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1. TÍTULO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO
Y CRÉDITO “CREDIAMIGO” DE LA CIUDAD DE LOJA
2. PROBLEMA
Podemos afirmar que en la actualidad estamos viviendo un proceso
de globalización, por lo que es indispensable que toda empresa de
cualquier índole siempre esté elaborando una planificación
estratégica para realizar sus actividades en cualquier departamento.
Las grandes empresas multinacionales alcanzaron éxito porque
supieron adaptarse y responder a un mercado que cambia en forma
continua, mediante la práctica de una planeación estratégica
orientada especialmente al mercado. Han conocido la forma de
desarrollar y mantener una relación viable entre sus recursos,
objetivos y oportunidades y han llevado a cabo procesos de
planeación estratégica a nivel corporativo, empresarial y del
producto, conjuntamente con sus objetivos que se han desarrollado
a nivel corporativo descendiendo a niveles inferiores donde tiene
lugar la elaboración de planes estratégicos para guiar las actividades
de la empresa.
También la planificación estratégica ha sido aplicada en el Ecuador a
diferentes empresas exitosas como: Porta, Movistar, Alegro,
Pacifictel, Pronaca, Sumesa, La Universal, Ecuavisa, RTS, entre
otras, han realizado un análisis racional de las oportunidades
2
ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles
dándoles como resultado el cumplimiento de sus metas y objetivos.
En cuanto a nuestra ciudad de Loja, existen empresas que han
sobresalido y una forma de hacerlo es realizando planes
estratégicos. Dentro de estas empresas tenemos: ILE, Ecolac, Ilelsa,
Inapesa, Cafrilosa, Banco de Loja, Banco de Guayaquil, CoopMego;
pero lamentablemente la mayoría de las empresas lojanas son
administradas empíricamente, es por ello que unas han quebrado,
otras no tienen el crecimiento esperado por ellas y solamente se
han quedado en calidad de microempresas que realizan sus
actividades en forma artesanal.
Tomando como base lo anotado se ha creído conveniente averiguar
si la Cooperativa Crediamigo realiza una planificación estratégica
tomando en cuenta que el mercado lojano está muy competitivo por
el incremento de varias empresas dedicadas a la misma actividad. A
pesar de contar con una misión y visión, omite a los planes
estratégicos, planes tácticos, que puedan ser controlados y
evaluados. Al no realizar una planificación estratégica, Crediamigo
no ha podido identificar sus fortalezas, debilidades y amenazas es
decir no determina el FODA, lo que hace suponer que no se realiza
un análisis interno y externo de esta institución financiera, el
planteamiento de objetivos, metas y líneas de acción.
3
De la misma forma no se ha preocupado por analizar las 5 fuerzas
de Porter es decir analizar sus nuevos competidores, la rivalidad que
hay entre éstos, el poder de negociación de los proveedores, el
poder de negociación de los compradores y la amenaza de ingreso
de productos sustitutos. Lo dicho anteriormente se sintetiza en la
siguiente matriz problemática:
CAUSA EFECTO SOLUCIONES
POSIBLES
Ausencia de
objetivos a corto
y mediano plazo
La empresa
distorsiona sus
objetivos para la
cual fue creada
Definir objetivos a corto
y mediano plazo
Falta de un
análisis del FODA
La empresa no
conoce cuáles son
sus fortalezas,
oportunidades,
debilidad y
amenazas
Realizar la matriz FODA
Falta de ejecución
de un plan de
Ausencia de
estrategias
Realizar estrategias
enfocadas al FO, DA,
4
acción FA, DO
No se realiza
análisis de las 5
fuerzas de Porter
Desconocimiento de
competidores,
compradores,
proveedores
Analizar las 5 fuerzas
de Porter.
La matriz anotada hizo llegar a delimitar este problema: La ausencia
de una planificación estratégica en la Cooperativa Crediamigo
impide conocer su FODA trayendo como consecuencia la pérdida de
mercado.
5
3. MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3.1. CONCEPTO
“La planeación estratégica es el proceso formalizado de planeación
a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la
organización”.1
3.2. IMPORTANCIA
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeación estratégica para su
crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misión de su organización
estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se
tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
3.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN
1 DICCIONARIO ECONÓMICO, POLÍTICO Y SOCIAL. Ediciones Lumarso. Guayaquil- Ecuador. Año 1995. Pág. 84.
6
La planeación tiene que basarse en principios como:
Democrática.- Es democrática y participativa en la medida que
fomente colaboración de todos los integrantes de la organización.
Integral.- Es integral en cuanto cubra la totalidad de las
funciones de la organización.
Flexible.- La planificación no es perfecta, requiere incorporar en
el proceso de formulación y ejecución de ciertas alternativas no
previstas inicialmente como las que son generadas por
adelantos científicos.
Operativa.- Debe tener un alto grado de factibilidad y viabilidad
de hechos reales y Concretos
Crítica y Autocrítica.- La planificación fomenta la crítica de la
realidad.
Sistémica.- Se asocia con el principio de integralidad, puesto
que es importante considerar a la empresa como un todo
Prospectiva.- Determina en forma creativa y dinámica el futuro
deseado de la organización.
Evaluativo.- Es un proceso de evaluación con el propósito de
comprender lo ejecutado con respecto de lo planificado
Líder.- Estar liderada, orientada y dirigida por un grupo humano
técnicamente preparado para llevar a cabo la planificación.
7
3.4. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra
Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del proceso de
planeación estratégica:
Propósitos.- Toda organización debe establecer los propósitos
como base para la formulación de un plan; en muchas ocasiones
es común confundir un propósito de un objetivo, por lo que
existen algunas características de los propósitos que se
diferencian de los objetivos.
Premisas.- Las premisas son suposiciones que se deben
considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que
afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. por su
naturaleza pueden ser: Internas y externas.
Objetivos.- Los objetivos representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.
Estrategias.- Las estrategias son cursos de acción general o
alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
8
condiciones más ventajosas. Se establecen en el nivel
estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse,
sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Políticas.- Las políticas son guías para orientar la acción; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización.
Programas.- Son un esquema en donde se establece la secuencia
de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar
los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
Procedimientos.- Los procedimientos permiten establecer la
secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas;
se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de
su estructura organizacional, clase de producto, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Presupuestos.- Los presupuestos son programas en los que se les
asignan cifras a las actividades; implican una estimación de
capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos.
3.5. ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
9
Es un análisis tanto de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que se puedan dar en una empresa.
3.5.1. ANÁLISIS EXTERNO
3.5.1.1. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Amenaza de entrada de nuevos competidores.- Cuando el
mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre competidores.- Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde
los competidores estén muy bien posesionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos.
Poder de negociación de los proveedores.- Un mercado o
segmento no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente tengan fuertes recursos y pueden
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
Poder de negociación de los compradores.- Un mercado o
segmento de mercado no será atractivo cuando los proveedores
10
estén muy bien organizados el producto tiene varios o muchos
sustitutos.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de
la industria.
3.5.1.2. LAS SEIS BARRERAS DE ENTRADA DE PORTER
Economías de escala.- Permiten reducir costos y entrar al
mercado con precios bajos.
Diferenciación del producto.- La empresa a su producto lo
diferencia y posiciona fuertemente en relación con su
competencia.
Inversiones de capital.- Es bueno que una empresa tenga
suficientes recursos económicos para competir con sus rivales,
así como también podrá hacer distintas inversiones para su
empresa.
Desventajas en costos independientemente de la escala.- Cuando
las empresas tienen ventajas en costos que no pueden ser
11
emuladas por competidores potenciales independientemente de
cuál sea su tamaño y sus economías de escala.
Acceso a los canales de distribución.- Los nuevos competidores
deben introducir sus productos mediante la reducción de precios
y aumentos de márgenes de utilidad para el canal de
distribución.
Política gubernamental.- Estas políticas pueden limitar o impedir
la entrada de nuevos competidores por el empecimiento de
leyes, reglas, normas o requisitos.
3.5.2. ANÁLISIS INTERNO
3.5.2.1. LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que permite trabajar con toda la información
que posee un negocio como son: debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas. El FODA consta de dos partes, una interna y
otra externa.
3.5.2.2. PARTE INTERNA
a. Fortalezas.- Se definen a las características intrínsecas de los
insumos, procesos y productos que apoyan a la institución. Se
clasifican en:
12
Fortaleza en organizaciones comunes.- Cuando una fortaleza es
poseída solamente por un gran número de empresas
competidoras.
Fortalezas distintivas.- Su adquisición o desarrollo pueden
depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas.- Es la
capacidad es copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
b. Debilidades.- Son manifestaciones que denotan un problema,
desventajas, dificultad o insatisfacción de necesidades.
3.5.2.3. PARTE EXTERNA
1. Oportunidades.- Son cualquier elemento o circunstancia del
ambiente externo que, a pesar de no estar bajo el control directo
de la organización, pueden constituirse en una contribución para
algunas de sus actividades importantes.
2. Amenazas.- Es cualquier elemento relevante del ambiente
externo que puede constituirse en una desventaja riesgo peligro
para el desempeño de alguna de las actividades más importantes
de la organización o programa.
3.6. Estrategias
13
Las estrategias nos dan la pauta de qué acciones realizar en forma
general, a fin de alcanzar los objetivos fijados.
3.6.1. Tipos de estrategias.- Existen cuatro tipos:
“La estrategia FO.- Se basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas.
La estrategia FA.- Trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.
La estrategia DA.- Disminuye las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
La estrategia DO.- Tiene la finalidad de mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas”.2
3.6.2. NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
“Nivel Corporativo.- Se encarga de diseñar un plan estratégico
que guíe a toda la empresa y toma decisiones respecto a la
2 GUÍA DE ESTUDIO. Módulo VIII. “Gestión Tecnológica Empresarial”. Universidad Nacional de Loja”. Año 2007. Pág. 34
14
cantidad de recursos asignada a cada división, qué negocios
convienen iniciar o eliminar.
Nivel Divisional.- Establece cada división un plan divisional que
cubre la asignación de fondos a cada unidad.
Nivel Comercial.- Estas crean un plan estratégico de unidad de
negocios que conduzca hacia un futuro próspero de esa unidad.
Se tiene que tomar decisiones respecto a necesidades del cliente
y diferenciación del producto, o lo que se va satisfacer, sobre el
mercado, la forma como se va a satisfacer dichas necesidades.
Nivel de producción.- Dentro de la unidad de negocios (línea
productos, marca) se desarrolla un plan de marketing para lograr
los objetivos de mercado.”3
3.7. PLAN ESTRATÉGICO
“El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo
expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por
la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales
opciones deberán después traducirse en decisiones y en programas
de acción”. 4
3 TREACY, Michael. La Disciplina de los Líderes del Mercado, Editorial Norma, Colombia, Año 1995. Pág. 52- 53. 4 MAKENS, J.C. El Plan de Marketing, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1990. Pág. 18
15
3.7.1. ETAPAS
3.7.2. EL PLAN ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN).- SE PUEDEN
ESCOGER UNA O MÁS DE ESTAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS:
“Penetrar el mercado.- Incrementando las ventas con productos
actuales en mercados actuales.
Desarrollando el mercado.- Incrementando las ventas de
productos actuales en mercados nuevos.
Desarrollando productos.- Incrementando las ventas mejorando
los productos actuales o lanzando nuevos productos en los
mercados actuales.
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Diversificando el mercado horizontalmente.- Introduciendo en
mercados nuevos productos nuevos no relacionados
tecnológicamente con los productos actuales.
Concentrando al mercado.- Introduciendo productos nuevos en
mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados
tecnológicamente con los existentes.
Glomerar al mercado.- Introduciendo nuevos productos en
mercados nuevos, pero estos productos no está
tecnológicamente relacionados con los productos existentes.
Integralmente hacia delante.- Comprando o aumentando el
control sobre sus canales de distribución.
Integralmente hacia atrás.- Comprando o aumentando el control
sobre sus fuentes de suministro.
Integralmente horizontal.- Comprando o aumentando el control
sobre algunos de sus competidores”.5
3.7.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael E. Porter describió la estrategia competitiva como las
acciones ofensivas o defensivas. Porter identifico tres estrategias
genéricas que podían usarse individualmente, estas son:
El liderazgo en costos totales.- Mantener el costo más bajo frente
a los competidores y lograr un volumen alto de ventas.
5 GUÍA DE ESTUDIO. Módulo VIII. “Gestión Tecnológica Empresarial”. Universidad Nacional de Loja”. Año 2007. Pág. 36
17
La diferenciación.- Crear al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único.
El enfoque.- Se concentra en un grupo específico de clientes, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico.
Porter resalta diversos tipos diferentes de actividad:
Actividades directas.- Están directamente comprometidas en la
creación de valor para el comprador.
Actividades indirectas.- Permiten funcionar de manera continua a
las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El aseguramiento de la calidad.- En el desempeño de todas las
actividades de la empresa.
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4. MATERIALES, MÉTODOS Y TÉCNICAS
Los recursos materiales que se utilizaron en esta investigación
fueron:
Calculadora
Computadora
Útiles de oficina
Esteros
Lápiz
Corrector – borrador
Internet
Bibliografía
En cuanto a los métodos utilizados fueron:
- Método Deductivo.- Con este método se pudo partir de una
premisa general como es la planificación estratégica y que
mediante el estudio de campo se llegó a determinar y detectar
problemas particulares como el incumplimiento de planes
estratégicos, FODA, líneas de acción, etc.
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- Método Inductivo.- Este método se basa de lo particular a lo
general, para esta investigación con la ayuda de instrumentos
como las entrevistas y las encuestas se conocerá los aspectos
internos y externos que le rodean a Crediamigo.
- Método Descriptivo.- Permitió describir la verdadera situación de
la empresa con respecto a los planes estratégicos.
- Método Estadístico.- Se lo utilizó para la tabulación de las
entrevistas, mediante cuadros estadísticos y su respectiva
gratificación.
Dentro de las técnicas e instrumentos aplicados en esta
investigación fueron:
Entrevista.- Se la destinará al gerente de la cooperativa
Crediamigo, preguntas destinadas al área de la planificación
estratégica.
Encuesta.- Será destinada al personal que labora en la
cooperativa Crediamigo, se tomará una muestra de 12
empleados.
20
Observación.- Es técnica ayudará al grupo de investigación a
comprobar si existe algún documento sobre los planes
estratégicos.
21
5. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA Y LA INFORMACIÓN
RECOGIDA EN LA EMPRESA SELECCIONADA
5.1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
La institución financiera en estudio en cuanto a su planeación
estratégica podemos manifestar lo siguiente: Que no la realiza, los
planes de marketing no son usados como herramienta para dar a
conocer sus debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades y
poder así plantear las líneas de acción y así poder crear una
empresa solvente. Al no realizar un planeación general, también ha
hecho que los departamentos existentes en Crediamigo se olviden
de los planes de marketing, lo que únicamente tienen ideas pero no
bien configuradas lo que a veces se las lleva a la práctica y otras no.
En todo caso el FODA ha sido detectado con la entrevista realizada
al gerente de esta empresa. Se podría manifestar también que
Crediamigo no ha realizado un análisis de las variables internas y
externas que se puedan dar para realizar los planes estratégicos.
Dentro de las internas ha definido una misión, visión y valores
corporativos, pero no posee objetivos; posee información
confidencial en cuanto a sus finanzas y balances, indicando que si
ha incrementado su rentabilidad. Dentro de las variables externas
está realizar un análisis de su entorno macroeconómico es decir los
22
aspectos tecnológicos, sociales, legales, políticos, ambientales. Por
último tenemos que no examinan a las cinco fuerzas de Porter como
son: a) amenaza de entrada de nuevos competidores, a pesar de
que existen altas barreras de entrada al sector bancario y las
barreras de salida son relativamente bajas lo cual ha significado una
reducción del número de competidores en las últimas dos décadas.,
b) rivalidad entre los competidores, que se da especialmente entre
bancos y cooperativas; c) poder de negociación de los proveedores,
en donde empleados y empresas externas actúan como
proveedores de servicios y no ejercen grandes presiones sobre los
costos ni tienen gran poder de negociación; d) poder de negociación
de los compradores, dada por la presión que ejercen los clientes es
baja dado que éstos poseen una cultura generalmente
individualista, no están organizados, y por lo tanto no tienen poder
de negociación; e) amenaza de ingreso de productos sustitutos, casi
no existen productos sustitutos a excepción de los chulqueros.
5.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS
23
ENTREVISTA AL GERENTE DE LA COOPERATIVA
CREDIAMIGO
1. ¿Como Gerente de la Cooperativa Crediamigo realiza una
planeación estratégica?
El gerente respondió que realmente no realizan una planeación
estratégica, lo que si poseen son una misión, visión y valores
corporativos, conjuntamente con unos objetivos generales a largo
plazo pero no cuentan con estrategias y líneas de acción.
2. ¿La planeación estratégica la realiza en forma general o
por departamentos?
No existe ninguna planeación estratégica ni en forma general,
peormente por departamentos.
3. ¿Podría decirnos cuáles son las debilidades de
Crediamigo?
El gerente mencionó las siguientes debilidades:
Baja participación en el mercado lojano.
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Baja inversión para nuevos productos y servicios
Falta de conocimientos de la competencia
Poca trayectoria institucional.
No contar con infraestructura propia y adecuada
Carencia de planes estratégicos
Altas tasas de interés en préstamos
Escasa cobertura en la región sur del país.
4. ¿Cuáles son las fortalezas de su empresa?
Cumplimiento de políticas y normas establecidas por la Ley de Compañías que generan confianza hacia la empresa por parte de otras entidades
Buena imagen de la empresa.
Seguridad y confiabilidad en la información de la empresa y de sus clientes.
Tecnología de punta
Trámites ágiles
Solidez
5. ¿Anote las amenazas que enfrenta actualmente
Crediamigo?
Cambio de normatividad y legislaciones
Imagen negativa por la historia y quiebra de algunas cooperativas
Alzas en las tasas de interés
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Inseguridad y violencia
Competencia y rivalidad entre el sector bancario y el cooperativo.
Falta de unidad y representación del sector
Situación económica y política del país.
6. Cuáles son las oportunidades que se le presente a esta
entidad financiera?
Alianzas estratégicas para ofrecer nuevos productos
Expansión y crecimiento del mercado
Facilidad de acceso a la tecnología
Desarrollo de nuevos productos
Crecimiento del sector cooperativo
Remesas de los emigrantes
7. ¿Realiza un análisis de las cinco Fuerzas de Porter?
Realmente el gerente no conoce de qué se tratan las cinco fuerzas
de Porter, pero preguntándole directamente sobre de cada una de
ellas nos pudo manifestar lo siguiente:
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Amenaza de entrada de nuevos competidores : Existen altas
barreras de entrada al sector bancario y las barreras de salida
son relativamente bajas lo cual ha significado una reducción
del número de competidores en las últimas dos décadas.
Rivalidad entre los competidores : La concentración en la
cooperativa o banca ha propiciado una mayor rivalidad entre
los actores, ya que los bancos y cooperativas han intentado
expandirse ofreciendo créditos de consumo y productos de
crédito a largo plazo, y con estrategias de fidelización de los
clientes basada en los costo de cambio, los cuales deben ser
asumido por el cliente o por estas instituciones financieras que
trate de romperla, convirtiendo así a los clientes en cautivos.
Poder de negociación de los proveedore s: En la industria
bancaria, empleados y empresas externas actúan como
proveedores de servicios y no ejercen grandes presiones sobre
los costos ni tienen gran poder de negociación.
Poder de negociación de los compradores: En la industria
bancaria la presión que ejercen los clientes es baja dado que
éstos poseen una cultura generalmente individualista, no
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están organizados, y por lo tanto no tienen poder de
negociación.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos : En la industria
bancaria, las empresas que poseen una cadena de valor
distinta a la de los bancos pero que tratan de satisfacer las
mismas necesidades con otras tecnologías son las que actúan
como sustitutos.
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ENCUESTA AL PERSONAL QUE LABORA A LA
COOPERATIVA CREDIAMIGO
1. Sabe Ud. cuáles son los objetivos que posee la Cooperativa?
CUADRO Nº 1Variable Frecuencia %Si 2 17No 10 83Total 12 100
Fuente: Encuesta directaElaboración: Grupo de investigación
17%
83%
Si No
Análisis
En la presente pregunta, el 17% de los encuestados aseguran si
conocer los objetivos empresariales como es obtener buena
rentabilidad y ser una de las primera cooperativa de ahorro y
crédito. El 83% no sabe a ciencia cierta cuáles son.
29
2. La empresa realiza planes estratégicos dónde Usted ha
sido involucrado
CUADRO Nº 2Variable Frecuencia %Si 0 0No 12 100Total 12 100
Fuente: Encuesta directaElaboración: Grupo de investigación
0%
100%
Si No
Análisis
El 100% de los encuestados aseguran no conocer ningún plan
estratégico a realizarse, peormente estar involucrados ellos mismos.
30
3. Usted ha colaborado para un análisis del FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la
Cooperativa.
CUADRO Nº 3Variable Frecuencia %Si 2 17No 10 83Total 12 100
Fuente: Encuesta directaElaboración: Grupo de investigación
17%
83%
Si No
Análisis
Vemos que el 17% si ha colaborado para realizar el FODA, en
cambio la mayoría es decir el 83% en ningún momento han
analizado cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
31
32
4. ¿Ante una debilidad o amenaza de la Cooperativa, la
empresa toma algún correctivo?
CUADRO Nº 4Variable Frecuencia %Si 8 67No 4 33Total 12 100
Fuente: Encuesta directaElaboración: Grupo de investigación
67%
33%
Si No
Análisis
Más de la mitad o sea el 67% asegura que cuando se presenta una
amenaza y una debilidad la Cooperativa Crediamigo en la persona
de su gerente se preocupa por resolverla con la finalidad de que no
afecte a la institución financiera. Mientras que el 33% aseguran que
no, solamente toman correctivos cuando se presentan dificultades
graves y las leves no son tan importantes.
33
5. ¿Ante una oportunidad y fortaleza de la Cooperativa, el
gerente la aprovecha?
CUADRO Nº 2Variable Frecuencia %Si 11 92No 1 8Total 12 100
Fuente: Encuesta directaElaboración: Grupo de investigación
92%
8%
Si No
Análisis
Las respuestas a esta pregunta fueron las siguientes: el 92%
afirman que ante una oportunidad y fortaleza de la Cooperativa, el
gerente trata de aprovecharla muy rápidamente. Pero solo el 8% no
están de acuerdo con las afirmaciones anteriores, a veces la
Cooperativa se le pasa por alto esta clase de situaciones.
34
6. SOLUCIONES
Como soluciones a la problemática que presenta la Cooperativa
Crediamigo se plantea la siguiente planeación estratégica:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PERÍODO 2010-2015
A. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
A.1. ANÁLISIS INTERNO
Historia de la empresa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito CREDIAMIGO Ltda., se crea por
la iniciativa de 25 socios de esta ciudad, es aprobada su personería
jurídica el 11 de agosto del 2008 bajo acuerdo ministerial No. 7222
otorgado por la Dirección Nacional de Cooperativas; de fecha 28 de
julio de 2008; desarrolla sus actividades financieras en la provincia
de Loja con su oficina matriz en la ciudad de Loja contando con 1
agencia en la misma ciudad.
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Filosofía de la entidad
Misión: La Cooperativa de ahorro y crédito “Crediamigo” Ltda.
Ofrece productos y servicios financieros competitivos
para el emprendimiento y desarrollo de nuestros socios,
a través de la calidez de su talento humano, fomentando
el bienestar y solidaridad de la sociedad.
Visión: Crediamigo, es una entidad financiera solvente, rentable
y sostenible; que ofrece seguridad, confianza en sus
inversiones y financiamiento oportuno, consolidando el
desarrollo de sus socios, colaboradores y la colectividad.
Valores
CONFIANZA.- Es tener fe que no nos van a defraudar.
HONESTIDAD.- Es la capacidad de reconocer con veracidad las
cualidades de los demás y las mías propias, de manera
empática.
EQUIDAD.- Brindar nuestros servicios con justicia e igualdad a
todas las personas sin distinción.
AMISTAD.- Es la estrecha relación de confianza y respeto que
se brinda a las personas.
SOLIDARIDAD.- Es brindar ayuda en momentos de necesidad a
nuestros semejantes.
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RESPONSABILIDAD.- Cumplimiento de tareas y labores que
van en beneficio personal, institucional y de la colectividad.
COMPROMISO.- Entrega por convicción al cumplimiento de los
servicios que se ofrece a la ciudadanía.
TOLERANCIA.- Ser paciente en circunstancias difíciles para
resolver una determinada situación.
TRANSPARENCIA.- Que todos los actos sean legales, éticos y
de accesibilidad al público, encaminados a resolver las
necesidades.
Gestión Gerencial
La estructura de dirección, administración y control de la
Cooperativa Crediamigo se evidencia a través de su Estructura
Funcional la cual está vigente a enero del 2010, el mismo que es
adecuado para el tipo de actividad que realiza la entidad. El máximo
organismo es la Asamblea General de Representantes y sus
decisiones son obligatorias para todos sus socios y para los
organismos de Administración y Control. El Consejo de
Administración cumple con sus funciones de acuerdo al Decreto
354. En términos generales, el desempeño es bastante aceptable.
Su actual gerente se llama: Ing. Manuel Alvarado junto a él labora
un conjunto de profesionales con larga experiencia y capacidad en
37
materia financiera, económica, bancaria y cooperativa, es decir se
ha integrado un equipo muy competente que es el principal
responsable de los resultados alcanzados por la Institución.
Recursos Humanos
Crediamigo cuenta con 20 empleados, de los cuales, la Cooperativa
se caracteriza por un ambiente de estabilidad laboral, no tiene
sindicato y la relación entre la Gerencia y los empleados es muy
buena, así como entre el Consejo de Administración y la Gerencia y
la que existe entre el Comité de Auditoría y la Auditoría Interna.
El Departamento de Recursos Humanos cuenta con los manuales y
políticas necesarias para su buen funcionamiento. La política salarial
es apropiada, de acuerdo a valoración de puestos que realiza la
Entidad. La Cooperativa considera que sus niveles de sueldos se
ubican sobre el promedio de las instituciones financieras de la
localidad. Adicionalmente el personal percibe varios bonos y
comisiones que incrementan sus remuneraciones.
Proceso Tecnológico
La Cooperativa presenta una base CONEXUS, un software completo
para Sociedades Financieras o Cooperativas orientadas al servicio.
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Se usa como aplicativo al programa COBIS, en un ambiente
WINDOWS; trabaja en línea y su contabilidad es automática.
Manejo Crediticio
Las actividades de la Cooperativa Crediamigo están reguladas por
un Manual y Reglamento de Crédito, vigente desde el inicio de sus
actividades. La Cooperativa otorga créditos, según su destino,
principalmente para Consumo y Microempresa y ha diseñado varios
productos para atender las necesidades de varios sectores como:
agropecuario, micro y pequeña empresa, préstamos emergentes,
préstamos educativos, complementario para el bono de la vivienda.
Los productos financieros que ofrece son:
Ahorros a la vista: Las libretas de ahorro se abren con un
mínimo de 12 dólares.
Depósitos a plazo fijo: Estas captaciones se realizaron en
plazos que varían entre los 30 y más de 360 días con un
mínimo de 100 dólares, con un rendimiento promedio, de
acuerdo al monto y al plazo, de 7.59% promedio.
Depósitos o certificados de depósitos
Depósitos a ahorros programados.
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Las colocaciones son:
Por sus depósitos a plazo fijo, hágase acreedor a préstamos el
95% del depósito.
Préstamos para el sector agropecuario
Préstamos para el micro y pequeña industria.
Préstamos para la vivienda, financiamos su reparación o
remodelación
Préstamos para la educación
Emergentes, mínimo riesgo, etc.
A.2. ANÁLISIS EXTERNO
Variables externas:
Social.- El sector cooperativo es uno de los más afectados
desde el ambiente social, la referencia que tiene la sociedad
de las cooperativas es de empresas no seguras para invertir y
para pertenecer a ellas. Esto se debe a los grandes derrumbes
y quiebras que presentó el sector en los años 90 y que en la
actualidad son pocas las empresas que se dan a conocer y
40
poco a poco son las personas que van creyendo de nuevo y
deciden invertir.
Económico.- “El subsistema cooperativo de ahorro y crédito
es el segundo más importante en el sistema financiero privado
ecuatoriano. Así consta en el último informe de la SB, según el
cual este sector representa el 7,45% de los activos de todas
las entidades financieras. En ocho años, desde la crisis de
1999, los activos de las 37 cooperativas, que hoy están
controladas por la SB, se han recuperado hasta alcanzar un
monto de $1 070 millones, con un incremento anual del
45,8%, según el órgano de control bancario. A inicios de 2000,
las 26 cooperativas controladas a la fecha mantenían activos
por apenas $63 millones, lo que representaba el 1,72% de
todo el sistema. El crecimiento del sistema cooperativo se
debe a la confianza de sus socios. "Nos hemos enfocado en
atender a los sectores más necesitados con créditos micro
empresariales, de vivienda y de consumo”6. A continuación
prestamos un cuadro donde está la situación financiera de las
cooperativas:
6 http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/cooperativas-con-otra-ley-335408.html41
SISTEMA DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO2010-09-30(en miles de dólares y porcentajes)
10-Ago 10-Ago 10-Sep 10-Sep$ % $ %
JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA 258 352 11,41 263 167 11,49 JARDIN AZUAYO 178 054 7,86 181 238 7,91 29 DE OCTUBRE 161 375 7,13 163 596 7,14 PROGRESO 131 318 5,80 133 179 5,82 MEGO 125 008 5,52 125 395 5,48 RIOBAMBA 119 985 5,30 121 046 5,29 NACIONAL 117 419 5,19 118 338 5,17 OSCUS 111 408 4,92 113 151 4,94 SAN FRANCISCO 86 194 3,81 85 501 3,73 CACPECO 79 124 3,49 81 161 3,54 ANDALUCIA 69 573 3,07 69 772 3,05 15 DE ABRIL 63 857 2,82 64 692 2,82 EL SAGRARIO 60 406 2,67 60 849 2,66 CODESARROLLO 56 945 2,51 57 654 2,52 23 DE JULIO 57 646 2,55 57 221 2,50 ATUNTAQUI 57 024 2,52 56 676 2,47 ALIANZA DEL VALLE 55 038 2,43 54 692 2,39 CAMARA DE COMERCIO DE AMBATO 45 353 2,00 46 687 2,04 SANTA ROSA 44 634 1,97 45 055 1,97 CONSTRUCCION COMERCIO Y PRODUCCION LTDA.* 41 196 1,82 42 270 1,85 PABLO MUÑOZ VEGA 42 012 1,86 42 253 1,84 TULCAN 39 566 1,75 40 504 1,77 CACPE BIBLIAN 36 894 1,63 37 648 1,64 SAN JOSE 34 508 1,52 35 085 1,53 CACPE PASTAZA 34 574 1,53 34 786 1,52 PADRE JULIAN LORENTE 24 892 1,10 25 126 1,10 CHONE LTDA 21 247 0,94 21 699 0,95 COMERCIO 19 775 0,87 20 765 0,91 SAN FRANCISCO DE ASIS 14 955 0,66 15 301 0,67 COTOCOLLAO 14 302 0,63 13 840 0,60 11 DE JUNIO 12 820 0,57 13 287 0,58 GUARANDA 12 949 0,57 13 102 0,57 LA DOLOROSA 9 453 0,42 8 937 0,39 COOPAD 7 959 0,35 7 773 0,34 9 DE OCTUBRE 7 189 0,32 7 164 0,31 CALCETA 6 833 0,30 7 054 0,31 SANTA ANA 4 494 0,20 4 570 0,20
TOTAL 1ER PISO 2 264 330 100,00 2 290 234 100,00
FINANCOOP 39 749 38 482TOTAL 1ER Y 2DO PISO 2 304 080 2 328 716
PRUEBACOO GRANDES 722.788 31,92 733.396 32,02COO MEDIANAS 715.020 31,58 722.148 31,53COO PEQUEÑAS 735.570 32,49 743.663 32,47COO MUY PEQUEÑAS 90.952 4,02 91.027 3,97CUADRE - 0,00 - 0,00
ENTIDADES
ACTIVOS
Tecnología.- El sector cooperativo y financiero tiene un gran
avance tecnológico y en este aspecto son empresas que
mantienen a la vanguardia para así lograr una calidad óptima
en la prestación del servicio y cumplir con estándares de
calidad. Todos estos avances tecnológicos son los que
proyectan parte de la seguridad bancaria que exigen los
clientes. Crediamigo hoy cuenta y adquirido una gran
plataforma tecnológica que le permite la optimización de los
42
procesos y un mejor servicio a sus clientes en seguridad
bancaria, agilidad y atención oportuna.
Legal.- Crediamigo se rige y funciona vigilada a través de la
Superintendencia de Compañías.
Político.- En el ambiente político el sector Cooperativo se
enfrenta a una gran desventaja en comparación al sector
financiero el cual tiene el apoyo total por parte del Estado;
apoyo que no tiene el sector Cooperativo y que lo afecta en el
desempeño de sus actividades según normas y legislaciones
que se implemente en los tiempos electores donde la fusión
que tiene el gobierno con las entidades financieras. Depende e
influye mucho en decisiones económicas favorable o no al
sector.
43
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
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BARRERA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORESEs un sector donde los consumidores son usuarios y tomadores permanentes del servicio y a la vez estos exigen un cumplimiento y calidad en el mismo. Es un sector bastante atractivo pero se requiere de un capital, financiación muy altos para poder entrar a competir. Es un mercado con exigencias y potencial de crecimiento continuo.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
Los proveedores de este sector son entidades altamente calificadas y que requieren de alta negociación con sus clientes. Son proveedores a los cuales se adquiere software y programas especializados. Entidades de seguridad y protección. Administración de Cajas fuertes y documentación con sellos de seguridad para el cliente
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores de este sector son consumidores exigentes y su determinación de compra va en la oferta más rentable para él y la respuesta positiva a la toma del servicio (aceptación del crédito o apertura de cuenta de ahorros). Este es un sector donde la empresa que ofrezca la opción más rentable y positiva es quien se queda con el cliente.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
El sector cooperativo y bancario permanece en una rivalidad permanente en aferencia de productos y servicios para el mercado. Son las entidades prestadoras de crédito producto muy cotizado por los clientes, lo que causas que esta fuerza se haga cada vez más competente entre las empresas y donde el factor diferenciador son las tasas de interés, pues son estas la decisión de compra de los clientes.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Este es un sector donde los productos sustitutos no son muchos o casi nulos. Más bien está en la diferenciación que ofrece un producto de otro entre empresas. La amenaza para el sector está cuando se llegue a dar origen de empresas captadoras ilegales de dinero y los llamados chulqueros. Estos últimos son personas que en el mercado han tomado gran fuerza y que han quitado el mercado de estratos bajos que recurren a este tipo de servicios por la agilidad y facilidad de adquisición, puesto que las exigencias son mínimas.
B. FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cumplimiento de políticas y normas establecidas por la Ley de Compañías que generan confianza hacia la empresa por parte de otras entidades
Baja participación en el mercado lojano.
Buena imagen de la empresa. Baja inversión para nuevos productos y servicios
Seguridad y confiabilidad en la información de la empresa y de sus clientes.
Falta de conocimientos de la competencia
Tecnología de punta Poca trayectoria institucional.Trámites ágiles No contar con infraestructura propia y
adecuadaSolidez Carencia de planes estratégicos
Altas tasas de interés en préstamosEscasa cobertura en la región sur del país.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
Alianzas estratégicas para ofrecer nuevos productos
(F1-O1) Diversificación del portafolio de productos y servicios alineados a las necesidades del mercado y a los objetivos de las empresas involucradas en la negociación
(D1-O1) Desarrollo de políticas de precios bajos y rentables. Ofrecer productos competitivos en el mercado
Expansión y crecimiento del mercado
(F2-O2) Planeación de crecimiento y estrategias de expansión y difusión de la empresa hacia nuevos mercados aprovechando la buena imagen de la empresa.
(D2-O2) Inversión para el aprovechamiento del crecimiento en mención y ofrecer productos de acuerdo a las necesidades del cliente
Facilidad de acceso a la tecnología
(F3-O4)Integración de los procesos tecnológicos y mejoras continuas que permitan un mejor desarrollo de la empresa
(D6-O5) Diseñar una planeación estratégica para la Cooperativa Crediamigo con la finalidad de crecer.
Desarrollo de nuevos productos
(F4-O3) Ofrecer nuevos productos de acuerdo a las necesidades y exigencias del mercado actual para ello es importante brindarle a éste seguridad y confiabilidad en la información de la empresa.
(D3-O2-O4-O5) Desarrollar estrategias e inversiones en investigación con el fin de conocer nuevos mercados, evaluar la competencia y establecer alianzas estratégicas.
Crecimiento del sector cooperativo
(F5-O6) Desarrollar programas y proyectos de participación en la banca de inversión y oportunidades con la solidez que tiene la empresa y así poder ofrecer producto con más alta calidad y exigencias del mercado.
(D8-O4) Desarrollar nuevos productos con la finalidad de cubrir toda la región sur del país.
Remesas de los emigrantes
(F6-O6) Establecer alianzas con asociaciones de emigrantes brindándoles facilidad en los trámites para acceder a los productos que brinda la cooperativa.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
Cambio de normatividad y legislaciones
(F1-A1) Adaptación a los cambios exigidos por el entorno. Conocimiento actualizado de normas y legislaciones para el sector cooperativo
(D1-A1) Impulsar estrategias de crecimiento en el mercado lojano cumpliendo con las normatividades exigidas.
Imagen negativa por la historia y quiebra de algunas cooperativas
(F6-A2) Difundir informes y balances con la información de posicionamiento en el mercado y solidez de la empresa.
(D2-A5-A6) Invertir en investigaciones y desarrollar informes que muestren los indicadores del sector Cooperativo frente al bancario y las estadísticas de crecimiento.
Alzas en las tasas de interés
(F3-A2) Mantener las políticas de tasas fijas y cuotas fijas de esta forma se fortalecerá la imagen de la empresa.
(D3-A5) Investigación del sector y mercado para conocer necesidades y expectativas y poder penetrar en el mercado lojano antes que lo haga el sector bancario.
Inseguridad y violencia (F4-A4) Integración de la seguridad bancarias que se presenta a los clientes en su servicio y difusión de la misma.
Competencia y rivalidad entre el sector bancario y el cooperativo.
(F5-O2) Difundir la estabilidad de la entidad cooperativa y los beneficios que ofrece por la vinculación a la misma
Falta de unidad y representación del sector
(F6-O3) Proponer la unidad y consolidación del sector cooperativo para así tener más fuerza y ser competitivos frente al sector bancarios.
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Situación económica y política del país.
(F7-O6) Hacer conocer la solidez de la empresa, con la finalidad de que los clientes se enteren que la situación económica y política del país pasa a segundo plano.
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C. PLANES DE ACCIÓN
VARIABLE OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA RESPONSABLE
PRESUPUESTO
Participación y Posicionamiento en el mercado
Aumentar el mercado en la ciudad de Loja de un 20 a un 30% de la base total
Vinculación institucional que permite ofrecer nuevos productos.
Buscar fondos de empleados de pequeñas y medianas empresas para ofrecer los productos
Gerente $ 200,00
Trabajar con pequeñas y medianas empresas que no tengan adecuado crédito personal.
Manejar convenios de descuento por nómina con varias entidades para dar flexibilidad y así acceder los clientes a los productos de la cooperativa Crediamigo.
Gerente $ 200.00
Producto Ampliar el portafolio de productos y servicios de la Cooperativa Crediamigo
Adicionar productos para nuevos segmentos del mercado
Jefe de Servicio al Cliente
$ 100.00
Investigar las necesidades del cliente para ofrecer así productos que satisfagan esta necesidad.
Jefe de Mercadotecnia
$ 500.00
Difundir el boletín informativo semestral en la cooperativa y hacer llegar de manera frecuente al consumidor y usuario.
Jefe de Mercadotecnia
$ 200.00
Evaluar las expectativas del cliente frente a los productos actuales y
Jefe de Mercadotecnia
$ 100.00
47
nuevos.
VARIABLE
OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA RESPONSABLE
PRESUPUESTO
Precio
Mantener la política de tasas. Bajar y ofrecer la mejora rentabilidad para el usuario.
Impulsar y difundir la política de tasa de intereses más bajas: tasa fija – cuota fija que ofrece la Cooperativa
Investigar a la competencia en la prestación de producción y servicios
Gerente, Jefe de Mercadotecnia
$ 300,00
Altas tasas de rentabilidad e incentivos para el asociado que siempre vayan en su beneficio
Reducir costos administrativos y de mercadeo para tener mejores inversiones y rentabilidad
Gerente, Jefe de Finanzas
$ 100.00
Ofrecer tasas de crédito y ahorro por fidelidad y permanencia en Crediamigo
Evaluar la posibilidad de seguir ofreciendo servicios sociales al asociado.
Gerente, Jefe de Finanzas
$ 200.00
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VARIABLE
OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA RESPONSABLE
PRESUPUESTO
Promoción
Implementar un Sistema de
Promoción adecuado y óptimo para
el conocimiento
de la cooperativa
Participar de manera activa con los productos y servicios en eventos de la ciudad (ferias)
Asistir con frecuencia a eventos sociales, culturales y deportivos dados en la ciudad de Loja con estands., donde se dé a conocer los productos y servicios de Crediamigo.
Gerente, Jefe de Mercadotecnia
$ 200,00
Crear un sistema de Promotoras que vinculen a pequeñas y medianas empresas del sector industrial y comercial, educacional, que requieran implementar o sustituir las deficiencias de los empleados o crear sus propios fondos en la Cooperativa
El Jefe de Mercadotecnia deberá visitar a empresas e instituciones a ofrecer el portafolio de productos y servicios y obsequiarles catálogos.
Gerente, Jefe de Mercadotecnia
$ 500.00
Implementar el Manejo de descuentos por nómina como una estrategia de promoción por la adquisición de productos
Capacitación constante y permanente de la fuerza de ventas.
Jefe de Mercadotecnia.
$ 300.00
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7. BIBLIOGRAFÍA
DICCIONARIO ECONÓMICO, POLÍTICO Y SOCIAL. Ediciones
Lumarso. Guayaquil- Ecuador. Año 1995. Pág. 84.
GUÍA DE ESTUDIO. Módulo VIII. “Gestión Tecnológica
Empresarial”. Universidad Nacional de Loja”. Año 2007. Pág.
34
http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/cooperativas-con-
otra-ley-335408.html
http://www.neticoop.org.uy/article764.html
http://www.superban.gov.ec/practg/p_index
MAKENS, J.C. El Plan de Marketing, Editorial Hispano Europea,
Barcelona, 1990. Pág. 18
TREACY, Michael. La Disciplina de los Líderes del Mercado,
Editorial Norma, Colombia, Año 1995. Pág. 52- 53.
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