UNAM HFL Modulo 2 - La Planificacion Orientada a Resultados

8/14/2019 UNAM HFL Modulo 2 - La Planificacion Orientada a Resultados

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MDULO 2La planificacin orientada a resultados

Gestin para resultados en el desarrollo

en gobiernos subnacionales


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Mdulo 2: La planificacin orientada a resultados

Mdulo 2

La planificacin orientada a resultados

Autores:

Nora Berretta y Jorge Kaufmann

Equipo INDES:

Juan Cristbal Bonnefoy, Jefe INDES

Edgar Gonzlez, Coordinador General del curso GpRD

Nydia Daz, Coordinadora Acadmica del curso GpRD

Cynthia Smith, Coordinadora del aula virtual

Gabriel Escalante y Josu Mendoza: Coordinaciny apoyo operativo del aula virtual

Equipo PRODEV:

Roberto Garca Lpez, Coordinador PRODEV

Mauricio Garca Moreno,

Coordinador Temtico del curso GpRD

Colaboradores:

Clara Sarcone, edicin, correccin orto-tipogrfica

y correccin de estilo

Diseo grfico:

Manthra Editores [email protected]

Las opiniones incluidas en este documentocorresponden y son responsabilidad del autor o losautores y no reflejan necesariamente la opinin delBID, el INDES o el PRODEV.

Copyright 2011 Banco Interamericano de Desarrollo.

Todos los derechos reservados.Cualquier reproduccin parcial o total de estedocumento debe ser solicitada a la [email protected] y debe ser autorizadapor el INDES.


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NDICE

Glosario de siglas..........................................................................................................................5

Presentacin ................................................................................................................................... 6 Objetivos del mdulo .................................................................................................................. 10

Preguntas orientadoras del aprendizaje.............................................................................10

Unidad 1. Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir? ..... 12

1.1 Conceptos bsicos ........................................................................................................................ 12

1.2 Las fases de la planificacin estratgica: diagnstico, elaboracine implementacin .......................................................................................................................23

1.3 Los planes estratgicos .............................................................................................................. 25

1.4 Sntesis de la unidad .................................................................................................................. 32

1.5 Bibliografa de la unidad ....................................................................................................... 33

Unidad 2. Planificacin operativa: Cmo lograremos llegary con qu recursos? ................................................................................... 35

2.1 La planificacin operativa ....................................................................................................... 35

2.2 Los planes operativos ................................................................................................................. 36

2.3 Cmo articular el presupuesto y el plan estratgico? ................................................ 45

2.4 Sntesis de la unidad ................................................................................................................... 54

2.5 Bibliografa de la unidad ........................................................................................................... 54

Unidad 3. Planificacin participativa ........................................................................ 553.1 Cmo generar participacin y preservar el valor pblico? ...................................... 55

3.2 La participacin ciudadana en la planificacin estratgica local ............................ 56

3.3 Participacin del Poder Legislativo local en la planificacin estratgica local .. 63

3.4 Sntesis de la unidad ................................................................................................................... 65

3.5 Bibliografa de la unidad ........................................................................................................... 65

Anexo 1. Plan estratgico y poltica pblica ..................................................................... 67

Anexo 2. Elementos del plan de gobierno: objetivos, metas e indicadores ........ 70

ndice de grficos2.1 Caractersticas que debe tener la definicin de la misin de la organizacin .. 20

2.2 Caractersticas que debe tener la definicin de la visin de la organizacin ....22

2.3 Tipos de decisiones basadas en valores organizativos ................................................. 23

2.4 Niveles de la planificacin, asignacin de recursos y evaluacin ........................... 38


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2.5 Asignacin de productos y actividades en un organismo ......................................... 43

2.6 Categoras de las actividades de la Direccin .................................................................. 43

2.7 Esquema del presupuesto tradicional ................................................................................. 46

2.8 Esquema del presupuesto por resultados..........................................................................47

2.9 Cadena de resultados ................................................................................................................. 57

2.10 Niveles organizativos y componentes del plan estratgico ...................................... 68

2.11 Ejemplo de objetivos estratgicos y resultados .............................................................. 71

2.12 Organizacin y planificacin ................................................................................................... 73

ndice de recuadros

2.1 Definicin de planificacin estratgica .............................................................................. 14

2.2 Supuestos sobre los que se basa la planificacin .......................................................... 16

2.3 Preguntas para formular la misin de la organizacin ............................................... 19

2.4 Preguntas que orientan la definicin de la visin ......................................................... 21

2.5 Plan estratgico de mediano plazo ...................................................................................... 25

2.6 Marcos legales para la planificacin estratgica en el gobierno ............................ 27

2.7 Ejemplo de institucionalizacin de la planificacin a nivel subnacional ............. 27

2.8 Plan de desarrollo a nivel subnacional en Medelln (Colombia) .............................. 29

2.9 Plan de desarrollo a nivel subnacional en Pichincha (Ecuador)............................... 30

2.10 Definicin de plan operativo anual ...................................................................................... 39

2.11 Grupos de inters a considerar en la participacin .....................................................60

2.12 Participacin social en la Ley de Planeacin del Estadode Michoacn de Ocampo (Mxico) ..................................................................................... 61

2.13 Participacin social en la Ley Orgnica del Plan de Desarrollo de Colombia ..... 62

2.14 Casos de leyes que instituyen la participacin del Poder Legislativo local ......... 64

2.15 Ejemplo de objetivos estratgicos y metas ....................................................................... 72

ndice de cuadros

2.1 Comparacin entre la planificacin tradicional y la estratgica ............................. 15

2.2 Preguntas gua para la planificacin estratgica ........................................................... 18

2.3 Plan operativo anual: metas anuales por rea ................................................................ 412.4 Plan operativo anual: matriz de actividades, metas y responsables ...................... 44

2.5 Costo de los recursos humanos por actividad ................................................................ 49

2.6 Distribucin indirecta del gasto en insumos .................................................................... 51

2.7 Distribucin del gasto por actividades en insumos ...................................................... 52


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GLOSARIO DE SIGLAS

ABB Presupuesto basado en actividades(por sus siglas en ingls)

ABB Activity Based Budget

ABC Costos basados en actividades (por sus siglas en ingls)

ALC Amrica Latina y el Caribe

CEBA Centros de Educacin Bsica Alternativa

CIDEU Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico UrbanoCEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

GpRD Gestin para resultados en el desarrollo

GTZ Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana(por sus siglas en alemn)

ILPES Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin

Econmica y Social

MyE Monitoreo y evaluacin

OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos

OPP Oficina de Planeamiento y Presupuesto

PEI Planes especiales de inversin y actuacin territorial

POA Planes operativos anuales

PoR Planificacin orientada a resultadosPNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

RAE Real Academia Espaola


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Presentacin

Me poda decir cul es el camino que debo seguir?pregunt Alicia.Eso depende de dnde quieras ir respondi el gato.

Es que no s donde quiero ir.Entonces da igual el camino que tomes.

Lewis Carroll, Alicia en el Pas de las Maravillas, 1865.

El mdulo 2 del curso de Gestin para Resultados en el Desarrollo enGobiernos Subnacionales explica la importancia de definir dnde esta-

mos, a dnde queremos ir y cul es el camino que debemos seguir enla gestin de los organismos pblicos en el nivel subnacional. La plani-ficacin orientada a resultados constituye una herramienta de apoyopara organizar la accin futura, al definir cules son los objetivos delos gobiernos y qu pasos son necesarios para lograrlos. Asimismo,da cuenta de la importancia de la planificacin en la gestin para re-sultados en el desarrollo y enfatiza su significado en los gobiernossubnacionales, de manera que contribuya a develar la relevancia de lasregiones, las provincias y las ciudades en el escenario nacional.

En los ltimos aos, la planificacin orientada a resultados se ha con-solidado gradualmente como un pilar fundamental de la gestin pararesultados en el desarrollo (GpRD). Esto se produjo en el contexto delos nuevos enfoques de la teora del desarrollo. stos resaltan la im-portancia de las instituciones y su legitimacin, en funcin de su ca-pacidad de conducir y resolver los principales problemas vinculados ala problemtica pblica de propender al mayor bienestar de cada unode los miembros de la sociedad.

En esta nueva concepcin, uno de los principales roles del Estado es el

de orientarse hacia las necesidades del ciudadano a fin de proporcio-narle los resultados que ste demanda. Desde esta perspectiva, se pro-mueven varias lneas de accin en la modernizacin del sector pblico:1) la descentralizacin; 2) la provisin de ms servicios y de mejor


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Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados

calidad; 3) la mayor transparencia y el control social; y 4) la responsa-bilidad conjunta del sector pblico y el privado en diversas reas.

En su origen, la planificacin estratgica una de las principales di-mensiones de la planificacin orientada a resultados surgi comouna herramienta para mejorar la gestin de las empresas privadas quetambin requieren definir el rumbo a seguir y controlar que se avanceen ese sentido. Sin embargo, pronto se adapt para ser utilizada enla gestin de organismos pblicos, en los mbitos, primero central yluego local.

La principal virtud de la planificacin orientada a resultados radica enque ayuda a trazar el rumbo de largo plazo de la gestin pblica y a

alcanzar los objetivos estratgicos, controlando este proceso a lo largode su desarrollo, a fin de saber si realmente se avanza en la direccindeseada. En otras palabras, aporta instrumentos tanto para garantizarque el plan se est realizando como para controlar que se avance enel sentido deseado.

Los contenidos del mdulo, adems, buscan orientar a los funciona-rios en tcnicas de planificacin estratgica que apoyan la identifi-cacin de los objetivos de largo y mediano plazo, su implementacin

y el control y la evaluacin de los resultados. Asimismo, el mduloproporciona antecedentes sobre la identificacin de los costos de losobjetivos estratgicos, con el fin de dar viabilidad econmica a las po-lticas pblicas en el largo plazo. El mdulo comprende tres unidades,a lo largo de las cuales se presentan los conceptos fundamentales dela planificacin orientada a resultados, con el objetivo de que seanincorporados en forma gradual, secuencial y ordenada:

La primera unidad, Planificacin estratgica: Dnde estamos y adn-de queremos ir?, explica conceptos bsicos acerca de la planificacin

para luego concentrarse en su dimensin estratgica. Adicionalmente,presenta los principales elementos que debera contener un plan y co-menta algunas caractersticas de ste.

La segunda unidad, Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar ycon qu recursos?, se refiere al diseo e implementacin de los planes


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de mediano y corto plazo y presenta la formulacin, la evaluacin yel seguimiento de los planes operativos anuales (POA), el costo de losplanes estratgicos y la manera de articular el plan y el presupuesto.

La ltima unidad, Planificacin participativa, responde a los interro-gantes acerca de cules son las ventajas de un proceso de planificacinparticipativa y cules los instrumentos para promover la participacintanto del Poder Legislativo local como de la sociedad civil. Asimismo,da respuestas acerca de cmo promover la participacin de los ciuda-danos en la planificacin a nivel local y presenta diversas formas departicipacin en la gestin de los municipios y varias metodologas departicipacin ciudadana, tanto en la elaboracin del plan como en la

formulacin del presupuesto. Conviene enfatizar en que, tal como seanaliz en el mdulo precedente, el ciclo de gestin consta de cincopilares: 1) planificacin orientada a resultados, 2) presupuesto por re-sultados, 3) gestin financiera, auditora y adquisiciones, 4) gestin deprogramas y proyectos y 5) monitoreo y evaluacin.

La planificacin orientada a resultados punto de partida del ciclo degestin, vnculo privilegiado y articulador con el presupuesto y esla-bn bsico para incorporar los aprendizajes del monitoreo y evalua-cin (MyE) - contiene tres dimensiones: lo estratgico, lo operativo

y lo participativo. Estratgico porque las respuestas a la pregunta adnde queremos ir? deben partir de una visin clara del futuro a me-diano plazo, como mnimo, e ir acompaada de los objetivos que hansido priorizados y jerarquizados mediante un anlisis riguroso de losfactores polticos, econmicos y sociales del entorno. As, no se puedenconsiderar estratgicos aquellos planes formulados con innumerablesobjetivos y metas, y sin priorizacin alguna.

Por otro lado, la dimensin operativa de la planificacin que respondea la pregunta cmo podemos llegar? precisa el diseo de los produc-

tos y los procesos, y el clculo de los insumos que se necesitarn paraconcretar los objetivos y las metas propuestas en el ejercicio estrat-gico. Adems, se requiere disponer y asignar los recursos econmicosnecesarios para llevar a cabo tales propuestas, y coordinar la accinde las instituciones y las entidades involucradas. Este proceso conlleva


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el uso de metodologas que aseguren que la planificacin operativase base en razonamientos lgicos y que aprovechen el conocimientoadquirido por la sociedad en cuanto al desarrollo socioeconmico.

El uso de la metodologa del marco lgico o de la cadena de resulta-dos permite ordenar adecuadamente las relaciones causa-efecto quedeben existir entre un objetivo estratgico, el programa que se lleva-r a cabo para lograrlo, los productos que las instituciones deberndesarrollar para ponerlo en marcha y los procesos e insumos que serequerirn. Tambin es necesario establecer las responsabilidades quelos actores pblicos y privados tendrn en el qu hacer y en el cmohacerlo, de manera tal que se distribuyan y se asignen correctamentelas tareas y los recursos, y se pueda exigir la rendicin de cuentas co-

rrespondiente.

Finalmente, la decisin de hacia dnde ir y cmo hacerlo debe realizar-se tomando en cuenta la opinin de la mayora de los actores del pas,pues es la nica manera de asegurar la apropiacin y la credibilidad deun plan de gobierno. No se pueden lograr resultados si la mayora delos involucrados en la tarea de obtenerlos no est explcitamente deacuerdo con el plan. Mientras mayor sea el grado de participacin delos actores relevantes de la sociedad, mejores sern las posibilidades

de que el plan se cumpla y de que sus logros sean sostenibles en eltiempo. As, la participacin de los Congresos asegura una discusinpluralista de las polticas contenidas en el plan, y la participacin delas organizaciones de la sociedad civil y del sector privado le aportarmayor legitimidad social (Garca Lpez y Garca Moreno 2010).

El contenido de este mdulo, si bien probablemente no es comple-tamente nuevo para el lector, tiene la virtud la reunir una batera deinstrumentos probados exitosamente en la gestin privada y pblica,que conjugan en forma balanceada eficiencia, eficacia y participacin,

permitiendo que los aires frescos de la democracia y empoderamientode las bases sociales, tengan elementos de sustento y concrecin entcnicas de administracin en uso desde larga data.

Finalmente, una advertencia: ste mdulo no es un manual de plani-ficacin ni ofrece una explicacin detallada del los instrumentos que


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se usan en los ejercicios de la planificacin estratgica, operativa yparticipativa. Lo que se pretende con este mdulo es orientar a quienestoman decisiones sobre la importancia de la planificacin orientada aresultados, sus elementos constitutivos y su rol en el ciclo de gestin.

Objetivos del mdulo

Identificar y caracterizar los tres componentes de la planificacinorientada a resultados vinculados con la orientacin estratgica, laaplicacin operativa y la participacin social. Contribuir al diseo yla implementacin de planes de mediano plazo eficaces, eficientes y

participativos.

Preguntas orientadoras del aprendizaje

Cmo lograr que las aspiraciones a mayor desarrollo social se con-viertan en un programa realizable?

Cmo saber si realmente se est avanzando en el rumbo elegido?

De qu manera se lleva a la realidad un plan estratgico? Cmo traducir en metas anuales los objetivos de mediano plazo

del plan estratgico?

Cmo asignar recursos materiales y financieros a las metas paraarticular el plan con el presupuesto?

Qu ventajas aporta la participacin de las organizaciones de lasociedad civil en la planificacin estratgica?

Qu formas de participacin existen en el proceso de planificacindel gobierno subnacional en el que usted trabaja?


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Mdulo 2

La planificacin orientada a result

Unidad 1. Planifcacin estratgica:Dnde estamos y adnde queremos ir

Unidad 2. Planifcacin operativa: Clograremos llegar y con qu recursos?

Unidad 3. Planifcacin participativa


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Unidad 1. Planificacin estratgica:Dnde estamos y a dnde queremos ir?

Objetivos del aprendizaje

Analizar los conceptos fundamentales vinculados con la planificacin yprofundizar en su dimensin estratgica a partir de los contenidos delplan estratgico y de sus caractersticas.

Incentivar una visin crtica acerca de qu tan estratgicos son los planes

de mediano plazo de los gobiernos subnacionales que deben contar coniniciativas concretas y alcanzables y de qu manera se vinculan con losplanes nacionales.

1.1. Conceptos bsicos

La planificacin o planeamiento (tambin llamada planeacin en algunospases latinoamericanos) es una accin que slo se explica vinculada al con-cepto de plan. En efecto, en el diccionario de la Real Academia Espaola

(RAE), se define planificacincomo la accin y efecto de planificar, y pla-nificar, como hacer un plan o proyecto de una accin. Asimismo, se defineplancomo un modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, quese elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. De esta manera seentiende que un plan es un instrumento metdicamente organizado queaspira a obtener ciertos objetivos en el futuro.

Por su parte, una fuente tcnicamente autorizada, como el Programa delas Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), define planificacincomoel proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar los pla-nes de implementacin y asignar recursos para alcanzar esos objetivos(PNUD, 2009).

En este mdulo se explicar por qu el proceso de elaboracin y diseo delplan en una planificacin orientada a resultados debe promover, especial-


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mente que esta incluya las dimensiones estratgica, operativa y participa-tiva. En esta primera unidad nos enfocaremos en la dimensin estratgica.

1.1.1. La planificacin econmica a mediados del siglo XXLa planificacin como herramienta de gestin econmica del sector pblicose generaliz a mediados del siglo XX, impulsada tanto por las experienciasde planificacin desarrolladas por varios pases europeos antes de la guerra,principalmente Alemania y Francia, y como por la experiencia de la UninSovitica durante la guerra y en la postguerra. En Amrica Latina la corrientede pensamiento estructuralista, ligada a la Comisin Econmica para Am-rica Latina y el Caribe (CEPAL) promovi la planificacin indicativa comoalternativa a la planificacin obligatoria de los pases socialistas.

En la planificacin obligatoria, el Estado acta de manera directa estable-ciendo la naturaleza de aquello que se ha de producir, las cantidades quedeben producirse y los precios de venta. Esto constituye una funcin indis-cutida del Estado. La planificacin es obligatoria para todos los ciudadanosy este sistema supone que no existe la propiedad privada de los medios deproduccin. La planificacin indicativa es obligatoria para el sector pblico,pero voluntaria para el privado. El Estado acta de manera indirecta a travsde instrumentos tales como la poltica de crdito, el gasto pblico, las inver-

siones, los incentivos a los mecanismos de mercado, etctera.Las semejanzas entre los dos sistemas de planificacin radican en que am-bos consideran la conveniencia de que un organismo central del gobiernoelabore un documento que contenga un detallado plan de mediano o largoplazo (Libro del Plan)cuyo cumplimiento conducira al desarrollo econmicoy social del pas. En la dcada de 1960 estas experiencias planificadoras seextendieron por Amrica Latina.

1.1.2. Planificacin tradicional y planificacin estratgica

La planificacin indicativa es la que en la actualidad se conoce como plani-ficacin tradicional. Esta comenz a perder relevancia en la dcada de 1970,cuando ganaron protagonismo los enfoques que colocaban al mercadocomo centro dinmico del crecimiento econmico. Se le critic a esta forma


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de planificacin su carcter autoritario al cuestionar que el Estado aparececomo actor nico y fundamental, centraliza el poder y los recursos, prediceel futuro de manera determinista y no considera otros actores, y como con-secuencia, el sector privado tiene un rol secundario.

Por el contrario, en la planificacin estratgica el plan no proviene de unaelaboracin unilateral del Estado bajo cuatro paredes, sino que es el re-sultado de la discusin consensuada entre los principales actores sociales,que manifiestan diferentes puntos de vista e intereses pero estn dispuestosen subordinar sus legtimas prioridades en funcin de un proyecto socialcomn (cuadro 2.1). En este sentido, el planeamiento estratgico permitiraordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo integral de unpas o una regin (Ortegn, Pacheco y Prieto, 2005).

Recuadro 2.1. Definicin de planificacin estratgica

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es el instrumento de gobierno de que disponen las sociedades civilza-das, para definir la carta de navegacin de la nacin.

Esta precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones

de inters pblico, que los ciudadanos han innvocado, para entregaratribuciones a los poderes pblicos; y por tanto, define, la estrategia,las polticas, las metas y los objetivos.

(Snchez Albavera, 2003).


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Planificacin estratgica: Dnde estamos y adnde queremos ir?

Cuadro 2.1. Comparacin entre la planificacin tradicionaly la estratgica

Planificacin tradicional Planificacin estratgica

Apropiacin

El plan es del equipo de planificacin.

Otorga autoridad y responsabilidad a unpequeo conjunto de tcnicos.

El plan es del equipo de planificacin,discutido y consensuado con los actoresrelacionados.

El plan no es el ejercicio de poder exclusivodel Estado sino el resultado del despliegue defuerza de los distintos actores sociales quetienen diferentes intereses, culturas, roles,valores e historias.

Surge un juego de tensin dinmica.

Perodo deelaboracin

Existe un tiempo para elaborar el planque culmina con la redaccin de un

documento escrito: el Libro del Plan.

La planificacin estratgica es un procesotrabajoso que se desarrolla en forma continuadurante mucho tiempo hasta lograr laimplantacin real de los objetivos propuestos.

Escenarios

El plan promueve un nico enfoque pararesolver cada problema, contiene el deberser.

El plan presenta una sola opcin.

Se parte de un diagnstico (apreciacinobjetiva de la situacin) y se avanzaproponiendo diversas estrategias factiblesal entender que los sujetos son mltiples ycomplejos y no hay una solucin nica paracada problema.

El plan tiene distintos escenarios y variadasposibilidades que se van definiendo en elproceso.

Certidumbre

Alta certidumbre y previsibilidad.

Asume que las tendencias actualescontinuarn en el futuro. Lo que estfuera del plan no es real: se elimina laincertidumbre.

Baja certidumbre y previsibilidad.

Considera los posibles cambios futuros en elentorno y la organizacin.

Previsibilidad

Existe la grata sensacin de manejar larealidad a partir de la elaboracin de unplan con planteamientos determinantes,regidos por causas y con efectospredecibles e inequvocos.

Resultados previstos.

Es una energa compuesta de elementosmateriales, morales, tcnicos y psicolgicosque generan previsiones que enfrentanuna infinidad de condicionamientos, tantofavorables como desfavorables.

Resultados probables.

Estructura Rigidez. Flexibilidad.

Dimensin

del objetivo

El objetivo central es disear la tcticacorrecta.

Las tcticas son acciones parciales decorto plazo.

Se trata de un pensamiento fragmentado

El objetivo central es elaborar una estrategiaadecuada.

La estrategia implica la realizacin de unproceso creativo continuado en donde se vandescubriendo posibilidades ilimitadas.

Implica desarrollar sistemas de pensamiento.

Fuente: Adaptado a partir de Hainscentre for Strategic Management.


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El concepto estrategiaque en tiempos remotos se restringa al campo military se entenda como el arte de dirigir las operaciones militares, se ha exten-dido al conjunto de las actividades de la sociedad y ha ampliado su sentidoal entenderse que se trata de conjunto de reglas que aseguran una decisinptima en cada momento, de la misma manera que estratgico es aquellode importancia decisiva para el desarrollo de algo (RAE, 2010).

Por eso, cuando se habla de estrategia, se espera acontezca un ejercicio deselectividad y priorizacin para distinguir lo importante de lo que no lo es,en funcin de lo que se desea obtener. En nuestro caso, la concrecin de unplan. Definir una estrategiaconsiste entonces en adoptar una visin ampliapara enfocar las funciones que se deben cumplir, analizando las fortalezasy debilidades propias y los problemas que se debe enfrentar. La estrategia

ayuda a identificar qu es lo que la institucin quiere lograr y los factoresque influirn en que esto se consiga o no. Las estrategias, por tanto, sonlas directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar lasmetas de la organizacin (Bonnefoy, 2005). Adems, proporcionan un marcodentro del cual trabajar y aclarar el rumbo que se debe seguir en el futuro.El enfoque que propone la estrategia se basa fundamentalmente en dossupuestos (recuadro 2.2).

Recuadro 2.2. Supuestos sobre los que se basa la planificacin

El anlisis siempre debe ir

antes que la accin: definicin

de las metas, el anlisi de la

situacin y la planificacin

deben ir antes de cualquier

accin que emprenda laorganizacin. A esto se le

suele llamar formulacin o

diseo de la estrategia

La accin, con frecuencia

llamada ejecucin de la

estrategia, est a cargo de

personas que no son direc-

tores ni planificadores, sino

que generalmente son losfuncionarios pblicos los que

ponen en prctica los planes

estratgicos.

PRIMER SUPUESTO SEGUNDO SUPUESTO


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Dado que la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir mediospara alcanzar dichas metas (Stonner, 1996), sta implica tomar decisioneshaciendo una previsin sobre el futuro (anticipacin) y una representacindel futuro deseado (visualizacin) pero tambin realizar acciones persona-

les o de la organizacin tendientes al logro del futuro deseado (relacin decausalidad).

La planificacin orientada a resultados (PoR) consiste en una combinacinde tcnicas mediante las cuales las autoridades del gobierno nacional defi-nen el conjunto de resultados que se quiere lograr bajo la forma de linea-mientos estratgicos, los ciudadanos contribuyen a definir las prioridades,los directivos subnacionales definen los planes estratgicos para el logrode esos resultados y los funcionarios pblicos tienen la responsabilidad deimplementar los planes con eficacia y eficiencia, contando para ello con laparticipacin de los ciudadanos.

La planificacin orientada a resultados permite abordar el desarrollo a nivelsubnacional canalizando la vitalidad participativa de los vecinos en un pro-yecto comn a partir de propuestas arraigadas en las aspiraciones colectivasy con posibilidades reales de ser alcanzadas. Segn Garca Lpez y GarcaMoreno: La planificacin orientada a resultados tiene que ser al mismotiempo estratgica, operativa y participativa. El producto de un proceso deplanificacin debe plasmarse en un plan nacional de mediano plazo, con

sus respectivos objetivos, metas e indicadores, y debe estar a disposicin delpblico a travs del Internet (Garca Lpez y Garca Moreno, 2010).

Los lineamientos polticos estratgicos de gobierno reflejan las prioridadesdel gobierno. Por lo general, estas se encuentran expresadas en el progra-ma poltico-electoral del partido que obtiene el gobierno y constituyen elencuadre principal para la definicin de los objetivos y las metas en losplanes estratgicos. Una presentacin ms en profundidad acerca de la re-lacin entre plan estratgico y poltica pblica, y en particular entre el planestratgico y los niveles organizativos puede encontrarse en el anexo 1.

Los elementos fundamentales de los planes estratgicos se discuten en elapartado siguiente (1.1.3. Misin, visin y valores).

La planificacin estratgica es una herramienta que permite disear y ejecu-tar un plan de gobierno, a nivel nacional o subnacional. Los aspectos cons-



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titutivos esenciales de esta herramienta son la definicin de la misin delgobierno, de su visin y de sus valores organizacionales, el plan estratgico demediano plazo a cuatro o cinco aos (con sus metas anuales y plurianualese indicadores), los planes operativos anuales (con sus metas e indicadores),el presupuesto anual y la estimacin de los recursos para el mediano plazo.

1.1.3. Misin, visin y valores

El proceso de planificacin deber responder a varias preguntas que ayudana identificar la misin, la visin y los valores de la organizacin, en este caso,el gobierno (cuadro 2.2).

Cuadro 2.2. Preguntas gua para la planificacin estratgica

PREGUNTAS GUA PROPSITO

Quines somos? Identificar la identidad de la organizacin.

Qu buscamos? Identificar los propsitos que persigue la organizacin.

Qu hacer? Identificar los principales medios para lograr el propsito

Por qu lo hacemos? Identificar los valores, principios y motivaciones.

Para quines trabajamos? Identificar el pblico objetivo.

Fuente: Adaptado de Tellez Cabrejos (2006).

Misin: Cul es mi razn de ser actual?

La misin establece para qu existe una organizacin: define lo que es, fue ytiende a ser e incluye el anlisis de los propsitos originales que le dieron vida,la estructura formal (normas) y la informal (real), las actividades que fueronincorporndose a la misin original y, adicionalmente, otros antecedentesque permitan caracterizarla (Ossorio, 2003).


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En el caso de los organismos pblicos, la definicin de su misin presentala dificultad de que sus competencias estn restringidas a aquellas que sedefinieron en la ley que cre al organismo. Sin embargo, normas legalesposteriores y aisladas a veces agregadas en forma precipitada y desorde-

nada pueden aadirle al organismo nuevas competencias. De esta manera,despus de unos aos, las competencias del organismo pasan a ser muynumerosas.

Por ello el ejercicio de reflexin por parte de la direccin del organismo y elequipo de planificacin para lograr una sntesis que defina la misin y priori-ce los cometidos ms importantes ayuda, en muchos casos, a ver la distanciaque existe entre lo que es formalmente la organizacin y lo que en realidades, hace y no hace. La bsqueda de una definicin sinttica y profundade la misin implica dar respuesta a preguntas sobre varios aspectos de laactuacin de la organizacin (recuadro 2.3).

Recuadro 2.3. Preguntas para formular la misin dela organizacin

Quines somos?Permite preguntarse acerca de la identidad insti-tucional.

A qu nos dedicamos?Abre la reflexin sobre las principales nece-

sidades a satisfacer. En qu nos diferenciamos de otros organismos con actuaciones

parecidas en algunos temas relevantes (por ejemplo, salud pblica y

medio ambiente)? Ayuda a definir los principales productos y/o ser-vicios que deben entregarse.

Para quin lo hacemos?Permite pensar en los principales clientes/beneficiarios.

Qu valores respetamos? Por qu y para qu hacemos lo que hace-

mos?Ayuda a definir los principales valores y principios institucio-nales.



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Los valores de la organizacin tambin pueden cambiar. As, por ejemplo, laemergencia de temas de cuidado del medio ambiente relativamente nuevos,lleva a identificarlos como parte de los valores institucionales, como puedeser, se buscar que el desarrollo sea sustentable, esto es, que preserve lascondiciones ambientales. La definicin de la misindebera tener ciertas lascaractersticas (Cortadellas, 2009) (grfico 2.1).

Grfico 2.1. Caractersticas que debe tener la definicinde la misin de la organizacin

Debe ser un reto

MISIN

Ser

ambiciosa

Ser clara

Sersencilla

Ser corta

Sercompartida

De fcilinterpretacin

Para que todosla comprendan

Para que se puedarecordar facilmente

Consensuada con laspersonas de laorganizacin


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Visin: Qu quiero ser en el futuro?

La visin o imagen objetivo es una idea-fuerza que se pretende lograr en unfuturo lejano, ya que describe una situacin futura deseada en condiciones

ideales. Constituye, asimismo, una construccin de una imagen objetivo enla que estn presentes las expectativas y los fines ltimos de la organizacino del programa. Este anhelo obliga al acto concreto de comparacin de loque es y se hace con lo que debera ser y por lo tanto, debera hacerse y, apartir de ese cotejo, programar los cambios necesarios para lograr la visin.

La visin incluye lo que se busca cambiar (el futuro previsto) y ello compren-de la definicin de los objetivos de largo plazo (10 a 30 aos). Se trata de loque la organizacin desea para su futuro, ya que los objetivos de largo plazodependen de los propsitos y los valores de la organizacin. Establecer la

visin implica dar respuesta a cinco preguntas (recuadro 2.4).

Recuadro 2.4. Preguntas que orientan la definicin de la visin

Qu y cmo queremos ser dentro de (cierta cantidad de) aos? Permitepensar la imagen de futuro.

En qu nos queremos convertir? Ayuda a reflexionar sobre el desafo decambio.

Para quin trabajaremos? Posibilita crear la imagen del ciudadano o usua-rio en el futuro.

En qu nos diferenciaremos? Ayuda a pensar en la identidad futura.

Qu valores respetaremos? Permite establecer los valores futuros.

La definicin de la visin debe tener ciertas caractersticas (Cortadellas, Op.Cit.) (grfico 2.2).



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Grfico 2.2. Caractersticas que debe tener la definicinde la visin de la organizacin

Con la misin

Y no con el objetivode mejorar el pasado

Consensuada porlos miembros dela organizacin

VISIN

Sercoherente

Sercompartida

Serrealizada con

visin defuturo

Serambiciosa

Serclara

Sersencilla

Seratractiva

Porque se trata de unreto pero, a su vez, debeser realista y viable

De fcilinterpretacin

Para que todosla comprendan

Para provocarilusin

Valores: Cules respetamos?

Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que constituyenel soporte de las estrategias de las instituciones. Los valores de las organiza-ciones forman parte esencial de su identidad y por lo tanto forman parte de


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su misin, de su razn de ser y tambin de su visin sobre el futuro. Los or-ganismos pblicos representan valores que la sociedad tiene (justicia, salud,educacin, infancia, etctera) y que esta deposita en ellos para fortalecerlos.El grfico 2.3 muestra los tipos de decisiones basadas en los valores organi-

zativos que es necesario tomar.

Grfico 2.3. Tipos de decisiones basadas en valores organizativos

Cules sonnuestros valores

propios?

Qu valor queremos

que nos distinga?

Es consistente el trabajocon respecto a los

valores establecidos?

IDENTIDAD

PRIORIDADESCOHERENCIA

1.2. Las fases de la planificacin estratgica:

diagnstico, elaboracin e implementacinLa planificacin estratgica es un proceso que requiere del transcurso de unperodo de tiempo durante el cual se realizan diversas actividades: el anlisisde la situacin interna y externa de la institucin, la discusin de objetivosy prioridades con diversos actores, la toma de decisiones y las acciones ten-dientes al logro de los objetivos incluidos en el plan. Todas estas actividadesse pueden agrupar en tres etapas consecutivas: el diagnstico, la elabora-cin y la implementacin.

El diagnstico se inicia con la definicin de la misin y la visin de la or-ganizacin. Sin embargo, para proyectar una estrategia hacia el futuro esnecesario realizar un estudio de las condiciones internas y externas queafectan a la organizacin, para revertir sus debilidades y aprovechar lasoportunidades del ambiente externo durante el proceso de planificacin



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estratgica. Uno de los mtodos ms utilizados para ello es el anlisis FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)1.

La segunda fase de elaboracin del plan estratgico de mediano plazo re-

quiere del uso de las herramientas metodolgicas que brinda la planificacinestratgica para poder identificar correctamente los objetivos estratgicosde largo y mediano plazo, los productos y las metas anuales cuantificables,todo ello bajo la orientacin que facilitan los lineamientos estratgicos. Peropara que este plan se convierta posteriormente en polticas efectivamenteimplementadas es necesario, adems, que se definan los responsables de losobjetivos, que se asignen los recursos financieros suficientes y que se realiceel monitoreo y evaluacin de sus resultados. El apartado siguiente examina-r algunos detalles adicionales sobre el plan estratgico.

La tercera fase de la planificacin estratgica es la implementacin. La pla-nificacin no es slo una representacin del futuro ya que no existe un plansi no se toman decisiones en funcin de l. As, el proceso de planificacinestratgica no culmina con la elaboracin de un documento sino con laejecucin de su contenido. Laejecucinde un plan estratgico implica asig-nar recursos a las actividades y realizarlas en forma ordenada a travs deun programa con el fin de alcanzar las metas y los objetivos propuestos.La meta es un indicador de los resultados, generalmente cuantitativo, delcamino recorrido y de los logros alcanzados. Los objetivos estratgicos son

propsitos que expresan los resultados a los que se desea llegar por lo quedeben ser claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

La implementacin del plan transforma en hechos reales las ideas conte-nidas en el plan de objetivos. Para ello es necesario definir las actividades ylos tiempos, los recursos y la secuencia temporal de los mismos, las respon-sabilidades de los organismos y las personales, las asignacin de recursos alo largo del tiempo y los sistemas de indicadores. Con la informacin dispo-nible se debe consultar a los ciudadanos para que sean conscientes de lasrestricciones de recursos y colaboren en la jerarquizacin y en una nueva

seleccin de los objetivos, si esto fuera necesario. En otras palabras, debeajustarse el plan a las disponibilidades de recursos.

1 Si bien este mtodo reviste sumo inters, su estudio no es un objetivo de este curso. Para quienest interesado en conocer ms acerca de l, vase ILPES (2005).


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1.3. Los planes estratgicos

Los planes estratgicos de mediano plazo, equivalentes a los planes de go-bierno (nacionales o subnacionales), deben contener una serie de elemen-

tos bsicos, como los objetivos, las metas y los indicadores. Estos objetivosdeben ser estratgicos es decir, deben ser importantes y prioritarios, conel fin de que permitan establecer, a su vez, las actividades prioritarias. Losindicadores deben ser medibles para que se pueda hacer un seguimientoefectivo a lo largo del tiempo a fin de determinar cun cerca se est dela trayectoria planeada y si existieran desvos, determinar las correccionesnecesarias (recuadro 2.5).

Recuadro 2.5. Plan estratgico de mediano plazo

En el mdulo 1 se ha definido el plan estratgico de medianoplazo como

El anlisis de la situacin del pas y definicin de objetivos prioritariosa mediano plazo con sus correspondientes programas, metas e indi-cadores. Los programas deben contar con un marco de resultados, esdecir, con una lgica que explique la forma en que deber lograrse elobjetivo de desarrollo, que incluye las relaciones causales y los supues-

tos subyacentes.Sin embargo, un aspecto muchas veces olvidado de la definicin es que unplan debe determinar y asignar los recursos financieros necesarios para al-canzar los objetivos previstos. En otras palabras, es necesario preguntarnoscunto vale este plan? y hemos realizado los clculos para determinar elfinanciamiento que se necesita para ejecutar el plan? (El anexo 2 analiza conms detalle los elementos bsicos que debera contener un plan).

Por qu planificar?Segn el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo:

Una buena planificacin, combinada con un seguimiento y una eva-luacin eficaces, pueden desempear un rol importante para mejorar



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la eficacia de los programas y proyectos de desarrollo. Una buena pla-nificacin nos ayuda a concentrarnos en los resultados que importan(PNUD, 2009).

En lo que resta de esta unidad nos centraremos en tres temas que en laprctica han resultado determinantes en la implementacin de los planesestratgicos: los aspectos legales e institucionales de la planificacin, losplanes de desarrollo a nivel nacional y subnacional, y la consistencia entrelos planes de los gobiernos subnacionales y los planes nacionales.

1.3.1. Aspectos legales e institucionales de la planificacinen Amrica Latina

En las ltimas dcadas, la planificacin ha recobrado paulatinamente im-portancia en la Regin, por lo que pas a concebirse como una funcinimportante del Estado y un instrumento para lograr acuerdos nacionales o,al menos, para plasmar en documentos los consensos existentes en aspectosclave de las estrategias de desarrollo nacional, sectorial o territorial.

La significativa relevancia que posee la planificacin, el deseo de que esta pre-ponderancia sea reconocida socialmente y la bsqueda de su sostenibilidadhan impulsado a que en muchos pases de Amrica Latina, la planificacinrevista una consagracin bajo la forma de leyes, y en algunos casos, con ca-

rcter constitucional. En efecto, varios pases establecen en sus constitucio-nes la obligacin de disponer de un sistema de planificacin nacional, tienenleyes especiales de planificacin, y consideran cada plan estratgico de me-diano plazo como una ley de carcter nacional. Tanto en los pases federalescomo en los unitarios, con las caractersticas propias que presenta cada uno,estas relaciones que ocurren en el plano nacional tienden a replicarse a nivelsubnacional, tanto en los gobiernos intermedios como en los municipales. Elrecuadro 2.6 presenta algunos ejemplos de marcos legales que establecen laplanificacin estratgica en la gestin del gobierno.


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Recuadro 2.6. Marcos legales para la planificacin estratgicaen el gobierno

Bolivia: Ley 1.178 de 1990.

Brasil:Ley 10.180 de 2001.

Colombia:Ley 152 de 1994.

Mxico: Ley de Planeacin de 1983.

Fuente: Garca Lpez y Garca Moreno (2010).

De igual forma, casi todos los pases [de la Regin] cuentan con una entidadpblica encargada de la planificacin que, en muchos casos, tiene el rangode secretara o ministerio (Garca Lpez y Garca Moreno, 2010).

Recuadro 2.7. Ejemplo de institucionalizacin de la planificacina nivel subnacional

La Ley de Planeacin del Estado libre y soberano de Tabasco,Mxico, manifiesta.

Considerando segundo:

La presente ley estatal de la planeacin constituye un instrumentoeficaz y local, que legitima las acciones del gobierno del estado y los

municipios, permite que haya una participacin abierta y directa detodos los sectores sociales que inciden en el desarrollo del estado,al sujetable (sic) obligatoriamente los programas de la administra-cin pblica a las demandas de la consulta popular, se reduce la in-

certidumbre de los sectores social y privado, facilitndoles la tomade decisiones y los orientan para que sus esfuerzos coadyuven a lospropsitos de la planeacin.

Fuente: Peridico Oficial del estado, 13 de julio de 1983.



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1.3.2. Los planes de gobierno a nivel nacional y subnacionalen Amrica Latina

Como consecuencia de las leyes de planificacin o planeacin y de otras

disposiciones legales, se verifica que la mayor parte de los pases de AmricaLatina cuentan con un plan de desarrollo nacional de mediano plazo y que,cuando estos no existen, son sustituidos por lo general por las agendas pre-sidenciales o las estrategias de reduccin de la pobreza. Tambin se observaque se incorporan los Objetivos de Desarrollo del Milenio en estos instru-mentos de planificacin.

La elaboracin de los planes nacionales de mediano plazo en la Regin suelecontener los elementos fundamentales, que se han analizado anteriormente:la misin, la visin y los valores, los objetivos generales y estratgicos, laslneas estratgicas y los programas e indicadores. Asimismo, el desarrollo dela planificacin en Amrica Latina se ha extendido con determinacin al m-bito subnacional y numerosos los gobiernos locales, tanto intermedios comomunicipales, ya se guan por sus propios planes de desarrollo.

Otro punto que vale la pena mencionar es que, en ciertas ocasiones, tantolos gobiernos nacionales como los subnacionales han optado por disear generalmente en forma complementaria y algunas veces como sustituto,visiones de largo plazo que tambin toman la forma de planes de desarrollo.

Dado que estos ltimos sobrepasan los periodos de gobierno, debido a suamplia extensin (10 a 20 aos), tienden a ser ms indicativos, menos me-dibles y por lo tanto, menos susceptibles de ser monitoreados. Sin embargo,sus ventajas respecto de la generacin de consensos sociales y a la suma devoluntades a lo largo de la comunidad no deben ser despreciadas.


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Recuadro 2.8. Plan de desarrollo a nivel subnacionalen Medelln (Colombia)

Medelln (Colombia): Plan de Desarrollo 20082011

Valores:Honradez, Respeto por la vida y Justicia social

Valores se sustentan en pilares fundamentales: Transparencia, Se-guridad y Convivencia

Lneas estratgicas:

1. Medelln, ciudad solidaria y equitativa

2. Desarrollo y bienestar para toda la poblacin

3. Desarrollo econmico e innovacin

4. Hbitat y medio ambiente para la gente

5. Ciudad con proyeccin regional y global

6. Institucionalidad democrtica y participacin ciudadana

Ejemplo de objetivos estratgicos

Objetivo de la lnea estratgica 1: Contribuir a la remocin de obs-tculos y barreras de naturaleza econmica, social, cultural, poltica,institucional y territorial que impiden la inclusin y la reconciliacinpara promover la apropiacin de las oportunidades de acceso a losderechos y el desarrollo de potencialidades. Posteriormente, se pre-sentan cinco componentes. Cada uno cuenta con sus respectivos in-dicadores de resultado y programas. Cada programa presenta indica-dores de producto.



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Recuadro 2.9. Plan de desarrollo a nivel subnacionalen Pichincha (Ecuador)

Pichincha (Ecuador): Plan General de Desarrollo 2002-2020

Visin

Gobierno provincial descentralizado que lidera con honestidad el pro-ceso de desarrollo humano, incorpora a su gestin la participacinciudadana y atiende eficientemente las necesidades de la comunidad.

Misin

Potenciar y promover el desarrollo integral de la provincia.

Contribuir al desarrollo de la capacidad competitiva de la provinciapara generar bienestar econmico.

Propiciar la accesibilidad a los servicios de infraestructuras e impulsarla solidaridad, la justicia social, la equidad de gnero, la transparencia,la seguridad pblica y la concertacin social, como medios para pro-ducir bienestar social.

Objetivos del gobierno provincial

Promover la organizacin de las comunidades para formular, ejecutar

y evaluar los planes de desarrollo comunitarios.Coordinar acciones con organismos nacionales e internacionales decooperacin y desarrollo.

Elaborar proyectos para generar ingresos propios.

Crear redes y sistemas de informacin tecnolgica.

Formular polticas de comunicacin para el desarrollo.

Elaborar propuestas de cambio del marco legal.

Formular polticas para transparentar la gestin pblica.

Formular proyectos intra e interprovincial.Nota: Tambin est vigente en Pichincha un Plan de OrdenamientoTerritorial 2007-2020


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1.3.3. La consistencia entre los planes de los gobiernossubnacionales y los planes nacionales

Cuando se estudia el avance de un determinado gobierno subnacional en

el desarrollo de la dimensin estratgica de su rea de planificacin, sur-gen una serie preguntas clave que son tambin comunes a los gobiernosnacionales, tales como: existe un marco legal que dispone la planificacinestratgica para la gestin del gobierno local?, el gobierno local cuenta conun plan de gobierno de mediano plazo que contiene los objetivos priorita-rios con sus correspondientes estrategias y metas?, existen indicadores deproceso, producto y resultado para verificar el cumplimiento de los objetivosdel plan de gobierno? Sin embargo, tambin hay otros interrogantes que seaplican exclusivamente a los gobiernos subnacionales.

Tal como ocurre en el caso de los gobiernos nacionales, donde no se puededesconocer el contexto global (econmico, poltico, social, tecnolgico, et-ctera) que rodea a los pases, tampoco los gobiernos locales pueden desco-nocer que el desarrollo de sus planes estratgicos est condicionado por elcontexto nacional, en el que el gobierno intermedio o municipal est inserto.Desde esa perspectiva, una pregunta relevante al momento de examinar elgrado de desarrollo de la planificacin estratgica en los gobiernos subna-cionales es: el plan estratgico del gobierno local resulta consistente con elplan nacional de gobierno?

Esta bsqueda de consistencia no debe ser entendida como una restriccinimpuesta a los gobiernos locales para generar su propia carta de navega-cin en forma autnoma. Se trata, ms bien, de un llamado de atencinpara actuar en forma realista, aprovechando las oportunidades que nacende la construccin conjunta de consensos nacionales y estaduales, y un pe-dido de optimizar el uso de recursos, favoreciendo las ganancias de eficien-cia que se dan con la complementariedad entre las acciones planeadas porel gobierno nacional y aquellas previstas por el gobierno subnacional en elterritorio local. En definitiva, nuevamente la pregunta es cmo servir mejor anuestras comunidades objetivo, generando el mayor bienestar social.

Por otra parte, en relacin con lo anterior, vuelve a surgir la pregunta for-mulada en el mdulo 1: Puede haber un plan estratgico a mediano plazo anivel subnacional en ausencia de un plan a mediano plazo a nivel nacional?,



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cuya respuesta es afirmativa. Hacer un ejercicio de planificacin a nivel localy establecer nuestra propia carta de navegacin tienen mltiples beneficios,que es justamente de lo que ha tratado esta unidad. Dicho esto, retomamosla idea del mdulo 1 que sostena que para un gobierno subnacional resultams fcil el diseo y la implementacin de su propio plan, conociendo elmarco de referencia que da el plan nacional, de manera de actuar en formacomplementaria y coordinada.

Finalmente, en lo que respecta a la elaboracin de una visin de largo plazoa nivel subnacional, sin la existencia de una visin de largo plazo nacional,como se Vio en el mdulo 1, su utilidad se percibe con menos claridad, aexcepcin de los casos en los que el gobierno local reviste una importanciatal que con sus acciones puede influir para hacer menos incierto su entorno

pas, como es el caso de las ciudades capitales o los estados de los gobiernosfederales.

1.4. Sntesis de la unidad

En los ltimos aos se ha articulado la planificacin estratgica con el diseoy la implementacin de polticas para el desarrollo y, en particular, se ha vistola conveniencia de utilizar esta herramienta en la planificacin del desarrollolocal. En esta unidad se presentaron los principales conceptos utilizados en

la planificacin estratgica: la misin, la visin, los objetivos estratgicos, lasmetas y los resultados.

Adems, se analiz el plan estratgico de mediano plazo como el instrumen-to por excelencia tanto para volcar las aspiraciones generales de la comu-nidad, como para determinar la exacta especificacin que estas tendrn enbase a los objetivos y las metas concretas, y a travs de ciertas acciones yprogramas. Los indicadores que se establezcan en el plan sern sometidosa monitoreo y evaluacin a partir de la implementacin del plan, con el finltimo de obtener el logro efectivo de las metas ah expuestas.


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1.5. Bibliografa de la unidad

Bonnefoy, Juan Cristbal (2005). Planificacin estratgica en organiza-ciones pblicas, II Curso-Seminario Polticas Presupuestarias y Gestin porResultados, noviembre de 2005.

Cortadellas, Joan (2009). Proceso de planificacin estratgica. CtedraUNESCO de Direccin Universitaria. Madrid: Universidad Politcnica de Ca-talua.

Garca Lpez, Roberto y Garca Moreno, Mauricio (2010). Planifica-cin orientada a resultados, en La gestin para resultados en el desarrollo:Avances y desafos en Amrica Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BancoInteramericano de Desarrollo.

Haines Centre for Strategic Management (s/f). Strategic Planning vs.Strategic Management. [En lnea] disponible en www.hainescentre.com/strategic-management/strategic-planning-v-strategic-management.html

ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica ySocial) (2005). Metodologa del marco lgico para la planificacin, el segui-miento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile: Institu-to Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social.

OCDE(Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos) (2002).Glosario de trminos sobre evaluacin y gestin de la Organizacin para laCooperacin y el Desarrollo Econmicos. Pars: OCDE. [En lnea] disponible enhttp://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf

Ortegn, Edgar, Pacheco, Juan Francisco y Prieto, Adriana (2005).Me-todologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evalua-cin de proyectos y programas. Serie Manuales Nm. 42. Santiago de Chile:Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social.

Ossorio Alfredo (2003). Momento explicativo. Apreciacin de situacin.

Buenos Aires: Oficina Nacional de Innovacin de Gestin e Instituto Nacio-nal de la Administracin Pblica. Subsecretara de la Gestin Pblica.



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PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) (2009).Planificacin, seguimiento y evaluacin de los resultados de desarrollo, enManual de planificacin, seguimiento y evaluacin de los resultados de desa-

rrollo. New York: PNUD. [En lnea] disponible en www.undp.org

RAE (Real Academia Espaola)(2010). Diccionario de la lengua espaola.Madrid: Espasa Calpe.

Snchez Albavera, Fernando (2003).Planificacin estratgica y gestinpblica por objetivos, Serie Gestin pblicaNm. 32. Santiago de Chile: Ins-tituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social.


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Unidad 2. Planificacin operativa: Cmo lograremosllegar y con qu recursos?

Objetivos del aprendizaje

Conocer el proceso de implementacin progresiva de un plan estrat-gico de mediano plazo a travs del diseo de planes operativos anuales(POA) e identificar que estos constituyen aproximaciones ms cercanas ala realidad cotidiana y por ello, ms detalladas y con mayores desafos en

trminos de logros concretos. Definir acciones que vuelven operativo al plan estratgico, con una ar-

ticulacin estrecha entre el plan y el presupuesto; el plan y la estructuraorganizativa, y el mediano y el corto plazo; todo esto para maximizarresultados con los recursos disponibles y con responsables identificadospara cada una de las metas del plan. Asimismo, permitir evaluacionesde corto plazo de los avances alcanzados en la implementacin del planestratgico de mediano plazo.

Examinar cmo se puede garantizar que se estn dando los pasos necesa-rios que permiten llegar a los objetivos estratgicos a partir de los planesoperativos de corto plazo. Asimismo, identificar si hay una adecuada ar-ticulacin entre el plan y el presupuesto.

2.1. La planificacin operativa

La produccin de resultados es lo que justifica la existenciade las instituciones. Sin embargo, en la prctica,

para las instituciones pblicas, suele no resultar tan clarocules son o deberan ser sus productos, sus usuarios y sus resultadoso beneficiarios (impacto).


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Si se considera que la provisin de bienes y servicios pblicos constituye unaparte medular de la gestin pblica, los planes estratgicos suelen compro-meter mejoras en los servicios de amplio acceso: aumento de la coberturaeducativa, mayor calidad de la atencin en salud, mayor eficacia en la segu-ridad, expansin de la red sanitaria, etctera.

Cuando se elabora un plan estratgico se avanza en la cuantificacin de losnuevos bienes y servicios que se quiere proveer. Sin embargo, lamentable-mente por tradicin la mayor parte de los recursos se sigue asignando segnlo estableca el presupuesto del perodo anterior, al que se suman los nuevosproyectos. Esta tendencia incrementalista del presupuesto, por lo general, noes sostenible a mediano plazo y adems genera sentimientos de impotenciaporque gran parte del gasto sigue siendo asignado a reas no prioritarias.

Para modificar esa situacin frustrante en relacin con el desborde del gas-to y con los resultados deseados, es necesario incorporar a la formulacindel presupuesto los mtodos de la planificacin estratgica y los principiosde la presupuestacin por resultados. Estos mtodos permiten desarrollarun modelo de programacin orientado a una formulacin presupuestal querevisa en profundidad el gasto y lo reasigna a los objetivos prioritarios, lo-grando mejorar el control de la magnitud global del gasto que se compro-mete y generar una mayor capacidad para rendir cuentas por los resultadosalcanzados.

2.2. Los planes operativos

La planificacin operativa es el camino que nos indica cmo se puede llegaral lugar donde se desea ir. Los planes operativos son definidos de forma talque su cumplimiento sucesivo permite lograr los objetivos de desarrollo de-finidos en el plan estratgico. Para decirlo con otras palabras, el xito de unplan estratgico se sustenta en alcanzar los objetivos de los sucesivos planesoperativos. Se trata de un procedimiento que permite alcanzar objetivos in-

termedios que contribuyen al logro de los resultados finales y asignarles losrecursos en cada tramo del proceso.

Los planes operativos son elaborados con mayor detalle que los estratgicosy comprenden la definicin de metas en general anuales, cuyo alcance se


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aproxima a los objetivos de mediano plazo, plazos, etapas, responsables, yde las actividades tendientes a generar productos (bienes y servicios) sobrelos que se fijan las metas.

La planificacin operativa utiliza recursos para desarrollar sus actividades ylos presupuestos anuales deben preverlos de manera suficiente. La articula-cin entre lo planeado en relacin con los recursos materiales a travs de lasactividades es lo que permite que los deseos se conviertan en realidades. Sino se efectivizan las actividades planeadas, el objetivo quedar en un pro-nstico o un enunciado, pero no ser un hecho real ni un resultado.

En el grfico 2.4 se comparan los dos niveles de planificacin: la operativa yla estratgica. Mientras que la primera genera actividades y productos paralograr metas de corto plazo, en general anuales, la segunda tiene como obje-

tivo obtener resultados de mediano o largo plazo que generen cierto impactoen la sociedad. Ambos niveles de la planificacin son dimensiones que estnaltamente vinculadas entre s.

Estos procesos no son independientes ya que tambin existen relacionescausales en sentido vertical, indicadas en el grfico por las flechas celestes.La implementacin de los planes operativos constituye parte del desarrollode los planes estratgicos. A su vez, los recursos y las actividades de cortoplazo contribuyen a los procesos de largo plazo. Asimismo, los productoselaborados son la materializacin del logro de los objetivos estratgicos. Fi-nalmente, la suma de las metas alcanzadas en el corto plazo contribuyen allogro de resultados en el largo plazo que generarn el impacto deseado enla sociedad. Por lo tanto, para lograr los resultados previstos en los planesde mediano y largo plazo, es necesario implementar los planes operativosen el corto plazo. Desde la realidad actual (hoy y aqu), los planes operativospermiten generar cambios que favorecen el avance hacia el logro de los ob-

jetivos estratgicos.

Planificacin operativa: Cmo lograremos llegar y con qu recursos?


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Grfico 2.4. Niveles de la planificacin, asignacin derecursos y evaluacin

Nivel deplanificacin

Planoperativo

Asignacinde recursos

(presupuesto)

Logros aevaluar

Actividadesy recursos

Productos Metas

Planestratgico

Procesos paralograr losresultados

Objetivosestratgicos

Resultadose impactos

Fuente: Basado en Hintze, 1999.

Una vez definida la misin, la orientacin y los objetivos estratgicos, se in-gresa a la fase de la planificacin operativa. La disponibilidad de recursos es la

condicin necesaria para lograr los objetivos estratgicos y el impacto socialdeseado por los programas y los proyectos. Es necesario tambin establecerlas responsabilidades que los distintos actores, tanto pblicos como privados,tendrn en el desarrollo (qu hacer) y en la manera de hacerlo (cmo hacer),de manera tal que se distribuyan y asignen correctamente las tareas y losrecursos y se pueda exigir la correspondiente rendicin de cuentas.

El ejercicio de la planificacin operativa tiene una serie de ventajas. Por unlado, promueve la disciplina y el mejor uso de las capacidades humanas; ypor el otro, fomenta la capacidad de autocrtica respecto del desempeo al-

canzado, proceso que debe repetirse constantemente para lograr la mximamotivacin de los involucrados. Dicho estmulo tiene que sustentarse en laconviccin de que su trabajo es importante para la institucin, por ms re-ducida que sea su responsabilidad y en los logros concretos respecto de sudesarrollo humano. El funcionario debe sentir que cada logro que obtiene lo


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lleva por la senda del progreso, tanto a l como a la institucin pblica a laque pertenece.

Por lo general los planes anuales a nivel subnacional prevn formas de partici-

pacin de los ciudadanos a travs de organizaciones vecinales y sectoriales. Enefecto, el plan no slo debe orientar la accin gubernamental sino la del con-junto de actores del distrito, por lo que es fundamental que sea consensuado.

2.2.1. Formulacin de los planes operativos

El plan operativo tiene por objetivo avanzar en el logro de los objetivos es-tratgicos y las metas anuales expresan cunto se pretende alcanzar en unao de ese objetivo plurianual. Se trata de un documento formal en el que

los responsables de una entidad enumeran los objetivos a conseguir duranteel ao y la forma de alcanzarlos. Los objetivos anuales cuantificados se ex-presen en metas, que es el nivel de logro que se espera alcanzar al finalizarel ao y se expresa como una situacin alcanzada (recuadro 2.10)

Recuadro 2.10. Definicin de plan operativo anual

Es un instrumento de gestin de apoyo a la accin pblica, que con-tiene las directrices a seguir: las reas estratgicas, los programas, los

proyectos, los recursos, sus respectivos objetivos y metas, y la expre-sin financiera para acometerlas.

2.2.2. Caractersticas de un plan operativo anual

En el mtodo

Liderazgo.El equipo de diseo debe estar integrado por las autoridades po-lticas y los funcionarios de alto rango del gobierno subnacional que luego

van a ser responsables de la ejecucin y el seguimiento de las metas.Compromiso. Toda la institucin debe conocer las metas del plan anual, ylos departamentos ms directamente involucrados deben dominar el planen forma detallada, es decir, saber los plazos, los recursos y los responsables.



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Transparencia.El plan debe prever informar al ciudadano sobre el contenidoy los logros del plan.

Gestin moderna.La gestin del plan operativo, orientada al ciudadano o

usuario, debe utilizar las posibilidades de mejora en los tiempos de respuestay en la comunicacin que permiten las nuevas tecnologas, con el objetivo degenerar mayor compromiso por parte del ciudadano.

En los contenidos

Consistencia con las polticas nacionales. Se deben considerar los linea-mientos estratgicos del gobierno central.

Consistencia con el plan estratgico de mediano plazo. El logro de las

metas tiene que implicar un avance efectivo en el logro de los objetivosestratgicos.

Consistencia con las demandas y preocupaciones de los ciudadanos.La adhesin al plan operativo posibilita que los ciudadanos se apropien delplan estratgico de mediano plazo.

Lograr la consistencia del plan operativo con el plan estratgico

Hay varias dimensiones en los que deben establecerse las consistencias en-

tre estos planes: la temporalidad, la asignacin de responsabilidades y la se-cuencialidad. Los ejemplos que se presentan a continuacin son ilustrativosal respecto (cuadro 2.3).

Ajuste temporal de metas y objetivos. Ante el objetivo estratgico Va-cunar 200.000 nios en un perodo de tres aos el plan operativo puedeindicar las siguientes metas anuales: vacunar 40.000 nios en 2011, 70.000en 2012 y 90.000 en 2013 (como figura en la ltima fila del cuadro).

Asignacin de responsabilidades institucionales. Adems, el plan opera-

tivo debe asignar responsabilidades a los diferentes departamentos para elperodo considerado. En el ejemplo, durante el perodo 2011-2013, la poli-clnica 1 vacunar a 50.000 nios, la policlnica 2, a 80.000, la policlnica 3vacunar a 35.000 y la policlnica 4, a 35.000.


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Ajuste en la secuencia. Finalmente, el plan debe prever la secuencia de lasvacunaciones, definiendo las metas por ao y por policlnica, como se reflejaen las celdas con fondo blanco del cuadro.

Cuadro 2.3. Plan operativo anual: metas anuales por rea

Metas anuales

Responsables Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013Total

2011-2013

Policlnica 1 10.000 16.000 24.000 50.000

Policlnica 2 14.000 32.000 34.000 80.000

Policlnica 3 8.000 10.000 17.000 35.000

Policlnica 4 8.000 12.000 15.000 35.000

40.000 70.000 90.000 200.000

Fuente: elaboracin propia.

Identificar los recursos necesarios para realizar las actividades que per-miten lograr las metas

El grfico 2.5 presenta un ejemplo donde las diferentes oficinas o depar-tamentos directamente dependientes de la Direccin, se visualizan como

centros de actividad, es decir, mbitos donde se realizan una serie de tareastendientes al logro de un producto o un resultado material o inmaterial (unbien o un servicio).

Las actividades representan la produccin de bienes y servicios quese realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen los me-dios para alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son detipo permanente y de accin continua en el tiempo. Es decir, constitu-yen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas quebuscan obtener, a partir de un de ciertos insumos o recursos, los componen-tes y el producto final en un perodo determinado. De acuerdo con el Ma-nual de planificacin, seguimiento y evaluacin de resultados de desarrollodel Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, las actividades son:



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Las acciones en el marco de la programacin, que son necesarias ysuficientes y a travs de las cuales se movilizan las contribuciones (re-cursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) para obtener pro-ductos especficos o contribuir a lograr un efecto dado. Las activida-des tambin se pueden denominar intervenciones para el desarrollo(PNUD, 2009).

Las actividades responden a la pregunta qu debemos hacer para lograrlos resultados? En el sector pblico, las actividades adems constituyen unacategora presupuestaria bsica en la que se centra la gestin y represen-tan una unidad fundamental de asignacin de recursos para el logro de losobjetivos especficos (Eyzaguirre, 2006a). Las metas expresan un resultadoesperado en trminos de producto. Siguiendo con el ejemplo propuesto an-

teriormente, la meta sera que 40.000 nios fueran vacunados en 20112

.Los centros de actividad son las oficinas responsables de desarrollar acti-vidades tendientes a generar productos sobre los cuales recaen las metas.Cada centro de actividad ser responsable de algunas metas y dispondr delos recursos o insumos personal, bienes y servicios expresados en dinero yclasificados segn el Clasificador del Gasto de la Contabilidad pblicane-cesarios para lograrlas.

Ahora bien, la actividad de vacunar a los nios no depende slo de las tareasdirectas realizadas por los vacunadores, sino tambin de diversas actividadesque contribuyen en forma indirecta: direccin, planificacin, administracin,limpieza, seguridad, etctera. El diagrama del grfico 2.5 muestra de qumanera las instituciones pueden visualizarse como centros de actividadesdiversas segn las diferentes oficinas que conforman la organizacin. A suvez, cada una de ellas es responsable de uno o varios productos, segn sucomplejidad.

2 Muchas veces se confunden los conceptos de producto y resultado aunque refieren a distintoselementos: el producto (output) es el bien o servicio proporcionado al usuario mientras que elresultado (outcome) es el efecto causado por la existencia del producto, el impacto. Por ejemplo, elproducto son las vacunas que se inocularon a la poblacin y el resultado es la inmunizacin contracierta enfermedad, es decir, el impacto final (salud en la poblacin).


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Grfico 2.5. Asignacin de productos y actividades enun organismo

DIRECCIN

Organizacin

Productos

Actividades

Oficina 4Oficina 3Oficina 2Oficina 1

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 4

Actividad 3

Actividad 5

Actividad 2

Actividad 4

Actividad 3

Actividad 5

Actividad 2

Actividad 4

Actividad 3

Actividad 5

Actividad 2

Actividad 4

Actividad 3

Actividad 5

Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1


A partir de lo anterior, se hace evidente que es necesario contar con criteriosajustados para distribuir el gasto total en recursos entre las diversas acti-

vidades. Para ello, conviene agrupar las actividades de la Direccin en trescategoras (grfico 2.6).

Grfico 2.6. Categoras de las actividades de la Direccin

Planificar Controlar

Coordinar y conducir



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Los gastos de la actividad de Direccin se distribuirn entre las oficinas, to-mando en consideracin el tiempo que le lleve a la Direccin atender a cadauna de ellas. El plan debe identificar las etapas y sus metas, las actividadesy los responsables de las mismas. Siguiendo con el ejemplo de la meta devacunacin a nios, en el cuadro 2.4 se identifican dos etapas: de implanta-cin y de ejecucin del plan operativo. Cada una de ellas comprende ciertasactividades y productos y plantea metas a lograr dentro del ao. Tambin sedesignan los responsables de cada etapa. Debe considerarse que ste es sloun ejemplo terico, por lo que en otro caso puede ser necesario definir msetapas o diferentes responsables por actividad o por producto (Hintze, 2001),dependiendo del nivel de complejidad de la organizacin o del programa.

Cuadro 2.4. Plan operativo anual: matriz de actividades, metasy responsables

Etapas Actividad PRODUCTOS METAS Fecha yLugar Responsables

Implantacin

1. Contratacinde personal

Policlnicafuncionando

Policlnicafuncionandoen dosmeses

01/03/2011 Andrs Soto2. Alquiler dellocal

3. Compra demobiliario y

equipos

Ejecucin

4. Actividadesde direccin

Niosvacunados

20.000 niosvacunadosen el ao

31/12/2011 Julia Marn

5. Actividadesde vacunacin

6. Actividadesdeadministracin

7. Actividadesde serviciosde portera

limpieza yseguridad



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En suma, el plan operativo consiste en identificar los objetivos que se buscanconseguir durante un perodo de tiempo corto, en general un ao objetivosque cuantificados constituyen las metas anuales, las actividades que debendesarrollarse para lograrlos, la responsabilidad de cada oficina en el logro de

los mismos y la identificacin de los responsables de las metas. Su monito-reo y evaluacin permite saber en qu medida se est avanzando hacia ellogro de los objetivos de mediano plazo de acuerdo con el plan estratgico.

2.3. Cmo articular el presupuesto y el planestratgico?

2.3.1. El presupuesto

El presupuesto es un mecanismo de programacin econmica y social quepermite materializar en el corto plazo las polticas de mediano y largo al-cance. Se trata adems de un instrumento de gobierno, por cuanto las ac-tividades, los productos y las metas anuales que deben cumplir los serviciospblicos a los que se asignan recursos son factibles de ser plasmadas pre-supuestariamente. Tambin es un instrumento de administracin al permitirque cada servicio pblico tenga no slo el conocimiento de los medios ymetas propios, sino de la naturaleza y la magnitud de los bienes y servicios

a los cuales contribuye con su participacin.Existen diferentes niveles de avance en el diseo y el manejo presupuesta-rio. Por ejemplo, en aquellas entidades con un grado mayor de desarrollo,es decir, aquellas que han superado la presupuestacin funcional y hanimplementado la presupuestacin por programas, el presupuesto es laexpresin monetaria de los recursos asignados a cada programa. As, elpresupuesto anual tiene establecida una clara correspondencia con el planoperativo anual y los recursos se destinan a financiar las actividades y losproductos definidos en este plan. Asimismo, la definicin de los lineamien-

tos estratgicosy los objetivos de los planes de mediano plazo sealan ladireccin estratgica que debe enmarcar la elaboracin de los planes ope-rativos y los presupuestos anuales.



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Dentro del ciclo presupuestario se dan una serie de etapas sucesivas. Estas son:

1. La estimacin del costo de las oficinas responsables de actividades y desus correspondientes productos, definidas como centros de actividad.

2. La definicin del tope presupuestario asignado por el rgano que corres-ponda.

3. El proceso de consulta y negociacin con actores internos y externos.

4. La aprobacin por parte de los organismos o las personas que tengan lacompetencia para hacerlo.

5. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisin entre loproyectado dentro del presupuesto y lo realmente usado, que permitircorregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse

cometido.6. La rendicin de cuentas.

El presupuesto tradicional se elabora asignando recursos financieros a los or-ganismos o programas para que ellos paguen los insumos que utilizan (per-sonal, bienes, servicios). Queda fuera de la discusin presupuestal qu pro-ductos se generan y qu objetivos estratgicos se quieren lograr (grfico 2.7).

Grfico 2.7. Esquema del presupuesto tradicional

Dinero Insumos Organismo

En el nuevo enfoque del presupuesto por resultados3, en cambio, los recur-sos estarn asignados al logro de resultados grfico 2.8).

3 Este tema se ver con ms detalle en el Mdulo 3.


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Grfico 2.8. Esquema del presupuesto por resultados

Dinero Insumos Actividades Metas Objetivosestratgicos EfectosProductos

El presupuesto por resultados asigna recursos (dinero) para lograr ciertosefectos y cambios en la sociedad. Para lograrlo es necesario que los recursossean utilizados en la ejecucin de actividades destinadas a generar produc-tos sobre los que se establecern metas anuales y objetivos a mediano plazo.La efectiva realizacin de esta sucesin de eventos asegurar que tengan

lugar esos cambios previstos.Tanto el programa como el presupuesto representan guas para la accinpero estas deben ser flexibles porque es razonable esperar que se produzcandesviaciones respecto ellas. La labor primordial de un directivo es utilizar lainformacin disponible para evaluar la necesidad de introducir las medidasnecesarias para corregir las desviaciones en la ejecucin de los programas.

2.3.2. Articulacin del plan y el presupuesto

La articulacin del plan estratgico con el presupuesto es la condicin nece-saria para que aquel terico e ideal, se convierta en realidad. Uno de losmtodos utilizados para pasar del plan estratgico al presupuesto estrat-gico se basa en el clculo de los costos de las actividades necesarias para laelaboracin de los productos (bienes o servicios) que contiene el plan y sobrelos cuales recaen sus metas y objetivos.

As, sobre la base del plan estratgico se redefinirn las actividades y enconsecuencia, las prioridades presupuestarias de los organismos. A modode ejemplo, en vez de sealar que se gastaron x unidades monetarias en elMinisterio de Salud Pblica se va a poder decir que se pagaron x unidadesmonetarias en vacunacin de nios, atencin maternal, etctera.

El presupuesto se elabora asignando dinero para la adquisicin de los insu-mos necesarios para desarrollar las actividades de los centros de actividad.



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Sumando el costo de los insumos se logra saber cul es el de las activida-des, y sumando el costo de las actividades involucradas en el logro de unameta se puede definir cunto dinero es necesario para lograr las metas.Este mtodo denominado ABC (Activity Based Costs) se explicar en elsiguiente apartado.

2.3.3. La metodologa ABC (costos basados en actividades)

Como ya se seal, la metodologa ABC4permite determinar el costo las ac-tividades que se incluyeron en los planes operativos, y a partir de conocer sucosto es posible identificar el de los productos y las metas vinculados con di-chas actividades. Cuando se analiza una institucin que ya tiene actividadesen marcha en forma previa a la elaboracin del plan, es importante analizarlas actividades existentes y clasificarlas en: 1) obligatorias, 2) estratgicas, 3)prescindibles y 4) sobredimensionadas.

Las actividades obligatorias son aquellas que el programa o el organismodebe desarrollar necesariamente; las estratgicas son las asociadas con elplan estratgico y por lo tanto son prioritarias; las prescindibles

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UNAM HFL Modulo 2 - La Planificacion Orientada a Resultados