Trabajo de introducción. (2)

5/28/2018 Trabajo de introduccin. (2)

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Comportamiento Organizacional (CO)

Qu es el Comportamiento Organizacional?

Es una campo de estudio en el que se investiga el impacto que tienen los individuos, grupos

estructuras en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimien

a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

Este campo insiste en la importancia de las habilidades del tratamiento personal y en la mane

en la que este influye. Ahora bien, los temas centrales que este abarca son la motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin de los dems, estructuras y procesos de lo

grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo de

trabajo y estrs en el trabajo.

Metas del Comportamiento Organizacional:

Describir el modo en que se conducen las personas. Comprender el por qu las personas se comportan como lo hacen.

Predecir la conducta futura de los empleados.

Controlar, al menos parcialmente las actividades humanas.

Retos y oportunidades del Comportamiento Organizacional:

Responder a la globalizacin. Administrar la fuerza de trabajo diversa.

Mejorar la calidad y productividad.

Mejorar el servicio al cliente.

Mejorar las actitudes para relacionarse con las personas.


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Estimular al cambio y a la innovacin.

Luchar contra lo temporal.

Trabajar en organizaciones de red.

Ayudar a sus empleados a luchar contra sus conflictos trabajo-vida.

Crear un ambiente de trabajo positivo.

Mejorar el comportamiento tico.

Para la comprensin de este campo de estudio se tiene que considerar los siguiente

contenidos bsicos:

Bases de la conducta del individuo.

Caractersticas biogrficas:

Existen una serie de factores que se refieren a las caractersticas personales de manera objetiv

y cuya obtencin es sencilla por medio de los registros personales, los cuales nos permiten repercutir

la productividad, rotacin y satisfaccin de los empleados. Las caractersticas obvias de edad, gnero

estado civil y antigedad de la organizacin.

Edad: Actualmente se ve un aumento en la importancia que tiene la relacin de la edad y

desempeo en el empleo, existen al menos tres razones por lo cual esto ocurre. Una de ellas se basa e

la creencia, tan extendida, de que el desempeo disminuye con la edad. Sin tomar mucha importanc

de esto, mucha gente lo cree de esta manera y acta en consecuencia. La segunda razn razn que se

puede apreciar es que la fuerza de trabajo est envejeciendo. Como tercera razn consideramos e

caso de Estados Unidos, que tiene leyes que prohben el retiro obligatorio, de forma que la mayora dlos trabajadores ya no tienen que retirarse al tener 70 aos.

Por parte de los empleadores ven cierto nmero de cualidades positivas que los trabajadores

ancianos aportan a sus empleos: en especfico, se trata de la experiencia, criterio, tica de trabajo slid


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y compro miso con la calidad. Pero los empleados de ms edad tambin se perciben como faltos de

flexibilidad y que ofrecen resistencia a la nueva tecnologa. Y en una poca en que las organizacion

buscan con dedicacin individuos que sean adaptables y estn abiertos al cambio, los aspecto

negativos asociados con la edad dificultan apreciar con objetividad la contratacin inicial de l

individuos mayores e incre mentan la probabilidad de que sean ellos quienes se vayan cuando h

recortes de personal.

Entre ms viejo se hace alguien, menos probable que abandone su empleo. Esta conclusin s

basa en estudios de la relacin edad-rotacin. Conforme a que los trabajadores envejecen, menos

oportunidades de trabajo tienen, adems de que su renuncia es menos factible que la de los empleado

jvenes debido a que la permanencia larga en su puesto tiende a darles salarios ms altos, vacacione

pagadas ms extensas y beneficios ms atractivos por concepto de pensin.

Es tentador suponer que la edad tambin tiene una relacin inversa con el ausentismo. Despu

de todo, no es probable que los trabajadores de edad renuncien. En general, los empleados mayores

tienen tasas ms bajas de ausentismo evitable que las de los ms jvenes. Sin embargo, sus ausenci

inevitables son ms numerosas, quiz debido a la mala salud que se asocia con la vejez y al periodo

recuperacin ms largo que los trabajadores de mayor edad necesitan cuando se lastiman.

Por otra parte hay que considerar cmo afecta la edad a la productividad. Existe la creencia de

que la producti vidad disminuye con la edad. Con frecuencia se supone que las aptitudes de un individ

(en particular la velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin) disminuyen con el tiempo, y que

aburrimiento que puede generar su empleo prolongado, as como la falta de estimulacin intelectu

contribuyen a reducir la productividad. No obstante, las evidencias contradicen esta creencia y la

suposiciones en que se basa. Por ejemplo, durante un periodo de tres aos, una cadena grande de

produc tos de hardware cubri una de sus tiendas slo con empleados por arriba de 50 aos de edad y

compar sus resultados con los de cinco de sus tiendas que tenan empleados ms jvenes. La tiend

con trabajadores mayores de 50 fue significativamente ms productiva (en trminos de vent

generadas contra los costos de mano de obra) que otras dos de las tiendas.


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Por ltimo cabe destacar la relacin entre la edad y la satisfaccin en el trabajo. La mayor part

de los estudios indican una asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin, al menos hasta la edad

60 aos. Son varias las explicaciones para estos resultados, la explicacin ms plausible es que esto

estudios estn mezclando empleados profesionales con no profesionales. Cuando se separan los do

tipos, entre los profesionales la satisfaccin tiende a incrementarse conforme envejecen, mientras q

para los no profesionales disminuye durante la edad madura y despus sube de nuevo con el paso d

los aos.

Gnero:Pocos temas generan ms debates, malos entendidos y opiniones sin sustento que e

de si las mujeres se desempean tan bien como los hombres en los trabajos. Las evidencias sugiere

que es mejor comenzar por reconocer que hay pocas, si existe alguna, diferencias importantes entr

hombres y mujeres que influyan en su desempeo laboral. Por ejemplo, no hay diferencias consisten

entre hombres y mujeres en cuanto a la solucin de problemas, aptitudes analticas, orientacin a

competencia, motivacin, sociabilidad o aptitud para el aprendizaje.

Los estudios psicolgicos han descubierto que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar la

autoridad, y que los hombres son ms agresivos y estn ms predispuestos que las muje res a tene

expectativas de xito, pero dichas diferencias son menores.

Dados los cambios significativos que han tenido lugar durante los ltimos 40 aos en trmin

de aumento de las tasas de participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo, y el replanteamiento d

los roles del hombre y de la mujer, se debe operar con la suposicin de que no hay diferencia

significativas entre hombres y mujeres en cuanto a la productividad en el trabajo.

Por otra parte, las tasas de renuncia de las mujeres son similares a las de los hombres. Sin

embargo, las investigaciones acerca del ausentismo indican de manera consistente que las de l

mujeres son ms altas que las de los hombres. La explicacin ms lgica para esto es que los estudio

se han realizado en Norteamrica, cuya cultura ha depositado histricamente en las mujeres l


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responsabilidades del hogar y la familia. Cuando un nio se enferma o alguien necesita quedarse en c

a esperar al plomero, por costumbre ha sido la mujer quien sustrae tiempo de su trabajo. Sin embargo

estas investigaciones estn acotadas por la poca. El rol histrico de las mujeres en cuanto al cuidad

de los nios y como proveedora secundaria cambi en definitiva durante la generacin pasada, y aho

es una gran parte de los hombres la que se interesa en el hogar y los problemas asociados con e

cuidados de los nios, en general tanto como las mujeres.

Estado civil:No existen suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del estado

civil en la productividad, pero constantemente se seala que los empleados casados faltan menos a s

trabajo, pasan por menos rotaciones y estn ms satisfechos con su puesto que sus compaeros

solteros. El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia de

empleo estable.

Antigedad: Con excepcin del gnero y las diferencias raciales, son pocos los rasgos qu

estn sujetos a malos entendidos y especulacin acerca del efecto de dicha caracterstica en e

desempeo en el trabajo.

Se han hecho estudios extensos sobre la relacin antigedad-produccin. Si se define l

antigedad como el tiempo transcurrido en un trabajo en particular, es posible afirmar que l

evidencias ms recientes demuestran una relacin positiva entre la antigedad y la productividad labo

Por tanto, la antigedad, expresada como experiencia en el trabajo, parece ser un buen ndice de

pronstico de la productividad del empleado.

Las investigaciones que relacionan la antigedad con el ausentismo no dejan lugar a dudas. L

estudios demuestran en forma consistente que la relacin entre la antigedad y el ausentismo

negativa. En realidad, en trminos tanto de la frecuencia de las ausencias como del total de da

laborales perdidos, la antigedad la variable explicativa ms importante.

La antigedad tambin es una variable poderosa para explicar la rotado Entre ms tiempo llev

una persona en cierto trabajo, menos probable es que renuncie.


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Habilidad.

Se entiende como habilidad a la capacidad con la cual un individuo tiene para realizar ldiversas tareas que debe desarrollar en su rea de trabajo. Es una valoracin actualizada de lo que se

puede realizar con un mayor grado de facilidad o no. Desde que nacemos nos van enseando con e

paso del tiempo que no todos fuimos creados iguales, y a veces no importa cun motivados estemos, y

que no todos todos somos iguales a cuando habilidades se refiere. Esto no significa que seamo

inferiores, lo que se admite es que todos tenemos fortalezas y debilidades en cuanto habilidades que n

ponen encima o debajo de los otros, al realizar ciertas tareas o habilidades.

Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn compuestas por dos grupos d

factores, las cuales son las habilidades fsicas e intelectuales.

Habilidades intelectuales:

Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentale

Por ejemplo, los exmenes de coeficiente intelectual (CI), que estn diseados para evaluar lahabilidades intelectuales generales de un individuo. Tambin son conocidos los exmenes en

universidades y a ciertos postgrados.


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Las siete dimensiones ms citadas como elementos de las habilidades intelectuales

son:

Dimensin Descripcin Ejemplo en el trabajo

Aptitud numrica Habilidad para la velocidad yprecisin aritmtica.

Contable: Clculo del impuestsobre ventas en una serie de

artculos.

Comprensin verbal Habilidad de entender lo que slee o escucha y la relacin entr

las palabras.

Gerente de planta: Sigue laspolticas corporativas.

Velocidad de percepcin Habilidad de identificar las

similitudes visuales y diferencirpidamente y con precisin.

Investigador de incendios:

Identificar pistas para apoyar ucaso de incendio.

Razonamiento inductivo Habilidad de identificar unasecuencia lgica en un

problema para resolverlo.

Investigador de mercado:Pronostica la demanda de un

producto en el siguienteperiodo.

Razonamiento deductivo Habilidad de usar la lgica yevaluar las implicaciones de u

argumento.

Supervisor: Elegir entre dossugerencias ofrecidas por los

empleados.

Visualizacin espacial Habilidad de imaginar cmo svera un objeto si se le cambiar

su posicin en el espacio.

Decorador de interiores:Redecora una oficina.

Memoria Capacidad de retener yrecordar experiencias.

Vendedor: Recordar losnombres de los clientes.

Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para

desempeo. En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de informacin que exija un puesto, m

inteligencia general y habilidades verbales son necesarias para realizar exitosamente. Desde luego, un

elevado no es un prerrequisito para un puesto de trabajo para todos los trabajos, este no se relaciona

con el desempeo que pueda tener completamente una persona.

Por otra parte se ha encontrado que los exmenes que miden las dimensiones especficas de l


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inteligencia son pronosticadores slidos del desempeo laboral. Esto explica por qu una compa

como Microsoft subraya la evaluacin de la inteligencia de los candidatos como un elemen

fundamental en el proceso de las entrevistas de contratacin.

En la actualidad los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia m

all de las facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren que la inteligencia se compren

mejor dividida en cuatro partes:

Cognoscitivaque abarca las aptitudes que desde hace tiempo exploran los exmenes

tradicionales de inteligencia.

Inteligencia emocional es la habilidad para identificar, comprender y manejar laemociones.

La inteligencia social es la capacidad de relacionarse bien con los dems. La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencias entre culturas y la capacida

de desenvolverse en situaciones multiculturales.

Habilidades fsicas:

Aunque la naturaleza cambiante del trabajo sugiere que las aptitudes intelectuales son cada v

ms importantes en muchos trabajos, las aptitudes fsicas especficas tienen importancia para ejecut

con xito los trabajos. Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una funcin notable en

trabajos complejos que exigen procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren importan

para cumplir con puestos menos calificados, y ms rutinarios. Por ejemplo los trabajos que requier

vigor, destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes requieren que la administracin detecte

capacidades fsicas de los empleados.


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Satisfaccin laboral:

Describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluacin de su

caractersticas. Un individuo con un alto nivel de satisfaccin laboral tiene sentimientos positivos ace

de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos. La satisfacc

laboral se expresa por medio de cuatro actitudes distintas.

Involucramiento en el trabajo:es un concepto relacionado con la satisfaccin laboral, el cua

mide el grado en que un individuo se identifica psicolgicamente con su puesto de trabajo

considera que su nivel de desempeo percibido es importante para la vala personal. Lo

empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se sienten muy identificado

interesados por la actividad que realizan. Otro concepto ampliamente vinculado con lo anteri

es la facilitacin psicolgica, es decir, el grado en que los empleados creen que influyen en

entorno laboral, su competencia, la importancia de su puesto y la autonoma que perciben lo

buenos lderes delegan facultades a sus empleados al involucrarlos en la toma de decisiones,

hacerlos sentir que su actividad es importante y al concederles discrecionalidad para qu

tomen sus propias decisiones. Los altos niveles de involucramiento laboral y la facultaci

psicolgica se relacionan de manera positiva con la ciudadana organizacional y el desempe

laboral.Un alto involucramiento en el trabajo tambin se relaciona con menor ausentismo

menores tasas de renuncia.

Compromiso organizacional:En el compromiso organizacional un empleado se Identifica c

una organizacin en particular y con sus metas, y desea continuar perteneciendo a ella, incluso

los empleados no se sienten contentos con su trabajo, si estn lo suficientement

comprometidos se muestran dispuestos a hacer sacrificios por la organizacin.

Apoyo organizacional percibido(AOP): El apoyo organizacional percibido es el grado e

que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienesta

Se cree que los trabajadores que tienen fuertes percepciones de AOP son ms proclives a


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lograr mayores niveles de comportamientos de ciudadana organizacional, menores niveles

impuntualidad y mejor servicio al cliente.

Compromiso del empleado: Se define como el involucramiento, la satisfaccin y

entusiasmo que un individuo muestra hacia el trabajo que realiza, estudios muestran que

cinco veces menos probable que los empleados comprometidos tengan incidentes de seguridad

y si ocurre alguno es de menor gravedad y costo para el empleado comprometido que para el

no comprometido.

Estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas?

Tal vez se pregunte si estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas. Despus de todo, si l

gente se siente muy comprometida con su trabajo (alto involucramiento), no es probable que tambi

les guste (mucha satisfaccin)? De manera similar, acaso los individuos que piensan que su organizac

les brinda apoyo (alto apoyo organizacional percibido) no se sentir comprometida con ella (fuer

compromiso organizacional)? La evidencia sugiere que estas actitudes estn muy relacionadas, quiz

hasta un nivel que complica la situacin. Por ejemplo, la correlacin entre el apoyo organizacion

percibido y el compromiso afectivo es muy alta Ello significa que las variables pueden ser redundan

(por ejemplo, si usted conoce el compromiso afectivo de alguien, sabe cul es la percepcin que tien

del apoyo organizacional). Pero, por qu la redundancia resulta problemtica? Porque es ineficiente

genera confusin.

Medicin de la satisfaccin laboral:

El trabajo es ms que solo realizar actividades como ordenar papeles, escribir cdigos de

programacin, atender a clientes o manejar un camin. Los puestos de trabajo requieren la interacci

entre compaeros y jefes, as como seguir las reglas y polticas organizacionales, cumplir estndares

desempeo, vivir en condiciones laborales que con frecuencia son menos que ideales y cuestiones p


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el estilo. Evaluar qu tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado con su trabajo es una sum

compleja de cierto nmero de elementos discontinuos. Cmo se mide el concepto? Existen do

mtodos populares:

La puntuacin general nica: consiste en la respuesta a una pregunta como la siguien

Considerando todas las circunstancias, que tan satisfecho est usted con su trabajo?. Lo

sujetos encierran en un crculo un nmero entre 1 y 5, el cual corresponde a respuestas que va

de muy satisfecho a muy insatisfecho.

La suma de facetas del puesto de trabajo: Es el segundo enfoque, es ms complejo e identific

los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como la naturaleza del trabajo, l

supervisin, el salario actual, las oportunidades de desarrollo y las relaciones con los colegas.

trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y, luego, los investigadores sum

las puntuaciones para obtener la calificacin general de satisfaccin laboral.

Ambos mtodos son tiles, El mtodo de la calificacin general nica no consume mucho tiemp

permitiendo as que se realicen otras tareas en tanto que la suma de las facetas del puesto revela a lo

gerentes donde existen problemas y les permite resolverlos con mayor rapidez y precisin.

Cules son las principales causas de la insatisfaccin laboral?

1. Estrs laboral

2. Salario

3. Promocin

4. Trabajo

5. Seguridad

6. Supervisor

7. Compaeros de trabajo


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A qu se debe la satisfaccin laboral?

Puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga l

oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista e

inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes

obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no

peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro de

trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

Es el resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en relacin al salario, la supervisin,

reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre otros) ligados a otros factores como la edad, la salud

relaciones familiares, posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laboral

polticas y sociales.

Efectos de los empleados insatisfechos en el lugar de trabajo

Salida: el efecto de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organizacin, en busca de

puesto nuevo o por renuncia.

Voz: el efecto de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiv

incluyendo sugerencias de mejora, anlisis de los problemas con los superiores y alguna forma

actividad sindical.

Lealtad: el efecto de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condicione

mejoren, incluso hablando a favor de la organizacin frente a crticas externas, con la confianza de q

la gerencia est haciendo las cosas correctas.

Negligencia: el efecto negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeor

demostrando ausentismo o impuntualidad crnicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Satisfaccin laboral y desempeo en el trabajo:Como muchos estudios han concluido, es probable

que los trabajadores felices sean ms productivos.


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Satisfaccin laboral y el CCO: Parece lgico aceptar que la satisfaccin laboral debera ser un

determinante fundamental para el comportamiento de ciudadana organizacional (CCO) de l

empleados Los trabajadores satisfechos son ms proclives a hablar en forma positiva acerca de l

organizacin, a ayudar a otros y a ir ms all de las expectativas normales de su puesto, quiz porqu

desean ser recprocos en cuanto a sus experiencias positivas. Los individuos ms satisfechos con s

empleo son ms proclives a lograr un comportamiento de ciudadana organizacional Satisfaccin labo

y satisfaccin del cliente frecuente que los empleados en puestos de servicio interacten con los client

Los empleados satisfechos incrementan la satisfaccin y lealtad de los clientes.

Satisfaccin laboral y ausentismo:Los individuos ms satisfechos son ms productivos y existe

menos ndices de inasistencias y ausentismo, demostrando que los trabajadores insatisfechos con

puesto de trabajo suelen ausentarse ms que los que sienten satisfaccin con el mismo e, inclus

pueden llegar a renunciar, incrementando as el nivel de rotacin. Asimismo, estudios realizados

demostrado que la satisfaccin con el puesto est directamente relacionada con una mejor salud d

trabajador, lo cual trasladan a la vida personal del mismo fuera del centro.

Satisfaccin laboral y rotacin de personal: la insatisfaccin laboral no es un buen pronosticador de

rotacin, ya que lo ms probable es que el empleado se vaya en respuesta a la atraccin (el seuel

del otro empleo) que al empuje (lo poco atractivo de su trabajo actual).

Satisfaccin laboral y anomalas en el lugar de trabajo:Si a los individuos no les gusta su ambient

laboral, respondern de algn modo, aunque no siempre es fcil predecir con exactitudcmolo har

La respuesta de uno tal vez sea renunciar, mientras que la de otro sera perder el tiempo navegando e

Internet o sustrayendo insumos del trabajo para su uso personal. En pocas palabras, los trabajadores a

quienes no les gusta su trabajo se desquitan de diversas maneras, las cuales pueden ser muy creativ

y controlar cierta conducta.

Algunas de las enseanzas del estudio de las actitudes son las siguientes:

Los empleados satisfechos y comprometidos muestran tasas ms bajas de rotacin, ausentismo y


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aislamiento. Adems, tienen un mejor desempeo en su trabajo. Como los gerentes buscan mantene

niveles bajos de ausentismo y renuncias sobre todo entre sus subalternos ms productivos desea

hacer cosas que fomenten actitudes laborales positivas.

Los gerentes tambin quieren medir las actitudes hacia el trabajo de manera efectiva, para saber cm

reaccionan sus subalternos frente al trabajo. Como se seala en una revisin de la literatura,

medicin adecuada de la actitud laboral general es una de las piezas de informacin ms tiles que u

organizacin puede tener sobre sus empleados

La medida ms importante que los gerentes pueden tomar para incrementar la satisfaccin de lo

empleados consiste en enfocarse en los elementos intrnsecos del puesto de trabajo, como lograr que

actividad sea desafiante e interesante.

Aunque es probable que un salario bajo no atraiga a la organizacin individuos de alta calidad labor

ni conserve a aquellos que logran un desempeo sobresaliente, los gerentes deben saber que un salar

elevado por s mismo es incapaz de crear un ambiente de trabajo satisfactorio.

Personalidad y Emociones.

Personalidad

Hay grandes interrogantes acerca de por qu ciertas personas son calladas y pasivas, en tanto

que otras son ruidosas y agresivas? La personalidad o algunos tipos de personalidad influyen e

ciertos tipos de trabajo?. Antes de responder las preguntas es necesario abordar una ms fundamenta

qu es la personalidad?

Qu es la personalidad?

Cuando hablamos de personalidad no nos referimos a alguien que tiene encanto, una actitu

positiva ante la vida o un rostro que sonre constantemente. Cuando los psiclogos hablan d

personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo

sistema psicolgico de un ser Humano.


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Ahora bien, si queremos entrar al marco de lo terico, es importante mencionar que que l

definicin que se usa con mayor frecuencia para la personalidad la dio Gordon Allport hace casi 7

aos.

l seala que la personalidad era la organizacin dinmica dentro del individuo, de aquel

sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno. Sin embargo para nuestr

fines, o mejor dicho en un trmino ms comn y comprensible se debe pensar que l

personalidad es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros, e interacta co

ellos.

Ahora, es de suma importancia saber que personalidad se adapta a determinada empresa u

organizacin, es por ello que resulta ms conveniente describirla en trminos de los rasgos medib

que manifiesta cada persona. Por qu surge esto?.

La razn ms importante por la que los gerentes necesitan conocer la forma de medir

personalidad es que de acuerdo a investigaciones se ha descubierto que las pruebas de

personalidad son tiles para tomar decisiones de contratacin, as como para pronosticar qui

es mejor para ocupar cierto puesto de trabajo. El medio ms comn para medir la personalidad

son los cuestionarios de autoreporte en los cuales los sujetos se autoevalan en una serie d

reactivos como: me preocupo mucho por el futuro. Cabe destacar que estos cuestionarios

funcionan bien si estn bien construidos ya que una de sus grandes debilidades recae en qu

quien lo responda tiene una gran tendencia a mentir por tratar de impresionar al gerente, con

finalidad de dar una buena impresin.

Debido a esto se ha de tener una indicador de personalidad o instrumento de evaluacin de la

misma con el fin de evaluar sus fortalezas y debilidades.


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Indicador de personalidad.

Indicador Myers-Briggs

El indicador de tipos deMyers-Briggs (ITMB)es el instrumento de evaluacin de personalida

ms empleado en todo el mundo. Consiste en una prueba de personalidad con 100 reactivos acerca de

lo que sienten las personas o la forma en que actan ante situaciones especficas. Una vez hecho a l

individuos se les clasifica como:

Clasificacin Explicacin

Extrovertidos o Introvertidos (Eo I) Los individuos extrovertidos son expresivsociales y enrgicos. Mientras que lintrovertidos son callados y tmidos.

Sensibles o Intuitivos (SoN) Los de tipo sensible son prcticos y prefierenrutina y el orden se centran en los detalles.cambio los intuitivos se basan en procesinconscientes y ven el panorama general.

Racionales o sentimentales (RoT) Los racionales utilizan la razn y la lgica p

enfrentarse a los problemas. Los del tipsentimental se basan en sus valores y emocion

personales.

Juiciosos o Perceptivos (JoP) Los Los juiciosos quieren tener el controlprefieren que el mundo est ordenadoestructurado. Los de tipo perceptivo son flexibly espontneos.

Es por ello que el (ITBM) es una herramienta valiosa para aumentar el autoconocimiento

ofrecer gua profesional. Sin embargo como sus resultados no estn relacionados con el desempe

laboral, debera utilizarse como prueba de seleccin para candidatos a un puesto de trabajo.

Es por ello que se abordar algunos patrones o modelos el cual permite una mejor seleccin a

momento de considerar algn determinado puesto de trabajo.


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Rasgos que influyen en el comportamiento organizacional (CO)

El modelo de los cinco grandes de la personalidad.Quiz no haya evidencias que apoyen al ITBM, pero no puede decirse lo mismo del modelo de lo

cinco grandes. Las puntuaciones de estos rasgos son tiles para pronosticar el comportamiento de lo

individuos en diversas situaciones de la vida real.

Los cinco grandes factores son los siguientes:

Cinco Grandes Rasgos Por qu es relevante? qu es lo que afecta?

Estabilidad

emocional.

Pensamiento menos negativo

y pocas emociones negativas. Menos hipervigilante.

Mayor satisfaccin

laboral. Menores niveles de estrs.

Extroversin Mejores habilidadespersonales

mayor preponderancia social. Mayor expresin emocional.

Mejor desempeo. Mejor liderazgo.

Mayores satisfacciones.

Apertura a laExperiencia.

Aprendizaje creciente. Ms creatividad.

Ms flexible y autnomo.

Desempeo en lacapacitacin

Mejor liderazgo. Mayor adaptacin al

cambio.

Afabilidad. Mayor aceptacin. Ms cumplido y conforme.

Mejor desempeo. Menores niveles de

conducta desviada.

Meticulosidad. Mayores esfuerzo y

persistencia.

Ms impulso y disciplina. Mejor organizado y planeado

Mejor desempeo.

Mejor liderazgo.

Ms longevidad.

Aunque est demostrado que los cinco grandes son muy pertinentes para el Comportamient

organizacional (CO), no agota la gama de rasgos que se usan para describir la personalidad de alguien


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Ahora estudiaremos otros atributos ms especficos que se consideran excelentes ndices de pronstic

de las conductas en las organizaciones. Estos atributos son:

Autoevaluacin esencial: Conclusiones de los individuos acerca de sus capacidades,

competencia y valor como personas.

Maquiavelismo:Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional

piensa que el fin justifica los medios.

Narcisismo:Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia

requerir admiracin excesiva y creerse merecedor de todo.

Autovigilancia:Rasgo de la personalidad que mide la capacidad que tiene un individuo par

ajustar su comportamiento ante factores situacionales externos.

Personalidad proactiva: individuos que identifican oportunidades, muestran iniciativ

emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo.

Emociones

Que son Emociones?

Antes debemos analizar, y aclarar tres trminos entreverados:afectos, emociones y estados de

nimo.Los afectosson, en trminos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta l

gente, abarca tanto emociones como estados de nimo. Las emocionesson sentimientos intensos qu

se dirigen a algo o alguien. Por ltimo, los estados de nimoson sentimientos menos intensos que emociones y carecen de estmulos contextuales.

Las emociones no son un rasgo, sino una relacin a un objeto y son especficas de ste. Un

muestra sus emociones cuando se siente feliz por algo, enojado con alguien, temeroso por algo. L


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estados de nimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados d

nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto.

Un trmino relacionado que aumenta de importancia con el estudio del comportamien

organizacional es trabajo emocional. Todos los empleados realizan un trabajo fsico y mental cuand

aplican en su puesto, su cuerpo y sus facultades intelectuales, respectivamente. Pero la mayora de l

tareas tambin requieren trabajo emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emocione

adecuadas para la organizacin durante el trato de personas.

Aplicaciones al Comportamiento Organizacional (CO)

Vamos a evaluar en qu sentido comprender las emociones para mejorar nuestra capacidad de

explicar y pronosticar en el proceso de seleccin en las organizaciones, toma de decisiones, motivaci

liderazgo, conflictos y conductas anmalas en el trabajo.

1. Capacidad y Seleccin: Las personas que conocen sus emociones y son buenas para

interpretar las de los dems cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo bsic

de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.

La Inteligencia Emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y

competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar l

exigencias y presiones de su entorno. Est compuesta por cinco dimensiones:

-Conciencia.

-Administracin personal.

-Motivacin.

-Empata.

-Habilidades Sociales.

La IE cumple una funcin importante en el desempeo laboral


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2. Toma de decisiones:En las organizaciones han subrayado la racionalidad y han desestimad

o incluso omitido la funcin de la ansiedad, miedo, frustracin, felicidad, envidia, y otros tip

de emociones. Pero es insuficiente suponer que la eleccin de opciones no sufre el influjo de l

sentimientos de uno en algn momento particular. Dados los mismos datos objetivo

esperaramos que las personas tomen decisiones distintas cuando estn enojadas y tensas qu

cuando se hayan tranquilas y sosegadas.

Las emociones negativas pueden restringir la bsqueda de alternativas nuevas y producir un u

menos atento de la informacin. Por otro lado, las emociones positivas pueden aumentar la

capacidades de solucin de problemas y facilitar la integracin de la informacin. Es posible mejora

comprensin de la toma de decisiones si se considera el corazn lo mismo que la cabeza

Recurrimos a las emociones tanto como a procesos racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si n

incorporamos las emociones es el estudio de los procesos de decisin, tendremos un cuadro

incompleto y con frecuencia impreciso.

3. Motivacin: Cuando los individuos se encuentran motivados se puede apreciar que su

comportamiento conduce a los resultados esperados. La imagen es la de un intercambio racional:

el empleado intercambia su esfuerzo por un pago, seguridad, ascensos, etc. Las personas no son

mquinas fras e insensibles, nuestras percepciones y nuestros clculos de las situaciones estn

repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en cuanto esfuerzo implica.

Ms an, cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso

emocional. Las personas comprometidas con su trabajo se sumergen en lo fsico, lo cognoscitivo

y lo emocional con la experiencia de la actividad, en la persecucin de una meta.

4. Liderazgo: La capacidad de dirigir a los dems es una cualidad fundamental que buscan lasorganizaciones. Los lderes eficaces confan, casi todos, en la expresin de sentimientos para

ayudar a transmitir sus mensajes. De hecho la expresin de las emociones en los discursos es el

elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del lder. Cuando los

lderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es ms probable que comuniquen su energa

a sus subordinados y les transmitan un sentido de eficacia, competencia, optimismo y alegra. Por


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citar un caso, los polticos aprenden a mostrar entusiasmo cuando hablan de sus posibilidades de

ganar elecciones, aunque los sondeos muestren que tienen pocas posibilidades.

Los ejecutivos de las corporaciones saben que el contenido emocional es crucial para convencer a

los empleados de su visin del futuro de la compaa y para que acepten cambios. Cuando ofrecen nuevas

visiones, en particular si tienen metas vagas o distantes, es difcil aceptar los cambios. Entonces cuando los

lderes eficaces quieren implantar cambios sustanciales, optan por evocar, contextualizar y suscitar

emociones. Al despertar emociones y vincularlas a una visin atractiva, los lderes aumentan la

probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios.

5. Conflictos:Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que tambin hay emociones. El

xito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida de su capacidadde identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones. El

administrador que ignora estos elementos emocionales de los conflictos y se centra

exclusivamente en los asuntos racionales o de las tareas, no ser muy bueno para resolverlos.

6. Conductas anmalas en el Trabajo:Las emociones negativas pueden incitar varias conductas

anmalas en el trabajo. Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organizacin sabe que

las personas frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen en las normas

establecidas y que ponen en peligro a la organizacin y a sus miembros. Estos actos se llaman

desviaciones de los empleados. Las conductas anmalas pueden ser violentas o no y se

agrupan en categoras: de propiedad (hurto, sabotaje), de urbanidad (chismorreo, culpas a los

compaeros), y de agresin personal (hostigamiento sexual, insultos). Muchas de estas conductas

anmalas se fundan en emociones negativas.

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Trabajo de introducción. (2)