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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN COMERCIAL PARA EL
REPOSICIONAMIENTO DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA COIMPSA
S.A. EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
AUTORA
DIANA DEL ROSARIO SILVA ZAMBRANO
TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR
ING. EDGAR RODRIGO MACHADO BASANTES
QUITO, DM. JUNIO 2015
ii
Silva Zambrano, Diana Del Rosario (2016). Plan de marketing como
herramienta de gestión comercial para el reposicionamiento del portafolio de
productos de la empresa COIMPSA S.A. en la ciudad de Santo Domingo.
Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Administración de Empresas. Carrera de Administración de Empresas. Quito:
UCE. 166 p.
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo ha sido alcanzado lleno de esfuerzo y consagración no
lo pude haber logrado sin el apoyo de personas muy importantes en mi
vida como mis padres, mi esposo, mi hija y sin duda alguna a quien todo
lo puede, Dios.
A Dios ya que él ha hecho posible que pueda contar con las herramientas
intelectuales y físicas para logras este proyecto de tesis.
A mí adorada hija Giomara Brigitte Ludeña, quien es la razón primordial
de mi existencia y a quien dedico mi esfuerzo diario y ejemplo de
superación.
A mis queridos y abnegados padres José Silva Andino y Leidys
Zambrano Alava, seres a quienes adoro desde lo más profundo de mi
corazón, han constituido un pilar fundamental en mi vida, depositando
toda su confianza en mí y cuales desde mis inicios universitarios han
caminado junto a mí.
A mi amado esposo Héctor Ludeña Jiménez, mi compañero inseparable
de vida, quien con su apoyo incondicional aporto para poder alcanzar este
logro.
Hay sueños que deben hacerse una realidad y este fue uno de ellos
Con admiración y respeto.
Diana del Rosario Silva Zambrano
iv
AGRADECIMIENTO
Al ver cristalizado uno de los proyectos más importantes en mi vida,
considero oportuno agradecer a la Institución y personas que forman
parte de este escalón de mi vida.
Expreso mi gratitud a la Universidad Central del Ecuador,
específicamente al ISED por abrirme sus puertas y permitirme realizar
mis estudios, al igual que a sus Directivos.
Manifiesto mi más sentido agradecimiento a mi Director de Tesis Ing.
Edgar Machado que me tutelo en el desarrollo de esta valiosa
investigación.
De igual manera mi eterno agradecimiento a mis queridos maestros
quienes con sus alto niveles Académicos y exigencias, influyeron en mi
formación profesional.
Agradezco a mi padre, por su apoyo desde el primer día que vinimos en
calidad de compañeros de aula y me acompañó los primeros años de
carrera universitaria además de que gracias a su ejemplo y enseñanzas
diarias me considero una mujer de bien.
A mi madre por toda la abnegación que ha brindado a sus hijos, siendo mí
guía, ejemplo y por toda la confianza depositada en mí, de todo corazón
eres mi heroína.
También un agradecimiento profundo al Dr. Héctor Ludeña, mi esposo
quien estuvo siempre a mi lado, brindándome la ayuda, valor y soporte
necesario para la elaboración de este trabajo y en el transcurso de mi vida
universitaria.
Deseo expresar un agradecimiento especial y profundo a la Ing. Genny
Zambrano quien fue una de las personas impulsoras para realizar mis
estudios universitarios, me brindo un invaluable apoyo y me sirvió de
soporte en las diversas dificultades presentadas.
Que Dios les colme de bendiciones a todos
Con cariño por siempre Diana del Rosario Silva Zambrano
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR .................................................................................................. vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xvi
ANEXOS....................................................................................................................................... xviii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xix
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xx
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. SINOPSIS DE COIMPSA S.A. ............................................................................................. 2
1.1. Descripción general de COIMPSA S.A. .................................................................................. 2
1.2. Ámbito legal y jurídico ............................................................................................................ 2
1.3. Ámbito organizacional ............................................................................................................. 3
1.4. Ubicación logística ................................................................................................................... 3
1.5. Portafolio de productos ............................................................................................................ 3
1.6. Marco teórico del Plan de Marketing ....................................................................................... 4
1.6.1. Análisis de la situación o diagnóstico ................................................................................. 4
1.6.2. Clasificación de las estrategias de marketing ..................................................................... 5
1.6.3. Fases del plan de marketing ................................................................................................ 6
1.6.4. Análisis de la Situación....................................................................................................... 6
1.7. Clientes – Proveedores COIMPSA S.A ................................................................................... 7
CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 9
ix
2. ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................................. 9
2.1. Introducción al análisis situacional .......................................................................................... 9
2.1.1. Concepto e importancia ...................................................................................................... 9
2.2. Análisis del Macro ambiente ................................................................................................... 9
2.2.1. Factores económicos nacionales ....................................................................................... 10
2.2.2. Factores Políticos .............................................................................................................. 17
2.2.3. Factores Sociales .............................................................................................................. 18
2.2.4. Factores Tecnológicos ...................................................................................................... 21
2.2.5. Factores ambientales y/o ecológicos ................................................................................. 23
2.3. Análisis del Micro ambiente .................................................................................................. 24
2.3.1. Clientes ............................................................................................................................. 24
2.3.2. Proveedores ....................................................................................................................... 26
2.3.3. Competencia ..................................................................................................................... 29
2.3.4. Productos sustitutos .......................................................................................................... 30
2.4. Análisis Interno ...................................................................................................................... 30
2.4.1. Direccionamiento estratégico ........................................................................................... 31
2.4.2. Capacidad operativa en servicios ...................................................................................... 31
2.4.3. Capacidad comercial ......................................................................................................... 31
2.4.4. Capacidad financiera......................................................................................................... 32
2.4.5. Capacidad de talento humano ........................................................................................... 32
2.4.6. Capacidad tecnológica ...................................................................................................... 33
2.5. Matriz F.O.D.A ...................................................................................................................... 33
2.6. Matriz de estrategias .............................................................................................................. 34
2.7. Matriz General Electric .......................................................................................................... 37
2.7.1. Factores externos .............................................................................................................. 38
2.7.2. Factores internos ............................................................................................................... 40
2.8. Matriz BCG ............................................................................................................................ 41
2.9. Matriz BC .............................................................................................................................. 43
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 47
x
3. ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................. 47
3.1. Identificación del problema ................................................................................................... 47
3.2. Objetivos de la investigación de mercados ............................................................................ 48
3.2.1. Objetivo general ................................................................................................................ 48
3.2.2. Objetivo específico ........................................................................................................... 48
3.3. Análisis del mercado .............................................................................................................. 48
3.3.1. Definir el mercado relevante ............................................................................................. 49
3.3.2. Análisis de la demanda primaria ....................................................................................... 49
3.3.3. Análisis de la demanda selectiva ...................................................................................... 51
3.3.4. Segmentación de mercado ................................................................................................ 54
3.4. Determinación del tamaño de la muestra ............................................................................... 57
3.5. Encuesta y Procesamiento de la información ........................................................................ 59
3.6. Estrategias .............................................................................................................................. 65
3.6.1. Estrategia para incrementar el número de clientes ........................................................... 65
3.6.2. Estrategias para incrementar la tasas de compra ............................................................... 65
3.6.3. Estrategias para bienes y/o servicios sustitutos ................................................................ 66
3.7. Análisis de la demanda y oferta ............................................................................................. 66
3.7.1. Demanda ........................................................................................................................... 66
3.7.2. Oferta ................................................................................................................................ 69
3.7.3. Mercado objetivo .............................................................................................................. 75
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 76
4. PLAN DE MARKETING .................................................................................................... 76
4.1. Propuesta de la estructura organizacional para COIMPSA S.A. ........................................... 76
4.1.1. Organigrama estructural propuesta de COIMPSA S.A. ................................................... 76
4.1.2. Estructura funcional y posicional propuesta de COIMPSA S.A. ..................................... 78
4.1.3. Niveles Jerárquicos propuesta de COIMPSA S.A ............................................................ 79
4.1.4. Manual de funciones y responsabilidades de los puestos en COIMPSA S.A. ................. 82
4.2. Gestión de Talento Humano .................................................................................................. 87
4.2.1. Estructura del Organigrama de la Dirección de Talento Humano .................................... 87
xi
4.2.2. Organigrama funcional de la Dirección de Talento Humano ........................................... 87
4.2.3. Responsabilidades y atribuciones ..................................................................................... 88
4.3. Direccionamiento Estratégico de la Dirección de Talento Humano ...................................... 92
4.3.1. Misión de la Dirección de Talento Humano ..................................................................... 92
4.3.2. Visión de la Dirección de Talento Humano ...................................................................... 92
4.4. Procedimientos para reclutar y seleccionar personal ............................................................. 92
4.4.1. Políticas de selección de personal ..................................................................................... 92
4.4.2. Requisición del personal ................................................................................................... 93
4.4.3. Flujograma del proceso para la selección de personal ...................................................... 94
4.4.4. Manual de procedimientos de la selección de personal .................................................... 95
4.4.5. Documentos de control para selección del personal ......................................................... 96
4.4.6. Instructivo de la hoja de control ....................................................................................... 96
4.4.7. Indicadores para los procesos de selección de personal ................................................... 96
4.5. Propuesta de Direccionamiento estratégico para COIMPSA S.A. ........................................ 97
4.5.1. Valores y Principios propuestos de COIMPSA S.A. ........................................................ 97
4.5.2. Misión propuesta de COIMPSA S.A ................................................................................ 98
4.5.3. Visión propuesta de COIMPSA S.A ................................................................................. 98
4.6. Mapa estratégico .................................................................................................................... 98
4.7. Plan operativo del Marketing Mix ....................................................................................... 100
4.7.1. Producto .......................................................................................................................... 105
4.7.2. Precio .............................................................................................................................. 110
4.7.3. Promoción ....................................................................................................................... 114
4.7.4. Plaza ................................................................................................................................ 118
4.8. Estrategias de posicionamiento ............................................................................................ 121
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 123
5. ANÁLISIS FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING ............................................. 123
5.1. Análisis de contribución ...................................................................................................... 123
5.2. Presupuesto de Marketing .................................................................................................... 125
5.3. Modelo de Planificación Sistemática ................................................................................... 127
xii
5.3.1. Primera Fase: Tamaño del Mercado ............................................................................... 127
5.3.2. Segunda Fase: Participación del Mercado ...................................................................... 127
5.3.3. Tercera Fase: Efecto de la estrategia de Marketing ........................................................ 128
5.3.4. Cuarta Fase: Participación del mercado modificada ....................................................... 129
5.3.5. Quinta Fase: Ventas proyectadas (Unidades) ................................................................. 129
5.3.6. Sexta Fase: Precio ........................................................................................................... 129
5.3.7. Séptima Fase: Margen de Contribución .......................................................................... 130
5.4. Efectos de la estrategia ......................................................................................................... 136
5.4.1. Indicadores financieros ................................................................................................... 142
CAPÍTULO VI ............................................................................................................................... 144
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 144
6.1. Conclusiones ........................................................................................................................ 145
6.2. Recomendaciones ................................................................................................................ 145
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 146
ANEXOS........................................................................................................................................ 148
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. 1 Portafolio de productos de COIMPSA S.A. ...................................................................... 4
Tabla 2. 1 Indicadores financieros referentes a la tasa activa y referencial ................................... 10
Tabla 2. 2 Tasa de interés ................................................................................................................ 11
Tabla 2. 3 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 12
Tabla 2. 4 Tasa inflación anual ........................................................................................................ 14
Tabla 2. 5 Riesgo país – Índice EMBI .............................................................................................. 16
Tabla 2. 6 Potenciales negocios en Santo Domingo de Tsáchilas ................................................... 19
Tabla 2. 7 Tasa de desempleo .......................................................................................................... 21
Tabla 2. 8 Lista de clientes de COIMPSA S.A.................................................................................. 24
Tabla 2. 9 Ventas en USD de COIMPSA S.A. .................................................................................. 25
Tabla 2. 10 Frecuencia de ventas en USD de COIMPSA S.A. ......................................................... 25
Tabla 2. 11 Frecuencia de compras de partes y repuestos automotrices en USD de COIMPSA S.A.
A proveedores ................................................................................................................................... 27
Tabla 2. 12 Frecuencia de compras semestrales USD de COIMPSA S.A. a proveedores ............... 28
Tabla 2. 13 Importancia de vehículos nuevos del Ecuador según tipo y país de origen ................. 30
Tabla 2. 14 Matriz FODA ................................................................................................................ 34
Tabla 2. 15 Matriz Estratégico ......................................................................................................... 36
Tabla 2. 16 Matriz Factor Externo ................................................................................................... 38
Tabla 2. 17 Matriz de Factores Internos .......................................................................................... 40
Tabla 2. 18 Matriz BCG ................................................................................................................... 42
Tabla 2. 19 Matriz BC Ventas de COIMPSA S.A. ............................................................................ 43
Tabla 3. 1 Clasificación de competidores en términos de similitud de productos ........................... 49
Tabla 3. 2 Ventas de vehículos por marca en el Ecuador ................................................................ 52
Tabla 3. 3 Segmentación Demográfica de la Provincia de Santo Domingo de Los Colorados ....... 55
Tabla 3. 4 Segmentación Demográfica (PEA) de la Provincia de Santo Domingo ......................... 55
Tabla 3. 5 Estructura del PEA ......................................................................................................... 56
Tabla 3. 6 Determinación de la población según el nivel socioeconómico ..................................... 57
Tabla 3. 7 Determinación de la venta de autos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados
.......................................................................................................................................................... 67
Tabla 3. 8 Matriculación de vehículos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados ......... 67
Tabla 3. 9 Importación de partes automotrices en FOB .................................................................. 67
Tabla 3. 10 Comercialización de repuestos automotrices en FOB en Santo Domingo de los
Tsáchilas .......................................................................................................................................... 68
xiv
Tabla 3. 11 Matriz de perfil competitivo con las grandes empresas que venden repuestos
automotrices ..................................................................................................................................... 70
Tabla 3. 12 Matriz de perfil competitivo con las pequeñas empresas que venden repuestos
automotrices ..................................................................................................................................... 71
Tabla 3. 13 Participación en el mercado de partes y repuestos automotrices ................................. 73
Tabla 3. 14 Participación del mercado en FOB .............................................................................. 75
Tabla 4. 1 Manual de funciones y responsabilidades de COIMPSA S.A ......................................... 83
Tabla 4. 2 Plan Operativo de Marketing (Producto) de COIMPSA S.A. ....................................... 100
Tabla 4. 3 Plan Operativo de Marketing (Precio) de COIMPSA S.A. .......................................... 101
Tabla 4. 4 Plan Operativo de Marketing (Promoción) de COIMPSA S.A. ................................... 102
Tabla 4. 5 Plan Operativo de Marketing (Distribución) de COIMPSA S.A. ................................. 103
Tabla 4. 6 Plan Operativo a la Largo Plazo de Marketing de COIMPSA S.A. ............................. 104
Tabla 4. 7 Repuestos que ofrece en partes y repuestos originales y genéricos automotrices de
COIMPSA S.A. ............................................................................................................................... 105
Tabla 4. 8 Iniciativa estratégica del producto de COIMPSA S.A. ................................................. 108
Tabla 4. 9 Desarrollo de estrategias del producto de la empresa COIMPSA S.A. ........................ 109
Tabla 4. 10 Lista de márgenes de precio propuesto ....................................................................... 111
Tabla 4. 11 Iniciativa estratégica del precio de COIMPSA S.A. ................................................... 112
Tabla 4. 12 Desarrollo de estrategias del precio de la empresa COIMPSA S.A. .......................... 113
Tabla 4. 13 Iniciativa estratégica de la promoción de COIMPSA S.A. ......................................... 115
Tabla 4. 14 Desarrollo de estrategias de la promoción de la empresa COIMPSA S.A. ................ 116
Tabla 4. 15 Iniciativa estratégica de la plaza de COIMPSA S.A ................................................... 119
Tabla 4. 16 Desarrollo de estrategias de la distribución de la empresa COIMPSA S.A. .............. 120
Tabla 5. 1 Costos Fijo de COIMPSA S.A. ...................................................................................... 123
Tabla 5. 2 Costos Fijos, Costos Variables y Margen Bruto COIMPSA S.A. ................................. 124
Tabla 5. 3 Inversión en publicidad ................................................................................................. 125
Tabla 5. 4 Determinación de los activos fijos administración de la empresa COIMPSA S.A. ...... 126
Tabla 5. 5 Determinación de los activos fijos ventas de la empresa COIMPSA S.A. .................... 126
Tabla 5. 6 Financiamiento del proyecto COIMPSA S.A. ............................................................... 127
Tabla 5. 7 Determinación del tamaño mercado de ventas de repuestos y partes automotrices de
parte de la comercializadoras en el mercado de Santo Domingo.................................................. 127
Tabla 5. 8 Participación del mercado para repuestos y partes automotrices de la empresa
COIMPSA S.A. ............................................................................................................................... 128
Tabla 5. 9 Modificación de la participación del mercado ............................................................. 128
Tabla 5. 10 Ventas proyectadas en unidades ................................................................................. 129
xv
Tabla 5. 11 Determinación precio modificado sin IVA .................................................................. 130
Tabla 5. 12 Determinación ingresos .............................................................................................. 130
Tabla 5. 13 Determinación costos variables .................................................................................. 130
Tabla 5. 14 Determinación del Margen de Contribución .............................................................. 131
Tabla 5. 15 Datos de las ventas y costo de ventas de COIMPSA S.A. 2014 .................................. 136
Tabla 5. 16 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2014 ............................................ 137
Tabla 5. 17 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2014 .......................................................... 137
Tabla 5. 18 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2015 ............................................ 138
Tabla 5. 19 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2015 .......................................................... 138
Tabla 5. 20 Punto de equilibrio en dólares de la empresa COIMPSA S.A. .................................. 139
Tabla 5. 21 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ........ 140
Tabla 5. 22 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ........ 141
Tabla 5. 23 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ......... 141
Tabla 5. 24 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ......... 141
xvi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2. 1 Tasa de interés ............................................................................................................... 11
Figura 2. 2 Recaudación de impuestos por parte de SRI ................................................................. 17
Figura 2. 3 Serie histórica de accidentes de tránsito y victimas ...................................................... 20
Figura 2. 4 Equipamiento tecnológico del hogar a nivel nacional................................................... 22
Figura 2. 5 Razones del uso del internet por área. ........................................................................... 22
Figura 2. 6 Capacitación en los problemas ambientales .................................................................. 23
Figura 2. 7 Pareto de las ventas de COIMPSA S.A......................................................................... 26
Figura 2. 8 Pareto de compras ......................................................................................................... 28
Figura 2. 9 MG tasa de crecimiento de Ventas ................................................................................ 44
Figura 3. 1 Importación de repuestos automotrices ......................................................................... 50
Figura 3. 2 Ventas de vehículos en el Ecuador ................................................................................ 51
Figura 3. 3 Ventas de vehículos por provincias en el Ecuador ........................................................ 51
Figura 3. 4 Participación de marca de repuestos en el Ecuador ...................................................... 53
Figura 3. 5 Ventas de autos según tipo o segmento en el Ecuador .................................................. 54
Figura 3. 6 Niveles de clase social del Ecuador .............................................................................. 56
Figura 3. 7 Análisis de la encuesta pregunta 1 ¿Usted posee vehículo y/o moto? .......................... 59
Figura 3. 8 Análisis de la encuesta pregunta 2 ¿Qué tipo de repuestos automotrices son los que
usted requiere? ................................................................................................................................. 59
Figura 3. 9 Análisis de la encuesta pregunta 3 ¿Los repuestos que Ud. adquiere. ¿Para qué tipo de
vehículo son? .................................................................................................................................... 60
Figura 3. 10 Análisis de la encuesta pregunta 4 ¿Cuáles son la marca de repuestos que adquiere
frecuentemente? ............................................................................................................................... 60
Figura 3. 11 Análisis de la encuesta pregunta 5 ¿Para qué partes del vehículo adquiere los
repuestos automotrices? ................................................................................................................... 61
Figura 3. 12 Análisis de la encuesta pregunta 6 ¿Con qué frecuencia adquiere los repuestos
automotrices? ................................................................................................................................... 61
Figura 3. 13 Análisis de la encuesta pregunta 7 ¿Qué variables considera antes de adquirir los
repuestos automotrices? ................................................................................................................... 62
Figura 3. 14 Análisis de la encuesta pregunta 8 ¿Los precios de los repuestos automotrices en la
ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas son? ............................................................................. 62
Figura 3. 15 Análisis de la encuesta pregunta 9 ¿Dónde adquiere frecuentemente los repuestos
automotrices? ................................................................................................................................... 63
xvii
Figura 3. 16 Análisis de la encuesta pregunta 10 ¿Conoce usted la empresa COIMPSA S.A. que
vende al por mayor y menor las partes y piezas automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los
Tsáchilas? ......................................................................................................................................... 63
Figura 3. 17 Análisis de la encuesta pregunta 11 ¿Cuáles son las variables más importantes que
ofrece COIMPSA S.A. al adquirir piezas y partes de repuestos automotrices? ............................... 64
Figura 3. 18 Análisis de la encuesta pregunta 12 ¿Está dispuesto a adquirir partes y piezas de
repuestos automotrices en COIMPSA S.A., con los nuevos productos y servicios que generan valor
para usted? ........................................................................................................................................ 64
Figura 3. 19 Proyección de la demanda de FOB repuestos automotrices ........................................ 69
Figura 3. 20 Proyección de la participación del mercado, 2015. ..................................................... 75
Figura 4. 1 Organigrama estructural propuesto de COIMPSA S.A................................................. 77
Figura 4. 2 Estructura funcional y posicional propuesto de COIMPSA S.A. .................................. 78
Figura 4. 3 Niveles jerárquico de la empresa COIMPSA S.A. ........................................................ 79
Figura 4. 4 Organigrama estructural de la Dirección de Talento Humano ...................................... 87
Figura 4. 5 Organigrama funcional .................................................................................................. 87
Figura 4. 6 Mapa Estratégico de la COIMPSA S.A. ....................................................................... 99
Figura 4. 7 Estructura del producto de la empresa COIMPSA S.A............................................... 107
Figura 4. 8 Nombre comercial de la empresa COIMPSA S.A. ..................................................... 121
Figura 5. 1 Abrazaderas ................................................................................................................. 132
Figura 5. 2 Banda automotriz ........................................................................................................ 133
Figura 5. 3 Tuercas de Acero ......................................................................................................... 134
Figura 5. 4 Pernos de Acero .......................................................................................................... 135
Figura 5. 5 Punto de equilibrio ...................................................................................................... 140
Figura 5. 6 Punto de equilibrio en unidades .................................................................................. 142
xviii
ANEXOS
Anexo A Localización de COIMPSA S.A. ................................................................................... 149
Anexo B Encuesta ......................................................................................................................... 149
Anexo C Amortización de crédito ................................................................................................. 150
Anexo D Competencia .................................................................................................................. 152
xix
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
RESUMEN EJECUTIVO
PLAN DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN COMERCIAL PARA EL
REPOSICIONAMIENTO DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA COIMPSA
S.A. EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO
El análisis de diseño de una propuesta para la ejecución de plan de marketing como herramienta de
gestión administrativa es un medio que busca mejorar su cartera de productos, servicio al cliente,
utilizar herramientas de marketing que ayuden incrementar la participación de ventas de COIMPSA
S.A. en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, con alternativas innovadoras como el
marketing digital, relacional que fomenten un enfoque de calidad en el servicio, entrega justo a
tiempo para mejorar la competitividad de la empresa frente a la competencia.
Para aquello, se ha propuesto un plan basado en la sinopsis de la empresa donde se la describe, se
da a conocer la situación legal y jurídica, organizacional, logística y revisar el portafolio de los
productos, esta referencia se encuentra en el primer capítulo; en el segundo capítulo se analiza la
situación de la compañía tanto externa como interna que permite identificar la matriz FODA,
GENERAL ELECTRIC, BCG y BC que permiten obtener información para el diseño de
estrategias. En el tercer capítulo se centra en estudio de mercado de partes y piezas automotrices a
base de la demanda, oferta y la proyección de la demanda insatisfecha. En el capítulo cuatro es
donde se planifica estratégicamente todas las necesidades obtenidas en el segundo capítulo
mediante una estructura organización y dirección estratégica donde se diseña las estrategias de
marketing para mejorar la parte comercial de COIMPSA S.A., y, en el quinto capítulo se enfoca a
la medición de resultados por medio de un análisis financiero que parte desde un presupuesto hasta
evaluar y medir mediante indicadores; y, finalmente en el sexto capítulo se redacta las
conclusiones y recomendaciones.
PALABRAS CLAVE: CRM, VALOR PARA EL CLIENTE, MARKETING RELACIONAL Y
SOCIAL, ESTRATEGIAS DE MARCA
xx
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
La empresa COIMPSA S.A., fue constituida en el 17 de octubre del 2001, la actividad económica:
es venta al por mayor y menor de accesorios, partes y piezas de vehículos del sector automotriz en
la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.
En los inicios de las operaciones en la comercialización de sus productos creció de forma empírica
y sin objetivos claros y medibles, lo que en los últimos 5 años ha disminuido su ventas y alejándose
de la razón de ser de la empresa; y más bien dedicándose a la distribución de elementos ferreteros
relacionados con las partes automotrices como son pernos, tornillos, bujías, entre otros elementos.
Esto ha implicado que muchos clientes potenciales se vayan a ser parte de la competencia, más la
poca capacidad de negociar a largo plazo con los proveedores, problemas de índole administrativo,
organizacional, gerencial, financiero y la gran inversión que ha realizado la competencia ha
mermado la posibilidad de aumentar la participación en el mercado. Además, el descuido por
generar una planificación innovadora en la parte de ventas y comercialización ha incidido en
capacidad distributiva de la empresa de manera competitiva.
Por este motivo a través de la investigación y la propuesta del plan de marketing como
herramientas de gestión comercial para intervenir mediante estrategias, políticas, objetivos, planes,
programas poder cumplir con la razón de ser la empresa y alcanzar al menos un 15% de
participación del mercado en la ciudad de Santo Domingo de Tsáchilas, para alcanzar el nivel de
ventas que genera bienestar organizacional y ser competitivo en el sector de partes y repuestos
automotrices. La referencia de este plan es centrarse el mix del marketing, posicionamiento, post
venta y administración directa con el cliente a nivel local y provincial.
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CAPÍTULO I
1. SINOPSIS DE COIMPSA S.A.
1.1. Descripción general de COIMPSA S.A.
La microempresa unipersonal COIMPSA S.A., inicia actividades desde el año 2001; se dedicó a la
compra y venta de partes y repuestos automotrices por el lapso de doce 12 años aproximadamente
en calidad de redistribuidor en la provincia de Santo Domingo y zonas de influencia que se conecta
con esta provincia.
COIMPSA S.A. fue creada en octubre del 2001, en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas,
el propietario es el Sr. José Augusto Silva Andino, quien a raíz de una pérdida económica y el
deseo de superación lo motivo a buscar la independencia económica y decide invertir en partes y
repuestos automotrices; inicia en el negocio con un capital pequeño de forma empírica y enfocado
en la distribución de: bandas, bobinas, bujías, fusibles, halógenos, luminarias, pernos, platinos,
rodamientos y otros. El proveedor inicial fue la empresa PROMESA de la ciudad de Guayaquil.
Los primeros tres años de actividad en el mercado local fue difícil por la poca inversión económica
y por ende la poca rotación de los inventarios; por lo cual decide diversificar la lista de proveedores
para expandirse a otros mercados externos con productos nuevos, precios de distribuidor para poder
competir en el mercado local. Las ideas y sueños a corto plazo de la microempresa es realizar las
importaciones directas de líquido de freno para distribuir directamente en el mercado local con
fines de expansión a la provincia de Manabí, Los Ríos y el Oro. En la actualidad posee una cartera
de clientes de aproximadamente 18 mayoristas, considerados como los clientes frecuentes quienes
realizan la compra a la COIMPSA S.A., para venderlos directamente al consumidor final.
En los últimos cuatro años COIMPSA S.A., ha venido dando un giro al negocio; se ha apartado de
su esencia de distribución de partes y repuestos automotrices por la venta de pernos, tornillería y
demás productos de ferretería que muchas veces no ha beneficiado a los intereses del propietario.
1.2. Ámbito legal y jurídico
COIMPSA S.A., es una microempresa unipersonal, siendo su propietario y administrador el Sr.
José Augusto Silva; constituida el 17 de octubre del 2001, posee Registro Único de Contribuyente
(R.U.C) realizando las correspondientes declaraciones mensuales al Servicio de Rentas Internas; y,
no está obligada a llevar contabilidad.
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La razón social y nombre comercial registrados en el S.R.I. es: COIMPSA S.A., cuyo representante
legal es el Sr. José Augusto Silva Andino y la actividad económica: es venta al por mayor y menor
de accesorios, partes y piezas de vehículos del sector automotriz.
Dentro del ámbito jurídico de COIMPSA S.A. debe cumplir con las siguientes normativas para
ejercer la actividad económica sin impedimento alguno:
Ley de régimen tributario interno
Ley orgánica de régimen municipal
Ley de seguridad social
Código del trabajo
1.3. Ámbito organizacional
COIMPSA S.A., es una microempresa que no cuenta con niveles organizacionales, tampoco una
dirección administrativa que guíe a la consecución de objetivos, metas a corto, mediano y largo
plazo. El administrador con la experiencia en el sector de comercialización de partes de vehículos
puede ser asesorado con conocimiento administrativo, organizativo y logístico para establecer
conjuntamente estrategias y sustentar el negocio en el mercado competitivo. Las acciones o las
actividades realizadas en COIMPSA S.A., son de forma empírica lo que ha ocasionado la
disminución y desviación de la razón social que era la distribución y/o comercialización de
repuestos y partes automotrices en el mercado local y nacional.
1.4. Ubicación logística
Las oficinas y bodegas se encuentran ubicadas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas,
Cantón Santo Domingo, Cooperativa. 9 de Diciembre – Av. Rio Tanti y Calle H.
1.5. Portafolio de productos
COIMPSA S.A. mantiene como actividad comercial la venta al por mayor y menor de accesorios,
partes y piezas automotrices, estos repuestos están enfocados en captar un porcentaje del mercado
vehicular local que cada día es más creciente.
Los principales productos comercializados por COIMPSA S.A. son los siguientes:
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Tabla 1. 1 Portafolio de productos de COIMPSA S.A.
Portafolio de principales productos comercializados por COIMPSA S.A.
Ítem Nombre de la Mercadería Características Línea
Comercial
1 Arandelas de cobre Desde 6 mm hasta 25 mm Automotriz
2 Arandelas de aluminio Desde 6 mm hasta 50 mm Automotriz
3 Arandelas de hierro Desde 1/4 hasta 1 ¼ Ferretería
4 Banda automotriz Tipo A, B y M lisa Automotriz
5 Banda automotriz Tipo A, B y M dentada Automotriz
6 Bujía Tipo 12 mm Automotriz
7 Bujía Tipo 10 y 12 mm Motociclista
8 Bobina New Era – Japonés Automotriz
9 Platinos New Era – Japonés Automotriz
10 Tornillería autorroscante En pulgadas, varias Ferretería
11 Tornillería galvanizada En mm. Medidas varias Ferretería
12 Tornillería para aglomerados En pulgadas varias Ferretería
13 Pernos acerados Múltiples medidas pulgadas Automotriz -
Industrial
14 Pernos acerados Múltiples medidas mm Automotriz
15 Fusibles eléctricos Tipo tubo desde 5A a 30 A Automotriz
16 Fusibles eléctricos Tipo uña desde 5A a 30 A Automotriz
17 Rodamientos Múltiples medidas Automotriz
18 Halógenos Procedencia - Varias Automotriz
19 Luminarias Procedencia - Varias Automotriz
20 Condenso New Era – Japonés Automotriz
21 Neplo Bronceados Automotriz
22 Abrazadera de paquete Acerado Automotriz
23 Pernos de hierro En pulgadas, medidas diversas Ferretería
24 Varios Sistemas de frenos Automotriz
En: COIMPSA S.A., 2015.
1.6. Marco teórico del Plan de Marketing
Según (Aguirre, 2003), considera que el plan de marketing es:
Una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para
alcanzar los objetivos determinados. Así tenemos que el Plan de marketing forma parte de la
planificación estratégica de una compañía. No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada,
sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas,
producción, calidad, personal etc.) El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5
años, pero con revisiones anuales. (pág. 207)
En términos generales, el contenido del plan estratégico de marketing, es el siguiente:
1.6.1. Análisis de la situación o diagnóstico
• Objetivos de marketing.
• Posicionamiento y ventaja diferencial.
• Mercados meta y demanda del mercado.
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• Mezcla de marketing.
• Evaluación de resultados o control.
1.6.2. Clasificación de las estrategias de marketing
Estrategias de integración
De tipo vertical.- Hacia atrás cuando una empresa desea extender las operaciones hacia la
realización de las actividades que antes desarrollaba los proveedores, hacia adelante,
cuando ella busca incorporar dentro de las actividades la labor que antes cubría un
intermedio.
De tipo horizontal.- Cuando la empresa expende la línea de productos hacia otros
relacionados. (American Marketing Association, 2014)
Matriz producto mercado
La matriz producto mercado presenta la formulación de cuatro alternativas estratégicas sobre la
base de variables producto y mercado. Son las siguientes:
Estrategia de penetración.- Cuando la empresa intenta obtener una mejor posición con el
mismo producto que venía ofreciendo y con el mercado al cual se van dirigiendo.
Estrategia de desarrollo de producto.- Cuando se produce el desarrollo de un nuevo
producto que va a ser orientado hacia el mercado ya existente.
Estrategia de desarrollo de producto.- Cuando se produce el desarrollo de un nuevo
producto que va a ser orientado hacia el mercado ya existente.
Estrategia de expansión e mercado.- Cuando la empresa desarrolla nuevos productos que
van ser orientados a nuevos mercados.
Estrategias genéricas
El modelo de estrategias genéricas define las estrategias en la relación con la ventaja competitiva y
el mercado al cual se dirige la empresa, las cuales son:
Estrategia de diferenciación.- Que se basa en la competitividad que adquiere la empresa
como resultado de la exclusividad que percibe el cliente por el producto.
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Estrategia de liderazgo en costos.- Cuando la empresa basa la competitividad en los bajos
costos que no pueden igualar los competidores.
Estrategia de segmentación.- Cuando la empresa orienta el producto a una parte y no a todo
el mercado, porque lo segmenta o divide según grupos homogéneos.
Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa relación con los
competidores dentro del sector en que se desenvuelve. Según estas estrategias las empresas pueden
ser líderes, retadoras, seguidoras o especializadas.
Estrategias competitivas de la empresa líder.- La empresa es aquella que el mercado
percibe como tal a través de los productos que ofrece y puede recurrir a las estrategias de
incremento de la demanda y de defensa, para mantener su posición en el mercado.
Estrategias competitivas de la empresa retadora.- Que puede recurrir a diversas estrategias
de ataque frontal, flaqueo, guerrilla y nuevos mercados.
Estrategias competitivas de la empresa seguidora.- Que son aquellas que se limitan a seguir
las estrategias que otras empresas del sector aplican, con el fin de solo permanecer en el
mercado.
Estrategias competitivas de la empresa especializada.- Es la estrategia que solo se orienta a
un segmento del mercado, sobre el cual tiene la ventaja competitiva de conocerlo bien.
1.6.3. Fases del plan de marketing
Según (Guiltinan, 2000) , “El Plan de Marketing exige una metodología a seguir con cierta
precisión si no queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas
siguientes en el orden descrito”. (pág. 135)
1.6.4. Análisis de la Situación
En este apartado se debe identificar:
Competidores existentes
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)
Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación, finanzas etc.,
de cada uno.
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Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción.
Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal, tecnológica etc
Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de
la industria o el mercado.
Tendencias y evolución posible del mercado.
Situación de nuestra empresa respecto a políticas de productos, finanzas, capacidad
productiva, tecnológica de I+D, costes, personal, medios...
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Por qué compran?; ¿Cuándo compran?; ¿Dónde compran?; ¿Cómo compran?
¿Cuánto compran?; ¿Con qué frecuencia?
1.7. Clientes – Proveedores COIMPSA S.A
Los clientes que por lo general acceden a los repuestos vehiculares livianos están entre los 25 y 50
años que es la edad en la cual se puede hacer préstamos para las compras de los vehículos, no tiene
un sexo determinado aunque en su gran mayoría son hombres.
Análisis: El mantenimiento periódico y reparación de los vehículos ha hecho que la necesidad de
adquirir repuestos sea cada vez mayor adicionando que la mayor población está comprendida entre
los 25 y 50 años.
Perfil demográfico
Edad: 22 a 50 años
Género: Masculino y Femenino
Nacionalidad: Ecuatoriana
Perfil socioeconómico
Ingresos: sueldo básico en adelante
Ocupación: Ocupaciones profesionales estrechamente relacionados con personas que
tienen contacto con tecnología (computadoras)
Educación: Primario, secundario, superior.
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Estrato socioeconómico: medio alto - alto
Ciclo de vida: Joven soltero, casado, divorciado sin hijos y con hijos, joven adulto soltero,
casado, divorciado con hijos.
Perfil general
Personas entre las edades de 22 y 50 años, del género masculino casi en su totalidad que cuenta con
un salario mínimo en adelante, por lo general son mecánicos intermediarios en un 80% y usuarios
finales en un 20% que se preocupan por el mantenimiento de su vehículo.
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CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. Introducción al análisis situacional
Este el mejor medio por el cual la microempresa realiza el reconocimiento de su realidad tanto en
el ambiente externo como en el interno y servirá para valorar, evaluar, analizar variables y factores
que interviene directamente con el desarrollo de la actividad económica de COIMPSA S.A.
2.1.1. Concepto e importancia
Según (Vidal, 2004):
El proceso del diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica
de una organización; es un insumo para la planeación estratégica que reconoce la existencia de otro, lo
que implica que el entorno es diferente a cero. (pág. 78)
Los cambios fundamentales del proceso del diagnóstico se centran en: primero, la inclusión del
análisis del entorno y su impacto en la organización, proceso que se originó aproximadamente a
mediados de los años 60. El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso del
diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del direccionamiento estratégico,
un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Porter a mediados de los
setenta; un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del análisis
financiero. Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de las necesidades y
expectativas del cliente; sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en
equipo; y por último el séptimo hecho, es el impacto de los sistemas de información y la tecnología
al interior como al exterior de la empresa.
2.2. Análisis del Macro ambiente
De acuerdo a (Daft, 2012):
Los negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales estos tienen un control limitado, política
económica gubernamental, cambios de actitud entre los consumidores y el desarrollo de las nuevas
tecnologías, por nombrar solo alguna. El análisis del entorno estudia dichas fuerzas con el fin de
predecir la coyuntura en la cual el negocio que tendrá que operar. Los factores del entorno podrán ser
macro tales como el nivel de inflación, tasa de interés, tipo de cambio. (pág. 178)
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2.2.1. Factores económicos nacionales
Tasa de interés
Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las
disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los
usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca. (Sociedad Financiera
de Objeto Múltiple, 2015)
La tasa de interés es una variable crítica en el desenvolvimiento de la empresa unipersonal a la que
pertenece COIMPSA S.A., ya que inciden en las facilidades de financiamiento y en la rentabilidad
que se pueden obtener por inversiones; es decir, en la liquidez de la organización. Actualmente la
tasa de interés activa al mes de mayo del 2015 se encuentra al 8.45%, visto desde el historial de los
dos últimos años, la tasa se ha mantenido en un rango inferior a los 8.5% en los dos últimos años.
Tabla 2. 1 Indicadores financieros referentes a la tasa activa y referencial
En: Banco Central del Ecuador, 2015.
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Tasas de interés (activa y pasiva)
La tasa de interés activa son las que aplican las instituciones financieras al momento de otorgar
créditos a personas naturales y jurídicas. Es decir, el monto de intereses resultante representará la
ganancia en las operaciones crediticias.
Tabla 2. 2 Tasa de interés
Tasa activa
Dic-13 Dic-14 Jun-15
8,17% 8,19% 8,70%
En: Banco Central del Ecuador, 2015. www.contenido.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=activa
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
Con una tasa de interés activa baja, aumentan las opciones de acceder a préstamos y realizar nuevas
inversiones para expandir la línea de productos que posee la empresa. Otra variable a considerar es
la reducción de la tasa de activa de consumo que permite acceder a préstamos para adquirir
vehículos en el Ecuador como en la ciudad de Santo Domingo de Tsáchilas.
Como otro factor favorable es la accesibilidad a créditos en las diversas entidades del sector
Público como la C.F.N., B.N.F quienes manejan tasas activas inferiores a las de la banca privada.
Figura 2. 1 Tasa de interés
12
En: Corporación Financiera Nacional, 2015.
Producto Interno Bruto (PIB)
El producto interno bruto es la suma de valores monetarios de los bienes y servicios producidos en
un periodo determinado dentro del país, es un valor libre de duplicaciones, el cual corresponde a la
suma del valor agregado que se genera durante un ejercicio en todas las actividades de la economía.
Es decir, PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía
en un período determinado. Además, es un indicador representativo que ayuda a medir el
crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios de cada país, únicamente dentro
del territorio. Este indicador refleja la competitividad de las empresas. En el año 2010 el Producto
Internos Bruto (PIB) tiene un incremento, pero a partir del año 2012, ha ido decreciendo hasta
llegar el 1%, que pertenece al año 2015. En la siguiente tabla se puede apreciar cómo va cambiando
este porcentaje:
Tabla 2. 3 Producto Interno Bruto
Producto Interno Bruto
Años: 2011 -2015
Indicadores 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tasa de variación del PIB a precio
constante 3,53% 7,79% 5,14% 4,60% 3,40% 1,00%
En: Banco Central del Ecuador, 2015
Análisis.- El producto interno bruto más alto fue en el año 2012, mientras el más bajo fue el año
2015. Una de las razones es la disminución del precio del barril del petróleo, apreciación del dólar
frente a otras monedas, entre otros elementos económicos.
La evolución del producto interno desfavorece al crecimiento de la economía de todos los sectores
productivos del país, para la empresa COIMPSA, la disminución del PIB avizora la adquisición de
nuevos vehículos y repuestos automotrices para las unidades ya existentes en el mercado.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
Demanda agregada
13
Estas políticas están integradas por un conjunto de medidas gubernamentales que intentan controlar
la economía con el fin de mantener el PIB cerca de su nivel potencial manteniendo una tasa de
inflación baja y estable.
Una política que falto enunciar en la carta de intención es la política comercial, que influye sobre el
comercio internacional mediante aranceles, cuotas, barreras no arancelarias y subsidios a la
importación.
De hecho un régimen comercial internacional de perfecto libre comercio, es decir, una libre
circulación de bienes y servicios entre países sin ningún tipo de traba, no es posible en el mundo
real. Pero para efectos de nuestro país es casi imposible competir en el mercado internacional sin
tener ciertas barreras que protejan la competitividad, tanto de los precios como de la calidad. En el
aspecto económico a este tipo de disposiciones se denominan medidas proteccionistas.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
La demanda agregada controla la economía en el país, con esto, se trata de aumentar el PIB y
mantener una inflación baja y estable que permite que muchos ecuatorianos y personas de las
ciudades como Santo Domingo piensen en establecer su vida mirando al transporte como medio y
no como fin. Pero en el sector de transporte hay un saldo desfavorable que pone un análisis
profundo en el negocio relacionado con los repuestos automotrices.
Balanza Comercial
Balance Comercial señala el monto de exportaciones de un país con relación a sus importaciones.
En el caso de las empresa proveedores de repuesto que importan estos productos son traídos del
exterior como de China, Japón, Colombia, Venezuela, entre otros.
El impacto de la caída del precio internacional del petróleo del marcador WTI todavía no puede ser
cuantificada, pero sin duda tendrá serias repercusiones en la reducción de las inversiones y el gasto
público, lo que a su vez se reflejará en un menor dinamismo de la demanda agregada,
consecuentemente las previsiones de crecimiento deberán ser revisadas a la baja.
Dos aspectos deben ser tomados en cuenta para entender la situación ecuatoriana en el corto y
mediano plazo: de un lado, la configuración de un fuerte shock externo por la combinación de
menores ingresos petroleros, fortalecimiento del dólar frente a otras monedas que a su vez reducen
la competitividad monetaria de sus exportaciones; de otro lado, el desequilibrio presupuestario.
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Frente al shock externo se están arbitrando medidas relacionadas con las restricciones a importaciones
(salvaguardias cambiarias, incremento de aranceles, medidas técnicas, etc.). Frente a los problemas de
financiamiento público la estrategia se dirige a un incremento del endeudamiento externo, especialmente
con China y recortes en el presupuesto. (Universidad Central de Ecuador, 2015, pág. 25)
Según (Banco Central del Ecuador, 2015) “(…) La Balanza Comercial Total a noviembre de 2014
registró un déficit de USD -259 millones, 31.3% menos en términos relativos que el resultado
obtenido en octubre de 2015 que fue de USD 416 millones”. (pág. 14)
Para COIMPSA S.A., es una debilidad
La importación de partes y repuestos automotrices es muy necesario porque aún no se produce
vehículos en el Ecuador y dependemos de países desarrollados y cualquier política de restricción a
las importaciones subirían el precio de los mismos.
Inflación
Se identifica con el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios
existentes en una economía; crecimiento medido y observado mediante la evolución de algún
índice de precios.
Puede ser considerado como un movimiento persistente de alza del nivel general de precios; tasa de
variación del nivel general de precios o disminución del poder adquisitivo del dinero.
A continuación se presenta la inflación del año 2014 y 2015.
Tabla 2. 4 Tasa inflación anual
Inflación Anual
Diciembre-31-2015 3.38 %
Diciembre-31-2014 3.67 %
En: Banco Central del Ecuador, 2015
Análisis.- La tasa de inflación para el año 2014 fue de 3,67%, mientras para el año 2015 era 3,38%.
Si bien la tasa de inflación se ha reducido de un año a otro, según las estadísticas del Banco Central
del Ecuador.
15
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
Una inflación en aumento representa una amenaza ya que afecta a todos los consumidores, y estos
no tienen el recurso económico suficiente para comprar partes automotrices, siendo los más
afectados los consumidores de estratos medios y bajos.
Riesgo País
Este, normalmente, indica el nivel de incertidumbre para otorgar un préstamo a un país. Mide la
capacidad de dicho país para cumplir con los pagos de los intereses y principalmente el crédito al
momento de su vencimiento. Y el valor del riesgo país surge de la diferencia entre las tasas que
pagan los bonos del Tesoro Norteamericano y las que pagan los bonos del respectivo país. De esta
manera se da una referencia del riesgo que corre al invertir en un determinado país en función de la
deuda externa que éste tiene. (Morillo, 2014, pág. 16)
El Método Embi se define como un índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el
movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se le expresa como un
índice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los Estados
Unidos.
El Ecuador era el segundo país con riesgo más alto de América Latina, después Argentina.
Inclusive le desplazó a Venezuela al tercer lugar que era la segunda economía más riesgosa de la
región. Sin embargo, el riesgo país del Ecuador es un índice que intenta medir el grado de riesgo
que entraña en el país para las inversiones extranjeras.
En la actualidad, el riesgo país según (Banco Central del Ecuador, 2015) “hasta el 31 de Mayo es
de 735 puntos, que en porcentajes es 7,35% frente al 11 de mayo que era de 614 puntos o 6,14%”.
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Tabla 2. 5 Riesgo país – Índice EMBI
En: Banco Central del Ecuador, 2015.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
Para la empresa es una variable que no tiene relación directa, pero mayor será el porcentaje de
riesgo país reduzca para aumentar la confiabilidad de los inversionistas internacionales en realizar
negocios en el sector automotriz.
Recaudación SRI
Es una variable que se debe tomar en cuenta en la actualidad porque las normas, políticas
aplicables de recaudación que el estado utiliza y en cierta forma está afectando a las empresas
ecuatorianas. Sin embargo, el gobierno está incentivando a las empresas exportadoras con la
reducción del impuesto de la renta disminuyendo de 25% hasta el 22% que se mantiene en la
actualidad.
En el siguiente gráfico se demuestra la buena gestión gubernamental para aumentar los montos de
recaudación a 1,200.000 millones de dólares.
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Figura 2. 2 Recaudación de impuestos por parte de SRI
En: SRI, 2015.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
La empresa dedicada a la comercialización de partes automotrices, está sujeta a la variabilidad de
pago de impuestos y se debe tomar muy en cuenta al momento de fijar precios en los productos,
por ende afecta al consumidor final que es el cliente.
2.2.2. Factores Políticos
Gobernabilidad política del país.
El Ecuador es un estado social de derecho, soberano, unitario, independiente, democrático,
pluricultural y multiétnico. Su gobierno es republicano, presidencial, electivo, representativo,
responsable, alternativo, participativo y de administración descentralizada en la actualidad.
Para COIMPSA S.A., es una debilidad
El sistema de Gobierno actual administrado por Economista Rafael Correa, con tendencia socialista
y revolucionario que enmarca la recuperación del Estado con estrategias de proteccionismos a la
Abril 2015 Mayo 2015 Junio 2015
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Economía Nacional mediante restricciones a las importaciones de ciertos productos, encareciendo
sus importaciones como las partes y repuestos automotrices
Restricciones a la importación:
La fijación de aranceles para el caso automotriz se establece un nivel de 35% para automóviles y
10% para camiones y 3% para el CKD, de estos vehículos. Además las barreras arancelarias a las
que están sujetas las principales sub partidas arancelarias del sector de vehículos y autopartes de
Ecuador.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
En la actualidad el Ecuador ya está ensamblando vehículos y exportando a países como Bolivia,
Colombia y Venezuela, por aquello el criterio la necesidad de lograr una mayor incorporación de
componente nacional, es decir la utilización de partes y piezas de origen nacional que permita un
crecimiento del sector autopartista en el país por esta razón este factor es una amenaza ya que la mayoría
de productos que comercializa la empresa son de otros países, el porcentaje de participación de
repuestos importados versus producción nacional es de 87% y 13% respectivamente, según (Instituto de
promoción de exportaciones e inversores, 2013, pág. 26)
2.2.3. Factores Sociales
Aspectos demográficos
De acuerdo al último Censo del año 2010, según (Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2010)
(…)
Tiene 365.659 habitantes, lo que representa el 21,4% de la población de esta Región y el 2,6% de los
habitantes del Ecuador. El 70% de las personas vive en zonas urbanas y el 30% en zonas rurales. La
Población Económicamente Activa (PEA) de la provincia, asciende al 29,6% y según los datos del
Censo, representa el 2% de la fuerza laboral del país. Su aporte económico a la región es del 31% y a
nivel nacional representa el 2%. (pág. 22)
Además según (Ministerio de Coordinación y Producción, 2013)
(…) La distribución de la PEA por actividad económica en la provincia es la siguiente: el 27,3% se
dedica a la agricultura, silvicultura, caza y pesca, siendo ésta la actividad de mayor importancia para la
provincia. La actividad que le sigue es comercio que representa el 21,3%. También tienen gran
importancia las actividades de servicios (14,2%) y manufactura (7,9%). Las actividades no bien
especificadas alcanzan el 16,6%, mientras que la rama de la construcción representa el 6,7% y transporte
5,5% y los establecimientos financieros representan apenas el 0,4%. (pág. 38)
Para COIMPSA S.A., es una oportunidad
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El crecimiento de la población Económicamente Activa (PEA), es una señal positiva con una
tendencia para la adquisición de vehículos, partes, repuestos automotrices; además, que el sector de
transporte representa el 5,5% del PEA.
Negocios actuales y potenciales en Santo Domingo de los Tsáchilas
Dado la naturaleza y afinidad de los negocios identificados, sean estos reales o potenciales, pueden
ser agrupados en 3 grupos de negocios para efectos de definir las áreas de intervención en la
implementación y ejecución de políticas públicas.
Tabla 2. 6 Potenciales negocios en Santo Domingo de Tsáchilas
Agrupación de negocios potenciales por áreas de afinidad
N° Áreas Negocios
1 Turismo
Agencia operadora (empaqueta y promociona los atractivos turísticos)
Turismo cultural natural
Masificación desarrollo turístico
2
Alimentos
frescos y
procesados
Posicionamiento del aceite de palma africana
Exportación de elaborados de plátano
Industrialización de elaborados lácteos
Exportación de elaborados y semi elaborados de cacao fino de aroma
3 Transporte y
logística
Zona de actividades logísticas en la zona del Carmen y Santo
Domingo En: Registro Catastral Turístico del Ecuador e-Regitur.
Para COIMPSA S.A., es una oportunidad
La empresa puede recuperarse de estas crisis operativa y comercial cuando aplique y comercialice
partes y repuestos automotrices e ir complementando de productos que generan valor. El desarrollo
productivo, turístico ayuda a generar oportunidades en al campo de la logística y para aquello se
requiere de elementos automotrices.
Accidentes de transito
Los accidentes de tránsito a nivel nacional se dividen en choques, atropellos, estrellamientos y
rozamientos, se determina que para la ciudad de Santo Domingo, la cantidad de vehículos en estas
condiciones es del 20% del total nacional. Esto es un indicador de los vehículos que necesitan ser
reparados y por ende demandados de repuestos automotrices.
20
Comparativo mensual Febrero 2015 – 2014
Número de Siniestros por Causas probables
Figura 2. 3 Serie histórica de accidentes de tránsito y victimas
En: Agencia de Transito del Ecuador
En el Ecuador el número de siniestros por daño mecánicos es 31 para el año 2012 y 17 hasta el mes
de febrero 2014. Según el reporte de la Agencia de Transito del Ecuador las causas que ocasionan
un accidente es imprudencia del conductor.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
Si bien los accidentes ocurridos, la gran mayoría es por causas humanas, hay que considerar que los
repuestos, partes automotrices, representan un mínimo porcentaje de las causantes. Por aquello, la
tendencia del cliente por repuestos originales que los genéricos, aunque este último tiene un precio
menor que el original y por esta variable el usuario tiende a adquirir este tipo de repuestos.
Empleo y Subempleo en el Ecuador
Desempleo
El crecimiento poblacional en el Ecuador ha aumentado; y, esto requiere de programas, políticas y
normativas en el aspecto social como; generación de empleo, programas de salud, educación, entre
otros aspectos. Otro factor importante a considerar es la migración de la población rural a las
grandes ciudades. En la actualidad, los factores económicos y políticos han limitado inversiones en
21
el campo social. Y esto ha generado que el desempleo aumente debido a los despidos del personal
de las empresas privadas y públicas.
Tabla 2. 7 Tasa de desempleo
Tasa de desempleo Tasas
Septiembre-30-2015 5.48 %
Septiembre-30-2014 4.65 %
Septiembre-30-2013 4.55 %
Septiembre-30-2012 4.60 %
En: Banco Central del Ecuador, 2015
Para COIMPSA S.A., es una amenaza.
La empresa comercializadora y distribuidora de piezas y partes automotrices está relacionado con
el sector automotriz, donde el análisis de la capacidad de adquisición de vehículos nuevos al menos
es muy baja comprada con las grandes ciudades. Alguna política social económicamente que
impulse el gobierno puede desfavorecer los intereses del sector automotriz afectando las ventas
diarias a la empresa.
2.2.4. Factores Tecnológicos
Según (Ferrel & Hartline, 2012) “La tecnología alude en realidad a la forma en que llevamos a
cabo determinadas tareas o al proceso del que nos valemos para crear las cosas que consideramos
nuevas” (pág. 41)
Equipamiento tecnológico
El aspecto tecnológico es una variable a considerar para el análisis situacional de la organización.
Una entidad educativa debe aprovechar el acceso al internet para proyectar herramientas
tecnológicas debido a aspectos personales y empresariales.
22
Figura 2. 4 Equipamiento tecnológico del hogar a nivel nacional
En: Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015
El 18,1% de los hogares tiene al menos un computador portátil, 9,1 puntos más que lo registrado en
2010. Mientras el 27,5% de los hogares tiene computadora de escritorio, 3,5 puntos más que en
2010. La empresa debe analizar este indicador para planificar un presupuesto para adquirir nuevos
equipos tecnológicos para facilitar al cliente una comunicación directa la organización.
Razones del uso del internet por área.
Figura 2. 5 Razones del uso del internet por área.
En: Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015.
La tecnología tiene rápida obsolescencia y se mueve muy rápido afectando a productos y servicios,
este también es el caso de las páginas Web, que al igual que un diario o una revista, estas, que son
23
los portales de Internet, cumplen periodos y necesitan ser actualizados tanto en su imagen como en
su contenido, para que se mantengan atractivos a base de las redes sociales que hoy en día es el
plus del marketing relacional.
Para COIMPSA S.A., es una oportunidad.
La tecnología, el internet y las redes sociales son un mecanismo esencial para aplicar estrategias de
marketing a costos muy bajos con tendencias globales para promocionar, publicar e incluso
comercializar los productos de la empresa de forma virtual.
2.2.5. Factores ambientales y/o ecológicos
Los factores ambientales en el país en los últimos tiempos han sido de gran interés en la variable
interna como externa que está relacionada con el éxito de los negocios para las empresas privadas
como la sustentabilidad de proyectos que beneficien la conservación del medio ambiente.
Figura 2. 6 Capacitación en los problemas ambientales
En: Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015.
En el Ecuador el 80% de la población no está capacitada en temas y problemas ambientales, según
el INEC
Para COIMPSA S.A., es una oportunidad.
La empresa debe proyectarse a buscar alternativas de reciclaje de repuestos y partes automotrices
con la finalidad de atraer al cliente para que deje su parte usada a cambio de un plan ambiental que
24
impulsar la empresa concientizando el respeto por el medio ambiente y al mismo tiempo puede
desarrollar estrategias de marketing.
2.3. Análisis del Micro ambiente
Es un conjunto de factores en el entorno inmediato de COIMPSA S.A., que influyen en la
capacidad de esta para servir a clientes, proveedores y analizar el mercado meta, competidores,
productos y servicios que se oferta en la actualidad en el mercado meta.
2.3.1. Clientes
El cliente es el protagonista de la acción comercial. En el comercio y el marketing, un cliente es
quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro
medio de pago. La empresa COIMPSA S.A. ha venido ganando su clientela en base a la calidad de
servicio brindado en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas. Sin embargo, no sido lo
suficientemente competitivo para fidelizarlos y aumentar las ventas. Los clientes actuales de
COIMPSA S.A. son los siguientes:
Tabla 2. 8 Lista de clientes de COIMPSA S.A.
Compañía de importaciones y servicios asociados "COIMPSA S.A." RUC
0500616248001
Cooperativa. De Vivienda "9 de Diciembre"; Av. Río Tanti y Calle "H"; Manzana. 10
Santo Domingo - Ecuador
Cuadro de ventas del mes de octubre del 2015
Clientes RUC. Producto Dirección
Espín Q. Hilda 1705458543001 Pernos y tuercas Rec. Las Delicias
García Esther 1708432602001 Pernos, tuercas y rodelas El Carmen – Manabí
Burgos Hugo 1708432602001 Rodamientos para motos El Carmen – Manabí
Santo Franklin 1704676335001 Pernos y tuercas y tornillos El Carmen – Manabí
Macías Freddy 1304040313001 Platinos, condenso y fusibles Parr. Luz de América
Saltos Wilmer 1302599251001 Pernos eje para motocicletas Santo Domingo
Zapara Carmen 1713458592001 Pernos Tueras y rodamientos Santo Domingo
Saltos Wilmer 1302599251001 Bujías, fusibles y focos Santo Domingo
Uribe Carmen 1703210169001 Pernos, tuercas y tornillos Santo Domingo
Zambrano Johanna 1718769688001 Pernos, tuercas y rodelas La Concordia
Celi Mayra 1720771839001 Pernos y tuercas La Concordia En: Empresa COIMPSA S.A., 2015
Luego de identificar los clientes potenciales de COIMPSA S.A., que son casi 12 clientes es una
tendencia muy baja para una empresa que comercializa repuestos y tan sólo representa casi un 10%
de los clientes totales. Ha esto hay que considerar que la empresa vende al por menor en su local
comercial y que muchos de los clientes son mecánicos automotrices que compran cosas muy
básicas como tuercas, pernos, entre otros elementos de piezas y repuestos automotrices.
25
Tabla 2. 9 Ventas en USD de COIMPSA S.A.
Clientes Producto oct-14 nov-14 dic-14
Espín Q. Hilda Pernos y tuercas 149,74 157,23 160,22
García Loor Esther Pernos, tuercas y rodelas 273,80 287,49 292,97
Burgos Romero Hugo Rodamientos para motos 127,89 134,28 136,84
Santo Parrales Franklin Pernos y tuercas y tornillos 284,93 299,18 304,88
Macías Pinargote Freddy Platinos, condenso y fusibles 137,59 144,47 147,22
Saltos Sacón Wilmer Pernos eje para motocicletas 115,85 121,64 123,96
Zapara Valencia Carmen Pernos tueras y rodamientos 92,68 97,31 99,17
Saltos Sacón Wilmer Bujías, fusibles y focos 145,31 152,58 155,48
Uribe Zambrano Carmen Pernos, tuercas y tornillos 225,00 236,25 240,75
Zambrano Andrade Johanna Pernos, tuercas y rodelas 200,97 211,02 215,04
Celi Vaca Mayra Pernos y tuercas 501,19 526,25 536,27
Clientes Producto ene-15 feb-15 mar-15 Total
Espín Q. Hilda Pernos y tuercas 152,73 165,72 158,08 943,72
García Esther Pernos, tuercas y rodelas 279,28 303,01 289,05 1.725,60
Burgos Hugo Rodamientos para motos 130,45 141,54 135,01 806,01
Santo Franklin Pernos y tuercas y tornillos 290,63 315,33 300,80 1.795,74
Macías Freddy Platinos, condenso y fusibles 140,34 152,27 145,25 867,15
Saltos Wilmer Pernos eje para motocicletas 118,17 128,21 122,30 730,13
Zapara Carmen Pernos tueras y rodamientos 94,53 102,57 97,84 584,11
Saltos Wilmer Bujías, fusibles y focos 148,22 160,81 153,40 915,80
Uribe Carmen Pernos, tuercas y tornillos 229,50 249,01 237,53 1.418,04
Zambrano
Johanna Pernos, tuercas y rodelas 204,99 222,41 212,16 1.266,59
Celi Mayra Pernos y tuercas 511,21 554,67 529,11 3.158,70 En: Empresa COIMPSA S.A., 2015
Según la información de COIMPSA S.A., del último semestre comprendido del mes de octubre
2014 al mes de marzo 2015, se ha facturado un promedio de 14.000 dólares de las cuales
aproximadamente el 30% es ganancia bruta y menos los costos de operación tan sólo alcanzaría un
10 a 12% de utilidad neta.
Tabla 2. 10 Frecuencia de ventas en USD de COIMPSA S.A.
Clientes Ventas Octubre 2014
- Marzo 2015 Frecuencia
Frecuencia
Acumulada
Celi Vaca Mayra 3.158,70 22,23 22,23
Santo Parrales Franklin 1.795,74 12,64 34,86
García Loor Esther 1.725,60 12,14 47,00
Uribe Zambrano Carmen 1.418,04 9,98 56,98
Zambrano Andrade Johanna 1.266,59 8,91 65,89
Espín Q. Hilda 943,72 6,64 72,54
Saltos Sacón Wilmer 915,80 6,44 78,98
Macías Pinargote Freddy 867,15 6,10 85,08
Burgos Romero Hugo 806,01 5,67 90,75
Saltos Sacón Wilmer 730,13 5,14 95,89
26
Zapara Valencia Carmen 584,11 4,11 100,00
Total 14.211,60
En: Empresa COIMPSA S.A.
Para analizar con más profundidad se elabora el diagrama de Pareto, que consisten en identificar un
20 a 80 del total de las ventas e identificar los clientes potenciales. Es decir, un 20% de los clientes
compran el 80% de las ventas realizadas.
Figura 2. 7 Pareto de las ventas de COIMPSA S.A.
En: Empresa COIMPSA S.A., 2015.
En el cuadro se analiza que sólo tres clientes potenciales para COMIPSA, que representan el 80%
de las ventas como Celi Vaca, Parrales Franklin y Esther Loor que compran a la empresa en un
promedio de 5.000 dólares aproximadamente.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
La empresa no tiene estrategias enfocados a administrar un cliente que garantice la lealtad hacia la
empresa en el tiempo. Nuevas empresas o las existentes con un plan de marketing con estrategias
agresivas como campañas promocionales y reducción de precios puede captar a los clientes
potenciales de la organización.
2.3.2. Proveedores
27
Para el abastecimiento y adquisición de inventarios de partes y repuestos automotrices se realiza la
compra a importadores y distribuidores mayoristas de la ciudad de Quito, Guayaquil y Santo
Domingo de los Tsáchilas. A continuación se presenta la lista de proveedores. En el caso de la
empresa COIMPSA S.A., esta maneja pocos proveedores en la actualidad porque las operaciones
tiene una tendencia hacia las cosas básicas de partes y piezas automotrices para el mercado de los
talleres mecánicos como son pernos, bandas, rodelas que son específicamente para este tipo
segmento y por aquello no se cuenta con una variedad de líneas de partes y piezas automotrices.
Tabla 2. 11 Frecuencia de compras de partes y repuestos automotrices en USD de COIMPSA S.A. A
proveedores
Cuadro de compras realizadas durante el semestre Octubre 2014 - Marzo del 2015
Nombre del
proveedor
Nº de
R.U.C.
Matriz
comercial
Productos
adquiridos Oct-14 Nov-14 Dic-14
Schecoex Cía.
Ltda. 905135778001 Guayaquil
Pernos, tuercas
tropicalizados 318,3 324,67 327,85
Iván Bohman
C.A. 902247790001 Sto. Dmgo.
Pernos y tuercas
de acero 613,45 625,72 631,85
Autoradiador
S.A. 990320810001 Guayaquil
Banda automotriz
y rodamientos 425,16 433,66 437,91
Ferretería
Lumitec 916708498001 Guayaquil
Tuerca
tropicalizada
original
923,92 942,40 951,64
Parmaquin 990760799001 Guayaquil
Rodamientos,
focos, fusibles,
bujías, platinos y
condensos
426,3 434,83 439,09
Ferretería
Orbea Cía.
Ltda.
1791712897001 Quito
Pernos y tuercas
tropicalizadas tipo
original
207,8 211,96 214,03
Castillo
Hermanos 1792113415001 Quito
Rodela plana,
rodela de presión
y tornillos
177,87 181,43 183,21
Andipernos 1790155102001 Quito Pernos y tuercas
de acero 822,95 839,41 847,64
Total
3915,75 3994,07 4033,22
Cuadro de compras realizadas durante el semestre Octubre 2014 - Marzo del 2015
Nombre del
proveedor Nº de R.U.C.
Matriz
comercial
Productos
adquiridos Ene-15 Feb-15 Mar-15
Schecoex Cía.
Ltda. 905135778001 Guayaquil
Pernos, tuercas
tropicalizados 324,67 327,91 331,19
Iván Bohman
C.A. 902247790001
Sto.
Dmgo.
Pernos y tuercas de
acero 625,72 631,98 638,30
Autoradiador
S.A. 990320810001 Guayaquil
Banda automotriz y
rodamientos 433,66 438,00 442,38
Ferretería
Lumitec 916708498001 Guayaquil
Tuerca tropicalizada
original 942,40 951,82 961,34
Parmaquin 990760799001 Guayaquil
Rodamientos, focos,
fusibles, bujías,
platinos y condensos
434,83 214,08 443,57
Ferretería
Orbea Cía.
Ltda.
1791712897001 Quito
Pernos y tuercas
tropicalizadas tipo
original
211,96 214,08 216,22
Castillo 1792113415001 Quito Rodela plana, rodela 181,43 183,24 185,07
28
Hermanos de presión y tornillos
Andipernos 1790155102001 Quito Pernos y tuercas de
acero 839,41 847,80 856,28
Total
3994,07 3808,91 4074,35
En: Empresa COIMPSA S.A., 2015
De igual manera, se analiza las compras realizadas en el semestre comprendido del mes de octubre
2014 a marzo 2015. Y se detalla a continuación:
Tabla 2. 12 Frecuencia de compras semestrales USD de COIMPSA S.A. a proveedores
Productos adquiridos
Compras
Octubre 2014
- Marzo 2015
Compras
Acumuladas Frecuencia
Frecuencia
Acumulada
Tuerca tropicalizada original 5.673,52 5.673,52 23,82 23,82
Pernos y tuercas de acero G8
UNC y UNF 5.053,49 10.727,01 21,22 45,03
Pernos y tuercas de acero 3.767,01 14.494,02 15,81 60,85
Banda automotriz y
rodamientos 2.610,78 17.104,80 10,96 71,81
Rodamientos, Focos,
Fusibles, Bujías, Platinos y
condensos
2.392,68 19.497,49 10,04 81,85
Pernos, tuercas
tropicalizados 1.954,59 21.452,07 8,21 90,06
Pernos y tuercas
tropicalizadas tipo original 1.276,04 22.728,11 5,36 95,41
Rodela plana, rodela de
presión y tornillos 1.092,25 23.820,36 4,59 100,00
Total 23.820,36
Figura 2. 8 Pareto de compras
29
En: Empresa COIMPSA S.A., 2015.
En el gráfico se analiza que existen tres proveedores básicos que proveen tuercas tropicalizadas
originales, de acero G8 y pernos, tuerca de acero con aproximado de 12.000 dólares. En
conclusión, COIMPSA S.A. está dedicada a la compra de tuercas y pernos de acero y originales y
más bien con tendencia a productos de ferretería y alejando de la comercialización de partes y
repuestos automotrices.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
La empresa a inicios de su operación estaba dedicada a la comercialización de partes y repuestos
automotrices, sin embargo hoy tiene una tendencia ferretera en tuercas, pernos al segmento
automotriz. Esto ha ocasionado el surgimiento de muchas empresas dedicadas a venta y
comercialización de partes y repuestos automotrices.
2.3.3. Competencia
La competencia dentro del mercado de partes y repuestos automotrices son aquellas empresas
jurídicas o unipersonales que ofrecen productos reales o productos sustitutivos, en el caso de los
productos sustitutivos el consumidor es quien decide su adquisición ya que para él, quizás pueda
satisfacer la misma necesidad que un producto real, entre los principales competidores de la
empresa por la ubicación cercana o dentro de la provincia de Santo Domingo de Tsáchilas. Entre
los principales competidores están:
• Cando Borbor Edwin Stalin
• CONAUTO Compañía Anónima Automotriz
• Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda.
• ECUACCESORIOS S.A
• Grandes Robayo Wilson Ernesto
Sin embargo, para mejor análisis se detalla toda la competencia en el Anexo 5
En un breve análisis, se puede verificar según la Cámara de Comercio de la Provincia de Santo
Domingo de los Colorados, existen aproximadamente 70 establecimientos que se dedican a esta
actividad.
Para COIMPSA S.A., es una amenaza
30
Para la empresa en la actualidad se ha convertido en una situación muy difícil por la existencia de
múltiples establecimiento que proveen desde accesorios, partes automotrices, aceites y lubricantes,
llantas, audio y video lo que ha generado una saturación de establecimientos en la ciudad que la
tendencia de adquisición está en un promedio de 3 al 4% de ventas de vehículos en este mercado.
2.3.4. Productos sustitutos
En la línea automotriz existen productos genéricos y originales en toda el segmento de partes,
piezas y repuestos automotrices. Sin embargo, hay variables como la calidad, costo, país de
importación generan ciertas variaciones y que el cliente adquiere según sus necesidades. Para
aquello se presenta un cuadro de importaciones de vehículos del año 2013 que publicaron la
Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE).
Tabla 2. 13 Importancia de vehículos nuevos del Ecuador según tipo y país de origen
Tipo Alemania Brasil China Colombia Corea
Automóvil 174,00 819,00 793,00 2.062,00 8.230,00
Camioneta - 62,00 425,00 - -
SUV 169,00 500,00 305,00 1.991,00 4.677,00
VAN 382,00 - 3.356,00 - 1.319,00
Camión 183,00 309,00 3.491,00 2.298,00 1.229,00
Bus - 515,00 210,00 166,00 21,00
Total 908,00 2.205,00 8.580,00 6.517,00 15.476,00
En: AEADE, 2014.
Para COIMPSA S.A., es una oportunidad
En el mercado de Santo Domingo de los Tsáchilas los productos genéricos de la línea de repuestos
automotriz son muy demandados por ser tan similares a los productos reales u originales; tienden a
ser comercializados a mitad de costo que el producto original. Estos acontecimientos han creado
una incertidumbre en los clientes. Por aquello, la empresa tiene varias maneras para crear un
estrategia promocional por medio de alianzas estrategias o certificados de distribución de piezas
originales fundamentado en la calidad del producto más del servicio.
2.4. Análisis Interno
En análisis interno generalmente los participantes efectúan un examen de las fortalezas y
debilidades de la organización por áreas funcionales (financiera, humana, direccionamiento
31
estratégico entre otros aspectos) o en forma general de la organización. Habitualmente de acuerdo
con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada factor
interno, para calificarla en relación a este factor.
2.4.1. Direccionamiento estratégico
La dirección estratégica es la capacidad administrativa, organizativa, cuyo objetivo es fijar la
misión, visión, objetivos, estrategias, políticas y acciones que permita desempeñarse de la mejor
manera en el mercado competitivo de partes y repuestos automotrices. En la actualidad la empresa
COIMPSA S.A., carece de un plan estratégico, plan operativo anual, objetivos, diseño estructural,
funciones, procesos, asignación de responsabilidad, fijación de indicadores para el desarrollo de
auditorías internas y externas.
Para COIMPSA S.A., es una debilidad
La empresa no cuenta con una planificación estratégica para alcanzar metas y las operaciones son
desarrolladas empíricamente lo que ha ocasionada disminución en la participación del mercado en
la comercialización de partes, piezas y repuestos automotrices.
2.4.2. Capacidad operativa en servicios
Sin duda, el mercado donde participa COIMPSA S.A., es uno de los más atractivos de la ciudad de
Santo Domingo de Tsáchilas, por una ciudad estratégica para llegar a otras ciudades de la costa y
que el sector automotor tiende a crecer año tras año aceleradamente. Sin embargo, la empresa no
tiene base de datos, administración de inventarios, plan de logística, manuales de calidad en el
servicio, estrategias de servicios al cliente, merchandasing, entre otros aspectos
Para COIMPSA S.A., es una debilidad
La operatividad de la empresa en relación a la comercialización de partes y repuestos automotrices
y como una organización de servicios es de vital importancia aplicar estrategias de entrega,
flexibilidad y tiempo de reacción para satisfacer al cliente y para eso se requiere de una
administración de operaciones.
2.4.3. Capacidad comercial
Se refiere al plan comercial o de marketing donde se debe analizar los productos que se oferta, la
fijación de precios, el lugar o la plaza donde está operando, la publicidad, promoción para llegar a
32
los clientes actuales como futuros. Pero el plan comercial va más allá de una simple estrategia de
ventas; se orienta hasta a la segmentación de mercado, investigación de mercado, análisis de la
competencia, productos sustitutos, el avance tecnológicos, innovación y desarrollo empresarial y
comercial, más el posicionamiento, conocer el ciclo de vida de los productos como de los servicios.
La empresa actualmente compra y vende las partes y piezas de repuestos automotrices sin analizar
estas variables que básicos en este tipo de negocios.
Para COIMPSA S.A., es una debilidad
Si bien la empresa en algo se destaca en buscar nuevos mercados manabitas como el Carmen para
ofertar sus productos, lo realizan de forma empírica sin proyecciones de ventas, presupuestos, entre
otros.
2.4.4. Capacidad financiera
Es un medio básico y necesario con la posibilidad de invertir en la adquisición de productos, pagos
de arriendo, sueldos y contar con flujo de efectivo o capital de trabajo para el funcionamiento
constante del negocio. La empresa en la actualidad, no tiene establecido claramente lo que es un
flujo de efectivo o el capital de trabajo, no tiene fijado bien el margen de contribución, no inserta
costos y gastos para fijar precios de los productos. La contabilidad de la empresa es muy básica y
no se desarrolla informes financieros para la toma de decisiones.
Para COIMPSA S.A., es una fortaleza
Si bien la empresa ha disminuido sus ingresos en los últimos años el propietario está en la
capacidad de invertir en el proyecto de mejora administrativa, operativa, financiera y comercial de
la empresa para garantizar la satisfacción de los clientes con objetivos a corto, mediano y largo
plazo.
2.4.5. Capacidad de talento humano
El administrador de la empresa, trabaja en función de la experiencia y no posee un equipo de
trabajo calificado porque la empresa es muy básica y limitada en los últimos años, lo que no ha
permitido el crecimiento y aprendizaje del propietario. Esto implica un cambio de mentalidad para
delegar funciones a personas competentes y capaces de tomar decisiones en el momento oportuno.
Para COIMPSA S.A., es una debilidad
33
Romper paradigmas se requiere ejercer confianza para la delegar funciones a empelados capaces y
responsables. Además, implica mayores gastos para una empresa que requiere de urgencia una
reestructura organizacional.
2.4.6. Capacidad tecnológica
La tecnología hoy en día es un instrumento poderoso para desarrollar negocios internamente y
externamente y para aquello hay que estar preparado en conocimiento, recursos tecnológicos y
personal especializado en este tema para aprovechar todas las bondades que esta ofrece al nivel
mundial.
Para COIMPSA S.A., es una fortalece
La empresa cuenta con tecnología básica, que mediante inversiones se puede aprovechar estos
recursos para proyectarle al negocio en el internet, redes sociales, página web, tiendas virtuales,
entre las principales estrategias a introducir en el plan de marketing.
2.5. Matriz F.O.D.A
El análisis de las oportunidades, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los resultados
del análisis interno y externo. El análisis FODA, permite observar las fortalezas y debilidades en un
contexto de oportunidades y amenazas. El análisis de la matriz FODA, está implícita la meta de
alcance y la óptima combinación entre los recursos de la organización con el entorno, a fin de
lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones.
• Construir sobre la fortaleza de la empresa
• Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades
• Explotar oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la organización
• Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas
34
Tabla 2. 14 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Capacidad de inversión económica para
implementar los cambios propuestos en el
proyecto
No existe un plan estratégico en la empresa
Accesibilidad para realizar y obtener
préstamos bancarios con la banca pública y
privada
No cuenta con una estructura organizacional,
funciones y procesos
Cuenta con hardware, software, internet
para las aplicaciones tecnológicas
No tiene desarrollado un plan de marketing
para implementar estrategias de servicios,
precios, plaza y promoción
No tiene un plan de desarrollo de aprendizaje
y mejora para las personas que laboran
temporalmente en el empresa
No existe un plan de logística (operaciones)
para la comercialización de partes, piezas y
repuestos automotrices
La falta de administración de relación con el
Cliente CRM de la empresa hacia los clientes
Oportunidades Amenazas
Incremento de tasas de interés pasiva
Variación de factores macroeconómicos
pueden afectar a los precios y costos de partes
y piezas automotrices
Crecimiento del PIB por encima del
promedio de América Latina
Altos índices de riesgos país, limita la
inversión extranjera en el parque automotriz
en el Ecuador
Tendencia de crecimiento del sector
automotriz en el mercado Incremento de la tasa de interés activa
Innovación e implementación de la
estructura tecnológica (internet) en el país
Falta de contratos y alianzas estratégicas a
largo plazo con los proveedores
Alta participación de mercado de partes y
piezas automotrices de la competencia
2.6. Matriz de estrategias
El diseño de las acciones estratégicas es realizado en base a las matrices anteriores, se procede a
cruzar cada una de las variables obteniendo las estrategias de la siguiente forma:
• Estrategias FO: usar fortalezas para aprovechar las oportunidades
• Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas
35
• Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las oportunidades
• Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas
Con esto matriz se busca insistir, en que la almendra del asunto no es sólo identificar los
problemas, esta también debe darles importancia y valor para enfrentarlos en el tiempo
(priorizarlos), pues nada se saca con un listado descriptivo de problemas (o de objetivos) a
tempore, que vistos independientemente los unos de los otros, pueden obstaculizarse entre sí. En
verdad, un estratega debe considerar un nivel explicativo o causa – efecto superando el nivel
descriptivo lo que ofrece el DOFA, en su primer momento.
36
Tabla 2. 15 Matriz Estratégico
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de inversión económica para
implementar los cambios propuestos en el
proyecto
No existe un plan estratégico en la empresa
Accesibilidad para realizar y obtener préstamos
bancarios con la banca pública y privada
No cuenta con una estructura organizacional, funciones y
procesos
Cuenta con hardware, software, internet para las
aplicaciones tecnológicas
No tiene desarrollado un plan de marketing para
implementar estrategias de servicios, precios, plaza y
promoción
No tiene un plan de desarrollo de aprendizaje y mejora para
las personas que laboran temporalmente en el empresa
No existe un plan de logística (operaciones) para la
comercialización de partes, piezas y repuestos automotrices
La falta de administración de relación con el Cliente CRM
de la empresa hacia los clientes
OPORTUNIDADES Estrategias F.O. Estrategias D.O.
Incremento de tasas de interés pasiva
Investigación de mercados para analizar la
demanda y oferta de partes y repuestos
automotrices en la ciudad de Santo Domingo de
los Tsáchilas
Diseñar y proponer un Plan Estratégico para la
empresa
Crecimiento del PIB por encima del promedio de
América Latina
Tendencia de crecimiento del sector automotriz en el
mercado
Innovación e implementación de la estructura
tecnológica (internet) en el país
AMENAZAS Estrategias F.A. Estrategias D.A.
Variación de factores macroeconómicos pueden
afectar a los precios y costos de partes y piezas
automotrices
Desarrollar modelo de gestión con indicadores
para mejorar el gobierno corporativo de la
empresa
Diseñar y proponer un modelo organizacional con sus
niveles, funciones y procesos en la empresa
Diseñar y proponer un plan de marketing para la
empresa
Altos índices de riesgos país, limita la inversión
extranjera en el parque automotriz en el Ecuador
Incremento de la tasa de interés activa
Falta de contratos y alianzas estratégicas a largo plazo
con los proveedores
Alta participación de mercado de partes y piezas
automotrices de la competencia
37
2.7. Matriz General Electric
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de inversión económica para
implementar los cambios propuestos en el
proyecto
No existe un plan estratégico en la empresa
Accesibilidad para realizar y obtener préstamos
bancarios con la banca pública y privada
No cuenta con una estructura organizacional, funciones y
procesos
Cuenta con hardware, software, internet para las
aplicaciones tecnológicas
No tiene desarrollado un plan de marketing para
implementar estrategias de servicios, precios, plaza y
promoción
No tiene un plan de desarrollo de aprendizaje y mejora
para las personas que laboran temporalmente en el empresa
No existe un plan de logística (operaciones) para la
comercialización de partes, piezas y repuestos
automotrices
La falta de administración de relación con el Cliente CRM
de la empresa hacia los clientes
OPORTUNIDADES Estrategias F.O. Estrategias D.O.
Incremento de tasas de interés pasiva
Investigación de mercados para analizar la
demanda y oferta de partes y repuestos
automotrices en la ciudad de Santo Domingo de
los Tsáchilas
Diseñar y proponer un Plan Estratégico para la
empresa
Crecimiento del PIB por encima del promedio de
América Latina
Tendencia de crecimiento del sector automotriz en el
mercado
Innovación e implementación de la estructura
tecnológica (internet) en el país
AMENAZAS Estrategias F.A. Estrategias D.A.
Variación de factores macroeconómicos pueden
afectar a los precios y costos de partes y piezas
automotrices
Desarrollar modelo de gestión con indicadores
para mejorar el gobierno corporativo de la
empresa
Diseñar y proponer un modelo organizacional con sus
niveles, funciones y procesos en la empresa
Diseñar y proponer un plan de marketing para la
empresa
Altos índices de riesgos país, limita la inversión
extranjera en el parque automotriz en el Ecuador
Incremento de la tasa de interés activa
Falta de contratos y alianzas estratégicas a largo plazo
con los proveedores
Alta participación de mercado de partes y piezas
automotrices de la competencia
38
2.7.1. Factores externos
La matriz externa examina las áreas externas de COIMPSA S.A., así como de las implicaciones
estratégicas de los conceptos funcionales importantes y describir las oportunidades y amenazas en
la organización.
Tabla 2. 16 Matriz Factor Externo
Factores externos claves
Oportunidades Valor Clasificación
Valor
ponderado
1 Tasas de interés reguladas y tasas con
tendencia a la baja 0,03 1 0,1
2 Crecimiento del PIB por encima del promedio
de América Latina 0,03 1 0,15
3
Una tendencia de crecimiento en el sector de
transporte, es decir el crecimiento del sector
automotriz en el mercado
0,07 4 0,24
4
Oportunidad de los sectores productivos y
turísticos lo que demanda logística que
interviene el sector automotriz
0,07 3 0,44
5
La innovación y la estructura tecnológica en el
país es una ventaja para proyectos como el que
se está realizando
0,04 3 0,2
6
Las nuevas normas y técnicas ambientales
ayudan a buscar oportunidades para promover
estrategias de reciclaje
0,03 2 0,4
7
La empresa debe orientarse a los productos
originales mediante firmas de autorización de
las grandes marcas comerciales de repuestos
automotrices
0,08 4 0,4
Total 0,35
1,93
Amenazas Valor Clasificación Valor
ponderado
Una variación en los factores macroeconómicos
pueden afectar la demanda agregada y encarecer los
costos de los vehículos y disminuya la demanda
0,03 1 0,15
Restricciones y altos costos de aduanización para
importar repuestos automotrices afecta a la empresa 0,06 2 0,08
Aumento de la inflación encarece el costo de vida y
por ende la poca demanda de adquirir vehículos 0,04 2 0,1
Altos porcentaje de riesgo país, limita el ingreso de
marcas de vehículos y la inversión en el parque
automotor en el Ecuador
0,02 1 0,02
La implementación de impuestos al sector automotriz
afecta a los precios directamente encareciéndolo más
e involucrando al contrabando y robo de piezas
automotrices
0,08 3 0,02
39
Tabla 2. 16 Matriz Factor Externo (continuación)
Amenazas Valor Clasificación Valor
ponderado
La concentración de poderes y políticas nacionalistas
limitan las importaciones de vehículos y en
careciendo los repuestos y partes automotrices
0,02 1 0,02
Reducción del FOB, en las empresas
comercializadoras de repuestos automotrices por las
restricciones a la importación de vehículos para el
país
0,04 2 0,05
Alto índice de accidente de tránsito donde interviene
factores mecánicos donde interviene la calidad y
marca de repuestos automotrices
0,02 1 0,1
Las variaciones políticas y económicas pueden
aumentar el índice de subempleo y empleo en la
ciudad que es netamente comercial lo que afectaría las
proyecciones y tendencias de la empresa en el sector
partes y repuestos automotrices
0,02 1 0,1
La empresa no tiene una administración de relación
directa con el cliente para identificarlo, darle
seguimiento de acuerdo a la potencialidad de los
mismos
0,08 3 0,1
No existe contratos ni alianzas estratégicas con
proveedores a largo plazo ni políticas de calidad para
cumplir con objetivos en tiempo y entrega
0,08 3 0,1
Existe un mercado informal para este tipo de negocios
y que las grandes inversiones son las que miden a las
empresas que comercializan partes y repuestos
automotrices
0,08 3 0,1
Los clientes potenciales de la empresas pueden ser
captados por la competencia por su línea de productos
integrales en el sector automotriz y de motocicletas
0,08 3 0,1
0,65
1,04
Total 1
2,97
Valor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Clasificación del factor externo clave
4 Oportunidad Alta – Amenaza Alta
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Oportunidad Baja – Amenaza Baja
Valor Ponderado
4 Más alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes
en el sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades
existentes y reduce al mínimo los factores potenciales de las amenazas externas.
2,5 Promedio
1 Más bajo posible
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
40
De acuerdo al análisis de la matriz externa hay un 60% aproximado de amenazas y un 40% de
oportunidades. Esto quiere decir, que la organización debe utilizar estrategias muy eficientes para
mejorar la situación actual. La ponderación es 2.97 valores absolutos y está por encima del
promedio industrial 2,5.
2.7.2. Factores internos
La matriz interna examina las áreas de negocio de COIMPSA S.A., así como de las implicaciones
estratégicas de los conceptos de las funcionales importantes y describir las fortalezas y debilidades
en la organización.
Tabla 2. 17 Matriz de Factores Internos
Factores internos claves
Fortalezas Valor Clasificación
Valor
ponderado
1
El propietario está en la capacidad
económicamente realizar inversiones y mejorar la
capacidad operativa de la empresa
0,15 4 0,8
2
Tiene accesibilidad para realizar préstamos
bancarios para financiamientos de mejora en la
empresa
0,1 3 0,8
3
Cuenta con hardware, software tecnológicos
básicos y que se pueden realizar actualizaciones
por medio del internet que se tiene el local
0,08 2 0,45
Debe ser el 60% 0,33
2,05
Debilidades Valor Clasificación
Valor
ponderado
1 No existe un plan estratégico para proyectar el
ciclo de vida del negocios a futuro 0,2 4 0,1
2
No tiene una estructura organizacional con los
niveles organizacionales, funciones,
responsabilidades y procesos operativos
0,1 3 0,1
3
No tiene desarrollado un plan de marketing para
implementar estrategias de servicios, precios, plaza
y promoción
0,2 4 0,1
4
La empresa no cuenta con empleados y su
propietario no tiene la capacidad de tomar
decisiones en base a estudios de mercado,
competencia y globalización de los mercados
0.1 3 0,1
5
No existe un plan de operaciones o logística para
medir tiempos, entrega de pedidos, administración
de inventarios (logística comercial)
0,17 3 0,1
Debe ser el 40% 0,67
0,5
Total 1
2,55
41
Tabla 2. 17 Matriz de Factores Internos (continuación)
Valor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Clasificación del factor externo clave
4 Oportunidad Alta – Amenaza Alta
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Oportunidad Baja – Amenaza Baja
Valor Ponderado
4 Más alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en el sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las
oportunidades existentes y reduce al mínimo los factores potenciales de las amenazas
externas.
2,5 Promedio
1 Más bajo posible
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
De acuerdo a la matriz interna de la organización se puede ver claramente que más del 60% son
elementos relacionados con la debilidad y promedio de 40% son fortalezas. Esto significa que está
en el promedio industrial la ponderación de tan sólo el 2,55 en términos absolutos. COIMPSA
S.A., debe poner muchos énfasis en fortalecer con estrategias, políticas, normativas y un plan
estratégico adecuado para convertirlos en fuentes de desarrollo y más bien fortalezca a los procesos
emprendidos desde algún tiempo los equipos de trabajo para mejorar la operación de cada una de
las áreas de la empresa.
2.8. Matriz BCG
Es una matriz para la planeación de negocios estratégicos, en esta matriz se usan dos dimensiones,
una de ellas representa el atractivo de la industria (eje vertical) y el eje horizontal que representa el
peso de la empresa en la industria, esta se divide en tres zonas.
Los cuadros coloreados incluyen la UEN (UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS),
aquellas en que debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros rojos que están en forma
diagonal contienen las UEN que tiene regular atractivo general y la empresa debería conservar su
grado de inversión y en los cuadros celestes en la parte inferior de la matriz señalan las UEN que
tiene poco atractivo general, en este caso la empresa debería considerar si conserva estas UEN o se
deshace de ella. Esta matriz de 3x3 se divide en 9 casillas las cuales pueden presentar una directriz
42
estratégica recomendada, las cuales son orientaciones generales y no de estrategias específicas las
cuales son:
Tabla 2. 18 Matriz BCG
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL
3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99
4 3 2 1
PUNTAJES
DE VALOR
TOTALES DE
LA MATRIZ
EFE
ALTO
3.0 A 4.0 3
I II III
MEDIO
2.0 A 2.99 2
IV V VI
BAJO
1.0 A 1.99 1
VII VIII IX
A través de la matriz General Electric, la empresa COIMPSA S.A. ha obtenido la siguiente
puntuación: (2,97; 2,55) por esta razón se encuentra en el cuadrante V Conservar y Mantener.
En este segmento hay que considerar los siguientes aspectos:
Proyectar: se necesita
4 3 2 1
ALTO 4
3.0 A 4.0 I II III
MEDIO 3
PUNTAJES DE
VALOR TOTALES
DE LA MATRIZ
EFE 2.0 A 2.99 IV V VI
2
BAJO
1.0 A 1.99 VII VIII IX
1
CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENAJENAR
DÉBIL
1.0 A 1.99
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFICRECER Y CONSTRUIR
SÓLIDO
3.0 A 4.0
PROMEDIO
2.0 A 2.99
43
• Mayor participación en el mercado mediante el compromiso de la fuerza de ventas
generando cobertura en las diferentes zonas, aprovechando el renombre de la marca y
promocionando un producto realmente competitivo con excelentes configuraciones y a
bajos precios, con el apoyo de la industria al ofertarnos mayor cantidad de camiones para
comercializar.
Invertir selectivamente para:
• Apoyar la diferenciación del producto.
• Aumentar la rentabilidad
• Procurar la segmentación del mercado.
• Establecer planes para las debilidades.
2.9. Matriz BC
La idea básica de la matriz BC es que la empresa COIMPSA S.A. debe tener una cartera
equilibrada de productos en la que algunos generen más efectivo del que necesitan y que se puedan
utilizar para apoyar a otros productos que necesitan más efectivo del que generan para desarrollarse
y ser rentables. Los datos expuestos a continuación ayudaran a determinar las estrategias aplicables
para cada uno de los productos que actualmente comercializa la empresa:
Tabla 2. 19 Matriz BC Ventas de COIMPSA S.A.
Clientes Producto Ventas Marzo
2015
Tasa de
Crecimiento de
Ventas %
Celi Mayra Pernos y tuercas 158,08 6,64
Santo Franklin Pernos, tuercas y rodelas 289,05 12,14
García Esther Rodamientos para motos 135,01 5,67
Uribe Carmen Pernos y tuercas y tornillos 300,80 12,64
Zambrano Johanna Platinos, condenso y fusibles 145,25 6,10
Espín Hilda Pernos eje para motocicletas 122,30 5,14
Saltos Wilmer Pernos Tueras y rodamientos 97,84 4,11
Macías Freddy Bujías, fusibles y focos 153,40 6,44
Burgos Hugo Pernos, tuercas y tornillos 237,53 9,98
Saltos Wilmer Pernos, tuercas y rodelas 212,16 8,91
Zapara Carmen Pernos y tuercas 529,11 22,23
Total
2.380,55
44
Tabla 2. 19 Matriz BC Ventas de COIMPSA S.A (continuación)
Clientes Producto
Ventas Líder
Octubre 2014-
Marzo 2015
Cuotas de
Mercado %
Casilla Matriz
BCG
Celi Mayra Pernos y tuercas 3.158,70 5,00 Estrella
Santo Franklin Pernos, tuercas y rodelas 1.795,74 16,10 Estrella
García Esther Rodamientos para motos 1.725,60 7,82 Niño problema
Uribe Carmen Pernos y tuercas y tornillos 1.418,04 21,21 Vaca lechera
Tornillos
Zambrano Johanna Platinos, condenso y fusibles 1.266,59 11,47 Perro
Espín Hilda Pernos eje para motocicletas 943,72 12,96 Niño problema
Saltos Wilmer Pernos Tueras y rodamientos 915,80 10,68 Vaca lechera
Rodamientos
Macías Freddy Bujías, fusibles y focos 867,15 17,69 Niño problema
Burgos Hugo Pernos, tuercas y tornillos 806,01 29,47 Vaca lechera
Tornillos
Saltos Wilmer Pernos, tuercas y rodelas 730,13 29,06 Estrella
Zapara Carmen Pernos y tuercas 584,11 90,58 Estrella
Total
14.211,60
En: COIMPSA S.A., 2015
Figura 2. 9 MG tasa de crecimiento de Ventas
En: Investigación de campo
45
Producto Estrella.- son productos que poseen una importante participación de mercado en un
mercado de alto crecimiento. Puesto que se espera que tales productos tengan un crecimiento
rápido en ventas y utilidades.
Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos estrella:
• Pernos y tuercas para repuestos automotrices
Productos Niño Problema.- se determinan así porque poseen un gran potencial (cuando están en
mercados de alto crecimiento) pero requieren de gran atención (para desarrollar su gran
participación de mercado). En otras palabras, un producto niño problema finalmente puede ser un
buen proveedor de efectivo si la empresa puede establecer exitosamente su participación de
mercado.
Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos dilemas:
• Rodamientos para motos
• Pernos eje para motocicletas
• Bujías, fusibles y focos
Productos Vacas Lechera.- también son líderes en el mercado y, por tanto, el volumen de ventas de
este producto por lo general es suficientemente grande para generar utilidades y flujos de efectivos
sustanciales. Sin embargo, debido a que las vacas lecheras se encuentran en un mercado de bajo
crecimiento el efectivo generado generalmente no tendrá que ser reinvertido en gastos adicionales
de marketing.
Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos vacas:
• Tornillos, Rodamientos
Productos Perros.- son productos de baja participación de mercado en mercado de bajo crecimiento
y, en consecuencia, probablemente serán débiles proveedores de efectivo.
Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos pernos:
• Platinos, condenso y fusibles
46
El enfoque de la matriz BCG propone cuatro tipos de estrategias básicas (Crear, Mantener, Reducir
y Despojar), para definir cuál es la más apropiada, se debe considerar la posición relativa actual del
producto en el mercado, así como su ciclo de vida, los recursos con que cuenta la empresa y las
posibles reacciones de la competencia. Con el fin de incrementar la participación en el mercado de
la ciudad de Santo Domingo de Tsáchilas y aumentar las ventas la empresa COIMPSA S.A., la
empresa debería mantener los productos actuales y equilibrar la generación de efectivo con nuevas
líneas de repuestos automotrices para ir sustituyendo productos perros y niños problema.
Ciclo de vida de los productos que posee COIMPSA S.A.
Productos Niños Problemas (Ciclo de vida: Etapa de Introducción)
• Ventas en ascenso
• Exige muchas inversiones; Gasto en comercialización; Genera déficit de fondos
Productos estrellas (Ciclo de vida: Etapa de Crecimiento)
• Ventas altas; Cuota de mercado consolidada; Generación de fondos
• Entrada en beneficios
Productos vacas lechera (Ciclo de vida: Etapa de Estancamiento y Madurez)
• Poco crecimiento del mercado; Poca necesidad de fondos; Gran cuota de mercado
• Recogida de frutos de inversiones; Madurez del sector
Productos perros (Ciclo de vida: Declive)
• Producto en declive
• Retirada estratégica
• Consume pocos recursos
• Opción: desinvertir
47
CAPÍTULO III
3. ESTUDIO DE MERCADO
Estrategia N°1
Investigación de mercados para analizar la demanda y oferta de partes y repuestos automotrices en
la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.
3.1. Identificación del problema
El crecimiento acelerado del parque automotriz en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, en
relación a las ventas de vehículos livianos, transporte, camiones entre otros. Es otra de las variables
que son las oportunidades en desarrollo y crecimiento en turismo, agricultura industrial y la
logística que requieren de elementos del parque automotor.
Otro de los aspectos es el crecimiento de adquisición de motos, motocicleta, tricimotos que en
parroquias como la concordia existen este medio de transporte masivamente. Además, la
accesibilidad a créditos se intensificado la adquisición de 113.812 vehículos comercializados en el
año 2013, considerando según los datos (Asociación de Empresas Automotrices Ecuatorianas,
2014):
El 13% de las ventas se distribuyeron entre las 18 provincias restantes del Ecuador, donde se incluye la
Provincia de Santo Domingo de los Colorados y que se proyectó un promedio del 2% para esta
provincia con 2.300 vehículos aproximadamente vendidos en este mercado.
Si bien el índice de accidentes por motivos de desperfectos es mínimo, pero los otros factores
inciden en el alto índice de accidentes de tránsito en el Ecuador y en la ciudad de Santo Domingo
de los Tsáchilas han generado que muchas empresas o concesionarios lleguen a establecerse en este
mercado con servicios de mantenimiento y la venta de partes, repuestos automotrices, llantas,
lubricantes, mecánicas afectando a las pequeñas empresas que se dedican a comercializar este tipo
de productos.
Además, para COMIPSA, en la actualidad debe participar en el mercado con al menos 70 empresas
y/o personas que se dedican a comercializar partes y repuestos automotrices genéricos como
originales mermando las posibilidad de competir en precios. Sin embargo, la gran debilidad es la
falta de una propuesta de marketing que incluya la gestión administrativa, operativa, financiera y
comercial de la empresa que hoy en día es fundamental para la sustentabilidad, crecimiento y
desarrollo en el mercado y pensar en captar nuevos mercados.
48
COIMPSA S.A., en la actualidad se ha enfocado en vender partes de repuestos automotrices con
tendencia ferretera que accesorio y repuestos automotrices que hoy son una demanda muy latente
por accidentes, robos de partes de automóviles en la ciudad.
3.2. Objetivos de la investigación de mercados
3.2.1. Objetivo general
Analizar e identificar las variables y elementos de mercadotecnia de las partes, piezas, accesorios
automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas para desarrollar estrategias de
marketing mediante un plan de marketing para COIMPSA S.A., con la finalidad de recuperar
mercado y satisfacer las necesidades de los clientes en los próximos 10 años.
3.2.2. Objetivo específico
• Identificar las variables básicas de comercialización, distribución y ventas de partes y
repuestos automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas
• Actualizar la información del número de vehículos que existen en la ciudad de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
• Desarrollar estrategias de marketing después de analizar la demanda y oferta de vehículos
como las partes y repuestos automotrices.
3.3. Análisis del mercado
En el análisis del concepto de marketing, se nota la importancia central que tiene la COIMPSA
S.A. es la comprensión del cliente y por ende la importancia de este análisis es determinar cuáles
son las necesidades de un comprador espera satisfacer la empresa y como diseñar y orientar la
oferta para satisfacer estas necesidades.
Las etapas del análisis del mercado son:
• Definir el mercado relevante; Analizar la demanda primaria; Analizar la demanda selectiva.
• Definir los segmentos de mercado; Identificar los potenciales mercados objetivos.
49
3.3.1. Definir el mercado relevante
Un gerente no puede analizar un mercado a menos que primero lo definan y con frecuencia exista
una cantidad muy grande productos y servicios disponibles para satisfacer las necesidades y deseos
básicos. El mercado relevante es el conjunto de procesos y/o servicios (dentro de la estructura total
del producto) que la gerencia lo considera como estratégicamente importante.
En la industria automotriz, que está relacionado con las partes y accesorios automotrices existe
competencia de forma de producto (genérico versus originales) en repuestos automotrices porque
existen autos compactos versus subcompactos versus de lujo, lo mismo que la competencia de clase
de repuestos (transporte público versus motocicletas versus vehículos recreativos automóviles),
esto enfoca que cada tipo de vehículo requiere repuestos específicos para cada uno de estos
elementos que cambios del entorno influyen en la selección de la forma del producto que
gradualmente se centran en el costo y el tiempo involucrado en adquirir las partes y repuestos
automotrices.
Tabla 3. 1 Clasificación de competidores en términos de similitud de productos
Nombre comercial Representante
legal Actividad económica Dirección
Frenos precisos Cevallos Mero
Miguel Segundo Vta de repuestos
Quevedo 381 frente
gasolinera s. De chóferes
Auto Orvielectric Ortiz robles Luis
Delfín
Vta. de repuestos
eléctricos
Quevedo km 1 1/2 609 y
Abraham Calazacon
Auto repuestos
Pérez
Pérez Jiménez
José Pablo
Venta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
Quevedo s/n y Carlos
Julio Arosemena
Conauto C.A.
Conauto
Konanz Serrano
Rene Roberto Vta. Lubricantes y otros Chone km 3 1/2
Muñoz Panucaría
Lucia Angélica
Vta de toda clase de
llantas
La paz y la y del indio
colorado frente Bco del
Pichincha En: Cámara de Comercio de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas
A este tipo de clasificación hay que añadir la venta de repuestos para moto, motocicletas,
mecánicas y concesionarios que vende repuestos automotrices.
3.3.2. Análisis de la demanda primaria
Al definir el mercado relevante, el gerente habrá identificado el conjunto de productos y servicios
competitivos relevantes dentro de los cuales debe analizarse el proceso de compra. Aquí se
50
identificarán los compradores y la capacidad de compra de los productos relacionados con los
repuestos automotrices.
En los últimos años las distancia y tráfico han vuelto más frenético, las distancias de movilización
son amplias y el tiempo limitado, en relación a este concepto se puede que los tipos de vehículos se
han convertido en una herramientas trabajo donde los problemas como la contaminación ambiental
por la emanación de gases, ruido, accidentes ha hecho de otro lado de las circunstancias una
oportunidad de negocios en referente a combustibles, lubricantes, reparaciones, mantenimiento,
repuestos automotrices, accesorios, seguros, llantas, entre otros vinculados al sector automotriz.
Según el (Banco Central del Ecuador, 2015):
Las cifras correspondientes a la importación de repuestos desde el año 2010 con una tasa de
actualización del 17,54% muestra el crecimiento acelerado de los últimos años considerando una breve
reducción de las importaciones de vehículos en el año 2015 por las restricciones comerciales propuestas
por el gobierno nacional.
Figura 3. 1 Importación de repuestos automotrices
En: Banco Central del Ecuador, 2015.
Además, hay que considerar el número de vehículos vendidos e importados al Ecuador por
provincias y por ende la de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.
51
Figura 3. 2 Ventas de vehículos en el Ecuador
En: AEADE, 2014.
Figura 3. 3 Ventas de vehículos por provincias en el Ecuador
En: AEADE, 2014.
3.3.3. Análisis de la demanda selectiva
Mientras la demanda primaria es la demanda de una forma o clase de productos en este caso de
repuestos automotrices. La demanda selectiva es la demanda de una marca o un proveedor
específico dentro del mercado relevante. Con la demanda selectiva, los gerentes están interesados
52
principalmente en comprender como los compradores eligen entre las marcas y proveedores
alternativos dentro del mercado relevante.
Tabla 3. 2 Ventas de vehículos por marca en el Ecuador
Venta por marcas
Año 2.011 2.012 2.013 2.014
Alfa romeo 7,00 - - -
Audi 111,00 131,00 150,00 150,00
Baw 10,00 49,00 40,00 36,00
Bmw 203,00 212,00 152,00 149,00
Byd 138,00 77,00 140,00 31,00
Changan 13,00 - - -
Changhe 317,00 272,00 155,00 117,00
Chery 490,00 1.515,00 1.854,00 1.134,00
Chevrolet 53.429,00 59.189,00 54.947,00 50.195,00
Citroen 115,00 137,00 178,00 184,00
Daihatsu 37,00 26,00 25,00 31,00
Dodge 26,00 49,00 68,00 164,00
Dongfeng 96,00 163,00 90,00 140,00
Faw 3,00 - - -
Fiat 98,00 68,00 169,00 508,00
Ford 4.080,00 4.385,00 4.254,00 4.086,00
Foton 29,00 20,00 21,00 48,00
Freightliner 219,00 249,00 276,00 341,00
Fudi 1,00 8,00 - -
Gaz - - - -
Geely 103,00 56,00 4,00 3,00
Golden dragon - 65,00 52,00 41,00
Great wall 679,00 2.071,00 2.090,00 1.688,00
Hafei - - - -
Hino 3.831,00 4.133,00 3.625,00 3.735,00
Honda 198,00 214,00 216,00 171,00
Hyundai 17.241,00 14.879,00 12.296,00 9.629,00
International 168,00 234,00 263,00 161,00
Iveco 1,00 11,00 25,00 45,00
Jac 406,00 924,00 1.086,00 1.175,00
Jeep 71,00 155,00 237,00 409,00
Jinbei 98,00 33,00 - -
Jmc 42,00 107,00 122,00 241,00
Kenworth 271,00 353,00 480,00 492,00
Kia 10.908,00 11.965,00 10.144,00 12.300,00
King long 5,00 - - -
Lada 9,00 - - -
Land rover 17,00 18,00 34,00 27,00
Lexus 498,00 71,00 3,00 9,00
Lifan 189,00 288,00 300,00 73,00
Mack 171,00 199,00 389,00 227,00
Mahindra - 73,00 305,00 168,00
Man 83,00 43,00 39,00 28,00
Mazda 8.589,00 8.012,00 5.120,00 6.402,00
53
Tabla 3. 2 Ventas de vehículos por marca en el Ecuador (continuación)
Venta por marcas
Año 2.011 2.012 2.013 2.014
Mercedes benz 451,00 446,00 327,00 44,00
Mitsubishi 1.034,00 983,00 371,00 454,00
Nissan 9.407,00 10.080,00 7.051,00 6.576,00
Nissan diesel 151,00 97,00 - -
Otros - 170,00 264,00 440,00
Peugeot 238,00 349,00 241,00 162,00
Porsche 61,00 113,00 29,00 41,00
Qmc 234,00 164,00 194,00 93,00
Renault 5.005,00 5.441,00 2.685,00 2.533,00
Renault trucks - - 22,00 91,00
Saic wuling 48,00 - - -
Scania 11,00 37,00 119,00 27,00
Ssangyong 31,00 - - -
Skoda 745,00 647,00 551,00 525,00
Tata - 5,00 - -
Toyota 8.722,00 6.730,00 6.840,00 6.425,00
Wolkswagen 2.603,00 3.590,00 2.969,00 1.846,00
Volvo 25,00 104,00 32,00 25,00
Wester star 7,00 14,00 8,00 30,00
Yutong - 54,00 49,00 36,00
Zx 157,00 193,00 141,00 45,00
Zotye 242,00 222,00 204,00 81,00
Total 132.172,00 139.893,00 121.446,00 113.812,00
En: AEADE, 2014
Según el (Banco Central del Ecuador, 2015):
Las marcas de repuestos que más se utilizan para comercializar y vender las importadoras y
comercializadoras de repuestos automotrices tienen el 54,7% de participación del mercado, mientras que
el 45,3% de la participación corresponde a los repuestos que se venden en concesionarios
principalmente de las marcas Mazda, Toyota, Volkswagen, Reanault, Skoda, Mercedes Benz, en piezas
y automotrices, y los repuestos de segunda mano o genéricos para toda las marcas de todos los
vehículos.
Figura 3. 4 Participación de marca de repuestos en el Ecuador
En: Banco Central del Ecuador, 2015.
54
Según (Patio Tuerca, 2014), emite una información donde se presenta los repuestos más comprados
y por lo tanto más demandados.
• Volantes, Cajas de Dirección, Parachoques, Discos, Transmisiones, Zapatas, Coronas, Partes
de Amortiguadoras, Tanque para carburadores, Tambores, Guardafangos, Cubiertas de motor
Sistema Mecánico.
A esto hay que agregar la venta de automotores en el año 2013 según el segmento:
Figura 3. 5 Ventas de autos según tipo o segmento en el Ecuador
En: AEADE, 2013.
3.3.4. Segmentación de mercado
Las respuestas a las preguntas de diagnóstico relacionados con la demanda primaria y selectiva,
revela por lo general que no todos los compradores o compradores potenciales son iguales. En
términos de demanda primaria algunos clientes potenciales compran gran cantidad en una categoría
de producto mientras que otros no compran la forma o clase de producto. Entonces, segmentación
de mercado es los procesos de identificar grupos de clientes con necesidades y motivos de compra
altamente similares dentro del mercado relevante. Puesto que este grupo o segmento son similares,
los gerentes pueden elegir refinar las ofertas de mercado de la firma para satisfacer de manera más
precisa las necesidades de uno o más segmentos objetivos.
El propósito de la segmentación de mercados consiste en:
55
• Determinar los mejores atributos y beneficios que se ofrecen para cada segmento
• Asignar los recursos de marketing para gastos publicitarios y promocionales.
Para aquello, se ha identificado las siguientes variables de segmentación para identificar el mercado
objetivo o meta:
Segmentación geográfica
La proyección de la población se realizó con base a los datos emitidos por el (INEC, 2010) con una
tasa de crecimiento del 2,2% en la población de la provincia.
Tabla 3. 3 Segmentación Demográfica de la Provincia de Santo Domingo de Los Colorados
Población
Total 2010
Población Total
2011
Población Total
2012
Población Total
2013
Población Total
2014
Hombres 183.058,00 187.085,28 191.201,15 195.407,58 199.706,54
Mujeres 184.955,00 189.024,01 193.182,54 197.432,55 201.776,07
Total 368.013,00 376.109,29 384.383,69 392.840,13 401.482,61
En: INEC, 2015.
Además, se consideró la población en de trabajo (PET) y la población económicamente (PEA),
para el año 2014
Tabla 3. 4 Segmentación Demográfica (PEA) de la Provincia de Santo Domingo
Población
Total 2014
Población en edad de
Trabajar PET
Población Económicamente
Activa (PEA)
Hombres 199.707 153.896 108.270
Mujeres 201.776 311.130 55.537
Total 401.483 465.026 163.807
En: INEC, 2015.
En referencia a esta proyección se puede analizar que la población actual esta aproximadamente en
401.483 habitantes con un (PEA) del 41% donde el 27% corresponde a hombres y el 14% a
mujeres.
56
Tabla 3. 5 Estructura del PEA
Estructura del PEA
Sector (PEA) (PEA)% (PEA) Población
Agricultura 27,3% 44.719,2
Comercio 21,3% 34.890,8
Otros 16,6% 27.191,9
Servicios 14,2% 23.260,6
Manufactura 7,9% 12.940,7
Construcción 6,7% 10.975,1
Transporte 5,5% 9.009,4
Servicios Financieros 0,5% 819,0
Total 100% 163.807 En: INEC, 2015.
En la actualidad el PEA, está en 163.807 habitantes donde el transporte tiene 5,5% que viene a ser
una variable referencial para el plan de marketing.
Segmentación Psicográficas de la provincia de Santo Domingo de los Colorados
A esta información del PEA, hay que estratificar el nivel socioeconómico según el censo
poblacional 2010 que desarrollo él (Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2010).
Figura 3. 6 Niveles de clase social del Ecuador
En: INEC, 2015.
La encuesta realizada a hogares de parte urbana de las ciudad más importantes como Quito, reflejó
que los hogares de Ecuador se dividen en cinco estratos, el 1,9% de los hogares se encuentra en
estrato A, el 11,2% en nivel B, el 22,8% en nivel C+, el 49,3% en estrato C- y el 14,9% en nivel D.
57
Para un análisis más detallado de los extractos socioeconómicos se presentan las siguientes
características investigados por el INEC.
En el estrato A se encuentra el 1,9% de la población investigada.
Características de las viviendas
Más del 80% de los hogares tiene hasta dos vehículos de uso exclusivo para el hogar.
Según los datos obtenidos en él (Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2010), en promedio los
hogares tiene un vehículo de uso exclusivo y se encuentran en los niveles A y B que suman 13,1%
de los hogares. Considerando este porcentaje para el mercado en estudio y que están comprando
actualmente y necesitarían compran repuestos automotrices.
Tabla 3. 6 Determinación de la población según el nivel socioeconómico
Año Proyección de la
Población al 2,2% PEA (41%)
Hogares (4.8
personas)
Nivel
Socioeconómico
13,1%
2.014 401.483 566.090 117.936 15.450
2.015 410.315 578.544 120.530 15.789
2.016 419.342 591.272 123.182 16.137
2.017 428.568 604.280 125.892 16.492
2.018 437.996 617.575 128.661 16.855
2.019 447.632 631.161 131.492 17.225
2.020 457.480 645.047 134.385 17.604
En: INEC 2010
3.4. Determinación del tamaño de la muestra
Cálculo de la muestra
La muestra que utilizaremos es la no probabilística; porque se estratifica o segmenta al universo y
la selección de los elementos a encuestar.
En la mayoría de investigaciones de tipo económico es frecuente asumir un nivel de error de un
0,05 y un nivel de confiabilidad del 1,96.
58
Para el cálculo del tamaño de la muestra probabilística se utilizó la siguiente fórmula:
𝑛 =𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 + 𝑁𝑒2
n: Tamaño de la muestra
p: porcentaje de casos favorables
q: porcentaje de casos desfavorables
N: universo
Z: nivel de confianza
𝑒2 : Error bajo un determinado nivel de confianza
𝑛 =𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 + 𝑁𝑒2
𝑛 =1,962 ∗ 0,24 ∗ 0,76 ∗ 15.450
1.962 ∗ 0,24 ∗ 0,76 + (15.450)0,052
𝑛 =10.826
39,32= 275 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
Para el proyecto se aplicó 275 encuestas a los hogares y principalmente a los clientes potenciales
como no potenciales de la empresa COIMPSA S.A. En el Anexo 6 se presenta el formato de la
encuesta
59
3.5. Encuesta y Procesamiento de la información
1.- ¿Usted posee vehículo y/o moto? Interpretación
De la población encuestada el 87,27% posee
vehículos propios. Como propietarios de
vehículos aseguran que siempre han o deben
comprar repuestos automotrices o accesorios
para los mismos
Si 240 87,27%
No 35 12,73%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Presentar líneas de repuestos
originales y genéricos de todo tipo de
vehículo incluido lubricantes, filtros, otros
Táctica.- Promocionar un catálogos de
productos (partes y repuestos automotrices)
que posee la empresa para la
comercialización en el mercado
Figura 3. 7 Análisis de la encuesta pregunta 1 ¿Usted posee vehículo y/o moto?
En: COIMPSA S.A.
2.- ¿Qué tipo de repuestos automotrices son
los que usted requiere?
Interpretación.
De la población encuestada que posee
vehículos el tipo de repuesto que han
adquirido es el original con un 60%, que
representa más de la mitad y que el 39%
lo utiliza genérico por los altos costos que
generan comprar un original.
Original 165 60,00%
Genérico 109 39,64%
Otros 1 0,36%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Identificar los tipos de
vehículos existentes en el mercado
Táctica.- Analizar preferencia de los
clientes frente a la calidad y precio de las
partes y repuestos automotrices genéricos
y originales
Figura 3. 8 Análisis de la encuesta pregunta 2 ¿Qué tipo de repuestos automotrices son los que usted
requiere?
En: COIMPSA S.A.
60
3.- ¿Los repuestos que Ud. adquiere. ¿Para
qué tipo de vehículo son?
Interpretación.
Según la población encuestada los
repuestos que adquiere son para vehículos
con el 38%, camionetas 17%, camiones el
24%. Lo que representa que en la ciudad
existen más automóviles y que los
repuestos deben enfocarse a este tipo de
segmento tomando en consideración los
otros segmentos
Vehículo 105 38,18%
Buses 27 9,82%
Camionetas 47 17,09%
Camiones 68 24,73%
Motos 10 3,64%
Otros 18 6,55%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Segmentar el mercado por
marca vehículos, camiones y camionetas
Táctica.- Analizar número de automóviles,
marcas, año de fabricación, país de origen,
para desarrollar un plan promocional
Figura 3. 9 Análisis de la encuesta pregunta 3 ¿Los repuestos que Ud. adquiere. ¿Para qué tipo de vehículo
son?
En: COIMPSA S.A.
4.- ¿Cuáles son la marca de repuestos que
adquiere frecuentemente?
Interpretación.-
De la población encuestada la marca de
repuestos más utilizadas son de la marca
Chevrolet con el 21%, Toyota 16%,
Mazda 13%, Nissan 13%, las otras marcas
tienen muy poca participación en el
mercado
Chevrolet 60 21,82%
Kía 11 4,00%
Volkswagen 30 10,91%
Hyundai 33 12,00%
Toyota 45 16,36%
Mazda 36 13,09%
Nissan 38 13,82%
Otros 22 8,00%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Incorporar al stock de
inventario de partes y repuestos
automotrices de marcas como Chevrolet,
Toyota, Mazda y Nissan entre las
principales
Táctica.- Administrar el nivel de
inventario mediante la demanda real y
potencial de compra de partes y repuestos
de estas marcas en los próximos 5 años Figura 3. 10 Análisis de la encuesta pregunta 4 ¿Cuáles son la marca de repuestos que adquiere
frecuentemente?
61
En: COIMPSA S.A.
5.- ¿Para qué partes del vehículo adquiere los
repuestos automotrices?
Interpretación.-
De la población que ha adquirido
repuestos automotrices en la ciudad ha
sido para los segmentos de frenos con
el 23%, Filtros y lubricantes con el 21%
y otros que incluyen los pernos y
rodelas son tan solo el 14%.
Motor 32 11,64%
Frenos 62 22,55%
Suspensión 43 15,64%
Transmisión 40 14,55%
Filtros y Lubricantes 59 21,45%
Otros 39 14,18%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Incorporar partes y
repuestos de motor, frenos, filtros y
lubricantes
Táctica.- Analizar la tendencia de
mayor compra entre frenos, motor,
suspensión y transmisión para
desarrollar alianzas con proveedores
Figura 3. 11 Análisis de la encuesta pregunta 5 ¿Para qué partes del vehículo adquiere los repuestos
automotrices?
En: COIMPSA S.A.
6.- ¿Con qué frecuencia adquiere los repuestos
automotrices?
Interpretación
De la población encuestada la frecuencia
de compra más latente es por
mantenimiento o kilometraje recorrido en
42%, mensualmente 16% y otros que
representan 12%.
Semanal 12 4,36%
Mensual 43 15,64%
Semestral 33 12,00%
Anual 39 14,18%
Mantenimiento Kilometraje 116 42,18%
Otro 32 11,64%
TOTAL 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Diseñar un plan de
mantenimiento/kilometraje de vehículos
según la marca para proyectar las ventas
Táctica.- Desarrollar alianzas estratégicas
con talleres, vulcanizadoras, mecánicas,
lavadoras para conquistar nuevos clientes.
Figura 3. 12 Análisis de la encuesta pregunta 6 ¿Con qué frecuencia adquiere los repuestos automotrices?
En: COIMPSA S.A.
62
7.- ¿Qué variables considera antes de adquirir
los repuestos automotrices?
Interpretación
De la población encuestada las variables
a considerar antes de adquirir un repuesto
son precio 22%, lógicamente con
descuentos que suman un 46%, la post
venta o sea la garantía del repuesto y la
calidad 17%.
Precio 59 21,45%
Calidad 13 4,73%
Descuentos 67 24,36%
Atención al cliente 11 4,00%
Post Venta 34 12,36%
Stock en inventario 18 6,55%
Proveedores autorizados 21 7,64%
Otros 52 18,91%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Diseñar estrategias de post
venta (Relaciones con clientes)sobre
calidad - garantía versus precio de venta
basada a los costos operacionales de la
empresa
Táctica.- Fijar precios de acuerdo a los
costos y gastos operacionales de la
empresa; versus los precios de la
competencia como del mercado.
Figura 3. 13 Análisis de la encuesta pregunta 7 ¿Qué variables considera antes de adquirir los repuestos
automotrices?
En: COIMPSA S.A.
8.- ¿Los precios de los repuestos automotrices
en la ciudad de Santo Domingo de los
Tsáchilas son?
Interpretación.
De la población encuestada considera que
los precios de los repuestos automotrices
son altos con 51% comprados con las otras
ciudades como Quito. Mientras que el 32%
dicen que existen un poco de descuento en
las importadoras o distribuidoras al por
mayor.
Precio de mercado 17 6,18%
Precio alto 140 50,91%
Precio de distribuidor 90 32,73%
Otro 28 10,18%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Crear una base de datos de
contactos comerciales a nivel local e
internacional para la compra de partes y
repuestos automotrices
Táctica.- Crear escalas de descuentos de
acuerdo al monto y frecuencia de compra
de los clientes de la empresa, sin
considerar los clientes potenciales que
tiene hoy la empresa
Figura 3. 14 Análisis de la encuesta pregunta 8 ¿Los precios de los repuestos automotrices en la ciudad de
Santo Domingo de los Tsáchilas son?
63
En: COIMPSA S.A.
9.- ¿Dónde adquiere frecuentemente los
repuestos automotrices?
Interpretación.-
De la población encuestada los repuestos
lo adquieren entre las comercializadoras
con un20%, distribuidoras con el 21%,
importadoras 17% y un 25% en las
concesionarias más por la garantía aunque
los precios sean muy elevadas.
Comercializadora de partes y
repuestos automotrices 55 20,00%
Distribuidores autorizados 57 20,73%
Mecánicos Automotrices 20 7,27%
Concesionarios 69 25,09%
Importadores de repuestos 47 17,09%
Otros 27 9,82%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Analizar las preferencias del
cliente sobre precios, servicios, producto y
promoción que la competencia aplica
Táctica.- Identificar la competencia de
acuerdo a su capacidad, precios,
promociones para diseñar el plan de
marketing
Figura 3. 15 Análisis de la encuesta pregunta 9 ¿Dónde adquiere frecuentemente los repuestos automotrices?
En: COIMPSA S.A.
10.- ¿Conoce usted la empresa COIMPSA S.A.
que vende al por mayor y menor las partes y
piezas automotrices en la ciudad de Santo
Domingo de los Tsáchilas?
Interpretación.-
De la población encuestada solo el 54% de
personas conocen o han escuchado de
COIMPSA S.A., lo que implica que las
estrategias de comunicación no son
efectivas para captar clientes.
Si 149 54,18%
No 126 45,82%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Desarrollar un plan de
marketing para posicionar la marca
mediante la promoción y publicidad
Táctica.- Rediseñar la marca comercial y
crear políticas para que el personal de
ventas utilice las nuevas estrategias de
marketing directo, CRM, y aplicaciones en
redes sociales Figura 3. 16 Análisis de la encuesta pregunta 10 ¿Conoce usted la empresa COIMPSA S.A. que vende al por
mayor y menor las partes y piezas automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas?
En: COIMPSA S.A.
64
11.- ¿Cuáles son las variables más importantes
que ofrece COIMPSA S.A. al adquirir piezas y
partes de repuestos automotrices?
Interpretación
De la población encuestada, especialmente
clientes actuales aseguran que COIMPSA
S.A., tiene un stock con el 28% pero solo
tuercas y pernos y comercializa a precios
de distribuidor con 25%.
Servicios personalizado 21 7,64%
Promociones y descuentos 28 10,18%
Precio de Distribuidor 69 25,09%
Stock en inventario 79 28,73%
Ubicación Geográfica 67 24,36%
Otros 11 4,00%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Diversificar el stock de
inventario con partes y repuestos
automotrices de motor, frenos, entre otros
Táctica.- Estudiar la posibilidad de buscar
un nuevo sitio para comercializar los
productos en lugares donde existe
mecánicas y lavadoras de autos
Figura 3. 17 Análisis de la encuesta pregunta 11 ¿Cuáles son las variables más importantes que ofrece
COIMPSA S.A. al adquirir piezas y partes de repuestos automotrices?
En: COIMPSA S.A.
12.- ¿Está dispuesto a adquirir partes y piezas
de repuestos automotrices en COIMPSA S.A.,
con los nuevos productos y servicios que
generan valor para usted?
Interpretación.-
De la población encuestada tan solo el
70% está dispuesto en adquirir los
productos siempre y cuando cumpla con la
diversificación de productos, adecuación
de la gestión de ventas, opciones de
crédito, servicio personalizado entre otros.
Si 193 70,18%
No 82 29,82%
Total 275 100,00%
Estrategia Genérica de la cadena de
servicios.- Desarrollar un plan de
descuentos y promociones para el
lanzamiento de las nuevas líneas de partes
y repuestos que comercializara la empresa
Táctica.- Promocionar en ferias,
exposiciones, local, mecánicas, entre otros
Figura 3. 18 Análisis de la encuesta pregunta 12 ¿Está dispuesto a adquirir partes y piezas de repuestos
automotrices en COIMPSA S.A., con los nuevos productos y servicios que generan valor para usted?
En: COIMPSA S.A.
65
3.6. Estrategias
Los gerentes de nivel intermedio por lo general son responsables del diseño e implementación de
las acciones de marketing en áreas como publicidad, promoción de ventas, ventas personales,
servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
En forma más precisa, las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una
empresa espera lograr sobre la demanda de un producto o una línea de productos en un mercado
objetivo dado. La estrategia de marketing debe estar diseñadas a fin de lograr las expectativas de la
alta gerencia para el producto o líneas de productos tal como se describe en las estrategias de la
mezcla de productos de la empresa
• Estimulación de la demanda primaria mediante un incremento de la cantidad de usuarios
• Estimulación de la demanda primaria mediante el incremento de la tasa de compra
• Estimulación de la demanda selectiva mediante al conservación de los clientes actuales
• Estimulación de la demanda selectiva la capacitación de nuevos clientes
• Estimular la demanda de bienes sustitutos
• Estimular la demanda de bienes complementarios
3.6.1. Estrategia para incrementar el número de clientes
• Demostrar los beneficios ofrecidos por una forma de productos
• Desarrollar nuevos productos con beneficios que serán más atractivos para ciertos
segmentos
• Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes
3.6.2. Estrategias para incrementar la tasas de compra
• Ampliación de uso de acuerdo al número de productos o variedad de usos o las ocasiones
de uso
• Incrementar los niveles de consumo mediante la fijación de precios bajos y mediante un
empaque especial y por volumen puede llevar ventas estandarizadas muy altos y
posiblemente a un consumo más rápido de partes automotrices
• Estimulación del remplazo de los productos perros por nuevos productos que tiendan a
ser estrellas
• Liderazgos en precios de distribuidor
66
• Alcanzar a competencia y mantener la satisfacción de los clientes actuales mediante un
marketing de relaciones
3.6.3. Estrategias para bienes y/o servicios sustitutos
Extensión de línea de marcas o la combinación de la misma
Además, en el proyecto se debe considerar el ciclo de vida del producto y los programas de
marketing, que a medida que alcanza el ciclo de vida del producto desde la etapa de introducción
hacia las etapas de madurez y de declinación, surge las siguientes tendencias en las respuestas de la
participación del mercado.
Precio
Calidad del producto
Publicidad
Distribución
3.7. Análisis de la demanda y oferta
3.7.1. Demanda
Autos matriculados en el Ecuador
El año 2013 en el mercado automotor nacional se comercializaron 113.812 vehículos nuevos (se
excluyen motos). Al cierre del año el mercado evidencia una reducción del 6% en comparación con
el volumen de venta registrado en el año 2012 y del 18,6% con relación al año 2011.
Los 113,812 nuevos comercializados en el año 2013 se distribuyeron geográficamente en las
siguientes provincias: el 40,8% en Pichincha, el 27% en Guayas, el 7% en Tungurahua, , 5,6% en
Azuay, 3,5% en Manabí, 3% en Imbabura el 13% restante en las demás provincias. El segmento de
vehículos nuevos más demandado por los usuarios es el de automóviles que concentro en 41% de
las ventas seguidas del SUV´S con el 24%, camionetas con el 19%, camiones concentrados el 10%,
las VAN´S el 5% y los buses el 1%
67
Tabla 3. 7 Determinación de la venta de autos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados
Años Venta de Autos Ventas Autos Otras ciudades 13% Santo Domingo Tasa chilas 2%
2.010 92.764,00 12.059,00 241,00
2.011 132.172,00 17.182,00 344,00
2.012 139.895,00 18.186,00 364,00
2.013 121.446,00 15.788,00 316,00
2.014 113.812,00 14.796,00 296,00
2.015 120.641,00 15.683,00 314,00 En: AEADE, 2013
Tabla 3. 8 Matriculación de vehículos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados
Año Vehículos Matriculado 2004 - 2014 Región Costa Santo Domingo 8%
2005 764.086,00 281.110,00 22.488,80
2006 867.666,00 321.772,00 25.741,76
2007 961.555,00 370.814,00 29.665,12
2008 920.197,00 372.128,00 29.770,24
2009 989.039,00 395.053,00 31.604,24
2010 905.651,00 384.325,00 30.746,00
2011 932.820,53 395.854,75 31.668,38
2012 960.805,15 407.730,39 32.618,43
2013 989.629,30 419.962,30 33.596,98
2014 1.019.318,18 432.561,17 34.604,89
2015 1.049.897,72 445.538,01 35.643,04 En: ANT, 2013
Tabla 3. 9 Importación de partes automotrices en FOB
Año Valor FOB Nacional 15% Repuesto
2005 75.200.410,00
2006 88.387.330,00
2007 103.886.669,03
2008 122.103.926,00
2009 143.515.706,92
2010 168.682.193,99
2011 198.261.801,31
2012 233.028.400,49
2013 200.404.424,42
2014 230.465.088,08
2015 244.292.993,37 En: BCE, 2015
68
Tabla 3. 10 Comercialización de repuestos automotrices en FOB en Santo Domingo de los Tsáchilas
Año Vehículos Matriculadas 2014 Valor FOB Nacional 15%
Repuesto
2004 764.086,00 75.200.410,00
2005 867.666,00 88.387.330,00
2006 961.555,00 103.886.669,03
2007 920.197,00 122.103.926,00
2008 989.039,00 143.515.706,92
2009 905.651,00 168.682.193,99
2010 932.820,53 198.261.801,31
2011 960.805,15 233.028.400,49
2012 989.629,30 200.404.424,42
2013 1.019.318,18 230.465.088,08
2014 1.049.897,72 244.292.993,37
2015 1.112.891,59 258.950.572,97
2016 1.179.665,08 274.487.607,35
2017 1.250.444,99 290.956.863,79
2018 1.325.471,69 308.414.275,62
2019 1.404.999,99 326.919.132,16
2020 1.489.299,99 346.534.280,09
Año
Valor FOB Región Costa %
Porcentaje de Vehículos
Matriculados Costa
Vehículos
matriculados Santo
Domingo
Valor FOB Santo Domingo
% de Repuestos vehículos
2004 27.666.502,53 22.488,80 2.213.320,20
2005 32.778.244,10 25.741,76 2.622.259,53
2006 40.062.847,46 29.665,12 3.205.027,80
2007 49.378.871,89 29.770,24 3.950.309,75
2008 57.324.646,01 31.604,24 4.585.971,68
2009 71.582.523,74 30.746,00 5.726.601,90
2010 84.135.021,98 31.668,38 6.730.801,76
2011 98.888.688,93 32.618,43 7.911.095,11
2012 85.044.272,48 33.596,98 6.803.541,80
2013 97.800.913,35 34.604,89 7.824.073,07
2014 112.471.050,35 35.643,04 8.997.684,03
2015 129.341.707,91 37.781,62 10.347.336,63
2016 148.742.964,09 40.048,52 11.899.437,13
2017 171.054.408,71 42.451,43 13.684.352,70
2018 196.712.570,01 44.998,52 15.737.005,60
2019 226.219.455,52 47.698,43 18.097.556,44
2020 260.152.373,84 50.560,33 20.812.189,91 En: ANT; BCE, 2015
Notas: La proyección de la tasa de matrícula está en referencia al 6% como promedio de los anteriores años acumulados
Nota; El valor FOB de repuestos se proyectó con el 15% que es la tasa promedio en aumento en los últimos años
Notas: El porcentaje de vehículos en la región costa va desde el 37% al 42% del total a nivel nacional según ANT
Nota: Vehículos matriculados Santo Domingo es el 8% de la región de costa
Nota: Valor FOB, para la ciudad de Santo Domingo es del 8% según referencia de crecimiento promedio que emite ANT
69
Figura 3. 19 Proyección de la demanda de FOB repuestos automotrices
3.7.2. Oferta
También se considera oferta, se refiere fundamentalmente a la competencia que sufrirá el proyecto
durante su fase operacional. Dicha competencia no es exclusiva con proyectos del mismo sector,
sino aquellos que estén en capacidad de satisfacer similares necesidades (productos/servicios
sustitutos).
Los oferentes del sector son aquellas empresas que se dedican a la comercialización de los mismos
bienes para el caso de estudio repuestos automotrices, por tal condición serian tomados en cuenta
almacenes al por mayor y menor, concesionarios, etc. Para la determinar la oferta actual de
repuestos automotrices se partió con los datos de almacenes de venta al por mayor y menor de
repuestos en la Provincia de Santo Domingo de los Colorados con los que cuenta el Cámara de
Comercio de la misma ciudad, se hizo la relación ente concesionarios y comercializadoras de este
tipo de productos.
70
Tabla 3. 11 Matriz de perfil competitivo con las grandes empresas que venden repuestos automotrices
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
COIMPSA S.A.
Distribuidora Muñoz
Velázquez Ecuaaccesorios S.A Importadora Cerón Concesionarios Toyota
Factores
importantes para
el éxito
Valor Clasificación Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado
1 Repuestos
Genéricos 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6
2 repuestos
Originales 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
3 Posición
Financiera 0,1 3 0,3 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4
4 Publicidad 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
5 Disponibilidad de
productos 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4
6
Variedad de
repuestos según
marcas
0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
7 Precios de
Distribución 0,1 2 0,2 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4
8 Participación en el
mercado 0,1 1 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
9 Alianzas
estratégicas 0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15
10 Servicio al cliente 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Total 1
2,2
3,3
3,3
3,45
3,45
Valores de la clasificación
4 Fortaleza principal
3 Fortaleza menor
2 Debilidad menor
1 Debilidad principal
71
Tabla 3. 12 Matriz de perfil competitivo con las pequeñas empresas que venden repuestos automotrices
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
COIMPSA S.A. Frenos Precisos Repuestos Pérez Japan Auto Otros Personas Naturales
Factores importantes
para el éxito
Valo
r Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado Clasificación
Valor
ponderado
1 Repuestos
Genéricos 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
2 repuestos
Originales 0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3
3 Posición
Financiera 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
4 Publicidad 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1
5 Disponibilidad de
productos 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2
6
Variedad de
repuestos según
marcas
0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2
7 Precios de
Distribución 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,2
8 Participación en
el mercado 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1
9 Alianzas
estratégicas 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
10 Servicio al
cliente 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1
Total 1
2,2
1,85
1,85
2,3
2
Valores de la clasificación
4 Fortaleza principal
3 Fortaleza menor
2 Debilidad menor
1 Debilidad principal
72
Según la información obtenida en la investigación de campo, con las grandes empresas que están
establecidas jurídicamente y con las empresas naturales como COIMPSA S.A. Se ha analizado
primeramente como las grandes empresas que son los concesionarios, importadores y distribuidores
de partes y repuestos automotrices
• Precio de los factores de comercialización de repuestos: se refiere al precio del factor
trabajo, del factor capital y logístico. Estos tres influyen en los costes de comercialización
y/o servicio de las empresas ya que si disminuye el capital, a las empresas les cuesta menos
ofertar servicios y el nivel de beneficios aumenta.
• Tecnología existente: una mejora tecnológica disminuye los costes de comercialización y/o
servicio de una empresa y por lo tanto hay variaciones en la oferta.
• Impuestos y regulaciones del estado: a través de los impuestos el estado puede influir en el
comportamiento de las empresas. También existen leyes a través de las cuales el estado
influye en los costes de servicio de las empresas.
• Expectativas: se refiere a lo que los proveedores de servicios que pase sobre los precios de
los productos que aparecen en su proceso de comercialización. También se refiere a las
expectativas sobre el precio de los productos de los bienes relacionados.
Proyección de la oferta
La convergencia entre oferta y demanda se sustenta en la calidad de los productos/servicios y los
precios. Como calidad se entiende al conjunto de características que diferencian a un producto
entre los demás, que permiten satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores. Para
aquello, la proyección de la oferta se sustenta en FOB, y que su variación está en función del
crecimiento de la importación de repuestos y con una captación del 80% del mercado actual en la
ciudad de Santo Domingo.
73
Tabla 3. 13 Participación en el mercado de partes y repuestos automotrices
Año
a.- Valor FOB a
nivel Nacional de
Repuesto
Automotrices
b.- Valor FOB Región
Costa 37% de repuestos
automotrices
c.- Valor FOB Santo
Domingo 8% de repuestos
automotrices
d.- Concesionarios
45,3% de repuestos
automotrices
e.- Participación de la Oferta
80% de repuestos y partes
automotrices
2004 75.200.410,00 27.666.502,53 2.213.320,20 1.002.634,05 802.107,24
2005 88.387.330,00 32.778.244,10 2.622.259,53 1.187.883,57 950.306,85
2006 103.886.669,03 40.062.847,46 3.205.027,80 1.451.877,59 1.161.502,07
2007 122.103.926,00 49.378.871,89 3.950.309,75 1.789.490,32 1.431.592,25
2008 143.515.706,92 57.324.646,01 4.585.971,68 2.077.445,17 1.661.956,14
2009 168.682.193,99 71.582.523,74 5.726.601,90 2.594.150,66 2.075.320,53
2010 198.261.801,31 84.135.021,98 6.730.801,76 3.049.053,20 2.439.242,56
2011 233.028.400,49 98.888.688,93 7.911.095,11 3.583.726,09 2.866.980,87
2012 200.404.424,42 85.044.272,48 6.803.541,80 3.082.004,43 2.465.603,55
2013 230.465.088,08 97.800.913,35 7.824.073,07 3.544.305,10 2.835.444,08
2014 244.292.993,37 112.471.050,35 8.997.684,03 4.075.950,86 3.260.760,69
2015 258.950.572,97 129.341.707,91 10.347.336,63 4.687.343,49 3.749.874,80
2016 274.487.607,35 148.742.964,09 11.899.437,13 5.390.445,02 4.312.356,02
2017 290.956.863,79 171.054.408,71 13.684.352,70 6.199.011,77 4.959.209,42
2018 308.414.275,62 196.712.570,01 15.737.005,60 7.128.863,54 5.703.090,83
2019 326.919.132,16 226.219.455,52 18.097.556,44 8.198.193,07 6.558.554,45
2020 346.534.280,09 260.152.373,84 20.812.189,91 9.427.922,03 7.542.337,62
Nota: a) es igual al total de importaciones en FOB de repuestos automotrices; b) se obtiene al multiplicar 37% del total de importaciones FOB nacionales
para convertirse en región costa; c) es el valor FOB correspondiente a la provincia de Santo Domingo, de los cuales 45,3% lo comercializa las
concesionarias y la participación de la oferta es del 80% que para el año 2015 es USD 3.749.874,80
74
Tabla 3. 13 Participación en el mercado de partes y repuestos automotrices (continuación)
Año
Valor FOB a nivel
Nacional de
Repuesto
Automotrices
Valor FOB Región Costa
37% de Repuestos
Automotrices
Valor FOB Santo
Domingo 8% de repuestos
automotrices
Comercializadoras
54,7% de repuestos
automotrices
Participación 80% de Oferta de
venta de partes y repuestos
automotrices
2004 75.200.410,00 27.666.502,53 2.213.320,20 1.210.686,15 968.548,92
2005 88.387.330,00 32.778.244,10 2.622.259,53 1.434.375,96 1.147.500,77
2006 103.886.669,03 40.062.847,46 3.205.027,80 1.753.150,20 1.402.520,16
2007 122.103.926,00 49.378.871,89 3.950.309,75 2.160.819,43 1.728.655,55
2008 143.515.706,92 57.324.646,01 4.585.971,68 2.508.526,51 2.006.821,21
2009 168.682.193,99 71.582.523,74 5.726.601,90 3.132.451,24 2.505.960,99
2010 198.261.801,31 84.135.021,98 6.730.801,76 3.681.748,56 2.945.398,85
2011 233.028.400,49 98.888.688,93 7.911.095,11 4.327.369,03 3.461.895,22
2012 200.404.424,42 85.044.272,48 6.803.541,80 3.721.537,36 2.977.229,89
2013 230.465.088,08 97.800.913,35 7.824.073,07 4.279.767,97 3.423.814,37
2014 244.292.993,37 112.471.050,35 8.997.684,03 4.921.733,16 3.937.386,53
2015 258.950.572,97 129.341.707,91 10.347.336,63 5.659.993,14 4.527.994,51
2016 274.487.607,35 148.742.964,09 11.899.437,13 6.508.992,11 5.207.193,69
2017 290.956.863,79 171.054.408,71 13.684.352,70 7.485.340,93 5.988.272,74
2018 308.414.275,62 196.712.570,01 15.737.005,60 8.608.142,06 6.886.513,65
2019 326.919.132,16 226.219.455,52 18.097.556,44 9.899.363,37 7.919.490,70
2020 346.534.280,09 260.152.373,84 20.812.189,91 11.384.267,88 9.107.414,30 En: AEADE, ANT, BCE
Nota: De igual forma en el mercado de Santo Domingo las comercializadoras tienen una participación de 54,7% frente a las concesionarias y la
participación de la oferta alcanza el millón de dólares en la comercialización de pastes y repuestos automotrices.
75
3.7.3. Mercado objetivo
La participación del mercado de la empresa se toma en consideración de acuerdo a las ventas que
posee la empresa hasta marzo del 2015 y que representa el 0,72% que excluye las ventas que
realizan los concesionarios
Tabla 3. 14 Participación del mercado en FOB
Año Comercializadoras
54,7%
Participación de COIMPSA
S.A.
Participación del
mercado
2014 3.937.386,53 28.423,19 4, 47%
2015 4.527.994,51 135.839,84 15,15%
En: AEADE, ANT, BCE
Figura 3. 20 Proyección de la participación del mercado, 2015.
En conclusión.- se puede analizar que la empresa no vende ni el 1% del mercado de repuestos
automotrices, una de las causas seria porque se dedica a vender pernos y turcas que más bien están
relacionado a la línea ferretera. Sin embargo, con el proyecto se busca ganar una participación del
al menos 5% hasta el 2020, que es una cifra pequeña, pero muy significativa en un mercado muy
competitivo como es la ciudad de Santo Domingo de los Colorados.
76
CAPÍTULO IV
4. PLAN DE MARKETING
Diseñar y proponer un Plan Marketing para la empresa
Estrategias de Reorientación
• Analizar y proponer una estructura organizacional para elaborar un plan operativo anual.
• Diseñar y proponer un Plan Estratégico de Marketing para la empresa donde conste
elementos como: misión, valores, objetivos, entre otros
• Desarrollar un mapa estratégico de la empresa
4.1. Propuesta de la estructura organizacional para COIMPSA S.A.
Objetivo general
Diseñar y proponer un plan estratégico y operativo de marketing que permitan identificar
funciones, responsabilidades para el personal en COIMPSA S.A., y, comunicar a clientes,
proveedores de la propuesta que va aplicar la empresa para incrementar las ventas
Objetivos específicos
• Diseñar y proponer una estructura organizacional y sus respectivas funciones
• Diseñar y proponer un plan de direccionamiento estratégico
• Elaborar un mapa estratégico
• Elaborar un plan operativo anual, para ejecución de las estrategias de marketing
4.1.1. Organigrama estructural propuesta de COIMPSA S.A.
A continuación se presenta el organigrama estructural propuesto para COIMPSA S.A., porque la
empresa no contaba con este y ayuda a la organización frente a globalización y competitividad del
mercado actual.
77
GERENCIA GENERAL
SECRETARIA
ÁREA TALENTO
HUMANO
ÁREA FINANCIERO
ÁREA MARKETING
ÁREA
COMERCIALIZACIÓN
ÁREA LOGÍSTICA
Figura 4. 1 Organigrama estructural propuesto de COIMPSA S.A.
78
4.1.2. Estructura funcional y posicional propuesta de COIMPSA S.A.
En la actualidad COIMPSA S.A. no posee colaboradores, entre empleados directivos, administrativos, operativos y auxiliares a continuación se plantea el
organigrama funcional propuesto, considerando las necesidades actuales que posee la organización:
Gerente Fijar objetivos, estrategias y tomar
decisiones para generar
rentabilidad en la empresa
Secretaria
Apoyar a la gerencia en temas
de supervisión y apoyo
administrativo con gerentes y
empleados
Jefe de Talento Humano
Identificar las necesidades de
reclutar, seleccionar,
capacitar y evaluar al
personal
Jefe Financiero
Presentar informes contables
y financieros para que los
directivos tomen decisiones
Jefe de Marketing
Administrar los recursos en
cada uno de las fases de
implementación del plan de
marketing
Contador
Registrar asientos y presentar
informes contables a la
gerencia
Vendedor
Colocar en el mercado
partes y piezas automotrices
Bodeguero
Administrar inventarios para
abastecer de partes y piezas
automotrices
Jefe Comercialización
Presupuestar y proyectar las
ventas de partes y repuestos
automotrices
Administrador de
Marketing
Participar en el desarrollo de
estrategias de marketing
Jefe Logística
Planificar las proyecciones
de compra y administrar
inventarios
Figura 4. 2 Estructura funcional y posicional propuesto de COIMPSA S.A.
79
El primero se relaciona que cada empelado de la empresa debe reportar o subordinar a un solo
supervisor o autoridad. Mientras el segundo se refiere a las líneas claramente definidas de
autoridad, desde la cúpula hasta la base de la empresa y que incluye a todos los empleados.
4.1.3. Niveles Jerárquicos propuesta de COIMPSA S.A
GERENTE GENERAL
ADMINISTRATIVO
TALENTO HUMANO
FINANCIERO
MARKETING,
COMERCIALIZACIÓN Y
LOGÍSTICA
Figura 4. 3 Niveles jerárquico de la empresa COIMPSA S.A.
En: Investigación
Responsabilidad del nivel institucional
Todos los miembros de COIMPSA S.A. deben estar convencidos (tener evidencia) de que la
dirección se encuentra firmemente comprometida con su implantación y su mejora. Para
conseguirlo de forma eficaz la dirección:
a) Buscar expansión y crecimiento en la organización y del grupo empresarial.
b) Garantizar que las operaciones de la empresa sean eficientes y eficaces.
Nivel Apoyo
Nivel Operacional
Nivel Institucional
80
c) Planear y desarrollar metas a mediano y largo plazo junto con los objetivos estratégicos y
velar por el cumplimiento de los mismos.
d) Revisar los avances y desempeño de los procesos e indicadores, controlando el
cumplimiento de las actividades y metas trazadas para cada uno de ellos, definiendo planes
de acción en caso de ser necesario.
e) Aprobar las decisiones concernientes según la instancia y monto que le corresponda.
Responsabilidad del nivel apoyo
a. Supervisar y comunicar la gestión administrativa
b. Seleccionar personal competente para la empresa
c. Establecer estrategias, políticas y planes en materia de gestión del talento humano, así
como asegurar la aplicación en la empresa
d. Desarrollar y ejecutar estrategias promocionales, publicitarias de marketing digital y mix,
merchandising, canales de distribución y segmentos de mercado.
e. Analizar y emitir Estado Financieros para la toma de decisiones de la gerencia.
f. Analizar y aprobar los pedidos de activos fijos solicitados por los colaboradores de la
organización, así como evaluar los requerimientos de mantenimiento y remodelación de los
mismos.
g. Supervisar, analizar y establecer controles de inventarios y el buen uso de los activos fijos
de la organización, adicional evaluar informes sobre su utilización para la toma de
decisiones sobre su destino, solicitando información a procesos involucrados.
h. Analizar y aprobar las solicitudes de suministros y proformas de compras, requeridos por
los colaboradores de la organización.
i. Calificar a los potenciales proveedores, así como revisar y actualizar periódicamente esa
calificación.
j. Coordinar con los proveedores el desarrollo de los eventos de la organización,
garantizando la ejecución y la buena imagen, en conjunto con los procesos involucrados.
k. Garantizar el adecuado manejo de los centros de información documental de la
organización, a través del correcto uso de las herramientas tecnológicas.
l. Supervisar, vigilar y establecer controles sobre el adecuado funcionamiento de los centros
de información documental, asistencias administrativas / logísticas, y adicional evaluar
informes para la toma de decisiones.
m. Coordinar las actividades de logística que requiera la organización.
n. Velar que los aspectos de servicios generales y servicios básicos sean desarrollados
correcta y oportunamente.
81
Responsabilidades operacionales
a. Definir el modelo de comercialización por cada línea de negocio con los responsables
relacionados, así como garantizar el cumplimiento de la misma.
b. Definir, mejorar y administrar el portafolio de productos para las líneas de negocio con los
responsables relacionados, con sus respectivos modelos de implantación.
c. Definir el presupuesto de ventas para las líneas de productos conjuntamente con los
responsables relacionados.
d. Dar seguimiento al cumplimiento del presupuesto anual de ventas de las líneas de negocio
bajo parámetros de rentabilidad, identificando y aprovechando oportunidades de negocio
que creen valor en la relación con los diferentes canales.
e. Identificar y gestionar nuevas oportunidades de negocio, así como aperturar nuevos canales
de venta que contribuyan al cumplimiento del presupuesto
f. Monitorear el comportamiento de los canales de venta y establecer modelos de fidelización
(retribución, capacitación, eventos, etc.), conjuntamente con los responsables relacionados,
que contribuyan a una participación activa de los mismos dentro del negocio.
g. Analizar la información de los productos en cuanto a posicionamiento y rentabilidad en el
mercado en conjunto con los responsables relacionados y los actores involucrados,
identificando oportunidades de mejora desde su ámbito de actuación.
h. Validar la definición versus los resultados de las estrategias comerciales y planes de acción
implementados, garantizando su correcto alineamiento con los objetivos estratégicos de la
organización.
i. Realizar reuniones de rendición de cuentas de las líneas de negocio y ejes facilitadores, con
la finalidad de identificar oportunidades en el negocio y generar planes de acción preventivos
y correctivos.
j. Dar seguimiento a la implementación de las estrategias de negocio por parte de los líderes de
cada línea de negocio, controlando su correcta aplicación e impacto.
k. Dar seguimiento al plan de marketing y comunicación, relacionado con los productos,
canales y líneas de negocio.
l. Identificar el perfil y canalizar las necesidades de los sub-distribuidores o cliente final, en
relación a aspectos técnicos y de comercialización.
m. Asesorar y acompañar en la captación y cierre de negocios.
n. Cumplir con el presupuesto asignado, cerrando los negocios y asegurando el ingreso de los
mismos.
o. Cotizar, negociar y hacer seguimiento al cierre de negocios, según las políticas de ventas y
condiciones establecidas de acuerdo a sus facultades, así como de ser necesario solicitar
apoyo a los procesos relacionados.
82
p. Participar en el diseño e implementación de las estrategias comerciales, así como ejecutar las
mismas.
q. Elaborar planes de acción que resulten de las reuniones semanales con su equipo en ejes
facilitadores; realizar el seguimiento a los mismos, cumplimiento e implementando las
actividades de los planes de acción definidos.
4.1.4. Manual de funciones y responsabilidades de los puestos en COIMPSA S.A.
En referencia al organigrama funcional de COIMPSA S.A., se evidencia que ciertos cargos de
carácter administrativo, operativo no contaban con la correspondencia descripción de funciones.
Luego de revisar detenidamente cada uno de los cargos se pasa a detallar y desarrollar el manual de
funciones, afín de determinar y señalar las tareas que deben ser desempeñadas cada empleado con
sus respectivas responsabilidades. A continuación se presenta el manual de funciones de
COIMPSA S.A.
83
Tabla 4. 1 Manual de funciones y responsabilidades de COIMPSA S.A
COIMPSA S.A.
Funciones y
Responsabilidades
Código: 01-abr
Fecha: 01/03/2015
Información general del puesto
Nombre del puesto: Gerente General
Reporta a: Ninguno
Supervisa a: Jefes administrativos, Financiero, Talento Humano,
Marketing, Comercialización, Logística.
Objetivo del puesto
Desarrollar una organización eficiente, garantizando que los procesos generen alta
productividad, reducción de costos, mejora continua y compromiso del personal,
permitiendo brindar un servicio de calidad a sus clientes.
Funciones
Tomar decisiones en la gestión administrativa, operativa y de servicios de la
empresa
Liderar la dirección estratégica de la empresa
Liderar e integrar los objetivos de la empresa con los departamentos
administrativos, comerciales y operativos
Definir políticas generales en la empresa
Liderar y controlar las actividades de la cada departamento mediante los informes
gerenciales emitidos
Ser el representante de la empresa en actos comerciales y administrativos
Analizar los estados financieros para la toma de decisiones
Aprobar proyectos, normativas, políticas que favorezcan al crecimiento de la
empresa
Respetar y hacer respetar los valores, misión y visión de la empres
Convocar a reuniones para analizar la situación empresarial de la empresa
Aprobar los montos para el presupuesto anual de la empres
Participar en los procesos de servicios contables y auditorias
Aprobar el plan de marketing para mejorar la competitividad de la empresa.
Asesorar a los directores y gerentes para el buen desarrollo de sus actividades.
Impulsar a los colaboradores para que se involucren en la consecución de metas de
la organización.
Crear y mantener buenas relaciones con los grupos de interés (clientes, gerentes,
proveedores y otros) para generar un funcionamiento eficiente de la organización.
Formación
Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, Trabajo bajo presión, Orientación a resultados, Orientación a la calidad,
Liderazgo, Planificación, Gestión, Toma de Decisiones.
Firma: Autorizada
84
COIMPSA
S.A. Funciones y Responsabilidades
Código: 1/4
Fecha: 01/03/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe de Marketing
Reporta a: Gerente General
Supervisa a: Administrador de Marketing.
Objetivo del puesto
Objetivos.- Desarrollar e implementar el plan de marketing de acuerdo a la situación
presente y futura del mercado y la organización, considerando las características y
expectativas de los usuarios de los productos, canales de distribución, proveedores,
competidores y asociados comerciales para alcanzar los objetivos organizacionales.
Funciones
Estructurar el plan, programa y políticas de marketing, segmentos de mercado,
asegurando su compatibilidad y alineamiento con la estrategia y el modelo de
negocio en conjunto con los responsables relacionados.
Desarrollar estrategias promocionales, publicitarias, de posicionamiento de
marketing digital y mix, merchandising y segmentos de mercado en conjunto con
los responsables relacionados, así como garantizar la implementación y control
de la ejecución de las actividades y programas definidos.
Definir el alcance de los estudios de mercado para nuevos y actuales productos,
controlar su correcta aplicación y mantener actualizados los mismos para una
correcta toma de decisiones por los responsables de los procesos relacionados.
Participar en el diseño de nuevos productos y rediseñar los actuales, enfocándose
en la situación presente y futura del mercado y de la organización.
Participar en el desarrollo de estrategias de difusión y comercialización de
productos con relación a los canales y segmentos de mercado establecidos, en
conjunto con los procesos relacionados.
Evaluar comportamientos y tendencias del mercado con la finalidad de definir y
desarrollar nuevos proyectos de mercadeo, de acuerdo al perfil de los clientes y
garantizar la implementación de las estrategias definidas en los proyectos.
Participar en la definición de la estrategia de los canales de comercialización de
acuerdo a los estudios de mercado y los productos definidos, en conjunto con los
procesos relacionados, así como monitorear su comportamiento para establecer
estrategias que apoyen al modelo del negocio.
Formación
Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Marketing o Mercadotecnia.
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, Trabajo bajo presión, Orientación a resultados, Orientación a la
calidad, Liderazgo, Planificación, Gestión, Toma de Decisiones
Firma: Autorizada
Gerente General
85
COIMPSA S.A. Funciones y Responsabilidades Código: 1/4
Fecha: 01/03/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe Financiero
Reporta a: Gerente General
Supervisa a: Contabilidad
Objetivo del puesto
Objetivos.- Garantizar una gestión contable eficiente y transparente que cumpla con la
normativa vigente externa e interna.
Funciones
Realizar oportunamente los cierres mensuales y anuales, así como preparar los
estados financieros e informar sobre el comportamiento de los recursos y obligaciones
de la organización en su ámbito de actuación.
Verificar y firmar los informes contables, declaraciones y conciliaciones de impuestos
mensuales y anuales que son requeridos por los organismos de control y autoridades
competentes.
Verificar que todas las transacciones efectuadas por el proceso contable estén
registradas en el sistema, previa fecha al cierre de balance.
Efectuar los análisis contables respectivos a ser remitidos al Directorio para una
correcta toma de decisiones, así como analizar los saldos de las cuentas contables
requeridos por organismos financieros.
Desarrollar, implementar y mejorar la estructura contable y procedimientos de
control.
Atender requerimientos de información de organismos de control externos a la
empresa.
Formación
Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Contabilidad y Auditoria
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, Trabajo bajo presión, Orientación a resultados, Orientación a la calidad,
Liderazgo, Planificación, Gestión, Toma de Decisiones
Firma: Autorizada
Gerente General
86
COIMPSA S.A. Funciones y Responsabilidades Código: 1/4
Fecha: 01/03/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe de Logística
Reporta a: Gerente General
Supervisa a: Compras – Bodeguero
Objetivo del puesto
Objetivos.- Planificación y organización los pedidos de compra e inventarios de la empresa
garantizando el cumplimiento de las actividades de la comercializadora de partes y repuestos
automotrices
Alcance.- El presente manual busca que se cumpla todas las actividades y responsabilidades
referentes a la comercialización de partes y repuestos automotrices y lograr un compromiso
de empleados y proveedores que dependen de este departamento.
Funciones
Entrevistar a los clientes para conocer sus deseos, necesidades, gustos y preferencias.
Sugerir y asesorar a las personas relacionadas con repuestos automotrices en todos
los aspectos relacionados con la comercialización de partes automotrices, brindando
una atención personalizada.
Realizar un cronograma o calendario de trabajo que sea de fácil seguimiento y
control.
Coordinar entrevistas con proveedores y clientes, para elegir la mejor alternativa que
se ajuste al presupuesto.
Contratar proveedores, de acuerdo a los beneficios que estos oferten.
Controlar que los proveedores cumplan con lo estipulado en los contratos.
Aprobar el presupuesto de gastos.
Coordinar y supervisar la administración de inventarios
Solucionar rápidamente cualquier eventualidad que pueda surgir.
Mantener una base actualizada de datos tanto de clientes como de proveedores.
Garantizar la satisfacción y tranquilidad de los clientes observando hasta el más
mínimo detalle del proceso.
Brindar servicio post-venta.
Formación
Nivel de Educación Superior en las carreras de Logística
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención.
Firma: Autorizada
Gerente General
87
4.2. Gestión de Talento Humano
4.2.1. Estructura del Organigrama de la Dirección de Talento Humano
DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO
DESARROLLO DE
PERSONAS
SELECCIÓN DEL
PERSONAL
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Figura 4. 4 Organigrama estructural de la Dirección de Talento Humano
4.2.2. Organigrama funcional de la Dirección de Talento Humano
Dirección de Talento
Humano
Planifica, organiza, ejecuta,
autoriza actividades de
selección, formación y
evaluación del personal
Jefe del área de desarrollo del
personas
Planificar planes de capacitación
para formar, desarrollar y
evaluar actividades de
motivación y ambiente laboral
Jefe de selección de
personal
Planifica y presupuesta tareas
de reclutamiento y selección
del personal nuevo
Jefe del área de
evaluación de desempeño
Planificar y organizar
evaluaciones al personal
mediante auditorias,
indicadores laborales, entre
otros
Figura 4. 5 Organigrama funcional
88
4.2.3. Responsabilidades y atribuciones
COIMPSA S.A. Manual de funciones Código: 01
Fecha: 01/11/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe de Talento Humano
Reporta a: Gerente
Supervisa a: Área de selección, desarrollo y evaluación del desempeño del personal
Objetivo del puesto
Representar al personal de la empresa en aspectos laborales, motivacionales,
administrativos, mediación legal; y, desarrollar estrategias de la organización,
dirección, control y planificación de los procesos de las áreas existentes dentro de la
Dirección de Talento Humano
Funciones
Garantizar una buena comunicación entre los niveles jerárquicos de la empresa
Diseñar programas de formación, desarrollo y evaluación administrativa al talento
humano
Presentar informes sobre la planificación de las estrategias por competencias de las
personas que laboran en la empresa
Diseñar escala salarial según experiencia, educación y capacidad para tomar
decisiones
Formular indicadores de gestión para medir el aprendizaje de los empleados en
tecnología e innovación
Supervisar y controlar las actividades del personal de acuerdo a las descripciones,
perfiles de cargo y expedientes de personal con la finalidad de cumplir con las
normativas laborales.
Realizar el plan anual de detección de necesidades de formación, con el fin de
mantener al personal con niveles de competencia
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo
Planificar el presupuesto de costos y gastos para cumplir con sueldos del personal
Verificar y notificar las condiciones de trabajo en mal estado de acuerdo a las normas
de seguridad ocupacional.
Presentar normativas internas para el cumplimiento del horario de trabajo
Realizar una administración de inventario de nómina
Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de competencias en el personal.
Planificación del proceso de selección de personal anualmente
Formación
Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Administración de Empresas, Talento
Humano o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 años
Aptitudes
Planificación, Gestión, Liderazgo, otros.
Firma: Autorizada
Gerente General
89
COIMPSA S.A. Manual de funciones Código: 001
Fecha: 01/11/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe de reclutamiento y selección de personal
Reporta a: Jefe de Talento Humano
Supervisa a: Personal operativo y administrativo de la empresa
Objetivo del puesto
Planificar y asignar presupuesto para las actividades de reclutamiento y selección de
personal de acuerdo al requerimiento de la institución en cada periodo lectivo.
Funciones
Identificar las necesidades de personal para nuevas o cambios de vacantes
Asignación de recursos económicos para los programas de capacitación
Elección de métodos y canales de búsqueda de nuevo personal
Identificar las necesidades o perfiles requeridos para el puesto de trabajo
Comunicar la jerarquía de las necesidades del personal por medio de charlas y
capacitaciones
Contratar un psicólogo para evaluar las pruebas que se utilizará en la selección del
personal
Identificar talentos que trabajan en la empresa (reclutamiento interno)
Identificar fuentes de reclutamiento
Analizar las remuneraciones según el perfil requerido
Recolectar información sobre el perfil del candidato
Planificación del procesos de búsqueda
Evaluar conocimientos y competencias
Contratar una asesora para el proceso de reclutamiento y selección del personal
Realizar entrevistas
Formación de candidatos
Comunicación de resultados favorecidos y no favorecidos
Redactar el anuncio para reclutar personal en caso de anuncio por la prensa
Armado de carpetas finalistas
Selección del candidato
Presentar informe de selección a la directora de Talento Humano
Comunicación de los objetivos, metas y actividades que plantea la empresa
Inducir al candidato sobre la misión, visión y objetivos empresariales
Dar seguimiento al personal contratado día a día en las actividades que desempeña
Firmar y respaldar los costos que implicaron aplicar el proceso de selección
Formar y crear los centros de entrenamiento
Formación
Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Administración de Empresas, Talento
Humano, Psicología Industrial o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 1 a 2 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención. Estudios de Psicología Industrial
Firma: Autorizada
Gerente General
90
COIMPSA S.A. Manual de funciones Código: 002
Fecha: 01/11/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe de desarrollo, formación y evaluación administrativa de personal
Reporta a: Jefe de Talento Humanos
Supervisa a: Personal operativo y administrativo de la empresa
Objetivo del puesto
Formar, desarrollar y evaluar competencias, aptitudes, habilidades y actitudes de los
empleados cada 90 días.
Funciones
Planificar el programa de capacitación anual
Diseñar estrategias de formación y capacitación del personal
Contratar personal externo que sepa motivar a los empleados de una empresa
Desarrollar competencias que faciliten el trabajo y así como el aprendizaje en el
entorno automotriz
Describir los métodos de desarrollo de personas dentro y fuera de la institución
Desarrollar cursos, talleres y capacitación vía online a los empleados de la
empresa.
Diseño de juegos gerenciales
Gestión integral de las personas por competencias
Preparar el material para el entrenamiento
Determinar objetivos generales y específicos a la desarrollo, formación y
evaluación
Presentar una guía para la capacitación estratégica
Emitir informes de capacitación al restos de coordinadores del área de Talento
Humano
Coordinar objetivos y estrategias para verificar las operadoras de capacitación
Contratar y crear una base datos de los proveedores de capacitación
Formación
Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Administración de Empresas,
Talento Humano, Psicología Industrial o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 1 a 2 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención Estudios de Psicología Industrial
Firma: Autorizada
Gerente General
91
COIMPSA S.A. Manual de funciones Código: 003
Fecha: 01/11/2015
Información general del puesto
Nombre del Puesto: Jefe de Evaluación del despeño.
Reporta a: Jefe de Talento Humanos
Supervisa a: Personal operativo de la empresa
Objetivo del puesto
Evaluar las actividades, procesos, sistemas administrativos, de la Dirección de
Talento Humano a base de indicadores de gestión empresarial
Funciones
Planificación del programa de evaluación de desempeños en la empresa
Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones
Reunir y revisar evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento
del empleado
Evaluar las necesidades de capacitación en aspectos administrativos, contables y
educativos
Describir persona clave para la empresa
Descubrir que el colaborador desea hacer otra cosa
Encontrar a la persona que está buscando para otra posición
Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable
Evaluar desempeño en gestión por competencias
Realizar un análisis de rendimiento
Evaluar al personal con el sistema 360 grados
Difundir los factores críticos de comportamiento del personal que afecte a la
empresa
Relacionar o integrar ideas, objetivos de la empresa
Desarrollo de programas de mentoring
Desarrollo y aprovisionamiento interno
Monitoreo de las encuestas del clima organizacional
Incrementar las capacidades del empleado para asegurar crecimiento y avance de
carrera.
Emitir informes al director de Talento Humano
Formación
Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Administración de Empresas, Talento
Humano, Psicología Industrial , o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 1 a 3 años
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención. Estudios de Psicología Industrial
Firma: Autorizada
Gerente General
92
4.3. Direccionamiento Estratégico de la Dirección de Talento Humano
4.3.1. Misión de la Dirección de Talento Humano
Mantener motivado y comprometido al personal de la empresa creando un ambiente laboral
positivo a base de la satisfacción de necesidades básicas, capacitación, calidad y ambiente laboral.
4.3.2. Visión de la Dirección de Talento Humano
Formar, desarrollar, evaluar y mantener personal comprometido con la empresa a la
comercialización y venta de partes y repuestos automotrices para el 2020.
4.4. Procedimientos para reclutar y seleccionar personal
4.4.1. Políticas de selección de personal
• Clasificación, valoración y remuneración de puestos
• Cuantificación de la demanda de personal
• Análisis de la oferta interna de personal
• Procesos de reclutamiento y selección de personal
93
4.4.2. Requisición del personal
Fecha de requerimiento Usuario solicitante
Proceso Cargo al que reporta
Cargo del Requerimiento Número de vacantes
Horario de Trabajo Turno
Disponibilidad para viajar Frecuencia
Sucursal Fecha en que debe ingresar a la empresa
Rango de Edad Nacionalidad
Sexo Estado Civil
Carga Familiar Discapacidad
Justificativo (Identificar la necesidad de Contratación)
Motivo de contratación Tipo de contrato
Tiempo Esquema de contratación
Remuneración Período de pagos
Bonos Frecuencia de pago
De Ley
Seguro de Vida - Asistencia Médica
Alimentación
Uniforme
Supermaxi
Fybeca
Teléfono y movilización
Guardería
Bono navideño
Licencias adicionales c
Campamentos vacacionales c
Becas para hijos
Fijo ($) Variable ($)
Cupo Crédito según grupo profesional
Cobertura según Comité de Becas
ObservacionesSeñalar Beneficio Cobertura %Beneficio
Cobertura según grupo profesional
100%
70%
Cobertura según tabla
100%
100%
Nivel de Conocimiento y Experiencia
Características adicionales a considerar por el Jefe Inmediato
TiempoIndustria - Sector
Información Básica
Especificaciones del requerimiento
Observación
Especificaciones para Hunting
100%
100% cubierto a la persona
Zapatos y cartera asume la persona
Esquema de Contratación y Remuneración
ELABORADO POR: REVISADO POR:
NOMBRE:
FECHA:
NOMBRE:
CARGO:
FIRMA: FIRMA:
Especificaciones de la Persona
Revisar "Descriptivo O cupacional" adjunto, si existen datos adicionales detallarlos en el campo de observación.
CARGO:
FECHA:
CARGO:
Cupo Crédito según grupo profesional
FECHA:
APROBADO POR:
FIRMA:
NOMBRE:
94
4.4.3. Flujograma del proceso para la selección de personal
Inicio
Necesidad de cubrir un
puesto
Solicitud del personal
Revisión de la
descripción de puesto
requerido
Recolección de
información sobre el
perfil
¿Selección de
candidato
interno?
Fuentes de
reclutamiento
Recepción de
candidatos
Entrevistas
Evaluaciones
especificas y
psicológicas
Presentación
de finalistas
¿Selección de
finalista?
Negociación
Comunicación a
postulantes fuera del
proceso
Admisión
Inducción
Final
Análisis sobre
eventuales
candidatos internos
¿Aprobación
y revisión de
antecedentes?
No
A
Director Talento
Humano
Jefe de selección de
profesionales Gerente General
No
Si
Si
No A
Área: Dirección de Recursos Humanos Procedimiento: Selección de personal para COMIPSA Unidad: Selección del personal
Responsable: Jefe de Talento Humano Descripción de procedimientos: Selección de profesionales internos y externo
95
4.4.4. Manual de procedimientos de la selección de personal
COIMPSA S.A Procedimientos
Área: Talento Humano Procedimiento: Selección del personal
Fecha: 05/11/2015 Cód.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las políticas, normativas acciones y
actividades referentes a la selección del personal en la empresa
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de contratar un nuevo profesional
para el puesto y finaliza en la inducción al personal contratado.
Actividades: Para la selección del personal a base de competencias
Se debe realizar una encuesta o entrevista para identificar la necesidad del
puesto de trabajo
Área de
selección de
personal
Emite una solicitud a la Dirección de Talento Humano solicitado personal
Analiza y revisa la descripción de puesto requerido
Identifica los requerimientos académicos, destrezas u otra información
sobre el perfil
Revisa y analiza perfiles sobre eventuales candidatos internos
Selecciona un candidato interno o busca fuentes de reclutamiento
Identifica fuentes de reclutamiento para contratar un profesional externo
Dirección
de Talento
Humano
Programa y planifica la recepción de documentación para candidatos
Revisa los documentos y los antecedentes para aceptar para la entrevista o
se le comunica que no pasa el filtro de verificación de documentos.
Se programa fecha y hora para las entrevistas
Se planifica las evaluaciones específicas y psicológicas
Se define a los candidatos seleccionados o ganadores de concurso de
mérito
Comunica a postulantes que quedaron fuera del proceso
Presentación de finalistas Gerencia
General
Negociación sobre sueldos horarios y más bonificaciones
Se presenta al sistema de Admisión que tiene la empresa
Asiste a un programa de Inducción que auspicia la empresa
Fin del procedimiento
Elaborado por: Diana Silva Revisado por: Ing. Guido Soto
Fecha: 05/11/2015 Fecha: 05/11/2015
96
4.4.5. Documentos de control para selección del personal
COIMPSA S.A
Comparación de candidatos
Fecha:
Lugar:
Perfil Candidato A Candidato B Candidato C Candidato
D
Estudios
Experiencia requerida
Conocimientos especiales
Conocimiento en marketing
Conocimiento en ventas
Competencias /Características
personales
Experiencia como vendedor de piezas
y partes automotrices
Firma de Gerente Firma del Director de Talento
Humano
4.4.6. Instructivo de la hoja de control
Este documento sirve para comparar candidatos y registrar las competencias más sobresalientes de
cada postulante para futura demanda del personal. Este documento ayuda a tomar una buena
decisión, seleccionar candidatos idóneos, entre otros aspectos. Para aquello, se debe considerar los
siguientes instructivos.
• En las hojas de control debe constar el sello de la empresa
• Debe constar la fecha
• Anotar el lugar, la hora y el código del responsable del proceso
• Anotar los procesos y el subprocesos
• Para la comparación deben ser máximo 4 candidatos.
• Debe existir la firma del Gerente y el Director de Talento Humano.
4.4.7. Indicadores para los procesos de selección de personal
Indicador: Personal reclutado para cubrir vacantes para el puesto de vendedores en el período 2016.
Objetivos: Seleccionar vendedores de acuerdo al perfil por competencias para el año 2016.
97
𝑅𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑃𝑟𝑜𝑓𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
N° Nombre del
indicador Detalle Cálculo del Indicador Meta
1 Reclutamiento
del personal
Definir políticas y
normativas internas para
reclutar personal por
competencias
2
5= 40%
40%
La empresa tiene como política contratar cada año un promedio de 30% de total de vendedores de
las fuentes externas.
4.5. Propuesta de Direccionamiento estratégico para COIMPSA S.A.
El Direccionamiento Estratégico es la conformación organizacional de elementos que al
interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta a la organización hacia el
cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus
objetivos globales. Del análisis efectuado en el anterior capítulo se pudo determinar la situación
actual del centro médico, ahora es preciso plantear una misión que no es otra cosa que su razón de
ser y el propósito de esta unidad de negocio, de igual forma se diseñará la visión que determinará
como será y actuará la empresa en el futuro; además se determinarán los objetivos, políticas y
estrategias, aspectos que se constituirán en elementos esenciales que regirán todas las actividad del
centro médico con la finalidad de cumplir con compromiso institucional. Los resultados se
evaluarán en cierto periodo de tiempo mediante la aplicación de un mapa de estrategias.
4.5.1. Valores y Principios propuestos de COIMPSA S.A.
Valores
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son
jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de
conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos.
98
También se puede interpretar como concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo
tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su
comportamiento y orientan sus decisiones.
Responsabilidad en la entrega
Compromiso con clientes y proveedores
Respeto hacia los clientes internos y externos
Liderazgo basado en costos
Principios
Un principio organizacional es una idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta, ley
general que se establece empíricamente.
Excelencia en el servicio
Productos en stock
Flexibilidad para los créditos
Automatización de las operaciones
4.5.2. Misión propuesta de COIMPSA S.A
Distribución y comercialización de partes, piezas, accesorios y repuestos automotrices a base de un
servicio y entrega personalizado aprovechando medios tecnológicos para la administración directa
con el cliente los 365 días del año.
4.5.3. Visión propuesta de COIMPSA S.A
Incrementar en al menos el 25% de participación del mercado en la ciudad de Santo Domingo en la
distribución, comercialización de partes, piezas, accesorios y repuestos automotrices a base de una
mejora continua en las operaciones de la empresa para satisfacer la necesidad de la empresa hasta
el año 2020.
4.6. Mapa estratégico
99
MAPA ESTRATÉGICO DE COIMPSA
MISIÓN
Distribución y comercialización de partes, piezas, accesorios y
repuestos automotrices a base de un servicio y entrega personalizado
aprovechando medios tecnológicos para la administración directa
con el cliente los 365 días del año.
VISIÓN
Incrementar en al menos el 25% de participación del mercado en la
ciudad de Santo Domingo en la distribución, comercialización de
partes, piezas, accesorios y repuestos automotrices a base de una
mejora continua en las operaciones de la empresa para satisfacer la
necesidad de la empresa hasta el año 2020
PRINCIPIOS
Excelencia en el Servicio
Productos en Stock
Flexibilidad para los créditos
Automatización de las operaciones
VALORES
Responsabilidad en la entrega
Compromiso con clientes y proveedores
Respeto hacia los clientes internos y externos
Liderazgo basado en costos
Identificar los clientes y desarrollar aún
estructura de CRM para diversificar
productos 2015
2016
2017
2018
2019
2020
Analizar la situación de la empresa y
desarrollar estrategias a corto plazo y
largo plazo y aumentar ventas al 1%
Desarrollar estrategias para alcanzar al menos el 2%
de participación en el mercado
Aplicar herramientas de calidad para mejorar la
productividad y competitividad con productos
complementarios
Alcanzar una nivel de inventario optimo para
garantizar productos Justo a Tiempo y alcanzar
una participacion del 4% en el mercado
Rentabilidad y sustentabilidad de la empresa a base
del bienestar organizacional y al menos del 5%
participación del mercado
Figura 4. 6 Mapa Estratégico de la COIMPSA S.A.
100
4.7. Plan operativo del Marketing Mix
Tabla 4. 2 Plan Operativo de Marketing (Producto) de COIMPSA S.A.
No. INICIATIVA
ESTRATÉGICA ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO
DURACIÓN 2015 RECURSOS
RESULTADOS
ESPERADOS E F M A M J J A S O N D
1
Diversificación de
los productos de los
repuestos
automotrices
Adquirir repuestos
de marcas como
Chevrolet tanto
originales y
genéricos
Jefe de
Marketing y
Logística
US$ 1.509,30
Económicos, mano de
obra y tecnológicos
Diversificación de
productos de
ferretería con
accesorios y
repuestos
automotrices
Objetivo Promocionar los
productos
ferreteros actuales
a los clientes
Conquistar nuevos
mercados y tener una
participación de al
menos el 1%
Adquirir producto
complementarios
para las tuercas y
pernos y repuestos
2
Iniciar con políticas
y estrategias para
introducir la marca
según el ciclo de vida
del productos
Identificar
productos estrellas
según la marca
para introducirlo al
stock de
inventarios
Jefe de
Marketing y
Logística
Económicos, mano de
obra y tecnológicos
Costo de
mantenimiento del
inventario por
unidad y políticas y
estrategias para
cumplir con la etapa
de introducción con
éxito
Objetivo
Fijar una tasa de
mantenimiento del
producto anual
como costo
operativo
Presupuestar gastos y
costos variables y
fijos para alcanzar el
1% de las ventas
propuestas
Considerar el 70%
de clientes futuros
para promover los
manuales y cartera
de productos
101
Tabla 4. 3 Plan Operativo de Marketing (Precio) de COIMPSA S.A.
No. INICIATIVA
ESTRATÉGICA ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO
DURACIÓN 2015 RECURSOS
RESULTADOS
ESPERADOS E F M A M J J A S O N D
1
Incrementar el
número de clientes
Identificar costos
variables y fijos para
fijar el precio al costo
Jefe de
Marketing y
Logística
USD 0
Económicos,
mano de obra y
tecnológicos
Fijación de precios
de acuerdo al costo
de comercialización
de la empresa
Objetivo Presupuestar los costos
de los productos
alternativos y
complementarios
Administrar
directamente con el
cliente mediante
estrategias de
CRM para alcanzar
el 1% de
participación de
ventas
Fijar precios con
referencia a los costos
que vende la
competencia
2
Incrementar la tasa
de compra con
descuento de
ventas al por
mayor
Identificar clientes
potenciales para
entregar una tarjeta de
descuento por cada
compra
Jefe de
Marketing y
Logística
Económicos,
mano de obra y
tecnológicos
Incrementar la tasa
de compras de los
clientes como de la
empresa a los
proveedores
Objetivo
Flexibilidad del crédito
con la determinación
de una tasa de riesgo
en las cuentas
incobrables
Determinar el
tiempo y el costo
de vender a crédito
y asi incrementar la
tasa de compra y
alcanzar el 1% de
participación de
mercado
Fijar políticas de
crédito y de ventas al
contado con el
respectivo descuento
para promover las
ventas directas
102
Tabla 4. 4 Plan Operativo de Marketing (Promoción) de COIMPSA S.A.
No. INICIATIVA
ESTRATÉGICA ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO
DURACIÓN 2015 RECURSOS
RESULTADOS
ESPERADOS E F M A M J J A S O N D
1
Fomentar la
indagación y la
recompra con los
materiales
promocionales
Analizar las
encuestas y analizar
porque la compra de
repuestos genéricos
para sus vehículos
Jefe de Marketing
y Logística
USD 990,70
Económicos, mano de
obra y tecnológicos
Fijación de precios
de acuerdo al costo
de comercialización
de la empresa
Objetivo Identificar los
mercados objetivos
de forma cualitativa
como los talleres
mecánicos
Identificar las
percepciones de los
clientes para
alcanzar la
participación del
1% en el mercado
Planificar y organizar
lanzamientos de
repuestos, accesorios
con la etiqueta de
COIMPSA S.A.
2
Administración del
nivel del inventario
con un nivel de
inventario
Desarrollar una base
de datos de todo los
productos
alternativos y
complementarios
Jefe de Marketing
y Logística
Económicos, mano de
obra y tecnológicos
Administración de
inventarios
Objetivo
Codificar a todos los
productos de acuerdo
al tipo de segmento
Mantener un stock
planificado de
repuestos para
cumplir con el
objetivo del 1% de
participación en el
mercado
Utilizar la publicidad
para promover las
ventas por medio de
hojas volantes y
comunicación directa
103
Tabla 4. 5 Plan Operativo de Marketing (Distribución) de COIMPSA S.A.
No. INICIATIVA
ESTRATÉGICA ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO
DURACIÓN 2015 RECURSOS
RESULTADOS
ESPERADOS E F M A M J J A S O N D
1
Fortalecer las
ventas mediante las
ventas directas
Diseñar estrategias
de distribución
mediante canales
directos
Jefe de
Marketing y
Logística
USD 500
Económicos, mano de
obra y tecnológicos
Aumento de venta
con el equipo de
ventas
Objetivo Utilizar medios de
logística para
abaratar costos en el
canal directo
Incrementar las
ventas con el
personal de ventas
hasta llegar 1% de
ventas en la
participación de
mercados
Medir la capacidad
de venta directa de
los vendedores para
fijar comisión
2
Utilizar
herramientas de
merchandasing
para ventas en el
local comercial
Utilizar una
estandarización de la
tienda y la facilidad
para mejorar la
marca comercial
Jefe de
Marketing y
Logística
Económicos, mano de
obra y tecnológicos
Estandarización de
la línea productos y
mejora para relucir
la marca comercial
Objetivo
Utilizar las matrices
para identificar
productos estrellas y
vaca lechera
Estandarización de
productos pro
segmentos y
categorías con
colores y armonía
en el local
comercial para
vendedores
internos
Diseñar una cadena
de suministros y
operaciones para las
entregas personales
104
Tabla 4. 6 Plan Operativo a la Largo Plazo de Marketing de COIMPSA S.A.
No. INICIATIVA
ESTRATÉGICA ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO
DURACIÓN RECURSOS RESULTADOS
ESPERADOS
E F M A M J J A S O N D
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS –PROYECTOS A MEDIANO PLAZO
1
Dar seguimiento a
cada contacto
mediante CRM
Enviar correos
electrónicos y visitar
personalmente al
lugar del negocio
Personal de
Relaciones Públicas US$ 500 12 Meses
Equipo de trabajo,
Equipo de
computación,
suministros de
oficina
Incremento de
ventas
2
Examinar los gastos
invertidos en
Publicidad y
Promoción
Analizar mediante
indicadores de
rendimiento y
rentabilidad el costo
beneficio de las
estrategias de
promoción y
publicidad
Personal de Finanzas US$ 350 18 Meses
Equipo de trabajo,
Equipo de
computación,
suministros de
oficina
Rendimiento de la
inversión realizada
en la publicidad
frente a las ventas
alcanzadas
3
Promover el
Marketing Digital para
fortalecer las ventas
Utilizar todas las
herramientas
tecnológicas para
ofertar y vender los
productos
Personal de ventas US$ 1.000 18 Meses
Equipo de trabajo,
Equipo de
computación,
suministros de
oficina
Incremento de
ventas online
4
Revisar el plan de
Marketing y fijar
nuevas y objetivos
Analizar la
aplicación del plan
de marketing en
referencia al
incremento de ventas
Personal Directivo y
Ejecutivo US$ 3.500 18 Meses
Equipo de trabajo,
Equipo de
computación,
suministros de
oficina
Incrementar la
participación en el
mercado hasta 15%
105
4.7.1. Producto
Según (Kotler & Armstrong, 2012) es “Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para
atraer la atención, para su adquisición, su empleo o su consumo, que podría satisfacer un deseo o
una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas”
Producto y/o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se
ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un
deseo. Los productos que comercializa COIMPSA S.A. son destinados a mejorar el
comportamiento de los vehículos por medio de la venta de partes y repuestos automotrices que son
los siguientes.
Tabla 4. 7 Repuestos que ofrece en partes y repuestos originales y genéricos automotrices de COIMPSA S.A.
Ítem Nombre de la Mercadería Características Línea Comercial
1 Arandelas de cobre Desde 6 mm hasta 25 mm Automotriz
2 Arandelas de aluminio Desde 6 mm hasta 50 mm Automotriz
3 Arandelas de hierro Desde 1/4 hasta 1 1/4 Ferretería
4 Banda de automotriz Tipo A, B y M lisa Automotriz
5 Banda de automotriz Tipo A, B y M dentada Automotriz
6 Bujía Tipo 12 mm Automotriz
7 Bujía Tipo 10 y 12 mm Motociclista
8 Bobina New Era - Japonés Automotriz
9 Platinos New Era - Japonés Automotriz
10 Tornillería autorroscante En pulgadas, varias Ferretería
11 Tornillería galvanizada En mm. Medidas varias Ferretería
12 Tornillería para aglomerados En pulgadas varias Ferretería
13 Pernos acerados Múltiples medidas pulgadas Automotriz -
Industrial
14 Pernos acerados Múltiples medidas mm Automotriz
15 Fusibles eléctricos Tipo tubo desde 5A a 30 A Automotriz
16 Fusibles eléctricos Tipo uña desde 5A a 30 A Automotriz
17 Rodamientos Múltiples medidas Automotriz
18 Halógenos Procedencia - Varias Automotriz
19 Luminarias Procedencia - Varias Automotriz
20 Condenso New Era - Japonés Automotriz
21 Neplo Bronceados Automotriz
22 Abrazadera de paquete Acerado Automotriz
23 Pernos de hierro En pulgadas, medidas
diversas Ferretería
24 Varios Sistemas de frenos Automotriz
Además, se va recuperar productos de partes y repuestos automotrices que son:
106
Suspensión: Resortes o Muelles, Amortiguadores, Barra estabilizadora, Bandejas, Topes de
gomas, Rótulas, Tensor o barra tensora, Candados
Freno: Frenos de Tambor, Frenos de Disco, Sistema ABS
Motor: Carter superior o bloque, Carter inferior, Cilindros, Culata, Cigüeñal, Transmisión,
Embrague, Caja de velocidades, Árbol de transmisión, Mecanismo par-cónico diferencial,
Juntas de transmisión, Semiárboles de transmisión (palieres)
Filtros y Lubricantes: Filtro, Aceite
Estructura del producto
La estructura del producto está dada por la distribución, niveles y orden de los elementos que lo
componen, los cuales se agrupan en tres categorías:
Producto esencial
Producto Ampliado y
Plus
107
Estructura del Producto
Productos Esencial
Repuestos que están elaborados a
base de caucho, aluminio,
plástico, cobre, entre otros
Genera en el repuesto
Resistencia, Dinamismo,
Seguridad, Garantía
Producto Ampliado
Marca
Genera tipos de marca
Mazda, Hyundai, Chevrolet,
Nissan, Cía., entre otros
Producto Plus
Figura 4. 7 Estructura del producto de la empresa COIMPSA S.A.
108
Tabla 4. 8 Iniciativa estratégica del producto de COIMPSA S.A.
Organización: Nombre de la Iniciativa estratégica: Duración Estimada:
COIMPSA S.A. Diversificación de los productos de los repuestos automotrices 6 meses
Responsable: Localización Física: COIMPSA S.A.
Jefe de Ventas
Costo /Inversión estimada Financiamiento:
US$ 10.000 Financiamiento propio
Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos automotrices
COIMPSA S.A.
Justificación: Es donde la empresa ingresa nuevos productos y diferentes a los existentes sin embargo que existen en el mercado pero garantiza
seleccionar nuevos mercados fronterizos con la provincia y abastecerlos de los mismos
Objetivos Metas Indicadores de Resultados
Conquistar nuevos mercados y tener una
participación de al menos el 1%
Alcanzar la aplicación del 1% de participación en el mercado
local
(Participación del mercado 2015/
Participación del mercado 2014)*100
Impactos/Beneficios Riesgos Identificados
Rentabilidad para la empresa · Estrategias que van a tomar la competencia en relación a precios
Bienestar organizacional Reacción de los proveedores a las políticas que impondrá la empresa
Entregables/Productos Fecha Hitos Fecha
Diversificación de productos ferreteros,
suspensión, motor, frenos, lubricantes y
accesorios
2015
Diversificación
2015
Desarrollo del mercado
Penetración del mercado
Recursos requeridos estimados
Recursos Humanos Recursos Económicos Recursos Materiales Otros
Jefe de Ventas Presupuesto de ventas Suministros y materiales de oficina Tecnológicos
Responsables de Área
Normas o estándares a utilizar: Elaborado por: Aprobado por:
Encuestas Investigadora Gerente General
Entrevistas Fecha de Elaboración: Fecha de Aprobación:
Observación Mayo-2014
109
Tabla 4. 9 Desarrollo de estrategias del producto de la empresa COIMPSA S.A.
Tipo de
estrategia
Sub estrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas
Aplicación/ no
aplicación Ord Nombre
Estrategias de
PRODUCTOS 1
Est
rate
gia
de
marc
a
La finalidad de una
marca en repuestos es
para proyectarse a que
vehículos son más
vendidos y dominan el
mercado
Los repuestos
automotrices se debe
comprar de acuerdo a
la necesidad del
mercado y que según
la encuesta 22% es de
Chevrolet, 16%
Toyota, Nissan y
Mazda con el 13%
entre las principales
para diversificar los
productos
La diversificación
de productos por
marcas
reconocidas y no
reconocidas
ayudara a ser a la
empresa identifica
y posicionada
Son los altos costos
que se requiere para
adquirí estos
productos
preferencialmente
genéricos y/o
originales
La empresa aplicara
esta esta estrategia
según las encuesta
objetivo para
desarrollar
productos estrellas
Tipo de
estrategia
Subestrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas
Aplicación/ no
aplicación Ord Nombre
Estrategias de
PRODUCTOS 2
Est
rate
gia
s d
el c
iclo
de
vid
a d
el
pro
du
cto –
In
tro
du
cció
n
La empresa con su nueva
reorganización lo que busca
es introducir los nuevas
marcas o líneas de repuestos
en la empresa porque ya
existen en el mercado. Por lo
que se apoyara mucho en la
etapa de introducción del
ciclo del producto de estos
tipos como accesorios,
lubricantes, entre otros
Es importante
considerar que el
70% de los
encuestados están
dispuestos a
comprar en
COIMPSA S.A. y
que se debe
orientar las
estrategias de
comunicación a
este tipo de
segmentos
- Atrae a los clientes
creando conciencia
e interés por el
producto por medio
de anuncios,
relaciones públicas
y esfuerzos
publicitarios que
destaquen las
características y los
beneficios clave del
producto.
-
- El nivel de
ventas es muy
bajo y los
altos costos
de gastos
La empresa aplicará
una estrategia de
penetración ambiciosa
donde se empleará
gran inversión
promocional y precio
del producto
relativamente bajo para
conseguir una mayor
participación en el
mercado de las partes y
repuestos automotrices
110
A estas estrategias se requiere la prueba técnica para evaluar el desempeño de los productos baja
diferentes condiciones y para generar información vital para el desarrollo de programas de ventas,
publicidad, distribución. Específicamente la prueba técnica puede proporcionar la siguiente
información:
• Vida del producto en la estantería
• Tasa de remplazo del producto
• Problemas resultantes del uso o consumo inapropiado
• Defectos potenciales que requerirán remplazo
• Programas apropiados de mantenimiento
Además, se buscará analizar las percepciones de los compradores sobre el desempeño del producto.
Estas percepciones pueden recibir influencia de la manera como cada cliente utiliza el producto. En
consecuencia las pruebas de desempeño del producto realizado con los compradores generalmente
son parte importante de la calidad del producto como del servicio.
4.7.2. Precio
El precio además es una de las herramientas más flexibles del marketing mix, ya que se puede
modificar rápidamente, no como otras variables como el producto o el canal de distribución. Aun
así muchas empresas no consiguen gestionar adecuadamente la fijación de sus precios. Una entidad
puede seleccionar el método para fijación de precios que más le convenga. Entre los distintos
métodos para fijación de precios se mencionan:
• Fijación de precios según los costes.
• Fijación de precios basada en la competencia
• Fijación de precios basados en las condiciones de mercado
Los precios establecidos para los productos que distribuye COIMPSA S.A. se lo hará adoptando la
fijación en base al costo más un margen de utilidad: PVP=PC+%UTILIDAD
Se ha establecido este método de asignación de precios tomando en cuenta que el margen de
utilidad será del 60 % y con este incremento los precios son menores a los de la competencia.
111
Tabla 4. 10 Lista de márgenes de precio propuesto
Descuento final sobre el precio de lista Margen Bruto
0% 6%
1% 5%
2% 4%
3% 3%
4% 2%
5% 1%
Los precios que se fija para COIMPSA S.A., son analizados mediante ciertas interrogantes que
permiten estudiar una mejor opción, y en base a este análisis establecer eficaces estrategias de
precios.
Para ello se realiza las siguientes interrogantes
• ¿Analizar si la mejor opción es crear un producto de alta calidad a un precio más
elevado?
• ¿Obtener calidad regular a un bajo precio?
• ¿Mantener la calidad más alta pero a un precio más bajo?
• ¿Cobrar más de lo que su calidad justifica?
• ¿Fijar un precio bajo para conseguir una alta participación en el mercado?
Por otro lado, ajustamos nuestros precios basándonos en:
• Fijación de Precio por descremado y la;
• Fijación de Precio para penetrar en el mercado.
112
Tabla 4. 11 Iniciativa estratégica del precio de COIMPSA S.A.
Organización: Nombre de la Iniciativa estratégica: Duración Estimada:
COIMPSA S.A. Incrementar el número de usuario y la tasa de compras 12 meses
Responsable: Localización Física: COIMPSA S.A.
Jefe de Ventas
Costo /Inversión estimada Financiamiento:
US$ 5.000 Financiamiento propio
Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos automotrices
COIMPSA S.A.
Justificación: Lo que busca la empresa es ofrecer mejor valor en cada producto bajo un precio al costo con un margen de contribución de acuerdo al
mercado y tomando referencia de precios de la competencia y ganar participaciones en el mercado
Objetivos Metas Indicadores de Resultados
Fijar precios al costo con un margen de
ganancias como base del 30% para
competir en el mercado
Determinar todos los costos y gastos versus el precio de compra
y fijar el margen de contribución del 30%
( Ventas 2015/
Ventas anuales 2014)*100
Impactos/Beneficios Riesgos Identificados
Rentabilidad para la empresa Generar una guerra de precios con los competidores
Incremento en la tasa de compras No determinar bien los costos y los gastos
Entregables/Productos Fecha Retención Fecha
Retención de clientes actuales,
adquisición de nuevos productos y buscar
productos complementarios
2015
Diversificación
2015
Adquisición
Complementarios
Recursos requeridos estimados
Recursos Humanos Recursos Económicos Recursos Materiales Otros
Jefe de Ventas Presupuesto de ventas Suministros y materiales de oficina Tecnológicos
Responsables de Área
Normas o estándares a utilizar: Elaborado por: Aprobado por:
Encuestas Investigadora Gerente General
Entrevistas Fecha de Elaboración: Fecha de Aprobación:
Observación Mayo-2014
113
Tabla 4. 12 Desarrollo de estrategias del precio de la empresa COIMPSA S.A.
Tipo de
estrategia
Sub estrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas
Aplicación/ no
aplicación Ord Nombre
Estrategias
de
PRECIOS
1 E
stra
tegia
de
cost
os
Al fijar precios mediante un
margen, los productores
pueden conocer mejor sus
costes que la demanda; así,
al ajustar el precio según los
costes, las empresas
simplifican la fijación de
precios ya que no se tiene
que actualizar sus precios
permanentemente de
acuerdo con los cambios de
la demanda.
Según las encuestas se
obtuvo que los clientes
compran por el precio con
22% que se inclinan por
esta variable y por ende es
muy importante fijar los
precios de acuerdo al costo
de adquisición menos
costos y gastos más un
margen de contribución
Puede
incrementa
rse sus
márgenes
de utilidad
Puede
presentarse
una reducción
en los
márgenes de
utilidad.
Se aplicará ésta
estrategia reduciendo
costos que permita
ofrecer mejores precios
al mercado, tomando en
cuenta que se conserve
la calidad y la
satisfacción del cliente.
Tipo de
estrategia
Subestrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas
Aplicación/ no
aplicación Ord Nombre
Estrategias
de
PRECIOS
2
Est
rate
gia
de
pre
cio
s b
asa
da
en l
a c
om
pet
enci
a Los consumidores
basan sus juicios acerca
del valor de un
producto en los
productos que los
diferentes competidores
cobran por productos
similares.
Según la encuesta o
estudio de campo
existen empresas
comercializadores o
distribuidores,
importadoras y
concesionarios y por
aquello es muy
importante establecer
preciso de acuerdo a la
competencia
Al ajustarse al precio
predominante en el
mercado, se evitan
peligrosas guerras de
precios.
Fijan sus precios
basándose en los de
su competencia,
prestando menos
atención a sus propios
costes o a la demanda
de sus productos.
Se empleará ésta
estrategia
basándose en los
precios de sus
competidores
solo como
referencia
114
Los factores que favorecen un programa de precios de penetración son:
• La demanda de mercado debe ser elástica
• La demanda de la empresa es elástica y los competidores no pueden ajustarse a los precios
pro desventaja de costos
• La empresa también vende productos complementarios del margen más alto
• Existe una gran cantidad de fuertes y potenciales competidores
• Existen numerosas economías de escala, de manera que el enfoque de costo variable puede
utilizarse para fijar el precio mínimo
• El objetivo de fijar de precios es para desarrollar la demanda primaria y captar nuevos
clientes vendiendo a precios inferiores a los de la competencia.
4.7.3. Promoción
Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y
ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa es igual a
comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción
está constituida por promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad, relaciones
públicas, y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs,
telemarketing, entre otros).
Al momento de hacer el estudio de mercado resalto con el mayor porcentaje la opción de que por
comprar en COIMPSA S.A. desearían que mantenga los productos con relación a los precios de
distribución y stock en inventariaros y que se relaciona con el marketing directo porque la empresa
no ha desarrollado ningún instrumentos de publicitario, solo tarjetas de presentación y calendarios.
115
Tabla 4. 13 Iniciativa estratégica de la promoción de COIMPSA S.A.
Organización: Nombre de la Iniciativa estratégica: Duración Estimada:
COIMPSA S.A. Fomentar indagaciones, recompra, desarrollo de trafico de
compras para el establecimiento de inventarios 12 meses
Responsable: Localización Física: COIMPSA S.A.
Jefe de Ventas
Costo /Inversión estimada Financiamiento:
US$ 4.000 Financiamiento propio
Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos
automotrices COIMPSA S.A.
Justificación: Lo que se busca es desarrollar programas promocionales como obsequios, cupones, precio se constancia, atracciones semanales y precios
especiales por la compra de partes y repuestos automotrices para alcanzar la participación en el mercado
Objetivos Metas Indicadores de Resultados
Fijar programas promocionales de acuerdo a la
rotación de inventarios, recompra de los clientes en
la empresa hasta alcanzar al menos el 1% al costo
plazo
Indagar la tasa de compra de los clientes actuales para aplicar
estos programas
( Gasto promocional 2015/
Gasto promocional 2014)*100
Impactos/Beneficios Riesgos Identificados
Rentabilidad para la empresa Altos gastos promocionales
Rotación de inventarios Poca efectividad del retorno de incremento de clientes
Entregables/Productos Fecha Retención Fecha
Nuevas marcas de repuestos, productos relacionados
e incremento de tasa de uso de compras
2015
Indagación
2015
Recompra
Respaldo promocional
Recursos requeridos estimados
Recursos Humanos Recursos Económicos Recursos Materiales Otros
Jefe de Ventas Presupuesto de ventas Suministros y materiales de oficina Tecnológicos
Responsables de Área
Normas o estándares a utilizar: Elaborado por: Aprobado por:
Encuestas Investigadora Gerente General
Entrevistas Fecha de Elaboración: Fecha de Aprobación:
Observación Mayo-2015
116
Tabla 4. 14 Desarrollo de estrategias de la promoción de la empresa COIMPSA S.A.
Tipo de
estrategia
Subestrategi
a Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas Aplicación/ no aplicación
Ord Nombr
e
Estrategias de
COMUNICA
CIÓN
1
Est
rate
gia
de
pro
moci
ón
de
ven
tas
Promoción
Comercial Los importadores y
distribuidores de repuestos
de vehículos ofrecen un
descuento directo sobre el
precio establecido de un
producto durante un
período de tiempo o bien
un incentivo al distribuidor
a cambio de un acuerdo
para que éste promocione
de alguna manera sus
productos.
Cuando la empresa
pretende que tanto
clientes como su
mismo mercado,
conozcan las ventajas
y beneficios que el
producto tiene a
través de artículos
publicitarios, paquete
a precio especial,
copones, premio
,entre otros
Aumentan
rápidament
e el
volumen de
ventas.
Fuerte
inversión
para realizar
campañas
promociónale
s dando a
conocer el
producto.
COIMPSA S.A., realizara
programas de promoción
visitando mecánicas
automotrices, pequeños
negocios que vende partes y
repuestos automotrices y
ferreterías para presentar el
producto y que puedan
conocer más sobre los
beneficios la empresa
Entregar manuales con los
tipos de repuestos y sus
características
117
Tabla 4. 14 Desarrollo de estrategias de la promoción de la empresa COIMPSA S.A (continuación)
Tipo de estrategia Subestrategia
Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas Aplicación/ no
aplicación Ord Nombre
Estrategias de
COMUNICACIÓN 4
Est
rate
gia
de
ven
tas
per
son
ale
s
Esta estrategia se
refiere a la
comunicación
personal pagada que
busca informar a los
clientes sobre los
productos y
persuadirlos de que
los compren.
Esta estrategia se
utiliza cuando
tiene que visitar
personalmente a
segmentos de
mercado por la
introducción de
nuevos líneas de
productos
Son formas de
comunicación más
precisas puesto que
se asegura que las
empresas están en
un contacto directo
con un prospecto
excelente.
La contratación,
selección, capacitación y
motivación de los
vendedores constituyen
un gasto cuantioso que
debe considerarse en
relación con las
oportunidades de mercado
y las ganancias por ventas
esperadas que representa
participar en las ventas
personales.
Esta estrategia
se aplicará
dando a conocer
el producto a los
clientes actuales
de manera
personalizada
así como a otros
establecimientos
que podrán
mostrar interés
por partes,
accesorios y
repuestos
automotrices
118
4.7.4. Plaza
Se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento
imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo
efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el
momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y
ahora depende de ella misma.
Según Kotler y Armstrong, un canal de distribución, los miembros del canal de marketing
desempeñan muchas funciones clave; las cuáles, se dividen en dos grupos básicos:
1. Las funciones que ayudan a completar transacciones: Las cuales incluyen:
Información
Promoción
Contacto
Adecuación
2. Las funciones que ayudan a llevar a cabo las transacciones concertadas: Las cuales
incluyen:
Distribución
Financiamiento
Aceptación de riesgos.
119
Tabla 4. 15 Iniciativa estratégica de la plaza de COIMPSA S.A
Organización: Nombre de la Iniciativa estratégica: Duración Estimada:
COIMPSA S.A. Desarrollar herramientas de merchandasing y fortalecer la venta
directa con los clientes potenciales 6 meses
Responsable: Localización Física: COIMPSA S.A.
Jefe de Ventas
Costo /Inversión estimada Financiamiento:
US$ 3.000 Financiamiento propio
Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos
automotrices COIMPSA S.A.
Justificación: La venta directa que utilizara la empresa para la entrega de las partes y repuestos automotrices es una estrategia fundamental porque se
aprovechara todas las técnicas de venta y se medirá la capacidad de los vendedores más la aplicación del merchandasing en los puntos de venta
Objetivos Metas Indicadores de Resultados
Mejorar la perspectiva de ubicación de los productos
para medir la eficiencia de la publicidad y llegar en
un 100% con la venta directa a cada cliente real
como potencial
Obtener información de las encuestas para desarrollar una base
de datos de los clientes para obtener una relación directa con el
cliente
(Clientes nuevos /
Clientes potenciales)*100
Impactos/Beneficios Riesgos Identificados
Aprovechabilidad de la distribución del local Alto costo en capacitación sobre merchandasing
Obtención de información de clientes potenciales Mala distribución del tiempo para visitar clientes por cliente
Entregables/Productos Fecha Retención Fecha
Almacenes bien distribuidos por la publicidad y
tipos de productos más la entrega inmediata de
pedidos
2015
Productos auto vendibles
2015
Fidelidad de clientes
Gestión eficiente para proveedores
Recursos requeridos estimados
Recursos Humanos Recursos Económicos Recursos Materiales Otros
Jefe de Ventas Presupuesto de ventas Suministros y materiales de oficina Tecnológicos
Responsables de Área
Normas o estándares a utilizar: Elaborado por: Aprobado por:
Encuestas Investigadora Gerente General
Entrevistas Fecha de Elaboración: Fecha de Aprobación:
Observación Mayo-2015
120
Tabla 4. 16 Desarrollo de estrategias de la distribución de la empresa COIMPSA S.A.
Tipo de estrategia Subestrategia
Definición Cuando
utilizar Ventajas Desventajas Aplicación/ no aplicación
Ord Nombre
Estrategias de
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
1
Est
rate
gia
d
e ca
nal
dir
ecto
Ventas que realiza
la compañía de
manera directa sin
intermediarios. Se
emplea también
vía telefónica o
visitas a sus
clientes.
Cuando la
compañía
tiene un
equipo de
ventas bien
instruido.
Existe una
relación
propicia con
los
distribuidores
Se requiere un
costo elevado
para dar cursos
de capacitación al
equipo de ventas.
Aplicará ésta estrategia al contar
con un equipo de ventas de tres
personas
Tipo de
estrategia
Subestrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas
Aplicación/ no
aplicación Ord Nombre
Estrategias de
SERVICIOS 1
Est
rate
gia
d
e p
ost
ven
ta
La postventa es
una faceta
comercial que, por
derecho propio,
debe figurar entre
las demás técnicas
comerciales.
La apreciación de
los consumidores
satisfechos son las
pautas para
mejorar el
servicio que se
ofrece acaparando
mayor clientela.
Mayor satisfacción
al cliente.
Mejor imagen de
las empresas y del
producto.
Gastos.
Necesidad de
control.
Posible aumento
del número de
reclamaciones.
Se aplicará ésta
estrategia para
conocer la
aceptación y
apreciación que
tienen los clientes
con respecto al
producto.
121
4.8. Estrategias de posicionamiento
En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como la nuestra propia.
En ocasiones hasta más importante. Sí, como ya hemos dicho, para posicionarse en la mente del
consumidor, es necesario saber cómo lo está nuestra competencia, también debemos saber cuál será
la manera más apropiada de compararnos con ella. David Aaker propuso una manera sistemática
acerca de cómo posicionarse. A continuación veremos algunas estrategias que han sido usadas
efectivamente y que hasta podríamos definir como tipos de posicionamiento o de cómo
posicionarse:
Posicionamiento basado en las características de imagen.
La propuesta de diseño del LOGO para agregar en las etiquetas de embalaje de los repuestos que
distribuye COIMPSA S.A. es la siguiente:
Figura 4. 8 Nombre comercial de la empresa COIMPSA S.A.
Además, un servicio de calidad incorpora todos los componentes en él para obtener la máxima
satisfacción en la experiencia del cliente. Dentro de los principales componentes de un servicio se
indican los siguientes:
• Seguridad: dar confianza al cliente del servicio que se le ofrece sin que pueda correr
riesgos o peligro.
• Credibilidad: manifestar al cliente seguridad en el servicio que se brinda, no por el hecho
ganar un dinero extra se va a dejar de ser honrado. establecer confianza con clientes.
• Comunicación: dar una buena asesoría y orientación del servicio que se dará, siendo lo
más claros y precisos, sin formular dudas o incertidumbre. lo importante es que se sientan
122
con la seguridad de que se les brindará un buen servicio y que cubrirá sus expectativas,
por lo que la relación entre cliente – empresa puede mejorar.
• Comprensión del cliente: estar pendiente de que es lo que requiere el cliente, qué le falta
para cubrir sus necesidades, para esforzarnos y brindar un buen servicio.
• Accesibilidad: una de las alternativas para otorgar un buen servicio son los buzones de
sugerencias, de quejas o reclamos al igual que los correos electrónicos solicitando
cambios en el servicio o mejoramiento del mismo. las empresas deberán considerar cada
una de las exigencias del cliente para atraer mayor clientela.
• Cortesía: mostrar al cliente cordialidad, gentileza y amistad, demostrando el uso práctico
de las normas de etiqueta. una buena atención brindada al cliente permitirá que regrese en
alguna oportunidad.
• Profesionalismo: conocer exhaustivamente del servicio que se piensa brindar, tanto las
personas que directamente conceden el servicio sino también la organización.
• Fiabilidad: es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable,
sin contratemos ni problemas, este componente se ata directamente a la seguridad y a la
credibilidad.
123
CAPÍTULO V
5. ANÁLISIS FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING
5.1. Análisis de contribución
El análisis de contribución permite determinar el monto de los ingresos para los costos, gastos fijos,
variables según las variaciones de las cantidades a vender en relación al incremento o disminución
de las unidades requeridas de los productos que actualmente comercializa la empresa en referencia
al precio de venta, costo de venta y rentabilidad generada.
Por lo antes mencionado, la gerencia de marketing debe identificar y conocer los requerimientos
necesarios para los productos estrellas, dilema y vacas lecheras que la empresa comercializa,
alineando los objetivos y metas medibles, cuantificables y alcanzarlos económicamente y
financiera que podrían generar cada uno de los productos. Los productos que se proyectará son
pernos acero, tuercas de acero, banda automotriz y abrazaderas entre los principales partes y
repuestos automotrices en relación a las inversiones de marketing para generar rentabilidad para la
empresa COIMPSA S.A. La empresa ha determinado el margen de utilidad para pernos USD
20.000; tuercas USD 3,000; banda automotriz USD 1.500 y abrazaderas con USD 1.000.
Para alcanzar estos momentos requiere analizar la cuenta de los costos vendidos por COIMPSA
S.A., más los gastos de operación y comercialización que invierte la empresa.
Tabla 5. 1 Costos Fijo de COIMPSA S.A.
Descripción Costo
Mensual Fijos
Total Año
2015
Costos que representa desembolso Administración
Gastos Remuneraciones 1.623,43 1.623,43 19.481,20
Gastos de Oficina 8,33 8,33 100,00
Mantenimiento y Seguros 6,93 6,93 83,20
Gastos Limpieza 3,33 3,33 40,00
Gastos Servicios Básicos 22,16 22,16 265,92
Costo de Capacitación 8,33 8,33 100,00
Gasto Arriendo 67,50 67,50 810,00
Parcial que representa desembolso Administración 1.740,03 1.740,03 20.880,32
Costos que no representan desembolso -
-
Depreciaciones 22,28 22,28 267,33
Subtotal 22,28 22,28 267,33
Subtotal Administración 1.762,30 1.762,30 21.147,65
Costos que representa desembolso Ventas
- -
Gastos Remuneraciones 610,03 610,03 7.320,34
Gastos de Oficina 8,33 8,33 100,00
Gastos Logística (Incluye combustible) 121,67 121,67 1.460,00
En: COIMPSA S.A.
124
Los costos fijos totales para el 2015 son de $ 40.967,07, adicionalmente en el año 2015 la empresa
vendería un total de 740 unidades de abrazaderas, 6.713 unidades de banda automotriz, 141.147
pernos de acero y 17.932 unidades de tuercas de acero. Pero para el año 2016 la empresa tiene
como objetivo aumentar sus ventas en unidades y montos a través de la fidelización de sus clientes.
Para el cálculo del volumen de ventas necesario en unidades se requiere los datos de costos totales,
margen bruto deseado, precio de venta por unidad y costo variable por unidad y se procede a
reemplazar en la siguiente formula.
Además, el costo fijo se distribuye de la siguiente manera para estos productos que a la empresa
actualmente: Abrazaderas 1,66% que representa USD 681,63; Banda automotriz 5,84% que
representa USD 2.393,77; Tuercas 4,93% que representa USD 2.021,34 y Pernos 82,10% que
representa USD 33.635,99 a costos fijos.
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑) − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
Abrazaderas
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =681,63 + 1.000
7.29 − 5.02 = 740 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Bandas
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =2.393,77 + 1.500
1,87 − 1,29 = 6.713 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Tuerca
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =2.021,34 + 3.000
0,39 − 0,11= 17.932 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Pernos
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =33.635,99 + 20.000
1,06 − 0,68 = 141.147 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Tabla 5. 2 Costos Fijos, Costos Variables y Margen Bruto COIMPSA S.A.
Productos Unidades
vendidas Ingresos
Costo
Variable
Total
Costo
Fijo
Costo
Total
Margen de
Ganancia
Abrazaderas 613 4.468,57 3.076 681,63 3.757,26 711,31
Bandas Automotrices 4.974 9.310,20 6.392 2.393,77 8.786,27 523,94
Tuercas 10.920 4.280,60 1.225 2.021,34 3.246,56 1.034,04
Penos 97.931 103.649,77 66.926 33.635,99 100.561,78 3.087,99
En: COIMPSA S.A., 2015
125
5.2. Presupuesto de Marketing
Al presupuesto de marketing se lo conoce como presupuesto publicitario que es la cantidad
económica (dinero) necesario para invertir en la promoción publicitaria y promocional para
incrementar la comercialización de los productos y generar resultados en los ingresos a obtener. La
empresa debe tener muy en cuenta a mayor volumen incrementan los ingresos y para eso, se
requiere de estrategias de marketing mix con el respectivo presupuesto que asciende a USD 3.540,
que representa el 2,20% del total de gastos operacionales de COIMPSA S.A.
Es decir, la empresa destinará 2,20 % a la inversión en publicidad para que de esta manera se pueda
informar y recordar sobre los beneficios que ofrece COIMPSA S.A. a los clientes reales y
potenciales.
La propuesta para incrementar el porcentaje de participación en el mercado pretende realizar la
siguiente inversión:
Tabla 5. 3 Inversión en publicidad
Rubro Cantidad Precio
Unitario
Gasto
Mensual Gasto Anual
Publicidad
Diseño Nombre Comercial 1 20,00 20,00 20,00
Etiquetas para productos 4.000 0,02 80,00 80,00
Publicidad Externa (Nombre
Comercial) 1 100,00 100,00 100,00
Hojas volantes 2.000 0,06 120,00 120,00
Catálogo de productos 100 2,00 200,00 200,00
Página Web 1 700,00 700,00 700,00
Publicidad radio y televisión 30 2,00 60,00 720,00
Subtotal Publicidad
1.940,00
Promoción
Camisetas Promocionales 100 3,00 300,00 300,00
Gorras Promocionales 200 4,00 800,00 800,00
Adhesivos para etiquetas 4.000 0,01 40,00 40,00
Tarjetas de presentación 2.000 0,03 60,00 60,00
Bolsos Ecológicos Promocionales 400 1,00 400,00 400,00
Subtotal promoción
1.600,00 En: COIMPSA S.A.
126
Activos Fijos
Tabla 5. 4 Determinación de los activos fijos administración de la empresa COIMPSA S.A.
Rubro Cantidad Precio Unitario Gasto Mensual Gasto Anual
Administración
Muebles y Enseres
Escritorio en L 1,00 250,00 250,00 250,00
Sillas con coderas 2,00 20,00 40,00 40,00
Archivador Aéreo 1,00 50,00 50,00 50,00
Equipos de Computación
Computadora 1,00 700,00 700,00 700,00
Equipos de Oficina
Teléfono 1,00 100,00 100,00 -
Subtotal activos fijos administración
1.040,00
En: COIMPSA S.A.
Los activos fijos administrativos ascienden a $1.040 que representan a muebles y enseres, equipos
de computación, equipos de oficina y construcción.
Tabla 5. 5 Determinación de los activos fijos ventas de la empresa COIMPSA S.A.
Rubro Cantidad Precio Unitario Gasto Mensual Gasto Anual
Ventas
Muebles y Enseres
Escritorios 1,00 150,00 150,00 150,00
Sillas 1,00 20,00 20,00 20,00
Estanterías 2,00 60,00 120,00 120,00
Balanza Comercial 1,00 80,00 80,00 80,00
Equipos de Computación
Computadora 1,00 700,00 700,00 700,00
Local y Oficina 70,00 5,00 350,00 350,00
Vehículos
Vehículo Camioneta (usado) 1,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00
Subtotal activos fijos ventas
10.420,00
Total Activos
11.460,00
En: COIMPSA S.A.
Los activos fijos administrativos ascienden a $1.040 y ventas representa $ 10.420 que representan a
muebles y enseres, equipos de computación, equipos de oficina, construcción y vehículos. El costo
total de la inversión en activos fijos totales es de $ 11.460.
La inversión Total se reparte de la siguiente manera:
127
Tabla 5. 6 Financiamiento del proyecto COIMPSA S.A.
Detalle Financiamiento Total
Inversión fija
15.200,00
Inversión publicitaria
3.540,00
Inversión capital de trabajo
11.926,50
Inversión estrategias de Marketing
3.000,00
Total
33.666,50
Recursos Propios 41% 13.666,50
Financiamiento Bancos 59% 20.000,00
En: COIMPSA S.A.
5.3. Modelo de Planificación Sistemática
La planificación sistemática señala los efectos financieros de las actividades propuestas en
desarrollo del plan de marketing para la empresa COIMPSA S.A., para esta situación se presenta la
planificación de las siguientes etapas.
5.3.1. Primera Fase: Tamaño del Mercado
Para esta etapa se necesitan las ventas del sector de partes y repuestos automotrices en la provincia
de Santo Domingo correspondiente a las comercializadoras, esta cifra debe expresarse en unidades
y no en moneda, las ventas en unidades del sector pueden utilizarse con la finalidad de crear un
pronóstico para el periodo de planeación, los datos para la primera etapa se detallan a continuación:
Tabla 5. 7 Determinación del tamaño mercado de ventas de repuestos y partes automotrices de parte de la
comercializadoras en el mercado de Santo Domingo.
Detalle Año 2014 Año 2015
Abrazaderas 11.066 12.726
Bandas Automotrices 156.296 179.740
Tuercas 639.057 734.916
Penos 3.885.563 4.468.398
Total 4.691.982 5.395.780
En: COIMPSA S.A.
5.3.2. Segunda Fase: Participación del Mercado
Se debe expresar con la cantidad de unidades vendidas por la empresa COIMPSA S.A. entre el
total de unidades vendidas por las empresas comercializadoras en la provincia de Santo Domingo,
128
posteriormente esta cifra se emplea para preceder la participación en el mercado manteniendo la
estrategia de marketing presente. Los datos reales y proyectados se detallan a continuación:
Tabla 5. 8 Participación del mercado para repuestos y partes automotrices de la empresa COIMPSA S.A.
Año 2015
Producto COIMPSA S.A. Comercializadoras
en Santo Domingo Participación
Abrazaderas 127 11.066 1,15%
Bandas Automotrices 1.739 156.296 1,11%
Tuercas 7.012 639.057 1,10%
Penos 43.216 3.885.563 1,11%
Total 52.095 4.691.982
Año 2015
Producto COIMPSA S.A. Comercializadoras
en Santo Domingo Participación
Abrazaderas 740 12.726 5,81%
Bandas Automotrices 6.713 179.740 3,73%
Tuercas 17.932 734.916 2,44%
Penos 141.147 4.468.398 3,16%
Total
5.395.780
En: COIMPSA S.A.
5.3.3. Tercera Fase: Efecto de la estrategia de Marketing
Se calculan los coeficientes de respuesta a cada elemento de la nueva estrategia de Marketing. Para
la empresa COIMPSA S.A. es importante el incrementar la participación en el mercado mediante la
aplicación de nuevas estrategias que a su vez le permita aumentar el nivel de las ventas. Los
coeficientes para los efectos de cada uno de los elementos y en forma combinada de la nueva
estrategia de marketing se presentan de la siguiente forma:
Tabla 5. 9 Modificación de la participación del mercado
Inversión Estrategia Inversión
total
Participación Inversión
de estrategias
Participació
n de la
inversión
total
Modificación de la
participación en el
mercado
Inversión estrategia
precio - 0,00%
-2%
Inversión estrategia
de productos 1.509,30 50,31% 1,% + 2%
Inversión estrategia
promoción 990,7 33,02% 0,7% + 2,4%
Inversión estrategias
distribución 500 16,67% 0,3% + 2%
Total 3.000,00 100,00%
En: COIMPSA S.A.
129
Impacto Combinado = 1,02 *0,98* 1.02* 1.024
Impacto Combinado = 1.04%
5.3.4. Cuarta Fase: Participación del mercado modificada
Se estima la participación de mercado modificada a través de la multiplicación de la participación
proyectada por el efecto combinado de respuesta de mercado, y da como resultado los méritos que
se podría alcanzar con la adopción de la nueva estrategia.
Participación actual de abrazaderas = 0,15%
Participación proyectada = 5,81%
Participación modificada = 5,81%*1.04%= 5,20%
5.3.5. Quinta Fase: Ventas proyectadas (Unidades)
La participación de mercado modificada se multiplica por el mercado total proyectado en unidades
y da como resultado una predicción de ventas por unidades para el o los productos.
Tabla 5. 10 Ventas proyectadas en unidades
Producto Unidades
Actuales
Unidades
Proyectadas
Unidades adicionales
esperadas
Abrazaderas 127 740 613
Bandas
Automotrices 1.739 6.713 4.974
Tuercas 7.012 17.932 10.920
Penos 43.216 141.147 97.931
Total
166.532 114.437 En: COIMPSA S.A.
5.3.6. Sexta Fase: Precio
Se estima que el precio tendrá un decremento del 2% al precio actual, el decremento del año 2014
al 2015 se detalla en la siguiente tabla:
130
Tabla 5. 11 Determinación precio modificado sin IVA
Productos Precio 2014 Precio 2015 Precio con descuento 1%
Abrazaderas 7,44 7,29 7,22
Bandas Automotrices 1,91 1,87 1,85
Tuercas 0,40 0,39 0,39
Penos 1,08 1,06 1,05 En: COIMPSA S.A.
Quinta Fase: Venta proyectadas en dólares
Expresa el resultado en dólares del precio de los repuestos por las unidades proyectadas vendidas.
Tabla 5. 12 Determinación ingresos
Productos Unidades vendidas Precio de venta Ingresos
Abrazaderas 613 7,29 4.468,57
Bandas Automotrices 4.974 1,87 9.310,20
Tuercas 10.920 0,39 4.280,60
Penos 97.931 1,06 103.649,77 En: COIMPSA S.A.
Sexta Fase: Costo
El precio de venta se ha estimado de acuerdo a los costos operativos, administrativo y ventas a esto
se ha estudio los precios de la competencia y la demanda de los productos en el mercado
Tabla 5. 13 Determinación costos variables
Productos Costo Variable
Unitario
Costo Variable
Total Costo Fijo Costo Total
Abrazaderas 5,02 3.076 681,63 3.757,26
Bandas Automotrices 1,29 6.392 2.393,77 8.786,27
Tuercas 0,11 1.225 2.021,34 3.246,56
Penos 0,68 66.926 33.635,99 100.561,78 En: COIMPSA S.A.
5.3.7. Séptima Fase: Margen de Contribución
Es el resultado entre las ventas proyectadas y los costos ocasionados a través de la nueva estrategia
de Marketing, sin aun considerar los costos operativos de administración y ventas.
131
Tabla 5. 14 Determinación del Margen de Contribución
Productos Unidades vendidas Ingresos Costo Total Margen de Ganancia
Abrazaderas 613 4.468,57 3.757,26 711,31
Bandas Automotrices 4.974 9.310,20 8.786,27 523,94
Tuercas 10.920 4.280,60 3.246,56 1.034,04
Penos 97.931 103.649,77 100.561,78 3.087,99 En: COIMPSA S.A.
De esta manera se demuestra la eficacia de las estrategias planteadas, ya que los resultados son
iguales a los proyectados en los estados financieros e incrementarían la participación en el mercado
y a su vez se elevaría el nivel de venta.
132
Abrazaderas
Tamaño actual
11.066 unidades
Paso 1
Tamaño de unidades en
el mercado
Paso 2
Participación en el
mercado
Participación
actual 1,15%
Paso 3
Impacto de la nueva
estrategia
Tamaño
proyectado
12.726 unidades
Participación
proyectada
5,81%
Modificación de la
participación en el
mercado
Producto
+ 2 %
Precio
- 2%
Distribución
+2 %
Promoción
+ 2,4%
Impacto Combinado
1.04%
1,02
0,98
1,02
1,024
Paso 4
Participación en el
mercado modificado
5.20%
Paso 5
Ventas proyectadas
740
Ventas Adicionales
613
Paso 6
Precio de venta
USD 7,29
Paso 7
Ventas
Proyectadas
4.468,57
Paso 9
Margen Bruto
711,31
Paso 8
Costos Variables
$ 5.02= 3.076
Costos Fijos 681,63
Total costos = 3.757,26
Figura 5. 1 Abrazaderas
En: COIMPSA S.A.
133
Banda Automotriz
Tamaño actual
156.296 unidades
Paso 1
Tamaño de unidades en
el mercado
Paso 2
Participación en el
mercado
Participación
actual 1,11%
Paso 3
Impacto de la nueva
estrategia
Tamaño
proyectado
179.740 unidades
Participación
proyectada
3,73%
Modificación de la
participación en el
mercado
Producto
+ 2 %
Precio
- 2%
Distribución
+2 %
Promoción
+ 2%
Impacto Combinado
1.04%
1,02
0,98
1,02
1,024
Paso 4
Participación en el
mercado modificado
3,735%
Paso 5
Ventas proyectadas
6.713
Ventas Adicionales
4.974
Paso 6
Precio de venta
USD 1.87
Paso 7
Ventas
Proyectadas
9.310,20
Paso 9
Margen Bruto
523.94
Paso 8
Costos Variables
$ 1,29= 6.292
Costos Fijos 2.393,77
Total costos =8.786,27
Figura 5. 2 Banda automotriz
En: COIMPSA S.A.
134
Tuercas de Acero
Tamaño actual
639.057 unidades
Paso 1
Tamaño de unidades en
el mercado
Paso 2
Participación en el
mercado
Participación
actual 1,10%
Paso 3
Impacto de la nueva
estrategia
Tamaño
proyectado
734.916 unidades
Participación
proyectada
2,44%
Modificación de la
participación en el
mercado
Producto
+ 2 %
Precio
- 2%
Distribución
+2 %
Promoción
+ 2%
Impacto Combinado
1.04%
1,02
0,98
1,02
1,024
Paso 4
Participación en el
mercado modificado
2.440%Paso 5
Ventas proyectadas
17.932
Ventas Adicionales
10.920
Paso 6
Precio de venta
USD 0,39
Paso 7
Ventas
Proyectadas
4.280,60
Paso 9
Margen Bruto
1.034,04
Paso 8
Costos Variables
$ 0,11= 1.225
Costos Fijos 2.021,34
Total costos =3.246,56
Figura 5. 3 Tuercas de Acero
En: COIMPSA S.A.
135
Pernos de acero
Tamaño actual
3.885.563
unidades
Paso 1
Tamaño de unidades en
el mercado
Paso 2
Participación en el
mercado
Participación
actual 1,11%
Paso 3
Impacto de la nueva
estrategia
Tamaño
proyectado
4.468.398
unidades
Participación
proyectada
3,16%
Modificación de la
participación en el
mercado
Producto
+ 2 %
Precio
- 2%
Distribución
+2 %
Promoción
+ 2%
Impacto Combinado
1.04%
1,02
0,98
1,02
1,024
Paso 4
Participación en el
mercado modificado
3,1588%
Paso 5
Ventas proyectadas
141.147
Ventas Adicionales
97.931
Paso 6
Precio de venta
USD 1.06
Paso 7
Ventas
Proyectadas
103.649,77
Paso 9
Margen Bruto
3.087,99
Paso 8
Costos Variables
$ 0,68= 66.926
Costos Fijos 33.635,99
Total costos =100,561,78
Figura 5. 4 Pernos de Acero
En: COIMPSA S.A.
136
5.4. Efectos de la estrategia
Mediante la aplicación de las estrategias propuestas en el CAPÍTULO IV, se obtendrá un
incremento considerable en las ventas observable en las tablas de Planificación Sistemática. Los
datos obtenidos para Ingresos y Egresos no operacionales se detallan en el Anexo 2. El estado de
Pérdidas y Ganancias obtenido a través de la aplicación de las estrategias para el primer año es el
siguiente:
• Incremento de los ingresos generados por las ventas adicionales y tracto camiones en el
año 2015 de $121.709,15 USD
• Incremento en el costo de ventas de $77.619 USD
• Incremento de los gastos de publicidad 3.540
• Todos los gastos administrativos permanecerán fijos, ya que lo que se busca es trabajar
con igual número de trabajadores y mantener las mismas actividades sin requerir
adiciones en gastos de administración.
En relación a los gastos financieros se considerará un rubro de similar valor. Como punto de
partida se tiene el estado de Pérdidas y Ganancias del año 2014, que se muestra a continuación:
Tabla 5. 15 Datos de las ventas y costo de ventas de COIMPSA S.A. 2014
Productos Unidades
vendidas
Precio de
venta Ingresos
Costo
Variable
Costo de
ventas
Abrazaderas 127 7,44 945,83 4,92 625
Bandas
Automotrices 1.739 1,91 3.321,62 1,26 2.191
Tuercas 7.012 0,40 2.804,84 0,11 771
Penos 43.216 1,08 46.673,69 0,67 28.955
Arandelas 333 0,82 272,86 0,56 186
Bobina 4.453 13,02 57.983,32 8,96 39.902
Bujía 26.406 1,55 40.929,40 1,07 28.254
Fusibles 88 5,19 454,77 3,57 313
Halógenas 88 2,06 181,91 1,42 125
Tornillo 80 4,36 346,76 3 239
Rodela 305 2,80 852,70 1,93 588
Total
154.768
102.151 En: COIMPSA S.A.
137
Tabla 5. 16 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2014
Productos Unidades
vendidas Ingresos
Costo
de
ventas
Participación
ingresos
Participación
Costo de
ventas
Abrazaderas 127 945,83 625 0,6% 0,6%
Bandas
Automotrices 1.739 3.321,62 2.191 2,1% 2,1%
Tuercas 7.012 2.804,84 771 1,8% 0,8%
Penos 43.216 46.673,69 28.955 30,2% 28,3%
Arandelas 333 272,86 186 0,2% 0,2%
Bobina 4.453 57.983,32 39.902 37,5% 39,1%
Bujía 26.406 40.929,40 28.254 26,4% 27,7%
Fusibles 88 454,77 313 0,3% 0,3%
Halógenas 88 181,91 125 0,1% 0,1%
Tornillo 80 346,76 239 0,2% 0,2%
Rodela 305 852,70 588 0,6% 0,6%
Total
154.768 102.151
En: COIMPSA S.A.
La participación de los productos como: abrazaderas, banda automotriz, tuercas y pernos es de
31,8% de costo de ventas y 34,7% de los ingresos generando una utilidad de $7.723,77
Tabla 5. 17 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2014
COIMPSA S.A.
Estado de Resultados Integral
Al 31 de Diciembre 2015
Ventas Netas 154.767,70
Costo de Ventas 102.150,89
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 52.616,80
Gastos de Administración 21.147,65
Gastos de Ventas 17.013,69
UTILIDAD (PÉRDIDA) OPERACIONAL 14.455,46
Gastos Financieros 2.805,73
Otros Ingresos
Otros Egresos
UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIÓN 15% 11.649,73
Participación Utilidades 15% 1.747,46
UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 22% 9.902,27
Impuesto a la Renta 22% 2.178,50
UTILIDAD (PERDIDA) NETA 7.723,77 En: COIMPSA S.A.
138
La participación de los productos como: abrazaderas, banda automotriz, tuercas y pernos es de 61%
de costo de ventas y 64% de los ingresos generando una utilidad de $33.858,20. Hay que recordar
que el precio tuvo un decremento del 2% y los costos variable por unidad aumento en un 2% por
las inversiones en la estrategias de producto, plazo y promoción de $3.000.
Tabla 5. 18 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2015
Productos Unidades
vendidas Ingresos
Costo de
ventas
Participación
ingresos
Participación
Costo de
ventas
Abrazaderas 740 5.395,49 3.714 2,0% 2,0%
Bandas Automotrices 6.713 12.565,39 8.628 4,6% 4,7%
Tuercas 17.932 7.029,34 2.012 2,6% 1,1%
Penos 141.147 149.389,98 96.460 54,6% 53,1%
Arandelas 333 267,41 190 0,1% 0,1%
Bobina 4.453 56.823,65 40.701 20,8% 22,4%
Bujía 26.406 40.110,81 28.820 14,7% 15,9%
Fusibles 88 445,68 319 0,2% 0,2%
Halógenas 88 178,27 128 0,1% 0,1%
Tornillo 80 339,83 243 0,1% 0,1%
Rodela 305 835,64 600 0,3% 0,3%
Total
273.381 181.813
En: COIMPSA S.A.
Tabla 5. 19 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2015
COIMPSA S.A.
Estado de Resultados Integral
Al 31 de Diciembre 2015
Ventas Netas 273.381,49
Costo de Ventas 181.813,04
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 91.568,45
Gastos de Administración 21.147,65
Gastos de Ventas 17.013,69
UTILIDAD (PÉRDIDA) OPERACIONAL 53.407,10
Gastos Financieros 2.338,92
Otros Ingresos -
Otros Egresos -
UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIÓN 15% 51.068,18
Participación Utilidades 15% 7.660,23
UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 25% 43.407,95
Impuesto a la Renta 22% 9.549,75
UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA 33.858,20 En: COIMPSA S.A.
Punto de Equilibrio
139
El punto de equilibrio es donde los ingresos es igual a los costos totales generados por la venta de
partes y repuestos automotrices que comercializa COIMPSA S.A, para aquello se analiza los
siguientes productos:
Tabla 5. 20 Punto de equilibrio en dólares de la empresa COIMPSA S.A.
Descripción Costo
Fijos Variables
Costos Directos
181.813,04
Subtotal Costos Directos - 181.813,04
Costos que representa desembolso Administración
Gastos Remuneraciones 19.481,20
Gastos de Oficina 100,00
Mantenimiento y Seguros 83,20
Gastos Limpieza 40,00
Gastos Servicios Básicos 265,92
Costo de Capacitación 100,00
Gasto Arriendo 810,00
Parcial que representa desembolso Administración 20.880,32
Costos que no representan desembolso -
Depreciaciones 267,33
Subtotal 267,33 -
Subtotal Administración 21.147,65 -
Costos que representa desembolso Ventas -
Gastos Remuneraciones 7.320,34
Gastos de Oficina 100,00
Gastos Logística (Incluye combustible) 1.460,00
Mantenimiento y Seguros 833,60
Gastos Limpieza 100,00
Gastos Servicios Básicos 265,92
Costo de Capacitación 100,00
Gastos Publicidad 1.940,00
Gastos Promoción 1.600,00
Gastos Arriendo 1.206,00
Parcial Costos que presentan Desembolso 14.925,86
Costos que no representan desembolso -
Depreciaciones 2.087,83
Parcial Costos que no representan Desembolso 2.087,83 -
Subtotal Ventas 17.013,69
Gastos Financieros 2.805,73 -
Total administración, Ventas y Financiero 40.967,07 181.813,04
Detalle Fijos Variables
2015 2015
Productos partes y repuestos automotrices - 181.813,04
140
Gastos Administrativos 21.147,65 -
Gastos Ventas 17.013,69 -
Gastos Financieros 2.338,92 -
Total 40.500,27 181.813,04
Ventas 273.381,49
PUNTO DE EQUILIBRIO (CF/(1-(CV/V))) 120.915,27
PUNTO DE EQUILIBRIO (CF/ (1-(CV/V))) 120.915,27
El punto de equilibrio en dólares es $120.915,27 en año 2015 por la comercialización de partes y
repuestos automotrices. Es decir representa el 44,22% en relación a las ventas totales.
Punto de Equilibrio en unidades
Tabla 5. 21 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A.
Unidades Abrazaderas Precio Ingreso Costo Fijo Costo Variable Costo Total
- - 0 681,63 - 681,63
100,00 7,29 729,12 681,63 5,018 1.183,47
200,00 7,29 1.458,24 681,63 5,018 1.685,31
300,00 7,29 2.187,36 681,63 5,018 2.187,15
400,00 7,29 2.916,48 681,63 5,018 2.688,99
500,00 7,29 3.645,60 681,63 5,018 3.190,83
600,00 7,29 4.374,72 681,63 5,018 3.692,67
700,00 7,29 5.103,84 681,63 5,018 4.194,51
Figura 5. 5 Punto de equilibrio
Punto de equilibrio en unidades abrazaderas es de 300 unidades aproximadamente
141
Punto de Equilibrio Banda Automotriz
Tabla 5. 22 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A.
Unidades Precio Ingreso Costo Fijo Costo Variable Costo Total
- - 0 2.393,77 0 2.393,77
500,00 1,87 935,90 2.393,77 1,285 3.036,37
1.000,00 1,87 1.871,80 2.393,77 1,285 3.678,97
2.000,00 1,87 3.743,60 2.393,77 1,285 4.964,17
3.000,00 1,87 5.615,40 2.393,77 1,285 6.249,37
4.000,00 1,87 7.487,20 2.393,77 1,285 7.534,57
5.000,00 1,87 9.359,00 2.393,77 1,285 8.819,77
6.000,00 1,87 11.230,80 2.393,77 1,285 10.104,97
Punto de equilibrio en unidades de banda automotriz es de 4.080 unidades aproximadamente
Tabla 5. 23 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A.
Unidades Precio Ingreso Costo Fijo Costo
Variable Costo Total
- - 0 2.021,34 0 2.021,34
2.000,00 0,39 784,00 2.021,34 0,112 2.245,74
4.000,00 0,39 1.568,00 2.021,34 0,112 2.470,14
6.000,00 0,39 2.352,00 2.021,34 0,112 2.694,54
8.000,00 0,39 3.136,00 2.021,34 0,112 2.918,94
10.000,00 0,39 3.920,00 2.021,34 0,112 3.143,34
12.000,00 0,39 4.704,00 2.021,34 0,112 3.367,74
14.000,00 0,39 5.488,00 2.021,34 0,112 3.592,14
El punto de equilibrio de las tuercas de acero esta entre las 7.224 unidades
Tabla 5. 24 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A.
142
Unidades Precio Ingreso Costo Fijo Costo Variable Costo Total
- - 0 33.635,99 0 33.635,99
40.000,00 1,06 42.336,00 33.635,99 0,683 60.971,99
50.000,00 1,06 52.920,00 33.635,99 0,683 67.805,99
60.000,00 1,06 63.504,00 33.635,99 0,683 74.639,99
70.000,00 1,06 74.088,00 33.635,99 0,683 81.473,99
80.000,00 1,06 84.672,00 33.635,99 0,683 88.307,99
90.000,00 1,06 95.256,00 33.635,99 0,683 95.141,99
100.000,00 1,06 105.840,00 33.635,99 0,683 101.975,99
Figura 5. 6 Punto de equilibrio en unidades
El punto de equilibrio de las tuercas de acero está entre las 89.696 unidades
5.4.1. Indicadores financieros
Eficiencia de la fuerza de ventas
Este indicador permite conocer el impacto de la publicidad y promoción en el cliente, de acuerdo al
nivel ventas.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =1.940 + 1.600 + 3.000
273.381,49 = 2,39%
143
Este indicador permite conocer que para el año 2015 la eficiencia es 2,39% frente a ventas de
273.381,49.
Indicadores de gestión de servicio
La gestión de servicio establece la relación de atención al cliente en partes y repuestos
automotrices.
𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 =𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝐶𝑂𝐼𝑀𝑃𝑆𝐴
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 100%
El cliente puede conseguir las mismas partes y repuestos automotrices ya sea genérico u originales
la única diferencia son los precios y calidad del servicio que se quiere implementar en los próximos
años la empresa COIMPSA S.A. para diferenciarse de la competencia
Razones de rendimiento
Mide la recuperación porcentual media de la COIMPSA S.A. en su actividad principal en términos
de utilidad con respecto a la operación. El índice debe ser superior al costo promedio ponderado de
las fuentes utilizadas para financiar el activo total.
Rentabilidad global = utilidad operativa / ventas
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 = 53.407,10
273.381,49= 19,53%
Rentabilidad sobre patrimonio = Utilidad neta / Patrimonio (ROE)
𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝑅𝑂𝐸 = 33.858,20
13.666,50= 2.47
Se refiere a la remuneración porcentual contable que la empresa brinda a su propietario por los
recursos propios arriesgados; la razón expuesta tiene que ser mayor a los resultados que obtendría
el accionista en otra inversión de similares condiciones (costo de oportunidad).
144
Rentabilidad sobre activos
𝑅𝑂𝐴 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑅𝑂𝐴 =33.858, 28
11.400 2.97
Consiste en el rendimiento que genera la compañía por cada unidad monetaria invertida en activos.
Mientras más alta mejor, se compara contra sí misma en el análisis horizontal y el promedio de la
industria.
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
145
6.1. Conclusiones
• Una de las herramientas básicas para este estudio es el análisis DOFA, porque permite que
tenemos, que somos y hacia dónde queremos ir.
• Las acciones y actividades de la empresa empíricas ayudo a desarrollar estrategias de
fijación de precios sobre los costos para competir en el mercado con la competencia
• Segmentar al mercado por autos matriculados y venta de repuestos por FOB, ayudó a definir
el porcentaje de crecimiento de las ventas hasta el año 2015 que llega aproximadamente
hasta el 5,81%
• Una de las fortalezas de COIMPSA S.A., es manejar la parte ferretera orientado al parque
automotriz pero se supo identificar que hay productos peros que deben ser reemplazado en el
tiempo por otros nuevos como aceites y lubricantes.
• Una debilidad y amenaza a la vez es lo poca participación en el mercado de apenas 1,15% en
referencia a partes y repuestos automotrices. Por aquello, se busca diversificar nueva cartera
de productos.
• Una de las herramientas aplicadas es orientarse a una filosofía empresarial basada en
alternativas únicas para responder a las necesidades de partes automotrices y complementos
con la línea ferretera de entrega al lugar donde se encuentra el cliente.
• Se ha desarrollado un plan de marketing mix basados en el producto, precio, plaza y
promoción que buscaran cumplir con los objetivos propuestos para 2015.
• Los indicadores financieros no son tan alentadores para los primeros años; pero se mejora a
largo plazo generando unas ganancias basados a la eficiencia de la utilización recursos
principalmente administrativos y ventas.
6.2. Recomendaciones
146
• El gerente debe estar convencido y dispuesto a cumplir con las estrategias planificados y
detalladas con su respectivo indicador. Debe estar en la capacidad de responder a trabajar en
equipo de trabajo con los empleados asignados.
• El gerente debe estar siempre alerta con las reacciones de los clientes, mercado, competencia
y proveedores para actuar inmediatamente con la estrategia de fijación de precios de acuerdo
al indicador que pasaría sí, reduzco el precio cual será mi margen de contribución o mejorar
los servicios de postventa.
• Se recomienda a la empresa que desarrolle estrategias de administración de inventario para
fijar el nivel promedio de inventario, los costos por pedir y mantener en las bodegas.
• La empresa debe realizar auditorías permanentes para actualizar los indicadores de
rendimiento y fomentar y control continuo de las actividades desempeñadas en las
operaciones diarias en la comercialización de partes y repuestos automotrices.
BIBLIOGRAFÍA
147
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hannel=(none)&ns_source=Direct&utm_campaign=Platform_Landing_Patiotuerca&utm_
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Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional (2a ed.). Bogotá: Ecoe Ediciones .
ANEXOS
149
Anexo A Localización de COIMPSA S.A.
Anexo B Encuesta
150
Anexo C Amortización de crédito
1.- ¿USTED POSEE VEHÍCULO Y/O MOTO?
1.1.- SI 1.2.- NO
2.- ¿QUE TIPO DE REPUESTOS AUTOMOTRICES SON LOS QUE USTED REQUIERE ?
1.1.- Genéricos 1.2.- Originales
2.7.- Otro Especifique
3.- LOS REPUESTOS QUE UD ADQUIERE. ¿ PARA QUE TIPO DE VEHÍCULO SON?
3.1.- Vehículos 3.2.- Camionetas 3.3.- Camiones
3.4.- Buses 3.5.- Motos 3.6.- Tricemotos
3.7.- Otro Especifique
4.- ¿CUÁLES SON LA MARCA DE REPUESTOS QUE ADQUIERE FRECUENTEMENTE?
4.1.- Chevrolet 4.2.- Hyundai 4.3.- Mazda
4.4.- Kía 4.5.- Toyota 4.6.- Nissan
4.7.- Volkswagen 4.8.- Daewoo 4.9.- Reanult
4.10.- Suzuki 4.11.- Volvo 4.12.- Hino
4.13.- Otro Especifique
5.-
5.1.- Motor 5.2.- Suspención 5.3.- Transmisión
5.3.- Frenos 5.4.- Electricidad 5.5.- Filtros y lubricantes
5.6.- Otro Especifique
6.- ¿CON QUÉ FRECUENCIA ADQUIERE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?
6.1.- Diario 6.2.- Semanal 6.3.- Mensual
6.4.- Semestral 6.5.- Anual 6.6.- Manteniento por Kilómetros Recorridos
6.7.- Otro Especifique
7.- ¿QUÉ VARIABLES CONSIDERA ANTES DE ADQUIRIR LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?
7.1.- Precio 7.2.- Calidad de Repuestos 7.3.- Descuentos
7.4.- Atención al cliente 7.5.- Puntualidad 7.6.- Stock en el inventario
7.7.- Servicios Autorizados 7.8.- Asesoria 7.9.- Post Venta
7.10.- Otro Especifique
8.- ¿LOS PRECIOS DE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO SON?
8.1.- Precio de Mercado 8.2.- Precio Alto 8.3.- Precio al Costo de Distribuidor
8.20.- Otro Especifique
9.- ¿DÓNDE ADQUIERE FRECUENTEMENTE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?
9.1.- Comercializadores de partes y repuestos automotrices 9.2.- Distribuidores Autorizados 9.3.- Mecámicas Automotrices
9.4.- Concesionarios 9.5.- Importadoras de partes automotrices
9.6.- Otro Especifique
10.- ¿CONOCE USTED LA EMPRESA COIMPSA QUE VENDE AL POR MAYOR Y MENOR LAS PARTES Y PIEZAS AUTOMOTRICES EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO?
10.1.- SI 10.2.- NO
11.- ¿CUÁLES SON LAS VARIABLES MAS IMPORTANTES QUE OFRECE COIMPSA AL ADQUIRIR PIEZAS Y PARTES DE REPUESTOS AUTOMOTRICES?
11.1.- Servicio Personalizado 11.2.- Precios al costo de Distribuidor 11.3.- Ubicación Geográfica
11.4.- Promociones y Descuentos 11.5.- Entrega a Domicilio 11.6 Stock en Inventario
11.7.- Otro Especifique
12.- ¿ESTÁ DISPUESTO A ADQUIRIR PARTES Y PIEZAS DE REPUESTOS AUTOMOTRICES EN COIMPSA, CON LOS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE GENERAN VALOR PARA USTED?
10.1.- SI 10.2.- NO
Especifique porqué
ENCUESTAS PARA DETERMINACIÓN LA FRECUENCIA DE COMPRA DE PARTES Y REPUESTOS DE VEHICULOS
Nota: Los datos proporcionados por el informante son extrictamente confidencial y serán utilizados unicamente con fines investigativos y académicos..
Buenos días (tardes) (noches), estamos realizando un estudio la venta y comercialización de partes y repuestos automotrices
. ¿Sería usted tan amable de contestarme unas preguntas? ¡Gracias!
¿PARA QUÉ PARTES DEL VEHÍCULO ADQUIERE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
151
Credito Mediano/Largo Plazo
Monto 20.000
Plazo 60
Gracia Total 0
Gracia Parcial 0
Interes Normal 0,15 0,0125 1,0125
Cuota 475,80
Periodo de Pago Mensual
PERIODO PRINCIPAL INTERÉS AMORTIZ. CUOTA
1 20.000,00 250,00 225,80 475,80
2 19.774,20 247,18 228,62 475,80
3 19.545,58 244,32 231,48 475,80
4 19.314,10 241,43 234,37 475,80
5 19.079,73 238,50 237,30 475,80
6 18.842,43 235,53 240,27 475,80
7 18.602,16 232,53 243,27 475,80
8 18.358,89 229,49 246,31 475,80
9 18.112,57 226,41 249,39 475,80
10 17.863,18 223,29 252,51 475,80
11 17.610,67 220,13 255,67 475,80
12 17.355,01 216,94 258,86 475,80
13 17.096,15 213,70 262,10 475,80
14 16.834,05 210,43 265,37 475,80
15 16.568,68 207,11 268,69 475,80
16 16.299,99 203,75 272,05 475,80
17 16.027,94 200,35 275,45 475,80
18 15.752,49 196,91 278,89 475,80
19 15.473,60 193,42 282,38 475,80
20 15.191,22 189,89 285,91 475,80
21 14.905,31 186,32 289,48 475,80
22 14.615,83 182,70 293,10 475,80
23 14.322,73 179,03 296,76 475,80
24 14.025,96 175,32 300,47 475,80
25 13.725,49 171,57 304,23 475,80
26 13.421,26 167,77 308,03 475,80
27 13.113,23 163,92 311,88 475,80
28 12.801,34 160,02 315,78 475,80
29 12.485,56 156,07 319,73 475,80
30 12.165,83 152,07 323,73 475,80
31 11.842,11 148,03 327,77 475,80
32 11.514,33 143,93 331,87 475,80
33 11.182,47 139,78 336,02 475,80
34 10.846,45 135,58 340,22 475,80
35 10.506,23 131,33 344,47 475,80
36 10.161,76 127,02 348,78 475,80
37 9.812,98 122,66 353,14 475,80
38 9.459,85 118,25 357,55 475,80
39 9.102,30 113,78 362,02 475,80
40 8.740,28 109,25 366,55 475,80
41 8.373,73 104,67 371,13 475,80
42 8.002,60 100,03 375,77 475,80
43 7.626,84 95,34 380,46 475,80
44 7.246,37 90,58 385,22 475,80
45 6.861,15 85,76 390,03 475,80
46 6.471,12 80,89 394,91 475,80
47 6.076,21 75,95 399,85 475,80
48 5.676,37 70,95 404,84 475,80
49 5.271,52 65,89 409,90 475,80
50 4.861,62 60,77 415,03 475,80
51 4.446,59 55,58 420,22 475,80
52 4.026,37 50,33 425,47 475,80
53 3.600,90 45,01 430,79 475,80
54 3.170,12 39,63 436,17 475,80
55 2.733,94 34,17 441,62 475,80
56 2.292,32 28,65 447,14 475,80
57 1.845,17 23,06 452,73 475,80
58 1.392,44 17,41 458,39 475,80
59 934,05 11,68 464,12 475,80
60 469,92 5,87 469,92 475,80
20.000,00 28.547,92
152
Anexo D Competencia
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial Representante legal Actividad económica
Número
de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural CEVALLOS MERO
MIGUEL SEGUNDO
FRENOS
PRECISOS
CEVALLOS MERO
MIGUEL
SEGUNDO
Vta de repuestos 34 6-feb-76 Quevedo 381 frente
gasolinera s. De chóferes
Natural ORTIZ ROBLES
LUIS DELFÍN
AUTO
ORVIELECTRIC
ORTIZ ROBLES
LUIS DELFÍN
Vta. de repuestos
eléctricos 96 18-ago-86
Quevedo km 1 1/2 609 y
Abraham Calazacon
Natural
PÉREZ JIMÉNEZ
JOSÉ PABLO
AUTO
REPUESTOS
PÉREZ
PÉREZ JIMÉNEZ
JOSÉ PABLO
Venta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
1051 4-oct-07 Quevedo s/n y Carlos Julio
Arosemena
Natural
ROSERO
HERNÁNDEZ JAIRO
NELSON ENRIQUE
COLMOTOS
ROSERO
HERNÁNDEZ
JAIRO NELSON
ENRIQUE
Vta al por mayor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores
1268 28-sep-09
Urb. Mutualista Benalcázar a
una cuadra del colegio
alemán
Natural CANDO BORBOR
EDWIN STALIN
COMERCIAL
AUTOMOTRIZ
MAZUKY
CANDO BORBOR
EDWIN STALIN Vta. De repuestos 1050 5-sep-07
Quevedo 924 y Juan León
Mera
Jurídica
CONAUTO
COMPAÑÍA
ANÓNIMA
AUTOMOTRIZ
CONAUTO C.A.
CONAUTO
KONANZ
SERRANO RENE
ROBERTO
Vta. Lubricantes y
otros 155 14-jun-90 Chone km 3 1/2
Jurídica
DISTRIBUIDORA
MUÑOZ
VELÁSQUEZ CÍA.
LTDA.
MUÑOZ
PAUCARIMA
LUCIA ANGÉLICA
Vta de toda clase de
llantas 48 11-abr-79
La paz y la y del indio
colorado frente bco del
pichincha
Jurídica ECUACCESORIOS
S.A
ECUACCESORIO
S S.A
GUAMAN
SÁNCHEZ
EZEQUIEL
PORFIRIO
Vta. Al por mayor y
menor de accesorios,
partes y piezas de
vehículos
1293 14-may-10 Quito km 1 y río yamboya,
en gasolinera primax
Natural GRANDES ROBAYO
WILSON ERNESTO
IMPORTADORA
EL PALACIO
DEL
ACCESORIO
GRANDES
ROBAYO WILSON
ERNESTO
Vta de accesorios de
carros 92 15-may-86
Quevedo km 1 y juan pio
Montufar sector parque la
madre casa 3 pisos azul
153
IMPORPALAC
CIA. LTDA.
Jurídica
EMPRESA
PROVEEDORA DE
MOTORES
EMPROMOTOR
COMPAÑÍA
LIMITADA
DUEÑAS CEDEÑO
JOSE ELENIO
Vta, de vehículos,
repuestos 780 6-ene-06
Chone # 200 coop. Las
palmas y Pedro Vicente
Maldonado
Jurídica EMPROSERVIS CIA.
LTDA.
DUEÑAS CEDEÑO
JOSÉ ELENIO
Venta al por mayor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
884 15-jun-06
Chone # 200 coop. Las
palmas y Pedro Vicente
Maldonado
Natural ESQUIVEL AISPUR
OSCAR OSWALDO
ELECTRO
FAROS AMBATO
ESQUIVEL
AISPUR OSCAR
OSWALDO
Venta de repuestos 1106 25-ene-08 Los colonos y Bermeo tras el
terminal terrestre
Personería Nombre o razón social Nombre comercial Representante
legal Actividad económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural ISAZA RODRÍGUEZ
HÉCTOR JULIO
RADIADORES
FANARRAD
ISAZA
RODRÍGUEZ
HÉCTOR
JULIO
Reparación de vehículos
automotores. 1188 14-jul-08
Quevedo 136 y Pedro
Vicente Maldonado
Natural GARATE ANDRADE
WALTER EFRAIN GARATE DIESEL
GARATE
ANDRADE
WALTER
EFRAÍN
Vta, de repuestos 234 29-oct-93 Quevedo km 3
Natural
CEVALLOS
SOTOMAYOR
WASHINGTON
REPUESTOS
IMAUCE
CEVALLOS
SOTOMAYOR
WASHINGTO
N
Vta. De accesorios y
piezas de vehículos 883 14-jun-06
Quevedo km 1 1/2
diagonal al puente de la
PEPSI
Natural RIOFRIO CALLE
ZOILA AMADA
IMPORTADORA
AMADA RIOFRIO
RIOFRIO
CALLE ZOILA
AMADA
Vta. De llantas para
vehículos 151 1-may-90 Quevedo km 1 1/2
Jurídica IMPORTADORA
CERÓN S.A.
CERÓN
LÓPEZ
Vta. De repuestos
automotrices 1020 16-ago-07 San Antonio 1 y Rábida
154
SEGUNDO
FRANCISCO
Natural
PALLO PALLO
SEGUNDO
FRANKLIN
JAPAN AUTO
PALLO
PALLO
SEGUNDO
FRANKLIN
Vta. Repuestos
automotriz 463 1-ene-02
Quevedo km 1 1/2 y Juan
Montalvo margen
izquierdo sector la PEPSI
Natural
RENGIFO AYALA
JESSICA
ALEXANDRA
AUTOMOTRIZ
JAPAN AUTO
RENGIFO
AYALA
JESSICA
ALEXANDRA
Vta de repuestos de
autos 710 17-ago-05
Quevedo 727 y juan
benigno vela
Natural RUBIO MOLINA
NESTOR AUGUSTO MITSUPART´S
HERRERA
CALAHORRA
NO SONIA
FERNANDA
Vta. Repuestos de carro 272 1-jun-94
Quevedo km 1 1/2
margen derecho en la
parada de la PEPSI
Natural MACÍAS CARREÑO
DENNER ANTONIO
LA CASA DEL
RETENEDOR
S.C.C.
MACIAS
CARREÑO
DENNER
ANTONIO
Repuestos de carros 158 6-sep-90
Quevedo # 120 junto a
gasolinera móvil y del
indio colorado
Natural ENDARA HITHER
OSWALDO
LAVADORA Y
LUBRICADORA
ENDARA
ENDARA
HITHER
OSWALDO
Venta de repuestos y
lubricantes 52 3-oct-79
Quevedo redondel de la
virgen
Natural SEGUNDO RAMIRO
RIVERA ANGULO LLANTAMATIK
SEGUNDO
RAMIRO
RIVERA
ANGULO
Mantenimiento de
vehículos automotores 1204 7-ago-08
Quito # 32 y rio lelia,
frente autolandia
Natural JAYA PIEDRA
EFREN HONORATO
LLANTAS Y
LLANTAS E J
JAYA PIEDRA
EFREN
HONORATO
Vta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
448 27-mar-01 Quevedo km 1 # 834
ma0rgen derecho
155
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representant
e legal Actividad económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural SALTOS GARCÍA
JAIME SEGUNDO LUBRIDASA
SALTOS
GARCÍA
JAIME
SEGUNDO
Lavado y lubricadora
de carros 248 24-nov-93
Quito y rio Toachi
129
Jurídica LUBRITECNIC
CIA. LTDA.
LUBRITECNIC
CIA. LTDA.
SARANGO
LUNA
MARCO
ADARLICIO
Venta al por mayor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
1033 4-sep-07
Quevedo km 4 1/2
baypass Quito
Quevedo ( el
cooperativismo(
Natural
GUZMÁN
ORDOÑEZ PABLO
HERNÁN
LUJO CAR
GUZMÁN
ORDONEZ
PABLO
HERNÁN
Vta .de accesorios de
carros 284 9-sep-94
Quevedo km 1 1/2 y
Juan Montalvo y
sector la PEPSI
Natural
LOZADA VACA
OLGUER
ROBINSON
MAINPRO
LOZADA
VACA
OLGUER
ROBINSON
Vta. De accesorios,
partes y piezas de
vehículos
681 10-jun-05
Esmeraldas 917 y
Holger Polanco frente
a edinca
Natural
CÁRDENAS
SARMIENTO ANA
LUISA
MANTENIMIEN
TO YAMAHA
CÁRDENAS
SARMIENTO
ANA LUISA
Vta. De accesorios de
motos 47 14-mar-79
Alianza para el
progreso calle atacazo
201 y Cotopaxi
Natural
MAYORGA PEÑA
FABRICIO
ALEXANDER
TECNI
EXPRESS
MAPESA
MAYORGA
PEÑA
FABRICIO
ALEXANDE
R
Vta. Accesorios y
partes de vehículos 769 29-nov-05
Quevedo km 1 y
Abraham Calazacon
margen derecho
Natural
RAMÍREZ
OBANDO
MÁXIMO
EDUARDO
MULTILLANTA
RAMÍREZ
RAMÍREZ
OBANDO
MÁXIMO
EDUARDO
Venta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
1052 4-oct-07 Quevedo km 3 1/2
Natural MULTIPARTES J
& M
VEGA ORTEGA
JAIRO
RODRIGO
VEGA
ORTEGA
JAIRO
RODRIGO
Vta. De tornillos y
afines 477 5-jun-02
Quevedo km 1 1/2
no. 918 margen
derecho
156
Jurídica
PROVEEDORES
INDUSTRIALES
S.C.C.
BRAVO
AGUILAR
ILIANA
VERÓNICA
Venta al por mayor de
maquinaria y equipo
agropecuario, incluso
partes y piezas.
1167 31-may-08 Ciudad nueva calle
Ernesto Noboa
Natural PALMA HERRERA
EDY FRANCISCO
REPUESTOS
AMERICANOS
PALMA
HERRERA
EDY
FRANCISCO
Vta. Accesorios,
partes y piensas de
vehículos
619 15-mar-05
Quevedo km 4 1/2
margen derecho
edificio de 4 pisos
vidrios azules
Natural
GARCES
AGUILAR MARIO
NAPOLEÓN
REPUESTOS
GARCES
GARCES
AGUILAR
MARIO
NAPOLEÓN
Vta de repuestos de
autos 94 18-jul-86
Quevedo km 1 # 611
y Abrahán Calazacon
157
Competencia
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representante
legal Actividad económica
Número
de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural CEVALLOS MERO
MIGUEL SEGUNDO
FRENOS
PRECISOS
CEVALLOS MERO
MIGUEL
SEGUNDO
Vta de repuestos 34 6-feb-76 Quevedo 381 frente
gasolinera s. De chóferes
Natural ORTIZ ROBLES
LUIS DELFÍN
AUTO
ORVIELECTRIC
ORTIZ ROBLES
LUIS DELFÍN
Vta. de repuestos
eléctricos 96 18-ago-86
Quevedo km 1 1/2 609 y
Abraham Calazacon
Natural
PÉREZ JIMÉNEZ
JOSÉ PABLO
AUTO
REPUESTOS
PÉREZ
PÉREZ JIMÉNEZ
JOSÉ PABLO
Venta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
1051 4-oct-07 Quevedo s/n y Carlos Julio
Arosemena
Natural
ROSERO
HERNÁNDEZ
JAIRO NELSON
ENRIQUE
COLMOTOS
ROSERO
HERNÁNDEZ
JAIRO NELSON
ENRIQUE
Vta al por mayor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores
1268 28-sep-09
Urb. Mutualista Benalcázar a
una cuadra del colegio
alemán
Natural CANDO BORBOR
EDWIN STALIN
COMERCIAL
AUTOMOTRIZ
MAZUKY
CANDO BORBOR
EDWIN STALIN Vta. De repuestos 1050 5-sep-07
Quevedo 924 y Juan León
Mera
Jurídica
CONAUTO
COMPAÑÍA
ANÓNIMA
AUTOMOTRIZ
CONAUTO C.A.
CONAUTO
KONANZ
SERRANO RENE
ROBERTO
Vta. Lubricantes y
otros 155 14-jun-90 Chone km 3 1/2
Jurídica
DISTRIBUIDORA
MUÑOZ
VELÁSQUEZ CÍA.
LTDA.
MUÑOZ
PAUCARIMA
LUCIA
ANGÉLICA
Vta de toda clase de
llantas 48 11-abr-79
La paz y la y del indio
colorado frente bco del
pichincha
Jurídica ECUACCESORIOS
S.A
ECUACCESORIO
S S.A
GUAMAN
SÁNCHEZ
EZEQUIEL
PORFIRIO
Vta. Al por mayor y
menor de accesorios,
partes y piezas de
vehículos
1293 14-may-10 Quito km 1 y río yamboya,
en gasolinera primax
Natural
GRANDES
ROBAYO WILSON
ERNESTO
IMPORTADORA
EL PALACIO
DEL
ACCESORIO
GRANDES
ROBAYO WILSON
ERNESTO
Vta de accesorios de
carros 92 15-may-86
Quevedo km 1 y juan pio
Montufar sector parque la
madre casa 3 pisos azul
158
IMPORPALAC
CIA. LTDA.
Jurídica
EMPRESA
PROVEEDORA DE
MOTORES
EMPROMOTOR
COMPAÑIA
LIMITADA
DUEÑAS CEDEÑO
JOSÉ ELENIO
Vta, de vehículos,
repuestos 780 6-ene-06
Chone # 200 coop. Las
palmas y Pedro Vicente
Maldonado
Jurídica EMPROSERVIS
CIA. LTDA.
DUEÑAS CEDEÑO
JOSÉ ELENIO
Venta al por mayor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
884 15-jun-06
Chone # 200 coop. Las
palmas y Pedro Vicente
Maldonado
Natural ESQUIVEL AISPUR
OSCAR OSWALDO
ELECTRO
FAROS
AMBATO
ESQUIVEL
AISPUR OSCAR
OSWALDO
Venta de repuestos 1106 25-ene-08 Los colonos y Bermeo tras el
terminal terrestre
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representante
legal Actividad económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural ISAZA RODRÍGUEZ
HECTOR JULIO
RADIADORES
FANARRAD
ISAZA
RODRÍGUEZ
HÉCTOR
JULIO
Reparación de vehículos
automotores. 1188 14-jul-08
Quevedo 136 y Pedro
Vicente Maldonado
Natural GARATE ANDRADE
WALTER EFRAIN GARATE DIESEL
GARATE
ANDRADE
WALTER
EFRAIN
Vta, de repuestos 234 29-oct-93 Quevedo km 3
Natural
CEVALLOS
SOTOMAYOR
WASHINGTON
REPUESTOS
IMAUCE
CEVALLOS
SOTOMAYOR
WASHINGTO
N
Vta. De accesorios y
piezas de vehículos 883 14-jun-06
Quevedo km 1 1/2
diagonal al puente de la
PEPSI
Natural RIOFRIO CALLE
ZOILA AMADA
IMPORTADORA
AMADA
RIOFRIO
RIOFRIO
CALLE
ZOILA
AMADA
Vta. De llantas para
vehículos 151 1-may-90 Quevedo km 1 1/2
Jurídica IMPORTADORA
CERÓN S.A.
CERÓN
LÓPEZ
SEGUNDO
FRANCISCO
Vta. De repuestos
automotrices 1020 16-ago-07 San Antonio 1 y Rábida
159
Natural
PALLO PALLO
SEGUNDO
FRANKLIN
JAPAN AUTO
PALLO
PALLO
SEGUNDO
FRANKLIN
Vta. Repuestos
automotriz 463 1-ene-02
Quevedo km 1 1/2 y
Juan Montalvo margen
izquierdo sector la
PEPSI
Natural
RENGIFO AYALA
JESSICA
ALEXANDRA
AUTOMOTRIZ
JAPAN AUTO
RENGIFO
AYALA
JESSICA
ALEXANDRA
Vta de repuestos de
autos 710 17-ago-05
Quevedo 727 y juan
benigno vela
Natural RUBIO MOLINA
NÉSTOR AUGUSTO MITSUPART´S
HERRERA
CALAHORRA
NO SONIA
FERNANDA
Vta. Repuestos de carro 272 1-jun-94
Quevedo km 1 1/2
margen derecho en la
parada de la PEPSI
Natural MACIAS CARREÑO
DENNER ANTONIO
LA CASA DEL
RETENEDOR
S.C.C.
MACIAS
CARREÑO
DENNER
ANTONIO
Repuestos de carros 158 6-sep-90
Quevedo # 120 junto a
gasolinera móvil y del
indio colorado
Natural ENDARA HITHER
OSWALDO
LAVADORA Y
LUBRICADORA
ENDARA
ENDARA
HITHER
OSWALDO
Venta de repuestos y
lubricantes 52 3-oct-79
Quevedo redondel de la
virgen
Natural SEGUNDO RAMIRO
RIVERA ANGULO LLANTAMATIK
SEGUNDO
RAMIRO
RIVERA
ANGULO
Mantenimiento de
vehículos automotores 1204 7-ago-08
Quito # 32 y rio lelia,
frente autolandia
Natural JAYA PIEDRA
EFREN HONORATO
LLANTAS Y
LLANTAS E J
JAYA
PIEDRA
EFREN
HONORATO
Vta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
448 27-mar-01 Quevedo km 1 # 834
ma0rgen derecho
160
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representante
legal Actividad económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural SALTOS GARCIA
JAIME SEGUNDO LUBRIDASA
SALTOS
GARCIA
JAIME
SEGUNDO
Lavado y lubricadora de
carros 248 24-nov-93 Quito y rio Toachi 129
Jurídica LUBRITECNIC CIA.
LTDA.
LUBRITECNIC
CIA. LTDA.
SARANGO
LUNA
MARCO
ADARLICIO
Venta al por mayor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
1033 4-sep-07
Quevedo km 4 1/2
baypass Quito Quevedo
( el cooperativismo(
Natural
GUZMAN
ORDONEZ PABLO
HERNAN
LUJO CAR
GUZMAN
ORDONEZ
PABLO
HERNAN
Vta .de accesorios de
carros 284 9-sep-94
Quevedo km 1 1/2 y
Juan Montalvo y sector
la PEPSI
Natural
LOZADA VACA
OLGUER
ROBINSON
MAINPRO
LOZADA
VACA
OLGUER
ROBINSON
Vta. De accesorios,
partes y piezas de
vehículos
681 10-jun-05
Esmeraldas 917 y
Holger Polanco frente a
edinca
Natural
CARDENAS
SARMIENTO ANA
LUISA
MANTENIMIENT
O YAMAHA
CARDENAS
SARMIENTO
ANA LUISA
Vta. De accesorios de
motos 47 14-mar-79
Alianza para el progreso
calle atacazo 201 y
Cotopaxi
Natural
MAYORGA PEÑA
FABRICIO
ALEXANDER
TECNI EXPRESS
MAPESA
MAYORGA
PEÑA
FABRICIO
ALEXANDER
Vta. Accesorios y
partes de vehículos 769 29-nov-05
Quevedo km 1 y
Abraham Calazacon
margen derecho
Natural
RAMÍREZ OBANDO
MÁXIMO
EDUARDO
MULTILLANTA
RAMIREZ
RAMÍREZ
OBANDO
MÁXIMO
EDUARDO
Venta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
1052 4-oct-07 Quevedo km 3 1/2
Natural MULTIPARTES J &
M
VEGA ORTEGA
JAIRO RODRIGO
VEGA
ORTEGA
JAIRO
RODRIGO
Vta. De tornillos y
afines 477 5-jun-02
Quevedo km 1 1/2 no.
918 margen derecho
Jurídica
PROVEEDORES
INDUSTRIALES
S.C.C.
BRAVO
AGUILAR
ILIANA
VERÓNICA
Venta al por mayor de
maquinaria y equipo
agropecuario, incluso
partes y piezas.
1167 31-may-08 Ciudad nueva calle
Ernesto Noboa
Natural PALMA HERRERA REPUESTOS PALMA Vta. Accesorios, partes 619 15-mar-05 Quevedo km 4 1/2
161
EDY FRANCISCO AMERICANOS HERRERA
EDY
FRANCISCO
y piensas de vehículos margen derecho edificio
de 4 pisos vidrios azules
Natural GARCES AGUILAR
MARIO NAPOLEÓN
REPUESTOS
GARCES
GARCES
AGUILAR
MARIO
NAPOLEÓN
Vta de repuestos de
autos 94 18-jul-86
Quevedo km 1 # 611 y
Abrahán Calazacon
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representant
e legal Actividad económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural ÁLVAREZ REYES
JORGE DANIEL
REPUESTOS
IMPERIAL
ÁLVAREZ
REYES
JORGE
DANIEL
Vta de repuestos 811 2-mar-06
Quevedo km 1 1/2
junto a importadora
andina margen
izquierdo
Natural XU NAIWEI REPUESTOS
IZUMI
XU NAIWEI
VICENTE
Venta al por mayor y
menor de
motocicletas.
413 29-mar-00 Quevedo km. 1,5 y
juan León mera
Natural
PORRAS GARZÓN
FRANCISCO
HUMBERTO
RODA DIESEL
PORRAS
GARZÓN
FRANCISCO
HUMBERTO
Vta. De accesorios de
vehículos 1065 22-oct-07
Quevedo km 4 1/2 #
814 bu pass Quevedo
quito coop. 15 de
septiembre margen
derecho
Natural
NARVÁEZ LOZA
JORGE
HUMBERTO
SERVICIO
ELÉCTRICO
JAVIER
NARVÁEZ
LOZA
JORGE
HUMBERTO
Venta de accesorios
para vehículos 554 28-may-04
Abraham Calazacon
no. 2510 y quito
Natural
PAUCAR
SUQUILLO
SANTOS
EDMUNDO
CENTRO
AUTOMOTRIZ
MULTICAR
PAUCAR
SUQUILLO
SANTOS
EDMUNDO
Taller automotriz 1105 23-ene-08
Quevedo km 1 sector
la virgen- Manuelita
Sáenz
Natural CABEZAS PÁEZ
MARCO BOLÍVAR
SERVIELECTRI
C JOSMAR
CABEZAS
PÁEZ
MARCO
BOLÍVAR
Reparación de
vehículos
automotores.
232 26-oct-93 Chone #627 y rio
chila km 11/2
162
Jurídica
SUMINISTROS
ELÉCTRICOS
RODELECTRIC
CIA.LTDA
RODRÍGUEZ
VÉLEZ
JUAN
PABLO
Vta. De material
eléctrico 953 18-dic-06
Esmeraldas y río
Pastaza
Natural ACUÑA RAUL
SUPER
CAUCHO
TOYO
ACUÑA
RAÚL
Vta. Cauchos
automotriz 377 6-ene-00
Coop. Santa marta av.
Quevedo 1143 y
Manuel Borrero
Jurídica
SERVICIOS Y
REPUESTOS DE
MAQUINARIA
AGRÍCOLA Y
CAMINERA
SYREMAC
CIA.LTDA.
SYREMAC
CIA.LTDA.
IZA
GUALLICHI
CO JOSÉ
LUIS
Venta al por menor de
accesorios, partes y
piezas de tractores
520 12-ago-03
Quevedo km 2
entrando por la puerto
ila (urb.moreira)
diagonal a tecnicentro
eguiguren
Natural
SELLAN
CARDENAS
JENNY
ELIZABETH
TALLER DE
MOTOS
SELLAN
SELLAN
JURADO
RICARDO
Vta. Al por mayor y
menor de repuestos de
moto
125 6-may-88 Chone a 50m. De la
"y" del colorado
Jurídica NATIONAL TIRE
EXPERTS S.A. TIRE EXPERTS
MALO
VERGARA
FEDERICO
ENRIQUE
Vta. De accesorios
para vehículos. 32 26-sep-75 Quevedo y puerto ila
Natural
ALCIVAR
CHÁVEZ DEBIHD
LUZ
TIDAG
ALCIVAR
CHÁVEZ
DEBIHD
LUZ
Vta. Al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores.
479 5-jun-02 Juan pio Montufar y
vía Quevedo
Natural
NAVARRETE
ZAMBRANO
ROQUE IDUARTE
TORNILLERIA
EL COLORADO
NAVARRET
E
ZAMBRANO
ROQUE
IDUARTE
Vta. Al por menor de
accesorios 1085 23-nov-07
Quevedo # 200 y
pedro Vicente
Maldonado
163
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representan
te legal
Actividad
económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural
RIVERA
DELGADO ITALO
BAYARDO
XAVIER
ELECTRICIDA
D-
AUTOMOTRIZ
RIVERA
DELGADO
ITALO
BAYARDO
Mantenimiento
eléctrico automotriz 1202 30-jul-08
Urbanización
Moreira av. Puerto
Ila s/n y Teodoro
Wolf
Natural TAPIA TAPIA
EFREN ROSENDO
FOMECAR
ACCESORIOS
TAPIA
TAPIA
EFREN
ROSENDO
Fabricación de partes
y accesorios
automotriz
584 28-dic-04
Cooperativa 17 de
diciembre av.
Quevedo s/n y av. A
Enríquez
Natural PINCAY VERA
JUAN CARLOS
AUTOREPUES
TOS EL CHINO
PINCAY
VERA JUAN
CARLOS
Venta al por menor
de accesorios, partes
y piezas de vehículos
automotores
1316 21-ene.-11 Quevedo # 202 int.
Juan Montalvo
Natural
MENA ANDINO
DOLORES
ENRIQUETA
ARTEMAN
MENA
ANDINO
DOLORES
ENRIQUET
A
Reparación de
vehículos. 1318 2-feb.-11
Quevedo s/n lote # 19
int. Margen izquierdo
frente al parque de la
madre
Natural
VARGAS
GUAITARA
ROQUE SAÚL
SERVICIO DE
TORNO Y
SOLDADURA
SAÚL
VARGAS
GUAITARA
ROQUE
SAÚL
Reparación de
vehículos
automotores.
1328 25-feb.-11
Vía Quevedo calle
juan pio Montufar
pasaje 2 sector
Natural
BURNEO
NOGUERA JOSÉ
LUIS
AUTOMUNDO
JLB
BURNEO
NOGUERA
JOSE LUIS
Vta. Al por menor de
accesorios, partes y
piezas de vehículos
automotores
1319 9-feb.-11 Quevedo km. 2 frente
a pollos stav
Natural
VIDAL TORRES
ARNOLDO
SALVADOR
REPUESTOS
GARCES
VIDAL
TORRES
ARNOLDO
SALVADOR
Vta. Al por menor de
accesorios partes y
pizas de vehículos
1338 11-abr.-11
Esmeraldas lote 13 y
Cando Zambrano
Refe Junto a
Maimpro
Natural ESPIN ESPINOZA
JORGE ENRIQUE
TALLERES
AMERICAN
ESPIN
ESPINOZA
JORGE
ENRIQUE
Reparación de
vehículos 1197 21-jul.-08
By pass Quevedo -
Chone y vía Quevedo
164
Jurídica DUEÑAS CORP
CIA LTADA
DUEÑAS
CORP
DUEÑAS
GUTIÉRREZ
DIEGO
FERNANDO
Venta al x menor de
accesorios de
vehículo
1369 9-ago.-11 Vía Quevedo km 2 y
puerto Ila
Natural
ORELLANA
RAMÍREZ
MANRIQUE DEL
JESUS
APEX ATV
RANCING
Venta de accesorios
por menor de motos 1382 20-sep.-11
Quevedo 21/2 lote 2
intersección margen
derecho ubs.
Castelon Eferencia
junto aga (Siexpal)
Natural
CASA DEL
RESORTE
VANDERBILT
RODRIGUEZ
ALBAN
RICARDOGUIL
LERMO
Venta de repuestos de
carro 1427 30-ene.-12
Chone 211 y Pedro
Vicente Maldonado
Natural PAZ ÁLVAREZ
JENNY MARIZOL
CALZADO
RUNWAY
Venta al por menor
de accesorios de
vehículos
1450 4-abr.-12
Quito s/n y Rio
Yamboya referencia
frente al hotel el
Toachi
Personería Nombre o razón
social
Nombre
comercial
Representant
e legal Actividad económica
Número de
registro
Fecha de
afiliación Dirección
Natural
MASAPANTA
OÑA LUIS
ALFONSO
MOTORES
DIESEL
MASAPANTA
Reparación de
vehículos automotores 1493 1-ago.-12
Esmeraldas # 17
Cando Zambrano
frente a ferretería el
terminal
Natural VEGA GUZMAN
IVÁN ROBERTO
IMPORTADOR
A I. VEGA
Venta al x menor de
accesorios de
vehículos
1507 07/09/2012
Quevedo y Juan
Benigno Vela junto a
amada Riofrio
Natural
MERINO
ANCHUNDIA
MIGUEL ÁNGEL
AUTOIMPORT
M&C
Venta de repuestos
automotrices 1515 08/10/2012
Quevedo 934 y Juan
Cortez frente a lujo
car
Natural
AGUIRRE
VILLAVICENCIO
IVAN EDUARDO
LA CASA DEL
FARO
AGUIRRE
VILLAVICE
NCIO IVAN
Venta de partes de
accesorio de carros 1530 23/11/2012
Esmeraldas 237 y
Guayaquil
165
EDUARDO
Natural
ANCHUNDIA
MEZA GISELA
VANESSA
ENERGY CARS
ANCHUNDI
A MEZA
GISELA
VANESSA
Venta por menor de
accesorios partes y
piezas de vehículos
1532 04/12/2012
Quevedo km. 1 1/2 #
924 y Jacinto Jaya
frente a repuestos el
chino
Natural
FERNÁNDEZ
LLIGUIN ROMEL
DAVID
REPUESTOS
ELECTRICOS
KENNEDY 2
FERNÁNDE
Z LLIGUIN
ROMEL
DAVID
Venta de accesorios
partes y piezas de
vehículos automotores
1539 28/12/2012 Quevedo km. 1 1/2 y
av. Juan Montalvo
Natural
OLALLAESPINOS
A FANNY
ALEXANDRA
MULTIFRENOS
OLALLA
ESPINOSA
FANNY
ALEXANDR
A
Venta al por mayor y
menor de accesorios y
partes
1544 06/02/2013
Av. La Lorena lote 16
a dos cuadras de la
inglesia de los
mormones
Natural MENDOZA VERA
ROXANA ESTHER
IMPORTADOR
A DE
REPUESTOS
MENDOZA
VERA
ROXANA
ESTHER
Venta al por menor de
accesorios, piezas y
partes de vehículos
automotores
1551 07/03/2013
Av. Quevedo s/n int.
Juan Pablo Pio
Montufar ref. Coop.
Santa Martha
Natural
SOLORZANO
ZAMBRANO
WALTER ELIAS
AUTOREPUEST
OS SOLCAR
SOLORZAN
O
ZAMBRANO
WALTER
ELIAS
Venta por menor y
mayor de repuestos de
auto
1578 15/07/2013
Av. Quevedo lote # 20
int. Av. Jacinto Cortez
j
Jhayya; junto a
farmacia sana coop.
17 de diciembre
Natural NIETO MARTÍNEZ
BLANCA RAQUEL
AUTO
REPUESTOS
SANTO
DOMINGO
NIETO
MARTINEZ
BLANCA
RAQUEL
Venta por menor de
repuestos de vehículo 1579 12/07/2013
Av. Quevedo lote 21
av. Jacinto Cortez
Jhayya
Jurídica
IMPOR EXPORT
AROMOTOR CIA.
LTDA.
AROMOTOR
BRAVO
RIOFRIO
ITALO
ANTONIO
Venta de piezas de
vehículos 1594 18/09/2013
Av. Esmeraldas 25 y
rio Tipunte
166