TS ISO STANDARTLARININ YANSANAYİ İŞLETMESİNDE UYGULAMA EL KİTABI

TS ISO STANDARTLARININ

UYGULAMA EL KİTABI BÖLÜM I

S.A.AYDIN

TS ISO STANDARTLARININ UYGULAMA EL KİTABI BÖLÜM I

Sait Ali AYDIN Sayfa 1

İNDEKS

İDEKS 1

TS ISO 16949 NEDİR? 2

SİSTEMİN YARARLARI 3

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA AŞAMALARI 4

GEREKLİ ŞARTLAR 7

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ (8 KALİTE PRENSİBİ) 8

ISO16949 İŞLEYİŞ SÜRECİ 9

TS ISO 16949 KURULUMU VE UYGULANMASLI 14

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 18

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) 23

MÜŞTERİ İÇİN ÜSTÜN DEĞER YÖNETİMİ 25

DOKÜMANTASYON ŞARTLARI 31

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU 43

MÜŞTERİ ODAKLILIK 46

İŞLETME TARİHİ 49

İŞLETME MİSİYONU 50

İŞLETME VİZİYONU 51

İŞLETME DEĞERİ 53

KALİTE POLİTİKASI 56

KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN PLANLANMASI 58

İŞLETME HEDEFLERİ 60

PLANLAMA SÜRECİ 61

PLANLAMANIN SAĞLADIĞI YARARLAR 62

SORUMLULUK, YETKİ VE İLETİŞİM 63

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI 65

ORGANİZASYON EL KİTABI: 69

İÇ İLETİŞİM 75

YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ 77

TOPLANTI YÖNETİMİ 81

YÖNETİM GÖZDEN GEÇİRME TOPLANTILARI 88

GÖZDEN GEÇİRME GİRDİSİ 94

BENCHMARKING 97

GÖZDEN GEÇİRME ÇIKTISI 104

KAYNAK YÖNETİMİ 106

İNSAN KAYNAKLARI 109

BAŞARI- MOTİVASYON- TOPLAM KALİTE İLİŞKİSİ 113

PERFORMANS DEĞERLENDİRME: 120

EĞİTİM KAYNAKLARI 124

EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ 129

EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİNİN SÜREÇLERİ 131

ORYANTASYON EĞİTİMİ 144

ALT YAPI KAYNAKLARI 146

ÇALIŞMA ORTAMI 148

TEMİZLİK VE BAKIM 151


Sayfa 2 Sait Ali AYDIN

TS ISO 16949 NEDİR?

Kalite sözcüğü Latince Qualitas kökenli bir terimden

gelmekte olup, Fransızcaya qualité olarak yerleşmiş ve

Fransızcadan Türkçeye çevirisinde sözcük aynen Fransızca

okunuşu olan kalite olarak geçmiştir. Kalitenin sözcük anlamı

niteliktir. Avrupa Kalite Kontrol Birliği'ne (EQQC)göre Kalite

Kavramı; bir mal veya hizmetin belirli bir ihtiyacı

karşılayabilmesi için yeterliklerini ortaya koyan özelliklerin

bütünüdür. Bu özelliklerin bazıları dayanıklılık, şekil, boyut,

biçim, ömür, kimyasal ve fiziksel özellikler, güvenilirliktir.

Bazı kalite tanımları ise kullanıcı tabanlıdır. Bu tanımlar,

kalitenin kullanıcının bakış açısına, algılamasına bağlı

olduğunu ifade eder. Müşteri kaliteyi ihtiyaçlarının

karşılaması olarak algılar. Kalite bu boyutta müşteri

ihtiyaçlarının doğrudan karşılanmasıdır. Bir diğer boyuttan kalite, gelişilebilmeye müsait her şey demektir.

Geliştirilmeye müsait şeylerin başında insan gelmektedir. Kalite, nasıl tanımlanırsa tanımlansın kalite ve müşteri

tatmini sadece müşterinin kendisine sunulan ürün ve hizmetlerinden nasıl algıladıklarına göre belirlenir. Diğer bir

ifade ile müşterinin ürünlerin arasındaki farkları nasıl algıladığı ile ilgilidir. Özetlenirse, kalite tanımı, gerek dış ve

gerekse iç müşteriyi esas alan müşteri önemlilik prensibi, sürekli gelişimi esas alan gelişim ve geliştirme prensibi ve

temel süreçlerle teması birleştiren süreç önemlilik prensipleri esas alınarak yapılmaktadır. Kalite kavramı, genel

hatları ile iki şekilde özetlenebilir: Birincisi, şartnamelere uygunluk, ikincisi ise müşteri isteklerinin karşılanmasıdır.

ISO/TS 16949 standardı global otomotiv endüstrisi için ISO Technical Committee-TC 176 tarafından

oluşturulmuştur. FORD,GM ve CHRYSLER’in hazırladığı QS 9000, Alman VDA6.1, Fransız EAQF ve İtalyan AVSQ

standartlarını içerisinde kapsamaktadır.

ISO9000 standardı temeli üzerine otomotiv sektörüne özel gereksinimlerin dâhil edilmesiyle oluşturulmuştur.

Sürekli geliştirmeyi ve hataların ortaya çıkmamasını sağlayacak temel sistem anlayışına sahiptir.

ISO/TS 16949 International Automotive Task Force (IATF) tarafından ISO/TC 176 temsilcileri ve otomotiv

üreticilerinin ve Ticari Birliklerin uzmanlarının katılımı ile geliştirildi.

ISO 9001:2000 ile birlikte ISO/TS 16949:2002, otomotiv ile ilgili ürünlerin dizaynı/geliştirilmesi, üretimi, montajı ve

servisi için konulan kalite sistem gerekliliklerini belirlemektedir. Buna ek olarak, araç üretici şirketleri tarafından

ayrı olarak gerekli kılınan müşteriye özel gereklilikler de mevcuttur.

ISO/TS 16949:2002, Uluslararası Standartlaştırma Organizasyonu (ISO) ile bağlantılı olarak Uluslararası Otomotiv İş

Gücü (IATF) tarafından geliştirilmiştir. IATF; bir uluslararası araç üreticileri grubundan oluşmaktadır - BMW Group,

DaimlerChrysler, Fiat, Ford Motor Şirketi, General Motors Corporation, PSA Peugeot-Citroen, Renault ve

Volkswagen - bunun yani sıra ulusal ticaret birlikleri - AIAG (Amerika), VDA (Almanya), SMMT (Ingiltere), ANFIA

(Italya) ve FIEV (Fransa). Japon araç üreticileri birliği JAMA da ISO/TS 16949:2002'nin geliştirilmesinde rol

üstlenmistir, bu da Japon araç üreticilerinin gelecekte IATF'ye katilimının yolunu açmıştır.



Test raporlarının geçerliliği ve kullanımı büyük ölçüde testi yapan IATF (International Automotive Task Force)

tarafından geliştirilen TS 16949 Otomotiv üretimi sanayi ve yan sanayisinde yer firmaların uyması gereken teknik

gereklilikleri içermektedir. ISO Kalite Yönetim Sistemi standartlarının çizgisinde hazırlanan ISO/TS 16949 bir

standart olmamakla birlikte otomotiv sektörünün devleri kabul edilen (Daimler-Chrysler, general motors ve Ford

tarafından tedarikçilere yönelik kalite sistem gerekliliklerini açıklamakta ve sistemin belgelendirilmesine imkân

tanımaktadır. Otomotiv sektöründe yer alan kuruluşların rekabet güçlerini korumaları ve satışları büyük ölçüde bu

teknik gerekliliklerin karşılanma düzeyine bağlıdır.

SİSTEMİN YARARLARI

Otomotiv sektöründe ürün ve süreç kalitesi ile ilgili tedarik zincirini iyileştirir.

Otomotiv endüstrisinde yaygın ve tutarlı uluslararası kalite sistem gerekliliklerini içermektedir.

Tedarikçi kalitesinde küresel güven sağlar. Belgelendirme denetimleri için referans standart olma özelliğine

sahiptir.

Müşteri memnuniyetini öncelikli kılan süreç odaklı denetim için alt yapı oluşturur. Küresel pazarda kabul edilir bir

standart olmanın getirdiği rekabet avantajını sağlar.

ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemlerine Ek Olarak;

Mühendislik Şartnamelerinin Kontrolü

Proses Verimliliğinin Gözden Geçirilmesi

Müşteri Temsilcisinin Görev Yetki ve Sorumluluklarının Belirlenmesi

Çalışanların Motivasyonu ve Yetkilendirilmesi

Fabrika, Tesis ve Ekipman Planlaması

Beklenmedik Durum Planlarının Hazırlanması

Tesiste Temizlik ve Düzenleme Yapılması

İmalat Yapılabilirliği ve Ürün Risk Analizi

Üretim ve Tasarımda FMEA Uygulamaları

Kontrol Planı Hazırlanması ve Uygulanması konularını irdeler.

TS 16949: 2002 - ISO 9001: 2000 'e dayanır ve yönetim sistemlerinin kurulması ve denetlenmesine değişik bir

bakış açısı getirir. TS in amacı sürekli iyileşmeyi sağlayan, hata önleme üzerinde duran ve temin zincirinde

değişiklik ve kayıpları önleyen bir kalite yönetim sistemi geliştirmektir. TS ile birden çok belgelendirme denetimi

ortadan kalkmış ve otomotiv üretimi ve ilgili parça ve servis organizasyonlarının kalite yönetim sistemine genel bir

yaklaşım sağlamıştır.



TS EN ISO 9001-2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ - ŞARTLAR

0 Giriş 0.1 Genel Bir kalite yönetim sisteminin benimsenmesi, kuruluşun stratejik bir kararı olmalıdır. Bir kuruluşun kalite yönetim sisteminin tasarımı ve uygulanmasına aşağıdakiler etki eder: a) Kuruluş ortamı, bu ortamdaki değişiklikler ve bu ortamın beraberinde gelen riskler,

b) Kuruluşun değişen ihtiyaçları,

c) Kuruluşa has hedefler,

d) Kuruluşun sağladığı ürünler,

e) Kuruluşun prosesleri,

f) Kuruluşun büyüklüğü ve organizasyon yapısı Bu Standart ile, kalite yönetim sistemlerinin yapısında tek tipik veya dokümantasyonun tek tipikliği amaçlanmamaktadır. Bu Standart‟ ta belirtilen kalite yönetim sistemi şartları, ürün şartlarını tamamlayıcıdır. “Not“ olarak belirtilen bilgiler, ilgili şartların anlaşılması veya açıklığa kavuşturulmasına kılavuzluk içindir. Bu Standart, belgelendirme kuruluşları dahil iç ve dış taraflarca kuruluşun; müşteri şartları, ürüne uygulanabilir birincil ve ikincil mevzuat şartları ve kendi şartlarını karşılamadaki yeterliliğini değerlendirmek için kullanılabilir. ISO 9000 ve ISO 9000 9004 te belirtilen kalite yönetim prensipleri bu standardın geliştirilmesi aşamasında dikkate alınmıştır.

TS EN ISO 9004 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ – PERFORMANS İYİLEŞTİRMELERİ İÇİN KLAVUZ

Kalite yönetim sisteminin benimsenmesi, kuruluşun üst yönetimi tarafından oluşturulan stratejik bir karar olmalıdır. Kuruluşun kalite yönetim sisteminin tasarımı ve uygulanması, çeşitli ihtiyaçlardan, özel hedeflerden, sunulan ürünlerden, çalışan proseslerden, kuruluşun büyüklüğü ve yapısından etkilenir. Bu standart sekiz kalite yönetim prensibine dayanır. Bununla birlikte, kalite yönetim sisteminin yapısındaki veya dokümantasyondaki düzenliliğin sağlanması bu standardın amacı değildir. Bir kuruluşun amacı:

- Rekabet avantajı elde etmek ve bunu etkin ve verimli bir şekilde yapmak için müşterilerinin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaçlarını ve beklentilerini tanımlamak ve karşılamak.

- Kuruluşun genel performansını ve kapasitesini başarmak, sürdürmek ve iyileştirmektir. Kalite yönetim prensiplerinin uygulanması sadece doğrudan faydalar sağlamaz, aynı zamanda maliyet ve risk yönetimine önemli katkı yapar. Fayda, maliyet ve risk yönetimi hususları, kuruluş, müşterileri ve diğer ilgili taraflar için önemlidir. Kuruluşun genel performansı üzerinde etkili olabilen hususlar aşağıda verilmiştir:

» Müşteri temayülü, » Tekrar edilen işler, » Gelir ve pazar payı gibi kuruluşun aldığı sonuçlar, » Pazar imkânlarına esnek ve hızlı cevaplar, » Kaynakların etkin ve verimli kullanımı sırasında maliyetler ve çevrim süreleri, » Arzulanan sonuçların alınmasında en iyi olacak proseslerin düzenlenmesi, » İyileştirilmiş kuruluş kapasitelerinin rekabet avantajı, » Sürekli iyileştirmeye katılım kadar, kuruluşun amaçları ve hedeflerine yönelik olarak çalışanların » Motivasyonu ve anlaması,



» Kuruluşun performansı, ürün hayat çevrimi ve isimden gelen mali ve sosyal faydalar ile gösterildiği gibi, kuruluşun etkinliği ve veriminde ilgili tarafların gizliliği,

» Değişen pazarlara ortak (birlikte) cevap verme hızı ve esneklik kadar maliyetlerin ve kaynakların optimizasyonu ile kuruluşu ve onun tedarikçileri için değer yaratma yeteneği.

»

TS ISO/TS 16949 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ - OTOMOTİV ÜRETİMİ VE İLGİLİ YEDEK PARÇA ÜRETİCİSİ KURULUŞLAR İÇİN

Her hangi bir şart yoktur, TS EN ISO 9001-2008 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ – ŞARTLAR’ ı geçerlidir



KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ UYGULAMA AŞAMALARI

A) MEVCUT DURUMUN TESPİTİ

ISO/TS 16949 teknik spesifikasyonu temel olarak ISO 9001:2000 standardı üzerine oturtulmuş bir yapıya sahiptir.

ISO/TS 16949 spesifikasyonu ile ISO 9001 standardının 2000 versiyonunu karşılaştırdığımız zaman ISO/TS 16949

standardının ilave isteklerde bulunduğunu göreceksiniz. Genellikle her kuruluşta formal / yarı formal / informal

olarak işleyen bir sistem vardır. Bu mevcut durumu tespit etmek, işimize yarayan uygun yönlerini belirlemek ve

bunu kurulacak olan kalite sistemine temel teşkil etmek uygun bir başlangıçtır.

B) OLUŞUM PLANI

ISO/TS 16949 faaliyetlerini organize edecek takımın ve bu takıma destek verecek diğer birimlerin zaman ve

gücünü en etkin şekilde kullanabilmek için ele alınacak konuların ve sorumluların belirlenmesi ve bunu bir zaman

çizelgesine dökülmesidir. Bu plan zaman zaman gözden geçirilir ve gerekiyorsa güncellenir.

C) EĞİTİM

ISO/TS 16949'u uygun seviyelerdeki öncelikle kilit çalışanlara tanıtılır. Eğitim faaliyetleri izlenecek metot tüm

detayları aynı şekilde aynı yoğunlukta her Çalışana aynı şekilde aktarmaktan ziyade seviyelendirilmiş yetki ve

sorumluluklara uygun detayda, içerikte eğitimler düzenlemektir. Ancak bu şekilde mevcut kaynaklarımızı (eğitimci,

eğitime katılan ve ilgili maliyetler) etkin bir şekilde kullanmış oluruz.

D) SİSTEMİNİN KURULMASI

Bu konuyla ilgili pratik uygulama genellikle çalışma takımları oluşturmaktır. Bu takımlar ilgili birimleri proseslerin /

sistemlerin / dokümantasyonun kurulmasında ve oluşturulmasında aktif görev alacaktır. Sistemi danışmanın veya

kalite sistemi sorumlusunun dikte ettirmesindense bu yaklaşım ileriki uygulama aşamalarında kullanıcıların sistemi

sahiplenmesi açısından uygun olacaktır. ( küçük firmalarda takım çalışması yerine geçebilecek diğer uygulamalar

öngörülebilir.) İleri Ürün Kalite Planlaması, Üretim Parçası Onay Prosesi, Ölçüm Sistemi analizi, İstatistiksel Proses

Kontrol, Hata Türü ve Etkileri Analizi, Kalite Maliyetleri gibi çalışmalara yönelik yöntemler ve uygulamalar bu

aşamada gerçekleştirilir.

F) İÇ TETKİKLERİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ

ISO/TS 16949 sistemi oluşumunu tamamlandığı kararı verildikten sonra alt sistemlerin ve süreçlerin planlandığı

gibi çalışıp çalışmadığının, birbirleri ile uyumunun, etkinliğinin kontrol edildiği iç tetkikler yapılır. Burada tespit

edilen uygunsuzluklar / gelişmeye açık alanlar bir plan dahilinde ele alınır.

G) GÖZDEN GEÇİRME

Üst yönetim; sistemi, iç tetkikleri, hedefleri, düzeltici / önleyici faaliyetleri , prosesleri ve onların performanslarını,

müşteri şikâyetleri ve memnuniyetlerini, iyileştirme çalışmalarını, kaynak ihtiyaçlarını; kalite maliyetlerini gözden

geçirir, sistemin etkinliğini ve sürekliliğini sağlar.

H) BELGELENDİRME BAŞVURUSUNUN YAPILMASI



GEREKLİ ŞARTLAR

Kalite yönetim sisteminin benimsenmesi, kuruluşun stratejik bir

kararı olmalıdır. Kuruluşun kalite yönetim sisteminin tasarımı ve

uygulanması, çeşitli ihtiyaçlardan, özel hedeflerden, sunulan

ürünlerden, çalışılan proseslerden ve kuruluşun büyüklüğü ve

yapısından etkilenir. Kalite yönetim sisteminin yapısındaki tek

tipliliğin veya dokümantasyonunun tek tipliliğinin uygulanması

bu standardın amacı değildir. Bu standart da belirtilen kalite

yönetim sistemi şartları, ürün şartlarını tamamlayıcıdır. Müşteri

şartlarını karşılamak sureti ile müşteri memnuniyetini artırmak

için kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve

etkinliğinin iyileştirilmesinde süreç yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder. Bir kuruluş, etkin çalışması için,

birçok bağlantılı faaliyetleri tanımlamalı ve yönetmelidir. Kaynakları kullanan ve girdilerin, çıktılara dönüşümünün

sağlanması için yönetilen faaliyet, süreç olarak değerlendirilebilir. Genellikle, bir prosesin çıktısı, bir sonrakine

doğrudan girdi oluşturur. Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu proseslerin tanımlanması,

etkileşimleri ve proseslerin yönetilmesi ile birlikte “süreç yaklaşımı” olarak adlandırılabilir. Proses yaklaşımının

avantajı, proseslerin oluşturduğu hem prosesler sistemi dâhilindeki bireysel prosesler arası bağlantı ve hem de

bunların bileşimi ve etkileşimleri üzerinde sürekli bir kontrol sağlamasıdır.

Böyle bir yaklaşım, kalite yönetim sisteminde kullanıldığında; a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin,

b) Proseslerin değer katma açısından dikkate alma gereksiniminin,

c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının elde edilmesinin ve

d) Objektif ölçüme dayanan proseslerin sürekli iyileştirilmesinin

Önemini vurgular.

Kaliteyi Etkileyen Faktörler:

• Tasarım • Satın alma • Yönetim • Teknoloji • Çalışma düzeni • İş tanımlamaları • Denetleme ve test etme • Müşteriler • Eğitim • Kaynak düzeyi • Planlama yönetmeleri • Üretim süreci • Stok kontrol sistemleri



KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ (8 KALİTE PRENSİBİ) Bir kuruluşu başarılı bir şekilde çalıştırmak için, kuruluşu sistematik ve şeffaf bir şekilde yönetmek ve kontrol

etmek gereklidir. Başarı, bütün ilgili tarafların ihtiyaçları karşılanırken, performansı sürekli iyileştirilecek şekilde

tasarlanan bir yönetim sisteminin uygulanması ve sürdürülmesinin sonucunda elde edilir. Bir kuruluşun

yönetilmesi, diğer yönetim sistemleri yanında kalite yönetimini de içerir.

Kuruluşu performans iyileştirmeye yöneltmek amacıyla üst yönetim tarafından kullanılabilecek olan sekiz kalite

yönetim prensibi tanımlanmıştır.

1) Müşteri odaklılık:

Kuruluşlar müşterilerine bağlıdır. Bu nedenle kuruluşlar, mevcut ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını anlamalı,

müşteri şartlarını karşılamalı ve müşteri isteklerini aşmaya istekli olmalıdır.

2) Liderlik:

Liderler kuruluşta amaç ve yönetim birliğini oluşturur. Liderler, kuruluşun hedeflerine ulaşılması için çalışanların

tam katılımının sağlandığı kuruluş içi ortam oluşturmalı ve sürdürmelidirler.

3) Çalışanların katılımı:

Her seviyedeki çalışanlar kuruluşun temelini oluşturur. Onların tam katılımı, yeteneklerinin kuruluş yararına

kullanılmasını sağlar.

4) Proses (süreç) yaklaşımı:

İstenen sonuca, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir proses olarak yönetildiğinde daha verimli olarak ulaşılır. 5) Yönetimde sistem yaklaşımı:

Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin

gerçekleştirilmesinde kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunur.

6) Sürekli iyileştirme:

Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi kuruluşun sürekli hedefi olmalıdır.

7) Karar vermede gerçekçi yaklaşım:

Etkin kararlar verilerin ve bilginin analizine dayanır.

8) Karşılıklı yararlar sağlayan tedarikçi ilişkileri:

Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerine bağımlıdır. Karşılıklı yararların gözetildiği bir ilişki her iki tarafın da değer

yaratma yeteneğini artırır.




0.2 Proses yaklaşımı Bu Standart, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri memnuniyetini artırmak için, kalite yönetim sisteminin oluşturulması, uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder. Bir kuruluş, etkin çalışması için birçok bağlantılı faaliyetleri belirlemeli ve yönetmelidir. Kaynakları kullanan ve girdilerin çıktılara dönüşümünün sağlanması için yönetilen bir faaliyet veya faaliyetler grubu bir proses olarak değerlendirilebilir. Sıklıkla, bir prosesin çıktısı bir sonrakine doğrudan girdi oluşturur. İstenen çıktıyı elde etmek amacıyla, bir kuruluş içerisinde, proseslerin tanımlanması ve etkileşimleri ile birlikte bir prosesler sisteminin uygulanması ve bunların yönetilmesi “ proses yaklaşımı” olarak adlandırılabilir. Proses yaklaşımının bir avantajı, hem proseslerin oluşturduğu prosesler sistemi içindeki birbirinden ayrı prosesler arasındaki bağlantılar üzerinde ve hem de bu proseslerin birleşimi ve etkileşimleri üzerinde sürekli bir kontrol sağlamasıdır. Kalite yönetim sisteminde kullanıldığında böyle bir yaklaşım şunların önemini vurgular: a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin, b) Prosesleri değer katma açısından dikkate alma ihtiyacının, c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının elde edilmesinin, d) Proseslerin, objektif ölçüme dayalı olarak sürekli iyileştirilmesinin. Şekil 1‟de gösterilen proses tabanlı kalite yönetim sistemi modeli, Madde 4 ila Madde 8‟de verilen proseslerin aralarındaki bağlantıları gösterir. Bu gösterim, şartların girdi olarak tanımlanmasında müşterinin önemli bir rol oynadığını gösterir. Müşteri memnuniyetinin izlenmesi, kuruluşun müşteri isteklerini karşılayıp karşılamaması ile ilgili müşteri algılama bilgilerinin değerlendirilmesini gerektirir. Şekil 1‟de gösterilen model, bu standardın tüm şartlarını kapsar, ancak bu prosesleri detaylı seviyede göstermez. Not - Ek olarak, “Plânla-Uygula - Kontrol et - Önlem al” olarak bilinen (PUKÖ) metodolojisi, bütün proseslere uygulanabilir. PUKÖ kısaca şöyle açıklanabilir; Plânla: Müşteri şartlarına ve kuruluşun politikasına uygun sonuçların ortaya çıkması için gerekli hedefleri ve prosesleri oluştur, Uygula: Prosesleri uygula, Kontrol et: Prosesleri ve ürünü; politikalara, hedeflere ve ürün şartlarına göre izle, ölç ve sonuçları rapor et, Önlem al: Proses performansını sürekli iyileştirmek için tedbirler al.



0.3 ISO 9004 ile ilişki Bu standart ve ISO 9004 birbirini tamamlayacak şekilde tasarlanmış, fakat bağımsız olarak ta kullanılabilen kalite yönetim sistemi standartlarıdır. Bu standart; kuruluş tarafından iç uygulamalarda, belgelendirme veya sözleşme amaçları için kullanılmak üzere, bir kalite yönetim sistemi şartlarını belirtir. Müşteri şartlarının karşılanmasında, kalite yönetim sisteminin etkinliğine odaklanır. Bu Standardın yayın tarihinde ISO 9004‟ün revizyonu devam etmektedir. ISO 9004‟ün revize edilmiş baskısı; karmaşık, talep eden ve sürekli değişen bir ortamda bulunan organizasyonlarda yönetime, sürdürülebilir başarı için kılavuzluk sağlayacaktır. ISO9004 kalite yönetiminde, bu Standarttan daha geniş bir alana odaklanmayı sağlar; kuruluşların performanslarının sistemli ve sürekli iyileştirilmeleri yolu ile tüm ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerine ve bunların memnuniyetlerine işaret eder. Bununla birlikte ISO 9004; belgelendirmede, yasal alan veya sözleşmelerde kullanım amaçlı değildir. 0.4 Diğer yönetim sistemleriyle uyumluluk Bu Standardın oluşturulması sırasında ISO14001 standardının şartları, kullanıcılara fayda sağlaması adına iki standart arasındaki uyumluluğun artırılması için, gereken şekilde dikkate alınmıştır. Ek A bu Standart ile ISO14001 arasındaki benzerlikleri gösterir. Bu Standart; çevre yönetimi, iş sağlığı ve güvenliği yönetimi, finans yönetimi veya risk yönetimi gibi yönetim sistemlerine özgü şartları içermez. Ama bununla birlikte bu Standart, bir kuruluşun kendi kalite yönetim sistemini; ilgili diğer yönetim sistem şartları ile bir araya getirmesini veya bütünleştirmesini sağlar. Bir kuruluşun, bu Standardın şartlarına uygun bir kalite yönetim sistemi oluşturmak amacıyla, kendisinde mevcut yönetim sistem(ler)ini uyarlaması mümkündür.


0.2 - PROSES YAKLAŞIMI Bu standart, kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve etkinliği ile veriminin iyileştirilmesinde ilgili tarafların şartlarının yerine getirilmesi yoluyla ilgili tarafların memnuniyetinin artırılması için proses yaklaşımının benimsenmesini teşvik eder. Bir kuruluşun etkin ve verimli çalışması için, kuruluş birçok bağlantılı faaliyetleri tanımlamalı ve yönetmelidir. Kaynaklar, kullanılan ve girdilerin, çıktılara dönüşümünün sağlanması için yönetilen faaliyet, proses olarak değerlendirilir. Genellikle bir prosesin çıktısı bir sonrakine doğrudan girdi oluşturur. Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu proseslerin tanımlanması, etkileşimleri ve yönetimi ile birlikte “proses yaklaşımı” olarak adlandırılabilir. Proses yaklaşımının avantajı, prosesler sistemi dahilinde her bir proses arasındaki bağlantıyı ve birleşimini ve etkileşimini sağlayan sürekli bir kontroldür. Kalite yönetim sisteminde kullanıldığında, böyle bir yaklaşım: a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin, b) Proseslerin değer katma açısından değerlendirme gereksiniminin, c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının elde edilmesinin, d) Objektif ölçümlere dayandırılarak proseslerin sürekli iyileştirilmesinin, önemini vurgular. Şekil 1’de gösterilen proses tabanlı kalite yönetim sistemi modeli Madde 4’den Madde 8’e kadar verilen proses bağlantılarını gösterir. Bu gösterim, şartların girdi olarak tanımlanmasında ilgili tarafların önemli bir rol oynadığını gösterir. İlgili tarafların memnuniyetinin izlenmesi, ilgili tarafların intiba ile ilgili bilgilerin, kuruluşun bunların şartlarını karşılayıp karşılamadığı açısından değerlendirilmesini gerektirir. Şekil 1’de gösterilen model, prosesleri ayrıntılı seviyede göstermez.



0.3 - ISO 9001 İLE İLİŞKİLER Birbirini tamamlayacak şekilde tasarımlanan ISO 9001 ve ISO 9004’ün güncel yayımları, birbirleri ile uyumlu olacak şekilde geliştirildi. Ancak birbirinden bağımsız olarak da kullanılabilirler. Bu iki standart farklı kapsamlara sahip olsa da, uygulamaların uyumluluğunu kolaylaştırmak için benzer yapılara sahiptir. ISO 9001, kuruluş tarafından içerde uygulanabilecek veya belgelendirme veya sözleşme maksadı ile kalite yönetim sistemi için şartları belirtir ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için kalite yönetim sisteminin etkinliğine odaklanmıştır. ISO 9004, ISO 9001 ‘in sağladığından daha geniş anlamda kalite yönetim sisteminin hedeflerini sağlar. Özellikle, bu hedefler, bir kuruluşun etkinliği kadar, topyekûn performansı ve etkinliğinin sürekli iyileştirilmesi içindir. ISO 9004, ISO 9001 şartlarının da ötesine geçmek isteyen üst yönetimin kuruluşları için performansın sürekli iyileştirilmesi arayışı için bir rehber olarak önerilir. Kullanıcıya daha fazla fayda sağlamak için, ISO 9001 şartlarının temel içeriği standart metninde, standart da tekabül eden maddelerde kutular içinde metin olarak dahil edilmiştir. “NOT” olarak işaretlenen bilgiler anlaşılır ve açık olmada kılavuzluk içindir. 0.4 - DİĞER YÖNETİM SİSTEMLERİYLE UYUMLULUK Bu standart, özellikle çevre yönetim sistemi, işçi sağlığı ve güvenliği yönetimi, finansal yönetim veya risk yönetimi gibi diğer yönetim sistemlerine kılavuzluğu içermez. Bununla birlikte, bu standart, kuruluşun kendi kalite yönetim sistemini ilgili yönetim sistemi ile aynı çizgiye getirmesi veya entegre etmesine olanak sağlar. Kuruluş için, mevcut yönetim sistemini/sistemlerini, bu standardın kılavuzluğunu izleyen kalite yönetim sistemini kurmak için uyarlamak mümkündür.




Not- ISO 9000:2000 ve ISO 9004:2000‘e atıfta bulunulan sekiz kalite yönetim ilkesi hususunda bilgi üst yönetim tarafından kuruluşun her kademesine iletilmeli ve kullanılması sağlanmalıdır. 0.3.1 ISO/TS 16949:2002 için IATF Rehberi “ISO/TS 16949:2002 için IATF Rehberi” önerilen otomotiv sanayi tecrübelerini, örneklerini, gösterimlerini ve açıklamalarını içeren ve bu Teknik Şartnamenin şartlarına uymak için uygulamada yardım sağlayan bir dokümandır. Bu IATF Rehber dokümanı belgelendirme veya sözleşme amacıyla hazırlanmış bir doküman değildir. 0.5 Bu teknik şartnamenin amacı Bu Teknik Şartnamenin amacı, hata önleme ve tedarik zincirindeki değişim ve kayıpları azaltmayı vurgulamak suretiyle, sürekli iyileştirmeyi sağlamak için bir kalite yönetim sistemi geliştirmektir. Bu Teknik Şartname müşterinin uygulanabilir özel şartları ile birlikte, kullananlar için kalite yönetim sistemi şartlarını tanımlayan bir dokümandır. Bu Teknik Şartname birden çok belgelendirme tetkikinin yapılmasını önlemeyi ve otomotiv üretimi ve ilgili yedek parça üreticisi kuruluşları için ortak bir kalite yönetim sistemi yaklaşımı getirmeyi amaçlamaktadır.



ISO16949 İŞLEYİŞ SÜRECİ(4.Kalite yönetim sistemi)

MÜŞTERİ ŞARTLARI

7.1 Ürün

gerçekleştirmenin

plânlanması

7.2 Müşteri ile ilişkili prosesler

7.3 Tasarım ve geliştirme süreci

7.4 Satın alma süreci

7.5 Üretim ve hizmet

sağlanması

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

GİRDİLER ÇIKTILAR

6.1 Kaynakların sağlanması

6.2 İnsan kaynakları

6.3 Alt yapı

6.4 Çalışma ortamı

8.2 İzleme ve ölçme

8.3 Uygun olmayan ürünün kontrolü

8.4 Veri analizi

8.5 İy

ileş

tirm

e

7.6 İzleme ve ölçm

e cihazlarının kontrolü

5. Yönetim sorumlulu ğu




1 Kapsam 1.1 Genel Bu Standart aşağıdaki durumlarda, bir kuruluşun kalite yönetim sisteminin karşılaması gerekli şartları kapsar:

a) Müşteri ve uygulanabilir birincil ve ikincil mevzuat şartlarını karşılayan ürünü, düzenli olarak sağlama yeteneğini göstermeye ihtiyaç duyduğunda,

b) Sistemin sürekli iyileştirilmesi ve müşteri ve uygulanabilir birincil ve ikincil mevzuat şartlarına uygunluk güvencesi için gereken prosesler dahil sistemi etkin olarak uygulayarak müşteri memnuniyetini artırmayı amaçladığında. Not 1 - Bu Standartta “ürün “ terimi ile yalnızca aşağıdakiler kastedilmiştir: a) Müşteri için amaçlanan veya müşteri tarafından talep edilen ürün,

b) Ürün gerçekleştirme prosesi sonucunda oluşan herhangi bir amaçlanan çıktı. Not 2 - Birincil ve ikincil mevzuat şartları yasal şartlar olarak ta ifade edilebilir. 1.2 Uygulama Bu standardın bütün şartları genel olup tipleri, büyüklükleri ve sağladıkları ürünlere bakılmaksızın bütün kuruluşlara uygulanabilir olması amaçlanmıştır. Bu standardın bazı şart(lar)ı kuruluşun ve ürününün yapısı nedeniyle uygulanamadığında bu durum, bir “hariç tutma” olarak düşünülebilir. Hariç tutmalar yapıldığı durumlarda bu standarda uygunluk iddiası, bu hariç tutmalar Madde 7‟deki şartlarla sınırlandırılmadığı ve kuruluşun müşteri ve uygulanabilir birincil ve ikincil mevzuat şartlarını karşılayan ürün sağlama yetenek ve sorumluluğunu etkilediği taktirde kabul edilemez.


1 - KAPSAM Bu standart, bir kalite yönetim sisteminin hem etkinliğini hem de verimini ve sonuçta da bir kuruluşun performansının iyileştirilmesi bakımından potansiyelini dikkate almak için ISO 9001 standardında verilen şartların da ötesinde kılavuz sağlar. ISO 9001 standardı ile karşılaştırıldığında, müşteri tatmini ve ürün kalitesi hedefleri, ilgili tarafların tatmini ve kuruluşun performansı da dahil edilerek genişletilmiştir. Bu standart, kuruluşun proseslerine uygulanır ve sonuçta, temel oluşturan yönetim prensipleri, kuruluş içinde yaygınlaştırılabilir. Bu standardın odak noktası, müşterilerin ve ilgili diğer tarafların tatminiyle ölçülen süregelen iyileştirmenin başarılmasıdır. Bu standart, kılavuz ve tavsiyeleri içerir. Belgelendirme, mevzuat ve sözleşme ile ilgili kullanımı amaçlanmamıştır ve ISO 9001 standardının uygulanmasına kılavuz değildir.




Bu Teknik Şartname, ISO 9001:2000 ile birlikte otomotiv ile ilgili ürünlerin tasarımı ve geliştirmesi, üretimi ve uygun olduğunda montaj ve servisi için kalite yönetim sistemi şartlarını tanımlar. Bu Teknik Şartname, üretim ve/veya servis için müşteri tarafından belirlenen parçaların imal edildiği kuruluş tesislerine uygulanabilir. Destek fonksiyonları, ister tesis içinde veya dışında (örneğin tasarım merkezleri, şirket merkezleri ve dağıtım merkezleri gibi) olsun, tesisi desteklediği için tetkiklerin bir parçasını oluşturur fakat bu Teknik Şartnameye göre kendi başına bir belgeye sahip olamaz. Bu Teknik Şartname tüm otomotiv tedarik zincirine uygulanabilir. Bu Teknik Şartname için hariç tutmalar, kuruluşun ürün tasarımından ve geliştirmesinden sorumlu olmaması durumunda yalnız 7.3 ile sınırlıdır. İzin verilen hariç tutmalar imalât prosesi tasarımını içermez.



TS ISO 16949 KURULUMU VE UYGULANMASLI

Standardın ilk üç maddesi tanıtım ve atıflardan ibarettir. Burada standart genel tanıtılır ve açıklamalar yapılır. Asıl

uygulama süreci aşağıdaki maddelerden ibarettir:

4 Kalite yönetim sistemi 4.1 Genel şartlar 4.2 Dokümantasyon şartları 5 Yönetim sorumluluğu 5.1 Yönetimin taahhüdü 5.2 Müşteri odaklılık 5.3 Kalite politikası 5.4 Plânlama 5.5 Sorumluluk, yetki ve iletişim 5.6 Yönetimin gözden geçirmesi 6 Kaynak yönetimi 6.1 Kaynakların sağlanması 6.2 İnsan kaynakları 6.3 Alt yapı 6.4 Çalışma ortamı 7 Ürün gerçekleştirme 7.1 Ürün gerçekleştirmenin plânlanması 7.2 Müşteri ile ilişkili prosesler 7.3 Tasarım ve geliştirme 7.4 Satın alma 7.5 Üretim ve hizmet sağlanması 7.6 İzleme ve ölçme cihazlarının kontrolü 8 Ölçme, analiz ve iyileştirme 8.1 Genel 8.2 İzleme ve ölçme 8.3 Uygun olmayan ürünün kontrolü 8.4 Veri analizi 8.5 İyileştirme Ek A (Bilgi İçin) Kontrol Plânı

Bir kuruluşu başarılı bir şekilde çalıştırmak için, kuruluşu sistematik ve saydam bir şekilde yönetmek ve kontrol

etmek gerekir.

Başarı, ilgili tarafların ihtiyaçları ele alınırken, performansı sürekli olarak iyileştirmeye yönelik tasarlanan bir

yönetim sisteminin uygulanmasından ve sürdürülmesinden geçer. Kalite Yönetim Sistemi, müşteri odaklı ve sürekli

gelişim felsefesiyle, müşteri memnuniyeti ve karlılık sağlamak için gerekli bir araçtır. Her türlü organizasyona,

küçükten büyüğe, sanayiden hizmete, kamudan özel sektöre kadar uygulanabilir.



- Daha Geniş Pazar Fırsatları

- Artan Müşteri Memnuniyeti

- Artan Müşteri Sadakati

İŞİNİZE NASIL YARDIMCI OLUR?

» Müşteri memnuniyeti sağlar » Maliyetleri denetim altına alır » Kayıpları en aza indirir » Sürekli gelişimi sağlar » Hataları azaltır » Verimliliği arttırır » Karlılığı arttırır » Müşterilerinizden güven duygusu oluşturur. » Etkili rekabet imkânı verir » Çalışanların motivasyonunu arttırır. » Zaman ve kaynakların daha etkin kullanımına olanak verir. » İç ve dış müşterilerle olan iletişimini güçlendirir.

Ürününüz dünyadaki en kaliteli ürün olabilir, hizmetiniz mükemmel olabilir. Fakat müşterileriniz bunu zamanında

ve daima uygun standardlarda alamıyorsa, tercihlerini değiştirecektir. Etkin bir kalite yönetimi, esnek ve rahat

uygulanabilen sağduyulu bir dokümantasyon ve kayıt sistemi geliştirerek müşterilerinizin sürekli memnuniyetini

kazanmayı hedefler. Bir yönetim sisteminin etkinliği yalnızca insanların yeteneklerine bağlı değil aynı zamanda

bunun nasıl kullanıldığına bağlıdır.

Kalite Yönetim Sistemine bakıldığında 23 uygulama içermekte olduğu ve bunların karışık bir yapı içerisinde

dokümantasyon yoğunluğu yarattığı gözlemlenir. Bunalar çapraz biçimlerde birbirleri ile bağlantılıdırlar.

Uygulamaya geçildiğinde listelenmiş maddelerin tam tersine sistem içerisinde farklı yaklaşmamızı göstermektedir.

Genel olarak işletmeler bir kısmın yerine getirmekte ve uygulamaktadır. Yalnız sistemin amacı burada hem

Müşteriyi, hem de Tedarikçiyi ( işletmeyi ) korumaktır. Zaten işletmeler kalite ve uygulama ayağını ne kadar farklı

benimsemeye çalışsalar da, ikisinde birbirinin ayrılmaz faktörleridir. Kalite dediğinde sadece akla gelen kalite

kontrol olup, toplam kalite anlayışı bu yüzden benimsenememektedir.




2 Atıf yapılan standartlar Bu standarda, tarih belirtilerek veya belirtilmeksizin diğer standartlara atıf yapılmaktadır. Bu atıflar metin içerisinde uygun yerlerde belirtilmiş ve aşağıda liste halinde verilmiştir. Tarih belirtilen atıflarda daha sonra yapılan tadil veya revizyonlar, atıf yapan bu standartta da tadil veya revizyon yapılması şartı ile uygulanır. Atıf yapılan standardın tarihinin belirtilmemesi halinde ilgili standardın en son baskısı kullanılır. Atıf yapılan aşağıdaki doküman, bu dokümanın uygulanması için zorunludur.


2 - ATIF YAPILAN STANDARDLAR Aşağıda verilen, atıf yapılan standartların hükümleri bu standardın hükümleri sayılır. Tarih belirtilen atıflarda, daha sonra yapılan tadil ve revizyonlar uygulanmaz. Bununla birlikte, bu standarda dayalı anlaşmalarda taraflara, aşağıda verilen standartların en yeni baskılarını uygulama imkanını araştırmaları önerilir. Tarih belirtilmeyen atıflarda, ilgili standardın en son baskısı kullanılır. Bütün standartların yürürlükte bulunan baskıları TSE’den temin edilebilir.


2 Atıf yapılan standart ve/veya dokümanlar Aşağıda verilen, atıf yapılan standart ve/veya dokümanın hükümleri bu standardın hükümleri sayılır. Tarih belirtilen atıflarda, daha sonra yapılan tadil ve revizyonlar uygulanmaz. Bununla birlikte, bu standarda dayalı anlaşmalarda taraflara, aşağıda verilen standart ve/veya dokümanın en yeni baskılarını uygulama imkanını araştırmaları önerilir. Tarih belirtilmeyen atıflarda, ilgili standart ve/veya dokümanın en son baskısı kullanılır. Bütün standart ve/veya dokümanın yürürlükte bulunan baskıları TSE’den temin edilebilir.




3 Terimler ve tarifler Bu dokümanın amaçları bakımından, ISO 9000 standardında verilen terimler ve tarifler uygulanır. Bu standardın metni boyunca, nerede “ürün” terimi geçiyorsa bu aynı zamanda “hizmet” anlamına da gelebilir


3 - TERİMLER VE TARİFLER Bu standardın amaçları bakımından, ISO 9000 standardında verilen terimler ve tarifler uygulanır. Tedarik - zincirini açıklamak için bu standartta kullanılan aşağıdaki terimler son olarak kullanılmakta olan sözcükleri yansıtmak için değiştirilmiştir: Tedarikçi → kuruluş → müşteri (ilgili taraflar) Bu standart metninde verilen “ürün” terimi aynı zamanda “hizmet” anlamına da gelebilir.


Bu Teknik Şartnamenin amacı bakımından aşağıda verilen ve ISO 9000:2000 de verilen terimler ve tanımlar uygulanır. 3.1.1 Kontrol plânı: Ürünün kontrolü için gerekli sistemlerin ve proseslerin dokümante edilmiş tarifleri (Ek A). 3.1.2 Tasarım sorumlusu kuruluş: Yeni bir ürün tasarımı oluşturma veya mevcutlarında değişiklik yapma ile yetkilendirilmiş kuruluş. Not - Bu sorumluluk müşterinin belirlediği uygulama ile tasarım performansının sınanması ve doğrulanmasını içerir. 3.1.3 Hata önleme: Uygun olmayan ürünlerin imalâtını önlemek için ürün ve imalât prosesi tasarımı ve geliştirmesi. 3.1.4 Laboratuvar: Kimyasal, metalürjik, boyutsal, fiziksel, elektriksel veya güvenilirlik deneylerini içerebilen, fakat bunlarla sınırlı olmayan muayene, deney ve kalibrasyon imkânı. 3.1.5 Laboratuvar kapsamı - Laboratuvarın yapmaya yeterli olduğu özel deneyler, değerlendirmeler ve kalibrasyonlar, - Yukarıdakileri gerçekleştirmek için kullanılan teçhizatın listesi ve - Yukarıdakileri gerçekleştirmek için metotların ve standartların listesi, İçeren kontrollü doküman. 3.1.6 İmalat - Üretim malzemeleri, - Üretim veya servis parçaları, - Monte edilmiş bileşenler veya - Isıl işlem, kaynak, boyama, kaplama veya diğer yüzey işlemlerinin yapılması veya üretilmesi prosesidir.



3.1.7 Kestirimci bakım: Olası hata türlerinin önceden tahmin edilmesi yoluyla bakım problemlerini önlemek amacındaki proses verilerine dayalı faaliyetler. 3.1.8 Önleyici bakım: İmalat prosesi tasarımlarının bir çıktısı olarak, ekipman arızalarının nedenlerini ve üretimin plânlanmamış kesintilerini ortadan kaldırmak için plânlanmış faaliyet. 3.1.9 Ek navlun: Anlaşmaya varılan sevkiyatta belirtilenlere ilave olarak oluşan ek maliyetler veya ödemeler. Not - Bu; taşıma yönteminden, miktardan, plânlanmamış veya gecikmiş sevkıyatlardan kaynaklanabilir. 3.1.10 Uzaktaki destek alanı: Tesisleri destekleyen ve üretim dışı proseslerin yürütüldüğü yerler. 3.1.11 Tesis: Katma değer yaratan imalât proseslerinin yürütüldüğü yer. 3.1.12 Özel karakteristik: Güvenlik veya mevzuata uygunluğu, ürüne, fonksiyona, performansa veya ürünün sonraki süreçlerine uygunluğunu etkileyebilen ürün karakteristiği veya imalât süreci parametresi.


4 Kalite yönetim sistemi 4.1 Genel şartlar Kuruluş, Standardın şartlarına uygun bir kalite yönetim sistemi oluşturmalı, doküman haline getirmeli, uygulamalı, sürekliliğini sağlamalı ve etkinliğini sürekli iyileştirmelidir. Kuruluş;

a) Kalite yönetim sisteminin gerektirdiği prosesleri ve bu proseslerin bütün kuruluştaki uygulamalarını belirlemeli (bkz. Madde 1.2),

b) Bu proseslerin sırasını ve etkileşimini belirlemeli,

c) Bu proseslerin etkin olarak uygulanması ve kontrol altında bulundurulmasını güvence altına almak için gereken kriter ve metotları belirlemeli,

d) Bu proseslerin uygulanmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin mevcudiyetini güvence altına almalı,

e) Bu prosesleri izlemeli, ölçmeli (uygulanabilir olduğunda) ve analiz etmeli,

f) Planlanmış sonuçlara ulaşmak ve bu prosesleri sürekli iyileştirmek için gerekli faaliyetleri gerçekleştirmelidir. Bu prosesler kuruluş tarafından, Standardın şartlarına uygun olarak yönetilmelidir. Kuruluş, ürünün şartlara uygunluğunu etkileyecek herhangi bir prosesi dış kaynaklı hale getirmeyi seçtiğinde, bu tür prosesler üzerinde kontrolü güvence altına almalıdır. Bu proseslere uygulanacak kontrolün tipi ve kapsamı kalite yönetim sistemi içinde tanımlanmalıdır. Not 1- Yukarıda değinilen kalite yönetim sistemi için gerekli prosesler; yönetim faaliyetleri, kaynakların sağlanması, ürün gerçekleştirme, ölçme, analiz ve iyileştirme proseslerini içerir. Not 2- Bir “dış kaynaklı proses”, kalite yönetim sistemi için kuruluşun ihtiyaç duyduğu ve bunun, dışarıdan bir kişi/kuruluş tarafından gerçekleştirilmesini tercih ettiği prosestir. Not 3- Dış kaynaklı prosesler üzerindeki kontrolü güvence altına almış olmak, kuruluşun “tüm müşteri ve, birincil ve ikincil mevzuat şartlarına uygunluk” sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Dış kaynaklı proseslere uygulanan kontrolün tipi ve kapsamına aşağıdakiler gibi faktörler etki edebilir:

c) Dış kaynaklı prosesin, kuruluşun şartlara uygun ürünü sağlama konusundaki kapasitesi üzerindeki potansiyel



etkisi,

d) Prosesler için gereken kontrolün paylaşım derecesi,

e) Madde 7.4‟ün uygulanması ile gereken kontrolü sağlayabilme yeteneği.


4 - KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ 4.1 - YÖNETİM SİSTEMLERİ VE PROSESLER Bir kuruluşu başarılı olarak idare etmek ve çalıştırmak, sistematik ve açık (şeffaf) yollarla yönetimi gerektirir. Başarı, ilgili tarafların ihtiyaçları dikkate alınarak, kuruluşun performansının etkinliği ve veriminin sürekli iyileştirilmesi için tasarımlanmış bir yönetim sisteminin uygulanmasından ve sürdürülmesinden elde edilir. Bir kuruluşun yönetimi, diğer yönetim disiplinleri meyanında kalite yönetimini de içerir. Üst yönetim, a) açıkça anlaşılabilen, idare edilebilen, verimli olduğu kadar etkin olarak da iyileştirilebilen sistemlerin ve proseslerin tanımlanması ve, b) etkili ve verimli çalıştırma, proseslerin kontrolü ve önlemler ile kuruluşun tatminkâr performansının tayini için kullanılan verilerin sağlanması yoluyla müşteriye yönelik (müşteri eğilimli) bir kuruluşu oluşturur. Müşteriye yönelik (müşteri eğilimli) bir kuruluşu oluşturma faaliyetlerine örnekler aşağıdakileri içerir: − iyileştirilmiş kuruluş performansına yol açan proseslerin tarif edilmesi ve geliştirilmesi, − proses ve veri bilgilerinin sürekli bir temelde elde edilmesi ve kullanılması, − sürekli iyileştirmeye yönelik ilerlemenin idaresi, ve − proses iyileştirmesinin değerlendirmesi için, öz değerlendirme ve yönetimin gözden geçirmesi gibi uygun metotların kullanılması.


4.1.1 Genel şartlar- Ek Dış kaynak kullanılan süreçler üzerinde kontrolün sağlandığından emin olunması kuruluşun tüm müşteri şartlarına uyma sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Not - Ayrıca madde 7.4.1 ve madde 7.4.1.3.’le değerlendirilmelidir.



KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

Kalite yönetim sistemi tüm işletmedeki süreçlerin tümüdür.

Müşteri memnuniyetini sağlayan tüm aşamalar bunun içerisine

girmektedir. Kalite yönetim sistemi süreci tüm prosesleri

kapsadığı gibi işletme içerisinde bulunan tüm personellide

kapsamaktadır. Artık bugünün dünyası çok küçülmüş,

enformasyon, teknoloji ve iletişim alanındaki büyük gelişmeler

toplumları kıyasıya bir rekabete ve her geçen gün yeni

gelişmelerin yaşandığı ekonomik bir yarışa itmiştir. Mevcut dünya

düzeninde ayakta kalabilmek, tüm sektörlerde müşteri ihtiyaç ve

beklentilerine uygun mal ve hizmet üretiminin sağlanmasıyla

gerçekleşebilecektir. Bu da ancak, kuruluşlarda, tasarım

aşamasında başlayarak üretim, pazarlama ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm aşamaları kapsayan ve sürekli

gelişmeyi hedefleyen Kalite Yönetim Sisteminin uygulanmasıyla olacaktır. Günümüzde Kalite Yönetim Sistemi

konusunda ISO 9000 Kalite Sistem Standardları 1987 yılında yayımlandığı tarihten itibaren en fazla ilgiyi ve

uygulama alanını bulan milletlerarası Standardlar haline gelmiştir. TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, etkili

bir yönetim sisteminin nasıl kurulabileceğini, dokümante edilebileceğini ve sürdürebileceğini göz önüne

sermektedir. Şirketler ve bireyler farklı yorumlar verebilir, ancak genel olarak toplam kalite yönetim kontrolünün

kendisi demektir. Toplam kalite kavramı Dr. Armand V. Feigenbaum tarafından ortaya atıldı. Dr. Feigenbaum

1950'li yıllarda New York'taki General Electric kurmay merkezinde kalite kontrolden sorumlu firma yöneticisi ve

ayrıca firma çapında imalat işleri ve kalite kontrol yöneticisi olarak hizmet vermiştir. Toplam kalite kontrolle ilgili

makalesi "Industrial Quality Control"ün Mayıs 1957 sayısında yayımlandı, bunu 1961'deki "Toplam Kalite:

Mühendislik ve Yönetim" (Total Quality Control: Engineering and Management) adlı kitabı izledi. Feigenbaum'a

göre toplam kalite "bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme

çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek

için birleştiren etkili bir sistem" olarak tanımlanabilir. Toplam kalite; pazarlama, tasarım, imalat, muayene ve

yükleme bölümleri dahil olmak üzere bütün bölümlerin katılımını gerektirir. Bir şirkette, herkesin görevi olan

kalitenin hiç kimsenin görevi olmama haline dönüşebileceğinden korkan Feigenbaum, toplam kalite kontrol, tek

uzmanlık alanı ürün kalitesi ve tek çalışma alanı kalite kontrol işleri olan iyi örgütlenmiş, bir yönetim işleviyle

desteklenip işleyecek hale getirilmelidir, fikrini ileri sürdü. Batı-tipi profesyonelliği, onu, kalite uzmanları

tarafından yürütülen kaliteyi desteklemeye yöneltmiştir. Japonların yaklaşımı Dr. Feigenbaum'un yaklaşımından

farklıdır. 1949 yılından beri bütün bölümlerin ve bütün çalışanların kalite kontrolü anlayıp, gelişmesine yardımcı

olmaları konusunda ısrarlı davrandı. Sadece kalite uzmanlarını kapsamıyordu. Bu yaklaşım; mühendisler için temel

kalite kontrol kursu, üst ve orta yönetim için Dr. Deming'in seminerleri (1950), 1956'daki ustabaşı için kursları ve

1962'deki kalite kontrol çemberi etkinliklerinin desteklenmesi dahil olmak üzere bütün çalışmalarımızda kendini

göstermiştir. Bu çalışmaları bütünleşmiş kalite kontrol, toplam kalite, bütün üyelerin katıldığı kalite kontrol gibi

değişik isimler altında yaygınlaştırıldı. Bunlardan toplam kalite en sık kullanılanıdır.



TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY):

TKY 8 unsur ile açıklanmaktadır:

Müşteri odaklılık Ürün ve hizmetlerimizin kalitesini en son noktada müşteri değerlendirir. Dolayısıyla müşteri odaklılık dendiğinde,

"müşteri istek ve beklentileri" ve "katma değerin nasıl sunulabileceği" anlaşılmaktadır. Müşterilerimize

beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sağlayarak onların başarılarına katkıda bulunuruz. Uzun dönemli

amaçlarımıza ulaşmamız onlarda oluşturacağımız güvence bağlıdır.

Tedarikçilerle İşbirliği Değer zincirimiz tedarikçilerimizle başlar. Ürün ve hizmetlerimizin kalite ve maliyetleri onlara da bağladır.

Tedarikçilerimizin yetenekleri, sürekli iyileşme çabaları başarımızda anahtar unsurlardır. Onlarla güvene dayalı

uzun dönemli ortak çabalarımız başarılarımızın en önemli ögelerinden biridir.

Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Çalışanlarımızın potansiyelleri rekabet gücümüzü belirler. Güven ve yetkilendirme ile bu potansiyellerin ortaya

çıkmasını destekleriz. Sürekli iyileşme amacı ile katılımın ve iletişimin yaygınlaştırılması için öğrenmeye ve

yeteneklerimizi geliştirmeye yönelik tüm olanaklarımızı seferber ederiz.



Süreçlerle Yönetme ve Verilere Dayanma Katma değer yaratan tüm faaliyetlerimiz sistematik süreç yönetimi

yaklaşımı ile yönetilir. Güvenli süreçlerle kaliteli ürün ve hizmetler

sağlayabiliriz. Yönetim sistemimizin temelini veriler, ölçüm ve bilgi

sistemlerimiz oluşturur.

Sürekli İyileştirme ve Yaratıcılık Tek standardımız "mükemmellik" tir. Bu tanım elde ettiklerimizle

yetinmemeyi, daha iyiyi ararken yaratıcılığı özendirecek ortam ve

olanakları yaratmayı gerektirir. Kıyaslama yaklaşımımız

sürekli iyileşme amacı ile yaratıcı uygulamaları aramayı ve

uygulamayı kapsar.

Liderlik ve Kararlılık Liderlik hepimizde geliştirmeye çalıştığımız bir davranış biçimidir. Politika ve stratejilerimizi sistematik ve yapısal

araçlarla bütün organizasyona yaygınlaştırırız. Mükemmelle ulaşmada kararlı ve tutarlı olmak için çalışanlarımız

temel değerlerimiz, politika ve stratejilerimizle uyumlu davranışlar geliştirirler.

Toplumsal Sorumluluk Yasal gereklerin de ötesinde topluma karşı sorumluluklarında önder ve örnek olarak eğitim, çevreye saygı, sağlık

gibi konularda etkin çalışmalarda bulunur. Topluma katkılarımız müşterilerimizin, çalışanlarımızın ve

tedarikçilerimizin destek ve beğenilerini kazanmaktadır.

Sonuçlara Yönelme Sürekli başarının sağlanması için bizden başarı bekleyen tüm kesimlerin beklentilerini dengeleriz. Bu beklentileri

karşılamayı ve aşmayı sağlayacak sonuçlar tüm işletmenin kaynaklarının, yeteneklerinin ve sürekli iyileştirme

çalışmalarının uyumlu biçimde yönlendirilmesini sağlar.

Toplam kalite yönetimi "İç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların

bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir

yönetim felsefesi" olarak tanımlanabilir. Bu tanım içerisinde KALİTE, müşteri beklentilerinin karşılanması ve

aşılması, KALİTESİZLİK ise topluma verilen toplam zararı ifade eder. MÜŞTERİ, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün

ya da servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara İÇ MÜŞTERİ, bu ürün ya da servisleri

para ile satın alınanlara ise DIŞ MÜŞTERİ diyoruz. TKY’ nin T’ si, toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin

tüm yönlerini, müşterilerin tümünü ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsar. K’ si, kaliteyi, yani müşterilerin

bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve

servisler sunmak demektir. Y’ si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model



oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanmasıdır. Katılımcı yönetim, her seviyedeki çalışanların

önerilerini rahatça sunma imkânının olması ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının

bulunmasıdır.

MÜŞTERİ İÇİN ÜSTÜN DEĞER YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterilerin şu anki olduğu kadar gelecekteki beklenti ve ihtiyaçlarını da tespit edip,

bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve iş yapma

biçimidir. "Müşteriler için üstün değerler yaratma" kavramı TKY yönetiminde son yıllarda değişen rekabet

koşullarının etkisi ile tartışılmaya başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için

sistematik analiz yöntemlerini içermektedir.

Kalite hareketi ABD'de ve diğer gelişmiş Avrupa ülkelerinde dört aşamada oluşmuştur: 1. Aşama; Uygunluk Kalitesi

Burada, Müşteri isteklerine uygunluk en önemli unsurdur. İşin ilk defada doğru yapılması aranır. Böylece hurda ve

fire oranlarının azaltılması hedeflenir. Daha ziyade, bir kuruluşun iç faaliyetlerine odaklanmayı amaçlar.

2. Aşama; Müşteri Memnuniyeti Ürün veya hizmetin hedef kitlesi olan müşterilere yakın çalışmayı amaçlar, beklenti ve ihtiyaçların öncelikle

anlaşılmasını gerekli kılar. Tüm faaliyetler müşterilere göre ayarlanır.

3. Aşama; Pazarca Algılanan Kalite ve Değer Hedef burada belli bir müşteri değil pazarın tamamıdır. Bu pazarda kuruluşun performansı müşteri değer analizi

ile gözden geçirilir. Kazanılan/kaybedilen siparişler analiz edilir.

4. Aşama: Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi Burada beklenen iki temel faaliyet artık; a) Rekabetin izlenmesi, hangi işlere girileceği, yapılacak yatırımlar ve yeni ortaklıklar b) Tüm organizasyonu hedef pazara göre yapılandırmaktır.



Müşteri neye göre satın alır? Müşteri, seçimini ona kazandırılacak değere göre yapar. Müşteri gözünde değer aşağıdaki basit formülle

özetlenebilir:

Yani müşteri toplam maliyete ve göreceli toplam kaliteye bakmaktadır. Kalitenin parasal olmayan tüm unsurları

da içerdiği unutulmamalıdır. Müşteri ürüne, hizmete ve imaja da para vermektedir. Kalite, Fiyat ve Verilen Değer

biri birlerine göreceli olarak bağımlıdırlar.



a) Şirketin Kalite Profili: Müşterilerin algıladığı şekliyle her bir kalite unsuru için görece ağırlık ve performans sonuçları rakiplerle karşılaştırılır.

b) Şirketin Fiyat Profili: Burada ayrıca hem tahmini ve hem de gerçek göreceli fiyat verilmelidir.

c) Müşteri değer haritaları: Burada önemli rakiplerin fiyat/kalite değerleri her bir pazar için verilmelidir



d) Kazanılan/Kaybedilen sipariş analizleri: Rakiplerle her karşı karşıya gelindiğindeki en son satış faaliyetleri ve kayıp ve kazançların nedenleri gösterilir.

e) Kıyaslama Şeması: Müşteriye sunulan değerlerin elemanter bazda rakiplere göre gösterimidir.

f) Önemli Olay Çizelgesi: Rekabet edebilirliği iyileştirmek için yapılacak her bir faaliyetin müşteriye sunulan değere etkisini rakiplere göre sürekli izlemek için kullanılır.

g) Kim/Ne Matrisi: Temel kalite öğelerini süreçlere bağlar ve kimin süreç sahibi olduğunu belirtir.

İç müşteri memnuniyeti nedir? İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için firma içindeki süreçlerde

birbirine ürün/hizmet veren fonksiyonlar arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir. Aşağıdaki şekilde dış

tedarikçiler, firma ve dış müşteriler arasındaki ilişki gösterilmektedir.

Dış tedarikçiler firmaya ürün/hizmet sunanlar, dış müşteriler de firmadan ürün ve hizmet alanlardır. Benzer olarak

firma içindeki süreçlerde de iç tedarikçiler ve iç müşteriler bulunmaktadır. Aşağıdaki şekilde firmaya gelen bir

müşteri talebinin karşılanması için firma içindeki bir sürecin akışında fonksiyonların birbiri ile olan iç müşteri - iç

tedarikçi ilişkileri görülmektedir; Müşteriden gelen bir talep pazarlama bölümü aracılığıyla üretim ve sevkiyat

bölümüne iletilir. Burada pazarlama, üretim ve sevkiyat bölümünün iç tedarikçisidir. Üretim ve sevkiyat,

pazarlamanın iç müşterisidir. Benzer şekilde bir sonraki aşamada dış müşteri talebinin karşılanması için bu kez

üretim ve sevkiyat, montaj bölümünün iç tedarikçisi konumuna gelmiştir.



Firma içindeki tüm süreçlerin akışında ürün/hizmet veren

fonksiyonların (iç tedarikçiler) , ürün/hizmet alan (iç

müşteriler) fonksiyonlarla olan ilişkilerindeki sorunların

giderilmesi, süreçlerin sürekli iyileşmesini, gereksiz işlerin

elenmesini sağlayarak, verimliliği ve firmanın karlılığını

arttıracaktır.

İç Müşteri İsteklerinin Tanımlanması ve Memnuniyetin Ölçülmesi

İç müşterilerin memnuniyetini ölçmeden önce, süreçler

gözden geçirilerek, iç müşterilerin genel isteklere ek olarak,

neler isteyebileceği belirlenmeli, süreçte bu isteklere uygun

gerekli değişiklikler yapılmalıdır. Bunlara uygun metrikler

belirlenmeli, sürekli ölçümü sağlanarak, gelişmeler izlenmelidir. İç müşteri memnuniyetinin belirlenmesi ve

ölçülmesi için genel olarak anketten yararlanılmaktadır. Anketle memnuniyet ölçülerek, özel istekler ve beklentiler

alındıktan sonra bunlara göre süreçte yeniden değişiklik yapılmalıdır. Ayrıca ölçüm sıklığı ve müşteriden

tedarikçiye geri besleme mekanizması karşılıklı olarak tanımlanmalıdır.

Süreç gözden geçirilip, değişiklikler yapılmadan, iç müşterilerin talepleri ve görüşlerinin belirlenmesi için önce

anket de yapılabilir. Bu da kullanılan bir yöntemdir.

Ankette memnuniyeti ölçülecek genel konular , • Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı, güvenilirliği) • Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu) • Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması) • İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket) • İletişim (İstekleri dinlem , çabuk tepki verme) başlıkları altında toplanabilir . Bunların yanı sıra süreç için özel olarak sorulacak sorular ve diğer isteklerin belirtilebileceği açık sorular da ankete

eklenmelidir.



Uygulama

Uygulama aşamasında öncelikler, dış tedarikçi ve müşterilerle ilişkide olan (ürün/hizmet alan/veren) süreçlere

göre belirlenecektir. Pilot uygulama için bu süreçlerden biri seçilecek, süreç akışı içinde birbirine ürün/hizmet

sunan fonksiyonlar arasında iç müşteri memnuniyeti anketi uygulanacaktır. İç müşteri istek ve görüşleri için iç

tedarikçilerin işlem planları hazırlaması ve sürecin tekrar gözden geçirilmesi sağlanacaktır. Daha sonra diğer

süreçler için uygulama standart hale getirilecektir.

İşletme kalite yönetim sistemi kurulması için ihtiyaç duyulan tüm süreçleri analiz edip uygulamalarını ortaya

çıkarması gereklidir. Bu süreçlerin birbirleri ile olan bağları analiz edilerek birimler arası iletişimi güçlendirmeli.

Tüm analiz edilen süreçler için kritik kriterleri belirlemeli ve bu kriterleri kontrol altında tutmak için yöntemlerini

tanımlamalıdır. Bu süreçleri izlemek için ve kontrol altında tutmak için eğitim ve diğer kaynakları eksiksiz ve sürekli

sağlamalıdır. Süreçler sürekli olarak izlenmeli ve denetlenmelidir ki uygunsuzluk durumlarda sürekli iyileştirme adı

altında revize edilmelidir.

Eğer işletme bazı süreçlerde ürün uygunluğunu sağlayacak faktörlerin dış kaynak olarak belirledi ise, bunları

sistemin içerisine alarak benimsemeli ve sistem içerisinde tanımlamalıdır. Unutmamak gereklidir ki işletme

Müşteri memnuniyeti açısından, dış kaynaklı proses dahil olsa bile tüm süreç akışından sorumludur.

Kalite sürecinin Tarihsel evrimi




4.2 Dokümantasyon şartları 4.2.1 Genel Kalite yönetim sistemi dokümantasyonu aşağıdakileri içermelidir:

a) Kalite politikası ve kalite hedeflerinin doküman haline getirilmiş beyanları,

b) Kalite el kitabı,

c) Bu Standardın istediği doküman haline getirilmiş prosedürler ve kayıtlar,

d) Proseslerin etkin olarak plânlanması, uygulanması ve kontrol altında bulundurulmasını güvence altına almak için kuruluş tarafından gerekli olduğuna karar verilen kayıtlar dahil dokümanlar Not 1 - Bu Standartta geçen “doküman haline getirilmiş prosedür” ifadesi; prosedürün oluşturulduğu, doküman haline getirildiği, uygulandığı ve sürekliliğinin sağlandığı anlamına gelir. Bir tek doküman, bir veya daha çok prosedürün şartlarını kapsayabilir. Diğer yandan, doküman haline getirilmesi gereken bir tek prosedür şartını, birden fazla doküman kapsayabilir. Not 2 - Bir kalite yönetim sisteminin dokümantasyonunun kapsamı, aşağıda verilenlere bağlı olarak bir kuruluştan bir diğerine farklılık gösterir: a) Kuruluşun büyüklüğü ve faaliyetlerin tipi,

b) Proseslerin karmaşıklığı ve etkileşimleri,

c) Personelinin yeterliliği. Not 3 - Dokümantasyon herhangi bir formatta veya ortamda olabilir. Kalite yönetim sistemince gerekli görülen dokümanlar kontrol altında bulundurulmalıdır. Kayıtlar, özel dokümanlar olup Madde 4.2.4‟ te belirtilen şartlara uygun olarak kontrol altında bulundurulmalıdır. İhtiyaç duyulan aşağıdaki kontrolleri tanımlamak için doküman haline getirilmiş bir prosedür oluşturulmalıdır:

a) Dokümanların yayımlanmadan önce yeterlik açısından onaylanması,

b) Dokümanların gerekli oldukça gözden geçirilmesi ve güncelleştirmesi ve yeniden onaylanması,

c) Dokümanlarda, değişikliklerin ve güncel revizyon durumlarının belli edilmesinin sağlanması,

d) Uygulanabilir dokümanların uygun baskılarının kullanım noktalarında mevcudiyetinin güvence altına alınması,

e) Dokümanların okunabilir kalmasının ve kolaylıkla ayırt edilebilmesinin güvence altına alınması,

f) Kuruluş tarafından, kalite yönetim sisteminin planlanması ve uygulanması için gerekli olduğu belirlenen dış kaynaklı dokümanların tanımlanması ve dağıtımlarının kontrol altında bulundurulmasının güvence altına alınması,

g) Güncelliğini yitirmiş dokümanların istenmeyen kullanımının önlenmesi ve herhangi bir amaçla elde tutulmaları durumunda bunların, uygun bir şekilde ayırt edilebilmesinin güvence altına alınması. 4.2.4 Kayıtların kontrolü Şartlara uygunluğun ve kalite yönetim sisteminin etkin olarak uygulandığının kanıtlanması için oluşturulan kayıtlar, kontrol altında bulundurulmalıdır. Kuruluş; kayıtların belirlenmesi, depolanması, korunması, ulaşılabilmesi, elde tutulması ve elden çıkarılması için gereken kontrollerin tanımlanması amacıyla doküman haline getirilmiş bir prosedür oluşturmalıdır. Kayıtlar kalıcı bir okunabilirliğe sahip, kolaylıkla ayırt edilebilir ve ulaşılabilir olmalıdır.




4.2 – DOKÜMANTASYON Yönetim, kalite yönetim sistemini oluşturmak, uygulamak, sürdürmek ve kuruluşun etkin ve verimli çalıştırılmasını desteklemek için gereken ilgili kayıtlar dahil, dokümantasyonu tarif eder. Dokümantasyonun yapısı ve kapsamı, sözleşme, yasa ve mevzuatla ilgili şartlar ile müşteriler ve diğer ilgili tarafların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılar ve bunlar kuruluşa uygun olur. Dokümantasyon kuruluşun ihtiyaçları için uygun olan herhangi bir biçimde veya ortamda olabilir. İlgili tarafların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayan dokümantasyonu sağlamak için yönetim, aşağıdaki hususları dikkate alır: − müşteriden ve diğer ilgili taraflardan gelen sözleşme şartları, − uluslararası, ulusal, bölgesel ve endüstri sektör standartlarının kabulü, − ilgili yasal ve mevzuat şartları, − kuruluş tarafından alınan kararlar, − kuruluşun yeterliliklerinin geliştirilmesi ile ilgili harici bilgi kaynakları ve − ilgili tarafların ihtiyaçları ve beklentileri hakkında bilgi Dokümantasyonun üretilmesi (oluşturulması), kullanımı ve kontrolü, aşağıdaki gibi kriterlere göre kuruluşun etkinliği ve verimliliği bakımından değerlendirilir: − işlevsellik (prosesten geçirme hızı gibi), − kullanıcı dostluğu − gereken kaynaklar, − politikalar ve hedefler, − bilgi yönetimi ile ilgili geçmiş ve gelecekteki şartlar, − dokümantasyon sistemlerinin kıyaslanması ve − kuruluşun müşterileri, tedarikçiler ve diğer ilgili taraflarca kullanılan ara yüzler. Dokümantasyona erişim, kuruluşun iletişim politikasına dayanılarak kuruluş içinde çalışanlar ve diğer ilgili taraflar için sağlanır. 4.3 - KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİNİN KULLANIMI Bir kuruluşu başarılı bir şekilde idare etmek ve çalıştırmak için, kuruluşu sistematik ve açık (şeffaf) tarzda yönetmek gereklidir. Bu standart da yönetime sunulan kılavuz(luk), sekiz adet kalite yönetim prensibine dayanır. Bu prensipler, üst yönetimin kuruluşu iyileştirilmiş performansa yönelik olarak idare etmesi bakımından kullanım için geliştirilmiştir. Bu kalite yönetimi prensipleri, bu standardın içeriği ile bütünleştirilmiş olup, aşağıda listelenmiştir: a) Müşteri odaklılık: Kuruluşlar müşterilerine bağlıdır, bu nedenle müşterinin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri şartlarını yerine getirmeli ve müşteri beklentilerini de aşmaya istekli olmalıdır. b) Liderlik: Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Bunlar, kişilerin kuruluşun hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılımını sağlamak için ortamı oluşturmalı ve sürdürmelidir. c) Kişilerin katılımı: Her seviyedeki kişiler bir kuruluşun özüdür ve bunların tam katılımı, yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlar.



d) Proses yaklaşımı: Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir proses olarak yönetildiği zaman daha verimli olarak elde edilir. e) Yönetime sistem yaklaşımı: Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı yapar. f) Sürekli iyileştirme: Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı hedefi olmalıdır. g) Karar vermede gerçekçi yaklaşım: Etkin kararlar, verilerin analizine ve bilgiye dayanır. h) Karşılıklı faydaya dayalı tedarikçi ilişkileri: Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden bağımsızdırlar ve karşılıklı fayda ilişkisi her iki tarafın değer yaratması yeteneğini artırır. Sekiz yönetim prensibinin bir kuruluş tarafından başarılı olarak kullanımı, ilgili taraflara iyileştirilmiş parasal dönüşler, değer yaratılması ve arttırılmış kararlılık gibi fayda getirir.


Not 1 - Bu standarda “dokümante edilmiş prosedür” ifadesi görüldüğü yerlerde, bu prosedürün oluşturulmuş, dokümante edilmiş, uygulanmış ve sürekliliğinin sağlanmış olduğu anlaşılır. Not 2 - Bir kalite yönetim sisteminin dokümantasyonunun içeriği aşağıda verilenlere bağlı olarak bir kuruluştan bir diğerine farklılık gösterir: a) Kuruluşun büyüklüğü ve faaliyetlerin özelliği, b) Proseslerin karmaşıklığı ve bunların aralarındaki etkileşim, c) Personelinin yeterliliği. Not 3 - Dokümantasyon herhangi bir ortam veya yapıda olabilir. 4.2.3.1 Mühendislik şartnameleri Kuruluş mühendislik standartlarının/şartnamelerinin ve müşteri tarafından istenilen takvim içinde olmak üzere değişikliklerin zamanında gözden geçirildiğinden, dağıtıldığından ve uygulandığından emin olunacak bir prosese sahip olmalıdır. Zamanında gözden geçirmenin mümkün olan en kısa sürede yapılması ve iki iş haftasını geçmemesi tavsiye edilir. Kuruluş her değişikliğin üretimde uygulandığı tarihe ait kayıtları muhafaza etmelidir, uygulama güncelleştirilmiş kayıtları da kapsamalıdır. Not - Bu standartlar da/şartnamelerde yapılan bir değişiklik; bu şartnamelere tasarım kayıtlarında atıfta bulunulduğunda veya Kontrol Plânı, Hata Türleri Etki Analizi (FMEA) vb. de olduğu gibi üretim onay prosesi dokümanlarını etkiliyorsa, müşterinin üretim parçası onayının güncellenmiş bir kaydının bulunmasını gerektirir. Not 1 - Yukarıdaki “elden çıkarma” imha etmeyi de kapsar, Not 2 - “Kayıtlar” müşterinin belirttiği kayıtları da kapsar. 4.2.4.1 Kayıtların muhafazası Kayıtların kontrolü yasal şartlar ve müşteri şartlarına uygun olmalıdır.



DOKÜMANTASYON ŞARTLARI

İşletme Kalite yönetim sistemi şartları içerisinde belirlediği Politikaları ve hedefleri beyan etmeli ve yayınlamalı.

Duyuru işletmenin tüm personeline ulaşmalı ve hitap etmelidir. Standart bası şartlarda dokümanları Prosedür

olarak istemekte ve bunlar hazırlanması gereken prosedürlerdir. Diğer prosesler bir süreç haritası şeklinde’ de

olabilir.

Kalite sistemi dokümantasyonu dört kademede incelenir.

Kalite El Kitabı:

İşletme ISO–9001 standardına uygun bir kalite sisteminin oluşturulması, uygulanması ve sürdürülmesine ilişkin

yönetim politikasını tarif etmektir. Burada Toplam kalite yönetimin tüm aşamaları ve etkileşimleri tarif

edilmektedir. Herhangi bir Standart maddesinin hariç tutmanın ayrıntıları ve gerekçeleri dahil olmak üzere kalite

yönetim sistemini kapsamalıdır.

POLİTİKA, HEDEFLER, DEĞERLER Vs.

KALİTE EL KİTABI

PROSEDÜRLER

TALİMATLAR, SÜREÇ VEYA PROSES KARTLARI

FORMLAR, KAYITLAR, DİĞER DOKÜMANLAR



Kalite el kitabı hazırlama aşamaları aşağıda tarif edilmektedir:

KAPAK SAYFASI:

Aşağıdaki maddeler kapak sayfasında belirtilmesi gerekli olan

bilgilerdir.

Revizyon no.

Revizyon tarihi

Dağıtım amacı

Dağıtım yapılan bölge

Bilgi amaçlı yapılan dağıtımlar mutlaka kontrolsüz kopya olarak

dağıtılmalıdır. İşletme bu el kitabı ile Standardın şart koştuğu

maddelerin yerine getirileceğine dahi taahhütte bulunmaktadır.

İndex dağıtım bilgileri



Doküman bilgisi

Revizyon no

Doküman türü

Son hazırlama ve düzelt

tarihi

En son yayınlama

tarihi

Sayfa özellikleri

Hazırlayan

Onaylayan

Form no ve revizyon no



Revizyon indeksi Organizasyon şeması

İşletmenin değerleri ve hedefleri hakkında kısa bir bilgi işletmenin genel işleyişi konusunda süreç akışı



Kalite yönetim sisteminde hangi maddeler kapsam içi ve

ve hangi maddeler Kapsam dışı sebepleriyle birlikte tarif

edilmelidir.

Kalite yönetim sisteminin baştan sona kadar tüm maddelerin özetlenmesi ve işleyişler hakkında atıfların yapılması.



Prosedürler :

Kalite yönetim sistemi kapsamında yer alan faaliyetlerin yürütülme yöntemlerini tanımlar. Her faaliyetin amacı,

kapsamı, sorumluları ve uygulama şekillerini detaylı olarak belirtir. Kalite el kitabında kapsam içi ve dışı bırakılan

maddelerin tümünü detaylı bir şekilde barındırır ve bu maddelerin amaçlarını ve sorumlularını açıklar.

Prosedürlerde sınır yoktur ama yalın tutmakta yarar vardır.

Prosedürün işleyiş ve hazırlanış şekli:

Amaçların belirlenmesi

Kapsadığı alanların sınırlarının belirlenmesi

Sorumlulukların belirlenmesi ve atıf yapılması

Özel tanımların açıklanması

Etkileşim altında olan dokümanların belirlenmesi

Prosesin uygulanmasının tarif edilmesi



Talimatlar, Süreç veya Proses kartları:

Proseslerin nasıl yürütüleceğini, işlerin nasıl yapılacağını, kontrollerin nasıl gerçekleştirileceğini ayrıntıları ile

açıklayan belgelerdir.

Süreç adı ve tarifi, rev. No . süreç kodu

İşleyişin açıklanması şarttır, nasıl uygulanacağı tarif edilmelidir.

Kullanılacak dokümanların belirtilmesi gereklidir

Hazırlayan ve onaylayan

Etkileşimde olduğu dokümanlar

Talimat bilgisi ve tanımı

Amaçların açıklanması ve bilgilendirilmesi

Sorumluların atanması

Yöntemin açıklanması ve tarif edilmesi



Formlar, Kayıtlar, Diğer Dokümanlar:

Firmamızda ürün ve hizmetlerin belirtilen kaliteye ulaşmasını sağlamak üzere destek faaliyeti gösteren her türlü

doküman bu kapsamda yer alır. Formlar tasarlanırken, analiz için ihtiyaç duyulan tüm bilgiler içermelidir. fazla ve

gereksiz bilgileri formlarda kullanmaktan kaçınılmalıdır. Mümkün olduğu kadar formları birleştirerek aynı süreç

içeresinde fazla form kullanmamaya çalışılmalıdır.

Dokümantasyon şartları işletmeler arası farklılıklar gösterebilir. Dokümanların tasarımı ve yöntemlerin kullanımı

işletmelerin tercihlerine kalmıştır.

Aşağıdaki verilere göre değişimler etkilenir:

- Kuruluşun büyüklüğü ve faaliyetin özelliği

- Proseslerin karmaşıklığı ve bunların arasındaki etkileşimi

- Personelin yeterliliği

Tüm dokümanlar bir çapraz listesinde etkileşimleri göstererek yayınlanmalıdır:

Dokümanların Kontrollü: Dokümanlar revize oldukça kalite yönetim sistemini içerisinde revize edilip yayınlanması gereklidir. Eski

dokümanlar toplanmalı ve imha edilmelidir. Belirli periyotlarda dokümanlar gözden geçirilmeli ve

güncelleştirilerek dağıtımı yapılmalı. Dokümanlar ilgili birimler tarafından kullanılabilir olmalı ve kolay

erişebilinmelidir. Eski dokümanların muhafaza şartı varsa, bu durumda iptal kaşesi vurularak muhafaza edilmelidir.



Her personelin ve ürünün özlük dosyası olduğu gibi

Dokümanlarında birer özlük dosyası oluşturulmalıdır. Birimler

revizyon taleplerini Kalite yönetimine bir revizyon istek formu

ile bildirmelidirler. Kalite yönetimi stardın şartlarına göre

inceleyip onaylamalıdır.

Yeni veya değiştirilmiş olan dokümanlar uygun bulunduğu

takdirde etkileşimde olan birimler ile bir araya gelerek

değerlendirildikten sonra dağıtım işlemi bir dağıtım formu ile

gerçekleştirir. Birimler kendi personeline eğitimi verir.

Dağıtılan dokümanlara kontrollü kopya kaşesi vurularak

dağıtımı yapılır. Orijinal dokümanların üzerlerine orijinal kaşesi

vurularak kalite dokümantasyon sistemin içerisinde yerlerini alırlar.

İşletme mühendislik ile ilgili standartlarını veya şartnamelerini sürekli gözden geçirmeli ve dış kaynakları yakından

takip etmelidir. Eğer dış kaynaklı standartlarda bir değişiklik mevcut ise bu değişiklik hakkında müşteriyi

bilgilendirmeli ve bu süre max. 2 haftayı geçmemelidir.

Kayıtların Kontrollü: Tüm kayıt altına alınan dokümanlar için kayıtların saklama süreleri belirlenmeli şartları tanımlanmalıdır. Öncelik

süresine ve önemine göre bu şartlar değişir.

İşletme afet durumları için bir önlem planı bulundurmalıdır. Bu planın içeriğinde afet durumunda hangi doküman

öncelikle kurtarılmasını içermelidir. Bilgisayar ortamında muhafaza edilen dokümanlar sürekli olarak belirli

periyotlarda yedeklenmeli ve bir adet kopyası şirket dışında muhafaza edilmelidir. Afet durumunda işletme afeti

en az hasarlan atlatıp yeniden işlemlerine başlayabilmesi gerekir.

Dokümanların kaydı ve muhafazası konusunda Müşterinin özel istekleri dikkate alınmalı ve sisteme dahil

edilmelidir.

Süresi dolmuş kayıtlar imha edilmeli ve karışıklığa yol açmamak için okunmayacak şekilde gerçekleştirilmelidir. Bu

süreci işletirken tabi ki yasal zorunluluklar göz önünde bulundurup sürece dahil edilerek belirtilmelidir.




5 Yönetim sorumluluğu 5.1 Yönetimin taahhüdü Üst yönetim aşağıdaki yollarla, kalite yönetim sisteminin oluşturulması, uygulanması ve etkinliğinin sürekli iyileştirilmesi konularındaki taahhütlerine dair kanıtlarını sağlamalıdır: a) Kuruluşa müşteri şartları ve bunun yanı sıra birincil ve ikincil mevzuat şartlarının yerine getirilmesinin önemini ileterek,

b) Kalite politikasını oluşturarak,

c) Kalite hedeflerinin oluşturulmasını güvence altına alarak,

d) Yönetim gözden geçirmesi yaparak,

e) Kaynakların mevcudiyetini güvence altına alarak.


5 - YÖNETİM SORUMLULUĞU 5.1 - GENEL KILAVUZ 5.1.1 – GİRİŞ Üst yönetimin liderliği, taahhüdü ve aktif katılımı, ilgili taraflara yarar sağlamak için etkin ve verimli bir kalite yönetimi sisteminin geliştirilmesi ve sürdürülmesi için esastır. Bu yararları elde etmek için, müşteri tatminini oluşturmak, ayakta tutmak ve artırmak gereklidir. Üst yönetim, aşağıdaki gibi faaliyetleri dikkate alır: − kuruluşun amacıyla tutarlı olan vizyon, politikalar ve stratejik hedefler oluşturma, − çalışanlardaki güveni geliştirmek için kuruluşu örnekler göstererek idare etme, − kalite ve kalite yönetim sistem bakımından kuruluş yönünü ve değerlerini iletme, − iyileştirme projelerine katılım, yeni metotlar, çözümler ve ürünler araştırma, − kalite yönetim sisteminin doğrudan etkinliği ve verimi hakkında geri-besleme elde etme, − kuruluşa katma değer sağlayan ürün gerçekleştirme proseslerini tanımlama, − gerçekleştirme proseslerinin etkinliğini ve verimini etkileyen destek proseslerini tanımlama, − çalışanların katılımını ve geliştirilmesini teşvik eden bir ortamı oluşturma, ve − kuruluşun stratejik plânlarını desteklemek için gerekli olan yapı ve kaynakları sağlama. Üst yönetim, planlanan hedeflerin başarılıp başarılmadığını belirlemek için, kuruluşun performansının ölçülmesi metotlarını da tarif eder. Metotlar aşağıdakileri içerir: − finansal ölçme, − bütün kuruluş içindeki proses performansının ölçülmesi, − kıyaslama ve üçüncü - taraf değerlendirmesi gibi dış ölçme, − müşterilerin, kuruluş içinde çalışanların insanların ve diğer ilgili tarafların tatmininin değerlendirilmesi, − müşterilerin ve diğer ilgili tarafların algılamalarının ve sağlanan ürünlerin performansının değerlendirilmesi, ve − yönetimce tanımlanan diğer başarı faktörlerinin ölçülmesi



Bu gibi ölçmelerden ve değerlendirmelerden elde edilen bilgiler de, kalite yönetimi sisteminin sürekli iyileştirilmesinin kuruluşun performansının iyileştirmesinde motor güç olmasını sağlamak için yönetime girdi olarak dikkate alınır. 5.1.2 - DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR Kuruluşun kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve yönetilmesi sırasında, yönetim Madde 4.3’te belirtilen kalite yönetim prensiplerini dikkate alır. Bu prensipler temelinde, üst yönetim, aşağıdaki faaliyetlerde liderliğini ve taahhüdünü gösterir: − şartlara ek olarak, mevcut ve gelecekteki müşteri ihtiyaçları ve beklentilerinin anlaşılması; − kuruluş içinde çalışanların bilgi sahibi olmalarını, motivasyonunu ve ilgilerini artırmak için politikaların ve hedeflerin geliştirilmesi; − kuruluşun prosesleri için sürekli iyileştirmenin hedef olarak oluşturulması; − kuruluşun geleceği için plânlama yapılması ve değişiminin yönetilmesi; − ilgili tarafların tatmininin başarılması için bir çerçevenin oluşturulması ve duyurulması. Ufak aşamalara ve devam eden sürekli iyileştirmeye ek olarak, üst yönetim, kuruluşun performansını iyileştirme yolu olarak proseslerdeki anî gelişmeleri de dikkate alır. Bu gibi değişiklikler sırasında, yönetim, kalite yönetim sisteminin fonksiyonlarını sürdürmek için gereken kaynakları ve iletişimin teminini sağlamak amacıyla tedbirleri alır. Üst yönetim, kuruluşun başarısıyla doğrudan ilgili olan, kuruluşun ürün gerçekleştirme proseslerini tanımlar. Ayrıca üst yönetim, gerçekleştirme proseslerinin etkinliği veya veriminden birini etkileyen destek proseslerini veya ilgili tarafların ihtiyaçlarını ve beklentilerini tanımlar. Yönetim, proseslerin etkili ve verimli bir ağ olarak çalışmasını sağlar. Yönetim, gerçekleştirme ve destek prosesleri de dahil, proseslerin etkileşimini analiz eder ve optimize eder. Dikkate alınması gerekenler: − arzulanan sonuçları etkin ve verimli olarak elde etmek için tasarımlanmış proseslerin sıralaması ve etkileşimini sağlama, − proses girdilerinin, faaliyetlerin ve çıktıların açıkça tarif edilmesi ve kontrol edilmesini sağlama, − münferit proseslerin etkin ve verimli olarak ilişkilendirilip, çalıştırıldığını doğrulamak için girdilerin ve çıktıların izlenmesi, − risklerin tanımlanması, yönetilmesi ve performans iyileştirme fırsatlarının değerlendirilmesi, − proseslerin sürekli iyileştirilmesini kolaylaştırmak için veri analizinin yapılması, − proses uygulayıcılarının tanımlanması ve bunlara tam yetki sorumluluğun verilmesi, − proses hedeflerini başarmak için her bir prosesin yönetilmesi, ve − ilgili tarafların ihtiyaçları ve beklentileri


5.1.1 Proses verimliliği Üst yönetim etkinlik ve verimliliklerini güvence altına almak için ürün gerçekleştirme ve destek proseslerini gözden geçirmelidir.



YÖNETİMİN SORUMLULUĞU

YÖNETİMİN TAAHHÜTTÜ İşletme yönetimi sistemin geliştirilmesi için, uygulanması için ve etkinliğin sürekli iyileştirilmesi için yasal mevzuat

ve şartlarında dahil olmak üzere Müşteri şartlarını nasıl yerine getirileceğinin planlarını yapmalı ve hedefleri

belirlemelidir.

Bu yüzde işletme yöneticileri;

» Misyonunu

» Vizyonunu

» Hedeflerini

» Değerlerini

» Kalite Politikasını

Maddelerini içeren işletmenin amaçlarını belirlemelidirler. Bu uzun vadeli süreçleri belirler iken süreç verimliliğini

güvence altına almak için ürün gerçekleştirme ve buna bağlı olan destek süreçlerini iyice gözden geçirerek analiz

etmeli. Tüm çalışmaların amacı Müşteri odaklı olmalı ve müşteri memnuniyetinin artırılması için oluşmalı ki, alt

çalışanlar bunları yerine getirsinler.




5.2 Müşteri odaklılık Üst yönetim müşteri şartlarının belirlenmesini ve müşteri memnuniyetinin artırılması amacına yönelik olarak yerine getirilmesini güvence altına almalıdır ( bkz. Madde 7.2.1 ve Madde 8.2.1).


5.2 - İLGİLİ TARAFLARIN İHTİYAÇLARI VE BEKLENTİLERİ 5.2.1 – GENEL Her kuruluş, ihtiyaçları ve beklentileri olan ilgili taraflara sahiptir. Kuruluşların ilgili tarafları aşağıdakileri kapsar: − müşteriler ve son-kullanıcılar, − kuruluş içinde çalışanlar, − sahipler/yatırımcılar (kamu sektörü dahil olmak üzere, kuruluşla belirli bir ilgisi bulunan hissedarlar, şahıslar veya gruplar gibi), − tedarikçiler ve ortaklar, ve − kuruluş ve kuruluşun ürünlerinden etkilenen topluluk 5.2.2 - İHTİYAÇLAR VE BEKLENTİLER Kuruluşun başarısı, mevcut ve potansiyel müşteriler ile son - kullanıcıların şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarının ve beklentilerinin, (diğer ilgili taraflar da dikkate alınarak ve anlaşılarak) anlaşılması ve Tatmin edilmesine bağlıdır. İlgili tarafların ihtiyaçlarının ve beklentilerinin anlaşılması ve karşılanması için bir kuruluş aşağıdakileri yapar: − ilgili tarafları tanımlamak ve bunların ihtiyaçlarına ve beklentilerine dengeli bir şekilde cevap vermek, − tanımlanmış ihtiyaçları ve beklentileri şart olarak kabul etmek, − şartları kuruluşta duyurmak ve − tanımlanmış ilgili taraflar için değer sağlamak amacıyla proses iyileştirmesi üzerine odaklanmak. Müşteri ve son-kullanıcının ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için bir kuruluşun yönetimi aşağıdakileri yapar: − potansiyel müşteriler dahil, kuruluş müşterilerinin ihtiyaçlarını ve beklentilerini anlamak, − kuruluşun müşterileri ve son-kullanıcılar için ana ürün karakteristiklerini belirlemek, − pazardaki rekabeti tanımlamak ve değerlendirmek, ve − pazar imkânlarını, zayıflıkları ve gelecekteki rekabet avantajlarını tanımlamak Kuruluşun ürünleriyle ilgili müşteri ve son-kullanıcı ihtiyaçları ve beklentilerine örnekler aşağıdakileri içerir: − uygunluk, − bağımlılık, − bulunabilirlik, − teslim, − gerçekleştirme - sonrası faaliyetler, − fiyat ve ömür-çevrimi maliyetleri, − ürün güvenliği,



− ürün sorumluluğu ve − çevresel etki. Kuruluş, tanınma, iş tatmini ve kişisel gelişme için kuruluştaki insanların ihtiyaçlarını ve beklentilerini tanımlar. Böyle bir yaklaşım insanların ilgisinin ve motivasyonunun mümkün olduğu kadar güçlü olmasına yardımcı olur. Kuruluş, sahiplerin ve yatırımcıların tanımlanmış ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayan mali ve diğer sonuçları tarif eder. Yönetim, hem kuruluş hem de müşteri için değer yaratmak amacıyla, tedarikçiler ile ortaklıklar kurulmasının kuruluşa getireceği potansiyel faydaları dikkate alır. Bir ortaklık, bir ortak stratejiye, kazançlar ve kayıplar kadar bilgi paylaşımına da dayanır. Ortaklıklar kurulurken, bir kuruluş aşağıdakileri yapar: − potansiyel ortaklar olarak ana tedarikçileri ve diğer kuruluşları tanımlamak, − müşterilerin ihtiyaçları ve beklentilerinin açıkça anlaşılmasını birlikte sağlamak, − ortakların ihtiyaçları ve beklentilerinin açıkça anlaşılmasını birlikte sağlamak, − devam eden ortaklıklara imkânları güven altına almak için hedefler koymak. Kuruluş, toplumla ilişkilerini dikkate alarak, aşağıdakileri yapar: − sağlık ve güvenlik için sorumluluk göstermek, − enerji ve doğal kaynakların korunmasını içeren çevre etkilerini dikkate almak, − yasal ve mevzuatla ilgili uygulanabilir şartları tanımlamak ve − genelde toplumda, özelde yerel toplumlarda, kuruluşun ürünleri, prosesleri ve faaliyetlerinin mevcut ve potansiyel etkilerini tanımlamak. 5.2.3 - YASAL VE MEVZUATLA İLGİLİ ŞARTLAR Yönetim, ürünlerine uyguladığı yasal ve mevzuatla ilgili şartlar hakkında kuruluşun bilgi sahibi olmasını sağlar ve bu gibi şartları kalite yönetimi sisteminin parçası olarak kapsar. Aşağıda verilen hususlara da önem verilir: − mevcut ve muhtemel şartlarla ahlakî, etkin ve verimli uyumun geliştirilmesi, − ilgili tarafların mükemmel uyumdan elde ettiği yararla, ve − toplum menfaatlerinin korunmasında kuruluşun rolü





MÜŞTERİ ODAKLILIK

İŞLETMENİN AMAÇLARININ BELİRLENMESİ

İşletme öncelikle yapılanma esnasında aşağıdaki maddeleri sırasıyla gözden

geçirerek değerlendirmeli. Unutmayalım ki temeli sağlam atılmayan

şirketlerin varlığı pek uzun sürmez. Bu maddeler işletmenin stratejisini

belirler ve yönetimin liderliğini ilan eder. Aynı zamanda da şirket kültürünü

oluşturdukları için son derece önemlidirler. Bu faktörlerin hepsi işletmenin

ileride başarılı bir şekilde yönetilmesine yardımcı olacaktır.

» Tarihi » Misyonunu » Vizyonunu » Hedeflerini » Değerlerini » Kalite Politikasını

Genel olarak işletmeler bunları yüzeysel yaparlar, ve gerçek dışı oluşur. Bu durumda işletmeler hiçbir taahhüdünü

yerine getirmez ve kurulan sistem işlememeye baştan başlar. Bu maddeler işletmeyi yansıtmalı, mümkün oldukça

Demokratik ve liberal olmalıdır.



İŞLETME TARİHİ: İşletme tarihi, çalışanların ne tür zorluklardan hangi günlere geldiklerini gösterir. Gerçekçi bir tarih açıklamalarında

Personelin ne kadar gurur duydukları gözlenmiştir. Motivasyon açısından ve tüm çalışanların birbirlerine

kenetlenip iyi bir ekip olmasını sağlar. Kurumsallığı başarmış olan işletmeler hatta bu konuda ufak’ da olsa

işletmenin tarihi ile ilgili bir Müze oluşturmaktadırlar.



İŞLETME MİSYONU:

Türk Dil Kurumu, ‘misyon’ kelimesini ‘bir kimseye veya kurula verilen

özel görev’ olarak tanımlıyor. Evet, herhangi bir şirketin de misyonu

vardır, tabi ki ticari şirketlerin ana misyonu kar elde etmektir, ancak bu,

misyondan çok ana hedeftir. Kar edemeyen ticari bir kuruluşun

yaşamasına olanak yoktur ve şirket misyonu, bunu nasıl yapmayı

düşündüğünü gösterir. Bu hedefe varabilmek için en önemli

misyonumuz, müşteri kazanmak ve bu müşteriyi elimizde

tutabilmektir.

İşletme misyonu genelde, şirketin varlığını sağlayan ürün veya hizmetin

amacını açıklamaya yöneliktir. İyi tanımlanmış bir misyon, kısa ve kolay hatırlanabilir olmalı, müşteriye sunulan

ürün veya hizmete odaklanmış olmalıdır. Misyon, aynı zamanda müşteriye vermiş olduğumuz sözü, taahhüdü,

şirketin müşteriye karşı olan sorumluluğunu da ortaya koyan bir kavramdır. Tüm bunları belirlemeye başladığınız

zaman, İş Planının misyon bölümünü hazırlamaya başlamış sayılırsınız. Unutulmamalı ki, misyon tanımı parasal

olmamalıdır.

Genelde misyon, kısa, güçlü ve şirketi (işi) tanılayan kısa ve özlü bir mesaj niteliğindedir. Başlangıçta, tüm

yukarıdakileri göz önüne aldığınızda, misyon tanımınız 2-3 cümleden oluşacaktır ancak zaman içerisinde,

düşündükçe, çalışanlarınız ile tartıştıkça ve yaşadıklarınız misyon tanımını daha kısa, güçlü ve vurucu hale

getirecektir.

Örnek: NIKE – Just do it Misyon belirlenirken şirketler kendi kendilerini sorgulamalıdırlar, bunun için de aşağıdaki sorulara cevap verilmesi

gerekir;

- Müşterilerimiz kimlerdir, ve bizden ne beklemektedirler?

- Kuvvetli ve zayıf yönlerimiz nelerdir?

- İçinde bulunduğumuz pazarın durumu nedir?

- Pazar içinde nerede bulunmak istiyoruz?

- Rakiplerimiz pazar içinde nerede bulunuyorlar?

Misyon, bir organizasyonun var olma nedeni, tanımı, karakteristikleri olarak açıklanmaktadır. Diğer bir deyişle, bir

kuruluşu, benzerlerinden ayırt eden bir ifadedir. Örneğin bir tıp okulunun misyonu, "iyi doktorlar yetiştirmek"

olabilir. Kar amacı güden bir kuruluş için misyon, "hissedarlar için karlılığı artırmak" olabilir. İlk bakışta misyon ile

hedeflerin üst üste geldiği düşünülebilir, fakat bir organizasyonun misyonu, hedeflerinden farklıdır. Misyon

organizasyonun varolma nedeni olurken, ilk hedefler, başarmak istenilen amaçlardır ve genellikle sayısal olarak

ifade edilirler. Misyon ise daha çok kavramsaldır.



İŞLETME VİZYONU: Vizyon, “mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya

gelmesi ile oluşan geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış”

olarak ifade edilmektedir. İşletme yönetiminde; işletmenin uzun dönemde

gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade etmektedir. Vizyon, geleceğe

yönelik olarak işletmelerin uygulamalarını şekillendirmekte ve

yönlendirmektedir. İşletme için vizyon, liderin enerji ve kaynaklarını

yönlendirdiği bir hedeftir. Vizyon, bir işletmenin tasarlanan faaliyet ve

özelliklerine, yine işletmenin insan kaynakları ve değerlerini de kapsayan

canlı terimlerin de eklenmesi sureti ile tanımlanacaktır. Vizyon, “verilmiş

çerçevenin dışına taşmak” tır. Sanayi alanında ilk 500 firma sıralamasında

yer almayan bir işletmenin gelecek 5 yıl içinde ilk on arasında olmayı

istemesi veya bölgesel bir işletmenin global bir yapıya kavuşarak dünya pazarlarında bilinen ve rekabet edebilen

bir duruma gelmeyi düşlemesi, o işletmelerin vizyonu sayılabilir. Örneğin, Apple Bilgisayarlarının ortaklarından

Steven Jobs, işletmeyi kurarken bütün yöneticilerin Bilgisayar kullanmalarını sağlamayı düşlemişti. 1909’larda

Henry Ford’un vizyonu ise, “otomobili demokratikleştirmek” idi.

Vizyonun Özellikleri Vizyon; ulaşılmak istenen hedefleri belirleyen ve çalışanların ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi

arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Başka bir ifadeyle vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği

geleceğin resmidir. Vizyon sahibi bir işletmenin yaratılması için ele alınması gereken başlıca iki konu vardır.

Bunlardan birincisi, işletmenin değişmesi ve büyümesine yardımcı olan bir vizyon geliştirebilecek lider veya liderler

grubuna sahip olması; ikincisi ise, vizyonun tüm işletme tarafından paylaşılmasının sağlanmasıdır. Tom Peters' a

göre vizyon; vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalı; eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate

alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder. İşletmede pusula görevini görebilecek bir vizyon

geliştirebilmek için, ilerisini gören ve işletmenin hedeflerine kendisini odaklayan, dünyada neler olup bittiğini

izleyen ve tüm bu gelişmeleri birbirine bağlayarak bir adım ileriye götüren liderlere gerek vardır. Böyle liderlerin

öncülüğünde etkin bir vizyon oluşturulurken şu özellikler dikkate alınmalıdır.

Vizyon;

» İnsanların davranışlarını etkileyebilecek özellikte olmalı,

» Mükemmeli aramayı amaçlamalı,

» Katı kuralları değil, fleksibiliteyi içermeli,

» İstikrarlı ve sürekli yeniliklere açık olmalı,

» Önce çalışanlara yetki devretmeyi amaçlamalı.

Murgatroyd ve Morgan’ın örgütlerde vizyon bildirisi oluşturulmasında belirlediği dokuz ilke vardır.



1- Başarı için iddialı olma: İşletme vizyon bildirisi başarıya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalıdır, 2- Açık ve Anlaşılır olma: İşletme vizyonu çeşitli yorumlara yol açmayacak ölçüde açık ve anlaşılır olmalıdır 3- Hatırlanabilir olma: İşletme vizyonu çok uzun olmamalı ve kolayca hatırlanabilecek kelimelerden oluşmalıdır. 4- Katılımcı Özellik: Vizyon bildirisi örgüt ile ilgili tüm kesimleri kapsayacak ifadelere yer vermeli ve özellikle çalışanların katılımı ve onlara yetki ve sorumluluk devrini içermelidir. 5- Değerler önem verme: İşletme vizyonu İşletme değerlerini ortaya koymalıdır. 6- Görsel olma: İşletme vizyonunda görsel olarak yer alabilecek bir şekil ya da resim olmalıdır. 7- Mobilize etme: İşletme vizyonu İşletme çalışanlarını ve diğer ilgili kesimleri mobilize edecek ifadeler içermelidir. 8- Rehberlik etme: İşletme vizyonu örgüt içerisindeki faaliyetlerin daha iyi yapılması için rehberlik yapacak ifadeler içermelidir. 9- Müşteri ihtiyaçları ile ilgili olma: İşletme vizyonunun amacı müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde tatmin edilmesi olmalıdır.



İŞLETME DEĞERLERİ: Kurum değerleri, faaliyet ve kararlarda sınırları belirleyen kriterleri

oluşturmaktadır. Bu haliyle değerler; vizyonun temeli, kurumun ayırt

edicilik ilkeleri, çalışanların duygularını geliştiren ve özen gösterilen

amaçlardır. Değerler yol gösterici olarak çalışanları; kurumun düzeni,

güvenliği ve gelişimine uygun davranışlara teşvik etmektedir.

Çalışanların kurumu kavradığının başlıca göstergesi olan değerler, kurum

kültürünün de temelini oluşturmaktadır. Kurum değerlerinin paylaşılması,

çalışanların hedefleriyle uyumunun sağlanması gereklidir. Dolayısıyla

kurum değerlerinin diğer bir işlevi de hedeflere yönlendirmek ve bir

konuya odaklanmış kurum sinerjisini oluşturmaktır.

Kurum değerlerinin belirlenmesinde: Temel inançlarımız nedir?

Ahlakî kurallarımız nedir?

Davranış kurallarımız nedir?

Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir?

İdeallerimiz nedir?

Aldığımız kararların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?

Yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz?

Hangi kıstasları esas alırız?

Sorularının cevapları aranmalıdır. Kurum değerleri: ·Niceliksel olmaktan çok nitelikseldir.

·Açık ve özlü biçimde ifade edilmelidir.

·Anlamlı, sürekli ve ulaşılabilir olmalıdır.



Kurum değerlerinin belirlenmesi için öncelikle bugünkü durum ortaya çıkarılmalıdır. Bunun için beyin fırtınası

tekniği kullanılarak, çalışanların görüş ve düşünceleri öncelikle alınmalı, çevrenin, yasaların, müşteri ve diğer

paydaşların beklentileri doğrultusunda, gelecek hayaline bağlı olarak geliştirilmelidir. Sahiplenmeyi ve bağlılığı

sağlamlaştırmanın en iyi yolunun katılım olduğu dikkate alınarak, kurumun değerleri çalışanlar, müşteriler ve diğer

paydaşlarla paylaşılmalıdır. Şirket bir kuruma, yani kendi içinde bir topluma dönüştükçe bir değer ve inançlar

kümesi gereklilik halini alır. Değerler, mantıksal olarak gerçekte, misyon ve hedeflerden önce gelir.

Mükemmel Şirketler Hangi Değerlere Sahiptir?: Peters and Waterman, In Search of Excellence’da kesitini sundukları şirketlerde hâkim olan inançların özgül

içeriğinin sadece birkaç temel değerden ibaret olan, sınırlı bir alanı olduğunu ortaya koymaktadırlar. Bunlar söyle

sıralanabilir:

·En iyi olmaya dair inanç

·Yönetim ayrıntılarının, işi gereği gibi yapmanın inceliklerinin önemine olan inanç İnsanların bireyler olarak

önemlerine olan inanç

·Kurumun birçok üyesinin yenilikçi olması gerektiğinde, sonuçta meydana gelebilecek başarısızlığa gönüllü olarak

katlanmaya olduğu kadar inanmak.

·İletişimi artırmada taklifsizliğin önemine olan inanç

·Ekonomik büyüme ve karların önemini açık bir biçimde kabul etme ve buna inanmak

Değişimin hızının giderek arttığı bir dünyada, temel değerler piyasada yol gösterici bir kaynak işlevi görmektedir. Değerlere Açıklık Kazandırmak: Şirket değerlerine açıklık kazandırmak, bir şirketin hayatının da önemli bir konudur. Şirket değerlerinin açık bir

tanımını, çoğu zaman, şirketin varlığını devam ettirebilmesinin sorgulandığı şirketin zor günler geçirdiği bir

dönemin ürünüdür. Kriz bir şirketi temellerine döndürme eğilimindedir.

Örnek: Phillips Petroleum: Phillips şirketi 80’li yıllarda iki büyük ele geçirme girişimine maruz kalmıştır. Yapılan çalışmalar

sonucunda büyük kayıplar yaşanmıştır. Ayrıca yapılan toplantılar sonucunda Phillips’in şu değerleri ve inanışları

oldu:

·Birbirine saygılı davranma

·Her çalışana eşit fırsat tanıma

·Güvenli bir çalışma ortamı sağlama ·Birbirine ahlaklı ve sorumlu bir biçimde davranma



·Açık ve dürüst iletişim

·Bireysel yaratıcılığı ve yenilikleri destekleme ·Müşterilere üstün kalitede ürün ve hizmet sunma

·Çevreyi koruma

·Çalışılan her yerde yaşam kalitesine katkıda bulunmak Son madde, gerçekten yüksek düzeyde bir sahiplenme

anlamına gelmektedir.

Değerler, başlıca itici bir güç ya da harekete geçirici etkenlerdir ve kar da bunun ödülüdür. Değerler, kar amaçlı

olmayan kurumlar için de benzer bir konumdadır. Burada kar, çok kabaca, kaynakların dikkatli yönetimi ile

ilişkilendirilebilir.




5.3 Kalite politikası Üst yönetim, kalite politikasının; a) Kuruluşun amacına uygunluğunu,

b) Şartlara uyulacağına ve kalite yönetim sisteminin etkinliğinin sürekli iyileştirileceğine dair bir taahhüdü içermesini,

c) Kalite hedeflerinin oluşturulması ve gözden geçirilmesi için bir çerçeve sağlamasını,

d) Kuruluş içinde iletilmesini ve anlaşılmasını,

e) Uygunluğunun sürekliliğinin gözden geçirilmesini, güvence altına almalıdır.


5.3 - KALİTE POLİTİKASI Üst yönetim, kalite politikasını, kuruluş performansının iyileştirilmesine doğru yönlendirmede bir araç olarak kullanır. Kuruluşun kalite politikası kuruluşun genel politikalarının ve stratejisinin eşit ve tutarlı bir parçası olur. Kalite politikalarının oluşturulmasında, üst yönetim aşağıdaki hususları dikkate alır: − kuruluşun başarılı olması için gereken gelecekteki iyileştirmenin seviyesi ve tipi, − müşteri tatmininin beklenen veya arzulanan derecesi, − kuruluşta çalışanların gelişimi, − ilgili diğer tarafların ihtiyaçları ve beklentileri, − ISO 9001 standardı şartlarının ilerisine geçmek için gereken kaynaklar ve − tedarikçilerin ve ortakların potansiyel katkıları Kalite politikası, − Üst yönetimin vizyonu ve kuruluşun geleceği için strateji ile tutarlı olan, − kalite hedeflerinin kuruluşta anlaşılması ve izlenmesine izin veren, − Üst yönetimin kalite için taahhüdünü ve hedeflerin başarılması için yeterli kaynakların sağlandığını gösteren, − Üst yönetimin açık liderliği ile kuruluşta kalite için bir taahhüdün geliştirilmesini amaçlayan, − müşterilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaçlarının ve beklentilerinin tatmini ile ilgili olarak sürekli iyileştirmeyi kapsayan ve − etkin bir şekilde formüle edilmiş ve verimli bir şekilde iletilmiş olan iyileştirme için kullanılabilir. Diğer iş politikaları ile birlikte olduğu gibi, kalite politikası periyodik olarak gözden geçirilir.





KALİTE POLİTİKASI

Kuruluşun en üst düzey yetkilisi tarafından

metin haline getirilen kuruluşun bu gün ve

gelecekte olmak istediği noktaları ortaya

koyan, müşteri memnuniyeti, sürekli

iyileştirme, kuruluşun sektördeki

konumunun durumunun hedeflendiği,

odaklandığı noktaları gözler önüne seren içe

ve dışa dönük konularında işleyen bir

metindir. Bu metin bazı sloganlarla da daha

akılda kalıcı hale getirilebilmektedir.

Hazırlanan Kalite Politikası metni yönetim

sistemindeki yerini alarak bütün işletme

personelinin anlaması, özümsemesi ve bu

politikaya uygun olarak hareket etmesini

sağlamalı ve elbetteki kuruluşta duyurusu

yapılmalıdır.

İşletme tüm bu süreçte adımları takip ederek yönetim ve personel beraber hazırlayarak, ilanını yapmalıdır. İlanı

yapılan düzenleme daha sonra çerçeveleterek tüm misafirler ve personel her zaman görecek şekilde işletmenin

belirli yerlerine asılmalıdır. Genelde yapılan en büyük hata küçük yazılarla asılmasıdır. İşletmeyi tanıtan ve yol

haritası olduğu için rahat okunaklı olmalı ve görünü olmalıdır.

İşletme belirlediği dönemlerde sürekli olarak bu maddeleri gözden geçirerek gerekirse revize eder.




5.4 Plânlama 5.4.1 Kalite hedefleri Üst yönetim, kuruluş içinde, ürün şartlarının karşılanması için gerekli olan kalite hedefleri dahil [ bkz. Madde 7.1 a) ], kalite hedeflerinin, kuruluşun uygun fonksiyon ve seviyelerinde oluşturulmasını sağlamalıdır. Kalite hedefleri ölçülebilir ve kalite politikası ile tutarlı olmalıdır. 5.4.2 Kalite yönetim sisteminin plânlanması Üst yönetim; a) Madde 4.1‟ de verilen şartları ve bunun yanı sıra kalite hedeflerini yerine getirmek üzere kalite yönetim sisteminin plânlamasının gerçekleştirilmesini, b) Kalite yönetim sisteminde değişiklikler plânlanıp uygulandığında, kalite yönetim sisteminin bütünlüğünün sürdürülmesini, güvence altına almalıdır.


5.4 – PLÂNLAMA 5.4.1 - KALİTE HEDEFLERİ Kuruluşun stratejik plânlaması ve kalite politikası, kalite hedeflerinin belirlenmesi için bir yapı sağlar. Üst yönetim, kuruluşun performansını iyileştirmeye yol açan bu hedefleri oluşturur. Hedefler, yönetimce etkin ve verimli bir gözden geçirmeyi kolaylaştırmak için ölçülebilir olmalıdır. Bu kalite hedefleri oluşturulurken, yönetim aşağıdaki hususları da dikkate alır: − kuruluşun ve hizmet verilen pazarların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları, − yönetimin gözden geçirmelerinden elde edilen ilgili bulgular, − mevcut ürün ve proses performansı, − ilgili tarafların tatmininin seviyeleri, − öz değerlendirme sonuçları, − kıyaslama, rakip analizleri, iyileştirme için imkânlar ve − hedeflere ulaşmak için gereken kaynaklar. Kalite hedefleri, kuruluşta çalışanların kendi başarılarına katkıda bulunabilecekleri bir yolla duyurulur. Kalite hedeflerinin yerleştirilmesi sorumluluğu tarif edilir. Hedefler, sistematik olarak gözden geçirilir ve gerek duyulduğunda revize edilir. 5.4.2 - KALİTE PLÂNLAMASI Yönetim, kuruluşun kalite plânlaması için sorumluluk alır. Bu plânlama kuruluşun kalite hedefleri ve stratejisi ile tutarlı şartların etkin ve verimli bir şekilde karşılanması için gereken proseslerin tarif edilmesi üzerine odaklanır.



Etkin ve verimli plânlama için girdiler aşağıdakileri içerir: − kuruluşun stratejileri, − tarif edilmiş kuruluş hedefleri, − müşterilerin ve ilgili diğer tarafların tarif edilmiş ihtiyaçları ve beklentileri, − yasa ve mevzuatla ilgili şartların değerlendirilmesi, − ürünlerin performans verilerinin değerlendirilmesi, − proseslerin performans verilerinin değerlendirilmesi, − geçmiş deneyimlerden alınan dersler, − iyileştirme için belirlenen imkânlar ve − ilgili risk değerlendirmesi ve risk azaltma verileri. Kuruluş için kalite plânlamasının çıktıları, ürün gerçekleştirme ve aşağıda verilen hususlar için gereken destek proseslerini tarif eder: − kuruluşça ihtiyaç duyulan beceriler ve bilgiler, − proses iyileştirme plânlarının uygulanması için sorumluluk ve yetki, − mali ve alt yapı gibi gerekli kaynaklar, − kuruluşun performans iyileştirilmesinin başarılmasını değerlendirmek için sistematik ölçüler, − metotlar ve araçlar dahil iyileştirme için ihtiyaçlar, ve − kayıtlar dahil dokümantasyon için ihtiyaçlar. Yönetim, kuruluş proseslerinin etkinliğini ve verimliliğini sağlamak için, çıktıları sistematik olarak gözden geçirir.


5.4.1.1 Kalite hedefleri- Ek Üst yönetim, iş plânına dahil edilmesi gereken ve kalite politikasını yaymakta kullanılan kalite hedeflerini ve ölçümleri tanımlamalıdır. Not - Kalite hedefleri müşteri beklentilerine uygun olmalı ve tanımlanan sürede gerçekleştirilebilmelidir.



KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN PLANLANMASI

Kalite hedefleri dâhil olmak üzere işletme kalite yönetim sistemini gerekli

şartlara ve değerlere uyarlamalı. Bu uyarlama bir plan dâhilinde

gerçekleşmeli ve uygulandığında kalite yönetim sisteminin bütünlüğünün

sürdürülebilmesini engellememelidir.

İŞLETME HEDEFLERİ: Hedefler ise amaçlara erişmek için gerekli olan kısa dönemli aşama durumlarını oluşturur. Ayrıca hedefler daha

açık ve ölçülebilir özellik taşır. Amaçlar soyut olabilir fakat kesinlikle hedeflerin somut ve rakamsal olması

gerekmektedir. Hedefler kurumun uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak istediklerini belirlemektedir.

Kurumlar değerlerle anlayış ve kavrayışlarını, misyonu ile bağlılıklarını, hedeflerle bağlılığın yönünü ortaya

koymaktadır. Dolayısıyla hedefler misyon ve değerlerden doğmaktadır. Hedeflerin diğer bir özelliği de strateji ve

yaklaşımlara dönüşebilecek niteliğe sahip olmasıdır. Bu kapsamda hedefler, vizyonun hayata geçirilmesi için,

değerler ve misyonda ifadesini bulan arzuyu, bugünkü strateji ve yaklaşımlarla ilişkilendirmektedir.

Hedefler çalışanlara ve diğer paydaşlara değişimi yakalatmalı, basit, etkili, kapsamlı, net ve çok yönlü olmalı,

çalışanları bir konuya yoğunlaştırmalıdır. Bu anlamda hedefler, kurumun değerlerine ve misyonuna odaklaşmalı,

sabit niceliksel amaç içermemeli, vizyonun daha açık ifadesini oluşturmalıdır. Hedeflerin gerçekleştirilmesi

tarafların sahiplenme ve bağlılığına bağlıdır. Bağlılığın garantisi katılım olduğundan, hedef belirleme sorumluluğu

öncelikle liderlik grubuyla paylaşılmalı, sonra diğer çalışanlar ve paydaşlarla birlikte tartışılmalıdır.

Hedefler, “şirket neyi başarmaya kararlıdır?” sorusunu cevaplar ve uzun dönemde şirketin yönünü tayin eder.

Hedefler misyon ve değerlerden doğmalı ve bunlar üzerinde gelişmelidir. Drucker, bir şirketin amacının ve

misyonunun hedeflere dönüştürülmesi gerektiğini ifade etmektedir. Aksi takdirde, bunlar hiçbir zaman

ulaşılamayacak iyi düşünceler olarak kalacaktır.

Drucker hedefler konusunda şunları söylemektedir: ·İş kolu ne ise ondan türetilmelidir. ·Soyutlamalar değildirler. ·Özgür hedeflere ve özgür belirlemelere dönüştürülebilir nitelikte olmalıdırlar. ·Kaynakların ve çabaların mümkün bir değişimini yakalamalıdırlar. ·Tek yerine, çok yönlü olmalıdırlar. Bir işi yönetmek, çeşitli ihtiyaçları ve hedefleri belirlemektir. ·Şirketin ayakta durmasının bağlı olduğu tüm alanlarda bunlara ihtiyaç vardır. Hedeflerin Önceliği: Hedeflerin önceliği, hala üzerinde durulması gereken bir konudur. Liderler hedefleri için bir öncelik sistemi ortaya koymazlarsa, yönetimlerindeki çalışanlar bunu yapmayacaktır. Hedeflerin daima öncelik sırasına konması gerekmez. Bazı şirketler hedeflerinin önem bakımından eşit veya dengelenmiş olduğunu söyleyebilirler. Ancak hedefler, çeşitli birleşenlere sunulduklarında etkili bir mantığın kurulabilmesine olanak tanıyacak biçimde sıralanmalıdırlar. İnsanlar o sayede hedefleri anlayabilir ve kendi aralarındaki ilişkilerine bağlı kalabilirler. Hedefler ölçülebilir olmalı ve işletmenin politikası ile tutarlı olmalıdır.



PLANLAMA SÜRECİ

İlk adım, örgütün uzun dönemli vizyonunu izleyen planlar ve gerçekleştirilebilir

amaçların değerlendirilmesini kapsamaktadır. 3-5 yıllık planlar ise vizyonun

gerçekleştirilmesi için belirlenen yöntemlerin bir analizine dayanmaktadır. Bir

yıllık planlar ise, planlanan yıl içerisinde gerçekleştirilmesi gereken temel

amaçların yer aldığı tüm ayrıntılı faaliyetleri kapsamaktadır. Bir yıllık planların

yapılması ile tüm bölümler yıllık planların gerçekleştirilmesine yönelik araçları

(Pareto analizi ,neden-sonuç diyagramları vb.) belirlemelidir. Araçlar

belirlendikten sonra aylık ya da üç aylık performans değerlendirmeleri

yapılmalıdır.

Uygulama sonunda hedeflere ulaşılmışsa, yapılan planlaması beklenen sonucu vermiş olacaktır. Elde edilen hedef

değerleri yüksek ya da düşük olabilir. Her iki durumda da önemli olan hedeflerin nasıl ve niçin başarıldığını

anlamaktır.



PLANLAMANIN SAĞLADIĞI YARARLAR:

» Yıllık hedefleri geliştirme konusunda yardımcı olabilecek bir süreç olutturur,

» Uygulama yöntemlerinin belirlenmesinde çalışanların katılımını sağlar,

» Bölümler arası eşgüdümü artırır,

» Aylık ya da üç aylık uygulamaların gözden geçirilmesi ile, Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al döngüsünün

düzenli olarak gerçekleşmesini sağlar,

» Esnek, sürekli gözden geçirilen bir planlama ve uygulama sistemi yaratır,

» İşletmenin temel problemlerinin kolay anlaşılması konusunda yol gösterir,

» Hızlı ve hatasız geri bildirim döngüsünün geçekleşmesine yardımcı olur,

» Örgütün ortak amaçlar üzerinde odaklanmasını sağlar

.




5.5 Sorumluluk, yetki ve iletişim 5.5.1 Sorumluluk ve yetki Üst yönetim, sorumlulukların ve yetkilerin, tanımlanmasını ve kuruluş içerisinde iletimini güvence altına almalıdır. 5.5.2 Yönetim temsilcisi Üst yönetim, diğer sorumluluklarına bakılmaksızın kuruluş yönetiminden bir üyeyi, aşağıda belirtilen yetki ve sorumluluklara sahip olacak şekilde atamalıdır: a) Kalite yönetim sistemi için gerekli proseslerin oluşturulmasını, uygulanmasını ve sürdürülmesini güvence altına almak,

b) Kalite yönetim sisteminin performansı ve herhangi bir iyileştirilme ihtiyacı hakkında üst yönetime rapor vermek,

c) Bütün kuruluşta, müşteri şartlarının farkındalığının yaygınlaştırılmasını güvence altına almak. Not - Yönetim temsilcisinin sorumluluğu, kalite yönetim sistemi ile ilgili konularda dış kuruluşlarla işbirliği yapmayı da içerebilir.


5.5 - SORUMLULUK, YETKİ VE İLETİŞİM 5.5.1 - SORUMLULUK VE YETKİ Üst yönetim, etkin ve verimli bir kalite yönetim sistemini uygulamak ve sürdürmek için sorumluluğu ve yetkiyi tarif eder ve duyurur. Çalışanlara, kalite hedeflerinin başarılmasına katkı sağlamak ve çalışanların ilgilerini, motivasyonlarını ve taahhütlerini sağlamak için sorumluluklar ve yetki verilir. Yönetim temsilcisi, üst yönetim tarafından kalite yönetim sistemini yönetmek, izlemek değerlendirmek ve koordine etmek için atanır ve yetkilendirilir. Bu atama, etkin ve verimli çalıştırma ve kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesini ikame içindir. Yönetim temsilcisi üst yönetime rapor verir ve kalite yönetim sistemine mahsus konular hakkında müşteriler ve diğer ilgili taraflar ile iletişimi kurar. 5.5.2 - YÖNETİM TEMSİLCİSİ Yönetim temsilcisi, üst yönetim tarafından kalite yönetim sistemini yönetmek, izlemek değerlendirmek ve koordine etmek için atanır ve yetkilendirilir. Bu atama, etkin ve verimli çalıştırma ve kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesini ikame içindir. Yönetim temsilcisi üst yönetime rapor verir ve kalite yönetim sistemine mahsus konular hakkında müşteriler ve diğer ilgili taraflar ile iletişimi kurar.




5.5.1.1. Kalite için sorumluluk Düzeltici faaliyet için sorumlu ve yetkili yöneticiler şartlara uymayan ürünler veya proseslerden derhal haberdar edilmelidir. Ürün kalitesinden sorumlu personel kalite sorunlarını düzeltmek için üretimi durdurma yetkisine sahip olmalıdır. Ürün kalitesinden emin olmak için tüm vardiyalardaki üretim faaliyetlerinde sorumlu veya sorumluluk verilmiş personel bulundurulmalıdır. Üst yönetim müşteri şartlarına uygunluğu sağlamak için sorumlu ve yetkili bir personel atamalıdır. Müşteri temsilcisinin görevleri, sorumlulukları ve yetkileri özel karakteristiklerin seçimini, kalite hedeflerinin tayinini ve bununla ilgili eğitimi, düzeltici ve önleyici faaliyetleri, ürün tasarımını ve geliştirilmesini içerir.



SORUMLULUK, YETKİ ve İLETİŞİM: İşletmeler yaşayabilmeleri için insanlara ihtiyaç vardır.

İşletmenin büyüklüğüne göre belirli sayılarda insanlar

sevk ve idare etmesi gereklidir. Bu gereksinimi

sağlayabilmesi için bir organizasyon yapısına ihtiyaç

vardır.

ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI Günümüze dek her başarının ardında, başarının

nedenleri üzerinde durulmuş ve bu alanda çok sayıda

yapıt üretilmiştir. Yapılan tüm araştırmalarda, başarının arkasında başarılı yönetici ve organizasyon yapısı çıkmıştır

karşımıza.

Başarılı sayılan, organizasyon ve yönetim anlayışındaki başarıyı yansıtan şirketler bu sonuçları rahatça

yakalayabilmektedirler:

Başarılı organizasyon yapıları, büyümekte olan ve büyüme eğilimi gösteren ürünleri ve pazarları sürekli ve

sistematik şekilde araştırmakta, keşfetmekte ve değerlendirmektedir. Ortaya çıkan yeni olanakları değerlendirmek

için hemen harekete geçmekte, gerekli beşeri (insansal) teknolojik ve maddi kaynakları yaratabilmektedir. Başarılı

yönetim ve organizasyon sistemleri, önleyici kontrol sistemine önem vererek, günlük etkinliğin otokritiğini

yaparak, rekabet üstünlüğü yakalama çabası içinde yoğun çalışabilmektedir. Başarılı işletme yönetim organizasyon

kademeleri, cesur, yürekli ve elde edilen sonuçlardan sürekli gayri memnun bir biçimde ileriye dönük hızlı bir

çalışma temposu içindedirler. İşletme etkinliği açısından sürekli rekor arayışı içindedirler. Devamlı durum analizleri

yaparak, işletme bünyesindeki her mevkii inceleyerek ’bu işten ne bekliyoruz, bu iş bizi nereye götürür’ anlayışı

içinde başarıyı sürekli kılacak koşulları oluşturmaya çalışırlar. Başarılı yönetim organizasyon sistemleri, personel

istihdamında standartlar belirlemekte ve bunları titizlikle uygulamaktadır. Birincil amaç pozisyonu doldurmak

değil, standart personeli bulmaktır. Organizasyon derinliği egemendir. Yeni atılımlar için kadrolar aşağıdan

yukarıya doğru sıralandırılmış ve kuvvetlendirilmiştir. Organizasyon bünyesine yetenek bankaları kurulmuştur.

Yeni rekabet stratejileri oluşturulmuştur. Bunun için yeni ürünler piyasaya sürülme, büyük miktarda satış gayreti

göstermekte, maliyetin düşürülmesi ve kalitenin yükseltilmesi için gerekli önlemler alınmaktadır. Başarılı işletme

organizasyonları, olanaklarını yenilemek açısından, kendi yapıları içerisinde araştırma sistemleri oluşturmuş ve bu

sistemleri mevcut etkinliklerden ayrı tutarak, durum değerlendirme, işletme analizi ve çevre tarama konularında

çalıştırmaktadır. İşletmelerin başarı standartları ile birlikte genel amaçları da organizasyon yapılarınca

belirlenebilmektedir. Büyüme politikaları hesaplanmış aşırı ve kontrolsüz gelişmeye karşı önlemler alınmış,

gelişmeyi baltalayıcı riskler belirlenmiştir. Alıcıyı anlama, onunla aynı dili konuşmak amacıyla yakınlaştırıcı

politikalar, stratejiler, belirlenmemiş alıcının tepkisini anında saptayabilen uzmanlık bünyeleri oluşturulmuştur.

Alıcıya güven duygusu yaratıcı güvenceler, garantiler, sürekli hizmet güvencesi yaratıcı taktik uygulamalar

belirlenmiştir. Daha yenilikçi ve girişimci olabilmek için gevşek ve esnek örgüt yapılarına yönelinmiş, ileri görüşlü,

araştırma ruhu güçlü olan uzman kadro istihdam edilmeye çalışılmıştır. Çalışanların bilgi, görgü, tecrübe,

sorumluluk, hizmete gösterecekleri özen, kalite ve verimliliğin kaynağı olarak benimsenmiştir. Burada insana

verilen önem, onlara duyulan saygı, sadece çalışan bir robot gibi gören anlayış yerine, duyan, değerlendiren,



harekete geçen, amaç ve güdüleri olan varlık olarak görmek gereği egemendir. Organizasyon, bireylerin karar

verme ve sorun çözümüne katılımını sağlamakta, yüz yüze ilişkileri geliştirmekte, örgütsel hedeflerin iletişiminde

kolaylık sağlanmaktadır. En başarılı organizasyon yapıları bile günün koşullarını değerlendirmek ve yeni koşullara

ayak uydurabilmek amacıyla yıl içinde eğitimden geçirilmesi gerekliliği üzerinde durmaktadır. Başarılı

organizasyon anlayışlarında, bireye saygı gösterme, insanların sivrilmelerine ve ortaya çıkmalarına izin verme,

onları kazanma felsefesi vardır. Başarılı işletme yönetiminde, yönetim organizasyon kademelerindeki yöneticiler,

kendilerini fildişi kulesinde hissetmeyip, işletmede için içine girerek, organizasyonun alt kademelerindeki azim,

cesaret ve enerjiyi kamçılamaktadırlar. Başarılı, etkinliği artan, gelişen bir pazar payına sahip işletme

organizasyonları, basit ve kolay anlaşılabilir bir örgüt yapısına sahiptir. Karmaşık yapıdan arındırılmışlardır. Üst

hiyerarşik düzeyde çok f azla sayıda kurmay eleman çalıştırmamaktadırlar. Bunun nedeni ise büyümeden doğacak

koordinasyon sorununu önlemektir. Başarılı işletmelerin, katı ve merkezcil örgüt yapıları ile gevşek ve merkezkaç

organik örgüt yapılarını bir arada bulundurur. Üretim bölümü daha katı merkezcil örgüt yapısına, araştırma,

geliştirme, pazarlama gibi gelişmeye açık bölümlerde daha merkezkaç, çevreye dönük, organik örgüt yapılarına

gereksinim duymaktadır. İşbölümü aşırıya götürülmemiştir. Başarılı örgüt yapıları, aşırı düzensizlik, kesin görev

çizgileri, en ince ayrıntıların bile planlanması, sıkı denetim, yanlısı affetmeme yerine organik olma, doğruyu birlikte

bulma, belli ölçüde hata yaparak öğrenmenin yollarına inanarak örgütsel yapıya inisiyatif ortamı

yaratabilmektedir.

Başarılı Organizasyonun Sonuçları :

Başarılı organizasyon ve bilimsel organizasyon genel işlevinin sonuçlarını

fayda, maliyet, etkinlik, personel dönüşümü, verimlilik, kârlılık ve pazar

payı kriterleriyle gözlemleyebiliriz. İşletme bünyesinde genel işlev

yüklenici konumundaki yönetim organizasyon yapısı diğer tüm işlevlerin

türsel etkinliklerini, kolaylaştırıcı etkinliklerini ve bunlara bağlı olarak

temel etkinliklerini dış ve iç etmenlerin gereklerine uydurmaya çalışır.

Üretim ve pazarlama temel işlevleri iyi bir organizasyon yapısı içinde,

diğer işlevsel yapıların koordine etkileşimiyle işletmenin Pazar payını

önemli ölçüde arttırabilir. Pazar payının arttırılması kârlılığı arttırır.

Kârlılık oranının arttırılması döner aktiflerde ve sermaye stokunda çoğalmaya zemin hazırlar. Bu olgu yönetim ve

organizasyon işlevinin, planlama, programlama, araştırma geliştirme etkinliklerini, bu etkinliği sürükleyici

işlevlerini harekete geçirir. İşlevsel koordinasyon zinciri aksaksız ya da en az aksakla işletme etkinliğinin devamını

sağlar. İşlevler arası çalışma ahengi maliyeti asgari düzeyde tutar. Pazar payının artması, stok devir hızındaki artış,

alacakların zamanında tahsili, servis hizmetlerinin aksaksız yürütülmesi, finansman sorununun çözülmesi,

muhasebe organizasyonu ve mali mevzuat uygunluğunun sağlanması kârlılık, etkinlik, verimlilik araçlarını

maksimize eder. En uygun yatırım kararları ancak bu sayede gerçekleşebilir. Mamulün yaşam seyri iyi bir yönetim

organizasyon anlayışı ile aksaksız değerlendirilebilir. Mamul geliştirme, planlama, marka imajı, bu yolla

gerçekleştirilebilir.



Organizasyon şemasının oluşturulması: İşletmeler yaşamlarını sürdürmek için bazı temel faaliyetleri yapmak durumundadırlar. İşletmelerin amaçlarına da

ulaşmasını sağlayan bu temel faaliyetler de yönetimin fonksiyonları olarak bilinmektedir. Bunlar:

x Yürütme,

x Planlama,

x Koordinasyon,

x Kontrol

x Organizasyon (örgütlenme)

Fonksiyonlarıdır.

Yönetim biliminin en önemli fonksiyonlarından biri olarak görülen örgütlenme (organizasyon) işlevi “beşeri ve

maddi faktörlerin işletme amaçlarını en etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirecek şekilde düzenlenmesi” olarak

bilinmektedir. Günümüz işletmeleri organizasyon yapılarını belirlerken çeşitli yaklaşımlar getirebilmektedirler.

Fakat her şeyin ötesinde örgüt dizaynı bir örgütün yapısını oluşturan başlıca ilişkilerin şeklini ve niteliğini

göstermelidir. Bir örgütün dizaynı sırasında başlıca ele alınacak unsurlar şunlardır:

İşletmeyi amaçlarına ulaştıracak işlerin belirlenmesi

İşletmedeki temel işbölümünün kararlaştırılması

İşbölümü içinde yer alacak organların belirlenmesi

Organlar arası yetki ve iş ilişkilerinin belirlenmesi

Temel koordinasyon mekanizmasının belirlenmesi

Örgüt şema ve kılavuzlarının hazırlanması

Bunların dışında da bir organizasyonun birtakım unsurlar üzerinde kurulması gerekir. Bu unsurlardan başlıcaları

şunlardır:

• Amaç: Her örgüt ulaşmak istediği amaçlara ve bu amaçlarla ulaştıracak faaliyetlere göre farklı bir yapıda

dizayn edilir. Örneğin rutin işlerin yapıldığı örgütler klasik yapıya göre dizayn edilirken, değişken işlerin

yapıldığı örgütler organik yapıda dizayn edilebilir.

• İş bölümü ve uzmanlık derecesi: Uzmanlaşma belli bir işin çok küçük parçalar ayrılarak her görevi bir

kişinin sürekli olarak yapması anlamındadır. Organizasyondaki bölümlerde ne derece uzmanlaşmaya

gidileceği organizasyon yapısı direk olarak etkileyecektir.

• Formalleşme Derecesi: Formalleşme derecesi işlerin yapılması sırasında belirlenmiş olan yöntem ve

ilkelerin ne derecede uygulandığını ifade eder. Uyulma oranı yükseldikçe formelleşme artacak demektir.



• Denetim Alanı: Örgütte bir üste bağlı olması gereken ast sayısı ile ilgili bir unsurdur. Bu sayının 3-10

arasında olması öngörülür.

• Örgütteki Kademe Sayısı: Denetim alanı unsurunun uygulaması sonucu ortaya çıkan bu unsur örgütün

basık veya sivri olmasını etkiler.

• Merkezileşme Derecesi: Merkezileşme derecesi, organizasyonda kararların hangi kademedeki çalışanlar

tarafından verildiğini gösterir. Şayet kararlar üst yönetim tarafından veriliyorsa merkeziyetçi, alt

kademeye doğru kaydırılmışsa Kademi-merkeziyetçi bir yapıdan söz edilir.

• Çapraşıklık Derecesi: Örgütteki dikey ve yatay yayılma derecesini ifade eder. Çapraşıklık derecesinin

artması koordinasyon, iletişim, haberleşme ve kontrol açısından birtakım sorunları da ortaya çıkarır.

• Departmanlaşma: Departmanlaşma işletmelerde yapılacak olan faaliyetler, bu faaliyetlerin bir araya

getirilmesi ile görevler ve sırasıyla işler, pozisyonlar ve bölümler ile ilgili bir unsurdur.

• Emir- Komuta ve Kurmay Organların Oluşturulması: Emir-Komuta ve kurmay organı olarak görev yapacak

birimlerin aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi de bir diğer önemli unsurdur. Şayet bu konunun üzerinde

durulmazsa ileride organizasyon da sorunlar çıkma olasılığı büyüktür.

• Haberleşme Kanalı ve Şekli: Haberleşme ilişkilerinin çeşidi ve niteliği de organizasyonun yapısını etkileyen

bir unsurdur.

Organizasyon şemasında tüm birimler ve ilgili yöneticiler tanımlanmalı. Bu tanımlara göre alt bölgelerde

tanımlanıp, organizasyon ağacı oluşturulmalıdır. Yukarıda bir örnek görüşmektedir.



ORGANİZASYON EL KİTABI:

Organizasyon el kitabında her bir ünvan için geçerli olacak başlıklar parametrik olarak tanımlanır:

» Pozisyonun tanımı

» Pozisyonun amacı

» Pozisyonun bağlı olduğu üst pozisyon ve alt organlar

» Sorumlulukları

» Yetkileri

» Vekaletleri

Askında çoğu işletme dikkate alınmasa bilen bu çok önemli bir konudur. Yetki dağılımın ve sınırları belirler.

Yapılmadığı takdirde Yöneticilerin birebirlerinin sınırlarına girerek orgnizasyonun yapısını bozdukları ve şirket

kültürünün olumsuz etkiledikleri çok sefer gözlenmiştir.

Ürün kalitesi için sorumluluk:

İşletme sorumlulukları belirleme esnasında ürün kalitesinden sorumlu

personelin kalite sorunlarını düzeltmek için operasyonları durdurma

yetkisi verilmelidir. Bugünkü üretim şartlarında ürünün kalite

sorumlusu, üretim operatörleri olduğundan bu yetki onlara verilir.

Üretim operatörü gördüğü uygunsuzlukta üretim operasyonunu

durdurur ve kalite birimine düzeltici faaliyet açılması için bilgi verir. Bazı

işletmelerde halen ürün kalitesinin sorumluluğu kalite biriminde

olduğunda, direk olarak kalite birimi düzeltici faaliyetleri açar. Ürün uygunsuzluklarında kimlere haber verilmesi

gerektiği ve kimler aksiyon alması gerektiği belirtilir. Ürün kalitesinden emin olmak için tüm vardiyalardaki üretim

faaliyetlerinde sorumlu veya sorumluluk verilmiş personel bulundurulur.

Yönetim temsilcisi:

İşletme kalite yönetim sisteminin şartları gereği bünyesinde bir yönetim temsilcisi bulundurur. Bu yönetim

temsilcisinin başlıca görevlerini kalite yönetimi için gerekli proseslerin oluşturması, kalite yönetim sisteminin

performansı ve iyileştirilmesi, uygulanması, müşteri şartlarının bilincini yaygınlaşmasının sürekliliği sağlanmasıdır.

Bu temsilci kalite yönetim sisteminin performansı ve iyileştirilmesi için herhangi bir ihtiyaçta, üst yönetimi rapor

vermek. İşletme isterse yönetim temsilcisini dış kaynaktan da atayabilir.



Müşteri Temsilcisi:

Üst yönetim Müşteri şartlarının yerine getirilmesi ve uygunluğunu sağlamak için bir personel atamak zorundadır.

Bu müşteri temsilcisinin görevleri arasında ürünlerin kalite hedeflerini tutmasını sağlamak, müşteri isteklerinin

yerine getirilmesini organize etmek, ürünler ile ilgili kalite hedeflerinin tayinini sağlamak ve eğer müşteri

şikayetleri oluştuğunda gerekli olan Düzeltici ve önleyici faaliyetlerini başlatarak müşteri sıkıntılarını gidermektir.

Müşteri temsilcisi gerek gördüğünde Ürün gerçekleşme esnasında Müşterinin düşüncelerini temsilen

müdahalelerde bulunabilir.

Organizasyon el kitabının içeriği:

1.SAYFA

Kapak sayfasının içeriği:

- Organizasyon el kitabının yetkilileri ve sorumluları

- Organizasyon el kitabının değiştirme yetkisi

- Organizasyon el kitabının revizyon bilgisi

- Organizasyon el kitabının oluşturma tarihi



2.SAYFA

İÇİNDEKİLER:

Tüm içerik sıralanmalı ve hangi sayfalarda hangi tanımın

bulunacağı belirtilmelidir.

3 VE 4 SAYFA:

Dağıtım ve Revizyon indeksi



5.SAYFA: ORGANİZASYON ŞEMASI

6 VE 7 SAYFA

ORGANİZASYON EL KİTABI KULANMA VE UYGULAMA SAYFASI

SONRAKİ SAYFALAR: GÖREV TANIMLARI VE SORUMLULUKLARI








5.5.3 İç iletişim Üst yönetim, kuruluş içerisinde uygun iletişim proseslerinin oluşturulmasını ve kalite yönetim sisteminin etkinliği ile ilgili iletişimin sağlanmasını güvence altına almalıdır.


5.5.3 - İÇ İLETİŞİM Kuruluşun yönetimi, kalite politikası, şartlar, hedefler ve başarılarını duyurmak için etkin ve verimli bir prosesi tarif eder ve uygular. Bu gibi bilgilerin sağlanması kuruluşun performans iyileştirilmesinde yardımcı olabilir ve çalışanlarını kalite hedeflerinin başarılmasında doğrudan ilgili hale getirir. Yönetim, çalışanların katılım aracı olarak, kuruluştakilerden geri beslemeyi ve bunlarla iletişimi aktif olarak teşvik eder. İletişim için faaliyetlere aşağıdakiler örnektir: − iş alanlarında yönetim liderliğinde iletişim, − başarının tanınması için olanlar gibi, takım brifingleri ve diğer toplantılar, − ilan tahtaları, dâhili gazeteler/magazinler, − elektronik posta, web sayfaları gibi işitsel/görsel elektronik medya, ve − çalışan araştırması ve tavsiye şemaları





İÇ İLETİŞİM

İşletime iç diyalogları sağlamak için tüm imkânları sunmalıdır ki

işletme içi iletişim aksamamalıdır. Bu iletişim çeşitli yolar ile

sağlanmış olur. Eğer teyit ve geri besleme gerekli olan durumlarda

işletme bir iç iletişim Formu kullanmalıdır. İç iletişim Formu

istendiğinde teyit edilerek geri dönüşümleri sağlanmalıdır.

Duyurular ve ilanlar’ da üst yönetim tarafından bu form aracılığı ile

yapılır.

Toplantılarda alınan kararlar belirlenen bir kişi tarafından toplantı

tutanak formuna kayıt altına alır ve gerekli bilgilendirme

dağıtımları yapılır.

İşletme personelin araştırma ve kendini geliştirmesi açısından

bakarak enformasyon özgürlüğünü sağlaması tavsiye edilir.

İşletmenin araştırma ve kendini geliştirmesi açısından güçlendirmek açısından Tavsiye edilen iletişim araçları:

» Seminerler » Brifingler » Fuarlar » İş alanlarında yönetim liderliğinde iletişim, » Başarının tanınması için olanlar gibi, takım brifingleri ve diğer toplantılar, » İlan tahtaları, dâhili gazeteler/magazinler, » Elektronik posta, web sayfaları gibi işitsel/görsel elektronik medya ve » Çalışan araştırması ve tavsiye şemaları » İç iletişim anket sistemi

v.s.

önemli olan yukardaki bahsedilen konularda bir bilgilendirme toplantısı yapılarak gerekli görülür ise bir görüntülü

sunum yapılarak bilginin tüm işletme alanlarına yayılmasıdır.




5.6 Yönetimin gözden geçirmesi 5.6.1 Genel Üst yönetim, kuruluşun kalite yönetim sistemini; bu sistemin uygunluk, yeterlilik ve etkinliğinin sürekliliğini güvence altına almak için plânlanmış aralıklarla gözden geçirmelidir. Bu gözden geçirme iyileştirme fırsatlarının ve kalite politikası ve kalite hedefleri dahil kalite yönetim sistemindeki değişiklik ihtiyaçlarının değerlendirilmesini içermelidir. Yönetimin gözden geçirme kayıtları muhafaza edilmelidir ( bkz. Madde 4.2.4).


5.6 - YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ 5.6.1 - GENEL Üst yönetim, kalite yönetim sisteminin etkinliğinin ve veriminin doğrulanmasının ötesinde kuruluşun bütününe uzanan ve sistemin verimini de değerlendiren bir proseste yönetimin gözden geçirme faaliyetini geliştirir. Yönetimin gözden geçirmeleri, üst yönetimin liderliğiyle teşvik edilen, açık tartışma ve girdilerin değerlendirilmesi ile yeni fikirlerin karşılıklı değişimi için platformlar olur. Yönetimin gözden geçirmesi ile kuruluşa değer katmak için, üst yönetim, gerçekleştirmenin ve destek proseslerinin performansını, kalite yönetimi prensiplerine dayanan sistematik gözden geçirme ile kontrol eder. Gözden geçirmenin sıklığı kuruluşun ihtiyaçlarına göre tayin edilir. Gözden geçirme proseslerine girdiler, kalite yönetim sisteminin etkinliğinin ötesine uzanan çıktılar ile sonuçlanır. Gözden geçirmelerden elde edilen çıktılar, kuruluşun performans iyileştirmesi için plânlamada kullanmak amacıyla veri sağlar.


5.6.1.1 Kalite Yönetim Sistemi Performansı Bu gözden geçirmeler, kalite yönetim sisteminin tüm şartlarını ve sürekli iyileştirme prosesinin temel unsuru olarak sistemin performansının hangi yönde değiştiğini içermelidir. Yönetimin gözden geçirmesinin bir parçası, kalite hedeflerinin izlenmesi ve kalitesizliğin maliyetinin düzenli raporlanması ve değerlendirilmesi olmalıdır (Madde 8.4.1 ve Madde 8.5.1). Bu sonuçlar asgari olarak; - İş plânında belirtilen kalite hedeflerine ulaşıldığının ve - Sunulan ürünle müşteri tatmininin gerçekleştiğinin kanıtı olarak kaydedilmelidir.



YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ

Şirketlerin üst yönetiminin en temel görevlerinden birisi;

şirketin ana hedef ve politikalarını belirlemek, bu hedef ve

politikaların şirketin tüm birimlerine yayılmasını,

benimsemesini ve bu hedeflere ulaşılması için tüm

çalışanların aynı yönde hizalanmalarını sağlamaktır.

Bölümlerin iş planları ve faaliyetleri şirket hedeflerine göre

düzenlenir. Faaliyetlerde elde edilen sonuçlar periyodik

Yönetim Gözden geçirme toplantılarında ele alınır ve gerekli

düzenleyici iyileşmeler yapılır. Hedef ve faaliyetler dönem

içerisinde değerlendirilir, pazar ve rekabetle ilgili

güncellemeler en son gelişmelere göre şirketin çalışmalarına

yansıtılır. Dönem sonunda yapılan değerlendirme ve edinilen tecrübe sayesinde gelecekle ilgili gelişim hedefleri ve

stratejiler belirlenir.

Bu durumda süreç aşağıdaki gibi işlemektedir:

İŞLETMENİN

SORUMLULUĞU

VE TAAHHÜTTÜ

GİRDİLERİN

GÖZDEN

GEÇİRİLMESİ

ÇIKTLARIN

DEĞERLENDİRME

Sİ

YENİ HEDEFLERİN

BELİRLENMESİ VE

REVİZYONLARIN

YAPILMASI



İşletmenin amaçlarının temeli, belirli periyotlarla yönetimin kalite sistemini, bu sistemin sürekli uygunluğunu,

yeterliliğini ve etkinliğini sağlamak amacıyla gözden geçirmesini sağlayacağı, iyileştirme fırsatlarını

değerlendirileceği, kalite politikası ve hedeflerinde değişiklik ihtiyacını tespit edilebileceği bir sitem oluşturmaktır.

Üst yönetim tarafından belirlenen firma hedeflerinin, tüm çalışanlarca benimsenmesi ve her bireyin kendi

hedefleri ile örtüşmesi, sinerji yaratmak ve doğru hedefe yönelmek açısından oldukça önemlidir. Hedefler

belirlenirken aynı zamanda her bir hedefin sorumlusu da belirlenir. Sorumlu kişinin aynı zamanda yetkili olması da

sağlanmalıdır.

Bölüm hedefleri firma hedefleri ile aynı doğrultuda olacak şekilde genel müdür ve bölüm müdürleri ile ortaklaşa

belirlenir. Belirlenen her hedefin yönü (azaltma veya artırma şeklinde), değerlendirme kriterleri, hangi zaman

aralığını kapsadığı ve son durumun ne olduğu belirlenir ve ilgili bölüm müdürü ile ortaklaşa protokol yapılır. Hedef

belirleme sırasında yapılacak görüşmelerin önceden planlanması ve katılımcıların hedefler konusunda hazırlıklı

gelmeleri, daha gerçekçi hedefler belirleme konusunda, büyük yardımı olacaktır. Bölüm hedefleri belirlenirken

uygun olması durumunda hedeflerin hat, ürün grubu, iş tipi v.b. gruplandırmalar yapılması verilerin takibini

kolaylaştıracaktır.

Bölüm çalışanları ile bölüm müdürleri arasında hiyerarşiye uygun şekilde toplantılar yapılarak bölüm hedefleri ile

aynı doğrultuda ve her bir çalışana uygun olacak şekilde hedefler belirlenir ve her bir çalışan ile bir protokol yapılır.

Böylece çalışanların kişisel hedefleri ile firmanın hedefi arasında doğrudan bir bağlantı kurulmuş olur. Çalışanların

hedefleri belirlenirken bölüm hedefleri ile aynı prensiplerin uygulanması, kişilerinin motivasyonun sağlanması için

önem kazanmaktadır. Hedefler ayrıca kolay ölçülebilir, takip edilebilir, erişilebilir, kişiye özgü olmalıdır.

İŞLETME HEDEFLERİ

• YILLIK HEDEFLER

BİRİM HEDEFLERİ

• UZUN DÖNEM HEDEFLER

KİŞİ HEDEFLERİ

• KISA DÖNEM HEDEFLER



TOPLANTI YÖNETİMİ

Toplantılar bir nevi iletişimdir. Karşılıklı diyaloglarda bazen

karşımızdakilerin yüz ifadesinin değiştiğini, kimi zaman

kaşlarının çatıldığını, kimi zaman düşüncelere daldığını veya

kimi zaman gülümsediğini gözleriz. Bu yön ve düşünce

ifadelerine göre de davranışlarımıza yeni bir yüz verir, olumlu

ya da olumsuz tepkiler gösteririz. Kimi zaman da susarız.

Susmakta bir iletişim biçimidir. İletişimsizlik mümkün değildir.

İnsanlara sözlerle veya beden diliyle mesaj ulaştırırız. Bu

sonuçlar doğrultusunda davranışlarımıza farklı bir yön veririz.

Kimi zaman hiç unutulmadık bir tepki ile karşılaşabiliriz.

Başarılı bir iletişim için davranışlarımızdaki karmaşıklığı kontrol

altına almamız gerekir. İletişimde karşımızdaki kişilere

verdiğimiz tepki, aldığımız veya algıladığımız yanıtlar değişik

ipuçlarının gözlemlenmesi ile anlam kazanır. Beden dili tutum ve davranışlar, kullanılan kelimeler, ifadeler ve ses

tonu vb. sözü geçen ipuçlarının sadece bazılarıdır. Bu algıladığımız düzenli geribildirim doğrultusunda davranışları

duruma göre uyarlama becerisidir. İnsanlar kariyerleri geliştikçe daha çok toplantıya katılırlar. Yapılan

araştırmalarda; bazı yöneticilerin toplam çalışma sürelerinin yüzde 90’lık kısmının toplantılarda geçtiği

görülmektedir. Bununla birlikte aynı araştırma, birçok yöneticinin ise katıldıkları toplantı sürelerini zaman

tuzağından başka bir şey olarak görmediklerini göstermektedir.

Sosyal, siyasal, eğitim ve iş vb. amaçlı çalışmalarda, insan zamanının önemli bir kısmını toplantılar almaktadır.

Toplantılar, insanlar arasında iletişim sağlamak, yaratıcı fikirler üretmek, dolaylı eğitim yapmak vb. amaçlar için

son derecede faydalıdır. Bu nedenle toplantı, bir anlamda insan hayatının boşuna akıp gitmesine engel olabilecek

yararlı araçlardır. Toplantı, çağımız-da her yönetici için katılımcı demokratik yönetim bilimini uygulayabilmek için

astlarını karara katma sürecidir. Genel olarak toplantı, birden çok kişinin, bir sorun, bir olay veya olgu üzerinde

görüşme yapmak amacıyla bir araya gelmelerine denir. Toplantıların; enformasyon veya haber verme, bilgi

alışverişi ya da sorunları saptama, karar alma ve sorun çözme ile katılmalı yönetim gerçekleştirme olmak üzere

dört temel işlevi vardır. Bu temel işlevlerin yerine getirilmesinde, farklı toplantı türü veya çeşitlerinden

yararlanılmaktadır. Birçok kişiye aynı anda bilgi aktarılması ve bir karar alınması gerekiyorsa, koordinasyona ve

sinerjiye ihtiyaç varsa, çalışanlar toplantı yapmak istiyorsa toplantı yapılmasına ihtiyaç var demektir. Günümüz İş

amaçlı kurulan örgütlerde yöneticilerin etkili olabilmesi, katılımcı yönetimi oluşturabilmesi ve etkili örgütsel

bütünleşmeyi sağlayabilmeleri açısından toplantı yönetimini iyi bilmeleri ve etkili yönetebilmeleri gerekli hale

gelmektedir. Örgütlerin giderek karmaşıklaşan ilişkiler ile karşı karşıya kalması, hızlı değişim ve bu değişime

örgütlerin uyum sağlayabilme sorunları, iş görenler ve yöneticileri daha sık bir araya getirmeye ve etkili işbirliği

yapmaya zorlamaktadır. Bu bağlamda toplantı en az iki insanın ortak bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek

hareket etmesine, fikir, görüş ve öneri paylaşımına, etkili iletişime, yapılan faaliyetlerin faturasının verilmesine ve

ortak misyon ve vizyon oluşumuna katkı sağlamaktadır. Toplantılardan istenilen verimin elde edilmesi ise etkili bir

toplantı yönetimini gerekli kılmaktadır. Toplantılar yöneticilerin en büyük silahı, yönetim biliminin ise kalbi

diyebiliriz. Toplantılar ilham ve enerji verici, aydınlatıcı, paylaşımcı ve eğlendirici olmakla beraber, bazı durumlarda

motivasyon bozucu ve sıkıcı olabilir.



“Eğer bir şey yapmak istemiyorsanız ya da yapacak bir şeyiniz yoksa toplantı yapmanız kaçınılmazdır.” Bununla beraber yapılan araştırmalar önümüzdeki yıllarda kurumlarda yapılan toplantıların daha da artacağını

göstermektedir. Çünkü toplam kalite yönetimlerinin özü ekip ve ortak üreticiliktir. Ekip çalışmaları başlı başına bir

unsurdur. Ekip kendi kimliğini geliştirerek, toplantılar aracılığı ile nasıl çalışılacağını öğrenir. Ekip liderlerinin;

toplantıları sıkıcı, isteklendirme bozucu durumlarda eğlenceli ve verimli olmasına yönelik ayrı sorumlulukları

vardır.

Günümüzde toplantı sayısını arttıran yeni gelişmeler arasında:

x Proje merkezli çalışmaları

x Çapraz faaliyet gösteren ekipleri

x Kendi kendilerini yöneten ekipleri

x Önemli müşteriler ile yapılan ortaklıkları

x Pazar ilişkilerini

x Kaynak bulma faaliyetlerini

x İç ve dış bağlantıları

x İç ve dış danışmanlıkları

x Kurumların kendi içlerindeki yoğun ilişkileri gösterebiliriz.

Bu toplantıların bazıları proje ekiplerince yerine getirilebilir. Bir kısmı kitle iletişim araçları (telefon, fax, internet

vb.)ile yapılabilir. Ancak yapılan toplantıların tarzı ne olursa olsun toplantıların yakın gelecekte önemli bir kavram

olacağı kaçınılmazdır.

Toplantıların vazgeçilmezliği, onların şu özelliklerinden kaynaklanır: Toplantılar en etkin iletişim aracıdır. Çünkü bu iletişim türünde kaynak ile alıcı uzunca bir süre karşı karşıyadır. Sorun çözme aracı olarak toplantılar. Toplantılar sorunu yaşayan ve ondan etkilenen kişilerin bir araya gelerek onu çözmeye çalışan en etkin yollardır. Toplantılarda katılımcı yönetim anlayışından vazgeçilemez. Toplantılar, çağdaş yönetim anlayışının gereği olarak kararlara katılma imkânı sağlar. Toplantılar ekip çalışması imkânı sağlarlar. Toplantıların bir yararı da tüm örgüt üyelerini örgütün amaçlarına katkıda bulunmaya özendirici, onları sorumluluğa iten bir ortam sağlamalarıdır. Örgütsel öğrenmenin vazgeçilmez aracıdırlar. Örgütlerin kendi kimliklerini kazanmalarında, kültürlerinin üyelere kazandırılmasında toplantılar vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Bilgi alışverişi yapmak ve durum değerlendirmek



Çatışmaları sona erdirmek Bütün bunların yanı sıra toplantılar, üyelerin doyumunu arttırıp, motive etmeye ve heyecan duyma özelliklerine

de sahiptirler. Bazen de tersi olur. Oyun yazarı David Hare, asla tiyatroda sıkılmadığını söylemektedir. David

Hare’ye göre, tiyatro oyununda yaşanan korku, heyecan, hayal kırıklıkları, şaşkınlık, öfkeleyici farklılık oluşturan

duygular, onu çok eğlendirmektedir. Toplantılar insanlarda aynı türden duyguları harekete geçirmektedir. Bizim

bunlara olan tepkilerimiz ise nadiren nötr olur. Bu gibi durumlardan ya daha kuvvetlenmiş, motive olmuş ve

kararlılığımız artmış bir şekilde yada uzun süren konuşmalardan, tartışmalardan yılmış, baskılardan korkmuş bir

şekilde çıkarız.

Toplantının pozitif bir elektrik kazanabilmesi için aşamalarının çok iyi planlanması gerekmektedir. Bu aşamalar:

» Toplantının amacını » Toplantıya kimlerin katılacağını » Gündemde neler olacağını » Toplantı yapılacak yerin durumunu » Toplantının nerede, ne zaman yapılacağını » Toplantının başkanının kim olduğunu » Toplantıda kullanılacak destekleyici materyallerin neler olduğunu hazırlamaktır.

Toplantının amacı iyi belirlenmemişse; Katılımcılar konunun başka yöntemlerle daha etkili biçimde ele alınacağını

düşünürler. Tatmin olmazlar, toplantıda geçen süreci zaman hırsızı olarak nitelendirirler. Düzenleyen kişi

saptanmış amacı katılanlara açıklayıp paylaşırsa olumsuzluk olmaz.

Toplantıya katılımcılar iyi seçilmemişse; Kararları uygulama konumunda bulunmayanların etkili karar alabilmeleri

olası değildir. Onun için gerekli kararların uygulanmasını sağlayacak anahtar kişiler saptanmalı ve toplantıya

çağrılmalıdırlar.

Toplantının gündeminde; yapısal olarak bir eksiklik var ise gündem etkili olamaz. Gündem maddeleri toplantı öncesi dağıtılmalıdır. Toplantı yapılacak yerin fiziki durumu; aşırı sıcak, aşırı soğuk, aşırı kalabalık, aşırı gürültülü ve sürekli kesintiye uğrayacak ise etkili olamaz. Onun için toplantı yeri önceden ziyaret edilip, olumsuz koşullar giderilmelidir. Toplantının nerede ne zaman yapılacağı; katılımcılara toplantı günü, saati ve nerede yapılacağı iletilemezse etkin olamaz. Bu iletişim iyi sağlanmalıdır. Toplantı başkanının kim olduğu; başkan rehberlik yapamayan, tartışmaya açık olmayan katılımcıları sindiren ve beklenen iş birliğini sağlayamayan birisi olursa toplantı etkin olamaz.



Başkan:

− Katılanların duygularına, gereksinimlerine duyarlı olmalı. − Söz almayanları tartışmaya davet etmeli. − Aşırı konuşanları da kısıtlamalıdır.

Toplantıda kullanılacak destekleyici materyaller: Özelliğine göre destek materyaller kullanılmayıp sadece

tartışma, konuşma şeklinde yapılan toplantılar katılımcıların bir kısmının motivasyonunu bozup, düşüncelerini

toplantı dışına çıkarabilirler. Onun için toplantılarda görsel iletişim araçlarından (Video, slayt, projeksiyon v.b)

faydalanmak etkinliği artırır.

TOPLANTI TÜRLERİ Toplantılar yer, zaman, katılımcı türü vb. bir-çok değişken açısından farklı türlere ayrılmasına karşın Eroğlu (2000)

toplantıları, bilgi verici ve sorun çözücü toplantılar olmak üzere iki kategoride ele almış ve bu toplantıların

özelliklerini şu şeklide sıralamıştır.

Bilgi verici toplantılarda: a) Lider ya da grup üyesi, bir konferansta ya da gezide öğrendiklerini gruba aktarır, b)Kurum dışından çağrılan bir danışman, gruba yeni gelişmelerden söz eder, c) Her grup üyesi yaptıkları ile ilgili bilgi verir, d) Lider kendisinin grup üyesi olduğu bir üst düzey yönetim grubunda alınan kararlardan ve hareket planından kendi grup üyelerine bilgi verir, e) Bu tür bilgilendirici toplantılarda sorular sorulur, yorumlara izin verilir. Sorun çözücü toplantılarda: a) Sorunu tanımlama, b) Çözüm üretme, c) Değerlendirme, karar verme ve karar uygulama toplantısı, e) Düzenli uygulanmış yönetim aşamalarına yer verilir. Bu bağlamda bilgi verici toplantılarda, herhangi bir konuda daha bilgili olan bir kişinin, bilgi-sini başka insanlara

iletmesi göz önünde tutulurken; sorun çözücü toplantılarda, var olan bir sorunun çözümüne ilişkin bilgi alışverişi

ön planda yer almaktadır. Toplantı çeşitlerinin sayısı ve bu toplantıların işlevleri konusunda tam bir fikir birliği

yoktur. Ancak literatürde sık kullanılan ve genel kabul gören toplantı çeşitleri, genel olarak şu şekilde

sınıflandırılmaktadır.



Konvansiyon (Convention): Genellikle yıllık olan konvansiyonlar, genel oturum ya da ek küçük toplantılardan oluşmakta ve sunumlu ya da

sunumsuz olabilmektedir. Amaçları arasında performans ve başarı raporları vermek, yeni hedefleri duyurmak ve

İşletme stratejisini çizmek yer almaktadır. Ders veya Eğitim Amaçlı Toplantılar: Kişisel sunumu içeren, sunumu yapanın genellikle uzman olduğu, formal bir yapıya sahip bir konferanstır.

İzleyicilerin sorularına izin verilmekte ve boyutu ise konu veya dersin amacına göre değişmektedir.

Seminerler/Eğitim Seminerleri: Bir konuşmacının bir konu hakkında ortalama yarım saat konuşma yaparak bilgi vermesi ve daha sonra izleyicilerin

konu hakkında konuşmacıya soru sormaları biçiminde uygulanan bir tekniktir. Daha çok üst düzey akademik

çalışmalarda kullanılır.

Workshop: Belirli bir konuda bilgi ve becerilerin geliştirilmesine yönelik olarak kısa süreli faaliyet toplantısı veya eğitim süreci

olup, yetenek eğitimi şeklinde ifade edilen günümüz çağdaş örgütlerinde giderek önem kazanan toplantılardır.

İstişare Toplantısı: Örgüt içerisinde yöneticilerin astları ile bilgi alışverişi ve astların görüşlerine danışma niteliğinde yapılan

toplantılardır.

Kurul Toplantısı: Örgütlerde bölüm görevlilerinin eğitim örgütlerinde ise branşlarına göre gruplarının ortak kararlar verebilmek için bir araya gelmeleridir. Emir Toplantısı: Yöneticiler tarafından aslara belirli görev vermek ya da gelecekteki davranışları yönlendirecek kuralları bildirmek

amaçlı yapılan toplantılardır.

Disiplin Toplantıları: Örgütlerin iş prensiplerinin belirlenmesi, prensiplerin etkililiğinin gözden geçirilmesi, personele kurallara

uymadıkları takdirde verilebilecek yaptırımları görüşmek amacıyla yapılan toplantılardır.



TOPLANTI PLANLAMA SÜRECİ Toplantı planlama süreci genel olarak üç temel unsurdan oluşmaktadır. Bunlar toplantının planlanması, bölge ve

yer seçimi, olanakların seçimi olarak sınıflandırılmaktadır. Toplantı planlama süreçlerini ve bu süreçlerin genel

özelliklerini şu şekilde ele almıştır.

Toplantının planlanması: Bir toplantının planlamacısı, öncelikle düzenlenecek olan toplantının temel hedeflerini, toplantının süresini ve

toplantını şeklini bilmek zorundadır. Toplantının hedefleri ve bu hedeflere ulaşılması için gerekli olan faaliyetlerin

belirlenmesi sürecine planlama adı verilmektedir. Bu bağlamda toplantı hedeflerinin belirlenmesi, toplantı

planlama sürecinin birinci aşamasını oluşturmaktadır. Toplantı amaçları arasında; bilgilenmek, bilgilendirmek,

müzakere etmek ve tartışmak gibi amaçlar bulunmakla birlikte teşvik vermek, eğitim, politik ve ekonomik amaçlar

da bulunmaktadır. Zaman faktörü planlamada son derece önemli bir konudur. Toplantı planının kapsadığı süre

genişledikçe, kesinliği azalmakta ve beklenmeyen olayların ortaya çıkma olasılığı artmaktadır. Toplantı planı ve

toplantı süresi gibi, toplantının şekli de önemli bir husustur. Çünkü toplantının şekli, tüm detaylar ile toplantının

bütün içeriğini kapsamakta ve toplantının şeklinde faaliyetler, sosyal olaylar vb. pek çok bilgi bulunmaktadır.

Toplantı bölgesi ve yeriyle ilgili faktörler: Toplantı yeri ve denetimi ile ilgili dikkate alınması gereken unsurlar çeşitlilik göstermektedir. Genel bakım ve fiziki

yapı bazında; toplantı yapılan tesisisin mimarisi, dış görünümü, temizlik ve hijyen şartları toplantıya katılanlar

tarafından dikkate alınmakta ve bunlar toplantıyı hazırlayan personelin hizmet anlayışını ve yönetimin yaklaşımını

gösteren unsurlar olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle Toplantı salonlarının yetersiz ve düzensiz oluşu katılımcılar

üzerinde olumsuz etki oluşturmaktadır.

Olanakların seçimi: Toplantının yapılacağı bölge seçiminden sonra, bölge içerinde yer seçimi de önemli bir konudur. Toplantının

yapılacağı mekânlar, teknolojik unsurlar, ulaştırma, toplantı odaları, özel hizmet ve ekipmanlar, vb. unsurlar

detaylı olarak gözden geçirilmeli ve planlanmalıdır.

Günümüzde toplantıların çok sık olması, etkili sonuçlar vermemesi ve iş görenler arasında doyum sağlamaması

karşısında hem yöneticilerin hem de katılımcıların dikkatle üzerinde durmaları gereken önemli görevleri vardır.

Toplantı zamanında bazı istenmeyen unsurların ortaya çıkması, toplantının verimsiz geçmesine ve amacından

uzaklaşmasına sebep olmaktadır. Bir toplantı yöneltirken yöneticilerin toplantının verimli olması için şu unsurlara

dikkat etmesi gerekmektedir:



Toplantıyı açmak: Bir karşılama ile başlayan toplantılar, gelenlere düzenli bir toplantıya katılacakları izlenimi verir. Eğer yabancı

kişiler varsa, bunların adlarının ve yetkilerinin bilinmesi gerekmektedir. Daha önceden benzer konularda bir

toplantı yapılmış ise, o toplantının sonuçları katılımcılara bildirilmelidir.

Zamanı iyi değerlendirmek: Toplantılarda zaman tutmak önemli bir faktördür. Bunun için, toplantının zamanında başlamasına, zaman takibi

için uygun bir yere saat konulmasına, uzun toplantılarda kısa aralar verilmesine, katılımcıların fikirlerini belli

zaman sınırı içerisinde söylemelerinin sağlanmasına ve toplantının zamanında bitirilmesine özen gösterilmelidir.

İlgiyi toplamak: Toplantının başlangıcında, toplantının ne hakkında olduğunu katılımcılara hatırlatmak, katılımcıların konu üzerine

odaklaşmalarını sağlamasına fırsat tanıyacaktır. Bunu sağlamak için mevcut durumu veya sorunu açıkça belirtmek,

insanları toplantının amacından haberdar etmek ve tartışılacak konu başlıklarını tanıtmak gerekmektedir.

Tartışmayı yönlendirmek: Tartışma başladıktan sonra yapılacak en uygun iş, konuşmaların yönlendirilmesini ve tartışmanın amacından

sapmasını engellemek olmalıdır. Özellikle tartışma yöneticisi tarafından; gündeme bağlı kalmak, toplantının

hedeflerinden katılımcıları haberdar etmek, deneyimlerden yararlanmak, fikir ileri sürmek ve görüşleri

desteklemek tartışmanın yönlendirilmesinde önemli adımlar olarak görülebilir.

Aykırı davranışları kontrol altına almak: Toplantıya katılanlar her zaman istenilen tutumu göstermezler. Toplantı esnasında bazı kişilerin davranışları

ilerlemeyi engelleyebilir ve sert tavırlar ortaya çıkabilir. Böyle durumlarda; kişisel saldırıların kesinlikle kabul

edilmez olduğunu açıkça belirtmek, anlaşmazlığı yapıcı fikirler üretilmesini isteyerek etkisiz kılmak, görüş

farklılıkları tartışma boyutunu almışsa bir sonraki konuya geçmek en doğru yollar olarak görülmektedir.

Toplantıyı anlaşmaya bağlamak: Toplantıda üzerinde görüşülen konu hakkında yeterince ilerleme kaydedildikten sonra, toplantının bir anlaşmaya,

bir bakıma bir sonuca bağlanması gerekmektedir. Bunu sağlamak için; üzerinde anlaşılan veya anlaşılama-yan

noktaları ortaya koymak, soru sormak, ara sonuçlar bildirmek ve uzlaşma sağlanıp sağlanamadığından emin olmak

yollarına başvurmak yerinde olmaktadır. Çünkü bu yöntemler, katılımcıların düşünme tarzının incelenmesini,

gerektiğinde hakemlik yapılmasını kolaylaştırır ve böylece sonuca ulaşmak daha kolay hale gelir.



Yapılacakları özetlemek: Toplantı sonunda herkesin, karar verilen işleri yapacağından emin olunması için, herkese üzerinde uzlaşılan

kararların hatırlatılması ve kimsenin aklında soru işareti kalmaması için yapılanların özetlenmesi yararlı olacaktır.

Bir toplantıdan maksimum verim elde etmek, hem toplantıya katılanların, hem de toplantı yöneticisinin

görevlerini tam olarak yerine getirmesine bağlıdır. Bu kişiler toplantı öncesi, toplantı sırası ve toplantı sonrasında

kendilerine düşen görevleri yerine getirmedikleri takdirde, toplantı zaman kaybından başka bir işe yaramayacaktır.

Toplantı için katılımcıların ve toplantı yöneticisinin (liderin) görevlerini şu şekilde belirtilmiştir: Toplantı yöneticisinin görevleri üç boyutta ele alınabilir. a) Toplantı öncesinde; toplantıya kimlerin katılacağını, toplantının ne kadar süreceğini, toplantıda hangi konuların görüşüleceği ve toplantı için gerekli araç ve materyallerin neler olduğunu düşünmelidir, b) Toplantı zamanında; toplantının belirlenen gündem çerçevesinde sürdürülmesini sağlamalı, konuşmacıların fikirlerini rahatça söylemelerine fırsat vermeli, nazik, demokratik ve dürüst tavır sergilemelidir, c)Toplantı sonrasında; verilen görevlerin yerine getirilip getirilmediğini takip etmeli ve toplantının hedeflerine ulaşılma derecesini belirlemelidir. Katılımcıların ise toplantı öncesi görevleri arasında: a) Bir önceki toplantının tutanaklarını okumak ve görevlerini hangi düzeyde yaptığını belirlemek, b) Misafir ve telefon görüşmesi olmaması için tedbir almak, c) Toplantıya zamanında katılmak, d) Gündemde olması istenilen konuları belirlemek, e) Gündem belirlenmiş ise gündeme ilişkin hazırlık yapmak, f) Katılamayacak durumda olanlar, kendilerini temsil edebilecek nitelikte bir kişiyi yerine katılımcı olarak göndermek yer almaktadır. Katılımcıların toplantı sırasındaki görevleri arasında ise: a) Söz almadan konuşmamak, b)Karşılıklı konuşmamak, başkana hitaben konuşmak, c) Az ve öz konuşmak, d) Konudan konuya geçmemek, e) Tartışmalara katılmak ve seyirci kalmamak, f) Görüş ve itirazları gerekçeleriyle sunmak, g) doğal konuşmak, nutuk çekmemek, h) konuşmaları iyi dinlemek ve not almak, ı)Kabul edilmeyecek/edilemeyecek teklifler sunmamak, i)Konuşurken ses tonuna dikkat etmek yer almaktadır. Genel anlamda ideal bir toplantı yönetimi için şu hususların göz önünde bulundurulması gerekir: Toplantılara gündem okunarak başlanmalıdır, toplantılarda dinleme saygısına önem verilmelidir, toplantılarda

herkese konuşma imkanı verilmelidir, toplantı için özel bir “toplantı odası” tahsis edilmelidir, her konu için uygun

bir tartışma zamanı belirlenmelidir, toplantıları etkili yönetecek bir toplantı yöneticisi olmalıdır, toplantılarda



sorun çözümü için konsensüse önem verilmelidir, toplantı konuları belirli bir sıra ile ele alınmalı ve tartışılmalıdır,

toplantılarda önce sorun teşhis edilmeli, sonra çözüm yolları aranmalıdır, beyin fırtınası tekniğine başvurulmalı ve

sorunların alternatif çözüm yolları aranmalıdır, toplantıda alınan kararlar yazılmalı ve daha sonra toplantıya katılan

kişilere duyurulmalıdır, toplantının konusu, yer ve zamanı, toplantıya kimlerin katılacağı vb. önceden tespit

edilmelidir.

Bu şartların sağlanması bir toplantının başarıyla sonuçlanmasını sağlar. Başarılı bir toplantının yararları şunlardır: Katılanlar daha geniş bilgi sahibi olur, insanlar görüşlerini ortaya koyacak ortamı bulur, herkes diğerlerinin görüş

ve fikirlerini inceleme fırsatı yakalar, bir anlaşma sağlanır, ortak karara varılır, işlerin üstesinden gelinir ve alınan

kararın uygulanması için harekete geçilir.

Ancak bir toplantının başarılı sonuçlanmasında, toplantıya katılanların özellikleri de önemlidir. Toplantılara katılan

insanlar değişik özellikler taşıyabilir ve bu kişiler eğlenme, vakit geçirme, arkadaş edinme, kendini tanıtma, bilgi

edinme vb. değişik amaçlarla toplantılara katılabilir.

YÖNETİM GÖZDEN GEÇİRME TOPLANTILARI

İşletme kalite yönetim sistemini ve bu

sistemin, sürekli uygunluğunu,

yeterliliğini ve etkinliğini sağlamak için

belirli periyotlarda toplantılar

düzenleyerek gözden geçirmeli.

İşletme vizyonuna ve Politikasına göre

belirlediği hedeflerin gözden

geçirilmesi için ihtiyaç duyulan

toplantı dönemlerini planlar. Bu planı

bir ana Aksiyon Planına işler ve

birimlere dağıtım yapar. Aksiyon

planın içeriğinde iyileştirme fırsatları,

süreç analizlerin neticeleri, müşteri

memnuniyet sonuçları, kalite yönetim

sisteminin değişiklik ihtiyaçlarını

içermelidir.



Belirlenen hedeflere ulaşmak için birimler

faaliyetlerine başlarlar. Birimler faaliyetlerini

planlarlar ve bunları kendi aksiyon planlarına

işlerler. Aksiyonlar için ekip liderleri atanır ve

çalışmalar başlatılır. Ekipler kendi planlarını

yaparak kendi aralarında bir arya gelerek

durumlarını değerlendirilirler. Bu

değerlendirmeleri toplantı tutanaklarında

kayıt altına tutarak daha sonra hazırlanacak

olan çıktı raporunda kullanırlar.

Birimler elde ettikleri sonuçları bir rapor haline getirerek üst yönetime bir sonraki Yönetim Gözden geçirme

Toplantısında sunarlar. Gerek görülürse bir slayt sunumu ile gerçekleştirilir.



Bu raporların içeriği şu şekil gerçekleşmesi tavsiye edilir:

Kapak sayfası içindekiler

Mevcut durumun fizibiletisi



Mevcut durumun analizleri

Araştırma çalışmaları



İyileştirilmiş durumun açıklamaları

İyileştirilmiş durumun analizleri



Rapor toplantıda üst yönetim tarafından değerlendirilerek, hedefler yeniden gözden geçirilir. Yönetim gerekli

gördüğü yerde Kalite politikasında ve hedeflerde değişiklik yaparak yeni aksiyonlar başlatır.

Yönetim gözden geçirmelerde, kalite yönetim sisteminin tüm şartlarını ve sürekli iyileştirme prosesinin temel

unsuru olarak sistemin performansının hangi yönde geliştiğini görmelidir. Raporlarda analizler ile birlikte grafiksel

metotlarda mevcut olması tavsiye edilir. Bir diğer unsur ise, kalite süreçlerinin çıktıları, kalite hedeflerinin

izlenmesi ve kalitesizlik maliyetlerin değerlendirmesi olmalıdır. Toplantı tutanaklarında; İş planında belirtilen kalite

hedeflerinin ulaşıldığı ve sunulan ürünle müşteri tatminin gerçekleştiğinin kanıt olarak kayıt etmelidir.




5.6.2 Gözden geçirme girdisi Yönetimin gözden geçirme girdisi, aşağıdaki konulardaki bilgileri içermelidir: a) Tetkiklerin sonuçları,

b) Müşteri geri beslemeleri,

c) Proses performansı ve ürün uygunluğu,

d) Önleyici ve düzeltici faaliyetlerin durumu,

e) Bir önceki yönetim gözden geçirmesine ait takip faaliyetleri,

f) Kalite yönetim sistemini etkileyebilecek değişiklikler,

g) İyileştirme için öneriler.


5.6.2 - GÖZDEN GEÇİRME GİRDİSİ Kalite yönetim sisteminin etkinliği kadar verimini de değerlendirmek için girdiler, müşteri ve diğer ilgili tarafları dikkate alır ve aşağıdaki hususları içerir: − kalite hedeflerinin ve iyileştirme faaliyetlerinin durumu ve sonuçları, − yönetimin gözden geçirme kapsamındaki faaliyetlerin durumu, − tetkiklerin ve kuruluşun kendi kendini değerlendirmesinin sonuçları, − ilgili tarafların tatmini hakkında geri-besleme (bunların katılımı noktasında), − teknoloji araştırma ve geliştirme gibi pazarla ilgili faktörler ve rakiplerin performansı, − kıyaslama faaliyetlerinden elde edilen sonuçlar, − tedarikçilerin performansı, − iyileştirme için yeni fırsatlar, − proses kontrolü ve ürün uygunsuzlukları, − piyasa değerlendirmesi ve stratejileri, − stratejik ortaklık faaliyetlerinin durumu, − kalite ile ilgili faaliyetlerin mali etkileri, ve − mali, sosyal ve çevresel şartlar gibi kuruluşu etkileyebilen diğer faktörler ve ilgili yasa ve mevzuat değişiklikleri.


5.6.2.1 Gözden Geçirme Girdisi –Ek Yönetimin gözden geçirme girdisi mevcut ve potansiyel saha başarısızlıklarının analizini ve bunların kalite, güvenlik veya çevre üzerine etkilerini içermelidir.



GÖZDEN GEÇİRME GİRDİSİ

Gözden geçirme girdileri bir işletmenin belirlediği hedefleri ve

politikasını sorgulamaktadır. Bu belirlenen hedefleri ulaşmak için

işletme gerekli faaliyetler planlar. Bu planları ve aksiyonları

gerçekleştirir iken belirli değerleler elde edilmektedir. Bu değerler

işletme tarafından analiz edilerek hedeflere ulaşmak için çizilen

yol haritasını şekillendirilir.

Bu gözden geçirme girdisi sürecinde ele alınması tavsiye edilen

maddeler aşağıdaki gibidir:

TETKİK SONUÇLARI:

İşletmenin kalite süreçlerini işletmesi bakımından ve bunun sürekliliğini sağlamak amacı ile, belirli periyotlarda

işletmede tetkikler düzenlenir.

Bu tetkikler 3 aşamadan oluşmaktadır:

− İç denetimi

− Müşteri denetimi

− Bağımsız kuruluşlar tarafından yapılan denetim

Bu denetimler de çıkan sonuçlar minör ve majör olarak ikiye ayrılmaktadır.

Minör: küçük hatalar, kalite yönetim sisteminin işleyiş sürecinde engel teşkil etmez ama düzeltilmesi gereklidir.

Majör: Kalite sisteminin çalışmasını ve süreçlerin faaliyetlerinin gerçekleşmesini engelleyen hattalar. Kesinlikle acil

önlem alınması gereken hatalardır.

Bu tetkiklerde oluşan sonuçlar gözden geçirme toplantılarda mutlak gündeme gelmelidir. Tetkik yapan kişiler veya

kurumlar tarafından genelde rapor halinde sunulur ve tavsiyelerde bulunulur.

Bu raporlar toplantının gündeminde ele alınır ve değerlendirilir. Değerlendirme sonuçları için Düzeltici Faaliyet

başlatılarak projelendirilir, ve sürecinin işlemesinden sorumlu olan Birimler bu proje kapsamında gerekli olan

Aksiyonlarını bildirerek tarihlendirir. Bu aşamalar bir sonraki gözden geçirme toplantısında ele alarak gözden

geçirilir.



MÜŞTERİ GERİ BESLEMELERİ:

Belirli periyotlarda, işletmenin belirlediği sıklıklarda müşteri memnuniyet anketleri ve Müşteri önerilerini

değerlendirmeleri yapılır. Beraberinde belirli dönemlerde Müşteri şikayetleri ele alınarak bunlar ile ilgili

istatistikler oluşturulur. Buradan çıkan neticeler işletmenin hedeflerini ve Politikasını etkilemektedir. Gözden

geçirme toplantılarında bu değerler ele alınarak gözden geçirilir, gerekli görüldüğü durumlarda düzeltici faaliyetler

başlatılır. Ayrıca anket sonuçları veya Öneriler ele alınarak, önleyici faaliyetler başlatılabilir. İhtiyaç duyulduğu

takdirde hedefler ve politika gözden geçirilerek revize edilir.

PROSES PERFORMANSI VE ÜRÜN UYGUNLUĞU:

Üretim sürecini işleyişi esnasında işletme proseslerin performansını ve üretimi yapılan mamullerin kalite

performansı ölçmektedir. Genel olarak oluşan olumsuzluklar ve hatalar birkaç kök sebepte kaynaklanmaktadır.

Buradaki girdiyi işletme değerlendirirken gerekli olan yatırımları ve eğitim ihtiyaçlarını planlayarak düzeltici

faaliyet başlatır. Gerekli görüldüğü takdirde dış hizmet alma kararı alınır.

ÖNLEYİCİ VE DÜZELTİCİ FAALİYETLERİN DURUMU

İşletmelerin belirlediği tüm işleyiş süreçlerinde mutlak olumsuzluklar oluşmaktadır. Ve olumsuzluklar ister tetkik

süreçlerinde olsun ister tetkik sürecin dışında olsun, düzeltici faaliyetler açılmalıdır. Genel olarak düzeltici ve

önleyici faaliyetler yanlış anlaşılır ve sadece ürünün gerçekleşme ve üretim sürecinde açılır. Yalnız unutulmaması

gereklidir ki işletmenin diğer süreçleri’ de ele alınmalıdır ve değerlendirilip geliştirilmelidir. Bu tertip düzen olabilir,

aynı zamanda oluşuz bir idari sıkıntı olabilir. Açılan tüm düzeltici ve önleyici faaliyetler bu yönde ele alınmalı ve

değerlendirilmelidir.



BİR ÖNCEKİ YÖNETİM GÖZDEN GEÇİRMESİNE AİT TAKİP FAALİYETLERİ:

Gözden geçirme Toplantılarda bazı kararlar alınarak, bunlar Toplantı tutanaklarında belirtilir. Bu kararların durumu

ve neticeleri gözden geçirilerek ele alınması gereklidir.

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNİ ETKİLEYEBİLECEK DEĞİŞİKLİKLER:

Yönetim gerekli olduğu zamanlarda farklı aksiyon ve yatırım kararları alır. Bu kararlar doğal olarak Toplam kalite

sürecini etkileyebilmektedir. Bu değişiklikler ele alınarak gerekli görülen aksiyon ve faaliyetler başlatılarak değişim

ve uyum süreci başlatılır.

İYİLEŞTİRME İÇİN ÖNERİLER:

İşletmenin sürekliliğini ve güçlenmesini sağlayan ana faktörler, iyileştirme ve Önerilerdir. İyileştirme ve öneriler

işletme içinden geldiği gibi işletme dışından da gelebilir. Yönetim gözden geçirme toplantılarında ele alınarak

gerekli olan yatırımlar ve kaynaklar belirlenerek aksiyonlar planlanır.

REKABET, ÜRÜN KARŞILAŞTIRMALARI VE TEKNOLOJİK KAYNAK

İşletmelerin başarısını müşteri belirler. Müşterinin

tedarik sürecinde seçim önceliğini işletmelerin

rakiplerine karşı olan avantajları gösterir. Bu rekabet

ortamında başarılı kriterlerini ölçmek için dış kaynaklı

işlemler ve süreçler incelenerek, kıyaslama yapılır ve

karşılaştırma çıktıları gözden geçirilerek elde edilen

sonuçlara Düzeltici ve önleyici Faaliyet başlatılarak

önlem alınır.

BENCHMARKING:

Peki benchmarking nedir? Kısaca şu şekilde açıklayabiliriz: Benchmarking, bir

şirketin kendini rakipleri, diğer sektörler ve dış pazardaki

uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek

alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına geliyor. Yani bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme yöntemi. Ama iş sadece

kıyaslama ile bitmiyor. Şirketin bu çalışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bünyesinde uyarlaması ve daha iyi

olma konusunda kullanması gerekiyor.



Çalışanların yalnızca basit işleri yaparken başarılı olabileceği anlayışı üzerine kurulan örgütlenmeler, giderek daha

da karmaşık bir hale gelmiş ve karmaşık organizasyonda maliyetlerin karşılanması zorlaşmıştır. Kısa dönemde kar

getiren bu anlayış giderek çeşitlenen ürün yelpazesi ve üretim tekniklerinin geliştirilmesi sayesinde önemini yitirdi,

zamanla piyasalarda rekabet arttı ve “kaliteli ürün” önemli hale geldi, müşterinin istek ve beklentilerini en iyi

şekilde yerine getiren işletmeler başarılı oldular ve ön plana çıktılar. Değişimin getirdiği yeniden yapılanma ihtiyacı

içerisinde olan işletmeler ayakta kalabilmek ve gelişmelerini devam ettirebilmek için; müşteri ihtiyaçlarından

başlayarak, işletmedeki tüm süreçleri yeniden analiz etti, teknolojiyle birlikte ölçek ekonomisine ulaşmada ve

küreselleşmeye odaklanmada başarı sağladı, müşterilerdeki, tedarikçilerdeki ve dünya genelindeki değişimleri

daha hızlı algılamaya başladı. Değişen koşullara ve günün şartlarına çok hızlı ve başarılı bir şekilde uyum

sağlayamayan, kalitesini iyileştiremeyen, maliyetlerini düşüremeyen ve yenilik yaratamayan şirketlerin ayakta

kalması zorlaşmaktadır.

Tanımlarda benchmarking ile ilgili “ortak hususları” şöyle sıralayabiliriz: » Sürekli iyileştirme süreci, » Başkalarından öğrenmek, » Öğrenilenleri kendi kuruluşuna uyarlamak, » Müşteri istek ve beklentilerini karşılamak ve gelecekteki beklentilerini de sağlayabilmek için önlem almak, » Pazarda liderlik ve kalıcı rekabet avantajı sağlamaktır. Kıyaslama; kopyalama, endüstriyel casusluk, diğer kuruluşlara turistik gezi olarak kesinlikle algılanmamalıdır. Aynı

zamanda, pazar araştırma faaliyetleri ve rekabetçi analizlerin de ötesinde bir yaklaşım olup; basit ve kısa sürede

gerçekleştirilebilecek ucuz bir araç da değildir.

BENCHMARKİNG KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIĞI VE DÜNYADAKİ GELİŞİMİ Benchmarking yönetim bilimi alanında yeni bir kavram olmasına karşılık; bu yönde yapılan uygulamaların çok

eskilere uzandığını söylemek yanlış olmaz. Birçok birey gerek kendi özel yaşamlarında ve gerekse iş yaşamlarında

daima en iyiyi bulma, öğrenme ve bunları benimseme eğilimde olmuştur. Gerçek olan benchmarking tekniğinin

bilimsel ve sistematik bir tarzda yönetim bilimi alanında nispeten yakın tarihlerde kullanılmaya bağlanmış

olmasıdır. Sertleşen rekabet, işletmelerin sistemlerini sistematik olarak gözden geçirip geliştirmelerini gerekli

kılmıştır. Artık sadece mal ve hizmetin değil, bir bütün olarak tüm sistemin kaliteli olması gereklidir.

Benchmarking’in yönetsel bir araç olarak kullanılmaya başlamasının altında yatan temel felsefe Uzak Doğu

kökenlidir ve Japonca’da kullanılan “Dantatsu” kavramıyla yakından ilişkilidir. “Dantatsu”; en iyinin en iyisi olmak

anlamına gelir. En iyi uygulamaları hedefleyen benchmarking’in çıkış noktasını 1970’li yılların sonlarında ABD’deki

Xerox firması oluşturmuştur. Xerox kıyaslamayı yönetsel bir araç olarak kullanıp ve çok başarılı sonuçlar elde eden

ilk firmadır.

Kıyaslamayı kullanmadan önceki birkaç yılda satışları hızla düşen ve hızla gerileme sürecine giren Xerox; eski

gücüne ulaşmak için bir örgütsel analiz yaptıktan sonra, bazı yönetim ve üretim süreçlerini rakiplerininkiyle

kıyaslama kararı almıştır. Bu süreçlerden sonra kar marjında büyük miktarda artış gözlenen Xerox iş dünyasında ön

sıralarda yerini almaya başlamıştır. Japonlar da kendi kalkınma hamleleri içerisinde batıyı örnek alma ve belli



konularda uyarlamalar yapma yoluyla geliştirme faaliyetlerini kullanmışlardır. Xerox’ta 1983 yılında başlatılan

benchmarking çalışmaları aşağıda belirtilen başarılı sonuçları verdi;

x Birim üretim maliyetleri yarı yarıya düşürülmüş, x Makine arızaları % 90 azaltılmış, x Parça kabul oranı % 99,5 oranında iyileştirilmiş, x Pazarlama verimliliği % 30 oranında artırılmış, x Hizmet işgücü maliyetleri % 30 oranında azaltılmış, x Dağıtım verimliliği % 5’ten % 10’a çıkarılmış,

Kıyaslamanın önemini kanıtlayan başka bir örnek de “Fortune 500” içinde yer alan Şirketlerden % 90’ının bu

yöntemi kullanmasıdır.

BENCHMARKİNG'İN ÖZELLİKLERİ VE İLKELERİ

Benchmarking’in temelinde yatan özellikler şunlardır:

» Aktif ve sürekli değişim ve gelişim odaklılık esastır,

» Atılımcı ve olumlu bir yaklaşımdır,

» Değişim için en geçerli kanıttır,

» Yeni fikir ve görüşlere açıktır,

» Uygulamalara yöneliktir,

» Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür,

» Başkalarından önce kendi üstünlüklerini bilmeyi gerektirir,

» Liderlik pozisyonuna odaklanır,

» Taraflar arasında ortak ve karşılıklı bir yararlanmaya dayanır,

» Temel ilkelerini akla uygun şekilde ölçülebilir niteliktedir,

» İlerlemeyi hedefler, kararlı ve disiplinli olmayı gerektirir,

» Üst yönetim desteğine dayanır.

Sonuç odaklı klasik anlayış ile süreç odaklı benchmarking arasındaki farklar şunlardır:

SONUÇ ODAKLI BENCHMARKİNG TEMELLİ

» Sonuçlara bakar, » Neler olduğunu kontrol eder, » Kurum içinde karşılaştırmalar yapar, » Paylaşım olmadan araştırma yürütür, » Daima rekabetçidir, » Gizlilikle sürdürülür, » Birbirinden ayrı çalışır, » Bağımsızdır, » Rakipleri kontrol alışkanlığı vardır, » Amaç kurum bilgisidir, » Kurum ihtiyaçlarına odaklanma esastır,

» Süreçlere bakar, » İşlerin nasıl yapıldığını kontrol eder, » Başka kurumlarla da karşılaştırma yapar, » Karşılıklı kazanç için araştırma yürütür, » Rekabetçi olmayabilir, » Paylaşım esastır, » Ortaklık anlayışı ile çalışır, » İşbirliği, karşılıklı anlaşmaya dayanır, » Gelişme hedeflerine erişme alışkanlığı vardır, » Hedef süreç bilgisidir, » Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma esastır,



Benchmarking’in sınırları vardır. Kurumlardan kullanışlı bilgileri almak ve hizmetleri kıyaslamak, çıktıları

kıyaslamaktan daha zor olabilir. Sürekli iyileştirme amacıyla kıyaslama için en iyi uygulamalar aranırken;

profesyonelce iş birliğini kolaylaştırmak, verimliliği sağlamak ve etik düzeyini korumak için bağlı kalınması gereken

bazı temel ilkeler vardır:

1. Değişim ilkesi: Herhangi bir bilgi sistemi, isteyenin benzer bilgiyi aynı ayrıntı düzeyinde vermeye istekli olduğu anlamına gelir. Yani bilgi isteyen taraf aynı zamanda bilgi vermeyi de kabul eder. 2. Gizlilik ilkesi: Kıyaslama için bilgi değişimi, ilgili kişi ve kurumlar içindir. Tarafların onayı ve rızası olmaksızın bu bilgi, 3. taraflara aktarılmamalıdır. Ayrıca bir kurumun kıyaslama çalışmasına katıldığı, izin alınmadan başkalarına duyurulmamalıdır. 3. Kullanım ilkesi: Kıyaslama için işbirliği sonucu elde edilen bilgiler sadece katılan kurumların kendiişlerinde iyileştirme ve ilerleme için kullanılmalıdır. Bir katılımcının adı verilerek; onunla ilgili veri ya da uygulamaların kullanılması ya da duyurulması katılanın iznine bağlıdır. 4. ilk Temas ilkesi: Olanaklar kapsamında kuruluşların diğer kuruluşlarla ilk temasını, kıyaslama için belirlenmiş bir kişi yapmalıdır. Daha sonraki aşamalarda ortak kararla temas edecek başka kişiler belirlenebilir. 5. Üçüncü Taraf ilkesi: 3. taraflarla ilgili bilgi istendiğinde; kurum ismi verilebilir. Ancak kişisel bağlantı istenirse; önceden o kişinin izni alınmalıdır. 6. Hazırlık ilkesi: Kıyaslama çalışması yapacak olan taraflar; kıyaslama sürecinin ve katılanların verimlilik ve etkinliklerine katkıda bulunacak yöndeki inançlarını göstermek üzere ilk ilişkiden önce uygun hazırlıklar yapmalıdırlar. Kıyaslamanın yapılacağı organizasyonlar şunlardan birisi olabilir;

» Sektörün liderleri,

» Rakip işletmeler,

» Paralel rakipler,

» Endüstri dışından firmalar,

» Henüz rekabet gücüne kavuşamamış, fakat gelecekte tehdit oluşturabilecek, gözükmeyen rakipler,

» İşletmenin dâhil olduğu grubun diğer işletmeleri,

» Aynı işletmenin şubeleri,

» Aynı işletmenin değişik fonksiyonları,

» Tedarikçi gurubu



BENCHMARKİNG'İN AMAÇLARI VE YARARLARI Benchmarking’in amaçlarını şu şekilde ifade edebiliriz; 1. Organizasyonel performansı artırmak, 2. Rekabet edebilme gücünü artırmak, 3. Müşteri tatminini artırmak, 4. Yeni fikirler edinmek, 5. Sürekli gelişmeyi sağlamak, 6. İşletmenin amaç ve hedeflerini saptamada yardımcı olmak, 7. Rakip olabilecek ya da olmayabilecek işletmeler tanımlamak, 8. Sizin süreç ya da uygulamanızı; hedef şirketin “iyi” süreç ya da uygulamalarıyla karşılaştırmak ve farkı belirlemek,

9. En yüksek olası standartları belirlemek, 10. Kurum kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek, 11. Kurumun stratejik olarak yönetilmesini sağlamak, 12. Maliyetleri düşürmek, 13. Çalışanlarda motivasyon sağlamak. Devamlı iyileştirme ve daima daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Kıyaslama uygulanmayan dönem ile uygulanan dönemlerin bazı kriterlere göre karşılaştırılması belirtilmiştir:

KRİTER KIYASLAMA YAPMADAN KIYASLAMA İLE

Müşteri İsteklerini Belirleme • Geçmişe Bağlı,

• Sezgi,

• Düşük Uyum,

• Piyasa Gerçeği,

• Objektif Değerlendirme,

• Yüksek Uyum,

• Endüstri Eğilimleri

Efektif Amaçlar ve Hedefler Belirleme

• Dış Gözlem Eksikliği,

• Tepkisel

• Geri Kalmış Endüstri, • Tarihsel Temelli Rutin Artışlar,

• Denenmiş Örnekler Üzerine Kurulu,

• Endüstri Öncülüğü,

Verimlilikte Doğru Ölçütler Geliştirme

• Geçici Projelerle Uğraşma,

• Bilinmeyen Avantajlar ve Zaaflar,

• En Kolay Yolu izleme,

• Gerçek Sorunları Çözme,

• Ürünleri Anlama,

• En iyi Endüstriyel Uygulamalara Dayalı,

Rekabetçilik • İçe Kapanma,

• Evrimsel Değişim,

• Düşük Katılım,

• Rekabet Anlayışının Somutlaştırılması,

• Güvenilirliği Kanıtlanmış Uygulama ve Teknolojileri Çok Hızlı Bir şekilde Uygulayarak iyileştirme,

• Yüksek Katılım,

Endüstride En İyi Uygulamalar

• Henüz Keşfedilmedi,

• Az Miktarda Çözüm,

• Endüstriyel ilerlemenin Ortalaması,

• Rakibi Çılgınca Yakalama Arzusu,

• Yeni Çekim Merkezleri ve

• Teknolojiler Üzerine Araştırmalar,

• Çok Seçenek,

• İş Uygulamasında Atılım,

• Üstün Performans



BENCHMARKİNG'İN TÜRLERİ Kıyaslama seçilen ortağa göre ve odaklanılan noktaya göre ayırıma tabi tutulabilir: Seçilen Ortağa Göre Benchmarking Türleri İçsel Benchmarking: Bu benchmarking türünde organizasyonun kendi içinde işlemler ve süreçler arasında

kıyaslamalar yapılarak; en iyi uygulamalar tespit edilmeye çalışılır. İç kıyaslama ile kuruluşun kendi içindeki benzer

süreçleri kıyaslayarak; verimli hale getirmeye çalışır. Kuruluş içi kıyaslama mükemmele ulaşmak için sadece bir

basamaktır.

Rekabetçi Benchmarking: Bu yöntemde aynı hizmet kolunda rekabet eden kuruluşlar ile kıyaslamalar yapılarak

“en iyi uygulamalar” tespit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu yöntemle kurumlar; kendi

uygulamalarının dışındaki oluşumları görme fırsatı elde edebilirler. Bir tek değil, birden çok organizasyonla aynı

anda kıyaslamalar yapılabilir. Karşılaştırılabilirlik esastır.

Fonksiyonel Benchmarking: Bu yöntem, rekabetçi benchmarkingde olduğu gibi organizasyon dışı bir

benchmarking tekniğidir. Burada aynı hizmet kolunda olmayan, hizmet süreçleri benzerlik gösteren kuruluşların

işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir ve tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya

çalışılır. iki ayrı sektörde faaliyet gösteren iki organizasyon arasında satış ve pazarlama yönünden benchmarking

yapılabilir. Örneğin , bir otel ve hastane arasında hastaların veya müşterilerin kabulü ve ağırlanmasında

benchmarking yapılabilir.

Türdeş Benchmarking: Bu yöntemde; farklı alanlarda dünya çapında başarılı olmuş kuruluşların ve

organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunlar

organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Sizinle aynı süreci ama sizden çok daha iyi bir şekilde uygulayıp, sınıfının en

iyisi olarak ün kazanmış kuruluşlar kıyaslanabilir.

Odaklanılan Noktaya Gore Benchmarking Türleri:

Ürüne Odaklı Benchmarking: En eski ve uygulamada en sık rastlanan çalışmadır. Başka bir üreticinin ürününü

parçalara ayırmaya ve dikkatlice incelemeyi içeren bir uygulamadır.

Sürece Odaklı Benchmarking: Kuruluş içi faaliyetlerin daha etkin ve verimli hale getirilmesi için faaliyetlerin

bütünsel bir bakışla yeniden gözden geçirilmesini gerektirmektedir. Bu tur bir benchmarking; üretim, pazarlama,

eğitim, insan kaynaklar. v.b. süreçlere uygulanabilir.

Stratejik Benchmarking: Başarılı bir stratejinin anahtar unsurların belirlemek için farklı kuruluş stratejilerinin

karşılaştırılmasıdır. Bu tür benchmarking’ de amaç; başarılı olarak kabul edilen kuruluşların ardında yatan stratejiyi

ortaya çıkarmaktır.



BENCHMARKİNG'İN UYGULAMA AŞAMALARI

Kuruluşlar benchmarking sürecini beş aşamalı olarak ele almalıdır: Neyin benchmarking’e konu olacağını belirleme, benchmarking ekibini oluşturma, benchmarking ortağını

belirleme, benchmarking bilgilerini toplama ve analiz etme, harekete geçme.

Kıyaslamaya Hazırlık ve Planlama Aşaması: Bu aşamada öncelikle kıyaslama ekibi oluşturulmalıdır. Kıyaslama

ekibinin yapacağı çalışma ile kuruluş içinde kıyaslanması gereken kritik süreçler bulunur. Süreçlerin belirlenmesi

için akış şemaları, neden-sonuç algoritmaları, matris diyagramlar vb. metotlar kullanılabilir. Tüm bu çalışmaların

sonucunda ölçülebilir (somut) kritik süreçler belirlenmiş ve kurum içinde sahiplendirilmiş olmalıdırlar. Süreçler

belirlendikten sonra önem derecesine göre sıralandırılırlar. Elde edilen verilere uygun olarak kıyaslama ortakları

için seçim kriterleri ve veri toplama standartları belirlenir.

Kıyaslama Durum Analizi ve Verilerin Toplanması Aşaması: Bu aşamada şirket/kurum içinde önceden belirlenen

süreçlerin aynısını ya da benzerini, başarıyla ya da en iyi şekilde uygulayan bir kuruluş bulunmalıdır. Öte yandan

kurum içi süreçlerin analiz edilmesiyle ortaya ölçülebilir değerler çıkacaktır. Bu değerler ve elde ediliş yöntemleri

ile kıyaslanacak kurumun değer ve yöntemleri uyumlu olmalıdır. Aksi halde kıyaslamalar gerçeği sunmaz.

Kıyaslama ortağı ile kıyaslanabilecek olası kritik süreçler ise; kıyaslamanın türlerine göre veriler, kurum içi

çalışanlardan (iç kıyaslama ise), resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, seminer, konferans, Internet

vb. iletişim kanallarından, kurum ziyaretleri ve görüşmeler sırasında doldurulan anket vb. formlardan elde

edilebilir. Bilgisizlik, kültür farklılıkları, beklentilerin farklı çıkması, anlaşılamama gibi nedenler kıyaslama

çalışmalarının ziyaretler sırasında ortaya çıkabilecek potansiyel engelleridir.

Uyarlama Aşaması: Bu aşamada kıyaslanacak kurumun analizi yapıldıktan sonra, işletmenin uyguladığı süreç ve

yöntemler değerlendirilir. Kıyaslama uygulamaları ve elde edilen bulgular üzerinde çalışılarak; yeni fikirler

geliştirilir. Bu aşamada kabul edilebilir projeler değerlendirilerek; aradaki “boşluğun “ kapatılması için sürecin

entegrasyonu sağlanır.

Uygulama Aşaması: Önceden belirlenmiş prosedürler çerçevesinde kıyaslama uygulaması yürütülür. Elde edilen

veriler güvenli bir şekilde saklanıp, gereken yer ve ortamlarda anlaşılır formatlarda sergilenebilir. Verilerden elde

edilen sonuçlar ise yine Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.

Olgunluk Aşaması: Elde edilen gelişmeler değerlendirilir. Yeni süreçler ve yöntemler bütün olarak kurumun

birimlerine uyarlanmış olur; sağlanmış olan yenilikler özümsenir ve kurum kültürünün bir parçası haline gelir, bu

döngü devam ettirilerek; sürekli gelişme sağlanır. Her örgüt kıyaslama çalışmasının başında, örnek kıyaslama

süreçlerini inceleyerek kendi kıyaslama sürecini geliştirmelidir.

YASAL MEVZUAT, İŞ GÜVENLİĞİ VE ÇEVRE ETKİLERİ:

İşletme yapılan çalışmadaki süreçlerde oluşan tüm bağlı etkenleri gözden geçirerek gerekli gördüğü yerlerde

aksiyon alması gerekir.




5.6.3 Gözden geçirme çıktısı Yönetimin gözden geçirme çıktısı, aşağıdaki konularla ilgili her türlü karar ve faaliyetleri içermelidir; a) Kalite yönetim sisteminin ve bu sisteme ait proseslerin etkinliğinin iyileştirilmesi, b) Müşteri şartları ile ilgili olarak ürünün iyileştirilmesi, c) Kaynak ihtiyaçları.


5.6.3 - GÖZDEN GEÇİRME ÇIKTISI Yönetiminin gözden geçirmesinin kalite yönetim sisteminin doğrulanmasının ötesinde genişletilmesi ile, yönetimin gözden geçirme çıktıları, üst yönetim tarafından iyileştirme proseslerine girdiler olarak kullanılabilir. Üst yönetim, kuruluşun performans iyileştirmesi fırsatlarını tanımlanmasında güçlü bir araç olarak, bu gözden geçirme prosesini kullanılabilir. Gözden geçirmelerin takvimi, kuruluş için stratejik planlamanın kapsamında, zamanında veri sağlanmasını kolaylaştırır. Seçilen çıktı, çalışanlara, yönetimin gözden geçirme prosesinin kuruluşa yarar sağlayacak yeni hedeflere nasıl yol verdiğini göstermek için duyurulur. Verimliliğe katkıda bulunmak için ilâve çıktılara aşağıdakiler örnektir: − ürünler ve prosesler için performans hedefleri, − kuruluş için performans iyileştirme hedefleri, − kuruluş yapısının uygunluğuna ve kaynaklara değer biçilmesi, − pazarlama ve ürünler için stratejiler ve inisiyatifler ile müşterilerin ve diğer ilgili tarafların tatmini, − tanımlanmış riskler için zararı önleme ve hafifletme plânları, ve − kuruluşun gelecekteki ihtiyaçları bakımından stratejik plânlama için bilgi. Kayıtlar, sürekli etkinliği ve kuruluşa katma değer sağlamak amacıyla izlenebilirliği temin etmek ve kendi içinde (kendine) yönetimin gözden geçirme prosesinin değerlendirilmesini kolaylaştırmak için yeterli olmalıdır.





GÖZDEN GEÇİRME ÇIKTISI

İşletmeler belirlediği Hedeflere ulaşmak için planlar yapmak zorundadır.

Müşteri memnuniyetini ön planda tutarak Hedeflerini gerekli ise bu

yönde revize etmelidir. Gözden geçirme çıktılarının değerlendirmeleri

neticelerinde işletmeler gerekli olan kaynakların analiz eder ve bunlar

için gerekli faaliyetler planlayıp aksiyon almaktadır. Bu kaynaklar gözden

geçirme çıktılarından oluşur ve işletme bunlar için Aksiyon planı hazırlar.

Aksiyon planları daha sonra ele alınacak olan PUKÖ döngüsü dikkate

alınarak yapılır.

Kaynaklar Standartların Kaynak Yönetim bölümünde ele alınmaktadır.

Bu çıktıları toplantı tutanağında kayıt altına alarak bir sonraki yönetim gözden geçirme toplantısında

değerlendirmek üzere gözetime alır.




6 Kaynak yönetimi 6.1 Kaynakların sağlanması Kuruluş; a) Kalite yönetim sistemini uygulamak, sürekliliğini sağlamak ve etkinliğini sürekli iyileştirmek,

b) Müşteri şartlarının yerine getirilmesi yolu ile müşteri memnuniyetini artırmak için, gerekli olan kaynakları belirlemeli ve sağlamalıdır.


6 - KAYNAK YÖNETİMİ 6.1 - GENEL KILAVUZ 6.1.1 – GİRİŞ Üst yönetim, stratejinin uygulanması ve kuruluşun hedeflerinin başarılması için esas olan kaynakların tanımlanmış ve mevcut olmasını sağlar. Bunlar işletim için kaynakları, kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesini ve müşteriler ile diğer ilgili tarafların tatminini kapsar. Kaynaklar; çalışanlar, altyapı, çalışma ortamı, bilgi, tedarikçiler ve ortaklar, doğal kaynaklar ve mali kaynaklar olabilir. 6.1.2 - DİKKATE ALINACAK HUSUSLAR Kuruluşun performansını iyileştirmek için aşağıdaki verilenler gibi kaynaklara önem verilir: − imkânlar ve sınırlamalarla ilişkili kaynakların etkin, verimli ve zamanında sağlanması, − iyileştirilmiş gerçekleştirme ve destek imkânları gibi dokunulabilir kaynaklar, − fikir hakları gibi dokunulamayan kaynaklar, − gelişimci sürekli iyileştirmeyi teşvik için kaynaklar ve mekanizmalar, − proje ve matris yönetimi ihtiyaçları dahil kuruluş yapıları, − bilgi yönetimi ve teknoloji, − eğitim, öğretim ve öğrenme odaklı rekabetin arttırılması, − liderlik becerilerinin geliştirilmesi ve kuruluşun gelecekteki yöneticileri için profiller, − doğal kaynakların kullanımı ve kaynakların çevreye etkisi ve − gelecekteki kaynak ihtiyaçları için plânlama.





KAYNAK YÖNETİMİ

Üretimi veya Hizmetin gerçekleştirilmesi için her işletme kaynaklara

ihtiyaç duymaktadır. Dolayısıyla kaynak yönetimi ne kadar başarılı

gerçekleştirilir ise sonuçlar bir o kadar mükemmelle yakın olacaktır.

İşletme her bir yeni proje başlangıcında kaynaklarını gözden

geçirerek durumu değerlendirmelidir. Kurumsallaşmış işletmelerde

bu gözden geçirmeyi sağlayacak özel birimler mevcuttur.

Gözden geçirme sürecinde proje tam anlamıyla masaya yatırmalı ve

tüm detayları ile incelenmelidir. Öncelikle süreç belirlenmeli ve

detaylanarak adımlar incelenmelidir. Bu adımlardan ihtiyaçlar ortaya

çıkmalı ve görülmelidir. Süreçleri gözden geçirme esnasında tüm birimler göz önünde bulundurulmalı ve aşamalar

sıralanmalıdır.

Kaynak ihtiyaçları; çalışanlar, altyapı, çalışma ortamı, bilgi, tedarikçiler ve ortaklar, doğal kaynaklar ve mali

kaynakları kapsar.



Analiz edilen süreçler bir rapor haline getirilerek üst yönetime sunulur. Bu sunum için bir Slayt gösterisi hazırlanır

ve organize edilen bir Toplantıda gösterilir. Sunumlarda kısa olması dikkat edilmelidir ve sadece gerekli olan

bilgiler içermelidir.

Bu raporun gereklilikleri aşağıdaki gibi olması tavsiye edilmektedir:

1. Kapak sayfası 2. İndeks 3. Süreç analizi 4. Risk analizleri 5. Kaynak ihtiyaçları

– Hammadde ihtiyaçları – Tesis alt yapısı ve Makine ihtiyaçları – Personel ihtiyaçları – Tedarikçi ve stratejik Ortak ihtiyaçları – Yasal Mevzuat gereksinimleri – Yazılım ve Teknoloji ihtiyaçları v.s.

6. Mali ihtiyaçlar

7. Gerekli süre analizi

8. Tahmini kazanımlar

9. Geri kazanım süresi

10. Kapanış bilgilendirmesi

Üst yönetim raporu değerlendirip gerekli gördüğünde iç iletişim yöntemlerini kullanarak ilgili birimleri bilgilendirir.




6.2 İnsan kaynakları 6.2.1 Genel Ürün şartlarına uygunluğu etkileyen işleri gerçekleştiren personel; uygun öğrenim, eğitim, beceri ve deneyim yönünden yeterli olmalıdır. Not - Ürün şartlarına uygunluk, kalite yönetim sisteminde herhangi bir görevi üstlenen personel tarafından doğrudan veya dolaylı olarak etkilenebilir.


6.2 – ÇALIŞANLAR 6.2.1 - ÇALIŞANLARIN KATILIMI Yönetim, çalışanların katılımı ve desteği ile, kalite yönetim sistemi dâhil kuruluşun hem etkinliğini hem de verimini iyileştirir. Performans iyileştirme hedeflerinin başarılması için bir amaç olarak, kuruluş, kendi çalışanlarının katılımını ve gelişimini aşağıda verilenleri yaparak teşvik eder: − süregelen eğitim ve kariyer plânlamasının sağlanması, − sorumlulukların ve yetkilerin tarif edilmesi, − bireysel ve takım hedeflerinin oluşturulması, proses performansının yönetimi ve sonuçların değerlendirilmesi, − hedef oluşturmada ve karar vermede katılımın kolaylaştırılması, − tanınma ve ödüllendirme, − bilginin açık ve iki yönlü iletişimini kolaylaştırma, − kuruluş çalışanlarının ihtiyaçlarının sürekli gözden geçirilmesi, − gelişmeyi teşvik eden ortamın yaratılması, − etkin takım çalışmasını sağlama, − tavsiyelerin ve görüşlerin duyurulması, − kuruluşta çalışanların tatmini ölçülerinin kullanılması ve − çalışanların kuruluşa katılma ve ayrılma nedenlerinin araştırılması yoluyla.





İNSAN KAYNAKLARI

İş hayatında başarının; uzun vadede çalışanların işlerine olumlu

katkıda bulunmasından geçtiği soncuna varılmıştır.

Organizasyonların yüksek bir performansa ulaşabilmeleri için

algılama düzeyi değişimi, yeni ve özel kültürler oluşturulması, uzun

vadeli vizyon belirlenmesi, yönetimin kontrolünden vazgeçilmesi,

eğitime yatırım yapılması, Toplam Kalite Yönetimi ve iş hayatında

başarının; uzun vadede çalışanların işlerine olumlu katkıda

bulunmasından geçtiği soncuna varılmıştır. Organizasyonların yüksek

bir performansa ulaşabilmeleri için algılama düzeyi değişimi, yeni ve

özel kültürler oluşturulması, uzun vadeli vizyon belirlenmesi,

yönetimin kontrolünden vazgeçilmesi, eğitime yatırım yapılması,

çalışanların titizlikle seçilmesi ve etkin iletişim kurulması gereklidir.

1. İnsan Kaynakları ve Müşteri Tatmini:

İnsan kaynakları, bu bölümde kaliteye toplu katkıda bulunmak üzere birlikte çalışan insanların ve bunlarla ilişkili

tüm işin ve yapının oluşturduğu bir topluluk olarak kullanılacaktır. Kavram, organizasyondaki bütün insan

ilişkilerini kapsar.

� Çalışan katılımı, personeli yetki ve sorumlulukla donatarak güçlendirme ve toplam kalite yönetimi:

Toplam kalite yönetimi, öncelikle çabalar üzerinde odaklaşır. Çalışan katılımı toplam kalite yönetiminin bir

parçasıdır. Personeli güçlendirme çalışan katılımının daha ileri bir şeklidir. Personeli güçlendirme, çalışanın

bilgi, beceri, yetki ve önceden belirlenmiş sınırlar içinde karar verme, hareket etme isteğinin bulunması

durumudur. Çalışan, hareketlerinin sonuçları ve şirketin başarısı için yaptığı katkılarla ilgili sorumluluk alır.

� İnsan Kaynakları ve İnsan İlişkileri:

İnsan kaynaklarının amacı, organizasyon içinde sağlıklı insan ilişkileri gerçekleştirmektir. Sağlıklı insan ilişkileri açık,

olumlu ve etkili ilişkilerdir. Ayrıca çalışanlara sahip olma hissi (aidiyet) ve mutluluk verir. Toplam Kalite

Yönetiminde başarılı olmak isteniyorsa bunun “ÖZEL BİR KÜLTÜR” gerektirdiği unutulmamalıdır.

İnsan İlişkilerinin Yapı Taşları:

Bir toplam kalite sistemini destekleyen bazı kültürel yapı taşları saptanmıştır. Bu yapı taşları da şirket kültürünü

oluşturur. Bunlar; açık iletişim, güven, çalışma istikrarı, performans değerleme ve koçluktur.



A. Açık İletişim:

Çalışanların gerek duydukları bilgilere engellerle karşılaşmadan ulaşmaları gerekir. İletişim; açık, zamanında ve

inanılır olmalı, veri ve gerçeklerle desteklenebilir olmalıdır. Çalışanlar, önceden “bilmelerine gerek yok” denilerek

işleriyle ilgili olmadığı düşünülen bilgileri de edinebilmelidirler. Bir toplam kalite sisteminde, çalışanlardan süreç

yöneticisi, problem çözücü ve karar verici olmaları beklenir. Çalışanların günlük kararlar verebilmeleri için bilgiye

ihtiyaç duymasının nedeni ile açık iletişim şarttır. Bu bilgi olmadan rollerini yerine getirmeleri imkansızdır. Örgütün

vizyon, misyon ve hedefleri üst kademe yönetim tarafından açıkça tanımlanmalı ve tüm örgüte açık ve net bir

şekilde iletilmelidir.

Korkudan Sıyrılma:

Temelindeki sebep ne olursa olsun, yönetimin bir olumsuz yorumu ters bir şekilde karşılaması korkusu çalışanların

önerilerde bulunması statükoyu zorlaması ya da doğru ve dürüst geribildirim verebilmesinde çok güçlü bir engel

oluşturur. Böyle bir korku, çalışanların önerilerde bulunmasını engeller. Bu tip yorumların yönetim tarafından

yönetsel uygulamalara bir eleştiri olarak görülmesinden korkarlar. Bu korkunun yerine açık iletişimi koyabilmek

için çok büyük bir çaba ve kültürel bir değişim gereklidir.

Veri Odaklılık:

Çalışanların müşteri memnuniyeti ve sürekli gelişime katılabilmesi ve bunlara yönelik çalışabilmesi sadece

gerçekler ve verilerle ilgili bilgi sahibi olduklarında gerçekleşebilir. Değişkenlik, ortak nedenler, özel nedenler ve

kökende yatan nedenler gibi kavramlar toplam kalite sistemlerinin tam kalbinde yer alır.

İyi gelişmiş toplam kalite yönetimi çabaları içinde çalışan problem çözme takımları, metodik ve sürekli bir biçimde

süreçlerini geliştirmelerini sağlamaktadır. Yaptıkları çalışmalar: sürece yönelik sorular sorma, veri toplamak ve

soruları cevaplamak ve verileri analiz etmeyi gerektirir. Bu kadar geniş ve etkili takım çalışmasını mümkün kılmak

için bir örgütsel değişime ihtiyaç vardır.

İş Amaç ve Sonuçlarını Paylaşma:

Çalışanların işletmenin satışlar, maliyetler, kazançlar, müşteri memnuniyeti gibi hedeflerini bilmesi gerekir.

Çalışanlar ayrıca, kendi çalışmalarını bu hedeflerin gerçekleştirilmesine nasıl katkı sağlayacağını açıkça

bilmelidirler. Eğer bu hedefler üzerinde odaklanmayı sürdüreceklerse iş sonuçlarının ne olduğunu bilmeleri

gerekir.

B. Güven:

Güven, bir örgütte aşağı yukarı ve her iki tarafa doğru gider (çok yönlüdür). Tek taraflı güven çok fazla şey

beklemek anlamındadır. Güven her zaman iki taraflı olmak zorundadır. Eğer ast, yönetimin mesaj göndereni

cezalandırmayacağına inanmazsa; yönetim de asttan gelen mesaja güvenemez.



Güveni destekleyen yönetime ait davranışlar şunlardır:

� Açık İletişim,

� Tutarlı İletişim (her çalışana aynı şeyi söyleme),

� Dürüstlük (her durumda gerçeği söyleme)

� Adalet: Tatil, ücret, fırsatlar ve terfi konularında herkese eşit politikalar uygulamak,

� Başkalarının fikirlerine saygı,

� Bütünlük (Tutarlılık) (Açık, tutarlı kurallarca yönlendirilmek ve vaat edileni yapmak) Güveni engelleyen

yönetime ait davranışlar şunlardır:

� Dürüst olmamak,

� Söylenti çıkarmak ve yaymak,

� İnsanlar arasında ayrım yapmak: İnsanları zayıf iletişim kurarak ya da hiç iletişim kurmadan fiziksel, sosyal

ve psikolojik olarak ayırmak,

� Verilen sözleri tutmamak,

Çalışma İstikrarı:

Bu kavramın temelinde, organizasyonun eğitim yatırımlarını ve toplam kalite yönetiminde dikkatle geliştirilmiş

güven atmosferini korumak yatar. Çalışma istikrarı, stratejik bir unsurdur. Bu unsuru etkileyen iki önemli kavram

vardır. Bunlar; Periyodik iş dalgalanması ve Geliştirme faaliyeti ile ortaya çıkan kişisel işe tehdit.

Performans Değerleme ve Koçluk:

Performans değerlendirme ve koçluk insan ilişkileri sisteminin olumlu ya da yıkıcı bir parçası olabilir. Farkı yaratan

amacı ve yürütülmesidir. Eğer, değerlendirmenin amacı; çalışanların performansını artırmak ise yararlıdır. Eğer,

sadece ücret ve ilerlemede iş gücünden yararlanmak için kullanılıyor ise zararlıdır. Çalışan aldığı ücrete ve

fırsatlara bağlanmış olan yıllık derecelendirmeler takım çalışmasını dolayısıyla da sürekli gelişmeyi engeller. Takım

içinde çalışan bir kişinin bireysel performansı tam olarak tanımlanamaz. Değerlendirmeler çalışanın gelişimine

odaklanmalıdır. Seçim ve terfi fırsatları ile ücret hakkında ki sorunlar ayrıca ele alınmalıdır.

Çalışan Seçimi

Yüksek performanslı bir organizasyon oluşturmak yeterliliği ve motivasyonu olan çalışanlara sahip olmayı

gerektirir. Başarının temelinde işe alma süreci yatar. Çalışanlar sadece işe alınmamalı seçilmelidir.

Önemli bazı Seçme Kriterleri şunlardır:

� İyi takım çalışma becerileri

� İnisiyatif sahibi olma

� İyi sözlü iletişim becerileri

� Problemi çözebilmek için muhakeme becerisi,

� Çabuk öğrenme yeteneği

� Planlama düzenleme ve işi yönetme yeteneği,

� Uygun düzeyde mesleki teknik bilgi,

� İyi bireysel liderlik ve etkileme becerisi,

� Değişen koşullara uyum sağlama becerisi,



BAŞARI- MOTİVASYON- TOPLAM KALİTE İLİŞKİSİ

Kalite gurularından olan Dr. Juran hataları % 85’inin sistemden , % 15’ininde insandan (operatör’ den)

kaynaklandığın söylemiştir. Yüksek deneyime sahip Dr. Deming ise son yıllarında bu oranı % 98’e ile % 2 şeklinde

vermiştir. Sonuç olarak yönetimin esas görevinin sistemi geliştirmek olduğunu söylemektedir. Başka bir ifade ile,

nihai başarıda temel etken sistem olduğuna göre, yönetimin de bu konuya eğilmesini, hatalarda (başarısızlıkta)

kişileri suçlamaması öğütlenmektedir. Yandaki şekildeki sebep – sonuç ilişkisine bakacak olursak, çok temel bir

yanlışlık yapmış oluruz. Gerçi yönetim, sistemin gelişmesini hedeflemelidir, fakat bu gelişmeyi kendisi değil, çalışan

tüm insanlar, özelliklede operatörler- yani sistemleri işletenler – gerçekleştirecektir. Kısacası yönetim, sistemi

insan yardımı ile ve dolaylı olarak geliştirecektir. Sözü edilen insan faktörü sistem geliştirmek için, yani yeni ürün

geliştirmek, pazarlar, süreçler ve yeni yöntemler yaratmak için sahip olması gereken özellik yüksek

Motivasyondur. Yapılan araştırmalarında gösterdiği üzere yüksek motivasyon ile işletmeler rekabet güçlerini

artırmaktadırlar. Yüksek rekabet gücüne sahip işletmeler de, rekabet gücünün kaynağınında “yaratıcılık “olduğu

görülmektedir. Bunu sağlayan özelliğinde motivasyon olduğu görülmektedir. Motivasyon bu denli önemli

olduğuna göre yönetim çalışanları nasıl motive etmelidir? Herkesin aklına ilk olarak gelen “para “ ve “ödül” de

odaklanmaktadır. Konuya yüzeysel bakıldığı zaman ilk akla motivasyon aracı olarak para (maddi ödül) olduğu

düşünülür. Fakat konuya bilimsel boyutta bakıldığında karşımıza çıkan tablo ilginçtir.



» İnsanların çeşitli ihtiyaçları vardır(barınmak , giyinmek, sağlık, eğitim vb.) Karşılaşılanan ihtiyaç motivasyon

öğesi olmaktan çıkar. Beklentilerin gerisinde kalan gerçekleşme ise motivasyon yaratmaz aksine, de

motivasyon oluşturur.

» “Dış etki” ye dayalı motivasyon geçicidir. Motivasyon geçici olması fayda sağlamaz, aksine ters etki yaratır.

Maddi ödül ile yapılan motivasyonlar kısa süreli etkili olabilir. Motivasyonun yinelenmesi için kullanılan

araçların şiddetlenerek yinelenmesi gerekir. Örneğin parasal ödül verilecek ise her dafasında sürekli olarak

ödül miktarı artırılmalıdır. Bu durumda kar amacı ile çalışan bir işletme için imkansızdır.

» Kalıcı motivasyon kişinin içinden kaynaklananıdır. İnsan kaynaklarını geliştirmeyi hedefleyen bir yönetimin

bu konuda başarılı olması için: kişileri de motive eden unsurların ortadan kaldırılması gerekmektedir ve iç

motivasyonu geliştirmeye destek olması gerekmektedir.

Ünlü yönetim bilimci Prof. Dr. Herzberg geniş çaplı araştırmalara dayalı yayınlarında motivasyonu bozan araçları

(kendi ifadesi ile “hijyen unsurları”) ve motivasyon araçlarını aşağıdaki şekil ile özetlemiştir.

Aşağıdaki Bulguları yorumlarsak bir unsurun olumluluğunun etkisi ile olumsuzluğunun etkisi aynı ölçüde olmuyor.

Örneğin; başarı motivasyonu önemli ölçüde etkiliyor. Fakat başarısızlık aynı önemde bir motivasyon bozan bir öğe

değil. Benzer şekilde, bürokratik, dar kalıplı ve anlayışsız bir idare insanları işlerinden iyice soğutabiliyor, fakat idari

olumsuzlukların giderilmesi kişilerin işlerine şevkle sarılması için yeterli olmayabilir. Bu bulgulardan ortaya çıkan

en ilginç sonuç , motivasyonu en fazla etkileyen unsurun başarı olması , oysa amaç esasen başarıyı sağlamak

olduğuna göre bir çeşit yararlı döngü söz konusu;



Yönetimin bu etkiyi kurabilmesi iki yoldan olabilir.

- Doğrudan etki ile

- Dolaylı etki ile

İşte Toplam Kalite gerek doğrudan gerekse dolaylı etkiyi sağlayan bir sistem olarak yönetime büyük imkanlar

sağlıyor.

TKY’nin doğrudan etkileri şöyle sıralanabilir;

�Sistemin (işletmenin) bir bütün olarak ele alınması ve performansın toplamda optimizasyonu

�“Kalite Organizasyonu” ile hataların oluşmadan önlenmesi

�İleri yönetim teknikleri ve yöntemleri ile sorunları çözmesi ve sistemleri geliştirmesi

TKY’nin dolaylı etkileri( insan’a dönük yaklaşımı) ise iki başlık altında toplanabilir. Bunlar;

a) Kişiyi geliştiren yönü

1. Eğitime önem vermesi (işe dönük eğitimin yanı sıra temel eğitim )

2. İnsan kaynakları yönetiminde dönüşümlü iş ve iş zenginleştirme öğeleri

3. Organizasyonda daha büyük sorumluluk almayı öngören anlayış

4. İşlerin entegrasyonu ve iş zenginleştirmenin birlikte uygulanması ile kişileri daha yetkin ve yetenekli hale

getirmesi



b) Motivasyonu geliştiren yönü

1. Yönetim anlayışında “insan” faktörüne önem ve değer veren yaklaşım

2. Grup çalışmalarını ön planda tutarak “aidiyet” ve “benimseme” olgusunu geliştirmesi

3. Başarıların gerektirdiği şekilde takdir edilmesidir.

Günümüzün rekabetçi ortamında kolay kar imkanları sınırlıdır. Pazarı genişletecek, satışları artırıp maliyetleri

düşürecek basit ya da gerçek seçenekler hızla kaybolmaktadır. Böyle bir ortamda ürün geliştirmeden satın almaya,

üretimden mali analize her alanda ve her faaliyetinde sürekli gelişmeye ihtiyaç duymaktadır. Sürekli gelişme ise

irili- ufaklı yüzlerce binlerce iyileştirme demektir. Bu yaygınlıktaki bir faaliyet ise ancak herkesin katılımı ile

gerçekleşebilir. Sonuç olarak her zaman insan faktörü ile karşılaşıyoruz. Yüksek motivasyon ve başarı azmine sahip

insanlar ve bu insanların başarı sağlamasına imkan veren sistemler. Sağlanan her başarı ( ve bu başarının uygun

biçimde takdir edilmesi, Hakiki takdir.) kişiyi daha da motive edecek, işine bağlanmasını ve daha iddialı hedefler

koymasını sağlayacaktır. Toplam Kalite ise bu tür bir döngüye imkân sağlamaktadır. Hem başarı şansını artırıcı

sistem ve yöntemleri geliştirmekte, hem de çalışanı motive eden unsurları pekiştirmektedir. Bütün yönetim

sistemleri bu sayılanları hedeflemiştir. Ancak başarılı olan ve bu başarıyı da sürdürebilen Toplam Kalite Yönetimi

olmuştur.

İŞ BAŞVURU PROSEDÜR ÖRNEĞİ VE İLGİLİ FORMLARIN ÖRNEĞİ:

1. AMAÇ: Firmamızda rekabette üstünlüğü yakalamak ve başarılı olmak için insana yatırım yapmak, çalışanlara sürekli gelişme bilinciyle kurum kültürü kazandırarak organizasyon verimliliğinin arttırılmasını sağlamaktır.

2. KAPSAM: Firmamızda şirket çalışanlarını, şirket kültürü ve değerleri ile birleştirerek, işi ve çalışanı geliştirmeye yönelik sistemin tümünü kapsar.

3. SORUMLULUK: Bu prosedürün uygulanmasından İnsan kaynakları biriminin sorumludur.

4. TANIMLAR:

İKY İnsan Kaynakları Yöneticisi

İKB İnsan Kaynakları Bölümü

MİB Mali İşler Bölümü

MB Muhasebe Bölümü

BM Birim Müdürleri

GM Genel Müdür

ÖDK Ödüllendirme ve Disiplin Kurulu

YKT Yönetimin Kalite Temsilcisi

YGG Yönetimin Gözden Geçirmesi

5. KAYNAKLAR VE İLGİLİ DOKÜMANLAR MEVCUDU DOK. NO. ADI REVİZİYON NO Eğitim Prosedürü Kalite Planlaması Prosedürü İç iletişim Prosedürü



Nitelik Profili Tablosu İş Başvuru Formu Performans Değerlendirme Formu Çalışanların Memnuniyeti Anketi Personel Giriş Evrakları Formu Masraf Bildirim Formu İş Avansı Talep Formu Öneri Takip Formu Öneri Değerlendirme Formu Nitelik Profili Tablosu Format Fazla Mesai Bildirim Formu

6. UYGULAMA Firmamızda ürün ve hizmet kalitesini etkileyebilecek işi yapan personel seçimi ve değerlendirmesi aşağıdaki

şekilde yapılmaktadır:

• İnsan Kaynakları Planlaması

• Seçme ve Yerleştirme

• Performans Değerlendirme

• Kariyer Planlama

• Eğitim Yönetimi ve Kariyer Geliştirme 6.1. İnsan Kaynakları Planlaması

1. İKY, BM ile görüşerek yakın ve uzak gelecek ile ilgili oluşabilecek personel ihtiyaçlarının tahminlerini

çıkarır.

2. Firmanın yakın ve uzak gelecekteki gelişme potansiyeli değerlendirilerek ortaya çıkacak yeni işler saptanır ve bu işleri yürütebilecek yeterlilikte personelin nereden, nasıl ve ne zaman sağlanabileceği belirlenir.

3. Öncelikle geçmiş dönemden beri süre gelen İş Başvuru Formları dosyası kayıtlarına başvurulur.

4. İKY tarafından belirlenen yıllık insan kaynağı ihtiyacı, Yıllık Kalite İyileştirme ve Kaynak Planı Planı’nda YKT

tarafından belirtilir. YGG toplantısında görüşülerek sonuca bağlanır

6.2. Seçme ve Yerleştirme

1. Organizasyon şemasında belirtilen birimlerde oluşan personel ihtiyaçları İKB’ ne iletilir.

2. Personel ihtiyacı internet üzerinden ve/veya mevcut personele iletilmek sureti ile duyurulur.

3. Firmamızda iş talebi ile başvuran kişilere İş Başvuru Formu doldurtulur. Bu kişilerle ön görüşme İKB tarafından yapılır ve form dosyalanır.



4. Değerlendirmeye tabi tutulan başvuru sahibi, İKB tarafından 2. görüşme için direk BM ve yöneticileri ile görüştürülür.

5. İş başvurusu kabul edilmiş ise, BM, İşe Başvuru Formu’ nu imzalayarak İKB’ ne teslim eder.

6. İKB, iş başvurusu kabul edilen personelden Personel Giriş Evrakları Formunda belirtilen evrakları hazırlayıp

teslim etmesini ister.

7. Personel Giriş Evrakları Formunda istenen evraklar eksiksiz hazırlandıktan sonra İKB tarafından özlük işlerinin takibi yapılır ve oryantasyona tabi tutulur.

6.3. Performans Değerlendirme

1. Firmamızda kariyer planlaması, niteliklerin belirlenmesi, iş değerlendirmesi ve işe uygun kişinin seçimi konusunda yardımcı olmak maksadıyla performans değerlendirme çalışmaları yapılmaktadır. Bu konudaki faaliyetler ücret yönetimi çalışmalarına kaynak teşkil etmektedir.

2. Performans Değerlendirme Formunu 6. ve 12. aylarda olmak üzere yılda 2 kez, personelini

değerlendirmesi için BM verir.

3. Performans Değerlendirme Formu üzerinden yapılacak değerlendirmelerde, BM ile personeli arasında

eksik ve güçlü yönler tespit edilerek, buna göre eğitim planı hazırlanır.

4. İKB, BM’ nün eğitim isteği doğrultusunda Eğitim Prosedürü’ ne uygun hareket eder.

6.4. Kariyer Planlama

1. İnsan kaynakları planlamasında ortaya çıkacak personel ihtiyaçları tespit edilir ve ihtiyaçların görev tanımları yapılır, nitelik profilleri oluşturulur.

2. Çalışan personelin İş Başvuru Formundan özgeçmişleri incelenir.

3. Personelin Performans Değerlendirme Formları incelenir.

4. BM ile görüşerek belirlenen ihtiyaca uygun personel tespiti notları değerlendirilir.

5. Yeni göreve atanması düşünülen personelden boşalacak görevin doldurulması için BM’ nün görüşü

alınarak İş Başvuru Formları dosyası kayıtlarına başvurulur.

6. BM ile görüşerek personelin eğitim ihtiyacı değerlendirmesi yapılır, personel ile görüşerek eğitim ihtiyacı tespit edilir.

6.5. Eğitim Yönetimi ve Kariyer Geliştirme

1. Firmamızda eğitim ve kariyer geliştirme faaliyetleri Eğitim Prosedürü’ ne uygun yapılmaktadır.



6.6. Çalışan Memnuniyetinin Değerlendirilmesi

1. Firmamız bünyesinde yılda en az bir kez Çalışanların Memnuniyeti Anketi tüm personele kimlikleri belli olmaksızın İKB tarafından doldurtulur; YKT ile birlikte analiz edilerek, YKT tarafından YGG Toplantısında gündeme alınır.

6.7. Çalışan Önerilerinin Değerlendirilmesi

1. Firmamızda çalışanlarımızın katılımını sağlamak üzere öneri sistemi geliştirilmiş olup, öneriler İKB

tarafından aylık periyotlarla toplanır. ÖDK tarafından değerlendirilir ve sonuçlar Kalite İyileştirme

Önerileri Değerlendirme Formu ile GM’ e raporlanır. GM onayı ile öneri sahibi çalışan ödüllendirilir. İKY

tarafından Kalite İyileştirme Önerileri Takip Formu ile öneri sonuçları takip edilir. Ayrıca öneri sahibi

personelin adresine, GM imzalı teşekkür yazısı gönderilir.

6.8. Seyahat / Masraf ve İş Avansları

1. Personelin firma dışına veya şehir/ülke dışına görevli olarak yapacağı seyahatlere çıkmadan önce İş Avansı Talep Formu göreve gidecek personel tarafından doldurulur; ilk amiri ve GM onayı ile görevli personele seyahat/iş avansı MİB tarafından verilir. Görevli personel seyahat/ iş dönüşünde yaptığı masrafları Masraf Bildirim Formu’ na kaydeder; orijinal faturaları formun ekine ekleyerek ilk amiri ve GM onayı ile Muhasebe Bölümü’ne teslim eder. Yapmış olduğu masrafları ise, MİB ‘den tahsil eder.

6.9 Fazla Mesai

1. Fazla mesai yapılmasını gerektiren durumlarda, fazla mesai yapacak olan personel isim listesi en az bir gün

önceden Bölüm Yöneticisi/Müdürü tarafından Fazla Mesai Bildirim Formu’ na kaydedilir ve Genel Müdür onayı ile İKB’ ne iletilir. GM onayı olmayan fazla mesailere İKB tarafından işlem yapılmaz.

6.10 İzinler

1 Ücretsiz izin:

Personel acil durumlarda izin isteklerini ücretsiz izin istek formunu doldurarak amirinden talep eder. Personelin amiri izinin isteğini aciliyet durumuna göre değerlendirir. Ücretsiz izin formu izin çıkışında İK bırakılır.

2 Ücretli izin: Ücretli izine çıkacak olan Personel en geç 2 Ay önceden amirine izin formu ile bilgi verir. İzin planlama formunda Müsait olup olmadığı bakılır. İzin termini netleşir ve personele bilgi verilir. İzin formu İK iletilir.



PERFORMANS DEĞERLENDİRME:

Genel olarak işletmeler Performans değerlendirmeyi sancılı bir süreç olarak görmekteler. Genelde işletmeler 3 lü

puan verme sistemi uygularlar ve bu sistemde insanların duygu ve hislerine bağlı olur. Ne kadar uğraşıl sada

tecrübe istediğinden, eğer işletme tecrübesizse genelde facia olarak sonuçlanır. Yanlış yöntemler sebebi yüzünden

işletmedeki personellerin zaman içeresinde aralarında maaş uçurumları oluşmakta ve bu durumlar motivasyonun

düşmesine sebep olmaktadır. İşletmenin en önemli kaynaklardan biri olan İnsan, yanlış değerlendirildiğinden

verimsizleşecektir. Bu durum bazı işletmeler toplu iş bırakma veya işten çıkartılmaya kadar varır.

Basit bir değerlendirme önerisi:

Değerlendirme tarafsız ve adaletli olmasının sağlamak lazım. Mümkün olduğu kadar, insan duygularına

bırakmadan somut verilere dayanmalı. Bu veriler dönem içeresinde yapılan faaliyetlerden çıkmalı. İşletme

içerisinde herkes Toplam Kalite Yönetiminden sorumlu olduğu için, dönemsel olarak verileri değerlendirmek için 2

ayda bir; İK, Üretim, Kalite ve Lojistik planlama bir araya gelmelidirler. Tüm yapılan faaliyetler ve değer yaratan

unsurlar bu birimleri etkilemektedir.

Personelin dönemsel çalışma Performansı:

�� =��

��× 100

Personelin dönemsel makine verimi:

�� =��Ç��Ş��

��× 100

Personelin dönemsel kalite kontrol verimi:

�� =��

Ü��İ��Ü�Ü��× 100

Yukardaki maddeler ve Eğitim seviyesi, davranış ve disiplin, beceri ve iletişim gibi faktörler değerlendirilmelidir v.s.

devam edilebilir. Yeter ki ölçülebilir olması gerekir. Buradaki puanlardan bir değer elde etmiş oluruz. Bu değerler

bireyin faaliyetlerini hesapladığı gibi ekip çalışmasında desteklemek gereklidir. Dolayısıyla takım veya bölüm

toplam değerlendirme ilave etmek gereklidir değerlendirmeye:



Örneğin: bir bölümde 3 personel var, bunların puanları 85, 90, 96.

�� =��

(100��)× 100

�� =271

(100 × 3)× 100 = 90.3

Bu puanlama aynı zamanda bölümden sorumlu olan arkadaşın performans değerlendirmesine girer.

Sonuçlandırma:

EKİP PUANI 84

ÜRETİM 93

EĞİTİM 84

DAVRANIŞ VE DİSİPLİN 91

BECERİ VE İLETİŞİM 80

Diyelim ki yukardaki gibi bir sonuca vardınız. Bunların değerlendirmesi aynen şu şekil olabilir:

%&'()'*+,- =��

(100�.��.��)× 100 = 86

Tabiki farklı değerlendirme yöntemleri de kulanabilinir.



ÖRNEKLER:

Puanlama yönteminden sonra personele durumu açıklamasına izin verilmelidir. Çoğu zaman performans

düşüklükleri bambaşka sebeplerden kaynaklanabilir. Genel olarak performans düşüklükleri, personelin işinden

memnun olmadığından, şirket bağının zayıf olduğundan, sevmediği bir işi yapmasından gibi sıralanabilir

sebeplerden kaynaklanabilir. Bu durumu işletmenin en önemli kaynağının insan olduğunu varsaydığımızda;



düzeltilmediği takdirde zaman içerisinde kaynağın tükeneceğini varsayabiliriz. Son olarak üstünün düşünceleri

alınır ve bu şekil tamamlanmış olur.




6.2.2 Yeterlilik, eğitim ve farkındalık Kuruluş; a) Ürün şartlarına uygunluğu etkileyen işleri gerçekleştiren personelin sahip olması gereken yeterliliği belirlemeli,

b) Uygulanabildiğinde gereken yeterliliğe ulaşılması için eğitim sağlamalı veya diğer faaliyetleri gerçekleştirmeli,

c) Gerçekleştirilen faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmeli,

d) Personelinin, yaptıkları işlerin kalite hedeflerine ulaşmadaki ilişkisi ve öneminin, ve ulaşmaya nasıl katkıda bulunacaklarının farkında olmasını güvence altına almalı,

e) Öğrenim, eğitim, beceri ve deneyim ile ilgili uygun kayıtları muhafaza etmelidir (bkz. Madde 4.2.4).


6.2.2 - YETERLİLİK, FARKINDA OLMA (BİLİNÇ) VE EĞİTİM 6.2.2.1 – YETERLİLİK Yönetim, kuruluşun etkin ve verimli çalıştırılması için gerekli yeterliliğin olmasını sağlar. Yönetim, kuruluşta zaten var olan yeterliliğe nazaran hem mevcut hem de beklenen yeterliliğin analizini dikkate alır. Yeterlilik için gereken hususlar aşağıdaki gibi kaynakları içerir: − stratejik, çalıştırma plânları ve hedefleri ile ilgili gelecekteki talepler, − öngörülü yönetim ve işgücü başarısı için ihtiyaçlar, − kuruluşun proseslerinde, araçlarda ve donanımlarda değişiklikler, − tarif edilmiş faaliyetleri gerçekleştirmek için bireyin yeterliliğinin değerlendirilmesi ve − kuruluşu ve ilgili tarafları etkileyen yasa ve mevzuatla ilgili şartlar ve standartlar 6.2.2.2 - FARKINDA OLMA (BİLİNÇ) VE EĞİTİM Öğretim ve eğitim ihtiyaçları için plânlama, kuruluşun proseslerinin doğasından kaynaklanan değişikliği, çalışanların gelişim aşamalarını ve kuruluşun kültürünü dikkate alır. Hedef, çalışanlara tecrübe ile birlikte bilgi ve beceri sağlamak, rekabet edebilirliklerini iyileştirmektir. Öğretim ve eğitim, şartların ve müşteri ile diğer ilgili tarafların ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmasının önemini vurgular. Ayrıca, şartları karşılamada başarısızlığın, kuruluşa ve kuruluşta çalışanlara getireceği sonuçlardan bilgi sahibi olunmasını da içerir. Kuruluşun hedeflerinin başarılması ve çalışanların gelişimi desteklemek için, öğretim ve eğitim için plânlamada aşağıdaki hususlar dikkate alınır: − çalışanların deneyimi, − söylenmeden anlaşılan ve açık olan bilgi, − liderlik ve yönetim becerileri, − plânlama ve iyileştirme araçları, − takım kurma, − problem çözme, − iletişim becerileri, − kültür ve sosyal davranış,



− pazar bilgisi müşterilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaçları ve beklentileri, − yaratıcılık ve gelişme. Çalışanların katılımını kolaylaştırmak için öğretim ve eğitim aşağıda verilenleri de içerir : − kuruluşun geleceği için vizyon, − kuruluşun politikaları ve hedefleri, − kuruluş değişimi ve gelişme, − iyileştirme proseslerinin başlatılması ve uygulanması, − yaratıcılıktan ve gelişmeden gelen yararlar, − toplum üzerinde kuruluşun etkisi, − yeni kişiler için giriş programları, ve − henüz eğitimden geçmiş çalışanlar için periyodik yenileme programları. Eğitim plânları aşağıdakileri içerir : − hedefler, − programlar ve metotlar, − gereken kaynaklar, − gerekli iç desteğin tanımlanması, − çalışanların artırılmış rekabetçiliği şeklinde değerlendirme, ve − etkinliğin ölçülmesi ve kuruluş üzerindeki etkisi Sağlanan öğretim ve eğitim, gelecekteki eğitim plânlarının geliştirilmesinde bir araç olarak, kuruluşun etkinliği ve verimi üzerinde beklentiler ve etki şeklinde değerlendirilir.


6.2.2.1 Ürün Tasarım Yetenekleri Kuruluş ürün tasarımından sorumlu personelin tasarım şartlarını gerçekleştirecek yeterlilikte ve uygulanabilir araç ve teknikler konusunda beceri sahibi olmasını sağlamalıdır. Uygulanabilir araç ve teknikler kuruluş tarafından tanımlanmalıdır. 6.2.2.2 Eğitim Kuruluş ürün kalitesini etkileyen faaliyetleri uygulayan tüm personelin eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve yeterliliklerinin sağlanması için dokümante edilmiş prosedürleri oluşturmalı ve sürekliliğini sağlamalıdır. Kendisine verilen özel görevleri yerine getiren personel, gereğince nitelikli olmalı ve müşteri gereklerinin tatminine özellikle itina göstermelidir. Not 1 - Bu, kuruluşun her seviyesinde kaliteyi etkileyen işleri yapan tüm personel için geçerlidir. Not 2 - Müşteri özel şartlarının bir örneği dijital matematiksel tabanlı verilerin uygulamasıdır. 6.2.2.3 İşbaşı eğitimi Kuruluş sözleşmeli yada aracı personel de dahil ürün kalitesini etkileyen herhangi bir yeni veya değiştirilmiş işte çalışacak personel için işbaşı eğitimini sağlamalıdır. Yaptığı iş kaliteyi etkileyen personel kalite şartlarına uygunsuzluğun müşteri üzerinde yol açtığı sonuçlar hakkında bilgilendirilmelidir.



6.2.2.4 Çalışanların motivasyonu ve yetkilendirilmesi Kuruluş kalite hedeflerine ulaşmak, sürekli iyileşme yapmak ve yenilikleri tespit edecek ortam yaratmak için çalışanları motive edecek bir prosese sahip olmalıdır. Bu proses, tüm kuruluşta kalite ve teknolojik bilincin teşvik edilmesini içermelidir. Kuruluş, personelinin faaliyetlerinin uygunluğunun ve öneminin ne derece bilincinde olduğunu ve kalite hedeflerine nasıl katkıda bulunduklarını ölçmek için bir prosese sahip olmalıdır. [Madde 6.2.2.d)]



EĞİTİM KAYNAKLARI

İŞLETMELERDE EĞİTİM VE EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ

Günümüzde, büyük yada küçük her organizasyon eğitimin anlamını

ve performansa katkısını bilmekte ve çalışanlarının eğitimi için

giderek artan düzeylerde çaba göstermektedir. Eğitime önem

veren ve bu anlamda çalışanlarına yatırım yapan organizasyonların

değişime ayak uydurabildikleri, hatta değişime öncülük ederek

önemli rekabetçi üstünlükler elde ettikleri görülmektedir. Çünkü

eğitim, artık sadece bireylerin eğitimi olarak mikro düzeyde ele

alınamamakta, örgütü bir bütün içinde ele alarak daha geniş bir

öğrenme yaklaşımı olarak benimsenmelidir. Büyüklükleri yada

pazardaki güçlü konumları nedeniyle gurura kapılan ve insana

yatırıma gerek görmeyen organizasyonları değişim dalgalarına

karşı tutunamadıkları ve zaman içinde pazarlarını, imajlarını,

karlarını ve rekabetçi üstünlüklerini kaybettikleri de görülmektedir.

Ayakta kalmak için her organizasyonun artık öğrenen organizasyonlara dönüşmesi gerekmektedir. Ünlü yönetim

bilimci Peter Drucker’ın da belirttiği gibi, endüstri toplumlarında çalışanların kullandıkları bilgiler yaklaşık 3 yıl

içerisinde, hızla gelişen bilgi çağının gerisinde kalmaktadır. Bunu önleyebilmenin tek yolu ise, çalışanların bilgilerini

hızlı ve etkili bir yöntemle güncelleyebilmesidir. Çünkü “Gelecek Toplum”, bilgi toplumu olacak, bilginin yayılma

kolaylığı, herkesin elde edebilirliği ile hem organizasyonlar, hem de bireyler son derece yarışmacı bir hale

geleceklerdir.

Bilginin el edilmesi çabası ışığında organizasyonlarda eğitim; işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde

yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir.

Ayrıca eğitim; çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede yüklendikleri yada ileride yüklenecekleri

görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel

karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü ve

yeteneklerini arttıran eğitsel faaliyet ve eylemlerin tümüdür. Bir başka tanımda da, çalışanların işe girerken

beraberlerinde getirdikleri bilgi, beceri ve tutumlar ile işlerinin spesifik görev ve sorumluluklarını yerine getirmek

için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar arasındaki farkı kapatma süreci olarak tanımlanabilir.

Eğitim yetiştirme ve geliştirme kavramlarını da içeren ve esas olarak kişisel ve mesleki gelişime ilişkindir.

Bu kavramların da ne olduğuna bakarak eğitim konusunu daha iyi kavrayabiliriz.

Yetiştirme; özellikle beceri kazandırma sürecine işaret eder. Bilginin yetiştirici (montör) aracılığı ile bireye

kazandırılmasıdır. Bu anlamdaki eğitim, alışılagelmiş rutin süreçlerin tekrarı şeklindedir ve insanların yapabilir

kılınmasıdır. Eğitim, personelin hayatının bütününü kapsarken yetiştirme belirli özgün bir alanda yeterli hale

getirme sürecidir. Sonuçları da işe yönelik, somut, ölçülebilir ve denetlenebilir niteliktedir.

Geliştirme ise; mesleki alanın dışındaki konuları da kapsar. Bu etkinliklerin her zaman işletmeyle ilgili olması

gerekmez. Bireyler kişisel gelişimleri ve kariyerleri için gelişme programlarına katılmayı isteyebilirler. Aynı

zamanda bu; bireyi, üst görev, pozisyon ve sorumluluklara hazırlar, yani kişinin geleceğe hazırlanma amacını

güder.



Bu uygulama gelecekte önemli görevlere gelmesi söz konusu olan başarı potansiyeli yüksek personele uygulanır.

Görüldüğü gibi, yetiştirme ve geliştirme eğitimin birer türü niteliğindedir. Eğitim konusuna geri döndüğümüzde

görüyoruz ki bir örgütün insan gücü kaynaklarının etkinliğinin arttırılması için, eğitim faaliyetlerinin, iş görenlerin

ve örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde sistemli bir biçimde ve bir bütün olarak ele alınması gerekmektedir.

Eğitim için harcanan maddi kaynaklar ve zamanın karşılığının alınabilmesi için eğitim faaliyetlerinin diğer işletme

faaliyetleriyle, özellikle insan kaynakları ile ilgili faaliyetlerle paralel yürütülmesi gerekir. Bu yüzden eğitim

faaliyetleri bir birine bağlı ve her aşamanın diğer aşamayı doğrudan etkilediği bir dizi faaliyet olarak görülmelidir.

Her aşamanın gerekleri yerine getirilmediği zaman faaliyetlerin tamamının etkileneceği unutulmamalıdır.

İnsan kaynakları eğitimi bir süreç olarak ele alındığında aşağıdaki şekilde görüleceği gibi dört aşamadan oluşur. Eğitim Faaliyetleri;

1- Eğitim ihtiyacının belirlenmesi 2- Eğitim amaçlarının belirlenmesi 3- Eğitim programı hazırlanması ve uygulaması 4- Eğitim programı sonuçlarının değerlenmesi

Eğitim kaynaklarının belirlemesi birkaç faktöre bağlanabilir:

− Teknolojinin değişmesi − Pazarın değişmesi − Kayıpların yüksek olması − Hata oranlarının yüksek olması − İlave ölçüm ve test gereksinimleri − v.s.



EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ

İhtiyaç; mevcut durum ile olması gereken veya istenilen durum arasındaki farklılıktır. Bir bakıma, "Ne" ile "Ne

olmalı?" arasındaki farktır.

İhtiyaç Analizi ise; mevcut durum ile ulaşılmak istenilen durum arasındaki farkı ortaya koymak amacıyla izlenecek

bir süreçtir. Bu süreç, önceliklerin belirlenmesi ve kaynakların yerinde kullanılması için akılcı bir yaklaşım sağlar.

Bu akılcı yaklaşımın, eğitim programlarındaki adı, eğitim çalışmalarında ilk ve en önemli aşamayı oluşturan eğitim

ihtiyacı analizidir.

Eğitim ile hedeflerin gerçekleşmesinin sağlanması için en temel araçtır. Eğitim İhtiyaç Analizi, eğitimin gerçek

adresinin, önemli iş ve verimlilik ihtiyaçlarının sağlanmasında yardımcı olarak işletmelerdeki performans

düşüklüğünün eğitim ile giderilip giderilemeyeceğini belirler. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi, işletmenin stratejik

planlama sürecinin bir parçası olarak performans değerlemeyle ilişkili olarak düzenli aralıklarla yapılabileceği gibi,

işletme içinden veya dışından gelen ve eğitim ihtiyacının habercisi olabilecek bazı sinyaller de dikkatleri eğitim

eksikliği konusuna çekebilir. Organizasyonlarda eğitim ihtiyacı yukarıda belirtmiş olduğumuz gibi genellikle;

çalışanların performans düzeyleri öngörülen standartları karşılamadığında, değişen koşullar nedeniyle işin

gerekleri değiştiğinde ve işin geçerliliği - gerekliliği kalmadığında ya da çalışan işini değiştirdiğinde ortaya

çıkmaktadır. Ya da örgütün daha fazla sayıda yönetici istihdamını öngören bir işgücü planlaması tahmini sonucu

veya kariyer planlaması sonucu doğabileceği gibi, bir başarı değerlemesinde yüksek potansiyeli olduğu tesbit

edilenlerin eğitim ihtiyacının belirlenmesi sonucunda da ortaya çıkabilir. Eğitim, mevcut sorunlar için çözüm olarak

uygulanabileceği gibi gelecekteki ihtiyaçları karşılamak için de düzenlenebilir.

Organizasyonlarda eğitim yapılmasını gerektiren nedenleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.

YÖNETSEL SÜREÇ İŞLEVSEL SÜREÇ

x Kadro değişiklikleri x Yeni yönetim tekniklerinin uygulanması x Yönetim tarzının değişmesi x Organizasyonun büyümesi x Organizasyonun küçülmesi x Dönemsel dalgalanmalar x Çalışanların yeni görevlere yükseltilmesi x İş ortamında değişiklik x Yeni yasaların çıkması x Özel projelerin yürütülmesi

x Şirketin yerinin-yerleşiminin değişmesi x Yeni pazarlara girilmesi x Reorganizasyon x Yeni teknolojilere geçilmesi x Yeni malzemelerin kullanılması x Yeni ürünlerin pazara sunulması x Yeni görevlerin oluşturulması x İşten ayrılanın yerinin doldurulması x Şirketlerin birleşmesi-el değiştirmesi



Ancak organizasyonun amaçlarını ve politikalarını gerçekleştirmesini güçleştirecek bazı sorunlar vardır ki bunlarla

ve benzeri sorunlarla karşılaşıldığında çalışanların bilgi, beceri düzeylerinin veya tutumlarının yetersiz yada uygun

olmadığı ve dolayısıyla da bir eğitim ihtiyacının bulunduğu anlaşılabilir.

Örnek olarak;

• Müşterinin ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili şikâyetlerinin yoğunlaşması

• Satışların durgunlaşması, düşmesi ve rekabet gücünün zayıflaması

• Dış çevredeki değişime ve gelişmelere uyum sağlanamaması

• Fire, hurda ve atık miktarlarının artması

• Makine ve donanımın kötü kullanılması

• İade oranlarında ve stoklarda artış

• İnsan sorunlarının, gerilim ve çatışma durumlarının yoğunlaşması

• İşgücü devrinin yükselmesi

• Verim düşüklüğü ve moral bozukluğunun yaygınlaşmasını gösterebiliriz.

EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ DÖNGÜSÜ

Organizasyonun amaçları nelerdir?

Organizasyonun

amaçlarına ulaşması

için hangi işleri iyi

yapması gerekiyor?

Çalışandan işini

yapması için neler

bekleniyor?

Çalışandan işini

yapabilmesi için

hangi eksiklikler

giderilmeli?

Bu eksiklikler Eğitim ile giderilebilinirmi?

Eğitim

ihtiyaçları

nelerdir?



EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİNİN SÜREÇLERİ Birinci Adım: Problemin teşhis ihtiyacı Organizasyonel çevreyi tanımlama

Performans açığı analizi

Hedeflerin belirlenmesi

İkinci adım: İhtiyaç analizinin nasıl olması gerektiğine karar verme? Belirlenmiş kriterlere göre metot oluşturma

Metot açısından avantaj ve dezavantajların değerlendirilmesi

Üçüncü adım: Dataların toplanması Mülakat yapılması

İş soru formları ve anketlerin uygulaması

Dokümanların gözden geçirilmesi

İş üstünde kişilerin gözlemlenmesi

Dördüncü Adım: Dataların analizi

Kalitalif analiz veya kantatif analiz yapma

Çözümleri tanımlama / Tavsiyeler

Beşinci Adım: Geribildirim Sağlama

Raporlama ve sözlü prezantasyon

Bir sonraki adımı tanımlama – Eğitim gerekleri?

Altıncı Adım: Hareket Planını Geliştirme

Bu süreç organizasyonel bazda, pozisyonlar bazında ve kişisel bazda ortaya koyacak süreçler yürütülerek;

» Firmanın kısa/uzun vadeli hedefleri doğrultusunda, bu hedeflere ulaşmada etkin rol oynayabilecek eğitimler

(Örgüt Analizi)

» Her bir pozisyon için mevcut görev tanımları ve bu görevleri yerine getirebilmek için ihtiyaç duyulan niteliklerin incelenmesi sonucunda pozisyon bazında ihtiyaç duyulan eğitimler (İş analizi)

» Her bir çalışanın yerine getirmesi gereken görevlerin gereklilikleri ve kişisel yeterlilikleri incelenerek bireysel bazda eğitim ihtiyaçları tanımlanır. (Kişi analizi)



İŞLETME DÜZEYİNDE ANALİZ

Örgütsel analiz, örgütün uzun ve kısa vadeli hedeflerinin ve bu hedeflerin gerçekleşmesini etkileyebilecek

etmenlerin belirlenmesi ile başlar. Örgütün hedeflerini, kaynaklarını, eğitimin transfer edileceği ortamı ve eğitimi

sınırlayabilecek iç ve dış koşulları kapsar. Bu analiz genellikle, üst yönetimdeki kişilerin, eğitim doğrultusunda

kendi beklentilerini değerlendirmelerini gerektirir.

Burada örgütün kaynak ve kabiliyetinin de analiz edilebileceğini eklemek gerekir. Bu analiz daha çok uzun vadeli

eğitim planlarında, eğitim ihtiyacının saptanması amacıyla kullanılır. Örgütün etkinliğini arttırmak için işgücü

maliyeti, çıktının miktarı ve kalitesi gibi çeşitli etkinlik ölçütleri göz önüne alınarak, eğitim ihtiyacı duyulan alanlar

saptanır. Örgüt ikliminin önemi burada vurgulamamız gerekir. Örgüt iklimi, örgütteki değerler sistemi veya örgüt

üyelerinin duygu ve tutumlarıdır. Eğitim ve geliştirme programları örgütte mevcut davranış kalıplarının

sürdürülmesi için kullanabileceği gibi davranışların değiştirilmesine yönelik de olabilir. Örgüt iklimi, yeni tutum ve

davranışlara, örgütte uygulanma fırsatı tanıyıp tanınmamasıyla da eğitim programının başarısını

etkileyebilmektedir.

Örgütsel analizin yapılmasında, öncelikle şu soruya cevap aranmalıdır:

Eğitim, iş görenlerin davranışlarında organizasyon amaçlarına katkıda bulunacak değişimler yaratacak mıdır?

Görülüyor ki, ihtiyaçlar saptanırken üzerinde önemle durulması gereken nokta, eğitim faaliyetlerinin,

organizasyonun amaçlarına ulaşmasıyla ilişkilendirilmesidir. Örgütsel analiz ayrıca, kurumun bir bütün olarak

incelenmesi, ters giden yada yöneticilerin tatmin olmadıkları faktörlerin belirlenmesidir. Bunun için de bazı

hususlara dikkat etmek gerekir;

» Çevre faktörlerinin değişme durumu nedir? Bu faktörlerin işletme ve çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarına

etkisi ne olacaktır?

» İşletmenin özellikle dikkate alması gereken çevre faktörü nedir? Bilgi teknolojisi, işgücü pazarı, hukuki

düzenlemeler gibi işletmeyi en çok etkileyecek çevre faktörleri hangileridir?

» İşletmenin genel karlılık düzeyi nedir?

» İşletmenin kar ve gelir kaynakları nelerdir? Bunlar ne kadar istikrarlıdır?

» İşletmedeki maliyetler arasında özellikle kontrol edilmesi gereken faktör nedir?

» İşletmenin kaynakları, stratejileri, yapısı, kültürü arasında çatışma var mıdır? Uyum ve tutarlılık hangi

düzeydedir?

» İşletmenin çevreye uyumu nasıldır? Çevreye uyum sağlayamadığı noktalar nelerdir?

İŞLETME

STRATEJİLERİ Stratejik Eğitim

* Çalışan kapasitenin geliştirilmesi * Değişiklikleri özendirmek * Sürekli öğrenmeyi teşvik * Bilgi üretimi ve paylaşımı * İletişimin özellikleri

Eğitim Stratejileri ve Aktiviteleri



» Bilgi ve beceri yönünden işletmenin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Bu güçlü ve zayıf yönler işletmenin etkinlik

ve karlılığını nasıl etkilemektedir?

» Çevreye uyum sağlamada ne tür yönetim becerileri gerekmektedir?

» İşletmenin kariyer planını oluşturmak için fırsatlar ve kısıtlar nelerdir? Eğitimin kariyer planlarına katkısı ne

olabilir?

» Eğitim sistemi, ihtiyaçları belirleme ve gidermede ne kadar etkindir?

Örgüt düzeyinde gerçekleştirilecek analizleri şu başlıklar altında toplayabiliriz;

− İşletme misyon, amaç ve stratejilerinin analizi, − İşletmenin dış çevresinin analizi, − İşletmenin etkinlik ve verimliliğinin analizi, − İşletme iklim ve kültürünün analizi, − İşletmedeki insan kaynaklarının analizi

Ancak bir noktayı gözden kaçırmamak gereklidir. O da her sorunun eğitim eksikliğinden kaynaklanmadığı ve her

verimli olmayan çalışmanın eğitimle ilişkilendirilemeyeceğidir. Yanlış malzeme kullanımı, verimli olmayan çalışma

yöntemleri, düşük ücret gibi eğitim dışı faktörler de

bazı sorunların kaynağında yatan nedenler olabilir. Bu

gibi durumlarda sorun eğitimle değil, yeni malzemeler

edinerek, doğru yöntemler uygulayarak ve ücretleri

yükselterek çözülebilir. Bunun için de eğitimden başka

örgütü destekleyen sistemlerin tespit edilmesi ve

eğitimle çözülmesi beklenen soruların bu sistemlerde

yapılacak bir değişiklik ile halledilmesi gerekmektedir.

Yani, örgütte bazı problemler olabilir ve bunları eğitim

programı vererek değil de seçme işlemlerinde yada iş

çevresinde yapılacak bir değişiklikle çözümlemek

mümkün olabilir. Örgüt analizi yürütülmediği taktirde

yürütülen eğitim programları firmanın hedefleri ile birebir örtüşmeyeceğinden firmanın yararına olmayan

eğitimler için gereksiz zaman ve para harcanmış olur. Ayrıca planlanan eğitimin de örgüte uygun olması ve

ölçülebilir sonuçlarının ortaya konması gerekir.

Örgüt hakkında genel incelemenin yapılmasının ardından, çalışmanın kapsamına karar verilmelidir. Eğitim

ihtiyaçları, belirli bir grup çalışan için belirlenebileceği gibi organizasyonda görev yapan tüm personel için de

belirlenebilmektedir. Örgütler ayrıca, eğitim verildikten sonra eğitimi almış kişilerin eğitim sırasında öğrendiklerini

uygulayabilecekleri (eğitim transferi) bir eğitim sonrası ortamı hazırlamaktan da sorumludurlar. Bu yüzden

yöneticiler çalışanları desteklemeli ve öğrendiklerini uygulama fırsatlarını yaratmalıdırlar. Aksi halde öğrenilen

materyal unutulacak ve eğitim amacına ulaşmamış olacak.

İŞ (GÖREV) DÜZEYİNDE ANALİZ

İşletmenin analiz edilmesi ile toplam eğitim ihtiyacı belirlenmiş olur. Bundan sonraki aşama, çalışanın yapacağı işin

analiz edilmesidir. Bu analizde önemli olan örgütlerin öncelikle yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmesinin

temel şartının değişikliklere uymak ve sürekli olarak etkili çalışmalar gerçekleştirmek olduğunu anlamaları daha

sonra ise eğitimin başarısının sağlıklı ve tutarlı iş analizlerine bağlı olduğunu kavramalarıdır. Bunun için her

birimde gerçekleştirilen işlerin, gereklilikleri ve birbirleri ile ilişkileri bakımından ortaya konması gerekmektedir. Bu



ihtiyaçtan doğan iş analizi çalışmaları, örgütlerin belirledikleri vizyon, misyon ve stratejilere ulaşmalarında kritik rol

oynayan çalışmalardan biri haline gelmiştir. İş düzeyindeki analizde, öncelikle performansın düşük olduğu

alanlarda işlerin temel görev ve sorumlulukları ile işi yapan personelin sahip olması gereken nitelikler incelenir. İş

analizi sonucu, bir işin nasıl yapılacağını gösteren iş tanımı (işin niteliği, yapıldığı şartlar) ve o işi yapacak kişide

olması gereken özellikleri (beceri, sorumluluk, asgari başarı standartları) gösteren iş gerekleri belirlenir. İş analizi,

işlerin nasıl yapılacağını gösterdiğinden, mevcut performansın - olması gereken performanstan ne kadar farklı

olduğunu ortaya koymaya yarar.

Eğitim ihtiyacı analizi sürecinde iş analizi 2 şekilde gerçekleştirilebilir. Ya mevcut iş tanımı ve gereklerinden

faydalanılır ya da bunlar yoksa iş analizi yapılarak bir işin gerektirdiği görev, sorumluluk, yetenek ve beceriler

belirlenir. Ancak yeri gelmişken ifade edelim ki iş analizi ve buna bağlı olarak geliştirilen iş tanımı ve iş gerekleri

insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının temelidir. İş analizi, eğitim, personel seçimi, terfi, başarı değerleme ve

ücretlendirme gibi faaliyet ve fonksiyonların tümü için vazgeçilmezdir.

İŞ ANALİZİ:

İş analizi, iş gören yönetimi işlevinin yerine getirilmesinde uygulanan temel tekniklerden biridir ve bir çok başka iş

gören işlevinin uygulanmasında altyapı oluşturur. İş analizi farklı kaynaklarda; “işi oluşturan ödev ve görevlerin

tanımlanması için işle ilgili bilgilerin toplandığı bir süreç”. “insan kaynakları ve diğer yönetim fonksiyonlarının

kullanılması için iş ile ilgili bilgilerin toplanması, analiz edilmesi ve sentezlenmesi işlemi” ya da “işlerin çeşitli

yönlerinin tanımlanması, kaydedilmesi ve işin yerine getirilmesi için gerekli olan becerilerin belirlenmesi süreci”;

“her bir işin özelliğini ve o işin yapıldığı çevre şartlarını inceleme yoluyla belirleme ve bunlarla ilgili bilgileri

kaydetme işlemi” olarak tanımlanmaktadır.

İş analizinde kullanılan bilgi toplama yöntemleri ise; soru formu doldurtma, gözlem ve görüşme, karma yöntem,

video ve filme alma yöntemi.

Bir iş analizinden iki ürün elde edilebilir: İş tanımı ve iş gerekleri. İki ürün ile arasındaki ilişki ise; iş tanımlarını

yazmak, gereklilikleri belirlemek ya da iş değerleme yapmak gibi bir ya da daha fazla önemli işlevlerde kullanılacak

bilgileri bir araya getirmek şeklinde olmaktadır.

İŞ TANIMI:

İş tanımında, organizasyondaki işler belirlenerek bu işlerin tanımı yapılır ve işi yapacak kişinin görev ve

sorumlulukları açık olarak belirtilir. Aynı zamanda, iş için aranan özellikler de iş tanımında tespit edilir. Kısaca iş

analizini özetleyen ve iş hakkında kısa ve özlü bilgiler içeren bir belgedir.

İş tanımının amaçları:

• İşin yapılma amacını belirlemek

• Gerekli olan yetenek ve sorumlulukları saptamak

• İşin diğer işlerle ilişkisini belirlemek

• İş şartlarını çalışanlar açısından belirli hale getirmek



Eğitim ihtiyaç analizi, çalışmalarında mevcut iş tanımlarından yararlanılabilir. İş tanımlarının özellikle “görev ve

sorumluluklar” bölümü sahip olunması gereken beceriler hakkında bilgi verici niteliktedir. Analizcinin bu bölümleri

okuması ve gerekli becerileri tespit etmesi işi yapan personelin performansını değerlendirmede işine yaracaktır.

İŞ TANIMLARINDAN EĞİTİM İHTİYACI’NIN BELİRLENMESİ

İş analizlerinin eğitim ihtiyaç analizi ile ilgisi, iş tanımları aracılığı ile eğitim ihtiyaç analizi bilgi alt yapısını

oluşturmasıdır. İşletmede iş analizi yapılmış ve buna bağlı olarak iş tanımları, iş gerekleri çıkarılmışsa ilgili

pozisyonlardaki kişilerin temel eğitim gerekleri de bir ölçüde açığa çıkmış demektir. İş tanımlarının hazırlanmasıyla

birlikte araştırmacı her bir görev için iş tanımını aşağıdaki faktörler açısından değerlemeye alarak bu pozisyonda

çalışan kişinin yetenek ve beceri profilinin çıkarmaya çalışır.

• İş tanımında yer alan görevi geçekleştirecek kişinin eğitimle gerçekleştirilebilecek temel iş öğeleri nelerdir?

• Bu iş öğeleriyle ilgili olarak işe başladığında temel oryantasyon eğitimi almış mıdır?

• Temel iş öğeleri ile ilgili olarak yetiştirme veya işbaşı eğitimi almış mıdır?

• İşi ile ilgili almış olduğu eğitimler planlanan eğitim saati açısından yeterli midir?

İş analizci bu süreci izleyerek, işin temel öğeleri ve bunları işte tatmin edici düzeyde uygulayabilecek eğitimler ve

bu eğitimlerin süresini gözden geçirir. İşin temel öğelerini eksiksiz yerine getirebilecek düzeyde eğitim alınmadığını

belirlerse, bu eksikliği eğitim ihtiyacı olarak kaydeder. Analizci bu sırada eğitim ihtiyacının ne tür bir eğitim ile ve

ne kadar sürede giderilebileceğinin belirler.

İŞ GEREKLERİ:

İş analizinin bir diğer uzantısı da iş gerekleridir. İş gerekleri iş tanımlarından farklıdır. Onlar, belirli bir işi yerine

getirmek için bireylerin sahip olması gereken yetenek ve becerilerdir. Yani iş gerekleri, çalışanda aranacak

deneyimin, eğitimin, fiziksel ve zihinsel özelliklerin belirtildiği bir çalışmadır. İş tanımları işin profili iken, iş gerekleri

işin istediği çalışan profilidir. İş gerekleri iş tanımı ile birlikte aynı formda düzenlenebileceği gibi ayrı bir form

halinde de düzenlenebilir.

Eğitim ihtiyacı analizinde İş gereklerine başvurmanın yararı, belli bir mevkideki personelin aşağıdaki saptanan

özelliklere ne ölçüde uygun olduğunu karşılaştırma imkanı sağlamasıdır.

İş gerekleri çalışmasında çalışanların iş açısından dört özelliği tespit edilir:

• Fiziksel Özellikler: İşin gerçekleşmesi için gerekli olan bedensel şartlar.

• Zihinsel Özellikler: Planlama yeteneği, analitik düşünme, hafıza, konsantre olma vs.

• Duygusal ve Sosyal Özellikler: Sosyal ilişkiye açıklık, çevresi ile iyi ilişki kurma, kendini dinletebilme vs.

• Davranışsal Özellikler: Kişinin bilgisini ne ölçüde davranışa yansıttığı.

Böylece sürekli tekrarladığımız gibi personelin yaptığı işle ilgili olarak gerekli özellikler ve personelin aranan

özelliklere sahip olma düzeyi arasında fark varsa bu eğitim ihtiyacı olarak belirlenir. Ayrıca analiz sürecinde iş



tanımı ve iş gereklerinde yer alan bilgilerin doğru olarak belirlenmesi önemlidir. Çünkü burada belirlenen düzey

ölçü alınır. Bu düzey ile personelin bilgi ve beceri düzeyi arasındaki fark eğitim ihtiyacı olarak ortaya konur.

İş Gereklerinden Eğitim İhtiyacı’nın Belirlenmesi

Analizcinin izleyeceği süreç aşağıdadır.

» İş gerekleri yeni yapılıyorsa iş ile ilgili eğitim düzeyi, tecrübe, beceri, yetenek ve kabiliyetler doğru bir

biçimde belirlenmiş midir?

» İş gerekleri önceden yapılmış ise, iş gerekleri bilgileri ne kadar günceldir?

» İncelenen görevdeki iş gereklerinde belirlenen eğitim düzeyi ile görevi yerine getirecek personelin eğitim

düzeyi uyumlu mudur? Personelin eğitim düzeyi iş gereklerinin altında ya da üzerinde midir?

» Personelin iş tecrübesi iş gereklerinde belirlenen düzeyde midir? Personelin tecrübesi gerçekten işin

gerektirdiği birimlerde ve yeterli sürede olmuş mudur?

» Personelin beceri, yetenek ve kabiliyetleri ile iş gereklerindeki bu özellikler uyumlu mudur?

» Görevi yerine getirirken iş gereklerinde yer alan yabancı dil ve bilgisayar kullanımı gibi bazı bilgi ve

becerilere gerçekten ihtiyaç var mıdır? Yoksa bu beceriler olsa iyi olur türünde özellikler midir?

Sonuç olarak iş analizi;

• Her iş için yapılması istenen görevler hakkındaki bilginin belirlenmesi (iş tanımlaması) ve bu görevleri

yerine getirmek için ihtiyaç duyulan bilgi/beceri ve yeteneklerin tanımlanması (iş yeterliliği) ve kabul

edilebilir minimum standartların (performans değerlendirme) belirlendiği

• İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgiler toplandığı

• İşlerin yapılabilmesi için ulaşılması gereken standart performanslar belirlendiği

• Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiği belirlendiği

• Etkin performans için gerekli bilgi, beceri ve diğer özellikler tespit edildiği

• Eğitim eksikliğinden kaynaklanan performans problemlerinin yaşandığı işlerin ortaya çıkartıldığı

Bir süreçtir.

KİŞİ DÜZEYİNDE ANALİZ

Eğitim ihtiyacını belirlemeye yönelik kişi düzeyindeki analizde, ilgili kişinin performansı üzerinde durulmakta,

mevcut performansı yanında, personelin değerleri, ihtiyaçları, potansiyel performansı ve kişisel kariyer gelişim

planları ele alınmaktadır. Yani çalışanın var olan bilgi ve becerileri ile ulaştığı performansın, standart, yani istenen

performansa uygun olup olmadığının saptanmasıdır. Böylelikle iş gerekleri ile çalışanın bilgi ve becerileri

arasındaki fark belirlenir. Eğer bu fark motivasyon eksikliği ise, işe uyumsuzluk v.b. sebeplerden değil de eğitim

eksikliğinden kaynaklanıyorsa eğitime ihtiyaç var denilebilir. Aksi durumda sıkıntıların diğer sebepleri bulunup,

çözüme kavuşturulmalıdır. Kişi düzeyinde analiz yapılırken genellikle personelin mevcut performansı üzerinde

durulmaktadır. Bu önemli olmakla birlikte eğitim ihtiyaç analizi yapmadan önce bireylerin sahip oldukları değerler

ve ihtiyaçların da incelenmesi gerekir. İnsanlar bazen belli bir işi yapabilecek bilgi, beceri ve yeteneğe sahip olsalar



da iyi performans göstermeyebilirler. Bunun sebebi yaptıkları işin değerleri ve ihtiyaçları ile uyumlu olmamasıdır.

Bir diğer ifade ile iş görenin kariyer beklenti ve planları ile mevcut kariyer imkanlarının uyuşmamasıdır.

1-Değerler; Değerler, diğer şeyler arasından önem verilen önceliklerdir. İnsanlar ömürlerinin yaklaşık üçte birini

kapsayan meslek faaliyetlerinden doyum beklerler. Mesleki faaliyetler sonucu beklenen doyum meslek değer

olarak adlandırılır. Kişinin niçin çalıştığı, yeteneklerini geliştirme, sevdiği işleri yapıp mutlu olması, çok para

kazanma isteği gibi faktörler kişinin mesleğinden neler beklediğini gösterir. Ben ne için çalışıyorum, mesleğimden

ve hayattan ne bekliyorum gibi sorulara verdiği cevaplar o kişinin mesleki değerlerini yansıtır.

Değerler iş hayatında başarıyı önemli ölçüde etkilemektedir. Değerlerinin farkında olan kişi, kendine uygun meslek

ve işlere yönelerek kendini yetiştirmeye çalışır.

Bazı değer alanları şöyledir;

* Yaratıcılık, yarışma, ,işbirliği, değişiklik, liderlik, kazanç v.b.

Personel, eğitim programına dahil edilmeden önce işi ile değerleri arasında uyum problemi olup olmadığına

bakılmalıdır. Ayrıca personelin verilecek eğitim programını değerlerine uygun görmesi de dikkate alınması gereken

bir diğer husustur. Çünkü eğitim ihtiyaç analizi sonunda bireylerin değer yapılarına uygun eğitim programlarını

tercih etikleri görülmüştür.

2-İhtiyaçlar; İhtiyaç, bireyin veya sosyal sistemin beklenen doğrultuda fonksiyon göstermesi durumunun

gerçekleşmesidir. Hoş ve güzel bulunan şeyin istenmesi değil, ancak bireyin veya sistemin fonksiyon göstermesi

veya gelişmesine engel oluşturan eksikliklerdir. İhtiyaçla ihtiyaç duyulan şeye karşı mantıklı, akla uygun bir

beklenti vardır.

Burada ihtiyacın organizasyon içinde iki türlü olduğunun da altının çizilmesi gereklidir, İşletme ihtiyaçları ve kişinin

ihtiyaçları. Bu iki ihtiyaç birlikte düşünülmeli ve uyumlu hale getirilmelidir. Kişinin istekleri ile ihtiyaçlarını

birbirinde ayırmak oldukça önemlidir. Eğitim ihtiyaç analizin’ de isteklerden çok ihtiyaçlar önemlidir.

İhtiyaçlar 3 grupta değerlendirilir; a- İfade edilmiş ihtiyaçlar (bir işi yapmak için nelere ihtiyaç olduğu, eleman ihtiyacı, sunum malzemeleri ihtiyacı gibi) b- Gizli ihtiyaçlar (Duruma göre değişkenlik gösteririler. İş ortamında meydana gelen bir değişiklik, ihtiyacı açığa çıkarır. Süreçlerde, teknolojide meydana gelecek değişiklikler açıkça ifade edilmeyen yeni ihtiyaçları gündeme getirir.) c-Hissedilen ihtiyaçlar ( Belirtilen 3 ihtiyaç türünden en önemlisi budur. İhtiyacın var olması veya derecesinden çok, kişinin o ihtiyacı

algılayıp algılamadığını belirler. Kişinin hedef performans düzeyi ile gerçekleşen performans düzeyi arasındaki farkı

kavraması algılanan ihtiyaçtır.)



3-Mevcut Performansın Değerlenmesi; Başarı değerlendirmesi ; “İş görenlerin iş yerindeki başarılarının, tutum

davranış ve kişiliklerinin bir takım objektif ölçülere göre belirlenmesi sürecidir.” Başarı değerleme ile personelin

performans düzeyi gibi önemli bir bilgi sağlanmış olur.

Örgütler belirli sürelerde (6 aylık veya 1 yıllık aralıklarla); terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma,

ödüllendirme ve eğitim gereksinimi gibi konularda bir dizi kararlar alırlar. Alınan bu kararlar, başarı

değerlendirmenin amacına katkıda bulunabilir ve aynı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları

yönetimine ışık tutarlar. Performans ve kariyerin bütünleşik olarak ele alındığı işletmelerde, performans

değerleme sonuçları eğitim ihtiyaç analizi için en önemli veri olarak kullanılmaktadır ve işletmelerde performansla

ilgili problemlerin olduğu bölümler ve bu bölümlerdeki yetersiz kişilerin belirlenmesi, sorunların eğitimle

iyileştirilip giderilme durumunun araştırılması eğitim ihtiyaç analizinin temelini oluşturur.

Değerleme sonucunda değerlemeyi yapan yönetici/değerleyici ile personel bir araya gelerek performans

değerleme sonuçlarını karşılıklı olarak görüşmelerinde yarar vardır. Böylece, performansı değerlenen personele

geri besleme yapılarak nelere ihtiyacı olduğu bildirilecektir. Değerleme görüşmesi personelin kendisi için

belirlenen eğitim ihtiyacını kabul etmesini de kolaylaştıracaktır.

4-Potansiyel Performansın Ölçülmesi; Eğitim İhtiyaç Analizi’ nde, potansiyeli olan ve umut vaat eden personelin

tanınması önemlidir. Eğitim, personele yapılan bir yatırım olduğuna göre, gelecekte kendisini geliştirerek

işletmeye daha fazla yararlı olacağı umulan kişilerin tercih edilmesi gerekmektedir. Potansiyel performansın

ölçülmesi;

a-Testler b- İlk amirin aracılığı ile gerçekleşir. İlk amirin Performans Değerleme formuna düşeceği 2 satırlık değerleme ilgili kişinin gelecekteki başarılarına ilişkin

çok daha fazla bilgi verebilir. Potansiyel başarısı yüksek olan elemanlar eğitim programlarında her zaman öncelikli

bir konumda bulunurlar.

Potansiyeli yüksek elemanların belirlenmesi ve gelişme ihtiyaçlarının ortaya konması bir kaç yönden ele alınmalı;

• Adaylar için gelecekteki muhtemel pozisyonlar ve bu pozisyonlara ulaşmak için gerekli zamanın belirlenmesi • Adayın güçlü yönlerinin belirlenmesi • Adayın öncelikle geliştirilmesi gereken yönlerinin belirlenmesi

5-Kişisel Kariyer Geliştirme Planı; Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney

ve yetenek kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir. Diğer yandan kariyer,

kişinin çalışma hayatında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını



da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda, yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha

üst bir pozisyona geçerler.

Kariyer gelişimi ele alındığı zaman, kişinin sadece iş hayatı değil, aynı zamanda kişisel ihtiyaç ve beklentileri ile bu

ihtiyaç ve beklentilerin bulunulan yaşa ve göreve göre değişmesi de dikkate alınır. İş yerinde çalışan herkes, kendi

kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan sorumludur. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde yerine

getirebilmek için bireyin öncelikle kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi

alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaların bilincinde olan

birey, kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atar. Kariyer geliştirme çalışmalarında amaç; kişinin sahip

olduğu yeteneklerini kullanarak hak ettiği pozisyona gelmesinde ona yardımcı olmaktır. Bu yardım, örgütler

bünyesinde yapılabileceği gibi, kişinin kendi kariyerini yönetmesi ve kariyer planlamasında bireysel yeteneğini

kullanması ile de mümkün olmaktadır. Örgütler, yalnızca çalışanların seçimlerini sağlamakla kalmayıp, daha da

önemlisi onların kişisel doyumları ve özlemlerinin gerçekleşmesini sağlayan bir kaynak özelliği taşırlar. Örgütlerde

çalışan kişiler kariyerin olanaklarından ve ödüllerinden yararlanırlar. Bu yararlanma elbette tek yönlü değildir;

örgütte çalışanların kalitesinin yükselmesine paralel olarak daha karlı ve/veya etkin bir hizmet ortaya

koyulabilecektir.

Bireyin kariyerini geliştirmeye yönelik en belirgin çabayı kendisinin göstermesi gerekir; ancak örgütten de, bireyin

gösterdiği çabayı yönlendirmesi ve destek olması beklenmektedir. Çünkü kariyerin, bugünü ve geleceği ile ilgili

amaçların planlı bir biçimde ortaya koymasında bireye yol gösteren örgüt, kendi amaçlarının

gerçekleştirilebilmesine de katkıda bulunur. Bu nedenle örgüt ve birey arasında karşılıklı bir etkileşim

bulunmaktadır.

Görüyoruz ki kariyer geliştirme, örgüt, birey ve kültürel özelliklerin etkisi sonucunda ortaya çıkmaktadır. Literatür

daha çok örgüt ve bireyin kariyer geliştirme konusunda yapması gerekenlere yer vermektedir. Örgütün yapması

gerekenler: çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesine yardımcı olmak ve eşit yükselme olanakları sağlamak gibi

faaliyetlerdir. Bireyin yapması gerekenler ise kendini değerlendirmesi, olanakları araştırması, karar vermesi ve

amaç oluşturması, hareket planı hazırlaması ve bunları takip etmesidir. Destekleyici fonksiyon olarak kültürel

özellikler boyutu ise bireye, kendi toplumunda geçerli olan ve yöneticilerin beklentilerini içeren davranış kalıpları

geliştirmesini ve buna uygun davranması zorunluluğunu yüklemektedir.

Eğitim ihtiyacını belirlemek amacıyla iş görenlerin kişisel kariyer gelişim planlarının bu çerçevede ele alınmasında

fayda vardır. Burada esas olan bireyin güçlü olduğu yeteneklerinin ortaya çıkarılması ve belli bir süre sonunda

personelin gelmek istediği yerin yönetim kademesince saptanmasıdır. Eğitim İhtiyaç Analizi sürecinde personelin

güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulup konulmadığı ve işletme kariyer planları ile bireylerin kariyer planlarının

uyumlu olup olmadığı da incelenmelidir.

6-Beceri Ve Yetenek Analizi; İşletme yöneticileri, günümüzün karmaşık iş çevresi içinde yüzlerce iş becerisine

sahip elemanlarla çalışma durumundadırlar. Her bir iş becerisi için özgün eğitim programları düzenlemek hem

pratik, hem de ekonomik olmayacağı için söz konusu becerileri gruplandırmak eğitim ihtiyaç analizi yapacak

eğitimcinin işini kolaylaştıracaktır.



5 Çeşit Beceri Vardır:

x Zihinsel beceriler: Soyut düşünebilmeyi, olaylar ve nesneler arasındaki ilişkileri kavrayabilme ve neden

sonuç ilişkilerini görebilme, işletmeyi bir bütün olarak görebilme. Üst yönetimde aranır.

x Kişiler arası ilişki ve davranış becerileri: Başkalarıyla anlaşabilme, ilişki kurabilme, sağlıklı bir iletişim.

x Teknik ve mesleki beceriler: İşin nasıl yapılacağı, hangi ilke ve kurallara göre yapılacağı, hangi

standartlarda olacağı, ilgili araç-gereç ve malzemenin tanınması.

x Uyum becerileri: Personelin işe ve işletmeye, çalışma arkadaşlarına alışması

x Yönetim becerileri: Stratejik plan geliştirme, örgütleme ve işbölümü dağılımı, astlarını yetiştirme, liderlik,

kararlılık gösterme, denetleme, etkin karar verme.

BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMLERİ

Eğitim ihtiyacı analizi sırasında bilgi toplamak amacıyla çok sayıda yöntem kullanılır. Bunlardan yaygın olan olarak

kullanılan başlıca yöntemler arasında şunlar sayılabilir: Anket, gözlem, mülakat, personel kayıtları, testler, grup

problem analizi. Analiz sırasında bilgi toplamak için yaralanılan yöntemin doğru seçilmesi (Eğitim ihtiyaç analizinde

hangi yöntem ya da yöntemlerin kullanılacağı ayrılan insan kaynağına, zamana ve bütçeye bağlıdır. ) ve yöntemin

avantajları ve dezavantajları dikkate alınarak uygulanması gerekir. Mümkünse analiz sırasında birden çok yöntem

kullanarak bilgi toplanmaya çalışılmalıdır. Böylece bir yöntemin eksikliği bir başka yöntem tarafından

kapatılacaktır. Bu ise eğitim ihtiyacını belirlemede doğru bilgiye ulaşma imkanı verecektir.

Anket Yöntemi

Eğitim ihtiyaç analizi yapılırken en sık başvurulan yöntemlerden birincisi anket yönetimidir. İşletmenin büyüklüğü

ve çalışanların sayısına bağlı olarak eğitim ihtiyacını saptamak için anket verilecek sayı değişebilir. (Personel sayısı

çok ise personelin bir kısmı anket yapılır.) Anketler hem personelin hem de ilk kademe amirlerinin görüşleri

toplanacak şekilde düzenlenmelidir. Böylece farklı 2 düzeyden gelen gelecek eğitim ihtiyaçları değerlemesi

sonuçların daha gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi imkanını sağlar. Aynı anket formunda ihtiyaçları belirlerken

eğitim programının uzunluğu, zamanı, yeri, yöntemi gibi hususlarda bilgi toplama amacıyla da kullanılır. Aynı anket

formunda ihtiyaçlar belirlenirken eğitim programlarının içeriği ve yapılışı ile ilgili çalışan ve yöneticilerin istek ve

beklentileri de öğrenilmiş olur.

Anketlerin hazırlanma sürecinde dikkat edilmesi gerekenler;

» Ankette yer alan ifadelerin anketin amacına uygun olması,

» Seçilen kelimeler ve kullanılan dilin açık ve anlaşılır olması,

» Anketin biçimi ve soruların sırası,

» Ankette sorulan kişisel bilgiler,

» Ankette olumlu ya da olumsuz ifadelerin dengeli dağılımı

» Bir ifadede birden fazla soru sorulmaması

» Anketteki ifadelerin yönlendirici olmaması

» Anketteki ifadeler sosyal kabul etkisinde kalmadan kişinin anketi cevaplamasına imkan vermesi.



Anketler; çoktan seçmeli, zorunlu seçmeli, açık uçlu ve önem derecesine göre sıralama gibi değişik biçimlerde

hazırlanabilmektedir.

Anketin Uygulanması;

1. Personel yazısı az ise yüz yüze, çok ise iş görenler kendileri doldurur.

2. Anket uygulanmadan bölüm yöneticileri ile bir toplantı yapılarak anketleri önce kendilerine tanıtmakta yarar

vardır

3. Anketler bölüm elemanlarına müdürler aracılığı ile da dağıtılabilir.

4. Anketlerin doldurulması için 3 gün ile 1 hafta arasında süre verilir.

5. Süre sonunda tüm formlar ilgili müdürlüklerde toplanır

6. Bölüm yöneticileri anketleri gözden geçirerek kendi düşüncelerinin ve önerilerini anket formlarına ilave eder

7. Son değerleme için analize hazır hale gelir.

Anket Uygulamasının Olumlu Ve Olumsuz Yönleri;

Olumlu yönleri;

» Kısa sürede çok sayıda kişiye ulaşabilir,

» Başka yöntemlere göre nispeten ucuzdur,

» Cevaplayıcı ya endişesiz ve baskı altında olmadan cevap verme imkânı sağlar

» Toplanan verileri değerlendirmek daha kolaydır.

Olumsuz yönleri;

» Yalnızca ankette hazırlanan sorular cevaplanmak zorunda kalınır. Konuyla ilgili beklenmeyen cevapları ankete

dahil etmek zordur.

» Anketlerde cevaplayıcıların gerçek düşüncelerini almak zor ve büyük beceri isteyen bir uğraştır. Anket

hazırlanması uzun zaman isteyen zahmetli bir iştir.

GÖZLEM YÖNTEMİ

Kişiler doğal iş ortamında soru sorulmadan gözlemlenir. Personelin iş başında çalışırken davranışlarını, başkalarıyla

ilişkilerini gözlemleyerek görülen eksikliklerin tespit edilmesidir. Gözlem yöntemi, kişileri değerlendirmede planlı

bir şekilde veya rastgele inceleme yöntemiyle uygulanabilir.

Gözlem iki türlüdür:

Dışarıdan gözlem; kişinin görünen davranışlarına bakılarak sonuca ulaşılır. Bu davranışların temelinde yatan

nedenler tahmin edilmeye çalışılır.



Katılarak gözlem de ise; gözlemci insanların arasına katılarak daha ileri düzeyde bilgiye sahip olur.

Gözlem yöntemi en iyi şekilde ilk amirler tarafından gerçekleştirilir. Bunun dışında işletme danışmanları, dış

uzmanlar da gözlem yöntemiyle belli kanaatlere ulaşırlar.

Olumlu Yönleri

• Personeli ve iş akışını fazla etkilemeden gerçekleştirilir

• Davranışın gerçekleştiği ortam doğrudan gözlendiği için sağlıklı bilgi elde etme imkanı yüksektir.

Olumsuz Yönleri

• Gözlem yapan kişinin iş ve davranışları ile ilgili yeterli düzeyde bilgiye sahip olması gerekir. Gözlemci olarak da

gözlemi yapan kişinin beceri düzeyinin yüksekse olması gerekir.

• İş ortamında gözlem yapmak bir avantaj iken, aynı zamanda dezavantaja da dönüşebilir. Personelin bilgi, beceri

ve davranışlarını yalnızca gözlenen kısmıyla veya iş ortamıyla değerlendirmek gerçek ihtiyaçların belirlenmesini

engeller.

GÖRÜŞME / MÜLAKAT YÖNTEMİ

İşletme yöneticisi veya dışarıdan bir danışman personelle görüşerek işteki performans düşüklüğünü belirlemeye

çalışır. Personelle yapılan görüşmelerde performans düşüklüğü ve eğitim ihtiyaçları saptanmaya çalışılırken

gelecekte ortaya çıkacak işler ve ihtiyaçlar da belirlenir. Bu görüşmeler yıllık olarak yapılan başarı değerleme

çalışmalarının bir parçası olarak gerçekleştirilir.

Mülakatlar yapılandırılmış (sorular önceden hazırlanır) veya yapılandırılmamış (serbest bir şekilde dostça bir hava)

serbest bir şekilde olabilir. Mülakatlar tek tek yapılabildiği gibi grup olarak da görüşülebilir. Mülakatçı sayısı da

birden fazla da tek bir kişi de olabilir. Mülakatların en büyük avantajı ise problemle yüz yüze olan personelle

sorunların çözümü konusunda doğrudan görüşme imkanı sağlamasıdır. Mülakata katılan personelin sadece

bilgileri değil, tutum ve davranışlarıyla duyguları da öğrenilmiş olur. Mülakat sonuçlarının değerlendirmesi anket

yöntemine göre daha zordur. Bu yöntem mülakatçının becerisine bağlı olarak verimlilik gösterir. Yönetimin iyi bir

mülakatçıya bağımlı olması, mülakatçının yetersizliği gibi hususlar mülakatın dezavantajları arasındadır.

PERSONEL KAYITLARININ ANALİZİ

İşletmenin yönetim ve organizasyon şemaları, planlama dokümanları, politika el kitapları, bütçe raporları gibi

kayıtlar eğitim ihtiyacını belirlemede yardımcı olabilir. Personel şikâyetleri, devamsızlık oraları, işten ayrılmalar gibi

somut kayıtlar ihtiyaç analizinde önemli bilgiler sağlar.



Olumsuz Yönler:

Personel kayıtları genelde mevcut durumdan ziyade geçmiş durumu gösterir.

Eğitim ihtiyaç analizi sırasında analizci personel kayıtlarında yer alan bilgileri inceleyerek, bu bilgilerden eğitim

ihtiyacını belirlemeye çalışır.

Eğitim ihtiyaç analizi sonucunda eğitim planının hazırlanmasına geçilir.

EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİNIN FAYDALARI 1. Uzun vadede eğitimlerden maksimum fayda sağlanmasında rol oynar.

2. Alınan eğitimlerinin firmanın hedeflerine hizmet edecek eğitimler olmasını sağlar.

3. Çeşitli unvan grupları için, kariyer planları doğrultusunda almaları gereken eğitimleri ortaya çıkarır.

4. İhtiyaç belirleme sürecine çalışanları dahil etmek onlarda sahibiyet duygusu yaratır, eğitimlere daha etkin

katılımlarını sağlar.

5. Kişilerin doğru eğitimlerle yönlendirilmesi, bireysel performansları ve buna bağlı olarak da kurumun

performansını arttırır.

6. Eğitimin işe transfer edilebilme oranını arttırır.

7. Doğru kişiler için doğru alanlarda yatırım yapmayı sağlar.

8. Eğitim için harcanan kaynakların israfını önler.

9. Eğitim alınması gereken konularda önceliklerin belirlenmesini sağlar.

10. İş süreçlerinde karşılaşılan zorlukları ortaya koyar.

11. Daha önce alınan eğitimlerin uygulamaya aktarılması konusunda yaşanan zorlukları ortaya koyar.

RAPORLAR

Eğitim İhtiyaç Analizi sonrasında elde edilecek raporlar;

x Eğitim Kitapçığı Yapılan analizler sonucunda proje kapsamında yer alan pozisyonlara ilişkin yetkinlik, eğitim kaynakları ve eğitim sürelerini içeren Eğitim Kitapçığı oluşturulur.

x Eğitim İhtiyaç Analizi Anketler, birebir görüşmeler ve eğitim kitapçığı temelinde kişilerin eğitim ihtiyaçları saptanır.

x Yıllık Eğitim Planı

Yapılan analizler sonucunda kurum misyon, vizyon, hedef ve strateji ve süreçlerine uygun olarak, Yıllık Eğitim Planı hazırlanır.



ORYANTASYON EĞİTİMİ:

bir personelin işyerindeki ilk eğitimi oryantasyon eğitimidir. Bu eğitim en önemli faktörlerden biridir. Yeni iş başı

yapmış bir personelin işletmeyi benimsemesi ve işletmenin değerlerini tanıması önemlidir. Personel uyum

sağlaması için öncelikle fabrikanın tüm birimleri ve bölgeleri tanıtılmalıdır. Burada önderliği insan kaynakları

yapmalıdır. Bunun için insan kaynaklarında iş başı yapan personele şirketin yerleşim planını, şirketin değerlerini,

çalışma saatlerini ve diğer çalışma şartlarını, iş emniyetlerini içeren bir kitapçık hazırlamalıdır.

Bu kitapçığın adı: ‘’ oryantasyon el kitabı ’’ da denebilir

Daha sonra yeni iş başı yapan personel en az iki hafta boyu bir uzman personel yanında iş yeri stajı görmelidir. Bu

işletmenin genel kültürünü benimseyip çalışma alanına uyum sağlayasıya kadar sürmelidir. Bazı insanların uyum

süreci uzun sürebilir. Bunu dikkate almalı ve uyum imkânı tanınmalıdır. Genelde kurumsallaşmış şirketler bu

personele iş elbiselerin üzerine renkli takım penyesi verebiliyorlar. Bu personel işletmeyi tanıma süreci geçirdiği

için makine başına veya herhangi bir donanım kullanmaya izin verilmez.

EĞİTİM İHTİYAÇLARI:

Eğitim ihtiyaçları kişilerin kendi talepleri, üstlerin ihtiyaç gördüğü için veya değişen şartlar ve analizler sonucu

görülen eksiklikler ile belirlenir. İşletmenin büyüklüğüne göre bunun için iç iletişim araçlar hariç ayrı bir form

yapılabilir. İK personelin ve yöneticilerin gerekli eğitimleri almasından sorumludur. Oluşan talepler doğrultusunda

genel aksiyon planı altında toplanmalı ve bu aksiyon planı bölümlere veya personele detay plan olarak iletilmelidir

ki, eğitim alması gereken kişiler kendiişlerini bu duruma göre planlamalıdır. Spontan eğitim ve baskıyla eğitim

olmayacağı için eğitimler ve bunların terminleri teyit edilmelidir. Eğitimi belirlenen kişi eğitime katılmama hakkı

olmalıdır. Belki kendi için bu eğitim gereksiz görebilir. Ama performans değerlendirme sürecinde eğitim

katılımlarında göz önünde bulanacağı için, katılmamak işletme içi rekabette pek tavsiye edilmez.



Eğitim ihtiyaçlarının planlaması çeşitli yöntemler

ile yapılabilir. Genel olarak gantt tipi plan yapısı

kulanabilinir.

Eğitime katılan personele, eğitim veren kuruluş tarafında

sertifika hazırlanır ve bu sertifika personelin özlük dosyasına

konur. Eğitim işletme içi veriliyorsa işletmede eğitim katılım

yazısı İK tarafında hazırlanarak personelin özlük dosyasına

konur. Bu belgeler personel işten ayrılırken yanında verilir.

Eğitime katılan personele eğitimi aldığına dahil teyit formunda

teyit ettirilir.

ÜRÜN TASARIM YETENEKLERİ:

ISO 16949 kullanan bir işletmede Tasarım birimi ve AR-GE birimi

olmasa olmaz birimlerdir. Bu birimler işletmenin İnovasyon

yapısını güçlendirir ve İşletmeyi rekabet edebilir hale getirir.

İşletmenin yeni ürünler piyasaya sürmesi ve Müşterilerin sürekli tatminin sağlayan birimlerdir.

İnsan kaynakları bu birime alacağı personeli özenle seçmeli ve sürekli eğitimlerin uygulanmasına tabi tutmalıdır.

Burada çalışan personelin motivasyonu yüksek olmalı ve eksik olmamalıdır. Bugün dünyada bu alanda en çok

yatırımı yapan işletmeler pazarda liderliği sağlamış olan işletmelerdir. Gerekli olan teçhizat özenle sağlanmalı ve

sürekli yenilenmelidir. Personelin tasarım ve Pilot seri aşamasındaki süreçte gerekli test ekipmanlarını

bulundurmalı ve gerekirse dış hizmet almalı ve alabilmelidir.




6.3 Alt yapı Kuruluş, ürün şartlarına uygunluğa ulaşmak için gereken altyapıyı belirlemeli, sağlamalı ve sürdürmelidir. Alt yapı, uygulanabilirliği olduğu ölçüde aşağıdakileri kapsar: a) Binalar, çalışma alanları ve bunlarla bağlantılı tesisler,

b) Proses teçhizatı (yazılım ve donanım ),

c) Destek hizmetleri ( ulaştırma, iletişim veya bilgi sistemleri gibi).


6.3 - ALT YAPI Yönetim, ilgili tarafların ihtiyaçları ve beklentilerini göz önünde tutarken, ürünlerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan alt yapıyı tarif eder. Alt yapı, fabrika (tesis), çalışma alanı, araçlar ve donanım, destek hizmetleri, bilgi ve iletişim teknolojisi ve taşıma imkânları gibi kaynakları kapsar. Etkin ve verimli ürün gerçekleştirmesini başarmak bakımından gerekli olan altyapıyı tarif etmek için proses aşağıdaki hususları kapsar: a) hedefler, fonksiyon, performans, bulunabilirlik, maliyet, emniyet, güvenlik ve yenileme cinsinden tarif edilen bir alt yapının sağlanması; b) alt yapının kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamayı sürdürmesini sağlamak için bakım metotlarının geliştirilmesi ve uygulanması; bu metotlar, bakımın tipini ve sıklığı ile her bir alt yapı elemanının çalıştırılmasının kritikliğe ve kullanıma dayanan doğrulamasını göz önünde tutar; c) ilgili tarafların ihtiyaçları ve beklentilerine göre alt yapının değerlendirilmesi; d) koruma, kirlenme, atık ve çevrim gibi altyapı ile ilgili çevresel konuların dikkate alınması. Kontrol edilemeyen doğal olaylar alt yapıyı etkileyebilir. Alt yapı için plân, birlikte gelen risklerin tanımlanması ve azaltılmasını dikkate alır ve ilgili tarafların yatırımını korumak için stratejileri içerir.


6.3.1 Fabrika, tesis ve ekipman plânlaması Kuruluş, fabrika, tesis ve teçhizat plânlarının geliştirilmesi için disiplinler arası bir yaklaşım kullanmalıdır. Fabrika yerleşimi malzeme dolaşımı, taşıma ve zemin alanlarının en verimli ve etkin biçimde kullanımına imkân vermeli ve eş zamanlı malzeme akışını kolaylaştırmalıdır. Mevcut operasyonların etkinliğini izlemek ve değerlendirmek için metotlar geliştirilmeli ve uygulanmalıdır. Not - Bu şartların yalın üretim prensiplerine odaklanması ve kalite yönetim sisteminin etkinliğine bağlantılandırılması tavsiye edilir. 6.3.2 Beklenmedik durum plânları Kuruluş, temel hizmetlerin kesilmeleri, işgücü eksikliği, temel ekipmanların arızası ve kullanım iadeleri gibi olağandışı durumlarda müşteri şartlarının karşılanması için beklenmedik durum plânlarını hazırlamalıdır.



ALT YAPI KAYNAKLARI

Kalite yönetim sistemi kurup uygulayan işletmelerin binaları, bina alt yapıları, üretim alanı / alanları, makina

teçhizat parkının işletmenin kalite sürekliliğini sağlayabilmesi amacıyla gözden geçirilip gerektiğinde

iyileştirmesinin sağlanmasıdır. Bu bağlamda işletmeler genel olarak makinaları için bir periyodik bakım planı

yapmakta ve bunu uygulamakta, arıza durumunda ise nelerin nasıl yapılacağı hususuna yönelik olarak bu

noktalarda sistem kurmakta ve işletmektedirler.

Alt yapının uygunluğu aynı zamanda personelin motivasyonunu ve performansını etkileyen bir faktör olduğu için

küçümsememek gerekir. Türkiye de işletmeler ben yaptım oldu mantığı ile hareket ettiklerinde maalesef kalite

açısından bir yere varamamaktadırlar. İş alanın işi zamanında yetiştirip teslim edebilmesi için ve buna müşteri

memnuniyeti bağlı olduğundan dolayı dikkate alınacak konulardan biridir.

Çalışma ortamları düzgün bir şekilde planlanmalı ve analiz edilmelidir. Bu daha sonra sürekli yer değişimi ve ilave

ekipmanların teminin engeller. Bu planları yaparken Yalın üretim tekniklerini dikkate alınmasını Standart tavsiye

etmektedir. İşletmede personelin donanımları sürekli geliştirilmeli ve yenilenmelidir. Hızlı veri akışını ve sürekli

iletişimin aksamaması gerekir. Personel ulaşım ve işletmede boş vakitlerinde sosyal faaliyet alanlarından mahrum

bırakılmamalıdırlar. Kurumsallığı benimsemiş firmalarda yemekhaneler 5 yıldızlı lokanta gibi, spor yapacak

imkânlar bile mevcuttur.

Beklenmedik durumlar için işletme her zaman Acil durumlar tedarikçisi el altında bulundurmalı. Makine

arızalarında veya eksik işgücü durumunda, ya da kısa vadeli Pazar taleplerin karşılamak için bu gereklidir. En temel

yaklaşımımız Müşteri memnuniyeti olacağı için, müşteri hiçbir zaman mahrum bırakılmamalıdır. Beklenmedik

durum planı Matrix halinde hazırlanabilir. Ve bu birimlere göre değişir. Her birimin kendine göre kriz durumu acil

eylem planı olmalıdır. Beklenmedik bir olayda durum hemen by pas edilmelidir.

Çevreye dikkat edilerek çevre yönetmeliğine uyulmalıdır.




6.4 Çalışma ortamı Kuruluş, ürün şartlarına uygunluğu sağlamak için gereken çalışma ortamını belirlemeli ve yönetmelidir. Not – “Çalışma ortamı” terimi; fiziksel, çevresel ve diğer etkenler (gürültü, sıcaklık, nem, aydınlatma ve hava gibi) dahil işin gerçekleştirildiği ortamdaki şartlara ilişkindir.


6.4 - ÇALIŞMA ORTAMI Yönetim, kuruluşun performansını artırmak için, çalışma ortamının motivasyon, tatmin ve çalışanların performansı üzerinde pozitif bir etkiye sahip olmasını sağlar. İnsanî ve fiziksel faktörlerin bir bileşimi olarak uygun bir çalışma ortamının yaratılması aşağıdaki hususların dikkate alınmasını içerir: − kuruluşta çalışanların potansiyelini gerçeğe dönüştürmek için daha fazla katılım fırsatları ve yaratıcı çalışma metotları, − koruyucu donanım kullanımı dahil emniyet kuralları ve kılavuz, − ergonomi, − işyeri yerleşimi, − sosyal etkileşim, − kuruluşta çalışanlar için imkânlar, − ısı, rutubet, ışık, hava akımı, ve − hijyen, temizlik, ses, titreşim ve kirlenme. 6.5 - BİLGİ Yönetim, kuruluşun bilgilerinin sürekli geliştirilmesini ve bilginin dönüşümü için veriler temel kaynak olarak işleme tâbi tutar. Bu gerçekçi karar vermek için esastır ve gelişmeyi sağlayabilir. Kuruluş; − bilgi ihtiyaçlarını tanımlamalı, − bilgilerin iç ve dış kaynaklarını tanımlamalı ve bunlara erişmeli, − bilgileri kuruluş için kullanım bilgisi haline dönüştürmeli, − kuruluşun stratejilerini, hedeflerini oluşturmak ve karşılamak için veri, enformasyon ve bilgiyi kullanmalı, − uygun güvenliği ve gizliliği sağlamalı, ve − bilgi yönetimini iyileştirmek için, bilginin kullanılmasından elde edilen faydaları değerlendirmeli dir. 6.6 - TEDARİKÇİLER VE ORTAKLIKLAR Yönetim, değer yaratan proseslerin etkinliğinin ve veriminin karşılıklı olarak iyileştirilmesi amacıyla iletişimi geliştirmek ve kolaylaştırmak için, tedarikçilerle ve ortaklarla ilişkiler kurar. Tedarikçiler ve ortaklar ile birlikte çalışmanın değerini artırmak için kuruluş bakımından aşağıdakiler gibi çeşitli imkânlar mevcuttur : − tedarikçilerin ve ortakların sayısını en uygun hale getirme, − sorunlara süratli çözümlerin oluşturulması için her iki kuruluş içinde en uygun düzeyde iki yönlü iletişim kurmak ve maliyeti yüksek gecikme ve tartışmaları önleme, − tedarikçinin proseslerinin yeterliliğinin geçerli kılınmasında tedarikçiler ile birlikte çalışma,



− yersiz doğrulamaları ortadan kaldırmak amacıyla uygun olan ürünlerin teslimi için tedarikçilerin yeteneğinin izlenmesi, − sürekli iyileştirme programlarını yürütmek ve tedarikçileri teşvik etme ve ortak iyileştirme girişimlerine katılma, − kuruluşun tasarım ve geliştirme faaliyetlerine tedarikçi katılımı ile bilgi paylaşımını sağlama ve uygun ürünlerin gerçekleştirilmesi ve tesliminde iyileştirmeyi sağlama, − ortak strateji geliştirmede ve satın alma ihtiyaçlarının belirlenmesinde ortakların katılımını sağlama, ve − çabaların ve başarıların tedarikçiler ve ortaklar tarafından değerlendirilmesi, tanınması ve ödüllendirilmesi. 6.7 - DOĞAL KAYNAKLAR Kuruluşun performansını etkileyebilecek doğal kaynakların bulunabilirliğine önem verilir. Bu gibi kaynakların sıklıkla, kuruluşun doğrudan kontrolü altında olmadığı durumlarda, bunlar sonuçlar üzerinde olumlu ya da olumsuz etkilere sahip olabilirler. Kuruluş, performansı üzerinde olumsuz etkileri önlemek veya en aza indirmek için, bu kaynakların bulunabilirliğini ve ikame edilebilirliklerini sağlamak amacıyla plânlara veya acil hâl plânlarına sahiptir. 6.8 - MALİ KAYNAKLAR Kaynak yönetimi, mali kaynaklara olan ihtiyaçların belirlenmesine ait faaliyetleri içerir. Aynı zamanda kaynak yönetimine ait bu faaliyetler mali kaynakların tedarik edilebileceği yerleri içerir. Mali kaynakların kontrolü, gerçek kullanım ile plânların karşılaştırmasını kapsamalıdır ve bunun için gerekli tedbirler alınmalıdır. Yönetim, kalite yönetim sistemini sürdürme ve yürütmede, kuruluş hedeflerinin gerçekleştirilmesinde gerekli olan mali kaynakların kontrolü ve bulunabilirliğinin sağlanmasında planlama yapar. Ayrıca, kuruluş, kuruluşun performansının iyileştirilmesini desteklemek ve teşvik etmek için gelişmeye dönük finansal metotların geliştirilmesine önem verir. Kalite yönetim sisteminin etkin ve verimli olarak iyileştirilmesi, kuruluşun olumlu mali sonuçlar almasını etkileyebilir, mesela a) dahili olarak, proses ve ürün başarısızlıkları veya malzeme ve zamanda israfı azaltarak veya, b) harici olarak, ürün başarısızlıkları, garanti ve teminat altındaki tazminat maliyetleri, kaybedilen müşteriler ve pazarların maliyetlerinin düşürülmesiyle. Bu gibi hususların rapor edilmesi, etkin ve verimli olmayan faaliyetlerin tayini ve uygun iyileştirme faaliyetlerinin başlatılması için bir araç sağlayabilir. Kalite yönetim sisteminin performansı ve ürün uygunluğu ile ilgili faaliyetlerin mali olarak rapor edilmesi yönetimin gözden geçirmelerinde kullanılır.


6.4.1 Ürün kalitesine ulaşmak için personel güvenliği Kuruluş tarafından, başta tasarım, geliştirme ve üretim prosesleri olmak üzere, ürün güvenliği ve çalışanlara olan potansiyel risklerin azaltılması konuları üzerinde özellikle durulmalıdır. 6.4.2 Tesislerin temizliği Kuruluş, tesislerinin ürün ve üretim proses ihtiyaçlarıyla uyumlu olarak belirli bir düzen, temizlik ve bakımın sürekliliğini sağlamalıdır.



ÇALIŞMA ORTAMI Çalışma ortamının uygun hale getirilmesi işletmenin temel unsurlarından biridir. Araştırmalar gösteriyor ki çalışma

ortamı uygun olmayan işletmelerde personel sirkülasyonu yüksek orandadır. Hem isçi sağlığı ve güvenliği

açısından hem de işletmelerde istenen verimliliğin sağlanabilmesi bakımından çalışma ortamı koşullarının önemi

oldukça büyüktür. Bu nedenle çalışma ortamı koşullarının fiziksel ve psikolojik açıdan çalışanların yasam

fonksiyonlarını tehdit etmeyen, rahatsızlık ve sıkıntıya yol açmayan, ısı, nem, havalandırma, aydınlatma, gürültü,

titreşim ve benzeri konularla ilgili sorunlardan arındırılmış olması gerekmektedir. Standart bu bölümde isçi

sağlığını, güvenliğini ve verimliliğini etkileyen faktörlere yer verilmiştir.

Bugün modern dünyamızda is kazaları ve isçi sağlığı sorunları giderek artan boyutları ile kaygı duyulacak düzeylere

ulaşmakta olup, bu durum insan gücü ve verimlilik kayıplarına sebep olmaktadır. Bu durumun sebeplerinin

araştırılması ve bunun sonucunda da verimlilik ve çalışma koşulları arasındaki ilişkinin tam anlamı ile

açıklanabilmesi oldukça uzun bir zaman almıştır. Bu yönde ilk atılım; is kazalarının fiziksel sonuçları olduğu kadar

tıbbi tedavi ve tazminat gibi doğrudan maliyetlerin söz konusu edildiği ekonomik sonuçları olduğunun anlaşılması

ile başlamaktadır. Kötü çalışma koşulları ve aşırı uzun çalışma saatleri nedeniyle çalışanlarda oluşan motivasyon

azalması ve yorgunluk sonucunda verimlilik düşüşleri gözlenmektedir. Bununla beraber sağlıksız çalışma

koşullarının çalışanların solunum, dolasım, kas ve sinir sistemini, enerji metabolizmasını ve moral yapısını da

etkilediği görülmektedir. Gerçekte her türlü işyerinde çalışma ortamının sağlıklı ve güvenli bir hale getirilmesi, çok

disiplinli ve karmaşık yaklaşımları gerektirmektedir. Bunun için işyerindeki tüm çalışma ortamı koşullarının

(aydınlatma, havalandırma, gürültü, titreşim, ısı, nem, tozlar ve toksit etkenler vb.) incelenmesi ve ergonomik

açıdan çalışanların yeterli ve güvenli çalışma ortamlarına sahip olması için gerekli önlemlerin alınması

gerekmektedir.

ÇALISMA ORTAMLARI VE KOSULLARI Çalışanlar, kendilerini rahat hissettikleri iş koşullarında verimli çalışabilirler. Kötü çalışma koşulları; yetersiz

aydınlatma, havalandırma, ısıtma ve benzeri gibi çalışma ortamının fiziksel koşullarının uygunsuzluğu, aşırı ve uzun

çalışma saatleri, ergonomik koşullara uyulmaması, iş güvenliğinin olmaması gibi durumlarda söz konusudur.

Yetersiz aydınlatma, gürültü, az ya da çok ısı ve hava akımı gibi fiziksel koşullar çalışan bireylerin hem fiziksel hem

de ruhsal sağlığını olumsuz yönde etkiler. Bürolarda ve is yerlerinde verimli bir çalışma elde edilebilmesinde

çalışma ortamı koşullarının önemi çok büyüktür.



PERSONEL (İŞ) GÜVENLİĞİ: İşletme bunu dış hizmet alabileceği gibi kendi bünyesinde de bulundurabilir. Personele gerekli olan güvenlik ekipmanları sağlanmalı ve denetlenmelidir. Bunun için gerekli olan Yapılanma: İŞ GÜVENLİĞİ EL KİTABI RİSK ANALİZ TABLOSU RİSK ANALİZ DEĞERLENDİRME FORMU DENETLEME AKSİYON PLANI DENETLEME FORMU DENETLEME ANALİZ ÇIKTILARI TEMİZLİK VE BAKIM Bakımın gerekliliği müşteri memnuniyetine dayanır ve üretimin aksamaması gerekir. İşletme gerekli olan ortamı sağlamakla yükümlüdür. Bunun için bakım çizelgeleri oluşturmalı ve planlar yapmalıdır.

Çalışma alanlarında ve makinelerde çevre, üretim ve makine kaynaklı her türlü kirliliğin yok edilmesi ve korunmalıdır. Temizlik aynı zamanda duyu organlarımızla yapabileceğimiz bir kontroldür, oluşabilecek hataları önceden tespit etmemizi sağlar.

Temizlik yoksa:

1. Çalışanların morali bozulur 2. Makine verimliliği azalır 3. Bakım maliyetleri artar 4. İş güvenliği azalır 5. Ürün kalitesi azalır 6. Kirlilik kaynağını bulmak zorlaşır.

Bakım; İşlerin yapılmasında, yatırımlarda ve malzeme karlılığında toplam verimliliği çok etkileyen bir faktör olarak

görülmektedir. Buna bakımın karlılığı denebilir. Örneğin; Bakım faaliyeti pazar girdilerinde malın zamanında ve

güvenilir şekilde müşteriye tesliminde önemli bir argüman olmaktadır. Şirketin Gelir ve Gider tablosunda önemli

bir kalem olarak görülmektedir. Ekipman performansının ve kalitesinin iyileştirme faaliyetlerinde ŞİRKETİN Genel

İyileştirme Süreçlerinin en önemli bir parçası olmaktadır. Bakımın geliştirilmesi; üretim planlama, ürün geliştirme,

kalite, (AR-GE), üretim, satış ve pazarlama süreçlerinin yakın işbirliği ile olmakta ve sonuçta kapasite de olumlu

artışlar, kalitede gelişmeler sağlanmaktadır. Sonuçta ŞİRKET STRATEJİSİNİN büyük bir bölümü ortaya

çıkmaktadır. Bakım faaliyeti, ünitelerin bakım gruplarının, merkezi bakım gruplarının ve taşeron hizmetlerinin

yakın işbirliği ile yürütülmekte, bakım görevleri bu gruplar arasında uygun bir şekilde dağıtılmakta ve bakım

ihtiyaçlarının minimize edilmesine çalışılmaktadır.

Documents

TS ISO STANDARTLARININ YANSANAYİ İŞLETMESİNDE UYGULAMA EL KİTABI