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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O DE LA C O N S T R U C C I Ó N
"ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO
PARA LA PRODUCTIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN1'.
T E S I S PARA O B T E N E R EL T I T U L O D E :
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE
E M P R E S A S P R E S E N T A :
FRANCISCO MÁRQUEZ DIAZ
ASESOR: M. en A. ALEJANDRA MA. CAMPOS MIER.
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 952060 DE FECHA 07 DE MARZO DE 1995.
MEXICO, D. F. 2002
Ag<W<iyEcmi<E<m:os.
JA (Dios por darme la vida, sabiduría, salud y por estar siempre a mi lado
cuidándome y protegiéndome, guiándome por un buen camino.
JA mis padres íes dedico (a siguiente tesis ía cuaí es producto deí tiempo y
esfuerzo que prodigaron. Qracias por eí apoyo y ía paciencia que tuvieron ai
creer en mí para seguir una carrera y destacar en ía vida social y laboral.
Cjracias a todas las personas que creyeron en mí y confiaron en que podía
terminar mi carrera además de apoyarme moralmente y que siempre estuvieron
conmigo cuando más lo necesitaba.
También a las personas que ya no se encuentran presentes pero siempre estarán en
mi corazón y se que siempre están ahí y comparten mis logros, alegrías, tristezas y
fracasos.
JA todos mis profesores de la carrera que también me apoyaron y confiaron en mí.
'Ya mi asesor de tesis por apoyarme en la realización de [aprésente tesis gracias por todo Lie. JAlejandra Campos JMÁer.
d>E<DICÁ(lO(RIAS.
(DIOS.
'Por darme ía capacidad, saíud y confianza para seguir adeíante en mi vida y
lianne una familia con Ca cnaf siempre puedo confiar.
A mis (Padres.
<Por apoyarme en mis esludios y confiar en mi capacidad de safír adeíante y
superarme.
A mis Hermanos.
Ayudarme también con mis estudios y apoyarme cuando [os necesito.
¡MOCHAS g<RACIJlS (PO^ODO SVA<PO<YOI
ABSTRACT.
FRANCISCO MÁRQUEZ DÍAZ.
"ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO PARA LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
PYMEs DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN".
La presente investigación de la tesis es el reconocer la
importancia del factor humano en su trabajo y que no lo tomen
como una herramienta más, tomando en cuenta la
comunicación, la motivación, las relaciones humanas, el
desarrollo organizacional. De lo cual tomando en cuenta estos
factores se podrá tener una armonía dentro de la organización
y una mayor productividad.
ÍNDICE
Pág. INTRODUCCIÓN
Objetivo General y Especifico 1 Hipótesis 4 Metodología Utilizada 5 Resultados Obtenidos 6 Utilidad de la tesis 12
CAPITULO 1 ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA PRODUCTIVIDAD.
I . I . - Teoría de las Relaciones Humanas 17 1.2.- Desarrollo Organizacional 20 1.3.- Motivación 23 1.4.- Comunicación 27 1.5.- Productividad 28
CAPITULO 2 BASE PARA EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS
I I . 1 . - Equilibrio Organizacional 36 I I .2 . - Recursos Humanos como Potenciador del Cambio 37 I I .3 . - Vinculación Empresa Individuo 38 I I .4 . - Confianza, Seguridad y Evaluación 39 I I .5. - Capacitación continúa 4 1 I I .6 . - Integración y Disciplina 43
CAPITULO 3 ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LAS PYMEs DEL
SECTOR CONSTRUCCIÓN
I I I . 1,- Metodología de la Muestra 47 a) Tamaño de la muestra (Nacional-CMIC) b) Afiliadas en el DF. a la CMIC
III.2.- Problemática de la Comunicación 49 III.3.- Análisis de las Relaciones Humanas 50
CAPITULO 4 PROPUESTA DE MEJORA PARA LA PRODUCTIVIDAD EN LAS PYMEs DEL
SECTOR CONSTRUCCIÓN
IV.1.- Identificar grupos potenciales a organizar 54 IV.2.- Identificación de la Problemática 55 IV.3.- Determinar la cultura organizacional 57 IV.4.- Evaluación de la forma de trabajo 58
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 61
BIBLIOGRAFÍA 63
GLOSARIO 65
INTRODUCCIÓN.
OBJETIVO GENERAL
Dentro de las PYMEs del sector construcción para lograr el reconocimiento
del factor humano en México a través de la importancia que tiene en la
productividad y que esta redunde en una mejor calidad de vida laboral para
todos los integrantes de la organización y de esta forma tener ventajas en
el mercado donde se desenvuelven.
Para ser empresas competitivas en el sector construcción. Lo anterior es
mediante el análisis de los factores vinculados directamente con el factor
humano de las PYMEs que intervienen en la productividad y del logro de
los objetivos planteados por las empresas del sector construcción,
establecidas a corto y largo plazo.
Para ello es importante tener en cuenta la capacitación y motivación del
factor humano tomando la comunicación como un enlace entre los directivos
o gerentes con el factor humano y así las empresas del sector construcción
tendrán una mejor productividad y armonía.
OBJETIVO ESPECIFICO.
Para que exista una administración eficiente y con éxito dentro de una
organización, requiere que se conozcan exactamente lo que se está
haciendo, ya que gran parte de este éxito depende de la habilidad y
capacidad del dueño.
I
<n a T ^ N
* ± ~* •* » J | cTJA
Así poder enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente y
tomar en cuenta a su factor humano ya que es fundamental para la
productividad de la empresa.
Uno de los factores que intervienen en el recurso humano y que es
fundamental, es la motivación en la cual es un estimulo propio para el
mejoramiento de las actividades de producción en el cual se tienden a
obtener objetivos individuales y organizacionales, en donde están
relacionados el individuo, la sociedad y la organización, como se muestra en
la siguiente figura.
INDIVIDUO
Instintos
Imaginación
Raciocinio
Carácter
Actitudes
Emociones
Necesidades
SOCIEDAD
Valores
Normas
ESFUERZO
Costumbres
ORGANIZACIÓN
Sistemas Procedimientos Politicas
Tecnología
Burocracia
OBJETIVOS
Éxito (Premios)
Del De la
Individuo Organización
Fracaso (Castigos)
Figura 1.- El esfuerzo se finca en la motivación individual, está en relación a los objetivos
individuales y de la organización y puede conducir a premios o castigos que afectarán
los esfuerzos futuros a través de la motivación.1
' Arias Galicia "Administración de Recursos Humanos" Trillas, Pág. 69. El Comportamiento Humano.
>
Algunos puntos a tomar en cuenta para el mejoramiento de su productividad
y para que no tenga mucha rotación de personal dentro de la organización
son
1 Conocer el marco teórico del concepto del factor humano
2 Generalidades del factor humano en la Industria de la Construcción
3 Analizar la motivación del factor humano
4 La importancia del factor humano en la productividad de las PYMEs
del Sector Construcción
5 Tener grupos de trabajo bien organizados para una mayor
productividad
ESQUEMATIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA.
Q
< operación. Í ¡ i •*' ' • Comunicación pobre o defectuosa. • Favoritismo. • Desconocimiento de la estructura de la
empresa por parte del personal. • Falta dp rpnlampnto Interior de trábalo.
N/ BAJOS RESULTADOS Y MAYOR ROTACIÓN DE PERSONAL
PRODUCTIVIDAD ESCASA 0 }
HIPÓTESIS.
En la siguiente investigación se proporcionará a los gerentes y dueños de
las empresas la importancia que tiene su factor humano en su proceso de
producción.
El factor humano es el recurso más importante de las empresas al ser
elemento clave y determinante de la competitividad, la vinculación del
individuo con la organización debe darse a partir del desarrollo de la
independencia, autonomía o libertad.
Variable Independiente (X):
Reconocimiento del factor humano
Variable Dependiente (Y):
Hay una mayor productividad en las PYMEs del sector construcción
ESQUEMATIZACION DE LA HIPÓTESIS DE
INVESTIGACIÓN:
Reconocimiento del factor humano
/J, Hay una mayor productividad en las
PYMEs del sector construcción, H , t
SI PROBABLEMENTE
I
METODOLOGÍA UTILIZADA.
La propuesta del presente trabajo, es que en paralelo con el seguimiento
administrativo, se desarrolló un plan de trabajo tomando en cuenta las
actividades realizadas de las personas de la empresa mediante un
cuestionario.
De esto se espera obtener el compromiso institucional para la aplicación en
todos los ámbitos de la institución y así poder obtener los siguientes
resultados:
• Personas motivadas,
• Sistema de compensaciones
• Mejores resultados en el desarrollo del trabajo diario.
• Mayor productividad con calidad
• Mayor capacidad de trabajo
• Capacidad de la toma de decisiones
• Logro de sus objetivos personales como organizacionales
En la siguiente tabla se muestran los siguientes resultados obtenidos de la
aplicación del cuestionario realizada en campo a los trabajadores.
5
RESULTADOS OBTENIDOS.
TABLA 1 R E S U L T A D O S D E L A E N C U E S T A
N o .
-1
2
3
4
5
e
7
a
9
1 0
1 -1
1 2
1 3
t a
1 5
P r e g u n t a s
¿ S e t i e n e c o m u n i c a c i ó n c o n l o s e m p l e a d o s ?
¿ C u a n d o f i s u m i ó e l p u e s t o q u e o r - u p a n r ; t u o l r n o n l u le I n d i c a r o n p o r
* m i : i l l u «Minios s e r i a n s u s l i m c l o r i O H ?
^ C o n o c o u s l o d t i f i o r a c l a r a m e n t e su«s f u n c i ó n e s y lo s l i m i t e s d e la r e s p o n a n b i l i d a d a s i g n a d a a s u
p u e s t o e n s u e m p r e s a ?
¿ S u jc j fo I n m e d i a t o c o n o c e c l í i r a m o n l e I n s c o n o c e c l a r a m e n t e
l as t u n c i ó o e s y lo s l i m i t e s d e la r o s | ) o r i s n l ) l l l d n d a s i g n a d a a s u
p u o s l o y a l s u y o ?
¿ C o n o c e p e r f e c t a m e n t e la e s t r u c t u r a d e la O r g a n i z a c i ó n ?
¿ C r e e q u e e l h e c h o d e n o t e n e r c l a r a m e n t e d e f i n i d o s l o s a l c a n c e s
d e l a s f u n c i o n e s e n l o s p u e s t o s p r o v o c a p r o b l e m a s ?
¿ E n e l d u s e m p e f l o d e s u s f u n c i o n e s , t i e n e u s t e d q u e t o m a r
d e s l c l o n e s ?
¿ H a y g r u p o s d e t r a b a j o d e n t r o d é l a e m p r e s a ?
¿ C o n t a r o o n i n f o r m a c l ó n r e f e r e n t e a s u s í u n c t o n e s y r e s p o n s a b l l l d a d e s le l i a r l a s e n t i r m a s s e g u r o a l t o m a r
d e s l c l o n e s ?
¿ C u e n t a c o n a l g ú n m a n u a l p r o p o r c i o n a d o p o r la e m p r e s a q u e le I n d i q u e l a s p o l í t i c a s y c r i t e r i o s a
s e g u i r e n s u s f u n c i o n e s ?
¿ S e d o l t ^ g a n l a s t a r e a s t o m a n d o e n c u o n l n lo c . - i p n c i d a d i n t e l e c t u a l d e l
o m p l e a d o ?
¿ S e le r e c o n o c e e l d e s e m p e ñ o q u e r e a l i z a d e n t r o d e s u s a c t i v i d a d e s d e
t r a b a j o d e p e n d i e n d o d e la p r o d u o t l v i d a d ?
¿ G e n o i n l m o n i o e n s u aires d e I r n b ü j o a l c a n z a n l a s m e t a s
p r o p u e s t a s e n s u p r o d u c t i v i d a d a n u a l e s ?
¿ T i e n e n e n s u d e p a r t a m e n t o c r i t e r i o s d e f i n i d o s p a r a la
e l a b o r a c i ó n d e l o s p r o g r a m a s a n u a l e s d e p r o d u c t i v i d a d ?
¿ C u e n t a n c o n c r i t e r i o s c l a r a m e n t e d e f i n i d o s p a r a la e v a l u a c i ó n d e l o s
a v a n c e s y c u m p l i m i e n t o s d e la p r o d u c t i v i d a d ?
O p c i o n e s
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1 5
1 5
1 5
1 5
A
GRÁFICAS DE RESULTADOS
Pregunta No. 1 ¿ Se tiene comunicación con los empleados ?
27% D SI i 40%,
I NO
33% D POCA
Se encontró que la mayoría tiene poca comunicación con los empleados
Pregunta No. 2
¿Cuando asumió el puesto que ocupa actualmente, le indicaron por escr i to cuales serían sus funciones?
°% D SI
100% D No estoy seguro
A ninguno de los encuestados le fueron indicadas por escrito cuales serían sus
funciones y responsabilidades al asumir el puesto.
Pregunta No. 3 ¿Conoce usted ahora claramente sus funciones y
los límites de la responsabil idad asignada a su puesto dentro de su empresa?
in S i !
53%SS^47% í H N o \ 0<yo , o No estoy seguro l
Un porcentaje considerable no está seguro aún de conocer claramente sus
funciones y los límites de sus responsabilidades.
7
Pregunta No. 4
¿Su jefe inmediato conoce claramente las funciones y los l imites de la responsabil idad asignada a su propio
puesto y al suyo?
60%
27%
13%
O Si
' B N O ! i
1D No estoy seguro!
El mayor porcentaje de los encuestados no está seguro si su jefe inmediato
conoce claramente las funciones y límites de su responsabilidad y la suya
propia
P r e g u n t a N o . 5 ¿conoce perfectamente la estructura de la
Organización?
27% D Si
_ _ 0% , E N 0
73% ! D No estoy seguro
También en este caso la mayoría de encuestados, no está seguro de
conocer perfectamente la estructura de la organización.
Pregunta No. 6
¿Cree que el hecho de no tener claramente definidos los alcances de las funciones en los puestos, provoca
problemas a su personal?
0%
100%
O Si
B No
• No estoy seguro
Por unanimidad todos concluyeron que esta situación provoca problemas a
la empresa.
8
Pregunta No. 7 ¿En el desempeño de sus funciones, tiene usted
que tomar decisiones?
33% D Si O No
6 7 % — — 0% D A veces
Todos los encuestados coincidieron en que dentro de sus funciones está
tomar decisiones.
Pregunta No. 8 ¿Hay grupos de trabajo dentro de la Empresa?
, . ^ ^ 33% , O S l
4 7 % f ] i » Z ^ . . .
20% | D A veces
Debido a la experiencia encontrada, un sector considerable dice que a
veces hay grupos de trabajo.
Pregunta No. 9 ¿Contar con información referente a sus funciones y
responsabilidades le haría sentir más seguro al tomar decisiones?
' os ! B No J
1 0 0 % ¡D No estoy seguro I
Todos los encuestados aceptaron que contar con información inherente a
sus funciones y responsabilidades, eliminaría la incertidumbre.
9
Pregunta No. 10
¿Cuenta con algún manual proporcionado por la Empresa que le indique las politicas y cr i terios a seguir en el desempeño de sus funciones?
7%
" " O Si
• No
O No estoy seguro
93%
El mayor porcentaje de los encuestados comentó que no cuentan con
ningún manual que les indique las políticas y criterios a seguir en el
desempeño de sus funciones
Pregunta No. 11 ¿Se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual del empleado?
O Si
H No
• No estoy seguro 93%
Un alto porcentaje de los encuestados asegura que delegan las tareas
tomando en cuenta la capacidad de uno
Pregunta No. 12
¿Se les reconoce el desempeño que realizan dentro de sus actividades de trabajo dependiendo de la productividad?
2 0 % 33% 'as. m No i
47% | D A veces |
La mayor parte de los encuestados a veces les reconocen su trabajo.
lo
Pregunta No. 13 ¿Generalmente en su área de trabajo alcanzan las metas propuestas en su productividad anuales ?
0% 7% ¡as.
ONo
D No estoy seguro, 93%
La mayoría reconoció que generalmente no alcanzan las metas propuestas
en su productividad anuales
Pregunta No. 14 ¿Tienen en su Departamento criterios definidos para la elaboración de los programas anuales de
productividad?
2 0 % 33% O Si ¡
i@ No i
47<>/0 D No estoy seguro ¡
En este punto, las opiniones estuvieron divididas, y la incertidumbre alcanzó
la mayor puntuación.
Pregunta No. 15 ¿Cuentan con cr i ter io c laramente definidos para la evaluación de los avances y cumpl imientos de la
product iv idad?
33%, , , 27% DSi El No
4Qo/ D No estoy seguro
Al igual que en la pregunta anterior, las opiniones se dividieron continuando
la incertidumbre haciéndose presente en forma preocupante.
I I
UTILIDAD DE LA TESIS.
Una de las principales preocupaciones de la administración de recursos
humanos estriba en el diseño de procedimientos con los cuales medir la
potencialidad de trabajo de los miembros de la organización y su efectividad
en el cumplimiento de objetivos de la misma y la importancia que tienen
dentro de la productividad de las empresas medianas y pequeñas del sector
construcción.
Tomando en cuenta que el personal no es una herramienta más de
producción sino un elemento primordial para el funcionamiento de los otros
recursos, los cuales son recursos que comprenden todos los componentes
materializados, disponibles en un momento dado como son:
• Materias Primas,
• Maquinaria y
• Capital
La evolución y el dinamismo de la sociedad exigen que las actividades en
las PYMEs del sector construcción vayan siendo cada vez más científicas,
enfocándose primero en conocer los problemas y después a buscar las
soluciones óptimas.
Por regla, general, el pequeño empresario es una persona ambiciosa, de
gran visión, con espíritu emprendedor e innovador y con mucha iniciativa,
pero la mayoría de estos hacen que se cierren en su mundo particular,
desaprovechando las oportunidades de progreso que le brinda la
administración bien lograda y dirigida de su empresa.
12
Además, la comunicación que se tiene dentro de las empresas con su
personal es muy cerrada en virtud de que el empresario de la industria de la
construcción no reconoce el trabajo del recurso humano, sino lo ve como
una herramienta más de trabajo para los fines personales; siendo un factor
muy importante, ya que por la mala comunicación que hay dentro de las
organizaciones, se hacen conflictos y se tiene una rotación de personal
impresionante ya que no valoran lo que realiza la persona.
En el campo de las PYMEs del sector construcción para alcanzar sus metas
llevando la idea al nivel individual, se observará que una persona cuenta
con determinadas habilidades, conocimientos y motivaciones para lograr las
metas que se ha fijado, si estos cuentan con altos indices de habilidades y
conocimientos se puede esperar un alto índice de productividad; por lo
contrario, si carece de elementos capaces se puede esperar que los
esfuerzos por alcanzar las metas sean infructuosos y que el sector
construcción sea muy escaso en productividad.
Para las PYMEs del sector construcción que estén interesadas en mejorar
la comunicación entre su factor humano y su productividad en el cual
optimar los recursos.
Para los empresarios del sector construcción que tomen en cuenta lo
importante de su factor humano dentro de su organización y del cual valoren
su actividad y esfuerzo físico para el logro de los objetivos de la empresa e
individuales tomando en cuenta su productividad, y no nada más lo vean
como una herramienta más de trabajo.
13
Lo anterior evitará la rotación de personal y la mala coordinación de las
actividades y pérdidas de tiempo por deficiencias de no capacitar a su factor
humano adecuadamente y que puedan desarrollarse laboralmente.
14
MWIIli)' ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS
EN LA PRODUCTIVIDAD.
15
R± O T ¥ r*
i u T L; A ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA
PRODUCTIVIDAD.
En este capítulo mencionaremos algunas teorías que son relevantes para
analizar las relaciones humanas en la productividad las cuales pueden ser
fundamentales para una empresa. (Figura 1.1).
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA PRODUCTIVIDAD. <
Teoría de las Relaciones Humanas.
Desarrollo Organizacional.
Motivación.
Comunicación.
Productividad.
V FIGURA 1.1
16
I.1.- Teoría de las Relaciones Humanas.
La teoría de las relaciones humanas se origina, principalmente, en2:
1.- La necesidad de humanizar y democratizar la administración (ser
equitativo con todos los empleados), liberándola de los conceptos rígidos y
mecánicos de la teoría clásica.
Es decir el hombre es motivado e incentivado por estímulos sociales y
económicos.
2. -El desarrollo de las llamadas ciencias humanas principalmente la
psicología y la sociología. Las ciencias humanas vinieron a demostrar de
manera gradual lo inadecuado de los principios de las teorías clásicas.
3.- Conclusiones de los estudios, relativos a las Relaciones Humanas
realizadas por Elton Mayo.(Hawthorne).
a) El nivel de producción es resultante de integración social.
El nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirma la teoría clásica), si no por las normas
sociales y las expectativas que lo rodean.
b) El comportamiento social de los trabajadores.
La experiencia de hawthorne permitió verificar que el comportamiento del
individuo se apoya totalmente en el grupo.
2 Introducción a la Teoría General de la Administración, Cuarta Edición; Idalberto Chlavenato. editorial, Me Graw Hill. , Pág, 136-145
17
En general, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos.
El comportamiento de los empleados está significativamente influenciado
por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que
participan, conforme a los siguientes autores.
Kurt Lewin. Si los estándares del grupo permanecen inmodificables, el
individuo resistirá al cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, se
eliminaría la resistencia al cambio debido a la relación entre el individuo y el
estándar del grupo.
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual
es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los
trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo y
sujetos a las influencias sociales de esos grupos.
c) Las recompensas y razones sociales.
Para Frederick Winslow Taylor y para la mayoría de los autores clásicos,
los dominaba el concepto de hombre económico, según el cual el hombre
es motivado e incentivado por estímulos sociales y económicos (plan de
incentivos salariales para elevar la eficiencia y bajar los costos de
operación).
Elton Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador.
18
Para la Teoría de las Relaciones Humanas, las personas son motivadas
principalmente, por la necesidad de reconocimiento, aprobación social y de
participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales
convive. De ahí el concepto de hombre social3.
d) Los grupos informales.
Se concentran casi totalmente en los aspectos informales de la
organización (grupos informales y comportamiento social de los empleados,
creencias, actitudes especialistas).
El concepto de organización informal se delineo con la teoría de las
relaciones humanas: la organización no solo se compone de personas sino
que es el conjunto de las personas que se relacionan espontáneamente
entre sí.
e) Las relaciones humanas.
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en una constante integración social.
Para poder explicar y justificar el comportamiento humano de las
organizaciones la Teoría de las Relaciones Humanas estudió intensamente
la interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos en donde cada
individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
f) La importancia del contenido del trabajo.
El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la
moral del trabajador.
1 Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Cuarta Edición, McGraw Mili. Pág. 145-147 _ _ _ _
1<)
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduciendo su eficiencia4.
1.2.- Desarrollo Organizational.
El Desarrollo Organizacional es una técnica desarrollada en la década de
1961 a 1970 que básicamente utiliza el enfoque interdisciplinario; ya que
conjuga elementos de varias ciencias que, en forma conjunta y estructural,
llevan al objetivo final de lograr que los individuos cambien al unísono con
las organizaciones o instrumentos que ellos mismos han creado5.
El Desarrollo Organizacional pretende mejorar los medios por los cuales los
sistemas técnicos, administrativos y personal-cultural actúan entre sí, como
también los medios por los cuales la organización se relaciona con el
ambiente externo.
El proceso de Desarrollo Organizacional consiste fundamentalmente en:
• Recolección de datos,
• Diagnóstico organizacional y
• Acción de intervención,
Elementos que a continuación se comentan:
4 Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Cuarta Edición, Me Graw Hill Pág 147-149 5 Administración de Recursos Humanos, Fernando Anas Galicia, editorial, Trillas Tercera Reimpresión. Pág. 395
20
Recolección de datos:
Abarca la determinación de la naturaleza y disponibilidad de datos
necesarios y los métodos utilizables para recopilarlos de acuerdo a las
actividades que se realizan en una actividad.
Diagnóstico Organizacional:
Abarca un número de técnicas relacionadas con la identificación de
preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridad, y relación
con los propósitos y objetivos6.
Acción de intervención:
Puede ser hecha a través del entrenamiento de la sensibilidad y métodos de
laboratorio, hasta la formación de grupos o inter grupos, el hecho de
obtener datos y/o diagnóstico es una manera de "intervenir" en el sistema y
puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Sin
embargo, la acción de intervención no es la fase final del Desarrollo
Organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base
de continuidad7. 1
Recolección de datos
Acción de Intervención
Motivación al cambio
Cultura Organizacional
Dinámico
Diagnóstico Orqanizacional
El Proceso del Desarrollo Organizacional en una Base Continua.
6 Capacitación Administración de Recursos Humanos "Lecturas Complementarias de Apoyo a la Asignatura: Desarrollo y Cambio Organizacional" Lie. Norma Enríquez Caldera. Pág. 13 7 Capacitación Administración de Recursos Humanos, "Lecturas Complementarias de Apoyo a la Asignatura Desarrollo y Cambio Organizacional" Lie. Norma Enríquez Caldera. Pág. 14.
21
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
• Desarrollo de una necesidad
cambio (descongelamiento).
de
• Establecimiento de una relación de
cambio
• Trabajo en dirección al cambio
(movimiento)
• Generalización y estabilización
cambio (congelamiento)
• Alcance de una relación terminal
del
El Proceso del Desarrollo organizacional y las Fases del Cambio Planeado.
El Desarrollo Organizacional constituye el resultado mismo de la evolución
de una serie de métodos y técnicas de las ciencias sociales, para facilitar la
adecuación de las personas al medio organizacional, entendido como la
cultura organizacional.
Las necesidades que condicionan este punto son:
a) Fuerza mayor de preparar y desarrollar un equipo administrativo
más competente con un comportamiento gerencial más humanista.
b) Lograr la integración de un grupo especializado o un grupo de
producción altamente tecnificado.
c) Recuperar la condición de competencia en un mercado
determinado.
PROCESO DEL D.O.
Recolección de Datos
Diagnóstico Organizacional
Acción de Intervención
22
d) Resolver problemas de actitudes respecto a las diferentes escalas
valorativas de empleados administrativos y obreros (conflicto
intergrupal)8.
I.3.- Motivación.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez la más
compleja, a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados.
La motivación es la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas organizacionales, bajo la condición de que dicho
esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
La motivación puede agruparse en dos grandes tendencias:
• Teorías de Contenido
• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo9.
Teorías de Contenido.
Tratan de especificar lo que impulsa la conducta del hombre; de la cual esta
tendencia abarca tres grandes corrientes las cuales son:
1. Jerarquía de las necesidades, (Abraham Maslow).
Menciona que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
8 Administración de Recursos Humanos, Fernando Arias Galicia, Editorial Trillas, Tercera Reimpresión. Pág. 396. 9 Fundamentos de Administración, Münch Gallndo, García Martínez,5o edición , Editorial Trillas, Pág. 156
23
Crecimiento personal, autorrealización
Realización1' Factores internos (respeto por si mismo, autonomía Personal/ y realización). Factores externos (prestigio,
reconocimiento, y atención).
De estimación / Afecto, sensación de pertenencia, aceptación y .' amistad.
Sociales •' Protección contra daños físicos y emocionales.
De Seguridad ¡ Alimento, bebida, vivienda y las de carácter — . / sexual.
Fisiológicas
Pirámide de Necesidades de Maslow
2. Teoría de Motivación e Higiene, (Frederick Herzberg).
Fue propuesta a fines de la década de 1950, con la creencia de que la
relación de un individuo con su trabajo es de tipo básico y que su actitud
hacia el trabajo determina su éxito o fracaso.
Donde nos menciona que los factores intrínsecos están relacionados con la
satisfacción y motivación en el trabajo, mientras que los factores extrínsecos
están asociados a la insatisfacción en el trabajo como se aprecia en la
siguiente figura.
• Factores de Higiene y Mantenimiento: Factores que eliminan la
insatisfacción en el trabajo.
• Motivación: Son factores que acrecientan la satisfacción en el
trabajo.
24
Motivadores Factores de Higiene
* Realización * Reconocimientos * El trabajo mismo * Responsabilidad * Progreso * Crecimiento
* Supervisión * Políticas de la compañía * Relación con el supervisor * Condiciones de trabajo * Salario * Relación con los compañeros * Vida personal * Relación con los subordinados * Prestigio * Seguridad
Teoría de Herzberg de motivación e higiene
3. Motivación de grupo.
Es necesario considerar ciertos factores de los cuales diversos autores
establecen tales como11:
A. Espíritu de equipo
B. Identificación con los objetivos de la empresa
C. Practicar la administración por participación
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas
Teorías del enfoque externo:
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación, en donde los
mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera
que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que
seguirán a determinadas conductas12.
10 Administración, Robbin y Coulter, Sexta edición, Editorial Prentice Hall. Pág. 53 " Fundamentos de Administración, Much Galindo, García Martínez, 5o edición, Editorial Trillas, Pág. 159 12 Fundamentos de Administración, Müch Galindo, García Martínez. 5o edición, Editorial Trillas. Pág. 159.
25
Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción sobre
la naturaleza del hombre: el hombre social.
1 - Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos,
deseos y temores, el comportamiento en el trabajo, como el comportamiento
en cualquier lugar es una consecuencia de muchos factores motivacionales.
2.- Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus
satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos con los cuales
interactúan, si hay dificultades en comunicarse y relacionarse con el grupo,
se produce aumento de la rotación de personal, baja de la moral, fatiga más
rápida, reducción de los niveles de desempeño, entre otras.
3.- El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un
adecuado estilo desempeñando una dirección con un compromiso acorde
con los objetivos de la organización, en donde, las normas de grupo
obtienen un control social que puede adoptar sanciones positivas
(estímulos, aceptación social) como también negativas (burlas, rechazo del
grupo, sanciones simbólicas)13.
La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la
motivación, antagónica a la del homo-economicus de los clásicos: el hombre
es motivado no por estímulos económicos salariales, sino por recompensas
sociales, simbólicas y no materiales14.
13 Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Cuarta Edición, Editorial Me Graw Hill. Pág. 163. '" Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Cuarta Edición, Editorial Me Graw Hill. Pág, 164. ^ ^ ^ ^ ^ ^
2<>
1.4.- Comunicación.
Después del desarrollo de las consecuencias, de las experiencias, de la
teoría de relaciones humanas los investigadores centraron su atención en
las oportunidades para escuchar y aprender de las reuniones de grupo y
observar los problemas de comunicación intergrupal de las empresas15.
La comunicación busca asegurar la participación de los estratos inferiores
en la solución de problemas de la construcción. Además incentiva la
franqueza y confianza entre los individuos y los grupos de la empresa.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos
principales:
a) Proporcionar información y comprensión necesarias para que las
personas puedan desempeñar sus tareas.
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción de cargos.
Estos dos propósitos, en conjunto, promueven un ambiente que conduce a
formar espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.
Dentro de este contexto surge la necesidad de que los niveles de mando
medio revisen periódicamente el trabajo de los niveles operativos, para
evaluar su desempeño y habilidades.
Esta necesidad de evaluación se fundamenta en tres aspectos:
15 Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Cuarta Edición, Editorial Me Graw Hill. Pág. 184-185. _ _ _ _ _ _ ^ _
27
a) El hombre trabaja mejor cuando conoce modelos de su trabajo
b) La organización opera más eficientemente, cuando los niveles de
operación como sus jefes saben cuáles son las responsabilidades y
estándares de desempeño que la empresa espera obtener de ellos.
c) Cada persona del nivel operativo puede ser ayudado para que dé la
máxima contribución a la empresa y utilice el máximo de sus
habilidades y capacidades16
I.5.- PRODUCTIVIDAD.
Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber incrementar la
productividad Pero para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total
de la actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del
trabajo Antes de hablar de lleno de la productividad, se hace necesario
referirnos a los elementos que la integran Por ser un concepto que implica
la relación que existe entre el volumen de producción alcanzado y los
recursos empleados para lograrlo, se dice que la producción es la cantidad
de unidades o de servicios que, en un periodo dado, la organización puede
poner a disposición de los consumidores en el mercado al que concurre con
sus productos y/o servicios y, por otra parte, al hablar de recursos, se hace
referencia a la materia prima, mano de obra y a los gastos directos e
indirectos, fijos o variables que se realizan para alcanzar la producción17.
16 Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, Cuarta Edición, Editorial Me Graw Hill Pag 186 17 Administración de Recursos Humanos, Fernando Anas Galicia, Editorial Trillas Tercera Reimpresión Pág 203 204
28
En términos generales, se considera como productividad la relación entre
los resultados y los recursos empleados:
„ Recursos Utilizados / Productos Terminados 0/ r í - . Productividad = Recursos Asignados / Planeados ~ /o Eficiencia
La productividad puede emplearse como medida de eficiencia para
ejecutivos, y en todos aquellos puestos en que los resultados dependen del
aprovechamiento idóneo de los recursos.
Pueden establecerse comparaciones (Anuales, Semestrales, Mensuales,
Semanales, según la naturaleza y prioridad de la empresa), si todas las
demás circunstancias son iguales, para definir medidas de eficacia.
Para las empresas no importando su giro y/o tamaño le es complejo medir
el grado de eficiencia del factor humano, por lo tanto no puede medirse
fácilmente (motivación), por lo que generalmente se incluyen solo los
recursos materiales para calcular la productividad.
Sin embargo, si se atiende al principio fisico de que la materia no se crea ni
se destruye sino solo se transforma, es claro que la "productividad" se debe
a los recursos humanos y a la coordinación18.
Tradicionalmente se distingue tres diferentes tipos de productividad,
basadas en el concepto general de productividad, es decir, la relación entre
los bienes o servicios elaborados con los insumos utilizados en su
elaboración:
18 Administración de Recursos Humanos, Fernando Arias Galicia, Editorial Trillas, Tercera Reimpresión. Pág. 332
29
a) Productividad total: relación del valor de la totalidad de los bienes
o servicios producidos entre el total de insumos utilizados en su
elaboración, es decir19:
En donde:
PT = (MO + K)
PT: Productividad Total
P: Producción total medida en valor monetario
MO: Mano de Obra utilizada en la producción de P, medida en valor
monetario.
K: Capital utilizado en la elaboración de P, medido en valor monetario.
b) Productividad del Capital: relación del valor de la totalidad de los
bienes o servicios producidos entre el capital utilizado en su
elaboración, es decir:
En donde:
PK = K
PK: Productividad del Capital
P: Producción total medida en numero de unidades o en valor monetario
K: Capital utilizado en la elaboración de P, medido en valor monetario
c) Productividad de la Mano de Obra: relación del valor de la
totalidad de los bienes o servicios producidos entre la mano de obra
utilizada en su elaboración, es decir:
19 Administración "Un Enfoque Interdisciplinary", Gloria Robles Valdés, Carlos Alcérreca Joaquin, Editorial, Prentice Hall, Pág. 239
30
En donde:
PM0= -W-
PMO: Productividad de la mano de Obra
P: Producción total medida en numero de unidades o en valor monetario
MO: Mano de Obra utilizada en la producción de P, medida en número
personas, número de horas trabajadas o en valor monetario20
El mejoramiento de la productividad ha llegado a ser una meta importante
prácticamente en todas las organizaciones.
Entendemos por productividad la producción total de bienes o servicios,
dividida entre los insumos necesarios para generar esa producción.
En el caso de los países de Europa, Asia y E.U, la alta productividad genera
"crecimiento sin costo". El incremento de la productividad es una de las
claves para alcanzar la competitividad mundial.
Por ejemplo, gran parte de la prosperidad de Japón en la década de 1980
puede explicarse en función del crecimiento de productividad de sus
manufacturas.
En 1979 y 1986, la productividad de Japón creció a una tasa anual de 5.5%,
en el mismo periodo, la productividad de los Estados Unidos de
Norteamérica aumentó al ritmo de sólo 2.8% anual.
20 Administración "Un Enfoque Interdisciplinary" Gloria Robles Valdés, Carlos Alcérreca Joaquín. Editorial Prentice Hall. Pág. 240 _ _ _ ^
M
La medición precisa de la productividad nacional se ésta volviendo cada vez
más difícil en los Estados Unidos, a medida que la economía va
transformando su orientación, de las manufacturas a los servicios y la
información21.
Aportaciones de Deming al estudio del Factor Humano:
Catorce puntos para el mejoramiento de la productividad de la gerencia22.
1. Haga sus planes para el futuro a largo plazo, no para el mes o el
año próximo.
2. Nunca sea complaciente en relación con la calidad de su producto.
3. Establezca un sistema de control estadístico sobre sus procesos de
producción y exija que sus proveedores lo establezcan también.
4. Trate con el menor número posible de proveedores
5. Averigüe si sus problemas están limitados a determinadas partes
del proceso de producción o sí provienen del proceso mismo en
general.
6. Capacite a los trabajadores para la tarea cuya realización les haya
asignado.
21 Administración, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edición, Editorial Prentice Hall. Pág. 582-583. " Administración, Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Sexta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág. 584. ^
32
7. Eleve la calidad de sus supervisores de línea.
8. Trate de suprimir los temores.
9. Aliente a los departamentos a trabajar en estrecha colaboración; no
se concentre en las diferencias entre departamentos o divisiones.
10. No se esmere en adoptar metas estrictamente numérica, incluida la
fórmula inmensamente popular de lograr "cero defectos".
11. Exija a sus empleados que realicen un trabajo de calidad, no que se
contenten con estar presentes en sus puestos, de 9 a 5.
12. Capacite a sus empleados para que comprendan los métodos
estadísticos.
13. Imparta a sus empleados capacitación en nuevas habilidades
siempre que sea necesario.
14. Asigne a los altos gerentes la responsabilidad de implementar estos
principios.
M
ÍÍA/JÍULÜ '; -«# « J ii J il ««|í nal MMF miJ
BASE PARA EL CRECIMIENTO DE LAS
EMPRESAS.
34
BASE PARA EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS.
La vinculación del individuo con la organización debe darse a partir del
desarrollo de la independencia, autonomía o libertad. No podemos esperar
que las personas se comprometan con la misión, visión y valores de una
empresa, si previamente no tienen claro cual es su misión, visión, valores y
objetivos como personas. Difícilmente podrá vincularse al individuo con la
organización, si antes no existió un proceso individual de autoconocimiento
y búsqueda acerca de las metas individuales23.
Es por eso que el individuo al no poder satisfacer sus objetivos personales
mucho menos podrá comprometerse con la organización, por lo cual en
muchas ocasiones dentro de la organización hay dificultades de las cuales
originan que las metas de la organización no se cumplan conforme a lo
planeado. (Figura 2.1).
/!'
f
¡| Equilibrio ;t Organizacional
BASES PARA EL CRECIMIENTO DE
LAS EMPRESAS. \ ,
Recursos Humanos como Potenciador
del cambio.
Vinculación Empresa
Individuo.
FIGURA 2.1
23 Proyección Humana, Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones Industriales, A:C: Mayo/Junio 1999. Pág. 14.
35
M.1.- EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.
Personas, estrategias, cultura y procesos representan los aspectos
estructurales de una organización sobre los cuales debe trabajar el área de
Recursos Humanos. Obviamente, cada empresa tiene personas,
estrategias, culturas y procesos diferentes.
Sin embargo,. en una organización todos estos aspectos están
interrelacionados entre si y son interdependientes.
Eso significa que una modificación en la cultura tendrá repercusiones en los
objetivos del negocio, los procesos, las estrategias, valores empresariales y
las personas.
Existe la tendencia a pensar que la empresa son las ventas, las estrategias
y los procesos... el resto para los Recursos Humanos. La cultura y las
personas sólo son objeto de encuestas de clima laboral.
Esto es un grave error, porque una organización está basada en el equilibrio
entre personas, cultura, estrategia y procesos. Un cambio en estos planes
indudablemente generaría crisis en la organización.
La crisis no necesariamente tiene que ser negativa. Es algo inherente a
cualquier grupo social o sistema.
En algún momento, una organización puede entrar en crisis y romper su
equilibrio interno, porque como sistema abierto está expuesta a ese riesgo.
My
Quizá la solución seria cerrar el sistema para evitar la "contaminación"
exterior. Efectivamente, se podrá controlar mejor el sistema, pero también lo
empobreceremos.
H.2.- RECURSOS HUMANOS COMO POTENCIADOR DEL
CAMBIO.
El hecho de que el sistema sea abierto genera caos. El concepto de
entropía (medida de desorden de un sistema) señala que en cualquier
sistema abierto el caos es creciente, porque los cambios y crisis se generan
tanto interna como externamente.
Es natural que la mayoría de las personas prefieran vivir y trabajar en un
sistema cerrado para no enfrentar riesgos. Por ejemplo, muchas personas
preferirían estar dentro de un edificio en lugar de hallarse sentados en el
sillón de un avión, aun cuando, según las cifras, los coeficientes de
seguridad dentro de un avión son mucho mayores que en cualquier edificio.
Sin embargo, las personas prefieren el edificio porque se encuentra estático
y encontrar equilibrio en lo estático es muy fácil. Lo difícil es encontrar
equilibrio en el dinamismo; lo complicado es hallarse en una empresa que
vive en constante movimiento. Un proverbio japonés dice que "el viejo
roble se cae con el viento, pero la caña de bambú nunca se cae". Esto
se debe a que la caña de bambú es flexible y capaz de adecuarse a las
circunstancias y cambios que se experimentan en el exterior mientras el
roble es rígido24.
" Proyección Humana, Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones Industriales, A.C., Mayo/Junio 1999. Pág. 15.
37
11.3.- VINCULACIÓN EMPRESA - INDIVIDUO
¿Cómo debe trabajar el Área de Recursos Humanos para realmente
alcanzar el doble objetivo de la consecución de los objetivos estratégicos
del negocio y la consecución de las metas de los individuos?.
Las empresas, sean privadas o públicas, requieren una serie de utilidades,
ventas u objetivos de negocios, pero eso no significa que cada uno de los
individuos que laboran en la empresa renuncie a sus metas personales.
En la búsqueda por alcanzar los objetivos estratégicos del negocio, no
debemos olvidarnos de los objetivos de los individuos.
La vinculación del individuo con la organización debe darse a partir del
desarrollo de la independencia (autonomía, autorregulación, libertad).
No podemos esperar que las personas se comprometan con la misión,
visión y valores de una compañía, si previamente no tienen claro cual es su
misión, visión, valores y objetivos como personas.
Difícilmente podrá vincularse al individuo con la organización, si antes no
existió un proceso individual de autoconocimiento y búsqueda acerca de las
metas individuales.
Una vez superado este punto, podemos entrar a la etapa de la relaciones de
interdependencia entre la persona y la organización, de acuerdo con el rol
que desempeña y su ubicación dentro del equipo de trabajo.
38
Esto no significa que deba buscarse gente individualista, sino gente que, a
partir de sus conocimientos, pueda vincularse con su equipo y establecer
relaciones de interdependencia, en donde todos dependen de todos y todos
se ayudan para cumplir los objetivos de la organización25.
El poder trabajar en grupos es más sencillo el trabajo ya que se recolecta
mucha información que puede ayudar a mejorar el proceso de elaboración y
asi poder tener una mayor organización y control dentro de la empresa.
11.4 CONFIANZA, SEGURIDAD Y EVALUACIÓN DEL
RECURSO HUMANO.
Todo director lo que debe tener es confianza y seguridad para afrontar los
asuntos del personal, sin dejarlos de lado y nunca retrasar sin causa
cualquier decisión sobre ellos.
No se extrañe que se vayan fraguando intrincados problemas por falta de
una atención oportuna; por ello, no hay que tener miedo a los asuntos de
administración de personal y atenderlos con tranquilidad y serenidad.
Es verdad que no su puede satisfacer totalmente las peticiones que el
personal quisiera. Hay que darles el mejor trato posible y las mejores
condiciones, pero dentro de lo que la empresa puede ofrecer y de lo que el
mercado está dando.
"Lograr un equilibrio es difícil aunque no imposible. "
25 Proyección Humana, Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones Industriales, A.C., Mayo/Junio 1999. Pág. 15-16.
.V)
Para lograrlo es la claridad, igualdad y nitidez en todo lo relacionado con los
recursos humanos Hay que ser muy claros, indicando las normas, los
reglamentos los requisitos de evaluación, los objetivos esperados, de igual
forma, hay que aplicar normas a todos los empleados y en todos los casos,
ponderando muy bien las causas que pudiesen motivar una excepción, solo
de esta forma se puede ser imparcial y justo al aplicar los reglamentos,
buscar la nitidez y transparencia, nada de encubrimientos o dejar que las
circunstancias se vuelvan turbias
En cuestión de recursos humanos es preciso dar respuestas ágiles,
concretas, razonadas, y no dejar pasar el tiempo sin resolver los asuntos de
las personas y atenderlos con prontitud26
Para establecer una buena disciplina en el trabajo se debe comenzar con el
establecimiento concreto y exacto de las normas de la empresa en relación
a sus empleados
La claridad comienza al momento de la firma del contrato de trabajo, ya que
por política nadie puede entrar a trabajar a la empresa sin haber formalizado
su contratación
Es el primer paso para comenzar a trabajar correctamente pues define las
reglas esenciales del trabajo En el contrato de trabajo, como sabemos se
establecen las obligaciones entre patrón y trabajador, entre ellas se
determina la labor a desempeñar por el trabajador, la cual se detalla en el
instructivo de labores Elemento que efectivamente son precisos para
ejecutar una evaluación y desempeño del trabajador por el jefe inmediato
La Dirección Efectiva, Roberto Aspe, ED Diana, primera edición Octubre 2000 Pag 17-18
40
La evaluación del desempeño no se circunscribe a un tiempo determinado
(al final del año, por ejemplo) sino que es un procedimiento que se aplica
constantemente, donde el empleado conoce a detalle los objetivos que debe
cumplir y se cuestiona constantemente sobre el avance obtenido en cada
momento.
El jefe del departamento o el director de la empresa, con su experiencia y
visión, puede ayudar al empleado a definir las actividades que requiere para
alcanzar los objetivos, buscando una mejor respuesta para el siguiente
periodo. Asi se logra la capacitación y la concientización del propio
desempeño.
Lo anterior propicia la enseñanza a los empleados a tener sentido critico
para ver cómo está respondiendo a sus responsabilidades y puedan
disponer ellos mismos de los medios para alcanzarlas.
De esta forma el empleado sabe si está fraguando su propia liquidación de
la empresa o frustrando un incremento salarial esperado.27
11.5 CAPACITACIÓN CONTINUA.
La capacitación es un rublo subestimado en la cultura laboral mexicana,
porque todavía no se conoce la rentabilidad de entrenar al empleado, tal
desconocimiento resulta difícil de aceptar porque la capacitación, en
realidad, es una inversión que no requiere de grandes recursos financieros,
si es directa al puesto solo necesita algo de creatividad.
27 La Dirección Efectiva, Roberto Aspe, Edith. Diana, primera Edición octubre 2000. Pág.121-122.
41
El capital humano se forma gracias a la experiencia que los empleados
acumulan en sus actividades profesionales, vale la pena desarrollar e
impulsar el autoaprendizaje. Nos interesa que la gente contribuya de
manera importante a la empresa, creando valor en cualquier actividad que
realice y además lo haga con un gran sentido de servicio al cliente.
La capacitación es la función administrativa de moda para todas las
empresas con mayor necesidad de mejorar su forma de operar, o para las
que no han comprendido su significado real en la productividad. Muchas
empresas exitosas capacitan a su personal correctamente, con amplitud y
desde hace mucho tiempo, ya que con la capacitación aplicada en forma
correcta se podrá aprovechar las oportunidades de progreso y éxito.
La capacitación se relaciona con la calidad de las personas, la cual depende
de cuatro aspectos fundamentales relacionados a su vez con el fin de las
actividades humanas las cuales son:
1. Aptitudes
2. Habilidades
3. Conocimientos y
4. Actitudes
Las aptitudes corresponden a las características heredadas o adquiridas
que le dan disposición a la persona para ser útil o que le sirven para lograr
un fin. La capacitación se puede dar en dos formas, capacitación directa y
capacitación indirecta, las cuales se mencionan sus métodos a
continuación:
42
Capacitación Directa.
Clases. Se caracteriza por una enseñanza sistemática, dada por técnicos
en la enseñanza, que en forma pedagógica, semejante a la empleada en los
centros de estudios superiores.
Cursos breves. Son los que se hacen en torno a un tema específico dentro
de una materia más amplia; así, por ejemplo, sobre "análisis de balance",
"simplificación de trabajo", "adiestramiento de vendedores", la duración en
variable, pero ordinariamente va de 8 a 30 horas.
Becas. Cuando una empresa quiere dar capacitación directa, emplea más
bien el método de enviar a sus empleados o funcionarios a centros de
enseñanza superior especializados en ese aspecto. (Art. 132 de la LFT,
Frac. XIV.).
Capacitación Indirecta.
Publicaciones. Las que de modo específico se editan para enseñar una
materia determinada.
Medios audiovisuales. La utilización de películas, filminas, carteles,
pueden ser, a veces, medios de gran valor para inculcar ciertas nociones de
las que, de otra manera, sería difícil convencer al personal.
II.6 INTEGRACIÓN Y DISCIPLINA.
Estos dos factores son esenciales en la administración de los recursos
humanos pues definen el clima laboral de la empresa.
41
En donde el director tiene la facultad de promover y fomentar la disciplina y
la integración, consciente de que ambos fundamentan la unidad de la
organización, tan necesaria para un trabajo ordenado y exigente.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador
elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad
en la integración las cuales se hacen mención a continuación:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
2. De la provisión de elementos necesarios.
3. De la importancia de la introducción adecuada.
La integración comprende cuatro etapas las cuales mencionaremos a
continuación:
• Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los
puestos de la empresa.
• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir al más
idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
• Introducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
41
• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las capacidades del personal para su máxima
eficiencia.
En relación a lo que anteriormente mencionamos sobre la integración
podemos decir que si no se tiene una disciplina dentro de la organización
siempre habrá algunos conflictos internos los cuales afectarían a la
organización.
La disciplina es necesaria en toda empresa bien organizada, no es dominio,
no es una camisa de fuerza que se ajusta sin más, sino que es la forma
concreta de cumplir las propias responsabilidades.
Sin disciplina hay desunión y falta de uniformidad, pues cada quien cumple
sus responsabilidades de forma personal y sin ninguna otra relación con los
demás integrantes de la empresa.
La disciplina es una medida que toma un gerente para hacer cumplir los
estándares y reglamentos de la organización en donde debe aplicarse
inmediatamente después de cometida la infracción, tiene que constituir una
advertencia contundente y debe ser consistente e impersonal.
45
M?]"f!JLí) • •*f á A é i J * # ami <«# x>
I
ANÁLISIS DE LA IMPORTANCIA DEL FACTOR
HUMANO EN LAS PYMES DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN.
111.1.- METODOLOGÍA DE LA MUESTRA.
La presente tesis se realizó mediante las técnicas de investigación
documental y de campo con el fin de conocer, dentro de las empresas que
están afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción
(CMIC), el reconocimiento a su factor humano como tal y no como una
herramienta más de trabajo, tomando en cuenta las teorías antes
mencionadas que están relacionadas con el factor humano.
La investigación de campo se realizó a un cuestionario que se aplicó a los
empleados del sector de la construcción en el cual anteriormente se
mencionaron los resultados obtenidos.
Mientras que en la investigación documentar se tomaron como referencia
aquellos temas que tienen que ver con el factor humano en donde se
mencionan anteriormente cada una y así poder tener una visión amplia de
los factores que intervienen en el factor humano.
a) TAMAÑO DE LA MUESTRA (NACIONAL-CMIC)
La muestra que se determinó obtener primero mediante los datos de la
Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) son a nivel
nacional de la cual se tomaron los datos de las empresas que están
afiliadas a la CMIC en el Distrito Federal en el año del 2001 del mes de
Noviembre de los cuales se muestra en el siguiente cuadro.
47
€^ TT
B; <n ' u i c c
Número de Empresas
7,041
504
Lugar
Nacional
Distrito Federal
Fuente: Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 2001.
b) AFILIADAS EN EL DISTRITO FEDERAL A LA CMIC.
Tomando en cuenta las 504 empresas afiliadas en el Distrito Federal a la
Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción se representan en el
siguiente cuadro según su tamaño:
Tamaño de la Empresa
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Gigante
Número de Empresas
387
42
29
14
32
Fuente: Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción. 2001.
Para el presente estudio se ha determinado ocupar alas Pequeñas y
Medianas Empresas afiliadas en el Distrito Federal.
Pequeñas.
Se encontraron 42 empresas afiliadas a la CMIC
Medianas.
Hay 29 empresas afiliadas a la CMIC
Dando como resultado que hasta el dias 22 de Noviembre de 2001 se
encontraban registradas, 71 empresas pequeñas.
48
IM.2.- PROBLEMÁTICA DE LA COMUNICACIÓN.
Con los resultados obtenidos en base a los cuestionarios aplicados en
campo los cuales anteriormente mencionamos, nos indican que dentro de
las organizaciones no hay suficiente comunicación entre los mandos altos
con los mandos medios y operativos los cuales el factor humano no conoce
del todo las funciones y limites que tienen en su área de trabajo y además
no saben como esta estructurada la organización.
También los problemas que se encontraron en los resultados fueron que el
factor humano al no conocer claramente los alcances de las funciones en
los puestos provocan conflictos en la organización.
Como podemos observar que en las empresas la comunicación es muy
escasa de lo cual provoca mucha problemática con el factor humano.
También podemos mencionar o preguntarnos, ¿porque no funciona el
trabajo en equipo?. El principal factor que limita a la gente para funcionar en
forma independiente como grupos autodirigidos o autorregulados, es que
existe un mando superior que no comparte el poder, el problema no esta
abajo, sino en el de arriba que no suelta el poder.
Otro factor importante es el reconocimiento, en cualquier organización,
cuando un departamento o área logra los resultados, el premio es para el
jefe. Es común escuchar a los jefes preguntar por qué los empleados no se
comprometen con los objetivos. La respuesta es que la gente aprende que
el objetivo no es suyo. Somos iguales para alcanzar objetivos, pero el
beneficio que proviene de ese logro es unilateral e individual.
-V>
Uno aprende que el objetivo no es del grupo, el objetivo es del jefe, y si el
objetivo es del jefe, entonces que él asuma el riesgo. Esta falta de
credibilidad es enorme en las organizaciones, donde hablar a las espaldas
de otros es la norma, no podemos hablar de frente porque si lo haces en
una junta te cuesta el bono o la evaluación de desempeño, o eres un grillo y
un insubordinado.
De tal forma que decir las cosas de frente, hablar con la verdad es ofensivo,
entonces, en el nivel de relaciones interpersonales adquiere un carácter
competitivo que obstaculiza cualquier trabajo en equipo.
111.3.- ANÁLISIS DE LAS RELACIONES HUMANAS.
En base a lo anterior podemos decir que las relaciones humanas dentro de
las organizaciones son muy escasas ya que a los mandos altos lo único que
les importa es que el factor humano realice el trabajo conforme se les indica
no importando los objetivos del personal.
Es por eso que dentro de las organizaciones a veces no se alcanzan los
objetivos planteados por lo que varias empresas fracasan.
De esta manera, si el know-how, el "saber como" o capital intelectual,
registros, marcas, procedimientos y sistemas, representan uno de los dos
pilares básicos de su funcionamiento, el capital o factor humano representa
el otro pilar, que no es si no el talento, la preparación, la formación, el
espíritu de responsabilidad y las habilidades de los trabajadores, desde el
director general hasta el productor de los niveles más bajos.
5(1
El personal de la empresa juega un papel insustituible, pues la capacidad de
respuesta de cualquier organización y la imagen de ésta la forma el
elemento humano que trabaja en ella. Ya que el primer contacto de
cualquier empresa al público se establece generalmente por medio de los
empleados de menor rango (operativo).
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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS PYMES DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN.
Tomando en cuenta lo visto anteriormente se muestra a continuación la
propuesta para una mayor productividad tomando en cuenta al Factor
Humano Esquema de cooperación empresarial.
Grupos potenciales a organizar
Identificación de una problemática común o proyecto con|unto
No
Iniciar actividades en común destacando las ventajas que obtendrían al trabajar de manera organizada
Org v admon de los empresarios
Mayor comunicación con los empleados
Capacitación de los empleados
Equipo necesario de trabajo
Búsqueda de la mejor alternativa de organización
Empresarios analizan si el esquema se adapta a sus necesidades de la empresa
Forman un equipo de trabajo eficaz
Busaueda de otra alternativa de organización
Necesitan tiempo para las ventajas del trabajo en equipo
No
53
IV.1.- Identificar Grupos Potenciales a Organizar.
Un grupo son dos o más personas que ¡nteractúan y son interdependientes,
cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares; los
grupos pueden ser formales e informales los cuales los formales el
comportamiento que se ha de observar queda estipulado por las metas de
la organización y depende de ellas, en cuanto a los informales son alianzas
que carecen de estructura formal y que no han sido determinadas por la
organización.
Los grupos pueden sub-clasificarse en grupos de mando, de tareas, de
intereses o amistad.
En donde los de mando y tareas dependen de la organización formal,
mientras que los de intereses y amistad son alianzas informales.
Las principales propiedades y las características del desempeño de un
grupo potencial son:
1. Son expertos en las funciones que requiere la interacción de los
miembros entre unos y otros.
2. El grupo cuenta con relaciones funcionales bien establecidas y
tranquilas entre sus integrantes
3. Los valores y metas del grupo son una integración y expresión
satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus
miembros.
54
4. Cada miembro está motivado para hacer todo lo que
razonablemente ayude al grupo a conseguir sus objetivos centrales.
5. Toda la interacción, solución de problemas y las actividades
conexas con la toma de decisiones del grupo tiene lugar en una
atmósfera propicia.
IV.2.- Identificación de la Problemática.
Dentro de las organizaciones no se toma en cuenta la importancia del factor
humano del cual depende la productividad de ella sino lo toman como una
herramienta más de trabajo de la cual piensan que se puede sustituir
fácilmente.
Dentro del problema puede ser estructurado y no estructurado en donde en
el primero se divide en tres categorías las cuales son:
1. Decisiones bajo certeza.
En donde las variables son conocidas y las relaciones entre la acción y
las consecuencias es deterministica.
2. Decisiones bajo riesgo.
En las cuales las variables son conocidas y la relación entre las
consecuencias y la acción se conoce en términos probabilfsticos.
3. Decisiones bajo incertidumbre.
Donde las variables se conocen, pero las probabilidades para
establecer las consecuencias de una acción se desconocen y no
pueden determinarse con algún grado de certeza.
En los no estructurados no pueden ser claramente definidos ya que uno o
más de sus variables se desconocen o no puede ser determinada con algún
grado de confianza.
Con las siguientes ventajas el modelo permite tratar los problemas
estructurados y no estructurados:
1. descubre y analiza los hechos relacionados con una situación dada,
mejor de lo que permitiría un descripción verbal,
2. descubre relaciones existentes entre los diversos aspectos del
problema, que no aparecerían por sí solas, en la descripción verbal,
3. indica que datos deben conseguirse para tratar cuantitativamente el
problema que se pretende resolver,
4. establece medidas sobre la eficiencia
5. explica situaciones que en el pasado no se aclararon, al
proporcionar relaciones de causa y efecto,
6. trata el problema en su conjunto y considera todas las variables
principales simultáneamente.
56
IV.3.- Determinar la Cultura Organizacional.
Son los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven, el
medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica
que existe en cada una.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros, una característica
que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser
percibida como negativa o insatisfactoria por otros.
Involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología
involucrada, las políticas de la compañía, las metas operacíonales, los
reglamentos ¡ntemos(factores estructurales), además de actitudes, sistemas
de valores, formas de comportamiento social que son impulsadas o
castigadas (factores sociales).
Cada organización es un sistema complejo y humano, con características
propias, con su propia cultura y un sistema de valores que determinan los
sistemas de información y los procedimientos de trabajo.
Ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y
perfeccionado para que resulte la productividad y motivación óptimas.
La organización necesita tener capacidad innovadora, o sea debe tener las
siguientes características:
57
a) Adaptabilidad.
Capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a
las exigencias del medio ambiente.
b) Sentido de identidad.
Conocimiento y comprensión del pasado y del presente de la
organización y los objetivos de la misma por todos sus participantes.
c) Perspectiva exacta del medio ambiente.
Preocupación realista aliada a una capacidad de investigar, diagnosticar
y comprender el medio ambiente.
d) Integración entre los participantes.
De tal forma que la organización pueda comportarse como todo un
órgano.
IV.4.- Evaluación de la Forma de Trabajo.
En la evaluación se tomarán ciertas características como son: criterio,
iniciativa, previsión, cantidad y calidad del trabajo, responsabilidad,
entusiasmo, conocimientos y sentido de colaboración.
De la cual se podrá observar que persona se adapta más al trabajo en
equipo y así poder aportar más a sus compañeros como a la organización y
tener una mayor productividad.
58
EVALUACIÓN.
Nombre _
Actividad
Período
ACTIVIDAD:
a) PRODUCTIVIDAD
Cantidad y eficiencia del trabajo producido en cierto periodo
b) CALIDAD
Precisión, cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeñado
c) INDEPENDENCIA
Grado de desempeño del trabajo
d) DISPONIBILIDAD
Puntualidad y observancia en los periodos para descanso y
comidas
e)CONFIABILIDAD
Seguridad, responsabilidad
f) RELACIÓN EN EQUIPO
Sociable, opiniones, relaciones con los demás, aportaciones
Puntos
Supervisor
Fecha
ESCALA
100-90 Sobresaliente
90-80 Muy Bueno
80-70 Bien
5l)
70-60 Regular
Inferior a 60 Mal
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6(1
CONCLUSIONES.
Como observamos en la presente investigación, el factor humano no es
reconocido como tal sino que lo toman como una herramienta más de
trabajo.
El poder reconocer el trabajo del factor humano tomando en cuenta la
comunicación, la motivación y el desarrollo organizacional, se podrá tener
una mayor productividad dentro de la empresa.
Dentro de las empresas también encontramos que la comunicación y la
motivación son escasas, por lo cual, si las analizamos detenidamente, se
convertirán en elementos básicos para una mejor armonía y una mayor
productividad.
Por lo cual, la propuesta anteriormente mencionada en la página 45, nos
brinda una alternativa para un mejor desempeño en la productividad,
considerando tanto los Objetivos Individuales de los trabajadores, como los
Organizacionales.
RECOMENDACIONES.
Para poder tener una mayor productividad es necesario reconocer el trabajo
del factor humano y además poder tener una mayor comunicación dentro de
la empresa.
f)i
Al establecer una armonía dentro de la Organización, es necesario poder
tomar en cuenta los puntos establecidos anteriormente, los cuales son
fundamentales para que los trabajadores se sientan conformes y, se
comprometan con la empresa, logrando alcanzar la Equidad por la que
pugna la Administración.
Para futuras investigaciones, la información establecida en esta Tesis es
fundamental, ya que el factor humano interviene en toda la Organización.
62
BIBLIOGRAFÍA
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Industriales, mayo/junio de 1999.
Fernando Arias Galicia, "Administración de Recursos Humanos",
Editorial Trillas, tercera reimpresión, enero 1994.
Munich Galindo, "Fundamentos de Administración", Editorial Trillas,
quinta edición, febrero 1990.
Koontz/ Weihrich, "Administración" una perspectiva global.
Enciclopedia Microsoft Encarta 2000. PYMEs, 1993 - 1999 Microsoft
Corporation.
Página de Internet. "SECOFI".
Apuntes para una Historia, La Construcción en México, Silvia González
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Proyección Humana, Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones
Industriales, julio / agosto de 1999.
Revista Expansión, Octubre 2001, El Nuevo Mapa de la Economía.
()3
Administración de Personal "Relaciones Humanas" primera parte,
Agustín Reyes Ponce, Trigésima Reimpresión. Editorial LIMUSA. 2000.
Administración de Personal "Sueldos y Salarios" segunda parte, Agustín
Reyes Ponce, editorial LIMUSA vigésima primera reimpresión 1992.
Introducción a la Teoría General de la Administración, cuarta parte,
Idalberto Chiavenato, Me. Graw Hill. 1996.
Capacitación "Administración de Recursos Humanos" lecturas
complementarias de apoyo a la asignatura "Desarrollo y Cambio
Organizacional" compilación Lie. Norma Enrique Caldera, septiembre
1995.
Administración "Un Enfoque Interdisclplinario", Gloria Robles Valdés,
Carlos Alcérreca Joaquín, Editorial Prentice Hall. 2000.
Administración Stephen P. Robblins, Mary Coutler, Sexta Edición, Editorial
Prentice Hall. 2000.
La Dirección Efectiva Roberto Aspe, Primera Edición, Editorial Diana,
Octubre 2000.
<>4
GLOSARIO
Factor Humano.
Arias Galicia:
Implica la disposición de bienes para su empleo; es decir representa un
acervo de riqueza que será empleado posteriormente al hablar de recursos
humanos, hace referencia a los individuos pertenecientes a la sociedad,
pero no en cuanto a organismos materializados sino en cuanto a sus
atributos en términos de calidad humana: edad, sexo, y más
específicamente, en cuanto a la posesión de elementos disponibles
aprovechables en la producción: habilidades, conocimientos.
Münch Galindo:
Poseen características como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas,
imaginación, sentimientos, experiencias, habilidades, mismas que los
diferencian de los demás recursos.
Idalberto Chiavenato:
Son todos los participantes de la organización, en todos los niveles y
subsistemas existentes dentro de la organización.
Productividad.
Münch Galindo:
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
lograrla.
(ó
Arias Galicia:
Es la relación que existe entre el volumen de producción alcanzado y los
recursos empleados para lograrlo, se dice que la producción es la cantidad
de unidades o de servicios que, en un periodo dado, la organización puede
poner a disposición de los consumidores en el mercado al que concurre con
sus productos y, por otra parte, al hablar de recursos, se hace referencia a
la materia prima, mano de obra y a los gastos directos e indirectos, fijos o
variables que se realizan para alcanzar la producción.
Koontz / Weihrich:
La productividad implica medición que, a su vez, es un proceso esencial del
proceso de control, es la razón entre insumos - resultados en un periodo
con la debida consideración de la calidad.
PYMEs.
Encarta:
Se consideran pequeñas empresas aquellas que tienen menos de 20
trabajadores, y medianas los que tienen entre 20 y 500 empleados aunque,
como es natural, esta definición es susceptible de variar en función de los
distintos contextos económicos e históricos.
Por ello, no existe una definición única de la empresa en función de su
dimensión, sino que, por el contrario, se utilizan diversos criterios
diferenciadores del tamaño.
(>(>
Internet:
La SECOFI en su Normatividad establece como PYMEs a las pequeñas y
medianas empresas con el fin de estratificar a las empresas micro, pequeña
y mediana, esto dado a conocer por medio del Diario Oficial de la
Federación el día 30 de marzo de 1999. Dicha estratificación se basó en el
número de empleados.
Sector Construcción
Comprende los trabajos efectuados por establecimiento o unidades
dedicadas principalmente a la organización y / o relación, total o parcial de
edificios y obras de ingeniería civil tales como obras de urbanización,
saneamiento, de electricidad, de comunicaciones y transporte, hidráulicas y
marítimas.
(.7
