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“GESTIÓN DEL RIESGO

OPERACIONAL”

TESIS DE NUEVOS NEGOCIOS

I N D I C E

1. Resumen ejecutivo…….....………………………………………….. 3

2. Oportunidad: Basilea II y el Sistema Bancario Chileno…………..

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3. Mercado potencial ……………………………………………...….… 7

4. Mercado…………………………………….……………………….… 7

5. Servicio……………………………………………………….………...

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6. Propuesta de valor ……………………………………………….… 11

7. Modelo de negocio y estrategia comercial …………………….… 14

8. Equipo directivo y organización…………………………………….

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9. Plan de implementación….………...……………………………….

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10.Alianzas estratégicas……………………………………………….. 17

11.Principales riesgos, barreras de entrada y estrategias de salida 18

12.Etapas del negocio…………………………………………………..

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13.Plan financiero……..………………………………………………... 21

14. Anexos………………………….

………………………………….… 22

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1. Resumen ejecutivo

El sistema financiero mundial se encuentra obligado a reglamentarse bajo las normas de Basilea II1 (Anexo I). Estas normas procuran identificar y clasificar los distintos riesgos de acuerdo al origen de estos, clasificándose en: Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado y Riesgo Operacional. Este último riesgo es el que producirá importantes cambios en la industria financiera mundial, debido a que requiere de un importante uso de capital.

El impacto de estas normas al momento de su aplicación (2010 a 2012 según SBIF), constituye para los bancos del país uno de los más importantes desafíos de los últimos años, por tanto deberán cumplir con la recopilación de información que les permita determinar el origen de los riesgos de carácter Operacional adecuando sus procesos, controles y monitoreo a fin de mitigarlos.

En Chile tienen presencia 25 instituciones financieras que deberán cumplir con esta normativa. Al calcular la estimación de provisiones a constituir por Riesgo Operacional (Anexo II), tenemos lo siguiente:

a) Del orden de 1,6 billones de pesos, si usan el método básico.

b) Del orden de 0,9 billones de pesos, si usan el método estándar alternativo.

Nuestra propuesta de servicio consiste en gestionar el Riesgo Operacional, con el propósito de reducir el gasto real de provisiones. Esto se logra, a través de una metodología innovadora, no invasiva2, que nos permite identificar, controlar, gestionar y mitigar los riesgos, mediante la captura y registro por medio de un software de la información que circula en los sistemas internos de cada institución en tiempo real, permitiendo verificar el cumplimiento de los procesos conforme a la normativa interna y realizar análisis de los datos, en base a modelos estadísticos que permiten detectar las vulnerabilidades de cada proceso en forma preventiva.

Nuestro innovador servicio resulta diferente en su metodología respecto de los procedimientos que están considerando los bancos y las empresas

1 Comité de Basilea está conformado por los representantes de los bancos centrales de los países activos del G10 (Bélgica, Canadá, Estados Unidos, Francia, Holanda, Italia, Japón, Reino Unido, Alemania, Suecia, Suiza y España). Luxemburgo es miembro observador

2 No invasiva, ya que sólo se capturan datos para ser analizados estadísticamente como parte de nuestro servicio. No se interfiere en la red ni el trabajo diario de los empleados del cliente.

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consultoras, las que se enfocan en recoger evidencias sobre procesos pasados que le han significado pérdidas y sobre ello actúan, dejando de lado el estudio preventivo de los acontecimientos imprevisibles, o bien de nuevos riesgos que asoman debido a cambios en las líneas de negocios, progresos en eficiencia operacional, competencia, desarrollo tecnológico, actuaciones indebidas atribuible a las personas, todo lo cual aumenta la complejidad en la detección del riesgo operacional.

El mercado presenta un volumen estimado de 4.800 millones de pesos, el que se ha estimado considerando una clasificación por tamaño de institución y según número de empleados (Anexo III). Nuestro plan de negocio pretende conseguir un porcentaje cercano al 30% del mercado al cabo de 3 años, a partir de la relación de negocio que mantendremos con las instituciones financieras más importantes del mercado nacional.

En términos de recursos, nuestro proyecto requiere una inversión inicial de MM$ 108,1 y MM$ 328 por concepto de capital de operación para los dos primeros años (Anexo V). Lo anterior, apunta a conseguir ventas anuales equivalentes a MM$ 1.799 al quinto año con un EBITDA por MM$ 699 (equivale al 39% de los ingresos).

Nuestro plan de negocios permite obtener flujos positivos a partir del segundo año y en un horizonte de 5 años, se obtiene un VAN de 3.875 millones de pesos a una tasa de descuento del 15%. (Anexo V)

2. Oportunidad: Basilea II y el Sistema Bancario Chileno

El comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BCBS) ha señalado que la desregulación y la globalización de los servicios financieros, junto con la creciente sofisticación de las tecnologías financieras, han tornado más complejas las actividades de los bancos a la vez que han aumentado sus perfiles de riesgo, lo que hace que se vean expuestos a nuevos riesgos que surgen básicamente de factores tales como:

Uso creciente de tecnologías automatizadas.

Una mayor importancia en la integración de tecnologías informáticas y servicios compartidos entre entidades.

El crecimiento del comercio electrónico.

Las adquisiciones, fusiones, escisiones y consolidaciones a gran escala.

La complejidad creciente de productos y servicios.

La proliferación de técnicas de mitigación de los riesgos de mercado y de crédito.

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La creciente utilización de acuerdos de “outsourcing”.

La mayor participación en los sistemas de compensación y liquidación.

Estos factores, sumados al aumento en todo el mundo de pérdidas generadas por eventos de Riesgo Operacional, han llevado a las instituciones bancarias y entidades supervisoras a considerar a la GESTIÓN de este tipo de riesgo como una disciplina integral.3

Los principales eventos de Riesgo Operacional que ha identificado el Comité de Basilea (BCBS), en conjunto con la banca, como posibles causantes de pérdidas sustanciales son4:

Fraude interno: errores intencionados en la información sobre posiciones, robos por parte de empleados, utilización de información confidencial en beneficio de la cuenta del empleado, etc.

Fraude externo: atracos, falsificación, circulación de cheques en descubierto, daños por intrusión en los sistemas informáticos, etc.

Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo: solicitud de indemnizaciones por parte de los empleados, infracción de las normas laborales de seguridad e higiene, organización de actividades laborales, acusaciones de discriminación, responsabilidades generales, etc.

Prácticas con los clientes, productos y negocios: abusos de confianza, abusos de información confidencial sobre el cliente, negociación fraudulenta en las cuentas del banco, blanqueo de capitales, venta de productos no autorizados, etc.

Daños a activos materiales: terrorismo, vandalismo, terremotos, incendios, inundaciones, etc.

Alteraciones en la actividad y fallas en los sistemas: fallas del hardware o del software, problemas en las telecomunicaciones, interrupción en la prestación de servicios públicos, etc.

Ejecución, entrega y procesamiento: errores en la introducción de datos, fallos en la administración del colateral, documentación jurídica incompleta, concesión de acceso no autorizado a las cuentas de los clientes, prácticas inadecuadas de contrapartes distintas de clientes, litigios con distribuidores, etc.

3 (Fuente: BCBS 2003)

4 (Fuente: Buenas Prácticas para la administración del riesgo operacional en entidades financieras, Enero 2007)

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En Chile la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) es quien determina y define los procesos a cumplir, con el objeto de avanzar en el cumplimiento de las normas definidas por el comité de Basilea. Luego, todas las instituciones bancarias se encuentran abocadas a gestionar los riesgos operacionales, que es precisamente en donde pretendemos entregar nuestro servicio especializado en GESTIÓN de Riesgo Operacional.

Ventaja Competitiva: Gestión Integral Preventiva del Riesgo Operacional

Las instituciones bancarias, en la actualidad, se encuentran abocadas a dar cumplimiento a las normas impuestas por Basilea II y, para ello, se han organizado bajo el alero de la Asociación de Bancos de Chile, en un comité en donde se traspasan experiencias y modelos de trabajo.

La banca chilena, como también la de los otros países adheridos al comité de Basilea, ha utilizado la estrategia de reconocer los eventos históricos, es decir, moldear su actuación futura en base a los hechos del pasado. Esto les entrega una visión estática en el tiempo respecto de sus riesgos, y les está dejando desprotegido respecto al futuro. Los siguientes puntos nos permiten comprender de mejor manera esta aseveración:

a) desconocimiento de la real aplicación de los procedimientos definidos. Una visión estática de la situación interna de la institución, imposibilitará el conocer si realmente los procedimientos se están aplicando según su definición o si estos se están aplicando indebidamente, generando consecuentemente eventos de riesgo para la institución.

b) procedimientos que cambian y se ajustan en el tiempo. Los procesos internos de una organización se encuentran en una continua evolución. Es por esta razón, que teniendo una visión congelada de estos procedimientos en el tiempo, no les permitirá analizar, integrar y controlar el nuevo contexto de riesgos que la institución enfrenta.

c) nuevos productos y servicios en la organización . La creación de productos y/o servicios en una institución, incorporan nuevos procesos o modificaciones a los procesos existentes. El manejar una visión estática en el tiempo de estos, inhibe que se reconozcan los riesgos que puedan acarrear los nuevos procesos o sus modificaciones.

Nuestro servicio resuelve esta falta de dinamismo en el conocimiento de los riesgos de una institución, ofreciendo al cliente un servicio que permite el conocimiento continuo de los procesos internos, de cómo estos realmente están siendo utilizados y como impactan en el contexto interno y externo. Para lograrlo nos conectaremos a las redes computacionales de la institución, reconoceremos sus procesos, sus participantes, su nivel de trabajo (en tiempo y forma), permitiéndonos identificar y clasificar los diferentes riesgos a los que se ve expuesta la institución. El cliente recibirá el servicio, informes de gestión

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con su nivel de exposición al riesgo, así como toda la información de respaldo (detalle de cada evento detectado).

3. Mercado Potencial

Hemos realizado evaluaciones económicas que nos indican que nuestro proyecto puede generar niveles de venta del orden de MM$ 1.799 al quinto año, con un EBITDA por MM$ 699 equivalente al 39% de los ingresos.

Se estima que las instituciones bancarias están dispuestas a pagar por estos servicios en función del beneficio que a ellas les genera, esto es, reduciendo el gasto real en provisiones por riesgo operacional y aportando con la información que podrá ser respaldada ante la Superintendencia de Bancos.

Por ejemplo, el nivel de provisiones en total de los tres mayores bancos del país, Banco de Chile, Banco Santander Santiago y Banco de Crédito ascienden según el método básico a MM$ 672.000 al año y a MM$ 275.000 según el método estándar alternativo. Lo anterior, nos permite visualizar un ahorro de 59% al acceder a modelos más avanzados, los cuales requieren de un mayor control de información por parte de las instituciones financieras.

4. Mercado

El mercado objetivo serán las Instituciones Financieras de Chile (bancos y filiales). Hoy en el país existen 25 bancos que tendrán que someterse a la normativa Basilea II según los plazos que la SBIF establezca5, la que además exige que también lo hagan sus principales proveedores y clientes. Las buenas prácticas que genera esta normativa, comienzan a ser vistas como una futura exigencia para otras industrias, tales como AFPs, compañías de seguros, retail, etc, quienes también buscan controlar el riesgo operacional en sus respectivos negocios.

Estas instituciones bancarias, las hemos clasificado en instituciones grandes, medianas y pequeñas, en base a la cantidad de empleados de cada institución. (Ver anexo III).

Los ingresos esperados por nuestra empresa estarán constituidos tanto por las ventas de la etapa de Diagnóstico, como por las ventas de la etapa de Implementación y Seguimiento. Los ingresos de estos servicios dependerán del tamaño del banco, siendo para un banco grande el costo por el servicio de Diagnóstico de MM$ 50 y MM$ 30 mensuales por el servicio de implementación y seguimiento. Por lo tanto, el costo anual para el banco por nuestros servicios

5 Se estima que la SBIF establecerá que aproximadamente en el año 2012 las instituciones financieras tendrán que adoptar las normativas de Basilea II.

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será de M$ 360, lo que implica un 0,2% del total de dinero que el banco debiera provisionar anualmente según el método básico.

Adicionalmente, existe la oportunidad cierta de que nuestro servicio especializado en Riesgo Operacional sea aplicado en otros mercados de la región como una segunda etapa de internalización del servicio, debido a que estos países también se adhieren a las normas del comité de Basilea II.

5. Servicio

Nuestra propuesta de servicio especializado e integral permite identificar, controlar, gestionar y mitigar el gasto efectivo por riesgo operacional, entregando soluciones preventivas y predictivas a las áreas críticas del negocio, consideradas de mayor vulnerabilidad, y vigilando procesos a fin de evitar contingencias a la institución.

Servicio a entregar

Existirán dos tipos de servicios que se ofrecerán a clientes. El primero de ellos, denominado Diagnóstico, buscará realizar un análisis del riesgo vigente para una determinada línea de negocio del cliente. El segundo de ellos, denominado Implementación y Seguimiento, buscará otorgar un servicio más continuo en el tiempo para el monitoreo de los riesgos asociados, y el análisis de otras líneas de negocio del cliente.

A continuación, se detallarán las actividades que se desprenden de cada uno de los dos servicios:

5.1 Diagnostico por línea de negocio:

a) Instalación de ComponentesPara que el servicio pueda ser otorgado a la institución, nuestra empresa debe instalar uno o más servidores a la red computacional del cliente dependiendo del tamaño del banco y de la tipología de red

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que el cliente posea. Estos servidores tendrán la función de captar toda la información que fluye por la red computacional del cliente y conformará la información necesaria del servicio.

b) Levantamiento y ConfiguraciónSe hace el levantamiento de toda la información recopilada por medio de los componentes instalados en a) y se selecciona solo la información que corresponde a una línea de negocio acordada entre las empresas como parte del primer servicio. Adicionalmente, se debe configurar un conjunto de reglas que permitan la selección y organización de toda esta información levantada. Estas reglas quedarán incorporadas en estos componentes instalados.

c) Análisis y Generación de InformesCon la información recopilada y organizada, nuestra empresa analiza la información y genera los reportes e informes que son presentados como entregables a la alta gerencia de la institución. Estos informes entregan la exposición al Riesgo Operacional que la institución presenta. De la misma manera, toda la información recopilada durante el proceso se le proporciona también al cliente (corresponde al respaldo de los informes entregados y la evidencia ante la SBIF).

5.2 Implementación y seguimiento:

Este servicio considera tanto la continuidad en el monitoreo mensual del nivel de riesgo que presenta la institución en las líneas de negocio diagnosticadas, como el diagnóstico de otras líneas de negocio.

a) Monitoreo.Las líneas de negocio que ya han sido diagnosticadas, permitirán una continua recopilación de información, de la misma manera a como se realizó durante la etapa de diagnóstico. Esto permite la obtención de alertas tempranas ante la detección de eventos de riesgo. Los informes y reportes que se presentarán al cliente corresponderán al nivel de exposición al riesgo que la institución presenta en cada línea de negocio (Eventos y Alertas, Gestión de Servicios, Informes SBIF Mensuales, Informes SBIF Anuales).

b) Análisis de nuevas líneas de negocio.De la misma manera como se analizó en la primera línea de negocio y en la etapa de diagnóstico, se realizará el análisis para otras líneas de negocio que el cliente requiera incorporar en el servicio. En caso de efectuar nuevos análisis y se requieran nuevos servidores para capturar la información desde las redes computacionales del cliente, estos se instalarán y configurarán de la misma manera como se hizo con el primero.

Otros servicios a considerar

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Capacitación interna, monitoreo de redes, tarificación y distribución de costos por uso de sistema, reforzamiento de políticas, plan de facilitación de auditoría, modelo estadístico predictivo.

Funcionalidades básicas que permiten otorgar los servicios

Considera entre otras metodologías:

Captura estructurada de información. Procesamiento de información

o El procesamiento de la información capturada y organizada, se analiza a través de un software de propiedad de la empresa, denominado BERUS, el que permite realizar análisis de la exposición al riesgo de la institución.

Construcción de modelos estadísticos asociados a los procesos, (frecuencias de estas distribuciones). Los modelos utilizados se abastecen de información y generan informes en forma automática que luego son analizados y revisados por nuestro personal para presentarlos a nuestros clientes.

Detección de los riesgos operacionales. Diseño de acciones para mitigar este riesgo.

Soporte tecnológico

Poseemos una herramienta avanzada que permite analizar la información capturada mediante procesos estadísticos. Esta herramienta es el software llamado BERUS, que analiza la información capturada, identificando los procesos críticos que pueden perjudicar a la empresa. Este software puede aplicarse a otro tipo de instituciones, no exclusivamente en bancos, ya que lo relevante es el análisis posterior de los datos capturados, que son el core business de nuestro servicio.

BERUS (software propio y desarrollado por uno de los socios de la empresa), es un sistema de apoyo para identificar procesos críticos bajo las exigencias de: ISO 9001–9004, ISO/IEC 17799, Sarbanes Oxley (SOX), SAS 70 Type II.

Algunas potencialidades de este software son:

- Genera datos probabilísticamente tratables.

- Produce la base estadística de Pérdidas Potenciales.

- Apoya la generación de procedimientos y normas mitigadoras de riesgo, considerando la incorporación de errores humanos.

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- No es invasivo, esto quiere decir que sólo se capturan datos para ser analizados estadísticamente, no interfiere en el trabajo diario de los empleados de nuestro cliente.

6. Propuesta de Valor

A través de nuestro servicio especializado, que consiste en la captura de datos en tiempo real y en la comparación con los estándares de trabajo, que se determinan en conjunto con el cliente, identificamos, controlamos, gestionamos y mitigamos el Riesgo Operacional en forma preventiva y predictiva, impactando favorablemente en los resultados de la compañía.

Los ámbitos identificables, donde produciremos nuestra mayor contribución corresponden a:

– Reducir el gasto por pérdidas operacionales a cuenta de provisiones.

– Acelerar el cumplimiento de las Normas de Basilea II ante la SBIF.

– Impactar en el modelo de negocio del banco, incrementando la capacidad de crecimiento por menor uso de capital.

– Permitir a nuestros clientes focalizarse en su Core Bussines.

– Preparar al banco para un estado más avanzado de gestión del riesgo.

– Aumentar el valor al banco por mejor percepción del mercado.

¿Cómo nos diferenciamos de la competencia?

Luego de haber realizado un estudio de las instituciones que podrían conformar nuestra competencia, concluimos que no hay ninguna empresa en estos momentos que esté ofreciendo un servicio especializado como el nuestro. No obstante lo anterior, hoy existe una oferta de servicios disgregada que permite dar soluciones a un alto costo de implementación en la organización.

Los siguientes puntos exponen las diferencias más destacadas entre nuestra propuesta y la de la competencia.

La principal diferencia con la competencia es la especialización en la gestión y mitigación del riesgo operacional.

Una segunda diferencia está en la metodología de recopilación de información necesaria para el análisis del nivel de exposición al riesgo operacional del cliente. Es decir, nuestro servicio contempla la captura

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dinámica de datos en tiempo real, a diferencia del método clásico utilizado por la competencia (levantamiento de procesos y análisis de eventos del pasado).

Nuestro servicio considera la utilización de un software para analizar la exposición al riesgo, denominado Berus. Adicionalmente, este software permite simular procesos, prediciendo lo que debieran conformar los eventos futuros de Riesgo Operacional. Para todos estos riesgos, es indispensable asignar una calificación según el impacto en la organización.

Principales Competidores

Dentro del mercado local, podemos identificar a las grandes consultoras como los principales agentes en el país que se dedican al análisis del Riesgo Operacional. Entre estas tenemos a Delloitte, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers, IBM, Accenture, Everis y Marsh entre otras.

Si bien es cierto, que estas consultoras son conocidas en el ambiente empresarial por su amplia gama de servicios, en el campo del Riesgo Operacional han desarrollado una metodología estática y lenta en comparación a nuestra oferta. Adicionalmente, ellas no están focalizadas en este tema, sino más bien esta pasa a ser uno más de sus servicios.

Si hablamos de Europa, que es un continente en avanzada con respecto a Chile en el Riesgo Operacional, tenemos el caso de España, quién está activamente trabajando sobre este tema. En el, más del 70% de las entidades financieras se están acogiendo a los modelos de gestión básico y estándar que establece Basilea II. Sin embargo, según declaraciones de Cristiana Baez-Safa, Managing Director de Marsh Europa, ya hay algunos bancos que dada su capacidad interna de gestión, están apostando ya por el modelo avanzado. Además, asegura que “cuanto mayor y mejor sea la gestión del riesgo operacional, menor será el capital que el regulador exija a la entidad como reserva ante las posibles pérdidas”. 6 (Anexo IV)

A continuación, presentamos un cuadro comparativo entre nuestro servicio y el de la competencia.

6 Jornada: “Riesgo Operacional”, organizada por Marsh, en colaboración con Caser y CECA, y celebrada en la sede de la Confederación Española de Cajas de Ahorro de Madrid. (11 de Junio de 2007). (Ver más información en nota del anexo)

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Matriz de posicionamiento:

Para la construcción de nuestra matriz de posicionamiento, hemos considerado que los atributos que representan de mejor manera nuestra oferta de valor, respecto a la competencia, son los niveles de CONFIANZA y ESPECIALIZACIÓN que vamos a posicionar como empresa ante nuestros clientes.

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7. Modelo de negocio y estrategia comercial

Nuestro servicio especializado posee dos etapas de venta:

a) Diagnóstico

b) Implementación y seguimiento

El detalle de las características de cada uno de estos servicios y su distribución en el tiempo, se describen en la siguiente tabla:

El servicio de Diagnóstico se extenderá según el tamaño del cliente, entre 2 a 4 meses. El objetivo de esta etapa es focalizar el modelo de trabajo en una línea específica del negocio (tal como Leasing), a fin de que el cliente logre conocer su nivel de exposición actual al Riesgo Operacional y aprecie nuestra contribución.

El servicio de Implementación y Seguimiento es un servicio mensual, que busca mantener en constante seguimiento las líneas de negocio y los procesos, a fin de mitigar el Riesgo Operacional. Adicionalmente, se incluirán análisis sobre otras líneas de negocio del cliente.

Nuestra propuesta consiste en ofrecer al cliente estos servicios, aportando valor a las instituciones financieras de diversas formas:

1. Participando en la evaluación y control de las políticas comerciales y sus procesos de manera de protegerlos de eventuales fraudes.

2. Contribuyendo a las actividades de difusión interna, seguimiento y cumplimiento de las políticas y normativas de cada institución.

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3. Velando porque existan procedimientos adecuados y formalizados para las tareas en las distintas áreas, incluyendo los sistemas tecnológicos y de información que apoyan las funciones internas.

Lo anterior nos permitirá contribuir al cumplimiento de Basilea II, y garantizar que la entidad aplica las mejores prácticas y sanos principios de gestión.

Descripción del Proceso de Venta

El proceso de venta de nuestro servicio considera diferentes etapas. En cada una de ellas existirán diferentes interlocutores, los que nos permite conocer más a fondo las necesidades y niveles de urgencia que tiene cada uno de nuestros clientes respecto del control del Riesgo Operacional.

En este sentido, podemos identificar los siguientes actores involucrados en el proceso de decisión:

1. El que conoce el problema (Gerente, Subgerente o Jefe de Riesgo Operacional)

2. El que tiene el poder de decisión (Gerente del área o Gerente General).

3. El que tiene el poder del dinero (Dueño o Gerente General).

Precio

A continuación presentamos las tarifas que se espera cobrar por los servicios definidos anteriormente. Para ello, hemos clasificado a los bancos en grandes, medianos y chicos según su número de empleados (Anexo III).

Este precio fue estimado en base a la experiencia previa en una de las grandes instituciones bancarias del país.

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8. Equipo directivo y organización

La estrategia de la empresa será contar desde el inicio con un directorio de 5 miembros, que serán designados por los socios de la sociedad, considerando en esa decisión, personas destacadas del mundo bancario.

El directorio deberá ser nominado dentro de los primeros 3 meses de vida de la empresa. Al respecto se ha pensado en invitar a personalidades del mundo financiero que aporten su experiencia y credibilidad al negocio.

9. Plan de Implementación

El plan de implantación de esta oportunidad de negocio contempla las siguientes etapas:

a) búsqueda y selección del financiamiento del proyecto

El objetivo de esta etapa será la presentación de la propuesta de negocio ante inversores, de manera de invitarles a participar en esta empresa, dado que tenemos que cubrir los gastos iniciales relacionados a infraestructura y una dotación básica de personal para poder proyectar ante nuestros futuros clientes la disponibilidad de profesionales de primer nivel.

Por otra parte, está la posibilidad permanente de buscar asociarse con gremios relacionados a la actividad financiera, pensando en un modelo de trabajo especial para instituciones de menor tamaño con el propósito de reducir los costos de este servicio. A modo de ejemplo: Asociación de Bancos.

b) inversiones Iniciales

La primera actividad que debe realizarse, será la creación de la sociedad bajo la cual se desarrollará este negocio, describiendo los socios, rol y participación de cada uno de ellos en la sociedad. En esta etapa, adicionalmente deberá quedar resguardada la transferencia a la empresa de la solución tecnológica que es piedra angular del negocio, y que pertenece a uno de los socios, y adicionalmente deberá ser patentada la modalidad de servicio y el software BERUS ante el Registro de Propiedad Intelectual.

Por otro lado, deberá acordarse todos los servicios con proveedores para la continuidad del negocio, tales como servicios de Housing para nuestro Datacenter (servidores internos para desarrollo e investigación), estos se utilizarán para el análisis de los datos obtenidos de las instituciones financieras.

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c) contratación del personal

El objetivo de esta etapa será firmar los contratos que establecen los roles de la capa gerencial de la empresa.

Deberán definirse los roles de cada empleado y dar inicio al proceso de reclutamiento y selección de los candidatos a cubrir cada cargo en la empresa.

Una vez que las personas elegidas hayan sido contratadas, deberá iniciarse el proceso de capacitación e inducción en las características del negocio y lo que se espera de cada uno en su rol.

d) levantamiento y documentación del sistema BERUS

Esta etapa es clave para el inicio de las actividades de la empresa, y se refiere a documentar las características en detalle del producto BERUS sobre el que se basa el servicio que se ofrecerá a clientes.

e) búsqueda de Clientes

Esta etapa corresponde a la labor comercial de presentar los servicios ante los clientes del mercado objetivo. Será la labor de los ejecutivos de la empresa, el concertar entrevistas y avanzar en la concreción de contratos de servicio.

El objetivo es que durante el primer año se obtenga un contrato con un banco de gran tamaño. Nuevos contratos están considerados para el segundo año y siguientes.

10. Alianzas estratégicas

Nuestra empresa formará a nivel local una red activa de contactos empresariales con los sectores hacia donde dirigiremos nuestra oferta de servicios en Riesgo Operacional. Inicialmente con los representantes de la Banca y su red de filiales para posteriormente acercarnos a otras instituciones tales como; AFP´s, isapres y compañías de seguros, entre otras. Para alcanzar este objetivo se construirá una base de datos con información de los responsables de cada institución, con un plan de acercamiento a mediano plazo.

Para contar con información apropiada en forma oportuna, relacionada a políticas y normativas que regulen la actividad bancaria respecto de Basilea II, construiremos una red de contacto con personeros de la SBIF y con las organizaciones que nazcan desde las instituciones bancarias para sumar esfuerzos en la adecuada implementación de esta norma y sus mejoras continuas a las cuales pueda estar afecta. Como contrapartida a lo anterior,

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contribuiremos con propuestas concretas que beneficien al sistema en su conjunto.

A nivel de universidades, organizaciones y entidades extranjeras, nos relacionaremos con aquellas que estén dispuestas en impulsar, apoyar y patrocinar acciones estratégicas que nos conduzcan asociativamente a la consecución de perfeccionamiento mutuo, desarrollo y divulgación de eventos, conferencias y ponencias relacionadas con Basilea II mediante alianzas estratégicas y vínculos, posicionándonos en atmósferas cooperantes y entornos armónicos y participativos, con el objetivo de provocar solidariamente elementos sinérgicos.

A nivel individual, cada miembro del equipo estará dispuesto a vincularse con instituciones de educación para entregar su conocimiento y experiencia. Adicionalmente, iniciaremos el compromiso de crear, diseñar y gestionar programas de formación en instituciones de educación relacionados a Basilea II, en forma solidaria considerando temas relacionados a Tecnología, Comercial, Fraude Interno, Prevención de Riesgos y otros.

11. Principales riesgos, barreras de entrada y estrategias de salida

Los riesgos del negocio están focalizados en tres importantes frentes:

a) por la credibilidad y validación de la empresa, como también del producto, que en este caso es clave ante los clientes

b) por la Credibilidad y Validación ante la autoridad (SBIF)

c) por establecer las adecuadas barreras de entrada para evitar competencia.

Credibilidad y Validación de la empresa y su solución ante los clientes

En efecto, es realmente importante lograr con nuestro servicio la credibilidad ante los clientes, de manera que sean estos referentes para nuestros futuros negocios. Por consiguiente, vamos a esmerarnos en entregar un servicio de calidad a satisfacción del usuario.

Es clave disponer de los contactos adecuados al interior del mundo bancario, y de los resultados iniciales esperados de manera de lograr tanto la credibilidad como la validación de nuestro servicio ante los clientes y el mercado en si.

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Para mitigar estos riesgos, se está considerado que la organización desde su inicio incluya personas reconocidas del mundo bancario, que permitan gestionar con mayor fluidez el servicio para los primeros contratos con clientes. Estas personas tendrán una renta de mercado acorde con su función, además de un sistema de comisiones según resultados.

De la misma forma, y para lograr también la mitigación de este riesgo, se considera que la organización desde su inicio cuente con un directorio compuesto de 5 personas. Este directorio, que nos permitirá delinear las estrategias de la compañía, además demostrará el compromiso de la misma en establecer una organización fuerte y comprometida con su futuro y con el del mundo bancario.

Credibilidad y Validación de la empresa ante la Autoridad (SBIF)

Para el inicio y futuro de la empresa es crucial contar con la Credibilidad y Validación del regulador SBIF que define la normativa para todo el mundo bancario en Chile, específicamente las relativas a la aplicación de las normas Basilea II para el cálculo del capital requerido tanto por Riesgo Operacional como por los Riesgo de Crédito y de Mercado.

Nuestro servicio considera el emitir informes que sean válidos ante este organismo, por lo que ser reconocidas por esta entidad como proveedores con soluciones válidas para la aplicación de sus normativas es clave para el negocio.

Para mitigar este riesgo, se considera el estrechar los vínculos con los personeros a cargo de las normativas y reportes relacionados a Basilea II, de manera de que conozcan formalmente nuestra solución y validen la efectividad tanto de la metodología como de la evidencia que genera al interior de nuestro cliente.

Nuestra estrategia será mantener un constante contacto con este organismo para estar informados tanto de los cambios en las normativas como para validar profundizaciones de nuestro servicio.

Barreras de Entrada

Este es uno de los mayores riesgos de la empresa. El evitar que nueva competencia pueda incorporarse a este negocio, entregando soluciones similares a las ofrecidas por nosotros, aún cuando sabemos que por la envergadura del software resultará una barrera natural por los próximos años.

La metodología base utilizada por nuestra empresa es la pieza angular del servicio que se ofrecerá al cliente, y esta podría ser reproducida en algún momento del tiempo por lo que la ventaja competitiva que se tendrá en el mercado (océano azul), durará un tiempo finito hasta que aparezca otra entidad realizando labores similares. La metodología es innovadora, pero esta puede filtrarse hacia la competencia.

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Nuestra estrategia para mitigar este riesgo considera:

a) realizar una inscripción en los registros de propiedad intelectual de la metodología utilizada, de manera de detener a la competencia en el corto plazo. Estamos estudiando la posibilidad de registrar la metodología y el software.

b) mantenernos al día en el conocimiento para liderar en especialización, obteniendo certificaciones internacionales por medio de la participación en seminarios y cursos calificados por el comité de Basilea. Esto, es considerado estratégico en nuestro proyecto ya que refuerza nuestra imagen y posición frente a nuestros clientes y ante la autoridad.

c) reforzar el concepto de socios de nuestros clientes en la mitigación del riesgo en constante innovación, y ante la Superintendencia como empresa especializada y colaboradora de primer nivel, ya que ha conocido nuestra metodología y el soporte tecnológico que le da vida a nuestro servicio.

Estrategias de Salida

En caso que el negocio no alcance los objetivos previstos en el Plan se puede considerar algunas de las siguientes alternativas.

• Alianza con alguno de los principales proveedores de servicios a la banca.

• Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector con el objeto de que se pueda impulsar el crecimiento.

• Venta o explotación de la tecnología y sus patentes

• Venta del conocimiento

12. Etapas de Crecimiento del Negocio

El crecimiento de nuestro negocio se espera se desarrolle de la siguiente manera:

a) Nuestros servicios estarán focalizados inicialmente solo al ámbito bancario nacional.

b) Estos servicios se iniciarán en el primer año con un contrato con uno de los bancos calificados como grandes.

c) Para el segundo año, el objetivo es suscribir contratos con dos bancos medianos.

d) Para el tercer año, el objetivo es suscribir contratos con 4 bancos calificados como pequeños.

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e) Luego del 5º año, se analizarán los mercados adyacentes al mercado Bancario, como es el de AFP`s, Isapres, compañías de seguro, etc., siempre en el ámbito nacional.

A partir del 5° año también, se analizará la opción de expandir los servicios a países de la región, ya sea contactando clientes bancarios desde nuestros clientes locales o directamente creando una sociedad en el país local para luego, buscar los clientes.

13. Plan Financiero

Los ingresos esperados se muestran en la tabla adjunta:

Tamaño InstituciónCantidad de Empleados Precio Diagnostico Precio Mensual 2009 2010 2011 2012 2013

Banco Grande 6000 a 10000 USD 100.000 UF 1.490 $ 129.273.500 $ 423.823.050 $ 445.014.203 $ 467.264.913 $ 490.628.158Banco Mediano 1000 a 5999 USD 75.000 UF 993 $ 281.302.590 $ 593.153.159 $ 622.810.816 $ 653.951.357Banco Pequeño 10 a 999 USD 50.000 UF 497 $ 519.833.662 $ 623.438.018 $ 654.609.919TOTAL $ 129.273.500,00 $ 705.125.640 $ 1.558.001.023 $ 1.713.513.747 $ 1.799.189.434

Y los flujos esperados se muestran a continuación:

Inv. Inicial 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos Venta $ 465.641.000 $ 705.125.640 $ 1.558.001.023 $ 1.713.513.747 $ 1.799.189.434

Valor de rescate inversion Ini. $ 20.000.000

Costos Explotacion

Remuneraciones Empresa $ 219.000.000 $ 294.030.000 $ 556.018.500 $ 681.059.925 $ 770.926.234Inmueble $ 76.210.943 $ 56.680.000 $ 60.914.000 $ 66.939.700 $ 94.025.128 $ 69.594.894Internet $ 18.669.000 $ 1.489.950 $ 0 $ 1.564.448 $ 1.642.670 $ 1.724.803

DataCenter $ 12.400.000 $ 5.418.000 $ 0 $ 5.688.900 $ 5.973.345 $ 6.272.012Dietas Directorio $ 46.053.000 $ 0 $ 48.355.650 $ 50.773.433 $ 53.312.104

Bonos $ 0 $ 0 $ 0 $ 156.279.375 $ 192.000.000Telefonia $ 850.000 $ 1.245.150 $ 1.260.000 $ 1.370.408 $ 1.438.928 $ 1.510.874

Total Costos Explotacion $ 108.129.943 $ 329.886.100 $ 356.204.000 $ 679.937.605 $ 991.192.803 $ 1.095.340.922

Depreciacion -$ 21.625.989 -$ 21.625.989 -$ 21.625.989 -$ 21.625.989 -$ 21.625.989

Flujo Caja (antes de Imp.) -$ 108.129.943 $ 114.128.911 $ 327.295.651 $ 856.437.429 $ 700.694.955 $ 702.222.524

Impuesto (17%) -$ 146.491.721 -$ 119.118.142 -$ 119.377.829

Depreciacion $ 21.625.989 $ 21.625.989 $ 21.625.989 $ 21.625.989 $ 21.625.989

Necesidad de CT -$ 328.016.043

Recuperacion CT $ 328.016.043

Flujo Caja Año -$ 436.145.985 $ 135.754.900 $ 348.921.640 $ 731.571.697 $ 603.202.801 $ 932.486.726

Con esto, el VAN del proyecto es de 3.923 millones de pesos, descontado a una tasa de 15%. Al término del 4º año vamos a evaluar la capacidad de la empresa para continuar su plan de crecimiento para los próximos cinco años.

Requerimientos de Capital

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Para iniciar nuestras operaciones se requiere una inversión inicial de MM$ 108 y MM$ 328 por concepto de capital de operación, lo cual garantiza la puesta en marcha y cubre los gastos para los primeros 2 años de ejercicio.

Estos recursos se utilizarán en contratación de personal, oficinas e infraestructura computacional, conforme a lo detallado en el cuadro anterior.

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ANEXOSANEXOS

ANEXO I: Basilea II

Basilea II, es un conjunto de normas que definen la necesidad de capital por Riesgo Operacional de las instituciones bancarias.

El Comité de Basilea, diferencia los riesgos en;

Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado y Riesgo Operacional.

Objetivos y Alcances de Basilea:

1. Promover la seguridad y solvencia del sistema financiero.

2. Acercar el cálculo de capital mínimo al perfil de riesgo de un banco (capital económico).

3. Promover la igualdad competitiva.

4. Mantener o mejorar el actual nivel de capital en el sistema bancario.

5. Promover un enfoque integral de valoración de riesgos.

En el año 2003 el BCBS publicó una serie de principios sobre buenas prácticas para la administración de Riesgo Operacional, lo que sentó uno de los principales precedentes del tratamiento del RO como categoría de riesgo. Posteriormente, en junio de 2004, el BCBS publicó el documento Basilea II, el cual se ha tornado una referencia ineludible a la hora de hablar y entender el concepto de RO y en el que por primera vez se fija un cargo de capital para atender a las pérdidas provenientes de eventos de RO. En ese documento, el BCBS adoptó la definición específica de lo que se entiende por Riesgo Operacional, “…el riesgo operacional es el riesgo de las pérdidas resultantes de la inadecuación o fallas en los procesos internos, las personas o los sistemas o por eventos externos…”.

Los métodos para determinar el uso de capital tienen exigencias individuales según lo siguiente;

a) El método básico es el que requiere una mayor necesidad de capital en el cálculo del riesgo operacional.

b) El método estándar alternativo corresponde a una versión ajustada al mercado financiero chileno.

c) El método avanzado seguramente se aplicará una vez que la institución sea capaz de medir y valorar todos sus factores de riesgo, a satisfacción del regulador.

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ANEXO II: Determinación de Requerimientos de Capital

En base a las especificaciones definidas en BASILEA II, existen tres métodos para determinar los requerimientos de capital por Riesgo Operacional: Método Básico, Método Estándar (y su variante Alternativa), Método Avanzado (AMA). Este último método expone un cálculo en base a modelamientos estadísticos que cada banco desarrolle, pero que deben ser validados por la SBIF; este no será aplicado en Chile en el mediano plazo.

Método Básico

Para el cálculo de los requerimientos de capital por este método, se considera aplicar un 18% sobre los ingresos operacionales de cada institución bancaria.

Requerimiento de Capital Método Básico MM$

Bancos 2005 2006 2007 Promedio Capital 18%

Banco de Chile 817.785 969.946 1.287.879 1.025.203 184.537Banco Santander 1.215.481 1.524.246 1.914.087 1.551.271 279.229Banco Estado 839.788 1.096.835 1.571.072 1.169.232 210.462Banco de Crédito e Inversiones 985.222 1.109.013 1.381.927 1.158.721 208.570Citibank 464.610 444.210 1.156.791 688.537 123.937Corpbanca 278.769 316.581 502.993 366.114 65.901BBVA 713.403 942.243 980.877 878.841 158.191Banco del Desarrollo 251.599 296.286 397.753 315.213 56.738Scotiabank Sudamericano 148.511 175.060 305.219 209.597 37.727Banco Itaú (Chile) (BankBoston) 114.022 100.340 279.764 164.709 29.648Banco Bice 145.106 153.202 227.565 175.291 31.552Banco Paris 33.040 47.543 50.097 43.560 7.841Banco Security 282.567 245.912 258.890 262.456 47.242Banco Ripley 27.789 44.209 51.590 41.196 7.415Banco Falabella 67.249 90.711 103.973 87.311 15.716Banco Internacional 50.625 48.521 45.404 48.183 8.673Rabobank Chile SA (Hns Bank) 13.835 18.901 27.001 19.912 3.584Banco Penta 6.760 15.479 36.242 19.494 3.509Hsbc Bank (Chile) 312.668 38.599 175.633 31.614Abn Amro Bank (Chile) 29.487 31.466 481.405 180.786 32.541Jp Morgan Chase Bank, National Association 449.035 321.889 349.593 373.506 67.231Banco Monex 3.026 5.297 6.889 5.070 913The Bank Of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD. 2.100 4.495 4.688 3.761 677Deutsche Bank (CHILE) 845.554 472.097 630.635 649.429 116.897Banco Do Brasil SA 3.801 3.591 4.143 3.845 692Banco de la Nación Argentina 692 1.341 1.047 1.027 185

TOTAL 8.909.867 1.603.776

Ingresos Brutos (MM$)

Fuente: SBIF, Estados Financieros 2007

Método Estándar

Este método considera la aplicación de un porcentaje definido por cada línea de negocio definida. Adicionalmente, se ha definido una variante a utilizar para los casos en que los bancos no tengan individualizadas las líneas de negocio, denominada Método Estándar Alternativo. Este será el método recomendado por la SBIF. Para el cálculo según esta ultima variante, se consideran los requerimientos de capital asociada a la Banca Comercial aplicando un 15%, por la Banca Minorista aplicando un 12% y un 18% por Resto de Actividades. A las dos primeras, adicionalmente, se les aplica un 3.5%.

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La tabla adjunta es un resumen de los requerimientos de capital para la banca chilena.

Bancos

Banca Comercial

Banca Minorista

Resto Actividades TOTAL MM$

Banco de Chile 52.870 7.263 2.703 62.835Banco Santander 58.105 10.158 20.006 88.269Banco Estado 28.237 11.912 71.852 112.001Banco de Crédito e Inversiones 35.358 4.799 84.539 124.696Citibank 3.528 1.848 168.818 174.194Corpbanca 18.491 3.542 18.200 40.233BBVA 25.354 2.270 90.020 117.644Banco del Desarrollo 10.453 2.531 15.928 28.912Scotiabank Sudamericano 7.571 907 23.558 32.036Banco Itaú (Chile) 7.998 1.751 14.449 24.198Banco Bice 8.623 395 8.418 17.435Banco Paris 24 683 0 707Banco Security 8.484 700 11.680 20.864Banco Ripley 92 916 196 1.204Banco Falabella 146 2.085 207 2.438Banco Internacional 1.146 33 4.060 5.238Rabobank Chile SA 838 0 1.291 2.129Banco Penta 5 0 5.270 5.275Hsbc Banck (Chile) 1.232 0 2.008 3.240Abn Amor Banck (Chile) 1.175 0 1.259 2.435Jp Morgan Chase Bank, National Association 90 0 59.253 59.342Banco Monex 178 0 87 265The Bank Of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD. 293 0 146 438Deutsche Bank (CHILE) 53 0 108.911 108.964Banco Do Brasil SA 216 0 376 592Banco de la Nación Argentina 81 0 0 82

TOTAL 856.198

Requerimiento de Capital por Riesgo Operacional MMS

Fuente: SBIF, Estados Financieros 2007

A continuación, se describe el detalle de cada una de las menciones.

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Banca Comercial

Bancos

Prestamos comerciales

Prestamos para Comercio Exterior

Contratos de Leasing

Colocaciones Contingentes

Otras colocaciones

vigentesCartera Vencida

Prestamos a instituciones Financieras

Creditos por Intermediacion de

documentos Total

Banco de Chile 5.146.943 856.400 651.726 1.282.127 2.005.029 61.328 28.419 38.455 10.070.426Banco Santander 4.657.869 812.697 879.341 1.191.280 3.343.024 116.654 45.961 20.886 11.067.710Banco Estado 2.915.314 264.599 208.708 335.849 1.532.956 94.260 0 26.858 5.378.544Banco de Crédito e Inversiones 3.885.261 568.550 314.027 675.792 1.200.586 53.476 37.199 9 6.734.900Citibank 481.434 53.088 18.255 52.064 14.511 2.699 50.025 0 672.076Corpbanca 2.137.335 270.368 257.140 322.590 463.216 23.452 28.014 20.001 3.522.116BBVA 2.232.574 478.500 141.233 497.688 1.371.582 48.058 0 59.609 4.829.245Banco del Desarrollo 1.427.276 51.720 78.134 112.736 176.506 30.052 65.060 49.471 1.990.954Scotiabank Sudamericano 574.429 242.844 35.120 110.420 443.487 11.972 20.914 2.864 1.442.049Banco Itaú (Chile) 637.556 229.290 113.389 150.031 374.773 12.558 602 5.144 1.523.344Banco Bice 974.796 161.564 125.409 183.210 192.805 3.362 0 1.325 1.642.471Banco Paris 0 0 0 0 1.157 884 2.601 0 4.643Banco Security 1.017.874 158.019 119.793 195.615 17.200 10.913 88.237 8.270 1.615.921Banco Ripley 3.935 0 0 0 12.382 1.228 0 0 17.545Banco Falabella 357 0 0 0 25.993 1.480 0 0 27.830Banco Internacional 146.194 26.725 5.186 15.989 19.178 2.984 2.001 0 218.256Rabobank Chile SA 76.751 12.317 40.004 11.052 16.822 2.711 0 0 159.656Banco Penta 0 0 0 0 0 0 0 1.002 1.002Hsbc Banck (Chile) 142.694 35.624 0 32.384 2.088 3 16.912 5.004 234.709Abn Amor Banck (Chile) 145.259 41.527 0 24.024 12.566 520 0 0 223.896Jp Morgan Chase Bank, National Association 9.595 0 0 0 0 0 7.469 0 17.064Banco Monex 21.704 1.505 221 1.313 9.029 83 0 0 33.856The Bank Of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD. 7.191 8.982 0 2.879 0 0 36.723 0 55.775Deutsche Bank (CHILE) 0 0 0 0 0 0 0 10.008 10.008Banco Do Brasil SA 7.851 12.368 0 20.286 0 0 550 0 41.055Banco de la Nación Argentina 3.270 5.971 0 2.780 1 10 3.417 0 15.449

Banca comercial MM$

Fuente: SBIF, Estados Financieros 2007

Banca Minorista

Bancos

Prestamos de Consumo

Colocaciones en Letras de

credito Total

Banco de Chile 1.257.738 471.509 1.729.247Banco Santander 2.033.125 385.347 2.418.472Banco Estado 882.785 1.953.350 2.836.135Banco de Crédito e Inversiones 876.786 265.737 1.142.522Citibank 413.636 26.362 439.997Corpbanca 509.956 333.365 843.321BBVA 430.209 110.275 540.483Banco del Desarrollo 83.854 518.876 602.730Scotiabank Sudamericano 172.202 43.655 215.857Banco Itaú (Chile) 272.189 144.750 416.940Banco Bice 42.036 51.963 93.998Banco Paris 156.124 6.470 162.593Banco Security 63.709 103.069 166.778Banco Ripley 180.202 37.978 218.180Banco Falabella 393.100 103.336 496.435Banco Internacional 289 7.456 7.745Rabobank Chile SA 0 0 0Banco Penta 0 0 0Hsbc Banck (Chile) 76 0 76Abn Amor Banck (Chile) 18 0 18Jp Morgan Chase Bank, National Association 0 0 0Banco Monex 67 0 67The Bank Of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD. 0 0 0Deutsche Bank (CHILE) 0 0 0Banco Do Brasil SA 17 0 17Banco de la Nación Argentina 77 0 77

Banca Minorista MM$

Fuente: SBIF, Estados Financieros 2007

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Resto de Actividades

Bancos

Utilidad por diferencia de

precioUtilidad de

Cambio neta Total

Banco de Chile 3.841 11.174 15.015Banco Santander 38.733 72.414 111.146Banco Estado 399.177 0 399.177Banco de Crédito e Inversiones 440.660 29.004 469.664Citibank 937.878 0 937.878Corpbanca 94.988 6.121 101.109BBVA 500.113 0 500.113Banco del Desarrollo 83.916 4.574 88.490Scotiabank Sudamericano 129.619 1.261 130.880Banco Itaú (Chile) 78.983 1.291 80.274Banco Bice 43.998 2.767 46.764Banco Paris 0 0 0Banco Security 61.876 3.010 64.886Banco Ripley 1.088 0 1.088Banco Falabella 545 606 1.151Banco Internacional 22.078 478 22.556Rabobank Chile SA 6.393 777 7.171Banco Penta 28.520 759 29.278Hsbc Banck (Chile) 11.153 0 11.153Abn Amor Banck (Chile) 6.995 0 6.995Jp Morgan Chase Bank, National Association 329.182 0 329.182Banco Monex 482 0 482The Bank Of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD. 21 788 809Deutsche Bank (CHILE) 598.315 6.746 605.061Banco Do Brasil SA 2.090 0 2.090Banco de la Nación Argentina 1 0 1

Resto Actividades

Fuente: SBIF, Estados Financieros 2007

ANEXO III: Estimación del Mercado

La siguiente tabla describe la clasificación hecha por cada banco chileno en base al número de trabajadores. Adicionalmente, se describe el pago esperado de cada banco por el servicio ofrecido.

Nombre del Banco Tamaño según cantidad de Empleados

Cantidad de Empleados

Participación de Mercado según Cantidad de Empleados

Pago Anual esperado por el Servicio (USD)

Pago Anual esperado por el Servicio ($)

BANCO DE CHILE Grande 8.372 17,79% USS 720.000 $ 360.000.000BANCO SANTANDER-CHILE Grande 8.214 17,45% USS 720.000 $ 360.000.000Banco Estado Grande 8.153 17,32% USS 720.000 $ 360.000.000BANCO DE CREDITO E INVERSIONES Grande 6.216 13,21% USS 720.000 $ 360.000.000CITIBANK CHILE. Mediano 2.718 5,77% USS 480.000 $ 240.000.000CORPBANCA Mediano 2.424 5,15% USS 480.000 $ 240.000.000BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA (BBVA) Mediano 2.158 4,58% USS 480.000 $ 240.000.000BANCO DEL DESARROLLO Mediano 1.860 3,95% USS 480.000 $ 240.000.000SCOTIABANK SUD AMERICANO Mediano 1.465 3,11% USS 480.000 $ 240.000.000BANCO ITAÚ (CHILE). Mediano 1.378 2,93% USS 480.000 $ 240.000.000BANCO BICE Pequeño 780 1,66% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO PARIS Pequeño 644 1,37% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO SECURITY Pequeño 629 1,34% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO RIPLEY Pequeño 515 1,09% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO FALABELLA Pequeño 334 0,71% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO INTERNACIONAL Pequeño 263 0,56% USS 240.000 $ 120.000.000RABOBANK CHILE Pequeño 246 0,52% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO PENTA Pequeño 197 0,42% USS 240.000 $ 120.000.000HSBC BANK (CHILE) Pequeño 139 0,30% USS 240.000 $ 120.000.000ABN AMRO BANK (CHILE) Pequeño 131 0,28% USS 240.000 $ 120.000.000JP MORGAN CHASE BANK, National Association Pequeño 64 0,14% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO MONEX Pequeño 57 0,12% USS 240.000 $ 120.000.000THE BANK OF TOKYO-MITSUBISHI UFJ, LTD. Pequeño 36 0,08% USS 240.000 $ 120.000.000DEUTSCHE BANK (CHILE) Pequeño 29 0,06% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO DO BRASIL S.A. Pequeño 26 0,06% USS 240.000 $ 120.000.000BANCO DE LA NACION ARGENTINA Pequeño 23 0,05% USS 240.000 $ 120.000.000

47.071 100% USS 9.600.000 $ 4.800.000.000

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Fuente Nº Empleados: SBIF, Estados Financieros 2007

La clasificación del tamaño de cada banco se basa en la siguiente tabla.

Cantidad de Empleados

Banco Grande 6000 a 10000Banco Mediano 1000 a 5999Banco Pequeño 10 a 999

ANEXO IV: La gestión del Riesgo Operacional, clave de futuro para las estrategias de Bancos y Cajas

Identificar, evaluar y mitigar el riesgo para superar el reto de Basilea II, en una jornada de Marsh

Identificar los aspectos más críticos y relevantes del Riesgo Operacional en las entidades financieras, examinar las últimas tendencias en su gestión, y conocer los beneficios de una política y una estructura eficientes para su minimización y transferencia, han sido los objetivos de la jornada: “Riesgo Operacional”, organizada por Marsh, en colaboración con Caser y CECA, y celebrada en la sede de la Confederación Española de Cajas de Ahorro de Madrid.

Aurelio Garzón, Consejero Delegado de Marsh, destacó en la apertura de la jornada que, “Basilea II, pero sobre todo los grandes retos de la economía actual, obligan a una gestión especialmente rigurosa del riesgo operacional, no sólo para evitar el desastre financiero, sino para ofrecer los mejores servicios y productos al cliente, y por tanto, para gozar de mayor calidad y competitividad”.

Por su parte, Cristiana Baez-Safa, Managing Director de Marsh Europa, resaltó la importancia de la consultoría de riesgos y seguros en las entidades financieras ya que, “cuanto mayor y mejor sea la gestión del riesgo operacional, menor será el

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capital que el regulador exija a la entidad como reserva ante las posibles pérdidas”. En este sentido, aseguró que más del 70% de las entidades financieras españolas se están acogiendo a los modelos de gestión básico y estándar que establece Basilea II, “aunque ya hay algunas que, dada su capacidad interna de gestión, están apostando ya por el modelo avanzado”.

En cuanto al fraude en las entidades bancarias de España, Baez-Safa estimó que el riesgo es “elevado / severo para el 60%, y el nivel de amenaza por fraude de los propios empleados es aún mayor”. De hecho, la máxima especialista de Marsh en riesgos operacionales a nivel europeo aseguró que el perfil del empleado que defrauda a su banco es un varón de entre 30 y 45 años, residente principalmente en núcleos urbanos, con formación y un alto conocimiento del mercado bancario, y que cuenta con la oportunidad de defraudar, normalmente por falta de controles internos más elevados para cargos altos e intermedios.

El riesgo de demandas por gobierno corporativo fue uno de los puntos resaltados por Ángel Valera, socio de Gómez-Acebo & Pombo, quien lo definió como “una pieza fundamental para preservar el sistema financiero, que requiere de la implicación total de toda la entidad, empezando por la alta dirección”.

En este sentido, Pablo Campos, Managing Director de la consultora Oliver Wyman, destacó la preocupación que existe entre la alta dirección de las entidades financieras por gestionar adecuadamente el riesgo operacional, ya que “más allá de la creciente presión normativa impuesta por Basilea II, el daño reputacional asociado a un siniestro de este tipo -con la consecuente caída en el precio de la acción- y el incremento del gasto asociado a los marcos de control interno, hacen del riesgo operacional una cuestión clave y estratégica”.

Además, destacó el hecho de que, al contrario de lo que se pueda pensar, están siendo bancos de menor tamaño los que

están implantando modelos más eficaces en el uso de herramientas de mitigación del riesgo, y añadió que “el riesgo operacional tiene un peso muy importante en la base de capital de una entidad financiera, ya que consume entre un 8 y un 10% del mismo, y puede llegar a un 20 ó 30% si se utiliza una definición más amplia de este tipo de riesgo”.

Campos señaló asimismo la evolución producida en el modo de gestionar el riesgo operacional “desde un modelo compliance, es decir, ajustado a lo que pide el regulador, hacia una filosofía de cultura interna. Y es que es mucho el capital que requiere este riesgo y hay que aprender a sacarle valor: priorizando los riesgos clave, definiendo las acciones para mitigarlos, creando mapas de riesgo por unidades de negocio, y aprendiendo a comunicar e informar sobre dichos riesgos de forma consistente”.

En relación a ese “cambio cultural” producido en el seno de las entidades financieras con respecto al riesgo operacional, Juan de Dios Gómez-Zurita, Subdirector General del Área de Auditoría y Control de la CECA, señaló que “representa casi un 40% de las amenazas para la correcta gestión del riesgo, y las relativas a los sistemas informáticos en torno a un 60%”.

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Santiago Pozo, Director de Negocios Especiales de Caser, habló en su intervención del seguro como herramienta de gestión del R.O., “si bien es un elemento final dentro de todo el proceso de gestión y toma de decisiones”. Pozo hizo un repaso por las principales coberturas y líneas de actuación asociadas al R.O., desde los Daños Patrimoniales a la Responsabilidad Civil Profesional (de explotación, errores y omisiones, D&O); las BBB (pólizas integrales bancarias); los daños derivados de las participaciones societarias o Fundaciones de acción social/mecenazgo; o las pérdidas por fraudes asociados a nuevas tecnologías (fraude informático, vulnerabilidad de los medios de pago, banca no presencial); así como los relativos a protección de datos o blanqueo de capitales.

Por su parte, Jorge Martínez Blanes, Director del Grupo de Modelos de Gestión de Riesgos del Banco de España, destacó que en la futura circular –aún en borrador- del Banco, “se reconoce por primera vez y de manera explícita el seguro como mecanismo de mitigación del riesgo. Entre las condiciones mínimas exigidas estarán: que la duración no sea inferior a un año, que incluya preaviso de 90 días, que exista un tercero asegurador ajeno al grupo o con cobertura independiente, y que la metodología de reconocimiento del riesgo sea razonada y documentada”, entre otros requisitos.

Enlace relacionado: www.marsh.es ANEXO V: Determinación del VAN del proyecto.

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Meses 12IPC Anual 7% Proyección de 3% a dos años. El IPC anual hoy es de 8,3%UF $ 20.053,28Dólar 500

Inversión 2009 2010 2011 2012 2013Recursos Humanos $ 0 $ 260.210.009 $ 321.410.010 $ 549.410.011 $ 747.410.012 $ 747.410.013Inmueble $ 73.170.115 $ 53.034.266 $ 54.434.266 $ 57.484.266 $ 78.404.381 $ 53.734.266Internet $ 17.416.140 $ 1.323.516 $ 1.323.516 $ 1.323.516 $ 1.323.516 $ 1.323.516DataCenter $ 20.000 $ 400.000 $ 400.000 $ 400.000 $ 400.000 $ 400.000Telefonia $ 850.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000

GASTOS $ 91.456.255 $ 315.867.791 $ 378.467.792 $ 609.517.793 $ 828.437.909 $ 803.767.795PROVISIONES $ 56.568.000 $ 61.668.000 $ 110.104.000 $ 122.104.000 $ 141.104.000BONOS $ 0 $ 0 $ 0 $ 192.000.000 $ 192.000.000TOTAL GASTOS ANUALES $ 91.456.255 $ 372.435.791 $ 440.135.792 $ 719.621.793 $ 1.142.541.909 $ 1.136.871.795

INGRESOS POR VENTAS $ 110.000.000 $ 755.000.000 $ 1.420.000.000 $ 1.560.000.000 $ 1.560.000.000 FLUJO ANUAL -91.456.255,48 -262.435.791,08 314.864.207,92 700.378.206,92 417.458.090,92 423.128.204,92

ACUMULATIVO -91.456.255,48 -353.892.046,56 -39.027.838,64 661.350.368,28 1.078.808.459,20 1.501.936.664,12

Requerimiento de Capital -$ 484.376.141

VAN (10%) $ 912.952.216

VAN (15%) $ 719.985.951

VAN (20%) $ 570.983.836

TIR 93%

Meses 12IPC Anual 5%UF $ 21.500,00Dólar 620

Inv. Inicial 2009 2010 2011 2012 2013

Ingresos Venta $ 465.641.000 $ 705.125.640 $ 1.558.001.023 $ 1.713.513.747 $ 1.799.189.434

Valor de rescate inversion Ini. $ 20.000.000

Costos Explotacion

Remuneraciones Empresa $ 219.000.000 $ 294.030.000 $ 556.018.500 $ 681.059.925 $ 770.926.234Inmueble $ 76.210.943 $ 56.680.000 $ 60.914.000 $ 66.939.700 $ 94.025.128 $ 69.594.894Internet $ 18.669.000 $ 1.489.950 $ 1.564.448 $ 1.642.670 $ 1.724.803 $ 1.811.044

DataCenter $ 12.400.000 $ 5.418.000 $ 5.688.900 $ 5.973.345 $ 6.272.012 $ 6.585.613Dietas Directorio $ 46.053.000 $ 48.355.650 $ 50.773.433 $ 53.312.104 $ 55.977.709

Bonos $ 0 $ 0 $ 0 $ 156.279.375 $ 192.000.000Telefonia $ 850.000 $ 1.245.150 $ 1.307.408 $ 1.372.778 $ 1.441.417 $ 1.513.488

Total Costos Explotacion $ 108.129.943 $ 329.886.100 $ 411.860.405 $ 682.720.425 $ 994.114.764 $ 1.098.408.981

Depreciacion -$ 21.625.989 -$ 21.625.989 -$ 21.625.989 -$ 21.625.989 -$ 21.625.989

Flujo Caja (antes de Imp.) -$ 108.129.943 $ 114.128.911 $ 271.639.246 $ 853.654.609 $ 697.772.994 $ 699.154.464

Impuesto (17%) -$ 136.557.053 -$ 118.621.409 -$ 118.856.259

Depreciacion $ 21.625.989 $ 21.625.989 $ 21.625.989 $ 21.625.989 $ 21.625.989

Necesidad de CT -$ 328.016.043

Recuperacion CT $ 328.016.043

Flujo Caja Año -$ 436.145.985 $ 135.754.900 $ 293.265.235 $ 738.723.545 $ 600.777.574 $ 929.940.236 $ 9.299.402.364Perpetuidad 10%

$ 6.199.601.576Perpetuidad 15%

$ 4.649.701.182Perpetuidad 20%

ACUMULATIVO A/IMPUESTO -$ 436.145.985 -$ 322.017.074 -$ 50.377.827 $ 803.276.782 $ 1.501.049.776 $ 2.200.204.240

VAN (10%) $ 6.702.018.554

VAN (15%) $ 3.875.475.149

VAN (20%) $ 2.528.766.044

TIR 204%

Expresado en US$:

VAN (10%) USS 10.809.707

VAN (15%) USS 6.250.766

VAN (20%) USS 4.078.655

AÑOS

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