UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTO CURSO DE ADMINISTRAO

Tiago Rechia Mariot

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CONSTRUTORA NA REGIO DA

AMUREL E AMREC.

Administrao Geral

ITAJA (SC) 2009

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TIAGO RECHIA MARIOT

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CONSTRUTORA NA REGIO DA

AMUREL E AMREC.

Trabalho desenvolvido para o Estgio Supervisionado do curso de Administrao, do Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Gesto da Universidade do Vale do Itaja.

Itaja (SC) 2009

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Agradeo primeiramente a Deus, por me proporcionar sade para realizar o desenvolvimento do meu trabalho. Tambm agradeo a minha famlia que so peas fundamentais para o meu sucesso pessoal e profissional. Obrigado minha orientadora, pelo aprendizado e apoio prestados para o desenvolvimento deste trabalho. Por fim, agradeo a todos que contriburam para o alcance dos objetivos propostos.

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A coragem no necessidade apenas nos entreveros da batalha, mas na hora crucial da deciso entre o bem e o mal.

Benjamin Franklin.

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EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio; Tiago Rechia Mariot

b) rea do Estgio; Administrao Geral.

c) Supervisor de Campo; Prof. Luis Carlos da Silva Flores

d) Orientador de Estgio; Antonia Egdia de Souza

e) Responsvel pelo estgio Supervisionado em Administrao; Professor Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo Social; Uni Jnior Orientao Empresarial.

b) Endereo; Rua Uruguai, 586 Centro - Itaja

c) Setor de desenvolvimento do Estgio; Uni Jnior Orientao Empresarial

d) Durao do Estgio; 240 Horas

e) Nome e cargo do orientador de campo;

f) Carimbo e visto da empresa;

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AUTORIZAO DA EMPRESA

ITAJA, 06 de Junho de 2009.

A Empresa Uni Junior, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado, pelo (a) acadmico (a) Tiago Rechia Mariot.

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Prof. Luis Carlos da Silva Flores

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RESUMO

Este trabalho de estgio teve como proposta verificar a viabilidade da abertura de um empreendimento no ramo da construo civil, no sul do estado de Santa Catarina, denominadas micro regies como a Amrec que a Associao dos municpios da regio Carbonfera e a Amurel que a Associao dos municpios da regio de Laguna. A tipologia de estgio uma proposio de planos. Como abordagem foi utilizada a pesquisa qualitativa. Para a conduo do trabalho privilegiou-se os dados secundrios como: pesquisas em meios de comunicao com revistas, jornais dentre outros meios de comunicao, experincias e exemplos dados pelos concorrentes e fornecedores, alm da analise econmica das regies citadas acima, e do Brasil. Para anlise financeira foram pesquisados os valores de investimento e custos fixos e variveis para a realizao do empreendimento, alm de uma analise dos parmetros que viabilizam a realizao do negcio. Aps ter elaborado o plano de negcios, constatou-se que vivel abrir uma empresa no ramo da construo civil, pois o dficit habitacional e os programas desenvolvidos pelo governo federal so incentivos para o crescimento deste setor a qual se prope abrir a empresa. Alm disso, a analise financeira proporcionou uma visualizao dos indicadores como o de lucratividade de 20,18 %, rentabilidade de 19,49 % por empreendimento, onde a empresa tem a capacidade de desenvolver durante o ano seis empreendimentos tornando vivel a implantao da Mariot Construes.

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negcios; construtora.

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LISTA DE ILUSTRAO

Figura 1 - Cadeia de valor; ..................................................................................... 30 Figura 2 - As cinco foras competitivas; ................................................................. 31 Quadro 1; Caractersticas do Empreendedor; .........................................................21 Quadro 2; Caractersticas compartilhadas de planos de negcios bem-sucedidos.22 Quadro 3; Importncia do plano de negcios para o empreendedor, investidores e funcionrios; ........................................................................................................... 24 Quadro 4; Subdivises do Macroambiente e suas Caractersticas; ...................... 27 Quadro 5; Mix de Marketing; ...................................................................................34 Quadro 6; Tcnicas de analise de investimento e retorno; .................................... 40 Quadro 7; reas de atuao da empresa Uni-Junior; ............................................ 46 Quadro 8; Renda Familiar Mdia por Ms; ........................................................... 51 Quadro 9: Matriz SWOT; ........................................................................................ 54 Quadro 10; Objetivos especficos; .......................................................................... 56 Quadro 11; Principais aspectos para a viabilidade do negcio, ............................. 60

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SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................... 11 1.1 Problema de pesquisa / justificativa...................................................................12 1.2 Objetivos do trabalho .............................................................................................12 1.3 Aspectos metodolgicos....................................................................................13 1.3.1 Caracterizao do trabalho e estgio..................................................................13 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..................................................................13 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.............................................14 1.3.4 Tratamento e anlise dos dados .........................................................................14 2 REVISO BIBLIOGRFICA.....................................................................................15 2.1 Funes da administrao .....................................................................................15 2.2 Empreendedorismo..............................................................................................17 2.2.1 Empreendedorismo no Brasil ..............................................................................18 2.2.2 Perfil empreendedor............................................................................................20 2.3 Plano de negcios................................................................................................21 2.3.1 Estrutura do plano de negcios...........................................................................26 2.3.1.1 Definio do negcio .......................................................................................26 2.3.1.2 Diagnstico do ambiente ..................................................................................27 2.3.1.2.1 Macroambiente..............................................................................................27 2.3.1.2.2 Ambiente setorial ...........................................................................................28 2.3.1.3 Ferramentas de Diagnstico ............................................................................29 2.3.1.3.1 - Cenrios......................................................................................................29 2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor...........................................................................................30 2.3.1.3.3 As Cinco Foras de Porter............................................................................30 2.3.1.3.4 Matriz Swot....................................................................................................31 2.4 Definio do negcio ...........................................................................................32 2.4.1 Aes de marketing.............................................................................................33 2.4.2 Plano operacional................................................................................................34 2.4.3 Aes de Recursos Humanos .............................................................................35 2.4.3.1 Recrutamento e Seleo ..................................................................................36 2.4.3.2 Treinamento .....................................................................................................36 2.4.3.3 Remunerao...................................................................................................36 2.4.3.4 Avaliao de desempenho ...............................................................................38 2.4.4 Plano financeiro...................................................................................................38 2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno......................................................................40

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ...................................................................42 3.1 SUMRIO EXECUTIVO.........................................................................................43 3.1.1 O negcio ..........................................................................................................43 3.1.2 A estratgia de comunicao..............................................................................43 3.1.3 As competncias dos empreendedores..............................................................43 3.1.4 Viabilidade financeira ........................................................................................43

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3.2 Caracterizao da Empresa foco do estgio ....................................................44 3.2.1 Misso, viso e objetivos.....................................................................................45 3.2.2 Portflio de Servios............................................................................................45 3.3 Diagnsticos do ambiente do negcio...............................................................47 3.3.1 Macroambiente....................................................................................................47 3.3.2 Ambiente setorial.................................................................................................48 3.3.2.1. Fornecedores ..................................................................................................48 3.3.2.2 Clientes ............................................................................................................49 3.3.2.3 Concorrentes....................................................................................................51 3.3.2.4 Matriz Swot.......................................................................................................53 3. 4 Definio do negcio ..........................................................................................55 3.4.1 Aes de marketing.............................................................................................56 3.4.1.1 Produto.............................................................................................................56 3.4.1.2 Preo................................................................................................................56 3.4.1.3 Praa................................................................................................................57 3.4.1.4 Promoo .........................................................................................................57 3.5 Aes para os recursos humanos ......................................................................58 3.6 Plano financeiro ...................................................................................................59

4 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................63 5 REFERNCIAS................................................................Erro! Indicador no definido. 6 APENDICES..............................................................................................................68 APNDICE A ...............................................................................................................68 APNDICE B ...............................................................................................................75 DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO ....................................................80 ASSINATURA DOS RESPONSVEIS ........................................................................81

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1 INTRODUO

Com o crescimento do mercado da construo civil no Brasil e o desenvolvimento de novas tecnologias para solues e reduo de custos so evidentemente reaes que o mercado tem em virtude do crescimento desta atividade econmica no Brasil.

Segundo IPEA (2008), a construo civil foi a que liderou a criao de vagas com carteira assinada no primeiro trimestre de 2008. Do saldo de 554,4 mil postos de trabalho registrados no pas entre e janeiro e maro, 99,6 mil foram no setor da construo. O nmero 189% superior s vagas criadas no primeiro trimestre de 2007. Com o crescimento, o setor representa 18 % da abertura de vagas formais no pas no ano de 2008, ante 8,6% no intervalo do ano de 2007.

Desta forma, o mercado nos ltimos anos vem crescendo muito, e elevando as taxas de emprego na construo civil, por intermdio de acesso mais fcil a financiamentos, planos com maior carncia e maior quantidade de tempo para serem pagos, juros menores e estabilidade econmica do pais, levam a um conjunto de fatores favorveis para o crescimento constante do mercado e criando oportunidade para novas empresas, e crescimento de outras.

Diante desse contexto, a Mariot Construes Ltda. percebe a oportunidade de atuar no sul do estado de Santa Catarina, visando regio da Amurel e a Amrec que possui uma populao estimada em 350 mil pessoas que compem as cidades de Treze de Maio, Tubaro, Cricima, Morro da Fumaa, Jaguaruna entre outras, onde se percebe a oportunidade e no h explorao suficiente nesse mercado. A meta atender a um ramo imobilirio pouco explorado pelas grandes construtoras que so as unidades familiares de classes sociais menos favorecidas.

Com a realizao deste plano de negcios, a empresa buscar uma melhor forma de administrar os problemas, assim melhorando as aes e alcanando suas metas. No plano de negcios, o empreendedor ter conhecimentos mais apurados dos riscos e suas limitaes tanto da empresa quanto do mercado onde ser inserida.

Utilizando-se de tcnicas e conhecimento dos profissionais envolvidos no projeto, assim possivelmente muitas decises podero ser tomadas de forma mais consistente por termos estudado o mercado. Alm disso, com o plano de aes

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previamente determinado pode-se reduzir drasticamente o risco para a empresa, pois o plano de negcios representa uma oportunidade para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as etapas do novo negcio.

1.1 Problema de pesquisa / justificativa

Segundo Roesch, (2005, p. 90) no contexto de um projeto de prtica profissional, um problema uma situao no resolvida, mas tambm pode ser a identificao de oportunidades at ento no percebidas pela organizao.

O trabalho tem como principal propsito estudar a viabilidade e os pontos essenciais para a realizao bem sucedida das aes dentro do plano de negcios.

De acordo com as informaes obtidas por meio do plano de negcios, quais so os aspectos que determinam viabilidade de uma construtora na regio da Amurel e Amrec?

A importncia para a comunidade que vive na regio de onde se pretende implantar o empreendimento que se beneficiar com uma opo na realizao de seus projetos pessoais, como casa prpria que o sonho da maioria dos brasileiros. Para o acadmico a importncia de colocar em prtica alm da vontade de empreender, os conhecimentos adquiridos no curso de administrao, e trazendo novos conhecimentos prticos para vida do administrador. Tambm contribuir no conhecimento para que sejam realizados novos projetos na Universidade.

Em relao originalidade do trabalho, em pesquisas realizadas no houve nenhum projeto que estude a viabilidade deste tipo de empresa naquela regio dentro desta Universidade.

O plano de negcios torna-se vivel a partir do momento em que o acadmico traz a tona idia inicial, disponibiliza recursos financeiros, de tempo para o desenvolvimento e estudo, disponibiliza tambm de uma ampla bibliografia para pesquisas e embasamento terico das tcnicas que sero utilizadas no trabalho assim juntamente com a empresa Uni Junior para realizao do plano de Negcios.

1.2 Objetivos do trabalho

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O objetivo geral do trabalho foi elaborar um plano de negcios para verificar a viabilidade de uma construtora na regio da Amurel e da Amrec.

Considerando o objetivo geral acima, definam-se os objetivos especficos para este trabalho:

* Estudar o mercado onde ser inserida a empresa. * Identificar o perfil dos clientes. * Definir o negcio. * Definir aes de marketing. * Definir aes para os recursos humanos. * Elaborar plano financeiro.

1.3 Aspectos metodolgicos

Nesse ponto do trabalho descreve-se os procedimentos metodolgicos empregados para execuo do trabalho.

1.3.1 Caracterizao do trabalho e estgio

O presente trabalho se caracteriza com o tipo de estgio de proposio de planos. Pode-se dizer que um plano uma ao especifica proposta para ajudar a organizao a atingir seus objetivos (CERTO, 2005, p. 173). Para Roesch (2005), plano ou sistemas tem o propsito de solucionar problemas organizacionais.

O trabalho foi desenvolvido a partir da abordagem qualitativa. Assim para Fachin (2005, p.81), qualitativo caracterizado pelos seus atributos e relaciona aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. O conjunto de valores em que se divide uma varivel qualitativa denominado Sistema de Valores. Destaca-se tambm que o mtodo qualitativo apropriado quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando caso da proposio de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma interveno (ROESCH, 2005, p.155).

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

De modo geral os participantes de uma pesquisa so todos aqueles que fazem parte ou que iro influenciar na qualidade e na quantidade das variveis que

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sero investigadas. Nesse caso, podem ser empregados, clientes, fornecedores, concorrentes e instituies publicas e privadas que dispem de informaes relevantes.

Porm, no caso especfico do trabalho em questo no houve participantes da pesquisa, pois o plano de negcios foi elaborado com base em informaes de dados secundrios. Nesse caso utilizou-se como fonte instituies como: Sebrae a Uni Junior, rgo relacionados ao Governo Federal como Bancos e Ministrios.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Para realizar uma pesquisa pode-se utilizar fontes de dados primrio e/ou secundrios. Contudo, na elaborao de plano de negcios proposto, os dados coletados foram de fontes secundrias que privilegiaram informaes sobre clientes, concorrentes e fornecedores que esto ligados diretamente aos resultados da empresa, e tambm outras fontes como livros e fontes de pesquisa como as eletrnicas de informaes. Dados secundrios so aqueles criados pelos pesquisadores como banco de dados, ndices e relatrios na forma de arquivos prontos (ROESCH, 2005).

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

O mtodo qualitativo comenta Roesch (2005), que ao termino da coleta de dados o pesquisador se depara com uma imensa quantidade de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais ter de organizar para depois interpretar.

Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundrios, colhidos nas fontes descritas acima, com utilizao da anlise de contedo, que pode ser usada para a anlise de dados escritos, oriundos de experimentos, observaes e estudos de dados secundrios.

Roesch (2005), diz que a analise de textos (dados secundrios) em pesquisa cientifica tem sido conduzida principalmente mediante um mtodo denominado analise de contedo. Ainda saliente que a anlise de contedo criam indicadores quantitativos, cabe ao pesquisador interpretar e explicar estes resultados.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo tem como propsito apresentar os principais fundamentos tericos que possibilitem a conduo do estudo proposto.

2.1 Funes da administrao

As funes da administrao so partes fundamentais para a o sucesso de um negcio, onde so desempenhadas como o planejamento, a organizao, a liderana e o controle.

A primeira funo da administrao o planejamento que conforme Daft (2005, p.6), a funo administrativa envolvida com a definio de metas para o desempenho organizacional futuro e com a deciso sobre as tarefas e o uso de recursos necessrios para alcan-las. J para Certo (2005, p. 103), o processo de determinar como a organizao pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos.

Acrescenta-se que planejamento na viso de Drucker (1998, apud Dolabela 2008 ), consiste no:

Processo continuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessa deciso; e, atravs de uma retro alimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

O planejamento traa a linha de trabalho para organizao. Dito de outra maneira transforma em realidade o cumprimento de metas e planos traados anteriormente. Certo (2005), diz que o objetivo fundamental do planejamento ajudar a organizao a atingir seus objetivos.

So estudados os recursos como humanos, financeiros, matrias primas, tecnologias e informao para o desempenho do processo de planejamento, definindo estratgias por intermdio das quatro funes administrativas do desempenho da organizao para com suas metas, produtos, servios, sua eficincia e eficcias. A falta do planejamento para as organizaes pode acarretar em um futuro sem perspectiva de crescimento.

A segunda funo organizao, que consiste no processo de dispor os

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recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos (MAXIMILIANO, 2000, p.34). Na viso de Certo (2005, p. 197), organizar o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. J para Montana; Charnov (2003, p. 172), a organizao so a analise, a identificao e a definio do trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa. Seguindo critrios ou princpios de classificao a ser definido pelo gestor, so coordenados os recursos onde trar como resultado a estrutura organizacional da empresa.

Na viso de Daft, (2005, p. 6), organizar a funo administrativa envolvida com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos, e a alocao de recursos para os departamentos. Com a distribuio correta das tarefas, e a melhor maneira de combinar seus esforos a principal caminho para o alcance de metas e objetivos da organizao.

A terceira funo a liderana, na qual Daft (2005, p.6), afirma ser a funo administrativa que envolve o uso de influncias para motivar os funcionrios a alcanarem as metas da organizao. Assim liderar tem o propsito de gerenciar pessoas onde elas tornem objetivos da empresa como objetivos pessoais, assim desempenhando suas funes com competncia e em alto nvel.

J para Maximiano (2000, p.34): Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos. Liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades de administrao de pessoas, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao no trabalho em grupo.

A quarta funo o controle, tem o objetivo de verificar se a organizao est em direo para alcance de seus objetivos e metas, e fazendo as correes devidas quando julgar necessrio para seguir seu planejamento.

Daft (2005, p.7), diz que controle a funo administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao em direo as suas metas, e fazer as correes quando devido. J para Maximiano (2000, p.34), controlar a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realizao dos objetivos. O processo de controle baseia-se no principio de que deve garantir que as atividades realizadas se igualem s atividades planejadas.

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2.2 Empreendedorismo

Empreendedorismo o processo dinmico de criar algo novo com valor dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os risos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal.

Diante disso o empreendedorismo para Daft (2005, p. 125), o processo de iniciar um empreendimento organizando os recursos necessrios e assumindo as recompensas e os riscos associados. Alm disso, empreendedor algum que reconhece a viabilidade de uma idia para um produto ou servio e leva a idia a frente.

Segundo Dornelas (2001), a melhor definio para empreendedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam transformao de idias em oportunidades. Assim, a perfeita implantao dessas idias leva a criao de negcios de sucesso.

J para Schumpeter (apud DOLABELA, 1999, p.23), o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Kirzner (1973, apud DORNELAS 2001), tem uma abordagem diferente, para ele o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identificando oportunidades na ordem presente.

Para Peters; Hisrich (2004, p.29), empreendedorismo o processo de criao de algo novo com valor dedicando o tempo e o esforo necessrio, assumindo riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal.

Observando todas as abordagens os autores levam em conta um item como fundamental para um empreendedor, a identificao de oportunidades. Assim no como criao de seu prprio negcio, mais sim com idias originais dentro de empresas j existentes sendo chamado de empreendedorismo corporativo.

Nas definies sobre empreendedorismo observam-se segundo Dornelas, (2001) alguns aspectos como:

1 Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.

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2 Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive.

3 Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Existe ainda segundo Dornelas (2001), o empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, algo nico. Mas, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j existentes, no deixando de ser bem sucedido por isso.

Para mesmo autor, a deciso de se tornar um empreendedor pode ocorrer a qualquer momento por acaso. Na verdade essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores que se tornam crticos no surgimento e no crescimento de uma nova organizao. O processo empreendedor se inicia pelo afloramento de um ou mais fatores acima citados.

Assim o talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e muito trabalho destas pessoas especiais, que fazem acontecer. Quando o talento somado a tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, o processo empreendedor ainda depende de outras duas necessidades para tornar real o projeto em questo que o capital, e o Know-how que o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, assim tornando a tecnologia e o capital que do a oportunidade de crescimento para a empresa (DOLABELA, 2008).

2.2.1 Empreendedorismo no Brasil

O movimento empreendedor no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 90, quando houve o surgimento de duas entidades, onde uma se tornou conhecida onde d apoio para organizaes, que o Sebrae (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS) e a Softex (SOCIEDADE BRASILEIRA DE EXPORTAO DE SOFTWARE).

Antes do surgimento destas entidades no se falava em empreendedorismo no Brasil, o ambiente poltico e econmico na poca no eram propcios e o empreendedor no encontrava informao e apoio necessrio para

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iniciar sua empresa. O SEBRAE surge em funo das necessidades que as empresas encontravam nesta poca, assim essa entidade apoiava e ajudava a encontrarem sadas e solucionar pequenos problemas dentro das organizaes por intermdio de consultorias realizadas por profissionais da rea (DOLABELA, 1999).

A Softex tambm contribui muito com o surgimento de incubadoras e universidades e os cursos de cincia da computao e informtica, que o tema empreendedorismo comeou a despertar na sociedade brasileira, onde at ento palavras como plano de negcio eram praticamente desconhecidas e at ridicularizadas pelos pequenos empresrios (DORNELAS, 2001).

Cabe apontar que conforme Dolabela (1999), a Softex e a GENESIS que at a pouco tempo apoiavam atividades empreendedoras no mbito de desenvolvimento de software. Tambm segundo Dornelas (2001), o programa do Governo Federal chamado Brasil Empreendedor, que capacitou seis milhes de empreendedores em todo o pas destinando recursos financeiros a esses empreendedores entre os anos de 1999 at 2002.

Outros programas de capacitao como os programas ENPRETEC e Jovem Empreendedor do SEBRAE, que so bem procurados pelos empreendedores e com tima avaliao.

Os diversos cursos e programas criados nas universidades brasileiras, tambm o ensino universitrio de empreendedorismo da CNI (Confederao Brasileira da Indstria) e tambm pela IEL (Instituto Euvaldo Lodi), a difuso do empreendedorismo em escolas de ensino superior e tambm criao de novos cursos como NBA (Mster of Business Administration) (DOLABELA, 1999).

Tambm houve uma exploso do segmento do movimento de criao de empresas pontocom no pas, assim dando oportunidades para o surgimento de novos empreendedores. E o crescimento das incubadoras no Brasil, que havia 280 incubadoras de empresas no pais em 2004 e 1700 empresas encubadas gerando 28 mil postos de trabalho segundo a ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendedorismo de Tecnologias Avanadas) (DOLABELA, 1999).

Segundo o GEM (Global Enterpreneurship Monitor), o empreendedorismo se divide em duas formas, como empreendedorismo por oportunidade e empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por oportunidades

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aquele, onde o empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa gerao de lucros, emprego e riquezas (DORNELAS, 2005).

Est totalmente ligado ao crescimento econmico do pas. J por necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora por falta de opo, por estar desempregado e por no ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no tem planejamento e costumam fracassa rapidamente, assim no gerando riquezas e nem desenvolvimento econmico para o pas e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios.

O empreendedorismo por necessidade segundo Dornelas (2005), mais comum em paises em desenvolvimento como no Brasil. O pais deve buscar a otimizao do empreendedorismo por oportunidade, investindo em polticas de pblicas duradouras dirigidas a consolidao do empreendedorismo por oportunidade. Outro fator cultural que o empreendedor de sucesso aquele tem sorte ou que cresceu por coisas alheias ou ilcitas no valorizando suas capacidades e competncias.

2.2.2 Perfil empreendedor

O empreendedor fundamental para o sucesso de um negcio, suas decises e a estratgia a serem adotadas, fazem parte dos traos caractersticos de cada individuo.

Neste sentido, Filion (1997, apud DOLABELA, 2008) acredita que as caractersticas variam de acordo com as atividades que o empreendedor executa em uma dada poca ou em funo da etapa de crescimento da empresa. Para Timmons (1994, apud DOLABELA, 2008); Hornaday (1982, apud DOLABELA, 2008) so traos de empreendedores, descritos no quadro abaixo:

* Tem um modelo, uma pessoa que o influencia. * Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana. Otimismo, necessidade de realizao. * Trabalha sozinho. Processo visionrio individual. * Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos. * Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprender com os

prprios erros. * capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para

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alcanar resultados. * Sabe fixar metas e alcan-las; luta contra padres impostos; diferencia-se. * Tem a capacidade de descobrir nichos. * Tem forte intuio; como no esporte, o que importa, no o que se sabe, mas o

que se faz. * Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz. * Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamentos sabe utilizar tais

informaes para seu aprimoramento. * Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. * um sonhador realista: racional, mas usa tambm a parte direita do crebro. * Cria um sistema prprio de relao com empregados. comparado a um lder

de banda, que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo um objetivo.

* orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. * Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. * Tece redes de relaes (contatos e amizades), moderadas, mas utilizadas

intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa.

* Conhece muito bem o ramo em que atua. * Cultiva a imaginao e aprende a definir vises. * Traduz seus pensamentos em aes. * Define o que aprender (a partir do no-definido), para realizar suas vises.

pr-ativo: define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo.

* Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoo e afeto so determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente.

* Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas em que atua.

* Assume riscos moderados: gosta de risco, mas faz tudo para minimiz-los. inovador e criativo, (Inovao relacionada ao produto. diferente da inveno, que pode no dar conseqncia a um produto.

* Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza. * Mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para

detectar oportunidades de negcios. Quadro 1; Caractersticas do Empreendedor. Fonte: Dolabela, 2008. p.31

Todas estas caractersticas so parte do perfil de um empreendedor de sucesso, onde, de comum aspecto que o individuo corre riscos calculados, ter criatividade, viso de oportunidade e controle das aes realizadas.

2.3 Plano de negcios

No mundo dos negcios, o planejamento algo indispensvel para o sucesso de uma organizao, assim o plano de negcios planeja as aes e praticas a serem realizadas no micro e macro ambiente de uma organizao.

Dornelas (2001, p.98), diz que o plano de negcios:

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um documento usado para descrever um empreendimento e um modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios.

Para Daft (apud DOLABELA 2008, p.134) plano de negcios um documento especificando os detalhes do negcio preparado por um empreendedor antes da abertura de um novo negocio.

Hisrich; Peters (2004, p. 208), argumentam que plano de negcios o documento descrevendo todos os elementos e estratgias internas e externas relevantes para dar inicio a um novo empreendimento.

No Brasil comeou-se a popularizar o plano de negcios aps o surgimento da Softex onde comearam a surgir empresas de softwares para exportao. Tambm com a exploso da internet em 1999 e no Brasil no ano 2000, e o Programa Brasil Empreendedor, atravs do Governo Federal proporcionaram a disseminao dos planos de negcio em todo o pas (DORNELAS, 2001).

O Plano de Negcios tornou-se indispensvel no s para capitalizao de investimento para com o empreendimento, mais tambm como ferramenta de gesto com mltiplas aplicaes dando auxilio e suporte para o empreendedor na tomada de deciso.

Daft (apud DOLABELA 2001) levanta algumas caractersticas compartilhadas de planos de negcios bem-sucedidos como:

Demonstram uma viso clara e motivadora que cria um ar de entusiasmo. Proporcionam projees financeiras claras e realistas. Do informaes detalhadas sobre o mercado alvo. Incluem informaes detalhadas sobre o mercado e os concorrentes. Proporcionam evidncias de uma equipe administrativa empreendedora eficaz. Prestam ateno formatao escrita clara. Mantm o plano curto no mais do que 50 pginas. Realam os riscos crticos que podem ameaar o sucesso do negcio. Explicam as fontes e os usos dos fundos da nova empresa e dos fundos operacionais. Captam o interesse do leitor com um timo resumo.

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Quadro 2; Caractersticas compartilhadas de planos de negcios bem-sucedidos. Fonte: Daft 2005 (apud DOLABELA, 2008. p.31).

O planejamento parte fundamental do processo de empreender, pois o principal fator de mortalidade das start-ups tanto no Brasil quanto no resto do mundo.

Para Pinson; Jinnett (1996, apud Dornelas 2001), quando se levanta o conceito de planejamento de um negcio, tm-se pelo menos trs fatores crticos a serem destacados, como:

1 Toda a empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes etc.

2 Toda a entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessitam de um plano de negcio da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio.

3 Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destas so micro e pequenos empresrios que no tem conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios.

Somente o raciocnio lgico e a razo no so suficientes para determinar o sucesso de um negcio. Pois se fosse desta forma, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade que viraria rotina, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Dornelas (2005, p.97), diz que a arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esse passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore a potencialidades de seu negocio, bem como os riscos inerentes a ele.

O plano de negcios uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias, em uma linguagem que os leitores do mesmo, entendam e trazem a tona a viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Se tornando um processo que pode ser aplicado tanto em novas empresas quanto em empresas maduras. O plano de negcio uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de

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pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos. Para Dornelas (2005), a confeco de um plano de negcios pode trazer a

possibilidade de melhorar e conduzir melhor o planejamento como:

Entender e estabelecer diretrizes para seu negcio. Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tornar decises acertadas. Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando

necessrios. Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,

como anteriormente mencionado investidores, capitalista de riscos etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para

a empresa. Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o

publico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).

Hisrich; Peters (2004, p.212), o plano de negcios um instrumento valioso para o empreendedor, para potenciais investidores e at para os novos funcionrios, que esto tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos. Os autores levantam alguns aspectos nos quais destacam a importncia do plano de negcios para as pessoas envolvidas com o empreendimento.

* Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado especifico. * Fornece orientao ao empreendedor na organizao de suas atividades de planejamento. * Serve como instrumento importante para auxiliar na obteno de financiamentos.

Quadro 3; Importncia do plano de negcios para o empreendedor, investidores e funcionrios. Fonte: Hisrich; Peters 2004, p.212.

Para Dornelas (2005) o plano de negcios no se destina apenas para bancos e investidores, mas sim para todos os interessados e envolvidos no processo, como incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a

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empresa internamente, os clientes e os scios.

Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras, Governo, Associaes e etc.) para autorgar financiamentos a estas. Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. Bancos: para autorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso de empresa etc. Investidores: Empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo, etc. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria prima e formas de pagamento. A Empresa Internamente: para comunicao da gerencia com o conselho de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de contratao). Os Clientes: Para a venda do produto e/ou servio e publicidade da empresa. Scios: para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade.

Sobre a estrutura do plano de negcios Dornelas (2005) traz alguns modelos, porm, ressalta que no existe uma estrutura rgida e especifica para se escrever um plano de negcios, pois cada ramo de atividade tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro, que seja universal e aplicvel a qualquer negcio.

Uma empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica bens de consumo. Mas um plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio. Mantendo uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor a entender como a empresa vai se organizar, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira.

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Para atingir o objetivo proposto a estrutura do plano de negcios ser apresentada da seguinte forma: ambiente do negcio, definio e estratgias do negcio, objetivos do negcio, aes de marketing, aes de RH, aes operacionais e plano financeiros.

2.3.1 Estrutura do plano de negcios

Este tpico tem como propsito apresentar de forma resumida a estrutura do plano de negcios que dar sustentao para investigar a viabilidade de abertura de uma construtora na regio da Amurel e da Amrec.

2.3.1.1 Definio do negcio

A definio do negcio baseia-se no principio de planejamento estratgico, das estratgias utilizadas, o papel e os objetivos traados para cada organizao.

Segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007) as publicaes sobre planejamento estratgico so usualmente classificadas por meio de quatro categorias gerais:

Processo de planejamento; Estratgias funcionais especficas (Mix de marketing, produo, pesquisa e desenvolvimento, polticas financeiras etc.); Papel e objetivos de cada unidade de negcio no portflio global da corporao e grandes orientaes estratgicas para atingir tais objetivos; Definio das vrias atividades empresariais e arenas competitivas nas qual a empresa participa.

Ainda segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007 ), a literatura traz a definio do negcio de duas formas:

Pela conceituao do negcio em termos de alguma competncia-chave distintiva ou de alguma habilidade especial; ou Por reas de atividade (produtos oferecidos ou mercados atendidos)

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2.3.1.2 Diagnstico do ambiente

Este tpico tem como propsito fazer uma breve descrio e as principais caractersticas do ambiente que afeta o negocio da empresa. Dando destaque para o macroambiente e o ambiente setorial.

2.3.1.2.1 Macroambiente

Segundo Cecconello; Ajzental (2007, p.73) o macroambiente procura conhecer um ambiente mais amplo, que influncia a empresa e por ela pouco influenciado, consistindo de dados agregados passados, estudo de tendncias incorporadas de flutuaes sazonais, projees futuras com suas margens de erro. No contexto ambiental de uma empresa, h necessidade de entender quais variveis ambientais podem ser relacionadas aos resultados obtidos pela empresa e sua projeo.

Cecconello; Ajzental (2007) sugerem organizar o macroambiente em subdivises: Ambiente do Macroambiente Caractersticas Ambiente sociocultural. - Analise da formao e identidade cultural da

sociedade; - Tendncias globais e locais do comportamento de consumo do segmento de clientes da empresa; - Hbitos e cost7umes das pessoas como os hbitos e costumes, atuais e futuros das pessoas podem afetar as empresas que so clientes, fornecedores ou parcerias da empresa.

Ambiente demogrfico.

- Tamanho da populao; - Nvel de renda per capita e familiar; - Grau de escolaridade; - Distribuio por sexo; - Analise longitudinal dos indicadores da PNAD/IBGE;

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Ambiente econmico - Evoluo do PIB Total e do PIB setorial; - Taxas da inflao mensal e acumulada no ano; - Taxa de Juros Selic; - Spread bancrio; - Taxa de Cmbio; - Balana comercial geral e setorial; - Investimentos do Governo em setores ou regies;

Ambiente tecnolgico - Tendncias e impactos de novas Tecnologias no segmento de negcios da empresa; - O impacto da globalizao nos custos de produo e resultados comerciais; - Ciclo de vida tecnolgico x produto; - Direitos e Patentes de produtos e tecnologias

Ambiente poltico-legal.

- Poltica Fiscal Impostos, taxas e estratgia de incentivos do governo a determinados segmentos e setores econmicos; - Regulamentao do setor; - Atuao dos Sindicatos; - Acordos Internacionais; - Direito do Consumidor; - Legislao Ambiental;

Quadro 4; Subdivises do Macroambiente e suas Caractersticas. Fonte: Cecconello; Ajzental, 2008, p.73

2.3.1.2.2 Ambiente setorial

O ambiente setorial busca compreender o entorno mais prximo e imediato da empresa, no setor em que ela atua ou atuar. Para Cecconello; Ajzental (2007), nesse ambiente realizado as anlises mais importantes, onde ser a da oferta e da demanda, assim ressaltando a anlise da demanda que propicia o conhecimento de um dos fatores mais importantes na implantao de uma estratgia, que conhecer quem, onde, quando e como se d o consumo (dados qualitativos) e serviro de parmetros para a obteno dos dados quantitativos.

Aos concorrentes segundo Kotler (1999) para ser bem sucedida a empresa, deve satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores melhor

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que seus concorrentes, diferenciando-se em vantagens competitivas perante seus concorrentes.

Kotler (1999), diz que a empresa deve estudar seus clientes, pois deles depende o sucesso da organizao. Ainda diz que existem cinco tipos de mercados que a empresa pode, que so mercados consumidores, mercados industriais, mercados revendedores, mercados governamentais e mercados internacionais.

Os fornecedores so para a empresa um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor (KOTLER, 1999, p. 47).

2.3.1.3 Ferramentas de Diagnstico

Quando se pesquisa sobre ferramentas para diagnsticos do ambiente organizacional depara-se com um nmero significativo de propostas. Contudo, para a conduo do um plano de negcios julgam-se as mais adequadas s seguintes: cinco foras de Porter, cenrios, cadeia de valor e matriz Swot.

2.3.1.3.1 - Cenrios

Todas as empresas lidam de modo diferente com as incertezas. Segundo Porter (1990, p.412) cenrios uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser.

Para Mannerma, (1991 p. 353) cenrios so estudos do futuro, observando que o futuro no pode predizer, nem este o seu objetivo; ao contrrio, o desenvolvimento de cenrios procura construir diferentes alternativas de futuros e suas interligaes.

Acrescenta-se que do ponto de vista de Schwartz (2000, p. 17):

[...] cenrios no so previses e simplesmente no possvel prever o futuro, com razovel grau de certa; muito pelo contrario os cenrios so veculos que ajudam pessoas a aprender; ao contrario da previso tradicional de negcio, ou da pesquisa de mercado, os cenrios apresentam imagens alternativas de futuro; So muito mais do que simples extrapolao das tendncias presentes.

Com a formao de mltiplos cenrios, uma empresa pode explorar sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de estratgias.

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O processo de construo de cenrios apresenta diversas metodologias e mtodos. Em geral, so bastante complexos e custosos. Independentemente da complexidade dos mtodos existentes, h a necessidade de domnio destas tcnicas para que possam ser implementadas, o conhecimento das diversas metodologias e mtodos , sem duvida, importante suporte para a seleo de um mtodo mais conveniente e facilita sua implementao.

2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor

Toda a empresa uma juno de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Para Porter (1990, p.33) a cadeia de valores de uma empresa o modo como ela executa atividades individuais so uns reflexos de sua histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia, e da economia bsica das prprias atividades.

Figura 1 - Cadeia de valor Fonte: Adaptado de Porter, 1989

Analisando a cadeia de valor de Porter, ela no se restringe apenas ao ambiente interno da empresa, mas tambm verificando e analisando as principais caractersticas de seus fornecedores, distribuidores e outros.

2.3.1.3.3 As Cinco Foras de Porter

A estratgia competitiva deve surgir de uma analise profunda das regras da concorrncia que determina a sua atratividade. Para isso segundo Porter (1990),

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as regras de concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas que so: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes.

Figura 2 - As cinco foras competitivas Fonte: Porter, 1990, p.57.

Para Porter (1990, p.4) as cinco foras determinam rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria os elementos do retorno do investimento. Assim influenciando todo o sistema de tomada de deciso e gerencial da empresa onde so determinadas e realizada a rentabilidade do negcio.

Acrescenta ainda que em termos competitivos, valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. E o valor medido pela receita total, reflexo do preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender. O Valor tem que ultrapassar os custos para lhes trazer lucro.

2.3.1.3.4 Matriz Swot.

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O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma como organizao se relaciona com o seu meio envolvente) (KOTLER, 2000).

A matriz SWOT faz uma analise atual do negcio, onde devem ser refeitas de acordo com a volatilidade de cada mercado e o cenrio em que ela est inserida. Kotler (2000, p.98) define analise Swot como a avaliao global das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas. Referindo-se a analise do micro ambiente, e as oportunidades e ameaas do macroambiente.

2.4 Definio do negcio

Pensar na definio do negcio importante, pois permite ao empreendedor construir a identidade de seu negcio e facilitar a tomada de deciso. Para Cecconello; Ajzental (2007) a definio do negcio rene viso, misso, crenas e valores.

A viso pode ser caracterizada pela imagem futura do negcio, ou seja, corresponde a declarao mais ampla da empresa. De acordo com Mintzberg (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 150) a viso a imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

A misso para Wright (2007), uma declarao de propsito duradoura, que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholfers. Assim podendo sofrer alteraes quando a empresa julgar necessrio para aperfeioar a sua estratgia empresarial.

Se a misso da empresa refletir seu negcio fundamental, a viso para Gonalves, Gonalves Filho e Reis Neto (2006), deve revelar o que ela ser em um futuro imaginado. Segundo Blanchard (apud GONALVES; GONALVES FILHO; REIS NETO, 2006. p.71), a viso consiste na capacidade de enxergar, alm do que , o que poderia ser; tambm um forte senso de determinao

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As crenas e valores consistem no conjunto de princpios e normas que funcionam com parmetros que permitem conduzir o cumprimento da misso. Acrescenta-se que os valores da empresa definem o comportamento organizacional diante de seus clientes, acionistas, funcionrios e sociedade (KAPLAN apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 153).

2.4.1 Aes de marketing

Segundo Bernardi (2003), a concepo de uma empresa surge de um modelo de negcios. Inicia-se pela identificao das oportunidades, por observao das necessidades de mercado no atendidas, por deficincia observadas na oferta, por inovao, enfim pelas observaes e expectativas do mercado. Para a modelagem do negcio, em relao aos aspectos ambientais, o mercado e o cliente-alvo so analisados em detalhes quanto aos conceitos de valor, utilidade, necessidade, expectativas de satisfao, qualidade e atendimento, bem como aplicao, relacionados ao produto ou servio oferecer.

Para Bernardi (2003), uma vez estruturada a empresa, do ponto de vista sistmico a rea de marketing o principal elo de coordenao das relaes da empresa com o mercado e com o cliente, o que compreende:

Entendimento das expectativas, necessidades e tendncias do mercado; Atendimento e servios ao cliente; Suprimento e distribuio ao mercado . Comercializao; Servio ps-venda; Pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios; Comunicaes com o mercado; Monitoramento do ambiente, do mercado e da estrutura de oferta.

Hisrich; Peters (2004, p. 244), a declarao por escrito de objetivos, estratgias e atividades de marketing a serem seguidas no plano de negcio. J para Dornelas (2005, p. 150) as estratgias de marketing so os meios e mtodos

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que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os

4 Ps: Produto, Preo, Praa (canais de distribuio), e propaganda/ Comunicao que o Mix de marketing.

Segundo Dolabela (2008), o mix de marketing :

Produto

*Caractersticas fsicas e funcionais do produto, logomarca e embalagem. *Principais necessidades a serem supridas. *Principais diferenciais do produto em relao concorrncia.

Preo *Preos mnimos. *Preos ideais. *Margem de contribuio e de lucro.

Ponto (Distribuio) *Locais de venda do produto. *Transporte *Entrega

Promoo (Comunicao) *Tipo de promoo/propaganda. *Mdia e freqncia. *Custo.

Quadro 5; Mix de Marketing. Fonte: Dolabela, 2008 p. 173.

Para Hisrich & Peters (2004, p. 245), a combinao de produto, preo, promoo e distribuio e outras atividades de marketing necessrias para atingir os objetivos mercadolgicos.

A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de vendas que sero utilizados e, ainda, como o produto chegar ao cliente.

2.4.2 Plano operacional

O plano operacional envolve especificamente as operaes e equipamentos internos necessrios para produzir seus produtos e servios, de forma a incluir a forma de gerenciamento dos negcios e a forma que eles so

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executados. necessrio apresentao de uma estrutura funcional onde a empresa

determina e deixa claro a funo de cada membro da empresa e define suas responsabilidades por funo, em todos os nveis hierrquicos.

So utilizadas tcnicas, que so organogramas, assim utilizadas em empresas de maior porte e para as empresas de pequeno e mdio porte utilizada a matriz de responsabilidade que tambm so teis nas grandes empresas. A ferramenta organograma que para Biagio; Batocchio (2005, p.168) deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e Staff.

Tambm so utilizados os fluxogramas, onde seu objetivo segundo Arajo (2001, p.65) de assegurar a fluidez dessa movimentao e manter os limites de decises dentro de princpios que no permitam a ineficincia e eficcia de todo o processo.

O Layout tambm se torna muito importante para a empresa, auxiliando na operacionalizao de seus processos. Ele deve oferecer flexibilidade e no travando o crescimento e mudanas que sejam necessrias para o crescimento desta organizao.

2.4.3 Aes de Recursos Humanos

A administrao de recursos humanos de acordo com Chiavenato (2004, p. 9) consiste em um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e posterior avaliao de desempenho.

J para Ribeiro (2006) o setor de recursos humanos tem um papel fundamental na maneira que gerencia o conhecimento das pessoas, pois com a globalizao, a competio, o forte impacto da tecnologia e as cleres mudanas se tornaram os maiores desafios externos a vantagem competitiva das empresas.

Ainda salienta que em geral as empresas encaram a esfera dos recursos humanos com rea chave, mais sim como essencial e burocrtica e distante dos objetivos da organizao.

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2.4.3.1 Recrutamento e Seleo

O recrutamento a atrao inicial e a pr-seleo de candidatos a ocupar uma vaga de emprego. Segundo Certo (2005), seu propsito limitar p amplo campo de possveis funcionrios a um grupo relativo pequeno de pessoas a partir do qual algum eventualmente ser contratado.

Para Chiavenato (2004, p.112), recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH, para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao.

A seleo a segunda etapa no processo de contratao em recursos humanos. Nas quais deve seguir etapas reduzindo e selecionando os candidatos ao posto pretendido.

2.4.3.2 Treinamento

Para Certo (2005, p.250) treinamento o processo de desenvolver, nos recursos humanos, qualidades que possam torn-los mais produtivos, e, assim, contribuir para que as metas da empresa seja atingidas.

Chiavenato (2004, p.339) diz que:

a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente em um individuo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.

2.4.3.3 Remunerao

A remunerao um poderoso instrumento de motivacional segundo Ribeiro (2006), assim as empresas se utilizam do mesmo para recompensar seus colaboradores pelas funes exercidas.

Para Hanashiro et al. (2007, p.173) a remunerao uma das ferramentas mais eficazes de que dispomos atualmente para motivar uma empresa em processo de mudana. Ainda salienta que os gestores tem um grande interesse

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pela funo remunerao, pois o maior componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratgias do negcio e constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa.

A gesto de recompensas no sentido amplo, ou remunerao, mais especificamente, tem definido alguns objetivos para garantir sua efetividade com um instrumento de gesto;

Manter a equidade dos salrios dos empregados; Atrair e manter os melhores talentos necessrios a organizao; Recompensar o desempenho passado dos funcionrios; Vincular o futuro desempenho dos funcionrios as metas da

organizao; Estimular os comportamentos para a realizao das metas; Veicular os valores da organizao; Ser um instrumento de gesto do desempenho, vinculando estratgias

remunerao, com vistas ao desenvolvimento dos funcionrios;

Marras (2002) destaca dois tipos de remunerao tradicional e a estratgica:

A tradicional a mais utilizada e desempenha papel base no organograma de remunerao que o salrio. Assim destaca o planejamento como aspecto fundamental para a realizao de um planejamento de cargos e salrios, onde so avaliados os cargos e desenvolvido o salrio dentro das organizaes.

Para Hanashiro et al. (2007, p. 180), o modelo tradicional de salrios tem como foco o salrio-base, tendo como referncia as atribuies do cargo, qual quer que seja o individuo que o desempenha.

A remunerao estratgica refere-se ao modelo de compensao que permite premiar aqueles empregados que, por uma razo ou por outra, destacaram dos demais em um determinado perodo. Marras (2002, p.169) ainda, destaca que a remunerao estratgica faz com que os empregados passem a ser considerados em consonncia com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer companhia.

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Aponta tambm os modelos de remunerao praticadas normalmente nas organizaes:

Remunerao por habilidade; Remunerao por competncia; Participao acionria. Distribuio de ganhos; Distribuio de lucros; Remunerao por resultados.

2.4.3.4 Avaliao de desempenho

Segundo Ribeiro (2006), a avaliao de desempenho o momento esperado pelo funcionrio para que algum fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve citar as realizaes e pontos positivos, mais tambm precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar.

Para Marras (2002, p. 187), avaliao de desempenho um instrumento extremamente valioso na administrao de recursos humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetria profissional com retorno recebido pela organizao. Portanto este tipo de avaliao aprimora a eficincia das organizaes e desenvolve aspectos emocionais favorveis ao desempenho profissional dos colaboradores.

2.4.4 Plano financeiro

Para Hisrich; Peters (2004, p. 263) o plano financeiro proporciona ao empreendedor uma viso completo da quantidade de recursos financeiros que esto, entretanto na empresa, quando, para onde est indo, quando est disponvel e a posio financeira projetada da empresa.

Para Dornelas (2001) o plano financeiro o mais difcil para os empreendedores, pois deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, analises de rentabilidade do negocio etc.

Os principais demonstrativos para Dornelas (2001), que devem ser

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apresentados em um plano de negcios so: Balano patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativos de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos, sendo que o usual normalmente um perodo de cinco anos.

Observando esses demonstrativos ser possvel analisar a viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcional. Para essas analises utilizados os dados de ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL (Valor Presente Liquido).

A tomada de deciso dentro de uma empresa deve levar em conta a combinao de informaes quantitativas e qualitativas e de experincias, que juntas fornecem os elementos para o clculo econmico.

Segundo Dornelas (2001), no Brasil o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em razo dos ciclos recessivos que tm atingido a economia. Assim determinando as metas a serem estabelecidas e acompanh-las com xitos.

O balano patrimonial para Hisrich; Peters (2004, p. 271), sintetiza os ativos, passivos e valor liquido projetados do novo empreendimento. Para Dornelas (2005, p.163), o balano patrimonial reflete a posio financeira da empresa em um determinado momento. O balano constitudo por duas colunas, a do ativos e a do passivos e o patrimnio liquido.

Os ativos segundo Hisrich; Peters (2004, p. 271), representam os itens de propriedade de uma empresa ou que esto disponveis para uso nas operaes do empreendimento. Dornelas (2001) diz que ativos da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e permanentes.

O Passivo para Hisrich & Peters (2004, p. 271), representa o dinheiro que devido a credores. Dornelas (2001) diz que o passivo uma obrigao, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros.

O patrimnio liquido na viso de Hisrich ; Peters (2004, p. 271), representa a quantidade investida e/ou retida pelos proprietrios nas operaes do empreendimento. E Dornelas (2005) afirma que o patrimnio liquido corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa.

A demonstrao de resultados - DRE uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da

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receita obtida devem ser subtrados os impostos, abatimentos e devolues concedidas resultando na receita liquida. Da receita liquida deduzem-se os custos dos produtos vendidos (Comrcio), dos produtos fabricados (Indstria), ou dos servios prestados (Servios), para se chegar ao lucro bruto.

O Fluxo de Caixa para Dornelas (2005), a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor. Ao analisar o fluxo de caixa de sua empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa. um ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das aes que sero tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.

2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno.

Segundo Dornelas (2001), existem algumas tcnicas que podem responder perguntas freqentes a respeito do investimento para o possvel negcio ou de um negcio j existente. Estas respostas sobre os possveis resultados devem ser respondidas e tambm constar no plano de negocio, so trs as tcnicas especificas:

Retorno Contbil sobre o Investimento: um critrio de lucro e pode ser calculado da seguinte forma:

Rentabilidade = Lucro anual mdio Valor declarado mdio do investimento Quadro 10 Formula de calculo da rentabilidade: Fonte: Livro Oficina do Empreendedor.

Sua deficincia encontra-se no fato de que a medio do retorno ignora o valor do dinheiro em relao ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples de ser calculado, no consegue satisfazer a regra de se dar preferncia por mais dinheiro recebido mais sedo e com menos risco.

Valor presente liquido (VPL): Para Dolabela (2008, p.225), o calculo do VPL considerado uma tcnica sofisticada de analise de investimentos, pelo fato de considerar o valor do dinheiro ao longo do tempo. Segundo Dornelas (2001), para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa de um

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valor atual para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente. Descontando futuros fluxos de caixas, aps os impostos para o seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial. Quadro 2 Formula do VPL

VPL = F1 + F2 + F3 + ... + Fn - INV (1 + K)1 (1 + K)2 (1 + K)3 (1 + K)n

Taxa Interna de Retorno (TIR) : Segundo Dolabela (2008, p.225), o TIR, uma das tcnicas mais usadas para avaliao das alternativas de investimentos. Ela iguala o VPL ao investimento inicial referente a um projeto. Segundo Dornelas (2001), para calcular o TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente liquido igual a 0. Quando acontece, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. O TIR obtido da formula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para K, que nesse caso ter a TIR do projeto.

Quadro 6; Tcnicas de analise de investimento e retorno. Fone: Adaptado de Dornelas 2001.

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3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

Rua Olindo Nandi, n 52 Centro. Treze de Maio- SC Cep 88.710-000

Tiago Rechia Mariot Gerente-proprietrio Tiago_mariot@hotmail.com

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3.1 SUMRIO EXECUTIVO

O sumrio executivo integra o plano de negcios demonstrando os aspectos, como o negcio, a estratgia de comunicao, as competncias dos empreendedores e viabilidade financeira.

3.1.1 O negcio

A Mariot Construes atuar no ramo da construo civil, desenvolvendo projetos direcionados a classes de consumo como a B2, C1, C2, D e E, onde os incentivos governamentais o aumento da renda destas classes, oferecem a oportunidade da casa prpria. Sero empreendimentos de 80 m2, onde contaro com uma estrutura bsica para atender aos anseios que esta populao procura na compra de seu imvel prprio.

3.1.2 A estratgia de comunicao

A estratgia de vendas vinculada ao mix de marketing, utilizando como principal ferramenta a participao em feires promovidas pela Caixa Econmica Federal, e tambm vincular em meios de comunicao como jornais de circulao regional, em rdios locais e outdoors em locais especficos os empreendimentos e assim tornando a marca da empresa mais forte e rentvel.

3.1.3 As competncias dos empreendedores

A gesto do negcio ficar a cargo do empreendedor Tiago Rechia Mariot, com experincia no setor administrativo, operacional e financeiro, que neste ano estar concluindo o curso de administrao na Universidade do Vale do Itaja UNIVALI. O scio ficar com a gesto tcnica o Eng Civil Tadeu Luiz Mariot, formado na UNISUL e atua profissionalmente desde o ano de 2008, onde j realizou diversos projetos arquitetnicos, estruturais, hidrulicos e eltricos acumulando experincias diversas.

3.1.4 Viabilidade financeira

O plano financeiro, a partir da composio dos custos e da projeo de

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venda, a realizao dos empreendimentos proporcionar um bom retorno financeiro para a empresa, conforme pode ser observado no Demonstrativo de Resultados e na Anlise do Investimento realizado. No primeiro ano de funcionamento a empresa dever alcanar um faturamento bruto de aproximadamente R$ 448.000,00, porm, o ponto de equilbrio fechar em torno de R$ 18.983,59. O tempo estimado para a empresa recuperar o investimento inicial de 5 empreendimentos, j lucratividade de aproximadamente 20,18% ao ano, demonstrando uma oportunidade com retorno a curto prazo, o que ajuda a evidenciar a viabilidade do futuro empreendimento.

3.2 Caracterizao da Empresa foco do estgio

A Uni Jnior Orientao Empresarial uma organizao composta por estagirios e assessorada por professores, com formatao de empresa jnior, cuja equipe rene condies para desenvolver parcerias que busquem alternativas para aumentar a eficincia, eficcia e efetividade de empresas em sua rea de atuao, alm de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.

Reconhecemos que o grande desafio dos gestores empresariais na atualidade o de atuar em um cenrio conjuntural, dinmico, globalizado e em constantes mudanas. Para podermos corresponder s suas expectativas, nos propomos a desenvolver pesquisas e processos a fim de ajudar as empresas a se habilitarem para enfrent-los.

Conta com um grupo de acadmicos com iniciativa e esprito empreendedor, capazes de influenciar na transformao, integrao, negociao e aprendizado dos processos e procedimentos organizacionais. Oferecemos uma parceria para as organizaes desenvolverem internamente talentos e condies para alcanar as mudanas que permitam o desenvolvimento e o crescimento empresarial

A Uni Jnior conta com cerca de 13 estagirios, divididos nos perodos matutino e vespertino, todos vivenciando o ambiente empresarial, assim aplicando o conhecimento terico passado em sala de aula, tornando um aprendizado mais fcil, dessa forma preparada para ser um profissional de sucesso nas organizaes.

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3.2.1 Misso, viso e objetivos.

A misso da Uni Jnior consiste em promover o desenvolvimento pessoal e profissional do acadmico CECIESA-GESTO por meio da prestao de servios s empresas da regio, bem como fomentar a transmisso do conhecimento entre universidade e empresa.

Como viso a instituio busca:

Aperfeioar o consultor jnior, a fim de torn-lo um profissional capacitado e competitivo. Desenvolver o esprito crtico, analtico e empreendedor. Abrir espaos s novas lideranas, possibilitando o contato entre empresrios e futuros profissionais. Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu mercado de trabalho. Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preos adequados.

Enquanto viso a Uni Jnior pretende Ser lembrada como sinnimo de qualidade no desenvolvimento de projetos de consultoria

3.2.2 Portflio de Servios

Atravs do respaldo tcnico de professores conceituados, da graduao e ps-graduao da Univali, busca o desenvolvimento profissional e tcnico de seus clientes, atravs da realizao de um servio de alta qualidade, a preos acessveis.

reas de atuao Servios Oferecidos CONSULTORIA MERCADOLGICA

- Plano de Marketing; - Planejamento de Vendas; - Pesquisa de Satisfao; - Pesquisa de Mercado e Anlise de Segmentos; - Anlise da Concorrncia;

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- Mapeamento de Mercado; - Estudo de Viabilidade Mercadolgica; - Estratgias de Comunicao;

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

- Planejamento Estratgico; - Plano de Negcios; - Mapeamento de Processos; - 5`S; - Estruturao Organizacional; - Descrio de Normas e Procedimentos; - Indicadores de Desempenho; - PDCA.

LOGSTICA

- Gesto de Estoques; - Distribuio Fsica; - IRVCTR - ndice Regional de Variao dos Custos no Transporte Rodovirio de Carga; - Implantao sistema de custeio gerencial para empresas de transporte (carga e passageiro); - Implantao de um programa de manuteno operacional e preventiva para frota rodovirio; - Treinamento in-company (motivao administrao moderna de transporte e frotas negociao de fretes etc.); - Auditoria logstica (transporte armazenagem distribuio); - Elaborao de tabelas de frete para transporte de carga fracionada e lotao; - Estudo de Renovao e dimensionamento de Frota.

CONSULTORIA FINANCEIRA

- Anlise Financeira Empresarial; - Anlise de Custos e Precificao de Produtos; - Estrutura e Anlise de Custos; - Viabilidade Econmica.

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RECURSOS HUMANOS - Recrutamento e Seleo; - Plano de Cargos e Salrios; - Treinamento e Desenvolvimento; - Pesquisa de Clima Organizacional; - Gesto de Desempenho por Competncias

TECNOLOGIA DA INFORMAO

- Desenvolvimento de Sistemas Empresarias com empresas parceiras da rea de TI.

EVENTOS - Cursos; - Palestras; - Visitas Tcnicas; - Gesto de Eventos

Quadro 7; reas de atuao da empresa Uni-Junior Fonte: Site da empresa.

3.3 Diagnsticos do ambiente do negcio

Este tpico tem como propsito analisar o ambiente de negcio que a empresa vai atuar permitindo detectar quais a ameaas, oportunidades, foras e fraquezas que a empresa enfrentar. Esse diagnstico composto por macroambiente e ambiente setorial.

3.3.1 Macroambiente

O mundo tem passado nos ltimos anos, por estabilidade econmica financeira e provocado algumas crises em diversos setores. Mas, apesar do franco crescimento para o setor da construo civil, que segundo o jornal O Globo foi de 8% em 2008, os cenrios se mostravam todos favorveis para o crescimento da construo civil em patamares altos e crescentes acima de 10% ao ano em 2009.

Cabe destacar tambm que com o surgimento da crise mundial, as expectativas de crescimento foram reduzidas por volta de 5%, por interferncias de algumas variveis criadas que no inicio da crise agravaram a situao da construo civil, como mercado necessita de muito investimento, houve uma reduo na oferta de crdito em um primeiro momento. Os bancos diminuram a

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oferta de crdito, e aumentaram as exigncias para realizao de emprstimos tanto para emprstimos pessoais quanto para pessoa jurdica.

Contudo, o mercado brasileiro tem muito a crescer, pois segundo fonte O Globo (2008) o Brasil tem um dficit de 8 (oito) milhes de moradias, sendo dados do ano de 2006. J a fundao Joo Pinheiro, aponta um dficit de 7.934.719 moradias, nmero correspondente a 14,5% dos domiclios do pas (total de 54.610.413, segundo o instituto). Separadas as reas, urbana e rural, o dficit um pouco mais elevado nesta ltima, correspondendo a 16,1% do total de domiclios. Na rea urbana, corresponde a 14,1%.

Em considerao do dficit habitacional que encontrado em maior numero em famlias de baixa renda, o Governo Federal lanou um pacote econmico que tem por principal objetivo financiar casas populares em localidades onde h maior concentrao de famlias que no possuem suas habitaes.

Segundo o jornal o Globo (2009), o Governo Federal lanou pacote econmico para financiar 1 milho de casas populares em trs anos, onde as construtoras recebem o dinheiro a juros baixos e proporcionam aos muturios financiamentos mais baratos e que so realidade dentro de seu oramento familiar.

Estes recursos sero disponibilizados pelo FGTS, parte do BNDES e tambm do oramento da Unio. O rgo regulador ser a Caixa Econmica Federal, onde so aprovados a viabilidade dos projetos e a disponibilidades das liberaes dos recursos para a construes das habitaes em todo o Brasil.

3.3.2 Ambiente setorial

O ambiente setorial integra as trs principais variveis de sucesso para um empreendimento, que so os fornecedores, concorrentes e principalmente os clientes.

3.3.2.1. Fornecedores

A relao com os fornecedores importante para uma empresa, dentre os quais so responsveis por toda a matria prima para execuo dos projetos. O perfil varia de acordo com a matria prima exigida no desenvolver da atividade, assim sendo de pequenos fornecedores e grandes multinacionais.

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Um dos principais fornecedores a Votorantim, empresa brasileira, que lder de mercado com 40% do mercado nacional (Votorantim, 2009), seu principal produto o cimento, insumo primrio para execuo das obras. Onde oferece para seus clientes pouco poder de barganha perante os clientes, pois se trata de uma estratgia de posicionamento de seu produto, pela qualidade e variedade de produtos que a mesma reconhecida pelos mesmos.

O mercado de ao para a construo civil segundo o jornal O Globo, obteve uma queda nas vendas de 47.2 % referente ao ms de fevereiro de 2008. Segundo a mesma fonte no ms de janeiro houve um aumento na produtividade de 4,3 %.

A Votorantin Aos, no referncia neste mercado, pois existem outras empresas nacionais e multinacionais que vem investindo muito no mercado brasileiro, algumas como a Belgo hoje Acelor Mittal, empresa multinacional, onde atua com uma variedade de produtos e servios que atende as necessidades de pequenas e grandes construtoras, atendendo direto o consumidor ela abre um canal de comunicao ligado direto s necessidades dos clientes.

Outra empresa no referencia na atividade comercial de Ao no Brasil, a Gerdau, empresa brasileira, reconhecida pela qualidade de seus produtos, conta com uma gama de produtos que atendem a necessidade tanto de construtoras quanto do comercio varejista.

Outros insumos so encontrados regionalmente, o caso dos agregados como a brita. Existem varias empresas na regio, onde se destaca a Votorantin Agregados uma empresa do grupo Votorantim que detem 5% do mercado nacional de agregados da minerao, A Falchetti outra opo para fornecimento deste tipo de material, est inserida no mercado daquela regio a mais de 40 anos, assim oferecendo material de qualidade.

Alm dos produtos citados tambm so matrias primas para a construo, como areia, cal entre outros so fornecidas pelo varejo, onde vrias empresas oferecem produtos de qualidade e com preo acessvel.

3.3.2.2 Clientes

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Em relao aos clientes, destaca-se o interesse pelo dficit habitacional j citado acima, onde sua principal carncia de residncias para classes sociais mais baixas. Os incentivos fiscais e tambm de oferta de crdito, o principal atrativo para que a empresa desenvolva projetos voltados para esse segmento.

Segundo a Revista Exame (2009), se classificam em sete classes sociais, sendo as quais A1, A2, B1, B2, C, D e E. As classes sociais se dividem por renda familiar mdia por ms, assim relacionados no quadro a seguir:

Classe Social Renda Familiar Mdia Por Ms. A1 R$ 14.400,00 A2 R$ 8.100,00 B1 R$ 4.600,00 B2 R$ 2.300,00 C1 R$ 1.400,00 C2 R$ 950,00 D R$ 620,00 E R$ 440,00

Quadro 8; Renda Familiar Mdia por Ms. Fonte: Revista Exame, 2009.

O crescimento do consumo das classes consideradas mais baixas principalmente a C, por intermdio do aumento do salrio mnimo para atuais R$ 465,00 e pretenso do governo federal de aumentar para patamares acima dos R$ 500,00 reais possibilita a esse grupo melhorar sua renda. Dessa forma contribuindo para o aquecimento do consumo interno possibilitando a estabilidade econmica. Com a inflao controlada, incentiva o aumento de consumo destas classes e a influncias diretas os planos sociais que o governo Federal vem desenvolvendo para os mais pobres, como a bolsa famlia e pacotes econmicos, para atingir principalmente estas fatias da populao brasileira.

Com o aumento da renda destas classes sociais, impulsiona-se o consumo por bens durveis e no durveis baseados tambm na capacidade de endividamento que um dos fatores mais importante para o aumento do consumo.

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Na regio de atuao da Mariot Construes, alguns modelos econmicos so observados nas cidades, como Cricima e Siderpolis que impulsionada pela minerao do carvo e comrcio, Tubaro que impulsionado basicamente pelo comercio, servios e indstrias de pequeno porte, ainda pode-se citadas outras cidades como Morro da Fumaa, Cocal do Sul, Treze de Maio, Urussanga, que so impulsionadas pelas cermicas pequenas e grandes, e ainda com uma forte influncia da agricultura familiar e rizicultura que tambm tem uma forte influncia no consumo de bens e servios.

Outras cidades como Laguna e jaguaruna, onde se desenvolvem tambm pela explorao do turismo por se tratar de cidades que possuem uma grande faixa litoral, tornando-se um atrativo turstico na regio.

A Mariot Construes desenvolver projetos buscando clientes nas classes B2, C1, C2 e D, com empreendimentos com padro que atenda as necessidades os classes sociais foco do negcio.

3.3.2.3 Concorrentes

As atividades voltadas para a construo civil vm crescendo muitas nos ltimos anos, pois houve um grande crescimento pela procura da casa prpria e as construtoras existentes no conseguiram atender a demanda, abrindo espao para as novas entrantes que so empresas de pequeno porte voltado para construo de imveis para a populao que mais cresce na faixa de consumo que a classe B2, C1, C2 D e E.

Com o crescimento da procura por imveis pela classe mdia e alta, os concorrentes definiram seu posicionamento para construes de alto valor de investimentos e posteriores valores agregados maiores onde o retorno financeiro maior, deixando de lado a construo de casas populares para suprir o dficit habitacional de baixa renda.

Com o anuncio de pacotes econmicos, como o minha casa minha vida lanado pelo governo federal com intuito de aquecer o mercado da construo civil, voltou-se s atenes para este tipo de construo e com o agravamento da queda da procura de imveis de alto padro, causada principalmente pela crise mundial,

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inicia-se um novo mercado focando imveis mais baratos para essa classe em ascenso.

Segundo informaes do Siduscon Cricima, na regio de atuao que a empresa vai atuar que a Amurel (Associao dos Municpios da Regio de Laguna), e a Amrec (Associao dos Municpios da Regio Carbonfera), existem grandes empresas que investem neste segmento principalmente na regio da Amrec, que a Siduscon de Cricima-sc, que segunda a mesma so associados 12 empresas de construes onde se destacam algumas como a Cricima Construes, Construtora Fontana, Contempla Engenharia e a Construtora Edson Damiani.

Dentre os concorrentes citados, existem diferentes formas de atuao no mercado da construo civil. A Cricima Construes a maior Construtora do Sul do Brasil, gigante na regio atua na principalmente na regio de Cricima, onde principalmente realizam projetos como prdios e Loteamentos. Com um slogan atual de preservao do meio ambiente, que diz que cada lote vendido uma arvore plantada, conquista espao e hoje possui 91 empreendimentos em andamento. Desde 91 empreendimentos so de alto padro e alguns para a classe mdia, imveis com maior valor para a aquisio sendo incompatvel com a realidade das Classe mdia e baixa.

Construtora Fontana com 21 anos no mercado segue o mesmo modelo de negcio, com 35 empreendimentos em andamento na regio de Cricima e Florianpolis, oferecendo tambm empreendimentos para a classe mdia, alguns lanamentos focando as classes mais baixas e tambm de alto padro. Construiu uma imagem social boa, onde desenvolve um projeto social de incluso digital nas comunidades de risco e de renda mais baixa.

A Contempla Engenharia, iniciou suas atividades no ano de 1989 com mais de 1000 unidades entregues no estado de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, desenvolvendo projetos diferenciados para a regio que so as casas pr-fabricadas, atendendo principalmente populao de classes sociais mais baixas. As casas pr-fabricadas so mais baratas e seu prazo de entrega mnimo, comparado com os mtodos convencionais de construo. O ponto fraco ainda o aspecto cultural de desconfiana perante sua durabilidade e sua esttica que

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ainda deixa um pouco a desejar para padres tradicionais, por se tratar de uma unidade montada.

A Construtora Edson Damiani, com 25 anos de experincia no mercado, conta com um histrico de 12 obras entregues e hoje trs em construo e 1 em lanamento. Desenvolve projetos para a classe mdia e alto padro, indo de encontro a caractersticas das demais empresas do ramo.

Na regio da Amurel, construtoras menores desenvolvem projetos residenciais e comerciais. A Construtora Barbosa Moura um exemplo deste cenrio, com 11 obras entregues e 1 em construo, tem como