Upload
leon-lerborg
View
76
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
FOSnstitut for Offentlig Styring
Om tilsyn som styringsform
Konference27. oktober 2010
V. Leon Lerborg
IFOS
Min baggrund
COWIInstitutional
planner1986-7
FinansministerietModernisering af den
offentlige sektor1987-95
Konsulent1995-2003
MomentumDirektør2003-06
CapacentKonsulent
2006-09
SDUAdjunkt2006-09
Konsulent2009-10 FOS
nstitut for Offentlig Styring
3IFOS
Om at se
IFOS
BPR
Lean
Værdier
Visioner
Kontrakter
AFL
MBO
TQM
Fusioner
Bench-marking
Akkreditering
ISO 9000
Ledelse
Anerkendelse
Lærendeorganisation
Socialkonstruktionisme
Stress
Time-management
Personale-politik
Digitalisering
Bestpractice
Team-building
Frit valg
Ny Løn
Decentralisering
Område-ledelse
Selvstyrendeteams
Centre
Frynsegoder
Branding
Syge-fravær
360°Effekt-måling
Brugeren i centrum
Kodekser
Kanon
Relationer
Partnerskaber
UdliciteringEvaluerings-
kultur
Rummelighed
NPM
Coaching
Sparring
Handle-planer
Praksis-fællesskaber
De 7dogmer
De 9intelligenser
EmotionalIntelligence
IFOS
Syn
Tilsyn
Opsyn
Hensyn
Udsyn
Eftersyn
Sortsyn
Åsyn
FjernsynDrømme-syn
Gennem-sigtighed
Sigtbarhed
IndblikOverblik
HenblikØjeblik
IFOS
• Se med øje• Indse med fornuften
Oplysningstiden
IFOS
Blikket!
8IFOS
Regionernes tilsyn
IFOS
”paa denne Rejse konstaterer Synet, at Klittaget er bleven afhugget og Sandflugten derved fremmet.” Jeppe Aakjær, HS.51
Botilbud• Kompleks• Uigennemskueligt• Forbliver altid delvist black box
for udenforstående – og insidere!
IFOS
Vinkler på tilsyn
1. KontrolOverensstemmelse med
vedtaget grundlag
2. KvalitetSikre gode standarder i tilbuddenes ydelser og
opgaveløsning
3. UdviklingAf rammer, indhold,
organisation, metoder, personale og kvalitet
PrincipKontrolaspektet har stor vægt i det regionale tilsyn, men også kvalitets- og udviklingsaspektet prioriteres højt og tillægges stor
vægt i tilsynsopgaven
Kilde: Fælles tilsynsprincipper for de regionale tilbud. Danske Regioner, july 2007,
4. DokumentationIft. politikere, brugere m.v.
”Det er målsætninger, der favner bredt, og det er ikke
klart, hvad der præcist ligger i målsætningerne”
KREVI 2009:5
”Tilsynet kan sammen med en lang række andre faktorer
og tiltag forebygge permanent fejlende
organisationer”KREVI 2009:5
11IFOS
Styringsparadigmerog tilsyn
IFOS
InnovationEffektivitet
NPM-markedOvereffektivisering
Ttomisering
StyringDokumentation
TryghedNPM-kontrakt
OverstyringKontrol
KontekstPositivitet
Relations-paradimeTerapeutisering
Relativisme
MotivationIntegration
HumanismeparadigmeProcesfokus
Enighed
Tradition
Fornyelse
Menneske-orientering
System-orientering
DygtighedEngagement
ProfessionsparadigmeTutonomi
Bedrevidenhed
1
OrdenEnsartethed
BureaukratiparadigmeIneffektivitet
Konservatisme
2
34
5
Styringsparadigmer i dialektisk perspektiv
IFOS
Udfordringer med styringsparadigmerne
1. Overstyring2. Paradigme-
fundamentalisme
3. Skyttegravskrige4.
Dekontekstualisering
5. Ubesetkassering
IFOS
Fornuftig anvendelse af styringsparadigmer
1. Kontekstuel dosering
3. Minimalisme
2. Helhedssyn
4. Styrings-pluralisme 5. Tvivlende
styring
Styringsparadigmer og koordinationsformer
Tradition
Innovation
Menneske-orientering
System-orientering
Humanistiske paradigme
Den religiøse org.Standardisering afnormer, værdier
NPM-kontraktKoncernen
Outputstyring
Bureaukratiskparadigme
MaskinbureaukratietStandardisering af
processer
Relations-paradigmetAdhokratiet
Gensidig tilpasningSelvstyrende
teams
NPM-markedDen simpleorganisation
Direkte ledelseKonkurrence
Professionelle paradigme
FagbureaukratietStandardiseringaf kompetencer
IFOS
• Peers review• Over-syn (Supervision)• Fagligt baseret• Skønsbaseret• Åbner for faglig dialog mellem
ligemænd• Eksempler
• Dele af DDKM på sygehuse
Det professionelle styringsparadigme og tilsyn
Professionelle paradigme
FagbureaukratietStandardiseringaf kompetencer
IFOS
• Regelbaseret• Hjemlet tilsyn• Tilsyn med regulerede aktiviteter• Ensartet tilsyn for alle enheder
• Uafhængighed og objektivitet• Kilder
• Dokumenter (tilsynsrapporter)• Møder
• Resultat:• Dokument
• Instanser gentager hinanden ordret• Eksempler
• Myndighedstilsyn (arbejdstilsyn, miljøtilsyn, brandtilsyn m.v.)
• ISO 9000• Akkreditering
Det bureaukratiske styringsparadigme og tilsyn
Bureaukratiskparadigme
MaskinbureaukratietStandardisering af
processer
”Et væsentlig grundlag for tilsynet er de mange planer, rapporter, indberetninger og andre skriftlige materialer,
der i en lang række sammenhænge udarbejdes”
Kilde: Danske Regioner 207:8
”Tilsynet udføres efter en formaliseret systematik, der sikrer
en acceptabel grad af ensartet behandling af forskellige tilbud”Kilde: Danske Regioner 207:8
IFOS
• Uafhængige tilsyn• UK: Inspektorater
• Generel, kritisk gennemgang• Bred tilgang• Problemidentificerende
• Evalueringer• Kilder
• Interviews• Dokumenter• Interessentundersøgelse• Brugerundersøgelser
• Fx• Turnusundersøgelser• Budgetanalyser
NPM-marked og tilsynNPM-markedDen simpleorganisation
Direkte ledelseKonkurrence
”Ikke alene ledelse og medarbejdere skal
inddrages i tilsynet, men også brugere og pårørende”
Kilde: Danske Regioner 207:8
IFOS
• Resultatorienteret• Dokumentation• Sikkerhedsfokus• Kvantitative indikatorer• Regelmæssighed – tidsserier• Benchmarking – best practice• Kilder
• Især system-data• Effektiviseringsorienteret
NPM-kontrakt og tilsyn
NPM-kontraktKoncernen
Outputstyring
IFOS
• Fokus på uformelle, sociale forhold• Kultur, gruppedannelser,
uformelle ledere, rygter, myter
• Tilfredshed, trivsel• Kvalitative metoder
• Interviews• Seminarer
Humanistiske paradigme og tilsyn
Humanistiske paradigme
Den religiøse org.Standardisering afnormer, værdier
”I tilsynet lægges vægt på ”bløde værdier” som stemningen i huset, hvordan ”klimaet” er osv. både i omgangen med brugerne, i personalegruppen og i ledelsen. Der fokuseres på kulturen, regler og rutiner, der er for pædagogisk arbejde … Emner som etik, værdigrundlag, pædagogiske metoder og behov for personaleudvikling indgår ligeledes i tilsynet”Danske Regioner, 207:8
IFOS
• Selvevaluering• Multiperspektivisme• Give stemme til alle• Anerkendende – fokus på
gode resultater• Fokus på ulighed, illegitim
magtudøvelse• Kilder
• Reflekterende teams• Kollektive forsamlinger
DRP og tilsyn
Relations-paradigmetTdhokratiet
Gensidig tilpasningSelvstyrende
teams
IFOS
• Ontologisk utryghed:• Vanskeligt at bevare identitet• Smelter sammen med
omverdenen• Den ontologisk utrygge er bange
for forstening via den andens blik• = Bange for at miste frihed –
råderum• Løsning:
• Ignorere den anden• Behandle den anden så
overfladisk og ligegyldigt som man selv føler sig behandlet
Angsten for forstening
Styringsparadigmer og syns-former
Tradition
Innovation
Menneske-orientering
System-orientering
Humanistiske paradigme
HensynVennerne
Har de det godt?
NPM-kontrakt
FjernsynForvalterne
Hvad siger indikatorerne?
Bureaukratiskparadigme
TilsynBureaukraterne
Er reglerne overholdt?
DRP
SelvsynOs selv
Hvad tænker vi
NPM-marked
FremsynLeadership
Hvor skal vi hen?
Professionelle paradigme
EftersynPeers
Holder det fagligt?
Tradition
Fornyelse
Menneske-orientering
System-orientering
New PublicManagement
Bureaukratiskparadigme
Det humanistiskeparadigme
Professionelleparadigme
Levende ledelse
System-døden
Kontra
kter
Akkreditering
Værdier
Visio
ner
Kvalitetssikring
Brugerundersøgelser
InternaliseringAnsvarlighedAmbitioner
Valg
Præste
r
frem
for
forv
altere
?
Opdragelse fremfor uddannelse?
Bevægelse fremforsystemer
Revitalisering?
IFOS
Konklusioner• De eksisterende tilsyn er
altovervejende baseret på kontrol
• Formuleringer om kvalitetsudvikling, ”det bløde” m.v. er overvejende pæne ord og i mindre omfang praksis?
Spørgsmål• Kan man anvende samme
ressourcer på at opnå mere?• Kan man lade sig inspirere af
andre styringsparadigmers ”syns-koncepter”‒Færre tilsyn‒Mere dybdegående‒Mere fremtidsrettede‒Gensidig syn‒Selvevalueringer
Konklusioner og spørgsmål til overvejelse
”Præstegaardene blive vel til Synet eller for et Syns Skyld udvendig beklistrede og behængte, at de
kunne – som det hedder – staae for Syn.” (Blich.1920.XXI.164)
”Der anvendes for mange ressourcer i forhold til
nytten af tilsynet”KREVI 2009:6
”De anmeldte tilsyn er meget omfattende, og det er evaluatorernes vurdering, at det ikke i tilstrækkeligt
omfang åbner op for en dialog på tilbuddene, fordi der er for mange
punkter i skabelonen”KREVI 2009:6
26IFOS
Forskellige tilsynsroller
Præmis: Tilsyn som stabsfunktion
Ledelse/forvaltning
(T)
Institution(I)
Tilsyn
Ledelse/Forvaltning
(O1)
Institution(I)
Tilsyn
Tilsynsenhed(T)
Ledelse/Forvaltning
(O2)
”… det uvildige og uafhængige tilsyn (er) et centralt princip, når der føres tilsyn med de regionale tilbud”Danske Regioner, 207:8
Basics for tilsynsenheder qua stabsenheder
I refererer til en enhed/ledelse, der ikke er T
T har ansvar for, at I gør noget T initierer I’s handling I har ansvar for I’s aktiviteter og resultater
Farer for tilsynsenheder
UKLARHED Skaber
- Utilfredshed- Mistillid- Stress- ….
Rollekomponenter for tilsyn
Instruktion- T kan få I til at gøre noget,
ophøre med noget eller udskyde noget
Uenighed- Hvis T og I er uenige, kan T
afgøre sagen Information
- T holdes informeret om de af I’s aktiviteter, hvor T har initierende rolle
Overtalelse- T har adgang til at søge at
overtale I (evt. m.fl.) til at gøre eller være opmærksom på bestemte forhold, uden at I behøves at følge T’s råd
Indberette- T skal rapportere til højere
instans, hvis T er utilfreds med I’s adfærd
Rollekomponenter i tilsynet
T kan beordre I til at gøre noget
T kan beordre I til at ophøre med noget
T kan beordre I til at udskyde noget
T afgør uenigheder mellem T og I
T kan få informationer om I’s arbejde
T har adgang til at overtale I
T har adgang til at forklare I
T kan indkalde til koordinationsmøder med I’ere
T kan rapportere til højere instanser om I
KollegialRådgivning
Hjælp
Monitorering
Koordination
Kontrol
Styring
Rolle
r
Rol
leko
mpon
ente
r
Kollegial relation
Beordre til at gøre noget
Beordre til at ophøre
Beordretil at udskyde
Afgøre uenigheder
Få informationer
Adgang til at overtale
Adgang til at forklare
Indkalde koordinationsmøde
Rapportere til højere instans
Relationer mellem enheder med samme chef (O)
Pligt til at overbevise ligestillede enheder om hensigtsmæssig adfærd og at hjælpe
Refererer til fælles chef (O), hvis der ikke kan opnås enighed
Sikrer tværfunktionel integration mellem enheder i en organisation
RådgivningBeordre til at gøre noget
Beordre til at ophøre
Beordretil at udskyde
Afgøre uenigheder
Få informationer
Adgang til at overtale
Adgang til at forklare
Indkalde koordinationsmøde
Rapportere til højere instans
Sikrer anvendelse af ekspertviden i en organisation
T skal:- Tage initiativ over for I- Tage sig tid til at forklare
overfor I Grænser:
- I kan vælge ikke at følge T’s råd
- T må ikke referere I’s reaktion til nogen - I’s chef vurderer I
Enhver enhed har rådgivningspligt over for sin chef
Vigtigt at definere, hvem der kan rådgive hvem
HjælpBeordre til at gøre noget
Beordre til at ophøre
Beordretil at udskyde
Afgøre uenigheder
Få informationer
Adgang til at overtale
Adgang til at forklare
Indkalde koordinationsmøde
Rapportere til højere instans
I skal vide - hvad I har ret til - fra hvem
T skal vide - hvad T skal levere til hvem
T kan ikke beslutte ikke at yde hjælp
- T kan udskyde hjælp fx. pga. ressourcemangel
- T’s ansatte skal meddele deres chef, hvis hjælp ikke kan ydes
I kan i tilfælde af gentagne svigt anføre det for sin chef, som genforhandler vilkår med O
Monitorering (klassisk tilsyn)
Beordre til at gøre noget
Beordre til at ophøre
Beordre til at udskyde
Afgøre uenigheder
Få informationer
Adgang til at overtale
Adgang til at forklare
Indkalde koordinationsmøde
Rapportere til højere instans
Ledelsen vil (via eksperter) sikre, at enheder følger politikker, standarder, regler mv.
T’s autoritet består i, at:- blive informeret om
relevante aktiviteter i I- diskutere mulige
forbedringer med I- søge at overtale I, i givet
fald opsætte adfærd og rapportere til højere instans (O)
- anbefale nye politikker og standarder til O
T har ansvar for at lade adfærd passere eller lade B bestemme ang. uenighed.
Koordination
Beordre til at gøre noget
Beordre til at ophøre
Beordretil at udskyde
Afgøre uenigheder
Få informationer
Adgang til at overtale
Adgang til at forklare
Indkalde koordinationsmøde
Rapportere til højere instans
Nyttig når sideordnede fra forskellige enheder skal samarbejde
Koordinatorens opgaver:- Foreslå løsninger- Intern information- Sikre fremdrift
Autoritet:- Især overtalelse- Referere op til O ved
uenighed
Kontrol (revision)
Beordre til at gøre nogetBeordre til at ophøreBeordre til at udskydeAfgøre uenighederFå informationerAdgang til at overtaleAdgang til at forklareIndkalde koordinationsmødeRapportere til højere instans
Autoritet:- Bringe adfærd til ophør -
også ved uenighed- Adgang til information –
mulighed for inspektion Autoriteten dækker ikke:
- Ordregivning til bestemt adfærd
- Vurdering af personlig effektivitet o. lign.
.
Styring
Beordre til at gøre noget
Beordre til at ophøre
Beordretil at udskyde
Afgøre uenigheder
Få informationer
Adgang til at overtale
Adgang til at forklare
Indkalde koordinationsmøde
Rapportere til højere instans
T kan beordre I til given adfærd
T har ansvar for styring, I’s chef (O) er ansvarlig for, at I kan følge den
Bør kun anvendes, hvis fortsat adfærd har fatale konsekvenser
Valg af rolle
Ved valg mellem rådgivning, hjælp, monitorering, eller styring bør man tage hensyn til :- Jo kraftigere midler, desto mere mindskes
I’s mulighed for selvstyring- Rollerne forudsætter i stigende grad større
ekspertise hos T end hos I- Man bør vælge den svagest mulige
komponent- Man bør kun benytte en stærkere
komponent, hvis man dermed forebygger væsentlige og irreversible konsekvenser
Og i øvrigt mener jeg, at TV bør afskaffes ….
IFOS
Leon Lerborg
Direktør
Cand. mag.
IFOS
Institut for Offentlig Styring
Mobil: 3093 5249