegia; selleks koostada PO nägemus traumanõukogu strateegiast, et suurendada maakonna tasandi partnerite aktiviseerumise tõenäosust ja saavutada suurem mõju maakonna vigastuste ennetamise strateegia kujundamisel.

• Analüüsida edaspidi kvaliteedi/tulemuslikkuse küsimusi regulaarselt (nt uuele planeerimistsüklile eelnevalt viia läbi tegevuste kvaliteedi ja prioriteetsuse analüüs võimestamise meetodil).

• Aktiivsemalt tuleb tegutseda kohaliku meediaga koostöö leidmiseks ja arendamiseks (seda vajadust oli PO enda poolt samuti rõhutatud).

• Inimeste arendamiseks ja motiveerimiseks võiks uurida meeskonnaliikmete koolitusvajadust ja –huvi ning koostada koolitusplaan (vajab vastavate ressursside planeerimist projekti eelarves).

• Koostada tuleks PO töökord (mis käsitleb sellised küsimusi nagu kohtumiste sagedus, missuguses kooseisus võetakse otsuseid vastu – kas kitsamas või laiemas ringis, kuidas kaasatakse teisi osapooli, millal/kuidas toimub (strateegiline) planeerimine, missugune on tulemuste analüüsimise sagedus ja korraldus jne).

5

Hindamistulemused

I Püüdlused

1 Selge vajadus võimekuse

suurendamiseks 2 Algne võimekus olemas 3 Tavapärane võimekus olemas 4 Kõrge võimekus olemas

Missioon

Missioon puudub või pole organisatsiooni olemasolu üldse põhjendatud; puudub selgus või on isikupäratu; missiooni kandepind väike või mõeldakse sellele harva

Organisatsiooni olemasolu nõrgalt põhjendatud, kajastab vähe selle väärtusi ja eesmärke, kuid puudub selgus; missiooni kannavad vähesed; puudub laiem kooskõlastus või viidatakse sellele harva

Organisatsiooni olemasolu selgelt põhjendatud ning peegeldab selle väärtusi ja eesmärke; paljud töötajad on missiooni teadvustanud ja sellele viidatakse tihti

Väga selge organisatsiooni olemasolu põhjendus koos väärtuste ja eesmärkidega ning kooskõlas tegelikkusega; missioonil on lai kandepind organisatsioonis ja sellele viidatakse sageli

PO tase X

Selgitused ja põhjendused

PO missiooniks on olla vigastusi ennetava käitumise ja elukeskkonna kujundajaks maakonnas. Missioon (ja visioon) on PO‐l määratletud sellises sõnastuses ühel meeskonna koosolekul juba üle eelmisel projekti perioodil. Seega on PO olemasolu selgelt põhjendatud. Nimetatud missioon (ja visioon) on kirjalikult fikseeritud dokumendis, mis asub projekti kaustas. Missiooni on välistele osapooltele selgitatud näiteks Jõhvi Peremessil, mis on regulaarne sündmus ja kus missiooni on presenteeritud messil osalejatele.

Visioon ‐ selgus

Puuduv või vähene arusaam sellest, missuguseks organisatsioon tahab saada lähtudes missioonist

Mõningane arusaam sellest, missuguseks organisatsioon tahab saada lähtudes missioonist; puudub spetsiifilisus või selgus; vähene kandepind; "seinalehe" staatuses ehk harva kasutatakse tegevuste suunamisel ja prioritiseerimisel

Selge ja konkreetne arusaam, missuguseks organisatsioon tahab saada või mida organisatsioon püüab saavutada; paljud töötajad jagavad visiooni ning seda kasutatakse tegevuste suunamisel ja prioritiseerimisel

Selge, konkreetne ja terviklik arusaam missuguseks organisatsioon tahab saada või mida organisatsioon püüab saavutada; enamik töötajad jagavad visiooni ning seda kasutatakse pidevalt tegevuste suunamisel ja prioritiseerimisel

PO tase X


Projekti visiooniks on olla elanikkonna turvalisust soodustav organisatsioon, kes oma tegevuste kaudu aitab elanikel saada teadlikumaks traumade ennetamise võimalustest ning inimesed käituvad enam vigastuste ohte ennetavalt. Selline visiooni sõnastus


6

on üsna üldine ja sarnane PO missioonile. Konkreetsemad sihid PO tegevusele on seatud projekti plaanis, kus on kirjeldatud projekti eesmärke ja oodatavaid tulemusi. Enesehindamise tulemustes on PO visioonina nimetatud ka ühte projekti prioriteeti, milleks on võrgustiku arendamine. Niisiis arusaam PO püüdlustest tulevikus on olemas ja see on aluseks projekti plaanis toodud tegevuste suunamiseks. Teiselt poolt vaadates võiks visioon PO tulevikust olla üksikasjalisemalt sõnastatud ja mitte nii sarnane missioonile.

Visioon ‐ jõulisus

Visiooni pole sõnastatud Visioon olemas, kuid pole suunatud tulevikku ega esita saavutatavat väljakutset

Visioon olemas, kuid on kas ainult suunatud tulevikku või esitab ainult saavutatava väljakutse

Visioon on olemas ning suunatud tulevikku ja esitab saavutatava väljakutse

PO tase X


Visiooni jõulisuse juures vaadeldakse lisaks seda kas visioon sisaldab konkreetsemaid sihte e saavutatavaid tulemusi või seisundeid (millest tulenevad omakorda madalama tasandi eesmärgid ja tegevused). Praegune visioon on küll „tulevikku suunatud“, aga liiga üldine ja ei „esita saavutatavat väljakutset“ (visioon peaks ideaalis vastama SMART kriteeriumidele e olema spetsiifiline, mõõdetav, meeskonnas kokku lepitud, saavutatav ja ajalise raamiga piiritletud).

Kõrgemad eesmärgid

Visiooni (kui olemas) põhjal ei ole seatud väiksemaid tegevuseesmärke või siis on üldine (siiski ebaühtlane ja ebatäpne) teadmine organisatsiooni saavutatavatest eesmärkidest

Visiooni põhjal on kujundatud konkreetsete eesmärkide kogum; eesmärkidel puudub vähemalt kaks järgmisest neljast kriteeriumist: selgus, jõulisus, mõõdetavus või saavutuste hindamise periood; eesmärke teavad vähesed töötajad või kasutatakse neid harva tegevuste planeerimisel või prioritiseerimisel

Visiooni põhjal on kujundatud konkreetsete eesmärkide kogum; eesmärkidel puudub vähemalt kaks järgmisest neljast kriteeriumist: selgus, jõulisus, mõõdetavus või saavutuste hindamise periood; eesmärke teavad paljud töötajad ning neid kasutatakse tihti tegevuste planeerimisel või prioritiseerimisel

Visiooni põhjal on kujundatud selgete ja jõuliste eesmärkide (kuni 3) kogum, mis on mõõdetavad ning kindlate saavutuste hindamise perioodidega; eesmärke teab enamik töötajaid ning neid kasutatakse pidevalt tegevuste planeerimisel ja prioritiseerimisel

PO tase X


Projekti kõrgemaks eesmärgiks on tervist toetava keskkonna arendamine ja paikkonna suutlikkuse tõus tegelemaks kodu‐ ja vabaaja vigastuste ja mürgistuste ennetamise s.h. alkoholi tarvitamisest tingitud tervisekahjustuste ennetamisega paikkondlike organisatsioonide, võtmeisikute ja kohalike omavalitsuste tegevuse kaudu. Siinesitatud projekti kõrgem eesmärk on esitatud projekti plaanis ja tuleneb EHK pakkumiskutsest. Aga kuna projekti kõrgem eesmärk sarnaselt visioonile on üsna üldine ja puuduvad eraldi sõnastatud projekti eesmärgid (olemas on küll oodatavad tulemused, mida võib tegevuseesmärkidena käsitleda), siis eesmärkide kogum pole piisavalt selge ja konkreetne. PO toob enesehindamise raportis ka ise välja, et praeguseks hetkeks ollakse jõudnud arusaamisele, et eesmärk vajab täiendamist ja täpsustamist.


7

PUNKTISUMMA (max 16 punkti) 10KESKMINE HINNE 2,5

Tugevused • Vaatamata asjaolule, et juhtpõhimõtete kompleks (ehk omavahel loogiliselt seotud missioon‐visioon‐kõrgemad eesmärgid‐madalama

tasandi eesmärgid) pole piisavalt põhjalikult välja arendatud, on PO olemasolu põhjendatud ja teatud arusaam PO püüdlustest olemas. Parendusvaldkonnad • Tuleb nõustuda PO enesehindamise raporti tõdemusega, et missioon ja visioon vajavad projekti meeskonnas läbi vaatamist ja uuendamist

ning et üldeesmärgile (st kõrgemale eesmärgile) lisaks peab olema läbimõeldud konkreetsed alaeesmärgid, mis on jõulised, saavutatavad, ajaliselt täpselt määratletud jne.

• Maakonna arengukavas või mõnes sellega seotud madalama tasandi strateegiadokumendis võiks traumaannetuse alane visioon ja eesmärgid olla kajastatud (nt maakonna tervisenõukogu visiooni ja eesmärkide raames); täna on selle puudumine osaliseks takistuseks jõulise PO visiooni kujundamisel, sest püüdluste realiseerimine eeldab tihedat koostööd maakonna ja KOV tasandil.

Ettepanekud • Projekti meeskonnal uuendada missioon ja visioon, püstitada ajaliselt täpselt määratletud alaeesmärgid. • Ida‐Viru maakonnas puudub dokument, mis käsitleks vigastuste ennetamise eesmärke ja strateegiat maakonna tasandil ja see muudab PO

tegevuskeskkonna keerulisemaks, kuid ei saa olla lõplikuks takistuseks oma eesmärkide seadmisel. PO märgib enesehindamise raportis, et maakonna tasandi dokumenti saab luua riiklik asutus e Ida‐Viru maavalitsus, kuid siin võib väita, et iga organisatsioon – kas püsiv või ajutine – vajab üldisemaid sihte ja konkreetsemaid eesmärke. Seega organisatsiooni missioon, visioon, kõrgemad eesmärgid ja alaeesmärgid (ning järgmises hindamismaatriksi võtmeelemendis käsitluse all olev strateegia) võiks määratleda PO „arengukavas“ või mõnes muus taolises dokumendis. Dokumendi staatus on vähem tähtis kui fakt, et PO‐l on olemas (töö)dokument, mida kasutatakse PO tegevuste planeerimiseks ja kus oleks selgelt ära toodud peamised tegevuse juhtpõhimõtted ja toimimise korraldus, pikaajalised eesmärgid ning strateegia. Taoline dokument oleks aluseks projekti plaani koostamisel järgnevaks projektiperioodiks.

• Selguse huvides esitab välishindaja siin oma arusaama juhtpõhimõte kompleksi ülesehitusest. Esmalt tuleb üle vaadata PO missioon ja visioon, mis peaksid olema püsivama iseloomuga e kehtima mitme aasta vältel. Seejärel tuleb seada kõrgemad eesmärgid või eesmärk ehk saavutatava seisundi või tulemuste koondkirjeldus projekti perioodiks. Kõrgem eesmärk või eesmärgid näitab ära konkreetse projekti perioodi prioriteetsed sihid ja selle alusel saab alameesmärgid määratleda (samuti projekti perioodiks). Ida‐Viru traumaennetuse PO puhul sarnanevad oodatavad tulemused kõige enam sellega mida välishindaja alameesmärkide all silmas peab, aga siin tuleb vahet teha eesmärgil ja oodataval tulemusel. Nt alameesmärk võib olla PO liikmete kõrge kompetentsus, vahendiks on neile koolituse pakkumine ja tulemuseks


8

on tõdemus kas koolitus on toimunud või mitte. Kuid vahendiks/abinõuks pädevuse tõstmisel võib olla ka mentorlus või osalemine teise PO tegevuses või mis iganes kolmandat laadi meede. Sellisel juhul on ka oodatav tulemus teist laadi. See näide demonstreerib, et eemärgid ja oodatavad tulemused ei ole alati üks ja sama asi ning nad tuleb lahus hoida.

• Uuendatud missiooni ja visiooni tuleks suuremas mahus sidusrühmadele tutvustada – nt viidata nendele ettekannetes, koolitustel jne.


9

II Strateegia



Üldine strateegia

Strateegia kas puudub, on ebaselge või seosetu (palju hajutatud tegevusi); strateegia ei mõjuta igapäevaseid tegevusi

Strateegia on olemas, kuid pole selget seost missiooni, visiooni ja kõrgemate eesmärkidega või on seosetu või pole teostatav; strateegiat ei teata laiemalt ja see avaldab piiratud mõju igapäevasele tegevusele

Kooskõlastatud ning missiooni ja visiooniga seostatud strateegia on olemas, kuid pole täielikult elluviidav; strateegiat teatakse ning igapäevane tegevus on sellega mõningal määral seostatud

Organisatsioonil on selge, kooskõlastatud kesk‐ kuni pikaajaline strateegia olemas ning see on saavutatav ja seostub missiooni, visiooni ja kõrgemate eesmärkidega; strateegia on enamikul töötajatest teada ning aitab igal tasandil organisatsiooni igapäevaseid tegevusi ellu viia

PO tase X


Täna vastab PO strateegiale kõige paremini projektiplaani osa „metoodika ja tõenduspõhisus“, mis selgitab kuidas soovitud mõju on võimalik saavutada. Nimetatud projektiplaani osas on mainitud olulisemaid tegevussuundi ja see on üks võimalikke strateegia käsitlusi. Samuti on antud teoreetiline raamistik tervisedenduslikes projektides, mis annab strateegia väljatöötamise üldise aluse selgitades mida võiks teha ja kuidas teha. Fakt, et projekti plaanis ja enesehindamise raportis on esitatud mõned PO prioriteedid ja oodatavad tulemused, näitab, et PO on strateegilisi valikuid langetanud (strateegia on olemas, aga sellel pole selget seost PO juhtpõhimõtetega). PS! Enesehindamise raportis toob PO välja, et Ida‐Viru maakonna üldine vigastuste ennetuse strateegia puudub. Edaspidisel hindamisel peab silmas pidama, et see alakriteerium ei hinda seda, kas strateegia kui dokument on olemas. Punktis vaadeldakse kas strateegia kui lähenemisviis eesmärkide saavutamisele on olemas ja see ei pea alati olema (maakonna tasandi) strateegiadokumendis sätestatud.

Eesmärgid/ tegevusnäitajad

Eesmärgid puuduvad või on üksikud; eesmärgid on ebamäärased või segased ning on liiga kergelt või üldse mitte saavutatavad; puuduvad selged seosed püüdluste ja strateegiaga ning võivad muutuda aastast

Mõnes võtmevaldkonnas on püüdluste ja strateegiaga kooskõlas olevad tegelikkusele vastavad eesmärgid olemas; puuduvad agressiivsus või teetähised, on lühiajalised või

Enamikus võtmevaldkondades on püüdluste ja strateegiaga kooskõlas olevad tegelikkusele vastavad ja mõõdetavad eesmärgid olemas; mitmeaastased eesmärgid on seotud organisatsiooni

Vajalikud mõõdetavad, väljakutsuvad tegevusnäitajad kõigis tegevusvaldkondades; kõik eesmärgid on püüdluste ja strateegiaga tihedalt seotud, iga‐aastased teetähised paika pandud ning


10

aastasse; töötajad ei tea eesmärke või ignoreerivad neid

keskenduvad peamiselt "sisenditele" (teha asju õigesti) ning pole ühiselt kokkulepitud; töötajad võivad eesmärke teada või mitte ning kasutada neid või mitte kasutada

püüdluste ja strateegiaga, kuid puuduvad teetähised saavutuste hindamiseks; keskenduvad peamiselt "tulemustele/väljunditele" (õigete asjade tegemise tagajärjed) koos mõningase tähelepanuga "sisenditele"; töötajad teavad eesmärke ning kasutavad neid tegevuste suunamisel

keskendunud "tulemustele/väljunditele"; töötajad kohaldavad pidevalt tegevusi eesmärkide saavutamiseks

PO tase X


Projektil on olemas projekti plaanis sõnastatud üldine/kõrgem eesmärk. Projekti plaanis on ka oodatavate tulemuste näol tegevusnäitajad ära toodud. Siiski on projekti eesmärk selleks liiga üldine, et hinnata nende seostatust PO püüdluste ja strateegiaga. Konkreetsemate (ala)eesmärkide seadmisest on n.ö „üle hüpatud“ ja kohe peale üldist/kõrgemat eesmärki on sõnastatud oodatavad tulemused. Tegevusnäitajatena oodatavad tulemused siiski annavad informatsiooni selle kohta, mida PO teha tahab – seega võib väita, et mõnes valdkonnas on tegelikkusele vastavad eesmärgid olemas. Alaeesmärkide puudumine lihtsalt ei anna täit kindlust, et tehakse „õigeid asju“. Üks põhjusi seisneb selles, et kuna maakondlik strateegia puudub ja maakondlikul tasandil puuduvad eesmärgid, siis on ka keerulisem PO tegevust eesmärgistada.

Programmide/tegevuste olulisus ja seostatus püüdlustega

Põhitegevus ebaselgelt defineeritud ning puudub selge seos missiooni ja eesmärkidega; tegevused on killustatud ja ei suhestu üksteisega

Enamik tegevusi hästi defineeritud ja üheselt seotud missiooni ja eesmärkidega; tegevuste eesmärgid veidi killustunud ning ei ole seotud selgeks strateegiaks

Põhitegevused hästi defineeritud ja tugevalt seotud missiooni ja eesmärkidega; tegevuste eesmärgid sobivad üksteisega ning moodustavad osa üldisest strateegiast

Kõik tegevused täielikult defineeritud ning seotud missiooni ja eesmärkidega; tegevuste eesmärgid sobivad täielikult üksteisega ning moodustavad osa ühtsest strateegiast; tegevuste vahel valitseb sünergia

PO tase X


Tegevused on defineeritud projekti plaani osas „Tegevuste ajaplaan ja etapilises kirjeldus“ ja (vahe)aruannetes. Tegevuskava on koostatud nii Ida‐Viru kui teiste sarnaste projektide varasematele kogemustele toetudes ning siit tulenevalt seos PO missiooniga on tuvastatav. Teisalt, kuna kindlapiirilist visiooni ja strateegiat pole seatud, siis on raske tõendada programmide/tegevuste olulisust ja seostatusest püüdlustega/strateegiaga.


11

Tegevuste kooskõla ja areng

Olemasolevate tegevuste vahel puuduvad seosed ning puudub arenguperspektiiv; uute tegevussuundade arendamine praktiliselt puudub; ei analüüsita siht‐ ja sidusgruppide ootuste ja olemasolevate tegevuste vastavust

Olemasolevate tegevuste vahel nõrgad seosed ning kitsas arenguperspektiiv; uute tegevussuundade arendamine vaevaline; siht‐ ja sidusgruppide ootuste ja olemasolevate tegevuste vastavuse analüüsivõime piiratud; vähene suutlikkus muuta tegevussuundi lähtudes ümbritseva keskkonna muutmisest

Olemasolevate tegevuste vahel tugevad seosed ning võimalus laiendada tegevusvälja; uute tegevussuundade arendamine kooskõlas siht‐ ja sidusgruppide ootuste ja ümbritseva keskkonna muutustega

Olemasolevad tegevused vastavad täielikult siht‐ ja sidusgruppide ootustele, kuid on samas valmisolek laiendada tegevusvälja ning suurendada tegevusmahtu lähtudes ümbritseva keskkonna arengust

PO tase X


Tegevused on kooskõlas praegu kehtiva projekti plaanis esitatud eesmärgiga ja on üksteist eesmärgi saavutamisel toetavad. Tegevuste arendamisel on lähtutud mitmeaastasest projekti elluviimise kogemusest ja tegevused on olnud järjepidevad. Viies läbi tegevusi ja üritusi on alati osalejate poolt saadud tagasisidet, mille alusel saab planeerida järgnevaid tegevusi e plaanide tegemisel arvestatakse siht‐ ja sidusgruppide ootustega. Tegevuste kohandamine muutustega ‐ plaaniväliselt on hinnatud koolides võimelike traumade riske vastava metoodika alusel. Ühes koolis leiti, et riskitase on kõrgem ja sestap korraldati traumade ennetamise koolitus kooli personalile. Teine näide vanuritele koolituse pakkumine nende esindaja soovil.

Rahastamismudel

Organisatsioon sõltub täielikult vähestest sarnastest rahastajatest (valitsusasutused, fondid, eraisikud)

Organisatsioonil on ligipääs mitut tüüpi, kuid üksikutele rahastajatele (valitsusasutused, fondid, korporatsioonid, eraisikud) või omab mitut sarnast tüüpi rahastajat

Püsiv mitmekesine rahastatus (valitsusasutused, fondid, korporatsioonid, eraisikud); mõningad abinõud rahastamise ebastabiilsuse ületamiseks (nt varade soetamine); organisatsioonil on mõned kindlad tuluteenimise allikad

Kõrgelt hajutatud erinevat tüüpi rahastuallikad; organisatsioon on kindlustatud võimalike ebasoodsate majandustingimuste vastu; ja/või omab püsivaid teenimisallikaid; teised mittetulundusühingud püüavad jäljendada organisatsiooni rahakogumise tegevusi ja strateegiaid

PO tase X


Peamine ja ainuke rahastaja on EHK, millest PO täielikult sõltub. PO strateegia pole suunatud teiste rahastamisallikate leidmisele. Mõningal määral kasutatakse vaid mitterahalisi allikaid oma tegevuste efektiivsemaks elluviimiseks (nt maavalitsuse ruumide


12

kasutamine).

PUNKTISUMMA (max 20 punkti) 10KESKMINE HINNE 2

Tugevused • PO‐l on olemas projekti plaanis esitatud eesmärgid ja tegevuskava, mille elluviimist jälgitakse (aruandlus EHK‐le, PO koosolekud). Tegevused

on vastavuses PO üldeesmärgiga. Parendusvaldkonnad: • Kui teatud strateegia elemente võib projekti plaanist leida, siis üheselt võetav strateegia käsitlus siiski puudub. Ehkki tegevused on

planeeritud järjepidevana, pole praegu võimalik eristada prioriteetseid tegevusi vähemolulistest tegevustest. Teisiti öeldes pole tegevuste vajalikkust piisavalt põhjendatud ning nende püüdlustega seostatus ei ole piisavalt arusaadav (võib küsida, et miks tegeletakse just nende ja mitte teistsuguste tegevustega). Tegevusvälja laiendamise võimaluste ärakasutamine eeldab eelnevat olemasolevate tegevuste põhjendatuse läbimõtlemist ning alles siis saab edasi tegeleda „uute“ traumade ennetamisele suunatud tegevuste planeerimisega.

• Tuleb nõustuda PO järeldusega enesehindamise raportis, et tarvis on Ida‐Viru Maavalitsusega koostöös luua maakonna vigastuste ennetamise strateegia. Vigastuste ennetamine ja turvalisuse suurendamine maakonnas on keeruline vaid PO initsiatiivil, soovitav on Maavalitsuse osalemine ja aktiivne osavõtt ka selle valdkonna tegevustest. Momendil maavalitsus meile teadaolevalt selle valdkonnaga maakonna tervisedenduses ei tegele.

Ettepanekud • Koos juhtpõhimõtete kompleksiga kavandada PO strateegia ja sõnastada see PO „arengukavas“. PO „arengukava“ koostamisel võiks olla

abiks võtmevaldkondade e nende n.ö kriitiliste edutegurite sõnastamine, millega tegelemine omab olulist mõju ja aitab enim projekti püüdluste ning eesmärkide saavutamisele kaasa. Seejärel on lihtsam leida vastuseid küsimusele „kuidas“ me eesmärkideni jõuame (strateegia) ja mida on tarvis selleks teha (tegevused).

• Võtmevaldkondade määratlemisel on omakorda abiks lähenemisviis, kus eesmärgid ja tegevused oleksid esitatud projekti siht‐ ja sidusgruppide lõikes. Taoline informatsiooni struktureerimine hõlbustab teadlike valikute tegemist, sest tuleb kokku leppida kas on prioriteetseid sihtgruppe/tegevusi või tuleb kõikide gruppidega samaväärselt tegeleda, kuidas prioriteedid ajas ja sihtgruppide lõikes muutuvad jne.

• Arengukava juhtpõhimõtete, strateegia, eesmärkide ja tegevuste planeerimisel võib n.ö tehniliste grupitöö abivahendina kasutada nn põhjus‐tagajärg diagrammi loogikat (selle kohaselt tehakse kalaluule sarnanev joonis, kus tuuakse välja peamine probleem ja selle


13

alamprobleemid/võtmetegevused peaprobleemi lahendamiseks, misjärel sõnastatakse eesmärgid ja tegevused). Alternatiivne, projektide puhul sagedasti kasutatav ja lihtne eesmärkide‐tegevuste‐sisendite‐väljundite/tulemuste planeerimise meetod, on loogilise maatriksi analüüs (logframe analysis e loogiline maatriks).


14

III Organisatsiooni oskused



Kvaliteedijuhtimine

Kvaliteedi mõõtmine

Väga piiratud kvaliteedi jälgimine ja mõõtmine; suurem osa hindamisest pole tõenduspõhine; organisatsioon kogub üksikuid andmeid tegevuste ja tulemuste kohta (nt loengute arv) ning ei hinda sotsiaalset mõju (sotsiaalsete tulemuste mõõtmine, nt töövõimetuse vähenemine jm)

Toimub osaline kvaliteedi ning selle arengu mõõtmine ja jälgimine; organisatsioon kogub regulaarselt usaldusväärseid andmeid tegevuste ja tulemuste kohta (nt loengute arv), kuid puuduvad tõendatud andmed sotsiaalse mõju hindamiseks

Toimub kvaliteedi ning selle arengu pidev mõõtmine ja jälgimine mitu korda aastas; kvaliteedi hindamisel arvestatakse tegevuste sotsiaalset, finants‐ ja organisatsioonilist mõju; mõõdetakse sotsiaalset mõju, kuid puudub kontrollgrupp, ajaline trend või väline hindamine

Hästi arenenud, pidevalt toimiv ja terviklik kvaliteedi hindamise süsteem (nt tasakaalus tulemuskaart), mille alusel hinnatakse ka tegevuste sotsiaalset, finants‐ ja organisatsiooni mõju; mõõdetakse sotsiaalset mõju; olemas piisav hulk selgeid, mõõdetavaid ja sisukaid tulemus(kvaliteedi)indikaatoreid; sotsiaalse mõju hindamine põhineb ajatrendidel koos kontrollgrupi olemasoluga ning on teostatud või juhendatud väliste ekspertide poolt

PO tase X


Projekti plaanis on esitatud tulemuslikkuse hindamise plaan, tulemuslikkust mõõdetakse siht‐ ja sidusrühma osalemise määraga jt meetmetega, millest olulisemana võib veel välja tuua tagasisideküsitluse. Kuna vähemalt kolm korda aastas toimub EHK aruandlus, kaasneb ka sellega kokkuvõtete tegemine (tegevuste toimumine, vastavus projektiplaanile ja tulemuslikkuse hindamise plaanile, finantsaruandlus). PO jälgib ka planeeritud loengute ja läbiviidud loengute arvu. Lisaks koostati retsensioon Lapse turvalisuse aabitsale. Varasemalt on teostatud paikkondliku suutlikkuse indeksi alusel hindamine. Seega on PO‐s rakendatud osaline kvaliteedi mõõtmine, kuid kvaliteedi mõõtmine ei puuduta sotsiaalset mõju tõendavaid andmeid.


15

Kvaliteedi analüüs ja parendamine

Üksikud välised kvaliteedianalüüsid (võrdlused) teostatud; sisemisi kvaliteedinäitajaid kasutatakse harva organisatsiooni või tegevuste parendamiseks

Mõned katsed on tehtud tegevuste ja tulemuste võrdlemiseks teiste organisatsioonidega; sisemisi kvaliteedinäitajaid kasutatakse mõnikord organisatsiooni või tegevuste parendamiseks

Toimub efektiivne tegevuste ja tulemuste võrdlemine teiste organisatsioonidega, kuid see põhineb tippjuhtkonna initsiatiivil ja/või on piiratud valdkonniti; õpitut jagatakse organisatsiooni sees ning kasutatakse tihti organisatsiooni või tegevuste parendamiseks

Tegevuste ja tulemuste võrdlemine teiste organisatsioonidega on osa organisatsioonikultuurist ning kasutatakse töötajate poolt eesmärkide seadmisel ja igapäevases tegevuses; kõrge teadlikkus sellest, kuidas kõik tegevused suhestuvad sisemiste ja väliste parimate saavutustega; süstemaatiline tegevuste kohandamine ja parendamine võrdluste baasil

PO tase X


Juhtimislepinguga kohustuslikuks muudetud enesehindamise raporti koostamine on üks kvaliteedi analüüsimise näiteid ja PO planeeris raportis ka parendustegevusi. 2009.a. detsembris viidi läbi tagasiside küsitluste analüüs (vastavalt projektiplaanile), et parendustegevusi planeerida. Lihtsamat võrdlevanalüüsi on tehtud ühistel koolitustel teiste PO‐dega, kus esitatakse hea praktika näiteid ja millest võetakse ka õppust ning saadakse ideid. Samas süstemaatilist teiste organisatsioonidega võrdlemist pole toimunud – PO väidab enesehindamise raportis, et maakonniti on traumade ennetuse projektid erinevad just tänu maakondade erinevusele ja võrdlemine ei ole olnud varasemalt PO eesmärgiks.

Planeerimine

Keskkonna jälgimine

Minimaalne teadmine ja arusaamine teistest valdkonna tegijatest ja alternatiivsetest tegevusmudelitest

Baasteadmised ja arusaamine teistest valdkonna tegijatest ja alternatiivsetest tegevusmudelitest, kuid piiratud võime kohandada käitumist vastavalt kogutud teadmistele

Selged teadmised ja arusaamine teistest valdkonna tegijatest ja alternatiivsetest tegevusmudelitest; hea võime kohandada käitumist vastavalt kogutud teadmistele, kuid seda kasutatakse üksikutel juhtudel

Laiad teadmised ja arusaamine teistest valdkonna tegijatest ja alternatiivsetest tegevusmudelitest; täiuslik võime pidevalt kohandada käitumist vastavalt kogutud teadmistele

PO tase X


Projekti meeskonna osalus koolitustel, teemaga seotud konverentsidel ja teistes samalaadsetes projektides tagab head teadmised teistest tegijatest ja nende praktikatest. On näiteid (maatriksi hindamiskriteeriumi kohaselt üksikud juhud), kus on saadud informatsiooni nt heade esinejate kohta, keda oma tegevuste läbiviimisel kasutada.


16

Strateegiline planeerimine

Piiratud strateegilise planeerimise võime ja soov, vajatakse sisemist või välist abi; kui strateegiline plaan on olemas, siis seda ei kasutata

Mõningane võime ja soov arendada kõrgetasemelist strateegilist planeerimist kasutades sisemist või välist abi; strateegiline plaan suunab konarlikult juhtimisotsuseid

Võime ja soov arendada ning koostada tegelikkusele vastav strateegiline plaan; mõningane sisemine kogemus olemas või ligipääs välisele abile; strateegiline planeerimine toimub peaaegu regulaarselt; strateegiline plaan suunab juhtimisotsuseid

Võime ja soov arendada ning koostada tegelikkusele vastav üksikasjalik strateegiline plaan; vajalik sisemine kogemus olemas või kasutatakse tulemuslikult välist kõrgelt kvalifitseeritud abi; strateegiline planeerimine toimub regulaarselt; strateegiline plaan suunab ulatuslikult juhtimisotsuseid

PO tase X


Välist abi planeerimisel ei ole kasutatud. Projektiplaani valmistab ette projektijuht koos meeskonnaga. Planeerimine leiab aset kaks korda aastas – peamine/pikemaks ajaks planeerimine toimub jaanuaris ja teise poolaasta täpsustused planeerimises leiavad aset sügisel. Kuna kindlapiiriline visioon ja strateegia puudub ja niisamuti puudub vigastuste ennetamist käsitlev maakondliku tasandi strateegia, siis strateegiline planeerimine pole veel piisavalt regulaarne ja siin on parendamisruumi. Soov arendada välja strateegiline plaan on siiski olemas.

Finants‐planeerimine/ eelarvestamine

Finantsplaneerimine puudub või on väga piiratud; ainult üks eelarve kogu organisatsiooni kohta (kui on suur või mitmeharuline); tulemused eelarvega nõrgalt seotud või pole jälgitud

Finantsplaneerimine on piiratud, otstarbeliselt ajakohastatud; eelarve on "abivahend"; kasutatakse finantstegevuste juhtimiseks/hindamiseks; katsed jagada eelarve organisatsiooni üksuste kaupa (või eelarvet üksikosadeks jagada); tulemusi ja eelarvet jälgitakse perioodiliselt

Usaldusväärsed finantsplaanid, regulaarselt ajakohastatud; eelarve on seotud tegevustega; kajastab organisatsiooni vajadusi; eelarve jaguneb organisatsiooni üksuste kaupa (on jagatud üksikosadeks); tulemusi ja eelarvet jälgitakse regulaarselt

Väga usaldusväärsed finantsplaanid, pidevalt ajakohastatud; eelarve on seotud kõigi tegevustega; strateegilise vahendina areneb välja organisatsiooni vajadusi ja eesmärke peegeldavatest protsessidest; eelarve jaguneb mõistlikult organisatsiooni üksuste/tegevuste kaupa; tulemusi ja eelarvet jälgitakse süvitsi ja regulaarselt

PO tase X


Finantsplaneerimine on usaldusväärne, sest EHK nõuab täpset planeerimist ja kulutuste jälgimist koos regulaarse aruandlusega.Eelarvestamisel on aluseks EHK kulustandardid ja eelnevad kogemused, kuid summade planeerimisel lähtusime siiski reaalsest vajadusest ja eesmärgist. EHK on küllaltki paindlik – kui on tekkinud vajadus muuta finantsplaani või mõnda eelarverida, on selleks põhjendatud vajaduse korral ka vastu tuldud. Tööjaotus finantsplaneerimisel: projektijuht organiseerib algdokumentide liikumise/olemasolu, ETÜ raamatupidaja peab arvestust ja koostab finantsaruande koostöös projektijuhiga.


17

Tegevuste planeerimine

Organisatsiooni tegevused lähtuvad igapäevastest vajadustest ilma lühi‐ või pikemaajalise planeerimiseta; puudub tegevuste planeerimise kogemus

Mõningane võime ja soov arendada kõrgetasemelist tegevuste planeerimist kasutades sisemist või välist abi; tegevusplaan on nõrgalt või üldse mitte seotud strateegilise planeerimise tegevustega ja plaan suunab konarlikult tegevusi

Võime ja soov arendada ning koostada tegelikkusele vastavaid ja konkreetseid tegevusplaane; mõningane sisemine kogemus olemas või ligipääs välisele abile; tegevuste planeerimine toimub peaaegu regulaarselt; tegevusplaan on seotud strateegilise planeerimise tegevustega ja plaan suunab tegevusi

Organisatsioonis arendatakse ja koostatakse tegelikkusele vastavaid üksikasjalikke tegevusplaane; vajalik sisemine kogemus olemas või kasutatakse tulemuslikult välist kõrgelt kvalifitseeritud abi; tegevuste planeerimine toimub regulaarselt; tegevusplaan on tihedalt seotud strateegilise plaaniga ja kasutatakse süstemaatiliselt tegevuste suunamisel

PO tase X


Tegevuste planeerimise kogemus on pikaaegne – alates 2001. aastast. Projekti ühe perioodi (1,5 a) tegevusplaan on üksikasjaline, see pannakse paika projektiplaanis ja täpsustatakse (vahe)aruannetes. Palju mängivad rolli nüüd juba ka traditsioonid ja kogemused – on kindlad tegevused, mida iga‐aastaselt korraldame (üritused lastele suvel, traumade ennetuse konverents jne). Samas on esinenud juhtumeid, kus EAS pole vahearuandeid kohe kinnitanud projekti plaani ja tegelike tegevuste mittevastavuse tõttu, sest eeltöö ürituste planeerimisel osutus ebapiisavaks tulenevalt korraldajate ajaliste ressursside nappusest ja sihtrühma vajaduste ja motiveerituse mitteküllaldasest analüüsimisest.

Inimressursi planeerimine

Organisatsioon tegeleb inimressursi probleemiga, kui enam midagi muud üle ei jää; puudub IR‐alane tegevuste planeerimine ja kogemus (nii sisemine kui väline)

Mõningane võime ja soov arendada kõrgetasemelist IR planeerimist kasutades sisemist või välist abi; IR planeerimine on nõrgalt või üldse mitte seotud strateegilise planeerimise tegevustega ja plaan suunab konarlikult IR‐alaseid tegevusi

Võime ja soov arendada ning koostada tegelikkusele vastavaid ja konkreetseid IR arenguplaane; mõningane IR‐alane sisemine kogemus olemas või ligipääs välisele abile; IR planeerimine toimub peaaegu regulaarselt; IR planeerimine on seotud strateegilise planeerimise tegevustega ja plaan suunab IR‐alaseid tegevusi

Organisatsioonis arendatakse ja koostatakse tegelikkusele vastavaid üksikasjalikke IR plaane; vajalik sisemine IR planeerimise kogemus olemas (haritud ja kogenud personalijuht) või kasutatakse tulemuslikult välist kõrgelt kvalifitseeritud abi; IR planeerimine toimub regulaarselt; IR planeerimine on tihedalt seotud strateegilise plaaniga ja kasutatakse süstemaatiliselt IR‐alaste tegevuste suunamisel

PO tase X


Maakonnas on tervisedenduse valdkonnas spetsialistide puudus ja sestap on olemasolevad inimesed hõivatud, seega pole saanud meeskonda tänasest laiapõhjalikumaks muuta. Soovid ja vajadused inimressursside planeerimiseks pole seega olnud vastavuses


18

võimalustega.

Rahakogumine ja täiendavate finantsressursside tekitamine

Rahakogumine ja käive (täiendavate finantsressursside tekitamine)

Üldiselt nõrgad rahakogumise oskused ja teadmiste puudumine (sisemise või välise); käibemahule ja/või täiendavate finantsressursside kaasamisele ei pöörata mingit tähelepanu

Peamised rahakogumise vajadused tagatud mõningaste sisemiste oskuste ja teadmiste baasil ning üksikutel juhtudel olemas ligipääs teatud välisele abile; täiendavaid finantsressursse püütakse leida töömahukate kõrvaltegevuste arendamise kaudu

Regulaarsed rahakogumise vajadused adekvaatselt tagatud heade sisemiste oskuste ja teadmiste baasil ning olemas aeg‐ajalt ligipääs välisele abile; finantsressursse suurendavad kõrvaltegevused toetavad osaliselt põhitegevust, kuid nõuavad juhtidelt suurt panustamist

Hästi arenenud ja pidevalt kasutatavad sisemised rahakogumise oskused ja teadmised kõigis rahakogumise valdkondades; erandjuhtudel olemas ligipääs välisele abile; selge arusaam finantsressursside suurendamise vajadusest ja aktiivsus põhitegevusega kooskõlas olevate ning sotsiaalset mõju mittevähendavate kõrvaltegevuste arendamisel

PO tase X


PO eesmärgiks ei ole olnud rahakogumine, sellegipoolest on rahasse ümber arvestatavaid ressursse suudetud mõningatel juhtudel tegevuste läbiviimiseks kaasata (nt ruumid üritusteks, helkurid, vabatahtlike kaasamine). Enesehindamise raportis toodi siiski välja, et lisaressursside leidmine maakonna selle valdkonna tegevusteks oleks edaspidi vajalik.

Väline kommunikatsioon

Partnerlus ja koostöö arendamine ning toimimine

Piiratud partnerlussuhted ja koostöö teiste avaliku, mittetulundus‐ või erasektori organisatsioonidega

Algusjärgus partnerlussuhete ja koostöö arendamine teiste avaliku, mittetulundus‐ või erasektori organisatsioonidega

Tulemuslik koostöö mõnede ühte tüüpi võtmepartneritega (avaliku, mittetulundus‐ või erasektori organisatsioonid); üksikud suhted, mis on ebakindlad või mitte täielikult "võit‐võit" tüüpi

Tulemuslik, arenev ja mõjukas koostöö mitut tüüpi oluliste partneritega (kohalikud, avaliku, mittetulundus‐ või erasektori organisatsioonid); suhted hästi kindlustatud, stabiilsed, pikaajalised ning vastastikku kasulikud

PO tase X


PO teeb koostööd Eesti Punase Ristiga, Tuletõrjeühinguga, Politseiga, Päästeametiga. Nimetatud organisatsioonide esindajad on osalenud PO töös, on aidanud lektoritega või materjalidega või muul moel. Igal aastal on osaletud Jõhvi Peremessil. Raskusi on esinenud koostöö arendamisel Maavalitsuse ja kohalike omavalitsustega (2009.a. lõpus toimunud seminar KOVidega siiski oli samm edasi viimastega suhete arendamisel).


19

Kohalolu ja kaasatus kogukonnas

Organisatsiooni olemasolu pole teadvustatud või puudub positiivne suhestus; vähesed kohaliku kogukonna liikmed haaratud organisatsiooni tegevusse (juhtimisse)

Organisatsiooni olemasolu mingil määral teadvustatud ja üldiselt positiivne suhestus; üksikud suurema kogukonna liikmed haaratud organisatsiooni tegevusse (juhtimisse)

Organisatsiooni olemasolu teatakse hästi ja nähakse selle avatust ja vastavust kogukonna vajadustele; üksikud kogukonna (prominentsemad) liikmed haaratud konstruktiivselt organisatsiooni tegevusse (juhtimisse)

Organisatsiooni olemasolu teatakse laialdaselt ja nähakse selle aktiivsust ja täielikku vastavust kogukonna vajadustele; mitmed kogukonna (prominentsemad) liikmed haaratud aktiivselt ja konstruktiivselt organisatsiooni tegevusse (nõukogu, rahakogumine)

PO tase X


Kogukonnas kaasatuse üheks väljenduseks on koostöö lasteaedadega, mille tulemusena lasteaiad on nt oma arengukavades planeerinud vahendeid turvalisuse suurendamiseks ja on rida reaalseid tegevusi läbi viidud. Projekti kaasabil (organisatoorne abi) toimus Safe Community rahvusvaheline konverents Toilas aastal 2005. Teiseks näiteks on osalemine Jõhvi Peremessil kui laiemale elanikkonnale suunatud üritusel. Samas kohalike omavalitsuste kui kogukonna esindajatega pole koostöö veel piisavalt heal tasemel.

Muud oskused

Avalikud suhted ja turundus

Organisatsioon kasutab piiratult või mitte üldse PR/turundusmeetodeid; puuduvad üldised PR/turunduoskused ja teadmised (sisemised või välised)

Organisatsioon kasutab ainult vajadusel PR/turundusmeetodeid; olemas mõningad üldised PR/turunduoskused ja teadmised töötajatel või kasutatakse välist abi

Organisatsioon mõistab PR/turundusvajadusi ning otsib aktiivselt võimalusi sellega tegelemiseks; olemas vajalikud üldised PR/turunduoskused ja teadmised töötajatel või kasutatakse oskuslikult välist abi

Organisatsioon mõistab täielikult PR/turunduse kasulikkust ning tegeleb sellega järjepidevalt; olemas vajalikud laialdased PR/turunduoskused ja teadmised töötajatel või kasutatakse oskuslikult kõrgkvalifitseeritud välist abi

PO tase X


Projekti tegevusi on kajastatud Sillamäeski Vestnikus, Infopressis ja kohalikus televisioonis Lites ning kohalikus raadios. On ka negatiivseid kogemusi – nt kutsudes ühel aastal ETV reporterit tegema ülekannet Traumade ennetuse konverentsist, sai PO vastuseks, et see teema ei müü! Avalikud suhted on siiski üks olulisemaid kanaleid projekti sotsiaalse mõju suurendamisel ja siin tuleb senisest süsteemsemalt tegutseda.

Poliitika‐kujundamine

Organisatsioonil puudub võime või teadmine poliitikakujundamise võimalustest; pole kunagi osalenud poliitika aruteludes

Organisatsioon on teadlik poliitikakujundamise võimalustest; mõningane valmisolek ja oskused osalemiseks poliitika aruteludes, kuid on harva olnud kutsutud aruteludele

Organisatsioon on täiesti teadlik poliitikakujundamise võimalustest ning osaleb aktiivselt ühena paljudest organisatsioonidest kohalikes või riiklikes poliitika aruteludes

Organisatsioon on kohaliku ja/või riikliku poliitika kujundamisel ja mõjutamisel proaktiivne; alati valmis osalema poliitika aruteludes ning aeg‐ajalt kutsub ise kokku sarnased arutelud

PO tase X


20


Valmisolek maakondliku strateegia kujundamisel kaasa lüüa on PO meeskonnal olemas, sest PO teadvustab maakondliku vigastuse ennetamise strateegia vajadust, kuid potentsiaalsed partnerid pole seni olnud piisavalt huvitatud. PO liikmete hulgas pole poliitikas aktiivselt osalevaid isikuid.

Organisatsiooni tegevuste kirjeldamine ja arendamine

Piiratud tegevuste kirjelduste kogum (otsustusprotsess, planeerimine, ülevaated) organisatsiooni efektiivseks toimimiseks; tegevuskirjelduste kasutamine muutlik või kohandatud vastavalt hetkevajadusele ("harjutused paberil"); puudub tegevuste jälgimise ja hindamise süsteem

Elementaarsed tegevuste kirjeldused võtmevaldkondades, mis tagavad organisatsiooni efektiivse toimimise; tegevuste kirjeldusi tunnevad, kasutavad ja tunnustavad ainult üksikud töötajad; piiratud tegevuste jälgimise ja hindamise süsteem, mille alusel tehtud vaid üksikud muudatused

Põhilised tegevuste kirjeldused võtmevaldkondades koostatud, mis tagavad organisatsiooni efektiivse ja ladusa toimimise; tegevuste kirjeldusi tunnevad, kasutavad ja parendavad tegevuste mõju suurendamise eesmärgil paljud töötajad; juhuslik tegevuste jälgimise ja hindamise süsteem, mille alusel tehtud mõningad muudatused

Lihtsad, selged ja lühikesed tegevuste kirjeldused kõigis valdkondades olemas, tagades organisatsiooni tõhusa ja tulemusliku toimimise; tegevuste kirjeldusi tunnevad, kasutavad ja parendavad organisatsiooni mõju suurendamise eesmärgil kõik töötajad; pidev tegevuste jälgimise ja hindamise süsteem, mille alusel tehakse süstemaatiliselt muudatusi

PO tase X


PO toimimise korraldus on põgusalt esitatud projekti plaanis „projektijuhi pädevus ja projekti meeskonna koosseis“. Projekti elluviimise meeskonna liikmete vastutusvaldkonnad on esitatud lühidalt vahearuannetes. Projektijuhi täpsemad ülesanded tulenevad juhtimislepingust. Kuna PO on ka piisavalt väikese liikmete arvuga ja vastutusvaldkonnad on aja jooksul välja kujunenud siis põhjalikke tegevusjuhiseid (ametikirjeldusi) PO arvates pole tarvis. Jooksvad ülesanded lepitakse vajadusel kokku PO koosolekutel või e‐kirja teel.


Tugevused • Tänane projekti meeskond koosneb tervisedendusliku töö kogemustega spetsialistidest, kes on vajaliku tervisedenduse alase pädevuse ja

oskustega. • Tugevuseks on ka toimiv traumade ennetamisele suunatud lasteaedade koostöövõrgustik Narva linnas. Parendusvaldkonnad • Enesehindamise raportis mainitakse vajadust arendada avalike suhteid ja turundust. PO pidas vajalikuks parendada nii meeskonna teadmisi

selles valdkonnas kui olla aktiivsem ajakirjandusega suhtlemisel. • Samuti nimetatakse vajadust pöörata suuremat tähelepanu inimressursside planeerimisele ja teha selles valdkonnas põhjalik analüüs ja

vajalikud muudatused.


21

• Partnerluse ja koostöö arendamise töölõigus on tarvilik aktiivsemalt arendada koostööd Ida‐Viru Maavalitsusega ja seada eesmärgiks saavutada piisav koostöö, et luua maakonna vigastuste ennetamise strateegia.

• Organisatsiooni arendamise lõigus on esmavajadused PO toimimiseks kaetud, kuid organisatsiooni toimimise korraldus vajab siiski mõningaid kokkuleppeid töökorra kehtestamise näol.

• Kvaliteedi analüüsimisel ja parendustegevuste planeerimisel peaks kasutama täpsemaid mõõdikuid ja enamaid meetodeid.

Ettepanekud • Teha lobby‐tööd, et Ida‐Viru Maavalitsus looks maakondliku vigastuste ennetamise strateegia; selleks koostada PO nägemus

traumaennetuse strateegiast (vt maatriksi osasid I „Püüdlused“ ja II „Strateegia“), et suurendada maakonna tasandi partnerite aktiviseerumise tõenäosust ja saavutada suurem mõju maakonna vigastuste ennetamise strateegia kujundamisel.

• Välishindaja nõustub ka enesehindamisese käigus tehtud ettepanekutega: koostöösuhte arendamine maavalitsusega; maakondliku traumanõukogu loomine või traumanõukogu kujundamine tervisenõukogu osaks; inimressursside parem planeerimine ja meeskonna muutmine või täiendamine pärast vastavat töö analüüsi ning arutelusid; aktiivsemalt tegutseda kohaliku meediaga koostöö leidmiseks ja arendamiseks.

• Koostada tuleks PO töökord (mis käsitleb sellised küsimusi nagu kohtumiste sagedus, missuguses kooseisus võetakse otsuseid vastu – kas kitsamas või laiemas ringis, kuidas kaasatakse teisi osapooli, millal/kuidas toimub (strateegiline) planeerimine, missugune tulemuste analüüsimise sagedus ja korraldus jne).

• Lisa tuleks süsteemsemalt tegeleda järgmiste küsimustega: o analüüsida edaspidi kvaliteedi/tulemuslikkuse küsimusi regulaarselt ka PO‐s (nt sarnaselt Rapla traumanõukogule, mis uuele

planeerimistsüklile eelnevalt viib läbi tegevuste kvaliteedi ja prioriteetsuse analüüsi). o kaardistada koostöövõimalused (isikud või organisatsioonid, nende tegevusala ja võimalikud kokkupuutepunktid e teisiti öeldes

kirjeldada võimalikud ühishuvid ja selle alusel koostada partnerluse strateegia või lihtsamalt öeldes tegevuste plaan kasvõi koosoleku memos) ja leppida kokku tegevused koostöövõrgustiku arendamiseks.

o lisaks põhirahastajale võiks otsida täiendavaid rahastamisvõimalusi (nt n.ö projektipõhiselt rahataotluste koostamine erinevatele rahastajatele).


22

IV Inimesed



Meeskonna komplekteeritus

Mitmed ametikohad on täitmata või täidetud mittesobivate töötajatega; sagedane meeskonnaliikmete vahetumine

Kõige kriitilisemad ametikohad on täidetud, kuid suhteliselt sagedane meeskonnaliikmete vahetumine

Peaaegu kõik ametikohad on täidetud; madal meeskonnaliikmete vahetumise sagedus

Kõik ametikohad on täidetud kompetentsete töötajatega; meeskonnaliikmete vahetumine peaaegu olematu

PO tase X


Meeskonda kuuluvad praegu 4 põhitäitjat (koosseis antud projekti plaanis), nendest Marge Grauberg, Reet Välja ja Mirge Orasmaa on olnud projektiga seotud algusest peale. Veidi hiljem on projekti meeskonnaga liitunud Aime Toomere (esmaabiõpetaja). Liikuvateks liikmeteks on olnud koostöö partnerite poolt politsei esindaja, tuleohutuse ekspert ning koolide ja lasteaedade esindajad. Nimetatud isikud on muutunud seoses muude kohustuste ja ka töö liikuvuse tõttu. PO‐l on kavas analüüsida meeskonna täiendamise võimalusi, et muuta töö efektiivsemaks (nt kas on võimalik kaasata kohalike omavalitsuste esindajaid, maavalitsuse esindaja).

Nõukogu või nõuandev organ ‐ koosseis ja tegutsemine

Nõukogu või nõuandev organ puudub või koosneb piiratud valdkonna ja kogemusega liikmetest; ei pühendu organisatsiooni missiooni ja visiooni loomisele ega edu saavutamisele; nõukogu koosolekud harvad ja vähese osavõtuga; nõukogu ei toeta ega suuna PO juhi/juhtide tegevust ning tagasiside neile puudulik või ebaadekvaatne

Nõukogu või nõuandev organ koosneb üksikute valdkondade ja vähese kogemusega liikmetest; mõõdukas pühendumine organisatsiooni missiooni ja visiooni loomisele ja osalemine edu saavutamisel; nõukogu koosolekud on regulaarsed, hästi planeeritud ja üldiselt osavõturohked; nõukogu avaldab üksikjuhtudel toetust ning suunab juhatuse tegevust; annab vajadusel PO juh(t)i(de)le tagasisidet

Nõukogu või nõuandev organ koosneb mitmete valdkondade ja piisava kogemusega liikmetest; pühendunud organisatsiooni missiooni ja visiooni loomisele ja tegutseb aktiivselt edu saavutamise nimel; nõukogu koosolekud on regulaarsed, hästi planeeritud ja eesmärgipärased ning osavõturohked; nõukogu toetab ja annab PO juh(t)i(de)le suuniseid; on informeeritud ning osaleb suurte otsuste langetamisel

Nõukogu või nõuandev organ on laiapõhjalise koosseisuga ning selles osalevad tuntud/tunnustatud isikud; pühendunud organisatsiooni igakülgsele arendamisele; nõukogu koosolekud on regulaarsed, hästi planeeritud ja eesmärgipärased ning osavõturohked; nõukogu toetab ja annab PO juh(t)i(de)le selgesõnalisi ja jõulisi suuniseid; on informeeritud, osaleb olulisimate otsuste langetamisel ja väärtustab organisatsiooni kui tervikut

PO tase X


23


Eraldi nõukogu projektil pole loodud. Nõuandva organina võib käsitelda Eesti Tervisedenduse Ühingu juhatust, kes on ka EHK lepingupartneriks. ETÜ‐sse on koondunud oma ala tippspetsialistid, kes nõustavad nii sisuliselt kui korralduslikes küsimustes projekti plaani koostamisel ja aruannete esitamisel. Projektijuht on siiski suhteliselt iseseisev – ETÜ on informeeritud projekti tegevustest, aga ei sekku igapäevasesse tegevusse.

PO juht ja võtmeisikud

Pühendumus ja visioon

Vähene energia ja pühendumus; pööratakse vähe tähelepanu organisatsiooni visiooni edastamisele

Energiline ja pühendunud organisatsiooni visiooni edastamisele ja ellurakendamisele

Inspireeriv, püsivalt ja nähtavalt pühendunud organisatsiooni visiooni elluviimisele, haarates ka teisi kaasa visiooni ellurakendamisele

Väga energiline ja kaasakiskuvalt aktiivne organisatsiooni visiooni elluviimisele, elustab visiooni ning visualiseerib ja sõnastab organisatsiooni eesmärgid, mida kõik töötajad üheskoos püüavad saavutada

PO tase X


Projektijuht on projektiga tegelenud selle algusest peale, ka põhiliikmed meeskonnas on algusest peale ühed ja samad, mis tõendab pühendumise olemasolu. Teisalt on tegutseb meeskond projektis oma põhitöökoha kõrvaltegevusena ja ajapuudus muudab tegevuste elluviimise keerulisemaks.

Mõjusus ja otsustusvõime

Keskendunud üksnes sotsiaalse mõju saavutamisele; rahalisi suhteid käsitletakse kui olulisi piiranguid; aeglane otsustusprotsess või otsustusvõimetus; vastu muutustele, ei suuda neid juhtida

Keskendunud peamiselt sotsiaalse mõju saavutamisele, kuid arvestab ka kulu‐efektiivsuse kriteeriumitega; kasutab olemasolevaid ressursse parima mõju saavutamiseks; kiire otsustusprotsess; arvestab muutuste mõju organisatsioonile ja inimestele

Koos sotsiaalse mõjuga arvestab ka tegevuste rahaliste mõjudega; otsib võimalusi olemasolevate ressursside maksimaalseks kasutamiseks ja suurima võimaliku mõju saavutamiseks; eristab olulisi otsuseid ning läheb kiiresti otsustelt tegevustele; arendab ja rakendab tegevusi, mis aitavad ületada vastuseisu muudatustele

Juhatab organisatsiooni lähtudes maksimaalse sotsiaalse mõju ja parima kulu‐efektiivsuse saavutamise kriteeriumitest; pidevalt otsib ja leiab võimalusi suurendamaks organisatsiooni mõju; suudab hinnata uute väljakutsetega seotud riske ning püüab ennetada võimalikke probleeme; pühendab piisavalt aega muutuste vajaduste selgitamisele ning saavutab organisatsiooni liikmete toetuse muutuste elluviimisel

PO tase X


Kuna projekti võtmeisikud omavad mitmeaastast kogemust projekti planeerimisel ja tegevuste elluviimisel, siis nende mõju projekti edasiste plaanide tegemisele ja otsuste langetamisele on suur. Peamine planeerija ja otsustegija on projektijuht, olulisemad otsusekohad kooskõlastatakse tuumikmeeskonnaga. Maakonna tasandil PO siiski mõju pole piisav, sest koostöö maavalitsuse ja KOVidega pole piisavalt tugev.


24

Inimeste ja organisatsiooni juhtimise tõhusus

Raskused usalduse võitmisel; ei respekteeri töötajaid ning sekkub mikrotasandil juhtimisse; saavutab mõju pigem jõulise käitumisega; jagab vähe isiklikke kogemusi; pole eriti uuendusmeelne ega avatud uutele ideedele

On respekteeritud, avatud koostööle ning avaldab tunnustust teiste edule; saavutab mõju piiratud kommunikatsioonivõime abil; jagab isiklikke kogemusi; tunnustab töötajate õppimisvajadusi ja ‐võimet ning ei piira isiklikku arengut organisatsioonis

Ehitab aktiivselt usalduslikke töösuhteid, toetab ja julgustab töötajaid initsiatiivi võtmisel; saavutab mõju tulemusliku ideede müügistrateegiate rakendamise abil; jagab isiklikke kogemusi ning oskab hinnata oma sõnade kaalu; loob töötajatele võimalusi uute ideede katsetamiseks; otsib võimalusi töötajate õppimisvajaduste ja isikliku arengu tagamiseks organisatsioonis

Suudab pidevalt luua ja hoida "võit‐võit" tüüpi töö‐ ja välissuhteid; annab töötajatele innustavat ja positiivset tagasidet; lubab teistel vastu võtta otsuseid ja vastutada nende elluviimise eest; on silmapaistev ja tunnustatud liider ning saavutab mõju mitmekesiste suhtlemisviiside rakendamise abil; jagab isiklikke kogemusi ning oskab hinnata oma sõnade kaalu; näitab eeskuju pideva isikliku arengu kaudu; loob võimalusi töötajate arenguks organisatsioonis

PO tase X


Kuna projekti tuumik on väikesearvuline, siis inimeste ja organisatsiooni juhtimine pole funktsioonina nii oluline kui suuremates PO‐des. Teisiti öeldes on esmatasandil vajadused kaetud. Võrgustiku laienemisel muutuks inimeste ja organisatsiooni juhtimine olulisemaks ja siis tuleks rakendada aktiivsemaid meetmeid (nt nagu eespool viidatud töökorra kehtestamine, ülesannete suuremas mahus delegeerimine teistele isikutele jne).

Analüütiline ja strateegiline mõtlemine

Ei suuda näha tervikpilti ning püüab vähendada või vältida keerulisi olukordi; tugineb pigem intuitsioonile kui strateegilisele analüüsile

Suudab näha tervikpilti ning tuleb toime keeruliste olukordadega; suudab analüüsida ja luua lihtsamaid strateegiaid

Omandab kiiresti uut informatsiooni ning sulandab selle tervikpilti; tuleb toime mitmetähenduslike, tundmatute ja/või keeruliste olukordadega; suudab luua adekvaatseid strateegiaid

Silmapaistvad võimed analüüsida keerulisi olukordi ning näha tervikut; langetab ebakindlates oludes teadlikke otsuseid; arendab alternatiivseid valikuid ning teeb kindlaks võimalikud tulemused, riskid ja määratleb riskimaandamise tegevused

PO tase X


Projektijuhil ja võtmeisikutel on olemas tervisedenduse alane pädevus ja oskused. Tulenevalt pikaajalisest kogemusest omatakse teavet ja võimet näha tervikpilti plaanide tegemisel. Teisalt on strateegiline planeerimine tarvis tuleviku vajadusi silmas pidades uuele tasemele viia (selle osaks peab olema ka „adekvaatne“ PO tulemuste ja laiema sotsiaalse mõju näitajate analüüs). Tervikpilt pole veel formaliseeritud, kuna puudunud on oluline väljund – maakondliku tasandi vigastuste ennetamise strateegia.


25

Finantssuutlikkus

Raskused otsuste ja rahalise ressursi seostamisel

Jõutakse sobivate järeldusteni pärast faktide analüüsimist; mõistab finantsjuhtimise põhimõtteid ning seostab oluliste otsuste finantsmõjusid

Omab piisavalt finantsvõimekust; seostab pidevalt otsuste mõju finantsolukorrale

Silmapaistvad finantsjuhtimise võimed; omab selget arusaama otsuste mõjust finantsjuhtimisele

PO tase XSelgitused ja põhjendused

Võtmeisikutel on olemas projekti vajadustele vastav finantssuutlikkus ja finantsolukorda jälgitakse pidevalt seostatuna elluviimist vajavate tegevustega.

PO liikmete sõltuvus juhist

Väga tugev sõltuvus juhist; tema puudumisel/eemalolekul organisatsioon ei toimi

Tugev sõltuvus juhist; tema puudumisel/eemalolekul organisatsioon ei toimi või muutub olulisel määral tegutsemisvorm

Mõningane sõltuvus juhist; tema puudumisel/eemalolekul organisatsioon jätkab toimimist, kuid üleminekuperioodil kannatavad mõned valdkonnad (nt rahakogumine) olulisel määral; ükski meeskonna liige ei suuda võtta juhtimisvastutust

Tuginemine, aga mitte sõltuvus juhist; juhi vahetumisel oodatav sujuv üleminekuprotsess; üleminekuperioodil toimivad kõik tegevused (sh rahakogumine) suuremate probleemideta; on olemas meeskonna liige/liikmed, kes suudavad võtta juhtimisvastutust

PO tase X


Tulenevalt mitmeaastasest kogemusest on pädevus projektijuhi ülesannete täitmiseks teistel projekti võtmeisikutel olemas. Kuid kõrgema hinde andmist takistab objektiivne tegur, et PO põhitäitjate põhitöökohad ei ole seotud projektiga ja alati ei ole võimalik seada projekti eelisjärjekorda oma tegevustes. Projekti meeskonna liikmete töö v.a projektijuht ei ole rahastatud, seega on keeruline motiveerida liikmeid seadma piiratud ajaliste ressursside foonil esikohale vabatahtliku tööd võrreldes nn palgatööga.

Meeskonna liikmed

Meeskonna liikmetel väga kitsas/ühekülgne taust ja kogemused; huvi ja võimed töö teostamiseks piiratud; jooksvate probleemide lahendamisoskused puudulikud

Meeskonna liikmetel mõnel määral erinev taust ja kogemused; hea suutlikkus ja probleemilahenduse võimed; paljud on huvitatud töötama valdkonnas laiemalt ning organisatsiooni missiooni ja edukuse nimel

Meeskonna liikmete hulgas mitmekülgse taustaga, suurte kogemuste ja oskustega isikud; enamik on huvitatud ja pühendunud töötama ja õppima‐arendama valdkonnas laiemalt ning organisatsiooni missiooni ja edukuse nimel; valmisolek võtta rohkem vastutust

Meeskonna liikmete hulgas erakordsete kogemuste ja oskustega isikud; enamik suudab täita mitut rolli, on huvitatud ja pühendunud töötama ja õppima‐arenema valdkonnas laiemalt ning organisatsiooni missiooni ja strateegia elluviimise nimel; paljud on valmis juhtima projekte ja töötama võrgustikus; töötajad panustavad aktiivselt uute ideede genereerimisse, parendamisse ja innovatsiooni

PO tase X


26


Meeskonna liikmete hulgas on esindatud mitmekülgse taustaga ja kogemustega isikud, kes on kaua tegelenud valdkonnaga ja on motiveeritud ennast arendama (nt osaletakse koolitustel jne). Olemas on vajadus meeskonnaliikmete arvu suurendamiseks kaasates rohkem spetsialiste (siiani on takistuseks olnud tervisedenduse spetsialistide nappus maakonnas). Suurema vastutuse võtmist pärsib asjaolu, et PO ülesanded on kõrvaltegevusteks põhitöö kõrval (pühendumine PO missioonile on olemas).


Tugevused • Projektis osalevad kogemustega spetsialistid ja põhitäitjad on olnud suhteliselt püsivad. Parendusvaldkonnad • Vajalik on projekti meeskonna töö põhjalik analüüs ning vajadusel meeskonna täiendamine, et muuta töö efektiivsemaks. Arvestades

olukorda, et maakonnas on väge vähe tervisedenduse kogemustega spetsialiste, siis olemasolevad meeskonna liikmed on tööga ülekoormatud. Piiratud ajalised ressursid ei võimalda liikmetel panustada projekti vajalikul määral.

• PO mõjusust maakonna tasandil tuleb suurendada, üks oluline vahend selleks on parem koostöö maavalitsuse ja KOVidega (vt eelmine maatriksi osa „Organisatsiooni oskused“ parendusvaldkondi ja ettepanekuid).

Ettepanekud • Arutada projekti meeskonna koosseisu optimaalsust ja teha muudatused, mis tagavad projekti efektiivsema töö.


27

V Süsteemid ja infrastruktuur



Süsteemid

Planeerimine ja otsustusprotsessid

Planeerimine ja otsustamine toimub ad hoc baasil enamasti mitteametlikus vormis ning ei kasutata süstemaatiliselt kogutud andmeid

Planeerimine ja otsustamine toimub regulaarselt enamasti valitud isikute poolt, kuid tihti mitteformaalselt; kasutatakse vähe süstemaatiliselt kogutud andmeid

Lisaks regulaarsele planeerimisele ja selgepiirilisele otsuste langetamise protsessile toimub vajadusel ka ad hoc baasil; kasutatakse süstemaatiliselt kogutud andmeid planeerimise ja otsustusprotsesside toetamiseks; otsuste edastamine üldiselt heal tasemel

Regulaarset planeerimist ja selgepiirilist otsuste langetamise protsessi täiendab vajadusel ka ad hoc baasil planeerimine ja otsustamine; kasutatakse selge ja formaalse süsteemi alusel kogutud andmeid planeerimise ja otsustusprotsesside toetamiseks ja parendamiseks; otsuste edastamise ja tõlgendamisega kaasatakse töötajaid

PO tase X


Planeerimis‐ ja otsustusprotsessid on välja kujunenud ja toimuvad regulaarselt. Peamine planeerimine viiakse läbi jaanuari alguses. Tagasisidest lähtuvalt planeerime ka järgmise aasta tegevusi. Jooksvaid otsuseid võetakse vastu PO koosolekutel, informatsiooni vahetatakse ja otsuseid langetatakse ka e‐kirjavahetuse kaudu. Probleeme on süstemaatiliselt kogutavate andmetega, eriti statistilise andmetega, mis on väga raskesti kättesaadavad. Sellepärast oleme piirdunud ka protsessi hindamisega, kaugeesmärkide hindamiseks ei ole piisavalt adekvaatseid andmeid ja see on üldine probleem.

Finants‐operatsioonid

Raamatupidamine olemas ning arveldamine toimub õigeaegselt

Finantstegevus on läbipaistev, selgelt ja pidevalt talletatud/dokumenteeritud; toimub eelarve jälgimine ja tasakaalustamine

Kõik finantsoperatsioonid on allutatud sisemisele kontrollile; täielikult korrastatud, iga‐aastaselt auditeeritud ja hästijuhitud majandustegevus; pööratakse tähelepanu rahavoogude juhtimisele

Lihtsad ja kontrollitavad finantsoperatsioonid toetavad igakülgselt eelarvestamist, otsustusprotsesse ning organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimist; rahavoogusid juhitakse aktiivselt

PO tase X


Eelarve koostab projektijuht ja selle kinnitab ETÜ juhatus. Finantsoperatsioone teostab ja kontrollib ETÜ raamatupidaja. Lisaks toimub sagedane aruandlus EHK‐le projektile eraldatud rahade kasutamise osas vastavalt sõlmitud juhtimislepingule, sellest tulenevalt on olemas adekvaatne ülevaade finantstehingutest ja eelarve täitmisest. Lühidalt, finantsoperatsioonide tase on vastavuses PO vajadustega.


28

Inimressursid – arendamine, hoidmine ja motiveerimine

Puudub väljaõppe või täiendõppesüsteem; motivatsioonisüsteemid puuduvad või on ebaefektiivsed ning ei soosi inimeste hoidmist; ei toimu meeskonna kui terviku arendamist (sh uute/vajalike inimeste kaasamist)

Toimub mõningane inimeste koolitamine; olemas üksikud motivatsioonisüsteemi komponendid (nt konkurentsivõimeline palk, osalemine juhtimises jms), mõned märgid motivatsiooni‐süsteemi mõjust töötajate tulemuslikkusele; tegeletakse meeskonda spetsialistide kaasamise vajaduse hindamisega

Nii organisatsiooni juhtide kui meeskonnaliikmete arendamine ja hoidmine heal tasemel; koolitusvajadus hinnatud ja olemas on koolitusplaanid; olemas peaaegu terviklik motivatsioonisüsteem (nt konkurentsivõimeline palk koos koolituse pakkumisega või osalemine juhtimises jm); meeskonda kaasatakse vajalikke spetsialiste kasutades erinevaid IR arendamise võimalusi

Kõikide võtmeisikute arendamine ja hoidmine heal tasemel; võtmeisikutel olemas arenguplaanid; meeskonnaliikmete koolitusvajadus hinnatud ning koolitustel osalemine soodustatud; toimub mõningane isikute tulemuslikkuse hindamine ja tagasiside andmine; olemas terviklik motivatsioonisüsteem, mis mõjutab efektiivselt meeskonnaliikmete tulemuslikkust; meeskond on tasakaalustatult komplekteeritud motiveeritud spetsialistidest

PO tase X


Raha motivaatorina sõltub EHK standarditest ja projekti mahust – peale projektijuhi keegi projektist töötasu ei saa. Meeskonnaliikmete motivatsiooniks on võimalus midagi ära teha, osaleda ühisüritustel ja koolitustel. Samuti on motivatsiooniks olnud Safe Community rahvusvahelisel konverentsil osalemine 2004.a. Prahas ja 2007.a. Norras.

Teadmiste kogumine ja säilitamine

Puudub süsteem organisatsiooni teadmiste kogumiseks ja hoidmiseks

Süsteemid üksikutes valdkondades, aga mitte eriti kasutajasõbralikud või täielikud saavutamaks mõju; süsteeme teavad vaid üksikud töötajad või kasutatakse juhuslikult

Hästi kujundatud ja kasutajasõbralikud süsteemid mõnes valdkonnas, süsteeme teavad paljud töötajad ja kasutatakse tihti

Hästi kujundatud, kasutajasõbralikud ja täiuslikud süsteemid teadmiste kogumiseks ja säilitamiseks, võimaldades teadmiste levikut organisatsioonis; süsteeme teavad kõik töötajad ja kasutatakse järjepidevalt

PO tase X


Projektikaustad on arhiveeritud. Juhul kui keegi projekti meeskonnast on osalenud teemaga seotud üritusel või koolitusel, siis annab ta edasi ka saadud info teistele liikmetele PO koosolekul ja/või PO aastalõpu koolitusel. Nt konverentsidel osalemise korral säilitatakse huvipakkuvaid materjale. Maavalitsuse kodulehel on olemas lingike kuhu alla on võimalik üles riputada info projekti kohta ja PO töötab selle kallal, et saada sinna piisav info projekti tegevuste kohta (sh nt fotode galerii).

Infrastruktuur


29

Ehitised ja ruumid

Mittesobivad ehitised ja tööruumid, mille tulemusel kannatab töö tõhusus ja tulemuslikkus (nt ebasobiv paiknemine siht‐/sidusrühmade ja töötajate jaoks, vähe ruumi individuaalseks või meeskonnatööks)

Ehitiste ja ruumide paiknemine ning seisukord rahuldab organisatsiooni olulisemaid ja hetkevajadusi; mõned muudatused aitaksid oluliselt kaasa töö tõhususe ja tulemuslikkuse tõstmisele (nt meeskonnatöö ruumid, töötajatel isiklikud töölauad)

Infrastruktuuri paiknemine ning seisukord rahuldab organisatsiooni olemasolevaid vajadusi; infrastruktuur ei vähenda töö tõhusust ja tulemuslikkust (nt sobiv koht töötajatele ja siht‐/sidusrühmadele, piisavalt ruumi nii individuaalseks kui meeskonnatööks)

Infrastruktuuri paiknemine ning seisukord vastab täielikult organisatsiooni olemasolevatele ja võimalikele tulevikuvajadustele; infrastruktuur soodustab töö tõhususe ja tulemuslikkuse suurendamist (nt eriti sobiv koht töötajatele ja siht‐/sidusrühmadele, palju ruumi nii individuaalseks kui meeskonnatööks, soodustab töötajate suhtlemist)

PO tase X


Tööd tehakse n.ö kodukontoris, projektil puuduvad ruumid. Meeskonna tööks ruume tavaliselt renditakse. Seega on PO‐l vajadus oma ruumi järele, kus oleks võimalik meeskonna tööd läbi viia (samas ruumide puudumine ei mõjuta projekti tulemuslikkust). Sihtgruppidele suunatud seminarid, koolitused toimuvad maksimaalselt sobivates kohtades.

Tehnoloogiline baas ‐ telefonside, arvutid ja veeb, andmebaasid ja juhtimissüsteemid

Puuduvad või piiratud sidevõimalused, pole piisavalt telefone, arvuteid, kontoritehnikat; veebileht puudub; puuduvad elektroonilised andmebaasid töö tulemuste, siht‐/sidusrühmade ja töötajate andmete salvestamiseks; töötajad ei kasuta olemasolevaid arvuteid ja kontoritehnikat; tehnoloogilise baasi puudulikkus vähendab töö tõhusust ja tulemuslikkust

Vajadustele vastavad ja töötajatele kättesaadavad sidevõimalused, töötajad kasutavad, kuid peavad jagama arvuteid ja muud kontoritehnikat; koduleht olemas, kuid ainult baasinfoga, informatsiooni uuendamine juhuslik ja vaevaline; andmebaasid olemas, kuid pole eriti kasutajasõbralikud ning neid kasutatakse harva ning üksikutes valdkondades; infotehnoloogia kasutajasõbralikumaks muutmine aitaks kaasa töö tõhustamisele ja suurendaks tulemuslikkust

Läbimõeldud ja mugavad infotehnoloogilised ja kontori lahendused, mida töötajad kasutavad personaalselt; kodulehel oluline organisatsiooni‐spetsiifiline info, mida uuendatakse regulaarselt; andmebaase kasutatakse töötajaid, siht‐/sidusrühmasid, tulemusi ja finantse kajastavate andmete kogumiseks ja analüüsimiseks ning organisatsiooni tegevuse suunamiseks

Kõrgtasemelised infotehnoloogilised ja kontori lahendused, mida töötajad kasutavad personaalselt ja tõhusalt; koduleht kajastab olulist ja põhjalikku infot organisatsiooni ja selle tegevusvaldkonna kohta; koduleht on interaktiivne, kasutajasõbralik ning toimub pidev uuendamine; andmebaasides põhjalik info töötajate, siht‐/sidusrühmade, tulemusnäitajate ja finantsressursside kohta ning seda jagatakse ja kaustatakse pidevalt organisatsiooni tegevuste juhtimisel

PO tase X


30


Igal meeskonnaliikmel on oma isiklikud töövahendid, mida ekspluateeritakse projekti heaks. Projekti kodulehte veel ei ole. Olemas on lingike Maavalitsuse kodulehel, kuid kuna ükski projekti meeskonnast ei ole maavalitsuse töötaja on info ülesriputamine pikaldane protsess. 2009. aastal oli võimalus soetada dataprojektor ja arvuti, mis oluliselt kergendavad projekti tegevust


Tugevused • Finantsoperatsioonide juhtimine on vastavuses organisatsiooni vajadustega. Parendusvaldkonnad • Planeerimis‐ ja otsustusprotsessid on välja kujunenud ja toimivad heal tasemel, kuid planeerimise korraldus tuleks koos PO arengukava

koostamisega üle vaadata. Tänane planeerimis‐ ja otsustusprotsess on lühiajalise perspektiiviga, kokku tuleks leppida PO püüdluste ja strateegia koostamise/ülevaatamise protsess.

• Tarvilik on olemasolevate/kättesaadavate statistiliste näitajate kaardistamine ja sidumine PO eesmärkidega. • Projektil võiks tuleviku vajadusi silmas pidades olla oma ruum meeskonna tööks. Ettepanekud • Inimeste arendamiseks ja motiveerimiseks võiks uurida meeskonnaliikmete koolitusvajadust ja –huvi ning koostada koolitusplaan ja

planeerida vajalikud vahendid projekti eelarves. • Kaaluda võimalusi tehnilise töötaja (kes nt kodulehekülje materjale ette valmistaks) palkamise kulu eelarvesse planeerida. Alternatiiv võib

olla ETÜ kodulehe kasutamise Ida‐Viru projekti info edastamiseks luues lingi maavalitsuse lehelt ETÜ lehele.


31

VI Organisatsiooni struktuur



Nõukogu (ja/või juhatuse või mõne muu „kõrgemalseisva organi“) roll

Nõukogu (kui üldse olemas) ei osale eelarve koostamisel ja auditite läbiviimisel ning ei sea juhatusele olulisi eesmärke; nõukogu kohustused ebaselged või piiratud; juhatusel puudub selge visioon ja strateegia organisatsiooni edukaks juhtimiseks

Nõukogu täidab seadusega ettenähtud kohustusi (nt kinnitab eelarve, korraldab auditeid jm) kuid ei toeta juhatust piisavalt organisatsiooni edukaks juhtimiseks; nõukogu ja juhatuse rollid segunenud, esineb dubleerimist; juhatusele selgitatud eesmärke, kuid tulemuste mõõtmist praktiliselt ei toimu; võib esineda huvide konflikte

Nõukogu täidab seadusega ettenähtud kohustusi (nt kinnitab eelarve, korraldab auditeid jm), võtab omale vastutuse ning toetab juhatust organisatsiooni juhtimisel ja arendamisel; nõukogu ja juhatuse rollid selgepiirilised; juhatuse tegevuse tulemuslikkust mõõdetakse regulaarselt

Nõukogu täidab seadusega ettenähtud kohustusi ja täidab kogukonna ootusi võttes täieliku vastutuse organisatsiooni juhtimisel; juhatust tegutseb efektiivselt organisatsiooni juhtimise ja arendamisega; juhatuse tegevuse tulemuslikkust mõõdetakse pidevalt ning nõukogu on suuteline langetama otsuseid ja võtma vastutuse juhatuse toimetulematuse korral

PO tase X


Eraldi nõukogu projektil ei ole. „Kõrgemaseisva organi“ rolli täidab osaliselt ETÜ juhatus, mis kinnitab ka eelarve ja muu projekti dokumentatsiooni ning aruandluse. ETÜ juhatus projekti juhtimisesse aktiivselt ei sekku. ETÜ juhatuse tegevuse tulemuslikkust hinnatakse ühingu aastakoosolekul.

Organisatsiooni kujundamine

Organisatsiooni teadlikku kujundamist ei toimu

Üksikud organisatsiooni osad on hästi paika pandud ja funktsioonid kirjeldatud; enamik organisatsiooni rolle ja tegevuspõhimõtted on formaliseeritud, kuid ei vasta tegelikkusele

Organisatsiooni osad ja funktsioonid on selgelt kirjeldatud; enamik organisatsiooni rolle ja tegevuspõhimõtted on formaliseeritud, kuid ei peegelda tegelikku olukorda

Organisatsiooni funktsioonid on täpselt paika pandud ning tegevuspõhimõtted tagavad organisatsiooni täiusliku toimimise

PO tase X


Organisatsioon (projekti põhitäitjad), selle funktsioonid ja võrgustiku osapooled (ehk siht‐ ja sidusrühmad) on määratletud EHK‐ga sõlmitud juhtimislepingu lisaks olevas projektiplaanis. Projekti tasemel toimib teadlik PO arendamine – otsitakse võimalusi meeskonna laiendamiseks.


32

Funktsionaalne koordineerimine

Organisatsioon on funktsionaalselt killustunud ning üksuste vahel puudub koordineeritud tegevus

Organisatsioon on toimib üldiselt funktsionaalse tervikuna, kuid üksuste vahel puudub koordineeritud tegevus; mõningane ressursside ühiskasutamine

Organisatsiooni kõik osad funktsioneerivad ühtse tervikuna ja suhteliselt koordineeritult; jagatakse informatsiooni ja kasutatakse ühiselt ressursse

Püsiv ja nähtamatu organisatsiooni lõimumine ja koordineeritud tegevus; suhteid ja tegevusi suunavad organisatsiooni vajadused

PO tase X


Projekti meeskonnas on välja kujunenud tööjaotus. Kuna PO liikmete arv on väike ja allüksused (mille all võib PO kontekstid käsitleda alamprojekte) puuduvad, siis organisatsioon toimub konteksti arvestades tervikuna.

Individuaalne tööjaotus

Ametikohtade loomisel ei arvestata võtmerollide vajadust; rollid ja vastutuse jaotused ebaselged; ametikirjeldused puuduvad

Enamik vajalikke ametikohti on loodud; võtmepositsioonid hästi kirjeldatud ja olemas ametikirjeldused; rollid ja vastutuse jaotused kattuvad või on suhteliselt ebaselged; ametikirjeldused on staatilised

Kõik vajalikud ametikohad on loodud; võtmepositsioonide toimimine ja aruandluskohustused paigas; ametikirjeldusi muudetakse vastavalt organisatsiooni ja/või töötajate isiklikule arengule

Iga ametikoha vajadus, roll ja vastutus ning aruandlus‐kohustused vastavad organisatsiooni tegevuse eesmärkidele; töötajatel on võimalik näidata üles initsiatiiv ning võtta suuremat vastutust paremate tulemuste saavutamise nimel; ametikirjeldusi muudetakse töötajate initsiatiivil ja/või kaasamisel vastavalt organisatsiooni ja/või töötajate isiklikule arengule

PO tase X


PO väikese liikmete arvu tõttu ei ole formaalseid ametkohti peale projektijuhi. Projektijuhi ülesanded tulenevalt juhtimislepingust ja projekti plaanist. PO sisemiselt on mõningane tööjaotus välja kujunenud (kes tegeleb kontaktide hoidmisega, kes teeb lektoritega kokkuleppeid jne), kuid peamine vastutus ja töökoormus tegevuste elluviimisel lasub siiski projektijuhil.



33

Tugevused • Projekti põhitäitjate meeskond on olnud stabiilne. Parendusvaldkonnad • PO ise märgib vajadust tegeleda edasi organisatsiooni kujundamisega. Ettepanekud • PO sisene tööjaotus tuleks koos töökorralduse põhipostulaatidega täpsemalt määratleda kui projekti vahearuannetes see kirjas on (nt

puudub info selle kohta, mida teevad teised PO liikmed, kes ei ole põhitäitjad). Koos meeskonna laiendamisega peaks arutama võimalusi, kuidas ülesandeid/tegevusi jagada laiema arvu inimeste vahel.


34

VII Kultuur



Tulemuslikkus ja jagatud väärtused

Otsused tehakse enamasti "kõhutunde" põhjal; meeskonna liikmeid palgatakse ja tasustatakse mitte nende mõju, vaid ülesannete/kohustuste täitmise eest või ilma selge põhjuseta

Tulemusnäitajate andmeid kasutatakse otsuste langetamisel; tulemustele panustamine pole sihipärane, kuid on üheks kriteeriumiks meeskonna liikmete palkamisel ja tasustamisel

Otsused organisatsioonis põhinevad tulemustele orienteeritud mõtteviisil; meeskonna liikme panus sotsiaalse, organisatsioonilise ja finantsmõju saavutamisele on eeltingimuseks tema palkamise ja tasustamise otsustele

Igapäevased tegevused ja otsused organisatsioonis põhinevad tulemustele orienteeritud mõtteviisil; tulemuslikkusele pööratakse pidevat tähelepanu; kõik töötajad on palgatud ja tasustatud lähtudes nende ühisest panusest sotsiaalse, organisatsioonilise ja finantsmõju saavutamisele

PO tase X


Projekti plaanis määratletud oodatavate tulemuste täitmist ollakse harjunud jälgima (selle tagab regulaarne aruandlus). Tulemuslikkuse näitajaid seega kasutatakse otsuste langetamisel ja edasisel planeerimisel, kuid sotsiaalse tulemuslikkuse näitajate vähesus seab tulemuspõhisele planeerimisele piire. Läbi on viidud enesehindamine ja enda tugevuste ning parendusvaldkondade väljatoomine. Kuna suures osas töö põhineb missioonitundel ja tahtel muuta asjade seisu, võib PO sisekultuuri iseloomustada kui maksimaalsele mõjule suunatud jagatud väärtuste kogumit. Meeskonnaliikmete kaasamisele ja tasustamisele seab projekti piiratud eelarve siiski raamid.

Muud jagatud tõed ja väärtused

Ühised tunnustatud tõekspidamised ja väärtused puuduvad

Üksikud ühised tunnustatud tõekspidamised olemas mõnes grupis; väärtused on vaid osaliselt kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega või omavad harva mõju tegevusele

Ühised tõekspidamised jagatud paljude poolt; aitab luua identiteeditunnet; väärtused on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega, kuid omavad juhuslikku mõju tegevusele

Ühised tõekspidamised ja väärtused (nt sotsiaalsed,) kõigi poolt omaksvõetud; loob tugeva identiteeditunde ning annab selged käitumisreeglid; liidrid kannavad tõekspidamisi, mis on ajatud ja kestavad ka juhtide vahetumisel; väärtused toetavad organisatsiooni eesmärke ning mõjutavad tegevusi

PO tase XSelgitused ja põhjendused

PO meeskonna liikmed usuvad oma tegevusse, tervisedenduse vajalikkusesse ja selle tulemuslikkusesse. Seega on PO siseselt väärtushoiakud kõigi liikmete poolt jagatud väärtused ja toetavad PO eesmärkide saavutamist.


35

Ühised tavad

Ühised tavad (traditsioonid, rituaalid, kirjutamata reeglid, sümbolid, keel, riietus jne) organisatsioonis puuduvad

Ühised tavad organisatsioonis on mõnes üksikus grupis; võivad olla ainult osaliselt kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega või omavad harva mõju tegevusele

Ühised tavad organisatsioonis on paljude poolt omaks võetud; võivad olla kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega, kuid omavad juhuslikku mõju tegevusele

Ühised tavad organisatsioonis on kõigi poolt omaks võetud ning toetab organisatsiooni eesmärke ja mõjutavad igapäevast tegevust

PO tase X


Ilusaks tavaks on saanud projekti aasta kokkuvõtete tegemine pidulikumas õhkkonnas kui tavaliselt, kus avaldame tunnustust ka meie parimatele koostööpartneritele ja lektoritele. Igal aastal on traditsiooniks Jõhvi Peremessil osalemine, regulaarsed PO meeskonna kokkusaamised, tervisedenduse üritustel osalemine jne.


Tugevused • Välja on kujunenud ühised tavad, väärtused ja tõekspidamised, mis on tekkinud kauaaegse koostöö tulemusena. Parendusvaldkonnad • Kui eesmärgid on üle vaadatud koos tulemuslikkuse hindamise täpsemate mõõdikutega ja kogutud on PO tegevuse tulemuslikkust laiemalt

kajastavaid andmeid, siis tuleb võtta sihiks tulemuspõhise mõtteviisi juurutamine sügavam igapäevases tegevuses. Ettepanekud • Leida uusi kaastegijaid ja koostöö partnereid, et suurendada PO mõju maakonnas vigastuste ennetamisel. • Missiooni ja visiooni ning kõrgemate eesmärkide täpsem määratlemine peaks toimuma ühiselt, sest ühisarutelu käigus toimub tavaliselt ka

ühiste tõekspidamiste edasiarendamine.


36

Kokkuvõtlik hindamistabel

Võtmeelement Max summa Punktisumma Keskmine hinneI Püüdlused 16 10 2,50II Strateegia 20 10 2,0III Organisatsiooni oskused 52 31 2,38IV Inimesed 36 23 2,56 V Süsteemid ja infrastruktuur 24 16 2,67 VI Organisatsiooni struktuur 16 10 2,50 VII Kultuur 12 11 3,67 KOKKU 176 111 2,52

Documents

Tervisedenduse projektorganisatsioonide suutlikkuse · 2017. 11. 15. · Tervisedenduse projektorganisatsioonide suutlikkuse hindamine: tagasisideraport 2 Sissejuhatus Projekti „Traumade