Unidad I Sistemas de Producciónadministraciondeoperaciones1web.weebly.com/uploads/4/4/3/7/... · ELEMENTOS DE LA PRODUCCION Los elementos de producción están conformados por: 1

Antología Sistemas Productivos Docente: Verónica Arriaga Gómez

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Unidad I

Sistemas de Producción

Competencia Específica Analiza las diferencias de los sistemas de producción reales y las actividades de la administración de operaciones para proponer mejoras con la finalidad de incrementar la productividad.

Introducción de la Administración de Operaciones

INTRODUCCION La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier

organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas

las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber

cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que

se estudia cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y

servicios son generados.

Por otro lugar, estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción

costosa de una organización. En este sentido administrar la producción sea de bienes


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físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con

sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad en su conjunto.

Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de

rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los

puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un

elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor

agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y

relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es

con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.

1.1 Introducción a los sistemas de producción

1.1.1Administración de Operaciones (AO)

Es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y

entreguen con éxito a los clientes. David A. Collier, James R. Evans

Conjunto de actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios

mediante la transformación de insumos en productos. Jay Heizer, Barry Render

Objetivo de la (AO)

Diseñar estrategias competitivas sustentables para la empresa.

¿Qué hacen los Administradores de Operaciones?

Desempeñan las funciones básicas del Proceso de Administración:


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• Planear. Proporciona la base para las actividades futuras por medio de

estrategias, metas y objetivos, la formulación de planes de acción para cumplirlos.

• Organizar. Proceso mediante el cual se reúnen los recursos personas, materiales,

equipos tecnología, información y capital para realizar actividades planeadas.

Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades

individuales del grupo.

• Dirección. Proceso mediante el cual los planeas se convierten en realidades por

medio de asignar tareas específicas a los empleados, motivarlos y coordinar sus

esfuerzos.

• Controlar. Asegura el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la

empresa; implica establecer metas y normas, comparar el desempeño medido

contra las metas y normas establecidas. Asimismo, reforzar los aciertos y corregir

las fallas.

La administración de una empresa requiere el compromiso y responsabilidad de los

directivos y empleados para el logro de los objetivos y metas estratégicas.

Ejemplo:

Manufactura

Instalaciones: construcción,

Operaciones

Instalaciones

Producción y control de inventarios

Prog de Materiales

Control y Aseg de Calidad

Diseño

Ing Industrial

Análisis del Proceso

Finanzas

Desembolsos y créditos

Admon de fondos

Requerimientos de

capital

Marketing

Promoción de Ventas

Publicidad de Ventas

Investigación de Mercado

1.1.2 Sistema de Producción

Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido como el objetivo del sistema y que puede o no un dispositivo de control que permita mantener su funcionamiento dentro de los límites preestablecidos. Ejemplo:


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Esquema 1.1 Sistema de producción de bienes

PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El objetivo de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la

continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización

contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es

el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega

al cliente.

ELEMENTOS DE LA PRODUCCION

Los elementos de producción están conformados por:

1. Capital. En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y

una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos.,

generalmente, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades

actuales se representan el los sistemas de producción.

Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios, la

maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, así como las

acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como

capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen

para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.

Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común

distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de producción

más o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante

se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los

fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la

empresa.


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La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad

resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de

capital alargan el proceso de producción (en lugar de producir bienes de consumo hay

que esperar a terminar de producir los bienes de capital: maquinaria, etcétera), por lo que

aumenta el tiempo necesario para obtener rendimientos.

Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en

consecuencia la cantidad de capital creado, dependían del equilibrio entre el deseo de

una satisfacción inmediata, derivada del consumo presente, y el deseo de obtener

ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de producción más largo.

2. Mano de Obra. En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un

elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para

asegurar un beneficio económico en la organización.

En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se

pueden clasificar de la siguiente manera: producción de materias primas, como en la

minería y en la agricultura; producción en el sentido amplio del término, o transformación

de materias primas en objetos útiles para satisfacer las necesidades humanas;

distribución, o transporte de los objetos útiles de un lugar a otro, en función de las

necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestión de la producción.

3. Materiales. En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función

esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios; Cada

operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en

particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán

entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de

materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. Sin embargo, puede

llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume

una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye

consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de

materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos

terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el

manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al

equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la

productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la

planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el

almacenaje y localización de los materiales.


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Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

a) Sobrestadía: La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta

sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro

de un periodo de tiempo determinado.

b) Desperdicio de tiempo de máquina: Una máquina gana dinero cuando está

produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta

de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un

tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el

objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

c) Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se

encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente

almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos

lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

d) Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas

de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e

incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los

productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a

recógenos.

e) Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a

partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones

especificas (papel en un lugar cálidos, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El

sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal

manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará

será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo

descuidado.

f) Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de

producción. En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de

montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de

los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el

objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.

g) Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede

significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de

conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo.

1.1.1 Sistemas de producción de bienes

Es un sistema de producción tangible, que utiliza los recursos para transformar las

entradas en alguna salida deseada.


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Características

Los productos son bienes tangibles

Los productos pueden ser fabricados para crear un inventario y tenerlos

disponibles

Los productos y servicios se relacionan con la variabilidad de la demanda, los

mercados y la localización del sistema productivo de manera alternativa

Los pronósticos involucran horizontes de tiempo a largo plazo

Los fabricantes usan el inventario físico

Las instalaciones de manufactura se ubican cerca de la MO,MP, proveedores y

clientes

Las fábricas y almacenes se diseñan para la eficiencia

Los procesos son automatizados

Los fabricantes utilizan inventarios físicos

Diseño de proceso es mecanizado

Los empleados requieren capacidad técnica

La programación gira alrededor del movimiento y localización de los materiales,

refacciones y subensambles

1.1.2 Sistemas de producción de servicios

Es aquel que se lleva a cabo mediante la interacción entre el cliente y el proveedor del

servicio.


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Características:

Los servicios son intangibles, perecederos y consumidos en el proceso de su producción

Los horizontes de pronóstico por lo general son más corto, variables y dependientes del tiempo

Las instalaciones de servicios se ubican cerca de los clientes o mercados Las instalaciones deben diseñarse para interacción con los clientes La calidad de servicio se mide con base a la percepción que tiene el cliente. La capacidad de servicio es el sustituto del inventario. Participación activa de los clientes en el suministro del servicio. Los empleados requieren mayor habilidad de comportamiento y administración del

servicio. La programación gira alrededor de la capacidad, disponibilidad y necesidades del

cliente.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de

bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio

privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas,

bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de

operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen

bienes, son responsables del suministro de servicios.

Ejemplos de Sistemas de bienes y de servicios

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca

Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.

Minería

Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales no

metálicos.

Construcción

Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para proyectos

especiales.


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Manufactura

Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones,

productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos, pieles, piedras, arcilla,

vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo eléctrico y

electrónico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas.

Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios públicos

Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte

marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios.

Comercio al mayoreo

Productos perecederos y no perecederos

Comercio al menudeo

Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes,

distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías y artículos

para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.

Finanzas, seguros y bienes raíces

Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes raíces.

Servicios

Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles, películas,

entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoológicos y

clubes.

Administración pública

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que

resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre

las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.


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1.1.3 Historia de la administración de producción

Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la Revolución Industrial en

(1770) que inicia con la intervención de la máquina de vapor con acontecimientos como:

el concepto de división de trabajo por Adam Smith. La máquina de vapor de James Watt y

el concepto de partes intercambiables por Eli Whitney.

La máquina de vapor permite reemplazar el trabajo artesanal (el cual utilizaba sólo

herramientas) por la máquina y reemplazaba a la potencia del agua, como fuente de

energía, que tenía la desventaja de depender de las fuentes naturales de caída de agua.

A partir de sus primeras aplicaciones, el uso de la máquina de vapor empieza a

generalizarse en fábricas (en la industria textil), en barcos, trenes y en la explotación de

minerales.

(1776) Adam Smith. Sus primeras aportaciones consistieron en señalar que los

trabajadores producirían grandes cantidades de artículos si dividían el trabajo en varias

tareas. La productividad: Adam Smith sostiene que la productividad aumenta a medida

que se incrementa la división del trabajo. La productividad, considerada como la

capacidad de producir una cierta cantidad de bienes con un conjunto de recursos dados,

será mayor si el trabajo se divide entre especialistas que cumplan funciones definidas. Si

bien no lo vamos a reproducir aquí, es famoso el ejemplo de Smith sobre la fábrica de

alfileres. A la división del trabajo, producida al interior de la fábrica, Smith la llama división

técnica del trabajo. Si se demuestra que la división técnica del trabajo puede aumentar la

productividad en un establecimiento, esto también puede ser cierto para una nación

entera, razonaba Smith, denominándola división social del trabajo. Habría un ahorro de


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tiempo, y por ende más y mejores bienes. La riqueza de esa comunidad habrá sin duda

aumentado con respecto a la de un hipotético mundo sin división del trabajo. También

debemos recordar que Smith, en su faceta de filósofo y moralista, también observaba los

efectos negativos de esta hiperespecialización en el trabajo que postulaba el Smith

economista: él ya notaba y se lamentaba porque el operario se transformaba en el

personaje de Charles Chaplin en “Tiempos Modernos”, un ser que realizaba durante

muchas horas del día la misma monótona tarea, con la consiguiente pérdida de otras

capacidades de la mente por desuso.

División del trabajo

Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede

dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de

asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división

del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa

la producción debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo 3. La adición de las herramientas y las máquinas

(1800) Eli White. Se le reconoce por la popularización inicial de las partes

intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la calidad. Un

contrato que firmó con el gobierno de Estados unidos por 10,000 mosquetes le permitió

dar un precio excelente gracias a la idea de utilizar partes intercambiables, mediante la

estandarización y el control de la calidad.

© 1995 Corel Corp.


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(1832) Charles Babbage. Sus principales aportaciones a la administración fueron las

siguientes: Fue el creador del aparato mecánico de cálculo que permitió generar la

primera computadora. Escribió el libro “Economía en la maquinaria y la manufactura”.

Propuso la división de la producción en procesos. Estableció la técnica de costos por

proceso. Aplicó el método científico al estudio del trabajo Recolección de datos bajo

riguroso registro, obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y generar teorías de sistemas

de producción.

(1881). Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administración no era el resultado de

la aplicación de técnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque sistemático de las

operaciones, contribuyó a la selección de personal, planeación y la programación, estudio

de movimientos y la ergonomía.

El estudio científico del trabajo

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el

trabajo.

El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando

el siguiente enfoque:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.


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3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y 4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después las

refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por parte de sindicatos,

trabajadores y académicos. Sin embargo los principios de la administración científica se

pueden aplicar actualmente.

(1911) Frank Gilbreth desarrollo técnicas de estudio de movimiento usando therbligs y

cronociclografos.

(1911) Lillian Gilberth contribuyó en el campo de las relaciones humanas. Estudiando la

función del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicología del

trabajador.

Estandarización de las partes

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford

introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto

requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de

partes estandarizadas está hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no

nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se

pudiera intercambiar.

(1913) Henry Ford -línea de montaje. Tomo de Eli Whitney la idea de las partes

intercambiables (refacciones) para así poder introducir la “producción en masa” en la

industria de gran escala. Destaco también por su interés por el elemento humano como

parte de la producción.

(1913) Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes

estandarizadas.

© 1995 Corel Corp.

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(1913) Henry Gantt- El gráfico de Gantt. Desarrollo un sistema para programar la

producción. Subrayo la importancia de la psicología del trabajador en aéreas tales como

la moral.

(1913) Harrington Emerson- la estructura de la organización Adopto las ideas de Taylor,

donde hacía hincapié en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboro “principios”

los cuales pretendían mejorar la eficiencia de la organización.

(1931) H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Inspección por muestreo Desarrollaron el

procedimiento de la inspección por muestreo para el control de calidad para facilitar su

utilidad. Para locuaz elaboraron tablas de muestreo estadístico donde se explicaba la

teoría de la inferencia y la probabilidad estadística.

(1933) G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne Destaco los factores humanos y

sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la

administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a costa de la

capacidad de adaptación.

(1935) L.H.C Tippett- Las normas de trabajo Las normas de trabajo. Conocido por sus

trabajos sobre la teoría de muestreo, la cual proporciono L industria un método para

determinar las normas de trabajo tiempo ocioso y otras actividades laborales. Donde las

primeras denominaciones se hicieron hasta los años 50`s donde se le conoció como

administración de manufacturas o de fabricas.

(1950) Edward Domingo. Admón. mejoraría el ambiente de trabajo y los procesos, con el

propósito de mejorar la calidad.

Las relaciones humanas

El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y

del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la

motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un

elemento crucial para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones


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Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo

en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de

medidas de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho

modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión

que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras

El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de

operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora

computadoras para la administración de inventarios, programación de la producción,

control de calidad, etc. Además las computadoras se utilizan cada vez más en la

automatización de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una

parte esencial del campo de la administración de operaciones.

Es así como la importancia de la productividad pretende menos trabajo humano

para producir determinado producto (hora-hombre). Así habría más tiempo disponible y

disminuiría el costo de los productos. (Mano de obra). Por tanto, se obtiene una mejora en

el nivel de vida y la disponibilidad de bienes de consumo incrementa. Pero no olvidemos

que grandes consorcios también pueden tener grandes desventajas tales como, la

contaminación, deshumanización del lugar de trabajo y aburrimiento debido a las tareas

repetidas y carentes de significado.

El reto de la productividad

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios.

Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor

será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionaremos. La productividad es

la razón que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos

como mano de obra y capital).

El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las

salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Se entiendo

como eficiencia hacer el trabajo bien (con un mínimo de recursos y de desperdicios) y

efectivo, que significa hacer lo correcto.

Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante la reducción en las entradas

mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras

las entradas permanecen constantes. Ambas formas representan una mejora en la

productividad. En el sentido económico, las entradas son la mano de obra, el capital y la

administración integrados en un sistema de producción. La administración crea este

sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las

salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas,


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mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar

entre otros. La producción es la elaboración de los bienes y servicios. Una producción alta

sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son

altos (bajo desempleo), pero no implica una productividad alta.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad

de un país para mejorar el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento

de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los

incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración

recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y

administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra

parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa,

debido a que se produce más con los mismos recursos.

Entrada Proceso Salida

Ciclo de retroalimentación

El incremento de la productividad es resultado de una mezcla de capital (38% de 2.5%), mano de obra (10% de 2.5%) y administración (52% de 2.5%).

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero. Aunque las horas-trabajo representan una medida común de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad) Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:

Por ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250, entonces: Productividad= Unidades producidas = 1,000 = 4 unidades por hora-hombre Horas-hombre empleadas 250

Productividad= Unidades Producidas Recursos utilizados

El sistema económico de E.U. transforma entradas en salidas con un incremento anual aproximado de 2.5% en la productividad.

Mano de obra, capital, administración

Bienes y servicios


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El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra en la ecuación se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio de la productividad es la productividad de múltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energía). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada como se muestra a continuación:

Productividad de factor múltiple

Ejemplo

Productividad= Unidades Producidas . M.O. + Material+ Energía + Capital + otros


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Solución

a) Productividad Laboral

Productividad Laboral = 1000 llantas = 0.2

400 x 12.50 llantas por

horas dólar por hora-hombre

hora-hombre

b) Productividad de Factores Múltiples

Productividad de Factores Múltiples = 1000 llantas1000 llantas = 0.025

40,000 llantas por

dólar

c) Productividad de Factores Múltiples (Nuevo Sistema)

Sistema Actual

Productividad de Factores Múltiples = 1000 llantas = 0.025 llantas por

40000 dólar

Nuevo Sistema

Productividad de Factores Múltples = 1000 llantas = 0.027778 llantas por

(Nuevo Sistema) 36000 dólar

Cambio Porcentual

Cambio Porcentual = 0.027778 - 1 x 100 = 11.11111 %

0.025

Conclusión

*Con la reducción de Energía en $1,000, la productividad aumentó en un 11.12 %


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Las medidas de productividad de factores múltiples dan mejor información de los intercambios entre factores, pero los problemas básicos de medición permanecen. Algunos de estos problemas son: 1. La calidad puede cambiar mientras la cantidad de entradas y salidas permanece constante. Compare una televisión de alta definición de esta década con una de las décadas de 1950. Ambas son televisiones, pero pocas personas negarían que la calidad ha mejorado. La unidad de medida es la misma, pero la calidad ha cambiado. 2. Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio puede no ser responsable directo. Un servicio de energía eléctrica más confiable podría mejorar sustancialmente la producción, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese sistema de apoyo y no a las decisiones tomadas dentro de la empresa. 3. Pueden hacer falta unidades de medición precisas. No todos los automóviles requieren los mismos insumos: algunos son subcompactos y otros son Porches 991 Turbo.

La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde llega a complicarse definir el producto final. Por ejemplo las estadísticas económicas ignoran la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo. En algunos casos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido, pero no para mejorar la calidad del desempeño de la venta o para brindar una selección más amplia de productos.

Variables de la Productividad La Mano de Obra (trabajo). La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas. Históricamente, cerca del 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son: 1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva 2. La alimentación de la fuerza de trabajo 3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad

1.2 Sistemas de Producción Tradicionales El hombre ha procurado los medios necesarios para la producción de los bienes y servicios que requiere para la supervivencia. Ha concebido herramientas, máquinas y equipos de toda clase a fin de realizar sus objetivos. Al principio el sistema de producción fue manual, posteriormente sobrevino la manufactura y por último surgieron los sistemas automatizados.


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1.2.1 Producción artesanal

La artesanía se define como “Un objeto producido en forma predominantemente manual

con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de materias

primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de generación en

generación, con las variaciones propias que le imprime la creación individual del artesano.

Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la

comunidad”. La producción artesanal al modo de producción correspondiente a etapas

históricas anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el

trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a aquellos

procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología

(máquinas, organizaciones, etc.) También se lo utiliza para referir a ciertos procesos de

producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la

cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución de los

productos al consumidor).

Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó

profundos cambios tecnológicos y generó impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de

las personas.

Características de la producción artesanal

1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien

restringido.

2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.

3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando

personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad.

4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las

operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.

5. Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se

especializa en un componente del producto.

6. El volumen de la producción es generalmente reducido.

Ejemplo


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1.2.2 Sistema de producción en masa

También llamada en línea es un tipo de producción a escala, que muchas veces es para

inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercialización. Se puede

subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volúmenes elevados y bajos.

Comúnmente los procesos continuos de producción se utilizan cuando el objeto se

procesa en estado líquido o fundido. Estos procesos están localizados entre los procesos

por lote y los continuos; sus volúmenes son altos y los productos o servicios están

estandarizados, lo cual permite organizar los servicios en torno a un producto o servicio.

Los materiales avanzan en forma lineal o en serie, de una operación a la siguiente.

Este sistema de producción inició principalmente cuando Henry Ford comenzó a

producir automóviles a gran escala, con un estándar para sus medidas; lo cual permitió

que los costos del producto se redujeran y se incrementara la producción. La intención de

Henry era producir el mayor número de coches con el diseño más simple y el coste más

bajo posible. En una época en la que la posesión de un coche era un privilegio de unos

pocos. El objetivo de Henry Ford fue “poner el mundo sobre ruedas” y producir un

vehículo que el público general pudiese adquirir.

La producción en masa es intensiva en capital y energía, ya que utiliza una alta

proporción de la maquinaria y la energía en relación con los trabajadores. También es

generalmente automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos costos

laborales y un ritmo más rápido de la producción, el capital y la energía se incrementa,

mientras que el gasto total por unidad de producto disminuye.

También llamada en línea es un tipo de producción a escala, que muchas veces es

para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercialización. Se puede

subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volúmenes elevados y bajos.


22

Comúnmente los procesos continuos de producción se utilizan cuando el objeto se

procesa en estado líquido o fundido. Estos procesos están localizados entre los procesos

por lote y los continuos; sus volúmenes son altos y los productos o servicios están

estandarizados, lo cual permite organizar los servicios en torno a un producto o servicio.

A principios del siglo XX, Henry Ford producía miles de vehículos idénticos por día

a una fracción del costo que Ellis pagó por su automóvil artesanal. Ford fue el primer

fabricante automotriz que masificó la producción, normalizando el producto y empleando

piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban cortadas y moldeadas

siempre de la misma forma, podían ser montadas de manera rápida y precisa, sin

necesidad de que un artesano especializado fuese el encargado de este trabajo. Para

agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo una cadena de montaje móvil en la

planta de la fábrica, una innovación fundamentada de los gigantescos mataderos de las

afueras de Chicago. Al traer el vehículo directamente al lugar donde se halla el trabajador

se ahorraba un tiempo precioso en el proceso de producción y podía controlarse, además,

el ritmo del movimiento global de la factoría.

En los años 20 Ford producía masivamente más de 2 millones de automóviles al

año, todos ellos idénticos en cada detalle al anterior y al posterior en cadena de montaje.

Ford comentó en cierta ocasión que sus clientes podían escoger cualquier color que

quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General Motors rompió con este

paradigma al variar los colores y segmentar el mercado). Este tipo de estandarización en

masa estableció los principios y las normas interrelacionados que no sólo programaban la

actuación de la industria, sino del comportamiento de millones de personas: normalización

o estandarización, división del trabajo, sincronización, concentración, maximización y

centralización.

Por otro lado, las tecnologías de proceso continuo contribuyeron en la evolución e

innovación del sistema de producción en masa. En 1881, James Bonsack patentó una

máquina de cigarrillos que los liaba de forma automática, sin la intervención del hombre.

La máquina cogía el tabaco de una cinta transportadora sin fin, lo comprimía

dándole forma redonda, lo envolvía con el papel, lo llevaba hasta un tubo conformador

que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y cortaba el producto resultante dándole

al cigarrillo la longitud deseada. El nuevo equipo resultaba tan productivo que alrededor

de treinta máquinas podían satisfacer la demanda nacional (USA) completa de cigarrillos

en 1885, empleando tan sólo un puñado de trabajadores.

La Diamond Match Company introdujo en 1881 una máquina de proceso continuo, y

pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automática. Más o menos en la

misma época. Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la fabricación de

jabones, lanzando su nuevo producto, el Ivory, y convirtiéndolo en un producto tradicional

del hogar en menos de diez años. George Eastman inventó un método continuo para la


23

fabricación de negativos fotográficos, llevando a su compañía a una posición privilegiada

en la economía nacional. Pillsbury y otras empresas dedicadas a la manipulación del

grano, introdujeron máquinas para procesos continuos en las actividades de molienda,

produciendo harinas de alta calidad en grandes volúmenes y a muy bajo costo.

Los procesos de fabricación en serie y continuo conformaron el sistema de

producción en masa. El sistema de producción en masa se expandió desde la industria

del automóvil a otros sectores industriales y se convirtió en la forma incuestionable de

cómo debían ser conducidos los temas empresariales y comerciales en todo el mundo.

El sistema de producción en masa logró incrementar los niveles de eficiencia y

productividad de casi todos los sectores de la economía, lo que condujo a menos horas

de trabajo, mayor tiempo de esparcimiento, productos estandarizados accesibles a un

mayor número de personas y una mayor riqueza social. Sin embargo, las seis normas

(estandarización, especialización, sincronización, concentración, maximización y

centralización) que regía el sistema fueron muy rígidas y el trabajador no influía en las

decisiones sobre el proceso y del producto. Fue entonces cuando los japoneses

inventaron el sistema de producción esbelta fundamentado en algunos principios de la

fabricación artesanal, del proceso en serie y de flujo continuo. También aplicaron las

teorías de la sociología, de sistema y de la cibernética.

1.2.3 Sistema de producción esbelta

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el

valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios

y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del

Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,

Eijy Toyoda entre algunos.


24

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una

filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y

eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el

margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la

cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción, Reducción de inventarios, Reducción del

tiempo de entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de obra, Mayor eficiencia de

equipo, Disminución de los desperdicios, Sobreproducción, Tiempo de espera (los

retrasos), Transporte, El proceso, Inventarios, Movimientos y Mala calidad

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de

trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los

japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones

humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del l trabajador, a

quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado

de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique

e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan

el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura

Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra

líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:


25

2. La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o

servicio.

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y

otros son eliminados inmediatamente.

3. Identifica tu corriente de Valor:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor

a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Crea Flujo:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en

vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

5. Produzca el "Jale" del Cliente:

6. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para

aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

En este tipo de producción se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas de

causa-efecto, plantillas de inspección, gráficos de control, diagramas de flujo,

histogramas, gráficos de pareto, diagrama de dispersión) que ayudaran a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,

aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere como

desperdicios para reducir y mejorar operaciones.

Este sistema es utilizado como una filosofía de excelencia de manufactura, se basa:

Eliminación planeada de todo tipo de desperdicios

El respeto al trabajador, Kaizen

La mejora consistente de productividad y calidad.

Los resultados obtenidos:

Reduce la cadena de desperdicios.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios. La mejora continua tiene sus orígenes en la revolución industrial. A principios del siglo

XX, Taylor, creía que la administración tenía la responsabilidad de encontrar la mejor manera de efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos apropiados.

Siete Herramientas Checklist (hoja de verificación) Es una forma que se usa para registrar la información en el momento en que se está recabando, puede consistir en una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente


26

resultados de una manera sencilla y directa, registrando de manera eficiente los datos históricos que servirán para los análisis subsecuentes; traduce, además las opiniones en hechos y datos. Ejemplo:

Diagrama de pareto Es una gráfica de barras que ilustra las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación, comparando estos factores en varias categorías de un problema y promoviendo el trabajo en equipo, pues requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener información y llevar a cabo acciones para su solución, es aplicable en todas las situaciones donde se pretenda efectuar una mejora. Puede ser utilizado cuando las categorías puedan cuantificarse y se tenga un problema con muchas causas en las que se debe identificar el orden de importancia (de manera que se canalice la atención hacía los pocos vitales).

A: Termocreto B: Filtralite C: Productos secundarios D: Hortipel E: Bituperl F: Termoplast G: Termosil

0

2

4

6

8

10

12

14

A B C D E F G

0

20

40

60

80

100

Producción de Perlita expandida por producto(en millones de litros)

% d

e pr

oduc

ción

Productos


27

Histograma Gráfico en el que se registra de manera ordenada la frecuencia de aparición de cierto problema, de manera que al final se tenga una fácil visualización de las prioridades en las que hay que atender cada uno de ellos. La forma de un histograma depende de la distribución de las frecuencias absolutas de los datos.

Diagrama de correlación Un diagrama de correlación muestra la relación entre dos factores cambiantes. Una relación sólo puede ser descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación diseñada. Se recomienda su uso cuando se tiene la teoría de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia. proporciona la posibilidad de reconocer las relaciones Causa/Efecto, determinando aquellas que son estáticas o dinámicas.

Diagramas de control Sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable o inestable, proporcionando un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostradas por éste. Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad y sirve como una herramienta de detección de problemas.


28

Diagrama de Ishikawa Muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas, identificando las posibles causas de un problema y las relaciones entre estas y algunos efectos. Favorece el intercambio de técnicas y experiencia, determinando el tipo de datos a obtener para confirmar si los factores seleccionados son realmente las causas del problema. Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor será el diagrama resultante

INCONFORMIDAD

DEL CLIENTE

PRODUCTO VENDIDO

Golpeado

Falta de

procedimientos

estándar de

manejo

Faltante

MANO DE OBRA

Poco

amable

Falta de

capacitación

DEMORA EN ENTREGA

Programación

de entregas

PROCEDIMIENTO

DE ENTREGA DE

MERCANCIA

Desconocidos

Incompletos

EQUIPO DE

REPARTO

Poca

capacidad en

camiones Mantenimiento

deficiente de

camiones

Ausentismo

Exceso de

trabajo

Fechas

especiales

(Navidad, 10

Mayo)

Rutas

inadecuadas

Inexistente

No

aplicados

Insuficiente

Para llevar a cabo la mejora continua se hace uso de las 7 herramientas básicas que contribuyen en la mejora continua y que tienen como propósito de:

Organizar datos numéricos. Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas. Mejorar el proceso de toma de decisiones.

Puntos a considerar para la recolección de datos: No obtener cantidad sino calidad en la información.

La recolección y uso adecuado de los datos reduce un gran medida conflictos

interpersonales que tienen lugar en los grupos.

Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.


29

Los datos deben obtenerse consistentemente.

Cada documento de recolección y síntesis de datos deberán ser identificado.

No hacerlo más complicado de lo necesario.

Utilizar la herramienta apropiada más simple.

No complicar los gráficos, mantenerlos simples y claros

No interpretar los gráficos de la misma manera en situaciones diferentes.

No sesgar los resultados por el método de muestreo. Tratar de obtener muestras

tan aleatorias como sea posible.

No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No recolectar datos cada semana

cuando se necesitan es de un sólo día y viceversa.

Gracias a estas herramientas permite verificar el proceso de la mejora continua, a través de las gráficas o células que son de fácil interpretación.

1.2.4 Sistema de producto único Sistema de producción por proyecto: Este sistema corre, por decirlo así, a través de una serie de fases; generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior a esta queda resuelta. Particularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada fase, así como la otra parte, permanece supervisando todas las fases que cubre el proyecto. Ejemplos: construcción de puentes, carreteras, casas habitación, edificios, etc. .

1.2.5 Sistema de producción por lotes

Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o

servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:

1. Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas.

2. Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo.

3. Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado

El procedimiento por Órdenes de Producción es el conjunto de métodos empleados en

el control de las operaciones productivas, aplicable generalmente a industrias que

fabrican sus productos por medio de ensamble, por lotes, etc.

Se emplea principalmente en las industrias que realizan trabajos especiales, o que

fabrican productos sobre pedido y también en aquellas en las cuales es posible separar

los costos de material directo y de la labor directa empleados en cada orden de

fabricación. ejemplos: los talleres de sastrería, los astilleros, los talleres de obras

ornamentales en metal, las fabricas de tornillos y tuercas, mueblerías, ensambladoras.


30

1.2.6 Sistema de producción continua

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto,

sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones

se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no

sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en

cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el

trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación

deberán de ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de

producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción

de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad.

Además como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde

ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas

circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no

permitiéndose su descompostura en ningún punto.

Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es

cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado;

en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo

largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de

producción continua se realizó mucho mas tarde en 1914–16, cuando la compañía Ford,

instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que

considerar los siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera

intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría

originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción

fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea

continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un

costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran

fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante

los periodos `planos’, y de estas existencias se completa la producción

corriente durante los periodos `pico’. Por supuesto el costo que se paga por

esta simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los

productos terminados.

El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente

inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede

lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y

otros conceptos menores.


31

El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la

inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material.

Además, si el material no está disponible cuando se le requiere, el efecto

es grave debido a que congelaría toda la línea.

Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el

requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada

etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar

balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea

mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.

El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos

apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona

ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran

infrautilización de la planta.

El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo

falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso

se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.

La inspección se efectúa `en línea’ con la producción. Deberá estar

balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una

dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,

particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las

operaciones sean de igual duración.

Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continua:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.

Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la

exactitud y precisión son altas.

Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se

detectan rápidamente.

Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se

mantiene al mínimo.

Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso,

minimizándose el espacio total de almacenaje.

Se reduce el manejo de materiales.


32

Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.

Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los

métodos.

Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud. La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por

ventas.

1.3 Sistemas avanzados de manufactura En la actualidad la tecnología es el factor que explica el grado de competitividad de los

sectores industriales de una nación. En el pasado se consideraba que el vertiginoso

avance de la tecnología era una desventaja para el impulso de las economías de países

en desarrollo, se pensaba que este avance ampliaría la “brecha tecnológica” entre países

desarrollados y países en desarrollo. Sin embargo, países como China, Corea del Sur,

Irlanda, Portugal, que han logrado un desarrollo industrial y tecnológico en tiempos

relativamente cortos, muestran que a partir de mecanismos apropiados de cooperación, la

tecnología moderna se asimila y aprovecha para desarrollar sectores industriales

altamente competitivos. De entrada, se reconoce que la incorporación de tecnología

moderna en pequeñas y medianas empresas no es un proceso complicado; por el

contrario, la tecnología moderna busca simplificar la toma de decisiones y los procesos

productivos.

Los avances tecnológicos de mayor importancia para la producción de

manufactura y servicios están ligados a la incorporación de las computadoras en los

sistemas de producción, las que han permitido automatizar ciertas tareas que antes

requerían la intervención directa del hombre. La automatización de los procesos

productivos empieza en la década de los cincuenta, con la introducción de las máquinas

con control numérico, máquinas cuya operación y moviente de sus herramientas se

programa a partir de instrucciones que leen y ejecutan dispositivos electrónicos; en

paralelo con el desarrollo de software para el diseño y análisis de productos y procesos,

se logra la integración de estos sistemas, lo que redujo de forma considerable el proceso

de diseño, desarrollo y manufactura de productos y procesos. A continuación se resumen

los conceptos en automatización y tecnología avanzada con un impacto considerable en

la producción de manufacturas y servicios; dado que muchos de estos conceptos se

reconocen por su denominación original en lengua inglesa, se indica entre paréntesis esta

terminología, cuando sea el caso.

En primer lugar están los conceptos de importancia para el diseño y desarrollo de

nuevos productos, tenga en cuenta que actualmente no sólo es necesario que las

empresas sean capaces de introducir al mercado productos que satisfagan mejor las

necesidades de los clientes, sino también que esta introducción se haga en tiempos y

costos reducidos.

DISEÑO MODULAR


33

El diseño de productos o servicios busca ofrecer una mayor variedad de productos a

cliente, al mismo tiempo que aprovecha las ventajas de la estandarización derivadas de la

producción en masa. Para implantar un diseño modular primero se deben identificar los

módulos (componentes principales) del producto o servicio y luego diseñar diferentes

modelos para cada módulo. El diseño debe permitir que cada modelo de un módulo se

acople con cada modelo de los otros módulos, lo que es una extensión del principio de

posibilidad de intercambio de las partes. De esta manera, la combinación de los diferentes

modelos de los módulos permite ofrecer a los clientes una gran variedad de diseños, a la

vez que la estandarización de los modelos facilita su producción en masa.

En diversas industrias hay ejemplos de diseño modular como en la de automóviles,

bicicletas, muebles electrónicos. Entre ellas destaca el caso de la industria de muebles de

cocina, donde los centros de venta, apoyados en sistemas de CAD, proporcionan una

gran variedad de opciones al cliente, la única información que requieren son las

dimensiones de la cocina.

LENGUAJE UNIFICADO DE MODELADO

Es una familia de gráficas con sus correspondientes símbolos diseñados para describir

software, programas y sistemas de información. Esta nomenclatura permite describir

procesos con la finalidad de desarrollar los sistemas de información que apoyarán a sus

correspondientes procesos, de esta manera se facilita la reingeniería de procesos y el

desarrollo de sistemas de información.

DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA (CAD)

Es el diseño de productos o servicios con el apoyo de una computadora. Los sistemas

CAD son paquetes de graficación por computadora, que permiten analizar el desempeño

de los diseños con base en sus especificaciones, mediante el establecimiento de

adecuados niveles de calidad, lo que permite generar los requerimientos de materiales y/o

procesos. Por ejemplo, los sistemas CAD sirven para analizar las medidas de una pieza y

verificar que ésta pueda acoplarse de forma adecuada con las otras piezas del equipo, o

también para evaluar el desempeño de la disposición de una planta de manufactura, o la

disposición de oficinas en un centro de atención para la prestación de servicios.

CONTROL NUMÉRICO

Es el control del movimiento de una herramienta mediante instrucciones numéricas, las

cuales son dirigidas por computadoras que controla a la herramienta por medio de

dispositivos que transforman las señales electrónicas de la computadora en señales

físicas. Las máquinas con control numérico, a diferencia de las que tienen tecnología

mecánica, no necesitan que el operario regule manualmente las herramientas, ya que su

regulación se produce automáticamente con la base en las instrucciones numéricas.

ROBOT

Es la forma más avanzada de automatización en una operación de manufactura. Los

robots utilizados en la manufactura son brazos mecánicos con alta capacidad de

movimiento. El robot se programa para que se desplace en el piso de producción, cambie


34

herramientas y las opere con base en las necesidades de proceso con lo que se obtiene

una tecnología muy flexible, dotada de gran capacidad de proceso y de amplia ventaja

para introducir la manufactura de nuevos diseños en la planta.

MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

(COMPUTER AIDED MANUFACTURING, CAM)

Es el control computarizado del proceso de manufactura. El control numérico puede

considerarse una forma de CAM, y la robótica es una modalidad más moderna de CAM.

El concepto CAM, sin embargo, en su concepción más amplia implica la coordinación

automática de los diferentes procesos involucrados en la manufactura de un producto. En

particular, si l manufactura automática, se integra al diseño asistido por computadora, se

obtiene el concepto CAD/CAM, el cual se apoya en interfaces que permiten generar las

instrucciones de maquinado en la máquina de control numérico a partir de las

especificaciones de diseño desarrolladas en el sistema CAD.

INGENIERÍA ASISTIDA POR COMPUTADORA

(COMPUTER AIDED ENGINEERING, CAE)

Es el uso tecnológico de información para apoyar a los ingenieros en el análisis,

simulación, diseño, manufactura, planeación, diagnóstico y reparación de un producto.

Por ejemplo, lenguajes de programación como ALGOR, ANSYS, IMAGS-3D etc) integran

diversas herramientas CAD/CAM/CAE que pueden comunicarse entre sí desde diferentes

localidades para compartir la información sobre el ciclo de vida de un producto.

SIMULADORES DE ALTO NIVEL

Son lenguajes de programación con ambientes gráficos e interactivos para el desarrollo

de modelos que permiten simular el desempeño de procesos de manufactura y prestación

de servicios, procesos de maquinado o inclusive las propiedades mecánicas de un diseño,

antes de la fase de desarrollo del producto o proceso. En ciertas aplicaciones, como en

los paquetes CATIA Y UNIGRAPHICS para diseño, se introdujeron módulos que permiten

probar las propiedades del diseño, en otras, como los paquetes ARENA, PROMODEL,

WITNESS, O QUEST se integra un lenguaje de simulación con un ambiente gráfico que

permiten evaluar virtualmente el desempeño de un proceso.

NUEVOS MATERIALES Y PROCESOS

Aunque los principios básicos de los procesos industriales han sido estudiados desde una

perspectiva teórica, la investigación aplicada continúa con el desarrollo de tecnología que

permiten llevar a cabo los mismos procesos, a menor costo, que los métodos

tradicionales, o con mejores especificaciones (mejores propiedades o menores

tolerancias) de diseño. En áreas relacionadas con el desarrollo tecnológico como la

ciencia de los materiales y compuestos, la automatización y las tecnologías de

información, se han desplegado tecnologías que proporcionan mayores oportunidades

para la innovación de los productos y de los procesos de producción, y se han obtenido

materiales con mejores propiedades (aleaciones, polímeros, cerámicas, entre otros),

mejores procedimientos para el maquinado (por ejemplo, métodos de corte con rayos


35

láser y de electrones, herramientas flexibles), y métodos para facilitar las operaciones en

la empresa, como son el procesamiento de imágenes y la identificación automática.

En el área del diseño de los procesos de manufactura se introduce también la

tecnología avanzada. La creciente importancia de nuevas dimensiones de competencia

en los mercados obliga a replantear los conceptos clásicos para el diseño de plantas. En

la actualidad no sólo es importante el logro de altos niveles de productividad, sino que

también deben obtenerse diseños de planta que faciliten la innovación de productos y

procesos, necesarios para enfrentar el actual ambiente competitivo. Por otro lado, la

creciente atención que recibe la calidad de los productos para mantener posiciones en el

mercado ha permitido que las empresas aprovechen nuevas tecnologías en apoyo de un

control más eficiente de los procesos de producción. Entre los conceptos contemporáneos

de mayor relevancia relacionados con el diseño de planta y de los procesos de

manufactura están los siguientes:

Células de Manufactura

Es un esquema de disposición de plantas, cuya adopción es recomendable para organizar

una estrategia de manufactura sustentada en la flexibilidad para introducir nuevos

productos y ajustarse económicamente a cambios en los patrones de demanda de la

mezcla de producción. Este concepto a diferencia de los esquemas tradicionales de

disposición de planta, que especializan a los talleres por tipo de proceso o por producto,

permite que en los talleres (llamados células) se logre la manufactura económica de

familias de productos, de suerte que la maquinaria y el equipo se aproveche al máximo

bajo diferentes patrones de demanda, lo que facilita inclusive la manufactura eficiente de

nuevos diseños. La manufactura celular se introdujo originalmente en planteas japonesas,

aunque en este momento se adopta con éxito en empresas de diversos países, en

particular donde hay una búsqueda por distinguirse en cuanto a capacidad de innovación

y flexibilidad.

Sistemas Automáticos de Control

El control automático de los procesos tiene un papel estratégico en la manufactura no sólo

porque permite producir estándares de calidad más precisos, sino también porque

implanta esquemas flexibles de producción, sin sacrificar la productividad. El control

automático de los sistemas de control reduce los tiempos por apertura de procesos,

haciendo que los esquemas flexibles de manufactura (por ejemplo, la manufactura celular)

puedan compartir en costos con esquemas de producción en masa.

Sistemas de Manufactura Flexible

(Flexible Manufacturing Systems, FMS)

Los sistemas de manufactura flexible son plantas que combinan la manufactura celular, el

diseño modular y la automatización para lograr la producción en masa de una gran

variedad de diseños de un mismo producto. Un FMS, por lo general, lo forman máquinas

(y/o robots), unidas mediante dispositivos automáticos de transporte, controlados

centralmente por una computadora, la que dirige el flujo de piezas a través de las

diferentes máquinas y controla los procesos en las mismas.


36

Un FMS produce a pedido del cliente, como es el caso de la fábrica de bicicletas

Panasonic en Japón, donde el cliente, a partir de un catálogo, elige el modelo de su

preferencia entre los diferentes módulos (timón, ruedas, asiento etc); dicha información

ingresa a la computadora central que dirige el proceso para lograr la manufactura del

diseño pedido.

Manufactura Integrada por Computadora

(Computer Integrated Manufacturing, CIM)

Consiste en integrar el CAD/CAM y FMS para obtener la integración automática de las

operaciones productivas, desde el diseño hasta el servicio al cliente.

Sistemas de Almacenamiento y Recuperación Automática

Sistemas diseñados para manejar, administrar y controlar altas tasas de movimiento de

materiales en almacenes. En un sistema de almacenamiento y recuperación automática

(SARA), la mercancía llega al sistema a través de un trasportador móvil, que la transfiere

al carro del pasillo correspondiente del almacén, una vez que una computadora central ha

identificado su localización y características, de manera que sea fácil su recuperación

automática en el momento apropiado. Uno de los primeros SARA fue instalado en Delta

Airlines para administrar la gran cantidad de repuestos requeridos por sus operaciones de

vuelo.

La importancia que hoy tiene la calidad como distinción competitiva brinda

oportunidades para las aplicaciones de la tecnología en el área de control y mejoramiento

de la calidad. Uno de los pilares para la implantación de sistemas para la mejora de la

calidad lo constituyen los sistemas de información, ya que un punto crucial para

establecer programas de mejora continua es la generación de reportes de desempeño, a

partir de los que se establece un adecuado sistema de incentivos para la mejora continua

de la calidad. Por otro lado la automatización es un procedimiento de inspección facilita la

realización de las labores necesarias para el control de la calidad a bajo costo y con

mayor precisión. En este sentido, como aplicaciones de tecnología avanzada están los

sistemas visuales y los sistemas de medición de alta precisión.

Sistemas Visuales

Son equipos con sensores ópticos, con capacidad para reconocer imágenes. Un sistema

visual consiste de una cámara para captar la imagen, un analizador de video, una

microcomputadora y una pantalla. Además de las aplicaciones para el control de la

calidad (detección de defectos de fabricación), los sistemas visuales se utilizan también

para la clasificación automática, verificación de especificaciones de empaque y selección

automática de objetos (por ejemplo, asistiendo a un robot). Por ejemplo, en la planta de

General Motors en Lansing, la localización de puntos de perforación y la detección de

errores de ensamble se realiza a través de analizadores de video; también existen

aplicaciones en la industria de alimentos para clasificar la materia prima por volumen y

forma; en la industria farmacéutica para la impresión de fechas y códigos de lotes, en la

industria electrónica para la verificación de circuitos impresos, y en la industria de la

madera para identificar la dirección de la fibra y el correspondiente corte, entre otras.


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Sistemas de Medición de Alta Precisión

La mejora continua de la calidad ha determinado que las tolerancias de las

especificaciones de los diseños tiendan a reducirse, para generar artículos con diseños

robustos y mayor durabilidad. En algunas industrias (como la de autopartes), las

tolerancias en las dimensiones de las partes son pequeñas que los errores de

manufactura no son detectables por el ojo humano ni siquiera con la ayuda de dispositivos

mecánicos, por lo que es necesario utilizar equipo de medición de alta precisión,

generalmente mediante sensores y dispositivos electrónicos.

Tecnologías de Información y Comunicaciones

Una de las áreas en que la tecnología ha registrado su más notable desarrollo es, sin

duda, el área de la información y las comunicaciones es de mayor impacto en el ambiente

empresarial. Es conveniente resaltar que estas tecnologías no sólo facilitaron la

implantación de herramientas más precisas (intensivas en cálculos e información) para la

toma de decisiones, sino que permitieron descentralizar muchas de las tareas que se

realizaban en una misma localidad, permitieron que el diseño de productos tuviera una

distribución global, lo que facilitó el desarrollo de proveedores en localidades de diferentes

países. Por ejemplo, empresas como Ford, General Motors y Motorola mantienen equipos

en diferentes partes del mundo, que trabajan cooperativamente en el diseño de nuevos

productos, gracias al uso de las facilidades que ofrece la tecnología de comunicación

actual.

El impacto más notable de las tecnologías de información y comunicaciones en la

producción, sin embargo, es que facilitaron la implantación de técnicas cuantitativas, que

combinaron información relevante sobre el proceso productivo y métodos científicos para

apoyar el proceso de toma de decisiones. En este momento la administración de las

operaciones productivas en las empresas debe estar apoyada por un eficiente sistema de

información, que compile, organice y distribuya la información sobre la cual sea posible

tomar decisiones convenientes para dirigir la empresa hacia el cumplimiento de sus metas

estratégicas.

Tecnologías que facilitan el proceso de la toma de decisiones dentro de las empresas.

Sistema de Identificación Automática

Un sistema de identificación automática (SIA) permite la captura automática de

información sobre un objeto, artículo o cliente, de modo que esta información ingrese

rápidamente a una base de datos para su procesamiento. Los SIA más conocidos son de

las tarjetas de crédito, el código de barras y los chips para identificación por

radiofrecuencia (RFID) aunque también están basados en el reconocimiento de imágenes

y de voz. El impacto mayor de los SIA radica en la reducción de los costos de información,

y, por ende, su instalación a precios accesibles.

Servicios Web

Es una colección de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre

aplicaciones que operan en diferentes plataformas y/o sistemas operativos. Algunos


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lenguajes de programación (JAVA) incorporan estos estándares y protocolos, lo que

facilita la comunicación entre diferentes aplicaciones, y permite que un cliente realice

transacciones o solicite servicios de forma remota.

Sistemas de Planeación de Recursos de la Empresa

(Enterprise Resource Planning, ERP)

Un ERP es un sistema que integra (o busca integrar) toda la información y los procesos

informáticos de una organización. Un ERP a menudo parte de un sistema de contabilidad

que integra otras funcione administrativas (finanzas, compras, manejo de inventarios,

planeación de la producción, entre otras). La ventaja del ERP radica en la utilización de

una base de datos común, así evita inconsistencias, se sugiere que pueden desarrollar

ERP a la medida sin incurrir en costos altos.

Producción Justo a Tiempo

Justo a tiempo nace como consecuencia del mandato de reducir el desperdicio en todas

sus fuentes; además, busca eliminar la producción innecesaria y lograr un sistema de

producción que permita un flujo continuo de la producción desde la recepción de la

materia prima hasta el servicio al cliente.

1.4 Actividades en la Administración de Operaciones La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los

administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones,

en conjunto, se conocen como decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO

que apoyan las misiones e implementan estrategias son

las siguientes:

1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del

proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen

determinarse mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los

límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.

2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y

establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.

3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para

productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con

tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos

y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la

empresa.

4. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones

tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa.

Los errores en esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.

5. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades de

capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de

inventario influyen en la distribución.


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6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y

costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida

laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.

7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qué debe hacerse

y qué debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por

un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor

para lograr una compra efectiva.

8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran

la satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación

de recursos humanos.

9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factible y eficiente;

asimismo, se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e

instalaciones.

10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de

confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener

esa confiabilidad y estabilidad. Los administradores de operaciones implementan estas 10

decisiones identificando las tareas clave y el personal necesario para alcanzarlas. Sin

embargo, la implementación de decisiones está influida por una diversidad de aspectos,

los cuales incluyen la proporción de bienes y servicios de un producto. Pocos productos

son totalmente bienes o totalmente servicios. Aunque las 10 decisiones permanecen igual

para bienes y servicios, su importancia relativa y su método de implementación dependen

de esta relación entre bienes y servicios.

Las 10 decisiones de la administración de operaciones se implementan en formas que

proporcionan ventaja competitiva, no sólo en el caso de restaurantes de alta cocina sino

en todos los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida. En la tabla 2.2 se muestra la

forma en que lo hacen dos compañías farmacéuticas, una busca su ventaja competitiva

mediante la diferenciación y la otra mediante el costo bajo.

ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Una vez que la empresa ha formado una misión, el desarrollo e implementación de una

estrategia específica requieren que el administrador de operaciones considere varios

aspectos, los cuales analizaremos en tres formas. En primer lugar, observamos lo que

nos indica la investigación acerca de las estrategias efectivas de administración de

operaciones. En segundo término, identificamos algunas condiciones previas para el

desarrollo de una estrategia de AO efectiva. Por último, observamos la dinámica

del desarrollo de una estrategia de AO.

Investigación

Los resultados del Strategic Planning Institute5 han aportado información estratégica. Su

programa PIMS, que significa impacto de la estrategia de mercado en las ganancias

(profit impact of market strategy), se estableció con la cooperación de General Electric

Corporation (GE). El PIMS ha reunido cerca de 100 archivos de datos sobre casi 3,000

organizaciones participantes. Usando los datos reunidos y un alto rendimiento sobre la


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inversión (ROI)6 como medida del éxito, el PIMS pudo identificar algunas características

de las empresas con ROI alto. Entre las características que afectan las decisiones

estratégicas de la AO se encuentran:

1. Alta calidad en los productos (con relación a la competencia).

2. Alta utilización de la capacidad. 3. Alta eficiencia operativa (la relación de la productividad esperada sobre la productividad real de los empleados). 4. Baja intensidad de inversión (la cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas). 5. Bajo costo directo por unidad (con relación a la competencia). Estas cinco conclusiones apoyan un rendimiento sobre la inversión alto y, por lo tanto, se deben considerar cuando la organización desarrolla una estrategia. Estas características pueden medirse y evaluarse en el análisis de fortalezas y debilidades relativas de una empresa. Los enfoques estratégicos específicos sugeridos anteriormente en la figura 2.4 indican hacia dónde podría querer ir un administrador de operaciones, pero de no cumplir con las cinco características de las empresas con alto rendimiento sobre la inversión, ese esfuerzo puede no ser exitoso. Otro estudio de investigación indica el papel significativo que puede jugar la AO en la estrategia competitiva. Cuando se solicitó a una amplia variedad de 248 negocios que evaluara la importancia de 32 categorías desarrolladas para obtener una ventaja competitiva sostenible, el 28% de las categorías seleccionadas estaba en el área de administración de operaciones. Cuando se agrega la calidad y/o el servicio, el total llega al 44%. El estudio apoya el importante papel que tiene la estrategia de AO en el desarrollo de una ventaja competitiva. 7. Condiciones previas Antes de establecer e intentar implementar una estrategia, el administrador de operaciones debe comprender que la empresa opera en un sistema abierto en el cual existen factores múltiples. Esos factores influyen en el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Entre más profundo sea el análisis y el entendimiento de los factores externos e internos, mayor será la probabilidad de éxito. Aun cuando la lista de factores que se deben considerar es extensa, como mínimo debe abarcar la comprensión de: 1. Las fortalezas y debilidades de los competidores, así como las posibles entradas al mercado de productos nuevos, productos sustitutos, y el compromiso de distribuidores y proveedores. 2. Los aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y pronosticados. 3. El ciclo de vida del producto, que podría establecer limitaciones a la estrategia de operaciones. 4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la función de la AO. 5. La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras áreas funcionales. Dinámica Las estrategias cambian por dos razones. Primero, la estrategia es dinámica debido a cambios ocurridos dentro de la organización. Todas las áreas de la empresa están sujetas


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a cambios. Los cambios pueden ocurrir en una variedad de áreas que incluyen personal, finanzas, tecnología y vida del producto. Todas pueden representar la diferencia en las fortalezas y debilidades de la organización y, por lo tanto, en su estrategia. En la figura 2.5 se muestran los cambios posibles tanto en la estrategia general como en la estrategia de AO durante la vida del producto. Por ejemplo, conforme un producto pasa de la introducción al crecimiento, el diseño de producto y de proceso generalmente transita del desarrollo a la estabilidad. A medida que el producto pasa a la etapa de crecimiento, el pronóstico y la planeación de la capacidad se vuelven importantes. La estrategia también es dinámica debido a cambios en el entorno.8 Boeing proporciona un ejemplo, en el Perfil global de una compañía presentado al inicio este capítulo, sobre la forma en que debe cambiar la estrategia cuando cambia el entorno. Sus estrategias, como muchas de las estrategias de AO, son cada vez más globales. Microsoft también debe adaptarse con rapidez a un entorno cambiante. El cambio de estrategia de Microsoft fue causado por los cambios en la demanda de los clientes, por la seguridad, y por internet. Microsoft pasó de ser proveedor de sistemas operativos a proveedor de productos de oficina, luego de servicios de internet, y ahora a integrador de computadoras y televisión. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el desarrollo de una estrategia efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis SWOT, por las siglas en inglés de Strengths,Weaknesses, Opportunities y Threats (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Al empezar con el análisis SWOT, las empresas se posicionan, mediante su estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa puede tener excelentes habilidades para el diseño o mucho talento para identificar ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, la empresa puede reconocer limitaciones en su proceso de manufactura o para encontrar buenos proveedores. La idea es maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas del entorno mientras se maximizan las ventajas de las fortalezas de la organización y se minimizan sus debilidades. Cualquier idea preconcebida sobre su misión debe reevaluarse entonces para asegurar que sea congruente con el análisis SWOT. Subsecuentemente, la organización desarrolla la estrategia adecuada para lograr su misión. Dicha estrategia se evalúa de manera continua en relación con el valor que se proporciona a los clientes y las realidades competitivas.

1.5 Estrategias de operaciones en un entorno global Existen seis razones por la que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a alguna forma de operación internacional. Estas razones son: 1. Reducir costos. Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos. “La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila”, Normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación (por ejemplo el cuidado ambiental, la salud, la seguridad, etc) reducen costos. La oportunidad de disminuir el costo de impuestos y aranceles también estimula las operaciones externas. En México, la creación de maquiladoras (zonas de libre comercio)


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hace posible que los fabricantes reduzcan el costo de sus impuestos al pagar sólo por el valor que agregan los trabajadores mexicanos. Si un fabricante estadounidense, como GM, lleva a la operación de una maquiladora un motor de $500 cuyo trabajo de ensamble cuesta $25, la carga impositiva sólo afecta los $25 del trabajo desempeñado en México. Desplazar trabajos de poca especialización a otro país tiene diversas ventajas potenciales. La primera y más evidente es que la empresa puede reducir costos. La segunda ventaja es que llevar los trabajos de poca especialización a un lugar más económico libera a trabajadores de más alto costo para efectuar tareas de mayor valor. En tercer lugar, reducir los costos salariales permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las instalaciones (y en la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en la ubicación nacional. El impacto de este enfoque se muestra en el recuadro de AO en acción “Globalizarse para competir”. Los tratados comerciales también han ayudado a reducir los aranceles y, por ende, a disminuir el costo de operar instalaciones en otros países. La Organización Mundial de Comercio (OMC) ha ayudado a reducir aranceles que van desde un 40% en 1940 a menos del 3% en la actualidad. Otro tratado comercial importante es el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El TLCAN busca eliminar todas las barreras arancelarias entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que están acelerando el comercio global incluyen el APEC (los países de la Cuenca del Pacífico), el SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile), y el MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay). Otro grupo comercial es la Unión Europea (UE).2 La Unión Europea ha reducido las barreras comerciales entre las naciones europeas participantes mediante la estandarización y el uso de una moneda común, el euro. Sin embargo, este importante socio comercial de Estados Unidos, con 490 millones de personas, está imponiendo algunas de las condiciones más restrictivas sobre los productos que se venden en la UE. Todo, desde estándares de reciclaje hasta defensas de automóviles y productos agrícolas libres de hormonas, debe satisfacer los estándares de la UE, lo cual complica el libre comercio de estos artículos. Mejorar la cadena de suministro Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóviles de todas partes del mundo se están mudando a la meca del automóvil, el sur de California, para asegurarse de que contarán con la experiencia necesaria en diseño contemporáneo de automóviles. De manera similar, la producción mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China: esta ubicación toma ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la competencia en producción en una ciudad en la que 40,000 personas trabajan elaborando calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de esencias de perfume desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una gran parte de los perfumes del mundo con flores del Mediterráneo. Proporcionar mejores bienes y servicios Aunque las características de los bienes y servicios pueden ser objetivas y medibles (por ejemplo, el número de entregas a tiempo), también pueden ser subjetivas y difíciles de medir (por ejemplo, la sensibilidad a la cultura). Necesitamos entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los negocios en los distintos países. Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales únicas de los mercados extranjeros.


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Otra razón para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de bienes y servicios solicitados por los clientes. Las personas que compran productos y servicios de empresas estadounidenses se localizan cada vez más en otros países. A menudo, el otorgamiento de un servicio rápido y adecuado puede lograrse de mejor manera si se ubican instalaciones en esos países. Entender los mercados Debido a que las operaciones internacionales requieren de la interacción con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, inevitablemente las empresas internacionales aprenden acerca de oportunidades que se presentan para nuevos productos y servicios. Europa tomó la delantera con las innovaciones a los teléfonos celulares, y ahora los japoneses llevan la ventaja con las más recientes novedades en esa área. El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les ayuda a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios.

Otra razón para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es decir, las etapas por las que atraviesa un producto; vea el capítulo 5) de un producto existente. Mientras algunos productos están en la etapa de “madurez” de su ciclo de vida en Estados Unidos, pueden ser productos modernos en países menos desarrollados. Por ejemplo, el mercado estadounidense de computadoras personales puede caracterizarse como “maduro”, pero en países en desarrollo como Albania, Vietnam y Myanmar (Birmania) está en la etapa “introductoria”. Aprender a mejorar las operaciones El aprendizaje no ocurre en el aislamiento. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas. Por ejemplo, GM se dio cuenta de que podía mejorar sus operaciones al construir y operar, junto con los japoneses, una planta de ensamble en San José, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su capital y su conocimiento de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los japoneses contribuyen con sus ideas de producción e inventario. GM utilizó también a sus empleados y a expertos de Japón para que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas de producción de Japón. De manera similar, los administradores de operaciones han mejorado el equipo y la distribución de las instalaciones al aprender de las aptitudes ergonómicas de los escandinavos. Atraer y retener el talento global Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados, y les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de escasez económica. Durante las épocas de recesión en un país o en un continente, una empresa global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más prósperas. Las organizaciones globales también ofrecen incentivos para las personas que les gusta viajar o tomar vacaciones fuera de su país. En resumen, obtener una ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez más significa maximizar todas las oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las operaciones internacionales pueden ofrecer.


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Aspectos culturales y éticos Uno de los grandes desafíos que se presentan al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupción o la contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la cultura de un país considera aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal. En la última década se han aplicado cambios en las leyes internacionales, los acuerdos y los códigos de conducta para definir el comportamiento ético entre los administradores del mundo. Por ejemplo, la Organización Mundial de Comercio ayuda a uniformar la protección para gobiernos e industrias contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no éticas. Incluso en aspectos en que existen diferencias culturales significativas, como la corrupción o la protección de la propiedad intelectual, la uniformidad global se va aceptando paulatinamente por la mayoría de las naciones.

Bibliografía:

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