TỔNG QUÁT VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP BÀI 1 KINH DOANHeldata2.neu.topica.vn/TXQTVH04/Giao trinh/01_TXQTVH01_Bai1_v1... · ... làm bài tập trắc nghiệm ... những

Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 1

BÀI 1 TỔNG QUÁT VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP KINH DOANH

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

Cần nghiên cứu giáo trình, nghe bài giảng của giảng viên trên website lớp học, tham gia thảo luận giải quyết các tình huống trên diễn đàn, làm bài tập trắc nghiệm đồng thời sinh viên cần áp dụng các kiến thức của bài học vào thực tế để trau dồi kỹ năng.

Đọc tài liệu

1. Tập bài giảng Giao tiếp Kinh doanh và Thuyết trình

2. Excellence in Business Communication, Fifth edition, John V. Thill & Courtland L. Bovee, Prentice Hall 2002;

3. Kỹ năng Thuyết trình, PGS. TS. Dương Thị Liễu (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009

Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.

Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung

Bài này giới thiệu khái niệm, tầm quan trọng, quy trình của giao tiếp, các hình thức giao tiếp kinh doanh, các rào cản đối với giao tiếp và cách thức vượt qua được chúng. Bài học cũng giới thiệu các cách thức giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc, trong các nền văn hóa khác nhau. Sinh viên cũng được học về giao tiếp phi ngôn từ và kỹ năng lắng nghe hiệu quả.

Mục tiêu

Hiểu được tại sao giao tiếp lại trở nên quan trọng như vậy trong các tổ chức và làm thế nào giao tiếp có thể giúp thành công trong công việc.

Nắm được sáu bước của quy trình giao tiếp; Miêu tả được bốn loại rào cản của giao tiếp và nắm được bốn hướng dẫn lớn giúp vượt qua các rào cản giao tiếp.

Miêu tả quy trình lắng nghe và thảo luận các hạn chế chính cố thể ngăn cản quy trình lắng nghe.

Hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp phi ngôn từ và cách thức cải thiện kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ.

Biết cách làm thế nào để có thể cải thiện năng suất của họp nhóm thông qua chuẩn bị, điều hành và tham gia họp nhóm.

Nắm được các khác biệt chính trong văn hóa và làm chủ các kỹ năng vượt qua các khác biệt văn hoá.


2 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Tình huống dẫn nhập

Giao tiếp nội bộ ở công ty Hallmark

Hallmark là công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, giúp con người chia sẻ cảm xúc và ý nghĩ của mình. Mỗi năm Hallmark đưa ra hàng nghìn loại thiệp giấy khác nhau, gần đây còn phát triển cả đĩa CD chúc mừng, trang mạng và cả phần mềm khách hàng có thể tự thiết kế thiếp chúc mừng cho riêng mình. Với hơn 12 nghìn nhân viên và sản phẩm rất đa dạng, hoạt động giao tiếp nội bộ đối với Hallmark cũng quan trọng như hoạt động truyền thông bên ngoài với khách hàng.

Là người quản lý về mảng công chúng và truyền thông nội bộ của Hallmark, Andy McMillen có trách nhiệm đảm bảo về việc các nhân viên đều nhận được những thông tin mà họ cần một cách phong phú và được thỏa mãn. Hầu hết những nhân viên của Hallmark được sắp xếp vào các nhóm và thành công của công ty phụ thuộc nhiều vào những luồng thông tin di chuyển tự do trong và giữa tất cả các nhóm cũng như giữa các nhóm với quản lý cấp trên. McMillen chịu trách nhiệm duy trì một không gian giao tiếp mở và khuyến khích bất kì phản hồi nào nếu có thể. McMillen biết rằng các nhóm trong công ty có nhiệm vụ riêng và tập trung sâu vào công việc riêng của họ. Để tránh quá tải người với quá nhiều những việc làm sao lãng, anh ta chỉ gửi những tin nhắn cần thiết. Một tin nhắn về lợi ích của những nhân viên trong công ty sẽ được chuyển đến tất cả mọi người nhưng những thông tin về dự án đặc biệt sẽ chỉ được gửi đến nhóm có liên quan.

McMilen cũng hiểu rằng mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều có cá tính riêng. Chẳng hạn, nhóm những nhà văn và những nghệ sĩ có những ý tưởng mới về thẻ thì sẽ yêu cầu sự kết hợp giữa sáng tạo cá nhân và tính thống nhất của nhóm. Mặt khác, nhóm những người từ các bộ phận chức năng khác nhau như marketing, kinh doanh, dịch vụ khách hàng và tổ chức hoạt động lại có xu hướng đưa ra các quyết định bằng cách đạt được sự đồng thuận hơn là phụ thuộc vào quyết định được đưa xuống từ cấp trên. McMillen ghi nhớ những điều này và những điểm khác biệt khác khi giao tiếp với những đồng nghiệp của anh ta.

Hallmark ra sức để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi, xem họ như là những nguồn lực quan trọng nhất của công ty. McMillen cho rằng giao tiếp nội bộ không chỉ là việc giữ những nhân viên đúng mực mà còn khiến họ cảm thấy như là một phần của công ty.

1. Nếu bạn ở vị trí của McMillen, bạn sẽ làm gì để giữ cho việc giao tiếp diễn

ra xuyên suốt trong tổ chức một cách đều đặn và hiệu quả?

2. Làm thế nào để bạn có thể đảm bảo nhân viên nhận được những thông tin cần thiết?

3. Làm thế nào để bạn vượt qua tất cả những rào cản để giao tiếp khi mà bạn có rất nhiều những thông tin cần chia sẻ với những người trong Hallmark?


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 3

1.1. Giới thiệu về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.1.1. Khái niệm giao tiếp

Giao tiếp là quá trình trong đó con người chia sẻ với nhau các ý tưởng, thông tin và cảm xúc, nhằm xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với người trong đời sống xã hội vì những mục đích khác nhau.

Một số đặc điểm của giao tiếp kinh doanh bao gồm:

Thứ nhất, phức tạp. Bản chất của hoạt động kinh doanh đã không hề đơn giản. Các giao tiếp trong công việc và kinh doanh được thực hiện chủ yếu với mục đích thuyết phục, gây ảnh hưởng với người khác. Để đạt được mục tiêu đó, người tham gia vào giao tiếp kinh doanh cần phải làm chủ được các kỹ năng giao tiếp nói, lắng nghe, cũng như giao tiếp viết, ngoài ra cũng phải kiểm soát được các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của giao tiếp.

Thứ hai, có thể gặp rủi ro. Mục tiêu giao tiếp trong kinh doanh được mất rõ ràng, những bất cẩn hoặc thiếu hiểu biết trong giao tiếp có thể dẫn đến hậu quả về việc phá hỏng mối quan hệ, hoặc không đạt được mục tiêu kinh doanh.

Thứ ba, luôn gấp rút về thời gian. Đối với người tham gia vào kinh doanh, thời gian là tiền bạc, ngoài ra thời gian cũng là một cách thức để gây ảnh hưởng với người giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu. Chính vì thế, người tham gia giao tiếp trong kinh doanh luôn phải có ý thức về yếu tố thời gian.

Thứ tư, đảm bảo hai bên cùng có lợi. Phần lớn các giao tiếp trong kinh doanh đều có mục tiêu thuyết phục và mang tính đàm phán. Hai bên cùng có lợi cũng là kết quả tốt nhất của cuộc đàm phán, cũng như giao tiếp trong kinh doanh.

Thứ năm, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Môn học giao tiếp kinh doanh chỉ có thể hướng dẫn một số kỹ năng và các lưu ý khi giao tiếp, giúp người học hoàn thiện kỹ năng giao tiếp. Để trở thành người giao tiếp giỏi, người học cần luôn có ý thức quan sát, trau dồi để có thể có những cách ứng xử, xử lý tình huống phù hợp với hoàn cảnh và mục đích.

1.1.2. Quy trình giao tiếp

Giao tiếp không xảy ra tùy tiện cũng như không xảy ra tất cả cùng một lúc. Nó là nhiều hơn một hoạt động đơn lẻ. Giao tiếp là một động lực, quá trình giao dịch (2 chiều) có thể chia ra làm 6 giai đoạn (xem hình 1.1):

Người gửi có ý tưởng: Bạn nghĩ ra một ý tưởng và muốn chia sẻ nó.

Người gửi mã hóa ý tưởng: Khi bạn đặt ý tưởng vào thông điệp (từ ngữ, biểu lộ cơ mặt, điệu bộ cử chỉ), độ dài, cách tổ chức, sắc thái và phong cách – tất cả những điều trên phụ thuộc vào ý tưởng của bạn, đối tượng của bạn, và phong cách cá nhân hay tâm trạng của bạn.

Người gửi truyền thông điệp: Để truyền thông điệp theo cách tự nhiên tới người nhận, bạn chọn một phương tiện truyền đạt (điện thoại, thư, lời nhắc, e-mail, báo cáo, trao đổi trực tiếp). Tất cả những sự lựa chọn này phụ thuộc vào thông điệp của bạn, vị trí đối tượng của bạn, nhu cầu của bạn về tốc độ và yêu cầu cần thiết.


4 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Người nhận đã nhận được thông điệp. Để giao tiếp có thể xảy ra, người nhận đầu tiên phải nhận được thông điệp. Nếu bạn gửi một lá thư, người nhận phải đọc nó trước khi hiểu nó. Nếu bạn đưa ra một lời nói, người nghe phải có khả năng nghe bạn, và họ phải tập trung vào vấn đề.

Người nhận giải mã thông điệp của bạn. Người nhận phải giải mã (hiểu và bị cuốn hút) thông điệp của bạn. Thông điệp sau khi mã hóa phải được lưu vào tâm trí người nhận. Nếu tất cả xảy ra tốt, người nhận sẽ hiểu đúng thông điệp của bạn; có nghĩa là, họ được ấn định vào cùng ý nghĩa lời nói của bạn đúng như bạn dự định và phản ứng theo cách mong muốn.

Người nhận gửi phản hồi. Phản hồi là sự phản ứng lại từ người nhận. Sau khi mã hóa thông điệp của bạn, người nhận sẽ phản ứng bằng nhiều cách và nhiều tín hiệu để trả lời cho bạn. Phản hồi cho phép đánh giá những hiệu quả từ thông điệp của bạn: Nếu đối tượng không hiểu ý bạn, bạn có thể nói bằng cách trả lời lại và chắt lọc hơn thông tin của mình.

Như minh họa 1.1, quá trình giao tiếp được lặp lại cho tới khi các bên đều hoàn thành việc thể hiện bản thân.

1.1.3. Vượt qua các rào cản giao tiếp

1.1.3.1. Các rào cản giao tiếp

Khi gửi thông điệp đi, người gửi có ý định giao tiếp một ý nghĩa nào đó, tuy nhiên bản thân thông điệp không có ý nghĩa gì cả. Ý nghĩa nằm trong suy nghĩ của người gửi và người nhận. Để hiểu được nhau, người gửi và người nhận phải chia sẻ các ý nghĩa tương tự về ngôn từ, hành động, giọng nói hay các biểu tượng giao tiếp khác.

Hình 1.1. Quá trình giao tiếp

Giai đoạn 1: Người gửi có ý

tưởng

KÊNH VÀ TRUNG

GIAN

H VÀ TRUNG

GIAN

Giai đoạn 2: Người gửi mã hóa ý tưởng

Giai đoạn 3: Người gửi truyền

thông điệp

Giai đoạn 6: Người nhận gửi

phản hồi

Giai đoạn 5: Người nhận giải mã thông điệp

Giai đoạn 4: Người nhận đã nhận thông điệp


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 5

Quy trình giao tiếp chỉ trở nên hiệu quả khi mỗi bước giao tiếp đều thành công. Các ý tưởng sẽ không giao tiếp được nếu một bước nào đó trong quy trình giao tiếp bị chặn lại. Những yếu tố can thiệp vào quá trình giao tiếp làm cho ý nghĩa thông điệp được gửi đi trở nên méo mó hoặc khó hiểu được gọi là rào cản giao tiếp hoặc tiếng ồn trong giao tiếp. Việc nhận biết các rào cản trong giao tiếp là bước đầu tiên để có thể vượt qua được chúng. Ví dụ của các rào cản giao tiếp hiệu quả có thể bao gồm khác biệt về nhận thức, môi trường hạn chế, yếu tố làm phân tán tập trung và những cách thức giao tiếp làm hiểu sai.

Ngay cả khi hai người cùng trải qua một sự việc, nhưng sự hình dung của họ lại có thể không giống nhau. Khi truyền một thông điệp, bạn chọn các chi tiết có vẻ như quan trọng với bạn. Nhưng khi nhận một thông điệp, bạn lại cố gắng làm các chi tiết phù hợp với những mô hình sẵn có của bạn, và nếu một chi tiết không phù hợp, bạn sẵn sàng loại bỏ nó đi còn hơn là sắp xếp lại mô hình trong đầu mình.

Khi gửi một thông điệp, bạn chọn những chi tiết dường như là quan trọng với bạn. Tuy nhiên khi nhận được một thông điệp, bạn cố gắng để phù hợp những chi tiết mới vào mô hình đã tồn tại sẵn trong đầu bạn, và nếu như một chi tiết không vừa lắm, bạn sẽ nghiêng nó đi để làm sai lệch thông tin chứ không phải sắp xếp lại mô hình của bạn.

Nhận thức của chúng ta ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn thế giới và ngay cả việc chúng ta làm thế nào để phát triển ngôn ngữ. Ví dụ, xem xét từ cookie, bạn có thể nghĩ về bột yến mạch, sô cô la và đường. Tuy nhiên, người nào đó đến từ Châu Âu lại có thể nghĩ về bánh trứng nướng, frorentines và spritz. Các bạn đều có chung khái niệm về cookie, nhưng hình ảnh chính xác lại nhau.

Ngôn ngữ chỉ là một trong rất nhiều sự khác nhau tồn tại trong văn hóa. Giao tiếp với một người đến từ nước khác có thể là ví dụ rõ rệt nhất cho sự khác biệt trong văn hóa có thể làm nghẽn việc giao tiếp. Nhưng thậm chí trong văn hóa của chính bạn, bạn và người tiếp nhận có thể khác nhau về độ tuổi, học vấn, tình trạng xã hội, vị trí kinh tế, tôn giáo và kinh nghiệm sống. Bạn chia sẻ càng nhiều kinh nghiệm với người khác, càng nhiều khả năng bạn chia sẻ nhận thức của mình, đó chính là ý nghĩa của việc chia sẻ.

Môi trường hạn chế

Mọi liên kết trong chuỗi giao tiếp sẽ bị phá nếu có lỗi xảy ra. Cùng lúc một thông điệp được truyền theo tất cả các cách lên và xuống mắt xích, nó sẽ ít nhiều không giống với ý tưởng ban đầu. Nếu mạng lưới truyền thông chính thức của một công ty giới hạn các luồng thông tin theo hướng nào (hướng lên, hướng xuống, nằm ngang), thì truyền thông sẽ bị phân mảnh. Nhân viên cấp thấp có thể có được thông tin chỉ đủ để thực hiện nhiệm vụ độc lập của riêng họ, hiểu biết một ít về các khu vực khác, cho nên chỉ có người ở vị trí đầu não của tổ chức mới có thể quan sát được “toàn thể bức tranh lớn”.

Khi quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo chỉ thị và độc đoán, thông tin di chuyển xuống các chuỗi lệnh nhưng không di chuyển lên. Trong cuộc thăm dò gần đây của 638 nhân viên, 90% nói rằng họ có ý tưởng tốt trong việc làm cách nào để công ty của họ thành công hơn. Nhưng hơn 50% lại nói rằng họ gặp trở ngại trong việc truyền đạt những suy nghĩ của mình bởi thiếu sự quan tâm quản lý và thiếu các phương tiện hiệu quả để chia sẻ ý tưởng của mình.


6 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Các yếu tố gây phân tán

Các rào cản giao tiếp thường là các sự đứt quãng vật lý như: kết nối không tốt, âm thanh kém và các bản sao bất hợp pháp. Mặc dù độ nhiễu của loại này dường như kém quan trọng, nhưng nó có thể ngăn chặn một thông điệp có hiệu quả khác. Người nhận có thể bị phân tâm bởi một chiếc ghế không thoải mái, ánh sáng yếu, vấn đề về sức khỏe hoặc một số điều kiện gây khó chịu khác.

Loại khác làm nên phân tán là khả năng nghe kém. Tất cả chúng ta thường để tâm trí đi lang thang và đặc biệt là dễ làm thông tin trôi tuột đi nếu bị bắt nghe một vấn đề khó hiểu hoặc những thứ ít có ảnh hưởng đến cuộc sống riêng. Nhiều khả năng là chúng ta sẽ bị mất hứng nếu đang mệt mỏi hoặc vấn đề đang quan tâm là vấn đề khác.

Những hạn chế về môi trường

Đối tượng của bạn có nhiều khả năng nhận được thông điệp chính xác nếu không có sự ngắt quãng nào về vật lý hay sự bóp méo thông tin.

Khả năng lắng nghe cũng giảm khi các thông tin khó hiểu và có ít ý nghĩa đối với người nghe.

Sự phân tán do cảm xúc rất khó để vượt qua. Khi bạn đang buồn, thù hận hay sợ hãi, bạn khó có thể định hình thông tin một cách khách quan. Nếu người nhận đang có tâm trạng không tốt, người đó dễ bỏ qua hoặc hiểu sai lệch thông điệp của bạn. Thực tế là không thể tránh được tất cả các cuộc giao tiếp khi có sự tham gia của cảm xúc, nhưng bạn phải nhận ra rằng thông điệp cảm xúc đó sẽ có khả năng rất lớn gây ra sự hiểu lầm.

Thủ đoạn lừa đảo

Bản thân ngôn ngữ được tạo thành từ những từ ngữ mang giá trị. Vì vậy chỉ cần khi bạn nói theo một cách nào đó, bạn sẽ ảnh hưởng tới việc người khác tiếp nhận thông điệp của mình, và bạn định hình được sự mong đợi cũng như thái độ của họ. Một tổ chức không thể tạo ra những thông điệp bất hợp pháp hay trái đạo đức, và cả tạo ra sự tin tưởng, đạt được thành công trong thời gian dài. Vì vậy vẫn có một số nhà truyền thông kinh doanh cố gắng thao túng người nhận bằng cách sử dụng những thủ đoạn lừa đảo.

Những kẻ truyền thông lừa đảo có thể phóng đại những lợi ích, số liệu thống kê trích dẫn không chính xác, hoặc ẩn các thông tin tiêu cực đằng sau một thái độ lạc quan. Họ có thể khẳng định các ý kiến như một sự thật, bỏ qua những thông tin quan trọng hoặc mô tả dữ liệu đồ họa không chính xác. Những kẻ truyền thông vô đạo đức có thể kiếm lợi ích từ việc làm cho người khác có cái nhìn tốt hơn hoặc xấu hơn về bản chất của mình và sau đó chúng cho phép sở thích cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức của riêng mình và nhận thức của người khác.

1.1.3.2. Hướng dẫn vượt qua các rào cản giao tiếp

Các nhà truyền thông hiệu quả thường làm việc chăm chỉ để hoàn thiện những thông điệp mà họ cung cấp. Khi phạm phải sai lầm, họ rút ra bài học từ sai lầm đó. Nếu một lời nhắc nhở được ghi lại rằng họ đã không nhận được sự hồi đáp như mong muốn, họ sẽ thay đổi phương pháp vào lần tiếp theo. Nếu trong một cuộc họp họ không kiểm soát được tình hình hoặc bị chứng tỏ làm việc không hiệu quả, họ sẽ làm khác đi vào


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 7

lần sau. Nếu nhận ra rằng họ phải chứng tỏ bản thân hết lần này đến lần khác, họ sẽ đánh giá lại sự lựa chọn của họ về môi trường truyền thông hoặc làm lại thông điệp của họ.

Hãy nghĩ về những người mà bạn biết. Ai trong số họ có thể gọi là nhà truyền thông thành công? Điểm chung của họ là gì? Cơ hội tới khi các cá nhân trong danh sách của bạn chia sẻ 5 đặc điểm:

Nhận thức. Họ có khả năng đoán được bạn sẽ nhận được thông điệp của bạn như thế nào. Họ dự đoán phản ứng của bạn và định hình thông điệp theo đó. Họ đọc được đúng hồi đáp của bạn và liên tục điều chỉnh để sửa bất kì sự hiểu lầm nào.

Sự chính xác. Họ tạo ra một “các cuộc họp của những cái đầu”. (Khi họ kết thúc việc thể hiện những quan điểm của chính họ, bạn sẽ có một bức tranh tương tự trong đầu).

Sự tin cậy. Họ đáng tin. Bạn có niềm tin vào bản chất thông điệp của họ, tin tưởng vào thông tin và các ý định của họ.

Điều chỉnh. Họ định hình được hồi đáp của bạn. Dựa vào mục đích của mình, họ có thể làm cho bạn cười hoặc khóc, bạn bình tĩnh, bạn thay đổi suy nghĩ hoặc thực hiện hành động.

Hợp tác. Họ duy trì mối quan hệ thân thiện, dễ chịu với bạn. (Cho dù bạn có đồng ý với họ hay không, những người giao tiếp đều đối xử với bạn với thái độ tôn trọng và thành ý. Bạn có thể làm việc với họ lần sau, dù có những điểm khác biệt.)

Hướng dẫn 1. Sử dụng cách tiếp cận lấy thính giả làm trung tâm

Khi bạn thông qua phương pháp một đối tượng trung tâm để giao tiếp, bạn tập trung và quan tâm vào đối tượng của mình, tạo ra nỗ lực để thông điệp bạn tạo ra có ý nghĩa tới họ. Để tạo ra một thông điệp hiệu quả, bạn cần phải tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những thành kiến, giáo dục, học vấn, tình trạng và phong cách của người tiếp nhận. Khi bạn có một địa chỉ của người lạ, hãy tìm hiểu thêm nhiều về nó; nếu không thể thì nên cố gắng đặt mình vào vị trí của họ bằng cách sử dụng trí tưởng tượng và cảm xúc của bạn. Bất kì chiến thuật nào đi chăng nữa, bạn cũng cần phải viết và nói trên quan điểm của đối tượng để giúp họ hiểu và chấp nhận thông điệp của bạn.

Xác định trung tâm đối tượng là tối quan trọng vì nó tạo điều kiện cho việc thực hiện 3 chỉ dẫn khác, giúp bạn vượt qua rào cản giao tiếp và gửi thông điệp hiệu quả. Bởi vì bạn muốn biết đối tượng cần và nghĩ gì về thông điệp của bạn, nên bạn làm việc trong một môi trường giao tiếp cởi mở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Cũng bởi vì bạn quý trọng thời gian và thấy trước được sự mong đợi của đối tượng, bạn dựa vào đó tạo ra những thông điệp hiệu quả và sử dụng công nghệ truyền thông một cách có trách nhiệm. Và bạn cũng chân thành mong muốn làm hài lòng nhu cầu của đối tượng, bạn tiếp cận các tình huống giao tiếp với những ý định tốt và tiêu chuẩn đạo đức cao.

Hướng dẫn 2. Tăng cường môi trường giao tiếp mở

Môi trường giao tiếp của một tổ chức là một sự phản ánh của chính văn hóa doanh nghiệp đó: sự pha trộn các giá trị, truyền thống, luật lệ sẽ tạo nên bầu không khí và cá tính cho công ty đó. Các công ty thành công như Hallmark khuyến khích nhân viên bằng cách đảm bảo rằng việc giao tiếp được thực hiện một cách tự do, từ dưới, từ trên,


8 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

và qua các bộ phận của công ty. Họ khuyến khích nhân viên thẳng thắn và trung thực, và nhân viên của họ cảm thấy tự do để thú nhận sai lầm của mình, bất đồng với sếp và thể hiện ý kiến của riêng họ. Các công ty này tạo ra môi trường giao tiếp cởi mở bằng 2 cách: thay đổi số lượng của các cấp tổ chức và tạo điều kiện cho thông tin phản hồi.

Thay đổi số lượng của các cấp tổ chức: Một cách để bồi dưỡng môi trường giao tiếp cởi mở là giảm thiểu số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức. Càng ít mắt xích trong chuỗi truyền thông, khả năng hiểu nhầm càng ít xảy ra. Nói cách khác, một cấu trúc phẳng (có rất ít cấp độ) và một khoảng rộng để kiểm soát (mỗi giám sát viên nhận được báo cáo từ nhiều người) thì càng ít khả năng sai lệch sự giới thiệu hơn là một cấu trúc cao tầng với một khoảng kiểm soát nhỏ hẹp.

Là một nhà sản xuất các thiết bị kết nối điện tử toàn cầu trị giá có tổng doanh thu 1.5 tỉ đô mỗi năm, công ty Molex giữ cho cơ cấu tổ chức của mình trải rộng và gắn kết với nhau để thúc đẩy việc giao tiếp ở tất cả các cấp. Nhân viên của Molex làm việc trong các căn phòng nhỏ, như các nhân viên bình thường ở các công ty khác, và họ được kết nối với tất cả mọi người. Cho dù việc trải rộng ra không hẳn là tốt hơn, nhưng ngày càng có nhiều các công ty trải rộng cơ cấu để cắt giảm chi phí, thúc đẩy năng suất làm việc, và tiếp cận gần hơn với khách hàng. Các tổ chức được trải rộng giúp những nhà quản lý không chỉ chia sẻ thông tin với đồng nghiệp và nhân viên mà còn giúp nhân viên có thể tự quyết, đặt ra mục tiêu và giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, việc thiết kế quá ít các kênh chính thức và bắt quá nhiều người báo cáo cho cá nhân có thể chặn đứng giao tiếp một cách hiệu quả qua việc bắt cá nhân đó làm việc quá nặng nề.

Tạo điều kiện phản hồi: Trao cho đối tượng cơ hội để cung cấp phản hồi là việc rất quan trọng để duy trì môi trường giao tiếp cởi mở. Theo khảo sát gần đây của American Express, điều khiến các nhân viên quan tâm nhất từ ông chủ của mình là được phản hồi cá nhân (tiền lương xếp thứ 2). Nhưng nhiều quản lý lại rất mong tránh được mâu thuẫn nên họ không đưa ra những phản hồi thẳng thắn cho những nhân viên làm việc với hiệu suất thấp cho đến khi quá muộn.

Để khuyến khích phản hồi, nhiều công ty sử dụng các kĩ thuật như khảo sát nhân viên, chính sách mở cửa, bản tin công ty, lịch nhắc nhở, e-mail, và các nhiệm vụ bắt buộc. Vẫn là phản hồi, nhưng không dễ để nắm bắt được. Bạn phải thu hút người khác bằng cách đặt những câu hỏi cụ thể cho họ. Cũng nên khuyến khích đối tượng của bạn trình bày phản ứng chung; bạn có thể thu được nhiều thông tin có ích bằng cách đó.

Hướng dẫn 3. Tạo các thông điệp hiệu quả

Quá nhiều thông tin thì lại thành tồi tệ như quá ít thông tin; nó giảm khả năng tập trung của đối tượng vào dữ liệu quan trọng nhất. Bạn phải nhận ra những thông tin không cần thiết, đồng thời làm cho những thông tin cần thiết dễ dàng sử dụng. Cố gắng đưa những thông tin ý nghĩa hơn là để nó trôi đi, tạo những ưu tiên cho việc đối phó với những luồng thông tin tổng quát. Nhà truyền thông thành công vượt qua sự quá tải thông tin và các rào cản truyền thông khác bằng cách giảm thiểu số lượng thông điệp, cắt giảm khả năng nhiễu loạn và sử dụng công nghệ một cách khôn ngoan.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 9

Giảm thiểu số lượng các thông điệp. Cách tốt nhất để khiến các thông điệp của bạn hiệu quả hơn là gửi ít hơn về chúng. Nghĩ hai lần trước khi gửi một. Ví dụ như một thông điệp được viết ra bị thêm những thông tin làm nó quá tải thì tốt hơn là đừng gửi nó hoặc điều chỉnh bằng cách khác, chẳng hạn như là qua một cuộc điện thoại ngắn hoặc nói chuyện trực tiếp. Làm giảm số lượng thông điệp cũng chính là làm giảm khả năng quá tải thông tin.

Giảm sự đứt quãng. Mặc dù bạn không có năng lực đối phó tất cả mọi tình huống, nhưng chìa khóa để vượt qua rào cản bị đứt quãng là kiểm soát. Để vượt qua các rào cản vật lý này, cần rèn luyện cách kiềm chế hết khả năng đối với các liên kết truyền vật lý. Nếu bạn đang chuẩn bị cho một tài liệu viết, đảm bảo rằng sự xuất hiện của nó không làm ảnh hưởng đến thông điệp của bạn. Nếu bạn trình bày một bài thuyết trình miệng, hãy chọn thiết lập cho phép khán giả có thể nghe và hiểu được mà không căng thẳng mệt mỏi. Khi bạn là khán giả, hãy học cách tập trung vào thông điệp hơn là các sự nhiễu loạn khác.

Vượt qua rào cản tình cảm bằng cách nhận ra các cảm xúc nảy sinh trong chính mình và của người nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc lại chủ đề của bạn với những ý kiến đồng nhất. Ví dụ như chọn những từ ngữ trung lập để tránh khơi dậy những cảm xúc mạnh quá mức. Tránh những thái độ gây ảnh hưởng, đổ lỗi và phản ứng chủ quan nói chung. Quan trọng nhất, hãy đề phòng khả năng lớn hơn là việc hiểu nhầm đi kèm với những thông điệp mang cảm xúc.

Là người nghe, vượt qua rào cản nghe bằng cách diễn giải những cái mà bạn đã hiểu. Cố gắng quan sát tình huống thông qua mắt của diễn giả, tránh nhảy ngay đến kết luận. Lắng nghe không ngắt quãng, và làm rõ ý nghĩa bằng việc đặt các câu hỏi. Là diễn giả, hãy giúp người nghe bằng cách kết nối chủ đề của bạn tới nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc lại chủ đề của bạn với những ý kiến đồng nhất. Phần lớn hơn của cuốn sách này sẽ tập trung vào cách làm thế nào để kiểm soát được thông điệp và quá trình truyền thông.

Sử dụng các thiết bị công nghệ. Internet chỉ là một phần của lời khuyên công nghệ trong giao tiếp điện tử. Cùng với thư thoại, hội nghị từ xa, e-mail và công nghệ không dây, Internet đã cách mạng hóa cả giao tiếp bằng viết và nói. Giao tiếp điện tử đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức; tuy nhiên, mỗi loại của giao tiếp cũng đều có những hạn chế. Giao thức phải được theo sau, và các cá nhân phải học để sử dụng từng loại hình một cách thích hợp. Bạn phải nghĩ không chỉ về cái bạn sẽ nói và cách bạn sẽ nói như thế nào mà còn công cụ công nghệ nào bạn sẽ sử dụng để hỗ trợ. Qua cuốn sách này chúng tôi sẽ đề cập một vài ví dụ của các loại công cụ công nghệ bạn sẽ gặp phải trong công việc và cách sử dụng chúng sao cho hiệu quả và khôn khéo.

Hướng dẫn 4. Cam kết giao tiếp có đạo đức

Đạo đức là các quy tắc được đặt ra để quản lý một người hoặc một nhóm người. Những người vô đạo đức thường rất ích kỷ và vô liêm sỉ, nói hoặc làm bất kỳ điều gì để có thể đạt được mục đích. Những người có đạo đức thường đáng tin cậy, công bằng


10 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

và không thiên vị, tôn trọng quyền của người khác và quan tâm tới hậu quả của hành động của họ với xã hội.

Giao tiếp đạo đức bao gồm tất cả các thông tin liên quan, bảo đảm chúng đúng theo mọi nghĩa, và không có chút nào dối trá. Khi gửi một thông điệp đạo đức, bạn đúng đắn và đáng tin. Bạn tránh ngôn ngữ có thể gây hiểu nhầm, khó phân biệt và thổi phồng. Bạn không giấu các thông tin tiêu cực đằng sau một thái độ tích cực; bạn không được tuyên bố các suy nghĩ của mình như một sự thật hiển nhiên, và bạn mô tả các thông số, biểu đồ một cách công bằng. Bạn cần trung thực với những người chủ, đồng nghiệp và khách hàng, không bao giờ mưu cầu thăng tiến bằng cách bôi xấu người khác. Bạn không được để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng tới nhận thức của mình hay của người khác, và bạn cần làm việc một cách trung thực. Ở bề nổi, những hành động đạo đức có thể dễ dàng được nhận thấy. Nhưng việc quyết định đạo đức là gì mới là vấn đề phức tạp.

Nhận ra được các lựa chọn đạo đức: Mọi công ty đều có trách nhiệm với nhiều nhóm: khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà đầu tư, hàng xóm, cộng đồng và quốc gia. Rất tiếc là, những điều có thể là đúng với nhóm này lại hoàn toàn sai khi áp dụng vào nhóm khác. Hơn nữa, khi bạn cố gắng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm, bạn có thể đối mặt với một lựa chọn nhìn qua thì có vẻ đúng nhưng lại khiến bạn không yên tâm. Khi mọi người phải chọn giữa những lòng trung thành đầy mâu thuẫn và cân nhắc những sự đánh đổi khó khăn, họ rơi vào thế khó xử.

Sự khó xử về đạo đức liên quan tới việc phải lựa chọn giữa rất nhiều khả năng không rõ ràng (ví dụ như hai khả năng mâu thuẫn với nhau nhưng lại đều mang tính đạo đức và đều hợp lý, hay các lựa chọn lại nằm giữa ranh giới lờ mờ giữa cái sai và cái đúng). Giả sử bạn là chủ tịch của một công ty đang thua lỗ. Nghĩa vụ của bạn với các cổ đông là phải cắt lỗ và với nhân viên của mình là phải công bằng và trung thực. Sau khi cân nhắc nhiều lựa chọn, bạn kết luật rằng mình cần phải cho 500 nhân viên nghỉ việc ngay lập tức. Bạn cũng nghi ngờ tới khả năng có thể phải cho 100 người nữa nghỉ sau đó, nhưng lúc này bạn lại cần 100 người đó để hoàn thành một dự án. Bạn sẽ nói với họ thế nào? Nếu bạn thú nhận với họ rằng công việc của họ đang bên bờ vực, nhiều người sẽ nghỉ ngay lập tức trong lúc bạn cần họ nhất. Nhưng nếu nói rằng tương lai họ sẽ rất xán lạn, bạn lại tô vẽ lên sự thật.

Khác với sự khó xử, sự sa ngã về đạo đức tạo ra một lựa chọn phạm pháp hoặc rõ ràng là vô đạo đức. Tưởng tượng bạn cần phải chuyển công việc và đã bí mật dự phỏng vấn với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của sếp mình. Bạn đã chứng tỏ rất tốt với người phỏng vấn, người đã bị thuyết phục đủ để mời bạn nhận một vị trí trong công ty. Vị trí mới là một nấc thăng tiến so với công việc hiện tại, và mức lương cao gấp đôi. Bạn nhận công việc và đồng ý sẽ bắt đầu từ tháng tới. Và rồi, bạn bắt tay với người phỏng vấn, cô ta yêu cầu bạn đưa hồ sơ của 10 khách hàng lớn nhất của công ty hiện tại vào trong bản báo cáo. Bạn có làm theo yêu cầu này không? Làm thế nào bạn có thể quyết định đâu là đạo đức, đâu là không?

Tạo ra các lựa chọn đạo đức. Bạn có thể tìm thấy chỉ dẫn ở luật pháp. Nếu viết hoặc nói điều gì đó đồng nghĩa với việc phạm pháp, bạn sẽ không thấy khó xử nữa.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 11

Bạn tuân thủ luật pháp. Tuy nhiên, cho dù các chỉ dẫn luật pháp có thể giải quyết vài câu hỏi đạo đức, nhiều lúc bạn vẫn cần dựa vào sự phán xét và quy tắc của chính bản thân mình. Nếu mục đích của bạn là trung thực thì tuyên bố của bạn là đạo đức, cho dù nó có thể sai; còn nếu mục đích của bạn là đánh lừa mọi người, thì thông điệp của bạn là vô đạo đức, cho dù là nó có là sự thật hay không. Bạn có thể nhìn vào hậu quả của thông điệp, chọn giải pháp nào có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho nhiều người nhất, và bạn chấp nhận nó. Bạn sẽ cần phải tự vấn bản thân mình.

o Thông điệp này có hợp pháp không? Nó có vi phạm luật dân sự hay quy chế công ty không?

o Thông điệp này có cân bằng không? Có phải nó là điều tốt nhất và ít hậu quả xấu nhất? Nó có công bằng với tất cả mọi người cả trong ngắn hạn và dài hạn không? Nó có thể mang lại những mối quan hệ mà tất cả mọi người cùng thắng không?

o Thông điệp này có khiến bạn chấp nhận được không? Nó có khiến bạn thoải mái không? Có khiến bạn tự hào không? Bạn có cảm thấy vui không nếu có một tờ báo nào đó đăng bài về nó? Hay nếu gia đình bạn biết?

o Thông điệp này có khả thi không? Nó có áp dụng được vào thực thế không? Bạn đã cân nhắc tới vị trí của mình trong công ty chưa? Đối thủ của công ty thì sao? Điểm mạnh về tài chính và chính trị của nó? Rủi ro hay cái giá nào có thể phải trả với nó? Thời gian còn lại để thực hiện?

Xúc tiến các lựa chọn đạo đức. Nhiều công ty đưa ra quy chế đạo đức một cách rõ rằng bằng việc sử dụng một hệ thống chuẩn mực đạo đức để giúp nhân viên xác định điều gì là được chấp nhận. Ngoài ra, nhiều nhà quản lý còn dùng các sự kiểm tra đạo đức để theo dõi sự tiến triển về đạo đức và chỉ ra các điểm yếu cần phải xem xét. Họ biết rằng tuân thủ đạo đức là làm việc đúng. Thêm vào là nó rất dễ lan truyền. Nhiều người sẽ học theo bạn khi họ chứng kiến bạn thực hiện một hành động đạo đức và nhìn thấy bạn thành công ở cả sự nghiệp lẫn quan hệ cá nhân.

1.2. Giao tiếp nhóm

1.2.1. Nhóm làm việc hiệu quả

1.2.1.1. Khái niệm nhóm làm việc hiệu quả

Nhóm làm việc là một nhóm đặc biệt. Trước tiên, nhóm hiểu theo nghĩa chung nhất là gì?

Nhóm được định nghĩa là một tập hợp hai hoặc nhiều người cùng chia sẻ mục tiêu. Các thành viên trong nhóm luôn tương tác với nhau, theo đó hành vi của mỗi thành viên bị chi phối bởi hành vi của các thành viên khác.

Trong một tổ chức, hầu hết người lao động là thành viên của ít nhất một nhóm nào đó, có thể là một nhóm chính thức hay một nhóm không chính thức.

Nhóm chính thức là nhóm được thành lập xuất phát từ nhu cầu của chính tổ chức, trên cơ sở quyết định chính thức. Mục tiêu của nhóm chính thức phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.


12 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Nhóm không chính thức là nhóm được phát triển một cách tự nhiên nhằm đáp ứng các nhu cầu xã hội của người lao động. Hai loại nhóm không chính thức thường gặp là nhóm có cùng sự quan tâm/lợi ích và nhóm bằng hữu/bạn bè (các thành viên có những điểm tương đồng như cùng lứa tuổi, cùng sở thích, cùng quan điểm chính trị…). Mục tiêu của nhóm không chính thức không nhất thiết phải liên quan đến mục tiêu của tổ chức.

Nhóm chính thức là đối tượng quan tâm chủ yếu của các nhà lãnh đạo vì nó liên quan trực tiếp tới mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên, họ cũng không thể không quan tâm tới các nhóm không chính thức mà những người lao động trong tổ chức tham gia bởi vì nhóm phi chính thức có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần nắm được những thông tin cơ bản, quan trọng nhất về các nhóm loại này để tìm hiểu nhu cầu cá nhân của người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy họ nỗ lực hơn trong công việc và làm việc có hiệu quả hơn, giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của nhóm tới lợi ích chung của tổ chức.

Một dạng đặc biệt của nhóm chính thức sẽ được nghiên cứu xuyên suốt trong toàn bộ giáo trình này, là nhóm làm việc – một tập hợp những người lao động có các năng lực bổ trợ cho nhau (kiến thức, kỹ năng và khả năng), cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu chung.

Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Mỗi thành viên trong nhóm chia sẻ thông tin và thực hiện phần việc của mình dựa vào thông tin của các thành viên còn lại. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp thông tin và nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những nhóm khác trong doanh nghiệp.

1.2.1.2. Các lý do để thành lập nhóm làm việc

Xu hướng làm việc theo nhóm trong các tổ chức/doanh nghiệp trên toàn thế giới ngày càng tăng. Điều gì khiến cho nhóm làm việc ngày càng quan trọng đến vậy? Dưới đây là một số lý giải phổ biến nhất cho việc các nhà quản lý thành lập nhóm làm việc:

Tăng năng suất và hiệu quả công việc. Các tổ chức trên thế giới đều công nhận rằng làm việc theo nhóm khiến năng suất lao động cao hơn rất nhiều so với làm việc theo từng cá nhân riêng lẻ. Sở dĩ như vậy là do nhóm làm việc mang lại những kỹ năng bổ trợ cho nhau mà một cá nhân dù hoàn hảo đến đâu cũng khó đảm bảo được.

Điều hòa tổ chức. Công việc kinh doanh trên thế giới hiện nay đang được tổ chức lại và tinh giảm biên chế để loại trừ lãng phí và để phục vụ tốt hơn khách hàng của họ. Vì vậy, hầu hết các cấp quản lý trung gian bị loại bỏ và các nhóm làm việc trực tuyến được hình thành. Như vậy, nhóm làm việc mang đến sự linh hoạt và loại bỏ những bộ phận mang tính hình thức, không cần thiết trong tổ chức.

Giúp cho việc ra quyết định linh hoạt và nhanh chóng. Với việc gia tăng sự cạnh tranh hiện nay trong các nền kinh tế đòi hỏi các tổ chức/doanh nghiệp phải


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 13

thường xuyên ra các quyết định rất nhanh chóng và mang tính linh hoạt cao, để kịp thời nắm bắt các cơ hội và loại trừ các nguy cơ có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Nhóm làm việc mang lại đầy đủ kiến thức, kỹ năng và sự linh hoạt cần thiết để có thể đáp ứng nhanh chóng đối với bất cứ sự thay đổi nào. Việc sử dụng nhóm làm việc cũng khiến cho người quản lý giảm thiểu thời gian cho việc hướng dẫn trực tiếp người lao động và tự mình giải quyết những khủng hoảng nhỏ, họ có thể dành nhiều thời gian hơn để thực hiện các công việc mang tính chiến lược.

Đa dạng hóa lực lượng lao động. Lợi thế chủ yếu của nhóm làm việc là được tạo nên từ những cá nhân với nền tảng về kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, bổ sung cho nhau. Với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm đa dạng, các thành viên của nhóm làm việc có thể hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn, các quyết định được đưa ra cũng toàn diện và phù hợp với yêu cầu thực tiễn hơn.

Cải tiến và nâng cao chất lượng. Mỗi cá nhân chỉ có thể đảm nhiệm một phần (bộ phận) nhất định trong một dự án (sản phẩm). Nhưng một nhóm làm việc có thể đảm nhiệm toàn bộ một dự án (sản phẩm) hoàn chỉnh. Các thành viên trong nhóm phối hợp với nhau, phát huy khả năng của mỗi thành viên để tìm ra và nắm bắt cơ hội nhằm cải tiến chất lượng một cách đồng bộ. Hơn nữa, khi làm việc nhóm, các thành viên thực hiện cả hai chức năng chuyên môn và hành chính, vì vậy ở họ hội tụ cả sự tận tâm, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để cải thiện cả hai chức năng trên, khiến cho chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm đều được nâng cao.

Tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa cho sự thành công của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Sự nhiệt huyết, sự gắn bó và tính linh hoạt của nhóm làm việc thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng qua việc phản ứng nhanh với nhu cầu của họ và cải tiến chất lượng sản phẩm.

1.2.1.3. Nhóm hiệu quả

Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm đặc trưng bởi một năng suất cao, các thành viên hài lòng về công việc và khả năng trụ vững của nhóm. Một nhóm làm việc là hiệu quả nếu các thành viên trong nhóm đáp ứng đầy đủ những đặc điểm cơ bản sau:

Hiểu được lý do nhóm tồn tại và chia sẻ các mục tiêu chung;

Đồng thuận với những thủ tục và nguyên tắc (đã được thống nhất) trong việc ra quyết định;

Giao tiếp cởi mở với nhau;

Sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau và đón nhận sự hỗ trợ từ các thành viên khác;

Giải quyết được các xung đột nảy sinh trong nội bộ nhóm;

Kiểm tra đánh giá từng thành viên cũng như toàn bộ nhóm để xử lý và cải tiến chính bản thân họ và chức năng của nhóm.

Việc nhóm thiếu đi một hay nhiều những đặc điểm trên sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.


14 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Một nhóm làm việc hiệu quả sẽ mang lại những lợi ích sau:

Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo;

Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa người ra quyết định và người thực thi quyết định;

Nhóm có những thành viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung các kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải;

Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên;

Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức.

Bên cạnh đó, nhiều người thích làm việc theo nhóm bởi nhóm như là một động lực thúc đẩy họ đạt được hiệu suất công việc tối ưu nhất.

Tuy nhiên, để đạt được những lợi ích kể trên, tổ chức/doanh nghiệp sẽ mất khá nhiều thời gian để xây dựng được một nhóm với các thành phần phù hợp về lãnh đạo, nguồn lực và thành viên. Hơn nữa, phải có những kỹ năng đặc biệt thì mới có thể quản lý nhóm một cách có hiệu quả.

Làm việc nhóm theo cách này là chìa khóa cho tất cả các nhóm có hiệu suất cao. Tuy nhiên, để đạt được đòi hỏi phải quản lý một cách hiệu quả.

Để một nhóm làm việc hiệu quả, nhà quản lý hiệu quả cần:

Thiết lập những mục tiêu đầy tham vọng;

Đưa ra phong cách làm việc của nhóm ngay từ cuộc họp đầu tiên của nhóm;

Tạo ra một cảm giác khẩn cấp;

Đảm bảo rằng các thành viên của nhóm có đầy đủ năng lực cần thiết;

Xác định những quy định rõ ràng về những hành vi được chấp nhận ở trong nhóm;

Các thành viên phải được biết thành công của nhóm một cách nhanh chóng;

Cung cấp thường xuyên cho các thành viên trong nhóm những thông tin mới;

Làm thế nào để các thành viên của nhóm làm việc cùng nhau nhiều;

Đưa ra phản hồi tích cực và thưởng trong trường hợp có hiệu suất cao.

Nhóm làm việc có hiệu suất cao có một số những đặc trưng nhất định:

Nhóm làm việc có hiệu suất cao giữ gìn những giá trị căn bản có ý nghĩa định hướng thái độ và hành vi của các thành viên. Những giá trị này dùng làm hệ thống kiểm soát nội bộ và có thể thay thế phần lớn các chỉ thị đến từ cấp trên.

Nhóm làm việc có hiệu suất cao thể hiện nhiệm vụ của họ bằng các mục tiêu cụ thể. Những mục tiêu này trở thành những định hướng quan trọng trong việc giải quyết vấn đề và xung đột, và là cơ sở cho việc đánh giá kết quả. Nó cũng giúp các thành viên trong nhóm nhận thức được giá trị của sự phối hợp so với những cố gắng đơn lẻ.

Nhóm làm việc có hiệu suất cao có sự phối hợp đồng bộ về năng lực: năng lực kỹ thuật, năng lực liên quan đến giải quyết vấn đề, ra quyết định và năng lực con người.

Nhóm làm việc có hiệu suất cao có sự sáng tạo. Trong bối cảnh hiện nay, các nhóm làm việc cần có sự sáng tạo trong việc tiếp tục hoàn thiện các vấn đề của tổ chức, bao gồm cả những chủ đề liên quan đến năng suất và dịch vụ đối với khách hàng. Các nhóm cần đóng góp vào việc tạo ra các sản phẩm và thị trường mới.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 15

1.2.1.4. Các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc nhóm

Có một số yếu tố tác động tới hiệu quả nhóm làm việc, đó là: Bối cảnh (môi trường bên ngoài); Các mục tiêu của nhóm; Quy mô nhóm; Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm; Chuẩn mực; Sự gắn kết; Sự lãnh đạo. Các yếu tố này (được thể hiện trong hình 1.2 dưới đây) có liên hệ qua lại với nhau.

Hình 1.2 Một vài yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm

(Nguồn: Don Hellriegel, John W. Slocum Jr., Organizational Behavior 2004,

Tenth Edition, South-Western)

Bối cảnh (môi trường làm việc)

Bối cảnh, trong đó nhóm làm việc, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mỗi một trong sáu yếu tố còn lại bởi vì nó bao gồm các điều kiện bên ngoài tác động đến nhóm. Môi trường làm việc của nhóm có thể là: công nghệ, điều kiện làm việc, cách quản lý điều hành, các hình thức/quy định về thưởng phạt,…

Nhóm ảo là minh chứng cho những ảnh hưởng to lớn của công nghệ đối với hiệu quả nhóm làm việc. Một ví dụ cụ thể về công nghệ là các thiết bị, các phần mềm/chương trình hỗ trợ cho giao tiếp nhóm như: Phần mềm làm việc theo nhóm; Hệ thống thiết bị hội thảo video (DVCSs); Hệ thống mạng Internet và Intranet. Công nghệ phải phù hợp với điều kiện toàn nhóm và với trình độ của các thành viên nhóm. Như vậy mới làm tăng hiệu quả nhóm làm việc, nếu không có thể khiến cho hiệu quả công việc giảm hơn khi áp dụng công nghệ.

Điều kiện làm việc được đề cập đến ở đây là điều kiện mang tính vật lý như: sắp xếp không gian làm việc, ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh... của nơi làm việc. Nếu điều kiện làm việc phù hợp với mỗi con người trong nhóm nói riêng và của toàn nhóm nói chung thì hiệu quả làm việc nhóm có thể tăng lên rất nhiều.

Cách quản lý điều hành và quy định thưởng phạt rõ ràng, hợp lý và công bằng sẽ là động lực khiến cho các thành viên nhóm nỗ lực hết mình vì công việc chung. Cách

Các mục tiêu

Quy mô

Sự lãnh đao

Hiệu quả nhóm

Sự gắn kết

Chuẩn mực

Vai trò sự đa dạng của các thành viên


16 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

quản lý điều hành tốt cùng với các chính sách, quy định hợp lý khiến các thành viên có thể dễ dàng, nhanh chóng, tự nguyện bổ sung cho nhau, hỗ trợ cho nhau, chia sẻ thông tin với nhau. Nó cũng góp phần tạo bầu không khí cởi mở, thân thiện giữa các thành viên trong nhóm. Tất cả sẽ khiến cho hiệu suất làm việc của mỗi thành viên và hiệu quả công việc của toàn nhóm tăng lên nhiều lần.

Bên cạnh đó, cần có những chính sách nhằm gắn lợi ích mỗi cá nhân trong nhóm với lợi ích của toàn nhóm. Từ đó, mỗi cá nhân nhìn nhận rằng lợi ích của họ sẽ được đáp ứng bằng cách trở thành thành viên tích cực trong nhóm.

Các mục tiêu của nhóm

Tất cả các tổ chức/doanh nghiệp đều thừa nhận: mục tiêu của nhóm ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả của cá nhân, của nhóm làm việc và của cả tổ chức/doanh nghiệp.

Mục tiêu của nhóm phải hài hòa với mục tiêu của mỗi cá nhân và mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Ngay khi thành lập nhóm, cần xác định và thống nhất với lãnh đạo về mục tiêu cốt lõi của nhóm để tránh việc nhóm hoàn thành mục tiêu do nhóm đề ra nhưng không phải là mục tiêu mà lãnh đạo mong đợi.

Mục tiêu chung của nhóm phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu để các thành viên nhớ được và có thể truyền đạt cho người khác một cách thống nhất. Mục tiêu rõ ràng và mọi thành viên đều nắm được mục tiêu nhóm sẽ tạo sự đồng thuận trong mọi lời nói và việc làm của các thành viên; họ cũng dễ dàng xác định được hướng đi, khi họ biết chắc cái đích mà họ sẽ phải tới. Nếu mục tiêu không rõ hoặc các thành viên nhóm không chia sẻ thông tin và hiểu biết của mình về mục tiêu chung thì họ có thể lạc vào các con đường khác nhau làm hao phí cả thời gian lẫn nguồn lực, gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi trong nội bộ nhóm.

Các mục tiêu phải đo lường được và phải không thay thế hay loại trừ mục tiêu của mỗi cá nhân/toàn doanh nghiệp. Tính đo lường được của các mục tiêu khiến cho mục tiêu rõ ràng hơn và khiến cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động, mức độ hoàn thành mục tiêu và hiệu quả làm việc nhóm dễ dàng và chính xác hơn.

Một phương pháp mà các tổ chức/doanh nghiệp thường áp dụng là: đặt ra mục tiêu mà các cá nhân không thể đạt được nếu họ không cộng tác với nhau. Việc đặt mục tiêu như vậy sẽ buộc các thành viên phải hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ thông tin cho nhau, ủng hộ lẫn nhau thì mới có thể đạt được mục tiêu chung của nhóm.

Hơn nữa, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều nếu có những phần thưởng cho toàn nhóm đi kèm với việc hoàn thành mục tiêu của nhóm nhờ vào sự cộng tác giữa các thành viên.

Quy mô nhóm

Tùy thuộc vào tính chất công việc mà nhóm đảm nhiệm, quy mô hiệu quả của nhóm làm việc dao động trong khoảng từ 2 đến 16 thành viên. Quy mô tối đa để mỗi thành viên nhóm có thể dễ dàng tương tác trực tiếp với mỗi thành viên khác là mười hai thành viên.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 17

Một số cuộc điều tra với đối tượng là các nhóm làm việc có quy mô tối đa 15 thành viên cho thấy: Những nhóm có quy mô lớn thường đảm nhiệm những những nhiệm vụ giản đơn, hoặc các nhiệm vụ mang tính chất lặp lại. Các nghiên cứu trên đã phát hiện ra hầu hết các nhóm giải quyết vấn đề có quy mô dưới 10 thành viên.

Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm

Những sự tương đồng và những điểm khác biệt giữa các thành viên và vai trò của họ tác động nhiều đến hành vi nhóm. Một điều rõ ràng là người quản lý không thể thay đổi được cá tính vốn có của mỗi thành viên nhóm. Do đó sẽ hữu ích hơn nếu nhà quản lý dành nỗ lực của họ tác động lên vai trò của các thành viên nhóm. Những vai trò này được phân chia thành 3 loại: Vai trò liên quan đến nhiệm vụ; Vai trò liên quan đến các mối quan hệ; Vai trò liên quan đến bản thân. Theo thời gian, mỗi thành viên có thể đảm nhiệm một vai trò hay đồng thời nhiều vai trò.

Các chuẩn mực

Các chuẩn mực là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà các thành viên nhóm mong đợi và thừa nhận. Chúng giúp cho việc xác định hành vi mà thành viên cho là cần thiết, giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân. Theo thời gian, mỗi nhóm thiết lập các chuẩn mực và triển khai đối với các thành viên trong nhóm. Các chuẩn mực thường rất cứng nhắc và mang tính bắt buộc. Các chuẩn mực đó có thể đẩy mạnh hoặc kìm hãm việc đạt được mục tiêu của nhóm/tổ chức. Nhà quản lý phải có trách nhiệm phát huy những chuẩn mực mang tính thúc đẩy và giảm thiểu các chuẩn mực mang tính kìm hãm việc đạt được mục tiêu nhóm cũng như mục tiêu của tổ chức.

Khác với quy định, chuẩn mực không được viết thành văn bản để bắt buộc thành viên nhóm phải tuân theo. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của chuẩn mực lên hiệu quả nhóm là rất lớn. Việc nhận biết các chuẩn mực có thể khiến cho mọi người cảm nhận được tự do và sự trưởng thành trong công việc của thành viên nhóm và của nhóm. Hơn nữa, các chuẩn mực có những tác động tích cực và tiêu cực đến hiệu quả cá nhân, hiệu quả nhóm và hiệu quả tổ chức. Nếu một thành viên nhóm cố tình vi phạm và vi phạm quá mức những chuẩn mực này, các thành viên khác trong nhóm sẽ trừng phạt cá nhân đó theo cách này hay cách khác như là tẩy chay, đe dọa... Còn những thành viên nghiêm túc tôn trọng sẽ được các thành viên khác công nhận và khen ngợi. Ví dụ chuẩn mực nhóm có tác động giảm thiểu và khắc phục các sai sót, khiếm khuyết có thể tăng cường các tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp.

Một chuẩn mực quan trọng mà nhóm nào cũng đặc biệt cần thiết là các thành viên hết mình vì mục tiêu chung. Thái độ tận tâm của các thành viên thôi thúc họ làm việc và quyết tâm hoàn thành công việc ngay cả khi gặp khó khăn trở ngại.

Sự tận tâm là hệ quả của một mục đích có ý nghĩa. Mọi thành viên phải thấy được mục tiêu của nhóm có ý nghĩa quan trọng và xứng đáng với những nỗ lực mà họ bỏ ra. Những đóng góp của các thành viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung của nhóm cũng cần phải được ghi nhận một cách xứng đáng thông qua các hình thức


18 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

khen thưởng và thăng tiến, như vậy thì mới củng cố thêm sự tận tâm và tin tưởng của các thành viên đối với nhóm.

Sự tận tâm cũng là hệ quả của tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với mục tiêu chung. Muốn đạt được điều này thì nhóm và các thành viên nhóm cần được phân quyền để được tự chủ và tự chịu trách nhiệm đối với phần việc được giao nhằm đạt được mục tiêu chung.

Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng hơn nếu nhóm chỉ có ít thành viên (càng ít thành viên càng tốt, thường không nhiều hơn 10 người).

Sự gắn kết

Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các thành viên để duy trì một nhóm và sự gắn bó của họ đối với nhóm. Sự gắn kết này chịu tác động của mức độ tương thích giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm. Những thành viên có mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục trong nhóm và công nhận các mục tiêu của nhóm thiết lập một nhóm có sự gắn kết rất cao.

Mối quan hệ giữa sự gắn kết và sự tương thích này không đơn giản chút nào. Sự gắn kết yếu thường liên tưởng tới sự tương thích ở mức độ thấp. Tuy nhiên, mức độ tương thích cao không nhất thiết dẫn đến sự gắn kết cao. Những nhóm làm việc với hiệu quả cao có những thành viên thực sự tận tâm với công việc và mong muốn gắn bó với nhau đồng thời tôn trọng và khích lệ sự khác biệt cá nhân. Tình trạng này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi sự gắn kết xuất phát tự sự tin cậy lẫn nhau và sự tận tâm đối với việc thực hiện mục tiêu.

Năng suất và hiệu suất nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi sự gắn kết. Sự gắn kết và hiệu suất có mối liên hệ với nhau, đặc biệt với những nhóm có mục tiêu mang tính thực thi cao. Nếu nhóm thành công trong việc đạt được các mục tiêu đó thì những phản hồi tích cực về những thành công này có thể đẩy sự tận tâm và thỏa mãn của các thành viên lên rất cao. Tuy vậy, sự gắn kết nhóm ở mức độ cao cũng có thể đồng nghĩa với hiệu quả thấp nếu mục tiêu nhóm mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức.

Sự lãnh đạo

Thông thường trong một nhóm có cả hai mục tiêu: liên quan đến nhiệm vụ và liên quan đến mối quan hệ. Hai loại mục tiêu này đòi hỏi kỹ năng và phong cách lãnh đạo khác nhau mà một người khó có thể đáp ứng đầy đủ. Vậy nên trong một nhóm, bên cạnh người lãnh đạo/trưởng nhóm chính thức còn có thể xuất hiện người lãnh đạo không chính thức, nếu người lãnh đạo chính thức không thể đảm trách được công việc hoặc thiếu kỹ năng để lãnh đạo nhóm hoàn thành công việc.

Lãnh đạo nhóm có tầm ảnh hưởng gần như đến tất cả các khía cạnh của cơ cấu và hành vi nhóm, như là quy mô, thành viên và vai trò của họ, chuẩn mực, mục tiêu và bối cảnh. Người lãnh đạo thường giữ vai trò quan trọng trong các mối quan hệ giữa nhóm và những đối tác bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp và thường xuyên có tác động tới việc lựa chọn thêm thành viên mới.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 19

1.2.2. Giải quyết xung đột nhóm

Để các chức năng trong nhóm hoạt động một cách hiệu quả thì cần phải làm chủ nhiều kỹ năng khác nhau. Tuy nhiên, kỹ năng được đánh giá là quan trọng nhất đó là khả năng quản lý xung đột – mâu thuẫn do những khác biệt về ý tưởng, quan điểm, mục tiêu hay cách thức giải quyết vấn đề.

1.2.2.1. Xung đột nhóm

Xung đột vừa có thể là yếu tố mang tính xây dựng, vừa có thể là yếu tố mang tính phá hoại đối với hiệu quả của nhóm. Xung đột mang tính xây dựng khi nó làm tăng sự tham gia của các thành viên nhóm và đưa tới giải pháp cho một vấn đề. Xung đột sẽ là phá hoại nếu nó làm trệch hướng hoạt động ra khỏi những vấn đề quan trọng, phá huỷ tinh thần của nhóm, của các thành viên trong nhóm, hoặc chia rẽ nhóm.

Xung đột có thể bắt nguồn từ rất nhiều nguyên nhân. Các nhóm và các cá nhân có thể nghĩ rằng họ đang tranh giành các nguồn lực khan hiếm hay đang dần cạn kiệt, ví dụ như tiền, thông tin hay các nguồn cung cấp. Các thành viên trong nhóm có thể bất đồng về việc ai có trách nhiệm gì về một nhiệm vụ cụ thể nào đó (thường là do xác định ranh giới công việc và trách nhiệm không tốt).

Giao tiếp trong nhóm không tốt có thể dẫn tới sự hiểu nhầm và nhận thức sai về các thành viên khác, và thông tin ngăn cản một cách cố ý có thể xói mòn niềm tin của các thành viên. Những khác biệt cơ bản về giá trị, thái độ và tính cách có thể làm nảy sinh các cuộc tranh luận. Tranh giành quyền lực có thể xảy ra khi một bên nào đó đặt câu hỏi về quyền lực của bên kia hoặc khi các cá nhân hoặc nhóm với những quyền hạn hạn chế muốn tăng cường quyền lực hoặc muốn có ảnh hưởng lớn hơn. Và xung đột cũng có thể xảy ra vì các cá nhân hoặc nhóm đang theo đuổi những mục tiêu khác nhau.

1.2.2.2. Hướng dẫn giải quyết xung đột nhóm

Các nhóm hiệu quả phải biết quản lý xung đột sao cho những xung đột này có thể đóng góp tích cực cho kết quả của nhóm. Những biện pháp sau đây có thể giúp các thành viên của nhóm giải quyết xung đột một cách thành công:

Chủ động. Giải quyết xung đột nhỏ trước khi trở thành xung đột lớn.

Giao tiếp. Đưa những người liên quan trực tiếp đến xuộc xung đột vào việc giải quyết chúng.

Nghiên cứu. Tìm kiếm các lý do thực sự trước khi tìm kiếm giải pháp.

Linh hoạt. Không để bất kỳ ai bị gắn chặt vào một giải pháp trước khi xem xét những giải pháp khác.

Công bằng. Không để bất kỳ ai tránh né một giải pháp công bằng bằng cách nấp sau các quy tắc.

Đồng minh. Làm cho các bên cùng nhau đấu tranh chống lại một “thế lực bên ngoài” hơn là chống lại lẫn nhau.


20 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

1.2.3. Lắng nghe các thành viên trong nhóm nói

Lắng nghe và đọc cũng quan trọng như nói và viết. Bởi vì nghe là một việc thường ngày, nên rất ít người nghĩ đến việc phát triển kỹ năng nghe của mình. Thật không may, phần lớn chúng ta không phải là những người biết lắng nghe tốt. Chúng ta có thể nghe thấy các từ ngữ, nhưng không có nghĩa là chúng ta đang thực sự lắng nghe thông điệp. Phần lớn chúng ta phải đối diện với nhiều điều sao lãng. Trên thực tế, hoạt động kinh doanh mất hàng triệu đô la mỗi năm do những sai lầm trong việc lắng nghe và hiểu nhu cầu của khách hàng.

Những người lắng nghe hiệu quả luôn chào đón những thông tin và ý tưởng mới. Lợi ích là ở chỗ họ sẽ được cập nhật thông tin và thoát khỏi rắc rối. Lắng nghe tốt đem tới cho bạn lợi thế và làm tăng tác động của bạn khi bạn nói. Nó củng cố các quan hệ trong tổ chức, cải thiện việc giao sản phẩm, báo cho tổ chức biết những đổi mới đến từ bên trong cũng như bên ngoài, và cho phép tổ chức quản lý sự đa dạng ngày càng tăng của cả lực lượng lao động và khách hàng.

Dù vậy phần lớn mọi người đều là người lắng nghe tồi. Trên thực tế, mọi người lắng nghe chỉ hiệu quả ở mức bằng hoặc thấp hơn 25%, nhớ khoảng một nửa điều được nói ra trong một cuộc hội thoại dài 10 phút, và sẽ quên một nửa chỗ đó trong vòng 48 giờ. Hơn nữa, khi được hỏi về những gì họ vừa mới nghe, mọi người thường nhầm lẫn các sự kiện. Lý do là vì lắng nghe hiệu quả đòi hỏi một nỗ lực tập trung và tinh thần sẵn sàng. Học cách lắng nghe một cách hiệu quả có thể là một kỹ năng khó, nhưng là một trong những cách tốt nhất để cải thiện kỹ năng giao tiếp của bạn. Nó cải thiện cách làm việc của bạn, từ đó dẫn tới việc thăng tiến, địa vị và quyền lực.

1.2.3.1. Các cách nghe

Có 3 cách nghe khác nhau tuỳ thuộc vào mục đích, lượng thông tin phản hồi hoặc những tương tác diễn ra. Bạn có thể cải thiện các mối quan hệ và năng suất làm việc bằng cách làm cho kiểu nghe của bạn phù hợp với mục đích của người nói. Ví dụ, mục đích của nghe để lấy nội dung (content listening) là để hiểu và nhớ thông điệp chính của người nói. Bạn có thể đặt câu hỏi, nhưng về cơ bản thông tin sẽ đi từ người nói đến bạn. Điều đó không có nghĩa là bạn đồng ý hay không đồng ý, chấp thuận hay phản đối - chỉ có nghĩa là bạn đã hiểu. Khi bạn nghe một bản báo cáo hàng tháng của người quản lý kinh doanh vùng về việc có bao nhiêu sản phẩm đã được bán ra trong tháng, tức là bạn đang nghe để lấy nội dung.

Mục đích của nghe có phê phán (critical listening) là để hiểu và đánh giá ý nghĩa thông điệp của người nói trên nhiều mức độ: tính logic của lập luận, độ mạnh của bằng chứng, độ vững chắc của kết luận, ý nghĩa của thông điệp đối với bạn và tổ chức của bạn, ý định và động cơ của người nói, và việc bỏ sót bất kỳ một điểm quan trọng hoặc có liên quan nào. Nghe có phê phán nhìn chung liên quan đến sự tương tác khi bạn cố gắng tìm hiểu làm rõ quan điểm và tính tin cậy của người nói. Khi người quản lý kinh doanh vùng trình bày dự án bán hàng cho vài tháng sắp tới, bạn lắng nghe và


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 21

đánh giá xem liệu các ước tính có hợp lý hay không và chúng có ý nghĩa như thế nào đối với bộ phận sản xuất của công ty bạn.

Mục đích của nghe thấu cảm (empathic listening) là để hiểu cảm xúc, nhu cầu và mong muốn của người nói để từ đó bạn có thể đánh giá quan điểm của họ, cho dù bạn có cùng chia sẻ quan điểm đó hay không. Bằng cách lắng nghe thông cảm, bạn giúp người nói bộc lộ cảm xúc. Tránh sự cám dỗ đưa ra lời khuyên. Cố gắng không phán xét cảm xúc của họ. Cứ để họ nói. Bạn lắng nghe một cách thông cảm khi người quản lý kinh doanh khu vực nói với bạn về những vấn đề anh ta đã gặp phải với chiếc xe giải trí mình trong kỳ nghỉ với gia đình.

1.2.3.2. Quá trình nghe

Bằng cách hiểu quá trình nghe, bạn bắt đầu hiểu tại sao các thông điệp bằng lời lại thường bị mất đi. Lắng nghe liên quan đến 5 hoạt động diễn ra theo trình tự.

Tiếp nhận: Nghe thông điệp một cách vật lý và hãy ghi chép. Việc tiếp nhận một cách vật lý có thể bị cản trở bởi tiếng động, hoạt động nghe bị suy yếu hoặc do không chú ý.

Giải thích: Gắn ý nghĩa cho những âm thanh dựa trên các giá trị, niềm tin, ý tưởng, mong đợi, vai trò, nhu cầu và lịch sử cá nhân của bạn. Hệ qui chiếu của người nói có thể khác của bạn, song bạn cần phải các định xem ý của người nói thực sự là gì.

Ghi nhớ: Lưu trữ thông điệp cho việc sử dụng trong tương lai. Khi lắng nghe, bạn thu nhận điều mình nghe thấy bằng cách ghi chép hoặc vạch ra trong đầu những điểm chính của người nói.

Đánh giá: Áp dụng các kỹ năng suy nghĩ có phê phán để đánh giá những điểm chính của người nói. Bạn hãy tách biệt sự kiện với quan điểm và đánh giá chất lượng của bằng chứng.

Phản hồi: Hãy đưa ra phản hồi khi bạn đã đánh giá xong thông điệp của người nói. Nếu bạn đang giao tiếp với một người hoặc trong một nhóm nhỏ, thì ban đầu hãy đưa ra phản hồi dưới dạng lời nói. Nếu bạn là một trong số rất nhiều người lắng nghe, thì phản hồi ban đầu nên là hình thức như vỗ tay, cười, hoặc là im lặng. Về sau, bạn có thể hành động dựa trên điều bạn đã nghe thấy.

Vì kỹ năng nghe đòi hỏi cả những hoạt động thể chất cũng như tinh thần, do đó nó phụ thuộc vào một loạt các rào cản vật chất và tinh thần. Một phần lớn làm nên một người lắng nghe tốt đó là khả năng nhận ra và vượt qua những rào cản đó.

1.2.3.3. Những rào cản đối với việc lắng nghe hiệu quả

Xét đoán vội vàng là một trong số những rào cản phổ biến nhất đối với việc nghe. Nó có thể rất khó vượt qua bởi vì đây là một quá trình tự động diễn ra. Để hành động, con người phải có một số giả định. Tuy nhiên trong những tình huống mới, những giả định này thường không đúng. Hơn nữa, một số người nghe một cách


22 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

phòng thủ, coi mọi lời nhận xét là sự tấn công mang tính cá nhân. Để bảo vệ lòng tự tôn của mình, họ bóp méo thông điệp bằng cách loại bỏ bất kỳ điều gì không phù hợp với quan điểm của họ.

Tính tự cho mình là trung tâm khiến mọi người có xu hướng kiểm soát cuộc hội thoại hơn là lắng nghe điều đang được nói. Chẳng hạn, nếu một ai đó đề cập đến một vấn đề (chẳng hạn như người quản lý đang cố gắng giải quyết xung đột trong nhóm), thì người nghe có tính tự coi mình là trung tâm sẽ lập tức liên hệ vấn đề của cá nhân họ với vấn đề xung đột nhóm. Họ sẽ biến sự quan ngại của người nói trở nên tầm thường bằng cách chỉ ra rằng họ còn khó khăn hơn nhiều lần, và rằng họ cũng có thể rút ra nhiều kinh nghiệm tích cực nhất. Không quan trọng đang thảo luận về vấn đề gì, họ luôn biết rõ hơn những điều mà người nói đang trình bày – và họ được quyết định là sẽ cải thiện chúng.

Khi bạn lắng nghe chọn lọc, bạn sẽ thả tâm trí vào những vấn đề chẳng hạn như liệu bạn đã mua vé giặt là hay chưa. Tâm trí bạn vẫn vẩn vơ ở ngoài cho đến khi bạn nghe thấy một từ hoặc một cụm từ khiến bạn tập trung trở lại. Kết quả là bạn không nhớ điều mà người nói thực sự nói; thay vì đó, bạn nhớ điều mà bạn nghĩ là người nói có lẽ đã nói.

Một lý do khiến tâm trí chúng ta sao lãng đó là chúng ta nghĩ nhanh hơn nói. Phần lớn mọi người nói khoảng 120 đến 150 từ một phút. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng tuỳ thuộc vào chủ đề và vào mỗi cá nhân, con người có thể xử lý thông tin ở mức 500 đến 800 từ một phút. Khoảng chênh lệch giữa tốc độ lời nói và tốc độ suy nghĩ có thể được dùng để liên kết các lập luận của chúng ta lại với nhau, song một số người nghe để tâm trí của họ thả lỏng và vẩn vơ ở bên ngoài.

Bảng 1.1. Phân biệt Người nghe tốt và Người nghe tồi

Người nghe tồi Người nghe tốt Người nghe hiệu quả

Bỏ ngoài tai nếu chủ đề khô cứng.

Bỏ ngoài tai nếu cách nói không tốt.

Có xu hướng tranh luận.

Nghe để lấy sự kiện.

Ghi chép liên tục.

Giả vờ chú ý.

Dễ dàng bị phân tán.

Kháng cự trước những giải thích khó.

Phản ứng lại với những từ ngữ cảm động.

Có xu hướng mơ màng khi người đối diện là người nói chậm.

Tìm kiếm cơ hội; hỏi “Có điều gì trong đó cho tôi?”.

Đánh giá nội dung; bỏ qua những lỗi trong cách nói.

Không đánh giá cho đến khi vấn đề được trình bày hết; chỉ ngắt lời để làm rõ vấn đề.

Nghe những chủ đề trọng tâm.

Ghi chép ít.

Làm việc chăm chỉ; cho thấy tình trạng cơ thể đang hoạt động.

Chống lại hoặc tránh bị phân tán; biết làm thế nào để tập trung.

Sử dụng những vấn đề khó hơn để luyện tập trí óc.

Giải thích những từ ngữ cảm động; không bị dao động trước những từ ngữ đó.

Đoán được ẩn ý; cân nhắc bằng chứng; tóm tắt lại trong đầu.

Tìm những lĩnh vực mình quan tâm.

Đánh giá nội dung, không đánh giá cách nói.

Giữ bình tĩnh.

Nghe để lấy ý tưởng.

Ghi chép chọn lọc.

Làm việc bằng cách lắng nghe.

Ngăn chặn những suy nghĩ gây phân tán.

Diễn giải ý tưởng của người nói.

Giữ cho tâm trí cởi mở.

Tận dụng được từ việc suy nghĩ nhanh hơn lời nói.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 23

Điều quan trọng là nhận ra những yếu tố gây trở ngại và cố gắng vượt qua được chúng. Trở thành một người nghe tốt sẽ giúp bạn trong nhiều tình huống kinh doanh - đặc biệt là những tình huống nhiều cảm xúc và khó khăn. Bạn có thể đạt được các kỹ năng nghe bằng cách chú ý tới cách bạn nghe như thế nào. Bạn có thực sự nghe điều đang được nói không? Hay bạn chỉ thầm tính xem bạn sẽ phản ứng lại như thế nào?

Danh mục: Cải thiện kỹ năng Nghe của bạn

Hãy nhìn vượt qua phong cách của người nói:

o Không đánh giá thông điệp thông qua người nói mà thông qua những lập luận;

o Tự hỏi mình điều gì người nói biết mà bạn không biết;

o Không cá nhân hoá điều bạn đang nghe;

o Giảm những tác động tình cảm đến điều đang được nói.

Chống lại sự sao lãng:

o Đóng các cửa ra vào;

o Vặn nhỏ đài hay tivi;

o Dịch chuyển lại gần người nói;

o Hãy đi trước người nói bằng cách đoán điều gì sắp được nói tới và tóm tắt lại những gì vừa được nói ra;

o Đừng cắt ngang – tránh các biện pháp đánh trống lảng;

o Đừng bác bỏ cho đến khi bạn đã nghe hết toàn bộ thông điệp.

Gửi đi những thông điệp phản hồi:

o Cho người nói thấy bạn đang chú ý;

o Duy trì giao tiếp qua mắt;

o Thể hiện nét mặt hợp lý;

o Hình dung điều bạn đã nghe thấy khi người nói chạm đến điểm dừng;

o Có những nhận xét và phản hồi tích cực.

Nghe chủ động:

o Nghe khái niệm, các ý chính và sự kiện;

o Có khả năng phân biệt giữa bằng chứng và lập luận; ý tưởng và ví dụ, sự việc và nguyên tắc;

o Phân tích những điểm chính – xem liệu chúng có ý nghĩa và được hỗ trợ bởi các sự kiện hay không;

o Tìm kiếm những thông điệp không được nói ra trong giọng điệu hay cách thể hiện của người nói;

o Giữ cho tâm trí cởi mở;

o Hỏi những câu hỏi nhằm làm rõ vấn đề;

o Hãy giữ những nhận xét của mình cho đến khi người nói đã kết thúc;

o Ghi chép những điều có ý nghĩa, ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề.

1.2.4. Giao tiếp phi ngôn từ

Những người nghe tốt đều không chỉ chú ý đến những giao tiếp bằng lời: Họ tìm kiếm những thông điệp không được nói ra, một hình thức cơ bản nhất của giao tiếp. Những giao tiếp không lời như vậy bao gồm những ám hiệu, điệu bộ cử chỉ, nét mặt, các quan hệ không gian và thái độ đối với thời gian cho phép mọi người giao tiếp mà không cần lời. Nó khác với giao tiếp bằng lời về mặt ý định và tính tự phát. Khi bạn nói “Làm ơn hãy đưa lại cho tôi theo trật tự đó vào thứ Sáu”, tức là bạn có một mục đích rõ ràng; bạn nghĩ về thông điệp. Tuy nhiên, bạn không có ý nhướng lông mày hay đỏ mặt lên. Những hành động này diễn ra một cách tự nhiên. Không có một lời, và cũng không có sự cho phép của bạn, mặt bạn vẫn thể hiện những cảm xúc của mình. Những người giao tiếp tốt nhận ra giá trị của giao tiếp không lời và sử dụng nó để nâng cao quá trình giao tiếp.


24 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

1.2.4.1. Tầm quan trọng của giao tiếp phi ngôn từ

Có một câu châm ngôn rằng: Hành động của con người nói lên nhiều điều hơn lời nói. Trên thực tế, phần lớn mọi người có thể đánh lừa người khác bằng lời dễ dàng hơn bằng cơ thể họ. Từ ngữ khá dễ kiểm soát, nhưng ngôn ngữ cơ thể, nét mặt và các cách phát âm thì khó kiểm soát hơn. Bằng cách chú ý đến những ám hiệu không lời này, bạn có thể khám phá ra những điều dối trá hoặc khẳng định sự trung thực của người nói.

Vì giao tiếp không lời rất đáng tin cậy nên mọi người nhìn chung tin vào các ám hiệu không lời hơn các thông điệp bằng lời. Nếu một người nào đó nói một điều nhưng lại thể hiện không lời một thông điệp ngược lại thì hầu hết người nghe đều tin vào các tín hiệu không lời. Nếu bạn có thể đọc những thông điệp không lời của người khác một cách đúng đắn thì bạn có thể giải thích những thái độ và ý định ẩn dấu trong đó và có những phản ứng một cách thích hợp.

Giao tiếp không lời cũng quan trọng vì nó rất hiệu quả. Bạn có thể truyền đi một thông điệp không lời mà thậm chí không cần phải nghĩ về nó, và người nghe có thể hiểu được ý nghĩa của nó một cách vô thức. Đồng thời, khi bạn có một mục đích rõ ràng, bạn thường có thể đạt được điều đó thông qua những điệu bộ cử chỉ một cách dễ dàng hơn là bằng lời. Một cái vẫy tay, một cái vỗ lưng, một cái nháy mắt - tất cả đều diễn tả ý nghĩ một cách hợp lý. Tuy nhiên, giao tiếp không lời thường đi kèm với lời nói nhằm làm tăng ý nghĩa, củng cố và làm rõ thông điệp.

1.2.4.2. Các hình thức giao tiếp phi ngôn từ

Theo một ước tính, có hơn 700.000 hình thức giao tiếp không lời. Tuy nhiên, với mục đích thảo luận, những hình thức này có thể được nhóm lại thành những nhóm sau đây: diễn tả nét mặt; điệu bộ và cử chỉ, các đặc điểm phát âm, diện mạo cá nhân, hành vi đụng chạm, và việc sử dụng thời gian và không gian.

Diễn tả nét mặt. Khuôn mặt bạn về cơ bản là nơi diễn đạt cảm xúc của bạn; nó thể hiện cả hình thức cũng như mức độ cảm xúc của bạn. Đôi mắt đặc biệt có hiệu quả để thể hiện sự tập trung và quan tâm, gây ảnh hưởng đến người khác, điều chỉnh tương tác, và thiết lập ảnh hưởng chi phối. Trên thực tế, liên lạc bằng mắt rất quan trọng ở Mỹ, tới mức cho dù những lời lẽ mang một thông điệp tích cực, nhưng nếu ngoảnh nhìn đi chỗ khác sẽ khiến người nghe coi là một thông điệp tiêu cực. Tất nhiên, con người đôi khi có thể giả vờ thể hiện một cảm xúc mà họ không thực sự cảm thấy hoặc để che giấu cảm xúc thật sự. Hãy nhớ rằng việc giải nghĩa các dấu hiệu không lời khác nhau ở mỗi nền văn hoá. Tuy nhiên, cho dù có nhiều điệu bộ cử chỉ không lời được hiểu một cách khác nhau ở những nền văn hoá khác nhau, nhưng có 6 cách thể hiện nét mặt đều mang ý nghĩa như nhau trên khắp thế giới.

Điệu bộ và cử chỉ. Bằng cách cử động cơ thể, bạn có thể thể hiện cả những thông điệp cụ thể cũng như phổ biến, một số là chủ ý, một số là vô ý. Nhiều cử chỉ - chẳng hạn một cái vẫy tay – có một ý nghĩa cụ thể và có chủ ý, chẳng hạn như “xin chào” hay “tạm biệt”. Những hình thức cử động cơ thể khác là những hình thức không chủ ý và thể hiện một thông điệp phổ biến hơn. Dáng đi vai thõng xuống, tì về phía trước, bồn chồn, và bước đi mạnh mẽ đều là những dấu hiệu vô


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 25

thức, thể hiện bạn tự tin hay lo lắng, thân thiện hay thù địch, quyết đoán hay thụ động, mạnh mẽ hay bất lực.

Các đặc điểm phát âm. Cũng giống như ngôn ngữ cơ thể, giọng nói của bạn mang cả những thông điệp chủ ý và không chủ ý. Ở mức độ chủ ý, chúng ta có thể sử dụng giọng nói để tạo ra những ấn tượng khác nhau. Hãy xem câu “Anh đã bận gì?”. Nếu bạn lặp lại câu hỏi này bốn hay năm lần, thay đổi giọng điệu và nhấn mạnh vào các từ, bạn có thể truyền đi một thông điệp có ý nghĩa khác hẳn. Tuy nhiên, các đặc điểm phát âm cũng thể hiện nhiều điều mà bạn không nhận thức được. Giọng nói và âm lượng giọng nói, phương ngữ và nhịp nói, và tất cả những ừm và à trong khi bạn nói đều cho thấy nhiều điều về bạn là ai, quan hệ của bạn với người nghe, và cảm xúc trong những lời nói của bạn.

Diện mạo cá nhân. Mọi người phản ứng lại với những người khác dựa trên diện mạo bề ngoài của họ.Vì bạn nhìn thấy mình khi người khác nhìn thấy bạn, cho nên những mong đợi của họ thường dự đoán trước hành động của chính bạn; tức là khi mọi người nghĩ bạn có năng lực và hấp dẫn, thì bạn cảm thấy rất tốt về bản thân mình, và cảm xúc đó ảnh hưởng đến hành động của bạn, từ đó ảnh hưởng đến những gì người khác nhìn nhận bạn. Mặc dù các đặc điểm nét mặt và hình dáng cơ thể của một cá nhân có những hạn chế nhất định, song mọi người đều có thể kiểm soát được sự hấp dẫn của mình ở một mức độ nào đó. Chải chuốt, cách ăn mặc, trang sức, “phong cách” - tất cả làm nên diện mạo của một con người. Nếu mục tiêu của bạn là nhằm tạo một ấn tượng tốt, thì hãy chấp nhận phong cách của người mà bạn muốn gây ấn tượng.

Trên khắp thế giới, hành động luôn nói lên nhiều điều hơn lời nói

Sau khi có cuộc phỏng vấn với Đại tá Muamar el-Qaddafi của Libya, Barbara Walters đã nói “Ông ấy không nhìn vào mắt tôi. Tôi thấy bối rối khi ông ấy luôn nhìn quanh phòng mà hiếm khi nhìn vào tôi.” Cũng giống như nhiều người khác ở Mỹ, Walters đã gắn việc giao tiếp qua mắt với tính tin cậy, bởi vậy khi Qaddafi từ chối không giao tiếp qua mắt, cô ấy đã cảm thấy không được thoải mái. Trên thực tế, Qaddafi đã khen ngợi Walters. Ở Libi không nhìn có nghĩa là tôn trọng, và nhìn thẳng vào một người phụ nữ bị coi là nghiêm trọng tương đương với việc hành hung.

Giao tiếp không lời rất khác nhau giữa các nền văn hoá, và những khác biệt đó ảnh hưởng rất lớn tới giao tiếp nơi công sở. Cho dù bạn đang cố gắng giao tiếp với người trợ lý mới người Mỹ gốc Á, hay với người quản lý người Thuỵ Sĩ, một sinh viên người Mỹ gốc Phi vừa giành được công việc thực tập trong mùa hè ở hãng của bạn, hay là những người đại diện từ một công ty của Pháp mà bạn hy vọng là sẽ là khách hàng mua thiết kế mới của bạn, thì những nỗ lực sẽ phụ thuộc vào cả những tín hiệu cũng như lời nói. Phần lớn người Mỹ thường không nhận thức về những hành vi không lời của họ, vì vậy họ gặp khó khăn trong việc hiểu ngôn ngữ không lời của những các nền văn hoá khác. Danh sách những khác biệt kéo dài vô tận:

Ở Thái lan, sẽ là khiếm nhã nếu bạn quàng tay ra phía sau chiếc ghế mà người khác đang ngồi.

Những sinh viên nữ Phần Lan cảm thấy khiếp sợ khi những cô gái người Ả Rập muốn đi bộ tay trong tay với họ.

Người Canada gật đầu để thể hiện sự đồng ý.

Người Nhật gật đầu chỉ để thể hiện rằng họ đã hiểu.

Người Anh nhìn chằm chằm vào người nói, nháy mắt để thể hiện rằng họ đã hiểu.

Người Mỹ được dạy rằng nhìn chằm chằm vào người nói là mất lịch sự.

Người Saudi chấp nhận người nước ngoài trong trang phục công sở kiểu Phương Tây, nhưng khó chịu trước những quần áo bó sát và tay áo ngắn.

Người Tây Ban Nha thể hiện một cái bắt tay thân mật bằng cách siết chặt cánh tay của người khác để bắt tay.

Người Canada coi việc chạm vào bất kỳ phần nào của cánh tay phía trên bàn tay là hành động xâm phạm thân thể, chỉ trừ khi có mối quan hệ thân thiết.

Có thể phải mất hàng năm để điều chỉnh việc giao tiếp phi ngôn từ cho phù hợp với những nền văn hoá khác, nhưng có nhiều lựa chọn để giúp bạn chuẩn bị. Sách và hội thảo về đề tài khác


26 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

biệt văn hoá, cũng như các bộ phim về nhiều nền văn hoá rất sẵn. Bạn có thể thuê một bộ phim của nước ngoài. Việc tìm hiểu thông tin qua tạp chí có thể giúp bạn một vài ý tưởng về trang phục và khoảng cách cá nhân phù hợp. Cuối cùng, hãy linh hoạt và tương tác với những người từ những nền văn hoá khác đang thăm hoặc sống ở đất nước của bạn.

Hành vi đụng chạm (Touching Behavior). Đụng chạm là một cách biểu lộ sự ấm áp, thoải mái và an tâm. Có lẽ vì thể hiện sự thân mật nên hành vi đụng chạm được sử dụng trong nhiều hoàn cảnh khác nhau với những phong tục tương đối chặt chẽ qui định ai có thể chạm vào ai và chạm như thế nào. Những chuẩn mực văn hoá như vậy rất khác nhau, tuỳ thuộc vào giới tính, tuổi, địa vị và nền tảng văn hoá của mỗi người. Trong các tình huống kinh doanh, hành vi đụng chạm cho thấy vị thế thống trị, vì vậy người có địa vị cao hơn thường có xu hướng đụng chạm vào người có địa vị thấp hơn hơn là những cách thức khác. Tuy nhiên hành vi đụng chạm đã gây nên tranh cãi vì đôi khi nó có thể bị hiểu là hành vi quấy rối tình dục.

Việc sử dụng không gian và thời gian. Cũng giống như đụng chạm, không gian và thời gian cũng được sử dụng để khẳng định quyền thế. Một số người thể hiện tầm quan trọng của họ bằng cách bắt mọi người phải chờ đợi; những người khác lại thể hiện sự tôn trọng bằng cách đến đúng giờ. Mọi người cũng có thể khẳng định địa vị của mình bằng cách chiếm giữ những vị trí tốt nhất. Trong các công ty của Mỹ, giám đốc điều hành thường có văn phòng với tầm nhìn đẹp nhất. Ngoài vai trò là biểu tượng của địa vị, không gian còn quyết định cảm giác của mọi người khi nói chuyện với nhau. Khi người khác đứng quá gần hoặc quá xa, chúng ta có cảm giác không thoải mái.

1.2.4.3. Cải thiện các kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ

Tiếp nhận các tín hiệu không lời

o Chú ý nhiều hơn tới các tín hiệu không lời của người khác;

o Chú ý rằng người ta có thể đưa ra những tín hiệu không lời giả.

Gửi đi những tín hiệu không lời

o Tránh đưa ra những tín hiệu mâu thuẫn với nhau;

o Cố gắng càng trung thực càng tốt khi thể hiện cảm xúc của mình;

o Mỉm cười một cách thành thực. Một nụ cười giả tạo rất dễ nhận ra;

o Duy trì tiếp xúc bằng ánh mắt với người đối diện;

o Chú ý tới các điệu bộ cử chỉ bạn sử dụng;

o Cố gắng sử dụng các tín hiệu bằng lời thích hợp trong khi tối thiểu hoá các thông điệp không cố ý;

o Mô phỏng diện mạo của người mà bạn muốn gây ấn tượng;

o Tôn trọng không gian thoải mái của người nghe;

o Chấp nhận một cái bắt tay phù hợp với tính cách và ý định của bạn;

o Chú ý tới các thái độ khác nhau về thời gian;

o Chỉ đụng chạm khi phù hợp.

Giải thích các tín hiệu không lời

Các tín hiệu không lời cần phải được người quan sát giải thích trong bối cảnh tình huống và văn hoá cụ thể.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 27

1.2.5. Nâng cao hiệu quả họp nhóm

Các cuộc họp giúp nhóm giải quyết vấn đề bằng cách tạo cơ hội cho việc gửi và nhận ý kiến phản hồi, cho dù mục tiêu của bạn là nhằm phát triển các ý tưởng, nhận dạng cơ hội, hoặc quyết định làm thế nào để tối đa hoá nguồn lực. Số lượng các cuộc họp cần thiết để giải quyết vấn đề và thúc đẩy hợp tác trong các dự án đang ngày càng tăng lên. Trong lĩnh vực kinh doanh, hơn 25 triệu cuộc họp đang diễn ra hàng ngày.

Nhưng điều không may là nhiều cuộc họp không có hiệu quả. Trong một nghiên cứu gần đây, các nhà quản lý cấp cao và cấp trung phát biểu rằng chỉ có 56% các cuộc họp của họ là thực sự có hiệu quả và trong đó chỉ có 25% số cuộc họp có thể được điều hành thông qua hình thức gọi điện thoại hoặc biên bản ghi nhớ. Hiệu quả của các cuộc họp chịu ảnh hưởng bởi cách bạn chuẩn bị cho những cuộc họp đó và cách bạn tiến hành cũng như tham dự cuộc họp.

1.2.5.1. Chuẩn bị cuộc họp

Sai lầm lớn nhất trong việc tổ chức các cuộc họp đó là không có mục tiêu cụ thể. Vì thế trước khi tiến hành một cuộc họp, hãy chắc chắn rằng việc họp là thực sự cần thiết. Có thể sẽ là hiệu quả hơn nếu bạn liên lạc bằng biên bản hoặc thông qua đối thoại cá nhân. Nếu bạn thấy thực sự cần phải tương tác theo nhóm, thì bạn hãy tập hợp những người phù hợp lại với nhau tại một địa điểm thích hợp trong một khoảng thời gian vừa đủ để thực hiện mục tiêu của mình. Vấn đề cốt yếu để có các cuộc họp hiệu quả là cần phải lên kế hoạch cẩn thận về mục tiêu, những người tham dự, địa điểm và chương trình.

Quyết định mục đích cuộc họp. Mặc dù có rất nhiều cuộc họp kết hợp nhiều mục đích khác nhau, nhưng phần lớn chúng đều nhằm phổ biến thông tin hoặc đưa ra quyết định. Cuộc họp nhằm phổ biến thông tin cho phép những người tham dự chia sẻ thông tin và có thể là điều phối các hoạt động. Việc tóm tắt vấn đề có thể do từng người tham dự hoặc do người lãnh đạo thực hiện, và sau đó họ sẽ trả lời các câu hỏi từ phía những người nghe. Cuộc họp nhằm đưa ra quyết định liên quan tới việc thuyết phục, phân tích và giải quyết vấn đề. Chúng thường bắt đầu bằng việc mọi người cùng suy nghĩ về vấn đề, tiếp theo là tranh luận về các phương án lựa chọn, và đòi hỏi những người tham dự phải nhận thức được vấn đề và tiêu chí cho các giải pháp.

Lựa chọn thành viên tham dự Việc được mời tham dự vào cuộc họp này hay cuộc họp kia có thể là một dấu hiệu thể hiện địa vị, và bạn có thể sẽ do dự khi loại bỏ bất kỳ một người nào. Tuy nhiên, cố gắng chỉ mời những người mà sự hiện diện của họ là thật sự cần thiết. Nếu buổi họp chỉ đơn thuần mang tính chất thông tin thì bạn có thể mời một số lượng lớn người tham dự . Tuy nhiên, nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề nào đó, hay phát triển một kế hoạch, hoặc đưa ra kết luận, thì hãy cố giới hạn số lượng tham dự từ 6 đến 12 người. Càng có nhiều người tham dự thì càng có nhiều lời bình luận và sẽ khiến bạn rối trí hơn, và cũng cần nhiều thời gian hơn. Nhưng cho dù bạn cố gắng hạn chế số lượng người tham dự, hãy chắc chắn rằng bạn đã mời những người ra quyết định chủ chốt và những người có thể có nhiều đóng góp. Việc tổ chức một cuộc họp sẽ vô nghĩa nếu những người nắm giữ những thông tin cần thiết lại không có mặt.


28 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Lựa chọn địa điểm thích hợp. Hãy quyết định địa điểm bạn sẽ tổ chức cuộc họp, và tiến hành đặt chỗ. Trong các phiên họp, phiên buổi sáng bao giờ cũng hiệu quả hơn phiên buổi chiều. Đồng thời hãy chú ý tới việc bố trí chỗ ngồi. Liệu các dãy ghế có thích hợp hay không, hay cần có một cái bàn họp? Thêm vào đó, hãy chú ý tới các chi tiết như nhiệt độ phòng, thông gió, âm thanh và đồ ăn nhẹ. Những vấn đề này tưởng không quan trọng, nhưng chúng lại có thể là yếu tố làm hỏng cuộc họp.

Bạn cũng có thể xem xét việc tổ chức cuộc họp trên không gian ảo. Các công ty như WebEx cung cấp các công cụ trong không gian ảo để tiến hành các cuộc họp với các đồng nghiệp, khách hàng và những người có liên quan khác. Họp trên không gian ảo là cách mà Siebel Systems và các công ty kinh doanh trong lĩnh vực điện tử khác đang thực hiện.

Sắp xếp và theo sát chương trình. Cho dù bản chất của một cuộc họp đôi khi không cho phép bạn lên một chương trình cố định, ít nhất cũng hãy cố gắng lập một danh sách những vấn đề cần được thảo luận. Hãy phân phát chương trình đó cho những người tham dự nhiều ngày trước khi cuộc họp diễn ra để mọi người biết được điều gì sẽ diễn ra và có thời gian để chuẩn bị cho những vấn đề đó.

Chương trình bao gồm tên người tham dự, thời gian, địa điểm và thứ tự công việc. Hãy đảm bảo rằng chương trình phải cụ thể. Chẳng hạn, cụm từ “ngân sách phát triển” không nói lên gì nhiều, trong khi đó một cách diễn đạt dài hơn “Thảo luận: Đề xuất cắt giảm ngân sách phát triển 1999-2000 do việc hoãn thực hiện sản phẩm mới” sẽ giúp tất cả các thành viên chuẩn bị trước các sự kiện và con số.

Chương trình sẽ giúp bạn bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng thời gian. Việc bắt đầu và kết thúc đúng thời gian sẽ là một tín hiệu cho thấy việc tổ chức được thực hiện tốt và cho phép những người tham dự thực hiện được cam kết của họ. Trên thực tế, một giải pháp để cải thiện các cuộc họp đơn giản chỉ là nói với mọi người thời gian cuộc họp sẽ kết thúc. Một chương trình hiệu quả sẽ trả lời được 3 câu hỏi: (1) Chúng ta cần phải làm gì trong cuộc họp để thực hiện được các mục tiêu? (2) Nội dung trao đổi gì là quan trọng nhất đối với tất cả những người tham dự? (3) Thông tin gì cần phải có nhằm thực hiện được các cuộc trao đổi đó?

Chương trình cuộc họp

Chương trình cuộc họp là bản mô tả trình tự và những nội dung chính sẽ được thảo luận, đồng thời cung cấp một số thông tin cần thiết giúp cho việc tổ chức cuộc họp. Vì thế, chương trình cuộc họp:

Cho biết những vấn đề sẽ được thảo luận.

Cho người chủ tọa cái nhìn tổng thể để điều khiển cuộc họp.

Một chương trình cuộc họp thường phải có các thông tin sau đây:

Nội dung chính;

Địa điểm;

Thời gian bắt đầu, thời gian dự kiến kết thúc;

Thời gian giải lao (nếu có);


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 29

Tên người chủ tọa;

Tên người điều khiển chương trình (nếu có);

Tên các chủ đề sẽ trình bày, tên người trình bày;

Thời gian dự kiến cho mỗi nội dung;

Tính chất mỗi phần;

Tên người ghi biên bản cuộc họp;

Các hướng dẫn về việc chuẩn bị trước cuộc họp.

Để đảm bảo cuộc họp sẽ tập trung định hướng vào các nội dung đã định trước, người ta sẽ đưa ra một danh sách những vấn đề “không thảo luận” trong cuộc họp nhằm nhắc nhở các thành viên dự họp..

Các lưu ý khi lên chương trình cho một cuộc họp:

Hạn chế số lượng các nội dung. Điều này sẽ khiến cho cuộc họp tập trung hơn, và kết quả đạt được tốt hơn.

Đừng quá tập trung thảo luận những chuyện đã xảy ra trong quá khứ. Mục đích của các cuộc họp là đưa những quyết định cần thiết và đề ra những công việc sẽ phải thực hiện trong tương lai.

Trình bày các vấn đề dưới góc độ các cơ hội tiềm tàng.

Cho phép một khoảng thời gian đủ rộng.

Nêu được những chi tiết hữu ích.

Các vai trò trong cuộc họp

Vai trò của người chủ tọa cuộc họp

Một cuộc họp nhóm có thể tiến hành mà không có sự hiện diện của chủ tọa, thế nhưng nếu có một người chủ tọa tốt thì hiệu quả của cuộc họp sẽ tăng lên rõ rệt.

Vai trò của người chủ tọa là kiểm soát và điều khiển cuộc họp. Người chủ tọa cần:

Bảo đảm cuộc họp diễn ra đúng các thủ tục;

Bảo đảm cuộc họp đề cập đầy đủ các chủ đề trong chương trình cuộc họp trong khoảng thời gian đã ấn định;

Tạo cơ hội cho mọi người trình bày những ý kiến hữu ích, không nên để người nào nói quá dông dài hoặc lấn át người khác;

Hướng các ý kiến thảo luận vào trọng tâm của cuộc họp;

Giúp cho cuộc họp giải quyết các vấn đề và ra quyết định một cách hiệu quả, bằng cách sử dụng những công cụ và kỹ thuật thích hợp;

Cung cấp cho cuộc họp những ý kiến hữu ích mà chỉ ở cấp của mình mới nắm được;

Đoán biết trước những khả năng bất đồng hay xung đột có thể xảy ra trong quá trình thảo luận, tranh cãi, sử dụng các kỹ thuật để loại bỏ xung đột và đóng vai trò trọng tài hoà giải nếu cần;

Có tiếng nói quyết định trong một số trường hợp cần thiết.

Trong những cuộc họp có quy mô lớn và trang trọng, vai trò của chủ tọa chỉ còn rút gọn lại trong phạm vi nghi thức và công bố các quyết định cuối cùng. Việc điều khiển chương trình được tách riêng và giao cho một người khác, không nhất thiết phải là


30 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

một người có chức vụ cao trong công ty. Trong trường hợp này, người chủ tọa sẽ chỉ liên quan nhiều đến nội dung cuộc họp, trong khi đó người điều khiển chương trình sẽ chịu trách nhiệm về tiến trình và diễn biến của cuộc họp. Nói một cách khác, người điều khiển chương trình là “nhạc trưởng” của cuộc họp.

1.2.5.2. Tiến hành và tham dự họp

Cho dù là cuộc họp điện tử hay cuộc họp diễn ra theo cách thức thông thường, sự thành công của nó phụ thuộc nhiều vào tính hiệu quả của người lãnh đạo. Theo tờ American Express của David House, nếu người lãnh đạo được chuẩn bị và việc lựa chọn những người tham dự diễn ra cẩn thận thì nhìn chung cuộc họp sẽ có hiệu quả, đặc biệt khi người lãnh đạo có kỹ năng nghe tốt.

Giữ cuộc họp đi đúng lịch trình. Một cuộc họp tốt không phải là một loạt các cuộc đối thoại giữa các cá nhân với người lãnh đạo. Thay vào đó, một cuộc họp tốt phải là những cuộc thảo luận và tranh luận chéo, người lãnh đạo thỉnh thoảng dẫn dắt, làm trung gian, thăm dò, khuyến khích, và tóm tắt vấn đề, nhưng phần lớn thời gian sẽ để cho người khác trình bày ý kiến của họ. Đó là lý do vì sao điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải tránh độc đoán làm triệt tiêu các ý kiến. Tất nhiên họ cũng không được quá thụ động dẫn đến mất kiểm soát đối với nhóm.

Danh mục: Cải thiện Hiệu quả cuộc họp

Chuẩn bị:

Xác định mục tiêu của cuộc họp;

Xây dựng một chương trình họp để đạt được mục tiêu đó;

Lựa chọn người tham dự;

Xác định địa điểm và đặt phòng họp;

Sắp xếp đồ ăn nhẹ (nếu thích hợp);

Kiểm tra ánh sáng, thông gió, âm thanh và nhiệt độ phòng đã phù hợp chưa;

Xác định số chỗ ngồi cần thiết, chỉ cần ghế hay cần cả bàn và ghế.

Tiến hành họp:

Bắt đầu và kết thúc họp đúng giờ;

Kiểm soát cuộc họp đi theo đúng chương trình đã thông báo;

Khuyến khích mọi người tham dự đầy đủ, và hoặc là đối phó, hoặc là bỏ qua những người kết hợp làm việc riêng trong cuộc họp;

Sau khi đã đi qua hết chương trình, tóm tắt lại các quyết định, các hoạt động và các đề suất, và khi kết thúc, khẳng định lại những điểm chính.

Những hành động tiếp theo:

Phân phát những ghi chú hoặc biên bản của cuộc họp đúng lúc;

Tiến hành những hành động đã thống nhất.

Với tư cách là người lãnh đạo, bạn có trách nhiệm giữ cho cuộc họp theo lịch trình. Nếu như các cuộc thảo luận diễn ra chậm chạp, hãy kêu gọi những người vẫn chưa phát biểu ý kiến. Nhắc nhở tiến độ của các bài trình bày hoặc các cuộc thảo luận để có đủ thời gian hoàn thành chương trình. Nếu như thời gian sắp hết, hãy ngắt cuộc thảo luận và tóm tắt lại những vấn đề đã hoàn thành. Tuy nhiên, không nên tỏ ra quá nghiêm khắc. Hãy cho phép một khoảng thời gian vừa đủ để thảo luận, và cho mọi người cơ hội nêu ra những vấn đề có liên quan. Nếu bạn ngắt cuộc thảo luận quá nhanh hoặc hạn chế chủ đề quá hẹp thì sẽ không thể đạt được sự nhất trí thực sự.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 31

Khuyến khích tham gia. Khi cuộc họp diễn ra, bạn sẽ nhận thấy một vài người tham dự thường giữ im lặng, trong khi những người khác lại nói quá nhiều. Để loại bỏ sự ngượng ngùng hãy hỏi ý kiến của họ về những vấn đề có liên quan. Bạn có thể nói một điều gì đó chẳng hạn “Roberto, anh đã làm rất nhiều trong lĩnh vực này. Anh nghĩ thế nào?” Đối với những người nói quá nhiều, hãy đơn giản nói rằng thời gian có hạn và chúng ta cần phải nghe cả những người khác nói. Cuộc họp tốt nhất là cuộc họp trong đó mọi người đều tham gia, vì thế đừng để một hay hai người thống trị cuộc họp của bạn trong khi những người khác viết nguệch ngoạch lên giấy. Khi đã đi hết chương trình, hãy dừng lại ở mỗi điểm, tóm tắt lại điều bạn hiểu là cảm nhận của cả nhóm, và nêu ra những điểm quan trọng của cuộc họp.

Nếu bạn là một thành viên tham dự cuộc họp, cố gắng đóng góp cho cả chủ đề của cuộc họp cũng như cố gắng làm cho tương tác giữa người tham dự diễn ra trôi trảy. Hãy sử dụng các kỹ năng nghe của bạn và sức mạnh của việc quan sát để đánh giá động cơ giữa các cá nhân, từ đó điều chỉnh hành vi của mình nhằm giúp nhóm đạt được mục tiêu. Hãy phát biểu khi bạn có điều gì hữu ích, nhưng cũng đừng độc quyền cuộc họp.

Kết thúc và gửi biên bản cuộc họp. Vào cuối cuộc họp, hãy ngừng những vấn đề chưa được giải quyết. Hãy hoặc là tóm tắt lại kết luận chung của nhóm, hoặc là liệt kê ra những đề xuất. Hãy tóm tắt vấn đề, đảm bảo rằng mọi thành viên đồng ý với kết quả đó và tạo cơ hội để mọi người xoá bỏ bất kỳ sự hiểu lầm nào. Trước khi cuộc họp kết thúc, tóm tắt lại xem ai đồng ý làm gì vào thời hạn nào.

Cuối cùng, hãy chắc chắn gửi biên bản cuộc họp tới mọi thành viên. Gửi văn bản càng sớm càng tốt, trong đó nêu ra những hành động đã được đề xuất, lịch trình và trách nhiệm. Biên bản này sẽ nhắc nhở mọi người về điều gì đã diễn ra và là tài liệu tham khảo cho những hành động trong tương lai.

1.2.5.3. Xử lý các tình huống trong cuộc họp

Trong phần lớn các cuộc họp, khả năng của người chủ tọa trong việc xử lý các tình huống có thể ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc. Có rất nhiều tình huống đòi hỏi người chủ tọa phải sử dụng những biện pháp hữu hiệu để khuyến khích sự tham gia của các thành viên và ngăn chặn các mâu thuẫn hay xung đột có thể xảy ra, kiểm soát những thành viên có xu thế lấn lướt áp đảo người khác,… Một số kỹ thuật tham khảo sau đây có thể giúp người chủ tọa kiểm soát tình hình tốt hơn:

Tiên đoán trước những câu hỏi hoặc các tranh cãi có thể xảy ra: Người chủ tọa không nhất thiết phải có câu trả lời cho mọi câu hỏi. Những thành viên trong các lĩnh vực liên quan sẽ là người đưa ra câu trả lời. Nếu chủ tọa chưa tìm ra câu trả lời cho những vấn đề thuộc trách nhiệm của mình, hãy nói với mọi người như vậy. Người chủ tọa cần ghi lại câu hỏi, tìm kiếm câu trả lời và phản hồi lại sau.

Lắng nghe cẩn thận: Chủ tọa có thể tóm tắt lại các câu hỏi để xác định xem mình đã hiểu rõ câu hỏi chưa hoặc giúp mọi người hiểu rõ câu hỏi hơn. Chủ tọa nên cảm ơn người đã đặt câu hỏi và cố gắng hướng các câu trả lời thẳng vào trọng tâm vấn đề, càng ngắn gọn càng tốt. Nếu chủ tọa là người trả lời, cần phải nhìn bao quát tất cả mọi người khi trả lời để tranh thủ sự đồng tình của họ.


32 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Trả lời các câu hỏi phức tạp: Chủ tọa cần bảo đảm cho câu hỏi được trả lời theo từng nội dung một, bắt đầu từ những vấn đề cảm thấy tự tin nhất, khéo léo bỏ qua những nội dung không quan trọng.

Trả lời những câu hỏi vòng vo. Hãy đi thẳng vào vấn đề bằng các câu hỏi: “Chính xác là anh/chị muốn gì?” hay “Tại sao anh/chị lại hỏi như vậy?”. Đừng vội trả lời cho tới khi người hỏi xác nhận bạn hay người được hỏi đã hiểu đúng tinh thần câu hỏi, và nếu bạn là người được hỏi, hãy trả lời một cách cương quyết, nhưng tránh gay gắt.

Trả lời các câu hỏi mang tính thách đố. Chủ tọa cần bình tĩnh lắng nghe và trả lời một cách cương quyết, tránh bị ảnh hưởng bởi các cảm xúc.

Lưu ý người tham dự về thời gian. Nếu thời gian không cho phép bạn trả lời thêm các câu hỏi hay tiếp tục thảo luận một vấn đề nào đó, hãy tuyên bố: “Xin mời câu hỏi/ý kiến cuối cùng trước khi chúng ta sang mục kế tiếp!”. Hoặc bạn có thể thông báo trước thời gian cho từng mục. Nếu vượt quá thời gian quy định, bạn hỏi.

Kiểm soát những thành viên đang chiếm quá nhiều thời gian của cuộc họp, và mời gọi ý kiến đóng góp từ những thành viên tỏ ra rụt rè. Bạn có thể nói: “Xin cảm ơn anh X. Tôi nghĩ là chị Y đang muốn chia sẻ quan điểm của mình. Xin mời chị Y!”. Một cách khác, bạn sử dụng hình thức phát ý tưởng trong đó mỗi cá nhân ghi ý kiến mình ra giấy sau đó dán lên bảng để mọi người cùng xem. Làm như vậy bạn sẽ hạn chế được những thành viên có khuynh hướng áp đảo người khác và tạo điều kiện cho những thành viên rụt rè, ít nói được đóng góp ý kiến.

Ứng phó với những quan điểm cá nhân. Tránh áp đặt các quan điểm cá nhân hay hỏi cử tọa về cảm nghĩ của họ đối với những vấn đề có khả năng gây tranh cãi phiền phức. Hãy ghi chép lại những quan điểm khác nhau và tìm ra sự phán quyết ở cấp có thẩm quyền cao hơn nếu bạn cảm thấy không tự tin.

Xử lý các tin đồn. Nếu bạn bị yêu cầu phải xác nhận một tin đồn, hãy đặt ngược câu hỏi: “Quý vị đã nghe những gì?” hay “Quý vị đã nghe tin đồn đó từ đâu?”. Bạn có thể cung cấp những câu trả lời thật vắn tắt nếu có thể, nhưng cũng có thể cho họ biết câu hỏi đó sẽ được trả lời trong phần sau hay vào một dịp khác.

Ứng phó với những người tham dự có thái độ chống đối. Hãy yêu cầu họ trình bày từng người một cho đến người cuối cùng. Dùng các câu hỏi để xác nhận và ghi chúng lại thay vì đưa ra tại chỗ những quan điểm của bạn. Bạn không thể bảo đảm có câu trả lời cho tất cả các câu hỏi, hay chấp thuận mọi quan điểm, nhưng bạn có thể tìm kiếm câu trả lời từ những cấp có thẩm quyền liên quan.

Ứng phó với những người tham dự hay chống đối. Việc trả lời lập tức mọi câu hỏi có thể phá vỡ mạch của cuộc họp, nhưng cũng không yêu cầu trì hoãn tất cả mọi câu hỏi. Bạn có thể cung cấp những câu trả lời thật vắn tắt nếu có thể, nhưng cũng có thể cho họ biết câu hỏi đó sẽ được trả lời trong phần sau hay trong một dịp khác.

Vai trò của người tham dự

Sự tham gia và hợp tác của người tham dự là một trong những yếu tố khiến cuộc họp thành công. Người tham dự không chỉ đơn thuần là có mặt trong cuộc họp và xem việc chuẩn bị là trách nhiệm của người tổ chức. Trái lại, người tham dự cần:

Chuẩn bị trước khi đến cuộc họp;

Lắng nghe người khác trong cuộc họp;

Phát biểu ý kiến trong cuộc họp.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 33

Vai trò của người ghi biên bản

Sẽ thật là thiếu sót nếu bỏ qua vai trò của người ghi biên bản cuộc họp. Người này sẽ có trách nhiệm ghi lại những ý kiến, những quyết định hay những hành động đã được thông qua trong cuộc họp.

Nhiều biên cuộc họp ghi chép cả trình tự họp bao gồm cả chi tiết những phát biểu của người tham dự. Điều này khiến cho việc ghi biên bản trở thành một công việc nặng nhọc, căng thẳng và chán nản. Hơn nữa việc ghi chép dày đặc sẽ không giúp xác định một cách nhanh chóng những công việc cần phải được thực hiện vốn là kết quả mà mọi người mong đợi từ cuộc họp. Vì vậy, biên bản chỉ cần ghi những chi tiết sau:

Những người tham dự cuộc họp;

Các nội dung đã được thảo luận;

Những quyết định đã được đưa ra.

Người ghi biên bản cần phải lưu nhớ những vấn đề sau:

Biên bản cuộc họp là công cụ tối cần thiết để giúp theo dõi việc thực hiện các công việc do cuộc họp đề xuất;

Phải ghi những nội dung chính xác, khách quan;

Không chen vào biên bản những chính kiến, quan điểm của người ghi biên bản;

Ghi rõ thời gian, địa điểm, nội dung của cuộc họp sau;

Nên đọc lại toàn bộ biên bản cuộc họp cho mọi người cùng nghe trước khi kết thúc cuộc họp;

Phải gửi bản sao biên bản họp cho các thành viên dự họp và những người liên quan trong thời gian sớm nhất.

1.3. Giao tiếp đa văn hóa

Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập một nhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trong nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra. Những người Mỹ nghĩ công việc sẽ hoàn thành trong hai hoặc ba tuần, nhưng những nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến thời hạn hai hoặc 3 tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, những thành viên Ấn Độ đều đặn báo cáo về quá trình sản xuất, nhưng những thành viên Mỹ lại cho rằng chỉ nên báo cáo khi công việc đã hoàn thành. Tất nhiên, những mâu thuẫn kiểu này thường xuất hiện trong bất kỳ một nhóm làm việc nào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá giữa các thành viên. Rồi khi mâu thuẫn len lỏi trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày và biến thành mâu thuẫn giữa các cá nhân thì hẳn vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, người quản lý dự án phải xen vào can thiệp. Ông quyết định: mọi thành viên trong đội, bất kể là người Mỹ hay người Ấn Độ đều phải nộp cho ông báo cáo cho sếp. Đến đây, người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặt hàng ngày khiến dự án tiến triển rất chậm và ngày càng trở nên vô vọng. Rõ ràng là nhóm chưa biết học cách làm việc một cách hiệu quả.

1.3.1. Khái niệm giao tiếp đa văn hóa

Giao tiếp liên văn hóa là quy trình gửi và nhận thông điệp giữa những cá nhân đến từ các nền văn hóa khác nhau, dẫn đến việc họ diễn giải các dấu hiệu ngôn từ và phi ngôn từ một cách không giống nhau.


34 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

1.3.2. Các khác biệt văn hóa

Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong nhóm làm việc đa văn hoá

xuất phát từ phong cách trò chuyện khác nhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc một trong

bốn nguyên nhân sau:

Khác biệt trong giao tiếp;

Không thông thuộc ngôn ngữ;

Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn;

Các tiêu chuẩn khác nhau trong quá trình đưa ra quyết định.

1.3.2.1. Khác biệt trong văn hóa giao tiếp

Trong văn hoá phương Tây, giao tiếp được miêu tả là việc nói chuyện trực tiếp và

thẳng thắn. Điều này có nghĩa rằng, mọi chuyện phải được rõ ràng, người nói không

cần để ý quá nhiều đến hoàn cảnh cuộc nọi chuyện và người nghe cũng không cần mát

công phiên dịch, đoán ý. Tuy nhiên, khái niệm giao tiếp này lại không phù hợp với

nhiều nền văn hoá khác, nơi ý nghĩa cuộc nói chuyện nằm sâu trong thông điệp được

truyền tải. Ví dụ, các nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thông tin cần thiết về sở

thích của đối tác bằng những câu hỏi trực tiếp như “Anh thích lựa chọn A hay lựa

chọn B?”. Nhưng trong nền văn hoá phương Đông, người ta tìm hiểu sở thích của đối

phưong bằng cách suy luận (chứ không trực tiếp). Vậy là những cuộc đàm phán giữa

hai nền văn hoá phương Tây và phương Đông, những người phương Đông có thể hiểu

văn hoá giao tiếp của phương Tây, nhưng người phương Tây sẽ khó mà hiểu được văn

hoá giao tiếp của người phương Đông.

Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao

diện cho hệ thống dữ liệu khách hàng, đã từng làm việc

với cả người Mỹ và người Nhật đã giải thích vấn đề

trong nhóm của anh ta như sau: “Tại Nhật Bản, mọi

người muốn nói chuyện và bàn luận. Sau đó, chúng tôi

sẽ nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên người

Nhật luôn muốn có sự hoà hợp trong tổ chức. Nhưng

một trong những bài học tôi phải rất khó khăn mới học

được là khi tôi nghĩ rằng họ đang nói “vâng” thì thực chất

chỉ là “Tôi đang nghe anh đây”.

Khác biệt trong giao tiếp “trực tiếp” và “không trực tiếp” giữa các nền văn hoá có thể

gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong mối quan hệ giữa các thành viên, khi dự án

gặp khó khăn. Trong trường hợp trên, khi nhà quản lý người Mỹ nhận ra có vấn đề đe

doạ ngừng hoạt động trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thư điện tử cho ông chủ

người Mỹ và các thành viên người Nhật trong nhóm. Phản ứng thật khác nhau. Ông

chủ người Mỹ ngay lập tức đưa ra lời cảnh báo trực tiếp, còn những đồng nghiệp

người Nhật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạm nghiêm trọng các

nguyên tắc. Phản ứng của họ càng khiến cho nhà quản lý thấy khó giải quyết vấn đề.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 35

Có lẽ các nhân viên người Nhật sẽ phản ứng tích cực hơn, nếu người quản lý diễn tả

vấn đề một cách gián tiếp.

Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻ thông tin hạn chế, tạo ra mâu thuẫn

giữa các cá nhân, từ đó cản trở hiệu quả làm việc trong Nhóm. Tại Nhật Bản, đưa ra

phản ứng gay gắt ngay trước mặt là một điều cấm kỵ. Và hành động của nhà quản lý

người Mỹ không chỉ xâm phạm đến nguyên tắc xã hội, mà còn cả tâm lý. Bạn muốn

hỏi hành động đáp trả của những đồng nghiệp người Nhật ư? Họ đưa anh chàng người

Mỹ đến “văn phòng” nhỏ xíu, đúng nghĩa một cái kho, nơi chỉ có duy nhất một cái

bàn và điện thoại. Rồi họ tìm cách tách khỏi anh ta, đưa ra dấu hiệu rõ ràng nhất rằng

anh ta không thuộc cộng đồng của họ, và họ chỉ giao tiếp với anh ta khi cần.

Vậy là phản ứng trực tiếp của viên quản lý người Mỹ trước khó khăn tưởng như đã

giải quyết được vấn đề (ít ra là ta có cảm giác thế). Nhưng do anh ta đã xâm phạm

những nguyên tắc thuộc phạm trù văn hoá ứng xử, nên anh ta đã tự tạo ra thách thức

cho chính mình khi làm việc chung với các đồng nghiệp người Nhật và do vậy, hạn

chế hiệu quả làm việc trong các dự án sau này.

1.3.2.2. Không thông thuộc ngôn ngữ

Mặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu là tiếng Anh, nhưng đôi khi vẫn xảy ra

hiểu lầm do những người sử dụng nhấn mạnh sai trọng âm, không nói trôi chảy hoặc

dịch sai ý. Ví dụ, thành viên người Mỹ La tinh trong một Nhóm tư vấn đa văn hoá

từng than thở “Nhiều lúc tôi cảm thấy do khác biệt về ngôn ngữ nên tôi không thể diễn

tả đúng cảm giác của mình. Tôi để ý thấy khi nói chuyện với một người Mỹ thì anh ta

chính là người dẫn dắt. Tôi hiểu điều này nhưng vẫn thất vọng”.

Một thành viên người Mỹ trong Nhóm làm việc gồm

cả nhân viên người Mỹ và Nhật bản, phụ trách mở

rộng thị trường cho một công ty Mỹ và Nhật Bản cho

biết: “Đây hoàn toàn là một Nhóm Mỹ hoá. Tôi không

quan tâm nhiều đến phản ứng của những tư vấn viên

người Nhật và cảm thấy họ không nói thông thạo như

mình, thậm chí cho rằng họ không đủ thông minh, và do vậy không có khả năng tạo

thêm giá trị. Vậy là ở đây, những nhân viên người Mỹ đã đánh giá thấp khả năng của

đồng nghiệp người Nhật.” Rõ ràng, nếu muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản mà

không có sự giúp đỡ của họ, Nhóm sẽ giảm thiểu cơ hội thành công và tăng thêm

thách thức.

Thành viên không nói thông thạo ngoại ngữ có thể là người giỏi nhất trong lĩnh vực

chuyên môn, chỉ là những khó khăn trong giao tiếp khiến mọi người không nhận ra mà

thôi. Nếu đồng nghiệp coi thường hoặc không kiên nhẫn, mâu thuẫn chắc chắn sẽ xảy

ra. Những nhân viên không thông thạo ngoại ngữ có thể cảm thấy ít có động lực đóng

góp vào thành công chung, hoặc lo lắng về những đánh giá hiệu quả công việc của mình

và viễn cảnh công việc trong tương lai. Xét về toàn thể, công ty cũng sẽ phải trả giá:

Đầu tư vào những Nhóm làm việc đa quốc gia để nhận lại hiệu quả không mong muốn.


36 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Trong vài trường hợp, nhiều nhóm đã sử dụng tính khác biệt ngôn ngữ để giải quyết

xung đột. Ví dụ, một nhóm phụ trách mua hàng gồm nhân viên người Mỹ và Mỹ La

tinh phụ trách đàm phán với một Nhóm nhà cung cấp người Hàn Quốc. Đàm phán

diễn ra tại Hàn Quốc, nhưng dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh. Rất thường xuyên,

những người Hàn Quốc “họp kín” ngay tại bàn đàm phán bằng cách nói tiếng Hàn.

Phản ứng lại, Nhóm phụ trách mua hàng cũng tỏ vẻ “họp kín” bằng tiếng Tây Ba Nha

(mặc dù trên thực tế họ chỉ nói chuyện về những sự kiện diễn ra trên thế giới hay tin

tức về thể thao). Hiểu rõ cách phản ứng của các đồng nghiệp, nên những đàm phán

viên người Mỹ cũng hùa theo trò chơi. Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả: Một cách

gián tiếp, những người Hàn Quốc hiểu rằng nói chuyện bằng tiếng Hàn ngay tại bàn

đàm phán là không lịch sự và sẽ gây tức giận cho phía đối tác. Kết quả, cả 2 bên đàm

phán đều cắt bỏ phần bàn luận bằng tiếng địa phương.

1.3.2.3. Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn

Khi tổ chức ra các Nhóm, ta thường áp dụng cấu trúc phẳng. Nhưng trong một Nhóm

đa văn hoá, những người có nền văn hoá khác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về

chức vụ và quyền hạn. Vì vậy, họ thường không cảm thấy thoải mái với cấu trúc này.

Đối với những thành viên đến từ nền văn hoá coi trọng cấp bậc, họ sẽ luôn ưu tiên ý

kiến của Sếp, tự hạ thấp quyền hạn và trách nhiệm của mình, thậm chí chấp nhận bị

nhục mạ - điều vốn được coi là không thể chấp nhận được với những người có nền

văn hoá theo chủ nghĩa quân bình.

Một nhà quản lý người hiện đang làm việc cho một Nhóm phụ trách các khoản tín

dụng tại một ngân hàng đã nói: “Trong văn hoá, bạn luôn phải nhún nhường. Vì vậy,

dù bạn có thực sự hiểu một vấn đề gì đó hay không, bạn cũng vẫn nên hỏi lại. Bạn

luôn phải cởi mở, nếu muốn được tôn trọng. Thế nhưng khi tôi làm như vậy tại Mỹ,

người Mỹ lại suy nghĩ tôi thực sự không biết vấn đề đang bàn thảo. Điều này khiến tôi

có cảm giác người Mỹ cho rằng tôi đang lưỡng lự trước câu trả lời của chính mình”.

Hậu quả của quan điểm khác biệt này khiến các thành viên trong Nhóm tin rằng mình

đang bị đối xử bất kính, dẫn đến toàn bộ dự án có nguy cơ đổ vỡ. Tại một cuộc đàm

phán giữa một Nhóm người Mỹ và một Nhóm người Hàn Quốc, các thành viên người

Mỹ đã rất khó khăn mới lấy được thông tin từ phía Hàn Quốc, vì vậy họ than phiền

trực tiếp với Ban quản trị cấp cao của công ty này. Hậu quả, suýt nữa hợp đồng bị

huỷ. Đó là do trong các doanh nghiệp và văn hoá Hàn Quốc, cấp bậc luôn được tôn

trọng triệt để. Vì vậy, lời than phiền của người Mỹ đã khiến những nhà quản lý cấp

cao người Hàn cảm thấy bị xúc phạm. Đáng nhẽ những người Mỹ nên gửi lời than

phiền của mình đến những người đồng nghiệp người Hàn đang đàm phán với họ.

Bằng việc gửi lời than phiền đến các nhà quản lý cấp cao người Hàn, mâu thuẫn trong

đàm phán đã bị “leo thang”, trước khi các nhân viên đàm phán người Hàn Quốc kịp

giải quyết vấn đề. Căng thẳng chỉ được giải quyết khi những nhà quản lý cấp cao của

công ty Mỹ bay ngay đến Hàn Quốc, xoa dịu và tỏ thái độ tôn trọng của mình đến các

đồng nghiệp người Hàn.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 37

1.3.2.4. Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định

Khác biệt văn hoá thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quyết định, trước hết là tốc độ đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quyết định. Không có gì ngạc nhiên khi những nhà quản lý người Mỹ là những người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh hơn nhiều nhà quản lý mang quốc tịch khác.

Một nhà quản lý người Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Quốc đã nói: “Trong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3 điều khoản. Đến ngày thứ hai, những nhà đàm phán người Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, nhưng phía Hàn Quốc lại muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu. Sếp của tôi gần như bị sốc.”

Những gì mà các thành viên đàm phán người Mỹ học được từ trường hợp này là phong cách Mỹ không thể đơn giản áp dụng cho các nền văn hoá khác. Ví dụ, những nhà quản lý đến từ nền văn hoá không-phải-Mỹ thường hạn chế chia sẻ thông tin cho đến khi hiểu toàn bộ dự án. Nhưng họ cũng phải biết rõ mình không thể dễ dàng bỏ qua quá trình ra quyết định nhanh chóng của những đồng nghiệp người Mỹ. Phải làm gì đây? Cách tốt nhất là tự điều chỉnh, cố gắng nhượng bộ khi có thể và nên tỏ thái độ trước những quyết định của đối phương. Ví dụ, các quản lý người Mỹ có thể tìm cách trấn an ông Sếp vốn không kiên nhẫn của mình, không nên để ông ta tham dự trực tiếp vào các cuộc họp và gửi báo cáo thường xuyên về tiến trình công việc. Còn các nhà quản lý đến từ nền văn hoá khác có thể chia sẻ thông tin khi cần, và nên nói những câu kiểu như “Chúng tôi sẽ xem xét toàn bộ dự án trước khi đi vào chi tiết”.

1.3.3. Phát triển khả năng giao tiếp đa văn hóa

Để có thể làm việc hiệu quả trong một nhóm đa văn hoá, bạn cần phải vượt qua được rào cản về ngôn ngữ, học hỏi các nền văn hoá khác, phát triển kỹ năng viết viết và nói hiệu quả.

1.3.3.1. Học hỏi văn hóa khác

Học tất cả những gì bạn có thể về một văn hoá nào đó là một cách thức tốt để thể hiện làm thế nào bạn có thể gửi và nhận các thông điệp, và làm việc một cách hiệu quả giữa các nền văn hoá. Hãy đọc sách, báo về các nền văn hoá khác nhau, nói chuyện với những người làm việc trong các nền văn hoá đó. Hãy tập trung vào việc tìm hiểu lịch sử, tôn giáo, chính trị, giá trị, thủ tục của các nền văn hoá khác. Tìm kiếm các thông tin về các tiểu văn hoá của quốc gia đó, đặc biệt là các tiểu văn hoá kinh doanh, cũng như bất kỳ các quy định đặc biệt về nghi lễ.

Tuy nhiên, bạn cũng không nên kỳ vọng hiểu được hoàn toàn một nền văn hoá khác. Ví dụ như nếu như bạn học văn hoá Đức nhiều đến đâu, thì bạn cũng không bao giờ trở thành người Đức hay cũng có các kinh nghiệm như đã từng sinh ra và lớn lên ở Đức. Cách thức đó là học các thông tin chung hữu dụng nhất, đồng thời vẫn nhận biết và mở đối với các khác biệt của từng cá nhân. Bạn hoàn toàn có thể làm việc và giao tiếp hiệu quả hơn nếu sử dụng các lời khuyên sau đây:


38 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Cho rằng luôn có sự khác biệt cho đến khi sự tương đồng được khẳng định. Đừng nghĩ rằng người khác tương đồng với mình nhiều hơn thực tế.

Hãy chịu trách nhiệm giao tiếp. Hãy đừng cho rằng nhiệm vụ của người khác là phải giao tiếp với bạn.

Không phán xét. Học cách lắng nghe toàn bộ câu chuyện và chấp nhận sự khác biệt với người khác mà không đưa ra phán xét.

Thể hiện sự tôn trọng. Hãy học cách sự tôn trọng được hiểu như thế nào trong các nền văn hoá khác (thông qua hành động, liên lạc bằng mắt,...)

Thông cảm. Trước khi gửi một thông điệp, hãy đạt bản thân bạn vào vị trí của người khác. Hãy tưởng tượng cảm xúc và quan điểm của người nhận.

Bỏ qua những gì được cho là tối nghĩa. Hãy học cách kiểm soát sự tức giận của bạn khi bị đặt vào một hoàn cảnh không quen thuộc hoặc khó hiểu.

Nhìn vấn đề trên những gì giả tạo. Hãy đừng bị sao lãng bởi những yếu tố như quần áo, vẻ bên ngoài,...

Hãy kiên nhẫn và giữ lập trường. Nếu bạn muốn giao tiếp với một ai đó từ nền văn hoá khác, hãy đừng từ bỏ một cách dễ dàng.

Nhận ra các hiểu lầm văn hoá của chính bạn. Học cách xác định liệu các giả thuyết của bạn khác biệt với giả thuyết của người khác như thế nào.

Hãy linh hoạt. Hãy chuẩn bị để thay đổi thói quen và thái độ của bạn khi giao tiếp và làm việc với một người từ nền văn hoá khác

Nhấn mạnh vào những điểm chung. Hãy tìm kiểm những điểm tương đồng để làm việc từ đó.

Gửi thông điệp rõ ràng. Hãy làm cho các tín hiệu ngôn từ và phi ngôn từ của bạn rõ ràng và nhất quán.

Giải quyết với cá nhân. Hãy giao tiếp với người khác như là một cá nhân, chứ không phải là đại điện cho một nhóm định hình từ trước.

Học cách khi nào nên thẳng thắn. Hãy tìm hiểu xem trong văn hoá khi nên gửi thông điệp một cách trực tiếp và khi nào nên không trực tiếp.

Hãy coi việc giải thích của bạn như là một giả thuyết đang được nghiên cứu. Một khi bạn nghĩ rằng mình đã hiểu được một văn hoá khác, hãy đánh giá một cách cẩn trọng những phản hồi của người giao tiếp với bạn để biết rằng liệu những giả thuyết của bạn đưa ra có đúng không.

Giao tiếp trong nhóm đa văn hoá

Chấp nhận sự khác biệt văn hoá:

o Điều chỉnh thông điệp của bạn ở mức độ học vấn của đồng nghiệp.

o Khuyến khích đồng nghiệp thảo luận về những phong tục trong văn hoá của mình.

o Tạo ra một diễn đàn chính thức để dạy cho đồng nghiệp về phong tục của các nền văn hoá

khác trong tổ chức.

o Đào tạo cho nhân viên để thấy và vượt qua khuôn mẫu vị chủng.

o Cung cấp sách, bài báo và video về các văn hoá khác nhau.

Cải thiện giao tiếp nói và viết:

o Xác định những khái niệm chính mà tất cả mọi người đều phải biết.

o Nhấn mạnh vào những điểm chính bằng cách nhắc lại và tóm tắt lại.

o Sử dụng những từ thông dụng ngay khi nào có thể.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 39

o Đừng đề cập quá nhiều thông tin trong một lần giao tiếp.

o Cần phải chi tiết và rõ ràng - sử dụng những từ mang tính miêu tả, đo lường một cách chính

xác, và ví dụ ngay khi nào có thể.

Sử dụng việc tóm tắt bằng văn hoá hoặc hình vẽ (nếu phù hợp) để làm rõ ý của bạn.

o Chứng minh và khuyến khích cách đúng nhất hoàn thành nhiệm vụ, sử dụng công cụ...

o Giảm các rào cản ngôn ngữ: đào tạo cán bộ quản lý ngôn ngữ chính mà nhân viên sử dụng,

đào tạo nhân viên ngôn ngữ của phần lớn khách hàng và phần lớn nhân viên trong công ty sử

dụng, yêu cầu các nhân viên nói hai ngoại ngữ làm phiên dịch, in ra các hướng dẫn quan trọng

về sức khoẻ và an toàn bằng nhiều ngoại ngữ nhất có thể.

Đánh giá liệu bạn có được người giao tiếp hiểu không:

o Tìm hiểu các phản ứng phi ngôn từ của các nền văn hoá khác, hãy để ý đến các biểu hiện của

khuôn mặt và các biểu hiện phi ngôn từ khác thể hiện rằng người nghe có thể không hiểu hoặc

bối rối.

o Khuyến khích đồng nghiệp đặt câu hỏi bằng thư hoặc gặp riêng.

o Quan sát liệu đồng nghiệp có sử dụng thông tin mà bạn đã cung cấp, xem xét lại nhưng điểm bị

hiểu sai.

o Đưa ra các phản hồi để cải thiện giao tiếp.

o Tập trung vào mặt tích cực, hãy giải thích nên làm gì thay vì nói là phải làm gì.

o Thảo luận về thái độ của một người nào đó và tình huống xảy ra, thay vì đưa ra phán xét người đó.

o Khi đưa ra phản hồi, nên có thiện chí và cần nhắc lại với người nhận phản hồi rằng các kỹ năng

và đóng góp của họ là rất quan trọng đối với công việc của nhóm.

Chỉ sau khi bạn đã học hỏi các văn hoá khác bạn mới có thể thực sự phát triển các kỹ năng làm việc đa văn hoá. Một khi bạn phát hiện ra rằng các khó khăn về ngôn ngữ phải được vượt qua, các vấn đề về khác biệt văn hoá mà bạn đang gặp phải, bạn phải quyết định làm thế nào để giao tiếp một cách hiệu quả nhất thông điệp của bạn cũng như sử dụng kênh thông tin là nói hay viết là tốt nhất. Lúc đó bạn mới điều chỉnh cho phù hợp phong cách của bạn để có thể gây ấn tượng tốt nhất.

1.3.3.2. Cải thiện kỹ năng viết

Mỗi nền văn hoá lại có một cách viết và nhất là viết thứ khác nhau. Ví dụ như người Mỹ, người ta có thể sử dụng cách hành văn không chính thức để viết thư. Tuy nhiên, người Đức lại sử dụng giọng văn chính thức hơn khi viết thư trong kinh doanh. Cách tổ chức các câu văn và tiếp cận với nội dung chính cũng có thể khác nhau ở các nền văn hoá khác nhau. Những nhà kinh doanh Nhật thường không đi thẳng ngay vào vấn đề khi viết thư. Họ có thể bắt đầu bằng việc nói một chút về thời tiết, tiếp theo đó hỏi thăm sức khoẻ, hoặc chúc mừng thành công của bạn. Có thể họ sẽ cảm ơn cấp trên của bạn. Tiếp đó mới đến phần nội dung chính.

Để đảm bảo việc giao tiếp hiệu quả, bạn nên sử dụng các lời khuyên sau đây:

Rõ ràng. Sử dụng các từ chi tiết và ví dụ cụ thể để giải thích các điểm cần trình bày.

Tránh sử dụng tiếng lóng và thành ngữ. Các từ viết tắt và tên sản phẩm không quen thuộc cũng không nên sử dụng vì có thể dẫn đến nhầm lẫn.

Ngắn gọn. Nên sử dụng các câu ngắn hơn và đơn giản hơn câu bạn thường dùng trong ngôn ngữ của mình để thể hiện chính xác thông điệp cần chuyển tải.


40 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Sử dụng các đoạn ngắn. Một đoạn nên gắn với một chủ đề nào đó và không nên dài hơn 8 đến 10 dòng.

Sử dụng các yếu tố chuyển giao. Hãy giúp người đọc theo được ý của bạn bằng cách sử dụng các câu chuyển tiếp. Nên sử dụng các câu như bên cạnh đó, một là, hai là.

1.3.3.3. Cải thiện kỹ năng nói

Nếu bạn đã từng học một ngôn ngữ khác, sẽ dễ dàng hơn cho bạn để hiểu rằng viết trong một ngoại ngữ dễ hơn là tiến hành đối thoại. Tuy nhiên, một số giao dịch trong nhóm của bạn không thể thể giải quyết được nếu không có việc gặp mặt trực tiếp. Để có thể giao tiếp nói với các thành viên trong nhóm đa văn hoá của bạn, bạn có thể sử dụng những nỗ lực sau:

Cố gắng giảm tiếng ồn. Phát âm các từ một cách rõ ràng, dừng lại ở các điểm ngắt quãng, mỗi một đoạn chỉ nêu ra một điều cần truyền đạt.

Tìm kiếm phản hồi. Hãy chú ý đến những biểu hiện không hiểu, hoặc nhầm lẫn của người nghe. Cũng cần phải nhớ rằng gật đầu và mỉm cười không nhất thiết có nghĩa rằng người nghe thực sự hiểu bạn. Nếu ngôn ngữ cơ thể của người nghe có vẻ như không thoải mái với thông điệp của bạn, bạn cần phải dành thời gian để làm rõ nghĩa của câu nói đó.

Nhắc lại câu của bạn ngay khi có thể. Nếu có ai đó tỏ ra không hiểu bạn, cần phải lựa chọn và sử dụng những từ đơn giản; đừng chỉ đơn giản nhắc lại câu đó một cách to hơn;

Đừng trách người khác. Đừng trách người nghe vì họ không hiểu bạn. Hãy sử dụng câu “Tôi có nói quá nhanh không? Thay vì nói rằng “Có quá khó để anh/chị hiểu không?”

Sử dụng ngôn ngữ chính xác và khách quan. Đừng sử dụng những từ nói quá như “tuyệt vời”, “tuyệt diệu”, bởi vì những người từ các nền văn hoá khác có thể coi là không thật hoặc có thể coi là rất nghiêm trọng.

Lắng nghe chăm chú và nhẫn nại. Hãy để người khác kết thúc cái mà họ đang nói. Nếu bạn cắt ngang, bạn có thể mất một số thông tin quan trọng. Đồng thời bạn cũng thể hiện sự thiếu tôn trọng. Nếu bạn không hiểu một nhận xét nào đó, cũng đừng ngần ngại yêu cầu người đối thoại nhắc lại.

Làm cho phong cách nói chuyện của bạn phù hợp với phong cách của người khác. Ví dụ như người nói chuyện với bạn có phong cách thẳng thắn, bạn cũng nên theo phong cách này.

Làm rõ điều gì sẽ diễn ra tiếp theo. Vào cuối cuộc nói chuyện, bạn cần phải đảm bảo rằng mình và người đối thoại đồng ý về những gì đã nói và quyết định. Nếu có thể, sau khi gặp mặt hãy gửi một lá thư tóm tắt lại nội dung cuộc nói chuyện và cảm ơn về cuộc gặp.

Nói tóm lại, cần phải tận dụng sự có mặt của người đối thoại với mình để chắc chắn rằng thông điệp của bạn được hiểu đúng và bạn cũng hiểu được thông điệp của họ.


TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212 41

Tóm lược cuối bài

Giao tiếp là linh hồn của tổ chức, và giao tiếp hiệu quả sẽ cải thiện năng suất, hình ảnh, của công ty. Kĩ năng giao tiếp tốt sẽ làm tăng cơ hội thành công cho sự nghiệp của bạn và khả năng thích ứng được khi môi trường làm việc thay đổi.

Xung đột nhóm thường bắt nguồn từ việc cạnh tranh dành lấy nguồn lực khan hiếm hoặc bất đồng quan điểm, cũng như sự không rõ ràng về vai trò của các thành viên trong nhóm. Để giải quyết xung đột, các thành viên trong nhóm cần phải nắm giữ nguyên tắc: chủ động, giao tiếp, cởi mở, nghiên cứu, linh hoạt, công bằng và đồng minh.

Quá trình nghe liên quan đến 5 hoạt động: (1) tiếp nhận (về mặt vật lý đối với những điều nghe thấy), (2) giải thích (giải thích ý nghĩa điều vừa nghe được), (3) ghi nhớ (lưu trữ thông tin để sử dụng trong tương lai), (4) đánh giá và (5) phản hồi (phản ứng lại đối với thông tin, hành động, hoặc đưa ra thông tin phản hồi).

Giao tiếp phi ngôn từ có ý nghĩa vô cùng quan trọng bởi vì hành động nói lên nhiều điều hơn lời nói. Các hình thức giao tiếp không lời gồm có diễn tả nét mặt, điệu bộ và cử chỉ, hành vi đụng chạm và việc sử dụng không gian cũng như thời gian.

Để tổ chức họp nhóm hiệu quả, cần lên kế hoạch thông qua việc quyết định mục đích, lựa chọn thành viên là những người thực sự cần có mặt ở đó, lựa chọn địa điểm và thời gian, và phát triển một chương trình cụ thể và thông suốt. Tiến hành một cuộc họp hiệu quả bằng cách dẫn dắt, làm trung gian và tóm tắt lại vấn đề. Tiến hành thảo luận và khuyến khích mọi người tham dự.

Để có thể giao tiếp hiệu quả trong một nhóm đa văn hoá, các thành viên cần phải biết chấp nhận sự khác biệt văn hoá, nỗ lực cải thiện giao tiếp nói và viết, cũng như tạo mọi điều kiện để có được thông tin phản hồi, đảm bảo rằng các thông điệp được các thành viên hiểu và thực hiện. Các thành viên có thể cải thiện kỹ năng viết của mình bằng cách sử dụng ngôn ngữ đơn giản, ngắn gọn, sử dụng các đoạn ngắn, các yếu tố chuyển giao, cũng như tránh không sử dụng tiếng lóng và thành ngữ. Kỹ năng nói có thể được cải thiện bằng việc giảm tiếng ổn, tìm kiếm thông tin phản hồi, nhắc lại câu nếu có thể, sử dụng ngôn ngữ chính xác và khách quan, lắng nghe chăm chú và nhẫn nại.


42 TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Câu hỏi ôn tập

1. Định nghĩa giao tiếp và liệt kê 4 trong số 8 lợi ích của việc truyền thông hiệu quả.

2. Công nghệ đang thay đổi truyền thông nơi làm việc như thế nào?

3. Thông tin có thể được lưu chuyển theo những hướng nào trong hệ thống cấp bậc của tổ chức?

4. Miêu tả các bước của quy trình giao tiếp và các yếu tố gây nhiễu ảnh hưởng đến hiệu quả giao tiếp?

5. Giải thích giao tiếp mang tính đạo đức bao gồm những gì?

6. Người có kỹ năng lắng nghe hiệu quả là như thế nào?

7. Cần chú ý gì để nâng cao giao tiếp phi ngôn từ?

8. Các lưu ý chính khi điều hành họp nhóm là gì?

9. Tóm tắt các nội dung liên quan đến học hỏi văn hóa?

10. Các lưu ý chính khi giao tiếp viết với đối tác đến từ nền văn hóa khác là gì?

Documents

TỔNG QUÁT VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP BÀI 1 KINH DOANHeldata2.neu.topica.vn/TXQTVH04/Giao trinh/01_TXQTVH01_Bai1_v1... · ... làm bài tập trắc nghiệm ... những