Titelblad - Aalborg Universitetvbn.aau.dk/files/31969380/samlet samlet.docx · Web viewFor at underbygge denne problemstilling har vi valgt at inddrage en undersøgelse fra ”The

Bachelorprojekt HA. 6. Semester Aalborg Universitet 27/5-2010

”Forandringsledelse og internationale kulturforskelle”

HA. 6. Semester 2010, Aalborg Universitet

Virksomhedens personale arbejde og organisatorisk læring

Gruppe 46

Antal anslag:143.955

1


Titelblad

Uddannelse: Den samfundsvidenskabelige uddannelse; HA 6 semester.

Bachelorprojekt

Uddannelsessted: Aalborg Universitet

Gruppe: Gruppe 46

Vejleder: Jesper Engsig

Gruppens medlemmer: Christian Skovgaard og Mark Lilliedal

Fag: ”Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring”

Afleveringsdato: 27. maj 2010

_________________________________ _________________________________

Christian Skovgaard Mark Lilliedal

2


Executive summary

The purpose of this project is to understand how international cultural differences affects the way

change managers needs to adjust John P. Kotters eight step change model. This has been done by

answering the problem formulation:

“How do international cultural differences affect Kotter’s eight step change model?”

Because of today’s globalization the organizations are forced to be ready to adapt to quickly

changing external factors. While this occurs the need for change management increases. For this

reason the problem formulation is highly relevant to examine. Due to the globalization the

relevance of cultures are increasing as well. Because of this, the managers need to realize the

impact the cultures will have throughout the organization. The relevance of this project is

significant, because many of the models within change management are lacking the cultural

aspect.

The main objective of this project is to examine how international cultural differences affect

Kotter’s eight step change model. The basics of this model is according to Kotter, to highlight eight

common errors that change managers make while trying to implement a change. The purpose of

Kotter’s model is to secure significant useful change in organizations through the eight mentioned

steps.

1. Establishing a sense of urgency

2. Creating the guiding coalition

3. Developing a vision and strategy

4. Communication the change vision

5. Empowering broad-based action

6. Generating short-term wins

7. Consolidating gains and producing more change

8. Anchoring new approaches in the culture

The analysis in the project is based on the actors approach and will furthermore include how

different cultures affect each step, and the proper way is should be managed. In the analysis

3


subjects as motivation, style of communication, time perspective, collectivism, individualism,

power distance and uncertainty avoidance are included.

In order to make a successful change in an organization it’s important to consider the cultural

aspects, because they each have an influence on the steps in Kotter’s model. Certain aspects

should be taken in consideration while working with cultures. Aspects such as, willingness to

change the content of a step to the given culture, or if the order of the steps should be adjusted

and the last consideration point, if the model and each step are relevant.

Through this, it is concluded that Kotter’s eight step change model is not universal. It is therefore

extremely important that the change manager, at the beginning of the change process is aware of

the organizational differences. To assure that the change manager has the best working conditions

it is essential that a cultural analysis is made, and through that the change manager is equipped

with the required knowledge to adjust Kotter’s eight step change model to a given culture.

But it requires that the cultural analysis is made before the model is taken into use.

Indholdsfortegnelse

Titelblad...............................................................................................................................................2

4


Executive summary...............................................................................................................................3

Indledning.............................................................................................................................................7

Problemfelt samt problemformulering..................................................................................................8

Afgrænsning........................................................................................................................................12

Projektdesign......................................................................................................................................16

Metode...............................................................................................................................................18

Opbygningen af metodetilgangen..........................................................................................................19

Aktørtilgangen........................................................................................................................................21

Forandringsledelse..............................................................................................................................25

Kotters ottetrinsmodel...........................................................................................................................26

Kritik af Kotters ottetrinsmodel..............................................................................................................36

Kultur..................................................................................................................................................38

Analyse af Kotters ottetrinsmodel og internationale kulturforskelle....................................................42

Definition af begreber............................................................................................................................42

Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed..............................................................................43

Motivationsteorier og kulturelle forskelligheder....................................................................................43

Hvad motiverer de ansatte?...................................................................................................................48

Sammenfatning......................................................................................................................................50

Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition.........................................................................................51

Baggrund for dannelsen af koalitionen...................................................................................................52

Sammenfatning......................................................................................................................................54

Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi.........................................................................................55

Kommunikation......................................................................................................................................55

Vision og motivation...............................................................................................................................56

Sammenfatning......................................................................................................................................57

Trin 4: Formidling af forandringsvisionen............................................................................................57

Typer af kommunikation.........................................................................................................................58

Sammenfatning......................................................................................................................................59

Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis................................................................................60

Strukturelle forandringer........................................................................................................................60

Udvikling og træning af medarbejdere...................................................................................................61

Belønning................................................................................................................................................62

Belønningssystemer...............................................................................................................................63

5


Sammenfatning......................................................................................................................................63

Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster..........................................................................................64

Ledelsesstil.............................................................................................................................................65

Sammenfatning......................................................................................................................................67

Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring..................................................67

Usikkerhed..............................................................................................................................................68

Magtdistance..........................................................................................................................................68

Sammenfatning......................................................................................................................................69

Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen...............................................................................69

Kulturens forandringsfaktorer................................................................................................................70

Sammenfatning......................................................................................................................................71

Konklusion..........................................................................................................................................72

Perspektivering...................................................................................................................................75

Litteraturliste......................................................................................................................................77

6


Indledning

6. semester på Aalborg Univesitets erhvervsøkonomiske studie er udformet således, at hver

projektgruppe skal skrive et afsluttende bachelorprojekt, som skal danne udgangspunkt for

gruppens eksamen og semesterafslutning i juni 2010. Gruppen har valgt, at skrive projektet i faget

”Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring”, hvor fokus vil blive lagt på

forandringsledelse indenfor organisationsteorien. Vi tager udgangspunkt i Kotters ottetrinsmodel

indenfor forandringsledelse og vil undersøge om internationale kulturforskelle, påvirker denne

model og om modellen tager højde, for de forskelle der måtte være.

I dag skal virksomheder være klar til forandring og til at innovere sig selv, sådan de hele tiden

tilpasser sig omverdenen, som konstant ændrer sig. Den teknologiske udvikling vi har gennemgået

de seneste år og især globaliseringen, stiller virksomhederne overfor et omstillingspres som helst

skal opfyldes, hvis de skal stå bedst muligt på markedet, hvor konkurrencen mellem

virksomhederne er forøget. I forlængelse af globaliseringen er virksomheder i dag blevet mere

multikulturelle og de forandringer som virksomheden står overfor, om det enten ses som et krav

eller som en mulighed, foregår ofte i andre lande end der, hvor selve virksomheden er placeret.

Det er her de internationale kulturforskelle, kommer i fokus, da der hersker store forskelle i

kulturen fra virksomhed til virksomhed og fra land til land. I nogle lande ser medarbejderne en stor

bonus som det vigtigste, mens i andre lande er det vigtigste for medarbejderen, at han eller hun er

sikker på at beholde sit job.

Formalia for dette semesterprojekt er, at projektgruppen skal udarbejde en rapport på max 55

sider. Rapporten er delt i tre, først en præsentation af projektet, hvor problemformuleringen

udformes, dernæst en analyse del, hvor Kotters ottetrinsmodel sættes op imod internationale

kulturforskelle og til sidst en konklusion hvor gruppens antagelser og delkonklusioner vil blive

samlet.

Gruppen ønsker med dette projekt, at undersøge om Kotters model bliver påvirket af

internationale kulturforskelle og derved få svaret på problemformuleringen. Endvidere vil gruppen

se på, hvad en forandringsleder skal gøre og have for øje, når de står overfor en forandring som

skal implementeres i et andet land.

7


Problemfelt samt problemformulering

Samfundet og omverden ændrer sig i dag med hastig fart. Dette stiller et krav til virksomhederne

og aktørerne om, at de skal være klar til forandring og innovation, men samtidig se forandringerne

som nye muligheder. Den største grund til dette skyldes globaliseringen. Globaliseringen betyder

en åbning af verdenen, som giver Danmark såvel som andre lande nye og store muligheder for at

ekspandere på tværs af landegrænser.

Gruppen har valgt at inddrage tre definitioner på globalisering for derefter at vælge den definition,

som synes mest passende til projektets formål.

”Globaliseringen er en proces, som drives af de mange beslutninger, der foretages af

forbrugere, arbejdsgivere, lønmodtagere, finansfolk og politikere, som fører til

etablering af stadig flere transaktioner og netværk på tværs af grænserne.”1

”Globalisering er betegnelsen for en stadig stigende kulturel og økonomisk udveksling

mellem de forskellige verdensdele. Globaliseringen har to drivkræfter. Den første er

teknologisk: ny teknologi gør, at transport og kommunikation bliver stadig billigere,

hvilket gør handel og anden udveksling såsom turisme stadig mere økonomisk

attraktiv. Den anden er politisk, hvor regionale ledere indgår forpligtende aftaler om

at fjerne tekniske handelshindringer. De mest kendte eksempler er GATT-aftalen og

senere WTO-organisationen.”2

“Globalization (or globalisation) describes a process by which regional economies,

societies, and cultures have become integrated through a globe-spanning network of

communication and trade. The term is sometimes used to refer specifically to

economic globalization: the integration of national economies into the international

economy through trade, foreign direct investment, capital flows, migration, and the

spread of technology.[1] However, globalization is usually recognized as being driven

1 ”Globalisering starter i Danmark – Virksomhedernes udfordring” (2006) af Torben Pedersen, Ole Kirkelund, Jette Steen Knudsen, Rikke Kolbech Andersen og Jacob Pyndt2 www.wikipedia.dk

8

http://en.wikipedia.org/wiki/Technology

http://en.wikipedia.org/wiki/Human_migration

http://en.wikipedia.org/wiki/Capital_flow

http://en.wikipedia.org/wiki/Foreign_direct_investment

http://en.wikipedia.org/wiki/Trade

http://en.wikipedia.org/wiki/Economic_globalization

http://www.wikipedia.dk/

http://da.wikipedia.org/wiki/WTO

http://da.wikipedia.org/wiki/GATT

http://da.wikipedia.org/wiki/Turisme

http://da.wikipedia.org/wiki/Handel

http://da.wikipedia.org/wiki/Kommunikation

http://da.wikipedia.org/wiki/Transport

http://da.wikipedia.org/wiki/Teknologi

http://da.wikipedia.org/wiki/Verdensdel

http://da.wikipedia.org/wiki/%C3%98konomi

http://da.wikipedia.org/wiki/Kultur


by a combination of economic, technological, sociocultural, political, and biological

factors.”3

Definitionen fra det danske Wikipedia er blevet valgt som værende mest passende til dette

projekt. Dette skyldes sammenhængen mellem de to drivkræfter teknologi og politik, som gruppen

føler begge gør sig gældende. Endvidere er der i denne definition også et kulturelt aspekt,

eftersom der er en stadig stigende kulturel udvikling imellem verdensdelene.

Alle tre definitioner gør det klart, at der er mange faktorer, som spiller ind omkring

globaliseringen. Om det er forretningsmæssige investeringer i udlandet eller outsourcing af selve

produktionen, så ligger der en tanke bag. Politikerne har en del at sige omkring dette område.

Igennem deres position er de med til at skabe de betingelser, som danner rammen for, at

globalisering kan skabes. Med dette menes enten at politikerne laver nogle regelsæt, som

virksomhederne skal holde sig indenfor, eller der bliver fjernet nogle barrierer, som giver

aktørerne og virksomhederne flere muligheder. Dog er politikerne som regel bagefter i den

forstand, at disse regelsæt først bliver lavet efterfølgende. Det er altså aktørerne, der ser og

skaber mulighederne i den globale udvikling og ikke politikerne. Det er op til den enkelte aktør at

forsøge at realisere mulighederne, som er skabt indenfor den ramme, som politikerne har fastsat4.

Vi lever i dag i en globaliseret verden, hvor landene imellem er blevet tættere og mere afhængige

af hinanden. Resultatet af globaliseringen og den rivende teknologiske udvikling vi har været

igennem, har betydet stærkere konkurrence mellem virksomhederne. I de senere år er lande som

f.eks. Kina og Indien begyndt at fylde mere i verdensbilledet, og dette skyldes den positive

udvikling, der har fundet sted i Østeuropa og Sydøstasien, hvor flere og flere virksomheder er

begyndt at outsource til disse lande grundet deres billige arbejdskraft. De

kommunikationsmuligheder vi har i dag og faldende transportpriser har betydet, at store dele af

virksomhedens produktion kan finde sted i andre lande end i det land, hvor selve virksomheden

befinder sig. I fremtiden vil lande som Kina og Indien spille en større rolle i verdensøkonomien5.

Denne trend får virksomhederne til at dygtiggøre sig for herefter, at stå stærkere i den globale

konkurrence som samlet kan give store muligheder, men også store udfordringer.3 www.wikipedia.org4 ”Globalisering starter i Danmark – Virksomhedernes udfordring” (2006) af Torben Pedersen, Ole Kirkelund, Jette Steen Knudsen, Rikke Kolbech Andersen og Jacob Pyndt5 ”Danmark og globaliseringen” (2005) af Regeringen

9

http://www.wikipedia.org/


Ovenstående betyder at virksomheder, aktører og samfundet som helhed, skal udnytte de

muligheder, som globaliseringen giver dem, men også være parate til at håndtere de udfordringer

den bringer med sig. Med dette følger der et større omstillingspres for virksomhederne, som stiller

krav til udvikling af nye produktionsmetoder, nye typer af produkter, og om at arbejde sammen på

nye måder. Med andre ord, krav om at løbende være åben for fornyelse og forandringer.

Udover det tidligere omtalte medfører globaliseringen desuden immigrationer, internationale

integration, øget mobilitet, internationalisering af organisationer og virksomheder. Herigennem er

kontakten mennesker imellem og på tværs af kulturer og lande blevet forøget, og derved gjort det

muligt at skabe globale netværksrelationer. Denne udvikling har bundet i, at virksomhederne er

blevet mere heterogene og multikulturelle, som afspejler at kulturforskelle ligeså godt kan opleves

i Danmark som i andre lande. Uanset virksomhedens geografiske placering og dens

sammensætning af medarbejdere bliver behovet for kulturforståelse forøget6.

Som den valgte definition påpeger, består globaliseringen af interaktioner af forskellige faktorer,

som hver især har en påvirkning der gør, at virksomhederne skal kunne tilpasse sig en omverden,

der skifter i et hastigt tempo. Kravet om forandring behøves dog ikke udelukkende at ses som en

nødvendighed, men kan i stedet ses som en mulighed. Virksomhedernes målsætning varierer og

derfor er det op til den enkelte virksomhed at se en given forandring, enten som et krav eller som

en hjælpende hånd til fremtidens udvikling. Dette understreger vigtigheden af, at teorierne og

modellerne til dette område tager det nødvendige hensyn til den nye virkelighed, som

virksomheden befinder sig i. Indenfor forandringsledelsesteorien, bliver kulturbegrebet ikke

inkorporeret i de forskellige modeller og det ser gruppen som en svaghed. Denne betragtning

skaber grundlaget for projektets problemformulering, som netop har til hensigt, at kombinere

forandringer med kultur i virksomheder.

Problemformuleringen for projektet er derfor udmundet i:

”Hvordan påvirker internationale kulturforskelle Kotters ottetrinsmodel om forandringsledelse?”

6 ”Interkulturel Dynamik I Kulturmødet – En Fænomenologisk, Individorienteret Analyse og Forståelse” (2004) af Marita Svane

10


I kronikken ”Danmark skal leve af forandringsledelse” ytrer Steen Hildebrandt sin mening omkring

forandring. Som tidligere nævnt i dette afsnit, er forandring ikke udelukkende en nødvendighed,

men også en mulighed. Således sætter Steen Hildebrandt sine ord på det igennem:

”Da verden er i stadig forandring, så bliver forandring en nøglefaktor, ja en

nøglekompetence for danske virksomheder. Det betyder ikke, at vi bare skal forandre.

Det betyder ikke, at al forandring er af det gode. Det betyder ikke, at vi bare skal

være glade, blot fordi noget ændrer sig. Nej, det betyder, at vi skal være stadig mere

årvågne og vide, hvornår noget skal forandres, og vide, hvornår noget skal bevares,

fordi det er værdifuldt og godt. At vi skal være kritiske, reflekterende, nyskabende7”.

Påstanden om at det ikke skal ses som værende nødvendigt at forandre sig, men et alternativ

kommer også til udtryk igennem dette citat. Det er op til den enkelte at vurdere, men det er

vigtigt, at man gør det af de rigtige årsager, og samtidigt har styr på sit bagland.

På baggrund af globaliseringens krav om forandring af organisationer er der sket en udvikling

indenfor organisationsteori. Hvor der tidligere har været fokus på at opnå stabilitet i

virksomhederne, er fokusområdet i organisationsteorien skiftet, og er i dag mere koncentreret

omkring forandring8.

Der findes en række teorier og modeller indenfor forandringsledelse, men som ovenstående

problemformulering hentyder til, så er det igennem John P. Kotters ottetrinsmodel, at

forandringen vil blive behandlet. Formålet for projektet, at give forandringslederen bedre

muligheder for at skabe succesfulde forandringer. Det vil være muligt ved at gøre brugerne af

modellen opmærksomme på betydningen af kulturforskellene ved hvert af de 8 trin.

Afgrænsning

I problemfeltet blev det fastslået, at Kotters ottetrinsmodel til planlagte forandringer er

udgangspunktet for bachelorprojektet. Med dette valg er der samtidig sket et fravalg af andre

7 ”Danmark skal leve af forandringsledelse”, af Steen Hildebrandt, Kronik i Børsen 29/12-048 ”Organisationsændringer og forandringsledelse” (2005) af Dag Ingvar Jacobsen, side 13

11


teorier indenfor forandringsledelse. Gruppen har derfor valgt, at inddrage Van de Ven og Scott

Poole’s artikel ”Explaining development and change in orginazations (1995)” til bedre at vise dette.

Van de Ven og Scott Poole introducerer med denne artikel fire basale teorier med hver deres

perspektiv på forandringsprocesser i organisationer, for at bedre kunne forklare disse. Teorierne

er:

- Evolution (konkurrencedygtig forandring)

- Dialectic (konfliktfyldt forandring)

- Life Cycle (reguleret forandring)

- Teleology (planlagt forandring)9.

Sidstnævnte teori er det perspektiv, som vil blive anlagt i dette projekt. Ifølge Teleology er

udvikling af en organisatorisk enhed, når enheden prøver at nå et mål eller et bestemt stadie,

desuden er det antaget i teorien, at enheden er målbevidst og adaptiv. Med andre ord sætter

enheden sig et mål, forsøger at nå det og efterfølgende følger op på processen. Fortalerne for

denne teori ser udvikling som en række sekvenser af målformulering, implementering, evaluering

og modifikation af målene, baseret på hvad enheden har lært samt beregnet med10. Grunden til at

gruppen har valgt at lægge fokus på planlagt forandring, bunder i valget af Kotters ottetrinsmodel

til planlagte forandringer. Modellen bruges af virksomheder og ledere, når de står overfor en ny

forandring, som skal implementeres. Som navnet også fortæller, er denne forandring planlagt. Det

er noget, som virksomheden har planlagt, for at den kan flytte sig fra punkt a til b og derved få

skabt en ny og forhåbentligt bedre situation for virksomheden i forhold til deres konkurrenter.

Det kan hertil nævnes, at indenfor planlagte forandringer kan der også godt ske forandringer.

Selvom virksomheden har planlagt og tilrettelagt en større forandring, er de dog ikke selv herre

over eventuelle forandringer, der måtte forekomme. Grunden til at der kan ske forandringer

indenfor det planlagte perspektiv er, at samfundet og omverden skifter i et hastigt tempo, som

blandt andet er et resultat af globaliseringen. Derudover er der mulighed for, at der kan opstå

uforudsete kriser, som virksomheden ikke selv hersker over. Hvis en større forandring f.eks. løber

over en række år, er der rig mulighed for, at de forskellige faktorer der har indflydelse på

9 “Explaining development and change in orginazations (1995)” af Van de Ven og Scott Poole10 “Explaining development and change in orginazations (1995)” af Van de Ven og Scott Poole

12


forandringsprocessen, kan nå at ændre sig meget. Dette understreger vigtigheden af at

virksomhederne og ikke mindst aktørerne skal være parate på at omstille sig, hvis og når

forandringer indenfor det planlagte perspektiv forekommer.

Der vil i projektet ikke blive behandlet teorier, der anser forandring som noget der sker, hvis der

opstår en konflikt eller konfrontation mellem enheder med forskellige interesser (Dialectic).

Desuden vil der ikke blive anvendt teorier, som ser forandring som organisk vækst, hvor f.eks.

institutioner eller regeringen går ind og laver et reglement, som virksomhederne skal følge (Life-

cycle), eller hvor forandring ses som noget der sker gennem en naturlig udvælgelsesproces, hvor

de bedste tilpassede arter overlever også kaldet konkurrencedygtigt overlevelse (Evolution)11.

Konkurrencedygtig forandring vil ikke blive omtalt yderligere, da det ikke ses som værende

relevant for projektet.

Telelogy perspektivet eller planlagt forandring er mere eller mindre det naturlige valg, når man har

med Kotters ottetrinsmodel at gøre. Som tidligere skrevet er modellen egnet til virksomheder, som

gennemgår en planlagt forandring. Men det kunne være interessant at kigge på, om modellen er

anvendelig i forhold til de to andre perspektiver.

I forhold til konfliktfyldt forandring hvor der opstår en konflikt mellem enheder med forskellige

interesser, ville Kotters model ikke umiddelbart være et passende værktøj. Hvis der f.eks. opstår

en større krise, som den finanskrise verdenen lige har oplevet, ville Kotters model være for

teoretisk tung. I krisetider er det vigtigste at reagerer på krisen og omstille sig så hurtigt som

muligt for at komme ud af krisen på den bedst mulige måde. Kotters model er alt for tidskrævende

i denne sammenhæng, da modellen er mest fordelagtig at bruge, når man har med et større

tidsperspektiv at gøre.

I perspektivet reguleret forandring er Kotters model stadig brugbar, selvom der er risiko for, at

regeringen laver et specielt regelsæt, som virksomheden skal følge imens forandringsprocessen

står på. Dette er ikke optimalt, eftersom man i Kotters model følger otte bestemte trin, hvor der

ikke bliver taget højde for eventuelle forandringer i form at et nyt regelsæt. I begyndelsen af

forandringsprocessen har aktørerne undersøgt markedet og konkurrencesituation og forsøgt at

identificere potentielle kriser, men de har ingen indflydelse på et nyt regelsæt, som kunne påvirke

11 Explaining development and change in orginazations (1995)” af Van de Ven og Scott Poole

13


processen. Hvis denne situation dog opstod, er det vigtige her, at forandringslederen reagerer

hurtigt og får regelsættet implementeret i processen så hurtigt som muligt. Først og fremmest

kommer det an på, hvornår regelsættet bliver sammensat og hvor man befinder sig i

forandringsprocessen på det tidspunkt. Hvis det sker mens virksomheden er ved at udvikle en

vision og strategi, er det lederens opgave at få det viderebragt til sine ansatte og samtidig tage

højde for det i visionen. Trin 5 er måske det vigtigste trin i denne sammenhæng, især hvis

regelsættet har indflydelse på virksomhedens systemer eller struktur. Her er forandringslederens

opgave, at få ændret strukturen sådan, at han får inkorporeret regelsættet og undgår at

medarbejderne føler sig magtesløse og skaber barrierer for dem i det videre forløb.

Hvis man kigger på planlagte forandringer, er der mere eller mindre tre modeller med tilhørende

forfattere, der har gjort sig gældende i årenes løb. Disse er K. Lewin’s Unfreeze-Transition-Freeze

model, H. J. Leawitt’s Diamant model og Kotters ottetrinsmodel12. Årsagen til at projektet

omhandler Kotters ottetrinsmodel er, at man til dels kan argumentere for, at denne model er en

videreudvikling af K. Lewins model, hvor de tre faser er blevet til otte faser i Kotters model.

Endvidere kan der også argumenteres for, at Leawitt’s diamant model måske mere er en

organisationsmodel end en egentlig forandringsmodel, da den viser organisationen som et system

af elementer.

J.P. Kotters største bidrag til forandringslitteraturen var bogen ”Leading Change” (1996), som er

blevet oversat til dansk og hedder ”I spidsen for forandringer” fra 1999. Denne bog bygger på

Kotters artikel ”Ledelse af forandring: Hvorfor bestræbelserne på forandring mislykkedes” (1994).

Kotter skrev denne artikel på baggrund af 15 års forøg på at afstedkomme væsentlige og nyttige

ændringer i organisationer. Resultatet af denne artikel blev otte typiske fejl, som organisationer

ofte begår i forbindelse med forandring. Disse fejl var noget lederne, kunne nikke genkendende til.

Desuden udviklede Kotter ottetrinsmodellen til at skabe succesfulde forandringer og denne tog

lederne imod med åbne arme, da den kunne fungere som et vejkort og gøre det lettere at tale om

radikale ændringer, forandringsstrategier og problemer i forbindelse med forandring13.

Hvis man skal gå lidt mere i dybden med de to andre modeller, kan man sige, at Leavitt’s diamant

model fra 1965 har bidraget til forandringslitteraturen på grund af dens fokus på organisationen 12 http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-om-forandring/13 “I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter

14


som et system af forbundne, gensidige afhængige elementer. Systemet består af fire elementer;

opgaver, struktur, teknologi og mennesker. Disse elementer er indbyrdes forbundet og påvirker og

bliver påvirket af hinanden. Fokussen ligger på helheden og relationerne mellem de enkelte

elementer og man kan derfor argumentere for, at modellen bliver en systemmodel. Hvis der sker

en ændring i et af elementerne vil det med stor sandsynlighed medføre ændringer eller kræve

ændringer i de øvrige elementer – hele systemet bliver påvirket. Selvom modellen er fra 1965, er

den vidt udbredt og har været en sikker bestanddel i forandringslitteraturen. Dette skyldes at

modellen er intuitivt let at forstå og forholde sig til, samtidig med at modellen opleves som

værende en rigtig beskrivelse af virkeligheden14.

I problemformuleringen er gruppens fokus om internationale kulturforskelle påvirker brugen af

Kotters ottetrinsmodel til planlagte forandringer, og der skal derfor foretages en afgrænsning i

forhold til hvilke kulturforskelle, som er centrale i projektet. Det vil i projektet blive antaget, at en

given virksomhedskultur bliver påvirket af den nationale kultur, som virksomheden er placeret i.

Det skulle herefter være muligt at vise internationale kulturforskelle på Kotters ottetrinsmodel,

ved at benytte landegrænser som indikation for hvor og hvornår der kan forekomme

kulturforskelle.

At ligge fokus på internationale kulturforskelles indflydelse på Kotters model, betyder samtidig at

der ikke vil blive fokuseret på andre faktorer som institutioner og økonomiske situationers

indflydelse på modellen. Institutionerne indeholder fagforeninger samt retssystem mm., mens den

økonomiske situation giver et billede af landets, industriens, virksomhedens og aktørernes

økonomiske udgangspunkt og muligheder. De ovenstående faktorer påvirker sammen med

kulturen påvirker Kotters model, men da projektet max må fylde 55 sider, har gruppen valgt kun at

have fokus på kultur. En dybere diskussion af kulturbegrebet forefindes i teoriafsnittet om kultur.

Projektdesign

Trin 1.14 http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-om-forandring/

15

AfgrænsningProblemfeltIndledning

Præsentation af projektet

Metode


Trin 2.

Trin 3.

Figur 1: Projektets opbygning

I ovenstående figur illustreres det hvordan projektet er opbygget for at kunne svare på

problemformuleringen. Desuden fremgår det også, at projektet består af 3 trin. Trin 1 omhandler

en præsentation af projektet med et problemfelt, som munder ud i en problemformulering.

Ydermere er der et metode afsnit med vores metodiske overvejelser og valg, der er foretaget i

projektforløbet.

I trin 2 behandles projektets nøglebegreber forandringsledelse og kultur. Nøglebegreberne bliver

defineret og begrænset, som det bliver brugt i projektet i det videre forløb. På baggrund af dette

vil der blive udvalgt hvilke kulturteorier, der skal arbejdes med i projektet. I dette afsnit vil der

desuden være en begrundelse for valg af kulturlag. Derudover vil der være en diskussion

omhandlende, hvor vidt det er muligt at afgrænse kultur. Behandlingen af forandringsledelse er

opbygget på samme måde som behandlingen af kultur.

Herefter påbegyndes analysedelen i projektet, hvor der vil tages udgangspunkt i hvert enkelt trin i

Kotters ottetrinsmodel, og efterfølgende blive undersøgt om internationale kulturforskelle

påvirker hvert trin og hvad der skal tages højde for, hvis den skal anvendes i virksomheder, hvor

16

Teori om forandringsledelse og kultur

Analyse


kulturen varierer fra den hvori Kotters ottetrinsmodel er udviklet. I analysen vil der desuden være

en delkonklusion for hver af de otte faser.

Det sidste trin består af en konklusion, hvori gruppens konklusioner på baggrund af trin 1 og 2

bliver sammenkoblet. Desuden indeholder dette trin en perspektivering, som er det sidste afsnit i

projektet.

MetodeForud for vores valg af metodetilgang, som vil være gennemgående igennem projektet, skal det

pointeres, at gruppen igennem tidligere projekter har kendskab til de tre mulige tilgange,

analytisk, system og aktør. I dette projekt vil den aktørbaserede tilgang danne rammen, da det er

denne, som danner grobund for udformningen af projektet. Aktørtilgangen anses som værende

17


det optimale valg af metodetilgang, da det sætter fokus på behandlingen af de to nøglebegreber,

som er fundet ud fra problemformuleringen, kultur og forandringsledelse.

Valget af metodetilgangen er et vigtigt punkt, da den har betydning for, hvordan virkeligheden skal

opfattes, hvordan løsningen af problemformuleringen skal findes, og hvordan den herefter får

indflydelse på projektets konklusion. Læseren får herigennem en bedre mulighed for at vurdere

projektet, da det giver et overblik over hvilke metodiske overvejelser og forklaringsmodeller, der

ligger til grund for de fundne resultater igennem projektet.

Ved hjælp af nedenstående figur forklares, hvorfor gruppen har valgt aktørtilgangen, idet den

befinder sig i den forståelsesskabende del.

Figur 2: Oversigt over paradigmer

Ovenstående figur, viser de seks paradigmer indenfor socialvidenskaben som er kategoriseret

efter deres ontologi. Det fremgår, at jo nærmere man kommer på paradigme 1, desto mere bliver

virkeligheden anskuet for at være objektiv og rationel. Ydermere fremgår det, at jo nærmere man

kommer på paradigme 6, des mere bliver virkeligheden anset for at være subjektiv og relativ. De

seks paradigmer kan sammenlignes til den analytiske tilgang, systemtilgangen og aktørtilgangen15.

De tre tilgange er alle idealtyper, og det fremgår, at hver tilgang dækker over flere forskellige

ontologier, og det er derfor vigtigt at præcisere, hvor gruppen er placeret i forhold til de omtalte

paradigmer. Ud fra figuren fremgår det, at gruppen befinder sig indenfor aktørtilgangen,

hovedsageligt i paradigme 5, men med dele fra paradigme 4. Det kan derfor siges, at gruppen også

har elementer fra metodetilgangen system. Grunden til dette er blandt andet, at gruppen ikke selv

15“Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 39-47

18

Det analystiske syn

Det systembaserede syn

Det aktørbaserede syn

Paradigme 1Virkeligheden som

konkret og lovbunden

uafhængig af observatøren


en konkret determinerende

proces


gensidige afhængige felter af informationer


en verden af symbolsk diskurs


en social konstruktion

Paradigme 6Virkeligheden som en manifestation af

menneskelige hensigter

Gruppens placering


fremskaffer sine data, men i stedet bruger sekundære kilder til projektets besvarelse. Derfor er

det, som nævnt, ikke udelukkende aktørtilgangen der bliver anvendt16.

Selvom det ikke kun er aktørtilgangen, der vil være at finde i projektet, er aktørtilgangen dog den

fremherskende i besvarelsen af problemformuleringen. Grunden til at gruppen anvender dette syn

er, at aktørtilgangen giver et mere procesorienteret syn på kultur, som giver et godt samspil med

den proces, der er med til at skabe forandringer. Da forandringer sker, som et efterspil af hvad

mennesker foretager sig, giver det gruppen endnu en begrundelse for, at det er særdeles relevant

at benytte aktørtilgangen til at besvare problemformuleringen.

Opbygningen af metodetilgangenMetodetilgangen er bygget op omkring følgende elementer, som er afbilledet i figuren nedenfor.

Figur 3: Oversigt over metodetilgangens elementer

Den første boks, som er i figuren, er grundlæggende antagelser. De er af filosofisk karakter, og

handler om de grundlæggende holdninger, antagelser og den rolle, som en person har til sine

omgivelser. Et paradigme beskriver de filosofiske antagelser, der er væsentlige i forbindelse med

forskning. Det indeholder begreberne virkelighedsopfattelse, videnskabsopfattelse, videnskabelige

idealer og til sidst videnskabelig etik og æstetik. De nævnte begreber medfører, at det kan være

forholdsvist svært at ændre, og variationer i de fire begreber vil resultere i forskellige paradigmer.

16“Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 51

19

Vide

nska

bste

ori

Met

ode

Paradigme

- Virkeligheds – opfattelse

- Vidensopfattelse

- Videnskabelige idealer

- Videnskabelig etik og æstetik

Operativt paradigme

- Metodiske procedurer

- Metodikker

Metodesyn Undersøgelses område

Grundlæggende antagelse


De tre kendte metodetilgange, analytisk, system og aktør, repræsenterer hver især en række

paradigmer, som er placeret i et netværk. Den analytiske tilgang dækker over de paradigmer, som

findes i den ende af netværket, hvor virkeligheden anskues for at være objektiv og rationel.

Aktørtilgangen dækker over de paradigmer, som findes i den anden ende af netværket hvor

virkeligheden anskues for at være subjektiv og relativ. Imellem disse to tilgange findes

systemtilgangen. Selvom alle tre punkter kan se ud som om, de minder om hinanden, er dette ikke

tilfældet, da der er en række afvigelser på punkterne. Det kommer især til udtryk på, hvordan

deres virkelighedsopfattelse skal forstås17.

Det næste punkt i figuren er metodesyn. Metodesynet dækker over den tilgang eller

indfaldsvinkel, der føjes til i undersøgelsesområdet. Videnskabsteorien beskriver den

sammenhæng, der findes mellem de grundlæggende antagelser og metodetilgangen. Det

operative paradigme består af begreberne metodiske procedurer og metodikker. Metodiske

procedurer henviser til, hvordan undersøgeren inkorporerer og udvikler nogle på forhånd givne

teknikker indenfor forskellige metodetilgange, hvilket resulterer i, at teknikkerne bliver til en

undersøgelsesmetode. Metodikker henviser til, hvordan undersøgeren kan relatere og inkorporere

metoderne til en studieplan, og udførslen dertil. Det sidste punkt som findes i figuren er

undersøgelsesområdet. Det peger hen til undersøgerens genstandsfelt, og dækker dermed over

den metode, der opstår, når det operative paradigme, bliver til.

Det er hermed vist, hvorledes de grundlæggende antagelser har indflydelse på valg af

metodetilgangen. Dette sker, på baggrund af, at de grundlæggende antagelser altid vil have

betydning for, hvordan undersøgeren opfatter de videnskabelige paradigmer. De videnskabelige

paradigmer er ud fra dette, det som skaber sammenhængen mellem de grundlæggende antagelser

og metodetilgange18.

AktørtilgangenDer findes tre vigtige begreber under aktørtilgangen, som vil blive redegjort for i dette afsnit.

Grunden til dette er, at disse begreber indgår i begrundelsen for valget af aktør som

metodetilgang. Aktørtilgangens mål er at forstå, som det vigtigste, frem for at forklare. I denne

17“Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 39-4718 “Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 11-19

20


proces er et betydningsfuldt aspekt at se mennesker som aktive, kreative og refleksive individer. I

den sociale verden opfatter aktørtilgangen begreber som værende under konstant genfortolkning,

og kan derfor til tider fremstå tvetydige. Det er derfor op til undersøgeren at få meningen frem i

disse begreber. En konsekvens heraf kan være at den virkelighed som eksisterer, kun fremkommer

som en social konstruktion, og derfor er uafhængig af iagttageren. Virkeligheden består af en

række subjektive meningsstrukturer, som er delt i de større eller mindre grupper af aktører, som

er illustreret i figuren nedenfor.

Figur 4: Hvordan virkeligheden ses

Ringene i strukturen repræsenterer en mening, som deles af en gruppe aktører. Der kan drages en

parallel igennem dette til projektets problemstilling omkring de forskellige kulturer, hvor

aktørerne er repræsenteret. Det skraverede område i figuren er ifølge aktørtilgangen, den

objektiviserede virkelighed, som ikke kan være konstant, da aktørerne løbende, kan ændre mening

og holdning. Den objektiviserede virkelighed bliver dannet og påvirket af mennesker, og omvendt

bliver de også påvirket af den. Forholdet der imellem, bliver således et dialektisk et af slagsen 19.

Det kan derfor drages ud fra dette, at mennesker både påvirker og bliver påvirket af kulturen, som

er under konstant udvikling.

Den næste figur i aktørtilgangen er den hermeneutiske cirkel, som er afbilledet nedenfor.

19“Methodology for Creating Business Knowledge”(1997) af Arbnor & Bjerke, side 70-75

21

ForforståelseEfterforståelse


Figur 5: Den hermeneutiske cirkel

Kendetegnene ved denne er, at den er opdelt i tre stadier. Forforståelse, forståelse og

efterforståelse. Forforståelsens mål er at skabe overensstemmelse mellem undersøgeren og

aktørens virkelighedsopfattelse. Dette skal komme til udtryk igennem dialoger, hvor der sker et

samspil mellem at tale og lytte, men også mellem at foretage noget og refleksion, som er bedre

kendt som dialektisk kontra modsætningsfyldt.

Det andet stadie opnås igennem de relationer og dialoger, som forekommer under det første

stadie. Det er en refleksiv proces, hvor undersøgeren forsøger at finde ”den røde tråd” i de

informationer, som er blevet skabt igennem aktørerne. I sidste ende skulle undersøgeren gerne

have udviklet sit deskriptive og idealtypiske sprog, og der igennem kunne udtrykke sine oplevelser

og forståelse.

Det sidste stadie i denne model er efterforståelsen, og her er der fokus på de nyudviklede sprog,

der er faktuelt og aktuelt til den eksisterende teori. Sprogene skaber grobund for undersøgeren,

og for aktørens virkelighedsopfattelse. Efterforståelsen bliver derved til ny forforståelse, og den

hermeneutiske cirkel kan nu tage endnu en gang20.

Efter at have beskrevet de tre stadier, kan der efterfølgende drages en parallel til den fundne

problemformulering. Hver enkelt af aktørerne har deres egen forforståelse af virkeligheden, som

igennem samarbejde og dialog med hinanden bliver til ny forståelse og derefter til efterforståelse.

Den hermeneutiske cirkel starter, drejer og starter forfra for hver gang ny viden opnås. Dog skal

det nævnes, at for at denne proces ikke bliver uendelig, ophører fortolkningen når en ”god

gestalt” er opnået. Det vil sige, at når de fremkomne temaers betydning indgår i en

sammenhængende enhed21.

20 “Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 157-17021 ”En introduktion til det kvalitative forskningsinterview” (1997) af Hans Reitzel

22

Forståelse


Skabelsen af den sociale konstruktion sker ved hjælp af subjektivering, eksternalisering,

objektivering og internalisering, som figuren nedenfor illustrerer.

Figur 6: Skabelsen af den sociale konstruktion

De fire processer er afhængige af hinanden, da de er i en dialektisk bevægelse, hvilket gør, at de

ikke kan bearbejdes enkeltvis.

Subjektivering er den del af processen, hvor aktøren igennem sin virkelighedsopfattelse, skaber

sine erfaringer, dvs. at aktøren udvikler sig selv. Når aktører bruger sprog, bliver de erfaringer eller

subjektiveringer eksternt tilgængelige, og der er derfor tale om en eksternalisering. Igennem

eksternaliseringen skaber aktøren den omgivende virkelighed, og der kan drages en parallel til at

samfundet og kulturen er et menneskeligt resultat deraf.

Det næste punkt i figuren er objektivering, og den kan beskrives ud fra processen, hvor en

menneskelig eksternaliseret handling, forstået som en forandring i en organisation, får lighed af

objektivitet. Det forekommer igennem en institutionalisering og legitimering. Eksternaliseringen

taber sin subjektivering gennem objektiveringen, og bliver derfor i stedet til en typifikation, hvilket

giver antagelsen om, at samfundet er en objektiv virkelighed.

Den sidste proces er internaliseringen. Her er der opstået en ny konsensusopfattelse, og det er

heraf, at den gennemførte forandring er blevet implementeret i kulturen22.

22 “Methodology for Creating Business Knowledge” (1997) af Arbnor & Bjerke, side 175-181

23

Eksternalisering Subjektivering

Objektivering Internalisering

X


ForandringsledelseI dag er organisationer konstant i bevægelse og har hele tiden behov for at tænke og producere på

nye måder for at holde trit med resten af samfundets udvikling. Man siger at ”forandring fryder”,

men det behøver nødvendigvis ikke forholde sig sådan. Forandringer kan ses som mange ting; som

24


en nødvendighed, et krav som bliver pålagt organisationen af politiske interesser, eller som en

mulighed. Helt basalt kan man betragte en organisatorisk forandring som en før og efter situation,

som nedenstående figur også illustrerer:

Figur 7: Forandringsprocess

Forandringsledelse ses som en hjælp til, hvordan ledere kan agerer, når en planlagt forandring skal

implementeres, men samtidig skal der tages hensyn til medarbejdernes evt. usikkerhed og

bekymringer i forbindelse med sådan et projekt. Forandringsledelse handler om at belyse de

ændringer der måtte forekomme, sætte sig mål efter dette og måske det vigtigste af det hele gøre

det i samarbejde med medarbejderne. Det er vigtigt, at forandringen ikke bare bliver accepteret,

men bliver set som en styrke og en ny mulighed.

Som vi alle er bekendt med, går tiden og den bringer uundgåeligt forandringer med sig og det er

derfor vigtigt, at enhver leder i dag bør stifte bekendtskab med forandringsledelse. Men hvad

betyder begrebet forandringsledelse egentlig? For at kunne konkretiserer dette begreb, har

gruppen inddraget følgende definitioner på forandringsledelse:

“The coordination of a structured period of transition from situation A to situation B

in order to achieve lasting change within an organization”23

”Activities involved in (1) defining and instilling new values, attitudes, norms, and

behaviors within an organization that support new ways of doing work and overcome

resistance to change; (2) building consensus among customers and stakeholders on

specific changes designed to better meet their needs; and (3) planning, testing, and

implementing all aspects of the transition from one organizational structure or

business process to another24.”

23 http://www.change-management-coach.com/definition-of-change-management.html24 http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprgloss.htm

25

Forandring

http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprgloss.htm


”Change management does not focus on what is to be changed, but on how the

solution is to be implemented. Its purpose is to substantially increase the likelihood of

successful project implementation by addressing the human aspects of the change.25”

Definitionen fra ”The U.S. Government Accountability Office” (GAO) er den definition, som

gruppen finder mest relevant for projektet. Grunden til dette skyldes, at de to andre definitioner

ikke er nær så fyldestgørende og dybdegående som GAO’s. I GAO’s definition er der inddraget

flere aspekter og er desuden delt op i tre grundlæggende aktiviteter, som vi mener, giver det

bedste billede af begrebet forandringsledelse.

Kotters ottetrinsmodelFølgende afsnit har til formål at redegøre for Kotters ottetrinsmodel til planlagte forandringer, for

at opnå en forståelse for teorien og dens otte faser, som ifølge Kotter er vejen til større

succesfulde forandringer. Dette vil blive brugt i analyseafsnittet, som baggrund for udvælgelse af

de kulturelle faktorer der påvirker de forskellige trin.

De første fire trin i processen bidrager til at optø en dybfrossen status quo. Faserne fem til syv

introducerer derpå en række nye metoder, mens den sidste fase integrerer forandringerne i

virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder. Rækkefølgen af trinene skal blot ses som et

udtryk for den naturlige vej gennem processen, men dette betyder dog ikke, at man ikke kan

arbejde på flere trin på samme tid. Ledere forsøger ofte, at få implementeret forandringer ved blot

at gennemføre trinene, 5, 6 og 7, eller de haster igennem trinene uden, at arbejdet rigtig er

færdiggjort. Dette medfører ofte, at lederne møder en mur af modstand fra medarbejderne, fordi

de forudgående trin var blevet sprunget over26.

En vellykket forandring bunder i, at lederen gennemgår alle de otte stadier, som regel i den

rækkefølge, som nedenstående figur viser. Som tidligere skrevet kan man godt operere i flere

faser på samme tid, men for at opnå en succesfuld forandring er det vigtigt, at et trin er afsluttet

før det næste påbegyndes, samt at alle trinene bliver afsluttet og konsolideres.

Nedenfor ses en figur af Kotters ottetrinsmodel, efterfulgt af en gennemgang af teoriens otte

faser. ”Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer”

25 James Harrington (2000)26 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter

26


Figur 8: Kotters ottetrinsmodel til større forandringer

Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed

Ifølge Kotter er den hyppigste fejl, som bliver begået, når man forsøger at ændre organisationer, at

man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed hos

ledere og medarbejdere. Denne fejl er fatal, fordi ændringer aldrig opfylder deres mål, når

27

Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed

Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition

Trin 3: Udvikling af en vision og strategi

-

Trin 4: Formidling af forandringsvisionen

Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis

Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster

Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen


selvtilfredsheden er for høj27. Det er derfor vigtigt for en leder, at skabe en oplevelse af at det er

nødvendigt for virksomheden, at der bliver skabt en forandring for derigennem, at motivere de

forskellige parter. Hvis der er for stor selvtilfredshed blandt medarbejderne, vil forandringer have

svært ved at komme ud af starthullerne, idet kun meget få vil være interesseret at arbejde med

forandringsproblemet. I nogle virksomheder fylder selvtilfredsheden så meget, at det vil blive

svært for disse virksomheder at komme i gang med større forandringer og få skabt det nødvendige

samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Medarbejderne føler at den status quo situation,

som de selv og virksomheden befinder sig i, er god nok og at de har det egentlig meget godt.

Hvis medarbejderne ikke fornemmer, at der er en trussel mod deres nuværende arbejdssituation,

ser de ingen grund til at forlade deres bekvemmelighedszone og bruge ressourcer på en

forhåbentlig succesfuld forandring. Årsagen til selvtilfredsheden bunder i, at der ikke forelægger

nogle synlige kriser for virksomheden. Kotter ligger meget vægt på disse synlige kriser og siger, at

det er bedre at topledelsen i virksomheden, selv skaber en krise, end at man sidder og venter på

det sker af sig selv. Kotter kommer med flere eksempler på, hvordan man skaber en oplevelse af

nødvendighed med hjælp af kriser; det kunne være i form af, at fremkalde en krise ved at tillade et

økonomisk tab, påpege en stor svaghed i forhold til konkurrenterne eller tillade fejl at udvikle sig i

stedet for at rette dem i sidste øjeblik28.

I forbindelse med ”trin 1: etablering af en oplevelse af nødvendighed” kan det nævnes, at gruppen

ikke lægger sig fast på, at en given forandring skal ses som en nødvendighed, men kan også ses

som en mulighed. I Kotters ottetrinsmodel bliver der lagt meget vægt på, at en leder skal skabe

oplevelsen af, at en mulig forandring er en nødvendighed. Man kunne også forestille sig, at disse

forandringer kan ses som en mulighed for virksomheden, for at flytte den fra punkt a til b.

Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition

Ifølge Kotter er det vigtigt, at forandringslederen har en stærk styrende koalition i ryggen. Fejlen

sker, når man tror at et enkelt dominerede individ, om det så er koncernchefen, er i stand til

egenhændigt styre en så stor opgave som en forandringsproces. Forandringsarbejde der mangler

27 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter28 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P: Kotter, side 54-55

28


en tilstrækkelig stærk, styrende koalition, kan tilsyneladende gøre fremskridt et stykke tid, men vil

før eller siden opleve, at modvirkende kræfter underminerer initiativerne29. Antagelsen om at den

form for lederskab der skal bruges til enhver forandring, kun kommer fra en enkelt usædvanlig

person, er forkert. Ingen aktører er alene i stand til at overskue alle de informationer, der kommer

i sådan en proces, samt tage alle de beslutninger som forandringsprocessen fører med sig. Det er

altid nødvendigt med en stærk, styrende koalition, som støtter processen - en koalition med den

rigtige sammensætning, stor indbyrdes tillid og fælles mål30.

Ifølge Kotter udgør etableringen af et sådant team altid en vigtig del af de tidlige stadier i ethvert

forsøg på at omstrukturere, omstille og reformulere strategier. Endvidere mener Kotter, at der

findes fire nøglekarakteristika som er væsentlige, når en sammensætning af en effektiv koalition

skal dannes:

- 1. Stillingsindflydelse. Det er vigtigt, at koalitionen består af nøgleaktører fra

organisationen, såsom vigtige linjechefer, samt nogen fra topledelsen.

- 2. Ekspertise. De synsvinkler som er relevante for forandringen, skal være dækket af faglig

ekspertise, således der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger.

- 3. Troværdighed. At gruppens medlemmer har et tilpas godt ry i organisationen til, at deres

udtagelser vil blive respekteret af de øvrige medarbejdere.

- 4. Lederskab. At der er nok erfarne ledere i gruppen, til at kunne gennemføre

forandringsprocessen.

Endvidere ligger Kotter fokus på, at når der skal sammensættes en styrende koalition, skal man for

enhver pris undgå to typer individer. Den første type er ledere, der har så store ego’er, at der ikke

er plads til andre. Den anden type er ledere, der bliver kaldte ”slanger”, som medvirker til mistillid,

som kan ødelægge samarbejdet31. Som tidligere skrevet er formålet netop at have en koalition,

som har nogle fælles mål og en stor indbyrdes tillid til hinanden.

Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi

29 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter30 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter31 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter

29


Den største fejl man kan lave, når en vision skal udvikles er, at undervurdere visionens magt.

Oplevet nødvendighed og en stærk styrende koalition er nødvendige, men ikke tilstrækkelige

betingelser for større ændringer. En fornuftig vision er det vigtigste element, hvis en

forandringsproces skal være vellykket32. Hvis en vision ikke er sammensat ordentlig, kan

bestræbelserne på en forandring, let resultere i en række forvirrende, uforenelige og

tidskrævende projekter, der fører i den forkerte retning og i værste tilfælde slet ikke fører til

noget.

Kotter nævner to metoder, der hyppigt er blevet anvendt til at forandring af organisationer,

nemlig ”Autoritære forordninger” og ”Mikromanagement”, men samtidig siger han, at den bedste

fremgangsmåde til at gennembryde den modstand der måtte være i forbindelse med større

forandringer, er ved hjælp af visioner. Visioner har potentialet til at bryde igennem alle de kræfter,

der støtter status quo og til at fremme den form for markante ændringer, som man ser i

vellykkede forandringer33.

En vision viser et billede af fremtiden, sammenhængende med nogle kommentarer om, hvorfor

man bør stræbe efter at skabe netop den fremtid. En god vision har tre formål. (1) den præciserer

den generelle kurs for forandringen og derved mindsker eventuelle diskussioner. (2) motiverer

medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning. En vision betyder som regel, at det er

nødvendigt at ofre, men samtidig vil disse ofre give medarbejderne konkrete fordele og personlig

tilfredsstillelse, der ligger langt over, hvad der er muligt i dag. (3) en vision medvirker til, at

koordinere medarbejdernes handlinger. Hvis alle parter har den samme opfattelse af retningen for

forandringen, kan irrelevante projekter blive afbrudt og der bliver dermed frigjort ressourcer, som

kan anvendes i forandringsprocessen34.

Generelt har effektive visioner seks centrale karakteristika, som gør sig gældende, når en vision

skal udformes.

- Tænkelig: Formidler et billede af, hvordan fremtiden vil se ud

- Ønskelig: Appellerer til de langsigtede interesser hos ansatte, kunder, aktionærer og andre

der har interesse i projektet32 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 833 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 8434 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 86-87

30


- Gennemførlig: Indeholder realistiske og opnåelige mål

- Fokuseret: Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes beslutninger

- Fleksibel: Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative

reaktioner i lyset af vekslende vilkår

- Kan kommunikeres: Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproblemer forklares på

fem minutter35

Trin 4: Formidling af forandringsvisionen

Når visionen skal formidles, er det vigtigt med troværdig kommunikation, da mangel på samme

resulterer i at medarbejdernes følelser og forstand aldrig vil blive fanget af ideen. En vision

kommer først til sin ret, når hovedparten af de involverede i forandringen, har den samme

forståelse af målene og den retning som projektet skal gå. Den fælles oplevelse af en ønskelig

fremtid kan medvirke til at motivere og koordinere den type handlinger, der skaber forandringer36.

Kotter påpeger, at hvis virksomheden skal have en effektiv kommunikation af deres vision, skal

den indeholde følgende nøgleelementer:

- Enkelhed: Hold visionen enkel – undgå ”fagjargon” og slangudtryk.

- Metafor, analogi og eksempel: Et verbalt billede siger mere end tusinde ord.

- Mange forskellige fora: Mange møder, store som små, memoer og nyhedsbreve er alle

med til at udbrede ordet.

- Gentagelse

- Eksemplets magt: Hvis betydningsfulde personer i organisationen støtter visionen, vægter

det højere end andre former for kommunikation.

- Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser skal tages op, sådan de

ikke underminerer hele kommunikations troværdighed.

- Interaktion:

Hvis de øvrige medarbejdere i organisationen ser topledelsen praktisere visionen, vil mange af

de plagsomme spørgsmål vedrørende troværdighed og spil for galleriet have en tendens til at

35 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, Figur 13, side 8936 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 105

31


forsvinde37. Ledelsen spiller altså en stor rolle, når der skal formidles en vision. Hvis ledelsen

ikke støtter op omkring visionen, vil medarbejderne miste troen på visionen.

Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basis

Når en større forandring skal implementeres, kræver det handling fra et stort antal mennesker.

Ofte sker det, at de ansatte føler sig magtesløse på grund af diverse forhindringer, dette sker på

trods af, de har accepteret en ny vision38. Kotter er af den overbevisning, at det er vigtigt, at

hjælpe flere mennesker til at blive mere handlekraftige. Endvidere påpeger han, at trinene 1-4 i

forandringsprocessen er med til at give medarbejderne større kompetence.

Formålet med trin 5 er at give medarbejderne kompetence til at handle ved at fjerne så mange af

barriererne som muligt, som opstår i forbindelse med iværksættelsen af forandringsvisionen. De

fire største barrierer er vist i figuren nedenfor.

Figur 9: Barrierer for kompetenceudvikling

Den første barriere i figuren er formelle strukturer, der tager udgangspunkt i organisationen.

Organisatoriske ordninger kan være med til at undergrave en vision og gøre medarbejderne

magtesløse. Eksempel: En vision som går ud på, at tempoet skal øges overalt i organisationen, kan

blive undermineret af strukturen, på grund af uafhængige siloer ikke kommunikerer og sænker

dermed tempoet overalt39. Den næste barriere i figuren er mangel på nødvendige færdigheder hos

medarbejderne. Der bliver sørget for træning af medarbejderne, men den er ikke tilstrækkelig,

37 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 11838 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 1139 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 130

32

Formelle strukturer gør det svært at handle

Medarbejderne forstår visionen og vil gerne

gøre den til en realitet, men er låst fast

Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet mod at implementerer

den nye vision

En mangel på nødvendige færdigheder underminerer handling

Personale- og informationssystemer

gør det svært at handle


eller den er ikke af den rigtige slags, eller den bliver ikke gennemført på det rigtige tidspunkt 40. Det

er ikke nok med tekniske færdigheder, da de sociale færdigheder og holdninger også er

nødvendige for at få nye forandringer til at fungere. Det tredje punkt er personale- og

informationssystemer. Disse systemer skal ændres i forhold til den nye vision og det skal gøres så

hurtigt som muligt, for at undgå de bliver til barrierer i forandringsprocessen. Hvis dette udskydes,

fastholdes medarbejderne i de gamle systemer og bliver målt derefter. Den sidste barriere

omhandler besværlige arbejdsledere som hindrer medarbejdernes handlinger. Disse ledere har

ofte en autoritær ledelsesstil, der kvæler initiativ og kreativitet fra medarbejderne.

Med den rette kombination af struktur, uddannelse, de rigtige systemer og arbejdsledere til at

opbygge en velformuleret vision, kan virksomheder udnytte en enorm energikilde til at forbedre

organisationens resultater41.

Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster

Kotter påpeger, at forandring tager tid. Den indsats der skal lægges for dagen, når en forandring

skal gennemføres, risikerer at miste fremdrift, hvis der ikke er nogen kortsigtede mål, man kan

opfylde og glæde sig over42. Resultaterne skal helst komme inden for seks til atten måneder, sådan

der er beviser på, at forandringen fremkalder de forventede resultater. De ansatte er ikke

ordentlig indstillet på processen, hvis der ikke er koblet nogle synlige og utvetydige mål til

forandringsprojektet og uden kortsigtede gevinster kan resultatet blive for mange modstandere af

projektet eller folk der simpelthen giver op. Det er vigtigt at tillægge de kortsigtede resultater en

stor betydning, sådan lederen får opbygget den nødvendige troværdighed, for i sidste ende at

kunne vedligeholde sine initiativer.

Nedenstående ses Kotters bud på de kortsigtede gevinsters rolle i forbindelse men en større

forandring:

- Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves: Gevinster bidrager i høj grad til, at retfærdiggøre

de kortsigtede omkostninger

- Belønner forandringsformidlerne: Positiv feedback styrker arbejdsmoral og motivationen

40 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 13341 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 14242 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 12

33


- Hjælper til at finindstille vision og strategier

- Underminerer kynisme og egoistiske modstandere

- Holder cheferne om borde: Giver topledelsen beviser for, at forandringen er på rette spor

- Giver fremdrift: Neutrale bliver til tilhængere og passive tilhængere bliver aktive hjælpere

Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Ifølge Kotter sker fejlen på dette trin, når folk bliver fristet til at bekendtgøre en sejr i

forandringsprojektet, når man ser den første præstationsforbedring. Kotter påpeger, at det er

udmærket at fejre et fremskridt i processen, men hvis man tror, arbejdet er færdigt, laver man en

frygtelig fejltagelse43. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring bliver ofte ikke

behandlet fyldestgørende, og kan resultere i, at de nye metoder løber ud i sandet og at

virksomheden går tilbage til status quo igen. For at undgå dette er det ledelsens opgave, at have

det overordnede lederskab, og derefter uddelegere ansvaret for projektet nedad i organisationen,

så flere bliver engageret og i sidste ende medvirke til en større oplevelse af forbedring i

hverdagen.

Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Hvis man forsømmer at forankre forandringen i virksomhedskulturen, er den udsat for

nedbrydning lige så snart, forandringspresset bliver fjernet. Desuden er der to faktorer, som er

vigtige, når der skal opbygges nye måder at gribe tingene an på i en organisationskultur. (1) Vise

medarbejdere, hvordan specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre

præstationer. (2) Tage sig tilstrækkelig tid til at sikre, at den næste generation af ledere virkelig

personificerer den nye angrebsvinkel44.

Virksomhedskulturen er synonym med den kultur, der er fælles for organisationen. Desuden har

den indflydelse på medarbejdernes adfærd. Hvis en ny kultur ikke er forenelig med den

eksisterende virksomhedskultur, vil der altid være risiko for tilbagefald og desuden medvirke til at

de ansatte modarbejder den nye forandring og forsøger at opretholde status quo. Dette

understreger vigtigheden af at organisationsændringen forankres i virksomhedskulturen.

43 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 1444 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 16

34


I bogen ”I spidsen for forandringer” kommer Kotter med et eksempel fra en virksomhed, hvor nye

procedurer skulle erstatte den gamle kultur og hvad lederne gjorde.

- De talte om de vidnesbyrd, som viste, hvordan præstationsforbedringer var forbundet med

den nye praksis

- De talte om, hvordan den gamle kultur var opstået, hvordan den havde tjent

virksomheden, men også hvorfor den ikke længere var til gavn

- De tilbød en attraktiv førtidspensionering til medarbejdere og arbejdede derpå hårdt på at

beholde alle de medarbejdere, som gik ind for den nye kultur

- De gjorde alt for at sikre sig, at der ikke skete en uformel screening af nyansættelser på

basis af de gamle normer og værdier

- De forsøgte at undgå at forfremme enhver, som ikke helhjertet gik ind for de nye

procedurer

- De sikrede sig at, ingen af de tre kandidater til at efterfølge den administrerende direktør

rummede noget fra den gamle kultur

Kultur er ikke noget, man let kan manipulere med. Kulturen ændrer sig først, når man har ændret

medarbejdernes handlinger, når den nye adfærd i nogen tid har resulteret i en vis fordel for

gruppen og når medarbejderne har set forbindelsen mellem nye handlinger og

præstationsforbedringer. Derfor finder de fleste kulturelle ændringer sted på dette trin og ikke på

trin 145. Dog påpeger Kotter, at det ikke er ensbetydende med, at kulturelle spørgsmål ikke er

uvæsentlige i de første faser af forandringen. Jo bedre man forstår den eksisterende kultur, desto

lettere kan man finde ud af, hvordan man kan forstærke processen i de syv andre trin.

Kritik af Kotters ottetrinsmodelKotters model er et resultat af hans arbejde med mislykkede forandringer i virksomheder, som

også kommer til udtryk i bogen ”I spidsen for forandringer”. Dette føler gruppen, er et kritikpunkt i

Kotters model, eftersom modellen dermed er baseret på mislykkede forandringer og ikke

succesfulde. Det vil sige, at der ikke umiddelbart, er en sammenhæng mellem trinene og succes,

men derimod trinene og fiasko. Man kan derfor stille spørgsmålstegn ved, om de grunde der ligger

bag en succesfuld forandring, er de samme, som når en forandring mislykkes?

45 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 195

35


I 1992 laver Kotter bogen ”Coporate Culture and Performance” hvor virksomhedskulturen er i

fokus. Allerede i starten af bogen påpeger Kotter den sammenhæng, der er mellem virksomhedens

kultur og dens økonomi:

”Corporate culture can have a significant impact on a firm’s long-term economic

performance” og ”Corporate culture will probably be an even more important factor

in determining the success or failure of firms in the next decade”46.

Derfor er det besynderligt, at Kotter I nogen eller næsten ingen grad behandler kulturbegrebet i

ottetrinsmodellen, når han fire år senere, udgiver bogen ”Leading change”. Dette ses som en

svaghed, da kulturbegrebet burde være en del af alle aspekter indenfor ledelse og ikke mindst

forandringsledelse. Det eneste tidspunkt, hvor Kotter forholder sig til problematikken omkring

kulturbegrebet, er i følgende sætning:

”Dette er ikke ensbetydende med, at en opmærksomhed overfor kulturelle spørgsmål

ikke er væsentlig i de første faser af en forandring. Jo bedre man forstår den

eksisterende kultur, desto lettere kan man finde ud af, hvordan man kan forstærke

oplevelsen af nødvendighed, etablerer den styrende koalition, forme visionen osv.”47

Ifølge gruppen er et andet kritikpunkt til Kotters model, at den kun er et anvendeligt værktøj, når

man har med større virksomheder at gøre. Et kriterium for at bruge modellen er, at virksomheden

og ikke mindst organisationen skal være stor nok. Der skal være ansatte nok i virksomheden til, at

kunne håndterer den forandringsproces, som følger med brugen af ottetrinsmodellen.

Hele forandringsprocessen er en stor mundfuld for en virksomhed og kræver en masse arbejde af

organisationen og ikke mindst ledelsen. Kotters model vil være et for stort projekt for de små og

mellemstore virksomheder, som ikke har kapaciteten til sådan en proces. Dette betyder samtidig,

at ottetrinsmodellen er mest fordelagtigt at bruge i forbindelse med større forandringsprocesser.

46 ”Corporate Culture and Performance” (1992) af J.P. Kotter. Side 1147 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 195

36


KulturAt organisationer er dybt forankrede i regionale og nationale kulturer, er ikke et nyt begreb i

organisationsteorien48. Ud fra denne opfattelse kan det drages, at kulturelle forandringer i en

organisations omgivelser kan få store konsekvenser for den enkelte virksomhed eller offentlige

institution. Opfattelsen af kultur er grundlæggende baseret på normer og værdier, som til en vis

grad vil være bestemmende for, hvordan organisationen bliver opfattet49.

Efterhånden som aktørerne i organisationen tillægger sig nye erfaringer, bliver den sociale

konstruktion konstant taget op til revurdering. Dermed sagt, at kultur er afhængig af de aktører,

48 ”Organisationsændringer og forandringsledelse” (2005) af Dag Ingvar Jacobsen, side 72 49 ”Organisationsændringer og forandringsledelse” (2005) af Dag Ingvar Jacobsen, side 72

37


som igennem deres erfaringer og de erfaringer der bliver skabt med andre, er med til at præge

interaktionen. Det bemærkelsesværdige er, at det ikke er et ”must” at opfatte kultur som en

kulturel enhed, for som nævnt, så er kulturer påvirket af, og påvirker stadig hinanden.

Derved er der mange forskellige opfattelser af, hvad kultur er, og hvordan det skal tolkes. Der

findes igennem litteraturen ikke en direkte definition derpå, men forskellige bud på, hvordan man

skal opfatte det.

Der ligger derfor ikke en endelig facitliste til kulturbegrebet. Muligheden for forståelsen ligger i, at

søge en definition igennem de aktører, som findes indenfor området. Igennem deres oplevelser og

erfaringer kan der dannes et billede af den virkelighed, der er relevant for den enkelte

organisation. Igennem et samarbejde med en konkret virksomhed hvor man kunne have en dialog

med aktørerne, kunne det muligvis have resulteret i en bedre forståelse af begrebet, men grundet

sidebegrænsningen og tidsrammen for dette projekt, bliver opfattelsen af kulturbegrebet forsøgt

fundet andet sted. Hans Gullestrups definition af kulturbegrebet ses nedenfor og vil danne

baggrund for projektets kulturforståelse.

”Kultur er den verdensopfattelse og de værdier, moralnormer og faktisk

adfærd – samt de materielle og immaterielle frembringelser heraf – som mennesker

overtager fra en foregående generation; som de – eventuelt i ændret form – søger at

bringe videre til næste generation; og som på forskellig vis adskiller dem fra

mennesker tilhørende andre kulturer.”50

Som nævnt er der i litteraturen ikke givet en definition af kulturbegrebet, og hvad det indeholder.

Det kan der være flere grunde til. En af dem kan være, at formålene og analyseniveauerne har

været forskellige i hvert enkelt forsøg på at give en endelig definition. En anden grund kan være, at

kulturbegrebet undersøges ud fra mange forskellige brancher og områder.

En tredje og sidste grund kan være, at forskernes egne holdninger har betydning for, hvordan

kulturbegrebet bliver defineret.

50 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf

38


De ovenstående tre problemstillinger har derfor medvirket til, at kulturbegrebet langt fra fremstår

klart og tydeligt. Det er således vigtigt og nødvendigt at redegøre for, hvordan begrebet vil blive

anvendt i dette bachelorprojekt.

Indenfor arbejdet med kultur er der især to retninger, som er iøjnefaldende. Den ene retning er de

antropologiske og strukturorienterede kulturstudier, som kommer til udtryk igennem Lewis Henry

Morgan, Alfred R. Radcliffe-Brown, Edgar H. Schein og Margaret Mead51. Den anden retning er de

fænomenologiske og procesorienterede kulturstudier, og da denne retning stemmer overens med

det valgte metodesyn, vil den blive anvendt i det videre forløb.

Formålet med det følgende afsnit er at give et bedre indtryk af, hvilken del af kulturen der vil blive

behandlet i projektet. Igennem de eksisterende kulturlag som der findes i organisationen, bliver de

og aktørerne påvirket af hinanden. Men at give en præcis inddeling af, hvad de forskellige

kulturlag indeholder, kan være svært i og med, at en virksomhedskultur kan indeholde

subkulturer, som derved gør at den kan inddeles yderligere. Ud fra denne antagelse, er det således

igennem virksomhedskulturen at implementeringen af Kotters ottetrinsmodel skal finde sted.

Modellens opgave er således at lave planlagte ændringer i virksomheden, som kan være gevaldige

og omfatte store dele af den. Det kan derfor siges, at disse ændringer befinder sig på et højere

niveau end den enkelte medarbejder, men stadig befinder sig længere nede i kulturlagene i

forhold til industrien og nationen.

Projektets mål er, som det også kommer til udtryk igennem problemformuleringen, at undersøge

om Kotters ottetrinsmodel bliver påvirket af internationale kulturforskelle. Dette er blevet gjort ud

fra de nationale kulturforhold, og gruppen har herigennem fået den forståelse, at

virksomhedskulturen bliver påvirket af den nationale kultur, men hvor meget den bliver påvirket,

kan diskuteres.

Denne diskussion bliver en vigtig del af projektet, da spørgsmålet er hvorvidt det stadig giver

mening at inddele virksomhedskulturer efter landegrænser grundet globaliseringen, eller om

undersøgelser af virksomhedskulturer i stedet bør inddeles efter ejerforhold, antal udenlandske 51”Interkulturel Dynamik I Kulturmødet – En Fænomenologisk, Individorienteret Analyse og Forståelse” (2004) af Marita Svane, kapitel 3

39


medarbejdere, den region, de er placeret i, eller andre relevante punkter. Problemet opstår

igennem, at mange af de eksisterende kulturundersøgelser benytter nationer som afgrænsning.

Det formodes derfor, at kulturen indenfor nationerne er homogent.

Man kan hermed sige, at de virksomheder som befinder sig i et givet land, bliver påvirket af den

måde og den grad af nationens kultur som er til stede52.

Udover de forskelle der findes i kulturen, har globaliseringen betydet, at mange forskellige

kulturer påvirker hinanden. Derfor kan man henvise til, at inddelingen af kulturer efter de

pågældende landegrænser giver mindre mening, da grænserne er blevet mere åbne, end de har

været tidligere. Udover at globaliseringen har åbnet de ovenstående grænser, har den medvirket

til, at mulighederne for at oprette datterselskaber i andre lande er blevet større. Betydningen har

resulteret i, at antallet af multinationale virksomheder er stigende, og en virksomheds kultur deraf

bliver påvirket af flere nationale kulturer end tidligere. Den overordnede inddeling efter

landegrænser ser gruppen stadig som værende vigtig, da der findes fælles træk, der kan

karakteriseres som danske, og derfor er med til at holde danskere adskilt fra andre nationaliteter.

Et problem som kan opstå ved netop at foretage disse inddelinger af kulturer efter landegrænser

gør, at forandringslederen skal være mere opmærksom og påpasselig med at anvende

kulturundersøgelser der benytter generaliseringer. Forandringslederen skal derfor bruge

undersøgelserne til at danne sig et forhåndsindtryk af den kultur, hvori forandringen finder sted,

men samtidig selv skabe en forståelse af den pågældende kultur.

52“Cross-National, Cross-Cultural Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations”(2007) af Anne Tsui, side. 461

40


Analyse af Kotters ottetrinsmodel og internationale kulturforskelleAnalysen har til hensigt, at tydeliggøre om kulturelle forskelle har indflydelse på de otte trin i

Kotters model, og i hvor stort et omfang det måtte være. Ud fra teoriafsnittet om Kotters

ottetrinsmodel, blev det vist at Kotter ikke umiddelbart tager højde for eventuelle kulturforskelles

indflydelse på de otte trin. Det betyder, at en leder i en virksomhed som står overfor en større

forandring, ikke har grund til at tro at kulturelle forskelligheder har indflydelse på

forandringsprocessen. Dette gør samtidig at modellen synes at være universel, lige meget hvilken

forandring der er tale om samt hvilket land den skal implementeres i.

41


Definition af begreberI analysen vil der blive brugt en del begreber til at forklare de sammenhænge der er i kulturen og

Kotters ottetrinsmodel. Dette afsnit har derfor til formål at forklare den eksplicitte betydning af de

anvendte begreber, for at give læseren en bedre og mere overskuelig læseoplevelse. Følgende

begreber vil blive defineret:

- Magtdistance: ”Den grad som mindre magtfulde medlemmer af institutioner og

organisationer i et land forventer og accepterer, at magten er ulige fordelt. En af de

nationale kulturers dimensioner (fra lille til stor)53”.

- Individualisme: Det modsatte af kollektivisme. Tilsammen danner de en af de nationale

kulturers dimensioner. Individualisme står for et samfund, hvor båndene mellem de enkelte

er løse: Det forventes, at alle udelukkende sørger for sig selv og den nærmeste familie54”.

- Kollektivisme: ”Det modsatte af individualisme. Tilsammen danner de en af de nationale

kulturers dimensioner. Kollektivisme står for et samfund, hvor mennesker fra fødslen er

integreret i stærke, sammenhængende egengrupper, der livet igennem beskytter dem til

gengæld for ubestridt loyalitet”.

- Usikkerhedsundvigelse: ”Den udstrækning hvori medlemmerne af en kultur føler sig truet i

usikre og ukendte situationer. En af de nationale kulturers dimensioner (fra svag til

stærk)55”.

Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighedSom skrevet tidligere er den hyppigste fejl der bliver begået, når man forsøger at ændre

organisationer, at man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af

nødvendighed hos ledere og medarbejdere56. I bogen ”I spidsen for forandringer”, ligger Kotter

meget vægt på, at en leder skal skabe en oplevelse af nødvendighed for virksomheden.

Medarbejderne skal motiveres til at komme ud af deres bekvemmelighedszone og ændre status

quo situationen for virksomheden, sådan forandringen kan blive implementeret. Man kan derfor

konkludere, at Kotter bruger frygt som motivationsfaktor, når trin 1 påbegyndes. Dette

53 ”Kultur og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 6154 ”Kultur og organisationer” (2006) af Hostede og Hofstede, side 9155 ”Kultur og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 18356 ”I spidsen for forandringer (1999)” af J.P. Kotter, side 4

42


understreges af, at en leder bruger frygt til at ændre status quo, da han fortæller de ansatte at,

hvis det ikke sker nogle ændringer ser fremtiden sort ud for medarbejderen og virksomheden.

Man kan stille spørgsmålstegn ved om frygt er den bedste motivationsfaktor at bruge under alle

omstændigheder. Men det interessante er, om forandringslederen, skal bruge en anden

motivationsfaktor end frygt. Det kunne være i form af at en forandring ville give den ansatte en

højere løn, forfremmelse, mere ansvar osv. – mulighederne er mange.

Motivationsteorier og kulturelle forskellighederI dette afsnit vil gruppen fokusere på, hvordan kultur påvirker forskellige motivationsteorier. Det

skulle herefter være muligt at vise, at den måde som forandringslederen vælger at motivere på,

kan variere efter de kulturelle forskelligheder. Vi har valgt at inddrage både behovsteorier og

procesteorier og valget af teorierne bygger på, at disse teorier er meget anerkendte indenfor

deres område. Endvidere vil der ud fra motivationsteorierne blive lagt vægt på, hvilke muligheder

lederen har, når denne skal motivere de ansatte til at skabe forandringer i virksomheden. Følgende

teorier er blevet inddraget i afsnittet:

Behovsteori: Maslows behovspyramide, Herzbergs 2 faktor teori og David McClellands

behovsteori. Procesteori: Forventningsteori, forstærkningsteori og målsætningsteori.

Marslows Behovspyramide er en grafisk fremstilling af de menneskelige behov. Påstanden er, at

de fem behov skal opfyldes nedefra og op i pyramiden. Det nederste behov i pyramiden rummer

de basale fysiske behov, som føde, vand, luft, søvn osv. Det næste behov er behovet for

sikkerhed. Først når pyramidens to nederste behov er opfyldt, kan individet søge op på tredje

niveau. På tredje niveau indfinder det sociale behov sig, som omhandler behovet for fællesskab,

kærlighed og venskab. Fjerde niveau er behovet for respekt, tillid, anerkendelse, status og

værdighed. Behovet for selvrealisering er det femte og sidste behov57.

Først og fremmest kan der stilles spørgsmålstegn ved, om Maslows teori kan bruges i andre

kulturer end i USA, hvor den stammer fra. Undersøgelser har vist at det ikke altid er tilfældet 58. I

lande som Grækenland og Japan, hvor der er en stor grad af usikkerhedsundvigelse søger man, at

få opfyldt behovet for sikkerhed, hvorimod man i USA, hvor der hersker en lav

57 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 541 58 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 185

43


usikkerhedsundvigelse, søger at få behovet for selvrealisering opfyldt. I lande hvor der hersker

høj usikkerheds unddragelse, vægter de ansatte sikkerhed og beskæftigelse på lang sigt, højere

end et interessant og udfordrende arbejde. I kollektivistiske lande søger folk at få opfyldt de

sociale behov, hvor det i mere individualistiske lande er behovet for selvrealisering som søges

opfyldt59.

Endvidere kan det nævnes, at i lande som Danmark, Norge og Sverige, bunder de ansattes

motivation mere i at få opfyldt de sociale behov, og det at have høj livskvalitet vægtes højere end

materialisme og produktivitet. En række undersøgelser har desuden vist, at man ikke skal antage,

at de behov som motiverer folk er identiske60.

Herzbergs 2 faktor teori antager at et job har to grundlæggende kendetegn; vedligeholdelses- og

motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerne vedrører selve arbejdet. Disse er med til at skabe

tilfredshed, og dermed også mere vedvarende motivation. Vedligeholdelsesfaktorerne udgør

rammerne omkring arbejdets udførelse. Disse er med til at stabilisere opfattelsen af

arbejdspladsen, således der ikke opstår utilfredshed. Modsat andre behovsteorier, argumenterer

Herzberg for, at vedligeholdelsesfaktorerne bringer folk til en neutral tilstand af motivation. For

at nå længere end dette, skal lederen give noget ekstra til jobbet, såsom nogle interessante og

udfordrende arbejdsopgaver for at tilfredsstille den ansattes behov, som leder til en forøget

motivation61.

Undersøgelser har vist, at folk nogle gange fortsætter en bestemt handlemåde, fordi de har

forpligtiget sig til det, og ikke fordi det fortsætter med at være givende.

Andre undersøgelser har vist, at nogle adfærdsmønstre er tilfældige og ikke behøves at være

målrettet eller rationelle, som mange amerikanske motivationsteorier tyder på.

Hofstede påpeger, at kultur påvirker de faktorer, der skaber motivation og demotiverende

adfærd. Ifølge Hofstede er det ikke overraskende, at den meget individualistiske og

produktivitets orienterede amerikanske kultur har fokus på jobberigelse, mens de mere

kollektivistiske samfund i Sverige og Norge, som vægter livskvalitet højt har udviklet nye tilgange

til kvaliteten af arbejdslivet. Antagelse om at Herzbergs teori er universel er forkert. I enhver 59 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 18560 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 18661 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 542

44


kultur hersker der visse faktorer som fungerer som drivkraft, men andre øger en demotiverende

adfærd. Drivkræfterne er unikke fra kultur til kultur og til den bestemte situation 62. Dette

understreger vigtigheden af, at forandringslederen skal sætte sig ind i, hvilke faktorer der synes

vigtige i den givne situation, og ikke bare antage at hans tidligere erfaringer med andre kulturer

er gangbare.

David McClellands behovsteori går ud på, at behovene er ordnet langs et kontinuum, og at det er

muligt at bevæge sig begge retninger, hvis det for eksempel ikke lykkes én at tilfredsstille

bestemte behov. Desuden har McClelland identificeret tre grundlæggende behov som mennesker

handler ud fra; (1) behovet for magt, (2), behovet for accept og (3) behovet for præstationer.

Endvidere lagde hans undersøgelser meget vægt på begrebet ”Achievement Motivation”, som

byggede på, at nogle mennesker (10% i USA) har behovet for at vinde i konkurrencedygtige

situationer eller overstige en standard af excellence63.

Det første som Hofstede påpeger, er at ordet ”achievement” i sig selv næsten er umuligt at

oversætte til andre sprog end engelsk. Derefter stiller han spørgsmålstegn ved, hvor universelt

behovene for præstation, magt og tilhørsforhold i virkeligheden er. Ud fra hans undersøgelse,

fandt han frem til, at lande med et stort behov for at opnå noget (achievement) også har et stort

behov for at producere og er villig til at accepterer risici.

Engelsk talende lande som Canada, Storbritannien, og USA (vægter succes i karrieren højt) følger

et motivationsmønster med høj opnåelse, mens lande som Chile og Portugal (vægter livskvalitet

højt) følger et motivationsmønster med lav opnåelse. Selvom behovene for præstation, magt og

tilhørsforhold er nyttige i forhold til at forklare menneskelig adfærd, har de ikke umiddelbart vist

sig at være universelle64.

Forventningsteorien indikerer, at motivationen i arbejdet er en funktion, ikke blot af en persons

behov eller værdier, men også af en persons overbevisninger om hvad der sker, hvis man arbejder

hårdt. Teorien antager, at en del af motivationen er den enkeltes ønske om at tilfredsstille hans

eller hendes behov. Men størrelsen af motivationen afhænger også af folks overbevisninger om,

62 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 18863 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 54264 International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 187

45


hvor meget, eller om deres indsats på arbejdspladsen i sidste ende vil tilfredsstille deres behov 65.

Sagt på en anden måde, bygger teorien på, at folk er drevet af forventningen om at deres

handlinger vil medføre bestemte resultater.

I lande hvor individualismen er dominerende, ser de ansatte deres forhold til organisationen i et

beregningsbetonet perspektiv, hvorimod i mere kollektivistiske samfund er båndet mellem den

ansatte og organisationen bygget på moralske værdier. Årsagerne, som ligger bag de ansattes

engagement til organisationen, varierer meget i de individualistiske og kollektivistiske samfund.

Ansatte som vægter kollektivistiske værdier højt, laver forpligtelser til deres organisation på

grund af deres personlige bånd til ledere, ejere og medarbejdere, og ikke på grund af arbejdets

karakter eller en særlig kompensationsordning, som er mere i stil med de individualistiske

incitamenter.

Det varierer fra kultur til kultur, hvor meget kontrol de ansatte mener de har over deres

omgivelser. Amerikanerne er overbeviste om at de kontrollerer de relevante aspekter af deres

miljø, og føler de har direkte indflydelse på den verden hvor arbejdet finder sted (højt niveau af

intern tilskrivning). Dette kommer også til udtryk i ”hvor der er vilje er der vej”. I andre dele af

verden er ledere af den overbevisning at de kun delvist kontrollerer deres arbejdsmiljø og

resultaterne af deres adfærd (højt niveau af ekstern tilskrivning). Mange muslimske ledere tor

f.eks. at tingene vil ske, hvis gud lader dem ske. Forventningsteorien fungerer derfor bedst i de

kulturer, hvor de ansatte lægger vægt på intern tilskrivning66.

Undersøgelser har vist at de belønninger som folk forventer fra deres arbejde varierer meget fra

kultur til kultur. De engelsk talende lande vægtede individuel ”achievement” højt og behovet for

sikkerhed lavt, mens de i fransk talende lande vægtede behovet for sikkerhed højt og det at have

et udfordrende arbejde knap så højt67.

Målsætningsteorien antager at folk vil opfylde mål. Når de opfylder eller overstiger et mål føler

de sig kompetente og tilfredse. Hvis de ikke når et mål bliver de utilfredse. Således ses det at

sætte et mål er motiverende68. Teorien bygger på nogle grundlæggende principper som skal

65 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 54666 International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 19067 International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 19168 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 549

46


hjælpe lederen til at motivere de ansatte. Lederen skal fastsætte klare og specifikke mål,

fastsætte svære men opnåelige mål, øge medarbejdernes accept af målene, give incitamenter til

at opnå mål og give feedback på målopfyldelsen.

I individualistiske kulturer såsom USA, kan individuelle mål vise sig at være mere effektive end

gruppe mål. Folk fra individualistiske kulturer, såsom USA, har svært ved at dele ansvaret for

gruppens resultater og finder derfor mål som bliver tildelt dem selv mere motiverende end mål

sammensat til en gruppe. I mere kollektivistiske kulturer er der større chance for, at de ansatte

reagerer positivt på mål som er tildelt en gruppe. I samfund hvor det at tilhøre en gruppe vægtes

højt, er der større mulighed for at deltagelsen forøger medarbejderens engagement til målet69.

Endvidere er det sådan, at i kulturer, hvor der er en høj magtdistance, er det ikke sikkert at den

ansattes deltagelse ved fastsættelse af mål, resulterer i noget positivt, da de som regel forventer

at lederen sætter målene og fortæller dem hvad de skal gøre.

Forstærkningsteorien foreslår, at adfærd er en funktion af dens konsekvenser. Hvis en behagelig

konsekvens følger en adfærd, vil adfærden fortsætte. Hvis en ubehagelig konsekvens følger en

adfærd, vil adfærden stoppe. Modsat mange andre motivationsteorier, fokuserer denne teori på

observerbare adfærd og ikke på de psykologiske processer, der påvirker folks motivation70.

Udfordringen for forandringslederen ligger i, at forstå hvordan arbejdsværdierne påvirker

potentielle belønninger, for derved at kunne identificere de organisatoriske belønninger som er

til rådighed, og som lederen kan bruge som forstærkere. I lande som Tyskland som er meget

organiseret, er løn og goder fastsat nationalt og kan derfor ikke bruges som belønning til en

specifik adfærd. I Japan finder de ansatte det pinligt at blive rost offentligt, da det betyder at,

man er bedre end ens kollegaer. Et resultat af dette er, at den ansatte bliver forlegen og kan

potentielt blive udstødt af arbejdsgruppen. Det som skulle have været en belønning for

medarbejderen bliver i stedet for en straf, som skyldes en kulturelt uvidende leder71.

Det er dog blevet bevist, at når forandringslederen kan finde passende kulturelle forstærkere,

virker forstærkningsteorien. Nogle virksomheder i Mexico City brugte straf når de ansatte var for

69 ”Multinational management (2005) af John B. Cullen, side 55070 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 55171 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 553

47


langsomme. Straffen var én dags suspension uden løn, for hver gang den ansatte var forsinket

med tre dage i løbet af en 30 dages periode. Et selskab valgte at afskaffe straffen og

sammensatte i stedet et program som gav bonusser for punktlighed. Resultatet var at raten for

forsinkelse faldt fra 9,8 % til 1,2 %.

Hvad motiverer de ansatte?Formålet med det dette afsnit, at ligge fokus på motivation og se på hvilke motivationsfaktorer der

gør sig gældende for forandringslederen. Gruppen har valgt at se motivation som:

”Motivation is a psychological process resulting in goal-directed behavior that

satisfies human needs72.”

Eller med danske ord: en psykologisk proces, som resulterer i en målrettet adfærd, som

tilfredsstiller menneskelige behov. Dette sætter igen spørgsmålstegn ved, om frygt er den mest

oplagte motivationsfaktor, eftersom denne proces gerne skulle munde ud i en adfærd, som

tilfredsstiller den ansattes behov, og man kunne meget vel forestille sig at frygt vil have en modsat

virkning.

I forbindelse med motivation er der i bogen ”Multinational management” fra 2005 af John B.

Cullen, en undersøgelse der tager udgangspunkt i hvilken værdi folk ligger i deres arbejde – altså

hvor centralt deres arbejde er i deres liv. I undersøgelsen er der inddraget 7 lande; Japan, Israel,

USA, Belgien, Holland, Tyskland og England. Der er stor variation i, hvordan landene vægter

arbejdet, men Japan er det land som klart vægter arbejdet højest, mens England vægter det

lavest. Ud fra dette kan man sige, at hvis en forandringsleder vælger, at bruge frygt som

motivationsfaktor er Japan det land som ville være mest modtagelig, eftersom de vægter arbejdet

utroligt højt, set i forhold til andre faktorer som fritid, familie og religion. Grunden til dette er at

hvis status quo bevares, ville Japanerne være bange for at miste deres arbejde.

I ovenstående afsnit satte vi spørgsmålstegn ved om frygt er den optimale motivationsfaktor at

bruge når medarbejdere skulle motiveres i forbindelse med en forandring, men også det at

motivere i en mere generel forstand. For at underbygge denne problemstilling har vi valgt at

inddrage en undersøgelse fra ”The World Values Surveys and European Values Surveys” som

72 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 527

48


indeholder informationer omkring folks holdning til deres job og liv fra 50 lande, som omfatter

størstedelen af verdens befolkning. Undersøgelsen understreger, at der er stor variation i hvilke

motivationsfaktorer, som ville være mest hensigtsmæssigt at bruge fra kultur til kultur. Nedenfor

ses undersøgelsen, hvor de fire mest populære hovedfunktioner i arbejdet også vises.

Figur 11: Rating of major functions at work73

Man kan hurtigt se at der er store forskelle på, hvad der anses som at være arbejdets vigtigste

funktion. Hvis man tager udgangspunkt i de to yderpunkter i undersøgelsen, kan man se, at i

Aserbajdsjan er lønnen det vigtigste, og i Norge er det følelsen af at udrette noget som vægter

højest. Generelt for undersøgelsen er, at kontakt med andre er det som er mindst vigtigt for alle

landene, selvom denne funktion er blandt de fire mest populære.

Den umiddelbare konklusion man kan drage fra det her er, at hvis man skulle motivere en

medarbejder i Norge var følelsen af at udrette noget den mest oplagte motivationsfaktor

forandringslederen skulle bruge. En forandringsleder i Aserbajdsjan skulle motivere sine ansatte

med indkomst. Der kan dog argumenteres for, om undersøgelsen tager højde for landets politiske

forhold, samt økonomiske situation, da disse faktorer kan påvirke resultaterne af undersøgelsen. I

et land som Aserbajdsjan, hvis økonomiske situation kan betegnes som dårlig, set i forhold til

Danmark, er lønnen det vigtigste da det er det som skaffer smør på brødet. Kulturens aktører 73 Rating of major functions at work - ”Multinational management (2005)” af John B. Cullen, side 532

49


bliver påvirket af udviklingen i landet, og om landet er et udviklingsland eller et industrialiseret

som også har noget at sige, da der kan være sammenhænge med om aktøren befinder sig i et u-

land eller et i-land. Grunden til dette er, at der hersker forskelle på, hvilke behov aktørerne søger

for at få opfyldt gennem deres arbejde.

Det er hermed blevet vist, at der på tværs af kulturer hersker store forskelle på hvilke faktorer som

motiverer medarbejderne, når en oplevelse af nødvendighed skal skabes. Når trin 1 skal etableres

skal forandringslederen tage højde for de forskellige nationaliteter der måtte være, da der er stor

variation i hvad aktørerne vægter højest i deres arbejde og på deres arbejdsplads.

SammenfatningI ovenstående er det blevet bevist, at det som motiverer folk varierer meget fra kultur til kultur.

Man kan derfor ikke umiddelbart sammensætte nogen universelle gyldige motivationsteorier,

fordi det er forskelligt, hvad der i kulturen anses for værende motiverende. Dette betyder

samtidigt, at det ikke er oplagt hvilke motivationsfaktorer en forandringsleder bør benytte, når

vedkommende står overfor implementering af en større planlagt forandring.

Forandringslederen kan derfor ikke være sikker på, at det som anses af være nødvendigt i Kotters

ottetrinsmodel, også anses som nødvendigt i den pågældende kultur, hvor forandringen finder

sted. Som skrevet ovenfor har diverse undersøgelser bevist, at det er afhængigt af kulturen hvad

aktørerne anser som motiverende, da det er forskelligt fra kultur til kultur, hvilke behov der er

mest dominerende.

Forandringslederens opgave er derfor, at vedkommende skal være i stand til at bruge de

forskellige motivationsteorier og ikke bare låse sig fast på én. Brugen af teorierne er afhængig af,

hvilken situation der skal forandres, samt i hvilken kultur forandringen finder sted.

Det er blevet bevist, at måden hvorpå aktørerne motiveres mest effektivt, i høj grad er

kulturbunden. Forandringslederen skal derfor ikke hvile på laurbærbladene, og tro at tidligere

erfaringer med andre kulturer er nok, men derimod gøre sig nogle overvejelser omkring

relevansen af inddragelse af flere forskellige motivationsteorier, for på denne måde at opnå den

bedst mulige effekt.

50


Trin 2: Oprettelse af den styrende koalitionFormålet med Kotters andet trin er at undersøge og fremhæve, hvordan internationale

kulturforskelle påvirker oprettelsen af den styrende koalition. Ifølge Kotter er det ikke muligt for

en enkelt person at implementere forandringer i virksomheden uden en styrende koalition. Det

kræver at der er nogle nøgleaktører som bakker op omkring processen, og derved gør det muligt

at gennemføre større forandringer74.

Det er derfor blevet mere og mere vigtigt at gruppearbejde og arbejdsteams fungerer optimalt, da

de er blevet de bærende kræfter i den globaliserede verden. Ud fra denne betragtning kan

organisationsteorien nu blive opdelt i to dele. Den første er den traditionelle form, hvor der

eksisterer en klar linje mellem ledelsen og medarbejderen. Det vil sige, at beslutningsprocessen

ligger fast hos ledelsen, og de alene træffer afgørelsen om, hvad der skal ske.

Den anden organisationsform er blevet den fleksible. Den fleksible går ud fra den forståelse at det

er igennem gruppearbejde og sammenhold at beslutningerne træffes. Det er således stadig

ledelsen der tager beslutningerne, men nu i sammenhold med medarbejderne, som har fået mere

ansvar, og derved gør hierarkiet fladere, i og med at de erstatter den traditionelle mellemleder.

Dermed er det ikke sagt at ledelsen ikke længere har den styrende rolle i forhold til de ansattes

arbejdsindsats. Det vil stadig være en del af dagligdagen, og det kommer til udtryk igennem

præstationsevalueringer og visse normer og standarder. På den måde vil medarbejderne stadig

kunne holdes motiveret75.

Kotters ottetrinsmodel siger at gruppearbejdet er nødvendigt, for at en forandring overhovedet

kan gennemføres. Det er dog forskelligt, hvordan gruppearbejdet bliver brugt, og hvordan

sammensætningen af den kommer til udtryk.

Baggrund for dannelsen af koalitionenNår dannelsen af en styrende koalition finder sted, er der faktorer som spiller ind, og har

betydning for om koalitionen bliver en succes eller fiasko. Det er således vigtigt at

forandringslederen formår at dele opgaverne rigtigt ud blandt koalitionen, og derefter at de

aktører som findes på sidelinjen, respekterer og lytter efter hvad koalitionen melder ud. Således

74”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side. 63-64 75”Ledelse og arbejde under forandring” (2000) af Agi Csonka, side 83-88

51


kan der opstå en magtkamp, hvor spørgsmålet i virkeligheden er, om aktørerne kan acceptere den

fordeling af magten, og derved indfinde sig i hierarkiet.

I lande, hvor magtdistancen er stor, kan oprettelsen af en styrende koalition skabe store

problemer. Medarbejderne har i disse tilfælde, svært ved at acceptere andre end de højeste

ledere. Frankrig er blandt et af de lande, hvor dette kunne forekomme. I dette land vil aktørerne i

den pågældende virksomhed have svært ved at forholde sig til denne magtdistance, og derved vil

det blive svært for koalitionen at opnå den fornødne opbakning, fordi den er sammensat af

aktører fra forskellige områder i hierarkiet. Grundet dette kan det således blive nødvendigt, at

danne koalitionen udelukkende af de øverste ledere i virksomheden, for der igennem at sikre at

koalitionens beslutninger bliver accepteret.

Som Kotter påpeger skal dette stemme overens, før at koalitionen bliver respekteret. Et problem

som kan opstå derigennem er, at Kotters krav om at koalitionen skal have syn fra flere forskellige

vinkler i virksomheden, og dermed ikke kun fra den øverste ledelse, ikke kan blive opretholdt76.

Der findes til gengæld også lande, hvor dette forhold til magt er lige modsat. I et land som England

er magtdistancen lav, og det betyder at respekt og faglig kompetence ikke udspringes fra ens

titel77. Ud fra denne opfattelse, vil sammensætningen af koalitionen blive en nemmere proces at

gennemføre. Dermed ikke sagt at der stadig ikke kan være udfordringer for koalitionen. Da der nu

bliver lagt mere vægt på ens kvalifikationer, i stedet for titel, kan der opstå problemer med at få

de resterende aktører til at følge de beslutninger der træffes. Måden som koalitionen bliver

bedømt på, kan derfor kun ske igennem de opgaver der løses, og niveauet som det er på.

Det er derfor et vigtigt element i oprettelsen af koalitionen, at det er en gruppe der kan arbejde

sammen, og som forstår vigtigheden i at dette kan udføres, selvom man kommer fra forskellige lag

i hierarkiet. Der findes to typer af aktører, når gruppearbejdet skal belyses. Der er individualistiske

aktører og kollektivistiske aktører. Individualisme går i sin enkelthed ud på at man arbejder bedst

alene, og ikke skal stå til ansvar overfor en gruppe. Belønninger i denne kultur bliver dertil også

nemmere at opnå, da de ofte er bygget op omkring de individuelle præstationer, som derfor gør,

at aktørerne kan få svært ved at skulle omstille sig til at være en del af en gruppe.

76 “I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 68-69 77 International dimensions of organizational behavior” (2002) af Nancy J.Adler, side. 52-55

52


I kollektivismen befinder aktøren sig bedst ved at være en del af en gruppe, hvor beslutningerne

træffes sammen, og derved er det bedste78. Det betyder at ud fra de to ovenstående

betragtninger, vil oprettelsen af koalitionen ske nemmest i et land, hvor kollektivismen vægtes

højest.

Der kan til gengæld være forskel på, hvordan Kotters ottetrinsmodel anvendes i forhold til, hvilken

kultur man befinder sig i. Følges modellen stater man i trin 1 med at idéen findes, og derefter

følger trin 2, hvor dannelsen af koalitionen sker. USA følger denne tilgang, da de gerne vil have

idéen på plads først, og derefter sammensætte den rette koalition til opgavens udførsel.

Kulturforskelle kan dog betyde at der i andre tilfælde, bliver lavet om på denne rækkefølge. For et

land som Indonesien er det vigtigste at starte med at beslutte hvem der skal lede opgaven, og

hvem der skal være med i koalitionen. Først efterfølgende bliver idéen fundet, og processen kan

starte79.

Forandringslederens vigtigste opgave bliver således at få sammensat den bedst mulige koalition ud

fra de midler der er til rådighed. Forandringslederen skal være opmærksom på, at hvis

forandringsprocessen skal kunne lykkedes, så kræves det, at koalitionen har den fornødne respekt

og forståelse fra de andre aktører i virksomheden.

I den japanske kultur spiller andre faktorer også ind i udvælgelsen. Her vægtes alder og køn meget

højt. Før at man kan have opnået respekt og anerkendelse, skal man have nået en vis alder, men

især dit køn er vigtigt. Det er yderst sjældent, at man ser japanske kvinder i de større

virksomheder80. Forandringslederen kan derfor, afhængigt af kulturen, have svært ved at

sammensætte den optimale koalition. Der er mange faktorer der spiller ind i udvælgelsen, og i

nogle tilfælde, vil det ikke være muligt at træffe de bedste beslutninger med henblik på

udvælgelsen til koalitionen. Begrænsninger såsom alder og køn, kan gøre at der i mange tilfælde

må ses bort fra visse personer, og dermed går man også glip af de kvalifikationer som disse

besidder, og kunne have bidraget med. Derfor skal forandringslederen både have i tankerne, om

kulturen vil medføre, at de mest kvalificerede medarbejdere udvælges såvel som, at de øvrige

medarbejdere vil acceptere de valgte aktører.

78 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 54-5579“ International dimensions of organizational behavior” (2002) af Nancy J. Adler, side 47-4980 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 400-404

53


Sammenfatning Samtidig med at de internationale kulturforskelle kan variere fra kultur til kultur, kan rækkefølgen i

Kotters model også. Det betyder at i nogle tilfælde vil det være mest optimalt at forsøge at

sammensætte den rette koalition som det første, for derefter at skabe etableringen af en

oplevelse. Således kan de to første trin i Kotters ottetrinsmodel blive byttet om, for at vurdere om

ressourcerne er til stede for koalitionen.

Det er vigtigt at være opmærksom på, at de internationale kulturforskelle også påvirker andre

punkter end de omtalte. Det er ud fra dem at det besluttes om en koalition overhovedet er

brugbar i den kultur, som den befinder sig i. Dernæst skal det sikres at sammensætningen af den

valgte koalitionen har opbakningen fra de fravalgte aktører. Det er vigtigt at betragte de valgte

aktører i koalitionen individuelt, for at danne sig et billede af om de er de rette til opgaven. Først

derefter kan koalitionen betragtes som en samlet enhed, på grund af menneskelige faktorer,

såsom alder, køn og baggrund bidrager positivt til gruppen.

Trin 3: Udvikling af en vision og en strategiDet tredje trin i Kotters ottetrinsmodel handler om, hvordan udviklingen af en vision og strategi

kommer til. Det er igennem denne udvikling at forandringen skal blive succesfuld. Hovedpunktet i

modellen er udviklingen af forandringsvisionen, som til dels vægtes højere end strategien. Det er

også i dette afsnit at koalitionen får sin første opgave i og med at det er herunder at de skal

udvikle forandringsvisionen81. Det vil således blive undersøgt, hvordan internationale

kulturforskelle påvirker, hvad visionen skal indeholde, og til sidst om visionen formår at komme ud

i virksomheden på rette måde.

KommunikationNår der kommunikeres til organisationens aktører er det essentielt at visionen er let forståeligt.

Derfor er det under udformningen af visionen en god idé, at have kulturperspektivet i tankerne, da

måden der kommunikeres på kan blive påvirket af en given kultur, og i sidste ende blive opfattet

på forskellige måder. Det er således vigtigt at kommunikationen sker på et professionelt niveau,

således at ingen misforståelser opstår. Det er derfor vigtigt at koalitionen er opmærksom på at

81 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter kapitel 5

54


eksternaliseringer, som opfattes igennem den sociale konstruktion, er forskellig fra aktør til aktør.

Nedenstående figurer er, som omtalt i metode afsnittet, med til at vise, hvilke måder af

opfattelsen der er. Det samlede mål, ud fra figuren, er at få så mange aktører som muligt til at

have den samme forståelse af visionen.

Figur 12: Den sociale konstruktion

Figurerne viser, hvordan den sociale konstruktion bliver dannet. Formålet er at få det skraverede

område til at blive så stort som muligt, da det symboliserer at forandringsvisionen er internaliseret

blandt aktørerne, og dermed deler samme forståelse. Ydermere vises der ud fra figurerne, hvilke

udfordringer koalitionen står overfor når forandringsvisionen skal dannes. Det ligger ud fra dette

klart, at koalitionen bør og skal stræbe efter at være placeret i figuren til højre, da aktørerne i høj

grad har samme forståelse, og vil herefter være bedre stillet forud for arbejdet mod

forandringsvisionen. Når kulturen så påvirker budskabet, gælder det om at forandringslederen er

opmærksom på, at visionen er svær at bruge i forskellige kulturer, og muligheden for at

misforståelser kan opstå, er derfor meget høj82.

Vision og motivationMotivationen er essentiel bag enhver vision. Det er vigtigt at den motiverer aktørerne i

organisationen, og baner vej til handling ud fra gruppens bedste henseende. Igennem en god

vision bliver aktørernes interesse fanget, og motivationen til at arbejde mod målet forhøjet83.

Som det blev redegjort for i trin 1, er det således vigtigt at når forandringsvisionen bliver dannet,

så skal koalitionen overveje, hvordan påvirkningen af andre kulturer kan have indflydelse på

82 Referencer til tidligere afsnit i projektet. 83“I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 84-87

55


motivationen. Det er derfor vigtigt at koalitionen i forandringsvisionen inkorporere og tillægger sig

ny viden på de erfaringer, der er blevet gjort i forbindelse med motivationsfaktorerne.

Motivationsfaktorerne kan danne rammen for, at forandringsvisionen får et bedre og mere

positivt udgangspunkt i dens udformning, da fokusområdet bliver bevaret hos aktørerne. Dermed

opstår der en modsætning til Kotters egen opfattelse af modellen, hvor han hentyder til at

motivationen bag forandringsvisionen er oplevelsen deraf, i stedet for at der bliver taget højde for

at det kan være forskelligt, hvordan aktørerne bliver motiveret på baggrund af kulturen.

For at sikre at koalitionen er på rette vej, kan udformningen af delmål bidrage til dette. Her

igennem kan rammen for en succesfuld forandring kontrolleres, og derved skabe sikkerhed, frem

for at gå og ”bare” håbe på, at man er på rette vej mod målet. Ydermere kan det også sikres at

aktørerne er af samme forståelse, og kan bevare fokus.

Om forandringsvisionen vil spille en rolle i alle kulturer, eller om de strategiske mål kan

gennemføres på baggrund af uddelegeringen af ansvar, kan der sættes spørgsmålstegn ved.

Igennem forandringsvisionen er det et mål, at de aktører som findes i organisationen selv kan

træffe beslutninger, og ikke føle sig nødsaget til at forhøre sig med koalitionen først. I de asiatiske

lande, er tendensen at der foreligger en høj magtdistance, som bevirker at organisationer i dette

område anvender typer af ledelsessystemer og processer, som afbilleder et stærkt og kompakt

hierarki. Ud fra denne anskuelse, betyder dette, at de ansatte ikke træffer beslutninger på egen

hånd, men i stedet søger accepten inden noget bliver sat i værk84. Skulle det være tilfældet at

nogen prøver at gøre noget uden at have forhørt sig først, kan det blive betragtet som mangel på

respekt, ikke kun overfor lederen men også resten af organisationen85.

Det er derfor vigtigt at den styrende koalition er opmærksom på dette skrøbelige område når

grundlaget for visionen bliver dannet. I sidste ende kan det få betydning for, om visionen kommer

til at få den tiltænkte rolle, som den ud fra Kotters model er udset til at have.

Sammenfatning De internationale kulturforskelle spiller en betydelig rolle i dannelsen af forandringsvisionen. Det

er igennem disse, at der tages stilling til hvordan den skal udformes, da det er forskelligt fra kultur

84 ”Kulturer og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede side 7485 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen

56


til kultur, og det bliver således en af koalitionens vigtigste opgaver. Gøres dette rigtigt, er det med

til at skabe en bedre forståelse af den valgte vision og budskab, som er koalitionens mål at bringe

ud. Det er vigtigt at koalitionen bruger de erfaringer om motivationsfaktorerne fra trin 1, da de er

med til at gøre forandringsvisionen mere motiverende for de ansatte, og give et mere

tilstrækkeligt overblik. Afslutningsvis skal koalitionen også tage højde, hvordan medarbejdernes

ansvar defineres i de forskellige kulturer, da det har betydning for forandringsvisionens relevans.

Trin 4: Formidling af forandringsvisionenDet fjerde trin i Kotters model handler om formidling af forandringsvisionen. Det vil sige at trin 4

handler om at få kommunikeret visionen ud blandt virksomhedens aktører. Det er forskelligt fra

kultur til kultur, hvordan denne kommunikation foregår. Derfor vil der i det følgende blive

undersøgt, hvorledes de internationale kulturforskelle påvirker kommunikationen, da det er

afgørende for visionen at aktørerne forstår budskabet

Når der skal motiveres eller formidles en forandringsvision, spiller kommunikationen er stor rolle.

Således opstår kommunikationen som et grundelement for samtlige trin i Kotters ottetrinsmodel.

En forandringsvision har som mål, at motivere aktørerne og derigennem sørge for, at arbejdet er

på rette kurs. Når koalitionen skal udforme en forandringsvision, er det særdeles vigtigt at der

bliver taget højde for kulturen, da det er afgørende for, hvordan visionen bliver opfattet og

forstået blandt aktørerne. Derfor er det vigtigt at kommunikationen er så præcis som mulig,

således at der ikke opstår misforståelser vedrørende aftaler omkring forandringsvisionen og i


En af forandringslederens vigtigste opgaver bliver at sikre at kommunikationen forløber

planmæssigt. At eksternaliseringen sker i overensstemmelse med den pågældende kultur, så

budskabet derved sikres. Hvis ikke man er opmærksom på dette, kan det i sidste ende resultere i,

at forandringsvisionen bliver uoverskuelig for aktørerne, og at det samlede mål ikke bliver muligt

at nå, da der arbejdes i forskellige retninger.

Typer af kommunikation Som tidligere nævnt, kan eksternaliseringen i forhold til kulturen, være med til at skabe

misforståelser i forandringsvisionen fra aktørernes side. Det er forskelligt fra kultur til kultur,

hvordan kommunikation opfattes, og hvordan den bruges. Afhængigt af hvilken kultur der

57


omhandles, er der således forskel i brug af indirekte og direkte kommunikation. Ved direkte

kommunikation skal det forstås, at man går direkte til sagen og undlader flertydigheder. Ved

indirekte kommunikation ville den direkte metode have skabt dårlig stemning, da de direkte

spørgsmål mere vil komme til udtryk igennem meninger og holdninger. Derfor skal koalitionen

være opmærksom på, hvordan direkte og indirekte kommunikation forekommer i kulturen, og

derfor have det med i sine overvejelser, når der skal kommunikeres med virksomhedens aktører.

I forhold til direkte og indirekte kommunikation findes der to begreber mere som har betydning

for forståelse af kommunikationen. Det er høj og lav kontekst, men i forhold til ovenstående er

disse mere beskrivende omkring hvad der er afgørende.

I lande hvis kultur har en høj kontekst som en del af kommunikationen, betyder det at

informationen bliver formidlet igennem den aktuelle situation86.

Dertil kan meningen også komme til udtryk ved brug af nonverbal kommunikation. Som et

eksempel kan kropssprog bruges. Brug af kropssprog er med til at forstå, hvad der bliver sagt og

ment, udover det talte sprog. I Japan er de meget opmærksomme på, at man ikke kun udtrykker

sig igennem ord, men også ved den sammenhæng de befinder sig i, og de forventer at modparten

både implicit og eksplicit, forstår hvad der bliver kommunikeret ud. De har vænnet sig til at kunne

tolke og forstå de mange skjulte hentydninger, som findes og forekommer i det talte sprog87.

Lande som har den lave kontekst i højsædet, er vant til at man er mere direkte og er åben

omkring, hvilke intentioner der foreligger. Koalitionen bør derfor være klar over, at når

forandringsvisionen eksternaliseres, så skal der være taget højde for kulturens påvirkning.

Lykkedes dette vil det for koalitionen være nemmere at sikre sig, at aktørerne har forstået

opgaven og derved at der ingen misforståelser er.

Sammenfatning Ud fra ovenstående blev det påpeget, at det er vigtigt, at koalitionen omkring forandringsvisionen

sikrer at den følgende kommunikation sker i overensstemmelse med den pågældende kultur. Det

86 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 494-49687 ”Multinational management” (2005) af John B. Cullen, side 497-499

58


er således vigtigt at der bliver taget højde for om kommunikationen sker igennem direkte eller

indirekte kommunikation, eller om det er ved høj eller lav kontekst.

Opfyldes dette, vil koalitionen være bedre stillet, for at sikre at forandringsvisionen bliver forstået

ens af alle aktører. Dette resulterer i, at aktørerne arbejder mod det samme mål og målet bliver

derfor nemmere at nå. Sagt på en anden måde, så gælder det om, at kommunikationen sker på et

så letforståeligt plan, at ingen misforståelser kan opstå midt i processen.

Trin 5: Skabe grundlag for handling på bred basisKotter påpeger, at trinene 1-4 i forandringsprocessen er med til at give medarbejderne større

kompetence. Formålet med trin 5 er derfor, at give medarbejderne kompetence til at handle ved

at fjerne så mange af barriererne som muligt, som opstår i forbindelse med iværksættelsen af

forandringsvisionen. De fire største barrierer Kotter fremhæver, som kan være en hindring for

handling på bred basis er, formelle strukturer, mangel på nødvendige færdigheder hos

medarbejderne, personale- og informations systemer og besværlige arbejdsledere.

Nedenstående afsnit vil omhandle internationale kulturforskelles påvirkning af disse barrierer, og

vil samtidig vise vigtigheden af at de nedbrydes. Fokus vil blive lagt på strukturen, medarbejdernes

færdigheder, belønning og belønningssystemer.

Strukturelle forandringerI forhold til de andre trin i Kotters ottetrinsmodel er det på trin 5, at der vil ske en reel ændring i

virksomhedens organisation. Hvis det er i de formelle strukturer ændringen finder sted, skal de

ændres for at undgå, at de senere bliver til en barriere i forandringsprocessen, som resulterer i

magtesløse medarbejdere som er med til at undergrave visionen. I kulturer som er forbundet med

en stor usikkerhedsundvigelse mindsker organisationerne usikkerheden ved at indføre formelle

regler. Reglerne er med til at afvise afvigende ideer og adfærd, som accepterer muligheden for at

identificere absolutte sandheder, som er med til at opnå uafviselige ekspertise, samt give deres

ansatte en større grad af stabilitet i karrieren88.

88 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 55

59


De formelle regler er med til at give medarbejderne mere sikkerhed i jobbet og er med til at

minimerer utvetydige spørgsmål. I takt med at de ansatte får specifikke ordrer, så de ved hvad der

forventes af dem, bliver jobbet også mere forudsigeligt.

I lande som Grækenland, Japan og Portugal med en høj grad af usikkerhedsundvigelse ,er det mere

almindeligt at tilbyde de ansatte livslang ansættelse. Modsætningen findes i lande som Danmark

og Singapore som har en lav grad af usikkerhedsundvigelse, hvor det at have høj mobilitet i jobbet

vægtes højere89.

Ud fra ovenstående kan man umiddelbart konkludere, at i kulturer hvor der hersker en stor grad af

usikkerhedsundvigelse vil en given forandring møde større modstand, end i kulturer med en lav

grad af usikkerhedsundvigelse. Dette skyldes, at der i forbindelse med en forandringsproces altid

vil opstå tvivlsspørgsmål omkring den fremtidige situation. Dette understreger vigtigheden af, at få

nedbrudt barriererne, da de stiger i takt med usikkerhedsundvigelsen.

Udvikling og træning af medarbejdereI bogen ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, bliver der

stillet spørgsmålstegn ved om mennesker kan forbedre sig selv. Der er stor variation, i hvor stort et

omfang, de forskellige samfund og organisationer, mener voksne kan ændre eller forbedre sig. I

organisationer hvor man tror på, at de ansatte kan forandre sig, bliver der lagt vægt på personlig

træning og udvikling, mens der i organisationer, som mener folk ikke er i stand til at forandre sig,

ligges mere vægt på brugen af udvælgelsessystemer i forbindelse med ansættelse.

I Kina har man en stor tiltro til at voksne har evnen til at forandre sig, som kommer til udtryk fra en

ansat i Shanghai:

(2) “I was trained as an engineer and now I am an export/import manager. I

changed!”90

Når en forandring skal implementeres i en organisation, vil det ofte være nødvendigt at udvikle

kompetencerne hos aktørerne, sådan de er rustet til at udføre de nye arbejdsmetoder. Det er ikke

kun de kulturelle faktorer som har en indflydelse på en organisations trænings- og

89 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 5690 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 26

60


udviklingsbehov, men også faktorer som teknologi, strukturer, arbejdsmarkedsforhold og

strategier91.

En vigtig faktor i forbindelse med kompetenceudvikling er landenes generelle uddannelsesniveau,

da det siger noget om de ansattes akademiske baggrund. I lande som Norge, Japan og Korea har

90 % af de 25-34-årige gennemført gymnasiet, mens i lande som Portugal og Tyrkiet er tallet kun

24 %. Regeringen har også en indflydelse som kommer til udtryk i følgende eksempel, hvor den

Australske regering har sammensat en lov, der siger at virksomheder der har en bestemt størrelse

skal bruge 1,5 % af deres lønudgifter på udvikling af medarbejderne.

Endvidere kan det nævnes, at den Kinesiske regering vægter træning af medarbejdere højt, da

virksomheder i Kina opfordres til at træne deres ansatte, før de bliver tilbudt et fuldtidsarbejde 92.

Det er hermed blevet vist, at kompetenceudvikling varierer fra land til land, ligesom

uddannelsesniveauet gør det.

BelønningNancy J. Adler snakker om doing- og being kulturer i bogen ” ”International Dimensions of

Organizational Behavior” (2008). I doing kulturer vægtes ”achievement” høj, mens i being kulturer

vægtes frigørelse og det at arbejde og leve i nuet højt. I doing kulturer motiverer lederen de

ansatte med forfremmelser, lønforhøjelse, bonusser og andre former for offentlig anerkendelse. I

being kulturer er de ansatte mere afslappede, så hvis de ikke nyder samarbejdet med kollegaerne,

stopper de, da de ikke kun vil arbejde for fremtidige belønninger.

Lønforhøjelse motiverer de ansatte i en doing kultur til at arbejde mere, fordi belønningen derved

bliver størst, hvor i en being kultur motiverer lønforhøjelse de ansatte til at arbejde mindre, fordi

de på den måde kan tjene penge nok på mindre tid og stadig nyde livet93.

Om man har med en being eller doing kultur at gøre, er der forskel på hvad de ansatte finder

motiverende og hvordan de belønnes, samt hvor højt et belønningssystem vægtes.

Der er stor forskel fra organisation til organisation, hvad de vælger at belønne deres medarbejdere

med. Faktorer som et lands økonomiske udvikling, kulturelle traditioner, institutioner og

91 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 43592 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 43693 ”International Dimensions of Organizational Behavior” (2008) af Nancy J. Adler, side 32

61


fagforeninger har alle indflydelse på dette. Nedenstående eksempler viser variationen af

belønninger.

- I Tyskland er løn og goder national fastsat.

- I Japan og Korea forventer de ansatte af få bonus udbetalt mindst to gange om året.

- I Danmark er mere end 80 % af medarbejderne knyttet til fagforeninger og aftaler mellem

fagforeninger og arbejdsgiveren fastsætter minimal og normal løn.

- I EU er det lovbestemt, at medarbejderne får minimum fire ugers ferie94.

Den styrende koalition i forandringsprocessen her dermed mange muligheder når det kommer til

belønninger. I eksemplet med Japan og Korea kan koalitionen være nødsaget til at give en bonus,

på trods af at den ansatte ikke nødvendigvis har ydet en indsats som gør ham fortjent til en bonus.

Som tidligere skrevet finder de ansatte i Japan det pinligt at blive rost offentlig, da det betyder, at

man er bedre end ens kollegaer. Måden hvorpå belønningen gives er også noget der varierer fra

kultur til kultur, og noget som koalitionen skal have med i deres beslutninger.

BelønningssystemerDet er vigtigt at belønningssystemerne harmonerer med den nye forandringsvision. Hvis

ændringen af systemerne bliver udskudt, fastholdes medarbejderne i de gamle og bliver målt

derefter. Formålet med disse systemer er, at motivere de ansatte på en bestemt måde ud fra

deres arbejde. I nedenstående afsnit bliver det vist, at hvordan den enkelte aktør bliver vurderet

og belønnet, er afhængig af kulturen.

Før eller siden må alle virksomheder tage stilling til human ressource problemer, når folk skal

belønnes, forfremmes, udvikles, forbedres osv. I vesten og især i de mere kollektivistiske kulturer

er der en antagelse om, at belønningssystemer fører nogle rationelle og rimelige løsninger med sig

i forbindelse med hunman rescource problemer. Systemerne giver lederne ærlige og fair data af

medarbejderne og beslutninger om den menneskelige ressource kan træffes herefter.

I en individualistisk kultur som USA, er belønningssystemerne med til at værne om rettigheder og

muligheder. ”The American dream of rags to riches” støtter dette, da man tror på at alle kan opnå

succes gennem egen indsats. I de mere kollektivistiske kulturer såsom Japan, Kina og Indonesien

94 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 450

62


vægtes belønningssystemer knap så højt. I disse kulturer vægtes den ansattes personlige baggrund

højere, end hvad de har opnået, i human ressource beslutninger95. Alt andet lige må dette betyde,

at i individualistiske kulturer og generelt i vesten er der større chance for at belønningssystemerne

harmonerer med forandringsversionen, da det afhænger af de ansattes præstationer og ikke deres

personlige baggrund.

SammenfatningOvenstående viser, at i kulturer hvor der hersker en stor grad af usikkerhedsundvigelse vil en

større forandring møde større modstand end i de kulturer, hvor der hersker en lav grad af

usikkerhedsundvigelse. Dette må samtidig betyde at barriererne stiger i takt med graden af

usikkerhedsundvigelsen, som viser vigtigheden af at få nedbrudt eventuelle barrierer i trin 5.

Endvidere skal det siges, at forandringer fører ofte til øget usikkerhed mellem de ansatte og det er

derfor koalitionens opgave, at få foretaget de centrale ændringer som er nødvendige for


Det blev også bevist, at graden af fokus på kompetenceudvikling varierer fra kultur til kultur, da

det også hænger sammen med i hvor stor grad, man tror på, at mennesker kan ændre og forbedre

sig. Desuden har uddannelsesniveauet også noget at sige i denne sammenhæng, da det er lettere

at udvikle og træne medarbejderne, som har en fornuftig akademisk baggrund.

Til sidst i dette afsnit blev det vist, at det er forskelligt fra kultur til kultur, hvad de ansatte finder

motiverende, når man har med belønninger at gøre. Hvilke ting der belønnes, samt hvordan

belønningen gives varierer også.

Trin 6: Generering af kortsigtede gevinsterDet sjette trin i Kotters model er generering af kortsigtede gevinster. Formålet er at anskueliggøre

for forandringslederen, hvilke kulturelle faktorer som kræver opmærksomhed. Hvis der ikke er

nogle kortsigtede mål som medarbejderen kan opfylde, risikerer forandringsprocessen at miste sit

”drive”, da organisation ikke kan se nogen forskel. Det kan derfor siges, at uden de kortsigtede

gevinster kan det resultere i at mange medarbejdere opgiver forandringsprocessen, fordi der

95 ”Multinational Management (2005) af John B. Cullen, side 447-449

63


ingen synlig forandring sker. Den optimale løsning til dette mulige problem er derfor at sørge for,

at holde medarbejderne motiverede, så de bevarer tiltroen til forandringsvisionen96.

Ud fra ovenstående, vil det derfor være relevant at undersøge, hvordan påvirkningen af de

internationale kulturforskelle rammer dette trin. Ligeledes vil lederens rolle i forandringsprocessen

fra de forskellige kulturer blive set nærmere på, da Kotter i dette trin behandler denne.

Ifølge Kotter er de kortsigtede gevinster med til at skabe den motivation som bliver krævet af såvel

modstandere og tilhængere der findes af forandringsprocessen. Gevinsterne er derfor et element

som anvendes, for at sikre forandringsprocessens videre forløb97. En af koalitionens vigtigste

opgaver bliver hertil at være opmærksom på, om de valgte kortsigtede mål passer til den

pågældende kultur, og dernæst om forandringen kan opfyldes. Det bliver derfor et vigtigt område

for koalitionen at holde fokus på, at målet i sig selv ikke kun bliver på den økonomiske side, men at

deres ry på markedet er lige så vigtigt. Hermed menes der, at det nødvendigvis ikke kun er

økonomiske gevinster der er motiverende, men at motivationen også kan findes ved at der bliver

skabt positiv omtale omkring virksomheden igennem tv og aviser mm.

LedelsesstilSom nævnt i ovenstående, er det i dette trin, at Kotter definerer hvad forskellen er på ledelse og

lederskab. Ydermere undersøger han også hvornår det er passende at bruge den enkelte i


Lederskab er med til at danne et billede af, om medarbejderne støtter op omkring visionen, og om

det motiverer dem til at fortsætte med at forfølge dens mål, hvis der opstår forhindringer. De

vigtigste egenskaber som lederskab besidder, er således at man formår at holde den valgte

retning, at motivere og skabe opbakning.

Ledelse er en samling af processer, som bidrager til, at aktørerne og teknologien foregår som det

er meningen de skal. De vigtigste egenskaber for ledelse er derfor redskaber som planlægning,

organisering, styring, problemløsning og budgettering98.

96 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 151-15397”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 151-15398 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 159

64

Ledelse


Figur 13: Sammenhængen mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket forandring

Figuren ovenfor viser hvordan Kotter mener, at forandringslederen både skal have dele af

lederskab og ledelse. Kotter påpeger, at det er nødvendigt at finde en balance mellem disse

faktorer99. Dette påpeger samtidigt, at en succesfuld leder må vurdere problemet, og må for at

løse det benytte lederskabstræk som passer til situationen.

Justeringen af de ledelsesmæssige værktøjer sker også som kontekster til det kulturelle. De

kulturelle faktorer såsom motivationsværktøjer og magtdistance har også indflydelse på, hvordan

99”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 159

65

Forandringsarbejdet kan have succes for en stund, men vil

ofte slå fejl, når de kortsigtede resultater bliver uregelmæssige.

Alle meget succesfulde forandringsprojekter kombinerer godt lederskab med god ledelse.

Forandringsprocessen kommer ikke ud af stedet.

Kortsigtede resultater er mulige, især igennem

omkostningsbesparelser eller fusioner og overtagelser. Men

virkelige forandringsprogrammer har problemer med at komme i

gang, og der bliver sjældent opnået nogen større langsigtet

forandring.

Leder skab


og hvornår lederen bør anvende lederskab eller ledelse. I føromtalte lande, hvor magtdistancen i

kulturen er høj, vil det blive forventet af lederen, at der bliver handlet med autoritet overfor de

resterende aktører i virksomheden100. Det betyder at lederen efterfølgende skal være opmærksom

på, at den opdeling af procentfordeling af Kotter ikke nødvendigvis kan bruges i alle kulturer eller

situationer.

Før noget kan vælges vil det være nødvendig at anvende en situationsanalyse, for at belyse de

kulturelle forskelles indflydelse, og selv når dette er bestemt, vil betydningen af begreberne

lederskab og ledelse have forskellige meninger fra kultur til kultur. I USA bliver lederskab anset

som værende meget vigtigt. Kvalitet er yderst eftertragtet, da lederskab, som nævnt, er vigtig,

men også har en positiv betydning for den pågældende virksomhed.

Et land, som er USA’s modsætning på dette område er Japan. Her vægtes lederskab ikke ligeså

højt, hverken betydningsmæssigt eller prestigemæssigt. I en japansk virksomhed vil lederne

hellere sende æren for virksomhedens succes videre til de underordnede frem for lederens eget

lederskab.

Sammenfatning Det er igennem forandringsprocessen vigtigt at koalitionen har overblik til at vurdere, hvornår de

kortsigtede gevinster skal komme til udtryk. Med dette menes, at der er forskel fra kultur til kultur

om der arbejdes ud fra kortsigtet eller langsigtet mål. Kotters ottetrinsmodel tager udgangspunkt i

de kortsigtede, og derved kan de benyttes som en motivationsfaktor dertil. Det som koalitionen

skal være opmærksom på, er efterfølgende at de kortsigtede mål passer i forhold til de

motivationsfaktorer, som også er blevet beskrevet i analysedelen.

Igennem de to begreber ”lederskab” og ”ledelse” er det fundet, at den procentopdeling som

Kotter beskriver, ikke er så almindelig som antaget, da denne opdeling af de to begreber til dels er

situationsbestemt. De kulturelle forhold påvirker derfor lederen og måden der ledes på, og

faktorerne som magtdistance og motivation får en større betydning derpå.

100 ”Kulturer og organisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 71-74

66


Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandringNedenstående afsnit har fokus på, hvad forandringslederen skal være opmærksom på i forbindelse

med konsolidering af resultater og produktion af mere forandring i organisationen. Formålet med

trin 7 er, at skabe mere forandring i forandringen. Koalitionens opgave består i, at sørge for at

processen ikke stopper her og uddelegere ansvaret videre i organisationen, således at aktørerne er

i stand til, at forsætte implementeringen af forandringer. De forandringsprojekter der bliver

igangsat her, kan ses som en slags gentagelse af trin 1-6 i forandringsprocessen.

UsikkerhedSom skrevet i afsnittet om trin 5, er usikkerhed forbundet med forandringer og dette gør sig også

gældende på trin 7. På dette trin skal aktørerne håndtere flere delprojekter på samme tid, som

resulterer i en større grad af usikkerhed og mindre struktur i hverdagen. Samtidig er der blevet

lagt mere ansvar fra ledelsens side over på aktørerne. I kulturer hvor der hersker en svag

usikkerhedsundvigelse er de ansatte veltilpas i tvetydige situationer og ved ukendte risici,

stressniveauet er lavt og de har en følelse af velvære samtidig med, at de synes det der er

anderledes er sjovt. Modsætningen findes i kulturer hvor der hersker en stærk

usikkerhedsundvigelse som er kendetegnet ved, at de ansatte har en accept af kendte risici, frygt

for tvetydige situationer og ukendte risici, hvor stressniveauet er højt og har en følelse af angst.

Endvidere har de opfattelsen af, at det der er anderledes er farligt101.

Aktørerne i kulturer med en stærk usikkerhedsundvigelse foretrækker strukturerede situationer,

hvor også konflikter skal undgås og dermed opnå en mere forudsigelig hverdag i virksomheden.

Eftersom forandringsprocesser netop fører usikkerhed og mindre struktur med sig, synes en

gennemførelse af trin 7 sværere i kulturer med en stærk usikkerhedsundvigelse. Dermed ligger

forandringslederens opgave i, at vurdere i hvilket omfang aktørerne i kulturen er i stand til at

arbejde på flere forandringsprojekter simultant.

MagtdistancePå trin 7 påpeger Kotter, at folk bliver fristet til at bekendtgøre en sejr i forandringsprojektet og tro

at arbejdet er færdigt102. Denne antagelse er forkert, da det er vigtigt ikke at fjerne fokus fra

101 ”Kulturer og organisationer” (2006), af Hofstede og Hofstede, side 192102 ”I spidsen for forandringer” (1999) af J.P. Kotter, side 14

67


projektet selvom forløbet er så langt henne på dette trin. Udviklingen skal i stedet forsættes og

ansvaret skal uddelegeres nedad i organisationen. Som tidligere nævnt sker der forandringer inden

for forandringsprocessen, og der er derfor flere projekter i gang på samme tid. Koalitionen har ikke

mulighed for at kontrollere alle aspekter i samtlige projekter og er derfor nødsaget til at

uddelegere ansvaret til organisationens aktører, som skal påtage sig ansvar og egenhændigt træffe

beslutninger.

Magtdistance forholdet i en kultur er relevant, da det vil spille en rolle i forbindelse med

uddelegering af ansvar. I kulturer hvor der hersker en lille magtdistance er decentralisering

udbredt, og chefer stoler på egne erfaringer og sine underordnede, mens i kulturer hvor der

hersker en stor magtdistance er centralisering udbredt og chefer stoler på overordnede og

formelle regler103. Man kan derfor umiddelbart konkludere, at i lande som Danmark, Israel og

Østrig, som rangerer lavest på magtdistanceindekset104, vil det alt andet lige være lettere at

gennemføre trin 7, da aktørerne vægter decentralisering højt, samtidig med at ledelsen stoler på

de kan udføre mindre projekter i forandringsprocessen. Dette betyder samtidig at i lande som

Malaysia, Slovakiet og Guatemala, der er kendetegnet ved en høj magtdistance, ville

implementeringen af trin 7 blive sværere. Dette skyldes at centralisering er udbredt, samt

cheferne stoler på den sine overordnede og støtter sig op af formelle regler.

SammenfatningI starten af dette afsnit blev det påpeget at konsolidering af resultater og produktion af mere

forandring er en gentagelse af trinene 1-6, da det i et mindre omfang handler om at foretage de

samme ting, som der netop blev gjort i trin 1 til 6. Endvidere blev det bevist, at

usikkerhedsundvigelse og magtdistance gør sig gældende på dette trin.

Implementeringen af trin 7, synes umiddelbart at være lettere i kulturer med stærk

usikkerhedsundvigelse, da aktørerne skal arbejde med flere delprojekter på samme tid i

forandringsprocessen. Desuden er de blevet pålagt mere ansvar fra ledelsen og disse to faktorer

kan medføre øget usikkerhed. Om en kultur har et stort eller lille magtdistance forhold har også en

indflydelse på trin 7, da der på dette trin skal uddelegeres ansvar oppefra og ned. Dette

103 ”Kultur og orgnisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 74104 ”Kultur og orgnisationer” (2006) af Hofstede og Hofstede, side 69

68


harmonerer bedst med kulturer med lille magtdistance, da decentralisering vægtes højt i disse

kulturer.

Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturenI teoriafsnittet blev det påpeget, at hvis man forsømmer trin 8, er virksomhedskulturen udsat for

nedbrydning lige så snart presset fra forandringen bliver fjernet. Formålet med dette trin er derfor,

at få forankret nye arbejdsmåder i kulturen, ved hjælp af to faktorer. At vise de ansatte, hvordan

specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre præstationer og sørge for,

at den næste generation af ledere virkelig personificerer den nye angrebsvinkel105.

I de syv foregående trin så man, at kulturelle forskelle havde en forholdsvis stor indflydelse på

gennemførelsen af trinene, men det er gruppens overbevisning ikke gældende i samme grad på

trin 8. Grunden til dette er, at lige meget om forandringen skal implementeres i Danmark eller i

USA, er det nødvendigt at få gjort nye arbejdsmåder til en fast bestanddel af kulturen, således

forandringerne varer ved.

Kulturens forandringsfaktorerNår trin 8 skal implementeres sker der en forandring af den eksisterende virksomhedskultur, som

består af nogle forandringsinitierende faktorer, som igen består af nogle kulturinterne og

kultureksterne faktorer. De interne faktorer er udsprunget i og af den betragtede kultur (kulturens

værdier), mens de eksterne faktorer siger noget om kulturens forhold fra det omkringliggende

miljø – til naturen eller andre kulturer106.

Kulturens integrations- og homogenitetsgrad, som tilsammen danner de

forandringsdeterminerende faktorer har også en indflydelse på om trin 8 implementeres

succesfuldt. Integrationsgraden i en kultur, siger noget om de følelser og holdninger i individets

mentale program, som for den pågældende afgør – eller legitimerer – hvilken adfærd, struktur og

moral, der er bedre end andre107. Det vil sige, at hvis de forandringsinitierende faktorer går i

spænd med den eksisterende kulturs værdier, kan man forvente en accept af forandringen,

hvorimod hvis faktorerne er i modstrid med den eksisterende kulturs værdier kan man forvente en

afvisning. 105 ”I spidsen for forandringer (1999) af J.P. Kotter, side 16106 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf, side 10107 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf, side 11

69

http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf



Homogenitetsgraden siger noget om, at jo større indsigt og viden der er i kulturen, jo større

sandsynlighed er der for, at en given forandringsinitierende faktor registreres og forstås. Jo mere

heterogen de ansatte i kulturen er, jo flere muligheder er der for, at den forandringsinitierende

faktor når igennem det såkaldte forståelsesfilter108, hvilket er afgørende for om forandringen bliver

accepteret eller afvist.

Sværhedsgraden af, at få forankret nye arbejdsmåder i kulturen er forskellige fra kultur til kultur.

Dette skyldes at der er forskel på kulturernes integrationsgrad og homogenitetsgrad. Hvis en given

forandring er for modstridende med den eksisterende virksomhedskultur, kan man stille

spørgsmålstegn ved om det overhovedet er muligt at forankre forandringerne i kulturen. Man må

dog gå ud fra, at virksomhedens koalition har et så godt kendskab til kulturens integrerede

værdier, at den kan forudsige om forandringen synes at stemme overens med den nuværende

virksomhedskultur.

SammenfatningSom tidligere skrevet er gennemførelsen af trin 8 nødvendigt for at forandringen skal vare ved,

selv når forandringsprocessen er afsluttet. Dette er gældende uanset i hvilken kultur forandringen

finder sted. Hvorvidt kulturforandringen bliver en succes eller en fiasko afhænger af kulturens

integrations- og homogenitetsgrad. For at organisationens ansatte skal acceptere forandringen,

afhænger det af om de forandringsinitierende faktorer stemmer overens med kulturens værdier,

og i hvilken grad kulturens aktører er i stand til at registrere og forstå de

forandringsdeterminerende faktorer. Man kan derfor umiddelbart konkludere, at det er forskelligt

fra kultur til kultur, hvor let det er at gennemføre forankring af nye arbejdsmåder i kulturen.

108 http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf, side 12

70



Konklusion Gruppen har med dette projekt forsøgt, at få besvaret den valgte problemformulering:

”Hvordan påvirker internationale kulturforskelle Kotters ottetrinsmodel om forandringsledelse?”

Kotters ottetrinsmodel er blevet gennemgået og derefter analyseret med henblik på, at undersøge

hvordan internationale kulturforskelle påvirker hvert enkelt trin. Analysen af de enkelte trin har

været med til at skabe et overblik over, hvilke af trinene der kræver særlig opmærksomhed i

forhold til de tanker forandringslederen skal gøre sig, når en forandring skal implementeres. Det er

blevet bevist, at der er stor variation i kulturforskellene på tværs af kulturerne og de spiller derfor

en afgørende rolle.

I henhold til i hvilken kultur forandringen skal finde sted, kan det være nødvendigt for

organisationen at skulle omstille sig. Det vil sige at afhængigt af hvilken kultur der er tale om, kan

det medføre at rækkefølgen af trinene skal modificeres. I trin 2 blev det påpeget, at i nogle

kulturer er der tradition for at oprettelsen af koalitionen vægtes højere end en etablering af en

oplevelse, for at kunne vurdere om de nødvendige resurser er til stede inden en oplevelse af

nødvendighed skabes. Det er vigtigt hertil at undersøge om der er i den pågældende kultur er

tendens til individualisme eller kollektivisme, da det vil få indflydelse på koalitionens mulige

samarbejde og succes. Aktørernes baggrund skal derfor undersøges, så det derigennem sikres, at

de rette forudsætninger forud for forandringsprocessen er til stede. Ud fra ovenstående kan det

71


således konkluderes at i visse kulturer kan det være fordelagtigt at sammensætte en stærk

styrende koalition før man etablerer en oplevelse af nødvendighed.

Nogle gange kan forandringslederen komme ud for, at indholdet af modellen skal tilpasses til

kulturen, som også kommer til udtryk i trin 1, hvor der var fokus på motivation. På dette trin blev

det bevist, at måden hvorpå aktørerne motiveres mest effektivt i høj grad er kulturbunden. Der er

stor variation fra kultur til kultur til hvad der motiverer folk, da det er forskelligt hvad der anses for

motiverende på arbejdspladsen. Forandringslederen skal derfor gøre sig overvejelser omkring

hvilken motivationsfaktor han vil bruge, for derved at motivere aktørerne mest effektivt. Hvis

forandringslederen fravælger at tilpasse motivationsfaktoren til kulturen, risikerer han kun at opnå

en lille effekt, eller i værste tilfælde slet ingen. Endvidere kan det nævnes, at på trin 3 og 6 har

kulturelle forskelligheder i forbindelse med motivation også en indflydelse, som betyder at det er

essentielt at forstå kulturen, hvis man vil have gennemført en succesfuld forandring.

Hovedpunkter som udformningen af forandringsvisionen, og derefter hvorledes den bliver

kommunikeret ud, er en af koalitionens vigtigste opgaver. Det er altafgørende for at processen kan

lykkedes. Igennem trin 3 og 4 bliver koalitionens opgave således, at skabe den bedste

forandringsvision, som stemmer overens med den kultur som den skal implementeres i, og

derefter at sørge for, at målene derfra bliver kommunikeret ud i organisationen på en letforståelig

måde. Dermed bliver de eventuelle misforståelser fjernet, og målet om at få så mange aktører til

at være på samme bølgelængde, vidensmæssigt og tillidsmæssigt, opfyldt. Der skal være tiltro til

koalitionen og det, som de foretager sig. Derfor er løsningen af deres opgaver, uddelegeringen af

ansvar og kommunikationen af den, vejen til succes.

I trin 5 blev det bevist, at vigtigheden af at få nedbrudt eventuelle barrierer, stiger i takt med

graden af usikkerhedsundvigelse i den pågældende kultur. Dette skyldes, at i kulturer hvor der

hersker en høj grad af usikkerhedsundvigelse vil en forandring møde større modstand, da

forandringer alt andet lige fører til øget usikkerhed mellem de ansatte. Det er derfor koalitionens

opgave at få foretaget de centrale ændringer, som er nødvendige for forandringsprocessen. Disse

centrale ændringer er et vigtigt aspekt for at opnå en større succesfuld forandring. Desuden blev

det på dette trin påpeget, at når belønning er i højsæde, varierer det fra kultur til kultur, hvad de

ansatte finder motiverende, hvilken adfærd der belønnes, samt hvordan belønningen gives.

72


Tidsperspektivet er et område som koalitionen bør og skal rette deres fokus på, når de kortsigtede

eller langsigtede genvinter/resultater kommer på tale. Det er afgørende fra kultur til kultur,

hvornår det er mest hensigtsmæssigt at disse bliver offentliggjort, da det er en motivationsfaktor

for aktørerne. Ifølge Kotters model arbejdes der ud fra de kortsigtede gevinster, men da nogle

kulturer arbejder ud fra langsigtede, falder relevansen og betydningen af trin 6.

I hvor høj grad de internationale kulturforskelle påvirker trin 7, afviger ikke betydeligt i forhold til

trin 1 til 6. Således er trin 7 en slags gentagelse af de foregående trin i modellen, hvor fokus ligger

på at foretage de samme ting, som netop blev gjort på trin 1 til 6. Dette betyder, at aktørerne skal

håndtere flere projekter på samme tid. Dog er usikkerhedsundvigelse og magtdistance de to

faktorer der har indflydelse på trin 7. Grundet at der bliver arbejdet med flere projekter simultant,

harmonerer det syvende trin bedre med kulturer, der har en mindre grad af

usikkerhedsundvigelse, da det at arbejde med flere forandringsprojekter på samme tid og at der

ligges mere ansvar på aktørerne, er med til at øge usikkerheden blandt de ansatte. Trinet

harmonerer endvidere bedst med kulturer der har en lav magtdistance, som skyldes at

decentralisering i disse kulturer vægtes højt og dette stemmer overens med trin 7, hvor ansvaret

bliver uddelegeret oppefra og nedad i organisationen.

Som det blev påpeget i analysen påvirker internationale kulturforskelle kun i mindre grad trin 8.

Dette skyldes, at det at forankre nye arbejdsmåder i kulturen er yderst vigtigt uanset i hvilken

kultur forandringen finder sted. Dog har integrations- og homogenitetsgraden en indflydelse, da

det er forskelligt fra kultur til kultur, i hvor høj grad de forandringsinitierende faktorer stemmer

overens med den eksisterende kulturs værdier og i hvilken grad kulturens aktører er i stand til at

registrerer og forstå de forandringsdeterminerende faktorer.

Gruppen kan ud fra analysen dermed konkludere at Kotters ottetrinsmodel ikke er universel

gældende, og at anvendelsen af den i høj grad er kulturbunden. Det gør sig derfor gældende at

forandringslederen anvender en kulturanalyse forud for påbegyndelsen af forandringsprocessen,

da de internationale kulturforskelle påvirker modellen igennem alle otte trin. Som resultat deraf

sikres det at gennemarbejdningen af de enkelte trin sker med kulturen in mente, og dertil

vurderes relevansen af trinenes rækkefølge og betydning.

73


PerspektiveringI perspektiveringen vil der blive lagt vægt på anerkendelsen af de kulturelle forskelligheder,

anvendelsen af Kotters ottetrinsmodel, samt problemer og muligheder ved modellen. Igennem

projektet er det blevet tydeliggjort at et vigtigt aspekt i at have med større planlagte forandringer,

handler om at anerkende de kulturforskelle som varierer meget på tværs af kulturerne. Hvis

forandringslederen stoler blindt på tidligere erfaringer og ikke tager højde for kulturforskelle i den

kultur hvori forandringen finder sted, kan det resultere i, at blive et stort og tankevækkende

problem for forandringslederen af få implementeret forandringen. For at lederen har de bedst

mulige vilkår til den planlagte forandring, er det vigtigt at han således er parat til at omstille sig

afhængigt af, hvilke kulturforhold der gør sig gældende i en given kultur, forud for

implementeringen af forandringsvisionen.

Det er essentielt for forandringsprocessen at mulige problemer mindskes. Problemer som kan

forekomme igennem dårlig kommunikation i mellem koalitionen og aktørerne, eller at man ikke

har formået at skabe en motiverende forandringsvision, er ligeledes det som bidrager negativt til

anvendelsen af modellen. Det er alfa og omega, at der hersker enighed omkring målsætningen og

løsningen dertil. Opnås dette, bliver mulighederne for at forandringsvisionen kan lykkes også

væsentligt forhøjet.

74


Der ligger gode muligheder for anvendelsen af modellen, da den inkluderer de vigtigste aspekter

som findes omkring hele processen. Forudsat at forandringslederen har taget højde for de omtalte

faktorer, kan arbejdet mellem koalitionen og aktørerne ske flydende igennem god kommunikation

og enighed om, hvad det samlede mål er. Det sikres her igennem forståelse, som medfører

motivation og som til sidst munder ud i succesfuld implementering af en større planlagt

forandring.

Det er gruppens vurdering, at anvendelsen af Kotters ottetrinsmodel harmonerer bedst når man

har med større virksomheder at gøre. Der ligger et stort arbejde bag anvendelsen, og modellen

bruges mest hensigtsmæssigt til planlagte forandringer i en organisation. I de tilfælde, hvor det

kræves af organisationen at reagere hurtigt kan modellen ikke bruges, da den er for teoretisk tung.

Gennemførelsen af de otte trin vil være for tidskrævende, og når det er afsluttet, kan det være for

sent i forhold til den situation organisationen står i.

Der foreligger derfor gode muligheder for anvendelsen af modellen, men til gengæld er der mange

aspekter der skal tages hensyn til. Bliver det ikke gjort på den rigtige måde, og bliver der ikke taget

højde for kulturelleforskellene, skal forandringslederen ikke forvente at Kotters ottetrinsmodel er

en facitliste til, at forandringen bliver en succes. Problemstillingerne er mange, og gruppen

vurderer, at hvis man overvejer at anvende Kotters model, er det en nødvendighed at foretage en

kulturanalyse for derved at skabe et førstehåndsindtryk af kulturen. Igennem kulturanalysen vil

forandringslederen alt andet lige have bedre forudsætninger for at opnå en succesfuld forandring

med brugen af Kotters ottetrinsmodel.

75


LitteraturlisteBøger:

- Adler, Nancy J. (2002): ”International Dimensions of Organizational Behavior”, 4. udgave.

- Adler, Nancy J. (2002): ”International Dimensions of Organizational Behavior”, 5. udgave.

- Andersen, Rikke Kolbech, Kirkelund, Ole, Knudsen, Jette Steen, Pedersen, Torben & Pyndt,

Jacob (2006): “Globalisering starter I Danmark – virksomhedens udfordringer”, 1. udgave.

- Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business Knowledge”,

2. udgave.

- Csonka, Agi (2000): ”Ledelse og arbejde under forandring”

- Cullen, John B. & Parboteeah, K. Praveen (2005): “Multinational Management: a Strategic

Approach”, udgave.4. udgave.

- Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2005): ”Ledelse af forandring – Virksomhedens

konkurrencekraft”, 1. udgave.

- Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2006): ”Forandringsledelse”, 1. udgave.

- Hofstede, Geert & Hofstede, Gert (2006): ”Kulturer & organisationer”, 2. udgave.

- Jacobsen, Dag Ingvar (2005): ”Organisationsændringer og forandringsledelse”, 1. udgave.

76


- Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2002): ”Hvordan organisationer fungerer – Indføring i

organisation og ledelse”, 1. udgave.

- Kotter, John P. (1992): ”Corporate Culture and Performance”.

- Kotter, John P. (1999): ”I spidsen for forandringer”, 1. udgave.

- Regeringen (2005): ”Danmark og globaliseringen”.

- Svane, Marita (2004): ”Interkulturel Dynamik I Kulturmødet – En Fænomenologisk,

Individorienteret Analyse og Forståelse”.

Artikler:

- Hildebrandt, Steen (2004): “Danmark skal leve af forandringsledelse”, kronik i Børsen d.

29/12-04.

- Reitzel, Hans (1997): ”En introduktion af det kvalitative forskningsinterview”.

- Tsui, Anne S. & Nifadkar, Sushil S. & Ou, Amy Yi (2007): “Cross-National, Cross-Cultural

Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations”

- Van de Ven, Andrew H. & Marshall Scott Poole (1995): “Explaining development and

change in organizations”

Internetsider:

- http://www.blackdiamond.dk/HDO/Strategi_Gullestrup_kulturanalyse.pdf

o Kulturanalyse af Gullestrup, Hans. Åbnet den 23. maj 2010 kl. 22:35

- http://www.change-management-coach.com/definition-of-change-management.html

o En side med informationer og værktøjer omkring forandringsledelse. Åbnet den 19.

maj 2019 kl. 17:18

- http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-

om-forandring/

o En blog om forandringsledelse. Åbnet den 9 maj. 12:22

- http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprgloss.htm

- US Government Accountabillity Office er en uafhængig organisation, der overvåger den

amerikanske regerings brug af skattepenge. Åbnet den 19. maj kl. 17:46

- .http://www.wikipedia.dk

o En dansk encyklopædi. Åbnet d. 19. maj kl. 15:55

77

http://www.wikipedia.dk/

http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprgloss.htm

http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-om-forandring/

http://forandringsledelse.wordpress.com/2007/02/04/evergreens-de-tre-klasiske-teorier-om-forandring/

http://www.change-management-coach.com/definition-of-change-management.html



- http://www.wikipedia.org

o The free encyclopedia. Åbnet d. 19. maj kl. 16:12

Figurer:

- Figur 1: Projektets opbygning

o Produceret af gruppen.

- Figur 2: Oversigt over paradigmer

o Produceret af gruppen med inspiration fra Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997):

“Methodology for Creating Business Knowledge”.

- Figur 3: Oversigt over metodetilgangens elementer



- Figur 4: Hvordan virkeligheden ses

o Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business

Knowledge”.

- Figur 5: Den hermeneutiske cirkel



- Figur 6: Skabelsen af den sociale konstruktion



- Figur 7: Forandringsproces

o Brandi, Søren & Hildebrandt, Steen (2006): ”Forandringsledelse”.

- Figur 8: Kotters ottetrinsmodel til større forandringer

o Produceret af gruppen med inspiration fra Kotter, John P. (1999): ”I spidsen for

forandringer”.

- Figur 9: Barrierer for kompetenceudvikling


forandringer”.

- Figur 11: Rating of Major Functions at work

78

http://www.wikipedia.org/


o Cullen, John B. & Parboteeah, K. Praveen (2005): “Multinational Management: a

Strategic Approach”.

- Figur 12: Den sociale konstruktion

o Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1997): “Methodology for Creating Business

Knowledge”.

- Figur 13: Sammenhængen mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket

forandring


forandringer”.

79

Documents

Titelblad - Aalborg Universitetvbn.aau.dk/files/31969380/samlet samlet.docx · Web viewFor at underbygge denne problemstilling har vi valgt at inddrage en undersøgelse fra ”The