. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TÄNANE TEEMA:

NR. 9. DETSEMBER 2012FONTESE TEEMALEHT

Piret Jamnespartner/juhtivkonsultant

Hindamine –mida ja kuidas?

Kuidas kompetentside hindamine aitab juhtida?

Kompetentside hindamisel on suurepärast sooritajat tavapärasest eristavad omadused koon datud oskusi, käitumisstiili ja hoiakuid koon davate üldnimetajate ehk kompetentside alla, mis tavaliselt jagunevad kolme gruppi:

a) mõtlemisega seotud kompetentsid (äriline mõt le-mine, analüütiline mõtlemine, strateegiline mõt-lemine jms);

b) enesejuhtimisega seotud kompetentsid (saavutus-orientatsioon, initsiatiiv, planeerimine jms);

c) suhtlemisega seotud kompetentsid (koostöö, meeskonna juhtimine, kliendiorientatsioon, mõju-ta mine jms).

Kompetentside hindamise põhireegel ütleb, et ühe kompetentsi hindamiseks peaks vigade vältimiseks kasutama vähemalt kahte meetodit.

Hea lugeja!

Aasta lõpp on käes. Fontese uues teemalehes avame võimalusi, kuidas muuta juhtimisotsuseid veelgi läbipaistvamaks. Usume, et juhtide olu li-sim vastutus on otsustada – teha valikuid. Otsus-tada strateegia üle, otsustada ressursside üle, otsustada oma meeskonna üle.

Kui usaldusväärne ja objektiivne, laiapõhjaline ja kvaliteetne on info, mida kasutame iga päe vaselt juhtimisotsuste tegemisel? Eriti kui asi puudutab inimesi. Kui hindame uute või olemasolevate töö tajate sobivust või potentsiaali. Kui anname tagasi sidet tööalase soorituse ja tulemuste kohta, kui valmistame ette ja lepime kokku tasuga seotud küsimusi.

Hindamisprotsessidega on alati seotud mitmed osapooled – tellija, hinnatav, hindaja. Hinda mi sega on tihti seotud emotsioonid. Kui hästi aga tagavad erinevad süsteemid ja metoodikad, kuid ka sisetunne ja intuitsioon, ühtse aluse otsuse langetamiseks? Kui usaldusväärse kontakti saavutavad erinevad osapooled ning kui kasulikuks ja väärtuslikuks kuju-neb hinda misprotsess hinnatava inimese jaoks? Ja miks on üldse oluline, et kasu peab hindamisprotsessis olema mõlemapoolne? Isegi siis, kui hindamis tulemus ei vasta hinnatava ootusele.

Käesolev Allikas jagab Fontese konsultantide ja klientide mõtteid, kogemusi ja soovitusi inimeste soorituste hindamiste kohta, seda mitme rakursi alt – miks, millal, mida ja kuidas me mõõdame ja hindame.

Mõtlemapanevat lugemist soovides!

Käitumises väljenduvad kompetentsid ümbritsevad meid igal pool. Fontes hindab kompetentse juba üle 10 aasta.

Külli Lilleorgjuhtiv partner

2HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Näiteks analüüsioskust hinnatakse nii võimekustesti kui juhtimisülesande abil, koostööoskust nii isiksuse testi kui rollimängu abil jne.

Hindamise peamine eesmärk on saada infot juh ti mis -otsuste tegemiseks – nii uute töötajate värbamisel kui olemasolevate potentsiaali kaar dis ta misel. Just potent siaal, motivatsioon ja hoiakud on need, mida erapooletu, kuid organisatsiooni tundev konsultant saab aidata välja selgitada. Katse-eksituse meetod on ka meetod, kuid võib organisatsioonile pika peale minna kulukamaks kui hindamiste tellimine konsul tat siooni firmalt. Ehk nagu tabavalt ütleb Nefabi tehase juht Ülle Susi: „Uue inimese värbamine ei ole kallis, aga tema väljaõpetamine ja sisseelamise toetamine on.“

Sama loogika kehtib ka juba töötavate inimeste puhul. Keda edutada? Kas neid, kes selleks aren gu vestlustel aktiivselt ise soovi avaldavad või neid, kelle töötulemused kõige paremad? Kui töötajate potentsiaal on kaardistatud, on järelkasvu plaanimisel kindlam alus.

Kompetentside hindamise kokkuvõttes ehk eks pert-hinnangus on tulemused esitatud kompe tentside kaupa, kusjuures välja on toodud iga kompetentsiga seonduvad tugevused ja arengu vaja dused või ohukohad.

Näiteks võib inimene olla väga suure suhtle mis-vajadusega, julge ja ladus suhtleja, kes ei pelga ka võõ rastega vestlust alustada ning naudib müügitöö tegemist. Samas võib tal aga olla keerukam teisi ini mesi kuulata – pidev soov ise rääkida muudab vaikides teise poolt edastavasse sõnumisse

süvenemise raskeks. Selline inimene räägib teie jutule peale ja vahele, ei mäleta, et on seda küsimust juba küsinud jne.

Iga kompetentsi juures on ka selle numbrilise taseme kirjeldus. Tavaliselt kasutatakse skaalat ühest viieni, kus 5 on suurepärane tulemus ja 1 väga nõrk. Kom-pe tentside numbrilised tulemused annavad võimaluse erinevaid kandidaate/töötajaid omavahel võrrelda. Samuti saab jälgida töötaja arengut aastate jooksul, kui hindamist korratakse.

Tark tellija oskab hindamistulemusi kasutada, sealt enda jaoks välja lugeda vajalikku infot. Sellise tarkuse kujunemiseks on vaja kogemust. Vajalik koge mus kujuneb välja paari aasta jooksul. Tark tellija teeb hindajatele ettepanekuid hindamisraporti vormi ja sisu muutmise osas, kui näeb selleks vajadust. Tark tellija kasutab hindamist regulaarselt ja kindlatel eesmärkidel.

Tark hinnatav võtab hindamist tõsiselt ja annab selle käigus endast parima. Tark hinnatav ei pabista üleliia, sest teab, kui hea ta on. Tark hinnatav püüab hindamisest enda jaoks võtta välja kogu võimaliku kasu kuni tagasisidevestluseni välja. Ta rõõmustab oma tugevuste üle.

Tark hindaja ei tee hindamise käigus midagi igaks juhuks. Ta ei luba midagi, mida ta ei suuda teha ning kasutab ainult infot, mis on ammutatud läbi konkreetsete hindamismeetodite. Targal hindajal on pikk hindamiskogemus, ta on püsipartneriks teda usaldavatele juhtidele.

Aavo Koka kogemus Fontese hindamis keskusest

Ma ei mäleta, mida küsiti ja millised olid tulemused. Küll aga mäletan põnevustunnet, kui hakkasime Fontese konsultandiga hindamise tulemusi arutama. Tema osundas aspektidele, kus minu juhiprofiil erines normaalsest ja küsis, mis ma sellest arvan. Mina olin sellisest tähelepanust muidugi meelitatud ja asusin innukalt oma profiili analüüsima. Just seepärast mulle sellised hindamised meeldivadki – kavalate ja järjekindlate küsimuste abil on Fontese kütkestavad ja targad naised mind ennast kirjeldama sundinud. Ja kui me seda tulemust koos põrnitseme, saan mõelda, miks ma olen just selline. Saan ausalt arutada targa inimesega, mida teen hästi ja mida halvasti ning õpin niimoodi ennast tundma ja saan vajaliku suraka, et ennast mõnes kohas parandada.

3HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Olen Fonteses aegade jooksul läbinud kaks hindamist ja seetõttu saan neid kogemusi omavahel ka võrrelda. Võin öelda, et teisel hindamisprotsessil tundsin end märkmisväärselt mugavamalt. Isiklikus plaanis sündis hindamisest väärtus pärast seda, kui Fontes oli nõus hindamistulemusi minuga jagama ning põhjalikult tagasisidestama.

Hindamine kui isikliku arengu suunaja

Gristel TaliEesti Energia, personalidirektor

Enne esimest hindamist Fonteses oli minu kogemus tagasiside saamisel piirdunud 360° metoodikaga läbiviidud ettevõtte sisehindamisega, kus olulisimateks tagasiside andjateks olid minu kolleegid. See kogemus oli minu jaoks vägagi silmiavav. Arusaamised ja tunnetus iseendast on üks, aga kuidas igapäevases koostöösituatsioonis sinu tegemisi kolleegide poolt kogetakse, hoopis teine. Sellest kogemusest sain õppetunni, et tagasiside põhjal on võimalik isiklikus plaanis õppida, muuta oma käitumist töistes situatsioonides selliselt, mis võimaldaks ettevõttel kui tervikul edukas olla.

Fontese hindamisel olin mures eelkõige testide tulemuste pärast, sest juba ülikoolis meeldisid mulle eksamid, mis olid suulised või jutustavas vormis. Reaalsuses andsin endast parima. Leppisin mõttega, et inimest ei saa hinnata ainult numbriliste tulemuste põhjal. Põnev oli strateegiaülesande ja rollimängude lahendamine.

Hindamisraportis olid välja toodud nii minu tugevused kui arenguvajadused. Meenub, et arenguvajaduste hulgas oli ka oskus end

töömuredest mitte välja lülitada. See oli tõsi ning mõistlik oli hakata endale seda tunnistama! Järeldasin, et see ei ole pikaajaliselt jätkusuutlik ning peab leidma endale mudeli, kuidas sellega hakkama saada. Teisel hindamisel see teema enam esile ei kerkinud. Tegin mõned muudatused elukorralduses, mille tulemusena olin nii mina kui minu pere rohkem rahul, ühist puhkamise ja tegutsemise aega on nüüd rohkem.

Teine mulle kriitiliselt oluline ja tähtis teema tagasisides haakus minu võimekusega varieerida erinevaid juhtimisstiile. Eelkõige pani mind muretsema hindamistulemustes kirjeldatud demokraatliku stiili vähene kasutamine. See on aga meeskonna heaks toimimiseks väga olulise tähtsusega. Selles osas muutsin tiimis otsuste tegemise struktuuri ja õppisin laskma oma meeskonnakaaslastel iseseisvalt oma tiimi äritulemuste eest vastutust võtta. Jälgisin püüdlikult, et ma ei kipuks nende eest tööd ära tegema, küll aga suudaksin neid õigel hetkel toetada ja aidata.

Minu hinnangul on hindamine hinnatavale väga väärtuslik just isikliku arengu aspektist, mitte ainult vahend värbamisprotsessis enda sobivuse tõestamiseks. Hindamise saab oma kasuks pöörata, kui endas leidub sisemist valmisolekut ja tahet paremaks saada. Samuti soovitan juhtidel pärast oma tulevase tiimikaaslase hindamist saadud tagasisidet rakendada ka edasiste ühiste arenguplaanide tegemiseks.

Tahan julgustada ning soovitan alati võimalust kasutada!

4HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nefab omab pikaajalist traditsiooni oma töötajate hindamisel juba ettevõtte Eestis tegevuse alustamisest saadik. Täna saame öelda, et ettevõtte kõik töötajad on ühel või teisel põhjusel hinnatud.

Me kasutame hindamist erinevatel eesmärkidel: töötajate värbamisel, edutamisel, ühelt ametikohalt teisele viimisel, juhtide arenguvajaduse hindamiseks. Pikemas perspektiivis aitab see tagada töötajate pideva arengu. Hindamisel saadud info on sisendiks nii töötajate sisseelamisele kui ka koolitus- ja arendusfookuse täpsustamisel.

Meie põhimõtteks on hinnata kõiki uusi töötajaid, mis täidab kaht peamist eesmärki:

• Aitab teha valikut kandidaatide vahel. Kogemus näitab, et hea on kaasata kolmandat nö. neutraalset osapoolt, kes annab otsuse tegemiseks omapoolse eksperthinnangu;

• Kui uus inimene tuleb organisatsiooni, aitab hindamisinfo korraldada tema kiiremat sisseelamist. Tööandja/juht peab aru saama, kes see inimene on ja millele peab tema puhul kõige rohkem tähelepanu pöörama.

Igal huvipakkuval kandidaadil on teatud tööalased oskused. CV-st saan teada tema kogemused ja hariduse. Intervjuul kuulen, kuidas ta asju teinud on. Nüüd on oluline teada saada, kas ta suudab oma ressurssi ja potentsiaali ka meie ettevõttes edukalt rakendada. Tihti ei anna eelmised õnnestumised garantiid sellele küsimusele vastamiseks. Just selle potentsiaali kindlakstegemiseks kasutamegi hindamiskeskust. Hindamine annab lisainfot selle kohta, kuidas võivad inimese tugevused või ka nõrkused rakenduda. Vahel otsustame pikalt, aga meie otsused on teadlikud.

Meie jaoks on oluline, et inimene oleks nö. "ettevõtte tüüpi", sobiks meie ettevõttega. Püüame vältida olukorda, kus valime inimest ainult tema teadmiste ja kogemuste järgi ning hiljem selgub, et ta ei sobi meie organisatsiooni. Värbamisel ja valiku tegemisel on üks eesmärk – et inimene jääks pikaks ajaks meie ettevõttesse. Värbamine iseenesest ei ole ju suur investeering, vaid hoopis sisseelamisprotsess. Ja peamine küsimus peale õige inimese leidmist on - kuidas teda kiiremini sisseelamisringi sisse tõmmata?

Lisaks sobivusotsuse langetamiseks läbiviidud hindamisele teeme ettevõttes juba neli aastat juhtidele ka 360° hindamise. Selle eesmärgiks on anda hinnang, kuidas juht kasutab oma oskusi ja isikuomadusi, kuidas realiseerib oma teadmisi-kogemusi. Ka selle hindamise puhul oleme kasutanud välist partnerit.

Juhtide kogemus ja valmisolek hinnata või hindamistulemusi kasutada on erinev. Kui hindamine on personalipoliitikas sees, siis tuleb hinnata - juhid ei saa sellest vabatahtlikult ja kergekäeliselt loobuda. Samas tuleb juhte õpetada kasutama hindamist ja hindamistulemusi. Seda võib teha näiteks personalijuht või konsultant. Hinnata nö. igaks juhuks pole ju mõtet. Tuleb aru saada, mida hindamistulemused annavad. Näiteks ei ole mõtet hinnata võrdlevate üldskooride saamise pärast. Tihti on hoopis nii, et kõige kõrgema ja kõige madalama skooriga hinnatavad ei ole need kõige õigemad kandidaadid. Õnnestuda võivad hoopis keskmise skooriga kandidaadid. Need hinnatavad teavad, mis on ebaõnnestumine ja oskavad ennast analüüsida ja pingutada. Kõrge skooriga kandidaat ei pruugi ebaõnnestumise kogemust omada. Otsime ja hindame pigem teatud tüüpi, mitte skoori. Kui on õige inimene õigel kohal, hakkab ta kiiremini lisaväärtust looma.

Usun, et hindamist ei saa läbi viia kes iganes teenusepakkuja. Oluline on omada kindlat, usaldusväärset ja objektiivset partnerit. See kehtib tegelikult nii värbamise kui arengupotentsiaali hindamise kohta. Samuti olen veendunud, et hindab inimene, mitte firma. Meil on üks kindel värbamispartner ja üks kindel hindamispartner. Olen oluliseks pidanud arendada pikaaegset koostöösuhet ühe konsultandiga, ühe partneriga. Hindajal tekib parem arusaamine organisatsioonist ning seetõttu on tema soovitused suurema kaaluga.

Nefabi juhid hindavad hindamistÜlle SusiNefab, tehase juht

5HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

WHAT & HOW?Tulemuste hindamine Saku Õlletehases

Ave KalaSaku Õlletehase personalidirektor

Müügivaldkonnas on tegevuste eesmärgistamine ja selle läbi tulemuste mõõtmine kesksel kohal. Ei kujuta ette, et võiksime olla edukad ilma seda tegemata. Olen aastate jooksul kokku puutunud kümnete müügiorganisatsioonide tulemussüsteemidega ja isiklikult usun kõige rohkem "MEASURE-RANK-PUBLISH" printsiipi. Selle põhialused on:

• mõõtmine võrdsetel alustel (kusjuures on oluline, et eesmärkide saavutamist saavad töötajad kas täiel määral või suures osas ise mõjutada);

• inimeste reastamine vastavalt tulemuslikkusele; • võimalikult laiapinnaline tulemuste avalikustamine.

Kogemus näitab, et see motiveerib nii parimate tule mus-tega töötajaid kui ka viimaseid rohkem pingutama ja hoiab keskmist sooritustaset kõrgena.

Jaan HärmsSaku Õlletehase müügidirektor

Kuna õlleäri on väga hästi mõõdetav, siis on töötajate hindamine meie üheks igapäevatöö osaks.

Saku Õlletehases algab töötajate hindamisprotsess eesmärgistamisega. Eesmärke seatakse erinevatel tasanditel ning need on reeglina seotud tulemus-tasu süsteemidega. Tulemustasusüsteeme kasutame tootmises ja logistikas, kus individuaalsed tulemused on mõõdetavad erinevate tüki- või kvaliteedipõhiste eesmärkide kaudu ning müügivaldkonnas, kus iga-kuised eesmärgid on seotud müügimahtude ja distri-but siooniga. Tippspetsialistidele ja juhtidele laieneb aastaeesmärkide süsteem ning hindamine põhineb ettevõtte finantseesmärkide ja individuaalsete ees märkide saavutamisel.

Sarnane süsteem on kasutusel kõigis Carlsberg Grupi, kuhu Saku Õlletehas kuulub, ettevõtetes. Aasta alguses toimuvate tulemusvestluste käigus antakse hinnang eelmise perioodi tulemustele ning lepitakse kokku uue perioodi eesmärgid. Seejuures on oluline, et nii aastaeesmärkide seadmisel kui individuaalsete aastatulemuste hindamisel kasutame kalibreerimise põhimõtet.

Valdkondade juhid räägivad enne töötajatele individuaalsete aastaeesmärkide seadmist omavahel läbi, millised eesmärgid on plaanis püstitada järgmiseks perioodiks – see annab võimaluse vältida omavahel vastuolus olevate eesmärkide seadmist erinevate valdkondade töötajatele. Aasta lõpus võtame valdkonnajuhtidega aega selleks, et vaielda läbi oma alluvate tulemushinnangud. Eesmärgiks on tagada töötajate töötulemuste võimalikult objektiivne ja õiglane hindamine. Tulemushinnangute andmisel lähtume nii sellest, mida töötaja on teinud (WHAT), kui ka sellest, kuidas ta oma eesmärgid on saavutanud (HOW). Kui WHAT keskendub eesmärkide faktilisele poolele, siis HOW puhul tulevad mängu käitumuslikud koostöö ja juhtimisega seotud aspektid. Sellise süsteemi kasutamine loob väärtust kahel moel. Esiteks - tulemushinnangud on õiglasemad, kui nad oleksid siis, kui iga valdkonnajuht

saaks anda hinnanguid ainuüksi oma äranägemise järgi. Teiseks - omavaheline tulemushinnangute kalibreerimine võimaldab paremini mõista üksteise ootusi oma töötajate suhtes, mis aitab kaasa paremale koostööle.

Oleme arendamas ka töötajate funktsionaalsete kompetentside hindamise süsteemi. Loodud on kompetentsimudelid kommertsvaldkonnale ja personali-valdkonnale. Käimas on tootmis- ja logistikavaldkonna kompetentsimudelite loomine. Samuti on plaanis uuen-dada juhtimis- ja käitumiskompetentside kirjeldust. Kompe-tentsi mudelid saavad olema edaspidi integreeritud tulemushinnangute andmise süsteemi, mis annab võimaluse suurendada faktipõhist hindamist ka HOW poolel.

On olnud põnev jälgida, kuidas tulemuste hindamine aasta-aastalt üha ladusamaks muutub ning näha, et selgus ja suurenev objektiivsus tulemuste hindamisel mõjutab positiivselt ettevõtte sisekliimat.

Kuna Sakus püüame vakantsete ametikohtade tekkimisel alati kõigepealt otsida sobilikke kandidaate ettevõtte seest, kasutame aeg-ajalt väliste partnerite abi kandidaatide hindamisel. Eelkõige oleme kasutanud võimete teste. Väline hindamine annab nii tööandjale kui töötajale objektiivse pildi töötaja potentsiaalist, mis aitab otsustada, kas plaanitav karjäärisamm on õige või mitte ning võimaldab kaardistada arendamist vajavad küljed.

6HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hindamise sidumine diferentseeritud tasuotsustega

Viimasel aastal on olnud palju juttu palgasurvest ning sellest, et ettevõtted ei tohiks palgasurvele kergesti järele anda. Ka kutsutakse üles vältima hoolikalt läbimõtlemata tasuotsuste tegemist. Kindlasti ei ole see kerge, eriti olukorras, kus töötajate ootused palkade kasvuks on kõrged ja seda igal elualal. Üleüldine tööjõu nappus sunnib olema hoolas olemasolevate töötajate hoidmisel ning leidlik uute värbamisel.

Irja Rae Fontes Palgakonsultatsioonid juht

Fontese Eesti Palgauuring 2012. a andmetel kasvas töötajate arv perioodil 2011–2012 pooltes ettevõtetes, ligi pooled ettevõted plaanisid töötajate arvu kasvu aasta lõpuks. Inimeste ja oskuste nappus on jätkuvalt oluliseks palgakasvu mootoriks Eestis, seda hoolimata suhteliselt kõrgena püsivast töötute arvust. Ettevõtete vajadused tööjõu järele ning töötute oskused ja järjest enam ka motivatsioon ei ole paraku sünkroonis. Kirjeldatud olukorras pole paljudel tööandjatel töötajate hoidmiseks ja värbamiseks muud väljapääsu, kui tõsta palka või pakkuda konkurendist veidi enam.

Uuringu põhjal nägime, et 80% ettevõtetest tõsteti palkasid, mõnes ettevõttes aasta jooksul koguni rohkem kui üks kord. Eeltoodu teeks ettevaatlikuks, kui poleks ühte selget trendi, mis sai alguse juba 2009. aastal. Kui enne majanduslangust oli tavapärane see, et pea kõigi töötajate palkasid tõsteti, kui ettevõtte majandustulemused seda vähegi lubasid, siis viimasel kolmel aastal on mindud selgelt eristamise teed. See tähendab, et palkasid küll muudetakse, kuid mitte kõigil ja mitte võrdse protsendi võrra.

Selliseks diferentseerimiseks on vaja alust. Väliste teguritena nimetavad palgauuringus osalejad palgaturu survet, mis on tingitud nõudlusest teatud oskuste ja kogemustega töötajate järele. Mõnede tööperede või tööpere tasemete puhul on see nõudlus suurem, teiste puhul tagasihoidlikum. Palkasid tõstetakse nendel töödel, mille järele turul on

suurem nõudlus. Ehk siis üheks diferentseerimise aluseks on sarnase töö palgatase turul.

Mitte kõik tööd pole ettevõtte jaoks võrdselt olulised. Leidub töid, mille mõju ettevõtte heale käekäigule on suurem. Teine difrentseerimise alus ongi töö strateegilisus – kui olulise ametikohaga on tegemist ning palgaotsused tehakse ennekõike seda arvestavalt ja ka turu tasemeid silmas pidades.

Kolmas difrentseerimise alus seostub otseselt töötaja sooritusega. Enne 2009. aastat oli põhipalk paljudes organisatsioonides kohaleilmumise tasu ning kogu pingutus ja eriline panus väljendus tulemustasus. Tänaseks on olukord muutunud – tulemustasude osakaal on kõigis sektorites vähenenud ja neid makstakse ainult erakorraliste saavutuste eest. Põhipalga tõstmine või tõstmata jätmine seotakse muuhulgas ka sellega, kuivõrd hästi on inimene oma tööga hakkama saanud.

Uuringust selgub, et kolm enimlevinud ajendit põhipalkade muutmiseks on töö sisu ja vastutuse muutus ja väljapastev tulemuslikkus. Selleks, et sooritust mõõta ja hinnata ning hinnangust lähtuvalt tasustada, tuleb enne kokku leppida eesmärgid ja oodatavad tulemused ning sageli ka tulemusteni viivad käitumised ehk kompetentsid. Aastavestluse käigus võetakse kokku see, mis on ära tehtud ja see, kuidas on ära tehtud. Saadud hinnang väljendub kas põhipalga muutuses, tulemustasus või mõlemas, sõltuvalt ettevõtte palgapoliitikast.

Aastavestlusi või arenguvestlusi peetakse ühel või teisel moel pea kõigis ettevõtetes. Seni on rõhk olnud peamiselt töötajale tagasiside andmisel ja võimalike arenguvajaduste kokkuleppimisel. Arenguvestluseks valmistumine on tähendanud küll tehtu analüüsimist, kuid mitte alati hinnangu andmist ja selle sidumist palgaotsusega. Kui ettvõttes on olemas hindamissüsteem või mõeldakse selle väljatöötamise peale, siis kindlasti peaks hindamise tulemus väljenduma ka palgaotsustes – kas põhipalgas, tulemustasus või mõlemas, on juba ettevõtte otsus.

Sageli küsitakse, kui palju peaks hea või suurepärane hinnang palgas väärt olema? See sõltub mitmetest asjaoludest. Milline on hinnangu saaja tänane palgatase ettevõttes, milline on tema tasupositsioon võrreldes turuga, kuivõrd olulise tööga ettevõtte strateegiast lähtuvalt on tegemist ja veel mõnest muust aspektist. Kõrge hinnang ei peagi alati põhipalga tõusuga päädima, seda näiteks eeldusel, kui töötaja on täna juba hästi tasustatud. Keerulisim selle juures on see, kuidas tagada ettevõtteülene hinnangute ühtsus. Muus osas on see ainult süsteemide ühendamise küsimus ning elu seda hetkel tõesti nõuab.

7HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ilmar KompusSky Media tegevjuht

Kliendilood: Talendijuhtimise põhimõtete rakendamine Sky Media näitel

Sky Media on viimased 10 aastat püsinud oma valdkonna tipus edestades konkurente nii kuulaja- kui ka müüginumbritega. Suurim edutegur selle taga on olnud meeskond – meie organisatsioonis töötavad oma valdkonna parimad tegijad ja meie inimeste liikuvus on olnud väga väike (30% töötajate staaž on 6–10 aastat ja 47% staaž üle 10 aasta). Organisatsioon on olnud oma sisekultuurilt mitteformaalne ja vähese strukturaalse ja hierarhilise liigendatusega. See on võimaldanud ettevõtet, koostööd ja tulemusi juhtida küllaltki loominguliselt ja ilma liigse bürokraatiata.

Selline staatus – nii turul tervikuna kui ka ettevõtte-siseselt – saaks pikas perspektiivis jätkuda vaid juhul, kui organisatsioon suudab jätkuvalt pakkuda väljakutseid ja motivatsiooni tegijatele ning soovi siduda end veel pikkadeks aastateks. Siit ka peamine põhjus Fontese poole pöördumiseks ning soov saada vastused küsimustel: kuidas veel täpsemalt kaardistada meie edu põhitegurid/võtmetöötajad, mis on need kriitilised valdkonnad, millele tuleb tähelepanu pöörata tagamaks jätkusuutlikkus ning milliseid mehhanisme tuleks rakendada, et eelpool mainitu ka korrektselt ellu saaks rakendatud.

Kuna Sky Media ei ole kunagi olnud ühegi suure ja/või välismaise kontserni liige, siis on kogu ettevõtte töökorraldus olnud paljuski kantud kohaliku turumajanduse evolutsiooni protsessist. Loomulikult on rakendatud hea juhtimise tava, kuid mingeid väga mõtestatud protseduurireegleid ega norme pole paika pandud. Selline töökorraldus toimib hästi seni, kuni töö ise pakub jätkuvalt väljakutseid ja kui töö iseloom ei nõua ülemäära struktureeritust. Meie puhul hakkas töö enda poolt pakutav väljakutse ähmastuma. See ei kajastunud kehvades tulemustes või depressiivses õhkkonnas, vaid pigem tundmusena, et kui samamoodi edasi, siis võib ühel

hetkel kuskil toimuda mingi kollaps, mille mõju oleks vägagi tuntav üle kogu ettevõtte. Seega - eesmärk oli saada kõrvalseisja kinnitus oma kahtlustele ning sealt edasi uue hingamise leidmine kogu meeskonnale.

Pisut vähem kui aasta tagasi alustasime talendijuhtimise projektiga. Algusest peale on olnud kaasatud kogu ettevõtte juhtkond. Läbi ühiste arutelude on koos tehtud olemasoleva olukorra analüüs. Olen pidanud seda vajalikuks selleks, et kõik saaks asjadest ühtemoodi aru. Samuti selleks, et igaühel oleks võimalus oma sõna sekka öelda ning kõik oleksid oluliste otsuste tegemise juures. Just juhtkond peab ju seda uut sõnumit edasi kandma ja selle ka ellu rakendama. Ilma protsessis aktiivse osalemiseta oleks seda väga raske, kui et võimatu teha.

Meie olukorra analüüs ja tegevused on tänaseks kujunenud palju laiemaks kui see, mille pärast me esialgu Fontese poole pöördusime. Ja mul on nende protsesside üle äärmiselt hea meel, sest on selgelt näha kuidas meeskond, täis teotahet, on neid uusi põhimõtteid, milledes oleme ühiselt kokku leppinud, ellu rakendamas. Kogu see protsess ei ole kaugeltki mitte lõppenud. Mõnede muudatuste rakendamine võib võtta aasta või enamgi. On näha, et teatud muutused mõtlemises on juba toimunud, kuid oluline on, et muutunud mõtlemisele järgneksid ka teod.

Arvan, et ettevõtetes, kus töötajad etendavad kriitilist rolli heade tulemuste saavutamisel, võib mingi aja möödudes tekkida olukordi, kus nii toimuvat kui ka tegijaid võetakse iseenesestmõistetavana. Ohtlikuks muutub see olukord siis, kui seda juhtkonna poolt ei tajuta või kui ses osas midagi ette ei võeta – inimesed langevad rutiini, tekib mugavus stsoon ja kaob motivatsioon. Kõige parem on, kui selliseid olukordi suudetakse ennetada. Ilmselt sõltub juhi võimekus selliseid olukordi ära tunda ka sellest, milline on konkreetse organisatsiooni kultuur, tegevusvaldkond ja ka persoonid, kellega koos töötatakse. Vähetähtis ei ole ka see, kas organisatsioon on kasvav, stabiilne või kahanev.

Seega – kui tekivad kahtlused, kas osatakse märke õieti lugeda või kui muutusi pole pikka aega toimunud, oleks ilmselt mõttekas kindluse mõttes konsulteerida mõne oma ala spetsialistiga. Meie puhul oli selleks Fontes.

8HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Janika Sillamäenõuniku kohusetäitja

Kliendilood: Talendijuhtimine Rahandusministeeriumis

Avaliku teenistuse organisatsioonidel on küllaltki piiratud võimalused oma inimesi rahaga motiveerida. Tööjõuturul on paljud ministeeriumid ja ametid konkurentsis nende organisatsioonidega, kellel on vabamad käed töötajatele pakutavate hüvede üle otsustamisel. Rahandusministeerium konkureerib töötajate pä rast, lähtuvalt oma valdkondlikust spetsiifikast, fi nants ins -titutsioonide, õigusbüroode ja teiste orga ni sat sioo -nidega, kus pakutav palgatase on sageli üle palgaturu keskmise. Kõigile töötajatele erasektoriga võrdset tasu maksta ei saa ja see pole ka vajalik, kuna tehakse siiski ka teiselaadset tööd.

Kuid väga oluline on teada seda, millised on organisatsiooni olulise strateegilise mõjuga ameti-kohad ja kuidas teevad oma tööd inimesed, kes nendel ametikohtadel on. Kui kõigile ei saa maksta võrdselt, siis tulebki läheneda diferentseeritult, tule-nevalt ametikoha olulisusest ja töötaja sooritusest.

Seoses sellega otsustati Rahandusministeeriumis käivitada talendijuhtimise projekt, mis ideoloogiliselt tugineb tööjõu diferentseerimisel. Projekti käivitamise põhjustest, käigust ja tulemustest räägib Rahandusministeeriumi personaliosakonna nõunik Janika Sillamäe.

Miks olete otsustanud rakendada talendijuhtimise põhimõtteid oma organisatsioonis?

Piiratud võimaluste tingimustes tuleb teha valikuid ning meie hinnangul on organisatsiooni jätkusuutlikkuse seisukohalt kõige olulisem fokusseerida oma tähelepanu inimestele, kes organisatsiooni jaoks kõige suuremat väärtust loovad – võtmeinimesed. Talendijuhtimise põhimõtted võimaldavad meil läbimõeldud ja selge struktuuri alusel teha valikuid, mis seda ideoloogiat toetavad.

Mis on olnud peamised väljakutsed talendijuhtimise süsteemi väljatöötamisel?

Mõtteviisi muutmine – „kõigile võrdselt“ printsiibi väljajuurimine on olnud paljudele inimestele väga uudne lähenemine. Samuti nende kesktaseme juhtide motiveerimine, kes ei näe projektis enda jaoks piisavat väärtust. See on tingitud peamiselt sellest, et ei nähta organisatsiooniülest „suurt pilti“.

Keda olete oma meeskonnast kaasanud TJ süsteemi väljatöötamise protsessi?

Oleme kaasanud tippjuhtkonna, kesktasemejuhid ja mõned tippspetsialistid.

Piiratud ressursside tõttu ei ole kaasatud olnud otseselt kogu maja, küll aga oleme püüdnud kõigile piisavalt projektiga seotud põhimõtteid ja otsuseid kommunikeerida.

Oleme alles rakendamise algfaasis, aga positiivset tagasisidet kesktaseme juhtide poolt on rohkem, kui loota julgesime. Samas on teatud grupp inimesi, kes on jäänud vanasse mudelisse kinni ning ei taha/ei oska näha uue asja väärtust. Sageli kannavad nad seda hoiakut üle ka oma alluvatele, kuid see ei ole domineeriv. Võtmetegur on see, et tippjuhtkond on seda suunda tugevalt toetanud ning seetõttu oleme üsna kiirelt alustanud süsteemi juurutamist.

Mida olete juba täna teistmoodi tegema hakanud?

Kõige väärtuslikumaks saab vast lugeda, et paljud juhid on talendijuhtimise printsiibid omaks võtnud ja toetavad uut ideoloogiat. Praktikas oleme enda jaoks konkreetsemalt ära defineerinud ja teadvustanud oma strateegilised võtmekohad (valdkonnad, ametikohad) ning viinud selle ühte pilti töötajate soorituse poolega - esmakordselt oleme läbi teinud uue mudeli alusel töötajate hindamise.

Mida soovitate teistel juhtidel silmas pidada, kui nad kaaluvad talendijuhtimise põhimõtteid oma ettevõttes rakendada?

Soovitused on klassikalised:- Määrav on tippjuhtkonna meelestatus ja eeskuju.

Ilma nende toetuseta ja usuta asi ei õnnestu.- Valmis lahendusi ei ole - otsige oma organisatsiooni

kultuuri ja võimekust silmas pidades kõige optimaalsemad ja sobivamad lahendused.

- Kaasake töötajaid erinevatelt tasemetelt.

9HINDAMINE – MIDA JA KUIDAS? FONTESE TEEMALEHT NR. 9. DETSEMBER 2012

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lisainfo saamiseks võtke palun ühendust Tiiu Allikvee tiiu.allikvee@fontes.ee või 6277 077.

FONTES PAKUB ORGANISATSIOONIDELE SISEKOOLITUSI JÄRGMISTEL TEEMADEL:

• Praktilised intervjueerimisoskused• Personalivalik• Töötajate hindamine• Sihtotsingu valu ja võlu• Kuidas teha tulemuslikke valikuid• Onboarding – sisseelamise toetamine• Arenguvestluste läbiviimine• Tagasiside andmise koolitus – kiitmine ja

kriitika• Praktilised nõustamismeetodid• Grupitöömeetodid – koolitus sisekoolitajatele• Karjäärinõustamine

• Meeskonnaseminar• Coaching ja coaching'umeetodid• Coach'iv juhtimine • GROW mudeli koolitus• OPQ32 kasutajakoolitus• Töötajate hindamine• 360° tagasiside hindamine ja tagasiside

läbiviimine• Talendijuhtimine – tööjõu diferentseerimine• Kompetentsimudeli loomine• Palgasüsteemide loomine ja arendamine• Ametikohtade hindamine

FONTESE ARENDUSPROGRAMMID JA KOOLITUSED 2013.-2014. AASTAL

Läbiviijad Tiiu Allikvee ja Piret Jamnes Sihtgrupp – personalijuhid/juhid

Coaching'u programm 6. veebruar – 15. mai 2013

Läbiviijad Gunnar Toomemets, Tiiu Allikvee ja Piret Jamnes.Sihtgrupp – tippjuhid ja juhid.

Mentorite päev12. november 2013

Läbiviijad Gunnar Toomemets, Tiiu Allikvee ja Piret Jamnes Sihtgrupp – tippjuhid. Täiendav info: Gruppi pääsemiseks on vajalik intervjuu ja täita isiksuse küsimustik OPQ. Programmi saab kandideerida ka menteeks.

Fontese VII mentorite programmSeptember 2013 – veebruar 2014

Häid pühi!Küsimused ja ettepanekud palun saata allikas@fontes.ee