UNIDAD II: ORGANIZACIÓN Y DIRECCION DE EMPRESASies-modesto-navarro.es/joomla2016/images/Departamentos/Economia/2_Ba...1.2.Los principios organizativos: La evolución histórica de

UNIDAD III: ORGANIZACIÓN Y DIRECCION DE EMPRESAS

INDICE DEL TEMA:PRIMERA PARTE: ORGANIZACION DE LA EMPRESA1. La organización: necesidad y principios

1.1. Concepto de organización y su necesidad: la eficiencia1.2. Los principios organizativos1.3. Escuelas sobre la organización

2. Elementos de la estructura organizativa2.1. Estructura organizativa y niveles de autoridad: líneas y staff2.2. Los organigramas2.3. La departamentalización2.4. La comunicación: medios, clases y barreras

3. Organización formal e informal

SEGUNDA PARTE: DIRECCION DE LA EMPRESA

4. Funciones básicas del proceso de dirección4.1. Los niveles directivos

5. Dirección y gestión. Estilos de dirección.5.1. Autoridad, centralización y descentralización5.2. Delegación de autoridad5.3. Liderazgo

6. Planificación y objetivos6.1. El proceso de planificación y los objetivos6.2. Dirección por objetivos6.3. El control

7. Las estrategias7.1. Elementos y niveles estratégicos7.2. Análisis externo

7.2.1. Entorno general7.2.2. Entorno especifico

7.3. Análisis del sector: las fuerzas competitivas básicas7.4. La competencia: estrategias competitivas7.5. Análisis interno: la cadena de valor

8. La dirección y los procesos de decisión:8.1. Fases del proceso de decisión8.2. La matriz de decisión8.3. Los ambientes de decisión

9. Función de controlTERCERA PARTE: GESTION DE RECURSOS HUMANOS10.Las funciones y los objetivos del área de Recursos Humanos11.La planificación de los Recursos Humanos12.Reclutamiento y selección de personal13.Contratación de personal14.Formación y desarrollo15.Evaluación del trabajo16.Remuneración del trabajo

J.M. PADILLA GARRIDO 1

17.Conflictos laborales18.La motivación en el trabajo19.Teorías sobre la motivación

DESARROLLO DE LA UNIDADPRIMERA PARTE: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. LA ORGANIZACIÓN: NECESIDAD Y PRINCIPIOS

1.1. Concepto de organización y su necesidad: la eficiencia

La empresa como toda organización debe cumplir unos fines y alcanzar unos objetivos, para ello,utiliza una serie de medios, que deben estar coordinados, y a través de los cuales se deben alcanzar losobjetivos propuestos.Los objetivos, no solo se deben alcanzar, sino que además se deben conseguir con eficacia, estecamino de eficacia hacia los objetivos seria difícil de seguir si no se dispusiera de una estructuraorganizativa. Seria imposible que elementos tan heterogéneos como los que componen una empresa,pudieran por si solos alcanzar los objetivos propuestos.Entendemos por organización la “forma en la que las empresas disponen sus medios, materiales yhumanos, al tiempo que se disponen reglas de conducta, para alcanzar los objetivos propuestos,todo ello aplicando criterios de eficacia”.Otra forma de definir la organización es como el “conjunto de principios y leyes que permitendistribuir los recursos empresariales de forma eficiente para conseguir los objetivos de laempresa”.

1.2. Los principios organizativos:

La evolución histórica de las empresas y organizaciones nos ha permitido extraer de sufuncionamiento una serie de pautas que son las que les han permitido alcanzar con eficiencia susobjetivos. Estas pautas las podemos resumir en los siguientes principios organizativos:

1.2.1. Principio de autoridad y jerarquía:

Entendemos por autoridad el poder legitimo que da derecho a mandar o actuar sobre otrapersona o grupo de personas. La consecuencia inmediata del ejercicio de la autoridad sobreuna organización es que esta se jerarquiza, debido al establecimiento de diferentes niveles demando.Al tratar de la autoridad debe hacerse referencia simultáneamente también a laresponsabilidad, dado que quien ejerce la autoridad debe responder de las consecuencias desus órdenes y decisiones frente a sus superiores, y en el caso de las empresas en últimainstancia frente a los propietarios de la misma.La forma de ejercer la autoridad, y con ello de establecer los niveles jerárquicos, vienecondicionada por el estilo de dirección.La aplicación del principio de autoridad y jerarquía implica estructurar la organización enbase a la unidad de mando, según la cual cada persona solo debe recibir ordenes de un solojefe.


1.2.2. Principio de especialización y división del trabajo:

Las organizaciones cuando crecen y se hacen más complejas, multiplican el número defunciones a desarrollar dentro de ellas, es por ello, que la única forma de atenderlaseficazmente es mediante la aplicación del principio de especialización.La especialización dentro de las organizaciones es consecuencia y continuación de la idea dedivisión del trabajo introducida por los principios clásicos de la teoría organizativa, según lacual la división del trabajo permite economizar esfuerzos y aumentar la eficacia.La aplicación mas clara del principio de especialización a la organización empresarial, es ladivisión de la misma en Departamentos, a cada uno de los cuales se le asigna una funcióndeterminada, y a la vez estos departamentos se pueden ir subdividiendo según las necesidadesfuncionales de la empresa.La especialización ha permitido que las empresas aumenten rápidamente sus producciones, loque ha llevado a incorporar cambios tecnológicos cada vez más rápidos a la hora de producir.Esto que desde el punto de vista económico es positivo, ha planteado problemas organizativos,porque la excesiva especialización de los trabajadores puede impedirles utilizar los cambiostecnológicos que se van produciendo. Por ello en los últimos años, sin desechar la idea deespecialización, se ha ido demandando perfiles profesionales más polivalentes, que permitan alos trabajadores y técnicos de las empresas irse adaptando a los diferentes cambiostecnológicos que se produzcan con una rápida formación.

1.2.3. Principio de motivación y participación:

En los últimos años las empresas se han dado cuenta que sus trabajadores obtenían mejoresrendimientos cuando se sentían motivados con su trabajo. Esto ha llevado a las empresas aaplicar principios de motivación a la hora de organizar el trabajo de su personal, así como aintegrarlos en las decisiones que se toman en la empresa. El ejemplo más claro de laaplicación de este principio es el desarrollo que han alcanzado los departamentos de Recursoshumanos en las empresas.

1.3. Escuelas sobre organización:

La teoría sobre la organización de las empresas y su evolución en los últimos años, nos permitediferenciar diferentes escuelas de pensamiento al respecto:

1.3.1. Taylorismo:

Debe su nombre a F.W. Taylor (1856-1915), ingeniero americano que se dedico al estudio dela organización del trabajo aplicando para ello principios científicos, su obra fundamental es“Principios de dirección científica” escrita en 1911.Hasta la aparición del taylorismo las organizaciones empresariales se basaban en la rutina y lacostumbre. Su aportación teórica se puede resumir en los siguientes principios:

1) Separación entre programación del trabajo y ejecución2) Medición del tiempo medio para realizar cada tarea3) Remuneración que incentive el cumplimiento de los tiempos medios o “norma”

Para que este tipo de organización se pueda llevar a cabo cada obrero tiene que tener tantosespecialistas dándole ordenes como tareas tenga que realizar. Es por tanto una organizaciónfuncional. El sistema de trabajo diseñado recibió el nombre de taylorismo, basado en la


máxima división de funciones, la especialización de los trabajadores y control estricto de lostiempos de trabajo.El objetivo último de este planteamiento organizativo es racionalizar el trabajo para con elloalcanzar la máxima productividad. Con este planteamiento economicista de la organizaciónTaylor creía que al aumentar la producción y con ello el rendimiento de la misma, saldríanganando tanto los obreros como los patronos. Pero la realidad no le dio la razón, y los mejoresresultados que aportaba la racionalización del trabajo se quedaron en manos de los patronos, ylos obreros lo único que consiguieron fue convertirse en una parte mas de las maquinas.Los trabajadores y sindicatos rechazaron esta forma de organización del trabajo,fundamentalmente, porque se sentían tratados como maquinas, el sistema de incentivos, lo queconocemos como “destajo”, suponía un trabajo continuo e intenso que resultaba agotador y noguardaba relación con el nivel de salarios obtenido

1.3.2. Fayolismo

Debe su nombre a Henry Fayol (1841-1925), también ingeniero y economista, pero en este casofrancés, la aportación de su teoría y que lo diferencia del taylorismo es que considera la empresacomo un todo, dejando en segundo plano la división del trabajo. Su obra fundamental es“Administración general e industrial” escrita en 1916.Su teoría de la organización aporta la diferenciación de las funciones que se pueden dar en todaorganización empresarial y que agrupó en seis: Administrativa, Técnica, Comercial, Financiera,Contable y de Seguridad. Considero además que la función que rige y controla al resto de funcioneses la administrativa. El concepto de administración para Fayol consiste en prever, mandar, coordinar,controlar y organizar.Al dar esa importancia a la función administrativa, Fayol, lo que esta destacando es la importancia dela dirección en toda organización, de ahí que una de sus mayores aportaciones sea el concepto deunidad de mando que ya hemos mencionado en los principios organizativos. Esta idea de unidad demando de alguna forma se opone a la especialización tayloriana que primaba las órdenes de losespecialistas. Con la unidad de mando se introduce en las organizaciones el principio de autoridad yjerarquía.

Los enfoques del taylorismo y el fayolismo forman lo que se ha considerado como Escuelaclásica de Dirección científica del trabajo.

1.3.3. La Escuela de Relaciones Humanas: Elton Mayo

Elton Mayo (1880-1949), sociólogo de la Universidad de Harvard, realizo una serie de experimentoscon un grupo de operarias en los talleres de Hawthorne, de la compañía Western Electric Co.,dedicadas a la fabricación de material eléctrico.Con estos experimentos Elton Mayo pretendía alterar las condiciones de trabajo, disminuyendo lasjornadas laborales, concediendo descansos, cambiando las condiciones de los talleres, explicando alas operarias la importancia de su trabajo, etc...Cada cambio originaba un aumento de la producción, pero lo curioso del caso es que volviendo a lascondiciones primitivas, la producción siguió aumentando, por ello los técnicos no pudieron llegar aconclusiones definitivas, pues se dieron cuenta de que los factores que incidían en la productividaderan tantos y tan complejos que era muy difícil determinar la influencia de cada uno.Elton Mayo llego a la conclusión de que el espíritu de colaboración del personal era el responsable detal incremento. Hasta entonces no se había dado importancia al factor humano en las empresas, porello era necesario aplicar principios de Psicología y Sociología a las relaciones personales en lasempresas.


Los continuadores de la obra de Elton Mayo la han ido perfeccionando y el resultado ha sido lo que seconoce como Escuela de las Relaciones Humanas, aplicando los conocimientos que ofrecen laPsicología y la Sociología Industrial a las relaciones humanas en las empresas.

A continuación se plantea un cuadro comparativo de la Escuela Clásica y la de relacioneshumanas:

ESCUELA CLASICA ESCUELA DE RELACIONES HUMANASo Consideración hombre-maquina, la misión del

obrero es cumplir las ordeneso El hombre solo trabaja ante estímulos económicos,

existe aversión al trabajoo Obtención del máximo beneficio con el mínimo

esfuerzo, como único objetivo de las empresaso Organización en base al individualismo, se debe

destacar y ensalzar la competenciao Autoridad formal, el operario siempre es dirigido,

carece de iniciativao Niega la existencia de conflictos entre el individuo y

la empresa

El hombre no es programable como las maquinas El hombre plantea motivaciones complejas en el

trabajo, introduce la ética del trabajo Además de la obtención del máximo beneficio la

empresa como organización social tiene que tener otrosobjetivos

Organización en base al grupo, estos puede tenerincluso carácter informal y deben tenerse en cuenta

Además de la autoridad formal existe otra informal decarácter sociológico

El conflicto es algo natural dentro de los grupos, y estosconflictos encuentran solución en las relacioneshumanas

2. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa de una empresa esta formada por una serie de elementos que se relacionanentre ellos, a cada uno de los cuales se le asignan atribuciones, posición en la jerarquía organizativa,así como las funciones que debe realizar.La estructura organizativa no es única para todas las empresas, ni podemos alcanzar una organizaciónoptima, sino que cada empresa debe encontrar su estructura organizativa que se acerque a un optimode organización.Aunque hemos dicho que no es única si podemos distinguir en toda organización los siguienteselementos:

Los puestos de trabajo, las personas que los ocupan y las atribuciones que se les asignan Las agrupaciones de personas y puestos, esto es, los departamentos y grupos de trabajo Niveles de jerarquización de la autoridad Canales de comunicación

2.1. Estructura organizativa y niveles de autoridad: líneas y staff

Los niveles de autoridad de una organización pueden establecerse de acuerdo con las dosconcepciones clásicas:

Funcional, donde cada trabajador recibe las ordenes de varios especialistas según lo necesitepara su trabajo

Unidad de mando, donde cada trabajador solo recibe ordenes de un superior

Ambos planteamientos organizativos plantean problemas prácticos a la hora de su aplicación. Así laestructura exclusivamente funcional crea conflictos, contradicciones, y duplicidades en las órdenesque parten de diferentes jefes; por otro lado la estructura basada en la unidad de mando y la jerarquíadesaprovecha los conocimientos de los especialistas en aquellas tareas que son complejas.


Para superar estos inconvenientes de las estructuras clásicas ha surgido una nueva forma organizativaque es la denominada línea con staff.La organización en línea respeta la organización basada en la unidad de mando, en la que cada jefemanda, dirige y controla a un grupo de subordinados que forman su línea de mando jerárquico. Elstaff esta constituido por una serie de departamentos que no mandan sobre nadie, esto es no tieneninguna línea jerárquica que mantener y su misión consiste en prestar asesoramiento al resto dedepartamentos que funcionan en línea. Se encargan aquellas tareas que requieren un elevado nivel deespecialización y a las que no pueden llegar los departamentos en línea. La conjunción de laorganización en línea con departamentos en staff forma una estructura organizativa que trata deaprovechar las ventajas de las dos formas clásicas de organización.

2.2. Los Organigramas

Un organigrama es un gráfico que trata de representar toda la estructura organizativa de una empresa,esto es su estructura formal. Su misión consiste en informar sobre los diferentes componentes de laorganización y las relaciones que se establecen entre ellos. Estos gráficos son muy diferentes unos deotros y esa diferencia se produce por la información que tratan de transmitir. Podemos realizar unaclasificación de los gráficos:

En función de la finalidad para la que se emplean Informativos pretenden dar una visión general de la empresa Analíticos pretenden desmenuzar toda la estructura de la empresa

En función de su extensión Generales contemplan toda la empresa Parciales o de detalle solo contemplan una parte o parcela de la empresa

En función del contenido Estructurales representan las unidades o departamentos y sus relaciones Funcionales son igual que los anteriores pero añadiendo la función que cada departamento

desarrolla De personal son igual que los anteriores pero indicando quien esta al frente de cada

departamento En función de su forma

Verticales representan la empresa de arriba hacia abajo Horizontales representan la empresa de izquierda a derecha

Un ejemplo de organigrama puede ser el siguiente que es del tipo vertical, y que normalmente seutilizan para resaltar la jerarquía de mando

DIRECTOR GENERAL

Director de producción

Director de Administración y

FinanzasDirector

comercial

Director de Contabilidad

Director Financiero

Jefe de montaje

Jefe de Ventas

Empleados Empleados Empleados

Empleados


2.3. Departamentalización

Los departamentos de una empresa son las agrupaciones que se realizan con trabajadores que hacen lamisma actividad y que gozan de una cierta autonomía en su funcionamiento. Al frente de cadadepartamento se encuentra un responsable o jefe de departamento que recibe las ordenes de susuperior jerárquico al que da cuenta también de los resultados del departamento.La forma de crear los departamentos no es única sino que puede seguir diferentes criterios, algunos deestos pueden ser:

Por funciones: en este caso los departamentos se crean según la función que cada uno va adesarrollar, así nos encontramos departamentos de finanzas, de contabilidad, de producción,etc...Esta forma de crear departamentos propicia la especialización, mejora la calidad, y fomenta elcrecimiento de la empresa. Sin embargo, se puede caer en el exceso de especialización lo queno es bueno para la cooperación entre departamentos, lo que llevaría a evitar el ejercicio de laautoridad y la asunción de responsabilidades.

Geográficos: En este caso los departamentos se crean por zonas geográficas, es la típica formade actuar en las empresas que venden en diferentes zonas geográficas, por ejemplo los bancoscon relación a sus sucursales. Puede complicar la organización directiva de la empresa, ya quenecesita muchos directivos, y se tiende a duplicar innecesariamente servicios y actividades

Por clientes: En este caso los departamentos se crean por agrupación de diferentes tipos declientes, se da en empresas con un elevado número de clientes. Mejora la atención a losclientes.

Por producto: En este caso los departamentos se crean para cada uno de los productos o líneasde productos que vende o fabrica la empresa. Facilita la cooperación de varios especialistas enlos proyectos productivos, lo que fomenta la innovación. Sin embargo la dirección puedeperder control sobre las diferentes unidades de producción

2.4. La comunicación: medios, clases y barreras

Los diferentes componentes de una organización se relacionan entre ellos intercambiandoinformación y ordenes. Una organización es como una red de canales a través de los cuales circulainformación.

2.4.1. Medios de comunicación: Son el soporte a través del cual se transmite la información. En unaorganización normalmente no se utiliza un único medio de comunicación sino que se combinanvarios, debido a que cada medio plantean al mismo tiempo ventajas e inconvenientes. Podemosdistinguir lo siguientes medios de comunicación:

2.4.1.1. Comunicación verbal: tiene la ventaja de la rapidez e inmediatez, pero plantea elinconveniente de que no deja constancia documental de la misma

2.4.1.2. Comunicación escrita: Es lenta y puede utilizar diferentes soportes, tiene la ventaja deque queda constancia de lo comunicado

2.4.1.3. Comunicación gestual: Es complementaria de la verbal y se basa en la observación delos gestos del interlocutor

2.4.2. Clases o canales de comunicación: Indica la forma en la que circula la información en laorganización y puede ser:

2.4.2.1. Descendente: La utiliza la dirección de una empresa para transmitir la información quele interesa a sus subordinados, sigue por tanto la línea jerárquica, la forma de realizar estacomunicación marca el estilo de dirección porque siempre va de arriba hacia abajo


2.4.2.2. Ascendente: Va de los subordinados hacia sus jefes y permite a estos conocer el sentirde sus subordinados, marca el estilo de dirección, ya que se utiliza frecuentemente en lasdirecciones participativas. Un ejemplo seria los buzones de sugerencias

2.4.2.3. Horizontal: Es un canal utilizado para comunicarse entre departamentos y puestos delmismo o parecido nivel jerárquico. Cuando el nivel es igual el canal es horizontal y cuandoes parecido es diagonal.

2.4.3. Barreras a la comunicación: Entendemos por barreras aquellas dificultades que se producenen el proceso de comunicación, y que se interponen entre el emisor y el receptor del mensaje. Enla empresa como en toda organización compleja, existen dificultades para establecer unacomunicación fluida entre sus partes. Podemos resumir los siguientes casos que dificultan lacomunicación:

2.4.3.1. Escucha defectuosa: Se da en aquellos casos en los que alguna de las partes delproceso trata de imponer sus opiniones, o piensa la respuesta mientras oyen a suinterlocutor.

2.4.3.2. Recelos en la comunicación: Se da en aquellas situaciones en las que el clima laboralno es el idóneo, o cuando la cultura empresarial es demasiado autoritaria

2.4.3.3. Exceso de información: Se da cuando lo importante del mensaje se pierde en unamaraña de información innecesaria o superflua

2.4.3.4. Percepción selectiva: Se da cuando solo se escucha lo que se quiere, se proyectan losdeseos sobre la información.

2.4.3.5. Actitud predeterminada: Quien plantea una consulta ya tiene la decisión tomada de loque va a hacer

2.4.3.6. Mala selección del momento: Hay que elegir el momento correcto para establecerdeterminadas relaciones de comunicación

2.4.4. Elementos y agentes de la comunicación: En todo proceso de comunicación intervienen dostipos de agentes el emisor, que es de quien parte la información y quien la transmite; y elreceptor, que es quien la recibe. Cuando el receptor recibe la información, y manifiesta que laha recibido comunicándolo al emisor, se lleva a cabo un proceso de retroalimentación quellamamos feedback.

Los elementos de la comunicación los podemos visualizar en el siguiente esquema:

EMISOR

REFERENTE

MENSAJE

RUIDO

CANAL

RECEPTORcodigo

codificacion

codigo

descodificacion


Emisor: Persona que necesita o desea transmitir información a otros Receptor: Persona que recibe el mensaje transmitido Codificación: traducción a lenguaje compartido (símbolos o gestos) de la información Mensaje: Es el vehículo material (voz, escritura, gestos, etc.) en el que se codifica la información y

que pasan a ser un mensaje Canal: Medio de transmisión elegido para transmitir el mensaje (aire, papel, correo, teléfono, etc...) Descodificación: Método por el cual el receptor interpreta el mensaje recibido y lo convierte en

información útil para él, la hace significativa Ruido: Factores perturbadores del proceso de comunicación Retroalimentación: Es la reacción del receptor al mensaje recibido y que se revierte al emisor

3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

3.1. Organización formal: Las empresas crean departamentos, secciones, etc... con unos nivelesjerárquicos, a los que se atribuye una serie de funciones y los dota de unos canales de comunicación.Estos departamentos y grupos de trabajo preestablecidos de forma oficial constituyen lo que sedenomina organización formal.

3.2. Organización informal: Al margen de esta organización formal suele surgir en las empresas, deforma espontánea, por la confluencia de determinadas circunstancias grupos de personas, canales decomunicación, etc..., que funcionan de forma paralela a la estructura formal. De esos grupos inclusosurgen sus lideres naturales. Y normalmente se forman por afinidades, gustos, etc... La dirección dela empresa utiliza en muchos casos de forma consciente estas estructuras de organización informalpara alcanzar mejor los objetivos empresariales. A continuación ponemos un cuadro resumen de lasprincipales diferencias entre un tipo y otro de organización:

ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMALa. Se constituye oficialmente por el sistema de

direcciónb. La relación entre los miembros nace por el

puesto de trabajo. Son relacionesprofesionales

c. El mando lo ostenta la dirección, los jefesde departamento, etc... respondiendo a unacadena de mando

d. Los canales de comunicación son losconstituidos por la estructura formal yoficial

e. Objetivos que persigue: obtención delmáximo beneficio empresarial y otrosobjetivos sociales

a. Se constituye espontáneamenteatendiendo a un conglomerado demotivos particulares

b. Los individuos de cada grupo informalse relacionan por interesesparticulares: de amistad, de protecciónfrente al poder de la dirección, pordeseo de promocionar dentro de laempresa, para desarrollar actividadesfuera de la empresa, etc...

c. Existe un líder con una autoridad, aveces, mayor que la de los jefes oficiales,reconocida por todos los entes(formales e informales) de la empresa

d. Se crean unos canales de comunicacióninformales por los que, en ocasiones,circula mas información que a través dela cadena de mando formal

e. Objetivos particulares dentro y fuera dela empresa


SEGUNDA PARTE: LA DIRECCION DE LA EMPRESA

4. FUNCIONES BASICAS DEL PROCESO DE DIRECCION

Toda organización requiere un órgano de dirección, bien sea individual o bien sea colegiado. Dirigirconsiste en combinar los recursos humanos y técnicos para conseguir los objetivos de unaorganización o empresa.

4.1. Funciones de la Dirección:

4.1.1. Planificación: Consiste en decidir por anticipado que se quiere conseguir y cuál es el caminopara alcanzarlo. Para ello en la planificación hay que fijar una serie de objetivos.

4.1.2. Control: Consiste en verificar que se están tomando las medidas adecuadas para alcanzar losobjetivos. En el caso de no ser así el directivo debe tomar medidas para corregirlo.

4.1.3. Organización: Consiste en diseñar la mejor estructura para la empresa, con el fin de que seintegren en ella todos los elementos que la componen

4.1.4. Dirección y gestión de recursos humanos: Consiste en integrar a las personas en el proyectoempresarial.

4.2. Niveles directivos:

Toda organización está sometida a una pirámide jerárquica donde podemos diferenciar distintos

niveles de dirección; que son:

4.2.1. Alta dirección: Ocupa el lugar más elevado en la pirámide jerárquica, y la integran elPresidente de la empresa y aquellos directivos encargados de desarrollar los planes a largo plazo.Supervisan el funcionamiento general de la empresa y toman las decisiones relativas a nuevosproductos, compras de otras empresas, etc...

4.2.2. Dirección intermedia: En este nivel de dirección se incluyen a todos los responsables defábricas y divisiones de la empresa. Se ocupan de cuestiones específicas, como por ejemplo, elnúmero de vendedores que deben operar en una zona.

4.2.3. Dirección operativa: Se denomina también dirección de supervisión o dirección de primeralínea, incluye a todos aquellos directivos encargados de asignar los trabajadores a cada trabajoespecífico, y evaluar diariamente los trabajos de producción. Se encuentran en contacto directocon los trabajadores. Son por ejemplo, los jefes de obra en una constructora, o los jefes desucursal en un banco.

5. DIRECCION Y GESTION: ESTILOS DE DIRECCION

Lo que caracteriza a la dirección de una empresa es su visión de conjunto y su capacidad de decisiónsobre los diferentes aspectos que afectan a la empresa. La gestión de una empresa tiene un alcancemás limitado, ya que son el conjunto de actuaciones que posibilitan la realización de un plan o partedel mismo.Podemos decir que la dirección decide y la gestión ejecuta las decisiones. En algunas ocasiones algestionar hay que tomar decisiones, pero siempre limitadas y subordinadas a la dirección.En algunos casos las tareas de dirección y de gestión se confunden, es lo que conocemos con eltérmino anglosajón de “management”.


5.1. Autoridad: Centralización y descentralización.

La concentración o desconcentración de poder, y la consiguiente centralización o descentralización dela autoridad derivada del mismo, y la opción entre una y otra determina el estilo de dirección de unaempresa.En aquellas empresas en las que el poder se concentra en pocas manos, la dirección suele serautoritaria y muy centralizada, sin embargo, las empresas con diversos centros de poder suelenadoptar modelos de dirección menos autoritarios, más democráticos y más descentralizados. Encualquier caso no podemos afirmar que una sea más beneficiosa que otra, y lo que suele ocurrir es quela combinación de ambas sea la que de mejores resultados.

5.2. Delegación de autoridad:

Mediante la delegación de autoridad, quienes ocupan posiciones de mayor rango jerárquico en unaempresa ceden parte de sus funciones de mando a personas que se encuentran en nivelessubordinados. La delegación de autoridad es una forma de ejercerla de manera descentralizada, conello se trata que la autoridad emane de diferentes puntos de la organización. Los motivos por los quese delega autoridad pueden ser:

5.2.1.1. Crecimiento de la empresa: Conforme crecen las empresas se hace necesario lacreación de departamentos que asuman diferentes tareas, y para que sean operativos se lesdebe ir dando un cierto grado de autonomía

5.2.1.2. Dificultades para ejercer el mando centralizado: Algunas empresas tienen centro deactividad muy dispersos geográficamente, en estos casos la dirección y gestión centralizadadificulta el funcionamiento de estos centros, por lo que se tendería a delegar autoridad ensu gestión.

5.2.1.3. Estilos de dirección democráticos: Los gerentes y directores que ejercen la autoridadcon talante democrático y participativo confían en el equipo humano que tienen a su cargo,por ello están dispuestos a dar oportunidades al talento y capacidad de las personas quetrabajan con ellos.

5.2.1.4. Políticas de participación del personal: Una de las formas de motivar al personal deuna empresa es hacerlo participar de las decisiones que se toman en ella, lo que lleva aejercer la autoridad delegando.

Para que la delegación de autoridad sea eficaz debe realizarse respetando unosprincipios claros como:

• Definir las tareas de quien recibe la autoridad delegada• Establecer objetivos claros• Conceder medios adecuados• Establecer criterios de control• Adoptar incentivos y sanciones que refuercen la actuación de quienrecibe la autoridad

Un defecto muy extendido entre quien delega autoridad consiste en hacerlo paradesprenderse de la responsabilidad que debe asumir un jefe aduciendo que para ello hadelegado autoridad, y el error contrario consiste en delegar autoridad y a continuaciónquerer controlarlo todo


5.3. El liderazgo

El concepto de dirección de una empresa está relacionado con el de liderazgo como capacidad paradirigir. Esto nos permite distinguir el poder de dirección, de la autoridad para dirigir, mientras elpoder puede ser más o menos legitimo y formal, la autoridad se basa más en la legitimidad reconocidapor el grupo. El líder es la persona que por el reconocimiento social del grupo tiene mayor capacidadpara movilizar los recursos de la organización. Podemos decir que “el liderazgo es la fuerza que haceque los miembros de un equipo humano se impliquen y acepten la realización de determinadas tareasde forma voluntaria”.

Douglas McGregor observo que el comportamiento del líder depende en gran medidade la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas quedenominó teorías X e Y

SUPUESTOS DE LA TEORIA X e YTEORIA X TEORIA Y

En general, las personas: Trabajan lo menos posible Carecen de ambición Evitan responsabilidades Prefieren que les demanden Se resisten a los cambios Son crédulos y están mal informados Harían muy poco por la empresa si no

fuera por la dirección

En general, las personas: Consideran el trabajo como algo

natural, como si fuera un juego Se autodirigen hacia la consecución de

los objetivos que se les confían En ciertas condiciones buscan

responsabilidades Tienen imaginación y creatividad Asumen los objetivos de la empresa si

reciben compensaciones para lograrlos

Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X utilizara un estiloautocrático y, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelaran contra esteautoritarismo y esta falta de participación, resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades,trabajando lo menos posible, y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados en lateoría X.Si por el contrario el líder estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por lateoría Y, tendera a ser democrático, motivara a los empleados, les dará responsabilidades, etc..., y trasun periodo de tiempo, sus subordinados responderán con madurez, responsabilidad y gusto por eltrabajo.

6. PLANIFICACION Y OBJETIVOS:

La función de planificación consiste en determinar por anticipado que debe hacerse, como debehacerse, cuando debe hacerse, y por quien debe hacerse. Implica por tanto, efectuar prediccionessobre el futuro sometidas a incertidumbre.El proceso de planificación debe partir de unos objetivos o metas que se quieren alcanzar, que puedenser cuantitativos cuando al objetivo se le ponen cifras, o bien cualitativo cuando el objetivo solodescribe lo que se quiere alcanzar.


6.1. El proceso de planificación y los objetivos

La planificación empresarial es una secuencia de objetivos generales, estrategias, planes y programasque se van a dar a lo largo del tiempo. En un proceso de planificación podemos distinguir lossiguientes pasos:6.1.1. Fines generales de la empresa: normalmente coinciden con el objeto social de la misma6.1.2. Configuración de los objetivos generales. Son las grandes metas que luego se concretan en

otras más especificas. Por ejemplo, objetivo general fabricación de papel, que luego se puededesglosar en papel de envolver, papel de escritorio, cartonaje y embalaje, etc...

6.1.3. Estrategias a seguir: los objetivos generales se pueden conseguir de muy diferentes manerasy por muy diferentes caminos, habrá que elegir, por tanto, cual se va a seguir. En el ejemplo dela fábrica de papel podemos fabricar en España o fuera, podemos fabricar pasta de papel ocomprarla ya elaborada.

6.1.4. Políticas de actuación. Una vez seleccionada la estrategia o camino a seguir la dirección debefijar la política de la empresa, y esta debe servir a todos los directivos que tienen que tomardecisiones, por ejemplo políticas de compras, políticas de pagos

6.1.5. Planes concretos de programas y presupuestos. Establecer objetivos específicos, previsiónde medios necesarios y responsables de la ejecución, así como un calendario de actuación serianplanes concretos. Y la cuantificación y concreción de los planes serian los presupuestoseconómicos de esos planes.

6.2. Dirección por objetivos

Consiste en establecer metas a las distintas áreas de la empresa, asignado responsables de suconsecución. En la dirección por objetivos es muy importante el grado de participación paraestablecerlos y la responsabilidad para alcanzarlos. Nos podemos encontrar las siguientessituaciones:

6.2.1. Participación nula. La dirección reúne a los responsables de alcanzar los objetivos y lescomunica cuales son y los incentivos que hay por alcanzarlos. Esta forma de fijar objetivos en laque no hay participación de los subordinados está asociada a la dirección autoritaria y resultapoco motivadora

6.2.2. Participación consultiva. En esta situación se consulta antes de establecer los objetivos conlos responsables, pero la dirección se reserva la última palabra.

6.2.3. Participación en los objetivos. En este caso los responsables de alcanzar los objetivos,negocian con la dirección cuales van a ser y la forma de alcanzarlos, con ello los subordinadosadquieren un compromiso mayor para su consecución. Resulta mucho más motivadora y seasocia a estilos de dirección participativa y democrática.

6.3. El control

Aplicar medidas de control en un proceso de planificación proporciona información sobre el gradode cumplimiento de los objetivos propuestos, permite observar las desviaciones que se vanproduciendo con respecto a lo planeado. Se pueden detectar desviaciones en la gestión del plan, o enla operativa de aplicación, o en los presupuestos para llevarlo a cabo.


7. LAS ESTRATEGIAS

En aquellas situaciones en las que las empresas no actúan pasivamente en su proceso de toma dedecisiones, utilizan la estrategia como un arma para competir con las otras empresas implantadas ensu mercado. Esta es la razón que lleva a las empresas a establecer planes estratégicos para ganar yalcanzar los objetivos que se han propuesto. Esto ocurre porque los mercados reales en los que tienenque competir las empresas no son perfectos.La competitividad de una empresa es la posición relativa de la empresa con respecto a suscompetidores. La estrategia competitiva de una empresa se basa en la búsqueda de una posiciónfavorable en el sector donde desarrolla su actividad.El termino estrategia era utilizado, hasta hace poco, en el campo militar y diplomático, pero en laactualidad también se emplea para referirse a las maniobras que una empresa realiza en el mercadopara competir con otras empresas. En términos generales, la estrategia es el camino más adecuadopara conseguir un objetivo. Y supone dar respuesta las cuestiones ¿qué se pretende conseguir?¿Cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta? ¿En qué momento se llevaran acabo las acciones? Llegamos así a una definición de estrategia como: “modelo o plan que integrarálos principales objetivos, políticas y acciones de una organización en un todo coherente, ordenado yasignando eficientemente los recursos de una empresa, anticipándose al entorno y a suscompetidores”.

7.1. Elementos y niveles estratégicos

Podemos destacar los siguientes elementos básicos de toda estrategia: Las metas y objetivos que se persiguen Las políticas y acciones que se emprendan. Las políticas son marcos de orientación que

facilitan y dirigen la toma de ediciones en la empresa. La relación entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas,

siendo un atributo esencial en la estrategia Los recursos y capacidades de la empresa, que determinan sus fortalezas y debilidades El entorno en el que se ubica la empresa. La estrategia comenzó a utilizarse en el campo

empresarial cuando se comprendió que había que adelantarse al entorno. La estrategia suponeuna clara orientación externa de la empresa

La competencia existe cuando otras empresas persiguen los mismos objetivos y tienenrecursos limitados. Entonces es cuando se utilizaran estrategias.

El sistema de dirección de una empresa que utiliza estrategias para su toma de decisiones lellamaremos dirección estratégica. La dirección estratégica pretende no solo la formulación de laestrategia de la empresa, sino también su implantación.Distinguimos tres niveles para la estrategia empresarial:Primer nivel: Estrategia global corporativa. En este primer nivel se plantea en que actividades sequiere participar y cuál es la combinación más adecuada de estas. Por ejemplo, una empresamultinacional que fabrica molduras de chapa y motores eléctricos, se plantea ahora fabricarelectrodomésticos.Segundo nivel: Estrategia de negocio. Esta estrategia es fundamental en las empresas con múltiplesactividades, es decir, cuando la empresa está muy diversificada. A este nivel también se le denominaestrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan la estructura deorganización divisional.En este nivel se trata de determinar cómo desarrollamos de la mejor manera posible las actividadescorrespondientes a cada negocio. Por ejemplo en la empresa anterior determinar las mejores


estrategias en la fabricación de frigoríficos (negocio I), en la fabricación de lavadoras (negocio II), enla fabricación de lavavajillas (negocio III), etc...Tercer nivel: Estrategia funcional. En este último nivel la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicarlos recursos y habilidades dentro de cada división funcional de cada actividad, con el fin demaximizar la productividad de dichos recursos. Por ejemplo, qué medidas se adoptaran este año en elnegocio de los frigoríficos, indicando cuantas unidades producir, donde, con que numero detrabajadores, como lo financiamos, etc...Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dandosustento a la estrategia global, y a la vez deben incitar las acciones funcionales.

7.2. Análisis externo

La estrategia implica la adaptación de la empresa a los cambios que ocurren en su entorno a lo largodel tiempo. Por ello, una de las facetas más importantes de la dirección estratégica consiste en elanálisis del entorno o análisis externo.El análisis externo delimita el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y el futuro.La naturaleza del entorno afecta a las posibilidades de éxito de la empresa y permite identificar lasoportunidades y amenazas externas para aprovechar así, al máximo, sus recursos y capacidades. En elentorno se diferencian dos niveles: el entorno general y el entorno especifico, según ejerza unainfluencia indirecta o directa sobre la empresa.

7.2.1. Entorno general

Es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Sonaspectos genéricos, que afectan a todas las organizaciones, aunque la incidencia de estoselementos no tiene porque darse necesariamente con la misma intensidad ni el mismo sentido.El estudio de los factores externos distingue el entorno genérico del específico. El primero esel sistema económico y social en el que se desarrolla la actividad, por ejemplo, estructurademográfica, signo político del gobierno, etc... Para analizar el entorno general se utiliza elanálisis llamado P.E.S.T, que consiste en estudiar cuatro tipos de variables cuyas iníciales dannombre al método:

Variables Político-legales: Conjunto de leyes y normas de carácter administrativo.Pertenecen a este componente del análisis todas las acciones de los diferentesgobiernos y administraciones públicas que afectan a las condiciones competitivas de laempresa. Existe una regulación nacional, por ejemplo del mercado de trabajo, de lalegislación mercantil, pero también existe una regulación de carácter supranacional,como por ejemplo la P.A.C. que afecta a todos los países de U.E., o las normas queemanan de la Organización Mundial del Comercio (O.M.C.) y que rigen todo elcomercio internacional

Variables Económicas: Evolución de los indicadores económicos que afectan o estánrelacionados con la actividad de la empresa. Por ejemplo la evolución del P.I.B. quemide el crecimiento económico, la evolución del tipo de interés que mide el precio deldinero y va a condicionar la solicitud de préstamos o la concesión de créditos a losclientes, la evolución de los precios a través de I.P.C. que mide la inflación de laeconomía, la evolución del tipo de cambio que va a condicionar el precio de lasmercancías exportadas e importadas, la evolución del desempleo, del déficit publico,etc...

Variables Socio-culturales: Es el conjunto de valores, creencias, actitudes colectivas,condiciones demográficas, etc...


Variables Tecnológicas: Compuestas por el marco científico y tecnológico que rodea ala empresa. El desarrollo de nuevas tecnologías y su aceleración modificanconstantemente las condiciones en las que compite la empresa. En este aspectopodemos destacar, la influencia que las tecnologías ejercen sobre la empresa, porejemplo, la implantación del comercio electrónico modifica la forma de ventatradicional; y la velocidad de modificación del ambiente tecnológico, por ejemplo elrápido cambio en la tecnología de la telefonía móvil tarda en ser asumido por losmercados de móviles.

El análisis del entorno general, basado en el P.E.S.T., puede representarse gráficamente con elfin de tener una visión rápida de cuáles son las principales amenazas y oportunidades queofrece el entorno. Para ello puede emplearse un gráfico de perfiles, en donde los responsablesde la empresa valoran las diferentes dimensiones del PEST, de uno a cinco puntos (1 muynegativo; 2 Negativo; 3 Neutro; 4 Positivo; 5 Muy positivo). Los puntos extremos negativossuponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuestoconstituyen las oportunidades. El cuadro podría ser:

P.E.S.T. 1 2 3 4 5

P-Legislacion del sector-Politicas de la UE

E-Crecimiento economico-Tipos de interes-Inflaccion

S-Tasa de natalidad-Tasa de mortalidad-Cultura dl pais o region

T-Nuevas tecnologias-Velocidad de cambios tecnologicos

7.2.2. Entorno especifico

Es el que se relaciona más directamente con la empresa. También se le denomina entornosectorial.Por sector se entiende el conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto o que ofrecenproductos sustitutivos que satisfagan la misma necesidad. Por ejemplo, el sector del calzado,que engloba todas las empresas que fabrican y venden calzado; o el sector farmacéutico queengloba a las empresas que ofrecen productos farmacéuticos, etc...Son productos sustitutivos aquellos que satisfacen la misma necesidad. Así, dos modelos decochos satisfacen la misma necesidad, pero también lo hacen un coche, una moto, o incluso sila necesidad es viajar, la satisfacen el coche, el avión o el tren, lo que supone una rivalidadampliada.Del concepto de sector se deriva el de competencia, así dos empresas son competidorascuando pertenecen al mismo sector.


7.3. Análisis del sector. Las fuerzas competitivas básicas

El análisis del entorno general se complementa con el estudio del sector industrial en el que laempresa actúa. La estructura del sector es el mayor determinante del beneficio empresarial, lo quepone de manifiesto la importancia de su estudio por los responsables de elaborar los planesestratégicos de la empresa.Al analizar el sector estudiaremos ocho fuerzas competitivas básicas y que se resumen en el siguientecuadro:

ENTORNO ESPECIFICO

EMPRESA

1.- Nuevos ingresos de potenciales

competidores 2.-Amenazas

de productos

sustitutivos

3.-Rivalidad interna o

competencia actual

8.- Grado de

madurez del sector

7.- Tamaño e importancia

del sector

6.- Grado de concentración

del sector

4.- Poder de negociación

de los clientes

5.- Poder de negociación

de los proveedores

7.3.1. Amenaza de nuevos ingresos en el mercado como potenciales competidoresLos competidores potenciales son aquellas empresas que no pertenecen al sector y podríanestar interesadas en incorporarse al mismo. La entrada de estos nuevos competidores


constituye una amenaza para las empresas que componen el sector, por lo que estas estaráninteresadas en evitar su entrada.Los competidores potenciales estarán interesados en entrar al sector cuando los beneficiosesperados sean superiores a los costes derivados de introducirse en un nuevo sector. Estadiferencia entre el beneficio potencial de entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina"precio disuasivo al ingreso".La amenaza de ingreso puede ser reducida a través de dos tipos de medidas: Barreras de entrada: son aquellos mecanismos que impiden a una determinada empresa

entrar a competir en un sector en igualdad de condiciones que las empresas ya instaladas.Las empresas de un sector pueden crear barreras de entrada de varias maneras: Con la imagen generada por la marca: Muchas empresas son capaces de generar una

imagen positiva asociada a la marca de su producto, esta buena imagen constituye unafuerte barrera para potenciales competidores.

Capacidad de operar en el mercado con unos costes muy bajos, difícilmentealcanzable por una nueva empresa. Las empresas ya instaladas pueden minimizar suscostes, aprovechando sus economías de escala, con acceso privilegiado a las materiasprimas, y por su experiencia de fabricación del producto.

Posibilidad de compartir costes, las empresas de un sector pueden dedicarse a fabricarotros productos relacionados con el de su actividad, con ello comparten costes en lafabricación de varios productos, por ejemplo, las empresas fabricantes de yoguressuelen dedicarse a la fabricación de otros productos elaborados a partir de la leche(quesos, mantequillas, nata, etc...). de esta manera, toda empresa que pretenda fabricaryogures, o tiene que incurrir en unos costes de producción superiores o plantearsefabricar otros productos lácteos, lo que le supone unos mayores costes de ingreso.

Con patentes y licencias, las empresas ya instaladas con sus patentes, cuentan con laposibilidad de proteger legalmente sus productos de la competencia de imitadores.

Con el uso de canales de distribución, que serán acaparados por las empresas yainstaladas impidiendo su uso a las posibles nuevas empresas.

Con políticas gubernamentales, que consisten en la concesión de licencias paradesarrollar determinadas actividades, por ejemplo, con el control de acceso a lasmaterias primas, con leyes anticontaminación, etc... , todos estos casos suponenmayores costes de entrada.

Grandes cantidades de capital necesarios para iniciar la actividad, por ejemplo lascompañías de telefonía móvil necesitan una autorización del Gobierno para poderoperar, y además grandes inversiones en infraestructura.

Represalias: las amenazas de ingreso pueden reducirse en el caso de que los competidorespotenciales perciban la existencia de represalias por parte de las empresas del sector. Nosreferimos a acciones reactivas, como por ejemplo una bajada de precios en el sector, o unaumento de la publicidad por parte de las empresas ya instaladas.

7.3.2. Amenaza de productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto másatractivos sean los precios de los productos sustitutivos, mayor será la disminución debeneficios del sector. Los productos sustitutivos se identifican con productos que puedandesempeñar la misma función que el producto actual o satisfagan la misma necesidad (café yté). Esto se puede dar, en ocasiones, con actividades aparentemente sin relación con el sectorestudiado. Por ejemplo, los restaurantes se quejan de la emisión de partidos de fútbol los


sábados por la tarde, ya que ambos servicios entran en colisión para satisfacer la necesidad deocio.

7.3.3. Rivalidad interna o de la competencia actual

Hace referencia a la competencia directa entre las empresas del mismo sector; es decir, elformado por las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. Así, mientras en unossectores la competencia es muy intensa con acciones y reacciones constantes entre lasempresas del sector, en otros la competencia se desarrolla de una manera más pasiva,dependiendo esta rivalidad de diversos factores:

A. La estructura del sector: El numero y las diferencias de tamaño de los competidoresinfluye sobre la intensidad de su rivalidad. Si un sector está constituido por muchasempresas o por pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de rivalidad intensason muy elevadas. Por el contrario, si existe una empresa líder junto a otras máspequeñas, la rivalidad se reduce considerablemente, ya que el líder impone las normasde la competencia. Por ejemplo, en el sector de la ropa popular, una empresa lídercomo Zara marca las pautas de moda para una temporada.

B. Crecimiento del sector: Si el sector está en expansión, en cuyo caso el número declientes potenciales está creciendo, las empresas pueden crecer sin necesidad de captarclientes de los competidores. Por el contrario, si el sector permanece estable o enrecesión, la única vía para ganar clientes es quitándoselos a la competencia. Unejemplo de esta situación se da en el sector bancario.

C. La diferenciación de los productos: Cuanto más parecidos sean los productos queofrecen las distintas empresas del sector, mayor será la rivalidad entre ellos. Losatributos o características que los diferencian harán que el consumidor elija uno u otro.Por ejemplo, entre dos cervezas con la misma composición y grado alcohólico, sepodría elegir en función de la facilidad para abrirla, del color de la botella, de saborescomplementarios, etc...

D. Las barreras de salida: Son mecanismos que impiden a las empresas abandonar elsector. Pueden ser del tipo: Instalaciones muy especializadas, que no son de utilidad para otros sectores y su

valor de liquidación es muy bajo, por ejemplo, un secadero industrial de jamones esexclusivo para el sector chacinero, pero no puede utilizarse para fabricar harina ozapatos.

Barreras políticas y sociales hace que en determinadas regiones no interesedesmontar un tipo de industria fuertemente arraigada en la zona, por el alto costesocial que conllevaría. Por ejemplo los astilleros para determinadas zonas contradición como Cádiz supone condenar a una parte de los trabajadores de la zona alparo o la prejubilación.

Barreras emocionales, para muchas empresas sus señas de identidad seencuentran en el sector donde llevan muchos años instaladas, un ejemplo serian lasempresas familiares que han pasado de una generación a otra.

7.3.4. Poder de negociación de los clientes

Una de las características más importantes del sector es el número de clientes y sudistribución. El poder de negociación de los compradores vendrá determinado porcircunstancias como:a) Grado de concentración y número de clientes. Si los clientes compran grandes

cantidades en relación a las ventas de la empresa, los compradores tendrán un alto poderde negociación en los precios, en la forma de pago, etc... Por ejemplo, si un taller de


confección solo vende a una marca de ropa, esta pueden imponer sus condiciones decompra.

b) La estandarización del producto. Si el producto es muy generalizado y existen otrasmuchas empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares, el comprador siemprepuede sustituir al proveedor habitual por otro. Por ejemplo, el sector de equiposinformáticos para oficina.

c) Los clientes pueden integrarse en el sector comprando a las empresas proveedoras, porejemplo una gran Central lechera que compra las empresas ganaderas que le surtían deleche.

d) Que los clientes tengan toda la información sobre la empresa y el sector al quepertenece. Por ejemplo, Leche Pascual plantea una amenaza sobre los pequeñosproductores de leche, ya que les compra toda la producción y además conoce a laperfección el sector.

7.3.5. Poder de negociación de los proveedores.

En este caso las causas son muy semejantes a las del apartado anterior, salvo que en este casola empresa es el cliente. El poder negociador de los proveedores vendrá determinado por:a) El grado de concentración y número de proveedores. Según este grado, la empresa

puede no ser un cliente importante del proveedor. Por ejemplo, las empresas eléctricasimponen sus condiciones a los abonados en los contratos de suministro eléctrico.

b) La estandarización del producto. Si existen muchas empresas que ofrecen el producto sepuede sustituir fácilmente al proveedor, el ejemplo vuelve a ser el material de oficina.

c) Que los proveedores por su tamaño amenacen con integrarse en la producción que realizala empresa. Por ejemplo, en el sector vitivinícola, las cooperativas productoras de vinoamenazan con comprar a las bodegas embotelladoras y comercializadoras de vino.

d) Que los proveedores tengan información total sobre las empresas y el sector al quepertenece el cliente. El ejemplo, otra vez serian las cooperativas de vino, que se saltan a lasbodegas y a los comercializadores de vino, y son ellas las que con su propia marca vendenel vino directamente a los consumidores.

7.3.6. Grado de concentración del sector.

Esta variable explica cómo se distribuye el mercado interior de los distintos competidores. Lossectores pueden ser: Concentrados: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para

un amplio número de empresas. Fragmentados: existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene

una participación relevante en el mercado.El grado de concentración se mide con un índice o porcentaje. Por ejemplo el mercado dedistribución de gasolina es concentrado, pues pocas empresas 5 o 7 concentran más del 60%de las ventas, mientras que el mercado de las imprentas o papelerías es fragmentado, puesninguna tiene una participación relevante en el mercado.

7.3.7. Tamaño e importancia del sector.

Esta importancia se define en función de la participación del sector en el P.I.B. del país. Coneste dato los sectores suelen clasificarse en: Estratégicos, básicos, y no básicos. Los sectoresestratégicos suelen ser los de energía, defensa, aviación, etc... Los básicos alimentación,banca, etc... Y el resto los no básicos.


7.3.8. Grado de madurez del sector

Esta variable depende del ciclo de vida del sector. De esta forma los sectores suelenclasificarse en: Emergentes nuevos (biotecnología, cámaras digitales, etc...) En crecimiento (móviles, ordenadores......) Maduros (alimentación, banca,.....) En declive o en crisis (carbón, construcción naval, siderurgia,........)

7.4. La competencia: estrategias competitivas

El análisis general y sectorial permite descubrir los factores estructurales del sector para que laempresa tenga éxito. Pero el análisis no es un fin, sino un medio para desarrollar determinadasactuaciones, que llamaremos estrategias competitivas. Así, la empresa debe plantear su estrategia paraobtener una rentabilidad superior a la media del sector.La estrategia competitiva es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas llevadas a cabo paracrear una posición en un sector industrial, enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas básicas yobtener así un rendimiento superior a la inversión que se hizo en la empresa.La base para obtener esa posición es lograr una ventaja competitiva sostenida, es decir, que perdureen el tiempo. Se entiende por ventaja competitiva cualquier característica de la empresa que ladiferencia de las otras colocándola en una posición mejor o superior para competir. Para que una característica empresarial pueda considerarse como una ventaja competitiva debe reunirlos tres requisitos siguientes: Diferencial, es decir, ha de ser única y debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la

empresa Sostenible a largo plazo, tratando de evitar la imitación por parte de los rivales. Generar un rendimiento extraordinario, que va más allá de la propia remuneración de gestionar

y administrar la empresa. Si todas las empresas compitieran sin ningún tipo de ventajacompetitiva, todas ellas tendrían un beneficio similar.

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas tomaremos el concepto de beneficio, quecomo sabemos es la diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes por el producto queofrece la empresa y los costes en los que esta incurre para poder ponerlo a su disposición. Por lo tanto,el beneficio puede crecer por un aumento del precio que los clientes están dispuestos a pagar o bienpor una reducción de los costes. De esta manera podemos hablar de dos fuentes de ventajascompetitivas: Ventaja en costes: significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del

sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas las actividades de manera que los costestotales unitarios sean más reducidos que los de cualquier competidor. Sus clientes desean unproducto barato y sencillo. No consiste en ofrecer un producto barato a costa de la calidad, sino unproducto aceptable, deseable y a bajo precio.

Ventaja en diferenciación: significa que la empresa posee unas características, una propiedaddiferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al deotras empresas. Se trata de incorporar algún atributo o cualidad especifica a los productos queofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio sobre ese atributo. Lacuestión está en encontrar que características son más valoradas y apreciadas por los clientes ycual es más fácil de proteger en el tiempo.

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una organizacióndeterminada de sus recursos y capacidades, de sus elementos humanos, técnicos, económicos, etc...que le permitan poder generar y mantener en el tiempo, bien una ventaja en costes o bien una ventaja


en diferenciación. Este proceso implica tomar decisión en el presente y en el futuro, de maneracoordinada y coherente con la ventaja que se quiere alcanzar...Combinando las dos fuentes de ventaja competitiva (costes y diferenciación) con el ámbito delmercado donde la empresa vende sus productos (sector y/o segmento de mercado), aparecen, tresgrandes estrategias competitivas genéricas o básicas:A. Liderazgo en costes: esta estrategia persigue que la empresa sea la única capaz, en el sector, de

conseguir una ventaja en costes. Esta estrategia la han utilizado las compañías japonesas durantemuchos años, como Toyota o Sony

B. Diferenciación del producto: consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo elsector, mediante la adicción de atributos y servicios suplementarios y diferenciales. Por ejemploVolvo se diferencia mediante el atributo de la seguridad o Leche Pascual mediante la calidad

C. Enfoque o segmentación del mercado: consiste en una estrategia destinada a un segmentoparticular de clientes. Por ejemplo, Agatha Ruiz de la Prada se dedica a la moda femenina, siendosu orientación hacia un determinado tipo de mujer

De una manera general podemos decir que resulta incompatible para las empresas obtener ventajas encostes y en diferenciación simultáneamente. En la medida que una empresa destine parte de susrecursos a lograr la diferenciación de sus productos los costes crecerán. Cuando se desea reducir loscostes se tiende a la estandarización

7.5. Análisis interno: La cadena de valor

Los factores internos de una empresa son sus recursos y capacidades de organización. Para analizarlos aspectos internos de una organización debemos plantearnos las siguientes cuestiones:

a) Pregunta del valor: ¿Con los recursos y capacidades de las que disponemos podemosresponder a los riesgos y oportunidades del entorno?

b) Pregunta de la singularidad: ¿Cuántos competidores poseen recursos y capacidades tanvaliosas como los nuestros?

c) Pregunta de la imitabilidad: ¿Tienen las organizaciones que no tienen recursos y capacidadesdistintivas una desventaja en costes en relación a alguien que las tiene?

d) Pregunta de la organización: ¿Tiene la empresa una organización suficiente para explotar lascapacidades y recursos potenciales de la empresa?

Si los recursos de una empresa resultan decisivos para explotar oportunidades y neutralizar riesgos, silos poseen pocas empresas competidoras y son difíciles de imitar, podemos decir que tenemos unaorganización fuerte en recursos y con ventaja competitiva.

7.5.1. La cadena de valor:

Forma parte del análisis interno de la empresa y consiste en desagregar las actividades querealiza una empresa para vender su producto. Cada actividad de esta cadena incorpora unaparte de valor añadido y representa una parte del coste total...El análisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar aquellas actividades quegeneran el máximo valor para la empresa y son la clave para obtener los mejores resultados. Elresto de actividades generan menos valor, por ello no son tan fundamentales para empresa,incluso puede plantearse subcontratarlas.El objetivo básico de la cadena de valor es identificar, en cada empresa, aquellas actividadesque proporcionan más margen o valor. En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentesde actividades: primarias y de apoyo, la más conocida es la de Porter y se representa con elsiguiente esquema:


ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Infraestructuras de la empresa

Administración de los Recursos Humanos

Desarrollo tecnológico

Aprovisionamiento

Logística interna

Logística externa

Marketing

Servicio post venta

Las actividades primarias están relacionadas con la creación física del producto, su venta y losservicios posteriores a la misma. Constituyen el proceso productivo básico de la empresa. Seincluyen los siguientes aspectos:

I. Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución interna de materiales empleadosen la fabricación del producto. Por ejemplo, el almacenamiento de cebada en una fábrica decerveza.

II. Operaciones de producción: conjunto de tareas encargadas de la transformación de losmateriales en el producto final. Por ejemplo, la transformación de la cebada en cerveza.


III. Logística externa: recepción del producto terminado, almacenamiento del mismo y sudistribución a los compradores o canales de distribución. Serian las actividades desarrolladaspor un mayorista de cerveza.

IV. Marketing y ventas: proporcionar un medio para que los compradores pueden adquirir elproducto (mediante la elección del canal adecuado) e inducirles a comprarlo (promoción,publicidad,...). Por ejemplo, campaña publicitaria en televisión de un tipo de cerveza.

V. Servicio postventa: actividades desarrolladas para mantener y aumentar el valor del producto,una vez que este se ha vendido. Por ejemplo, en la compra de cerveza, la garantía dedevolución del dinero o cambio por otro producto si la botella o el tapón están en mal estado.

Las actividades de apoyo son aquellas que facilitan el desarrollo de las primarias:

1. Aprovisionamiento: adquisición de todos los factores que van a ser utilizados en el procesoproductivo de la empresa, tales como materias primas, maquinaria, etc... Por ejemplo, lacebada o la maquina embotelladora

2. Desarrollo tecnológico: conjunto de actividades encaminadas a la obtención, mejora ygestión de las tecnologías de la empresa, necesarias tanto para el producto en si como paralos procesos empleados en la fabricación del mismo. Por ejemplo, la informatización delproceso de fabricación o del proceso de administración de la empresa cervecera

3. Administración de recursos humanos: consiste en el proceso de búsqueda, selección,contratación y formación de todo el personal de la organización. Por ejemplo, desarrollarcursos de formación de ingles comercial al personal de administración para exportar cerveza.

4. Infraestructura: son una serie de actividades que se caracterizan por apoyar de forma globala la empresa (administración). En ellas se incluyen la planificación, la organización, lacontabilidad, el control de calidad, ...

8. LA DIRECCION Y LOS PROCESOS DE DECISIÓN.

La idea fundamental de la función de dirección es la toma de decisiones. Decidir implica tomar unadeterminación, elegir entre diferentes alternativas para alcanzar una meta u objetivo. Las decisionesempresariales las podemos clasificar en dos grupos diferentes:

1) Las decisiones programadas: Aquellas que pueden ser aplicadas a la solución de problemasy que se repiten frecuentemente con las mismas características. En este caso se puedeestablecer un procedimiento automático de toma de decisiones (protocolo de actuación).

2) Las decisiones no programadas: Aquellas que se adoptan en situaciones cambiantes y norepetitivas. Estas decisiones deben ser tomadas en función de las condiciones específicas decada situación, lo que impide estructurar un procedimiento automático para tomar lasdecisiones.


8.1. Fases del proceso de decisión:

Todo proceso de decisión comprende las siguientes fases:

OBJETIVOS

INFORMACION Y PREVISIONES

IDENTIFICACION

EVALUACION

SELECCION

EJECUCION

CONTROL

Determinación de los objetivos estratégicos, que orientaran el futuro de la empresa

Obtención de información pasada y presente y elaboración de previsiones sobre el comportamiento futuro del entorno

Identificación de las distintas estrategias, según la información y previsiones existentes

Valoración de las distintas alternativas de decisión

Selección de las estrategias, es decir, la toma de la decisión

Puesta en practica de las alternativa elegida. Planes tácticos

Determinar posibles desviaciones entre la ejecución y la consecución de los objetivos propuestos

Los objetivos deben ser alcanzables, por lo que dependen de la información disponible y de lasprevisiones. Por lo tanto, la información es un elemento de vital importancia para tomar decisiones enla empresa. Si la información es completa, las decisiones serán correctas, por lo que la fiabilidad delas decisiones tomadas está en función de la cantidad y calidad de la información recogida.Para que la información llegue a la dirección, y esta sea capaz de tomar decisiones, es necesario quese establezca un sistema de información, que elabore los datos y mensajes que se quiere que circulenpor la empresa, para que todos sus miembros puedan realizar las tareas que tienen encomendadas.

8.2. La matriz de decisión:

Para definir y resolver los problemas de decisión utilizamos la matriz de decisión. Este instrumentoconsiste en una tabla donde se incorporan todos los elementos que intervienen en el problema y quefacilitan el análisis para su posterior resolución.Los elementos que intervienen para definir una matriz de decisión son los siguientes

a) Las estrategias: son las diferentes alternativas que se pueden acometer para resolver elproblema. Son los elementos básicos del problema de decisión, puesto que resolverloconsistirá en elegir una de las estrategias o alternativas.


b) Estados de la naturaleza: son los sucesos de los que depende la decisión y en los queapenas puede influir quien decide. Representan variables no controlables por la empresa.Reflejan posibles situaciones que se pueden presentar en un futuro más o menos cercano.El futuro es por su propia naturaleza, incierto y difícil de predecir. La empresa debeintentar identificar los posibles estados que se pueden presentar y la probabilidad de queocurran.

c) Predicciones sobre el entorno: Estimación de la probabilidad de que se presente cada unode los estados de la naturaleza.

d) Resultados esperados: es la estimación de los resultados obtenidos para cada estrategia,respecto de los posibles estados de la naturaleza y la probabilidad de que ocurran.

Con estos elementos podemos configurar una matriz de la siguiente forma:

MATRIZ DE DECISIONProbabilidad P1 P2 ..... Pj

Estados Naturaleza S1 S2 ........... SjEstrategias

E1 R11 R12 ........ R1jE2 R21 R22 .......... R2j..... ........ ......... ......... ........Ei Ri1 Ri2 ........ Rij

P1 P2 ......Pj representan los valores asignados a la probabilidad de cada estado de la naturaleza, lasuma de todos ellos debe ser del 100%E1 E2 .....Ei son las diferentes estrategiasS1 S2 .....Sj son los diferentes estados de la naturalezaLos valores de R son los resultados que le corresponden a cada estrategia según cada estado de lanaturaleza y según la probabilidad de que ocurra.Podemos aplicar todo lo anterior al siguiente planteamiento de decisión para un agricultor que seplantea tomar la decisión sobre el tipo de cultivo que tiene que realizar para la próxima campaña,puede hacerlo de trigo, cebada o maíz. Los resultados que obtenga van a depender de que el inviernosea seco, con lluvias medias, o lluvioso. Estudiando las tablas climáticas de los últimos 50 años llegaa la conclusión de que la probabilidad de que el invierno sea seco es el 20%, de que sea intermedio50% y de que sea lluvioso 30%. En el caso de que se decidiera por sembrar trigo los resultados serian160 para el invierno seco, 120 para intermedio y –20 para lluvioso. En el caso de sembrar cebada losresultados serian 40 para seco, 80 intermedio, y 140 lluvioso. Y en el caso de sembrar maíz losresultados serian –80 para seco, 100 para intermedio, y 250 para lluvioso. Con estos datos elagricultor podría elaborarse la siguiente matriz para tomar la decisión que más le conviene:

Probabilidad P1=0,2 P2=0,5 P3=0,3Estados Naturaleza Seco Lluvias

mediaslluvioso

EstrategiasTrigo 160 120 -20

Cebada 40 80 140Maíz -80 100 250

8.3. Ambientes de decisión

La cuestión fundamental del proceso de decisión reside en el grado de información o conocimientosobre el problema a resolver. Por ejemplo en el caso anterior es más fácil decidir si el agricultorconoce la probabilidad de que ocurra una situación climática u otra que si no conoce esa probabilidad,


cuanto más fiable sea ese calculo, más certera será su elección. El nivel de información determina elambiente en el que se toma la decisión. Podemos distinguir las siguientes situaciones:

A. Ambiente de certeza: Es aquel en el que el decisor conoce con absoluta seguridad elestado de la naturaleza que va a darse. En el caso de agricultor si tuviera certeza de que elinvierno va ser lluvioso, para él los demás estados desaparecen y tiene que elegir sobreuna matriz de decisión como la siguiente:

Probabilidad P=1Estados Naturaleza lluvioso

EstrategiasTrigo -20

Cebada 140Maíz 250

En este caso cada estrategia tiene un solo resultado posible. Esta situación es muydifícil que se dé en la realidad. En la matriz del ejemplo el agricultor elegiría sembrarmaíz que es el mejor resultado que se le plantea en ese ambiente de certeza. En el casoque se estuviera decidiendo sobre una perdida o un daño se elegiría el resultado conmenor valor.

B. Ambiente de riesgo: Se le llama así porque el decisor no sabe exactamente qué estado dela naturaleza se presentara, pero si conoce cuales son las probabilidades de que sepresenten. En el caso del agricultor son los porcentajes del 20%, 50% y 30%. La matrizque se utiliza para decidir es la del ejemplo inicial.El criterio de decisión a aplicar es el del valor esperado (esperanza matemática) de cadaestrategia:V.E. (E1) = P1*R11 + P2*R12 + .......... + Pj*R1jV.E. (E2) = P1*R21 + P2*R22 + .......... + Pj*R2j.............................................................................V.E. (Ei) = P1*Ri1 + P2*Ri2 + ............ + Pj*Rij Cuando la matriz es de ingresos o beneficios se elegirá aquellas estrategias cuyo valor

esperado sea máximo Cuando se trate de una matriz de pagos o perdidas se elegirá aquella estrategia cuyo

valor esperado sea mínimoEl problema que plantea este criterio, es que no considera la actitud del decisor ante elriesgo. Para resolverlo, la añadimos y nos encontraremos tres posibles situaciones: Aversión al riesgo: Son sujetos que valoran mas no perder que ganar. Prefieren la

seguridad a la posibilidad de obtener grandes ganancias asumiendo riesgos. Indiferencia respecto al riesgo: Son aquellos sujetos que muestran una actitud

adversa al riesgo pero sopesan también las ganancias que no van a obtener si no loasumen. Buscan un equilibrio entre riesgo y ganancia esperada.

Preferencia por el riesgo: Son sujetos que prefieren la posibilidad de conseguir altasganancias aunque tengan que sumir altos riesgos. Valoran más la ganancia que elriesgo. Es el típico aficionado a los juegos de azar.

Si todo lo anterior lo aplicamos al ejemplo del agricultor, en primer lugar deberíamoscalcular los valores esperados para cada estrategia:V.E. (trigo) = 0,2*160 + 0,5*120 + 0,3*(-20) = 86V.E. (cebada) = 0,2*40 + 0,5*80 + 0,3*140 = 90V.E. (maiz) = 0,2*(-80) + 0,5*100 + 0,3*250 = 109


Si el agricultor tuviera aversión por el riesgo elegiría aquella estrategia que nopresentara perdidas y tuviera el mayor valor esperado. En este caso sembraría cebada

Si el agricultor tuviera preferencia por el riesgo elegiría aquella estrategia con mayorvalor esperado, sin tener en cuenta las pérdidas que asume con esa elección. En estecaso el agricultor elegiría sembrar maíz que le supone el mayor valor esperado, conunos posibles beneficios de 250 pero asumiendo unas posibles pérdidas de –80.

Si el agricultor fuera indiferente al riesgo tendría que sopesar el riesgo que asume, conla ganancia esperada, en este caso sopesaría la probabilidad de ganancia con laprobabilidad de perdida. Y la decisión que tomaria seria en base al valor esperado masalto, en este caso sembrar maíz.

C. Ambiente de incertidumbre: Podemos encontrarnos dos casos.

1) Incertidumbre estructurada : Es aquella situación en la que se conocen los posiblesestados de la naturaleza, pero se desconoce la probabilidad de que ocurran. En unentorno de tanta escasez de información ha de intervenir la subjetividad, de modo quedistintas personas tomarían diferentes decisiones dependiendo del optimismo o de suactitud ante el riesgo. Sin embargo existen una serie de criterios objetivos que puedenpaliar la falta de información, son:

1. Criterio de Laplace, criterio racionalista o de igual verosimilitud: Parte delpostulado de Baye según el cual si no se conocen las probabilidades asociadas acada estado de la naturaleza, se le asigna a cada estado de la naturaleza la mismaprobabilidad. Con ello, se puede calcular el valor esperado de cada estrategia y, portanto, se elige como si fuera en ambiente de riesgo. Si lo aplicamos al agricultor delejemplo al tener tres estados de la naturaleza, la probabilidad de cada estado será de1/3 y los valores esperados.V.E. (trigo) = 1/3 ( 160 + 120 – 20) = 86,6V.E. (cebada) = 1/3 (40 + 80 + 140) = 86,6V.E. (maíz) = 1/3 (-80 + 100 + 250) =90Suponiendo que el agricultor tuviera preferencia por el riesgo elegirá sembrar maízque tiene el mayor valor esperado, y si tiene aversión al riesgo sigue evitando lasperdidas y elige sembrar cebada.

2. Criterio optimista: es el criterio que seguiría una persona que pensara quecualquiera que fuera la estrategia elegida siempre se daría el estado más favorable.Cuando los resultados son ingresos o beneficios el criterio es maxi-max, se toma elresultado más elevado de cada estrategia y después se elige la estrategia conmáximo valor entre los máximos.Cuando los resultados son pagos o perdidas el criterio es mini-min, se toma elresultado más bajo de cada estrategia, y después se elige la estrategia con mínimovalor entre los mínimos.En el caso del agricultor: trigo = 160; cebada = 140; maíz = 250 se elegiría sembrarmaíz que es el máximo valor entre los máximos.

3. Criterio pesimista o de Wald: es el criterio que seguiría una persona que pensaraque, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado de la naturaleza que sepresentaría seria siempre el más desfavorable.


Cuando los resultados son ingresos o beneficios el criterio a seguir será maxi-min,se tomaría el peor resultado de cada estrategia, y posteriormente, se elige aquellaestrategia que corresponde al máximo valor entre os peores.Cuando los resultados son pagos o perdidas el criterio a seguir es mini-max, setoma el peor resultado (en este caso el mayor valor) de cada estrategia, yposteriormente, se elige aquella que se corresponde con el mínimo valor entre losmayores.En el caso del agricultor: trigo = -20; cebada = 40; maíz = -80 y se elegiría sembrarcebada que se corresponde con el mayor valor entre los peores.

4. Criterio de optimismo parcial de Hurwicz: Es un criterio intermedio de losanteriores, en el que se fija un coeficiente de optimismo (a) comprendido entre 1 y0, con ello se establece al mismo tiempo el coeficiente de pesimismo que será (1-a).El mejor resultado de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo,mientras que el peor resultado se pondera con el coeficiente de pesimismo.El valor del coeficiente de optimismo lo establece el decisor en función de su gradode optimismo. Cuando el valor del coeficiente sea 1 nos encontramos en el caso decriterio optimista y cuando sea 0 nos encontramos en el pesimista.Para elegir se multiplica el mejor resultado de cada estrategia por el coeficiente deoptimismo y se suma con el resultado de multiplicar el peor de cada estrategia porel coeficiente de pesimismo.Si lo aplicamos al agricultor de nuestro ejemplo y consideramos que tiene unoptimismo del 60%, los resultados serian:H (trigo) = 0,6*160 + 0,4*(-20) = 88H (cebada) = 0,6*140 + 0,4*40 = 100H (maíz) = 0,6*250 + 0,4*(-80) = 118Se elegiría sembrar maíz que es el que mejor índice de Hurwicz tiene.

5. Criterio del mínimo pesar de Savage : Es el que siguen los decisores que tienenmiedo de arrepentirse por haberse equivocado al elegir. En este caso en lugar deelegir a partir de una matriz de decisión se elige a partir de una matriz de pesares.Esta matriz de pesares se obtiene a partir de la matriz de decisión inicial, tomandopara cada estado de la naturaleza el mejor resultado posible y restando de este valorel resultado correspondiente a cada estrategia. Esta nueva matriz llamada depesares va a recoger lo que se deja de ganar por desconocer el estado de lanaturaleza que se va a presentar. Se trata por tanto, de una matriz de costesoportunidad. Para tomar la decisión sobre una matriz de pesares se sigue el criteriomaxi-min. Es decir, se toma el peor resultado de cada estrategia (máximoperjuicio) y entre ellos se toma el menor valor (mínimo perjuicio).Aplicado al caso del agricultor tendríamos la siguiente matriz de pesares:Tomamos los mejores resultados de cada estado de la naturaleza: Seco = 160;intermedio = 120; y lluvioso = 250. Con ellos formamos la matriz de pesares:

Estados Naturaleza Seco Lluvias medias Lluvioso MáximoperjuicioEstrategias

Trigo 160-160=0 120-120=0 250-(-20) =270 270Cebada 160-40= 120 120-80= 40 250-140= 110 120Maíz 160-(-80)= 240 120-100= 20 250-250= 0 240

De los máximos perjuicios tomamos el mínimo que es sembrar cebada.


2) Incertidumbre no estructurada: En este caso el ambiente en el que se toma ladecisión ni tan siquiera permite conocer cuáles son los estados de la naturaleza. Portanto, la decisión es totalmente intuitiva y subjetiva.

D. Decisión en situación de competencia: Refleja un ambiente de decisión en el que losresultados posibles dependen de la actuación de dos o más agentes decisorios con interesescontrapuestos. Esta situación es estudiada por la teoría matemática de los juegos. Porejemplo, en el caso del agricultor, si el resultado económico de su cosecha dependeademás del clima, de situaciones como que otro agricultor también siembre lo que él yestablezca una competencia con él.

9. FUNCION DE CONTROL

Cuando en una empresa se ha planificado, se ha organizado los medios disponibles, se han tomadodecisiones, y se ha conseguido que estas se ejecuten según las estrategias elegidas, los directivosdeben llevar una labor de control.Controlar significa comparar los resultados reales con los que se habían planificado para hacerdesaparecer las diferencias existentes.

El control es un proceso permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad, sobrela base de criterios de referencia fijados, y a la corrección de las desviaciones que se produzcanrespecto a tales criterios de referencia.

Las fases de un proceso de control son las siguientes:

a) Establecimiento de resultados estándar: Estos estándar son la referencia con la que se va ajuzgar posteriormente los resultados. Para que los estándar tengan eficacia tienen que estarfijados de forma clara, especifica, ser justos, y alcanzables.

b) Medición de los resultados reales del periodoc) Comparación de los resultados reales y de los estándar fijados. La diferencia entre unos y otros

nos darán las desviaciones, que pueden ser positivas si los resultados reales son mayores quelos estándar, negativas si son menores, y sin desviación si son iguales.

d) Análisis de las desviaciones, llegando a las causas que las han motivado, y a las solucionespara que no se vuelvan a producir en el futuro.


TERCERA PARTE: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

10. LAS FUNCIONES Y LOS OBJETIVOS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

Desde que la escuela de relaciones humanas de Elton Mayo, resalto la importancia del factor humanoen las organizaciones, las empresas han ido implantando y desarrollando áreas de las mismasencargadas de las personas que forman parte de ellas, y se han concretado en la creación dedepartamentos de Recursos Humanos.Dentro de las funciones encomendadas a estos departamentos de Recursos Humanos podemosdestacar:

a) Organizar y planificar la plantilla: Consistiría en diseñar los puestos de trabajo necesarios,definir sus funciones y responsabilidades, así como planificar las necesidades de personal amedio y largo plazo

b) Seleccionar: Consistiría en elegir a las personas idóneas paras cada puestoc) Gestionar los trámites administrativos del personal: formalización del contrato de trabajo,

altas en los diferentes organismos oficiales, etc…d) Formar a las personas elegidas para adaptarlas a las necesidades especificas de cada puesto de

trabajoe) Ayudar al personal a que desarrolle sus capacidades para que pueda progresar en niveles más

altos de ocupación y responsabilidadf) Evaluar y controlar las actividades de los trabajadoresg) Tramites de remuneración del personal: Nominas, seguros sociales, y otrosh) Relaciones laborales y resolución de conflictos laborales: negociación con los sindicatos de

trabajadoresEl desarrollo de estas funciones permitirá alcanzar los objetivos propuestos para estos departamentosy que podemos resumir en:

i. Obtener el máximo rendimiento de cada puesto de trabajoii. Incrementar las potencialidades del personal

iii. Coordinar los esfuerzos del personal con los objetivos generales de la empresaiv. Minimizar los costes del personal a través de una política optima de contratacionesv. Mejorar la productividad, para ello se debe mejorar siempre en tareas de coordinación y en la

aplicación de las tecnologías de información más desarrolladas

11. LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Todo proceso de planificación lleva consigo una estimación del futuro a partir de los datos delpresente. En el caso del personal de una empresa esa planificación debe estimar el tamaño y lacomposición de la plantilla futura de una empresa, tanto en el corto como en el largo plazo. Esta tareade planificación consistirá en definir el tamaño de la plantilla, y que esta tenga los conocimientos yhabilidades adecuados para aquello que quiere alcanzar la empresa. El proceso de planificaciónrequiere seguir una serie de pasos:

a. Inventariar los recursos disponibles en la empresa, realizando al mismo tiempo unaprevisión de posibles altas y bajas ( por ejemplo jubilaciones).

b. Hacer una previsión de las necesidades futuras, para ella se realiza una comparativade los recursos humanos actuales con los que se estima que serán necesarios en elfuturo.

c. Atender la necesidades a corto y largo plazo, para ello, será necesario elaborarplanes de selección de personal, así como planes de formación para los futuroscontratados y los ya existentes


d. Análisis de los puestos de trabajo, identificando cada puesto con sus nombre,asignándole los elementos y las tareas que lo integran, definiendo las responsabilidadesy remuneraciones que le corresponden, y por ultimo estableciendo los sistemas deevaluación y promoción.

e. Establecer un sistema de control de la planificación en Recursos Humanos

12. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

12.1. Reclutamiento

Quizá lo más sencillo en un Departamento de Recursos Humanos sea la planificación de lasnecesidades y lo más complicado encontrar las personas que reúnan las cualidades requeridas.Cubrir un puesto vacante en una empresa se puede hacer mediante un proceso de promoción internacon personal ya contratado que es sometido a una formación acorde con el nuevo puesto, o bien,buscarlo fuera de la empresa y tratar de encontrar una persona que reúna las cualidades y perfilesidóneos.

Promoción interna:

Consiste en buscar primero dentro de la organización, lo cual como todo, presenta ventajas einconvenientes. De las primeras:

No supone un coste elevado la búsqueda Motiva al personal, ya que plantea la posibilidad de desarrollar una “carrera” dentro de

la empresa Se reducen los costes de formación y aprendizaje Se conoce mejor al candidato, sus actitudes, aptitudes y rendimientos

De las segundas: No aporta cosas nuevas, ideas innovadoras Puede crear tensiones entre los compañeros que optan al mismo puesto. Puede crear inercias negativas entre los empleados

Búsqueda externa:

Consiste en buscar al candidato fuera de la empresa, y el procedimiento seguido varía según elpuesto que se quiera cubrir:

Para los puestos de alta y media dirección, normalmente, se acude a universidades,empresas especializadas en selección de ejecutivos, escuelas de negocios, asociacionesprofesionales, etc.

Para los niveles intermedios, se suelen insertar anuncios en la prensa y otros medios decomunicación, utilizándose mucho en los últimos años las ofertas y bolsas de trabajo através de INTERNET

Para los puestos de trabajo poco cualificados se acude normalmente, a serviciospúblicos de empleo, amistades, y familiares.

Al igual que en la promoción interna este tipo de selección plantea ventajas e inconvenientes:Entre las ventajas tenemos:

Las personas que se incorporan pueden traer ideas nuevas e innovadoras Se evitan tensiones entre el personal existente Si la empresa está en expansión no se limita el crecimiento

Entre los inconvenientes:


El proceso puede ser lento y costoso Se desmotiva las expectativas de desarrollo de una carrera profesional en el personal Coste de formación y adaptación Conflicto entre la cultura del nuevo empleado y la cultura de la empresa

12.2. Selección

Este proceso consiste en elegir de entre los candidatos, el más adecuado al puesto de trabajo. En elmismo, se tiene en cuenta, el perfil profesional: características técnicas que tiene en relación al puestoque va a ocupar, como pueden ser títulos, certificaciones, etc. y el perfil personal: personalidad delcandidato. En definitiva, se trata de detectar los puntos fuertes y débiles de cada candidato, a travésdel análisis de sus competencias, capacidades y limitaciones.Normalmente el paso previo de un proceso de selección recogería la presentación por parte de cadacandidato de un “curriculum vitae”. En el mismo cada candidato debe resumir de forma objetiva suformación y experiencia laboral. La redacción y organización del curriculum puede ser ya un primerpunto positivo o negativo en el proceso de selección. Aunque existen multitud de plantillas yaelaboradas para realizar un curriculum, lo más conveniente es ser claro y objetivo, resaltando aquellosaspectos del mismo que estén más relacionados con el puesto de trabajo al que se opta. Las últimastécnicas de elaboración de curriculums tienen en cuenta las directrices laborales de la Unión Europea,en cuanto a cualificaciones profesionales.En cuanto a las técnicas o herramientas de selección se suele estar de acuerdo en que cuantas más seutilicen más exacta será la predicción del éxito o fracaso en la selección, y que cuanto más profundo yriguroso sea el análisis del puesto de trabajo más fácil son de aplicar los criterios de selección, y porultimo se considera a la entrevista como el medio menos fiable pero al mismo tiempo el único quepermite un contacto directo con el candidato. Las herramientas las podemos resumir en:

Impreso de solicitud de empleo Entrevista, que puede ser estructurada a partir de un cuestionario estándar para

todos los candidatos, o bien no estructurada, en las que se va modificando eintroduciendo los temas como en una conversación normal.

Test, normalmente de habilidad o de personalidad Las referencias, sobre anteriores trabajos y empresas, normalmente consisten en

una carta de presentación Dinámicas de grupo, sobre todo para evaluar la capacidad de trabajo en grupo.

13. CONTRATACION DE PERSONAL

13.1. El contrato de trabajo

Es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que este se obliga a prestar determinados serviciospor cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución.Tienen capacidad para contratar los mayores de 18 años o los menores de esa edad legalmenteemancipados. Como la edad de acceso al trabajo son los 16 años cuando un trabajador este entre los16 y los 18 años y no esté emancipado de su padre, este debe autorizar el contrato. Tienen tambiéncapacidad legal de contratar los extranjeros de acuerdo con la legislación que les sea aplicable.El contrato puede celebrarse por escrito o de palabra. Deberán constar por escrito los contratoscuando así lo exija una disposición legal. Cuando en un tipo de contrato temporal la Ley exija que secelebre por escrito y no se haga así el contrato pasa a considerarse por tiempo indefinido. En todocaso cualquiera de las partes trabajador o empresario pueden exigir que este se celebre por escrito, sino se ha hecho, a lo largo de toda la duración del mismo.


13.2. Elementos del contrato de trabajo

De acuerdo con el Estatuto de los Trabajadores en España los contratos de trabajo deben recoger deforma obligatoria los siguientes elementos como mínimo:

Duración del contrato: El contrato de trabajo puede concertarse por un tiempo indefinido opor una duración determinada, en los supuestos que ello sea posible legalmente.

Periodo de Prueba: Su establecimiento es optativo y de acordarlo deberán fijarlo por escritoen el contrato. Su duración máxima se debe establecer en los convenios colectivos y en casode que no sea así no podrá exceder de: seis meses para los técnicos titulados, y de, dos mesesen las empresas de 25 o menos trabajadores o de tres meses en las empresas de más de 25trabajadores para el resto de personal. Durante el periodo de prueba se puede romper elcontrato por cualquiera de las partes. No se puede establecer un periodo de prueba cuando eltrabajador ya haya prestado servicios en la empresa

Contenido de la prestación laboral: Se debe describir el trabajo que se va a desarrollar asícomo la categoría y puesto que se ocupara.

Salario: Se debe reflejar en el contrato toda la masa salarial que recibirá el trabajador encontraprestación a su trabajo bien sea en dinero o en especie (no puede superar el 30%),incluyendo el salario base y todos los complementos e incentivos.

Tiempo de trabajo: Se debe recoger en el contrato tanto la jornada laboral, como las horasextraordinarias, los turnos, descansos semanales y los periodos de vacaciones.

13.3. Tipos de contrato de trabajo

En España la contratación según la duración del contrato puede ser indefinida o temporal, y según lajornada puede ser a tiempo completo o a tiempo parcial, de la gran cantidad de contratos que se danen nuestra legislación laboral podemos destacar los siguientes tipos:

1) Contrato indefinido ordinario a tiempo completo o a tiempo parcial: Se caracteriza porquese puede realizar por escrito o verbal, y no se fija una fecha determinada de finalización.Todos los contratos de otra modalidad que se realizan en “fraude de ley” se consideran portiempo indefinido. Dentro de los contratos indefinidos podemos encontrarnos contratos defijos discontinuos, que son aquellos contratos por tiempo indefinido, pero que la prestacióndel trabajo no se va realizar en unas fechas ciertas. Además de la contratación indefinidaordinaria existe en nuestra legislación la contratación indefinida como fomento del empleo yque va dirigida a fomentar la contratación en determinados colectivos, todos ellos disponen dealguna bonificación o beneficios para las empresas que los utilicen.

2) Contrato de duración determinada: es el tipo de contrato en el que las partes acuerdan unplazo para la prestación del trabajo, tienen fecha de terminación, aunque que cabe laposibilidad de prorrogar esta siempre dentro de los plazos que marque la ley o el conveniocolectivo correspondiente. Todos se deben realizar por escrito. Dentro de esta modalidad quepuede ser a tiempo completo o parcial podemos distinguir:

Contrato por obra o servicio: es el que se concierta para la realización de una obra oprestación de servicio determinado, con autonomía y sustantividad dentro de laactividad normal de la empresa, y cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo, sea enprincipio de duración incierta. Su duración es la del tiempo exigido para la realizaciónde la obra o servicio. Si su duración fuera superior a un año existe la obligación depreavisar con 15 días de antelación a la finalización de la obra.

Contrato eventual por circunstancias de la producción: tiene como finalidadatender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o exceso depedidos. Su duración máxima es de seis meses dentro de un periodo de doce. Puedeprorrogarse por un periodo de dieciocho meses si así lo establece el convenio colectivo.


Contrato de interinidad: este contrato tiene como fin sustituir a un trabajador conderecho a reserva de puesto de trabajo, su duración es la del derecho del trabajadorsustituido. Finaliza cuando se reincorpora el trabajador con derecho a reserva depuesto.

Contrato en sustitución por anticipación de la edad de jubilación: es un contratoque se realiza con trabajadores desempleados, inscritos en la oficina de empleo, parasustituir a trabajadores que anticipen su edad de jubilación de los 65 a los 64 años, suduración es como mínimo de un año

3) Contrato formativo: son contratos que se realizan para facilitar la incorporación de lostrabajadores a su primer empleo, bien sean titulados o vayan a adquirir la formación en elpuesto de trabajo. Pueden ser:

Contrato para la formación: Tiene por objeto la obtención de la formación teórica ypractica necesaria para el desempeño adecuado de un oficio o de un puesto de trabajoque requiera un nivel de cualificación susceptible de acreditación formal. La edad delos trabajadores debe estar entre los 16 y los 21 años, la edad puede prolongarse hastalos 24 años si los trabajadores se incorporan como alumnos a los programas de lasescuelas-taller. La duración no puede ser inferior a seis meses ni superior a dos años,salvo que el convenio colectivo permita alargarlo hasta los tres años. A su terminaciónse debe certificar al trabajador la cualificación alcanzada tanto teórica como practica.Se formaliza por escrito

Contrato en prácticas: tiene como finalidad la obtención de la práctica profesionaladecuada al nivel de estudios cursados por los trabajadores con título universitario o deformación profesional de grado medio o superior. El trabajador, por tanto, tiene quetener algún tipo de titulación, y que no hayan transcurrido más de cuatro años desde laterminación de los mismos. Su duración mínima es de seis meses y la máxima de dosaños. Se formaliza por escrito. Al final la empresa debe certificar las prácticasrealizadas.

4) Contrato de relevo: es el que se concierta con un trabajador en situación de desempleo o quetenga en la empresa un contrato de duración determinada, para sustituir parcialmente a untrabajador de la empresa que accede a la pensión de jubilación de forma parcial. La duraciónserá indefinida o igual al tiempo que le falta al trabajador relevado para jubilarse

13.4. Derechos y deberes de los trabajadores

El Estatuto de los Trabajadores recoge lo derechos y deberes de los mismos en el ámbito de surelación laboral con la empresa:

Derechos: Al descanso semanal de al menos un día y medio ininterrumpidos Al periodo anual de vacaciones retribuidas, y que no podrán ser sustituidas por una

compensación económica, salvo que se rescinda el contrato, y nunca podrá ser inferior atreinta días por año.

A la libre sindicación , a la huelga, a la negociación colectiva, a la reunión y a la participaciónen la empresa

A la percepción puntual de la remuneración pactada A la no discriminación en el trabajo, por razón de sexo, edad, estado civil, raza o condición

social A la seguridad e higiene en el trabajo, y a la integridad física en el mismo

Deberes:


Cumplir con las obligaciones concretas del puesto de trabajo, de acuerdo a las reglas de labuena fe y la diligencia

Observar las medidas de seguridad e higiene en el trabajo que se adopten en la empresa através del plan de prevención de riesgos

Contribuir a la mejora de la productividad general de la empresa Cumplir con las órdenes e instrucciones del empresario o del director de la empresa

13.5. La suspensión y extinción del contrato de trabajo

La suspensión supone la interrupción temporal de la prestación laboral sin quedar roto el vínculocontractual entre empresa y trabajador. Las causas de la suspensión son muy variadas y múltiples,podemos destacar: la maternidad, la paternidad, la incapacidad temporal, ejercicio de cargo públicorepresentativo, el ejercicio del derecho de huelga, causas económicas o técnicas en la empresa,suspensión de empleo y sueldo por causas disciplinarias, etc.Los efectos de la suspensión son que dejan sin efecto las obligaciones de ambas partes durante lasuspensión que son: trabajar y remunerar el trabajo. La duración de la suspensión también es variabley depende de la causa que la ha motivado.Un caso especial de suspensión de la relación laboral durante un tiempo son las excedencias que seconceden a solicitud del trabajador, sus clases son:

o Excedencia forzosa: Su concesión es obligatoria para la empresa y comporta la conservacióndel puesto de trabajo y su duración cuenta a efectos de antigüedad en la empresa, lareincorporación se debe producir en el mes siguiente a la finalización de la causa que lamotivo. Las causas de este tipo de excedencia son: el desempeño de un cargo público porelección o designación y la realización de funciones sindicales de ámbito provincial osuperior.

o Excedencia voluntaria: Para tener derecho a ella se debe tener como mínimo un año deantigüedad en la empresa. Además no se conserva el puesto de trabajo que se veníadesempeñando, solo se tiene derecho preferente de ingreso cuando se produzca una vacante.Su duración es entre cuatro meses y cinco años. Entre una excedencia y otra de este tipotienen que transcurrir cuatro años.

o Excedencia por cuidado de familiares: Los familiares a cuidar pueden ser un hijo o unfamiliar hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad. En el caso del cuidado de hijosla duración máxima es de tres años para cada hijo. En el caso de otros familiares la duraciónmáxima es de dos años, aunque esta duración se puede fraccionar.

La extinción significa la terminación de la relación laboral entre empresa y trabajador, y las causaspueden ser también muchas y variadas:

o Mutuo acuerdo de las partes: la forma más frecuente es la petición de baja del trabajador y laaceptación de la empresa

o Causas válidamente consignadas en el contrato de trabajo: son causas validas las que noconstituyen un manifiesto abuso de derecho

o Expiración del periodo contratado o realización de la obra o servicio objeto del contrato: Sila duración ha sido de más de un año tiene un preaviso de 15 días, y el trabajador tienederecho a una indemnización proporcional al tiempo de trabajo que será como mínimo ochodías de salario por año de trabajo o la cuantía establecida en el convenio colectivo aplicable.

o Muerte, jubilación o extinción de la personalidad jurídica del contratante: para que seaválida la causa no debe existir continuidad de la actividad empresarial. El trabajador tienederecho a una indemnización de un mes de salario


o Dimisión del trabajador: No tiene que alegar motivos, pero si debe preavisar según loestablecido en el convenio colectivo

o Muerte, incapacidad permanente total, absoluta o gran invalidez del trabajador: En el casode fallecimiento por causa natural el empresario está obligado a indemnizar a determinadosfamiliares con 15 días de salario

o Jubilación del trabajador: El trabajador accede a la pensión de jubilacióno Fuerza mayor : Se trata de hechos extraordinarios imprevisibles o inevitables como un

incendio o una inundacióno Despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción:

La causa de la extinción de contratos debe ser totalmente objetiva y comprobable por laautoridad laboral, para tener consideración de colectivo debe afectar a mas de 10 trabajadoresen empresas de menos de 100 o 10% de los trabajadores en empresas de entre 100 y 300trabajadores o 30 trabajadores en empresas de más de 300 trabajadores, se tramita a través deun expediente de regulación de empleo.

o Voluntad del trabajador por causa justificada: Para que el trabajador tenga derecho a unaindemnización igual que a la que da el despido improcedente las causas deben ser:modificación sustancial de las condiciones de trabajo, la falta o el retraso en el pago desalarios de forma continuada, o cualquier otro incumplimiento grave del empresario en susobligaciones y que la causa del incumplimiento no se derive de fuerza mayor.

o Causas objetivas legalmente procedentes: Estas puede ser: la ineptitud del trabajadorsobrevenida o conocida después de la contratación, la falta de adaptación del trabajador a lasmodificaciones técnicas de su puesto de trabajo, la amortización del puesto de trabajo, lasfaltas de asistencia al trabajo.

o Despido disciplinario: La decisión de despedir la toma el empresario en base a unincumplimiento grave y culpable de las obligaciones del trabajador. Los motivos pueden ser:las faltas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad, la indisciplina o desobediencia,las ofensas verbales o físicas al empresario o a otras personas que trabajen con él, etc. Eltrabajador, si no está de acuerdo con la decisión del empresario deberá actuar en el plazo de20 días.

Actuaciones por parte del trabajador que no esté de acuerdo en caso de despido o extinción unilateraldel empresario de la relación laboral las podemos resumir en:

a. Acto de conciliación: es un requisito previo para la tramitación de cualquier procedimientopor despido ante el Juzgado de lo Social.Se inicia por parte del trabajador que recibe carta de despido y no considere justificada lacausa alegada para despedir.Del acto de conciliación puede resultar:

ii. Que se alcance un acuerdo entre trabajador y empresa, que puede ser lareincorporación o una indemnización incluyendo los salarios detramitación

iii. Que no se alcance acuerdo, en este caso el trabajador debe presentardemanda ante el Juzgado de lo Social

iv. Incomparecencias:1. Si es del trabajador y no hay causa justificada se archiva la

demanda2. Si es la empresa la que no comparece, la conciliación se ha

intentado sin efecto, la demanda se continua y si el Juez apreciamala fé se puede multar a la empresa


b. Demanda ante el Juzgado de lo Social: una vez celebrado o intentado el acto de conciliaciónsin avenencia. El Juez de lo Social, una vez celebrado el juicio, dictara sentencia, en la quecalificara el despido como nulo, improcedente o procedente, notificándoselo a las partes. Lasconsecuencias de un despido declarado

i. Nulo, son la readmisión inmediata del trabajador en el puesto que venía desempeñandoantes del despido y el abono de los salarios dejados de percibir desde la fecha dedespido

ii. Improcedente, el juez establecerá en la sentencia la readmisión del trabajador y laindemnización a entregarle al trabajador en el caso de que el optara por la noreadmisión. El empresario en el plazo de cinco días desde la sentencia deberá optar,entre la readmisión y el pago de los salarios de tramitación desde la fecha de despido,o bien, el pago de una indemnización que será de 45 días por año trabajado con unmáximo de 42 mensualidades, esta indemnización se reduce a 30 días por año si elcontrato extinguido es de fomento de la contratación.

iii. Procedente, extinción de la relación laboral sin derecho a indemnización, ni a salariosde tramitación para el trabajador. Solo si la extinción ha sido por causas objetivascontempladas en la sentencia, el trabajador tendrá derecho a una indemnización de 20días por año y un máximo de 12 mensualidades.

14. FORMACION Y DESARROLLO

Los trabajadores que se incorporan por primera vez a un puesto de trabajo carecen de la experiencia yconocimientos sobre como desarrollar las tareas se le encomiendan al mismo, por lo que, aunque elmproceso de selección del personal sea satisfactorio, es necesario que para iniciarlo en dichas tareaslos Departamentos de Recursos Humanos tengan planificados programas de orientación o de acogida,que estarían constituidos por una serie de actuaciones tendentes a facilitar la integración deltrabajador en el puesto de trabajo que va a desarrollar. Estas orientaciones deben recoger, la forma dellevar a cabo las tareas en la empresa, la política de la empresa y que son los que definen su culturaempresarial.Para que los trabajadores, y aquí incluiríamos tanto a los nuevos como a los que ya están en laempresa, desarrollen plenamente su trabajo, es imprescindible que se conozcan las competencias quedebe tener cada persona para desarrollarlo. Entendemos por competencia el conjunto deconocimientos y aptitudes o capacidades. La identificación de las competencias es importante, no soloen el proceso de selección, sino también a la hora de detectar posibles deficiencias, que debensuplidas por los planes de formación que elabora la empresaLa formación tiene como objetivo la adquisición y el perfeccionamiento de los conocimientos yhabilidades que permiten desarrollar con eficacia un trabajo. Existen dos tipos de formación:

Formación en el puesto de trabajo: Se da cuando el responsable, supervisor u otroempleado con experiencia, enseña al nuevo empleado

Formación fuera del puesto de trabajo: Se cuando el trabajador asiste a cursosconferencias, etc.

Estos programas de formación en ocasiones se ven complementados por programas de desarrollo decapacidades, como por ejemplo en los programas de formación de directivos

15. EVALUACION DEL TRABAJO

En general, evaluar, consiste en medir el grado de cumplimiento de una programación previa.Aplicado al trabajo en una empresa consistiría en definir un nivel de rendimiento aceptable en eltrabajo de la plantilla, para a continuación valorar el rendimiento y efectuar la comparación paratomar decisiones sobre remuneración, promoción, formación, cambio de puesto de trabajo o despido.


La evaluación del trabajo se hace con tres objetivos, uno, informar al trabajador sobre sus puntosfuertes y débiles, dos, informar a la dirección para que tome las decisiones oportunas, y tres, paramotivar al trabajadorLos sistemas de evaluación tratan de medir diferentes factores que se necesitan para desarrollar coneficacia el trabajo, ejemplos de estos sistemas son:

Escalas graficas: Se deben definir previamente las características a evaluar, cada una de lascuales se representa en una escala grafica, en la que el evaluador va calificando al evaluado.

Valoración abierta: El evaluador decide el criterio y la forma en que evalúa al candidato, ylas conclusiones las recoge en un informe escrito

Valoración por objetivos: El evaluador valora el grado de cumplimiento de una serie deobjetivos tanto cualitativos como cuantitativos.

Los aspectos que se suelen evaluar son: Comportamiento: Modo en el que los trabajadores cumplen las tareas asignadas (por

ejemplo, captar clientes) Prestaciones: Unidades de producto que se obtienen a partir del comportamiento (por

ejemplo, clientes contactados a la hora) Resultados: Éxitos conseguidos con las prestaciones (por ejemplo, número de clientes

captados) Personalidad y capacidad: Evalúa la personalidad para poder conocer al trabajador y su

capacidad de trabajo en equipo

16. REMUNERACION DEL TRABAJO

El trabajo requiere de una contraprestación cuando se realiza, y esta tiene que ser justa y motivadora,de ahí que el sistema de retribuciones de una empresa es uno de los puntos fundamentales de suestrategia. Normalmente en la legislación laboral española, la remuneración de los trabajadores estánsometidas a acuerdos como son los convenios colectivos y a disposiciones legales como el “salariomínimo” que establece anualmente el Gobierno. A partir de estos condicionantes las empresas debenrealizar una detenida valoración de los puestos de trabajo para retribuir cada uno de ellos.Los factores que influyen en la determinación de las retribuciones de cada puesto son:

Capacitación requerida para el desempeño del puesto de trabajo (titulación académica,experiencia, etc.)

Disponibilidad de personas para ocupar el puesto de trabajo, cuanto menos existan mayor serála retribución

Nivel de responsabilidad y autoridad Contribución del puesto a la consecución de los objetivos empresariales Niveles salariales que se pagan en otras empresas para el mismo puesto de trabajo

A partir de estos factores se determina la escala o estructura salarial de la empresa, en la que sedetermina el salario que debe recibir cada trabajador de acuerdo al puesto desempeñado, este salarioincluye todos los componentes de la retribución: salario base, complementos diversos, retribucionesen especie, etc., normalmente los complementos guardan relación con el puesto y la categoría, yademás se busca relacionarlos con la productividad

17. CONFLICTOS LABORALES

Las relaciones entre los trabajadores y las empresas no se desarrollan en muchos casos por las vías delpleno acuerdo, sino que surgen desacuerdos, que llevan a plantear conflictos de carácter laboral. Losconflictos no solo pueden establecerse entre la empresa y los trabajadores, sino también, entre lospropios trabajadores. Los primeros, entre empresa y trabajadores, normalmente obedecen adiferencias en las retribuciones salariales o en las condiciones en las que se desarrolla el trabajo, y se


solucionan a través de la negociación. Los segundos, obedecen a causas personales (por ejemplo,cuando compañeros se enfrentan por causas culturales, políticas, etc.), o estructurales (por ejemplo,las relaciones de autoridad entre jefes y subordinados). Hasta hace poco, se ha considerado laexistencia de conflictividad en la empresa como algo negativo para su buen funcionamiento, perodesde hace unos años se considera que la conflictividad puede ser origen de situaciones creativas. Enesta última línea se suele diferenciar los conflictos funcionales que tienen efectos beneficiosos, de losconflictos disfuncionales, que tienen efectos negativos.Las intervenciones encaminadas a solucionar los conflictos laborales son vías de resolución ya quepretenden lograr acuerdos entre las partes enfrentadas.Los aspectos que pueden ser origen de conflictos y que afectan a todos los trabajadores o a una partemuy importante de ellos se negocian entre los representantes de los trabajadores y el empresario orepresentante legal del mismo. Los representantes de los trabajadores deben estar también legitimadosa través de un comité de empresa, de delegados de personal, o representantes sindicales, el quedispongan de unos u otros depende del número de trabajadores que tenga la empresa. Los comités deempresa y los delegados de personal son órganos de representación extrasindical, mientras que losrepresentantes sindicales solo extienden su actividad a los afiliados al sindicato pero pueden formarparte del comité de empresa.Los acuerdos de una negociación se recogen en un convenio de empresa que regulan cuestionesrelacionadas con las categorías profesionales, con las remuneraciones, con la jornada laboral, con laspromociones de puestos de trabajo, con los permisos y vacaciones, con las condiciones de trabajo y laproductividad, etc.….El convenio de empresa está restringido al ámbito de la empresa que lo firma, y nunca puedecontradecir los principios de los convenios colectivos establecidos para un ámbito laboral mayor,como puede ser un convenio sectorial o territorial, que en este caso ha sido firmado por losrepresentantes de los trabajadores (sindicatos) y los representantes de las empresas (asociacionespatronales). En ningún caso un convenio puede contradecir o empeorar lo que se contempla en elEstatuto de los Trabajadores, que es la ley de máximo rango en el ámbito de las relaciones entretrabajadores y empresa

18. LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

Los trabajadores de las empresas, como personas, tienen una serie de necesidades que les creaninsatisfacción y les provocan estados de tensión. Para reducir las consecuencias de estas situacionesintentan conseguir aquello que desean. El impulso para colmar sus necesidades y con ello reducir lainsatisfacción que produce no satisfacerlas recibe el nombre de motivación.Las empresas deben conocer las necesidades de sus trabajadores, con el fin de establecer unosincentivos que incidan sobre la motivación laboral. La política de personal de una empresa se debebasar en la utilización de los incentivos para motivar a su personal. Podemos destacar los siguientesincentivos que inciden en la motivación laboral:

Clase de incentivo Incidencia en la motivaciónEl dinero El dinero sirve para satisfacer necesidades de compra y necesidades de

status. En sociología status es la posición que ocupa una personadentro del grupo social con el que establece referencia. Así, porejemplo, un profesor o unos alumnos tienen sendos status dentro de lacomunidad educativa. Un concepto asociado al de status es de rol ocomportamiento que cabe esperar de un individuo, en virtud de laposición (status) que ocupa dentro de un grupo social; el rol establecepautas normativas de conducta. Por ejemplo, el comportamientoesperado (rol) de un director de oficina guarda relación con su


posición dentro de la organización.Para que el dinero constituya un factor de motivación conviene que eltrabajador asocie parte de la retribución percibida a su esfuerzo: lapolítica salarial de la empresa debe tenerlo en cuenta. El trabajadordebe percibir que la empresa reconoce su esfuerzo y entusiasmo.

Las expectativas La posibilidad de conseguir determinadas metas profesionalesconstituye un incentivo notable para los trabajadores. Por el contrario,si el individuo tiene asumidas sus nulas posibilidades de mejoraprofesional, se produce un efecto desmotivador que lleva a la apatía, aldesinterés y al rechazo del trabajo y de la empresa

La participación en eltrabajo

Otorgar áreas de responsabilidad, delegar funciones, hacer participes alos subordinados de la solución de los problemas y pedirles su opinión,son formas de demostrar confianza, de considerar a los trabajadores, dedarles importancia y de hacerles corresponsables de los objetivos quela empresa pretende conseguir. Por esta razón, en muchos casos,adoptar una política de personal participativa resulta motivador, sobretodo para personas creativas y con preparación.

El trato equitativo Tratar con equidad a las personas que trabajan en la empresa nosignifica hacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferenciascompatibles con la labor que cada uno desarrolla, de forma que laespecial dedicación, eficacia, preparación y disponibilidad de lostrabajadores sea tenida en cuenta no solo en el plano retributivo, sinotambién en la consideración, felicitaciones, ascensos y confianza que laempresa otorgue en cada caso.Lo que se debe evitar, por desmotivador, es el trato arbitrario queestablece distinciones entre personas con las mismas condiciones ycomportamientos.

El reconocimiento Del mismo modo que es necesario responder e incluso sancionar lasconductas improcedentes, también hay que felicitar y premiar a laspersonas cuando hacen bien una tarea.Para conseguir una motivación efectiva es preciso gratificar laautoestima de los empleados, reconocer sus logros, felicitarles por suséxitos y reforzar sus esfuerzos tanto con incentivos morales comomateriales.Según William James la autoestima, es el éxito de una persona enrelación con sus aspiraciones; podríamos decir que es la forma en quela persona se valora, partiendo de la idea que tiene de si misma y de loslogros que cree haber conseguido (autoconcepto)


19. TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION

19.1. Teoría de Maslow

Según esta teoría, la única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades. Portanto, podemos comprender las motivaciones humanas si conocemos sus necesidades. Maslow dividiólas necesidades humanas en cinco niveles, creando lo que se conoce como pirámide de necesidades.

NECESIDAD OBJETIVOS5ª Autorrealización Conseguir ideales4ª Autoestima Sentirse apreciado por el

grupo social de referencia3ª Sociales Sentirse integrado en el

grupo social de referencia2ª Seguridad Consolidación de los logros

alcanzados1ª Fisiológicas, básicas Comer, vestirse, tener

vivienda

El individuo se va planteando necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las deorden inferior, es el denominado proceso de satisfacción- progreso. Una necesidad ya satisfecha ya noes motivadora porque la persona se centrara en alcanzar la satisfacción de una necesidad de ordensuperior.

19.1.1. Teoría bifactorial de Herzberg

Se basa también en las necesidades de las personas y diferencia dos clases de factores que influyen enla motivación:

19.1.1.1. Los factores de mantenimiento: que guardan relación con determinadascaracterísticas y condiciones del trabajo. Como por ejemplo, el salario, la higiene, laseguridad, etc... Estos factores se llaman de mantenimiento porque en si mismos nomotivan, pero la falta de ellos pueden crear insatisfacción en los trabajadores.

19.1.1.2. Los factores motivacionales: que están asociados directamente al puesto de trabajo,son capaces de crear satisfacción y por tanto aumentar la motivación, como por ejemplo, elpropio puesto de trabajo, el reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad, y el desarrollopersonal.

19.1.2. Teoría de las expectativas de Vroom:

Esta teoría considera que la motivación de una persona para alcanzar una meta está determinada pordos factores: el valor otorgado a dicha meta, y las expectativas de poder alcanzarla, el esquema seria:

Impulso motivador = valor otorgado a la meta x expectativa de conseguirla

La motivación de una persona crece cuanto mayor es el valor que se concede a la meta que se quiereconseguir y cuantas más posibilidades hay de poder alcanzarla.


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UNIDAD II: ORGANIZACIÓN Y DIRECCION DE EMPRESASies-modesto-navarro.es/joomla2016/images/Departamentos/Economia/2_Ba...1.2.Los principios organizativos: La evolución histórica de