S t r a n | 1

KODEKS POKLICNEGA RAVNANJA, CONSTANTINUS SLOVENIJA, PREDAVANJA, ...

 Od  rojstva  naše  ZMCS,  Zbornice  za  management consulting Slovenije, sta pretekli dve leti. V tem času se je število zborničnih  članov potrojilo, zbornica  je aktivna na številnih  področjih,  uspešno  se  povezuje  s  partnerskimi organizacijami  v  domovini  in  tujini  (Avstrija,  Hrvaška, Madžarska, Rusija, Srbija …),  večina zborničnih članov pa se  zaveda, da  so  znanje,  izkušnje  in osebnost  svetovalca pomembnejše kot postopki ali  tehnična oprema. Zato  se redno udeležujejo predavanj  in delavnic, kjer pridobivajo nova  znanja  in  izmenjavajo  svoje  izkušnje,  in  v  okviru zbornice  na  druge  načine  prispevajo  k  prepoznavnosti svetovalnega  poklica,  tudi  s  svojimi  pogledi,  mnenji, razmišljanji  in  drugimi  prispevki  v  dobro  sprejetem zborničnem elektronskem glasilu.  V  letošnjem  letu  je  zbornica  veliko  pozornosti  posvetila utrditvi  standardov  kakovosti  in  uveljavljanju  dobrih poslovnih  praks,  zato  je  UO  s  posebno  skrbnostjo oblikoval besedilo  kodeksa poklicnega  ravnanja  in dobre prakse, ki  jih morajo  spoštovati vsi  člani ZMCS  in njihovi svetovalci.  Leto  2011  si  bomo  zapomnili  tudi  po  podelitvi  prve nagrade  Constantinus  Slovenija.  Naša  zbornica  se  je namreč vključila v sistem svetovne nagrade Constantinus International,  ki  ga  je  letos  uvedel  Mednarodni  svet inštitutov  za management  consulting –  ICMCI, uvedla pa je  tudi  lastno  nagrado,  za  katero  se  lahko  potegujejo projekti  s področja management  consultinga v najširšem pomenu  tega pojma, pri  čemer morata glede nominacije projekta  soglašati  tako  svetovalec,  ki  je  projekt  izvedel, kot tudi naročnik projekta.  Mag. Janko Arah Predsednik ZMCS     

                                           

KAZALO  

Uvodnik  Kodeks poklicnega ravnanja, Constantinus Slovenija, predavanja: mag. Janko Arah    ... stran 1  

Aktualni intervju Manager s strastjo ‐ intervju s Christofom Drostejem:  mag. Janez Žezlina          ... stran 2  

Stroka Gospodarska kriza in management:  Mag. Robert Ličen       ... stran 4  

Business Analysts in the name of Competitiveness:  Aleš Štempihar                   ... stran 7  

Semantična orodja in iskanje inovativnih rešitev:  Igor Pirc           ... stran 13  

Svetovalec odgovarja Zelena javna naročila:  Julija Karlovšek            ... stran 15  

Ob robu 3. Coaching konference:  Bojan Brank            ... stran 16  

Smernice za oblikovanje cen konzulantov Marjan Pogačnik       ... stran 17   Gostujoče pero Building Company Wide Accountability:  Peter Mclees        ... stran 20   

Zdrav duh v zdravem telesu Kaj je BWE in zakaj ga potrebuje vsak poslovnež:  Sabina Šilc         ... stran 21  Kompetentni za uspeh:  Alenka Zdešar         ... stran 22  

Informacije o ZMCS   

Poročilo o delu ZMCS        ... stran 24 Kodeks poklicnega ravnanja in  dobre prakse          ... stran 34 Nagrada Constantinus Slovenija      ... stran 35 Poročilo nadzornega odbora         ... stran 37 

SLOVENSKI SVETOVALEC • Glasilo Zbornice za management consulting Slovenije • Številka 2 •  December 2011  Uredniški odbor: Julija Karlovšek, Ksenija Špiler Božič, mag. Janko Arah, Renato Burazer, Janez Žezlina. Odgovorni urednik: Janez Žezlina. 

Uporaba in objava podatkov (delno ali v celoti) je dovoljena le z navedbo vira.  Izdajatelj Slovenskega svetovalca je Zbornica za management consulting Slovenije, Večna pot 11, 1000 Ljubljana, tel: + 386 1 423 17 05, e‐naslov: zmcs@zmcs.si, spletna stran: www.zmcs.si. 

ŠTEVILKA 2 • DECEMBER 2011 • ISSN 2232‐3589 

S t r a n | 2

 

INTERVJU S SLOVENSKIM MANAGERJEM LETA 2011 CHRISTOF DROSTE GENERALNI DIREKTOR HELLA SATURNUS SLOVENIJA MANAGER S STRASTJO  1. V  letošnjem  letu  ste  prejeli  prestižno 

nagrado  Združenja  manager  Slovenski manager  leta.  Katere  so  po  vašem mnenju tiste  strokovne  in  osebnostne  kompetence, ki so vam omogočile ta poslovni uspeh? 

 Prepričan  sem,  da  je  skrivnost  uspeha  v dolgoročnem  delovanju.  Minili  so  časi avtoritativnih  vodstvenih  stilov. Manager mora biti predvsem coach svojim zaposlenim in stalno razvijati svoje coaching  in  trenerske veščine. Po drugi  strani  pa  je  pomembno,  da  imamo  na svojem  delovnem  področju  obilo  strokovnega znanja,  ki nam daje podlago  za nadaljnje delo, obenem  pa  da  delujemo  kot  generalist,  kar pomeni,  da  razumemo  in  obvladujemo  široko paleto  vseh  poslovnih  področij  v  podjetju. Verjamem v to, da si lahko kot manager uspešen samo,  če  si  ves  čas  v  stiku  z  zaposlenimi  in procesi v podjetju (t.i. management by »walking around«).  Pri  tem  so  mi  pomembni  predvsem doseženi  rezultati  in  njihova  kakovost  ter  ne samo količina vloženega dela.  2. Kakšen  bi  bil  vaš  nasvet  slovenskim 

managerjem  v  času  recesije?  Katera  so strateško  pomembna  področja,  ki  bi  jih 

morali  razvijati  na  sistematični  osnovi? Vemo,  da  je  splošna  managerska  napaka tudi  ta,  da  želijo  imeti  v  času  »suhih  krav« vse  številke  in  procese  pod  kontrolo.  Po drugi  strani pa  lahko  tako  ravnanje pripelje do  tega,  da  se  ne  osredotočijo  na  ključna področja  in  številke,  kar  posledično  ne pripelje  do  poslovnega  preobrata  v  času krize. 

 Seveda  je  za podjetja nujno, da  so  v  času  krize kreativna  in  inovativna, predvsem pa  si morajo zastaviti  pravo  vprašanje  in  sicer:  kakšne  so priložnosti  v  krizi?  Zato bi bil moj prvi nasvet  s tem v zvezi ta – spremenite vaš odnos do besede kriza, ki lahko pomeni tudi priložnost. Na splošno pa  velja,  da moramo  biti  zelo  pozorni  na  našo likvidnost že v času »debelih krav«, s čimer tudi gradimo  dobre  temelje  za  naše  dolgoročne poslovne  aktivnosti.  Potem  je  pomembno  tudi to,  da  v  kulturo  podjetja  vkorporiramo  vitko razmišljanje  (op.p.  lean management  thinking) in da razvijamo t.i. zdravo kmečko pamet (op.p. Common  sense),  ki  pomeni  iskanje  prave mere (ravnotežja) med kratkoročnimi  in dolgoročnimi cilji,  med  rezultati  podjetja  in  zadovoljstvom zaposlenih, med potrebo po in‐ ter outsourcingu, itd.  3. Prihajate  iz  Nemčije,  kjer  ste  si  pridobili 

svoje prve managerske in vodstvene izkušnje ter  znanja.  Obenem  poznate  tudi  način delovanja  in  korporativno  kulturo multinacionalnih  podjetij.  Kje  so  po  vašem mnenju  glavne  razlike  in  podobnosti  med slovenskimi  in  nemškimi  managerji  oz. njihovim  načinom  razmišljanja,  upravljanja in vodenja? Kaj moramo pri nas po vašem še razvijati, posodobiti, izboljšati, itd.? 

 Na začetku nisem videl kakšnih večjih razlik med t.i.  »evropskimi  kulturami«  in  sem  v  Sloveniji deloval podobno kot v Nemčiji. Nato pa sem šel leta 2006 poslovno za eno  leto na Kitajsko, ki  je dandanes  izrazito  multikulturna  in  multietična država.  Ta  izkušnja  je  spremenila  moje managerske in voditeljske pristope, saj se moraš 

S t r a n | 3

tam resnično osredotočiti na vse možne kulturne razlike, če želiš uspešno upravljati ter voditi zelo raznovrstno  kombinacijo  deležnikov  podjetja. Tam sem razvil oz. nadgradil po mojem mnenju ključno  voditeljsko  veščino  in  sicer  senzibilnost. Menim,  da  je  za  uspeh managerja  ključno,  da uporablja fleksibilne voditeljske pristope  in stile, podlaga  za  to pa  je, da  je  senzibilen  in da  zna razmišljati na empatičen način in da se poglobi v razmišljanja,  potrebe,  želje  in  interese  svojih sogovornikov.  4. Kje  pa  vidite  glavne  izzive  oz.  slabosti 

slovenskega  politično  gospodarskega  in  še posebno  podjetniškega  okolja  in  kakšen  bi bil vaš nasvet za našo novo vlado, na katere prioritete naj se najprej osredotoči? 

 Mislim,  da  je  pri  tem  zelo  pomembno,  kako gledamo  na  pojem  oz.  pojav  elit  –  po mojem mnenju  je  to  področje,  ki  predstavlja  izziv  za »evropski«  način  razmišljanja,  kjer  je  še  vedno preveč egalitarnega gledanja na stvari. Ravno iz teh  razlogov  tudi  izgubljamo naše  konkurenčne prednosti  v  primerjavi  z  ZDA  ali  državami  BRIK (op.p.  Brazilija,  Rusija,  Indija  in  Kitajska),  saj pogostokrat ne znamo promovirati najboljših, pa naj  govorimo  o  razvoju  največjih  talentov  in potencialov  v  podjetju  ali  pa  dobrih  praks podjetja.  Osredotočiti  bi  se  morali  na  naše močne strani  in  talente  ter  jih promovirati  tako eksterno kot tudi interno. Vem, da gre pri tem za občutljivo  področje,  vendar  sem mnenja,  da  bi morala  beseda  »elita«  postati  beseda  s pozitivnim  prizvokom  in  na  vseh  nas  je,  da gradimo način razmišljanja v tej pozitivni smeri.  Kar pa  se  tiče  vašega drugega  vprašanja: moje želje, vizija  in pričakovanja do naše vlade (glede na  to,  da  že  od  leta  2003  živim  in  na  polno delujem  v  Sloveniji  upam,  da  mi  dovolite uporabo besede »naša«) so naslednja: najprej je potrebno  doseči  nacionalni  dogovor  na  nivoju vseh  strank  in  oblikovati  ter  razviti  dolgoročno vizijo  razvoja naše države  (npr.  Slovenija  v  letu 2025‐2030).  Nato  na  tej  osnovi  pripraviti strategijo, kjer se bi morali osredotočiti na naše 

prednosti  in  se ob  tem  zavedati, da pri  tem ne moremo  biti  najboljši  na  vseh  področjih.  Sledi priprava  faznega  in  akcijskega  načrta  (t.i. master  načrt  z  jasnimi  mejniki)  s  ciljem implementacije vizije in strategije v vsakodnevno delovanje. Prepričan sem, da bi veliko slovenskih managerjev pri tem procesu rade volje ponudilo vso potrebno strokovno podporo.  5. Nam lahko zaupate tudi kakšno anekdoto, ki 

se  vam  je  zgodila  v  Sloveniji  in  ponazarja določene  lastnosti  našega  načina razmišljanja oz. slovenske kulture? 

 Spomnim  se  dogodka,  ki  je  potekal  v Cankarjevem  domu.  Na  odru  je  bila  skupina bobnarjev  in  v  enem  trenutku  je  enemu  izmed glasbenikov  na  tla  padla  njegova  bobnarska palica, v bližino publike. Kar me je presenetilo pa je,  da  nihče  izmed  publike  ni  vstal  in  pobral palico in jo dal glasbeniku nazaj na oder – nihče se ni  želel  izpostaviti. Mogoče  je  v  Sloveniji, pa tudi  v  ostali  Evropi,  prisotnega  preveč tovrstnega  razmišljanja  in  ravnanja,  kjer nas  je na  nek  način  strah  proslavljati  naše  skupne uspehe  in deliti medsebojne dobre prakse. Tu bi se  lahko  »Evropejci«  marsikaj  naučili  od »Američanov«  in  uporabili  več  njihovega pozitivnega  in  konstruktivnega  načina razmišljanja.   6. Katere  veščine  so  tiste,  ki  bi  jih  moral 

uspešen  vodja  stalno  razvijati,  s  ciljem  da ostane v poslovni kondiciji? 

 Uspešni  voditelji  moramo  najti  in  razvijati potenciale  in  talente  v  naših  zaposlenih, podobno  kot  to  delajo  trenerji  v  športnih moštvih.  Seveda  so  nam  osnove  za  uspešno voditeljstvo  položene  že  v  zibelki  (op.p.  genih), obenem  pa  moramo  na  tej  osnovi  stalno nadgrajevati  naše  voditeljske  veščine.  Kot voditelj moramo  dobro  poznati  različne  načine motiviranja različnih generacij naših zaposlenih, uporabljati fleksibilne vodstvene pristope in stile, obenem  pa  je  pri  tem  ključno,  da  se 

S t r a n | 4

osredotočimo na  trajnostni  razvoj  zaposlenih  in interaktivno timsko delo.  Najlepša  hvala  g.  Droste  za  ta  poglobljena razmišljanja in zelo energičen intervju – lahko bi rekel, da  ste  resnični CEO  in pri  tem ne mislim samo na besedno zvezo Chief Executive Officer, temveč  na  besedno  zvezo  Chief  Enthusiasm Officer.  Janez Žezlina Energos d.o.o. janez.zezlina@energos‐svetovanje.si   HELLA SATURNUS SLOVENIJA Hella  Saturnus  Slovenija,  ki  letos  praznuje  svoj 90.  rojstni dan,  je del mednarodnega koncerna Hella  in  eden  največjih  slovenskih  izvoznikov. Svoje  več  kot  60‐letne  izkušnje  v  razvoju  in proizvodnji  svetlobne  avtomobilske  opreme  v Sloveniji  uspešno  združuje  s  številnimi priznanimi  avtomobilskimi  blagovnimi znamkami.  Osnovna  dejavnost  Helle  Saturnus  Slovenija,  v kateri  danes  dela  približno  2000  zaposlenih, med  njimi  130  strokovnjakov  strojništva  in  več strokovnjakov s področja fizike in elektronike, je razvoj  in  proizvodnja  svetlobne  opreme  za motorna vozila. Podjetje izvozi kar 95 odstotkov izdelkov po vsem svetu, največ v druge evropske države,  kar  ga  uvršča  med  največje  slovenske izvoznike. V poslovnem  letu 2010/2011, ki se  je zaključilo  konec maja,  je družba Hella  Saturnus Slovenija  ustvarila  257  milijonov  evrov prihodkov  in  nekaj  več  kot  21 milijonov  evrov dobička. V  tekočem poslovnem  letu 2011/2012 načrtuje prihodke na enakem nivoju.  V Helli Saturnus Slovenija  razvijajo  in  izdelujejo celo vrsto visokokakovostnih  izdelkov svetlobne opreme za avtomobile, kot so žarometi, dodatni žarometi  za  meglo,  dnevne  luči  ter  eno‐  in večfunkcijske svetilke. Poleg inovativnih izdelkov jih odlikujejo tudi delovni postopki ter storitve, s katerimi ohranjajo  izredno konkurenčen položaj 

znotraj skupine Hella. V začetku leta 2012 poleg dveh  obstoječih  kompetenčnih  centrov  za dodatne žaromete  in Hellin program za športne avtomobile  odpirajo  še  tretjega,  in  sicer kompetenčni center za enofunkcijske svetilke.   Svoje bogate izkušnje in znanje na področju LED tehnologije Hella  Saturnus  Slovenija  s področja avtomobilskih svetil širi v novo linijo Hellinih LED uličnih  in  industrijskih  svetil.  S  svojim programom si prizadeva ustreči najzahtevnejšim uporabnikom v javnem ali zasebnem sektorju in razvijati  trajnostne  rešitve  z  uporabo  novih tehnologij,  ki  pomagajo  zviševati  kakovost življenja in urbanih ekosistemov. 

Mag. Robert Ličen  Coach  in  specialist  za management sprememb Profit Plus d.o.o.  robert.licen@profit‐plus.si 

GOSPODARSKA KRIZA IN MANAGEMENT Najprej  veselo  sporočilo:  »Spoštovane  gospe, spoštovani  gospodje  …  vaša  konkurenca  je  v krizi!«  Tega  se  dan  danes  premalo  zavedamo.  Kamor koli  pridem,  povsod  se  vsi  sprašujejo,  kdaj  bo krize konec. Konec česa? Zakaj se krize bojimo? Ali kriza  res pomeni nekaj groznega? Kaj pa,  če sedanja svetovna gospodarska situacija sploh ni kriza, ampak je realnost, vse ostalo pred tem pa je bil le balon?  Skratka, sedanje svetovno gospodarsko okolje je enostavno  danost.  So  pač  spremenjeni  pogoji dela, drugačni od tistih, ki smo jih bili desetletja vajeni. To pa še ne pomeni, da to niso normalni pogoji.  Gospodarska  kriza  je  namreč  povsem naravni  cikel  v  ekonomiji  in  je  v  sodobni potrošniško  orientirani  ekonomiji  vedno posledica finančne krize. Ker naše gospodarstvo deluje  po  principu  ameriške  potrošniške 

S t r a n | 5

ekonomije,  kjer  vse  sloni  zgolj  na  potrošnji,  je povsem  jasno, da se enkrat ta Ponzijeva shema zaključi. Na enak način so delovale vse denarne verige  (npr.  Catch  the  Cash)  in  vemo,  kako  in zakaj so neslavno končale. Enako je s tem tipom ekonomije.  Ko  smo  vsi,  tako  osebno  kot poslovno, porabili že vse tisto, kar bomo šele čez nekaj  let  zaslužili  (poraba  v  naprej),  je  enkrat zmanjkalo  sredstev  za  posojila;  in  ker  je  teh sredstev  zmanjkalo,  jih  enostavno  ne moremo več dobiti, saj jih ni. Dokler jih ne bomo nekako vrnili,  jih  ne  bo.  Preprosto  –  prišel  je  čas,  ko bomo morali zapitek  iz preteklosti plačati,  in  to ob tem, da bomo to delali bolj ali manj žejni. Pa če nam je to všeč ali ne.  Koliko  časa  bo  kriza  trajala?  Moj  odgovor  je preprost: »Toliko časa, dokler se ne bo odpravil vzrok  zanjo.«  Običajno  se  v  politiki  in managementu, da o  zasebnem  življenju niti ne govorimo,  vedno  ukvarjamo  zgolj  z odpravljanjem  posledic  naših  dejanj.  V  politiki porabljamo  milijarde  za  socialne  transferje, namesto  da  bi  vložili  ta  denar  v  razvoj gospodarstva  in  ti  sploh  nebi  bili  potrebni. Management  v  podjetjih  porablja  ogromno energije  za  odpuščanje  ljudi,  namesto  da  bi  to energijo usmeril v pripravo novih programov, ki bi tem ljudem dali delo. Človek porabi ogromno svojih  virov  za  različne  diete,  namesto  da  bi spremenil  navade  prehranjevanja.  Vedno  in povsod le odprava posledic. Bizarno, a realno.  Ko  sem  leta  2008  v  eni  od  mojih  kolumn  v slovenskem dnevniku napovedal, da bo sedanja kriza  tako  imenovana  »W«  kriza  z  dvojnim dnom, s tem da bo pri nas verjetno kriza v obliki črke  »L«,  se  je  name  vsul  plaz  kritik,  tako  iz managementa  kot  iz  politike,  češ  da  delam paniko.  A  to  je  bilo  logično  že  takrat.  Še  dan danes  se politika ne ukvarja  z odpravo vzrokov za krizo, temveč zgolj  in samo z odpravo njenih posledic. Dajmo času čas … Ta bo pokazal, kako in  kdaj  se  bo  sedanja  kriza  končala.  V  družbi imajo vse škarje  in platno v rokah politiki. Za to ne moremo biti neposredno odgovorni. Smo pa 

v managementu še kako neposredno odgovorni za svoja podjetja in za svoja življenja.  Rad  bi  poudaril,  da  je  sedanja  svetovna gospodarska  kriza  prva  globalna  gospodarska kriza  v  vsej  zgodovini.  To  je  logična  posledica tega, da  je  tudi gospodarstvo šele pred več kot desetletjem postalo  globalno. Pred  tem  so bile gospodarske  krize  bolj  ali manj  zaokrožene  na posamezne  države,  največ  na  posamezne kontinente.  Aksiom,  ki  ga  na  žalost  vsi pozabljamo,  je,  da  je  vsaka  gospodarska  kriza sama po sebi edinstvena, da se nikakor ne more primerjati  z  nobeno  od  predhodnih gospodarskih  kriz  Se  pa  iz  njih  lahko marsikaj naučimo.  Smo  se  kaj  naučili  iz  preteklih gospodarskih kriz? Se jih sploh še spominjamo?  Ker nisem politik,  se ne bom  spuščal v  recepte za odpravo krize na nivoju naše družbe ali celo na  nivoju  svetovnega  gospodarstva.  Ker  sem manager  in  coach,  se bom  raje  lotil  podjetij  in podal  nekaj  preizkušenih  poudarkov  v  zvezi  s krizo v podjetjih.  Ko  govorimo  o  krizi  in  podjetjih,  se  moramo zavedati in ločiti dve stvari:  

• podjetja, ki delujejo v kriznem okolju • podjetja,  ki  so  v  krizi  in  delujejo  v 

kriznem okolju.  

Že ta delitev nam pove, da trenutno vsa podjetja v  svetu  delujejo  v  kriznem  okolju,  ki  je  bolj  ali manj  za  vse  enako.  To  okolje  je  danost  in resnično velika priložnost za tista podjetja, ki se hitreje  prilagajajo  spremenjenim  okoliščinam poslovanja.  Ta  podjetja  bodo  zmagovalke  krize in  bodo  steber  gospodarstva  v  naslednji konjunkturi, ki bo zagotovo prišla.  Tega  ne  morem  trditi  za  tista  podjetja,  ki  so sama v krizi. Ta morajo najprej pozdraviti sebe, šele  na  to  se  lahko  začnejo  prilagajati  na spremenjene okoliščine poslovanja. Ta podjetja bi  bila  v  krizi,  tudi  če  bi  bilo  okolje  še  vedno ugodno.  To  na  žalost  zaradi  prezadolženosti 

S t r a n | 6

velja  za  večino  naših  podjetij,  od  tu  tudi napoved  krize  v  obliki  črke  »L«  za  našo  drago domovino.  Povsem normalno  je,  če gledamo gospodarstvo iz dinamičnega vidika, da gre za  živ organizem in ga  lahko  primerjamo  s  človekom.  Ko  je  človek bolan,  se  uzre  vase  in  usmeri  vso  energijo  v svoje  čim prejšnje okrevanje,  in  to ne glede na to, kakšno  je vreme  zunaj. Šele ko  se pozdravi, se  začne  prilagajati  na  spremenjeno  okolje. Enako mora biti tudi s podjetji oziroma z našim gospodarstvom.  Glede  na  to  lahko  z  gotovostjo  trdim,  da  bo gospodarsko  krizo  večina  podjetij  preživela, vprašanje  je  le,  ali  bodo  preživela  tudi  začetek nove konjunkture. To  je tako kot pri športnikih. Rezultat  je  običajno  odvisen  od  kondicije športnika pred  finišem  tekme. Tista podjetja, ki bodo  bolje  pripravljena  oziroma manj  izčrpana izšla iz krize, bodo »pojedla« vsa ostala podjetja, ki bodo krizo komaj preživela. Zavedajmo se, da geslo »Kriza  je čas treninga, konjunktura pa čas tekme« velja že danes.  Kaj  je razlika v managiranju podjetij, ki delujejo le v kriznem okolju,  in managiranju  tistih, ki  so sama v krizi in hkrati delujejo v kriznem okolju?    Za  vsa  podjetja,  ki  delujejo  v  kriznem  okolju, velja, da morajo agresivno v:  • Reorganizacijo procesov  in odločanja,  saj  je 

to  tisto področje,  za katero  si v konjunkturi nemalokrat  vzamemo  premalo  časa.  V  teh dveh  dejavnikih  se  vedno  skriva  zdravje podjetja in v teh dveh dejavnikih je običajno največja  razlika  med  dobrimi  in  manj dobrimi podjetji. 

• Pripravo novih  strategij  in produktov,  saj  je znano, da  so novi produkti  tisti dejavnik,  ki podjetje izstrelijo v nebesa ali v pekel. Trg se hitro  spreminja  in  če  nimamo  vednonovih produktov, nas konkurenca povozi. V krizi  je treba nujno narediti revizijo obstoječe vizije podjetja.  Karte  na  trgu  se  hitro  in  vedno 

znova premešajo, konkurenca  se  spreminja, prav  tako  trg. Če ne spremenimo strategije, in  to  po  potrebi  večkrat,  sicer  obstaja verjetnost,  da  bomo  prišli  na  cilj,  ampak takrat tam mogoče ne bo več publike. 

• Zavedanje  pomena  marketinga (multiplikator),  ki  je  v  krizi  zelo  pomemben dejavnik  podpore  blagovnim  znamkam  in produktom na trgu. Zavedati se moramo, da hočejo  običajno  ravno  na  tem  področju podjetja  v  krizi  največ  prihraniti.  A  le  na kratek rok, na dolgi rok izgubijo vse. V krizi je cena oglasnega prostora bistveno nižja kot v konjunkturi,  cena  na  klienta,  se  pravi  na dosegljivost potencialnih kupcev, je bistveno nižja,  zasičenost  trga  z  reklamnimi  sporočili je manjša … Poleg tega je splošno znano, da se  vsak  vložen  evro  v  marketing  v  krizi multiplicira v konjunkturi. 

• Zavedanje pomena ozkih kadrovskih jeder in izobraževanja. Ozka  kadrovska  jedra  so  kot baza  za  razvoj,  so osnova  vsakega podjetja. Nikjer  na  svetu  tehnologija  ne  prinaša največje  dodane  vrednosti.  To  se  da  vedno kupiti.  Razliko  v  dodani  vrednosti  vedno  in povsod predstavljajo zgolj  in samo  ljudje, se pravi  zaposleni.  Vendar  je  vedno  največje breme razvoja podjetij na ramenih t. i. ozkih kadrovskih  jeder.  To  so  tisti  ljudje,  ki  jih  v podjetju moramo  imeti, brez njih ni uspeha niti  obstoja  podjetja.  Če  hočete  izgubiti, dovolite, da vam jih pokrade konkurenca. Če hočete zmagati,  jih konkurenci pokradite vi. Seveda je to v krizi bistveno lažje storiti kot v konjunkturi,  zavedajte  se  tega.  Nikoli  ne pozabite,  da  je  znanje  vaših  zaposlenih edino,  kar  prodajate  na  trgu.  Dodana vrednost podjetja  je  seštevek  vseh dodanih vrednosti  vsakega  vašega  zaposlenega posebej.  Če  ne  vlagate  v  njihovo izobraževanje,  ste  prenehali  vlagati  v  vaš razvoj.  Če pa  ste  to  storili v krizi,  ste vašim zaposlencem poslali  sporočilo, da  so  za  vas le  strošek,  ne  pa  jedro  razvoja  in  uspeha podjetja. 

• Komuniciranje z notranjo  javnostjo  je v času krize  najpomembnejši  dejavnik  stabilnosti 

S t r a n | 7

podjetja. Vaše zaposlene  je še bistveno bolj strah  krize,  kot  je  strah  management podjetja.  Poleg  tega  se  zavedajte,  da  so zaposleni  v  svojem  domačem  okolju  vedno »hodeči  reklamni  panoji«  za  podjetje,  v katerem  delajo.  Kjerkoli  sem  se  ukvarjal  z managementom  sprememb,  povsod  je  bilo dobro  notranje  komuniciranje najpomembnejše  orodje  pri  premagovanju odpora  pred  spremembami  v  podjetju.  Je temelj,  je  baza,  je  osnova  vseh  uspelih reorganizacij v podjetjih. 

 Poleg  vsega  naštetega  je  nujno  potreben agresiven nastop na trgu. Podjetja, ki so v krizi, morajo resnično  izrabiti vse svoje potenciale,  in to  ne  glede  na  žrtve,  če  hočejo  v  kriznih okoliščinah preživeti. Pri teh podjetjih ne gre več za  hotenje,  temveč  za  preživetje.  Če  obstoječi način ne prinaša rezultatov, ga zamenjajte. Hitro in brez nepotrebnih analiz. Vprašajte se  le: »Če tako ne gre, kako gre?« Če ste šli prej po  levi  in niste  prišli  na  cilj,  pojdite  po  desni,  pa  čeprav vaša konkurenca tega ne dela tako.   Na splošno pa je v krizi najpomembneje, da:  • Se  zavedamo,  da  je  dobiček  drugotnega 

pomena in da je skrb za denarni tok podjetja daleč  najpomembnejša  prioriteta  vsakega managementa  v  kriznih  okoliščinah.  To  ne pomeni,  da  dobičkov  ne  boste  dosegali. Ravno nasprotno. Če boste primarno skrbeli za  dober  denarni  tok  podjetja,  boste  v nadaljevanju  z  lahkoto  dosegali  dodatne dobičke. Če pa vam bo dobiček glavna skrb, se  vam  lahko  zgodi,  da  boste  kljub papirnatemu dobičku hitro insolventni. 

• Se  zavedamo  tudi,  da  je  v  krizi  skrb  za ključne kupce in ključne dobavitelje bistveno pomembnejše kot v konjunkturi. To  je kot s prijatelji.  Kdo  je  pravi  in  kdo  ne  se  izkaže takrat, ko ste potrebni pomoči,  in ne takrat, ko jo lahko nudite vsakemu. Tudi ko bo krize konec,  boste  potrebovali  dobavitelje  in ključne kupce. Dobri odnosi s ključnimi kupci 

in  dobavitelji  so  osnova  za  rast  tudi  v konjunkturi, če že ne bistvo preživetja v krizi. 

• Se  zavedamo,  da  bo  krize  enkrat  konec. Takrat se bodo preštevale žrtve  in  takrat se bodo pokazali pravi zmagovalci krize. Res je, da  je krizo  treba najprej preživeti, šele nato lahko  razmišljamo  o  konjunkturi,  ki  enkrat vsekakor ponovno pride. 

 Za  konec  le  še  nasvet.  Ne  bojte  se  krize,  ne bežite  pred  njo.  Soočite  se  s  spremenjenimi okoliščinami,  najdite  v  njej  svojo  pot  in zmagajte. Ko športnik trenira štiri leta za nastop na  olimpijskih  igrah,  vse  stavi  na  ta  dogodek. Enako  trenirajte  vi,  da  boste  v  času,  ko  bo konjunktura zopet prišla, lahko veliki zmagovalci krize. 

Aleš Štempihar svetovalec/direktor  Askit d.o.o.   ales.stempihar@askit.si 

BUSINESS ANALYSTS IN THE NAME OF COMPETITIVENESS Business  analysts  are  people  who  perform business  analysis  activities.  They  are  experts who:  monitor  the  development  trends  of  the local  and  global  business  environment;  sense and  understand  the  customers'  needs,  in  order to  offer  efficient  and  creative  solutions,  which provides added value; establish  long‐term equal partnerships  with  customers;  understand business needs as demands, analyze  them, and reach  systemic  and  efficient  solutions  for  them together  with  other  business  stakeholders  to capitalize  on  opportunities, minimize  risks,  and solve  problems;  encourage  true  understanding of  the  situations  of  others,  the  tolerance  for different views and opinions, and the freedom of expressing opinions; nurture  the culture of win‐win  synergies  by  encouraging  relationships 

S t r a n | 8

based on trust, understanding, cooperation and motivation  to  reach common goals; see  the big picture.  They  are  capable  of  lateral  and  out‐of the  box  thinking,  which  make  them  a  driving force  for  innovation  and  creativity.  Business analysts  help  strengthen  the  sensibility  and flexibility  of  organizations,  which  leads  to  a competitive advantage.  1. Truly successful organizations make 

their own rules which others have to follow  

In  light  of  the  rapid  changes  in  the  business world,  caused  by  the  globalization  of  the business  processes,  the  increasing interdependence  of  organizations,  the  fast development  of  revolutionary  technologies, mobile  communications,  and  other  radical innovations,  managers  of  organizations  are faced  with  the  ever  expanding  complexity  of doing business on one hand  and ever  stronger competition  on  the  other.  Under  such conditions, organizations  are not only  required to  design  strategies  or  search  for  their  own hidden  lagoon  in  the “blue ocean” of business, but also realize the importance of repeated and ever  faster  reactions  to  the  changes  in  the business  environment  and  of  the  ways customers  can  distinguish  them  from  their competitors. 

This  is  why  classic  management  skills  are  no longer enough. Creative  leadership  is becoming increasingly  important,  since  it  enables managers to inspire and join all the potentials of their  organizations.  Creative  leaders  act  as virtuoso  conductors  with  their  own  business tempo. Together with their orchestras they can develop  not  only  the  sensibility  for  timely identification of business opportunities brought by  the  changes  in  the  volatile  business environment,  but  also  the  ability  to  co‐create these changes. Conducting one symphony is not enough  for  them.  They  want  to  conduct  an entire opus for the audience all over the world. They  are  aware  that  immaculate  concerts  are 

not  only  created  by  the  hard  practice  and perfectly  tuned  playing  of  classic  repertoires, they  require  new  ways  of  playing  new instruments  and  new  melodies  to  awaken  all senses  of  the  listeners  and  constantly  drive them  to  new  performances.  This  is  why  they seek cooperation from the best composers who become  a  part  of  the  orchestra,  creating wonderful music  together with  the  conductor, musicians and the listeners.  In  these circumstances  the management of  the organizations  requires  ever  new  tools  and approaches  and  new  support  and  assistance. Business analysts are the right persons for this.   

2. The competitive position of an organization in the business environment 

Any  change  in  the  business  environment  is  a potential  business  opportunity  for  an organization,  but  its  competitors  will  also  be trying  to utilize  it. This  is why  the ability  to co‐create the changes in the business environment or  at  the  very  least  the  quickest  response  to them  will  create  an  advantage,  which  will  be very difficult for the competition to achieve.  

The  ability  to  co‐create  changes  and  the  rapid responsiveness  of  an  organization  depends  on its  sensibility  to  the events  in  the environment (the  ability  to quickly perceive  and understand changes  in  the  environment),  and  its  flexibility (the ability of fast internal transformation).     

The  sensibility  of  an  organization  shows  the level  of  its  ability  to  utilize  new  business opportunities. It depends of the way it perceives and  understands  the  general  development  of demographic  and  economic  trends,  social development, discovering new markets on time, creating  the needs, wishes and expectations of clients,  proper  understanding  of  these  clients and  the  ability  to  quickly  create  solutions  for them.   

The flexibility of an organization shows the level of  its  ability  to  quickly  implement  changes 

S t r a n | 9

according to identified business opportunities. It depends  on  the  organizational  structure, decision making processes, flexibility of business processes  and  resources  in  the  organization, and  also  its  culture,  which  must  not  only embrace  change  but  must  also  be  based  on cooperation,  and  the  readiness  to  work  for  a common goal.   

This  is  why  the  sensibility  and  flexibility  of organizations are key competitive capabilities in today's  dynamic  and  rapidly  changing  business world.  They  ensure  that  the  goals,  strategies and  organizational  structure  in  an organization are  aligned  with  the  market  needs.  In  other words,  they guarantee a high competitive  level of  an  organization, which  is  the  foundation  of organization success, since  it adds value for the customers, owners and employees.  

 3. The transition into a highly 

competitive organization 

Managers of successful organizations are aware of  the  increasing  scope  and  rising  speed  of changes  in  the  environment.  That  is why  they realize  that  the  high  competitive  advantage  of their organization can disappear overnight. They must  provide  a  sustainable  competitive advantage  for their organizations, so they must use  appropriate  management  tools  to continuously  verify  and  strengthen  the sensibility and flexibility of their organizations.    According to the current position of an organization, there are three strategic directions for creating highly competitive organizations: 

1.) Increase sensibility: the organization increases the ability to detect and understand the changes in the environment by analyzing the global business and social environment, tracking the development of different technologies, strengthening the use of the approaches for understanding customers and elicitation of their needs. It also increases the understanding of the need for change by implementing scenario planning, and uses it for designing business 

goals and launching a program of strategic initiatives. Experimentation methods enable the verification and evaluation of these steps on the spot.  

2.) Strengthen flexibility: the organization uses up to date business management approaches to increase the capacity and flow of business processes and procedures, simplify the decision making processes, automate routine tasks and strengthen the culture of creativity, innovation and willingness to implement changes.   

 

3.) Increased sensibility and strengthened flexibility can be achieved in two ways: a. Increase sensibility first and then 

strengthen flexibility; or b. Strengthen flexibility first and then 

increase sensibility. 

 

A  sensible organization  is outward oriented,  so it:  constantly  and  systematically  designs  and creates  different  scenarios  for  the  future; supports  experimentation  with  different business models; continuously develops creative solutions with added value for existing and new customers,  which  also  brings  added  value  for the  owners  and  employees.  A  flexible organization  continuously  nurtures  the  culture of  association,  cooperation  and  mutual  trust, encourages  the  creativity of  all employees  and guarantees an  innovation‐friendly environment, establishes  flexible  and  lean  processes, establishes  clear  responsibility  structures  and distributes the decision making from the higher levels  to  the  lower  levels  (in  situations where this  is beneficial and  justified), strengthens and nurtures  key  resources  and  keeps  up  the constant development of key competencies.          

S t r a n | 10

Picture  1:  The  transition  into  a  highly  competitive organization  

 Source: Aleš Štempihar & Franc Bračun, 2011, Future‐proof business approaches, p.16 

The  systematic and continuous performance of these  activities  in  an  organization  requires adequate  models,  tools  and  approaches, appropriate  skills  and  the  readiness  of employees, and comprehensive management of competitiveness.  Such  a  model  is  Model  of distinguishing  competencies  and  the  right employees for this are Business analysts. 

 4. Model of distinguishing 

competencies 

Model  of  distinguishing  competencies  is  a foundation  for  making  important  business decisions  since  it  helps  senior  management define strategic  initiatives for strengthening the capabilities of the organization, and also acts as a  foundation  for  making  on‐the‐fly  tactical decisions  by  middle  management.  It  is  a systematic  framework  which  enables management  to  analyze  the  competitive capabilities of its organization and the potentials of  turning  those  capabilities  into  distinguishing competencies, which will enable an organization to  reach a  competitive advantage.  If  it  reaches this advantage,  this means  that  its  response  to the  environmental  challenges  was  more 

appropriate  than  the  response  of  its competitors.   

The model  is  formed  from  the  following  four interconnected and  interdependent  capabilities of  the  organization,  which  are  selectively strengthened  to  become  distinguishing competencies: 

1.) Innovative  business  model  offers  an opportunity  to  reshape  the  increased complexity  of  the  business  environment into competitive advantage and sustainable financial gain. 

2.) Win‐win  synergy  culture  is  based  on: creative  non‐egocentric  management, connecting  and  responsible  cooperation, mutual  trust,  the  development  of interdependency,  teamwork,  dedication  to common  goals,  sharing  of  knowledge,  and open communication. 

3.) Flexible  organizational  capabilities: organizations  must  be  creative  and innovative  while  developing  their capabilities  (processes,  resources  and competencies, IT) in order to achieve better flexibility  in  comparison  with  their competitors. 

4.) Creative  solutions  for  customers:  enable  a long  term  and  in‐depth  relationship  with clients which see the long‐term added value of  solutions.  This  provides  a  continuous competitive advantage to organizations. 

 

The  key  property  of  this  model  is  the interconnection  and  co‐dependence  of  all  the elements.  That  is  why  the  influences  and connections of an element with the other three elements  are  just  as  important  as  the implementation  of  the  element  itself.  If  the connections  between  elements  are  properly designed  and  developed,  they  can  interact efficiently  and  create  synergy,  which additionally strengthens the performance of the model as a whole. 

 

S t r a n | 11

Business analysis plays an important or possibly even a critical role in this process.  Picture 2: Model of distinguishing competencies 

 Source:  Aleš  Štempihar  &  Franc  Bračun,  2011,  Future‐proof business approaches, p.18   

5. What is Business Analysis 

Business analysis is a business discipline focused on: discovering the needs of an organization and its  clients;  preparing  comprehensive  in‐depth solutions for meeting those needs; Ensuring and preparing the necessary resources and business process,  which  enable  effective  business solutions.  

This  in  turn  ensures  profitability,  continuous development  and  competitiveness  of  the organization.  

Business  analysis  is  a  set  of  skills,  approaches, methodologies,  techniques  and  activities  for identifying  business  needs,  solving  business challenges, reducing and  limiting business risks, and  enabling  rapid  realization  of  business opportunities.  It  helps  organizations  by optimizing  the  performance  of  their  business functions,  processes  and  activities  in  order  to understand  customers,  reduce  costs,  and  use their resources efficiently.  

Business analysis offers a unique,  in‐depth and comprehensive  approach  to  all  business situations, which helps management to  identify 

and  manage  the  core  management  leverage which  affects  the  business  results  and  the development of  the organization. This way  the human  resources,  processes,  IT  solutions  and other  business  resources  are  aligned  with  the company's  business  model.  This  is  achieved through  widely  acknowledged  and  tested business  approaches, methods  and  techniques such as: Porter five forces analysis, TQM, EFQM, Six  Sigma,  Balanced  Scorecard,  Project management,  ABC,  Benchmarking,  SWOT,  Five Whys.  The  key  role of business  analysis  in  this respect  is  combining  these  approaches  into  a systematic and structured process. 

Business analysis  focuses on understanding  the needs and requirements of external and internal customers  to  achieve  added  value  and  inspire them.  It  recognizes  and  acknowledges  the general  trends  of  the  global  economic development,  the  related  markets  and technological  innovations.  In this way,  it affects the sensibility and consequently the competitive position of an organization. 

The mission  of  business  analysis  is  aligning  all business  areas  and  business  functions  of  an organization,  and  establishing  permanent communication  and  synergy  between  them.  It enables  cooperation  and  breaks  down  silo culture. It enables the development of individual and organization‐wide competencies. 

Business analysis  facilitates  innovation and out‐of‐the‐box  thinking.  It  explores  problems  from all  angles  and  offers  in‐depth  analysis  of  their solutions.  It  also helps organizations  select  the optimal solution which provides benefits  for all stakeholders  involved  (the  so‐called  win‐win synergy). 

Practical  implementation  of  changes  is  among the  most  important  and  the  hardest management  tasks.  Business  analysis  is  very helpful  in  this  process,  since  it  identifies  the flexibility of today's organizations (as a result of responsiveness  and  the  speed  of  change implementation)  as  one  of  their  main 

S t r a n | 12

competitive  capabilities  which  lead  to competitive advantage.   6. The role and importance of business 

analysis 

The strategic goal of business analysis is helping management  discover,  formulate  and implement  core  business  leverage  on  the strategic  level  to  provide  value  for  the organization and the customer. The significance of  BA  on  this  highest  level  is  establishing  a business  environment  which  can  continually raise  the  satisfaction  of  customers  of  the organization,  and  provide  better  performance and  competitiveness.  It  also  keeps  the balance between  the  success  of  the  organization  and customer  satisfaction, which can  in  turn assure long‐term  added  value  for  all  parties  involved. Business  analysis  is  therefore  not  focused  on short‐term  effects;  instead  it  focuses  on  long‐term  socially  and  environmentally  conscious value  delivery  for  the  business  and  the community  which  helps  create  it  (owners, organization,  employees,  suppliers,  customers, society).  This  of  course  does  not mean  that  it neglects  the  profitability  of  the  organization. Short‐term  profits  are  considered  an  essential resource  for  meeting  long‐term  goals  of  the organization and its stakeholders.  

Successful  and  competitive  organizations optimize  the way  they  create  long‐term  value for  their  customers  (buyers,  users,  clients, subscribers,  and  payers).  They  use  competitive leverage  to  implement  this  into  their  business practice  and  strengthen  their  competitive capabilities.  If  organizations  want  to  ensure  a sustainable  competitive  advantage,  they  must identify  competitive  leverage  as  a  part  of  core business leverage through which it can establish active management of competitiveness by using tools  such  as  the  model  of  distinguishing competencies and future business approaches. 

 

 

Picture 3: Importance of business analysis for competitive advantage of organizations  

  Source:  Aleš  Štempihar  &  Franc  Bračun,  2011,  Future‐proof business approaches, p.56  

7. The role and importance of Business analysts 

Business  analysts  are  people  who  perform business  analysis  activities,  and  follow  the approaches  and  underlying  principles  of  BA. Business analyst  is  therefore not necessarily an independent  work  position,  because  the following  roles  can  perform  the  activities  of business  analysts:  strategic  analysts,  business systems  analysts,  business  architects,  process owners, proactive controllers, advisors, systems analysts,  product  managers,  banking technologies experts, project managers...  

Business  analysts  as  strategists  are  able  to analyze  the  strategic  profiles  and  the environment of an organization to connect  it to strategic business opportunities. They  focus on the  strategic  goals of  the organization  and  can advise  the  management  regarding  investment portfolio  management.  They  also  ensure  that the  projects  are  aligned  with  the  company's strategy,  which  helps  the  implementation  of that  strategy  in  practice.  When  business analysts act as strategists, they try to see the big picture and think systemically and laterally.  

S t r a n | 13

Business  analysts  as  architects  are  able  to analyze  business  processes  and  resources  and suggest ways  to optimize  them. The main area of  their  work  as  architects  is  managing  and modeling business processes. 

Business  analysts  in  projects  analyze  the WHY (reason)  behind  the  project,  which  includes determining  the business needs  for  the project and  the metrics which will be used  to measure its  success.  They  make  sure  that  those requirements  are  noted  as  SMART  goals.  Then they  study WHAT must  be  done  to  realize  the business success of the project. They make sure that  this  is  clearly written  as  demands, which need  to  be  realized.  They  cooperate  with project managers  in  the  project  realization  by defining HOW  the  demands  and  needs will  be realized.  This  is  done  by  determining  business and  process  models,  defining  processes,  and cooperating in defining data models, all of which is represented by clearly written business rules.  

Business  analysts  strengthen  the competitiveness of an organization by 

• co‐creating  the  changes  in  the  business environment  by  establishing  competitive leverage and strengthening the abilities of an organization,  so  they  can  become distinguishing competencies; 

•  reassuring  the  commitment  to  customer satisfaction; 

• facilitating  the  transfer  of  strategies  to practice; 

• contributing  to  comprehensive management of competitiveness; 

• co‐creating innovative business models; 

• accelerating  the  required  changes  in  the organization; 

• connecting  and  facilitating  the  cooperation between  business  units  and  business functions and their employees. 

 

Business  analysts  are  the  right  hands  of managers,  because  they  help  them  with activities which require a  lot of additional work 

and time. They offer specialized knowledge and use  different  non‐standard management  skills. They  present  additional  studies  and  resources, all  in  a  framework  of  systemic  independence from day‐to‐day operations.   

Business  analyst  is  the  leading  role  for  future‐proof  business  approaches  and  the  guarantor for  a  sustainable  competitive  advantage  of organizations.  

 REFERENCE LIST  1. Aleš  Štempihar,  &  Franc  Bračun  (2011). 

Future‐proof  business  approaches:  make your  organization  sustainably  competitive. Slovenia. Askit.  

Igor Pirc Svetovalec/direktor Eudace d.o.o.  igor@eudace.eu 

SEMANTIČNA ORODJA IN ISKANJE INOVATIVNIH REŠITEV  Inovacijski  ciklus,  ki  je  eden  od  dejavnikov konkurenčnosti  podjetja,  največkrat  temelji  na t.i.  inkrementalnih  inovacijah,  ki  stremijo  k ohranjanju  konkurenčnosti  izdelkov  in  storitev, ne  zadovoljujejo  pa  dodatnih  potreb  kupcev. Izziv,  s  katerim  se  kot  svetovalci  srečujemo,  je ustvariti  okolje,  ki  je  poleg  organizacijske  in stroškovne  učinkovitosti  ugodno  tudi  za  razvoj t.i.  prebojnih  inovacij,  ki  ponudnikom  le  teh omogočajo  tržno  dominacijo  in  razlikovanje  od konkurentov.  Takšne  inovacije  terjajo,  poleg kreativnega  dela,  še  domišljeno  strategijo njihovega pravnega varovanja (strategija zaščite intelektualne lastnine).  

S t r a n | 14

V  tem  prispevku  bi  želel  predstaviti  pomen strukturiranega  pristopa  k  razvoju  inovacij  ter opozoril  na  večkrat  prisotno  stališče,  da  je inovacija  stvar genialnih posameznikov.  Slednje seveda  ne  drži,  saj  se  število  inovativnih prebojev  povečuje  s  številom  strokovnjakov  v razvojnih  timih.  Za  pojav  inovacije  je  ključno logično  povezovanje  informacij.  Človeška  bitja smo  kljub  svoji  genialnosti  omejena  s  količino podatkov, s katerimi razpolagamo, in ki jih lahko učinkovito obvladujemo. Poleg  informacij, ki  so nam znane, tako obstaja še velika črna lisa tistih informacij,  za  katere  ne  vemo,  da  obstajajo  ali celo ne  vemo, da bi  lahko obstajale.  Inovativni proces v večini primerov (po nekaterih podatkih celo  v 98% primerov)  temelji  na  že  znanih rešitvah.  Tako  so  resnične  izjeme  inovacije,  pri katerih  gre  za  nova  področja  uporabe  in istočasno za novo tehnološko rešitev.    Ravno  zaradi  pomena  sistematičnega upravljanja  z  informacijami,  kot  ključnega elementa v  inovacijskem procesu,  je odgovorno poznati  vse  večji  pomen semantičnih orodij  pri iskanju  inovativnih  rešitev.  Gre  za  programske rešitve, ki s pomočjo semantike  (razvrščanja po pomenu),  združujejo  znanja,  ki  so  vsebovana  v že  obstoječih  patentih,  raziskavah,  rešitvah problemov,  ipd.  Takšne  informacije  se  lahko nahajajo  znotraj  ali  zunaj  razvojnega  tima. Semantični  pristopi  tako  omogočajo sistematično  združevanje  in  upravljanje  z rešitvami  in  spoznanji  sodelujočih  članov razvojnega  tima  in  »zunanjimi«  znanji,  ki  jih razvojni  tim  potrebuje.  Gre  za  orodje,  ki predstavlja  vzvod  za  inovativno  implikacijo zunanjega  in  notranjega  znanja,  ki  vodi  k učinkovitemu  reševanju  problemov  in povečevanju  učinkovitosti  pri  iskanju konkurenčnih proizvodov/rešitev v manj časa  in z manjšimi stroški.  Vse  navedeno  postane  še  posebej  pomembno, če  vemo,  da  obseg  informacij,  ki  nas  obdajajo raste  s  stopnjo  40‐60%  letno.  Poleg  samega obsega  podatkov  se  povečuje  tudi  njihova zahtevnost in kompleksnost. Kot že navedeno so 

informacije  in  znanja  raztresena  po  vsej organizaciji ter po vsem planetu. Znanje ostaja v različnih  predalih  (intraneti,  e‐maili,  poročila, lokalni  diski  zaposlenih,  baze  patentov,  izsledki raziskav,…). Izhajajoč iz različnih študij naj bi bilo samo na svetovnem spletu 400 do 550 krat več informacij, kot  jih  je mogoče dobiti s klasičnimi spletnimi brskalniki  (t.i. Deep Weeb). Vse  to  so lahko  uporabna  znanja,  ki  lahko  tistemu,  ki  jih zna  in  zmore  ustrezno  razvrščati,  omogočajo inovativen  preboj.  Upravljanje  s  tako  veliko količino  in  kompleksnostjo  podatkov,  kot  smo jim  priča,  ni  več  mogoče  s  klasičnimi  (tudi informacijskimi)  sredstvi.  Slednje  spoznanje  je vodilo  k  razvoju  t.i.  semantičnih  orodij,  katerih značilnost  je,  da  po  smislu  oz.  pomenu izpostavljenega problema  iščejo možne  rešitve, ki izhajajo iz pomena informacij, ki se nahajajo v različnih  bazah  podatkov  (raziskave,  objavljeni članki, baza patentov, …).  Na trgu obstajajo različna orodja, ki temeljijo na semantičnem  pristopu  k  iskanju  rešitev  in spodbujanju  inovacij.  Ključno  pri  tem  pa  je vedeti,  da  se  takih  orodij  poslužujejo  v svetovnem merilu najbolj  inovativna  in največja podjetja (Microsoft, Google, Samsung, Johnson‐Johnson, Schneider Electric, Hyundai, Goodrich, GE,  …),  ki  se  zavedajo  tega,  da  njihova konkurenčna  prednost  dolgoročno  temelji  na sposobnosti generiranja  inovativnih pristopov k zadovoljevanju  obstoječih  in  predvsem novih/spreminjajočih  potreb  svojih uporabnikov.             

S t r a n | 15

Julija Karlovšek Direktorica Karlovšek svetovanje d.o.o.  julija@karlovsek.si   

 

ZELENA JAVNA NAROČILA

Vprašanje:  Kaj  so  zelena  javna  naročila  in  kako  bo  to vplivalo  na  gospodarske  subjekte  kot ponudnike v postopkih javnih naročil?  Odgovor:  Z  zelenim  javnim  naročanjem  se  odpirajo poslovne  priložnosti  za  ponudnike,  ki  bodo ponujali  produkte  in  storitve,  ki  bodo  imeli okoljsko  manj  obremenjujoč  učinek  in  bodo okolju  prijaznejši.  Vlada  RS  je  v  letu  2009  že sprejela  Akcijski  načrt  za  zeleno  javno naročanje  za obdobje 2009–2012,  s  katerim  je žela doseči cilj, da bi državna uprava  in mestne občine  do  leta  2010  polovico  javnih  naročil izvedle  v  skladu  z  načeli  zelenega  javnega naročanja.  Tik  pred  sprejetjem  je  Uredba  o zelenem  javnem  naročanju,  ki  bo  določene naročnike  (predvsem  organe  RS,  samoupravne lokalne skupnosti  in  javne gospodarske zavode) obvezala  k  upoštevanju  določenih  okoljskih standardov  in oddaje naročil na njihovi podlagi. V prvi fazi se bo uredba osredotočila na sledeče panoge,  pri  katerih  bodo  morali  naročniki upoštevati okoljske vidike javnega naročanja:  

• električno energijo 

• živila, pijače, kmetijske pridelke za prehrano in gostinske storitve 

• pisarniški  papir  in  higienske  papirnate proizvode 

• elektronsko pisarniško opremo 

• avdio in video opremo  

• hladilnike,  zamrzovalnike  in  njihove kombinacije, pralne stroje, pomivalne stroje, klimatske naprave 

• stavbe 

• pohištvo  

• čistila,  storitve  čiščenja  in  storitve  pranja perila  

• osebna  in  transportna  vozila  ter  storitve avtobusnega prevoza in  

• pnevmatike. 

Potencialni  ponudniki  se  lahko  že  sedaj seznanijo  z  okoljskimi  pogoji  in  merili  v navedenih  panogah,  po  katerih  se  bodo  v prihodnosti  oddajala  javna  naročila.  Temu primerno  prilagodijo  ponudbo  in  obveščajo naročnike o  tej ponudbi  ter možnostih v okviru predpisanih okoljskih zahtev. Ponudniki si  lahko ogledajo  predlog  Uredbe  in  s  tem  predloge okoljskih  standardov  za  navedene  panoge  na sledeči povezavi:  http://www.mf.gov.si/si/delovna_podrocja/sistem_javnega_narocanja/predlogi_predpisov/.  Zakonskim  zahtevam bodo  zelo verjetno počasi sledili  tudi drugi naročniki,  ki  jih Uredba ne bo zavezovala.  Eden  od  končnih  namenov Uredbe je tudi ta, da se k tovrstni ozaveščenosti privabi tudi  ostale  potrošnike  iz  gospodarstva  in negospodarstva  (fizične  osebe).  S  tem  se  bo dvignila splošna ozaveščenost  in  izboljšal odnos do okolja na širši ravni. Ponudniki, ki se bodo že sedaj  pričeli  pripravljati  in  prilagajati  svoje produkte oz.  storitve omenjenim  standardom, bodo  imeli  določeno  prednost  na  trgu,  ko  bo uredba  sprejeta  in  naročniki  zavezani  k  njeni uporabi.  Zelena  javna  naročila  predstavljajo tudi  novo  poslovno  priložnost  za  podjetja  ter jih  spodbujajo  k  razvoju  in  usmeritvi  svojih produktov  v  okoljsko  prijaznejše.  To,  kar  je danes mogoče malo »nadstandardno«, bo jutri samoumevno  in  obvezno.  Torej,  ponudniki, razmišljajte in delujte okolju prijazno.  

S t r a n | 16

Pri  tem  bi  opozorila  na  edino  slabost  v  tem kontekstu,  in  sicer  lahko  se  zgodi,  da  bodo naročniki »slepo« sledili ali postavljali določene okoljske  zahteve,  ki  bodo  v  trenutku  objave javnih  naročil  nerealne  oziroma  tovrstni produkti/storitve  na  trgu  še  ne  bodo  obstajali. Tu  je  vloga  potencialnih  ponudnikov  zelo pomembna,  saj  se  lahko  s  predhodnim obveščanjem  in  informiranjem  naročnikov  o svoji ponudbi  temu  izognejo.  Torej, ponudniki, delujte proaktivno in o svojem razvoju okoljsko prijaznejših  produktov  seznanjajte  javnost oziroma naročnike.   V Sloveniji  je zaenkrat zelo malo prakse zelenih javnih naročil. Dejstvo je, da kakšni dve leti nazaj še ni bilo  toliko govora o  tem  in naročniki niso bili ustrezno usposobljenih (pravno  in tehnično) za  uvedbo  okoljskih  standardov  v  postopkih javnih naročil. Sedaj se to zelo hitro spreminja in lahko  pričakujemo,  da  bo  z  dneva  v  dan  več tovrstnih javnih naročil in dobre prakse.            

Bojan Brank Direktor  Abena d.o.o.  bojan.brank@abena.si    

OB ROBU 3. COACHING KONFERENCE 24.  novembra  2011  je  v  Portorožu  potekala  3. slovenska  coaching  konferenca.  Namen organizatorjev – Planeta GV ter sedemčlanskega organizacijskega  odbora  je  bil  izmeriti  utrip coachinga  v  Sloveniji  in  podati  odgovore  na nekatera  porajajoča  se  vprašanja  ter  odpreti nova.  Predsednica  Organizacijskega  odbora  dr. Daniela  Brečko  se  je  tako  v  uvodniku  v  imenu coachev vprašala, ali smo coachi enako dobrega zdravja, kot to velja za coaching kot samostojno panogo.  Panoga  je,  po  letošnjih  podatkih Chartered  Institute  of  Personnel  and Development  (CIPD), v Evropi v dobri  formi, saj 

coaching  uporablja  77  %  organizacij,  84  % organizacij izvaja več coachinga kot pred dvema letoma  (porast  v  2009  v  primerjavi  z  2007  je znašal  70  %),  trend  investicij  v  coaching  je  v porastu.  To  zagotovo  ne  bi  držalo,  če  vodje organizacij na različnih ravneh v coachingu ne bi videli  pripomočka,  ki  izboljšuje  uspešnost posameznikov  in s  tem uspešnost organizacij, v katerih delujejo.   Raziskava  Boston  Consulting  Group  (BCG) Creating  people  advantage  iz  leta  2010  – podrobneje  smo  rezultate opisali  v prvi  številki Slovenskega  svetovalca  –  prav  tako  izpostavlja coaching  kot  izjemno  učinkovito  orodje  za doseganje izboljšav, pri čemer CIPD navaja, da je več  kot  30  %  coachingov  namenjenih izboljševanju  vodstvenih  sposobnosti  ključnih kadrov in obvladovanju sprememb. Pulz panoge na  svetovni  ravni  trenutno  meri  raziskava PricewaterhouseCoopers  (PwC),  ki  je  v  fazi zaključevanja.  Če  se  s panoge preusmerimo na coache  in  na  uvodno  vprašanje,  v  kakšni  formi smo  in  kako  skrbimo  za  svoje  izobraževanje  in izpopolnjevanje,  lahko ugotovimo, da nas  je na konferenci sodelovalo veliko (pa vendarle ne vsi) in  da  je  bil  program  po  oceni  sodelujočih  zelo kakovosten. Kot član organizacijskega odbora  in moderator  konference  sem  takšne  ocene sodelujočih  vesel,  čeprav  obenem  vem,  da ostaja pred slovenskimi coachi še veliko  izzivov, preden  bo  ta  dejavnost  na  naših  tleh  dobila enako veljavo, kot jo uživa v svetu. 

S t r a n | 17

Marjan Pogačnik Direktor PIC Engineering d.o.o.  info@pic‐eng.si 

SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN KONZULTANTOV

V današnji  temi bi  se  rad posvetil problematiki poenotenja  cen  konzultantskih  storitev. Zagotovo  je  vsakdo med  svetovalci  že  prišel  v dilemo,  koliko  zaračunati  za  svojo  storitev naročniku. Poskus regulacije na tem področju so zagotovo  lahko  smernice  za oblikovanje  cen,  ki jih pripravljajo in objavljajo različne isntitucije ali pa so vključene v raziskave MC. 

I.  Zagotovo  je  ena  od  najbolj  verodostojnih Slovenski  inštitut  za  revizijo, Dunajska  c.  106, Ljubljana, ki že od začetka leta 1994 pripravlja in ažurira  smernice  za  oblikovanje  cen  revizijskih, ocenjevalskih in davčnih storitev. V nadaljevanju prikazujem  izvleček  teh  smernic  (v  EUR,  brez DDV): 

SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN REVIZIJSKIH STORITEV  

Revizor sme naročniku ovrednotiti ocenjeno ali zaračunati opravljeno uro dela takole: za sodelavca pri nalogi 

med 34,92 in 43,65 € 

za revizorja pri nalogi  med 56,74 in 69,84 € za vodjo revizijske skupine 

med 78,57 in 104,76 € 

za vodjo revizijskega področja 

med 104,76 in 126,58 €

za strokovnega direktorja družbe 

med 135,31 in 161,50 €

 

 

SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN  STORITEV OCENJEVANJA 

Ocenjevalec vrednosti sme naročniku ovrednotiti ocenjeno ali zaračunati opravljeno uro dela takole: za sodelavca pri nalogi 

med 33,38 in 45,90 € 

za pooblaščenega ocenjevalca 

med 75,11 in 104 € 

za vodjo skupine za ocenjevanje 

med 104 in 146,05 € 

SMERNICE ZA OBLIKOVANJE CEN  STORITEV DAVČNEGA SVETOVANJA 

Preizkušeni davčnik sme naročniku ovrednotiti ocenjeno ali zaračunati opravljeno uro dela takole: dajanje nasvetov  med 65,47 in 78,57 € sestavljanje davčnih napovedi 

med 78,57 in 91,66 € 

revidiranje za davčne namene in izvedeniška mnenja 

med 91,66 in 104,76 € 

sestavljanje ugovorov v upravnem postopku 

med 104,76 in 117,85 €

 Navedene  cene  so  orientacijske  narave  in menim,  da  bi  jih  lahko  smiselno  uporabili  tudi drugi  svetovalci  iz  drugih  dejavnosti  oz.  branž. Cena svetovalne ure običajno pomeni tudi, da je cena svetovalnega dne vrednost ure x 8.  Tako bi povprečno  dnevna cena vodje revizijske skupine bila okoli 720 € (če bi upoštevali urno postavko npr. 90 €).  II.   Na  FEACO  konferenci  v  Budimpešti  je  imel dne 9.11.1006 mag.  Janko Arah  iz družbe Arah Consulting,  d.o.o.  predavanje  z  naslovom: SPECIALITIES OF MANAGEMENT CONSULTING IN NEWLY JOINED AND CANDIDATE COUNTRIES.     

S t r a n | 18

Sodeč  po  tem  predavanju  so  bile  okvirne  cene svetovalskih storitev v primerjanih treh državah naslednje (stanje 2006):  Dnevna tarifa v EUR    HUN  ROM  SLO I. Partner/Manager Fee Rates 

Top 40 svet.firm  1.300  600 1.200

 Sred.in mala podj.  700  300 850

II. Senior Consultant 

Top 40 svet.firm  800  400 850

 Sred.in mala podj.  500  200 550

III. Consultant Top 40 svet.firm  650  300 550

 Sred.in mala podj.  450  100 350

  III.    Survey  of  the  European  Management Consultancy   2008/2009 ter 2009/2010, ki  ju  je pripravil  FEACO  (©  Research  Center  on Management  and  HRM,  University  Pécs, Hungary), navajata kot povprečne dnevne tarife konzultantskih  storitev  v  letih  2008  ter  2009 naslednje zneske:  Država (svet.dan v EUR):  2008  2009   Grčija  450  450Finska  900  ‐Francija  1.500  1.430Nemčija  1.600  1.600Švica  ‐  1.200Hrvaška  ‐  400Madžarska  ‐  400 

IV.  Zbornica  poslovno  storitvenih  dejavnosti (ZPSD)  in  združenji  za  inženiring  (ZING)  in svetovalni inženiring (ZISP), ki delujejo v okviru Gospodarske  zbornice  Slovenije  (GZS),  so  12. aprila  2011  organizirali  tradicionalno  okroglo mizi na  temo  javnega naročanja  intelektualnih storitev,  med  katere  sodijo  tudi  storitve 

inženiringa  (projektiranje,  nadzor,  strokovno revidiranje).  

 

Zaključkov posveta je bilo več, izpostavil pa bi naslednje: 

• Vlada mora  pozvati  javne  naročnike,  da  pri naročanju  svetovalnih  in  intelektualnih  ter drugih  storitev  z  visokim deležem  znanja  in kreativnih  idej  kot  kriterij  za  izbor  izvajalca uporabljajo zgolj merilo na osnovi razmerja kakovost/cena  ‐  Quality  and  Cost  Best Selection  (in  ne  le  merila  najnižje  cene!). Osnova za to  je ustrezna strokovna priprava razpisov. 

• Dodatna  težava,  ki  jo  je  nujno  odpraviti,  je presoja  ponudbe  na  ravni  cene,  ki  je opredeljena kot “cena + DDV”, kar postavlja podjetja,  ki  so  zavezanci  za  DDV,  v neenakopraven položaj naproti podjetjem, ki to niso, kar velja tudi za tuje ponudnike. 

• Nujen  je  kritičen  pristop  naročnikov  do pojava dumpinških cen, ki povzroča dodatno težavo,  česar  si  v  dani  situaciji  ne moremo privoščiti,  saj  posredno  pomeni  tudi spreminjanje  trga  v  smer  monopolizacije. Opredelitev “dumpinške cene”, ki jo v praksi pri  presoji  upošteva  Državna  revizijska komisija (DKOM), je preozka, verjetno zaradi dejstva,  ker  v  Sloveniji nimamo  referenčnih orodij  za  realno oceno primernosti  cene ob upoštevanju  primernega  deleža  za pokrivanje  stroškov  poslovanja  in  razvoja podjetja.  Rešitev  je  v  pripravi  referenčnih orodij,  ki  bodo  vodilo  za  vse  deležnike,  pri čemer  lahko  stroka    prispeva  ključne strokovne aktivnosti. 

• Na  ravni  vključevanja  strokovnega  in metodološkega znanja je potrebno v največji možni meri  izločati  nelojalne  ponudnike  – tiste, ki na osnovi svoje primarne zaposlitve v  javnem sektorju, ki  jim zagotavlja najmanj osnovno  preživetje,  osnovno  infrastrukturo in  s  tem  pokrivanje  osnovnih  stroškov, ponujajo svoje storitve po neobičajno nizkih 

S t r a n | 19

cenah  (ki  pogosto  ne  pokrivajo  niti  bruto bruto  plače  strokovnega  sodelavca/ svetovalca). 

• Zato  je  nujno  poenoteno  oblikovanje strukture cene svetovalnih storitev. 

V.  Smernice  za  cene  davčnega  svetovanja  ‐ določila  teh  smernic  so  namenjena  članom Zbornice  davčnih  svetovalcev  Slovenije    pri obračunavanju  in  vrednotenju  storitev strokovnega svetovanja davčnim zavezancem  in drugim  strankam.  Vsebinska  določila  teh smernic  so  okvirna  usmeritev  in  pomoč  pri oblikovanju  pogodbeno  dogovorjenih  finančnih razmerij med stranko in davčnim svetovalcem. Menim pa, da  je možno marsikateri element  iz teh smernic uporabiti tudi za druga področja:  1..  Storitve  po  teh  smernicah  se  vrednotijo  po naslednjih elementih. ‐ porabljeni čas, ‐  dejanska  vrednost  obravnavanega  predmeta  in ‐  strokovna  zahtevnost,  odgovornost,  posebna specifična znanja in uporaba tujega jezika. 2.  Davčni  svetovalec  je  dolžan  pred  pričetkom opravljanja  davčnega  svetovanja  obvestiti stranko o cenah in načinu izračunavanja cene za posamezno storitev. 3.  Stranka  je  dolžna  povrniti  davčnemu svetovalcu materialne  stroške, druge  izdatke  in potne stroške, ki jih je davčni svetovalec imel pri opravljanju  storitev  za  stranko  ali  je  sredstva zanjo  založil,  za  kar  predloži  tudi  ustrezna dokazila. 4. Davčni svetovalec se lahko dogovori s stranko za  plačilo  storitev  tudi  v  pavšalnem  znesku, kakor  za  plačilo  po  uspehu.  V  tem  primeru  je lahko  dogovorjen  tudi  kombinirani  sistem,  po katerem  se  osnovna  storitev  obračunava  po dejansko  opravljenem  času  v  skladu  z  urno postavko  in  se  na  koncu  v  primeru  za  stranko finančno uspešnejšega rezultata opravi poračun razlike. Dogovor naj bi bil vrednostno usklajen s temi  smernicami  in mora  biti  sklenjen  v  pisni obliki. 5.  Primerna  višina  nagrade  za  vrednotenje opravljenega  davčnega  svetovanja  po  dejansko 

opravljenih  urah  znaša  najmanj  100  €/ura,  za predavanja davčnih svetovalcev na seminarjih ali kongresih pa najmanj 200 €/ura  in 300 €/ura za pripravo gradiva (ena avtorska pola). Pri zakupu večjega števila ur v okviru enega predavanja se lahko osnovna urna postavka zniža do 20%. 6.  Primerna  višina  končne  nagrade  za  uspeh znaša največ do 15% davčnega prihranka. 7.  Za  posebno  zahtevno  davčno  svetovanje  in opravila  ter  v  primeru  uporabe  tujega  jezika znaša  ustrezna  nagrada  za  vrednotenje davčnega svetovanja najmanj 200 €/ura. 8.  Za  davčno  svetovanje,  ki  ga  je  na  zahtevo stranke  ali  zaradi  nujnosti  zadeve  davčni svetovalec  dolžan  opravljati  ob  dela  prostih dnevih  ali  ponoči,  znaša  primerna  nagrada najmanj 200 €/ura. 9.  Davek  na  dodano  vrednost  ni  vračunan  v cenah navedenih v teh smernicah. 10.  Te  smernice  stopijo  v  veljavo  dan  po sprejetju na skupščini ZDSS, to je 14.05.2010.   V. ZAKLJUČEK:  Moj namen  je bil, da prikažem nekaj pristopov pri  postavljanju  cen  svetovalnih  storitev  ter nekaj dilem, ki se pri tem pojavljajo. Vesel bi bil že, če bi s tem prispevkom spodbodel debato o tej  problametiki.  Iz  priloženih  podatkov  je razvidno,  da  so  tarife  zelo  raznolike,  tako  po državah, po stopnji zahtevnosti konzultantskega dela,  po  letih  opazovanja  ter  po  tipu konzultantskih storitev.  Viri: 1. Spletna stran www.si‐revizija.si 2. Zbornica davčnih svetovalcev Slovenije  3. Spletna stran www.gzs.si 4. Survey  of  the  European  Management 

Consultancy  2008/2009 ter 2009/2010 ter 5. Specialities  of  Management  Consulting  in 

Newly Joined and Candidate Countries, Arah Consulting d.o.o., Ljubljana, 2006 

S t r a n | 20

Peter Mclees, M.S. Business trainer and coach Smart Development Inc.  petermclees@aol.com    

BUILDING COMPANY-WIDE ACCOUNTABILITY Building  company‐wide  accountability  is  a  key element to making a business sustainable over a long  period  of  time.  Not  surprisingly,  all  high‐performing  organizations  are  moving  toward more  empowerment,  enlightenment  ‐‐  and creating  organizational  accountability.  So  what  is  accountability?  To  some,  it’s something  you make people do,  as  in  “making people  accountable.”  But  as  long  as  you  think accountability  can be purchased, mandated, or motivated,  you’re  trapped  in  trying  to  create high  accountability  ‐‐  in  a  low‐accountability workforce.  So let’s consider what accountability is, and how we  can  create  an  organizational  culture  that encourages it.  By definition, accountability is being answerable or  responsible  for  something.  Accountability opens  the door  to ownership – not necessarily financial ownership, but  certainly psychological ownership,  where  someone  acknowledges they’re  responsible  for  some  aspect  of  the organization.  Accountability  is  not  something  you  “make” people do –  it has to be chosen or accepted by people  within  your  organization.  People  must “buy  into”  being  accountable  and  responsible. For many, this is a new, unfamiliar way to work. Most  importantly:  individual  purpose  and meaning come from assuming responsibility and accepting accountability. 

With  accountability  comes  a  measure  of discipline.  Accountability  is  the  opposite  of permissiveness.  Holding  people  accountable  is really  about  the  distribution  of  power  and choice.  When  people  have  more  choice,  they are more responsible. When they become more responsible,  they  can  have  more  freedom. That’s what  company‐wide  accountability  is  all about.  So,  how  do  you  build  company‐wide accountability?  First,  you  stop  doing  things  that  undermine accountability—stop overseeing,  legislating and micromanaging. Realize  the power of  reflective questioning,  conversations,  and  collaborations. Companies  that  can  clearly  identify,  articulate, and  execute  their  strategic  goals  are  well positioned  to  be  able  to  create  organizational accountability.  To  effectively  achieve  these goals,  companies  must  measure  and  manage actual business performance against these goals in a highly coordinated manner.  A  six‐step  framework  to  build  company‐wide accountability is to: 

1. Decide  What’s  Important  (develop  an authentic  mission,  vision,  values,  strategic position) 

2. Set Goals That Lead  (planning  that  includes measures, targets, projects) 

3. Align  Systems  (streamline  processes  and resources so everything supports the goals) 

4. Execute  the  Plan  (each  employee’s  plans and activities support the goals) 

5. Solve  Problems  Innovatively  (get  to  root causes  quicker,  make  more  informed decisions) 

6. Develop  Leadership  (step  back,  assess results, develop leadership from within) 

Building  company‐wide  accountability  requires not  only  a  framework  or  a  systematic methodology based on proven best practices. It also  requires  technologies  that  make  the 

S t r a n | 21

framework practical to use and  implement on a daily,  weekly,  monthly  quarterly  and  annual basis.  In  addition,  it  often  takes  an  outside coach or strategic advisor to help you along the way to make it “stick” – to make it last. Finally, it takes an organization  that  is  ready and able  to accept  accountability,  the  ownership  and  the freedom that comes with the new responsibility mindset.  Accountability  and organizational  change  come through  a  new  set  of  conversations.  You  can start  having  these  conversations  in  your organization. Don’t wait ‐ start today!  

Sabina Šilc univ.dipl. psihologinja in družinska terapevtka Šilc in Partnerji 

sabina.silc@siol.net

KAJ JE BWE IN ZAKAJ GA POTREBUJE VSAK POSLOVNEŽ?  BWE  je  urejanje  možganskega  delovanja  z zvokom.  Tehnika  je  naravna,  brez  stranskih učinkov,  lahko  dostopna  in  uporabna  na  vseh področjih človeškega življenja.  Že  dobro,  ampak  ZAKAJ  bi  sploh  urejali možgansko  valovanje?  Saj  narava  ve,  kaj  dela, kajne? Seveda narava ve, kaj dela, ampak mi  ji pogosto  hodimo  v  zelje.  Saj  vemo,  kako  je  s povprečnim poslovnežem v teh časih.  Preutrujen, saj dela od  jutra do mraka  in še čez vikend. Zaskrbljen, saj ekonomija ravno ne cveti. Pogosto  ima  težave  z  nespečnostjo,  saj  se zvečer,  po  celem  dnevu  za  računalnikom,  ne 

more umiriti in sprostiti, da bi lahko kakovostno zaspal  in se med spanjem regeneriral. Že zjutraj se  zbudi  s  tesnobo  v  pričakovanju  novega delovnega dne.   Pestijo  ga  občutki  krivde  zaradi  neuspešnosti, včasih  celo  sramu,  da  mu  ne  uspeva.  Vso energijo  porabi  za  vzdrževanje  podobe uspešnosti.  Za  gibanje  nima  časa,  saj  mora delati,  neredno  je,  malo  se  tolaži  s  pijačo. Odnosov  z  bližnjimi  nima  najboljših,  saj  nima časa  za kakovostno preživljanje prostega  časa  z družino  in  prijatelji.  Cele  dneve  dela  z minimalnimi efekti.  Veliko  poslovnežev  je  v  teh  časih  tik  pred popolnim  izgoretjem.  To  pa  je  stanje  telesa  in duha, ki potrebuje dolgoletno zdravljenje. Samo z  omembo  bolniškega  staleža  povprečnemu poslovnežu  povečamo  možnost  infarkta.  Saj nima časa niti za bolezen.  No,  govorim  o  povprečnem  poslovnežu,  med katere,  dragi  bralec  in  bralka,  gotovo  ne spadate. Kljub temu pa smo ljudje … samo ljudje in smo ranljivi, utrudljivi in tudi ne večni, čeprav si je to težko priznati.  Predvsem  pa  nismo  vsemogočni  in  je  vsaka majhna pomoč dobrodošla. Posebej, če si zanjo ni treba vzeti dodatnega časa.  No,  tole  je  pa  vzbudilo  vašo  pozornost, predvidevam. BWE  je taka stvar. Ko tole pišem, v  nedeljo  zvečer  in močno  prehlajena  in  lovim zadnji rok za oddajo članka (ja, tudi jaz spadam v kategorijo  povprečnega  poslovneža),  imam  na ušesih  slušalke  in  si  pomagam  z  BWE‐jem  za kreativnost.  CD  posnetek  BWE  valov  je  posnet  s  prijetno klasično  lahko  glasbo,  saj  mojemu  umu  ne zadošča  le  »goli«  BWE,  ki  ga  potrebujejo moji možgani,  da  so  osredinjeni  na  današnjo  temo. Ta  »goli«  BWE  zveni  nekako  kot  zvok  vlaka  v ozadju. Umerjen  je natančno na tisto frekvenco (v Hz), ki jo moji možgani potrebujejo za delo, ki 

S t r a n | 22

ga morajo  ta  trenutek  opraviti,  čeprav  si  želijo tople  postelje  in  čaja.  Ta  frekvenca  inducira obstoječe,  preveč  umirjeno  valovanje,  ki  ga trenutno imam.  Vsako delo, ki ga možgani opravljajo, predvideva sodelovanje  različnih  možganskih  centrov,  ki delujejo  pod  različno  napetostjo  (alfa,  beta, delta,  teta  in  gama  valovi).Tako  je  predvidela narava,  mi  pa  smo  ji  z  nepravilnim  načinom življenja  zamešali  štrene  in  tako  takrat,  ko spimo,  namesto  alfa,  teta  in  delta  valov  naše možgane poganjajo beta valovi skrbi.   Čez  dan,  ko  bi  morali  biti  osredotočeni  (beta valovi)  in  umirjeni  (alfa  valovi),  naši  možgani želijo  počivati  in  smo  zato  razpršeni,  in  za  nas najpomembneje,  neučinkoviti.  Čisto  pri  vseh aktivnostih (naših možganov) imamo lahko za to aktivnost  ustrezne  ali  neustrezne  možganske valove.  Naši  možgani  morajo  predvsem  delovati uravnoteženo.  Ni  nam  treba  biti nevroznanstvenik,  ki  do  potankosti  razume delovanje možganov, moramo pa vsaj prebrati, kaj  o  tem  piše  na www.bwe.si,  da  bomo  zase izbrali pravilne valove za določeno aktivnost.  Poslovna  uspešnost  je  odvisna  od  našega zdravja  in dobrega počutja. To  je predpogoj, da lahko  sploh  kakovostno  delamo.  Če  smo preutrujeni  in  zaskrbljeni,  naši možgani  in  celo telo ne delujejo optimalno  in  temu primerni so tudi naši delovni rezultati.  Se še spomnite časov, ko ste v ponedeljek zjutraj z  veseljem  odšli  na  delo  in  si  znali  privoščiti veliko počitka in zabave tudi med tednom, ne le za vikend?  Z BWE‐jem boste  spet  začeli  stopati  tem ciljem naproti.  Pri  tem  vam  ne  bo  treba  spremeniti ničesar,  razen  rednega  poslušanja  BWE. Spremembe  bodo  prišle  same,  najprej  v  obliki dobrega  počutja,  spočitosti  in  energije, optimizma  in  kreativnosti  pri  delu,  saj  bodo 

možgani  spet  začeli  delovati  tako,  kot  si  je zamislila  narava.  V  krajšem  času  in  z manjšimi napori  boste  naredili  več.  In  uspehi  ne  bodo izostali.  Tako preprosto je to!  

 Alenka Zdešar Vodja  centra  Galerija življenja Direktor  podjetja  Plima donosov d.o.o.  zdesar@galerija‐zivljenja.si  

 

KOMPETENTNI ZA USPEH Ste gledali  septembra  letos polfinale US Open? En sam udarec je spremenil vse. Kaj res?  Zadnja  leta  si  po  zaslugi  izjemnih  igralcev,  kot sta  Federer  in Nadal,  v  celoti  ogledam  vsaj  en finalni  dvoboj  štirih  grand  slam  teniških turnirjev.  V  teh  nekaj  urah  je  na  igrišču  toliko znanja,  karizme,  spoštovanja  kot  še  nikoli  v zgodovini tenisa. Gledati njune igre je čisti užitek in prav nepomembno je, kdo zmaga. Mojstroma se je naenkrat pridružil tretji − Đoković in postali so veliki trije, trije samotni bojevniki za zmago in uspeh.  Če  je prvi od treh en sam neponovljiv talent, ki ima občutek za  tenis vtisnjen v genski zapis,  če je  Rafa  nepopisno  deloven,  skromen,  prijazen, nežen  in  tudi  po  nekaj  urah  sposoben  ostati osredotočen  na  igro,  je  Nole,  kot  kaže, zabavljaška  srbsko‐germanska  zmagovalna kombinacija,  igrišče  je  njegovo  gledališče.  Če sem  čisto  iskrena, gojim kanček večjo simpatijo v kotičku svojega srca za največjega vseh časov, elegantnega  velemojstra,  čigar  talentiranost  je osupljiva. Oba mlajša  tekmeca  se  že ubadata  s poškodbami,  Federer  nikoli,  njegova  igra  je lahkoten balet.  

S t r a n | 23

Letos  je  po  spletu  okoliščin  odločitev  padla  za ogled  polfinala  US  Open,  Federer‐Đoković. Prepričana sem bila, da je to finale pred finalom. Bil  je  res  vreden ogleda  in primer  za učbenike, kako  pomembno  je  v  življenju  ostati osredotočen  na  dosežek,  dokler  naloga  ni zaključena.  Federer  je  bil  tik  pred  zmago,  do konca  ga  je  ločila  samo  še  ena  zaključna  žoga oziroma  dobljena  točka.  Ko  so  na  igrišču  taki mojstri,  ki  vsi  vse  znajo,  odločajo  druge kvalitete,  sposobnosti,  ki dopolnjujejo  talent  in znanje, odloča psiha, osredotočenost, vera vase, drznost, komunikacijske veščine, motiviranost in koncentracija,  skratka  sposobnost  obvladati položaj,  v  katerem  se  je  znašel,  bolje  od tekmeca.  V izgubljenem položaju, ko je Nole že nejeverno in nemočno odkimaval, češ da ne more verjeti, v kaj se je spravil, mu je uspel fantastičen udarec, tvegan bliskovit forhend po diagonali, o katerem je naslednji dan pisal ves teniški svet. Udarec  je bil čista mojstrovina. Impresivnejša od znanja, ki ga je v pravem trenutku uporabil v pravi meri, je bila  sposobnost,  kako  ga  je  v  brezupnem trenutku  uporabil.  Publika  na  tribunah,  ki  je pred  tem  očitno  podpirala  Federerja,  ga  je nagradila z bučnim aplavzom. Nole, po udarcu je z rahlo sklonjeno glavo, zamišljen, naredil nekaj korakov po osnovni črti, kot da se  je nenadoma zavedal,  kaj mu  je  uspelo,  je  dvignil  glavo  in  z utrujenim nasmehom malce nonšalantno široko razprl  roke proti gledalcem na  tribunah, kot da hoče  reči:  »Ali  ste  videli  kaj  mi  je  uspelo,  ali zaslužim  aplavz?«  Njegova  nebesedna komunikacija  je  izzvala  evforijo,  gledalci  so ponoreli,  vstali  in mu  stoje ploskali,  tudi  še pri naslednjem  uspešnem  udarcu.  Zgodil  se  je čudež,  na  krilih  energetske  izmenjave  in povezanosti  je Đoković zmagal! Ne znanje  in ne talent  nista  odločila  o  zmagi,  ampak  želja  po zmagi,  nikoli  odnehati,  igrivost,  ustvarjen medsebojni odnos s publiko, ki ga veliki kralj žal ni  zmogel,  torej  neverjetna  sposobnost  to sešteti in uspeti. Spoštovanja vredno.  

Za nas, ki nismo profesionalni športniki, je paket enak, mogoče  vrstni  red  rahlo  spremenimo  ali pa tudi ne. Vztrajati moramo, da najdemo delo v skladu s svojimi talenti, ker potem gre vse tako lahko, tudi pridobivanje najzahtevnejših znanj je veselje in užitek. Delati moramo to, kar smo, biti resnični.  Ker  nas  na  delo  veže  strast,  užitek  in radost, z motiviranostjo kar naenkrat ni nobenih težav  več.  Izkoriščanje  naših  prednosti  je ključno, ampak vse skupaj uporabiti, vztrajati, ko to  od  nas  zahtevajo  okoliščine,  stvari  pripeljati do  konca,  zaključiti,  to  nas  dela  uspešne,  kot vidimo  iz primera. Pa  smo pri  kompetencah,  ki so  seštevek  vsega,  kar  vemo,  smo  in  znamo narediti. Ste kdaj pomislili, kolikokrat bi se lahko energetsko  napajali,  tako  kot  Nole,  iz  uspešne medsebojne  komunikacije?  Ljudje  smo  željni tega,  pa  tolikokrat  ravno  tu  odpovemo, pogrnemo na celi črti. 

Ali vemo dovolj o sebi, kaj so naši potenciali  in zmožnosti,  kaj  nas  naredi  zadovoljne  in uspešne? Ali znamo uporabiti  tisto, kar  imamo, in  s  tem  narediti  več,  kaj  nam  omogočajo  naši možgani  in  telo?  Ste  kdaj  pomislili,  da  ste strokovno  zelo dobro usposobljeni  za določeno področje,  da  rešujete  zapletene  naloge, dosegate dobre strokovne rezultate, na sebe pa pozabljate? Ste se kdaj vprašali, ali delate prave stvari na pravi način? Ali bi lahko kaj spremenili? Živimo  hitro,  naporno,  družbeno‐ekonomska klima naši generaciji res ni prizanesla, peha nas v akcijo, naglico, velikokrat več ne vemo »zakaj se nam  že  mudi«.  Preverite,  ali  dovolj  primerno uporabljate  svoje  talente,  znanje,  veščine, samega sebe!  

Začnite  pri  telesni  zmogljivosti,  kondiciji. Sovplivnost  med  gibanjem  mišic  in  razvojem možganov je bistveno večja, kot večina verjame. Ste  sposobni  preteči  vsaj  10  kilometrov, prekolesariti  30?  Ste  na  koncu  izčrpani,  le prijetno  utrujeni  ali  komaj  veste,  da  se  je  kaj dogajalo,  je  srce  ponorelo,  lahko  dihate, govorite?  Ste  ali  niste  pripravljeni  na vsakodnevne  napore?  Kaj  pa  telesna  moč,  ki nam daje trdno telesno jedro, kaj pa gibljivost, ki 

S t r a n | 24

omogoča  kratek  reakcijski  čas,  ko  naletite  na težave?  Kaj  pa  koordinacija  gibov,  ki  omogoča natančnost  pri  izvajanju  določenih  nalog? Seznam je dolg in zanimiv.   Ko  se  odločimo,  da  bomo  pretekli  ali prekolesarili  izbrano  razdaljo  in  to  redno ponavljali,  bomo  po  določenem  času  razdaljo podaljšali, nato  še pospešili hitrost,  rezultat bo boljši, čez čas bo že dosežek, s katerim se bomo lahko pohvalili. Kar naenkrat bomo postali bolj komunikativni,  saj  imamo  novo  temo  za pogovore. To nam da nov zagon, zato stisnemo zobe  tudi, ko  telo  čuti že vsak pritisk na pedala in vsak korak kot napor, do cilja nam manjka  le še  nekaj  kilometrov,  zmoremo  in  smo zmagovalci,  ker  smo  premagali  sebe.  Vztrajali smo in uspeli, ta zmagovalni občutek prenesemo nevede  v  delovne  naloge,  postanemo  bolj učinkoviti.   Nenadoma ugotovimo, da bolje poznamo  svoje telo,  občutke,  bolje  razumemo  sebe  in  druge, postanemo  čustveno  in  socialno  bolj  zreli. Zgradili  smo  močno  osebno  jedro,  ki  je sposobno  strokovnemu  znanju  ustvariti  okolje, da  uresniči  svoj  namen.  En  sam  trenutek  je potreben,  da  se  odločimo  in  začnemo,  kot trenutek,  ki  je  sledil  Noletovemu  izjemnemu udarcu.  Kaj pa počitek  in  izklop možganov, ki so že tako izčrpani,  da  ne  morejo  več  učinkovito razmišljali? Dodaten  vnos  kisika med  gibanjem in miselna neaktivnost  jim da možnost povezati podatke  v  informacije.  Možgani  potrebujejo lenarjenje,  potrebujejo  ustvarjalne  odmore, trenutke  brezdelja,  da  lahko  pospravijo, razporedijo,  ustvarijo  nove  zveze  med shranjenimi  dejstvi.  Rodi  se  kreativnost, inovativnost, od nikoder se pojavijo nove  ideje, rešitve.  

Možgani  imajo dve polovici, ki sta prepleteni  in povezani,  vendar  vsaka  na  svoj  način  obdeluje podatke.  Skladno  moramo  razvijati  potenciale obeh polovic. Leva polovica, ki goji intelektualne 

sposobnosti,  obdeluje  in  vzdržuje  podatke  v času,  logično,  verbalno,  racionalno.  Desna polovica  dojema  svet  kot  celoto,  holistično, odloči, kakšen vtis dobimo o nečem ali nekom, tukaj  hranimo  umetniški  občutek  in  našo socialnost.  Tu  se  skriva  tudi  ključ  do  notranje motivacije,  igrivosti, tu se sproščajo raziskovalni potenciali.  V  stiski  primarno  komuniciramo  z desno  polovico,  neverbalno,  kot  nam  dokazuje naš primer.  

Prehajamo  iz  informacijske  dobe  v konceptualno,  za  uspešno  prihodnost  je  treba razviti  veliko  čustvenega,  socialnega  in duhovnega kapitala. V družbi znanja bo človeški kapital najpomembnejši. Bolj kot kdajkoli bodo o uspehu  odločale  sposobnosti.  Preprosto  in hkrati težko delo na trgu, ki  je mešanica togosti in  tradicije  ter  odprtosti,  operativnosti  in učinkovitosti.  Uporabljajmo,  kar  imamo, pridobivajmo  in  razvijajmo  lastnosti  in inteligence,  ki  nam  omogočajo  spoznati najgloblji  namen  življenja,  njegove  najvišje vrednote,  smisel  in najgloblje motive, da bomo pripravljeni na uspeh,  saj  se  vsaka  kriza enkrat konča.  

 

POROČILO O DELU ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije, v drugem letu obstoja (od 16. 12. 2010 do 15. 12. 2011)  ZMCS,  zbornica  za  management  consulting Slovenije,  je  po  svojem  prvem  letu  obstoja nadaljevala  z  aktivnim  delovanjem  na  že ustaljenih področjih, hkrati pa  je razširjala svojo aktivnost  tako  na  različna  področja  znotraj slovenskega  prostora  kot  tudi  izven  meja Slovenije.  Dejavni  so  bili  vsi  zbornični  organi: predsednik,  upravni  in  nadzorni  odbor  ter uredniški  odbor.  Zbornica  je  organizirala  več predavanj,  razpisala  je  nagrado  Constantinus Slovenija  in  Constantinus  International  Award ter  izdala  dve  številki  elektronske  publikacije Slovenski svetovalec. 

S t r a n | 25

1.  Seje upravnega odbora  V  obdobju  od  16. 12. 2010  do  15. 12. 2011  je bilo devet sej UO in ena korespondenčna seja.  a) Na  prvi  seji  4. 1. 2011  je  UO  pozitivno 

ocenil  izvedbo  druge  skupščine  in  prvo izdajo almanaha. Ugotovil  je, da  je sklep o spremembi  imena zbornice v Zbornica za  management  consulting  Slovenije vpisan v sodni register. Nadalje se  je UO dogovoril  o  organizaciji  predavanja  dr. Mirka  Mušiča  z  naslovom  »Kako organizacije  rastejo  in  se  starajo  (in  kaj lahko  naredite  vi)«  in  odločil,  da  se kotizacija  za  udeležbo  na  predavanjih zviša  na  50  EUR.  Ideja  o  včlanitvi  v projekt  Constantinus  International Award je bila soglasno sprejeta. 

 b) Na drugi seji 1. 2. 2011 je UO sprejel pet 

novih  članov,  in  sicer  družbo  3  Projekt d.o.o.,  notarko  Evo  Simono  Tomšič, avstrijsko  družbo  Mativy  Management GmbH, družbo SCI parter d.o.o. in družbo iDMC  d.o.o.  Kot  odlično  je  ocenil januarsko  predavanje  dr. Mirka Mušiča, povabil  člane  k  pripravi  projektov  za Constantinus  Slovenija  in  Constantinus International  Award  ter  podprl  idejo Janeza Žezline glede projekta publikacije ZMCS.  Nadalje  je  potrdil  organizacijo predavanja  Matjaža  Koširja  v  marcu  z naslovom  »Izgorel  vodja  ne  bo  pripeljal do  uspeha«.  Člani  UO  so  prejeli  vizitke ZMCS. 

 c) Na  tretji  seji  8. 3. 2011  je  UO  sprejel 

naslednja  nova  člana:  družbo  PIC Engineering  d.o.o.  in  Zavod  PaMeT.  Po sprejetju bilance uspeha za  leto 2010 se je UO dogovoril o organizaciji aprilskega predavanja  mag.  Zorana  Vaupota  z naslovom  »Internacionalizacija poslovanja  in  medkulturni management«.  UO  je  obravnaval osnutek  vsebine  publikacije  ZMCS  in 

sprejel predlog NO o  izdaji certifikatov o članstvu  v  ZMCS,  katerih  izvedbo  je prevzel Renato Burazer. 

 d) Na četrti seji dne 5. 4. 2011 je UO sprejel 

tri  nove  člane,  in  sicer:  Podjetniško svetovanje Simon Smolnikar s.p., družbo Preblisk  d.o.o.  in  družbo  3  Logit  d.o.o., ter ugotovil, da  ima ZMCS  že 34  članov. Nadalje  je  potrdil  organizacijo predavanja  Marjana  Pogačnika  z naslovom  »Finančno  vrednotenje blagovnih  znamk  (položaj  v  svetu  in  pri nas)«  v  maju.  Janez  Žezlina  je podrobneje  predstavil  koncept publikacije  ZMCS,  hkrati  pa  se  je  UO strinjal, da  se  k  sodelovanju pri pripravi publikacije povabi vse člane ZMCS. Člane se  povabi  tudi  k  priglasitvi  projektov  za Constantinus  Slovenija  in  Constantinus International Award. 

 e) Na  peti  seji  10. 5. 2011  je  UO  sprejel 

novega člana, družbo ASKIT d.o.o., ter ob tej priložnosti spomnil na cilj ZMCS – do konca  leta  2011  doseči  50  članov. Nadalje  je  predlagal,  da  Zdešar  pripravi junijsko predavanje. V zvezi s publikacijo ZMCS je UO potrdil predlog vsebine prve številke,  ki  ga  je  pripravil  Janez  Žezlina. UO  je  imenoval  Janeza  Žezlino  za glavnega  urednika  publikacije,  imenoval uredniški  odbor  v  sestavi:  Janko  Arah, Ksenja  Božič,  Renato  Burazer,  Julija Karlovšek in Janez Žezlina in sklenil, da o imenu  elektronske  publikacije  odločijo člani ZMCS  izmed  treh predlogov. UO  je sklenil, da bo dodatno spodbudil člane za priglasitev  projektov  za  nagrado Constantinus  Slovenija  in  Constantinus International  Award.  UO  je  imenoval komisijo za  izbor zmagovalnega projekta v  sestavi:  Franci  Pušenjak,  predsednik, Dušan  Stopar,  član,  in  Janko Arah,  član. UO  je  sklenil,  da  bo  zmagovalec razglašen  na  Dnevu  svetovalcev  dne 15. 12. 2011. 

S t r a n | 26

f) Na  šesti  seji  7. 6. 2011  je  UO  potrdil organizacijo predavanja Alenke Zdešar  z naslovom »Načrtno upravljanje z osebno podobo – od  človekove zunanje podobe do  izvrstne  samopodobe«  dne 10. 6. 2011. UO se je seznanil z vsebinsko zasnovo  prve  številke  Slovenskega svetovalca  in  razpravljal  o  Dnevu svetovalcev. 

 g) Na  sedmi  seji  4. 10. 2011  je  UO  sprejel 

novega  člana,  družbo  Heliopolis, Einsiedler  &  Co,  izobraževanje,  k.d.,  in potrdil,  da  oktobrsko  predavanje  z naslovom »Mediacija – ključ do mirnega reševanja  sporov«  izvede  mag.  Tadeja Vengar  iz  Zavoda  PaMeT.  UO  je  tudi potrdil  sprejem  pisma  o  nameri,  v katerem  sta  zbornica  in  Zavod  PaMeT izrazila  namero  o  sodelovanju  pri projektu  »Z  mediacijo  do  družbene odgovornosti kot konkurenčne prednosti podjetij«. V zvezi z nagrado Constantinus International  Award  je  UO  ugotovil,  da sta prispeli dve prijavi,  izmed katerih bo komisija  izbrala  najboljši  projekt.  Ob koncu  seje  so  predstavniki  podjetij Bureau  Veritas  in  SIQ  predstavili  svojo ponudbo  za  certificiranje  sistema vodenja kakovosti za doseganje poslovne uspešnosti  ISO  9001:2008,  UO  pa  je odločil,  da  bo  preko  ankete  preveril interes  članov  zbornice  za  izvedbo predstavljenega certificiranja. 

 h) Osma  seja UO  je bila 8. 11. 2011. UO  je 

najprej  sprejel  novega  člana,  družbo Profit  Plus,  d.o.o.,  nato  potrdil organizacijo  novembrskega  predavanja Aleša Štempiharja z naslovom »Notranja konkurenčnost organizacij« in odločil, da bo  druga  številka  Slovenskega svetovalca,  katere  priprava  je  že  v polnem  zamahu,  izšla  na  dan  druge obletnice  ustanovitve  zbornice.  Ta  bo obeležena na tretji skupščini zbornice, ki bo 15. 12. 2011 z začetkom ob 17. uri, v 

okviru Dneva svetovalcev, na katerem bo med  drugim  organizirano  tudi predavanje Miša Alkalaja, dogovorjen  je bil  tudi  kulturni  program  in  možnost predstavitve  sponzorjev.  Rezultati ankete  o  izvedbi  certificiranja, predstavljenega  na  sedmi  seji  UO,  so pokazali,  da  med  člani  zbornice  ni prisotnega  zadostnega  zanimanja  za izvedbo, zato je UO odločil, da se projekt prestavi na naslednje leto. 

 i) Na deveti seji UO, ki je bila 6. 12. 2011, je 

UO  potrdil  organizacijo  januarskega predavanja  Julije  Karlovšek  z  naslovom »Kaj moramo vedeti o  javnih naročilih«, se  seznanil  s  predstavitvenim  člankom ZMCS  v  slovenski  publikaciji  Le  Monde Diplomatique  in  podrobneje  določil vsebino  druge  številke  Slovenskega svetovalca.  UO  je  odločil  o  dnevnem redu  skupščine  ZMCS,  ki  ji  bo  sledila podelitev  nagrade  Constantinus Slovenija za najboljši svetovalni projekt v letu  2011,  nato  bo  sledilo  predavanje Miša Alkalaja z naslovom »Zelene  laži ali kam  nas  vodijo  poklicni okoljevarstveniki?«  in  kulturni  ter družabni program. 

 j) UO je na korespondenčni seji 8. 12. 2011 

sprejel  kodeks  poklicnega  ravnanja  in dobre prakse.  

 2.  Seji nadzornega odbora  Tretja seja nadzornega odbora je bila 4. 3. 2011. Na  njej  sta  bili  predstavljeni  poročilo  o poslovanju zbornice  in finančno poročilo za  leto 2010, pa  tudi načrt dela  ZMCS  v  letu 2011, pri katerem  se  je  razpravljalo  predvsem  o  rasti članstva  v  zbornici,  publikaciji,  podelitvi certifikatov  o  članstvu  v  zbornici  in  Dnevu svetovalcev, ki bo organiziran ob drugi obletnici ustanovitve zbornice.  

S t r a n | 27

Na  četrti  seji  nadzornega  odbora,  ki  je  bila 15. 9. 2011, je bilo predstavljeno poročilo o delu zbornice  v  prvem  polletju  2011  in  NO  je ugotovil,  da  je  zbornica  delovala  aktivno  na različnih  področjih,  sledila  začrtanim  ciljem  in poslovala pozitivno. Nadalje  je  tekla  razprava o načrtovanih  aktivnosti  zbornice  do  konca  leta 2011, in sicer o izdaji druge številke Slovenskega svetovalca, organizaciji tretje skupščine zbornice in podelitvi nagrad Constantinus Slovenija.  3.  Seja  uredniškega  odbora  Slovenskega svetovalca  Prva  seja  uredniškega  odbora  elektronske publikacije  ZMCS  je  bila  20. 5. 2011. Na  njej  je uredniški odbor odločil glede na rezultat mnenja članov  ZMCS,  da  se  bo  publikacija  ZMCS imenovala  Slovenski  svetovalec,  ki  bo  v  prvem letu  izšla  dvakrat,  prvič  15. 6. 2011.  Uredniški odbor  je  obravnaval  vprašanja  oblikovanja publikacije, lektoriranja prispevkov in objavljanja slik avtorjev prispevkov.  4.  Predavanja  ZMCS  je  v  obdobju  od  16. 12. 2010  do 15. 12. 2011 organizirala naslednja predavanja:  a) 21. 1. 2011  je  ZMCS  organizirala 

predavanje dr. Mirka Mušiča z naslovom »Kako  organizacije  rastejo  in  se  starajo (in kaj  lahko naredite vi)« o življenjskem ciklu podjetij po metodologiji dr. Adizesa. 

 

b) 18. 3. 2011  je  ZMCS  organizirala predavanje Matjaža  Koširja  z  naslovom »Izgorel  vodja  ne  bo  pripeljal  do 

uspeha«, na katerem je bila izpostavljena pomembnost psihološke plati vodij.   

 

c) 15. 4. 2011  je  ZMCS  organizirala predavanje  mag.  Zorana  Vaupota  z naslovom  »Internacionalizacija poslovanja  in  medkulturni management«,  na  katerem  je  bil predstavljen  sodoben  pristop  k obvladovanju  internacionalizacije poslovanja  z  upoštevanjem managementa  kulturnih  razlik  v komunikaciji.      

 

d) 20. 5. 2011  je  ZMCS  organizirala predavanje  Marjana  Pogačnika  z naslovom  »Finančno  vrednotenje blagovnih  znamk  (položaj  v  svetu  in  pri nas)«  o  pomenu  in  prednostih ocenjevanja tržnih blagovnih znamk. 

    

S t r a n | 28

e) 10. 6. 2011  je  ZMCS  organizirala predavanje  Alenke  Zdešar  z  naslovom »Načrtno upravljanje z osebno podobo – od  človekove  zunanje  podobe  do izvrstne  samopodobe«,  na  katerem  je bilo  predstavljeno,  kako  preko  razvoja osebnih  potencialov  izražamo  notranjo uravnoteženost navzven. 

   

f) 23. 9. 2011  je  ZMCS  organizirala predavanje  Saše  Einsiedler  z  naslovom »Uspešna  in  prepričljiva  komunikacija«, na  katerem  je  bilo  predstavljeno,  da komunikacija  ni  sestavljena  zgolj  iz besed, ampak tudi  iz telesne  in notranje naravnanosti. 

         

g) 21. 10. 2011  je  ZMCS  organizirala predavanje  mag.  Tadeje  Vengar  z naslovom »Mediacija – ključ do mirnega reševanja  sporov«,  na  katerem  sta  bila predstavljena  razvoj  in  struktura  sporov ter mediacija  kot  neformalen  postopek njihovega reševanja. 

 h) 18. 11. 2011  je  ZMCS  organizirala 

predavanje  Aleša  Štempiharja  z naslovom  »Notranja  konkurenčnost organizacij«  o  tem,  kako  doseči  trajno visoko  konkurenčnost  posamezne organizacije.  

          5.  Constantinus  Slovenija  in  Constantinus 

International Award  Aprila  2011  se  je  ZMCS  vključila  v mednarodni projekt  Constantinus  International  Award,  s ciljem,  da  se  nagradijo  slovenski  projekti  s področja  management  consultinga  tako  v Sloveniji kot tudi v svetovnem merilu. Prijavljena sta  bila  dva  projekta,  in  sicer  projekta  družb TBA,  d.o.o.  in  PIC  Engineering,  d.o.o.,  izmed katerih bo komisija izbrala projekt, ki bo na tretji skupščini  zbornice  prejel  nagrado  Constantinus Slovenija.  Oba  prijavljena  projekta  sta  bila posredovana  ICMCI  kot  slovenska  nominiranca za Constantinus International Award.  6.  Slovenski svetovalec  UO  je  na  januarski  seji  sprejel  pobudo  Janeza Žezline  za  izdajanje  elektronske  publikacije,  na majski seji UO je bil imenovan uredniški odbor in glavni  urednik  Janez  Žezlina.  Člani  ZMCS  so  se 

S t r a n | 29

odločili,  da  svojo  publikacijo  poimenujejo Slovenski  svetovalec.  Prva  številka  Slovenskega svetovalca  je  izšla 15.  junija 2011, druga pa 15. decembra 2011.  7.  Mednarodno delovanje  a) 10. 5. 2011  se  je  Janko  Arah  na  Dunaju 

udeležil  seje  žirije  za  izbor  nagrade Constantinus  International,  ki  jo podeljuje  avstrijsko  združenje  UBIT  za mednarodne projekte. 

b) 16. 6. 2011  sta  se  Janko Arah  in Renato Burazer  v  Vrbi  ob  Vrbskem  jezeru  na avstrijskem  Koroškem  udeležila podelitve nagrad Constantinus. 

c) 1. 12. 2011  se  je  Janko  Arah  na  Dunaju udeležil  9.  Dnevov  svetovalcev  in podelitve CMC potrdil. 

 Ljubljana, 9. 12. 2011  Predsednik: Mag. Janko Arah  Pripravila: 

 Alenka Blas Poslovna tajnica  ZMCS  zmcs@zmcs.si      

        

REPORT ON WORK of the MCCS, Management Consultancies Chamber of Slovenia, in the second year of existence (from December 16th, 2010 until December 15th, 2011)

 MCCS, Management Consultancies Chamber  of Slovenia, after  its first year of existence, carried on with active engagement in already traditional areas  and  spread  its  activity  in  different  areas inside the Slovenian territory as well as outside of  its borders  at  the  same  time. All Chamber's bodies  were  active:  The  President,  Board  of Directors and Supervisory Board, as well as  the Editorial  Committee.  The  Chamber  organized several  lectures,  tendered  the  award Constantinus  Slovenia  and  Constantinus International  Award  and  issued  two  issues  of electronic publication Slovenski svetovalec.   1.  Meetings of the Board of Directors   During  the  period  from  16.12.2010  until 15.12.2011,  there  were  9  meetings  and  1 correspondence  meeting  of  the  Board  of Directors.  a) On  the  first  meeting  on  4.1.2011,  the 

Board  of  Directors  positively  evaluated the  realization  of  the  second  meeting and  the  first  issue  of  the  almanac.  It established  that  the  resolution  on  the change of the name of the Chamber into the  Management  Consultancies Chamber  of  Slovenia  is  already registered  in  the  Court  register. Furthermore,  the  Board  of  Directors agreed on the organization of the lecture of Mirko Mušič, Ph.D with the title »How organizations grow and become old (and what can you do)« and decided  to  raise the  payment  for  participation  in  the lectures  on  €  50.  The  idea  about  the application  to  the  project  Constantinus 

S t r a n | 30

International  Award  was  voted  by acclamation. 

 b) On  the second meeting on 1.2.2011  the 

Board  of  Directors  accepted  five  new members,  namely  company  3  Projekt d.o.o.,  the  public  notary  Eva  Simona Tomšič,  the  Austrian  company  Mativy Management  GmbH,  the  company  SCI partner  d.o.o.  and  the  company  iDMC d.o.o. It evaluated the January lecture of Mirko Mušič,  PhD.  as  excellent,  invited the  members  to  prepare  projects  for Constantinus  International  Award  and support  the  idea  of  Mr.  Janez  Žezlina regarding  the  project  of  the  MCCS publication.  Furthermore,  it  confirmed the  realization  of  the  lecture  of  Mr. Matjaž  Košir  in March with  the  title  »A burned‐down  leader will not  lead to the success«.  Members  of  the  Board  of Directors  received  the  MCCS  visiting cards. 

 c) On  the  third meeting  on  8.3.2011,  the 

Board  of  Directors  accepted  the following  new  members:  the  company PIC Engineering d.o.o. and the institution Zavod  PaMeT.  After  the  acceptance  of the profit and  loss account  for  the year 2010,  the Board  of Directors  agreed  on the  organization  of  the  April  lecture  of Zoran  Vaupot,  Msc  and  MBA  with  the title  »Internationalization  of  the operation  and  intercultural management«.  The  Board  of  Directors treated  the  draft  of  the  MCCS publication and accepted the proposition of the Supervisory Board about the issue of the certificates on the membership  in the  MCCS.  The  realization  of  the certificates  took  over  Mr.  Renato Burazer. 

 d) On  the  fourth meeting on 5.4.2011,  the 

Board  of  Directors  accepted  three  new members: Podjetniško svetovanje Simon 

Smolnikar,  s.p.,  the  company  Preblisk d.o.o.  and  the  company  3  Logit  d.o.o. and found out, that MCCS has already 34 members. Furthermore, it confirmed the realization of  the  lecture of Mr. Marjan Pogačnik  with  the  title  »Financial evaluation  of  the  trademarks  (the situation  in  the world  and  in  Slovenia)« in May. Mr.  Janez Žezlina presented  the concept  of  the  MCCS  publication  in details,  while  the  Board  of  Directors agreed to invite all members of MCCS to participate  in  the  publication preparation.  The  members  were  also invited  to  apply  the  projects  for Constantinus  Slovenia  and  Constantinus International Award. 

 e) On  the  fifth meeting  on  10.5.2011,  the 

Board  of  Directors  accepted  the  new member,  the  company ASKIT d.o.o. and took opportunity to remind of the MCCS goal – to achieve 50 members by the end of  the  year  2011.  Furthermore,  it proposed  Mrs.  Zdešar  to  prepare  the lecture  in  June.  Regarding  the  MCCS publication,  the  Board  of  Directors confirmed the proposal of the first issue, which  was  prepared  by  Mr.  Janez Žezlina.  The  Board  of  Directors appointed Mr. Janez Žezlina for the Chief Editor of  the publication, appointed  the Editorial  Committee  in  the  following composition:  Janko  Arah,  Ksenja  Božič, Renato  Burazer,  Julija  Karlovšek  and Janez Žezlina and agreed  that  the MCCS members decide about  the name of  the electronic  publication  among  three propositions.  The  Board  of  Directors decided  to  additionally  stimulate  the members  for  project  application  for award  Constantinus  Slovenia  and Constantinus  International  Award.  The Board  of  Directors  appointed  the commission  for selection of  the winning project  in  the  following  composition: Franci Pušenjak as  the President, Dušan 

S t r a n | 31

Stopar as a Member and Janko Arah as a Member. The Board of Directors agreed, that  the winner would be announced at the  Day  of  the  Consultants  on 15.12.2011. 

 f) On  the  sixth  meeting  on  7.6.2011  the 

Board  of  Directors  confirmed  the realization of  the  lecture of Mrs. Alenka Zdešar  with  the  title  »Planned management with  personal  appearance –  from person’s external  appearance  to excellent self‐appearance« on 10.6.2011. The Board of Directors acquainted  itself with  the  content  scheme  of  the  first issue  of  Slovenski  poročevalec  and discussed  about  the  Day  of  the Consultants. 

 g) On  the  seventh  meeting  on  4.10.2011 

the Board of Directors accepted the new member,  the  company  Heliopolis, Einsiedler & Co,  izobraževanje, k.d., and confirmed,  that  the  lecture  in  October, titled  »Mediation  –  the  key  to  the peaceful  solution  of  the  conflicts«,  will be  realized  by Ms.  Tadeja  Vengar  from Zavod  PaMeT.  It  also  confirmed  the acceptance  of  the  letter  of  intend,  in which  the  Chamber  and  Zavod  PaMeT expressed the intend to cooperate at the project  »With  mediation  to  a  social responsibility as competitive priorities of the  companies«.  Regarding  the Constantinus  International  Award,  the Board  of  Directors  found  out,  that  two applications  were  filed,  between which the  commission  will  choose  the  best project. At  the  end of  the meeting,  the representatives of the companies Bureau Veritas and SIQ presented their offer for the certification of the system of leading the  quality  for  achieving  the  business efficiency  ISO  9001:2008.  The  Board  of Directors  decided  to  check  the  interest of the members among the Chamber for 

execution  of  the  presented  certification through questionnaire.  

 h) The  eighth  meeting  took  place  on 

8.11.2011. Firstly, the Board of Directors accepted the new member, the company Profit Plus,  d.o.o.  then  it  confirmed  the realization of the lecture in November of Mr.  Aleš  Štempihar with  the  title  »The inner  competition  of  the  organizations« and  decided,  that  the  second  issue  of Slovenski  svetovalec, which  preparation is already  in  full swing, will  issue on  the day  of  the  second  anniversary  of  the Chamber’s  establishment.  It  will  be celebrated  on  3rd  Chamber’s  meeting, which will take place on 15.12.2011, with the beginning at 5 p.m.,  in  the  range of Day  of  the  Consultants,  when,  among other  activities,  there will  be  lecture  of Mr.  Mišo  Alkalaj  organized,  as  well  as cultural part of the meeting and possible presentation of  sponsors. The  results of the questionnaire about the execution of the  certification,  which  was  presented on  the seventh meeting of  the Board of Directors, showed, that there is a lack of interest  for  execution  among  the Chamber’s members,  which  is  why  the Board of Directors decided  to postpone the project on next year. 

 i) On  ninth  meeting  of  the  Board  of 

Directors,  which  took  place  on 6.12.2011,  the  Board  of  Directors confirmed  the realization of  the  January lecture  of  Ms.  Julija  Karlovšek,  titled »What we should know about the public procurement«,  got  acquainted with  the presentation article of MCCS in Slovenian publication Le Monde Diplomatique and defined  the content of  the second  issue of  Slovenski  Svetovalec  in  details. Further,  the  Board  of Directors  decided upon  the agenda of  the MCCS meeting, which will be followed by the conferring of  the  Constantinus  Slovenija  prize  for 

S t r a n | 32

the  best  consultancy  project  in  2011. After that, the lecture of Mr. Mišo Alkalaj with  the  title  »Green  lies  or where we are  lead  by  the  professional environmental  scientists?«  will  be organized,  as well  as  some  cultural  and social program. 

 j) On  a  correspondence  meeting,  which 

was  held  on  8.12.2011,  the  Board  of Directors  accepted  The  code  of professional conduct and best practice. 

  

2.  Meetings of the Supervisory Board  The  third  Supervisory  Board meeting was  held on  4.3.2011  on  which  the  report  on  the Chamber’s  business  and  financial  situation  for the  year  2010 were  presented,  as well  as  the MCCS work plan  in year 2011, by which  it was discussed  especially  about  the  membership increase in MCCS, the publication, the impart of the  certificates  about  the  membership  in  the Chamber and about the Day of the Consultants, which  will  be  organized  on  the  second anniversary of the Chamber’s establishment.  On forth Supervisory Board meeting, which took place  on  15.9.2011,  the  report  on  the Chamber’s  work  in  the  first  half‐year  of  2011 was presented and the Supervisory Board found out,  that  the  Chamber  was  active  on  the different  areas,  that  it  followed  the  outlined goals  and  that  financial  situation  is  positive. Further,  the  discussion  was  about  the Chamber’s planned activities until the end of the year 2011: about  the  issue of  the  second  issue of  Slovenski  svetovalec, about  the organization of  the  3rd  Chamber’s  meeting  and  about conferring Constantinus Slovenija prize.  3.   The meeting of the Editorial Committee of Slovenski svetovalec  The  first meeting of  the Editorial Committee of electronic  MCCS  publication  was  held  on 

20.5.2011.  The  Editorial  Committee  decided, regarding  the  result  of  opinion  of  the  MCCS members,  to  name  the  MCCS  publication Slovenski svetovalec, which will be issued in the first year twice, on 15.6.2011  for the  first time. The  Editorial  Committee  dealt  the  questions about  the  form  of  the  publication,  the proofreading  of  the  contributions  and publishing  the  pictures  of  the  contributions’ authors.  4.   Lectures  The MCCS has organized  the  following  lectures in the period from 16.12.2010 until 15.12.2011:  a) On  21.1.2011  the  MCCS  organized  a 

lecture  of  Mirko  Mušič,  PhD.  with  the title  »How  organizations  grow  and become  old  (and  what  can  you  do)« about  the  life  cycle  of  the  companies after the methodology of Dr. Adizes.  

 b) On  18.3.2011  the  MCCS  organized  a 

lecture of Mr. Matjaž Košir with the title: »A burned‐down  leader will not  lead  to the success«, on which the psychological part of the leaders  was exposed. 

 c) On  15.4.2011  the  MCCS  organized  a 

lecture  of  Zoran Vaupot, Msc  and MBA with the title »Internationalization of the operation  and  intercultural management«,  on  which  the contemporary  approach  to  the knowledge of  the  internationalization of the  operating  was  presented  with  the consideration  of  management  of  the cultural differences in communication.   

 d) On  20.5.2011  the  MCCS  organized  the 

lecture of Mr. Marjan Pogačnik with the title  »Financial  evaluation  of  the trademarks  (the  situation  in  the  world and in Slovenia)« about the meaning and advantages  of  evaluating  the  market trade marks. 

S t r a n | 33

e) On  10.6.2011  the  MCCS  organized  the lecture  of Mrs.  Alenka  Zdešar with  the title  »Planned  management  with personal  appearance  –  from  person’s external  appearance  to  excellent  self appearance«, on which  it was presented how  to  express  inner  balance  on  the outside  through  the  development  of personal potentials. 

 f) On  23.9.2011  the  MCCS  organized  the 

lecture  of Ms.  Saša  Einsiedler  with  the title  »Successful  and  persuasive communication«,  on  which  it  was presented, that communication does not consists  only  of  words,  but  also  of physical and inner adjustment. 

 g) On  21.10.2011  the MCCS  organized  the 

lecture  of Ms.  Tadeja  Vengar with  title »Mediation  –  the  key  to  the  peaceful solution  of  the  conflicts«,  on which  the development  and  structure  of  the conflicts,  as  well  as  mediation  as  an informal  procedure  of  their  solution were presented. 

 h) On  18.11.2011  the MCCS  organized  the 

lecture  of Mr. Aleš  Štempihar with  title »The  inner  competition  of  the organizations«  on  how  to  achieve permanently  high  competition  of  the single organization. 

  5.   Constantinus Slovenia and Constantinus International Award  In  April  2011  MCCS  became  a  part  of  the international project Constantinus  International Award in order to award Slovenian management consulting  projects  in  Slovenia  as  well  as worldwide. There were two projects, the project of  the  company  TBA, d.o.o.  and  the project of the  company  PIC  Engineering,  d.o.o.,  that applied.  Among  them,  the  commission  will choose  a project, which will  receive  the  award 

Constantinus  Slovenija  on  the  3rd  Chamber’s meeting.  Both  projects  will  be  forwarded  to ICMCI  as  the  Slovenian  nominees  for Constantinus International Award.  6.  Slovenski svetovalec 

 On the January meeting, the Board of Directors has accepted  the  initiative of Mr.  Janez Žezlina for  issuing  the  electronic  publication,  on  the meeting  of  Board  of  Directors  in  May  the Editorial  Committee  and  the  Chief  Editor  Mr. Janez Žezlina were appointed. The members of MCCS  have  decided  to  name  their  publication Slovenski svetovalec. The first issue of Slovenski svetovalec  issued  on  June  15th,  2011,  and  the second on December 15th, 2011.  7.  International activities  a. On  10.5.2011 Mr.  Janko Arah  attended  the 

meeting of  the  jury  for  the  selection of  the Constantinus  International award  in Vienna, which  is  conferred  by  the  Austrian association UBIT for international projects. 

 b. On  16.6.2011  Mr.  Janko  Arah  and  Mr. 

Renato  Burazer  attended  the  conferring  of the  Constantinus  awards  in  Vrba  ob Vrbskem  jezeru  in  Austrian‐Carinthian region. 

 c. On  1.12.2011 Mr.  Janko Arah  attended  the 

9th  Day  of  the  Consultants  and  the conferring of CMC certificates in Vienna. 

 Ljubljana, December 12th, 2011            President: Janko Arah, LL.M.  Prepared by: Alenka Blas    

S t r a n | 34

KODEKS POKLICNEGA RAVNANJA IN DOBRE PRAKSE  Vsi  člani  Zbornice  za  management  consulting Slovenije  (ZMCS)  in  njihovi  svetovalci  morajo ravnati  v  skladu  s  tem  Kodeksom  poklicnega ravnanja in dobre prakse (v nadaljnjem besedilu: kodeks).  

1. ETIKA  Svetovalec  mora  pri  prevzetem  delu  vedno skrbeti  za  uveljavitev  najvišjih  etičnih standardov in v vseh zadevah, ki se nanašajo na stranko, ravnati izključno v njeno korist.  Svetovalec  mora  pri  svojem  delu  delovati  kot dober gospodar in iskati rešitve, ki so za stranko ekonomsko najbolj učinkovite.  Svetovalec  ne  sme  storiti  ničesar,  kar  bi razvrednotilo  ugled  dejavnosti  poklicnega svetovalca.   Svetovalec se zavezuje, da se ne bo nikoli  in za noben namen nepravilno predstavil s tem, da bi uporabil naziv,  simbol  ali  kakršnokoli oznako,  s katero  bi  stranko  zavedel  glede  svojega konzultantskega statusa. 

2. NEODVISNOST  Kadar  svetovanje  izvaja  hčerinska  družba matične  družbe,  katere  dejavnost  ni management  consulting,  mora  svetovanje izvajati  samostojno  in  neodvisno  od  vpliva matične družbe.  Člani ZMCS, Zbornice za management consulting Slovenije,  morajo  biti  sposobni  finančne vzdržnosti in biti neodvisni pri svojem delu.    

3. ZAUPNOST  Svetovalec  ne  sme  razkriti  zaupnih  podatkov  o strankinem poslovanju  in njenih zaposlenih, niti dovoliti razkritja takšnih podatkov .   Svetovalec s svojimi dejanji ali opustitvijo dejanj ne sme škoditi poslovni integriteti stranke.  

4. USPOSOBLJENOST IN KAKOVOST  Svetovalec  mora  ravnati  kot  management konzultant,  pri  čemer  mora  biti  sposoben analizirati  probleme,  predlagati  rešitve  in pomagati pri udejanjanju teh rešitev.  Svetovalec  mora  uporabljati  metode,  ki ustrezajo vrsti zadeve, glede katere svetuje.  Svetovalec ne  sme  sprejeti dela,  za katerega ni usposobljen  ali  katerega  ni  sposoben  ustrezno izvesti.  Preden  svetovalec  prevzame  strankino  zadevo, mora  pisno  opredeliti  vsebinske,  časovne  in komercialne pogoje sodelovanja.  Svetovalec ne sme prevzeti zadeve, glede katere se zaveda, da bo stranka prejela bodisi rešitev, ki je  ne  bo mogla  uveljaviti,  bodisi  rešitev,  ki  bo tako  nepopolna,  da  bo  morala  iskati  drugega svetovalca.  Kadar  želi  svetovalec  angažirati  drugo organizacijo  in/ali  osebo,  ki  ni  povezana  s svetovalcem,  da  bi  pomagala  pri  prevzetem strankinem projektu, mora:  a) o  tem  obvestiti  stranko  in  pridobiti  njeno 

pisno soglasje    b) zagotoviti,  da  se  bo  delo  podizvajalca 

preverjalo in da bo opravljeno po standardih, določenih s tem kodeksom 

 

S t r a n | 35

c) pomagati podizvajalcu na enak način, kot da bi bil del svetovalnega podjetja.  

 Svetovalec  mora  zagotoviti,  da  bo  skrbel  za nadzor  kakovosti  opravljenega  dela  ves  čas izvajanja prevzete zadeve.  Svetovalec  mora  biti  posebej  pozoren  na vzdrževanje  evidence  kakovosti,  na  strankine želje in na skupno ocenitev opravljenega dela.  

5. FINANCE  Svetovalec  in  stranka  se  morata  dogovoriti  o nagradi in temelju za njen izračun.  

 6. OSTALO  Vsak  član  ZMCS,  Zbornice  za  management consulting  Slovenije, mora  potrditi,  da  njegovi svetovalci ravnajo v skladu s tem kodeksom.  Vsak  član  lahko naznani UO ZMCS, Zbornice  za management consulting Slovenije, da posamezni član ne ravna v skladu s tem kodeksom.  Če  UO  ZMCS,  Zbornice  za  management consulting  Slovenije,  ugotovi,  da  član  ravna  v nasprotju  s  tem  kodeksom,  lahko  takega  člana izključi.  Ljubljana, dne 8. 12. 2011  Predsednik ZMCS Mag. Janko Arah  

»CONSTANTINUS SLOVENIJA« NAGRADA ZA MANAGEMENT SVETOVALCE  Nagrado  »Constantinus«  je  leta  2003  uvedlo avstrijsko združenje za podjetniško svetovanje in informacijsko  tehnologijo  UBIT,  ki  deluje  v okviru  Zvezne  gospodarske  zbornice  Avstrije. 

Nagrada  se  podeljuje  vsako  leto  v  več kategorijah,  med  katerimi  sta  tudi  kategoriji podjetniškega  svetovanja,  management consultinga,  in  Constantinus  International  za mednarodne svetovalne projekte.  Nagrada  »Constantinus«  se  je  zelo  uveljavila  v preteklih devetih letih na področju svetovanja in to  ne  samo  v  Avstriji,  temveč  tudi  v  tistih državah,  v  katerih  so  lokalni  management svetovalci  in/ali njihove  stranke  za  svoje dobre projekte  prejeli  nagrado  »Constantinus International«.  Nagrada  združenja  UBIT Constantinus  International  ostaja  posebna kategorija  nagrade  za  mednarodne  projekte  s področja  management  consultinga  in informacijske  tehnologije  v  Avstriji  in  se  hkrati širi v svet.  Mednarodni  svet  inštitutov  za  management consulting  (The  International  Council  of Management  Consulting  Institutes  (ICMCI),  ki predstavlja  svetovno  zvezo  nacionalnih inštitutov  za  management  consulting,  je  letos uvedel  in  že  tudi  prvič  podelil  nagrado »Constantinus  International,  The  Global Management  Consulting  Award«.  Namen  te nagrade  je v promoviranju  izvrstnih svetovalnih storitev  kjerkoli  v  svetu.  Dinamična  dejavnost management consultinga  je namreč pomemben partner pri urjenju poslovnežev  in podjetnikov, še  posebej,  če  urjenje  izvajajo  izkušeni  in  pri uveljavljanju  rešitev  učinkoviti  svetovalci.  Ta nagrada  lahko  pripomore  k  uspešnejšemu mednarodnemu  sodelovanju  management konzultantov, njeni nominiranci pa  lahko  že na podlagi samega dejstva, da so bili predlagani za to  mednarodno  nagrado,  poglobijo  odnos  s svojimi  strankami,  s  katerimi  si  prizadevajo  za mednarodno  priznanje  njihovih  skupnih projektov.  Letos  se  je  v  ta  sistem  nagrade  Constantinus International  vključilo  šest  nacionalnih inštitutov,  med  njimi  tudi  ZMCS,  Zbornica  za management  consulting  Slovenije,  ki  je sodelovala  z  dvema  slovenskima  projektoma. Zlato  medaljo  je  prejela  avstrijska  družba 

S t r a n | 36

Fluidtime Data Services GmbH za projekt Qando –  the mobile  passenger  information  service  of Wiener Linien and VOR (naročnik: Wiener Linien GmbH  &  Co  KG).  Podeljeni  sta  bili  tudi  dve srebrni  medalji,  ki  sta  jih  prejela  projekta  s Kitajske  (  COSL  Financial  Strategy  System, naročnik:  China  Oilfield  Services  Limited, svetovalec:  China  consultants  of  advisory  and financial  management  co.  ltd  (CCAFM))  in  iz Madžarske (Sustainable transformation in public administration, naročnik: Educational Authority, svetovalec: Vialto Consulting Ltd).  V Sloveniji smo letos uvedli tudi lastno nagrado s področja  management  consultinga,  ki  smo  jo poimenovali  »Constantinus  Slovenija«.  Za  to nagrado se  lahko potegujejo projekti s področja management  consultinga  v  najširšem  pomenu tega pojma, pri čemer morata glede nominacije projekta  soglašati  tako  svetovalec, ki  je projekt izvedel,  kot  tudi  naročnik  projekta.  Sicer  pa  so lahko nominirani projekti, ki obravnavajo: • poslovno analizo in strategijo razvoja • strateško podjetniško načrtovanje • podporo  pri  ustanovitvi  podjetja  in  pri 

pravnem nasledstvu podjetja; • vrednotenje podjetij • skrbne preglede • svetovanje pri združitvah in prevzemih • managerske prevzeme • poslovno upravljanje • reorganizacijo,  prestrukturiranje  in  krizno 

upravljanje • projektno upravljanje • razvoj tržnih konceptov in strategij • identiteto  podjetja,  podjetniški  model, 

koncepte za podjetniško kulturo • razvoj organizacijskih konceptov in strategij • razvoj logističnih konceptov in strategij • okoljsko upravljanje • koncepte nadzornih sistemov • podjetniško upravljanje in načrtovanje • razvoj  in  organizacijo  podjetniškega 

računovodskega sistema • svetovanje  na  področju  finančnega  in 

investicijskega načrtovanja 

• pridobivanje  kapitala,  likvidnostno upravljanje in upravljanje skladov 

• organizacija trgovinskega poslovanja • človeške vire in • marketing ter organizacijo.  ZMCS,  Zbornica  za  management  consulting Slovenije,  želi  med  slovenskimi  poslovnimi svetovalci  popularizirati  nagrado  Constantinus, ki  postaja  vse  bolj  prestižna  in  pomembna nagrada  na  svojem  področju,  zato  si  bo prizadevala,  da  se  bo  vsako  leto  prijavilo  več svetovalnih projektov za to nagrado, saj se s tem krepi kakovost in pomen svetovalnih projektov v Sloveniji.  Nagrada Constantinus Slovenija se podeljuje na temelju  desetih  kriterijev,  ki  sledijo  predvsem trem ključnim usmeritvam:  • da  svetovalni  projekt  prispeva  k  splošni 

gospodarski koristi Slovenije  

• da  projekt  prispeva  k  splošni  gospodarski odličnosti  naročnika,  za  katerega  je  projekt izveden   

• da  v  loku  od  procesne,  organizacijske  in tržne  učinkovitosti  vpliva  na  povečevanje konkurenčne moči naročnika.   

 

ZMCS,  Zbornica  za  management  consulting Slovenije,  je prepričana, da  se v Sloveniji vsako leto  udejanji  veliko  dobrih  svetovalnih projektov,  ki  si  zaslužijo  širšo  pozornost,  zato meni,  da  je  pomembno,  da  tudi  širša  javnost prepozna  te  projekte  in  njihovo  dodano vrednost domačemu gospodarstvu.   ZMCS,  Zbornica  za  management  consulting Slovenije,  želi ob  letošnji prvi podelitvi nagrade Constantinus  Slovenija  spodbuditi  svetovalna podjetja,  da  se  bodo  s  svojimi  projekti prizadevala doseči nivo odličnosti  in da se bodo s  takimi  projekti  potegovala  za  nagrado Constantinus,  bodisi  Constantinus  Slovenija, bodisi Constantinus International.   

S t r a n | 37

Podelitev  nagrade  Constantinus  Slovenija  2011 bo na Dnevu svetovalcev, 15. 12. 2011 ob 18.00 uri, v Rdeči dvorani  lokala SLAMIČ »Kava  ‐ čaj«, Kersnikova 1,  Ljubljana  (najbližje parkirišče  je v parkirni hiši Kozolec, vhod z Dvorakove ulice).  Ljubljana, 9. 12. 2011  Predsednik NO ZMCS   Predsednik ZMCS Franci Pušenjak    Mag. Janko Arah 

POROČILO NADZORNEGA ODBORA 2011  NO v sestavi Tomaž MENIH, Renato BURAZER in Franci  PUŠENJAK,  se  je  v  preteklem  letu  sestal dvakrat  in  pregledal  poslovne  aktivnosti Zbornice. NO je skupaj s predsednikom zbornice analiziral  vse  aktivnosti  Zbornice  in  dinamiko porabe finančnih sredstev.   

• Ugotovili  smo,  da  Zbornica  v  celoti uresničuje zastavljene cilje.  

• Zbornica  je  bila  še  posebej  aktivna  pri pridobivanju novih članov, pri vzpostavljanju povezav s sorodnimi zbornicami (Avstrija)  in pri  pripravi  in  izboru  nagrajenca  nagrade CONSTANTINUS SLOVENIJA.   

• Finančno poslovanje Zbornice je vzorno! • Menimo,  da  lahko,  v  zaostrenih 

gospodarskih  razmerah,  naša  Zbornica  še intenzivneje  deluje  in  prispeva  h konkurenčnosti slovenskega gospodarstva.  

• Predsednik  in UO  so  zelo  aktivni,  za  kar  se jim zahvaljujemo in hkrati vabimo vse člane, da  se  čim  bolj  intenzivno  vključujejo  v ustvarjanje dobrega imena ZMCS!  

 Ljubljana, 15.12.2011 Franci PUŠENJAK, predsednik NO