LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay với xu thế phát triển của đất nước, mọi ngành nghề kinh doanh đều phải đòi

hỏi có tính chuyên nghiệp, định hướng trước cho mình, phải có đường đi nước bước

thật cụ thể. Nước ta đang chuyển mình và có những bước ngoặt lớn trong thời gian qua.

Nổi bật nhất là sự kiện : gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO và hội nghị thượng

đỉnh APEC. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mọi doanh nghiệp đều phải định vị cho mình

một hướng đi và phong cách làm việc riêng.

Một doanh nghiệp thành công hay không phụ thược chiến lược marketing của mình

trong đó tiêu chí 4-P là rất quan trọng (sản phẩm- giá cả- phân phối- xúc tiến hỗn hợp).

Ngày nay, mỗi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm của mình qua các trung

gian mà phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm bảo kênh tiêu thụ của mình

đạt tốc độ nhanh nhất và hiệu quả nhất. Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp khác nhau có

những điều kiện nguồn lực khác nhau, kinh doanh những sản phẩm khác nhau thì việc

lựa chọn hệ thống kênh phân phối và quản trị tốt nó là rất quan trọng. Trong bài tiểu

luận này, chúng ta sẽ cùng đi xem xét về tình hình phân phối tại một công ty may mặc

rất nổi tiếng trên thị trường Việt Nam : Công ty may Việt Tiến. Với thế mạnh là sản

phẩm thời trang công sở dành cho nam, Việt Tiến đã khiến đã khiến người dân trong

nước có những cái nhìn tích cực hơn về sản phẩm nội địa. Đặc biệt là sản phẩm áo sơ

mi nam của Việt Tiến không chỉ được thị trường Việt Nam đánh giá cao mà còn được

ưa chuộng ở nhiều nước trên thế giới. Và một trong những nhân tố tạo nên sự thành

công đó chính là sự hiệu quả trong việc quản trị kênh phân phối của Việt Tiến.

Bài tiểu luận được chia ra thành 3 phần chính :

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT

HÀNG ÁO SƠ MI NAM Ở CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN

CHƯƠNG III. NHỮNG BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN

CHƯƠNG I:

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

I. Khái niêm, bản chất, chức năng và cấu trúc của kênh phân phối

1. Khái niêm, bản chât và chức năng của kênh phân phối

1.1. Khái niêm kênh phân phối

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn

nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng.

1.2. Bản chất và chức năng của kênh phân phối

- Chức năng giao dịch :

Xúc tiến : triển khai các giao tiếp có tính thuyết phục và chào hàng thương

mại.

Thương lượng : các thỏa hiệp trong việc bán hàng hóa và dịch vụ.

Chấp nhận rủi ro : chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ rủi ro .

- Chức năng thích ứng :

Nghiên cứu : thu thập thông tin để hoạt động và thực hiện thương vụ

Đầu tư/Tài chính : tạo lập và phân phối ngan quỹ vận hành kênh

- Chức năng hậu cần :

Phân phối vật lý : quản trị dự trử, hoạt động kho và vận chuyển

Tiếp xúc : phát hiện và giao tiếp trực tiếp với khách hàng

Hoàn thiện : tập hợp, chỉnh lý, bao gói, làm trọn bộ và nhãn thương mại

2. Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong

kênh. Một kênh phân phối được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp dài nếu có nhiều

cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh điển hình của

2 mặt hàng: hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp :

KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG

Kênh trực tiếp kênh bán lẻ kênh bán buôn kênhđạlý/môi giới

:

KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG CÔNG NGHIỆP

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Các đại lý/môi giới

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

NTD

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

NTD

Nhà bán lẻ

NTDNTD

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Các đại lý/môi giới

Phân phối công nghiệp

Khách hàng công nghiệp

Các đại lý/môi giới

Khách hàng công nghiệp

Phân phối công nghiệp

Khách hàng công nghiệp

Khách hàng công nghiệp

Người mua nước ngoài

- Kênh trực tiếp ( kênh 0 cấp) : không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng

cho người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa

hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

- Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là

người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện

bán hàng.

- Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường

là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của

công ty và các nhà buôn.

- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có

thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.

Kênh trực tiếp thường được sử dụng trong việc phân phối hàng hóa trong công

nghiệp. Lý do này xuất phát từ cấu trúc của hầu hết các thị trường công nghiệp,

thường có khá ít khách hàng  nhưng  lại cực kỳ lớn nhà cung cấp

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong

phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng

rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh

là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà

quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm

chi phí xuống.

3. Các loại trung gian trong kênh phân phối

3.1. Người bán buôn (Wholesaler)

* Định nghĩa : Bán buôn bao gồm các hoạt động của người mua, mua sản phẩm về

để kinh doanh mà không để tiêu dùng trực tiếp (tồn tại ở thị trường kinh doanh,

mua về để bán kiếm lời). Nhà bán buôn thực hiện nhiều chức năng như mua hàng,

làm công việc phân đoạn bán hàng, quảng cáo,tài trợ, gánh chịu rủi ro, cung cấp tin

tức làm dịch vụ và tư vấn.

* Các quyết định marketing của người bán buôn :

- Quyết định về thị trường mục tiêu :

Người bán buôn không nên nỗ lực phục vụ tất cả các đoạn thị trường mà cần tập

trung và 1 hoặc 1 số đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu của người bán

buôn được phân loại như sau :

Theo tiêu chuẩn quy mô : người bán lẻ có quy mô lớn, vừa và nhỏ

Theo loại hình khách hàng : người bán lẻ mua bằng tiền mặt, thanh toán

ngay, người bán lẻ mua bằng séc và người bán lẻ mua chịu

- Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ :

Người bán buốn cần phải tính toán nên bán bao nhiêu sản phẩm, loại nào không bán,

trong những loại bán thì loại nào là ưu tiên nhất.

- Quyết định về giá :

Để trang trải chi phí cùng với 1 mức lời hợp lý, người bán buôn sẽ cộng vào với giá

bán vốn 1 khoản gọi là phụ giá. Trong trường hợp phải bán vwosi giá bán của nhà

sản xuất thì người bán buôn phải thỏa thuận với nhà sản xuất mức hoa hồng hợp lý.

Trường hợp khác, người bán buôn yêu cầu nhà cung ứng tính giá đặc biệt để họ có

cơ hội tăng khối lượng tiêu thụ cho nhà sản xuất.

- Quyết định về địa điểm bán :

Địa điểm được chọn phải có chi phí hợp lý, thuận tiện cho việc giao dịch, buôn bán.

3.2. Người bán lẻ (Retailer)

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ

trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh

doanh.

3.3. Người đại lý (Agent) , người môi giới (broker)

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho

việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển hình

của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán. Các

đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu

thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.

4. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối

Công ty cần phải lựa chọn được các loại kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm của

công ty. Để lựa chọn kênh, công ty cần xác định các căn cứ để chọn kênh cho phù

hợp

* Xem xét về thị trường :

Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hàng công

nghiệp thì rõ ràng là cần cần tới người bán lẻ trong kênh. Trong trường hợp khác,

chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây :

Số lượng các khách hàng tiềm năng

Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường

Quy mô của các đơn đặt hàng

* Xem xét về môi trường : kinh tế, chính trị, pháp luật,..

* Xem xét về sản phẩm :

Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm

Đặc điểm của hàng hóa

Đặc tính kĩ thuật của hàng hóa

* Xem xét về các trung gian :

Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp

Sự sẵn có các trung gian mà sản xuất cần

Thái độ của trung gian đối với các chính sách của nhà sản xuất

* Xem xét về bản thân nhà sản xuất

Nguồn tài chính

Khả năng quản lý

Mong muốn quản lý kênh

Xem xét về kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh :

II. Quản trị kênh phân phối

1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Việc lựa chọn các thành viên kênh cụ thể là công việc cuối cùng của thiết kế, xây

dựng kênh phân phối. Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc

tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động

của kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh thông thường diễn ra theo các bước:

- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên :

Điều kiện tài chính

Danh tiếng

Khả năng bán hàng

Tuyến sản phẩm

Quy mô

Quan điểm thái độ

Thành tích và khả năng quản lý

Hoạt động bán

Khả năng bao phủ thị trường

-  Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh.

2. Động viên thành viên kênh

- Sự hợp tác:

Kích thích bằng mức lời cao:

Nhà quản trị dựa vào năng lực, thành tích và tiềm năng của các thành viên để đưa

mức lương hợp lý cho từng thành viên. Nhà quản trị phải đưa ra mức lương đáp ứng

đủ 3 tiêu chí : công bằng, hợp lý, cạnh tranh. Tạo mức lương công bằng nhưng không

phải lương bằng nhau giữa các thành viên như vậy sẽ không tạo sự kích thích phấn

đấu của các thành viên. Hợp lý là có thưởng lương cao đối với các thành viên kênh

làm việc có hiệu quả tốt, có tiềm năng và năng lực tạo sự phấn đấu cho họ. Cạnh

tranh là đảm bảo cả về mặt bên trong lẫn bên ngoài. Nhân viên phải thấy được sự

chênh lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu. Đồng thời, lương

của doanh nghiệp cũng không thể thấp lẹt đẹt mà giữ nhân viên lâu dài được.

Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một loạ i sức mạnh khuyến kh ích , đóng va i t rò quan

trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối đặc biệt là đối với những loại hàng

hóa được bán qua các đại lý có quy mô nhỏ. Khi sử dụng sức mạnh này người lãnh

đạo kênh áp dụng các chính sách thưởng cho các thành viên khác trong

kênh nếu những người này tuân theo sự ảnh hưởng của họ, nó có tác động to

lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, khuyến khích các thànhviên trong kênh

thực hiện tốt hơn công việc của mình, tạo ra động lực thúc đẩy nâng cao

hiệu quả kinh doanh của các thành viên trong kênh. Qua đó  thì người l ãnh

đạo kênh sẽ t ạo được mối quan hệ tố t vớ i các thàn h v iên  khác trong

kênh, từ đó tạo tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình.

Sức mạnh phần thưởng được biểu hiện khi người lãnh đạo kênh dành cho

các thành viên khác những lợi ích nhất định khi họ đạt được doanh số bán

cao. Ví dụ như các chính sách chiết khấu bán lẻ, các điều kiện ưu đãi trong

hợp đồng , phần thưởng vậ t chấ t và t inh thần cho các thành v iên

bán hàng  giỏi. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt

động khácnhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành viên trong kênh

Tự cấp quảng cáo và trưng bày hàng:

Doanh nghiệp tự cấp quảng cáo và trưng bày sản phẩm sẽ giúp các kênh phân phối

giảm chi phí tạo động lực cho họ đạt hiệu quả tốt.

- Sự cộng tác:

Kích thích bằng làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung với nhà phân phối: Các chuyên gia

trong lĩnh vực Sales và Marketing đã đưa ra chiến lược coi nhà phân phối

là đối tác khách hàng của doanh nghiệp, tức là phải xem trọng đối tác phân

phối – “cánh tay” của doanh nghiệp khi vươn tới thị trường mục tiêu, và

cư xử với họ như một khách hàng.  Về bản chất, doanh nghiệp cần một giải

pháp win - win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối.

Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần có

chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm.

Trên cơ sở cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách

hàng, doanh nghiệp cần chuyển các bên tham gia hệ thống kênh  thành các

đối tác có cùng một mục tiêu chung và hiểu biết lẫn nhau. Từ đó, các đối

tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu phải đáp ứng và lợi ích thu được,

cũng như việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng

thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của

khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.

- Lập chương trình phân phối:

Cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, quảng cáo: Có sự gắn kết giữa

nhà phân phối và doanh nghiệp. Hai bên cần có sự hợp tác,cùng vạch ra các chiến

lược kinh doanh, đặt ra các mục tiêu cần đạt được về kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và

các ý tưởng quảng cáo… Có sự thỏa thuận giữa hai bên như vậy thì mới có sự hợp

tác bền vững, lâu dài giữa hai bên cùng phát triển.

Tiến hành đánh giá, so sánh với mức đạt trong thời kì trước để xác định tỉ lệ tăng

trưởng trung bình của cả nhóm

3. Đánh giá thành viên kênh

Nhà sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu

chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao

hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các

chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho

khách

4. Điểu chỉnh các sắp đặt kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh phân phối tốt và đưa nó vào hoạt động, người

sản xuất còn làm nhiều việc khác nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải được điều

chỉnh cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Trên thị trường cạnh

tranh có rào cản xâm nhập mỏng manh, cấu trúc tối ưu của kênh chắc chắn phải thay

đổi theo thời gian. Cấu trúc kênh hiện tại sẽ không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu

quả với mức chi phí nhất định. Rút cuộc là cấu trúc hiện tại cần được thay đổi theo

chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu.

Việc điều chỉnh các sắp đặt kênh bao gồm những công việc sau:

- Lấy thêm hoặc loại bỏ các thành viên của kênh

- Lấy thêm hoặc loại bỏ các cấu tử của mạng

- Phát triển phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm.

Việc bổ sung , loại bỏ các thành viên của kênh, các cấu tử của mạng hay phát triển

theo phương cách mới đều phải đặt ra vấn đề:Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra

sao khi điều chỉnh kênh theo hướng đó? để có thể đưa ra những quyết đinh đúng đắn

trong việc điều chỉnh sắp đặt kênh.

CHƯƠNG II :

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

MẶT HÀNG ÁO SƠ MI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

I. Khái quát chung về công ty cổ phần may Việt Tiến

Việt Tiến là thương hiệu may mặc rất uy tín và có vị thế nhất định trên thị trường nội

địa . Trải qua  một  quá  trình phát triển không ngừng, Tổng công  ty cổ phần may 

Việt  Tiến  đã trở thành doanh nghiệp tiêu biểu  nhất của ngành dệt may Việt Nam.

Hiện nay, Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con bao gồm 06 xí

nghiệp, 22 công ty con và công ty liên kết, với tổng số CBCNV là 22.000 người.

1. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của công ty

- Tầm nhìn chiến lược :

Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng sẽ trở thành doanh nghiệp dệt may tiêu

biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu của công

ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây dựng

nền tài chính lành mạnh.

- Sứ mạng kinh doanh :

Việt Tiến xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo

thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động

xã hội…góp phần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần gũi với cộng

đồng. Để các thương hiệu có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được

người tiêu dùng tín nhiệm.

Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối

tượng công sở và những đối tượng có thu nhập cao.

Mở rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mĩ, Nam Mĩ, Đông

Âu, khu vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu.

Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh

doanh của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt

hơn, phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của Việt Tiến.

Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình mà

còn đồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào tạo

và tạo môi trường sáng tạo khiên các nhân viên năng động hơn

2. Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái BìnhDương kỹ nghệ công

ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do

ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt

động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân.

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi

giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý( nay là Bộ Công Nghiệp).

Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp  công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi tên

thành Xí Nghiệp May Việt Tiến.

Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy thế, được sự trợ

giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng  hăng say gắn bó với xí nghiệp , toàn thể

công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày

càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường.

Nhờ vào nỗ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp được

Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau đó, lại

được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao

dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt

là VTEC( theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991)

Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập

doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ.

Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LIÊN HIỆP SẢN XUẤT –

XUẤT NHẬP KHÂU MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công

Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các

doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về

thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật …. Chính vì thế, ngày

29/04/1995 TÔNG CTY DỆT MAY VIỆT NAM ra đời.

Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ

quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp.

Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn

phòng Chính phủ về việc tổ chức lại  Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của Tập

đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm

2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề nghị của Vụ trưởng

Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định : Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ

sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nằm

trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến;

Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;

Tên viết tắt : VTEC .

3. Các hoạt động kinh doanh chiến lược

- Ngành kinh doanh của doanh nghiệp ( theo giấy chứng nhận đăng kí số 214/CNN-

TCLĐ):

Sản xuất quần áo các loại

Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa

Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, máy móc phụ tùng và các thiết

bị phục vụ ngành may công nghiệp, thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.

Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính, các thiết bị phần mềm trong lĩnh

vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại

bàn; hệ thống điều hòa không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy

bơm gia dụng và công nghiệp.

Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp.

Đầu tư và kinh doanh tài chính.

Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

- Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) (chỉ đề cập đến ngành dệt may):

1. Việt Tiến

2. Vee Sendy

3. TT – Up

4. San Sciaro

5. Manhattan

6. Smart Casual

4. Thành tích đạt được

* Báo cáo năm 2010

- Tổng doanh thu : 2308 tỷ đồng tăng 10% so với kế hoạch, tăng 20% so với năm

2009

- Lợi nhuận trước thuế : 109,68 tỷ đồng tăng 4,4% so với kế hoạch, tăng 10% so với

năm 2009

- Cơ cấu thị trường xuất khẩu chính : hoa kì 27%, nhật bản 24%, EU 29% thị trường

khác 20%

- Tăng trưởng nội địa trung bình đạt 30%/năm.

-Tiêu thụ tại thị trường nội địa giữ vai trò then chốt và chiếm 40% tổng doanh thu.

* Thị phần

Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến, là doanh nghiệp thành công nhất trong việc

chiếm lĩnh thị thị trường nội địa, nhiều năm qua, DN đã thực hiện chiến lược phát

triển thị trường trong nước với mức tăng trưởng lên 40%. Ngoài 17 cửa hàng và gần

600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, DN này đang tiếp tục mở rộng, phát triển

kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48 trung tâm thương mại.Bên cạnh việc xây dựng

chuỗi cửa hàng, đại lý độc quyền bán sản phẩm may mặc của mình, Việt Tiến còn

phối hợp với các cửa hàng dệt may khác cùng  phân phối các sản phẩm hàng may

mặc Việt Nam đến tay người tiêu dùng bình dân một cách rộng rãi hơn. 

Hiên nay, Việt Tiến không chỉ

dừng lại phát triển ở thị trường

trong nước mà còn vương tới

thị trường nước ngoài, kể cả các

thị trường khó tính như Mĩ và

Châu Âu

* Một số thành tích đạt được :

Được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao 10 năm liền từ

1997-2006 qua báo Sài Gòn Tiếp Thị.

Các huân chương, bằng khen của Chính phủ,huy chương vàng các giải thưởng:

Tập thể Anh hùng lao động.

Cờ thi đua của Chính phủ.

Huân chương lao động hạng I – II – III.

Danh hiệu doanh nghiệp tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam 2004-2005-

2006.

Top 10 các doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam 2006.

Top 10 các doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam 2006.

Doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt 2006.

Doanh nghiệp có thương hiệu mạnh 2006.

Doanh nghiệp chiếm thị trường nội địa tốt 2006. Doanh nghiệp xuất khẩu tốt 2006.

Doanh nghiệp có mối quan hệ lao đông tốt 2006.

Doanh nghiệp phát triển được mặt hàng có tính khác biệt cao 2006.

Doanh nghiệp có tăng trưởng kinh doanh tốt 2006.

Doanh nghiệp quản lý môi trường tốt 2006 .

Doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin tốt 2006.

Được công nhận là sản phẩm chủ lực của thành phố Hồ Chí Minh.

Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003-2004-2005-2006.

Đạt danh hiệu thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn năm

2006.

Đạt cúp vàng Thương hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam năm 2005-2006.

Đạt giải WIPO "Doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam năm 2004 về việc sử dụng

sáng tạo và có quyền sở hữu trí tuệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh" do tổ chức

Sở hữu trí tuệ thế giới của Liên hiệp quốc trao tặng.

II. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm áo sơ mi nam của Việt Tiến.

1. Các dòng sản phẩm áo sơ mi nam của Việt Tiến

Nhờ sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng

như hầu bao của người tiêu dùng. Việt Tiến đã phân chia các đối tượng khách hàng

thành nhiều phân khúc và tung ra nhiều sản phẩm may mặc khác nhau như : áo sơ

mi, quần tây, quần short, vest, cravat, jacket, áo thun, phụ trang và các dòng sản

phẩm thời trang của nữ. Trong phần này, chúng ta chỉ chú trọng đi vào phân tích

dòng sản phẩm áo sơ mi nam của công ty cổ phần may Việt Tiến.

1.1 Phân khúc cao cấp

Kết quả nghiên cứu thị trường cho thấy thị trường trong nước đang có nhu cầu khá

lớn các sản phẩm thời trang hàng hiệu cao cấp dành riêng cho giới doanh nhân và

nhà lãnh đạo các công ty thuộc phân khúc thị trường có thu nhập cao. Việt Nam hiện

có hơn 200.000 doanh nhân, chưa kể các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cấp trung & cao

cấp thuộc các khu vực khác nhau. Cùng với quá trình phát triển mạnh của các doanh

nhân về cả số lượng & chất lượng trong xu thế mở rộng hợp tác quốc tế, thị trường

Việt Nam hứa hẹn một tiềm năng khá lớn cho các thương hiệu thời trang cao cấp

xâm nhập & phát triển mạnh trong tương lai. Thực tế, đa số các doanh nhân được

phỏng vấn đều cho rằng trang phục chuyên nghiệp là nền tảng quan trọng giúp công

việc kinh doanh của họ thành công hơn. Thời trang là yếu tố quan trọng góp phần

xây dựng hình ảnh của một doanh nhân hiểu biết về văn hoá ứng xử , văn hoá giao

tiếp và gia tăng uy tín cũng như sự thành đạt của cho doanh nhân. Trang phục ngoài

mục đích tạo dựng hình ảnh cá nhân còn giúp tạo ấn tượng tốt đối với đối tác và nhân

viên trong giao tiếp. Từ đầu năm 2008, Việt Tiến tung ra thị trường 2 thương hiệu

thời trang nam mới, sang trọng & đẳng cấp dành riêng cho giới doanh nhân & nhà

lãnh đạo – là San Sciaro mang phong cách Ý và Manhattan mang phong cách Mỹ.

* San Sciaro

Thương hiệu San Sciaro là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Ý, đẳng cấp Quốc tế, dành cho doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành đạt, sành điệu. Thương hiệu được thiết kế chuyên nghiệp và nhất quán với nét sang trọng, lịch lãm, mạnh

mẽ & quyền uy, được thể hịên sinh động qua logo với hình tượng đầu sư tử, chú trọng chăm sóc từng chi tiết nhằm mang đến một phong cách mới cho doanh nhân & nhà quản lý của Việt Nam.

Việt Tiến mong muốn thiết kế San Siaro như một thương hiệu thời trang đầu tiên

dành riêng cho doanh nhân & nhà lãnh đạo trong nước mang đẳng cấp quốc tế, góp

phần vào sự thành công & kết nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân Việt Nam.

* Manhattan

Manhattan là thương hiệu  thời  trang nam cao  cấp  phong cách  Mỹ  dành cho doanh nhân, nhà  quản lý, nhà  lãnh  đạo,  những người  thành đạt,  sành  điệu  Thương hiệu Manhatta được VTEX mua bản quyền của tập đoàn Perry Ellis International và Perry Ellis International Europe của Mỹ.

1.2 Phân khúc trung cấp

Đây chính là phân khúc trọng tâm của Việt Tiến trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Hiên nay, thu nhập của người Việt Nam chỉ dừng là ở mức độ trung bình vì vậy nhu cầu tiêu dung đối với phân khúc này là rất lớn. Việt Tiến đã tung ra 3 thương hiệu thời trang là Viettien , Viettien smart casual và Vee Sendy.

* Viettien

Là thời  trang nam công  sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu. Thương hiệu này trở thành thương hiệu uy tín, dẫn đầu về thời trang công sở phục vụ khách hàng nam giới tuổi từ 22 đến 55.

* Viettien Smart Casual  

Đây là thương hiệu  nhánh Viettien. Thương hiệu này là thương hiệu  thời  trang thông dụng (casual) dành cho nam giới sử dụng trong môi  trường thư  giãn  như:  Làm việc, dạo  phố,  mua sắm,  du lịch… Đây là thương hiệu  bổ sung  phong cách tiện  dụng, thoải mái cho thương hiệu  Viettien.

* Vee Sendy :

Vee- Sendy là nhãn hiệu dành cho thời

trang mặc hàng ngày cho giới trẻ (cả

nam và nữ), chủ yếu cho lứa tuổi từ 16-

28 mang tính cách sống động, trẻ trung

với những loại sản phẩm như quần jeans,

quần short, áo thun, sơmi thêu... Màu sắc

tươi mát, chất liệu vải theo thời trang và

độ bền sản phẩm mang tính trung bình

để có mức giá vừa phải, người mua có

khả năng thay đổi kiểu nhanh chóng.

1.3 Phân khúc bình dân

*Việt Long

Ðầu năm 2010, VTEX xây dựng một thương

hiệu mới Việt Long hướng tới Ðại lễ kỷ niệm

1000 năm Thăng Long – Hà Nội và hưởng ứng

thiết thực cuộc vận động “Người Việt Nam ưu

tiên sử dụng hàng Việt Nam”. Sản phẩm ngay

khi đưa ra thị trường đã được người lao động

thành thị và nông thôn lựa chọn bởi chất lượng, giá cạnh tranh, kiểu dáng và mẫu mã

đa dạng với mức giá bán từ 80 nghìn đồng đến 180 nghìn đồng cho mỗi sản phẩm.

2. Các kênh phân phối của sản phẩm của Việt Tiến

2.1 Thị trường nội địa

Với Việt Tiến định hướng kinh doanh vẫn xác định thị trường nội địa là thị trường

trọng tâm. Bởi hiện nay, đây thực sự là thị trường đầy tiềm năng cho cả các doanh

nghiệp trong và ngoài nước. Vì vậy, công ty đã xúc tiến đầu tư, lựa chọn kênh phân

phối một cách hợp lý, để đưa các sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng trong

nước một cách nhanh nhất, phù hợp với thị hiếu, thu nhập, môi trường và khí hậu của

nước ta. Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp

cả nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống

đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung tâm

mua sắm cao cấp .

Hiện nay, Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp có hệ thống cửa hàng lớn nhất

trong ngành với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm trên khắp các tỉnh, thành

phố trên cả nước :

- Thương hiệu Viettien, Viettien Smartcasual : được bán tại 67 cửa hàng, 1.159 đại lý

- Thương hiệu San Sciaro và Manhatta : có mặt tại 12 cửa hàng và 10 đại lý mang

phong cách riêng hai dòng sản phẩm này bán hàng ở các thành phố: Hà Nội, TP Hồ

Chí Minh, Cần Thơ, Ðồng Tháp, Sóc Trăng, Thái Bình…

- Thương hiệu Việt Long mới đưa ra thị trường nhưng đã có mặt tại 50 đại lý tại nhiều

tỉnh, thành phố trên cả nước.

Bên cạnh đó, Việt Tiến nhận định rằng việc đưa sản phẩm vào các trung tâm mua

sắm không những để kinh doanh mà còn để quảng bá cho chính thương hiệu mình. Vì

vậy, từ năm 2008, khi xây dựng thương hiệu cao cấp Sansciaro và Manhattan, Công

ty đã bắt đầu đưa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm như Parkson, Diamond, Zen

Plaza,…Và DN này cũng “nhanh chân” chọn được vị trí đẹp ở trung tâm mua sắm

hiện đại Vincom khi trung tâm này khai trương. Tính đến nay, chỉ chưa đầy ba năm

kinh doanh phân khúc thời trang cao cấp, Việt Tiến đã có gần 20 gian hàng trong các

trung tâm mua sắm. Theo thống kê của Việt Tiến, doanh số kinh doanh nhãn hàng

thời trang cao cấp của DN này liên tục tăng, riêng năm 2009, tăng từ 30 – 50%.

II.2 Thị trường nước ngoài

Tiên phong trong việc “mang chuông đi đánh xứ người” của ngành may mặc Việt

Nam Tổng công ty May Việt Tiến đã có những bước đi táo bạo trong việc xâm nhập

thị trường may mặc nước ngoài. Vào tháng 4/2009, thay vì xuất khẩu qua trung gian

Việt Tiến đã mở đại lý đầu tiên ở thủ đô Phnôm pênh - Campuchia để giới thiệu hai

thương hiệu Việt Tiến và Việt Tiến Smart Casual tại thị trường tiềm năng này. Một

năm sau đó, Việt Tiến tiếp tục mở tổng đại lý tại Viêng Chăn (Lào) và giới thiệu bốn

thương hiệu: Việt Tiến, Việt Tiến Smart Casual, San Sciaro, Việt Long.

Dự kiến đến cuối năm nay, Việt Tiến sẽ đến Thượng Hải (Trung Quốc) và phân

phối các sản phẩm thời trang dòng cao cấp tại thị trường này.

Về chiến lược phân phối, thông qua đại sứ quán, các cuộc triển lãm, hội thảo, các

khách hàng đã từng làm ăn với Việt Tiến… để tìm kiếm đối tác phân phối độc quyền

chứ không tự đứng ra xây dựng kênh phân phối riêng. Đây là cách làm đã áp dụng

khá thành công tại hai nước Campuchia và Lào. Dự kiến từ nay tới năm 2015, Việt

Tiến sẽ tiếp tục đưa thương hiệu của mình sang các nước ASEAN, châu Á, rồi sau đó

từng bước đưa thương hiệu Việt Tiến ra các khu vực khác trên thế giới.

III. Quá trình quản trị kênh phân phối của Việt Tiến

1. Tuyển chọn thành viên kênh

Khi một người muốn mở đại lý Việt Tiến thường sẽ đăng kí với công ty và họ phải

đáp ứng một số yêu cầu tối cần thiết từ phía công ty về lượng hàng hóa nhập, yêu cầu

về cơ sở vật chất cửa hàng,…. và Việt Tiến cấp cho đại lý một biển Chuẩn. Và đối

với Việt Tiến, quy chuẩn lấy hàng luôn luôn là mua đứt và nhập hàng nguyên kiện.

* Điều kiện để được bán sản phẩm của Việt Tiến :

- Địa điểm đặt đại lý phải rõ ràng và dễ tìm, dễ nhận biết, hợp pháp và không bị

tranh chấp. Địa điểm làm cửa hàng trưng bày, giới thiệu và bán sản phẩm phải

được bên công ty khảo sát đảm bảo đủ điều kiện kinh doanh trước khi quyết định.

- Diện tích tối thiểu của một cửa hàng là 40 m2

- Chiều rộng mặt tiền :

Đối với Hà Nội : mặt tiền không được nhỏ hơn 3m2

Đối với các tỉnh : mặt tiền không được nhỏ hơn 4m2

- Chiều cao

Đối với Hà Nội : chiều cao của cửa hàng không được thấp hơn 3m

Đối với các tỉnh : chiều cao của cửa hàng không được thấp hơn 3.5m

- Người đại diện không có tiền án tiền sự, không vi phạm pháp luật, không bị mất

hành vi dân sự, không bị mất quyền công dân và/hoặc không phải là đối tượng đang

trong thời gian thi hành án theo quy định của pháp luật.

- Ký kết hợp đồng đại lý với công ty có thời hạn ít nhất là một (01) năm

- Doanh thu đạt mức do công ty áp dụng cho từng đại lý cụ thể.

2. Động viên thành viên kênh

Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp – nhà phân phối – người tiêu dùng cuối, có

một “cẩm nang” dành cho doanh nghiệp, đó là: “Khách hàng mua sự đáp ứng và

phục vụ từ kênh phân phối chứ không phải nhà cung cấp bán hàng thông qua kênh

phân phối.”

Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các

phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hoá/dịch vụ từ trạng thái

sản xuất đến thị trường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua cuối.

Kênh phân phối là những phương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp quyết định

và chọn lọc để đưa hàng hoá sản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao cho hiệu

quả nhất với chi phí thấp nhất. Vì vậy muốn quản trị kênh phân phối tốt và có sự ủng

hộ nhiệt tình, đóng góp tích cực của các thành viên kênh nhà lãnh đạo phải quản lý

các thành viên thật tốt và đưa ra các chiến lược nhằm động viên thành viên kênh

Việt Tiến triển khai rất nhiều ưu đãi đối với các kênh phân phối của mình :

- Được đổi lại bằng các sản phẩm khác thay thế trong trường hợp các sản phẩm

không bán được do không phù hợp hoặc không đáp ứng thị hiếu khách hàng. Tất cả

các sản phẩm đổi lại phải bảo đảm còn nguyên vẹn tem bảo đảm, không trầy xước,

biến dạng, móp méo hoặc màu sắc đã bị thay đổi và thời hạn sử dụng ghi trên bao

bì của sản phẩm phải còn tối thiểu là 12 (mười hai) tháng

- Được hỗ trợ : Biển quảng cáo, băng rôn theo các chương trình của Công ty

- Hưởng giá ưu đãi áp dụng cho đại lý cấp và được hưởng tất cả các chương trình

khuyến mại của công ty (nếu có)

- Sử dụng thương hiệu sản phẩm, hình ảnh sản phẩm của công ty cho mục đích

quảng cáo trong quá trình kinh doanh

- Hưởng toàn bộ các chính sách hỗ trợ, quảng bá thương hiệu sản phẩm theo quy

định của công ty tại từng thời điểm thích hợp

- Đặt link và quảng bá trên website của Công ty

- Được đào tạo kỹ năng bán hàng, kiến thức về sản phẩm cho nhân viên do Công ty

tổ chức đào tạo trên phạm vi khu vực

-    Hưởng các chính sách thưởng doanh theo quy định…

-   Được tư vấn thiết kế bài trí gian hàng, hỗ trợ các vật dụng và tài liệu quảng cáo để

tạo điều kiện cho đại lý tiến hành giới thiệu, quảng bá và mở rộng thị trường tiêu

thụ hàng hoá do công ty cung cấp.

-   Nhận sự hỗ trợ đào tạo kỹ năng và kiến thức sản phẩm, cung cấp tài liệu, thông tin

cần thiết về sản phẩm của công ty trong suốt thời gian hợp đồng có hiệu lực.

3. Đánh giá thành viên kênh

Dựa vào các tiêu chuẩn đề ra trong bản hợp đồng, Việt Tiến tổ chức đánh giá hoạt

động kinh doanh của các cửa hàng đại lý theo từng quý. Nếu đại lý nào đạt được

các mục tiêu đề ra như : doanh số, mức độ tồn kho, thời gian giao hàng cho khách,

mức độ hợp tác,.. thì sẽ được hưởng những khoản tiền thưởng nhất định. Còn

những đại lý nào chưa đạt được đúng với kế hoạch thì Việt Tiến yêu cầu phải có

những biện pháp khắc phục kịp thời.

Không những thế Việt Tiến còn lập bảng đánh giá so sánh kết quả kinh doanh giữa

các thời kì với nhau. Với những biện pháp đánh giá này, Việt Tiến đã tạo nên môi

trường kinh doanh lành mạnh giữa các đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của

mình.

Một vấn đề nổi cộm đối với các sản phẩm may mặc của Việt Tiến hiện nay chính là

hàng giả, hàng kém chất lượng. Qua quá trình kiểm tra giám sát 72 cửa hàng, đại lý

của mình , Việt Tiến đã pháp hiện 3 đại lý vi phạm quy định. Công ty đã lập biên

bản và xử phạt mỗi đại lý 7 triệu đồng, dẹp toàn bộ số hàng không phải của Việt

Tiến ra khỏi đại lý. Sắp tới Việt Tiến sẽ tiếp tục kiểm tra nâng mức phạt, thưởng

cho người phát hiện và đóng cửa đại lý vi phạm lần 2 để bảo vệ người tiêu dùng.

4. Điều chỉnh các sắp đặt kênh

Việt Tiến đang thực hiện chiến lược phát triển thị trường trong nước với mức tăng

trưởng lên 40%, đưa ra thị trường hàng loạt sản phẩm mới, nhất là các mặt hàng

thời trang cao cấp như Viettien, Vee Sendy, T-Tup, Sciaro, Manhattan, hàng may

sẵn cho học sinh, công nhân nhãn hiệu Vie-Laross. Mỗi khi tung ra những sản

phẩm mới Việt Tiến lại chú trọng đầu tư vào kênh phân phối nhằm giúp khách

hàng tiếp cận với sản phẩm một cách dễ dàng hơn.

Với mục tiêu chinh phục thị trường nội địa, năm 2003 hệ thống đại lý tiêu thụ của

công ty xây dựng đã gồm hơn 250 cửa hàng, doanh thu nội địa đạt 150 tỷ đồng, cao

nhất trong ngành dệt may.

Trong năm 2005, Việt Tiến mở thêm 10-15 đại lý nhằm tăng doanh thu từ tiêu thụ

nội địa. Đặc biệt là khi tung ra sản phẩm Vee Sendy Việt Tiến đã đầu tư 5 tỷ đồng

để mở thêm 4 trung tâm và cửa hàng riêng cho thương hiệu này.

Năm 2008, khi xây dựng thương hiệu cao cấp Sansciaro và Manhattan, Công ty đã

bắt đầu đưa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm như Parkson, Diamond, Zen

Plaza,…Ngoài 17 cửa hàng và gần 600 đại lý bán sản phẩm của Việt Tiến, doanh

nghiệp đang tiếp tục mở rộng, phát triển kênh phân phối, đưa sản phẩm vào 48

trung tâm thương mại

Hiện nay, công ty có hệ thống phân phôi đồ sợ với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán

sản phẩm trên khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước

CHƯƠNG III.

NHỮNG BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI ÁO SƠ MI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN

I. Đánh giá về về hoạt động quản trị kênh phân phối của Việt Tiến hiện nay

1. Ưu điểm

- Trong hoạt động tuyển chọn thành viên kênh : Việt Tiến đã đưa ra những tiêu

chuẩn khắt khe bắt buộc các đại lý phải thực hiện nhằm đảm bảo chất lượng tốt

nhất cho sản phẩm của Việt Tiến.

- Trong hoạt động động viên thành viên kênh : Việt Tiến đã có chế độ thưởng phạt

rõ ràng đối với các cửa hàng đại lý của mình. Từ đó tạo môi trường cạnh tranh

lành mạnh.

- Trong hoạt động đánh giá thành viên kênh : nếu thành viên kênh của Việt Tiến

mắc những sai phạm nghiêm trọng có thể bị xử lý hành chính hoặc tước quyền

kinh doanh sản phẩm Việt Tiến.

- Trong hoạt động điều chỉnh sắp đặt kênh : Hiện nay, Việt Tiến có hệ thống phân

phối đồ sộ với chuỗi các cửa hàng đại lý trải rộng khắp cả nước nhằm khuếch

trương thương hiệu Việt Tiến và đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng.

2. Nhược điểm

Qúa trình mở rộng kênh phân phối của Việt Tiến diễn ra quá ồ ạt với việc gia tăng

nhanh chóng các cửa hàng, đại lý của mình đã gây ra nhiều bất lợi cho Việt Tiến :

- Có sự cạnh tranh gay gắt giữa chính các cửa hàng đại lý của Việt Tiến bởi mật độ

các cửa hàng ở nhiều tuyến phố lớn quá gần nhau.

- Với số lượng đại lý, cửa hàng lớn Việt Tiến sẽ khó khăn trong quá trình quản lý.

Hiện nay, có nhiều cửa hàng đại lý rất ít khách thậm chí là không có khách vào

mua bởi bản thân cửa hàng trong quá trình hoạt động không chịu tu sửa và không

có sự đổi mới về mẫu mã. Điều này đã gây ra 1 sự lãng phí về nguồn lực mà

không thu được kết quả khả quan. Bên cạnh đó, vì Việt Tiến chưa có sự kiểm soát

gắt gao nên đã có tình trạng bán hàng giả ngay trong chính cửa hàng chính hãng.

Sự việc này đã gây mất lòng tin trong người tiêu dùng và làm giảm uy tín của Việt

Tiến.

- Hiện nay, trong khi các kênh phân phối tại thành phố lớn quá nhiều thì kênh phân

phối tại các vùng ven đô và nông thôn còn khá thưa thớt. Trong khi đó,đây cũng là

một thị trường tiềm năng nếu biết khai thác đúng cách. Khu vực nông thôn vốn

chiếm đến 74% dân số và đóng góp 47% doanh số hàng tiêu dùng. Thu nhập bình

quân đầu người ở khu vực nông thôn dù chưa cao bằng khu vực thành thị nhưng

tốc độ tăng trưởng nhanh hơn (178% so với ở thành thị là 158% -2008).

II. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối của

Việt Tiến.

- Công ty cần hoàn thiện quy chế tuyển chọn thành viên kênh cũng như quy chế giám

sát cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên phạm vi cả nước

- . Mở rộng thêm các đại lý ở các địa phương có tiềm năng phát triển kinh tế như khu

vực phía Bắc, miền Trung, đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên đi đôi với

chính sách cho từng khu vực

- Tổ chức các lớp tập huấn cho đội ngũ bán hàng – người trực tiếp tiếp xúc với khách

hàng nhằm nâng cao kĩ năng mềm của nhân viên và nâng cao mức độ hài lòng của

khách hàng

- Bất kì một mối quan hệ nào khi muốn lâu dài đều phải được thường xuyên vun đắp,

công ty nên chú trọng thường xuyên củng cố và phát triển mối quan hệ với các

thành viên kênh, đưa ra nhiều chính sách khuyên khích hấp dẫn. Thông qua các

buổi gặp mặt, Việt Tiến cần tìm hiểu xem đại lý của mình họ có những nhu cầu

mong muốn gì và công ty có thể hỗ trợ được gì cho họ.

- Với mỗi đại lý khác nhau tùy theo từng vùng miền, điều kiện cơ sở vật chất mà Việt

Tiến đưa ra các mục tiêu kế hoạch theo năm, quý để đại lý đó phấn đấu.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay,