Tugas Manajemen Stratejik

Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam ‘Membumbui’ Pasar Indonesia

Dosen: Agus Setiawan, PhD, CMA

Disusun oleh:

Faozan El Mufid13/JP091121/PEK/271207

Magister AkuntansiFakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Gadjah Mada2013

A. PENDAHULUAN

Pada suatu saat, beberapa perusahaan akan terus bertahan sebagai pemain

utama, yang bisa diukur dari beberapa hal seperti tingkat keuntungan,

peningkatan penjualan, atau peningkatan nilai saham perusahaan. Beberapa

perusahaan tersebut perlahan mungkin akan mengalami penurunan, karena

mungkin mereka berada pada posisi puncak tersebut karena kebetulan belaka,

yaitu mereka berada pada waktu yang tepat dengan usaha yang tepat. Sedangkan,

beberapa perusahaan yang lain tetap dapat bertahan di puncak dari waktu ke

waktu.

Apa gunanya berlari jika kamu tidak berada di jalan yang benar?

Pertanyaan tersebut merupakan sebuah pepatah dari Jerman yang menunjukkan

bahwa suatu strategi sangat dibutuhkan agar kita bisa bergerak di jalan yang

benar. Begitu juga sebuah perusahaan, perusahaan membutuhkan strategi untuk

bisa menjalankan usahanya dengan benar, baik secara implisit maupun eksplisit,

sehingga mampu mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan biaya tertentu.

Sebuah perusahaan yang mampu membuat sebuah strategi yang pintar dan dapat

menjalankan strategi tersebut dengan baik akan dapat memenangkan setiap

peluang untuk dapat menunjukkan kinerja yang bagus. Perusahaan tersebut akan

mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam dunia usaha, dan dapat

bertahan dari tantangan yang kompetitif dari lawannya masing-masing.

Ajinomoto Co., Inc. merupakan sebuah perusahaan Jepang yang juga

melakukan strategi dalam usahanya membuat perusahaan tersebut terus bertahan

sampai sekarang. Strategi tersebut bahkan sudah dimulai saat pertama kali

perusahaan tersebut didirikan. Penemuan umami oleh Dr. Kikunae Ikeda menjadi

strategi pertama yang digunakan oleh Ikeda yang mengajak Saburosuke Suzuki

untuk mendirikan perusahaan yang menjual sebuah produk baru, setelah

sebelumnya Saburosuke Suzuki memiliki usaha produksi iodine. Setelah

mendirikan sebuah perusahaan baru dengan produk yang pada masa itu baru,

perusahaan tersebut juga melakukan suatu strategi baru dalam hal pemasaran

1

produk. Setelah memperoleh sukses di Jepang, perusahaan itu kemudian

melakukan strategi dengan mengembangkan usahanya ke tingkat internasional,

diawali dengan menjual produknya ke Taiwan dan Korea, kemudian mendirikan

perusahaan di Shanghai, dan bahkan sampai ke Amerika.

Salah satu strategi yang dilakukan oleh Ajinomoto Co., Inc. adalah

dengan mendistribusikan produk mereka ke Indonesia. Banyaknya permintaan

akan produk Ajinomoto di Indonesia membuat Ajinomoto Co., Inc. mengubah

strategi mereka dengan mendirikan pabrik di Indonesia, tepatnya di Mojokerto,

dengan nama PT Ajinomoto Indonesia. Dengan adanya pabrik Ajinomoto di

Indonesia, diharapkan biaya produksi dan distribusi dapat ditekan, sehingga

konsumen dapat memperoleh produk-produk Ajinomoto dengan mudah, cepat

dan murah. Selain itu, dengan adanya pabrik Ajinomoto di Indonesia, hal tersebut

juga dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat Indonesia, terutama

untuk masyarakat di daerah Mojokerto.

Selama lebih dari 40 tahun, PT Ajinomoto Indonesia telah banyak

melakukan perubahan dalam industri makanan di Indonesia. Keberadaan PT

Ajinomoto Indonesia dengan produk pertama mereka AJI-NO-MOTO® telah

memberikan warna tersendiri, sehingga masyarakat Indonesia selalu mengingat

AJI-NO-MOTO® sebagai bumbu masak. Bahkan, masyarakat cenderung

menyebut bumbu masak dengan sebutan ajinomoto, meskipun mereka membeli

bumbu masak dengan merek yang berbeda. Selain itu, PT Ajinomoto Indonesia

selalu dapat merebut perhatian konsumen dengan iklan-iklan mereka yang unik

dan mudah diingat. Sebagai contoh, dalam mengiklankan AJI-NO-MOTO®,

mereka menggunakan tagline “Cup Cup Cup, Cap Mangkok Merah”, atau tagline

MASAKO® “Masak, ya Masako” yang cukup mengena masyarakat dan mudah

pula untuk diingat. Untuk itu, penulis tertarik untuk menulis makalah dengan

judul “Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam ‘Membumbui’ Pasar

Indonesia”.

2

B. TINJAUAN PUSTAKA

1. Pengertian Strategi

Strategi perusahaan adalah rencana tindakan manajemen untuk

berhasil dalam berkompetisi dan menguntungkan dalam beroperasi,

berdasarkan pada pilihan-pilihan yang sudah dipertimbangkan. Strategi

perusahaan terdiri dari tindakan-tindakan kompetitif dan pendekatan-

pendekatan usaha yang manajer terapkan untuk berkompetisi dengan sukses,

meningkatkan kinerja, dan menumbuhkan usaha. Strategi adalah tentang

bersaing dengan pesaing perusahaan dengan cara yang berbeda, melakukan

apa yang pesaing tidak lakukan, atau lebih baik lagi, mengerjakan apa yang

pesaing tidak bisa lakukan. Setiap strategi membutuhkan hal-hal khusus yang

dapat menarik konsumen dan menghasilkan keunggulan kompetitif.

Dalam melakukan strategi perusahaan, manajer harus bisa menjawab

beberapa pertanyaan seperti “Apa situasi perusahaan saat ini?”, “Kemana

perusahaan akan bergerak?”, dan “Bagaimana perusahaan menuju ke arah

pergerakan tersebut?”. Strategi perusahaan adalah tentang:

- Bagaimana mengungguli pesaing,

- Bagaimana merespon perubahan ekonomi dan kondisi pasar serta

mempergunakan kesempatan dalam meningkatkan peluang,

- Bagaimana mengatur setiap fungsi dari usaha,

- Bagaimana meningkatkan tingkat keuangan perusahaan dan kinerja pasar.

Hal yang utama dalam setiap strategi adalah tindakan dan langkah

perusahaan di pasar sehingga manajer mereka dapat mengambil keunggulan

kompetitif dari pesaing mereka. Strategi yang kreatif dan berbeda akan

membuat perusahaan tersebut berbeda dari para pesaingnya dan dapat

menyediakan keunggulan kompetitif sehingga perusahaan akan memperoleh

keuntungan di atas rata-rata. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan

kemampuan perusahaan dalam menyediakan kebutuhan konsumen lebih

efektif, menyediakan barang atau jasa yang konsumen nilai lebih tinggi atau

3

lebih efisien, dengan harga yang lebih rendah. Keunggulan kompetitif akan

dapat bertahan secara terus menerus jika perusahaan dapat memberikan

sesuatu yang membuat konsumen tetap menyukai barang atau jasa mereka

dibandingkan dengan barang atau jasa pesaing.

Suatu strategi dapat menjadi strategi pemenang jika strategi tersebut

dapat melewati beberapa pertanyaan, seperti seberapa baik strategi tersebut

cocok dengan situasi perusahaan, dapatkah strategi tersebut membantu

perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif secara terus menerus,

dan apakah strategi tersebut menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik.

2. Pemetaan Arah Perusahaan

Pada awal-awal proses pembuatan strategi, top manajer perusahaan

harus membuat arah kemana perusahaan harus bergerak. Untuk itu, top

manajer perlu membuat visi, misi, nilai, dan tujuan perusahaan, sebelum

akhirnya membuat strategi untuk perusahaan.

Visi adalah tujuan jangka panjang yang ingin dicapai oleh perusahaan.

Visi yang strategis menggambarkan aspirasi dan arah yang ingin dicapai

manajemen untuk masa depan perusahaan. Visi yang sudah ditentukan oleh

tom manajemen harus dikomunikasikan dengan baik kepada manajer di

bawahnya dan karyawan perusahaan.

Misi adalah alasan keberadaan dan tujuan perusahaan saat ini. Misi

yang meyakinkan dapat menyampaikan tujuan perusahaan dengan bahasa

yang cukup baik untuk memberikan identitas perusahaan itu sendiri. Misi

yang baik harus mampu menjawab “siapa kita, apa yang kita kerjakan, dan

mengapa kita ada di sini”.

Nilai dari perusahaan adalah keyakinan, sifat, dan perilaku yang

manajemen tentukan yang seharusnya menjadi panduan bagi setiap karyawan

perusahaan dalam menjalankan usahanya dan mengejar visi dan misi

perusahaan. Nilai perusahaan sebaiknya masih berhubungan dengan visi dan

misi perusahaan, sehingga nilai perusahaan tersebut bukan hanya sebagai

4

kosmetik belaka, melainkan juga sebagai norma perilaku perusahaan dalam

menentukan kesuksesan perusahaan.

Tujuan perusahaan adalah target kinerja perusahaan yang merupakan

hasil tertentu yang ingin dicapai oleh manajemen. Tujuan perusahaan dibagi

menjadi dua, yaitu tujuan keuangan yang merupakan target kinerja keuangan

yang ingin dicapai oleh perusahaan, dan tujuan strategis merupakan hasil

target yang menunjukkan kekuatan perusahaan dalam persaingan usahanya.

Kedua tujuan tersebut harus berjalan secara bersamaan, dan tidak boleh ada

celah di antara keduanya.

3. Five Competitive Forces

Lima kekuatan kompetitif (five competitive forces) mencerminkan

kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri melampaui para pesaing

yang sudah mapan. Semua lima kekuatan kompetitif bersama-sama

menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas industri, dan kekuatan

terkuat adalah kekuatan yang mengatur dan menjadi penting dari sudut

pandang perumusan strategi. Sejumlah karakteristik ekonomi dan teknis yang

penting dari sebuah industri sangat penting untuk masing-masing kekuatan

kompetitif.

Adapun lima kekuatan kompetitif tersebut adalah sebagai berikut:

a. Ancaman dari pesaing baru

Pesaing baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru, harapan

untuk memperoleh pangsa pasar, dan sering juga membawa sumber daya

yang substansial. Ancaman dari pesaing baru dalam industri tergantung

dari batasan untuk masuk yang ada pada saat ini, disertai dengan reaksi

dari pesaing lainnya yang pesaing baru tersebut temui. Jika batasan yang

ada tinggi dan pesaing baru menemui persaingan yang keras antar pesaing,

maka ancaman terhadap pesaing baru tersebut rendah. Terdapat tujuh

sumber utama dari batasan untuk pesaing baru, yaitu:

5

- Economies of Scale, yaitu penurunan dari biaya per unit produk

terhadap peningkatan waktu pembuatan produk. Semakin tinggi

nilainya, maka semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam

memasuki pasar industri.

- Product Differentiation, berarti bahwa perusahaan yang sudah ada

memiliki merek yang sudah dikenal masyarakat dan kesetiaan

pelanggan yang disebabkan dari pemasaran yang baik, pelayanan

terhadap konsumen, diferensiasi produk, atau menjadi yang pertama

dalam industri sejenis. Semakin tinggi diferensiasi produk, semakin

tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar industri.

- Capital Requirements, yaitu kebutuhan sumber daya keuangan yang

besar dalam bersaing. Semakin tinggi kebutuhan modal tersebut,

semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar

industri.

- Switching Costs, yaitu dengan menciptakan biaya pengganti

sedemikian sehingga konsumen tidak bisa membeli produk dari

produsen lain untuk mengganti produk yang sama dari produsen

tertentu. Misalnya suatu peralatan yang membutuhkan sepasang

produk, maka produk yang satu tidak dapat digantikan dengan produk

yang lain dari produsen lain. Semakin tinggi switching costs maka

pesaing baru harus menawarkan peningkatan yang besar dalam biaya

dan kinerja agar konsumen dapat berganti dari pesaing sebelumnya.

- Access to Distribution Channels, yaitu dengan mengamankan jalur

distribusi untuk produk-produk perusahaan. Semakin terbatas jaringan

distribusi untuk produk dan semakin banyak pesaing yang sudah

mengikat jaringan tersebut, maka akan semakin sulit bagi pemain baru

untuk memasuki pasar industri.

6

- Cost Disadvantages Independent of Scale, yaitu perusahaan yang

sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru

oleh pesaing baru yang potensial sekalipun.

- Government Policy, yaitu batasan atau bahkan kebijakan pemerintah

untuk menutup pintu untuk pemain baru memasuki suatu industri

tertentu, misalnya sebagai usaha untuk menjaga agar bahan baku

produk tetap stabil, atau karena polusi udara dan air yang sudah

melebihi standar yang ada.

b. Intensitas persaingan di antara sesama pesaing

Persaingan muncul karena satu atau lebih pesaing merasa adanya

kesempatan untuk meningkatkan posisi mereka dalam industri yang sama.

Persaingan tersebut dapat berupa persaingan harga, atau persaingan dalam

hal pemasaran. Persaingan dapat terjadi karena pesaing merasa bahwa

mereka berada pada posisi yang sama, atau karena pertumbuhan industri

tersebut sedang melemah. Selain itu biaya penyimpanan persediaan atau

biaya tetap yang tinggi dapat menyebabkan setiap pesaing untuk

menurunkan harga agar produk mereka cepat terjual.

c. Tekanan dari produk pengganti

Setiap perusahaan dalam suatu industri selalu melakukan persaingan

dengan industri lain yang menghasilkan produk pengganti. Produk

pengganti tersebut akan membatasi keuntungan potensial dari suatu

industri dengan memberikan harga yang kompetitif. Semakin menarik

harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut, maka keuntungan suatu

industri semakin terbatas.

d. Daya tawar dari pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dalam memaksa penurunan harga,

menuntut kualitas yang lebih tinggi atau jasa yang lebih banyak, dan

mempermainkan pesaing yang satu dengan yang lain. Suatu kelompok

pembeli akan sangat berpengaruh jika hal berikut ini terpenuhi:

7

- Pembeli tersebut membeli dalam jumlah yang besar relatif terhadap

penjualan dari setiap penjual.

- Produk yang dibeli dari suatu industri menggambarkan bagian dari

pembelian yang dilakukan pembeli secara signifikan.

- Produk yang dibeli dari suatu industri adalah standar atau tidak ada

perbedaan antara yang satu dengan yang lain.

- Pembeli menghadapi adanya beberapa biaya pengganti.

- Produk dari suatu industri tidak penting bagi kualitas produk yang

diharapkan oleh pembeli.

- Pembeli memiliki informasi yang lengkap.

e. Daya tawar dari pemasok

Pemasok dapat mengerahkan daya tawar terhadap pemain dalam suatu

industri dengan mengancam akan meningkatkan harga atau mengurangi

kualitas dari produk dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Pemasok

yang kuat dapat menekan tingkat keuntungan yang diharapkan oleh suatu

industri sehingga industri tersebut tidak dapat memulihkan kenaikan biaya

dari harga produk mereka sendiri. Suatu kelompok pemasok menjadi kuat

jika terdapat kondisi sebagai berikut:

- Pemasok tersebut didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terkonsentrasi dibandingkan dengan industri yang membeli produk

mereka.

- Pemasok tersebut tidak bersaing dengan produk pengganti yang lain

untuk dijual ke industri mereka.

- Industri tersebut bukan konsumen yang penting bagi kelompok

pemasok tersebut.

- Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli dalam

industri tersebut.

- Produk pemasok sudah terdiferensiasi.

- Pemasok tersebut dapat menjadi ancaman bagi masa depan industri.

8

4. Key Success Factors (KSF)

KSF adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pemain-pemain dalam

industri tertentu dalam bertahan dan sukses di pasar industri tersebut, baik

dalam hal unsur-unsur strategi mereka, ciri-ciri produk mereka, pendekatan

operasional, sumber daya, dan kemampuan kompetitif yang membuat mereka

berbeda dengan pesaing yang kuat maupun yang lemah. KSF akan berbeda-

beda antara satu industri dengan industri yang lain, dan bahkan dari waktu ke

waktu untuk industri yang sama, karena penggerak perubahan dan kondisi

kompetitif yang juga berubah. Meskipun begitu, KSF suatu industri dapat

dilihat dari beberapa pertanyaan berikut ini:

a. Atas dasar apa pembeli dari suatu produk industri tersebut memilih antara

merek dari masing-masing perusahaan? Dalam hal ini, sifat produk dan

karakteristik jasa seperti apa yang penting?

b. Dengan adanya sifat kompetitif dan kemampuan kompetitif antar pesaing

yang berlaku di pasar, sumber daya dan kemampuan kompetitif seperti apa

yang harus dimiliki perusahaan untuk dapat berkompetisi dengan sukses?

c. Apa kekurangan yang paling pasti untuk menempatkan perusahaan pada

kerugian kompetitif yang signifikan?

Pengenalan secara tepat KSF suatu perusahaan akan meningkatkan

kesempatan perusahaan untuk dapat membuat strategi yang baik. Jika strategi

perusahaan tidak dapat memenuhi KSF dari industrinya, maka perusahaan

akan kesulitan untuk dapat memperoleh keuntungan yang dapat menjaga

keberlanjutan usahanya. Meskipun begitu, tujuan dari para pembuat strategi

perusahaan harus bisa mengerjakan sesuatu yang lebih dari hanya sekedar

memenuhi KSF perusahaan.

5. Company Value Chain

Terdapat dua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan, yaitu aktivitas

utama dan aktivitas pendukung. Uraian strategi dari masing-masing aktivitas

tersebut adalah sebagai berikut:

9

a. Aktivitas utama

- Supply chain management, yaitu strategi yang mengendalikan

aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan pembelian bahan

bakar, bahan baku, komponen dan suku cadang, persediaan, dan

barang-barang yang dapat dikonsumsi dari penjual; menerima,

menyimpan dan menyebarkan masukan dari pemasok, melakukan

inspeksi, dan manajemen persediaan.

- Operations, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan

aset yang berhubungan dengan mengubah masukan menjadi barang

jadi mulai dari produksi, pemasangan, pengepakan, pemeliharaan

peralatan, fasilitas, jaminan kualitas dan perlindungan lingkungan.

- Distribution, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan

aset yang berurusan dengan peredaran produk kepada pembeli,

meliputi penggudangan barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan

pesanan, pengiriman barang, menetapkan dan menjaga jaringan

distributor dan pedagang.

- Sales and Marketing, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas,

biaya dan aset yang berhubungan dengan usaha penjualan, promosi

dan pengiklanan, penelitian dan perencanaan pasar, dan dukungan

pedagang/distributor.

- Service, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset

yang menyediakan bantuan untuk pembeli seperti instalasi, pengiriman

suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, pertanyaan

dan keluhan pembeli.

b. Aktivitas pendukung

- Product R & D, Technology, and Systems Development, yaitu strategi

yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan

dengan penelitian dan pengembangan produk, proses penelitian dan

pengembangan, proses peningkatan desain, desain peralatan,

10

pengembangan perangkat lunak komputer, sistem telekomunikasi,

desain dan perekayasaan dengan bantuan komputer, kemampuan basis

data, dan pengembangan sistem dengan bantuan komputer.

- Human Resources Management, yaitu strategi yang mengendalikan

aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan mencari,

mempekerjakan, melatih, mengembangkan dan memberikan

kompensasi pada setiap karyawan, aktivitas yang berhubungan dengan

buruh, dan pengembangan kompetensi utama dan keahlian yang

berdasarkan ilmu pengetahuan.

- General Administration, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas,

biaya dan aset yang berhubungan dengan manajemen umum, akuntansi

dan keuangan, urusan hukum dan peraturan, keamanan dan

keselamatan, sistem informasi manajemen, pembentukan aliansi

strategis dan kolaborasi dengan rekanan yang strategis, dan fungsi-

fungsi ‘overhead’ lainnya.

6. Five Generic Competitive Strategies

Strategi kompetitif suatu perusahaan berurusan secara khusus dengan

rencana perusahaan yang spesifik untuk dapat bersaing dengan sukses. Usaha

spesifik tersebut adalah untuk menyenangkan konsumen, pergerakan

perusahaan baik yang menyerang maupun bertahan untuk menangkal kegiatan

pesaing, respon perusahaan terhadap perubahan kondisi pasar, inisiatif

perusahaan untuk meningkatkan posisi pasar, dan keunggulan kompetitif lain

yang diharapkan dapat tercapai. Ada dua hal yang dapat membedakan antara

satu strategi kompetitif dengan yang lain, yaitu apakah target pasar

perusahaan adalah target yang luas ataukah sempit, dan apakah perusahaan

mengejar keunggulan kompetitif dengan harga yang rendah atau diferensiasi

produk. Dari dua hal di atas, dapat diambil lima strategi kompetitif untuk

merebut posisi pasar, operasi bisnis, dan menyampaikan nilai kepada

konsumen, yaitu:

11

a. A low-cost provider strategy, yaitu berusaha untuk mencapai biaya

keseluruhan yang lebih rendah dari pesaing dengan produk yang menarik

pembeli secara luas.

b. A broad differentiation strategy, yaitu berusaha untuk membedakan

penawaran produk perusahaan dari pesaing dengan atribut yang akan

menarik bagi pembeli secara luas.

c. A focused low-cost strategy, yaitu berkonsentrasi pada segmen pembeli

yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan biaya rendah, sehingga

mampu memenangi hati pembeli karena menawarkan produk dengan

harga murah.

d. A focused differentiation strategy, yaitu berkonsentrasi pada segmen

pembeli yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan menawarkan

produk yang memenuhi selera tertentu untuk konsumen tertentu yang

lebih baik dibandingkan dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing.

e. A best cost provider strategy, yaitu memberikan konsumen lebih banyak

nilai untuk sejumlah uang yang mereka keluarkan dengan menawarkan

produk kelas atas dengan harga yang lebih rendah jika dibandingkan

dengan pesaing.

7. Ethical Strategy

Ada dua alasan kenapa suatu strategi harus etis, yaitu: karena strategi

yang tidak etis secara moral adalah salah dan akan berakibat buruk terhadap

karakter dari karyawan perusahaan, dan karena strategi yang etis dapat

menjadi usaha yang bagus dan dapat melayani kepentingan setiap pemegang

saham. Strategi yang etis dimulai dengan manajer yang memiliki karakter

moral yang kuat. Manajer dengan prinsip etika yang tinggi biasanya

mendukung kode etik perusahaan dan memiliki kepatuhan etika yang kuat,

dan mereka benar-benar berkomitmen untuk menjunjung tinggi nilai-nilai

perusahaan dan prinsip-prinsip bisnis yang etis. Jika suatu perusahaan

bertindak tidak etis dalam menjalankan strategi mereka dan membiarkan

12

adanya tindakan yang tidak etis, hal tersebut tidak saja dapat menyebabkan

rusaknya reputasi perusahaan di mata konsumen, tetapi juga dapat

menyebabkan konsekuensi biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan.

Biaya-biaya tersebut dapat berupa biaya yang jelas, seperti denda dari

pemerintah, biaya administratif seperti biaya pemeriksaan dan hukum, atau

biaya yang tidak berwujud, seperti hilangnya reputasi perusahaan. Bahkan,

perlakuan yang tidak etis dari perusahaan akan menimbulkan risiko kerusakan

yang besar untuk pemegang saham dalam bentuk kehilangan pendapatan,

biaya yang lebih tinggi, keuntungan yang lebih rendah, harga saham lebih

rendah, dan mengurangi reputasi perusahaan. Untuk itu, strategi dan

perbuatan yang etis dalam perusahaan akan menghasilkan usaha yang baik

bagi perusahaan yang bersangkutan.

8. Corporate Social Responsibility (CSR) Strategy

CSR merujuk kepada kewajiban perusahaan untuk menjalankan

usahanya dengan perbuatan yang terhormat, menyediakan kondisi kerja yang

baik untuk karyawan, mendorong keragaman di tempat kerja, menjadi pelayan

yang baik bagi lingkungan, dan secara aktif bekerja untuk memperbaiki

kualitas hidup masyarakat sekitar dimana perusahaan itu menjalankan

usahanya dan masyarakat lain secara luas. Strategi CSR perusahaan

didefinisikan sebagai kombinasi khusus kegiatan yang menguntungkan secara

sosial yang perusahaan dukung dengan kontribusi waktu, uang dan sumber

daya lainnya. Strategi CSR perusahaan seharusnya mengandung beberapa hal

sebagai berikut:

a. Membuat usaha untuk menghasilkan strategi yang etis dan mengamati

prinsip-prinsip etis dalam menjalankan usaha.

b. Membuat kontribusi yang dapat diamalkan, mendukung upaya pelayanan

masyarakat, terlibat dalam inisiatif menyumbang secara lebih luas, dan

menjangkau untuk membuat perbedaan dalam kehidupan yang kurang

beruntung.

13

c. Mengambil tindakan untuk melindungi lingkungan dan meminimalisasi

atau menghilangkan adanya dampak buruk terhadap lingkungan dari

kegiatan usaha perusahaan itu sendiri.

d. Mengambil tindakan untuk menciptakan lingkungan kerja yang dapat

menambah kualitas hidup untuk pegawainya.

e. Mengambil tindakan untuk membangun tenaga kerja yang beragam dalam

hal jenis kelamin, ras, suku, dan aspek-aspek lain yang dibawa masing-

masing karyawan ke tempat kerja.

Jadi, pada intinya CSR harus dilakukan perusahaan dengan

mempertimbangkan tiga hal, yaitu: ekonomi (profit = keuntungan), sosial

(people = masyarakat, karyawan), dan lingkungan (planet).

C. PEMBAHASAN

1. Profil Perusahaan

Ajinomoto Co., Inc. adalah sebuah perusahaan Jepang yang

memproduksi bumbu masak, minyak masak, makanan dan farmasi melalui

Britannia Pharmaceuticals Ltd, anak perusahaan yang bermarkas di UK.

Secara harfiah, Aji No Moto berarti cita rasa (essence of taste). Aji No Moto

kemudian digunakan sebagai merk dagang perusahaan Monosodium Glutamat

(MSG). Ajinomoto sekarang ini memproduksi sekitar 33% MSG dunia.

MSG Ajinomoto pertama kali ditemukan dan dipatenkan oleh

Kikunae Ikeda. Menurut Ikeda, MSG adalah penyumbang rasa umami untuk

makanan yang penting bagi asupan nutrisi. Pendapatnya ini dibuktikan lewat

berbagai penelitian yang berkredibilitas baik dan diakui oleh badan-badan

kesehatan dunia. Komponen Ajinomoto adalah 78% glutamat, yang

merupakan salah satu asam amino pembentuk protein tubuh dan makanan.

Ikeda kemudian mendekati Saburosuke Suzuki, yang bertanggung jawab atas

produksi iodine, dengan ide menciptakan bisnis agar Ikeda menjadi rekan

usaha dalam mengkomersialkan idenya. Pada tahun 1909, setahun setelah

14

memperoleh paten, AJI-NO-MOTO® dijual sebagai bumbu umami untuk

pertama kalinya di dunia.

Umami adalah satu bagian dari rasa dasar. Ikeda meneliti rasa dari

kombu dashi (kaldu rumput laut), dan menemukan komponen rasa utamanya

adalah glutamat. Ikeda menamakan rasa tersebut sebagai “umami”. Ada tiga

bahan-bahan umami yang utama, yaitu glutamat, inosinat dan guanilat.

Glutamat adalah salah satu asam amino yang umum terdapat di alam.

Nukleotida penyumbang umami yang utama adalah inosinat dan guanilat.

Bahan-bahan umami yang utama ini ditemukan oleh ilmuwan-ilmuwan

Jepang, namun umami sekarang secara universal merupakan rasa yang

terdapat pada berbagai makanan di dunia. Meskipun sudah ditemukan sejak

awal tahun 1900-an, tapi umami mulai diakui secara internasional baru pada

akhir 1900-an, tepatnya pada tahun 1985.

Saburo Suzuki merasa tidak puas dengan metode pemasaran yang

tradisional seperti menggunakan iklan di surat kabar, sehingga dia mencoba

berbagai strategi pemasaran. Strategi pemasaran yang dilakukan Saburo

Suzuki adalah dengan menggunakan iklan di kereta kuda, menjual produk

dalam botol kecil melalui mesin vending, meningkatkan penjualan dengan

meminta bantuan dari farmasi keliling ke seluruh Jepang dan melalui promosi

nasional. Selain itu, dia juga pergi ke sebuah kampanye sekeliling negeri

dengan marching band untuk menjual produk ke toko-toko eceran, dan

menjadi pencipta “papan iklan di jalan” yang ditulis dengan kapur sehingga

menarik perhatian masyarakat.

Satu tahun setelah penjualan perdana produk, Saburosuke Suzuki

memulai penjualan AJI-NO-MOTO® di Taiwan dan Korea untuk

membuktikan pernyataannya bahwa AJI-NO-MOTO® adalah benar-benar

penemuan internasional. Penjualan produk ternyata melebihi perkiraan.

Produknya menyebar dengan cepat di kios makanan, restoran, dan bahkan

rumah tangga biasa. Hal tersebut membuat Saburo Suzuki pergi ke China da

15

melakukan aktivitas penjualan perdana. Pada tahun 1916, kantor cabang

didirikan di Shanghai. Tahun berikutnya, produknya telah meluas melebihi

Asia dan sebuah kantor didirikan di New York. Usaha untuk mengembangkan

makanan di dunia melalui umami terus berlanjut hingga saat ini.

Penguasaan teknologi fermentasi dalam memproduksi Ajinomoto

menjadi pendorong bagi perusahaan ini untuk mengembangkan bisnisnya

dengan memproduksi asam-asam amino lainnya. Dewasa ini, perusahaan

Ajinomoto merupakan suplier utama di dunia untuk berbagai asam amino

yang diperlukan oleh industri kesehatan dan makanan. Selain memproduksi

Ajinomoto, perusahaan juga memperluas produk-produknya untuk konsumen

langsung.

Ajinomoto aktif di lebih dari 26 negara dan daerah di dunia selama

lebih dari 100 tahun, dengan jumlah sebanyak 27.500-an karyawan, dan

1.700-an karyawan di bagian Penelitian dan Pengembangan. Ajinomoto

memiliki 105 pabrik yang tersebar di 17 negara. Penjualan Ajinomoto pada

tahun 2012 mencapai 1.172 miliar Yen, dengan komposisi 740 miliar Yen di

Jepang, 210 miliar Yen di Asia, 123 miliar Yen di Amerika, dan 94 miliar

Yen di Eropa.

Salah satu negara yang menjadi produsen bumbu masak merek

Ajinomoto adalah PT Ajinomoto Indonesia. Di Indonesia, AJI-NO-MOTO®

telah dijual sebelum proklamasi kemerdekaan, dan sudah diproduksi selama

lebih dari 40 tahun, tepatnya mulai tahun 1970. Dari tahun ke tahun,

perkembangan dan inovasi produk terus dilakukan, terbukti dengan

munculnya beragam produk bumbu mulai dari bumbu kaldu penyedap

“MASAKO®”, bumbu praktis saji “SAJIKU®”, dan bumbu masakan Asia

“SAORI®”. Sedangkan jaringan Ajinomoto yang semula hanya di Mojokerto,

sekarang sudah tersebar di beberapa tempat seperti Karawang, Surabaya,

Jakarta, dan Medan, baik jaringan berupa pabrik, maupun jaringan lainnya.

Adapun sejarah Ajinomoto di Indonesia adalah sebagai berikut:

16

1969:PT Ajinomoto Indonesia didirikan

1970:Pabrik Mojokerto mulai beroperasi

1970:Mulai menjual AJI-NO-MOTO®

1982:Mulai menjual L-LYSINE®

1986:Mulai menjual AJI-PLUS®

1987:PT Ajinex International didirikan

1989:PT Ajinex International mulai beroperasi

1989:Mulai menjual MASAKO® untuk eceran

1989:Mulai menjual TENCHO® dan Aspartame

1993:PT Ajinomoto Sales Indonesia (ASI) mulai beroperasi

1999:Mulai menjual SAJIKU®

2005:Mulai menjual SAORI®

Perusahaan Ajinomoto di Indonesia terus berusaha untuk memenuhi

komitmen dalam memberikan kontribusi yang berarti dalam bidang makanan

dan kesehatan secara global guna mewujudkan kehidupan yang lebih baik.

Hal ini dibuktikan dengan produk yang berkualitas tinggi dan memenuhi

standar internasional sehingga konsumen Indonesia tetap setia menggunakan

produk-produk Ajinomoto. Kepercayaan dan kesetiaan konsumen dalam

menggunakan produk-produk Ajinomoto sangat penting untuk terus dibangun

dan merupakan sebuah upaya panjang yang berkelanjutan. Eksistensi

Ajinomoto selama lebih dari 100 tahun di dunia dan lebih dari 40 tahun di

Indonesia telah membuktikan bahwa Ajinomoto adalah perusahaan yang

pantas dipercaya.

2. Filosofi Perusahaan

Filosofi perusahaan adalah menciptakan kehidupan yang lebih baik

secara global dengan memberikan kontribusi bagi kemajuan yang berarti

dalam bidang makanan dan kesehatan serta berkarya bagi kehidupan.

Sedangkan visi dan misi perusahaan adalah ingin menjadi basis

kekuatan Grup Ajinomoto untuk memanfaatkan kesempatan bisnis di pasar

17

Islam dengan menciptakan produk-produk/bisnis yang unik dalam bidang

makanan (utamanya difokuskan pada segmen bumbu masak) yang dapat

merealisasikan filosofi “Eat Well Live Well”, sehingga bisnis perusahaan akan

membuat lingkungan di bumi lebih terpelihara.

Nilai-nilai perusahaan adalah sebagai berikut:

a. Mematuhi peraturan pemerintah dan memperhatikan nilai-nilai yang

berlaku di masyarakat,

b. Memperhatikan dan memenuhi kebutuhan konsumen,

c. Komunikasi dua arah yang terbuka dan jujur,

d. Disiplin dan bertanggung jawab,

e. Perbaikan dan kemajuan dimulai dari kegiatan sehari-hari, sehingga setiap

individu serta organisasi perusahaan dapat tumbuh dan berkembang

bersama-sama.

Dan nilai-nilai Sumber Daya Manusia di perusahaan adalah sebagai

berikut:

a. Penciptaan nilai melalui ”value chain”

Poin-poin evaluasi:

- Selalu melakukan komunikasi aktif dengan organisasi atau orang

terkait,

- Melakukan aktivitas berdasarkan pola pikir bahwa proses selanjutnya

adalah pelanggan.

b. “Genba shugi”

Poin-poin evaluasi:

- Melakukan aktivitas dengan menyadari STPDCA {See (lihat), Think

(Pikir), Plan (Rencana), Do (Laksanakan), Check (Periksa), Action

(Tindakan)} dan selalu bertanya Kenapa? Kenapa? Kenapa?

c. Inisiatif

Poin-poin evaluasi:

- Menciptakan tantangan dan kesempatan untuk pengembangan diri,

18

- Melakukan aktivitas dengan memiliki komitmen yang kuat untuk

mencapai hasil sesuai dengan tujuan.

3. Produk-produk Perusahaan

Produk-produk PT Ajinomoto Indonesia dibagi menjadi beberapa

bagian, yaitu:

a. Seasoning

Pada bagian ini terdapat beberapa produk, yaitu: AJI-NO-MOTO®,

MASAKO®, SAJIKU®, SAORI®, dan MAYUMI.

b. Industry

Pada bagian ini produk-produk PT Ajinomoto Indonesia adalah AJI-NO-

MOTO®, MASAKO® Ayam dan Sapi, AJI PLUS®, TENCHO® yang terdiri

dari AJIMATE DAN AJI-AROMA, AJITIDE® (I+G), Aspartame, Asam

Amino, L-Lysine HCL, dan EBIPLUS.

c. Horeka

Horeka adalah kependekan dari Hotel, Restoran dan Katering. Untuk

memberi sentuhan rasa istimewa bagi usaha-usaha tersebut, PT Ajinomoto

Indonesia menyediakan beberapa produk seperti: AJI-NO-MOTO®,

MASAKO®, SAJIKU®, HONDASHI®, dan SAORI®.

d. Co-Products

Co-products dari PT Ajinomoto Indonesia merupakan produk-produk

pupuk dan makanan ternak seperti: AJIFOL®, AJITEINTM, TRITAN, FML

dan AMINA®.

4. Five Competitive Forces Industri Bumbu Masak

a. Ancaman dari pesaing baru

Ancaman dari pesaing baru relatif rendah. AJI-NO-MOTO® bisa dibilang

sudah dikenal oleh masyarakat luas, bahkan di beberapa daerah, orang

menyebut bumbu masak dengan sebutan ajinomoto, sehingga pesaing baru

yang akan memasuki industri ini akan cukup kesulitan untuk bersaing

merebut pangsa pasar yang ada.

19

b. Intensitas persaingan di antara sesama pesaing

Intensitas persaingan di antara sesama pesaing relatif tinggi. Meskipun

AJI-NO-MOTO® merupakan produk bumbu masak pertama di Indonesia,

dengan nama yang sudah mengakar, tetapi pesaing seperti Sasa atau

Miwon mampu untuk merebut pangsa pasar AJI-NO-MOTO®. Bahkan

Sasa kini menjadi pesaing teratas di industri bumbu masak.

c. Tekanan dari produk pengganti

Tekanan dari produk pengganti relatif menengah. Beberapa isu mengenai

bahaya MSG bagi kesehatan membuat beberapa masyarakat yang peduli

dengan kesehatan mereka mulai membatasi tingkat konsumsi MSG dan

memilih produk pengganti MSG seperti misalnya kaldu non MSG Al

Sultan.

d. Daya tawar dari pembeli

Daya tawar dari pembeli relatif rendah. Meskipun terdapat beberapa

pemain dalam industri bumbu masak, tetapi harga bumbu masak di pasar

relatif rendah, sehingga pembeli tidak perlu memiliki daya tawar untuk

dapat menurunkan harga, apalagi masyarakat Indonesia yang kebanyakan

memang menyukai bumbu masak.

e. Daya tawar dari pemasok

Daya tawar dari pemasok cenderung tinggi. MSG dibuat dari tetes tebu,

sehingga di sini pemasok dapat menentukan harga dari tebu yang

dijadikan bahan dasar pembuatan MSG. Bahkan untuk mengurangi biaya

produksi, ada pemain yang menggunakan katalisator yang dianggap lebih

murah meskipun memiliki dampak yang justru kurang menguntungkan.

5. Key Success Factor Perusahaan

Dari analisis yang penulis dapatkan, ada beberapa KSF dari PT

Ajinomoto, di antaranya adalah:

a. Ajinomoto merupakan produk bumbu masak pertama di Indonesia,

sehingga lebih dikenal oleh masyarakat.

20

b. Inovasi terhadap produk-produk PT Ajinomoto Indonesia, yaitu dengan

melakukan diferensiasi produk.

c. Pemasaran yang baik dengan menggunakan tagline yang mudah diingat

oleh konsumen.

d. Kebutuhan konsumen di Indonesia untuk tetap menggunakan bumbu

masak dalam masakan mereka.

6. Generic Competitive Strategy Perusahaan

Dalam usahanya bersaing dengan para pesaingnya, PT Ajinomoto

Indonesia menggunakan strategi low-cost provider strategy. PT Ajinomoto

Indonesia memproduksi beberapa produk yang cukup variatif, dengan harga

yang relatif murah. Beberapa produk bahkan masih dihargai sebesar Rp50,00

per sachet, sehingga masyarakat kelas bawah sekalipun masih dapat membeli

produk tersebut dengan mudah. Strategi diferensiasi produk digunakan oleh

perusahaan karena produk utama mereka, AJI-NO-MOTO®, bisa dikalahkan

oleh pesaing utama mereka yaitu Sasa, sehingga perusahaan harus mampu

untuk mengambil pangsa pasar yang lain untuk mendapatkan marjin laba yang

diharapkan.

7. Kontroversi Produk

Pada akhir awal tahun 2001, terjadi skandal masalah halal dan haram

produk AJI-NO-MOTO® karena ditengarai terdapat kandungan enzim babi

dalam produk tersebut. Masalah tersebut berawal dari akan berakhirnya

sertifikat halal dari MUI untuk AJI-NO-MOTO® pada bulan September 2000,

sehingga PT Ajinomoto Indonesia mengajukan perpanjangan sertifikat

halalnya pada awal Juli 2000. Berikut kronologi peristiwa tersebut:

30 September 1998 Sertifikat halal diberikan untuk pertama kali oleh Komisi

Fatwa MUI kepada PT Ajinomoto Indonesia.

7 Juli 2000 Produsen AJI-NO-MOTO® mengajukan permohonan

sertifikat halal untuk tahun kedua (pendaftaran ulang).

21

7 Agustus 2000 LPPOM MUI mulai mempelajari berkas yang ada dan

mulai melakukan audit, termasuk peninjauan ke pabrik

oleh LPPOM MUI Pusat, LPPOM MUI Jatim, BPOM,

Balai POM Surabaya dan dari Depag. Bactosoytone

ditemukan.

9 September 2000 Hasil audit LPPOM MUI, termasuk temuan adanya

bactosoytone dilaporkan ke Komisi Fatwa MUI.

7 Oktober 2000 Komisi Fatwa MUI memutuskan bahwa bactosoytone

tidak dapat digunakan sebagai bahan dalam media

pembiakan mikroba untuk menghasilkan MSG.

13 Oktober 2000 LPPOM MUI menulis surat ke PT Ajinomoto Indonesia

agar mencari alternatif pengganti karena ada

kemungkinan bactosoytone tidak halal.

23 November 2000 PT Ajinomoto Indonesia mengganti bactosoytone dengan

mameno.

4 Desember 2000 Tim LPPOM MUI dan Komisi Fatwa MUI mengaudit

pabrik PT Ajinomoto Indonesia sehubungan dengan

penggantian bactosoytone dengan mameno. Mereka

memutuskan mameno dapat digunakan dalam proses

pembiakan mikroba untuk menghasilkan MSG.

16 Desember 2000 Rapat Komisi Fatwa MUI menyatakan bahwa MSG AJI-

NO-MOTO® yang menggunakan bactosoytone,

dinyatakan haram.

19 Desember 2000 MUI mengirim surat kepada PT Ajinomoto Indonesia

untuk menarik semua produk Ajinomoto yang diproduksi

dan diedarkan sebelum tanggal 23 November 2000

(produk yang dihasilkan setelah tanggal 23 November

2000 sudah menggunakan mameno). Namun, pada

tanggal tersebut perusahaan sudah memasuki libur Natal.

22

24 Desember 2000 Sekretaris Umum MUI mengumumkan di media massa

bahwa produk AJI-NO-MOTO® mengandung babi dan

masyarakat diminta untuk tidak mengonsumsi bumbu

masak AJI-NO-MOTO® yang diproduksi pada periode 13

Oktober – 16 November 2000.

2 Januari 2001 Berlangsung pertemuan bersama Depag, Depkes, dan

Kesos RI cq Ditjen POM, Wakil MUI dan LPPOM MUI.

3 Januari 2001 Ditjen POM, Depkes, dan Kesos RI, Sampurno,

mengeluarkan pernyataan pers. Ditjen POM mengambil

langkah:

a. Memerintahkan kepada PT Ajinomoto Indonesia

untuk menarik seluruh produk MSG AJI-NO-MOTO®

yang beredar di Indonesia dalam waktu tiga minggu,

terhitung mulai 3 Januari 2001. Dalam hal ini, direksi

PT Ajinomoto Indonesia telah menyatakan

kesanggupannya dan telah mengganti bactosoytone

dengan mameno.

b. Ditjen POM menegaskan bahwa produk baru yang

menggunakan mameno baru dapat diedarkan dengan

label halal setelah memperoleh sertifikat halal dari

MUI.

Akibat kasus di atas, PT Ajinomoto Indonesia mengalami beberapa

akibat, di antaranya adalah sebagai berikut:

a. Kerugian karena penarikan produk secara massal dan mengganti kerugian

distributor. PT Ajinomoto Indonesia menderita kerugian total Rp55 miliar

karena harus mengeluarkan biaya sebagai usaha proaktif mendatangi

pedagang dan pengecer untuk menarik produknya yang diperkirakan

mencapai 3.500 ton dan menggantinya sesuai dengan harga pasar. Tidak

hanya di Indonesia, Singapura sebagai negara pengimpor bumbu masak

23

AJI-NO-MOTO® dari Indonesia juga harus menarik produk ini dari

pertokoan di negeri tersebut.

b. Saham Ajinomoto Co., Inc. di bursa Jepang turun saat terseiar kabar ini

sebesar 30 poin.

c. Gudang PT Ajinomoto Indonesia disegel dan pabriknya ditutup untuk

sementara, meskipun begitu, beberapa karyawan tetap masuk kerja untuk

menarik produk dari pasar dan mengatur penerimaan barang di pabrik agar

tidak beredar lagi di pasar, sementara beberapa karyawan yang lain tidak

masuk kerja, sehingga mengurangi penghasilan yang diterima karyawan

tersebut untuk kehidupan mereka sehari-hari.

d. Enam petinggi perusahaan PT Ajinomoto Indonesia diperiksa dan

sebagian ditahan oleh Polda Jatim, yaitu: Manajer Kontrol Kualitas

Haryono, Manajer Teknik Yoshiko Kagama, Manajer Produksi Sutiono,

Manajer Perusahaan Hari Suseno, Kepala Departemen Manajer Cokorda

Bagus Sudarta, dan Manajer Umum Yosi R. Purba.

Kasus di atas juga menimbulkan banyak opini publik, di antaranya

adalah:

a. Mulai dari penjaja bakso hingga warung nasi harus memberi penjelasan

bahkan memasang papan pengumuman bahwa makanan yang mereka jual

tidak menggunakan AJI-NO-MOTO® agar para pengunjungnya yakin.

b. Di propinsi Sulawesi Selatan produk AJI-NO-MOTO® terjual 30% dari

produksi nasional, dan pemberitaan media tidak banyak berpengaruh.

Beberapa penjual di berbagai tempat mengakui bahwa AJI-NO-MOTO®

yang selama ini merupakan merek penyedap rasa terlaris masih banyak

ditanyakan khususnya bagi kalangan non-Muslim.

c. Mandra sebagai tokoh yang muncul di iklan AJI-NO-MOTO® dan

Paramitha Rusady sebagai tokoh yang muncul di iklan MASAKO®

mengaku kesal dan ingin mengakhiri kontrak apabila tuduhan enzim babi

terbukti benar.

24

d. Razia produk AJI-NO-MOTO® dilakukan secara beramai-ramai dan

secara nasional.

e. Di Mojokerto sebagai daerah produksi AJI-NO-MOTO®, masyarakat ada

yang merasa bingung dengan perbedaan pendapat antara MUI dengan

pemerintah, sedangkan sebagian masyarakat yang lain yang bekerja di PT

Ajinomoto Indonesia masih merasa yakin akan kehalalan produk AJI-NO-

MOTO® karena mereka tahu bagaimana proses pembuatannya dari awal

sampai akhir.

f. Keresahan warga di daerah Mojokerto jika PT Ajinomoto Indonesia

ditutup, sehingga dapat menimbulkan pengangguran baru bagi sekitar

1.800 karyawan PT Ajinomoto Indonesia.

Untuk meredam gejolak yang terjadi dalam masyarakat, maka pihak

PT Ajinomoto Indonesia berusaha untuk memberikan pernyataan, tindak

lanjut dan juga opini dari pakar, yaitu sebagai berikut:

a. Dalam siaran pers yang dipublikasikan oleh Departemen Manajer PT

Ajinomoto Indonesia Cokorda Bagus Sudarta, PT Ajinomoto Indonesia

mengakui bahwa mereka menggunakan bactosoytone yang diekstraksi dari

daging babi untuk menggantikan polypeptone yang biasa diekstraksi dari

daging sapi karena lebih ekonomis. Ekstraksi ini hanya medium dan tidak

berhubungan dengan produk akhir. Sehingga tidak benar bahwa produk

akhir MSG AJI-NO-MOTO® mengandung unsur enzim babi yang dikenal

sebagai “porcine”. Namun untuk menghilangkan keresahan dan menjaga

ketenangan masyarakat dalam mengonsumsi produk AJI-NO-MOTO®

maka pihaknya akan menarik secara serentak di seluruh Indonesia produk

MSG AJI-NO-MOTO® dan meminta maaf akan kejadian ini. Sebagai

tindak lanjut dari masalah ini PT. Ajinomoto akan kembali berproduksi

menggunakan bahan mameno sesuai anjuran Ditjen POM. mameno ini

merupakan resep lama, sedangkan produk AJI-NO-MOTO® yang

dipermasalahkan MUI memakai bactosoytone merupakan resep baru.

25

b. PT Ajinomoto Indonesia akan mendatangkan ahli fermentasi dari Jepang,

Mr. Koyama untuk meneliti produk vetsin yang dinyatakan MUI

mengandung lemak babi tersebut dan akan diadakan pengujian dengan

disaksikan unsur MUI Mojokerto dan Muspida di kantor Bupati

Mojokerto.

c. Prof. Dr. H. Umar Anggoro Jenie guru besar fakultas farmasi Universitas

Gajah Mada dan mantan Ketua ICMI Yogyakarta menyatakan bahwa

sebenarnya produk MSG AJI-NO-MOTO® tidaklah tergolong haram

karena bactosoytone bukan termasuk bahan aktif dalam produksinya,

melainkan hanya sebagai katalis pembuatan MSG. Sebagai analogi lele

dumbo yang banyak dikembangbiakkan sehari-harinya diberi makan

bangkai yang haram, namun ulama tidak mengharamkan lele. Pada contoh

lain pada tumbuhan yang diberi pupuk dari kotoran manusia atau binatang

dimana pada dua contoh ini unsur “haram” malah termasuk dalam proses

produksi namun produk akhirnya tidak dinyatakan haram. Sementara

untuk kasus enzim, tidak masuk dalam proses produksi melainkan hanya

sebagai katalis.

d. Ketua MUI Haji Drs. H. Amidhan berpendapat bahwa fatwa MUI haram

perlu untuk melindungi konsumen. Meskipun begitu, ia mengakui bahwa

produk akhir AJI-NO-MOTO® tidak mengandung unsur “porcine” (enzim

yang diambil dari pankreas babi), namun karena proses pembuatannya

tetap memanfaatkan enzim tersebut maka produksi itu tetap dinyatakan

haram. Bagi yang mengerti tentang fiqih makanan halal dan haram,

tentunya memahami bahwa tidak semua madzhab sejalan dengan fatwa

ini. Ketua umum PB NU, Hasyim Muzadi, menyatakan

ketidakyakinannya terhadap keshahihan fatwa MUI tersebut. Fatwa haram

yang dikeluarkan MUI dipublikasi beberapa waktu setelah AJI-NO-

MOTO® dinyatakan produknya tidak halal. Namun demikian, MUI

mengeluarkan kembali sertifikat halal untuk AJI-NO-MOTO® pada 19

26

Februari 2001, sehingga AJI-NO-MOTO® bisa berproduksi dan

memasarkan produknya kembali di seluruh Indonesia. Setiap 2 tahun

sekali sertifikat halal ini selalu diperpanjang hingga kini.

e. Untuk menjaga kesinambungan proses produksi halal sesuai dengan

ketentuan LPPOM MUI, AJI-NO-MOTO® menerapkan Sistem Jaminan

Halal (SJH) yang mulai diberlakukan sejak 2005. Komite Halal yang

dibentuk oleh perusahaan ini, baik di kantor pusat Jakarta maupun di

pabrik Mojokerto, memastikan terjaganya pelaksanaan SJH ini.

8. Corporate Social Responsibility Perusahaan

a. Misi

Misi CSR Grup Ajinomoto Indonesia sejalan dengan Ajinomoto Group's

Corporate Citizenship, yaitu menyadari peran dan tanggung jawab

perusahaan di masyarakat dan berusaha mewujudkan masyarakat yang

sehat dan dinamis melalui aktivitas sosial dengan fokus kepada aspek

pangan dan kesehatan.

b. Kebijakan Dasar

- Fokus pada aktifitas : pangan, kesehatan dan nutrisi.

- Penggunaan sumber daya efektif : sumber daya grup manajemen.

- Evaluasi & penyebaran informasi : internal dan eksternal.

- Partisipasi karyawan : terbuka dan suka rela.

- Kerjasama eksternal : Lembaga PBB, LSM maupun Lembaga

Pendidikan (AIN Symposium, September 2008).

c. Strategi

- Pangan & Kesehatan

Untuk memproduksi produk-produk yang terpercaya, aman dan

berkualitas tinggi. Produk yang sesuai dan terjangkau oleh

konsumen Indonesia.

Untuk mempromosikan penyajian makanan yang sesuai dengan

kaidah ramah lingkungan.

27

- Sumber Pangan & Lingkungan

Untuk menjamin komitmen lingkungan AJI-NO-MOTO® yang

menggunakan bahan-bahan baku dari sumber-sumber alami dan

sesuai dengan praktek pertanian yang berkesinambungan.

Untuk mengikuti aturan-aturan yang menghargai dan menjaga

lingkungan hidup/kelestarian alam.

- Pengembangan SDM

Untuk menciptakan tempat kerja yang aman dan mendukung

aktifitas kerja para karyawan.

Untuk melakukan usaha terus menerus dalam meningkatkan

keahlian dan pengetahuan karyawan.

Untuk menghormati hak-hak dasar karyawan.

- Kerjasama

Untuk terlibat dalam dinamika masyarakat dengan memanfaatkan

kelebihan AJI-NO-MOTO® (di bidang pangan & kesehatan) dalam

memberikan kontribusi bagi masyarakat setempat.

Untuk menciptakan kerjasama dengan masyarakat pertanian di

Indonesia dalam pengembangan pertanian yang berkesinambungan

(rencana).

Beberapa CSR yang sudah dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia

adalah sebagai berikut:

a. Memberikan sumbangan/bantuan bagi komunitas masyarakat terdekat di

tempat lokasi kantor/pabrik berada. Khususnya kepada Panti Asuhan anak

yatim/jompo, Masjid, Sekolah serta Kantor Desa/Kelurahan dll. Waktu

pemberian sumbangan disesuaikan dengan hari besar keagamaan atau

ulang tahun PT Ajinomoto Indonesia.

b. Memberikan beasiswa kepada para pelajar dan mahasiswa khususnya pada

lembaga-lembaga pendidikan yang berhubungan dengan pangan,

28

kesehatan dan nutrisi (Sekolah Tinggi Pariwisata dan Akademi Gizi). Juga

beasiswa lainnya bekerja sama dengan Yayasan Aji Dharma Bakti.

c. Melakukan usaha Penelitian & Pengembangan secara terus menerus untuk

menyediakan produk yang berkualitas tinggi, aman dan terjangkau serta

dipercaya dan diterima dengan baik oleh konsumen Indonesia.

d. Memberikan kesempatan yang adil bagi para karyawan tanpa memandang

latar belakang etnis, agama, jenis kelamin dan budaya mereka.

e. Memperbaiki kemampuan manajerial dan teknik para karyawan dengan

menyelenggarakan pelatihan atau mengirimkan mereka mengikuti

seminar/pelatihan/rapat kerja secara reguler.

f. Mengadakan seleksi untuk memilih satu mahasiswa Indonesia dalam

mendapatkan beasiswa program Master di University of Tokyo, Jepang.

g. Mendorong praktek "green office" (kantor hijau) dengan cara:

menjalankan 3R (reduce-reuse-recycle = mengurangi-memakai kembali-

mendaur ulang)

h. Menanam pohon/tanaman di kantor-kantor cabang, depo dan sub-depo,

penghematan air dan listrik, bijaksana menggunakan kertas,

mengoptimalkan dokumentasi digital, mematikan lampu & AC jika

ruangan tidak digunakan, melakukan uji emisi kendaraan secara teratur.

i. Mensponsori penyuluhan/seminar tentang "Makanan sehat untuk anak"

dan "Penyajian makanan yg Ramah Lingkungan"

j. Eco-shopping: belanja dengan tas yg bisa dipakai ulang.

k. Eco-cooking: masak dgn memanfaatkan hampir semua bagian dari bahan

baku pangan.

l. Eco-eating: untuk menyajikan makanan dengan porsi yang tepat untuk

menghindari kelebihan / sisa-sisa makanan yang mubazir terbuang.

m. Mentaati praktek-praktek ketenagakerjaan dan lingkungan yang baik

(dengan tidak mempekerjakan tenaga di bawah umur, mengurangi emisi

29

CO2 dan mengelola limbah pabrik/kantor dengan baik sesuai aturan yang

berlaku).

n. Memperbaiki kondisi ruang kerja agar menjadi lebih aman dan sehat bagi

para karyawan.

o. Melakukan usaha terus menerus untuk meminimalkan barang retur baik

produk bumbu maupun minuman.

9. Analisis Strategi PT Ajinomoto Indonesia

Dari paparan di atas, strategi yang dilakukan oleh PT Ajinomoto

Indonesia dalam usahanya melakukan penetrasi pasar di Indonesia bisa

dibilang bagus. AJI-NO-MOTO® merupakan bumbu masak pertama yang ada

di Indonesia, sehingga menjadikan AJI-NO-MOTO® dapat mengambil tempat

di hati konsumen, sebagaimana beberapa produk yang masuk pertama lainnya,

masyarakat cenderung menyebut bumbu masak dengan sebutan merek

tersebut. Penggunaan tagline yang tepat dan mudah diingat oleh konsumen

menjadikan AJI-NO-MOTO® dan produk-produk lain dari PT Ajinomoto

Indonesia menjadi semakin kokoh dalam merebut pasar Indonesia.

Untuk dapat memenuhi marjin laba perusahaan, diferensiasi produk

dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia, sehingga jika satu produk tidak

menghasilkan marjin laba tertentu, maka produk lain diharapkan dapat

menutupi hal tersebut dengan memperoleh marjin laba tertentu. Diferensiasi

produk tersebut tidak hanya dilakukan pada produk yang sejenis (bumbu

untuk makanan), tetapi juga menyediakan diferensiasi produk yang berupa

makanan ternak dan pupuk.

Filosofi PT Ajinomoto Indonesia sudah cukup lengkap, meskipun

begitu, untuk visi dan misi perusahaan, PT Ajinomoto Indonesia masih belum

memisahkan antara visi dan misi perusahaan. Hal ini akan menjadi kendala

ketika perusahaan akan menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan, dan

bagaimana perusahaan itu mencapai tujuan jangka panjang tersebut sesuai

dengan visi perusahaan, dan melakukan kegiatan-kegiatan untuk waktu

30

sekarang dalam rangka mewujudkan misi perusahaan. Lebih baik PT

Ajinomoto Indonesia menetapkan visi yang bertujuan untuk tujuan jangka

panjang perusahaan dan misi untuk mengetahui keadaan perusahaan di masa

sekarang.

Permasalahan menjalankan bisnis secara etis adalah suatu hal yang

sangat perlu, sehingga perusahaan tidak akan kehilangan reputasi mereka di

mata konsumen, atau bahkan pemegang saham. Hal tersebut yang mungkin

sempat menjadi batu sandungan bagi PT Ajinomoto Indonesia ketika

menetapkan strategi mengurangi kos produksi dengan mengganti katalisator

enzim sapi menjadi enzim babi. Meskipun secara ilmiah dapat dibuktikan

bahwa apa yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia sebenarnya tidak ada

unsur menaruh enzim babi pada bumbu masak AJI-NO-MOTO®, dan hanya

sebagai katalisator, tetapi konsumen Indonesia, terutama yang Muslim, sangat

sensitif terhadap hal tersebut. Kejadian tersebut menyebabkan AJI-NO-

MOTO® dihakimi oleh konsumen, dan menempatkan AJI-NO-MOTO® pada

peringkat ketiga dalam perebutan pasar industri bumbu masak di Indonesia

setelah Sasa dan Miwon. PT Ajinomoto Indonesia melakukan beberapa usaha

untuk mengklarifikasi hal tersebut, bahkan presiden Abdurahman Wahid

sendiri ikut campur tangan dalam skandal kehalalan AJI-NO-MOTO®.

Strategi pengiklanan AJI-NO-MOTO® dengan mengganti tokoh dalam iklan

dengan Deddy Mizwar yang lebih religius juga menjadi hal yang penting

untuk dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia dalam upayanya mengambil

hati masyarakat kembali. Dan kepercayaan konsumen Indonesia sedikit demi

sedikit pulih untuk akhirnya mau mengonsumsi AJI-NO-MOTO® kembali.

Hal tersebut bisa dilihat dengan dibukanya pabrik dan kantor perwakilan baru

di beberapa tempat di Indonesia, dan juga lini produk yang baru.

CSR yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia sudah cukup

bagus, yaitu mencakup semua aspek 3P dalam CSR (people, profit, planet).

Dalam aspek people, PT Ajinomoto Indonesia tidak hanya memberikan

31

bantuan kepada masyarakat di sekitar, tetapi juga mengembangkan kinerja

dan keahlian karyawan mereka. Strategi CSR diharapkan bukan saja

dilakukan sebagai sarana pemasaran untuk dapat merebut kembali hati

konsumen Indonesia terutama setelah kejadian kasus kehalalan AJI-NO-

MOTO® sebelumnya, tetapi juga sebagai wujud kewajiban yang harus

dipenuhi perusahaan.

D. SIMPULAN DAN SARAN

1. Simpulan

PT Ajinomoto Indonesia telah melakukan strategi yang cukup bagus,

baik dalam usahanya melakukan penetrasi pasar di Indonesia yaitu dengan

menetapkan harga yang murah dan diferensiasi produk, maupun usahanya

untuk terus mewujudkan usaha yang berkelanjutan, yaitu dengan melakukan

kinerja yang sesuai dengan nilai-nilai keetisan dan melakukan kegiatan CSR

dalam semua aspek. Meskipun sempat tersandung kerikil dalam usaha

tersebut, tetapi PT Ajinomoto Indonesia mampu bangkit dan berusaha

kembali untuk ‘membumbui’ pasar industri bumbu masak di Indonesia.

2. Saran

PT Ajinomoto Indonesia sebaiknya tetap harus mengingat bahwa

usaha yang tidak etis tidak hanya berakibat pada masalah moral perusahaan,

tetapi dapat mengakibatkan rusaknya reputasi perusahaan di mata konsumen.

Untuk itu, sebaiknya sertifikasi halal tidak hanya dijadikan sebagai sarana

untuk menarik simpati masyarakat, tetapi juga merupakan kewajiban

perusahaan yang melakukan usahanya di masyarakat yang sebagian besar

beragama Islam. Ke depan, sebaiknya PT Ajinomoto Indonesia tetap terus

menjalankan usahanya secara etis.

E. DAFTAR PUSTAKA

32

1. Majalah Tempo No. 46/XXIX/15-21 Januari 2001. 2001. Ajinomoto: Halal

atau Haram?. Jakarta: PT Dian Rakyat.

2. Porter, Michael E. 1987. From Competitive Advantage to Corporate Strategy.

Harvard Business Review May-June 1987.

3. _______. 1998. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors: with a New Introduction. New York: The Free Press.

4. Silih Agung Wasesa. 2006. Strategi Public Relations: Bagaimana Strategi

Public Relations dari 36 Merek Global dan Lokal Membangun Citra,

Mengendalikan Krisis, dan Merebut Hati Konsumen. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

5. Thompson, Arthur A., et.al. 2012. Crafting and Executing Strategy: Concepts

and Cases: Global Edition, 18th ed. New York: McGraw-Hill Companies,

Inc.

6. http://id.wikipedia.org

7. http://www.ajinomoto.com

8. http://www.ajinomoto.co.id

9. http://www.gatra.com

10. http://www.swa.co.id

33