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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN:

ADMINISTRACIÓN EN SEGURIDAD INTEGRAL

UNMSM

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Elaborado por:

JORGE CLAVELES ARREAGA

HÉCTOR GRIJALVA CORREIAJIMMY VARGAS OLVERA

JUAN PLAZA VELOZ

 Asesor:

MEJA MORE ANGEL

E!presa: CACSI 

JULIO – 2015

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  DEDICATORIA

 A Dios por sobre todas las cosas, por estar siempre en mi pensamiento y micorazón que me mantiene con salud y quien me guía en el camino de la sabiduría

para lograr los objetivos propuestos, por su don de hacer sentir su amor y a la

gente que crean en ella.

 A nuestras familias por apoyarnos en todo momento, por la motivación constante

que nos brindan, y quienes sin saber están en los momentos más difíciles despus

de pasar malas noches, gracias a ellas por haber logrado concluir este proyecto.

 A !A!"# y "#!$A$!$%A& por su gran apoyo y motivación, quienes nunca

desistieron en capacitarnos, depositando su confianza en nosotros.

 Al equipo integrado de esta monografía, porque aprendimos a e'presar nuestros

puntos de vistas y hacer unidos que fue lo más importante para realizar este

trabajo.

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  AGREDECIMIENTOS

 Agradecemos la labor sincera y de ense(anza de todos quienes se preocuparon

por impartir esta nueva etapa de educación que sabemos la pondremos en

práctica. %ste proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que

formamos el grupo de trabajo, que gracias a su dedicación podemos dar por 

concluido este proyecto quienes a lo largo de este tiempo han puesto a prueba sus

capacidades y conocimientos en el desarrollo el cual ha finalizado llenando todas

nuestras e'pectativas.

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  INTRODUCCIÓN

LA ADMINISTRACION EN LA SEGURIDAD INTEGRAL

%l contenido del presente trabajo es brindar una amplia información sobre la

administración en la seguridad integral, brindando mejoras a la planificación de las

actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, y los recursos

para desarrollar y llevar a efecto una mejora continua.

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INDICE

CONTENIDO Página

Dedicatoria

 Agradecimiento#ntroducción

CAPITULO I ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION).) *eneralidades +). -reve rese(a de la administración +). Definición +)./ #mportancia )0).1 !aracterísticas )).1.) "u 2niversalidad )

).1. "u %specificidad )).1. "u 2nidad $emporal )).1./ "u 2nidad 3erárquica )).4 5ropósito )).6 7a administración 8mantiene riesgos9 )/

CAPITULO II PLANIFICACION DEL PROCESO ADMINISTRATIO.) 5lanificación )1. :aturaleza de la planificación )4. !omponentes )4

./ 5remisas )6.1 5rincipios )6.1.) ;actor 7imitante )6.1. !ompromiso )+.1. ;le'ibilidad )+.1./ !ambio de rumbo )+.1.1 <acionalidad )+.1.4 5revisión )+.1.6 2nidad )+.1.+ !ontinuidad )+

.1.= #nherencia o inmanencia )+.1.)0 "implificación y %standarización )+.4 5asos y>o etapas del proceso de planificación )=.6 %stablecimiento de metas y objetivos )=.+ #nfluencia de la planificación en el proceso administrativo 0.= #nfluencia del tiempo en la planificación 0.)0 7imitaciones de la planificación ).)) !ualidades de un buen plan ).) %lementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen

plan

)

.).) propósito ).).) investigación ).).) objetivos )

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.).) estrategias ).).) políticas .).) presupuesto .).) procedimientos .) ?ue sucede si falla el plan

.)/ #mportancia de la planificación .)1 $cnicas de planificación /.)4 &anuales 1.)4.) de 5olíticas 1.)4.) de @peración 1.)4.) de Departamentos 1.)4.) de @rganización 1.)4.) de 5rocedimientos 1

CAPITULO III DIAGRAMAS DE PROCESOS

.) *eneralidades 4.).) "imbología 4. $cnicas 6..) %jemplo de diagrama +.. Diagrama de proceso !ompa(ía +.. ;lujograma horizontal de una solicitud de empleo =../ !omparación entre estrategias y tácticas ..1 Aplicación de tcnicas de reclutamiento /./ *raficas de *ant /.1 *rafica De 5%<$ 1

.1.) 5%<$ 1.4 %l sistema de organización de la planificación 4.6%squema ) 6.+ ;unción y actividades del que planea en la organización 6.+.) ;unción básica 6.= Actividades y responsabilidades 6.=.) &etodología 6.)0 Actividades formales +.)) Actividades funcionales +.) Actividades funcionales especificas =.) 5laneación en practica /0

.)/ Auditoria interna /0.)1 %studio del medio ambiente /).)4 %stablecimientos de objetivos /.)6 5ronostico /.)+ %stablecimiento de los requerimientos de recurso /.)= Desarrollo de estados B proforma /.0 !ontrol del plan //.) $ipos de planes //. @rigen de los planes de organización //..)5lanes por unidad o división //

.. 5lanes funcionales //.. 5lanes regionales o geográficos /1

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../ 5lanes de grupo /1..1 5lanes de organización /1..4 5lan general o plan maestro /4..6 5lanes específicos /4. 5lanificación táctica o normativa /6

./ Diferencia entre planificación táctica y planificación estratgica /6.1 !aracterísticas de la planificación táctica o normativa /6.1.) Desarrollo /+.4 5lanificación operativa /+.4.) !aracterísticas /=.6 <elación de la planificación operativa con la planificación táctica 10.+ 5lanificación estratgica 10.= 5roceso de planificación estratgica 10.0 $ipos de metas 1.) Doctrina y filosofía de una empresa 1

. $ipos conceptuales y operativos de objetivos 1/. %lementos de los planes estratgicos 1/..) %studiar la empresa 1/.. %valuar el medio ambiente 1/.. Determinación de los objetivos 1/../ Determinación de estrategias a seguir 1/./ <ol de la planificación estratgica en la gerencia 1/.1 5lanificación corporativa 11.1.) !aracterísticas 11.4 $ipos de corporaciones 14.6 !orporación privada 14

.+ !orporación publica 14

CAPITULO I FODA/.) *eneralidades 14/. !lasificación 16/..) !omunes 16/.. Distintivas 16/.. De limitación 16/. 7a matriz ;@DA 16/./ %strategias 1+

/./.) )era. %strategia 1+/./. da. %strategia 1=/./. era. %strategia 1=/././ /ta.%strategia 40

CAPITULO CONCLUSIONES1.) *eneralidades 4)

!I!LIOGRAF"A 4

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  CAPITULO 

I

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION

1#1 GENERALIDADES

1#2 !$%&% $%'%(a )% *a a)+ini',$a-i.n

7a importancia de conocer el origen de la administración radica en poder entender 

su historia, su perspectiva su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en

situaciones similares anteriores y relacionarlas con otras e'periencias y otros

conocimientos actuales.

7a administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en la sociedad.

%l surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en

la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o de

algCn nuevo grupo dirigente, ya que han surgido tan rápido como la administración

desde principios de siglo.

5ara Agustín <eyes 5once en su libro de administración de empresas, la

administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos

sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo

económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. %s en realidad

indispensable y esto e'plica por qu, una vez creada, creció con tanta rapidez.

"i pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los

pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales ejemplo los ejrcitos

griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compa(ía de las indias orientales,

etc.E. $ambin las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones

sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino FadministraciónG hubiera

aparecido y se hubieran definido.

5osteriormente como nos comenta Agustín <eyes 5once, dichas sociedades se

transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la <evolución #ndustrial y

caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y

centros industriales.

1#/ D%ini-i.n )% *a A)+ini',$a-i.n

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%mpecemos por una definición etimológica, la cual la palabra FAdministraciónG se

forma del prefijo FadG, hacia y de FinistratioG. %sta Cltima palabra viene a su vez de

FministerG, vocablo compuesto de FminusG, comparativo de inferioridad, y del sufijo

FterG, que sirve como termino de comparación.

 Así pues FmagisterG magistradoE, indica una función de preeminencia o autoridad, lo

cual entendemos que es el que ordena o dirige a otros en una función, FministerG

e'presa precisamente lo contrarioH subordinación u obedienciaI el que realiza una

función bajo el mando de otroI el que presta un servicio.

7a etimología nos dice que la Administración se refiere a una función que se

desarrolla bajo el mando de otroI de un servicio que presta. "ervicio y subordinación,

son pue los elementos principales obtenidos.

5ara *uzmán Jaldivia #H F%s la dirección eficaz de las actividades y l colaboración de

otras empresas para obtener determinados resultadosG.

De igual forma para %. ;. 7. -rech. F%s un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una

empresa.

3.D. &ooneyH Fla tcnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un

todo coordinadoG.

Koontz and @LDonnellH consideran la administración comoH Fla dirección de un

organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad

de conducir a sus integrante.

;. $annenbaumH F%l empleo e la autoridad para organizar, dirigir y controlar a su

subordinados responsables y consiguientemente, a los grupos que ellos

comandanE, con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente

coordinados en el logro del fin de la empresaG.

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Menry ;ayol considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna

administraciónE, dice que Fadministrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlarG.

 A. <eyes 5onceH F%s un conjunto sistemático de reglas para lograr la má'ima

eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo socialG.

%l cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena

<evolución #ndustrial, en el siglo #, cuando surgieron las grandes empresas que

requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas

!ada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevara a

penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades

distintivas. !omo tales, las definiciones son válidas para toda clase de

administración 5rivada, 5ublica, mi'ta, etc.E, y para toda especie de organismo

industriales, comerciales o de serviciosE.

7a definición breve de la administración en base a lo antes e'puesto se puede definir 

como Fla función de lograr que las cosas se realicen por medio de otrosG, u Fobtener 

resultados a travs de otrosG.

5or lo tanto, lo antes mencionado por otros autores se entiende tambin como el

Fproceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de

trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin

determinadoG.

"i especificamos la definición, podemos encontrar los siguientes puntos de

relevancia para continuar con las definicionesH

• 7a administración se aplica en todo tipo de corporación.

• %s aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación para

lograr su meta.• 7a administración se ocupa del rendimientoI esto implica eficacia y eficiencia.

1# I+3$,an-ia )% *a A)+ini',$a-i.n

2na de las formas más sencillas de la administración, es nuestra sociedad, es la

administración del hogar y una de las más complejas la administración pCblica.

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5ero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se

e'tiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo

encontramos presentes por todas partes.

7a importancia de la administración se basa en que esta imparte efectividad a los

esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y

relaciones humanas. "e mantiene al frente de las condiciones cambiantes y

proporciona previsión y creatividad. %l mejoramiento es su consigna constante.

 A. <eyes 5once nos enumera la importancia de la administración comoH

• 7a administración se da donde quiera que e'iste un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea este.

• %l 'ito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su

buena administración y solo a travs de esta, de los elementos materiales,

humanos, etc. !on ese organismo cuenta.

5ara las grandes empresas, la administración tcnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no

podrían actuar sino fuera a base de una administración sumamente tcnica.

5ara las empresas peque(as y medianas, tambin, quizá una Cnica posibilidad de

competir con otras, es el mejoramiento de su administración, ósea, obtener una

mejor coordinación de sus elementosH maquinaria, mercado, calificación de mano de

obra, etc.

7a elevación de la productividad, quizás la de mayor importancia actualmente en el

campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de

las empresas, ya que si cada clula de esa vida económica y social es eficiente y

productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

%n especial para los países que están desarrollándoseI quizá uno de los requisitos

substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para crear lacapitalización, se debe desarrollar una evaluación de sus empleados y trabajadores

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para obtener las bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más

eficiente tcnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello,

como el punto de partida de ese desarrollo.

1#5Ca$a-,%$4',i-a' )% *a a)+ini',$a-i.n

1#5#1 S ni&%$'a*i)a)#  %l fenómeno administrativo se da donde quiera que

e'iste un organismo social, porque en l tiene siempre que e'istir 

coordinación sistemática de medios. %s por eso que al definir el trmino

universalidad, se habla de todo un ente, que está reflejado en cualquier parte.

7a administración se da por igual en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en una

sociedad religiosa, etc. N los elementos esenciales en todas esas clases de

administración serán los mismos, aunque lógicamente habrá variables accidentales.

1#5#2 S %'%-ii-i)a)# Aunque la administración va siempre acompa(ada de otros

fenómenos de índole distinta por ejemploH en la empresa funciones

económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.E, el fenómeno

administrativo es específico y distinto a los que acompa(a. %s por eso que

especificidad solo radica en dedicarse a cierto tipo de actividades.1#5#/ S ni)a) ,%+3$a*# Donde se distinguen etapas, fases y elementos

del fenómeno administrativo, este es Cnico y, por lo mismo, en todo momento

de la vida de una empresa se está dando, en mayor o menor grado, todos o la

mayor parte de los elementos administrativos. 5or tal motivo unidad temporal

se define como un proceso.

1#5# S ni)a) J%$á$6i-a# $odos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma

administración. %l respetar el grado de responsabilidad de cada jefe es vital

en esta característica, ya que cada quien tiene su responsabilidad dentro de

la organización, prácticamente a esto se refiere el termino de unidad

 jerárquica.

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1#7 P$3.'i,3 )% *a a)+ini',$a-i.n

7a administración sigue un solo propósito, como condición que un objetivo este

implícito o enunciado específicamente. Na que es un medio para ejercer impacto en

la vida humanaI es decir, la administración influye en su medio ambiente.

%stá asociada generalmente con los esfuerzos de un grupoI todo organismo acciona

para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente por medio

de un grupo y no por una sola persona. N se logra mediante el esfuerzo. 5ara

participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno

mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros,

esto quiere decir que todos nos involucremos y no delegar actividades porque todos

perteneces al mismo ente económico.

%s una actividad, no una persona o grupo de ellasI ya que la administración no es

gente, es una actividadI las personas que administran pueden ser designadas como

directores, gerentes de áreas, etc.

7a efectividad administrativa requiere del uso de ciertos conocimientos, aptitudes y

de la práctica. 7a habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo

asignado. 7a administración es intangible ya que su presencia queda evidenciada

por el resultado de los esfuerzos. 7os que practican no son necesariamentepropietariosI es decir administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.

1#8 La a)+ini',$a-i.n +an,i%n% $i%'g3'9

"egCn Jíctor -elmar &u(oz, quien es un e'perto en prevención de riesgos en el

país de chile, toda actividad conlleva un riesgo, ya que la actividad e'enta de ello

representa inmovilidad total. 5ero aun así, si todos nos quedamos en casa sin hacer 

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nada y se detuviera toda actividad productiva y de servicio, aun e'istiría el riesgo, no

cabe duda que menores pero e'istirían, el r"es#o $ero %o e&"s'e(

%ntonces, -elmar define el riesgo como la probabilidad que un peligro causa

inminente de perdidaE, e'istente en una actividad determinada durante un periodo

definido, ocasione un incidente con consecuencia factibles de ser estimadas.

5ara la *A<5 *lobal Association of <isO 5rofessionalsE las empresas participan en

el negocio de la administración de riesgo, pero solo las más competentes lo

consiguen, y otras fallan.

&ientras que algunas empresas asumen pasivamente los riesgos financieros, otras

intentan crear una ventaja competitiva a travs de una e'posición juiciosa a estos

tipos de riesgos.

2na de las características más importantes que distingue a los miles de a(os de

historia de aquello que llamamos tiempos modernos es el manejo del riesgo. %l

manejo del riesgo es la idea revolucionaria que define el límite donde el futuro es

más que un capricho de los dioses y los seres humanos no son pasivos ante la

naturaleza.

7a transformación de la actitud hacia el riesgo a travs del tiempo, ha convertido la

toma de riesgo en uno de los catalizadores primarios de los tiempos modernos.

7a GARP opina que la habilidad de definir que podría ocurrir en el futuro y elegir 

entre alternativas está en el centro de las sociedades contemporáneas. 5or tal

motivo la administración de riesgos nos guía sobre un amplio espectro de toma de

decisiones, desde inversiones hasta salvaguardar la salud pCblica, iniciar una guerra

hasta planear una familia, comprar un seguro o ponerse el cinturón de seguridad,

etc.

5ero no todo es fácil de entender o llevar a cabo ya que las complejidades del

mundo actual nos hacen estar prevenidos de descomposturas y errores, segCn

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e'plica el Dr. ;austo membrillo, 5h.D. ;<& Director <egional *A<5 &'ico en su

e'posición para la facultad de matemáticas de la 2:A&.

%l Dr. &embrillo e'plica que sin el dominio de la $eoría de la probabilidad y otras

herramientas de la administración de riesgo, los ingenieros nunca hubieran dise(ado

los grandes puentes que cruzan los ríos más anchos, no habría aeroplano, la polio

seguiría afectando a los ni(o, por mencionar algunos ejemplos, si los granjeros no

pudieran vender sus cultivos a un precio fijo antes de la cosecha, ellos seguramente

producirían mucho menos. "i no e'istiera mercados líquidos que les permitiera a los

ahorradores diversificar sus riesgos, las grandes empresas innovadoras que definen

nuestra era tales compa(ías como &icrosoft, &ercO, Dupont, Alcoa, -oeing, y

&cDonaldLs, estas nunca hubieran e'istido.

CAPITULO II

2#1 P*anii-a-i.n )%* $3-%'3 a)+ini',$a,i&3

7a planeación de proceso administrativo debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo, los principios que habrán de orientarlo, la

secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo necesarios

para su conclusión.

2#2 Na,$a*%a )% *a P*an%a-i.n

%s el proceso que requiere contar con mecanismos e

instrumentos que permitan visualizar el conjunto de relaciones implícitas

en dicho proceso, que presenta herramientas a travs de la cual se

obtienen objetivos, mtodos y recursos humanos y materialesE que

permita escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades

propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados

7os planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los

objetivos de la empresa.

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7a planeación tiene más relación con el control, porque la acción

planificada no puede ser eficiente, si el control no mantiene a los

subordinados en la dirección adecuada, mediante la corrección de las

desviaciones de los planes#

7a planeación persigue eficiencia en los planes.

2n plan eficiente es aquel que logra alcanzar los objetivos con un mínimo

de consecuencias imprevistas y con bajos costo.

2na vez definida la planeación, se requiere determinar el PquP

de las actividades, es decir, Pqu se va a hacerP. !onociendo lo anterior 

seguirá Pcómo se va hacerP, posteriormente Pen dónde se va hacerP y por Cltimo Pcuándo se va a hacerP. %n cuanto al tiempo, surge una

clasificaciónH "i es a corto o a largo plazo.

2#/ C3+3n%n,%' )% *a P*an%a-i.n

•

5ronósticos• @bjetivos

• 5olíticas

• 5rocedimientos

• 5rogramas

• 5resupuestos

2#P$%+i'a' )% *a P*an%a-i.n

• "e define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los

planes. #ncluyen suposiciones o pronóstico del futuro y condiciones

conocidas que afectarán la operación de los planes. %jemploH 7as

políticas predominantes y los planes e'istentes en la compa(ía que

controlan la naturaleza básica de los planes.

• E-3n.+i-a'H <elacionadas con la productividad de la empresa#

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• Fi'-a*%': <elacionada con el %stado.

2#5 P$in-ii3' )% *a P*anii-a-i.n

• Fa-,3$ Li+i,an,%: Al seleccionar alternativas, cuanto más puedan los

individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales

para el logro de la meta deseada, con más claridad y precisión podrá

seleccionar la más probable.

• C3+$3+i'3: 7a planificación lógica abarca un período de tiempo en un

futuro necesario para prever, a travs de una serie de acciones,   el

cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisión.

• F*%;i<i*i)a): !uanto mayor sea la fle'ibilidad que se pueda imprimir a los

planes, menor será el peligro de prdidas en los cuales se incurre por 

sucesos inesperados, pero el costo de la fle'ibilidad deben pasar es ante

los riesgos que implican los compromisos futuros.

• Ca+<i3 )% R+<3: !uanto más se comprometen con el futuro las

decisiones de la planificación, tanto más importante es para un analista o

planificador revisar periódicamente los acontecimientos y las e'pectativas,

y dise(ar los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las

metas deseadas.

• Ra-i3na*i)a): "e basa en la selección de alternativas de forma

inteligente, analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el

má'imo aprovechamiento de los recursos.

• P$%&i'i.n: "urge del análisis del pasado, del presente y de la proyección

de las tendencias detectadas a una fecha futura.

• Na-i3na*i)a)=ni&%$'a*i)a): !onsiste en establecer objetivos claros y

precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la

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dinámica socio Q económica local, o en el ámbito que abarcará el plan,

previendo las consecuencias que producirá su aplicación.

• Uni)a): #ntegración de los diferentes planes a manera de obtener un todo

orgánico, coherente y compatible.

• C3n,ini)a): 7os planes deben darse como un proceso continuo. :o se

deben abandonar las metas. 7a planificación no tiene fin en el tiempo.

• In>%$%n-ia 3 In+an%n-ia: 7a planificación es necesaria en cualquier 

organización para alcanzar sus fines, objetivos y metas. %s necesario

planificar para prepararse a los cambios, la conducción empírica de

toda empresa trae resultados negativos.

• Si+*ii-a-i.n ? E',an)a$ia-i.n: "ignifica que las metas deben ser 

simples y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que

sus procedimientos.

2#7 Pa'3' ?=3 E,aa' )%* $3-%'3 )% *anii-a-i.n

"egCn !orts )==+E, el proceso de planeación incluye cinco pasos principalesH

• Definición de los objetivos organizacionales.

• Determinar dónde se está en relación a los objetivos.

• Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.

• #dentificar y escoger entre cursos alternativos de acción.

• 5uesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

#gualmente, para el #nstituto de ;ormación *erencial, las etapas o pasos de la

planificación seríanH

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• <etrospectivaH Análisis de 5asado.

2#8 E',a<*%-i+i%n,3 )% M%,a' ? O<@%,i&3'#

 

%strategias.

• 5olíticas a %mplear.

• Discusión y Aprobación.

• %jecución del 5lan.

•

!ontrol, Ajustes y Jaloración.

2# In*%n-ia )% *a P*an%a-i.n %n %* P$3-%'3 A)+ini',$a,i&3

%s favorable, puesto que a travs de la misma se dise(an cursos de acción que

permiten el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo

determinadoI destacando el hecho de que la planificación es una etapa mecánica

predise(ada en función a un análisis racional y sistemático de las necesidades y

actividades que se pretenden desarrollar.

2#B In*%n-ia )%* ,i%+3 %n *a P*an%a-i.n

2no de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la

manera más eficaz. 5ara que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en

cuenta las siguientes consideracionesH

• 5reparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada

día.• %stablecer el orden de prioridades en el plan de referencia.

• $ener al día una lista de objetivos, una agenda, un vademcum, un

calendario anual y un programa de control presupuestal.•  Aprovechar al má'imo las reuniones y juntas gerenciales.

• 5reparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y

tener al día previsiones a cuatro meses de plazo.

19

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De esta manera se evitará la prdida de tiempo de los gerentes y mejorará su

rendimiento.

2#10 Li+i,a-i3n%' )% *a P*an%a-i.n

Dentro de la planeación e'isten limitaciones que deben tomarse en cuenta al

efectuarlaI algunas de ellas son mencionadas a continuaciónH

• :o se puede contar con la información ni con los datos precisos en

relación con el futuro.• %n la planeación siempre deben referirse a las actividades que van a

realizarse en un plazo más o menos pró'imo.

• %n ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va

a suceder, dada la incertidumbre que se tiene.• 7os planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que

e'isten.• "iempre se deben tomar en consideración cuáles serán las

modificaciones que puedan afectar por medios tanto sociales como

económicos, así como de cualquier índole.• 5or muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con e'actitud

matemática.

2#11 Ca*i)a)%' )% n <%n P*an

2n buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para

cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible

verificar el proceso. A medida que se obtenga mayor e'periencia en planeación y se

adquieran los conocimientos específicos necesarios, aumentará la habilidad para

satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.

2#12 E*%+%n,3' 6% '% )%<%n ,3+a$ %n -%n,a a$a $%a*ia$ n <%n P*an

20

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• L3' $3.'i,3': 7as aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente

un grupo social.

• La in&%',iga-i.n: Aplicada a la planeación, la investigación consiste en

la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los

propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

• L3' 3<@%,i&3'H <epresentan los resultados que la empresa desea

obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y

determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

•

La' %',$a,%gia': !ursos de acción general o alternativas que muestran ladirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos

en las condiciones más ventajosas.

• P3*4,i-a': "on guías para orientar la acciónI son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organización.

• P$3g$a+a'H "on esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos

aquellos eventos involucrados en su consecución.

• P$%'%',3'H "on los planes de todas o algunas de las fases de

actividad del grupo social e'presado en trminos económicos, junto con la

comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

• P$3-%)i+i%n,3': %stablecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

2#1/ % '-%)% 'i a**a n *an9

 Algunos planes fallanI si un plan no conduce al logro del objetivo, es que falló en su

implementación o en su concepción misma. 5or lo general se puede decir que los

planes fallan por tres motivosH Algo se omitió, algo se consideró de más o no se

21

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anticiparon las actividades de otros. Me aquí una lista breve de por qu falla la

planeaciónH

• :o se lleva a cabo.

• "e abrevia demasiado la lista de actividades.

• :o se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultáneas.

• %l planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los

objetivos.

• :o se lleva a cabo una revisión concienzuda del plan cuando no se

alcanza el objetivo.

•

"e omiten actividades claves.

• :o se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.

• :o se verifica el proceso.

• 7as actividades se definen con vaguedad.

• :o se programa el plan.

2#1 I+3$,an-ia )% *a P*an%a-i.n

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P5lanear es función del administrador , aunque el carácter y la amplitud de la

planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes

delineados por su superiorP.

 A pesar que en muchas ocasiones e'iste la incertidumbre respecto de las

operaciones que se realizarán en períodos futuros se pueden obtener muchas

ventajas al planear tales como las siguientesH

• 7a planeación representa la base sobre la cual se ha de edificar la

supervisión y el 'ito de las empresas.

•5ermite sabe cuál es la acción necesaria para alcanzar los resultadosdeseados.

• 5ermite saber cuáles son los elementos básicos que se necesitan para

llevar a cabo las operaciones.

• <educe costos en las operaciones mismas de la empresa.

• 5ermite una organización adecuada de todos los procesos.

• <educe el trabajo improductivo.

• 5ermite llevar a cabo el trabajo necesario.

• "e logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en

la empresa.

• ;acilita la delegación de autoridad.

• 5osibilita la delegación específicamente y se(alar a quin se delega.

23

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• %s posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cuál es el

marco de acción y decisión.

•

7a coordinación facilita la sincronización ordenadamente en los esfuerzospara proveer adecuada cantidad, tiempo y dirección de ejecuciónI

obteniendo como resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.

2#15 T-ni-a' )% P*an%a-i.n

%n general, las tcnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse tambin en el

control. 7as tcnicas más usadas para formular planes, presentarlos, e'plicarlos y

discutirlos son las siguientesH

• &anuales

• Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y

e'plicar un procedimiento.

• *ráficas de *antt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea

de varias actividades que se realizan coordinadamente.

• 5rogramas en su forma de presupuestos y pronósticos.

• "istemas que buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa

una serie de actividades simultáneas que tienen un mismo fin y el mismo

origen, poniendo nfasis en la duración, costo, etc.I estas sonH 5%<$,

!5& N <A&5".

2#17 Mana*%'

24

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"on instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o

información general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo

humano integrante de la empresa. 7os manuales se clasifican enH

• 2#17#1 Mana*%' )% P3*4,i-a': !omo su nombre lo indica, reCnen las

diversas políticas aplicables en la empresa, clasificándolas en generales,

de personal, de producción, etc.

• 2#17#2 Mana*%' )% O%$a-i.n: "on los que contienen todo el

procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada

tarea.

• 2#17#/ Mana*%' D%a$,a+%n,a*%': "on aquellos en que se recogen

todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento

específico. "on los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la

definición dada.

• 2#17# Mana*%' )%* E+*%a)3 3 )% !i%n&%ni)a: "uelen recoger todo lo

que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la

empresa.

• 2#17#5 Mana*%' )% O$gania-i.n: "on como una e'plicación,

ampliación y comentario de las cartas de organizaciónI en ocasiones

contienen adicionalmente una síntesis de las descripciones de puestos y

de las reglas de coordinación interdepartamental.

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CAPITULO III

/#1 G%n%$a*i)a)%' Diag$a+a' )% P$3-%'3

7os sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los

estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque

en ellas es más clara y fácil su aplicación. 5ero en la actualidad se emplean con

gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.

%n el taller se tomó en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y lasherramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. %n la oficina se consideran

los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y

estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el equipo y los

Ctiles.

5ara la simplificación del trabajo, e'isten cinco pasos esenciales en todo procesoH

@peración, transporte, inspección, demora y almacenamiento.

/#1#1 Si+<3*3g4a )% n Diag$a+a )% $3-%'3

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/#2 T-ni-a' )%* Diag$a+a )% P$3-%'3

5ara formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasosH

• Macer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de

identificación del procesoH tales como el nombre del mismo,

departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de

elaboración, etc.

• %l cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra

para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de

transportes y los minutos de demora por almacenamiento, y otras

finalmente para observaciones.

• !omprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso

abarca y el marcaje de puntos en las columnas de los símbolos

correspondientes, unindolos con una línea.

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• !uando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales

de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los

metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.

• 1. %stos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar.

/#2#1 A -3n,ina-i.n '% +%',$an )3'

%@%+*3' )% )i%$%n,%' )iag$a+a' )%

$3-%'3':

DIAGRAMA DE PROCESOS

COMPA"A

/#2#/ FLUJOGRAMA HORIZONTAL SOLICITUD DE EMPLEO

 

28

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30

8%s realmente

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/#2# C3+a$a-i.n %n,$% %',$a,%gia' ? ,á-,i-a'

 

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/#2#5 A*i-a-i.n )% T-ni-a' )% R%-*,a+i%n,3

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/# G$ái-a' )% Gan,,

%s un dispositivo de control que muestra gráficamente el trabajo planeado con el

realizado y su relación entre sí, en función al tiempo. "in embargo, las columnas B

que representan la variable tiempo B se dividen en cuatro secciones. 2tilizado al

comienzo para la planeación y control de la producción semanal, el diagrama se

divide cada mes columnaE en cuatro semanas sub columnasE. Además de

simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama de *antt evita

emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.

/#5 G$ái-a )% P%$, E&a*a-i.n )%* P$3g$a+a ? T-ni-a )% R%&i'i.n

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/#5#1 PERT. 7as traducción de las siglas en ingls significanH tcnica de revisión

y evaluación de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de

los 10, utilizada para programar y controlar programas a realizar. !uando hay un

grado e'tremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más

importante sobre el control del costo, 5%<$ es mejor opción que !5&.

%s la tcnica de planeación y control que muestra gráficamente las relaciones entre

las diversas actividades que componen un proyecto. "e utiliza el 5%<$ cuando no

se conoce e'actamente el tiempo de duración de las actividades.

/#7 E* Si',%+a )% P*an%a-i.n )% *a O$gania-i.n%l sistema de planeación de la @rganización es la estructura que une a los distintos

planes y niveles. %ste sistema asegura que los planes a corto plazo estn de

acuerdo con los planes de largo plazo y que los niveles distintos concuerden en un

esfuerzo por lograr las metas de la organización como un todo, y no sólo como parte

de ella.

*eneralmente, una persona que planea la organización o un departamento de

planeación se usa con el propósito de dirigir el sistema de planeación de laorganización. %n organizaciones muy peque(as, un asesor de parte del tiempo o un

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consultor visitante podrán cubrir el papel. &uchos piensan que es un error tener a un

empleado de tiempo completo trabajando en la planeación de la organización

además de tener otros deberes y responsabilidades. 7a razón es que los problemas

de cada día a menudo parecen más urgentes que los problemas a más largo plazo y

por esto tienen prioridad. %l resultado final a menudo es que el planea la

organización parte del tiempo lo emplea todo con problemas cotidianos y raramente

planea para largo plazo. %l esquema ) pone en relieve las funciones y actividades

relacionadas del que planea en la organización.

 Aunque esta persona y el departamento de planeación tienen deberes y

responsabilidades muy amplios, como se indican en el esquema objetivo dominante

es formar un sistema y coordinar todos los esfuerzos de planeación de la

organización. 5or lo tanto, sus actividades requieren una interacción constante con

los otros elementos de la misma.

/#8 ESUEMA NK 1:

/# Fn-i3n%' A-,i&i)a)%' D%* % P*an%a %n La O$gania-i.n

/##1 Fn-i.n !á'i-a

•  Asegurar que los planes se efectCen en todos los niveles.

• <elación @rganizacional

• <eportes al ejecutivo en jefe.

• "upervisoresH *rupo de asistentes.

• @tros contactosH %jecutivos de la corporación, directores de divisiones y

funciones de negocios, y por su conducto a los miembros adecuados del

personal.

/#B A-,i&i)a)%' R%'3n'a<i*i)a)%'

/#B#1 M%,3)3*3g4a

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• 5reparar y acordar sistemas de planeación, destinados a la organización

y a los intereses de la compa(ía, en la que se especifica la participación

de los directores de los departamentos clave.•  Asegurar que el sistema de planeación y las actividades de los

participantes se conozcan y entiendan presentándolo en un manual de

planeación corporativa que abarque formatos detallados, instrucciones y

horarios para los ciclos de planeación anuales y para medir y controlar 

actividades.• <evisar y actualizar continuamente el manual para que siempre refleje las

necesidades de planeación de la compa(ía y los desarrollos en tcnicas

de planeación.

/#10 A-,i&i)a)%' F3$+a*%'

!omo ejecutivo de asesoría, actuar de parte del ejecutivo en jefe en todas las etapas

de planeación clave, y ayudarH

• %n la preparación de documentos de planeación.

• %n la coordinación e integración de planes de unidades.

• %n la preparación del plan corporativo.

• %n los procedimientos de control para reportar los progresos hacia las

metas.

/#11 A-,i&i)a)%' Fn-i3na*%'

• 5articipar en la determinación de los objetivos corporativos básicos,

• guías y políticas.

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• 5roponer suposiciones económicas y generales básicas.

• 5roponer objetivos de negocio específico, primeramente en el ámbito

corporativo pero tambin para las divisiones y funciones de negocios.

•  Ayudar al ejecutivo en jefe y a los otros en la identificación y selección de

estrategias para alcanzar los objetivos.

• 5articipar en los programas de planes por unidad y asegurar que sean

consistentes con todos los objetivos de la compa(ía.

•  A travs de un enlace entre ejecutivos, asegurar la coordinación entre los

planes de las distintas unidades.

• #ntegrar planes por unidad en la preparación del plan corporativo.

•  Ayudar y aconsejar a todos los ejecutivos en la preparación y

presentación de sus planes.

• @rganizar y participar en revisiones periódicas y reportes de progreso

hacia objetivos.

/#12 A-,i&i)a)%' Fn-i3na*%' E'%-4i-a'

• 5reparar la información base para la compa(ía como un todo, relacionada

especialmente con asuntos políticos, económicos, sociológicos, legales,fiscales y monetariosI tambin respecto a tendencias generales en los

negocios, industria y mercados.

• #dentificar oportunidades corporativas para el crecimiento de utilidad en

los conte'tos de tendencias e'ternas, especialmente en tecnología,

desarrollo de la competencia, y metas de e'pansión de diversificación.

<econocer oportunidades de mejoramiento interno considerando las

fuerzas, debilidades y recursos.

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• 5roponer objetivos y estrategias para utilizar las oportunidades

•

!recientes en la actividad anterior.

• &antenerse al tanto de desarrollos en tcnicas administrativas que sean

de ayuda en la planeación.

/#1/ P*an%a-i.n En P$á-,i-a

 Aunque la práctica de la planeación puede variar de industria a industria, compa(ía

a compa(ía, y aCn dentro de los distintos componentes de la misma organización, se

deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin

importar el nivel de la unidad de organización que los prepare. 7a atención relativa

dedicada a cada paso puede variar pero no variará el valor  de su presencia. 7os

siguientes pasos para un plan e'itoso no se deberían tratar como eventos

mutuamente e'clusivos sino más bien se deberían ver como componentes

traslapados que interaccionan con el sistema de planeación.

/#1 A)i,3$4a In,%$na

%l primer paso en el proceso de planeación es una auditoría interna. %sta responde

a la pregunta P8Dónde nos encontramos ahora9P. Antes de que una unidad

organizacional pueda establecer objetivos realistas debe saber dónde se encuentra.

%n la práctica, una lista para la confrontación de factores se debería usar para

auditar a la organización sobre bases periódicas. 2na lista de lucha comCn podríaincluir los siguientes factoresH

• 5osición financiera.

• !ondiciones de facilidades y equipo.

• !antidad y calidad del personal.

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•  Aptitud de la estructura organizacional.

• 5olíticas y estrategias principales.

• 5osición competitiva.

• 2tilidad de varias líneas de productos.

/#15 E',)i3 D%* M%)i3 A+<i%n,%

%l segundo paso en el proceso de planeación es un estudio de los factores del

medio ambiente y de los factores e'ternos de la unidad de organización que prepara

el plan. *eneralmente esto incluye factores que pueden influir en la operación y 'ito

de esta unidad pero no están bajo el control de la misma. 5ara los niveles más altos

de la organización los factores ambientales incluyen los factores e'ternos a la

organización y no los que están bajo su control. 5ara un departamento, el medio

ambiente podría incluir otros departamentos dentro de la organización además de

los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente e'terno,

la organización puede responder mejor al cambio. Algunas áreas generales que se

podrían estudiar sonH

• !recimiento de población y desplazamiento.

• !ondiciones económicas y su efecto en la demanda de productos

o servicios.

• <egulaciones gubernamentales impuestos, control de sueldos y precios,

@"MA, control de la contaminación, igualdad de oportunidadesE.

•  Artículos de trabajo.

• !ompetidores.

• 5roveedores.

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• !omunidad financiera.

•

 Actitudes sociales.

/#17 E',a<*%-i+i%n,3' D% O<@%,i&3'

2na vez que la auditoría interna y estudio del medio ambiente se termina, la

administración puede establecer objetivos. %l proceso real de la selección de

objetivos comprende la aplicación de los conceptos de la toma de decisiones.

&uchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la selección de la

combinación que mejor refleje los fines de toda la organización.

/#18 P$3n.',i-3

7a planeación está incompleta a menos que se hagan pronósticos sobre el futuro.

 Aunque el nivel de sofisticación puede variar grandemente, la mayoría de los

administradores se ocupan de algCn tipo de pronósticos.

%l mtodo de pronostico más comCn es el de usar un jurado de opinión. %ste mtodo

s práctica siempre que l pronostico se base en las opiniones de e'pertos y>o alta

administración. $iene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse

necesariamente en hechos.

2n segundo mtodo de pronóstico es usar una fuerza de ventas mi'ta. %sta fuerza

de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los

administradores de ventas en cuanto a ventas esperadas. %l mtodo se basa en la

creencia de que aqullos que realmente realizan las ventas deberían tener el mejor 

conocimiento del mercado. "in embargo, un problema potencial es que los

vendedores pueden tender a ser demasiado optimistas o pesimistas. "i un vendedor 

trabajó bajo un sistema de cuotas, puede ser demasiado conservadorI si desea más

gastos libres, puede tender a ser demasiado optimista, en otras palabras, el

pronóstico puede estar prejuiciado por factores e'ternos e inciertos.

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2n tercer mtodo general de pronóstico, es estudiar a los clientes principales en

cuanto a sus compras esperadas. %l mtodo de probabilidad del consumidor trabaja

obviamente mejor en situaciones donde un peque(o nCmero de consumidores

responden a una gran parte del negocio de la organización. %ste sistema puede

tocar información que generalmente no es accesible. "in embargo, para tener 'ito,

debe e'istir un sentimiento de confianza mutua entre las partes. 7as intenciones de

los clientes no se deben interpretar como compromisos. %'iste tambin el peligro de

grandes estimaciones de parte de ellos para asegurar la disponibilidad.

7os mtodos estadísticos y matemáticos representan el enfoque de pronóstico más

sofisticado y confiable. %l advenimiento y crecimiento de la computadora electrónica

hizo a este pronóstico no solamente posible sino tambin practicable. %stos mtodos

incluyen análisis de series de tiempo, análisis de regresión y correlación,

y e'perimentos simulados. 2n gran inconveniente en el uso de mtodos estadísticos

y matemáticos es el costo de recolección y análisis de la información. @tro

inconveniente es que la mayoría de los análisis estadísticos y matemáticos se basan

en información histórica que puede no ser representativa del futuro.

/#1 E',a<*%-i+i%n,3 D% L3' R%6%$i+i%n,3' D% R%-$'3'

Despus de que el pronóstico y los objetivos se desarrollaron, se deben convertir en

requerimiento de recursos reales. 7as demandas anticipadas se deben traducir en

trabajo, material, espacio y requerimientos de equipo. "e deben de desarrollar los

planes para llegar a los niveles de recursos requeridos. :aturalmente, mientras más

confiables sean los pronósticos, más fácil será desarrollar requerimientos de

recursos e'actos.

7a parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas

organizaciones es el presupuesto. 2n presupuesto es una presentación de

42

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resultados esperados o requerimientos e'presados en trminos financieros o

numricos.

/#1B D%'a$$3**3 D% E',a)3' P$33$+a

2na vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronósticos y se

determinaron los requerimientos de recursos, se deben desarrollar los estados

financieros proforma para evaluar la posibilidad de los planes. -ásicamente los

estados proforma pronostican el impacto financiero futuro de un curso de acción

particular planE. 7os informes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y

egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente.

/#20 C3n,$3* D%* P*an

 A menudo se desarrolla un plan y se coloca en el fondo de un archivero para no

volver a verlo jamás. Debería revisarse periódicamente y compararse con eventos

actuales para determinar cualquier desviación mayor entre el mismo y la realidad. "i

ocurrieron desviaciones importantes, se deberían analizar y despus hacer los

ajustes adecuados en la organización o en el plan. 5odría ser que ciertos factores

del medio ambiente fuera del control de la organización hubieran cambiado y por 

esto se necesitan actualizar el plan. 5or otra parte, podría ser que ciertos problemas

surgieran dentro de la organización y necesiten corregirse. 7a frecuencia con que un

plan se repasa formalmente vería con su aplicación, pero un buen mtodo práctico

es revisarlo por lo menos trimestralmente.

/#21 Ti3' D% P*an%'

/#22 O$ig%n )% *3' P*an%' )% O$gania-i.n:

%l origen de los planes de organización depende de varios factores, los cuales

incluyen el tama(o, complejidad estructura y el medio ambiente de operación.

Dependiendo de estos factores, se pueden describir cinco tipos de planes básicos

que se realizan dentro de la organizaciónH

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/#22#1P*an%' P3$ Uni)a) O Di&i'i.n: %stos se originan en unidades de operación

que tienen una actividad identificable.

/#22#2 P*an%' Fn-i3na*%': "e originan en las áreas funcionales de una

organización como producción, mercadotecnia, finanzas y personal. %stos planes

son necesarios cuando las unidades funcionales se tratan como centros de costo

separados.

/#22#/ P*an%' R%gi3na*%' O G%3g$ái-3': %stos se originan ya sea de varias

oficinas regionales o de las plantas de una organización multiregional.

/#22# P*an%' D% G$3': "e originan de grupos de unidades o de organizaciones

subsidiarias que se consideran como centro de utilidad separadas. 2n centro de

utilidad es cualquier subQunidad de una organización total que sea responsable de

sus propias utilidades individuales. %jemploH 7a división -uicO, de *eneral &otors.

/#22#5 P*an%' D% O$gania-i.n: 7lamados 5lanes !orporativos en un medio de

negocios, lo que se refiere a aquellos planes que afectan a la organización como un

todo. 7os 5lanes de @rganización pueden e'istir para cada unidad formando una

organización conglomerada o una multicompa(ía.

/#22#7 P*an G%n%$a* O P*an Ma%',$3: %s un documento de concentración que

contiene todos los planes o actividades programadas, es decir, es una herramienta

de control que describe y define todas las características particulares de los planes y

programas que contiene la empresaI y además es informativo y presenta un

panorama global de las actividades de la empresa o la alta dirección. 7a integración

del plan maestro presenta las siguientes características o elementosH

• 7os objetivos del plan general.

• "u descripción#

• :ombre de los 5lanes particulares o específicos características de los

mismosE.

• $iempo y límites que abarca el 5lan &aestro#

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• $iempo y límites de los planes particulares o específicos#

• :ecesidades del 5lan &aestro#

• :ecesidades de los planes específicos#

• #mplementación del plan en su conjunto o particularmente.

• !ontrol del 5lan &aestro.

• !ontrol de los planes %specíficos.

•  Archivos de datos del 5lan &aestro.

•  Archivo de operación de planes específicos.

•  Análisis del avance del 5lan &aestro.

•  Análisis de avances de los planes específicos#

• Discusión y aprobación o rechazo de los planes específicos.

• #mplementación y establecimiento de programas o planes derivados de

planes terminados.

/#22#8 P*an%' E'%-4i-3': "on planes con el objeto de hacer una diferenciación o

una identificación, lo cual es necesario para dotar de un nombre a cada plan.

 Asimismo, como los objetivos y características pueden ser coincidentes o similares,se requiere que cada plan o programa lleve sus propios objetivos y su particular 

descripción, como sonH :ombre del plan, objetivo del plan, metas y características

del plan. %jemploH

• N3+<$% )%* P*anH 5roducción 7 nR

• O<@%,i&3 )%* P*anH 5roducir )10 unidades diarias completas durante los

meses de enero, febrero, marzo y abril.• M%,a': 5roducir )1 unidades 7 nR diariamente con las especificaciones

de calidad establecidas. "olo se admitirá un margen de 0.1S de atraso y

un desperdicio de materiales equivalente a T .100.00 mensuales.

• La -a$a-,%$4',i-a )%* *an L nK /: %s que sólo utiliza las líneas de corte

nR ) y nR 6, se regula a travs de supervisión final, en los

acabadosH "oldadura y pinturaI interviene un nCmero reducido depersonal especializado, el desperdicio de materiales es mínimo, el costo

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de producción bajo y el margen de utilidad más aceptable que en el resto

de los productos.

/#2/ P*anii-a-i.n Tá-,i-a O N3$+a,i&a

%l planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el

e'tensivo, abarca de uno o dos a(os y selecciona con una serie de tácticas o

programas, en virtud de los cuales los gerentes de línea intentarán cumplir 

la estrategia de la corporación. !on frecuencia el planeamiento táctico se manifiesta

en un programa de administración por objetivos.

7a planeación táctica comienza a partir de la planeación estratgica, la empresa

puede desarrollar los planes tácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación

estratgica en varias planeaciones tácticas o planes tácticos. %s necesario que estos

Cltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratgica.

/#2 Di%$%n-ia %n,$% P*an%a-i.n Tá-,i-a ? P*an%a-i.n E',$a,gi-a

7a diferencia básica entre táctica y estrategia está en los siguientes aspectosH en

primer lugar, la táctica se refiere a uno de sus componentes departamentos o

unidades, aisladamenteE, pues busca alcanzar los objetivos por departamentos,

mientras que la estratgica se refiere a la organización como un todo, pues busca

alcanzar objetivos organizacionales globales. 7a táctica se refiere a objetivos a

mediano y a corto plazo, mientras que la estrategia se refiere a objetivos a largo

plazo. 7a táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidadde la empresa y la estrategia es definida por la alta dirección.

/#25 Ca$a-,%$4',i-a' )% *a P*an%a-i.n Tá-,i-a 3 N3$+a,i&a

• 7a planeación táctica es un esquema específico que determina el

empleo de los recursos dentro de la estrategia general.

•%s uno de los componentes de la planeación estratgica.

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• "e relaciona en un corto plazo y muestra las acciones para alcanzar un

conjunto de metas dadas.

•

/#25#1 D%'a$$3**3 )% *a P*an%a-i.n Tá-,i-a 3 N3$+a,i&a

5ara que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es

necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más

específicos. &ientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan

operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

E'6%+a T4i-3 )% P*an%' Tá-,i-3'

P*an%' Tá-,i-3' P*an%' O%$a-i3na*%'

I+3$,an-ia )% *a P*anii-a-i.n Tá-,i-a 3 N3$+a,i&a

$oda organización cuya gerencia es capaz de ejecutar planes bien preparados e

integrados obtienen dos grandes beneficiosH 7as utilidades a mediano y corto plazo

aumentan con el buen uso de sus recursos e'istentes, y la planeación de largo plazo

el alcance tiende a lograr más eficazmente el desarrollo y la prosperidad de la

empresa. %s de gran importancia ya que son una serie de pasos y una planificación

que conlleva a otros, como el caso de los planes estratgicos.

/#27 P*an%a-i.n O%$a,i&a

%s la e'presión en trminos financieros de los planes tácticos de la empresa o de un

programa de administración por objetivos, es la subdivisión de planes por cada

departamento, de las actividades operacionales para cada tarea.

:ingCn gerente podrá organizar, dirigir y controlar con 'ito por mucho tiempo, a

menos que antes haya elaborado planes.

/#27#1 Ca$a-,%$4',i-a'

• 7os planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o

trimestrales o de presupuesto de gastos.

• %l periodo que cubre es generalmente de un a(o dividido por meses o bien

trimestre.

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• "e agrega un trimestre a medida que avanza el a(o.

• %n algunos casos las compa(ías tienen siempre un presupuesto de los doce

)E meses siguientes.

•

"e basa en la lógica del sistema cerrado por lo que se orienta hacia laoptimización y ma'imización de los resultados.

• %l grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por 

eso que la administración debe tomar decisiones a corto plazo.

• 7a planeación operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que

está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las

diversas áreas y funciones de las empresas.• %n la vida práctica de las empresas, cualquier plan es tan bueno y realizable

como se lo permita su sistema. 7os planes que no son controlados son

esperanzas y especulaciones. 2n buen gerente nunca comete el error de

confundir sus proyectos con la realidad, el punto clave en este aspecto, es el

sentido de escapar a un posible desastre, por parte del gerente que a puesto

en funcionamiento un sistema para controlar la marcha de sus planes.

$ambin debe reconocer oportunamente y poder  zafarse de ellos con

sensatez, es una cualidad critica de la buena gerencia.

/#28 R%*a-i.n )% *a P*an%a-i.n O%$a,i&a -3n *a P*an%a-i.n Tá-,i-a

•  Ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un a(o.

• 5ueden manifestarse en un programa de administración por objetivos y tareas.

• %s la e'presión en trminos financieros de la planeación táctica.

• 5ermite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y

otros a largo plazo.

/#2 P*an%a-i.n E',$a,gi-a

!onstituye claramente una responsabilidad del nivel má'imo de la administración.

%ste puede utilizarse simplemente para referirse al alto grado de previsión y

perspicacia que se espera de un administrador eficaz. %l planeamiento estratgico

es un trmino más específico que se refiere a la serie de actividades que llevan a

cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compa(ía

dentro del medio y para determinar cómo podrían asignarse los recursos en la

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situación actual y en aquella que es posible alcanzar. %strategia y planeación

estratgica son dos conceptos distintos. 7a planeación solamente produce planes,

que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación

competitiva o de negociación. 5or eso es comCnmente erróneo que a los planes

funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la

estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a

resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios 2%:E, frente a sus

productos y a sus mercados e'istentes. @tras definiciones de planeamiento

estratgico seríanH

• %s el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en

el tiempo. De hecho, designan una secuencia de acciones ordenadas en el

tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.• "egCn "toner, es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla

conforme se necesite.

/#2B P$3-%'3 )% *a P*an%a-i.n E',$a,gi-a

Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicosH "on la base para el conjunto

de metas en un negocio. :o e'iste uniformidad en la estructura del mismo en el

mundo de los negocios, sino lo que se incluye o e'cluye, la manera en que se

ordenan y se relacionan las metas varía de una compa(ía a otra, y de un momento a

otro dentro de la misma empresa.

/#/0 Ti3' )% M%,a'

• 7os planes estratgicos, son dise(ados por los altos ejecutivos y los

administradores de mandos medios, para lograr las metas generales de la

organización.• 7os planes operacionales. "on aquellos que indican cómo serán implantados los

planes estratgicos mediante las actividades diarias.

/#/1 D3-,$ina' 3 Fi*3'34a' )% na E+$%'a

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%n a(os recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y

misiones publicados de la compa(ía. %stos documentos son denominadosH

Doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los

observadores más críticos los llaman relaciones pCblicas enga(osas. %stas

premisas generalmente e'presan los propósitos básicos de una compa(ía y las

creencias de los ejecutivos en jefe. 5or esto un propósito básico para cualquier 

negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. 7a meta

de utilidad puede tomar varias formasH

P:uestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y

crecimiento de la compa(íaP.

P7a meta es optimizar las utilidadesP.

P2n propósito básico de nuestra compa(íaE es proporcionar un alto nivel de

crecimiento de las ganancias por accionesP.

P:uestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y

cuidar su inversiónP.

7as premisas de las misiones identifican el dise(o, meta o empuje implícitos de una

compa(ía. 5ueden ser e'presadas a diferentes niveles de abstracción. Además de

proporcionar guías generales para la planeación estratgica, son importantes para la

creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocioI determinan el

área de competencia donde opera el mismoI establecen la forma en que serán

distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudesI determinan el tama(o

de la compa(íaI facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben

ser tratados en el proceso de planeaciónI ofrecen nuevas oportunidades al igual que

peligros y evitan que la gente Ppierda su tiempoP trabajando con estrategias y planes

que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.

"ólo se puede determinar si una misión es PcorrectaP o no hasta despus de haber 

tomado la decisión. 7a determinación de una misión está basada en el juicio. !omo

dice JicOersH P%l valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser 

correctos o incorrectosH "ino que sólo pueden ser aprobados como correctos ocondenados como equivocados mediante otro juicio de valorP. :o e'iste un enfoque

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estándar para la creación de misionesI las premisas de misiones dependen

fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden cambiarse fácilmente sin la

intervención directa del mismo.

!ambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros

cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones

mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades. !omo

consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a

una crisis, tienden a tener menos 'ito que aquellos que son analizados

gradualmente a travs de pláticas e'tensas.

"ecuencia de pasosH primero, reconocían una necesidad para un cambioI segundo,

buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de

trabajo, miembros del personal o asesores para e'aminar problemas, opciones,

contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibidaI tercero,

trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de

posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos

por el ejecutivo, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta dirección, etc.I

cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la

organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones

que aumentan el apoyoI quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un

comit para formular una posición, o al e'presar fines específicos que la alta

dirección deseabaI se'to, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el

logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. %ste Cltimo paso puede

ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer 

planes operativos a corto plazo.

8Deben hacerse por escrito las &isiones y los 5ropósitos9 "i e'iste un acuerdo

general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos

por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. 5or 

otro lado, cuando las palabras no están escritas pueden generar rápidamente

malentendidos y disputas.

/#/2 Ti3' C3n-%,a*%' O%$a,i&3' D% O<@%,i&3'

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%n teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa

los cuales segCn la alta dirección deben ser sujetos a planes. :o e'iste una

clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener 

una empresa.

%n la práctica, la mayoría de las compa(ías tienen relativamente pocos objetivos de

planeación a largo plazo. *eneralmente establecen los mismos para ventas,

utilidades se e'presan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.

@tras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyenH Desarrollo

del producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de

instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,

desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades

sociales. Al respecto, DrucOer se(alaH P7os objetivos son necesarios para cada área

de negocio cuyo desempe(o y resultado directamente afectan la supervivencia y

prosperidad de la empresaP. #dentificó las siguientes áreas como aquellas que

necesitan un objetivoH 5osición del mercado, innovación, productividad, recursos

financieros y físicos, utilidad, desempe(o y desarrollo directivo, desempe(o

y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pCblica. 7os objetivos y los subQ

objetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de

una empresa e'iste una estrecha relación entre los objetivos económicos

dominantes.

/#// E*%+%n,3' )% n P*an E',$a,gi-3

%'isten muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar 

una planeación estratgica. "e pueden concentrar en cuatro elementos básicosH

• /#//#1 E',)ia$ *a %+$%'aH %l punto inicial para la planeación debe ser el

analizar en dónde se encuentra la empresa en este momento y qu rumbo

trae consigo. Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde preguntas

conceptuales básicas, comoH 8%n qu negocio estamos y en cuál

desearíamos estar9

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• /#//#2 E&a*a$ %* +%)i3 a+<i%n,%H P?ue los vientos te sean favorablesP,

decían los antiguos. %n relación con los mercados, es necesario conocer la

competencia y sus políticas, así como la actitud del consumidor y sus posibles

cambios. %s indispensable tambin evaluar la actitud del gobierno y supolítica tanto económica como social.

• /#//#/ D%,%$+ina-i.n )% *3' 3<@%,i&3'H %s necesario fijar objetivos para

saber lo que se desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario

se(alar los supuestos básicos que se van a considerar, es decir, aquellos

elementos que están fuera del control de la empresa pero que se confía en

que sucedan para poder cumplir con el compromiso.• /#//# D%,%$+ina-i.n )% %',$a,%gia' a '%gi$ H ;ijados los objetivos, se

puede proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder 

alcanzarlos. <epasando el estudio de la empresa y la evaluación del medio

ambiente puede uno situarse de nuevo en el punto de origen.

/#/ R3* )% *a P*an%a-i.n E',$a,gi-a %n *a G%$%n-ia

%n una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los medios

para que las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la organización.

7as metas más importantes sonH

• 5roporcionar un sentido de dirección.

• !oncentrar esfuerzos.

• *uiar los planes y decisiones.

•

"irven para evaluar el avance.

/#/5 P*anii-a-i.n C3$3$a,i&a

7a corporación se origina dentro del campo de la planificación corporativa que viene

siendo la misma estratgica que se define como un grupo de negocios o más

precisamente, 2nidades %stratgicas de :egocios 2%:E, supeditadas a un centro

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de control comCnI el cual se encarga de llevar los planes que las corporaciones

deben seguir, para que stas surjan dentro de la economía nacional e internacional.

%l concepto de esta corriente planificadora se define en los siguientes trminosH P%s

un proceso mediante el cual se prev lograr situaciones objetivas, determinando el

poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes,

con tiempos críticos y siempre bajo condiciones de incertidumbreP.

/#/5#1 Ca$a-,%$4',i-a'

• 7a planificación corporativa es llevada a cabo de manera simultánea con la

planificación estratgica.• 7a planificación es de forma homognea y heterognea.

•  Agrupa las empresas productivas potencialmente autónomas, que dependen

de un centro de división comCn.• Dentro de un grupo empresarial determinado puede e'istir una o varias

corporaciones.• %l centro de control de la corporación posee completa discrecionalidad.

• 5articipación y soporte de la gerencia al más alto nivel.

• 2n enfoque disciplinado pero fle'ible.

• 5articipación del personal a nivel operativo.

• &otivación a la creatividad.

• !omunicación de los planes a travs de toda la organización.

• #ntegración de la planificación con el poder decisorio.

• <evisiones periódicas de las metas y revisión de los planes para considerar 

las condiciones cambiantes.

/#/7 Ti3' )% C3$3$a-i3n%'

• /#/7#1 C3$3$a-i3n%' P$i&a)a'H *rupo de empresas e inclusive varias

!orporaciones, pueden estar vinculadas a travs de ne'o de propiedad por la

presencia de accionistas comunes. $ales agrupaciones en Jenezuela se

denominan U *rupos %conómicos U.•

/#/7#2 C3$3$a-i3n%' P<*i-a'H %'iste igual autoridad pero suele estar limitada por disposiciones legales. %stán facultadas para ejercer control sólo

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en aspectos específicos, como puede ser el nombramiento de Directivos y la

aprobación de los %stados ;inancieros. %jemploH 5etróleos de Jenezuela no

puede liquidar a sus filiales sin consultar a su &inisterio de adscripción, el

cual sería el de %nergía y &inas.

CAPITULO I

FODA

#1 GENERALIDADES

FODA es el estudio de la situación de una empresa u organización a travs  de sus

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la

palabra y, de esta manera planificar una estrategia del futuro.

FODA es el análisis de las características propias de la organización es  )%-i$

observar cuáles son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemploH

disponibilidad de recursos económicos, personal, calidad del producto, entre otros ?

su situación e'terna a travs del estudio de las amenazas y oportunidades en

referencia a la situación actual de la competencia y del ámbito político, económico y

social por el cual atraviesa el país en donde se desenvuelve, por ejemploH el pago delos impuestos, la legislación laboral, el desempleo o empleo, los avances

tecnológicos, entre otros puntos.

#2 La' 3$,a*%a' '% -*a'ii-an %n:

55

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• #2#1 C3+n%'H cuando es poseída por varias empresas o cuando varias

están en capacidad de implementarla.

• #2#2 Di',in,i&a'H cuando una misma fortaleza es poseída por un peque(o

nCmero de competidores. "on las que generan ventajas competitivas ydesempe(os superiores a las del promedio industrial. "on poco susceptibles

de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o

aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando

su desarrollo se da a travs de una coyuntura Cnica que las demás no pueden

seguir.

• #2#/ D% i+i,a-i.nH son grandes capacidades de copiar y mejorar las

fortalezas distintivas de los demás.• 7as )%<i*i)a)%' se refieren básicamente a desventajas competitivas, las

cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras

de valor  que los competidores sí implementan.•  Al realizar el análisis e'terno se deben considerar todos los elementos de la

cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e

institucionales. "e deben plantear preguntas comoH

• 8%n qu áreas es difícil alcanzar altos desempe(os y en cuáles se podrían

generar altos desempe(os9

• 8!uáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas

de participación en el mercado9

• %l DOFA es especialmente importante para el área de marOeting debido al

análisis e'terno ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos

sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de producir 

recompensas para nuestras iniciativas.

#/ La +a,$i FODA

 Al tener ya determinadas cuales son las ;@DA en un primer plano, nos permite

determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y

debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en

dónde se determine, teniendo como referencias a la &isión y la Jisión del #nstituto,

cómo afecta cada uno de los elementos de ;@DA.

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Despus de obtener una relación lo más e'haustiva posible, se ponderan y ordenan

por importancia cada uno de los ;@DA a efecto de quedarnos con los que revisten

mayor importancia para la institución.

## E',$a,%gia'#

7a Ma,$i FODA ver Fig$a 2E, nos indica cuatro estrategias alternativas

conceptualmente distintas. %n la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o

pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.

5ero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los

cuatro conjuntos de variables.

)()(* +*, La Es'ra'e#"a -A +M"%".M"%", %n general, el objetivo de la estrategia DA

Debilidades BvsQ AmenazasE, es el de minimizar tanto las debilidades como

las amenazas. 2na institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas e'ternas

y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria.

De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su

liquidación. 5ero e'isten otras alternativas. 5or ejemplo, esa institución podría

reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para

esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas a menudo esas

son falsas esperanzasE.

"in embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se

deberá siempre tratar de evitar.

)()(/ +/, La Es'ra'e#"a -O +M"%".Ma&",( 7a segunda estrategia, DO Debilidades B

vsQ@portunidadesE, intenta minimizar las debilidades y ma'imizar las oportunidades.

2na institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente e'terno pero

tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del

mercado.

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5or ejemplo, al Ada A -yron se le podría presentar la oportunidad de una

gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser 

insuficiente.

2na táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las

instalaciones necesarias.

%s claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la

oportunidad y que la aproveche la competencia.

)()(0 +0, La Es'ra'e#"a 1A +Ma&".M"%",( %sta estrategia FA ;ortalezas BvsQ

 AmenazasE, se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con

las amenazas del medio ambiente e'terno.

"u objetivo es ma'imizar las primeras mientras se minimizan las segundas. %sto, sin

embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse

a buscar amenazas en el medio ambiente e'terno para enfrentarlas.

5or lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho

cuidado y discreción.

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)()() +), La Es'ra'e#"a 1O +Ma&".Ma&",( A cualquier institución le agradaría estar 

siempre en la situación donde pudiera ma'imizar tanto sus fortalezas como

sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO ;ortalezas BvsQ

@portunidadesE. $ales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,

utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para

sus productos y servicios.

5or ejemplo, el Ada A. -yron con su prestigio ampliamente reconocido como una de

sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda

e'terna por tcnicos y profesionistas altamente capacitados.

7as instituciones e'itosas, aCn si ellas han tenido que usar de manera temporal

alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar 

a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las

oportunidades.

"i tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas

en fortalezas. "i encaran amenazas, ellas las coparán para poder  enfocarse en las

oportunidades.

 

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CAPITULO I

CONCLUSIONES

5odemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que lademuestran objetivamenteH

• 7a administración se aplica a todo tipo de empresa

• %l 'ito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena

administración• 2na adecuada administración promueve y orienta el desarrollo.

• %n los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.

• %n la peque(a y mediana empresa la Cnica posibilidad de competir, es

aplicando la administración.

 A lo largo de los apartados precedentes hemos tenido ocasión de observar y analizar 

la elevada complejidad que supone abordar ampliamente los conte'tos, los riesgos,

las amenazas y las respuestas en torno a lo que podemos denominar "eguridad

#ntegral en su más amplia acepción.

%stamos simplemente al principio de un camino que nos llevará ine'orablemente

hacia una progresiva definición de los factores de riesgo y de amenaza que se

abaten sobre nuestras sociedades, así como al dise(o e implementación de los

instrumentos y de las lógicas organizativas necesarias para hacerles frente.

%stamos, en resumidas cuentas, en un punto de partida para refle'ionar sobre cómo

elaborar planes de acción en el campo administrativo en las #nstituciones, y la

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creciente complejidad de nuestras sociedades está cuestionando a diario y dejando

obsoleto el camino de la alta tecnología por momentos.

7as respuestas de las que disponen las #nstituciones para hacer frente a esta gama

de cambios son ilimitadas. %sto es así, en gran medida, los cuales retan

continuamente a las estructuras de respuesta a adaptarseI estructuras que nunca

fueron dise(adas para ser fle'ibles, sino jerárquicas y territorialmente centralizadas.

$odo ello supone que la necesidad de dise(ar planteamientos proactivos resulte

esencial para abortar en estadios iniciales. 

Debemos considerar en todo momento que para implementar una administración en

la seguridad integral, deberemos contar con personal altamente capacitado y

entrenado continuamente, lográndose por estos medios hombres de seguridad con

la capacidad suficiente para que puedan responder a las e'igencias del trabajo a

ellos encomendados.

7as organizaciones que cuentan con planes de seguridad debidamente elaborados,

implementados y practicados pueden ser consideradas como seguras, toda vez que

la puesta en marcha de planes ejecutados por personal capacitado nos hace pensar 

en una e'celente administración a la vanguardia de una visión, nuestra visión.

!I!LIOGRAFIA

CAPITULO I• !atarina <odríguez !onceptualización y estudio de la administración

integralE

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httpH>>catarina.udlap.m'>uVdlVa>tales>documentos>ladi>ordonezVgVjm>capitulo• J*i3 Ag',4n Mig%* R%?%' P3n-%, conocido como Agustín Reyes Ponce, 

;ue el primer tratadista de Administración de empresas hispanoamericano.

"e le considera como la figura más importante en  Amrica 7atina del ámbito

teóricoQpráctico empresarial.

• CCP Diaan3$ R3)$ig% '%g$i)a) ? D%%n'a

httpH>>seguridadydefensa.com>libros>catalogo>e-ooOs>muestras>+muestra

CAPITULO II

•  Alberth, KennethH Mana* )% A)+ini',$a-i.n E',$a,gi-a• David, ;redH P*anii-a-i.n E',$a,gi-a E+$%'a$ia*H• 3arilloH Di$%--i.n E',$a,gi-a#• Koontz and WeihrichH A)+ini',$a-i.n• &ercado, "alvadorH A)+ini',$a-i.n A*i-a)a# T%3$4a ? P$á-,i-a.

• <ue y -yars: A)+ini',$a-i.n: T%3$4a ? A*i-a-i3n%'#• "toner y @tros: A)+ini',$a-i.n# 7 %)i-i.n

CAPITULO III

• ROSANNA DEL ALLE SILA FERNANDEZ , venezolana, %s integrante de

la <ed Docente Kipus para Amrica 7atina y el !aribe 2:%"!@E, la <ed

:acional Docente de #nformática y $elemática <%:AD#$E.• "ilva, <. 00=E. P*anii-a-i.n C3+3 Fn-i.n D%* P$3-%'3

A)+ini',$a,i&3# XDocumento en 7íneaY

DisponibleH httpHH>>ZZZ.monografías.com X!onsulta &esE del A(oEY.

 E*ia<%,> Ra+4$% +a,$i 3)a