EVALUACION DEL RENDIMIENTO:Aplicaciones y mejoras

INTEGRANTES:

Ayala Mesta Adrin Fernndez Rubio Katherine Maldonado Mondragn Ana Karenina Ramos Len Mily Senz Coronel Cinthia Tantalean Viera Kerly Ysique Chvez Sumner

DOCENTE:

Dr.Ing. Ral Alfredo Mndez Parodi

CURSO:

Gestin del talento humano

CICLO:

VIIEVALUACION DEL RENDIMIENTO APLICACIONES Y MEJORAS1. CONFLICTOS INHERENTES A LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO: Se seal que los empleados, directivos y expertos pueden cometer errores durante la evaluacin. Asimismo, los gerentes parecen quedar descontentos con el desarrollo de este proceso. En un estudio se encontr que, de todos los gerentes contemplados, slo el 10% pensaba que aumentaba realmente la produccin como consecuencia del proceso de evaluacin; la mayora de los evaluadores no vea apenas valor alguno en el hecho de realizar entrevistas de evaluacin. Ya fuera positiva o negativa la informacin que transmitieran a los subordinados, los supervisores pensaban que, en el mejor de los casos, lo nico que se consegua era mantener las cosas como estaban; adems, muchos de ellos sostenan que el nico resultado cierto era que proporcionar retroalimentacin negativa era tan adverso, que preferan no llevar a cabo evaluaciones. Diferencias en el punto de vista: Una de las razones de que la evaluacin del rendimiento sea problemtica es que los supervisores y los titulares de los puestos ven el proceso desde puntos de vista diferentes. Desde la perspectiva del titular, el foco es externo; el hincapi se hace en los factores ambientales (el supervisor, la falta de apoyo, la falta de cooperacin de los compaeros de trabajo, los problemas con la maquinaria) que interfieren en su rendimiento. Por otro lado, la perspectiva del supervisor se centra en el titular, en la motivacin y las habilidades que muestre. Estas diferencias de percepcin se denominan a menudo diferencias entre actor y observador, y pueden dar lugar a conflictos a la hora de buscar las causas de un rendimiento deficiente. Este problema se ve acentuado por la tendencia a explicar el resultado de la evaluacin de forma que vaya en beneficio propio. Es muy probable que el titular del puesto, a fin de protegerse, atribuya las causas de un mal rendimiento a factores externos, y las de un buen rendimiento a la motivacin y habilidades propias. Los supervisores pueden responder de forma parecida. Conflicto de objetivos El conflicto de objetivos puede ser tambin un problema. Hay tres grupos de conflictos que se derivan de los objetivos de la organizacin y del individuo. Uno de ellos se produce como consecuencia de la posible incompatibilidad de los fines perseguidos por la organizacin con el sistema de evaluacin. Puede ocurrir que se persiga obtener informacin con el fin de establecer recompensas y, adems, ayudar a la persona en su carrera y contribuir a su desarrollo y perfeccionamiento. En estos casos, cuando la evaluacin es negativa la actitud de la persona suele chocar con su disposicin hacia la mejora, ya que pierde la recompensa. Por otro lado, tambin puede ocurrir que la informacin recogida no sea vlida para satisfacer ambos fines. A ello habra que aadir, a su vez, que impide al superior representar el papel de ayuda en la solucin de problemas, esencial para cumplir el objetivo de perfeccionamiento. El segundo conjunto de conflictos surge de los diferentes objetivos del sujeto al que se est evaluando. Por un lado, los sujetos quieren que se les d una retroalimentacin vlida, que les aporte informacin sobre la manera de mejorar y el lugar que ocupan dentro de la organizacin. Por otro lado, quieren confirmar su autoimagen y obtener recompensas positivas. En esencia, los objetivos del individuo suponen la necesidad de apertura del evaluador (proporcionar una retroalimentacin vlida para mejorar) y de proteccin (permitir al sujeto mantener una imagen de s mismo positiva y obtener recompensas). El tercer grupo de conflictos surge entre los objetivos del individuo y los de la organizacin. Uno de estos conflictos es el que se produce entre el objetivo de evaluacin de la organizacin y el objetivo de obtener recompensas del individuo. Otro es el que surge entre los objetivos de perfeccionamiento de la organizacin y el objetivo del individuo de mantener su autoconcepto. Consecuencias de los conflictos inherentes:Algunas de las consecuencias de estos conflictos que acabamos de mencionar son la ambivalencia, la evitacin, la actitud defensiva y la resistencia. La ambivalencia es una consecuencia que sufren tanto los superiores como los subordinados. Los superiores, porque han de actuar de juez y jurado al decir en qu situacin se encuentran sus subordinados, tanto porque la organizacin se lo exige como porque as lo quieren los subordinados. Con todo, no estn seguros de sus juicios, ni de la forma en que sus subordinados reaccionarn al recibir una retroalimentacin negativa. Los subordinados porque quieren que se les d una retroalimentacin honesta, a pesar de que quieran mantener su auto concepto (es decir, realmente slo quieren recibir retroalimentacin positiva) y recibir recompensas. Asimismo, si se abren a sus superiores a la hora de descubrir las posibilidades sin desarrollar, se arriesgan a que stos utilicen esta informacin para evaluarlos desfavorablemente. Una consecuencia de esta ambivalencia es la evitacin. Es posible que los subordinados, para evitar la retroalimentacin negativa, no faciliten la obtencin de informacin e intenten reducir la importancia de la evaluacin del rendimiento. Por su lado, los superiores evitan la evaluacin al decidir que, en cualquier caso, los subordinados prefieren realmente no saber nada. Este proceso ha dado lugar al concepto de desvanecimiento de la evaluacin del rendimiento. Si las organizaciones exigen a los superiores que efecten la evaluacin del rendimiento y que den retroalimentacin negativa (para respaldar las decisiones presentes y futuras en relacin a despidos, finalizacin de contratos y descensos de categora), puede que stos recurran al mtodo del emparedado. En este caso, los superiores introducen la retroalimentacin negativa entre dos elementos de retroalimentacin positiva. Cuando se hace esto, los subordinados informarn que nunca han recibido una retroalimentacin negativa, a pesar de que los superiores lo hayan hecho.

Asimismo, los subordinados y los superiores se ponen a la defensiva durante la evaluacin del rendimiento. El subordinado se pone a la defensiva en respuesta a la retroalimentacin negativa que amenaza su auto concepto y posibilidades de obtener recompensas.

2. DISEO DE LA EVALUACIN PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS

Para reducir los problemas provocados por los conflictos inherentes al sistema de evaluacin pueden incorporarse varias caractersticas a su diseo.

Separar la evaluacin del perfeccionamientoDebido a que muchos subordinados reaccionan defensivamente ante las evaluaciones negativas, impiden que se planteen, al menos en ese momento, formas de mejorar. Por consiguiente, es muy probable que los intentos de los superiores de poner en marcha actividades de perfeccionamiento, como las de solucin de problemas, sean vanos.

Utilizar los datos de rendimiento adecuadosUn factor clave para reducir el conflicto es el uso de datos de rendimiento que se centren en comportamientos u objetivos concretos. Adems, las expectativas de rendimiento deben comunicarse claramente al titular del puesto antes de que comience el perodo de evaluacin. La informacin centrada en atributos o en caractersticas personales provocar probablemente una mayor actitud defensiva, ya que es ms subjetiva y, por tanto, ms difcil de justificar para el superior.

Separar las evaluaciones pasadas, presentes y esperadasEs importante separar la evaluacin del rendimiento presente de la del rendimiento esperado o posible. Puede que el rendimiento actual de los subordinados no tenga nada que ver con sus posibilidades y que los superiores incorporen inconscientemente la evaluacin del potencial de rendimiento en la evaluacin del rendimiento actual. Por el contrario, puede que los superiores incorporen el rendimiento del pasado en la evaluacin del rendimiento presente. En cualquiera de los casos, ser inadecuada la evaluacin del rendimiento, puesto que mezcla y confunde el rendimiento pasado, el actual y el esperado.

Fomentar la equidad del procedimientoPara reducir al mnimo la carga emocional que rodea el proceso de evaluacin del rendimiento, los gerentes deben tomar varias medidas, con el fin de asegurarse de que se perciba que el proceso es justo y equitativo.

Evaluacin ascendente y recproca. Para fomentar la apertura en la evaluacin del rendimiento y mejorar las relaciones entre superior y subordinado, puede permitirse a estos ltimos que evalen a su vez a sus superiores. La evaluacin ascendente puede contribuir a equilibrar ms, si no igualar, el poder del superior frente al subordinado. Un equilibrio de este tipo resulta til para reducir el carcter jerrquico de la relacin entre ambos, la cual contribuye, en gran medida, a reducir la evitacin y la actitud defensiva que se produce en la evaluacin del rendimiento.

Autoevaluacin. Este enfoque abierto e igualador del poder de la evaluacin del rendimiento puede ampliarse a travs de una poltica de autoevaluacin. Es probable que la autoevaluacin proporcione ms informacin al superior y d lugar a un conocimiento ms realista del rendimiento del subordinado, as como una mayor aceptacin de la evaluacin final, tanto por parte del superior como del subordinado.

Uniformidad y posibilidad de impugnar la evaluacin tradicional. Los patrones de medida de la evaluacin deben aplicarse de manera uniforme a todos los titulares. No deben hacerse concesiones a los trabajadores con problemas especiales, as como tampoco deber esperarse que quienes tengan un alto rendimiento se vean sobrecargados en sus actividades. Adems, el procedimiento debe permitir a los titulares poner en tela de juicio o impugnar las evaluaciones.

Delegar responsabilidades en los interesados. Parte de la dificultad de gestionar el proceso de evaluacin est en la recogida y mantenimiento de informacin sobre todos los empleados. A medida que aumenta el rea de control, esta tarea crece hasta proporciones no manejables. Una forma de superar este problema, a la vez que se logra mayor equidad, consiste en pasar la responsabilidad del mantenimiento del historial de rendimiento al titular del puesto. Para llevar adelante este proceso, los titulares deben recibir, en primer lugar, adiestramiento en la redaccin de los patrones de medida del rendimiento, y en recabar y documentar la informacin necesaria.

3. LA ENTREVISTA DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTOUno de los instrumentos ms importantes en todo sistema de evaluacin es el de la entrevista.

Preparacin de la entrevista.

Programarla con anticipacin. Algunas semanas antes de la revisin prevista del rendimiento, el gerente debera notificar personalmente al afectado la fecha, la hora y el lugar donde se realizar la entrevista de evaluacin. Hacer que una secretaria programe la entrevista aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos. Enviar un aviso oficial aade una formalidad innecesaria al proceso y sumerge inmediatamente el hecho de la entrevista en la ambigedad y la desconfianza. Adems, a la hora de fijar la entrevista, deber llegarse a un acuerdo respecto de su propsito y contenido.

Recabar informacin pertinente. Cuando se delegan responsabilidades en los subordinados, el aviso previo permite a stos disponer del tiempo suficiente para actualizar su expediente de rendimiento y efectuar una autoevaluacin. En las situaciones en que los empleados evalan de forma reglada su propio rendimiento, cada una de las partes puede comparar la autoevaluacin con la apreciacin del supervisor antes de la sesin de evaluacin, y utilizarse despus como tema de debate durante la entrevista. Adems, el gerente y la persona evaluada deben recabar toda la informacin que tenga relacin con el tema de la entrevista.

Tipos de entrevista

Existen fundamentalmente cuatro tipos de entrevista:

a) Hablar y convencer. En la entrevista de hablar y convencer, o entrevista directiva, se hace saber al empleado cmo lo est haciendo y se le persuade de los beneficios de establecer objetivos concretos de mejora, en el caso de que sea necesario. Este tipo de entrevista es tambin efectiva para mejorar el rendimiento, especialmente de los subordinados con pocas ganas de participar. b) Hablar y escuchar. La entrevista de hablar y escuchar no sigue ningn formato rgido, sino que requiere que los sujetos evaluados preparen preguntas y tengan habilidades de pregunta y escucha. Esta entrevista da a los subordinados la posibilidad de participar y establecer un dilogo con sus superiores.

c) Solucin de problemas. Debido a la debilidad de los enfoques que acabamos de ver, algunos evaluadores ven la entrevista de evaluacin como un foro en que pueden dedicarse a seguir una estrategia de entrevista de solucin de problemas con sus subordinados. En este caso, se establece un dilogo activo y abierto; se comparten las impresiones y se presentan, debaten y buscan soluciones a los problemas o a las diferencias. Asimismo, se establecen conjuntamente objetivos para mejorar.

d) Entrevista mixta. La entrevista mixta es una combinacin de las entrevistas de hablar y convencer y las de solucin de problemas. Cuando los evaluadores estn convenientemente formados y cuentan con las habilidades adecuadas para llevar adelante los mltiples fines de la entrevista, es decir, hacer la transicin de un tipo de entrevista al otro, puede utilizarse con mucha efectividad.

4. AUMENTO DE LA EFICACIA DE LA ENTREVISTASin lugar a duda, la entrevista mixta puede ser un formato valido para estructurar una entrevista, pero su eficacia general depende de lago ms. Adems de los pasos que hay que seguir antes de realizar la entrevista que caracterstica importante es la forma de dar una retroalimentacin efectiva. Ya sea positiva o negativa no siempre resulta fcil proporcionar retroalimentacin, afortunadamente, sea determinado cuales son las caractersticas de la retroalimentacin efectiva. Son las siguientes. Retroalimentacin efectiva es la concreta y no la general. Decir a alguien me es dominante probablemente no ser tan til como indicarle el nmero de errores cometidos en la ltima semana. La retroalimentacin efectiva es la que tambin tiene en cuenta las necesidades del receptor. La retroalimentacin puede resultar destructiva cuando solamente sirve ala necesidades del evaluador y no tiene en cuenta las que las persona que lo recibe. Debe darse retroalimentacin para ayudar, no para hacer dao. La retroalimentacin es ms afectiva cuando se solicita que cuando se impone, para obtener los mayores beneficios, los receptores deben formular preguntas para que se las responda el evaluador, y buscar activamente la retroalimentacin. La retroalimentacin efectiva es la que se refiere a lo que se haya dicho y hecho, y como se ha hecho, no por qu. Decir a la gente cules son sus motivaciones o intenciones tiende a poner una distancia y contribuye a crear un clima de resentimiento, recelo y desconfianza, no contribuye ni al aprendizaje ni al desarrollo. Si resulta oportuno, el evaluador puede expresar su duda respecto de los motivos o intenciones del receptor, y pedir una explicacin. No es constructivo suponer que se conoce por que hace o dice algo una persona. La retroalimentacin efectiva es la que se comprueba para asegurarse de que la comunicacin es clara. Una forma de hacer esto es pedir al receptor que trate de repetir lo que se le ha dicho, para ver si corresponde a lo que el evaluador tena en mente. Con independencia del propsito la retroalimentacin siempre resulta amenazadora y, por tanto, sujeta en gran medida a la distorsin y la interpretacin errnea.5. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS DE RENDIMIENTO El diseo de un sistema eficaz de evaluacin del rendimiento, la realizacin de entrevistas y la facilitacin de retroalimentacin aumentaran la probabilidad de que la evaluacin del rendimiento sea efectiva. Todo esto, no obstante, no eliminar los problemas de rendimiento. En el mejor de los casos, un sistema de eficaz de evaluacin del rendimiento puede ayudar a la organizacin a reconocer los problemas y elaborar estrategias para superarlos.Mejorar el rendimiento es un proceso que supone determinar cules son sus deficiencias o lagunas, comprender sus causas y crear estrategias para eliminar dichas deficiencias. Descubrimiento de las lagunas de rendimiento Como se ha estudiado en el captulo anterior, el rendimiento laboral del empleado se evala en funcin de comportamiento, resultados y objetivos, estos no solo sirven para determinar el rendimiento, sino tambin las lagunas o deficiencias existentes. Por ejemplo, supongamos que un empleado tena el objetivo de reducir la tasa de desechos en un 10%, pero solamente la ha reducido en un 5%, se produce un desfase del 5%. Puede utilizarse la diferencia entre el rendimiento real y los objetivos establecidos para la localizacin las causas que lo han originado. Este mtodo es vlido siempre y cuando pueda medirse los objetivos, y estos no sean contradictorios.Otro mtodo de descubrir lagunas de rendimiento consiste en hacer comparaciones entre subordinados, unidades o departamentos. Las organizaciones que cuentan con varias decisiones a menudo miden el rendimiento general de cada una a travs de su comparacin con todas las dems. Las divisiones que quedan clasificadas en los ltimos puestos se identifican como reas problemticas, es decir, que tienen lagunas de rendimiento. Ya se clasifique e individuos o a unidades, localizar los vacos de rendimiento a travs de comparaciones no permite diagnosticar con eficacia las causas que las originan.El otro mtodo a travs del cual detectar loa vacos son las comparaciones a lo largo del tiempo. Determinacin de las causas de las deficiencias en el rendimiento Antes de estudiar los procedimientos que siguen los gerentes para determinar cules son las causas de las deficientes de rendimiento, ser til analizar los factores que determina el rendimiento. En el recuadro 9.2 puede verse que es difcil que el comportamiento de un empleado influya directamente sobre el rendimiento, ya que Se ve afectado por diversas variables, experiencias y sucesos. Los factores que determinan el rendimiento pueden dividirse en tres categoras: 1) Variables individuales (es decir, capacidades y habilidades, variables del entorno y variables demogrficas).2) Variables psicolgicas (es decir, percepcin, actitudes, personalidad, aprendizaje y motivacin).3) Variable de la organizacin (es decir, recursos disponibles, liderazgo, sistema de recompensas, estructura y diseo de los puestos de trabajo).Los factores determinantes del comportamiento indicados en el recuadro 9.2 pueden llevar a los supervisores a hacerse preguntas concretas respecto de las causas de las deficiencias de rendimiento:1. Cuenta el empleado con habilidades y capacidades para desempear su puesto de trabajo?2. Dispone el empleado de los recursos adecuado para desempear su puesto de trabajo?3. Es consciente el empleado del problema de rendimiento?4. Cundo, o bajo qu circunstancias, ha salido a la superficie el problema de rendimiento?5. Cul es la relacin de los compaeros de trabajo del empleado ante el problema de rendimiento?6. Qu puede hacer el gerente para ayudar a mitigar el problema de rendimiento?7. tiene el empleado la actitud y motivacin adecuada para el desempeo su puesto de trabajo?6. ESTRATEGIAS DE MEJORA DEL RENDIMIENTO

Las estrategias de mejora del rendimiento pueden categorizarse en dos grupos: 1) las que se emplean para reducir o controlar las deficiencias que existen; y 2) las que se emplean para evitar que se produzcan deficiencias. Si bien son muchas las estrategias que se emplean con estos dos fines, las estudiaremos bajo dos perspectivas: estrategias de reforzamiento positivo y estrategias de reforzamiento negativo. Estrategias de reforzamiento positivo: En el caso de que los subordinados presenten deficiencias en el comportamiento, puede resultar efectiva la aplicacin de estrategias de reforzamiento positivo. Esto supone actuar con el fin de fomentar conductas deseables, estableciendo criterios conductuales y sistemas de recompensa dependientes de la ejecucin adecuada del comportamiento.

Estrategias de reforzamiento negativo:A diferencia de las estrategias de reforzamiento positivo, con las que se busca fomentar pautas de comportamiento deseables a travs de sistemas de recompensa, con las estrategias negativas se busca desalentar los comportamientos no deseados, ya sea castigndolos o haciendo caso omiso de ellos. Los castigos ms comunes son los interpersonales, que incluyen las reprimendas verbales y los indicios no verbales, como fruncir el ceo, gruir o utilizar agresivamente el lenguaje corporal. La disciplina constituye una herramienta de gestin eficaz, debido a las razones siguientes: Alerta al empleado ante el hecho de que no se tolerar su bajo rendimiento y que se precisa un cambio de comportamiento. Tiene el poder de reforzamiento expandido. Cuando se castiga a una persona, se indica a los otros empleados cules son el rendimiento y el comportamiento que se esperan. Si los otros empleados ven que el acto disciplinario resulta oportuno, pueden aumentar su motivacin Permitir a los gerentes y supervisores que colaboren en la seleccin de sus subordinados. Concienciar a los gerentes de las polticas disciplinarias de la organizacin y formarlos para que las apliquen. Establecer patrones de medida equitativos para todos. Deben aplicarse del mismo modo a todos los empleados, con independencia de la raza, la religin, el origen nacional, el sexo, la edad o la condicin fsica o psquica. Deben exponerse de forma clara. Deben hacerse cumplir de manera objetiva. Debern reflejar la informacin necesaria para probar que se aplican y hacen cumplir con equidad. Avisar claramente y con sobrada anticipacin. Aplicar el procedimiento disciplinario tan pronto como sea posible. Aplicar a todos siempre la misma sancin por el mismo tipo de comportamiento. Aplicar la sancin de forma impersonal. La sancin debe depender del comportamiento concreto, y no de la persona concreta.

Cuando no haya otra cosa que funcione Ayudar a los empleados, especialmente a los problemticos, a mejorar su rendimiento laboral es una tarea difcil. Con todo, cuando se llega a la conclusin de que no hay nada que hacer, lo que realmente nos decimos es que no vale la pena dedicar tiempo ni esfuerzo a ayudar a mejorar al empleado. Algunas situaciones requieren una intervencin ms radical, en el caso de que, por ejemplo: Empeore el rendimiento. Se produzca solamente una mejora mnima en el comportamiento problemtico. Se produzcan inmediatamente, tras la intervencin, cambios drsticos en el comportamiento, pero regrese progresivamente a la situacin anterior. Traslado. En ocasiones, se trata simplemente de un desajuste entre el empleado y el puesto de trabajo. Reestructuracin. A veces, el rendimiento se ve afectado debido a que el empleado encuentra su trabajo concreto (o entorno de trabajo) desagradable o estresante. Neutralizar. Neutralizar a un empleado problemtico supone la reestructuracin de su puesto de trabajo, de forma que las reas en las que se precise mejorar tengan la mnima influencia posible. Despido. Aunque las polticas de recursos humanos varan en funcin de las organizaciones y los sectores, el despido queda justificado, por lo general, por deshonestidad, absentismo crnico, consumo de sustancias txicas (en el trabajo), negligencia grave e insubordinacin.

7. ESTRATEGIAS ACTUALES Programas de asistencia al empleadoLos programas de asistencia al empleado estn diseados especficamente para ayudar a aquellos con problemas personales crnicos que entorpecen su rendimiento laboral y su asistencia. As mismo muchas empresas estn tomando la iniciativa y poniendo en marcha programas de asistencia a los empleados, si bien el aumento del nmero de programas de asistencia se debe a muchas razones la principal se refiere a los problemas de rendimiento.Muchas empresas han llegado a darse cuenta de que la institucin de programas de asistencia puede servir a los intereses tanto de la empresa como de los empleados. El descubrimiento por parte de las empresas de que los programas de asistencia al empleado pueden utilizarse como herramientas para ahorrar costes y mejorar la productividad, un reconocimiento cada vez mayor de que facilitar una orientacin a la gente en el lugar de trabajo est relacionado con el xito de la empresa y de la misma manera con la creciente complejidad de la sociedad. mbitos y Fines de los programas de Asistencia al empleadoEs importante sealar que los programas de asistencia al empleado tendrn diferentes metas y definiciones de xito. No obstante algunas de las ventajas que pueden esperarse de la implantacin de un programa son los siguientes: mostrar una actitud de vocacin, ayudar de forma constructiva, promover el bienestar, reducir los riesgos de salud, vigilar y mejorar la calidad de vida, aumentar la moral de los empleados, contener los costes de asistencia mdica, reducir las quejas de los empleados, etc. Estas ventajas pueden categorizarse como beneficiosas para los empleados.Quin utiliza los programas de asistencia empleado?En un estudio realizado de quienes usaban y no usaban los programas de asistencia al empleado se seal lo siguiente: Demografa de los no usuarios.- los que no utilizaban los programas eran los profesionales y quienes ocupaban puestos de gerencia intermedia y gerencia, los que tenan 50 aos a ms, los hombres y quienes sufran un alto grado de estrs laboral. Impresiones de los no usuarios.- los no usuarios expresaron las siguientes actitudes, creencias, sensaciones. Impresiones de los usuarios.- los usuarios de programas de asistencia al empleado expresar las siguientes actitudes, creencias y sensaciones.Evaluacin de los programas de asistencia empleadoSe ha defendido la necesidad de evaluar la rentabilidad y efectividad del programa de asistencia al empleado, as como la de comunicar los resultados de los miembros de la organizacin. Existen cuatro reas que se consideran problemticas a la hora de estudiar los diferentes sistemas de evaluacin de los programas de asistencia al empleado: Dotacin de personal Preparacin Normalizacin Recopilacin de datosSe pueden obtener respuestas a travs de los mtodos siguientes: Anlisis de compensacin de costes o de repercusin de costes. Anlisis de eficacia en funcin de los costes. Anlisis de coste- beneficio

8. TENDENCIAS EN LA EVALUACIN Y EN LA MEJORA DEL RENDIMIENTOLa evaluacin se emplea de fundamento para tomar decisiones, tales como: 1) Aumentos o reducciones salariales 2) Descensos de categora 3) Despidos 4) Promociones y traslados 5) Rescisiones de contrato.

Asimismo, la informacin se emplea para los fines de perfeccionamiento, como: 1) Descubrir necesidades de formacin 2) Motivar a los empleados para mejorar 3) Proporcionar retroalimentacin 4) Aconsejar a los empleados 5) Descubrir deficiencias de rendimiento.

Un mensaje importante es que cuando se delega poder en los subordinados, y stos se responsabilizan de su comportamiento, se hace ms fcil la gestin del rendimiento. Una ampliacin de estos principios es la autogestin, que requiere que los empleados dirijan su propio comportamiento. Autogestin La autogestin comienza por hacer que la gente sopese sus propios problemas, y establezca objetivos concretos e individuales en relacin a dichos problemas. Dicho de otro modo, a travs de la autogestin se ensea a la gente a observar su propia conducta, a comparar los resultados con los objetivos y a administrarse su propio reforzamiento para mantener el compromiso con los objetivos y el rendimiento. Gestin Del Rendimiento Y Evaluacin Del Rendimiento La prueba que habr que superar para el futuro reside en la capacidad de las organizaciones de ir ms all de la evaluacin del rendimiento, hasta alcanzar lo que se ha denominado gestin del rendimiento. El xito en la gestin del rendimiento depende de cuatro actividades clsicas: 1. Dirigir la conducta, 2. Activar y obtener un compromiso con la accin 3. Controlar la conducta 4. Recompensar las conductas deseadas Si bien pueden establecerse algunas diferencias conceptuales entre estas actividades, en la prctica las cuatro estn estrechamente relacionadas. As, por ejemplo, a pesar de que no se administren algunas recompensas clave hasta el final del ciclo, la expectativa de recibirlas es un factor primario de activacin. Del mismo modo, durante el proceso de evaluacin se proporciona parte de la informacin requerida para retroalimentar el proceso de control. Dirigir: Puesto que los empleados no pueden prestar la misma atencin a cada una de las facetas del comportamiento en el trabajo, es preciso ponerlos en guardia ante aquellas reas que producen ms rentabilidad a la organizacin. Adems, en un buen programa de gestin del rendimiento el superior puede centrarse en la determinacin de las responsabilidades individuales y en los comportamientos concretos de trabajo relacionados con el cumplimiento de dichas responsabilidades. La idea central de la direccin es abordar muy claramente las cuestiones de qu y cundo. Activar: Hay dos factores que se relacionan con la motivacin del rendimiento: 1) el establecimiento de objetivos; y 2) la participacin. As pues, un sistema de gestin del rendimiento que contenga estos dos factores tendr ms probabilidad de lograr el compromiso de los empleados y mantener la motivacin a lo largo del tiempo. Controlar: Esta actividad es la que ms suele asociarse con la gestin del rendimiento, ya que engloba el proceso de su evaluacin. No obstante, es preciso sealar que, al centrarse exclusivamente en aspectos mensurables limitados del rendimiento, las organizaciones pueden perder de vista el rumbo general que debieran seguir. Es decir, la mayora de los sistemas de evaluacin del rendimiento estn evalundose a corto plazo, a pesar de que debiera tenerse en cuenta tambin un punto de vista estratgico a largo plazo.. Recompensar. Se trata del ltimo elemento del proceso de gestin del rendimiento. Uno de los puntos de mayor actualidad del orden del da de la mayora de los especialistas en retribuciones son los sistemas de retribucin por rendimiento. A pesar de su difusin, las organizaciones se dan cuenta de que la mayor parte de los planes no alcanzan su objetivo. La principal razn de este fracaso es el presupuesto limitado que se asigna a la retribucin por mritos. Por ltimo, hay que reconocer que un programa de gestin del rendimiento que tenga xito debe ser un proceso en marcha, y que es preciso ajustar constantemente estos cuatro elementos que hemos mencionado antes.Evaluacin del sistema de evaluacin del rendimiento.Antes de evaluar cualquier aspecto concreto del sistema de evaluacin del rendimiento de una organizacin, puede resultar til llevar a cabo una evaluacin general del mismo. Esto permitir sealar con rapidez qu tal est funcionando el sistema y proporcionar un estmulo aadido para efectuar una evaluacin ms concreta.

Evaluacin concreta del sistema de evaluacin del rendimiento. La evaluacin concreta del sistema de evaluacin del rendimiento de una organizacin requiere el estudio de varios aspectos del sistema en su totalidad. Las respuestas a las preguntas siguientes pueden permitir la evaluacin: Qu fines quiere conseguir la organizacin con su sistema de evaluacin del rendimiento? Se consigue realmente con los formularios la informacin necesaria para estos fines? Son compatibles estos formularios con los puestos de trabajo para los que estn utilizndose, es decir, estn relacionados con el puesto de trabajo? Se basan los formularios en conductas o resultados que podran incluirse en un anlisis del puesto de trabajo a partir de sucesos crticos? Se han diseado los formularios de evaluacin con el fin de reducir al mnimo los errores y garantizar la uniformidad? Es efectivo el procedimiento de evaluacin? Por ejemplo, se realizan eficazmente las entrevistas de evaluacin? Se establecen metas? Se preparan conjuntamente? Aceptan los superiores y los subordinados el procedimiento de evaluacin? Estn los supervisores libres de interferencias debidas a sus tareas a la hora de realizar la evaluacin del rendimiento? Se recompensa a los supervisores por llevar a cabo evaluaciones objetivas y minuciosas? Estn implantndose correctamente las evaluaciones? Qu procedimientos se han establecido para garantizar esto? Qu materiales de apoyo tienen disponibles los supervisores para evaluar a sus subordinados? Existen mtodos para revisar y evaluar la efectividad del sistema en su conjunto? Se han establecido metas y objetivos en el sistema? Existen procedimientos sistemticos de recogida de datos para medir en qu grado estn logrndose las metas y objetivos?

Aplicaciones Informticas.Algunos evaluadores estn empezando a recurrir a los procedimientos informticos para ayudarse a preparar la entrevista de evaluacin. En uno de estos casos, una firma estadounidense con sede en Palo Alto California, cre un programa denominado Performance Mentor. La representacin de papeles con ayuda del computador antes de llevar a cabo realmente la entrevista de evaluacin puede reducir la ansiedad de los gerentes, ya que les asesora la forma de prepararla.