Theses of dissertation (Hungarian)

PANNON EGYETEM

Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

A karbantartási stratégiák és a vállalati kultúra szerepe a

szervezeti üzleti folyamatokban

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS

TÉZISFÜZET

Készítette:

Bognár Ferenc

Témavezető:

Dr. Gaál Zoltán

Veszprém

2013

Bognár Ferenc Doktori (PhD) értekezés Tézisfüzet

1

TARTALOMJEGYZÉK

1. A kutatás jelentősége és célkitűzései ....................................................................... 2

2. A kutatás hipotézisei és a kutatási modell .............................................................. 4

3. A kutatás módszertana és a vizsgálati minta ......................................................... 8

4. A kutatás eredményei ............................................................................................ 10

5. A kutatási kérdések megválaszolása ..................................................................... 13

6. A tézisek megfogalmazása ..................................................................................... 14

7. Önálló újszerű eredmények ................................................................................... 15

8. A kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának lehetőségei ........................ 17

9. Hivatkozások .......................................................................................................... 19

10. Publikációk ............................................................................................................. 20


2

1. A kutatás jelentősége és célkitűzései

Minden szervezet üzleti folyamatainak működésében támadnak zavarok, meghibásodások,

még a legjobban működő vállalatok esetén is. Attól függően, hogy az adott szervezet milyen

tevékenységprofillal, mekkora méretben, milyen környezetben működik, más-más természetű

és mértékű következményekkel jár.

Ha az üzleti folyamatokban meghibásodás történhet, akkor logikusan következik, hogy a

lehetséges meghibásodásokra valamilyen karbantartási stratégia illeszthető. Mivel a

meghibásodások természete más-más sokszor a karbantartási stratégiák is különbözőek, a

szervezet egészére nézve pedig egy speciális karbantartási stratégia rendszert alkotnak.

Létezik olyan szervezet, amelyik csak akkor foglalkozik akár a legfontosabb üzleti

folyamatainak karbantartásával, ha azokban meghibásodás történt, míg mások a működés

szempontjából jelentéktelenebb üzleti folyamatokat is monitorozzák, nehogy akár egy csekély

zavar is keletkezzen bennük.

A szervezeti üzleti folyamatok megbízhatóságának vizsgálata egy kifejezetten új kutatási

terület, hazai kutatási eredmények alapvetően köthetőek Jónás Tamás munkáihoz,

(Jónás, 2011) míg más kutatások a karbantartási stratégiákat az üzleti stratégiákkal szoros

kapcsolatban vizsgálják. (Pinjala, et al, 2006)

A szervezet működését biztosító üzleti folyamatokat leginkább a szervezet vezetője látja át

alapjaiban, egészében, hasonlóan igaz ez a szervezet szervezeti kultúrájára is, melyet a

legtöbb szervezeti jellemzővel kapcsolatba szoktak hozni. Thomas könyvében a karbantartás

és a szervezeti kultúra összefonódottságát mutatja be, (Thomas, 2005) míg más szerzők

alapvetően fontosnak gondolják egy szervezet kultúrájának ismeretét a karbantartási

tevékenységek kivitelezéséhez kapcsolódóan. (Reiman-Oedewald, 2004) Bizonyos

iparágakban a megbízhatóság, a karbantartás és a biztonság olyan mértékben megkövetelt a

szervezeti üzleti folyamatok működtetésében, amelyek a kultúra egy új megjelenési

formájához a „biztonsági kultúra” (safety culture) kialakulásához vezettek.

Jelen dolgozat mozgatórugói a szervezeti üzleti folyamatok karbantartási stratégiáinak

vizsgálata és az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások valamint a szervezeti kultúra

kapcsolatának vizsgálata.

Magyarország egy kicsi nyitott gazdaság az egyre inkább globalizálódó világban.

Magyarország legjelentősebb gazdasági szervezetei is dominánsan maximum a közép-európai

régióban számítanak jelentősnek, világviszonylatban pedig jelentőségük igen kicsi. A hazai

vállalatok dominánsan más (nem feltétlenül csak külföldi) szervezetek beszállítói, ami főleg a

mai gazdasági feltételrendszer ismeretében jelentős mértékű függőséget eredményez.

Ahhoz, hogy egy szervezet megtarthassa beszállítói pozícióját vagy beszállítóként

bekapcsolódhasson egy másik szervezethez, komoly erőfeszítéseket kell tennie, melyek

gyakran a megrendelő fél szabályaitól is függnek. A gazdasági környezet kiszámíthatósága az

elmúlt években globális szinten is a megbízhatatlan irányba változott, ez a szervezetek

számára is komoly kihívásokat hozott magával. A megrendelő szervezetek fokozottabban

érdekeltebbek abban, hogy „jól működjenek” és „jó” beszállítókkal dolgozzanak együtt, míg a

beszállítóknak „azért is futniuk kell, hogy egy helyben maradhassanak”.


3

Kutatásomat Magyarországon működő gazdasági szervezetek bevonásával végeztem el, a

kutatás gyakorlati megközelítésen nyugvó célja, hogy a magyarországi szervezetek számára

segítséget adjon abban, hogy az üzleti folyamataikat „jobban” tudják működtetni.

A kutatás elméleti célja az üzleti folyamatok vizsgálata a karbantartás, a megbízhatóság és a

szervezeti kultúra kontextusában. Ezzel a vizsgálattal szeretném tovább erősíteni azt a

kibontakozóban lévő folyamatot, ami az üzleti folyamatok megbízhatóság szempontú

megközelítéséről szólnak.

A kutatás az alábbi kérdésekre keresi a választ:

1. Megrendelő szervezet és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási

stratégia rendszere között mutatható-e ki kapcsolat?

2. A megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási

stratégiák ismerete, csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott

karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot?

3. Különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szerveztek esetén kimutatható-e

különbség a szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra

vonatkozóan?


4

2. A kutatás hipotézisei és a kutatási modell

Jelen fejezetben rögzítem, hogy a kutatási kérdések megválaszolásához, mely definíciókat,

értelmezéseket használom. Ennek értelmében az üzleti folyamat alatt olyan gyűjtőfogalmat

értek, „amely egy vállalkozás tágabb értelemben vett működéséhez szükséges vagy azt

szolgáló bármely folyamatot jelenthet”. (Jónás, 2010) Eszerint üzleti folyamatnak tekintem

egy vállalat emberierőforrás-kiválasztási folyamatát éppen úgy, mint azt a folyamatot, mellyel

a vállalat a vevői elégedettséget méri. (Kövesi, 2011) Ennek értelmében az üzleti folyamat egy

nehezen paraméterezhető, speciális jellemzőkkel bíró jelenség, amelynek a felépítése

szervezetenként más és más. Ebből a nézőpontból figyelve, sok szervezet üzleti folyamatainak

karbantartással kapcsolatos kérdéseit csupán általános megfogalmazások mellett, a

szervezetben vezető pozíciójában dolgozó szakemberek bevonásával lehet megválaszolni,

mert a vezető pozícióban dolgozók azok, akiknek megvan a kellő mértékű horizontális

rálátása az üzleti folyamatokra ahhoz, hogy általánosságban véleményt tudjanak mondani

róla.

Az előző bekezdésben tárgyaltakkal összhangban „a karbantartási stratégia a vezetői döntések

kategóriájába sorolható fogalom, ezért a karbantartási stratégia fogalmát döntéselméleti

szempontból kell meghatározni. Ebben a megközelítésben a karbantartási stratégia az adott

cél elérése érdekében hozott döntések láncolata.” (Gaál-Kovács, 2002) A definíció jól

azonosítja a karbantartási stratégia létrehozásához szükséges vezetői szemléletmód és

funkciók szükségességét, így általánosságban ezt a definíciót fogadom el a karbantartási

stratégia definiálására.

Mind az üzleti folyamat, mind a karbantartási stratégia definíciójából levezethető, hogy a

változók operacionalizálása során, a későbbiekben olyan technikákat kell igénybe venni,

amelyek képesek arra, hogy a vezetői szemléletmód figyelembevétele mellett, sok szervezet

jellemzői összevethetőek legyenek egymással.

Továbbá mivel a kérdések megválaszolása „magaslati pozícióból” történő áttekintést igényel,

nem mehetek el a „karbantartási stratégia rendszer” jelentésének megadása mellett sem. Mivel

egy szervezet üzleti folyamatai általában heterogének, így nehéz a teljes folyamatrendszert

egy jellemző karbantartási stratégia mellett karbantartani. De ha a lehetséges karbantartási

stratégiákat rendszerbe foglaljuk, akkor árnyalt képet kaphatunk még vezetői pozícióból is, a

teljes üzleti folyamatrendszer karbantartási stratégiájáról.

A megbízhatóság definíciójának a Nemzetközi elektrotechnikai szótár meghatározását veszem

alapul. Ennek alapján a meghibásodás „olyan esemény, amelynek során a termék elveszíti azt

a képességét, hogy előírt funkcióját ellássa.” Megjegyzem, hogy a kutatásom során az üzleti

folyamatrendszert is „termékként” értelmezem, mivel a definíció alapján ez a szabadsági fok a

rendelkezésemre áll. Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodások és hibatípusok

leírására, szintén a Nemzetközi elektrotechnikai szótár adja az alapot. (IEC (50)191:1990)

A harmadik kutatási kérdés értelmezéséhez szükséges a szervezeti kultúra jelen kutatással

kapcsolatos definiálása. A dolgozat szakirodalmi részében részletesen bemutattam a

szervezeti kultúrával kapcsolatos legfontosabb kutatási eredményeket, külön fejezetet szántam

azon szervezeti kultúra modell és mérési rendszerének bemutatására, melyet az empirikus

vizsgálataim során alapul kívánok venni, ez a Cameron – Quinn féle kultúra modell és

tipológia. (Cameron-Quinn, 2006)


5

A választásom azért erre a modellre esett, túl az értekezés releváns szakirodalmát bemutató

részében megfogalmazott észrevételeim mellett, mert más szervezeti kultúra modellekhez

képest, ez az a modell, amelyik a legközelebbről azonosítja a szervezeti működés jellemzőit.

Olyan dimenziók mentén végzi a szervezeti kultúra mérését, mint például a szervezeti

vezetés, vezetési stílus, de nyugodt szívvel említem meg a stratégiai hangsúlyokat, mint

jellemzőket, a kultúra típus azonosítása során. A mérési dimenziók nem a nemzeti kultúra

azonosításának jellegzetességeit hordozzák magukon (mint például Hofstede modellje esetén),

hanem direkt a szervezeti viszonyok feltárását célozzák. Ezek mind olyan kategóriák,

amelyek a korábbiakban is tárgyalt definíciók során a vezetői szemléletmóddal kiválóan

társíthatóak. Figyelembe véve, hogy a kutatásom során a szervezeti kultúrát alapvetően a

szervezetek vezetőinek szemüvegén keresztül tudom azonosítani, véleményem szerint fontos,

hogy olyan kultúramodellt válasszak a kutatás elvégzéséhez, amelyik jól támogatja a vezetői

szemléletet.

Az alábbiakban térek ki a kutatási hipotézisek megfogalmazására, melyek a kutatási

modellben szereplő változók feltételezett kapcsolataira vonatkoznak. A kutatás során a

karbantartási stratégiákat két csoport esetén értelmezem, ezek a megrendelő által a saját üzleti

folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiák és a beszállítók üzleti folyamatainak

karbantartására elvárt karbantartási stratégiák. A megrendelői oldal karbantartási stratégiáit

tekintem a független, míg a megrendelői oldalról megfogalmazott beszállítói oldal irányára

vonatkozó karbantartási stratégiákat tekintem függő változóknak. Emellett a szervezeti

kultúra kapcsán történő hovatartozást tekintem függő, míg a meghibásodások okait tekintem

független változónak.

1. hipotézis

A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

között összefüggés áll fenn.

A független és a függő változó oldalán is a karbantartási stratégia rendszer négy változója az

eseti, a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési karbantartási stratégiák.

A hipotézis alapján feltételezem, hogy a megrendelői és beszállítói oldal karbantartási

stratégia rendszere között létezik mérhető kapcsolat.

2. hipotézis

Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját, következtetni

lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára.

A szakirodalomban fellelhető kutatási eredményekre alapozva feltételezem, hogy ha a

megrendelői oldalon a szervezet a saját működésének karbantartásához egy adott

karbantartási stratégia rendszert alkalmaz, akkor a beszállítói szervezet működésének

karbantartásakor is így cselekszik.

3. hipotézis

A szervezet adott szervezeti kultúra típusba történő hovatartozása alapján különbség

mutatható ki a szervezeti működés egyes meghibásodási jellemzőinek átlagos értékei között.

Véleményem szerint, a különböző szervezeti kultúra típusok közüli hovatartozás, a szervezet

mindennapjaiba is beleszólást kér, ezen meglátásom számos szakirodalmi forrás is erősíti. A


6

hipotézis vizsgálata során a szervezeti kultúrát tekintem független változónak, méréséhez a

Cameron és Quinn által leírt négy kultúra típust veszem alapul.

A hipotézisek ábrázolásához kidolgoztam a kutatás modelljét. amit az alábbi, 1. ábra mutat.

1. ábra: a kutatási modell

Az első és második hipotézis vizsgálatához a kutatási modell a független („Megrendelő

szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere”) és a függő („Beszállító

szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere”) változók oldalán is négy-

négy tényezőt ír le. Ezek a komponensek azonosítják a kutatás során felhasznált négy

karbantartási stratégiát. A jelölésrendszer magyarázatát az alábbiakban mutatom be,

megjegyezve, hogy az alsó indexekben található „M” a „megrendelő” a „B” pedig a

„beszállító” oldalát jelenti.

EM – eseti karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási

stratégia rendszerében.

CM – ciklikus karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak karbantartási


DM – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak

karbantartási stratégia rendszerében.


7

KM – karbantartás megelőzési stratégia a megrendelő üzleti folyamatainak


EB – eseti karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási


CB – ciklikus karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási


DB – diagnosztikán alapuló karbantartási stratégia a beszállító üzleti folyamatainak


KB - karbantartás megelőzési stratégia a beszállító üzleti folyamatainak karbantartási


A modellben az egyes karbantartási stratégiák között véletlenszerűen behúzott vonalakat

ábrázoltam. Ezen vonalak hívatottak jelképezni azt, hogy a különböző karbantartási stratégiák

között kapcsolatokat vélek azonosítani. Ezen vonalak létezésének mindegyikére vizsgálatot

végzek a továbbiakban, ugyanis a kutatási kérdések megválaszolásában és a hipotézis

vizsgálat során, fontos kérdés, hogy ezen vonalak léteznek-e, illetve milyen természetük van.

A harmadik hipotézist szemlélteti a kutatási modell alsó, jól elkülönített része. A „Szervezeti

kultúra” feliratot hordozó téglalap tartalmazza a Cameron és Quinn által leírt négy

kultúratípust, míg a „Szervezet üzleti folyamatainak meghibásodása” felirattal ellátott téglalap

a vizsgált lehetséges meghibásodásokat jelenti az üzleti folyamatok működésében.


8

3. A kutatás módszertana és a vizsgálati minta

Ki kell térni röviden a konceptualizálás során definiált, kutatási kérdésekhez kapcsolt

fogalmak mérhetővé tételének lehetőségeire, annak érdekében, hogy a kutatás hipotéziseinek

helytállóságát megvizsgálhassam. Az operacionalizálás során keletkező változók és

indikátorok alapján lehet meghatározni azt, hogy a mérésükre milyen módszert kell

kiválasztani.

A kutatás során alapvetően a társadalomtudományi módszertan kvantitatív eszközeit

használtam fel. A kutatási modellem alapján először az üzleti folyamatok karbantartási

stratégia rendszerének operacionalizálását végzem el. Fontos megjegyezni, hogy a függő és a

független változók esetén is az üzleti folyamatok karbantartási stratégia rendszerét ugyan azon

rend szerint írom le.

Megállapítottam, hogy a karbantartási stratégia rendszert oly módon kell mérni, hogy a mérési

pontok képesek legyenek arra, hogy a vezetői szemléletmód figyelembevétele mellett, sok

szervezet jellemzői is összevethetőek legyenek egymással. Mindezek miatt a mérés során azt

tűzöm ki célul, hogy a szervezet vezetője, egy átfogó képet tudjon adni az üzleti folyamatok

karbantartási stratégia rendszeréről a szervezetben. Ennek alapján a négy változót magas

mérési szintű változókként értelmezem. Ezzel kívánom elérni, azt, hogy a mérést végző

személy a saját vezetői látásmódján keresztül tudja megvizsgálni, hogy az üzleti folyamatok

karbantartási stratégia rendszerében az egyes stratégiák, milyen „súllyal vannak jelen”.

Mindegyik stratégiára vonatkozóan egy rövid megfogalmazás és példa áll rendelkezésre a

vizsgálatba bevont személy számára. Az üzleti folyamatok karbantartási stratégia

rendszerének megadásához a mérést végző vezetőnek négy esetben kell 1-7 Likert skálán

pontoznia. Minél inkább jellemző egy stratégia annál magasabb pontszámot kap, minél

kevésbé jellemző, annál kisebbet.

Az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra és hibákra vonatkozóan szintén

állításokat fogalmaztam meg jórészt a Nemzetközi elektrotechnikai szótár fogalmi rendszere

alapján. Az üzleti folyamatok meghibásodása esetén a vizsgálatba bevont vezetőnek 1-7

Likert skálán kell megadnia, hogy az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodásokra mi

jellemző. Minél erősebben jellemző egy adott állítás, annál nagyobb pontértéket kap, minél

kevésbé jellemző, annál kisebbet.

A szervezeti kultúra, mint a kutatási modellemben független változóként szereplő elem

mérésére a Cameron-Quinn féle kultúra modellt és az OCAI kérdőívet használtam. Nagyon

röviden itt is áttekintem (a dolgozat releváns szakirodalmakat bemutató részében részletesen

bemutattam) az OCAI kérdőív mérési módszerét. A kérdőív az egyes kultúratípusba történő

hovatartozást, 6 dimenzió (főbb szervezeti jellemzők, szervezeti vezetés, vezetési stílus,

összetartó erő a szervezetben, stratégiai hangsúlyok, sikerkritériumok) esetén méri. A kérdőív

mind a hat dimenzióhoz egy-egy állítást rendel hozzá, melyek a négy kultúratípushoz

köthetőek, vagyis minden dimenzió esetén mind a négy kultúratípusra jellemző egy-egy

állítás található meg a kérdőívben.

Ezen négy állítás között kell 100 pontot szétosztani (mind a hat dimenzió esetén külön-külön),

annak függvényében, hogy melyik kultúratípust mennyire érezi a kitöltő reprezentáltnak az

adott dimenzió esetén. Minél inkább leírja egy állítás az adott dimenzióban az adott

kultúratípus által képviselt értékeket, annál több pont adható a számára. A 100 pontot minden


9

esetben maradéktalanul és a 100 pontot nem meghaladóan el kell osztani a kitöltő belátása

szerint.

Az adatgyűjtés fázisa során 1710 kérdőív került kiküldésre. A visszaérkezett kérdőívek száma

295 volt, ez 17,25 százalékos visszaküldési arányt jelent. A képet beárnyékolja, hogy a

visszaküldött kérdőívekből 34 darabot ki kellett zárnom az elemzésből illetve nem tudtam az

elemzésbe bevonni. Így a visszaküldött és elemzésbe bevonható kérdőívek számának,

valamint a kiküldött összes kérdőív számának aránya 15,26 százalékra változott. Az

adatgyűjtés papíralapon történt egyszerű véletlen mintavételezés mellett. A mintavételezés

során arra törekedtem, hogy a minta nagysága meghaladja a szükséges minimális mintavételi

nagyságot és engedje meg a részminták képzésének lehetőségét.

A hipotézisek ellenőrzésére az egyes változók természetéből és korábbi elméleti kutatási

eredményekből fakadóan adódnak a releváns, kiértékeléshez szükséges módszertani

megfontolások. Az első hipotézis vizsgálatához regresszió és útelemzés, a második hipotézis

vizsgálatához klaszter- és kereszttábla elemzést, a harmadik hipotézis vizsgálatához variancia-

és post hoc elemzést alkalmaztam.


10

4. A kutatás eredményei

Az első hipotézis helytállóságának elemzése során megfogalmaztam, hogy a megrendelő és

beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között szignifikáns pozitív

kapcsolat áll fenn. Nem csak az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák között

találhatóak kapcsolatok, hanem a független és függő változó oldal különböző fejlettségi

szinten lévő karbantartási stratégiái között is. Ezeknek a kapcsolatoknak a száma kettő, a

kapcsolatok jele DM-KB és a KM-DB. Ezen kapcsolatok esetén a korreláció gyenge és a

kapcsolat magyarázóereje is csekély, bár léteznek, de az azonos fejlettségű karbantartási

stratégiák közötti kapcsolatok mellett „nem sok vizet zavarnak”.

Még a korrelációelemzés a függő és a független változók között is azonosított

összefüggéseket (emiatt is az útmodell elemzés elvégzése volt indokolt), melyek bizonyos

esetben gyengébbek és kis magyarázó erejűek voltak (például CB-EB esetén), máskor pedig

közepesen erősek és közepes mértékű magyarázó erővel bíróak (például DM-EM esetén).

Mindemellett a függő és a független változók közötti összefüggések esetén a korreláció hol

pozitív (például DB-CB esetén), hol negatív (például DM-EM esetén) volt. A negatív előjelű

korrelációk csak abban az esetben fordultak elő, ha tisztán vertikális volt az irányuk. Ezen

negatív előjelű korrelációs együtthatókkal bíró kapcsolatokat vizsgálva azt is észre lehet

venni, hogy ezek a kapcsolatok minden esetben az eseti karbantartási stratégia „maguktól

történő távoltartására” irányulnak.

Mindezen ismereteket együttesen értelmezve nem lehet eldönteni egyértelműen, hogy a

független változók (a megrendelő szervezet karbantartási stratégiái) bizonyos képe esetén,

milyen kép rajzolódik ki a függő változók (a beszállító szervezet karbantartási stratégiái)

oldalán. Ezt már csak azért sem lehet pontosan megállapítani, mert a függő és független

változók magas mérési szintjei esetén alkalmazható módszerek, ilyen megállapítások

megtételére nem alkalmasak. Sejteni lehet, hogy hasonlítani fog a két oldal egymásra, de

módszertanilag igényesen és pontosan megmondani nem, emellett azért előzetesen bíztató

képet fest a további vizsgálatok célját tekintve.

Azt is meg lehet állapítani, hogy a megrendelői oldalról érkező hatások jelentősebb

karbantartási stratégiát befolyásoló erejűek, mint a beszállítói oldal saját változói között

fellépő hatások. Ebből értelmezésem szerint az is kiderül, hogy a beszállítókra nagy nyomás

helyezkedik a megrendelő felől, ami arra ösztönzi a beszállítókat, hogy a megrendelői

igények szerint formálják saját üzleti folyamataik karbantartását.

A megrendelői oldal és a beszállítói oldal (magas mérési szintű) változóit két alapvetően

különböző klaszterezési eljárással alacsony mérési szintűvé alakítottam. Mivel a két módszer

eredménye között elhanyagolható mértékű különbséget azonosítottam, értelmezésem szerint a

klasztermodell robusztus, a létrehozott klaszterek jól leírják a valóságban tapasztalható

jelenségeket. Eszerint a szervezeteket üzleti folyamataik karbantartása alapján alapvetően

eseti vagy megelőző karbantartási stratégia szerinti klaszterekbe lehet besorolni. Ez az

eredmény részemről várható volt, hiszen ha például a gépek esetén létezik ez a két csoport,

akkor nagy valószínűséggel a szervezetek esetén is létezhet, bár tény, hogy üzleti folyamatok

terén ezt még nem bizonyította korábban senki.

Annak a kérdésnek a megválaszolásához, miszerint a megrendelő szervezet üzleti

folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási stratégiák ismerete, csökkenti-e a

beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott karbantartási stratégiákra vonatkozó


11

bizonytalanságot, felhasználtam a megrendelői és beszállítói oldalon is létrejött két-két

klasztert (eseti és megelőző karbantartási stratégia) és ezek esetén kereszttábla elemzést

végeztem el. A Khí-négyzet statisztika kiszámítását követően eredményül állt elő, hogy a

statisztika szignifikáns 1%-os szignifikancia szinten, eszerint a tábla két változója nem

független egymástól. Az összefüggések erősségének vizsgálatára Phí együtthatót, Cramer V

mutatót, és Lambda mutatót számoltam, majd megállapítottam, hogy hány százalékban

alakulnak ki azonos klaszterpárok (eseti-eseti, megelőző-megelőző) a magyarázó és

magyarázott oldalon. A Phí együttható értéke 0,656-os értéket vett fel 1%-os szignifikancia

szinten, ami azt jelenti, hogy a változók között erős összefüggés található. Mivel 2x2-es

kereszttábla a vizsgálat tárgya ezért a korábban ismertetett formulákat figyelembe véve a

másik szimmetrikus mutatószám, a Cramer V értéke is 0,656, ami szintén erős kapcsolatot

jelzett. A Lambda (aszimmetrikus) mutató értéke szintén 1%-os szignifikancia szinten

szignifikáns, értéke 0,593. Ez azt jelenti, hogy annak ismeretében, hogy tudjuk a megrendelői

szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, hozzávetőlegesen 60%-

al csökken annak a bizonytalansága, hogy a beszállítói szervezet üzleti folyamatait melyik

klaszterbe sorolhatóan tartják karban. A kereszttáblából kiolvasható volt, hogy ha a

megrendelő adott klaszterbe tartozó módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói

üzleti folyamatok karbantartása az esetek közel 83%-ában ugyanazon klaszterbe tartozó

módon történik. Mindezek alapján úgy értékelem, hogy szoros összefüggés azonosítható, a

megrendelő szervezet és a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartása között és

ismerve a megrendelő szervezet jellemzőit egészen pontos következtetéseket lehet levonni a

beszállító szervezet jellemzőire.

A szervezeti kultúra és a szervezet üzleti folyamataiban létrejövő meghibásodások közötti

jelenségek vizsgálatához varianciaelemzést végeztem. A szervezeti kultúra azonosítására

Cameron és Quinn kultúratípusait vettem alapul, míg a meghibásodások jellemzőit a

Nemzetközi elektrotechnikai szótár felhasználásával állítottam össze. A varianciaelemzés a

vállalati kultúra, mint magyarázó változó, szemszögéből nézve három meghibásodási

jellemző esetén adott szignifikáns (Sig. < 0,05) megoldást. Megállapítottam, hogy a klán

kultúra típus a legellenállóbb a különböző meghibásodási jellemzőkkel kapcsolatban a másik

két kultúra típushoz képes, míg a piac kultúra a legkevésbé ellenálló. Emellett a hierarchia

kultúra típus minden esetben a két említett kultúratípus között helyezkedik el. Post-hoc

elemzésekkel kimutattam, hogy a piac és klán kultúra típusok esetén fennálló, függő változói

átlagértékek között szignifikáns különbség mutatható ki.


12

2. ábra: a kutatási eredményeket leíró modell

A 2. ábra összefoglalóan mutatja be a kutatás eredményeit a kutatási modell bázisán.

KM

EM

CM

DM

KB

EB

CB

DB

Megrendelő szervezet üzleti

folyamatainak karbantartási

stratégia rendszere

Beszállító szervezet üzleti

folyamatainak karbantartási

stratégia rendszere

Szervezeti kultúraSzervezet üzleti folyamatainak

meghibásodása


13

5. A kutatási kérdések megválaszolása

Az eredmények értékelését követően megválaszoltam a kutatási kérdéseket, melyeket az

alábbiakban röviden bemutatok.

Megrendelő szervezet és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia

rendszere között mutatható-e ki kapcsolat?

A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Útmodell létrehozásával

bebizonyítottam, hogy a modell függő és független változói között szignifikáns pozitív

kapcsolatok vannak, melyek közül is az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiái

között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek. A különböző

fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti kapcsolatok gyengébbek és a magyarázó

erejük is kisebb.

A megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartására alkalmazott karbantartási

stratégiák ismerete, csökkenti-e a beszállítói szervezet üzleti folyamataira alkalmazott

karbantartási stratégiákra vonatkozó bizonytalanságot?

A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Klaszterezési eljárással a

kutatási kérdőívet kitöltő szervezeteket az üzleti folyamataik karbantartásának bázisán két

csoportra bontottam. Az egyik csoportban az eseti karbantartási stratégia, a másikban a

megelőző karbantartási stratégia alkalmazása a jellemző. Annak ismeretében, hogy tudjuk a

megrendelői szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozását, 59,3%-al

csökken a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak adott klaszterbe történő hovatartozásának

bizonytalansága. Ezt a képet tovább pontosítja számításom, miszerint, ha a megrendelő

szervezet adott módon tartja karban üzleti folyamatait, akkor a beszállítói üzleti folyamatok

karbantartása az esetek 82,68%-ában ugyanazon módon történik (eseti-eseti, megelőző-

megelőző karbantartási stratégia alapján).

Különböző szervezeti kultúra típusba tartozó szerveztek esetén kimutatható-e különbség a

szervezetek üzleti folyamataiban jelentkező meghibásodásokra vonatkozóan?

A kutatás vizsgálati eredményeire alapozva kijelenthető, hogy igen. Három esetben

azonosítottam különbséget az átlagos értékek között, akkor amikor ezeket a szervezeti kultúra

típus alapján vizsgáltam. Ez a három eset a „helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás”,

„gyártási eredetű meghibásodás”, „jelentős hiba eredményezése”, átlagértékei között a piac és

a klán kultúra típusba tartozó szervezetek esetén volt szignifikáns különbség azonosítható. A

klán kultúra típus az összes meghibásodásra és azok hatásaira a legérzéketlenebb, a piac

kultúra típus pedig a legérzékenyebb. A hierarchia kultúra típus minden esetben a másik két

kultúra típus között helyezkedik el, de szignifikánsan nem különböznek a magyarázott

változók átlagértékei a klán és a piac kultúratípus eseteire nézve.


14

6. A tézisek megfogalmazása

Az elvégzett elemzések eredményei alapján megfogalmaztam a kutatás téziseit, melyek a

következőekben tekinthetőek át.

1.tézis

A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia rendszere

között pozitív kapcsolat áll fenn, az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiák közötti

kapcsolatok erősek és nagy magyarázóerejűek.

A vizsgálatban a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartásának

jellemzésére négy a szakirodalom által leírt karbantartási stratégiát alkalmaztam. Útmodell

létrehozásával bebizonyítottam, hogy a modell függő és független változói között szignifikáns

pozitív kapcsolatok vannak, melyek közül az azonos fejlettségi szintű karbantartási stratégiái

között fennálló kapcsolatok erősebbek és nagyobb magyarázó erejűek.

2.tézis

Ismerve a megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiáját,

következtetni lehet a beszállítói szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiájára.

Jelen tézis a 2. hipotézis helytállóságának ellenőrzését követően bizonyítást nyert

megállapításokra épül. Bizonyítást nyert, hogy az üzleti folyamatok karbantartásának bázisán

azonosítható két alapvető karbantartási stratégia, ezek a hibáig üzemelés és a megelőző

karbantartás. A hibáig üzemelés az eseti karbantartási stratégiát foglalja magában, a megelőző

karbantartás foglalja magában a ciklikus, a diagnosztikán alapuló és a karbantartás megelőzési

stratégiát. A megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégiája

közel 83%-os valószínűséggel megegyezik.

3.tézis

A helytelen alkalmazásból eredő meghibásodás, a gyártási eredetű meghibásodás és a

jelentős hibát eredményező meghibásodás átlagos értékei között különbség mutatható ki

annak függvényében, hogy a domináns szervezeti kultúra klán vagy piac típusú.

A kutatási kérdőívet kitöltött szervezetek mindegyike esetén meghatároztam, hogy a Cameron

és Quinn által létrehozott kultúramodell melyik kultúra típusába tartozik az adott szervezet.

Ezt követően varianciaelemzés felhasználásával meghatároztam, hogy mely, a szervezet üzleti

folyamataiban fellépő meghibásodási típusok átlagos értékei esetén azonosítható szignifikáns

különbség, annak függvényében, hogy a szervezet melyik kultúra típusba tartozik

dominánsan.


15

7. Önálló újszerű eredmények

Doktori dolgozatomban a szervezés és vezetés tudományterületén végezett kutatásommal

foglalkoztam, melyben a műszaki tudományterület számos eleme is ötvöződik. A kutatás célja

volt, hogy a létező elméleti megalapozottsággal bíró jelenségek alkalmazhatóságát a

gyakorlati kutatás területén megvizsgáljam, valamint kutatási modell felállításával új kutatási

eredményeket hozzak létre.

Hazai empirikus adatokat gyűjtöttem, majd ezek elemzésével az elméleti feltevéseim

helyességét megvizsgáltam, ezzel a tudomány elméleti kereteit bővítettem. Az üzleti

folyamatok karbantartásának vizsgálata már önmagában újszerű megközelítés. Az utóbbi

néhány évtizedben már látszik, hogy az üzleti folyamatokkal kapcsolatos műszaki kérdések

aktívan a felszínre kezdenek kerülni, de üzleti folyamatok karbantartásának a vizsgálatával

nem foglalkoztak előttem ilyen módon. A kutatás területét tekintve nem lelhető fel a

szakirodalomban hasonló jellegű munka, e tekintetben a kutatási eredmények újszerűsége

nem megkérdőjelezhető.

A dolgozatban leírtam, hogy egy szervezet üzleti folyamatainak karbantartási stratégia

rendszere milyen elemekből építhető fel, majd megvizsgáltam, hogy milyen kapcsolatok

azonosíthatóak a megrendelő és beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartási

stratégia rendszere között. A karbantartási stratégia rendszer elemeit a szakirodalom részteles

megismerését követően választottam ki.

A dolgozat újszerű eredménye, hogy a szervezet üzleti folyamatainak karbantartásán

értelmezve bizonyíthatóan léteznek azon karbantartási stratégia csoportok, melyeket a

szakirodalom a műszaki tudományterületen már pontosan definiált. Ez megerősíti abba vetett

hitemet, hogy az üzleti életben felfedezhető jelenségek leírására alkalmazhatóak műszaki

jellegű jelenségek, mint például a különböző karbantartási stratégiák, vagy meghibásodási

jellemzők. Ezen eredmény a dolgozatban önállóan nem jelenik meg tézisként, de más tézis

alapjául szolgál és a kutatási irány helyességét és az eredmények újszerűségét igazolja.

Újszerű eredmény, hogy a kutatás kapcsolatokat azonosít megrendelő és beszállítói

szervezetek üzleti folyamatainak karbantartási stratégiái között. A kutatás eredményeképpen

leírásra került, hogy ha ismert egy megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartási

stratégiája, akkor abból következtetést lehet levonni a beszállítói szervezet üzleti

folyamatainak karbantartási stratégiájára. Ennek értelmében világossá vált, hogy ha a

megrendelő szervezet adott karbantartási stratégia szerint tartja karban üzleti folyamatait,

akkor a beszállító szervezet üzleti folyamatainak karbantartása is nagy valószínűséggel

(~83%) ugyanolyan módon történik. Ezen eredmény alapján gyakorlati szintű alkalmazási

javaslatokat lehet megfogalmazni.

Ezen eredmény következtében a karbantartási stratégiák az üzleti életben zajló, szervezetek

közötti kapcsolatokat leíró jelenségekké válnak, a dolgozatban fellelhető eredmények

újszerűségének szempontjából ez meghatározó.

A dolgozatban meghatároztam, hogy a szervezetek egy adott kultúra típusba történő

besorolása esetén milyen különbségek fedezhetőek fel az üzleti folyamatokban jelentkező

meghibásodásokban. A szervezeti kultúra meghatározásához Cameron és Quinn szervezeti

kultúra típusait vettem alapul, míg a meghibásodások leírásához a Nemzetközi

elektrotechnikai szótár biztosította a hátteret. Meghatároztam, hogy a klán és a piac kultúra


16

típusú szervezetek esetén különbség mutatható ki a szervezet üzleti folyamatainak számos

meghibásodási jellemzőjének átlagos értékei között. Különbséget azonosítottam a „helytelen

alkalmazásból eredő meghibásodás”, „gyártási eredetű meghibásodás”, „jelentős hiba

eredményezése” függő változók esetén.

Ezen eredmény alapján javaslatokat lehet megfogalmazni a gyakorló szakemberek számára,

hogy ha az üzleti folyamataikban jelentkező meghibásodási jellemzőek mérsékelni szeretnék,

milyen irányba változtassák a szervezet kultúráját. Ilyen vizsgálatot előttem senki nem

végzett, az eredmények mindenképpen újszerűnek tekintendőek.

Önálló tézisként nem került megfogalmazásra – mivel a post-hoc elemzések alapján a piac-

hierarchia és a hierarchia-klán szervezeti kultúra párok esetén a függő változó átlagértékei

között nincs szignifikáns különbség – de mindenképpen újdonságtartalommal bíró

következtetése a dolgozatnak, hogy szervezeti kultúra típusonként sorrend állítható fel, hogy

melyik kultúra típus a legellenállóbb az üzleti folyamatokban jelentkező meghibásodási

jellemzők mindegyikének átlagértékei alapján. Ezen eredményt vizuális úton lehet csupán

belátni, ám emellett az eredmény újszerűsége nem elvitatható.

A dolgozatban bemutatott következtetéseket és elemzési eredményeket a saját kutatói

munkám alapján fogalmaztam meg, azokat más szerzők korábban nem mutatták be, így

valamennyi saját és újszerű eredménynek tekinthető.


17

8. A kutatási eredmények gyakorlati alkalmazásának lehetőségei

A magyarországi szervezetek döntő többsége dominánsan más szervezetek beszállítói. Ezt a

jelenséget tovább erősíti a globalizált világgazdaság, melyben egy szervezet könnyebben

válhat más szervezetek beszállítójává, mintha csak lokális gazdasági rendszerek állnának

rendelkezésre. Ez persze nem csak előnyöket, hanem hátrányokat is hordoz magában, mert

bár a lehetőségek számossága nő, de ezzel együtt a megszerzendő és megszerzett pozíciókkal

szemben támasztott követelmények is növekednek. Gyakran okoznak problémát a

szervezetközi együttműködésben a szervezetekben kialakult szervezeti kultúrában gyökerező

különbségek.

A dolgozat segíti abban a hazai szervezeteket, hogy ha beszállítói szeretnének lenni egy másik

szervezetnek, illetve szeretnék pozíciójukat megtartani, akkor milyen viselkedési formákat

célszerű alkalmazniuk. A számos szervezetek közötti (és egy-egy szervezet saját rendszerén

belüli egységek közötti) konfrontálódási lehetőségek kezelése érdekében alkalmazható az

üzleti folyamatokra vonatkozó karbantartási szemléletmód. A szervezetek egyes számú

vezetője a szervezet egyik legfontosabb kapcsolattartója a szervezet környezetében fellelhető

más szervezetekkel. Ha a vezető nyitott szemmel jár és azonosítja a megrendelőinek

szokásait, könnyebben tud velük közösen együttműködni. Ha a vezető érzékeli, hogy üzleti

partnerei a maguk üzleti folyamatait miként kezelik, akkor nagy előnyben van az esetleges

versenytársaival szemben, amikor pozíciót kell megszerezni vagy megtartani. Ismerve egy

megrendelő szervezet üzleti folyamatainak karbantartását nagyon előnyös a beszállító

számára, mert ha saját magánál is képes hasonló rendszert létrehozni, akkor kevesebb

konfrontációra számíthat a megrendelővel. Bizonyos iparágakban szabványok írják le, hogy

egy szervezetnek miket kell teljesítenie, ha az iparágban aktív szereplő szeretne lenni, de ez

az értelmezésem szerint csupán csak a piacra lépési feltétel. Az eredményes működéshez nem

elég szabványoknak, előírásoknak megfelelni, specifikusabb ismeretek is kellenek a szervezet

vezetője számára. Ennek figyelembevétele, sok szervezet számára hasznos lehet.

A szervezeti kultúra egy nagyon jellemző definíciója Marwin Bower nevéhez fűződik,

miszerint a szervezeti kultúra az, „ahogy mi itt a dolgunkat tesszük”. Ez a definíció kellően

tág ahhoz, hogy csak komplex vezetői rálátás esetén legyen értelmezhető a gyakorlati életben,

de nagyszerűsége is ebben rejlik. A dolgozat eredményei alapján nyugodt szívvel tudom

javasolni a magyarországi szervezetek vezetői számára, hogy aktívan foglalkozzanak az

általuk vezetett szervezet szervezeti kultúrájának vizsgálatával (azzal, ahogy a dolgaikat

teszik), hiszen így több az üzleti folyamatokban keletkező meghibásodással szemben is

ellenállóbbak lehetnek.

Javaslom, a vezetők számára, hogy ha a szervezeti működésben gyakorta észlelnek olyan

tüneteket, amelyek arra vezethetőek vissza, hogy a dolgozók helytelenül alkalmazzák a

munkájuk elvégzésére előírt feladatukat, akkor a szervezeti kultúrát próbálják meg olyan

irányba elmozdítani, amelyek a klán kultúra típus jegyeit jobban magukon viselik. Ugyanez a

javaslatom, abban az esetben is ha például sűrűen végeznek szervezet átalakítást, mert az

odáig rendben van, hogy papíron jól megtervezik a szervezeti működést, de a dolgozói

oldalon a működtetés megvalósításakor sok befolyásoló tényező elviheti a tervekhez képest

történő megvalósítást. Ha gyakorta alakítják át a szervezet üzleti folyamatainak rendszerét,

akkor a kutatásom eredményeire hivatkozva javaslom, hogy a szervezeti kultúrát klán irányba

alakítsa a vezető. Szintén a klán kultúra jegyeinek erősítését javaslom, akkor, ha az üzleti

folyamatok rendszerében kialakuló problémák gyakran a szervezeti működés egy jelentős


18

funkcióját érintik, kifejezetten akkor, ha ez egy fontos, nagy jelentőséggel bíró üzleti

folyamatban okoz problémát.

A kutatás során kifejlesztett kérdőív, alkalmas lehet komplett szervezeti átvilágítások

elvégzésére is, amely eredményképpen előállhat a szervezet tejes kultúratérképe és

részletezhetőek, hogy mely szervezeti terülten, milyen üzleti folyamatokkal kapcsolatos

nehézségekkel küzdenek a részlegek. Így az adott szubkultúra formálásával a szervezeti

működés a rendszerszintű elméleti optimum irányába mozdítható.


19

9. Hivatkozások

Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture:

Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass, San Francisco

Gaál Z., Kovács Z. (2002): Megbízhatóság, karbantartás. Veszprémi Egyetemi Kiadó,

Veszprém

IEC (50)191:1990 szabvány

Jónás T. (2010): Üzleti folyamatok megbízhatóságának modellezése. PhD értekezés,

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományi

Doktori Iskola, Budapest

Jónás T. (2011): Üzleti folyamatok megbízhatósága. in: Kövesi J. (szerk.): Minőség és

megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex, Budapest.

Kövesi J. (szerk) (2011): Minőség és megbízhatóság a menedzsmentben. Typotex Kiadó,

Budapest

Pinjala, S. K., Pintelon, L., Vereecke, A. (2006): An Empirical Investigation on the

Relationship between Business and Maintenance Strategies. International Journal of

Production Economics, Vol. 104, Issue 1, pp. 214-229.

Reiman, T., Oedewald, P. (2004): Measuring Maintenance Culture and Maintenance Core

Task with CULTURE-questionnaire – A Case Study in the Power Industry. Safety Science,

Vol. 41, Issue 9, pp. 859-889.

Thomas, S. J. (2005): Improving Maintenance and Reliability Through Cultural Change.

Industrial Press, New York


20

10. Publikációk

NEMZETKÖZI LEKTORÁLT SZAKFOLYÓIRAT CIKK

Bognár Ferenc – Gaál Zoltán: Rethinking business process maintenance related to corporate

culture; Problems of Management in the 21st Century, vol. 1., issue 1. pp. 16-25. 2011.

ISSN 2029 6932

MAGYAR LEKTORÁLT SZAKFOLYÓIRAT CIKK

Bognár Ferenc – Gaál Zoltán: A beszállítói kapcsolatok megbízhatósági és karbantartási

konzekvenciái; Vezetéstudomány, XLIV. évf. június, különszám, 2013. pp. 14-21.

ISSN 0133 0179

MAGYAR LEKTORÁLT KÖNYVRÉSZLET

Bognár Ferenc – Fejes János – Kosztyán Zsolt Tibor: ERP-rendszer bevezetése a

gyakorlatban; in: Műszaki Vezető, 23. aktualizálás, Verlag Dashöfer Kiadó, (szerk.: Topár

József), 2006. április, ISBN 963 9313 03 3

Kosztyán Zsolt Tibor – Bognár Ferenc: ERP-rendszer bevezetésének támogatása

projektmenedzsment eszközökkel; in: Műszaki Vezető (szerk.: Topár József), 24. aktualizálás,

Verlag Dashöfer Kiadó, 2006. július, ISBN 963 9313 03 3

Gaál Zoltán – Balogh Ágnes – Bognár Ferenc: Karbantartásmenedzsment a

tudásgazdaságban; in: Vezetési ismeretek III. (szerk.: Veresné Somosi Mariann) 2009. pp. 62-

77. ISBN 978 963 661 886 5

NEMZETKÖZI LEKTORÁLT PROCEEDING

Ferenc Bognár: The role of maintenance strategies in inter-corporate cooperations; 38th

ESReDA Seminar on Advanced Maintenance Modelling, Pécs, 4-5 May, 2010. Session 7/1

Judit Kiss– Zsolt Tibor Kosztyán– Anikó Németh – Ferenc Bognár: Matrix-based methods

for planning and scheduling maintenance projects; Proceedings of the 13th International DSM

Conference, Cambridge, MA, USA, 14-15 September, 2011. pp. 421-434,

ISBN 978 3 446 43037 2

HAZAI LEKTORÁLT PROCEEDING

Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: Az elektronikus ellátási lánc megbízhatósága;

in: XIX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás fókuszában:

Minőség – Hatékonyság – Rendelkezésre állás; II. kötet, pp. 85-92. Veszprém, 2007.

Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: A szervezet és ellátási láncának működési

hatékonysága; in: XX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás

fókuszában: Érték – Költség – Versenyképesség; pp. 205-209. Veszprém, 2008.

Gaál Zoltán – Balogh Ágnes – Bognár Ferenc: Változások sodrában; in: XXI. Nemzetközi

Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívásai válságban – Amikor a

nagyok is táncolni tanulnak; pp. 203-201. Veszprém, 2009. ISBN 978 963 9696 71 6


21

Balogh Ágnes – Bognár Ferenc – Gaál Zoltán – Szentes Balázs: Kikből lesznek a jövő

karbantartói?; in: XXII. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; A karbantartás

kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 215-224. Veszprém, 2010.

ISBN 978 963 9696 95 2

Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Gaál Zoltán – Szentes Balázs – Szabó Lajos: Karbantartási

stratégiák szerepe a vállalatközi együttműködésben; in: XXII. Nemzetközi Karbantartási

Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 225-236.

Veszprém, 2010. ISBN 978 963 9696 95 2

Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Szentes Balázs – Thurzó Péter: Csoportos döntéshozatali

módszerek alkalmazhatósága az FMEA elemzés során; in: XXII. Nemzetközi Karbantartási

Konferencia kiadványa; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; pp. 237-254.

Veszprém, 2010. ISBN 978 963 9696 95 2

Bognár Ferenc – Kosztyán Zsolt Tibor – Kiss Judit – Gáspár Miklós: Karbantartási

folyamatok tervezése, mint többtényezős döntési probléma!?; in: XXIII. Nemzetközi

Karbantartási Konferencia kiadványa; Új utak és kihívások a karbantartásban; pp. 191-204.

Veszprém, 2011. ISBN 978 615 5044 16 8

Bognár Ferenc – Gáspár Miklós: A döntésorientált hibamód és hatáselemzés (DOFMEA)

kifejlesztése és alkalmazása; in: XXIV. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa;

Karbantartás a hatékonyság és a fenntarthatóság szolgálatában; pp. 189-216. Veszprém,

2012. ISBN 978 615 5044 56 4

Gaál Zoltán – Bognár Ferenc – Kovács Tamás: A karbantartás menedzsment hatásai a

beszállítói kapcsolatok megbízhatósági és karbantartási konzekvenciáira; in: XXV. Nemzetközi

Karbantartási Konferencia kiadványa; Tudomány a karbantartás versenyképességének

szolgálatában; pp. 191-210. Veszprém, 2013. ISBN 978 615 5044 81 6

Bognár Ferenc: A döntésorientált hibamód és hatáselemzés (DOFMEA) módszertani

továbbfejlesztése; in: XXV. Nemzetközi Karbantartási Konferencia kiadványa; Tudomány a

karbantartás versenyképességének szolgálatában; pp. 211-220. Veszprém, 2013.

ISBN 978 615 5044 81 6

NEMZETKÖZI KONFERENCIA ELŐADÁS

Ferenc Bognár: The role of maintenance strategies in inter-corporate cooperations; 38th

ESReDA Seminar on Advanced Maintenance Modelling, Pécs, 4-5 May, 2010.

HAZAI PLENÁRIS KONFERENCIA ELŐADÁS

Bognár Ferenc – Gaál Zoltán: A szervezeti kultúra és az üzleti folyamatokban keletkező

meghibásodások összefüggései; Vállalati Kultúra és Hatékonyság Konferencia; Zalakaros,

2013. január 22-24.

HAZAI KONFERENCIA ELŐADÁS

Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: Az elektronikus ellátási lánc megbízhatósága;

XIX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia, A karbantartás fókuszában: Minőség –

Hatékonyság – Rendelkezésre állás; Veszprém, 2007. június 11-13.


22

Gaál Zoltán – Szabó Lajos – Bognár Ferenc: A szervezet és ellátási láncának működési

hatékonysága; XX. Nemzetközi Karbantartási Konferencia, A karbantartás fókuszában: Érték

– Költség – Versenyképesség; Veszprém, 2008. június 16-18.

Gaál Zoltán - Bognár Ferenc: A feldolgozóipar karbantartási sajátosságai; Nyomdaipari

Karbantartók 25. Országos Találkozója, Balatonfüred, 2008. október 9-10.

Bognár Ferenc: Karbantartási sajátosságok a feldolgozóiparban; A Magyar Tudományos

Akadémia Veszprémi Akadémiai Bizottságának és a Pannon Egyetem Számvitel és

Controlling Tanszékének Közös Szervezésű Tudományos Ülése, Veszprém, 2008. december

17.

Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Szentes Balázs – Thurzó Péter: Csoportos döntéshozatali

módszerek alkalmazhatósága az FMEA elemzés során; XXII. Nemzetközi Karbantartási

Konferencia, A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; Veszprém, 2010. június

7-8.

Bognár Ferenc – Balogh Ágnes – Gaál Zoltán – Szentes Balázs – Szabó Lajos: Karbantartási

stratégiák szerepe a vállalatközi együttműködésben; XXII. Nemzetközi Karbantartási

Konferencia; A karbantartás kihívása – A tudástőke felértékelődése; Veszprém, 2010. június

7-8.

Bognár Ferenc – Kosztyán Zsolt Tibor – Kiss Judit – Gáspár Miklós: Karbantartási

folyamatok tervezése, mint többtényezős döntési probléma!?; XXIII. Nemzetközi

Karbantartási Konferencia, Új utak és kihívások a karbantartásban, Veszprém, 2011. június

6-7.

Bognár Ferenc – Gáspár Miklós: A döntésorientált hibamód és hatáselemzés (DOFMEA)

kifejlesztése és alkalmazása; XXIV Nemzetközi Karbantartási Konferencia, Karbantartás a

hatékonyság és a fenntarthatóság szolgálatában; Veszprém, 2012. június 4-5.

Documents

Theses of dissertation (Hungarian)