ELEMENTOS DE LA PRODUCCION

AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICOUNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINSTRACIONESCUELA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROFESOR: Juan Velsquez Vsquez CURSO: Administracin de produccin CICLO: XX TURNO: Noche INTEGRANTES: Carbajal Campian, Gladys Crdenas Onton, Yessi Castaeda Lpez, Bryan Castillo Vizcardo, Luis Alejandro Lara Sin, Brenda Rodrguez Velasco, Nieves Ticona Luque, ngel

2014NDICE Pg. INTRODUCCIN03

CAPITULO I

ELEMENTOS DE LA PRODUCCION

1.1. Aspectos Generales04

1.2. Elementos de la produccin05

1.2.1. Factor capital06

1.2.2. Factor Trabajo09

1.2.3. Factor Tecnologa12

CAPITULO II

2. CICLOS DE VIDA DE UN SISTEMA DE PRODUCCION

2.1. Caractersticas14

2.2. El ciclo de vida del producto15

2.3. Ciclo de vida del sistema de produccin26

2.4. Anlisis de ciclo de vida34

2.5. Ingeniera concurrente35

CAPITULO III

CASO PRACTICO: CASO DIRONA42

CONCLUSIONES52

RECOMENDACIONES53

BIBLIOGRAFIA54

INTRODUCCIONEl intercambio facilita la divisin del trabajo y la especializacin en tareas con lo que se consigue un incremento de la eficiencia en la produccin.La correcta planificacin de la produccin es clave para el negocio. Esto implica la rigurosa coordinacin y ejecucin de un sinnmero de factores, a fin de poder lanzar puntualmente y con xito un proyecto, respetando los costos preestablecidos. Las actividades vinculadas a fbrica y con la cadena de suministro deben planearse, a fin de alcanzar la secuencia de fabricacin ms rpida, segura y ptima.Para el desarrollo de productos complejos, se realiza plenamente en el entorno PLM integrado de DassaultSystmes, que soporta el enfoque "diseo para fabricacin", para optimizar ambos procesos de diseo y fabricacin simultneamente y optimizar los recursos disponibles.Ya en las primeras fases y a lo largo del ciclo de diseo, la fabricacin digital involucra la planificacin, programacin, determinacin del calendario y secuencias, simulacin de programas y de la fabricacin

CAPITULO IELEMENTOS DE LA PRODUCCION1.1. ASPECTOS GENERALES1.1.1. PRODUCCIONLa produccin es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios y al mismo tiempo la creacin de valor, ms especficamente es la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. Desde un punto de vista econmico, el concepto de produccin parte de la conversin o transformacin de uno o ms bienes en otros diferentes. Se considera que dos bienes son diferentes entre s cuando no son completamente intercambiables por todos los consumidores.Se denomina produccin a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricacin, elaboracin u obtencin de bienes y servicios. En tanto la produccin es un proceso complejo, requiere de distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el capital y el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que engloba a los recursos naturales; el trabajo es el esfuerzo humano destinado a la creacin de beneficio; finalmente, el capital es un factor derivado de los otros dos, y representa al conjunto de bienes que adems de poder ser consumido de modo directo, tambin sirve para aumentar la produccin de otros bienes. La produccin combina los citados elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a partir del reconocimiento de la demanda de bienes y servicios.1.1.2. PROCESO DE PRODUCCIONUn proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, estn destinados a la venta al consumidor o mayorista.Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Segn el tipo de transformacin que intentan, pueden ser tcnicos (modifican las propiedades intrnsecas de las cosas), de modo (modificaciones de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio) o de tiempo (conservacin en el tiempo).1.2. ELEMENTOS DE LA PRODUCCIONLos elementos de la produccin son aquellos elementos que se combinan entre s, esto en base a ciertas consideraciones de tipo tcnico, que conduzcan a la produccin de un bien determinado. A los factores productivos se les considera fuente de recursos escasos que contribuyen en la fijacin del valor del producto; es decir, los factores son servicios cuya demanda excedera a la oferta si su precio fuera nulo. Algunos elementos esenciales en la produccin, tales como el aire y la gravedad, constituyen bienes libres y no entran en la valoracin econmica, por lo tanto, no se les considera factores de la produccin, en base a que la produccin de la mayora de los bienes implica un gran nmero de fases, desde la agricultura y la minera, pasando por la transformacin y la distribucin; el producto de una fase representa, a menudo, un factor de produccin en una fase posterior; as por ejemplo, la piel es un producto desde el punto de vista de los ganaderos, aunque para el industrial, representa un factor de produccin .

Los elementos de produccin estn conformados por:1.2.1. FACTORCAPITALCapital es un trmino genrico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales no se incluyen en la definicin econmica de la teora del capital. Por lo tanto, una empresa considerar como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, as como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines. Desde el punto de vista de la contabilidad, el capital se define como la suma de las propiedades de un individuo o una corporacin, en un momento dado, a diferencia de los ingresos derivados de esas propiedades a lo largo del tiempo. Una empresa de negocios tendr, por tanto, una cuenta de capital (normalmente denominada balance), que refleja los activos de la empresa en un determinado momento, y una cuenta de ingresos que refleja los flujos de activos y pasivos durante un periodo de tiempo determinado.[footnoteRef:1] [1: Administracin de Produccin y Operaciones. 8 edicin Chase, Aquilano y Jacobs; McGrawHill; Colombia; 2000]

La cuanta de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de produccin (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los bienes de capital: maquinaria, etctera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener rendimientos.Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad de capital creado, dependan del equilibrio entre el deseo de una satisfaccin inmediata, derivada del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de produccin ms largo.Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se pueden distinguir 3 clases:Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias primas, etc.Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los empresarios y trabajadores de una empresa.Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su actividad.Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra capital se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero slo ser capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamar capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.[footnoteRef:2] [2: Administracin de Produccin y Operaciones. 4 edicin N. Gaither y G. Frazier; International Thomson; Mxico; 2000]

Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de produccin ms o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energa, as como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.Normalmente, una empresa considerar todos aquellos activos que puedan convertirse fcilmente en efectivo, como los productos acabados, las acciones y los bonos. Por el contrario, todos aquellos activos que no se puedan convertir fcilmente en efectivo, como los edificios y las mquinas, se considerarn capital fijo.La maquinaria, las materias primas y otros bienes fsicos constituyen el capital productivo. Los pasivos de la empresa, como los ttulos valores y las cantidades a recibir se conocen como capital financiero. La liquidacin del capital productivo reduce la capacidad productiva de la empresa, pero la liquidacin del capital financiero nicamente afecta a la distribucin de los ingresos.El dinero es uno de los elementos ms importantes en la produccin, pues por medio del mismo se obtienen las materias primas, del factor naturaleza; los empleados, del factor trabajo; y los medios de produccin, del factor capital. Con grandes cantidades de dinero se adquiere tecnologa avanzada, la cual influye usualmente en gran medida y cada vez ms (pues vivimos en un mundo globalizado y que da a da supera nuevas fronteras tecnolgicas), en el xito de una empresa. Adems, la importancia del dinero en la actualidad se debe a que la mayora de las regiones del planeta existen dentro de un sistema capitalista.El capital es el resultado de la acumulacin de la produccin humana y que desde el punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento econmico. A travs del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirn para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas.La nocin de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades etc.. Es decir, todos los insumos que se han acumulado a travs del tiempo que pueden generar algn tipo de valorizacin y expansin.El inters: El inters es considerado un factor de produccin, debido a que es la variable que ms afecta el valor relativo del capital. La utilizacin del capital en el mundo moderno, depende de la valoracin de alternativas de inversin, en donde las tasas de retorno de los proyectos, se comparan con las tasas de inters ms atractivas que se ofrecen. "Si una tasa de inters en un Banco es ms atractiva que el retorno de un proyecto, simplemente no hay movilizacin activa del capital". Tcnicamente un inters es todo aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital.1.2.2. FACTOR TRABAJOEl trabajo es la parte de la produccin que es realizada por el hombre. En realidad abarca muchas nociones sin embargo las principales son: El esfuerzo humano en la bsqueda de un fin productivo. El esfuerzo que merece una remuneracin.

Por trabajo se entiende la actividad humana, tantofsicacomo intelectual. En realidad toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre de algn esfuerzo fsico y de conocimientos previos. Esta clasificacin de los factores productivos se corresponda biunvocamente con unanlisis"sociolgico" delsistemaeconmico en tiempos de los economistas clsicos. El trabajo, EnEconoma, se refiere al esfuerzo realizado para asegurar un beneficio econmico. Es uno de los tres factores de produccin principales, siendo los otros dos la tierra (o recursos naturales) y el capital. Es el desgaste fsico o mental del ser humano para transformar materia prima para sus propias necesidades.En la industria, el trabajo tiene una gran variedad defunciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera: produccin de materias primas, como en lamineray en la agricultura; produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias primas en objetos tiles para satisfacer las necesidades humanas; distribucin, otransportede los objetos tiles de un lugar a otro, en funcin de las necesidades humanas; lasoperacionesrelacionadas con la gestin de la produccin, como lacontabilidady el trabajo deoficina; y los servicios, como los que producen los mdicos o los profesores. Muchos economistas diferencian entre trabajo productivo y trabajo improductivo. El primero consiste en aquellos tipos de manipulaciones que producen utilidad mediante objetos. El trabajo improductivo, como el que desempea un msico, es til pero no incrementa la riqueza material de lacomunidad.

DIVISION NATURAL Y SOCIAL DEL TRABAJOEl trabajo se divide en dos: el trabajo natural y eltrabajo social. Eltrabajo social:es toda aquella persona que encuentra trabajo de acuerdo a sus aptitudes y habilidades en una rama empresarial. Eltrabajo natural:es aquella actividad que se determina segn sus aspectos biolgicos yfuerzaque tenga cada quien para ejercer una actividad.

1. PAGO AL FACTOR TRABAJO:El pago al factor trabajo es elsalario, o sea, elprecioque se paga por el alquiler de la fuerza de trabajo. El salario tiene dos formas de expresarse: el salario nominal que representa la suma endineroque se paga al trabajador por su esfuerzo; y el salario real que indica la cantidad de satisfactores que pueden comprar el trabajo con el dinero que gana.El factor trabajose compone del esfuerzo o las capacidades humanas (del trabajador), que pueden ser tanto fsicas comointelectuales; en ambos casos, aplicadas a la materia prima. El factor trabajo beneficia tanto a los grandes y pequeos productores, como al trabajador en s mismo, pues al vender su esfuerzo, recibe un salario que le sirve para mantenerse econmicamente. De esta manera, el beneficio es recproco, entre los empresarios y los empleados de stos (no obstante los empresarios reciben por lo general mayores ganancias).1. El trabajo es la parte de la produccin que es realizada porel hombre. En realidad abarca muchas nociones, sin embargo las principales son:

El esfuerzo humano en la bsqueda de un fin productivo. El esfuerzo que merece una remuneracin. (Nocin muy vaga) El uso de lainteligenciahumana aplicada a las actividades. Ocupacin retribuida

A travs del progreso y la diversificacin, el trabajo humano se ha dividido, generando especializacin. Hoy en da, los trabajos ms complejos y de mayor valoracin econmica son los que provienen de la complejidad intelectual o el talento. Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajomanuala una sociedad basada en el trabajo intelectual.El trabajo (segundo factor original de la produccin), se presenta bajo formas muy diversas: trabajo manual y actividades administrativas, deinvestigaciny de organizacin. La remuneracin del trabajo reviste dos formas: el salario y el beneficio. Este ltimo remuneraba actividad de la empresa, en la que opera una combinacin de factores de produccin.El trabajo, es el esfuerzo fsico y mental para la produccin de bienes y servicios. : Se refiere a todas las capacidades humanas, fsicas y mentales que poseen los trabajadores y que son necesarias para la produccin de bienes y servicios. Puede definirse como el conjunto de tareas que realizan los seres humanos. Incluye algunas actividades retribuidas econmicamente y otras que no. El factor trabajo consiste en la actividad humana, tanto fsica como intelectual, que interviene en el proceso productivo y est destinada a producir bienes o servicios. En las sociedades modernas, suelen distinguirse dos grandes tipos de trabajadores: los empresarios, que son los propietarios o administradores de las empresas, y los empleados, que prestan su trabajo a cambio de un salario.La relacin entre cadaempresarioy sus empleados queda formalizada mediante uncontrato de trabajo, que suele contener los siguientes aspectos: el perodo de prueba, la duracin delcontrato, el tipo de trabajo a realizar, el salario y el tiempo de trabajo. Loscontratosson muy variados; atendiendo, por ejemplo, a si se fija o no una fecha para la finalizacin de la relacinlaboral, cabe distinguir entre los contratos por tiempo indefinido y los de duracin determinada. Normalmente, las condiciones legales en que se desarrolla la actividad laboral de un pas se fijan despus de complejas negociaciones colectivas entreel Estado, los empresarios y los empleados; estos ltimos suelen agruparse ensindicatospara la defensa de sus intereses.

1.2.3. FACTOR TECNOLOGAEs un factor de especial relevancia en los ltimos tiempos, puede definirse como el conjunto deprocedimientosutilizados para producir bienes y servicios.El saber hacer yel conocimientoaplicado es un nuevo factor de produccin, a travs del progreso tecnolgico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada da ms rpido, mejor y ms eficientemente en la bsqueda de sus objetivos. A travs de mejoramiento tecnolgico, la humanidad ha mejorado su nivel de produccin cada da ms, e independientemente de la distribucin del conocimiento hoy se produce ms de mil veces ms de lo que se produca hace tal solo un Siglo. La tecnologa hace que la produccin se escale a niveles nunca antes vistos en donde elpoderdel capital acogido por el poder de la tecnologa puede crear economas deescalaen donde incluso existen empresas que tienendominiomundial de losmercados.[footnoteRef:3] [3: Jacobs C. A. (2000): Administracin de Produccin y Operaciones, Mc Graw Hill]

Segn la tecnologa, hay tres tipos de produccin:

Produccin manual:Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el manejo de las herramientas. Produccin mecanizada:Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y el ser humano las herramientas. Produccin tecnificada o robotizada:Aquella en la que la mquina proporciona la fuerza y controla las herramientas, y los trabajadores se limitan a programarlas y supervisarlas.

La tecnologa utilizada por cada empresa viene condicionada por distintos factores:

Su actividad:Hay actividades humanas que son difciles de mecanizar. La capacidad financiera:Las empresas con ms ganancias pueden invertir ms en tecnologa. El nivel de desarrollo del pas donde se encuentra:En las economas industrializadas, las empresas invierten normalmente una parte importante de sus recursos en Investigacin y Desarrollo (I+D), para mejorar su produccin y sus beneficios.

La tecnologa ofrece enormes posibilidades, pero tambin plantea algunos problemas, como la desaparicin de puestos de trabajo o la marginacin de las regiones y pases menos desarrollados, que no pueden incorporarse al rpido cambio tecnolgico.

CAPITULO IICICLO DE VIDA DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN2.1. CARACTERISTICASUn sistema de produccin tpico se caracteriza por lo siguiente: El sistema mantiene una base de conocimientos conocida como memoria de trabajo. En ella se guarda un conjunto de literales positivas que no tienen variables. El sistema tambin mantiene una memoria de reglas independiente. sta contiene un conjunto de reglas de inferencia, de la forma p1 p2 => act1 act2, en donde las p1 son literales y las act1 son acciones que se emprenden cuando todas las p1 se satisfacen. Entre las acciones permitidas estn el aadir y eliminar elementos de la memoria de trabajo, as como algunas otras, tales como la impresin de un valor. En cada ciclo, el sistema calcula el subconjunto de reglas cuyo lado izquierdo se satisface con el contenido actual de la memoria de trabajo. A lo anterior se le conoce como fase de cotejo. El sistema decide entonces cul de las reglas se va a ejecutar. A esto se le conoce como fase de resolucin de conflictos.El paso final de cada ciclo en ejecutar la (s) accin (es) de la (s) regla (s) elegida (s). A esto se le conoce como fase de actuacin.

2.2. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.2.2.1. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.El ciclo de vida del producto (CVP) ha sido pensado para reflejar la vida de una clase de producto. Normalmente el CVP pasa por cuatro fases: 1) nacimiento del producto o introduccin; 2) crecimiento de las ventas; 3) madurez; 4) declive e incluso desaparicin del producto.Aqu hemos dividido las fases teniendo en cuenta las vetas del producto pero el CVP tambin puede ser aplicado a otras variables como los beneficios.

1. El CVP de las ventas.Las distintas fases del CVP teniendo en cuenta las ventas se diferencian entre s del ritmo de crecimiento de las ventas del producto.En la fase de introduccin el producto es nuevo en el mercado por lo que las ventas y el ritmo de crecimiento es muy escaso. Necesitamos tiempo para que los consumidores acepten el producto, una vez que ha ocurrido esto pasamos ala fase de crecimiento de las ventas, donde las ventas crecen rpidamente hasta alcanzar la final de la fase su punto mximo. Es entonces cuando la tasa de crecimiento de las ventas pasa de creciente a decreciente y las ventas alcanzan su cima, estamos en la fase de madurez. Una vez que las ventas comiencen a caer bien porque hayan introducido nuevos productos en el mercado o por saturacin del mismo, llegaremos a la fase de declive donde las ventas son casi nulas y los productos desaparecer. 1. El CVP de los beneficios.El CVP tambin puede ser aplicado a una de las variables ms importantes que son los beneficios.En la fase previa a la introduccin en el mercado del producto los costes de creacin y lanzamiento del producto son muy elevados y debido a que todava no existen ventas, los beneficios son negativos. Una vez que el producto es introducido en el mercado comienzan las ventas pero no son tan elevadas como para superar los costes originados en la fase anterior por ello todava los beneficios son casi nulos. Una vez que comienza la etapa de crecimiento de las ventas, es cuando se generan beneficios, y alcanzan su nivel ms elevado al final de esta fase. A partir de la etapa de madurez los beneficios comienzan a descender, llegando a alcanzar su nivel ms bajo en la etapa de declive.Hemos de decir que aunque la mayora de las empresas no tienen beneficios en la etapa de declive, algunas debido a que su producto ha resistido y contina en el mercado y no hay competencia, alcanzan un elevado nivel de ventas y por lo tanto generan cuantiosos beneficios.

1. El CVP y la estrategia de marketing.El verdadero valor del CVP como instrumento de planificacin est en que nos ayuda a comprender los cambios que, a lo largo de la vida del producto, se van produciendo en el mercado y en las condiciones competitivas.1. fase: La introduccin. En esta etapa el producto entre por primera vez en el mercado y suele existir algn tipo de reaccin por parte de los consumidores potenciales a comprar el producto, bien por desconocimiento de su existencia o bien porque su compra suponga la ruptura de una serie de hbitos y costumbres muy arraigadas.Por ello la estrategia de marketing-mix ha de estar orientada a conseguir despertar a la demanda. Es esencial en esta fase realizar distintos cambios en el producto, tanto en su sistema de produccin como en su diseo, porque quizs el producto pueda tener una serie de fallos tcnicos que dificulten su venta.En esta fase todo el riesgo es asumido por la empresa que lanza el producto y es seguida atentamente por sus competidores para que en el caso de que tenga xito entrar rpidamente en el mercado.Durante esta fase las ventas son muy escasas y los costes son muy elevados por lo que tenemos que procurar que la fase dure lo menos posible.2. fase: Crecimiento. Una vez que el producto ha sido aceptado por los consumidores comienzan a crecer rpidamente las ventas. Es en esta fase cuando los competidores deciden entrar en el mercado porque los riesgos son menores.Ahora normalmente el precio del producto podr descender porque los costes de produccin descendern. Y mejora la calidad del producto y suele aadir una serie de atributos al producto que lo hacen ms atractivo para los consumidores.Ahora el boca- oreja de los primeros usuarios del producto, se fortalece por la accin de la publicidad. Y la distribucin se hace ms intensiva debido a que se pretende llegar al mayor nmero de demandantes posibles.Los beneficios crecen a un ritmo elevado y alcanzan su punto mximo al final de esta fase.

3. fase: Madurez. El crecimiento de las ventas es casi nulo ya que han llegado a la cima. Ahora el mercado es muy competitivo y la mayora de las marcas luchan por mantener su posicin mediante una estrategia de segmentacin del mercado y diferenciacin del producto. En esta etapa la estrategia de marketing est orientada a luchar con la competencia y a mantener la cuota de participacin en el mercado.

4. fase: Declive. Normalmente en esta fase desaparecer el producto, pero hay casos de empresas que debido a que sus productos han logrado permanecer en el mercado cuando la competencia ha desaparecido alcanzan un alto nivel de ventas o beneficios.2.2.2. EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.El ciclo de vida de los productos cada vez es ms corto, debido principalmente a factores tales como la accin incesante de la competencia, los continuos cambios en los gustos de los consumidores, y los desarrollos de las tecnologas.Por ello, una empresa para poder sobrevivir ha de estar continuamente innovando y sustituyendo sus productos viejos por productos nuevos.Pero el concepto de nuevo depende desde el punto de vista que se mire, si por un lado tenemos en cuenta la percepcin de la empresa de los cambios podemos diferenciar entre: Productos nuevos para el mundo. Nuevas lneas de productos. Productos nuevos que se aaden a las lneas ya existentes. Modificacin de productos ya existentes. Reposicionamiento de productos ya existentes que se van a dirigir a nuevos mercados. Modificacin de productos que implican una reduccin en costes.

Si tenemos en cuenta el punto de vista del consumidor, podemos diferenciar entre: Innovaciones que supongan variaciones de los productos ya existentes: este tipo de innovaciones suponen pequeos cambios en la forma de consumo y en el comportamiento de los consumidores. Innovaciones dinmicas: suponen la creacin de nuevos productos y la modificacin de los ya existentes, que implican un cierto nivel de cambio en los comportamientos y formas de consumo, pero estos cambios no son radicales. Innovaciones continuas o revolucionarias: suponen la creacin de productos desconocidos que implican nuevos comportamientos y formas de consumo.2.2.3. LA ORGANIZACIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

La gestin del desarrollo de nuevos productos ha de ser diferenciada de la gestin de los ya existentes, debido a la importancia de aqullos. Por ello han de crearse en la organizacin distintas estructuras organizativas que se encarguen del desarrollo y la gestin de los nuevos productos y le dediquen toda la atencin que los nuevos productos requieren. Existen distintas formas organizativas para la gestin de los nuevos productos: el comit de los nuevos productos, el director de producto (product manager), el departamento de nuevos productos, y el venture team.1. El comit de los nuevos productos. Es un grupo formado por los distintos responsables de cada una de las reas funcionales de la empresa: marketing, produccin, I+D, finanzas, etc. Y dirigidos por el director de la empresa. Este comit gestiona el nuevo producto desde que se concibe la idea hasta que el producto es lanzado al mercado. Este comit tiene la ventaja de que garantiza el apoyo de todas las reas funcionales de la empresa en el desarrollo de los nuevos productos. Pero este sistema organizativo tambin tiene fallos, se le critica su conservadurismo y su retraso a la hora de tomar decisiones.1. El product manager. El director de producto es el responsable de la planificacin e implementacin de la estrategia de marketing para el producto, la marca o una lnea de productos. Algunas empresas han colocado a su director de producto como responsable de la gestin y el desarrollo de nuevos productos debido a la especializacin que esta tarea requiere y porque el director de producto conoce a la perfeccin el mercado. Otros opinan que esta decisin es errnea debido a que la responsabilidad de la gestin del desarrollo de nuevos productos es tan importante que no debe ser compartida con alguna otra responsabilidad.1. El departamento de nuevos productos. Existen numerosas empresas que tienen un departamento de nuevos productos propio, cuya nica misin es la de gestionar el desarrollo de nuevos productos y sus decisiones se comunican nicamente a la direccin general de la empresa.1. El venture team. Es un equipo de especialistas de distintas reas funcionales de le empresa que por un tiempo abandonan sus tareas cotidianas para dedicarse plenamente al desarrollo de nuevos productos, una vez que esta tarea ha finalizado vuelven a sus trabajos habituales. 2.2.4. EL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.El lanzamiento de un nuevo producto es una actividad que implica una alto riesgo y requiere la aplicacin de un alto contenido de recursos, materiales, financieros y humanos. Por ello es necesario aplicar un proceso de desarrollo de nuevos productos que sincronice el desarrollo de los nuevos productos con la estrategia de la empresa para ampliar las posibilidades de xito.El proceso consta de siete etapas: 1) bsqueda de ideas; 2) filtraje de ideas; 3) desarrollo del concepto; 4) anlisis econmico; 5) desarrollo del producto; 6) test de mercado; 7) comercializacin del producto.1 etapa: bsqueda de ideas. Se trata de generar el mayor nmero de ideas posibles para que las posibilidades de encontrar una idea exitosa sean mayores. En este proceso los responsables del desarrollo de producto han de hacer uso de distintas fuentes, internas y externas, para captar ideas.Las fuentes internas que puede utilizar son las opiniones vertidas por el personal del departamento de produccin, del departamento de ventas, y tambin puede acudir al servicio de I+D. En cuanto a las fuentes externas puede acudir a las opiniones de los consumidores, puede observar a la competencia, a los productos extranjeros, etc. Si toda esta informacin resulta insuficiente puede acudir a la aplicacin de las tcnicas de creatividad.2 etapa: el filtraje de ideas. Consiste en una primera evaluacin de las ideas generadas en la primera fase. Se rechazan aquellas ideas que no se ajusten a los recursos de la empresa o que sean incompatibles con los objetivos de estrategia de crecimiento previamente definida. No se trata de hacer un estudio pormenorizado de todas las ideas, sino de realizar una primera evaluacin con rapidez y un bajo coste, para seleccionar aquellas ideas que por su importancia requieren un estudio ms profundo. Normalmente para el filtraje de las ideas se utilizan los que llamamos listas de chequeo. 3 etapa: el desarrollo del concepto. La etapa de filtraje a permitido seleccionar aquellas ideas ms adecuadas a las estrategias de crecimiento de la empresa y a sus recursos. Se trata ahora de convertir esa idea en un concepto de producto y definir en una primera aproximacin, los objetivos y las estrategias de marketing para ese nuevo producto. El concepto de producto ha de reflejar tambin las dimensiones del producto, sus caractersticas, su forma, en definitiva, las ventajas que ofrece al consumidor.Una vez que el concepto ha sido establecido se utiliza los que denominamos el test de concepto, cuyo objetivo es testar frente a los consumidores, los distintos conceptos retenidos. Con este test se pretende conocer la aceptacin que el futuro producto va a tener.4 etapa: anlisis econmico. Se trata de hacer un estudio cuantitativo que determine los ingresos y costes futuros del nuevo producto, es decir, una estimacin de su rendimiento econmico.Todos los conceptos que superan con xito esta etapa suelen ser comercializado. El estudio que ha de ser muy preciso consiste en un anlisis de la demanda, de costes y e los beneficios del nuevo producto. El anlisis de la demanda se concreta en previsiones sobre las ventas potenciales. Los costes se refieren a los costes de investigacin y desarrollo del producto, los de produccin y de los de marketing. El anlisis del beneficio es la consideracin conjunto de la demanda y los costes.5 etapa: el desarrollo del producto. Los conceptos de producto que superan la etapa de anlisis econmico, pasan a departamento de ingeniera y de I+D, donde se convierte en un prototipo, en un producto real.Con frecuencia la empresa produce un nmero reducido de unidades del nuevo producto, con el objeto de utilizarlas par un doble test, uno funcional y otro a los consumidores. Se quiere conseguir informacin acerca de los siguientes conceptos: Las caractersticas tcnicas del producto. El grado de aceptacin por los consumidores. El nivel de competitividad.6 etapa: el test de mercado. Este test se realiza bajo una situacin real de compra. El test de mercado tiene los siguientes objetivos: 1) determinar si los consumidores potenciales comprarn el producto; 2) probar el programa de marketing-mix y, en su caso, realizar las correcciones oportunas, 3) contrastar las previsiones de ventas y beneficios realizadas en las fases anteriores.Si el resultado del test es desfavorable la introduccin en el mercado del producto ser retrasada hasta que se efecten las correcciones oportunas, si el fallo es muy importante hay veces que se abandona el proyecto.El test de marcado puede realizarse e las siguientes formas: El test convencional de mercado. El producto nuevo se comercializa, durante un tiempo determinado, en una o varias zonas, de tamao reducido. Este tipo de test es muy caro y es muy visible por la competencia. El tiempo entre la iniciacin del test y la evaluacin de los resultados es tan amplio que puede dar la oportunidad a los competidores para que se adelanten en el mercado. Adems los competidores pueden actuar tambin distorsionando con numerosas acciones, por ejemplo pueden incrementar sus gastos de comunicacin o sus precios pueden descender. El test de mini- mercado. Consiste en contratar una sociedad de investigacin, que organiza un panel de detallistas, en cuyos establecimientos se pueden vender los nuevos productos. La sociedad se encarga tambin de observar a los consumidores y de registrar su comportamiento de compra. El test de laboratorio. Consiste en elegir a un grupo de personas de nuestro mercado potencial exponerlos al visionado de una serie de spots publicitarios entre los que se encuentran algunos relativos a nuestro producto. Luego se les conduce a un determinado almacn detallista, y se les da dinero para que compren lo que deseen. Esta modalidad es mucho ms barata que las anteriores.

7 etapa: comercializacin. Consiste en lanzarnos a toda escala a producir y vender nuestro producto. Sern necesarias altas inversiones en bienes de equipo, en plantas, en personal adicional, realizar importantes esfuerzos promocionales, etc.Las principales actividades a realizar son: Fabricacin, almacenamiento y organizacin del sistema de aprovisionamiento. Negociacin con las canales de distribucin. Fijacin de una calendario de entregas en los primeros meses. Formacin de la fuerza de venta y preparacin del material de apoyo a la venta. Organizacin de campaas de publicidad, de promocin de ventas y de relaciones pblicas. Precauciones jurdicas: registro de una marca, condiciones de venta, etiquetado, etc.2.2.5. EL PROCESO DE ADOPCIN Y DIFUSIN DE NUEVOS PRODUCTOSEl xito del producto viene determinado por la aceptacin que tenga ste en el mercado y por el deseo de los consumidores potenciales de seguir comprndolo. El conocer el proceso de adopcin y difusin de un nuevo producto es esencial para los responsables de marketing porque les va a permitir planificar la introduccin de un nuevo producto con mayor xito.1. El proceso de adopcin.El proceso de adopcin viene dado por varias fases por las que pasa todo consumidor que compra un producto y que decide consumirlo de forma habitual.Las principales fases de este proceso son: etapa de conocimiento. En esta etapa la persona recibe informacin acerca del nuevo producto. Etapa de inters. La persona busca informacin acerca del producto. Etapa de anlisis. La persona analiza en su mente el producto. Etapa de prueba. El consumidor decide comprar el producto para probarlo. Etapa de adopcin. El consumidor tras la prueba del producto decide comprarlo frecuentemente.El responsable de marketing ha de orientar todos sus esfuerzos ha que este proceso de adopcin dure los menos posible, y su duracin en la mayora de los casos depende de una serie de caractersticas del producto: La ventaja relativa que tenga el producto frente a los ya existentes. Ventajas en cuanto a precio, calidad, facilidad en su uso, etc. Cuanto mayor sean las ventajas menos ser el tiempo de duracin de este proceso. La compatibilidad del producto con los hbitos y las costumbres de los consumidores potenciales. Cuanto mayor sean los cambios en los hbitos de consumo para el cliente mayor tiempo durar el proceso de adopcin. La complejidad del producto en cuanto a la comprensin de su funcionamiento y uso. Cuanto menor sea la complejidad menor ser el tiempo de adopcin por parte de los consumidores del producto La divisibilidad. Es la capacidad del producto para ser usado en una prueba. Cuanto mayor sea la divisibilidad menor ser el tiempo de adopcin. La comunicabilidad. Es la facilidad para que los resultados del proceso de adopcin sean conocidos por el resto de los consumidores. Cuanto mayor sea la comunicabilidad menor ser el tiempo de adopcin de los productos por parte de los consumidores.1. El proceso de difusin.Si el proceso de adopcin se centraba en el consumidor el proceso de difusin se centra en el mercado y supone el tiempo en que la innovacin tarda en difundirse en dicho mercado.Con respecto al proceso de difusin el mercado puede diferenciarse en distintas categoras: pioneros, primeros adoptadores, mayora temprana, mayora tarda, y los rezagadas.2.3. CICLO DE VIDA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN2.3.1. Pliego de condiciones y especificacionesEl punto de partida para proyectar construir y explotar un sistema de produccin es el pliego de condiciones, el cual recopila las necesidades a cubrir y las condiciones bsicas del entorno donde va a desarrollar su misin. Este pliego debe incluir valores de la disponibilidad deseada del sistema.Con estos objetivos comienza un proceso que podemos desarrollar por etapas o fases del ciclo de vida del sistema[footnoteRef:4]. [4: En busca de la eficacia del sistema de produccin, Arthur Rey, Editorial Paperback - 2010]

2.3.2. Proyecto conceptual y peticin de ofertas.A nivel general, se definirn los procesos y tecnologas posibles del sistema, estableciendo el planning provisional de realizacin.Las alternativas propuestas por los especialistas en la tecnologa del sistema debern someterse a un anlisis bsico de fiabilidad, mantenibilidad y calidad del proceso, estableciendo unos criterios de mantenimientos que nos permitan, contando con la informacin existente un clculo aproximado de la fiabilidad y disponibilidad del sistema.El valor obtenido ser comparado con el prefijado en el pliego de condiciones, debiendo rechazarse aquellas alternativas ofertadas que difieren sensiblemente del objetivo especificado.Asi pues, un anlisis tcnico y econmico de dichas ofertas nos llevara a la eleccin de la solucin ptima. Conviene destacar que el anlisis econmico no debe limitarse a la inversin necesaria para la construccin del sistema, sino que tambin debe contemplar las gastos de mantenimiento y explotacin previsibles a los largo de su ciclo de vida.

2.3.3. Diseo preliminar y pedidoElegida una alternativa procederemos a realizar el pedido al fabricante elegido sobre el proyecto de forma general, concretando y definiendo los elementos del sistema, solamente esbozados en la etapa anterior.Partiendo del anlisis anterior, debern estimarse los costes del soporte logstico que, sumados a la inversin necesaria para la adquisicin, nos dar el coste total del sistema durante su ciclo de vida, parmetro econmico mucho mas representativo que el simple coste de adquisicin.La aplicacin de nuevas tecnologas o nuevos medios de fabricacin es un sistema presentara al tcnico fiabilista el problema de la falta de informacin previa sobre fiabilidad, que resolver asignando un valor estimado en funcin de sus caractersticas y semejanzas con otros medios conocidos.La existencia o creacin de una base de datos de fiabilidad de los medios de produccin ser una ayuda inestimable a esta fase. Conociendo adems la composicin general del sistema, podemos calcular la disponibilidad previsional del sistema y compararla con la de objetivo.Esta fase exige un buen conocimiento de los elementos del sistema (componentes utilizados en mquinas, automatismo, enlaces, etc). Segn la complejidad del sistema, para dicho calculo podemos utilizar unos de estos tres mtodos, debiendo conocer en cualquiera de ellos la tasa de fallo o fiabilidad y la tasa de reparacin o mantenibilidad, o bien sus parmetros inversos equivalentes: el tiempo medio de los tiempos de buen funcionamiento y el tiempo medio de reparacin.1. La modelizacin directa aplicada a sistemas sencillos.1. Los grafos de Markov que permiten modelizar los estados del sistema y calcular la disponibilidad, fiabilidad del mismo a travs de las matrices de transicin. Esta forma matricial facilita su clculo por ordenador.1. mtodos de simulacin que permiten estudiar las evoluciones de un sistema en el tiempo a partir de un modelo de funcionamiento.2.3.4. Proyecto detalladoCreacin de los planos de detalle y documentacin necesaria para la construccin del sistema y de su soporte logstico.En esta fase se incluir tambin la realizacin de los ensayos necesarios para la confirmacin de las hiptesis de trabajo.El anlisis de los fallos y averas es la herramienta ms poderosa que poseeos en este momento para mejorar la disponibilidad de un sistema en su fase de proyecto. Este anlisis, a travs de un AMDEC, lo vamos a poder realizar en tres niveles o fases del ciclo de vida del sistema (ver grfico) AMDEC a nivel del proyecto AMDEC a nivel de la fase de recepcin AMDEC a nivel de la fase de explotacin del sistema.Este mtodo de trabajo, muy utilizado hoy dia, se conoce generalmente bajo la denominacin FMECA o AMDEC (Failure Mode, Effets and Criticality Analusist)

2.3.5. Construccin del sistemaEtapa del ciclo de vida provisional correspondiente a la realizacin fsica del sistema y de su soporte logstico, incluyendo las operaciones necesarias para su puesta en servicio.El conocimiento de los posibles tipos de averas y de su probabilidad de ocurrencia a travs de un AMDEC, as como otra informacin aportada por el anlisis anterior, nos permitir definir con detalle el soporte logstico y la poltica de mantenimiento.Las actuaciones posibles en esta fase, dentro de este campo, serian: Colaboracin en el seguimiento de la construccin del sistema. Elaboracin de gamas de mantenimiento preventivo en sus diferentes niveles de intervencin con ayuda de los AMDEC realizados en cada funcin del nuevo sistema de produccin Elaboracin de los manuales de reparacin. Formacin especifica previa del personal de mantenimiento y fabricacin. Para ello es interesante disponer de un taller de entrenamiento en habilidades tcnicas bien equipado, como veremos en el captulo correspondiente. Estudio de necesidades de personal de mantenimiento y fabricacin para atender la explotacin del sistema. Calculo optimizado de los stocks de piezas de recambio, para lo que ser interesante utilizar un programa informtico de clculo de necesidades en funcin de los diferentes parmetros y riesgos similares al que describimos en su apartado correspondiente. Definicin de un sistema de toma de datos e informacin sobre averas y todo tipo de disfuncionamientos o paradas similares al que describiremos en su apartado correspondiente, y de las cuales, hoy da, existen multitud de programas comerciales. Obtencin de una documentacin completa y correcta que refleja fielmente el estado final del sistema, incluyendo las modificaciones introducidas durante la fase de construccin y montaje. Una documentacin con estas caractersticas es la base de partida para un buen mantenimiento y explotacin del sistema.2.3.6. Recepcin del sistema y aceptacin de la fiabilidad Ser necesario efectuar una recepcin del sistema en los talleres del fabricante del mismo a travs de una cumplimentacin del test de recepcin que validara los aciertos o pondr a en evidencia las deficiencias del sistema con relacin a las especificaciones y condiciones contratadas en el pedido. El seguimiento de la fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad se efectuara en esta etapa mediante unos tests especficos como se describe a continuacinSistema en produccinTerminada la fase provisional del ciclo de vida del sistema, es necesario ponerlo en produccin en los talleres del usuario con ayuda de una recepcin final, que contempla: Recepcin definitiva de documentacin y recambios actualizados con las modificaciones oportunas. Recepcin de la calidad del sistema. Puesta en cadencia con ayuda de un deverminage que analizaremos en el prximo captulo. Utilizacin o fase de explotacin del sistema con produccin en serie, durante la cual deber cumplir con los objetivos que le fueron asignados.1. Recepcin y aceptacin de la fiabilidad y disponibilidadDe acuerdo a lo reseado, los servicios de Mtodos e ingeniera y los tcnicos de mantenimiento ya conocieron de antemano los objetivos de los parmetros de la seguridad de funcionamiento de los diferentes equipos que componen cada sistema de produccin. Este conocimiento o especificacin, acordado con el fabricante de los equipos y comprometido en el pedido de los mismos, nos aporta varias ventajas:1. Prever de forma precisa la repercusin de las paradas de una maquina con respecto a otras en cada lnea automtica.1. Dimensionar los pulmones, stocks de piezas que se van a situar entre maquinas.1. Efectuar simulaciones de productividad y rendimiento operacional de la lnea con programas similares al que describimos en su apartado correspondiente.1. Disponer de indicadores y valores objetivos de la fiabilidad para controlar esta en las diferentes etapas de las recepciones de los sistemas.1. Etapas de reparacin y recepcinEn primer lugar, los fabricantes debieron documentar, bajo el trmino de paradas funcionales y de mantenibilidad los siguientes puntos. Tiempo de cambio de herramientas, de utillaje y de piezas de desgaste, indicando la frecuencia de cambio. Tiempo de cambio de rfaga para atender la diversidad. Tiempo de control y su frecuencia. Tiempo para realizar operaciones de auto mantenimiento en el contexto del TPM Valores medios de los tiempos de intervencin para reemplazar piezas o conjuntos por averas o por acciones de mantenimientos preventivo programado.1. ELANLISISDEL CICLO DE VIDA(ACV)es un proceso para evaluar, de la forma ms objetiva posible, las cargas ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad identificando y cuantificando el uso de materia y energa y los vertidos al entorno; para determinar el impacto que ese uso de recursos y esos vertidos producen en el medio ambiente, y para evaluar y llevar a la prctica estrategias de mejora ambiental.El estudio incluye el ciclo completo del producto, proceso o actividad, teniendo en cuenta las etapas de: extraccin y procesado de materias primas; produccin, transporte y distribucin; uso, reutilizacin y mantenimiento; y reciclado y disposicin del residuo. (SETAC,s.f.) De esta forma unACVcompleto permite atribuir a los productos todos los efectos ambientales derivados del consumo de materias primas y de energas necesarias para su manufactura, las emisiones y residuos generados en el proceso de produccin as como los efectos ambientales procedentes del fin de vida del producto cuando este se consume o no se puede utilizar.ElACVconsiste por tanto en un tipo de contabilidad ambiental en la que se cargan a los productos los efectos ambientales adversos, debidamente cuantificados, generados a lo largo de su ciclo de vida. [footnoteRef:5] [5: Antn Vallejo,2004.]

2.6. INGENIERA CONCURRENTELa Ingeniera Concurrente (IC), tambin conocida como Paralela, es una filosofa orientada a hacer ms eficiente la ingeniera, as como integrar sistemticamente y en forma simultnea el diseo de productos y procesos. Otorgar adems una organizacin flexible y bien estructurada, proponer redes de funciones apoyadas por tecnologas apropiadas y arquitecturas comunes de referencia (ej: computadores en red y en bases de datos).Puede definirse como la unin de varios procedimientos que sirven para reducir los tiempos que se utilizan en el desarrollo de proyectos, teniendo en cuenta la calidad del producto, considerando desde un principio todos los elementos del ciclo de vida de un producto, desde la concepcin inicial hasta su disposicin final, pasando por la fabricacin, la distribucin y la venta. Teniendo la realizacin de diferentes actividades y el trabajo en diversos equipos. La ingeniera concurrente tambin debe de considerar los costes del ciclo de vida del producto, adems de ser una gran ventaja al posicionar los productos en el mercado en un menor tiempo."Un sistema de trabajo donde las diferentes actividades de ingeniera en los procesos de desarrollo de producto y de proceso de produccin se integran y se realizan en paralelo, siempre que sea posible, en vez de secuencialmente".1Este nuevo enfoque hacia el diseo que entrega la IC, da un gran realce al papel que juegan las personas en sus respectivos trabajos, las cuales deben estar bien instruidas.Aunque ste no es un concepto nuevo, ha recibido recientemente cierto empuje de tecnologas de la informacin como Internet o algunas tcnicas de Inteligencia Artificial. Especficamente, el uso de agentes de software y lenguajes para el manejo de conocimiento pueden aportar una base confiable y flexible para el desarrollo de plataformas de Ingeniera Concurrente. Respecto de la metodologa de trabajo de la IC, en esencia utiliza las mismas funciones involucradas en el ciclo de desarrollo de un producto de la forma tradicional de trabajar que es la ingeniera secuencial, a la cual reemplaza; sin embargo, la diferencia se halla en la interaccin constante que se produce entre las mismas.Esta metodologa de trabajo se conoce tambin como:Ingeniera simultneaEquipos de diseoDesarrollo integrado de productoIngeniera totalOBJETIVOSPara alcanzar los objetivos la IC utiliza una serie de principios, los cuales son empleados en un enfoque sistematizado y estn relacionados con la introduccin de cambios culturales, organizacionales, y tecnolgicos en las compaas, a travs de una serie de metodologas, tcnicas y tecnologas de informacin.Los objetivos globales que se persiguen con la implementacin de la IC son:1. Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.2. Elevar la productividad.3. Aumentar la flexibilidad.4. Mejor utilizacin de los recursos.5. Productos de alta calidad.6. Reduccin en los costos de desarrollo de los productos.7. Establecer conocimiento y cultura de Ingeniera Concurrente8. Integrar los departamentos de la empresa9. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente

PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LA INGENIERA CONCURRENTELa Ingeniera Concurrente es un nuevo enfoque que est en pleno proceso de desarrollo. Incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y metodologas en relacin con proyectos. Algunos de ellos son:DFF: Diseo para la funcinDFM: Diseo para la fabricacinDFA: Diseo para el montajeDFQ: Diseo para la calidadDFMT: Diseo para el mantenimientoEstas metodologas, y otras ms, pueden englobarse en dos orientaciones principales:Ingeniera Concurrente en relacin a la Productividad (Fabricacin, costo, calidad, comercializacin) Ingeniera en relacin al entorno (Ergonmica, Seguridad, Medio Ambiente, reciclaje) La Ingeniera Concurrente en relacin a la productividad postula dos grandes principios: El diseo de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige. El diseo de un producto debe tener en cuenta los procesos de fabricacin.Entonces, en el equipo de diseo debe participar: El Departamento de Marketing y los clientes para asegurar que el producto responda a las necesidades de los clientes. El Departamento de Produccin, proveedores incluidos, para asegurar la posibilidad de fabricacin del producto. El Departamento de Calidad para asegurar que el producto y proceso estn dentro de los valores de calidad necesarios. La Ingeniera Concurrente en relacin al entorno busca mejorar el valor, la aceptacin del producto, teniendo en cuenta: Ergonoma para facilitar la relacin hombre-mquina Diseo industrial para hacer atractivo el producto a los clientes. Seguridad para evitar riesgos y daos personales. Medio ambiente para economizar consumo de material y energa y evitar la emisin de contaminantes. Reciclaje para facilitar la reutilizacin o eliminacin de los residuos.

NECESIDADES QUE CUBRE LA INGENIERA CONCURRENTELa globalizacin de los mercados implica una competencia cada vez ms feroz. Slo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor calidad en precio adecuado y en un tiempo ms corto sobreviven.El reducir el tiempo de respuesta, la adecuacin del producto a las necesidades del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un estndar de calidad y costo adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniera Concurrente.LNEAS DE ACTUACIN EN LA INGENIERA CONCURRENTELa Ingeniera Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran variedad de tecnologa y metodologa que pueden agruparse en cuatro lneas de actuacin: Organizacin Comunicaciones Especificacin Desarrollo de productoVentajas de utilizar un Sistema Experto en la ICComo se pudo apreciar con los ejemplos anteriores, los sistemas expertos propician la efectividad de la empresa en todos sus departamentos, al automatizar algunas de las tareas de la empresa y al concentrar toda la informacin competente al proceso de desarrollo del producto. De esta forma podemos apreciar las siguientes ventajas al usar los sistemas expertos en la ingeniera concurrente lo que generalmente se conoce como ingeniera concurrente asistida por computadora (CACE):Informacin integrada. Este aspecto es el que persigue principalmente el sistema experto, pues se pretende juntar una gran cantidad de informacin que nos sirva de base para desarrollar nuestro producto. Esto promueve el hecho de que todos los participantes del equipo multidisciplinario tengan acceso a la informacin de los dems de manera previa, con el fin de que las juntas se lleven a cabo lo ms rpido posible. La arquitectura del sistema experto podra disearse como una arquitectura cliente/servidor con el fin de que los participante puedan acceder la informacin en cualquier momento e inclusive al mismo tiempo.Comunicacin eficaz. La gran cantidad de informacin que se encuentra al alcance de los participantes del equipo, propicia que todos conozcan a cierto nivel el proceso de desarrollo visto desde el punto de vista cada departamento, con esto, se evitan discusiones sobre aspectos poco comprendidos en el proceso de diseo. Con el conocimiento general del proceso de desarrollo del producto, la comunicacin se vuelve entonces ms eficaz, pues cada participante conoce los inconvenientes y las ventajas que se tendran para cada departamento en funcin de algn cambio en el diseo del producto.Rpida toma de decisiones. Con la informacin integrada en un solo ncleo y con la agilizacin de la comunicacin entre los participantes del proyecto, se obtiene una aceleracin en la toma de decisiones, producto de tener un equipo de expertos en cada rea pero conocen y comprenden a las dems.

CAPITULO IIICASO PRCTICO: EL CASO DIRONALa EmpresaUbicada en Monterrey, Nuevo Len - una de las ciudades industria les ms importantes de Mxico -, Dirona es una importante fbrica de ejes (delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y mnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freigh tliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.La compaa emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturacin es superior a $100 millones de dlares anuales. Como muchos fabricantes de partes para automotores y vehculos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y entran al Ensamble Final.Segn Manuel Valds, Gerente de Logstica de Dirona, "Debido a que vendemos internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales tambin de fuentes internacionales, una programacin ptima tiene una importancia fundamental, podra decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fbrica".El DesafoDebido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventos interdependientes, rutas de fabricacin con mltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrent a un proceso difcil en el intento de modernizar su flujo de produccin, para atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y mnibus que son el objetivo de la co mpaa, son clientes con expectativas de entrega cada vez ms elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez ms numerosos y con ms variantes."Hace tres aos los planificadores de planta no tenan idea de cuando una parte especfica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricacin estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programacin", dice Manuel Valds, Gerente de Logstica de Dirona. "A pesar de lo duro que trabajbamos, slo promedibamos un 72 por ciento de entregas a tiempo."Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificacin de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de produccin fijos, etc."Necesitbamos desarrollar un sistema de programacin y planeamiento que fuera verstil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez ms compleja, se vuelve tambin cada vez ms complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valds.En 1991, Dirona comenz a cambiar su cultura de manufactura.Antes de esto su organizacin era la de una fbrica convencional, organizada por tipo de mquinas. La compaa mova cantidades significativas de material, lo que resultaba en un inventario en proceso (WIP) excesivo, distribuido a travs de toda la planta.Para mejorar esta situacin, Dirona cre una nueva estructura inspirada en la filosofa de World Class Manufacturing (Fabricante de Clase Mundial)."Aplicando la filosofa de World Class Manufacturing, Dirona dividi la planta en cuatro unidades de negocios diferentes, organizadas por tipo de producto y cre una estructura administrativa separada para cada una, de manera que cada unidad de negocios pudiera trabajar independientemente en el producto de su especialidad", dice Valds.A partir de este proceso llegaron a cuatro unidades de negocios: Mecanizado de carcazas y vigas Frenos Engranajes y sub-conjuntos diferenciales Montaje de ejes delanteros y traseros"Esta reorganizacin hizo las cosas mucho claras para la compaa" explica Valds.Aunque Dirona experiment mejoras por estos cambios, la compaa no obtuvo el desempeo en entregas a tiempo que reclamaba la Direccin, y los inventarios no rotaban a la velocidad que Dirona necesitaba. Las nuevas estrategias de produccin mejoraron el control del trabajo en la planta, pero no pudieron mejorar el planeamiento ni la programacin."Como Dirona increment su oferta de productos personalizados a sus clientes, la complejidad de la produccin creci y nuestro sistema de planeamiento no pudo manejarlo. La compaa tuvo problemas an mayores, no slo con la provisin de materiales por parte de los proveedores sino tambin con la programacin de la planta", dijo Valds.

La decisinEn Agosto de 1997 la empresa decidi buscar una herramienta de planeamiento ms avanzada que su sistema MRP convencional. Despus de una profunda evaluacin de los softwares enfocados al planeamiento y programacin de la produccin disponibles, se decidi por Thru-Put, una solucin basada en la Teora de las Restricciones."Dirona pas por una etapa de evaluacin que dur alrededor de cinco meses, durante la cual evalu diferentes softwares, todos ellos enfocados a planeamiento avanzado y programacin" explic Valds. "Seleccionamos Thru-Put, la solucin basada en la Teora de las Restricciones, porque una industria compleja requiere una solucin simple, y la Teora de las Restricciones es exactamente eso."Los procesos de produccin de Dirona eran lo suficientemente complejos como para necesitar que el sistema fuera simple de comprender, de modo que los empleados pudieran entender las recomendaciones del software e interactuar con el mismo.La implementacinDirona comenz la implementacin entrenando a sus principales ejecutivos en los conceptos de la Teora de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope (tambor-amortiguador-soga ver nota 1 al pie). Desde los ejecutivos, la capacitacin continu en cascada por los distintos niveles de la empresa involucrados en el proceso de produccin hasta llegar a los operarios.A continuacin se form un grupo de personas, liderado por Manuel Valds, con el objetivo de llevar adelante el proyecto trabajando como equipo y no como departamentos separados.Se lo llam: SHOP$ - Synchronize Heads, Orders and Parts for $urvival - (Sincronizacin de pensamientos, rdenes y materiales para la $upervivencia) El nombre elegido implicaba que la supervivencia de la empresa dependa del xito de l proyecto.Este equipo se encarg de obtener y validar datos de produccin tales como capacidades, rutas, centros de trabajo, etc. Esta informacin ya exista para propsitos de administracin y costeo, pero no se utilizaba para planificacin. El equipo tambin determin el problema central: La falta de sincronizacin de la planta y su solucin:La subordinacin de las operaciones internas y externas al ensamble final.El equipo de Valds comenz por mapearle (indicar en que lugar se encuentra cada dato) a Thru-Put el sistema MRP existente. Cuando concluy esa tarea pudo comenzar a utilizar el software. Lo primero, tal cual indica la metodologa de TOC, fue identificarlos cuellos de botella, estos resultaron ser una mquina CNC para mecanizado de carcazas de diferenciales y la creadora que tallaba las coronas de los mismos. Con las restricciones identificadas, se construy un modelo de Drum-Buffer-Rope, y la planificacin del sistema pudo substituir al MRP.El paso final fue re-alimentar el sistema administrativo con las decisiones tomadas en el nuevo software (que rdenes de fbrica y compras deban liberarse). Esto se hizo mediante programas de interfase, de modo que el resto del sistema informtico continuase funcionando normalmente.Los ResultadosLuego de slo tres meses de planear sus operaciones segn el mtodo de Drum-Buffer-Rope (tambor - amortiguador - cuerda), en Agosto de 1998, Dirona increment sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento. Tambin implement entregas secuenciadas con sus dos mayores clientes - Navistar y Kenworth - reduciendo sus inventarios de productos terminados, en la mayora de los casos, de 10 das a uno. Entregas secuenciadas significa que cuando el camin con los ejes llega al cliente, estos no van a un almacn, sino directamente a la lnea de armado de camiones, justo a tiempo para el montaje.

"Planeando con el mtodo Drum-Buffer-Rope, (tambor-amortiguador-cuerda) Dirona ha transformado enormemente sus cuatro unidades de negocios. Tanto el planeamiento (que artculos fabricar o comprar y en que fechas) como la programacin (como cargar las mquinas) los maneja el mismo software, de modo que ahora nuestros planificadores dominan ambos procesos", agreg Valds."Ahora tenemos empleados en cada una de las diferentes unidades de negocios actuando como dueos de los procesos de planificacin. Dirona pas de ser una organizacin departamental a ser una organizacin orientada por procesos, desde la entrada de la orden del cliente, hasta la planificacin de las entregas del proveedor, incluyendo la programacin de las mquinas y las entregas del producto a los clientes", dijo Valds.A diferencia de los sistemas MRP tradicionales, el mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda) est diseado para sincronizar la cadena interna de suministros y enfocarse en manejar el flujo de materiales a travs de la planta. Le provee a Dirona herramientas prcticas que le permiten a los operarios priorizar correctamente los distintos trabajos, segn las necesidades cambiantes de la demanda.Para mejorar la velocidad y estabilidad del flujo de materiales, el software le permite a Dirona concentrarse en las restricciones que condicionan la produccin de toda la planta.Subordinando la liberacin de rdenes de fbrica al programa de dichas restricciones, estabilizando y manejando los cuellos de botella, y estableciendo "buffers time" (amortiguadores de tiempo) en los puntos estratgicos, Dirona puede manejar la variacin natural y los imprevistos que son inherentes a un ambiente de produccin complejo. Con este enfoque simple y probado, Dirona redujo el tiempo del ciclo de produccin en un 75 por ciento, simplemente administrando el flujo de materiales de acuerdo a la teora de las restricciones. Adems sincroniz fcil y rpidamente los recursos compartidos y las unidades de negocios interdependientes a travs de toda la empresa, logrando reducir los tiempos de entrega y cumplir con la demanda de los clientes.

Sincronizando la plantaCon la metodologa Drum-Buffer-Rope (Tambor - Amortiguador - Cuerda), el inventario en proceso de Dirona se redujo un 76% y los envos a tiempo para las terminales automotrices (OEMs) alcanzaron el 100 por ciento. Los clientes de Dirona estn haciendo sus pedidos en forma diaria y semanal en vez de mensual. Adems los clientes han reducido sus propios niveles de stock de seguridad de 10 das a 24 horas lo cual representa un beneficio significativo para ellos.Valds seala "con Thru-Put, somos capaces de hacer ms con menos personas en las reas de planificacin y programacin por lo que pudimos reforzar otras reas de la compaa que considerbamos dbiles. Asimismo, en caso que no podamos entregar un pedido a tiempo, es posible avisar al cliente con anticipacin y explicarle el motivo".Hoy, Dirona ya no tiene que concentrarse en sistemas de planificacin que no tienen en cuenta las restricciones de la planta. En lugar de eso, la compaa puede concentrarse en un nmero limitado de variables. Con un flujo de materiales ms estable y predecible, Dirona es capaz de administrar fcilmente las variaciones y los imprevistos de su complejo ambiente productivo.

Premio "Tecnologa y Negocios 1999"La revista estadounidense Start Running: Windows in Manufacturing and Engineering conjuntamente con Microsoft Corporation, reconocieron a la empresa Dirona por el xito en la implantacin del Sistema de Planificacin Avanzada (APS) Thru-Put, al otorgarle el premio "Technology & Business Awards" en la categora de industria automotriz / internacional. Este premio reconoce a empresas de manufactura e ingeniera por su visin y compromiso en la puesta en marcha de software bajo tecnologa Windows dentro de sus organizaciones.Dirona particip en este concurso con la implementacin del software Thru-put, frente a 60 otras compaas de produccin y de servicio. Laurie Balch, integrante del jurado seal "Dirona demostr que los conceptos del manejo de la cadena de abastecimiento pueden ser implementados exitosamente tanto interna como externamente".Julie Fraser, directora de estrategias de mercado de Industry Directions, indic "Dirona ha usado la tecnologa para mejorar su desempeo ms all de los cambios en las prcticas operativas, pues con su enfoque en los cambios internos logr mejorar sustancialmente su desarrollo como proveedor para clientes clave". Bruce Bond de Gartner Group asegur "Dirona es un ejemplo clsico de cmo un software de planificacin avanzada (APS) puede mejorar las operaciones y competitividad de una compaa cuando un MRP tradicional resulta insuficiente".El jurado calificador: Harry Tse, director de Yankee Groups Entreprise Applications Planning Service Julie Fraser directora de estrategias de mercado de Industry Directions Bill Thomson, analista de AMR Research Alice Greene, presidente de Industry Direstion Newburyport Daniel T. Miklovic, analista de Gartner Group Rita Glove, presidente de EDA Today Anthony Fricia, presidente y fundador de AMR Reasearch Bruce Bond, analista de Gartner Group Laurie Balch, analista de CAD software.

Aspectos evaluados: Incorporacin de cambios de tecnologa. Diseo del flujo de produccin para garantizar la calidad. Traduccin de los de los esfuerzos en resultados. Uso de principios de ingeniera y sentido comn en manufactura. Originalidad e ingenio de las soluciones. Beneficios hacia la prctica de todo el negocio. Uso econmico de ingeniera y de los recursos de manufactura. Mejoramiento de productividad. Habilidad para adaptarse a las condiciones del mercado. Flexibilidad y rapidez en la respuesta Mejoras en el servicio a los clientes.

CONCLUSIONES La tecnologa y la ciencia son aspectos que se han convertido en una fuerza penetrante para la sociedad moderna, ya que estas influyen en todas las actividades que se realizan a nivel social y organizacional. El sistema de produccin es la base del proceso de transformacin de insumos en las organizaciones. El ciclo de vida de un producto es unaherramienta de administracinde la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categora o clase de producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "X" producto, y tambin, para planificar las estrategias que permitirn alcanzar esos objetivos. La Ingeniera Concurrente es una estrategia de desarrollo del producto que afecta en su funcionamiento a todas las reas de la empresa. Involucra la implantacin de un trabajo en equipo de tcnicos de las distintas reas para lograr en un tiempo reducido un producto que responda a las expectativas de los clientes con una calidad y precio adecuados. Este equipo cuenta con una serie de tecnologas y metodologas de trabajo ms o menos conocidas y en general poco utilizadas que se han ido desarrollando independientemente. No existe una metodologa universalmente aceptada para la implantacin de la Ingeniera Concurrente. En muchas ocasiones en las que se trabaja utilizando la Ingeniera Concurrente, los equipos de diseo multifuncional, la utilizacin de las distintas tecnologas, las metodologas de estudio y anlisis son muy escasas.

RECOMENDACIONES Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas y debilidades y manejar las oportunidades y amenazas que se presentan en su entorno. Se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovador, en cuyo caso el coste de producir cada unidad es alto, con lo que los precios de introduccin tambin suelen ser altos, por lo que a pesar de ello hay que seguir invirtiendo en dar a conocer el producto y obtener los primeros clientes; o puede tener una caracterstica novedosa que d lugar a una nueva categora de producto.

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