TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Řízení lidských zdrojů

© HMP 2003

TRÉNINKOVÁ ČÁST

„Řízení lidských zdrojů“

http://www.kr-moravskoslezsky.cz/logo.html



© HMP 2003

Symbolické

vyjádření

používaných

pomůcek

Cíle :Cíle : Zvládnout moderní řízení lidských zdrojů v oblastech

potřebných pro malé a střední organizace. Jedná se zejména o oblasti podporující konkurence

schopnost organizace při vstupu ČR do EU.

Obsah :Obsah :Analýza a návrh strategie ŘLZPersonální procesyHodnocení zaměstnancůRozvoj a vzdělávání

Úvod (1)Úvod (1)




© HMP 2003

Úvod (2)Úvod (2)

Rozvrh tréninku – dopolední částRozvrh tréninku – dopolední část

4 x 45 minutCELKOVÝ ČAS

90 minutPersonální procesy

15 minutpřestávka

75 minutAnalýza a návrh strategie

15 minutÚvod, cíle, očekávání

ČASPOMŮCKYČÁSTI MODULU




© HMP 2003

4 x 45 minutCELKOVÝ ČAS

15 minutZhodnocení, závěr

75 minutRozvoj a vzdělávání

15 minutpřestávka

90 minutHodnocení zaměstnanců

ČASPOMŮCKYČÁSTI MODULU

Rozvrh tréninku – odpolední částRozvrh tréninku – odpolední část

Úvod (3)Úvod (3)




© HMP 2003

A co dál ?A co dál ?




© HMP 2003

TRÉNINKOVÁ ČÁST


1. Analýza a návrh strategie ŘLZ1. Analýza a návrh strategie ŘLZ



Řízení lidských zdrojů1. Analýza a návrh strategie ŘLZ1. Analýza a návrh strategie ŘLZ

Cíl:Cíl:Porozumět vazbě strategické analýzy na tvorbu strategie organizace jako celku a strategii ŘLZ a být schopen toto porozumění prakticky realizovat

Výstupy:Výstupy:Provedená analýza organizace k definované koncepci rLZDefinovaný strategický proces ŘLZDefinované parametry realizace rLZ




Program (75 minut):Program (75 minut):

1. Definování pojmu strategie ŘLZ, koncepce, strategický proces

2. Analýza organizace - strategie ŘLZ, měření podle EFQM,BSC

3. Analýza realizace rLZ – diskuse

4. Rozbor realizace ŘLZ - definované parametry

5. Zhodnocení a závěry

1. Analýza a návrh strategie ŘLZ1. Analýza a návrh strategie ŘLZ



Řízení lidských zdrojůŘízení lidských zdrojů

Co si myslí management o lidských zdrojích ? Co si myslí management o lidských zdrojích ?

Naši zaměstnanci jsou naším

nejdůležitějším kapitálem!

Predsedaˇ




Co má v myslí management o lidských zdrojích ?Co má v myslí management o lidských zdrojích ? NELZE být úspěšný bez kvalitních lidí –

způsobilého personálu !!!

Predsedaˇ




“ …..zahrnuje všechny aktivity ovlivňující chování jednotlivců v jejich úsilí formulovat a naplňovat strategické potřeby podniku.”

(Schuler, 1992).

Co je strategie Co je strategie lidskýchlidských zdrojů? zdrojů?




Co je strategie lidských zdrojů?Co je strategie lidských zdrojů?

PROSTŘEDÍ

Obsah a náplňřízení lidských

zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Podniková strategie ORGANIZACEORGANIZACE




STRATEGICKÝ PROCESSTRATEGICKÝ PROCES

Analýza Formulace

Realizace




VSTUPNÍ ANALÝZA

ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZVSTUPNÍ ANALÝZA

ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZ

TVORBA STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH

ZDROJŮ


ZDROJŮ

POPIS PROCESŮ ŘÍZENÍ

LIDSKÝCH ZDROJŮ


LIDSKÝCH ZDROJŮ

MĚŘENI A SLEDOVÁNÍ TRENDŮ

ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ



VAZBY STRATEGICKÉHO PROCESUVAZBY STRATEGICKÉHO PROCESU




Realizace rLZ – je rozhodnutí organizace týkající se počtu a kvality pracovníků, jejich odměňování, jejich rozvoje a i způsobech ukončení pracovního poměru.

Vazba na strategii ŘLZ/resp. Strategii organizace ……

Vazba na systematické vzdělávání personálu ……………




Analýzu strategie ŘLZ:Analýzu strategie ŘLZ:

Audit ŘLZ představuje komplexní informaci – změření rozhodujících oblastí fungování lidských zdrojů včetně jejich motivace.

Legislativní abecedu splnění požadavků personální agendy: zákoník práce – smluvní vztah se zaměstnanci bezpečnost a ochrana při práci mzdové předpisy …

Co potřebujeme než začneme budovat ŘLZ ?




Lidé Lidé 9%

Politika Politika a Strategie a Strategie

8%8%Ved

en

íV

ed

en

í

Pro

ce

sy

Pro

ce

sy

Klí

čo

vé v

ýsle

dk

y

Klí

čo

vé v

ýsle

dk

y

výko

nn

osti

výko

nn

osti

Partnerství Partnerství a Zdrojea Zdroje

9%9%

Výsledky Výsledky práce práce s lidmis lidmi

9%9%

Výsledky Výsledky práce se práce se zákazníkyzákazníky

20%20%

Výsledky Výsledky vlivu navlivu na

společnostspolečnost6%6%10% 14% 15%

Předpoklady (50%) Výsledky (50%)

Inovace a vzdělávání

Lidé Lidé 9%

Politika Politika a Strategie a Strategie

8%8%Ved

en

íV

ed

en

í

Pro

ce

sy

Pro

ce

sy

Klí

čo

vé v

ýsle

dk

y

Klí

čo

vé v

ýsle

dk

y

výko

nn

osti

výko

nn

osti

Partnerství Partnerství a Zdrojea Zdroje

9%9%

Výsledky Výsledky práce práce s lidmis lidmi

9%9%

Výsledky Výsledky práce se práce se zákazníkyzákazníky

20%20%

Výsledky Výsledky vlivu navlivu na

společnostspolečnost6%6%10% 14% 15%

Předpoklady (50%) Výsledky (50%)

Inovace a vzdělávání

EFQM – model měření

pro HM PARTNERS s.r.o.EFQM – model měření

pro HM PARTNERS s.r.o.




KONCEPT BSC

Interníprocesy

Učení arůst

Zákazníci

Finance

Vize a strategie (vzdálená perspektiva)

Rozhodnutí a aktivity (blízká perspektiva)

BSC

KONCEPT BSC

Interníprocesy

Učení arůst

Zákazníci

Finance

Interníprocesy

Učení arůst

Zákazníci

Finance

Vize a strategie (vzdálená perspektiva)

Rozhodnutí a aktivity (blízká perspektiva)

BSC

Koncept BSC – cíle

pro HM PARTNERS s.r.o.Koncept BSC – cíle

pro HM PARTNERS s.r.o.




Naše Vize - Naše Vize - HM PARTNERS s.r.o. HM PARTNERS s.r.o.

zavedená prosperující společnost - vyhledávaný spolehlivý partnerposkytující komplexní služby v rozvoji organizací, týmů i jednotlivcůzaměřená na vedení lidí a rozvoj jejich potenciáluvýkonný tým stálých zaměstnanců a loajálních externích spolupracovníkůokruh stálých, prosperujících klientů - tuzemských i zahraničníchřízená dle BSC a rozvíjená dle modelu EFQM udržující rovnováhu mezi vnějšími požadavky a vnitřními možnostmijistota pro klienty, zaměstnance, vlastníky i externí spolupracovníkyspolupracující s těmi nejlepšími trenéry a konzultanty, jakož i vzdělávacími a konzultačními společnostmi v ČR, Evropě i ve světě




Štíhlý, výkonný a plně sehraný tým stálých zaměstnanců doplňující kapacity novými absolventy

Výkonný a pružný tým externích spolupracovníků - trenérů a konzultantů spolupracujících výhradně s HM PARTNERS

Spolupráce na bázi partnerství, vztahů vzájemného porozumění a odhodlání být úspěšný

Získávání nových trenérů a konzultantů z praxe a jejich rozvoj formou „on job training“ v tandemu

Strategie RLZ spol. HM PARTNERS (1) Strategie RLZ spol. HM PARTNERS (1)




Typ organizace - společnost s ručením omezeným

Organizační struktura - plochá

Řízení - 2 stupňové, procesní

Řízení kvality - s využitím standardů dle ISO 9001- zatím bez certifikace, s přechodem k EFQM a TQM

Řízení informací - integrovaný informační systém, Internet

Finanční řízení - manažerské, dle měřených výsledků, účetnictví externí

Personální řízení - podle cílů, zaměřené na rozvoj všech zainteresovaných spolupracovníků

Strategie HM PARTNERS (2)Strategie HM PARTNERS (2)




rozvoj lidí ke zvyšování jejich osobní hodnoty pro společnost a efektivnímu podnikatelskému jednání, v souladu s vizí a strategií společnosti

rozvoj schopnosti společnosti strategicky uvažovat, neustále se učit a inovovat

rozvoj firemní kultury ve znamení pozitivního přístupu, komplexnosti, odbornosti, spolupráce a loajality, kvality činností a vztahů.

Strategie ŘLZ Strategie ŘLZ HM PARTNERSHM PARTNERS




Personální rozvoj spolupracovníků

Informační a komunikační databáze (INFIS)

Hodnocení a motivace pro dosažení požadovaných výkonů a produktivity.

Realizace rLZ rok 2002 -2003 Realizace rLZ rok 2002 -2003 HM PARTNERSHM PARTNERS




Personální rozvoj spolupracovníků – implementační projekt 2002

Doplnit stav zaměstnanců na 8 stálých (z toho 1 praktikant z ÚP) Plně zapracovat personál – bude schopen samostatné práce Dopracovat popisy práce, včetně rozdělení pravomocí a

odpovědností Implementovat systém plánů osobního rozvoje zaměstnanců Zavést systém odměňování a motivace zaměstnanců podle výsledků





Skutečnost: V roce 2002 pracovalo v HM PARTNERS s.r.o. 8 stálých pracovníků z toho 4 zaměstnanci a 4 plně spolupracující členové týmu společnosti.

Pružný pracovní tým 15 trenérů, procesní tým a obchodní

tým splnily požadované plánované výkony.

Personální rozvoj spolupracovníků – implementační projekt 2002




Informační a komunikační databáze (INFIS) – implementační projekt 2002

evidence práce na zakázkách a projektech, které jsou zahrnuty do komunikačního a marketinkového plánu

databáze informačních vstupů pro řízení personálních dat potřebných pro interní a externí spolupracovníky společnosti HM PARTNERS s.r.o.

finanční databáze pro definování výkonnosti a produktivity jednotlivce, projektu a zakázky





Skutečnost: Od roku 2001 je implementován databázový systém

INFIS. Úvodní etapa byla zaměřena na vybudování finanční databázové základny společnosti.

V roce 2002 byla ukončena etapa budování systému pro interní komunikaci s výstupem a exportem personálních dat do Excelu.

Současně vybudovaný INTRANET s návazností do Internetu umožňuje i externí komunikaci.

Informační a komunikační databáze (INFIS) – implementační projekt 2002




Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity

– implementační projekt 2002

hodnocení jednotlivce a to ve vztahu ke společně dohodnutým cílům a potřebám jedince a organizace

hodnocení z pohledu definovaných klíčových procesů organizace

hodnocení celé organizace na definovaném časovém intervalu například pomocí benchmarkingu





Skutečnost: v roce 2002 byly provedeny rozvojové pohovory s plně

spolupracujícími členy týmu HM PARTNERS zavedeno měsíční hodnocení podle BSC 2x provedeno hodnocení celé organizace na OUT DOOR

tréninku při rozvoji procesu vzdělávání

Hodnocení a motivace pro dosažení požadované produktivity

– implementační projekt 2002



Řízení lidských zdrojůŘízení lidských zdrojů Analýza organizace - strategie ŘLZAnalýza organizace - strategie ŘLZ

ZADANÍ PRO DISKUSI:

Ve kterých bodech strategie ŘLZ navazuje na „STRATEGII HMP“ ?

Definuje strategie ŘLZ měřitelné znaky procesu? V případě že ano,

které to jsou a jak navazují na model EFQM popř. BSC ?

Porovnejte realizaci rLZ HM PARTNERS s definicí a rozhodněte zda:a) deklaruje rozhodnutí o počtech lidí potřebných pro organizacib) určuje kvalitativní parametry pracovníkůc) se zmiňuje o odměňování pracovníkůd) určuje priority pro rozvoj pracovníkůe) jsou určeny i případné způsoby ukončení pracovního poměru ?




deklaruje rozhodnutí o počtech lidí potřebných pro

organizaci

určuje kvalitativní parametry pracovníků

definuje metody v odměňování pracovníků

určuje priority pro rozvoj pracovníků

jsou určeny i případné způsoby ukončení pracovního poměru

Definované parametry realizace rLZ




Výstupy ke zpracované strategii rLZ:Výstupy ke zpracované strategii rLZ:

Realizace rLZ na dobu ………Forma dokumentu ………Komunikování strategie ŘLZ ………Kdo zpracuje dokument ? ………Jak budeme měřit naplňování ? ……..

2002 -2003

elektronická

OUT DOOR

BSC + EFQM

HMP tým



Řízení lidských zdrojůCo jsme zvládli ?Co jsme zvládli ?




TRÉNINKOVÁ ČÁST


2. Personální procesy2. Personální procesy



Řízení lidských zdrojů2. Personální procesy2. Personální procesy

Cíle:Cíle:

Porozumět novému přístupu a organizaci ŘLZ

Pochopit pojmy proces ŘLZ/systém ŘLZ, personální procesy

Výstupy:Výstupy:

Definovaný systém ŘLZ

Seznam klíčových procesů ŘLZ





1. ŘLZ jako systém a personální procesy

2. Procesy v systému ŘLZ

3. Výstupy a měření v procesech ŘLZ - praxe

4. Role manažéra, personalisty a útvaru ŘLZ v systému


Moto: „Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a činnosti vedení, která ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a zaměstnanci.”

(Beer, Spector et al, 1984).

2. Personální procesy2. Personální procesy




Sladit očekávání zaměstnanců se strategickými realitami podnikuNavrhnout organizaciDefinovat potřeby vybavení podniku pracovníkyFormulovat politiku strategického získávání zdrojůRozvíjet schopnosti organizaceRozvíjet kompetentní a výkonné manažeryUmožnit výkonHodnotit výkonSdílet dosažený úspěch

Klíčové aktivity strategie lidských zdrojůKlíčové aktivity strategie lidských zdrojů

John Walker: Human resource John Walker: Human resource strategy. London, strategy. London, McGraw-Hill 1992McGraw-Hill 1992




STRATEGIESTRATEGIERozvojeRozvoje

lidských zdrojůlidských zdrojů

Personální politika

StimulaceMotivace

VzděláváníKomunikace

Péče o pracovníkyPéče o pracovníky

Nefinanční – např. soc.výhody

Finanční – např.mzda/prémie

Rozvoj kariéry

Osobní rozvoj

Systém hodnocení

Mezi zaměstnanci K zákazníkůmAnalýza

potřeb a plánRealizace Vyhodnocení

Nábor, přijímání a Nábor, přijímání a propouštění prac.propouštění prac.

Rozvoj pracovníkůRozvoj pracovníků

Systém ŘLZ – výchozí model HMPSystém ŘLZ – výchozí model HMP




Základní pojmy k ŘLZ Základní pojmy k ŘLZ

Systém ŘLZ – představuje ucelený souhrn aktivit, který zabezpečuje rozvoj lidských zdrojů a současně jejich řízení

Proces ŘLZ – souhrn činností, které jsou ohraničeny výstupy a vstupy, které tvoří celek pro uživatele/zákazníka tohoto procesu.




Měření

Vstupy:1) ………….2) ………….3) ………….

Výstupy:1) ………… 2) ………… 3) ………

Přidaná hodnota pro zákazník

Činnosti:1)……………… 2)………………3)………………

3)

2) …...

1)

Odpovědnosti Pravomoci Dovednosti

Základní principy procesuZákladní principy procesu




Základní firemní proces Základní firemní proces

PEČE O ZÁKAZNÍKY

REALIZACE

OBCHOD

MARKETING

PODPŮRNÉ PROCESY:1. FINANCE2. LIDSKÉ ZDROJE3. ADMINISTRATIVA aj.




Výsledky hodnocení:a) plány rozvojeb) parametry změny

Přehled multi-skilling:a) stupeň flexibilityb) zastupitelnostc) stupeň autonomie

Databáze:a) o kapacitách interních zdrojůb) o kapacitách externích zdrojů Plán kapacit LZ:

a) počet a umístěníb) profil a dovednosti

Vybraný pracovník:a) výchozí údajeb) potřeby adaptace

1.Výběr a rozmísťování pracovníků do organizace dle cílů.

2.Adaptační kroky k získání požadované profesionality.

3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu.

4.Získávání "nových" dovedností a schopností pracovníků.

5.Diagnostikování parametrů "motivovaných pracovníků/týmů"

INFORMACE

INFORMACE

INFORMACE

Hodnocený pracovník:a) nové údaje k hodnoceníb) záznam posledního hodnocení

INFORMACE

INFORMACE

Parametry potenciálu ŘLZ:a) analýza struktury b) plány změny

INFORMACE

Fáz

e př

ípra

vy

jedn

otli

vce

Fáz

e ro

zvoj

e tý

mů/

proc

esů

Roz

voj

orga

niza

ceF

áze

plán

ován

í

Hranice výstupu procesu

Hranice vstupu do procesu





Databáze:a)o kapacitách interních zdrojůb)o kapacitách externích zdrojů

INFORMACEINFORMACE


INFORMACEINFORMACE

Fáze

plá

nová

ní



INFIS – databáze personálních údajů

BSC - plán osobního rozvoje

Plán kapacit LZ:a) počet a umístěníb) profil a dovednosti




Výpis z databáze INFIS:Jméno Příjmení dat_nar kontakt CV Smlouva

Miloš Křenek 10_08_52Mobil: 603819520E-mail: [email protected]

ano ano( 12.2.2002)

Rostislav Volek

Karel Sokol

atd.

1. Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech, zaměstnancích.

2. Celkový počet personálních záznamů …… 45




AKČNÍ PLÁN PODLE BSC

Jméno a příjmení: Ing.Miloš Křenek Období: 2.pol. 2002

FINANCE KLIENTI

vize: vize:

PROCESY UČENÍ SE

vize: Vytvoření mapy klíčového procesu „řízení zakázky“

vize: Umět projektově řídit „Základní firemní proces HMP“

• týmově vytvořit mapu procesu • převzetí odpovědnosti za proces řízení zakázky• zpracovat hodnocení účinnosti procesu

metodou benchmarking

T: do 12/2002

• týmová spolupráce na mapování procesů• projektový manažér ŠV• využívání databáze INFIS

T: do 12/2002




ROK 2000 2001 2002

Hlavní produktový procesA*) A A

Vlastníci procesů N*) N A

INFIS N N A

Role v procesu N A A

C Řízení procesů:

Poznámka:N*) - nehodnocenoA*) - preferované hodnocení




Michiganský modelMichiganský model

Výběr Výběr pracovníkůpracovníků

HodnoceníHodnocení

OdměnyOdměny

RozvojRozvoj

VýkonVýkon

Cyklus lidských zdrojůCyklus lidských zdrojůFombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management.Fombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management.

New York, Wiley 1984New York, Wiley 1984




Analýza s diagnostika systému ŘLZ

KARIÉROVÝ ROZVOJVZDĚLÁVÁNÍ

HODNOCENÍ

Personální administrativa/PIS

KOMUNIKACE„INFIS“

Personální plánovánía organizační rozvoj

Sociální rozvoj

ODMĚŇOVÁNÍ MOTIVACE




Definování pojmu klíčový procesDefinování pojmu klíčový proces

Stěžejní proces (hlavní) – výstupy/produkty procesu vyžaduje

externí zákazník

Podpůrný proces (vedlejší) – vyžaduje interní zákazník

Klíčový proces – zasahuje do takových činností a funkcí, které mají klíčový výstup pro zákazníka (interního i externího)Seznam klíčových procesů – matice klíčových procesů, ohodnocené týmem pomocí KFÚ*)

*) KFÚ – kritický faktor úspěchu




KomunikaceKARIÉROVÝ ROZVOJVZDĚLÁVÁNÍ

trénink

HODNOCENÍ

ODMĚŇOVÁNÍ MOTIVACE

KLÍČOVÉ PROCES „HMP“ A JEJICH VAZBY




STRATEGIESTRATEGIERozvojeRozvoje

lidských zdrojůlidských zdrojů

Personální politika

StimulaceMotivace

VzděláváníKomunikace

Péče o pracovníkyPéče o pracovníky

Nefinanční – např. soc.výhody

Finanční – např.mzda/prémie

Rozvoj kariéry

Osobní rozvoj

Systém hodnocení

Mezi zaměstnanci K zákazníkůmAnalýza

potřeb a plánRealizace Vyhodnocení

Nábor, přijímání a Nábor, přijímání a propouštění prac.propouštění prac.

Rozvoj pracovníkůRozvoj pracovníků

Systém ŘLZ – výchozí model HMPSystém ŘLZ – výchozí model HMP




NOVÉ POJETÍ PRÁCENOVÉ POJETÍ PRÁCE(procesní přístup)(procesní přístup)

OD FUNKCE K PROCESU TÝMOVÁ PRÁCE OD ŘÍZENÍ KE ZVYŠOVÁNÍ PRAVOMOCÍ ŠIROKÁ KVALIFIKACE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VÝSLEDKY, NIKOLI POSTAVENÍ




Expert - radí svým liniovým manažerům, např. při snižování počtu pracovníků z důvodu nadbytečnosti

Podporovatel - povzbuzují a přesvědčují manažery, např. aby změnili své chování

Vzdělavatel - vzdělávají v nových technikách, např. v psaní popisů pracovních míst

Činitel (manažér) změn - zavádějí nové myšlenky, např. týmovou práci

Terapeut - radí manažerům a zaměstnancům, např. těm, kteří se cítí ohroženi změnou

JAKÉ ROLE MŮŽE ZASTÁVAT PERSONÁLNÍ JAKÉ ROLE MŮŽE ZASTÁVAT PERSONÁLNÍ ÚTVARÚTVAR




Počet zaměstnanců Počet odborníků na lidské zdroje

0-8080-150

150-250250-500

500 -1000

1000 a více

bez specializovaného oddělení

1 specialista pro ŘLZ

1 manažer lidských zdrojů & asistent

1 manažer lidských zdrojů & asistenti

decentralizované týmy odborníků na lidské zdroje

útvar lidských zdrojů & útvar školení a rozvoje

KOLIK ODBORNÍKŮ NA LIDSKÉ ZDROJE ?KOLIK ODBORNÍKŮ NA LIDSKÉ ZDROJE ?(odhad)(odhad)




22 až 4 % z vyplacených mezd zaměstnancůmaž 4 % z vyplacených mezd zaměstnancům

( prosperující firmy v Evropské únii )

Kolik finančních zdrojů na rozvoj lidské zdroje ?Kolik finančních zdrojů na rozvoj lidské zdroje ?







TRÉNINKOVÁ ČÁST


3. Hodnocení zaměstnanců3. Hodnocení zaměstnanců



Řízení lidských zdrojů3. Hodnocení zaměstnanců3. Hodnocení zaměstnanců

Cíl:Cíl:

Pochopit hodnocení zaměstnanců jako hodnocení pracovního výkonu

Porozumět důsledkům hodnotícího pohovoru pro rozvoj zaměstnance

Výstupy:Výstupy:

Definovaná kritéria hodnocení výkonu zaměstnance

Definované výstupy hodnocení – cíle podle BSC





1. Hodnocení jako nepřetržitý proces

2. Účel hodnocení výkonu zaměstnance

3. Hodnocení výkonu zaměstnance– praxe HMP

4. Rozvojový pohovor – praxe HMP

5. Vazba hodnocení výkonu na BSC

6. Využívané metody a styly vyhodnocení v HMP


3. Hodnocení zaměstnanců3. Hodnocení zaměstnanců




ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONUŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU(Sparrow a Hiltrop)

Je strategickou manažerskou metodou, která pomocí jasně definovaného procesu propojuje podnikové cíle a strategie s individuálními cíli a činy lidí, s hodnocením jejich pracovního výkonu s jejich odměňováním.

Nejvýznamnějším rysem efektivního systému řízení pracovního výkonu je jeho schopnost být považován za metodu zabezpečování soustavného zlepšování výkonu týmů i jednotlivců podle předem definovaných podnikových strategií a cílů.




Michiganský modelMichiganský model

Výběr Výběr pracovníkůpracovníků

HodnoceníHodnocení

OdměnyOdměny

RozvojRozvoj

VýkonVýkon

Cyklus lidských zdrojůCyklus lidských zdrojůFombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management.Fombrun, Tichy an Devanna: Strategic Human Resource Management.

New York, Wiley 1984New York, Wiley 1984




HLAVNÍ CÍLE PROCESU HODNOCENÍ:HLAVNÍ CÍLE PROCESU HODNOCENÍ:

Vytvoření fóra pro společné prodiskutování dosavadního výkonu a poskytnutí zpětné vazbyStanovení potřeb týkajících se vzdělávání a rozvojeStanovení budoucích cílůOrientace hodnotitele i hodnoceného na individuální, pracovní a organizační cíleRozhodnutí o dosavadním vývoji kariéry a

prodiskutování budoucí kariéry Přispění k rozhodnutí o platu a odměnách.




RYSY A SLOŽKY ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU RYSY A SLOŽKY ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ( Proč ?)

Participace na tvorbě systému rLZ Smlouva (dohoda) o pracovním výkonu Zpětná vazba na výkon (hodnocení pracovního výkonu) Odměňování odrážející výkon

Rozvoj pracovníků




JAK PROVÁDĚT HODNOCENÍ PRACOVNÍHO JAK PROVÁDĚT HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU?VÝKONU?

Připravit se předem na hodnocení Vytvořte příznivé prostředí uklidňující pracovníky Sdělit pracovníkům účel hodnocení Zapojit pracovníka do diskuse o hodnocení, včetně

sebehodnocení Diskusi zaměřit na pracovní chování, nikoliv na pracovníky Podpořit své hodnocení konkrétními příklady Uplatňujte jak pozitivní, tak i negativní zpětnou vazbu Zajistit, aby pracovník pochopil problémy, o kterých se při

hodnocení diskutovalo Vytvořit plán vývoje




HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONUHODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

(Jako ?)

Systematický přístup k:

posuzování výkonu pracovníka,

jeho charakteristik nebo potenciálu tak,

aby to přispělo k rozhodnutím o celé řadě oblastí, např. o platu, povýšení, rozvoji pracovníka, motivaci a pod.




STYLY STYLY HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU:HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU:

ŘEKNI A PŘESVĚDČUJ Vyslov svůj názor a přesvědčuj o jeho správnosti druhou stranu ŘEKNI A NASLOUCHEJ Vyslov svůj názor a povzbuzuj druhou stranu, aby reagovala PROBLÉM - ŘEŠENÍ Hodnotící proces společně provádějí hodnotitel i hodnocený






Databáze:a) o kapacitách interních zdrojůb) o kapacitách externích zdrojů Plán kapacit LZ:

a) počet a umístěníb) profil a dovednosti




3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému výkonu.



INFORMACE

INFORMACE

INFORMACE


INFORMACE

INFORMACE


INFORMACE

Fáz

e př

ípra

vy

jedn

otli

vce

Fáz

e ro

zvoj

e tý

mů/

proc

esů

Roz

voj

orga

niza

ceF

áze

plán

ován

í







Hodnocený pracovník:nové údaje k hodnocenízáznam posledního hodnocení


INFORMACEINFORMACE

Fáz

e př

ípra

vy

jedn

otliv

ce



INFIS – databáze personálních údajů

Hodnocení – příprava jednotlivce


INFORMACEINFORMACE




Výpis z databáze INFIS (příklad):Výpis z databáze INFIS (příklad):Jméno Příjmení dat_hodn záznam BSC Výsledek

Miloš Křenek 06_12_02 spolupodnikatel ano ano( 12.12.2002)

Rostislav Volek 06_01_03 Externí trenér ano ano( 12.1.2003)

Karel Sokol

atd.

1. Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech a zaměstnancích.




Řízení lidských zdrojůFORMULÁŘ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCE (1)

HM PARTNERS s.r.o28. října 150, 70200 Ostrava

OSOBNÍ ÚDAJE ČÍSLO ZAMĚSTNANCE:

PŘÍJMENÍ JMÉNO DATUM NAROZENÍ MÍSTO BYDLIŠTĚ

VZDĚLÁNÍ

NÁZEV ŠKOLY STUPEŇ VZDĚLÁNÍ, PŘIZNANÝ TITUL HLAVNÍ OBOR STUDIA DATUM UKONČENÍ STUDIA

KURZY, DALŠÍ STUDIUM, POPŘ. CERTIFIKÁTY A TITULY ZÍSKANÉ VE SLEDOVANÉM OBDOBÍ

NÁZEV ŠKOLY/VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE KURZ/CERTIFIKÁT/TITUL DÉLKA TRVÁNÍ

PRACOVNÍ POZICE

SOUČASNÁ FIRMA SOUČASNÁ POBOČKA PRACOVNÍ POZICE ZAČ. ZAM. U FIRMY ZAČ. ZAM. NA POZICI

ZHODNOCENÍ VÝKONU

HLAVNÍ ÚSPĚCHY A SPLNĚNÍ ZADANÝCH CÍLŮ ODBOBÍ OD DO

FINANCE KLIENTI

Cíle Plnění Cíle Plnění

PROCESY UČENÍ SE


OBECNÁ ÚROVEŇ VÝKONU (zatrhněte jednu možnost) □ příliš brzy na posouzení □neuspokojivá □uspokojivá □ dobrá □ velmi dobrá □ vynikající





INDIVIDUÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY – ZHODNOCENÍ OSOBNÍCH KOMPETENCÍ (využitím následujících kritérií a uvedené stupnice zhodnoťte zaměstnance v každé kompetenci)

0 – 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 nelze hodnotit nízká akceptovatelná velmi dobrá vynikající

příliš brzy k zřídka nebo nikdy příležitostně se často se vyskytuje vždy se vyskytuje posouzení se nevyskytuje vyskytuje

samostatnost odpovědnost iniciativa/zlepšování

komunikace a asertivita týmová práce a budování vztahů

pružnost plnění termínů

podnikatelské myšlení úroveň odbornosti péče o osobní růst kvalita práce spokojenost spolupracovníků

spokojenost zákazníků dosahování výsledků

KOMENTÁŘ ZAMĚSTNANCE

DEFINICE KARIÉROVÝCH CÍLŮ

krátkodobých

dlouhodobých

DOPLŇUJÍCÍ KOMENTÁŘ HODNOTITELE (uveďte prostor pro zlepšení zaměstnance, jeho silné/ slabé stránky a růstový potenciál)

KONKRÉTNÍ CÍLE PRO DALŠÍ SLEDOVANÉ OBDOBÍ

FINANCE KLIENTI

Cíl Termín Cíl Termín

PROCESY UČENÍ SE

Cíl Termín Cíl Termín

PODPIS ZAMĚSTNANCE: JMÉNO HODNOTITELE: PODPIS HODNOTITELE: DATUM:






3.Hodnocení a stimulace pracovníka k požadovanému

výkonu.

INFORMACEINFORMACE

INFORMACEINFORMACE



Fáz

e př

ípra

vy

jedn

otliv

ce

INFIS – databáze personálních údajůHodnocení – parametry změny





AKČNÍ PLÁN PODLE BSC

Jméno a příjmení: Ing.Miloš Křenek Období: 2.pol. 2002

FINANCE KLIENTI

vize: Dosažení plánovaných tržeb z projektů vize: PHARE 2000, ŠTÍHLÁ VÝROBA, (nim. 5 klientů )

• podle plnovaného rozpočtu projektu PHARE 2000

• podle plánovaného projektu PARTERSHIP 2003

• podle plánovaných zakázek klientů (SULKO, KORSNÄS, KAPPA)

• NVF Praha (klient SAFT)

• BRANO a.s.

• SULKO s.r.o.

• KORSNÄS,

• KAPPA

• HMP (PARTNERSHIP 2003)

PROCESY UČENÍ SE

vize: Vytvoření mapy klíčového procesu “ řízení zakázky “

vize: Umět projektově řídit „Základní firemní proces HMP“

• týmově vytvořit mapu procesu

• převzetí odpovědnosti za proces řízení zakázky

• zpracovat hodnocení účinnosti procesu metodou benchmarking

T: do 12/2002

• týmová spolupráce na mapování procesů

• projektový manažér ŠV

• využívání databáze INFIS

T: do 12/2002




Poznámka:N - nehodnocenoA - preferované hodnocení

D) Zaměstnanci a spolupracovníci:

ROK 2000 2001 2002Hodnocení spokojenosti

Úroveň motivace/stimulace N Finanční/A Vztahy/A

Týmová práce N Budování/A Klíčové procesy HMP

Projektové řízení N Produkt/A Interní procesy/A

Model EFQM N N Benchmarking/A




METODY HODNOCENÍ METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONUPRACOVNÍHO VÝKONU

Metody orientované na výsledky Metoda kritických případůHodnocení pomocí stupnice (rating)Volný popisTřistašedesátistupňová zpětná vazba (OUTDOOR)Sebehodnocení




NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO NÁVOD PRO USNADNĚNÍ EFEKTIVNÍHO

HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (1):HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (1):(Evenden a Anderson)

1. Rozhovor začněte jasným prohlášením o účelu setkání. To zajistí, že obě strany si budou vědomy důvodů rozhovoru.

2. Pokuste se navázat s pracovníkem otevřený kontakt a vytvořit pocit pohody. To je velmi obtížné a závisí to na vztahu mezi oběma stranami. Může k tomu přispět to, že pracovník bude mít dostatek času se na rozhovor připravit a že předem obdrží určité náměty a podklady k rozhovoru.

3. Diskutujte o hlavních úkolech pracovníka a jeho odpovědnosti a vyzvěte jej, aby je komentoval. Tato fáze hodnocení by měla vzít v úvahu všechny provedená sebehodnocení a měla by se zaměřit na cíle a klíčové úkoly pracovního místa.





HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (2):HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (2):(Evenden a Anderson)

4. Dbejte o to, aby diskuse byla vyvážená. Za dobré výkony má manažer pracovníka pochválit, ale zároveň být otevřený při odkrývání nedostatků. Těžištěm má být plnění pracovních úkolů a norem.

5. Povzbuzujte pracovníka k tomu, aby otevřeně sdělil, jaké má při práci problémy a co jej frustruje. Tato oblast vyžaduje citlivý styl dotazování, zvláště, pokud si pracovník není jistý, nebo nejeví ochotu problémy či potíže připustit.





HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (3):HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU (3):

(Evenden a Anderson)

6. Povzbuzujte pracovníka, aby provedl jakousi analýzu a objevení sebe sama, zvláště v souvislosti s plány činnosti pro budoucnost. Jestliže pracovník může přispět k formulování nových cílů a plánů, je pravděpodobnější, že těmto cílům a plánům bude více oddán a bude se pro ně více angažovat.

7. Uzavřete rozhovor shrnutím, které objasní, jaké aktivity se od pracovníka očekávají v nadcházejícím období hodnocení.







TRÉNINKOVÁ ČÁST


4. Rozvoj a vzdělávání4. Rozvoj a vzdělávání



Řízení lidských zdrojů4. Rozvoj a vzdělávání4. Rozvoj a vzdělávání

Cíl:Cíl:

Uvědomit si ústřední význam procesů vzdělávání a osobního rozvoje zaměstnanců a to v rovině individuální tak i týmové/skupinové.

Výstupy:Výstupy:

Praktický popis „Kolbova učebního cyklu“ ( pro koučování )

Parametry hodnocení vzdělávání v učící se organizaci - efektivita a účinnost v HMP





1. Odborný růst zaměstnanců a strategie organizace

2. Učící se organizace – jak se lidé učí

3. Koučování – manažérská dovednost

4. Osobní rozvoj jednotlivce

5. Rozvoj skupin a týmů

6. Hodnocení vzdělávání a rozvoje systému ŘLZ


4. Rozvoj a vzdělávání4. Rozvoj a vzdělávání




VSTUPNÍ ANALÝZA

ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZVSTUPNÍ ANALÝZA

ÚROVNĚ SYSTÉMU ŘLZ


ZDROJŮ


ZDROJŮ


LIDSKÝCH ZDROJŮ


LIDSKÝCH ZDROJŮ





VAZBY STRATEGICKÉHO PROCESUVAZBY STRATEGICKÉHO PROCESU




Strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků je odvozena Strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků je odvozena ze strategie řízení lidských zdrojů.ze strategie řízení lidských zdrojů.

Při tvorbě strategie vzdělávání musíme mimo jiné odpovědět na následující otázky:

1. Jaká je současná kvalifikační úroveň lidských zdrojů

organizace a jakou očekáváme v budoucnu v návaznosti na

podnikovou strategii a celkovou strategii řízení lidských

zdrojů?

2. Jaká je současná podoba vzdělávání zaměstnanců ?

3. Jaké podmínky chceme v oblasti vzdělávání vytvořit

(stanovení základních cílů a nástrojů jejich realizace) ?




SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ A

ROZVOJE

CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZALOŽENÝ NA PLÁNU CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZALOŽENÝ NA PLÁNU ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ

ANALÝZA POTŘEBA

PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ

REALIZACEVZDĚLÁVÁNÍ

PODNIKOVÁSTRATEGIE STRATEGIE ŘÍZENÍ

LIDSKÝCH ZDROJŮ

MONITOROVÁNÍA VYHODNOCENÍ

VZDĚLÁVÁNÍ




VÝCHODISKA IDENTIFIKACE POTŘEBY VÝCHODISKA IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍVZDĚLÁVÁNÍ

IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ

Analýza údajů o

organizaci jako

celku

Analýza údajů o

jednotlivých

pracovnících

Analýza

pracovních míst a

činností




KOLBŮV CYKLUS UČENÍKOLBŮV CYKLUS UČENÍ

Konkrétní Konkrétní

zkušenostzkušenost

Konkrétní Konkrétní

zkušenostzkušenost

Pozorování & Pozorování & reflexereflexe

Pozorování & Pozorování & reflexereflexe

Formování abstraktních Formování abstraktních

koncepcí & zobecňováníkoncepcí & zobecňování

Formování abstraktních Formování abstraktních

koncepcí & zobecňováníkoncepcí & zobecňování

Ověřování koncepcíOvěřování koncepcív nové situaciv nové situaci

Ověřování koncepcíOvěřování koncepcív nové situaciv nové situaci

A

B

C

D




Dvojitá smyčka učící se organizaceDvojitá smyčka učící se organizace

1. Dělat věci správně …

2. Dělat správné věci …

1. Jak ?

Inform

ace

2. P

roč ?

Úče

l




CoachingCoaching1. Identifikace cílů

2. Podpora objevování:

- aktivní naslouchání

- soupis dohodnutých aktivit navřených otázkami

- sdílení zkušeností (včetně „vlastních chyb“).

3. Nastavení parametrů aktivit, které se uskuteční před další schůzkou, a které jsou zváženy před rozhodnutím.

4. Předání pravomocí a zmocnění osoby, která je koučována k aktivitám v organizaci i mimo (podpora).

5. Shrnutí schůzky a potvrzení aktivit.




DEFINICE A POJETÍ:

„Učící se organizace je organizace, která usnadňuje a podporuje učení všech svých členů a vědomě přetváří

sama sebe i souvislosti, ve kterých funguje.“

(Pedler a kol., 1997)

UČÍCÍ SE ORGANIZACEUČÍCÍ SE ORGANIZACE




1. Poznání, že organizace se musí přizpůsobit budoucnosti stálých změn.

2. Přijetí klíčové role lidí v tomto procesu adaptace.3. Usnadnění učení se a osobního rozvoje všech lidí

v organizaci vytvořením kultury skutečného přenášení pravomocí.

4. Užití sdružené energie, tvořivosti a angažovanosti, vzniklých mezi zaměstnanci v důsledku tohoto příznivého klimatu, posouvajícího vpřed nepřetržitý proces transformace organizace.

ČTYŘI CHARAKTERISTIKY UČÍCÍ SE ORGANIZACE ČTYŘI CHARAKTERISTIKY UČÍCÍ SE ORGANIZACE

PODLE DONEGANAPODLE DONEGANA







INFORMACEINFORMACE

INFORMACEINFORMACE



Fáz

e ro

zvoj

e tý

mů/

proc

esů

INFIS – databáze personálních údajůHodnocení – parametry změnyBSC - plán osobního rozvoje




Výpis z databáze INFIS (příklad):Výpis z databáze INFIS (příklad):

Jméno Příjmení pozice dovednosti BSC Výsledek

Miloš KřenekProjektový manažér

+ trenérVedení týmu- ŘLZ

Trenér týmu ŠV ano ano(12.12.2002)

Rostislav Volek Trenér - externí Trenér ŠV

Projektové řízení ano ano( 12.1..2002)

Karel Sokol Trenér -externí Trenér ŠV

Projektové řízení ne ne

atd.

1. Databáze obsahuje údaje o 18 trvale spolupracujících trenérech, zaměstnancích.






OSOBNÍ ÚDAJE ČÍSLO ZAMĚSTNANCE:

PŘÍJMENÍ JMÉNO DATUM NAROZENÍ MÍSTO BYDLIŠTĚ

VZDĚLÁNÍ

NÁZEV ŠKOLY STUPEŇ VZDĚLÁNÍ, PŘIZNANÝ TITUL HLAVNÍ OBOR STUDIA DATUM UKONČENÍ STUDIA

KURZY, DALŠÍ STUDIUM, POPŘ. CERTIFIKÁTY A TITULY ZÍSKANÉ VE SLEDOVANÉM OBDOBÍ

NÁZEV ŠKOLY/VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE KURZ/CERTIFIKÁT/TITUL DÉLKA TRVÁNÍ

PRACOVNÍ POZICE

SOUČASNÁ FIRMA SOUČASNÁ POBOČKA PRACOVNÍ POZICE ZAČ. ZAM. U FIRMY ZAČ. ZAM. NA POZICI

ZHODNOCENÍ VÝKONU

HLAVNÍ ÚSPĚCHY A SPLNĚNÍ ZADANÝCH CÍLŮ ODBOBÍ OD DO

FINANCE KLIENTI


PROCESY UČENÍ SE


OBECNÁ ÚROVEŇ VÝKONU (zatrhněte jednu možnost) □ příliš brzy na posouzení □neuspokojivá □uspokojivá □ dobrá □ velmi dobrá □ vynikající




Samostatnost

5/6

Odpověd-nost

6

Iniciativa/ zlepšování

6

Komunikace/ asertivita

5

Týmová práce/ budování vztahů

5/6

Pružnost

6

Plnění termínů

4

Samostatnost

6

Odbornost

5

Osobní růst

4/5

Kvalita práce

5

Spokojonost spolupracovníků

5

Spokojonost zákazníků

5

Dosahování výsledků

5

Stupnice hodnocení

0

Nelze hodnotit

1

NízkéZřídka nebo nikdy

se nevykytuje

2 3

Akceptova-telnéPříležitostně se

vyskytuje

4 5

Velmi dobréČasto se vyskytje

6 – 7

Vynikající

Vždy se vyskytuje

Hodnocení osobních kompetencí Hodnocení osobních kompetencí

pro změny - příkladpro změny - příklad




OBLAST KlíčovéProdukty HMP

Počet trenérů/

konzultantůNové dovednosti

Rozvoj organizacíŠV, ŘLZ, projekty aj.

(celkem 6)12

Řízení projektuEFQM

Ochrana duševního vlastnictví

Užitné vzoryOchranné známky

3 Zákonné výhlášky

Rozvoj týmůŘízení procesůBenchmarking

6 Hodnocení procesů

Rozvoj jednotlivceLeadership

Týmová práceProjektové řízení

7Koučování

Řízení procesuINFIS

Definované potřeby vzděláváníDefinované potřeby vzdělávání




OUT DOOR :

Červen 2002

Prosinec 2002

Aktivita Termín Účastníků Nákladyv Kč Efekty

Outdoor 2x2 dny 12 23 000,- Měkké dovednosti

Trénink trenérů Únor 2002 14 25 000,-KomunikaceDovednosti

trenérů

Bench-marking Listopad 2002 5 45 000,- Zlepšování procesů






INFORMACEINFORMACE Roz

voj o

rgan

izac

e



Analýza potřeb – měření dle EFQMHodnocení týmu – příprava pro změnyBSC - plán rozvoje organizace


INFORMACEINFORMACE




Dotazník hodnocení procesu: Hodnocení efektivnosti vzdělávacích a výcvikových aktivit Klíčové výsledky činností a výkonnostiÚčel a cíle organizace: ● proces:

rozšíření; Kolik konzultantů (%) používá v org. tuto metodiku?….. % hodnocení; Kolikrát za rok se tím zabývá management/majitel? …… (číslo) inovace; Přizpůsobuje se proces vlastním potřebám? ……(ano/ne) zlepšování; Provádí se zlepšování procesu? ……(ano/ne) doba cyklu; Jak dlouho se používá proces než dojde ke změně? ……(měsíce) vyzrálost; Používají se standardy nebo vlastní postupy? produktivita; kolik hodin (% z doby projektu) se věnuje hodnocení doba odezvy na požadavky zákazníka (týdny) optimální doba odezvy (týdny) využití pro marketing (ano/ne)● vnějších zdrojů, včetně partnerství: výkonnost dodavatelů; % podílení se dodavatele na hodnocení dodavatelská cena; zahrnuto v ceně (ano/ne) množství a přidaná hodnota inovačních řešení výrobků a služeb vytvářených

partnery; součinnost při vývoji systému hodnocení (ano/ne) uznání přínosů partnerů; počet návrhů (za dobu existence) + uvést příklad● technologie: hodnota duševního vlastnictví (cena oceněného „systému“ hodnocení v Kč – licence)● informací a znalostí: dostupnost (vloženo do PC jako db, pracujeme s tím – ano/ne) důležitost (velmi vysoká – vysoká – nízká – velmi nízká) včasnost (dodržování termínu – ano/ne) sdílení a využívání znalostí (k dispozici – pouze interně, sdíleno s klienty, sdíleno s dodavateli + popsat situaci)

Hodnocení podle EFQM Hodnocení podle EFQM




Hodnocení podle EFQM Hodnocení podle EFQM




Poznámka:N - nehodnocenoA - preferované hodnocení

D) Zaměstnanci a spolupracovníci:

ROK 2000 2001 2002Hodnocení spokojenosti

Úroveň motivace/stimulace N Finanční/A Vztahy/A

Týmová práce N Budování/A Klíčové procesy HMP

Projektové řízení N Produkt/A Interní procesy/A

Model EFQM N N Benchmarking/A




A) Finanční růst HM PARTNERS s.r.o.

ROK2000 2001 2002

Zaměstnanci 2 3 4+4

Trenéři 7 10 15

Externí spolupracovníci 7 10 17

Celkem 9 13 21

Zisk z tržeb v % 0 10 15

Přidaná hodnota na 1hod. tréninku v %

15 30 55




VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ PROSTŘEDNICTVÍMPROSTŘEDNICTVÍM PRÁCE PRÁCE

Průběžné koučováníPověření speciálním úkolemStřídání (rotace) pracovních místObohacení nebo rozšíření pracovní náplněTýmové porady k řešení problému

Zvýšení pracovní autonomie (což neznamená vzdát se své funkce); přenesení pravomociDiskuze o rozvoji (hodnocení)Semináře na speciální téma na pracovišti




METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ NA PRACOVIŠTI NA PRACOVIŠTI

(PŘI VÝKONU PRÁCE)(PŘI VÝKONU PRÁCE)

Instruktáž při výkonu práceCoachingMentoring

CounsellingAsistování

Pověření úkolemRotace práce

Pracovní porady




VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚVZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ

Semináře zaměřené na budování pracovní kariéryTématické semináře - mimo sídlo společnostiKurzy uvnitř podniku

Assessment centres - budování týmů„Školení hrou“ ve volné příroděPoradenské kurzy mimo sídlo společnosti




PřednáškaPřednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí),

nebo také seminářDemonstrování (praktické, názorné vyučování)

Případové studieWorkshop

BrainstormingSimulaceHraní rolí

Assessment centre (nebo také development centre)Outdoor training (adventure education, školení hrou)

METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ METODY POUŽÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ MIMO MIMO PRACOVIŠTĚPRACOVIŠTĚ




1. Porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy uskutečněnými po ukončení vzdělávacího programu

2. Monitorování vzdělávacího procesu a programu

3. Kvantifikování praktického přínosu vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů, např. zvýšení produktivity práce, zvýšení odbytu, zvýšení kvality výrobků či služeb, poklesu nákladů, zmetkovitosti či zlepšení hospodaření s materiálem apod.

VYBRANÁ KRITÉRIA A POSTUPY HODNOCENÍVYBRANÁ KRITÉRIA A POSTUPY HODNOCENÍ




UČÍCÍ SE ORGANIZACEUČÍCÍ SE ORGANIZACE

„Organizace, která umožňuje vzdělávání všech svých členů

a

sama se neustále přetváří“.

Boydell a Burgoyne, 1988



Řízení lidských zdrojůA co dál ?A co dál ?


Documents

TRÉNINKOVÁ ČÁST „Řízení lidských zdrojů“