1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Tiểu luận

Cơ hội tạo sự khác biệt trường hợp Eleven

2

TRƯỜNG HỢP CỦA 7 – ELEVEN Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như Safeway, Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa phương như Tom Thumb, Fred Meyer, Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một phương pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết kế để phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ có thể cung ứng rộng rãi hàng hóa một cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng có thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ. Hình thức cạnh tranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7 – Eleven của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận khác. Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xây dựng một số lượng các cửa hàng nhỏ trong mỗi khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn mở, đem lại hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác nhau. Đầu tiên, bởi hệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn hơn trong việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối với các khách hàng quen chỉ vào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới rộng khắp, nên các cửa hàng tạo sự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh doanh lớn. Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong ngày được kéo dài hơn. Mặc dù hầu hết các chuỗi siêu thị lớn của đối thủ cũng có được các cải tiến như 7 – Eleven ( và trong một số trường hợp, còn vượt qua họ), nhưng 7 – Eleven vẫn là một thành viên quan trọng được tính đến trong hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm. Tuy nhiên, phương pháp của 7 – Eleven có nhược điểm. Ngược lại với khả năng cạnh tranh trên thì 7 – Eleven cũng co hẹp lợi ích người tiêu dựng dưới hai hình thức: chọn lựa và giá cả. Những cửa hàng nhỏ thường bày ít sản phẩm và nhãn hiệu hơn các siêu thị lớn, nên người mua sắm có ít sự chọn lựa khi mua hàng hoá. Hình thức kinh doanh nhỏ của 7 – Eleven kém hiệu quả hơn hình thức kinh doanh tại các gian hàng lớn của siêu thị. Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về giá thành cao (10% - 15% trên một sản phẩm). Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4-1.

Cách thức tiếp cận đặc biệt này giúp 7 – Eleven chiếm được thị phần mau lẹ và nhanh chóng giành lấy vị trí chủ chốt trong phân khúc thị trường. Tuy nhiên, nó đó bị rối loạn vào những năm cuối thập niên 80. Sau khi một số lượng các đối thủ đó ra đời như Stop and Go, Circle K, Handimark và nhiều điểm bán lẻ thực phẩm tại các trạm xăng. Đầu những năm 90, chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục vụ khách

Nhập xuất kho nhanh

Mua với số lượng lớn

Quyền kinh doanh

Quyền kinh doanh

Mật độ các cửa hàng lớn, nhỏ; đường giới hạn sản phẩm

Giá cao hơn; quảng bá mới

Thời gian mở cửa lâu hơn

HẬU CẦN CUNG CẤP

SẢN XUẤT HẬU CẦN TIÊU THỤ

Marketing / BÁN HÀNG

DỊCH VỤ

3

24h tại các điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản phẩm mỗi tuần cùng các đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa. Hơn nữa, những đối thủ mới đang kinh doanh bán lẻ thực phẩm như Wal – Mart và K – Mart đang bắt đầu mở rộng lĩnh vực hoạt động của các cửa hàng với những đợt giảm giá khổng lồ. Do đó, lượng đối thủ cạnh tranh của 7 – Eleven gia tăng. Kể cả khi công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm mất lòng tin của khách hàng thì giá của 7 – Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm được nhận thấy là đó lạc hậu. Mặc dù nhiều cửa hàng 7 – Eleven đó cố gắng thực hiện phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn như xúc xích, bánh kẹp và salat nhưng chất lượng dịch vụ không đồng đều từ cửa hàng này tới cửa hàng khác. Cách quản lý và kiểm soát cũng không giống nhau một cách rõ nets giữa các cửa hàng, cùng với sản phẩm và việc cắt giảm nguyên liệu trong một suất khoảng mỗi tuần một lần. Sự phối hợp giữa các tổ chức cộng với sự phát triển năng lực của chuỗi các cửa hàng đó triệt tiêu sức mạnh của 7 – Eleven, kết quả phát triển trì trệ và dần dần từng bước đi vào lối mòn ở vài vùng suốt đầu thập niên 90. Bây giờ, 7 – Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để giành lại thị phần đó mất vào tay chuỗi các điểm bán hàng di động, các cửa hàng tiện lợi khác và các cửa hàng tạp phẩm. 7 – Eleven vẫn đứng đầu trong danh sách các cửa hàng công cộng, và chiếm những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm thu hút đáng kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất 7 – Eleven có cách tiếp cận mới là quảng cáo trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống và các sản phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng. Vài quảng cáo trên TV cũng thường được biết đến với những vai hài diễn và trình bày cách trộn thức ăn như thế nào. Từ khi 7 – Eleven được mua lại bởi hãng Ito – Yokado của Nhật vào năm 1990, công ty này đó sắp xếp và đánh giá lại cách thức quản lý và kế hoạch kinh doanh. (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo hiểm của 7 – Eleven tại Nhật Bản, đó mua lại 65% cổ tức của công ty 7 – Eleven Mỹ bởi công ty mẹ của 7 – Eleven là tập đoàn Southland, gặp khó khăn trong tài chính vào cuối năm 80 vì vài lý do khác: đầu tư vào bất động sản và lỗ nặng khi giá trị đất tụt dốc). 7 – Eleven bây giờ rất đi vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh. Ito – Yokado hiện nay giúp đỡ cải tiến công ty 7 – Eleven Mỹ bằng cách chuyển tới các cửa hàng tại Mỹ các máy tính có độ chuyên môn hoá cao đó được phát triển ở Nhật. Do vậy, mỗi cửa hàng 7 – Eleven đều được trang bị một nhân viên mạng làm việc cho 7 – Eleven. Mỗi ngày các dữ liệu mua bán đều được cập nhật và lưu trong máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi tự động này cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm và ngay tức khắc được chuyển tới nhà cung cấp. Trong suốt những năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và coi đây là nhân tố chiến lược để giảm bớt chi phí trong hệ thống cửa hàng lớn ở Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng tạp phẩm đó đưa hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào hoạt động nhưng quá trình hoạt động tại 7 – Eleven Mỹ đó chứng minh là vẫn luôn có sự thay đổi. Ở một phạm vi rộng, quá trình thực hiện hệ thống cập nhật máy tính thực tế khá phức tạp nên 7 – Eleven thường bán ở diện rộng các sản phẩm khác nhau trong các cửa hàng khác nhau, phụ thuộc vào ý thích vùng. Tuy hệ thống này giúp ích cho 7 – Eleven có thể cung cấp hàng hoá cho khách hàng ở các vùng lân cận nhưng vẫn làm cho công ty phiền lòng bởi khối lượng cập nhật phức tạp và hệ thống đánh giá kiểm soát có thể từ chối dễ dàng phần lớn các sản phẩm phân loại mang tính địa phương. Bây giờ, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng 7 – Eleven trong nước đều được đào tạo để có thể sử dụng được hệ thống quản lý hoạt động của cửa hàng. Khi nào quá trình thực hiện đó đầy đủ thì thông tin thông thường của mỗi cửa hàng 7 – Eleven sẽ được lưu giữ để các quản lý quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung thêm hàng trên gian, khi nào nhập hàng và sử dụng các thang đánh giá thích hợp cho các loại khác nhau. Việc đó giúp ích và tạo ra sự liên kết với các nhà cung ứng. (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito – Lay, Interstate Bakeries). Thông tin lấy được từ máy tính của 7 – Eleven sẽ làm cho công ty và bên cung ứng dù đoán tốt hơn nhu cầu cho các sản phẩm của họ. Khách hàng ở Nhật là những người hâm mộ lớn của 7 – Eleven và niềm tin của họ vào hệ thống đánh giá kiểm soát nhanh chóng của 7 – Eleven được thể hiện qua việc thường xuyên mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven tại Nhật Bản. Thực tế, các khách hàng sẵn sàng và sẽ mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó thôi thúc công ty thay đổi để đa dạng hoá

4

sản phẩm và có các bài tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu quả phân phối và cải tiến hơn. Hệ thống tinh vi này đó giúp cho các cửa hàng 7 – Eleven Nhật Bản đạt được lợi nhuận cao và trở thành thành viên chính trong danh mục các cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Năm 1999, tổng thu nhập của hệ thống 7 – Eleven tại Mỹ tăng cao và chỉ đi vào ổn định sau vài năm. Vài cửa hàng bán hiện nay đó mở rộng thị phần thêm 9%. Quan trọng nhất là công ty bắt đầu thu được lợi ích từ hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào đầu những năm 90 để cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland có hệ thống theo dõi già nửa trong 5,500 đơn vị 7 – Eleven. Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí trong hệ thống cung ứng và phân phối, 7 – Eleven đó bắt đầu củng cố thêm một số lượng lớn các hoạt động phân phối cho các siêu thị trong các trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi các máy bán hàng tự động cung cấp sản phẩm rất hiệu quả. Southland mong muốn phân phát mọi thứ đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng mỗi ngày. Hệ thống này là phiên bản của hệ thống 7 – Eleven của Nhật Bản, nơi công ty có thể đáp ứng tối đa với thời gian nhanh nhất từ thực phẩm tươi sống, các loại bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hai hướng phát triển trong thị trường bán lẻ. Với sự giới thiệu sản phẩm mới như thức uống Cafe Coolers, Slurpee cùng hương kem café mocha và các đổi mới khác đều giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty. LỜI GIỚI THIỆU Ở chương 3, chúng ta đó trình bày tổng quan những nét cơ bản về lợi thế cạnh tranh của các công ty trong một ngành kinh doanh. Mặc dù những nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, và mối tương quan cạnh tranh là quan trọng, đặc biệt đối với các hãng lớn nhưng trong thực tế doanh nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh giá đặc biệt của riêng mình về lợi thế cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và yếu trong những hoạt động tạo ra giá trị. Khả năng phân tích được phát triển để xây dựng những ưu thế bên cạnh việc giảm thiểu những điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác định lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho doanh nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ. Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc tìm hiểu khái niệm của lợi thế cạnh tranh khi được ứng dụng cụ thể nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi một hãng có thể hoạt động một cách tích cực tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói chung, có ba loại lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp, sự khác biệt và tập trung. Tuy nhiên, vẫn có các lợi thế cạnh tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khả năng cung ứng theo nhu cầu của khách hàng. Chúng ta sẽ phân tích những lợi thế và bất lợi có thể có của mỗi phương pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ khảo sát từng chiến lược trong những phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lại của mỗi loại chiến lược. Trong phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của sản phẩm. Chúng ta sẽ nhận biết được những nhân tố cần ở lợi thế cạnh tranh là có thể kéo dài được vòng đời sản phẩm.

5

LỘ TRÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các bước đó ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, chăm sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu. Cho dù con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh đó được đề ra như thế nào thì người tiêu dựng phải nhận ra những giá trị mà họ nhận được đem lại thoả món hơn so với đối thủ. Sự thoả món cuối cùng của người tiêu dựng chính là đích của việc xây dựng lộ trình. Rất nhiều công trình nghiờn cứu giá trị thoả món của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc do dịch vụ hoặc do sự khác biệt, chất lượng sản phẩm cao để duy trì lợi thế cạnh tranh và thu lợi nhuận. Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh hình (4-2) Lợi thế cạnh tranh

Được xác định trên chi phí

Được xác định trên tính chất đặc trưng

Thị trường mục tiêu

Phạm vi ngành (rộng)

Dẫn đầu chi phí thấp

Sự phân biệt

Điểm nhấn cụ thể hoặc Phân đoạn cụ thể (hẹp)

Tập trung trên nền tảng chi phí

Tập trung trên nền tảng phân biệt

Lợi thế cạnh tranh được phát triển với sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh. Xin nhắc lại rằng chiến lược ở mức độ kinh doanh chú trọng vào việc làm sao để cạnh tranh trong một phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại các đối thủ cạnh tranh cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng hoặc các nhóm khác hàng giống nhau. Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh đồng ngành có thể kinh doanh không phụ thuộc vào một đơn vị kinh doanh nào khác (doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc là các đơn vị kinh doanh cùng thuộc về các công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động liên ngành. Sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh là điều cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp luôn cố xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo để giúp doanh nghiệp triển khai những dây chuyền hoạt động và những thế mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vì thế, trên thực tế, mỗi một công ty tính toán chiến lược cạnh tranh cụ thể của họ đều dựa vào sự phân tích riêng về thế mạnh và thế yếu của bản thân, giá trị họ có thể cung cấp, môi trường cạnh tranh, cũng như những nhu cầu của khách hàng. Mặc dù số lượng các chiến lược cạnh tranh khác nhau nhiều như số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh nhưng cũng có 3 phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ phạm vi cao nhất. Đó là (1) các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, (2) các chiến lược khác biệt hóa, và (3) các chiến lược tập trung. Các chiến lược được mô tả trong Hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng được đặt tên là các chiến lược thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo với mục tiêu đạt được nét độc đáo

các chiến lược thụng thường: các dạng chiến lược cạnh tranh phạm vi rộng - dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt, và tập trung – mà doanh nghiệp sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh (xem thờm: dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt và chiến lược tập trung). dẫn đầu chi phí thấp: một chiến lược cạnh tranh với nền tảng là khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ.

6

riêng so với một đối thủ nhất định. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem làm thể nào mỗi chiến lược này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh.

7

CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên nền tảng khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. Mục đích cơ bản đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để hình thành được một lợi thế về giá mà doanh nghiệp có thể duy trì với khắp các đối thủ, có thể được thông qua bởi khách hàng và chiếm được thị phần lớn hơn. Một chiến lược chi phí thấp sau đó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp có thể kiếm được lợi nhuận thăng tiến cao hơn các kết quả từ việc bán sản phẩm với những mức giá thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cố gắng thực hiện các chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán một sản phẩm cho một khách hàng “bậc trung” trên thị trường mục tiêu. Nhiều khi, những hàng hóa hoặc dịch vụ này được tiêu chuẩn hóa cao và không hề được tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Một giả thiết trung tâm của chiến lược chỉ đạo chi phí thấp như sau: Bằng việc tạo ra các sản phẩm với càng ít chỉnh sửa càng tốt, doanh nghiệp có thể lợi dụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi ích nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. Ví dụ về các doanh nghiệp đó vận dụng thành công chiến lược chỉ đạo chi phí thấp để xây dựng lợi thế cạnh tranh: Whirlpool trong giặt ủi, Black and Decker trong máy công cụ, BIC trong bút bi, Procter-Silex trong các thị trường cà-phê, Gillette trong dao cạo dâu, Texas Instruments và Intel trong xây dựng vật liệu bán dẫn, Samsung trong ti vi màu, Sharp trong màn hình phẳng và công nghệ LCD, Citigroup trong dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson trong tivi màu và VCRs, DuPont trong nylon và vật liệu nhân tạo.

8

XÂY DỰNG LỢI THẾ CHI PHÍ THẤP Hình (4-3) Lợi thế Cạnh tranh dựa trên Sự chỉ đạo Chi phí thấp

Các hoạt động được hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng

Điều phối chi phí được tập trung hóa

Quản lý nguồn nhân lực

Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn các biện pháp tiết kiệm chi phí; cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để hoàn thiện các phương pháp

Phát triển công nghệ

Sự kinh tế trong quy mô của R&D (tìm kiếm và phát triển) và phát triển công nghệ; bài tập và kinh nghiệm được rút ra thông qua những sự thay đổi

Thu mua Thu mua được số lượng lớn nguyên vật liệu;

thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp

Các hoạt động chủ yếu

Chuyển hàng lớn; Kho hàng quy mô hơn

Sự kinh tế trong quy mô nhà xưởng;Những hiệu quả kinh nghiệm

Nhận được các yêu cầu chuyển hàng lớn hơn, quy mô hơn

Tiếp cận thị trường và phân phối đại chúng;Quảng bỏ cấp quốc gia

Các tiện nghi dịch vụ được tập trung hóa theo vùng miền

Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp được dựa vào việc định vị và là đòn bẩy các nguồn lực có khả năng của lợi thế chi phí trong một quy trình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Như Hình 4-3 đó nêu, một số lượng lớn cơ hội có thể được doanh nghiệp tận dụng trong việc tìm kiếm, xây dựng lợi thế phụ thuộc chi phí giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động được hỗ trợ của họ. Một khi doanh nghiệp đó theo đuổi, một chiến lược chỉ đạo chi phí thấp đó tự tìm ra một nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện và cắt giảm chi phí, tuy nhiên, doanh nghiệp sau đó sẽ phải tiếp tục liên tục tìm kiếm những cách thức mới để hạ thấp các chi phí hoạt động của họ. Nói một cách khác, những nguồn lực của lợi thế chi phí thấp không phải là vĩnh cửu và có thể duy trì nếu không có sự tiếp tục cải tiến và tìm kiếm để hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng sản phẩm, hay những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ. Việc xây dựng một lợi thế trên chi phí vì thế đòi hỏi doanh nghiệp cần tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố chi phí có tiềm năng, những nhân tố mà có thể cho phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt động của doanh nghiệp. Một nhân tố chi phí là một nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. Những nhân tố chi phí quan trọng mà có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược chỉ đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2) Các tác dụng của đường cong kinh nghiệm hoặc học tập, (3) Liên kết dọc và ngay cả (4) vị trí của việc thực hiện hoạt động. Các doanh nghiệp có thể tự đo được sự sử dụng của họ trên những nhân tố chi phí để xây dựng sự chỉ đạo chi phí thấp nối liền những hoạt động tăng giá trị khác nhau. Trong việc theo đuổi một lợi thế trên chi phí, tất nhiên không có một doanh nghiệp nào có thể làm ngơ những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, và tính đáng tin cậy. Nếu

nhân tố chi phí: nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động.

9

doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm của họ sẽ trở nên không thể chấp nhận được và khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá được hạ đến mức độ dưới mức cần thiết để duy trì sự có lời. Một doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi lợi thế trên chi phí do đó cũng cần cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất định bình đẳng, cân bằng với những doanh nghiệp khác mà đó đề ra những tiêu chuẩn của chất lượng sản phẩm được thừa nhận bởi khách hàng. QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm (như đó được bàn đến ban đầu ở Chương 3) cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ chi phí đơn vị của họ dưới cả công suất và kinh nghiệm trau dồi. Các tác dụng cụ thể có tính đường cong của kinh nghiệm hoặc học tập là rất đáng kể trong logic tính toán, những sự vận hành, thu mua, và các hoạt động phát triển công nghệ trong đường dây sản xuất. Ví dụ, những nhà máy lớn hơn (như nhà máy gang thép, xí nghiệp bán xây dựng) và những trung tâm cung cấp dịch vụ (như vận chuyển đồ đạc qua đêm, các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được tính chất hóa bằng những chi phí cố định cao và những quá trình tập trung vốn mà khỏ nhạy cảm với những sự kinh tế của quy mô. Những tác dụng của kinh nghiệm cũng khá quan trọng cho những hoạt động này, bởi vì những nhân viên có những cơ hội để trở nên đáng giá hơn trong những phân đoạn hoạt động của họ qua thời gian. Ví dụ, những công nhân trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thí nghiệm luôn luôn trở nên quen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi nhuận đầu ra tăng lên với những sự quen thuộc hơn. Theo một cách khác, những chi phí cho sự thu mua và phát triển công nghệ (kết hợp với R&D) cũng có thể được chia sẻ và giàn trải quanh một số lượng sản phẩm hay hoạt động nhất định. Tất cả những sự hoạt động này phụ thuộc vào quy mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, những điều mà làm hạ giá thành đơn vị sản phẩm. Những doanh nghiệp mà có thể xây dựng được chiến lược chi phi thấp trong cả quy mô và những tác dụng của kinh nghiệm do đó có thể gặt hái được nhiều lợi nhuận khi sản sản phẩm được bán với giá thị trường. LIÊN KẾT DỌC Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế quy định mức độ quản lý mà một doanh nghiệp có thể áp dụng đại trà trên việc cung cấp của đầu vào và sức mua của đầu ra. Ví dụ, khi một nhà sản xuất xe hơi cần một thị trường thép (một nhà sản xuất then chốt của các nguyên liệu thiết yếu được cần tới để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một hình thái của liên kết dọc. Ở đây, công ty sản xuất xe hơi có ý muốn điều tiết việc cung cấp nguyên liệu. Một cách đơn giản, khi một nhà xản xuất xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe thì có nghĩa là họ đang theo đuổi một hình thái khác của liên kết dọc. Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe hơi đang mở rộng sự quản lý lên những khách hàng quan trọng cho sản phẩm của họ. Mở rộng quản lý lên việc điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua (việc vận hành xuôi dòng) đều là những liên kết dọc. Những doanh nghiệp có thể nhận ra rằng những cách thức khác cho liên kết dọc cho phép họ sản xuất với những chi phí thấp, mặc dù bản chất của mối quan hệ của chúng cần những sự giải thích thêm. Liên kết dọc có thể là một nhân tố chi phí quan trọng, phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm doanh nghiệp, mức độ thay đổi công nghệ, thế mạnh tương đối của người mua hàng và nhà cung cấp trong ngành đó, và những nhân tố ngoại lai. Làm sao chúng góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể mà doanh nghiệp đang đương đầu. (Mặc dù sự tổng quan ngắn gọn của liên kết dọc được trình bày tại đây, chủ đề này vẫn sẽ được đề cập một cách rộng hơn ở chương 6 của chiến lược tập đoàn) Những mức độ cao hơn của liên kết dọc giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát toàn bộ đầu vào, cung cấp, và thiết bị cần thiết để chuyển nguyên liệu thô trở thành sản phẩm cuối cùng. Trong rất nhiều ví dụ, mức độ cao của liên kết dọc cho phép doanh nghiệp có thể thúc đẩy quy mô và tác dụng của kinh nghiệm từ hoạt động này đến hoạt động khác. Ví dụ, liên kết dọc là sự thu mua trong cách ngành lọc dầu, giấy, và thép, nơi mà doanh nghiệp tốt hơn hết là có khả năng kiểm soát chi phí và có tiềm năng giảm tổng chi phí cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp bằng việc đem về rất nhiều hoạt động sản xuất và chế biến. Với các ngành dầu khí, giấy, và

10

gang thép, những chi phí giao dịch với một số lượng các nhà cung cấp và nhà thu mua ngoại lai được gỡ bỏ, điều mà thường xuyên đem lại kết quả trong việc tiết kiệm một lượng lớn chi phí, dù đoán tốt hơn của việc cung cấp và sản xuất có hiệu quả hơn. Những chi phí giao dịch quy định những chi phí cho việc tìm kiếm, đàm phán, buôn bán và dàn xếp những tranh cãi với những doanh nghiệp khác trong một thị trường mở. Do đó, liên kết dọc là một nhân tố chi phí rất đáng kể khi sản phẩn hay công nghệ có xu hướng duy trì ổn định, công bằng trong một khoảng thời gian dài. Ví dụ, tập đoàn điện tử Matsushita của Nhật có liên kết dọc trong việc sản xuất tivi, VCRs, thiết bị văn phòng, và thiết bị y tế. Matsushita chế tạo thiết bị vụ tuyến, điều khiển, máy bán xây dựng, công tắc, dây dẫn, bao bỡ nhựa, và máy phát điện, những sản phẩm này sau đó trở thành những thành phần quan trọng cho những sản phẩm cuối cùng (ví dụ những sản phẩm đồ điện dân dụng). Bằng việc vận hành hầu hết các hoạt động trong nhà xưởng, Matsushita có thể có được những lợi thế từ chi phí vận hành cơ bản thông qua số lượng lớn hoạt động các thành phần mà có thể trực tiếp cung cấp vật liệu cho sản phẩm cuối cùng. Trong những trường hợp khác, những doanh nghiệp đôi khi có thể đạt được một lợi thế mạnh trên chi phí bằng việc chỉ có một chút rất nhỏ liên kết dọc. Bằng việc chọn lựa có tính toán không vận hành một vài hoạt động cụ thể trong nhà xưởng, một doanh nghiệp có thể tránh được các chi phí khởi điểm và các chi phí cố định, những chi phí là thường xuyên đồng hành với liên kết dọc. Các doanh nghiệp do đó có thể tìm cách hạ chi phí bằng việc mua nhiều hơn những gỡ họ làm được. Bằng việc tập trung nỗ lực của họ trong việc hạ các chi phí trong việc đuổi theo một hoặc hai nhóm hoạt động, doanh nghiệp có thể tránh được một lượng vốn lớn đầu tư cho chi phí cố định trong một khâu khác của quá trình vận hành. Cách thức dựng để tối thiểu hóa liên kết dọc, một cách cụ thể khá thích hợp với những doanh nghiệp trong cách ngành đang có sự phát triển nhanh chóng. Các doanh nghiệp không hướng tới đầu tư cho công nghệ và quá trình vận hành sẽ trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Ví dụ, mức độ thấp của liên kết dọc đó giúp cho sự lớn mạnh nhanh chóng của Dell Computer trong ngành sản xuất PC phát triển nhanh chóng. Làm chip và thiết kế phần mềm là những hoạt động đắt đỏ, nên Dell đó không đầu tư cho mảng này. Bằng việc dành sự nỗ lực để lắp ráp và phân phối máy tính cá nhân, Dell tránh được rất nhiều chi phí cố định, những chi phí mà trở thành liên kết dọc. Trên thực tế, Dell thu lợi một cách đáng kể từ sự hạn chế liên kết dọc của họ, từ khi họ có thể mua được những thành phần then chốt và những linh kiện máy tính bên ngoài từ một số lượng các nhà cung cấp khác nhau và do đó có thể hạn chế lưu hàng trong kho và chi phí sản xuất. Những sự tiết kiệm này trực tiếp trở thành những lợi nhuận thăng tiến. Cho nên, các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp với cả liên kết dọc mức độ thấp hay cao, phụ thuộc vào bản chất của ngành nghề và môi trường cạnh tranh. VỊ TRÍ HOẠT ĐỘNG Vị trí nơi mà các hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành có thể là một yếu tố quan trọng chi phối tới chi phí và quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bằng việc đặt vị trí sản xuất gần các nguồn cung ứng và các nhà phân phối, doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể về chi phí như: chi phí vận chuyển, bảo quản, chi phí quản lý… và tạo điều kiện phục vụ, chăm sóc khách hàng được tốt hơn. Chiến lược của Toyota là giữ chi phí nhỏ nhất có thể và nâng cao chất lượng, Toyota đặt vị trí các nhà máy gần nơi cung ứng để dễ dàng đáp ứng và triển khai kế hoạch của họ. Toyota thực hiện đánh giá quản lý bằng “đúng giờ” (JIT : just in time). Điều đó có nghĩa là Toyota có thể nhận được những nhu cầu từ các nơi ngay lập tức mà không mất nhiều chi phí. Chiến lược “Lean production” của Toyota giúp giảm chi phí xây dựng và lắp ráp ôtô. Tuy nhiên, việc đánh giá chiến lược Lean production và JIT vẫn luôn được Toyota cải tiến chất lượng trong từng sản phẩm của họ. Hơn nữa, với những loại sản phẩm chất lượng cao nếu phát hiện khuyết điểm hoặc sai sót Toyota sẽ ngưng ngay sản xuất và cung ứng. Chi phí cho hoạt động hậu cần cung cấp ở Toyota giảm đáng kể từ khi bớt đi chi phí lưu

những chi phí giao dịch: những chi phí kinh tế cho việc tìm kiếm, đàm phán, buôn bán và dàn xếp tranh cãi với những doanh nghiệp khác (ví dụ: nhà cung cấp và nhà thu mua) trong một thị thường mở.

11

kho. Thêm vào đấy, các hoạt động chạy rất hiệu quả và có kinh nghiệm trong việc hạn chế các sai sót trong hoạt động cung ứng và sản phẩm chất lượng kém. Một trường hợp khác, vị trí hoạt động đóng vai trò lớn ở FedEx. Bằng việc tập trung tất cả các hoạt động hậu cần cung cấp và tiêu thụ hoặc phân phối gần cơ quan đầu não ở Memphis, FedEx có thể giành được quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm khổng lồ trong việc sắp xếp hàng hóa và thư từ qua đêm, và đó là chìa khóa trong kinh doanh. Bởi Memphis có vị trí đắc địa tại Mỹ, FedEx có thể sử dụng chiến lược vị trí hoạt động này để phát triển, giảm thiểu chi phí và thu lại lợi nhuận cao cho toàn bộ hệ thống hàng không. Những lợi ích và chi phí của chiến lược định hướng chi phí thấp Những chiến lược định hướng chi phí thấp mang tập hợp lợi thế và sự bất lợi tới những hãng vận dụng chúng. Nhiều lợi thế liên quan đến những chiến lược định hướng chi phí thấp dựa tầm cỡ của những công ty theo đuổi chúng. Tuy nhiên, những sự bất lợi liên quan đến những chiến lược phí tổn thấp có thể gây ảnh hưởng nhiều hơn những lợi ích chúng mang lại. Những lợi thế của chiến lược chi phí thấp. Sự phát triển của chiến lược định hướng chi phí thấp dựa trên mối quan hệ mạnh mẽ giữa thị phần cao và lợi nhuận cao. Nhiều sự nghiên cứu tìm thấy mà những hãng với thị phần cao, có nhiều lý do, có thể điều khiển mức lợi nhuận ngành cao trên trung bình trong một thời gian dài. Một số thực nghiệm xuất hiện giải thích rằng, với một số ít thị trường, mối quan hệ giữa thị phần cao và lợi nhuận cao bao gồm tính kinh tế theo quy mô, né tránh rủi ro của khách hàng, sự chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ và sự tập trung quản lý. Sự tránh né rủi ro của khách hàng có nghĩa những người mua hiện đang quen với những sản phẩm giá rẻ đứng đầu sẽ không thích chuyển sang những sản phẩm tương tự của các hãng cạnh tranh, trừ phi nhãn hiệu đó có sự khác biệt hoặc độc đáo. Như vậy, những nhà sản xuất định hướng chi phí thấp đạt được một thị phần vượt trội có thể bao gồm những rủi ro khó chịu từ một nhóm người mua của hãng. Khách hàng thường thích mua từ những công ty nổi tiếng, có ưu thế về thị phần vì họ cảm thấy những hãng này sẽ đáp ứng được nhu cầu của họ trong một thời gian dài. Lý do này phù hợp với những sản phẩm đắt tiền hoặc yêu cầu dịch vụ sau bán hàng, như máy tính. Sự chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ có nghĩa rằng những hãng định hướng chi phí thấp có khả năng " thuyết phục " những đối thủ của họ không phải bắt đầu từ chiến tranh giá trong ngành. Điều này có nghĩa là những hãng định hướng chi phí thấp có thể đặt giai đoạn sử dụng giá quy định trong ngành. Lần lượt, giá cả được giữ ổn định trong một thời gian đủ để bảo đảm rằng tất cả các hãng trong ngành vẫn duy trì ở mức có lợi. Những thử nghiệm để thiết lập mức giá quy định được của những người lãnh đạo trong ngành luyện kim, nhôm, và những ngành công nghiệp nặng trong những năm 1960. Tuy nhiên, những ảnh hưởng mạnh mẽ của cạnh tranh toàn cầu, đó làm cho kiểu quy định này khó áp dụng trong những ngành sản xuất công nghiệp hiện nay. Những hãng định hướng chi phí thấp thường có thể làm cho những đối thủ tiềm tàng bật ra khỏi ngành bằng khả năng giảm giá của họ, điều này có thể gây ra những khó khăn (chướng ngại) lớn với các hãng mới. Nói cách khác, những chiến lược định hướng chi phí thấp, thực sự có ảnh hưởng mạnh với những hãng mới gia nhập, nó tạo thành một hàng rào hiệu quả trong việc khống chế những cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, Intel hiện thời thống trị việc sản xuất những bộ vi xử lý là “bộ não” của máy tính cá nhân. Bằng những đầu tư đáng kể cho công nghệ và bộ vi xử lý mới trong thế hệ máy tính gần đây nhất, Intel đó trở thành là nhà sản xuất định hướng chi phí thấp những bộ vi xử lý này. Sự cắt giảm và hoàn thiện các kỹ năng trong quá trình sản xuất đó đẩy nhanh quá trình phát triển sản phẩm. Những đối thủ khác như Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính (chất bán dẫn), hãng Những thiết bị Vi mô tiên tiến (AMD), Motorola và IBM, đã bắt đầu bước vào ngành này, nhưng Intel có sức mạnh khổng lồ để đẩy giá của các dòng sản phẩm phổ biến như Celeron, Pentium II và Pentium III thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Bằng khả năng giảm giá và kỹ năng sản xuất của mình, Intel đã làm giảm khả năng bị mất thị phần bởi những nhà sản xuất chíp điện tử khác. Tuy nhiên, thậm chí Intel vẫn phải liên tục thận trọng vì AMD và Công ty National Cyrix đã cho thấy các sản phẩm của họ bán chạy hơn so với các sản phẩm của Intel là 1000 máy tính.

12

Những hãng định hướng chi phí thấp cũng có lợi thế trong việc chống đỡ việc tăng giá liên tục bởi những nhà cung cấp của họ. Quá trình sản xuất hoạt động ở mức hiệu quả về giá nhiều hơn, những hãng định hướng chi phí thấp có thể dễ dàng tăng giá nguyên vật liệu và các thành phần sử dụng trong những sản phẩm của họ. Ví dụ, Hãng đồ ăn Hershey, một nhà sản xuất định hướng chi phí thấp về sôcôla và kẹo, có thể thuận lợi hơn trong việc tăng giá cacao so với những nhà sản xuất sôcôla và kẹo nhỏ hơn khác. Những sự bất lợi của chiến lược chi phí thấp. Những chiến lược về giá không phải không có những bất lợi, một số còn gây ra ảnh hưởng lớn. Sự bất lợi lớn nhất liên quan đến việc định hướng chi phí thấp là chiến lược đòi hỏi các hãng phải có tổng tài sản cao và nguồn vốn hoạt động lớn. Để sản xuất hoặc thực hiện dịch vụ ở mức giá thấp, các hãng thường phải đầu tư một nguồn tài nguyên đáng kể vào những tài sản mang tính chất độc lập, không linh hoạt (vd: dây chuyền công nghệ…) và công nghệ sản xuất hay phân phối khó chuyển đổi thành các sản phẩm khác hay ứng dụng khác. Như vậy, các hãng có thể thấy rằng tự mình nhốt mình bên trong một quá trình hoặc công nghệ nhanh chóng trở thành lỗi thời. Ví dụ trường hợp với Timex trong những năm 1960 và những năm 1970 khi công ty là nhà sản xuất chi phí thấp về đồng hồ cơ. Khi đồng hồ pin và đồng hồ điện tử trở nên phổ biến vào cuối những năm 1970, Timex vẫn trung thành với đồng hồ cơ và quá trình công nghệ của nó không dễ dàng thích nghi với những thay đổi về công nghệ. Một bất lợi lớn mà các hãng định hướng chi phí thấp phải đối mặt là biện pháp giảm giá dễ dàng bị các hãng khác áp dụng hay sao chép. Những lợi thế giá, đặc biệt trong việc chuẩn hóa quá trình sản xuất hoặc quá trình giao hàng dịch vụ, thường kết thúc một cách nhanh chóng. Những nhà sản xuất thép của Mỹ đó lâm vào tình trạng này những năm 1970 khi họ đối mặt với cơn bão nhập khẩu thép rẻ hơn của Nhật. Thật ra, nhiều nhà sản xuất thép của Nhật có khả năng tới bỏ xa những công ty của Mỹ bởi sự đổi mới dây chuyền sản xuất tiên tiến được tiến hành liên tục trong khi những dây chuyền xử lý của Mỹ đó trở nên lỗi thời. Những nhà sản xuất thép của Nhật có thể sản xuất thép ở mức chi phí thấp hơn so với những hãng của Mỹ. Điều làm cho tình hình các Công ty của Mỹ trở nên xấu hơn là sự thất bại của trong việc tái đầu tư cho công nghệ mới; những công ty của Mỹ như Công ty Thép, Bethlehem, và National tin rằng việc sản xuất theo định hướng chi phí thấp của họ là một lợi thế lâu dài. Hiện nay, những nhà sản xuất thép Hàn Quốc cũng lặp lại những điều đó với những nhà sản xuất thép của Nhật. Những nhà sản xuất thép Hàn Quốc đó tìm được kỹ thuật mới, làm cho chi phí sản xuất thép của họ thấp hơn, như vậy, khó có thể nói các hãng của Nhật là sản xuất hiệu quả. Quan trọng hơn, những công ty chỉ có định hướng nhằm giảm giá có thể tự che mắt của mình đối với những thay đổi tiến bộ của thị trường, như nhu cầu của khách hàng về những loại sản phẩm khác nhau, chất lượng tốt hơn, dịch vụ ở mức cao hơn, so với các đối thủ cạnh tranh, và sự e dè của khách hàng đối với những sản phẩm giá rẻ. Hiện nay, Intel đang phải đối mặt với tình trạng khó xử ngày càng tăng trong việc kinh doanh bộ vi xử lý mà nó vẫn còn vượt trội. Mặc dầu không có hãng nào có thể cạnh tranh được với tiềm lực sản xuất của Intel, như vốn xây dựng cơ bản, mảng R&D và thương hiệu của nó về các dòng chip xử lý như Celeron, Pentium II và Pentium III, nhưng Intel đó thua trong cuộc tấn công mới đây từ Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính và AMD trong việc thiết kế bộ vi xử (sản phẩm của Intel bán ít hơn 1000 máy tính cá nhân so với sản phẩm của Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính và AMD). Mặc dù, Intel cam kết và tiếp tục đầu tư vào bộ vi xử lý, nhưng Intel vẫn phải cảnh giác với những đối thủ cạnh tranh kém hơn, vì họ là những người vẫn tiếp tục hoàn thiện các mẫu sản phẩm mới trong ngành máy tính. Vào năm 1998, mặc dù Intel chiếm 85% thị phần về số lượng bộ vi xử lý bán được trong toàn bộ ngành máy tính, nhưng công ty đứng vị trí thứ ba có mạch điện tử được dựng trong các máy tính cá nhân rẻ hơn và nhanh chóng tiếp cận mức giá 600$. Như vậy, những hãng bị ám ảnh về chiến lược chi phí thấp có thể nhận thấy những bất lợi của họ từ những chiến lược khác của các hãng cạnh tranh trong ngành. Trong thực tế, một chiến lược định hướng chi phí thấp thường chỉ cho phép duy nhất một hãng theo đuổi chiến lược này có hiệu quả. Khi nhiều hãng đua tranh với nhau để trở thành nhà sản xuất chi phí thấp, kết quả tất yếu là mọi hãng trong ngành đều bị tổn hại. Trong một thời kỳ ngắn, những địch thủ đó phí phạm một nguồn vốn khổng lồ, làm suy giảm việc phát triển của

13

ngành. Xem xét, ví dụ, trong môi trườgn cạnh tranh khốc liệt trong ngành hàng không của Mỹ mười năm trước. Những hãng lớn , như hãng hàng không của Mỹ, United, Continental, Northwest, Delta Air Lines, and US Airways đó cố gắng tiến hành giảm chi phí bằng việc mở rộng phạm vi thị trường và họ đang phục vụ. Tuy nhiên, trong suốt thời gian các đối thủ cố gắng triệt hạ lẫn nhau, khách hàng đó trở thành nên quen thuộc với những hình thức thẻ mua hàng giảm giá. Một hãng hàng không có lợi nhuận cao như Southwest hiện nay đang cảm thấy sức ép vượt quá khả năng (công suất) trên thị phần mà hãng đó chiếm lĩnh. Ví dụ, ở bờ biển đông, hãng hàng không Delta Express và hệ thống dịch vụ hàng không Metrojet mới đang cạnh tranh với Southwest trên thị trường này bằng cách định hướng chi phí thấp khi gia nhập thị trường. Tuy nhiên, điều đó cho thấy hai hãng này thực hiện những chiến lược chi phí thấp của họ một cách miễn cưỡng do hệ thống lao động chi phí cao. Trong tình trạng khó khăn này, nhiều hãng hàng không như America West, TWA và Northwest đó phảI tìm cách chống phá sản vì nhiều nguyên nhân.

Chiến lược Khác biệt hóa Một chiến lược khác được tiếp cận để xây dựng lợi thế cạnh tranh là việc theo đuổi những chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ). Chiến lược khác biệt hóa cung cấp cho người mua những sản phẩm khác biệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩm của hãng khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Mấu chốt đằng sau chiến lược khác biệt hóa là khách hàng phải trả một giá cao hơn cho các sản phẩm được xem là khác biệt theo một cách thức nào đó. Giá trị sản phẩm ở cấp cao được tạo ra theo một cách nào đó như chất lượng cao hơn, kỹ thuật cao hơn so với các sản phẩm khác, cung cấp dịch vụ cấp cao hơn, hay nắm bắt được một nhu cầu cẩn thiết nào đó của khách hàng. Hiệu quả, sự khác biệt hóa xây dựng lợi thế cạnh tranh bởi việc làm cho khách hàng trung thành hơn - và ít có cảm giác về giá - đối với hãng sản xuất. Đồng thời, khách hàng sẽ ít tìm kiếm những sản phẩm thay thế khác một khi họ đã được thỏa mãn. Sự khác biệt hóa có thể được đạt theo một số cách. Sản phẩm có thể hợp nhất một thiết kế có tính chất đổi mới hơn, có thể được sản xuất bằng cách sử dụng nguyên liệu hoặc những quá trình chất lượng tiên tiến, hoặc có thể được bán và cung cấp dịch vụ theo một cách đặc biệt nào đó. Thông thường, khách hàng sẽ trả một giá cao hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ được xem là khác biệt hay có giá trị đặc biệt mà khách hàng "cảm nhận” được. Chiến lược khác biệt hóa mang lại lợi nhuận cao khi tiền lãi thu được từ việc sản xuất sản phẩm (dịch vụ) khác biệt hóa cao hơn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra để sản xuất hàng hóa, dịch vụ đó. Ví dụ, những công ty thành công khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bao gồm Công ty sản xuất vợt tennis Prince, câu lạc bộ đánh gôn Callaway, các hãng xe ôtô Mercedes và BMW, hãng bia Coors, súng Beretta, hãng quần áo Brooks Brothers và Paul Stuart, thẻ tín dụng của Diners Club và Carte Blanche, hãng sản xuất loa Bose, hãng du lịch American Express, J.P.Morgan trong lĩnh vực đầu tư ngân hàng, Krups trong lĩnh vực sản suất máy pha cà phê, Benneton trong lĩnh vự sản xuất thời trang nhẹ… Xây dựng lợi thế trên cơ sở khác biệt hóa

14

Những hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa thường tìm cách để thiết kế và cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ có những đặc tính khác biệt nhằm đem tới những giá trị lớn nhất cho khách hàng của họ. Bên trong hãng, nguồn gốc của sự khác biệt hóa tạo nên lợi thế cạnh tranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực được xây dựng thông qua một số phương pháp. Lợi thế cạnh tranh mà một chiến lược phân biệt có thể cung cấp như sau. Một điều quan trọng trong chiến lược này đòi hỏi nhà quản lý phải xem xét đó là khác biệt hóa không có nghĩa là doanh nghiệp bỏ qua cấu trúc chi phí của mình. Trong khi đó, đối với những hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp lại không quan trọng bằng việc tạo ra những sản phẩm có tính khác biệt đặc trưng. Nói cách khác, chi phí cho việc khác biệt hóa sản phẩm không thể quá cao, vì nó có thể chiếm hết khoản lãi mà hãng thu được. Một hãng hay một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vẫn phải cẩn thận trong việc quản lý chi phí, mặc dù chi phí thấp không cần phải được ưu tiên. Một hãng lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm phải cố gắng để vào đạt được mức giá trung bình hoặc gần mức giá thấp nhất, tương đương với giá của các đối thủ bởi việc giữ cho mức giá thấp trong những vùng không liên quan đến sự khác biệt hóa bằng cách không đầu tư quá nhiều vào sự khác biệt hóa sản phẩm. Như vậy, cấu trúc giá của một hãng thực hiện sự khác biệt hóa không thể cao hơn quá nhiều so với mức giá trung bình trong ngành. Đồng thời , sự khác biệt hóa không phải đã kết thúc; các hãngvẫn phải tiếp tục tìm kiếm những cách thức để cải thiện khác biệt hoặc độc đáo cho những sản phẩm (dịch vụ) của họ. Biểu 4-4: Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở khác biệt hóa

15

Hoạt động phụ trợ

Cơ sở hạ tầng

Cố gắng phối hợp các hoạt động chặt chẽ giữa các chức năng: Xây dựng một tổ chức thực thi có chất lượng

Quản lý nhân lực

Đối xử với nhân viên như là những thành viên đặc biệt của nhóm; Nhấn mạnh khuyến khích nâng cao chất lượng

Phát triển công nghệ

Đầu tư lớn vào R&D để tạo ra những sản phẩm khác biệt, thậm chi độc đáo Tinh lọc những qui trình sản xuất và công nghệ chất lượng cao; Nhấn mạnh tính đặc biệt và chất lượng quốc tế

Mua sắm Lựa chọn mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất

Hoạt động chính

+ Sử dụng nguồn nguyên liệu, các thành phần tốt nhất

+ Tập trung vào chất lượng, tay nghề trong quá trình sản xuất

+ Giao hàng nhanh chóng + Chú ý khâu đóng gói và vận chuyển

+ Marketing đại chúng; + Quảng cáo về sự đặc biệt của sản phẩm

+ Chú ý dịch vụ chăm sóc khách hàng (Nhanh chóng, lịch sự…)

Logistic đầu vào

Sản xuất/ hoạt động

Logistic đầu ra Marketing/Bán hàng

Dịch vụ

7-Eleven của tập đoàn Southland đã thực hiện chiến lược khác biệt hóa để tránh việc cạnh tranh trực tiếp với chuỗi các siêu thị. Nó cung cấp tới người tiêu dùng những tiện nghi lớn hơn bằng cách đặt vị trí bán hàng gần hơn, khách mua được hàng nhanh hơn, thời gian đi mua hàng ít hơn. Nó đạt được những lợi ích này bằng cách như: kho hàng nhỏ hơn, địa điểm bán nhiều hơn, dòng sản phẩm hẹp hơn (càng gần với nhu cầu của khách hàng). Cách tiếp cận thị trường của 7-Eleven có chi phí cao hơn so với các hãng khác, vì vậy 7-Eleven phải bán giá cao hơn để có thể thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, khách hàng thường sẵn sàng trả tiền cho những tiện nghi mà 7-Eleven cung cấp. 7-Eleven vẫn cố gắng tiến tới mức giá trung bình, tuy nhiên, bằng cách mua hàng hóa với khối lượng lớn và kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ. Nhóm điều hành hiện nay của hãng đang cố gắng giảm chi phí bằng cách đưa vào hệ thống sản xuất, lắp đặt và giám sát bằng máy tính của Mỹ để quản lý quá trình sản xuất và lưu giữ sản phẩm. Hãng cafe Starbucks đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm là 40% trong 5 năm trước, vì nó đã kết hợp sự độc đáo và đặc biệt của cafe trên khắp U.S. Bắt nguồn từ một người bán lẻ hột cà phê ở Seattle có ý tưởng độc đáo là trộn lẫn các loại cafe, Starbucks đã phát triển gần 1,800 đại lý trên khắp đất nước và gần như mỗi ngày lại mở thêm một điểm bán hàng. Dựa vào hương vị cafe độc đáo của Starbucks, công ty có thể bán một cốc cafe đá với giá từ 2$ tới 3$. Theo gương những đối thủ khác như Hunkin’ Donuts và những công ty cafe đặc biệt nhỏ hơn, Starbucks đã bắt đầu gia tăng loại đồ uống khác để giữ khách hàng và tăng lợi nhuận. Khái niệm Starbucks và hình ảnh của nó đã trở nên phổ biến với việc cung cấp những loại đồ uống lạnh mới mẻ, những loại nước hoa quả thơm ngon như Tiazzi được bán thêm trong những cửa hàng cafe. Gần đây, hãng đã bắt đầu bán nhiều cafe đá (ví dụ, Frapuccinos) thông qua các cửa hàng tạp phẩm và các cửa hàng bán lẻ. 10

16

Công ty Maytag đã thành công trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa với những địch thủ lớn hơn như General Electric và Whirlpool trong ngành sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty nhận được sự ủng hộ của khách hàng cho các sản phẩm phát triển như máy giặt, máy sấy, lò sưởi và tủ lạnh bằng cách liên tục cải tiến và đưa ra những sản phẩm mới. Maytag tìm kiếm để thu hút những khách hàng có nhu cầu cao hơn thị trường hiện nay nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng và giá trị cao hơn. Một trong những sản phẩm mới gần đây nhất của hãng là máy giặt Neptune siêu tiết kiệm điện, việc này đã tại nên một cơn bão cạnh tranh như việc giảm giá đối với những người bán buôn và những người bán lẻ. Vì mục tiêu của hãng là tập trung phát triển sản phẩm mới, liên tục nâng cao chất lượng, và tăng lợi nhuận. Maytag đang ngày càng phát triển và đã tạo khoảng cách để bảo vệ mình trước những lợi thế của những đối thủ cạnh tranh như General Electric và Whirpool. 11 Trong hầu hết những chiến lược khác biệt hóa, các hãng thường tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung chú ý tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Ví dụ, những hãng có thể cải thiện chất lượng hay tính đặc trưng của sản phẩm, làm cho sản phẩm trở nên đặc biệt hơn với khách hàng, như Lexus làm bóng lớp sơn xe ôtô để thu hút khách hàng. Sản phẩm hay dịch vụ cũng có thể mang những nét đặc trưng, hoặc cho thấy một sản phẩm chất lượng và độc đáo đi kèm, như với hãng sản xuất cafe với máy pha cafe Krups, hay với công ty du lịch American Express với thẻ giảm giá. Dịch vụ sau bán hàng, sự tiện nghi và chất lượng quan trọng với nhiều hãng trong việc tạo ra sự khác biệt hóa, như công ty máy tính IBM với công nghệ thương mại điện tử hoặc Hewlett - Packard vứoi các sản phẩm như máy in, màn hình, máy đo điện tử và những công nghệ tạo ảnh kỹ thuật số. Những sản phẩm tiên tiến mang tính kỹ thuật thường là tiêu chuẩn của chiến lược khác biệt hóa, những đặc tính mới về chất lượng cho phép các hãng tự phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Sony đã được làm với thành công lớn trong những casette Walkman của nó, Discmans, Trinitron truyền hình cáp, và bây giờ là những hệ thống trò chơi video Playstation. Tuy nhiên, điều đó cho thấy hãng phải tiếp tục phát triển các sáng kiến và chất lượng để tăng tốc sự phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Dĩ nhiên, ba cách tiếp cận này để gia tăng giá trị người mua không phải là riêng biệt lẫn nhau; một sản phẩm hay dịch vụ phân biệt mà hạ thấp được chi phí trực tiếp của người mua cũng nhất định có thể tăng mức độ thỏa mãn họ. hơn nữa, việc gia tăng giá trị người mua trên bất cứ phương diện nào thường có nghĩa rằng một nhu cầu để tái cấu trúc hoặc cải tiến những hoạt động khác trong phạm vi chuỗi giá trị của hãng. Hạ thấp chi phí người mua. Một điều quan trọng trọng những cách hạ thấp chi phí của người mua để đạt tới sự khác biệt là thiết kế sản phẩm với yêu cầu rút ngắn thời gian, nhiên liệu, sức lực trí tuệ và thể chất, hoặc những chi phí tài chính cho khách hàng. Ví dụ, Canon, Minolta, Ricoh và Sharp của Nhật Bản đã tạo lên những máy photo thực sự bền và đáng tin cậy mà không đòi hỏi…Bằng việc sử dụng nguyên liệu chất lượng và thiết kế tốt hơn, các hãng máy photo của Nhật đã làm những cuộc xâm chiếm thị phần của Xerox tại Mỹ. Những chiếc máy này cho phép khách hàng có thể tiết kiệm một lượng chi phí lớn về sửa chữa và thao tác nhanh. Các công ty phục vụ khách hàng trong những ngành khác thì đang tìm thấy con đường hạ thấp chi phí cho người dùng bằng dịch vụ, nguyên liệu và những phần khác. Một công ty sắt thép chẳng hạn, đang đóng gói vận chuyển thép cuộn và thép tấm trong những lớp nhựa để ngăn chặn thép khỏi bị rỉ sét trong quá trình vận chuyển tới các nhà máy lắp ráp ôtô, vì vậy loại trừ được khâu làm lại trong xưởng của khách hàng. ở thị trường tiêu dụng, những ứng dụng chính như máy điều hoà, tủ lạnh, máy giặt, máy sấy được tạo ra với hiệu quả năng lượng cao hơn mỗi năm, vì vậy giảm được chi phí năng lượng cho khách hàng. Hướng dẫn điều kiển điện tử cũng cho phép khách hàng giảm được chi phí sử dụng, ví như những bộ cảm biến phức tạp xử lý khối lượng năng lượng, nước nóng, yêu cầu làm sạch để đạt được hiệu quả mong muốn. Vi dụ, những sản phẩm ứng dụng đáng tin cậy và có hiệu quả năng lượng cao hơn, tốt hơn là những thứ cho phép Matag chứng minh được sự thành công của chiến lược dựa trên sự khác biệt, dù phải cạnh tranh gay gắt với các hãng Whirlpool và General Electric. Thấu kính liên lạc linh hoạt sản xuất bởi sự chia tách Johnson & Johnson’s

17

Vistakon được thiết kế cho sử dụng lâu dài chứ không phải nhu cầu giặt rũ và di chuyển hàng ngày. Bằng việc thiết kế những thấu kính liên lạc mỏng mà linh hoạt, ít sự rập khuôn, Vistakon có thể định giá cao vì khách hàng được tiết kiện chi phí “bực mình” mà nó vẫn đến hàng ngày trong việc giặt rũ. Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Một cách khách để đạt được sự khác biệt là gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Điều đó có nghĩa rằng gia tăng sự hoạt động và những đặc tích chất lượng của sản phẩm vượt qua những sản phẩm của đối thủ. Ví dụ các nhà chế tạo vợt tennis như Head, Prince, và Wilson chay đua với nhau trong việc cung cấp những chiếc vợt nhẹ hơn, mạnh hơn và tốt hơn, dựa trên những loại nguyên liệu mới như graphite và thậm chí là titanium. Vận động viên có thể phân phối lực chuyền tốt hơn so với những loại vợt cũ và loại bằng sắt nặng hơn hoặc bằng gỗ. Dụng cụ thể thao như xe đạp, phương tiện bảo hộ, vợt tennis, các câu lạc bộ golf- sự kết hợp của các nguyên liệu cao cấp không làm giảm các chi phí của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm; thay vì đó, sự hoạt động hiệu quả hơn của sản phẩm đã tăng cường sự hài lòng của người mua. Ví dụ, một số công ty kinh doanh dụng cụ đánh golf (như Callaway Golf, Karsten Manufacturing) đang ghi điểm trong suy nghĩ của khách hàng thông qua việc đưa ra các thiết kế mới (như Big Bertha, Ping) nó cho phép người chơi ở mức độ trung bình hoặc thỉnh thoảng chơi có thể thích thú hơn với trò chơi này. Trong ngành thực phẩm, các công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu để đưa ra những cách thưc mới làm gia tăng độ thỏa mãn của khách hàng. Mù tạt, mai ô ne, nước sốt bò, nước sốt cà chua nấm, trà, kem cà phê, và nước ngọt thường xuyên được pha chế, thiết kế và đóng gói lại để phục vụ mọi phân đoạn thị trường có lợi có thể tồn tại. Gia tăng tuyên truyền các thực phẩm mới mang bản sắc dân tộc tạo lên sự khác biệt một chiến lược tự nhiên cho các công ty như Heinz, ConAgra, Campbell Soup, và Del Monte theo đuổi. Có được các hương vị và nhãn hiệu mới cho phép các hãng có thể định hướng lòng vòng giá cả cạnh tranh với các hãng khác trong khi vẫn đẩy mạnh bán ra các danh mục hàng hóa cho các thị trường khác nhau. Ví dụ, sự khác biệt cho phép các hãng hướng tới mục tiêu các thị trường béo bở khác nhau tùy theo khẩu vị và sự ưa thích của vùng địa phương. Một số khách hàng nhất định thích hơn với sự chuẩn bị đồ ăn có mức độ gia vị và “kích thích” khác nhau. Một số khác lại thích những loại đồ ăn có vị dễ chịu.Theo hướng phân đoạn thị trường hiện tại, gặp được nhu cầu khách hàng sẽ cung cấp thêm các cơ hội để gia tăng sự khác biệt. Những sản phẩm đó sẽ không cung cấp để giảm chi phí người mua mà làm tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ. Một ví dụ thuyết phục khác về chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sản phẩm mới và là cơ sở để tạo ra sự cách mạng trong tương lai, thành công vang dội của 3M trong thị trường sơn, chất keo dính và thiết bị văn phòng được dựa trên thiết kế những sản phẩm mang tính sáng tạo, đáp ứng nhu cầu mà khách hàng tương lai thậm chí chưa biểu lộ. ví dụ, Giấy tích việc Post –It, sản phẩm chống thay đổi thời tiết, băng dính Scotch, keo dính kính, Scotchgard, máy làm sạch thảm sàn, và những sản phẩm khác được thiết kế để giải quyết hàng loạt những nhu cầu nội trợ và hoạt động văn phòng. Thành công của sản phẩm 3M dựa trên việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu mà trong đó thậm chí khách hàng không mong đợi. Khả năng để đẩy thành công chiến lược khác biệt đầy sức mạnh của 3M cũng đã cho phép hãng này tiên phong trong nhiều ứng dụng và công nghệ film mỏng tối ưu mà hiện nay được sử dụng nhiều trong các ngành điện tử. Ví dụ, một ứng dụng ultrathin trong công nghệ sơn là cơ sở nền móng điện tử và film, hình thành lên lõi trong công nghệ đĩa CD và DVD ngày nay… Gia tăng giá trị cảm nhận của người mua. Cuối cùng, các hãng có thể tìm kiếm các cơ hội cho sự khác biệt bằng việc gia tăng giá trị cảm nhận sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Đây là nhiệm vụ khá tinh tế khi các hãng cố gắng “kiểm soát” được sự cảm nhận của khách hàng như thế nào về sản phẩm. Những chiến lược khác biệt dựa trên giá trị cảm nhận thực sự khó thực hiện một mình được. Ví dụ, Burger King (đơn vị của Diego, PLC) tiếp tục tấn công vào sóng điện từ với các loại quảng cáo trên TV thiết kế để điều khiển giá trị tốt hơn và khẩu vị ngon hơn đối với đồ ăn khi so sánh với McDonald và các tiệm ăn nhanh khác. Một chương trình quảng cáo cuối năm 1997 đã thông báo rằng Burger King đã có được món rán kiểu Pháp với hương vị nổi tiếng nhất. Tuy nhiên, thị phần của Burger King vẫn không thay đổi, và trong một số khu vực thị phần bị giảm bất chấp những quảng cáo và việc đóng gói lại bao bì. Người tác có thể xác

18

định một cách dễ dàng rằng liệu cách tiếp cận mới của Burger King tới giá trị và dịch vụ thì đã thực sự có điểm khác hoặc nhiều hơn một sự cảm nhận. Mặt khác, American Express đã thành công trong việc mở rộng và tăng trưởng ngành dịch vụ liên quan đến lữ hành thông qua việc định hình một cách cẩn thận sự cảm nhận về giá trị và an toàn, thứ mà nhận được từ AMEX. An toàn và sự an tâm đang xác định kế hoạch mà AMEX đã sử dụng để nâng cao sự khác biệt trong sản phẩm travelers checks và những sản phẩm khác. Công ty tăng cường kế hoạch an toàn bằng việc chỉ ra khách du lịch khi ra nước ngoài sẽ luôn luôn cảm thấy an toàn như thế nào khi dùng Amex travelers checks và thông qua các quảng cáo giống nhau mà những khách du lịch nước ngoài mang đến, những thứ mà không dễ gì mua được bằng tiền hoặc bị thay thế. Giá trị cảm nhận thường liên quan trực tiếp tới sự thiếu hụt hoặc thông tin chưa hoàn thiện người tiêu dùng đang có. Người tiêu dùng với sự hiểu biết không sâu về sản phẩm thậm chí có thể là người tiêu dùng sành điệu hơn bao giờ hết, vì vậy cảm nhận về giá trị gần như không giữ vững được như lúc ban đầu. Dĩ nhiên, các hãng có thể sản xuất những sản phẩm thực sự khác nhau mà nó làm giảm chi phí của người mua hoặc cải thiện sự vận hành của sản phẩm để có một thời gian dễ dàng hơn cho việc gia tăng giá trị cảm nhận. Chiến lược của Toyota làm khác biệt sản phẩm ô tô Lexus dựa trên tất cả 3 khía cạnh của gia tăng giá trị người mua. Thứ nhất, vì chất lượng chế tạo tuyệt vời và sử dụng công nghệ mới nhất, Lexus có giá trị chuyển nhượng cao, yêu cầu dịch vụ thấp, và chế độ tiết kiệm nhiên liệu tương đối cao trong dòng xe sang trọng. Những đặc điểm đó làm giảm cả chí phí trực tiếp của chủ sở hữu cũng như những chi phí “sự phiền toái” của người sử dụng. Thứ hai, Lexus trực tiếp làm gia tăng độ thỏa mãn của người mua qua việc dùng ván gỗ thật, hệ thống âm thanh cao cấp, ghế da, hệ thống trợ lái, vô số các tính năng an toàn, và hoạt động của động cơ tốt. Mẫu Lexus cuối cùng đưa ra năm 1999 có một số ứng dụng điện tử đồng bộ và chọn lọc cho phép người lái xe có thể sử dụng công nghệ hỗ trợ vệ tinh để giúp họ lái xe trong những môi trường khác nhau. Cuối cùng, Lexus tiếp tục xây dựng một loại quảng cáo hiện tại đáng nhớ và phân biệt mà, trong một thử nghiệm, xe Lexus chạy với tốc độ trên 120 dặm/h trên đường thử mà không ly sâmpanh nào đặt trên mui xe bị đổ. Những quảng cáo đó đã nhấn mạnh thêm sự cảm nhận về độ ổn định và tuyệt vời mà chiếc xe được tạo ra. Một số quảng cáo khác thì tập trung vào chất lượng tuyệt hảo của xe, sự cách âm, và những đặc tính an toàn của xe. Những quảng cáo với tần suất cao này, kết hợp với kết quả đánh giá độ hài lòng của khách hàng hàng năm cao đã làm tăng cả giá trị thực tế và giá trị cảm nhận của loại xe này. Lợi ích và chi phí của chiến lược khác biệt. Những chiến lược khác biệt khi thực hiện thành công, giảm giá mua theo cảm giác của người mua, tăng độ trung thành của họ, và giảm cơ hội của các sản phẩm thay thế cùng loại. So với các hãng sử dụng chiến lược dẫn đạo giá thấp, các hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa đang sẵn sàng chấp nhận một thị phần thấp hơn để thu về sự trung thành của những khách hàng cao hơn. Thực vậy, Những chiến lược khác biệt hóa mang trong đó những lợi thế và cả bất lợi. Lợi ích của chiến lược khác biệt hóa: Một lợi ích lớn đằng sau chiến lược khác biệt hóa là cho phép các hãng có thể bảo vệ được thị phần từ các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực. Khi các hãng sản xuất những sản phẩm khác biệt, có nhu cầu lớn, họ khôn phải tham gia vào cuối chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, theo đổi một chiến lược khác biệt thành công đi kèm với một vài thuộc tính sản phẩm chủ đạo hoặc nhu cầu của người mua có thể cho phép các hãng định hình nhóm chiến lược riêng của họ trong ngành. Điều này đặc biệt đối với các hãng trong ngành sản xuất thực phẩm. Nơi mà các nhà sản xuất lớn cố gắng tránh cạnh tranh trực tiếp với một đối thủ khác thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm thông thường và giới thiệu sản phẩm mới. Một lợi ích lớn của chiến lược khác biệt hóa là khách hàng của những sản phẩm khác biệt thì ít nhạy cảm với giá cả. Trên thực tế, thái độ này có nghĩa là các hãng có thể bỏ qua việc tăng giá với khách hàng của họ. Dù giá của Lexus đã tăng đều đặn trong nhiều năm qua, nhưng nhu cầu về loại xe này vẫn tiếp tục tăng như một sự trung thành của người mua. Sự trung thành của người mua có nghĩa là những hãng thành công có thể nhìn thấy việc gia tăng sự thay thế trong cho những thương vụ giống nhau của sản phẩm.

19

Một lợi thế khác là những chiến lược này dựa trên chất lượng cao, tới tận đỉnh điểm của sự gia tăng thị phần tiềm năng mà một hãng có thể đạt được. Một mốc nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trên thực tế những chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm thực sự làm tăng thị phần ở mọi thời điểm. Sự kết hợp của cả chất lượng cao và thị phần lớn sẽ đem đến sự gia tăng đáng kể lợi nhuận. Chất lượng sản phẩm thường dẫn đến sự nổi tiếng, và nhu cầu có nghĩa là thị phần cao hơn. Cuối cùng, chiến lược khác biệt hóa đưa ra một bức tường trung thành ngăn cách chắc chắn mà các hãng dự tính phải vượt qua. Những sản phẩm duy nhất hoặc có sự phân biệt cao tạo khó khăn cho những sản phẩm mới cạnh tranh với tên tuổi và những kỹ năng đang sở hữu. Bất lợi của khác biệt hóa. Một bất lợi lớn liên quan tới chiến lược khác biệt hóa là những hãng khác có thể nỗ lực để tạo “sự khác biệt đặc trưng” mà đã có những sản phẩm khác biệt bằng việc cung cấp một sản phẩm tương tự hoặc tốt hơn. Vì vây, chiến lược khác biệt hóa, trong khi có được sự trung thành hiệu quả của khách hàng nói chung và mức giá cao hơn hoàn toàn không đóng cửa thị trường với những sản phẩm khác. Hãy xem xét thị trường nước sốt bò trong ngành thực phẩm. Khi một đối thủ phát triển một lợi thế đặc biệt về nước sốt bò, đối thủ của nó có thể dễ dàng gặp những thách thức với những sản phẩm riêng của họ. Một hiện tượng tương tự đã diễn ra thường xuyên trong ngành phát thanh. Thông thường, một hãng đài sẽ chọn một công thức mà nó nhấn mạnh đến một đề tài đặc thù: Chương trình cho người già, nhạc rock nhẹ, rock của thập kỷ 70, Pop, nhạc nhẹ, Top 40. Tuy nhiên, những lợi ích ban đầu mà bất kỳ hãng đài nào đưa ra sẽ tạo khó khăn cho việc chống đỡ, bởi vì sự cạnh tranh giữa các hãng có thể làm loãng những thông điệp khác nhau của đề tài. Như vậy, trừ phi sự khác biệt dựa trên quyền sở hữu về công nghệ thực sự, sự thành thạo, kỹ năng, dịch vụ, bằng sáng chế, hoặc tài sản chuyên dụng, một hãng có thể thoát khỏi rủi ro một cách khôn ngoan trước một đối thủ thậm chí còn khôn ngoan hơn. Sự bất lợi khác của sự khác biệt là khó khăn trong việc chống đỡ một mức giá đặc biệt như một sản phẩm trở thành quen thuộc hơn tới thị trường. Khi một sản phẩm trở nên hoàn thiện hơn, khách hàng trở thành khôn khéo hơn trong việc lựa chọn những thứ họ muốn, giá trị xác thực họ có được và cái gì khiến họ sẵn sàng chi trả. Một mức giá đặc biệt sẽ khó làm hài lòng khách hàng khi mà họ có thêm nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm. Một hãng có cấu trúc giá mang tính cạnh tranh cao thực tế có thể trở thành nhược điểm khi có sự bắt chước của một sản phẩm giá thấp hoặc xuất hiện thị trường thay thế. Ví dụ thực tế, gần đây Callaway Golf bị bủa vây bởi rất nhiều khó khăn. Dù nổi tiếng với việc thiết kế ra quả bóng gôn Big Bertha có thể nảy và đánh dễ dang hơn các loại bóng khác, nhưng Callaway Golf cũng khó có khả năng chống đỡ lại việc phải chia sẻ thị trường với các công ty thiết bị gôn, bởi vì những đối thủ khác dần dần đi theo hướng tương tự, trừ phi có 1 vài điểm khác biệt, về thiết kế hoặc có sự thay đổi về cùng đề tài. Thậm chí, những nhà cung cấp thiết bị môn đánh gôn hiện hữu như Wilson, đã đổi mới một loạt các câu lạc bộ gôn lớn đứng đầu, việc này ít nhất 1 lần làm phai mờ sự nhận biết phân biệt của Callaway trên thương trường. Chiến lược phân biệt của Callaway đã đem lại lợi ích ít hơn khi có sự gia nhập của những công ty với việc đưa ra những sáng mới và bắt đầu đưa ra những mô hình câu lạc bộ tương tự với chi phí thấp hơn. Chiến lược khác biệt có thể để lại cho mỗi hãng sự tổn thương thận chí là : hàng hóa hóa” các sản phẩm,dịch vụ, hoặc khái niệm giá trị khi những đối thủ mới gia nhập vào thị trường hoặc khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn. Qua thời gian, các hãng mà bản thân không có khả năng duy trì sự khác biệt ban đầu, sẽ tìm thấy tự tìm thấy 1 dấu ấn dựa trên những sáng kiến mới về sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai, nếu không có sự nguy hiểm hoặc có những bất lợi về chi phí thì họ có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn trong khi có số lượng lớn khách hàng đang dần dần bị thu hút bởi những hãng đó. Ví dụ, mặc dù sự nhận biết về tên và vị trí hàng đầu của 7 –Eleven trên mảng thị trường thuận lợi, thì khả năng thực hiện chiến lược khác biệt của hãng này trong những năm đầu thập kỷ 90 cũng đã bị mai một khi các chuỗi cửa hàng tạp hóa hoặc các trạm gas đưa ra 1 công thức tiện ích tương tự. Chuỗi các cửa hàng tạp hóa có thể sử dụng sức mạnh về thương lượng và sức mua để chiếm được 1 số khách hàng của 7-E leven, những người luôn muốn sự iện nghi nhưng giá cả thấp hơn.

20

Ngoài ra chuỗi các cửa hàng tạp hóa mở cửa 24 giờ/ngày trên 1 vài thị ttrường chính. Đồng thời, các cửa hàng gas bắt đầu tạo sự “khác biệt ngoài” với 7 -E leven trong việc sử dụng các khái niệm tiện ích riêng của họ khi nhiều trạm gas bắt đầu bán đa dạng hơn các loại thực phẩm và mặt hàng khác (tại mức giá cao hơn) để lôi kéo người mua gá. Như vậy, chiến lược khác biệt không cho phép một hãng duy trì 1 “cuộc chiến tranh về giá” trong một thời kỳ dài. Cuối cùng, những hãng cũng phải đối mặt với rủi ro của việc làm quá mức sự khác biệt, đó là bị đánh thuế quá nặng hoặc mở rộng quá mức nguồn tài nguyên của các hãng. Cho ví dụ, Nissan Motor của Nhật bản trong suốt vài năm qua đã trở nên bị ám ảnh về việc tìm ra những cách phân biệt các loại ô tô của hãng, vì vậy hãng đã sản xuất ra hơn ba mươi loại bánh lái khác nhau cho cùng 1 dòng xe ô tô và một loại động cơ, tất cả các khách hàng dần dần trở nên bối rối trong việc chọn lựa và làm cho sản xuất tốn kém chi phí hơn. Nissan mới đây công bố một sự giảm sắc trong số lượng của kích cỡ bánh lái, phụ kiện, và những đặc tính khác của những chiếc ô tô của hãng tới việc giảm chi phí hoạt động. Sự khác biệt quá mức có thể ăn mòn nghiêm trọng lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận của các hãng trong khi mà chi phí hoạt động được tính vào mức giá đặc biệt mà khách hàng sẵn sàng chi trả.

Những chiến lược tập trung Chiến lược chung thứ ba được biết như một chiến lược tập trung. Những chiến lược tập trung được thiết kế để giúp đỡ một hãng có mục tiêu là chiếm lĩnh 1 lổ hổng thị trường cụ thể trong 1 ngành. Không giống với chiến lược định hướng giá rẻ và chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược này thiết kế nhằm mục tiêu mở rộng thị trường, mục tiêu của chiến lược tập trung là những lổ hổng nhỏ tiêu biểu và cụ thể của thị trường. Những lổ hổng này có thể là một nhóm người mua đặc biệt, một phân đoạn hẹp của một dòng sản phẩm đưa ra, một vùng địa lý hoặc địa phương, hoặc một lỗ hổng với sự ưu thích và khẩu vị đặc biệt và phân biệt. ý tưởng cơ bản đằng sau một chiến lược tập trung là chuyên môn hóa những hoạt động của hãng theo những cách mà ở 2 chiến lược trên các hãng không thực hiện được. Giá trị cao hơn vì thế lợi nhuận cao hơn được sinh ra khi các hãng khác thực hiện theo 2 chiến lược kia không thể chuyên môn hóa hoặc chỉ đạo những hoạt động của họ như 1 hãng tập trung. Nếu 1 lỗ hổng hay 1 phân đoạn có những đặc trưng phân biệt và bền vững thì khi đó 1 hãng có thể phát triển những bức tường ngăn của riêng họ để bước vào trong theo cách tương tự mà những hãng được thành lập sớm hơn làm trên các thị trường rộng lớn hơn. Những lợi thế của chiến lược tập trung Các hãng có thể xây dựng chiến lược tập trung theo 1 trong 2 cách. Họ có thể thực hiện tập trung dựa trên giá cả trong việc phục vụ 1 phân đoạn hoặc 1 lỗ hổng thị trường cụ thể, hoặc họ có thể thực hiện chiến lược tập trung dựa trên sự khác biệt. Khi triển lãm trưng bày 4-2 trước đây đó chỉ ra răng những chiến lược tập trung thì khác so với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và định hướng giá thấp trong phạm vi thị trường mục tiêu. Trong 1 thị trường mục tiêu hoặc lỗ hổng cụ thể nào đó, tuy nhiên, hãng theo hướng tập trung có thể theo đuổi nhiều đặc trưng

21

tương đồng khi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược giá thấp xây dựng được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy nhiều nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh đó được bàn bạc cho chiến lược giá thấp và phân biệt hóa cũng được áp dụng cho chiến lược tập trung ở mức phân đoạn hoặc lỗ hổng thị trường. Nên nhớ rằng chiến lược tập trung nỗ lực theo đuổi 2 chiến lược trên với mong muốn đạt tới những lỗ hổng thị trường hoặc phân đoạn sản phẩm hẹp hơn. Vì vậy, những nguồn lực hoặc kỹ năng để các hãng hoặc doanh nghiệp sử dụng cũng phải được chuyên môn hóa. Cooper Tire, Solectron, Magna International, Southwest Airlines American Iron Horse, McIlhenny, Bang and Olufsen, Nucor và Chaparral đó làm gì trên thực tế? Các hãng này đó thực hiện 1 chiến lược chuyên môn hóa/tập trung đó xác định. Chiến lược này đó cho phép họ kiếm được lợi nhuận cao hơn trong các lĩnh vực ít hấp dẫn hoặc có sự thay đổi nhanh chóng. Tất cả các hãng trên đó tái định hình chuỗi giá trị của họ để nhận mạnh những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh dựa trên 2 chiến lược giá thấp và khác biệt hóa. Mỗi 1 hãng này đó hướng tới mục tiêu 1 loại khách hàng và thị trường cụ thể mà các đối thủ lớn hơn không thể phục vụ được. Trên thực tế, các hãng với chiến lược chuyên môn hóa hoặc tập trung cao đó phát triển năng lực khác biệt trong việc bảo vệ lỗ hổng thị trường của họ từ các hãng lớn hơn mà bản thân họ đó gặp khó khăn trong việc am hiểu và phục vụ những khách hàng mục tiêu.Hãy xem ví dụ về Cooper Tire.Theo cảm tính, ngành công nghiệp sản xuất lốp cao su kém hấp dẫn và nó quay vòng trong tự nhiên và được đặc trưng bởi tính áp đảo lớn của người mua.Lợi nhuận thì thấp thậm chí trong một số năm nhu cầu về ô tô thấp.Hơn nữa,việc tăng cường vốn và đòn bẩy tài chính thì cao,điều này có nghĩa là một phần lợi nhuận lớn được sử dụng để tái đầu tư theo quy mô lớn hơn hoặc để trả nợ,Hầu hết các hãng đều muốn tránh cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn trong ngành.Không giống như một số hãng lớn như: Bridgestone / Firestone, Michelin / Uniroyal, Continential / General, Sumitomo, Và Goodyear,Cooper Tire không muốn đua tranh với các đối thủ này để bán xăm lốp ô tô cho các hãng ôtô lớn, những hãng ôtô lớn này thường nắm giữ một lượng cầu lớn về xăm lốp ôtô.Thay vì đó, Cooper Tire tập trung vào các nỗ lực chế tạo và maketing để sản xuất ra những sản phẩm có giá thấp cho thị trường thay thế.Cooper Tire không muốn tham gia vào cuộc đấu giá hàng năm với các hãng lớn theo lời mời từ General Motor, Ford,DaimlerChrysler.Để tránh giảm lợi nhuận cận biên,Cooper bán hàng thông qua những đại lý xăm lốp độc lập và tránh việc chiết khấu cho người tiêu dựng mà các nhà sản xuất lớn phải đưa ra cho các hãng ôtô để tìm kiếm một chút lợi nhuận cận biên.Cooper là một nhà sản xuất giá thấp trong một phân đoạn thị trường mục tiêu, phục vụ các đại lý độc lập. Solectron là một nhà chế tạo chuyên môn hóa cao circuit board cái được sử dụng trong máy tính cá nhân và những linh kiện điện tử khác.Solectron đó theo đuổi chiến lược tập trung trong việc xây dựng giá thấp nhưng có chất lượng tốt,circuit board cho các nhà chế tạo và lắp ráp máy tính cá nhân mà các nhà sản xuât này đó nhường lại hoạt động này cho Solectron.Trên thực tế, Solectron đó xây dựng một diện mạo có trật tự trong hoạt động xác định chi phí cụ thể của chuỗi giá trị trong ngành máy tính cá nhân mà các hãng lớn khác không thể thực hiện được. Chiến lược này đó thu hút được nhiều khách hàng và được nhiều người thán phục. Vậy điểm chung giữa các hãng như hãng Trang sức Cooper , Solectron, Magna International, hãng hàng không Bắc Nam, hãng ngựa thộp Hoa Kỳ, McIlhenny Company, Bang and Olufsen, Nucor, and Chaparral là gỡ? Các công ty này đều lựa chọn một chiến lược tập trung / chuyên môn hoá - một chiến lược có thể mang lại cho họ mức lợi nhuận cao trong các ngành mà về cơ bản thiếu đi sự hấp dẫn hay thay đổi quá nhanh. Mức lợi nhuận xác định lại giá trị của công ty để nhấn mạnh sự khác biệt hay những nguồn lực dựa trên chi phí của lợi thế cạnh tranh. Mỗi một công ty đều hướng tới một loại khách hàng đặc biệt hay sản phẩm đặc thù mà các đối thủ khác không thể phục vụ tốt khách hàng bằng họ. Trên thực tế, các công ty với chiến lược tập trung / chuyên môn hoá đó phát triển một sự cạnh tranh khác biệt trong việc bảo vệ thị phần với các đối thủ cạnh tranh lớn khi có sự khó khăn trong việc tìm hiểu cũng như đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Lấy ví dụ điển hình là hãng trang sức Cooper. Lĩnh vực trang sức là lĩnh vực không mấy hấp dẫn vì nú phụ thuộc vào quy luật của tự nhiên và có những đặc điểm bị chi phối bởi sức mạnh thương thuyết của người mua. Có những thời kỳ lợi nhuận ngành thấp mặc dù nhu cầu tăng lên

22

rất mạnh. Hơn thế nữa, sự tăng trưởng vốn lớn và đòn bẩy tài chính cao chỉ ra rằng một phần lớn lợi nhuận được sử dụng nhằm tái đầu tư cho năng suất mới hoặc để trả lời cho mún nợ. Hầu hết các công ty đều muốn tránh cạnh tranh trong lĩnh vực trang sức. Không có quy mô lớn như Bridgestone/Firestone, Michelin/Uniroyal, Continental/General, Sumitomo và Goodyear, Cooper Tire không dựng các mánh khoé với các đổi thủ cạnh tranh để sản xuất và bán các đồ trang sức cho các công ty ô tô lớn - một khách hàng có lượng mua nhiều. Thay vào đó, Cooper Tire tập trung vào việc tiếp thị và nỗ lực cố gắng để sản xuất các đồ trang sức với chi phí thấp để chiếm lĩnh thị trường. Cooper Tire không muốn tham gia vào cuộc chiến giá cả thường niên của các tập đoàn trang sức thông qua lượng lớn các đơn đặt hàng từ các tập đoàn như General Motors, Ford, and DaimlerChrysler. Nhằm tránh đi theo con đường mũn, Cooper đó bán sản phẩm thông qua các đại lý phân phối độc lập và tránh những đợt giảm giá lớn vì nhà sản xuất khác thường phải chia sẻ phần lợi nhuận ít ỏi cho các đại lý . Cooper Tire là một nhà sản xuất với chi phí thấp trong một phân đoạn mục tiêu nhằm phục vụ những nhà bán buôn trang sức độc lập. Solectron là một nhà sản xuất chuyên môn hoá cao về sản phẩm bảng mạch trong máy tính cá nhân và các máy móc điện tử khác. Solectron áp dụng một chiến lược tập trung về xây dựng chi phí thấp song sản phẩm phải có chất lượng cao, những bảng mạch dựng cho các nhà sản xuất máy tính cá nhân và các nhà lắp ráp thiết bị - những người trưc tiếp quyết định tới yếu tố đầu ra đối với hoạt động đặc biệt này. Trên thực tế, Solectron đó xây dựng một chính sỏch về hoạt động chi phí máy tính cá nhân mà các công ty khác có. Chiến lược này đó thuyết phục được khách hàng - người mà vốn không muốn thay đổi cách thức sản xuất truyền thống trong một vài bài trắc nghiệm khi họ được yêu cầu điền đầy đủ về hiện tượng cũng những thành phần cấu tạo bên trong và bên ngoài của các yêu cẩu về sản phẩm. Solectron áp dụng những điều kiện sản xuất sẵn có và những điều kiện này phụ thuộc vào mẫu thiết kế như các công ty máy tính cá nhân Compaq, Gateway, IBM, và các hãng khác. Thực tế, hợp đồng sản xuất có thể mang lại cho Solectron khả năng chiếm lĩnh thì trường từ các đổi thủ cạnh tranh có chi phí sản xuất cao hơn. Vào tháng 6 năm 1998, một nghiên cứu mới đây của Mỹ về ngành sản xuất công bố các hợp đồng này có thể trở thành đầu ra của hoạt động sản xuất bảng mạch và các sản phẩm khác của Solectron Trước đây, các tập đoàn lớn như Mitsubishi không bao giờ coi trọng việc sử dụng những dịch vụ về sản xuất của các công ty Mỹ. Trong ngành công nghiệp ô tô, nguồn lực đầu ra đó trở thành xu hướng quan trọng trong đó ba tập đoàn sản xuất lớn (DaimlerChrysler, Ford, General Motors) đó chuyển một lượng lớn công việc cho các công ty chuyên môn hoá hơn bởi các công ty này có chuyên môn về thiết kế, sản xuất, và cung ứng toàn bộ các yếu tố cấu thành hoặc lắp ráp sản phẩm. Magna International, một trong những công ty lớn nhất và không kém phần nổi tiếng so với các tập đoàn khác trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị ngành ô tô đó sản xuất được các thiết bị giảm bớt sự va chạm và bảng đồng hồ - những thiết bị được tìm thấy trong những chiếc xe của hãng General Motors’ và Daimler Chrysler. Thiết bị đỡ va và lưới sắt phía trước ngày nay được sản xuất phức tạp và công phu hơn những năm trước bởi chúng được sản xuất từ nhựa công phu hơn, kỹ thuật hơn và yêu cầu chuyên môn hoá về khuôn hình kỹ thuật cao hơn. Chiển lược cạnh tranh khác biệt của Magna chính là khả năng chế biến một loạt các dạng khác nhau của chất dẻo và những nguyên vật liệu khác nhằm tạo ra tính thời trang, chi phí thấp, thiết bị đỡ va an toàn cho các nhà sản xuất khác và họ sẽ lắp ráp lần lượt chúng vào chiếc xe của mình. Hãng hàng không Bắc Nam là một hãng có chi phí điều hành thấp nhất trong lĩnh vực hàng không. Ngành công nghiệp hàng không có thể núi là một trong những ngành có ớt hấp dẫn vì mức độ cạnh tranh thấp. Chi phí sản xuất cố định và chi phí vận hành cao, sự trung thành của khách hàng duy trì ở mức thấp. Song hãng hàng không này đó theo đuổi một chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá thành công thông qua việc xây dựng một chính sách cạnh tranh khác biệt trong khâu phục vụ những chuyến bay ngắn, hơn là việc cạnh tranh với các hãng hàng không lớn với một phần lợi nhuận bị mất do chi phí cho các chuyến bay đường dài. Hãng hàng không Bắc Nam đó thực hiện các chính sỏch giá thấp trong hầu hết các hoạt động liên quan đến lợi nhuận. Các chuyến bay tiết kiệm nhiên liệu. Nhân viên cần mẫn lao động và không hưởng những bữa ăn. Ngoài ra, các chính sách này được cũng không tốn quá nhiều chi phí, hãng chỉ

23

mua một loại máy bay Boeing 737 để duy trì mức giá thấp và sử dụng để thay thế những bộ phận máy hỏng. Những hãng hàng không lớn đều cảnh giác với hãng này, từ khi họ đưa ra mức giá thấp nhất cho bất kỳ chuyến bay nào và điều này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi nhuận của các hãng hàng không có mức giá cao hơn. Thực tế, các đổi thủ cạnh tranh như American Airlines, Continental, and United cũng đó buộc phải hạ giá vộ giống như mức giá Southwest đưa ra. Công ty ngựa sắt Hoa Kỳ là một công ty có tốc độ phát triển rất nhanh khi bắt đầu cạnh tranh với nhà sản xuất môtô huyền thoại - Harley-Davidson. Công ty này thành lập tại Fort Worth, bang Texas đó bắt đầu thiết kế và sản xuất thủ công những chiếc xe mô tô tốt nhất với tốc độ nhanh hơn và tinh tế hơn so với những mẫu xe của công ty Harley. Trên thực tế, Harley-Davidson đó không thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kiểu dáng, tốc độ và sức mạnh động cơ của mô tô, cũn American Iron Horse đó tập trung vào sức mạnh của mình trong việc thiết kế những chiếc môtô khá gần gũi với nhu cầu của khách hàng. Công ty này đó kiếm được một khoản lợi nhuận đáng kể và một chỗ đứng trong ngành công nghiệp ô tô. Công ty cung cấp những động cơ phân khối lớn, những bánh xe theo ý của khách hàng và những bộ khung chống đạn( có thể chống lại sự va đập và hao mũn kim loại) với sự chuyờn dụng cao. Trong một tạp chí về mô tụ gần đây, những chiếc xe đạp được sản xuất tại American Iron Horse được đặt hàng với khối lượng lớn với mức giá cả hợp lý. Công ty McIlhenny là một cái tên mà hầu hết mọi người có thể chưa nghe đến bao giờ. Song mỗi một người đều quá quen thuộc với món nước chấm Tabasco. McIlhenny thực hiện các loại chiến lược của chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá: như nhà sản xuất hàng đầu về nước chấm Tabasco, điều này có thể cho thấy sản phẩm của hãng này có sự khác biệt với một số loại sản phẩm khác. Nước chấm Tabasco của McIlhenny đó có một thế mạnh trong phân đoạn thị trường sản phẩm. Sản phẩm nước chấm Tabasco cũng được thừa nhận trên khắp thế giới và được sử dụng theo một lượng lớn thực phẩm. Trước đây việc ngày càng nhiều dân tộc thêm gia vị cho món cánh gà và những thực phẩm đặc biệt khác như người Tex-Mex, Cajun, Trung quốc, Ân độ và một số bộ tộc khác và điều này đó tăng doanh số bán ra của loại nước chấm Tabaso. McIlhenny có mức lợi nhuận khổng lồ và việc kinh doanh vẫn giữ mức ổn định. Điểm khác biệt của sản phẩm nước chấm này chủ yếu dựa trên sự khác biệt về vị nóng đuợc làm từ loại hồ tiêu đặc biệt trồng ở Bắc Mỹ. Công ty này đó thử sử dụng loại hạt tiêu tương tự trong vài năm để giữ sự khác biệt trong gia vị. Bang and Olufsen là một hãng thiết kế và sản xuất Thuỵ Điển hàng đầu trong lĩnh vực âm thanh. Những hệ thống âm thanh của họ có một hình dỏng mỏng, màu bạc, thiết kế tinh tế nhỡn rất hợp thời gian. Những thiết bị âm thanh đắt đỏ được bán cho người có đam mê về âm nhạc và thường họ không thích với các thiết bị sản xuất hàng loạt của Nhật Bản. Bang và Olufsen cũng đó chiếm lĩnh đựoc thị phần qua các sản phẩm có thiết kế sang tạo và điều này cho phép công ty tạo được chỗ đứng trước sự phát triển như vũ bóo của các công ty điện tử Nhật Bản. Nucor là một trong những công ty sản xuất thép thành công nhất ở Mỹ trong những năm 80 và đến bây giờ vẫn vậy. Bằng việc sản xuất thép từ những phế liệu và tái chế, Nucor và đổi thủ cạnh tranh Chaparral thu được lợi nhuận trong một ngành công nghiệp đang suy thoái và nợ nần chồng chất. Với quy mô không lớn, những nhà máy chế biến thép như Nucor và Chaparral có thể sản xuất số lượng thép nhỏ hơn với chi phí thấp hơn và duy trì mức sinh lời ngay cả khi tốc độ nền kinh tế có giảm. Những ví dụ điển hình về các công ty tìm và xây dựng các chiển lược dựa trên sự tập trung càng ngày càng nhiều. Ví dụ như trong một phần của nền kinh tế Mỹ, ngày càng nhiều các nhà máy bán bia. Những nhà máy sản xuất bia này đó được thiết kế để ủ bia với khối lượng hạn chế và cung cấp một gia vị đặc biệt hoặc thị trường trong nước. Mặc dù vậy những nhà máy này không gặp một thách thức nào từ thị trường trong nước như Anheuser-Busch và Miller (một nhà máy của công ty Philip Morris) và họ đó năm giữ một thị phần đáng kể trong các thành phố như Seattle và San Francisco. Chiến lược tập trung lợi nhuận và chi phí Thông qua việc tìm hiểu và chiếm giữ thị phần eo hẹp, các công ty thực hiện các chiến lược tập trung thường duy trì được mức lợi nhuận cao, thậm chí khi ngành công nghiệp lớn hơn không

24

mấy hấp dẫn. Các công ty này luôn tìm kiếm một vị thế và luôn trỏnh không bị chệch hướng. Việc tập trung các nguồn lực và cố gắng nắm giữ và bảo vệ vị thế đó khiến cho công ty ít bị ảnh hưởng khi có những thay đổi trong môi trường cạnh tranh của ngành. Tuy nhiên, chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá mang lại cho bản thân các công ty điểm lợi và bất lợi. Ưu điểm của chiến lược Tập trung: Lợi ích lớn nhất của chiến lược tập trung mang lại cho các công ty đó là khả năng chiếm giữ thị phần chống lại các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hơn và mạnh hơn. Một số công ty đang theo đuổi chiến lược này thậm chí có thể xác định được vị thế ( ngành thủ công, các nhạc cụ phương Đông) do đó tăng cường khả năng “tự vệ” khái sự có mặt và thành công của các công ty có quy mô lớn mà không thể chiếm lĩnh vị thế tốt như vậy. Do đó, khả năng tự vệ và tránh sự cạnh tranh trực tiếp, cạnh tranh dựa trên giá cả là những lợi thế lớn mà chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá mang lại. Trong một số trường hợp, chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá có khả năng cải thiện các nguồn lực về giá cả phát sinh – nhân tố tạo nên sự đa dạng hoá chi phí. Chúng ta xem xét lại một chút về trường hợp của McIlhenny Company, chính nước chấm Tobasco đó mang lại cho công ty một số khả năng và sự hiểu biết cụ thế về việc làm thế nào để tạo nên hỗn hợp Bloody Mary có vị ngon như thế. Do đó, những chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá có khả năng tận dụng những lợi thế cạnh tranh hay thiết lập một vị trí mới. Sự phát triển của Solectron trong lĩnh vực sản xuất hàng điện tử mà các nhân tố đầu vào được cung cấp bởi các công ty lớn hơn đó mang đến cho công ty những kinh nghiệm đáng giá và thậm chí cả khi có hàng loạt các lời chỉ trích về việc thực hiện những dù án lớn về việc mở rộng ngành công nghiệp sản xuất máy tính cá nhân sang lĩnh vực điện tử khác. Kinh nghiệm phát triển của Magna International cùng với thiết bị đỡ va ô tô và hệ thống rào chắn đó tạo khả năng thiết kế một hệ thống phụ mới và những thiết bị với chi phí và khối lượng. Nhược điểm của chiến lược tập trung: Hạn chế lớn nhất chiến lược tập trung/chuyên môn hóa phải đối mặt đó là những rủi ro khi thị phần có thể dần dần thay đổi để hướng tới những đặc trưng của thị trường rộng lớn. Những thị hiếu người tiêu dung và đặc điểm sản phẩm có thể ngày càng khó xác định, do vậy làm giảm những ưu đói của thị phần. Điều này có thể trở thành trường hợp đặc biệt khi thị hiếu và sự lựa chọn – nhân tố từng bị coi là quá xa lạ đối với thị trường trong giai đoạn trước đây, được chấp nhận rộng rãi hơn mặc dù được mô phỏng bởi những đoạn thị trường lớn. Một rủi ro nữa đó là những khả năng của các đối thủ cạnh tranh lớn trong phát triển các công nghệ mới hoặc đổi mới các tính năng sản phẩm, điều này định nghĩa lại thói quen mua sắm của thị trường. Ví dụ như việc phát triển sử dụng công nghệ mềm dẻo, thuận tiện giúp cho các hãng lớn thậm chí có thể sản xuất với số lượng nhỏ sản phẩm để đáp ứng cho từng đoạn thị trường. Điều này cũng đó từng xảy ra trong thị trường thiết kế và trang phục đồ da, khi hang Levi Strauss sử dụng công nghệ thiết kế sản phẩm có sự hỗ trợ của máy tính, chỉ một lần thay đổi công nghệ và ứng dụng công nghệ khoa học vào việc thiết kế đó tạo ra một trong những trang phục có kiểu mẫu và thiết kế theo sở thích cá nhân của từng khách hàng. Ngoài ra những đối thủ cạnh tranh lớn có thể nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của thị trường, theo cách đó họ có thể thích nghi với sự thay đổi của chiến lược tập trung/chuyên môn hóa tốt hơn. TẦM NHÌN NỔI BẬT CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ SẢN PHẨM THEO HƯỚNG KHÁCH HÀNG MANG LẠI GIÁ TRỊ CAO NHẤT Sự gia tăng số lượng các công ty trong mọi ngành công nghiệp và từ mọi nơi trên thế giới đặt ra yêu cầu tìm kiếm những phương phỏp mới nhằm thỏa món nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về giá trị và hiệu quả . Mặc dù mỗi đặc điểm chung cơ bản của chiến lược – giảm chi phí, tạo sự khác biệt, và tập trung – cung cấp các nền tảng cho việc xây dựng nguồn lực lợi thế cạnh tranh, khả năng tồn tại lâu dài của bất kỳ quá trình mở rộng đơn lẻ dựa trên khả năng của hãng để cung cấp nguồn lực mới có giá trị lâu dài. Khi một ngành công nghiệp phát triển và hưng thịnh, các hãng cần phải cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng của họ trong khi vẫn phải kiểm soát được chi phí thậm chí giá có thể thấp hơn.

25

Với sự quan tâm đến chuỗi giá trị ( đó thảo luận trong chương 3), các hãng sẽ phải đặt ra những giải pháp mới để tạo ra và đem đến giá trị , năng suất trong mọi giai đoạn của hệ thống kinh doanh của họ. Việc tìm kiếm các giải phỏp mới để làm tăng nhanh sự hình thành và năng suất cải tiến giá trị sẽ trở thành vấn đề tranh luận đối với các hãng trong tất cả các ngành công nghiệp. Một cách lý tưởng hoá, các hãng sẽ bắt đầu hướng tới công thức và thực hiện các chiến lược kinh doanh, điều đó cho phép họ thực hiện nguồn lực giá trị và cung cấp giải pháp duy nhất cho khách hàng của họ nhanh hơn, tốt hơn là việc đơn giản mô phỏng hoặc sao chép một sản phẩm hoặc dịch vụ. Cách thức các hãng tạo ra và thực hiện một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ trở nên quan trọng như chính bản thân chúng. Triển vọng của chúng ta dựa trên các chiến lược chung, đơn lẻ ( như giảm chi phí, tạo sự khác biệt, hoặc tập trung) sẽ không tạo cho hãng một năng lực được duy trì liên tục để đổi mới các nguồn lực giá trị mới nhanh hơn và hiệu quả hơn. Các hãng cần phải cung cấp hàng loạt các “gúi” giá trị khác nhau hoặc các giải phỏp cho khách hàng của họ. Việc tốc độ, phản hồi nhanh, giúp đỡ khách hàng, chi phí thấp, và sự đổi mới có thể không là yếu tố thỏa hiệp trong chiến lược kinh doanh tương lai. Trong thực tế, lợi thế cạnh tranh sẽ càng yêu cầu các hãng có sự phản hồi nhanh và nguồn lực giá trị tốt nhất cho từng phân đoạn thị trường hoặc từng loại khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, mỗi chiến lược chung, cơ bản phải chịu những giới hạn và các giới hạn này khiến cho các hãng gặp khú khăn trong việc phản ứng nhanh với các thay đổi đột ngột trong nhu cầu khách hàng, cải tiến công nghệ hay tính năng sản phẩm/dịch vụ cùng với một số yếu tố cơ bản như: tốc độ, chi phí, hoặc sự đa dạng. Thay vào đó, chúng ta tin tưởng rằng những hình thức chiến lược kinh doanh khác sẽ có thế mạnh nổi trội một vài năm tới, điều đó sẽ tiến gần đến việc chuyển giao một quan niệm giải pháp và xu thế giá trị mới về lợi thế cạnh tranh: đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hàng. Đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hàng là một chiến lược phát triển năng lực, nó cho phép các hãng sản xuất tăng cường sự đa dạng sản phẩm hoặc dịch vụ đồng thời giảm chi phí. Điểm tốt nhất của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hàng là tìm kiếm sự kết hợp giữa lợi nhuận dương của chi phí thấp và các chiến lược khác biệt trong khi giảm âm các yếu tố ảnh hưởng. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hàng, khi được hiểu và được khai thác đúng, thì sẽ cung cấp nền tảng cho sự phản hồi khách hang nhanh chúng, hình thành giải phỏp giá trị tốt nhất, và một sự mềm dẻo trong việc phục vụ khách hàng và các đoạn thị trường mới với tương lai phát triển. Trong thực tế, một chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hàng cho phép các hãng có thể tương thích và thậm chí thay đổi một số thỏa hiệp - sự kết hợp với việc theo đuổi mỗi chiến lược một cách thông thường. *Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu khách hàng : khả năng sản xuất sản phẩm ngày càng đa dạng với khoản mục chi phí giảm. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hàng là một vũ khí cạnh tranh chiến lược giúp các hãng mở rộng phạm vi cung cấp sản phẩm cải tiến sản phẩm mà không cần chi phí lớn. Nguyên tắc cơ bản của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu khách hang dựa trên một tập hợp các công nghệ tiên tiến, sự phân loại và năng lực tiếp thị, điều này cho phép các hãng sản xuất sản phẩm hoặc chuyển giao dich vụ tới từng đoạn thị trường nhỏ và nhỏ hơn nữa đồng thời giảm các khoản mục chi phí. Hoạt động dịch vụ và sản xuất truyền thống phải đối đầu với khó khăn điển hình là sự kết hợp giữa yờu cầu về giá thành thấp và tiêu chuẩn sản phẩm, dịch vụ. Ngược lại, chiến lược khác biệt thường không áp dụng cho các hãng có điểm yếu trong cạnh tranh, các đối thủ có thể cung cấp các gói sản phẩm có lợi thế so sánh về giá trị với chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, chiến lược này là một cách thức có thể tồn tại độc lập nhằm tránh các thỏa hiệp thương mại. Một vài xu thế kinh tế quan trọng nhất thuận tiện cho tiểm năng của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng bao gồm: (1) Sự phát triển của công nghệ sản xuất tiên tiến. (2) Sự thay đổi nhanh trong kỹ thuật thiết kế điều chỉnh sản phẩm(3) Sự lớn mạnh của mạng Internet như 1 kênh phân phối, và (4) phân đoạn thị trường công cụ và kỹ thuật (ví dụ như: khai thác kỹ thuật) cho phép các hãng xỏc định và phát hiện các nhu cầu khách hàng và thị trường tiềm năng. Phát triển công nghệ sản xuất hiện đại

26

Những tiến bộ trong công nghệ sản xuất, ví dụ như sự giới thiệu của máy vi tính theo mẫu thiết kế và gia công sản phẩm làm cho nó có thể giảm về căn bản khối lượng thời gian thương mại hóa từ một sản phẩm mới trong phòng thí nghiệm cho đến khi ra thị trường. Hơn nữa, máy vi tính cũng được sản xuất với chất lượng cao, như máy móc và các quy trình được hợp nhất xuyên suốt cơ sở dữ liệu thông thường và đều đặn, điều này đơn giản hóa các thủ tục, giảm phạm vi và khả năng sai sót mang tính con người.. Có lẽ sự đóng góp có ý nghĩa nhất của công nghệ sản xuất tiờn tiến đối với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng là năng lực của nó trong việc cung cấp cho những phạm vi rộng lớn hoặc sự đa dạng trong sử dụng những mẫu thiết kế và thiết bị sản xuất như nhau để phục vụ cho một số lượng ngày càng lớn các phân đoạn thị trường và nhu cầu khác nhau. Trong thực tế, hệ thống sản xuất tiên tiến cung cấp nền tảng để chuyển lợi nhuận của sản xuất với chi phí thấp ( đó từng bị hạn chế trong thiết kế sản phẩm quá tiêu chuẩn) sang mở rộng phạm vi cung cấp sản phẩm tới các gia đỡnh. Do đó, các hãng có thêm năng lực kỹ thuật để sản xuất thêm số lượng nhiều sản phẩm bằng nhiều phương pháp mà trước đây không thể. (Các tổ chức và cá nhân sử dụng các công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm tạo ra những nguồn lực mới của lợi thế cạnh tranh sẽ được trình bày tại chương 13). Levi Strauss đó sử dụng thành công máy tính trợ giúp thiết kế (CAD) để giúp thiết kế theo yêu cầu khách hàng, một trong những dạng trang phục đồ da cho khách hàng của họ. Sử dụng các kỹ sư và phần mềm tiên tiến, Levi Strauss có thể đo lường các đường nét cụ thể đặc biệt của khách hàng, hình dạng cơ thể, trọng lượng, và sở thích để tạo ra một mẫu hình theo yêu cầu của khách hàng, điều đó trở thành nền tảng cho những bộ trang phục đồ da hoặc những bộ váy phù hợp hoàn hảo trong thời gian ngắn. Một màu sắc và phong cách yêu thích của khách hàng, cũng như số đo của anh/cô ấy ngay lập tức sẽ được nhập vào máy vi tính và được liên kết tới những mũi khâu cso tính mềm dẻo cao và đến công đoạn cuối cùng. Hiện nay, hầu hết các đại lý Levi Strauss ở bất kỳ nơi nào cũng có khoảng 80-100 dạng quần jeans và trang phục đa dạng khác nhau.Với việc sử dụng công nghệ sản xuất mới và khả năng da dạng theo yêu cầu của khách hàng, công ty cho rằng sẽ có khoảng 400-500 mẫu đa dạng khác nhau trên các giá hàng của họ trong tương lai gần. Levi Strauss có thể cung cấp cho khách hàng những giá trị tốt nhất của cảm giác cá nhân, trong khi vẫn duy trì được chi phí thấp vừa phải của hoạt động kinh doanh. Áp dụng kỹ thuật thiết kế sản phẩm lắp ráp nhanh Trong nhiều ngành công nghiệp, thiết kế và sản xuất các sản phẩm (thậm chí là dịch vụ) được thực hiện theo một khái niệm mới – đó là sự lắp ghép. Việc lắp ghép đề cập tới khả năng hũa trộn và lắp khớt các thành phần và đặc tính của từng sản phẩm khác nhau để tạo ra được những sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Chìa khúa để thành công của việc mô đun hóa trong thiết kế sản phẩm là đảm bảo rằng các thành phần riêng lẻ mà tạo ra được dòng sản phẩm cuối cùng có thể được sắp xếp lại bằng bất cứ phương cách nào nhằm tạo ra sự đa dạng cho sản phẩm. Tuy nhiên, mô đun hóa đòi hỏi các thành phần cơ bản và cá đặc tính sản phẩm cơ bản phải tham gia (đóng góp) vào bộ giao diện thiết kế chung hoặc “giao thức”, để đảm bảo rằng chúng có thể được hũa trộn và lắp khớt mà không cần phải hao tốn trong việc trang bị lại hoặc sửa đổi quá nhiều. Một công ty mà sản xuất theo kiểu lắp ghép như là 1 khả năng thiết kế lừi là Mattel trong ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi cạnh tranh rất khốc liệt. Các DN mường tượng rằng những khách hàng là phụ nữ trẻ của họ có thể sớm được thiết kế quần áo riêng cho những con búp bê của họ (ví dụ búp bê Barbie) và những đồ chơi khác thông qua modular việc chọn quần áo, màu tóc, trang trí cho làn da và các thuộc tính thiết kế khác. Tuy nhiên, Mattel được sản xuất với số lượng lớn các đơn đặt hàng quần áo búp bê Barbies cho các thương nhân bán lẻ chính mà có những giao dịch đặc biệt với các hãng (như Toys-R-Us và các tổ chức muốn có những con búp bê cho các gói đồ khuyến mói của họ). Mô đun hóa các sản phẩm và các thành phần thiết kế đó làm cho năng lực sản xuất của công ty Dell Computer thay đổi một cách nhanh chóng. Dell đó tạo ra được một khoản thu nhập và lợi nhuận khổng lồ từ khả năng hũa trộn và lắp ghộp các thành phần máy tính cỏ nhân để tạo thành cái mà mỗi khách hàng muốn. Và kết quả, bằng việc duy trì một lượng cung ứng phù hợp và sản xuất có hệ thống, Dell có thể chế tạo theo sự đặt hàng riêng mỗi máy tính và giá cả của nó tùy

27

thuộc theo mức độ yêu cầu của KH đến đâu. Tất cả các thành phần ở dạng tiêu chuẩn được tạo ra bởi những nhà cung cấp chính, đó là những nhà cung cấp đó thiết kế ra những phần theo tiêu chuẩn của công nghiệp máy tính mà cho phép phối hợp một cách đầy đủ việc chế tạo và ứng dụng cho người dựng (ví dụ đường rónh của thẻ nhớ trong máy tính xỏch tay mà có thể thực hiện đa chức năng). Thúc đẩy phân phối qua Internet Sự gia tăng của Internet như là một kênh phân phối hùng mạnh qua mấy năm đó chứng thực cho tác động đòn bẩy khổng lồ của khách hàng đối với các hãng trong việc chọn và mua các sản phẩm và dịch vụ. Sự tăng trưởng và tốc độ của Internet cho thấy khách hàng có thể trở nên gần gũi hơn với các hãng sản xuất và mong muốn từ các hang này một mức độ của sự tăng trưởng và những phản hồi lại yêu cầu của khách hang - những yếu tố mà trước đây hầu như không có. Ví dụ, các hãng trong lĩnh vực hàng không, dịch vụ du lịch, dịch vụ tài chính, kờnh phân phối õm nhạc, và các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ hiện nay đang đối mặt với các đối thủ mới đang sử dụng Internet để phá vì các rào cản để tiếp cận đối tượng khách hàng mới ( xem chương 5 phần thảo luận mở rộng của topic này). Internet là mạng phân phối mạnh trong nền kinh tế, hiện nay nó đó hấp dẫn các hãng kết nối giữa các sản phẩm và dịch vụ và yờu cầu của khách hàng. Khi những khách hang. Khi khách hàng quá nhạy cảm với những thay đổi chi phí (xem chương 2) thì họ “lươt web” để tìm các sản phẩm thay thế hoặc các nhà cung cấp dịch vụ, thì bổn phận của các nhà sản xuất là nâng cao chất lượng và cải thiện năng lực phân phối để khai thác thị trường. Internet đó chuyển đổi địa điểm giao thương thành “không gian giao thương” trong đó khách hàng có thể lựa chọn tùy thích và yêu cầu “gói giá trị” hoặc “giải pháp giá trị” tốt nhất từ sự giúp đỡ thiện chí của các nhà cung cấp nhằm đáp ứng và yêu cầu của họ theo sở thích từng cá nhân. Ngành giải trí là ngành đầu tiên chấp nhận sự hiện diện của internet như là một phương tiện chính để cung cấp cho các chiến dịch tùy biến hàng loạt, những sản phẩm tăng lên không ngừng qua việc sử dụng internet. Thực tế, một vài hãng hoạt động tiên phong trong việc sử dụng Internet với mục đích cung cấp sản phẩm theo phiếu đặt hàng của các cá nhân - những người đó ký giao kốo với các công ty về các dịch vụ được công ty bảo đảm. Ví dụ một số hãng giàu lên nhanh chúng dựa vào internet vì internet cung ứng cho khách hàng khả năng đặt hàng các đĩa compact trên web mà không đánh dấu có phụ tải để kiểm soát tổng chi phí của họ. Cũng tương tự, một vài các đại lý õm thanh dựa trên web (ví dụ Liquit audio) bắt đầu cho phép khách hàng lựa chọn âm nhạc tùy theo việc download trực tiếp bất kỳ bản ghi nào của hàng loạt các nghệ sĩ biểu diễn (đối tượng hạn chế bởi pháp luật là bản quyền và cấp phép) thông tin lên ổ cứng hoặc hệ thống đĩa compact ghi lại được. Hãng Procter and Gamble đang trong giai đoạn cung cấp các cuống vé mua hàng đặc biệt có những chiết khấu cho khách hang thông qua Internetis in the midst of offering special coupons. Hãng đồ chơi Mattel thậm chí sử dụng internet để khuyến khích trẻ nhỏ đặt hàng trò chơi và búp bê mà chúng muốn theo các sở thích độc nhất vụ nhị. Dữ liệu được thu thập từ internet cung cấp trực tiếp cho hoạt động sản xuất và cung ứng của Mattel. Do vậy, sự tăng trưởng trong việc sử dụng internet nhằm nắm bắt sở thích cá nhân của khách hàng, đó kết nối với việc sản xuất tiờn tiến và thiết kế các sản phẩm theo dạng mô đun, tạo ra triển vọng mới cho các chiến dịch chế tạo theo yêu cầu của khách hàng cho thế kỷ tiếp theo. Kỹ thuật phân đoạn thị trường mới. Kỹ thuật thống kê mới được phát triển bởi các hãng nghiờn cứu thị trường và các công ty phần mềm máy tính ngày nay cho phép các nhân viên thị trường phát hiện ra các phân đoạn thị trường ẩn dấu ở giai đoạn trước đó và các nhu cầu của khách hàng mà không dễ gỡ tìm ra thông qua kỹ thuật nghiên cứu truyền thống. Ví dụ, chương trình khả năng nhân tạo, được biết như là “khai thác dữ liệu”, cho phép các hãng nghiờn cứu các đoạn thị trường mới và các nhu cầu tiềm năng về sản phẩm và dịch vụ mà chưa từng được phát triển hoặc là đang trong giai đoạn thí nghiệm. Khai thác dữ liệu cho phép các hãng nghiờn cứu mô hình thông qua một lượng lớn các dữ liệu nghiên cứu để tìm ra sự tương quan và kết quả những suy nghĩ của loài người và việc kiểm tra các giả thuyết đó bị loại trừ ở thời kỳ trước đó một cách nghiêm ngặt hơn. Việc sử dụng máy tính và bar-coding (kỹ thuật sử dụng mó vạch để nhận diện sản phẩm) ngày nay đó tạo điều kiện thuận lợi để nhận dạng sâu hơn các đoạn thị trường. Nói cách khác, một số

28

nhóm khách hàng chia sẻ các thói quen mua và bán và tách thành các nhóm nhỏ lẻ hơn phục vụ cho mục đích nhận dạng và lưu giữ. Thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân đoạn mới, các công ty không bị ép buộc phải thiết kế các sản phẩm mà yêu cầu phải phù hợp với hầu hết các khách hàng (như trường hợp trong các chiến dịch giảm chi phí) nhưng hiện nay có thể điều chỉnh các thuộc tính và đặc tính của sản phẩm nhằm sắp xếp đồng bộ hơn với các nhu cầu của các đoạn thị trường nhỏ hơn. KHẢ NĂNG ĐẶC BIỆT VÀ CHẤT LƯỢNG CHIẾM ƯU THẾ Những thảo luận trước về các chiến lược chung lưu giữ một sự tổng quát hóa, “một bức tranh lớn”, hiển thị các cách tiếp cận (nghiên cứu) chiến lược khác nhau thường có thể được xây dựng thành lợi thế cạnh tranh. Trong thực tế, mỗi một hãng kinh doanh sẽ thiết lập các thúi quen và làm thành hệ thống các chiến lược cạnh tranh của họ, điều này gần giống với các đặc tính mà chúng ta từng phân tích. Giờ đây, hai chủ đề chủ yếu của cuộc thảo luận là xây dựng lợi thế cạnh tranh: vai trò của năng lực đặc biệt (khả năng đặc biệt; khả năng tạo sự khác biệt) và chất lượng chiếm ưu thế trong sự thành công trong kinh doanh. Vai trò của khả năng đặc biệt Để xây dựng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, cả ba chiến lược chung yêu cầu các hãng kinh doanh phải phát triển được khả năng tạo ra sự khác biệt trong hoạt động tạo thêm giá trị. Tạo ra sự khác biệt là những thứ mà một hãng nào đó đem ra so sánh với đối thủ cạnh tranh. Phát triển việc tạo ra sự khác biệt là trụ cột chính của các chiến lược cạnh tranh. Một chiến lược được xây dựng tốt là phát triển việc tạo ra sự khác biệt ở một vài hoạt động chính và sau đó đẩy nó lên trở thành một lợi thế cạnh tranh. Ý nghĩa của việc tạo ra sự khác biệt đó là nú tạo cho hãng một khả năng đặc biệt hoặc mang nguồn lực đến cho hãng một sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác. Sự vượt trội này mang tính quyết định trong cơ hội tiếp cận về thị trường và sản phẩm mới trong môi trường cạnh tranh. Những đặc điểm nổi bật của việc cạnh tranh khác biệt bao gồm các nhân tố sau: chất lượng của quá trình sản xuất, chất lượng dịch vụ, nâng cao kỹ năng, sự phát triển sảng phẩm nhanh, công nghệ quản lý chi nhánh, chuyên môn hoá hệ thống phân phối, chuyên môn hoá sự hiểu biết về các dạng khách hàng và những kỹ năng dựa trên công nghệ và sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước. Việc đầu tư vào cạnh tranh sự khác biệt của công ty có thể được hướng dẫn bởi . chiến lược mở rộng công ty nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên quan tới dạng hay bản chất của cạnh tranh khác biệt, một công ty cần phải nghiên cứu cáh thức cải tiến liên tục. Họ cần pahỉ cảnh giác với những người thay thế tiềm ẩn, những mối đe doạ tới cạnh tranh khác biệt và cần suy tính đến cách thứuc để củng cố, định giá lại hay tăng cường cônng ty. Do đó, việc phát triển và duy trì chiến lược cạnh tranh khác biệt có thể trở thành nền tang của bất kỳ nỗ lực hệ thống mang tính chiển lược. Tầm quan trọng của Chất lượng Một vấn đề quan trọng xoay xung quanh việc kiểm tra lợi thế cạnh tranh đó là vai trò quan trọng của chất lượng. Không quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ gỡ mà một công ty chào hang, chất lượng là chìa khóa để xây dựng và tăng cường lợi thế cạnh tranh và có thể trở thành một phần tất yếu trong chiến lược cạnh tranh cảu công ty. Mặc dù có hang ngàn đặc điểm và định nghĩa về chất lượng, những công ty có cách nhỡn nhận và thiết lập chiến lược cạnh tranh cho riêng mình xung quanh quan điểm có bản về chất lượng sản phẩm khách hang yêu cầu. Chất lượng sản phẩm khách hang yêu cầu biểu hiện giá trị tốt nhất mà một công ty có thể đưa vào trong sản phẩm và dịch vụ của mình trong từng phân đoạn thị trường khác nhau mà công ty phục vụ. Mỗi một sản phẩm phù hợp với từng phân đoạn thị trường có thể cung cấp và vận chuyển giá trị cao nhất tới khách hang. Những sản phẩm hoặc dịch vụ này có thể tốt nhất khi cùng kết hợp trong các yếu tố tối ưu về giá cả, chức năng, tiện ích và giá trị. Những nỗ lực để quản lý chất lượng yêu cầu phải có sự phát triển của việc thiết lập chính sách, đạt thành công và mục tiêu trong suốt quá trình tiờn hành kế hoạch và những bước đi khác trong quá trình quản lý mang tính chiến lược. Một số lượng lớn các chuyên gia quản lý cấp cao hiện nay đang chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng và lợi nhuận.Sự định hướng về chất lượng có vị trí quan trọng trong một số công ty không chỉ vì sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt mà cũn bởi sự nhận thức rằng chất lượng

29

dẫn tới uy tín hơn, bán đựoc nhiều hang hoá hơn và một lợi thế cạnh tranh. Một nghiên cứu mới đây về các công ty được kiểm soát bởi tập đoàn Peters and Waterman trong suốt những năm đầu của thập niên 80 chỉ ra rằng các công ty thành công nhất đều có một sự ám ảnh về chất lượng, dịch vụ, và sự tin tưởng vào chính sản phẩm của mình. Mối quan hệ giữa Chất lượng và Lợi thế cạnh tranh: Thị phần Thị phần Thị pThị phần hần Tầm quan trọng về chất lượng cao được chia theo hai cách để duy trì lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Trong những nghiờn cứu dựa trên kinh nghiệm đó chỉ ra mối quan hệ tiềm ẩn giữa chất lượng, thị phần, sự đa dạng và lợi nhuận. Một chiến lược dựa trên chất lượng sẽ làm tăng thị phần, cái mà lần lượt làm tăng lợi nhuận công ty một phần bởi khả năng của công ty có khai thác được một số lợi thế quy mô của nền kinh tế. Chất lượng cũng được thực hiện theo các chiều khác nhau: nó làm tăng khả năng đa dạng hoá nên lần lượt tạo ra lợi nhuận cao hơn. Trên thực tế, nếu bỏ qua dạng cụ thể của chiến lược chung một công ty theo đuổi thì chất lượng là trung tâm để nâng cao hiệu quả và lợi thế cạnh tranh. Lập luận này không có nghĩa là chiến lược chi phí thấp không thể thực hiện trong thời gian dài, hơn nữa, các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp yêu cầu một sự quản lý cấp cao để dành một phần quan tâm và đầu tư hướng vào xây dựng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng. Một mức chi phí chủ yếu đối với một số công ty khi thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp đó là khối lượng kiểm tra và thực hiện việc sản xuất lớn. Mặc dù vậy, các nghiên cứu lại chỉ ra rằng việc thực hiện quyền này lần đầu tiên dường như làm giảm được chi phí trong tương lai của các công ty xét về phế liệu, chất thải, tái tạo và bảo đảm thực hiện các nghĩa vụ. Do vậy, trong phần lợi nhuận của chiến lược chi phí thấp, các công ty có thể áp dụng việc quản lý chất lượng và công nghệ thong qua viễn cảnh về quản lý chi phí. Việc cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng cũng thúc đẩy hiệu quả và lợi thế cho tất cả các loại hình công ty khi thực hiện những chiến lược kinh doanh khác nhau. Càng quan tâm tới chất lượng giống như một phần của chiến lược cạnh tranh thì khả năng xây dựng và duy trì lợi thế càng cao. Con người thực sự mong muốn thiết kế sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả cao. Theo đó chất lượng sản phẩm cũng trở thành một phần tất yếu trong quản lý kinh doanh và con người. Việc quản lý này không đủ để xây dựng nên những sản phẩm có chất lượng; song nó yêu cầu phải hướng đến việc thiết kế các tổ chức chất lượng. Chúng ta sẽ bàn luận về vấn đề xầy dựng các tổ chức chất lượng ở chương tiếp theo khi xác định những lợi thế cạnh tranh. Lợi thế mang tính chiến lược và cạnh tranh qua vòng đời sản phẩm Chiến lược mà một hãng chọn phụ thuộc vào cả môi trường ngành, lợi thế cạnh tranh khác biệt và những thế mạnh của bản thân hang. Song, sự phát triển của môi trường nganhf có thể có ảnh hưởng đáng kể đến việc các hang xây dựng các nguồn lực khác nhau như thế nào trong lợi thế cạnh tranh. Trong mục này, chúng ta sẽ kiểm tra mức độ ảnh hưởng của vòng đời sản phẩm tới chiến lược cạnh tranh. Vòng đời sản phẩm có ảnh hưởng đáng kể đến động lực cạnh tranh của môi trường

Lợi thế cạnh tranh, khả năng lợi nhuận cao

Chất lượng tập trung

Thị phần

Cơ hội cho sự khác biệt

30

ngành và những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh - những nguồn lực này có thể gây hiệu quả nhất trong việc thiết kế chiến lược cạnh tranh Cũng như các sản phẩm( và các nhà sản xuất) trải qua giai đoạn giới thiệu, qua quá trình tăng trưởng, chín muồi và sau đó tới giai đoạn suy thoái, mỗi một giai đoạn đều được thiết lập nhằm cạnh tranh với những thay đổi của ngành.Hình 4-6 mô tả sự ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời sản phẩm tới việc cân nhắc chiến lược và những chính sách mà công ty phải đối đầu.Chú ý rằng khi môi trường cạnh tranh phát triển hướng tới sự chin muồi và suy thoái, những kinh nghiệm ngành về xu hướng tăng trướng nhằm hợp nhất và tạo đòn bẩy cho các đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Cũng như vậy, mỗi giai đoạn trong vòng đời sẽ đưa ra một yêu cầu khác nhau đối với các hang khi các yêu cầu này làm tăng vòng đời sản phẩm.Chúng ta hãy xem xột ảnh hưởng của từng giai đoạn trong dòng đời sản phẩm trong chiến lược cạnh tranh. Động thái vòng đời và lợi thế cạnh tranh Vòng đời sản phẩm gây ảnh hưởng vào cả hai, động thái cạnh tranh của môi trường ngành và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh, yếu tố mà có thể là phần lớn hiệu quả trong thiết kế một chiến lược cạnh tranh CCáácc ggiiaaii đđooạạnn ttrroonngg vvòònngg đđờờii SSPP Khi sản phẩm chuyển từ giai đoạn giới thiệu sang tăng trưởng, bóo hoà và sau đó sang giai đoạn suy thoái thì việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong phạm vi các biến động của ngành Khi môi trường ngành tiến triển theo hướng bóo hoà và giảm sỳt, thì ngành đó trải qua xu hướng tăng trưởng để củng cố lợi ích và làm cho một số đối thủ cạnh tranh yếu phải phá sản. Chúng ta hãy khảo sỏt ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời vào việc phát triển chiến lược cạnh tranh. Giai đoạn mở đầu Giai đoạn mở đầu hay khởi đầu vòng đời sản phẩm được các công ty đi tiên phong thực hiện qua việc đưa sản phẩm đổi mới đáp ứng theo nhu cầu thị trường. Nhiệm vụ chiến lược chủ chốt đối mặt với công ty là tạo ra nhận thức về sản phẩm trong thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty tiên phong có khả năng thiết lập các nguồn ưu thế cạnh tranh quan trọng trên cơ sở tỡnh trạng đề xuất ban đầu. Những đề xuất ban đầu thường là xây dựng phần thị trường chiếm được nhanh chóng ngay từ lúc đầu cạnh tranh và theo đó có thể duy trì được ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm vừa mới xuất hiện. Nhiều nguồn ưu thế cạnh tranh mạnh xuất phát từ các mẫu và công nghệ đó đăng ký độc quyền sản xuất. Trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty tiên phong thường tập trung hơn vào sản phẩm của họ hơn là vào đối thủ cạnh tranh của họ. Giai đoạn này thường tập trung vào số đo về sự bất định công nghệ sẽ sử dụng trong sản phẩm: tính chất, số lượng, loại hình đối thủ cạnh tranh trong tương lai, cũng như tránh rủi ro và nhận thức chưa đầy đủ của các khách hàng triển vọng. Thiết kế sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm mẫu dường như được tăng nhanh khi các công ty dành lợi từ một công ty khác để định rừ ngành công nghiệp tương lai hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật để khách hàng sử dụng và tiếp nhận sản phẩm. Người mua sản phẩm trong giai đoạn mở đầu vòng đời sản phẩm cần được thuyết phục về những ưu thế của sản phẩm mới. Do đó, các công ty tìm kiếm những đối tượng người mua mới và theo khu vực sẽ trở thành đối tượng tiếp nhận sớm. Trong nhiều trường hợp, các công ty đưa ra viễn cảnh thay thế sản phẩm hiện tại hoặc cách làm ra những sản phẩm này. Xem xét tới sự phát triển phần mềm máy tính cá nhân. Mỗi khi một sản phẩm phần mềm mới ra đời (phần mềm xử lý từ, các bảng tính, đồ họa, thống kê), sản phẩm này sẽ là vật thay thế cho phương pháp hay sản phẩm trước đó (máy tính nhỏ, các máy móc bổ sung, in sao chép, máy tính trung tâm) khi thực hiện các chức năng tương tự. Do đó, người mua cần cảm thấy rằng sản phẩm mới sẽ đưa tới cho họ giá trị thay thế có ý nghĩa hoặc bổ sung thêm cho những gỡ họ đang thực hiện. Một số vấn đề về chiến lược đối mặt với các công ty trong giai đoạn mở đầu gồm (1) khó khăn tiếp cận và có được các nguồn lực hay các vật liệu thô, (2) khó khăn xác định việc kiểm soát chất lượng, (3) khó khăn khớp nối một tiêu chuẩn hay một bộ đặc tính có giá trị để được hiển nhiên chấp thuận; (4) các chi phí sản phẩm và tiếp cận thị trường ban đầu, và (5) sự đáp ứng triển vọng của các công ty đó thành lập.

31

Sự phát triển của các sản phẩm mới hay các dịch vụ mới thường đòi hỏi những kỹ năng mới, công nghệ mới và các nguyên vật liệu mới, mà việc này khó có thể đạt được. Ví dụ, các nguyên liệu tổng hợp tiên tiến để xây dựng cho các câu lạc bộ chơi gôn và vợt chơi ten-nít grafit lúc ban đầu rất hiếm, phần nhiều nguyên liệu này mua với giá cao và thường phục vụ cho các dù án quốc phòng nhà nước. Vấn đề kỹ thuật và tiếp cận thị trường chính mà các công ty tiên phong đối mặt phải cũng chính là việc phải xác định và sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Ví dụ, một phần mềm mới hay trò chơi điện tử mới mắc lỗi kỹ thuật ngoài dù kiến hoặc chạy không đều có thể dễ dàng phá hủy giá trị đổi mới của công ty nếu như người mua chuyển theo xu hướng khác. Trong hầu hết tất cả các ngành công nghiệp, người đăng ký ban đầu đối mặt với các chi phí cao trong sản xuất, chi phí phát triển và chi phí tiếp cận thị trường. Đơn giá sẽ cao cho đến khi các chi phí sản xuất cố định được trải rộng theo khối lượng sản phẩm lớn hơn. Việc giảm chi phí của một sản phẩm nhờ tăng sản lượng và những nỗ lực từ những kinh nghiệm tích lũy thường không giúp giảm các chi phí cho đến sau khi khối lượng lớn sản phẩm được sản xuất. Việc khớp nối một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật hay đặc tính kỹ thuật để có được sự chấp thuận của khách hàng là một thách thức chính đối với bất kỳ công ty phát triển những sản phẩm hay dịch vụ ban đầu. Trong khi các hãng tiờn phong có thể có những ưu thế ban đầu khi xác định sản phẩm hay dịch vụ cần cung cấp, thì cũng không có cách nào để đảm bảo rằng khách hàng sẽ hài lòng với những gỡ họ được mang tới. Trên thực tế, các công ty sẽ nhận thấy rằng họ sẽ phải dành những nguồn lực và chi phí đáng kể để thay đổi và điều chỉnh những nguyên liệu và thiết kế ban đầu để thích ứng hơn nữa với những gỡ mà khách hàng của họ mong muốn. Vấn đề này trở nên phức tạp hơn là các công ty cạnh tranh khác dường như sẽ làm tương tự, và kết quả là thiết kế sản phẩm rút cục được thị trường chấp thuận có lẽ rất khác nhau (và do đó đỏi hỏi những kỹ năng khác nhau) so với nguồn gốc ban đầu có được từ công ty tiên phong. Đây là lý do chính tại sao các công ty tiờn phong thường không có khả năng duy trì ưu thế ban đầu khi tung ra sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ. Cuối cùng, một sự không chắc chắn là các hãng này gặp phải là sự phản ứng của các công ty đó thành lập khi đối mặt với toàn cảnh về những sản phẩm thay thế. Những ngành công nghiệp mới như là công nghệ sinh học, đại diện cho mối đe dọa lâu dài khi đối mặt với các công ty dược phẩm và các công ty khoa học đời sống đó được thiết lập. Do đó, các công ty đa dạng sinh học phải đo lường được phản ứng và tác động gặp phải từ những đối phó của các bên đó được thành lập. Trong ngành công nghiệp ô tô, cấp độ bất ổn mà các công ty đang phải đối mặt là phát triển và đi tiên phong về ô tô chạy bằng điện trước đó được vận hành bằng pin và các biện pháp thay thế khác, các công nghệ pin nhiên liệu tiên tiến. Bộ ắc quy và các loại pin nhiên liệu có tuổi thọ kéo dài sẽ ảnh hưởng tới việc thay thế hầu hết các bộ phận điện và biên độ được phát hiện ở các ô tô ngày nay. Ngành công nghệ đa truyền thông mới nổi, theo hi vọng sẽ thay thế các hình thức công nghệ mới như là máy tính cá nhân, ti vi, và điện tử dân dụng, đại diện cho một đe dọa triển vọng lớn khác (cũng như những cơ hội) đối với các công ty như là Sony, Philips, Intel, General Electric, Motorola, IMB, và các hãng khổng lồ khác. Do đó, những công ty mới đăng ký và những đơn vị tiên phong cần luôn nghĩ tới và thiết kế chiến lược giúp nhận ra những biện pháp ứng phó mà các công ty đó thành lập trước lập có thể áp dụng để chống lại họ. Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm được mô tả theo cấp độ tăng và cường độ cạnh tranh. Phần nhiều các công ty tìm kiếm cách xõm nhập vào một ngành công nghiệp do họ tin rằng sản phẩm mới sẽ là sự thành công kinh doanh. Sản phẩm mới hay dịch vụ mới nhỡn chung sẽ chiếm lĩnh và sự tăng trưởng công nghiệp sẽ dấy lên. Sự có lợi cũng sẽ tăng đột ngột, nhưng việc kinh doanh cạnh tranh sẽ tiêu hao những khoản tiền khổng lồ để xây dựng các nhà máy mới, phục vụ những khách hàng mới và cải tiến những đặc tính và chất lượng sản phẩm. Trong giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm, hàng loạt công ty nổi lên, mỗi công ty cố gắng tạo dựng những kiểu dáng hay khuôn mẫu mới theo tiêu chuẩn công nghiệp. Các công ty sẽ cố gắng khoanh vùng và mở rộng các thị phần thị trường chính bằng cách đề xuất những gỡ họ tin là sản phẩm hay dịch vụ mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng của họ. Trên thực tế, nhu cầu sản phẩm có tăng rất nhanh dẫn tới việc thiếu hụt năng lực. Khi các công ty đầu tư vào các nhà máy mới, xưởng chế

32

tạo, và thiết bị, công nghệ quy trình sẽ trở nên chuyờn môn húa hơn và đặc thù tạo ra kiểu dáng hay khuôn mẫu sản phẩm nhất định. Tuy nhiên, sự chuyên môn hóa cao sẽ rất tốn kém và đòi hỏi một khối lượng lớn để trang trải đủ cho các chi phí. Trong nhiều ngành công nghiệp như là trò chơi điện tử, sợi quang, các hệ thống viễn thông tiên tiến, và ngay cả các sản phẩm thực phẩm mới, các công ty sẽ dành một khoản chi phí đồ sộ để xây dựng nhận thức về thương hiệu. Trên thực tế, giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm thương mại mang lại một số cơ hội tốt nhất cho công ty đề xây dựng các chiến lược trên cơ sở sự khác biệt. Sự tăng trưởng hiệu quả và khoản lợi thu được giúp công ty tìm kiếm những cách làm mới nhằm trỏnh được sự cạnh tranh đối đầu và trực tiếp. Chất lượng trở thành định hướng chính thu hút và duy trì khách hàng và nhận ra sự cạnh tranh từ các công ty khác. Tuy nhiên, khi lợi ích thu được tăng, nhiều công ty có xu hướng bắt đầu tính giá cao hơn đối với các sản phẩm của họ. Giá cả tăng, lợi ích ngành công nghiệp cao, và sự gia nhập nhanh các nhà cạnh tranh mới sẽ hình thành nên thời kỳ “cải tổ” cuối cùng của nhiều công ty yếu hơn. Một số vấn đề mang tính chiến lược đối mặt với các công ty trong giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm gồm (1) nhu cầu tăng năng lực sản xuất dư thừa tiềm tàng, (2) tìm kiếm việc ứng dụng sản phẩm mới, (3) tăng sức người mua. Các công ty trong giai đoạn tăng trưởng thường dành các khoản chi phí lớn vào việc mua sắm thiết bị cố định mới và trang bị cho các nhà máy. Tỷ lệ tăng trưởng và nhu cầu thị trường tăng cao tạo ra xu thế đối đầu với nhiều công ty về việc đầu tư quá mức vào thiết bị cố định. Cuối cùng khi sự tăng trưởng bắt đầu giảm dần, thì cuối cùng sự khai thỏc quá mức toàn ngành sẽ làm tổn thương toàn bộ ngành công nghiệp. Tuy nhiên, đối với bất kỳ một công ty nào, sự đầu tư quá mức vào thiết bị cố định thể hiện sự thiếu hụt triền miên và thiếu hụt lớn về tiền mặt. Từng công ty cần đánh giá một cách cẩn thận thời điểm bổ sung công suất của riêng mình, và tính toán việc mở rộng năng lực có thể từ các đối thủ cạnh tranh. Sự tăng trưởng cao có thể cuối cùng hình thành nên một thời kỳ công nghiệp kém hấp dẫn do sự khai thác quá mức. Ví dụ, một số lượng lớn các công ty hiện đang sản xuất và bán các kiểu điện thoại di động, đầu máy CD và trò chơi điện tử và điều này cho thấy dấu hiệu năng lực sản xuất dư thừa ngày một tăng làm ảnh hưởng tới các ngành công nghiệp khi các ngành này bắt đầu trưởng thành. Điều này cũng đang xảy ra với ngành công nghệ thông tin như những đối thủ cạnh tranh mới như Quest, Williams, và Global Crossing bổ sung thêm một khối lượng khổng lồ khối lượng cáp quang cho việc kinh doanh truyền tải dữ liệu và từ xa. Các công ty cũng phải đương đầu với những thách thức ngày một lớn để tìm ra và xây dựng những ứng dụng thay thế cho sản phẩm mới. Các chi phí đi kèm với việc tìm ra những ứng dụng sản phẩm mới, cộng thêm các hoạt động thử nghiệm, nghiên cứu và phát triển (R&D) đối với một thị trường đó hình thành lõu đời và kén chọn hơn – dường như tăng lên. Thay vào đó, có thể các công ty cần cân nhắc tới việc dành nhiều nỗ lực và nguồn lực nghiên cứu và phát triển hướng tới việc cải thiện chất lượng sản phẩm và tính hiệu quả về chi phí trong quy trình sản xuất ra sản phẩm. Giai đoạn tăng trưởng cũng là một giai đoạn trong đó người mua ngày một nhận thức cao hơn về các kiểu dáng thiết kế khác nhau, và các khuôn mẫu của một sản phẩm. Do đó, sức mua dường như tăng khi sự tăng trưởng bắt đầu khựng lại. Kể từ khi sản phẩm không cũn mới lại nữa, người mua sẽ chú ý hơn tới thương hiệu và hình ảnh. Sức mua mạnh có nghĩa là các công ty sẽ phải dành nhiều nỗ lực và nguồn lực hơn cho việc tiếp cận thị trường và các hoạt động quảng bá, tạo dựng những nét khác biệt. Đôi khi, các công ty đó đợi chờ quá lâu trước khi họ nhận ra độ bền từ sức người mua và sự chậm trễ phản ứng lại sự giảm giá của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ ra những điểm yếu tiềm tàng đối với các công ty khi luôn hi vọng nới rộng các chiến lược dựa vào sự khác biệt và ưu thế đối với vòng đời sản phẩm. Khi một sản phẩm nở rộ trong suốt giai đoạn tăng trưởng và bước vào giai đoạn chín muồi, thì khả năng duy trì tồn tại những ưu thế dựa vào sự khác biệt bắt đầu suy giảm khi sự kiểm soát về chi phí và các vấn đề quản lý định hướng theo quy trình, tập trung hơn sẽ bắt đầu chiếm lĩnh. Các công ty thực hiện các chiến lược dựa vào sự khác biệt cần đảm bảo rằng họ có đủ lực để thực hiện việc kiểm soát chi phí nhằm đạt tới sự bình giá sản phẩm mang tính chiến lược với những công ty đó thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Đối với những công ty đang thực hiện những chiến lược dẫn

33

đầu về chi phí thấp, sức mua mạnh hơn là dấu hiệu cho thấy họ cần tỉnh táo hơn về chi phí cho các hoạt động vận hành và tìm kiếm những cách mới để tạo dựng và mở rộng các giải pháp giá trị mà không làm tổn hại đến những hiệu quả vận hành nội bộ. Giai đoạn chín muồi Giai đoạn chín muồi trong vòng đời sản phẩm thường đa số rơi vào các hoạt động kinh doanh của Mỹ. Tăng trưởng thị trường chậm trong giai đoạn chín muồi. Một thiết kế có ưu thế hay tiêu chuẩn công nghiệp định rừ được công nghệ sản phẩm trong ngành công nghiệp, và người mua công nhận về sản phẩm. Công nghệ quy trình vào thời điểm này trở nên được chuyên môn hóa cao, và hiệu quả chi phí trở thành yếu tố rất quan trọng quyết định sự có lợi. Những đặc tính quan trọng khác của sự chín muồi gồm việc tập trung mạnh vào sự cạnh tranh về chi phí và giá cả, khó khăn tìm kiếm những cơ hội mới để mang lại sự khác biệt, tạo ra có thúc đối với những nhà cạnh tranh yếu hơn, và giá cả ổn định hơn. Cơ hội tạo nên sự khác biệt sẽ vẫn tồn tại, nhưng khó theo đuổi hơn do người mua quen thuộc với những sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Việc giảm dần sự khác biệt giữa các sản phẩm thuộc các công ty cạnh tranh có nghĩa là sự không tương đồng ngày một lớn về giá cả. Các vấn đề về chiến lược mà các công gặp phải khi chạy đua trong các ngành công nghiệp chín muồi gồm (1) tập trung quá mức vào cuộc chiến giá cả nhằm tận dụng mọi công suất và đạt được thị phần thị trường nhỏ và (2) tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm đó chín muồi. Nhiều ngành công nghiệp đó phát triển chín muồi như hàng không, ô tô, nhôm, thức ăn đóng gói, sản phẩm chăm sóc cá nhân, giấy vệ sinh, và các thiết bị công nghiệp đang có những chiến dịch cạnh tranh thường xuyên với các đối thủ cạnh tranh hiện tại để đạt được thị phần lớn hơn. Kể từ khi toàn cảnh tăng trưởng công nghiệp thị trường thực sự là về không, thì phần thị trường chiếm được của một công ty thông thường phải đạt tới chi phí của một công ty khác. Do đó, các công ty cạnh tranh trong các ngành công nghiệp đó phát triển chín muồi cần phải thỉnh thoảng, nếu như không thường xuyờn, theo dõi và chuẩn bị các cuộc chiến về giá giữa các công ty hiện tại. Một số công ty sẽ khởi đầu cuộc chiến về giá cả để nhằm đánh bại các đối thủ kém triển vọng hơn; một số khác cần đưa ra giá thấp hơn để bán nhiều sản phẩm hơn nhằm tận dụng năng suất sản xuất hiện có. Ví dụ như cuộc chiến của ngành hàng không khá phổ biến giữa những năm 90 khi các hãng hàng không mạnh tìm cách đánh bại các hãng vận tải yếu thế hơn khái ngành công nghiệp này. Trong ngành công nghiệp gang thép, các công ty cắt giảm giá nhằm tiếp tục vận hành ở năng suất gần tương tự. Cường độ vốn cao của các ngành công nghiệp này có nghĩa là các công ty tiếp tục sản xuất chừng nào họ có thể đáp ứng được các chi phí biến đổi. Một vấn đề mang tính chiến lược lớn mà hầu hết các công ty phát triển ở giai đoạn chín muồi gặp phải là làm thế nào có thể giải quyết được quy trình sản xuất chuyờn dụng và khắt khe hay những công nghệ với những mục đích thay đổi không đáng kể. Các công ty thuộc nền công nghiệp phát triển ở giai đoạn chín muồi cần nỗ lực xác định những thị trường tăng trưởng nhanh hơn đối với sản phẩm của họ. Việc mở rộng toàn cầu cho thấy một giải pháp hữu ích đối với nhiều công ty đang đối mặt với toàn cảnh phát triển chín muồi ở các thị trường nội địa. Ví dụ, như Crown Cork và Seal, là một công ty đứng đầu trong ngành công nghiệp hộp kim loại, đối mặt với một môi trường công nghiệp không lấy gỡ làm dễ dàng về cấu trỳc và hoàn toàn đó phát triển chín muồi tại Mỹ. Crown Cork và Seal thịnh vượng trong thị trường nội địa, và đó phát triển chín muồi nhờ công nghệ chuyên môn hóa thực hiện ở phạm vi rộng các loại kim loại mỏng và dày hơn để làm các nắp chai và các hộp đựng đồ khác theo cách mà các công ty khác không thể làm được. Nhận ra những áp lực chi phí cạnh tranh nội địa, Crown Cork và Seal đó tận dụng rất nhiều cơ hội để thiết lập sự vận hành và bán các hộp kim loại và nắp chai sang các thị trường đang tăng trưởng nhanh ở Châu Á, Mỹ Latin, và những nơi khác. Crown Cork và Seal đó duy trì liên tục được lợi nhuận của công ty, không chỉ nhờ vào chiến lược tập trung dựa vào sự khác biệt, mà cũn nhờ vào việc bán hàng ồ ạt ở các thị trường mới. Trường hợp của Crown Cork và Seal cũng cho thấy các công ty vẫn có thể cố gắng thực hiện các chiến lược dựa vào sự khác biệt trong giai đoạn vòng đời sản phẩm ở giai đoạn chín muồi, nhưng họ cần lưu ý tới việc quản lý các chi phí và tìm kiếm những cơ hội mới để mở rộng các nguồn ưu thế cạnh tranh tới những vũ đài mới. Nhiều công ty khác, như là Corning, 3M, Eastman Kodak, Coca-Cola, Pepsi, General Electric, và ngay cả các nhà sản xuất ô tô lớn ở Mỹ

34

đang chuyển đổi việc tập trung theo chiến lược sang các thị trường nước ngoài, là những thị trường đang có mức tăng trưởng nhanh và sự phát triển chín muồi cũn xa mới vượt tới. Ngay cả ở các công ty nhỏ trong khu vực, như là các hiệu bánh, đang di chuyển sang Mê-hi-cô và các thị trường đang phát triển khác để tận dụng sự tăng trưởng nhanh bổ sung lại cho sự vận hnh đó phát triển chín muồi ở Mỹ. Do đó, sự mở rộng toàn cầu mang tới cho nhiều công ty đó phát triển chín muồi cơ hội tiếp tục vận hành và tăng lợi ích. Giai đoạn suy thoái Bất kỳ sản phẩm nào vào một thời điểm đúng lúc sẽ đi tới giai đoạn suy thoái vòng đời sản phẩm. Các kết quả suy thoái khi nhu cầu đối với sản phẩm tụt giảm dần, khi số lượng sản phẩm thay thế tăng, và khi khách hàng cần sự luân phiên hay thay đổi. Nhiều sản phẩm và ngành công nghiệp đó biến mất trong nhiều năm do các thị trường suy thoái như là máy chữ, công cụ cày bừa bằng gỗ, phanh xe ô tô cơ học, điện thoại quay số, và ti vi đen trắng ở Mỹ. Các ngành công nghiệp khác đang dần dần đi tới giai đoạn suy thoái ở Mỹ gồm ngành công nghiệp đóng tàu, khai thác mỏ than, dệt may, và sản xuất đồng thau. Quyết định có tiếp tục cạnh tranh trong ngành công nghiệp đang suy thoái cần căn cứ theo việc đánh giá khách quan sự tồn tại của công ty và những gỡ mang lại cho chủ công ty hay doanh nghiệp từ việc bán hàng. Hầu hết các công ty không thể duy trì lợi nhuận trong một ngành công nghiệp đang suy thoái. Không chỉ chỉ cấu trúc công nghiệp giảm dần, mà ngay cả ngay cả đối thủ cạnh tranh cũng phải đối đầu với nhiều rào cản tiềm tàng làm mọi việc trở nên khó khăn. Những rào cản do sự đầu tư quá mức lúc ban đầu vào công nghệ dây chuyền chuyên môn hóa và vẫn chưa được hoàn trả đủ, sự cam kết dễ dói của người quản lý đối với một doanh nghiệp, và sự phản khỏng tự nhiên từ công nhân, cỏn bộ quản lý, và xó hội đó dẫn tới việc đóng cửa các nhà máy. Sự hiện diện của những rào cản lớn này có nghĩa là các công ty sẽ tiếp tục cạnh tranh dữ dội với công ty khác trong một thị phần đang suy giảm. Trong môi trường này, các công ty phải cân nhắc tới những giải pháp mang tính chiến lược khác nhau: sự từ bỏ lập tức hoặc việc bán lại công ty, thu vén, hoặc tập trung vào một mảng. Sự từ bỏ và bán lại công ty cho các chủ sỡ hữu khác thường khó hơn trên thực tế. Những rào cản đang tồn tại thường làm cho việc rời bỏ khó khăn hơn. Quan trọng hơn, nhiều công ty không có khả năng bán tài sản cố định ở mức giá đủ bù đắp cho những giá trị đầu tư dư thừa. Sự cố gắng từ bỏ và bán nhanh công ty thường đối mặt với sự phản kháng từ công nhân và áp lực chính trị từ những nhóm cộng đồng muốn cứu vón công việc. Do đó, sự từ bỏ và bán lại, trong khi các giải pháp kinh tế vẫn có thể làm được, có lẽ hoàn toàn không phải là những bước đi dễ dàng. Nhiều công ty gần đây đang tìm cách ra khái hoạt động công nghiệp dù phòng đối mặt phải những áp lực rất lớn từ những cộng đồng quan tâm tới việc giữ lại công việc trong một thị trường đang suy thoái. Thu gọn nghĩa là dần dần “thôi đầu tư” vào công ty. Hay núi một cách khác, quản lý thận trọng và khụn ngoan khi điều hành công ty nhằm tối ưu hóa dòng tiền mà có thể lấy từ việc bán sản phẩm trong tương lai ở thị trường suy thoái. Đầu tư ngừng lại, sự duy trì giảm dần, và người lao động làm thuê dần dần giảm. Tuy nhiên, các chiến lược thu gọn không phải là không có những bất lợi. Có lẽ như dù kiến, các công ty thu gọn dần thường phải trải qua thời kỳ tinh thần rất khó khăn của người lao động. Cách thông thường tốt hơn cả là nhượng bán lại công ty (ngay cả khi có những rào cản tồn tại) hơn là việc thu nhỏ gọn lại. (Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về việc thu gọn ở chương kế tiếp). Cuối cùng, một công ty đang dần suy thoái có thể tìm kiếm một ớt dòng sản phẩm chất lượng cao để tồn tại được. Giải pháp này cũng rất khú giải quyết, do tính chất dòng sản phẩm đó chỉ đủ cho công ty tự nuôi chính nó. Hãng Motorola đó theo đuổi chiến lược tập trung vào một ít dòng sản phẩm chất lượng cao đang giảm dần khi quyết định gắn với với việc kinh doanh bóng bán dẫn chính. Kể từ khi mạch tổ hợp và chất bán dẫn tiên tiến đó thay thế về lõu về dài búng bán dẫn chính, nhiều công ty gốc sản xuất búng bán dẫn chính cuối cùng phải rời bỏ lĩnh vực này. Motorola hiện là nhà sản xuất một dòng sản phẩm chất lượng cao cuối cùng là bóng bán dẫn chính cung cấp cho một thị trường rất nhỏ (hầu hết là dành cho những người có sở thích riêng) tại Mỹ. Sự năng động của vòng đời sản phẩm và ưu thế cạnh tranh

35

Sự tiến húa của vòng đời sản phẩm có thể có ảnh hưởng theo cách một công ty áp dụng năng lực đặc biệt để cạnh tranh đồng hành các giai đoạn khác nhau trong vòng đời sản phẩm. Mặc dù vòng đời này có thể được sử dụng để mô tả sự tiến hóa loại sản phẩm chung, nhưng nguồn gốc sản phẩm hay những lợi ích phụ thực ra có những vòng đời riêng. Các nhà quản lý cần nhận ra được rằng từng tập hợp nhỏ hay nhánh nhỏ thuộc loại sản phẩm chung này thực ra có thể phát triển thông qua những giai đoạn năng động riêng trong vòng đời sản phẩm. Chúng ta cùng xem xột tới ngành công nghiệp chất bán trên diện rộng trong giai đoạn năm 1995 tới 1999 là một ví dụ minh họa. Từng sản phẩm có vòng đời riêng của nó theo các giai đoạn mở đầu, tăng trưởng, phát triển chín muồi và suy thoái. Ví dụ như, con chíp nhớ 256 megabit, hiện đang ở giai đoạn mở đầu trong vòng đời sản phẩm. Một số nhà cạnh tranh như IBM, Toshiba, Siemens, và Motoroal đang tìm cách thương mại hóa và cải thiện đặc tính của con chip trước khi đề xuất sử dụng cho máy tính cá nhân và các ngành công nghiệp khác. Thiết kế mới phải trải qua những thử nghiệm chất lượng gắt gao hoặc việc sử dụng thương mại trên diện rộng vào thời điểm thực hiện bài viết này. Tuy nhiên, con chíp nhớ 64 megabit, sử dụng ở các máy tính cá nhân sau này và các thiết bị điện tử khác, bắt đầu chuyển sang giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm khoảng năm 1997. Nhu cầu sử dụng chíp 64 megabit ban đầu cao hơn năng lực sản xuất vào tuyên bố năm 1995, mặc dù sự suy thoái nền kinh tế ở Đông Nam Á gần đây cộng với công suất vượt quá từ ngành công nghiệp chất bán dẫn, đó làm trì trệ sự lan nhanh con chíp 64 megabit. Mặc dù vậy, con chíp nhớ 16 megabit đó trở thành sản phẩm phát triển ở độ chín muồi hơn kể từ năm 1995. Thị trường máy tính cá nhân và các thiết bị điện tử khác vẫn mua và sử dụng chung cho những sản phẩm hiện tại, nhưng tính hữu ích và khả năng ứng dụng của chúng sẽ dần hạn chế theo thời gian. Tuy nhiên, kể từ năm 1995, con chíp 1 megabit, 4 megabit, và 256 kilobit (256K) là một chuỗi các sản phẩm rừ ràng đi vào giai đoạn suy thoái. Một số ít các hãng chế tạo đồ điện tử đó sử dụng chúng cho những ứng dụng trên diện rộng, và thậm chí ít hơn con số này cam kết sản xuất những loại chíp nhớ này. Các loại sản phẩm chất bán dẫn khác, như là mạch vi xử lý, có vòng đời sản phẩm riêng biệt của nó trong ngành công nghiệp này. Ví dụ, như vào năm 1995, mạch vi xử lý Pentium được ưa chuộng của Intel nằm trong giai đoạn mở đầu và tăng trưởng trong vòng đời sản phẩm. Đến đầu năm 1996, chuỗi sản phẩm Pentium bắt đầu trở thành mạch vi xử lý tiêu chuẩn công nghiệp phổ biến dựng cho các máy tính cỏ nhân. Vào năm 1997, một dòng chíp mới Pentium II thay vào đó đó hất cẳng con chíp Pentium gốc đưa về vị trí trong giai đoạn mở đầu/tăng trưởng. Gia đỡnh mạch vi xử lý Petium gốc đó sản sinh ra nhiều cấp đặc tính khác nhau theo tốc độ và tần số (đo lường theo megahec). Tuy nhiên, các dòng Pentium và Pentium II thuộc mạch vi xử lý hiện đang bước vào giai đoạn phát triển chín muồi và chỉ sử dụng cho những ứng dụng công nghiệp, hạn chế hơn (chỉ được nhúng vào) vào đầu năm 1999. Hiện tại, dòng Pentium III mạch vi xử lý điện đang nhanh chóng thay thế Pentium II ở hầu hết các máy tính cá nhân và ứng dụng máy chủ. Đến năm 2000, ngay cả Pentium III sẽ đối mặt với tỡnh trạng phát triển chín muồi khi dòng chíp mới Merce ra đời. Trong khi đó, chíp 486 nối tiếp đó trải qua nhiều giai đoạn đến thời kỳ suy thoái trong suốt những năm 1990. Do đó, một công ty có thể sử dụng khái niệm vòng đời sản phẩm và các giai đoạn khác nhau làm cơ sở phù hợp để xác định thế hệ công nghệ và sản phẩm kế tiếp theo nhu cầu và sử dụng của thị trường. Tuy nhiên, việc dù đoán đúng vòng đời sản phẩm thường rất khó, do những thế hệ sản phẩm trong tương lai (và sản phẩm thay thế) có thể tiến hóa những hướng nằm ngoài dù đoán. Điều quan trọng nhất, các thế hệ sản phẩm kế tiếp có có vòng đời sản phẩm ngắn hơn nhiều hoặc bị dồn ép hơn các sản phẩm hiện tại. Mặc dù những điều này là không chắc chắn, Intel đó liên tục thành công khi sử dụng tính năng động của vòng đời sản phẩm, tạo cơ sở cho việc thiết kế và sản xuất kịp thời những làn sóng mạch vi xử lý mạnh hơn. Chúng ta cùng khảo sỏt hình 4-7, trong đó chỉ rừ những loại kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong chuỗi ngành công nghiệp mạch vi xử lý chíp nhớ.

36

Hình 4-7: Sự năng động của vòng đời sản phẩm và ưu thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp mạch vi xử lý Theo hướng giai đoạn ban đầu của bất kỳ vòng đời sản phẩm chíp nhớ, các nhân tố như là năng lực thiết kế, tính sáng tạo, và sự cải tiến đổi mới sản phẩm là những nguồn ưu thế cạnh tranh quan trọng. Những cách nghĩ mới về thiết kế chíp, sự sáng tạo ra những “lớp silicon” điện từ để tạo nên cấu trúc chíp, sự lắp ghép những nguyên vật liệu, và kỹ thuật cải tiến tốc độ xử lý là những định hướng công nghệ khuyến khích sự đổi mới và ưu thế cạnh tranh từ những lúc ban đầu. Năng lực chế tạo, công nghệ xử lý, và việc kiểm soát giá cả ớt quan trọng hơn những ưu thế về thiết kế sản phẩm ngay lúc ban đầu vòng đời sản phẩm. Tuy nhiên, khi chíp nhớ ngày một phát triển đến độ chín muồi, những điểm quan trọng tương ứng về kỹ năng thiết kế, tính sáng tạo, sự đổi mới sản phẩm trở nên kém quan trọng hơn do các nguồn ưu thế cạnh tranh ban đầu đối với thế hệ chíp nhớ cá biệt. Thay vào đó, chuyên môn sản xuất, công nghệ xử lý, và việc kiểm soát chi phí trở những định hướng công nghệ và chi phí quan trọng giúp định rừ các nguồn ưu thế cạnh tranh tiếp theo. Khi thế hệ chíp nhớ hiện tại bước vào giai đoạn phát triển chín muồi, sự tinh thông và xuất sắc về kỹ thuật chế tạo lại quan trọng hơn nhiều so với những cải tiến về thiết kế và làm cơ sở cho việc xây dựng ưu thế cạnh tranh, do những ưu thế về chi phí, kinh nghiệm và khối lượng trở thành nhân tố xem xét vượt trội. Khi chíp nhớ đang được sử dụng lúc này bước vào giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ bắt đầu vận hành, giới thiệu và thương mại hóa thế hệ sản phẩm kế tiếp. Tính năng động của tiến trình này được được mô tả trong hình 4-7 gắn liền với những công ty chất bán dẫn nhỏ của Mỹ. Các công ty chất bán dẫn nhỏ, như là Level One, SDL, Vitesse Seminconductor, Broadcom, Microchip Technology, và Integrated Devce Technology, là cái nôi về những đổi mới thiết kế nhằm tìm kiếm và cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn về chất bán dẫn thay thế giúp cạnh tranh với thiết kế vượt trội hiện tại của Intel hoặc để thiết kế con chíp cho toàn bộ những thị trường mới. Các công ty này chuyên đi tiên phong và sử dụng những công nghệ vượt trội nhằm thiết kế những loại chất bán dẫn mới, nguyên lý thiết kế máy tính, và các con chíp ứng dụng cụ thể khác. Do đó, những khả năng đặc biệt dựa vào sở trường thiết kế sản phẩm trong những giai đoạn đầu. Tuy nhiên, đặc thù của các công ty này là không có vốn, không có đủ quy mô, khả năng đầu tư vốn, hay năng lực kỹ thuật để có thể thực hiện thương mại hóa quy mô rộng hay tự chế tạo những chất bán dẫn. Hầu hết các công ty này dựa vào những công ty thành lập trước đó và có quy mô rộng hơn, có năng lực đặc biệt rừ ràng về kỹ năng trong giai đoạn phát triển chín muồi như là kiểm soát chi phí, cải tiến quy trình và sản lượng, và hiệu quả kinh tế theo quy mô sản xuất để sản xuất các chất bán dẫn. Thay vào đó, các công ty này dành nguồn vốn và các nguồn lực khan hiếm của họ tập trung vào những gỡ họ có thể làm tốt nhất: thiết kế đổi mới, tính sáng tạo, thúc đẩy những giới hạn về công nghệ. Tại Silicon Valley, họ được xem là những công ty “cũn thiếu những kỳ tích thần thoại” do họ cũn thiếu sự vận hành sản xuất. Một số công ty gồm Altera và Linx (thiết bị logic lập trình); Nvidia và S3 (chíp đồ họa); Broadcom (chíp truyền thông đối với cáp môđem); và MIPS Technologies,

Kỹ năng chế tạo Công nghệ xử lý Cải tiến quy trình Định hướng dựa theo chi

phí (phù hợp các công ty lớn hơn theo thời gian)

Khỏi niệm sản phẩm

TÍnh sáng tạo Khả năng thiết kế Công nghệ hay

phương pháp mới (phù hợp với các công ty nhỏ hơn vào thời điểm ban đầu

Mở đầu Tăng trưởng Chín muồi

Giai đoạn vòng đời sản phẩm

Loại hình năng lực đặc biệt

hoặc những kỹ năng cần

thiết

37

Rambus, và Sandcraft (chất bán dẫn thuộc tính và chíp nhớ lồng ghép) được lồng ghép với chíp logic nâng cao. Mặt khác, các công ty lớn hơn của Mỹ như là Lucent Technologies, Intel, Motorola, IBM và Texas Instruments có những năng lực chế tạo đặc biệt và công nghệ xử lý giúp giảm thấp đáng kể các chi phí sản xuất chất bán dẫn. (Những công ty này cũng có khả năng thiết kế mạnh và là những đối tác sản xuất chủ chốt đối với một số công ty có sáng kiến đổi mới liệt kê trước đó). Năng lực dựa vào sản xuất bộc lộ nguồn ưu thế cạnh tranh vững bền khi chất bán dẫn (và chíp logic và hay chíp nhớ) bước vào giai đoạn chín muồi. Ưu thế dựa vào chi phí và dựa vào chất lượng do các công ty lớn hơn đảm nhận giúp họ “nhảy vọt” nhanh chóng về sản xuất. Do đó, bằng cách khảo sát tính năng động vòng đời sản phẩm đối với chíp nhớ (và ngay cả chất bán dẫn ở mức độ rộng), chúng ta nhận thấy các công ty chất bán dẫn nhỏ hơn, như là ARM Holdings, Rambus, Integrated Device Technology, và Level One xây dựng những chiến lược cạnh tranh giúp gây dựng trên nền tảng năng lực nổi trội về thiết kế, và tránh đầu tư lớn vào quy trình chế tạo mà họ dường như không phải là công ty xuất chúng như IBM, Motorola, và Texas Instruments. Ngược lại, mặc dù các công ty lớn chuyên về chất bán dẫn cũng có những năng lực thiết kế cao theo cách riêng của họ (ví dụ như dây chuyển sản xuất Bộ xử lý tớn hiệu số của Texas Instruments), ưu thế nổi trội trong sản xuất và công nghệ xử lý dễ dàng bổ sung về năng lực dựa vào thiết kế của các công ty nhỏ. Không có gỡ là lạ khi các công ty lớn như là IBM, Texas Instruments, STMicroelectronics (trước đó là SGS-Thomson), và Motorola đang bắt đầu sản xuất những loại chất bán dẫn mới và chíp nhớ dựa theo những khái niệm và thiết kế đổi mới cho phép từ các công ty có tên nêu trên và từ sự khởi động của Silicon Valley nhỏ hơn khác. Nói một cách khác, các công ty thiết kế chất bán dẫn nhỏ hơn đang tập trung và giới hạn những nỗ lực của chính họ để thiết kế những dòng chíp nhớ thế hệ mới và những sản phẩm chíp chuyờn dụng, và được xem là hoạt động kinh doanh trọng tâm của họ. Năng lực thiết kế này cho thấy nguồn ưu thế cạnh tranh thực sự trong những giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm (sự tài tỡnh về thiết kế là yếu tố sống cũn), nhưng giá trị sẽ giảm dần khi con chíp bước vào giai đoạn phát triển chín muồi (khi chi phí chiếm ưu thế). Thay với việc cố gắng học hỏi và xây dựng năng lực cũn non yếu ở giai đoạn sản xuất sau, họ tiếp tục đầu tư vào các nguồn ưu thế cạnh tranh dựa vào thiết kế. Ngược lại, các công ty “buôn bán thương mại” chất bán dẫn lớn mạnh về sản xuất là đại diện cho các nguồn lực ưu thế cạnh tranh thực tế khi con chíp phát triển ở độ chín muồi. Do đó, các công ty ở những ngành công nghiệp khác nhau cần cân nhắc năng lực riêng biệt của họ để có thể sử dụng giúp nâng cao ưu thế cạnh tranh theo tính năng động vòng đời sản phẩm. Như ví dụ về chất bán dẫn cho thấy năng lực dựa vào thiết kế nặng ký hơn các kỹ năng sản xuất lúc ban đầu. Khi chíp nhớ hay chất bán dẫn bắt đầu bước vào giai đoạn chín muồi, công nghệ sản xuất và xử lý theo tương ứng sẽ quan trọng hơn các kỹ năng thiết kế khi xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh. Kiểu mẫu tính năng động vòng đời sản phẩm áp dụng cho từng thế hệ kế tiếp hay cũng như cho từng loại chíp. Ở các ngành công nghiệp khác, các mẫu khác nhau thể hiện những động thái kinh tế giúp định rừ ưu thế cạnh tranh xuyên suốt vòng đời sản phẩm. Ví dụ trong ngành công nghiệp trò chơi điện tử, Sega và Nintendo là những đối thủ cạnh tranh mạnh về thiết kế các trò chơi hay được ưa chuộng. Sau khi họ thiết kế các trò chơi, cả hai công ty cùng cùng tung các chiêu tiếp thị và phân phối sản phẩm tới bất kỳ cửa hàng điện tử nào, kho hàng và cửa hàng đồ chơi. Tính sáng tạo là động lực ưu thế cạnh tranh lúc ban đầu, nhưng các kỹ thuật tiếp cận thị trường công trúng là yếu tố sống cũn nhằm thu được lợi nhuận cao khi trò chơi đạt tới độ chín muồi. Tương tự, việc Sony gần đây gia nhập ngành công nghiệp trò chơi điện tiện thông qua hệ thống Playstation công nghệ tiên tiến giúp Sony vươn tới những kỹ năng dựa vào chất lượng và sự khác biệt và trở thành lực lượng chính trong trò chơi thế hệ mới mà khác biệt nhiều với những gỡ Sega và Nintendo đó công bố. Khả năng Sony vươn ra được thị trường là yếu tố quyết định khơi dậy sự quan tâm triển vọng của người mua với những định dạng trò chơi mới như là Playstation. Tuy nhiên, tính năng động vòng đời sản phẩm không nên là sản phẩm thay thế để xây dựng một chiến lược hiệu quả. Các công ty không nên sử dụng khái niệm vòng đời sản phẩm giống như một bản đồ chỉ đường để tiên đoán ngành công nghiệp lớn hơn hay những thay đổi về công

38

nghệ có thể tiến hóa như thế nào. Trên thực tế, mọi tâm lực dành để suy nghĩ về vòng đời sản phẩm có thể dẫn một công ty đi theo một lối mũn nguy hại. Ví dụ, các nhà sản xuất điện tử dân dụng của Mỹ trong đầu những năm 1970, như là General Electric, Motorola, RCA, Sylvania, và Zenith, tin rằng đài và ti vi màu là những sản phẩm ở độ phát triển chín muồi cao và không phát triển nhiều trong tương lai. Những công ty Mỹ này cho rằng tương lai của ngành điện tử dân dụng có thể dù đoán xa được và không có lợi; lần lượt, họ đóng cửa nhà máy và nhượng bán lại toàn bộ hệ thống vận hành. Mặt khác, Sony đó có cách nhỡn khác. Sony đó thiết kế loại đài bán dẫn nguyên bản, thành một sản phẩm thiết kế lịch lóm hơn và khách hàng tiêu thụ có thể sử dụng khi đi dạo, luyện tập, hay thực hiện những công việc xoay vòng. Sản phẩm này được biết đến như Walkman, và Sony có khả năng bật dậy và phục hồi toàn bộ một vòng đời sản phẩm mới trong ngành công nghiệp điện tử dân dụng. Do đó, các công ty cần nhận thức được tính năng động của vòng đời sản phẩm trong những ngành công nghiệp của họ, chứ không sử dụng chúng như là vật thay thế về chiến lược. THƯỚC ĐO ĐẠO ĐỨC Trong chương này, chúng tôi khảo sát xem làm thế nào để các công ty có thể xây dựng các loại hình chiến lược cạnh tranh khác nhau để xây dựng ưu thế cạnh tranh. Ưu thế cạnh tranh và lợi ích cao thu được bắt nguồn từ việc mang tới những giá trị cao cấp tới khách hàng thông qua những sản phẩm được mong muốn. Bất kể một chiến lược cạnh tranh cá nhân nào được chọn, một công ty cần đảm bảo rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty được bán với sự tinh khiết. Do đó, chiến lược cạnh tranh mà một công ty cuối cùng tiếp nhận cũng cần phải đảm bảo các tiêu chí đạo đức. Các tiêu chuẩn đạo đức ở xó hội này khác với xó hội khác và giữa các cỏ nhân trong cùng một xó hội cụ thể. Các tiêu chí này cũng tiến húa theo thời gian. Do đó, sự khái quát là khó khăn. Tuy nhiên, hầu hết những người quản lý của Mỹ điều hành công việc hàng ngày đều đồng ý rằng, ở mức tối thiểu nhất, công ty cần đấu tranh để đảm bảo nhu cầu xứng đáng của khách hàng, cố gắng cung cấp sản phẩm an toàn, và cung cấp thông tin chân thật về những gỡ gửi tới khách hàng. Nhu cầu cần được cân nhắc Mong muốn của một số khách hàng có thể không đáng được đáp ứng bằng mong muốn của số khách hàng khác. Do đó, ngay cả những ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận cao có thể khó mà bào chữa trên cơ sở thước đo đạo đức. Hầu hết các nhà quản lý sẽ đánh giá việc kinh doanh có liên quan tới chất gây mê bất hợp pháp, cá cược bất hợp pháp, các sản phẩm chất lượng kém, và mưu đồ bất lương về tài chính là một phần trong hạng mục này. Trong những trường hợp này, điều đáng để đánh giá là không nên quá cởi mở. Ví dụ, có một số quản lý cảm thấy bình thường khi vận hành các hoạt động kinh doanh sản xuất phim bạo lực (một mối quan tâm lo ngại của các bậc cha mẹ và nguồn tranh luận gay gắt vào cuối những năm 1990); các nhà quản lý khác cảm thấy không thoải mỏi khi có những loại hình kinh doanh này. Do những sự khác biệt này, công tác quản lý có thể không có khả năng đáp ứng một cách chính xác, cụ thể những gỡ mà khách hàng cần mà đảm bảo cả mục tiêu giá trị đạo đức đáng được quan tâm. Đúng hơn là mỗi nhóm quản lý cần lấy ý kiến tập thể để đi đến một quyết định đúng đắn. Sản phẩm an toàn Tất cả các công ty có nghĩa vụ cung cấp những sản phẩm an toàn tới khách hàng. Các công ty không đáp ứng được yêu cầu này thường đối mặt với những hậu quả nghiêm trọng. Xem xét tới ví dụ của C.R.Bard, một nhà sản xuất về thiết bị y tế. Chủ tịch công ty và 5 vị quản lý làm việc trước đó và hiện tại đó bị buộc tội vào năm 1993 do gặp phải rắc rối về ống thông mạch máu, một loại dây kim loại có một đầu hình quả búng được sử dụng để thông động mạch bị tắc. Sở Tư pháp phát hiện ra cứ khoảng 50 ca bệnh nhân, đầu dây kim loại bị vì trong động mạch của bệnh nhân trong suốt quá trình điều trị. Ở một số trường hợp này, bác sỹ có nghĩa vụ thực hiện hồi sức tim khẩn cấp để tháo bỏ đầu kim loại bị vì. Sở Tư pháp kết luận các quan chức của Bard là đó che đậy những sự cố sản phẩm gây ảnh hưởng nghiêm trọng đó được phát hiện trong các số liệu thí nghiệm. Bard đó chấp thuận chi trả 61 triệu đô la Mỹ phạt để giải quyết những lỗi lầm này. Thông tin phong phú

39

Tất cả các công ty đều có quyền cung cấp cho khách hàng những thông tin đa dạng về sản phẩm mới hay dịch vụ mới. Trong một số ngành công nghiệp, yêu cầu này được hệ thống hóa thành luật. Ví dụ như các nhà sản xuất thức ăn đóng gói cần có một danh sách đầy đủ thành phần trên bao bỡ đóng gói, trong khi người cấp phát nguyên vật liệu tổng hợp cần cảnh báo cho các nhà đâu tư ở các tờ quảng cáo viết đầy đủ thông tin chi tiết về những rủi ro tiềm tàng khi giao hàng. Procter và Gamble hiện đang quản lý vấn đề cung cấp thông tin này bằng cách thông báo cẩn thận tới khách hàng những rủi ro tiềm tàng mà sản phẩm có hàm lượng chất béo mới, Olestra, có thể được giới thiệu. Đối với một số người, Olestra (thường được sử dụng trong món khoai tây chiên giũn hoặc các loại thức ăn khác) có thể gây rối loạn tiêu hóa. Tuy nhiên, nghĩa vụ thông báo tới khách hàng về sản phẩm không kết thỳc bằng các yờu cầu phỏp lý. Khi nhận thức của khách hàng về sản phẩm thấp và thiệt hại tiềm tàng mà sản phẩm gõy hại tới khách hàng ở diện rộng, các công ty thường phải vượt qua các yêu cầu pháp lý. Việc không thông báo đầy đủ tới khách hàng theo những điều kiện như vậy, bao gồm cả những sai sót nghiêm trọng về đạo đức, có thể gây ra thiệt hại cho danh tiếng của công tư cũng như thiệt hại lớn về chi phí. Một trường hợp đơn cử là sự trải nghiệm cua công ty bảo hiểm Prudential với các công ty hợp doanh từ đầu đến giữa những năm 1990. Việc ra nhập tương đối muộn ngành công nghiệp chứng khoán, công ty cố gắng xây dựng cổ phiếu thị trường. Với nỗ lực này, đơn vị chứng khoán của công ty được bán là 8 tỷ đô la giá trị bất động sản và hợp tác năng lượng cho khoảng 400.000 nhà đầu tư. Sự hạ giá nhanh ở cả hai thị trường này, kèm theo với những thay đổi bất lợi trong luật thuế, đó dẫn tới sự thất bại của các công ty hợp doanh này. Theo kết luận điều tra của Ủy ban Kinh doanh và chứng khoán (SEC), công ty Prudential đó lập “các bản báo cỏo sai lạc và giả” tới các nhà đầu tư khi bán các thị phần đầu tư này. Trong khi Prudential không thừa nhận cũng không bác bỏ lý lẽ đưa ra, theo thống nhất vào tháng 10/1993, công ty phải trả 371 triệu đô để giải quyết sự việc. TÓM TẮT Các chiến lược cạnh tranh phải dựa vào một số nguồn ưu thế cạnh tranh để đạt được thành công. Một công ty phải chiếm hữu được một ưu thế giúp công ty thực hiện (các) hoạt động hay (các) nhiệm vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó. Mỗi phần trong chuỗi giá trị cần được nghiên cứu để tìm cơ hội xây dựng ưu thế cạnh tranh. Tất cả các công ty cạnh tranh với các đối thủ khác về khách hàng ở cấp lĩnh vực kinh doanh hay ngành công nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh có thể là đơn vị mới khởi nghiệp quy mô nhỏ, các công ty kinh doanh đơn lẻ đó được thành lập, hay các đơn vị kinh doanh thuộc một tập đoàn lớn, nhiều ngành nghề. Các chiến lược cạnh tranh có thể được phân tích từ 3 hạng mục chung: quản lý theo chi phí thấp, sự khác biệt, và sự tập trung/chuyờn môn húa. Mỗi loại hình chiến lược được thiết kế để xây dựng ưu thế cạnh tranh theo cách khác nhau. Chiến lược quản lý chi phí thấp dựa trên cơ sở sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ theo chi phí thấp hơn với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược chi phí thấp tạo dựng ưu thế cạnh tranh thông qua tính hiệu quả kinh tế về quy mô, hiệu quả dựa theo kinh nghiệm, và các nhân tố khác để chiếm lĩnh được thị phần thị trường chính. Sự khác biệt căn cứ vào việc tăng cường tính chất đặc biệt hay độc nhất vụ nhị trong sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt tạo dựng ưu thế cạnh tranh khiến khách hàng trở nên trung thành hơn, ít nhạy cảm hơn về giá cả, và không thiện chí xem xét tới những thay thế khác từ sản phẩm. Những chiến lược tập trung nhằm bán sản phẩm hay dịch vụ theo thị trường mục tiêu cụ thể hay thu gọn, sản phẩm ưu việt, hay theo công đoạn. Sự tập trung tạo dựng ưu thế cạnh tranh thông qua việc chuyên môn hóa cao và tập trung các nguồn lực vào một sản phẩm thế mạnh nhất định. Trong tương lai, các công ty sẽ bị ép buộc phải đưa ra những nguồn giá trị cải tiến tới khách hàng một cách nhanh hơn, tốt hơn, và ở chi phí thấp hơn. Sự tùy biến theo số đông giúp các công ty sử dụng những công nghệ mới (chế tạo, internet, thiết kế sản phẩm theo mô đun, và phân khúc thị trường) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một nhanh hơn của khách hàng và không ngừng cung cấp những nguồn giá trị mới. Sự kết hợp giữa tất cả 4 lĩnh vực công nghệ đang nổi sẽ giúp cho sự tùy biến theo số đông thành một chiến lược mới thiết kế theo nhu cầu và phục vụ từng đối tượng khách hàng.

40

Bất kể một chiến lược nào mà công ty lựa chọn, chất lượng cao là cột trụ thiết yếu trong ưu thế cạnh tranh. Chất lượng tạo dựng phần thị trường chiếm được và sự khác biệt; cả hai yếu tố này dẫn tới khả năng thu lợi nhuận cao. Vòng đời sản phẩm là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới việc các công ty xây dựng các chiến lược cạnh tranh như thế nào. Từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm thể hiện những vấn đề khac nhau với những gỡ mà một công ty phải đương đầu với. Khi một sản phẩm vượt qua được vòng đời của nó, những kỹ năng và năng lực nhất định đóng vai trò quan trọng hơn những yếu tố khác khi xây dựng ưu thế cạnh tranh, đồng thời tùy thuộc vào giai đoạn trong vòng đời sản phẩm và tính chất của ngành công nghiệp. BÀI TẬP VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Những hình thức trao đổi nào mà một công ty gặp phải khi công ty lựa chọn một loại hình đặc thù chiến lược cạnh tranh tổng quát (quản lý chi phí thấp, sự khác biệt, và sự tập trung)? Rỳt cục thì việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ảnh hưởng tới đối tượng người nào mà công ty sẽ thuê cho nhóm quản lý công ty? Những kỹ năng nào là cần thiết để công ty theo đuổi cách quản lý chi phí thấp? Những kỹ năng này có khác biệt với những kỹ năng cần thiết để hỗ trợ cho sự khác biệt hay chiến lược tập trung? Sử dụng internet, truy cập các trang Web của Liquid Audio. Những loại hình chiến lược nào mà Liquid Audio có thể theo đuổi bằng cách sử dụng internet để với tới được khách hàng của công ty? Yêu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của Liquid Audio là gỡ? Một số yếu tố nào quyết định tính bền vững trong chiến lược của Liquid Audio? Tìm kiếm trang Web của 3 hãng hàng không khác nhau (ví dụ như American Airlines, Delta Airlines, and Continental). Trong chương này, chúng tôi mô tả về ngành công nghiệp hàng không với sự cạnh tranh khó khăn và khốc liệt. Những điều gỡ mà ba hãng vận chuyển này đó cố gắng làm đồng thời qua việc sử dụng internet? Khả năng đặt chỗ trực tiếp trên các trang Web góp phần mang lại những giá trị cho anh/chị như thế nào? Những chiến lược cạnh tranh tổng quát nào mà các hãng hàng không hi vọng theo đuổi đồng thời có sử dụng các trang Web? Theo nhận định của anh/chị, chiến lược này có bền vững kéo dài hay không? Một số nhược điểm xuất phát từ quy mô lớn là gỡ? Một số ngành công nghiệp nào mà các công ty lớn phải đương đầu với những khó khăn khi cạnh tranh với các công ty nhỏ hơn? Anh/chị nhỡn nhận như thế nào về vòng đời sản phẩm ảnh hưởng tới tính chất cạnh tranh trong phạm vi ngành công nghiệp? Những hình thức cạnh tranh nào dường như là quan trọng nhất ở từng giai đoạn vòng đời sản phẩm? Sử dụng internet, tìm kiếm trang Web của Starbucks Coffee. Anh/chị sẽ đánh giá thế nào về vị trí của Starbuck trong vòng đời sản phẩm đối với sản phẩm cà phê đặc thù. Anh/chị có tin rằng Starbucks sẽ giữ được vị trí ổn định để tiếp tục cạnh tranh khi thị trường này tiếp tục tiến hóa? Có những điều gỡ mà Starbuck cần nghĩ tới khi công ty tiếp tục tăng trưởng theo nhịp độ trong những năm vừa qua?