TESIS DOCTORAL Contribución de la inteligencia …openaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/15802/1/...Contribución de la inteligencia competitiva en el proceso de adaptación

TESIS DOCTORAL

Contribución de la inteligencia competitiva

en el proceso de adaptación al EEES: el

caso de las universidades españolas

Doctoranda: Montserrat Garcia Alsina

Directores de la tesis:

Dr. Josep Cobarsi Morales

Dra. Eva Ortoll Espinet

Estudis de Ciències de la Informació i de la Comunicació

Barcelona, 10 de Julio de 2011

Contribución de la inteligencia competitiva en el proceso de adaptación al EEES: el caso de las universidades españolas

Tabla de contenidos I

�� Tabla de contenidos

1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................1

1.1 OBJETO DE ESTUDIO....................................................................................................2

1.2 CONTEXTO ..................................................................................................................6

1.2.1 Contexto institucional, político y legislativo en Europa........................................7

1.2.2 Retos a los que se enfrenta la Universidad..........................................................12

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL INTERÉS .....................................................................................16

1.4 MOTIVACIÓN ............................................................................................................18

1.5 OBJETIVOS Y PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ...........................................................19

1.6 ESTRUCTURA DE LA TESIS .........................................................................................22

2 REVISIÓN DE LA LITERATURA ..............................................................................25

2.1 CONCEPTOS Y TERMINOLOGÍA EMPLEADA ................................................................26

2.1.1 Términos y definiciones .......................................................................................27

2.1.2 Características comunes, diferencias y usos. ......................................................42

2.2 LAS RAÍCES Y LA EVOLUCIÓN ...................................................................................47

2.2.1 Antecedentes ........................................................................................................47

2.2.2 El papel de los estados y organismos oficiales como impulsores de la inteligencia

competitiva........................................................................................................................49

2.2.3 Prácticas de IC en las organizaciones públicas y privadas.................................53

2.2.4 Formación académica .........................................................................................60

2.3 APROXIMACIÓN A LA IC DESDE DIFERENTES DISCIPLINAS: CONSTRUCCIÓN DE UNA

DISCIPLINA. ............................................................................................................................62

2.3.1 Administración y dirección de empresa...............................................................65

2.3.2 Marketing.............................................................................................................67

2.3.3 Ciencia de la información....................................................................................68

2.3.4 Ingeniería informática .........................................................................................73

2.3.5 Prospectiva o future studies.................................................................................75

2.3.6 Conclusiones........................................................................................................76

2.4 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA......................................78


Tabla de contenidos II

2.4.1 La inteligencia como una función organizativa...................................................80 2.4.1.1 Orientación de los sistemas de inteligencia competitiva.......................................... 81 2.4.1.2 Frecuencia de la observación................................................................................... 85 2.4.1.3 Ubicación de la función de inteligencia................................................................... 86 2.4.1.4 Gestión de la función............................................................................................... 92 2.4.1.5 Modelos centrados en la organización de la función ............................................... 93

2.4.2 Ciclo de inteligencia: procesos para generar inteligencia..................................98 2.4.2.1 Detección de las necesidades de inteligencia........................................................... 98 2.4.2.2 Recogida de información....................................................................................... 100 2.4.2.3 Análisis e interpretación de la información ........................................................... 110 2.4.2.4 Diseminación o comunicación............................................................................... 112 2.4.2.5 Feedback................................................................................................................ 114 2.4.2.6 La inteligencia como producto .............................................................................. 115 2.4.2.7 Modelos centrados en el ciclo de inteligencia........................................................ 115

2.4.3 Factores facilitadores e inhibidores ..................................................................121 2.4.3.1 Factores ................................................................................................................. 122 2.4.3.2 Modelos ................................................................................................................. 130

2.4.4 Evaluación de la IC en las organizaciones........................................................133 2.4.4.1 Dificultades en la evaluación de la IC ................................................................... 135 2.4.4.2 Enfoques para medir el rendimiento de la IC ........................................................ 136 2.4.4.3 Modelos de medición de la IC ............................................................................... 139

2.5 LAS UNIVERSIDADES COMO ORGANIZACIONES........................................................144

2.5.1 Función, o misión de la universidad..................................................................146

2.5.2 Gobernanza de las universidades ......................................................................147 2.5.2.1 Responsabilidad y estructura organizativa en la universidad española .................. 148 2.5.2.2 Modelos de gobernanza actuales ........................................................................... 151 2.5.2.3 La toma de decisiones............................................................................................ 155 2.5.2.4 Instrumentos de gestión en las universidades ........................................................ 159

2.5.3 Gestión de la información en las universidades ................................................164

2.5.4 Inteligencia competitiva en las universidades ...................................................166

2.5.5 Espacio europeo y diseño curricular.................................................................169

2.6 CONCLUSIONES.......................................................................................................174

3 METODOLOGÍA.........................................................................................................177

3.1 SELECCIÓN DEL PARADIGMA Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...................................178

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................182


Tabla de contenidos III

3.2.1 Primera fase: fase exploratoria .........................................................................182

3.2.2 Segunda fase: fase descriptiva e integradora ....................................................191

4 MARCO DE ANÁLISIS...............................................................................................199

4.1 CARACTERIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE IC EN LAS UNIVERSIDADES (P1) ...........202

4.1.1 Organización de la función de inteligencia .......................................................202

4.1.2 Ciclo de inteligencia ..........................................................................................206

4.2 FACTORES FACILITADORES E INHIBIDORES DE LA IC (P2).......................................210

4.3 CONTRIBUCIÓN DE LA IC AL PROCESO DE ADAPTACIÓN (P3)..................................215

5 RESULTADOS .............................................................................................................219

5.1 CARACTERIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE IC (P1) .................................................220

5.1.1 Organización de la función de inteligencia .......................................................220 5.1.1.1 Ubicación de la función y responsabilidades......................................................... 220 5.1.1.2 Frecuencia en la búsqueda de información ............................................................ 227 5.1.1.3 Orientación de la función....................................................................................... 228

5.1.2 Ciclo de inteligencia ..........................................................................................239 5.1.2.1 Detección y recogida de información .................................................................... 239 5.1.2.2 Organización y almacenamiento de la información............................................... 249 5.1.2.3 Interpretación y análisis ......................................................................................... 252 5.1.2.4 Generación de inteligencia .................................................................................... 255

5.2 FACTORES FACILITADORES E INHIBIDORES (P2)......................................................259

5.2.1 Conciencia de la información............................................................................259

5.2.2 Exposición a la información ..............................................................................265

5.2.3 Clima de información ........................................................................................268

5.2.4 Apertura al exterior ...........................................................................................274

5.2.5 Presión e incertidumbre del entorno .................................................................279

5.3 CONTRIBUCIÓN DE LA IC EN EL PROCESO DE ADAPTACIÓN AL EEES (P3)..............292

6 DISCUSIÓN ..................................................................................................................301

6.1 TIPIFICACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ............................................................................302

6.2 FACILITADORES E INHIBIDORES DE LAS PRÁCTICAS ................................................309

6.3 CONTRIBUCIÓN DE LA IC AL PROCESO DE ADAPTACIÓN AL EEES ..........................318

6.4 PARTICULARIDADES DE LA IC EN EL SECTOR UNIVERSITARIO.................................321

7 CONCLUSIONES ........................................................................................................329


Tabla de contenidos IV

7.1 IC EN LAS UNIVERSIDADES .....................................................................................330

7.2 RECOMENDACIONES ...............................................................................................336

7.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ......................................................................339

8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................341

9 ANEXOS........................................................................................................................407

Anexo 1: Publicaciones sobre prácticas de IC, por tipo de empresa y por países. ................................................................................................... 409

Anexo 2: Compendio de definiciones ................................................................... 411

Anexo 3: Modelo de indicadores de Viscount (2002) ........................................... 419

Anexo 4: Modelos de indicadores......................................................................... 423

Anexo 5: Universidades españolas en 2008 ........................................................ 427

Anexo 6: Titulaciones presentadas a verificar...................................................... 429

Anexo 7: Guión de las entrevistas ........................................................................ 435

Anexo 8: Carta de autorización y compromiso de confidencialidad..................... 437

Anexo 9: Titulaciones presentadas a verificar para el curso 2009-2010 (2ª convocatoria) ......................................................................................... 439

Anexo 10: Formulario de las encuestas ................................................................. 465

Anexo 11: Tablas resumen de los resultados de la encuesta................................ 490


Tabla de contenidos V

�� Tablas

Tabla 1: Disciplinas de las revistas (2003-2006). Fuente: Fleisher, Wright y Tindale (2007) ......................................................................................... 64

Tabla 2: Resumen de las aportaciones de cada disciplina a la IC .............................. 76

Tabla 3: La orientación de la función (elaboración propia, a partir de Ghoshal y Kim, 1986; Gieskes, 2000; Peyrot et al., 2002)....................................... 82

Tabla 4: Tipología de sistemas de exploración del entorno (Fuente: a partir de Fahey, King y Narayanan, 1981)............................................................. 94

Tabla 5: Tipo de práctica de la IC (Fuente: elaboración propia a partir de Cartwright, Boughton y Miller (1995) y Fahey, King y Narayanan (1981). ..................................................................................................... 96

Tabla 6: Ejemplos de fuentes de información públicas (Fuente: Fleisher, 2008)...... 105

Tabla 7: Preferencias en el uso de las fuentes de información, según tipologías (Fuente. elaboración propia a partir de la literatura) ............................. 107

Tabla 8: Estructura de coordinación universitaria (Fuente: elaboración propia a partir de LO 4/2007) .............................................................................. 149

Tabla 9: Órganos de gobierno y representación a las universidades públicas (Fuente: Elaboración propia a partir de LO 4/2007).............................. 150

Tabla 10: Modelos de toma de decisiones en las universidades (Fuente: De Miguel, 1995)......................................................................................... 156

Tabla 11: Indicadores de las TIC a la Universidad (Fuente: elaboración propia a partir de Uceda et al. 2007, 2008, 2009 y 2010)................................... 165

Tabla 12: Distribución de las universidades por comunidad autónoma y estado de la adaptación de los grados en junio de 2008. (Fuentes: Instituto Nacional de Estadística; Ministerio de Fomento; Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2008; Ministerio de Educación y Ciencia, 2007)...................................................................................................... 184

Tabla 13: Distribución de grados presentados por ramas (resolución junio 2008) (Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovación, 2008).............................. 185

Tabla 14: Grados presentados integrantes de la muestra ........................................ 187

Tabla 15: Universidades integrantes de la muestra .................................................. 187

Tabla 16: Planteamiento de la investigación y marcos teóricos asociados............... 200

Tabla 17: Dimensiones analizadas de la función ...................................................... 203


Tabla de contenidos VI

Tabla 18: Dimensiones analizadas en el ciclo de inteligencia................................... 207

Taula 19: Dimensiones analizadas para determinar los factores, influyentes en las prácticas de IC ................................................................................. 210

Tabla 20: Tiempo para preparar el Grado a verificar................................................. 490

Tabla 21: Creación de comisiones o grupos de trabajo para tratar temas específicos............................................................................................. 490

Tabla 22: Existencia de una unidad de gestión de la información ............................ 490

Tabla 23: Grado de centralización de unidades de gestión de la información.......... 491

Tabla 24: Ubicación de la función de información dentro del organigrama .............. 491

Tabla 25: Orientación de la ubicación donde está la función de información ........... 491

Tabla 26: Obtención de información del exterior ....................................................... 492

Tabla 27: Unidades o personas dedicadas a la obtención de información del exterior, antes del proceso de adaptación ............................................ 492

Tabla 28: Existencia de un departamento en cargado de buscar información del exterior................................................................................................... 492

Tabla 29: Lugares de búsqueda ................................................................................ 493

Tabla 30: Prácticas habituales en la búsqueda de información ................................ 493

Tabla 31: Orientación de la función según la temática y lugar de las búsquedas habituales, necesidades habituales de información, temas y lugares físicos donde se busca ............................................................. 494

Tabla 32: Lugares y temas de búsqueda habituales: comparativa de temas y lugares, ordenados por búsquedas fuera de la universidad, antes del proceso de adaptación .................................................................... 495

Tabla 33: Orientación de la función según las necesidades ..................................... 496

Tabla 34: Lugares donde no se ha buscado información.......................................... 496

Tabla 35: Frecuencia en búsqueda de información................................................... 497

Tabla 36: Gestión de la información de manera habitual .......................................... 497

Tabla 37: Aplicaciones utilizadas para gestionar información................................... 498

Tabla 38: Comparativa de uso de aplicaciones antes y duranteelproceso de adaptación al EEES............................................................................... 498

Tabla 39: Limitación de acceso a los aplicativos....................................................... 499

Tabla 40: Impulso para crear redes de contactos ..................................................... 499

Tabla 41: Hábito de compartir información estratégica en el Centro o Departamento, antes del proceso ......................................................... 499

Tabla 42: Fuentes de información personales: actos públicos. Obtención de información de interés para su cargo de gestión, cuando asiste a actos públicos profesionales ................................................................. 500


Tabla de contenidos VII

Tabla 43: Frecuencia de búsqueda de los agentes sociales..................................... 500

Tabla 44: Respuestas sobre la frecuencia ................................................................ 500

Tabla 45: Orientación de la función de inteligencia según los objetivos fijados en el diseño del grado, para adaptarlo al EEES ................................... 501

Tabla 46: Estructuras creadas para el proceso de adaptación ................................. 501

Tabla 47: Organización de las tareas de la gestión de la información, durante el proceso de adaptación .......................................................................... 502

Tabla 48: Organización del ciclo de inteligencia durante el proceso de adaptación ............................................................................................. 502

Tabla 49: En torno regulador del proceso ................................................................. 502

Tabla 50: Antecedentes universidad ......................................................................... 503

Tabla 51: Razones para eliminar la titulación............................................................ 503

Tabla 52: Los criterios que se tuvieron en cuenta para decidir mantener-la y hacer la adaptación ............................................................................... 503

Tabla 53 : Toma de decisiones sobre titulaciones: titulaciones nuevas.................... 504

Tabla 54: Fuentes de información impersonal externas, que ya se tenían cuando se inició el proceso de adaptación, los solicitados en el momento de iniciar la adaptación, y referentes actualizados, que se han pedido aunque ya se tenían ...................................................... 504

Tabla 55: Comparativa de referentes solicitados en el momento de iniciar el proceso de adaptación, y los existentes en el centro, antes de iniciar el proceso.................................................................................... 505

Tabla 56: Información externa existente dentro de la universidad, antes del proceso de la adaptación a la EEES..................................................... 505

Tabla 57: Consulta a agentes externos para elaborar la memoria............................ 505

Tabla 58: Impulso de las consultas a agentes sociales ............................................ 506

Tabla 59: Vías empleadas en la búsqueda de información, y fuentes empleadas antes y después del proceso de adaptación......................................... 506

Tabla 60: Fuentes de información: agentes consultados, antes y durante el proceso de adaptación .......................................................................... 507

Tabla 61: Fórmulas de consultas con agentes sociales ............................................ 507

Tabla 62: Valoración de las consultas a agentes sociales, durante el proceso de adaptación ............................................................................................. 508

Tabla 63: Valoraciones de las consultas ................................................................... 509

Tabla 64: Contribución de la inteligencia................................................................... 509

Tabla 65: Preferencias del lugar de búsqueda .......................................................... 510

Tabla 66: Lugares donde se busca información, y necesidades de información durante el proceso de adaptación, para preparar la memoria .............. 510


Tabla de contenidos VIII

Tabla 67: Orientación según temáticas de las búsquedas durante el proceso de adaptación ............................................................................................. 511

Tabla 68: Prácticas en la búsqueda de información durante el proceso de adaptación ............................................................................................. 511

Tabla 69: Información solicitada a Fundación Universidad-Emprendida, Consejo Social, Patronato, Observatorio Ocupacional, durante el proceso de adaptación ........................................................................................ 512

Tabla 70: Organismos internos de la universidad, como fuentes de información, durante el proceso de adaptación ......................................................... 512

Tabla 71: Organismos de los que se ha obtenido información ................................. 512

Tabla 72: Centros que obtienen información sólo de un organismo, aparte de la Unidad de Gestión de la Información .................................................... 513

Tabla 73: Fuentes de información empleadas durante el proceso, internas y externas................................................................................................. 513

Tabla 74: Espacios y aplicaciones para compartir y gestionar la información durante el proceso de adaptación ......................................................... 514

Tabla 75: Técnicas de análisis durante el proceso de adaptación............................ 514

Tabla 76: Formas de análisis durante el proceso de adaptación .............................. 514

Tabla 77: Aclaraciones y requerimientos solicitados en las universidades durante el proceso................................................................................. 515

Tabla 78: Limitación de la capacidad de innovación de la legislación nacional y autonómica ............................................................................................ 515

Tabla 79: Continuación de los contactos y las actividades iniciadas con motivo del proceso de adaptación .................................................................... 515

Tabla 80: Valoraciones de la gestión de la información para la estrategia del centre / departamento y para la estrategia de la titulación ................... 516

Tabla 81: Perfiles del personal que gestiona información......................................... 516

Tabla 82: Valoraciones de la gestión de la información para la estrategia del centre / departamento y para la estrategia de la titulación ................... 516


Tabla de contenidos IX

�� Figuras

Figura 1: Términos empleados como palabras claves a la literatura (Fuente: elaboración propia a partir de las búsquedas a ISI)................................ 43

Figura 2: Detalle del gráfico 1, sin los datos del término business intelligence .......... 44

Figura 3: Ciclo de gestión de la información (Choo, 2002) ....................................... 118

Figura 4: Ciclo de aprendizaje (Choo, 2002) ............................................................. 119

Figura 5: Marco de generación de inteligencia (Fuente: Jaworski, Macinnis y Kohli, 2002) ........................................................................................... 132

Figura 6: Universidades presentadas en la primera fase (Fuente: elaboración propia).................................................................................................... 183

Figura 7: Universidades participantes en la entrevista .............................................. 189

Figura 8: Detalle del universo .................................................................................... 193

Figura 9: Detalle de la muestra.................................................................................. 193

Figura 10: Detalle del número de cuestionarios contestados.................................... 194

Figura 11: identificación interlocutores y respuestas al cuestionario ........................ 196

Figura 12: Ciclo de la IC y elementos organizativos y contextuales (Fuente: elaboración propia)................................................................................ 201


Capítulo 1- Intoducción 1

1 Introducción

Esta tesis doctoral se inscribe dentro de la disciplina de ciencia de la

información y de la documentación.

Este capítulo recoge el objeto de estudio y su contexto, justifica el interés de

la investigación y la motivación para iniciarla, plantea las preguntas de

investigación entorno a las cuales se fundamenta esta tesis doctoral, y por

último, detalla la estructura de la tesis.

En concreto, este capítulo está estructurado en seis secciones: Objeto de

estudio (1.1), Contexto (1.2) Justificación del interés (1.3), Motivación (1.4),

Objetivos y preguntas de investigación (1.5), Estructura de la tesis (1.6).



1.1 Objeto de estudio

El foco de estudio es la gestión de la información llevada a cabo en las

universidades para aplicarla a la toma de decisiones y a la planificación, para

mejorar la efectividad y la competitividad, y contribuir al cumplimiento de su

misión. Concretamente, analizo el uso de la información sobre la entorno en

las universidades para la definición de uno de sus productos: los Grados. Este

proceso de gestión y análisis de la información del entorno es objeto de la

Inteligencia Competitiva (IC, de ahora en adelante).

La Inteligencia Competitiva (IC de ahora en adelante) se ha definido de varias

maneras, y en el pasado definir este campo ha sido una necesidad recurrente

(Brody, 2008; Wright y Calof, 2006). Además de la pluralidad de definiciones,

el término Inteligencia Competitiva coexiste con otros términos para referirse

a lo mismo o a diferentes ámbitos de la actividad (Calof y Wright, 2008).

Algunos de estos términos usados internacionalmente son: business

intelligence, environmental scanning, intelligence économique, intelligence

territoriales.

De entre las muchas definiciones existentes destaco las siguientes, por su

representatividad en cuanto a los procesos que engloba, descripción de

características de la información y aplicación del producto resultante:

“El término BI [Business Intelligence] se utiliza para indicar un proceso, una función organizativa y un producto. El proceso o actividad de BI, que es conducida por individuos o por una unidad organizativa formal, produce un producto que se denomina inteligencia de negocio. “(Gilad y Gilad, 1988) [...] [entendiendo] producto de BI como información procesada de interés para la gestión sobre el entorno presente y futuro en el cual el negocio está operando” (Greene, 1966, citado en Gilad y Gilad, 1988)

“herramienta estratégica que permite a la gestión senior mejorar su competitividad identificando las fuerzas motoras claves y anticipar las direcciones del mercado futuro” (Kahaner 1996)



“programa sistemático y ético para recoger, analizar y gestionar información externa que puede afectar a los planes, las decisiones y las operaciones de la empresa” (De Pelsmacker et al. 2005).

“... el arte y la ciencia de preparar a las empresas para el futuro mediante un proceso sistemático de gestión del conocimiento. Se crea conocimiento procedente de fuentes disponibles en abierto, mediante un proceso sistemático que incluye planificación, búsqueda, análisis, comunicación y gestión, que resulta en la acción de los decisores.” (Calof y Skinner, 1998 citado a Wright y Calof, 2006)

Actualmente, algunos autores señalan un consenso en la definición de

Inteligencia Competitiva (Bergeron e Hiller, 2002). La que adopto en esta tesis

como punto de referencia es la siguiente:

“recogida, transmisión, análisis y diseminación de información relevante disponible públicamente y obtenida de manera ética y legal, como un medio para producir conocimiento para la acción […] para la mejora de la toma de decisiones corporativas” (Bergeron e Hiller, 2002).

En definitiva, la Inteligencia Competitiva ofrece a las organizaciones un marco

metodológico de gestión para la captura de información del entorno, su

análisis y uso para mejorar la competitividad de las organizaciones y apoyar

al proceso de planificación y toma de decisiones. Por lo tanto, estos procesos

tienen una influencia directa en la toma de decisiones (Blondel, Edouard y El

Mabrouki, 2006; Herschel y Jones, 2005; Murray y Carter, 2005; Knip, 2004).

La diversidad de actividades incluidas en el proceso para generar inteligencia

y la implicación de las estructuras organizativas hacen que la Inteligencia

competitiva sea el resultado de la integración de diferentes áreas de

conocimiento. Tal como apunta Massón (2005), existen pocos trabajos que

describan los fundamentos de la inteligencia competitiva, y ésta tampoco

cuenta con un marco referencial único. Diferentes estudios apuntan dos

tendencias a la hora de ubicarla y enfocarla. Por un lado, se ha enmarcado

como disciplina dentro de la gestión del conocimiento y de la información

(Choo, 2006; Calof y Brouard, 2004; Bergeron, 2002; Choo y Bontis, 2002;

Palop 1999). Por otro lado, la IC se ha enmarcado dentro de la Administración

y dirección de empresas, estando estrechamente relacionada con el



Marketing y la Dirección Estratégica (Calof y Wright, 2008; Masson, 2005;

Walle, 1999). La tesis doctoral que presento parte de la aproximación

proporcionada por la Gestión del Conocimiento y de la información (Choo

2006; Choo, 2002; Bergeron, 2002).

Considerando que algunos autores apuntan diferentes grados de aplicación

de la inteligencia competitiva según los sectores (Hesford, 2008; Wright y

Calof, 2006, Dashman, 1998), tomo como objeto de estudio la utilización de la

inteligencia competitiva por parte de las universidades. Un ejemplo es su

aplicación en la detección de cambios y necesidades del entorno para adaptar

la oferta formativa a las demandas del la sociedad y del mercado.

Por eso, centro el estudio en dos aspectos: 1) el uso de la Inteligencia

Competitiva (IC) en el diseño de los grados en las universidades españolas,

en el marco del proceso de adaptación al Espacio Europeo de Educación

Superior (EEES), concretamente en el proceso de acreditación del Grado, y

2) la contribución de la IC en el proceso de diseño de estos Grados.

El objeto de estudio lleva implícito tres acotaciones de ámbito geográfico,

temporal y temático.

En primer lugar el estudio lo he centrado en las universidades españolas, y la

muestra queda acotada a las titulaciones que participaron en las dos oleadas

de verificación. La primera oleada está integrada por las titulaciones que se

querían implementar a partir del curso 2008-09. La segunda oleada

comprende las titulaciones que debían iniciar su funcionamiento en el curso

2009-2010. Quedan fuera, pues, las titulaciones y las universidades que

todavía estaban pendientes de iniciar el proceso en 2009, o lo acababan de

empezar.

En segundo lugar, dado que el objeto de estudio es sólo el proceso de

acreditación de la titulación, incluida la preparación previa, y diseño del plan

de estudios, excluyo del objeto de estudio la aplicación de inteligencia



competitiva a otros aspectos del proceso de adaptación al EEES, como, por

ejemplo, el desarrollo de metodología docente relacionada con los nuevos

planteamientos docentes, propios del EEES, o movilidad. Estos temas

generales no fueron tratados habitualmente por las universidades en el

momento de la propuesta, porque quedaron fuera de los requerimientos

contemplados en la elaboración de la memoria.

En tercer lugar, queda también fuera del alcance de la tesis la contribución de

la IC en términos cuantitativos, y, por lo tanto, ratios como los de la oferta y la

demanda, o la ocupación de los graduados en el entorno.



1.2 Contexto

La función de la Universidad europea ha cambiado a partir de la segunda

guerra mundial (Vlk, 2006; Neave, 2001). De ser una institución dirigida a la

formación de élites sociales y políticas, ha pasado a ser un bien público, un

derecho e instrumento de renovación social y económica, mediante tres

funciones: formación de personal altamente cualificado, generación de

conocimiento, y provisión a la sociedad de servicios intensivos en

conocimiento (Hüfner, 2003; Neave, 2001). Además, en los últimos años en la

sociedad y en la economía del conocimiento se constatan cambios frecuentes

en el entorno social y económico, como por ejemplo en demografía, hábitos,

procesos productivos, o sectores de actividad emergentes (Stukalina, 2010;

Havas, 2009; Clark, 2000; O’Brien y Deans, 1996).

Este cambio ha comportado la emergencia de temas hasta entonces no

contemplados cómo, por ejemplo, el acceso masivo de la población a las

universidades, el coste incremental de la enseñanza soportada por los

estados debido a esta masificación, el concepto de servicio público asociado

a la excelencia, los índices de abandono de estudiantes, la financiación y su

gestión, la calidad de la enseñanza y la gobernanza (Larsen Maassen y

Stensaker, 2009; Ward, 2007; Jacobs y van der Ploeg, 2006; Kaiser et al.

2004; Hüfner, 2003). Por lo tanto, se ha establecido una dualidad de objetivos

entre acceso masivo y excelencia que requiere un sector de educación

superior dinámico y competitivo (Jacobs y van der Ploeg, 2006). Además, en

este nuevo marco, la Universidad requiere nuevos recursos, nuevas formas

de gestión, y nuevas estructuras de gestión institucional (Taylor, Machado y

Peterson, 2008; Hammond, Harmon y Webster, 2007; Telli, 2006; Marcella y

Knox, 2004; Ruiz y Orihuela, 2003; Comisión de las Comunidades Europeas,

2003; European University Association 2003a, 2003b; Mindreau, 2001;



Chatterton y Goddard, 2000; Allen y Fifield, 1999; Waugh, 1998; García y

Álamo, 1998).

En este marco se ha apuntado la necesidad de efectuar reformas en los

sistemas universitarios (Kalpazidou Schmidt y Langberg, 2007; Dill y Soo,

2004; Neave, 2001).

Partiendo de estos antecedentes, centro la problemática en dos amplios

temas: a) el contexto institucional, político y legislativo en Europa, y b) los

retos a los que se enfrenta la Universidad, derivados de los hechos antes

mencionados.

1.2.1 Contexto institucional, político y legislativo en

Europa

La evolución de la función de la Universidad plantea un debate, tanto desde

las propias universidades, como desde los estados y desde las instituciones

de la Unión Europea. El debate gira entorno a diversos temas, de los cuales

destaco los siguientes: a) el papel de las universidades en la nueva sociedad

y economía, b) las reformas necesarias y los medios que deben emplear para

cumplir ese papel, y c) el vínculo de las universidades con el entorno social y

económico.

a) Papel de las universidades

Tanto las propias universidades, como los estados y las instituciones de la

Unión Europea, han definido el papel de las universidades, en términos de

servicio a la sociedad y al desarrollo económico de la región. Estos

planteamientos se detallan a continuación.

Las universidades europeas, mediante sus Rectores, han reconocido su

obligación de servir a la sociedad y su rol en el desarrollo económico, cultural



y científico de la sociedad (EUA, 2003a, 2003b; Rectores Universidades

Europeas, 1988).

En 1999, los Ministros de Educación Superior, en la Declaración de Bolonia

(1999), señalaron la necesidad de que los sistemas de investigación y

educación superior se adaptaran continuamente al entorno cambiante, a las

demandas de la sociedad y a los adelantos en el conocimiento científico.

En la misma línea, a partir de la Cumbre de primeros ministros europeos

reunidos en Lisboa, el año 2000, las instituciones europeas han manifestado

el papel clave de las universidades en la creación de una Europa basada en

el conocimiento, para convertir la economía de los países de la Unión en la

más competitiva y dinámica del mundo (Consejo de Lisboa 2000). Para lograr

este objetivo, el Consejo de Lisboa señaló como tema clave la creación de

mayor número de puestos de trabajo de mejor calidad y una mayor cohesión

social. Partiendo de estas reflexiones, tanto desde el Consejo de Lisboa cómo

desde otras instituciones, se ha apuntado la contribución clave de las

universidades a este objetivo, a partir de su doble misión de investigación y

docencia. Ellas forman trabajadores altamente cualificados que contribuyen a

reforzar la competitividad de la región. Además desarrollan conocimiento

mediante la investigación, y lo transfieren a la sociedad y a los sectores

económicos (Beerkens, 2008; Barkholt, 2005; Clayson y Haley 2005;

Comisión de las Comunidades Europeas, 2003; Hüfner, 2003; Hagen 2002;

Consejo Europeo de Lisboa, 2000; Mora 1999a).

Por lo tanto, hay consenso en reconocer la contribución de la Universidad en

el proceso de innovación y su función como motor de desarrollo de la región,

al ser considerada un instrumento para lograr los objetivos nacionales y

aumentar la capacidad competitiva de un país (Havas, 2009; Kalpazidou

Schmidt y Langberg, 2007; Barkholt, 2005; Fernández, Rodeiro y Ruzo, 2005;

Comisión de las Comunidades Europeas, 2005, 2003; EUA, 2007, 2006,

2005, 2003a, 2003b, 2003c, 2002, 2001; Neave, 2001; Chatterton y Goddard,

2000; Ministros de Educación Superior, 1999).



El papel de las universidades en el desarrollo regional se ha empezado a

tener en cuenta a partir de la Segunda Guerra Mundial, como lo demuestran

los estudios realizados por una larga lista de autores, recogida en

Gunasekara (2006). Hay acuerdo al señalar la imbricación entre Universidad,

Industria y Gobierno (la triple hélice) como un punto clave para la innovación

(Etzkowitz y Leydesforff, 2000; Ministros de Educación Superior, 1988). Así,

desde diferentes administraciones públicas, locales, nacionales, y a nivel de

la Unión Europea, se apunta la necesidad de integrar las universidades en las

redes de innovación y de desarrollo territorial, y de establecer cooperación

entre las ciudades, las empresas y las universidades (Comisión de las

Comunidades Europeas, 2009, 2006 y 2003; Comisión Interministerial 2007;

OECD 2007; Fundación CYD 2007; DG de Política Regional 2004; Comité de

Desarrollo Territorial, 1999).

Por último, señalo la reiteración de las Jefes de Estado y de Gobierno al

manifestar en los sucesivos Consejos Europeos de Estocolmo, (2001) y

Barcelona (2002) el papel y la importancia de la educación y la formación. En

estas cumbres, además, esto altos mandatarios fijaron prioridades para definir

una acción concertada a escala europea, vinculada con la reforma del

Espacio Europeo de Educación Superior. Este papel ha sido también

apuntado por las Conferencias de Rectores europeos en sucesivas reuniones

(EE.UU., 2007, 2006, 2005, 2003a, 2003b, 2003c, 2001).

b) Reforma del Espacio Europeo de Educación Superior

La problemática surgida en torno a las universidades, el cambio de función, y

la pérdida de atracción y competitividad frente a las universidades

americanas, condujeron a la voluntad por parte de universidades, gobiernos

nacionales e instituciones de la Unión Europea de hacer converger los

sistemas universitarios europeos (Haug, 2008; Charlier y Crocher, 2007;

Neave, 2001).



Esta convergencia se ha llevado a cabo en el marco de la denominada

reforma del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), también

conocida como el Plan Bolonia. Los temas tratados han sido: 1) la reforma

curricular basada en competencias y en el aprendizaje focalizado en el

estudiante; 2) la movilidad de profesores y estudiantes; y 3) mayor cohesión

entre la universidad, el mercado de trabajo y la sociedad, para fomentar la

sociedad y la economía del conocimiento, y promover la innovación en la

región (Gvaramadze, 2008; Beerkens, 2008; Haug, 2008).

c) Diálogo Universidad – entorno

Varios hechos impulsan el vínculo entre la Universidad y el entorno. Se

espera que las universidades sean más receptivas y eficaces, diversifiquen

las fuentes de financiación para apoyar la autonomía universitaria, rindan

cuentas a la sociedad – sobre los logros internos y la auditoría sobre

productividad –, y extiendan los vínculos con la comunidad regional y local

para cumplir la misión que cada Universidad tiene fijada (Larsen, Maassen y

Stensaker, 2009; Comunidades Europeas, 2009, 2003). El establecimiento de

este vínculo trae el aumento de grupos externos con los que la Universidad

tiene que tratar (Neave, 2001; Vlk, 2006).

Los Rectores de las universidades europeas mediante la European University

Association (EUA, 2003a, 2001) manifestaron la necesidad de consolidar

enlaces con diferentes stakeholders, a nivel local y regional. La razón fue el

convencimiento de que el diálogo con el entorno permitiría responder a sus

necesidades, y mejorar la competitividad de la industria local, mediante la

enseñanza, la investigación y la diseminación de resultados. En

consecuencia, apostaron por incluir agentes sociales en el proceso de toma

de decisiones o, incluso, en las estructuras de gobierno. Los rectores

entendían por stakeholders los estudiantes – como miembros de la

comunidad académica – el gobierno a todos los niveles, las empresas

(grandes y PYMES), los sectores económicos, y diferentes actores sociales y



culturales. Para lograr un marco de acuerdo y planes operativos para el

desarrollo futuro los rectores europeos pidieron a la Comisión de la UE

facilitar el debate entre Universidad y stakeholders.

La Comisión de las Comunidades Europeas en la agenda de 2006 promovió

el desarrollo por parte de las universidades de vínculos estructurados con la

comunidad empresarial, sugiriendo que las empresas podrían ayudar a las

universidades a reformar sus planes de estudios y sus estructuras de

gobernanza, además de contribuir a su financiación. Estos vínculos también

facilitarían, por un lado, adquirir más peso económico y responder mejor y

más rápidamente a las demandas del mercado, y, del otro, establecer

asociaciones para aprovechar el conocimiento científico y tecnológico

(Comisión de las Comunidades Europeas, 2006). Sobre esta base, la misma

comisión convocó el I Foro Universidad y Empresa en 2008, como una

plataforma europea para el diálogo entre la comunidad universitaria y la

empresarial. Este Foro ha reflexionado sobre seis temas principales: 1)

elaborar nuevos planes de estudios centrados en la ocupación, 2) incentivar

el espíritu empresarial en la UE, 3) transferir conocimiento para hacer un

mayor uso y explotación de la I+D financiada públicamente, 4) promover la

movilidad internacional entre el mundo empresarial y las instituciones de

enseñanza superior, 5) lograr una mayor apertura de las universidades en

relación al aprendizaje permanente, y 6) mejorar la gobernanza de las

universidades como una condición previa para la colaboración eficaz entre

universidades y empresa.

En cuanto al Estado español, en el caso del proceso de adaptación al EEES,

el Real Decreto 1393/2007 (España, 2007) recoge la necesidad del diálogo

entre universidad y entorno, y obliga a las titulaciones a justificar su

adecuación a las necesidades de éste mediante, por ejemplo, la consulta a

agentes externos y búsqueda de referentes externos a la universidad.



1.2.2 Retos a los que se enfrenta la Universidad

En el contexto antes descrito, la Universidad en Europa, y, por lo tanto, la

Universidad española, se enfrenta a una serie de retos derivados de varios

hechos: del proyecto común europeo social, económico y científico; de la

consideración de la educación como un bien público; del proceso de

adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES); del entorno

dinámico y cambiante; de los cambios en el modelo financiero de las

universidades; de la presión normativa e institucional; y de la petición de

reformas de la gobernanza en las universidades donde se apunta la

autonomía de estas en la gestión como una vía para cumplir su función

(Haug, 2008; Hambleton, 2006; Comisión de las Comunidades Europeas,

2003; Chatterton y Goddard, 2000).

Distintos estudios han ido apuntando algunos de los retos a los que se

enfrenta la Universidad (Rytmeister, 2009; Graf, 2009; Cobarsí, Bernardo, y

Coenders, 2008; Taylor, Machado y Peterson, 2008; Hernández 2007; Jacobs

y van der Ploeg, 2006; Fernández, Rodeiro y Ruzo, 2005; Comisión de las

Comunidades Europeas 2003; Liefner, 2003; Weiler, 2000; Garcia y Álamo,

1998).

A continuación enumero algunos de estos retos:

• El aumento de la demanda de formación superior, en parte por el

surgimiento en el mercado de trabajo de nuevos perfiles profesionales,

pero también por la masificación producida en las universidades al

considerarse la educación superior un derecho. En consecuencia, las

universidades necesitan adecuar la oferta a la demanda de nuevos perfiles

universitarios en el mercado laboral.

• La presión del entorno competitivo docente e investigador de la

Universidad, debido a dos aspectos: a) el aumento de oferta formativa de

otras universidades, junto al decive de matriculas en algunas carreras; y b)



la multiplicación de los lugares donde se produce conocimiento

(universidades o centros de investigación).

• Los cambios en las formas de financiación, más restrictivas, ligados al

rendimiento de cuentas, obligan a las universidades a ajustar su oferta

formativa, y a buscar nuevas fuentes de financiación.

• La internacionalización de la educación y la investigación, y, por lo tanto, la

necesidad de buscar fórmulas para atraer estudiantes e investigadores de

nivel a las universidades europeas.

• La cooperación entre las universidades y la industria para transferir

conocimiento, y, así, contribuir a desarrollar la región donde la Universidad

está ubicada. Esto conlleva buscar maneras de reforzar la contribución de

las universidades al desarrollo local y regional, e identificar los sectores

donde la puedan llevar a cabo.

Juntamente a estos retos, a la Universidad también se le abren nuevas

expectativas y oportunidades para su desarrollo y consolidación. Por el hecho

de ser considerada clave para la economía y la sociedad del conocimiento,

como ya se ha hecho mención, la Universidad es un lugar donde se produce

una parte importante del conocimiento y donde se forma a los trabajadores

que contribuirán a reforzar la competitividad de la región (Clayson y Haley

2005; Comisión de las Comunidades Europeas 2003; Hagen 2002; Mora

1999).

Para hacer frente a estos retos, se han planteado varios temas a debate, de

entre los cuales apunto los siguientes:

• La Universidad, como organización, necesita identificar los ámbitos donde

puede crear ventaja competitiva suficiente para lograr el posicionamiento

adecuado en el entorno. Por ejemplo, como ya hemos hecho mención,

precisa definir qué políticas de atracción de estudiantes y profesionales de

prestigio puede diseñar, para afrontar la competencia en el mundo



universitario (Comisión de Financiación 2007; Circulo de Empresarios

2007; Fundación CYD 2007; Mora 1999).

• La Universidad debe reformar su gobernanza. Esta se entiende como el

proceso de toma de decisiones, las políticas relacionadas con la libertad

académica y el conjunto de instituciones cuyo gobierno permite gestionar y

dirigir la organización (Kezar y Eckel, 2004; Maassen y Stensaker, 2003;

Gayle, Tewarie y White, 2003). Para Neave (2001) la capacidad de las

universidades de idear estrategias para su desarrollo depende de la

adecuación de los sistemas administrativos empleados y su dinamismo.

Por lo tanto, las universidades europeas deberían concretar estructuras,

programas de estudio y adoptar métodos de gestión más

profesionalizados, para poder ser competitivas y eficaces, y responder a

las necesidades de la sociedad y a las expectativas del mercado, mediante

un proceso eficaz de toma de decisiones, para reforzar la excelencia

(Taylor, Machado y Peterson, 2008; Comisión de las Comunidades

Europeas, 2005, 2009; Kalpazidou Schmidt y Langberg, 2007; Dill y Soo,

2004, EE.UU., 2003, 2005, 2007; Ruiz y Orihuela, 2003; Clark, 2000).

• La Universidad necesita suministrar información a su entorno en aras de la

transparencia y autonomía en la gestión de las universidades. Esto lleva

implícito mecanismos de rendimiento de cuentas y el suministro de

información sobre sus actividades y la eficiencia de éstas (Neave, 2001;

Dill y Soo, 2004).

• La Universidad para lograr sus objetivos precisa obtener y tratar

información del entorno para conocer las necesidades y los cambios de la

sociedad (Havas, 2009; Comisión de Financiación, 2007; Fundación CYD,

2007).

Estas cuestiones y las reformas han sido motivo de debate. Por un lado,

numerosos autores apuntan la mercantilización de la educación superior

como consecuencia de la economía del conocimiento, el predominio de la



producción de conocimiento y el proceso de Bolonia (Bache, 2006; Barkholt,

2005). Este proceso lleva implícito mayor presión del mercado laboral y

educativo, y el desarrollo de una enseñanza y una investigación aplicadas

(Barkholt, 2005). Hay autores que hablan abiertamente de tratamiento de la

educación como una mercancía (Sappey, 2005). Por otro lado, hay autores

que niegan la existencia de un auténtico mercado de la educación

universitaria, y que, por lo tanto, los gobiernos tan solo han empleado

mecanismos de mercado como instrumentos de política pública, con fuertes

efectos sobre las instituciones de educación superior (Taylor, Machado y

Peterson, 2008).

En definitiva, desde hace algunas décadas la Universidad desarrolla su

actividad tanto docente, investigadora, como de gestión en un entorno de

cambio que presiona para efectuar reformas necesarias para cubrir

expectativas, y cumplir la misión que tiene encomendada.



1.3 Justificación del interés

A partir de la problemática expuesta, esta tesis fundamenta su interés en dos

aspectos. Por un lado el avance preciso en dos ámbitos: inteligencia

competitiva y gestión de instituciones de educación superior. Por otro lado, la

necesidad de las universidades de obtener mayor conocimiento del entorno,

motivada por el contexto institucional, político y normativo, y especialmente

por el proceso de adaptación de las universidades al EEES, en el cual la

acreditación de las titulaciones en España y su vinculación con el entorno es

un hito importante.

En relación al primer aspecto, constato por un lado necesidad de explorar

diferentes contextos y sectores en los que se desarrollan las prácticas de IC,

sobre todo los que hasta ahora han sido poco investigados. Entre los sectores

poco estudiados, el sector educativo es uno de ellos, (Hesford, 2008; Wright y

Calof, 2006; Dashman, 1998), aunque esto contraste con las observaciones

hechas por algunos investigadores, apuntando la IC como una posible

herramienta de gestión en las universidades, al igual que de manera probada

utilizan algunas empresas (Comisión de Financiación 2007; Fundación CYD

2007; Souari y Salma, 2007; Fleisher, Wright y Tindale, 2007; Rombert et al.,

2007; Cronin, 2006; Liu y Oppenheim 2006; Peguiron, 2006; Dishman,

Fleisher y Knip, 2003; Mayberry, 1991; Morrisson y Mecca, 1988; Murphy,

1987). Por otro lado, también se ha apuntado la necesidad de investigación,

especialmente empírica, sobre la educación superior, siendo la dirección y la

gobernanza de las instituciones de educación superior uno de los temas

apuntados (Brennan y Teichler, 2008; Jongbloed, Enders y Salerno, 2008;

Teichler, 2003).



En relación al segundo aspecto, la aplicación de prácticas de IC destaca

como una herramienta útil para obtener información del entorno. El proceso

de adaptación al EEES en España es un contexto idóneo para analizar dichas

prácticas en las universidades, por dos hechos. Por un lado la creciente

necesidad de obtener información del entorno para cumplir con los

requerimientos de las regulaciones y la legislación relacionada con el proceso

de acreditación de la titulación: justificación de la titulación y adecuación con

su entorno. Por otro lado, la conveniencia de desarrollar sistemas de

información mediante los cuales las universidades puedan demostrar el

desempeño de su responsabilidad social (ANECA, 2007a, 2007b). Por lo

tanto, el proceso del EEES, es una oportunidad para conocer la aplicación de

inteligencia competitiva en las universidades como herramienta de gestión, y

en concreto la contribución de ésta en el diseño de sus grados.

En definitiva, interesa estudiar tres aspectos: 1) cómo son estas prácticas de

IC para diseñar una oferta formativa, adaptada a las demandas y a los

cambios del entorno local y regional donde se ubica, y planificar alianzas

estratégicas; 2) que factores influyen en dichas prácticas; y 3) la contribución

de la IC en el proceso de adaptación. Las prácticas de IC en las

universidades han sido poco estudiadas, y es donde se enmarca la tesis

doctoral que se presenta.



1.4 Motivación

La elección del tema de la tesis surgió de la confluencia de intereses y hechos

diversos.

En primer lugar mis antecedentes profesionales, como documentalista en una

ingeniería, me permitieron constatar la importancia de obtener información del

entorno, y analizarla para tomar decisiones y diseñar estrategias. Aprendí a

valorar la aplicación de técnicas de IC, y, por lo tanto, surgió mi interés para

este ámbito de conocimiento. Además, viví como las características del

sector, y el objeto de negocio, impulsan conocer sistemáticamente temas

como la actualidad sobre proyectos gubernamentales, iniciativas privadas,

evoluciones tecnológicas y surgimiento de legislación que afectaban al sector.

Estas noticias suponían para la empresa oportunidades de negocio, pero a la

vez amenazas si no se gestionaban a tiempo.

En segundo lugar, mi incorporación a la Universitat Oberta de Catalunya

como docente, y como investigadora en el grupo de investigación KIMO

(Knowledge and Information Management in Organisations), de la UOC,

grupo consolidado reconocido por la Generalitat de Cataluña. Siendo ya

miembro de KIMO, este grupo recibió financiación del Ministerio de Ciencia e

Innovación para llevar a cabo el proyecto “Análisis de los procedimientos de

interacción entorno-universidad en el proceso de adaptación e

implementación de las titulaciones oficiales al EEES”. Este proyecto se

presento en la convocatoria de 2008 de “Estudios y Análisis para la mejora de

sistema universitario” (EA-2008-0152). La directora de este proyecto fue la

Dra. Eva Ortoll, miembro de KIMO y co-directora de esta tesis, con la que ya

había empezado a trabajar la definición del proyecto de tesis. Después de

estos hechos, acabé la definición del proyecto de tesis.



1.5 Objetivos y preguntas de investigación

Para formular los objetivos y las preguntas de investigación, parto de cinco

premisas, definidas a partir de investigaciones previas.

La primera premisa es la necesidad de adoptar nuevos modelos de gestión en

las universidades para reaccionar a los cambios y a las necesidades del

entorno y elaborar estrategias competitivas, acordes con dicho entorno

(Barro, 2004; Comisión de las Comunidades Europeas, 2003; Clark, 2000;

Mora, 1999; Milliken, 1990).

En segundo lugar, tengo en cuenta la contribución de las prácticas de

inteligencia competitiva en la eficacia de la toma de decisiones, planificación

estratégica, y en el crecimiento sostenible (Herring, 2007; Albright, 2004;

Hannula y Pirttimäki, 2003; Prescott, 2001; Gilad, 1989).

La tercera premisa se refiere a la eficiencia de los procesos de inteligencia

vinculada a una buena planificación y sistematización, y a estrategias

proactivas, enfocadas a la captura sistemática de información. En ese

sentido, la información se debe someter a procesos internos de gestión, con

flujos de información muy definidos para asegurar un correcto proceso de

análisis (Heinrichs y Lim, 2005; Abbot, 2004; Marin y Poulter, 2004; Trim,

2004; Choo, 2002; Weiss, 2002; Kahaner, 1997).

En cuarto lugar, considero la influencia que un entorno incierto y cambiante

causa en las prácticas de IC tanto en las organizaciones como en los

directivos. En concreto, por un lado, la percepción de incertidumbre del

entorno condiciona hábitos de los ejecutivos relacionados con la demanda y

búsqueda de información (Boyd y Fulk, 1996; Daft y Weick, 1984; Blandin y

Brown, 1977). Por otro, se constata que a mayor grado de incertidumbre del



entorno, hay mayor sistematización en la función de inteligencia por parte de

las organizaciones (Choo, 1999).

Por último, la quinta premisa está basada en la innovación y las necesidades

de información asociadas. Innovar comporta incertidumbre para la

organización y, en consecuencia, los decisores requieren de información y

conocimiento de las oportunidades para disminuir las dudas sobre el éxito

alcanzable (Heavey et al., 2009). Además, para diseñar o desarrollar

productos, servicios, o procesos, o para innovar e introducir cambios en

éstos, es preciso disponer de flujos continuos de información y de

conocimiento (Pentina y Strutton, 2007; Kontoghiorghes et al., 2005).

Además de estos antecedentes, tomo como referencia el proceso de

adaptación al EEES, por ser éste un origen de incertidumbre en el entorno de

las universidades, con repercusiones en la gestión organizativa, debido a la

situación de cambio y los requerimientos fijados en los decretos oficiales para

acreditar los Grados (España, 2007, 2005a, 2005b, 2005c). Además, dos

hechos han obligado a los centros a efectuar innovaciones para adaptarse a

las necesidades del entorno: necesidad de argumentar la eficiencia de la

titulación, y competir con algunas titulaciones de diferentes universidades.

A partir de la problemática descrita, y el tema de investigación – el uso

estratégico que las universidades hacen de la información – el objetivo de la

investigación se orienta a conocer las prácticas de inteligencia competitiva en

las universidades, los factores que influyen estas prácticas y la contribución

de la inteligencia competitiva en la gestión de las universidades. Por ello

planteo las siguientes tres preguntas de investigación:

¿Cuáles son las características y las prácticas de la IC en las

universidades antes y durante el proceso de adaptación de las

titulaciones al EEES?



¿Cuáles son los factores facilitadores e inhibidores que influyen la

adopción o intensificación de las prácticas de inteligencia?

En el contexto actual del proceso de adaptación al EEES, ¿cuál es la

contribución de la inteligencia competitiva en el diseño de las

titulaciones?



1.6 Estructura de la tesis

Los capítulos que siguen presentan el contenido de esta tesis: revisión de la

literatura, diseño metodológico, marco conceptual, resultados y conclusiones.

El segundo capítulo recoge la revisión de la literatura dedicada a la

inteligencia competitiva y aspectos organizativos de las universidades. En

concreto, la primera sección expone las diferentes definiciones y términos

empleados. La segunda sección presenta las raíces, la evolución de la IC y

las prácticas del sector público y privado. En la tercera sección describo las

aportaciones de las diferentes disciplinas en la construcción de la IC como

disciplina. La cuarta sección analiza los fundamentos teóricos reacionados

con la organización de la función, el ciclo de inteligencia, los aspectos que

influyen las prácticas, y los avances hechos en la evaluación de la efectividad

de la IC en las organizaciones, como paso previo para valorar su contribución.

Por último, en la quinta sección expongo los temas relacionados con las

universidades: la función y misión de la universidad, su gobierno y aspectos

organizativos, su gestión estratégica de la información, el papel de la

inteligencia competitiva, y el Espacio Europeo de Educación Superior.

El tercer capítulo presenta la metodología estructurada en dos puntos:

selección del paradigma y del método y diseño de la investigación.

El marco de análisis está expuesto en el capítulo cuarto, y permite analizar

las prácticas de IC, a partir de tres temas: 1) función y ciclo de inteligencia, 2)

factores facilitadores e inhibidores de la adopción de técnicas de IC en la

Universidad, y 3) la contribución de la IC en el proceso de adaptación.

El capítulo quinto presenta los resultados obtenidos y responde a las

preguntas planteadas. Concretamente se exponen las prácticas de IC en las



universidades, los factores facilitadores e inhibidores en la adopción de

técnicas de IC, y la contribución de la IC en la adaptación de las titulaciones al

EEES.

Los temas de discusión quedan recogidos en el capítulo sexto, estructurado

en cuatro secciones, una dedicada a cada pregunta de investigación, y la

cuarta sección para señalar las particularidades de la IC en el sector de

educación superior.

Las conclusiones quedan recogidas en el capítulo séptimo, donde se tratan

tres temas: la IC en las universidades, algunas recomendaciones para las

universidades relacionadas con la práctica de la IC y futuras líneas de

investigación.

El capítulo ocho detalla las referencias bibliográficas citadas en los

capítulos anteriores.

Por último, encontramos los anexos citados a lo largo de los capítulos

anteriores.


Capítulo 2: Revisión de la literatura 25

2 Revisión de la literatura

En este capítulo presento los temas de la tesis, englobados en tres bloques.

El primer bloque abarca tres temas genéricos, vinculados a la configuración

de la IC como disciplina. Estos temas los expongo en tres secciones. La

sección 2.1 compila las aclaraciones terminológicas y conceptuales,

necesarias por la diversidad del tema. En la sección 2.2 describo las raíces y

la evolución de las prácticas de la inteligencia competitiva (IC), desde un

punto de vista histórico; el papel de los estados y organismos oficiales como

impulsores de la IC; algunas características de las prácticas en el sector

público y privado, y la formación curricular de sus profesionales para aplicar

las prácticas de esta disciplina. Por último, la sección 2.3 expone las

aportaciones hechas por varias disciplinas en la construcción del corpus

teórico de la inteligencia competitiva.

En el segundo bloque temático recojo el corpus teórico actual de la

inteligencia competitiva como disciplina (sección 2.4). Este bloque es el más

amplio e importante puesto que, además de presentar los aspectos tratados

en la literatura, constituye una base para seleccionar modelos que permitan

seguir avanzando en la construcción de la disciplina.

Dado que el objeto de la tesis es la aplicación de la inteligencia competitiva

(IC) en las universidades, en el último bloque introduzco brevemente las

universidades como organizaciones (2.5), concretamente describo su función

y misión, su gestión y estructuras de gobiernos, modelos de toma de

decisiones, herramientas de gestión empresarial al alcance de las

universidades, la gestión de la información y la inteligencia competitiva

existente en ellas. Por último, hago un apunte sobre el EEES y el diseño

curricular.



2.1 Conceptos y terminología empleada

La revisión de la literatura pone de relieve una amplía diversidad de

definiciones y términos referentes a Inteligencia Competitiva, para denominar

funciones y procesos similares. (Pirttimäki, 2009; Brody, 2008; Liu y Wang,

2008; Pirttimäki, 2007; GIA, 2007; GIA, 2005; Hirvensalo, 2004; Bergeron e

Hiller, 2001).

Las causas de la divergencia terminológica son varias. Definiciones y

términos varían entre la comunidad científica y la comunidad profesional

según la temática en la que se centran, o el país donde se desarrolla la

práctica profesional de la IC. Podemos constatar carencia de consenso en el

término incluso cuando la definición es similar. La proliferación de definiciones

y la diversidad terminológica, en parte, también son consecuencia de las

aportaciones procedentes de diferentes disciplinas, de las prácticas y origen

de éstas en diferentes países, de la necesidad de diferenciar IC de otras

prácticas, así como de acotar de manera clara cuál es el alcance y cuáles son

sus limitaciones. Estos hechos considero que son propios de un campo que

todavía se está consolidando, partiendo de aportaciones de varias disciplinas

(Larivel, 2009; Brody, 2008; Saayman et al. 2008; Calof y Wright 2008;

Fleisher, Wright y Tindale, 2007; Calof, 2006; Dishman, Fleisher, Knip, 2003;

Ganesh, Miree y Prescott, 2003).

En esta sección en primer lugar expongo los términos y las definiciones

(2.1.1), y en segundo lugar los comparo, y justifico su uso a lo largo de la tesis

(2.1.2).



2.1.1 Términos y definiciones

Para presentar los términos y sus definiciones he tenido en cuenta cuatro

aspectos: 1) la disciplina que estudia la IC; 2) el ámbito geográfico de donde

procede el término, y en consecuencia utilizo términos en inglés, francés y en

castellano, según el uso; 3) el momento cronológico en que se ha trabajado la

literatura; y 4) la temática a la que hace referencia.

En base a estos aspectos, el Anexo 2 compila algunas de las muchas

definiciones que encontramos en la literatura y que utilizan cualquier de los

términos mencionados en este capitulo.

Una comparativa entre algunas de las definiciones permite ver la sinonimia de

los términos, y la evolución que su significado ha tenido a lo largo del tiempo.

La revisión de la literatura nos permite identificar los términos más empleados

para denominar las actividades de recogida y gestión de información para la

generación de inteligencia. Estos son: vigilancia (veille) seguido de varios

adjetivos, dependiendo de la orientación y de los objetivos que tenga fijados

la recogida de información (por ejemplo, vigilancia tecnológica o veille

technologique, vigilancia comercial o veille commerciale; vigilancia de la

competencia o veille concurrentielle, etc.), exploración del entorno

(environmental scanning), inteligencia competitiva (competitive intelligence),

inteligencia de mercado (market intelligence), marketing intelligence,

inteligencia del competidor (competitor intelligence), inteligencia económica

(intelligence économique), inteligencia del negocio (business intelligence),

inteligencia territorial (intelligence territoriale), e inteligencia social (social

intelligence).

En los últimos diez años, hay artículos que además de IC como palabra clave

emplean otros como Forecasting, Foresight, y por extensión Technological

Foresight o forecasting, y en menos medida Future studies.



Otros términos, como Orientación en el mercado (Narver, Slater y

MacLachlan, 2004; Kahn, 2001; Lafferty y Hult, 2001; Kohli y Jaworski, 1990)

y marketing de relaciones (Grönroos 1997), se refieren a conceptos asociados

a la metodología propia de la inteligencia de mercado y guardan relación con

la inteligencia competitiva orientada a la obtención de información del

mercado. Estos términos son específicos de la disciplina del marketing y

están asociados a producción científica de autores vinculados a esta.

A continuación, expongo los términos más empleados y sus definiciones.

� Exploración del entorno (environmental scanning) versus

vigilancia (veille)

Los términos environmental scanning (ES) y vigilancia (veille)

cronológicamente han sido los primeros en surgir al tener un uso generalizado

asociado a la gestión de las empresas, para nombrar la recogida de

información del entorno. El primero ha surgido en la literatura anglosajona, a

raíz de la publicación del trabajo de Aguilar en 1967, y el segundo en la

literatura francófona en la década de los 80 (Favier, 1998). En España el

término más extendido es vigilancia tecnológica, focalizado sobre todo en

patentes (Comai y Millán, 2005; Palop y Vicente, 1999).

Esta actividad de explorar u observar el entorno, Aguilar (1967) la nombra

environmental scanning. Este autor define scan como una forma de examinar

e inspeccionar de manera rápida y detallada documentos para obtener

información del entorno sobre acontecimientos y sobre las relaciones de la

empresa con su entorno, para obtener conocimiento que ayude a los

directivos a prever las acciones que éstos tienen que llevar en el futuro. Este

autor centró su estudio en cuatro maneras de observar el entorno,

dependientes de los tipos de necesidades de información de una

organización, las fuentes que emplea, y cómo se aplica la información

obtenida. Su estudio adolece de temas sobre como se desarrolla el análisis y



la interpretación de la información. Por lo tanto, el término ES tal como lo

entiende este autor queda limitado a la búsqueda de información.

El término scan lo podemos traducir como exploración u observación del

entorno, indistintamente, tomando en consideración las definiciones obtenidas

de los referentes institucionales lingüísticos en España. En sentido extenso, y

teniendo en cuenta la traducción que la literatura francófona hace de este

término, scanning lo podemos traducir también por vigilancia (Escorsa y

Maspons, 2001; Favier, 1998). Por lo tanto, en la tesis me refiero

indistintamente a vigilancia, observación y exploración del entorno, cuando los

autores en lengua inglesa hagan referencia a environmental scanning.

El término environmental scanning ha sido el predominante en la literatura del

ámbito de la ciencia de la información, a raíz de los trabajos de Choo (1993,

1999, 2002), que toma como base el concepto de Aguilar (1967). Choo (1999,

2002) define environmental scanning como la adquisición y el uso de

información sobre acontecimientos, tendencias y relaciones en el entorno

externo de una organización, cuyo conocimiento ayuda a los directivos en la

planificación de los futuros cursos de acción de la organización. Las

organizaciones exploran el entorno para comprender las fuerzas de cambio, a

fin de desarrollar respuestas efectivas que aseguren o mejoren su posición en

el futuro (Choo, 1999). A pesar de que es la misma definición de Aguilar, la

aportación de este autor radica en el marco conceptual propuesto, que

incorpora aspectos concretos del comportamiento informacional y de la

gestión de la información, vinculándolos al aprendizaje organizativo (Choo,

2002).

Vigilancia o veille es un término que sirve para nombrar una actitud y/o

actividad que tradicionalmente ha focalizado la atención de las

organizaciones, como garante de la continuidad y el éxito de la actividad

organizativa (Cavaller, 2006). Estudiosos de este ámbito han concretado la

vigilancia del entorno en diferentes ámbitos: tecnología, mercado (clientes,

competencia, proveedores) finanzas, y estrategia. Vinculado al foco en uno u



otro ámbito han surgido términos como vigilancia de mercado, vigilancia

tecnológica, vigilancia de la competencia, o vigilancia estratégica (Favier,

1998; Porter, 1980, 1985, 1990; Martinet y Ribault, 1989; Calori, Atamer y

Laurent, 1988). A pesar de que inicialmente esta actividad carecía de

sistemática, su evolución en Francia ha incorporado al concepto

procedimientos sistemáticos de recogida y análisis (Favier, 1998; Michel

1999, Jakobiak 1995 y Nordey 2000 en Cavaller 2006).

Además de la definición del término environmental scanning o vigilancia

(veille), hay autores que posicionan el término ES frente a otros términos

vinculados a la actividad de observación y a la captura de información del

entorno, con resultados diferentes.

Choo (2002, 1999), por su lado, basándose en el foco temático y el horizonte

temporal de aplicación de inteligencia, considera el ES complementario y

diferente a otros actividades de recogida de información, denominados con

términos como inteligencia del competidor, inteligencia competitiva e

inteligencia del negocio. Estas actividades, según Choo están más

focalizadas en la competencia, los proveedores y los clientes, mientras que el

ES incluye temas como tecnología, condiciones económicas, entorno

regulador y político y tendencias demográficas y sociales. Por lo tanto, desde

el punto de vista temático y de aplicación a corto o largo plazo, la IC estaría

incluida dentro de la ES. Por último, Choo (2002) ve los términos business

intelligence y ES como similares, puesto que la producción de inteligencia

competitiva es el objetivo primario de las dos actividades. Estas diferencias

son sobre el foco temático y el horizonte temporal de aplicación de

inteligencia, sin especificar diferencias en cuanto a procesos. Aun así,

sabemos, por el marco teórico desarrollado por Choo (2002), que ES está

también vinculado con la gestión estratégica de la información y el ciclo de

aprendizaje, donde están incorporados los procesos de generación de

inteligencia.



Contrariamente, otros autores, como Pawar y Sharda (1997) o Viviers et al.

(2005), llegan a conclusiones diferentes a Choo (2002) partiendo del análisis

de los procesos y los procedimientos de cada actividad. Para estos autores

ES tiene un significado más restringido, y, por lo tanto, estaría dentro de la IC,

como un componente de la IC. Pawar y Sharda (1997) argumentan objetivos

de los sistemas de inteligencia más amplios a los que están basados en ES,

puesto que los sistemas de IC además de las actividades de adquisición de

información, incluyen actividades de procesamiento de la información, análisis

y diseminación. En la misma línea, para Viviers et al. (2005) el ES no captura

todas las funciones múltiples del proceso de inteligencia.

Por último, hay autores que apuntan la evolución del concepto inicial de

vigilancia hacia inteligencia competitiva o económica, por la incorporación de

planteamientos o procedimientos nuevos (Favier, 1998).

Escorsa y Maspons (2001) detectan cuatro argumentos en la literatura para

explicar la evolución de uso del término vigilancia hacia IC. El primer

argumento está basado en la atribución de un seguimiento pasivo del entorno

en contraposición a la inteligencia que hace un seguimiento más activo

(Martinet y Martí, 1995). El comportamiento pasivo se caracteriza por la

observación de fuentes con el objetivo de localizar algo de interés,

desconociendo previamente qué se está buscando. Mientras, el

comportamiento activo hace referencia a la búsqueda concreta focalizada en

temas previamente seleccionados, haciendo más énfasis en la elección de

información, el análisis y la presentación. Este argumento sobre la pasividad

del término vigiancia, Escorsa y Maspons lo rechazan puesto que el sistema

de vigilancia, a pesar de que en algún momento puede ser pasivo, también

puede ser activo, cuando busca información regular y relevante sobre

actividades seleccionadas, además de filtrar, interpretar y valorar la

información. El segundo argumento recogido por Escorsa y Maspons (2001)

es el alcance de los procesos de vigilancia y de IC. La vigilancia está limitada

a la obtención de información, mientras que la inteligencia enfatiza la



selección de la información, su análisis y su presentación de forma adecuada

para que los directivos puedan tomar decisiones, de forma que la inteligencia

presenta una información más elaborada y mejor preparada para la toma de

decisiones (Rodríguez, 1999). Este argumento diverge de los autores que ven

una evolución en el concepto de vigilancia, puesto que progresivamente ésta

ha incorporado aspectos procedimentales de recogida y análisis, cómo hemos

visto antes (Favier, 1998; Cavaller, 2006). El tercer argumento es el carácter

global de la inteligencia, que integra los resultados de la vigilancia en

diferentes ámbitos (Martre, 1994; Rouach, 1996; Degoul, 2000). Por último, el

cuarto argumento hace referencia al término inteligencia en el mundo

anglosajón, y la supremacía de la literatura inglesa que ha facilitado la

popularidad creciente del término inteligencia en todo el mundo.

En definitiva, a partir de estas definiciones, considero el término vigilancia, ES

e IC sinónimos. La preferencia en el uso de uno u otro término responde más

a tradiciones históricas y culturales, puesto que hacen referencias a prácticas

similares. Las diferencias en las prácticas se deben al grado de desarrollo de

éstas en las organizaciones.

� Inteligencia (competitiva, de mercado, del competidor, marketing

intelligence)

A partir de las referencias bibliográficas constato que el término inteligencia

asociado a estrategia o marketing o al adjetivo competitiva surge en los

Estados Unidos, en la década de los 50, y lo vemos esporádicamente desde

los años 50 hasta los 80 (Dishman, Fleisher y Knip, 2003; Knip, Dishman y

Fleisher, 2003). Posteriormente, en los 70 vemos el surgimiento del término

sistema de inteligencia aplicado a la gestión, y los términos vinculados:

inteligencia estratégica, inteligencia de mercado, inteligencia del competidor,

inteligencia tecnológica. El grueso de trabajos académicos de IC surge en

torno los años 80, y desde entonces ha ido en aumento, como podemos ver

en los compendios bibliográficos efectuados por Fleisher, Wright y Tindale



(2007), Dishman, Fleisher y Knip (2003), Fleisher, Knip y Dishman (2003), y

Knip, Dishman y Fleisher (2003).

En los trabajos iniciales, el término inteligencia asociado a estrategia o

marketing lo vemos en la producción científica, más a menudo que el término

IC (Knip, Dishman y Fleisher, 2003). La primera vez que encontramos el

término IC es en el libro de Alden et al. (1959), cercano a la disciplina del

marketing. Sonnecken (1960) en la reseña de este libro se refiere a

inteligencia competitiva como un aspecto práctico de la operación de los

negocios, cubierto sistemáticamente en el transcurso de éstos, que emplea el

estudio de los mercados como una herramienta importante para aprender

sobre el competidor. Por lo tanto, está focalizado en un aspecto concreto del

entorno y del mercado.

Marketing intelligence, market intelligence o inteligencia de mercado son los

términos empleados en el ámbito del marketing para nombrar la función de

obtener información del entorno sobre el mercado (proveedores y clientes),

con el fin de aplicar la inteligencia en la toma de decisiones de algunas áreas

concretas de la organización, el marketing, o la producción. Encontramos

definiciones similares para los dos términos. Unos autores señalan que el

market intelligence es una prolongación de investigación de mercado,

(Dishman y Calof, 2008; Walle, 1999) y un proceso para conocer los

competidores, recoger información sobre ellos para aplicarla a la planificación

a corto y largo plazo (Ettorre, 1995). De manera sinónima, hay autores que

definen marketing intelligence como la habilidad de comprender, analizar y

valorar el entorno interno y externo relacionado con los clientes, la

competencia, el mercado y la industria para mejorar el proceso de toma de

decisiones táctica y estratégica (Hyster 2005).

Por lo tanto, marketing intelligence o market intelligence son términos más

restrictivos que IC, puesto que ICa se usa en varios contextos y alcanza el

análisis y la interpretación de temas de negocio más amplios y complejos

(Dishman y Calof, 2008; Wright y Calof, 2006; Trim 2004; Wright, Pickton, y



Callow, 2002). Por lo tanto, a pesar de que hay coincidencias entre los dos

términos, el hecho de ser marketing y market intelligence más restrictivos que

inteligencia competitiva justifica que rechace usar estos términos como

sinónimos.

Inteligencia del competidor es otro de los términos empleados como sinónimo

de IC. Su objeto de estudio son los competidores. Este término se refiere a

las actividades efectuadas por una empresa para comprender su industria,

sus fortalezas y debilidades, anticipar sus movimientos, e identificar y

comprender a sus competidores (Lendrevie y Lindon 1990, citado a Wright,

Pickton y Callow, 2002). Este término es más restrictivo que inteligencia

competitiva, puesto que IC incluye además las respuestas del competidor a

las necesidades y percepciones del cliente, y las propias respuestas en el

proceso de toma de decisiones estratégicas (Wright, Pickton y Callow, 2002).

Por tanto, tomando en cuenta estas consideraciones, y que IC incluye

además la obtención y e análisis de información sobre el entorno en sentido

amplio, rechazo el término inteligencia del competidor como sinónimo de IC.

En definitiva, un análisis de las definiciones asociadas al término inteligencia

permite ver diferencias en la amplitud temática de la búsqueda de información

orientada a obtener inteligencia. Originalmente el foco estaría centrado en el

mercado, los competidores y las necesidades de los clientes, pero después

se habría ampliado hacia otras temáticas (Peyrot et al., 2002; Gieskes, 2000;

Ghoshal y Kim, 1986). Por ejemplo, para Montgomery y Weinberg (1979) los

sistemas de inteligencia estratégica tienen que focalizarse en seis entornos:

tecnología, clientes, economía, política y legislación, y sociedad. Lendrevie y

Lindon (1990) apuntan como primer paso de la IC las necesidades de los

consumidores, seguidas por el reconocimiento de las fortalezas y debilidades

de los competidores, la valoración de la actividad similar, y finalmente la

identificación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. Wright y

Pickton (1998) definen IC como el proceso estratégico de identificar,

comprender y emplear factores críticos de éxito (FCE), basándose en el



concepto de estrategia competitiva de Porter (1987), en base a los cuales una

empresa puede crear ventajas competitivas. Estos FCE actúan como

aglutinadores del esfuerzo de IC, y al mismo tiempo da información a la

estrategia competitiva.

Algunos autores se refieren al término utilizado para la práctica de IC fuera

del ámbito académico. En este sentido, en Inglaterra los profesionales de la

IC no emplean este término, sino el de inteligencia del competidor (Wright,

Badr, Weiss, Pickton, 2004). Estudios hechos sobre la práctica en diferentes

países, apuntan también diferentes términos, de entre los cuales IC no es el

más empleado, en contraposición a lo que vemos en la literatura científica

(GIA, 2005; GIA, 2007).

Como conclusión, el término IC es más amplio que los otros términos

asociados a inteligencia (marketing intelligence, market intelligence y

competitor intelligence). Por tanto, en ningún caso se deben emplear como

sinónimos. El uso de un término u otro tendría que ser para diferenciar o

hacer hincapié en el aspecto sobre el que se busca información, y hacia

donde se quiere dirigir la inteligencia generada.

� Inteligencia económica

Este término ha surgido en Francia durante los años 90 ligado directamente al

concepto y práctica de vigilancia en cualquier ámbito: tecnológico,

competencia, comercial, entorno (geográfico, legislativo, social y cultural, y

geopolítico) (Larivet, 2009; Smith y Kossou, 2008; Bouaka, 2004; Masson,

2001; Favier, 1998). El uso del término inteligencia económica surge en

Francia, por influencia anglosajona, al incluirlo en 1994 en el XI Plan du

Commisariat Général au Plan, conocido como Rapport Martre (Martre 1994).

Este término se considera traducción del término inteligencia competitiva

(Larivet, 2009; Favier, 1998). El Commisariat Général au Plan, desde 2006



Centro de analyse stratégique, es la institución encargada de la vigilancia y la

ayuda a la toma de decisiones a nivel político y gubernamental en Francia.

Inteligencia económica (IE) se define en el Rapport Martre (Martre, 1994)

como las acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento y distribución de la

información, para su explotación. Estas acciones son conducidas legalmente

con todas las garantías para la protección del patrimonio de la empresa.

En Francia, hay autores que ven diferencias entre el término veille e

inteligencia económica. Estas diferencias las atribuyen al uso defensivo de la

segunda, por parte del Estado o de la empresa, y el papel del Estado (Larivet,

2009; Masson, 2001; Favier, 1998).

Por último, señalar las posibles diferencias entre IC e IE. Por un lado hay

autores que atribuyen a la IE funciones más amplias que la IC, porque

incluyen la protección de los activos de información de las organizaciones en

el ciclo de generación de inteligencia. Esta protección se hace a partir de dos

funciones: la gestión de los riesgos de información y la función de influencia

del entorno para hacer presión y lograr ciertas actuaciones del mercado, de

los legisladores, etc. (Larivet, 2009; Bégin et al., 2007). Estas funciones son

las que en el ámbito de la IC se nombran contrainteligencia, que normalmente

quedan excluidas del ciclo tradicional de generación de inteligencia. Esta

podría ser la causa de percibir la diferencia entre IC e IE, por parte de los

autores de lengua francesa. Por otro lado, hay autores de lengua francesa

que en sus artículos identifican el término inteligencia económica como

sinónimo de inteligencia competitiva (Larivet, 2007). Por lo tanto, aunque

pudiera existir alguna diferencia de matiz entre IC e IE, concluyo que son

similares.



� Inteligencia de negocio o business intelligence

Este término es frecuente emplearlo en lengua inglesa en la literatura

española (Conesa y Curto, 2010; Vitt, Luckevich, Misner, 2002). Por eso a lo

largo del texto emplearemos el término business intelligence (BI).

Business intelligence surge en la literatura del ámbito de la gestión en la

década de los 60 (Greene, 1966), como podemos ver en los compendios

bibliográficos efectuados por Fleisher, Wright y Tindale (2007), Dishman,

Fleisher y Knip (2003), Fleisher, Knip y Dishman (2003), y Knip, Dishman y

Fleisher (2003). Favier (1998) señala el surgimiento, en los años 70, del

término sistema de inteligencia aplicado a la gestión, y los términos

vinculados: competitive business intelligence systems o business intelligence

systems.

A pesar de aparecer el término en los años 60, en algunos ámbitos

profesionales y en la literatura, actualmente Business Intelligence es un

término nuevo porque tiene un significado diferente al que tenía en los años

60. Con la aportación de Greene (1966), inicialmente business intelligence

(BI) se consideró la aplicación de las técnicas de estudios de mercado a todas

las áreas del negocio. Artículos sucesivos emplean el término business

intelligence para referirse a los sistemas de información entendidos como

procesos implementados en una organización para recoger datos que

producirán información relevante para los objetivos de la organización y que

puede ser empleada para el posicionamiento estratégico de esta. Estos

sistemas incluyen diferentes etapas: recogida, almacenamiento, evaluación,

análisis, y diseminación (Courseault y Elofson, 2006; Sawyer y Huang, 2006).

La identificación entre business intelligence e inteligencia competitiva como

términos sinónimos la podemos ver a lo largo del tiempo, incluso dentro de un

mismo artículo, donde los dos términos coexisten (Wright y Calof, 2006;

Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Pawar y Sharda, 1997; Fuld, 1991; Herring,

1988; Ghoshal y Kim, 1986; Gilad y Gilad, 1985; Cleland y King, 1975), y



también entre BI y ES (Liu, 1998). Otros autores utilizan el término BI para

referirse tanto a la función, como al proceso y al producto resultante de la

obtención y procesamiento de información sobre el entorno presente y futuro

en el que el negocio está operando (Jourdan, Rainer y Marshall, 2008;

Greene, 1966, citado a Gilad y Gilad, 1988).

Actualmente este término se utiliza tanto para definir un proceso sistemático

de observación del entorno de negocio, como para referirse a la plataforma

tecnológica que ayuda a gestionar los datos y la información recogida, tanto la

estructurada como la desestructurada, y que apoya a la IC (Anica-Popa y

Cucui, 2009; Baars y Kemper, 2008; Miller, Bräutigam y Gerlach, 2006;

Rodrigues, 2002). Por ejemplo, estudios empíricos hechos en Finlandia ponen

de manifiesto que en este país el término BI es ambivalente. Por un lado, de

manera predominante, significa vigilancia del competidor y del mercado, y el

uso que los investigadores hacen es adquisición y análisis de información del

negocio (Pirttimäki, 2007; Hirvensalo, 2004). Por otro lado, entre los

profesionales, BI hace referencia a la minería de datos y a las soluciones de

software que explotan los datos internos referentes a los procesos de negocio

(Hirvensalo, 2004).

En otros países, y en el ámbito de la ingeniería informática, el término BI se

identifica con aplicaciones informáticas dedicadas a sistemas de gestión de la

información tanto del interior de la empresa como del entorno. Se refieren

más a las infraestructuras y a las plataformas tecnológicas como por ejemplo

los enterprise resource planning - ERP, materiales requerimientos planning –

MRP, electronic documento management – EDM), customer relationship

management – CRM, Supply Chain management – SCM, Datawarehouse

(Baars y Kemper, 2008; Muntean, 2007; Hurbea, 2005; Rodrigues, 2002;

Fisher y Kenny, 2000).

En el ámbito de la informática el origen del término se ve en los executive

information systems a inicios del 90, y la popularización del término se otorga



a Howard Dresner (1989) del Gartner Group (Velicanu y Matei, 2008; Miller,

Bräutigam y Gerlach, 2006).

En definitiva, BI actualmente es un término que se está empleando en dos

sentidos. Uno, más restrictivo, para referirse a las aplicaciones que gestionan

y explotan los datos internos de la organización, y que tienen como objetivo

ayudar a la toma de decisiones. El otro desde un punto de vista más amplio, y

como sinónimo de IC, para referirse a los procesos, a la tecnología, y a la

gestión de información tanto interna como externa.

� Inteligencia territorial

Este término surgió en Francia en los años 90 y se utiliza para nombrar la

función y el proceso de inteligencia llevado a cabo por las administraciones

públicas a escala local, regional o estatal. El objetivo es, mediante el uso de la

información, conocer el territorio y sus recursos, para crear riqueza y planificar

políticas de desarrollo y sostenibilidad (Bertacchini 2004, citado a Bertacchini

y Girardot 2006; Bougnoux, 2001 citado a Herbaux, Philippe; Bertacchini,

2003).

� Inteligencia social (social intelligence)

Hay carencia de consenso en la definición del término inteligencia social (IS).

Este término es objeto de estudio de numerosos campos de conocimiento,

como el de las ciencias de la educación, la psicología, la sociología cultural, y

la ciencia de la información (Cronin y Davenport, 1993). Es un término poco

identificado con inteligencia competitiva, pero ha sido utilizado como

sinónimo, y todavía es reivindicado por algunos autores (Bourret, 2009; Clerk,

2008) para referirse a las actividades de gestión de la información cuyo

resultado sirve para definir acciones, en el ámbito social.



La identificación de este término con inteligencia competitiva fue iniciado por

Stevan Dedijer (Bounfour y Edvinsson 2005; Hedin, 2004; Sundbo, 1998;

Annerstedt, 1988), fundador del Research Policy Institute de la Universidad de

Lund en Suecia (Annerstedt, 1988), y padre de la IC académica en este país

(Hedin, 2004). Este término conceptualmente marca una diferencia con el

término inteligencia competitiva, puesto que inteligencia social se refiere a la

inteligencia generada para lograr objetivos de desarrollo social, y por lo tanto

estaría más cercano al concepto francés de inteligencia territorial (Bourret,

2009).

Dedijer (1991) y Dedijer y Jéquier (1987) definen inteligencia social como la

capacidad de una sociedad y de las instituciones para identificar problemas,

recoger información relevante sobre estos problemas, y transmitir, procesar,

evaluar y poner esta información en disposición de ser utilizada. Clerc (2004)

añade a la anterior definición la capacidad de responder a los cambios

detectados: “todas las actividades de una sociedad, conectada con la

inteligencia, la capacidad para adaptarse, para responder a los cambios, para

realizarlos”.

Otros seguidores del término ofrecen más definiciones, en las que queda

implícito el papel del estado. Así, para Ventura (1988) la inteligencia social es

la habilidad organizada de un país, o de cualquiera de sus componentes, para

adaptarse al rápido mundo cambiante, combinando la adquisición, la

evaluación y el uso de información con operaciones y actividades

programadas. En este sentido, Meyer (1987) apunta como perspectivas de la

inteligencia social las operaciones de las agencias de inteligencia del

gobierno o del estado, ejemplos de las cuales son la agencia Stasi de la

antigua Alemania del Este o la agencia rumana Securitate formada por

informadores civiles a tiempo parcial.

Choo (2002) también recoge la definición de Dedijer y Jéquier (1987) y señala

la Inteligencia social como el término que recoge un objetivo y un enfoque



más amplio que otros términos, en concreto: inteligencia del competidor,

inteligencia competitiva, business intelligence, y environmental scanning.

En el ámbito de la ciencia de la información, Cronin y Davenport (1993)

vinculan el término inteligencia social a la ciencia de la información porque IS

tiene un objetivo social, la movilización de información almacenada en

documentos para el aprendizaje y el bienestar. Estos autores han definido el

término como un proceso y como una habilidad. Así, por un lado, IS es el

proceso por el cual una sociedad, una organización o un individuo vigila el

entorno, interpreta lo que hay en este entorno y los acontecimientos que

pueden proporcionar ventaja competitiva. Por otro lado la IS es la habilidad

para recoger, analizar y aplicar información para asegurar la viabilidad o el

éxito en un entorno concreto (organización, individuo o Estado). Así, para

Cronin y Davenport (1993), basándose en Dedijer y Jéquier, 1987, una

perspectiva de inteligencia social es la aplicación de la inteligencia al

crecimiento y desarrollo de una nación, en base a la capacidad de la

inteligencia de una organización para aprender sobre su entorno y sobre sí

misma. Por lo tanto, los gobiernos deberían adoptar políticas públicas para

crear las condiciones precisas para construir ventajas nacionales.

Es de subrayar el papel que autores como Dedijer y Jéquier (1987), Ventura

(1988), Radosevic (1991), Cronin y Davenport (1993), y Choo (2002) otorgan

a los estados para crear ventaja competitiva en su país. Este hecho permite

señalar equivalencias entre el término de inteligencia social empleado en la

literatura anglosajona, y el término de inteligencia territorial empleado a la

literatura francófona, como algunos autores ya lo han hecho (Bourret, 2009).

La recogida de información para intereses de gobierno regional y local

también ha sido etiquetada en Suecia como “inteligencia pública” (Solberg

Søilen, 2005).



2.1.2 Características comunes, diferencias y usos.

A pesar de la variedad de definiciones y términos, la función y el ciclo de

inteligencia están ampliamente aceptados (Calof, 2006; Bergeron y Hiller,

2002). Hay un hilo común en cuanto a los procesos que engloba y la finalidad

con la que se lleva a la práctica. Las divergencias surgen cuando miramos

con detalle los procesos y los objetivos, el uso de los términos en el ámbito

profesional y en el ámbito académico. En base a estas diferencias algunos

autores apuntan para cada término un alcance temático diferente, y, por lo

tanto, incluyen unos términos dentro de otros.

La terminología y el uso de inteligencia son diferentes según los países donde

se realiza la práctica profesional de la IC. El término BI es más común en

Finlandia y en los Países Bajos, mientras que el término estudio de mercado

es el más utilizado en la región asiática del Pacífico. En Canadá, Estados

Unidos e India el término más extendido es inteligencia competitiva. Brasil es

el único país donde el término inteligencia de mercado es más común

(Pirttimäki, 2009; GIA 2007; GIA, 2005). El estudio hecho por GIA (2007)

sobre prácticas de IC en grandes empresas de diferentes países de los cinco

continentes, constata que Business Intelligence es el término más empleado,

seguido por Market Intelligence y en tercer lugar Competitive Intelligence.

Favier (1998) a partir de un análisis bibliométrico concluye que las

expresiones IC o BI son más empleadas que ES en la literatura destinada a

profesionales del sector industrial (bases de datos de negocios). Si tomamos

veille como sinónimo de ES, en Francia la situación es contraria puesto que

hasta finales de los 90 se habla predominantemente de veille (Favier, 1998),

igual que pasa en España con el término vigilancia (Escorsa y Maspons,

2001; Palop y Vicente, 1999).

En las bases de datos de ciencias sociales que recogen literatura científica, la

situación difiere. A fecha 1997 el término más empleado era ES (79), seguido

de IC (41), y BI (23) en tercer lugar (Favier, 1998). Una búsqueda hecha en



ISI Web of Knowledge, empleando estos términos, evidencia el uso en un

primer momento del término ES y posteriormente la coexistencia de ES e IC;

el crecimiento del término IC por encima de ES a partir de mediados los 90; el

creciente uso del término BI en la literatura científica, a partir del 2006, por

encima de IC; y el uso inferior del término marketing intelligence en frente

market intelligence (Figura 1) y (Figura 2).

Términos empleados en las publicaciones

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Business Intelligence Competitive Intelligence Market intelligence

Marketing intelligence Social intelligence Environmental scanning

Figura 1: Términos empleados como palabras claves a la literatura (Fuente: elaboración propia a partir de las búsquedas a ISI)



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1999

2001

2003

2005

2007

2009

Años

nú

mer

o d

e p

ub

licac

ion

es

Competitive Intelligence Market intelligence Marketing intelligence

Social intelligence Environmental scanning

Figura 2: Detalle del gráfico 1, sin los datos del término business intelligence

Por otro lado, Choo (2002) vincula los términos, partiendo de significados más

restrictivos o más amplios. La secuencia que presenta desde el significado

más reducido al significado más amplio es: inteligencia del competidor,

inteligencia competitiva, inteligencia de negocio, environmental scanning, e

inteligencia social.

A grandes rasgos se constata que la expresión inteligencia competitiva es la

más aceptada en el mundo anglosajón, mientras que inteligencia económica

es la que prevalece en la tradición francófona. Así mismo existe, actualmente,

una tercera corriente donde el término Business Intelligence o Inteligencia de

Negocio es empleado como sinónimo de inteligencia competitiva, a pesar de

que hace hincapié en la tecnología que apoya al proceso. Por último, indicar

que en Francia hay un predominio del término inteligencia territorial para

referirse a la creación de inteligencia aplicada al territorio, desde un punto de

vista de las políticas públicas, mientras que en lengua inglesa se extiende el



nombre inteligencia social, y en el caso de Suecia emerge también el término

inteligencia publica, y convive con inteligencia social.

Inteligencia económica e inteligencia territorial son sinónimos de inteligencia

competitiva, con matices. En relación a inteligencia económica, este término

enfatiza la obtención de un desarrollo económico, incluido la perspectiva del

desarrollo del estado y proteger la información de las organizaciones. Por otro

lado, el término inteligencia competitiva enfatiza la necesidad de superar la

competencia a la que se enfrentan las organizaciones, mediante la obtención

de una ventaja competitiva. El origen francófono de una (inteligencia

económica), y el origen anglosajón de otro (inteligencia competitiva)

probablemente influyen en la terminología empleada en diferentes países,

según la lengua oficial de estos. Aun así debemos tener también en cuenta el

fuerte desarrollo de la inteligencia competitiva en Estados Unidos que ha

influido el desarrollo de ésta en otros países, donde el término inteligencia

competitiva ha arraigado más. Por último, el término inteligencia territorial

queda restringido a la aplicación de la inteligencia al territorio, y es un término

empleado predominantemente en la literatura francesa.

En cuanto a España a través de la literatura constato vigilancia como el

término más difundido, sobre todo asociado a tecnología (Escorsa y Maspons,

2001; Palop y Vicente, 1999). Actualmente, hay predominio del término

inteligencia competitiva, a pesar de que el término “inteligencia económica”

también es utilizado (Comai y Tena, 2005). La inteligencia territorial es

todavía un término poco empleado, restringido en este momento a grupos de

investigación sobre el papel de la gestión de la información en las

administraciones públicas para crear desarrollo en la región (El portal de

Inteligencia Territorial http://www.territorial-intelligence.eu/index.php/esl).

Al margen de los términos empleados, todos incluyen los conceptos de

recoger información sobre el entorno, almacenarla, analizarla, diseminarla y

aplicarla para diseñar cursos de acción. Las diferencias están vinculadas a los

diferentes grados de aplicación de las prácticas.



Ante la pluralidad terminológica descrita, y teniendo en cuenta todas estas

consideraciones, los términos que utilizo a lo largo de esta tesis son

inteligencia competitiva e inteligencia territorial con los significados antes

descritos.

Por último, reafirmo el uso en esta tesis de la definición de Bergeron y Hiller

(2002), apuntada en la introducción:

“recogida, transmisión, análisis y diseminación de información relevante disponible públicamente y obtenida de manera ética y legal, como un medio para producir conocimiento en acción. Además, inteligencia competitiva es la producción de conocimiento en acción para la mejora de la toma de decisiones y de la acción por parte de la organización” (Bergeron y Hiller, 2002).



2.2 Las raíces y la evolución

En esta sección presento la evolución de las prácticas de la IC y el estado de

la formación académica de sus profesionales.

La sección está estructurada en cuatro subsecciones. En primer lugar

enumero algunos ejemplos que constituyen antecedentes históricos de la

inteligencia competitiva como práctica en el mundo de los negocios y en el

estado (2.2.1). A continuación hago una reflexión sobre el papel que los

estados y organismos públicos han jugado en el desarrollo de la IC (2.2.2). En

tercer lugar, describo algunas de las prácticas actuales de la IC en el sector

público y en el privado, poniendo ejemplos actuales de las prácticas en

algunos países (2.2.3). Por último, hago una breve reseña de la formación

académica en IC en diferentes países, como parte de la constitución de la

disciplina (2.2.4).

2.2.1 Antecedentes

La inteligencia competitiva (IC) se considera una actividad derivada de

influencias de inteligencia militar, económica, comercial y política. Esta

actividad existe desde hace milenios, siendo el trabajo de Sun Tzu “The Arte

of War”, escrito hace unos 2.400 años, uno de los primer ejemplos donde se

describía como desarrollar inteligencia para aplicaciones militares (Harbulot y

Baumard 1997; Hedin 2004; Juhari y Stephens 2006; Prescott 1999). El

objetivo siempre era obtener ventajas militares, políticas o económicas en

relación al adversario.



Desde siglos pasados se apunta la orientación de la inteligencia hacia el

ámbito comercial en prácticas vinculadas tanto al sector público como

privado. Ejemplos de captura de información para obtener provecho

económico y comercial los encontramos en diferentes lugares y épocas

históricas.

Así, los Vikingos en la península escandinava como navegantes y

comerciantes que eran necesitaban conocer nuevos mercados, nuevos

interlocutores y abrir nuevas rutas de navegación. Por eso recopilaban

información sobre países y sus culturas (Hedin, 2004).

En la Edad Media, La Liga Hanseática, compuesta de diferentes ciudades del

mar Báltico, recopilaba información conectada con sus actividades

comerciales, como por ejemplo mercados extranjeros, rutas comerciales, o

empresas competidoras (Hedin, 2004)

En el siglo XV, la Casa de Fugger, desde su base en Augsburgo, entregaba

cartas manuscritas a sus empleados claves de todas sus delegaciones, con

directrices políticas de confidencialidad e información comercial (Rouach y

Santi, 2001).

En Suecia en el siglo XVII la organización “Bergskollegium” tenía como

objetivo recoger y sistematizar información relacionada con minería y

metalurgia, como, por ejemplo, invenciones existentes en otros países (Hedin

2004).

En Gran Bretaña se considera que la inteligencia competitiva contribuyó al

desarrollo de su industria del té, cuando la empresa English East India envió

un agente en China, en 1615, para recoger información comercial. Este

agente transmitió la importancia del té y su potencial para contribuir a la

economía británica (Calof y Wright 2008).

Los alemanes, en el siglo XVIII, desarrollaron su propia base de formación e

investigación como un pilar para la innovación tecnológica, cuando



descubrieron que podían competir con las empresas francesas y británicas

aplicando los adelantos científicos a sus propios procesos industriales

(Rouach y Santi, 2001).

Japón, en la Era Meiji (siglo XIX), impulsó una política de modernización

basada, en parte, en la recopilación de información sobre la tecnología

existente en occidente, mediante el establecimiento de unas infraestructuras

sociales y un sistema burocrático adecuado (Ikeya e Ishikawa, 2001; Rouach

y Santi 2001).

Otro ejemplo de iniciativa privada en el Reino Unido lo representa la anécdota

explicada sobre el hombre de negocios Nathan Rothschild, quién en el siglo

XIX a partir de la información obtenida de su red de agentes, emprendió

beneficiosas acciones comerciales, vendiendo primero, provocando una

bajada del valor de las acciones, y comprando inmediatamente después

acciones del London Stock Exchange (Calof y Wright 2008; Wright, Badr,

Weiss, Pickton, 2004). Concretamente recibió información puntual, mediante

un ave mensajera, del resultado de la derrota de Napoleón en la batalla de

Waterloo en 1815, antes de que saliera publicada la noticia en los periódicos.

Estos tipos de prácticas han continuado a lo largo del siglo XIX y XX,

impulsadas tanto desde las organizaciones públicas como privadas. Estas las

vemos en las siguientes subsecciones.

2.2.2 El papel de los estados y organismos oficiales

como impulsores de la inteligencia competitiva

En la reseña de esta evolución también debo incluir el papel que algunos

estados han tenido en la introducción de prácticas de inteligencia competitiva

a nivel estatal, o a nivel empresarial. Podemos decir que el Estado tiene una

doble vertiente en relación a la Inteligencia Competitiva. En primer lugar

encontramos servicios de vigilancia tecnológica y la creación de observatorios



impulsados desde las Administraciones Públicas, encargados de suministrar

información tanto tecnológica como económica a las empresas que lo pidan,

con el objeto de fomentar el uso y la cultura de IC (Comai y Tena, 2005;

Viviers, Saayman y Muller, 2005; Carayon, 2003; Calof y Skinner, 1999;

Martre, 1994). En segundo lugar, la Administración crea organismos

regionales de asesoramiento a empresas orientados a apoyar a las PYMES

para implementar sistemas de inteligencia competitiva. Este papel del estado

permite apoyar a la industria nacional mediante la recogida de datos, análisis

y diseminación de inteligencia para la acción (Wagner, 2003; Bergeron, 2000).

Las prácticas de IC ejercidas por las administraciones públicas, propiamente

como organizaciones, las trato en la subsección 2.2.3 (Prácticas de IC en las

organizaciones públicas y privadas).

Francia es uno de los países con más fuerte tradición al aplicar acciones

gubernamentales orientadas a impulsar y apoyar el desarrollo de inteligencia

en las empresas. Desde la década de los ochenta se han llevado a cabo

diferentes iniciativas en este campo y actualmente el país cuenta con una

fuerte estructura nacional dedicada a la inteligencia competitiva, al servicio de

las empresas, donde participan universidades, cámaras de comercio,

federaciones y asociaciones profesionales, y organismos públicos. Un

ejemplo de esta política es el Plan nacional de inteligencia económica, que

tiene como objetivo lograr que la IC forme parte de la cultura y la estrategia de

todas las empresas del país. El Plan estuvo bajo la dirección del Commisariat

Général du Plan hasta el año 2006, año en el que este organismo fue

sustituido por el Centro de analyse stratégique, cómo hemos apuntado antes

(Carayon, 2003; Favier, 1998; Martre, 1994). Otro ejemplo es el ADIT

(Agence pour la Distribution d’Information et Technologie), creado en 1992.

Esta agencia tiene tres objetivos: suministrar inteligencia competitiva a las

grandes empresas implicadas en el comercio internacional, asistir a las

pequeñas y medianas empresas mediante programas de inteligencia regional



y ofrecer vigilancia tecnológica a los actores económicos franceses (Smith y

Kossou, 2008).

En el caso de Japón, desde el final de la segunda guerra mundial el gobierno

apoya a las empresas mediante sus embajadas y un organismo, fundado el

1958, el Japan External Trade Organization (JETRO), dependiendo del

Ministerio de Economía Comercio y Cultura (METI – Ministry of Economy,

Trade and Culture). Estos organismos suministran a las organizaciones

alertas, observación y evaluación de los competidores y consejos en la toma

de decisiones táctica y estratégica (Fleisher y Wright, 2009; Nakagawa, 2006;

Ikeya e Ishikawa, 2001).

En el caso de Canadá, desde las administraciones regionales se han

desarrollado proyectos para desarrollar capacidades de IC entre las

empresas, sobre todo entre las PYME. Estos proyectos han consistido en

acciones formativas, ayudas a las empresas para crear unidades de IC, o

creación de oficinas responsables de IC desde la misma administración (Calof

y Brouard 2004; Bergeron 2000).

En España pocas son las acciones de impulso de la IC. A nivel estatal

constatamos la existencia de dos organismos encargados de recoger y

suministrar información a las empresas con el objetivo de mejorar su

competitividad. En primer lugar, la Fundación OPTE (Observatorio de

Prospectiva Industrial), fundada al 1997 bajo el protectorado del Ministerio de

Industria, Turismo y Comercio, genera información sobre la evolución de la

ciencia y la tecnología a medio y largo plazo. En segundo lugar, el Portal

ICEX (Instituto de Comercio Exterior) creado también por el Ministerio de

Industria, Turismo y Comercio, se encarga de suministrar información de

oportunidades de negocio e informes de situación de sectores industriales en

diferentes países, y además ofrece una red de Oficinas comerciales mediante

las embajadas españolas, que actúan como suministradoras de información

económica.



En el ámbito de las comunidades autonómicas encontramos organismos que

tienen el objetivo de dar servicios a las empresas en temas de innovación o

de vigilancia tecnológica y estratégica. Ejemplo de estos organismos son el

portal Madrid I+d (http://www.madrimasd.org) en la Comunidad de Madrid, el

servicio Zaintek (http://www.zaintek.net) en el País Vasco, Vixia

(http://www.cisgalicia.org) en Galicia y el portal de innovación empresarial

Navactiva (http://www.navactiva.com) del Gobierno de Navarra. Otras

iniciativas están orientadas a apoyar a las empresas suministrando acceso a

fuentes de información especializadas o información concreta bajo demanda.

Una característica común predominante en estos organismos es la

orientación de los esfuerzos de información hacia el fomento de la innovación

en la región donde se insertan los organismos.

Por otro lado, en España hay un gran número de iniciativas privadas o mixtas,

dirigidas a obtener información especifica por sectores, elaborar informes,

analizar la oferta tecnológica, informar de ayudas gubernamentales, o

proporcionar indicadores económicos de mercado, entre otras actividades. La

fragmentación de estas iniciativas pone de relieve la carencia del papel del

estado en España en el impulso de la inteligencia competitiva y su apoyo a

las empresas.

A nivel de instituciones europeas se mira también la IC como una herramienta

estratégica para el desarrollo territorial, para la ayuda a la decisión en un

contexto de mundialización de los cambios y de emergencia de la sociedad

de la información (Comisión Europea, 1995). Un ejemplo es el proyecto

Coordination Action of the European Network of Territorial Intelligence

(caENTI) realizado durante el periodo 2006-2009, con el apoyo del Séptimo

Programa marco de investigación y desarrollo tecnológico de la Unión

Europea. El objetivo de este proyecto era integrar los estudios de

investigación existentes sobre herramientas de inteligencia territorial,

metodologías y principios de gobernanza para ponerlos a disposición de los

investigadores en ciencias sociales y los actores del desarrollo sostenible de



los territorios. Este proyecto fue una iniciativa de la red europea de

inteligencia territorial ENTI (European Network of Territorial Intelligence),

desarrollada en Europa desde 1989. ENTI tiene por objetivo desarrollar

herramientas de concepción científicas para realizar la diagnosis del territorio,

para estimar las acciones y observar el impacto de estas acciones para

elaborar proyectos de desarrollo sostenible (Territorial Intelligence Portal,

2010).

2.2.3 Prácticas de IC en las organizaciones públicas y

privadas

A lo largo del siglo XX, de manera progresiva, se ha ido desarrollando una

metodología orientada a capturar información del entorno y analizarla para la

formulación de la estrategia de la organización y crear inteligencia para la

toma de decisiones (Heppes y du Toit, 2009; Calof y Wright 2008; Michaeli

2006; De Pelsmacker, 2005; Bergeron y Hiller, 2002; Prescott 1999; Porter

1980; Fahey y King 1977; Ansoff 1975; King y Cleland, 1974; Thomas, 1974;

Aguilar, 1967).

El trabajo de Porter (1980) sobre gestión estratégica se presenta como

impulsor del interés en IC como concepto y práctica en los años 80. Un

ejemplo de este interés es la fundación en 1986 de la Society of Competitor

Intelligence Profesionales – actual Society of Competitive Intelligence

Profesionales – (Bergeron y Hiller, 2002).

Prescott (1999) concreta la evolución de las prácticas de IC en tres fases: 1)

obtención de conocimiento de los clientes y realización de poco o ningún

análisis (años 60), 2) vigilancia de los competidores (años 80), y, para otros

autores, orientación de la función hacia la toma de decisiones táctica (Heppes

y du Toit, 2009), y 3) obtención de conocimiento del entorno económico,

político, tecnológico y legislativo, con el objetivo de transformarlo en



inteligencia para el apoyo a la toma de decisiones (años 90). Esta evolución

coincide con la evolución que he descrito del término vigilancia hacia la IC.

Para Heppes y du Toit (2009) la tendencia actual de la función de IC se

caracteriza por una orientación más estratégica, con predominio de sistemas

reactivos.

La evolución del concepto y las prácticas de inteligencia también ha incluido

la co-opetición, entendida como búsqueda de alianzas y cooperación de entre

el abanico de competidores, con el propósito de mejorar la competitividad

(Brandenburger y Nalebuff 1996).

Prácticas de IC han existido desde hace milenios, tanto en el sector público

como en el privado, como ya hemos visto. Centrados en el siglo XX,

encontramos prácticas de inteligencia competitiva en diferentes países

impulsadas tanto por la Administración y los gobiernos como por el sector

privado. Estas prácticas han sido objeto de estudio tanto desde el ámbito

profesional como desde el ámbito académico. Por lo tanto, hay numerosa

literatura, un ejemplo que referenciado en el Anexo 1.

En esta subsección describo a grandes rasgos las prácticas de IC en el sector

público y en el privado.

� Sector público

Las iniciativas a nivel público han evolucionado desde una inteligencia militar

a una inteligencia económica orientada a obtener ventaja competitiva en los

mercados globales (Viviers, Saayman y Muller, 2005). Las prácticas de IC en

las organizaciones públicas son consideradas necesarias como herramienta

de gestión, para contribuir al desarrollo económico de la región, mejorar la

competitividad del país y la eficiencia de los servicios (Bouchet 2006; Perrine

2006; Hivernat 2004; Viviers y Muller, 2004; Carayon 2003). Estas prácticas

son, pues, un instrumento para buscar fondos de financiación, y para conocer



mejor los stakeholders y poder satisfacerlos. Por lo tanto, instituciones del

sector público sin ánimo de lucro, de entre ellas las universidades, incluyen

como prácticas de gestión la búsqueda de información, el análisis del entorno,

la formulación de objetivos estratégicos, y la planificación, similares a las que

aplican las organizaciones privadas (Murray y Cartero, 2005; Wagner, 2003).

Wagner (2003) apunta algunas diferencias entre las organizaciones del sector

público y las organizaciones del sector privado. Unas y otras se estructuran y

operan de manera diferente. Las organizaciones públicas satisfacen una

necesidad política o social, sus clientes raramente pagan el coste económico

real de un producto o servicio, y les falta la motivación del provecho

económico. Por lo tanto, están próximas a las organizaciones sin ánimo de

lucro. Además las organizaciones públicas raramente tienen competidores en

las prestaciones de servicios, sino en la obtención de fondos y personal. Por

lo tanto, es importante recoger inteligencia de calidad sobre el impacto de un

programa, tanto para ampliarlos cómo para asegurar su continuidad

(Greenberg, 1982). En lugar de competir entre organizaciones para la

obtención de recursos, la cooperación parece ser la vía escogida para lograr

más inteligencia (Rados, 1981).

La IC aplicada en las organizaciones del sector público funciona cuando se

maximiza el valor de las prestaciones de cara a los stakeholders

organizativos, mejorando la calidad de vida del público en general, o de

sectores demográficos concretos (Wagner, 2003).

En la literatura hay pocos ejemplos de aplicación de IC por parte de las

administraciones públicas. Algunos los describo a continuación.

En Suecia muchas organizaciones gubernamentales y administraciones

públicas han implementado inteligencia de manera parecida a las empresas,

impulsados por los mismos motivos que éstas: el aumento de cambios en el

entorno y la complejidad de éstos como consecuencia de la globalización, la

existencia de la Unión Europea, y el aumento de la competencia y de la



conciencia del cliente. Muchos organismos gubernamentales han incluido IC

como un prerrequisito para una adecuada planificación. Ejemplos son:

Swedish Customs Office, Tax Authority y Swedish National Financial

Management Authority (ESV). A nivel municipal, la ciudad de Estocolmo y

Uppland Väsby han desarrollado la IC con el objetivo de hacer la ciudad más

atractiva para vivir (Hedin, 2004).

Francia actualmente cuenta con un organismo para desarrollar tareas de IC

para todo el Estado. El Centro de analyse stratégique (2011), bajo la

autoridad del primer ministro, desarrolla actividades de vigilancia y ayuda a la

decisión para el desarrollo de políticas públicas, orientación de estrategias en

materia económica, social, medioambiental y cultural. Además, el Centro tiene

en cuenta los objetivos a largo plazo fijados por las instituciones de la Unión

Europea, y contribuye a la preparación de los programas relacionados con la

estrategia emprendida a partir de las conclusiones del Consejo Europeo de

Lisboa en el año 2000 (Président de la République, 2006). Este centro

dispone de un Consejo de expertos y organismos, cada uno de los cuales

asesora en el Centro sobre la temática en la que está especializado

(economía, familia, sociedad de la información, demografía, etc.) (Centre

d’analyse stratégique, 2011). La experiencia francesa está sirviendo de

ejemplo para impulsar prácticas de IC en los países de habla francesa

norteña de África, tanto de iniciativa pública como privada (Smith y Kossou,

2008).

En la literatura son escasas las referencias sobre prácticas de IC en España,

por parte estatal, o sobre la existencia de un organismo similar al francés que

centralice la función de inteligencia competitiva a nivel nacional. Hay alguna

iniciativa a nivel local, como es el ejemplo de las acciones de vigilancia

ejercida por la red de Observatorios de la provincia de Barcelona. Estos

tienen como origen las políticas de ocupación y de impulso del desarrollo

económico, iniciadas a partir de los años 80, a partir de observatorios de

ocupación. Su función era capturar información para diseñar políticas dirigidas



al mercado de trabajo. En los años 90 estas iniciativas evolucionaron hacia la

creación de observatorios para la promoción económica y la ocupación,

mediante la recogida de datos de diversa procedencia con el objetivo de

definir políticas en ámbitos como salud, educación, planificación estratégica

de las ciudades, o fomento de la emprendeduría. Por lo tanto, se han creado

instrumentos para proveer información y aportar conocimiento, de forma

continuada, como apoyo a la toma de decisiones de los actores de las

instituciones locales en materia de desarrollo local (Pascual y Esteve 2007;

OTEDEL 2007).

� Sector privado

Las prácticas de IC han tenido origen en el sector privado, con el objetivo de

ganar ventaja competitiva. Para lograr tal fin, el análisis de la información

sobre el entorno competitivo es crítica para la capacidad de la empresa de

introducir nuevos productos, procesos y servicios (Salles, 2006; Tidd et al.

2001).

Los años 80 y 90 se apuntan como la introducción formal de herramientas y

procesos de IC en el contexto de las funciones de la planificación estratégica

y toma de decisiones de la empresa (Prescott, 1999; Walle, 1999; Cartwright

et al., 1995). Aun así, constatamos prácticas anteriores. El país pionero en la

implementación de la Inteligencia Competitiva es Japón desde la finalización

de la segundo guerra mundial (Juhari y Stephens 2006), seguido por Estados

Unidos (Prescott 1999). Progresivamente, en diferentes grados, han ido

surgiendo en otros países prácticas de recogida de información como base

para el desarrollo comercial y tecnológico y para definir estrategias

comerciales. Algunos ejemplos los encontramos desde los años 60 en

Finlandia (Pirttimäki, 2007; Hirvensalo, 2004), donde hay prácticas tanto en el

ámbito público como privado; desde los 70 en Suecia (Hedin 2004); desde los

80 en el Reino Unido (Wright, Badr, Weiss y Pickton 2004; Wright, Pickton y

Callow 2002), Corea del Norte (Kim y Kim 2004), Francia (Larivet, 2009;



Smith y Kossou, 2008; Peguiron 2006; Hivernat 2004) e Israel (Belkine 2004);

y desde los 90 en Australia (Bensoussan y Densham 2004), Canadá (Calof y

Brouard 2004; Bergeron 2000), Nueva Zelanda (Hawkins 2004), Lituania

(Stankeviciute, Orožekauskas y Jucevicius, 2004), Sudáfrica (Heppes y du

Toit, 2009; Viviers, Saayman y Muller, 2005; Viviers y Muller, 2004; du Toit,

2003; Viviers, Saayman, Calof y Muller, 2002) y España (Tena y Comai

2004a; 2005).

En unos países el impulso ha venido dado desde las estructuras

gubernamentales, junto con las iniciativas privadas, como en el Japón

(Sugasawa, 2004; Ikeya e Ishikawa, 2001), Canadá (Calof y Brouard 2004;

Bergeron, 2000), Corea (Kim y Kim, 2004) o Francia (Larivet, 2009; Smith y

Kossou, 2008; Peguiron 2006; Hivernat 2004). En otros, el ámbito empresarial

ha impulsado actividades de IC, como los Estados Unidos (Smith y Kossou,

2008). Y en otros el impulso ha venido desde ámbitos académicos, como

Lituania (Stankeviciute, Orožekauskas y Jucevicius, 2004).

En el caso de Japón ya hemos visto la ayuda del estado a las empresas,

suministrando alertas, observación y evaluación de los competidores y

consejos en la toma de decisiones táctica y estratégica (Fleisher y Wright,

2009; Nakagawa, 2006; Ikeya e Ishikawa, 2001). A nivel interno, la cultura

informacional de las organizaciones está altamente desarrollada en cuanto a

la recogida sistemática de información. Aun así, las actividades relacionadas

con análisis, y evaluación de la información necesitan mayor desarrollo y

sistematización (Fleisher y Wright, 2009; Sugasawa, 2004; Ikeya e Ishikawa,

2001).

Canadá, también ha contado con el impulso del estado para desarrollar

capacidades de IC en las empresas. Hay iniciativas privadas tanto de

consultoría, como empresas que han desarrollado su propia unidad de IC. A

pesar de que en general la IC en Canadá está ampliamente desarrollada,

todavía es necesario aumentar la conciencia de inteligencia en todo el país

(Calof y Brouard 2004; Bergeron, 2000).



Francia, es uno de los países con más fuerte tradición gubernamental para

impulsar la función de la inteligencia en las empresas. A nivel privado en los

últimos 10 años las grandes empresas han sido activas formalizando sus

prácticas de IC, atendido las características del entorno, y aplicándolas a nivel

estratégico. Todavía falta incorporar prácticas de IC en las PYME (Smith y

Kossou, 2008). Sólo las organizaciones con una orientación hacia el exterior,

estrategias de diferenciación, focalización y diversificación incorporan

prácticas de IC y observación del entorno (Larivet, 2009).

Lituania fue de los primeros países de la antigua Unión Soviética en introducir

prácticas de IC, a pesar de que debió vencer la cultura socialista, donde el

concepto de competencia no existía, y la diseminación de información sobre

el entorno tomaba la forma de economía ideológica e información política. A

pesar de esto, Lituania en la década de los 90 empezó a aplicar prácticas de

IC en parte motivada por la entrada masiva de productos de países del oeste

de Europa, pero también por el impulso dado desde la universidad en la

formación de profesionales de IC (Stankeviciute, Orožekauskas y Jucevicius,

2004).

En el estado español se constata que la aplicación de Inteligencia Competitiva

se encuentra en un estadio incipiente, y está influenciada por la práctica

francesa de la vigilancia tecnológica (Tena y Comai 2004a). Además de

algunas iniciativas a nivel público, se han detectado iniciativas en el ámbito

privado (Palop y Vicente 1999; Tena y Comai 2004b). Comai y Millán (2005)

sitúan el inicio de las prácticas en España, en la década de los 90,

caracterizadas por la obtención de información sobre el mercado, los

competidores y la tecnología. A partir del año 2000 las prácticas de

inteligencia están ligadas a la estrategia de la organización, siendo

indicadores de estas prácticas el desarrollo e implementación de la norma

UNE1662002 EX diseñada para la gestión de los procesos de la I+D+I, el

creciente número de cursos universitarios sobre IC, la demanda de

profesionales de IC y las conferencias sobre el tema. Actualmente la



implementación es escasa, y sólo se localiza en aquellas empresas grandes o

medianas con una fuerte orientación innovadora.

� El tercer sector: Organizaciones sin ánimo de lucro

Las organizaciones sin ánimo de lucro también tienen obligaciones y

necesidades organizativas,. En primer lugar, necesitan planificar teniendo en

cuenta su entorno, cada vez más competitivo y dinámico, para lograr la

sostenibilidad de sus acciones (Weerawardena et al. 2010; Jain y Singhvi,

1977). Además, deben rendir cuentas de sus actividades y de la gestión de

sus fondos (Brouard, Larivet y Sakka, 2010; Fox y Brown, 1998). Dependen

de su entorno para obtener recursos financieros y humanos de los gobiernos,

y de sectores privados, bajo la forma de donaciones o subvenciones. Por

último, mediante la creación de valor y la obtención de beneficios pueden

continuar su actividad (Brouard, Larivet y Sakka, 2010).

A tal fin también utilizan técnicas de IC, como el benchmarking, estudios de

mercado y gestión de la información (Larivet, 2010, Mabille, 2008; Hudson,

2005).

Las escasas publicaciones sobre las prácticas de IC en las organizaciones de

este sector apuntan actividades de vigilancia sobre temas como la fiscalidad

de las donaciones, innovaciones tecnológicas, degradación del entorno,

aspectos sociológicos como demografía, impacto de la educación, etc.

(Brouard, Larivet y Sakka, 2010; Jain y Singhvi, 1977).

2.2.4 Formación académica

La incorporación de la IC al ámbito académico como objeto de estudio está

siendo lenta. La formación es importante por el apoyo y la contribución en el

avance de las prácticas, porque posibilita la formación y la educación de las

personas con responsabilidades de inteligencia dentro de las empresas



(Parker, Nitse y Davey, 2008; Pirttimäki, 2007; Hawkins, 2004; Hedin, 2004;

Viviers y Muller, 2004). Prueba de esto son los países más punteros con las

prácticas de IC, que tienen un número importante de cursos impartidos por las

universidades (Calof y Brouard, 2004; Hedin, 2004; Hannula y Pirttimäki,

2003).

Algunas universidades de diferentes países han incorporado la IC como oferta

formativa, dentro de sus planes docentes de grado o como parte de

posgrados, y también como objeto de estudio en sus proyectos de

investigación. Los países pioneros en el ámbito de la enseñanza y

investigación son Suecia, desde la década de los 70 (Hedin, 2004; Dedijier,

1998), Estados Unidos, desde la década de los 80 (Bensoussan y Densham,

2004), y Canadá y Reino Unido, desde la década de los 90 (Larivet, 2007;

Calof y Brouard, 2004). A partir del 2000 universidades de otros países han

incorporado estudios de IC, ya sea como posgrados o como asignaturas de

grado: Alemania (Michaeli, 2004, 2006), Australia (Bensoussan y Densham,

2004), Corea (Kim y Kim, 2004), España (Comai y Millán, 2005; Ortoll y

Garcia, 2008), Finlandia (Hirvensalo, 2004), Francia (Portail de l’IE, 2010;

Carayon, 2003), Lituania (Stankeviciute, Orožekauskas y Jucevicius, 2004),

Reino Unido (Wright, Badr, Weiss y Pickton (2004) y Sudáfrica (Viviers,

Saayman y Muller, 2005; Viviers y Muller, 2004).

Algunos autores han apuntado la conveniencia de un programa formativo de

IC común en el ámbito académico. En este momento cada universidad y país

han tenido iniciativas individuales para ofrecer grados y posgrados donde

incorporan esta disciplina (Parker, Nitse y Davey, 2008; Pearce, 1971). Es de

señalar la iniciativa gubernamental francesa para ofrecer un marco de

referencia para enseñar programas de IC, diseñado el 2004 por una comisión

de expertos nombrada por el Alto Representante de la IE (Smith y Kossou,

2008).

En definitiva, la formación académica todavía está en vías de consolidación,

igual que lo está el diseño del corpus teórico de la disciplina.



2.3 Aproximación a la IC desde diferentes

disciplinas: construcción de una disciplina.

Las prácticas de IC han ido por delante de la construcción del cuerpo teórico,

como consecuencia de la necesidad por parte de las organizaciones de

reducir las incertidumbres del mercado. Progresivamente el estudio de estas

prácticas se ha incorporado al ámbito académico, existiendo un debate en

torno al carácter de la IC como parte de otras disciplinas, como disciplina

emergente, o como conocimiento interdisciplinario (Calof y Wright 2008;

Parker, Nitse y Davey, 2008; Saayman et al. 2008; Smith y Kossou, 2008;

Fleisher, Wright y Tindale, 2007; Mason 2005; Solberg Søilen, 2005;

Dishman, Fleisher y Knip, 2003; Ganesh, Miree y Prescott, 2003; Bergeron y

Hiller, 2002).

En este sentido, hay autores para los que la IC es una práctica importante y

legítima para los negocios, pero como una parte del marketing o de la función

de inteligencia dentro de la administración y la gestión de las organizaciones,

más que como una disciplina separada por derecho propio (Zangoueinezhad

y Moshabaki, 2009; Pelsmacker et al. 2005; Wright, Badr, Weiss y Pickton,

2004; Lux y Peske, 2002 citado a Schwarz, 2007; Walle, 1999). Una causa

puede ser la formación en el marketing o en la ciencia de la información de la

mayoría de los profesionales de la IC (Wright, Badr, Weiss y Pickton, 2004).

Otros autores describen la IC como una disciplina emergente que está

construyendo sus modelos teóricos y sus propios métodos y herramientas.

Estos autores argumentan la existencia de ciertos fundamentos teóricos, base

para estudiar la IC y validar las publicaciones de expertos profesionales,

mediante técnicas de investigación científica (Parker, Nitse y Davey, 2008;

Fleisher, Wright y Tindale, 2007; Wright y Calof, 2006; du Toit, 2003;



Dishman, Fleisher y Knip, 2003; Ganesh, Miree y Prescott, 2003; Wright et al.,

2004; Walle, 1999; Attaway, 1998).

Hay un grupo de autores que, a pesar de reconocer su multidisciplinariedad,

la enmarcan en el ámbito de alguna área de conocimiento. Unos la enmarcan

bajo administración de empresa, en concreto en el ámbito de las bases

teóricas de la estrategia (Heppes y du Toit, 2009; Mason, Viviers, Saayman y

Muller, 2005) o en el ámbito del marketing (Dishman y Calof, 2008; Walle,

1999). Otros la enmarcan en la ciencia de la información (Bergeron, 2000;

Marin y Poulter, 2003; Bégin et al. 2007; Nitse y Parker, 2003; Miller, 1996), y

otros en el ámbito de la ingeniería informática (Jourdan, Rainer y Marshall,

2008; Baars y Kemper, 2008).

Este debate sobre la implicación de diferentes disciplinas es fruto del carácter

multidisciplinar de las prácticas de IC. Estas comportan una serie de procesos

que precisan varios enfoques. Así, la teoría de la organización y, más

concretamente, la dirección estratégica y el proceso de innovación subrayan

la importancia de conocer el entorno de la organización (Hodge, Anthony y

Galas, 2003; Choo, 1991; Porter, 1990; Ansoff y Mc Donnell, 1990). A tal fin

hay que activar mecanismos de vigilancia del entorno para recoger

selectivamente información relevante. La Dirección de cualquier organización

determina qué información es relevante y filtra la que queda, para evitar el

desbordamiento de información (Hodge, Anthony y Galas, 2003; Choo, 1991).

La información recogida debe ser tratada para una utilización eficiente. La

ciencia de la información aporta el marco teórico y los instrumentos para

organizar la recogida de información, estructurar la información, relacionarla,

compartirla y utilizarla, y, en definitiva, para crear conocimiento e inteligencia

(Choo, 2002; Bergeron y Hiller, 2002). Además, esta información se debe

analizar y aplicar para reducir la incertidumbre, mediante técnicas de análisis

procedentes de la administración de empresas, del marketing (Dishman y

Calof, 2008; Walle, 1999) y de la prospectiva (Schwarz, 2008). Por último, la

informática aporta el conocimiento para diseñar la infraestructura tecnológica



que soporta la gestión de la información y compartir información (Choo, 1999,

Bouthillier y Shearer, 2003)

Según esta secuencia, otras disciplinas han incorporado la observación del

entorno como una corriente de estudio, con enfoques propios y diferenciados.

Por lo tanto, son varias las disciplinas que están contribuyendo a construir el

corpus de conocimiento teórico y los fundamentos para las prácticas de IC, el

desarrollo de la teoría y de la investigación académica. La contribución

predominante proviene, en primer lugar, de la ciencia de la información y de la

tecnología de la información y, en segundo lugar del marketing según el

estado del arte de Fleisher, Wright y Tindale (2007) (Tabla 1).

Tabla 1: Disciplinas de las revistas (2003-2006). Fuente: Fleisher, Wright y Tindale (2007)

Una disciplina relacionada con la IC es la prospectiva – denominada Future

Studies o Forecasting en la literatura anglosajona – a pesar de que tanto los

académicos como los profesionales de la IC la mencionan poco. Aun así se

constata, en los artículos de los últimos años, que esta disciplina emerge

como una palabra clave en los artículos de IC. La prospectiva también trabaja

con datos obtenidos del entorno con el objetivo de crear alternativas de futuro,

a pesar de no utilizar el término inteligencia competitiva u otros términos



vinculados (Martelli, 2007; Schwarz, 2007). Esta disciplina la describo en la

subsección 2.3.5.

Por último, la IC incorpora metodologías y perspectivas de otras áreas de

conocimiento, como por ejemplo, la comunicación organizativa, la psicología,

la comunicación, la economía de la información, antropología social y

sociología para obtener un valor más amplio (Choo, 2006; Martin y Poulter,

2004).

En definitiva, la IC es una disciplina emergente, en formación, que se nutre de

otras disciplinas (Heppes y du Toit, 2009; Saayman et al., 2008; Calof y

Wright, 2008; Mason, 2007; Wright, Badr, Weiss y Pickton, 2004; Calof y

Brouard, 2004).

En esta subsección presento con más detalle algunas de las aportaciones

que otras disciplinas han hecho en el proceso de formación de la IC como una

disciplina.

2.3.1 Administración y dirección de empresa

Las aportaciones de esta disciplina son tres: la conveniencia de observar el

entorno, los sistemas y estilo de dirección, y las técnicas de análisis.

Es en el ámbito de la administración de empresas donde surge la

conveniencia de observar el entorno externo, para obtener información sobre

éste a fin de gestionarlo, desarrollar programas de continuidad del negocio

para asegurar que el impacto de acontecimientos previsibles o imprevisibles

se reduzcan o se neutralicen, y para fundamentar la planificación estratégica

dentro de la organización (Trim, 2004; Daft y Weick, 1984; Stubbart, 1982;

Porter 1980; Fahey y King, 1977; Ansoff, 1975; King y Cleland, 1974;

Thomas, 1974; Aguilar, 1967; Cyert y March, 1963 citado a Peyrot et al.,

2002).



La detección de manera precoz de los cambios del entorno ha originado la

detección de señales débiles, como un aspecto importante de los sistemas de

IC. Ansoff (1984) fue el primero en hablar del valor de las señales débiles

para transformarlas en información para la acción. Posteriormente otros

autores han desarrollado metodologías de detección y análisis. Actualmente

es una línea de investigación consolidada (Hiltunen, 2010; Kuosa, 2010;

Hultuneu, 2008; Ilmola y Kuusi, 2006; Mendonca et al., 2004; Rouibah y Ould-

ali, 2002; Blanco y Lesca, 1997).

Como resultado del análisis del entorno, las empresas han desarrollado

numerosas “respuestas sistemáticas” a las cambiantes condiciones del

entorno. Estas respuestas, nombradas “sistemas de dirección”, se han venido

configurando según la solución adoptada para intentar resolver los problemas

derivados de la complejidad, tanto interna como externa (Bueno, 1996,

basándose en Ansoff, 1980 y 1985). El sistema de dirección predominante a

partir de los años 80 es el denominado sistema de dirección estratégica, que

pretende identificar de forma precoz los cambios externos e internos para

instrumentar respuestas rápidas, intentando minimizar el nivel de sorpresa de

los impactos. Este sistema de dirección define la formulación estratégica de la

organización, su implantación, y los sistema de planificación – acción.

Partiendo de determinadas actitudes y posturas, la dirección estratégica

intenta asegurar la adaptación de la organización a su entorno (Bueno, 1996),

mediante respuestas proactivas o reactivas (Hair, 2007; Lesca y Caron-

Fasan, 2006; Heinrichs y Lim, 2005; Rouibah y Ould-ali, 2002; Wright, Pickton

y Callow, 2002; Fink y Schlake, 2000; Rouach y Santi 2001; Rouach, 1996).

La interpretación y el análisis de la información procedente del entorno

requieren de técnicas adecuadas de extracción de inteligencia, necesaria

para responder a las preguntas planteadas por la organización. El desarrollo

de modelos de análisis de la información y generación de inteligencia es otra

de las contribuciones de esta disciplina al desarrollo de la IC (Fleisher y



Bensoussan, 2008; Solberg Søilen, 2005). El proceso de análisis lo explico en

el apartado 2.4.2.1.

2.3.2 Marketing

La contribución del marketing a la inteligencia competitiva proviene por un

lado de dos paradigmas, la orientación al mercado y el marketing de

relaciones y, de la otra, de las técnicas de recogida de la información

cualitativas y cuantitativas, provenientes de los estudios de mercado.

El primer paradigma, la orientación del mercado, es una de las aportaciones

más claras de esta disciplina a la inteligencia competitiva, puesto que apunta

la necesidad de conocer información sobre los clientes, los competidores y el

entorno en general (Ward y Lewandowska 2005; Narver, Slater y MacLachlan

2004; Lafferty y Hult 2001; Deshpande et al. 1993; Ruekert 1992; Kohli y

Jaworski 1990; Narver y Slater 1990; Shapiro 1988).

El segundo paradigma, el marketing de relaciones, proporciona la idea de

construir y gestionar las relaciones, crear alianzas estratégicas y acuerdos de

marketing entre empresas, o la obtención de bases de datos de clientes

(Grönroos, 1997; Morgan y Hunt, 1994).

Por último, el marketing aporta a la inteligencia competitiva los métodos

cuantitativos y cualitativos empleados en los estudios de mercado, para

conocer las tendencias, y preferencias de estos y los clientes (Mason, 2005;

Walle, 1999). En este sentido, para Walle (1999) la inteligencia competitiva es

una extensión de la investigación de mercado, a pesar de que la IC ha

desarrollado sus propios métodos y herramientas. Muestra de ello sería la

tendencia a ubicar esta función en los departamentos de marketing (Solberg

Søilen, 2005; Wright, Pickton y Callow, 2002; Walle, 1999).



La relación de los estudios de mercado con la inteligencia competitiva ha

conducido a confusión, de forma que hay autores que insisten en la

necesidad de diferenciar las dos prácticas en términos de métodos de

obtención y análisis de información (Bose, 2008; Pelsmacker et al., 2005;

Michaeli, 2006; Wright et al., 2004).

2.3.3 Ciencia de la información

El papel de la ciencia de la información es apoyar a las necesidades de

información, por lo tanto, son objetos de estudio el usuario, el

almacenamiento de información, herramientas de búsqueda y recuperación

de información, y sistemas y procesos relacionados con estos temas

(Summers et al., 1999).

Esta subsección es más extensa, por ser las necesidades de información uno

de los ámbitos más estudiados, y ser el ámbito desde el que se enfoca esta

tesis.

La aportación teórica y metodológica de esta disciplina a la inteligencia

competitiva se inserta en el conjunto de procesos de la IC orientados a

identificar necesidades de información, recoger y organizar la información,

almacenarla y desarrollar productos o servicios de información, para hacerla

un recurso fácil de utilizar (Macevičyūtè y Wilson, 2002; Choo, 2006, 2002,

1999; Lester y Waters, 1989; Rouse y Rouse, 1984).

Desde el ámbito de la ciencia de la información hay, por un lado, trabajos que

se adscriben explícitamente a la exploración y análisis del entorno, y, del otro,

marcos de estudio y metodologías sobre temas vinculados a la búsqueda de

información y su uso, que son aplicables al proceso de IC. Algunos de estos

trabajos del segundo grupo han sido utilizados en trabajos del primer grupo, y,

por lo tanto, evidencian la aportación de la ciencia de la información a la IC,



para diseñar sistemas eficientes de generación de inteligencia. Estos dos

grupos de estudios los detallo a continuación.

Los trabajos que se identifican con la IC están centrados en estudios

empíricos y en el desarrollo de marcos teóricos vinculados con la función o el

ciclo de inteligencia, y ponen énfasis en la búsqueda y uso de información.

Heppes y du Toit (2009) focalizan su estudio en el nivel de madurez de la

función de inteligencia vinculada a fuentes empleadas y el uso de

información. Bergeron (2000) estudia la implementación de la IC en las

PYMES poniendo atención a los comportamientos de búsqueda de

información para diseñar un modelo específico para las PYME. Choo (2007,

2006, 2002, 1999, 1994, 1993, 1991) Auster y Choo (1994, 1993) y Choo y

Auster (1993) han desarrollado trabajos sobre el uso de las fuentes de

información y el comportamiento informacional de los ejecutivos. La

contribución del comportamiento informacional a la IC es también objeto de

investigación por parte de Frion (2009), quien apuesta por enfocar la

evaluación de las necesidades de información a nivel individual. Zhan, Majid y

Schubert (2010) integran comportamiento informacional y una actividad de

gestión específica, y presentan un modelo donde relacionan incertidumbre del

entorno, comportamiento informacional y observación del entorno.

El desarrollo de marcos teóricos explícitos para la IC ha sido también una

contribución de la ciencia de la información para avanzar en la investigación

de este campo. Por ejemplo, Serpa (2000) propone la necesidad de diseñar

un nuevo paradigma para la IC desde la ciencia de la información. La mayor

parte de los estudios y prácticas de IC se basan sobre todo en el paradigma

de la estrategia, el cual precisa estructurar la búsqueda y localización de

información. Por lo tanto, para Serpa (2000) la ciencia de la información

aporta la mayor parte del marco teórico y operativo que el paradigma de la

estrategia precisa. En la misma línea Bergeron y Hiller (2002), en su estado

del arte sobre la IC, detectan la necesidad de unir marcos teóricos de los

estudios de administración de empresa y los de la ciencia de la información



para crear un marco de inteligencia organizativa centrado en la gestión del

conocimiento y de la información existente en el seno de la organización,

dentro del cual la IC está inserta. Nitse y Parker (2003) apuntan las técnicas

propias de la ciencia de la información y gestión del conocimiento como un

instrumento válido que los profesionales de la IC pueden utilizar para evitar el

problema de suministrar información de baja calidad a los usuarios

identificados. Por último, es de destacar los trabajos hechos por Choo (2007,

2006, 2002, 1999, 1994, 1993, 1991) a lo largo de los últimos 20 años,

dedicados al desarrollo de un marco de análisis de los procesos de gestión de

información donde vincula los procesos de exploración del entorno con el

comportamiento informacional y el aprendizaje organizativo (Choo, 2006,

2002). Bergeron y Hiller (2002) señalan el modelo de uso de información

propuesto por Choo (1998b) como un punto de partida para adaptar el

proceso de IC a las especificidades de cada organización.

Del segundo grupo de trabajos de investigación en el ámbito de ciencia de la

información, no adscritos al campo de la IC, cito los vinculados al proceso de

búsqueda, análisis y uso de la información y los factores que afectan al

comportamiento. Algunos de estos trabajos han influido en el desarrollo de

modelos o marcos de generación de inteligencia, donde los procesos de

búsqueda focalizada de información, recuperación de información son más

eficientes. Concretamente, los temas de investigación son: necesidades y

usos de información, contextos de uso, búsqueda de información,

organización y recuperación de información, informetria, indexación,

catalogación, y clasificación (Pettigrew y McKechnie, 2001). Algunos de estos

trabajos los menciono a continuación.

Diversas son las teorías sobre las necesidades y usos de información, desde

los años 80. En primer lugar, el modelo de los estados anómalos de

conocimiento de Belkin (1980) y Belkin, Oddy y Brook (1982), basado en los

factores vinculados con la recuperación interactiva de la información,

considerados subjetivos y contextuales de cada individuo (usuario). Estos



factores pueden ser su estado de ánimo, las áreas de interés, el grado de

motivación, entre otros. Resulta de interés conocer cómo estos factores

interactúan para generar una necesidad de información que Belkin, Oddy y

Brooks denominan un “Estado anómalo del conocimiento” (Anomalous State

of Knowledge o ASK). En segundo lugar, el modelo de búsqueda de

información de Wilson (1981) basado en la motivación de las personas para

buscar información, condicionada por su contexto vital, laboral o por el

contexto político, económico o tecnológico del individuo. En tercer lugar, la

teoría del Sense-Making de Dervin (1998, 1983) centrada en un proceso de

búsqueda del individuo, proceso en el que éste parte de la imagen que tiene

del mundo, y la va variando según dispone de más información. En cuarto

lugar el modelo de búsqueda de información de Ellis (1989) o el de Kuhlthau

(1991) que contemplan diferentes fases del proceso de búsqueda, cada una

de las cuales tiene asociada un tipo de conducta. Conocer el patrón de

conducta por perfiles de usuarios permite diseñar sistemas de recuperación

de información enfocados a la conducta intuitiva que desarrolla el usuario, o

determinar el tipo de intervención que es necesaria por parte del bibliotecario

referencista cuando atiende las peticiones de los usuarios. Kuhlthau (1999)

más tarde establece la relación de las fases de la toma de decisiones con las

fases del proceso de búsqueda de información, y la asociación de la

percepción de incertidumbre, complejidad y construcción de conocimiento

para crear un marco de estudio en el comportamiento informacional de los

profesionales de la información como buscadores y analistas de información

(Kuhlthau, 1999). Por último, menciono la teoría cognitiva de la recuperación

de la información de Ingwersen (1996) que intenta globalizar la recuperación

de la información mediante la representación de todos sus componentes

como representaciones estructurales con diferentes niveles de complejidad

que cooperan en un proceso de comunicación interactivo (Choo, 2006;

Rodríguez y Ronda, 2006; González, 2005; Vargas, Moya y Olvera, 2002;

Pettigrew y McKechnie, 2001).



En el ámbito de recuperación de la información se han desarrollado modelos,

como son el del espacio vectorial de Salton, la teoría de relevancia de

Schamber et al., la teoría de negociación y necesidades de información de

Taylor, o teoría de la retroalimentación interactiva de Efthimiadis y Robertson

(Pettigrew y McKechnie, 2001).

El modelo desarrollado por Salton, en la década de 1970, es de los pioneros.

Está basado en modelos matemáticos para la indexación y la recuperación de

información, e incorpora el modelo de valor de discriminación y de relevancia

de los términos (Dubin, 2004; Salton y McCall, 1983; Salton, Wong y Yang

1975, Salton, Yang y Yu, 1975). Salton ideó un sistema de indización, a partir

de la idea de que los vocablos de un texto se clasifican según su capacidad

para discriminar unos documentos de los demás en una colección (Gil y

Rodríguez, 1996)

Por último, enumero otros campos dentro de la ciencia de la información que

aportan instrumentos para la gestión de la información en el marco de la IC.

Estos campos son: la informetria, la archivística, la indexación y la

catalogación. La informetria engloba un conjunto de técnicas cuantitativas de

análisis y evaluación, que aplica diferentes técnicas estadísticas y

matemáticas para medir y evaluar los diferentes aspectos de los fenómenos

informacionales. Estas técnicas son, entre otros, la bibliometría, la

cienciometría, la bibliometría de patentes, la econometría, la mediametría o la

webmetría (Cavaller, 2006). La archivística, ofrece el marco para evaluar la

obsolescencia de la información y qué documentos o información se conserva

(Myburgh, 2004; Nitse y Parker, 2003). La indexación y la catalogación

ayudan a organizar la información recogida. La gestión del conocimiento

ofrece los medios para almacenar y diseminar el conocimiento generado por

los sistemas de IC (Nitse y Parker, 2003).



2.3.4 Ingeniería informática

En los 90 la profundidad y amplitud de la IC aumentó, gracias a la aplicación

de herramientas informáticas que ayudan a la captura, al tratamiento y al

análisis de información, y a la difusión de la inteligencia elaborada para la

toma de decisiones (Juhari y Stephens, 2006). En este ámbito se han iniciado

diferentes líneas de investigación relacionadas directamente con la IC, desde

redes neuronales hasta la satisfacción de usuarios finales, uso de clusters

como estrategia de negocio para ganar ventaja competitiva, herramientas de

análisis, o de diseminación, constituyendo estos ámbitos la aportación de la

informática a la IC (Jourdan, Rainer y Marshall, 2008; Hair, 2007; Desouza,

2001).

De estas líneas de investigación, donde se encuentra más producción

científica es en la temática de estrategias, focalizada en como aplicar

tecnologías informáticas en el entorno de negocio. Un segundo tema, en el

que también se dedican muchos esfuerzos de investigación, es la inteligencia

artificial. Ésta permite desarrollar aplicaciones que apoyan a los procesos de

inteligencia competitiva. Un tercer tema de investigación es la implementación

de proyectos de datawarehousing, minera de datos, relaciones con los

clientes (customer relationship management – CRM), planificación de

recursos de empresa (enterprise resource management – ERP), gestión de la

cadena de suministro (Supply Channel Management – SCM), sistemas de

gestión del conocimiento (knowledge management systems – KMS) y

proyectos de comercio electrónico. Un cuarto tema de investigación es el de

decisión que, focalizado en la mejora de la toma de decisiones, tiene como

aspectos de estudio el modelado de datos y de decisiones. Por último, la

quinta temática de investigación, beneficios, hace referencia a como las

organizaciones utilizan los sistemas de IC para lograr beneficios financieros

medibles (Jourdan, Rainer y Marshall, 2008).

La primera línea de investigación, estrategias, trata aspectos como por

ejemplo: a) la mejora del rendimiento interno mediante la integración de



diferentes funciones, o la agilidad en las tareas; b) trabajar con socios

externos para mejorar la colaboración en la cadena de suministro; o c)

mejorar la relación con el cliente mediante la personalización (Jourdan, Rainer

y Marshall, 2008).

La segundo línea de investigación se han materializado en aplicaciones

desarrolladas para ayudar a los diferentes procesos del ciclo de inteligencia

(Bouthillier y Shearer, 2003; Escorza y Maspons, 2001). Estos son: a) la

detección y recogida de las necesidades de información dentro de la

organización (Bouthillier y Shearer, 2003); b) la captura y búsqueda de

información mediante agentes inteligentes, software de búsqueda en base de

datos documentales y patentes; motores de búsqueda, categorizadores,

metabuscadores y servicios de alerta (Bouthillier y Shearer, 2003; Desouza,

2001; Escorza y Maspons, 2001); c) el almacenamiento de esta información

(Baars y Kemper, 2008; Bouthillier y Shearer, 2003); d) el análisis y

generación de inteligencia, con aplicaciones que incorporan técnicas de

minería de datos, minería de textos, minería de Web, y técnicas informétricas

u OLAP – online analytical processing – , (Bose, 2008; Hair, 2007; Bouthillier

y Shearer, 2003; Marín-Lanas, Carro-Cartaya y Espín-Andrade 2001); e)

herramientas de visualización y difusión (Desouza, 2001).

En el marco de la cuarta línea de investigación, se ha señalado la importancia

de desarrollar infraestructuras tecnológicas holísticas de apoyo a la decisión

que contemplen el almacenamiento de información estructurada y

desestructurada (Baars y Kemper, 2008; Bose, 2008). La primera está

grabada en bases de datos como, por ejemplo, los de gestión de clientes

(CRM), los de gestión de la cadena de suministro (SCM) o los de gestión de

recursos de la organización (ERP). La información desestructurada está en

documentos electrónicos que precisan de un tratamiento previo para su

recuperación posterior, caso de correos electrónicos, páginas Web, o

documentos elaborados en formato ofimático o pdf (Baars y Kemper, 2008).



2.3.5 Prospectiva o future studies

Esta disciplina surgió en 1950, en el ámbito gubernamental, y actualmente es

una práctica creciente en las organizaciones (Schwarz, 2008; Bell, 2003). Su

objetivo es apoyar el diseño de acciones orientadas al futuro (Schwarz, 2008),

mediante la elaboración de escenarios, que contemplen todas las alternativas.

Por eso, estos escenarios deben estar pensados de manera creativa y

profunda, para que contemplen multitud de posibilidades, para evitar ser

sorprendidos sin estar preparados (Bishop, Hines y Collins, 2007).

El enfoque de un proyecto de prospección tiene un cierto paralelismo con los

procesos de inteligencia. Estos proyectos tienen las siguientes etapas y

objetivos: 1) acotación del proyecto: definición de objetivos, equipos,

planificación; 2) exploración del entorno: recogida de información; 3)

previsión: descripción de alternativas de futuro, incertidumbres, implicaciones

y resultados; 4) visión de futuro: elección del futuro preferido, mejores

resultados, objetivos logrados y mediciones de resultados; 5) planificación:

organización de los recursos en cuanto a estrategia, opciones y planes

(planificación estratégica); 6) Acción: implementación del plan mediante la

comunicación de los resultados, desarrollo de agendas e institucionalización

del pensamiento estratégico y sistemas de inteligencia (Bishop, Hines y

Collins, 2007).

La elaboración de los escenarios de futuro es una de las aportaciones a la

disciplina de la IC. La prospección tiene un amplio abanico de técnicas para el

diseño de los escenarios (Bishop, Hines y Collins, 2007; Voros, 2006). El

vínculo entre prospectiva e IC viene dado por dos herramientas de IC – los

sistemas de alerta continúa y los business wargaming – y por los métodos de

prospectiva – técnica del escenario, la previsión y la técnica Delphi –

(Schwarz, 2007). La primera herramienta de IC, los sistemas de alerta

continua, localiza señales débiles mediante la exploración del entorno. La

segunda herramienta, los business wargaming, permite analizar las señales

débiles obtenidas gracias a los sistemas de alerta continúa, y encontrar



tendencias. Las señales débiles, los wargaming y las tendencias son el punto

de partida de los métodos de la prospectiva. Así, la técnica de escenario

suministra tendencias que crean una imagen de futuro, al proyectar estas y

las incertidumbres claves identificadas hacia el futuro; la previsión emplea las

tendencias para extrapolarlas hacia el futuro, y la técnica Delphi utiliza las

tendencias para preguntar a los expertos su opinión sobre el futuro.

2.3.6 Conclusiones

En esta sección hemos visto el carácter multidisciplinar de la IC, y las

aportaciones actuales de las disciplinas mencionadas en la formación de la IC

como disciplina Tabla 2.

DISCIPLINA APORTACIÓN

Administración y dirección de empresa

• Necesidad de observar el entorno • Sistemas y estilos de dirección • Técnicas de análisis

Marketing • Orientación en el mercado • Marketing de relaciones • Estudios de mercado: técnicas cualitativas y cuantitativas

Ciencia de la información

• Necesidades y usos de la información • Organización y recuperación de la información • Informetria, como técnica de análisis • Archivística: clasificación y evaluación de la obsolescencia de la

información • Clasificación: Indexación y catalogación • Satisfacción de los usuarios con el servicio y la información

suministrada

Ingeniería informática

• Estrategias: cómo aplicar aplicaciones en el entorno de negocio • Inteligencia artificial: desarrollo de software • Implementación de proyectos de datawarehousing y minería de datos • Modelado de datos y decisiones para la mejora de toma de decisiones • Beneficios de usar plataformas tecnológicas de IC.

Prospectiva o future studies • Técnicas para el diseño de análisis • Previsión: diseño de escenarios • Técnica Delphi

Tabla 2: Resumen de las aportaciones de cada disciplina a la IC

Detecto puntos de contacto entre los distintos ámbitos de conocimiento,

apuntados ya por otros autores. Sawyer y Huang (2006) consideran necesario

un trabajo conjunto de la ingeniería informática, concretamente el área de los

sistemas de información, y la ciencia de la información, dado que ambos



ámbitos de conocimiento tienen como objeto de estudio la información, los

usuarios y las tecnologías de la información y la comunicación. En este

sentido, los trabajos que puedan surgir contribuirán al diseño de sistemas

informáticos basados en los estudios de comportamiento informacional de los

usuarios y en el contexto en el que se mueven. Por tanto, estos trabajos

pueden contribuir a diseñar sistemas de inteligencia eficientes.

Por otro lado, pocos estudios conectan la IC y la prospectiva (Schwarz, 2007).

Desde la prospectiva Schwarz (2007) propone que la IC sea un campo de

interés para los profesionales de la prospectiva, dado que su práctica necesita

estar integrada en los procesos corporativos, y antes de aplicar los métodos

precisa conocer la organización y sus requerimientos, igual que sucede en la

IC (Schwarz, 2008).

Por último, aunque no he detectado ningún estudio que una LIS con el ámbito

de ADE, estudios conjuntos pueden contribuir en dos aspectos: a) crear

marcos teóricos para estudiar las influencias de la cultura informacional y las

estructuras organizativas en el desarrollo de la inteligencia competitiva, y b)

desarrollar técnicas de análisis específicos a las características de cada

organización.



2.4 Fundamentos teóricos de Inteligencia

Competitiva

Cómo ya he mencionado antes, la disciplina de la IC todavía está en

construcción. Aunque hay trabajos conceptuales, prescriptivos y estudios de

caso, desde la comunidad científica se indica la necesidad de construir el

corpus teórico y de investigación científica para evaluar la validez y fiabilidad

de las prescripciones hechas en la literatura por parte de los profesionales de

la IC, y así facilitar el progreso de la disciplina (Saayman et al., 2008; Antia y

Hesford, 2007; Calof, 2006; Brouard, 2006; Wright y Calof, 2006; Lönnqvist y

Pirttimäki, 2006; Ganesh, Miree y Prescott, 2003; Bergeron y Hiller, 2002;

Attaway, 1998).

Esta evaluación Calof (2006) y Wright y Calof (2006) la ven todavía difícil por

los problemas metodológicos que constatan, atendido la carencia de

instrumentos de investigación consistentes. La causa de esta situación es la

falta de acuerdo dentro del campo de la IC sobre cómo se tiene que

operativizar el constructo de inteligencia.

A modo de balance, la revisión de la literatura deja patente la escasez de

conocimiento sobre los aspectos referentes a la función de la IC, sus

procesos, los factores que facilitan o inhiben su práctica, o sobre la

efectividad de la IC.

En lo referente a la función, hay pocos estudios sobre qué determina la misión

de IC, cuáles son los recursos destinados a las actividades de IC, qué unidad

o departamento debe encargarse de la función, y cuál es la extensión,

naturaleza e impacto del análisis de información y la diseminación de la

inteligencia creada (Antia y Hesford, 2007; Sawka, 2001).



En cuanto a los procesos, algunos autores apuntan la necesidad de estudiar

qué fundamenta la manera de organizar y estructurar el procesos de IC en

una organización (Antia y Hesford, 2007; Wright y Calof, 2006; Ganesh, Miree

y Prescott, 2003). A pesar de haber abundante literatura con

recomendaciones sobre como recoger datos y analizarlos, se ha prestado

poca atención a la comprensión de las necesidades de IC y sus usos, y a la

comprensión del desarrollo de productos y servicios dirigidos a los usuarios

(Bergeron y Hiller, 2002).

Antia y Hesford (2007) apuntan carencia de marcos teóricos cohesivos que

unan la IC con sus antecedentes y sus consecuencias, para evaluar la función

de la IC y su contribución en el rendimiento de la organización. Otros autores

apuntan la necesidad de desarrollar herramientas para evaluar el rendimiento

de la IC (Blenkhorn y Fleisher, 2007; Antia y Hesford, 2007; Buchda, 2007;

Pirttimäki, Lönnqvist y Karjaluoto, 2006; Viscount, 2002; Davison, 2001;

Sawka, 2000; Kilmetz y Bridge, 1999; Simon, 1998; Dashman, 1998; Herring,

1996).

Por último, hay autores que señalan la necesidad de estudiar los aspectos

que facilitan o inhiben las prácticas de IC en las organizaciones. Por ejemplo,

la relación entre la IC, y la estructura y cultura organizativa, para ver la

influencia de éstas en las prácticas de IC (Ganesh, Miree y Prescott, 2003;

Correia y Wilson, 2001; Wright, Pickton y Callow, 2002). Del mismo modo,

Ganesh, Miree y Prescott (2003) apuntan ausencia de estudios sobre los

aspectos que influyen las prácticas específicas en cada país.

A pesar de las carencias apuntadas, hay autores que desde el ámbito

académico han tratado de operativizar el constructo de inteligencia en marcos

teóricos. Diversos modelos han ido surgiendo a partir de los años 70 del siglo

pasado. Unos ponen más el énfasis en la función, en la manera como se

observa o se explora el entorno, o en la organización de la función, éste es el

caso de los primeros modelos surgidos. Otros marcos ponen más el énfasis

en los procesos del ciclo de IC, o intentan englobar la función y los procesos



en el mismo modelo, son los modelos que han ido surgiendo a partir del año

2000. Por último, a partir de los años 90, hay autores que presentan también

modelos para evaluar las prácticas de la IC.

Teniendo en cuenta estos antecedentes, en esta sección presento un

resumen de los aspectos que componen el corpus teórico elaborado hasta

ahora, fruto de los trabajos conceptuales localizados en la literatura. Estos

temas los he estructurado de la siguiente manera. Las dos primeras

subsecciones están dedicadas a los aspectos que integran la IC, teniendo en

cuenta los temas de la función de inteligencia (2.4.1), y los procesos

asociados a su generación (2.4.2). En la subsección 2.4.3 presento los

factores facilitadores e inhibidores que influyen la implementación y el

desarrollo de la IC en las organizaciones. Por último, expongo aspectos

relacionados con la efectividad de las prácticas, beneficios de aplicar la IC, y

la contribución de las prácticas de IC en la organización que las pone en

práctica (2.4.4).

2.4.1 La inteligencia como una función organizativa

La función de la inteligencia está enfocada a explorar el entorno para recoger

información, detectar amenazas u oportunidades, e introducir los resultados

de los análisis en el proceso estratégico de planificación, o a nivel táctico

(Heppes y du Toit, 2009; Trim y Lee, 2008; Fahey, 2007; Culver, 2006; Cobb,

2003; Bergeron y Hiller, 2002; Rouibah y Ould-ali, 2002; Miller, 2002;

Lackman, Saban y Lanasa, 2000).

Esta función y sus objetivos en algunas organizaciones quedan formalizados

en el diseño de sistemas de observación del entorno, y en otros está reducida

a una práctica informal (Heppes y du Toit, 2009; Cartwright et al., 1995;

Babbar y Rai, 1993; Calori, 1989; Herring, 1988; Ghoshal y Kim, 1986; Fahey,

King y Narayanan, 1981).



Hay diferentes grados de desarrollo de IC en las organizaciones atendiendo

varios factores. Algunos de éstos son: frecuencia de exploración, orientación,

ubicación de la función, dimensión de la organización, su perfil, el sector

donde está, las características del entorno en el marco del cual una

organización desarrolla su actividad, los estilos de dirección y las prioridades

estratégicas de las organizaciones, la percepción subjetiva que los directivos

y la misma organización tiene del entorno, y el comportamiento ante la

información (Cheshire, Judd y Churchill, 2010; Rouach y Santi, 2001; Bogner

y Barr, 2000; Boyd y Fulk, 1996; Ansoff, 1994; Daft y Weick, 1984; Blandin y

Brown, 1977). Por eso en el análisis de las prácticas de IC en las

organizaciones se deben incluir estos aspectos.

En esta subsección, en un primer bloque de apartados, presento los temas

tratados en la literatura sobre la función de la IC. Estos los he estructurado de

la siguiente manera: a) orientación de los sistemas (2.4.1.1), b) frecuencia de

la observación (2.4.1.2), c) ubicación de la unidad de inteligencia (2.4.1.3), d)

gestión de la función (2.4.1.4). Por último, expongo algunos de los modelos

teóricos existentes, que recogen estos aspectos.

2.4.1.1 Orientación de los sistemas de inteligencia competitiva

Según el tipo de información que se captura y que circula dentro de la

organización para generar inteligencia, presento la orientación de la función

según tres perspectivas: a) las temáticas de las búsquedas de información, el

nivel organizativo donde se aplica la inteligencia y el marco temporal de

impacto de la inteligencia generada, a corto o largo plazo (orientación táctica

o estratégica), b) el tipo de información que circula entre la organización y la

competencia (pasiva, ofensiva, defensiva o prospectiva, y colaborativa), y c)

la relación entre la inteligencia obtenida y el entorno (reactiva o proactiva).

La primera perspectiva hace referencia a quién y a qué nivel apoyan los

sistemas y prácticas de IC, y dónde y cuándo impacta la inteligencia aplicada.



Dependiendo de las necesidades de información, del tipo de información

obtenida, y de donde está dirigida la aplicación de IC, las prácticas de IC se

tipifican como tácticas o estratégicas. La orientación es táctica cuando se

dirige a mandos intermedios con responsabilidad de actividades operativas, y

es estratégica, cuando se dirige a altos directivos con responsabilidades a

largo plazo. Su orientación táctica o estratégica también vendrá determinada

por su ubicación o por el marco temporal de impacto. La orientación y las

necesidades detectadas determinan qué temas concretos son objeto de los

sistemas de observación (mercado, clientes, productos, tecnología, etc.)

(Culver, 2006; Bergeron y Hiller, 2002; Peyrot et al., 2002; Rouibah y Ould-ali,

2002; Sawka, 2001; Ghoshal y Kim, 1986; Herring, 1988; Aguilar, 1967)

(Tabla 3 ).

INTELIGENCIA TÁCTICA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA • Función: vigilar la situación diaria específica del

negocio, para apoyar a: − las decisiones tácticas y operativas. − las necesidades de los directivos de

producto y unidades de marketing y ventas. • Suministro del sistema de inteligencia:

información sobre el entorno inmediato del negocio en el que opera la empresa: − Evaluaciones de la competencia actual − Tecnologías existentes − Mercados de productos: precios, líneas de

productos − identificación de clientes claves y de

empleados de ventas para un futuro reclutamiento

• Función: − analizar el clima general del negocio, para

planificar y diseñar estrategias a largo plazo. − apoyar a las tomas de decisiones de los

directivos sobre acciones a largo plazo. • Suministro del sistema de inteligencia:

información sobre el entorno más amplio de negocio para detectar cambios en: − Sociedad − Economía − Política − Tecnología − Análisis sobre las capacidades de la

competencia

Tabla 3: La orientación de la función (elaboración propia, a partir de Ghoshal y Kim, 1986; Gieskes, 2000; Peyrot et al., 2002)

Según la orientación, los sistemas pueden estar plenamente integrados en la

organización e implicados en el crecimiento de la organización a largo plazo

(sistemas de exploración del entorno continuos), o pueden estar parcialmente

integrados (sistemas de vigilancia periódica) o pueden carecer de integración

en el grueso principal de negocio (sistemas de observación irregular) (Fahey,

King y Narayanan, 1981). Esta orientación tendrá relación con la frecuencia

de exploración del entorno, en los sistemas asignados, y en la ubicación de la

función, aspectos que describo más adelante.



La orientación está marcada también por las prioridades que establezcan la

dirección y las actitudes de los directivos (Wright, Pickton y Callow, 2002;

Fahey, King y Narayanan, 1981). Cuando una organización determina la

orientación debe tener en cuenta la importancia de la planificación estratégica

y las consecuencias desastrosas que puede tener una falta de adecuación de

la planificación a la naturaleza del entorno (Calori, 1989; Fahey, King y

Narayanan, 1981; Camillus, 1975). También debe contemplar los datos de las

operaciones diarias de la organización (Fahey, 2007; Culver, 2006). En este

sentido, algunos autores señalan la conveniencia de orientar la función de IC

tanto hacia la gestión estratégica cómo hacia la táctica, y de integrar además

datos tácticos y estratégicos. Por eso es preciso, por un lado, enfatizar

entradas de información estratégicas, alertar a los directivos lo antes posible

de la presencia y relevancia de cada información, y vincular los miembros del

equipo de gestión a los datos y a los razonamientos asociados con cada

información estratégica (Liu y Wang, 2008; Fahey, 2007; Culver, 2006;

Bergeron y Hiller, 2002; Peyrot et al. 2002; Gilad 1989). En este sentido la

manera de organizar el proceso de diseminación de la inteligencia tiene un

peso importante en la efectividad de la función.

La segunda perspectiva está definida por el tipo de información que circula

entre la organización y la competencia (Bonthous, 1996). Según este criterios

los sistemas tendrán orientación pasiva (Lesca, 2008; Montgomery y

Weinberg, 1979), defensiva, ofensiva (Brouard, 2006; Walle, 1999;

Montgomery y Weinberg, 1979), colaborativa (Dishman y Pearson, 2003;

Bonthous, 1996), prospectiva (Babbar y Rai, 1993) o anticipativa (Lesca,

2008). Algunos de estos conceptos proceden de aplicar al ámbito comercial

términos del ámbito de la inteligencia militar, de forma que los competidores

se dibujan como adversarios militares y la actividad de inteligencia es

dibujada utilizando modelos bélicos (Walle, 1999). Concretamente, la

orientación pasiva tiene el objetivo de suministrar datos para evaluar una

actividad, obtener información publicada en la prensa escrita, o presente en

actas profesionales, es pasiva porque impide la detección de señales y la



anticipación (Lesca, 2008; Montgomery y Weinberg, 1979). La orientación

ofensiva es anticipativa, y tiene como objetivo recoger datos para identificar

oportunidades, y conseguir de manera ofensiva información de sus

competidores. Esta orientación, además, incluye actividades más agresivas,

y, por tanto, considera la desinformación como un medio de protección

(Brouard, 2006; Lesca y Caron-Fasan, 2006; Solberg Søilen, 2005; Walle,

1999; Montgomery y Weinberg, 1979). En el otro extremo, la orientación

defensiva tiene por objetivo protegerse de las incertidumbres del entorno,

para lo cual el sistema se orienta a evitar sorpresas, identificar amenazas, y

proteger la información propiedad de la organización sensitiva para los

competidores (Brouard, 2006; McGonagle y Vella, 2002; Walle, 1999;

Montgomery y Weinberg, 1979). Las organizaciones con sistemas

colaborativos, recogen información externa a la organización y la comparten

con otras organizaciones, mediante las redes de inteligencia (Dishman y

Pearson, 2003). Un ejemplo es la colaboración con empresas extranjeras

para dirigirse a mercados externos (Babbar y Rai, 1993). Estos sistemas

forman parte de la corriente llamada co-opetición (Nalebuff y Brandenburger,

1997). Estos términos no son excluyentes dentro de la práctica, puesto que

en cada momento la organización puede decidir el comportamiento

organizativo que requiere su estrategia.

Por último, señalo la tercera perspectiva, basada en el tipo de relación entre

el entorno y la inteligencia obtenida, que se traduce en orientación proactiva o

reactiva, dependiendo del tipo de respuestas reactivas o proactivas de la

organización ante las amenazas o los movimientos del entorno. Estas

respuestas se basan en la inteligencia generada por sus sistemas (Hair 2007;

Heinrichs y Lim 2005; Dishman y Pearson, 2003; Rouibah y Ould-ali 2002;

Fink y Schlake 2000; Bonthous, 1996). Por ejemplo, las organizaciones con

sistemas de vigilancia proactivos tienen un perfil prospectivo y analista y son

innovadoras, crean productos y campañas promocionales, mientras que las

reactivas crean respuestas que no son consideradas tan innovadoras como

las de sus competidores (Dishman y Pearson, 2003; Cartwright et al., 1995;



Babbar y Rai, 1993). Estas orientaciones estarán influenciadas por las

actitudes de los directivos (Wright, Pickton y Callow, 2002; Rouach y Santi,

2001; Rouach, 1996), los estilos de toma de decisiones (Choo, 2006) y la

percepción del entorno (Bergeron y Hiller, 2002; Choo y Austero, 1993; Daft y

Weick, 1984).

Este concepto de proactividad o reactividad, lo trato también a continuación,

al describir la frecuencia de observación y las actitudes de los directivos y

profesionales de la IC.

2.4.1.2 Frecuencia de la observación

La periodicidad de la exploración del entorno varía de una organización a

otra, dependiendo de los medios, de la cultura organizativa, y de las

necesidades informativas identificadas o de la percepción de incertidumbre

del entorno (Bergeron y Hiller, 2002; Rouach y Santi, 2001; Rouach, 1996;

Choo y Austero, 1993; Daft y Weick, 1984; Aguilar, 1967).

Atendiendo a la frecuencia, los sistemas de exploración son continuos,

periódicos o irregulares (Bergeron y Hiller, 2002; Fahey, King y Narayanan,

1981). Cuando la frecuencia es continua la organización diseñará un sistema

de exploración sistemática que prevenga incertidumbres futuras y se anticipe

a problemas o a oportunidades potenciales (inteligencia proactiva). Cuando

un sistema tiene periodicidad establecida, éste está orientado a observar

acontecimientos previamente seleccionados, y según sus características se

establece la periodicidad de exploración (inteligencia proactiva). Cuando la

frecuencia es irregular, el sistema de exploración y su análisis se activa de

manera puntual para dar respuesta a necesidades de información específica,

que puede ser la resolución de un problema detectado (inteligencia reactiva)

(Cartwright, Boughton y Miller, 1995; Babbar y Rai, 1993; Fahey, King y

Narayanan, 1981).



La frecuencia puede estar influenciada por la percepción de incertidumbre o

de estabilidad procedente del entorno. Algunos autores relacionan el grado de

incertidumbre percibido con la cantidad de exploración hecha por los

decisores (El Mabrouki, 2007; Bergeron y Hiller, 2002; Choo, 2002; Correia y

Wilson, 2001; Choo y Auster 1993; Daft y Weick, 1984). Según la teoría del

sense-making de Weick, la aplicación y organización del proceso de

inteligencia competitiva están determinadas por cómo las organizaciones

perciben su entorno. Además, la incertidumbre refleja la carencia de

información que algunos directivos tienen para anticiparse a las condiciones

competitivas futuras (Santos y García, 2008). El resultado es el incremento de

las actividades de exploración del entorno por parte de los miembros de la

organización cuando incrementa la incertidumbre percibida en una

organización. Los estudios de caso sobre la implementación de prácticas de

IC indican que a menudo estas prácticas se inician como consecuencia de un

incidente crítico, de forma que siguen un enfoque emergente, más que uno

estructurado (Rouibah y Ould-ali, 2002; Babbar y Rai, 1993).

Hay autores que han tipificado las actitudes de los directivos o profesionales

de la IC según la frecuencia de observación del entorno y la temática que

alcanzan. El abanico de actitudes va desde la actitud pasiva, ausente de

vigilancia del entorno, hasta la actitud proactiva, que vigila continuamente el

exterior en búsqueda de oportunidades. Actitudes intermedias son las que

periódicamente obtienen información puntual para responder a necesidades

concretas de información o como reacción a algún problema surgido (Wright,

Pickton y Callow 2002; Rouach y Santi, 2001, Rouach, 1996).

2.4.1.3 Ubicación de la función de inteligencia

Es importante considerar la ubicación de la función dentro de la organización

por dos aspectos. En primer lugar, desde el punto de vista de la cultura

organizativa. En segundo lugar, desde el punto de vista de obtención de

recursos, del logro de objetivos y rendimiento.



Diversas son las fórmulas de ubicación de la función, y los criterios para elegir

por una u otra. En este apartado expongo ambos temas.

a) Importancia de la ubicación

La ubicación física de una función en relación a donde está la dirección

ejecutiva conforma la estructura social de la organización y la percepción de

importancia de la función (Simon, 1999). Por tanto, el lugar donde se

posiciona el liderazgo, afecta al éxito de una unidad o una iniciativa, ya que a

menudo la ubicación influencia las relaciones, los recursos dedicados y los

tipos de proyectos asumidos (Bergeron y Hiller, 2002; Miller, 2001; Lackman,

Saban y Lanasa, 2000; Simon, 1999). Si la unidad de IC se ubica cercana al

área ejecutiva, cerca de los decisores claves, los profesionales de la IC tienen

acceso frecuente y disponible, y, por lo tanto, esta ubicación refleja la

importancia de la IC.

Por otro lado la ubicación de la función de IC tiene un impacto significativo en

su eficacia (Saayman et al. 2008; Wright y Calof, 2006; Dashman, 1998;

Cartwright et al., 1995; Aguilar, 1967). Dicha eficacia se ve influida por dos

hechos En primer lugar, la ubicación debe garantizar la diseminación de

inteligencia, y facilitar un equilibrio entre los requerimientos tácticos y

estratégicos de la organización (Bergeron y Hiller, 2002) y apoyar a diferentes

niveles de toma de decisiones (Saayman et al., 2008). En según lugar, la

ausencia de una unidad formal o de coordinación entre diferentes unidades o

equipos de personas dedicadas a la función de IC puede tener consecuencias

negativas, en cuanto a duplicidad de datos y esfuerzos de recogida,

transmisión y diseminación de información o menor recogida de información,

análisis y uso de producto de inteligencia y servicios (Heppes y du Toit, 2009;

Fahey, 2007; Bergeron y Hiller, 2002; Miller, 2001; Lackman, Saban y Lanasa,

2000).

De los estudios hechos hasta ahora, se deduce carencia de una estructura

organizativa tipo, utilizada por la mayoría de las organizaciones. Éstas



pueden escoger diferentes fórmulas, teniendo en cuenta diversas ventajas e

inconvenientes para optar por una u otra fórmula (Trim y Lee, 2008;

McGonagle, 2003; Bergeron y Hiller, 2002; Wright, Pickton y Callow, 2002;

Lackman, Saban y Lanasa, 2000; Marin y Poulter, 2004; Sawka, 2001;

Dashman, 1998).

b) Fórmulas de ubicación

He detectado cinco fórmulas de ubicación de la función. Estas son: 1)

centralizada, 2) descentralizada, 3) en redes de inteligencia, 4) recogida

informal, y 5) externalizada.

La función de IC está centralizada cuando el encargo de administrar el

programa de IC de toda la organización se otorga a un departamento

funcional, o a la unidad de IC, o a un departamento con otra función principal

(Antia y Hesford, 2007; McGonagle y Vella, 2003; Vedder, et al. 1999; West,

1999). Cuando la función de IC está alojada en un departamento objeto de

otra función principal, la ubicación predominante de la función de inteligencia

es en los departamentos de marketing o investigación de mercado (Soberg

Søilen, 2005; Marin y Poulter, 2004; Wright, Pickton y Callow, 2002; West,

2001; Lackman, Saban y Lanasa, 2000), a pesar de que también la podemos

encontrar en los departamentos de planificación estratégica (Miller, 2001;

Lackman, Saban y Lanasa, 2000; Aguilar, 1967), en los de desarrollo de

negocio (Saayman et al., 2008), en el departamentos de ventas (Lackman,

Saban y Lanasa, 2000) o en los de I+D (Wright y Calof, 2006; Ganesh, Miree

y Prescott, 2003).

La función de IC está descentralizada cuando cada unidad o división es

responsable de la función de IC, determina sus prioridades, localiza y analiza

la información, por lo que puede responder más rápidamente a sus

necesidades. Esta fórmula surge por distintas causas, como por ejemplos la

división geográfica, o la gestión de un producto, u otras necesidades

específicas de cada unidad, pero con predominio de necesidades tácticas.



Con esta fórmula puede haber una duplicidad de esfuerzos entre diferentes

divisiones o departamentos, y además, en caso de haber rivalidad entre

departamentos hay ausencia de intercambio de inteligencia (Trim y Lee, 2008;

Antia y Hesford, 2007; McGonagle y Vella, 2003; Bergeron y Hiller, 2002;

Wright, Pickton y Callow, 2002; Sawka, 2001; Vedder, et al. 1999; Dashman,

1998; Cartwright et al., 1997; Gilad y Gilad, 1986).

Otra fórmula es la existencia de redes de inteligencia con una unidad

centralizada. Esta fórmula precisa la implicación de todos los empleados de la

organización en la función de inteligencia, para que todos busquen

información de valor (Bégin, et al. 2007; Fahey y Herring, 2007; Besson y

Possin, 2002; Gilad 1994, en Choo 2002; Grabowski, 1987; Ghoshal y Kim,

1986). Ghoshal y Kim (1986) apuntan como mecanismo para hacer efectivos

los sistemas de inteligencia, crear grupos operativos en unidades funcionales

o geográficas, incorporando a directivos júniors e intermedios que actúen de

enlace entre la unidad donde están destinados y el departamento de

inteligencia corporativa. Los directivos, además de sus tareas habituales,

tienen encomendadas las responsabilidades de inteligencia. Por ejemplo,

recopilar la inteligencia adquirida por la unidad de IC y pasarle otra

inteligencia de la unidad donde están, o diseminar todos los informes de

inteligencia que llegan de la central a otros gestores de la unidad. Al formar al

personal de inteligencia en las necesidades de información de los

departamentos operativos, estos constituyen un puente entre la función de

inteligencia corporativa y el resto de la organización. Con esta práctica se

consigue crear en toda la organización una amplía sensibilidad hacia el

entorno.

Además de estar la función de inteligencia organizada, e inserida en

estructuras creadas a tal fin, la función también puede ser una actividad

informal dentro de la organización. Esto ocurre cuando las unidades de

negocio conducen sus propias actividades informales de IC, corriendo el

riesgo de duplicarse, más que de complementarse, e incluso de omitir



colaborar con las unidades de IC formales. En algunas organizaciones esta

actividad informal puede ser la única forma de IC, de forma que la función

está sólo confiada a la recogida informal tomando como fuente de información

los vendedores, clientes o proveedores (Bégin et al., 2007; Dashman, 1998;

Gilad y Gilad, 1986).

Por último, apunto la formula de externalizar la función de IC a consultoras

especializadas en IC, a fin de obtener de manera rápida información

relevante. Está fórmula está recomendada para las empresas que quieren

empezar a organizar la función de IC, o que carecen de suficientes de

recursos. A pesar de ofrecer ventajas, esta fórmula tiene riesgos, ya que

implica la salida de información confidencial de las dependencias de la

organización. Es importante proteger esta información mediante la firma de

cláusulas de confidencialidad en contratos con empresas de mensajería,

empresas de seguridad, traductores, auditorías, etc. (Muller, 2009; Salonen y

Pirttimäki, 2005; McGonagle y Vella, 2003; West, 2001).

c) Criterios de selección de una fórmula organizativa

Aunque en general se acepta la fórmula centralizada cuando la orientación de

la función es estratégica, y descentralizada cuando es táctica (Research and

Markets, 2008; Sawka, 2001; Gilad y Gilad, 1986), no obstante, hay otros

argumentos para escoger una fórmula de ubicación. Para unos autores todas

las fórmulas son validas, y la elección de una u otra se debe hacer teniendo

en cuenta diversos aspectos internos y externos (Wright, Pickton y Callow,

2002; Sawka, 2001). Para otros, sólo la centralización o las redes de

inteligencia son las más adecuadas

Para Sawka (2001) los criterios a tener en cuenta para escoger la ubicación

de la función son los requerimientos concretos de cada organización, según

su estructura, cultura organizativa, y el entorno. Sobre todo, es importante

considerar a qué nivel organizativo puede dar más apoyo, tanto a las

decisiones de la estrategia, como las de la operativa diaria. Así, si una



organización se decanta por la opción centralizada es para focalizarse más en

temas estratégicos; la opción descentralizada sirve para focalizarse en temas

tácticos. Sawka (2001) propone también una opción híbrida porque permite

focalizarse tanto en temas tácticos como estratégicos. McGonagle y Vella

(2003), además, indican la necesidad de tener en cuenta los recursos

disponibles y el tamaño de la organización para escoger una u otra fórmula.

El principal argumento a favor de la centralización en una unidad de IC

dedicada es obtener más eficacia. Esta fórmula permite optimizar recursos,

definir una estructura que asegure los flujos de información entre distintas

áreas de la organización, colabore y forje alianzas con unidades claves como

ventas, servicio al cliente, compras, finanzas, marketing, investigación y

desarrollo y el departamento legal (Saayman et al. 2008; Research and

Markets, 200; Trim y Lee, 2008; Dashman, 1998). Para Codogno (2001,

citado a Marin y Poulter, 2004), es importante depender directamente del

Director Ejecutivo, para facilitar esta colaboración entre otras unidades

cuando se buscan datos o para establecer medidas de seguridad.

Otros autores ven como ventaja para la descentralización, la rapidez con que

cada área puede obtener la información que necesita, ya que puede

orientarse de forma más precisa, y puede especializarse en una temática

concreta (McGonagle y Vella, 2003; Gilad y Gilad, 1986). No obstante, esta

fórmula puede tener inconvenientes, si carece de coordinación. Por eso es

preciso que tanto los especialistas de información como los analistas trabajen

en paralelo e interconectados de cara al rendimiento y a la efectividad de la IC

(Antia y Hesford, 2007; Bergeron y Hiller, 2002; Bernhardt, 1994).

Para Grabowski (1987) disponer de redes de inteligencia es una de las claves

para lograr los objetivos de IC porque recoge inteligencia acorde a las

necesidades específicas de información para satisfacer mejor los

requerimientos corporativos.



2.4.1.4 Gestión de la función

Coincido con las observaciones de Antia y Hesford (2007) y Sawka (2001),

sobre los pocos resultados empíricos y trabajos conceptuales y prescriptivos

efectuados sobre la organización de la función de IC (recursos destinados,

impacto, ubicación, etc.), excepto a lo que se refiere al tema de

contrainteligencia.

De los estudios existentes sobre la organización de la función de IC, destacan

aspectos relacionados con la gestión de los procesos y procedimientos de

observación del entorno, y la designación de responsabilidades. Estos

aspectos se consideran puntos claves para percibir la utilidad y la efectividad

de la IC (Heppes y du Toit, 2009; Saayman et al., 2008; Wright y Calof, 2006;

Myburgh, 2005; Bergeron y Hiller, 2002; McGonagle y Vella, 2002, Dashman,

1998; Simon, 1999; West, 1999).

La gestión efectiva de la función tiene efectos positivos en la valoración de las

prácticas. Sin gestión las organizaciones corren el riesgo de desarrollar un

enfoque de IC poco sistemático, siendo el resultado un consumo global de

recursos considerable, y una ausencia de generación de inteligencia

estratégica (Bergeron y Hiller, 2002). Pero al mismo tiempo, en el momento

de organizar la función es importante evitar que las actividades de IC caigan

en prácticas burocráticas, que aboquen la IC al fracaso (Gilad, 1989).

En cuanto a las responsabilidades para impulsar la IC, Heppes y du Toit

(2009) identifican tres en el equipo de IC: el campeón, el gestor y el analista.

El campeón tiene como función institucionalizar las actividades de IC, hacer

visible el apoyo a la función y servir como enlace entre los altos directivos y la

función de IC. El gestor tiene la responsabilidad de coordinar el proceso de IC

y focalizarse en ciertos aspectos del proceso, como es la interpretación y el

análisis, deliberar con la dirección las implicaciones potenciales de las

investigaciones, y revisar las necesidades de inteligencia claves. Por último el



analista, tiene como principal responsabilidad operativa recoger, tratar y

analizar la información.

Por último, recojo la clasificación propuesta por Miller (2001) para categorizar

la función de IC en tres grupos: organizaciones robustas caracterizadas para

impulsar el proceso de inteligencia dentro de la organización asignando

responsabilidades de inteligencia a tiempo parcial a los directores claves de

bajo escalafón; organizaciones débiles en las que los directores infravaloren

la inteligencia y desconocen como incorporar informes de inteligencia a su

toma de decisiones; y organizaciones en transición, en las que los directores

están moviendo profesionales del nivel administrativo al nivel operacional

para iniciar el proceso de inteligencia, y también empiezan a incorporar

informes de inteligencia a la toma de decisiones.

2.4.1.5 Modelos centrados en la organización de la función

Como he apuntado antes, diversos modelos han ido surgiendo a partir de los

años 70. Desde esta década hasta los primeros años del actual siglo, el

modelo con mayor influencia para tipificar las prácticas de IC ha sido el

propuesto por Fahey y King (1977) y Fahey, King y Narayanan (1981),

centrado en la función. Posteriormente otros modelos han sido desarrollados,

a los que se incluían otros aspectos que iban complementando al inicial.

Algunos de estos modelos tenían el objetivo de valorar la evolución de las

prácticas en las organizaciones. A continuación menciono estos modelos, por

orden cronológico.

Fahey, King y Narayanan (1981) son de los primeros en integrar varios

aspectos de la función de IC y dos aspectos del proceso (fuentes y análisis)

en un único modelo. Este modelo incluye gran parte de los aspectos

principales de la función, y ha servido de base para desarrollar los

posteriores. Las carencias de este modelo han sido tenidas en cuenta por

modelos posteriores. En concreto, le falta analizar aspectos de la gestión de



la función como definición de procedimientos, responsabilidades, formación,

motivación y actitudes que determinan los diferentes grados de prácticas, y

valoraciones de los criterios de ubicación, para elegir una fórmula concreta de

acuerdo a las implicaciones que pueda tener en la eficiencia (Tabla 4).

CARACTERÍSTICAS SISTEMAS IRREGULARES PERIÓDICOS CONTINUOS

IMPULSO DE OBSERVACIÓN Ante una crisis Resolución de problemas

Localiza oportunidades y evitar problemas

OBJETIVO Acontecimientos específicos

Selección de acontecimientos

Amplio alcance de sistemas de observación

MARCO TEMPORAL Reactiva Proactiva Proactiva

(fuentes)

MARC TEMPORAL DE LOS DATOS

Retrospectiva Vigente y retrospectiva Vigente y prospectiva

(aplicación)

MARC TEMPORAL IMPACTO DE DECISIONES

Vigente y corto plazo Corto plazo Largo plazo

TIPO DE PROSPECCIÓN Orientado en el presupuesto

Orientado a la economía y ventas

Marketing, social, legal, normativo, cultural, etc.

OR

IEN

TA

CIÓ

N

ORIENTACIÓN CULTURAL No integrado en la corriente principal de actividad

Parcialmente integrado, como un “añadido”

Plenamente integrado como clave para el crecimiento a largo plazo

MEDIOS PARA OBSERVAR Y PROSPECTAR Estudios ad hoc Estudios actualizados

periódicamente

Recogida de datos estructurados y sistemas de procesamiento

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (ubicación) equipo ad hoc varios equipos

Unidad de observación, focalizada a mejorar la capacidad de gestión de la incertidumbre

RE

CU

RS

OS

RECURSOS DEDICADOS No específico Específico y continuos, pero bajo

Específico y continuos y sustanciales

AN

ALI

SIS

SOFISTICACIÓN METODOLÓGICA

Análisis de datos y proyecciones presupuestarias

Orientación a prospección estadística

Prospección futurística

Tabla 4: Tipología de sistemas de exploración del entorno (Fuente: a partir de Fahey, King y Narayanan, 1981)

Jain (1984) después de Fahey, King y Narayanan (1981), es uno de los

pioneros en tipificar las prácticas, desde el punto de vista de la evolución y

consolidación de la función en las organizaciones. Dichas prácticas

evolucionan por los siguientes estadios: primitiva, ad hoc, reactiva y proactiva.

A pesar de que el autor no lo menciona, podemos hacer un paralelismo con el

sistema diseñado por Fahey, King y Narayanan (1981).



Cartwright, Boughton y Miller (1995) desarrollan un modelo a partir de

estudios previos de Herring (1990, 1991), Gilad y Gilad (1988) y Prescott y

Smith (1987). Identifican cuatro tipos de IC con características similares a las

de Fahey, King y Narayanan (1981) y Fahey y King (1977). Estos tipos son:

Ad hoc, continuo – exhaustivo, continuo – focalizado, basada en proyecto.

Además, son de los primeros en vincular los perfiles y actitudes organizativas

a las prácticas de inteligencia de las organizaciones, a partir de la orientación

estratégica y la innovación. Según el marco de Cartwright, Boughton y Miller

(1995), las características de las prácticas de IC en una organización varían

de acuerdo a su orientación estratégica y a las actitudes organizativas. En

consecuencia, las prácticas de IC son de diferente grado y la aplicación de la

inteligencia resultante depende de las actitudes organizativas, las cuales

influirán en el grado de innovación de la organización. Estas actitudes son

cuatro: a) prospectoras, en constante observación planificada del entorno,

siendo las que más innovan, b) analistas observan la competencia, de la que

adaptan nuevas ideas, c) defensoras, que no innovan, sino que copian de la

competencia, y d) reactoras, que carecen de un sistema de vigilancia, y

raramente innovan. Carencias en este modelo son también temas

relacionados con la organización de la función – como la ubicación de la

función y las implicaciones de adoptar una fórmula centralizada o

descentralizada –, la organización de los procesos de gestión de la

información, generación de inteligencia y profundizar en el nivel de aplicación

de la inteligencia obtenida (Tabla 5) .



Tabla 5: Tipo de práctica de la IC (Fuente: elaboración propia a partir de Cartwright, Boughton y Miller (1995) y Fahey,

King y Narayanan (1981).

West (2001) propone un modelo similar al de Jain (1984), para tipificar el

grado de desarrollo y etapas de evolución de las prácticas de IC en las

organizaciones, pero incorpora una etapa menos. La aportación de West, en

relación a la de Jain (1984), consiste en incluir la recogida de información, la



frecuencia, las fuentes de información, los recursos y la aplicación. Estos

aspectos también están incluidos en los modelos anteriores descritos. Este

modelo tiene como novedad, la inclusión en el análisis de las prácticas de

canales, formales e informales, para recoger información, incorporando, por lo

tanto, un aspecto más del proceso de IC, además de las fuentes. Carencias

de este modelo son: falta de tipo de productos de inteligencia, técnicas de

análisis, y eficiencia de fórmulas de ubicación de la función.

Wright, Pickton y Callow (2002) y Wright et al. (2004) estudian las actitudes

frente la IC y su uso en el seno de las organizaciones, a partir de cuatro

atributos: la orientación de la búsqueda, las actitudes en la recogida, las

actitudes en el uso de la inteligencia, y la ubicación. Como novedad en

relación a los anteriores está el análisis de las actitudes en relación a la

recogida y al uso de la inteligencia, y, por lo tanto, complementa el modelo de

Cartwright, Boughton y Miller (1995). Carencias son la ausencia de procesos

de gestión de la información y generación de inteligencia.

Heppes y du Toit (2009) parten de la evolución histórica de las prácticas de IC

(Prescott, 1999), y de los marcos desarrollados por West (2001) y Calof

(1998), para diseñar un marco de análisis de las prácticas de IC, incorporando

aspectos nuevos respecto a marcos precedentes. Destaca la sensibilización

de los empleados en el valor de la inteligencia, la formación permanente de

los profesionales de la IC, y algunos apuntes sobre el perfil y la dedicación de

los profesionales de la IC. Estos aspectos de formación y perfiles

profesionales hasta ahora habían sido motivo de reflexiones (Choo, 1999),

pero faltaba incorporarlos en modelos de análisis. Faltan aspectos como el

tratamiento de los recursos empleados, la organización, la frecuencia, el ciclo

de gestión de la información y la generación de inteligencia



2.4.2 Ciclo de inteligencia: procesos para generar

inteligencia

La función de inteligencia se fundamenta en un conjunto de procesos básicos

que forman lo que se ha denominado ciclo de inteligencia: identificación de

las necesidades, recogida de información, análisis de la información,

generación de inteligencia, y diseminación y uso de inteligencia. (Bose, 2008;

Dishman y Calof, 2008; Saayman et al. 2008; McGonagle, 2007; Antia y

Hesford, 2007; Fleisher y Bensoussan, 2007; GIA, 2006; Bergeron y Hiller,

2002, Miller, 2001; Lackman, Saban y Lanasa, 2000; Wang et al. 1998;

Kahaner, 1996).

En esta subsección analizo los procesos básicos del ciclo de IC y los

elementos que los integran en cinco apartados (2.4.2.1 Detección de las

necesidades de inteligencia, 2.4.2.2 Recogida de información, 2.4.2.3 Análisis

e interpretación de la información, 2.4.2.4 Diseminación o comunicación,

2.4.2.5 Feedback y 2.4.2.6 La inteligencia como producto). Por último,

presento la evolución que el ciclo clásico de inteligencia está teniendo, y

recojo algunos de los modelos más representativos que engloban los

procesos y los relacionan para generar inteligencia (2.4.2.7).

2.4.2.1 Detección de las necesidades de inteligencia

Para generar inteligencia primero es necesario conocer las necesidades de

los decisores y planificadores de la estrategia. Esto permite orientar las tareas

de búsqueda de la información alineadas con la estrategia de la organización,

y favorecer la orientación proactiva de la inteligencia (Vuori, 2006; GIA, 2006;

Comai, 2004; Miller, 2002; Choo, 2002, 2006; Herring, 1999).

Las dificultades para definir las necesidades de información son conocidas en

la literatura (Vuori, 2006; Choo, 2002; Butcher, 1998 citado a Choo, 2002).

Por un lado cuesta a los directivos articular sus necesidades de información, y



del otro éstos desconocen qué información está disponible o cómo obtenerla

o emplearla (Herring, 1999; Butcher, 1998, citado a Vuori, 2006). Herring

(1999) identifica tres problemas: el directivo reticente que difícilmente pide

información o expresa sus necesidades, el directivo que quiere saber todo,

porque es incapaz de describir sus necesidades, y el directivo que pregunta a

la unidad de inteligencia que necesita saber.

Por lo tanto, es importante disponer de un método adecuado para recoger las

necesidades de información. En este sentido la ciencia de la información es

clave puesto que dispone de métodos eficaces para conocer las necesidades

del usuario y traducirlas en términos de búsqueda (Bégin et al., 2007).

Actualmente hay diferentes métodos. Vuori (2006) en su estudio sobre los

métodos empleados para recoger las necesidades de información presenta

los cinco que considera más empleados: 1) cuestionarios, 2) entrevistas, 3)

observación, 4) factores críticos de éxito, y 5) temas de inteligencia claves

(KIT – Key Intelligence Topics). Estos métodos no son excluyentes, y pueden

ser complementarios. Los tres primeros son de uso habitual en el ámbito de la

ciencia de la información, mientras que los otros dos se han definido

específicamente en el ámbito de los negocios para definir las necesidades de

información. De estos dos últimos métodos, el de los factores críticos de éxito

se centra en unas pocas áreas consideradas claves para un directivo, para

lograr sus objetivos. El método de temas de inteligencia claves, diseñado por

Herring (1999) ad hoc para la IC, es el más utilizado en la literatura sobre IC.

Tiene por objetivo formar a los directivos en la petición de información y

promover la interacción entre la unidad de IC y los directivos. Este último

método parte de la agrupación de las necesidades en tres categorías: 1)

decisiones estratégicas y acciones, 2) temas de alerta sobre los cuales los

directivos no quieren ser sorprendidos, y 3) descripción de actores claves en

el mercado. Cada categoría requiere diferentes tipos de operaciones de

inteligencia.



El modelo de Herring (1999) diseña un proceso para detectar temas claves de

inteligencia, de manera sistemática, en un ambiente colaborativo y de diálogo

entre los profesionales de la IC y los usuarios de la inteligencia. Este diálogo

permite tener siempre actualizado el inventario de necesidades, priorizar las

necesidades y las operaciones de búsqueda y análisis. De este modo la

organización se asegura que la función de IC siempre esté alineada con sus

objetivos.

2.4.2.2 Recogida de información

En este apartado trato tres aspectos: los modos de exploración del entorno,

las fuentes empleadas, y los criterios de preferencia de fuentes.

� Modos de exploración del entorno

Los métodos de exploración del entorno estarán influenciados por el tamaño

de la organización, la experiencia y la percepción del entorno (Auster y Choo,

1994; Aguilar, 1967).

Los cuatro modos de observación del entorno identificados por Aguilar (1967),

están ampliamente aceptados en la literatura sobre IC. Este autor estudia la

función de exploración del entorno teniendo en cuenta el comportamiento

individual y organizativo en la búsqueda, y en las fuentes de información

utilizadas, adecuadas a las necesidades de información, vinculadas a la

estrategia de la empresa.

Los modos de búsqueda propuestos por este autor son: mirada indirecta,

mirada condicionada; búsqueda informal y búsqueda formal. Cada modo está

asociado a un tipo concreto de necesidad de información, ligado al sector al

que pertenece una organización y el tamaño de ésta.

Las diferencias entre uno y otro modo de observación son el grado de

implicación del individuo en la búsqueda, la planificación y el conocimiento de



lo que se quiere obtener. Así, la mirada indirecta es la exposición a la

información sin un propósito específico en mente, el observador desconoce

qué tema puede surgir. Falta, pues, una necesidad específica de información.

Las fuentes de información son muchas y variadas, por lo tanto, la atención

recae sobre una gran cantidad de información. La mirada condicionada es la

exposición directa a un área o tipo de información más o menos identificado

de manera clara, sin que haya una búsqueda activa. A diferencia de la mirada

indirecta, el observador de este modo es sensible a datos concretos, y está

preparado para valorar su significado cuando los encuentra. La búsqueda

informal hace referencia a un esfuerzo relativamente limitado y sin estructurar

para obtener información específica o información para un propósito concreto.

A diferencia del modo anterior, éste busca activamente la información que se

quiere, de muchas maneras, desde solicitar información a fuentes relevantes

(contactos) hasta intensificar la búsqueda en fuentes relevantes (escritas), o

estableciendo medios para mejorar la posibilidad de encontrar información

(por ejemplo, hacer saber a gente los intereses concretos). La búsqueda

formal es el esfuerzo deliberado para asegurarse una información específica

o relacionada con un tema específico, sobre todo orientado a la estrategia de

la organización. Este tipo de búsqueda sigue un plan preestablecido,

procedimientos o metodología, aspecto que lo diferencia de la búsqueda

informal.

� Fuentes de información

En la fase de recogida de información es clave saber identificar las fuentes de

información adecuadas según las necesidades detectadas. Por eso, es

preciso conocer los criterios adecuados para seleccionar las fuentes más

adecuadas. Esta actividad estará influenciada por los modos de observación

del entorno: la mirada indirecta o condicionada o la búsqueda informal o

formal. Cada modo cuenta con métodos de exploración del entorno, que

pueden estar constituidos por actividades ad hoc, actividades formales o

informales, o métodos sistemáticos.



Hay diversidad de fuentes agrupadas en cuatro tipologías: a) según el grado

de accesibilidad a las fuentes hay autores que las han tipificado como

información blanca, información gris e información negra (Rouach y Santi,

2002), y otros como fuentes abiertas de información de acceso público

(Weiss, 2002) o fuentes abiertas de inteligencia (OSINT) (Fleisher, 2008); b)

según quien genera el contenido, las fuentes pueden ser internas o externas

(Choo, 1994), c) dependiente del acceso directo o indirecto las fuentes

pueden ser primarias o secundarias (Lackman, Saban y Lanasa, 2000), d)

según el tipo de comunicación las fuentes pueden ser personales o

impersonales (Kourteli, 2005; Choo 2002; Bergeron y Hiller, 2002; Lackman,

Saban y Lanasa, 2000; Choo, 1994; Keegan, 1974; Aguilar, 1967).

En relación al primer grupo, la llamada información blanca es la que puede

localizarse públicamente en periódicos, revistas, servicios de noticias, listas

de distribución, grupos de discusión, servicios de difusión selectiva de

información, fuentes de asociaciones u organizaciones del sector, fuentes

gubernamentales, fuente de organizaciones estatales, libros, informes de

analistas, directorios y bases de datos (de patentes, de organismos, etc.). La

tipología denominada información gris, se refiere a información no publicada o

accesible por los canales habituales. En último lugar, la información negra

incluye la captura de información privada y confidencial, y por lo tanto implica

emplear métodos ilegales. Por definición, esta queda fuera del alcance de la

inteligencia competitiva (Rouach y Santi, 2002).

En la misma línea las fuentes de información de acceso público tanto libres

como de pago, denominadas fuentes abiertas de información (Weiss, 2002) o

fuentes abiertas de inteligencia OSINT (open-source intelligence) (Fleisher,

2008), reciben estos términos para subrayar la diferenciación respecto la

información negra. Este tipo de fuentes están constituidas por datos

digitales/electrónicos e impresos, tanto formales como informales, disponibles

públicamente, procedentes de fuentes no clasificadas, no secretas, de acceso



libre o de pago o no publicadas pero de acceso abierto. Incluyen la

información gris (Fleisher, 2008; Weiss 2002).

En relación al segundo grupo, las fuentes son internas, si las genera la propia

organización y externas si las generan organizaciones externas (Fleisher,

2008; Kourteli, 2005; Sawyer et al. 2000; Aguilar, 1967). En relación a las

fuentes internas es de resaltar la función de los sistemas informáticos

existentes en las organizaciones como los Customer Relationship

Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain

Management (SCM), los Datawarehouse o los Electronic Document and

Records Management System (EDRM). Estos almacenan, organizan y

diseminan información sobre la actividad diaria de la organización. Por otro

lado, ejemplos de fuentes externas son los estudios de mercado encargados

a empresas especializadas, legislación, informes gubernamentales, etc.

(Fleisher, 2008; Choo, 2002).

Las fuentes primarias son las que permiten acceder directamente a los

contenidos originales, por ejemplo, un artículo, un informe, o una

conversación. Es de subrayar que de entre las fuentes primarias están las

observaciones, la participación en congresos, o asistencia a ferias, los

contactos personales, y las redes sociales (nombradas en el ámbito de la IC

redes de inteligencia humana o HUMINT), que en muchas ocasiones son

también tipificadas como informales (empleados, contactos con clientes,

empleados, expertos, competidores, analistas de mercado, periodistas,

profesores de Universidad, accionistas, proveedores, etc.). Estas fuentes son

importantes para la detección de señales de alerta, especialmente las señales

débiles (Ortoll et al., 2010; Fleisher, 2008; Michaeli 2006; Bergeron y Hiller,

2002; Ghoshal y Kim, 1986). Las fuentes secundarias son las que

proporcionan información sobre la fuente original, por ejemplo, catálogos,

directorios, o resúmenes de artículos. Las bases de datos secundarias

incluyen bases de datos en línea, Internet, diarios, monografías y documentos

internos (Choo, 2002; Bergeron y Hiller, 2002; Hall 2000).



Las fuentes personales son las que comunican la información personalmente

a los que buscan información, y hacen referencia tanto a empleados

subordinados, como a clientes o a proveedores. Son contactos personales de

los directivos, de los mandos intermedios o de los empleados, en definitiva

son fuentes humanas (HUMINT) (Michaeli, 2006; Kourteli, 2005; Choo, 1994;

Daft y Weick 1984; Aguilar, 1967). Los directivos, mandos intermedios y las

personas vinculadas a funciones operativas participan en las operaciones

diarias de la empresa, y, por lo tanto, son las fuentes más importantes de

información del entorno, además de ser los consumidores directos de

inteligencia externa. Por otro lado, los altos directivos mediante su red de

contactos de alto nivel pueden detectar cambios importantes en la política

futura del gobierno, o planes confidenciales sobre clientes o competidores.

Para Choo (2002) las fuentes humanas ofrecen una comunicación más rica y

satisfactoria sobre un tema, puesto que al seleccionar muestras de

acontecimientos, filtran la información, destacan los aspectos de interés,

interpretan aspectos ambiguos y resumen la información. Por lo tanto juegan

un papel destacado en el control del desbordamiento de la información, en la

eliminación de ruido informativo, y son las más empleadas en contextos de

incertidumbre elevada. A tal fin es conveniente crear y coordinar en la

organización una red distribuida de recogida de información, implicando

tantos miembros de la organización como sea posible. Esta red puede ser

complementada por un directorio de expertos de la organización, como por

ejemplo consultores externos o especialistas profesionales que colaboren con

la organización. La existencia de una base de datos de expertos contribuye a

crear esta red, y se convierte en un activo para la organización. Por lo tanto,

es preciso incluir estas fuentes en los procedimientos y mecanismos de

recogida de información (Ghoshal y Kim, 1986).

Las fuentes impersonales son aquellas que comunican la información a

amplias audiencias o mediante actividades de comunicación formalizadas,

como publicaciones, conferencias, libros, o bases de datos en línea (Kourteli,

2005; Choo, 1994; Daft y Weick 1984; Aguilar, 1967).



En la literatura producida en los últimos años hay tendencia a considerar otras

tipificaciones en la clasificación de fuentes, que unen y superan las

mencionadas por la literatura inicial. Es el caso de las que hemos mencionado

como OSINT, y la tipificación de fuentes impresas frente a las orales.

Esta tipificación personal / impersonales puede vincularse con la clasificación

fuentes externas / fuentes internas (Fleisher, 2008; Kourteli, 2005). Un

ejemplo es la clasificación propuesta por Fleisher (2008), donde además de

agrupar las fuentes de información en internas o externas, las agrupa en

humanas, documentales y canales mixtos (Tabla 6), en un intento de integrar

las HUMINT con las OSINT, las fuentes de acceso público.

Tabla 6: Ejemplos de fuentes de información públicas (Fuente: Fleisher, 2008)



� Criterios de preferencia de fuentes de información

Frente a este amplio abanico de fuentes, el profesional para seleccionar sus

fuentes debe armonizar sus preferencias de uso con criterios adecuados y

eficientes de evaluación de dichas fuentes. Estos criterios son el grado de

accesibilidad a las fuentes, la percepción de calidad de información, la

confianza en las fuentes, asociada a la calidad y riqueza de información, y el

tipo de información que requiere cada uno de los objetivos tácticos o

estratégicos directamente relacionados con las necesidades de información

detectadas (Huvila, 2009; Woudsta y van den Hooff, 2008; Savolainen, 2007;

Marin y Poulter, 2002; Choo, 1994; Ghoshal y Kim, 1986).

De estos criterios destaco la importancia que los trabajos empíricos dan a las

dimensiones de calidad percibida de las fuentes, asociadas a la confianza que

los usuarios de las fuentes dan a estas (Woudstra y van den Hooff, 2008;

Choo, 1994). Choo (2002 y 1994), basándose en Zmud (1978), recoge cuatro

características que definen la calidad de información. Estas son: 1)

relevancia; 2) componentes de relevancia: precisión, objetividad, cantidad,

fiabilidad, vigencia; 3) calidad de formato; y 4) calidad de significado, en

cuanto a sensatez lógica y sensible a las necesidades de información

expresadas.

Los trabajos empíricos existentes en la literatura, hechos en contextos

organizativos diferentes, llegan a conclusiones divergentes sobre preferencias

para tipos de fuentes de información, y criterios empleados para definir la

preferencia de fuentes (facilidad de acceso o fiabilidad) (Tabla 7).



PREFERENCIAS AUTORES INTERNA / EXTERNA PRIMARIAS /

SECUNDARIAS PERSONAL / IMPERSONALES

Aguilar, 1968 Internas Personales Keegan, 1974 Externas O’Connell y Zimmerman (1979) internas Kobrin, Basek, Blank y Palombara (1980)

internas

Rhyne, 1985 externas Ghoshal y Kim, 1986 Internas y externas impersonales Keegan y Kuehn, 1987 personal Daft, Sormunen y Parks (1988) personal Smeltzer, Fann y Nikolaisen, 1988 personales Austero y Choo, 1994 Internas y externas Personales Elenkov, 1997 internas Personal Choo, 2002 Internas Personales,

informales McGee y Sawyer, 2003 Personales para

PYME Marin y Poulter, 2004 primarias Savolainen, 2008 Impresas Humanas y redes en

las primeras fases de búsqueda

Tabla 7: Preferencias en el uso de las fuentes de información, según tipologías (Fuente. elaboración propia a partir de la literatura)

Por tanto, falta acuerdo en la literatura sobre el patrón de uso de las fuentes

de información para explorar el entorno. El patrón emergente apunta

preferencia tanto de fuentes internas como externas, aunque las fuentes

personales, como clientes, asociados y empleados, y las internas, son las

más importantes (Kourteli, 2005; Choo, 1994). No obstante, más estudios

sobre esta temática, teniendo en cuenta distintos marcos organizativos y

sectores de actividad, arrojaran más luz sobre esta temática.

A continuación, apunto algunas de estas divergencias.

Para Aguilar (1968) la elección de fuentes personales o impersonales,

internas o externas, está condicionada por el tamaño de la organización y el

perfil del directivo o mando intermedio. En la elección entre fuentes

personales o impersonales, de manera generalizada, este autor apunta

preferencia de las fuentes personales sobre las impersonales. Entre las

fuentes personales están los empleados y los clientes, y entre las segundas

hay preferencia por las publicaciones. En general, los directivos más júniors



confían más en las fuentes escritas que en las personales, quizás porque

todavía no tienen consolidada la red personal. Los altos directivos ponen más

atención en los temas estratégicos, prefieren las fuentes de información

personales de su red social. En cuanto a la elección entre fuentes internas o

externas, en general las fuentes de información menos valoradas son los

informes internos y las reuniones exteriores, como fuente externa. En cuanto

al tamaño de la organización, en el caso de las grandes empresas las fuentes

internas son consideradas más fiables que las externas, aprovechando la

amplía red de empleados. Aguilar también detecta diferentes preferencias a

nivel individual. Por ejemplo, los directivos con especialidades funcionales

diferentes muestran cierta especialización en el uso de fuentes externas. Así,

los directivos de marketing tienden a considerar la información de

operaciones a corto plazo como importante, y las fuentes de información que

más utilizan son los clientes. Los directivos de compras y producción utilizan

más los proveedores como fuentes de información.

Ghoshal y Kim (1986) apuntan preferencias por unas fuentes sobre otras en

relación al tipo de información que suministren, vinculada a la inteligencia que

los directivos quieran aplicar. Así, para la toma de decisiones tácticas y

operacionales diarias, se preferirán fuentes personas asociadas al negocio,

como clientes, proveedores, asociaciones, banco, etc., y las fuentes públicas.

Para la planificación y el diseño de la estrategia a largo plazo sobre cambios

sociales, técnicos, económicos y políticos, se preferirán fuentes especiales

existentes en el dominio público.

Choo (1994) señala la existencia de estudios sobre el uso de las fuentes

internas y externas, personales e impersonales, también en el contexto de

grandes empresas y multinacionales, unas con resultados similares a Aguilar

(1968), y otros con resultados divergentes. Concretamente Keegan (1974,

citado en Choo, 1994) concluye que las fuentes externas a la organización

son más importantes que las fuentes internas. O’Connell y Zimmerman (1979

citado en Choo, 1994) y Kobrin, Basek, Blank y Palombara (1980 citado en



Choo, 1994) concluyen que la mayoría de las fuentes empleadas son

internas. Daft, Sormunen y Parks (1988) apuntan que la incertidumbre

percibida en el entorno por parte de los altos directivos hace que empleen

todo tipo de fuentes disponibles, incluyendo fuentes personales, las cuales

tienen un uso más amplio que las fuentes escritas.

Choo (1994) justifica la preferencia de un tipo de fuentes sobre otras en base

a dos argumentos. En primer lugar, la percepción de riqueza de información

que se tiene de las fuentes personales, necesaria para interpretar la

información equívoca del entorno. Al transmitirse por medios orales, se puede

obtener información personalizada adicional y feedback. En segundo lugar, la

preferencia de las fuentes internas se debe a que previamente la información

obtenida ha sido tratada, filtrada, resumida, y adaptada a las necesidades

internas de la empresa, y, por lo tanto, tienen más capacidad de absorción de

las incertidumbres.

Marin y Poulter (2004), a partir de un estudio realizado entre profesionales de

la inteligencia competitiva, también apuntan al valor percibido como causa de

preferencia de las fuentes primarias sobre las secundarias, a pesar de que el

acceso a las primarias se perciba más difícil que el acceso a las secundarias.

En la misma línea, Huvila (2009) apunta la disponibilidad y la importancia

percibida de información como criterios para seleccionar los recursos de

información a emplear.

El criterio de calidad de las fuentes es también apuntado por Woudstra y van

den Hooff (2008) como razón predominante para seleccionar las fuentes

humanas, por encima del criterio de la accesibilidad. Aun así estos autores

indican que otros estudios precedentes han señalado la accesibilidad como el

criterio dominante para seleccionar fuentes, por lo que creen necesario hacer

futuros estudios en contextos organizativos diferentes para obtener una base

más amplía que confirme las preferencias de elección de acuerdo a estos

criterios.



Otra línea de trabajo iniciada en los últimos años, es la focalizada en el uso

de las fuentes personales, en concreto, el estudio las causas de la preferencia

de unas sobre otras (Savolainen, 2008; Woudstra y van den Hooff, 2008;

Mackenzie, 2005; Johnson, 2004; Ghoshal y Kim, 1986). Sobre este tema hay

estudios exploratorios que a pesar de servir de base, aún les falta fundamento

para ser generalizables. Johnson (2004) en su estudio exploratorio,

basándose en la teoría del capital social, cuestiona los argumentos a favor de

la preferencia por usar fuentes personales, basados en la mayor facilidad de

acceso, y apunta el papel que los enlaces débiles juegan en la red social,

para acceder a fuentes de información consideradas de mejor calidad que

otros miembros de la red. La exploración de la red de relaciones para

encontrar las mejores fuentes requiere de mayor esfuerzo que las otras

fuentes. Mackenzie (2005) estudia el uso de fuentes personales internas y

apunta cinco razones para que un empleado seleccione otro como fuente de

información. Estas razones por orden de preferencia son: la relación que se

mantiene, el conocimiento que posee, el comportamiento comunicativo que

denota voluntad para compartir información, la habilidad cognitiva, y el estilo

comunicativo franco y práctico. Esta línea de argumentación complementa la

expresada por Choo (1994, 2002).

2.4.2.3 Análisis e interpretación de la información

La información recogida debe ser analizada para reducir el exceso de

información y convertir ésta en inteligencia para la acción (Fleisher y

Bensoussan, 2007; McGonagle y Vella, 2003; Bergeron y Hiller, 2001;

Kotorov, 2001; Marín-Llanes, Carro-Cartaya y Espín-Andrade 2001; Young,

1999). Se puede llevar a cabo en diferentes niveles de la organización:

estratégico, táctico y operacional. El objetivo es ayudar a los decisores a

comprender y predecir cambios en el entorno, que impacten en la actividad de

la organización (Fleisher y Bensoussan, 2007).



La IC ha diseñado pocas técnicas de análisis para responder específicamente

a las necesidades de inteligencia, aun así dispone de un amplio abanico de

herramientas procedentes de varías disciplinas, especialmente de los

estudios de gestión, marketing, economía, informática, y prospectiva, pero

también del mundo militar (Fleisher y Bensoussan, 2007; Bergeron y Hiller,

2002). Estas herramientas permiten organizar la información diversa

procedente de las diferentes fuentes para reconstruir el entorno, detectar

señales de alerta, y dar sentido a los datos.

Las técnicas de análisis más utilizadas son las que incluyen el perfil de la

competencia, del mercado y de los productos, de la industria, e incluyen

métodos de investigación tanto cuantitativos, como cualitativos y estudios de

satisfacción de los clientes. Algunos ejemplos de las técnicas utilizadas son:

las cinco fuerzas de Porter para analizar los factores que determinan la

rentabilidad de un sector industrial y sus empresas (Porter, 1980); el VVG

(Volume, Value, Growth) que analiza un mercado y sus consumidores,

mediante sus productoS y proveedores (Davis 1999); el análisis de las

hipótesis competitivas (Competing Hypothesis Analysis) (Sawka, 1999); el

PEST (Política y legislación, Economía, Sociedad y cultura, Tecnología) para

evaluar si un sector es atractivo (Fleisher y Blenkhorn, 2001); el diamante de

Porter para analizar la capacidad de innovación de las organizaciones y de

los estados (Porter, 1990); la bibliometría y el análisis de patentes para

analizar el desarrollo tecnológico de un sector, o de un país (Cavaller, 2006);

la simulación de actividades que incluyen técnicas de planificación de

escenarios (Culver, 2006; Fink y Schlake, 2000; Kotorov, 2001; Calori, 1989)

y juegos de guerra (Fleisher y Bensoussan, 2007; Kahaner, 1997); análisis

MUST (Macroneconomic Uncertainty Strategy) que permite identificar el

impacto de la macroeconomía y el riesgo político en uno entorno a negocio

competitivo (Oxelheim y Wihlborg, 2008); el análisis DAFO para detectar

debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades de una organización

(Sandman, 2000; Liu y Wang, 2008); la cadena de valor (Sandman, 2000; Liu

y Wang, 2008); el benchmarking (Liu y Wang, 2008; Lackman, et al. 2000;



Sandman, 2000); el análisis estratégico cualitativo del entorno de una nación,

basado en cinco aspectos: el sociológico, tecnológico, económico, ecológico y

político (STEEP – Sociological, Technological, Economic, Ecological, Political)

(Knip, 2006); o los factores clave de éxito (Fleisher y Bensoussan, 2007).

Este amplio abanico de técnicas hace que los analistas necesiten disponer de

criterios para seleccionar la más adecuada según el tipo de inteligencia que la

organización quiera obtener, a qué nivel organizativo se aplique, y, en

definitiva, la que más se ajusten a las necesidades de los decisores. Como

criterio general Fleisher y Bensoussan (2007) apuntan tener en cuenta seis

criterios para elegir adecuadamente las técnicas de análisis. Estos criterios

son: 1) orientación al futuro, y no utilizar datos históricos, 2) precisión, 3)

eficiencia de los recursos, 4) objetividad, 5) utilidad y 6) puntualidad en la

obtención de los resultados del análisis. El conjunto de este criterios lo

denominan FAROUST, acrónimo de Future-oriented, Accurate, Resource

efficient, Objective, Useful y Timely. Estos autores apuntan la necesidad de

conocer bien cada técnica, qué tipos de información precisa y qué tipo de

inteligencia genera, a fin de poder evaluar cada técnica teniendo en cuenta

sus fortalezas, ventajas, debilidades y limitaciones.

El producto resultante del análisis se materializa en productos de inteligencia,

para facilitar su diseminación y aplicación (2.4.2.6).

2.4.2.4 Diseminación o comunicación

La diseminación está vinculada a los procesos de gestión del conocimiento, y,

por lo tanto al aprendizaje organizativo necesario para generar inteligencia.

Los productos generados en el proceso de análisis son los instrumentos para

diseminar la inteligencia. La diseminación implica flujos de información en el

interior de la organización para hacer llegar la que interesa a cada decisor.

También contempla la comunicación del resultado o la acción derivada para



motivar los trabajadores implicados en el proceso de recogida de información

(Marin y Poulter, 2004; Choo, 2002).

Hay varias vías, formas y temporalidad de diseminación del producto

resultante del análisis. La forma elegida se debe adaptar a los diferentes

grupos de usuarios. Por tanto la selección se debe hacer según las

necesidades de información y las preferencias de los decisores, detectadas al

inicio del proceso (McGonagle y Vella, 2003; Choo, 2002).

Para Choo (2002) los productos y servicios cubren diferentes horizontes

temporales y niveles de detalle. Estos productos se tratan de manera que

añadan valor a la información. Este valor se genera a partir de seis criterios:

a) facilidad de uso mediante un vistazo rápido de la información, por

agrupación de temas o facilitando el acceso fácil a los documentos; b)

reducción del ruido informativo mediante la precisión, la selección, el acceso

al documento, o la vinculación con otras informaciones relacionadas, c)

calidad, mediante la exhaustividad, el alcance, la fiabilidad, y la validez; d)

adaptabilidad mediante la habilidad del servicio para dar respuesta a un

problema específico, ofrecer productos flexibles con los que los usuarios

puedan interactuar, presentar los datos de manera simplificada y aumentar la

visibilidad del servicio mediante actividades como organización de seminarios,

edición de documentos, etc.; e) ahorro de tiempo mediante la rapidez en las

respuestas; f) ahorro de costes.

Las vías de diseminación son tanto tecnológicas (correos electrónicos,

intranets, bases de datos documentales, datawarehouse) cómo presenciales

(Marin y Poulter, 2004; Choo, 2002; Weiss, 2002; Fleisher, 2001).

La frecuencia de la distribución y el acceso al producto puede ser activa o

pasiva. La activa contempla tres alternativas: a) cuando el usuario la requiere,

por ejemplo un informe de un competidor; b) ocasional, suministrada por

decisión del profesional de IC sobre un tema emergente; y c) regular

(semanal o diario o anual) sobre temas que previamente han sido



identificados y acordados. La diseminación es pasiva cuando los profesional

de IC ponen a disposición de los usuarios productos de información en las

intranets, o lo almacenan en las bases de datos, y los usuarios las buscan

según las necesidades detectadas (McGonagle, 2002, 2003; Choo, 2002).

Estos aspectos del proceso de IC son los que están menos desarrollados en

la literatura sobre IC, e involucra modelos procedentes del comportamiento

informacional, pero también de la comunicación.

2.4.2.5 Feedback

El feedback es el proceso que permite aprender a partir de la misma práctica

de IC. La información obtenida es una base para reorientar el mapa de

necesidades; reajustar procedimientos, o mejorar la planificación de

inteligencia futura. Al mismo tiempo informa del valor que los directivos dan al

trabajo hecho por los profesionales de la IC, de la inteligencia que recoge el

sistema y la efectividad de las actividades de inteligencia (Weiss, 2002;

Babbar y Rai, 1993; Aguilar, 1967). Por eso, algunos autores añaden la

evaluación como una fase más del feedback (Fleisher y Bensoussan, 2007;

McGonagle y Vella, 2003; Weiss, 2002; Society of Management Accountants

of Canada, 1996).

Por último, el feedback es un reconocimiento a las necesidades de los

usuarios como el origen de las actividades de inteligencia, y, por tanto, sitúa

al usuario en el centro del proceso de inteligencia (Weiss, 2002).

Igual que en el caso de la diseminación, las vías de feedback son tanto

tecnológicas cómo presenciales, y forman parte de las estrategias de gestión

del conocimiento implementadas en la organización.



2.4.2.6 La inteligencia como producto

El producto resultante del proceso de inteligencia se denomina inteligencia de

negocio (Gilad y Gilad, 1988) o información para la acción (Bergeron y Hiller,

2002; Fahey, 1999; Nola, 1999; Fuld, 1995, 2000; Herring, 1988). En concreto

es información procesada, analizada e interpretada sobre el entorno presente

y futuro en el que la organización actúa con el objetivo de tomar decisiones

(Gilad y Gilad, 1988)

Las formas que adoptan los productos de inteligencia son comunicaciones

orales, comunicaciones escritas o gráficas, e informes periódicos. Ejemplos

son: newsletters, alertas, presentaciones, informes escritos, predicciones o

escenarios (Marin y Poulter, 2004; McGonagle y Vella, 2003; Choo, 2002).

Este producto toma varias formas desde folletines, dossiers, newsletters,

directorio de expertos hasta sistemas de alerta. La elección de los productos y

servicios se hacen según el tipo de información a que se refieran y la

aplicación y validez temporal de la información que contengan (inmediato, a

corto plazo o a largo plazo). Los productos tienen que estar sometidos a

controles de calidad referentes a facilidad de uso, reducción del ruido

informativo, calidad de la información (en cuánto relevancia, precisión,

fiabilidad y vigencia de la información suministrada), adaptabilidad al

problema informativo, ahorro de tiempo y ahorro de costes (Marin y Poulter,

2004; McGonagle y Vella, 2003; Choo, 2002).

2.4.2.7 Modelos centrados en el ciclo de inteligencia

El ciclo clásico de inteligencia, descrito hasta ahora, es el modelo más

extendido en la literatura en los últimos años. Además se han investigado

componentes del ciclo de IC desde diferentes campos académicos y existen

marcos holísticos desarrollados con verificaciones empíricas (Saayman et al.

2008; Brouard, 2006; Wright y Calof, 2006; Calof y Dishman, 2002).



Además, algunos autores han apuntado la necesidad de hacer evolucionar

este ciclo tradicional de inteligencia, puesto que la mayoría de los trabajos se

centran en un ciclo secuencial de procesos que enmascara factores

organizativos, redes sociales y aspectos individuales que influyen en la

generación de inteligencia (Saayman et al., 2008; McGonagle, 2007; Brouard,

2006; Bergeron y Hiller, 2002; Calof y Dishman, 2002; Jaworski, Macinnis y

Kohli, 2002).

En concreto, McGonagle (2007) plantea la necesidad de crear un nuevo

modelo que profundice en cómo difundir la recogida, la producción y el uso de

inteligencia en toda la organización, y que alcance e integre tanto el nivel

táctico como el estratégico. En la misma línea, Fahey (2007) y Culver (2006)

recomiendan la conveniencia de integrar la inteligencia táctica y estratégica

en el mismo ciclo por la complementariedad de ambas en la contextualización

de datos e información. A tal fin es importante involucrar la recogida de

información de distintas unidades de negocio, y evitar problemas de

comunicación entre los equipos de IC y los directivos de las unidades de

negocio.

Otros autores incluyen como objeto de investigación en el ciclo de inteligencia

el aprendizaje organizativo, y el valor de las personas de la organización en el

proceso de IC para adquirir conocimiento del entorno e interpretarlo para

desarrollar estrategias e implementar políticas para ganar ventaja competitiva

(Bergeron y Hiller, 2002; Choo, 2002; Trim, 2001).

Teniendo en cuenta estos antecedentes, y dado que el ciclo tradicional deja

sin tratamiento estos requerimientos, en los últimos años han surgido

modelos que plantean el ciclo de inteligencia de manera más innovadora, con

el objetivo de profundizar en los procesos de generación de inteligencia, y

vincularlos al aprendizaje organizativo, a la creación de valor añadido, y a

aspectos del contexto organizativo y de eficacia (Saayman et al., 2008; Bégin

et al., 2007; McGonagle, 2007; Brouard, 2006; Bergeron y Hiller, 2002;



Besson y Possin, 2002, Choo, 2002; Calof y Dishman, 2002; Jaworski,

Macinnis y Kohli, 2002).

Desde la visión de la ciencia de la información, Choo (2006, 2002, 1993),

Bergeron y Hiller (2002) y Bégin et al. (2007) apuntan modelos vinculados a

técnicas procedentes de esta disciplina, donde incorporan temas más

específicos de la gestión, el uso de la información, y el comportamiento

informacional.

Desde otras disciplinas se apuntan otros modelos de generación de

inteligencia teniendo en cuenta aspectos organizativos y de eficacia

(Saayman et al., 2008; Brouard, 2006; Wright y Calof, 2006; Besson y Possin,

2002; Calof y Dishman, 2002).

En esta subsección presento algunos de los marcos que han ido surgiendo en

los últimos años, y que considero son los más representativos. Para unos

autores, la generación de inteligencia es el resultado de un aprendizaje

organizativo (Choo, 2002; Besson y Possin, 2002). Otros, proponen un marco

de análisis integrador para estudiar las prácticas de IC en las organizaciones

donde integran procesos y gestión de la función (Dishman y Calof, 2008 y

Calof y Dishman, 2002; Saayman et al., 2008; Wright y Calof, 2006). Por

último, hay autores que incorporan en los marcos de análisis

contrainteligencia (Brouard, 2006) o lobbing (Bégin et al. 2007). Todos ellos

constituyen un paso más en la elaboración del corpus teórico de la

inteligencia competitiva, al elaborar modelos de gestión de la información para

la generación de inteligencia.

El modelo de Choo (2002) es más detallado que el ciclo clásico de IC, puesto

que vincula los procesos de gestión de la información y los del ciclo de

aprendizaje organizativo. Esta vinculación permite incorporar elementos de

generación de conocimiento y aprendizaje, y aspectos que influyen la gestión

de la información, lo que redunda en mayor detalle de análisis de cada fase.

El punto común a los dos ciclos es el comportamiento adaptativo, que da



significado a la información para definir acciones. La unión de los dos ciclos

maximiza la utilidad y la contribución de los recursos de información de la

organización, para lograr los objetivos organizativos.

Por un lado el ciclo de información está compuesto por seis procesos

relacionados: a) identificación de las necesidades de información, para dar

sentido al entorno cambiante y a las señales que éste emite; b) adquisición de

información según las necesidades detectadas; c) organización y

almacenamiento de la información; d) desarrollo de productos y servicios de

información, e) distribución de la información para compartirla; y f) uso de la

información (Figura 3).

Figura 3: Ciclo de gestión de la información (Choo, 2002)

Hay dos aspectos que en el ciclo clásico quedan sin explicitar, mientras que

en el ciclo de Choo quedan recogidos en dos fases. Uno de estos aspectos es

la organización y estructuración de los datos para su almacenamiento y su

posterior recuperación. El otro, es el desarrollo de productos y servicios de

información que resuelven el problema detectado. En este sentido, Choo

incorpora criterios de selección y preferencia de fuentes, como la calidad de la

información suministrada, vinculada a las fuentes empleadas. Este modelo

también detalla tipo de fuentes y factores que influyen las fases del ciclo de

inteligencia.

Por otro, el ciclo de aprendizaje o el ciclo de inteligencia es un ciclo continuo

de actividades que profundiza en: a) detectar y recoger necesidades e

información del entorno, b) percibir datos y acontecimientos, c) interpretar lo

que sucede en el entorno, a partir de los datos y las señales detectadas, y d)



adaptarse a este entorno cambiante mediante la construcción de significado

para generar el conocimiento y la inteligencia (Figura 4).

Figura 4: Ciclo de aprendizaje (Choo, 2002)

La gestión de la información y el aprendizaje organizativo quedan

interrelacionados de la siguiente manera. Para detectar información del

entorno es preciso conocer las necesidades organizativas y emplear

mecanismos adecuados para adquirir esta información. La organización

percibe el entorno a partir de los mismos criterios empleados para clasificar la

información recogida y su almacenamiento, que a su vez están basados en

las estructuras y las normas de la organización, integrantes de la memoria

organizativa. Atendido la importancia que tiene compartir información en la

fase de interpretación, esta fase está vinculada a tres fases del ciclo de

gestión de la información: 1) actividad de elaboración de productos y

servicios, 2) distribución de información, y 3) uso de la información.

Besson y Possin (2002) proponen un modelo basado en un ciclo permanente

de preguntas y respuestas que sucede en el interior de las organizaciones

para generar inteligencia. Para estos autores la función de inteligencia enlaza

las necesidades de información de las personas con la capacidad de

analizarla y crear acción, apuesta por un modelo en red para identificar

necesidades de información y analizar las respuestas. Este modelo pone de

relieve la importancia de aspectos que en el ciclo clásico quedaban ocultos,

como por ejemplo la detección de señales débiles y la necesidades de

integrar la información dispersa en sistemas de información; la integración de

procesos operativos y estratégicos; el valor de las redes internas y externos

como fuentes de información y como medio para relacionar las señales



débiles, en el proceso de análisis. Otros modelos posteriores también lo

recogen. Por lo tanto, la aportación de este modelo es la integración de la

función y los procesos de inteligencia, la incorporación explícita de las redes

de relaciones en los procesos clásicos de recogida, análisis y diseminación, y

la vinculación de los aspectos tácticos y estratégicos, ligados a la gestión del

conocimiento.

Dishman y Calof (2008), Calof y Dishman (2002) y Saayman et al. (2008)

aportan un nuevo modelo, al incluir aspectos organizativos culturales y

estructurales en los procesos contemplados en el ciclo tradicional de

inteligencia. Dishman y Calof (2008) En concreto añaden dos aspectos: 1) las

infraestructuras formales de IC, y 2) la cultura organizativa, que influyen en

los otros procesos. Saayman et al. (2008) amplían este cuatro factor a cuatro:

conciencia de la necesidad de la actividad, uso de la información interna,

infraestructura formal, e implicación de los empleados. Este último aspecto a

pesar de que es un tema ya tratado a la literatura y en investigaciones

previas, como Correia y Wilson (2001), es nuevo en relación al ciclo clásico,

en términos de incorporarlo a un constructo de IC. Este aspecto permite

observar el nexo entre gestión de recursos humanos e IC, y cómo la ventaja

competitiva se puede construir mediante las habilidades de los integrantes de

la organización. En este sentido coincide con el punto de vista de Besson y

Possin (2002) – descrito antes – y Jaworski, Macinnis y Kohli (2002) –

detallado más adelante –. Por lo tanto, estos nuevos marcos representan un

paso adelante en la construcción de marcos de análisis de las prácticas de IC,

porque permite incorporar aspectos facilitadores e inhibidores de dichas

prácticas. El modelo de Dishman y Calof complementa al presentado por

Wright, Pickton y Callow (2002), citado antes (2.4.1.5).

Brouard (2006) une en un solo marco conceptual los siguiente ámbitos de

estudio: a) aspectos de la función de inteligencia, como recursos, estructura,

cultura, liderazgo, orientación temática y organizativa, o contrainteligencia,

entendida como el diseño de medidas para asegurar y proteger la información



de la organización en frente a terceros, y asegurarse el cumplimiento de la

ley; b) fases del ciclo de inteligencia clásico, vinculado al ciclo de protección

de la información organizativa, y c) los productos de inteligencia. El valor de

este marco es la integración de varios modelos, para diseñar una plataforma

tecnológica que facilite la práctica de IC. El hecho de incluir aspectos de

defensa y protección de la información de forma explícita en el proceso de

inteligencia, marca un rasgo diferencial respecto al ciclo clásico. A pesar del

carácter integrador de este modelo, falta relacionar entre si los subsistemas y

profundizar en los procesos de gestión de la información.

Bégin et al. (2007) vinculan al ciclo clásico explícitamente dos ciclos más,

compuestos por los procesos de contrainteligencia y aspectos de lobbing,

como componentes de los procesos de generación de inteligencia.

2.4.3 Factores facilitadores e inhibidores

Pocos estudios hay centrados en este tema. Los aspectos que influyen el

desarrollo de las prácticas de inteligencia competitiva han sido tratados dentro

de modelos globales de prácticas, descritos anteriormente (Dishman y Calof,

2008; Saayman et al., 2008; Brouard, 2006; Wright y Calof, 2006; Calof y

Dishman, 2002). De los autores que han desarrollado modelos específicos,

destaco Correia y Wilson (2001), Choo (2002, 2007), y Jaworski, Macinnis y

Kohli (2002). Estos modelos se pueden relacionar entre si, enriqueciendo por

tanto, el análisis de los factores.

En esta subsección expongo, en primer lugar, un compendio de factores,

identificados por los autores citados, que pueden influir las prácticas (2.4.3.1).

En segundo lugar, expongo los modelos que se han desarrollado para

estudiar éstos (2.4.3.2).



2.4.3.1 Factores

Varios factores influyen las prácticas de la IC en las organizaciones. Correia y

Wilson (2001) agrupan algunos de éstos en factores individuales y en factores

organizativos. Choo (2001) identifica cuatro grupos de factores: externos,

organizativos, informacionales y personales. Otros autores ven aspectos de la

cultura nacional como facilitadores o inhibidores de las prácticas de IC (Knip,

2006; Miller, 2002; Ebrahimi, 2000; Bonthous, 1994; Hofstede, 2001), o

características del sector donde trabaja la organización (Hesford, 2008;

Kourteli, 2005).

A pesar de que todavía es necesaria más investigación empírica para obtener

un modelo, cuatro grupos de factores destacan: a) influencia del tamaño de

las organizaciones en el éxito del proceso de IC y en el tipo de fuentes de

información empleadas, b) influencia del sector en el que las organizaciones

desarrollan su actividad, c) factores individuales, d) factores organizativos, y

e) influencia de la cultura del país (Choo et al. 2008; Saayman et al., 2008;

Hesford, 2008; Kourteli, 2005; Calof y Dishman, 2002; Wright, Pickton y

Callow, 2002; Simon, 1999; Hofstede, 2001).

a) Tamaño de las organizaciones

Para construir y desarrollar programas de IC eficientes hay que dedicar

recursos económicos, personales, disponer de tiempo y adquirir herramientas

para facilitar el desarrollo de las prácticas. Tomando en cuenta estos factores,

el desarrollo de la IC es un reto mayor para las empresas pequeñas que para

las grandes. Además, la implicación de los empleados y el nivel de análisis

también difieren entre las pequeñas y medianas empresas (Saayman, et al.,

2008).

La preferencia por un tipo de fuente determinada varía también según el

tamaño de la organización. Así, los directivos de las grandes empresas



valoran sus empleados como fuentes de información, mucho más del que lo

hacen los directivos de las PYME (Aguilar, 1967).

b) Sector de actividad

A pesar de que se ha apuntado la necesidad de seguir haciendo estudios

sectoriales, para confirmar si el tipo de industria puede afectar el patrón de

recogida de inteligencia y análisis (Hesford, 2008), conocemos ya algunos

aspectos. Para algunos autores, es clara la influencia, en el establecimiento

de los procesos de IC, del tipo de industria y el sector donde opera la

organización (Hesford, 2008; Kourteli, 2005; McGee y Sawyerr, 2003; Miller,

2001; Dashman, 1998; Simon, 1999; Ghoshal y Kim, 1986; Aguilar, 1967).

Así, para Miller (2001) la intensidad de información precisa diverge de un

sector a otro, de forma que poco uso de información indica pocos cambios

dentro del sector, y uso frecuente indica cambios considerables. En este

sentido, Dashman (1998) afirma que empresas de algunos sectores, como

software, hardware, electrónica telecomunicaciones y farmacéuticas, son más

conscientes de la necesidad de la función de IC en el seno de la empresa.

Para West (1999) las industrias que experimentan más competencia y un

entorno cambiante más intenso, como el sector de las comunicaciones,

farmacéutico y servicios financieros, han iniciado más rápidamente las

prácticas de IC. Para Simon (1999) la cultura de la industria a la que

pertenece la organización puede repercutir en la adopción de cierto conjunto

de normas sobre la manera de trabajar, y como consecuencia se pierden

ocasiones para percibir nuevas opciones, obstaculizando la innovación.

c) Factores individuales

Como factores individuales identifico en la literatura tres: conciencia de

información, exposición a la información, y percepción personal de

incertidumbre.



� Conciencia de información

Este concepto, acuñado por Correia y Wilson (2001), hace referencia a la

actitud de los empleados hacia actividades relacionadas con la información

(observación del entorno, análisis de la información y comunicación).

Esta actitud está vinculada al valor atribuido a la información, ya que el valor

que el ejecutivo da a la información del entorno lo predispone a emplear

prácticas de IC, recoger hechos, analizarlos y obtener información para la

acción (Simon, 1999). Por lo tanto, la implicación de los altos directivos de

todos los niveles de la organización, con independencia de su función y nivel

de responsabilidad, facilita e impulsa las prácticas de IC. Esta implicación se

materializa en forma de apoyo a las prácticas de IC y comunicando la

estrategia de la organización para hacer visible la influencia de la información

en las decisiones, (Badr, Madden y Wright, 2006; Hussey y Jenster, 1999,

citado a Bergeron y Hiller, 2002; Fuld, 1995). Vinculado con esto está la

expectativa individual y las percepciones, apuntada por Simon (1999). Si el

liderazgo percibe la IC como beneficiosa, y si se constata el cumplimiento de

las expectativas de obtención de información creíble, fiable y puntual,

entonces se incrementa la utilización de IC para la acción y se fomenta

compartir información

El valor que se da a la información influye en los criterios personales para

determinar qué información es relevante. La falta de criterios hace que se

preste más atención a la información que es fácil de obtener, que a la que se

necesita realmente, influyendo, por tanto, en la calidad de la información

obtenida (Courseault y Elofson, 2006). Este aspecto influye los criterios de

selección de fuentes de información útiles para satisfacer las necesidades de

información, cómo hemos visto antes.

Otro factor facilitador es el valor dado a las unidades, el nivel de desarrollo de

la organización en cuanto a voluntad para confiar y compartir con éstas

(Simon, 1999).



� Exposición a la información

Correia y Wilson (2001) definen este concepto como la frecuencia de

oportunidades de contactar con personas bien informadas, trabajar en

contextos ricos en información, y acceder a fuentes importantes de

información.

Este conjunto de contactos constituye la red social de cada miembro de la

organización, cuyas características influyen en la riqueza del contexto de

información, y en el acceso a fuentes importantes de información. El uso de

esta red en términos de obtención de información estratégica, aporta valor a

la red de inteligencia de la organización. Para Jaworski, Macinnis y Kohli

(2002) algunas características de esta red pueden afectar la efectividad del

proceso de inteligencia, tanto en cuanto al proceso de búsqueda, como en la

precisión de la información obtenida, la exhaustividad de ésta y el tiempo en

que se obtiene la información. Estas características son: extensión de la red y

similitud de los individuos integrantes de la red.

� Percepciones personales de incertidumbre

Los decisores en temas estratégicos cuando perciben incertidumbre exploran

el entorno más intensamente mediante fuentes personales (Blandin y Brown,

1977; Boyd y Fulf, 1996; Daft, Sormunen y Parks, 1988 citado en Ebrahimi,

2000).

d) Factores organizativos

Los factores organizativos los presento en tres grupos: clima de información,

apertura al entorno, y cultura organizativa.

� Clima de información

Correia y Wilson (2001) definen el clima de información como las condiciones

que determinan el acceso a información y su uso, incluyendo el



establecimiento de una infraestructura de información. Esta infraestructura se

refiere a procedimientos más o menos formalizados, los recursos empleados,

el tipo de uso de tecnologías de información disponibles, y el número de

personas implicadas en la adquisición y gestión de información. Así, un

predominio de cultura oral dentro de la organización puede subestimar el

valor de establecer una infraestructura de información formal y se puede

traducir en poca inversión hecha en infraestructuras de información. Por otro

lado, una organización con conciencia del valor de la información tenderá a

instalar sistemas de información avanzada (Correia y Wilson, 2001).

En el mismo sentido, Jaworski, Macinnis y Kohli (2002) determinan el

ambiente informacional interno como un factor que impacta el proceso de

búsqueda y análisis. En el mismo sentido, Courseault y Elofson (2006) por su

parte, señalan la ausencia de estructuras de comunicación como

responsables de la dificultad de transmitir información de valor a lo largo de la

estructura jerárquica de la organización. Esto es negativo porque mengua el

contexto de negocio de los empleados, necesario para analizar la información

que reciben diariamente y dar valor a ésta. Además, impide la conexión entre

la información obtenida y las necesidades estratégicas de la organización

(Courseault y Elofson, 2006; Aguilar, 1967). La consecuencia puede ser

dificultades para detectar señales débiles, puesto que alguna información

recibida puede ser considerada irrelevante cuando en realidad es relevante.

En la construcción del clima de información, es importante la existencia de

sistemas de información dentro de la organización, porque facilita disponer de

información precisa y relevantes (Zangoueinezhad y Moshabaki, 2009, Gelb

et al, 1991, citado a Benczúr, 2005).

Además de los canales de comunicación y circulación de la información, es

importante considerar la formación continúa (Heppes y du Toit, 2009). El tema

de la formación ya lo señalaron Fahey, King y Narayanan (1981) como un

factor inhibidor para identificar discontinuidades o cambios en el entorno, por



ello es preciso gente adecuadamente preparada para explorar el entorno,

tanto en datos cuantitativos como cualitativas.

Por último, señalar que el grado de importancia que las empresas dan a la IC

depende del tipo de empresa y su orientación estratégica (Miles y Snow,

1990)

� Apertura de las organizaciones a su entorno

La apertura de las organizaciones es la permeabilidad de éstas a influencias

externas, y la capacidad de influir el entorno (Correia y Wilson, 2001). Por

tanto, el grado de apertura predetermina a las organizaciones a buscar

información y analizarla (Jaworski, Macinnis y Kohli, 2002). Un ejemplo claro,

es la permeabilidad de la organización a la presión de los stakeholders.

Contrariamente, la falta de apertura provoca la desconexión entre la

organización y la situación de su entorno, reforzando aún más la escasa

atención de las organizaciones al entorno (Courseault y Elofson, 2006).

� La cultura organizativa

Las actitudes hacia el uso de la IC están influidas por la cultura organizativa.

Ésta es uno de los valores competitivos más significativos que una

organización posee (Babbar y Rai, 1993). Está compuesta de patrones de

comportamiento, normas, creencias, y valores (Choo et al. 2008; Choo, 2006,

2001; Simon, 1999), los cuales influyen en el tipo de estructuras adoptadas,

en patrones de comunicación específicos, que a su vez inciden en la cultura

de mejora y aprendizaje y en la cultura informacional, importantes para dar

sentido y adaptarse al entorno. Estos componentes pueden afectar las

actividades de inteligencia en concreto: a) voluntad de compartir información,

b) concepto que la organización tiene de inteligencia, c) consideración de qué

recopilan y cómo, d) qué aspectos ven importantes, e) uso y aplicación de

información obtenida por el proceso de IC a la toma de decisiones, f) reacción

a cambios del mercado, y g) voluntad de ajustar los procesos organizativos



para dirigirse a cambios del mercado (Choo, 2006; Miller, 2002; Kahaner,

1997; Bonthous, 1994).

Teniendo en cuentas estos aspectos, en el ámbito de la cultura organizativa

destaco los siguientes factores influyentes de la adopción de prácticas de IC:

a) estructuras organizativas, b) aprendizaje organizativo y cultura de mejora

continua, para lo cual son importantes establecer canales de comunicación y

definición de flujos de información.

En cuanto a las estructuras organizativas, la flexibilidad es mejor fórmula para

la eficiencia de la IC que las estructuras jerárquicas. La flexibilidad permite

que las estructuras organizativas, el comportamiento informacional y las

actitudes cambien para responder al entorno, reaccionando frente a un hecho,

o atrayendo el entorno (Courseault y Elofson, 2006; Miller, 2002). Así, las

empresas que intentan ser más innovadoras practican IC de manera más

amplia (Miller, 2002; Babbar y Rai, 1993). Por tanto, las organizaciones

jerárquicas influyen negativamente en las prácticas de IC, ya que están

cerradas a la filosofía de la IC, mientras que las organizaciones abiertas,

comunicativas y dinámicas conectan con la filosofía de la IC (Wright, Pickton y

Callow, 2002).

El aprendizaje organizativo es importante para la generación de inteligencia.

Por eso aspectos a tener en cuenta son: la cultura de la mejora continua, i

compartir información, para lo que es clave hacer circular información

(Bergeron y Hiller, 2002; Choo, 2006, 2002; Courseault y Elofson, 2006;

Simon, 1999). La cultura de mejora continua plantea un aprendizaje de los

errores de decisiones tomadas anteriormente, a fin conducir prácticas de

inteligencia de manera continúa (Blenkhorn y Fleisher, 2007; Choo, 2002;

Bonthous, 1994; Babbar y Rai, 1993).

Para comunicar y hacer circular información es importante la existencia de

canales de distribución efectivos, y la construcción de relaciones que facilitan

los flujos de información en la organización, compartir información, y convertir



ésta en inteligencia (Trim y Lee, 2008; Lackman, Saban y Lanasa, 2000;

Ghoshal y Westney 1991 citado en Trim y Lee 2008). Factores decisivos son:

a) la existencia de reglas para compartir información, b) el poder que dan los

hechos y el conocimiento dentro de la organización (Simon, 1999), y c) la

creación de un ambiente de confianza (Wright et al. 2002, citado a Trim y Lee,

2008). Por otro lado, algunos autores, como Ghoshal y Kim (1986), apuntan la

carencia de incentivos al personal de la organización para que éstos aporten

información a la unidad de IC, como una de las razones de la ineficiencia de

los sistemas de inteligencia. Como consecuencia, los empleados prefieren

intercambiar información con otros miembros de la organización, ya que así el

reconocimiento puedo llegar por otra vía. En este sentido, Babbar y Rai

(1993) apuestan para dar fuertes incentivos para fomentar la recogida de

información y compartir información.

Relacionado con el valor de la información y la cultura de la mejora continua,

un factor importante, es la buena disposición de la organización a minimizar el

síndrome del no inventado aquí, preguntándose que se está haciendo y

pensando en el exterior. Este síndrome se define como la tendencia de un

grupo, de composición estable, a creer que posee un monopolio de

conocimiento de su campo, lo que conduce a rechazar nuevas ideas

procedentes del exterior, en detrimento del rendimiento propio (Katz y Allen,

1982, citado en Choo, 2006). Esta buena disposición trae a una organización

a reconocer y apoyar la necesidad de vigilar su entorno (Baumard y

Benvenuti, 1998; Westney y Ghoshal, 1994, citado en Bergeron y Hiller,

2002).

e) Cultura nacional

Por último, algunos autores señalan la cultural nacional, la actitud de un país

y los componentes culturales hacia la gestión de la información, como

factores influyentes en el proceso de inteligencia, en concreto, en la

configuración de estilos de gestión, prácticas y estructuras organizativas, y,



por lo tanto, en su práctica de inteligencia competitiva. La disponibilidad y la

accesibilidad de información están influidas por patrones, creencias, y

educación. Futuros estudios comparando prácticas de IC en diferentes

países, que incluyeran diferentes sectores o tamaño de las organizaciones,

podrían aportar más conocimiento sobre este factor (Fleisher y Wright, 2009;

Juhari y Stephens 2006; Knip 2006; Arroyo 2005; Blenkhorn y Fleisher, 2005;

Miller, 2001; Viviers, Saayman y Muller, 2005; Ebrahimi, 2000; Kahaner 1997;

Hedin, Svensson y Evaristo, 1995; Bonthous, 1994; Ghoshal y Kim, 1986;

Hofstede, 2001).

Concretamente los componentes culturales influyen en la manera de

compartir, hacer circular la información sobre el entorno general, analizar o

interpretar la información, o en el uso que hacen de la información y de las

señales débiles extraídas mediante los procesos establecidos de inteligencia

competitiva (Oliver, 2008). Juhari y Stephens (2006) apuntan a culturas

conductoras de la inteligencia y para Arroyo (2005) hay culturas que valoran

menos la información y la inteligencia que otros. Para Arroyo (2005) los

países que valoran la información y la inteligencia tienen una ventaja innata,

actúan de forma más colectivista, y además tienen espaldarazo

gubernamental y de los servicios nacionales de inteligencia. Para Hedin,

Svensson y Evaristo (1995) la cultura que favorece la orientación al grupo,

tiene un alto grado de posibilidades de evitar la incertidumbre y en un

horizonte a largo plazo son ideales para desarrollar una organización basada

en la inteligencia.

2.4.3.2 Modelos

Pocos autores han desarrollado modelos de análisis de los factores que

influyen las prácticas de inteligencia. En este apartado presento tres modelos

representativos: Correia y Wilson (2001), Choo (2002,2006) y Jaworski,

Macinnis y Kohli (2002).



Correia y Wilson (2001) han desarrollado un marco teórico focalizado en los

factores individuales y organizativos que influyen las prácticas de IC, en

cuanto a la búsqueda y al uso de la inteligencia. Este marco sirve de base

para la elaboración de marco de análisis, por tanto está descrito al capítulo 4

(4.2).

Choo (2006, 2002) por su parte, también ha trabajado los aspectos que

influyen los procesos de IC, en las fases de detección de las necesidades de

información, el proceso de búsqueda y el uso de información. Choo, partiendo

del modelo de recuperación de la información de Saracevic (1997), diseña su

modelo de análisis de comportamiento informacional a nivel general. Este

modelo, igual que el de Saracevic, tiene tres niveles de interacción del

usuario: factores cognitivos, afectivos y situacionales. Estos tres niveles Choo

(2006) los traslada a las tres perspectivas del comportamiento informacional:

Necesidades de información, búsqueda de información y uso de la

información (dar sentido, crear conocimiento y tomar decisiones).

Por último, expongo el modelo propuesto por Jaworski, Macinnis y Kohli

(2002). Estos autores identifican las dimensiones de eficacia de cada fase de

las prácticas de IC, y los factores que influyen la eficacia y eficiencia de la

función y los procesos (Figura 5).



Figura 5: Marco de generación de inteligencia (Fuente: Jaworski, Macinnis y Kohli, 2002)

Estas dimensiones y estos factores relacionados con los procesos y la función

de IC, conforman un marco conceptual para el análisis de la generación de

inteligencia. Este modelo tiene interés porque, a pesar del reconocimiento de

los beneficios estratégicos de la inteligencia competitiva, se han hecho pocos

estudios focalizados en el proceso de generación de inteligencia, y en los

factores que influyen la efectividad. Además, en este marco destaca el valor

de las redes sociales como fuente de información.

El esquema conceptual propuesto por Jaworski, Macinnis y Kohli (2002)

contempla tres fases, cada una de las cuales tiene identificadas dimensiones

de eficacia, que a su vez pueden estar influenciadas por cuatro tipos de

factores. La primera fase se refiere a la organización de la IC, sólo en cuanto

a la estructura y la estabilidad de ésta, la segunda al proceso de búsqueda,

centrado en las fuentes personales y redes sociales, y la tercera está

dedicada a dar sentido a los datos obtenidos en el proceso de búsqueda,



donde deja lado las técnicas de análisis. Los factores que afectan cada una

de las fases de IC son cuatro:

• El primer factor está constituido por las características de la red de

inteligencia competitiva que influyen el proceso de búsqueda, en cuanto a

la amplitud, la actualidad y la precisión de la información obtenida. Estas

características son: amplitud de la red, grado de similitud de las personas

que engloban la red de relaciones, uso de la técnica de la tercera parte

para obtener información de otro competidor, y conciencia del valor de la

información existente en la red. La red es entendida como el conjunto de

fuentes de información, informales y personales, relativamente estables,

que no forma parte de la organización, y que son alimentadas por el

analista de IC.

• El segundo factor es el entorno al negocio, que engloba los factores del

entorno interno (como tiempo dedicado a la función) y del entorno externo

de negocio (como presión de los agentes externos). Estos factores del

entorno impactan la búsqueda y el análisis del proceso en cuanto a rapidez

y confianza.

• El tercer factor es el entorno de información, y se refiere a las

características de la información confrontada por el analista de IC: riqueza,

divergencia y valor de la información.

• Por último, el cuarto factor que influye los procesos de IC, está constituido

por las características descriptivas del analista y la continuidad de estos en

su trabajo.

2.4.4 Evaluación de la IC en las organizaciones

La literatura sobre IC, de manera mayoritaria, reconoce el beneficio derivado

para las organizaciones que aplican la IC (Buchda, 2007; Herring, 2007;



Davison, 2001; Fleisher y Blenkhorn, 2001; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006;

Pirttimäki, Lönnqvist y Karjaluoto, 2006; Thomas Jr., 2001; Kilmetz y Bridge,

1999). A pesar de este reconocimiento, faltan evidencias concluyentes de

estos beneficios.

A pesar de existir literatura sobre como medir la IC (Pirttimäki, Lönnqvist y

Karjaluoto, 2006), escasea la literatura basada en investigación empírica y las

prácticas generalizadas de medición y evaluación del rendimiento de la IC en

las organizaciones (Marin y Poulter, 2004; Pirttimäki, Lönnqvist y Karjaluoto,

2006; Buchda, 2007; Blenkhorn y Fleisher; 2007). Además, la literatura

recoge ciertas dificultades para determinar y medir el impacto de la IC en una

organización (Bergeron y Hiller 2002; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Buchda,

2007).

En consecuencia, desde diferentes ámbitos, como el financiero y el de gestión

de la calidad, un volumen considerable de literatura enfatiza la necesidad de

construir modelos de medición del rendimiento de la IC, su eficiencia, su

efectividad y su impacto en una organización (Blenkhorn y Fleisher, 2007;

Dashman, 1998; Antia y Hesford, 2007; Buchda, 2007; Pirttimäki, Lönnqvisti y

Karjaluoto, 2006; Lönnqvisti y Pirttimäki, 2006; Viscount, 2002; Davison, 2001;

Fleisher y Blenkhorn, 2001; Sawka, 2000; Kilmetz y Bridge, 1999; Simon,

1998; Herring, 1996).

En esta subsección recojo los conceptos relacionados con la evaluación de la

IC en las organizaciones, estructurado en cuatro apartados. El primero

expone las dificultades inherentes a la medición, y los aspectos a considerar

para medir la aplicación de la IC (2.4.4.1). El segundo apartado trata los

enfoques existentes para medir los beneficios que la inteligencia competitiva

aporta, las motivaciones y los objetivos (2.4.4.2). Por último, el tercer

apartado presenta algunos modelos de medición de la IC (2.4.4.3).



2.4.4.1 Dificultades en la evaluación de la IC

Las dificultades para evaluar la función, los procesos de IC, el producto

resultante y su impacto proceden de la naturaleza cualitativa, intangible y

subjetiva de algunos de los elementos que se quieren medir (Blenkhorn y

Fleisher, 2007; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Hannula y Pirttimäki, 2003;

McGonagle y Vella, 2002).

Al entrar en juego elementos cualitativos los resultados de IC son difícilmente

cuantificables y medibles, por lo tanto los resultados cualitativos difuminan la

relación de la IC con el resultado final de la organización (Lönnqvist y

Pirttimäki, 2006; Hannula y Pirttimäki, 2003; Kilmetz y Bridge, 1999)

Dada la naturaleza intangible de la información, y de la inteligencia generada

tras su análisis, resulta complejo valorar y evaluar la Inteligencia Competitiva,

por dos razones: a) el proceso y los productos de IC tienen un impacto más

indirecto que directa; b) la causalidad entre actividades de IC y la acción

resultante, una vez aplicada, es difícil de probar por dos razones. En primer

lugar el momento de aplicar inteligencia en una acción queda espaciado en el

tiempo respecto a la obtención de beneficios fruto de la acción (Lönnqvist y

Pirttimäki, 2006; Hannula y Pirttimäki, 2003; Davison, 2001). En segundo

lugar el producto de inteligencia está insertado en las acciones diseñadas, y

son estas las que causan el impacto en el rendimiento de la organización

(McGonagle y Vella, 2002; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Buchda, 2007). Es

decir, la inteligencia contribuye a mejorar la toma de decisiones, pero es la

decisión efectiva la que realmente impacto en el resultado final (McGonagle y

Vella, 2002). Por lo tanto, la inteligencia no tiene valor por sí misma, sino que

el valor se crea como resultado de usar la inteligencia, diseñando acciones

basadas en ella. A esta dificultad se añade otra, saber qué habría sido el

resultado de una acción sin aplicar el producto resultante de la IC (Lönnqvist y

Pirttimäki, 2006).



Por último, la naturaleza subjetiva de la información y de la inteligencia

generada, influye en la evaluación de la IC. La percepción de utilidad de la

misma pieza de información, desde el punto de vista del usuario, es diferente

para cada uno de los decisores que la evalúen. La misma pieza de

información suministrada a decisores diferentes es probable que genere

conclusiones diferentes y, por lo tanto, productos diferentes. Lo mismo pasa

con la percepción por parte de la organización de mejora de beneficios

(Buchda, 2007; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006).

2.4.4.2 Enfoques para medir el rendimiento de la IC

Evaluar el rendimiento significa supervisar sistemáticamente las actividades

de un proceso y evaluar los resultados de este proceso, para ayudar a la

organización en el aprendizaje organizativo (Hatry et al., 1990 citado a

Blenkhorn y Fleisher, 2007).

En la literatura se constata diversidad de criterios sobre como enfocar la

evaluación de la IC y qué tipo de indicadores se pueden emplear. Éstos

pueden ser tanto cuantitativos – sobre todo económicos – como cualitativos

(Solomon, 1996 citado a Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Sawka, 2000 citado a

Buchda, 2007; Davison, 2001; McGonagle y Vella, 2002; Lönnqvist y

Pirttimäki, 2006; Buchda, 2007; Herring, 2007).

Para unos, medir la IC significa evaluar la efectividad y la eficiencia tanto del

proceso de creación de inteligencia, como del producto resultante del proceso

(Buchda, 2007; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; McGonagle, 2002). Para otros, la

evaluación se hace de la función (Blenkhorn y Fleisher, 2007) o del producto

(Buchda, 2007; Viscount, 2002) o del proceso, (Antia y Hesford, 2007;

Jaworski et al. 2002; GIA, 2004)

Hay consenso en indicar la necesidad de más estudios sobre la naturaleza y

el impacto de los procesos de IC y los productos resultantes.



A continuación trato algunos de los aspectos que se tienen en cuenta en la

valoración de la función, el proceso y los productos y servicios resultantes

(Antia y Hesford, 2007; Blenkhorn y Fleisher, 2007; Buchda, 2007; Lönnqvist y

Pirttimäki, 2006; Wright y Calof, 2006).

� Función de la inteligencia

El objetivo de avaluar la función de IC es conocer la efectividad de ésta,

porque informa a los altos directivos y a los encargados de IC si el trabajo se

está haciendo bien, si se están logrando los objetivos con un mínimo de

recursos gastados, y si se obtiene un retorno de la inversión en IC (Blenkhorn

y Fleisher, 2007). Además, los resultados obtenidos refuerzan y promocionan

la IC dentro de la organización, no sólo entre los directivos, sino también entre

los clientes internos de otros departamentos, e incluso permite justificar una

solicitud de ampliación de presupuesto de la una unidad de IC (Pirttimäki,

Lönnqvist y Karjaluoto, 2006; McGonagle y Vella, 2002 Davison, 2001).

La evaluación de la función tiene cierta dificultad, porqué falta más

conocimiento sobre los aspectos que fundamentan la manera de organizar los

programas de IC de una organización, es decir, los procesos que describen

qué y cómo se tiene que desarrollar la función de IC. (Blenkhorn y Fleisher,

2007; Antia y Hesford, 2007; Wright y Calof, 2006).

No obstante hay propuestas de evaluación de la función tanto con enfoques

cuantitativos como cualitativos.

La valoración de la función de IC se puede hacer a partir de criterios diversos,

como son su organización, la relación entre inversión o recursos destinados y

resultados obtenidos, la evaluación del producto, y la contribución del

producto en los resultados de la organización (McGonagle y Vella, 2002;

Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Buchda, 2007). Sobre este tema falta un modelo

cohesivo que enlace la IC con sus antecedentes y sus consecuencias, para



valorar si la inversión en IC conduce a mejorar los resultados de la

organización (Antia y Hesford, 2007).

� Productos y servicios

En el estado actual de los estudios, la propuesta es evaluar el impacto del

producto a partir de dos aspectos: el uso del producto, y la percepción de la

calidad del producto obtenido.

Se evalúa el uso de la inteligencia a partir de observar cuánta inteligencia

procedente de las actividades de IC afecta a la toma de decisiones, cuánta

tiene relación con la actuación de los decisores basándose en la información

proporcionada por el sistema de IC, y cuánta afecta al logro de los objetivos

de la organización (Bergeron y Hiller 2002; Cartwright et al., 1995). Esto

implica medir el impacto de un producto concreto en una toma de decisiones

determinada (Lönnqvist y Pirttimäki 2006; GIA 2004; Viscount, 2002; Simon,

1998).

La evaluación de la calidad de los productos y servicios de la IC, producidos

por el proceso de IC, se puede hacer mediante la percepción que tienen los

usuarios de la calidad de los productos y si sirven para la toma de decisiones.

Se pueden obtener Indicadores mediante la medición de la satisfacción del

usuario, en relación a la calidad, relevancia, actualidad, capacidad de acción,

y exactitud de la información producida (Lönnqvist y Pirttimäki, 2006).

� Proceso de generación de inteligencia

Algunos de los objetivos y motivaciones para evaluar el proceso son: a)

identificar las actividades de IC a mejorar (Blenkhorn y Fleisher, 2007;

Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Crosby y Johnson, 2003 a Blenkhorn y Fleisher,

2007); b) demostrar que el proceso es eficiente (Herring, 1996); c) crear

conciencia de ser observado para mejorar la manera de conducir el proceso



de IC, puesto que la creencia de que el producto de IC no puede ser medido

podría promover ineficiencias y escasa dedicación de recursos (Davison

(2001).

La evaluación de la eficacia del proceso se puede hacer constatando si se

han logrado los objetivos fijados en la función de IC. Hay autores que

recomiendan hacer la evaluación teniendo en cuenta los factores críticos de

éxito (FCE) (Buchda, 2007; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006; Jaworski et al. 2002;

McGonagle y Vella, 2002). Otros apuntan la necesidad de medir la capacidad

de aprendizaje de la organización y el conocimiento generado (Bonthus,

1995).

2.4.4.3 Modelos de medición de la IC

En los últimos 20 años, tanto desde el ámbito académico como desde el

profesional, se han diseñado indicadores para evaluar los sistemas de

inteligencia competitiva.

Los primeros indicadores localizados datan de principios de los años 90, y

están elaborados partiendo de investigaciones empíricas basadas en

entrevistas o encuestas. Son propuestas de medición más centradas en la

función de la IC, en medidas cuantitativas, y en beneficios económicos.

Ejemplos son Jaworski y Wee (1993), Simon y Blixt (1995), Herring (1996), y

el Future Group (1997).

Posteriormente las propuestas de indicadores son más elaboradas y se

centran más en aspectos organizativos y procesos del ciclo de la IC. Un

ejemplo es la propuesta de Simon (1998). Otros están centrados en el retorno

de la inversión (Kilmetz y Bridge, 1999; Davison; 2001) o en la habilidad de la

organización a emplear la IC (Williams y Williams, 2004).

Diversos son los autores que han desarrollado modelos de evaluación de las

prácticas de IC o el impacto de ésta en el rendimiento de la organización.



Estos modelos parten de parámetros vinculados a diferentes aspectos del

proceso, de la función, o del producto resultante. Cada parámetro tiene

asociados indicadores cualitativos y/o cuantitativos (Hesford, 2008; Buchda,

2007; Antia y Hesford, 2007; Global Intelligence Alliance, 2004; Viscount,

2002; Bergeron y Hiller, 2002; Davison 2001; Bergeron, 2000; Simon, 1998).

Dentro de estos marcos también se incluyen medidas de calidad definidas por

parte de organismos externos.

Los modelos más completos son los que vinculan la IC a la organización e

incluyen indicadores cuantitativos y cualitativos. Estos modelos engloban la

función, el proceso de generación de inteligencia, los productos y el impacto

en las actividades de la organización donde se aplica la inteligencia generada.

Últimamente, se han desarrollado modelos tomando como base la

metodología de los cuadros de mando, porque integran mediciones

cuantitativas y cualitativas de las operaciones de IC, alineados con los

objetivos de la organización (Buchda, 2007; Lönnqvist y Pirttimäki, 2006;

Pirttimäki, Lönnqvist y Karjaluoto, 2006; Viscount, 2002; Fleisher y Blenkhorn,

2001; Herring, 1996).

De los modelos diseñados en la literatura hay tres que destacan por estar

alineado con la visión, misión y planificación estratégica de la organización.

Estos modelos son el de Fleisher y Blenkhorn (2001), el de Viscount (2002), y

el de Lönnqvist y Pirttimäki (2006). Los dos primeros modelos – el de Fleisher

y Blenkhorn (2001) y el de Viscount (2002) – son cuadros de mando para

evaluar la contribución de la IC, que han sido diseñados aplicando la

metodología del Balanced Scorecard o cuadro de mando de Kaplan y Norton

(1997, 2001). Esta metodología incluye objetivos importantes de las

actividades de negocio y alinea la función de IC con la estrategia y la visión

de la organización, de forma que los objetivos de IC convergen con los de la

organización. A pesar de la metodología común, los cuadros resultantes

divergen en la definición de indicadores dentro de las perspectivas

coincidentes. El tercer modelo – el de Lönnqvist y Pirttimäki (2006) – se basa



en el prisma de rendimiento de Neely et al. (2002) basado en una filosofía

similar a los cuadros de mando.

Fleisher y Blenkhorn (2001) parten de las siguientes cuatro perspectivas: a)

responsabilidad financiera; b) miembros de la red, c) eficiencia del trabajo

interno; d) aprendizaje y crecimiento. Los indicadores críticos se refieren tanto

al proceso como la función y o la aplicación del producto. Estos indicadores

son: a) Responsabilidad financiera en cuanto a los retornos de la inversión,

seguimiento de la distribución del presupuesto; b) Miembros de la red de la

IC, encargados de la recogida de los datos de manera formal o informal.

Aspectos a tener en cuenta son: comprender sus motivaciones y las

necesidades, el nivel de satisfacción con el programa, y la percepción de

facilidad para trabajar la IC; c) Eficiencia del trabajo interno: capacidad de

mejorar para hacer el trabajo tan eficiente y productivo como sea posible;

incremento de la capacidad para gestionar los volúmenes de información, y

uso elevado de los sistemas de IC por parte de los empleados; y d)

Aprendizaje y crecimiento: mejora de los tiempos de entregas y la capacidad

para entregar los resultados deseados, y aplicación del aprendizaje

proveniente de las prácticas.

Viscount (2002) parte de perspectivas similares: la financiera, la de los

clientes, el proceso interno de negocio y el aprendizaje y crecimiento de la

organización. Cada perspectiva trata los indicadores del proceso, de la

función, del producto, y del impacto de la IC en la organización. Un ejemplo

de aplicación del modelo lo encontramos en el Anexo 3.

Lönnqvist y Pirttimäki (2006) parten del llamado prisma de rendimiento de

Neely et al. (2002) para identificar qué factores se deben medir. Este marco

se basa en cinco perspectivas – satisfacción de los stakeholders, estrategias,

procesos, capacidades, y contribución de los stakeholders –, que Lönnqvist y

Pirttimäki (2006) reducen a cuatro: satisfacción y contribución de los

stakeholders; estrategias de IC, proceso de inteligencia, y capacidades.

Lönnqvist y Pirttimäki (2006) en su modelo unen dos aspectos. Por un lado el



coste de aplicar la IC (cómo por ejemplo, recursos, inversiones, coste de

trabajo, o compras de productos informativos), y de la otra, los beneficios de

su aplicación, cuantitativos y cualitativos, como por ejemplo la calidad y la

puntualidad de la información. Además, el valor del marco de estos autores es

focalizarlo en los procesos del ciclo de generación de la información. Su

modelo se aplica a partir de cuatro etapas, y en cada etapa se identifican los

temas de análisis. La primera etapa valora la satisfacción y contribución de

los stakeholders, por eso identifica los stakeholders del proceso de IC, sus

necesidades y lo que el proceso de IC necesita de los stakeholders. La

segunda etapa define las estrategias de IC para lograr los objetivos de los

usuarios de inteligencia, y satisfacer sus necesidades. La tercera etapa define

el funcionamiento del proceso de inteligencia, asignando objetivos a cada

fase del proceso de IC: a) identificación de las necesidades de información en

cuanto a relevancia y cantidad; b) adquisición de información en cuanto a

costes de recogida, fiabilidad, calidad, y puntualidad; c) análisis de

información en cuanto a fiabilidad, precisión, calidad, tiempo y costes); y, d)

almacenamiento y utilización de información midiendo la exactitud en el

conocimiento, la usabilidad y los costes de las herramientas de

almacenamiento, eficiencia y costes de diseminación de conocimiento, y

ahorro de tiempo y beneficios logrados por el proceso de IC. Por último, la

cuarta etapa considera las capacidades que se deben tener en cuenta para

permitir el funcionamiento de los procesos: recursos disponibles,

competencias del profesional de IC y disponibilidad de tecnología de

información adecuada.

Los modelos basados en cuadros de mando integral y el prisma de

rendimiento son válidos para definir indicadores de la contribución de la IC,

puesto que parten de la perspectiva organizativa. Por lo tanto, cuando una

organización precisa diseñar un modelo de medición puede partir de las

perspectivas de los cuadros de mando y del prisma de rendimiento y

cruzarlos con los procesos, función y productos de inteligencia, y la aplicación

de esta. La clave está en considerar la función de inteligencia, los procesos y



el impacto de la inteligencia generada teniendo en cuenta el marco general de

la organización, su misión y sus objetivos.

El Anexo 4 recoge un cuadro resumen de los modelos aquí citados.



2.5 Las universidades como organizaciones

Las universidades son organizaciones sin ánimo de lucro, complejas, que se

deben dirigir y gestionar para cumplir la misión que tienen encomendada

(Peiró y Pérez, 1999). Comparten las características propias de las

organizaciones de emprendeduría social (Brouard, Larivet, y Sakka, 2010;

Brouard y Larivet, 2009), caracterizadas por ser organizaciones basadas en

una economía que persigue mejorar la riqueza social y económica de su

entorno (Weerawardena et al.2010; Peredo y McLean, 2006; Mair y Marti,

2006).

Las universidades modernas surgen en el siglo XIX, en el marco del concepto

estado-nación, con el objetivo de estar al servició de los intereses económicos

del Estado. Éste se hace cargo de las universidades existentes, hasta

entonces entidades privadas, y surge un movimiento de renovación, que da

lugar a distintos modelos de universidad, según el Estado donde se

desarrollan, y la manera de entender su función (Mora, 1999). Estos modelos

se definen en base a los siguientes aspectos: a) quien ostenta el poder de

gobierno: si el estado, la institución académica o la oligarquía académica, b)

si la función principal es educativa, investigadora o ambas, y c) si la

universidad está al servicio de las necesidades de la sociedad o del estado, o

al margen de éstas. Los modelos de gobernanza tradicionales son el modelo

británico, napoleónico, el humboldtiano o alemán y el americano. Así, en el

modelo británico el poder está en las instituciones universitarias, a pesar de

que la financiación y los criterios generales del sistema educativo superior

están en manos del estado. Este modelo además, se organiza con

independencia de las necesidades utilitarias de la sociedad. El modelo

napoleónico y el humboldtiano o alemán reservan al Estado el poder sobre la

educación superior y su control, al ser éste el responsable de la financiación,



de los programas docentes y del nombramiento de profesores. Estos dos

modelos divergen en los objetivos. Mientras que el modelo napoleónico está

al servicio del estado – para formar las élites que éste necesita – y deja al

margen de las universidades la investigación, el modelo alemán se organiza

con independencia de las necesidades de la sociedad y está centrado en la

investigación. El modelo americano es una síntesis del británico (atención al

individuo y poder para las instituciones) y el alemán (valoración de la ciencia),

características a las que añade el utilitarismo y el pragmatismo (Mora y Vieira,

2007; Mora, 1999)

Estos modelos de universidad se traducen en diversas formas de gobierno,

configurados por: a) diferentes actores y fuerzas dentro de la universidad y

entorno a ésta; b) estructuras y estilos de gestión; y c) toma de decisiones

(Mora y Vieira, 2007; Kezar y Eckel, 2004).

En esta sección expongo algunos de los aspectos de las universidades como

organizaciones, y el proceso de adaptación al Espacio Europeo de Educación

Superior, afrontado en los últimos años, tomando como base el sistema

universitario español, foco de la tesis.

En un primer bloque, describo la Universidad como organización a partir de

los siguientes aspectos: a) función y misión de las universidades (2.5.1); b)

aspectos del gobierno y de la gestión para responder a los retos que el

contexto social y político les plantea (2.5.2), c) gestión estratégica de la

información en las universidades (2.5.3), y d) inteligencia competitiva (2.5.4).

En un segundo bloque expongo los requerimientos que el Espacio Europeo

de Educación Superior plantea a las universidades, y como éste influye en los

modelos de gestión y en la adopción de herramientas empresariales (2.5.5.)



2.5.1 Función, o misión de la universidad

La configuración de la función y misión de las universidades ha ido

cambiando a lo largo de la historia. El surgimiento en el siglo XIX del modelo

de Estado-nación reservo a las universidades la misión de ponerlas al servicio

del nuevo estado-liberal y sus necesidades económicas (Mora, 1999).

Desde la segunda guerra mundial, la formación superior ha dejado de ser un

bien restringido, para pasar a ser un bien público y un derecho. Por tanto, la

función y la misión de la universidad europea como institución ha debido

adaptarse a esta nueva realidad, ya que ha dejado de ser la institución

encargada de formar élites sociales y políticas para ser un instrumento de

renovación social y económica (Vlk, 2006; Hüfner, 2003; Neave, 2001).

La misión y las funciones atribuidas a la universidad son similares en

diferentes países, lo que cambia es la importancia y la prioridad que se dan a

los diferentes objetivos (Peiró y Pérez, 1999). En su esencia incluye aspectos

relacionados con la formación de los cuadros profesionales que la sociedad

requiere para su funcionamiento y desarrollo, el debate abierto de las ideas y

la generación de conocimientos, y la puesta a punto de tecnologías a través

de programas de investigación (Marianov y Von Chrismar, 2006). En el caso

español, según la Ley Orgánica 6/2001 (LO 6/2001) y la Ley Orgánica 4/2007

(LO 6/2007, la Universidad realiza el servicio público de la educación superior,

mediante la investigación, la docencia y el estudio, y establece como

funciones específicas de las universidades: a) la creación, desarrollo,

transmisión y crítica de la ciencia, de la técnica y de la cultura; b) la

preparación para el ejercicio de las actividades profesionales, c) la difusión y

transferencia de conocimiento, y d) la difusión de conocimiento mediante la

extensión universitaria y la formación a lo largo de la vida.

La legislación vigente sobre Universidades (LO 6/2001, LO 4/2007 y LO

6/2007) da un peso relevante a las relaciones entre universidad y sociedad,

para que la Universidad pueda atender a los retos del conocimiento y dé



respuesta a las necesidades de la sociedad, actuando como agentes activos

de la transformación de Europa en una economía plenamente integrada en la

sociedad del conocimiento. A tal fin se potencia la autonomía de las

universidades y su modernización como un medio para responder con

flexibilidad y rapidez a las necesidades cambiantes, y como contrapartida se

aumenta la exigencia de rendir cuentas del cumplimiento de sus funciones

(LO 6/2001 y LO 4/2007).

Para cumplir la función que las universidades tienen encomendada, éstas,

como todas las organizaciones, tienen un sistema y unas estructuras de

gobierno, donde las responsabilidades están definidas.

2.5.2 Gobernanza de las universidades

La gobernanza se ha definido de muchas maneras, dependiendo desde qué

enfoque se haya basado el estudio (Kezar y Eckel, 2004). Para unos, es el

conjunto de instituciones, cuya dirección es la base para gobernar la

organización (Maassen y Stensaker, 2003). Para otros, gobernanza hace

referencia a la estructura y a los procesos de toma de decisiones que son

significativos para los stakeholders tanto internos como externos dentro de la

universidad (Trackman, 2008; Oxford, 2006; Gayle et al., 2003). En sentido

amplio, la mayoría de teorías sobre gobernanza se refieren al proceso de

diseño de políticas y toma de decisiones a un macro nivel, en este caso en el

ámbito universitario. Hay predominio de los enfoques basado en la estructura

de toma de decisiones, también se han hecho estudios desde perspectivas

basadas en el papel de la dimensión humana, centrándose en el simbolismo,

la política, el liderazgo, el papel de presión de los agentes internos y externos,

o desde aspectos de gestión como la efectividad y la eficiencia (Kezar y

Eckel, 2004). En los estudios sobre gobernanza también se ha analizado el

papel de las redes de relaciones personal en la toma de decisiones (Alfred,

2008).



En esta subsección, tomo en consideración los siguientes aspectos de

gobernanza: a) estructura y reparto de responsabilidades en el sistema

universitario español, y su reflejo en la estructura organizativa (apartado

2.5.2.1), b) los modelos de gobierno de las universidades (apartado 2.5.2.2),

c) toma de decisiones (2.5.2.3), y d) los instrumentos de gestión empresarial

adoptados a partir de los requerimientos hechos desde gobiernos y agentes

sociales (apartado 2.5.2.4).

2.5.2.1 Responsabilidad y estructura organizativa en la

universidad española

En todas las instituciones el sistema de gobierno está constituido por tres

grupos de responsabilidades: a) Gobernar, que es definir metas y objetivos de

carácter general; b) Dirigir, que es conducir la organización hacia los objetivos

señalados, y c) Gestionar, que es poner los medios necesarios para lograr el

objetivo. En las universidades estas responsabilidades también deben estar

definidas en su sistema de gobierno (Ruiz, 2001; Mora, 1999).

En este apartado y en el siguiente, me centro sobre todo en el gobierno. En el

apartado 2.5.2.3 en la dirección, y en el 2.5.2.4 en la gestión.

La responsabilidad y la estructura organizativa de las universidades, para

gobernar, quedan definidas por el sistema universitario estatal, y el sistema

de gobierno que se haya implementado.

En España, actualmente la Universidad disfruta de amplia autonomía,

reconocida en la Constitución y en las sucesivas leyes de universidades

publicadas en España en la etapa democrática. La Ley define la estructura de

gobierno, las responsabilidades y los ámbitos de decisión en las

universidades públicas (LO 6/2001 y las modificaciones recogidas en la Ley

Orgánica 4/2007).



Mientras la acción de gobierno ordinario es responsabilidad de cada

Universidad, la definición de la política universitaria y coordinación entre

universidades es externa a éstas, recayendo en el Gobierno o en las

comunidades autónomas esta responsabilidad.

La coordinación universitaria es responsabilidad de la Conferencia General de

Política Universitaria y del Consejo de Universidades. La estructura

organizativa interna de las universidades públicas está configurada por dos

tipos de órganos de gobierno: colegiados y unipersonales. La composición y

las funciones de los órganos externos quedan recogidas en la Tabla 8, y los

internos en la Tabla 9.

Tabla 8: Estructura de coordinación universitaria (Fuente: elaboración propia a partir de LO 4/2007)



Tabla 9: Órganos de gobierno y representación a las universidades públicas (Fuente: Elaboración propia a partir de LO 4/2007)

Las universidades privadas establecen los órganos de gobierno y

representación, y también los procedimientos de designación. Con



independencia de la estructura adoptada, las universidades privadas deben

asegurar la representación de diferentes sectores de la comunidad

universitaria, y garantizar que las decisiones de naturaleza estrictamente

académica se adopten por órganos donde el personal docente e investigador

tenga representación mayoritaria. En la práctica, el esquema organizativo de

las universidades públicas ha sido asimilado por las privadas.

Al margen de esta estructura organizativa regularizada, hay universidades

que en los últimos años han desarrollado otras estructuras vinculadas a la

ocupación de los graduados, como por ejemplo organismos orientados a la

ocupación, como la Unidad de ocupación, o el Servicio de ocupación o el

Observatorio Ocupacional, u organismos orientados a reforzar el vínculo entre

universidad y empresa, caso de la Fundación Universidad – Empresa, o la

Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI). En el caso

de las actividades de los servicios de ocupación, el objetivo es conocer la

inserción laboral de los estudiantes una vez han acabado sus estudios, actuar

como intermediarios laborales, o ayudar en acciones de auto-ocupación y

formación para la auto-ocupación (ANECA, 2007). En el caso de Fundación

Universidad – Empresa se persigue el vínculo con empresas de la región o

zona de influencia de la Universidad, siendo uno de los objetivos gestionar las

prácticas de los estudiantes en empresas, y firmar acuerdos de colaboración

(Fundación Universidad Empresa, 1997).

2.5.2.2 Modelos de gobernanza actuales

Diversos son los factores apuntados como causa de la divergencia de

modelos de gobernanza. La tradición existente en un país, traducida en un

modelo de universidad y en una cultura universitaria, es una de las causas

esgrimidas. Otra de las causas, ha sido el modelo de toma de decisiones. En

base a estas causas, y al concepto de gobernanza aplicado, han surgido

diversas clasificaciones de modelos.



Mora y Vieira (2007) basándose en Schimank (2005) consideran que la

gobernanza de las universidades se basa en cinco dimensiones, el

predominio de unas sobre las otras configura un modelo concreto. Estas

dimensiones son: 1) regulación del estado, 2) guía de los stakeholders, como

por ejemplo el gobierno o representantes de la industria, 3) autogobernanza

académica, que trae implícita toma de decisiones colegiadas, 5)

autogobernanza de gestión que incluye jerarquía dentro de las instituciones

de educación superior, y 6) competencia por los recursos en un entorno de

casi mercado.

Para otros autores, las instituciones adoptan una forma de gobierno vinculada

a las presiones generadas por su entorno, para competir con eficiencia (Salter

y Tapper, 2002). En este sentido, la universidad emprendedora es la

tendencia más reciente como medio para adaptarse a su entorno. Este

modelo se basa en tres fuerzas: mercado, estado y oligarquía académica,

para analizar las fuerzas dominantes en la gobernanza de las universidades.

De estas fuerzas, toma como fuerza directriz el mercado, que informa a las

universidades sobre oportunidades y relaciones de intercambio (Clark, 2000).

La emprendeduría de las universidades, asociada a su autonomía, las

capacita para seguir una agenda innovadora determinada por la institución y

no directamente por el estado (Shattock, 2003, 2005), puesto que permite que

las universidades a partir de sus estructuras internas, inicien la adaptación a

los cambios y las necesidades del entorno (Mora y Vieira, 2007).

Otros ejemplos de modelos son los que se basan en la toma de decisiones.

Así, ejemplos son modelos como el burocrático, el corporativo, el colegiado, el

de consejos de administración, o el de los stakeholders (Trackman, 2008;

Peiró y Pérez, 1999).

Es difícil hablar de un solo modelo por país. Aspectos como la identidad

nacional, la diversidad cultural, la tradición de cada país y de cada

Universidad, o el entorno, influyen los rasgos distintivos de cada modelo de

gestión (Marks, 2007; George, 2006; Hüfner, 2003; Salter y Tapper, 2002).



De los diferentes modelos descritos en la literatura (Mora y Vieira, 2007;

George, 2006; Liefner, 2003; Hüfner, 2003; Navarro y Orihuela, 2003; Neave,

2001; Gibbs, 2001; Clark, 1983), por la representatividad que tienen en el

tema de investigación, expongo los tres siguientes: el modelo neo-liberal, el

modelo estatal; y el modelo híbrido. Este último, con matices, es el que

predomina actualmente en las universidades europeas (Hüfner, 2003).

El modelo neo-liberal, también llamado nueva gestión pública enfocado a la

gestión de la administración pública, incluye en su gestión mecanismos de

rendimiento de cuentas, transparencia, eficiencia y efectividad (Havas, 2009;

Larsen, Maassen y Stensaker, 2009; George, 2006; Marks, 2007). Está

orientado a las necesidades del mercado, contempla cierta competencia entre

universidades para obtener financiación, tiene autonomía en la gestión,

control sobre su producción, y asume que se puede anticipar mejor a los

cambios mediante las estructuras de la Universidad, a pesar de desconocer la

dirección de estos cambios (George, 2006). Atendidas estas características,

este modelo es visto por algunos autores como el origen de la

mercantilización de la enseñanza (Bache, 2006; Barkholt, 2005).

El modelo estatal fundamentalmente se basa en la educación como un bien

público, y está caracterizado por la intervención y control del estado, puesto

que es el Estado el que suministra la financiación. Este modelo asume que la

dirección de los cambios se conoce y puede ser dirigido por el estado

(George, 2006) y aplica también sistemas de rendimiento de cuentas, más

orientados a ganar la confianza del estado (Neave, 2001).

Hay un tercer modelo que denomino híbrido. Es un modelo intermedio de los

anteriores porque considera la educación superior como un bien público

orientado al mercado, y el estado otorga autonomía en las universidades. Se

entiende como mercado tanto el compuesto por las organizaciones que

demandan graduados, como el mercado constituido por los estudiantes que

demandan formación. Esto implica seguir un proceso de aprendizaje

organizativo, que permite aplicar medidas correctivas. Está basado en la



consideración de la educación superior como una decisión política normativa

(Hüfner, 2003) que integra dos conceptos: mercantilización y bien público

(Barkholt, 2005). La mercantilización es utilizada por los Estados para obtener

los efectos beneficiosos de la competencia. Mantener la educación superior

como un bien público, mediante la dotación sustancial de fondo, permite a los

Estados garantizar el derecho universal de acceso a la educación superior

(Barkholt, 2005; Hüfner, 2003).

Todos los modelos deben ser transparentes en su gestión, y por lo tanto

precisan sistemas específicos de rendición de cuentas acerca del uso que se

hace de los recursos obtenidos de la sociedad, que incluyan recogida de

información sobre indicadores claves (Anderson, 2005). La competencia y la

eficiencia de los mercados presuponen transparencia e información. Por un

lado, los consumidores precisan información sobre los productos y los

servicios (Dill y Soo, 2004). Por otro lado, la contribución del Estado a la

financiación de las universidades, y la transferencia de autonomía a éstas,

tiene como contrapunto que el rendimiento y los resultados de las

universidades, sean objeto de medición, para demostrar que se hace el mejor

uso de los recursos públicos (Neave, 2001; Kalpazidou Schmidt y Langberg,

2007). Uno de los indicadores es el éxito de la integración de los graduados

en el mercado laboral, que influencia el prestigio de la institución y la mejora

de la calidad para lograr la excelencia (Gallifa, 2009). Por lo tanto, esto

constituye uno de los argumentos para justificar la orientación al mercado

(Hüfner, 2003). Pero hay más, como el de formar a los trabajadores que

harán posible el desarrollo de la nueva sociedad y economía del

conocimiento, en la que ya estamos inmersos. Para ello es preciso conocer lo

que la sociedad y la economía requieren en cuanto a perfiles profesionales

(Beerkens, 2008; Barkholt, 2005, Comisión de las Comunidades Europeas,

2003; EE.UU. 2003).

En el caso de España el modelo de gobernanza lo podemos considerar

híbrido. Por un lado, está basado en la autonomía otorgada en las



universidades, y del otro en la regulación del estado en cuanto al diseño de

políticas del sistema universitario y coordinación, oferta formativa, y

financiación. El Estado impulsa también la adaptación de las universidades a

las necesidades de la sociedad. Además, tanto la legislación como las

instituciones desarrolladas por las universidades incorporan la sociedad en

las estructuras de gobierno, y las necesidades del entorno en el diseño de sus

productos formativos y de investigación.

Algunos autores consideran la estructura de gobierno de las universidades

españolas demasiado rígida, siendo esta rigidez un freno para la adaptación

del entorno. Sólo las estructuras flexibles permiten actuaciones ágiles para

establecer objetivos y prioridades y adaptarse en los cambios del entorno de

manera rápida (Pérez en Michavila et al., 2001; Mora 2001; Peiró y Pérez en

Sáenz de Miera, 1999). En el mismo sentido, hay autores que preconizan que

las universidades con más éxitos serán las que adecuen sus estructuras

organizativas para mantenerse vigentes y competitivas, minimizando la

burocracia e incrementando su eficacia (Laviña et al., 2010)

2.5.2.3 La toma de decisiones

Troinano (2004) señala los modelos de toma de decisiones adoptados en las

universidades como uno de los factores que intervienen en el diseño de los

planes de estudio.

Las universidades son organizaciones complejas, con fragmentación

organizativa y poder de decisión difuso. Por lo tanto, de cara a la toma de

decisiones intervienen una gran cantidad de factores que condicionan las

posibilidades de acción y la toma de decisiones, limitan las alternativas y la

utilización de criterios claros ajustados a objetivos no ambiguos (Troiano

2004).

De Miguel (1995) siguiendo a Peiró y Pérez (1999) y la distinción clásica de

March y Olsen (1976) detalla los modelos de toma de decisiones en las



universidades. Estos modelos son: racional o analítico, anárquico, de

negociación y colegial (Tabla 10).

MODELO CARACTERÍSTICAS

Modelo racional o analítico

• Gobierno: principios de racionalidad. • Toma de decisiones: se analizan todas las alternativas posibles y se

estudian las consecuencias en relación a los objetivos perseguidos por la institución.

Modelo anárquico

• Gobierno: organizaciones vagamente estructuradas. • Toma de decisiones de manera coyuntural y sin análisis previo de las

alternativas. • Carencia de hitos establecidos y aceptados por todos los miembros,

determina la toma de decisiones anárquica.

Modelo de negociación

• Gobierno: existen claras diferencias de intereses entre individuos, grupos y unidades.

• Toma de decisiones a partir de procesos de presión y negociación, en que cada parte asume la defensa de la alternativa que más le beneficia.

• Riesgo: los intereses de la mayoría prevalecen por encima de los de las minorías y también por encima de los de la misma organización.

Modelo colegial

• Gobierno: participación de representantes de todas las estructuras de la organización.

• Toma de decisiones: por parte del conjunto de individuos y grupos que integran la organización según los papeles y las funciones diversas, a pesar de que teniendo en cuenta la misión y los objetivos de la institución.

• Requerimientos: clarificación de las alternativas y sus consecuencias y fragmentación de la estructura organizativa que permita que cada nivel pueda tomar sus decisiones mediante el consenso de todos los implicado.

Tabla 10: Modelos de toma de decisiones en las universidades (Fuente: De Miguel, 1995)

Peiró y Pérez (1999) y Garcia (2001) apuntan tres modelos de toma de

decisiones: el burocrático, el de mercado, y el colegial. El modelo burocrático

deja en manos de la administración pública la toma de decisiones en cuanto a

la oferta de servicios y su configuración, y al volumen de fondos y su

distribución entre las universidades y áreas. El modelo de mercado orienta la

toma de decisiones, por parte de la universidad, a la venta de sus servicios,

asesoramiento e investigación. Este modelo confía en dos aspectos: a) en la

capacidad de la demanda para orientar adecuadamente los recursos, y b) en

la capacidad de intervención pública para fomentar la demanda de las

prioridades y la asignación de estos servicios, mediante apoyos financieros, y

eliminar restricciones de liquidez que pudieran tener individuos con capacidad

intelectual de estudiar. Por último, el modelo colegial está basado en la toma



de decisiones en régimen de autogobierno, y están orientadas

fundamentalmente por el criterio de su personal académico.

El modelo colegial, predominante en España, se ha criticado argumentando el

predominio de los intereses de los propios colectivos profesionales por

encima de los intereses generales, y su rigidez (Peiró y Pérez, 1999).

Troiano (2004) a partir de su estudio en universidades afirma que hay una

cierta homogeneidad en las formas de gobierno de las universidades

públicas, a pesar de que hay divergencias en relación a qué decisiones debe

tomar quién, y bajo qué circunstancias. En cuanto a la toma de decisiones de

un tema de trascendencia como el diseño de los Planes de estudios, para

este autor el modelo colegial es el más cercano a las universidades.

Al margen de estos modelos, además, en la toma de decisiones intervienen

aspectos generales organizativos apuntados en la literatura sobre este tema.

En primer lugar, se debe contar con las premisas, reglas y rutinas que

estructuran la búsqueda de información y evaluación de alternativas, que

guían a los miembros de la organización en la toma de decisiones (Choo

2006). En segundo lugar, hay que valorar dos aspectos: a) los problemas de

decisión observando sus diferentes dimensiones, puntos de vista, actores

participantes y stakeholders; y b) la aportación que cada participante en el

proceso de decisión hace de sus valores, sus preferencias y sus criterios

(Tsoukiàs, 2007). Estas premisas, indican la necesidad que tienen las

universidades de sistemas de información en las que basar el proceso de

toma de decisiones.

Por todo ello, y al margen de estos modelos de toma de decisiones citados

anteriormente, recojo en esta revisión de literatura los modelos estudiados por

Choo (2006) por dos motivos. Por un lado porque se basan también en los

modelos propuestos por los autores, antes citados, y, por tanto, los

complementan. Por otro lado, porque introducen el aspecto de las

necesidades de información y la gestión de ésta, acordes con el tema de la



tesis. Los cuatro modelos identificados por Choo (2006) son: racional, de

proceso, político y anárquico.

El modelo racional toma en consideración premisas, reglas y rutinas para

tomar decisiones dirigidas a los objetivos y conducción de problemas. Por

tanto, las decisiones resultantes son las más adecuadas a los objetivos. Las

organizaciones adoptan este modelo cuando hay bajo grado de incertidumbre

procedimental, y nivel bajo de incertidumbre de los objetivos.

El modelo de proceso sigue las fases y las actividades que conforman la

estructura de muchos de los procesos de decisiones estratégicas:

identificación, desarrollo y selección. Es decir, en la primera fase, para

identificar y definir temas se siguen las siguientes rutinas: a) identificar las

necesidades de información, b) seleccionar las fuentes de información

adecuadas, atendiendo a su valor, c) explotar canales de información

existentes y abrir nuevos. En la segunda fase se definen las rutinas de

búsqueda de soluciones en la memoria de la organización, o búsqueda activa

de información para diseñar nuevas alternativas y soluciones a medida de los

problemas. Por último, en la fase de selección se evalúan las alternativas, se

selecciona una solución, y se activan rutinas de soporte a la decisión: control

de la decisión, comunicación de la decisión, y rutinas políticas. En esta fase,

las rutinas políticas pueden conducir a formas de negociación, persuasión y

asimilación. Este modelo, predominantemente, es adoptado cuando hay un

alto nivel de incertidumbre procedimental, y bajo nivel de incertidumbre en los

objetivos.

El modelo político se basa en la elección de decisiones, más que en la

elección racional de la mejor alternativa. Surge cuando la toma de decisiones

involucra diferentes grupos que perciben intereses divergentes, cada uno de

los cuales adopta sus propias posturas respecto al problema tratado. Por

tanto, un conflicto de objetivos provoca el ejercicio del poder en la toma de

decisiones. Este modelo se adopta preferentemente cuando hay bajo nivel de

incertidumbre procedimental, que conlleva certeza sobre enfoques y



resultados; cuando hay alto nivel de incertidumbre de objetivos internos, e

incertidumbre en el entorno, dependencia de recursos externos (tangibles o

intangibles), e interdependencia de tareas con otros grupos dentro de la

organización. Por ello, caso de existir canales de comunicación, estos juegan

un papel importante en la coordinación de tareas. La respuesta a esta

situación es crear coaliciones y seguir cierta racionalidad procedimental

controlando premisas, vigilando o filtrando o destacando información de

manera selectiva, para superar los conflictos.

Por último, el modelo anárquico se basa en una cierta desconexión entre

problemas y soluciones divergentes, planteados por distintos grupos

participantes en la toma de decisiones. Las soluciones existen

independientemente de los problemas, ya que se plantean a partir de una

idea en la que creen los miembros que la proponen y la promocionan como

una elección lógica, sin tomar en consideración el problema real. La decisión

se produce cuando hay un punto de contacto entre problemas, soluciones,

participantes y elecciones. Este modelo surge cuando se dan dos

circunstancias. La primera es falta de claridad en los objetivos y en las

alternativas. Y en segundo lugar, cuando la situación de decisión es

altamente ambigua y escasamente familiar a la organización, es decir, es

difícil saber qué se ha de hacer, y no hay experiencia previa a extraer.

Esta clasificación coincide en parte con la clasificación propuesta para las

universidades, aunque no incluye el modelo colegial, que parece ser el

predominante en las universidades españolas (Peiró y Perez, 1999). Este

modelo incluye la participación de los representantes de todas las estructuras

de la organización.

2.5.2.4 Instrumentos de gestión en las universidades

En el contexto en el que se mueven las universidades, antes descrito, tanto

desde el ámbito académico como gubernamental se ha apuntado la



necesidad de gestionar las universidades con instrumentos de gestión

empresarial. La implementación de éstas se justifica porque ayudan a definir

la estrategia en las universidades (Vallo 2004; Comisión de las Comunidades

Europeas, 2003; Mora 1999), a dar respuesta a las necesidades cambiantes

del entorno y a las demandas de la sociedad, ayudan a incrementar su

competitividad, y, en definitiva, a cumplir su misión (Declaración de Bolonia,

1999; EE.UU., 2003; Comisión de las Comunidades Europeas, 2003).

En los Estados Unidos, la gestión de las instituciones académicas, a finales

de los años setenta, preocupó a sus administradores, cuando se empezaron a

producir cambios frecuentes y se detectaban tendencias fluctuantes en la

economía global y nacional, (García y Álamo, 1998). En este contexto Keller

(1983) apuntaba la gestión estratégica como instrumento para ajustarse de

manera continuada a las nuevas condiciones del entorno académico.

Posteriormente, otros autores apuntan la planificación estratégica en el sector

de la educación superior como una herramienta importante para gestionar las

dificultades, la economía y el entorno político (Welsh, Nunez y Petrosko,

2006).

Posteriormente, en Europa, también se ha apuntado la necesidad de reformar

la gestión de las universidades y de adoptar nuevas formas de gestión más

profesionalizadas. Concretamente, se ha apuntado que, para hacer frente a

esta nueva situación, las universidades precisan nuevos recursos, nuevas

formas de gestión, y nuevas estructuras de gestión institucional (Taylor,

Machado y Peterson, 2008; Ruiz y Orihuela, 2003; Hanna, 2003; Chatterton y

Goddard, 2000; Clark, 2000; García y Álamo, 1998; Comisión de la

Comunidad Europea (2003); European University Association (EE.UU.),

2003a).

Incluso, desde diferentes ámbitos también se apunta la necesidad de

introducir perfiles profesionales específicos orientados a la gestión de las

universidades (Salminen, 2003; Comisión de las Comunidades Europeas,

2003; EE.UU. 2001; Puyol, 2001; García, 2001). Los mismos ministros



responsable de la educación superior indican la importancia de mejorar las

competencias en la gestión dentro del liderazgo de las universidades, aunque

el tema de la elección o nombramiento de un rector o presidente apuntan que

se debe enfocar desde la cultura organizativa de la institución de educación

superior (Report from the Parallel Session donde Institutional Autonomy and

Governance in Berguen, 2005). La EUA (2006, 2001) también recomienda

mejorar la profesionalización de la gestión institucional en un amplio rango de

temas.

Así pues, hay consenso en ver los instrumentos de gestión como una vía para

que las universidades planifiquen su estrategia, y se orienten hacia las

necesidades del entorno local y regional (Fundación CYD, 2007; Hammond,

Harmon y Webster, 2007; Telli, 2006; Benavides, 2005; Mindreau, 2001;

Waugh, 1998).

Ejemplos representativos de instrumentos de gestión para mejorar la gestión

de la prestación del servicio público de la educación superior son: a) la

planificación estratégica, b) la gestión de la calidad, la evaluación y el

rendimiento de cuentas, c) el cuadro de mando, y d) la gestión estratégica de

la información. Estas herramientas coexisten dentro de las organizaciones, y

se relacionan.

A continuación, expongo brevemente la implementación de estas

herramientas en las universidades.

El proceso de planificación es un elemento de la Dirección estratégica

(Benavides, 2001) y se entiende como el mecanismo que permite la

articulación de los objetivos institucionales y las prioridades. Esto permite

conectar la misión del presente con la visión del futuro, de forma que se

puede ver la dirección a seguir (Taylor, Machado y Peterson, 2008). La

incorporación del pensamiento estratégico en la dirección y gestión de las

universidades implica evaluar formalmente el entorno de la organización

como paso previo a la formulación de estrategias y planes de acción (Álamo y



Garcia, 2007). Esta evaluación facilita a la organización la información

necesaria para detectar las cuestiones estratégicas relevantes para ella, y,

por lo tanto, permite planificar acciones a largo plazo (Taylor, Machado y

Peterson, 2008; Álamo y Garcia, 2007; Taylor, Amaral y Machado, 2007; Ruiz

y Orihuela, 2003; Benavides, 2001; Garcia y Álamo, 1998; Morrison y Mecca,

1989). En el estado español, la mayoría de las universidades públicas

cuentan ya con un plan estratégico o están en fase avanzada de desarrollarlo

(Àlamo y Garcia, 2007).

Las necesidades derivadas del proceso de adaptación al EEES, y de la

adaptación a los nuevos escenarios en los que se inserta la universidad,

requieren de mecanismos de apoyo como la planificación estratégica. De

manera más concreta, Benavides (2005) describe cómo la implementación de

la dirección estratégica en la Universidad permite a ésta, mediante las

estrategias de crecimiento y diversificación, según el modelo formulado por

Ansoff (1976), definir su mapa de titulaciones propias que aproxime la oferta

académica a las exigencias del entorno, a la vez que contribuye al desarrollo

de la región en la que la Universidad se ubica (Benavides, 2005).

La implementación de la gestión de la calidad también se considera un medio

para la adaptación de la organización a los cambios, puesto que permite

suministrar productos y servicios según las expectativas de los clientes en

relación a la calidad u otros atributos claves (Ruiz y Orihuela, 2003). La

orientación a la calidad tiene un peso específico en la gestión, porque

promueve la reflexión y el pensamiento crítico, y tiene como base la

autonomía institucional, transparencia y flexibilidad (Gvaramadze, 2008).

Unido a la cultura de la calidad, está otro instrumento de gestión, la

evaluación y el rendimiento de cuentas, asociado a la responsabilidad social

de las organizaciones. En este sentido, la introducción de mecanismos de

evaluación y rendimiento de cuentas sobre la productividad y el logro de

objetivos permite cumplir con la obligación de las universidades de informar a

los demás, de responder cómo han sido empleados los recursos y con qué



resultado, y de crear un clima de confianza en su entorno social (Agasisti,

Arnaboldi y Azzone, 2008; Irurre, 2006; Neave, 2001; Kalpazidou Schmidt y

Langberg, 2007; Trow, 1996).

En la universidad española, desde ANECA se ha fomentado la cultura de la

autoevaluación y la evaluación por pares, y desde hace unos años varias

universidades tienen diseñado un plan de calidad. La legislación actual, RD

1393/2007 (España, 2007) modificado recientemente por el RD 861/2010

(España, 2010), requiere que para acreditar las titulaciones en el sistema

universitario, éstas presenten incluido en la memoria un sistema de

evaluación y acreditación, para supervisar la ejecución efectiva de las

enseñanzas e informar a la sociedad sobre la calidad de estos y su

funcionamiento (ANECA, 2008a).

El cuadro de mando como herramienta de trabajo para mejorar la calidad de

los servicios es un instrumento para implementar y hacer operativa en las

entidades públicas la cultura de la calidad y el incremento del rendimiento

(Cáceres y González, 2005).

Por último, se ha apuntado que las herramientas de gestión deberían incluir la

observación del entorno como un instrumento para obtener información sobre

la sociedad y los sectores económicos de la región, donde la Universidad está

vinculada. La información obtenida sirve para adaptarse, anticiparse a los

cambios del entorno, y detectar oportunidades mediante la planificación. La

obtención de información financiera, demográfica, técnica y factores sociales,

y la explotación de esta información permiten diseñar escenarios múltiples de

futuro para asistir a los procesos de toma de decisiones (Havas, 2009;

Comisión de Financiación, 2007; Fundación CYD, 2007; Rombert et al. 2007;

Peguiron, 2006; Allen y Fifield, 1999).

Estos instrumentos de gestión generan un volumen considerable de

información que para ser útil debe ser gestionada, mediante el diseño de

sistemas de información. Estos permiten que tanto los agentes internos como



los externos de la Universidad satisfagan sus necesidades de información

relacionadas con las tareas de gestión (Taylor, Machado y Peterson, 2008;

Agasisti, Arnaboldi y Azzone, 2008; Dyk y Conradie, 2007; Hambleton, 2006;

Cobarsí, Bernardo y Coenders, 2008; Vallo 2004; Comisión de las

Comunidades Europeas, 2003; Chatterton y Goddard, 2000; García y Álamo,

1998; Mora 1999; Greene y Loughridge, 1996; Loughridge, 1996; Allen,

1995).

2.5.3 Gestión de la información en las universidades

Actualmente las universidades disponen de sistemas de información, a pesar

de que la literatura apunta carencia de integración de procesos

administrativos e individuales, para ser explotados eficientemente, y

deficiencias en la habilidad de los sistemas para cubrir el amplio abanico de

necesidades de información institucionales. En este sentido se recomienda

que los sistemas de información tengan mecanismos y procesos que faciliten

planificar la obtención de información crítica necesaria, y la explotación de la

información almacenada en diferentes aplicaciones existentes en las

universidades, como por ejemplo los ERP (Enterprise Resource Planning),

SIS (Student Information System) o los HRMS (Human resource management

systems) (Dyk y Conradie, 2007; Marcella y Knox, 2004; Guan, Nunez y

Welsh, 2002; Greene y Loughridge, 1996; Loughridge, 1996; Allen, 1995).

En cuanto a España, a pesar de que en los últimos años se han hecho

adelantos importantes para implementar las TIC en el gobierno de las

universidades, todavía falta una planificación más formal que favorezca un

uso más eficaz de las TIC. Uceda et al. (2008) apuntan problemas en la

gestión de la información dentro de las universidades, por su dispersión, tanto

por el número de procesos de gestión diferentes que se realizan, como por el

número de unidades académicas y de gestión que existen dentro de cada

institución. Actualmente los problemas todavía se abordan de manera aislada,



y, por lo tanto, se detecta carencia de coordinación con otras aplicaciones ya

desplegadas (Uceda et al., 2010). Estos autores apuntan la necesidad de

integrar la información en sistemas comunes. En este sentido, un paso

importante para la gestión adecuada de la información es poder elaborar

estadísticas, indicadores, cuadros de mando y análisis de datos que permitan

tomar decisiones. Los datawarehouse son el instrumento para consolidar y

administrar los datos recogidos de múltiples fuentes, y obtener de esta forma

indicadores útiles en la toma de decisiones.

La Tabla 11 compila un resumen de algunos indicadores TIC vinculados con

la gestión de la información en las universidades.

AÑO DE LOS DATOS (1)

(%) EJES DE ANÁLISIS TIC

2006 2007 2008 2009 Procesos de gestión universitaria con aplicación informática específica

69 71 70 (2) 73 Herramientas de trabajo colaborativo 58 63 70 72 Administración electrónica 44 71 57 67

Procesos de gestión universitaria

Flujo de documentos electrónicos dentro de algún proceso - (3) 29 39 48 Archivo documental 37 47 51 51 Workflow 20 24 28 29 Datawarehouse 50 60 48 54 Gestión de noticias 84 91 - (4) - (4)

Gestión de contenidos 56 62 78 75 Proceso de gestión integrados en un sistema de información central

61 62 67 67 Plan de copias de seguridad de la información institucional 85 88 88 88 Plan de contingencias ante posibles desastres 26 30 30 31

Gestión de la información en la institución

Política de seguridad de la información institucional - (3) 63 60 60 (1) El año de edición de los datos es posterior al año que se indica (2) La bajada puede ser debida a que las universidades que se han incorporado a la encuesta esta año

tengan un menor desarrollo de este tipo de aplicaciones (Uceda et al. 2009) (3) Sin datos (4) Sin datos, porque al ser un indicador cerca de la saturación en el estudio del año anterior, fue

eliminado en los informes posteriores al 2008

Tabla 11: Indicadores de las TIC a la Universidad (Fuente: elaboración propia a partir de Uceda et al. 2007, 2008, 2009 y 2010)

Los procesos de gestión universitaria menos informatizados son los

vinculados al establecimiento de planes operativos adecuados, o sistemas de

ayuda a la dirección, mediante cuadros de mando para la toma de decisiones,

o planes de calidad. En el caso de la confección y seguimiento de planes

operativos relacionados con la planificación estratégica, la gestión de criterios

de productividad y las aplicaciones de apoyo a la traducción, presentan



indicadores por debajo del 40%, y sistemas de ayuda a la dirección y calidad

en torno el 60%. Estas herramientas son de especial utilidad en el proceso de

adaptación al EEES (Uceda et al. 2009, 2010).

Además de estas plataformas tecnológicas, algunas universidades han

creado bases de datos específicas para recoger información sobre y para la

ocupación de sus titulados. Estas bases de datos recogen información como

mínimo sobre empresas ofertantes de ocupación, sobre los titulados o

estudiantes que demandan ocupación, sobre características de ocupación y

prácticas. Son pocas las universidades que, además de los datos

mencionados, recogen información sobre otros temas como acciones de

formación, iniciativas de auto-ocupación, o información sobre programas de

ocupación. Hay tendencia a tener diferentes bases de datos, en las diferentes

estructuras organizativas, orientadas a temas concretos. Esta explotación

permite extraer conocimiento de diferentes realidades sociales y laborales,

estudiar la inserción laboral, intermediar en el mercado laboral fuera de la

universidad y la gestión de prácticas. Este conocimiento además se podría

emplear para mejorar los planes de estudios de cara a la empleabilidad de los

titulados universitarios. La información extraída se presenta en los siguientes

formatos: memorias anuales, resumen de actividades, informe de inserción

laboral, informes estadísticos, informes puntuales y notas de prensa (ANECA,

2007).

2.5.4 Inteligencia competitiva en las universidades

Desde distintos ámbitos se ha apuntado los beneficios de aplicar a la gestión

de las universidades herramientas empresariales (Fundación CYD 2007;

Hammond, Harmon y Webster 2007; Mindreau 2001; Peguiron 2006;

Stratmann et al. 2007; Telli 2006). Una de las herramientas indicadas ha sido

la inteligencia competitiva aplicada a planificación estratégica.



En relación a la aplicación de la inteligencia competitiva en las universidades

he detectado algunos estudios específicos fuera de nuestro país. Se ha

discutido la importancia de aplicar técnicas de Inteligencia Competitiva en el

proceso de planificación estratégica de las universidades en la Conferencia

Anual de Indiana Association for Institutional Research (Cronin 2006). En

Estados Unidos hay estudios pioneros sobre prácticas de IC en las

universidades: Murphy (1987) y Morrison y Mecca (1988) estudian la

aplicación de las prácticas de IC en la planificación estratégica de las

universidades, y Mayberry (1991) estudia la diseminación de la información

en el proceso de IC de una institución académica. En Francia, Peguiron

(2006) ha estudiado la aplicación de la Inteligencia Competitiva en los

sistemas de información universitarios. En China, Liu y Oppenheim (2006)

han efectuado un estudio sobre las universidades de este país y ponen de

manifiesto que la teoría y los métodos de Inteligencia Competitiva son un

excelente apoyo para el desarrollo de las estrategias competitivas de las

universidades de aquel país. En Túnez, Souari y Salma (2007) han diseñado

un Observatorio en la Universidad de Gafsa y los procesos de inteligencia

competitiva asociados, con el objeto de abrir el sistema educativo al entorno

socio-económico, conocer las necesidades del mercado de trabajo, y,

consolidar el papel de la universidad como motor del desarrollo de la región.

En Portugal, Rombert et al. (2007) describen la creación de una comunidad

de práctica para compartir conocimiento y proporcionar un marco de

inteligencia competitiva, para ser aplicado en la planificación estratégica.

Otros temas relacionados con la inteligencia competitiva aplicada en las

universidades, como el Benchmarking y el Marketing, también han sido objeto

de estudio, reforzando la idea de introducir técnicas de gestión empresariales

en las universidades. Así se han hecho estudios sobre el uso del

Benchmarking por parte de las universidades para analizar información

mediante la cual autorregularse y mejorar (Mindreau 2001; Stratmann et al.

2007). Se ha estudiado que puede aportar el Marketing en las universidades

para promoverlas, captar nuevos estudiantes y divulgar una buena imagen



(Caruana, Ramaseshan y Ewing 1998; Hagen 2002; Hammond, Harmon y

Webster 2007; Telli 2006). En estos estudios queda patente como la

obtención de información y la inteligencia de mercado ayudan a definir

estrategias para atraer estudiantes.

En relación a España encontramos estudios enfocados en temas como, por

ejemplo, relación universidad – empresa desde la perspectiva de la

transferencia de tecnologías y conocimiento (Condom 2003); problemas

organizativos surgidos en situaciones de colaboración, en proyectos de

investigación interdisciplinar o en acuerdos de colaboración universidad-

empresa (Medalho 2006); el benchmarking como sistema de gestión en las

universidades (Mindreau 2001); dificultades en el desempeño de la función

directiva de los órganos intermedios de gestión universitaria (Castro 2006), o

competitividad de las universidades gallegas, a partir de un análisis en función

de las variables de oferta y demanda del conjunto de titulaciones ofrecido en

las universidades gallegas (Fernández, Rodeiro y Ruzo 2005). También

encontramos estudios que indican la importancia de la gestión estratégica de

la información para la toma de decisiones en universidades (Modrego 1988;

Reques 2007), y en los centros de investigación y centros tecnológicos

(Modrego 2007; Modrego y Barge, 2004). Por último, se ha hecho un estudio

de los procedimientos de interacción entorno – universidad para obtener

información del entorno, como parte integrante de la IC, y el papel que el

capital social ha jugado en esta interacción en el proceso de adaptación e

implementación de titulaciones oficiales al EEES, (EA-2008-0152, 2009; Ortoll

et al., 2008).

Podemos concluir que en relación a la aplicación de Inteligencia Competitiva

en las universidades existen pocos estudios. Más concretamente, en España,

a excepción del estudio antes mencionado, se constata carencia de trabajos

específicos sobre este tema, y su contribución a la toma de decisiones, la

planificación estratégica, el diseño de la oferta formativa, y la adaptación de

las titulaciones al EEES. También hay carencia de estudios sobre la



dispersión de información en diferentes estructuras y las implicaciones que

dicha dispersión tiene para las universidades.

2.5.5 Espacio europeo y diseño curricular

En los últimos 10 años, las universidades han ido trabajando en la

convergencia de los sistemas universitarios europeos. La voluntad de hacer

converger los sistemas procede tanto de los representantes de las

universidades como de los gobiernos nacionales y las instituciones de la

Unión Europea. Varios hechos motivaron este proceso, de los que comento a

continuación los más relevantes.

En primer lugar, en el 1988 los Rectores de las universidades europeas,

firmantes de la Magna Carta Universitatum, alentaron la movilidad en los

profesores y en los estudiantes.

En segundo lugar, a principios de los años 90 se detectó la pérdida de

atracción y competitividad de las universidades europeas, en frente las

norteamericanas. Como consecuencia, algunos países como Francia,

Inglaterra y Alemania iniciaron reformas en sus sistemas de educación

superior (Haug, 2008; Charlier y Crocher, 2007; Neave, 2001).

En este contexto, situamos dos hechos más: las declaraciones de la Sorbona

(1998) y la de Bolonia (1999).

El 1998 los ministros europeos de educación superior de Francia, Alemania,

Italia y Reino Unido declararon el objetivo de crear un marco común

intelectual, cultural, social y técnico en Europa, e invitaron a otros países a

unirse (Declaración de Sorbona, 1998). Un año más tarde 29 países firmaron

la Declaración de Bolonia (1999) y subrayaban la construcción del área de

educación superior europea como una condición para reforzar el atractivo y la

competitividad de las instituciones de educación superior en Europa. Además,



los ministros se comprometieran a coordinar sus políticas nacionales para

crear el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) según los siguientes

ejes: adopción de un sistema de títulos fácilmente legibles y comparables;

adopción de un sistema basado en dos ciclos principales; establecimiento de

un sistema de créditos; promoción de la movilidad; promoción de la

cooperación europea en el aseguramiento de la calidad; y promoción de las

dimensiones europeas en la educación superior dirigidas a la empleabilidad

de los graduados. Por lo tanto, la Declaración de Bolonia (1999) inició el

denominado proceso de Bolonia, para converger los sistemas de educación

europeos, respetando la diversidad de culturas, lenguas, sistemas de

educación nacional y la autonomía universitaria. En estos momento son ya 46

los países adheridos al proceso (Communiqué de Leuven y Louvain la Neuve,

2009).

El proceso de Bolonia promovió, entre otros temas, la reforma curricular

basada en competencias y el aprendizaje focalizado en el estudiante,

movilidad de estudiantes y profesores, y mayor cohesión entre la Universidad,

el mercado de trabajo y la sociedad (Gvaramadze, 2008; Beerkens, 2008;

Haug, 2008).

Posteriormente, cada dos años las Conferencias de Ministros responsables

de la Educación Superior marcaban los hitos a cumplir por los países, para

seguir avanzando en la construcción del EEES (2001; 2003; 2005; 2007,

2009). Estas reuniones tuvieron como transposición el inicio de reformas

nacionales en los sistemas de educación de los países adheridos al proceso

de Bolonia (Laarsen, Maassen y Stensaker, 2009; Beerkens, 2008; Haug,

2008; Maassen y Stensaker, 2003). Estas reformas, a pesar de tener como

objetivo ir cumpliendo los hitos marcados por las Conferencias de Ministros,

no siempre iban ligadas a la agenda de Bolonia sino a los intereses

nacionales (Westerheijdin et al., 2009; Haug, 2008; Ravinet, 2008; Charlier y

Croché, 2007). En consecuencia, según la tradición de la que partía cada

país, las reformas se centraron en algunos de los temas siguientes: otorgar



más autonomía a las universidades, establecer de manera clara su

gobernanza, fomentar la calidad en la gestión y la enseñanza, promover

diferentes fuentes de financiación, regular la entrada de estudiantes y reducir

el abandono de los estudiantes (Westerheijdin et al., 2009; Haug, 2008).

A pesar de haber participado las universidades en estas reformas mediante

las Conferencias de Rectores, previas a las de Ministros (EE.UU., 2007, 2006,

2005, 2003a, 2003b, 2001), estas reformas han sido motivo de fricción entre

estudiantes, académicos, representantes del gobierno de las universidades y

gobiernos (Westerheijdin et al., 2009). El motivo es el ambiente previo de

críticas y temor. Los recelos arrancan de asociaciones de universidades,

profesores, estudiantes, y sindicatos de servicios públicos, por la inclusión de

aspectos de educación superior en el marco de la liberación del comercio de

servicios impulsado por el Acuerdo General sobre el Comercio de servicios

(GATS – General Agreement on Trade in Services) administrada por la

Organización Mundial de Comercio (Haug, 2008; Vlk, 2006; Nyborg, 2003). A

pesar de que el GATS se firmó el año 1995, fue a partir del 2001, durante la

Conferencia de Ministras de Doha, cuando se temió por la pérdida de la

educación superior como un bien público (Vlk, 2006). En este sentido, las

declaraciones de los rectores europeos previas a las cumbres de ministros de

educación recogían propuestas a los gobiernos para asegurar la construcción

del EEES en términos de autonomía, marcos estables legislativos y de

financiación. A pesar de que en las declaraciones los rectores reconocen la

necesidad de generar fondos de diversa procedencia, reivindicaban el

reconocimiento de la responsabilidad pública de la educación superior. En

paralelo reconocían la necesidad de crear estructuras de gobierno para

asegurar la calidad, el rendimiento de cuentas y la transparencia (EUA, 2007,

2006, 2005, 2003a, 2003b, 2001).

Por último, menciono un hecho que fomentó la creación del EEES: las

cumbres de jefes de gobierno europeos. Concretamente, la que tuvo lugar en

Lisboa el 2000 se marcó como objetivo devenir la economía más competitiva



y dinámica del mundo, y para lograr el objetivo se recomendó a los Estados

miembros y a la Comisión tomar medidas como la movilidad de estudiantes,

profesores e investigadores, reconocimiento de títulos, o un modelo común de

currículum vitae. Estas medidas tenían cómo objetivo adaptar los sistemas de

educación y formación europeos a las demandas de la sociedad del

conocimiento, y mejorar el nivel y la calidad de la ocupación (Consejo

Europeo de Lisboa, 2000).

Siguiendo el espíritu de Lisboa, en la Cumbre de Barcelona del 2002 se

adoptaron trece objetivos comunes de los sistemas de educación y formación

de la Unión Europea, y también indicadores para la medición comparativa de

los progresos de cada país hacia estos objetivos. Estos incluían referencias

en la calidad, la competitividad, y el atractivo de los sistemas y de las

instituciones de educación y formación de Europa (Haug, 2008).

La influencia de Lisboa la constato en la misma Conferencia de Rectores

europeos que apuntaron la necesidad de articular el proceso de Bolonia a los

objetivos de Lisboa (EUA, 2004).

Las acciones para construir el EEES han seguido hasta la actualidad, para

lograr el objetivo final en la fecha prevista, el año 2010.

En España el proceso de adaptación ha sido regulado por el Decreto

1393/2007, modificado recientemente por el RD 861/2010 (España, 2007;

España, 2010) donde se estructuran los estudios de educación superior y se

establecen los contenidos a incluir en las Memorias de los Grados

presentadas a verificar por parte de las universidades. En consonancia con el

objetivo de la reforma del EEES, se da importancia a la justificación del plan

de estudios presentado, su planificación, metodología, recursos humanos y

materiales dedicados e indicadores de rendimiento. Herramientas de apoyo

han sido los documentos elaborados por la Agencia Nacional de Evaluación

de la Calidad y Acreditación (2008a, 2008b, 2000c, 2008d) en cuanto a guías

de elaboración y herramientas de autoevaluación. Esta Agencia, según el



Real Decreto 1393/2007 (España, 2007), es la que establece los protocolos

de verificación y acreditación. Posteriormente, las universidades deberán

hacer un seguimiento de la implementación y cumplimiento del proyecto del

plan de estudios verificado por el Consejo de Universidades español, para

que puedan corregir aspectos problemáticos de cara a la renovación de la

acreditación transcurridos seis años de la acreditación (RD 1393/2007 y

RD861/2007).

Es de señalar que además de la legislación en el marco estatal, cada

comunidad autónoma ha legislado sobre el proceso, tomando como base la

del marco estatal. Así, en algunas comunidades autónomas el proceso de

adaptación ha sido más regulado que en otros. Por ejemplo, en Galicia y

Andalucía el gobiernos autónomos han establecido los requerimientos previos

para que las universidades definieran el calendario de adaptación de las

titulaciones (EA-2008-0152, 2009; Consejo Galego de Universidades, 2007;

Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, 2007; Consejo

Interuniversitario de la Generalitat de Cataluña, 2007).

Algunos autores perciben como negativo dictar normativas uniformadoras

desde las Administraciones, puesto que limita la capacidad competitiva de las

universidades. Por un lado, impide que las universidades se especialicen, y

definan su estrategia, que es donde podrían desarrollar su ventaja competitiva

(Serra, 2006), de otra impide la modernización y la gestión eficaz de las

universidades (Labrador, 2006).



2.6 Conclusiones

La inteligencia competitiva ha avanzado en el campo de las prácticas

organizativas, por delante de las teóricas en el campo académico. Las

necesidades de las organizaciones han marcado la orientación de la

investigación en el campo académico, desde diferentes disciplinas.

La IC se está consolidando como disciplina, a pesar de que todavía debe

avanzar, para acabar de consolidar sus paradigmas, su comunidad científica,

y los canales de comunicación de las redes de investigación. Falta consolidar

métodos de investigación y tener tradición investigadora en términos definidos

por Kuhn (2006).

Aun así, las bases están constituidas. En el panorama actual hay grupos de

investigación y una comunidad científica con canales de comunicación y

relación como revistas y foros especializados, que facilitan la creación de

redes de investigación para constituir una disciplina.

Actualmente dispone ya de unos fundamentos teóricos, construidos sobre

todo en los últimos 10 años, que constituyen una base para avanzar en las

investigaciones empíricas. En concreto, detecto tres grandes bloques de

investigación, que están compuestos de varias líneas.

El primero gran bloque, que constituye el núcleo actual, está compuesto de

varias líneas de investigación agrupadas en aspectos organizativos de la

función y el proceso. En concreto, este bloque incluye temas como los perfiles

profesionales y su formación, recursos dedicados, estructuras organizativas y

su influencia en la ubicación y desarrollo de la función, definición de

procedimientos de recogida de necesidades de información y su

actualización, recogida de información de fuentes personales, implicación de



los empleados en la recogida, motivación y gestión de la información

obtenida. En cuanto a temas relacionados con el proceso, se debe trabajar

más en factores facilitadores e inhibidores de las prácticas, técnicas de

análisis para generar inteligencia, y tipos de productos y servicios elaborados

que contribuyen a la difusión de inteligencia. Además, los estudios deberían

incluir también los usuarios de la IC, sus necesidades y preferencias. Hay

predominio de estudios desde las unidades de gestión de la información o

desde el departamento donde está alojada la IC. Aún así he constatado pocos

estudios hechos desde la perspectiva de los usuarios, excepto los que se han

hecho en la disciplina de ciencia de la información, pero sin tener en cuenta el

marco teórico de la IC. Por lo tanto, ésta sería otra línea de investigación a

tener en cuenta. Por último, se debe trabajar más temas de evaluación de la

función y de los procesos, y en los factores facilitadores e inhibidores de la IC

en las organizaciones. Estos aspectos ayudarán a consolidar el marco

general de análisis de la función y los procesos.

El segundo bloque de investigación está constituido por estudios en diferentes

sectores económicos y tipos de organizaciones según titularidad (pública o

privada) o medida (PYMES o grandes empresas, ministerios,

administraciones locales, etc.). La comparación entre estudios con diferentes

variables ayudará a detectar factores facilitadores e inhibidores de la función.

La tercera vía de investigación es la comparativa de estudios entre países,

para ver como la cultura nacional influye en los factores facilitadores e

inhibidores de las prácticas.

Por último, en la consolidación de la IC como disciplina, la terminología

empleada para definir las prácticas y los marcos teóricos todavía se debe

consolidar. A pesar de que destaca el término de inteligencia competitiva, la

dispersión terminológica incide negativamente en la consolidación de la

disciplina. La carencia de un término claro y único para localizar la literatura

tiene como consecuencia la dispersión de ésta, y la dificultad de recuperarla



en las bases de datos. Además dificulta la comunicación entre la comunidad

científica.

Tomando como base este esquema teórico, la tesis que presento se adscribe

parcialmente al primero y segundo bloque de investigación apuntado, a partir

concretamente de dos focos de investigación. El primer foco es conocer la

organización de la función y los procesos de generación de inteligencia, en un

contexto de presión (el proceso de adaptación al EEES). El segundo foco es

el desarrollo de las prácticas en un contexto sectorial y de tipología

organizativa diversa. En concreto, el sector es el educativo universitario, y el

marco organizativo está constituido por objetivos sin ánimo de lucro,

titularidad pública o privada, y en el caso de la pública, por estructuras

organizativas establecidas por legislación. La comparativa de contextos

dentro del mismo sector, permite avanzar en los factores facilitadores e

inhibidores.


Capítulo 3: Metodología 177

3 Metodología

Al abordar el planteamiento y la metodología de un problema de investigación

se deben considerar la disciplina en la que se inscribe, la definición del objeto

de estudio y las preguntas planteadas. Por ello, antes de definir el problema y

la metodología de esta tesis, he tomado en consideración dos antecedentes:

el paradigma de la disciplina en la que se enmarca, y los trabajos empíricos

existentes, relacionados con el tema.

El problema a investigar se enmarca en el campo de la gestión de la

información, concretamente en el de la ciencia de la información. En este

campo, conviven diversos paradigmas por la diversidad interna de la ciencia

de la información, y la existencia de varias subdisciplinas (Nolin y Åström,

2010; Vega-Almeida, Fernández Molina y Linares, 2009; Sundin y

Johannisson, 2005; Dick, 1999). Igua sucede en el campo de la inteligencia

competitiva, donde también conviven distintos métodos. Los trabajos

empíricos existentes se han fundamentado tanto en el paradigma positivista

asociado a métodos cuantitativos, como en el constructivista, asociado a

métodos cualitativos. Esta tendencia continúa en los últimos años (Wright y

Calof, 2006; Du Toit, 2003; Wright, Pickton y Calof, 2002; Correia y Wilson,

1997, 2001; Jaworski, Macinnis y Kohli, 2002; Serpa, 2000).

Teniendo en cuenta estos antecedentes, en este capítulo argumento la

metodología utilizada. En primer lugar, presento los paradigmas y métodos

existentes en el campo de la ciencia de la información, y selecciono el método

y las técnicas para esta tesis (3.1). En segundo lugar describo el diseño de la

investigación: selección de la muestra y recogida de datos y métodos de

análisis de los datos (3.2).



3.1 Selección del paradigma y método de

investigación

La investigación en la ciencia de la información está todavía muy fragmentada

por la diversidad de procedimientos, enfoques y motivaciones, y aún se

aprecia más la orientación de la investigación aplicada a las prácticas

profesionales, que a la construcción de marcos de análisis. Por este motivo,

para algunos autores es preciso avanzar en perspectivas epistemológicas y

metodológicas que superen la fragmentación, consolidar metodologías de

investigación y evaluar la investigación en la ciencia de la información (Nolin y

Åström, 2010; Højrland, 2005; Sundin y Johannisson, 2005; Budd, 2001).

Nolin y Åström (2010) van más allá y propugnan la integración epistemológica

para crear un núcleo disciplinario que permita conectar la ciencia de la

información a otras disciplinas académicas, con las que ya está vinculada

mediante enfoques de investigación.

Por otro lado, en el campo de la inteligencia competitiva también se apuesta

por crear un nuevo paradigma que incorpore marcos epistemológicos desde

la ciencia de la información, que contemple las necesidades y los usos de la

información, desde el punto de vista de los comportamientos informacionales.

Estos aspectos quedan fuera del paradigma actual predominante, procedente

del campo de la administración de empresa (Bergeron y Hiller, 2002; Serpa,

2000).

Tradicionalmente en biblioteconomía y ciencia de la información hay

influencia del paradigma positivista asociado a metodologías cuantitativas

(Budd, 1995; Frías y Borrego, 2004; Hjørland, 2005). Aun así, desde los años

50, y a raíz del surgimiento de la ciencia de la información como

independiente de la biblioteconomía, hay autores que apuntan para la ciencia

de la información limitaciones en el paradigma positivista, (Vega et al, 2009;

Saracevic, 1999; Zwadlo, 1997; Budd, 1995). A título de ejemplo, para Budd



(1995) el método ligado a este paradigma limita las preguntas de

investigación puesto que se basa en metodología cuantitativa y análisis

estadístico de los datos. Para Harris (1986) el positivismo excluye la

subjetividad en investigación, que permite contextualizar y conocer las

diferencias entre las muestras, y, predecir el comportamiento de las variables

individuales de una muestra a otra.

A partir de estas limitaciones algunos autores iniciaron trabajos de

investigación desde otros paradigmas, como por ejemplo el pragmatismo o el

constructivismo para estudiar comportamientos informacionales o

necesidades de información (Tan, 2010; Gorman y Clayton, 2005; Sundin y

Johannisson, 2005; Talja, Tuominen y Savolainen, 2005). Actualmente

algunos autores señalan el paradigma interpretativo como el emergente en la

investigación en información (Pickard, 2007).

Estos tres últimos paradigmas apuntan a metodologías distintas a la

cuantitativa, asociada al positivismo. El constructivismo y el interpretativismo

se asocian a métodos cualitativos, mientras que el pragmatismo se asocia a

los métodos de investigación mixtos, emergentes en los últimos 30 años

(Crewell y Plano Clark, 2011; Hernández, Fernández y Baptista, 2010; Teddlie

y Tashakkori, 2009; Tashakkori y Teddlie, 2003).

Los métodos de investigación mixtos combinan paradigmas, y, por tanto,

técnicas cualitativas y cuantitativas en todas las fases del estudio (preguntas,

métodos de investigación, recogida de datos, análisis y proceso de

inferencia). Estos métodos se caracterizan por la flexibilidad en combinar

métodos en las distintas fases de la investigación: selección de la muestra,

recogida de datos, análisis e interpretación (Hernández, Fernández y

Baptista, 2010; Creswell, 2009; Teddlie y Tashakkori, 2009; Tashakkori y

Teddlie, 2003). La investigación con métodos mixtos considera las preguntas

de investigación mucho más importantes que el método y el paradigma, de

hecho son las preguntas las que orientan la investigación de manera

predominante, tanto al inicio, como a lo largo de todo el proceso de



investigación. El paradigma no dicta los métodos de recogida y análisis de

datos, por lo que la selección de métodos de análisis se efectúa

independientemente de la orientación epistemológica (Creswell, 2009;

Tashakkori y Teddlie, 2003).

Además de estas consideraciones paradigmáticas, el problema de

investigación planteado tiene dos puntos de partida. Un punto son las

investigaciones previas hechas de prácticas de IC en contextos organizativos

con ánimo de lucro, y los estudios sobre necesidades y usos de la

información en dichos contextos. El segundo punto de partida son los

antecedentes sobre el contexto del objeto de estudio – las universidades –

que como organizaciones presentan diferencias en relación a otras

organizaciones con ánimo lucro, en cuanto a su misión y visión, su gestión,

modelos de gobierno y de toma de decisiones (Troiano, 2004, 1999; De

Miguel, 1995), y, por tanto, pueden haber diferencias en cuanto a

necesidades y usos de la información. No obstante, es escasa la teoría previa

sobre la gestión estratégica de la información en las universidades, por lo que

es difícil partir de hechos objetivos, para contrastarlos y validarlos con una

teoría previamente formulada.

Por tanto, inicio la definición del problema de investigación tomando como

base el cuerpo teórico previo, ya consolidado, aunque se refiera

mayoritariamente a organizaciones diferentes a las del sector educativo. Esta

base teórica, junto a métodos cualitativos permite construir el contexto,

identificar los hábitos en gestión de la información en este tipo de

organizaciones, describir cómo éstas generan inteligencia, su uso, y explorar

qué elementos organizativos influyen las prácticas.

Teniendo en cuenta estos antecedentes y el problema de investigación de

esta tesis, selecciono los métodos mixtos para diseñar la investigación, que

ya cuenta con antecedentes en el campo de la ciencia de la información

(Gorman y Clayton, 2005; Sundin y Johannisson, 2005), además de haberse

acelerado en los últimos 20 años en el campo de las ciencias sociales.



En lo que hace referencia al enfoque, los métodos mixtos permiten tres

enfoques secuenciales: exploración, explicación y descripción propio de los

métodos cualitativos (Marshall y Rossman, 2006) y permite focalizarse en el

significado y la interpretación de los hechos (Teddlie y Tashakkori, 2009;

Liamputtong y Ezzy, 2005; Remenyi et al., 2003). Este enfoque es la base

para explicar y describir las prácticas de IC en las universidades, los

contextos organizativos y los factores facilitadores e inhibidores de las

prácticas.

Por último, los métodos mixtos se caracterizan por la complementariedad de

la descripción, plasmada en la inferencia (Hernández, Fernández y Baptista,

2010; Creswell, 2009; Flick, 2007).



3.2 Diseño de la investigación

Partiendo del planteamiento metodológico mixto, la parte empírica de esta

tesis tiene dos fases secuenciales, en cuanto a diseño de la investigación,

estrategias de muestreo, recogida de datos y análisis, con predominio de las

técnicas cualitativas. En una primera fase exploro el contexto y las prácticas

de IC en la universidad (3.2.1), y, en una segunda fase, observo y describo

las prácticas, problemáticas y contextos definidos en la fase previa, en una

nueva muestra, más amplia que en la primera fase, e integro el conocimiento

extraído de las dos fases (3.2.2).

3.2.1 Primera fase: fase exploratoria

Para conocer como generan inteligencia las universidades, qué factores y

contextos organizativos influyen la organización y el proceso de IC, y para

que generen inteligencia, es precisa una metodología cualitativa, puesto que

centra el interés en la situación, en el contexto que explica el sentido social,

para lo cual el contexto de investigación es el descubrimiento y la exploración

(Hernández et al., 2010; Ruiz Olabuénaga, 2007; Pickard, 2007; Mason,

1996).

Por tanto, siguiendo los métodos mixtos, en esta primera fase recogí y analicé

datos cualitativos, partiendo de la perspectiva teórica de la IC en el ámbito

empresarial. Este punto de partida me permitió orientar la investigación inicial

para explorar el objeto de estudio (Creswell et al. 2008).

A continuación describo los criterios de selección de la muestra, recogida de

datos y análisis.



� Estrategia de muestreo y definición de unidades de análisis

El universo de estudio son las universidades españolas públicas y privadas

(Anexo 5), y la unidad de análisis es la unidad organizativa responsable del

diseño de una titulación, y de la adaptación a los requerimientos del EEES.

Dado que en el momento de iniciarse esta investigación, en octubre de 2008,

el proceso de acreditación estaba apenas iniciado, el universo inicial quedó

limitado a los 200 grados de 33 universidades que habían presentado la

memoria correspondiente a la ANECA para su acreditación a comienzos del

año 2008 (Anexo 6) (Figura 6).

Figura 6: Universidades presentadas en la primera fase (Fuente: elaboración propia)



Este universo de titulaciones en la primera convocatoria de verificación

representa el 6,42% de las titulaciones existentes en el catálogo del curso

2007-08 en España, repartidas entre todas las ramas de conocimiento, y el

43,5% de universidades con algún proceso de acreditación iniciado,

pertenecientes al 67,70% de las comunidades autónomas (11 de las 17

comunidades autónomas existentes) (Tabla 12 y Tabla 13).

Tabla 12: Distribución de las universidades por comunidad autónoma y estado de la adaptación de los grados en junio de 2008.

(Fuentes: Instituto Nacional de Estadística; Ministerio de Fomento; Ministerio de Ciencia y Tecnología, 2008; Ministerio de Educación y Ciencia, 2007)



GRADOS (% sobre titulaciones presentadas)

RAMA DE CONOCIMIENTO

APROBADOS DESESTIMADOS

GRADOS ADAPTADOS (independientemente del resultado)

Titulaciones ofertadas en 2007-08

Ciencias Social y Jurídicas 36,50 5,50 42,00 42,18 Ingeniería y Arquitectura 14,50 6,00 20,50 28,48 Arte y Humanidades 13,00 2,00 15,00 12,13 Ciencias 4,50 1,00 5,50 8,60 Ciencias de la Salud 12,50 4,50 17,00 8,60 TOTAL 81 19 100,00 100

Tabla 13: Distribución de grados presentados por ramas (resolución junio 2008) (Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovación, 2008)

Ante este mapa, basé la selección de los grados y las universidades en un

conjunto de criterios, relacionados con el tema de investigación. El objetivo

era incluir en la muestra el máximo de complejidad para conformar el contexto

(Flick, 2009; Teddlie y Tashakkori, 2009). Para ello contemplé diversas

casuísticas y contextos posibles en los procesos de adaptación, teniendo en

cuenta los siguientes criterios:

� Criterio geográfico, demográfico y administración territorial, lo que

implicó incluir universidades de diferentes comunidades autónomas,

por dos razones. En primer lugar, la diversidad normativa, puesto que

además de la legislación nacional, cada gobierno autonómico, al tener

competencias transferidas, ha tenido potestad para desarrollar líneas

generales y protocolos que regulen el proceso, como complemento de

la legislación ya existente a nivel nacional. Esto podía introducir

matices diferentes en el proceso, según la comunidad bajo estudio. En

segundo lugar, la diversidad entre las comunidades en cuanto a

densidad de población y extensión territorial, recomendaban tener en

cuenta el criterio territorial. Además, atendiendo a este criterio, incluí

también dos comunidades autónomas cuyas universidades

empezaron el proceso de verificación en la segunda oleada, y, por

tanto, quedaban fuera del grupo de titulaciones verificadas en junio de

2008. Sin embargo, estas titulaciones en el momento de efectuar la

entrevista – abril y mayo de 2009 – ya habían presentado la memoria



de verificación. Estas comunidades son Andalucía y Castilla – La

Mancha. Tomando en consideración el grupo de las excluidas

inicialmente, Andalucía, es la comunidad autónoma con más extensión

territorial del Estado español, y la más poblada, con el mayor número

de universidades después de la Comunidad de Madrid y Cataluña, de

las cuales ninguna es privada. Castilla – La Mancha es la comunidad

autónoma con más extensión territorial, es la menos poblada, y cuenta

con una universidad para todo el territorio, repartida en cuatro campus,

algunos de los cuales tienen titulaciones coincidentes.

� La antigüedad de la universidad y el modelo de financiación (público o

privado), para recoger diversidad de culturas organizativas, y

tradiciones en la gestión de las universidades, también era un criterio a

contemplar, habida cuenta que estudios previos han establecido

diversas tipologías atendiendo a la función específica y génesis de las

universidades (Reques, 2006).

� Grados en diversas situaciones: a) nuevos, sin precedente en la

universidad, b) adaptados en más de una universidad, y cuya

adaptación se hiciera en contextos organizativos diferentes, los cuales

pudieran tener influencias dispares; c) representantes de todas las

ramas de conocimiento, teniendo en cuenta el predominio existente de

la rama de ciencias sociales y jurídicas.

De la aplicación de estos criterios ha resultado una muestra de 18 grados

repartidos en 14 universidades, que representan un 19,18% de las

universidades del sistema universitario español (Tabla 14 y Tabla 15). En total

fueron 31 titulaciones participantes, cuyo detalle por universidad se omite por

la confidencialidad establecida con los entrevistados.

De acuerdo a Teddlie y Tashakkori (2009), en los métodos cualitativos se

eluden normas universales sobre el tamaño de la muestra, porque dicho

tamaño depende de una serie de factores. No obstante, estos autores



establecen algunas guías generales, para estimar la validez del tamaño de la

muestra. A título de ejemplo, estos autores señalan como tamaño estimado

para diseños de investigación de tipo etnográfico entre 30 y 50 entrevistas, y

para diseños basados en la Grounded Theory, entre 20 y 50. Esta tesis sin

inscribirse en ninguno de estos dos métodos, toma como punto de referencia

estas guías, para estimar la muestra de la fase cualitativa.

RAMA DE CONOCIMIENTO GRADOS SELECCIONADOS PARA LAS ENTREVISTAS Arte y Humanidades Humanidades

Física Ciencias Matemáticas Sociología Comunicación Audiovisual Derecho Publicidad y Relaciones Públicas Información y Documentación Periodismo Economía

Ciencias Social y Jurídicas

Psicología Arquitectura Ingeniería y Gestión de las TIC Ingeniería Industrial

Ingeniería y Arquitectura

Ingeniería de Telecomunicaciones Medicina Terapia ocupacional Ciencias de la Salud Biología Humana

TOTAL 18

Tabla 14: Grados presentados integrantes de la muestra

COMUNIDAD AUTÓNOMA

DEMOGRAFIA (%)

AREA (%) UNIVERSIDAD

Pablo de Olavide Andalucía 17,83 17,2 Sevilla

Aragón 2,87 9,4 Zaragoza Castilla La Mancha 4,19 15,7 Castilla la Mancha Castilla y León 5,6 18,62 Valladolid

Autònoma de Barcelona Oberta de Catalunya Pompeu Fabra

Cataluña 15,95 6,3

Ramón Llull Galicia 6,13 5,8 A Coruña

Antonio de Nebrija Madrid 13,45 1.6 Carlos III Navarra Navarra 1,34 2.1 Pública de Navarra

Regiones y universidades con algún grado acreditado Regiones sin titulaciones que hayan iniciado el proceso de acreditación en junio de 2008 Universidades sin grados acreditados en junio de 2008

Tabla 15: Universidades integrantes de la muestra



� Método de recogida de datos: entrevistas y contexto

La recogida en esta primera fase de la investigación se ha basado: a) en

entrevistas abiertas y focalizadas, con guión preestablecido, efectuadas

durante los meses de febrero a mayo de 2009 (Anexo 7), y b) en la

observación de fuentes documentales, tanto procedentes de administraciones

públicas cómo de las universidades. Además, durante las entrevistas, alguno

de los participantes suministró documentación, sobre todo memorias y datos

de evolución de los graduados, como inserción. Documentos analizados han

sido: Planes Estratégicos, Sistemas de Gestión de la Calidad, procesos y

procedimientos, memorias de verificación, sedes web de las universidades y

facultades, legislación nacional, autonómica y acuerdos adoptados a nivel

autonómico.

Las entrevistas estaban organizadas en dos bloques. En el primero se

preguntaba sobre aspectos organizativos del departamento, sus objetivos

estratégicos, la competencia que tenia el centro de otras universidades, la

relación que tenían con su entorno, y las tareas vinculadas a la búsqueda de

información. El segundo bloque recogía preguntas específicas sobre el

proceso de verificación y de acreditación del Grado. En concreto se

preguntaba: a) como organizaron la investigación de información, y la

creación de inteligencia; b) sobre qué temáticas obtenían información; y c) las

fuentes de información utilizadas, agentes sociales incluidos. La entrevista

finalizaba con una pregunta sobre la valoración que el entrevistado hacía de

la información para el proceso de verificación.

La identificación de los interlocutores se hizo mediante el organigrama de las

universidades, facultades y escuelas. A nivel de Consejo de Gobierno de la

Universidad, los representantes de las universidades fueron los vicerrectores

o directores que habían coordinado el proceso de adaptación. A nivel de

facultades, escuelas o departamentos, los representantes de los grados se

identificaron entre los decanos, directores o responsables de coordinar la

adaptación de un grado concreto.



Una vez identificados los interlocutores, programé las entrevistas, mediante

correos electrónicos y llamadas telefónicas. De las 14 universidades

entrevisté a un total de 47 personas, entre los meses de febrero y mayo de

2009. De estas 47 personas, 12 pertenecían al Consejo de Gobierno de la

Universidad, 31 lideraron la adaptación de un grado en una Facultad o

Departamento, y 4 pertenecían a la unidad encargada de gestionar la

información, especialmente sobre egresados e inserción laboral.

Figura 7: Universidades participantes en la entrevista

Las primeras entrevistas fueron pilotos, para evaluar si era necesario efectuar

ajustes.

Las entrevistas las efectué en el despacho del entrevistado/-a, excepto un

caso, que se llevó a cabo en la biblioteca. Antes de iniciar las entrevistas

informé al entrevistado sobre los objetivos del proyecto, y formalicé la

autorización de grabación y compromiso de confidencialidad (Anexo 8). El



entrevistado firmó una carta donde autorizaba la grabación de la entrevista, y

el entrevistador la correspondiente por la que se comprometía a preservar la

confidencialidad de la grabación. Todas las entrevistas fueron grabadas, con

el consentimiento de los entrevistados, excepto un caso, por carencia de

autorización. En este caso se tomaron notas.

� Método de análisis

Antes de proceder al análisis, transcribí las entrevistas según unas reglas

predefinidas, para asegurar la homogeneidad del proceso.

Una vez transcritas, analicé los datos con el software de asistencia al análisis

de los datos cualitativos ATLAS.TI. A tal fin, definí un conjunto de códigos

correspondientes a los siguientes bloques temáticos: 1) características

generales de las universidades, como por ejemplo, el entorno regulador y la

percepción externa; 2) organización interna de la Universidad, de la Facultad

o Escuela o del departamento, para hacer frente al proceso de verificación,

como por ejemplo, publicación de normas internas, diseño de estrategias o

definición de estructuras de trabajo; 3) organización y ubicación de la función

de inteligencia; 4) necesidades de información y fuentes de información

utilizadas; 5) análisis de la información; 6) productos de inteligencia

generados; y 5) acciones derivadas del proceso de inteligencia.

Esta codificación, la binarización de algunos temas y su análisis permitieron

determinar significados, patrones y descubrir las prácticas de gestión de la

información y su contexto en cada universidad y titulación, tanto en la

actividad habitual como durante el proceso de adaptación al EEES.

A partir del análisis elaboré un primer repertorio de contextos y problemáticas

vinculadas a las prácticas de IC en las universidades que daban respuesta a

las tres preguntas de investigación. En base a estos resultados preliminares

inicié la segunda fase de investigación.



3.2.2 Segunda fase: fase descriptiva e integradora

Esta fase parte del conocimiento adquirido en la primera fase, a través de las

entrevistas. Fruto del análisis de éstas identifiqué las dimensiones, sobre las

que diseñé la segunda fase empírica, basada en técnicas mixtas, con

predominio de las técnicas cualitativas. Este diseño consistió en la selección

de la muestra atendiendo criterios cuantitativos, recogida de datos mediante

técnicas mixtas – cuestionarios semiestructurados – y análisis de datos

mediante estadística descriptiva, y codificación de las preguntas abiertas. La

integración de los datos se realizó en los resultados, al dar respuesta a las

preguntas de investigación (Teddlie y Tashakkori, 2009).

A continuación detallo los criterios empleados para el diseño de la

investigación: selección de la muestra, recogida de datos y análisis.

� Estrategia de muestreo y definición de unidades de análisis

En esta fase la unidad de análisis es la misma, los departamento que han

presentado la memoria de verificación. Para la selección de la muestra utilicé

criterios cuantitativos, con el fin de alcanzar representatividad en los

resultados.

Para la selección de la muestra partí de dos listados de titulaciones y

universidades. Concretamente, el de la primera oleada de verificaciones,

compuesto por 200 titulaciones, y el listado de la segunda oleada formado por

663 titulaciones. La primera oleada engloba titulaciones presentadas meses

después de la publicación del Decreto 1393/2007, para empezar su

implementación en el curso 2008-09. Este listado había sido la base para

seleccionar los entrevistados en la primera fase del trabajo empírico. Para

esta oleada, el plazo finalizaba en febrero de 2008. La segunda oleada estaba

formada por las titulaciones que se presentaron para impartir la titulación en el

curso 2009-10. Para esta segunda oleada el plazo de presentación era meses

antes de junio de 2009 (Anexo 9). Por tanto, entre las titulaciones



presentadas en cada una de las dos fases hay aparentemente presión

temporal divergente.

Para la primera oleada, seleccioné todo el universo, las 200 titulaciones. Para

la segunda oleada, seleccioné aleatoriamente por sorteo una muestra de 200

titulaciones sobre el total de 663 titulaciones presentadas. En consecuencia,

la muestra final para la segunda fase es de 400 titulaciones, del total de 863

titulaciones presentadas a verificar en 2008-09. Esta muestra es

suficientemente representativa, tomando como referencia una muestra de 474

unidades para una amplitud de la población de 1.000 unidades, con un

margen de confianza del 99,7% y un margen de error de ± 5% (Sierra Bravo,

2008).

El detalle de la muestra seleccionada revela predominio final de universidades

públicas, coherente con el predominio en España de universidades públicas

(Figura 8), aunque según observemos las oleadas y las respuestas ha habido

alternancia de predominios distintos. Así, en la primera oleada de titulaciones

hubo predominio de universidades privadas, tendencia que se invirtió en la

segunda oleada. Por tanto, a pesar de la diferencia entre las dos oleadas, en

el total de la muestra la preeminencia de universidades públicas queda

representada tanto en el detalle de la muestra seleccionada, donde hay más

públicas que privadas (Figura 9), como en las respuestas. No obstante, en la

primera oleada las respuestas de las universidades públicas casi igualan a las

privadas (Figura 10), aunque haya habido más universidades privadas

presentadas en la primera oleada, que públicas. Por tanto, de cara a

interpretar los resultados, se deberá tener en cuenta estas consideraciones.



64,00

24,55

33,68

75,45

66,32

36,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

1ª 2ª TOTAL (%)

Públicas

Privadas

Figura 8: Detalle del universo

36

77

57

64

23

44

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1ª 2ª TOTAL (%)

Públicas

Privadas

Figura 9: Detalle de la muestra



49

81

66

51

19

34

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1ª 2ª TOTAL (%)

Públicas

Privadas

Figura 10: Detalle del número de cuestionarios contestados

En esta fase me centré en los responsables de coordinar o efectuar el diseño

del grado, quedando fuera los representantes del Consejo de Gobierno de las

universidades. El motivo fue que la unidad de análisis es el departamento o

centro que ha diseñado un grado para su verificación.

� Método de recogida de datos: cuestionario en línea y contexto

En esta fase efectúe entrevistas semiestructuradas en línea asíncronas. Para

ello diseñé un cuestionario en línea, compuesto de preguntas abiertas y

cerradas, con predominio de éstas últimas (Creswell, 2009; Sierra, 2008;

Tashakkori y Teddlie, 2003). En este cuestionario evité emplear el término

inteligencia competitiva, dado que es desconocido fuera del ámbito

profesional. Este concepto lo he sustituido por el término gestión de la

información, u obtención de información del exterior (Anexo 10).

En aras a diferenciar estas entrevistas semiestructuradas con las de la

primera fase, las citaré de ahora en adelante como encuestas.



El cuestionario se basó en el conocimiento obtenido del análisis de las

entrevistas. Estas conclusiones quedaron recogidas en los cuestionarios, en

la categorización de las respuestas, que la mayor parte de preguntas

ofrecían. Aún así, en casi todas las respuestas categorizadas se dejarán

opciones abiertas, para poder especificar respuestas no contempladas en el

listado de posibles respuestas. Esto permitió dar entrada a nuevas

casuísticas, en caso de existir, y además, las preguntas abiertas se

consideran esenciales para conocer el marco de referencia del encuestado

(Sierra, 2008). En los casos donde era difícil prever opiniones o reacciones de

la población que debía responder a los cuestionarios, opté por hacer

preguntas abiertas, sin ofrecer categorización de la respuesta. Asimismo,

también planteé preguntas filtro, realizadas previamente a un grupo de

respuestas, a fin de evitar al encuestado las preguntas posteriores que

quedaban excluidas por la respuesta previa.

A fin de comprobar la operatividad del cuestionario, éste lo envié a un número

reducido de personas, concretamente a cuatro. Después de esta prueba

piloto, opte por seguir con el mismo planteamiento.

Para identificar las personas representativas a las que debía enviar el

cuestionario, pregunté a los decanos o vicedecanos de los centros o

departamentos, quién había sido el responsable de la coordinación o

preparación del proceso. Este paso lo efectúe mediante un correo electrónico

personalizado, y, en caso de no obtener respuestas, mediante llamadas

telefónicas. Una vez identificados los interlocutores, les pedí su participación,

también mediante un correo electrónico. Sólo cuando aceptaban participar

enviaba el enlace al cuestionario en línea, mediante el aplicativo NETQUEST.

Por lo tanto, el cuestionario sólo lo recibieron las personas que previamente

habían sido identificadas y habían aceptado participar.

Previendo que una persona hubiera preparado más de un grado, se le indicó

que en caso de existir diferencias, éstas las marcase en el espacio de

respuestas libres, y en la última pregunta. En este caso, en el momento de



tratar los datos, trasladé las respuestas del cuestionario a los otros grados

que hubiera preparado, teniendo en cuenta los matices recogidos en el

cuestionario.

Este cuestionario estuvo abierto durante cinco meses, incluido el periodo de

vacaciones, desde abril hasta setiembre de 2010. Durante este tiempo hice

un seguimiento tanto de los correos electrónicos enviados, para identificar los

interlocutores, como de los cuestionarios. En el caso de carecer de

respuestas, insistí mediante otro correo electrónico o una llamada telefónica.

En algunos casos, fue necesario enviar de nuevo el enlace al cuestionario.

El balance de estas acciones, en totales, es el siguiente: identifiqué

interlocutores del 64,5% de las titulaciones seleccionadas. De éstos, a

excepción de un caso, todos aceptaron participar. En total se enviaron 126

cuestionarios, del total de 200 titulaciones de la primera oleada, y 132

cuestionarios, del total de 667 titulaciones de la segunda oleada. Tomando

como base las 400 titulaciones que había tomado como base de la muestra,

la ratio de respuestas ha sido el 38,75% (Figura 11).

Figura 11: identificación interlocutores y respuestas al cuestionario



Según este balance, el porcentaje de cuestionarios cumplimentados está muy

cerca de los porcentajes que se consideran válidos cuando se envían por

correo (40% según Sierra Bravo, 2008). Si consideramos las características y

los antecedentes de los estudios de IC, el porcentaje de respuestas es

ligeramente superior a los ratios de respuesta de estudios anterior hechos en

organizaciones con ánimo de lucro.

Un detalle del perfil de las respuestas revela participación mayor de las

universidades públicas, en parte por el predominio de estás en la muestra. No

obstante, en la primera oleada, a pesar del claro predominio de las

universidades privadas, el porcentaje de respuestas de las universidades

públicas casi iguala el de las privadas, como he indicado más arriba (Figura

10).

� Método de análisis e inferencia

Inicié esta fase con un análisis descriptivo, mediante el uso de estadística

descriptiva, y la codificación de las preguntas abiertas. Los datos obtenidos

quedaron recogidos en tablas de frecuencias a fin de hacer más visible la

explicación textual, integrando, de manera concurrente, los resultados de las

frecuencias con el análisis cualitativo de los datos recogidos en la primera

fase del estudio, entrevistas y documentación analizada (Anexo 11)

(Hernández, Fernández y Baptista, 2010; Onwuegbuzie y Teddlie, 2003).

A partir de los resultados obtenidos en la fase previa, extraje las dimensiones

del estudio, y relacioné éstas a las preguntas del cuestionario. Una vez

agrupadas las preguntas por dimensiones, analicé las frecuencias de cada

pregunta, y las relacioné con las frecuencias de las otras preguntas del grupo.

Para el análisis de frecuencias comparé las existentes dentro de una misma

dimensión y entre dimensiones previamente definidas, y consideré su

significado para extrapolar temas. Por último, contextualicé los resultados del

análisis de las frecuencias con los resultados previos de las entrevistas para



integrarlos. Esta comparación permitió corroborar o refutar resultados previos,

y también contextualizar los resultantes del cuestionario.

Para la inferencia final he utilizado el marco teórico surgido de investigaciones

previas, a las que he incorporado el avance del conocimiento sectorial

obtenido en la primera fase empírica de esta tesis. Dicho marco está

especificado en el capítulo 4, Marco de análisis.


Capítulo 4: Marco de análisis 199

4 Marco de análisis

El objeto de investigación es conocer las prácticas de la IC en las

universidades, y su contribución al diseño de las titulaciones, en el marco del

proceso de adaptación al EEES. Por ello, la investigación ha partido de las

siguientes tres preguntas de investigación:

P1: ¿Cuáles son las características de las prácticas de IC en las

universidades, antes y durante el proceso de adaptación de las titulaciones al

EEES?

P2: ¿Cuáles son los factores facilitadores e inhibidores que influyen la

adopción o intensificación de las prácticas de IC?

P3: En el contexto actual del proceso de adaptación al EEES, ¿cuál es la

contribución de la inteligencia competitiva en el diseño de las titulaciones?

La P1 tiene como objetivo conocer las prácticas de IC habitualmente

adoptadas en las universidades, y las que se desarrollan durante el proceso

de adaptación.

La P2 trata de explorar cuáles son los factores que influyen en la organización

y en el desarrollo de estas prácticas, incluyendo el efecto de la presión del

entorno, concretado en el proceso de adaptación.

La P3 remite a la contribución de las prácticas de IC antes descritas, en el

proceso de adaptación al EEES, facilitadas o inhibidas por los factores

identificados en la P2.

En base a este planteamiento identifico modelos existentes en la literatura de

IC, para analizar e interpretar los datos obtenidos en la fase empírica. Estos

modelos versan sobre la función de inteligencia, sus procesos, los factores



que los influyen, y métodos de evaluación de estas prácticas, para tipificarlas

y analizar su contribución en las universidades. Dado que falta un marco que

englobe todos estos factores, he seleccionado algunos modelos que

fundamentan el marco de análisis que utilizaré en esta tesis (Tabla 16).

Tabla 16: Planteamiento de la investigación y marcos teóricos asociados

Tomando como base estos modelos, he seleccionado los aspectos más

representativos de la función y del proceso de generación de inteligencia para

tipificar las prácticas de IC en las organizaciones y construir el marco de

análisis de las prácticas en las universidades (Figura 12).

Este marco integra dos grupos de dimensiones. Por un lado incluye los

referentes a los contextos organizativos y contextuales de la IC (función y

factores que influyen la función) basándome en Fahey, King y Narayanan

(1981); Cartwright, Boughton y Miller (1995); Wright, Pickton y Callow (2002);

Heppes y du Toit (2009); Correia y Wilson (2001); y Jaworski, Macinnis y

Kohli (2002). Por otro lado, este marco incorpora las dimensiones del ciclo de

inteligencia basado en Choo (2002) (Figura 12).



Teniendo en cuenta estas premisas, este capítulo está estructurado en tres

secciones. En la primera sección detallo el marco para describir y caracterizar

las prácticas de IC en las universidades (4.1). La segunda sección especifica

los factores que influyen estas prácticas (4.2). Por último, la tercera sección

expone una selección de indicadores cualitativos para evaluar la contribución

de la IC al proceso de adaptación al EEES (4.3).

Figura 12: Ciclo de la IC y elementos organizativos y contextuales (Fuente: elaboración propia)



4.1 Caracterización de las prácticas de IC en las

universidades (P1)

La primera pregunta remite a las prácticas de IC en las universidades antes y

durante el proceso de adaptación. Para responder, es preciso conocer si las

universidades obtienen información del entorno en su actividad habitual, y

como la gestionan. La comparativa de las prácticas habituales con las

llevadas a cabo durante el proceso de adaptación al EEES determina conocer

si el proceso de adaptación ha influido en la adopción o intensificación de las

prácticas de IC.

Por tanto, en esta sección expongo el marco para identificar los rasgos

característicos de las prácticas de IC en las universidades, estructurado en

dos aspectos: la organización de la función (4.1.1) y los procesos integrantes

del ciclo de inteligencia (4.1.2).

4.1.1 Organización de la función de inteligencia

Para el análisis de la organización de la función, extraigo sus dimensiones a

partir de diferentes modelos, antes señalados, especialmente el de Fahey,

King y Narayanan (1981) y el de Cartwright, Boughton y Miller (1995). A estos

modelos añado dos aspectos más: la ubicación de la función dentro del

organigrama organizativo (Bergeron y Hiller, 2002, Miller, 2001; Lackman,

Saban y Lanasa, 2000; Simon, 1999), y la transversalidad de la unidad donde

está alojada la función de IC (Saayman et al. 2008; Wight y Calof, 2006; Jain,

1984).



En concreto, analizo la organización de la función a partir de tres

dimensiones: a) la frecuencia de las búsquedas, b) la ubicación de la función

y las responsabilidades de búsqueda, y c) la orientación de la función (Tabla

17).

FACETAS DE LAS PRÁCTICAS DE IC ACTITUD

FRECUENCIA Obtención información Reactiva Proactiva

Fórmula organizativa para gestionar la información y observar el entorno - coordinación esfuerzos UBICACIÓN Y

RESPONSABILIDADES Nivel organizativo de la unidad que aloja la función

Táctica Estratégica

Necesidades Unidad donde está alojada la función Lugares internos o externos de búsqueda de información Aplicación del resultado Motivación

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

FU

NC

IÓN

ORIENTACIÓN

Recursos humanos

Reactiva Proactiva Táctica Estratégica

Tabla 17: Dimensiones analizadas de la función

a) Frecuencia de las búsquedas

Esta dimensión valora la planificación de la función, donde es importante el

papel de la periodicidad establecida para adquirir información o efectuar

contactos formales o informales de los que se puede obtener información del

entorno. Todo ello vinculado a la orientación y la motivación de las

búsquedas, origina una orientación proactiva o reactiva.

En caso de existir frecuencia regular la actividad es proactiva. En caso de ser

la frecuencia irregular la actividad es reactiva, por tanto, las búsquedas se

inician bajo demanda, como consecuencia de hechos puntuales, o de la

necesidad de resolución de problemas inesperados, o de un entorno en crisis.

b) Ubicación de la función y responsabilidades

En la segunda dimensión hay dos aspectos con implicaciones en cuanto a la

eficacia y la eficiencia de la función. Estos son, en primer lugar, la fórmula

organizativa adoptada por las universidades para observar el entorno y



gestionar la información obtenida; y, en segundo lugar, el nivel organizativo

donde se aloja la función. El primero es una expresión de los recursos

destinados a la función de IC, y el segundo influye directamente en la

magnitud de estos recursos y en la orientación de la función.

Para el primer aspecto analizo si hay una unidad dedicada para la función de

IC, si está centralizada o descentralizada, si hay equipos con dedicación

definida, o si es una actividad puntual sin integrar en la organización, a la que

se destinan equipos construidos ad hoc. La centralización de la función y su

transversalidad garantizan un mayor control de los datos, y evitan la

dispersión de información. La falta de coordinación de esfuerzos, pueden

influir la dispersión de información, y por tanto favorecer la creación de islas

informacionales incidiendo negativamente en la eficiencia de las prácticas de

IC. Estas islas pueden existir entre las unidades o las personas encargadas

de obtener y gestionar información y emergen cuando faltan procedimientos

que coordinen los esfuerzos en materia de gestión de la información.

En segundo lugar, evalúo en qué nivel organizativo está ubicada la función, si

depende directamente del rectorado, vicerrectorado o de niveles organizativos

inferiores. La existencia de una unidad y su situación en el organigrama,

respecto a la dirección general, denotan el nivel de importancia que se le da a

la gestión de información estratégica.

c) Orientación de la función

Por último, la tercera dimensión de la función ahonda en la orientación táctica

o estratégica, activa o proactiva de la función, a partir del análisis de cuatro

temas: necesidades de información, orientación de la unidad donde está

alojada la función de inteligencia, lugares internos o externos de búsqueda,

aplicación de la inteligencia, y motivación de las búsquedas.



En primer lugar, señalo las necesidades de información de los directivos de

los centros. Estas necesidades revelan la orientación táctica o estratégica de

la inteligencia generada.

Ejemplos de esta orientación táctica son de tres tipos: a) aspectos de

mercado, como la evolución del número de matriculados, cómo ampliar la

cuota de mercado, o parar el descenso de matrículas, o vigilancia de la

competencia observando sus planes de estudio, b) aspectos productivos

internos de la titulación, a través de aspectos como el funcionamiento de las

prácticas de los estudiantes, o la inserción de los graduados en el mercado

laboral; c) requerimientos del proceso de adaptación, como competencias

demandadas en el mercado laboral o referentes.

Ejemplos de la orientación estratégica de las prácticas de IC son también de

tres tipos: a) conocimiento del entorno mas amplio, desde el diseño de la

titulación alineado a las estrategias del entorno, participar en el desarrollo de

la región donde está ubicada la universidad, y cambios en la sociedad,

economía, tecnología o política; b) comerciales: consolidar la titulación como

referente en la región o ganar ventaja competitiva frente a otras universidades

que imparten la misma titulación, y pudieran ser competencia directa, o

detección de posibles alianzas con otras universidades; y c) producción

interna de la titulación de cara a la renovación de la acreditación.

En la medida en que la unidad de información, o de IC, de la universidad

responde puntualmente las solicitudes de información tácticas o estratégicas,

la orientación de la función será proactiva o reactiva.

En segundo lugar, considero la unidad donde está alojada la función de

inteligencia, y la influencia que su función principal ejerce en la orientación de

las búsquedas de información.

Como complemento a las necesidades de información, en segundo lugar,

considero la unidad donde está alojada la función de inteligencia



En tercer lugar, considero los lugares internos y externos donde los directivos

efectúan las búsquedas, porque complementan el análisis sobre la orientación

táctica o estratégica, de la función, y sus actitudes proactivas o reactivas. Si

los directivos buscan en el interior del centro o de la universidad, este hecho

denota actividad previa de la unidad de información o de IC, en cuanto

planificación de los temas de búsqueda. En consecuencia sabe responder a

las necesidades de información de los directivos o mandos intermedios de la

universidad. Por tanto, su orientación es proactiva, porque hay una

planificación previa. Por el contrario, la búsqueda de información en el

exterior, por parte de los directivos y mandos intermedios, denota reactividad,

y, por tanto, falta de planificación.

En cuarto lugar, describo a qué nivel organizativo y de actividad se aplica el

resultado de la inteligencia elaborada al final del ciclo de inteligencia, es decir,

la orientación táctica o estratégica de la contribución de la IC.

Por último, analizo la motivación de las necesidades de información, de las

búsquedas, y la generación de inteligencia, para determinar la orientación de

la función. El origen de la motivación de las prácticas está en el Plan

Estratégico de la Universidad, el Sistema de Gestión de la Calidad, los

requerimientos del proceso o los objetivos fijados para una titulación. Las

organizaciones sin cultura de planificación estratégica, tienen una orientación

reactiva y no sistemática, reaccionando solo ante un problema específico que

puede impactar la organización con el objetivo de reducir la incertidumbre del

entorno a corto plazo.

4.1.2 Ciclo de inteligencia

Otra vertiente de las prácticas de IC es el ciclo de inteligencia en las

organizaciones. Analizo su implementación, partiendo del modelo propuesto

por Choo (2002, 2006). En base a la vinculación que este autor hace del ciclo

de gestión de la información al ciclo de aprendizaje – expuesto en el apartado



2.4.2.7 – describo el marco de análisis del ciclo de inteligencia, concretado en

cuatro fases: a) detección, b) organización y almacenamiento de la

información, c) interpretación y análisis, y d) generación de inteligencia (Tabla

18).

FACETAS DE PRÁCTICAS DE IC Identificación y recogida de necesidades de información Tipo de fuentes DETECCIÓN Canales de obtención de información: formales e informales

Políticas integradas de gestión de la información ORGANIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO

Herramientas tecnológicas Productos y servicios de información Difusión Estructuras de análisis

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS

Herramientas de análisis Estructuras

CIC

LO D

E IN

TE

LIG

EN

CIA

GENERACIÓN DE INTELIGENCIA Decisiones y acciones tomadas

Tabla 18: Dimensiones analizadas en el ciclo de inteligencia

a) Identificación y recogida de necesidades: detección

La primera fase del ciclo de inteligencia es la detección de información y

señales del entorno. Esta fase se precisa para conocer y dar sentido a las

incertidumbres y ambigüedades del entorno, en situaciones específicas, y

tener suficiente información para tomar decisiones y diseñar acciones.

A tal fin, en el análisis de esta fase tengo en cuenta las acciones llevadas a

cabo para: a) identificar qué necesidades de información tienen los centros,

qué fuentes emplean, o los procedimientos existentes en la universidad para

valorar esas fuentes, y, si esta acción se ha incorporado como una rutina

organizativa b) los canales para obtener información del entorno, y c) qué tipo

de canales de información se emplean en los centros.



b) Organización y almacenamiento de la información

Para el análisis de esta fase he observado dos aspectos. En primer lugar las

tareas y los criterios que componen las políticas integradas de gestión de la

información. Estas políticas recogen los procedimientos más o menos

formalizados a seguir en la organización para recoger, organizar, almacenar,

difundir y conservar la información interna y externa, tanto la estructurada

como la desestructurada, para su posterior recuperación. En segundo lugar,

he considerado las herramientas tecnológicas existentes para almacenar,

buscar y difundir información, por su contribución en el aprendizaje

organizativo. Estos aspectos posteriormente los relaciono con el clima de

información, uno de los factores facilitadores o inhibidores de la IC.

La aplicación de políticas integradas de gestión de la información evita que la

información recogida y la inteligencia elaborada queden fuera del sistema

organizativo de almacenamiento y organización de la información común a

toda la organización. Por ello, almacenar la información y la inteligencia

resultante siguiendo procedimientos establecidos, facilita compartirla y

recuperarla posteriormente, para aplicarlas en casos similares. Por tanto, la

existencia de políticas integradas es un buen mecanismo para evitar islas

informacionales, y revierte en el aprendizaje organizativo.

c) Interpretación y análisis

Interpretar en el contexto de IC es dar significado en un proceso social que

requiere intercambiar información. Para ello es importante disponer de los

canales de distribución adecuados que encajen bien con los patrones de

trabajo de los usuarios, hábitos y preferencias.

A tal fin, para esta fase los aspectos que analizo son: a) el desarrollo de

productos y servicios de información, con valor añadido, dirigidos a los

diferentes grupos de usuarios y necesidades de información, para tomar

decisiones de manera efectiva; b) los canales de distribución de información,



como por ejemplo boletines electrónicos, que permiten enviar preguntas y

comentarios, grupos de discusión presenciales o electrónicos, o grupos de

interés; c) los espacios para interpretar y analizar la información; y d) las

técnicas de análisis.

La interpretación es una fase clave del ciclo de inteligencia puesto que

conduce a crear significado y conocimiento sobre lo que está sucediendo en

el entorno, en términos comprensibles para la organización, y, además, ayuda

a reducir la percepción de complejidad del entorno, al anticipar-se y evaluar

consecuencias futuras y oportunidades. Por ello, el nivel de desarrollo de los

aspectos antes indicados, influye en la intensidad de las prácticas, y, por

tanto, en su efectividad.

d) Generación de inteligencia

La culminación de las fases anteriores es la generación de inteligencia, y su

aplicación al diseño de acciones a corto y largo plazo, y a la toma de

decisiones.

Por lo tanto, para el análisis de esta fase en las universidades tengo en

cuenta los siguientes aspectos: a) las estructuras encargadas de la toma de

decisiones, y del modelo de toma de decisiones adoptado: racional, de

proceso, político y anárquico, de acuerdo a la descripción apuntada en

2.5.2.3; y b) las decisiones y las acciones que se han diseñado durante el

proceso de adaptación.



4.2 Factores facilitadores e inhibidores de la IC

(P2)

La segunda pregunta profundiza en las prácticas de IC, y en los factores que

las determinan e influyen.

Estos aspectos los analizo partiendo principalmente del marco de análisis

propuesto por Correia y Wilson (2001), complementado por algunos factores

propuestos por Jaworski, Macinnis y Kohli (2002). Al mismo tiempo, relaciono

estos factores con el ciclo de inteligencia (Choo 2002, 2006).

Estos factores los englobo en cinco conceptos, dos individuales (conciencia

de información y exposición de la información), dos organizativos (clima de

información y apertura al exterior), y uno asociado a la percepción de

incertidumbre y presión del entorno para analizar si la situación de cambio ha

provocado la adopción o la intensificación de las prácticas de IC para diseñar

las titulaciones presentadas a acreditar (Taula 19)

FACETAS DE PRÁCTICAS DE IC Actitudes CONCIENCIA Valor Frecuencia Amplitud red de contactos (capital social) EXPOSICIÓN Confianza analista Procedimientos e infraestructuras Colecciones y productos Personas implicadas

CLIMA

Asignación de tiempo Alianzas, contactos (permeabilidad) APERTURA Presión agentes sociales Necesidad de cambio Presión temporal

FA

CT

OR

ES

F

AC

ILIT

AD

OR

ES

E

IN

HIB

IDO

RE

S

INCERTIDUMBRE Y PRESIÓN

Competencia y situación de la titulación

Taula 19: Dimensiones analizadas para determinar los factores, influyentes en las prácticas de IC



a) Conciencia de información

La conciencia de la información engloba las actitudes individuales de los

miembros de la organización hacia las actividades relacionadas con la

información (observación, análisis y diseminación), y el valor que dan a estas

actividades y a la información.

Además, en la conciencia de información juega un papel importante el patrón

de comunicación empleado a nivel individual, que está influido por las

condiciones creadas en la organización para acceder y usar la información

(clima de información), que introduzco más adelante. La intensidad de la

comunicación individual puede ser distinta, desde escasa a abundante, y por

medios formales o informales.

Este factor puede influir en la organización de la función y en las cuatro fases

del ciclo de generación de inteligencia.

b) Exposición a la información

La exposición a la información es la frecuencia de oportunidades de los

miembros de la organización de contactar con personas bien informadas y de

trabajar en contextos ricos en información que permiten acceder a fuentes

importantes de información.

Este factor lo complemento con la amplitud de la red de contactos que influye

en la exhaustividad, precisión y puntualidad de la búsqueda y en la confianza

del analista. La exposición de la información influye la fase de detección,

concretamente la adquisición de fuentes del ciclo de gestión de la

información, y la orientación y frecuencia de la función. Mayor amplitud de la

red ofrece mayor diversificación de temas, y contraste de los mismos, e

incremento de la frecuencia de obtener información.



c) Clima de información

El clima de información está constituido por las condiciones que determinan el

acceso y el uso de información, y los recursos destinados. Estas condiciones

se valoran a partir de los elementos que conforman la estructura e

infraestructura de gestión de la información de la organización. Estos

elementos son: a) las estructuras de trabajo e infraestructuras, constituidas

por las herramientas tecnológicas y por las políticas integradas de gestión de

la información, b) los productos informativos y las colecciones de información

existentes en la organización, unidos a los servicios de información de la

organización; c) el perfil profesional de las personas implicadas en la gestión

de la información, y la participación de profesionales de gestión de la

información.

Este factor lo complemento con aspectos del entorno de negocio interno,

como asignación de tiempo a las prácticas de IC, que influyen en la

exhaustividad y la puntualidad de la búsqueda y la confianza con la

inteligencia generada, a pesar de la premura del tiempo. El clima de

información, por tanto, influye en dos dimensiones: la dimensión de recursos

asignados a la función, y a dos fases del ciclo de inteligencia, organización de

la información e interpretación, a partir de las estructuras e infraestructuras

existentes.

d) Apertura al exterior

La apertura al exterior y al entorno se refiere a la permeabilidad de la

organización a las influencias externas y la capacidad de influir al entorno.

Este factor se materializa en las alianzas y los contactos que la organización

tiene con otros centros u organismos del sector, centros de investigación y

agencias regulatorias.



e) Incertidumbre y presión del entorno

Por último, incluyo la percepción de incertidumbre y de entorno cambiante

como uno de los factores que influye la adopción o la intensificación de las

prácticas de IC (McGee y Sawyerr, 2003; Choo, 2002, Wilson y Spink, 2002;

Milliken 1990; Milliken, 1987). En esta tesis esta presión e incertidumbre la

analizo a partir de dos hechos puntuales: la presión del mismo proceso de

adaptación y la percepción que cada titulación tiene de su entorno.

La presión del proceso de adaptación al EEES se ha producido en dos

etapas, caracterizadas cada una por grados distintos de presión. La primera

etapa comienza en 1999 con la Declaración de Bolonia suscrita por los

Ministros Europeos de Educación. La segunda etapa arranca en octubre de

2007 con la publicación del RD 1393/2007, momento en que se inicia el

mayor esfuerzo de las universidades para adaptarse al EEES, siguiendo los

requerimientos establecidos por el Estado español. El horizonte era 2010,

cuando las titulaciones debían estar adaptadas para el curso 2010-11. Desde

entonces ha habido tres convocatorias de acreditación. Aunque el proceso de

adaptación al EEES se podría considerar desde 1999, habida cuenta las

actividades que algunos centros efectuaron desde ese momento, este

concepto lo empleo en esta tesis, para referirme a la segunda etapa, a partir

de octubre de 2007, ya que es el momento en que la mayoría de

universidades iniciaron los trabajos encaminados a acreditar la titulación

adaptada a los requerimientos del RD.

Durante la primera etapa, en efecto, hubo algunas titulaciones que fueron

diseñando acciones para adaptarse al EEES, de manera voluntaria, sin

requerimientos legislativos, e inspirados por los documentos de trabajo de las

conferencias de rectores, o decanos internacionales. Ejemplos de estas

acciones son: a) el diseño de planes de estudio con la incorporación de

créditos europeos de transferencia y acumulación (ECTE) y métodos de

enseñanza adaptados a la filosofía de Bolonia, materializadas en las

denominadas pruebas piloto, o b) el diseño e implementación de sistemas de



gestión de la calidad para adaptarse a estándares europeos, que en algunos

casos motivaron la realización de procesos de autoevaluación para conocer

fortalezas y debilidades de las titulaciones.

En la segunda fase, a partir de la publicación del RD 1393/2007 en octubre de

2007, los centros intensificaron las acciones para adaptarse a los

requerimientos de acreditación. A partir de esta fecha y hasta el 2010, las

universidades debían establecer el calendario para preparar sus memorias y

la documentación necesaria para acreditar la titulación. Esta preparación

conllevaba justificar la denominación y los planes docentes de las titulaciones

presentadas, mediante referentes externos a la universidad, y pruebas de

consultas realizadas a agentes sociales externos para probar la adecuación

de la titulación a las necesidades del entorno.

Por ello, incorporo en la descripción de las prácticas de IC los siguientes

aspectos: a) la necesidad de cambio, inherente al proceso de adaptación de

la titulación al EEES, unido a un proceso evaluador; b) la presión temporal del

proceso, cómo es percibida por cada centro, y trasladada a un calendario, de

acuerdo a políticas internas, o a directrices de la comunidad autónoma, y la

percepción de la situación de la titulación en su entorno; y c) la percepción de

competencia y situación de la titulación en su entorno.



4.3 Contribución de la IC al proceso de

adaptación (P3)

Los parámetros para conocer la contribución de la IC al proceso de

adaptación al EEES surgen a partir de dos fuentes. Por un lado, tengo en

cuenta los requerimientos legislativos vinculados al proceso. Por otro, valoro

las perspectivas de los cuadros de mando (financiera, cliente, proceso interno

y aprendizaje y crecimiento) y del prisma de rendimiento (satisfacción y

contribución de los stakeholders; estrategias de IC, proceso de inteligencia, y

capacidades), que ayudan a vincular los indicadores con la estrategia

organizativa, su misión y sus objetivos.

Queda fuera del objetivo de la tesis elaborar un cuadro de mando para

analizar la contribución de la IC en el proceso.

Quedan también fuera del alcance de la tesis evaluar los efectos a largo

plazo, especialmente en el momento de renovación de la acreditación, y, por

lo tanto, ratios como los de la oferta y la demanda o la ocupación de los

graduados en el entorno, o la vinculación de la titulación con el entorno.

En el marco del contexto de adaptación de las titulaciones al EEES empleo

dos facetas para estimar la contribución. Una es común a todas las

titulaciones: la legislación nacional. La otra es de carácter interno: las

acciones y los objetivos diseñados desde cada titulación.

Por un lado tomo el común denominador de los requerimientos descritos en el

Real Decreto 1393/2007 (España, 2007), Real Decreto 861/2010 (MEC 2010),

y los criterios de evaluación publicados por la Agencia Nacional de Evaluación

de la Calidad y Acreditación (Asociación Nacional de Evaluación de la Calidad

y Acreditación – ANECA 2008a, 2008b, 2000c, 2008d), sobre los



procedimientos de verificación, modificación, seguimiento y renovación de la

acreditación. En concreto me centro en los procesos de consulta de

información interna y externa, hechos a profesionales, estudiantes u otros

colectivos, que las universidades deben incluir en las memorias de grado al

estar contemplados en el Decreto 1393/2007 (Ministerio de Educación y

Ciencia -MEC 2007). La recopilación de información externa permite

argumentar en la memoria la pertinencia del enfoque de la titulación dentro

del contexto nacional - regional en virtud de las demandas sociales.

Por otro lado, parto de la traslación a la titulación, objeto de adaptación, que

cada centro ha hecho de los requerimientos, plasmada en objetivos, y en

acciones de diversa intensidad. Por lo tanto, analizo algunos de los efectos

que las prácticas de inteligencia hayan podido tener a corto plazo,

contribuyendo a la eficiencia del proceso de adaptación.

En definitiva, teniendo en cuenta estas observaciones, analizo la contribución

de la IC al proceso de adaptación a partir de cuatro parámetros tomados de

los cuadros de mando y el prisma de rendimiento: a) satisfacción de los

stakeholders; b) satisfacción de las necesidades de información y justificación

de la titulación; c) innovación; d) implicaciones de la IC.

En primer lugar, en el apartado satisfacción de los stakeholders

(empleadores, el entorno y los gobiernos), analizo el grado de cumplimiento

de los requerimientos legales, en cuanto a argumentación del grado a

verificar, referentes empleados, las acciones llevadas a cabo y las decisiones

tomadas, incluyendo las acciones previstas a raíz del proceso de

acreditación, de cara a la futura renovación de la acreditación, aunque este

último aspecto es más una contribución potencial que real.

En segundo lugar analizo la contribución de la IC en la justificación de la

titulación a partir de las fuentes de información utilizadas, su variedad y su

concordancia con las necesidades expresadas.



En tercer lugar, describo la innovación a partir de nuevas estructuras

surgidas, nuevas acciones, o nuevas actividades, teniendo en cuenta los

frenos que haya podido haber a esa innovación.

Por último, examino las implicaciones de IC a partir del número de agentes

sociales participantes en el proceso, su tipología, la información obtenida en

estas acciones de consulta a partir de las valoraciones de los directivos, su

concordancia con los objetivos y necesidades expresadas por éstos en

relación a la titulación, y la valoración hecha de las consultas, por parte de los

directivos.


Capítulo 5: Resultados 219

5 Resultados

Este capítulo lo he estructurado en tres secciones. La primera sección

describe y tipifica cómo son las prácticas de inteligencia, y da respuesta a la

primera pregunta de investigación (5.1). La segunda sección expone los

factores organizativos y contextuales que influyen estas prácticas, dando

respuesta a la segunda pregunta de investigación (5.2). Por último, recojo

anotaciones sobre la contribución de IC al proceso de adaptación al EEES,

dando respuesta a la tercera pregunta de investigación (5.3).

El Anexo 11 recoge las tablas citadas a lo largo del capítulo 9.



5.1 Caracterización de las prácticas de IC (P1)

En esta sección presento las tareas de gestión de la información llevadas a

cabo de manera habitual y las específicas realizadas durante el proceso de

preparación de los grados adaptados al EEES.

Los resultados los describo en dos subsecciones. La primera expone cómo es

la organización de la función de IC en las universidades (5.1.1), y la segunda

detalla los procesos de generación de la inteligencia (5.1.2).

5.1.1 Organización de la función de inteligencia

Esta subsección describe la organización de la función de inteligencia en las

universidades a partir de los siguientes aspectos: 1) la ubicación de la función

y la asignación de responsabilidades, 2) la frecuencia de las búsquedas y 3)

la orientación de la IC.

5.1.1.1 Ubicación de la función y responsabilidades

Expongo la ubicación de la función a partir de dos aspectos a) el grado de

implementación de la función, y la fórmula adoptada; y b) la situación de la

función en el organigrama organizativo.

a) Implementación de la función y fórmula organizativa

De manera generalizada la función de gestión de la información, tanto interna

como externa, está reconocida e implementada en el seno de las

universidades (Tabla 22).



Las fórmulas organizativas adoptadas en los centros son diversas. Aunque

una primera respuesta apunta clara centralización, porque la mayor parte de

los centros afirma tener una unidad (78,91%) encargada de recoger y

gestionar información, y pocas conceden esta función a varias unidades

(17,9%) (Tabla 23), los resultados de otras preguntas apuntan

descentralización.

Así, en primer lugar observo una clara división entre gestión de información

interna y obtención de información del exterior. De hecho, un porcentaje

elevado confía la función de obtener información del exterior a una unidad

distinta a la unidad de gestión de la información (Tabla 23, Tabla 24, Tabla 26

y Tabla 27).

En segundo lugar, detecto cierta confusión en la fórmula organizativa

adoptada para la unidad de gestión de información interna. Es el caso de las

respuestas acerca del nombre de la unidad o unidades encargadas de

gestionar información y su ubicación en el organigrama, estas respuestas

denotan mayor dispersión en la recogida de información, de la deducida en la

respuesta anterior. En este sentido, constato la existencia de unidades únicas

transversales a todos los centros, es decir, una por universidad (52,34%), y la

existencia de una sola unidad en el Centro (14,84%). La referencia a una sola

unidad en el centro o departamento, abre un interrogante sobre una posible

falta de coordinación de esfuerzos entre centros o departamentos, dentro de

la misma universidad, en caso de que los distintos centros tengan una unidad

(Tabla 24).Nótese que algunas de estas unidades de gestión de la

información excluyen la observación del entorno (Tabla 27). Ilustrativo de esta

dispersión es el siguiente fragmento de uno de los entrevistados:

[…] tenemos una fundación que se encarga de eso y hace un muy buen papel y tiene datos de los alumnos de cómo progresan hasta cinco años. Entonces nosotros sabemos perfectamente la inserción laboral de los titulados […] además de tener el seguimiento tenemos lo que se llama un servicio de orientación para el empleo que aquí fue pionero, lo mismo que un foro-empleo que se hace, que también fuimos pioneros en eso. Ahora ya casi todo el mundo lo hace, pero en su momento solo lo hacíamos



nosotros. Entonces claro, como tiene el servicio de orientación profesional, aceptan peticiones de empresas para colocación, digamos que actúan como una pequeña agencia de empleo, ¿no? Entonces envían los currículum y luego también a las empresas les pasan cuestionarios […]

[…] centro de Información […] junto a la oficina de evaluación hace de forma sistemática estudios de inserción basados en entrevistas a egresados, en diferentes períodos de tiempo, evolución de la inserción, progresión, satisfacción…también estudios dirigidos al empleador en relación al egresado, esa información se ha utilizado […]

En lo que respecta a la gestión de información del exterior, la mayoría afirma

obtener información del exterior (82,05%) (Tabla 26), en porcentaje superior

al expresado a la pregunta sobre si tienen una unidad encargada de recoger y

gestionar información. De los que obtienen información del exterior, el 48,08%

deja esta actividad en manos de la unidad de gestión de la información y el

resto obtienen información del exterior a partir de fórmulas diversas, habiendo

preferencia de la función en una unidad o en una persona diferente de la

unidad de información, a la que los directivos se han referido antes (Tabla

27).

Por tanto, un porcentaje elevado de centros, tiene dispersa la gestión de la

información interna y la externa. El siguiente fragmento de las entrevistas

ilustra esta realidad.

Sí, hay una unidad […] Es nuestra fuente de información […] y todos los estudios que se hacen, los internos y los externos todos los vehicula [esta unidad].

“Bueno lo que si tenemos es el propio servicio de titulación académica nos informa […] a nivel español, cuando algo se va aprobando, o algo va pasando al consejo de ministros, […] pero también tiene información el rector, que la va llegando, le pasan directamente, y nos informa de las publicaciones de los planes de estudios que están aprobados, […] servicio de organización académica [nos informa] sobre todo normativa y títulos que se van aprobando e implantando […] seguimiento [de los egresados] que ha hecho el observatorio ocupacional[…] que si que les pregunta el grado de satisfacción sus estudios que tiene, eso sí, hay un estudio, pero ya es general, no fue específico [para el proceso de Bolonia] […], tenemos un laboratorio, un observatorio ocupacional que se hace estudios de, hace un seguimiento a los titulados, donde van a trabajar, donde, que qué es lo que les dem, que nos demandan a nosotros, qué formación, que titulados,



Es algo que está muy descentralizado. El vicerrectorado de empresas intenta centralizarlo para que puedan tener un interlocutor único. Podrían tener acuerdos con distintos centros de la universidad…..que haya una coordinación. Algunos centros han ido más lejos y han creado consejos asesores para todos los temas de la facultad, donde se incluían esos agentes. Como si fueran mini-consejos sociales.

De manera más detallada, constato en las entrevistas que diversas unidades

de la universidad, recogían y gestionaban información, por lo que se recurrió

a ellas durante el proceso de adaptación. Ejemplos de estas unidades son el

Consejo Social, Fundación Universidad-Empresa, Observatorio ocupacional,

bolsa de trabajo o servicio de orientación, Unidad de Calidad, Patronato, y

Biblioteca.

Durante el proceso de adaptación, aparte de la unidad o unidades de gestión

de la información, en general los centros han organizado la gestión de la

información de manera específica para el proceso. Han adoptado diversas

fórmulas orientadas a la gestión de la información del proceso, desde el

encargo a una persona, o a grupos de trabajo, a todos los participantes del

proceso o a la unidad de información de la universidad. Este aspecto es

indicativo de la intensificación de la función durante el proceso de adaptación,

al menos en aumento de recursos. La opción mayoritaria ha sido asignar la

gestión de la información a un grupo o comisión, seguida de lejos, por otras

opciones. La segunda opción más empleada encarga la gestión de la

información a todos los participantes en el proceso de adaptación. La tercera

opción es la participación de la unidad de información de la universidad en el

proceso de adaptación (Tabla 47).

“en la comisión […] [decidimos] dividirnos en grupos de trabajo, […] uno de los grupos de trabajo […] se dedico a buscar fuentes y a tener ese acopio de datos, ¿no? […] hubo algunos profesores, pero sobretodo utilizamos a los profesionales, sobretodo porque traían ellos un trabajo que me he referido antes, entonces la forma de organizarse fue todo lo que era la relación, datos, mercado, la relación con los agentes sociales, era una subcomisión de la comisión” “Bueno, la universidad hizo un banco de … de expertos a nivel general con el tema de las referencias europeas y las referencias americanas y todo esto, hizo un banco de expertos pero luego ya en cada titulación hubo que buscar” […].



“ […] [un grupo hacia] la captación de información del entorno, que hacían la propuesta de cambio, sin la capacidad decisoria última, más que informativas. Estudiaban muy bien lo que se había hecho, requisitos del sector profesional y qué opinaba, contrastaron con universidades extranjeras, hicieron una propuesta de plan de estudio […]”

“[…] creamos un vicerrectorado con una unidad destinada a captar información, una destinada a dar soporte y formación en temas de adaptación […] una a dar soporte a la elaboración de las memorias […] creamos una web del espacio europeo […] “

“[…] Hubo un grupo de trabajo encargado de buscar referentes externos, nuevos planes de estudios de las titulaciones que teníamos que elaborar, titulación por titulación […].

“[…] Se reforzó la unidad de ordenación académica y fue ese personal a nivel central quien lo llevo a cabo [buscar referentes] […]”

Por tanto, concluyo que, de acuerdo a la percepción de los encuestados,

aunque formalmente exista una única unidad que albergue la función de

obtención y gestión de la información, y que haya tendencia a centralizarla,

todavía es alto el número de universidades que tienen esta función

descentralizada. Esto puede tener implicaciones en cuanto a optimización de

recursos para la gestión de la información, y surgimiento de islas

informacionales, si la universidad carece de coordinación entre las unidades o

las personas encargadas de obtener y gestionar información. De hecho, a lo

largo de las entrevistas y en preguntas abiertas de las encuestas, se ha

planteado la duplicidad y divergencia de datos, como un problema para la

toma de decisiones.

“ […] el proceso de gestión de la información aún esta sin resolver en está universidades y esto genera muchas dificultades, tenemos una unidad de calidad que se dedica a esto, tenemos la fundación que se dedica también en buena medida a esa misma información, […] aprovechando una de las ventajas que tenemos es que como somos tan pequeños y una relación tan personal, ha sido esta estructura de la relación personal la que ha permitido hacer funcionar todos los elementos que tienen vinculación con la captación y el proceso de la información […]”

“[…] la universidad tiene diferentes bases de datos, que a veces no coinciden entre sí, y que tengas que ir cogiendo de un lado y de otro... Entonces eso […] nos ha supuesto más trabajo, pero lo estamos corrigiendo, ya lo habíamos detectado, […] el datawarehouse este que estamos montando va un poco en esa



línea de facilitar […] nuestra propia información para hacer análisis y tratar de extraer conclusiones de ese análisis, que sea una labor mucho más simple, y que por lo menos lo que no nos lleve tiempo sea extraer la información, […]”

[para obtener información del exterior] “[…] a excepción de la oficina de ocupación y de prácticas, no tenemos una información muy canalizada….y formalizada y esto si que es una cuestión a mejorar en un futuro inmediato”

b) Nivel organizativo en el que se aloja la función

Expongo la ubicación orgánica de la función partiendo de la división antes

descrita, por un lado la unidad de gestión de información, sin especificar qué

tipo de información (interna o externa) es objeto de su gestión, y por otra la

que explícitamente obtiene información del exterior.

En cuanto a la ubicación de las unidades de gestión de la información dentro

del organigrama de las universidades, aunque diversa, constato ligera

tendencia a vincular la función de gestión de la información a la unidad de

gestión de la calidad, tanto si la unidad está centralizada como

descentralizada. Así, en caso de haber señalado los directivos tener una

única unidad gestora de información, ésta está ubicada, o bien dentro del

departamento de calidad (40,63%), o bien, en porcentaje ligeramente inferior,

dentro de algún servicio específico de la universidad o vicerrectorado

(38,28%). En el caso de estar la función descentralizada, las unidades

involucradas son diversas (calidad, planificación, marketing, vicedecanatos,

vicerrectorados, rectorados, centro de documentación, etc.). De entre todas

las ubicaciones, emerge también el papel de la unidad de calidad como

suministradora de información (9,38%), ligeramente por encima del grupo

constituido por otras unidades o secciones dentro de la universidad (8,59%)

(Tabla 25).

“[seguimiento del mercado] Sí hay una unidad […] de evaluación […] nuestra fuente de información, eh? Y todos los estudios que se hacen, los internos y los externos todos los vehicula la [unidad]”

“Nosotros no hemos hecho estudios de mercado propios de la facultad, sino que nos hemos basado en datos secundarios que



hace la propia [universidad] tiene un observatorio de la evolución del mercado laboral, donde se hacen encuestas todos los años sobre el grado de inserción y de..., de los ingresados de todas las facultades. […]”

[…] hemos trabajado casi todos los vicerrectorados, está claro que al nuestro le toca más protagonismo, pero hemos trabajado en paralelo con el vicerrectorado de calidad, por que los títulos tienen una parte que tienen que aportar sistemas de garantía de calidad, tasas de eficiencia, entonces hemos trabajado mucho con ellos, porque esa parte la han llevado ellos, con el vicerrectorado de profesorado mucho también, porque como sabes los títulos tienen que llevar que personal tienen cuales solicitan, entonces eso lo han revisado ellos. Que profesorado solicitaba los centros, con que potencial contamos […]”

“[…] lo que hemos tenido es en calidad, el departamento de calidad, si hemos tenido un apoyo para las verífica [nos ha ayudado a localizar información]”.

En cuanto a la ubicación de las unidades responsables de obtener

información del exterior en el organigrama organizativo, la formalización es

incipiente, y aún es imperceptible un patrón organizativo. Un 48,08% que

confía la obtención de información del entorno a la misma unidad de gestión

de información, y por tanto cuenta con las características descritas antes y

una cierta formalización. El porcentaje restante presenta diversidad de

opciones, de entre las que surge ligera tendencia a albergar la función en

unidades transversales a la universidad, más que en unidades específicas de

los centros o departamentos, siendo el nivel de vicerrectorado el

predominante (Tabla 27 y Tabla 28).

“El equipo decanal, el coordinador de los grados, la Comisión de Estudios y la omisión de Calidad

“[el departamento encargado de buscar información del exterior es el] Vicerrectorado de Espacio Europeo Educación Superior y de Empleo […] a través de distintas comisiones entre cada facultad”

“En el momento en el que se elaboraba la memoria, el departamento [encargado de buscar información del exterior] era el que dependía del Vicerrectorado de Ordenación Académica.”

“[la obtención de información del exterior se encarga] a Dirección de la Escuela y los servicios centralizados de la Universidad […]”



5.1.1.2 Frecuencia en la búsqueda de información

Hasta ahora hay predominio de centros cuya frecuencia de búsqueda es

discontinua, y lo hacen predominantemente cuando se detecta una necesidad

de información (58,33%). Aún así emerge un grupo de centros con frecuencia

establecida (21,15%). De éstos, aunque pocos han concretado la frecuencia,

la semanal es la más señalada (Tabla 35).

También es diversa e irregular la periodicidad de contactos con redes sociales

digitales, para la observación del entorno. Este medio de contactos es

emergente, y de momento la periodicidad es discontinua

“[me relaciono con] redes sociales profesionales de contactos […] puesta en común de información... (Linkedln...)”

“Me relaciono con Linkelind, con frecuencia semanal, para tratar problemas de adaptación, iniciativas...”

“[me relaciono con Factbook, con una frecuencia inconstante, para temas personales”

La frecuencia de contacto con redes profesionales, al contrario que las demás

vías, tiene periodicidad establecida. Este dato es diferente a la frecuencia

irregular, antes apuntada, pero es coherente con el tipo de redes

profesionales, caracterizadas por se instituciones consolidadas con un

calendario previamente fijado de reuniones. Por lo tanto, en este caso, la

frecuencia viene dada por el exterior. Su uso como fuente de información es

poco citada por los encuestados (26,90%) por lo tanto, sólo hay indicios para

apuntar aspectos sobre la frecuencia de contactos con estas redes

profesionales (Tabla 43).

Estos datos apuntan, pues, incipiente planificación en las acciones de

obtención de información, de forma que las búsquedas vendrían motivadas

por hechos puntuales. Esta actitud viene corroborada por el aumento en la

frecuencia de búsqueda de algunos centros, con motivo del proceso de

adaptación, ya que un porcentaje alto ha señalado buscar de manera



sistemática información desde que se puso en marcha el proceso de

convergencia tanto dentro cómo fuera de la universidad (Tabla 30).

[…] No tenemos [un flujo de información periódica] es anual. Después para casos puntuales le hemos pedido [al observatorio] estudios concretos, pues por ejemplo, algunos títulos que teníamos y que hemos planteado dentro del ámbito de económicas, que nos hicieran un estudio de las tres titulaciones que tenemos, […]

En definitiva, en cuanto a la frecuencia la función de inteligencia es reactiva,

habida cuenta el predominio de búsqueda de información sin periodicidad

establecida, y ante necesidades puntuales de información. Esta reactividad,

observada a partir de la frecuencia, queda complementada por distintos

aspectos que definen la orientación.

5.1.1.3 Orientación de la función

La orientación de la función de inteligencia en los centros y en las

universidades es predominantemente táctica y reactiva.

La orientación táctica se desprende de: a) las necesidades expresadas por

los directivos de los centros o departamentos, b) orientación de la unidad de

información donde se aloja la función de inteligencia, c) los espacios internos

y externos donde buscan los directivos, d) aplicación de la inteligencia

elaborada, y e) motivación.

La orientación reactiva la analizo a partir de la motivación de iniciar o

planificar la adquisición de información, y la frecuencia establecida, vista

antes.

a) Necesidades

Las preferencias en los temas de las búsquedas indican necesidades de

información preferentemente táctica, vinculada a la actividad habitual, aunque

emergen también necesidades estratégicas.



Mayoritariamente los responsables de los centros necesitan información de

cuatro tipos: a) legislativa o normativa – sobre regulaciones o

especificaciones de la ANECA, o sobre legislación; b) información sobre

aspectos de la competencia – oferta formativa de otras universidades –; c)

sobre la marcha de la titulación impartida –funcionamiento de las prácticas, el

número de estudiantes matriculados, inserción en el mercado laboral de los

graduados –; d) información sobre necesidades del entorno – demanda de

titulados y perfiles en las ofertas de trabajo –. Estos aspectos están

relacionados con el sistema de calidad, implantado en la práctica totalidad de

los centros (97,8%).

“Lo primero que hicimos fue una recopilación de la legislación nacional y europea, y seguimiento de los grupos de trabajo del EEES de la Comunidad Europea, y un seguimiento de les experiencias de las pruebas piloto”.

“[…] tenemos una oficina que se dedica a inserción laboral y hace los estudios de inserción […]. Busca también las plazas de prácticas para muchas titulaciones […]

A pesar de la preferencia de temas tácticos, también es elevado el interés en

información estratégica, coherente con el considerable número de

universidades que tienen implementado un Plan Estratégico (85,9%). Ejemplo

de los temas surgidos son: prospectiva de necesidades futuras del mercado

laboral, cambios en el entorno, y demandas formativas (Tabla 33).

“Lo más importante para nosotros era […] los puestos de desempeño que había y como iban a evolucionar”

Durante el proceso de adaptación sigue este patrón – orientación táctica, con

emergencia de temas estratégicos – a tenor de dos aspectos. En primer lugar,

los objetivos que cada centro o departamento ha fijado para la titulación que

debe ser adaptada a los requerimientos del EEES (Tabla 45). Y en segundo

lugar, las necesidades de información expresadas para elaborar su memoria

(Tabla 66 y Tabla 67).

En relación a los objetivos señalados para la titulación constato tres grupos de

necesidades. Un primer grupo de temas tácticos, en cantidades en torno al



90%, está alineado con los requerimientos normativos del proceso de

adaptación (calidad y metodología).

“el segundo objetivo estratégico es convertir a la [Universidad] en una universidad convergente, porque esto de la convergencia hay muchas maneras de hacerlo, hay alguna manera que simplemente vamos a cambiar los papeles y hemos cumplido, pero nosotros queremos hacer realmente una universidad convergente, esto significa para nosotros, que el método de docencia tiene que cambiarse y se está cambiando […] nosotros tenemos que hacer un método docente que insista en el proceso de aprendizaje del estudiante, […] eso nos ha llevado a una reducción de la presencialidad, a una organización grupal que va a llevar al estudiante de trabajar en grupos de diez estudiantes. […] Y que va unido también a un proceso de internacionalización “

[…] mejorar la calidad de la oferta formativa de nuestros estudiantes. […] calidad tanto en indicadores cuantitativos, tipo de rendimiento, seguimiento, etc., y más cualitativos a través de las encuestas de satisfacción”.

Los otros dos grupos de objetivos denotan cierta percepción del proceso de

adaptación como una oportunidad en dos direcciones: una de mercado, y la

otra de tipo organizativo. Estos dos grupos de objetivos incluyen temas tanto

tácticos como estratégicos. Así, en cuanto al logro de objetivos de mercado,

destaca el elevado número de centros interesados en temas vinculados a

mejorar la titulación existente en la universidad, ser titulación referente en el

ámbito de influencia, o diferenciar el grado del de la competencia. En

porcentajes inferiores al 50%, los centros expresan objetivos como ganar

ventaja competitiva (42,31%), consolidar la titulación en la zona de influencia

de la universidad (39,74%), o ampliar cuota de mercado (30,13%). Estos

temas surgieron en las entrevistas:

“Tenemos que ser referencia y creo que los somos en […]. No tenemos que consolidar un espacio propio, como tal universidad tiene su posición y su peso en investigación y conexión con la empresa. Somos una universidad que no necesita presentarse al mundo, tiene fortalezas claras. Las debilidades están dentro del Gobierno autónomo que siempre es rácano en la financiación. Las debilidades vienen de las características de la comunidad en la que estamos”

“[…] hay que esforzarse más por competir porque es lo que ofrece todo el mundo y es más difícil diferenciarse en esto, eh... pero bueno, sí, desde luego la estrategia de la universidad es innovar



introducir cambios y responder a lo que vemos en el exterior, precisamente para allanar ese terreno”

[…] “estar vigilantes” se traduce en ver que están haciendo las otras universidades [de la CCAA] para marcar alguna diferencia, algún valor añadido de la Universidad [nombre] en relación a las demás.

Por último, en porcentajes bajos, emergen objetivos organizativos, como

romper las inercias académicas que no funcionaban (32,05%), o parar el

descenso de matrículas (8,97%). En relación a este último aspecto, el número

de centros que apuntan preocupación por el descenso de matrículas es bajo

(Tabla 45).

“[…] si estudias la matricula de los 10 últimos años…hay una bajada de estudiantes….la estrategia era adaptación de los planes de estudio que […] tenían 15 años….También habíamos observado que se necesitaba un cambio y aprovechamos eso”

“El objetivo principal que teníamos era conseguir el grado porque de esta manera pues nos quitábamos la espina y además creíamos que era necesario […] aquí una licenciatura se demandaba […] etc. Entonces el objetivo prioritario del departamento fue en el momento que estaban los grados lanzarnos a ello”

“Bolonia es una excusa para una transformación estratégica de la universidad. En nuestro caso es más que una adaptación, nosotros el espíritu de Bolonia lo tenemos bastante contrastado […] Lo que para otros es una transición para nosotros es un nos reafirmamos. Hemos de aprovechar para hacer una evolución, una transformación”

Por otro lado, atendiendo a las necesidades de información expresadas para

preparar la memoria de verificación, constato de nuevo una orientación táctica

de la función de inteligencia. Atendiendo a esta orientación, la mayor parte de

las búsquedas de información están enfocadas a satisfacer las necesidades

provenientes de los requerimientos del Decreto 1393/2007, para superar el

proceso de verificación, y acreditar la titulación. Los temas más buscados son

los relacionados con los indicadores del funcionamiento de la titulación

(número de graduados, abandono y eficacia, evolución de matriculados,

inserción laboral), justificación de la titulación mediante referentes de la

titulación, legislación y competencias. Detrás de estos temas está también el



interés en conocer los puntos de mejora de la titulación, tomando en

consideración la opinión de los estudiantes (Tabla 67).

“[…] hemos estado hablando con los estudiantes muchísimo, muchísimo. […] han estado exproceso en estos grupos, con los consejos de curso, y ellos mismos han opinado sobre el plan de estudios, […]

[…] necesidades del mercado, encuestábamos también a alumnos nuestros que estuvieran haciendo prácticas externas, no el practicum, que a través de la universidad hubiesen conseguido seis meses de práctica en Repsol, por ejemplo, queremos saber ¿cómo llegas allí?, ¿que te piden?, ¿como te sientes?, ¿estas con desorientación?, ¿llegabas con un respaldo facultativo?, ¿lo que te hemos dado te vale?, ¿que lagunas? […] Tenemos un servicio de la universidad, de la fundación de la universidad, también nos llegaban muchas peticiones de trabajo de colaboración, era un agobio llevar eso, al haber una institución dedicada a eso, los alumnos tienen que pagar algo mínimo para abrir ficha…..y entonces se les hace un seguimiento. También encuestamos a los empresarios, como les ven.

[…] qué destrezas, qué habilidades, qué se espera de un graduado y en que medida, a nivel de eso, de tanto conocimiento como de saber hacer cosas, de habilidades de comunicación, habilidades de manejo de recursos informáticos, todo tipo de cuestiones, no, digamos cualidades personales, no, capacidad de iniciativa, equipo de trabajo en equipo, etc. todo este tipo de cosas, si que es fundamentalmente lo que se pregunto […]”.

b) Orientación de la unidad donde se aloja la función

La tendencia a albergar la gestión de la información en la unidad de calidad,

orientada a la actividad diaria de los centros, se refleja en la orientación

táctica antes comentada (Tabla 25).

Durante el proceso de adaptación la ubicación de la gestión de la información

y de la inteligencia ha estado albergada en grupos específicos, quienes han

tenido una dedicación superior al de las actividades encomendadas a la

unidad de información de la universidad (Tabla 47).



c) Lugares internos o externos de las búsquedas

En cuanto al lugar de las búsquedas, los responsables de los centros

prefieren obtener la información táctica en el interior de la universidad, en la

unidad o unidades encargadas de gestionar la información. En cambio,

cuando estos centros precisan información estratégica, el lugar preferente de

búsqueda es el exterior. Este hecho indica la orientación táctica predominante

de la unidad o unidades de información (Tabla 31).

Esta dinámica ha seguido durante el proceso de adaptación. Con motivo del

proceso de convergencia los centros han buscado de manera sistemática

información en el interior de las universidades, más que en el exterior. Y el

tipo de información buscado, ha sido también táctico (Tabla 66).

Concretamente, los lugares donde han adquirido información táctica, han sido

distintos organismos internos de la universidad (Fundación Universidad-

Emprendida, Consejo Social, Patronato, Observatorio ocupacional, bolsa de

trabajo o servicio de orientación) (Tabla 70). Esta información es sobre

ocupación de los graduados, sobre prácticas, necesidades del mercado

laboral en cuanto a qué perfiles se están demandando, cómo está

funcionando la titulación en cuanto a indicadores de rendimiento, y

satisfacción de los estudiantes (Tabla 69).

“[…] tenemos unos informes desde el año 95 sobre el mercado laboral a qué tipo de empresas va nuestro titulado, que se les está pidiendo que es definitivo en su formación, esto ha sido bastante relevante.”

“[…] esos estudios los tienen ellos [Fundación Universidad – Empresa] […] se mira si la titulación tiene prácticas o no tiene prácticas, el nivel de inserción de los practicantes con posterioridad, el ámbito de trabajo del primer empleo […]



d) Aplicación de la inteligencia

Es táctica la orientación de la aplicación predominante de la inteligencia en el

diseño de acciones, coherente con la orientación táctica de las búsquedas.

Dos hechos apuntan esta tendencia táctica. En primer lugar, los informes y

productos de información existentes en la universidad, y utilizados en el

momento del proceso de adaptación (Tabla 73 y Tabla 69). En segundo lugar,

las necesidades de información expresadas, y los objetivos marcados en el

proceso de adaptación, que también denotan preferencia por aspectos

tácticos de actividad (Tabla 33 y Tabla 45). Ejemplos son los informes del

estado de las titulaciones, que recogen aspectos como la evolución de los

estudiantes, la inserción de los graduados en el mercado laboral, los informes

de las prácticas de los estudiantes, o informes que recogen las necesidades

del mercado de trabajo y del entorno, para diseñar titulaciones o mejorarlas

(Tabla 69).

No obstante, las búsquedas habituales de información señalan también la

emergencia de aplicación de la inteligencia en temas más estratégicos.

Ejemplos son el elevado interés en conocer las necesidades futuras del

mercado laboral, los cambios en la sociedad, en la política o en la economía.

Ello concuerda también con el elevado porcentaje de centros interesados en

obtener información relacionada con el Plan Estratégico de la Universidad.

Un análisis posterior de los factores contextuales facilitará una mayor

interpretación de las causas de esta orientación.

Durante el proceso de adaptación, la orientación predominante de la

aplicación de inteligencia en el diseño de acciones o en la toma de

decisiones, es también táctica. Ejemplo es la adecuación del grado a las

competencias del mercado laboral (75%). No obstante, constato también

emergencia de aplicación estratégica. Ejemplo es la vinculación a largo plazo

de agentes externos en el proceso de evaluación continuada del grado, de



cara a la renovación de la acreditación (47,44%) (Tabla 63), o como fuentes

de información en el ciclo de obtención de información para planificar

acciones futuras (Tabla 79).

[…] pretendemos mantener una relación estable y ellos [agentes sociales] han visto que esa posibilidad de relación estable es viable […] Reuniones periódicas, hay varias cosas, una que es muy práctica y que tiene que ver precisamente con las prácticas de los estudiantes, donde queremos hacer un seguimiento, pero queremos hacerlo con ellos, y ellos, todos en general estuvieron de acuerdo que sería un buen camino, hacer un seguimiento de los resultados de los programas formativos. Pues nos estáis mandando los estudiantes que no saben hacer esto, y que es necesario que sepan hacer eso, explicarlo en estos términos todos estaban bastante de acuerdo de que ese era un buen camino de actuación, y creo que habrá que cultivar eso. Como de hecho tu sabes, los títulos tienen que organizarse de control de los resultados, el incluir a los agentes sociales, o a los agentes externos en ese proceso de control de los resultados va a ser un elemento positivo para ellos y para nosotros”

e) Motivación

Aunque hay indicios para afirmar que las prácticas de IC están motivadas por

una orientación tanto reactiva como proactiva, hay predominio hacia una

orientación reactiva.

En el contexto de la actividad de gestión habitual, constato por parte de los

directivos de los centros elevado porcentaje de búsquedas en el interior y en

el exterior de la universidad de información sobre el entorno, que es superior

a las que realizan durante el proceso de adaptación (Tabla 29 y Tabla 65).

Ello indica que, efectivamente, durante el proceso de adaptación, los centros

han buscado más información dentro de la universidad que fuera, y que, por

tanto, han podido beneficiarse de esa proactividad. De hecho, el haber

obtenido información del interior indica la existencia previa de la información

en el seno de la universidad o del centro, fruto de acciones llevadas a cabo

anteriormente, de manera proactiva.



No obstante, algunos datos contrastan con esta aparente proactividad, la

matizan, y apuntan a búsqueda reactiva durante el proceso de adaptación.

En primer lugar, hay indicadores de aumento de necesidades de información

durante el proceso de adaptación (Tabla 30 y Tabla 68). Pocas universidades

han señalado tener suficiente información en el centro en el momento de

iniciarse el proceso de adaptación. Este resultado es indicador de dos

actitudes opuestas – una proactiva y otra pasiva –, que al ser en porcentajes

minoritarios ambas actitudes, corroboran la orientación reactiva de la IC en as

universidades. Por un lado, haber tenido suficiente información es

consecuencia de la actividad de IC habitual del centro o de la universidad, e

indica actitud proactiva. Por otro lado, la actitud pasiva, asociada a la falta de

búsqueda, indica el objetivo preeminente de efectuar la adaptación con un

mínimo de cambios, solo los necesarios para verificar la adaptación. Este

contexto se ha concretado en las encuestas en el objetivo “exclusivamente

cumplir con los requerimientos del Decreto 1393/2007”, que también ha

emergido en las encuestas, de manera minoritaria (1.92%) (Tabla 45).

“[…] nuestros objetivos son los que se plasman en la memoria y lo del libro blanco de la ANECA en este caso […]”

“No, no hemos tenido acceso a información, pero cuando te dedicas al derecho ya sabes que ramas o disciplinas pueden ser más atractivas. La evaluación externa te puede ayudar, pero sin ella, puedes ser consciente de lo que se necesita. No tenemos dinero para hacer estudios de mercado, pero todos tenemos la percepción, todos tenemos compañeros que trabajan y te ayudan a tener una percepción de lo que es necesario”

[…] [las empresas han ayudado] “en las competencias, porque en el plan de ’estudios no queríamos tocar demasiadas cosas”

En segundo lugar, es elevado el porcentaje de los que han señalado “desde

que se puso en marcha el proceso de convergencia se ha buscado de

manera sistemática información” (Tabla 30). Esto es indicador de escasa

alineación de la función de inteligencia con las necesidades organizativas, y,

por tanto, confirma la motivación reactiva.



En tercer lugar, durante el proceso de adaptación se han intensificado las

consultas a agentes externos, realizados en un 85,51% (Tabla 57). Estas

consultas están motivadas fundamentalmente por los requerimientos del RD

1393/2007 que obligaban a efectuar estas consultas para justificar la

titulación. A pesar de esta obligatoriedad, la valoración de dichas consultas ha

sido positiva para un número representativo de centros (Tabla 63).

Por último, la existencia de referentes en el seno de los centros, cuando éstos

iniciaron el proceso de adaptación, denota búsquedas previas, y por tanto

cierta proactividad. No obstante, esta proactividad también debe ser matizada

en el contexto previo al RD 1393/2007 (Tabla 54 y Tabla 55). Durante el

período de 1999, año del inicio del proceso, hasta octubre de 2007, año de la

publicación de las directrices del proceso de verificación (RD 1393/2007), los

centros debieron tomar decisiones relacionadas con la elaboración del Libro

Blanco de la titulación, y algunos centros también participaron en procesos de

autoevaluación, y en convocatorias de pruebas piloto, para las cuales se

observaron planes de estudio de otras universidades. De hecho estos son los

referentes con que las universidades contaban antes del inicio del proceso.

Por tanto, hubo reactividad en la búsqueda de referentes, por las necesidades

concretas de ese período. Además, la causa de la existencia previa de

referentes puede ser debida también a la toma de decisiones anterior al inicio

del proceso de adaptación para definir previamente el catálogo de

titulaciones, que debía ser aprobado internamente por el Consejo de

Gobierno de cada universidad.

“En el diseño nos fijamos en planes de estudio de universidades europeas, pensando que los cuatro de grado se corresponderían con la licenciatura. Para las competencias, teníamos lo que ya habíamos recogido en el plan piloto, y miramos a ver como lo hacíamos […] el diseño de competencias, en universidades europeas lo vimos muy bien explicado en enseñanzas inglesas”

[…] ya habíamos empezado a hacer un piloto de Bolonia hace años y teníamos ya, de los cinco años de la titulación […] habíamos llegado a cuarto. Ya habíamos hecho pues adaptación metodológica, cronogramas, estábamos estudiando los resultados, habíamos hecho encuestas con los alumnos de cuántas horas estudiáis por cada hora de clase tal. O sea que […] lo usamos de



piloto, teníamos un panorama bastante clara de la opinión de los alumnos. […]

“[…] Sobre planes de estudios, objetivos, salidas, eso ya hace tiempo que lo venimos haciendo, de una manera si tu quieres informal no muy estructurada, pero si que había siempre una preocupación, y era un tema recurrente en las juntas de centro y también en el departamento de ir preparándonos para un nuevo plan de estudios. Lo que pasa que el nuevo plan de estudio se fue demorando, en parte porque siempre, hay quien decía, porque no esperamos, porque va venir lo de Bolonia, y tal y cual. Y fue el proceso de Bolonia lo que impulso la reforma del plan de estudios, y lo hicimos en gran parte recogiendo toda esa información que ya teníamos y los decanos y todo esto […]”

Durante el proceso de adaptación, a excepción del Libro Blanco – existente

en la universidad por amplia mayoría (85,26%) – se han intensificado las

búsquedas de referentes del ámbito profesional (Colegios y asociaciones

profesionales, nacionales y extranjeras), existentes en bajo porcentaje en los

centros. Este grupo de referentes eran necesarios para demostrar el vínculo

con el mercado laboral como integrante del entorno de la universidad (Tabla

54 y Tabla 55).

En definitiva, la motivación predominante de la función de inteligencia es

reactiva, ya que hay predominio de búsquedas de información causadas por

hecho puntual. Emerge no obstante, la motivación proactiva.

“[…] estamos ahí vigilantes […] en mejorar la calidad y en que bueno … no se permita que si aquí hay una titulación que funciona y tal y cual, que a lo mejor a 20 minutos se monte otra, seria un despilfarro. Vigilantes en ese sentido”

A modo de resumen, en este apartado he argumentado el predominio de la

orientación táctica y reactiva, a partir de la ubicación de la función, la

frecuencia de las búsquedas, y la orientación de la función. Como conclusión,

la función es táctica en cuanto a la temática de las búsquedas y a la

aplicación de la inteligencia obtenida tanto antes como durando el proceso.

Es reactiva, en cuanto a la reacción puntual a un problema presentado. Aun

así, emerge interés por algunos temas estratégicos, y cierta proactividad.



5.1.2 Ciclo de inteligencia

Presento los resultados a partir del ciclo de inteligencia, concretados en los

siguientes puntos: 1) detección y recogida de información; 2) organización y

almacenamiento de la información centrado en las fuentes y los canales para

la adquisición de información; 3) interpretación y análisis; 4) comportamiento

adaptativo e inteligencia generada.

5.1.2.1 Detección y recogida de información

Tanto antes como durante el proceso de adaptación al EEES, la mayoría de

los directivos de los centros necesitan información sobre dos ámbitos. El

primer ámbito está relacionado con la observación y el seguimiento de la

actividad interna, y el segundo – vinculado también con el primero – con la

observación del entorno (Tabla 31 y Tabla 66). La detección de estas

necesidades y las vías para obtener esta información las detallo a

continuación, a partir de tres grupos temáticos: 1) mecanismos para identificar

y recoger las necesidades de información, 2) canales de adquisición de

información: vías empleadas para obtener información y los espacios de

búsqueda, y 3) las fuentes de información utilizadas.

� Identificación y recogida de necesidades de información

Escasos son los mecanismos usados por la unidad de gestión de la

información para recoger las necesidades informativas de los directivos de los

centros, y las vías para que esta unidad obtenga el feedback de estos

directivos, sobre el valor o utilidad de las fuentes empleadas o los productos

de información utilizados. Estos hechos son un indicio de la falta de

formalización de este proceso del ciclo de inteligencia. Ninguno de los

encuestados alude a estos mecanismos cuando se les pregunta por

actividades de gestión de la información. Tan solo emerge la tarea de revisión

y actualización de las fuentes como prácticas emergentes (19,87%) (Tabla



36). De hecho, en las entrevistas ha surgido escasamente, y emerge como un

tema sin procedimiento:

[…] [identificación de nichos de mercado] por azar, por opciones de profesores de dentro de la casa que han visto, que han comprendido que ese era un camino interesante, que desarrollaba la potencialidad, pero en realidad hasta ahora no se ha actuado con un criterio de … “vamos a hacer una investigación donde nos interesa actuar, o vamos a actuar aquí”. Forma parte de nuestra reflexión cotidiana pero no a partir de ... pues si tenemos algunas encuestas, y esto, pero no es un, no ha sido sobretodo un mecanismo sistemático el de la decisión, […]

En definitiva, faltan procesos de identificación de las necesidades de

información alineada a los objetivos de la organización.

� Canales de adquisición de información

En cuanto a las vías de obtención de información, tanto antes como durante

el proceso de adaptación, los centros obtienen la información por vías

predominantemente formales, tanto para las fuentes internas o externas, ya

sean fuentes personales o impersonales, o fuentes orgánicas (Tabla 37,

Tabla 38 y Tabla 59). Excepción son los contactos con profesorado de otras

universidades, con los cuales los centros se relacionan en porcentajes

similares tanto por la vía formal como informal (Tabla 59), lo que concuerda

también con el alto porcentaje de uso de contactos personales por vías

informales (78,21%) (Tabla 73).

El predominio de vías formales para la adquisición de información es

coherente con: a) la necesidad de documentar todas las acciones realizadas,

de acuerdo a los procedimientos de los sistemas de gestión de la calidad, con

el fin de generar evidencias de estas consultas, cumpliendo con los

requerimientos del sistema de calidad, y los regulatorios del proceso de

adaptación, tal como está señalado en los documentos de ANECA, y han

expresado los entrevistados; y b) el bajo predominio de intercambio de

información informal, de manera habitual, y escaso durante el proceso de

adaptación (Tabla 38).



“[…] recabar evidencias para que ANECA se lo crean, que lo que decimos es lo que hacemos. Formalizar actas, reuniones, etc. […]”

“hay que dejar evidencias. Sin evidencias la ANECA no nos pasa nada, entonces, además de reunirles y preguntarles que les parece, les hacíamos firmar el papelito correspondiente para luego podérselo mandar a ANECA, y que vean que estamos haciendo eso y que no estamos engañando al sistema ¿verdad? ¿no?. Pero a mi me parece que toda esa información que se ha tenido que manejar para esto, a veces reconozco que se ha hecho incluso con un ánimo de justificación.”

Como he apuntado antes, de manera habitual los centros obtienen

información tanto en el interior de la universidad – en unidades transversales

o en el propio centro – como en el exterior, aunque hay ligero predominio de

búsquedas en el exterior, sobre temas estratégicos (Tabla 29, Tabla 31 y

Tabla 32 ). Esta tendencia a buscar en el exterior ha seguido durante el

proceso de adaptación. En ese momento los centros han seguido buscando

información sobre el exterior, preferentemente en el interior de la universidad,

al contrario de lo que sucede de forma habitual (Tabla 65 y Tabla 66), y en las

consultas hechas a agentes externos, efectuadas por la gran mayoría de

centros, en las que también han obtenido información (Tabla 58 y Tabla 59).

� Fuentes de información

En relación a las fuentes de información empleadas por los centros, destaca

la diversidad de éstas tanto en el uso habitual, como durante el proceso de

adaptación. Estas fuentes han sido de diferentes tipos (personales-

impersonales, escritas-orales, pertenecientes tanto al ámbito interno como el

externo), aunque las fuentes personales durante el proceso de adaptación

han jugado un papel predominante.

Presento el análisis de las fuentes a partir de cuatro grupos, de los cuales, los

tres primeros son mayoritariamente fuentes personales: 1) comisiones,

grupos de trabajo internos o actos profesionales, y redes profesionales; 2)

agentes sociales internos y externos; 3) organismos o unidades internas de la

universidad; y 4) fuentes de información documental.



a) Comisiones, actos profesionales y redes profesionales y redes

digitales

En relación al primer grupo, como práctica habitual, los centros crean

comisiones o grupos de trabajo en el interior de la universidad para tratar

temas específicos (98,08%), asisten a actos profesionales externos (92,95%),

y participan en redes profesionales, fomentados en su mayoría desde el

Consejo de Gobierno del Centro (Tabla 40 y Tabla 42).

“Nosotros empezamos a funcionar con las comisiones que ya había, que ya estaban reglamentadas en el reglamento interno de la facultad. Pero en seguida hemos visto que esas eran insuficientes o no estaban adaptadas a los contenidos que fijaban los reglamentos, ¿no? A parte de eso, el rectorado también […] nos indico que debíamos crear determinadas comisiones específicas como la de calidad, como la comisión del grupo estratégico, estas se fueron creando exnovo, con representación siempre algunas con acorde con la legislación, con las directrices que daba la propia universidad, y otras respetando la introducción de representantes de PAS, alumnos, y profesores. Entonces estas comisiones de todas formas estuvieron funcionando […] ad hoc, para resolver problemas concretos.”.

“[…] Entonces, teníamos información de la conferencia de decanos por haber asistido y estar en contacto con algunos decanos de otras facultades. En el marco de esos trabajos se reunió la conferencia de decanos en […] y ahí pudimos exponer también en que fase se hallaban nuestros estudios de […] en ese momento y confrontar también con lo que se estaba haciendo en otras que iban más adelantadas […], luego personalmente yo he consultado con otros […], precisamente en esas conferencias de decanos o en otros momentos a raíz de esas, […] nos han ido informando. Eso ha sido también bastante positivo yo diría, […] he percibido en otros decanos […] gran espíritu de colaboración […] porque había conciencia de que era necesario el cambio, la adaptación, pero que era ir por una delgada línea que tenía dos precipicios a cada lado. El precipicio de caer en la burocracia de los papeles o el precipicio de hacer lo imposible […]”

Las tres fórmulas constituyen fuentes de información porque facilitan los

contactos personales a la casi totalidad de los centros y, por tanto, favorecen

el intercambio de información de interés para los directivos en sus tareas de

gestión.

Este patrón ha continuado durante el proceso de adaptación al EEES, puesto

que la casi totalidad de los centros (98,72%) han contado con estructuras de



trabajo o comisiones, creadas tanto desde el centro como desde la

universidad (Tabla 46), y han intensificado la asistencia a reuniones con

asociaciones profesionales, de profesores, o Conferencias de Decanos o de

Rectores o Vicerrectores.

“ […] desde setiembre de 2007 nos pusimos ya a trabajar, ya con calendario y con un timing muy concreto, en el seno de una comisión creada al efecto, que es comisión preparatoria, formada por 6 personas más unos consultores para unos asuntos específicos de personal de administración y servicios, estudiantes y otra, digamos con la dirección de estudios de la universidad para las cuestiones más generales […] trabajábamos repartiendo tareas […]”

Vinculado a este tema está conocer si estas fuentes personales, y la

información obtenida han sido después empleadas como tales, y valoradas,

puesto que esto influye en la inteligencia generada. En relación a este punto,

son indicativos los porcentajes de consultas a agentes internos antes del

proceso, y durante el proceso de adaptación. Sirva de ejemplo alguna de las

afirmaciones obtenidas en la primera fase del estudio.

“Nos ha servido mucho en el ámbito del G9, la información que ha proporcionado este grupo, se ha intercambiado mucha información en la red, por ejemplo en el proceso de reconocimiento de créditos, criterios para el diseño de planes de estudios…..hay cosas que nos han sido muy valiosas. […] También cualquier tipo de reunión de ANECA; Redes de Universidades, siempre participaba alguien de la universidad”

De todas las redes de contactos, con las que más se relacionan de manera

habitual, son los colegios profesionales.

Por último, emerge también un nuevo tipo de fuente de información

constituida por las redes digitales creadas por los centros, o por los mismos

directivos, siendo la más mencionada LinkedIn seguida por Facebook. En

este grupo están incluidos los contactos informales y relaciones personales,

que han sido empleados como fuente de información durante el proceso de

adaptación en porcentaje elevado (78,21%).

b) Agentes sociales



El segundo grupo de fuentes es también personal, y está constituido por los

agentes internos y externos, que habitualmente y durante el proceso de

adaptación son consultados, por parte de los centros, en procesos

preferentemente formalizados (Tabla 58).

“En las titulaciones del grupo I los agentes externos han participado de manera diversa, en algunos casos desde el principio, en otras en alguna fase tardía […] Hay comisiones que han invitado a agentes externos en la confección del anteproyecto de verificación. […] En la mayor parte de los casos se ha utilizado un borrador del plan de estudios para pedir la opinión, por exigencia de ANECA […] Ha sido muy variable en las distintas fases [...] Según la titulación el peso ha sido distinto”

Los agentes más consultados tanto en la actividad habitual del centro como

durante el proceso de adaptación son los estudiantes y los profesores del

centro, seguidos por los profesionales del sector vinculado a la titulación. La

prevalencia de estos como tercera fuente de información, tanto antes como

durante el proceso de adaptación, se explica a partir de la figura del profesor

asociado, con un perfil predominante de profesional del sector, en algunos

casos vinculado a estructuras de gestión del centro.

“[…] La principal fuente de información han sido los profesores que trabajan en el mundo profesional, tienen un perfil híbrido, de hecho somos la gran mayoría, de profesores asociados que tienen el mismo trabajo fuera de la universidad”

[relaciones con los agentes sociales] […] ya habíamos tenido acuerdo con los museos y con las consejerías dedicadas a la cultura para casos de las humanidades, es decir, las reglas las teníamos bastante amplia de hecho en la mayoría de los casos hemos tirado de las conexiones que existían y yo creo que el cambio fundamental ha estado en la valoración que ellos y nosotros hacemos de la nueva relación […]”

Los Colegios profesionales han pasado a jugar un papel mayor durante el

proceso de adaptación. No obstante, el peso jugado por los Colegios ha

dependido de distintos aspectos, entre ellos el tipo de titulación, la región o el

grado de confianza.

“se creo una comisión bastante amplia […] representación de agentes externos, básicamente pues del colegio de […], y con profesionales que trabajan en el entorno de […], y había también dos estudiantes, […]”



“[…] en los que había colegios profesionales importantes, han participado los colegios profesionales, en aquellos campos en los que no, han participado tanto empresas públicas o privadas, como por ejemplo humanidades han estado directores de museo, en han estado gente de empresas editoriales, […]”

“En una segunda fase hemos trabajado muy estrechamente con los colegios de abogados y con los colegios de procuradores. Hemos ido teniendo reuniones con representantes de los colegios profesionales, en concreto nos interesaba mucho su opinión sobre las prácticas externas. […] Con los colegios hemos tenido muy buena relación. Otras universidades de nuestra región no han convocado a los colegios profesionales […]

“[…] digamos el feedback fue mucho mejor con empresas o con quizá otro tipo de organismos públicos, pero los colegios profesionales no, no, en el caso de derecho ni colegio de abogados, ni procuradores, ni, no, no fue muy, satisfactorio […]”

La casi totalidad de los centros (95,51%) han efectuado consultas a un

abanico de agentes sociales más amplio que el existente antes del proceso.

En este contexto, la participación de algunos agentes externos ha aumentado,

y se ha situado por delante de algunos agentes internos. Es el caso de los

empleadores del sector o sectores relacionados con la titulación (Tabla 60).

“El Libro Blanco de la ANECA te recomienda un poco esa consulta con los agentes externos. Nosotros hemos tenido muy en cuenta lo que dice el libro blanco ¿eh?. Si el libro blanco te recomienda que hagas los informes“

[…] creamos un foro de reflexión para la adaptación de la universidad […] al espacio europeo, es un foro de reflexión de 112 personas donde lo que hacemos es introducir todo tipo de agentes externos y montamos una dinámica de discusión en tres sesiones de trabajo de tres días […] con el objetivo de que por un lado el mundo académico, y ahí estamos pues aparte del consejo de dirección, el consejo social , directores de centro y representantes de directores de departamento y el profesorado, pero también personal de administración y servicios y hay estudiantes, y por otro lado hay pues desde agentes digamos empleadores, hay asociaciones profesionales, está el departamento de educación del gobierno de […], están digamos elementos vinculados a la innovación y a la educación en [CCAA], es decir todo tipo de agentes externos que puedan encontrarse alrededor de la universidad, […] pero previamente a esas reuniones se elabora toda una información sobre, pues una fotografía de lo que es a día de hoy la Universidad […],las titulaciones actuales y como ha sido su evolución a lo largo de los últimos años en cuanto a matrícula, en cuanto a empleabilidad de nuestros egresados, etc..



El aumento significativo de consultas a agentes externos guarda estrecha

relación con el decreto regulador del proceso (RD1393/2007, Anexo I),

aunque también podría ser consecuencia de la incertidumbre percibida por las

universidades, en torno al proceso de verificación de los títulos (Tabla 60).

Estos datos confirman la adopción de prácticas de IC, o intensificación de

éstas a consecuencia del proceso de adaptación, y la incertidumbre percibida

por las universidades en torno al proceso de verificación de los títulos,

detectada a lo largo de las entrevistas que he efectuado con decanos y

vicerrectores.

“crear unas comisiones que trabajen en la realizado de la memoria de verificación de la que nadie tenia ni idea con el decreto pues prácticamente recién aparecido y bueno … Con los que estábamos más o menos en los puestos teníamos una cierta idea sabíamos todo lo que era la doctrina del Espacio Europeo de Educación Superior pero claro Con una gran inseguridad sobre todo teniendo en cuenta lo que había sido un cierto fiasco de la puesta en marcho de los masteres oficiales con la normativa del 2005 […]“

c) Organismos o unidades internas

El tercer grupo de fuentes está constituido por miembros de distintos

organismos de la universidad (Tabla 59 y Tabla 70). El 57,69% de centros



cuenta con estos organismos como fuente de información. De estos centros,

la mayoría utiliza un solo organismo como fuente de información (Tabla 71)

que preferentemente es el Observatorio de Ocupación, seguido por la

Fundación Universidad – Empresa, y en menor medida el Consejo Social

(Tabla 70 y Tabla 72). Entre los que utilizan más de un organismos, un 10%

declara obtener los mismos datos de más de un organismo.

[…] [la unidad de información] nos suministra los datos de inserción laboral de nuestros alumnos […]y luego el vicerrectorado de estudiantes nos ha enviado los expedientes de demanda de plazas que se piden, y en concreto la titulación [...] la unidad de información] sistemáticamente todos los años van haciendo estudios, entonces lo que nosotros hemos pedido, por ejemplo [...] pedí los datos a partir del 2005. Es decir he querido ver una evolución de estos temas”

[..] pues que la universidad tenga diferentes bases de datos, que a veces no coinciden entre sí, y que tengas que ir cogiendo de un lado y de otro […]

d) Fuentes documentales

Por último, el cuarto grupo de fuentes empleado son las documentales

externas e internas, con predominio de los estudios de autoría externa (Tabla

54 y Tabla 73). Como fuentes externas están los referentes de la titulación

externos a la universidad, páginas web de otras universidades o instituciones,

estudios, informes. Como fuentes internas he identificado estudios e informes

de elaboración propia, o bases de datos.

hay un plan estratégico y estudios que hay en otros vicerrectorados, de efectivamente lo que es la zona que abarca nuestra universidad ¿no?, […] cuales son las necesidades […] hay estudios y se está haciendo ahora de cara precisamente a lo que vamos ahora a solicitar, lo que vamos a pedir, cual es la sociedad que tenemos alrededor, que es lo que nos demanda , y que cual es, bueno también cual es el publico que tenemos, ¿no? o sea el alumnado que viene

Entre las fuentes documentales externas, las más utilizadas en la actividad

habitual han sido las recogidas en el Libro Blanco, seguidas, en menor

porcentaje, por las páginas web de otras universidades, mayoritariamente

españolas. Durante el proceso de adaptación, además del Libro Blanco, las



más utilizadas han sido las web de universidades extranjeras, por delante de

las españolas, quizás en un intento de buscar ámbitos de diferenciación en

frente a las titulaciones competencia directa, acorde con uno de los objetivos

expresados por los directivos, y de la voluntad de internacionalización. Otras

fuentes han sido estudios de mercado sobre el grado de inserción de los

graduados, o estudios de prospección socio-económica de la zona. Las

fuentes de información utilizadas han servido de referentes para justificar en

la memoria de verificación la titulación presentada, en cuanto a perfiles

profesionales y competencias (Tabla 45, Tabla 54 y Tabla 73).

En cuanto a los referentes, como he citado antes para apuntar cierta

proactividad, los centros disponían de referentes, antes de ponerse en

marcha el proceso de adaptación. Entre estos referentes destaca el Libro

Blanco de la titulación, en un porcentaje muy elevado (85,26%), seguido en

porcentajes inferior por planes de estudios de universidades españolas

(55,13%), y planes de estudios de universidades europeas (50,64%). En

porcentajes todavía más inferiores, los centros disponían ya de informes de

asociaciones nacionales (34,62%), planes de estudios de universidades de

otros continentes (30,77%), títulos del catálogo del ministerio vigentes

(30,13%), informes de colegios profesionales (27,56%), e informes de

asociaciones internacionales (20,51%) que recogen referentes de la titulación

que se estaba cursando y que se debía adaptar (Tabla 54). En el proceso de

adaptación los referentes que se solicitan y que no se tienen son los que

conectan más con el entorno (informes sobre todo de Colegios y asociaciones

profesionales). Esto, una vez más, es indicativo de la orientación reactiva, y

apunta a que antes del proceso existía por parte de las algunas universidades

una cierta falta de conexión con el entorno.

En cuanto a las fuentes documentales internas, generadas por organismos

internos a la universidad, las más empleadas son las que recogen datos de

inserción de los graduados, demanda de la titulación y perfiles de las ofertas

de trabajo acordes con las necesidades de información antes expresadas.



Estas fuentes son consultadas en porcentaje inferiores a las fuentes de

información externas (Tabla 73).

Sorprende el bajo porcentaje de uso de la autoevaluación del sistema de

calidad, y de los resultados de la prueba piloto de la titulación como fuente de

información.

“Partimos de una realidad de la prueba piloto de más de cinco años de experiencia. De las 4 titulaciones, 2, en titulación conjunta las tenemos ya desde la prueba piloto […] Nos ha permitido detectar errores del sistema para prevenirlos en el futuro.”

[…] la facultad hizo un proceso de autoevaluación en el año 2003, creo que se termino el primero, y repetimos uno en el año 2006-2007, muy poco tiempo después de haber completado el primero, […]. Entonces habíamos hecho contactos con el entorno […] salió un documento de autoevaluación muy consensuado, en el que todo el mundo estaba de acuerdo con una serie de cosas a mejorar y a cambiar. Entonces ese, ese tipo de trabajo, ya en parte estaba hecho, en parte, eh... necesidades de cosas que habría que cambiar y que se había preguntado a los estudiantes también, eh... y a los propios profesores de como debería ser el nuevo plan de estudios, que había habido varias intentos a lo largo de los años noventa, pero nunca había llegado a cuajar ninguna […] para redactar la memoria lo tenia en mente

Este resultado puede ser debido a la inexistencia de prueba piloto en la mayor

parte de titulaciones encuestadas, o bien a la carencia de procedimientos de

gestión de los documentos generados en la actividad diaria, para poderlos

utilizar cuando sea necesario (Tabla 73).

En definitiva, hay predominio de fuentes directamente relacionadas con los

requerimientos de adaptación al EEES.

5.1.2.2 Organización y almacenamiento de la información

En este apartado expongo los resultados sobre las políticas integradas de

gestión de la información y el uso de las herramientas tecnológicas existentes

en los centros para gestionar la información.

a) Políticas integradas de gestión de la información



En relación a las políticas integradas de gestión de la información, hay

indicios para señalar o bien falta de políticas de recogida, clasificación y

almacenamiento de información, o bien falta de cumplimiento de estas

políticas. Esta tarea todavía es emergente, habida cuenta el número de

centros (19,87%) que revisan la vigencia de la información y su actualización

(Tabla 36).

“[…] deberíamos tener un sistema integrado de gestión centralizado, no lo tenemos,[…] e incluso en ocasiones puntuales hemos tenido que hacer procedimientos extraordinarios de captación de la información o de análisis de la información […] por ejemplo […] la evaluación de los resultados del plan piloto de adaptación, eh... pues no hemos tenido una estructura sobre la que se ha hecho, pero se ha hecho y además, para satisfacción mía, con buenísimos resultados, […] como sistema de captación de la información hemos tenido que montarlo exproceso, para llevarlo a cabo […]”

“[…] Es decir, nos movíamos a cuatro niveles de canales de obtención de información. No, debo decir que no muy sistemáticamente estructurado, no, sino que se iban obteniendo datos de cada uno de ellos en un plan claramente definido pero el conjunto de ellos si que nos daba bastante información […]”

En relación a las prácticas de gestión de la información de los directivos de

los centros o departamentos, los datos revelan que es una actividad

incipiente. La actividad más practicada es el análisis en grupo (52,56%),

seguida por la de almacenamiento y clasificación de la información obtenida

(40,38%) y difusión (33,97%). Inferiores son los porcentajes referentes al

almacenamiento y difusión de la inteligencia generada (Tabla 36).

b) Herramientas tecnológicas

La gestión de la información está apoyadas por diversidad de herramientas,

para organizar la información, y facilitar su recuperación y difundirla, aunque

su uso es dispar (Tabla 37). En el caso de aplicaciones para buscar y guardar

información, su uso habitual es aún incipiente, con porcentajes inferiores al

40%.

La información captada fuera, en reuniones […] la verdad es que el procedimiento es muy artesanal….toda la información la tengo



acumulada en ficheros de Word […] directorio de carpetas compartidas […] la información ha sido mucha y contradictoria, mucha inseguridad jurídica….siempre he querido transmitirlo todo pero sin que produzca el efecto contrario, desinformación […]. Siempre he procedido un poco a limpiar lo que interesa y no interesa, lo tengo en carpetas […]

Las vías para obtener y almacenar información desestructurada son la

intranet, de manera predominante, seguida por un repositorio común de

documentos, y el correo electrónico. En cuanto a los datos estructurados, las

bases de datos tipos Access son más utilizadas que los datawarehouse, a

pesar de tener éstos más prestaciones que los primeros.

[…] Intranet…..donde está toda la documentación. Ha habido un control de toda la documentación de todas las versiones de la memoria…..para que no hubiera acceso que no estuviera controlado, para garantizar su integridad. Todo el personal interno tenía acceso a toda la información […]

Emerge el uso del gestor de noticias, herramienta que permite obtener

noticias de prensa, y que también se usa para almacenarla. Esto queda

ilustrado por algunos de los entrevistados.

“[…] la universidad tiene un gabinete de comunicación de las noticias que aparecen en prensa que tienen a ver con la universidad. Eso nos alerta de determinadas cosas que pueden ocurrir…. […] ha sido proactivo. Se analizan las noticias desde el gabinete de prensa “

En el caso de aplicaciones para compartir y difundir información, el uso es

superior. Las herramientas más utilizadas son el correo electrónico, entorno al

70%, seguido por la intranet, entorno al 50%, un repositorio común de

documentos y un foro virtual, en torno al 40%, por último, en porcentajes

inferiores, se emplea otro tipo de aplicaciones (Tabla 37).

Durante el proceso de adaptación al EEES, el comportamiento es similar. Las

universidades comparten y gestionan información predominantemente

mediante el correo electrónico y la intranet. En menor medida han utilizado un

repositorio común de documentos, u otros medios, como foros, gestores

documentales, gestores de noticias y gestores de contenidos, en porcentajes

inferiores del uso que se hace habitualmente. La aplicación menos utilizada



en la fase de adaptación ha sido el datawarehouse, inferior al uso que se

hace de manera habitual, que también es bajo (Tabla 74).

5.1.2.3 Interpretación y análisis

Esta dimensión la construyo a partir de tres temas a) los productos

informativos generados, b) las prácticas y técnicas de análisis de información.

a) Productos informativos

Previamente al diseño de acciones y toma de decisiones, la mayor parte de

centros analizan habitualmente la información obtenida que les llega ya

filtrada mediante productos informativos – el 52,56% de centros de manera

colectiva, y el 33,97% de manera individual – (Tabla 36). Estos productos son

estudios de autoria externa a la universidad o elaborados internamente por

diferentes unidades de gestión de la información u otras unidades

organizativas. Éstos recogen información acorde a las necesidades de

información expresadas por los directivos, y constituyen colecciones de

documentos existentes en la universidad, bien por elaboración propia, o por

encargo a empresas externas (Tabla 69 y Tabla 73).

el tema de la inserción laboral es clave para nuestra universidad. [la unidad de información y empleo] junto a la oficina de evaluación hace de forma sistemática estudios de inserción basados en entrevistas a egresados, en diferentes períodos de tiempo, evolución de la inserción, progresión, satisfacción…también estudios dirigidos al empleador en relación al egresado, esa información se ha utilizado. Hay titulaciones en las que no hay problemas de conexión, […]”

“[…]La información que hemos necesitado ha surgido de distintas fuentes, a veces elaborada por la propia universidad. […]”

La elaboración de conclusiones y de informes es una actividad en desarrollo

en la práctica habitual de los centros, al estar implementada en un 35,90 % de

los centros (Tabla 36). La falta de generalización puede explicar que durante

el proceso de adaptación, se haya asignado esta responsabilidad a un grupo

o a una comisión, en porcentajes altos (Tabla 47). Este hecho podría explicar



la disparidad de porcentajes en el uso de informes por temáticas y por

autorías, lo que, además, indica tanto elaboración de productos informativos

internos como adquisición de productos informativos externos.

[…] El observatorio lo que hace es … edita [anualmente] esos informes y nos los ha pasado […]

“[…] en poco tiempo se han publicado toneladas de información, el grupo de gestión nos ha remitido informes muy simplificados que nos han facilitado la toma de decisiones”.

En cuanto a las temáticas, los informes o estudios más empleados han sido:

a) los que estudian aspectos relacionados con el desarrollo de la titulación,

siendo ejemplos los informes sobre el grado de inserción de los graduados

(70,51%) o los que evalúan las prácticas de los estudiantes –, b) los que

observan las necesidades del entorno que puedan influir en la titulación en

uno y otro sentido; ejemplos son la demanda potencial del grado (59,62%), o

las ofertas de trabajo existente en el mercado laboral (57,05%). Estos

documentos, por tanto, sintetizan el conocimiento sobre el funcionamiento de

la titulación, una vez los graduados entran en el mercado laboral, y las

posibilidades de cambio de la titulación, y, por tanto, son una base para la

toma de decisiones y el diseño de acciones. (Tabla 73). Es un dato que

concuerda con la orientación táctica de la inteligencia, antes mencionada.

“[…] la Universidad […] tiene un observatorio de la evolución del mercado laboral, […] ellos hacen estudios cada día del grado de inserción, […] de la evolución de matrículas en otras universidades […]. Nosotros hemos tomado estos estudios como una base para la memoria […]”

“Tenemos estudios de empleabilidad, dónde y en qué fechas. […] Queremos hacer un estudio de mercado para los nuevos grados”

[…] Nosotros ahora queríamos hacer un estudio sobre el tema de los egresados con mayor detalle. Si que se sabe el nivel de colocación que tenemos con los egresados, y tenemos un departamento de esta universidad que se dedica solo y exclusivamente a eso […]

En contraste con el elevado uso de estas colecciones, de las que no

trasciende la autoria, constato empleo inferior de las colecciones de autoria

interna de organismos como la Unidad de gestión de la información (23,08%),



la Fundación Universidad – Empresa (19,87%), Consejo Social (14,10%),

Gabinete de prensa de la universidad (11,54%), y, el Patronato (5,13%).

(Tabla 73). Sorprende este uso inferior, habida cuenta que las temáticas de

estas colecciones coinciden con las necesidades expresadas (Tabla 69), y los

porcentajes de uso de estos organismos como fuentes de información (Tabla

70).

“Hemos dispuesto de un estudio de mercado, que hemos aprovechado del Libro Blanco, Marketing también nos ha proporcionado un estudio…..el plan de viabilidad económica del vicerrectorado…También hemos tenido un estudio de mercado, del área correspondiente de la casa….a partir de los datos del libro blanco….los hemos ampliado. Las publicaciones científicas también son las del libro blanco, después hemos consultado bibliografía para los itinerarios…”

b) Análisis de la información y técnicas empleadas

Habitualmente, el análisis de la información es una actividad extendida de

entre los directivos de los centros estudiados, siendo predominantemente una

actividad desarrollada en grupo (Tabla 36). Este patrón se incrementa

ligeramente durante el proceso de adaptación (Tabla 47). Es decir, durante el

proceso de adaptación se han hecho más esfuerzos para el análisis de

información, facilitado por la estructura grupal creada a tal fin, que permite

socializar e intercambiar información. El incremento de esta actividad en los

centros es uno de los aspectos que pueden influir en el desarrollo de la IC en

las universidades.

[el proceso de análisis de la información ] a título individual y luego las comentaban. […] No se hicieron informes paralelos, si un informe escrito de lo que habían dicho las empresas de publicidad

Por último señalo las técnicas de análisis empleadas durante el proceso de

adaptación, que se caracterizan por su sencillez. Prevalecen como técnicas,

las pautas de autoevaluación de la ANECA – ya utilizadas de manera habitual

por algunos centros – y el benchmarking. El uso del DAFO y el diseño de

escenarios alternativos todavía son incipientes. En la pregunta abierta

relacionada con este tema, ninguna nueva técnica ha emergido, los



entrevistados tan solo han ofrecido declaraciones sobre el análisis en grupo

(Tabla 75).

[…] trabajo de reflexión un poco de ver quien éramos, donde estábamos, y queríamos sin haber mediado reforma alguna […] en el año 2003 […] salio un documento de autoevaluación muy consensuado, en el que todo el mundo estaba de acuerdo con una serie de cosas a mejorar y a cambiar. Entonces ese, ese tipo de trabajo, ya en parte estaba hecho, en parte, eh... necesidades de cosas que habría que cambiar y que se había preguntado a los estudiantes también, eh... y a los propios profesores de como debería ser el nuevo plan de estudios […].

“[…] análisis individual, y después lo comentamos, lo contrastamos con las universidades extranjeras […]”

“Hicimos un estudio de benchmarking. Cogimos datos del sistema universitario” […] un poco de benchmarking si que se hacía, ¿quien la hace?, ¿qué posibilidades tendremos nosotros en caso de hacerla [la titulación]?, ¿tenemos suficiente reputación para poder captar estudiantes en nuestra universidad […]?”

5.1.2.4 Generación de inteligencia

En el caso de las universidades, para el período estudiado, la inteligencia

generada se ha volcado en el diseño de acciones y en la toma de decisiones

involucradas en las titulaciones a adaptar y a verificar, atendiendo a los

requerimientos del Decreto 1393/2007.

La generación de inteligencia como un proceso formalizado, es una actividad

poco practicada en la actividad habitual de gestión de los centros. Dos hechos

señalan este resultado: 1) la incipiente elaboración de conclusiones e

informes después de analizar la información, y 2) la falta de clasificación,

archivado y difusión de la inteligencia surgida del análisis (Tabla 36).

Durante el proceso de adaptación el diseño de acciones y la toma de

decisiones ha sido mayoritariamente responsabilidad de los grupos o

comisiones y, en última instancia, de los órganos colegiados de la universidad

de acuerdo a las competencias de cada uno.

[atribuciones comisión] […] a la hora de decidir total, total, porque […] lo que era la memoria lo confecciono esta comisión […] luego



como siempre un proceso de alegación, que la comisión digamos también era bastante soberana para dilucidarlas, aceptarlas o rechazarlas. Luego pasaba por la junta de centro, ya con poco margen para discusión técnica, ya que la junta de centro no es donde podemos dedicar tiempo a ese tipo de debate, es decir, debate técnico de alegación fue con la comisión […] y el consejo de gobierno, lo mismo, tampoco es el sitio idóneo […]

Este resultado coincide con la toma de decisiones colegiadas, propia de las

universidades, en concordancia con la Ley de Universidades, que requiere del

consenso de todos los implicados (Tabla 47). No obstante, los datos ponen de

manifiesto el seguimiento de un modelo político, en un primer nivel de

decisiones, a nivel departamental, y en relación al diseño curricular de la

titulación. Este modelo se ha seguido para resolver conflictos entre diversas

áreas de conocimiento dentro de un centro o departamento, de manera que

en algunos casos el Libro Blanco y la información obtenida en las consultas

efectuadas a agentes externos han ofrecido argumentos a las distintas partes,

y por tanto, han actuado de árbitro en el debate.

“lo que pasa es, … tu ya sabes que es muy complejo, porque tienes que tener en cuenta el libro blanco de […] de la ANECA, […] los titanes que hay dentro de cada facultad ¿no?, porque son unos titanes y unos tiburones liados en cátedras, muchas veces importantes, y con lo cual tienes que hacer allí una concatenación, una valoración, meterlo en el saco, y moverlo hasta que llegues a un acuerdo, ha sido un tema muy complejo”.

“[…] esto es un problema de discusiones entre áreas y tal y el peso de las distintas áreas, con lo cual pues ha habido veces que el libro blanco te decía de esto hay que tener no se cuantos créditos, y a lo mejor hemos metido más, por el tema de las disputas internas, de las … pero vamos nos hemos apartado muy poco”.

[...] cuando había puntos de vista divergentes … cogíamos los referentes del Libro Blanco […]

“[…] yo presidí la comisión que elaboro el nuevo plan de estudio y me toco sobretodo la tarea de conciliar intereses y tratar de llegar a la mejor solución dentro de lo traumático que podría ser un proceso como este, y en ese sentido si que tuve un papel muy activo […]”

Las estructuras encargadas de la adaptación de las titulaciones han tomado

decisiones y han planificado acciones en cuatro direcciones: definición del

portafolio de titulaciones, diseño del plan de estudios del grado, logro de

objetivos, y vinculación con el entorno.



Una primera toma de decisiones ha sido la relacionada con el portafolio de

titulaciones, en tres sentidos: mantener la titulación que se impartía en el

centro con las modificaciones consideradas oportunas, eliminarla o diseñar

una nueva titulación. En este sentido pocos centros se plantearon eliminar

titulaciones de su oferta formativa (2,56%) (Tabla 50 y Tabla 51). La mayor

parte de los centros en ningún momento se ha planteado eliminar la titulación

que ya impartía (76,28%). Los que sí se lo han planteado, han empleado la

inteligencia obtenida para tomar la decisión de mantener la titulación (Tabla

52).

“Ahora tenemos aquí 26 titulaciones incluyendo una doble titulación, de primero y segundo ciclo, y el objetivo es que en setiembre del 2010 haya una oferta de grados que como mínimo sustituya esto y cuando digo como mínimo es que básicamente lo que va a haber es esto una oferta que sustituye, que al final serán, bueno, por cuestiones …, van a acabar siendo 15 ó 16 grados que van a sustituir a estos 26, ¿no?. […] En las ingenierías hemos ... estamos tratando de agrupar titulaciones […] tendemos a aa reducir porque en magisterio por ejemplo teníamos cuatro diplomaturas y ahora hay dos magisterios”

La inteligencia generada también ha contribuido a diseñar una titulación sin

antecedentes dentro de la propia universidad (23,72%).

“ […] detectamos […] donde se nos están yendo los estudiantes […] que no estemos ofertando aquí […] , es decir que tipo de ofertas en cuanto a titulaciones son de interés por parte de los estudiantes […], que tipo de ofertas son de interés por parte del entorno socio-económico y cuales de esos intereses nosotros no estamos resolviendo”

“[propuesta de nueva titulación] Si, teníamos toda la información: demanda de alumnos, inserción laboral, alumnos que hacen la PAU y van a otra titulación o universidad, eso te da una idea muy clara de la titulación que quieren….es muy indicativo”

En segundo lugar, la inteligencia generada se ha aplicado al diseño del plan

de estudios, con inclusión de prácticas, y firma de convenios de prácticas

(Tabla 64).

En tercer lugar, la inteligencia se ha puesto al servicio de los objetivos de la

titulación, marcados para el proceso de adaptación. En concreto, ha servido

para adecuar el grado a las competencias del mercado laboral y para innovar



la titulación que el centro ya ofrecía, coincidiendo con el objetivo de mejorar

las titulaciones (75,64%), alinear la titulación a las necesidades del entorno

(69,23%), y diseñar una titulación referente en el ámbito de influencia de la

universidad (64,74%) (Tabla 45 y Tabla 63). La contribución al logro de estos

objetivos forma parte de la evaluación posterior, transcurridos unos años de la

implementación de cada titulación.

“[…] cuando estábamos tratando el título de traducción, de traducción e interpretación, los bufetes que los utilizan [a los graduados], hicieron ver la necesidad de que los estudiantes conocieran los rudimentos del derecho mercantil, y de hecho pues se incorporo una asignatura, entonces esa inmediatez de decir,… es verdad necesitamos, era algo que desde una perspectiva académica parece secundario, ya aprenderán, y desde la perspectiva del empleo se ve con claridad.

“[…] en los grados, nosotros les vamos a dar un perfil específico que no tienen las otras universidades de la [comunidad] […] los estudios nos han ayudado a definir muy claro unos perfiles específicos de acuerdo con el mercado laboral […]

En cuarto lugar, y último, aunque de forma aún emergente, la inteligencia

generada ha tenido una aplicación más estratégica, al haber ayudado a

estrechar la vinculación con el entorno, firmar convenios de colaboración para

las prácticas, configurar alianzas con los empleadores, o diseñar fórmulas

para incluir a los agentes externos en el proceso de seguimiento y evaluación

de las titulaciones, de cara a la renovación de la acreditación (Tabla 63 y

Tabla 64).

“en los grados, nosotros les vamos a dar un perfil específico que no tienen las otras universidades de la [comunidad] […] los estudios nos han ayudado definir muy claro unos perfiles específicos de acuerdo con el mercado laboral.”

“vamos a tener mecanismos, estas consulta a los agentes externos que ha sido pionera para nosotros está en proceso de institucionalización. La acabamos de terminar hace unos meses, pero ya ellos lo saben y estamos trabajando para crear un mecanismo permanente en relación con ellos, eso acabará dando sus frutos”



5.2 Factores facilitadores e inhibidores (P2)

En esta sección expongo qué elementos organizativos y contextuales influyen

en la organización de la función de inteligencia y su proceso. Concretamente

analizo qué factores, tanto internos como externos facilitan o inhiben las

prácticas de IC y, por lo tanto, su contribución. Esta sección da respuesta a la

segunda pregunta de investigación.

Tengo en cuenta estos factores en el contexto de las prácticas efectuadas,

tanto en la actividad habitual del centro como durante el proceso de

adaptación al EEES. Estos factores los distribuyo en cinco conceptos,

conciencia de información (5.2.1), exposición de la información (5.2.2), clima

de información (5.2.3), apertura al exterior (5.2.4), y presión e incertidumbre

del entorno (5.2.5).

5.2.1 Conciencia de la información

A tenor de los resultados, este factor parece estar suficientemente extendido

en un amplio número de centros. En general he detectado implicación por

parte de los directivos en las tres actividades propias de gestión de la

información: observación, análisis y comunicación, y además, éstos valoran

positivamente la gestión de la información en su universidad. No obstante,

esta afirmación debe ser matizada, en los términos que expongo a

continuación, y teniendo en cuenta que la conciencia de la información es un

factor individual que está influido por las estructuras e infraestructuras

existentes en la organización, que facilitan la observación, el análisis y la

comunicación. Estas infraestructuras y estructuras constituyen el factor

organizativo clima de información, expuesto en otra sección (5.2.3).



c) Observación, análisis y comunicación

Cada una de las actividades propias de la gestión de la información es

practicada en grado desigual por los directivos de los centros, con predominio

de la observación, como he explicado en la subsección 5.1.2.

En relación a la actividad de observación del entorno, mayoritariamente los

directivos han buscado información, tanto antes (Tabla 26) como durante el

proceso de adaptación al EEES (Tabla 30 y Tabla 47). Los encuestados en

porcentajes elevados buscan información interna y externa sobre diversidad

de temas, para las tareas de gestión diarias (Tabla 31) y para el proceso de

adaptación (Tabla 66, y Tabla 69), como he descrito en 5.1.2.1. Para ello han

contado con diversidad de vías para observar el exterior. Casi la totalidad de

los directivos de los centros efectúa consultas a agentes sociales (95,51%)

(Tabla 57, Tabla 59), asiste a actos públicos profesionales (92,95% de los

centros) y mantienen contactos con redes profesionales (92,95%) – a veces

por iniciativa personal, otros por el impulso desde la universidad o desde el

centro o departamento (Tabla 40). Es bajo el porcentaje de los que declaran

“no haber buscado información” (Tabla 34), y también es bajo el porcentaje de

centros que niegan haber buscado información en otros organismos internos

durante el proceso de adaptación (Tabla 70). Además, durante este periodo,

hay un aumento de búsquedas y consultas por parte de los centros, como

hemos visto antes (Tabla 31, Tabla 60 y Tabla 66). Por tanto, aunque la

conciencia de información es un factor facilitador en la mayoría de centros, en

algunas titulaciones aún está por desarrollarse. Los dos extremos han

emergido, incluso para la misma titulación.

“No, no hemos tenido acceso a información, pero cuando te dedicas al derecho ya sabes que ramas o disciplinas pueden ser más atractivas. La evaluación externa te puede ayudar, pero sin ella, puedes ser consciente de lo que se necesita. No tenemos dinero para hacer estudios de mercado, pero todos tenemos la percepción, todos tenemos compañeros que trabajan y te ayudan a tener una percepción de lo que es necesario”

“Hemos recurrido a una red, que se llama […], donde están todos nuestros titulados, […] se les ha enviado el plan, y se les ha



preguntado cómo consideran que deberían ser para que fueran prácticos en el mercado de trabajo […] En una segunda fase hemos trabajado muy estrechamente con los colegios de abogados y con los colegios de procuradores. Hemos ido teniendo reuniones con representantes de los colegios profesionales, en concreto nos interesaba mucho su opinión sobre las prácticas externas. Queríamos que estuviera a caballo entre la academia y la práctica […] Tenemos estudios de empleabilidad, dónde y en qué fechas. Queremos hacer un estudio de mercado para los nuevos grados. […] siempre hemos convocado a los mismos agentes externos aunque no han tenido el mismo grado de participación. Antiguos alumnos por […] estudiantes actuales, colegios profesionales (abogados y procuradores), administración pública (Consejería de Presidencia) Sindicatos, Asociación de empresarios de [CCAA], despachos de abogados…..presidente de la Asociación […], asociaciones de abogados laboralistas, ONGs….[…] Tenemos agradecimientos por haber contado con ellos, y por haberlos escuchado, eliminar algunas asignaturas e introducir otras que resuelven más las necesidades sociales. Hemos incorporado todo lo que se ha pedido”

“[…] Nosotros hemos ido haciendo pues eso, con la política de alpargata, como digo yo, pues estudios de, de trabajo y sí sabemos, en porcentajes, porque conocemos a todos los alumnos, porque son amigos, porque estas facultades pequeñas tiene pocos alumnos, entran cincuenta y se van treinta o cuarenta. Entonces les conocemos y nos es muy fácil, “oye dónde estas, oye dónde estas, oye dónde estas” […]”

El análisis de la información se está extendiendo como actividad de gestión

de la información dentro de los centros, puesto que el 52,56% analizan

habitualmente la información en grupo y el 33,97% lo hace de forma

individualizada (Tabla 36). La cifra del análisis en grupo se incrementa

durante el proceso de adaptación hasta un 69.87% (Tabla 47 y Tabla 75).

Este hecho es de relevancia, ya que el análisis grupal facilita el intercambio

de información y contribuye a dar significado, según las normas y la memoria

organizativa existente. No obstante, aún hay centros que deben avanzar en

esta línea.

Directamente relacionado con el análisis y el hábito de obtener información,

está el hábito de compartir la información en los centros, y crear estructuras

de trabajo. Este hábito se está consolidando (76,28%), y la tendencia a crear

comisiones o grupos de trabajo está extendida en la mayor parte de los

centros (98,08%). Por otra parte, la creación de estas estructuras de trabajo

ha continuado durante el proceso de adaptación en casi la totalidad de



centros o departamentos, con el objetivo de diseñar la titulación adaptada al

EEES y preparar la memoria (98,72%). Al margen de las estructuras

facilitadoras de intercambio de información, el hábito de compartir y la

implicación individual en la observación del exterior juega un papel

importante:

“[…] ha habido profesores que sin estar en la Comisión han mandado tendencias de EEUU, o de otros países, cosas que fuesen un poco modernas […]”

A pesar de estos datos positivos, constato la existencia de un grupo de

centros o departamentos carentes de este hábito (23,08%) (Tabla 41), por lo

que los efectos positivos derivados del trabajo en grupo podría quedar

disminuida en esos centros, tanto en la actividad habitual como durante el

proceso de adaptación.

La obtención de información del exterior y el hábito de compartir están

apoyados por el uso canales de comunicación, predominantemente correo

electrónico e intranet, (Tabla 38). Esta comunicación se ha incrementado

durante el proceso de adaptación. Además del correo electrónico y la intranet,

otras vías de intercambio de comunicación empiezan a extenderse en los

centros: el foro virtual y las comunidades de práctica, según se aprecian en

las prácticas habituales. En cambio, en el proceso de adaptación, el correo

electrónico y la intranet han sido más utilizados, y los menos empleados han

sido el foro virtual y las comunidades de práctica, en comparación a lo que se

hace habitualmente. Esto podría ser un reflejo de la presencialidad como el

espacio habitual real para intercambiar y analizar información, máximo

tomando en consideración las preguntas abiertas, donde los directivos han

mencionado las reuniones presenciales como otro de los espacio para

compartir información, junto a los electrónicos, cuando se les ha preguntado

tanto por las tareas habituales de gestión de la información, como por las

aplicaciones utilizadas para gestionar información (Tabla 36 y Tabla 38). La

existencia de estos canales electrónicos de comunicación contribuye a

fomentar la conciencia de información entre los directivos, puesto que facilita



obtener, difundir y compartir información por vías formales, tanto antes como

durante el proceso de adaptación (Tabla 38).

d) Valoración de la inteligencia generada

En relación a la valoración de la información, he constatado preeminencia de

comentarios positivos sobre la gestión de la información para la estrategia del

centro o departamento y para la estrategia de la titulación (65,38%). A pesar

de esta valoración positiva, también es considerable el porcentaje de centros

que creen que la gestión de información en sus centros es mejorable

(21,80%) (Tabla 80), incluso algunos apuntan algunas observaciones sobre

mejoras de las prácticas.

“[…] no hay fluidez en la relación y contacto con el exterior, se hubiera podido mejorar, tanto a nivel del contacto con la misma oficina, y por tanto a nivel de rectorado, como a nivel de centro. Falta crear la cultura que estás en un entorno y has de contar con él. Es preciso mejorar estas cosas. No estoy satisfecho con la numerosa cantidad de información que se ha recogido, tuvimos la cuestión de hacer foros … internos y externos … falta retroalimentación”

“[el papel de la información en la estrategia del centro es] fundamental. De ella depende, en buena medida, la conquista de los objetivos propuestos. Debemos optimizar la gestión de la información, y conseguir que interrelacione a todos los agentes involucrados…”

“En general bien [el papel de la información en la estrategia del centro], aunque no se debería hacer recaer todo el peso de la gestión en el profesorado. Sinceramente creo que el profesorado ha tenido que rebajar su dedicación, con la consiguiente pérdida de calidad; se necesita personal cualificado para realizar estas tareas; en caso contrario creo que los resultados a medio plazo serán desastrosos”.

Al margen de este balance subjetivo, por parte de los directivos entrevistados

y encuestados, puedo estimar el valor que los centros o departamentos dan a

la información y a la inteligencia generada a partir del análisis de las acciones

y las decisiones tomadas.

Estas acciones y decisiones las he expuesto anteriormente (5.1.2.4). De

todas las decisiones, dos son las más representativas. Una es el diseño del



grado, en cuanto a planificación, contenidos, prácticas y recursos. En este

sentido la inteligencia obtenida ha sido valorada positivamente, por permitir

adecuar la titulación a las necesidades de la sociedad o por su apoyo a la

innovación (Tabla 63).

“[…] constatamos la poca o la escasa formación que tienen los estudiantes para implicarse directamente en el mundo profesional“

“yo creo que hemos introducido algunas novedades curiosas en algunos títulos, muy tradicionales en su estructura que pueden darnos alguna ventaja producto de está ampliación de horizontes, pero también y estoy convencido de que hemos sido de los más modernizadores porque como hemos compartido tanta información […]”

No obstante, aunque esta valoración proviene de un grupo mayoritario de

universidades – entre un 75 y un 72% – debo señalar la existencia de centros

que han optado por hacer el mínimo de cambios posibles.

“La transformación de los títulos que ya teníamos, era innegociable, es la adaptación de los planes anteriores […]: Habían algunas que tenían dificultades sobre todo por la demanda….especialmente en la rama de la filología, a pesar que nuestra apuesta es perder el mínimo, […] la de clásicas está en una situación problemática y seguramente també la de arte […] pero se ha optado por una política continuista [...] en algún momento consideramos una titulación de lenguas modernas […]

La otra decisión es el diseño del catálogo de titulaciones (Tabla 50, Tabla 51 y

Tabla 62). En este sentido, la inteligencia generada en parte ha sido valorada

porque ha justificado mantener la titulación – previa consideración de

eliminarla – o para diseñar una nueva, o para mejorar la existente. A pesar de

esta valoración positiva de la información y la inteligencia generada, hay un

cierto freno a la conciencia de información, al prevalecer en algunos casos

criterios internos por encima del valor dado a la información obtenida del

entorno (Tabla 53). En concreto ha predominado la opción de hacer el mínimo

de cambios posibles, y la preeminencia de aspectos internos, por delante de

la generación de inteligencia. Este freno guarda relación con la toma de

decisiones política.

“[…] yo presidí la comisión que elaboro el nuevo plan de estudio y me toco sobretodo la tarea de conciliar intereses y tratar de llegar a



la mejor solución dentro de lo traumático que podría ser un proceso como este, y en ese sentido si que tuve un papel muy activo […]”

Donde la información obtenida parece haber tenido un valor claro es en el

establecimiento de vínculos con agentes sociales, tanto a corto como largo

plazo, y, de hecho, pocos consideran que la única utilidad de las consultas

haya sido cumplir los requerimientos del proceso (Tabla 62).

“La información a lo mejor la hubiésemos obtenido [sin los agentes externos] pero no estábamos buscando solamente la información, estábamos buscando la creación de una red de relación”

“Hemos acudido a los agentes externos por convencimiento, deben ser nuestros aliados, siempre hemos creído que era bueno […], si no hubiera sido obligatorio, también lo hubiéramos hecho[…]

En definitiva, los centros de manera mayoritaria observan el entorno, pero con

menor intensidad se implican en las otras dos actividades relacionadas con la

información: análisis y comunicación. Aunque valoran la información obtenida

de manera positiva, para tomar decisiones en el proceso, ésta no siempre ha

contribuido en el diseño de acciones, al haber influido otras razones, de

carácter interno. En este sentido la conciencia de la información es un factor

aún en desarrollo en los centros para la práctica de la IC, aunque se ha

intensificado durante el proceso de adaptación.

5.2.2 Exposición a la información

Hay un alto porcentaje de exposición a la información a través de cuatro vías,

anteriormente analizadas: a) participación en comisiones o grupos de trabajo

internos para tratar temas específicos, tanto antes como durante el proceso

de adaptación (Tabla 21 y Tabla 46), lo que favorece la puesta en común de

informaciones y de fuentes, siempre supeditada al hábito de compartir

existente en el grupo (Tabla 41); b) asistencia a actos públicos profesionales

de interés para su trabajo de gestión (92,95%) (Tabla 42); c) relación con

redes profesionales, en idéntico porcentaje que la asistencia a actos públicos,



tanto por medios electrónicos como presenciales, bien por iniciativa personal

o por impulso del Consejo de Gobierno del Centro o la Dirección del

Departamento (Tabla 40); y d) organización de actividades en el seno de los

centres o departamentos, y de las universidades, para relacionarse con

agentes sociales y consultarles temas relacionados con la titulación. Estas

condiciones existen de manera habitual, y se han intensificado durante el

proceso de adaptación al EEES, como hemos visto antes. De esta manera,

los directivos mayoritariamente tienen la oportunidad de contactar con

personas informadas y de acceder a fuentes relevantes de información. Por

tanto, tienen las bases para adquirir información precisa y puntual, y detectar

aspectos de interés para la actividad habitual, incluso para diseñar

actividades estratégicas como establecer alianzas con otros centros.

A pesar de esta exposición, su impacto está condicionado por otros factores,

como por ejemplo, la organización y orientación de la función –

predominantemente táctica –, tanto en temas de búsqueda, como en acciones

diseñadas; el hábito a compartir, que está extendido en el 76,28% de centros,

cómo hemos visto (Tabla 41); la frecuencia de estos contactos, y la diversidad

de redes, actos y agentes sociales participantes en estas plataformas de

exposición.

La frecuencia de las relaciones influye la exposición a la información. En el

caso de las redes profesionales, una minoría de encuestados han respondido

sobre la frecuencia (26,90%), por tanto, los resultados sobre ésta se deben

tomar con precaución (Tabla 44). Éstos apuntan predominio de la periodicidad

fijada, sobre todo en la relación con instituciones consolidadas como

Conferencias de Decanos o Directores de centros, o asociaciones

profesionales vinculadas a la titulación.

La amplía variedad de redes profesionales permite obtener información

variada y contrastarla. En el caso de los centros o departamentos objeto de

estudio, el número de redes profesionales por centro varía entre cinco y una,

siendo la media de relación de los centros de casi dos redes por centro (1,81).



Por lo tanto, la exposición de los centros a la información, en parte, estará

determinada por la intensidad de relaciones con redes profesionales. Alto

grado de relaciones, facilita alto porcentaje de exposición a la información del

exterior. El grado de exposición de los centros disminuye cuando disminuyen

el número y la dimensión de sus redes profesionales.

Por otro lado, la variedad de la composición de las redes se reduce a

profesionales del sector y docentes de otras universidades. Son pocas las

universidades que han explicitado vínculos con asociaciones internacionales.

“[…] reuniones académicas a nivel nacional y autonómico con periodicidad regular, contactos internacionales eventuales […]”

“[…] La Degana del Centro y la Directora del Departamento de Traducción e Interpretación mantienen regularmente relación con la Conferencia de Centros de [titulación] españoles y con las asociaciones profesionales de dicho sector. Normalmente las informaciones que se obtienen en estos foros están relacionadas con la adaptación de titulaciones en otras universidades, métodos de trabajo y organización, contacto con el sector profesional, etc.”

“[…] [Participo en la ] Conferencia de Decanos, en su espacio virtual de trabajo y reuniones periódicas cada tres o cuatro meses. Información sobre adaptación al EEES, legislación que afecta al ámbito, etc. […]”

“[me relaciono con] asociaciones profesiones; universidades españolas y extranjeras.”

Por último, la consulta a agentes sociales, tanto internos como externos, es

otra vía de exposición a la información. Esta ha sido más intensa durante el

proceso de adaptación al EEES ya que en ese momento, tanto desde los

centros – de manera mayoritaria – como desde el Rectorado, se han

intensificado las consultas para la elaboración de la memoria (Tabla 57 y

Tabla 61). La casi totalidad de centros ha consultado a los agentes sociales

aspectos vinculados al diseño del grado – competencias y perfiles – para

adecuarlo a las necesidades del mercado (Tabla 62). Preferentemente se han

consultado por separado agentes internos y agentes externos. Poco

frecuentes han sido las consultas mixtas de agentes internos y externos, y

muy pocos centros han consultado sólo a un tipo de agentes (internos o

externos) (Tabla 61). Las frecuencias y las fórmulas de reuniones han sido



variadas. Ha habido centros que han mantenido diversas reuniones con los

agentes externos, e incluso en algunos centros, éstos han formado parte de

comisiones encargadas del diseño del plan de estudios, según han revelado

algunas preguntas abiertas de las encuestas, y en las mismas entrevistas.

“se pusieron en marcha unas comisiones en donde se intentaba que hubiera una gran conexión con el exterior que hubiera una serie de profesores obviamente de la casa, pero que también estuviera abierto a profesores de fuera, que hubiera al menos dos personas del mundo eeeem de la sociedad civil por decirlo así, en algunos casos presidentes de colegios profesionales eh, profesionales del mundo de la empresa etc. sin un limite pero con un mínimo de dos, también una presencia mínima de dos estudiantes un titulado y un especialista en temas eee educativos o en temas de docencia y de pedagogía, ligados a a esa especialidad a la titulación que fuera […]por lo tanto unas comisiones bastante abiertas”.

En definitiva, los centros tienen amplia exposición a la información de manera

habitual, y durante el proceso de adaptación la exposición a la información ha

sido más elevada del que lo era antes del proceso.

5.2.3 Clima de información

Las universidades, en buena medida, facilitan el acceso a la información y a

su uso, por lo que el clima de información parece ser adecuado. Aun así hay

datos que apuntan cierto freno a la obtención de beneficios del clima de

información. Las causas se deben al desigual desarrollo de los componentes

que integran este factor. Algunos de ellos han sido citados en las secciones

previas, en la fase de interpretación y análisis. En esta subsección las recojo

y analizo las condiciones facilitadoras del clima de información, y las que

están actuando de freno en el acceso a la información y en su uso.

Estas condiciones las relaciono entre si, y las presento a partir los siguientes

tres factores: a) estructuras de trabajo, procedimientos e infraestructuras

tecnológicas implementadas para gestionar la información: recogida,

almacenamiento, procesamiento y diseminación de información; b)



colecciones y productos informativos en el centro o universidad; y c) número

de personas implicadas en la gestión de la información.

a) Estructuras de trabajo e infraestructuras

En relación a la primera condición, los centros y las universidades disponen

de estructuras, ciertos procedimientos de trabajo e infraestructuras

tecnológicas, para gestionar información, sobre todo interna, e incentivar su

uso.

En primer lugar, un porcentaje importante de universidades dispone de la

estructura de al menos una unidad destinada a gestionar la información

(82,05%) (Subsección 5.1.1, Tabla 22), y durante el proceso de adaptación

los centros han contado con estructuras de trabajo específicas para diseñar la

titulación y elaborar la memoria de verificación, analizadas antes. No

obstante, la descoordinación de las actividades vinculadas a la gestión de la

información, fruto de la descentralización, pueden ser un factor inhibidor de la

eficiencia de las prácticas de IC, como consecuencia de algunas carencias en

los procedimientos de la gestión de información.

“[…] El proceso ha sido un poco errático por cuestiones que han venido impuestas. La información que hemos necesitado ha surgido de distintas fuentes, a veces elaborada por la propia universidad. Hubo un grupo de trabajo encargado de buscar referentes externos, nuevos planes de estudios de las titulaciones que teníamos que elaborar, titulación por titulación […]”.

Relacionado con las estructuras de trabajo, ha emergido también la

importancia del espacio físico y el tamaño del campus, y la distribución de los

centros, como factor facilitador de la comunicación. En este sentido, las

universidades de pequeñas dimensiones, con un solo campus, destacan el

espacio reducido como un factor positivo para la organización y la

comunicación.

“[…] Tenemos también pocos centros, sobre algunos de estas facultades, o la escuela, recaen un número relativamente alto de títulos para nuestro tamaño […] pero la organización es solo una, y esto ha facilitado una cosa muy importante, es que más allá de la



organización que la hemos tenido, […] hemos trabajo todos mucho en equipo de trabajo permanente, en realidad, yo puedo llamar a los decanos y posiblemente en media hora estarían aquí todos si el asunto es suficientemente importante, eso en otras universidades más grandes es inviable, pero aquí se puede hacer y yo creo que eso ha generado frutos positivos porque hemos tenido mucha comunicación, […] esto ha sido un factor importante en el mantenimiento del buen ánimos y del buen tono en el proceso, porque uno no puede ocultar que el proceso es al menos un proceso conflictivo, en el sentido que se piensa sin duda en los aspectos académicos de los títulos, pero todo esto tiene repercusiones sobre la organización, sobre el tamaño de las partes que participan, el peso, el poder, el número de créditos, bueno y eso lo hemos solventado con mucha implicación personal que constituye también un cierto valor de la [siglas universidad”

En segundo lugar, están los procedimientos y políticas de información que

engloban las actividades del ciclo de inteligencia. Vinculado con la recogida

de información están los sistemas de gestión de la calidad. Estos, existentes

en la casi totalidad de los centros (97,8%), contemplan procedimientos de

recogida de información y de evidencias de desempeño de las acciones

asociados a procesos de trabajo, recogidos en el sistema: porcentajes de

abandono, evolución de los matriculados, ratios de seguimiento o inserción

laboral. Estos sistemas tienen ya definidos las necesidades de información.

No obstante, los datos apuntan a escasos procedimientos de recogida de

necesidades de información sobre otros ámbitos distintos a los mencionados.

Por tanto, hay predominio de datos tácticos internos.

Son aún emergentes los centros con políticas integradas de gestión de la

información, y canales de comunicación bidireccional entre usuarios y unidad

de gestión de la información, como ya he señalado antes.

“[…] información codificada a nivel de centro no, no, no tenemos […] No tenemos [bases de datos] […] lo hacemos de una manera muy intuitiva […] no está sistematizado, no esta codificado no hay ningún mecanismo que nos acerque a eso, bueno el sentido común también es importante, y la intuición, ya te he dicho la práctica profesional que tenemos los profesores, bueno nos sirven de mucho realmente ¿no? Bueno a lo mejor es que también queremos reproducir nuestra propia formación y no estamos prestando atención a que las cosas han evolucionado, han cambiado, bueno a lo mejor nos estamos aferrando también a una forma antigua por decirlo de alguna manera ¿no? de de práctica profesional y por consiguiente de enseñanza académica, pero nos parece que tampoco vamos tan por tan mal camino”



Para estimar el clima de información, incluyo la desigual implementación de

procedimientos y políticas de gestión de la información. Estas actividades

están en proceso de implementación, detrás de la observación, el análisis de

la información es la actividad más practicada por la mitad de los centros. Las

actividades previas al análisis son emergentes. Entorno a un 40% de centros

almacenan y clasifican información obtenida, y entorno a un 20% de centros

difunden y revisan la vigencia de la información existente en el centro. Por

último, señalo el estado incipiente de las actividades vinculadas a la

explotación de la información y la inteligencia generada, a tenor de los

porcentajes en torno a un 25% de la elaboración de conclusiones e informes,

la difusión de estos y el almacenamiento y clasificación de la información

analizada (Tabla 36). A pesar de este estado incipiente, durante el proceso de

adaptación de las titulaciones al EEES, ha habido un impulso de los

componentes facilitadores del clima de información, ya que en los centros ha

habido una intensificación de las prácticas vinculadas a todo el ciclo de

gestión de la información (Tabla 47).

Teniendo en cuenta que las actividades previas al análisis son importantes

para la eficiencia y la eficacia de la gestión de la información, y que el análisis

es una actividad clave para generar inteligencia, percibo el actual grado de

desarrollo de las políticas y procedimientos de gestión de la información como

un componente aún inhibidor del clima de información, para que éste se

convierta en facilitador de las prácticas de IC.

En tercer lugar, tanto de manera habitual cómo durante el proceso de

adaptación, el intercambio de información está fomentado por medios

tecnológicos, y por diversos espacios de comunicación. Por tanto, este

aspecto esta suficientemente desarrollado, y actúa como elemento facilitador.

Los medios para facilitar este aspecto del clima se agrupan en dos. Por un

lado, estructuras de trabajo en grupo o comisiones existentes en el seno de

las universidades, asistencia a actos profesionales, y vínculos con redes

profesionales, fomentadas, en parte, desde el Consejo de Gobierno, como



hemos visto anteriormente (apartado 5.2.2). Casi el 60% de los encuestados

percibe el estimulo del Consejo a crear redes de contactos para obtener

información de interés para la estrategia de la universidad (Tabla 40).

“[…] se fomenta sobre todo una cuestión de integración de búsqueda de referentes externos, no de socios, pero si de parlar con otras universidades. Por ejemplo las comisiones de las pruebas piloto, fue muy relevante para debatir […]”

Por el otro, existen en los centros diversidad de plataformas y espacios

digitales para acceder a la información, divulgarla y compartirla (5.1.2.2 y

5.2.1), y, además, la limitación del acceso a las bases de datos es poco

frecuente, hecho que refuerza disponer de información cuando es preciso

(Tabla 39). Este hecho está actuando como un factor facilitador, aunque

depende de la conciencia de la información de los directivos. Además,

algunos centros cuentan con foros virtuales y espacios electrónicos para la

comunidad de prácticas, lo que facilita también el intercambio de información.

No obstante, su uso es emergente (Tabla 38). Aún así, hay alguna disfunción,

puesto que estas infraestructuras tecnológicas parecen estar más

consolidadas como herramientas para divulgar y compartir, que como

herramientas para buscar y guardar información (Tabla 38). Por tanto, aprecio

cierta infrautilización de algunas herramientas TIC.

b) Colecciones

Cómo he descrito más arriba (5.1.2.3) los centros elaboran y disponen de

colecciones de información y estudios sobre temas de interés, que ayudan a

difundir la información (Tabla 36, Tabla 47 y Tabla 54). También disponen de

unidades que elaboran y gestionan estas colecciones, como el Observatorio

ocupacional o Bolsa de Trabajo, la Fundación Universidad – Emprendida, la

Unidad de Marketing, el Patronato y el Consejo Social (Tabla 70 y Tabla 73).

El uso habitual de estas fuentes parece ser todavía incipiente, a pesar del

aumento en el uso de estas colecciones durante el periodo de adaptación



(Tabla 59 y Tabla 70). No obstante esto puede también ser debido, a la aún

emergente producción de estas colecciones.

Por tanto, este instrumento, en la medida que facilita el análisis de

información, previo a la toma de decisiones y al diseño de acciones, todavía

precisa de mayor desarrollo para que contribuya eficientemente al clima de

información.

c) Recursos: personas implicadas en IC

Al margen de la unidad o unidades encargadas de gestionar la información,

los centros han dispuesto de una persona o un grupo de personas

constituidas en comisión encargadas de obtener información del exterior,

especialmente de cara al proceso de adaptación, para diseñar el programa de

estudios, y su memoria (Tabla 27 y Tabla 47).

En relación al perfil profesional encargado de la función de inteligencia,

ninguna pregunta del cuestionario y de la entrevista estaba destinada a cubrir

directamente este aspecto. No obstante, ha surgido alguna información al

respecto, aunque son observaciones cualitativas. Los datos que emergen son

dos. En primer lugar, las observaciones hechas apuntan necesidad de

profesionalizar esta función, ya que detectan cierto nivel amateur en el

desempeño de la gestión de la información, según adjetivo empleado en

alguna de las respuestas. En segundo lugar, este perfil amateur se confirma

por las responsabilidades - en cuanto a gestión de la información – otorgadas

durante el proceso de adaptación, a los integrantes de las comisiones, esto

es, profesores o expertos del área de conocimiento de la titulación. Por lo

tanto, también durante el proceso de adaptación ha seguido sin emerger la

figura del profesional de la información, teniendo en cuenta además, el bajo

porcentaje de participación de la Unidad de Información en el proceso (Tabla

47). Por ello, de existir profesionales de la información en el desempeño de la

función de inteligencia en las universidades, señalo esta figura como

incipiente.



“La gestión de la información y en general de los títulos y los centros es demasiado amateur. Hacen falta mayores dosis de gestión profesionalizada”.

En definitiva, el desarrollo desigual de estas condiciones se ha reflejado en

diversos grados de desarrollo del clima de información. Esto ha podido influir

en algunos ámbitos, de los cuales cito tres. En primer lugar, la dificultad en

acceder a la información ha podido influir en el tiempo empleado para acceder

y usar la información en el proceso de la toma de decisiones durante el

proceso de acreditación, y por tanto, en la exhaustividad y puntualidad de la

búsqueda y la confianza generada. El tiempo invertido para la adaptación es

variable según los centros. La media es de 6 meses a un año (60,90%),

aunque es también significativo el porcentaje de centros que ha empleado

menos de 6 meses (25%). Por último son pocos los centros que han indicado

más de un año (Tabla 20). Los datos apuntan facilidad en decidir y preparar la

documentación de la adaptación y menos tiempo empleado, en los centros

donde existían ya hábitos de gestión de la información del entorno. Aunque el

clima de información es una de las causas a esta disparidad de dedicación,

otros aspectos se deben tener en cuenta. En segundo lugar, la infrautilización

de las TIC y la deficiencia de procedimientos y políticas de gestión de la

información puede producir duplicidad de datos, o suministrar datos erróneos,

como algunos directivos han apuntado. Por último, deficiencias en el clima de

información, ha ocasionado también resultados dispares en el diseño de

acciones relacionadas con el proceso de adaptación, y en el mismo diseño de

la titulación.

5.2.4 Apertura al exterior

Los centros o departamentos en general son permeables a la información del

exterior, sobre todo durante el proceso de adaptación, y tienen capacidad de

influir en el entorno en diferente grado, si los centros de distintas

universidades o universidades en su conjunto crean alianzas entre si, o con

otros sectores de la sociedad.



a) Permeabilidad a la información

La apertura a la información procedente del exterior está vinculada a los

aspectos analizados anteriormente (5.2.2): la asistencia a actos profesionales,

la participación en redes profesionales, los contactos con redes de

investigación y la consulta a agentes sociales. Especialmente, durante el

proceso de adaptación los centros o departamentos han recibido influencias

externas, de manera más intensiva, a partir de diversas vías. Una de estas ha

sido la vinculación de agentes externos en el proceso de adaptación,

mediante consultas, e incluso la incorporación de estos en las comisiones de

diseño del grado. La práctica totalidad de centros han pedido a los agentes

participación en diferente grado: desde solicitar impresiones sobre el

planteamiento de la titulación, o algunos aspectos en concreto de la memoria,

como requerimientos de los titulados en cuanto a competencias, hasta

participación en las estructuras de adaptación para diseñar el plan de

estudios. Las redes profesionales también abren los centros o departamentos

tanto a la influencia de otras universidades – mediante las Conferencias de

Decanos o de Directores de Centros (31,72%) – como a las influencias de

redes profesionales – mediante Colegios profesionales (32,41%) o

asociaciones profesionales (24,83%).

De manera mayoritaria, esta apertura al exterior ha permitido conocer las

demandas de la sociedad, adecuar el grado a las competencias que el

mercado laboral está pidiendo e innovar y ampliar las redes de contactos

(Tabla 62 y Tabla 63). La apertura al exterior también ha tenido como objeto

la detección de posibles alianzas con otros centros acorde con las

necesidades expresadas (Tabla 33). Por tanto, las influencias del entorno, en

alguna medida, han permitido innovar, y ello se ha plasmado en el diseño de

titulaciones adecuadas al mercado. Aunque en algunos casos esta limitación

se haya visto limitada.

En efecto, la permeabilidad de la organización a las influencias externas en el

diseño de las titulaciones, y, por tanto, el grado de innovación, en parte está



también vinculada a las regulaciones legales nacionales y autonómicas, en la

medida que han podido influir la innovación y la capacidad de adaptación al

entorno. Además de los requerimientos del decreto ministerial 1393/2007 y de

las pautas elaboradas por ANECA, casi todos los departamentos o centros

han tenido que seguir normas y protocolos de actuación creados desde el

rectorado. Inferior ha sido el número de titulaciones que han seguido

regulaciones establecidas por la comunidad autónoma a la que pertenecen

(Tabla 49). Para el 50% de los encuestados estas regulaciones han afectado

negativamente a la innovación (Tabla 78).

[…] a mi que me gusta el cambio que estamos haciendo, me siento un poquito defraudado, yo creo que el gobierno nos tenía que haber dado más posibilidades de hacer cambios, a parte de que por medio está ANECA que se ha creído omnipotente, y entonces ha frustrado también mucha de la innovación, porque la gente se ha asustado frente a esa, bueno, que te van a verificar que estos son duros, que te están dando informes negativos, eso ha coartado la libertad, esto podíamos haberle sacado mucho más provecho al cambio que estamos haciendo, que no es pequeño, pero podíamos haber ido más, en fin a la segunda vuelta […]

“El proceso de adaptación ha venido condicionado por las directrices del gobierno regional. Una primera restricción muy significativa que era que no quería cerrar titulaciones, solo permitía reestructurar aquellas que no funcionaban, es una restricción importante. En la universidad sí que había un proyecto de reorientación de recursos más ambicioso, pero no fue posible”.

“[…] No fue un cambio tan profundo porque tienes la obligación de que el primer año sea transversal, por lo tanto, si te das cuenta…., queda para programar, tres años […] las limitaciones de la universidad y de la ley, si tienes que ofrecer 60 créditos de básicas …. La universidad obligó a algunas asignaturas…conocimiento de las empresas, qué partes hay, como funcionan […]”

Pocos centros – en torno a un 2% - han señalado el Libro Blanco como una

norma o requerimiento, aunque sí ha sido un referente para la casi totalidad

de centros (Tabla 49 y Tabla 56). En este sentido, en el Libro Blanco ha sido

una vía de entrada de influencias del exterior. Por un lado, este documento es

una síntesis de corrientes de opinión de agentes externos y referentes. Por

otro lado, a la vez, también ha sido un documento de consenso entre

universidades, para coordinar áreas de conocimiento, que pugnaban por

prevalecer ante la percepción de amenaza del proceso de adaptación. El



Libro Blanco, junto a los resultados de las consultas a agentes sociales, ha

emergido como una base de consenso en las tomas de decisiones políticas.

“Las comisiones empezaron a funcionar con unas directrices que había emanado de las directrices de la universidad y de la ley, y de los libros blancos, aunque en un principio preferimos no tenerlos muy en cuenta. Aunque en el libro blanco […], tanto la vicedecana de entonces habíamos estado en [su elaboración] y teníamos un punto de coincidencia”

“[…] las presiones de los colegios profesionales, de las universidades, de los que querían tener tres titulaciones diferenciadas porque fue uno de los núcleos de la discusión en su momento del Libro Blanco, en los temas de periodismo, los que defendían de que una sola titulación con ramas o los que decían no, mantengamos periodismo, comunicación audiovisual y publicidad y relaciones publicas, que eran los 3 títulos del catálogo […]”

“[…] Bueno yo creo que la fuente principal ha sido el Libro Blanco Eh?. El Libro blanco nos ha servido de base para..., entonces sí que se hicieron, bueno basándose en el Libro Blanco se intento hacer un diseño de grado […]”

“[…] [seguir el Libro Blanco] el 100% no, pero muy mucho mucho si. Mucha parte […] Tu sabes que esto es un problema de discusiones entre áreas y tal y el peso de las distintas áreas, con lo cual pues ha habido veces que el Libro Blanco te decía de esto hay que tener no se cuantos créditos, y a lo mejor hemos metido más, por el tema de las disputas internas, de las pero vamos nos hemos apartado muy poco […]”

“[…] a lo mejor alguno señalaba pues hace falta más tal, más asignaturas de […], o tal, pero claro, hay que tener en cuenta las directrices de la ANECA. La ANECA decía tanto de tanto, tanto de tanto, que es lo que hemos tenido en cuenta […].

b) Capacidad de influir en el entorno

Por último, la capacidad de influir en el entorno de los centros y universidades

es distinta dependiendo del tipo de titulaciones y universidades. La influencia

en el entorno se aprecia en dos direcciones: una a nivel legislativo, y la otra a

nivel de difusión de la imagen de la universidad con diversos fines.

Algunos representantes de las titulaciones mediante instituciones

consolidadas han influido el entorno legislativo, actuando en algunos casos

como grupos de presión, en diferente grado. Estas instituciones han sido



Conferencias de Decanos, Conferencias de Directores de Centros, o Colegios

Profesionales, según los datos aportados por los entrevistados.

“[…] ahora recientemente se ha aprobado una normativa, la normativa referente a las titulaciones de las ingenierías y hemos visto con sorpresa, desagradable sorpresa que los postgrados son los que atribuyen competencias profesionales, los que dan atribuciones profesionales, de manera que todo esto nos ha venido a trastocar mucho [nuestros] planteamientos, […] se están desencadenando grandes quejas y protestas manifiestas desde los asociaciones profesionales de arquitectos, los colegios oficiales de arquitectos y algunas escuelas de arquitectura, particularmente la de Madrid. Barcelona y Sevilla, que hay ya un sector muy importante del profesorado que han mandado escritos de protesta eee ante esta situación, y en todo caso pidiendo la equiparación con las titulaciones de ingenieros […] bueno podemos intuir las presiones […] desde los diferentes ingenierías, […] pues ha dado lugar a esta situación, rocambolesca […] esperamos que se iguale para los ingenieros, para los arquitectos […].

“[…] Yo lo plantee [trabajar juntos para compartir esfuerzos] en las conferencias de decanos, y ví que eso no era posible, hay reticencias, explicables, porque claro, hay una cuestión que es importante. Estamos en un entorno de competitividad, cuantas cartas puedes descubrir tu, antes tus posibles competidores. […] a esa propuesta, hombre, se podría hacer un plan, que es explicable por dos factores, por la competitividad que se ve venir, y por la especificidad de la situación de la [titulación] en cada universidad […] uno se las tiene que ver con los […] otros con los […], otros estamos más cómodos que no dependemos de otras áreas. Entonces, el trabajo en común yo creo que se queda en las grandes líneas, que es lo que se dice de vez en cuando […]”

A nivel de difusión de la imagen de la universidad o del centro, éstas

organizan sesiones a distintos niveles para presentar sus servicios, salidas

profesionales de los estudios, y en algunos casos, de difusión de la profesión

asociada a la titulación. El objetivo final de la mayoría es atraer estudiantes.

“[…] estamos yendo a todos los centros de secundaria de [la comunidad autónoma] a explicar que es esto del espacio europeo y como se va a desarrollar el espacio europeo en la universidad. a todos los estudiantes de bachillerato, de primero y segundo de bachillerato, y padres, y profesores, estamos yendo además solo vicerrectores y vicerrectoras y la secretaria general, o sea, es decir, que es un compromiso institucional ¿no?. […] Entonces ahí si que estamos detectando mucho de esto. […] contacto de primera mano con la gente que está ahora en bachillerato, con los padres de los alumnos […] que nos dicen: “claro pero es que si tuvieseis esto pues mi hijo sí que quería hacer tal, pero como no tenéis […] y como no lo puedo mandar a no se donde, pues entonces va a tener que hacer otra cosa”. Y eso nos está surgiendo, […], nosotros íbamos a informar, pero estamos



extrayendo también mucha información de cuál es la problemática que hay, existe ahora mismo justo en el peldaño anterior a la universidad”.

[…] Estas jornadas son una especie de jornadas de comunicación entre universidad y secundaria, los centros de secundaria de COU, equivalente de COU de la ciudad. Estamos pensando en hacer jornada de puertas abiertas, propias del centro y concentrar con institutos que vengan y vean, pero esto esta en proyecto, pero esto se esta recogiendo en el plan estratégico. Habíamos, lo que es la publicitación de la facultad, se habían, se vienen haciendo todos los años información que se reparte a por todos los centros secundarios, dípticos, trípticos, ya no me acuerdo, con lo que es ser [la profesión], pero en realidad, esa información, yo creo que no llega, tiene que haber más machaque o otras vías de acceso, o de llegar, como concertar entrevista, que vengan o ir, dar charlas […]”

[…] nosotros queremos que nuestra universidad esté integrada en la ciudad […] nuestro deseo [de relación con la sociedad] es de una participación cada vez más creciente, […] realizar actividades que nos acerquen al tejido, [vecindario], […] una política muy clara de puertas abiertas, ¿no?, hay un par de jornadas al año, hay visitas de colegios, visitas de hogares de jubilados, etc. que vienen, y no es infrecuente verlos por aquí paseando, les enseñamos lo que hacemos ¿no? […] los estudiantes universitarios, deberían ser mucho más visibles, ¿eh?, por parte de la sociedad […] son intentos de acercar la la universidad a nuestro entorno”

5.2.5 Presión e incertidumbre del entorno

Analizo la presión y la incertidumbre percibida por las titulaciones como

factores influyentes de las prácticas de IC. Este factor está integrado por tres

dimensiones: a) la necesidad de cambio, inherente al proceso de adaptación

de la titulación al EEES, unido a un proceso evaluador; y b) la presión

temporal del proceso, cómo es percibida por cada centro, y trasladada a un

calendario, de acuerdo a políticas internas, o a directrices de la comunidad

autónoma; y c) la percepción de la competencia y del estado de la titulación

en su entorno.



a) Cambio y proceso evaluador

El proceso de adaptación apuntaba cambios desde el año1999. Por tanto,

estos cambios se han introducido en algunos centros en dos fases. La

primera desde 1999 hasta la publicación del Decreto 1393/2007 en 2007, y la

segunda desde el 2007 hasta el 2010, año en que todas las titulaciones

deberían ya estar adaptadas y verificadas, para empezar su funcionamiento

en el curso 2010-11.

Los cambios metodológicos y formales de las titulaciones, como créditos

ECTE o reducción de licenciaturas de 5 a 4 años, se fueron introduciendo en

algunas titulaciones mediante las pruebas pilotos. Éstas en algunos centros

sirvieron de base para redactar la memoria de verificación, y contribuyeron a

optimizar el trabajo hecho (Tabla 73).

“La prioridad ha sido intentar adaptar…ha habido títulos donde la adaptación era menor a las nuevas reglas, porque tenían una tradición de prueba piloto…..planes de estudios, demanda social, etc. ... el trabajo estaba hecho, no había problemática…..cada comisión hizo los contactos oportunos.”

“[…] nos ha llevado, por ejemplo, a que en primera convocatoria, de las 6 titulaciones que fueron, la gran mayoría habían estado en planes piloto avanzados.”

En cuanto a la vinculación con el entorno hay diferencias entre las dos fases.

Antes del año 2007 ha sido una actividad infrecuente en la mayoría de los

centros, contrastando con la relevancia de la relación durante la segunda

fase, para justificar la titulación presentada a verificar. Aunque conocer el

entorno antes del proceso de adaptación se señala como una necesidad, esta

práctica ha sido escasa, teniendo en cuenta las fuentes de información

consultadas antes del proceso de adaptación, a excepción de las consultas

hechas a empleadores, para conocer el funcionamiento de las prácticas

(Tabla 33 y Tabla 54).

“Desde hace 5 años tenemos un vicerrectorado de empresas […]”

“Si empresas con las que … diferentes empresas que la universidad tiene relación por diferentes productos”



De hecho, para la mayoría de universidades ha sido novedoso utilizar los

agentes sociales como fuentes de información para diseñar la titulación,

incluso para los que previamente ya mantenían contactos.

“[…] inicialmente yo lo veía con escep con cierto escepticismo, cuando conocí las memorias que solicitaba la ANECA me parecía pues un objetivo un, digamos un requisito los procedimientos de consulta externos que se nos pedían para la justificación del título, pero que conforme hemos ido implementando las diversas entrevistas, reuniones, etc. con ellos se ha demostrado bastante útil e interesante. […] ese escepticismo se fue transformando en verdadero entusiasmo conforme veíamos que tenían mucho que aportar y a la vez que ha habido otras cosas que nosotros no habíamos contado, y que por tanto había que adaptarlas y otras que ya venían de la interacción que había entre universidad, academia y empleadores, entre academia e instituciones jurídicas de la administración, por ejemplo y que ellos por así decirlo potenciaban esa ese interés o esos derroteros que habíamos asumido.”

“[…] Lo que vaya a ser en el futuro no lo sé, pero yo estoy convencido que han enriquecido mucho el proceso de elaboración […] de del nuevo grado […]”

En algunos centros el cambio que impulsa el proceso se ha plasmado en la

percepción de éste como una oportunidad, y, en consecuencia, se han

planteado mejorar la titulación

“Se les ha pedido [a las comisiones] que diseñen la titulación, de forma moderna y diferenciada, se ha pedido información sobre el diseño de las infraestructuras, diseño de los edificios y como introducir las mejores prácticas en esas titulaciones […]”

Por otro lado, el proceso evaluador ha añadido mayor presión e

incertidumbre. Esta presión la concreto en dos aspectos. Uno, es el

desconocimiento del proceso para los primeros centros que presentaban

titulación apenas publicado el Decreto. A esta incertidumbre además, se

añadió la inexperiencia del mismo ente evaluador, que en los primeros meses

iba adaptando las directrices. Los datos apuntan a protocolos cambiantes e

indefinición durante el proceso, que creaba tensión, y acrecentaba la

percepción de incertidumbre.

“ […] Sabes también lo que pasa, lo de las directrices de la ANECA fueron un poco ttt caóticas. Es decir, la última versión que colgaban los de la ANECA fue el 22, no sé si fue el 22 de



diciembre o el 23, y nosotros entregábamos la memoria el día 20. Entonces...”

“[…] Trabajábamos sobre protocolos de ANECA, pero en dos meses cambiaban las versiones, era una caos organizativo eso no es forma de trabajar […]”

“[…] ANECA no acababa de sacar la herramienta, el día antes todavía estábamos con la quinta herramienta adaptando […]”

“[…] El resultado de la verificación ha sido irregular en el comportamiento que ha hecho ANECA……nos han evaluado negativamente por cosas generales que afectan a todas las titulaciones. Nos ha perjudicado las alegaciones […]”

De esa primera convocatoria, tanto ANECA como los centros extrajeron

enseñanzas, para mejorar el proceso y las directrices en convocatorias

posteriores. Así lo señaló ANECA en su informe al Patronato, haciendo

balance de la primera convocatoria (ANECA, 2009a):

El otro aspecto, relacionado con el anterior, que ha añadido presión es la

percepción de que en realidad el proceso admitía pocos cambios a los planes

de estudio existentes. A título de ejemplo, reproduzco un fragmento de

entrevista:

“[…] tuvimos que cambiar el nombre [del Grado] porque nos lo pido ANECA porque no le gustaba, no le gustaba innovar tanto. Hemos descubierto que la ANECA es bastante más conservadora de lo que uno pudiera imaginar, pero bastante más ¿eh?, a la hora de tirar para adelante, […]”

“[…] la ANECA nos respondió que solo había un Libro Blanco de informática, había definida una única titulación y que por tanto no procedía definir otra. Y la ingeniería técnica de gestión que se convertía en un grado en ingeniería en informática de gestión, digamos que no nos la verificaron.”



Por tanto, esta presión e incertidumbre en algunas universidades ha frenado

la innovación, incluso en universidades y centros que apostaban por cambios

profundos de los planes de estudios, tomando como base la adaptación.

b) Presión temporal

La fecha de publicación del RD 1393/2007 y la fecha límite para obtener la

acreditación (2010) marcaban un periodo holgado para preparar la memoria.

No obstante, hubo 200 titulaciones que optaron a la primera convocatoria, a

pesar que su fecha límite estaba cercana a la fecha de publicación del

decreto (Anexo 6).

Entre las titulaciones de las dos convocatorias hay aparentemente mayor

presión temporal para el primer grupo respecto al segundo grupo. De acuerdo

a las entrevistas constato percepción de mayor presión e incertidumbre en el

primer grupo, y ellos de manera subjetiva apuntaban mayor facilidad para las

titulaciones que se presentaban en la segunda convocatoria. De hecho las

titulaciones que se presentaron en la primera convocatoria afirman haber

preparado la memoria en menos de seis meses (45.83%). En menor medida

antes de la publicación del RD 1393/2007 un 8,33% de los centros indica

haber empezado la preparación de la adaptación, entre uno y dos años antes

(Tabla 20). Esto es indicador de cierta proactividad en los años previos. Por

otro lado, las titulaciones que se presentan en segunda convocatoria indican

haber dispuesto entre 6 meses y un año (76,62%) y de más de un año

(17.86%) para preparar la adaptación de la titulación.

No obstante, está presión depende también de cuándo cada centro inició el

proceso en relación a la convocatoria en la que optaba a la verificación, si

inmediatamente después de publicarse el decreto, aunque optando a la

segunda convocatoria, o posteriormente, meses antes de la segunda

convocatoria.



Los motivos de cada titulación por optar a la primera convocatoria de

verificación del grado, o a las otras, son diversos, siendo una de ellas la

presión y la incertidumbre percibida por las universidades de su entorno. Esta

razón emergió a lo largo de las entrevistas, y en las encuestas se ve

claramente en los porcentajes de los objetivos orientados al mercado,

ligeramente superiores en la primera oleada de titulaciones. Concretamente,

en la primera oleada, las titulaciones apuntan querer ganar ventaja

competitiva, ser titulación referente en el ámbito de influencia y diferenciar su

grado del de la competencia (Tabla 45).

[…] Cuando haya carreras en crisis, tienes que apoyar más. En estos casos se había intentado, ante la posibilidad que apareciese una universidad parecida a la vuestra… pensamos en adelantarnos […]

[…] el equipo de gobierno de la universidad que entre otras metas se ha planteado claramente el ser punteros no solo a nivel nacional, que digamos más o menos en algunas titulaciones ya se es […] los indicadores ya lo indican, sino lanzarse un poco al ámbito internacional, y entonces se pensó como estrategia que ya que era inevitable la adaptación pues era mejor hacerlo cuanto antes, porque por un lado era el terreno que ya tenias ganado, y luego era previsible que el proceso se iba a complicar, cuando todas las universidades entrasen en esa dinámica e iba muy acorde con la estrategia de la universidad y también obviamente había la idea de competir, eso esta clarísimo […]”

“[…] cuando nosotros decidimos sacarla fue porque, bueno, primero, yo no se si eran normas a nivel Español, yo creo que no, que eran normas de la comunidad [autónoma], se dijeron que solo podían optar a las titulaciones, en este curso, e imponer el grado solo en aquellas titulaciones que no estaban repetidas en el sistema universitario [de la comunidad], por eso fueron muy pocas […] la razón fue fundamentalmente […] las otras aunque quisieran no podían. Claro cuando te dan la oportunidad, yo lo plantee no fue una decisión mía fue una decisión de la junta de facultad, yo planee esto y plantee los puntos a favor, este es un proceso que hay que tomar por lo cuernos porque se nos viene encima y cuando antes mejor y tenemos la ventaja sobre las otras titulaciones de que podemos ir solos sin interferencias […] y esta fue la motivación,[…]”

Las pautas y líneas generales acordadas en cada Comunidad Autónoma

sobre el proceso, limitaron que hubiera universidades que pudieran presentar

su titulación en la primera oleada, ejemplos son Andalucía (Consejería de

Innovación, Ciencia y Empresa, 2009) y Galicia (Consello Galego de



Universidades, 2007). Dejando a un margen este hecho, es indicativo que las

titulaciones que se presentan en la segunda oleada son las que han obtenido

porcentajes más elevados en el objetivo “romper inercias académicas de tipo

organizativo”, por encima de la media de los otros objetivos (Tabla 45). Esto

apunta a dinámicas internas de decisión más dilatadas en el tiempo.

Por otra parte, la presión temporal también se ha traducido en un porcentaje

ligeramente superior de centros sin efectuar consultas a agentes externos en

la primera oleada (Tabla 58).

c) Presión de la competencia en el entorno

El concepto de competencia ha emergido en los datos recogidos, y es

preocupación de un porcentaje considerable de centros, en los objetivos

señalados como “ser titulación referente en el ámbito de influencia” (64,74%)

y “diferenciar nuestro grado del de la competencia” (56.41%), o “ganar ventaja

competitiva” (42.31%). De hecho, ha sido la percepción de la competencia la

que impulsó a un elevado porcentaje de centros a presentarse en la primera

convocatoria (Tabla 45).

La percepción de competencia y la manera de concebirlas es distinta,

dependiendo principalmente de tres hechos: compartir el espacio universitario

con otras universidades, número de estudiantes en la titulación, y en menor

medida profesorado e investigadores. La competencia se ha percibido tanto

por atraer estudiantes como por atraer profesorado.

Esta presión del exterior se ha materializado en mayor uso de fuentes de

información por parte de las titulaciones presentadas en la primera

convocatoria (Tabla 73), y más referentes (Tabla 56), a pesar de ser las que

han manifestado menos necesidades de información (Tabla 67).

Contrariamente son las que han hecho ligeramente menos consultas a

agentes externos (Tabla 58).



Al margen de la competencia también han emergido centros o universidades

que han creado alianzas, con el objetivo también de obtener ventajas en el

mercado de atracción de estudiantes, o, incluso, en algunas titulaciones para

crear grupos de presión.

En el caso de algunas titulaciones, al indicador de matrículas, se añade la

seguridad que tienen de ser clásicas e imprescindibles. Ilustra la presión del

número de centros los siguientes fragmentos:

“La Comunidad […] yo creo que cuando nos reunimos los Decanos hay como dieciocho personas, […]. Eso incluye pues […] centros [..] muchísimos, no sé cuantos […]. Entonces hay una competencia brutal”.

“Y evidentemente tenemos un vecino que tiene […] todas las titulaciones del mundo y tiene un bagaje en el contexto nacional e internacional, de modo que la presencia […] es fuerte, pero claramente nosotros creemos que recíprocamente deben sentir algo parecido la presencia de está universidad tan dinámica […] creo que también es una cuestión de amenaza en el sentido formal del termino […]”

“[…] nuestra escuela des de hace años viene sufriendo una sobredemanda, nuestra escuela le viene pidiendo a la universidad tener menos estudiantes, y la universidad al final consigue que sigan entrando los mismos, le pedimos tener menos, porque nosotros hemos tenido que afrontar […] un crecimiento muy grande de estudiantes, con unas ratios brutales […] no nos preocupa la competencia, no nos preocupa, al contrario, bienvenida sea, que haya más escuelas […]”

“[…] se llevan a cabo … son estrategias de marketing la universidad se publicita, hacemos promoción de la facultad, pero a nivel provincial, a nivel regional. Pero no en sentido competir así directamente, o vamos a, no, porque entre otras cosas desconocemos ahora mismo que está haciendo la [nombre universidad] que es nuestra principal competidora, o como se está comportando [nombre universidad] que es otra competidora nuestra por ejemplo, en materia privada, [nombre universidad], no sabemos lo que ellos están haciendo […] porque la demanda nuestra siempre ha sido muy buena, muy buena […]No tenemos competencia. Nuestra prioridad es atender a los estudiantes, no se plantea atraer estudiantes de otros distritos universitarios”

“[…] las comunicaciones actuales […] sentimos presión de todo el entorno universitarios por las facilidades de comunicación en áreas de desarrollo, es una competencia indirecta […].

“[…] La ventaja, nosotros la competitividad, la presión no la notábamos porque la licenciatura de […] aquí no hay otra, porque



ni siquiera en [otras comunidades cercanas] hay licenciatura de […]”

Por tanto, los centros, tanto públicos como privados, que perciben la presión

de la competencia, han creado mecanismos para conocer rasgos

diferenciales respecto a la titulación impartida por la competencia. Esto les ha

permitido explotar sus fortalezas, a fin de ganar ventaja competitiva, e

identificar nichos de mercado donde situarse. El número de universidades con

la misma titulación en el mismo distrito universitario es determinante en la

percepción de la competencia, y ello influye en la aplicación de prácticas de

IC.

En la Comunidad […] tenemos la [nombre de la universidad] y la [nombre de la universidad], creo que hay un factor a favor de la [nombre universidad], es la proximidad…..intervienen factores geográficos…..la [nombre universidad] está en el centro de [ciudad]. Nosotros preguntamos a los estudiantes porque nos eligen, unos dicen por la calidad, pero otros por la ubicación geográfica, […]... . La Universidad nuestra limita los estudiantes, a la 4ª convocatoria, si un alumno no es muy fuerte en los estudios, no nos elige….la [otra universidad] con todos mis respetos, es un factor decisivo que este en el centro de [ciudad], más en una titulación, por ejemplo la licenciatura, dónde todos están trabajando….el desplazamiento es muy importante, les hemos ofrecido la semipresencialidad, muchos que eran nuestros se han pasado. La semipresencialidad les obliga a otras cosas, a ser maduros, a ser responsables […]

“[…] Los títulos donde tenemos más éxito son aquellos que hacen una oferta radicalmente nueva frente la oferta de la universidad de [la misma ciudad], y así tenemos éxito en ciencias ambientales, lo tenemos en biotecnología, mientras que ahí tienen biología, tienen química, tienen los títulos más antiguos. En ADE y derecho que son títulos tradicionales competimos bien des del momento en el que montamos la doble titulación, la titulación conjunta eso nos coloco en una posición muy buena. Traducción e interpretación mientras que ahí tienen la filología, … pues como tenemos que compartir el mismo espacio pues tenemos que encontrar nichos diferentes […]”

“Si tiene competencia, porque son varias universidades las que ofrecen los mismos estudios, emmm, competencia que se nota sobretodo en el lo que es derecho estrictamente, no en titulaciones conjuntas que ya pues en esas fuimos pioneros y digamos que tenemos una imagen consolidada con lo cual se cubre la oferta completamente en junio, y de hecho tenemos un exceso de demanda y no existe, hay un alto, el nivel de las notas de los alumnos que entran son altos. En la licenciatura simple, que sí hay que esforzarse más por competir porque es lo que ofrece todo el mundo y es más difícil diferenciarse en esto, ¿eh?... pero bueno si



desde luego la estrategia de la universidad es innovar introducir cambios y responder a lo que vemos en el exterior, precisamente para allanar ese terreno […]”

“[…] nosotros lo que ofertamos es una formación de la máxima calidad […] esto pues la gente lo valora.

[…] pocas universidades quizá puedan competir con el número de convenios por tamaño que nosotros tenemos en el ámbito internacional. Ese es nuestro elemento diferenciador y esperamos que sirva para hacer una captación de un perfil especial de profesores y de alumnos […]”

La competencia se traslada más a la captación de estudiantes, sobre todo en

los casos en que una titulación tenga declive en el número de matriculados.

No obstante, como un rasgo diferencial respecto a otros centros, algunos

centros apuestan por atraer buenos estudiantes, y perciben la competencia

desde ese punto de vista.

“[…] Hay tres universidades en [la ciudad], que ya hacen la licenciatura y no hay muchos estudiantes. Hay competencia por estudiantes ,i buenos estudiantes […]”.

“[…] Entonces nos interesa un un público estudiante que esté en condiciones de adaptarse a esta metodología y un público docente que sea capaz de adaptarse a estas metodologías. Y no descartamos en absoluto la posibilidad contar con profesor extranjero dentro de este proceso”.

“[…] mi preocupación es garantizar buenos alumnos, alumnos en este momento no es el problema, pero claro queremos tener buenos alumnos por eso sí que hemos tomado algunas medidas en ese sentido de de estar fomentando el atraer a los mejores alumnos […]”

“[…] Como nos reunimos con todos los decanos de [la comunidad] con cierta frecuencia….sabemos lo que hace cada uno. Aunque en realidad es un ambiente con un marco de competición, porque la financiación se basa por estudiantes….también es un marco franco de colaboración. Sabemos siempre lo que los alumnos piden en primera y segunda opción, eso analizado, te da mucha información. Lo tienes de todas las universidades […]”

“[…] Pero el perfil de estudiante que viene a [nombre universidad] es un perfil que generalmente es diferente al perfil del estudiante que va a otras universidades […]. Porque nosotros tenemos pruebas de selección de verdad. Porque nosotros echamos de la universidad al 20% de los alumnos que admitimos. Es decir, gente que no supera los requisitos académicos mínimos, los expulsamos, porque son requisitos académicos por encima de la ley, […]. Entonces, el perfil de estudiante, quizás por eso tenemos menos estudiantes, pero el perfil de estudiante que viene aquí es un



estudiante que generalmente está bastante motivado y bastante concienciado con que tiene que trabajar. […] y no así otras universidades […] que solo les interesa el volumen, le interesa el número, entonces que venga lo que venga, entonces me da igual que sean buenos estudiantes o desechos […]”.

Destaca que entre la primera oleada de titulaciones hay mayor interés por

atraer estudiantes extranjeros que en los de la segunda oleada. Por el

contrario, los de la primera oleada presentan porcentajes más bajos en su

objetivo de parar el descenso de matrículas (Tabla 45).

La competencia por atraer profesorado e investigadores ha emergido en

titulaciones públicas de reciente creación, y en las privadas, con porcentaje

superiores para las titulaciones presentadas en la primera oleada (Tabla 45).

Este hecho, también es motivo de reflexión en algunos centros, para lo cual

han desarrollado mecanismos de atracción.

“[…] no hay movilidad de profesorado…..si que hemos notado que en el profesorado no permanente, con profesorado joven de media, hay muchos profesores que tienen 20 años de vida académica por delante…..(ahí hay un tapón) salen más preparados que sus maestros…..Esta gente joven no ve futuro aquí, y sí que se ha ido a otras universidades […]. Gente que venga de fuera, pocos. Tampoco hay tanta competencia, Que nos vengan y marchen, pocos, muy pocos. A partir de la LOU, con la movilidad, nunca se han implementado los instrumentos necesarios…en nuestro caso no”.

“[…] El profesorado es otro problema muy serio. La captación ha sido modelo de formación y promoción interna, estudiantes que habían realizado el doctorado de forma brillante. Ha sido un modelo así, el problema actual….con el acceso a la universidad con el sistema de acreditación pone muy difícil este modelo de promoción interna, sobre todo en el acceso. Eso es claramente un problema. Siempre hemos contado con una ventaja competitiva, somos una universidad relativamente pequeña, joven, la flexibilidad, la capacidad de hacer cosas, poca burocracia, cualquier investigador no se encuentra con obstáculos, eso lo hemos utilizado para atraer investigadores que se sentían más identificados con esa cultura más libre. Las universidades están creando nuevas titulaciones….es más difícil atraer grupos de investigación consolidados con el nuevo modelo: medicina, arquitectura […] si que notamos una presión importante”.

“[…] una de las cosas que me tengo lamentar es que no hay mercado, el sistema español no permite el mercado de profesores, es muy rígido, nosotros convocamos plazas como cualquier otra universidad, […] aquí tenemos una dotación muy completa en cuanto a digamos a personal docente […] son casi todos titulares,



y tenemos pocos ayudantes y pocos profesores asociadas solo hay uno en la facultad, pocos ayudantes. En medio plazo, puede ser lo contrario que le pasa a la mayor parte de las universidades, nos falta ayudantes, tenemos muchos capitanes y pocos indios […]”.

[…] si no hay mercado de profesores pues no puede haber competitividad, una competitividad normal, en un mercado normal, es un defecto que le veo […]”

A pesar de esta competencia, también ha emergido la formación de alianzas

entre universidades, incluso algunos centros lo han apuntado como

consecuencia del proceso. Estas alianzas han surgido tanto en las

universidades públicas como en las privadas, e intentan ser un foro de

reflexión y debate de problemas comunes para la búsqueda de soluciones.

“[…] todo el proceso ha conllevado a intensificar las relaciones con otras universidades, cada uno vive su universidad, tienes contactos en congresos, pero a nivel de cómo lo hace cada uno no. Ha propiciado mucha reflexión entre universidades. Antiguamente no te ponías en contacto con otras universidades. Ahora también motivado por la incertidumbre. No sólo hemos tenido contacto con universidades españolas, también extranjeras. Esto también ha sido importante […]”

“[…] un foro de Universidades Privadas […] para hablar de las cosas que nos preocupan como universidades privadas…..Imaginate que saliera conseguir un paquete informático más barato porque en lugar de pedirlo yo y tu y aquel, lo pedimos juntos, pues es un beneficio para todos […]creo que podríamos tener una visión de la competencia más complementaria …..podríamos dar un posicionamento de la marca Universidad Privada en España […]. ¿Porque no hacemos un programa de becas sea realmente puntero para estudiantes de matrícula de honor de 10, para estudiar en cualquiera de las universidades de España?. Posicionas calidad absoluta en universidades privadas, los mejores de los mejores con la enseñanza privada”

“[…] dentro del G9 por ejemplo la transparencia es absoluta, es decir, cualquier incluso información que uno consigue pues a base de llamar a la ANECA, o al ministerio o tal, pues si lo considera oportuno lo va a trasladar al resto de los vicerrectores o de los rectores. Es decir, existe una una relación muy muy intensa para poder aprender los unos de los otros, ¿no?. Máxime porque además somos, en muchos casos, universidades que tampoco competimos entre nosotros, aunque seamos muy frontera […], pero no tenemos inconveniente en mostrarnos mutuamente porque creemos que de eso saldremos mejor parados todos […]”

“[…] tenemos redes, con otras universidades, y se han validado con otras universidades. Me acuerdo de una red que tenemos, una



comisión de redes internacional que y se ha validado con otros estudios comparativos, comparados con otra gente […]”

En este sentido, la creación de alianzas, en el caso de algunas titulaciones ha

servido para acrecentar la apertura al exterior, concretamente la capacidad de

influir en la legislación específica relacionada con la titulación.

La alianzas entre universidades también han estado orientadas a la

internacionalización, aunque pocos centros han manifestado tener relaciones

con universidades extranjeras, y de hecho también es bajo el porcentaje de

centros que tienen como objetivo atraer estudiantes extranjeros (Tabla 45):

Relación intensa con universidades europeas, asociación […] que se ha convertido en un Erasmus intensivo de 15 días […] con estas escuelas todos los años hacemos una práctica común, […] que se localiza rotatoriamente en las tres ciudades. Normalmente esto tiene una gran repercusión urbana y ciudadana, porque los alumnos pues son 20 alumnos aaa alemanes y franceses que están aquí 15 días de trabajo intensivo pues analizando problemas […] como se enfoca, como se va, y eso nos ha dado siempre muy buenos resultados. […] trata de intensificar en ese aspecto de relaciones con el resto de las universidades, universidades europeas. Y la universidad también nos está facilitando o va a facilitarnos el intercambio con universidades no del ámbito europeo sino sobre todo americanas aunque pues eso está un poco verde, porque no hay una homologación de estudios y a veces trae bastantes dificultades



5.3 Contribución de la IC en el proceso de

adaptación al EEES (P3)

Las prácticas de IC tienen como finalidad satisfacer unas necesidades de

información, con las que diseñar acciones y tomar decisiones. En el caso de

esta tesis he analizado la contribución de la IC en el diseño de la titulación

adaptada al EEES, acordes con los objetivos de la titulación. Por tanto, las

prácticas, y su contribución están vinculadas a dos ámbitos: los objetivos

señalados para la titulación y la percepción del proceso como una

oportunidad o como un trámite.

Analizo la contribución del proceso a partir de cuatro parámetros: a)

satisfacción de los stakeholders; b) satisfacción de las necesidades de

información y justificación de la titulación; c) innovación y aprendizaje; d)

implicaciones de la IC

a) Satisfacción de los stakeholders

Los estudiantes son uno de los clientes de las universidades, en su función

docente, y los principales agentes sociales internos, por imperativo legal y

estatutario. Un agente social importante son los gobiernos de los que

depende la financiación de las universidades, y en segundo plano los

empleadores (Tabla 59).

Durante el proceso de adaptación ha primado la presión y un cierto temor de

la evaluación y la verificación, independientemente de los objetivos y de la

visión del proceso. Por ello, los agentes sociales prioritarios han sido los

evaluadores, los gobiernos autonómicos que tenían que autorizar los

calendarios del proceso, ANECA, y el Consejo de Universidades.



porqué la gente se ha asustado frente a [ANECA], bueno, que te van a verificar que estos son duros, que te están dando informes negativos

Por tanto, desde este punto de vista la mayor contribución de la IC se

constata en dos aspectos: el primero, en la selección de fuentes, referentes y

agentes sociales externos que permitan justificar la titulación, por cualquiera

de las vías optativas que señala el RD 1393/2007, en su Anexo 1; el segundo

en establecer un mayor vínculo con el entorno.

Habida cuenta los porcentajes inferiores – en torno al 30% - de los referentes

vinculados con el entorno social y productivo, en relación a los referentes,

antes enumerados, constato un incipiente vínculo de las universidades con el

entorno, especialmente con el tejido empresarial. Esto confirma la

preeminencia del estado y gobiernos autonómicos como los principales

stakeholders (Tabla 56). Esta tendencia se observa también en la preferencia

de agentes sociales consultados, con predominio de los internos, aunque los

externos, especialmente los sectores profesionales emergen con fuerza

(Tabla 60). Ello señala que las prácticas de IC en este aspecto han

contribuido ampliamente, ya que pocos centros contaban previamente con

estas fuentes de información.

“[….] Falta crear la cultura que estás en un entorno y has de contar con él. Hay que mejorar estas cosas […]”

“La consulta ha permitido combinar el mundo de la práctica y el mundo de la academia. Y dentro de la academia combinar la perspectiva nacional española con la internacional (Europea y de Estado Unidos), porque hay que reformar los estudios en el método y en el contenido”

Después de los gobiernos, el siguiente agente social al que los centros han

mirado ha sido al profesorado del centro, o del departamento (93,29%) y al

estudiante (85,55%) (Tabla 60). A este último ha ido dedicada una parte de la

contribución de IC:

“Se quería ofrecer lo que creíamos era más atractivo y conveniente para los estudiantes, como la doble titulación de […], que ha atraído estudiantes que de momento son muy buenos. Surge de un



posicionamiento estratégico, hay también estudiantes que querían hacerlo, y queríamos hacer algo novedoso”.

“[…]con los alumnos, […] ya habíamos empezado a hacer un piloto de Bolonia hace años y teníamos ya, de los cinco años de la titulación de […] habíamos llegado a cuarto. Ya habíamos hecho pues adaptación metodológica, cronogramas, estábamos estudiando los resultados, habíamos hecho encuestas con los alumnos de cuántas horas estudiáis por cada hora de clase tal. O sea que en concreto en informática, que lo usamos de piloto, teníamos un panorama bastante clara de la opinión de los alumnos. Bastante clara. También se preguntó a alumnos de, que habían terminado la titulación. O sea que sí que se les tiene mucho en cuenta a los alumnos. Y yo creo que es bueno, eh. Yo tengo que decir aquí que los alumnos son muy responsables. No irresponsables!”.

b) Satisfacción de necesidades de información y justificación

de la titulación

Otra perspectiva para analizar la contribución de la IC al proceso de

adaptación, está constituida por la localización de fuentes y referentes

acordes con las necesidades de información y los objetivos manifestados,

junto a la localización de referentes para justificar la titulación. En este

sentido, la amplia variedad de fuentes documentales y personales es acorde

con los objetivos fijados para la titulación, y las necesidades expresadas

(Tabla 73, Tabla 56, Tabla 60, Tabla 45 y Tabla 67).

Los esfuerzos hechos en la etapa previa a la publicación del RD 1373/2007

se han rentabilizado durante el proceso de adaptación, de manera desigual,

según las prácticas previas. En este sentido, estaban en la mayoría de los

centros los datos recopilados sobre las necesidades de información

mayoritarias – indicadores de graduación, abandono y eficiencia, referentes

de la titulación, evolución del número de matriculados e inserción laboral –.

En lo que se refiere a datos internos estos existían gracias a los sistemas de

gestión de la calidad implementados en la mayoría de las universidades. Los

planes de estudio de otras universidades, sobre todo españolas ya era objeto

de análisis antes del proceso iniciado en 2007. En menor medida, los centros



disponían de informes de colegios y asociaciones profesionales (Tabla 54).

En este sentido, la localización de referentes vinculados con el entorno laboral

se ha intensificado a raíz del RD.

En la medida que estos referentes o la información sobre agentes sociales

externos estaban previamente en los centros – en la unidad de información o

en cualquier otra unidad de la universidad (Observatorios, Consejo Social,

Fundación o Patronato) – las acciones han sido más rápidas, y las personas

involucradas en el proceso han podido optimizar esfuerzos previos (Tabla 60).

Por tanto, la contribución de la IC ha sido en términos de optimizar el tiempo

empleado, sobre todo para las titulaciones que se han presentado en la

primera convocatoria (Tabla 20).

lo que hicimos fue involucrar al Consejo Social […] yo les pedí, les pedimos directamente que la parte […] asociaciones profesionales, colegios profesionales, etc. fueran ellos los que […] identificaran personas concretas con nombres y apellidos que consideraban oportunas para formar parte de este foro ¿eh?. También le pedimos lo mismo al gobierno de [la Comunidad]

En cuanto a los referentes empleados para justificar la titulación, he

constatado un amplio uso del Libro Blanco como principal vía para justificar la

titulación. Este dato se explica por ser una referente consensuado entre

universidades y aprobado por ANECA, por lo que era un garante para verificar

la titulación.

A pesar de la preeminencia del uso del Libro Blanco, con un 85,26%, el uso

de otros referentes como los planes de estudio de otras universidades

nacionales (55,13%) y europeas (50.64%), denotan la contribución de las

prácticas de IC en la observación y el análisis de la actividad de otras

universidades (Tabla 56).

[…] fue útil sobretodo lo que hemos hecho […] elaboración y consulta de la documentación de planes de estudio de otras universidades de Europa y del mundo eso si fue muy útil. Vamos a ver, yo no me imagino haber montado el grado sin haber hecho ese análisis, yo no se si, la utilidad luego se puede medir en rendimiento […]



Las relaciones establecidas previamente con agentes sociales, para diseñar

prácticas para los estudiantes de la licenciatura o diplomatura, han sido

explotadas durante el proceso de adaptación, en el 58,33% de universidades

que tenían firmados acuerdos de prácticas (Tabla 64).

[…] datos a través de practicum y de los tutores externos, a todo lo que había sido planes de calidad […] todos los años se hacía una reunión con todos los tutores externos que nos daba un feedback sobre el trabajo de los estudiantes […]

Por último, las acciones emprendidas de IC durante el proceso de adaptación

han servido para identificar necesidades futuras de mejora de los mismos

procesos de gestión estratégica de la información.

“Ha faltado tiempo para el proceso de explotación de la información. Esto lo vamos a hacer a partir de ahora. Seremos capaces de sacar mucho más rendimiento a la información”

veíamos […] necesidad, ]…] de tener indicadores que nos fueran detectando cuestiones que nos permitieran estar digamos atentos a lo que puede pasar a nuestro alrededor ¿no? […] si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo mejor o peor […]. Ahora mismo […] tenemos que reelaborar un nuevo plan estratégico y de alguna forma es introducir todos estas cuestiones dentro de esa planificación estratégica que permita hacer un seguimiento y digamos y un conocimiento lo más cercano posible a las cosas que nos van, que nos van rodeando. Entonces, sí lo tenemos claro para introducir […]

El proceso ha sido muy informal y poco institucionalizado, creo que se debería institucionalizar el contacto con las empresas….vamos a pasar a una segunda fase donde se institucionalice las consultas, aunque sean muy ricas, el planteamiento es muy orgánico, pero es el momento de pensar en mecanismos más formales.

c) Innovación

La innovación en la mayoría de centros se ha plasmado en la creación de

nuevas estructuras surgidas ad hoc para el proceso de adaptación. Éstas han

optimizado las tareas de gestión de la información, y han sido la base para la

el análisis en grupo y el diseño de acciones.



Las dimensiones de estas estructuras, la diversidad de sus integrantes y el

carácter innovador de las acciones han sido de distinto grado, acordes con los

objetivos fijados y el valor dado al proceso.

En los casos de los centros con voluntad innovadora, la contribución de IC ha

estado al servicio de ofrecer enseñanzas de calidad, mejorar la titulación

existente en la universidad, alinear el grado a la estrategia y las necesidades

del entorno, ser titulación referente en el ámbito de influencia de la

universidad, y diferenciar el grado del de la competencia (Tabla 45). Para ello,

ha sido importante para diseñar los nuevos grados la localización de fuentes,

especialmente los agentes sociales que aportan información sobre perfiles

profesionales, competencias, carencias detectadas en los graduados, y el

posterior análisis de dicha información:

[…] gente que explicará como están evolucionando [los puestos de trabajo] hacía donde van, yo creo que hemos introducido algunas novedades curiosas en algunos títulos, muy tradicionales en su estructura, que pueden darnos alguna ventaja producto de está ampliación de horizontes, pero también, y estoy convencido, de que hemos sido de los más modernizadores porque como hemos compartido tanta información […]

[…] en los grados, nosotros les vamos a dar un perfil específico que no tienen las otras universidades de la [comunidad] […] los estudios nos han ayudado definir muy claro unos perfiles específicos de acuerdo con el mercado laboral [...]

Otra contribución ha sido la de ayudar los centros que apostaban por un

cambio, por la apertura de la titulación a su entorno, y por hacer un grado

ajustado a la realidad del entorno.

titulaciones muy cerradas en su disciplina, mirar un poco fuera, al mundo externo, que hacen los titulado (que se dedican a hacer investigación, y otras ocupaciones), que hacen en el mundo laboral, que cosas les son útiles, por ejemplo proporcionar herramientas de trabajo intelectuales aplicables a otras situaciones, abrir los ojos a realidades que piden nuevas cosas…..

“Antes era un título y ahora es otro. No hemos pintado el chalé que había antes, ni le hemos cambiado los muebles. Lo hemos tirado y hemos construido un nuevo chalé con otros cimientos. Cosa que en otras facultades no se está haciendo y cosa que en otras titulaciones, por ejemplo medicina, no se está haciendo. Pero tenemos que aprovechar este impas porque es buenísimo”



Había otro grupo de titulaciones dónde la vinculación con la sociedad no era tan evidente, ahí se realizaron adaptaciones mayores, se ha aprovechado para hacer una reestructuración seria, bien porque había pocos alumnos, o donde había alumnos pero los resultados no eran buenos. Se ha hecho un esfuerzo especial para adaptarlas a la realidad. Hemos aprovechado para hacerlo

Otro ámbito donde se aprecia la contribución de IC es en la justificación y

diseño de titulaciones nuevas en la universidad o en el catálogo de

titulaciones español. En este caso los referentes externos han jugado un

papel importante.

[…] Grado en Relaciones Internacionales … aporta 50 referentes externos dónde se estudia esto […]

Esta faceta de contribución la he detallado en subsecciones anteriores

(5.1.2.4 y 5.2.1) por lo que no me extiendo más.

d) Implicaciones de IC

La contribución de los agentes sociales y la información obtenida de estos,

para el diseño del grado, depende del grado de relación y el contexto de

intercambio de información. Ésta contribución ha oscilado desde la firma de

una carta manifestando la conformidad con el grado diseñado, hasta sesiones

de trabajo para debatir planes de estudio y competencias, como base

preparatoria al diseño definitivo del grado. Incluso, la variedad de agentes

sociales de distintos sectores en una misma sesión de trabajo, ha contribuido

a ampliar el abanico de temas a tratar y a considerar en los planes de estudio,

o definir la optatividad.

[…] se les ha pedido en todos los casos […] que viniesen a participar de manera voluntaria en las labores de diseño, reflexión o discusión […] sobre los grados […] que estamos diseñando ahora mismo, […] que participen con su óptica, con su visión y que tengan la oportunidad de, de incorporar sus reflexiones al conjunto de las reflexiones de los grupos o de las comisiones. Eee?. No se les ha pedido más, digamos con carácter individual. Luego ya con carácter ya más de institución, pues evidentemente si que estamos ahora en todo un proceso, ya veníamos ahora en en diferentes titulaciones ee digamos manteniendo convenios de prácticas para el desarrollo de prácticas externas de nuestros estudiantes […] le pedimos también a profesionales de la educación secundaria y de



la formación profesional para que estuvieran también presentes en el foro para que nos pudieran identificar las realidades de ese peldaño anterior al nuestro y no trabajáramos sobre castillos de aire, sino con gente que está trabajando en el día a día en la secundaria y en la FP . Y entonces bueno, pues de alguna manera fueron los dos, los dos grandes elementos que nos ayudaron a configurar esa red de agentes externos […]

“Esto nos ha permitido también mantener una conexión con las necesidades sociales que hemos percibido también con por ejemplo con la conexión con la empresa,[…]”

“Sin los agentes externos el resultado no hubiera sido el mismo. Han participado muy activamente en las menciones, en la optatividad, los itinerarios hubieran sido otros, han sido decisivos”.

Aun es incipiente el porcentaje de centros que a partir de estas consultas,

además de estar convencidos de su valor, y de cumplir con los requerimientos

del RD 1393/2007, y de extraer información de utilidad para el diseño del

grado, han extraído también acciones de tipo estratégico, para aplicar a largo

plazo. En este sentido, se ha empezado a trabajar en la continuidad de las

relaciones, involucrando a los empleadores tanto del sector público como

privado, en las acciones de renovación de la acreditación. Por lo que la mayor

contribución, para estos centros, ha sido estrechar la vinculación con el

entorno, de cara al futuro.

“Yo creo que en tema de la evaluación espero que quien este sea quien lidere un proceso de evaluación por parte de los agentes externos. De acuerdo con el acredita tenemos obligatoriamente que tener una evaluación externa, por lo tanto todos los años tendremos que hacer una evaluación externa. Pero más de tipo institucional que un movimiento más de implicación y demás”

“lo que queremos tener es un contacto con ellos frecuente, en tanto que pueda ser para continuar teniendo retroalimentación, sin que haya un momento de consulta y ya luego un vació. Pero no hemos dispuesto ningún mecanismo concreto”

“De forma abstracta sí, no planificada, dentro del seguimiento del funcionamiento de la titulación”

“En el caso del rectorado hay un compromiso de revisión de todos los planes a los dos años de su implantación. Y obviamente, eso implicará consultas externas de nuevo, aunque en realidad no habrá. Lo ideal será cuando empiecen a salir los graduados, eh.. dentro de dos años todavía no habrán salido, pero si que habrá una consulta externa y sobretodo cuando salgan las primeras promociones se renovará para ver como se percibe el resultado des de fuera”



“Esa continuidad de la relación, no está previsto como se va a hacer. La universidad está trabajando en estos momentos, con parte de los agentes productivos externos, tenemos una relación bastante fluida a través de la fundación […] universidad empresa o universidad - sociedad, eeee una relación bastante fluida, de forma que a través de ella pues hay prácticamente todos nuestros alumnos terminan haciendo en estos momentos práctica”

“Fue la Universidad la que generó las personas externas a consultar. […] Si hay continuidad es difícil de hacer desde el Departamento […]”

En definitiva, la valoración de las consultas confirman la utilidad de haber

contado con los agentes sociales para adecuar el grado a las competencias

demandadas en el mercado laboral, y en la sociedad, han permitido innovar la

titulación, han fortalecido las relaciones que ya tenia el centro con los agentes

externos, y han contribuido a la aprobación del grado (Tabla 63).


Capítulo 6: Discusión 301

6 Discusión

Este capítulo está estructurado en cuatro secciones. Las tres primeras están

dedicadas a las tres preguntas de investigación, y la última a las

particularidades de la inteligencia competitiva en las universidades.

En la primera sección tipifico las prácticas de IC en las universidades

españolas, a partir de los resultados, tomando en consideración cómo la

función y el ciclo de IC en las universidades están implementados,

respondiendo así a la primera pregunta de investigación (6.1). En segundo

lugar, planteo los factores que están facilitando las prácticas y los que las

están restringiendo, correspondiente a la segunda pregunta (6.2). En tercer

lugar, presento la contribución de la IC en las universidades, en respuesta a la

tercera pregunta de investigación (6.3). Por último, expongo las

particularidades de IC observadas en el sector universitario (6.4).



6.1 Tipificación de las prácticas

Hay diferencias entre las prácticas habituales de IC y las realizadas durante el

proceso de adaptación al EEES. Las universidades antes del proceso de

adaptación tenían ya implementadas prácticas de IC. Éstas, de manera

predominante eran poco formalizadas, discontinuas, reactivas, y con

orientación táctica. Con motivo del proceso de adaptación al EEES, las

prácticas se han ampliado e intensificado, han tendido a ser periódicas o

continuas, y a estar más formalizadas, aunque mantienen la orientación

táctica y reactiva. Está por ver si se mantendrá esta formalización e

intensificación con el tiempo.

a) Prácticas habituales

La falta de formalización de las prácticas de IC en las universidades se

constata en la primacía de prácticas discontinuas, lo que incide en el carácter

reactivo de las mismas. Esto coincide con la descripción de sistemas de

inteligencia descritos por Cartwright, Boughton y Miller (1995) y Fahey, King y

Narayanan (1981). Estas prácticas discontinuas están centradas en pocos

factores, por lo que el producto de inteligencia resultante suele ser sobre un

tema en concreto. Un mayor análisis de información incrementaría la eficacia

de las prácticas, coincidiendo con las conclusiones de investigaciones previas

de autores como Heinrichs y Lim (2005), Abbot (2004), Marin y Poulter

(2004), y Trim (2004).

Las actividades vinculadas con la observación del exterior están realizadas

por equipos construidos ad hoc, ubicados en diferentes departamentos o por

unidades emplazadas en vicedecanatos de calidad, marketing o planificación.

Por lo tanto, la tendencia es descentralización de la función, con predominio



de descoordinación entre los diferentes esfuerzos de inteligencia. Estas

características son propias de las prácticas discontinuas descritas en trabajos

previos (Cartwright, Boughton y Miller, 1995; Fahey, King y Narayanan, 1981).

La falta de coordinación se ha revelado como causa de la disminución de la

eficacia y eficiencia de las prácticas, agravada por la falta de políticas

integradas de gestión de la información, que permitan filtrarla y crear

productos de información. Confirma esta situación circunstancias como la

existencia de diversas fuentes de información y bases de datos de donde

obtener el mismo tipo de información. Esto ha ocasionado la desconfianza

manifestada sobre la validez de los datos, o la escasez de productos

informativos que filtren la información atendiendo a su relevancia, y faciliten el

análisis de la información. Estos hechos revierten en más esfuerzo para

localizar información, analizarla y generar inteligencia, coincidiendo con

investigaciones previas hechas en el sector empresarial, por autores como

Heppes y du Toit (2009), Bergeron y Hiller (2002), Choo (2002), y Miller

(2001).

Un entorno en crisis o un problema emergente han sido el punto de partida de

la mayoría de las prácticas de IC, por ello la actuación predominante ha sido

reactiva y no sistemática. En concreto, la mayoría de universidades

participantes en esta investigación han empezado a organizar la función de

inteligencia a partir de la incertidumbre causada por el proceso de adaptación,

algunas antes de octubre de 2007, para estar preparadas en el momento de

publicarse el decreto regulador del proceso, y otras a partir de su publicación.

Pocas universidades han definido procesos de inteligencia proactivos, desde

el 2000. Estas acciones previas al 2007 han tenido influencias en la

preparación de la memoria de verificación, y han facilitado el objetivo de

presentarse en la primera convocatoria.

A pesar de ser la orientación táctica la mayoritaria, la estratégica ha emergido

de manera destacada en un porcentaje considerable de universidades. Este



hecho indica cierta evolución de la IC hacia una mayor madurez, de acuerdo

a la terminología y los estudios de Heppes y du Toit 2009.

La descentralización de la función, asociada al predominio de la orientación

táctica, confirma estudios previos, que señalan esta fórmula como la

adecuada para focalizarse en objetivos tácticos (Saayman et al. 2008; Sawka,

2001). La descentralización emerge como una característica de las

universidades, en forma de incipientes redes de inteligencia. Ejemplos de

estas redes son las que han efectuado los centros con los empleadores para

formalizar las prácticas de los estudiantes, o las que las universidades tienen

con otras universidades (rectores, vicerrectores, decanos, directores, etc.).

Estas redes cuentan con ciertos flujos de información definidos, por lo que

han sido una base para el proceso de adaptación.

El predominio de prácticas poco formalizadas antes del proceso de

adaptación, contrasta con la formalización de la gestión de la información

recogida en los sistemas de gestión de la calidad (SGC). Éstos incorporan

procedimientos de recogida de información generada por las universidades en

sus actividades diarias, con el objeto de elaborar indicadores de rentabilidad y

productividad. Estos sistemas están centrados sobre todo en datos internos

retrospectivos, para rendir cuentas a la sociedad de la inversión del dinero

público, en el cumplimiento de su misión, una de cuyas facetas es ofrecer

enseñanza de calidad. La orientación táctica de estos sistemas de gestión de

la calidad (SGC) coincide bastante con la orientación táctica predominante,

tanto en la selección de información del entorno, como en la aplicación de la

inteligencia generada. Por tanto la orientación táctica de la IC puede estar

influida por los sistemas de información incluidos en los SGC. La inclusión de

algunos temas tácticos externos denota la apertura al exterior y el inicio del

vínculo con el entorno. Por ello, los SGC, ampliamente implementados en las

universidades, a partir de los programas AUDIT, son una base para incluir y

extender procedimientos de recogida sistemática de información del entorno,

análisis y generación de inteligencia, en un mayor número de universidades.



En este sentido, estos sistemas de gestión son un potencial para consolidar

sistemas de inteligencia competitiva en las universidades.

b) Prácticas de IC durante el proceso de adaptación

En el momento concreto del diseño del grado adaptado al EEES, el potencial

de las prácticas de IC desarrollado en los últimos años en las universidades

ha sido explotado por éstas, de manera generalizada. Estas prácticas han

sido suministradoras de una parte importante de la información que se debía

incorporar en las memorias.

Es perceptible una evolución de estas prácticas de IC durante el proceso de

adaptación. Las universidades han intensificado la búsqueda de información

interna y externa, táctica y estratégica, de manera más sistemática, y, por

tanto, han evolucionado hacia sistemas periódicos o continuos, de acuerdo a

los sistemas de inteligencia expuestos por Cartwright, Boughton y Miller

(1995) y Fahey, King y Narayanan (1981).

En esta fase, de cara a obtener la verificación, cada centro ha organizado una

función de inteligencia específica adaptada a sus necesidades, e incluso,

adaptada a cada titulación. Se han organizado equipos ad hoc para preparar

la titulación, que también se han encargado de las tareas propias de gestión

de la información, análisis y generación de inteligencia. Por tanto, durante el

proceso de adaptación, la función, aunque más sistemática, continúa siendo

descentralizada, por la existencia de diferentes equipos dedicados a la

función, repartidos en diferentes unidades dentro de la universidad. En

algunos casos han sido coordinados por un decanato y/o vicerrectorado, o, en

menor medida, por la unidad de calidad, por lo que empieza a superarse la

descoordinación existente en las prácticas habituales, desarrolladas en la

fase previa al proceso de diseño de la adaptación.

Esta fórmula organizativa de la función se asemeja parcialmente a las redes

de inteligencia propuestas por algunos autores (Trim y Lee, 2007; Choo,



2002; Gilad, 1994), en cuanto a que están compuestas por colectores y

analistas de información, distribuidos por distintas unidades de la

organización, aunque en la fórmula identificada en las universidades éstos

colectores y analistas pertenecen a unidades distintas, coherente con la

tendencia a la descentralización antes apuntada. En el caso de algunas

universidades, de existir coordinación, entre los colectores y analistas, dicha

coordinación se lleva a cabo desde un vicerrectorado o por decanatos, que

cuentan con otras funciones.

Esta fórmula emergente durante el proceso de adaptación, configurada por

redes descentralizadas y coordinadas por un vicerrectorado, puede ser un

aspecto más que contribuya a la consolidación de la función y de las prácticas

de IC en las universidades, sistemáticas y proactivas.

La dedicación de estos equipos ad hoc en cuanto a tareas de IC ha estado

por encima de la dedicación de las unidades de información. Este resultado

sorprende, y abre interrogantes sobre las causas de la menor implicación de

éstas, ante un hecho donde la gestión de información del entorno era clave.

La orientación táctica y estratégica continúa durante el proceso de

adaptación, y se aprecia en los objetivos, en los temas de las búsquedas y en

las necesidades expresadas para redactar la memoria del grado. A pesar del

predominio de la orientación táctica, plasmada en las necesidades para

elaborar la memoria, en un porcentaje considerable de universidades ha

emergido la orientación estratégica, sobre todo para fortalecer su vínculo con

el entorno, espíritu del RD 1393/2007, y del proceso de adaptación al EEES.

Esta orientación estratégica se observa también en el nivel organizativo

donde se aplica la inteligencia, aunque en menor número de universidades.

La orientación reactiva también sigue durante el proceso de adaptación, al ir

la mayor parte de las universidades a remolque de los requerimientos

legislativos del proceso de adaptación. No obstante, emergen prácticas con

orientación proactiva, y despunte de objetivos estratégicos, que constituyen



una base para una evolución de las prácticas, pareja a su formalización y

sistematización. Estos rasgos coinciden con la descripción de los sistemas de

inteligencia descritos por Cartwright, Boughton y Miller (1995) y Fahey, King y

Narayanan (1981).

Las actitudes proactivas o reactivas, tácticas o estratégicas, de las

universidades han estado influidas por distintos aspectos, de los que destaco

dos: a) la visión del proceso de adaptación como una oportunidad o como un

trámite burocrático; y b) la percepción de competencia. Las dos han influido

en la adopción de actitudes más o menos innovadoras en el proceso de

adaptación y en el diseño de planes de estudios.

En primer lugar la visión del proceso de adaptación ha sido una de las causas

del grado de desarrollo de acciones vinculadas con la IC, independientemente

de otras consideraciones, como la titularidad pública y privada de los centros,

o la pertenencia a una comunidad autónoma con legislación y normativas

distintas. En este sentido, las universidades que han visto el proceso como

una oportunidad, y además ven los otros centros de su ciudad o de su región

como una competencia, han manifestado proactividad, y orientación

estratégica. Por un lado, han expresado altos grados de innovación y voluntad

de diseñar su oferta formativa alineada a las necesidades del entorno, y por

otro, han diseñado acciones a largo plazo, además de acciones con

orientación táctica. Son las universidades que han tenido en cuenta

ampliamente los agentes sociales. Estos resultados coinciden con

investigaciones previas en las que empresas que quieren ser innovadoras

practican IC de manera más amplia (Miller, 2002; Babbar y Rai, 1993). En el

otro extremo, las universidades que han percibido el proceso como un mero

trámite burocrático, y para los que la competencia es inexistente o

imperceptible han diseñado acciones a nivel táctico, solo orientadas a cumplir

los requerimientos del decreto de adaptación.

En segundo lugar, también han influido en el diseño del grado con voluntad

innovadora, y en el desarrollo de acciones dirigidas a observar el entorno, la



percepción de la competencia y aspectos más comerciales, como la

necesidad de promocionar la propia universidad y la titulación frente a la

competencia, no solo entre universidades públicas y privadas, sino también

entre las mismas públicas que coexisten en la misma ciudad o región. En este

sentido hay factores que han tenido influencia en la percepción de

competencia. Así, la antigüedad o el ser el único centro en la ciudad o en la

región imprimen seguridad en el posicionamiento de mercado. Otros factores

como la percepción de ser universidad de reciente creación o la percepción

de crisis de la titulación, por descenso en el número de matriculados, han

tenido su influencia en la forma de sentir la competencia.

Tanto las universidades que han percibido el proceso de adaptación como

una oportunidad, como las que sienten la competencia, han intensificado las

acciones para obtener información del entorno, y conocer sus necesidades,

con el objetivo de diseñar titulaciones adaptadas no solo a los requerimientos

legislativos, sino también adaptadas a las peculiaridades del mercado laboral.

Este grupo de universidades ha mostrado una orientación más estratégica y

actitud más innovadora, y han realizado procesos de consulta a agentes

externos de manera más exhaustiva y sistemática que otras universidades.

Estos resultados son coherentes con el modelo y las actitudes frente a la

innovación de El Mabrouki (2007) y Cartwright, Boughton y Miller (1995).

Además, esta intensificación de acciones dirigidas a obtener información del

entorno es coherente con la necesidad apuntada por algunos autores de

obtener información relevante y fiable para el desarrollo de productos,

servicios, mejorar la efectividad en el proceso y reducir el riesgo de fracaso

(Heavey et al. 2009; Pentina y Sutton, 2007; Kontoghiorghes et al., 2005).

En definitiva, estos resultados constituyen una semilla para formalizar

prácticas de IC proactivas, y adaptar la IC como una herramienta de gestión

más. Estas acciones innovadoras se trasladan al diseño de productos y a la

definición de estructuras de gestión, allí donde la LO 4/2007 da margen de

maniobra a las universidades públicas.



6.2 Facilitadores e inhibidores de las prácticas

Las prácticas de IC en las universidades cuentan con factores facilitadores e

inhibidores que facilitan o frenan el desarrollo de éstas, y su eficiencia. A

continuación los expongo con más detalle.

a) Conciencia de la información

De manera generalizada, la conciencia de información es un factor aún en

desarrollo en las universidades.

Los resultados apuntan que la conciencia de la información está extendida en

un amplio número de centros, al estar implicados los directivos en la

observación, el análisis y la comunicación, y al conceder éstos

mayoritariamente valor a la gestión de la información. Este hecho ha

aumentado durante el proceso de adaptación.

A pesar de la implicación de estos directivos, la eficacia de las acciones de

observación, análisis y comunicación está limitada por su dedicación desigual

a cada una de estas actividades. Más en detalle, es mayor el grado de

desarrollo de la observación que la actividad de análisis y comunicación. Por

tanto, el esfuerzo de obtención de la información está descompensado con el

esfuerzo de análisis y comunicación, ya que es preciso analizar la información

para reducir el exceso de información y convertirla en inteligencia para la

acción, como apuntan investigaciones previas (Fleisher y Bensoussan, 2007;

McGonagle y Vella, 2003; Bergeron y Hiller, 2001). Además, la diseminación

de la información y la comunicación de los resultados también influye en la

eficiencia, ya que motiva a los trabajadores implicados en el proceso de

recogida de información (Marin y Poulter, 2004; Choo, 2002).



La conciencia de la información es un factor individual que está influido por el

factor organizativo clima de información, a partir de las estructuras e

infraestructuras que facilitan la observación, el análisis y la comunicación. En

este sentido, el hábito individual de observar el entorno, analizar la

información obtenida y difundirla está facilitado por estructuras grupales de

análisis e infraestructuras tecnológicas. No obstante, a pesar de contar los

centros con estas estructuras e infraestructuras, dos factores emergen como

componentes inhibidores de las prácticas de IC: a) el bajo uso de

herramientas tecnológicas para el análisis y difusión, ampliamente

implementados ya en los centros, de acuerdo a los estudios de Uceda y Barro

2010, y b) la falta de generalización del hábito de compartir información,

preciso para el proceso de análisis y diseminación de información,

coincidiendo con investigaciones previas (Marin y Poulter, 2004; Choo, 2002;

Correia y Wilson, 2002). Además, el escaso hábito de compartir información

está menguando el beneficio que pudiera proceder del hábito extendido de

obtener información de manera informal en los actos profesionales

relacionados con el cargo de gestión, como conferencias de decanos,

vicerrectores, o conferencias de directores.

Por último, destaco un componente que evoluciona positivamente, el valor

que los directivos dan a la información, y que puede potenciar las prácticas

individuales de IC en las universidades. En este sentido, coincido con Correia

y Wilson (2001) y Simon (1999) para quien el valor que dan los directivos a la

información es un componente facilitador, que predispone a emplear prácticas

de IC, recoger hechos y analizarlos.

b) Exposición a la información

En general, el grado de exposición a la información en los centros es elevado,

aunque diverge de un centro a otro, dependiendo de tres aspectos: a) la

frecuencia con que cada miembro se relacione con las redes profesionales y

participe en los grupos de trabajo internos o externos a la universidad, b) la



amplitud y diversidad de la red de contactos y número de grupos de trabajo y

actos en los cuales participa (Jaworski, Macinnis y Kohli, 2002; Correia y

Wilson, 2001); y c) el modo de observar el entorno indirecto, condicionado,

informal o informal (Aguilar, 1967).

En relación a la frecuencia de las relaciones, ésta es periódica aunque

espaciada en el tiempo, cuando se trata de redes formalmente establecidas,

como son la conferencia de decanos, o sin periodicidad establecida cuando

se trata de las emergentes redes digitales. Esta baja frecuencia de contactos

con redes profesionales está compensada por la difusión de información por

medios electrónicos por parte de las redes profesionales, de las que forman

parte los centros (un ejemplo claro es el G9, el Grupo 9 universidades). En

este sentido, al ser una diseminación pasiva (McGonagle, 2003; Choo, 2002),

la exposición de la información depende de la iniciativa individual de consultar

esas fuentes de información, y por tanto de la conciencia de información de

los directivos (Correia y Wilson, 2001).

Además, la selección de las redes o sus integrantes es una iniciativa sobre

todo individual, y para extraer información de interés y detectar señales

débiles es relevante que los miembros de la organización tengan claros los

objetivos estratégicos y las necesidades de la información, para poder

identificar aquella información de interés y acorde con esos objetivos y

necesidades. En este sentido, la eficacia y los beneficios de la exposición a la

información en cada centro, dependen del desarrollo de los procedimientos

definidos en las políticas de información (Heppes y du Toit, 2009; Choo, 2002;

Correia y Wilson, 2001).

El otro aspecto que mengua la exposición a la información es la falta de

diversificación de fuentes de información externas, en consecuencia

disminuye la posibilidad de trabajar en contextos ricos en información. Por un

lado, la exposición a la información cuenta con diversas vías, como son:

comisiones y grupos de trabajo, asistencia a actos públicos, participación en

redes profesionales y relaciones con agentes externos, sobre todo



empleadores. Sin embargo, la variedad de la composición de las redes se

reduce a profesionales del sector y docentes de otras universidades. Son

pocas las universidades que manifiestan relaciones con asociaciones

internacionales, redes de investigación, o instituciones dedicadas a la

enseñanza secundaria.

Por tanto, es precisa mayor diversificación de agentes, en cuanto a

procedencia de diversos sectores, para que revierta en mayor exhaustividad,

puntualidad, precisión y riqueza de la información, como indican los

resultados obtenidos por Jaworski, Macinnis y Kohli (2002).

A estos hay que añadir la influencia de los otros factores, especialmente el

grado de conciencia de la información de cada directivo del centro (Correia y

Wilson, 2001).

c) Clima de información

Este factor también precisa de mayor impulso para poder ser un factor

plenamente facilitador.

En relación a las estructuras e infraestructuras existentes, el clima de

información cuenta con componentes facilitadores como son: tener

implementada al menos una unidad gestora de la información, con algunos

procedimientos y políticas de gestión de la información táctica interna; contar

con grupos de trabajo para compartir y analizar información; disponer de

cierta infraestructura tecnológica para gestionar información; y la incipiente

creación de algunas colecciones de información para diseminar información.

Estos factores actúan como facilitadores, ya que disponer de estructuras de

comunicación facilita la transmisión de información de valor a lo largo de la

estructura organizativa, aunque ésta sea jerárquica, y, además, permite que

los analizadores de información tengan un contexto para conectar la

información y las necesidades estratégicas de la información (Courseault y

Elefson, 2006; Aguilar, 1967). En este sentido esta conexión depende



también de la auditoria de la información y de los procedimientos creados de

recogida de información (Choo, 2002).

A pesar de estos elementos impulsores de la creación de un clima de

información adecuado para el desarrollo de las prácticas de IC, hay otros que

retardan este desarrollo y, por tanto, impiden que el clima de información sea

plenamente un factor facilitador en las universidades.

En relación a las políticas de gestión de la información, aunque éstas incluyen

procesos relacionados con la recogida de información vinculada con los

sistemas de gestión de la calidad, en lo que respecta a la observación del

entorno he detectado carencias. En primer lugar, faltan pautas para observar

el entorno acorde con unos objetivos previamente fijados, y la elaboración de

productos y servicios informativos. La ausencia de estas políticas mengua el

potencial de otras acciones existentes, como la participación en actos

públicos, grupos de trabajo, o la elaboración de colecciones de información y

productos informativos idóneos para ofrecer a los decisores información ya

tratada. La recogida de información y la elaboración de productos de

información se reducen a iniciativas individuales, e informales, o a criterios

parciales desde una unidad, y quedan inconexos con la estrategia general de

la organización. El establecimiento de políticas de gestión de la información

integrales revierte en la eficiencia de las prácticas de IC y en el fomento de

actitudes innovadoras como han apuntado investigaciones previas (Bégin et

al., 2007; Fleisher y Bensoussan, 2007; Choo, 2006; Vuori, 2006; McGonagle

y Vella, 2003; Choo, 2002; Herring, 1999).

Otro aspecto relacionado con el clima de información es el grado de

implementación y uso de las infraestructuras tecnológicas existentes. Hay

varios indicadores que apuntan una infrautilización de éstas. Tomando como

base los estudios anuales encargados por la CRUE a Uceda y Barro (2010,

2009, 2008), y los resultados obtenidos en esta tesis, aprecio un desajuste

considerable entre los indicadores de implementación de las aplicaciones y su

uso. Así los porcentajes de implementación de herramientas como el



datawarehouse, el gestor de contenidos, el gestor de noticias, o las

herramientas de trabajo colaborativo, son superiores a los porcentajes de uso

de estas herramientas. Por ejemplo, mientras el datawarehouse está

implementado en el 54% de universidades, de acuerdo a los resultados de

Uceda y Barro (2010), éste ha tenido un uso inferior al 10%, de acuerdo a los

resultados obtenidos en la tesis. Este hecho remite a la debilidad de

procedimientos y políticas de gestión de la información, relacionados con los

factores individuales de acceso a información y su uso.

Otro aspecto que destaca es la dispersión de información en más de una

aplicación para gestionar la información, que ocasiona duplicidad de datos,

aumenta el esfuerzo a realizar, e incide en la desconfianza de los sistemas de

información, coincidiendo con resultados previos de Heppes y du Toit (2009),

Fahey (2007), Bergeron y Hiller (2002), Lackman, Saban y Lanasa (2000). En

este sentido la integración de información estructurada y desestructurada

impulsaría en parte el clima de información, ya que facilitaría la obtención de

información, y la eficiencia de la IC, tal como han apuntado investigaciones

previas (Baars y Kemper, 2008; Jourdan, Rainer y Marshall, 2008).

Un último aspecto vinculado al clima de información, se refiere a los recursos

dedicados, en concreto el perfil profesional y el tiempo empleado (Heppes y

du Toit, 2009; Correia y Wilson, 2001).

Pocos centros se han planteado cuál es el perfil profesional idóneo

responsable de la gestión de la información, y el tiempo asignado a la función.

El proceso de adaptación y el volumen de información manejado en algunos

centros han originado una toma conciencia de la potencialidad de ésta, si se

crearan mecanismos de explotación, incluso algunos centros se han

planteado la necesidad de contemplar una figura profesional para la gestión

de la información. En relación al perfil idóneo éste está en consonancia con la

necesidad percibida de definir las políticas adecuadas para sacar el máximo

rendimiento de las inversiones en estructuras e infraestructuras ya realizadas,

y el tiempo dedicado a la función. Por ello, aún son pocos los centros que han



contemplado esta figura. Esto es indicador de inmadurez de la función de

inteligencia, junto a la orientación reactiva y ad hoc, coincidiendo con los

resultados obtenidos por Heppes y du Toit (2009) en otros sectores.

En relación al tiempo invertido en el proceso de obtención de información y su

análisis, éste ha sido diverso, dependiendo del número de fuentes y del tipo

de consultas realizadas a los agentes externos. Fruto de la reflexión del

tiempo invertido ha surgido la necesidad del perfil profesional adecuado para

la gestión de la información, antes señalado.

d) Apertura a la información

En cuarto lugar, la apertura a la información, en cuanto a permeabilidad, está

ampliamente desarrollada en las universidades, y sobre todo se ha impulsado

durante el proceso de adaptación. La capacidad de influir en el entorno ha

emergido en distinto grado según las titulaciones.

La permeabilidad de las universidades ha estado impulsada por la filosofía de

la creación de un EEES. En este sentido el espíritu de la adaptación y el RD

1393/2007 han actuado como impulsores de un proceso de apertura al

exterior. Un ejemplo claro han sido los procedimientos de consulta. En

algunos casos, además, esta apertura ha sido la semilla de una

permeabilidad más frecuente o permanente. No obstante, la influencia y la

eficiencia de este factor dependen del grado de desarrollo de los otros.

Por último, la capacidad de influir el entorno ha surgido a raíz de la

incertidumbre percibida, y, en algunos casos, del temor a un cambio. Durante

el proceso de adaptación algunas titulaciones han intentado influir en la

legislación que regulaba su titulación, de modo que entre los centros que las

impartían y la fuerza de los colegios profesionales, han constituido grupos de

presión (Bégin et al., 2007; Correia y Wilson, 2001).

e) Presión e incertidumbre percibida



Por último, la presión temporal del proceso de adaptación al EEES, la

percepción de incertidumbre del proceso evaluador, y la presión del mercado

y de la competencia han influido en la adopción o intensificación de prácticas

de IC, y en una mayor sistematización de éstas. Esto se ha visto

materializado en varios hechos: búsqueda diversificada de fuentes, mayor

apertura al entorno, creación de estructuras específicas, mayor orientación

estratégica, y emergencia, en algunos centros, de mayor motivación de

búsqueda proactiva de cara al futuro. Estas causas coinciden con

investigaciones previas (Choo, 2002; Ebrahimi, 2000; Daft y Weick, 1984).

Las prácticas de IC en las titulaciones de la primera oleada han tenido mayor

orientación de mercado. En este sentido son las que han sentido mayor

presión del entorno, y a la vez menos tiempo para hacer consultas, y obtener

información. Aún así las titulaciones de la primera oleada son las que han

empleado más fuentes de información, y a pesar de la presión del tiempo, han

hecho consultas a agentes externos. Incluso, algunas titulaciones han

incorporado a éstos en las estructuras de diseño de la titulación.

En consecuencia, la presión y la incertidumbre creada durante el proceso de

adaptación han influido en los otros factores. En concreto, ha contribuido a

desarrollar dos factores organizativos: el clima de información y la apertura al

exterior. En relación al primero, la presión se ha trasladado a la formación de

estructuras organizativas específicas, ha influido su dimensión y los recursos

dedicados, en cuanto a número de consultas y tiempo dedicado a ellas. No

obstante, en este desarrollo han quedado fuera procedimientos asociados a la

gestión de la información de cara al futuro. Solo en algunos centros ha

emergido la necesidad de sistematizar y sacar rendimiento al volumen de

información obtenido. En relación al segundo factor, apertura al exterior, ha

habido centros que han creado alianzas entre ellas para defender planes de

estudios elaborados en las conferencias de decanos, o crear un grupo de

presión frente a la redacción de normativa regulatoria de la titulación.



En definitiva, el proceso de adaptación al EEES ha impulsado el desarrollo de

los factores facilitadores de las prácticas de IC, a pesar de ello, aún existen

algunos elementos inhibidores, que precisan de acciones para neutralizarlos.



6.3 Contribución de la IC al proceso de

adaptación al EEES

El proceso de adaptación al EEES llevaba implícito una serie de cambios de

distinta índole. Un grupo de estos cambios son los inherentes al plan de

estudios de una titulación. El segundo grupo de cambios está relacionado con

los retos a los que se enfrenta la Universidad.

Además, el proceso de adaptación ha creado cierta presión y cierto temor al

proceso de verificación de las titulaciones. La justificación de la titulación

presentada con la aportación de referentes de distinta procedencia, y las

consultas de agentes sociales permiten argumentar las innovaciones

introducidas en el plan de estudios. En este sentido la IC ha contribuido a

reducir esta percepción de incertidumbre, aportando distintas fuentes de

información, generando inteligencia procedente del análisis de la información

obtenida de dichas fuentes, aumentando la confianza en el diseño de

acciones, y profundizando el vínculo con su entorno.

Desde el punto de vista de la satisfacción de los stakeholders, la inteligencia

generada ha contribuido en cuatro direcciones: a) ha servido para reducir la

sensación de presión de los centros ante el proceso de verificación; b) ha

permitido conocer las opiniones de los clientes, que en el caso de las

universidades son los estudiantes, en cuanto consumidores de la oferta

formativa; empleadores, en cuanto consumidores de los graduados formados

por las universidades; y los gobiernos, en cuanto promotores de la

universidad como colaboradora del desarrollo económico de la región y de la

sociedad de la economía y del conocimiento; c) ha estrechado los lazos con

el entorno de la universidad; d) ha contribuido a cumplir con uno de los

requerimiento del proceso de adaptación, al tener en cuenta las opiniones e



impresiones de estudiantes, graduados y empleadores sobre el

funcionamiento de la titulación en el mercado laboral.

Desde el punto de vista de los justificación de la tituación, la IC ha contribuido

a localizar las fuentes adecuadas para satisfacer los objetivos expresados, y a

optimizar las fuentes de información y la inteligencia elaborada previamente.

Las fuentes han sido tanto internas como externas, personales e

impersonales. Las fuentes personales internas predominantes han sido los

mismos profesores y los estudiantes. Después de estas dos fuentes, las otras

personales han sido externas, pertenecientes a distintos ámbitos del entorno.

Las universidades han localizado los agentes sociales externos a partir de las

relaciones previas, sobre todo a raíz de las prácticas, pero también han hecho

una búsqueda en su entorno para localizar los que consideraban relevantes

para los objetivos fijados. En este sentido predomina el criterio de selección

de fuentes atendiendo a su facilidad de acceso, pero también a la importancia

percibida (Huvila, 2009; Savolainen, 2008; Woudstra y van den Hooff, 2008).

Esto ha ido en consonancia a la percepción del proceso como una

oportunidad o un mero trámite burocrático. Por otro lado, el predominio de

fuentes personales responde a la percepción de incertidumbre y a la cantidad

de información recibida, sobre todo del gobierno nacional y el de la

comunidad autónoma, agencias de calidad, instituciones europeas, redes

profesionales, etc. En este sentido, el elevado uso de fuentes de información

personales es coherente con el papel que éstas juegan como filtro para

seleccionar las informaciones importantes, acorde con Choo (2000).

Desde el punto de vista de la innovación, la contribución de la IC se ha visto

plasmada en tres ámbitos. El primero es la capacidad de adaptación de sus

estructuras ante la presión del entorno, a pesar de la rigidez organizativa de

las universidades. Esta adaptación es uno de los resultados de la IC señalado

por estudios previos, como Choo (2002) y Miller (2002). A tal fin algunas

universidades han creado grupos de trabajo específicos para encargarse de

todas las actividades relacionadas con el proceso de verificación, incluida la



gestión de la información y la relación con los agentes sociales externos.

Además, de cara al futuro, algunas universidades han incluido procesos para

seguir la vinculación con el exterior, a fin de integrar los agentes externos en

los procesos futuros de evaluación y renovación de la acreditación. El

segundo ámbito de innovación es el diseño de planes de estudio distintos,

incluso para titulaciones autodenominadas clásicas, respondiendo a las

necesidades que habían expresado los empleadores, y que respondían a la

evolución de las profesiones en el mercado laboral. En tercer lugar, la

inteligencia generada ha servido para argumentar y defender los cambios

introducidos en las titulaciones que se salían de los planes diseñados en el

Libro Blanco de la titulación, en vistas al proceso de evaluación para obtener

la acreditación. Estas medidas, a su vez, contribuían a reducir la

incertidumbre, en la misma línea a investigaciones previas (El Mabrouki,

2007; Daft y Weick, 1984).

Por último, las prácticas de IC han contribuido a consolidar el vínculo con los

agentes sociales, como fuente de información destacada, para conocer los

requerimientos para el desempeño de los puestos de trabajo, en cuanto a

competencias y conocimientos necesarios, en el contexto del perfil de las

empresas asentadas en la región. No obstante, esta contribución ha estado

vinculada a la actitud innovadora de las universidades, y al grado de apertura

a la información de éstas.



6.4 Particularidades de la IC en el sector

universitario

En este apartado presento puntos de coincidencia entre el sector universitario

y otros sectores de actividad, y algunas particularidades detectadas en las

prácticas de IC, en relación a otros sectores.

Las características generales descritas sobre las prácticas en sectores

empresariales, están identificadas también en las del sector universitario. La

principal es conocer las necesidades del entorno para satisfacerlas, y

maximizar el valor del producto o servicio. Por tanto, los procesos del ciclo de

inteligencia, y las implicaciones de la orientación táctica y estratégica son

válidos también para las universidades. Coincide con las empresas de otros

sectores en cuanto a las distintas fases de desarrollo de las prácticas, y de

madurez, identificados por autores como Heppes y du Toit (2009), West

(2001) y Jain (1984). En consecuencia, estos modelos, al ser marcos

generales son aplicables a distintos tipos de organizaciones.

La literatura existente hasta ahora señala el tipo de industria y las

características de su entorno como una de las causas que condiciona la

recogida de información y análisis, y marcan diferencias entre sectores.

Detrás de estas diferencias entre sectores está el distinto grado de

La percepción de incertidumbre del entorno y la existencia de cambios

constantes en el entorno intensifica las prácticas de IC (Hesford, 2008;

Kourteli, 2005; Miller, 2002; Simon, 1999). En este sentido, las universidades,

a partir de 1999 y sobre todo de 2007, especialmente durante el proceso de

adaptación, han estado insertas en un entorno de presión e incertidumbre.

Este entorno es distinto al que tradicionalmente han tenido las universidades,



caracterizado por un entorno estable gracias a un sistema de acceso del

alumnado basado en un monopolio territorial y en demanda continua

creciente (Troiano, 2004, 1999). Como consecuencia, al vivir momentos de

incertidumbre y cambios las universidades han iniciado o intensificado las

prácticas de IC, coincidiendo así, con los rasgos de otros sectores.

Por otro lado, los aspectos diferenciadores los concreto a partir de tres

ámbitos: a) rasgos organizativos; b) asimilación de conceptos empresariales

trasladados a la visión y misión de las universidades, c) características de los

componentes del mercado: clientes, competencia y proveedores, y d) factores

vinculados con la capacidad innovadora de los centros.

a) Rasgos organizativos

Las diferencias en cuanto a los rasgos organizativos de las universidades se

concentran en tres aspectos: 1) órganos de gobierno definidos por legislación

(España, 2007b), 2) naturaleza electiva de los cuadros directivos – excepto en

las universidades privadas (España, 2007), 3) fragmentación y difusión del

poder de decisión (Troiano, 1999), 4) ubicación de la función.

- Órganos de gobierno: funcionamiento interno legislado

En el sector educativo de enseñanza superior, la estructura organizativa está

definida en la legislación (España, 2007b), tanto para las universidades

públicas, como para las privadas. Aunque esta ley establece mayor libertad

organizativa para las universidades privadas, e induce a cierta homogeneidad

en las universidades públicas, desde el punto de vista de las prácticas de IC,

las diferencias entre universidades públicas y privadas son imperceptibles,

más allá de las formales conocidas, y de los clichés surgidos en las

entrevistas por parte de centros públicos y privados.



La titularidad de las universidades y el modelo financiero están descartados

como factor promotor de las prácticas de IC, ya que donde he detectado

diferencias de prácticas de IC es entre las mismas universidades públicas.

- Carácter electivo de los cargos

La naturaleza electiva de los cargos directivos en las universidades públicas

es un rasgo diferenciador de los otros sectores. Las consecuencias de este

hecho están en el plano de la permanencia de las estructuras de trabajo y la

continuidad de las acciones estructurales emprendidas, y por lo tanto también

en relación a la IC

Las implicaciones más concretas para la IC de los cargos periódicos por

elección están aún por estudiar.

- Fragmentación y difusión del poder de decisión

Las estructuras de toma de decisiones en las universidades españolas están

influidas por el modelo colegiado, democrático y participativo, y la difusión de

estas estructuras (Garcia, 2001; Troiano, 1999). Por tanto, los procesos de

toma de decisiones son más complejos y al estar integrados por

representantes de distintos colectivos, se deben armonizar los intereses de

estos colectivos por encima de los intereses generales, lo que se traduce en

cierta rigidez (Peiró y Pérez, 1999).

- Ubicación de la función

La fragmentación de estructuras de poder tiene implicaciones de cara a la

ubicación de la función, que puede presentar diferencias entre empresas y

universidades. La tendencia en las empresas que no centralizan la función, es

ubicar la función en el departamento de marketing, o I+D, o desarrollo de

negocio (Saayman, et al., 2008; Wright y Calof, 2006; Miller, 2001; Lackman,

Saban y Lanasa, 2000). En cambio, en los resultados de esta tesis ha

emergido el predominio en las universidades de ubicar la función de IC en



unidades de calidad. Esto quizás podría ser consecuencia de la menor

percepción de competencia, del arraigo de la función de calidad en la

universidad, y la asimilación de la voluntad de servicio de las universidades

como organizaciones. Estos resultados coinciden con las conclusiones de

estudios previos para el sector universitario (Hava, 2009; Larsen, Maassen y

Stensaker, 2009; Barkholt, 2005; Garcia, 2001). En el caso de las

universidades, la percepción de competencia también puede influir en la

ubicación de la función de IC. En este sentido, algunas de las universidades

que perciben una fuerte competencia, y buscan su nicho en el mercado,

ubican sus unidades en el departamento de marketing, o en el vicerrectorado

de planificación o en una unidad específica de gestión de la información

vinculada con calidad. En el caso de los centros sin percibir la competencia,

de tener formalizada la función, ésta está ubicada en la unidad de calidad.

b) Asimilación de conceptos empresariales trasladados a la

visión y misión de las universidades

Otro aspecto que influencia las prácticas de IC en el sector educativo es el

inicio de la asimilación de conceptos de gestión empresariales, a la visión y

misión de la universidad, aplicándolos a una de las actividades principales de

la universidad, la docencia (Barkholt, 2005; Salter y Tapper, 2002; Garcia,

2001). La asimilación de estos conceptos se ha traducido en la identificación

de algunas de las acciones necesarias, acordes con el papel de las

universidades, entre las que la IC ha quedado de manifiesto (Rombert et al.,

2007; Souari y Salma, 2007; Cronin, 2006)

Así, en primer lugar, algunos centros han interiorizado el concepto de

competencia entre universidades, y la necesidad de encontrar nichos de

mercados y rasgos diferenciales respecto a la competencia.

En segundo lugar, se está interiorizando lentamente el concepto de

rentabilidad, donde el concepto inversión para obtener un beneficio

económico es sustituido por el concepto inversión para obtener un beneficio



social y desarrollo del entorno, coincidente con las conclusiones obtenidas por

autores como Bouchet (2006), Perrine (2006), Carayon (2003) o García

(2001). La asimilación por parte de algunas universidades de la necesidad de

obtener beneficios sociales y el desarrollo del entorno, es acorde al

rendimiento de cuentas al que están sujetas las universidades, ligado al

mantenimiento de su autonomía, y a los retos planteados a la universidad en

el siglo XXI. Subyace la filosofía de optimizar al máximo los recursos

recibidos, amén de buscar nuevas fuentes de financiación.

En tercer lugar, las universidades están incorporando herramientas de gestión

procedentes del ámbito empresarial, como planes estratégicos y evaluadores

de calidad, y también están incorporando herramientas de gestión estratégica

de la información como la inteligencia competitiva, ligadas a la innovación de

la oferta formativa. Dichas prácticas de IC precisan mayor formalización.

c) Características de los componentes del mercado: clientes,

competencia y proveedores

Los elementos integrantes del concepto de mercado – clientes, competencia y

proveedores – presentan peculiaridades distintas al concepto interiorizado por

las empresas, y ello se traduce en orientación

En el caso de las universidades, hay tres grupos de clientes (estudiantes,

empleadores y gobiernos) que a su vez se interrelacionan entre ellos, y se

intercambian los papeles de manera simultanea y sucesiva, e incluso pueden

actuar de proveedores de formación o de fondos financieros. En este sentido,

su incorporación a la universidad, como asesores en estructuras consultivas o

como fuentes de información es importante por varias razones, desde la

obtención de información del entorno hasta la consolidación de los vínculos

con el entorno, y la orientación estratégica de las universidades.

La competencia es distinta según las comunidades autónomas, y las

titulaciones. En este sentido, unas universidades, y más concretamente,



ciertas titulaciones, compiten con otras en las prestaciones de servicios,

mientras otras no sienten la presión de la competencia. El concepto de

competencia es un rasgo diferenciador incluso con otras organizaciones del

sector público, en los términos descritos por Wagner (2003). Por otra parte,

las universidades coinciden con las empresas en la creación de alianzas entre

organismos en competencia ante hechos concretos, para conseguir un

objetivo común (Brandenburguer y Nalebuff, 1996).

d) Factores vinculados con la capacidad innovadora de los

centros

El entorno regulatorio y algunos elementos organizativos tienen su influencia

en la capacidad innovadora de los centros.

- Entorno regulatorio

Un rasgo característico del sector educativo de enseñanza superior, es su

entorno regulatorio, porque influye en el funcionamiento de las universidades,

dificultando el diseño de ciertas acciones orientadas a la innovación o a la

obtención de ventaja competitiva, como han señalado investigaciones previas

en el sector universitario conducidas por Serra (2006) y Labrador (2006), y se

ha manifestado en el trabajo empírico de esta tesis. En el ámbito empresarial,

al contrario, hay libertad en estructuras organizativas, y los conceptos de

innovación y ventaja competitiva están integrados en su funcionamiento, ya

que forman parte de su subsistencia como organización.

Durante el proceso de adaptación se ha puesto de relieve cierto freno a la

innovación, emanadas del conjunto de directrices de agencias de calidad y de

las directrices de las Comunidades Autónomas. Un exceso regulador impulsa

la uniformización de las universidades, en cuanto a planes de estudio, y, por

tanto, limita la capacidad competitiva de las universidades, porque frena la

especialización y el desarrollo de la ventaja competitiva por parte de cada

universidad.



Así, en las universidades el diseño del catálogo de titulaciones, y el calendario

para adaptar las titulaciones, en algunas comunidades autónomas se ha

diseñado atendiendo a las directrices de la comunidad autónoma, en lugar de

atender objetivos estratégicos de cada centro.

- Elementos organizativos y prácticas de IC

La distinta intensidad en aplicar la IC ha estado causada por dos hechos. El

primero es la percepción que las universidades tienen de la competencia con

otras universidades, ubicadas en su ciudad o en su comunidad autónoma, por

captar estudiantes, y en menor medida por captar profesorado. Esta

competencia es mayor cuando la titulación está sometida a un declive

constante de matriculados. La segunda causa de la divergencia entre

universidades es la visión del proceso de adaptación como una oportunidad o

como un trámite burocrático.

Las consecuencias de estas divergencias se han plasmado en distintas

actuaciones vinculadas a la innovación, a pesar de las limitaciones derivadas

de ciertas directivas, expuestas antes. Por un lado, un grupo de universidades

busca un nicho en el mercado educativo, para diseñar un perfil diferenciador,

y productos formativos innovadores. Por otro lado, consecuencia de lo

anterior, y del mismo proceso de adaptación al EEES, ha habido

universidades que, en distinto grado, han optado por alinearse con el entorno,

para lo que han precisado conocer sus necesidades. A tal fin, han creado

estructuras de relación con los agentes sociales, para debatir aspectos claves

del plan de estudios, como competencias, perfiles profesionales, o prácticas.

La información extraída ha supuesto un incentivo para innovar en productos,

en procesos y en la optimización de recursos disponibles. Algunas, incluso,

han ido más allá, y a partir de los márgenes que permite la legislación, la

voluntad innovadora se ha plasmado en la creación de estructuras

organizativas de gestión propias, que faciliten la comunicación y la obtención

de información del entorno acorde con sus objetivos, y, además, han buscado

fórmulas de contratación para atraer profesores, investigadores y estudiantes.



Esta tendencia innovadora ha emergido sobre todo en los centros de reciente

creación, que compiten con universidades históricas, según terminología de

Reques (2007), y por tanto con titulaciones que ya están consolidadas. De

alguna manera, estos centros están asimilando prácticas empresariales.

Estas actitudes han revelado un mayor peso de factores organizativos como

la antigüedad y el sentido de la competencia, frente al factor de titularidad

pública o privada. En este sentido, estos resultados reflejan la influencia del

momento fundacional de la organización referenciadas en la literatura

(Troiano, 1999).


Capítulo 7: Conclusiones 329

7 Conclusiones

Esta tesis explica la función y los procesos de inteligencia existentes en las

universidades, los factores facilitadores e inhibidores de estas prácticas de IC,

y la contribución de éstas en el proceso de adaptación al EEES.

Esta sección está estructurada en tres apartados: IC en las universidades

como herramienta de gestión (7.1), recomendaciones para diseñar e

implementar sistemas de inteligencia en las universidades (7.2); y propuesta

de futuras líneas de investigación (7.3).



7.1 IC en las universidades

A continuación detallo las conclusiones sobre las prácticas, los factores

facilitadores e inhibidores y la contribución de la IC en las universidades.

a) Prácticas

La inteligencia competitiva en las universidades antes del proceso de

adaptación al EEES es una actividad discontinua, con escasa formalización, y

con predominio de los componentes inhibidores de las prácticas. Durante el

proceso de adaptación emerge cierta formalización en cuanto a obtención y

análisis de la información, y la voluntad de formalizar en un futuro las

prácticas para obtener mayor rendimiento del volumen de información

adquirido. Así pues, las universidades cuentan con prácticas de IC, aunque su

formalización sea aún incipiente.

La función está albergada en diversas unidades organizativas, donde convive

con otras funciones, ya que falta una unidad de inteligencia dedicada. La

fórmula organizativa emergente está formada por redes descentralizadas, en

algunos casos coordinadas por un vicerrectorado, o un decanato, o un

vicedecanato. Esta fórmula podría ser la más adecuada al sistema de

gobierno y estructura organizativa predominante de la universidad española,

por la existencia de diversos grupos de decisión conformados por

representantes de distintos colectivos, y la existencia de distintos órganos de

gobierno colegiados y unipersonales, con composición diversa y

fragmentación de funciones (LO 4/2007). Estas redes se han configurado

sobre todo, a raíz del proceso de adaptación.

Durante el proceso de adaptación al EEES, las prácticas se han intensificado

debido principalmente al requerimiento de justificar la titulación e iniciar



consultas a agentes sociales, tal como especifica el RD 1393/2007. No

obstante, la interpretación y la aplicación de ese RD ha variado de una

titulación a otra, debido a la percepción de la presión y los cambios generados

por el entorno, y a la percepción del proceso de adaptación como una

oportunidad o como un proceso burocrático más de obligado cumplimiento.

Esta percepción ha motivado actitudes innovadoras en el diseño de las

titulaciones, que se han traducido en mayor intensificación de las prácticas de

IC.

En consecuencia, las prácticas de IC han sido de distinta naturaleza, con

contribución también dispar, aunque de manera bastante generalizada se han

formalizado con la creación de unas estructuras específicas, asignación de

responsabilidades e identificación de procedimientos de consulta.

Diversos hechos han influido al desarrollo de la IC en el proceso de

adaptación al EEES. Por un lado, las prácticas previas de IC en los centros,

entre ellas los SGC y programas AUDIT apuntados; y el planteamiento previo

al proceso de adaptación, además de los factores facilitadores e inhibidores

existentes en los centros. El sistema de información asentado en los sistemas

de gestión de la calidad (SGC), o en los programas AUDIT, ya cuenta con

procedimientos de recogida y tratamiento de información, tanto interna como

externa. No obstante, en estos sistemas las temáticas sobre información del

entorno están limitadas a indicadores de empleabilidad. Por tanto, los SGC

constituyen una punto de partida para formalizar y ampliar los procedimientos

relacionados con las prácticas de IC, empezando por conocer las

necesidades reales de los centros de acuerdo a los objetivos señalados en su

plan estratégico u otras herramientas de gestión ya existentes en la

universidad, ampliando las temáticas existentes hasta ahora en los AUDIT o

SGC, y los procesos de gestión de la información y de análisis. Por otro lado,

la emergencia de las redes de inteligencia descentralizadas, aunque

coordinadas desde alguna estructura organizativa de la universidad, como un

vicerrectorado, puede ser un aspecto más que contribuya a la consolidación



de la función y de las prácticas de IC en las universidades, sistemáticas y

proactivas.

Conocer las prestaciones de la IC en el proceso de adaptación por parte de

los centros, ha sido una primera aproximación a la evaluación de la

potencialidad de la IC como herramienta de gestión en las universidades. El

potencial de esta herramienta para explotar la información obtenida del

entorno ha sido manifestado por algunos centros. Estos, a su vez, han

tomado conciencia de la necesidad de diseñar acciones orientadas a obtener

mayor optimización.

En definitiva, durante el proceso de adaptación, las universidades han

utilizado una herramienta que en el sector empresarial está contribuyendo a

mejorar sus resultados, y, en algunos casos, incluso, contribuye a la

supervivencia de las empresas. En algunas universidades se han asentado

unas bases para que la IC se desarrolle y se consolide como herramienta de

gestión para afrontar los retos que vive la universidad.

b) Factores facilitadores e inhibidores

La formalización y el desarrollo de las prácticas de IC en las universidades

son aún incipientes debido al predominio de factores inhibidores frente a los

facilitadores que limitan su desarrollo y eficiencia.

De manera concreta, la conciencia de la información está en desarrollo

debido a dos aspectos. En primar lugar, la dedicación desigual a las

actividades de observación, análisis y comunicación. El predominio de la

observación del exterior contrasta con una menor dedicación al análisis y

comunicación, por lo que el aprendizaje organizativo preciso para generar

conocimiento, y hacer más eficaz las prácticas de inteligencia competitiva,

queda disminuido. En segundo lugar, la falta del hábito de compartir,

importante para el análisis y la comunicación, disminuye el potencial de la



recogida de información que los directivos pueden efectuar con su

participación en actos profesionales y grupos de trabajo.

La exposición a la información es elevada, no obstante aspectos que están

mitigando los efectos positivos de este factor son: la baja diversificación de

fuentes y redes personales, y la falta de políticas integrales de gestión de la

información.

El clima de información es otro factor que precisa también de mayor impulso,

sobre todo en dos aspectos. En primer lugar en el desarrollo de políticas

integradas de gestión de la información que incluyan procedimientos y pautas

de recogida de información acordes con los objetivos y la estrategia de cada

centro y de la universidad, y en el fomento del uso de las TIC que ya están

implementadas.

La apertura a la información es el factor que está más desarrollado en los

centros, y se ha impulsado durante el proceso de adaptación. La

permeabilidad es el que está más desarrollado y es el que más ha facilitado

las prácticas de IC en la faceta de obtención de información y análisis. Esta

contribución ha sido más efectiva en los centros que han diversificado los

agentes externos, y han participado en alguna estructura creada para

comunicar y analizar información, especialmente en el caso de las consultas

mixtas. La capacidad de influir el entorno está menos desarrollada, aunque

durante el proceso de adaptación ha emergido sobre todo ante la

incertidumbre percibida.

Por último, la presión y la incertidumbre percibida han servido para una

intensificación de las prácticas de IC, y una sistemática incipiente. Esto se ha

materializado en el empleo de fuentes de información más diversificadas, en

la incorporación de los agentes sociales, tanto internos como externos, en el

proceso de adaptación al EEES, y en la creación de ciertas estructuras de IC.

De consolidarse estos cambios, las prácticas de IC en las universidades



habrán evolucionado a prácticas periódicas o continuas, con mayor

orientación estratégica y proactiva.

c) Contribución de la IC en el proceso de adaptación al EEES

El proceso ha servido para que algunos centros tomen conciencia del valor de

obtener información del entorno para poder cumplir con la idea de servicio, a

través del diseño de su oferta formativa.

La contribución ha sido dispar en los centros dependiendo de los distintos

factores antes argumentados, que se pueden concretar en tres puntos: a) la

percepción del proceso como una oportunidad o como un mero trámite

administrativo, b) la percepción de competencia en el entorno, que a su vez

ha redundado en la oportunidad de obtener ventaja competitiva con el diseño

de la nueva titulación; c) la actitud innovadora de los centros, que ha

determinado el grado de información precisa.

La IC ha contribuido durante el proceso de adaptación en cuatro sentidos: a)

dar satisfacción a sus stakeholders, b) introducir cambios en los procesos

internos de inteligencia, c) innovar y aprender, y d) obtener la implicación de

los agentes sociales en el proceso de adaptación.

En primer lugar ha servido para conocer y satisfacer sus stakeholders en dos

sentidos: a) diseñando titulaciones adaptadas a las necesidades del entorno,

sobre todo a las competencias que el mercado laboral del entorno de

influencia de la universidad estaba requiriendo, y, en algunos casos, incluso

para modificar aspectos que los estudiantes indicaron mal funcionamiento; b)

argumentando la justificación del grado presentado a verificar.

En segundo lugar la IC ha contribuido a identificar fuentes de información

específicas, acordes con las necesidades expresadas, y, a su vez, ha

permitido sacar rendimiento de los esfuerzos previos, antes del proceso

iniciado de 2007 a raíz de Real Decreto 1393/2007 (España, 2007). Esto a su



vez, favorece constatar el potencial de la IC, y, por ende, ayuda a consolidar

las prácticas de IC en un futuro.

En tercer lugar, mediante la IC los centros obtienen la información necesaria

para reducir la incertidumbre de los cambios, y para innovar en el diseño de

los planes de estudios, en aquellos centros donde han optado por esta vía.

Por último, las actividades de consulta hechos con los agentes sociales han

servido para que estos expresen sus inquietudes, y aporten su visión de las

competencias precisas para desempeñar la profesión en un entorno laboral.

Por tanto, han servido para establecer vías de diálogo e intercambio de

información que redunda en el diseño de acciones por parte de las

universidades.

Las bases establecidas junto a los factores que actúan como facilitadores,

permiten afirmar que las prácticas de IC cuentan con una buena base para

desarrollarse y contribuir al desempeño de las funciones y superación de los

retos que las universidades tienen planteados. Solo el futuro determinará si se

consolidan.



7.2 Recomendaciones

Los resultados de la tesis permiten sugerir algunas recomendaciones, para

aquellas universidades que quieran sistematizar las prácticas de IC, como

herramienta de gestión.

La sistematización y la formalización de las prácticas es un primero paso para

optimizar los esfuerzos que ya se están realizando. Para ello, es importante,

en primer lugar, ubicar la función de inteligencia de forma explícita, ya sea de

forma centralizada o descentralizada, pero coordinando esfuerzos, y, en

segundo lugar, definir responsabilidades y pautas de gestión. Para ello es

preciso definir políticas integradas de gestión de la información, y fomentar

hábitos de difusión de información, para compartirla y analizarla de manera

conjunta. Las políticas integradas, que incluyan auditorias de información,

permiten conocer de manera periódica las necesidades de información sobre

el entorno, acorde con los planes estratégicos de la universidad, crear los

flujos de información y las bases para un buen almacenamiento de la

información generada y recogida, que ayude a la diseminación de la

información, a su análisis y a la generación de inteligencia. Además, conocer

las necesidades de información de los directivos, también permite identificar

qué productos y servicios informativos de valor añadido son útiles para los

procesos de toma de decisiones y diseño de acciones. Las políticas también

incluyen las responsabilidades de las actividades relacionadas con IC, como

por ejemplo, quién o quienes obtienen la información identificada como

necesaria en la auditoria, o quién o quienes elaboraran los productos

informativos de valor añadido, de manera coordinada, para evitar duplicidad

de esfuerzos. Por último las políticas, si incluyen procedimientos de

retroalimentación, permiten conocer el funcionamiento de las fuentes de

información utilizadas, o los productos y servicios de información, en términos



de prestaciones, e introducir correcciones en caso de ser necesario, en aras a

una mayor optimización.

Otra de las acciones a tener en cuenta, es el potencial de las estructuras

organizativas ya existentes, que crean suficientes plataformas para la captura

y el intercambio de información del entorno, y su análisis posterior. Los

sistemas de gestión de la calidad y los programas AUDIT ya formalizados,

que cuentan además con unidades de gestión específicas para esta función,

son una base para formalizar y hacer extensiva las prácticas de IC. Otro

punto de partida son las redes de inteligencia que durante el proceso de

adaptación han aflorado, y que se configuran como un potencial para el

desarrollo de las prácticas de IC y de aprendizaje organizativo. Ejemplos son

las relaciones ya existentes en los centros con empleadores, motivadas por

las prácticas, y las iniciadas con motivo de las consultas; o las relaciones con

graduados que están en el mercado laboral. Todos ellos actúan como radares

que pueden captar información y divulgarla en la universidad donde han

cursado estudios. Para ello es imprescindible diseñar mecanismos para

accionar estos radares, y recoger la información ofrecida por estos y

analizarla para generar inteligencia, e incorporarla en el diseño de acciones

estratégicas, al servicio de la misión y los retos que tienen planteadas las

universidades.

Por otra parte, las universidades, sobre todo a raíz del proceso de adaptación,

han desarrollado y reforzado redes de contactos con otras universidades

(rectores, vicerrectores, decanos, o directores de escuelas), o con entes

oficiales, desde el Consejo de Universidades nacional y el autonómico,

órganos evaluadores como ANECA, etc. Esta acción originaria prácticas de IC

proactivas, y ayudaría a prever cambios necesarios de manera paulatina, sin

presión temporal, como ha ocurrido con ocasión del proceso de adaptación.

Por último, para obtener rendimiento de los esfuerzos hechos en la gestión de

la información y en la inversión en TIC, las universidades pueden hacer

esfuerzos en dos direcciones. Por un lado, tomando en consideración el bajo



uso de las tecnologías implementadas, una recomendación es fomentar el

uso de estas herramientas con el diseño de acciones formativas adecuadas

sobre el uso informacional de éstas, partiendo de las prestaciones de las

herramientas enfocadas a cada puesto de desempeño. Por ejemplo el uso de

herramientas de gestión de la información, como los datawarehouse,

redundaría en el análisis de la información para elaborar inteligencia. Por otro

lado, como otros investigadores ya han indicado, es preciso que en el seno de

la Universidad sus distintas herramientas tecnológicas estén conectadas, y

sus procedimientos de recogida y procesamiento de información unificados.

Con ello, se optimizan los recursos y los esfuerzos ya existentes, y se facilitan

las prácticas de IC.

En definitiva, habida cuenta del potencial existente en las universidades,

éstas pueden sistematizar y optimizar las prácticas existentes, empezando

por incorporar procedimientos de recogida y análisis de información en los

procesos de calidad, definiendo políticas integradas de gestión, y creando las

estructuras y los recursos adecuados para gestionar la información del

entorno. Ello evitaría duplicidad de esfuerzos, para realizar procesos de

gestión más eficientes, y facilitaría la obtención de información del entorno

necesaria para el diseño de acciones tácticas y estratégicas.



7.3 Futuras líneas de investigación

Como continuación de la sección anterior, concluyo esta tesis con dos

propuestas de investigación, para seguir avanzando en la construcción de los

fundamentos teóricos de IC.

De manera general, la primera línea de investigación propuesta es seguir

trabajando con los factores facilitadores e inhibidores de las prácticas de IC, e

incorporar éstos a la organización y al ciclo de inteligencia. Un punto de

partida es la influencia que la cultura informacional, los modelos de

estructuras organizativas y las competencias informacionales pueden ejercer

en las prácticas de IC, sin olvidar otros temas ya tratados, como percepción

de la incertidumbre, y adaptación de las estructuras a las amenazas del

entorno. Para ello, la comunidad de IC cuenta ya con bases teóricas parciales

que es preciso integrar (Zhang et al. 2010; Fion, 2010; Choo, 2006; Jaworski,

Macinnis y Kohli 2002; Correia y Wilson, 2001).

Por último, una segunda línea de investigación es avanzar en el conocimiento

de las prácticas de IC en las universidades como herramienta de gestión. En

primer lugar, con esta línea de investigación conoceríamos si estas prácticas

de IC, iniciadas de manera reactiva a partir del proceso de adaptación al

EEES, se han fusionado con las prácticas habituales de la universidad,

haciéndolas evolucionar hacia sistemas periódicos o hacia sistemas

continuos, con orientación no solo táctica, sino también estratégico y

proactiva. Y, en segundo lugar, nuevas investigaciones permitirían conocer si

las prácticas de IC están suficientemente formalizadas e integradas para

extender su aplicación a todos los ámbitos de la universidad: no solo en

docencia para diseñar una oferta formativa, considerando su ciclo de vida,



sino también en el ámbito de gestión, investigación, difusión, y creación de

spin-off alineadas con las necesidades de desarrollo de la región.


Capítulo 8: Referencias bibliográficas 341

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ZANGOUEINEZHAD, A.; MOSHABAKI, A. (2009). The role of structural

capital on competitive intelligence. Industrial Management & Data Systems,

vol. 109, nº 2, p. 262-280.



ZHANG, X.; SHAHEEN, M.; FOO, S. (2010). Environmental scanning: An

application of information literacy skills at the workplace. Journal of

Information Science, vol. 36, nº 6, p. 719-732.


Anexo 1: Publicaciones sobre prácticas de IC, por tipo de empresa y por países. 407

9 Anexos


Anexo 1: Publicaciones sobre prácticas de IC, por tipo de empresa y por países. 409

Anexo 1: Publicaciones sobre prácticas de IC, por tipo de

empresa y por países.

TEMÁTICAS AUTORES

Prácticas en las grandes empresas

Jain, 1984; (Estados Unidos) Diffenbach, 1983; (Estados Unidos) Fahey y King, 1977 (Estados Unidos) Fahey, King y Narayanan, 1981 (Estados Unidos)

Pequeñas empresas

Sectores

Olamade et al. (2011) (Nigeria) Smith, Wright, Pickton, 2010 (Francia) Sadok y Lesca (2009) Francia Larivet, 2009 (Francia) Tanev y Bailetti, 2008; (Canadá) Kamoun-Chouk, 2007 (Túnez) Salles, 2006 (Francia) Calof, 2004; (Canadá) McGee y Sawyerr, 2003 (Estados Unidos) Bulinge 2002 (Francia); Raymond, Julien y Ramangalaby, 2001 (Canadá) Chaston, Badger y Sadler-Smith, 2001 (Reino Unido) Bergeron 2000; (Canadá) Calof y Viviers, 1995 (Sudáfrica)

Administraciones públicas

Botterhuis et al., 2010; (Holanda) Clemens, 2009; (Australia) Bouchet, Bertacchini y Herbaux, 2007; (Francia) Carayon 2003; (Francia) Russel y Prince, 1992 (Canadá)

Evolución o estado de las prácticas de IC en diferentes países

Skerrett, 2009 (Nueva Zelanda) Larivet, 2009 (Francia) Smith y Kossou, 2008 (Francia) Priporas, Gatsori y Zacharis, 2005 (Grecia) Belkine 2004; (Israel) Calof y Brouard 2004; (Canadá) Hedin 2004; (Suecia) Tena y Comai 2004a; (España) Wright, Pickton y Callow 2002 (Reino Unido) Prescott y Bhardwaj (1995)

Comparativa entre países

Calof y Viviers, 2005 (Alemania y Canadá) Bensoussan y Densham, 2004 (Estados Unidos y Australia) Saayman et al. 2008 (Bélgica y Sudáfrica) West, 1999 (Europa)


Anexo 2: Compendio de definiciones 411

Anexo 2: Compendio de definiciones

TÉRMINO BUSINESS INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA Es un proceso, una función organizativa y un producto. El proceso o actividad de BI, que se conducida por individuos o por una unidad organizativa formal, produce un producto que se denomina inteligencia de negocio.“ [..] [entendiendo] producto de BI como información procesada de interés para la gestión sobre el entorno presente y futuro en el cual el negocio está operante

• Proceso, • Función, • Producto de información

del entorno presente y futuro

Greene, 1966, citado a Gilad y Gilad, 1988

Es un conjunto de conceptos y métodos para mejorar el proceso de toma de decisiones, utilizando sistemas de apoyo basados en hechos.

• Métodos • Toma de decisiones

Dresner , 1989

BI es un término frecuentemente aplicado a sistemas y parece ser que fue creado por el Grupo Gartner en los Estados Unidos. IC es un proceso, que requiere intervención humana

• Freeman, 1999

Involucra la exploración del entorno, y el análisis de la inteligencia. Es una actividad de observación sistemática de la entorno a la organización para recoger información relevante disponible públicamente, y para transmitir procesar y evaluar esta información para una mejor toma de decisión, definición de acciones, y anticipación. Es parte de las prácticas de gestión de la información estratégica. BI es un término que engloba todo el abanico de actividades relacionadas con IC, exploración del entorno, vigilancia del negocio, incluso si hay diferencias en su aplicación. IC es una actividad formal que requiere procesos organizados, colaboración y reconocimiento formal para ser plenamente explotado.

• Exploración • Gestión información

Bergeron, 2000

Representa la habilidad de las empresas para analizar y estudiar el comportamiento y las acciones de periodos previos para comprender la posición actual de la organización para predecir o intentar cambiar el que sucederá en el futuro.

• Análisis • Predicción

Imhoff, Galemmo y Geiger, 2003, citado a Anica-Popa y Cucui, 2009

Es una función holística que incorpora gente, procesos, tecnología e información. Vigilancia del competidor y del mercado. En Finlandia BI es el nombre más popular para nombrar las actividades de inteligencia (IC). BI referencia también a la minería de datos y a las soluciones de software que explotan los datos numéricos internas referentes a los procesos de negocio

• Función • Mercado • Competidor • Procesos • Tecnología

Hirvensalo 2004

Enfoque prospectivo y un modelo activo para descubrir y explicar aspectos ocultos y relevantes para las decisiones, en grandes cantidades de datos de negocios para dar información en las que basar mejor los procesos de decisión

• Prospección • Procesos de decisión • Tecnología

KMBI, 2005 citado a Liebowitz, 2006

Las herramientas de BI están basadas en tecnologías y técnicas para extraer, transformar, procesar y presentar datos para suministrar información estratégica. Estas herramientas están en la base de los Executive Information Systems (EIS) y permiten acceder a los datos corporativos.

• Herramientas tecnológicas • Información estratégica

Lungu, Bâra y Fodor, 2006

Es lograr la información adecuada en el tiempo correcto. El término alcanza todas las capacidades requeridas para convertir inteligencia en la que todo

• Proceso • Toma de decisiones • Más que un software

Miller, Bräutigam y Gerlach, 2006



TÉRMINO BUSINESS INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA el mundo a la organización puede confiar y emplear para tomas de decisiones más efectivas. Es una fuente de ventaja competitiva. Es un proceso, no sólo un producto de software. Vigilancia del competidor y del mercado. En Finlandia BI es el nombre más popular para nombrar las actividades de inteligencia (IC)

• Competidor • Mercado

Pirttimäki, 2007

Es el resultado de la obtención, interpretación, comparación, análisis y utilización de la información en el ámbito de los negocio. Herramientas de BI son aplicaciones automatizadas que permiten a las empresas obtener conocimiento de los procesos internos y del entorno mediante la obtención, interpretación, comparación, análisis y utilización de la información.

• Ciclo • Software

Spretke, 2007

Obtención de la información correcta, para la gente en tiempo adecuado. Incorpora la capacidad de convertir datos en inteligencia en la que todos los miembros de la organización pueden confiar y la cual pueden utilizar para una toma de decisiones más efectiva

• Transformación de datos en inteligencia

• Herramientas tecnológicas

Bogza y Zaharie, 2008

BI es una tecnología de la información que tiene relación con la estructura, funcionamiento y gestión de la organización, mediante técnicas informáticas.

• Herramientas tecnológicas Velicanu y Matei, 2008

BI ofrece herramientas y técnicas que mejoran la IC en las organizaciones

• Herramientas tecnológicas Anica-Popa y Cucui, 2009



TÉRMINO COMPETITIVE INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA Análisis de los competidores y de las condiciones competitivas en industrias concretas o regiones

• Competidores • Industrias en regiones

Sutton 1988, citado a Choo 2002

El objetivo de la IC son las necesidades de los consumidores, seguidas por el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de los competidores, la valoración de la actividad similar, y finalmente la identificación de las fortalezas y las debilidades de la empresa

• Consumidores • Competidores • Fortalezas y debilidades

Lendrevie y Lindon (1990) citado a Wright, Pickton y Callow, 2002

Es una herramienta de negocio que puede contribuir en el proceso de gestión estratégica Es un programa

• Herramienta de negocio • Programa

Bernhardt, 1993 citado a Priporas, Gatsoris y Zacharis, 2005

Proceso analítico que transforma datos desagregados de competidores, industrias y de mercado, en conocimiento estratégico para la acción sobre las capacidades, las intenciones el rendimiento y la posición de los competidores.

• Competidores • Mercado

Bernhardt 1994

Sistema de aprendizaje organizativo que se dirige a las capacidades y al comportamiento actual y futuro de los competidores, para ayudar a los decisores en la toma de decisiones estratégicas.

• Competidores • Aprendizaje organizativo • Toma de decisiones

Cartwright et al. 1995

Proceso por el cual las organizaciones recogen información sobre productos, clientes y competidores, para su planificación estratégica a corto o largo plazo

• Productos • Clientes • Competidores • Planificación largo – plazo

Ettore, 1995

Función de negocio con perfil profesional diseñado, responsable de la recogida de información, análisis y diseminación. Herramienta estratégica que permite a los directivos mejorar su competitividad identificando las fuerzas motoras claves y anticipar las direcciones del mercado futuro.

• Función • Proceso • Competitividad • Mercado • Herramienta estratégica • Anticipación

Kahaner 1996

Wright y Pickton (1998) basándose con el concepto de estrategia competitiva de Porter (1987) y los factores críticos de éxito (FCE), en base a los cuales una empresa puede crear ventajas competitivas. Definen IC como el proceso estratégico de identificar, comprender y emplear FCE. Estos actúan como focalizadores del esfuerzo de IC, que a la hora da información a la estrategia competitiva

• Proceso • FCE de ventaja

competitiva

Wright y Pickton, 1998 citado a Wright, Pickton y Callow, 2002

El arte y la ciencia de preparar a las empresas para el futuro mediante un proceso sistemático de gestión del conocimiento. Se crea conocimiento procedente de fuentes disponibles en abierto, mediante un proceso sistemático que incluye planificación, búsqueda, análisis, comunicación y gestión, que resulta en la acción de los decisores.”

• Gestión del conocimiento • Proceso sistemático

Calof y Skinner, 1998 citado a Wright y Calof, 2006

Es un conjunto de recomendaciones susceptibles de ser activadas, que surgen de un proceso sistemático que engloba planificación, recogida, análisis y diseminación de información del entorno, sobre oportunidades o desarrollo que potencialmente pueden afectar a la situación competitiva de una empresa o un país.

• Proceso sistemático • Oportunidades o

desarrollos • Empresa • País

Calof y Skinner 1999 citado a De Pelsmacker et al. 2005

Proceso mediante el cual la información procedente de diferentes fuentes se recoge, se interpreta y se comunica. IC puede apoyar a la toma de decisiones estratégicas, alertas de oportunidades y amenazas, evaluación y seguimiento de competidores, y consejos para una implementación efectiva

• Proceso • Competidores • Producto de inteligencia

Lackman, Saban y Lanasa, 2000

Inteligencia competitiva es un proceso más de gestión de información y del conocimiento, que permite promover interacciones entre varias fuerzas

• Gestión de la información • Gestión del conocimiento • Proceso

Bergeron e Hiller, 2002



TÉRMINO COMPETITIVE INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA que la organización tiene que gestionar para lograr los objetivos estratégicos. IC se la recogida, transmisión, análisis y diseminación de información relevante obtenida de manera ética y legal de fuentes públicamente disponibles como un medio de producir conocimiento en acción. Por lo tanto, IC es la producción de conocimiento en acción para la mejora de la toma de decisiones corporativas y la acción.

• Toma de decisiones

Es más amplio que inteligencia del competidor, puesto que incluye las respuestas de los competidores a las necesidades y percepciones de los clientes / consumidores y la respuesta propia en el proceso de toma de decisiones estratégica.

• Competidor • Respuestas de los

competidores a las percepciones y necesidades de los clientas

Wright, Pickton y Callow, 2002

Es un subconjunto de la gestión del conocimiento, involucrada en la gestión de la información de y sobre el entorno externo de la organización. La IC involucra la recogida de información de los competidores y del entorno a todo el negocio. El conocimiento ganado desde la información después es utilizado para aumentar la competitividad propia de la organización

• Gestión del conocimiento • Competidores • En torno • Competitividad

Weiss, 2002

Inteligencia competitiva puede ser vista como un proceso de soporte a las decisiones tácticas y estratégicas, y para dar soporte a la IC, las organizaciones necesitan sistemas y procesos para recoger y analizar información fiable, relevante y puntual disponible sobre competidores y mercados.

• Competencia y mercado • Toma de decisiones

tácticas y estratégicas

Cobb, 2003,

También referida como business intelligence, tiene como objetivo recoger información de los competidores para facilitar comparación entre organizaciones, evitar sorpresas e identificar oportunidades. Recomendaciones susceptibles de ponerse en acción procedentes de un proceso sistemático que implica planificación, recogida, análisis y diseminación de información del entorno (Calof)

• Competidores • Sorpresas • Oportunidades

Du Toit, 2003

Es un producto y un proceso. El producto es información para la acción que se utiliza como base para una acción específica, El proceso es la adquisición, análisis y evaluación sistemática de información para lograr ventaja competitiva sobre los competidores conocidos y potenciales. Los objetivos de IC sueño gestionar y reducir el riesgo, elaborar conocimiento de provecho, evitar el exceso, asegurar la privacidad y seguridad de información y os estratégico de información corporativa.

• Gestión información • Competidor • Proceso • Producto

Myburgh, 2004

Observación del mercado y del competidor. Enfoque sistemático de recogida, distribución y actuación, de información sobre la entorno a negocio. Se utiliza de manera indistinta BI/CI para referirse tanto al proceso de observación como las soluciones de software y a la minera de datos utilizados para gestionar los datos numéricos internas.

• Mercado • Competidor • Software

Hirvensalo, 2004

Es información procesada de interés para la gestión y para describir el presente y el futuro del entorno en el cual la actividad de negocio opera. Es sinónimo de BI, pero IC implica el objetivo real de la inteligencia: ganar ventaja competitiva. La IC implica la recogida de inteligencia de los competidores, pero también de los clientes, proveedores, tecnologías, entornos o relaciones de negocios potenciales. IC en el sentido amplio es el proceso de reducción de

• Competidores • Clientes • Proveedores • Tecnologías • Entornos • Relaciones • Reducción de

incertidumbre • Corto y largo plazo

Viviers et al., 2005 (basándose en Guyton, 1962, Fair, 1966, Grabowski, 1987, Gilad, 1989)



TÉRMINO COMPETITIVE INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA la incertidumbre de las decisiones. Environmental scanning no captura todas las funciones múltiples del proceso de inteligencia Programa sistemático y ético para recoger, analizar y gestionar información externa que puede afectar a los planes, las decisiones y las operaciones de la empresa. Es un medio para obtener conocimiento sobre mercados, clientes, competidores y estrategias de mercado y da una evaluación interpretada del entorno en el cual un exportador opera y comercia.

• Mercados • Clientes • Competidores • Estrategias de mercado • Exportación • Programa sistemático

De Pelsmacker et al. 2005

Información que hace acontecer la empresa más competitiva.

• Competitividad Calof y Viviers, 2005

Es un programa para recoger, analizar y gestionar información externa que puede afectar los planes de una empresa, decisiones y operaciones

• Proceso SCIP citado a Priporas, Gatsoris y Zacharis, 2005

Es un producto y un proceso sistemático de adquisición, análisis y evaluación de información (siguen la definición de Myburgh, 2004)

• Producto de inteligencia • Proceso

Priporas, Gatsoris y Zacharis, 2005

Un sistema de inteligencia competitiva es un sistema de información especializado en el entorno, que recoge un conjunto de información formal, estructurada o desestructurada, que circula en una organización, o entre la organización y su entorno, y gestiona el conocimiento

• Información estructurada y desestructurada

• Software • Gestión del conocimiento

Salles, 2006

Es un mecanismo para reducir la incertidumbre de la entorno a una organización y para darle forma. La búsqueda de información por parte de las empresas se extiende a muchas áreas, incluyendo los competidores, las agencias reguladoras, entidades políticas, organizaciones sociales y técnicas, y universidades. El objetivo puede ser ofensivo (para hacer movimientos preventivos sobre los competidores) o defensivo (para responder a las amenazas

• Reducción de incertidumbre

• Competidores • Regulaciones • Política • Organizaciones sociales • Organizaciones

tecnológicas • Universidades • Proactiva y reactiva

Hesford, 2008

IC es el componente de BI orientado a ganar ventaja competitiva. IC incluye inteligencia del competidor e inteligencia sobre clientes, proveedores, tecnologías, entornos o relaciones de negocio potenciales.

• Parte de BI • Competencia • Proveedores • Tecnologías • Entornos • Potenciales relaciones de

negocio

Saayman, Pienaar, de Pelsmacker, Viviers, Cuyvers, Muller y Jegers, 2008

Es un sistema de exploración del entorno que integra el conocimiento de todos los de la organización

• Sistema • Gestión del conocimiento

Calof y Wright, 2008

Representa un proceso continuo de recogida de datos, información y conocimiento sobre los actores (competidores, clientes, proveedores, gobierno, etc.) que interactúan con la organización en el entorno de negocio, con el objetivo de apoyar al proceso de toma de decisiones para mejorar la competitividad de la organización. Tiene varias fases: observar el entorno a negocio (datos externos, información y conocimiento, recoger, analizar, filtrar y diseminar la inteligencia que apoya al proceso de toma de decisiones.

• Proceso • Actores que interactúan

Anica-Popa y Cucui, 2009



TÉRMINO ENVIRONMENTAL SCANNING DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA Actividad para obtener información y conocimiento sobre el exterior. Análisis del entorno es necesario para situar el conocimiento en contexto y determinar el impacto y conclusiones. Los términos BI e IC no son utilizados con tanta frecuencia, y son menos conocidos. Otras palabras empleadas son análisis del mercado y análisis de la industria. Los profesionales de la inteligencia reciben el nombre de creadores de conocimiento.

• Observación • Análisis • En torno • Mercado

Hedin, 2004

Predominantemente es una actividad de adquisición de información (Aguilar, 1967), mientras BI o IC es un término más amplio que incluye procesamiento y diseminación de la información, además de adquisición de información (Herring, 1988)

• Proceso Benczúr, 2005

Proceso informacional mediante el cual una organización se mantiene en consonancia con su entorno para tomar decisiones y actuar para lograr sus objetivos. BI es el resultado del proceso de explorar el entorno. Otras términos utilizados son IC y exploración estratégica, e incluyen tanto el proceso como los resultados.

• En torno • Toma de decisiones

Brouard, 2006

TÉRMINO INTELIGENCIA DEL COMPETIDOR DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA Actividades por las cuales una empresa define y compran su industria, identifica y comprende sus competidores , define y comprende sus debilidades y fortalezas, y anticipa sus movimientos

• Competidores • Industria • Debilidades y fortalezas • Anticipación

Lendrevie y Lindon, 1990, citado a Wright, Pickton y Callow, 2002

Dedica importante recursos para estudiar sus competidores y anticipar sus acciones. Desarrolla conocimiento de las estrategias y planos potenciales de los competidores

• Competidor West, 1999

TÉRMINO INTELIGENCIA SOCIAL DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA Capacidad de la sociedad y de las instituciones para identificar problemas, recoger información relevante sobre estos problemas y transmitir, procesar, evaluar y poner la información a disposición de ser utilizada.

• Proceso Dedijier y Jéquier (1987)

Todas las actividades de una sociedad conectada con la inteligencia para responder a los cambios

• Sociedad, • Defensiva

Clerk, 2004



TÉRMINO INTELIGENCIA TERRITORIAL DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA La inteligencia territorial se una cultura organizacional que consiste en el tratamiento de los signos de los actores económicos destinados a formular órdenes, en el momento oportuno para tomar información decisiva”.

• Tratamiento de los signos • Actores económicos

Bougnoux (2001) citado a Herbaux, Philippe; Bertacchini, 2003

Proceso informacional y antropológico, regular y continuo, iniciado por actores locales que se apropian de los recursos de un espacio movilizando y transformando la energía del sistema territorial en capacidades de proyecto, para dotar el territorio de una política de desarrollo, ya se trate de política de cambio territorial, de reconversión o de innovación

• Proceso informacional • Actores locales • Política de desarrollo

Bertacchini, 2004, citado a Bertacchini y Girardot 2006

TÉRMINO MARKET INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA Market intelligence is a process of knowing what the competitors are up tono and staying one step ahead of them, by gathering actionable information about the competitors and ideally, applying it tono short and long-term strategic planning

• Competencia • Planificación estratégica

Ettorre, 1995

TÉRMINO MARKETING INTELLIGENCE DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA habilidad de comprender, analizar y valorar el entorno interno y externo relacionado con los clientes, la competencia, el mercado y la industria para mejorar el proceso de toma de decisiones táctica y estratégica

• Competencia, clientes, mercados e industria

• Toma de decisiones tácticas y estratégicas.

Hyster, 2005

•

TÉRMINO VIGILANCIA DEFINICIÓN FOCO REFERENCIA La vigilancia tecnológica es el arte de descubrir, recoger, tratar, almacenar informaciones y señales pertinentes, débiles y fuertes, que permitirán orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques de la competencia. Transfiere conocimiento del exterior en el interior de la empresa

• Proceso • Señales • Protección

Rouach, 1996

La vigilancia es la forma organizada, selectiva y permanente de captar información del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios

• Proceso • En torno

Palop y Vicente, 1999


Anexo 3: Modelo de indicadores de Viscount (2002)


Un ejemplo de aplicación del cuadro de mando a un proceso de IC es el propuesto por

esta autora, aplicado a un caso práctico. Este lo resumo en el siguiente cuadro:

PERSPECTIVAS ORGANIZACIÓN FUNCIÓN IC: (clientes: ejecutivos de cuentas)

ALINEAMIENTO CON El OBJETIVO: Medición: consulta del perfil Objetivo estratégico: proveer a los ejecutivos de cuentas (clientes principales) con perfiles de los competidores claves identificados Definición de la medición del impacto de IC: cuántas veces son vistos los perfiles de los competidores, colgados en la intranet de la organización Unidad de medida: cuantitativa Frecuencia: mensual

Financiera • Resume las consecuencias económicas de las acciones.

• Objetivos de la alta dirección: - incremento de las

ganancias mediante la focalización en iniciativas de negocio claves y la facilitación de tecnologías.

- Mediciones: - ROI - Porcentaje creciente de

regreso - Valor añadido económico

METODOLOGÍA: Encuesta: • Con qué competidores se encuentra la organización

frecuentemente en situaciones de ventas? • En frente de qué competidores la organización pierde con

más frecuencia? • Productos resultantes: perfiles de los competidores

identificados.




ALINEAMIENTO CON El OBJETIVO I • Medición: índice de los perfiles de los

competidores con los resultados del focus group incorporados

• Objetivo estratégico: suministrar perfiles de calidad a los ejecutivos de cuentas para promover la imagen deseada de asesor de confianza

• Definición de la medición del impacto de IC: puntuación de la 1 al 5 de los cambios introducidos, siendo 1 no importante y 5 muy importante

• Unidad de medida: numérica pero cualitativa • Frecuencia: anual • METODOLOGÍA: foco group con los ejecutivos

de cuentas para: - conocer las necesidades de inteligencia de

los ejecutivos de cuentas para construir la imagen de asesores de confianza

- saber cuál es su satisfacción con los perfiles de los competidores y

- determinar si son necesarios cambios, para crear la imagen de asesor de confianza.

Clientes Identificación de los segmentos de clientes y de mercado por los que cada unidad de negocio compite. Objetivos del alta dirección: I) Hacía los directivos de cuentas: que los ejecutivos de cuentas sean reconocidos por los clientes de la organización como asesores de confianza que sean adaptables y responsables al suministrar productos, servicios y soluciones II) Hacía el entorno: Comprender mejor los retos a los que se enfrentan los ejecutivos de cuentas cuando la base de los clientes es vista por la industria vertical: determinar el entorno competitivo de la empresa, dentro de una industria específica y dónde es más fuerte que otros y donde menos concretamente por qué industrias verticales se caracteriza la competencia?. Mediciones:

- Satisfacción de los clientes - Retención de los clientes - Adquisición de nuevos clientes - Rentabilidad de los clientes - Mantenimiento de alta reputación - Cuota de mercado

ALINEAMIENTO CON El OBJETIVO II Medición: Valoración de los ejecutivos de cuentas de las industrias donde tienen más competidores Objetivo estratégico: identificar en qué industrias verticales hay más competencia Definición de la medición del impacto de IC: industrias verticales con más competición Unidad de medida: numérica pero cualitativa Frecuencia: bianual METODOLOGÍA: encuesta en qué industrias encuentras competencia con más frecuencia?



PERSPECTIVAS ORGANIZACIÓN FUNCIÓN IC (clientes: ejecutivos de cuentas)

ALINEAMIENTO CON El OBJETIVO: Dar información en contexto a los ejecutivos de cuentas con acceso eficiente (pocos pasos, interfaz simple) para una inteligencia competitiva en acción. Desglose en tres perspectivas METODOLOGÍA: se necesita conocer qué fuentes utilizan preferentemente, cuáles son los hábitos de uso, etc. para que el departamento de IC adecue los productos que entrega para incrementar la accesibilidad y la productividad de los ejecutivos de cuentas. A tal fin hará una encuesta a los ejecutivos de cuentas:

- Qué fuentes de información utiliza mes? - Qué fuentes de información son más útiles? - Qué nuevos materiales de IC serían de más ayuda?

PERSPETIVA I: grado de confianza del ejecutivos de cuentas en el departamento de IC, mediante el grado de conocimiento de las fuentes de información que cubran las necesidades del ejecutivos de cuentas Medición: Elección de las fuentes de más ayuda a los ejecutivos de cuentas Objetivo estratégico: mejora de los procesos internos de gestión de la información de los competidores Definición de la medición del impacto de IC: fuentes de información sobre los competidores percibidas cuanto más empleadas y útiles Unidad de medida: cuantitativos: rangos de fuentes más utilizadas y más útiles Frecuencia: bianual

PERSPECTIVA II: producir una amplia colección de perfiles, puesto que cuanto más amplia sea el conjunto, más apto es para que los ejecutes de cuentas encuentren informes útiles. Medición: Cantidad de informes de IC producidos anualmente Objetivo estratégico: mejorar de las prácticas de gestión de la información sobre la competencia. Definición de la medición del impacto de IC: número de informes de IC producidos por mes Unidad de medida: cuantitativa Frecuencia de actualización: mensual

Proceso interno de negocio

Procesos que tienen más impacto en la satisfacción de los clientes y en el logro de los objetivos financieros de la organización. Objetivos de la alta dirección: Mejorar las prácticas de gestión de la información de los competidores entre los ejecutivos de cuentas. Mejorar el apoyo dado a los empleados que están d cara a los clientes, en las áreas de comunicación, conectividad, accesibilidad y productividad. Mediciones: Calidad Tiempo de respuesta Coste Entrega a tiempo Introducción de nuevos productos

PERSPECTIVA III: valorar en qué grado valoran los ejecutivos de cuentas los servicios del departamento de IC. Medición: grado de valoración de los servicios del departamento de IC, por parte de los ejecutivos de cuentas. Objetivo estratégico: -- Definición de la medición del impacto de IC: -- Unidad de medida: --- Frecuencia de actualización: --




ALINEAMIENTO CON El OBJETIVO: desglose en dos objetivos del departamento de IC METODOLOGÍA: encuesta Cuál es el grado de satisfacción con los materiales de inteligencia competitiva?

OBJETIVO I: fomento de la lectura de los materiales de IC y diseminación de la IC a lo largo de la organización Medición: satisfacción de los ejecutivos de cuentas con el material de IC Objetivo estratégico: mejora de la satisfacción verso los materiales de la IC conducentes a mejorar el uso y el conocimiento Definición de la medición del impacto de IC: número de ejecutivos de cuentas que están satisfechos de alguna manera. Unidad de medida: cuantitativa, porcentaje de respuestas Frecuencia de actualización: bianual.

Aprendizaje y crecimiento Identifica la infraestructura que la organización tiene que construir para crear un crecimiento a largo plazo y mejora. Objetivos de la alta dirección: mejorar las prácticas de gestión del conocimiento de la organización. Mediciones:

- Inversiones en formación de los empleados

- Mejora de los sistemas de información

- Alineamiento de los procedimientos organizativos y las rutinas

OBJETIVO II: promover el aprendizaje colaborativo a lo largo de la organización, mediante un foro electrónico en el que se comparte el conocimiento que los ejecutivos de cuentas tienen sobre los competidores con el departamento de IC Medición: uso del foro Objetivo estratégico: mejorar el grado en que se comparte información dentro de la organización Definición de la medición del impacto de IC: porcentaje de ejecutivos de cuentas que utilizan el foro por mes. Unidad de medida: cuantitativa, números enteros Frecuencia de actualización: mensuales


Anexo 4: Modelos de indicadores 423

Anexo 4: Modelos de indicadores

NOMBRE MODELO MEDIDAS AUTOR AÑO

-

• Calidad del producto • Calidad de la planificación estratégica • Conocimiento del mercado • Ausencia de estructuras de inteligencia: menor recogida,

análisis y os de la IC

Jaworski y Wee

1993

Med

idas

de

ef

ectiv

idad

• Ahorro de tiempo, • Eludir costes, • Ahorro de costes, y • Mejora de ingresos

Herring 1996

Med

idas

de

ef

ectiv

idad

• Tomar medidas • Cambios en la cuota de mercado • Cumplimiento de objetivos financieros • Generar liderazgo • Desarrollo de nuevos productos

Future Group 1997

Atr

ibut

os d

e IC

m

ás

valio

sos

para

lo

s di

rect

ivos

• Aplicar mejores prácticas de la IC • Transferencia de conocimiento tácito

American Product and Quality Center

1998

Med

idas

har

d y

soft

• Medidas objetivas: - Costes - Producción de inteligencia (unidades) - Rendimientos de los profesionales de IC - Calidad (precisión de la información y usabilidad) - Medición del tiempo: vigencia de información, ahorro de

tiempo, entrega, búsqueda • Mediciones subjetivas

- Usabilidad para el cliente - Aceptación y alianzas - Efectividad del personal y de la unidad - Desarrollo personal - Rendimientos de los profesionales de IC

Simon 1998




RO

ICI a

nális

is e

n tr

es fa

ses

1. Recopilar información para valorar la IC • Definición de la información

- Cuál es necesaria - cuánta información es precisa

• Implementación: - Identificación de las unidades funcionales involucradas en

el proyecto - Como el personal tiene que asimilar la inteligencia y cómo

afectará a su trabajo • Factores externos de mercado

- Competencia - Distribución - Relaciones con proveedores - Gobierno - Clientes que pueden afectar al proyecto de IC

• Tiempo: momento adecuado para invertir en IC • Marc temporal: tiempo necesario para lograr el objetivos

propuesto en el proyecto de IC 2. Valora los fundamentos de la IC (costes e ingresos • estimación de costes • cambios en ingresos de cada periodo del proyecto de IC • resultado: valor numérico • tres escenarios: el probable, el mejor y el peor 3. Evaluar el valor de la inversión • decidir si es posible llevar a cabo el proyecto: sopesar los

regresos esperados, el riesgo asociado al proyecto de IC y los objetivos a largo plazo de la organización

• comparar con el regreso otras inversiones potenciales

Kilmetz y Bridge

1999

Val

or c

lave

- Eludir costes innecesarios. - Mejora de los ingresos. - Maximizar las inversiones: ayudar a decidir sobre

inversiones - Creación de valor: - vinculación de las decisiones de IC y rendimientos del

negocio - satisfacción del empleados, del cliente, precio del stock

Sawka 2000

Mét

odo

de R

OI (

CIM

M: M

odel

o de

Med

ició

n de

IC)

• Efectividad de los resultados de IC, tácticos y estratégicos, por proyecto (no el efecto el proyecto)

• ROCII = [Valor de los resultados (tácticos) + valor de los resultados (estratégicos)] / Coste total del departamento de IC

• Indicadores de los resultados tácticos - Evaluar valor incremental - Medición del factor de riesgo - Cumplimiento de objetivos - Medición de la satisfacción: - Satisfacción global - Recomendaciones para la acción - Relevancia - Actualidad - Precisión - Intuición

• Indicadores de los resultados estratégicos - Ratio de precisión en la predicción - Cumplimiento de objetivos - Satisfacción de mediciones: - Satisfacción global - Recomendaciones para la acción - Relevancia - Actualidad - Precisión - Intuición

Davison 2001




Tot

al

Cos

te

of

Ow

ners

hip

(TO

QU

E)

Identifica costes relevantes para una actividad Degraeve et al. 2004

Evaluación de si los datos que se querían recoger han sido recogidas, intermediando: • Valoración de cuando completas son los datos • Valoración de si los datos son actuales

Hoadley suite 2004

Pris

ma

de r

endi

mie

nto

• Las mediciones de rendimiento se escogen en base a la visión y a la estrategia de la organización.

• Los factores de éxito se escogen desde diferentes perspectivas, por ejemplo, la de los accionistas y la de los clientes, para dar una visión global y equilibrada de las organizaciones y otros factores afectando a los suyo éxito.

• La medición se focaliza en un número limitado de factores críticos de éxito.

• El sistema de medición se designa de forma que haya relaciones causales entre factores de éxito.

• El sistema de medición puede ser empleado como una herramienta comunicante e implementando estrategia.

Neely 2002


Anexo 5: Universidades españolas en 2008 427

Anexo 5: Universidades españolas en 2008

(Fuente: Ministerio de Educación y Ciencia)

UNIVERSIDAD AÑO DE FUNDACIÓN

A Coruña 1989 A Distancia De Madrid (UDIMA) 2006 Abat Oliba CEU 2002 Alcalá de Henares 1977 Alfonso X Sabio 1993 Alicante 1979 Almería 1993 Antonio de Nebrija 1995 Autónoma de Barcelona 1968 Autónoma de Madrid 1968 Barcelona 1450 Burgos 1994 Cádiz 1979 Camilo José Cela 2000 Cantabria 1972 Cardenal Herrera-CEU 1999 Carlos III De Madrid 1989 Castilla-La Mancha 1982 Católica de Ávila 1998 Católica de Valencia San Vicente Mártir 2004 Católica San Antonio 1996 Complutense de Madrid 1508 Córdoba 1972 Deusto 1886 Europea De Madrid 1995 Europea Miguel De Cervantes 2002 Extremadura 1973 Francisco de Vitoria 1993 Girona 1991 Granada 1531 Huelva 1993 Islas Baleares 1978 Internacional de Andalucía 1994 Internacional de Cataluña 1997 Internacional Menéndez Pelayo 1932 Jaén 1993 Jaume I de Castellón 1991 Laguna 1927 La Rioja 1992 Las Palmas de Gran Canaria 1979 León 1979 Lleida 1992 Málaga 1972 Miguel Hernández de Elche 1996 Mondragón Unibertsitatea 1997 Murcia 1915 Nacional de Educación a Distancia 1972 Navarra 1952 Oberta de Cataluña 1995 Oviedo 1574 Pablo de Olavide 1997 País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea 1968 Politécnica de Cartagena 1998 Politécnica de Cataluña 1971 Politécnica de Madrid 1971 Politécnica de Valencia 1971 Pompeu Fabra 1990


Anexo 5: Universidades españolas en 2008 428

Pontificia Comillas 1980 Pontificia de Salamanca 1940 Pública de Navarra 1987 Ramón Llull 1991 Rey Juan Carlos 1996 Rovira i Virgili 1992 S.E.K. Segovia (actualmente IE) 1997 Salamanca 1218 San Jorge 2005 San Pablo CEU 1993 Santiago de Compostela 1495 Sevilla 1505 Valencia Estudi General 1499 Valladolid 1292 Vic 1997 Vigo 1989 Zaragoza 1542


Anexo 6: Titulaciones presentadas a verificar 429

Anexo 6: Titulaciones presentadas a verificar










Anexo 7: Guión de las entrevistas 435

Anexo 7: Guión de las entrevistas

� ¿En primero lugar, me puede hablar de cuál ha sido su papel o su

función durante el proceso de adaptación al EEES con respeto a los

grados / al grado de ___________________?

� ¿Cómo se ha organizado la facultad/universidad para hacer frente al

proceso de adaptación del EEES?

� ¿Cómo se ha planteado la facultad/universidad el vínculo cono la

sociedad, cuáles han sido sus principales ejes de actuación?

� ¿Qué objetivos estratégicos se ha marcado la facultad/universidad en

el proceso de adaptación?

� ¿Qué universidades, titulaciones (internas o externas) u otras

instituciones compiten con el Grado para la captación de estudiantes o

atracción de profesorado? ¿Cómo se percibe el entorno competitivo de

la universidad?

� ¿Sobre qué aspectos se ha considerado necesario obtener

información externa en el proceso de adaptación al EEES?

� ¿Cómo se ha organizado el departamento para capturar, organizar y

analizar esta información?

� ¿Me podría hablar de cuál ha sido la vinculación/relación de los

agentes externos en el proceso de adaptación al EEES? ¿Qué

agentes y/o redes de relacionas se han tenido en cuenta y por qué

motivos? ¿cómo se les ha implicado en el proceso (diseño de

prácticas, participación de la memoria, cartas de colaboración, etc.)?

� ¿En relación con la información recibida, caso de haber informaciones

divergentes, de qué agentes externos se ha priorizado la información y

por qué motivos?


Anexo 7: Guión de las entrevistas 436

� ¿De éstos agentes, con cuáles hay una mayor cooperación y

compromiso, por ambas partes?

� En relación a los agentes con los que se ha iniciado una relación,

¿cómo se han identificado estos agentes

� ¿De qué manera se prevé continuidad en la relación, tanto con los

nuevos agentes cómo con los previamente existentes?

� ¿Qué mecanismos ha utilizado el departamento/la universidad para

proporcionar a estos agentes el retorno del trabajo hecho?

� ¿De qué manera se han tenido en cuenta a los estudiantes y

graduados en el proceso?

� ¿Para concluir, como resumiría el proceso de consulta e interacción

con los agentes externos? ¿Qué rasgos destacaría?


Anexo 8: Carta de autorización y compromiso de confidencialidad

Anexo 8: Carta de autorización y compromiso de

confidencialidad

La entrevista que vamos a hacerle forma parte de una investigación que tiene

como objetivo analizar la relación de la universidad y el entorno en el proceso

de adaptación al EEES.

Su participación en este estudio es completamente voluntaria y puede

declinar responder a cualquier pregunta o pedir aclaraciones sobre cualquier

cuestión.

El contenido de la entrevista es confidencial. La información que nos

proporcione será registrada para su posterior análisis. Este análisis también

será confidencial y la información obtenida en ningún caso servirá para otros

fines que la investigación.

La información que nos proporcione no se asociará en ningún caso a sus

datos de identificación. En este sentido se realizará una codificación de cada

institución para tipificar los resultados.

En cualquier caso, los datos personales e institucionales serán registrados de

manera separada respecto a la información que nos proporcione y se

utilizarán exclusivamente con finalidad de control y seguimiento del proceso

de realización de las entrevistas.

Vistas estas premisas, autoriza la grabación de la entrevista.

Nombre del/ del participante y firma

________________, en ___________________ de 2009.


Anexo 9: Titulaciones presentadas a verificar para el curso 2009-2010 (2ª convocatoria) 439

Anexo 9: Titulaciones presentadas a verificar para el curso 2009-2010 (2ª convocatoria)




















































Anexo 10: Formulario de las encuestas 465

Anexo 10: Formulario de las encuestas

Contenido

1 - SECCION Datos generales

2 - v.39 PREGUNTA TEXTO

Enunciado Grado presentado a verificar:


Enunciado Centro /Departamento donde se imparte o impartirá el Grado:


Enunciado Universidad:


Enunciado Denominación y descripción del cargo en el momento del proceso de adaptación del Grado

6 - v.88 PREGUNTA MCSRPLUS

Enunciado ¿Cuál es el estado actual del Grado?

Códigos

1 Se está ya cursando

2 Verificado, se cursará el próximo curso (2010-2011)

3 Pendiente de verificación

4 Se está preparando para presentarse a verificar

5 Se desestimó, no se ha vuelto a presentar

0 (texto de Otros)Otro estado no señalado


Enunciado ¿Desde que se decide presentar el Grado a verificar, hasta que se presenta al Consejo de Universidades, de cuanto tiempo ha dispuesto el Centro o el Departamento para preparar la memoria?

8 - SALTO PAGINA

9 - SECCION BLOQUE 1: GENERAL DEL



CENTRO O DEPARTAMENTO

10 - COMENTARIO Empezamos el bloque de preguntas sobre la gestión de la información que habitualmente hace su centro o departamento, y el uso que usted hace de ella.

11 - SECCION BLOQUE 1: GENERAL DEL CENTRO O DEPARTAMENTO

12 - v.3 PREGUNTA MCSR

Enunciado El Centro o el Departamento, ¿dispone de un Plan Estratégico?

Códigos

1 Sí

2 Desde antes del año 2008

3 No, es el mismo que el de la universidad

4 No hay ninguno

5 Lo desconozco


Enunciado

El Centro o el Departamento ¿dispone de un Sistema de Garantía Interna de la Calidad de la formación universitaria (AUDIT)?

Códigos

1 Sí

2 Desde antes del año 2008

3 No, utilizamos el general de la Universidad

4 No

5 Lo desconozco

0 (texto de Otros)Otras respuestas


Enunciado El Centro / Departamento ¿crea comisiones o grupos de trabajo para tratar temas específicos?

Códigos

1 Sí

2 No

3 Lo desconozco



15 - SECCION

BLOQUE 1: GENERAL DEL CENTRO O DEPARTAMENTO Y DE LA UNIVERSIDAD - Búsqueda de información

16 - PREGUNTA MATRIZ Single Response

Enunciado ¿Dispone el Centro o la Universidad de algun departamento o departamentos encargados de recoger información y gestionarla?

v.125.1 Enunciado Fila 1 Sí

v.125.2 Enunciado Fila 2 No

v.125.3 Enunciado Fila 3 Lo desconozco

Códigos

1 Señale la respuesta

17 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Cuál es el nombre del departamento o departamentos encargados de buscar información, y en que parte del organigrama está?


Enunciado ¿Cuál ha sido la contribución de este departamento o departamentos al proceso de adaptación?

20 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Obtiene el Centro / el Departamento información del exterior?

v.26.1 Enunciado Fila 1 Sí, es la misma unidad a la que me he referido antes

v.26.2 Enunciado Fila 2 Sí, hay un departamento o departamentos encargados de buscar y gestionar información

v.26.3 Enunciado Fila 3 Sí, hay una persona encargada de buscar y gestionar información

v.26.4 Enunciado Fila 4 Sí, se encarga una empresa externa





Códigos

1 Respuesta

22 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Cuál es el nombre del departamento o de los departamentos encargados de buscar información del exterior, y en que parte del organigrama está?


Enunciado En relación a este departamento o unidad de información, ¿cuál ha sido su contribución al proceso de adaptación?

25 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Cuál es el nombre de la unidad o del departamento donde está ubicada esta persona, encargada de buscar información del entorno y en que parte del organigrama está dicha persona y unidad?


Enunciado En relación a este departamento o unidad de información encargada de buscar información, ¿cuál ha sido su contribución al proceso de adaptación?

28 - SALTO PAGINA


Enunciado El contacto y seguimiento de los servicios de esta empresa, ¿de qué departamento o servicio del centro o de la universidad depende?


Enunciado ¿Cuál ha sido la contribución de esta empresa al proceso de adaptación?



31 - SALTO PAGINA

32 - PREGUNTA MATRIZ Multiple Response

Enunciado Antes de iniciar el proceso de adaptación, y para sus tareas de gestión habituales, ¿sobre qué temas necesita información y dónde los busca? dentro del centro, fuera del centro aunque en la Universidad, fuera de la universidad

v.12.1 Enunciado Fila 1 No he buscado información

v.12.2 Enunciado Fila 2 Legislación

v.12.3 Enunciado Fila 3 Regulaciones, especificaciones y recomendaciones de ANECA

v.12.4 Enunciado Fila 4 Oferta formativa de otras universidades

v.12.5 Enunciado Fila 5 Demanda de titulados y perfiles demandados en las ofertas de trabajo

v.12.6 Enunciado Fila 6 Prospectiva de necesidades futuras del mercado laboral

v.12.7 Enunciado Fila 7 Inserción en el mercado laboral de los graduados de la universidad

v.12.8 Enunciado Fila 8 Evolución del número de estudiantes matriculados en la propia universidad

v.12.9 Enunciado Fila 9 Evolución de matrícula en las otras universidades, consideradas competencia directa

v.12.10 Enunciado Fila 10 Titulaciones demandadas por la población que quiere hacer estudios universitarios

v.12.11 Enunciado Fila 11 Detección de cambios en la sociedad

v.12.12 Enunciado Fila 12 Detección de cambios en la política

v.12.13 Enunciado Fila 13 Detección de cambios en la tecnología

v.12.14 Enunciado Fila 14 Detección de cambios en la economía

v.12.15 Enunciado Fila 15 Detección de posibles alianzas con otros Centros

v.12.16 Enunciado Fila 16 Los que se indican en el Plan Estratégico de la Universidad

v.12.17 Enunciado Fila 17 Los que se indican en el Sistema de Garantía de la Calidad



v.12.18 Enunciado Fila 18 Como atraer estudiantes

v.12.19 Enunciado Fila 19 Aspectos claves de las prácticas de los estudiantes

v.12.20 Enunciado Fila 20

Desde que se puso en marcha el proceso de convergencia (1999) se ha buscado de manera sistemática información

v.12.21 Enunciado Fila 21 Otros temas

Códigos

1 en el centro

2 en la universidad

3 fuera de la universidad

33 - SALTO PAGINA


Enunciado Indique sobre que otros temas necesita información para sus tareas de gestión, y dónde los busca

35 - v.11 PREGUNTA MCMRPLUS

Enunciado De los temas que ha señalado anteriormente, ¿con que frecuencia busca información?

Códigos

1 Periodicidad regular

2 Sin regularidad

3 Según las necesidades

4 Con motivo del proceso de adaptación, se ha aumentado la frecuencia de búsqueda

5 Lo desconozco

0 (texto de Otros)Especificar frecuencia


Enunciado En los últimos años, ¿qué se hace normalmente con la información recogida, antes mencionada?

Códigos

1 Lo desconozco

2 Se guarda y se clasifica la información obtenida

3 Se difunde mediante la intranet

4 Se difunde por correo electrónico



5 Se analiza en un grupo / comisión / en un departamento creado a tal fin

6 Se analiza de forma individualizada, según los intereses propios

7 Se elaboran conclusiones e informes

8 La información resultante del análisis se clasifica y se guarda

9 Los informes y los Estudios resultantes del análisis se difunde

10 Se revisa la vigencia de la información y se actualiza

0 (texto de Otros)Especificar otras acciones:

37 - SALTO PAGINA

38 - SECCION BLOQUE 1: GENERAL DEL CENTRO O DEL DEPARTAMENTO Gestión de la información - TIC


Enunciado De las aplicaciones que se listan a continuación, señale que utilidad tienen.

v.14.1 Enunciado Fila 1 lo desconozco

v.14.2 Enunciado Fila 2 ninguna

v.14.3 Enunciado Fila 3 hay aplicaciones que podría usar, pero no tengo acceso

v.14.4 Enunciado Fila 4 repositorio común

v.14.5 Enunciado Fila 5 hay predominio de intercambio de información informal

v.14.6 Enunciado Fila 6 gestor documental

v.14.7 Enunciado Fila 7 gestor de contenidos

v.14.8 Enunciado Fila 8 gestor de noticias

v.14.9 Enunciado Fila 9 intranet

v.14.10 Enunciado Fila 10 correo electrónico

v.14.11 Enunciado Fila 11 foro virtual

v.14.12 Enunciado Fila 12 comunidad de práctica

v.14.13 Enunciado Fila 13 datawarehouse

v.14.14 Enunciado Fila 14 base de datos (tipo Access)

v.14.15 Enunciado Fila 15 otras aplicaciones o vías

Códigos



1 1. guardar información

2 2. buscar información

3 3. tengo acceso, pero mis colaboradores no

4 4. divulgar y compartir información

40 - SALTO PAGINA

41 - PREGUNTA TEXTO MULTIPLE FILAS

Enunciado Habitualmente, ¿qué otras vías se utilizan para guardar, buscar información o divulgarla?

v.65.1 Enunciado Fila 1 ¿para almacenar información?

v.65.2 Enunciado Fila 2 ¿para buscar información?

v.65.3 Enunciado Fila 3 ¿para divulgarla?


Enunciado Señale a que aplicaciones no tiene acceso, que uso haria y que datos podria obtener de estas.

v.133.1 Enunciado Fila 1 ¿para almacenar información?

v.133.2 Enunciado Fila 2 ¿para buscar información? ¿que tipo de información?

v.133.3 Enunciado Fila 3 ¿para divulgarla?

43 - SECCION BLOQUE 1: GENERAL DEL CENTRO O DEL DEPARTAMENTO - Redes y difusión


Enunciado

De manera habitual, el Consejo de Gobierno del Centro o Departamento ¿anima a crear redes de contactos para obtener información de interés para la estrategia de la universidad?

Códigos

1 Sí

2 No

3 Lo desconozco


Enunciado

Dentro del Centro o Departamento ¿se tiene el hábito de compartir información estratégica?



Códigos

1 Sí

2 No

3 Lo desconozco


Enunciado

Cuando asiste a actos públicos profesionales, ¿obtiene información de interés para su cargo de gestión?

Códigos

1 Sí

2 No


Enunciado ¿Con que redes profesionales está relacionado, con qué frecuencia mantiene contactos, y sobre qué temas extrae información?


Enunciado

La información que obtiene en sus relaciones profesionales, ¿la comparte habitualmente con sus colaboradores, personal de gestión o profesorado?

Códigos

1 Sí

2 No

49 - SECCION BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Organización

50 - COMENTARIO Pasamos ahora a las preguntas específicas del proceso de adaptación al EEES del grado que ha indicado antes

51 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Que objetivos se fijó el Centro o el Departamento en el diseño del Grado?

Códigos

1 Ninguno

2 Exclusivamente cumplir con los



requerimientos del Decreto 1393/2007

3 Mejorar la titulación existente hasta ahora en la Universidad

4 Atraer estudiantes extranjeros

5 Diferenciar nuestro Grado del de la competencia

6

Adaptar la titulación a la metodología y a los requerimientos del proceso de convergencia

7 Alinear el Grado a la estrategia y a las necesidades del entorno

8 Ofrecer enseñanzas de calidad

9 Ser titulación referente en el ámbito de influencia

10 Atraer profesorado

11 Ampliar cuota de mercado

12 Parar el descenso de matrículas

13 Consolidar la titulación en la zona de influencia de la Universidad

14

Romper inercias académicas de tipo organizativo y metodológico que no funcionaban en la titulación LRU

15 Ganar ventaja competitiva

16 Lo desconozco

0 (texto de Otros)Señale otros objetivos fijados:

53 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Cómo se organizó el proceso de adaptación del grado?

v.29.1 Enunciado Fila 1 No se ha creado ninguna comisión, grupo específico o estructura organizativa concreta


El Centro / Departamento ha creado estructuras de trabajo específicas (comisiones, grupos de trabajo)

v.29.3 Enunciado Fila 3 La Universidad ha creado estructuras de trabajo específicas (comisiones, grupos de trabajo)

Códigos

1 Seleccione la opción



55 - SALTO PAGINA


Enunciado De las tareas que se citan a continuación, señale cómo se han organizado dentro de su Centro o Departamento, durante el proceso de adaptación.

v.61.1 Enunciado Fila 1 buscar y seleccionar información

v.61.2 Enunciado Fila 2 guardar y clasificar la información obtenida

v.61.3 Enunciado Fila 3 analizar e interpretar la información

v.61.4 Enunciado Fila 4 elaborar conclusiones e informes

v.61.5 Enunciado Fila 5 guardar y clasificar la información elaborada

v.61.6 Enunciado Fila 6 de acuerdo a la información obtenida, tomar decisiones

Códigos

1 Actividad no contemplada

2 una persona se encargaba

3 un grupo /comisión / subcomisión se encarga

4 todos los participantes en el proceso

5 se encargaba a la Unidad de Información de la Universidad

57 - SALTO PAGINA


Enunciado

Además del Decreto ministerial 1393/2007 y los requerimientos de la ANECA, el Centro / Departamento ¿ha tenido otras normas reguladoras del proceso?

Códigos

1 Sí, el Centro / Departamento ha creado normas y protocolos internos

2 Sí, desde el Rectorado / Vicerrectorado se ha creado normas y protocolos de actuación

3

Sí, la comunidad autónoma ha regulado el proceso que debían seguir las universidades en su comunidad autónoma



4 No, ha habido libertad en cada Facultad / Escuela / Departamento

0 (texto de Otros)Especificar otras normas o requerimientos:

59 - SALTO PAGINA

60 - SECCION BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Antecedentes de la titulación de grado presentada


Enunciado En relación a la titulación de grado presentada, señale cuáles son los antecedentes


En algún momento nos planteamos eliminar la titulación del catálogo de titulaciones de la universidad, aunque al final hicimos la adaptación


Decidimos seguir impartiendo la titulación que ya se impartía en la propia universidad, y en ningún momento se plantearon dudas al respecto

v.32.3 Enunciado Fila 3 La titulación no tiene antecedentes dentro de la universidad

Códigos

1 Seleccione

62 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Por qué se planteó el Centro / Departamento la eliminación de la titulación LRU?

v.34.1 Enunciado Fila 1 Baja demanda de estudiantes

v.34.2 Enunciado Fila 2 Poca aceptación en el mercado laboral

v.34.3 Enunciado Fila 3 Otras Universidades ya la impartían en la ciudad

v.34.4 Enunciado Fila 4 Otras Universidades ya la impartían en la región

v.34.5 Enunciado Fila 5 Otras razones para pensar en la eliminación de la titulación en el catálogo de la Universidad

Códigos



1 Señale la respuesta adecuada

64 - SALTO PAGINA


Enunciado Detalle que otras razones hicieron plantearse eliminar la titulación del catálogo de la Universidad


Enunciado ¿Qué criterios se tuvieron en cuenta para decidir mantenerla y hacer la adaptación?

Códigos

1 Cubrir la demanda formativa actual de la región

2

Detectamos que en un futuro habría demanda de esta disciplina y/o nuevas demandas laborales (prospectiva de mercado)

3 Mantener el cuadro de profesores

4 Lo desconozco

0 (texto de Otros)Otros criterios


Enunciado

La razón o las razones de que se presente la titulación sin antecedentes en la Universidad ha sido...

Códigos

1 Había demanda formativa actual en la región

2 El estudio de viabilidad económica de la nueva titulación era favorable

3

Detectamos que en un futuro habría demanda de esta disciplina y/o nuevas demandas laborales (prospectiva de mercado)

4 Capacidad docente del conjunto de profesores suficiente para impartir la nueva titulación

5 Era fusión de otras titulaciones LRU existentes en la Universidad

0 (texto de Otros)Otros criterios a especificar

68 - SECCION BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES



- Referentes y justificación de la titulación


Enunciado De los siguientes referentes, señale cuáles se utilizaron para justificar la titulación presentada al Consejo de Universidades para su verificación. Indique, cuáles se han solicitado, con motivo del proceso de adaptación, y de cuáles disponía ya el Centro o la universidad.

v.40.1 Enunciado Fila 1 Ningún referente ha sido consultado

v.40.2 Enunciado Fila 2 El Libro Blanco

v.40.3 Enunciado Fila 3 Planes de Estudio de Universidades españolas

v.40.4 Enunciado Fila 4 Planes de Estudio de Universidades europeas

v.40.5 Enunciado Fila 5 Planes de Estudio de Universidades de otros continentes

v.40.6 Enunciado Fila 6 Informes de colegios profesionales

v.40.7 Enunciado Fila 7 Informes de asociaciones nacionales

v.40.8 Enunciado Fila 8 Informes de asociaciones internacionales

v.40.9 Enunciado Fila 9 Títulos de catálogo vigentes al entrar en vigor la nueva legislación de Universidades

v.40.10 Enunciado Fila 10 Otros referentes

Códigos

1 se solicitó

2 ya se tenía

70 - SALTO PAGINA


Enunciado Detalle qué otros referentes ha consultado, y que no figuran en el listado

72 - SECCION

BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Consultas llevadas a cabo por el Centro o Departamento o la Universidad




Enunciado Para la elaboración de la memoria, ¿se siguieron procedimientos de consulta a agentes internos o externos para recoger información?

v.77.1 Enunciado Fila 1 Sí



Códigos

1 Seleccione

74 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Desde dónde se han impulsado las consultas?

v.94.1 Enunciado Fila 1 Consultas a agentes internos

v.94.2 Enunciado Fila 2 Consultas a agentes externos

v.94.3 Enunciado Fila 3 Consultas conjuntas a agentes internos i externos

Códigos

1 Rectorado / Vicerectorado

2 Centro / Departamento

76 - SALTO PAGINA


Enunciado En relación a las consultas, indique a qué agentes se dirigieron, por que medios y si se utilizaban previamente como medio de información:

v.43.1 Enunciado Fila 1 Estudiantes

v.43.2 Enunciado Fila 2 Profesores del Centro /Departamento

v.43.3 Enunciado Fila 3 Personal no docente (de Administración y gestión)

v.43.4 Enunciado Fila 4 Consejo Social

v.43.5 Enunciado Fila 5 Patronato

v.43.6 Enunciado Fila 6 Observatorio ocupacional

v.43.7 Enunciado Fila 7 Unidad de marketing

v.43.8 Enunciado Fila 8 Fundación Universidad-Empresa

v.43.9 Enunciado Fila 9 Profesores de otros Centros de la Universidad



v.43.10 Enunciado Fila 10 Profesores de otras universidades

v.43.11 Enunciado Fila 11 Empleadores del sector privado previamente vinculados al Centro o a la universidad

v.43.12 Enunciado Fila 12 Administraciones públicas (como empleadoras)

v.43.13 Enunciado Fila 13 Graduados de la Universidad

v.43.14 Enunciado Fila 14 Representantes de Colegios profesionales

v.43.15 Enunciado Fila 15 Representantes de Cámaras de Comercio

v.43.16 Enunciado Fila 16 Representantes de asociaciones profesionales

v.43.17 Enunciado Fila 17 Profesionales del sector o sectores relacionados con la titulación

v.43.18 Enunciado Fila 18 Expertos en alguna rama de conocimiento, externos a la universidad

v.43.19 Enunciado Fila 19 Otros agentes

Códigos

1 Formalmente (entrevistas, reuniones)

2 Vía informal (teléfono, correo electrónico, encuentros, comidas, etc.)

3 Se utilizaban ya antes del proceso

78 - SALTO PAGINA


Enunciado ¿Qué otros agentes se consultaron, y por que medios?


Enunciado Valore las consultas, señalando la respuesta o las respuestas que más se adecuen a su Centro o Departamento.


v.52.2 Enunciado Fila 2 No han sido útiles

v.52.3 Enunciado Fila 3 Sólo han servido para cumplir con los requerimientos del proceso

v.52.4 Enunciado Fila 4 Han permitido innovar la titulación que ofrecía el Centro / Departamento

v.52.5 Enunciado Fila 5 Han estimulado a crear una nueva titulación hasta ahora inexistente



en el Centro / Departamento

v.52.6 Enunciado Fila 6 Han permitido conocer las demandas de la sociedad

v.52.7 Enunciado Fila 7 Han facilitado la firma de acuerdos de colaboración para el diseño de prácticas


Han sido útiles para adecuar el Grado a las competencias que el mercado laboral del entorno está demandando

v.52.9 Enunciado Fila 9 Han facilitado ampliar los contactos del Centro con nuevos agentes externos

v.52.10 Enunciado Fila 10 Han fortalecido las relaciones que ya tenía en Centro /Departamento con los agentes externos


Han servido para vincularlos al proceso de evaluación continuo del grado, de cara a la renovación de la acreditación.

v.52.12 Enunciado Fila 12 Han contribuido a la aprobación del grado

v.52.13 Enunciado Fila 13 Otras valoraciones

Códigos

1 Consultas internas

2 Consultas externas

3 Consultas mixtas

81 - SALTO PAGINA


Enunciado Indique otras valoraciones de las consultas, no contempladas en la pregunta anterior

83 - SECCION BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Prácticas en el Grado


Enunciado Aproximadamente, ¿cuántos convenios de prácticas se han firmado relacionados con el grado? En caso de no haberse firmado convenios o en caso de desconocer la respuesta, indíquelo.


Enunciado En relación a los convenios de



prácticas, señale la respuesta o las respuestas que se adapten a su titulación

Códigos

1 En la Memoria presentada se han detallado los acuerdos de prácticas firmados

2 En la Memoria presentada NO se han detallado los acuerdos de prácticas firmados

3 Las prácticas no son obligatorias

4 Son obligatorias, y se han firmado suficientes convenios para todos los estudiantes

5

Son optativas, pero se han firmado convenios suficientes para cubrir la demanda de prácticas

6 Tenemos mecanismos para conocer las demandas de prácticas con antelación

7 El Centro / Departamento ya tenía acuerdos de prácticas para los estudiantes de la titulación LRU

0 (texto de Otros)Otras respuestas:

86 - SECCION

BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Necesidades de información y búsqueda de ésta dentro y fuera de la universidad


Enunciado ¿Para preparar la memoria, sobre qué temas se ha necesitado buscar información DENTRO o FUERA del Centro / Departamento o de la Universidad?

v.82.1 Enunciado Fila 1 No hemos necesitado más información. Con la que teníamos en la universidad era suficiente

v.82.2 Enunciado Fila 2 Competencias

v.82.3 Enunciado Fila 3 Indicadores de graduación, abandono y eficiencia

v.82.4 Enunciado Fila 4 Inserción laboral

v.82.5 Enunciado Fila 5 Empresas e instituciones colaboradoras en el diseño de prácticas

v.82.6 Enunciado Fila 6 Referentes de la titulación

v.82.7 Enunciado Fila 7 Legislación



v.82.8 Enunciado Fila 8 Evolución del número de matriculados

v.82.9 Enunciado Fila 9 Opinión de los estudiantes sobre que aspectos de la titulación mejorarían

v.82.10 Enunciado Fila 10 Cómo veían los empleadores a los graduados del Centro / Departamento

v.82.11 Enunciado Fila 11 Funcionamiento de las prácticas existentes en los estudios LRU

v.82.12 Enunciado Fila 12 Por falta de tiempo, no hemos buscado información, aunque nos hubiera gustado

v.82.13 Enunciado Fila 13 Otros

Códigos

1 dentro del Centro

2 fuera del centro aunque dentro de la Universidad

3 fuera de la Universidad

88 - SALTO PAGINA


Enunciado Indique sobre que otros temas ha necesitado buscar información y donde la ha buscado


Enunciado ¿Qué información ha obtenido de los siguientes organismos?

v.111.1 Enunciado Fila 1 Ninguna

v.111.2 Enunciado Fila 2 No he buscado

v.111.3 Enunciado Fila 3 No recuerdo

v.111.4 Enunciado Fila 4 Fundación Universidad - Empresa

v.111.5 Enunciado Fila 5 Consejo Social

v.111.6 Enunciado Fila 6 Patronato

v.111.7 Enunciado Fila 7 Observatorio Ocupacional / bolsa de trabajo / servicio de orientación

91 - SECCION BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Fuentes de información


Enunciado ¿Cuales han sido las fuentes de información utilizadas?



Códigos

1 no hemos necesitado información

2 las indicadas en el Libro Blanco

3 estudios de mercado sobre el grado de inserción de los graduados

4 estudios de las ofertas de trabajo existentes en el mercado laboral

5 estudios de prospección de las características socio-económicas de la zona de influencia del título

6 estudio de la demanda potencial del grado

7 páginas web de universidades extranjeras

8 páginas web de universidades españolas

9 páginas web oficiales de las instituciones de la UE, relacionadas con el EEES

10 contactos informales - relaciones personales

11 agentes externos

12 prueba piloto

13 autoevaluación del sistema de calidad

14 bases de datos de la universidad

15 foros profesionales

16 grupos de discusión en Internet

17 dossiers de prensa suministrados por el Gabinete de la Universidad

18 informes o estudios elaborados por el Consejo Social

19 informes o estudios elaborados por el Patronato

20 informes o estudios elaborados por el Departamento de Gestión de Información

21 informes de prácticas de los estudiantes emitidos por tutores

22 informes o estudios elaborados por la Fundación Universidad - Empresa

0 (texto de Otros)otras fuentes:

93 - SECCION BLOQUE 2 -ADAPTACIÓN AL EEES - Gestión de la información:



difusión y análisis


Enunciado

¿Que espacios internos se han utilizado para compartir y gestionar la información relacionada con el proceso de adaptación?

Códigos

1 ninguno, todo se ha hecho verbalmente

2 lo desconozco

3 intranet

4 base de datos (tipo Access)

5 repositorio común

6 correo electrónico

7 datawarehouse

8 gestor documental

9 gestor de contenidos

10 gestor de noticias

11 foro virtual

12 comunidad de práctica

0 (texto de Otros)Otros espacios o aplicaciones


Enunciado ¿De que manera se ha analizado la información obtenida?

v.60.1 Enunciado Fila 1 de manera colectiva, en las sesiones de trabajo

v.60.2 Enunciado Fila 2 de manera individual

v.60.3 Enunciado Fila 3 técnicas de análisis DAFO

v.60.4 Enunciado Fila 4 benchmarking de planes de estudio

v.60.5 Enunciado Fila 5 escenarios de alternativas

v.60.6 Enunciado Fila 6 uso de las pautas de autoevaluación publicadas por ANECA

v.60.7 Enunciado Fila 7 otras técnicas de análisis

v.60.8 Enunciado Fila 8 no se ha analizado

v.60.9 Enunciado Fila 9 lo desconozco

Códigos

1 Señale la respuesta que más se adecue



96 - SALTO PAGINA


Enunciado Especifique que otras técnicas de análisis se han utilizado

98 - SALTO PAGINA

99 - SECCION

BLOQUE 2: ADAPTACIÓN AL EEES - Proceso de verificación en ANECA y Consejo de Universidades


Enunciado En caso de que ANECA hubiera pedido aclaraciones y requerimientos durante el proceso de verificación del Grado, señale sobre que temas los pidio, de los siguientes que se citan:

v.62.1 Enunciado Fila 1 Conseguimos la aprobación sin aclaraciones

v.62.2 Enunciado Fila 2 Interés del título en la región o área de influencia del Centro

v.62.3 Enunciado Fila 3 Plan de estudios

v.62.4 Enunciado Fila 4 Competencias

v.62.5 Enunciado Fila 5 Procedimientos de consultas externas

v.62.6 Enunciado Fila 6 Aclaración o ampliación de prácticas

v.62.7 Enunciado Fila 7 Referentes de la titulación presentada

v.62.8 Enunciado Fila 8 otros

Códigos

1 Señale la respuesta


Enunciado ¿Hubo reclamación a la resolución?

Códigos

1 Sí

2 No

102 - SALTO PAGINA




Enunciado ¿Sobre qué otros temas se presentaron alegaciones y requerimientos?


Enunciado

Después de presentada la reclamación a la resolución, ¿ratificó el Consejo de Universidades la resolución inicial?

Códigos

1 Sí

2 No


Enunciado ¿Cuál fue el resultado del primer proceso de verificación del grado?

v.81.1 Enunciado Fila 1 Aprobado

v.81.2 Enunciado Fila 2 Desestimado

Códigos

1 Señale la opción adecuada

106 - SALTO PAGINA

107 - v.84 PREGUNTA NUMERICA

Enunciado Una vez desestimado, ¿cuántas veces se ha presentado el Grado a verificar? Señale con un cero (0) si no se ha vuelto a presentar

108 - SECCION BLOQUE 3 - Estimación personal


Enunciado

La legislación nacional y autonómica que regula el proceso de diseño y verificación, ¿piensa que ha limitado la capacidad de innovación del Centro / Departamento / o la Universidad?

Códigos

1 Sí

2 No

3 Lo desconozco

0

(texto de Otros)Señale la respuesta, si las respuestas anteriores no se adecuan a su respuesta



110 - v.113 PREGUNTA MCMR

Enunciado ¿Se seguirán los contactos, y las actividades iniciadas con motivo del proceso de adaptación?

Códigos

1 Sí, ya está contemplado, aunque SIN periodicidad establecida

2 Sí, ya está contemplado mantener contactos CON periodicidad establecida

3 Vamos a intentarlo, esa es nuestra voluntad

4 Con egresados vamos a mantener relaciones periódicas, aunque aún no hemos formalizado nada

5

Con empleadores vamos a mantener relaciones periódicas, aunque aún no hemos formalizado nada

6 Hemos creado o vamos a crear una base de datos con los contactos efectuados

7

Vamos a iniciar una base de datos de egresados del Centro / Departamento, hasta ahora no la teníamos


Enunciado ¿Cómo valora la gestión de la información para la estrategia del Centro / Departamento, y para la estrategia de la titulación?

112 - COMENTARIO Hemos llegado al final de la entrevista. ¡Muchas gracias por su colaboración! Cuando finalicemos el estudio, recibirá información de la producción científica sobre los resultados obtenidos. Para dudas y aclaraciones, contacte con Montserrat Garcia Alsina ([email protected])



Anexo 11: Tablas resumen de los resultado 490

Anexo 11: Tablas resumen de los resultados de la encuesta

7.- ¿Desde que se decide presentar el Grado a verificar, hasta que se

presenta al Consejo de Universidades, de cuanto tiempo ha dispuesto el

Centro o el Departamento para preparar la memoria?

Respuestas abiertas, codificadas como se especifica en el cuadro siguiente.

OLEADAS TIEMPO PARA PREPARAR EL GRADO A VERIFICAR [V.99(6,1) 1ª 2ª

TOTAL (%)

De 6 meses a un año 47,22 72,62 60,90 Menos de 6 meses 45,83 7,14 25,00 Más de un año 1,39 17,86 10,26 dos años 6,94 2,38 4,49 no recuerdo 2,78 0,00 1,28

Tabla 20: Tiempo para preparar el Grado a verificar

14.- El Centro / Departamento ¿crea comisiones o grupos de trabajo para

tratar temas específicos?

OLEADAS CREACIÓN DE COMISIONES [v.5 (9,3)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sí 100 96,43 98,08 No 0 3,57 1,92 o desconozco 0 0 0 TOTAL 100 100 100

Tabla 21: Creación de comisiones o grupos de trabajo para tratar temas específicos

16. - ¿Dispone el Centro o la Universidad de algún departamento o

departamentos encargados de recoger información y gestionarla?

OLEADAS (%) UNIDAD DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN v.125(10,4) 1ª. 2ª

TOTAL (%)

Sí 86,11 78,57 82,05 No 6,94 15,48 11,54 Lo desconozco 6,94 5,95 6,41

TOTAL 100 100 100

Tabla 22: Existencia de una unidad de gestión de la información



18.- ¿Cuál es el nombre del departamento o departamentos encargados de

buscar información, y en que parte del organigrama está?

Al ser esta pregunta abierta, de las respuestas he extraído información sobre

la unidad de información, si había una o varías unidades, si estaba ubicada

en el Centro o si es transversal a toda la universidad.

OLEADAS (%) UNIDADES QUE GESTIONAN INFORMACIÓN [v.8 (11,5)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sólo una unidad 74,19 83,33 78,91 Varias unidades 22,58 13,64 17,97 No responden 3,23 1,52 2,34 Desconocen el nombre de la unidad 0 1,52 0,78

TOTAL 100 100 100

Tabla 23: Grado de centralización de unidades de gestión de la información

OLEADAS (%) FÓRMULAS DE UBICACIÓN UNIDAD GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN [v.8 (11,5)] 1ª(1) 2ª(1)

TOTAL(1)

(%) única 64,52 40,91 52,34 Unidad transversal varias 6,45 4,55 5,47 única 6,45 22,37 14,84 Unidad o unidades específicas por Centro o

Departamento varias 3,23 4,55 3,91 No especifica si es de la universidad o del Centro 9,35 25,76 29 Desconozco ubicación en organigrama 0 1,52 1,52

TOTAL 100 100 100

(1) Porcentajes sobre los que han respondido que sí tienen una unidad

Tabla 24: Ubicación de la función de información dentro del organigrama

OLEADAS (%) UNIDADES DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN [v.8(11,5)] 1ª. 2ª.

TOTAL (%)

Una y es la de calidad 41,94 39,39 40,63 Una, y no es calidad 32,26 43,94 38,28 Varias, una de ellas es calidad 12,90 6,06 9,38 Varias, ninguna calidad 9,68 7,58 8,59 No responden 3,23 1,52 2,34 Lo desconozco 0,00 1,52 0,78 TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 25: Orientación de la ubicación donde está la función de información



21.- ¿Obtiene el Centro / el Departamento información del exterior?

Esta respuesta permitía más de una opción. Por tanto, a partir de las

respuestas he extraído más información, que se detalla en las dos tablas

siguientes.

OLEADAS OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN DEL EXTERIOR [v.26(13,6)] 1ª. 2ª.

TOTAL (%)


TOTAL 100 100 100

Tabla 26: Obtención de información del exterior

OLEADAS(1) OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN DEL EXTERIOR [v.26(13,6)] 1ª. 2ª.

TOTAL(1)

(%) Sí, es la misma unidad a la que me he referido antes 54,17 42,86 48,08 Más de una vía de obtención de la información 9,72 20,23 8,97 Sí, hay una persona encargada de buscar y gestionar información 19,44 3,57 10,90 Sí, hay un departamento encargado de buscar y gestionar información del exterior 6,94 8,33 7,69

Varias personas dentro del centro 2,78 9,52 6,41 Sí, se encarga una empresa externa 0 0 0 No 5,56 21,43 14,10 Lo desconozco 5,56 2,38 3,85

TOTAL 100 100 100

Tabla 27: Unidades o personas dedicadas a la obtención de información del exterior, antes del proceso de adaptación

23. ¿Cuál es el nombre del departamento o de los departamentos encargados

de buscar información del exterior, y en que parte del organigrama está?

Esta pregunta es abierta, y de las respuestas he extraído información de la

unidad, sobre su ubicación y transversalidad.

OLEADAS FÓRMULA DE UBICACIÓN [v.126 (14,7)] 1ª. 2ª.

TOTAL (%)

Varias unidades transversales 1,56 78,13 5,47 Varias unidades o comisiones del Centro / departamento 4,69 9,38 5,47 Varias transversales y del centro 1,56 6,25 2,34 Transversal única 1,56 3,13 1,56 Única en lo Centro / departamento 0,00 1,56 0,78 Sin especificar si es del centro o universidad 1,56 1,56 0,78 No contestan 89,06 78,13 83,59

TOTAL 100 0,00 100

Tabla 28: Existencia de un departamento en cargado de buscar información del exterior



32. - Antes de iniciar el proceso de adaptación, y para sus tareas de gestión

habituales, ¿sobre qué temas necesita información y dónde los busca? dentro

del centro, fuera del centro aunque en la Universidad, fuera de la universidad

LUGARES DE BÚSQUEDA [v.12(14,10)

MEDIA DE TEMAS

BUSCADOS fuera Universidad 35,67 en otros centros dentro Universidad 33,29 1ª OLEADA dentro centro 17,05 en otros centros dentro Universidad 40,48 fuera Universidad 39,67 2ª OLEADA dentro centro 22,71 fuera Universidad 75,33 en otros centros dentro Universidad 73,76 TOTAL dentro centro 39,76

Tabla 29: Lugares de búsqueda

Tabla 30: Prácticas habituales en la búsqueda de información



Temas tácticos Temas estratégicos Frecuencia búsqueda

Tabla 31: Orientación de la función según la temática y lugar de las búsquedas habituales, necesidades habituales de información, temas y

lugares físicos donde se busca



C Dentro del centro U Fuera del centro, pero dentro de la Universidad F Fuera de la Universidad Temas tácticos Temas estratégicos Frecuencia búsqueda

Tabla 32: Lugares y temas de búsqueda habituales: comparativa de temas y lugares, ordenados por búsquedas fuera de la universidad,

antes del proceso de adaptación

Los lugares de búsqueda durante el proceso de adaptación quedan recogidos

en la Tabla 66



Datos agregados

OLEADAS TEMAS - NECESITADOS DE INFORMACIÓN [V.12(14,10)]

1ª. 2ª. TOTAL

(%)

Regulaciones , especificaciones y recomendaciones de ANECA 98,61 98,81 98,72 Oferta formativa de otras universidades 98,61 94,05 96,15 Inserción en el mercado laboral de los graduados de la universidad 97,22 94,05 95,51 Demanda de titulados y perfiles demandados en las ofertas de trabajo 98,61 91,67 94,87 Legislación 88,89 97,62 93,59 Prospectiva de necesidades futuras del mercado laboral 94,44 89,29 91,67 Evolución del número de estudiantes matriculados en la propia universidad 86,11 96,43 91,67 Titulaciones demandadas por la población que quiere hacer estudios universitarios 90,28 84,52 87,18 Aspectos claves de las prácticas de los estudiantes 88,89 82,14 85,26 Detección de posibles alianzas con otros centros 88,89 79,76 83,97 Cómo atraer estudiantes 84,72 80,95 82,69 Los que se indican en el Sistema de Garantía de la Calidad 83,33 78,57 80,77 Evolución de matrículas en las otras universidades consideradas competencia directa 79,17 80,95 80,13 Detección de cambios en la sociedad 80,56 79,76 80,13 Desde el inicio del proceso de convergencia se ha buscado sistemáticamente información 76,39 80,95 78,85

Detección de cambios en la tecnología 81,94 70,24 75,64 Los que se indican en el Plan Estratégico de la Universidad 73,61 73,81 73,72 Detección de cambios en la política 69,44 67,86 68,59 Detección de cambios en la economía 69,44 67,86 68,59 Otros temas 19,44 28,57 24,36 No he buscado información 8,33 9,52 8,97 Temas tácticos Temas estratégicos Frecuencia búsqueda

Tabla 33: Orientación de la función según las necesidades

OLEADAS “No de buscado información” v.12.1 (14,10) 1ª 2ª

TOTAL (%)

En otros centros dentro universidad 13,89 13,10 13,46 fuera universidad 8,33 10,71 9,62 dentro centro 2,78 8,33 5,77

Tabla 34: Lugares donde no se ha buscado información

Los temas sobre los que los centros buscan información durante el proceso

de adaptación quedan recogidos en Tabla 67 (necesidades para elaborar la

memoria), Tabla 69 (información obtenida) y Tabla 45 (objetivos).



35. - De los temas que ha señalado anteriormente, ¿con que frecuencia

busca información?

OLEADAS (%) PERIODICIDAD DE LA BÚSQUEDA [v.11 (16,12)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Según las necesidades 69,44 48,81 58,33 Con motivo del proceso de adaptación, se ha aumentado la frecuencia de búsqueda 20,83 22,62 21,79

Periodicidad regular 19,44 22,62 21,15 Sin regularidad 4,17 4,76 4,49 Lo desconozco 6,94 1,19 3,85 Especificar frecuencia: 15,28 8,33 10,90

Semanal 27,27 14,29 22,22 Cada mes 9,09 14,29 11,11 Dos veces por semana 9,09 0 5,56 Quincenal 0 14,29 5,56 Cada dos meses 0 14,29 5,56 Anualmente 0 14,29 5,56

Tabla 35: Frecuencia en búsqueda de información

36.- En los últimos años, ¿qué se hace normalmente con la información

recogida, antes mencionada?

OLEADAS TAREAS HABITUALES DE GESTIÓN INFORMACIÓN [v.7 (17,12)]

1ª 2ª TOTAL

(%)

Se analiza en un grupo / comisión / en un departamento creado a tal fin 51,39 53,57 52,56 Se guarda y se clasifica la información obtenida 44,44 36,90 40,38 Se elaboran conclusiones e informes 37,50 34,52 35,90 Se analiza de forma individualizada, según los intereses propios 38,89 29,76 33,97 La información resultante del análisis se clasifica y se guarda 29,17 22,62 25,64 Se difunde mediante la intranet 22,22 23,81 23,08 Se difunde por correo electrónico 19,44 22,62 21,15 Los informes y los estudios resultantes se difunden 19,44 22,62 21,15 Se revisa la vigencia de la información y se actualiza 19,44 20,24 19,87 Especificar otras acciones 8,33 3,57 5,77 Lo desconozco 1,39 0,00 0,64 Organización y almacenamiento Revisión de vigencia Difusión y productos informativos Interpretación y análisis

Tabla 36: Gestión de la información de manera habitual



39.- De las aplicaciones que se listan a continuación, señale que utilidad

tienen

Tabla 37: Aplicaciones utilizadas para gestionar información

Tabla 38: Comparativa de uso de aplicaciones antes y duranteelproceso de adaptación al EEES



OLEADAS APLICACIONES A LAS QUE TENGO ACCES PERO NO MIS COLABORADORES [V.14(18,16)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

ninguna 5,56 5,95 7,05 aplicaciones que podría usar, pero no tengo acceso 5,56 3,57 5,77 Lo desconozco 2,78 5,95 5,13 intranet 1,39 3,57 4,49 datawarehouse 4,17 5,95 3,85 correo electrónico 1,39 3,57 3,21 Repositorio común 0,00 0,00 2,56 gestor documental 0,00 2,38 2,56 comunidad de práctica 1,39 2,38 1,92 hay predominio de intercambio de información informal 2,78 0,00 1,28 gestor de contenidos 2,78 0,00 1,28 foro virtual 1,39 2,38 1,28 base de datos (tipo Access) 8,33 1,19 1,28 otras aplicaciones o vías 8,33 1,19 1,28 gestor de noticias 2,78 0,00 0,00

Tabla 39: Limitación de acceso a los aplicativos

44.- De manera habitual, el Consejo de Gobierno del Centro o Departamento

¿anima a crear redes de contactos para obtener información de interés para

la estrategia de la universidad?

OLEADAS ANIMA A CREAR CONTACTOS [v.17(17,18)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sí 58,33 55,95 57,05 No 34,72 34,52 34,62 Lo desconozco 6,94 9,52 8,33 TOTAL 100,00 100,00 100

Tabla 40: Impulso para crear redes de contactos

45.- Dentro del Centro o Departamento ¿se tiene el hábito de compartir

información estratégica?

OLEADAS HÁBITO DE COMPARTIR [v.18 (18,18)] 1ª 2ª

TOTAL (%)


TOTAL 100 100 100

Tabla 41: Hábito de compartir información estratégica en el Centro o Departamento, antes del proceso



46.- Cuando asiste a actos públicos profesionales, ¿obtiene información de

interés para su cargo de gestión?

OLEADAS OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN DE INTERÉS EN ACTOS PÚBLICOS [v. 19 (19,18)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sí 95,83 90,48 92,95 No 4,17 9,52 7,05

TOTAL 100 100 100

Tabla 42: Fuentes de información personales: actos públicos. Obtención de información de interés para su cargo de gestión, cuando asiste a actos públicos

profesionales

47.- ¿Con que redes profesionales está relacionado, con qué frecuencia

mantiene contactos, y sobre qué temas extrae información?

Esta pregunta al ser abierta, he codificado sus respuestas para extraer con

que redes profesionales se han relacionado los encuestados, y con que

frecuencia

OLEADAS FRECUENCIA DE BÚSQUEDA: Redes profesionales [v.20 (20,18)] 1ª. 2ª.

TOTAL (%)

Sin especificar 73,53 72,73 73,10 periodicidad regular 25 24,68 24,83 Según necesidades 4,41 1,30 2,76 Permanente 1,47 1,30 1,38 Irregular 2,94 0 1,38

Tabla 43: Frecuencia de búsqueda de los agentes sociales

OLEADAS RESPUESTAS A LA FRECUENCIA DE CONTACTOS [v.20 (20,18)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Dicen la frecuencia 26,09 27,27 26,90 Relación con redes pero no dicen la frecuencia 73,53 72,73 73,10 TOTAL 100 100 100

Tabla 44: Respuestas sobre la frecuencia



52.- ¿Que objetivos se fijó el Centro o el Departamento en el diseño del

Grado?

OLEADAS OBJETIVOS [v.22(22,20)] 1ª. 2ª.

TOTAL (%)

Ofrecer enseñanza de calidad 88,89 94,05 91,67 Adaptar la titulación a la metodología y a los requerimientos del proceso de convergencia 86,11 88,10 87,18

Mejorar la titulación existente hasta ahora en la universidad 66,67 83,33 75,64 Alinear el Grado a la estrategia y a las necesidades del entorno 65,28 72,62 69,23 Ser titulación referente en el ámbito de influencia 69,44 60,71 64,74 Diferenciar nuestro grado del de la competencia 59,72 53,57 56,41 Ganar ventaja competitiva 55,56 30,95 42,31 Consolidar la titulación en la zona de influencia de la universidad 37,50 41,67 39,74 Romper inercias académicas de tipo organizativo y metodológico que no funcionaban en la titulación LRU 23,61 39,29 32,05

Ampliar cuota de mercado 31,94 28,57 30,13 Atraer estudiantes extranjeros 19,44 14,29 16,67 Atraer profesorado 12,50 7,14 9,62 Parar el descenso de matrículas 6,94 10,71 8,97 Exclusivamente cumplir con los requerimientos del Decreto 1393/2007 1,39 2,38 1,92 Ninguno 0,00 0,00 0,00 Lo desconozco 0,00 0,00 0,00 Señale otros objetivos fijados 4,17 10,71 7,69 Temas tácticos Temas estratégicos

Tabla 45: Orientación de la función de inteligencia según los objetivos fijados en el diseño del grado, para adaptarlo al EEES

54.- ¿Cómo se organizó el proceso de adaptación del grado?

ONADAS ESTRUCTURAS DE ADAPTACIÓN [v.29(23,21)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Tanto el centro como la universidad han creado estructuras de trabajo 54,17 67,86 61,54 Sólo el centro 23,61 25,00 24,36 Sólo la universidad 22,22 4,76 12,82 No se ha creado ninguna comisión, grupo específico 0,00 2,38 1,28

TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 46: Estructuras creadas para el proceso de adaptación



56.- De las tareas que se citan a continuación, señale cómo se han

organizado dentro de su Centro o Departamento, durante el proceso de

adaptación.

Tabla 47: Organización de las tareas de la gestión de la información, durante el proceso de adaptación

Datos agregados

OLEADAS TAREAS [v.61(24,22)]

1ª 2ª TOTAL

(%) Buscar 97,22 98,81 98,08 Guardar y clasificar 97,22 100 98,72 Analizar e interpretar 98,61 100 99,36 Elaborar conclusiones e informes 98,61 100 99,36 Guardar y clasificar la información elaborada 90,28 100,00 95,51 Tomar decisiones 100 100 100

Tabla 48: Organización del ciclo de inteligencia durante el proceso de adaptación

58.- Además del Decreto ministerial 1393/2007 y los requerimientos de la

ANECA, el Centro / Departamento ¿ha tenido otras normas reguladoras del

proceso?

OLEADAS REGULACIONES DEL PROCESO v.31 (25,23) 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sí, desde el Rectorado / Vicerrectorado se ha creado normas y protocolos de actuación

90,28 85,71 87,82

Sí, la comunidad autónoma ha regulado el proceso que tendrían que seguir las universidades en su comunidad autónoma

31,94 44,05 38,46

Sí, lo Centro /Departamento ha creado normas y protocolos internos 34,72 35,71 35,26 Especificar otras normas o requerimientos 5,56 10,71 8,33 No, ha habido libertad en cada Facultado / Escuela / Departamento 4,17 3,57 3,85

Tabla 49: En torno regulador del proceso



61.- En relación a la titulación de grado presentada, señale cuáles son los

antecedentes

OLEADAS ANTECEDENTES DE LA TITULACIÓN PRESENTADA [v.32 (26,24)]

1ª 2ª TOTAL

(%)

Decidimos seguir impartiendo la titulación que ya se impartía en la propia universidad, y en ningún momento se plantearán dudas al respeto. 65,28 85,71 76,28

La titulación no tiene antecedentes dentro de la universidad 33,33 15,48 23,72 En algún momento nos planteamos eliminar la titulación del catálogo de titulaciones de la universidad, a pesar de que al final hicimos la adaptación. 2,78 2,38 2,56

Tabla 50: Antecedentes universidad

63.- ¿Por qué se planteó el Centro / Departamento la eliminación de la

titulación LRU?

OLEADAS RAZONES PARA ELIMINAR LA TITULACIÓN [v. 34 (27,25)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Baja demanda de estudiantes 50 50 50 Otras razones para pensar en la eliminación de la titulación en el catálogo de la universidad 50 50 50

Poca aceptación en el mercado laboral 50 0 25 Otras universidades ya la impartían en la ciudad 50 0 25 Otras universidades ya la impartían en la región 0 50 25

Tabla 51: Razones para eliminar la titulación

66.- ¿Qué criterios se tuvieron en cuenta para decidir mantenerla y hacer la

adaptación?

OLEADAS RAZONES PARA MANTENER LA TITULACIÓN [v.35 (30,26)]

1ª 2ª TOTAL

(%) Detectamos que en un futuro habría demanda de esta disciplina y / o nuevas demandas laborales (prospectiva de mercado) 100 100 100

Cubrir la demanda formativa actual de la región 100 50 75 Mantener el cuadro de profesores 0 50 25 Lo desconozco 0 0 0 Otros criterios 0 0 0

Tabla 52: Los criterios que se tuvieron en cuenta para decidir mantener-la y hacer la adaptación



67.- La razón o las razones de que se presente la titulación sin antecedentes

en la Universidad ha sido...

OLEADAS RAZONES PARA PRESENTAR TITULACIÓN SIN ANTECEDENTES v.36 (27,28) 1ª 2ª

TOTAL (%)

Capacidad docente del conjunto de profesores suficiente para impartir la nueva titulación 50,00 61,54 54,05

Lo estudio de viabilidad económica de la nueva titulación era favorable 45,83 61,54 51,35 Era fusión de otras titulaciones LRU existente en la Universidad 37,50 53,85 43,24 Había demanda formativa actual en la región 41,67 30,77 37,84 Detectamos que en un futuro habría demanda de esta disciplina y / o nuevas demandas laborales (prospectiva de mercado) 33,33 30,77 32,43

Otros criterios a especificar 16,67 15,38 16,22

Tabla 53 : Toma de decisiones sobre titulaciones: titulaciones nuevas

69.- De los siguientes referentes, señale cuáles se utilizaron para justificar la

titulación presentada al Consejo de Universidades para su verificación.

Indique, cuáles se han solicitado, con motivo del proceso de adaptación, y de

cuáles disponía ya el Centro o la universidad.

Ordenados por los totales de los referentes solicitados para el proceso de

adaptación.

YA SE TENÍAN SOLICITADOS PARA LA ADAPTACIÓN

YA SE TENIAN PERO SE HAN

ACTUALIZADO OLEADAS OLEADAS OLEADAS

REFERENTES [v.40(27,29)]

1ª 2ª TOTAL

1ª 2ª TOTAL

1ª 2ª TOTAL

Planes estudios universidades europeas 52,78 48,81 50,64 40,28 51,19 46,15 0,00 5,95 3,21

Informes colegios profesionales 29,17 26,19 27,56 50,00 38,10 43,59 4,17 3,57 1,92

Informes asociaciones nacionales 30,56 38,10 34,62 40,28 38,10 39,10 2,78 7,14 3,85

Planes Estudio de Universidades Españolas 61,11 50,00 55,13 30,56 41,67 36,54 2,78 5,95 3,21

Planes estudio otros continentes 37,50 25,00 30,77 27,78 33,33 30,77 0,00 2,38 1,28

Informes asociaciones internacionales 25,00 16,67 20,51 25,00 23,81 24,36 25,00 38,10 20,51

Títulos de catálogo vigentes al entrar en vigor la nueva legislación de universidades

23,61 35,71 30,13 22,22 21,43 21,79 0,00 0,00 0,00

Libro Blanco 88,89 82,14 85,26 11,11 15,48 13,46 1,39 3,57 1,92 Otros referentes 15,28 7,14 10,90 6,94 7,14 7,05 0,00 0,00 0,00 Ningún referente ha sido consultado 6,94 2,38 3,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tabla 54: Fuentes de información impersonal externas, que ya se tenían cuando se inició el proceso de adaptación, los solicitados en el momento

de iniciar la adaptación, y referentes actualizados, que se han pedido aunque ya se tenían



Tabla 55: Comparativa de referentes solicitados en el momento de iniciar el proceso de adaptación, y los existentes en el centro, antes de iniciar el proceso

Datos agregados

OLEADAS (%) REFERENTES EMPLEADOS [v.40(27,29)] 1ª. 2ª.

TOTAL %

Libro Blanco 88,89 82,14 85,26 Planes Estudio de Universidades Españolas 61,11 50,00 55,13 Planes estudios universidades europeas 52,78 48,81 50,64 Informes asociaciones nacionales 30,56 38,10 34,62 Planes estudio otros continentes 37,50 25,00 30,77 Títulos de catálogo vigentes al entrar en vigor la nueva legislación de universidades 23,61 35,71 30,13

Informes colegios profesionales 29,17 26,19 27,56 Informes asociaciones internacionales 25,00 16,67 20,51 Otros referentes 15,28 7,14 10,90 Ningún referente ha sido consultado 4,17 0,00 1,92

Tabla 56: Información externa existente dentro de la universidad, antes del proceso de la adaptación a la EEES

73.- Para la elaboración de la memoria, ¿se siguieron procedimientos de

consulta a agentes internos o externos para recoger información?

OLEADAS AGENTES SOCIALES v.77 (29, 31) 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sí 94,44 96,43 95,51 No 1,39 2,38 1,92 Lo desconozco 4,17 1,19 2,56 TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 57: Consulta a agentes externos para elaborar la memoria



75.- ¿Desde dónde se han impulsado las consultas?

OLEADAS IMPULSO CONSULTES v.[94 (30,32)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sólo centro 33,33 51,19 42,95 Centro y vicerrectorado 36,11 40,48 38,46 Sólo vicerrectorado 25 4,76 14,10 Ninguna consulta 5,56 3,57 4,49

TOTAL 100 100 100

Tabla 58: Impulso de las consultas a agentes sociales

77.- En relación a las consultas, indique a qué agentes se dirigieron, por que

medios y si se utilizaban previamente como medio de información:

ANTES DEL PROCESO DE ADAPTACIÓN

DURANTE PROCESO ADAPTACIÓN

TOTAL (%) TOTAL (%)

VÍAS DE CONSULTA DE LAS FUENTES PERSONALES v. 43 (31,33)

F I F / I F I F/ I Estudiantes 16,78 0,67 9,40 36,91 3,36 4,03 Profesores del centro / departamento 16,11 2,68 12,08 43,62 3,36 9,40 Personal no docente 11,41 0,67 4,70 31,54 8,72 5,37 Consejo Social 1,34 0,00 0,67 26,17 4,03 0,00 Patronato 4,70 0,00 0,67 8,72 0,67 0,00 Observatorio Ocupacional 2,68 2,01 3,36 8,72 3,36 0,67 Unidad de Marketing 2,68 1,34 1,34 8,72 10,74 1,34 Fundación Universidad-Empresa 0,67 1,34 2,01 10,74 6,71 0,67 Profesores de otros centros de la universidad 4,70 2,01 2,01 14,77 22,15 4,70 Profesores de otras universidades 3,36 0,67 5,37 26,85 26,85 4,03 Empleadores del sector privado previamente vinculados al centro o la universidad 5,37 0,67 4,70 34,90 14,09 7,38

Administraciones públicas (como empleadoras 5,37 0,67 3,36 25,50 6,71 2,01 Graduados de la universidad 7,38 3,36 4,70 20,13 13,42 6,04 Representantes de colegios profesionales 6,04 1,34 3,36 38,26 10,07 4,70 Representantes de cámaras de comercio 0,67 1,34 0,67 12,75 3,36 0,67 Representantes de asociaciones profesionales 4,70 0,67 4,70 34,23 8,05 5,37 Profesionales del sector o sectores relacionados con la titulación 6,04 0,67 9,40 32,21 10,07 10,74

Expertos en alguna rama de conocimiento, externos a la universidad 2,68 0,00 6,71 24,16 14,77 6,04

Otros agentes 0,00 0,00 2,01 0,00 0,67 0,00

F Vía formal I Vía informal

F / I Vía informal e informal Internos Externos Organismos internos

Tabla 59: Vías empleadas en la búsqueda de información, y fuentes empleadas antes y después del proceso de adaptación



Datos agregados, ordenados por las consultas efectuados durante el proceso.

ANTES DEL PROCESO DURANTE EL PROCESO OLEADAS OLEADAS

AGENTES CONSULTADOS [V.43(31,33)]

1ª 2ª TOTAL

(%) 1ª 2ª TOTAL

(%)

Profesores del centro / departamento 26,39 40,48 33,97 89,71 96,30 93,29 Estudiantes 27,78 44,05 36,54 80,88 83,95 82,55 Profesionales del sector o sectores relacionados con la titulación 19,44 35,71 28,21 70,59 77,78 74,50

Empleadores del sector privado previamente vinculados al centro o la universidad 15,28 17,86 16,67 73,53 69,14 71,14

Representantes de colegios profesionales 15,28 15,48 15,38 77,94 61,73 69,13 Profesores de otras universidades 9,72 10,71 10,26 63,24 72,84 68,46 Personal no docente 12,50 29,76 21,79 64,71 71,60 68,46 Representantes de asociaciones profesionales 15,28 19,05 17,31 66,18 65,43 65,77 Graduados de la universidad 20,83 20,24 20,51 63,24 59,26 61,07 Expertos en alguna rama de conocimiento, externos a la universidad 9,72 15,48 12,82 55,88 59,26 57,72

Profesores de otros centros de la universidad 8,33 11,90 10,26 51,47 53,09 52,35 Administraciones públicas (como empleadoras) 11,11 20,24 16,03 38,24 59,26 49,66 Consejo Social 9,72 0,00 4,49 35,29 37,04 36,24 Observatorio Ocupacional 19,44 14,29 16,67 32,35 28,40 30,20 Unidad de Marketing 8,33 7,14 7,69 39,71 19,75 28,86 Fundación Universidad-Emprendida 11,11 8,33 9,62 30,88 27,16 28,86 Representantes de cámaras de comercio 6,94 0,00 3,21 27,94 12,35 19,46 Patronato 6,94 7,14 7,05 19,12 14,81 16,78 Otros agentes 4,17 3,57 3,85 5,88 4,94 5,37 Internos Externos Organismos internos

Tabla 60: Fuentes de información: agentes consultados, antes y durante el proceso de adaptación

80.- Valore las consultas, señalando la respuesta o las respuestas que más

se adecuen a su Centro o Departamento.

OLEADAS CONSULTAS A AGENTES [v.52(35,35)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Internas y externas 37,50 39,29 38,46 Los tres tipos 30,56 32,14 31,41 Solo consultas mixtas 23,61 20,24 21,79 Ninguna consulta 5,56 3,57 4,49 Sólo a externos 1,39 3,57 2,56 Sólo a agentes internos 1,39 1,19 1,28 Internas y mixtas 0,00 0,00 0,00

TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 61: Fórmulas de consultas con agentes sociales



Tabla 62: Valoración de las consultas a agentes sociales, durante el proceso de adaptación



Valores agregados, con independencia del tipo de consultas:

OLEADAS VALORACIÓN DE LAS CONSULTAS [v.52 (32,36)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Han sido útiles para adecuar el Grado a las competencias que el mercado laboral del entorno está demandando 73,61 76,19 75,00

Han permitido conocer las demandas de la sociedad 68,06 77,38 73,08 Han permitido innovar la titulación que ofrecía lo Centro / Departamento 70,83 73,81 72,44 Han fortalecido las relaciones que ya tenía lo Centro / Departamento con los agentes externos 68,06 67,86 67,95

Han contribuido a la aprobación del grado 66,67 67,86 67,31 Han facilitado la firma de acuerdos de colaboración para el diseño de prácticas 58,33 48,81 53,21

Han facilitado ampliar los contactos del Centro con nuevos agentes externos 51,39 44,05 47,44 Han servido para vincularlos al proceso de evaluación continúa del grado, de cara a la renovación de la acreditación 44,44 50,00 47,44

Han estimulado a crear una nueva titulación hasta ahora inexistente en lo Centro / Departamento 44,44 20,24 31,41

Sólo han sido útiles para cumplir con los requerimientos del proceso 13,89 13,10 13,46 Lo desconozco 0,00 0,00 0,00 No han sido útiles 0,00 0,00 0,00 Otras valoraciones 0,00 0,00 0,00

Tabla 63: Valoraciones de las consultas

85.- En relación a los convenios de prácticas, señale la respuesta o las

respuestas que se adapten a su titulación

OLEADAS CONVENIOS DE PRÁCTICAS [v.55 (34,39)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

El Centro / Departamento ya tenía acuerdos de prácticas para los estudiantes LRU 41,67 84,72 58,33

En la memoria presentada NO se han detallado los acuerdos de prácticas firmados 47,22 47,22 43,59

Son obligatorias, y se han firmado suficientes convenios para todos los estudiantes 44,44 43,06 40,38

En la memoria presentada se han detallado los acuerdos de prácticas formados 33,33 47,22 37,18

Las prácticas no son obligatorias 12,50 37,50 23,08 Tenemos mecanismos para conocer las demandas de prácticas con antelación 22,22 27,78 23,08

Son optativas, pero se han firmado convenios suficientes para cubrir las demanda de prácticas 8,33 9,72 8,33

Otras respuestas 5,56 4,17 4,49

Tabla 64: Contribución de la inteligencia



87.- ¿Para preparar la memoria, sobre qué temas se ha necesitado buscar

información DENTRO o FUERA del Centro / Departamento o de la

Universidad?

LUGAR DE BÚSQUEDA [v.82(35,40)]

MEDIA DE TEMAS

BUSCADOS fuera del centro aunque dentro de la Universidad 25,83 fuera de la Universidad 23,25 1ª OLEADA dentro del centro 19,42 fuera del centro aunque dentro de la Universidad 31,83 dentro del centro 27,83 2ª OLEADA fuera Universidad 25,92 fuera del centro aunque dentro de la Universidad 57,67 fuera Universidad 49,17 TOTAL dentro del centro 47,25

Tabla 65: Preferencias del lugar de búsqueda

Tabla 66: Lugares donde se busca información, y necesidades de información durante el proceso de adaptación, para preparar la memoria



Datos agregados, dejando al margen el lugar donde se ha buscado la

información

OLEADAS NECESIDADES PARA ELABORAR LA MEMORIA [82(35,40)]

1ª. 2ª. TOTAL

(%)

Indicadoras de graduación, abandono y eficiencia 94,44 96,43 95,51 Referentes de la titulación 90,28 94,05 92,31 Evolución del número de matriculados 91,67 91,67 91,67 Inserción laboral 86,11 94,05 90,38 Legislación 86,11 94,05 90,38 Competencias 87,50 90,48 89,10 Opinión de los estudiantes sobre que aspectos de la titulación mejorarían 68,06 85,71 77,56 Empresas e instituciones colaboradoras en el diseño de prácticas 76,39 67,86 71,79 Cómo veían los empleadores a los graduados del centro /departamento 63,89 69,05 66,67 Funcionamiento de las prácticas existentes en los estudios LRU 48,61 64,29 57,05 POR FALTA DE TIEMPO, no hemos buscado información, aunque nos hubiera gustado 1,39 0,00 0,64

No hemos necesitado más información. Con la que teníamos en la Universidad era suficiente 1,39 0,00 0,64

otros 0,00 0,00 0,00 Temas tácticos Proactividad / Pasividad Factor tiempo

Tabla 67: Orientación según temáticas de las búsquedas durante el proceso de adaptación

Tabla 68: Prácticas en la búsqueda de información durante el proceso de adaptación



90.- ¿Qué información ha obtenido de los siguientes organismos?

Respuestas abiertas, por tanto las he codificado como indico en la tabla.

OLEADAS TEMAS [V.111(37,41)] 1ª. 2ª.

TOTAL (%)

Inserción laboral de los estudiantes 26,39 32,14 29,49 Ninguna 30,56 22,62 26,28 Sin especificar tema 22,22 15,48 18,59 Prácticas, convenios de colaboración con empresas, informas rendimiento de becarios o de estudiantes de prácticas 13,89 9,52 11,54

Necesidades del mercado laboral 19,44 4,76 11,54 No recuerdo 8,33 10,71 9,62 Marcha titulación (producción) 11,11 7,14 8,97 Opiniones sobre el grado diseñado y propuestas para el plan de grado. 6,94 9,52 8,33 Ninguna buscada 4,17 8,33 6,41 Necesidades sociales 4,17 5,95 5,13 Agentes externos 0 2,38 1,28 Impacto entorno socio-económico 1,39 0 0,64 Nuevas competencias 0,00 1,19 0,64 Normas de permanencia 0 1,19 0,64 Relacionas instituciones sociales 1,39 0 0,64 Transferencia 0,00 1,19 0,64 Normativa 0,00 1,19 0,64 Financiación 0,00 1,19 0,64 Normas, procedimientos 0 1,19 0,64 Aceptación social 0,00 1,19 0,64

Tabla 69: Información solicitada a Fundación Universidad-Emprendida, Consejo Social, Patronato, Observatorio Ocupacional, durante el proceso

de adaptación

OLEADAS ORGANISMOS INTERNOS EN LA UNIVERSIDAD [v.111 (37,41)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Observatorio Ocupacional / Bolsa de trabajo / servicio de orientación 48,61 42,86 45,51 Fundación Universidad-Empresa 23,61 19,05 21,15 Consejo Social 11,11 19,05 15,38 Ninguna información obtenida 16,67 13,10 14,74 Patronato 9,72 7,14 8,33 No he buscado información 1,9 3,57 2,56 No recuerdo haber obtenido información 9,72 9,52 9,62

Tabla 70: Organismos internos de la universidad, como fuentes de información, durante el proceso de adaptación

OLEADAS NÚMERO DE ORGANISMOS CONSULTADOS [V.111(37,41)] 1ª 2ª.

TOTAL

Un organismo 56,10 61,22 58,89 Dos organismos 34,15 30,61 32,22 Tres organismos 4,88 6,12 5,56 Cuatro organismos 4,88 2,04 3,33 TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 71: Organismos de los que se ha obtenido información



OLEADAS ORGANISMOS [v.111(37,41)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Observatorio 73,91 70,00 71,70 Fundación 21,74 10,00 15,09 Consejo 4,35 20,00 13,21 Patronato 0,00 0,00 0,00 TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 72: Centros que obtienen información sólo de un organismo, aparte de la Unidad de Gestión de la Información

92.- ¿Cuales han sido las fuentes de información utilizadas?

OLEADAS % FUENTES DE INFORMACIÓN [(v.58 (37,43)]

1ª 2ª TOTAL

% La indicadas en el Libro Blanco 91,67 90,48 91,03 Páginas Web de universidades extranjeras 95,83 82,14 88,46 Páginas Web de universidades españolas 87,50 83,33 85,26 Contactos informales - relacionas personales 79,17 77,38 78,21 Páginas Web oficiales de las instituciones de la UE, relacionadas con el EEES 79,17 72,62 75,64 Estudios de mercado sobre el grado de inserción de los graduados 72,22 69,05 70,51 Bases de datos de la universidad 66,67 73,81 70,51 Agentes externos 72,22 66,67 69,23 Estudio de la demanda potencial del grado 58,33 60,71 59,62 Estudios de las ofertas de trabajo existentes en el mercado laboral 63,89 51,19 57,05 Foros profesionales 38,89 47,62 43,59 Autoevaluación del sistema de calidad 37,50 38,10 37,82 Estudios de prospección de las características socio-económicas de la zona de influencia del título 33,33 40,48 37,18

Prueba piloto 23,61 29,76 26,92 Informes de prácticas de los estudiantes emitidos por tutores 18,06 33,33 26,28 Informes o estudios elaborados por el Departamento de Gestión de la Información 16,67 28,57 23,08

informes o estudios elaborados por la Fundación Universidad-Empresa 16,67 22,62 19,87 informes o estudios elaborados por el Consejo Social 12,50 15,48 14,10 Dossiers de prensa suministrados por el Gabinete de la universidad 16,67 7,14 11,54 Otras fuentes 3 8 11 No hemos necesitado información 4,17 9,52 7,05 Informes o estudios elaborados por el Patronato 2,78 7,14 5,13 Grupos de discusión en Internet 4,17 4,76 4,49

Colecciones de información existentes dentro de la universidad elaborados por unidades u organismos internos, empleadas como fuentes durante el proceso de adaptación

Colecciones de información existentes dentro de la universidad, que han podido ser elaboradas tanto por unidades u organismos internos, como organizaciones externas

Tabla 73: Fuentes de información empleadas durante el proceso, internas y externas



94.- ¿Que espacios internos se han utilizado para compartir y gestionar la

información relacionada con el proceso de adaptación?

OLEADAS ESPACIOS PARA COMPARTIR v.59 (38,44) 1ª 2ª

TOTAL (%)

correo electrónico 77,78 85,71 82,05 intranet 63,89 60,71 62,18 repositorio común 36,11 29,76 32,69 foro virtual 6,94 20,24 14,10 gestor documental 8,33 14,29 11,54 gestor de noticias 12,50 9,52 10,90 comunidades de practica 12,50 9,52 10,90 gestor de contenidos 9,72 10,71 10,26 otros espacios o aplicaciones 8,33 10,71 9,62 lo desconozco 5,56 2,38 3,85 datawarehouse 2,78 3,57 3,21 ninguno, todo verbalmente 0,00 1,19 0,64

Tabla 74: Espacios y aplicaciones para compartir y gestionar la información durante el proceso de adaptación

95.- ¿De que manera se ha analizado la información obtenida?

OLEADAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS [v.60 (39,44)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

colectivamente - sesiones de trabajo 93,06 94,05 93,59 Individualmente 43,06 45,24 44,23 uso de pautas autoevaluación 40,28 45,24 42,95 Benchmarking de los planos estudio 31,94 11,90 21,15 DAFO 19,44 17,86 18,59 escenarios alternativos 8,33 4,76 6,41 otras técnicas 6,94 3,57 5,13 lo desconozco 2,78 1,19 1,92 no se ha analizado 0,00 0,00 0,00

Tabla 75: Técnicas de análisis durante el proceso de adaptación

OLEADAS USO DE TÉCNICAS De ANÁLISIS [v.60 (39,44)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Colectivamente - sesiones de trabajo 93,06 94,05 93,59 Individualmente 43,06 45,24 44,23 No se ha analizado 0,00 0,00 0,00 Lo desconozco 2,78 1,19 1,92

Tabla 76: Formas de análisis durante el proceso de adaptación



100.- En caso de que ANECA hubiera pedido aclaraciones y requerimientos

durante el proceso de verificación del Grado, señale sobre que temas los

pidió, de los siguientes que se citan:

OLEADAS ACLARACIONES Y REQUERIMIENTOS v.62 (40,45) 1ª 2ª

TOTAL (%)

Competencias 33,33 28,57 30,77 Conseguimos la aprobación sin aclaraciones 27,78 32,14 30,13 Plan de Estudios 20,83 36,90 29,49 Otros 23,61 17,86 20,51 Referentes de la titulación presentada 9,72 11,90 10,90 Aclaración o ampliación de prácticas 8,33 9,52 8,97 Procedimientos de consultas externas 6,94 5,95 6,41 Interés del título en la región o área de influencia del Centro 0,00 3,57 1,92

Tabla 77: Aclaraciones y requerimientos solicitados en las universidades durante el proceso

109.- La legislación nacional y autonómica que regula el proceso de diseño y

verificación, ¿piensa que ha limitado la capacidad de innovación del Centro /

Departamento / o la Universidad?

OLEADAS LIMITACIÓN DE LA INNOVACIÓN [v.85(45,51)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Sí 56,94 46,43 51,28 No 38,89 46,43 42,95 Lo desconozco 4,17 3,57 3,85 Señale la respuesta, sí las respuestas anteriores no se adecuan a su respuesta 0 3,57 1,92

TOTAL 100 100 100

Tabla 78: Limitación de la capacidad de innovación de la legislación nacional y autonómica

110.- ¿Se seguirán los contactos, y las actividades iniciadas con motivo del

proceso de adaptación?

OLEADAS ACTIVIDADES [v.113 (46,51)]

1ª 2ª TOTAL

(%)

Sí ya está contemplado, aunque SIN periodicidad establecida 43,06 53,57 48,72 Sí, ya está contemplado mantener contactos CON periodicidad establecida 36,11 19,05 26,92 Vamos a intentarlo, esa se nuestra voluntad 25,00 23,81 24,36 Cono egresados vamos a mantener relacionas periódicas, aunque aún no hemos formalizado nada 18,06 22,62 20,51

Cono empleadores vamos a mantener relacionas periódicas, aunque aún no hemos formalizado nada 13,89 21,43 17,95

Hemos creado o vamos a crear una base de datos cono los contactos efectuados 6,94 9,52 8,33 Vamos a iniciar una base de datos de egresados del Centro / Departamento, hasta ahora no la teníamos 12,50 9,52 10,90

Tabla 79: Continuación de los contactos y las actividades iniciadas con motivo del proceso de adaptación



111.- ¿Cómo valora la gestión de la información para la estrategia del Centro /

Departamento, y para la estrategia de la titulación? Las respuestas son

abiertas, y las he codificado como se recoge en la tabla siguiente:

OLEADAS VALORACIONES [v.86(47,51)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Positiva 77,78 54,76 65,38 Mejorable 11,11 21,43 16,67 Positiva pero mejorable 4,17 5,95 5,13 Negativa 5,56 14,29 10,26 No responden 1,39 3,57 2,56

TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 80: Valoraciones de la gestión de la información para la estrategia del centre / departamento y para la estrategia de la titulación

OLEADA PERFILES [v.86(47,51)]

1ª 2ª TOTAL

(%) La mayor parte de gestión de la información está en manos de comisiones 1,39 5,95 3,85

Necesidad de personal cualificado para las tareas de gestión de la información 1,39 3,57 2,56

Amateur 0,00 2,38 1,28 Secretarias decanato 0,00 1,19 0,64 Centrada en un vicerrectorado 0,00 1,19 0,64 Grupo de gestión 1,39 0,00 0,64

Tabla 81: Perfiles del personal que gestiona información

OLEADAS VALORACIONES [v.86(47,51)] 1ª 2ª

TOTAL (%)

Positiva 77,78 54,76 65,38 Mejorable 11,11 21,43 16,67 Positiva pero mejorable 4,17 5,95 5,13 Negativa 5,56 14,29 10,26 No responden 1,39 3,57 2,56 TOTAL 100,00 100,00 100,00

Tabla 82: Valoraciones de la gestión de la información para la estrategia del centre / departamento y para la estrategia de la titulación