Embed Size (px)
Citation preview
Ennen koulutusta
1. Mitä tiedän aiheesta etukäteen?
2. Mitä haluan oppia koulutuksessa?
Pohdi vähintään 2 kysymystä kouluttajalle aiheeseen liittyen, mikäli osallistut webinaariin.
Koulutuksen jälkeen
1. Tee kurssitesti
2. Mitä opin koulutuksesta? Kirjaa oppimasi asiat paperille.
3. Miten voin hyödyntää oppimaani työssäni?
VINKKI: Autamme mielellämme
opiskeluasioissa! Laitathan viestiä [email protected]
Toimintolaskenta –liiketoiminnan mallintaminen
johtamisen tukena9.4.2018
---Jari Laakkonen
© Opinahjo Oy 2018
Koulutuksen rakenne
2
Toimintolaskenta – liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena
▪ Toimintolaskenta ennustamisessa ja raportoinnissa
▪ Tuloskorttijohtaminen 2.0
”Hyvin toteutettu toimintolaskenta voi antaa paljon hyötyä johtamisen tueksi.
Koulutuksessa käsittelemme toimintolaskentaa ennustamisessa ja
raportoinnissa sekä mitä mahdollisuuksia tuloskorttijohtaminen tuo mukanaan.”
© Opinahjo Oy 2018
Koulutuksen rakenne
3
Toimintolaskenta – liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena
▪ Toimintolaskenta ennustamisessa ja raportoinnissa
▪ Tuloskorttijohtaminen 2.0
© Opinahjo Oy 2018
Toimintolaskennan jalkauttaminen
4
• Millä vältän suurimmat ongelmat etukäteen
– Johdon sitouttaminen ja vakuuttaminen ajattelutavan muutoksesta
– Kyseessä ei ole IT-projekti ja ”vain” laskentaharjoitus
• Mitä pitää päättää jo ennen laskennan aloitusta
– Mallin suunnittelu – metodologian (toimintojen ja laskenta-periaatteiden)
ymmärtäminen ja hyväksyttäminen
– Käyttöönoton suunnittelu
• Tavoitteiden määrittäminen, lopputuloksen kuvaileminen, laajuuden
määrittäminen, projektoiminen (resurssit/aikataulu)
• Vastuiden määrittäminen, käyttäjien kouluttaminen ajatteluun
• Kertalaskenta vai jatkuva analysointi
– Tiedon keräämisen päättäminen – päivityksen suunnitteleminen –tuleviin
muutoksiin varautuminen
© Opinahjo Oy 2018
Toimintolaskennan mahdollistaminen
5
• Mitä sitten pitää tehdä?
– ”Paluu alkuun” – suunnitellaan ja seurataan eurojen ja tilien lisäksi
liiketoiminnan ajureilla (”piilotetaan tilit”)
• Tunneilla, päivillä, tuotteilla, kiloilla...
• Vanhojen, ”määrä- ja hintaerojen” ajattelu takaisin
• Suunnitellaan niillä tekijöillä joita liiketoiminta käyttää liiketoiminnan
suunnittelussa ja analysoinnissa
– Liiketoiminta ei ”halua” ajatella tilejä ja allokointeja
• Niiden tekijöiden suunnittelu ja seuranta, joihin voi vaikuttaa
• Mahdollisimman paljon valmista (esim. kiinteät kulut)
– Yksinkertaistetaan teknistä tekemistä, vaaditaan ajattelua ja
liiketoiminnan ymmärtämistä
• Miten minun liiketoimintani toimii?
• Edellyttää ihan toisen tasoista keskustelua, pelkkä tekniikka ja tilien
ymmärtäminen eri riitä
© Opinahjo Oy 2018
Toimintolaskenta: ennustaminen ja raportointi
6
• Mitä sitten pitää tehdä?
– Valitse mittareita, jotka ovat ennustettavia ja johdettavia ja joilla
on merkitystä liiketoiminnalle
• Vaikuttavat liiketoimintaan, ei vain seurausta tekemisestä
• Huolehdi, että oletukset tallentuvat ja niitä seurataan
• Ennustamisen ja seurannan pitää ”levitä” tarpeeksi laajalle
organisaatiossa, ne ennustavat, jotka aidosti tietävät
(liiketoiminnan edustajat mukana ennustamisessa)
• ”Useampi” tasoinen ennustaminen ja mittarointi
– Liiketoiminnan ”omat” päämittareita selittävät mittarit (miksi
näin tapahtuu)
– Yksinkertaiset mittarit toimivat parhaiten
– Kommentointi pakolliseksi: sekä suunnittelu- että
seurantavaiheessa.
• Mitä teen. Miksi meni niin kuin meni.
• Vaikka värivalot mukaan indikoimaan kommentin suuntaa
© Opinahjo Oy 2018
Miten löytää oikeat mittarit?
7
• Case: Toiminnallinen kokonaisuus, koko prosessi
– Konserni – yhtiö – urakka – työkokonaisuus
– Eri prosessiosien benchmark = vertailukelpoisuus
• Oma tuotanto – ulkoistus (ulkoistuskumppanien tehokkuus)
• Laatu ja toiminnalliset tavoitteet – regulointi
– Prosessin mittaaminen = mittaristojen haasteet
• Case: autokauppa, liiketoiminta-alueet: autojen
maahantuonti, jälleenmyynti ja huolto, useita eri
automerkkejä.
– liiketoiminnat eri juridisissa yhtiöissä
– Mitä asioita seuraisit ja miten rakentaisit raportoinnin eri
liiketoiminnan tasoille?
• Eri liiketoimintojen mukaan?
© Opinahjo Oy 2018
Asiakaskannattavuus
8
• Asiakaskohtaiset toiminnot
– Ymmärrettävä ja selvitettävä mitä asiakas vaatii eri toiminnoilta
• Ennen kauppaa Erityistoiveet
• Kaupan jälkeen Kompleksisuus
• Asiakaskannattavuuden tuloslaskelma
Asiakkaan liikevaihto
- asiakaskohtaiset alennukset, maksuehto (?)
- tuote(mix)kate
- tuotetoimituskustannukset (jakelutie)
- asiakaskohtaiset muut kulut
- myynti ja markkinointi (hankinta, ylläpito, kanava)
- asiakaskohtainen tuotekehitys
Asiakastulos
© Opinahjo Oy 2018
Asiakaskannattavuus
9
• Asiakaskannattavuuden perusteella tehtävät toimenpiteet
– Asiakkaan kannattavuus
– Asiakkaan tuleva potentiaalisuus/sopivuus
• Asiakaskannattavuuden johtaminen
– Tuottoihin ja/tai kuluihin vaikuttaminen
• Tuotemix, tukimäärä, myynti/markkinointi/jakelukanava
– Ymmärrettävä tarkasti, mitkä kulut aidosti asiakaskohtaisia
(mitkä poistuvat jos asiakas poistuu)
ei potentiaalia potentiaalia
kannattamaton
kannattava
© Opinahjo Oy 2018
Asiakaskannattavuus
10
• Mitä tehdä kannattamattomalle asiakkaalle?
– Syitä pitää asiakas (ei tekosyitä, vaan analysoitu syy)
• Strateginen/imago –vaikutus (markkinointikulu)
• Oppiminen asiakkaalta (prosessi- ,teknologia- ja palvelukehitys)
• Kilpailijatiedon saaminen
– Syyt kannattomuuteen selvitettävä
• Volyymi, työmäärä, hinta
– Volyymirajan asettaminen
– Asiakaskohtaisen työn vähentäminen (tai muuttaminen
maksulliseksi)
– Hinnoitteluperusteiden läpikäyminen ja muuttaminen
(määrävolyymialennukset liian hyviä….)
• Varmistettava vielä kerran laskennan oletusten oikeellisuus
© Opinahjo Oy 2018
Asiakas- ja tuotekannattavuus
11
Tuotekannattavuus Asiakaskannattavuus
Tuotteen myynti Asiakkaan ostot
tuotteen kustannukset tuotteen kustannukset
tuotteen toimintokustannukset
Kate Asiakaskate I
Muuttuvat kustannukset asiakashankinnan kustannukset
markkinointi
asiakassuhteen ylläpidon
kustannukset
myynti myyntikustannukset
henkilöstö kanavakustannukset
muut Asiakaskate II
Käyttökate poikkeamakustannukset
kiinteät kulut valitukset
perintä
ylimääräiset alennukset
Tulos Asiakaskate III
ICT-kustannukset
osuus muuttuvista ja kiinteistä
kuluista
Hellman, 2003
© Opinahjo Oy 2018
Asiakas- ja tuotekannattavuus: elinkaarilaskenta
12
• Asiakkaan/tuotteen kannattavuuden ymmärtäminen
• Toimenpiteet eri vaiheissa
Hankinta
Suunnittelu
ja
tuotekehitys
Kehittäminen
Markkinoille
tulo
Säilyttäminen
Kasvu ja
kypsyys
Arvo
Luopuminen
Luopuminen
Aika
© Opinahjo Oy 2018
Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin
13
• CASE: Markkinan muuttuminen ja siihen reagoiminen. Miten
ratkaisisit sisäisen organisaatiojaon aiheuttaman tehottomuuden?
• Liiketoimintayksikköjen välillä merkittäviä eroja resursointi-tarpeissa
eri kuukausina, konsulttien osaamisen kannalta ei ”vuokraukselle”
esteitä
• Käytettävissä olevaa tietoa
• Normaali tuloslaskelma tileittäin ja kustannuspaikoittain (liiketoiminta-
ryhmittäin), ei projekti- tai asiakasseurantaa
• Tuntikirjausjärjestelmästä saadaan tuntitason tieto laskutetuista
tunneista
• Laskutus- ja asiakasprojektikululasku tieto saadaan erillisestä ERP-
järjestelmästä
• Projektikohtainen laskutus, jossa tietoa tekevästä konsultista,
laskutuksesta, tehdyistä tunneista (käytäntö: kaikki laskutettavat
tunnit kirjataan projekteille) erillisestä ERP:stä
© Opinahjo Oy 2018
Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin
14
• Käytettävissä olevaa tietoa (jatkuu)
• Kukin projekti kuuluu yksiselitteisesti yhteen liiketoiminta-ryhmään
• Asiakkuus voi kuulua useampaan eri liiketoimintaryhmään
• Henkilöt voidaan ”luokittaa” tekemisen/roolin mukaan, henkilöt
kuuluvat yhteen liiketoimintaryhmään
© Opinahjo Oy 2018
Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin
15
• Ratkaisu: laskuttamaton resurssi näkyviin erillisenä kuluna
• Tunnistetaan asiakaslaskutustunnit ”höttötunneista”
• Määritetään riittävän oikea tuntihinta – tässä tapauksessa
osaamisprofiilin mukaan
• Täsmäytetään kulut koko ajan viralliseen raportointiin
• Tuodaan tehottomuus ”armottomasti esiin”
• Miksi ”perinteinen” asiakas- tai tuotekannattavuusanalyysi ei ollut
riittävä?
• Mieti ongelma ja ratkaisu – älä raporttipohjaa!
© Opinahjo Oy 2018
Strategian vaikutus asiakas- ja tuotekannattavuuden arviointiin
16
• Ratkaisu: laskuttamaton resurssi näkyviin erillisenä kuluna
Kesko CM_daily Marja Elina Carita Vision_Mika Sirkku Vanhat Sisäinen Publicis_H
1-9/2012 BU 1 BU 2 BU 3 BU 4 BU 5 BU 6 BU 7 BU 8 Total
Billings 2 224 797 3 756 647 2 158 097 2 184 198 1 909 653 577 799 113 410 151 704 0 13 076 305
Cost of Billings -866 771 -1 788 090 -866 991 -1 167 827 -1 102 359 -168 260 -19 561 -24 384 0 -6 004 243
REVENUE 1 358 026 1 968 557 1 291 106 1 016 371 807 294 409 539 93 849 127 320 0 7 072 062
BU Personnel Costs -363 336 -848 782 -412 529 -284 233 -255 153 -53 626 -30 214 -21 250 -849 877 -3 119 000
BU Other Operating Costs -362 530 -601 869 -354 341 -273 223 -238 576 -102 783 -22 947 -31 670 849 877 -1 138 062
Co-fees 0 0 0 0 -13 998 0 0 0 0 -13 998
Client Costs -36 354 -51 109 -32 528 -26 766 -20 064 -10 243 -3 064 -2 874 0 -183 002
ASF -47 531 -68 899 -45 189 -35 573 -28 255 -14 334 -3 285 -4 456 0 -247 522
Cost of non billable work -145 906 -290 130 -148 905 -111 584 -93 816 -36 284 -11 186 -12 065 849 877 0
BU Other Operating Costs -132 740 -191 730 -127 720 -99 299 -82 443 -41 921 -5 412 -12 275 0 -693 540
BU EBIT 632 160 517 906 524 236 458 916 313 565 253 131 40 688 74 400 0 2 815 000
% 46,5 % 26,3 % 40,6 % 45,2 % 38,8 % 61,8 % 43,4 % 58,4 % - 39,8 %
Administration Costs -260 876 -509 892 -263 047 -194 539 -168 333 -64 408 -17 436 -21 469 0 -1 500 000
Total EBIT 371 284 8 014 261 189 264 377 145 231 188 722 23 252 52 931 0 1 315 000
% 27,3 % 0,4 % 20,2 % 26,0 % 18,0 % 46,1 % 24,8 % 41,6 % - 18,6 %
Non billable % 40 % 34 % 36 % 39 % 37 % 68 % 37 % 57 % 37 %
Non billable of total Personnel Costs 29 % 25 % 27 % 28 % 27 % 40 % 27 % 36 % 27 %
Non billable of total BU Costs 20 % 20 % 19 % 20 % 19 % 23 % 21 % 23 % 20 %
© Opinahjo Oy 2018
Case: tukkurin asiakas- ja tuotekannattavuus
17
• Miten lasket asiakas- ja tuotekannattavuuden tukkurille
– Tukkutoiminnan erityispiirteet?
• Varastot, ostosopimukset
• Asiakashinnastot – asiakkaan elinkaari
• Annetut ja saadut alennukset (jaksotus – todellinen)
• Jakelukanavat (suoratoimitukset, varasto, noutopiste)
– Kumpi ensin? Tuotekannattavuus vai asiakaskannattavuus?
• Mitkä kulut kohdistetaan tuotteille?
– Tuoteostot, ostoalennukset suoraan tuotteille
– Osto-osasto, varasto: tuoteryhmien kautta tuotteille
– Varastointikustannukset (jakosääntö?)
– Muuta mitä? Käyttöpääoman huomioiminen?
• Mikäli kohdistat myyntiin liittyviä kustannuksia, kuinka kohdistat?
© Opinahjo Oy 2018
Case: tukkurin asiakas- ja tuotekannattavuus
18
• Tuloslaskelman muodosta ja kulujen allokoinnista kaksi
koulukuntaa: kaikki kulut jaettava – tuotteisiin liittyvät kulut jaettava
– päätä ja ymmärrä mitä päätät
– Mikäli päätät jakaa kaikki kustannukset tuoteanalyysissä, miltä
tuloslaskelma näyttää?
– Mikäli päätät jakaa vain tuotekustannukset, miltä tuloslaskelma
näyttää?
• Asiakaskannattavuus: mitä kuluja kohdistat ja millä jako-
säännöillä?
– Myyntikanavakulut hankintakanavan kautta ostojen suhteessa
– Alennukset suoraan asiakkaille
– Mistä tuotekannattavuusulottuvuus? Entä saadut alennukset?
– Muuta mitä?
• Missä asiakas- ja tuotekannattavuusanalyysit eroavat
tuloslaskelmaa ihmeteltäessä? Eroavatko?
© Opinahjo Oy 2018
Aktivointikysymys
19
• Toimintolaskennan jalkautuksessa olennaista on
– Mahdollisimman tarkkaan määritetyt allokointisäännöt
– Johdon ja käyttäjien sitouttaminen mallin periaatteisiin
– Toimintojen rajojen tarkka prosessikuvaus
© Opinahjo Oy 2018
Asiakas- ja tuotekannattavuuden esittäminen
20
• Käytä ”julmia” grafiikkoja – paras kaikista: Valaskäyrä
• Voidaan esittää asiakas-, tuote-, alue- tms. kannattavuus, eri rajoitteita
Kumulatiivinen kate (€), Liiketoimintayksikkö A, 1-10/2008
-150 000
-100 000
-50 000
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
Asia
kas 1
Asia
kas 2
Asia
kas 3
Asia
kas 4
Asia
kas 5
Asia
kas 6
Asia
kas 7
Asia
kas 8
Asia
kas 9
Asia
kas 1
0
Asia
kas 1
1
Asia
kas 1
2
Asia
kas 1
3
Asia
kas 1
4
Asia
kas 1
5
Asia
kas 1
6
Asia
kas 1
7
Asia
kas 1
8
Asia
kas 1
9
Asia
kas 2
0
Asia
kas 2
1
Asia
kas 2
2
Asia
kas 2
3
Asia
kas 2
4
Asia
kas 2
5
Asia
kas 2
6
Asia
kas 2
7
Asia
kas 2
8
Asia
kas 2
9
Asia
kas 3
0
Asia
kas 3
1
Asia
kas 3
2
Asia
kas 3
3
Asia
kas 3
4
Asia
kas 3
5
Asia
kas 3
6
Asia
kas 3
7
© Opinahjo Oy 2018
Koulutuksen rakenne
21
Toimintolaskenta – liiketoiminnan mallintaminen johtamisen tukena
▪ Toimintolaskenta ennustamisessa ja raportoinnissa
▪ Tuloskorttijohtaminen 2.0
© Opinahjo Oy 2018
Mitä johtaa tuloskortilla?
22
• Miten suoritusta mitataan
– Päämäärän määrittäminen
– Tavoitteiden kertominen
– Mittareiden kehittäminen
• Miten toimintoja analysoidaan
– Epäolennaisten toimintojen määrittely
– Tärkeiden toimintojen analysointi ja benchmark
– Toimintojen välisten yhteyksien tutkiminen
• Miten kustannuksia alennetaan
– Ajan ja vaivan vähentäminen
– Epäolennaisten toimintojen eliminoiminen
– Edullisten toimintojen valitseminen
– Toimintojen jakaminen mikäli mahdollista
– Käyttämättömien resurssien uudelleenkäyttäminen
© Opinahjo Oy 2018
Mitä johtaa tuloskortilla?
23
• Vanha viisaus, sitä saat mitä mittaat
– Liian usein yhtiön raportointi ja tiedolla johtaminen eivät tue yhtiön
tavoitteita - strategiaa
– ”Johto suunnittelee ja controllerit miettivät raportteja”
• BI ja tiedolla johtaminen mielletään jostain syystä omaksi erilliseksi
prosessiksi erillään budjetoinnista, ennustamisesta ja toteuma-
raportoinnista
– ”Raportointi koskee vain talousdataa, konsolidoitua ja oikeaa”
– ”On meillä BI-työkalut, joilla raportoidaan talouden luvut”
– ”Tuloskortti on osa HR-prosessia, henkilöstön kehitystä”
• Aito linkki liiketoimintatiedon ja raportoitavan tiedon välillä puuttuu
– Yleensä syynä on tiedon siiloutuminen organisaatiossa, taloudella on eri
tiedot kuin liiketoiminnoilla
– Toimenpiteiden ja oletusten ottaminen osaksi raportointia
© Opinahjo Oy 2018
Ennustaminen ja tuloskortti?
24
• Miten ennustaa tuloskorttimaisesti
– Valitse mittareita, jotka ovat ennustettavia ja johdettavia ja joilla
on merkitystä liiketoiminnalle
• Vaikuttavat liiketoimintaan, ei vain seurausta tekemisestä
• Huolehdi, että oletukset tallentuvat ja niitä seurataan
• Ennustamisen pitää ”levitä” tarpeeksi laajalle organisaatiossa, ne
ennustavat, jotka aidosti tietävät (liiketoiminnan edustajat mukana
ennustamisessa)
• ”Useampi” tasoinen ennustaminen ja mittarointi
– Liiketoiminnan ”omat” päämittareita selittävät mittarit
(miksi näin tapahtuu)
– Yksinkertaiset mittarit toimivat parhaiten
– Kommentointi pakolliseksi: sekä suunnittelu että seuranta
vaiheessa.
• Mitä aion tehdä. – Mitä tein. - Miksi meni niin kuin meni.
• Vaikka värivalot mukaan indikoimaan kommentin suuntaa
© Opinahjo Oy 2018
Miten ja mitä johtaa tuloskortilla?
25
Oletus – tavoite – toimenpide
© Opinahjo Oy 2018
Johdon yhteinen näkemys oletuksista
26
Liiketoiminnan tilanteesta ja toimenpiteistä kohti tavoitetta, jotta..
Yhteisestä strategiasta ja tavoitteista, jotta…
Liiketoimintaan olennaisesti vaikuttavista tekijöistä, jotta…
Mitä toimenpiteitä käynnistetään.
Mitä asioita meidän pitäisi seurata.
Keinovalikoima yhteinen. Mitä aiotaan tehdä ja miksi.
Mitä tietoa tarvitaan
Mitä tietoa tarvitaan
Mitä tietoa tarvitaan
© Opinahjo Oy 2018
Miten tunnistaa oikea tieto?
27
Yrityksen tilanne
• Johdon tahtotila (toimiala- yhtiö-
ongelma/haaste)
• Oletukset liiketoiminnan ja
liiketoimintaympäristön kehitykselle
(vaikuttavat tekijät, mitä pitäisi
haastaa?)
• Mihin kysymykseen haetaan
vastausta?
• Mitä päätöksiä ollaan tekemässä?
Mihin ja milloin tietoa tarvitaan?
• Ei tekninen kysymys (pohjimmiltaan)
• Aikajänne (kerran, jatkuvasti)
• ”Lentokorkeus” (strategia- tuotannon
tehostaminen)
• Milloin on riittävä tieto
(ymmärrettävä)?
• Teknologiat ja IT-yhteensopivuus
• Mitä päätöksiä ollaan tekemässä?
Oikea tieto (ei staattinen)
© Opinahjo Oy 2018
Oikein rakennettu tuloskorttiraportointi
28
abc
#1
mitäkenelle $ & A
© Opinahjo Oy 2018
Oikein rakennettu tuloskorttiraportointi
29
Kaikki olennainen yhdellä vilkaisulla
Olennaiset tunnusluvut toiminnasta
Kokonaisnäkymä: mihin porauduttava tarkemmin
© Opinahjo Oy 2018
Oikein rakennettu tuloskorttiraportointi
30
© Opinahjo Oy 2018
Esittäminen ja visualisointi
31
• Eri ihmiset lukevat, ymmärtävät ja analysoivat eri tavalla
– Toiset näkevät erot suurista lukusarjoista, toisille pitää olla piirakkaa
tai grafiikkaa, jotta erot näkyvät
– Kriittisinä on löytää liiketoiminnan todelliset tarpeet raportointihetkellä
ja rakentaa käyttäjien ”ymmärrystekniikka” tukeva raportointi
– Älä tee vain ”pöytälaatikkotyönä” – kysy, pyydä kommentteja, analysoi
yhdessä käyttäjien kanssa
– Älä jumiudu kerran rakentamaasi malliin ja esittämistapaan, tuo
yllättäviäkin näkökulmia ja tietoja raporteille
© Opinahjo Oy 2018
Esittäminen ja visualisointi: tavoitteet, hallitus ja johto
32
© Opinahjo Oy 2018
Esittäminen ja visualisointi: tavoitteet, hallitus ja johto
33
© Opinahjo Oy 2018
Tulevat webinaarit
Tulevia webinaareja:
▪ Kassavirtalaskelma - käyttö ja yhteys liiketoimintaan (XL) ma 25.9. klo 11.30-12.30
▪ Kassavirtalaskelma - ennustaminen ja mittaaminen (XL) ma 25.9. klo 12.45-13.45
▪ Asiakaspalvelun tehotunnit (M/L/XL) ma 25.9. klo 14-16
▪ Ulkomaanpalkat- Lähetetyt työntekijät (L/XL) to 28.9. klo 9-10
▪ Ulkomaanpalkat - Lähetettyjen työntekijöiden sosiaaliturva sekä ulkomailta Suomeen tulevat
työntekijät (L/XL) to 28.9. klo 10.15-11.15
Webinaaritallenteet katsottavissa muutaman arkipäivän
kuluttua pidetystä webinaarista.
Lisää webinaareja sekä webinaarien tarkempi sisältö ja
kuvaukset löytyvät osoitteesta: www.opinahjo.fi
© Opinahjo Oy 2018
Yhteystiedot
35
Opinahjo Oy
Salomonkatu 17 A
00100 Helsinki
www.opinahjo.fi
Puh. 020 795 9960
MITÄ HALUAN OPPIA TÄNÄÄN?
