Embed Size (px)
Citation preview
TIỂU LUẬN:
Hoàn thiện công tác quản lý nhân
sự ở Công ty May xuất khẩu 3-2
Hoà Bình
Lời nói đầu
Trong xu thế hội nhập, Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế theo
nhịp độ chung của xu thế thương mại hoá khu vực và toàn cầu. Sự nghiệp đổi mới,
chính sách mở cửa, hoà nhập của Việt Nam với cộng đồng quốc tế, tốc độ tăng
trưởng tương đối bền vững của nền kinh tế quốc dân đã tạo điều kiện cho khối
lượng hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam trong 15 năm đổi mới tăng với tốc độ
nhanh.
Toàn cầu hoá và khu vực hoá đã trở thành một trong những xu thế phát triển
chủ yếu của quan hệ quốc tế hiện đại. Mức độ quốc tế hoá các ngành sản xuất và
dịch vụ ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giữa các quốc gia
trong lĩnh vực kinh tế ngày càng gay gắt. Để thích ứng với sự chuyển biến này, các
doanh nghiệp phải giải quyết một loạt các vấn đề có tính bức xúc. Một trong các
vấn đề đó là quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự sao cho người lao động phát huy
được tối đa khả năng lao động của mình, tận dụng tốt nhất ưu thế của công nghệ kỹ
thuật mới, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí
sản xuất, tăng doanh thu và tối đa hoá lợi nhuận. Đó là mục tiêu của các doanh
nghiệp luôn phấn đấu thực hiện.
Qua quá trình thực tập tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình em quyết định
chọn đề tài " Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở Công ty May xuất khẩu 3-2
Hoà Bình” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Ngoài phần lời nói đầu và phần kết luận bố cục luận văn như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về Quản lý nhân sự trong Doanh nghiệp.
Chương II: Tình hình công tác quản lý nhân sự tại Công ty May xuất
khẩu 3-2 Hoà Bình.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự
tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình.
Chương I
Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
I. Khái niệm, và đặc trưng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
1. Các khái niệm
1.1. Quản lý
Quản lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động. Trung tâm của quá trình này
là việc sử dụng lao động có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực.
1.2. Tài nguyên nhân lực
Bao gồm mọi cá nhân có khả năng tham gia hoạt động của Doanh nghiệp ở các vị trí
làm việc khác nhau như: quản lý - điều hành, chuyên gia, nhân viên tác nghiệp, lao động sản
xuất - dịch vụ.
1.3. Quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự là toàn bộ các công việc về quản lý con người (với tư cách lực lượng
lao động trong Doanh nghiệp) thường được gọi là “quản lý nhân viên”. Từ đầu thập kỷ
1990, các nước phát triển sử dụng khái niệm “quản lý tài nguyên nhân lực” (Human
resource management) với ý nghĩa coi nguồn nhân lực là tài nguyên cần khai thác và phát
triển để phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế - xã hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là “quản lý
nhân sự”.
Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan tới con người trong Doanh nghiệp:
hoạch định cung cầu, tuyển mộ và tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ
và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm
việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn
thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Doanh nghiệp.
Quản lý nhân sự là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý, có mặt ở mọi
cấp quản lý trong Doanh nghiệp.
Quản lý nhân sự - quản lý con người đòi hỏi phải đảm bảo tính khoa học và tính nghệ
thuật.
+ Tính khoa học: Các nhà quản lý nhân sự phải được đào tạo một cách đầy đủ, chính
quy, cơ bản tức là hiểu về nghiệp vụ, phương pháp những yếu tố ảnh hưởng đến công tác
này.
+ Tính nghệ thuật: Mỗi con người trong lao động đều có tâm lý khác nhau, hoàn
cảnh cũng như mong muốn khác nhau. Hay nói khác đi, mỗi người lao động là một thế giới
riêng, có những bí ẩn riêng. Nó đòi hỏi nhà quản lý nhân sự không chỉ có khả năng nắm bắt
khoa học, mà còn là người giỏi về tâm lý, tinh nhạy trong ứng xử giao tiếp.
1.4.Tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
a.Tuyển dụng nhân lực:
- Là quá trình thu hút người lao động có nguyện vọng, khả năng đáp ứng công việc
của Doanh nghiệp và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử
dụng và đánh giá.
- Nguồn lực để tuyển mộ gồm:
+ Nguồn nội bộ: Thuyên chuyển (đối với các chức vụ quản lý), điều chỉnh lao động
vào các chức danh còn bỏ trống (có thể thông báo yêu cầu để người lao động tự nguyện
nhận).
+ Nguồn bên ngoài: Bạn bè, thân nhân của người trong Doanh nghiệp (giới thiệu có
trách nhiệm và được xem xét theo tiêu chuẩn, có ưu tiên), người lao động cũ (đã chuyển đi
Doanh nghiệp khác), người nộp đơn tự do (tự nguyện), người tốt nghiệp các trường (đại học,
cao đẳng, dạy nghề), người thất nghiệp vì lý do chính đáng, công nhân làm nghề tự do,
chuyên gia nước ngoài (tự nguyện làm thuê).
Các phương pháp tuyển mộ:
- Quảng cáo
- Chiêu mộ từ các trường
- Dựa vào các trung tâm dịch vụ việc làm
- Qua giới thiệu của người lao động trong Doanh nghiệp
- Qua số sinh viên thực tập tại Doanh nghiệp
- Các phương pháp khác
Tiến trình tuyển mộ được tóm tắt như sơ đồ dưới đây:
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong
Hoạch định tài nguyên nhân
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài
Các phương pháp nội bộ
Các phương pháp bên ngoài
Cá nhân được tuyển mộ
b. Đào tạo và phát triển nhân lực
*Đào tạo nhân lực: Là các công việc nhằm mục đích trang bị kỹ năng cơ bản với
yêu cầu tối thiểu của mỗi người lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc được giao.
Đào tạo là công việc rất cần thiết đối với mọi Doanh nghiệp, nó làm cho đội ngũ cán
bộ công nhân viên được nâng cao hơn về các mặt như: trình độ nghề nghiệp, kỹ năng nghiệp
vụ, tay nghề... sau khi được đào tạo người lao động từng bước hoàn thiện trong lĩnh vực họ
đang công tác và làm tốt công việc được giao.
*Phát triển nhân lực: Là các công việc nhằm chuẩn bị cho người lao động một hành
trang cơ bản tiếp cận với xu hướng phát triển kinh doanh hiện đại, đáp ứng sự thay đổi của
Doanh nghiệp khi có cơ hội. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cả một tiến trình liên
tục không bao giờ dứt, ứng với sự thay đổi trong tổ chức.
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau:
Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong
Xác định nhu cầu ĐT - PT
ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp
Lựa chọn phương tiện
Thực hiện chương trình
Đánh giá kết quả chương trình ĐT
Môi trường bên trong
Các phương pháp đào tạo và phát triển.
+ Đối với nhà quản lý: Gồm các phương pháp dạy kèm, trò chơi kinh doanh, nghiên
cứu điển hình, hội nghị, mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe-nhìn, thực tập sinh, đào tạo tại bàn
giấy, đóng kịch, luân phiên công tác, giảng dạy nhờ máy vi tính, thuyết trình.
+ Đối với công nhân, nhân viên: gồm các phương pháp đào tạo tại chỗ, trường lớp
dạy nghề tại doanh nghiệp, bằng dụng cụ mô phỏng, đào tạo xa nơi làm việc.
2. Mục tiêu của quản lý nhân sự.
Quản lý nhân sự cung cấp cho các bộ phận của tổ chức một lực lượng lao động (trí óc và
chân tay) có hiệu quả có nghĩa là phải thực hiện được 4 mục tiêu sau:
- Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng sự thách đố của xã hội, phải vì lợi ích của xã
hội, phải tuân theo luật pháp, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của thị trường.
- Mục tiêu tổ chức: Quản lý nhân sự phải tìm ra các phương pháp nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh của tổ chức mình, phát huy tối đa nguồn nhân sự vốn có để đạt
được mục tiêu chung của Doanh nghiệp.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Các bộ phận (phòng, ban, phân xưởng) góp phần vào
hoàn thành nhiệm vụ của Doanh nghiệp.
- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý nhân sự phải thường xuyên quan tâm đến đời sống
nhân viên của mình tạo điều kiện để họ đạt được mục tiêu cá nhân của họ.
3. Đặc trưng của quản lý nhân sự
Là gắn chặt với việc xây dựng tổ chức quản lý (bộ máy điều hành) và tổ chức kinh
doanh (cơ cấu sản xuất, dịch vụ) xuất phát từ yêu cầu của tổ chức mà đáp ứng yêu cầu nhân
sự, đảm bảo đủ về số lượng, cơ cấu đội ngũ và chất lượng. Quản lý nhân sự cũng phải tạo
điều kiện để những người lao động đạt các mục tiêu cá nhân, thoả mãn các nhu cầu chính
đáng, các quyền lợi hợp pháp của họ, tạo ra động cơ làm việc mạnh mẽ để đề cao trách
nhiệm cần cù sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, gắn bó với Doanh nghiệp.
II. chức năng của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự là một chức năng của quản lý kinh doanh, là trách nhiệm của mọi
cấp quản lý trong Doanh nghiệp.
Phòng quản lý nhân sự của Doanh nghiệp có 8 chức năng cụ thể phải thực hiện (phổ biến
trên thế giới) thể hiện qua sơ đồ sau:
Để thực hiện các chức năng trên, tuỳ theo mô hình Doanh nghiệp mà lựa chọn
phương án phù hợp, sao cho gọn và có hiệu quả.
III. môi trường quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự nói chung bao giờ cũng chịu ảnh hưởng của môi trường hoạt động,
quản lý nhân sự nói riêng cũng không tách khỏi yếu tố về môi trường kinh doanh tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp gồm các môi trường bên ngoài và các môi trường bên trong.
1.Môi trường bên ngoài.
Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật
pháp - chính trị, văn hoá - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các tổ chức đoàn thể,
ngoài ra còn có khách hàng , bạn hàng và đối thủ cạnh tranh.
+ Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh: ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi
kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, Doanh nghiệp
cần phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mức lượng và
phúc lợi.
+Tình hình phát triển dân số: lực lượng lao động tăng đòi hỏi tạo nhiều việc làm
mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khoẻ với mức tiền lương
tương đối thấp. Ngược lại nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hoá”
và khan hiếm nguồn nhân lực.
Chức năng quản lý nhân sự
Tài nguyên
nhân
Hoạch
định về nhân
Tuyển
dụng
Quản lý tiền lươn
ĐT- PT
Dịch vụ phúc lợi
Y tế và an toàn lao
Xử lý quan hệ về
+ Luật pháp:(đặc biệt là luật lao động) cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng
buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi phải giải
quyết tốt mối quan hệ về lao động.
+ Đặc thù văn hoá - xã hội: của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởng
không ít đến quản lý nhân sự, với nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng hạn như trong một xã
hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho việc tuyển dụng và đối
xử với người lao động (về bố trí công việc về cung cấp dịch vụ tiện nghi sinh hoạt về chế
độ làm việc và nghỉ ngơI).
+ Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến
nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động,
từ dó ảnh hưởng đến quy mô chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi
về mặt chất của nguồn nhân lực. Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu
tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh
nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào
tay đối thủ.
2. Môi trường bên trong
Bao gồm: mục tiêu của Doanh nghiệp, năng lực của đội ngũ lao động, tổ chức hoạt
động kinh doanh và hoạt động trong các doanh nghiệp, quản lý nhân lực và chính sách, kế
hoạch cụ thể, văn hoá doanh nghiệp.
+ Mục tiêu của doanh nghiệp: Là các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng
đến các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự, mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vào
mục tiêu chung để đề mục tiêu cụ thể của mình.
+ Năng lực của đội ngũ lao động: bao gồm các yếu tố về số lượng, chất lượng và cơ
cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến
nguồn nhân lực.
+ Tổ chức hoạt động kinh doanh và hoạt động nhân lực trong các doanh nghiệp:
bao gồm các yếu tố như hình thức tổ chức doanh nghiệp, sự phân công, phân quyền trong
nội bộ doanh nghiệp, tổ chức nhân sự.
+ Quản lý nguồn nhân sự và các chính sách, kế hoạch cụ thể: để thực hiện các hoạt
động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc và đãi
ngộ nhân sự. Cho phép lựa chọn một cơ cấu lao động hợp lý, đối với đội ngũ lao động đầy
đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng và quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng
của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Tinh thần doanh nghiệp và bản sắc văn hoá nhân văn của doanh nghiệp bao gồm
các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán thói quen, lễ nghi và
cách ứng xử, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên
trong tập thể lao động. Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì
chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường và văn hoá của
doanh nghiệp.
Chương II
tình hình công tác quản lý nhân sự tại công ty may xuất khẩu 3-2 hoà bình
I. quá trình hình thành và phát triển công ty may xuất khẩu 3-2 hoà bình
1.Quá trình hình thành.
Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình là Doanh nghiệp Nhà nước thuộc Sở
Công nghiệp tỉnh Hoà Bình được thành lập theo Quyết định số 472 QĐ/UB ngày
30/10/1992 và được thành lập lại ngày 10/4/1998 theo Quyết định số 246 QĐ/UB -
TCTN của UBND tỉnh Hoà Bình. Công ty có tên giao dịch quốc tế là: Hoa Binh
Garment Export Company, viết tắt là HOGAMEX, trụ sở chính đặt tại 14 An
Dương Vương, P. Chăm Mát, Thị xã Hoà Bình. Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty đa dạng, Công ty có 5 đơn vị thành viên:
+ Xí nghiệp xây lắp điện và Sản xuất cơ khí.
+ Xí nghiệp May xuất khẩu.
+ Trung tâm cung ứng lao động quốc tế.
+ Chi nhánh tại thành phố Hà Nội.
+ Chi nhánh tại thành phố Hải Phòng
2. Chức năng
Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình được thành lập với chức năng sau:
May xuất khẩu và nội địa, nhập khẩu nguyên liệu phục vụ ngành may, sản xuất và
gia công các sản phẩm cơ khí, xây dựng các công trình dân dụng cấp 3 và vỏ bao
che công trình công nghiệp, xây dựng các công trình giao thông thuỷ lợi có quy mô
nhỏ, các công trình cấp thoát nước sinh hoạt nông thôn, sản xuất các loại thiết bị
phụ tùng phục vụ nông - lâm nghiệp, thi công các công trình điện, đường dây cáp
điện áp 35 KV (chủ yếu là đường dây 10 KV và đường dây hạ thế), các biến áp
dung lượng từ 180 KVA trở xuống. Xuất khẩu lao động và chuyên gia đi lao động
hợp tác quốc tế.
Từ khi thành lập lại cho đến nay, Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình đã
từng bước xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức vững mạnh và tích cực thu nhận
thêm nhiều thành viên mới để Công ty ngày càng mở rộng và phát triển. Công ty đã
có những điều lệ về công tác quản lý một cách chặt chẽ các đơn vị thành viên của
mình và được gọi là “Điều lệ tạm thời về tổ chức và hoạt động của đơn vị thành
viên”. Điều lệ tạm thời nêu lên những điểm sau:
+ Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị thành viên.
+ Kế hoạch, đầu tư, kỹ thuật, chất lượng.
+ Tổ chức sản xuất và quản lý lao động.
+ Chế độ tài chính kế toán.
+ Mối quan hệ lãnh đạo quản lý trong Công ty.
+ Phạm vi sản xuất kinh doanh.
+ Hiệu lực thi hành.
Những điều lệ tạm thời này đã hoàn toàn ràng buộc đối với tất cả các đơn vị
thành viên trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh của các đơn vị.
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.
* Giám đốc:
- Là người có quyền lực cao nhất trong Công ty chịu trách nhiệm toàn diện về
mọi hoạt động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Bảo đảm nghĩa vụ đối với Nhà nước.
- Bảo toàn và phát triển vốn.
- Bảo đảm đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
*Phó Giám đốc Kỹ thuật sản xuất.
Tham mưu giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc các công
việc:
- May xuất khẩu và nội địa.
- Quản lý điều hành xí nghiệp May, phòng kỹ thuật Công ty.
- Kỹ thuật an toàn lao động, phòng chống cháy nổ.
* Phó Giám đốc Kinh doanh.
Tham mưu giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm các công việc:
- Xây dựng cơ bản, đầu tư phát triển sản xuất.
- Quản lý điều hành công tác xuất nhập khẩu.
- Quản lý điều hành Chi nhánh Hà Nội, Hải Phòng theo quy định của Nhà
nước và Công ty.
- Phụ trách phòng vật tư cơ giới, điều hành công tác sử dụng vật tư cơ giới.
- Tổ chức chỉ đạo mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, khai thác thị trường
kinh doanh.
* Phòng Tổ chức hành chính.
Tham mưu giúp việc cho Giám đốc về các vấn đề quản lý người lao động,
thực hiện các chế độ chung của Nhà nước về lao động. Giải quyết các công việc về
thủ tục hành chính, văn thư, quản lý con dấu, lưu trữ công văn, sao chụp tài liệu
phục vụ hoạt động của Công ty theo quy định của Giám đốc.
* Phòng Kế toán - tài vụ.
Tham mưu giúp việc cho Giám đốc về toàn bộ nguồn vốn và tính hiệu quả kinh tế
của việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Hướng dẫn theo dõi mọi hoạt động liên
quan tới tài chính của Công ty, các số liệu thống kê, báo cáo định kỳ, hoạch toán nội
bộ theo quy định của Công ty và Bộ tài chính, kiểm tra và kiểm soát các phương án
kinh doanh đã duyệt và đối chiếu chứng từ để giúp các đơn vị hoạch toán chính xác,
lập quỹ dự phòng để kịp thời giải quyết các phát sinh bất lợi.
* Phòng Kế hoạch sản xuất.
Phòng kế hoạch sản xuất thuộc khối văn phòng Công ty, là bộ phận tham
mưu giúp việc cho Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
đảm bảo kịp thời, tiết kiệm và đúng pháp luật trong các lĩnh vực: Kế hoạch, kỹ
thuật, chất lượng sản phẩm, vật tư và trang thiết bị phục vụ sản xuất, cơ khí xây lắp,
đầu tư xây dựng.
* Phòng Kỹ thuật.
Là bộ phận tham mưu giúp việc cho Giám đốc về công tác kỹ thuật và chất
lượng sản phẩm. Chỉ đạo quản lý hoạt động kỹ thuật đối với từng mã hàng, công
trình. Đề xuất các giải pháp công nghệ, ứng dụng công nghệ thiết bị mới, hệ thống
quản lý mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào thực tiễn sản xuất. Đảm bảo hoạt
động sản xuất của Công ty luôn luôn tiếp cận công nghệ sản xuất hiện đại.
* Phòng Vật tư cơ giới.
Là bộ phận tham mưu giúp việc cho Giám đốc về các công việc: đảm bảo
cung ứng vật tư thiết bị đầy đủ, kịp thời, đúng thủ tục và chỉ định mức đã duyệt về
nguyên phụ liệu, điện, nước phục vụ cho sản xuất kinh doanh hiệu quả, liên tục và
tiết kiệm.
* Phòng Trung tâm cung ứng lao động quốc tế.
Tham mưu giúp việc cho Giám đốc về công tác xuất khẩu lao động các nghề
khán hộ công và giúp việc gia đình, thợ cơ khí, xây dựng đi thị trường Đài Loan,
Liên Bang Nga và các nước khác.
*Đội xây lắp.
Chịu trách nhiệm thi công các công trình dưới sự giám sát của cán bộ kỹ
thuật, trong quá trình thi công phải tuân thủ đúng quy định xây dựng do Nhà nước
ban hành, phải chịu trách nhiệm về công việc mà đội nhận làm.
* Văn phòng đại diện.
Chịu sự quản lý của Ban Giám đốc, có nhiệm vụ khai thác công việc tại Hải
Phòng, Hà Nội thực hiện các công việc đã ký kết theo đúng quy chế đề ra của Công
ty.
* Các phòng ban còn lại như Ban đời sống, trạm Y tế, Công đoàn, ban bảo vệ:
Có chức năng nhiệm vụ riêng của mình nhưng chủ yếu tập trung thực hiện
công tác an toàn lao động, giữ trật tự an ninh cho Công ty và thực hiện kế hoạch
đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động.
Đánh giá chung: Kiểu cơ cấu tổ chức quản lý này trong bản thân nó có nhiều
ưu điểm bảo đảm một chế độ trách nhiệm các chức năng công tác do chuyên môn
hoá, tận dụng được khả năng của các phòng ban trong công việc giúp Giám đốc bớt
được một số việc, để tập trung năng lực vào những công việc chính. Tuy nhiên, vẫn
không tránh khỏi một số nhược điểm bộ máy làm việc còn chồng chéo.
Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty được vẽ như sau:
4. Cơ cấu về nguồn lực
Công ty có diện tích mặt bằng 15.000m2 gồm 5 nhà xưởng được trang thiết
bị đầy đủ ánh sáng, quạt máy giúp cho công nhân sản xuất an toàn, thuận lợi. Công
ty có 3 nhà ăn tập thể, 3 dãy nhà để xe, 3 dãy nhà tập thể dành cho cán bộ công
nhân viên ở xa.
Hiện nay, Công ty có khá nhiều máy móc thiết bị bao gồm: 500 máy may
công nghiệp phục vụ cho 10 chuyền may xuất khẩu và nội địa và các loại máy móc
thiết bị phục vụ cho sản xuất chế tạo, gia công các sản phẩm trong ngành cơ khí,
ôtô, thuỷ lợi, nông- lâm nghiệp, máy móc thiết bị phục vụ cho thi công các công
trình xây dựng, cấp thoát nước và các công trình điện. Đây là các loại máy móc thiết
bị dùng cho sản xuất mới 100% nhập của Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan...Đây là
một lợi thế lớn về máy móc thiết bị của Công ty.
Về lao động, hiện nay toàn Công ty có 710 người phần lớn là người của tỉnh
Hoà Bình được tuyển cho mấy năm gần đây theo chế độ hợp đồng dài hạn. Nhìn
chung số lượng lao động của Công ty có tuổi nghề ít, tốt nghiệp tối thiểu là phổ
thông cơ sở (hết lớp 9) đủ để đáp ứng được yêu cầu của Công ty nhưng phần lớn là
học hết phổ thông trung học. Đây là lực lượng lao động trẻ, khoẻ, nhiệt tình làm
việc, có khả năng nhanh chóng làm quen và đảm đương được các công việc có công
nghệ hiện đại.
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là Hàng may mặc, xuất khẩu chủ yếu sang thị
trường Đài Loan, Hàn Quốc, Bắc Âu và Đông Âu. Sự cạnh tranh trên thị trường và
nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, Công ty đã không ngừng đổi mới sản phẩm,
nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng đều, ổn định và tuân thủ nghiêm ngặt các chỉ
tiêu kỹ thuật.
5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà
Bình
Theo báo cáo trong mấy năm gần đây từ khi tái thành lập đến nay những số
liệu mà Công ty đưa ra cho ta thấy rằng Công ty đang phát triển và đi lên theo định
hướng đúng đắn của một Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả.
Xem xét một số chỉ tiêu chủ yếu sau:
Nguồn trích: Phòng Kế hoạch sản xuất
Nhìn chung, các chỉ tiêu mà Công ty đạt được trong năm 2001 đều tăng so
với năm trước, điều đó cho thấy rằng chiều hướng phát triển của Công ty đang đi
lên. Năm 2000 là năm Công ty có sự phát triển nhanh so với năm 1999 như vậy làm
cho thu nhập của Cán bộ công nhân viên dần dần được nâng cao.
Công ty hàng năm đã nộp vào ngân sách Nhà nước nhiều tỷ đồng. Điều này
đã khẳng định hướng phát triển đa ngành, đa nghề ở Công ty bước đầu gặp nhiều
thuận lợi.
Từ khi Công ty tái thành lập, mặc dù còn rất nhiều khó khăn song với sự
quan tâm thường xuyên của Tỉnh uỷ, UBND tỉnh, Sở công nghiệp, Sở LĐTB & XH
và các Sở ban hành trong tỉnh. Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ,
hoạt động sản xuất kinh doanh ngày một ổn định và phát triển doanh thu, sản lượng
năm sau cao hơn năm trước. Đời sống cán bộ công nhân viên ngày được nâng cao,
Stt Chỉ tiêu Đvt Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
A B C 1 2 3
1 Giá trị sản xuất Tr.đ 5.418 11.270 12.500
2 Doanh thu công nghiệp Tr.đ 6.247 11.200 12.300
3 Kim ngạch XNK USD 1.200.000 1.700.000 2.000.000
4 Thu nhập bình quân ng/tháng 1000đ 350 400 500
5 Nộp ngân sách Tr.đ 229 400 500
các quyền lợi và chế độ của người lao động được đảm bảo, các nghĩa vụ tham gia
ngân sách thực hiện tốt, quan hệ bạn hàng, thị trường ngày được mở rộng.
II. thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty May khẩu 3-2 Hoà Bình
1. Tình hình về đội ngũ lao động trong Công ty
a. Quy mô và cơ cấu đội ngũ lao động
Tình hình chung về số lượng lao động trong toàn Công ty.
Đơn vị tính: Người
Năm
2000 2001 2002
Số
lượng Tỷ lệ %
Số
lượng Tỷ lệ %
Số
lượng Tỷ lệ %
Số lao động 500 600 710
Hợp đồng dài hạn 300 60 450 75 550 77,5
Hợp đồng ngắn hạn 200 40 150 25 160 22,5
Nguồn trích: Phòng Tổ chức- Hành chính
b. Về độ tuổi và giới tính của đội ngũ lao động
* Độ tuổi
Năm
Nhóm tuổi
2000 2001 2002
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
18 – 28 200 40 255 42,5 370 52,1
29 –39 210 42 250 41,7 250 35,2
40 – 49 60 12 70 11,7 70 9,9
50> 30 6 25 4,1 20 2,8
Tổng 500 100 600 100 710 100
Nguồn trích: Phòng Tổ chức - Hành chính
Số liệu trong bảng cho thấy, xét theo độ tuổi, đội ngũ lao động của Công ty
như sau:
+ Nhóm tuổi từ 18 - 28 tuổi: Là những công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỷ
lệ khá lớn trong tổng số lao động của Công ty (năm 2000 = 40%, năm 2001 =
42,5%, năm 2002 = 52,1%), do có độ tuổi khá trẻ nên họ có sức khoẻ dồi dào, một
số lớn chưa vướng bận gia đình, say mê công việc, nhiệt tình, ham học hỏi, nắm bắt
nhanh các dây chuyền của công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, họ có trình độ tay nghề
thấp, tính kiên trì, bền bỉ và những kinh nghiệm ứng xử cần thiết trước các vấn đề
khó khăn phát sinh trong lao động còn bị hạn chế.
+ Nhóm tuổi từ 29 - 39 tuổi: Số lao động này chiếm khá lớn và có vị trí quan
trọng trong Công ty (năm 2000 = 42%, năm 2001 = 41,7%, năm 2002 = 35,2%), số
này có kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao, chuyên môn nghiệp vụ khá, họ luôn
hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Nhóm tuổi từ 40 - 49 và trên 50 tuổi: Số này chiếm tỷ lệ ít, là những người
có uy tín, kinh nghiệm, có trình độ hiện nay họ đang nắm giữ các cương vị chủ chốt
của Công ty: từ Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phó các phòng ban, quản đốc
phân xưởng, tổ trưởng sản xuất... Đây là lực lượng góp phần quyết định vào thành
công của Công ty. Tuy nhiên, so với quy mô đang phát triển và mở rộng, cùng với
nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của Công ty thì lực lượng này quá ít, vì những lý do
khác nhau (đến tuổi về hưu, không có điều kiện phát triển, thu nhập ít...) một số
người vẫn tiếp tục rời bỏ Công ty, tạo thêm những chỗ trống trong đội ngũ này, đây
cũng là vấn đề khó khăn Công ty đang cần phải giải quyết.
* Giới tính
Đội ngũ lao động của Công ty phân theo giới tính.
Năm
Giới tính
2000 2001 2002
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Nam 200 40 210 35 250 35,2
Nữ 300 60 390 65 460 64,8
Tổng số 500 100 600 100 710 100
Nguồn trích: Phòng Tổ chức - Hành chính
Số liệu trong bảng cho ta thấy, lao động nữ nhiều hơn nam do yêu cầu của
công việc, sản xuất hàng may mặc đòi hỏi sự cần mẫn, khéo léo, điều này sẵn có
trong tố chất của người phụ nữ. Lao động nữ nhiều trong Công ty làm nảy sinh
nhiều vấn đề đáng quan tâm khác trong quản lý nhân sự như: Giải quyết các vấn đề
sinh đẻ, nghỉ chăm sóc con ốm...
2. Công tác tuyển dụng nhân sự
Như trên đã nêu, trong mấy năm trở lại đây, do mở rộng sản xuất, mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm, Công ty có nhu cầu khá lớn về lao động, đặc biệt là
lao động trực tiếp sản xuất. Nên vấn đề tuyển dụng công nhân sản xuất được Công
ty rất chú trọng và tiến hành thường xuyên, liên tục làm nhiều đợt.
Đối tượng tuyển dụng của Công ty nhằm chủ yếu vào con em công nhân lao
động địa phương sở tại và các vùng lân cận, có điều kiện ưu tiên nhất định đối với
con em gia đình thương binh liệt sĩ và có công với cách mạng.
Các đối tượng này cần đạt được những tiêu chuẩn sau :
Văn hoá tốt nghiệp phổ thông trung học, sức khoẻ tốt không mắc bệnh truyền
nhiễm . Tư cách đạo đức tốt, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng
làm việc ban đầu biết sử dụng và làm việc trên máy may công nghiệp.
Phòng tổ chức hành chính được giao đảm nhận việc tổ chức tuyển dụng lao
động. Thông thường trước một đợt tuyển dụng công ty thông báo nhu cầu và tiêu
chuẩn tuyển dụng một cách công khai, rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại
chúng, tuyển dụng qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang làm tại công
ty, qua số sinh viên đang thực tập tại công ty... Trưởng phòng tổ chức sẽ chủ trì việc
tuyển dụng việc tuyển chọn như sau: Nộp hồ sơ đăng ký, phỏng vấn sơ bộ, xem xét
đơn xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn xâu kỹ, tra cứu hồ sơ, quyết định tuyển chọn,
khám sức khoẻ, bố trí sử dụng.
Sau khi nhân viên mới được tuyển chọn họ được phân công vào các phòng
ban cần tuyển để thử việc, thời gian thư việc từ 2-3 tháng, các trưởng phòng bố
người theo dõi công việc của các nhân viên thử việc, sau đó đưa ra nhận xét. Đây là
cơ sở để Công ty đưa ra quyết định đối với nhân viên thử việc. Nếu nhân viên thử
việc được đánh giá là đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn do Công ty đề ra đối với
công việc mà các ứng viên đang làm họ sẽ được nhận chính thức và ký hợp đồng
dài hạn.
Sơ đồ quá trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty được vẽ như sau:
Môi trường
Môi trường bên
Người được tuyển mộ
Những
người
không
được
tuyển
Phỏng vấn sơ bộ
Xem xét đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu kỹ
Tra cứu hồ sơ
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Bố trí sử dụng
Việc tuyển dụng lao động như vậy trong mấy năm vừa qua không chỉ đáp
ứng kịp thời yêu cầu sản xuất của Công ty, góp phần giải quyết nhu cầu về công ăn
việc làm giảm bớt nạn thất nghiệp trong tỉnh thực hiện các chính sách ổn và phát
triển kinh tế - xã hội của tỉnh Hoà Bình.
3.Công tác đào tạo nhân sự.
Như trên đã nêu, đội ngũ lao động của Công ty hiện nay phát triển khá mạnh về
số lượng và chất lượng cùng với quy mô tăng thêm sản xuất. Bộ phận cán bộ quản
lý tuy đã có thích ứng với nhu cầu của thời cuộc nhưng vẫn chưa đủ kiến thức để
hoàn thành tốt các công việc mới, đặc biệt là trong thời đại bùng nổ thông tin với
những công nghệ mới đang tác động mạnh đến cung cách quản lý, kỹ năng lao động
và tác phong, nếp nghĩ của mọi người trong Công ty. Bộ phận công nhân sản xuất
với tình hình vừa tuyển chọn vừa đào tạo gấp rút đã tạo nên một đội ngũ thợ mà
phần lớn có trình độ bậc thợ chỉ ở mức độ khởi điểm, chỉ đủ đáp ứng yêu cầu tối
thiểu của sản xuất. Vì vậy, đào tạo là một phần rất quan trọng không thể thiếu trong
quá trình phát triển nhằm hoàn thiện đội ngũ lao động của một Doanh nghiệp và là
phương pháp tốt nhất giúp Doanh nghiệp làm mạnh thêm đội ngũ lao động của
mình.
Nhận thấy được khá rõ vấn đề này, do đó Ban lãnh đạo Công ty hàng năm
thường xuyên gửi cán bộ công nhân viên chức của mình đi học tập cử các lớp đào
tạo về chuyên môn nghiệp vụ, đi tham quan tập huấn để học tập kinh nghiệm quản
lý hoặc kỹ thuật mới trong dây chuyền may, cơ khí, xây lắp. Mặt khác, Công ty còn
mở các lớp đào tạo ngay tại các đơn vị thành viên bằng cách mời các Giáo viên
thuộc các ngành may, cơ khí, xây lắp trực tiếp giảng dạy nhằm nâng cao năng lực
cho đội ngũ cán bộ cán bộ công nhân viên của các đơn vị thành viên, làm cho các
đơn vị thành viên có đủ tiềm năng để cạnh tranh được với những Công ty khác
trong cùng lĩnh vực.
Tình hình đào tạo nhân lực trong 3 năm gần đây.
Đơn vị tính: Người
Năm
Bậc 2000 2001 2002
Trên Đại học, Đại học 2 2 5
Cao đẳng 20 20 20
Trung học chuyên nghiệp 35 35 35
Cộng 57 57 60
Nguồn trích: Phòng Tổ chức Hành chính
Theo bảng trên ta thấy Công ty cần có một đội ngũ lao động có trình độ để đáp
ứng nhu cầu nhiệm vụ kế hoạch phát triển đa ngành, đa nghề của Công ty. Trước
mắt Công ty tập trung đào tạo lại các nhân viên vi tính và sinh viên mới tốt nghiệp
để phục vụ cho kế hoạch xuất khẩu lao động. Nguồn vốn đào tạo lấy từ nguồn vốn
đào tạo và nguồn vốn đầu tư cho xuất khẩu lao động. Tiến tới tuyển dụng đào tạo
công nhân kỹ thuật, bồi dưỡng cán bộ nghiệp vụ chuyên môn. Nguồn vốn đào tạo
chủ yếu trích từ quỹ phát triển sản xuất và lập kế hoạch xin vốn đào tạo của Nhà
nước.
Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ở các chương trình trên và sau đại học, chương trình
Trung, Cao cấp Chính trị, quản lý kinh tế, hành chính, tổ chức... sẽ được lập kế
hoạch, luân phiên gửi đi học tập ở các trường chính quy của Nhà nước.
Trong 3 năm gần đây, tổng số công nhân viên của Công ty ngày một thay đổi cả
chất và trình độ.
Xem xét bảng sau:
Tổng hợp chất lượng cán bộ quản lý và Công nhân kỹ thuật 3 năm gần đây.
Nguồn trích: Phòng Tổ chức - Hành chính
- So sánh về số lượng lao động và tỷ lệ phần trăm lao động năm 2000 với năm
2001, ta dễ dàng nhận thấy một số điểm sau:
+ Về số lượng: Các bậc lao động như trên Đại học, Đại học và Cao đẳng,
Trung học chuyên nghiệp, Công nhân kỹ thuật năm 2001 đều tăng lên so với năm
2000, kéo theo tổng số lao động trong toàn Công ty năm 2001 tăng lên là 100 lao
động. Điều này nói lên rằng, Công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của đội ngũ
lao động trong sự nghiệp phát triển của Công ty, Công ty ngày càng chú trọng vào
phát triển đội ngũ lao động của mình cũng như chăm lo đến đời sống của công nhân
viên trong toàn Công ty. Vì vậy, số lượng cán bộ công nhân viên thuộc diện Trung
học chuyên nghiệp ngày càng được quan tâm và đã được cho đi đào tạo tại các
trường Đại học hoặc họ được đào tạo ngay tại Công ty từ đó làm cho trình độ của
họ ngày càng cao, lực lượng lao động và Đại học của Công ty được nâng lên.
+ Về tỷ lệ phần trăm: Năm 2001, tổng số công nhân viên tăng lên 100 lao
động so với năm 2000, nhưng so với công nhân viên trong toàn Công ty là 600
người lao động thì nó chiếm khoảng 16,7 %. Vì vậy, sự thay đổi tỷ lệ phần trăm
giữa năm 2000 và năm 2001 là không đáng kể.
Bậc lao động
Năm
Trên
Đại
học
Tỷ
lệ
%
Đại
học
và
Cao
đẳng
Tỷ
lệ %
Trung
học
Chuyên
nghiệp
Tỷ
lệ
%
Công
nhân
kỹ
thuật
Tỷ
lệ %
Tổng
số lao
động
Năm 2000 7 1,4 30 6,0 50 10,
0 413 82,6 500
Năm 2001 9 1,5 50 8,3 85 14,
2 456 76,0 600
Năm 2002 14 2.0 70 9,7 120 17,
0 506 71,3 710
- So sánh về số lượng lao động và tỷ lệ phần trăm lao động giữa năm 2001 và năm
2002, ta thấy:
+ Về số lượng lao động: Năm 2002, tổng số cán bộ công nhân viên tăng lên
là 110 người lao động, sự tăng lên này đã phản ánh được sự phát triển của Công ty.
Số lượng lao động trên Đại học từ 9 người năm 2001 lên 14 người năm 2002, có
được con số này là do Công ty gửi đi đào tạo tại các trường Đại học và một số là do
Công ty tuyển dụng từ Công ty khác, sau khi được nhận về hoặc được đào tạo số
lượng này được bổ nhiệm vào vị trí đúng với khả năng của họ trong Công ty như:
Giám đốc, Phó Giám đốc, các Trưởng phòng có vị trí quan trọng trong Công ty, Số
lượng Đại học, Cao đẳng, Trung học và Công nhân kỹ thuật tăng lên đáng kể, đây
cũng là một cố gắng rất lớn của những người làm công tác nhân sự trong Công ty.
+ Về tỷ lệ phần trăm lao động: Ta thấy bậc trên Đại học, Đại học và Cao
đẳng tăng lên tăng lên, điều này cho ta thấy sự lãnh đạo trong Công ty ngày càng
trở lên chặt chẽ hơn và sự hoàn thành công việc sẽ đạt hiệu quả hơn dẫn đến đạt
mục tiêu chung của Công ty.
4. Tiền lương và tiền thưởng
Để đảm bảo công ăn việc làm và đời sống cho CBCNV Công ty đã áp dụng
những hình thức trả lương sau:
Tiền lương được xác định trên cơ sở năng suất lao động và ngày giờ công của
người lao động. Người lao động phải hoàn thành định mức lao động tối thiểu đã xây
dựng và phê duyệt, đủ ngày giờ công theo chế độ (26 ngày/tháng, 8 giờ/ngày), chỉ
tính tiền làm thêm giờ khi người lao động đã hoàn thành định mức được giao và yêu
cầu hoàn thành công việc ngoài định mức giao.
+ Lương khoán sản phẩm: Lương khoán sản phẩm được xác định trên thực tế năng
suất lao động và thể hiện nhật trình công việc của từng cá nhân...
Lk = Tổng số sản phẩm (hoặc bán thành phẩm) x đơn giá
+ Lương khoán cố định: Được tính cho đủ số ngày trong tháng:
Lương cố định
Lk = x số công thực tế làm việc
Số ngày trong tháng
+ Lương thời gian: Chỉ được tính cho các ngày lễ, tết và những công việc được
khoán thời gian (áp dụng đối với người lao động tại Công ty từ 1 năm trở lên) nghỉ
phép năm (đối với người hợp đồng dài hạn).
+ Lương khuyến khích sản xuất:
Đối tượng được hưởng là:
- Những lao động có thời hạn làm việc tại Công ty từ 1 tháng trở lên.
- Không vi phạm nội quy (quy định) của Công ty.
- Có ngày công từ 26 ngày trở lên.
- Hoàn thành vượt mức kế hoạch, định mức lao động được giao trong tháng,
ngày.
- Tham gia đầy đủ những ngày làm thêm giờ theo yêu cầu.
- Có ý thức tổ chức kỷ luật lao động, có tinh thần hỗ trợ và tích cực xây
dựng tổ, đội và đơn vị.
- Đảm bảo đúng chất lượng sản phẩm được giao, có tinh thần bảo quản và sử
dụng thiết bị đúng quy định.
Mức lương khuyến khích có 4 loại: A, B, C, D
Loại A: 180.000 đ
Loại B: 150.000 đ
Loại C: 100.000 đ
Loại D: 80.000 đ
Trên cơ sở hoàn thành đúng công việc được giao, Ban Giám đốc bình xét và phân
bổ chỉ tiêu cho các bộ phận nhưng không vượt quá các chỉ tiêu sau:
Loại A: 35% tổng số lao động trong tổ, đội, phòng ban
Loại B: 30% tổng số lao động trong tổ, đội, phòng ban
Loại C: 20% tổng số lao động trong tổ, đội, phòng ban
Loại D: 10% tổng số lao động trong tổ, đội, phòng ban
Nguồn kinh phí: Do các đơn vị tính từ đơn giá được giao từ 20 - 25% kể khuyến
khích sản xuất, phần còn lại phân bổ theo các chi phí sản xuất đúng quy định.
Ngoài tiền lương, tiền thưởng Công ty còn bổ sung tích cực bằng các khoản tiền trợ
cấp và phúc lợi khác chẳng hạn:
+ Khi có yêu cầu công nhân phải làm tăng ca để đảm bảo nhiệm vụ sản xuất,
thì thu nhập trong ca làm thêm được tính bằng 1,5 - 2 lần thu nhập của ca trước đó.
+ Vào các dịp lễ, tết công ty đều có quà thưởng cho người lao động với mức
thưởng từ 100.000đ đến 300.00đ/người.
+ Những cán bộ công nhân ở xa Công ty có nhu cầu ở tập thể, sẽ được bố trí
chỗ 4 người/phòng.
+ Công ty chú ý thực hiện nghiêm túc, đầy đủ các chế độ xã hội như nghỉ
phép, nghỉ đóng bảo hiểm xã hội, đảm bảo an toàn lao động.
Với số lượng lao động khá đông đảo, tuổi trẻ và ưa năng động Công ty đã cố
gắng tìm ra những hình thức đãi ngộ và động viên tinh thần phong phú, sinh động
sao cho vừa góp phần làm sống động phong trào lao động sản xuất, vừa đảm bảo
quan hệ cân bằng cần thiết nhu cầu nghỉ ngơi và sinh hoạt với điều kiện và yêu cầu
làm việc. Từ đó tạo nên sự gắn bó chặt chẽ giữa người lao động với nhau cũng như
giữa người lao động đối với Công ty.
Tổ chức liên tục các hoạt động văn hoá, văn nghệ, câu lạc bộ thể thao của
Công ty hoặc kết hợp, giao lưu với các doanh nghiệp khác và các tổ chức khác trong
ngành hoặc trong huyện, tỉnh.
Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ hàng năm cho người lao động.
Tổ chức cho cán bộ công nhân đi nghỉ mát, du lịch tham quan các danh lam
thắng cảnh...
Trong đó, Công ty đặc biệt lưu ý khuyến khích tăng cường các hoạt động
sinh hoạt đoàn thể, công đoàn, đoàn thanh niên, nữ công... hướng cho các hoạt động
này vào nề nếp và có nội dung cụ thể, thiết thực, gắn với phong trào thi đua lao
động, rèn luyện tay nghề, nâng cao chuyên môn của công nhân viên chức và một
loạt các phong trào quan trọng khác: ổn định dân số và kế hoạch hoá gia đình,
phòng chống các tệ nạn xã hội.
chương III
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May xuất
khẩu 3-2 Hoà Bình
I . đánh giá quá trình phát triển của công ty trong mấy năm qua
* Thuận lợi:
- Doanh nghiệp luôn được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên của Tỉnh uỷ,
UBND tỉnh, Sở Chủ quản và sự giúp đỡ có hiệu quả của các Ban ngành trong tỉnh.
- Chủ trương đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm đã
thực sự phát huy được hiệu quả trong nền kinh tế thị trường.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, khoẻ gắn bó với Doanh nghiệp, luôn đoàn
kết, nhất trí, năng động, sáng tạo luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảng bộ và
Ban Giám đốc.
- Hàng hoá sản xuất luôn đảm bảo chất lượng, tiến bộ đã tạo ra niềm tin với
nhiều đối tác trong nước và ngoài nước. Từ đó mở ra những thuận lợi cơ bản về
khách hàng và về thị trường.
* Khó khăn:
- Doanh nghiệp mới được khôi phục sau hơn 4 năm, ngành nghề mới, công việc
chưa ổn định. Vốn lưu động để sản xuất kinh doanh quá ít ỏi, Doanh nghiệp phải tự
xoay sở tạo nguồn vốn để duy trì và phát triển sản xuất.
- Đội ngũ công nhân tay nghề còn thấp, năng suất lao động chưa cao, đội ngũ
cán bộ còn hạn chế nhất là nghề may.
- Khó khăn cơ bản bao trùm lên các khó khăn là Doanh nghiệp đóng trên địa bàn
miền núi, xa các trung tâm chính trị, văn hoá - xã hội, xa các trung tâm thương mại,
các hải cảng, cửa khẩu làm tăng chi phí sản xuất, sức thu hút giảm.
* Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Là Doanh nghiệp Nhà nước với nhiệm vụ chính là: sản xuất kinh doanh có
hiệu quả, bảo toàn và phát triển được vốn. Nhiệm vụ cơ bản mà lãnh đạo quan tâm
là đảm bảo việc làm đầy đủ cho Cán bộ công nhân viên - lao động, đồng thời thực
hiện đầy đủ nghĩa vụ và chính sách của Nhà nước.
Ngay từ đầu năm, lãnh đạo Công ty đã củng cố và sắp xếp lại tổ chức để phù
hợp với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, mở Đại hội công nhân viên chức,
ký kết thoả ước lao động, củng cố và thành lập các hội đồng, tổ chức phát động các
phong trào thi đua, tổ chức để mọi tập thể cá nhân trong toàn Công ty đăng ký thi
đua lập thành tích chào mừng các ngày lễ lớn trong năm. Từ đó đã xây dựng trong
toàn thể Cán bộ công nhân viên - lao động một phong trào thi đua sâu rộng và đều
khắp, từ các phòng ban nghiệp vụ, các Xí nghiệp thành viên đến các tổ đội sản xuất
đã giấy lên phong trào thi đua lao động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả.
Với tinh thần đoàn kết hăng say, nhiệt tình lao động sáng tạo của Cán bộ
công nhân viên - lao động trong toàn Công ty đang thường xuyên nêu cao tinh thần
đoàn kết nhất trí, đồng tâm cộng lực xây dựng Công ty. Lãnh đạo Công ty đã
thường xuyên cùng các phòng ban nghiệp vụ tìm đối tác, ký kết hợp đồng kinh tế
tạo đủ việc làm cho công nhân, điển hình trong chỉ đạo sản xuất, kinh doanh ngành
may xuất khẩu.
Trong những năm qua nhất là năm 2001 và 6 tháng đầu năm 2002 lãnh đạo
Công ty đã thường xuyên chỉ đạo, bám xưởng nắm bắt kịp thời những nhu cầu cụ
thể, cần thiết trong dây chuyền sản xuất kinh doanh, tổ chức thiết kế bố trí những
phương án tối ưu tạo ra hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tuy mới tái thành
lập lại trong mấy năm gần đây song trình độ quản lý, điều hành sản xuất kinh
doanh, chất lượng sản phẩm đã được khẳng định được khách hàng công nhận, khen
ngợi. Hầu hết các sản phẩm được xuất khẩu trực tiếp sang các thị trường Hàn Quốc,
Đài Loan, các nước Châu Âu và khối EU....
Xí nghiệp Xây lắp điện và sản xuất cơ khí luôn chủ động tìm thị trường, tìm
việc làm, tham gia đấu thầu các công trình điện, công trình thuỷ lợi giao thông... tạo
việc làm cho cán bộ công nhân viên, phát huy được sức mạnh tổng hợp hoàn thành
các công trình đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng được khách hàng tín nhiệm, gây
được chữ tín đối với khách hàng.
Trung tâm cung ứng lao động quốc tế với chức năng chuyên doanh đưa
người lao động và chuyên gia Việt Nam đi làm việc có thời hạn tại nước ngoài.
Bước đầu hoạt động đạt hiệu quả gây được chữ tín với đối tác và người lao động.
Có được kết quả trên là do Công ty có phương hướng đứng đắn, cán bộ
chuyên môn năng động, nội bộ đoàn kết nhất trí cao, quần chúng đồng tình ủng hộ,
cơ cấu tổ chức sản xuất hợp lý, phong trào thi đua lao động vượt mức kế hoạch
được đông đảo công nhân viên - lao động nhiệt tình hưởng ứng sâu rộng và đều
khắp, chất lượng sản phẩm đảm bảo, các phong trào thể dục thể thao, văn hoá văn
nghệ với chủ đề “khoẻ để lao động sản xuất” có thiết chế cụ thể được đông đảo cán
bộ công nhân viên - lao động tham gia nhiệt tình, quy chế dân chủ trong Doanh
nghiệp được duy trì thực hiện có hiệu quả đã tạo nên sức mạnh tổng hợp, vượt qua
mọi khó khăn phấn đấu hoàn thành thắng lợi mọi chỉ tiêu kinh tế kế hoạch sản xuất
kinh doanh của Doanh nghiệp.
* Về kết quả thi đua
Một năm thi đua lao động và công tác toàn thể cán bộ công nhân viên chức -
lao động trong toàn Công ty đã đoàn kết khắc phục khó khăn sáng tạo trong lao
động, nhanh nhạy linh hoạt trong chỉ đạo đã tạo lên phong trào thi đua lao động sản
xuất đạt hiệu quả kinh tế cao.
Năm 2001 với 117 cán bộ công nhân viên được công nhân danh hiệu lao động giỏi
cấp cơ sở, một tập thể lao động giỏi cấp tỉnh, 03 tập thể được công nhận lao động
giỏi cấp ngành, 07 tập thể lao giỏi cấp cơ sở.
Đảng bộ Công ty đạt danh hiệu Đảng bộ trong sạch vững mạnh.
Tổ chức Đoàn Công ty đạt danh hiệu Công đoàn cơ sở trong sạch vững
mạnh.
*Đánh giá ưu nhược điểm của công tác quản lý nhân sự tại Công ty
Trong quá trình thực tập tìm hiểu về công tác quản lý nhân sự tại Công ty
May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình. Em xin đưa ra một số nhận xét mà em đã thấy trong
quá trình thực tập.
- Ưu điểm cần phát huy
+ Tinh thần học hỏi và lao động của cán bộ nhân viên trong Công ty rất cao.
+ Sự hợp tác giữa các phòng, ban và các Xí nghiệp thành viên trong Công ty
rất tốt.
+ Môi trường văn hoá mà Công ty đã tạo dựng được trong những năm qua đã
tác động tích cực tới thành viên mới trong Công ty, mọi thành viên trong Công ty
đều cảm thấy thân thiết và gần gũi nhau trong cả công việc và trong cả cuộc sống
hàng ngày.
+ Mối quan hệ giữa cán bộ lãnh đạo và công nhân viên trong Công ty là mối
quan hệ hoà đồng, thân thiện và cởi mở tạo ra một không khí làm việc vui vẻ có kết
quả cao.
- Nhược điểm còn tồn tại cần sửa chữa.
+ Chất lượng cán bộ ít và chưa nhanh
+ Kiến thức và chức năng quản lý còn nhiều bất cập, chưa am hiểu về kinh
tế thị trường
+ Thiếu kiến thức, kinh nghiệm quản lý còn ảnh hưởng của chế độ cũ, cách
làm cũ.
II . một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May
xuất khẩu 3-2 Hoà Bình
- Tiếp tục củng cố phương án sản xuất kinh doanh và phương châm đa dạng
hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm.
- Giảm bộ máy quản lý gián tiếp, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực chuyên
môn.
- Đầu tư mở rộng Xí nghiệp May.
- Liên kết hợp tác sản xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ ngành giao
thông vận tải đường thuỷ.
- Mở rộng thị trường xuất khẩu lao động.
- Tăng cường công tác tiếp thị nhất là với xây lắp các cơ chế khuyến khích,
thưởng tiếp thị.
- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu qủa các yếu tố của quá trình sản xuất,
quản lý sử dụng lao động, quản lý sử dụng máy móc thiết bị, quản lý về vật
tư, quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng, quản lý công tác tài chính.
Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Như trên đã nêu, tổ chức bộ máy của Công ty đã đạt được những hiệu quả
nhất định. Tuy nhiên, với sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và thị trường, với
yêu cầu nâng cao không ngừng chất lượng hàng hoá xuất khẩu, thì việc cải tiến và
hoàn thiện cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và bộ máy tổ chức
quản lý nói riêng là việc làm cần thiết. Vấn đề này Công ty cần lưu ý.
- Bổ sung các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật có năng lực khá, giỏi giữ vị trí đầu đàn
trong chỉ đạo kỹ thuật, thiết kế, nghiên cứu tạo nên các mẫu sản phẩm mới lạ, đẹp
mắt, hấp dẫn khách hàng trong và ngoài nước, vì hiện nay số cán bộ kỹ thuật của
Công ty còn ít và nhất là trình độ còn bị hạn chế.
- Công ty cần thành lập thêm phòng Marketing để tăng cường khâu nghiên
cứu, khai thác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Những cán bộ của phòng phải
được đào tạo chuyên ngành Marketing của các trường đại học và có ít nhiều kinh
nghiệm trong hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thông thạo ngoại ngữ,
tin học... Phòng này triển khai hoạt động có hiệu quả sẽ làm giảm bớt khối lượng
công việc thường xuyên khá lớn mà Phòng kế hoạch đang đảm nhận.
- Tăng cường sức mạnh cho bộ phận lãnh đạo, cụ thể là Giám đốc cần được
bổ sung thêm người giúp việc và có sự phân công việc cho các phó Giám đốc một
cách phù hợp sao cho Giám đốc có thể dành thời gian và công sức nhiều nhất để
giải quyết những việc lớn và quan trọng mang tính chiến lược của Công ty.
Giải pháp 2: Tăng cường nguồn nhân lực
Hiện nay, điều khó khăn nhất đối với công tác quản lý nhân sự của Công ty
là chất lượng nguồn nhân lực. Việc thiếu hụt những Cán bộ quản lý giỏi, có kiến
thức chuyên môn và Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao là vấn đề nan giải trong
những năm qua mà Công ty chưa khắc phục được. Vậy để tạo một đội ngũ nhân lực
mạnh mẽ và bên vững trong những năm sắp tới, Công ty nên có một số kế hoạch cụ
thể lâu dài với những biện pháp cụ thể. Chẳng hạn:
+ Công ty nên có những chính sách phù hợp để thu hút nhân tài trong xã hội,
như chính sách tiền lương, chỉ tiêu tuyển dụng đặc biệt, điều kiện chuyên môn.
+ Trong chính sách tuyển dụng nhân sự vào các vị trí cần thiết, Công ty nên
triển khai các chính sách nhằm kiểm soát nguồn lao động lâu dài như: thiết lập mối
quan hệ chặt chẽ, bền vững với một số cơ sở đào tạo (trường Đại học, cao đẳng, các
trường dạy nghề...) để có được những sinh viên, học viên có trình độ chuyên môn,
tay nghề cao, hoặc có nguồn tài trợ đặc biệt đối với người có tiềm năng ngay từ năm
đầu họ học trong trường, rồi đưa họ làm quen với môi trường hoạt động của Công
ty trong các năm kế tiếp.
Giải pháp 3: Nhanh chóng xây dựng lại chế độ khen thưởng hợp lý hơn
Chế độ thưởng phạt là một trong những biện pháp không thể thiếu để tạo
động lực cho người lao động. Tạo động lực cho người lao động đó là biện pháp
quan trọng để sử dụng hiệu quả người lao động. Tiền thưởng là khoản bổ sung cho
tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động trả đúng giá
trị sức lao động. Tiền lương và tiền thưởng hợp lý là đòn bẩy kích thích người lao
động cố gắng hết mình, tạo năng suất lao động cao nhất để tăng thu nhập bằng cách
chăm lo đến việc nâng cao tay nghề.
Chế độ khen thưởng phải công bằng, bình đẳng.
Giải pháp 4: Chú trọng hơn nữa đến công tác tạo điều kiện làm việc cho người
công nhân
Trong bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng vậy, chỗ làm việc cho người công
nhân cần phải được chú trọng, bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao
động của người công nhân. Tạo điều kiện tốt cho người lao động là doanh nghiệp đã
sử dụng một biện pháp hữu hiệu để tối ưu hoá nguồn lực của mình.
Giải pháp 5: Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động
Nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ
hết.
+ Đối với công nhân: Công ty cần phải thực hiện đào tạo tay nghề cho người
lao động bằng cách đào tạo tại chỗ làm việc, thuê chuyên gia về giảng dạy, đưa ra
các công việc có kinh nghiệm hơn. Kiến thức mà người công nhân thu được là rất
cần thiết cho họ để chuyển sang công việc khác phức tạp hơn, giúp cho họ nâng cao
được tay nghề đây là hình thức đào tạo dễ thực hiện nhất. Ngoài mục tiêu trên còn
tạo được hứng thú trong công việc, giúp cho người lao động có khả năng linh hoạt
để đối phó mọi tình huống xảy ra.
+ Đối với người có tuổi dưới 45 thì thực hiện đào tạo lại với nội dung là các
kỹ năng, trình độ tay nghề tương ứng với từng công việc, với yêu cầu công nghệ
mới. Còn số công nhân tuổi cao do khó thích nghi với việc đào tạo lại nên phương
hướng chung là giải quyết nghỉ chế độ cho những người đủ tuổi hoặc chuyển sang
làm các công việc khác đòi hỏi trình độ kỹ năng không cao.
+ Đối với cán bộ trong Công ty thì số người có trình độ đại học rất ít. Để có
một đội ngũ cán bộ có trình độ cao Công ty cần phải bồi dưỡng về ngoại ngữ, tin
học để đáp ứng trong giao tiếp với đối tác nước ngoài, bên cạnh đó Công ty phải
thường xuyên cử cán bộ đi học các tiến bộ về khoa học kỹ thuật công nghệ trong và
ngoài nước để có các kiến thức về quản lý kinh doanh và các nghiệp vụ liên quan
đến nội dung công việc như: tin học, xuất nhập khẩu, tài chính và tín dụng...
Không chỉ chú ý đến đào tạo về trình độ kỹ thuật - công nghệ mà còn thực
hiện giáo dục về các giá trị tinh thần góp phần làm phong phú trình độ nhận thức
chung của người lao động....
Cần tạo lập mối quan hệ thân thiết, bình đẳng giữa lãnh đạo với Cán bộ công
nhân viên trong Công ty khuyến khích các thành viên trong Công ty phát huy sáng
kiến. Ưu tiên giải quyết các nguyện vọng chính đáng của cán bộ công nhân viên.
Tóm lại, đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu trong bất kỳ tổ chức nào, các
nhà quản trị cần thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của mình.
III. kiến nghị
+ Ban lãnh đạo Công ty cần xem xét một cách chặt chẽ hơn nữa tình trạng
tuyển dụng những cán bộ công nhân viên của mình là những ứng viên do các thành
viên trong Công ty giới thiệu. Số lượng công nhân viên được tuyển vào Công ty
không phải là ít nhưng bên cạnh đó còn có những cán bộ dựa vào mình có công lao
với Công ty để đưa vào Công ty những người thân của họ, mà những người đó
không đáp ứng được công việc được giao không phải là hiếm.
+ Trong quá trình đào tạo, cung cấp lương đối với chức vụ trong Công ty còn
có sự sai phạm, chưa có bình đẳng cần thiết đối với các lao động khác nhau trong
Công ty.
Kết luận
Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của Doanh nghiệp, là yếu tố quyết định trong cạnh tranh và phát triển của
Doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của khoa học - công nghệ và văn hoá- xã hội,
nhiệm vụ quản lý nhân sự trong các Doanh nghiệp đang đứng trước vấn đề mới
với yêu cầu cao, hình thành những xu hướng mới trên thế giới. Đây là một xu thế tất
yếu có tính khách quan khi nền kinh tế tri thức được hình thành.
ở Việt Nam nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự quản
lý của Nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói
chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải tiến tổ chức, trong đó yếu tố con
người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng
cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi đơn vị, tổ chức hiện nay. Nếu
làm tốt được công tác quản lý nhân sự thì không những giúp cho hoạt động sản
xuất kinh doanh có hiệu quả mà còn giúp cho Công ty thích ứng được với những
biến động của nền kinh tế thị trường và có những phát triển vượt bậc.
Trong thời gian thực tập tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình với sự
giúp đỡ nhiệt tình của các Cô, chú phòng Tổ chức, các Thầy cô giáo trong Khoa
quản lý doanh nghiệp, bạn bè và đặc biệt là Thầy Trần Ngọc Chương đã tận tình
hướng dẫn trực tiếp, kết hợp với nỗ lực của bản thân, em hoàn thành bản luận văn
tốt nghiệp với đề tài:
“ Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình”.
tài liệu tham khảo
1.Khoa học quản lý- Trường đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội
KS. Thạc sĩ: Phạm Quang Lê
2. Quản lý nhân sự - Trường đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội
3. Quản trị học - Nhà xuất bản Thống kê
TS. Nguyễn Thanh Hội
TS. Phan Thăng
4. Giáo trình quản trị nhân sự - Trường đại học Kinh tế Quốc dân
5. Các tài liệu sách báo có liên quan
mục lục
lờinói đầu.......................................................................................................1
chương i: cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
I .Khái niệm và đặc trưng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
1.Các kháI niệm.....................................................................................................3
1.1.Quảnlý...................................................................................................3
1.2.Tài nguyên nhân lực..............................................................................3
1.3.Quản lý nhân sự.....................................................................................3
1.4.Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................4
2. Mục tiêu của quản lý nhân sự............................................................................6
3.Đặc trưng của quản lý nhân sự............................................................................7
II.chức năng của quản lý sự........................................................................................7
III. Môi trường của quản lý nhân sự
1.Môi trường bên ngoài..........................................................................................8
2.Môi trường bên trong..........................................................................................9
chương ii. tình hình công tác quản lý nhân sự tại
Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình
I.Quá trình hình thành và phát triển Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình
1.Quá trình hình thành.........................................................................................10
2.Chức năng.........................................................................................................10
3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhân sự của Công ty.......................................11
4.Cơ cấu về nguồn lực..........................................................................................15
5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty........................................15
II. thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà
Bình
1.Tình hình đội ngũ lao động...............................................................................16
a.Quy mô và cơ cấu đội ngũ lao động.......................................................16
b.Về trình độ và giới tính của đội ngũ lao động........................................17
2.Công tác tuyển dụng nhân sự............................................................................19
3.Công tác dào tạo và phát triển nhân sự.............................................................20
4.Tiền lương và tiền thưởng.................................................................................23
Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác qưủan lý nhân sự tại
Công ty May xuất khẩu 3-2 Hoà Bình
I.đánh giá quá trình phát triển của công ty trong mấy năm qua
II.một số giải pháp đẻ hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty may
xuất khẩu 3-2 hoà bình...............................................................30
iii.kiến
nghị...................................................................................................................... 34
……………………
Kết luận .........................................................................................................35
