1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk

mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi

sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul.

Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka

sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya

berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar

hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu

dan telah disepakati bersama (Rivai & Basri, 2004: 14 ).

Bennis (dalam Kartono, 1982) memberi batasan kepemimpinan sebagai

“… the process by which an agent induces a subordinate to behave in a desired

manner” (proses yang digunakan seorang pejabat menggerakkan bawahannya

untuk berlaku sesuai dengan cara yang diharapkan). Dari defenisi tersebut dapat

dinyatakan bahwa kepemimpinan adalah merupakan proses mempengaruhi atau

menggerakkan bawahan (followers) agar mau melaksanakan apa yang diinginkan

atau diharapkan oleh pimpinan tersebut. Oleh karena pentingnya peranan

kepemimpinan di dalam kehidupan organisasional, ada pakar yang menyebut

bahwa “Leadership is getting things done by the others” yaitu memperoleh suatu

2

hal dari pekerjaan orang lain.

Sedangkan kepemimpinana memainkan peranan yang amat penting,

bahkan dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang

telah ditetapkan sebelumnya. Pimpinan membutuhkan orang lain, yaitu bawahan

untuk melaksanakan secara langsung tugas-tugas, di samping memerlukan sarana

dan prasarana lainnya. Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang

mampu menumbuhkan, memelihara dan mengembangkan usaha dan iklim yang

kondusif di dalam kehidupan organisasional.

Seorang pemimpin di dalam melaksanakan kepemimpinan haruslah

memiliki kriteria-kriteria yang diharapkan, dalam arti seorang pemimpin harus

memiliki kriteria yang lebih dari pada bawahannya misalnya jujur, adil,

bertanggung jawab, loyal, energik, dan beberapa kriteria-kriteria lainnya.

Kepemimpinan merupakan sebuah hubungan yang kompleks, oleh karena

berhadapan dengan kondisi-kondisi ekonomi, nilai-nilai sosial dan pertimbangan

politis.

Untuk meningkatkan kinerja, model/ gaya kepemimpinan situasional

(Hersey dan Blancard) adalah model yang paling sesuai diterapkan seorang

pemimpin/pimpinan saat ini, mengingat bahwa penerapan gaya ini disesuaikan

dengan tingkat kematangan bawahan/pengikut. Hal ini didasari asumsi bahwa

setiap bawahan/orang lain akan memiliki tingkat kematangan yang berbeda satu

sama lain.

Pada dasarnya, konsepsi model/ gaya kepemimpinan situasional

3

menekankan kepada perilaku pimpinan dengan bawahan (followers) saja, yang

dihubungkan dengan tingkat kematangan dan kesiapan bawahannya. Kematangan

(maturity) dalam hal ini diartikan sebagai kemauan dan kemampuan dari bawahan

(followers) untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilaku sendiri.

Model/ gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam suatu organisasi

sebaiknya menggunakan pengaruh bawahan/orang lain, agar tercapai apa yang

diinginkannya, yang menganggap bahwa hari ini harus lebih baik dari hari

kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Cara-cara kerja hari ini harus

lebih baik dari cara-cara kerja kemarin, dan cara-cara kerja hari esok harus lebih

baik dari cara-cara kerja hari ini.

Menurut Prof. Dr. H. Imam Suprayogo, dalam Taufiqurrahman (2010:229)

pemimpin perguruan tinggi harus berani bertindak seperti seorang pawang,

pawang singa misalnya, sehari-hari ia harus selalu berani bergaul, bermain dan

bahkan melayani serangan singa. Perguruan tinggi harus memiliki kekayaan

berupa orang-orang tangguh dan berkualitas. Kekayaan itu harus ditumbuh-

kembangkan. Jika seorang pemimpin perguruan tinggi beban tugasnya seperti itu,

syarat-syarat formal seperti misalnya, ia sudah harus berjabatan akademik guru

besar, berpangkat IV/ c dan sejenisnya, mestinya belum cukup. Ia harus benar-

benar sebagai seorang pemberani dan mampu menjadi seorang pawang, yaitu

pawang para guru besar dikampus yang keberadaannya dihormati dan dikagumi.

Untuk mencapai Visi, misi, dan tujuan, UIN Maliki Malang telah

menetapkan Rencana Strategis (Renstra) pengembangan UIN Maliki Malang 25

tahun kedepan (2006-2030). Secara khusus penyusunan renstra ini bertujuan

4

untuk lebih mengarahkan program universitas dalam rangka mutu, relevansi, dan

daya saing ditengah percaturan global.

Pada dasarnya, renstra ini merupakan kelanjutan dan pengembangan dari

renstra yang telah dibuat sebelumnya, yakni renstra pengembangan STAIN

Malang 10 tahun kedepan. Renstra tersebut dianggap telah berhasil menggetarkan

kampus yang berubah statusnyamenjadi UIN Malang sehingga mendapat

perhatian dari lembaga keuangan internasional Islamic Development Bank (IDB)

berupa bantuan pembangunan kampus yang megah.

Masa pengembangan jangka pendek UIN Maliki Malang merupakan masa

pemantapan kelembagaan dan penguatan akademik yang memberikan landasan

untuk berkembang sebagai Universitas terkemuka ditingkat regional, khususnya

negara-negara sahabat (Islam).

Dalam usaha pencapaian tujuan suatu organisasi, diperlukan juga suatu

hierarki struktur tata kerja sebagai suatu sarana dalam memperjelas pembagian

tugas dan pengaturan job discription. Adanya unsur pimpinan dan karyawan

adalah sebagai elemen penting organisasi dalam sebuah organisasi yang

mempunya peran dalam sebuah organisasi yang mempunyai peran dalam

menjalankan operasional dan rencana strategi. Bila fungsi tersebuttidak dapat

berjalan sebagaimana yang diharapkan, maka dapat mempengaruhi kelancaran

kegiatan organisasi. Pemimpin dan karyawan harus bersama-sama mengemban

tanggungjawab dan dituntut supaya memiliki sikap kesetiaan, kesungguhan,

kecakapan, kecermatan, gairah kerja, serta kekompakan dalam melaksanakan

pekerjaannya. Dapat dikatakan dalam suatu organisasi harus memiliki semangat

5

untuk tidak mudah menyerah bila mendapat kesulitan-kesulitan dalam

melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepada semua pekerja.

Masalah model/ gaya kepemimpinan Rektor UIN Maliki Malang

menyangkut bagaimana seorang pemimpin menterjemahkan kapasitas

kepemimpinannya dalam sikap dan perilakunya sehari-hari baik dalam hal

bagaimana pemimpin itu memberi perintah, membagi tugas dan wewenang, cara

memotivasi, cara membimbing, mengawasi dan mengambil keputusan yang

secara langsung dapat memberi dampak pada kinerja karyawan Universitas Islam

Negeri (UIN) Maliki Malang.

Kinerja pada semua elemen universitas sangat menentukan terwujudnya

visi dan misi universitas. Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

Malang diharapkan memiliki karyawan dengan kinerja tinggi serta dengan

komitmen yang besar.

Namun, sebagai lembaga public service milik pemerintah yang

keseluruhan para karyawannya dibayar dan digaji oleh pemerintah pusat,

rendahnya kinerja para pegawai telah menjadi rahasia umum. Kinerja para

karyawan pemerintah identik dengan birokrasi yang berbelit-belit, serta lamban

dalam menyelesaikan pekerjaan. Bila diukur dalam prosentasi maka sekitar 55%

dari total karyawan dikatakan berkinerja buruk (Kompas, 12 Januari 2007 dalam

Imtahanah).

Dengan rasa kagum yang dimiliki oleh semua warga UIN Maliki Malang

saya merasa perlu mengetahui bagaimana model kepemimpinan di Universitas ini,

6

yang begitu cepat dalam melakukan perubahan dari beberapa sudut pandang

perubahan itu.

Atas dasar problematika diatas maka penelitian ini di ungkapkan dengan

judul ”ANALISIS PENERAPAN MODEL KEPEMIMPINAN DI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI MAULANA MALIK IBRAHIM

MALANG”.

B. Rumusan Masalah

Berdasrkan latar belakang diatas saya dapat membuat sebuah

rumusan masalah, sebagai berikut:

1. Bagaimana model kepemimpinan Rektor di Universitas Islam Negeri

Maulana Malik Ibrahim Malang

2. Apakah model kepemimpinan Rektor di Universitas Islam Negeri

Maulana Malik Ibrahim Malang sudah sesuai dengan kepemimpinan

menurut Islam

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui model kepemimpinan Rektor di Universitas Islam

Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang

2. Untuk mengetahui apakah model kepemimpinan Rektor di Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang sesuai dengan

kepemimpinan menurut Islam

7

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Mahasiswa

a. Sebagi syarat untuk menyelesaikan program strata 1 (S-1)

b. Untuk mengetahui bandingan teori dengan realita yang ada

c. Untuk menambah wawasan terkait dengan penelitian ini

2. Bagi Instansi (Universitas)

a. Sebagai bahan informasi kepada instansi

b. Pengambilan keputusan

c. Konsep baru dalam penerapan peningkatan kinerja karyawan

3. Bagi Almamater

a. Menambah referensi bahan bacaan proposal skripsi

b. Kontribusi positif yang diberikan dalam hal penelitian

8

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Nurrachmat (2006) meneliti mengenai peran kepemimpinan

transformasional, kepemimpinan transaksional, komunikasi internal, dan

pengembangan karir terhadap kepuasan kerja di PT. Sumber Bengawan Plasindo

Karanganyar. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan/pegawai PT.

Sumber Bengawan Plasindo Karanganyar yang berjumlah 1.026 orang.

Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik

convenience sampling. Sampling convenience adalah cara memilih anggota dari

populasi untuk dijadikan sampel di mana sesukanya peneliti (convenience).

Mengingat penelitian ini merupakan studi korelasional, maka besarnya

sampel yang diambil dalam penelitian ini ditetapkan 100 orang. Hasil penelitian

dengan pengolahan data menggunakan analisis regresi binary logistic diperoleh

hasil bahwa variabel independen yang terdiri dari kepemimpinan

transformasional, kepemimpinan transaksional, komunikasi internal, dan

pengembangan karir berpengaruh positif dan significan terhadap kepuasan kerja,

hal ini ditunjukkan dengan nilai hosmer and lemeshow test menunjukkan besarnya

sig. 0,816 yang berarti lebih besar dari 0,05. Hasil uji ekspektasi B atau Exp (B)

diketahui bahwa kontribusi yang diberikan variabel pengembangan karir terhadap

kepuasan kerja yang paling besar dibandingkan variabel kepemimpinan

9

transformasional, kepemimpinan transaksional, dan komunikasi internal. Hal ini

ditunjukkan dari besarnya nilai Exp(B) = 1,375 yang paling besar dari nilai

Exp(B) variabel yang lain. Hal ini juga dapat dilihat dari besarnya nilai koefisien

Beta variabel pengembangan karir paling besar yaitu 0,319.

Tondok (2004) meneliti mengenai hubungan antara persepsi gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja

karyawan, subjek dalam penelitian ini terdiri dari 100 orang karyawan Badan

Koordinasi Koperasi Kredit Daerah Sumatera Selatan. Teknik pengambilan

sampel dalam penelitian ini menggunakan random sampling. Hasil penelitian

pada hipotesis pertama yang menggunakan analisis korelasi parsial menunjukkan

bahwa persepsi gaya kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja

berkorelasi secara positif dan sangat signifikan dengan koefisien korelasi sebesar

0,835; p < 0,01. Hipotesis kedua yang dianalisis dengan dengan analisis korelasi

parsial menunjukkan bahwa persepsi gaya kepemimpinan transaksional

berkorelasi secara negatif dan tidak signifikan dengan kepuasan kerja, dengan

koefisien korelasi sebesar -0,061; p > 0,05. Hipotesis ketiga yang dianalisis

dengan analisis korelasi regresi ganda menunjukkan bahwa persepsi gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional, secara bersama-sama,

berkorelasi secara positif dan sangat signifikan dengan kepuasan kerja, dengan

koefisien korelasi sebesar 0,695; p < 0,01. Hipotesis keempat yang dianalisis

dengan uji-t menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan perempuan lebih

tinggi dibandingkan dengan karyawan laki-laki, berkaitan dengan kelima faktor

kepuasan kerja, yaitu factor pekerjaan, rekan kerja, gaji, promosi, dan pimpinan.

10

Hal ini diketahui dari hasil uji-t yang menunjukkan rerata sebesar 116,42 untuk

karyawan perempuan dan 109,68 untuk karyawan laki-laki.

Agustini (2005) meneliti mengenai penerapan gaya kepemimpinan Mudir

Ma’had terhadap efektifitas program kegiatan di Ma’had Sunan Ampel Al-Aly

(MSAA) UIN Malang. Dalam penelitian ini variabelnya gaya kepemimpinan dan

efektifitas dengan mengunakan deskriptif kualitatif. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa peran gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi efektifitas program

kegiatan di Ma’had Sunan Ampel Al-Aly (MSAA) UIN Malang.

Imtihanah (2009) meneliti mengenai pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja pegawai (studi empiris pada pegawai Fakultas Ekonomi

Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang). Penelitian ini

menggunakan deskriptif kualitatif dengan variabel bebas gaya kepemimpinan

maupun variabel terikat kinerja pegawai. Hasil penelitian menunjukkan gaya

kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja pegawai di Fakultas Ekonomi

Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang.

Perbedaan penelitian terdahulu yang telah diteliti oleh Ana Elok Imtihanah

(2009) adalah pada teori-teori yang di pergunakan dalam penentuan variabelnya.

Pada penelitian terdahulu menggunakan teori dari Hessey dan Blanchard yang

menerangkan 4 gaya kepemimpinan yaitu Telling, Selling, Partisipatif, dan

Delegating sebagai variable bebasnya. Sedangkan dalam penelitian ini

menggunakan teori dari Bass yang menerangkan 2 Model kepemimpinan (Model

Kepemimpinan Transformasional dan Model Kepemimpinan Transaksional).

Perbedaan yang lain adalah dari segi obyek penelitian, yaitu pada penelitian ini

11

memfokuskan pada wawancara Rektor, para Pembantu Rektor, sebagian Dekan,

dan sebagian Karyawan UIN Maliki Malang.

B. Kajian Teoritis

1. Kepemimpinan

a. Pengertian Kepemimpinan

Gibson (1997:334) dalam Imtihanah (2009:14) mengatakan kepemimpinan

adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk

memotivasi organisai agar mencapai tujuan tertentu. Menurut D. Katz & Khan

(1978:528) dalam Yukl (2009:4) kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang

melebihi dan berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi

secara rutin.

Stogdill (1994:68) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai

kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba

mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi

kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut Sarros

dan Butchatsky (1996:42), ”leadership is defined as the purposeful behaviour of

influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of

individual as well as the organization or common good”

Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu

perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota

kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan

manfaat individu dan organisasi. Sementara itu menurut Ordway Tead (1935)

12

dalam Sutarto (2006:12) ”Leadership is the aktivity of influencing people to

cooperate toward some goal which come to find desirable.” Yaitu kepemimpinan

adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerjasama untuk

mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan. Berdasarkan definisi-definisi

tersebut kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, antara lain:

a. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para

karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus

memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun

demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan

ada juga.

b. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan

kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk

mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1996:102),

kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:

1. Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan, bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan

penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.

2. Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan

yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.

13

3. Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang

dimilikinya.

4. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan)

bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan

pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.

5. Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa

pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai

keahlian dalam bidangnya. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-

bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi

perilaku bawahan dalam berbagai situasi.

c. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri

(integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan

(cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment),

kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan

untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun

organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan

dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda.

Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis

and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar

sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat

("managers are people who do things right and leaders are people who do

the right thing"). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki

14

bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan

agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.

Nawawi (2006:56), kepribadian sebagai totalitas tampak berupa sikap dan

prilaku, tidak terkecuali pada pemimpin. Sehubungan dengan itu proses

kepemimpinan akan berlangsung efektif, bilamana kepribadian pemimpin

memiliki aspek-aspek sebagai berikut:

1. Mencintai kebenaran dan beriman pada Tuhan Yang Maha Esa.

2. Dapat dipercaya dan mampu mempercayai orang lain.

3. Mampu bekerja sama dengan orang lain.

4. Ahli dibidangnya dan berpandangan luas didasari oleh kecerdasan

(intelegensi) yang memadai.

5. Senang bergaul, ramah tamah, suka menolong, dan memberikan

petunjuk serta terbuka pada kritik orang lain.

6. Memiliki semangat untuk maju, pengabdian adan kesetiaan yang

tinggi, serta kreatif, dan penuh inisiatif.

7. Bertanggung jawab dalam mengambil keputusan, konsekuen,

berdisiplin, dan bijaksana.

8. Aktif memelihara kesehatan jasmani dan rohani.

Dari aspek-aspek diatas masih cukup banyak yang belum disebutkan,

berdasarkan aspek-aspek diatas kepemimpinan berhubungan langsung dengan

kepribadian, yang disebut budi pekerti atau akhlak. Seseorang hanya akan menjadi

15

pemimpin yang efektif, jika memiliki budi pekerti atau akhlak yang berisi sifat-

sifat yang terpuji. Perlu ditekankan juga bahwa tidak semua orang yang memiliki

akhlak yang terpuji dan bahkan mulia, secara otomatis mampu mewujudkan

kepemimpinan yang efektif. Faktor-faktor lain juga tidak dapat diabaikan. Faktor-

faktor itu antara lain kemampuan menggerakkan, kemampuan mengarahkan dan

membimbing, kemampuan memotivasi, dan lain-lain.

b. Model-Model Kepemimpinan.

Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang

dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis

awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an,

memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders)

dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode

tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau

kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang

kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah

pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Studi-

studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan

oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang

mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti

menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi

tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel

situasi dan keefektifan pemimpin. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun

1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik

16

individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan

keberhasilan organisasi yang mereka pimpin.

Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah

kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang

sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari

sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.

Para ahli (misalnya Bass, 1990; Berry dan Houston, 1993); Burn dalam

Pawar dan Eastman, 1997; Eisenbach dkk., 1999; Keller, 1992) dalam jurnal

andarika mengemukakan ada dua gaya kepemimpinan dalam organisasi, yakni

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.

a. Model Kepemimpinan Transaksional (Model of Transactional

Leadership)

Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya

kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan

bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi

dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja

tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward

bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang

telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan

kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan

jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas

tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan

17

pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan

psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.

Menurut Bass (1985: 67), sejumlah langkah dalam proses transaksional

yakni; pemimpin transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan

dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika

hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha

yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia

merasa puas dengan kinerjanya.

b. Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational

Leadership)

Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru

dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1997: 122) merupakan salah satu

penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional.

Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model

kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model

kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada

otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada

hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang

perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi.

Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada

penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan

tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada

18

sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya,

Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada

hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya

untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan.

Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan

dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan

mengakui kredibilitas pemimpinnya.Model yang relatif baru dalam studi

kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini

dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin.

Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang

dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.

Hater dan Bass (1998: 69) menyatakan bahwa "the dynamic of

transformational leadership involve strong personal identification with the leader,

joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-interest exchange

of rewards for compliance". Dengan demikian, pemimpin transformasional

merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis

dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga

harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan

bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih

tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.

Menurut Yammarino dan Bass (1990: 62), pemimpin transformasional

harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka

melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih

19

besar. Yammarino dan Bass (1990: 67) menyatakan bahwa pemimpin

transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik,

menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada

perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti

yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990: 76), keberadaan para

pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat

organisasi maupun pada tingkat individu.

Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational

Effectiveness through Transformational Leadership", Bass dan Avolio (1994: 42)

menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi

yang disebutnya sebagai "the Four I's". Dimensi yang pertama disebutnya sebagai

idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan

sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi,

menghormati dan sekaligus mempercayainya.

Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi

inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai

pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap

prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan

organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui

penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai

intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus

mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap

permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi

20

kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam

melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai

individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin

transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau

mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara

khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan

karir.

2. Kinerja Karyawan

a. Pengertian Kinerja

Nawawi (2005:234) perkataan kinerja dimaksudkan adalah hasil

pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/ material maupun non-fisik/ non-

material. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil,

termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa

produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif

pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat

semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur

kerja individu. Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam

bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan

bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

a) Tugas individu

21

b) Perilaku individu

c) Ciri individu.

Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa

kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan

tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalam

pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja

yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan. Suatu kinerja individu

dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.

Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu

sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu

hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu

memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang

kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.Penilaian kinerja merupakan metode

mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam

penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan

dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik.

Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan

pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain.

Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran

sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk

mencapai tujuan yang ada.

22

b. Pengukuran Kinerja

Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena

setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam

mengerjakan tugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan atas unjuk

kerjanya berdasarkan kinerja dari masing-masing karyawan.

Praworosentono (1999:186), menegaskan bahwa pengukuran kinerja

karyawan suatu perusahaan sangat penting bagi seorang pemimpin perusahaan,

guna evaluasi dan perencanaan masa depan. Pada tahap awal yang diukur adalah

kinerja perusahaan secara keseluruhan, kemudian unit-unit kerja yang

mendukungnya, dan pada akhirnya kinerja karyawan yang berperan dalam unit-

unit kerja tersebut adalah manusia, maka kinerja setiap perilaku dalam unit-unit

kerja tersebut adalah manusia, maka kinerja setiap prilaku dalam unit-unit kerja

tersebut harus dinilai.

Penentuan sistem dan standar nilai ukur akan membantu seorang

pemimpin perusahaan untuk mengukur atau menilai kinerja karyawannya.

Menurut James Brian Quinn (1992) dalam Imtihanah (2009:37), terdapat empat

langkah pengukuran kinerja karyawan adalah sebagai berikut:

1. Membangun suatu standar kinerja yang telah dilandasi untuk mencapai

tujuan penelitian perusahaan

2. Mengukur kinerja sebenarnya yang telah dilakukan

3. Membandingkan kinerja nyata dengan standar kinerja yang ditentukan

4. Mengambil tindakan yang diperlukan

23

Menurut Agus Darma (1998:225) dalam Imtihanah (2009:37), terdapat

beberapa standar yang cara pengukuran atas pelaksanaan kinerja karyawan yaitu:

1. Kualitas jumlah yang harus diselesaikan

2. Kualitas mutu yang harus dihasilkan

3. Ketepatan waktu sesuai yang dilaksanakan

Pendapat diatas menyatakan bahwa kuantitas, kualitas dan ketetapan

waktu dalam mengerjakan tugas yang diberikan kepada karyawan dapat dijadikan

salah satu acuan standar seorang pemimpin dalam menilai kinerja karyawannya.

Sedangkan Bernice dan Meredith dalam Imtihanah (2009:37), secara lebih

jelas menyebutkan bahwa pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan melihat

sejauh mana pencapaian tujuan dari industri bersangkutan, sehingga hal ini

kemudian dijadikan indikator dalam pengukuran kinerja. Adapun beberapa

indikator yang dimaksud adalah sebagai berikut:

a. Produktifitas yang tinggi

b. Kepemimpinan industri

c. Menciptakan lapangan kerja baru

d. Stabilitas usaha

e. Tingkat keuntungan yang tinggi

f. Biaya produksi yang rendah

g. Mengembangkan masyarakat

h. Pertumbuhan usaha (Bernice dan Meredith 1997)

24

3. Kepemimpinan menurut Islam

Menurut Al-Qur’an gaya kepemimpinan disebut juga dengan ulil amri

adalah orang yang mendapat amanah untuk mengurus urusan orang lain. Dengan

kata lain, pemimpin itu adalah orang yang mendapat amanah untuk mengurus

urusan rakyat. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, jika ada pemimpin yang

tidak mengurus kepentingan organisasi atau perusahaannya, maka itu bukan

seorang pemimpin. Firman Allah surat an-Nisaa’ ayat 59:

Artinya: ”Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul

(Nya), dan ulil amri di antara kamu. Kemudian jika kamu berlainan pendapat

tentang sesuatu, maka kembalikanlah ia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul

(sunnahnya), jika kamu benar-benar beriman kepada Allah dan hari kemudian.

Yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih baik akibatnya.” (QS. An-

Nisaa’: 59)

Menurut (Stepen P. Robbins 1996:47) dalam Ilfi Nur Diana (2008:172)

kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi suatu

kelompok (masyarakat dalam suatu organisasi formal) karena terciptanya tujuan.

Seseorang dapat menjalankan suatu kepemimpinan semata karena kedudukannya

dalam organisasi, tetapi tidak semua pemimpin itu adalah pemimpin. Menurut

25

Kreitner (1995:299-300) dalam Ilfi Nur Diana (2008:172) menyatakan bahwa

memimpin (Leading) berbeda dengan mengelola (managing). Mengelola terfokus

pada memberikan perintah dan konsisten pada organisasi, termasuk

merencanakan, mengorganisasikan, staffing, Budgeting, pengawasan/

pengendalian, dan mengatur tujuan-tujuan untuk yang berkualitas. Sedangkan

kepemimpinan (Leading) adalah kemampuan untuk mempengaruhi, memotivasi,

dan memberi perintah pada orang lain secara langsung untuk mencapai tujuan-

tujuan yang diinginkan.

Rivai (2004:72), Rasulullah SAW, dalam sabdanya menyatakan bahwa

pemimpin suatu kelompok adalah pelayan pada kelompok tersebut. Sehingga

sebagai seorang pemimpin hendaklah dapat dan mampu melayani serta menolong

orang lain untuk maju dengan ikhlas.

Rivai (2004:72), beberapa ciri penting yang menggambarkan

kepemimpinan islam adalah sebagai berikut:

a. Setia

Pemimpin dan orang yang dipimpin terikat kesetiaan kepada Allah.

b. Terikat Pada Tujuan

Seorang pemimpin ketika diberi amanah sebagai pemimpin dalam melihat

tujuan organisasi bukan saja berdasarkan kepentingan kelompok, tetapi juga

dalam ruang lingkup tujuan islam yang lebih luas.

c. Menjunjung Tinggi Syariah dan Akhlak Islam

d. Memegang Teguh Amanah (dalam surat Al-Hajj: 41)

26

Artinya: ”(yaitu) orang-orang yang jika Kami teguhkan kedudukan mereka di

muka bumi niscaya mereka mendirikan sembahyang, menunaikan zakat,

menyuruh berbuat ma'ruf dan mencegah dari perbuatan yang mungkar; dan

kepada Allah-lah kembali segala urusan”.

e. Tidak Sombong

Menyadari bahwa diri kita ini adalah kecil, karena yang besar dan maha

besar adalah Allah SWT, sehingga hanya Allah-lah yang boleh sombong.

Sehingga kerendahan hati dalam memimpin merupakan salah satu ciri

kepemimpinan yang patut dikembangkan.

f. Disiplin, Konsisten dan Konsekuen

Sebagai perwujudan seorang pemimpin yang profesional akan memegang

teguh terhadap janji, ucapan dan perbuatan yang dilakukan, karena ia menyadari

bahwa Allah SWT mengetahui semua yang ia lakukan bagaimanapun ia berusaha

untuk menyembunyikannya.

Rivai (2004:72), Prinsip dasar kepemimpinan dalam islam menurut Al-

Qur’an:

a) Musyawaroh (dalam surat As-Syura: 38, Al-Imran: 159)

27

Artinya: ”Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu Berlaku lemah lembut

terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah

mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu. karena itu ma'afkanlah mereka,

mohonkanlah ampun bagi mereka, dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam

urusan itu (urusan peperangan dan hal-hal duniawiyah lainnya, seperti urusan

politik, ekonomi, kemasyarakatan dan lain-lainnya). kemudian apabila kamu

telah membulatkan tekad, Maka bertawakkallah kepada Allah. Sesungguhnya

Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepada-Nya”

b) Adil (dalam surat An-Nisa’: 58; Al-Maaidah (5): 8)

Artinya: ”Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada

yang berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di

antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah

28

memberi pengajaran yang sebaik-baiknya kepadamu. Sesungguhnya Allah adalah

Maha mendengar lagi Maha melihat”.

c) Kebebasan Berfikir (dalam surat Al-Kahfi (18): 54; Al-Baqarah (2):

260)

Artinya: ”Dan sesungguhnya Kami telah mengulang-ulangi bagi manusia dalam

Al Quran ini bermacam-macam perumpamaan. Dan manusia adalah makhluk

yang paling banyak membantah”.

d) Bertanggung Jawab (dalam surat Al-Hajj: 41, Ash-Shaff: 2-3)

Artinya: ”(yaitu) orang-orang yang jika Kami teguhkan kedudukan mereka di

muka bumi niscaya mereka mendirikan sembahyang, menunaikan zakat,

menyuruh berbuat ma'ruf dan mencegah dari perbuatan yang mungkar; dan

kepada Allah-lah kembali segala urusan”.

29

e) Beriman dan bertaqwa (dalam surat An-Nuur: 55, Al-A’raf: 96)

Artinya: “Jikalau Sekiranya penduduk negeri-negeri beriman dan bertakwa,

pastilah Kami akan melimpahkan kepada mereka berkah dari langit dan bumi,

tetapi mereka mendustakan (ayat-ayat Kami) itu, Maka Kami siksa mereka

disebabkan perbuatannya“.

f) Berilmu pengetahuan (dalam surat Al-mujadilah: 11)

Aartinya: ”Hai orang-orang beriman apabila kamu dikatakan kepadamu:

"Berlapang-lapanglah dalam majlis", Maka lapangkanlah niscaya Allah akan

memberi kelapangan untukmu. dan apabila dikatakan: "Berdirilah kamu", Maka

berdirilah, niscaya Allah akan meninggikan orang-orang yang beriman di

antaramu dan orang-orang yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat. dan

Allah Maha mengetahui apa yang kamu kerjakan”.

30

C. Kerangka Berfikir

Gambar 1. Model Kerangka Berfikir

Model

Kepemimpinan Kinerja

Menurut Para ahli (misalnya Bass, 1990; Berry dan Houston, 1993);

mengemukakan ada model kepemimpinan dalam organisasi yang

baru, yaitu:

Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational

Leadership)

Mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik,

menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh

parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.

pemimpin transformasional harus mampu membujuk para

bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan

mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.

Ada 4 dimensi:

1. idealized influence (pengaruh ideal)

2. inspirational motivation (motivasi inspirasi)

3. intellectual stimulation (stimulasi intelektual)

4. individualized consideration (konsiderasi individu)

Perspektif Islam

Rivai (2004:72), beberapa

ciri penting Pemimpin:

a. Setia

b. Terikat Pada Tujuan

c. Menjunjung Tinggi

Syariah dan Akhlak

Islam

d. Memegang Teguh

Amanah

e. Tidak Sombong

f. Disiplin, Konsisten dan

Konsekuen

31

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah kualitatif dengan pendekatan

deskriptif. Penelitian deskriptif yang mendiskripsikan keadaan obyek penelitian

pada saat sekarng berdasarkan fakta dan data yang tampak atau sebagaimana

adanya. Penelitian kualitatif didefinisikan oleh Bogdan dan Taylor (1975:5) dalam

Moleong (2006:4) dalam Imtihanah (2009:63) adalah sebagai prosedur penelitian

yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-

orang yang perilaku dapat diamati.

Istijanto (2006: 85), analisis data secara kualitatif bersifat memaparkan

hasil temuan secara mendalam melalui pendekatan bukan angka atau nonstatistik.

Analisis ini cenderung mengakomodasi setiap data atau tanggapan responden

yang diperoleh selama pengumpulan data agar mampu memperkaya wawasan

penelitian.

Adapun penelitian deskriptif menurut Ari Kunto (1998:309) dalam

Imtihanah (2009:63) adalah penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan

informasi mengenai status suatu gejala yang ada, yaitu keadaan gejala menuntut

apa adanya pada saat penelitian dilakukan. Tujuan dari penelitian deskriptif ini

adalah membuat deskripsi, gambaran secara sistematis, aktual dan akurat

mengenai fakta-fakta, sifat serta hubungan antar fenomena yang dimiliki.

32

Berdasarkan uraian tersebut dapat dikemukakan bahwa penelitian

deskriptif ini berusaha menggambarkan obyek penelitian berdasarkan fakta dan

data serta kejadian berusaha menghubungkan kejadian-kejadian atau obyek

penelitian sekaligus menganalisanya berdasarkan konsep-konsep yang telah

dikembangkan sebelumnya sehingga memudahkan peneliti dalam memecahkan

masalah.

Analisis kualitatif umumnya tidak digunakan untuk mencari data dalam

arti frekuensi, tetapi digunakan untuk menganalisis makna dari data yang tampak

di permukaan itu. Dengan demikian, analisis kualitatif digunakan untuk

memahami sebuah fakta, bukan untuk menjelaskan fakta tersebut. Bungin

(2001:66)

Dalam penilitian ini, peneliti mendiskripsikan tentang gaya kepemimpinan

transformasional dan kepemimpinan transaksional untuk peningkatan kinerja

karyawan pada Rektorat Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

Malang.

B. Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian bertempat di Malang, tepatnya di Rektorat Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang. Berlokasi di Jl. Gajayana 50

Malang. Lokasi ini dipilih dengan alasan bahwa Universitas Islam Negeri

Maulana Malik Ibrahim Malang juga merupakan instansi pemerintah yang juga

diindikasikan berpotensi memiliki masalah dengan kinerja pegawai.

33

C. Sumber Data

Sumber data adalah subyek dari mana saja data dapat diperoleh (Ari

Kunto.2002:107) dalam Imtihanah (2009:64) dalam penelitian ini sumber datanya

berjumlah 9 orang yaitu Rektor, para Pembantu Rektor dan sebagian karyawan

Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang. Dan lebih lanjut

dikatakan bahwa, secara garis besar ada tiga jenis sumber data yang biasanya

disingkat dengan 3 p, yaitu:

a. Person (orang): tempat peneliti bertanya mengenai variabel yang

diteliti

b. Paper (kertas): dokumen, arsip pedoman surat keputusan (SK) dan

lain sebagainya, tempat penelitian membaca dan mempelajari sesuatu yang

berhubungan dengan data penelitian.

c. Place (tempat): ruang laboratorium (yang berisi perlengkapan),

bengkel kelas dan sebagainya tempat berlangsungnya suatu kegiatan yang

berhubungan dengan penelitian.

Sumber data utama penelitian kualitatif adalah kata-kata dan tindakan,

selebihnya data tambahan seperti dokumen dan lain-lain. (Moleong, 2001: 112)

dalam Imtihanah (2009:65). Adapun sumber yang digunakan dalam penelitian ini

dengan dua sumber data:

Data primer (primary data), merupakan sumber data penelitian yang

diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui media perantara). Data

primer secara khusus dikumpulkan untuk menjawab pertanyaan penelitian.

34

(Indriantoro, et, al, 2002: 146) dalam Imtihanah (2009:65). Data ini diperoleh

dengan melakukan wawancara dan observasi dengan pihak terkait. Khususnya

pada Rektor dan para Karyawan Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

Malang. Data sekunder (secondary data), merupakan sumber data penelitian yang

diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (Indriantoro, et,

al, 2002: 146) dalam Imtihanah (2009:65). Data ini diperoleh dari dokumen-

dokumen yang umumnya berupa bukti, catatan atau laporan histories yang telah

tersusun dalam arsip (data dokumenter).

D. Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data merupakan bagian dari proses pengujian data yang

berkaitan dengan sumber dan cara untuk memperoleh data penelitian. Teknik

pengumpulan data dalam penelitian ini adalah:

1. Observasi (pengamatan)

Observasi adalah proses pencatatan perilaku subyek (orang), obyek

(benda) atau kejadian yang sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi

dengan individu-individu yang diteliti (Indriantoro, et, al, 2002: 157) dalam

Imtihanah (2009:65). Peneliti melakukan pengamatan secara langsung dalam

kinerja karyawan Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang.

2. Interview (wawancara)

Wawancara adalah teknik pengumpulan data yang digunakan peneliti

untuk mendapatkan keterangan-keterangan lisan melalui bercakap-cakap dan

berhadapan muka dengan orang yang dapat memberikan keterangan pada si

35

peneliti (Mardalis, 1999:64) dalam Imtihanah (2009:66). Peneliti melakukan

wawancara dengan pihak-pihak terkait dengan maksud untuk melengkapi data

yang diperoleh melalui observasi. Data ini berupa: bagaimana model

kepemimpinan yang diterapkan untuk meningkatkan kinerja karyawan Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang. Dalam hal ini yang menjadi obyek

wawancara adalah Rektor, Para Pembantu Rektor, Beberapa Dekan di Universitas,

dan sebagian Kepala bagian. Yang semuanya adalah pemimpin dan karyawan

yang menjabat di Universitas.

3. Dokumentasi

Menurut Indriantoro,dkk (2002:146) dalam Imtihanah (2009:66) data ini

berupa: faktur, jurnal surat-surat, notulen hasil rapat, memo atau dalam bentuk

laporan program. Dalam penelitian ini, penelti menggunakan dokumentasi sebagai

sarana untuk mendapatkan data tentang: sejarah berdirinya Universitas Islam

Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang.

E. Teknik Analisis Data dan Keabsahan Data

Analisa data adalah proses mengatur urutan data mengorganisasikan

kedalam suatu pola, kategori dan satuan uraian dasar sehingga lebih mudah dibaca

dan diinterprestasikan (Moleong, 2005: 112) dalam Imtihanah (2009:66). Dalam

penelitian ini penulis menggunakan metode analisa dan kualitatif yang tidak

menggunakan perhitungan statistik (non uji statistik) dan terbatas pada perhitunga

persentase saja, akan tetapi dengan menggunakan pemikiran logis untuk

menggambarkan, menjelaskan, menguraikan secara mendalam dan sistematis

36

sebenarnya baru kemudian ditarik kesimpulan sehingga diperoleh suatu

pemecahan masalah.

Tahap-tahap analisis data dapat dilakukan dengan beberapa tahapan

diantaranya: mengumpulkan data dengan analisis data, hasil pengumpulan data

tentu saja perlu direduksi (data reduction), yaitu dengan mengikhtiarkan hasil

pengumpulan data selengkap mungkin dan memilah-milahnya kedalam suatu

konsep tertentu, kategori tertentu, atau tema-tema tertentu. Seperangkat hasil

reduksi data juga perlu diorganisasikan kedalam suatu bentuk tertentu (display

data) sehingga terlihat sosok secara lebih utuh, display data tersebut sangat

diperlukan untuk memudahkan upaya pemaparan dan penegasan kesimpulan

(Conclution) seperti yag ada pada gambar siklus analisa data yang ada berikut ini

prosesnya tidaklah sekali jadi melainkan berinteraktif secara bolak-balik (Miles

dan Huberman 91992) dalam Bungin, (2003:70) dalam Imtihanah (2009:67).

Gambar 2. Komponen-komponen analisa data model interaktif

Sumber: Huberman dalam Sugiono dalam Imtihanah (2003:2008)

37

Berdasarkan pendapat tersebut diatas maka langkah-langkah dalam

menganalisis data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Memeriksa data yang telah terkumpul dari hasil

wawancara dan dokumentasi dari obyek penelitian, apakah data tersebut

sudah lengkap sehingga siap untuk diproses lebih lanjut.

2. Meredupsi data-data yang telah terkumpul sesuai dengan

permasalahan yang ada, yaitu proses pemilihan, penyederhanaan data dan

membuat rangkuman inti data yang telah diklasifikasi.

3. Penyajian data berupa teori-teori sesuai dengan

permasalahan yang ada yaitu setelah data dianalisis dan diinterprestasikan,

selanjutnya disajikan dalam bentuk uraian.

4. Penafsiran kembali secara deskriptif

Pengumpulan Data

(Data Collection)

Pengurangan Data

(Data Reduction)

Conclusion (drawing

Verivication)

Penyajian Data

(Data Display)

38

5. Pengulasan kembali langkah pertama sampai keempat.

Selanjutnya pada proses analisis data dalam memeriksa keabsahan data

peneliti emnggunakan metode triangulasi, metode triangulasi yaitu memriksakan

kebenaran data yang telah diperolehnya kepada pihak-pihak lainnya yang dapat

dipercaya (Usman,2005:88) dalam Imtihanah (2009:69). Adapun teknilk

triangulasi yang digunakan adalah triangulasi teknik. Triangulasi teknik menurut

Wiersma dalam Sugiono dalam Imtihanah dilakukan dengan cara mengecek data

kepada sumber yang sama denga teknik yang berbeda, misalnya data diperoleh

dengan wawancara lalu dicek dengan observasi, dokumentasi, atau kuesioner.

Bila dengan tiga teknik pengujian kredibilitas data tersebut menghasilkan

data yang berbeda-beda, maka peneliti melakukan diskusi lebih lanjut kepada

sumber data yang bersangkutan atau yang lain, untuk memastikan data nama yang

benar atau mungkin semuanya benar karena sudut pandangnya berbeda. Metode

ini yang dipakai peneliti untuk mengetahui model kepemimpinan di Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang.

39

BAB IV

PAPARAN DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

A. Paparan Data Hasil Penelitian

1. Profil Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang

a. Sejarah Kelembagaan Universitas Islam Negeri Maulana Malik

Ibrahim Malang

1) Pendirian Perguruan Tinggi Islam di Indonesia

Gagasan pendirian Perguruan Tinggi Islam (PTI) di Indonesia dapat

dikatakan sejalan dengan munculnya gerakan kebangkitan nasional di Indonesia.

Seiring dengan adanya Politik Etis yang dijalankan pemerintah Hindia Belanda,

hingga tahun 1930-an di Indonesia didirikan 3 (tiga) lembaga pendidikan tinggi

milik pemerintah Belanda yaitu Technische Hoogeschool (Sekolah Tinggi

Teknik), kini menjadi Institut Teknologi Bandung (ITB) --- yang berdiri di

Bandung tahun 1920, Rechts Hoogeschool (Sekolah Tinggi Hukum) yang berdiri

di Jakarta tahun 1924, dan Geneeskundige Hoogeschool (Sekolah Tinggi

Kedokteran) di Jakarta tahun 1927. Sekolah tinggi tersebut hanya diperuntukkan

bagi para elit priyayi saja. Kesempatan untuk menikmati pendidikan ini bagi

masyarakat umum sangat sulit, terlebih bagi umat Islam kebanyakan.

Kenyataan inilah yang kemudian mendorong munculnya gagasan untuk

mendirikan lembaga pendidikan tinggi Islam. Beberapa artikel yang muncul

40

terkait dengan gagasan itu di antaranya adalah tulisan Dr. Satiman Wirjosandjojo

dalam Majalah Pedoman Masjarakat Nomor 15 Tahun IV (1938) yang

mengemukakan gagasan pendirian Sekolah Tinggi Islam (Pesantren Luhur)

sebagai tempat mendidik muballigh yang cakap dan berpengetahuan luas. Artikel

itu direspon oleh M. Natsir dalam Pandji Islam dengan artikel yang berjudul

“Menuju Koordinasi Perguruan-perguruan Islam". Tulisan ini intinya adalah

perlunya ada koordinasi antara perguruan-perguruan Islam tingkat menengah dan

perguruan tinggi yang akan didirikan untuk menyatukan visi dan misi. Akhirnya,

gagasan pendirian perguruan tinggi Islam ini semakin mengerucut saat menjadi

agenda pembicaraan dalam forum kongres al-Islam II Majelis Islam A'la

Indonesia (MIAI) tahun 1939. Baru pada tanggal 8 Juli 1945, Sekolah Tinggi

Islam (STI) berhasil dibuka atas usaha musyawarah dari tokoh-tokoh Islam yang

disponsori Majelis Syuro Muslimin Indonesia (Masyumi) yang merupakan

metamorfosis MIAI karena dibubarkan oleh pemerintah Jepang di Indonesia.

Pendirian STI didahului dengan pembentukan Panitia Perencana STI yang

dipimpin oleh Moh. Hatta. Panitia inilah yang menyusun peraturan umum,

peraturan rumah tangga, susunan badan waqaf, dewan pengurus, dan senat STI.

Untuk pengurus, Moh. Hatta ditunjuk sebagai ketua dan M. Natsir sebagai

sekretarisnya. Untuk senat STI, A. Kahar Muzakir ditunjuk sebagai Rektor dengan

anggota: Mas Mansur, Dr. Slamet Imam Santoso, Moh. Yamin, Kasman

Singodimejo, Mr. Soenardjo, dan Zain Djambek.

Pada tahun 1947, tepatnya pada bulan November 1947, STI berubah

menjadi Universitas Islam Indonesia (UII) yang peresmiannya dilaksanakan pada

41

tanggal 10 Maret 1948 di Ndalem Kepatihan Yogyakarta. Perubahan dari STI ke

UII dilandasi oleh pemikiran untuk meningkatkan efektivitas dan fungsi STI. Pada

saat ini dibuka empat Fakultas: Agama, Hukum, Ekonomi, dan Pendidikan.

Pada tahun 1950 UII mendapat tawaran dari pemerintah untuk

dinegerikan. Tawaran itu diterima dengan ketentuan bahwa status kelembagaan

tetap di bawah Kementerian Agama. Karena itu, fakultas yang dinegerikan hanya

Fakultas Agama UII, sedangkan yang lain tetap dikelola oleh UII. Penegerian

Fakultas Agama UII yang kemudian menjadi PTAIN (Perguruan Tinggi Islam

Negeri) ini diatur dalam Peraturan Presiden Nomor 34 Tahun 1950 tertanggal 14

Agustus 1950 yang ditandatangani Assaat selaku Pemangku Jabatan Presiden RI.

Peresmian PTAIN dilaksanakan pada tanggal 26 September 1951 dihadiri oleh

Menteri Agama RI, A. Wahid Hasyim.

Pada perkembangan selanjutnya, tepatnya tanggal 1 Juni 1957, selain ada

PTAIN di Yogyakarta, berdiri juga Akademi Dinas Ilmu Agama (ADIA) di

Jakarta Mencermati perkembangan yang ada dan karena keinginan yang besar

untuk mengembangkan, meningkatkan, dan meluaskan status kelembagaan

muncul keinginan untuk menggabungkan PTAIN dan ADIA menjadi sebuah

"Institut". Akhirnya, pada tanggal 9 Mei 1960 terbitlah Peraturan Presiden Nomor

11 Tahun 1960 tentang Pembentukan Institut Agama Islam Negeri (IAIN) dengan

nama al-Jami'ah al-Islamiyyah al-Hukumiyyah. Peraturan Presiden ini terbit

berkat kesepakatan antara Menteri Pendidikan, Pengajaran dan Kebudayaan

(PP&K), dan Menteri Agama. Sejak saat itulah Kementerian Agama memiliki

kewenangan independen untuk mengawasi dan mengurusi IAIN.

42

IAIN yang merupakan leburan dari PTAIN Yogyakarta dan ADIA Jakarta

akhirnya diresmikan pada tanggal 24 Agustus 1960 oleh Menteri Agama Wahib

Wahab di Gedung Kepatihan Yogyakarta. Pada saat itu IAIN terdiri atas Fakultas

Ushuluddin, Fakultas Syari'ah (di Yogyakarta), Fakultas Tarbiyah, dan Fakultas

Adab (di Jakarta). Pada masa ini Presiden/Rektor dijabat oleh Prof. KH. R. Moh.

Adnan.

Dari dua tempat inilah IAIN dengan cepat berkembang di belahan

nusantara beserta fakultas-fakultas cabang yang berada di kota-kota sekitarnya

untuk melayani dan memenuhi kebutuhan masyarakat terhadap pendidikan tinggi

Islam. Perkembangan IAIN yang pesat, menyebabkan dikeluarkannya Peraturan

Presiden No. 27 Tahun 1963, yang memungkinkan didirikannya IAIN yang

terpisah dari pusat. Berdirilah untuk IAIN yang kedua yaitu IAIN Jakarta.

Kemudian, disusullah dengan berdirinya berbagai IAIN di seantero negeri yang

berjumlah 14 dengan dibukanya IAIN termuda di Sumatera Utara pada tahun

1970-an.

2) Berdirinya Fakultas Tarbiyah IAIN Sunan Ampel di Malang

Pada masa kepemimpinan Prof. Mr. R.H.A. Soenarjo, PTAIN di

Yogjakarta membuka beberapa fakultas cabang di berbagai daerah selain di

Yogyakarta sendiri. Tercatat pada tahun ajaran 1960/1961 telah dibuka empat

fakultas yaitu:

a). Fakultas Tarbiyah di Yogyakarta.

b). Fakultas Syari'ah di Kutaraja, Banda Aceh.

43

c). Fakultas Syari'ah di Banjarmasin.

d). Fakultas Syari'ah di Palembang.

Untuk mempersiapkan calon mahasiswa, didirikan juga beberapa Sekolah

Persiapan IAIN, yaitu:

a). SP IAIN di Yogyakarta.

b). SP IAIN di Kutaraja, Banda Aceh.

c). SP IAIN di Banjarmasin.

d). SP IAIN di Palembang.

Pada tahun ajaran 1961/1962, IAIN Yogyakarta membuka tiga fakultas

lagi, yaitu: Fakultas Adab di Yogyakarta, Fakultas Syari'ah di Surabaya, dan

Fakultas Tarbiyah di Malang.

Dengan demikian, pada awalnya Fakultas Tarbiyah di Malang merupakan

fakultas cabang IAIN di Yogyakarta. Fakultas Tarbiyah ini berdiri berdasarkan

KMA No. 17 Tahun 1961. Berdirinya fakultas cabang di Jawa Timur tidak lain

karena keinginan dari tokoh agama di Jawa Timur untuk mendirikan suatu

perguruan tinggi Islam di bawah naungan Departemen Agama RI dan juga untuk

memenuhi kebutuhan tenaga agama pada saat itu. Peresmian dua fakultas cabang

IAIN Yogyakarta di Jawa Timur tersebut dilaksanakan pada tanggal 28 Oktober

1961.

Pada tahun 1963 terbit Peraturan Presiden Nomor 27 Tahun 1963 yang

memungkinkan penggabungan 3 fakultas menjadi sebuah IAIN baru. Dalam

44

sejarah panjang kelembagaan IAIN Yogyakarta diketahui bahwa pada tahun

1962/1963 telah membuka beberapa faukultas cabang dan SP IAIN di berbagai

daerah, yaitu:

a). Fakultas Syari'ah di Serang.

b). Fakultas Ushuluddin di Jakarta.

c). Fakultas Syari'ah di Makasar.

d). Fakultas Syari'ah di Jambi.

e). Fakultas Tarbiyah di Banda Aceh.

f). Fakultas Tarbiyah di Padang.

g). Fakultas Ushuluddin di Banda Aceh.

h). SP IAIN di Purwokerto.

i). SP IAIN di Makasar.

j). SP IAIN di Kediri.

k). SP IAIN di Purworejo.

l). SP IAIN di Mataram.

Dengan adanya Peraturan Presiden tersebut berdirilah beberapa IAIN baru

di Indonesia sebagai langkah untuk mempermudah koordinasi, yaitu:

a) IAIN di Yogyakarta mengkoordinasi Fakultas Tarbiyah, Syari'ah,

Adab, dan Ushuluddin, serta Fakultas Tarbiyah di Purwokerto, SP

IAIN di Yogyakarta, Purwokerto, dan Purworejo.

b) IAIN di Jakarta mengkoordinasi semua fakultas dan SP IAIN di

Jawa Barat, DKI Jakarta, dan Sumatra.

45

c) IAIN di Banjarmasin, mengkoordinasi semua fakultas di

Banjarmasin, Barabai, Amuntai, dan Kandangan.

d) IAIN di Surabaya, mengkoordinasi fakultas di Surabaya, Malang

dan Kediri.

e) IAIN di Makasar, mengkoordinasi semua fakultas yang ada di

Makasar.

Berdasarkan hal tersebut, lahirnya IAIN di Surabaya yang kemudian diberi

nama IAIN Sunan Ampel Surabaya berarti merupakan hasil otonomisasi dalam

rangka mempermudah koordinasi bagi fakultas-fakultas cabang IAIN Yogyakarta

yang ada di wilayah Jawa Timur. Nama 'Sunan Ampel' Surabaya sendiri

didasarkan atas KMA No. 20/1965 tanggal 5 Juli 1965.

Dengan demikian, kelahiran Fakultas Tarbiyah Sunan Ampel di Malang

yang kemudian menjadi Universitas Islam Negeri (UIN) Malang tidak dapat

dipisahkan dari sejarah IAIN pendahulunya yaitu IAIN Sunan Kalijaga

Yogyakarta dan IAIN Sunan Ampel Surabaya.

3) Dari STAIN Malang ke UIIS dan UIN Malang

Sebagaimana telah disebutkan, bahwa pada awalnya perguruan tinggi ini

merupakan bagian dari IAIN Sunan Ampel Surabaya, dikenal dengan nama

Fakultas Tarbiyah IAIN Sunan Ampel di Malang. IAIN Sunan Ampel pada waktu

itu terdiri atas tiga fakultas induk, yaitu Fakultas Syari’ah di Surabaya, Fakultas

Ushuluddin di Kediri, dan Fakultas Tarbiyah di Malang. Sekalipun pada awalnya

berstatus sebagai fakultas induk di lingkungan IAIN Sunan Ampel, akan tetapi

46

sejak awal tahun 1980-an ketika IAIN Sunan Ampel Surabaya membuka Fakultas

Tarbiyah sendiri di Surabaya, maka status sebagai fakultas induk tersebut dengan

sendirinya berubah menjadi fakultas cabang, sama dengan fakultas-fakultas

lainnya di daerah.

Dalam catatan perkembangan kelembagaan IAIN Sunan Ampel Surabaya,

hingga tahun 1993 terdapat 13 fakultas cabang yang berada di bawah

koordinasinya yaitu:

a) Fakultas Syari'ah di Surabaya.

b) Fakultas Tarbiyah di Malang.

c) Fakultas Ushuluddin di Kediri.

d) Fakultas Tarbiyah di Jember.

e) Fakultas Ushuluddin di Surabaya.

f) Fakultas Tarbiyah di Mataram.

g) Fakultas Tarbiyah di Pamekasan.

h) Fakultas Adab di Surabaya.

i) Fakultas Tarbiyah di Tulung Agung.

j) Fakultas Syari'ah di Ponorogo.

k) Fakultas Dakwah di Surabaya.

l) Fakultas Tarbiyah di Surabaya.

m) Fakultas Syari'ah di Mataram.

Fakultas Tarbiyah Malang sendiri, sejak berdiri tahun 1961 sampai tahun

1997, yaitu sejak menjadi cabang IAIN Sunan Kalijaga Yogyakarta dan IAIN

47

Sunan Ampel Surabaya, telah dipimpin oleh 8 orang Dekan. Secara berturut-turut

adalah:

a) Prof. Dr. H. Moh. Koesnoe, SH. (1961-1967)

b) KH. R. Oesman Mansoer (1967-1972)

c) KH. Maksoem Oemar (1972-1974)

d) Prof. Syafi'i A. Karim (Pj. Dekan 1974-1975)

e) Drs. KH. Abdul Mudjib (1975-1979)

f) Prof. Dra. Hj. Zuhairini (1979-1988)

g) Drs. H. Moh. Anwar, Bc. Hk. (1988-1994)

h) Drs. H. M. Djumrasjah Indar, M.Ed. (1994-1997).

Pembukaan fakultas-fakultas cabang di berbagai daerah tersebut pada

awalnya diharapkan mampu memberikan pelayanan pendidikan tinggi yang lebih

luas terhadap masyarakat muslim yang jauh dari kota propinsi di mana umumnya

IAIN didirikan. Namun, di sisi lain, keadaan fakultas cabang ini juga

menimbulkan kendala terutama yang berkaitan dengan aspek manajerial pada

tinggak IAIN Induk. Terlebih, pada dasa warsa pertama tahun 1990-an sedang

gencar-gencarnya wacana peningkatan kualitas pendidikan tingggi Islam

menghadapi era globalisasi. Karena itu, kemudian muncul wacana untuk

melakukan rasionalisasi organisasi dan otonomi fakultas cabang. Lahirlah

Keppres No. 11 Tahun 1997 tentang Pendirian Sekolah Tinggi Agama Islam

Negeri.

Berdasarkan Keppres No. 11 Tahun 1997 tersebut, seluruh fakultas cabang

48

di lingkungan IAIN berubah menjadi Sekolah Tinggi (STAIN). Berdasarkan

ketentuan tersebut, Fakultas Tarbiyah Sunan Ampel Malang yang saat itu menjadi

cabang IAIN Sunan Ampel Surabaya juga berubah menjadi Sekolah Tinggi yang

kemudian dikenal dengan Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Malang.

Kampus ini selanjutnya dikenal dengan nama STAIN Malang. Jabatan Ketua

STAIN pada fase awal ini adalah Drs. HM. Djumransjah Indar, M.Ed. (1997-

1998) meneruskan masa jabatannya dan kemudian digantikan Prof. Dr. H. Imam

Suprayogo (1998-sekarang).

Dengan status baru sebagai Sekolah Tinggi yang memperoleh otonomisasi

dalam pengelolaan pendidikannya, STAIN Malang menjadi lebih leluasa untuk

mengembangkan diri, termasuk dalam pengembangan kelembagaannya. Terkait

dengan pengembangan kelembagaan ini, STAIN Malang berusaha untuk merubah

status menjadi Universitas Islam Negeri (UIN). Proposal perubahan status ini

diajukan ke Departemen Agama RI sejak tahun 1999 bersamaan dengan usulan

perubahan status dari beberapa IAIN di Indonesia, seperti IAIN Syarif

Hidayatullah di Jakarta, IAIN Syarif Qosim di Pekanbaru, IAIN Sunan Gunung

Djati di Bandung dan IAIN Sunan Kalijaga di Yogyakarta.

Rencana perubahan STAIN Malang menjadi UIN Malang sejalan dengan

Rencana Strategis Pengembangan STAIN Malang 10 Tahun Ke Depan (1998-

2008). Dalam RSP tersebut disebutkan bahwa pada tahun 2004/2005 STAIN

Malang telah berstatus sebagai Universitas Islam Negeri (UIN) Malang. Dalam

RSP tersebut dijelaskan tentang tahapan pengembangan STAIN Malang mulai

dari pengembangan akademik, kelembagaan, kemahasiswaan, alumni, hingga

49

pengembangan fisik seperti yang saat ini.

Keinginan besar warga kampus STAIN Malang untuk menjadi UIN tidak

lain didasari atas pemikiran bahwa secara kelembagaan adalah kurang leluasa

dalam pengembangan keilmuan jika bentuk kelembagaan masih berupa Sekolah

Tinggi. Sebab, tujuan pendidikan Islam tidak lain adalah untuk mengembangkan

nilai-nilai Islam yang bersifat universal yang berarti mencakup berbagai macam

disiplin keilmuan baik yang dikenal dengan istilah “ilmu umum” ataupun “ilmu

agama”. Dengan menjadi Universitas diharapkan lembaga ini mampu

mengembangkan berbagai disiplin keilmuan yang sedemikian luas sejalan dengan

semangat universalitas Islam.

Di tengah proses pembahasan usulan alih status menjadi Universitas Islam

Negeri (UIN), STAIN Malang ditunjuk oleh Menteri Agama sebagai pelaksana

MOU antara Pemerintah Republik Sudan dengan Indonesia yang di antara isi

MOU itu adalah kedua negara sepakat untuk menyelenggarakan pendidikan tinggi

dengan nama Universitas Islam Indonesia Sudan. Atas dasar Surat Keputusan

Menteri Agama Nomor 353 Tahun 2002 tanggal 17 Juli 2002, STAIN Malang

ditetapkan menjadi Universitas Islam Indonesia Sudan (UIIS) yang peresmiannya

dilakukan oleh Wakil Presiden Republik Indonesia dan disaksikan oleh Wakil

Presiden Republik Sudan pada tanggal 21 Juli 2002 di Malang.

Akan tetapi, status UIIS yang disandang STAIN Malang tersebut ternyata

justru menghalangi keinginannya untuk menjadi UIN. Sebab, perundang-

undangan yang berlaku di Indonesia tidak mengenal adanya pengelolaan

perguruan tinggi negeri dengan menggunakan nama dua negara. Karena itu,

50

setelah melalui proses panjang, sebagai jalan keluarnya disepakati oleh pihak-

pihak yang terkait yaitu Menteri Agama dan Menteri Pendidikan Nasional bahwa

untuk dapat melakukan perubahan status kelembagaan menjadi Universitas Islam

Negeri, maka kampus ini tidak lagi menggunakan nama Universitas Islam

Indonesia Sudan (UIIS) melainkan nama Universitas Islam Negeri (UIN) Malang.

Akhirnya, setelah melalui proses yang sangat panjang, pada tanggal 21

Juni 2004 diperoleh hasil perubahan status kelembagaan dengan ditanda-

tanganinya Keputusan Presiden Nomor 50 Tahun 2004 tentang perubahan STAIN

Malang menjadi Universitas Islam Negeri (UIN) Malang. Peresmiannya sendiri

dilakukan oleh Menteri Koordinator Kesejahteraan Rakyat, Prof. DR. H. Malik

Fadjar, M.Si, bersama Menteri Agama, Prof. DR. H. Said Agil al-Munawar, atas

nama Presiden Republik Indonesia, pada tanggal 8 Oktober 2004. Lebih lanjut,

UIN Malang memperoleh rekomendasi dari Menteri Pendayagunaan Aparatur

Negara untuk membuka 6 Fakultas, yaitu (1) Fakultas Tarbiyah, (2) Fakultas

Syari’ah, (3) Fakultas Ekonomi, (4) Fakultas Psikologi, (5) Fakultas Humaniora

dan Budaya dan (6) Fakultas Sains dan Teknologi.

Perjuangan mengubah status dari sekolah tinggi menjadi universitas

memerlukan waktu yang panjang, energi yang banyak dan berat, serta biaya yang

tidak sedikit. Itu semua dilakukan karena didorong oleh cita-cita, idealisme dan

niat yang dipandang mulia untuk mewujudkan UIN Malang menjadi universitas

negeri yang memiliki ciri khusus yang berbeda dari universitas pada umumnya,

termasuk dengan universitas yang menyandang nama atau identitas Islam yang

sudah ada selama ini. Perbedaan identitas yang dimaksud tergambar pada

51

bangunan keilmuan, ciri khas sebagai kekuatan yang ingin dikembangkan, tradisi

maupun pilar-pilar universitas yang hendak dibangun. Meskipun ada perbedaan

identitas yang ingin dibangun, hal itu tidak dimaksudkan untuk menyimpang dari

aturan umum yang diberlakukan oleh perundang-undangan dan aturan pemerintah

Republik Indonesia. Sebagai universitas negeri dan bagian dari sistim pendidikan

nasional, UIN Malang sesungguhnya hanya berupaya meningkatkan kualitas

manusia yang ingin dihasilkan dari proses pendidikan di dalamnya.

Konversi IAIN/ STAIN menjadi UIN didukung oleh sebuah ideologi dan

cita-cita luhur untuk mengangkat citra Islam sebagai agama dengan ajaran yang

bersifat universal, juga berdasarkan keinginan untuk memerankan perguruan

tinggi Islam sebagai pembangun peradaban manusia. Sebagai universitas, UIN

Malang mengejar kualifikasi sebagai The Real University-seperti diamanatkan

oleh Mendiknas A. Malik Fadjar. Lebih jauh lagi sesuai dengan rencana awal,

UIN Malang berjuang menjadi Center of Islamic Civilization di Indonesia. Hady

(2004:50).

Saat ini UIN Malang telah memiliki 6 fakultas dengan beberapa

jurusan/program studi Yaitu,

1. Fakultas Tarbiyah, dengan 3 jurusan/program studi dan 1 program,

a. Jurusan Pendidikan Agama Islam (PAI)

b. Jurusan Ilmu Pengetahuan Sosial (IPS)

c. Jurusan Pendidikan Guru Madradah Ibtidaiyah (PGMI)

d. Program Akta IV

52

2. Fakultas Syariah, dengan 2 jurusan/program studi, yaitu

a. al-Ahwal al-Syahsiyah

b. Hukum Bisnis Syariah.

3. Fakultas Humaniora dan Budaya, dengan 3 jurusan,

a. Jurusan Bahasa dan Sastra Arab

b. Jurusan Bahasa dan Sastra Inggris

c. Jurusan Pendidikan Bahasa Arab

4. Fakultas Ekonomi, dengan 3 jurusan/program studi, yaitu:

a. Jurusan/ program studi Manajemen.

b. Jurusan/ program studi Akuntansi

c. Jurusan/ program studi Perbankan Syari’ah

5. Fakultas Psikologi, dengan 1 jurusan/program studi, yaitu

jurusan/program studi Psikologi.

6. Fakultas Sains dan Teknologi, dengan 6 jurusan/program studi,

a. Jurusan/ program studi Matematika

b. Jurusan/ program studi Biologi

c. Jurusan/ program studi Fisika

d. Jurusan/program studi Kimia

e. Jurusan /program studi Teknik Informatika

53

f. Jurusan /program studi Teknik Arsitektur

Selain itu, UIN Malang juga telah mempunyai Program Pascasarjana,

Magister (S-2) maupun Doktor (S-3), dengan 6 program, yaitu

1. Program Magister Pembelajaran Bahasa Arab

2. Program Magister Manajemen Pendidikan Islam

3. Program Magister Studi Agama Islam.

4. Program Magister Pendidikan Guru Madrasah Ibtidaiyah.

5. Program Doktor Manejemen Pendidikan Islam

6. Program Doktor Pendidikan Bahasa Arab

b. Lokasi Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang

Dengan lokasi yang strategis mudah dijangkau, di Jalan Gajayana, 50,

Dinoyo, Malang, dan menempati lahan seluas 14 hektar, UIN Malang menjadi

semakin memadai bagi upaya mewujudukan cita-citanya. Dengan dukungan dana

pembangunan dari Islamic Development Bank (IDB) melalui Surat Persetujuan

IDB No. 41/IND/1287 tanggal 17 Agustus 2004, sarana dan prasarana yang

dimiliki UIN Malang, mulai dari gedung perkuliahan, perkantoran, laboratorium,

masjid, ma’had dan sarana lainnya semakin mendukung tekatnya untuk

menjadikan lembaga ini sebagai center of excellence dan center of Islamic

civilization sekaligus mengimplementasikan ajaran Islam sebagai rahmat li al-

alamin.

54

c. Visi dan Misi Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

Malang

1. Visi

Visi Universitas adalah menjadi universitas Islam terkemuka dalam

penyelenggaraan pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada

masyarakat untuk menghasilkan lulusan yang memiliki kedalaman spiritual,

keluhuran akhlak, keluasan ilmu, dan kematangan profesional, dan menjadi pusat

pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni yang bernafaskan Islam

serta menjadi penggerak kemajuan masyarakat.

2. Misi

a) Mengantarkan mahasiswa memiliki kedalaman spiritual,

keluhuran akhlak, keluasan ilmu, dan kematangan profesional.

b) Memberikan pelayanan dan penghargaan kepada penggali

ilmu pengetahuan, khususnya ilmu pengetahuan dan teknologi serta

seni yang bernafaskan Islam.

c) Mengembangkan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni

melalui pengkajian dan penelitian ilmiah.

d) Menjunjung tinggi, mengamalkan, dan memberikan

keteladanan dalam kehidupan atas dasar nilai-nilai Islam dan budaya

luhur bangsa Indonesia.

55

3. Tujuan

a) Menyiapkan mahasiswa agar menjadi anggota masyarakat

yang memiliki kemampuan akademik dan/atau profesional yang dapat

menerapkan, mengembangkan, dan/atau menciptakan ilmu penge-

tahuan dan teknologi serta seni dan budaya yang bernafaskan Islam.

b) Mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan

dan teknologi serta seni dan budaya yang bernafaskan Islam, dan

mengupayakan penggunaannya untuk meningkatkan taraf kehidupan

masyarakat dan memperkaya kebudayaan nasional.

d. Struktur Organisasi Universitas Islam Negeri Maulana Malik

Ibrahim Malang

Penerapan status BLU pada UIN Malang memberikan pengaruh kepada

struktur organisasi UIN Malang. Diperlukan pengembangan struktur lama untuk

memenuhi persyaratan sebagai instansi yang menerapkan status BLU di mana

dalam struktur organisasi yang baru ditambahkan Dewan Pengawas, Satuan

Pemeriksa Internal dan Holding Company. Bagan tersebut dapat digambarkan

seperti di bawah ini:

Bagan 3: Struktur Organisasi UIN Malang Setelah Berstatus BLU

(dan pada Lampiran Struktur secara umum)

56

I. Pimpinan Universitas dan BLU

1. Pemimpin Universitas adalah Rektor yang berperan sebagai

pembantu Menteri di bidang yang menjadi tugas kewajibannya.

57

2. Rektor mempunyai tugas menyelenggarakan koordinasi perumusan

kebijakan dan memimpin penyelenggaraan pendidikan, penelitian,

pengabdian kepada masyarakat; membina tenaga kependidikan, mahasiswa,

tenaga administrasi dan hubungan dengan lingkungannya.

3. Rektor dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh 4 (empat) orang

Pembantu Rektor yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada

Rektor.

4. Pembantu Rektor terdiri atas Pembantu Rektor Bidang Akademik

(PR I), Pembantu Rektor Bidang Administrasi Umum (PR II), Pembantu

Rektor Bidang Kemahasiswaan (PR III) , dan Pembantu Rektor Bidang

Kerjasama (PR IV).

5. Pembantu Rektor Bidang Akademik mempunyai tugas membantu

Rektor dalam memimpin pelaksanaan pendidikan dan pengajaran, penelitian,

pengabdian kepada masyarakat.

6. Pembantu Rektor Bidang Administrasi Umum mempunyai tugas

membantu Rektor dalam memimpin pelaksanaan kegiatan bidang keuangan

dan administrasi umum.

7. Pembantu Rektor Bidang Kemahasiswaan mempunyai tugas

membantu Rektor dalam memimpin pelaksanaan kegiatan di bidang

pembinaan dan pelayanan kesejahteraan mahasiswa.

8. Pembantu Rektor Bidang Kerjasama mempunyai tugas membantu

Rektor dalam memimpin pelaksanaan kegiatan di bidang kerjasama.

9. Rektor dan Pembantu Rektor bertindak sebagai Pemimpin BLU

58

dan berfungsi sebagai penanggung jawab umum operasional dan keuangan

Universitas.

Oleh karena itu, di samping melaksanakan tugas sebagaimana disebutkan,

juga memiliki kewajiban sebagai berikut:

a. Menyiapkan Rencana Strategis Bisnis (RSB) Universitas.

b. Menyiapkan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) tahunan.

c. Mengusulkan calon pejabat keuangan dan pejabat teknis sesuai

dengan ketentuan yang berlaku.

d. Menyampaikan pertanggungjawaban kinerja operasional dan

keuangan Universitas.

II. Pelaksanaan Administrasi dan Pejabat Keuangan

1. Biro Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan

a) Biro Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan adalah

unsur pembantu pimpinan di bidang administrasi akademik dan

kemahasiswaan yang berada dan bertanggung jawab langsung kepada

Rektor.

b) Biro Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan

mempunyai tugas menyelenggarakan administrasi di bidang akademik,

kemahasiswaan dan kerjasama di lingkungan Universitas.

c) Dalam melaksanakan tugas tersebut, Biro Administrasi

Akademik dan Kemahasiswaan menyelenggarakan fungsi:

a. Pelaksanaan administrasi akademik.

59

b. Pelaksanaan administrasi kemahasiswaan dan alumni.

c. Pelaksanaan kerja sama dengan lembaga lain.

d) Biro Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan dipimpin

oleh seorang Kepala.

e) Biro Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan terdiri

atas Bagian Akademik, Bagian Kemahasiswaan dan Bagian Kerjasama.

f) Bagian Akademik mempunyai tugas melaksanakan

pelayanan administrasi pendidikan dan ketatausahaan serta administrasi

Program Pascasarjana.

g) Bagian Kemahasiswaan mempunyai tugas melaksanakan

penyelenggaraan administrasi kegiatan mahasiswa dan alumni.

h) Bagian Kerjasama mempunyai tugas melaksanakan

hubungan kerjasama dengan lembaga pemerintah dan non-pemerintah.

2. Biro Administrasi Umum

a) Biro Administrasi Umum adalah unsur pembantu pimpinan

di bidang administrasi umum yang berada di bawah dan bertanggung

jawab langsung kepada Rektor.

b) Biro Administrasi Umum mempunyai tugas melaksanakan

penyusunan rencana dan program, administrasi kepegawaian,

administrasi keuangan dan Inventaris Kekayaan Negara (IKN),

perlengkapan, kerumahtanggaan dan ketatausahaan di lingkungan

Universitas.

60

c) Dalam melaksanakan tugas tersebut, Biro Administrasi

Umum menyelenggarakan fungsi:

a. Penyusunan rencana dan fungsi.

b. Pelaksanaan administrasi kepegawaian.

c. Pelaksanaan administrasi keuangan dan IKN.

d. Pelaksanaan kerumahtanggaan.

e. Pelaksanaan administrasi ketatausahaan.

d) Biro Administrasi Umum dipimpin oleh seorang kepala.

e) Biro Administrasi Umum terdiri atas Bagian Perencanaan,

Bagian Kepegawaian, Bagian Keuangan dan IKN serta Bagian Umum.

f) Bagian Perencanaan mempunyai tugas melaksanakan

penyusunan rencana dan program serta pelaksanaan evaluasi dan

penyusunan laporan.

g) Bagian Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan

pelayanan administrasi kepegawaian, organisasi dan ketatalaksanaan.

h) Bagian Keuangan dan IKN mempunyai tugas

melaksanakan pengelolaan administrasi keuangan dan IKN.

i) Bagian Umum mempunyai tugas melaksanakan urusan

perlengkapan, kerumahtanggaan dan ketatausahaan.

j) Dengan mengacu pada pasal 32 ayat 3 Peraturan

Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005, Kepala Biro

Administrasi Umum bertindak sebagai Pejabat Keuangan dan berfungsi

sebagai penanggung jawab keuangan Universitas.

61

k) Di samping melaksanakan tugas sebagaimana disebutkan,

Kepala Biro Administrasi Umum memiliki kewajiban sebagai berikut:

a. Mengkoordinasikan penyusunan Rencana Bisnis Anggaran

(RBA).

b. Menyiapkan dokumen pelaksanaan anggaran universitas.

c. Melakukan pengelolaan pendapatan dan belanja.

d. Menyelenggarakan pengelolaan kas.

e. Melakukan pengelolaan hutang dan piutang.

f. Menyusun kebijakan pengelolaan barang, aset tetap, dan

investasi universitas.

g. Menyelenggarakan sistem informasi manajemen keuangan.

h. Menyelenggarakan akuntansi dan penyusunan laporan

keuangan.

Pelaksanaan Tri Dharma dan Pejabat Teknis

1) Fakultas

a. Fakultas adalah unsur pelaksana akademik Universitas yang

melaksanakan sebagian tugas dan fungsi Universitas yang berada di

bawah Rektor.

b. Fakultas mempunyai tugas mengkoordinasikan dan

melaksanakan pendidikan akademik dan/atau profesional dalam satu

atau seperangkat cabang ilmu pengetahuan, agama, sains dan

teknologi dan/atau seni budaya tertentu.

62

c. Fakultas dipimpin oleh seorang Dekan yang bertanggung

jawab langsung kepada Rektor.

d. Dekan mempunyai tugas memimpin penyelenggaraan

pendidikan, penelitian, pengabdian kepada masyarakat serta membina

tenaga kependidikan, mahasiswa, tenaga administrasi dan administrasi

Fakultas.

e. Dalam melaksanakan tugas, Dekan dibantu oleh 3 (tiga)

Pembantu Dekan yang terdiri atas Pembantu Dekan Bidang Akademik

(PD I), Pembantu Dekan Bidang Administrasi Umum (PD II), dan

Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan (PD III).

f. Pembantu Dekan Bidang Akademik mempunyai tugas

membantu Dekan dalam memimpin pelaksanaan pendidikan,

penelitian, pengabdian kepada masyarakat.

g. Pembantu Dekan Bidang Administrasi Umum mempunyai

tugas membantu Dekan dalam memimpin dan mengkoordinasikan

pelaksanaan kegiatan di bidang keuangan dan administrasi umum.

h. Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan mempunyai

tugas membantu Dekan dalam memimpin dan mengkoordinasikan

pelaksanaan kegiatan pembinaan kemahasiswaan.

63

i. Unit pelaksana akademik pada Fakultas adalah

Jurusan/Program Studi yang dipimpin oleh Ketua Jurusan/Program

Studi.

j. Ketua Jurusan/Program Studi dalam melaksanakan

tugasnya dibantu oleh seorang Sekretaris Jurusan/Program Studi.

k. Ketua Jurusan/Program Studi mempunyai tugas memimpin

pelaksanaan pendidikan akademik dan/atau profesional dalam

sebagian atau satu cabang ilmu pengetahuan, agama, sains dan

teknologi, dan/atau seni tertentu.

l. Sekretaris Jurusan/Program Studi mempunyai tugas

melaksanakan urusan administrasi Jurusan/Program Studi.

2) Program Pascasarjana

a. Program Pascasarjana adalah unsur pelaksana akademik

Universitas yang melaksanakan sebagian tugas dan fungsi Universitas

yang berada di bawah Rektor.

b. Program Pascasarjana mempunyai tugas menyelenggarakan

pendidikan Program Pascasarjana.

c. Program Pascasarjana menyelenggarakan fungsi

pelaksanaan pendidikan dan pengajaran, penelitian, pengabdian

kepada masyarakat, pembinaan sivitas akademika dan kerja sama

dengan Fakultas dan/atau lembaga-lembaga lain.

64

d. Program Pascasarjana dipimpin oleh seorang Direktur yang

bertanggungjawab langsung kepada Rektor.

e. Direktur mempunyai tugas menyelenggarakan koordinasi

perumusan kebijakan dan memimpin penyelenggaraan pendidikan,

penelitian, pengabdian kepada masyarakat serta membina tenaga

kependidikan, mahasiswa, tenaga administrasi dan hubungan dengan

lingkungannya di tingkat Program Pascasarjana.

f. Dalam menjalankan tugas sehari-hari, Direktur dibantu oleh

dua Asisten Direktur.

g. Asisten Direktur bertanggungjawab langsung kepada

Direktur.

3) Lembaga Penelitian dan Pengembangan

a. Lembaga Penelitian dan Pengembangan adalah unsur

pelaksana sebagian tugas dan fungsi Universitas di bidang penelitian

yang berada di bawah Rektor.

b. Lembaga Penelitian dan Pengembangan mempunyai tugas

melaksanakan, mengkoordinasikan, mengembangkan, memantau dan

menilai pelaksanaan kegiatan penelitian dan bekerjasama dengan

lembaga-lembaga lain.

c. Dalam melaksanakan tugas tersebut, Lembaga Penelitian

dan Pengembangan menyelenggarakan fungsi:

a) Perumusan kebijakan di bidang penelitian.

65

b) Pelaksanaan penelitian ilmu agama Islam, ilmu

pengetahuan, teknologi dan/atau seni yang bernafaskan Islam

dimaksudkan untuk menunjang pengembangan konsepsi

pembangunan nasional, wilayah dan/atau daerah.

c) Pelaksanaan penelitian untuk pengembangan sistem

pendidikan dan institusi Universitas.

d) Pelaksanaan tugas administrasi lembaga penelitian.

e) Pelaksanaan pengembangan pola dan konsepsi

pembangunan nasional, wilayah dan/atau daerah berdasarkan nilai

agama, ilmu pengetahuan, teknologi dan/atau seni.

f) Lembaga Penelitian dan Pengembangan dipimpin

oleh Ketua yang bertanggung jawab langsung kepada Rektor.

g) Ketua Lembaga Penelitian dan Pengembangan

mempunyai tugas menyelenggarakan koordinasi perumusan

kebijakan dan memimpin penyelenggaraan penelitian,

mengembangkan dan memantau serta menilai pelaksanaan

penelitian yang diselenggarakan oleh Pusat Penelitian serta

mengusahakan dan mengendalikan administrasi dan sumber daya

yang diperlukan.

h) Ketua dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh

Sekretaris.

4) Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat

66

a. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat adalah unsur

pelaksana sebagian tugas dan fungsi Universitas di bidang

pengabdian kepada masyarakat yang berada di bawah Rektor.

b. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat mempunyai tugas

menyelenggarakan pengabdian kepada masyarakat dan

kerjasama dengan lembaga-lembaga lain.

c. Dalam melaksanakan tugas tersebut, Lembaga Pengabdian

kepada Masyarakat menyelenggarakan fungsi:

a) Perumusan kebijakan di bidang pengabdian kepada

masyarakat.

b) Pengamalan nilai agama, ilmu pengetahuan, teknologi

dan/atau seni.

c) Peningkatan relevansi program Universitas sesuai

kebutuhan masyarakat.

d) Pelaksanaan pemberian bantuan kepada masyarakat

dalam melaksanakan pembangunan.

e) Pelaksanaan administrasi lembaga kepada masyarakat.

d. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat dipimpin oleh

Ketua yang bertanggung jawab langsung kepada Rektor.

e. Ketua Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat mempunyai

tugas mengkoordinasikan perumusan kebijakan dan

memimpin penyelenggaraan pengabdian kepada masyarakat,

67

mengembangkan, memantau dan menilai pelaksanaan

penelitian yang diselenggarakan oleh Pusat Pengabdian

kepada Masyarakat serta mengusahakan dan mengendalikan

administrasi dan sumberdaya yang diperlukan.

f. Ketua dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh Sekretaris.

5) Unit Pelaksana Teknis

a. Pusat Studi Bahasa dan Ma'had

a) Pusat Studi Bahasa dan Ma'had adalah Unit

Pelaksana Teknis di bidang pengembangan bahasa, budaya,

agama, dan pendidikan khusus untuk membangun kedewasaan

spiritual, sosial, maupun intelektual para mahasiswa yang

berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada

Rektor.

b) Pembinaan sehari-hari Pusat Studi Bahasa dan

Ma'had dilakukan oleh Pembantu Rektor Bidang Akademik.

c) Pusat Studi Bahasa dan Ma'had mempunyai tugas

melaksanakan program pengembangan bahasa dan budaya serta

membangun kedewasaan spiritual, sosial, maupun intelektual

para mahasiswa di lingkungan Ma’had.

d) Dalam melaksanakan tugasnya, Pusat Studi Bahasa

dan Ma’had menyelenggarakan fungsi:

1. penyusunan rencana dan program pengembangan

bahasa dan budaya;

68

2. penyelenggaraan pendidikan dan pengajaran bahasa

dan budaya;

3. penyelenggaraan pendidikan khusus untuk

membangun kedewasaan spiritual, sosial, maupun

intelectual para mahasiswa di lingkungan Ma’had.

b. Pusat Komputer dan Sistem Informasi

a) Pusat Komputer dan Sistem Informasi adalah Unit

Pelaksana Teknis di bidang komputer dan sistem

informasi, dipimpin oleh seorang kepala yang berada

di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada

Rektor.

b) Pembinaan sehari-hari Pusat Komputer dan Sistem

Informasi dilakukan oleh pembantu Rektor Bidang

Akademik.

c) Pusat Komputer dan Sistem Informasi mempunyai

tugas melaksanakan pengelolaan sistem komputer dan

pelayanan informasi.

d) Dalam melaksanakan tugasnya, Pusat Komputer dan

Sistem Informasi menyelenggarakan fungsi:

a. pelaksanaan dan pelayanan operasionalisasi sistem

informasi;

b. pengembangan sistem dan program komputer; dan

c. pelayanan informasi.

69

c. Perpustakaan Universitas

a) Perpustakaan Universitas adalah unit pelaksana

teknis di bidang perpustakaan yang berada di bawah dan

bertanggung jawab langsung kepada Rektor dan pembinaannya

dilakukan oleh Pembantu Rektor Bidang Akademik.

b) Perpustakaan dipimpin oleh seorang kepala yang

ditunjuk di antara pustakawan atau dosen yang memiliki

keahlian di bidang perpustakaan.

c) Perpustakaan mempunyai tugas melaksanakan

pelayanan perpustakaan untuk keperluan pendidikan, penelitian,

dan pengabdian kepada masyarakat.

d) Dalam melaksanakan tugasnya, Perpustakaan

Universitas menyelenggarakan fungsi:

1. penyusunan dan perumusan konsep kebijakan dan

perencanaan perpustakaan;

2. pengembangaqn kepustakaan dan pustakawan;

3. pengadaan, pelayanan, dan pemeliharaan bahan

pustaka; dan

4. pelaksanaan kerjasama antar perpustakaan

perguruan tinggi dan/atau badan lain di dalam dan

di luar negeri.

70

d. Lembaga Penjaminan Mutu Universitas

a) Lembaga Penjaminan Mutu Universitas adalah unit

pelaksana teknis di bidang peningkatan dan jaminan mutu

akademik Universitas.

b) Lembaga Penjaminan Mutu Universitasdipimpin

oleh seorang kepala yang berada di bawah dan bertanggung

jawab langsung kepada Rektor dan pembinaannya dilakukan

oleh Pembantu Rektor Bidang Akademik.

c) Kepala Lembaga Penjaminan Mutu Universitas

diangkat dan diberhentikan oleh Rektor.

d) Lembaga Penjaminan Mutu Universitas mempunyai

tugas mengembangkan kurikulum, mendesain proses belajar

mengajar, meningkatkan kemampuan mengajar dosen,

melakukan kajian tentang metode mengajar yang baru dan

inovatif, dan kajian lain yang berkaitan dengan upaya

peningkatan mutu akademik, serta melakukan evaluasi kegiatan,

dan menyusun laporan kegiatan dalam rangka memberikan

jaminan mutu lulusan Universitas.

e) Struktur organisasi Lembaga Penjaminan Mutu

Universitas ditetapkan oleh Rektor.

71

e. Unit Bisnis

a) Unit Bisnis adalah unit pelaksana teknis di bidang

usaha universitas yang bertujuan menggali potensi-potensi

pendanaan dari hasil usaha universitas.

b) Unit bisnis dilingkungan universitas

dikoordinasikan Holding Company yang dipimpin oleh kepala

yang diangkat oleh dan bertanggungjawab kepada Rektor.

c) Struktur organisasi dan uraian tugas unit bisnis

ditetapkan dengan keputusan Rektor.

d) Pembinaan secara teknis unit bisnis dilakukan oleh

Pembantu Rektor Bidang Administrasi Umum.

6) Unit Penunjang/ Lembaga Non Struktural

a. Lembaga nonstruktural merupakan bagian dari

unsur penunjang, berupa lembaga atau badan organisasi, atau

bentuk lainnya di luar organisasi dan tata kerja Universitas.

b. Universitas dapat membentuk lembaga

nonstruktural sesuai dengan kebutuhan.

c. Penambahan jabatan di luar Keputusan Menteri

Agama Nomor 389 Tahun 2004 Tentang Organisasi dan Tata Kerja

Universitas Islam Negeri (UIN) Malang hanya dapat dilakukan

Universitas setelah mendapat persetujuan tertulis Direktur Jenderal.

d. Direktur Jenderal dapat menutup lembaga

nonstruktural yang dinilai tidak efektif atau tidak efisien.

72

Unsur lain

1. Dewan Penyantun

a) Dewan Penyantun adalah forum yang terdiri atas tokoh-

tokoh masyarakat dan pemerintah yang menaruh perhatian

terhadap pengembangan Universitas.

b) Dewan Penyantun bertugas memberi saran dan/atau

bantuan bagi pengembangan dan kemajuan Universitas.

c) Dewan Penyantun terdiri atas Ketua, Sekretaris, dan

Anggota.

d) Ketua Dewan Penyantun dipilih dari dan oleh para anggota.

e) Ketua Dewan Penyantun dibantu seorang Sekretaris yang

dijabat oleh Pembantu Rektor Bidang Administrasi Umum.

f) Dewan Penyantun ditetapkan dengan Keputusan Rektor

setelah mendapat pertimbangan Senat Universitas.

g) Masa bakti Dewan Penyantun sama dengan masa bakti

jabatan Rektor.

h) Dewan Penyantun bersidang sekurang-kurangnya satu kali

dalam setahun.

2. Senat Universitas

a) Senat Universitas merupakan badan normatif dan

perwakilan tertinggi di Universitas Islam Negeri (UIN)

Malang.

73

b) Senat Universitas di Universitas Islam Negeri (UIN)

Malang mempunyai tugas pokok:

a. Merumuskan kebijakan akademik dan pengembangan

Universitas.

b. Memberikan pertimbangan teknis terhadap pelaksanaan

kebijakan akademik dan pengembangan Universitas,

termasuk akreditasi internal Universitas dalam hal

pembukaan dan/atau penutupan Jurusan/Program Studi.

c. Merumuskan kebijakan penilaian prestasi akademik dan

kecakapan serta kepribadian sivitas akademika.

d. Merumuskan norma dan tolok ukur penyelenggaraan

perguruan tinggi.

e. Memberikan pertimbangan dan persetujuan atas Rencana

Anggaran Pendapatan dan Belanja Universitas yang

diajukan oleh Rektor.

f. Memberikan pertimbangan atas Calon Rektor yang

diajukan kepada Menteri untuk diangkat menjadi Rektor

oleh Presiden Republik Indonesia.

g. Memberikan pertimbangan para calon Pembantu Rektor

yang diajukan kepada Rektor untuk diangkat menjadi

Pembantu Rektor.

74

h. Memberikan pertimbangan terhadap calon Direktur dan

Asisten Direktur Program Pascasarjana yang selanjutnya

ditetapkan dan diangkat dengan Keputusan Rektor.

i. Menilai pertanggungjawaban Rektor atas pelaksanaan

kebijakan yang telah ditetapkan.

j. Merumuskan peraturan pelaksanaan, kebebasan akademik

dan otonomi keilmuan pada Universitas.

k. Menegakkan norma-norma yang berlaku bagi sivitas

akademika.

l. Mengukuhkan gelar Doktor Kehormatan (Doktor Honoris

Causa) kepada seseorang yang dipandang memenuhi

syarat.

c) Senat Universitas terdiri atas para guru besar,

pimpinan universitas, para dekan, wakil dosen dan unsur lain yang

ditetapkan senat.

3. Dewan Pengawas

a) Dewan Pengawas bertugas melakukan pengawasan

terhadap pengurusan universitas yang dilakukan oleh Pejabat

Pengelola Universitas mengenai pelaksanaan Rencana Bisnis dan

Anggaran (RBA), Rencana Strategis Bisnis Jangka Panjang, dan

ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

b) Dewan Pengawas berkewajiban:

(1) Memberikan pendapat dan saran kepada Menteri

75

Agama dan Menteri Keuangan mengenai Rencana Strategis Bisnis

( RSB ) dan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) yang diusulkan oleh

Pejabat Pengelola Universitas.

(2) Mengikuti perkembangan kegiatan universitas serta

memberikan pendapat dan saran kepada Menteri Agama dan

Menteri Keuangan mengenai setiap masalah yang dianggap penting

bagi pengurusan universitas.

(3) Melaporkan kepada Menteri Agama dan Menteri

Keuangan apabila terjadi gejala menurunnya kinerja universitas.

(4) Memberikan nasihat kepada Pejabat Pengelola

Universitas dalam melaksanakan pengurusan universitas.

(5) Memberikan masukan , saran dan tanggapan atas

Laporan Keuangan dan kinerja BLU kepada pejabat pengelola

BLU.

c) Dewan Pengawas melaporkan pelaksanaan tugasnya kepada

Menteri Agama dan Menteri Keuangan secara berkala paling sedikit 1

(satu) kali dalam satu semester dan sewaktu-waktu apabila diperlukan.

4. Satuan Pemeriksa Intern

a) Pimpinan Universitas membentuk Satuan Pemeriksa Intern

yang merupakan aparat intern universitas untuk membantu Pimpinan

Universitas dalam mendukung terciptanya sistem pengendalian intern

yang efektif di lingkungan universitas.

76

b) Satuan Pemeriksa Intern dipimpin oleh seorang kepala yang

bertanggung jawab secara langsung kepada Rektor.

c) Satuan Pemeriksa Intern terdiri dari tim audit bidang

keuangan, tim audit bidang non-keuangan, serta tim audit bidang

lainnya sesuai dengan kebutuhan universitas.

d) Satuan Pemeriksa Intern melaksanakan audit secara rutin

terhadap seluruh unit kerja di lingkungan universitas meliputi bidang

pendidikan, kemahasiswaan, keuangan, dan ketenagakerjaan.

e) Ketentuan lebih lanjut mengenai organisasi dan tata kerja

Satuan Pemeriksa Intern ditetapkan dengan keputusan Rektor.

e. Tatalaksana Pekerjaan Pada Universitas Islam Negeri

Maulana Malik Ibrahim Malang

Berdasarkan hasil penelitian tata jam bekerja pada universitas seperti pada

instansi negeri lainnya, mengikuti ketentuan yang ditetapkan oleh departemen

agama. Berikut ini petikan surat edaran mengenai tata tertib jam bekerja:

Menindak lanjuti surat edaran Sekretaris Jenderal Departemen

Agama Nomor SJ/B.V/HK.03.03/1999/2008 Tanggal 28 November

2008 perihal sebagaimana tersebut pada pokok surat, maka

sampaikan ketentuan jumlah jam kerja efektif 37.50 jam/ minggu

dengan rincian hari senin s.d kamis: jam 08.00-15.00 hari jum’at: jam

07.30-11.00 hari sabtu: 08.00-14.00 (surat edaran pembantu rektor

bidang akademik dan administrasi umum).

Kegiatan tatalaksana pekerjaan pada Universitas Islam Negeri Maulana

Malik Ibrahim Malang, telah diatur oleh pemerintah yang mengacu pada

tataaturan pemerintah pusat.

77

Kehadiran para karyawan dengan adanya ketentuan yang diedarkan

melalui suatu edaran terlihat cukup baik, meskipun ada sebagian kecil yang belum

bisa ontime. Tapi di Universitas ini hal itu harus didasarkan pada kegiatannya dan

kepentingannya.

Hasil pengamatan (observasi) peneliti pada waktu masuk dibeberapa

kantor universitas, saya melihat beberapa keganjalan terkait penerapan surat

edaran diatas. Yaitu:

Ketika peneliti lewat ke beberapa Fakultas, yaitu pada bulan Januari 2011

pagi, jam masih menunjukkan Pukul 08.00 WIB. Suasana masih sepi.

Hanya bagian kebersihan saja yang kelihatan, yang melakukan tugasnya.

Dan pada pukul 08.10 WIB belum terlihat sama sekali pegawai lain yang

datang hingga jam menunjukkan Pukul 08.25 WIB terlihat beberapa orang

saja yang datang di ruang-ruang fakultas. (Ali, 14 Januari 2011)

Dan realita yang lain juga terjadi pada ruang rektorat, pada waktu saya

beberapa hari akan mengadakan wawancara dengan beberapa informan.

Pada pukul 08.05 WIB akan tetapi karyawan juga masih kelihatan sepi.

Dan hanya didapati beberapa mahasiswa yang sedang menunggu sesuatu

di dalam ruang-ruang tersebut. Yang saya lihat bahwasanya selama ini

masih belum ada petugas khusus yang mengontrol karyawan yang

terlambat datang kekantor.

78

2. Model Kepemimpinan dan Kinerja Di Universitas Islam Negeri

Maulana Malik Ibrahim Malang

a. Pernyataan Mengenai Model Kepemimpinan Universitas Islam

Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang

Dalam artikel yang ditulis Bapak Imam Suprayogo mencoba menjelaskan,

bahwa pemimpin itu banyak macamnya. Ada pemimpin olah raga, seperti

misalnya pemimpin pemain sepak bola, bola basket, folly ball, dan lain-lain. Juga

ada pemimpin lembaga pendidikan, seperti kyai pesantren, kepala sekolah,

pemimpin perguruan tinggi yang disebut dengan rektor. Ada juga pemimpin

pemerintahan, atau seringkali disebut pejabat, dari yang terbawah sampai yang

tertinggi, mulai kepala desa, atau lurah, camat, bupati, wali kota gubernur sampai

presiden. Selain itu ada pemimpin perusahaan, usaha apa saja, misalnya tekstil,

perusahaan rokok, perusahaan mobil, perusahaan, perbankan, asuransi,

transportasi. Contoh-contoh tersebut, tentu yang dikenal bagus. Sebab selain itu

juga ada pemimpin komunitas yang tidak bagus, yang tentu tidak perlu

ditambahkan di sini. Dan, tentu saja yang dicita-citakan anak muda yang

disebutkan di muka adalah pemimpin yang bagus-bagus itu.

Kemudian saya menjelaskan bahwa seorang pemimpin agar

kepemimpinannya sukses harus memiliki beberapa modal sebagai bekalnya.

Diantaranya, pertama, seorang pemimpin harus memiliki jiwa kepemimpinan.

Seseorang ingin menjadi pemimpin, tetapi jika ia tidak memiliki jiwa

kepemimpinan juga akan repot sendiri. Pemimpin itu harus kaya ide, semangat

tinggi untuk mewujudkan idenya itu, sabar, ikhlas, suka berkorban dan tentu saja

79

memiliki pengetahuan yang cukup tentang seluk beluk komunitas yang

dipimpinnya. Misalnya sebagai pemimpin bank, ia harus tahu tentang perbankan.

Pemimpin perusahaan asuransi, ia juga harus memiliki pengetahuan tentang ke

asuransian dan seterusnya.

Kedua, seorang pemimpin adalah orang yang bisa mencintai semua

bawahannya. Ia harus bisa membagi cintanya, setidak-tidaknya kepada semua

orang yang dipimpinnya. Kalimat ini mudah diucapkan dan seolah-olah bisa

dimiliki oleh semua orang. Akan tetapi dalam praktek kehidupan sehari-hari,

ternyata tidak semua orang yang dipimpin mudah diatur, mengikuti dan mau

menjalankan tugas-tugas yang seharusnya diselesaikan olehnya. Anak buah,

sebagai manusia biasa, tidak jarang lupa, salah, kurang semangat bekerja dan

bahkan juga sesekali membantah, mengkritik dan sampai berani melawan.

Sebagai seorang pemimpin harus mampu menghadapi perilaku bawahan apapun

sikap-sikap, karakter, watak yang dimilikinya. Mencinai orang yang mencitainya

mudah, tetapi tidak gampang bagi siapapun mencintai orang yang sulit diatur dan

bahkan memusuhinya.

Dalam buku yang ditulis oleh Taufiq, Bapak Imam mengatakan Seorang

pemimpin rasanya tepat jika diumpamakan sebagai seorang pawang binatang buas

dalam permainan circus . Pawang mampu membikin permainan indah dari

binatang buas. Padahal binatang tersebut selalu memiliki keinginan menerkam,

tetapi seorang pawang justru bisa menaklukkan dan memanfaatkan kelebihan

singa dan binatang buas lainnya menjadi tontonan yang indah. Seorang pawang

tidak pernah segera membunuh binatang piaraannya, hanya karena binatang-

80

binatang itu membahayakan. Bahkan sebaliknya, pawang itu justru menyenangi

binatang-binatang buas itu. Dan jika berhasil melatih dan memimpinnya, ia

merasa berpretasi. Sebagai pawang singa, juga tidak tertarik jika perannya diganti

menjadi pawang kelinci, kucing atau bahkan pawang itik atau bebek. Siapapun

tidak pernah mau dan juga tidak akan dihargai sebatas sebagai pawang binatang

jinak ini.

Ketiga, sebagai seorang pemimpin harus mengetahui siapa dan akan

dibawa ke mana komunitas yang dipimpinnya. Pemimpin tim olah raga, seperti

sepak bola, bola folly, basket dan seterusnya kiranya tidak sulit menentukan akan

dibawa ke mana timnya itu. Pemimpin olah raga selalu bercita-cita agar suatu

ketika meraih juara. Atas dasar pemahamannya terhadap kekuatan tim yang

dipimpinnya, ia akan memiliki target-target yang ingin diraih. Misalnya suatu

ketika ingkin meraih juara tingkat RT, kemudian juara tingkat desa, selanjutnya

secara berturut-turut juara kecamatan, kabupaten, propinsi, juara nasional dan

bahkan suatu ketika ingin menjadi pemimpin tim olah raga tingkat dunia.

Tingkatan apa yang ingin diraih, seolah pemimpin juga bisa mengukur

kemampuan dirinya dan juga anggota tim pemainnya. Misalnya, belum pernah

menjuarai tingkat desa, lalu mendaftarkan diri mengikuti kejuaraan tingkat

propinsi, maka akan ditertawakan orang. Sedemikian mudah merumuskan visi dan

misi pemimpin olah raga. Dan tentu tidak sedemikkian mudah merumuskannya

kepemimpinan di bidang lain, misalnya pemimpin pemerintahan, pemimpin partai

politik, perusahaan termasuk juga pemimpin perguruan tinggi.

81

Pemimpin perguruan tinggi misalnya, ternyata tidak semuanya mampu dan

berhasil merumuskan visi dan misi secara jelas. Banyak pemimpin perguruan tingi

ternyata gagal sebatas hanya merumuskan itu. Tidak sedikit orang kemudian

berkomentar terhadap seseorang pimpinan perguruan tinggi yang sudah sekian

lama memimpin, tetapi tidak mampu merubah institusinya. Orang kemudian

mengomentari atas kegagalannya itu dengan mengatakan bahwa pemimpin

tersebut tidak memiliki visi dan misi yang jelas. Pemimpin perguruan tinggi

tersebut tidak memiliki jiwa kepemimpinan. Ia hanya sebatas mampu

menampilkan diri sebagai pejabat, dan bukan sebagai seorang pemimpin, dan

seterusnya.

Berdasarkan hasil penelitian penulis maka diperoleh informasi bahwa

strategi UIN Maliki Malang dalam meningkatkan kinerja karyawan ada tiga, yaitu

melalui:

a. Pemberian Motivasi

Pemberian motivasi yaitu pemberian semangat, dorongan berupa

penyuluhan atau pembinaan tentang penyadaran bahwa karyawan merupakan

subjek dalam Universitas. Sebagai subjek karyawan merupakan motor penggerak

terhadap jalannya Universitas akan ditentukan oleh kualitas kerja karyawan yang

ada. Sehingga hanya karyawan yang berkualitas dan mempunyai kontribusi yang

besar pada Universitas yang layak untuk mendapat posisi dan fasilitas-fasilitas.

Dengan pemberian penyadaran ini diharapkan karyawan dapat termotivasi untuk

selalu meningkatkan pengetahuan maupun kualitas kerjanya.

82

Bentuk pemberian motivasi berupa pengarahan dalam pertemuan,

pemberian motivasi secara internal melalui panggilan kepada karyawan secara

personal oleh pimpinan.

b. Pemberian Diklat

Dalam peningkatan kinerja karyawan Universitas mempunyai tujuan yang

dititikberatkan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi kerja dalam

melaksanakan dan mencapai tujuan sasaran program kerja yang telah ditetapkan.

Dengan adanya pelatihan dan pengembangan yang diadakan Universitas

tentu akan memberikan manfaat yang diperoleh terutama Universitas dan

karyawan. Adapun manfaat yang diperoleh dalam strategi Universitas

meningkatkan kinerja karyawan yaitu:

1. Meningkatkan rasa puas, menunbuhkan semangat kerja dan rasa

percaya diri pada karyawan serta mengurangi angka

ketidakhadiran. Hal ini dapat meningkatkan dedikasi karyawan

terhadap perusahaan.

2. Memperbaiki metode dan sistem kerja. Hal ini dapat

memperlancar proses kerja dan efisiensi waktu.

3. Mengurangi kesalahan dalam bekerja sehingga mengurangi

beban pemborosan.

4. Komunikasi dan kerjasama antar karyawan menjadi lebih baik.

Hal ini menciptakan suasana yang nyaman dalam bekerja.

83

c. Diberikan Promosi Jabatan

Promosi adalah pemberian kepercayaan kepada karyawan untuk

menduduki jabatan tertentu pada jenjang atau eselon tertentu. Promosi jabatan

merupakan salah satu persyaratan karyawan untuk menduduki jabatan-jabatan

yang ada. Apabila terdapat lowongan jabatan pada struktur organisasi maka

pimpinan akan mempertimbangkan karyawan yang memiliki sertifikat diklat

disamping memiliki kapasitas dan kapabilitas sesuai dengan tugas, wewenang dan

tanggungjawab pada jabatan yang lowong tersebut.

Gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Universitas Islam Negeri

Maulana Malik Ibrahim Malang dapat dilihat pula dari pernyataan-pernyataan

yang diberikan oleh nara sumber.

Hasil wawancara dengan Bapak X1 “Dari itu semua saya mengatakan

kalau model kepemimpinannya adalah kepemimpinan

transformasional. Semua pekerjaan diselesaikan sesuai dengan tugas

dan fungsinya serta job disnya masing-masing. Dan pekerjaan ini

diselesaikan dengan seoptimal mungkin dengan berdasarkan tanggung

jawab. Motivasi yang dilakukan berupa ajakan untuk selalu berubah

dan ada juga berupa penghargaan kepada dosen atau karyawan

terbaik.” Dan menurut bapak X2 “Beliau juga memberikan motivasi

yang berupa penghargaan, hadiah, dan juga menghajikan para pegawai.

Motivasi juga berupa ajakan untuk selalu maju. Komunikasinya juga

menggunakan komunikasi dua arah dan saling bertukar pikiran. Dan

gaya kepemimpinannya adalah gaya kepemimpinan transformasional.”

Begitu juga apa yang dikatakan oleh bapak X5 “Cara beliau membuat

senang dalam bekerja adalah disadarkan karena pekerjaan ini adalah

membawa misi islam, dan islam itu berjama’ah tidak sendiri, jadi

semua dikerjakan dengan baik. Gambaran umumnya bapak rector

memimpin adalah inspirator, dan sebagai suri tauladan/ contoh yang

baik. Kalau dalam persepektif islam kepemimpinannya seperti itu tadi,

beliau sudah bisa mencakupinya. Menggunakan kepemimpinan

transformasional.

Dalam hal hubungan dan komunikasi antara pimpinan dan yang ada

84

dibawahnya, dapat diketahui sebagai berikut.

Dari hasil wawancara dengan bapak X8 “Hubungan dengan bapak

Rektor dan karyawan yang lain juga baik sehingga suasana kerja

seperti dalam keluarga sendiri. Hubungan batemp up juga digunakan

dalam hubungan kerja ini. Komunikasi sering dilakukan antara

bawahan dengan atasan dan atasan dengan bawahan. Sering sekali

pimpinan memiliki ide-ide serta masukan kepada kami, dan semuanya

itu kita bahas bersama dengan jalan musyawarah. Bapak Rektor sering

sekali memberikan/ memberitahukan pengalaman beliau, diantaranya

diberitahukan cara-cara beliau dalam bernegosiasi, misalkan cara-cara

dalam mencari atau bernegosiasi dalam sumber pencarian dana untuk

pengembangan Universitas. Dan menurut bapak X4 “Komunikasi juga

diadakan dan cukup baik, tapi ketika ada permasalahan atau persoalan,

semua diselesaikan dahulu, kalau perlu dengan beliau baru

dikonsultasikan. Dan semua pekerjaan sesuai dengan tugas dan fungsi

masing-masing. Persoalan yang ada dimusyawarahkan dan setiap

orang diberikan kebebasan dalam memberikan pendapat atau ide-ide.

Pimpinan disini selalu memberi motivasi dan dorongan dengan cara

pendekatan persuasif yang seharusnya disampaikan dengan serius tetapi santai.

Seperti yang dituturkan oleh nara sumber.

Menurut bapak X7 “Motivasi yang diberikan oleh pimpinan

diantaranya adalah dosen atau karyawan disekolahkan lagi, berhaji,

pemberian laptop sebagai peningkatan kerja atau pengajaran. Yang

kadang dilakukan oleh beliau dulu adalah jika ada pekerjaan belum

selesai, beliau tidak telaten melihatnya, maka beliau mencoba ikut

kerja didalamnya, contoh kecil jika ada sampah berserakan, dan tugas

itu belum dikerjakan, beliau juga bisa mengerjakannya sendiri. Tapi itu

juga masih batas kewajaran bahwa pimpinan juga sebagai suri tauladan

bagi bawahannya. Dan yang dikatakan oleh bapak X8 “Motivasi yang

diberikan berupa pengalaman informal dan lainnya dalam

perkembangan Universitas. Jika ada keluhan atau permasalahan teknis

maka semuanya itu dirapatkan internal bidang kalau tidak mendapat

pemecahannya maka di sampaikan ke pemimpin. Motivasi lain yang

diberikan adalah pemberian apresiasi atau penghargaan bagi dosen

atau karyawan terbaik, menghajikan, mensekolahkan para dosen dan

banyak bentuk yang lainnya. Pimpinan disini diberi kepercayaan

masing-masing oleh rektor dalam menjalankan tugas dan fungsinya,

dan semuanya itu telah terstandar.

85

Banyak sekali motivasi yang diberikan pimpinan yang diberikan kepada

para karyawan, diantaranya: pemberian apresiasi atau penghargaan bagi dosen

atau karyawan terbaik, menghajikan, mensekolahkan para dosen dan banyak

bentuk yang lainnya yang berupa kata-kata untuk penyemangat.

Kultur keislaman selalu ditampilkan dalam kepemimpinan Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang.

Dari hasil wawancara dengan bapak X8 “Kultur-kultur islam selalu

diterapkan didalam kampus ini, seperti dalam penerimaan karyawan

atau dosen baru harus diseleksi dalam hal agamanya, misalkan harus

bias hafal Al-quran atau harus bisa baca Al-qur’an dengan baik. Kultur

yang lain adalah mengadakan khotmil Qur’an yang rutin setiap bulan

dilakukan selalu dilaksanakan,dan juga kegiatan istighotsah yang

biasanya dilakukan. Pemimpin disini sebagai publik figur, maka apa

yang dilakukannya harus mencerminkan prilaku muslim yang bagus,

baik dari tindakan di kampus maupun keadaan dikeluarganya. Dan

juga yang dituturkan oleh bapak X7 “Model kepemimpinan islam yang

saya lihat adalah beliau memunculkan tradisi-tradisi keislaman, yang

juga tradisi-tradisi itu bisa juga mendapat ide dari orang-orang

disekitarnya. Disini beliau menerapkan iklim islam. Dulu sewaktu

kantor karyawan masih saling berdekatan, beliau juga sering

menghampiri dan mengajak karyawannya untuk sholat berjama’ah ke

masjid bersama-sama. Beliau menggerakkan dirinya sendiri dan orang

lain untuk mengikuti kebaikan itu. Yang kedua adalah agenda khotmil

Qur’an yang dilakukan Uin. Dengan kegiatan itu Universitas pernah

mendapatkan dana dari Diknas kalau tidak salah sekitar 1.250.000.000

untuk membangun sebuah gedung, yakni gedung A. Hal tersebut

berawal dari bincang-bincang dan mengadakan kegiatan itu, sehingga

kegiatan Khotmil Qur’an ini banyak yang mengapresiasi. Yang ketiga

tradisi Shalawatan, ada seorang tokoh yakni Pak Nur untuk

bershalawatan, maka dengan cepat pak Imam mencari konsep

shalawatan tersebut, dan kemudian menemukan konsep dari Gus

Rofiq, yaitu seorang pimpinan di sebuah pondok pesantren. Dan juga

atas pemikiran-pemikiran pak H. Ahmad Mudhor (pondok Luhur).

Shalawat ini bernama shalawat Irfan, yang dijadikan lagu wajib pada

waktu sebuah acara-acara di kampus. Penilaian dalam bekerja semata-

mata ditekankan pada kesadarannya bahwa semua itu dinilai oleh

Allah, bukan cuma kepada manusia saja, tapi itu semua juga harus

diperhatikan.”

86

b. Pernyataan Kinerja Pada Karyawan

Dalam hal pekerjaan, berdasarkan hasil wawancara oleh peneliti kepada

narasumber atau informan menunjukkan bahwa para karyawan mengaku

melakukan dan menyelesaikan pekerjaan mereka secara optimal. Hal ini seperti

diceritakan berikut:

Berdasrkan hasil wawancara dengan bapak X1 tanggal 31 Desember

2010 beliau mengatakan bahwa “selalu mengerjakan sesuai dengan

standar kuantitas yang ditentukan oleh universitas dan berusaha

bekerja dengan baik sesuai standar kualitas yang ditetapkan.

Begitu juga yang diucapkan oleh bapak X3 “kami selama ini

mengerjakan dengan kuantitas yang ditetapkan universitas da apabila

ada pekerjaan harus sesuai dengan standar waktu yang telah ditentukan

dan pekerjaan baru selesai tidak boleh ditunda-tunda biar tidak

kendadapan”. Dan hasil wawancara lagi seperti yang dituturkan oleh

bapak X5 bahwa “dalam hal pekerjaan bawahan selalu mengerjakan

sesuai dengan standar kuantitas yang ditentukan oleh universitas dan

berusaha bekerja dengan baik sesuai standar kualitas yang telah

ditetapkan karena ingin melayani mahasiswa dengan sebaik-baiknya.

Kemudian para bawahan selalu mempunyai ide baru karena

permaslahan itu selalu ada ide untuk perkembangan kedepan dan

mengerjakan pekerjaan sesuai dengan job diskriptionnya masing-

masing dengan penuh kesadaran. Dalam hal pelayanan kadang waktu

kerja sudah habis tetapi kita masih melayani atau bekerja dengan

penuh rasa tanggung jawab yang sangat besar sampai mereka bekerja

melebihi standar waktu yang telah ditentukan oleh universitas.

Begitu juga para nara sumber yang lain, mereka juga mengatakan hal yang

sama bahwa mereka selalu berusaha mengerjakan pekerjaan mereka dengan

sungguh-sungguh dan bahkan disaat jam-jam pelayanan atau pekerjaan banyak

mereka bahkan dengan inisiatif sendiri tanpa memperdulikan waktu over time

mereka mengusahakan untuk bekerja lebih dari jam yang telah ditentukan.

Disamping itu juga para karyawan universitas mengaku bahwa mereka

selalu memegang nilai-nilai tanggung jawab atas tugas-tugas dan pekerjaan

mereka masing-masing.

87

Berdasarkan hasil wawancara dengan bapak X2 “ para karyawan selalu

bekerja dengan rasa tanggung jawab yang sanat besar sampai mereka

bekerja melebihi standar waktu yang telah ditentukan oleh universitas

dan itu semua dilakukan dengan penuh kesadaran dan tanpa paksaan.”

Pernyataan-pernyataan tersebut juga diperkuat dengan peneliti

mewawancarai Bapak Imam selaku rector. Data wawancara selanjutnta dapat

dilihat sebagai berikut.

Hasil wawancara dengan Bapak Imam pada tanggal 06 Januari 2011

disebutkan bahwa para karyawan mengerjakan pekerjaan sesuai

dengan tugas dan fungsinya masing-masing dengan baik, dan tanggung

jawab karena mereka merasakan denagan ada penilaian dan sesuatu

tantangan bagi mereka untuk bisa membuktikan bahwa pekerjaan yang

dilakukan sesuai dengan apa yang menjadi tanggung jawabnya.

B. Pembahasan Data Hasil Penelitian

1. Pembahasan Model Kepemimpinan

Penelitian ini memiliki bebererapa temuan yaitu dari data temuan hasil

penelitian diketahui bahwa pimpinan memberikan perintah sesuai dengan kondisi

dan tugas dan fungsi atau job discripsi masing-masing karyawan. Akan terkadang

tetapi perintah juga diberikan kepada karyawan tertentu. Sehingga pemberian

perintah tidak dilakukan pada semua karyawan. Jadi pimpinan memberikan teknik

pemberian tugas yang berbeda kepada setiap karyawan. Tinggi dan rendahnya

tugas diberikan kepada karyawan sesuai dengan kondisi dan keadaan pekerjaan

yang ada di universitas.

Cara pemimpin memberikan motivasi dan dorongan dengan cara

pendekatan persuasif yang disampaikan tidak secara tegang, dan semua yang

disampaikan bisa masuk semua. Didalam bekerja seseorang dituntut untuk bekerja

88

dengan giat tanpa ada sesuatu yang diharpkan sebelumnya, dalam bekerja harus

didasarkan pada niat yang ikhlas karena Allah semata. Tanpa adanya kesadaran

dan tanggung jawab masing-masing karyawan pula meskipun pemimpin juga

berpengaruh, maka tidak akan berhasil suatu pekerjaan dan pembangunan untuk

mengoptimalkan sebuah organisasi. (Ali, 11 Januari 2011)

Pada Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang, pemimpin

memposisikan karyawan secara fleksibel yakni sebagai bawahan, partner kerja

dan pelaksana tugas. Hal ini dilakukan agar antara bawahan dan pimpinan tidak

ada sekat yang terlalu menonjol dan pemimpin selalu memberi teladan sesuai

dengan syariat islam, misalnya jika para karyawan kerja lembur pimpinan juga

ikut lembur.

Kontroling yang dilakukan oleh atasan atas hasil kinerja para karyawan

menerapkan manajemen kontroling sendiri. Dengan adanya manajemen kontrol

tersebut para pegawai diharapkan akan tetap bekerja secara optimal dangan penuh

kesadaran dan tanggung jawab terhadap sebuah pekerjaan tersebut.

Dengan demikian saya menyimpulkan ini telah mendeskripsikan bahwa

model kepemimpinan di Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang

adalah model kepemimpinan transformasional, karena dalam unifersitas ini

menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk

melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin

transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan

mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui

kredibilitas pemimpinnya. Dengan demikian, pemimpin transformasional

89

merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis

dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga

harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan

bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih

tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Kepemimpinan transformasional

merupakan kepemimpinan yang sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan

mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih

sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi

menuju arah baru. Kepemimpinan transformasional melibatkan perubahan dalam

organisasi yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia

bekerja demi sasaran-sasaran tingkat tinggi yang dianggap melampaui

kepentingan pribadinya pada saat itu.

Menurut Yammarino dan Bass (1990: 62), pemimpin transformasional

harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka

melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih

besar. Yammarino dan Bass (1990: 67) menyatakan bahwa pemimpin

transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik,

menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada

perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.

Jika dalam perspektif islam maka model kepemimpinan di Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang sangat sesuai dengan nilai-nilai

yang diajarkan, hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Nur Diana

(2008:185-186) dalam imtahanah pemimipin selalu menerapkan keputusan dan

90

melakukan pengarahan tentang pekerjaan ataupun keputusan sebanyak-banyaknya

kepada bawahan sehingga bawahn bisa berkembang terus dan lebih maju tidak

hanya kemampuannya sendiri dan bawahan juga akan mempunyai ketrampilan

baru dari pengarahan seorang pemimpin. Sehingga bawahn dapat

mengembangkan dan menyelesaikan suatu pekerjaan dan permasalahan yang ada

pada organisasi. Yaitu dengan dasar hadits berikut:

Nabi SAW bersabda: “tidak dikatakan beriman sempurna seseorang

diantara kamu sampai mencintai saudaranya akan sesuatu yang dicintai untuk

dirinya.” (HR. Bukhori: 12)

Adapun komunikasi yang dibangun oleh pimpinan universitas adalah

komunikasi persuasif yaitu kondisi suasana santai yang diharpkan agar terjalin

hubungan kekeluargaan dan luas serta tidak terlalu kaku antara semua elemen

yang ada dalam organisasi ini. (Nur Dianan, 2008: 178-181) ia mengambil hadits

berikut:

Dari kaab, ia berkata: “tetaplah membaca Al-Qur’an karena dapt

memberi pemahaman, menjadi cahaya kebenaran dan sumber ilmu, menceritakan

janji maha pengasih dalam kitab-kitab, dalam taurat dia berfirman, “wahai

Muhammad, aku turunkan padamu taurat yang baru pembuka mata yang buta,

telinga yang tuli, hati yang tertutup.” (HR. Darimi: 3193)

Dari keterangan diatas jelas bahwa model kepemimpinan di Universitas

Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang sesuai dengan nilai-nilai ajaran

islam karena dilakukan dengan hubungan yang sangat baik, tanggung jawab yang

sangat tinggi, keteladanan pemimpin yang telah diikuti oleh yang lain.

91

Untuk membangun partisipasi secara luas dan kukuh, maka

dikembangkan manajemen terbuka. Pada setiap awal tahun diselenggarakan rapat

kerja yang diikuti oleh seluruh dosen dan karyawan. Pada forum itu dibahas

kebijakan dan agenda kegiatan selama setahun yang akan dating termasuk

pendanaannya. Dijelaskan dalam kesempatan itu secara terbuka anggaran yang

tersedia. Semua keluarga kampus, yaitu dosen dan karyawan harus mengetahui

keadaan keuangan justru yang tidak diperbolehkan bagi warga kampus ialah tidak

mau mengetahui sedetail-detailnya tentang isi kampusnya.

2. Karyawan UIN Maliki Malang Perspektif Islam

Dari model kepemimpinan yang telah diterpakan pada Universitas Islam

Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang, kinerja pegawai yang ada saat ini dinilai

dapat melaksanakan seluruh pekerjaan dan dapat dinilai telah memenuhi kriteria.

Akan tetapi kedisiplinan, waktu dan ketepatan karyawan berdasarkan realita yang

ada hasil penelitian diketahui masih terdapat adanya ketidak sesuaian antara

aturan yang berlaku dan keadaan dilapangan. Data membuktikan masih ada

ketidak sesuaian antara waktu kerja karyawan dengan ketetapan dan keadaan

dilapangan.

Dan seharusnya harus seperti yang dikatakan Agus Darma (1998:225)

dalam Imtihanah (2009:37), terdapat beberapa standar yang cara pengukuran atas

pelaksanaan kinerja karyawan yaitu:

1. Kualitas jumlah yang harus diselesaikan

92

2. Kualitas mutu yang harus dihasilkan

3. Ketepatan waktu sesuai yang dilaksanakan

Pendapat diatas menyatakan bahwa kuantitas, kualitas dan ketetapan

waktu dalam mengerjakan tugas yang diberikan kepada karyawan dapat dijadikan

salah satu acuan standar seorang pemimpin dalam menilai kinerja karyawannya.

Menurut Bapak Rektor menuturkan bahwa kinerja pada Universitas Islam

Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang bagus sesuai dengan target yang kita

inginkan bahkan melebihi target yang kita inginkan.

Dan peneliti juga mengkroscek dari para karyawan mereka juga

menuturkan bahwa selama ini mereka bekerja sesuai dengan tugas dan fungsi

masing-masing karyawan yang mulai awal sudah ditetapkan oleh universitas dan

masing-masing bagian dan mereka juga mengatakan bahwa selama ini mereka

bekerja sesuai dengan standar yang telah ditentukan oleh universitas sampai

kadang melebihi waktu karena keinginan dari karyawan untuk bekerja semaksimal

mungkin untuk meningkatkan kualitas mutu universitas kedepan agar lebih baik

lagi. Dan mereka juga harus bekerja dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab

yang tinggi dan senang terhadap apa yang dikerjakannya karena mereka merasa

memiliki universitas itu semua juga karena motivasi yang telah diberikan oleh

pimpinan kepada semua elemen yanga ada dibawahnya agar bekerja dengan lebih

optimal dan penuh kesadaran dan tanggung jawab masing-masing orang. (Ali, 11

Januari 2011).

Dan juga seperti yang dikatakan oleh Prawirosentono (1992:2) dalam

93

Imtihanah menambahkan bahwa: kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai

oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai

tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai

dengan moral maupun etika.

Begitu juga islam memandang kinerja pegawai, hal ini bisa dilihat bahwa

para karyawan harus benar-benar memahami dan melaksanakan ketaatan pada

substansi ajaran islam, pada pedoman dan panduan pelaksanaan serta pilihan

untuk menciptakan titik normal, yang merupakan rangkaian kegiatan manajemen

pelayanan. Djalaludin menegaskan beberapa hal tersebut antara lain adalah fiqhul

al ahkam (pemahaman terhadap hukum dan aturan), kaifiyat al tathbiq (tata cara

pelaksanaan), dan ikhtiyar al apdhal (memilih yang utama dan optimal), sehingga

nantinya akan tercapai sebuah amal Islam yang berdedikasi tinggi. (Djalaluddin,

2007:2)

Sebagaimana telah difirmankan Allah dalam surah Asy Su’araa ayat 183:

Artinya: ”Dan janganlah kamu merugikan manusia pada hak-haknya dan

janganlah kamu merajalela di muka bumi dengan membuat kerusakan.”

Sikap mental yang harus dibangun selanjutnya di universitas itu adalah

keikhlasan. Me-manage lembaga seperti UIN ini harus didudukkan dalam konteks

beribadah kepada Allah secara penuh dan mendalam. Konsep ini dlam bahsa

Islam adalah lillahita’ala. Suasana batin yang mengarahkan kegiatannya hanya

94

semata-mata didasari oleh niat untuk memenuhi kebutuhan pribadi atau kelompok

dalam berbagai bentuknya tidak akan mengantarkan yang bersangkutan memiliki

integritas yang tinngi. Jiwa ikhlas yang tumbuh dan berkembang dari seorang

pemimpin lembaga atau organisasi akan melahirkan suasana ruhul jihad. Jika

suasana ini dapat ditumbuh kembangkan, lembaga itu telah memiliki kekuatan

yang kukuh. (Imam, 2006:148)

Selanjutnya adalah adanya kesadaran dan tanggung jawab merupakan

sikap mental yang harus dibangun secara terus menerus dan bersama-sama dalam

bekerja dan mengabdi. Setiap muslim harus berkeyakinan bahwa semua amal

perbuatan harus dapat dipertanggung jawabkan, baik dalam jangka pendek

maupun jangka panjang.

95

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Dari hasil penelitian ini dapat diambil kesimpulan dan didapat fakta untuk

menjawab rumusan masalah pada penelitian ini, yaitu:

1. Kepemimpinan di Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

menggunakan model kepemimpinan Transformasional, yakni merupakan

kepemimpinan yang sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan

mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih

sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan

organisasi menuju arah baru. Kepemimpinan transformasional melibatkan

perubahan dalam organisasi yang membutuhkan tindakan memotivasi para

bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran tingkat tinggi yang

dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu. Dan juga

model kepemimpinan di UIN Maliki Malang sangat sesuai dengan konsep

islam karena kepemimpinanya mengedepankan hubungan yang baik dan

keteladanan yang tinggi dan tugas yang sangat maksimal dan tugas yang

sangat optimal pula.

2. Kepemimpinan di Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim sudah

menerapkan konsep-konsep dalam perspektif islam, diantaranya pemimpin

sebagai Uswatunhasanah (suritauladan) bagi karyawan yang lain.

96

3. Strategi UIN Maliki Malang untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah

melalui pemberian motivasi kerja kepada karyawan. Kinerja karyawan di

UIN Maliki Malang dapat dikatakan memenuhi kriteria sebagai karyawan

yang baik bahkan dapat dikatakan melebihi kriteria yang ada, karena

selama ini karyawan melakukan sesuai dengan tugas dan fungsi masing-

masing dan mereka juga bekerja sesuai standar kualitas dan kuantitas.

Akan tetapi dalam hal standar waktu yang telah ditentukan oleh universitas

perlu diperhatikan lebih serius. Dan yang paling penting adalah penekanan

pada karyawan untuk selalu menumbuhkan rasa tanggung jawab, kerja

keras, kesadaran dan rasa memiliki yang tinggi terhadap universitas ini.

B. Saran

Berdasarkan hasil kajian dari bab diatas, selanjutnya peneliti dapat

memberikan sumbangan saran dalam penelitian ini yaitu:

1. Bahwa sebaiknya model kepemimpinan pada universitas perlu

dikembangkan lebih lanjut dan juga karyawan dan seluruh keluarga

universitas diberikan kesempatan yang seluas-luasnya, dalam memberikan

masukan untuk lebih meningkatkan kinerja mereka, sehingga akan timbul

rasa ikut memiliki yang lebih tinggi dan timbul tanggung jawab yang

besar. Dan para karyawan juga perlu dibimbing dalam bekerja dan

melayani pada universitas ini yaitu dengan di bimbing sesuai ajaran islam

dan diikutkan sebuah pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan tugas dan

fungsi masing-masing karyawan.

97

2. Untuk peneliti selanjutnya hendaknya juga untuk lebih memperdalam

instrument-instrumen penelitian sehinnga akan menghasilkan data yang

lebih kompleks, dan juga informan lebih diperluas kepada semua keluarga

UIN Maliki Malang, sehingga diperoleh gambaran penerapan model

kepemimpinan yang lebih kompleks pula.

98

DAFTAR PUSTAKA

Arikunta, Suharsimi, 2002. Prosedur Suatu Pendekatan Praktek. Edisi Revisi V,

Penerbit PT. Rineka Cipta, Jakarta

Andarika, 2008 Jurnal Kepemimpinan Transfoemasional dan Transaksional

Bennis, Warren G. Dan Burd, Nanus Terjemahan Victor Purba 1990,

Kepemimpinan Strategi Dalam Mengemban Tanggungjawab. Prehalindo, Jakarta

Bungin, Burhan, 2001. Metodologi Penelitian Kualitatif. PT RajaGrafindo

Persada, Jakarta

Darma, Agus, 1948. Gaya Kepemimpinan Yang Efektif Bagi Para Manajer, PT.

Sinar Baru, Bandung.

Hasibuan S.P, Melayu, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi aksara,

Jakarta

Henry, Mintzberg dan Brian Quinn James, 1992. The Strategi Process: Concepts

and Context, Engewood Difft, N.J.Printice Hall

Ilfi Nur, Diana, 2008., Hadit Ekonomi, UIN Malang Press. Malang

Imtihanah, Ana Elok, 2009. Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Istijanto, 2006. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Gramedia Pustaka

Utama.

Nawawi, Hadari, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk bisnis yang

kompetitif. Edisi keenam, Penerbit Gadjah Mada University Press, Yogyakarta

Nawawi, Hadari Dan Hadari, M. Martini, 2006. Kepemimpinan Yang Efektif.

Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Rasmianto dan Hadi, Samsul, 2004. Konversi STAIN Malang Menjadi UIN

99

Malang, Aditya Media Yogyakarta bekerja sama dengan UIN Malang

Rasmianto dan Suprayogo, Imam, 2008. Perubahan Pendidikan Tinggi Islam

Refleksi Perubahan IAIN/ STAIN menjadi UIN, UIN Malang Press

Rita Andarika, 2009, Jurnal Penelitian. Hubungan Antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja

Karyawan.

Rivai, Veithzal, 2004. Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi, PT. Raja

Grafindo Persada, Jakarta

Rivai, Veithzal, 2004. Kiat Memimpin dalam Abad Ke-21. Jakarta: PT. Raja

Grafindo Persada.

Robins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi. Jakarta: Hadyana Pujatmaka.

Siswanto Dan Sucipto, Agus, 2008. Teori dan Perilaku Organisasi Suatu

Tinjauan Integrative, UIN Malang Press

Suprayogo, Imam, 2004. Proses perubahan STAIN menjadi UIN Malang dlam

rekaman media massa, UIN Malang Press

Suprayogo, Imam, 2006. Memelihara Sangkar Ilmu refleksi pemikiran dan

pengembangan UIN Malang, UIN Malang Press

Suprayogo, Imam, 2009. Universitas Islam Unggul Refleksi Pemikiran

Pengembangan Kelembagaan dan Reformulasi Paradigma Keilmuan Islam, UIN

Malang Press

Sutarto, 2006. Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi. Yogyakarta: Gadjah

Mada University Press.

Taufiqurrochman, 2010. Imam Al-jami’ah. UIN Malang Press. Malang

www.google.com. kepemimpinan menurut para ahli, pengertian kinerja

100

Yukl, Gary, 2009. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi kelima, Penerbit. PT.

Indeks, Jakarta