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Unidad Nº 4:
Crear una Estrategia
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IntroducciónLa tercera tarea de la Administración Estratégica es la “Creación de la
Estrategia”.
La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa forma hacer realidad la visión de la empresa.
La estrategia es el “medio”, el objetivo el “fin”.
Responde a la pregunta ¿cómo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en la visión, pero además, ¿cómo lo haremos? para:
Superar a la competencia Lograr ventaja competitiva sustentable Reforzar la posición a largo plazo de la empresa
Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de la empresa respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar.
El diseño de “la estrategia” de la empresa incluye muchas estrategias diferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.
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Diseño de la Estrategia
La estrategia de la empresa considera tres componentes importantes:
1) Acciones proactivas.
2) Acciones reactivas.
3) Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia que ha alcanzado.
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1) Acciones Proactivas
Las acciones proactivas, son acciones planeadas con anticipación por la dirección de la empresa.
Son acciones delineadas y diseñadas cuidadosamente, que se plantean como parte de un plan estratégico.
Sin embargo, no es raro que ocurra que una vez implementada la “estrategia planeada”, esta no sea todo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivos no contemplados o condiciones cambiantes.
Es importante detectar la efectividad de la estrategia con la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez.
Para esto es importante la definición de los objetivos a corto plazo.
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2) Acciones Reactivas
Las acciones reactivas son acciones desarrolladas ante imprevistos o cambios del mercado.
La situación cambiante y dinámica del mercado genera constantemente nuevas condiciones positivas o negativas, ante las cuales las empresas deben responder, adaptando sus acciones (estrategia).
Es normal que la estrategia se replantee, ya que las condiciones futuras del mercado son en gran medida impredecibles (no sabemos como reaccionarán los consumidores ni las empresas rivales ante una nueva estrategia)
Replantear la estrategia parte de detectar la efectividad de ésta. (¿se están cumpliendo los objetivos?)
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3) Experiencia de la empresa
La experiencia de la empresa, los aprendizajes logrados y las capacidades de competencia respecto de sus competidores también influyen a la hora de diseñar la estrategia.
Es decir, si la empresa ha logrado una competencia debe mantenerla y seguir potenciándola.
Esa ventaja sobre los competidores (fortaleza) debe ser una base para el diseño de la estrategia.
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Características de la Estrategia
Las estrategias se dan a conocer públicamente sólo en forma global.
También es posible deducirla desde el exterior de la empresa (competidores, proveedores…)
Sin embargo, hay una parte clave de la estrategia, la receta, que se guarda celosamente y no se da a conocer.
Mas aún, cuando son estrategias que están en etapa de planeación, y se espera dar un golpe en los negocios al implementarla.
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Características de la Estrategia
La elaboración de una estrategia es una actividad de emprendimiento que contempla:
Captar y potenciar las oportunidades del mercado Detectar y atender las nuevas necesidades de los clientes Desarrollar la innovación y creatividad Atreverse (arriesgarse)
Muchas veces, ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo de los negocios. Existen empresas cautelosas que por no asumir riesgos dejan pasar oportunidades ventajosas.
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Características de la Estrategia
Hay ocasiones en que la estrategia puede ser revolucionaria porque rompe reglas redefiniendo la industria y la forma en la cual opera.
Una estrategia puede replantear un producto o servicio mediante la redefinición del mercado, el surgimiento de nuevas necesidades y nuevos enfoques de soluciones.
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¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?
Dependiendo de la cultura organizacional, el tamaño, el rubro y la diversificación de la empresa; la estrategia puede ser diseñada desde una persona hasta incluir a todos los empleados de la empresa.
Sin embargo, pueden distinguirse cuatro enfoques principales para el diseño de la estrategia que son:
1. Enfoque centralizado2. Enfoque de delegación3. Enfoque de equipo4. Enfoque motivacional
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¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?
1. Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega principal. Igual existe colaboración (lluvia de ideas, recopilación de información, análisis de datos, etc) de otras personas, pero el estratega coordina todo el proceso y decide. Este enfoque es característico en empresas en que el fundador es el máximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con Microsoft)
2. Enfoque de delegación: La gerencia general delega la formulación de la estrategia a empleados de confianza y administradores de departamentos claves; formando un grupo inter departamental. Puede darse el caso también de contratar una asesoría externa de elaboración de la estrategia. Este enfoque es mas común en empresas con varios productos y amplia cobertura geográfica.
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¿Quiénes participan en el diseño de la estrategia?
3. Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1) y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseño de la estrategia, el cual es realizado por un gran equipo heterogéneo compuesto por representantes de toda la empresa. Una ventaja de este enfoque es el compromiso generado por los empleados, lo cual facilita enormemente la implementación de la estrategia resultante. (Ej: Nokia)
4. Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuando las empresas dan espacios a sus empleados para que desarrollen iniciativas estratégicas. Los altos ejecutivos actúan como jueces de estas propuestas, dando apoyo necesario para su implementación en el mercado. La idea es potenciar y aprovechar ideas innovadoras de los empleados. Se da mas a menudo en industrias con elevados avances tecnológicos (Ej: Sony: Play Station)
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La pirámide de la creación de la Estrategia
En las empresas diversificadas, las estrategias se plantean en cuatro niveles diferentes:
Estrategia Corporativa, Estrategias de Negocios, Estrategias Funcionales y Estrategias de Operación.
En las empresas con un solo negocio existen tres niveles de estrategia (De Negocio, Funcionales y de Operación).
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales
Estrategias de Operación
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La pirámide de la creación de la Estrategia
Estrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del holding.
Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio del holding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa.
Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de producción, marketing, finanzas etc… Es responsabilidad de las gerencias de área.
Estrategias de Operación: Se plantea para las unidades de operación básicas como plantas, zonas y regiones; como también departamentos dentro de las áreas funcionales. Es responsabilidad de los administradores de planta, de zonas geográficas o de jefes de departamentos.
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Tres niveles de la Estrategia
Cencosud
Santa Isabel Almacenes Paris Easy
Abastecimiento AdministraciónComercial Servicio al cliente
estrategia corporativa
estrategia de negocio
estrategia funcional
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Tres niveles de la Estrategia
Cencosud
Santa Isabel Almacenes Paris Easy
Mall Plaza del Trebol ChillánCentro Concepcion Los Angeles
estrategia corporativa
estrategia de negocio
estrategia de operaciones
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Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa plantea la forma en que el holding pretende posicionarse en diferentes industrias, así como también las medidas, enfoques y formas empleadas para mejorar el desempeño del holding en su conjunto.
La estrategia corporativa es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Esta estrategia se extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas las empresas.
Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas?
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Estrategia Corporativa
La creación de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas:
1. Establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación:
Decidir en cuántos negocios incursionará el holding, de que clase, definir diversificación (si son negocios relacionados o no) y como entrará a estos (iniciando un nuevo negocio o adquiriendo uno).
2. Mejorar desempeño integral de los negocios: Potenciar ventajas derivadas de las empresas
relacionadas del holding para lograr mayor eficiencia. Traspasar información relevante, procedimientos administrativos, capacidad de gestión, financiamientos y fusiones.
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Estrategia Corporativa
La creación de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas:
3. Captar estrategias individuales de cada empresa y transformarla en una ventaja comparativa general:
Cuando un holding se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, operaciones similares, canales de distribución o clientes comunes; gana una ventaja competitiva que no poseen empresas individuales u holdings con negocios completamente independientes.
4. Establecer prioridades de inversiones: El holding canalizará recursos hacia las áreas de negocios que
presenten mayores perspectivas de rentabilidad (mercados emergentes e industrias con alto crecimiento) y las disminuirá hacia aquellas que presentan menores ganancias. Considerará eliminar las inversiones en industrias decadentes y traspasarlas a las emergentes.
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Estrategia de Negocio
La estrategia de negocio es el plan de acción para un sólo negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y enfoques creados por la gerencia general de la empresa con el fin de ser exitoso en una línea de negocios específica.
Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debe aplicarse al mercado y cómo conducir un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado.
Responde a las preguntas: ¿Cómo competir dentro del mercado? ¿Qué productos y servicios ofrecer? ¿A qué clientes apuntar? ¿De qué manera administrar las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo distribuir los recursos dentro del negocio?
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Estrategia de Negocio
La estrategia de negocios debe concentrarse en:
Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno e industria)
Crear competencias y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja competitiva sustentable.
Unir y conjugar iniciativas estratégicas de los departamentos (estrategias funcionales)
Abordar determinados problemas estratégicos a los que se enfrente el negocio.
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Estrategia de Negocio
Una estrategia de negocios debe promover una posición competitiva sustentable en el mercado, a partir de una ventaja competitiva.
¿Cómo crear una ventaja competitiva sustentable?1) Definir atributos del producto o servicio que signifiquen una
oportunidad cierta para ganar una ventaja competitiva.2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas
que distingan a la empresa de sus rivales.3) Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de los
competidores.
La estrategia de negocio debe conjugar las estrategias funcionales emanadas de las diferentes áreas de la empresa. Por otro lado las estrategias funcionales deben respaldar el enfoque competitivo de la empresa.
Por lo tanto, ambas estrategias (de negocios y funcionales) deben estar unidas y coordinadas.
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Estrategia Funcional
La estrategia funcional concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o de un proceso importante dentro de un negocio ( investigación y desarrollo, producción, marketing, distribución, finanzas, servicio al cliente, recursos humanos etc…).
Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad importante y unidad organizacional.
Todas las estrategias funcionales deben estar coordinadas, de modo de reforzarse mutuamente, logrando así el mayor aporte a la estrategia de negocio.
Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negocio definen la parte de la estrategia mas cercana al ¿qué hacer?, ¿cuándo competir? y ¿dónde competir?, la estrategia funcional es la más cercana a cómo hay que hacer las cosas, a cómo se deben utilizar y aplicar los recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y la acción)
La estrategia funcional también se enfoca en el logro de los objetivos por área.
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Estrategia Funcional
A menudo las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin embargo, ésta es tanto o mas importante que la corporativa o de negocios.
La estrategia funcional define el uso y aplicación correcta de los recursos según la estrategia corporativa y de negocios.
Si la estrategia no está bien definida y alineada con las estrategias corporativa y de negocios; la empresa difícilmente saldrá adelante.
Los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de Producción Estrategias de I+D y Tecnologías Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Marketing Estrategias Comerciales Estrategias Financieras
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Estrategia Funcional
Las estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo más cortos.
El proceso de la estrategia funcional contempla: a) Comunicar los objetivos departamentales. b) La descripción de las acciones necesarias para el logro de
los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal.c) La creación de un ambiente que favorezca su logro:
Motivación para implementar la estrategia.
Es importante que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos la estrategia utilizada.
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Integración de las Estrategias Funcionales
Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El área de marketing, por ejemplo, seguramente demandará la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el área de finanzas deseará mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo.
Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo a la estrategia general de la organización.
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Estrategia de Operación
El concepto básico de las estrategias de operación considera la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas, distritos o zonas de venta) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envíos, campañas publicitarias).
Contemplan iniciativas y enfoques estratégicos todavía más acotados y la realización de tareas cotidianas.
La estrategia de operación involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visión de la empresa y el plan estratégico.
Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado, agregan detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.
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Estrategia de Operación
EJEMPLOS
Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con los objetivos de la planta, realizar la parte que le corresponde a ésta del plan general de producción de la empresa y solucionar problemas relacionados con la estrategia que existan en dichas instalaciones.
Un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de ventas particular para esa zona (características locales de los consumidores) y a los objetivos de ventas.
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Conclusiones El plan estratégico de una empresa es un
conjunto de estrategias a distintos niveles. Mientras mas grande la empresa, más puntos de iniciativa estratégica tiene.
Idealmente, las diferentes estrategias deben unirse y potenciarse; sin embargo, a veces ocurre que las unidades funcionales y operativas estén mas interesadas en realizar lo que es mejor para sus propias áreas que en cooperar con otras unidades a fin de respaldar la estrategia corporativa o de negocios.
El proceso de creación de la estrategia debe partir desde el nivel superior (corporativo) hacia los niveles de negocio, y de éste hacia los niveles funcionales y operativos.
Los administrativos de nivel inferior no pueden crear una buena estrategia si no comprenden la dirección a largo plazo y las estrategias corporativas o de negocios.
Relevante es el papel del gerente general, que muchas veces marca un estilo en la administración entera, que debe lograr comunicación, cohesión y entendimiento entre las diferentes unidades.
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocio
Estrategia Funcional
Estrategia Operativa
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Ventajas Competitivas
¿Qué es una ventaja competitiva?, ¿Porqué las empresas se esfuerzan en desarrollar y mantener ventajas competitivas?
Justamente, la estrategia de negocio apunta a “desarrollar una ventaja competitiva sustentable”
Una ventaja competitiva acertada tiene relación directa con los factores claves para el éxito (FCE).
Los FCE son aquellos factores que influyen y determinan que un negocio prospere o decaiga en un mercado, industria o tiempo determinado.
Los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa, y responden a las siguientes preguntas:
a. ¿En base a que criterios los clientes eligen entre las opciones de un mismo producto?
b. ¿Cuáles son los recursos y habilidades que necesita un vendedor para tener éxito?
c. ¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable?
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Ventajas Competitivas
La dirección de la empresa debe comprender que es prioritario para el éxito competitivo y qué es menos importante, además de conocer los recursos influyentes.
Una empresa que logra comprender los FCE y concentra sus esfuerzos en ser mucho mejor que sus rivales en uno o dos de estos aspectos, de seguro que podrá desarrollar una ventaja competitiva sustentable que será la base de su estrategia de negocio.
Los administradores y gerentes deben jerarquizar los FCE y dejar de lado aquellos factores no sean relevantes.
Ejemplo: Los FCE para la industria cervecera son: Utilizar toda la capacidad de producción, red de distribuidores mayoristas y publicidad inteigente.
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Cadena de Valor¿Qué es el análisis del costo estratégico?Implica comparar los costos unitarios de mi producto respecto del
ofrecido por mis principales rivales.¿Qué es la cadena de valor?Es un instrumento para analizar el costo estratégico.Identifica las actividades, funciones y los procesos de negocios de una
empresa encargados de diseñar, producir, comercializar y apoyar un producto o servicio.
La cadena de valor parte con el suministro de materia prima, continua con la producción de partes y piezas, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y la venta al detalle hasta que el producto o servicio llega al consumidor final.
Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, se deben desglosar los costos unitarios; y luego compararlos con los de los competidores.
La forma en que una empresa administra sus actividades en la cadena de valor le da la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva.
“Benchmarking”: Identifica los mejores procedimientos y prácticas de otras empresas y las implementa y adapta a la propia, de modo de reducir costos.
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Cadena de Valor
Las desventajas de costos pueden ocurrir en tres áreas: proveedores, proceso interno de la empresa, distribución.
• Formas para mejorar costos derivados en el área de: Proveedores: Negociar precios mas bajos, colaboración, cambiar a
insumos sustitutos, integración hacia atrás. Interno: Implantar mejores prácticas, replantear cadena de valor,
subcontratar, inversión en tecnología, innovar en componentes, simplificar diseño.
Distribuidor: Presionar para disminuir márgenes de distribución, colaboración, cambiar de canal de distribución, integrarse hacia delante.
Por lo tanto, la competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos internos de ésta (su propia cadena de valor), sino también de los costos en las cadenas de valor de proveedores y distribuidores. Luego, cualquier iniciativa que ayude a mejorar la eficiencia de proveedores y distribuidores, incrementa la propia competitividad
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Tipos de Estrategias
Las estrategias de negocios se plantean para desarrollar una ventaja competitiva sustentable; la cual se logra cuando una empresa es capaz de captar nuevos clientes y/o mantenerlos, fortalecer la presencia en el mercado y sortear las estrategias competitivas de sus rivales.
“En la estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa optar concientemente por realizar las actividades de manera diferente o desarrollar actividades propias y únicas que me diferencien del resto” Michael Porter. Cualquiera de estas alternativas por las que opte la empresa, requiere de una implementación única; vale decir, que tenga características, competencias y capacidades propias que no puedan ser imitadas fácilmente por la competencia.
Existen innumerables variaciones en las estrategias utilizadas por las empresas, sin embargo, es posible identificar las mas comunes, que son:
1) Estrategias Competitivas Genéricas2) Estrategias de Cooperación3) Estrategias de Fusión y Adquisición4) Estrategias de Integración Vertical5) Estrategias de Desglose y Outsourcing6) Estrategias Ofensivas7) Estrategias Defensivas
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1) Estrategias Competitivas Genéricas
Hay muchos caminos que conducen a una ventaja competitiva, pero la mas esencial es la de proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior:
Un buen producto a un bajo precio, Un producto superior por el que vale la pena pagar mas, o Una oferta atractiva en términos de precio-calidad-
características-servicio Las estrategias competitivas genéricas son:A. Liderazgo en bajo costo B. DiferenciaciónC. Liderazgo con el mejor costoD. Enfoque (o nicho de mercado)
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A. Liderazgo en bajo costo
Esforzarse por ser la empresa con menor costo en toda la industria es una estrategia muy válida en mercados que tiene compradores sensibles a los precios. La meta es administrar la empresa de manera rentable y crear una ventaja sustentable en costos sobre los competidores.
El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les resulta relativamente fácil imitar los métodos del líder para tener bajos costos, la ventaja será demasiado efímera par producir un beneficio duradero.
Esta estrategia contempla un buen producto básico con pocos detalles, pero con calidad aceptable y variedad limitada.
Maneras de obtener la ventajas en Costos: Para que una empresa obtenga una ventaja en costos, los costos acumulados en toda su cadena de valor tiene que ser inferiores que los competidores, existen dos formas de lograrlo:
I. Ser mas eficientes que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor, controlando los factores que influyen en el aumento de los costos.
II. Reestructurar la cadena de valor de la compañía para evitar del todo algunas actividades que producen costos.
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A. Liderazgo en bajo costo
I. Cuáles son los impulsores de los costos y cómo se controlan:
a) Economías de escalas: Lograr un menor costo unitario del producto a partir de altos volúmenes de producción y/o ventas. Los costos fijos (administración, investigación y desarrollo) se prorratean en mayores cantidades producidas obteniendo un costo unitario menor, se pueden obtener mejores precios con los proveedores por cantidades mayores.
b) Curva de la experiencia: Introducir mejoras a partir de la experiencia y aprendizajes, tales como mayor eficiencia en la mano de obra, mejoras en el layout de la planta, modificaciones en el diseño que incidan en eficiencias productivas y de ensamblado, rediseño de las maquinarias para aumentar velocidad de producción.
c) Variables claves: Decisiones sobre políticas de remuneraciones con el fin de evitar sindicatos, poder de negociación con los proveedores y localización de la planta u otras unidades claves.
d) Vínculos con cadenas de valor de la industria: Coordinar actividades internas de la empresa con aquellas relacionadas con proveedores y/o distribuidores, que signifiquen ahorros compartidos de costos.
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A. Liderazgo en bajo costo
I. Cuáles son los impulsores de los costos y cómo se controlan:
e) Compartir oportunidades internas: Compartir experiencia y eficiencia entre unidades de negocios, funcionales o geográficas. (sistemas de información comunes, clientes…)
f) Integración vertical v/s outsourcing: Evaluar donde se obtiene mejores beneficios, con una integración total, parcial o outsourcing.
g) Primeros en actuar: Evaluar los costos de aprendizaje y prueba v/s ser pioneros y establecerse en el mercado.
h) Evitar recursos subutilizados: Encontrar fórmulas para mantener la capacidad de producción al máximo.
i) Opciones estratégicas y decisiones de operación: Decisiones administrativas relacionadas con servicios adicionales al producto, características de calidad, política de remuneraciones, canales de distribución, plazos de entrega a los clientes, calidad de materias primas etc…
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A. Liderazgo en bajo costo
II. Cómo se reestructura la cadena de valor:
a) Adoptar tecnologías de comercio electrónico: Compras en líneas, procesamientos de pedidos, intercambio de datos, videoconferencias, simulaciones de prototipos…
b) Ventas directas al consumidor final: Eliminar distribuidores mayoristas y minoristas.
c) Simplificación del diseño: Rediseño de partes estándares y facilitar producción con simplificación.
d) Eliminación de detalles adicionales: Optar por productos básicos.e) Cambiar el proceso tecnológico: Opción mas sencilla, con menor
inversión de capital y mayor flexibilidad. f) Eliminar materias primas: Eliminar del diseño del producto materias
primas y partes muy caras.g) Reubicación de instalaciones: Mayor cercanía a proveedores y/o
clientes.h) Enfocarse en “un” producto: Centrarse y especializarse en un solo
producto.i) Aplicar reingeniería eliminando actividades con poco valor agregado.
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A. Liderazgo en bajo costo
Claves del éxito para lograr ser líder en costos: Revisión permanente de la cadena de valor y posibilidades ahorro, costos fijos bajos, elevada tecnología de apoyo.
Cuándo funciona mejor la estrategia en bajo costo: En
mercados en que los clientes son sensibles a los precios, al tratarse de productos básicos que no permiten mayor diferenciación, cuando existen varios rivales competitivos en costos y cuando los clientes no pierden nada al cambiar de un vendedor a otro.
Riesgos de la estrategia en bajo costo: Dejarse llevar por rebajas excesivas ocasionando rentabilidades negativas del negocio, sustentabilidad, no obsesionarse dejando de lado calidad u otras características.
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B. Diferenciación
Las estrategias de diferenciación son un enfoque competitivo atractivo siempre que las necesidades y preferencias de los compradores sean demasiado diversas para satisfacerlas con un producto estándar. Para tener éxito con esta estrategia, la empresa tiene que estudiar las necesidades y comportamiento de los consumidores para detectar qué consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar. Luego, la empresa debe incorporar esos atributos deseados por los consumidores en su oferta de productos y servicios, de tal forma que la distingan de sus competidores.
La diferenciación exitosa permite a una compañía cobrar un precio mas alto, incrementar las ventas, o ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca (mercado cautivo)
Las características de diferenciación fáciles de imitar no crean una ventaja competitiva sustentable.
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B. Diferenciación
Los tipos de diferenciación pueden ser diversos, desde un sabor único, características individuales, comodidad, servicio superior, disponibilidad garantizada, calidad, liderazgo tecnológico, diseño único, fiabilidad, imagen y reputación, exclusividad etc…
Los enfoques de diferenciación mas efectivos son aquellos que los rivales no pueden imitar o les resulta muy costoso.
Las diferenciaciones mas efectivas son: innovación, superioridad técnica, calidad y fiabilidad de los productos, servicio integral a los clientes y capacidades competitivas únicas.
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B. Diferenciación
Diferenciación en la cadena de valor: La diferenciación no es sólo tarea de marketing ni de la calidad y servicio; también existen posibilidades de diferenciación en la actividades de Adquisición (cuando las materias primas influyen directamente en la calidad), Investigación y Desarrollo (lograr características únicas, seguridad y ecología), Producción (mejores garantías, reducción de defectos, calidad), Distribución (surtidos y abastecimiento), Marketing, Ventas y Servicio al Cliente (asistencia técnica superior, mejores condiciones de crédito, mayor comodidad)
Valor real v/s valor percibido: Los compradores pagarán mas sólo si perciben un valor superior, el cual puede ser distinto al valor real del producto.
Control del costo de la diferenciación: La diferenciación mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe pagarse por el producto compense los costos asociados por lograr la diferenciación. Conviene incorporar características de diferenciación no costosas.
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B. Diferenciación
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación: En mercados en que existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y los compradores dan valor a esas diferencias, existen variadas necesidades y preferencias de los clientes, pocas empresas competidores están siguiendo la misma estrategia de diferenciación, el cambio tecnológico y la innovación de los productos es alta.
Riesgos asociados a la diferenciación: Diferenciarse en un atributo que no sea significativo para los clientes, exagerar en la diferenciación, precio demasiado elevado, no enfatizar en el “valor” del producto, no identificar lo que los clientes consideran como valor.
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación, cuando los consumidores se sientes satisfechos por un producto básico y no creen que se justifique pagar mas por atributos adicionales.
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C. Liderazgo con el mejor costo
Las estrategias con el mejor costo aspiran a ofrecer a los clientes mas valor por su dinero (relación precio-calidad). El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos de calidad, servicio, características y desempeño, y superar sus expectativas relativas al precio. Una empresa logra esta condición cuando es capaz de incorporar atributos atractivos a sus productos o servicios, a un costo menor que sus rivales.
El término “mejor costo” se emplea porque esta estrategia supone esforzarse por tener el mejor costo en relación con ofertas rivales de productos o servicios comparables.
La estrategia en mejor costo son una combinación entre las dos primeras estrategias genéricas, ya que equilibran el énfasis entre un bajo costo y la diferenciación a partir de un valor superior.
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C. Liderazgo con el mejor costo
¿Cuándo conviene utilizar la estrategia del mejor costo?En los mercados en que existe diversidad de compradores, en
que la diferenciación es la norma; pero que además muchos consumidores son sensibles a los precios.
En mercados en que los clientes son conscientes del valor del producto o servicio.
¿Cuál es el riesgo del liderazgo con el mejor costo?Debido a que los competidores en bajo costo y diferenciación
atraen a los clientes por precio y atributos respectivamente, el mejor costo debe competir simultáneamente con atributos significativamente mejores para compensar el mayor precio.
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D. Enfoque
¿Cuándo es atractiva esta estrategia?Cuándo el nicho de mercado es suficientemente grande para
ser rentable y con perspectivas de crecimiento, cuando los líderes de la industria no se interesan en ese nicho, cuando un mercado tiene muchos nichos y segmentos diferentes, cuando las necesidades específicas de cada nicho son difíciles de atender en conjunto
¿Cuáles son los riesgos de la estrategia de enfoque?Existe la probabilidad que los competidores ingresen al nicho de
mercado con una oferta mas atractiva del producto, que las necesidades específicas del nicho de mercado se desplacen hacia lo masivo del mercado, que el nicho de mercado llegue a ser tan atractivo que lo sature y la rentabilidad decaiga.
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D. Enfoque
Lo que distingue a esta estrategia es la atención específica en un segmento del mercado, que puede definirse por ubicación geográfica o necesidades específicas.
La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho de mercado de destino que los competidores rivales.
Esta estrategia de nicho de mercado puede basarse en el costo mas bajo o en la diferenciación.
Una estrategia enfocada que se basa en los costos bajos depende que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en comparación con el resto. Ej: Marcas propias de las grandes tiendas.
Una estrategia enfocada que se base en la diferenciación depende de que exista un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades únicas de los vendedores. Ej: Porsche, Ritz Carlton, Armani.
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D. Enfoque
Las panaderías locales, hostales personalizados, negocios atendidos por sus dueños y otros casos de empresas que han reducido sus operaciones para atender segmentos de clientes limitados o locales, son ejemplos de la estrategia de enfoque.
El enfoque en costos funciona bien cuando una empresa puede reducir sus costos limitando su base de clientes a un segmento de compradores bien definido.
El enfoque en diferenciación puede adoptarse en casi todos los mercados, ya que siempre existe un segmento de compradores dispuestos a pagar un precio excesivo por los artículos más finos posibles.
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2) Estrategias de Cooperación
Muchas empresas recurren a estrategias de cooperación por muchos motivos (ampliar mercado, obtener tecnología, información, capacidades comerciales y recursos).
La cooperación puede ser a través de alianzas, convenios y otros.
Las alianzas son ventajosas porque ambas (o más) empresas se potencian y complementan.
Las alianzas también se pueden dar entre proveedor-fabricante o fabricante-distribuidor.
La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y capacidades a partir de una alianza, que no podría haber obtenido por cuenta propia.
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2) Estrategias de Cooperación
¿Por qué en los últimos diez años las alianzas han sido cada vez mas comunes?
Globalización, mayor competitividad, mayores niveles de información y avances tecnológicos.
En el mundo actual, una empresa que no puede posicionarse pronto pierde oportunidades; por esto cada vez mas empresas forman “alianzas estudiadas” las cuales les permiten acceder en forma más rápida a estas oportunidades. (Contra el proceso mas lento y costoso de crear sus propias capacidades)
Ej: Cerveza Miller
Una alianza de colaboración entre varias empresas menores, es una estrategia utilizada para neutralizar a una empresa líder en el mercado.
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3) Estrategias de Fusión y Adquisición
Las fusiones y adquisiciones son una opción estratégica cuando las alianzas no bastan para lograr los recursos y capacidades necesarias para obtener la ventaja competitiva.
Las fusiones son mas permanentes que las alianzas, permitiendo una mejor integración, mayor control y autonomía.
Las fusiones permiten eliminar ciertos costos de operación y administración.
¿Qué diferencia hay entre fusión y adquisición?Fusión es cuando dos o más empresas similares (capital,
mercado y otras) se juntan para formar una nueva empresa.Adquisición es cuando una gran empresa (generalmente líder),
compra y absorbe a otra empresa.
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4) Estrategias de Integración Vertical
La integración vertical hacia atrás (proveedores), hacia delante (distribución) o total; sólo es conveniente si ésta fortalece la posición de la empresa mediante una reducción de costos o la creación de una diferenciación.
Los costos involucrados de la integración (mayor inversión, riesgo comercial, menor flexibilidad…) deben ser menores que las ventajas (mejor coordinación de la producción, mayor control, economías de escalas…)
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5) Estrategias de Desintegración y Outsourcing
La desintegración es lo contrario a integración vertical.Así, las empresas se dedican a una sola área de negocios o se
restringen a ciertas actividades de la cadena de valor, y dependen de proveedores externos para realizar las restantes actividades.
Algunas empresas han optado por “desintegrarse” y es mas, centrarse en una parte limitada de la cadena de valor, logrando una mayor especialización en esa actividad específica.
(Ej: Producir una parte, alianza con otras empresas en que cada una se dedique a una actividad de la cadena de valor)
El outsourcing es la subcontratación de servicios o actividades dentro de la cadena de valor de la empresa.
¿Ventajas y riesgos de la subcontratación?
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6) Estrategias Ofensivas
Las estrategias ofensivas suelen ser dirigida a las fortalezas y debilidades de los competidores, que pueden ser el líder del mercado, una empresa que ocupe el segundo lugar, empresas en crisis o empresas pequeñas.
Es factible emplear varias medidas estratégicas ofensivas para conseguir una ventaja competitiva, tales como:
• Iniciativas para neutralizar o superar las fortalezas de los competidores.
• Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los rivales.
• Iniciativas simultaneas en varios frentes (rebajas, promoción, publicidad, promociones…)
• Ofensivas de guerrillas (iniciadas por pymes a grandes empresas, sorprender y aprovechar la coyuntura)
• Ofensivas preventivas (adelantarse al resto de las empresas)
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7) Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas protegen la posición de una compañía y resguardan la ventaja competitiva.
El propósito de la estrategia defensiva es reducir el riesgo de sufrir ataques, debilitar el impacto de cualquier ataque e influir en los rivales para que éstos dirijan sus ataques a otras empresas.
Algunas estrategias defensivas ponen trabas a los posibles contendores o bien emiten señales de represalias en caso de ataque directo.
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Adecuar la estrategia para cada caso en particular
No basta con conocer las opciones básicas de estrategias competitivas para una empresa, sino entender que algunas opciones estratégicas son mejores que otras dependiendo de situaciones específicas de la empresa y de características propias de la industria.
Luego, se deben considerar dos aspectos al definir y adecuar la estrategia de la empresa, que son:
A. El entorno industrial: Diagnosticar el entorno de la industria en cual opera la empresa para conocer las opciones y posturas estratégicas que son por lo general mejores para cada tipo de entorno (emergentes, dinámicas, maduras, estancadas o en decadencia y fragmentadas).
B. Posición de la empresa: Determinar cual es la posición de la empresa respecto a sus competidores (líder, segundo nivel o del montón, débil o en crisis); y como influye ésta en sus opciones estratégicas y que medidas es mejor descartar.
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Entorno Industrial
1. Industrias Emergentes: Es una industria que se encuentra en sus comienzos, en etapa formativa, con altas perspectivas a futuro pero también con una cuota de incertidumbre, barreras de entrada bajas y mucha especulación.
Las empresas se están afianzando, están perfeccionando la tecnología utilizada, adquiriendo o construyendo instalaciones y reforzando sus operaciones.
Son recomendables las estrategias de: Diferenciación (general o nicho) en superioridad tecnológica o del producto, Adoptar la tecnología dominante con prontitud, Alianzas estratégicas con proveedores claves, Detectar nuevos grupos de clientes, Usar reducciones de precio cuando el producto ya ha entrado al mercado (en la siguiente etapa, masificación)
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Entorno Industrial
2. Industrias de gran Dinamismo: Son industrias en que los cambios tecnológicos muy rápidos, cortos ciclos de vida de los productos, ingresos de nuevos rivales importantes, lanzamientos de nuevos productos y cambiantes expectativas de los clientes.
El desafío de las empresas es manejar el cambio, para lo cual es aconsejable seguir las siguientes estrategias:
Invertir en I & D Estructura Organizacional flexible y reactiva Implantar nuevas medidas estratégicas cada pocos meses no
esperando a que sean necesarias. Marketing: Mantener productos en el centro de atención.
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Entorno Industrial
3. Industrias Maduras: Son industrias que han pasado de un crecimiento rápido a uno lento. Se dice que una industria es madura cuando todos los posibles compradores ya son usuarios del producto o servicio y, por lo tanto, las ventas consisten en reposición del producto. Una industria madura crece a la misma tasa que la economía. Aumenta la competencia.
Las principales medidas estratégicas que conviene implementar en este caso son reducir la línea de productos, mejorar eficiencia de la cadena de valor, disminuir los costos, aumentar las ventas a los clientes actuales, comprar empresas rivales a bajos precios, ampliación internacional, creación de capacidades nuevas y más flexibles.
El mayor error de una empresa en una industria madura es tratar de establecer un punto medio entre bajo costo, diferenciación y concentración; de manera de terminar “atrapada en el medio”, con una estrategia confusa, una imagen promedio y poco compromiso para adquirir una ventaja competitiva.
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Entorno Industrial
4. Industrias Estancadas o en Decadencia: La demanda crece a una tasa menor que la economía e incluso decrece.
Las empresas que compiten en industrias estancadas deben resignarse a objetivos coherentes con las oportunidades disponibles.
En general las empresas que compiten en estos mercados se orientan a las estrategias de:
Enfoque dirigido a los segmentos de mayor crecimiento del mercado dentro de la industria.
Resaltar la diferenciación en la mejora de calidad y la innovación de los productos.
Esforzarse por bajar los costos y llegar a ser el líder de los costos bajos de la industria.
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Entorno Industrial
5. Industrias Fragmentadas: Son industrias formadas por muchísimas empresas medianas y pequeñas, donde no sobresale ninguna. Todas tiene una participación menor y homogénea de mercado.
Las estrategias comúnmente utilizadas son: Convertirse en operador a bajo costo Especializarse por tipo de producto Especializarse por tipo de cliente Centrarse en una región geográfica específica
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Posición de la empresa
1. Líderes de la industria:La preocupación de los líderes gira en torno a defender y
proteger su posición de liderazgo.Hay tres posturas estratégicas que pueden adoptar los líderes:
Estrategia de mantenerse a la ofensiva: Ir a la vanguardia, un paso adelante, forzando a la competencia a reaccionar. Un líder debe crecer mas o en el promedio de la industria para mantener su posición.
Estrategia de fortalecerse y defenderse: Implica dificultar la que los competidores ganen terreno y que ingresen nuevas empresas, de modo de mantener la participación de mercado. La utilizan generalmente los líderes que ya han alcanzado el dominio del mercado (60 % o mas de participación)
Estrategia de despliegue de poder: El líder se muestra implacable con la competencia cuando los rivales mas pequeños hacen algo que altera el equilibrio establecido.
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Posición de la empresa
2. Empresas de segundo nivel o del montón: Son empresas que tienen una participación de mercado por
debajo de los líderes. Hay que diferenciar las empresas del montón que prometen llegar lejos y utilizan estrategias agresivas, y las empresas que siempre se mantendrán en el montón.
Estas empresas pueden llegar a ser tan rentables y posesionadas como un líder del mercado.
Dentro de las estrategias mas utilizadas están: Estrategias agresivas para incrementar % de mercado Estrategia de crecimiento por adquisiciones o fusiones Estrategia de nicho desocupado Estrategia de especialización Estrategia de seguidor conforme
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Posición de la empresa
3. Empresas débiles que pasan por crisis: Las opciones estratégicas para empresas en crisis incluyen: Estrategias de recuperación: Se emplea cuando es una
empresa que vale la pena rescatar y busca detener y revertir las causas de debilidad (encontrando la causa de la deficiencia). Algunas medidas de recuperación son: venta de activos, revisión de estrategia, aumentar ingresos, reducción de costos y esfuerzos combinados.
Liquidación: Una empresa se liquida cuando ya no es posible revertir la crisis. Una liquidación temprana conviene a una quiebra inevitable.
Estrategias de fin de juego: Se realizan todos los esfuerzos para recaudar todo el efectivo posible antes de cerrar la empresa. Se usa mas en compañías diversificadas en que es posible reasignar los ingresos.
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Conclusión
Pasos a seguir en la creación de la estrategia:1) Adaptar estrategia genérica elegida a la situación específica
de la empresa y características industriales.2) Ser realistas en el tipo de ventaja competitiva a conseguir
por la empresa.3) Revisar recursos y capacidades de la empresa efectivos para
implementar la estrategia.4) Plantearse como proteger la ventaja competitiva y que
medidas defensivas conviene tomar.5) Definir si se tomará una actitud agresiva, y que medidad
ofensivas convendrá tomar.
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Consideraciones actuales importantes: Globalización e
Internet.
La Globalización e Internet son dos factores que últimamente han cambiado la forma de hacer negocios, por lo cual es importante destacar consideraciones estratégicas para cada caso.
Globalización: Mercados emergentes, estrategia global v/s multinacional, alianzas con empresas nacionales
Internet: Reestructuración de la cadena de valor, bajas barreras de entrada, aumenta la competencia
Otras consideraciones: Responsabilidad social, conciencia ecológica etc…
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Estrategia y ventaja competitiva en compañías diversificadas
Resumir y ver ejemplo de HONDA y otros de la realidad local (automotrices; división autos usados, nuevos, repuestos, taller etc…)
