Embed Size (px)
DESCRIPTION
DESARROLLO ORG
Citation preview
1
Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Campus – Bárbula Asignatura: Desarrollo Organizacional
Prof: María Arenas Integrantes:
Génesis Zambrano CI: 20.497.590
Katherine Rojas CI: 20.313.669
YennyAray CI: 20.590.911
Romi Silva CI: 18.980.097
Delmiro Pérez CI:19.343.248
Sección: 81
Barbula, Febrero 2015
Hermandad Gallega
De Valencia
2
ÌNDICE
Pág.
Introducción .……………………………………………...………….……… 4
Datos de identificación de la empresa
Razón social ..…………………………………………………………..…… 5
Actividad económica ..…………………….……….……………………..… 5
Ubicación .………………………………………….………………………… 5
Representante ……..…………………………….…………………..……… 5
Visión ………………………….……………………………………………… 5
Misión .……………………………………………………………………...… 6
Objetivos ……………….....…………………………………………….…… 6
Valores ..……………………………………………………...……………… 7
Estructura organizacional ….....………………………………………….… 7
Plantilla de personal ………………………………………………...……… 8
Reseña Histórica……………………………………………………………. 9
Metódica de investigación
Tipo de estudio ..………………………………………………………..…... 12
Unidad de observación ..…………………………………………………… 12
Población ..……….………………………………………………………..… 13
Muestra ………………………………………………………………….…… 13
Instrumento de recolección de datos ….……………………………..…… 14
Proceso de recolección de datos ….……………………………………… 15
Análisis externo
Grupos de acción directa …………………………………………………... 16
Análisis interno
Tabulación y análisis del cuestionario ……………………………………. 18
Identificación de aéreas problemáticas …………………………………... 21
Diagrama de flujo e identificación del problema clave ………………….. 28
Historial del problema ………………………………………………………. 29
Definición de futuro deseado
Visión y Misión ………………………………………………………………. 30
Objetivos ……………………………………………………………………... 31
Organización ideal para el logro de los objetivos ……………………….. 31
Objetivos de la propuesta de cambio
3
Objetivo general…………………………………………………………….. 34
Objetivo específico………………………………………………………….. 34
Matriz de correlación de objetivos………………………………………… 35
Relación entre Objetivo y Propuesta de Cambio………………………… 36
Cronograma de actividades………………………………………………. 38
Razones que justifican la propuesta de intervención…………………… 42
Recomendaciones………………………………………………………….. 43
Conclusión…………………………………………………………………… 45
Bibliografía………………………...………………………………………… 46
Anexos……………………………………………………………………….. 47
4
INTRODUCCIÓN
Toda persona que esté involucrada en la toma de decisiones se
relaciona directamente con la administración dentro de la cual se debe;
planificar, organizar, coordinar, controlar y evaluar.
Es importante destacar que en la administración de empresas el
Desarrollo Organizacional es una herramienta que le permite a las empresas
realizar cambios controlados que han de transformar su situación actual a
una; a la que se desea llegar. Para lograr esto resulta necesario un
diagnóstico inicial correctamente estructurado, con bases sólidas y datos
confiables tomados directamente en la organización con intervención de sus
miembros. Para poder entender este proceso y lo que el mismo implica no
solo debe hacerse una gran investigación sino también se necesita
implementarlo, es decir; realizar todas las actividades que la misma encierra;
partiendo de ello, en el informe que se presenta a continuación se definen las
características principales de la organización seleccionada por el equipo
como unidad de observación, con la finalidad de llevar a cabo un estudio
descriptivo y de campo, aplicando conocimientos obtenidos en la asignatura
Desarrollo Organizacional.
Resulta necesario destacar que el objetivo del siguiente informe es
realizar una explicación detallada de los datos y la información recabada
para posteriormente iniciar un proceso de cambio en la unidad de
observación de la investigación Hermandad Gallega de Valencia, localizada
en el municipio Valencia, Estado Carabobo.
5
CAPÍTULO I
1 Datos de Identificación de la Empresa
1.1 Razón Social:
HermandadGallega de Valencia.
Ubicación:Av. Galicia local parcela nro. S/n, Sector las Clavellinas. Valencia.
Edo. Carabobo.
Números de Teléfono:(0241)8238510/ 8242440
Rif: J - 07520782-3
E-mail:[email protected]
Representante de la Empresa: Sr. Manuel Fajín Recarey
1.2 Actividad Comercial:
Organización civil sin fines de lucro creada desde sus inicios con el
objeto de agrupar a gallegos y simpatizantes de la cultura, costumbres y
espíritu de Galicia, a los fines de fomentar entre sus miembros actividades
culturales, artísticas, benéficas, recreativas, deportivas y sociales, así como
proporcionarle a sus miembros la oportunidad permanente de esparcimiento
licito que les facilite entre ellos nexos de fraternidad y amistad. .
1.3 Visión y Misión:
Visión:Ser una organización nacional e internacional reconocida por
su capacidad de representar al sector clubes, desarrollar investigaciones,
ideas y proyectos que estimulen el crecimiento, la interacción y la
participación activa de sus afiliados, en el crecimiento productivo y desarrollo
6
social del país. Buscamos convertirnos en una plataforma unitaria, frente a
los diversos aspectos de interés común para nuestros afiliados.
Misión: Incentivar, Motivar, Promover e implementar las relaciones
interclubes con el fin de fortalecernos institucionalmente dentro del ámbito
nacional, actuando como representante, sin que estos pierdan su autonomía
funcional.
1.4 Objetivos y Valores:
Objetivos.
Estudiar las nuevas legislaciones y normas que puedan afectar la libre
operatividad de los miembros de la Asociación, para asesorarlos en la
búsqueda de soluciones alternas.
Incentivar, motivar, promover, fortalecer e implantar lasrelaciones
interclubes.
Desarrollar las relaciones institucionales, gubernamentales y
municipales para establecer canales de comunicaciones estables y
confiables, como soporte y apoyo de nuestros asociados.
Promover, programar e implementar cursos de capacitación,
adiestramiento y profesionalización del personal que labora en las
instalaciones de nuestros afiliados.
Adelantar y realizar proyectos de investigación, para dar a conocer la
actividad e importancia de los Clubes Sociales, en el ámbito
socioeconómico del país.
Valores.
Visión: establecer el desarrollo cultural.
7
Dedicación: nuestro compromiso es dedicarnos al éxito y crecimiento
de la organización.
Excelencia en el Servicio: nos orientamos a superar continuamente
las expectativas de nuestros socios.
Ética: garantía a nuestros socios de que su inversión siempre estará
garantizada.
Autonomía y Responsabilidad: cada individuo debe aprovechar al
máximo sus potencialidades en beneficio de los socios y la
organización.
Trabajo en Equipo y Cooperación: para tener éxito hay que saber
soportar y aprender de todos.
Identidad Organizacional: todos somos una sola organización.
Conciencia de Mejoramiento Continuo: para lograr el liderazgo hay
que ser mejores.
Respeto Mutuo: porque todos juegan un papel importante en el logro
de la misión.
Atmósfera de Trabajo Agradable y Motivante: para todos los que
conforman la familia Hermandad Gallega.
Compromiso: nos comprometemos al trabajo eficiente porque
creemos profundamente en todo lo que hacemos.
1.5 Estructura Organizacional:
8
1.6 Plantilla de Personal:
La Hermandad Gallega de Valencia está conformada por 109
trabajadores, los mismos están distribuidos de la siguiente manera:
Departamento / Cargo Empleados Departamento / Cargo Empleados
Cuentas por Pagar 1 Oficial de Seguridad 20
Enfermería 3 Vigilante 6
Coordinadora de Festejos 1 Depositario 1
Chofer 2 Coordinador de RRHH 1
Coordinación Acceso Puerta 1 Asistente Junta Directiva 1
Asistente Administrativo 1 Oficial de Cámara 1
Analista de Recursos Humanos 1 Personal Obrero 31
Secretaria de Comité Damas 1 Supervisor de Mantenimiento 2
Gerente Contable 1 Coordinador de Seguridad 1
Recepción 2 Entrenador de Gimnasio 1
Entrenador de Fútbol 12 Gerente Alimentos y Bebidas 1
Control de Acceso 3 TOTAL 109
Cajera 3
Gerente de Mantenimiento 1
Analista Contable 1
Secretaria de Emigración 1
Técnico en Sistemas 1
Secretaria de Deporte 1
Coordinador de Deporte 1
Aprendiz INCES 1
Supervisor de Vigilancia 4
9
1.7 Reseña Histórica:
Nuestra historia comienza un día del año 1979 cuando por iniciativa de
un grupo de jugadores del aquel entonces Equipo de Fútbol Ourense deciden
reunirse en casa del señor M. Reinoso y conversar la posibilidad de crear un
lugar que sería como su segunda casa, que agrupara exclusivamente a
gallegos, aquellos que un día habían decidido venir a levantar raíces en
Venezuela. Fue así como de ese grupo de gallegos nace la idea inicial de
hacer un llamado general a todos aquellos gallegos que estuviesen
interesados en formar parte de aquel sueño. Convocan entonces a una
reunión que fue realizada en el Restaurante Industrial de Valencia en la cual
estuvieron presentes 80 personas, las cuales acordaron conformar un centro
o club social sin fines de lucro. Ya con una idea más clara de lo que querían,
queda pautada entonces una segunda reunión en el mismo sitio para 8 días.
En esa segunda reunión se celebraron las primeras elecciones de la
Hermandad Gallega de Valencia, en las cuales quedo electo como
presidente el señor Manuel Vázquez, acompañado por supuesto de un
equipo para llevar a cabo las primeras bases y rumbos de lo que hoy día es
nuestra hermandad. Una vez conformada entonces lo que seria la primera
Junta Directiva, se decide entonces asignar los respectivos números de
acción a cada uno de los asociados que participaron en la elección, las
cuales quedaron asignadas comenzando por los que conformaban el equipo
de fútbol, es decir las primeras 23 acciones, a partir de ahí fueron asignadas
el resto de las acciones hasta cerca de 150. Una vez dado el primer paso,
conformada ya la Junta Directiva y concretadas ciertas normas y pautas a
seguir, se les presento como primera tarea la ubicación física de una sede
para el centro social, lo cual quedo subsanado con el alquiler de una casa
ubicada en la Urbanización eL Viñedo, Av. Monseñor Adams Nº 105-10 cruce
con Av. Andrés Eloy Blanco (actual Mc Donald’s) con un costo de 80.000 Bs.
10
En dicha sede se fueron desarrollando los primeros pasos de nuestra
Hermandad, desde allí se fueron integrando al centro, tanto gallegos como
venezolanos y demás nacionalidades que se identificaban con las
actividades que allí se realizaban. Se integraban al club inscribiéndose con
una cantidad de Bs. 500,00 y una cuota mensual de Bs. 100,00. De esta
manera la asociación fue creciendo hasta llegar a un numero de 800 socios,
momento en el cual ya era necesario una sede más amplia y en lo posible
propia. Motivado a esta situación y envista de que ya el cúmulo de asociados
era considerable se convocó a una Asamblea en donde se trató el tema de
ubicar una nueva sede donde funcionar el cual fue aprobado.
Es entonces donde se dan a la tarea de buscar una sede acorde con
las expectativas que cada vez eran mayores con respecto a la asociación. Se
plantearon opciones en terrenos cerca del Dique de Guataparo, en
Naguanagua (terreno en el cual se celebró por cierto la primera romería
HGV), en San Diego y finalmente se ubicó un terreno que contaba con
25.000 mt2 propiedad de la familia San Pedro a un costo de Bs.
3.750.000,00, que es donde está ubicada actualmente. Para lograr obtenerla,
ya que el terreno contaba con las características deseadas, se decidió
vender acciones a un costo de Bs.5.000,00 una vez que se colocó en
estatutos dicha acción. Para ese entonces corría el año 1982.
En la recién adquirida sede, solo se contaba con una pequeña casa,
que es donde actualmente están las oficinas administrativas y despachos
directivos, la cual tuvo que ser remodelada para adecuarla al uso de los
accionistas. Se adecuo entonces para que funcionara un restaurante y una
sala de juegos de mesa, además se ubicó allí la oficina de pago y una sala
donde se realizarían las reuniones de la Junta Directiva, que para ese
entonces estaba presidida por el Sr. Francisco “Paco” Rey. Poco a poco
crecerían otras construcciones como el salón de fiestas (actual salón de
11
jóvenes), la piscina y el campo de fútbol. Unos años más tarde y motivado al
crecimiento que seguía teniendo la asociación, se propone y decide
posteriormente comprar la segunda etapa del terreno (el vivero) adquirido en
el 82, a un costo de Bs. 1.800.000,00 y con una superficie de 12.000m2.
Dicho terreno es lo que actualmente comprende el estacionamiento, parques
infantiles, piñatero, canchas de futbolito, básquet, tenis y bolas criollas y el
gimnasio.
Es así como la Hermandad Gallega de Valencia comienza sus pasos
firmes y decididos a formar lo que es hoy en día, gracias a la colaboración,
dedicación y mucho sacrificio de nuestros primeros “socios fundadores”
quienes lucharon con verdadero tesón para sembrar en estas tierras un
pedacito de su anhelada y recordada Galicia, la cual nunca olvidaron. Hoy
25 años después de tan extraordinario proyecto y sueño que se ve
consolidado con lo que es y representa actualmente la Hermandad Gallega
de Valencia dentro y fuera de la región e incluso del país, todo la comunidad
HGV le ofrece un sincero GRACIAS a todas aquellas personas que pusieron
su granito de arena para lograr un sueño iniciado en 1979.
12
2 Metódica de Investigación
2.1 Tipo de Estudio:
Según Sampieri (1999: 343) “El propósito es describir situaciones y
eventos, decir como es y cómo se manifiesta determinado fenómeno y
buscar especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.
Por tanto el tipo de estudio que se aplicará a esta organización es una
investigación descriptiva de campo; la cual nos va a permitir identificar áreas
problemáticas que se esté presentando dentro de la misma, analizando las
características de los individuos que la integran y así determinar cuáles
áreas están provocando problemas.
Este tipo de estudio tiene como propósito:
1- Establecer las características de la investigación.
2- Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se
encuentran en la organización.
3- Establecer comportamientos concretos.
4- Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de
investigación.
En este caso se aplicara una entrevista y un cuestionario a fin de
conocer las características de esta investigación que permitirá identificar las
áreas problemáticas para luego dar una alternativa o posible solución
2.2 Unidad de observación:
Según Méndez (1995: 376) “La unidad de observación percibe los
diferentes aspectos objeto de la investigación por medio de la observación”.
13
La unidad de observación es el lugar en donde se van a captar los
datos y analizar las características de la organización, esta es la Empresa
Hermandad Gallega de Valencia, ubicada en la Av. Galicia local parcela nro.
S/n, sector las clavellinas. Valencia. Edo. Carabobo.
2.3 Población:
Según Muñoz (2010:18) “La población es el conjunto de individuos o
elementos que poseen ciertas características comunes que se desean
estudiar a las cuales haremos referencia para realizar las observaciones”.
La población de esta organización está conformada por ciento nueve
(109) trabajadores en total. Por tanto:
N=109
N: Población.
2.4 Muestra:
Según Arias (2006: 83) “La muestra es un subconjunto representativo
y finito que se extrae de la población accesible”.
La muestra es un subconjunto de la población la cual será tomada
para realizar el análisis de la investigación y que es representativa de la
misma. En esta organización se tomó como muestra una población de 9
trabajadores que son de los departamentos de Administración y Recursos
Humanos, de tipo representativa intencional. Por tanto:
n=9
n: Muestra.
14
2.5 Instrumento de recolección de datos:
Según Arias (2006: 69) “Un instrumentos de recolección de datos es
cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza
para obtener, registrar o almacenar información.”
Para el desarrollo de este informe se utilizara como instrumento de
recolección de datos: la entrevista y el cuestionario.
Asimismo Arias (2006: 73) define la entrevista como: “La entrevista,
más que un simple interrogatorio, es una técnica basada en un dialogo o
conversación “cara a cara”, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de
un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador puede
obtener la información requerida”.
Tal entrevista será realizada al Presidente de la Empresa Sr.Manuel
FajínRecarey,la entrevista se caracteriza por su profundidad, es decir, indaga
de forma amplia en gran cantidad de aspectosy detalles,mediante una
formulación de preguntas que aporte datos de interés, estableciendo un
diálogo, que nos permitirá identificar demandas organizacionales en cuanto
al funcionamiento organizacional, su ambiente físico y externo y factores
sociales que le afecten.
De esta manera Arias (2006: 74) señala que el cuestionario: “Es la
modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un
instrumento o formato en papel contentivo de una serie de preguntas. Se le
denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervención del encuestador”.
15
El cuestionario será aplicado a la totalidad de la muestra mediante un
conjunto de preguntas claras de selección simple en una hoja escrita, para
determinar la problemática que tiene la organización y así realizar el
diagnóstico de la misma.
2.6 Proceso de recolección de datos:
El proceso de recolección datos nos permitirá observar las demandas
ambientales dentro de la organización y realizar un diagnóstico interno a todo
el personal que integra la misma.
Los datos serán recolectados mediante los instrumentos antes
nombrados, que nos permitirá recopilar la información y así formularla en un
diagrama de flujo.
16
CAPITULO II
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
1. Análisis Externo.
1.1 Grupos de AcciónDirecta.
Durante el proceso de investigación se encontró, a través de la entrevista
realizada al gerente, que los grupos que interaccionan de manera directa con
la organización son:
Proveedores:La empresa se encarga del bienestar de los socios, aportando
valores culturales y una gama de actividades recreacionales, logrando que
con el tiempo sus clientes queden satisfecho. La relación que se da entre
proveedor-cliente, es muy satisfactoria, ya que cuenta como anteriormente se
menciona, con una gran cantidad de proveedoresnacionales que les cubren
todas sus necesidades y nos permiten llevar a cabo todas las actividades, y
es una gran ventaja ya que pueden surtirse de diferentes tipos de materiales,
artículos o servicios.
Clientes:La Hermandad Gallega de Valencia posee como clientes aquellos
consumidores finales, como lo son los invitados minoritarios, aquellos que no
tienen tendencia a la adquisición de una acción. Cualquier usuario que
pueda satisfacer la necesidad de ubicar por medio de lo que distribuyen lo
que necesiten, cumpliendo con un servicio puntual y de calidad, en donde se
sienta satisfecho el cliente.
Oferta de mano de obra: Mediante el desarrollo y el crecimiento de la
organización, ésta logra brindar una mayor cantidad de trabajo, con mejor
calidad y otorgando en sus posibilidades mayores beneficios a los
trabajadores.
17
Accionistas:Tratándose de una asociación civil ,es una entidad privada sin
ánimo de lucro y con personalidad jurídica plena, integrada por personas
físicas para el cumplimiento de fines culturales, educativos, de divulgación,
deportivos, o de índole similar, con el objeto de fomentar entre sus socios o
terceros alguna actividad socio-cultural.
Asociaciones Sindicales: No existe asociaciones sindicales.
Competencia:La empresa tiene a su alrededor una fuerte competencia ya
que dentro del municipio y el estado Carabobo existen más de una empresa
u organismo que ofertan servicios iguales o similares al de la actividad
comercial de este centro social.
Instituciones Financieras: Ayudar a la organización de manera económica
para que esta invierta en mejoras de la calidad del servicio que brinda y logre
satisfacer las necesidades de los clientes con la garantía de que su trabajo
sea eficaz, accesible y puntual.Las relaciones entre las instituciones
financieras y la Hermandad Gallega de Valencia A.C., se caracterizan por su
confiabilidad, lealtad y efectividad; logrando alcanzar metas que ayuden al
desarrollo de crecimiento y expansión de la organización.
Organismos Gubernamentales: La relación entre los organismo del
gobierno y la empresa solo están orientadas hacia el cumplimiento de los
deberes formales de la organización como persona jurídica en cuanto al
pago de tributos, cumplimiento de las leyes que tengan relación con ella y
acatamiento de las medidas de cualquier índole que tengan relación y que
dictamine el ejecutivo. No se reciben ningún tipo de ayuda por parte del
gobierno. Solo queda agregar que los organismos gubernamentales esperan
por parte de la Asociación Civil el pago puntual y cumplimiento de los
mismos. Estos son los organismos con los que la empresa responsabiliza su
18
cumplimiento legal: ALCALDIA DEL MUNICIPIO DE VALENCIA EDO.
CARABOBO, CUERPO DE BOMBEROS MUNICIPIO DE VALENCIA,
SENIAT, IVSS, FAOV, INPSASEL e INCES.
2. Análisis Interno
2.1. Tabulación y Análisis del Cuestionario.
Para poder identificar la existencia de áreas problemáticas dentro de
la organización, la investigación se basó en la documentación del autor Jerry
Porras (1988) denominada “Un modelo de Organización de Flujos”, el cual
considera que una organización se construye sobre cuatro (4) dimensiones
básicas que, juntas, constituyen los factores específicos en el ambiente de
trabajo; enfatizando que estas cuatro (4) dimensiones definen los aspectos
que, si se cambian, modificaran las expectativas y valores de las personas y
en consecuencia su comportamiento en el trabajo; las áreas fundamentales
de la organización o flujos, son: 1) Funcionamiento Organizacional, 2)
Factores Sociales, 3) Tecnología, 4) Ambiente Físico.
Existe una quinta (5) dimensión denominada ambiente externo, el cual
fue anexado por un grupo de investigadores en su proyecto de grado,
justificando la importancia y la influencia de éste en el desenvolvimiento de
las actividades de la organización.
En la presente investigación se emplearán las cinco (5) dimensiones
mencionadas anteriormente para un mejor proceso de diagnóstico de la
empresa caso-estudio HERMANDAD GALLEGA DE VALENCIA C.A.
El primer paso para el proceso de diagnóstico fue aplicar un
instrumento de recolección de datos tipo cuestionario, el cual contiene
proposiciones definidas para estudiar y abarcar cada dimensión
19
organizacional; las respuestas brindadas por los trabajadores indicarán las
posibles áreas problemáticas existentes dentro de la organización.
El instrumento consta de sesenta y cuatro (64) proposiciones,
delimitadas de la siguiente manera:
Las proposiciones desde la 1 hasta la 15 engloban la dimensión
funcionamiento organizacional.
Las proposiciones desde la 16 hasta la 29 engloban la
dimensión Factores Sociales.
Las proposiciones desde la 30 hasta la 42 engloban la
dimensión Tecnológica.
Las proposiciones desde la 43 hasta la 52 engloban la
dimensión Ambiente Físico.
Las proposiciones desde la 53 hasta la 64 engloban la
dimensión Ambiente Externo.
Las opciones de respuestas se encuentran categorizadas por la
escala o técnica de Likert, la cual especifica los niveles De Acuerdo o
Desacuerdo con cada proposición planteada; dentro de las plasmadas en el
instrumento los niveles de respuestas van enumerados del uno (1) al cuatro
(4), donde el nivel 1 está indicado por Totalmente en desacuerdo; el nivel 2
está indicado por más en desacuerdo que de acuerdo; el nivel 3 está
indicado por más de acuerdo que en desacuerdo y el nivel 4 está indicado
por totalmente de acuerdo.
El segundo paso para la identificación de las áreas problemáticas, es
procesar las respuestas obtenidas a través del instrumento de recolección de
datos, para esto se vacía la información en un modelo de confiabilidad
denominado Coeficiente AlphaCronbach, el cual permite cuantificar el nivel
de fiabilidad del instrumento aplicado, constituido por una escala de Likert, o
cualquier escala de opciones múltiples.
20
Una vez realizado el proceso antes mencionado, se obtuvieron los
valores porcentuales de fiabilidad del instrumento, los cuales son:
Flujo
Coeficiente
Rango
FactoresOrganizacionales 0,79 Alta
FactoresSociales 0,67 Alta
Tecnología 0,61 Alta
AmbienteFísico 0,79 Alta
AmbienteExterno 0,30 Baja
Total 0,91 Muy Alta
El coeficiente total resultante es de 0.91, el cual se interpreta que
tanto el instrumento como las respuestas inmersas en él, son noventa y un
por ciento (91%) confiables, es decir, las respuestas están muy cercanas a la
realidad de la empresa; de igual forma refleja el porcentaje de confiabilidad
para cada dimensión; cabe destacar que se considera un rango muy alto por
la comparación realizada con los rangos previamente establecidos por el
creador del coeficiente, quien los establece de la siguiente manera:
Para poder determinar las áreas problemáticas, las oportunidades de
cambio y las fortalezas de la organización se estableció un rango basado en
el promedio resultante de las proposiciones planteadas en cada dimensión
Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad RangosCoeficiente Alfa
Muy Alta 0,81 a 1,00 Alta 0,61 a 0,80 Moderada 0,41 a 0,60 Baja 0,21 a 0,40 Muy Baja 0,01 a 0,20
21
organizacional; dichos promedios indicarán por sí mismos y en relación con
la proposición el factor problema inmerso en cada flujo.
2.2. Identificación de Áreas Problemáticas
Para identificar las áreas problemáticas que resultan de la información
plasmada en la Tabulación del Instrumento de Diagnóstico fue necesario
establecer un rango que delimito los promedios comprendidos entre uno y
dos punto siete (1–2.7). Todas las afirmaciones del Instrumento de
Diagnóstico Interno de Flujos Organizacionales incluidas en este rango son
consideradas como Áreas Problemáticas de la organización. Partiendo del
rango seleccionado se obtuvieron los siguientes promedios 2,57 para
Funcionamiento Organizacional, 2,79 para Factores Sociales, 2,69 para
Tecnología, 2,96 para Ambiente Físico y 2,73 para el Ambiente Externo.
De las evidencias anteriores, se pudo identificar diversos factores
presentes en el rango de las áreas problemáticas, los cuales deben ser
considerados para resolverlos lo más pronto posible, de manera tal, que no
genere situaciones de mayor grado problemático para la empresa en el
futuro.
Los indicadores problema encontrados, se presentan primeramente,
por una codificación determinada por el grado de importancia, seguidamente
por la proposición, continuando con una breve descripción de la proposición
y, por último, el promedio obtenido en el coeficiente.
22
23
Componentes o ítems de la Organización incluidos en el rango: (1-2.7)
Factores Organizacionales
FO1. Visión poco conocida: en el ítem n° 1 se indicó sobre si los
trabajadores tenían una idea clara de dónde quiere estar la empresa en
el futuro, obteniéndose un promedio de 2,1.
FO2. Misión poco compartida: en el ítem n° 2 se indicó sobre si los
trabajadores la misión de la organización, obteniéndose un promedio de
2,4.
FO3. Bajo conocimiento de las metas por los implicados en su logro: en el
ítem n° 3 se indicó sobre si las metas de la empresa son conocidas por
los implicados en su logro, obteniéndose un promedio de 2,4.
FO4. Poca definición en los procedimientos para ejecutar tareas: en el
ítem n° 7 se indicó sobre si procedimientos para las tareas estaban
debidamente establecidas, obteniéndose un promedio de 2,6.
FO5. Carencia de información oportuna para toma de decisiones: en el
ítem n° 9 se indicó sobre si el sistema de información actual ofrece datos
oportunos para la toma de decisiones, obteniéndose un promedio de 2,7.
FO6. Poca regularidad en la evaluación del desempeño: en el ítem n° 10
se indicó sobre si el desempeño como trabajador es evaluado
regularmente, obteniéndose un promedio de 2,7.
FO7. Incentivos no acordes con el trabajo realizado: en el ítem n° 11 se
indicó sobre si los incentivos percibidos por el personal son acordes con
el trabajo realizado, obteniéndose un promedio de 2,4.
FO8. Limitada oportunidad de actualización mediante programas de
capacitación: en el ítem n° 12 se indicó sobre si la empresa brinda a los
trabajadores la posibilidad de mantenerme actualizado a través de las
oportunidades de adiestramiento que me ofrece, obteniéndose un
promedio de 2,2.
24
FO9. Poca preocupación por mejorar las condiciones de sus empleados:
en el ítem n° 13 se indicó sobre si existe alguna preocupación por las
condiciones laborales de los trabajadores, obteniéndose un promedio de
2,3.
FO10. No existen planes de protección para el medio ambiente: en el
ítem n° 14 se indicó sobre si la empresa posee planes para la protección
del medio ambiente, obteniéndose un promedio de 2,6.
FO11. Falta de programas de apoyo a la comunidad: en el ítem n° 15 se
indicó sobre si en la empresa existen programas de apoyo a la
comunidad, obteniéndose un promedio de 2,6.
Factores Sociales
FS1. Escasa existencia de historias que indiquen como se debe actuar:
en el ítem n° 18 se indicó sobre si en la organización existen historias
que indican cómo se debe actuar en determinadas ocasiones
obteniéndose un promedio de 2,3.
FS2. Escasa existencia de equipos de trabajo: en el ítem n° 19 se indicó
sobre si en la organización existen sentimientos de equipos entre el
personal, obteniéndose un promedio de 2,7.
FS3. Poca transmisión de información entre los grupos de trabajo para
realizar tareas: en el ítem n° 20 se indicó sobre si el grupo de trabajo
transmite la información de forma adecuada, obteniéndose un promedio
de 2,7.
FS4. Poca confianza para comunicar problemas personales o inherentes
al trabajo: en el ítem n° 21 se indicó sobre si los trabajadores sentían la
suficiente confianza para comunicar a sus superiores problemas
personales o inherentes de su trabajo, obteniéndose un promedio de 2,7.
FS5. Falta de comunicación entre el supervisor y el trabajador al decidir
sobre cómo hacer un trabajo de calidad: en el ítem n° 22 se indicó sobre
si el supervisor y los trabajadores de este departamento comparten
25
decisiones sobre cómo realizar un trabajo de alta calidad, obteniéndose
un promedio de 2,3.
FS6. Poco interés de la opinión del personal para la resolución de
problemas: en el ítem n° 23 se indicó sobre si el supervisor generalmente
solicita opiniones al personal para resolver problemas referentes al
trabajo, obteniéndose un promedio de 2,0.
FS7. Poca participación del trabajador en la toma de decisiones de su
área de trabajo: en el ítem n° 24 se indicó sobre si las opiniones de los
trabajadores eran tomadas en cuenta al momento de tomar decisiones
relacionadas con su área de trabajo, obteniéndose un promedio de 2,4.
FS8. Poca libertad para expresar ideas y opiniones: en el ítem n° 29 se
indicó sobre si en la empresa los trabajadores puedo expresar sus ideas y
opiniones con total libertad, obteniéndose un promedio de 2,7.
Tecnología
T1.Poco uso de tecnología actualizada para mejor ejecución de
actividades laborales en el ítem n° 31 se indicó sobre si la empresa utiliza
tecnología actualizada que permite una mejor ejecución de las actividades
laborales, obteniéndose un promedio de 2.2
T2. Uso poco adecuado de las nuevas tecnologías de información: en el
ítem n° 32 se indicó sobre si la empresa hace uso adecuado de las
nuevas tecnologías de información, obteniéndose un promedio de 2,7.
T3. Poca existencia de manuales que detallen los pasos de las tareas a
realizar: en el ítem n° 39 se indicó sobre si existe un manual actualizado
donde se detallan claramente los pasos que el trabajador tiene que seguir
para realizar su trabajo, obteniéndose un promedio de 1,6.
T4. Operatividad poco efectiva en los procedimientos para el manejo de
maquinarias, equipos y herramientas: en el ítem 40 se indicó si los
procedimientos para el manejo de maquinarias, equipos y herramientas
de trabajo operan efectivamente, obteniéndose un promedio de 2.1.
26
T5. Falla en sistemas que notifican oportunamente el estado de los
procesos de transformación: en el ítem n° 41 se indicó sobre si la
organización cuenta con sistemas que le permiten conocer
oportunamente el estado de los procesos de transformación,
obteniéndose un promedio de 2,6.
T6. Falta de sistemas de coordinación de actividades específicas de cada
departamento: en el ítem n° 42 se indicó si en la empresa existen
sistemas que contribuyen a la coordinación de las actividades específicas
de cada departamento, obteniéndose un promedio de 2,7.
Ambiente Físico
AF1. Inadecuada distribución para la realización de las tareas: en el ítem
n° 43 se indicó sobre si la distribución del puesto de trabajo es acorde
para labores a realizar, obteniéndose un promedio de 2,7.
AF2. Poco confort en el ambiente de trabajo producido por los colores de
la decoración: en el ítem n° 49 se indicó sobre si los colores utilizados en
la decoración del área de trabajo producen una ambiente confortable
para el trabajador, obteniéndose un promedio de 2,2.
Ambiente Externo
AE1. Deficiencias en la empresa al evaluar constantemente a sus
competidores: en el ítem n° 54 se indicó sobre si la empresa evalúa
constantemente a sus competidores, obteniéndose un promedio de 2,2.
AE2. Enfrentamiento no adecuado sobre la inflación: en el ítem n° 57 se
indicó sobre si en la empresa se enfrenta de manera positiva sobre los
efectos de la inflación, obteniéndose un promedio de 2,7.
AE3. Los convenios internacionales no ofrecen oportunidades: en el ítem
n° 62 se indicó sobre si los convenios internacionales ofrecidos generan
oportunidades para la empresa, obteniéndose un promedio de 2,0.
AE4. Subutilización de tecnologías de información y comunicación para
colocar los productos en el ámbito internacional: en el ítem n° 63 se indicó
27
sobre si en la empresa se utilizan las nuevas tecnologías de información y
comunicación para colocar los productos en el ámbito internacional,
obteniéndose un promedio de 2,1.
2.3. Diagrama de flujos organizacionales
En relación con proceder al análisis de las áreas problemáticas
encontradas a través del instrumento de recolección de datos, se estructuró
el diagrama de flujos organizacionales, propuesto por el autor Jerry Porras
(1988), implementando en cada dimensión los indicadores generadores de
problemáticas, presentándolas en orden desde la más influyente hasta la
menos influyente, codificadas de acuerdo a su dimensión y escala, en el
diagrama aparecerá reflejado las relaciones que existen entre un indicador y
otro, en modo de causa y consecuencia; del causante de alguna
problemática partirá un conector desde la parte inferior del recuadro que
tendrá como destino su consecuencia, abordándolo el conector por la parte
superior; este conjunto de interrelaciones entre los diferentes factores es lo
que permitirá determinar la problemática principal y sus diversos síntomas.
28
29
2.4.Historial de Problemas
Leyenda:
FO1. Visión poco conocida FS8. Poca libertad para expresar ideas y opiniones
FO2. Misión poco compartida T1. Poco uso de tecnología actualizada para mejor ejecución de actividades laborales
FO3. Bajo conocimiento de las metas por los implicados en su logro T2. Uso poco adecuado de las nuevas tecnologías de información
FO4. Poca definición en los procedimientos para ejecutar tareas. T3. Poca existencia de manuales actualizados que detallen los pasos de las tareas a
realizar
FO5 Carencia de información para la toma de decisiones T4. Operatividad poco efectiva en los procedimientos para el manejo de maquinarias, equipos y herramientas
FO6. Poca regularidad en la evaluación del desempeño T5. Falla en sistemas que notifican oportunamente el estado de los procesos de
transformación
FO7. Incentivos no acordes con el trabajo realizado T6. Falta de sistemas de coordinación de actividades específicas de cada departamento
FO8. Limitada oportunidad de actualización mediante programas de
capacitación AF1. Infraestructura poco acorde para la realización de las tareas
FO9. . Poca preocupación por mejorar las condiciones de sus empleados AF2. Poco confort en el ambiente de trabajo producido por los colores de la decoración
FO10. No existen planes de protección al medio ambiente AE1.Deficiencias en la empresa al evaluar constantemente a sus competidores FO11. Falta de programas de apoyo a la comunidad
AE2. Baja capacidad para enfrentar los efectos de la inflación
FS1. Escasa existencia de historias que indiquen como se debe actuar
AE3.Los convenios internacionales ofrecidos por el Ejecutivo Nacional no proporcionan
una oportunidad de negocio
FS2. Escasa existencia de equipos de trabajo
AE4. Subutilización de tecnologías de información y comunicación para colocar los productos en el ámbito internacional
FS3. Ambiente de escaso apoyo al logro de objetivos
FS4. Poca confianza para comunicar problemas personales o inherentes al trabajo FS5. . Falta de comunicación entre el supervisor y el trabajador al decidir
sobre cómo hacer un trabajo de calidad
FS6. Poco interés de la opinión del personal para la resolución de problemas
FS7. Poca participación del trabajador en la toma de decisiones de su área de trabajo
FS4
FO1
FO3 FO4
T2 T4
FS5 FO5
FO2 FO7
FS3 FS6 FS7
FO8
AF2
FS8
T3
AF2
T3 T5 AF1
FS1
T1 T4
AE2 FO11 FO6 AE1
AE4
FS1 FO7 T6
AE3
FO10
T5
FO9
FS2
30
3. Definición del Futuro Deseado
3.1. Visión y Misión Organizacional.
Visión:
Ser una organización civil reconocida a nivel nacional e internacional, que
fomente entre sus miembros actividades culturales, artísticas, benéficas,
recreativas, deportivas, sociales y de costumbre y espíritu de Galicia.
Brindando un lugar óptimo de esparcimiento que facilite y cree nexos de
fraternidad y amistad entre ellos, buscando así ser una plataforma unitaria.
.
Misión:
Ser reconocidos por el prestigio en representación de los clubes,
incentivando, motivando e implementando las relaciones interclubes.
Además de ofrecer un servicio de calidad a los miembros y clientes de la
organización, donde el trabajo en equipo sea eficiente y de confort para el
beneficio común
3.2. Objetivos
Objetivo general:
Establecer entre la alta gerencia con el apoyo de recursos humanos
confianza en la capacidad de los trabajadores en relación a las tareas
ejecutadas mediante estrategias implementadas durante el 2do semestre del
año 2015 para un periodo de 3 años con el fin de contribuir al logro de los
objetivos.
31
Objetivosespecíficos:
Establecer estrategias que se encuentren alineadas con los objetivos de la
compañía para lograr la productividad con el fin de alcanzar la prestación del
servicio que se le brinda a los clientes.
Definir nuevas Políticas en la compañía donde intervenga el sistema de
recompensa, el diseño del trabajo para realizar un proceso de cambio desde
el 1er trimestre del año 2015 hasta un periodo de 3 años.
Incentivar la comunicación con mayor fluidez y efectividad entre los
miembros de la organización a fin de fortalecerse y mejorar el trabajo en
equipo para la ejecución de las tareas en un periodo no mayor de 2 años.
3.3. Caracterización de una Organización Ideal:
Descripción
Según Richard Beckhard, se define una organización saludable como
aquella en la cual La organización total, las subpartes principales y los
individuos realizan su trabajo en relación con objetivos y planes para el logro
de esos objetivos. La función determina la forma o manera (el problema, o
tarea, o proyecto) de cómo se organizan los recursos humanos. Las
decisiones se toman por parte de las fuentes de información y cerca de ellas,
prescindiendo de la ubicación de estas fuentes dentro del cuadro de la
organización. A raíz de esta definición una organización saludable debe tener
las siguientes características:
32
Sistema de Recompensas: Este debe incluir un bono por la velocidad de
realización por cada tarea asignada a cada uno de los trabajadores, logrando
así un nivel de satisfacción que genere un ambiente de trabajo saludable.
Políticas del Personal: El personal de la organización debe entregar un
informe de la conclusión de sus actividades al concluir las tareas asignadas,
para llevar un mejor control de las actividades.
Distribución de Autoridad: Debe existir una delegación de tareas de parte
de los gerentes de la organización, señalando con objetivos claros y precisos
la autoridad de cada uno de los trabajadores, según su cargo y la labor a
realizar.
Responsabilidad por las tareas:Cada uno de los empleados es
responsable de las tareas asignadas de manera que cada uno logre
realizarlas y así satisfacer las necesidades de los clientes.
Valores y prácticas gerenciales: Los gerentes deben regirse por ciertos
patrones de conducta con valores y conductas que permitan armonía y
seguridad laboral y que estos sean transmitidos a los otros cargos de menor
nivel y la organización logre su objetivo.
Sistema de evaluación de desempeño y relaciones con grupos
externos: Debe existir un sistema de evaluación del desempeño para poder
determinar si el trabajador cumple correctamente con las tareas establecidas
y así determinar la alternativa de solución más idónea para alcanzar las
metas de la organización.
Adicional a lo aportado por el autor Beckhard, se agregaría aspectos
del autor Miles, utilizando en la organización saludable el aspecto relevante
llamado:
33
Adaptación al medio ambiente: La empresa debe adaptar mediante
estrategias a los miembros de la organización, esto con el propósito de
mejorar las condiciones de trabajo, así como implementar acciones de
medios ambientales, que faciliten un mejor desarrollo de los trabajadores en
la organización y de esta forma logren los objetivos propuestos así como
también armonía dentro de las distintas áreas y departamentos que es uno
de los aspectos a lo que hace referencia una organización saludable.
En función a lo anterior explicado resulta importante que la empresa
caso estudio adapte su sistema y procedimientos a estas definiciones o
características de una organización saludable, desde la organización total
que incluye a todos los miembros de la misma con el fin de tener un mejor
funcionamiento y un ambiente sano que permita realizar las actividades de
una manera productiva, eficaz y de calidad, logrando así los objetivos, planes
y metas de la organización.
34
CAPÍTULO III
1. Objetivos de la Propuesta de Cambio
Objetivo General
Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial,
el soporte en los procesos de recursos humanos y la comunicación, a través
de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 años
comenzando a partir del primer 2do semestre del año 2015.
Objetivos Específicos
Desarrollar estrategias y técnicas de apoyo gerencial que permita integrar el
recurso humano, para lograr un cambio cultural en un periodo de 3 años.
Redefinir las políticas de recursos humanos establecidas, a fin de realizar un
cambio en los sistemas y procedimientos de la realización de tareas que
permita mejorar el control de las actividades para el logro de los objetivos
organizacionales en un periodo de 3 años.
Implementar programas de actualización de conocimientos y habilidades
laborales en las áreas correspondientes a todo el personal de la
organización, para hacer uso adecuado de las nuevas tecnologías,
ejecutándose cada 6 meses en un periodo de 3 años.
35
2. Matriz de Correlación de Objetivos
Intervención / Objetivo General:
Objetivo 1: Objetivo 2: Objetivo 3:
Implementar un
programa de cambio
cultural que incluya el
apoyo gerencial, el
soporte en los
procesos de recursos
humanos y la
comunicación, a través
de los artefactos
culturales y la red
cultural en un periodo
de 3 años
comenzando a partir
del segundo 2do
semestre del año
2015.
Desarrollar
estrategias y
técnicas de
apoyo gerencial
que permita
integrar el
recurso humano,
para lograr un
cambio cultural
en un periodo de
tres 3 años.
Redefinir las políticas
de recursos humanos
establecidas, a fin de
realizar un cambio en
los sistemas y
procedimientos de la
realización de tareas
que permita mejorar
el control de las
actividades para el
logro de los objetivos
organizacionales en
un periodo de dos 3
años.
Implementar
programas de
actualización de
conocimientos y
habilidades
laborales en las
áreas
correspondiente
s a todo el
personal de la
organización,
para hacer uso
adecuado de las
nuevas
tecnologías,
ejecutándose
cada 6 meses
en un periodo
de 3 años
Intervención en Procesos Humanos
X
Intervención Tecnoestructural
X
Intervención en Administración de Recursos humanos
X
36
3. Relación entre objetivos y propuesta de cambio
Establecida la matriz de correlación entre los objetivos y las intervenciones
se puede explicar con detalle la relación que existe entre cada objetivo y su
propuesta de intervención.
Para el objetivo 1 se estableció como propuesta de intervención el
refuerzo gerencial, ya que esta permite mejorar y mantener una buena
integración de la gerencia con el personal de la organización, a través de
conductas o acciones llevadas a cabo por la motivación, el liderazgo,
comunicación y coordinación. Tal refuerzo debe generarse de una manera
positiva para lograr el comportamiento deseado con recompensas y
retroalimentación entre la gerencia y el personal de la organización.
El rediseño de políticas es la segunda propuesta de intervención
establecida para el objetivo 2, que busca redefinir las políticas establecidas
por la organización que permita replantear los sistemas y procedimientos
para la ejecución de las tareas a fin de que los miembros de la organización
estén claros en las funciones a desempeñar en cada cargo y a su vez llevar
un mejor control de las actividades realizándolas correctamente de una
manera creativa, eficaz y de calidad.
Finalmente la última propuesta de intervención que es aplicada al
objetivo 3, el cual se encuentra orientado a mejorar las habilidades y
actualizar los conocimientos de todo el personal que hace vida dentro de la
organización; ante la actual situación socioeconómica, las personas y las
organizaciones están más preocupadas por los índices de desempleo que
por el fenómeno menos visible, pero mucho más grave, de la erosión
provocada por la diferencia entre la velocidad con que los cambios
37
tecnológicos requieren nuevos conocimientos y habilidades de la fuerza de
trabajo, y la velocidad del reaprendizaje.
38
4. Plan de Acción por Objetivos (Plan de Intervención)
Objetivo General: Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial, el soporte en los procesos de recursos humanos y la comunicación, a través de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 años comenzando a partir del primer
2do semestre del año 2015.
Intervención en Procesos Humanos Objetivo 1: Desarrollar estrategias y técnicas de apoyo gerencial que permita integrar el recurso humano, para lograr un cambio cultural en un periodo de tres 3 años.
ACTIVIDAD TÉCNICA TIEMPO
META RESPONSABLE RECURSOS Y/O LIMITACIONES INICIO FIN
Talleres de aprendizaje y convivencia: Significación de grupos y conductas individuales-grupales, actividades creativas entre la gerencia y el recurso humano.
GRUPOS T 02-07-15 06-07-15
Promover la participación de la gerencia en la integración con el recurso humano para fortalecer la confianza en un periodo de 3 años.
Gerente General Asistente general Recursos Humanos
Recursos: Se cuenta con el apoyo de la gerencia general para realizar algunos sondeos de opinión a nivel gerencial como a nivel de los recursos humanos Limitaciones: El tiempo de disponibilidad
Talleres de proceso grupal: comunicación, descripción de ideas, aceptación de propuestas y estrategias.
GRUPO DE ENCUENTROS
18-07-15 04-12-15
Integrar estrategias con la participación de la gerencia en la interacción con el recurso humano para lograr una mejora en la capacitación y la realización de las actividades.
Gerente General Asistente general Recursos Humanos
Recursos: Se cuenta con el apoyo de la gerencia y el recurso humano Limitaciones: El tiempo de disponibilidad.
Cuestionarios: investigación de problemas, recolección de datos y análisis y evaluación.
SONDEO 02-08-15 03-09-15
Fomentar técnicas de apoyo gerencial para establecer la participación y la integración de los empleados con el fin de mejorar el proceso de las actividades.
Gerente General Asistente general Recursos Humanos
Recurso: Se contara con el apoyo gerencial Limitaciones: El tiempo de disponibilidad.
39
Objetivo General: Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial, el soporte en los procesos de recursos humanos y la comunicación, a través de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 años comenzando a partir del segundo
2do semestre del año 2015
Intervención Tecnoestructural Objetivo 2: Redefinir las políticas de recursos humanos establecidas, a fin de realizar un cambio en los sistemas y procedimientos de la realización de tareas que permita mejorar el control de las actividades para el logro de los objetivos organizacionales en un periodo de tres 3 años.
ACTIVIDAD TÉCNICA TIEMPO
META RESPONSABLE RECURSOS Y/O LIMITACIONES INICIO FIN
Conformación de equipos que expresen ideas y opiniones del problema y finalmente se exponga las posibles soluciones del problema planteado.
LLUVIA DE IDEAS
06-08-15 26-10-15
Establecer políticas adecuadas a fin de realizar un cambio en los sistemas y procedimientos de la realización de tareas que permita mejorar el control de las actividades
Gerente general Supervisor de cada departamento Recursos Humanos
Recursos: Materiales que posee la empresa para realizar la actividad. Limitaciones: El tiempo de disponibilidad
Taller de evaluación. Discusión de posibles
soluciones. Toma de decisiones
grupales.
MÉTODO DELPHI
02-07-15 15-07-15
Diseñar políticas que establezcan un sistema de remuneración a los empleados, teniendo como base la evaluación que se ha hecho de la labor y los salarios en el mercado de trabajo
Gerente general Supervisor de cada departamento Recursos Humanos
Recursos: materiales e instrumentos para la evaluación. Limitaciones: El tiempo de disponibilidad.
Taller para plantear políticas y su control: Patrón como base en la cual se efectúa el control, medición de los resultados, corrección y finalmente retroalimentación.
CONTROL TOTAL DE CALIDAD
03-09-15 05-11-15
Plantear políticas donde se definirán los criterios de diagnóstico, preparación y rotación del personal, así como la evaluación de los empleados al ser ubicados temporalmente en posiciones más elevadas jerárquicamente y el control de la misma.
Gerente general Supervisor de cada departamento
Recursos: apoyo gerencial Limitaciones: El tiempo de disponibilidad.
40
Objetivo General: Implementar un programa de cambio cultural que incluya el apoyo gerencial, el soporte en los procesos de recursos humanos y la comunicación, a través de los artefactos culturales y la red cultural en un periodo de 3 años comenzando a partir del primer
2do semestre del año 2015.
Intervención: Administración de Recursos humanos Objetivo 3: Implementar programas de actualización de conocimientos y habilidades laborales en las áreas correspondientes a todo el
personal de la organización, para hacer uso adecuado de las nuevas tecnologías, ejecutándose cada 6 meses en un periodo de 3 años.
ACTIVIDAD TÉCNICA TIEMPO
META RESPONSABLE RECURSOS Y/O LIMITACIONES INICIO FIN
Realización de charlas donde se atribuyan las cualidades de Talento Humano, Capital Humano, Gestión de Gente y Capital Intelectual.
Mesas de trabajo
23-07-15 23-09-15
Conocer de manera individual el potencial de cada empleado, además de desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral.
Gerente general Supervisor de cada departamento Recursos Humanos.
Recursos: apoyo gerencial Limitaciones: El tiempo de disponibilidad
Charlas motivacionales, actividades didácticas donde se cree un clima organizacional armonioso.
PUBLICIDAD A TRAVÉS DE: REUNIONES
AFICHES CARTELERAS
08-07-15 08-12-15
Reunir al personal estratégicamente para que manifiesten sus descontentos de manera abierta y participativa.
Gerencias, supervisores del departamento de Recursos Humanos.
Recursos: apoyo gerencial Limitaciones: El tiempo de disponibilidad
41
Diseñar un manual de normas y procedimientos para los gerentes con el que puedan evaluar y supervisar a los empleados con el fin de detectar los errores y corregirlos
Lluvias de ideas Buzón de
sugerencias Mesas de
trabajo
03-07-15 03-11-15
Planificar equipos de trabajo mixtos, ya que en conjunto gerente – empleado para el diseño del manual de normas y procedimientos.
Asesor externo
Recursos: apoyo gerencial Limitaciones: El tiempo de disponibilidad
42
4. Razones que Justifican la Propuesta de Intervención
Con lo antes dicho y para reforzar las razones por la cual se realizó
las propuestas de intervención y poder lograr el cambio, se exponen las
siguientes razones:
1). Lograr una eficacia y transformación cultural para asegurar la
competitividad de la organización y sus miembros.
2). Lograr la efectividad y la salud de la organización.
3). Que todos los miembros de la organización se sientan satisfecho y parte
importante de la misma, a través de un buen sistema de recompensa y
un control de las actividades de cada labor.
4).Que las políticas estén bien definidas y orientada al logro de los objetivos.
5). Generar una comunicación abierta y de confianza en todos los
departamentos que permita lograr las tareas, generando así oportunidades
de mejora y desempeño.
6). Reforzar los valores organizacionales a fin de crear un ambiente ideal y
armónico que genere buenas conductas y eficacia en el sistema para una
mejor productividad en la organización.
43
RECOMENDACIONES
La organización debe ser diagnosticada desde su nivel más alto al
más bajo para así cubrir todos sus departamentos y la mayor cantidad de
personal posible:
En el nivel más alto se abarca la organización como un todo, se
plantea el diseño de la compañía y los diversos mecanismos para
reestructurar los recursos disponibles.
El siguiente nivel involucraría al departamento, reestructurando su
interacción definiendo normas y estrategias de trabajo.
Por último el nivel inferior trabaja directamente con el individuo o el
puesto de trabajo en sí.
Partiendo de ese diagnóstico resulta necesario implementar un
proceso dinámico, continuo y dialectico que logre producir un cambio
planeado desde el resultado del diagnóstico, donde se implementen
estrategias, instrumentos y métodos de optimización en las personas y su
interacción como grupos. Se debe brindar la oportunidad a cada miembro de
la organización para que desarrolle sus potencial, que estos aumenten la
eficiencia del organismo en función de todas sus metas, analizándolos
individualmente mediante la descripción de cargo, para conocer los puntos
fuertes y débiles de tus empleados.
Para conseguir que tus trabajadores se motiven y se comprometan con la
empresa, es recomendable que los jefes reconozcan el trabajo bien hecho y
lo hagan saber al resto del equipo, así como respaldar ante posibles
fracasos. De esta forma los empleados se sentirán más respaldados y
seguros en sus tareas, lo que derivara a una mayor productividad.
41
44
Por ultimo resulta importante recomendar la necesidad de crear en toda
organización un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante
y que signifique un reto para las personas que se desempeñen como seres
humanos y no como elementos de producción.
45
CONCLUSIÓN
El Desarrollo Organizacional no es una ciencia exacta, y si un arte,
que trata con variables humanas y factores comportamentales. Todo
pronóstico que se haga en procesos tiene una dosis de contingencia y
sustancia no predecible. En el Desarrollo Organizacional hay siempre que
prever y aceptar cierto grado de riesgo, que se debe calcular e incorporar en
el convenio contraído con el cliente caso de estudio.
Es posible concluir que existe una relación entre las actitudes tomadas
por los gerentes que influyen en el comportamientos de los trabajadores, ya
que hay un gran desapego por lo que espera la organización hacia la
prestación de sus servicio, esto trae como consecuencia una desmejora en el
ambiente laboral.
Se detectó que no cuenta con un manual de normas y procedimientos que se
dé a conocer a los empleados trayendo como consecuencia que los
trabajadores no tienen funciones claras a realizar y a su vez existe una
sobrecarga de trabajo en algunos puestos, como consecuencia no existe un
patrón a seguir, y por ende habrá malos entendidos lo que genera conflictos
de funciones y roles entre las partes involucradas.
Por otro lado al evaluar las posibles soluciones a la problemática
encontrada, se percibe que no hay una cultura de la organizacional sólida
originando insatisfacción.
De acuerdo con los objetivos trazados anteriormente se espera una
cultura más sólida, que los empleados se sientan satisfechos y se involucren
con una sentido de pertenecía a la organización.
.
46
BIBLIOGRAFÍA
Arias, Fidias (2006).El Proyecto de Investigación. Caracas: Episteme, C.A.
Muñoz C. Juan R. (2010). Análisis de Datos Estadísticos. (1er ed.).
Venezuela: La Dirección de Medios y Publicaciones de la Universidad de
Carabobo.
Sampieri Roberto y Fernández Carlos.(1998) Metodología de la
Investigación. México. McGraw Hill
Méndez, Carlos. (1995). Metodología. Guía para elaborar diseños de
investigación en ciencias económicas, contables,
administrativas.Colombia: McGraw-Hill.
Carlos J. Ruiz Bolívar (1998) Instrumentos de Investigación Educativa.
Ediciones CIDERG, C.A Barquisimeto, Edo. Lara Venezuela.
Guizar M. Rafael (2004). Desarrollo Organizacional. (2ª ed.). México: McGraw-Hill Porras, Jerry I. (1988). Análisis de flujo: Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional. México: Addison Wesley Iberoamericana Beckhard, Richard (1988). Transiciones organizacionales: Administración del cambio. México: Addison Wesley Iberoamericana
47
